‫جامعة دمياط‬

‫كلية التجارة‬

‫قسم إدارة األعمال‬

‫أكاديم ‪2024-2023‬م‬
‫ي‬ ‫ماجستي‬
‫ر‬ ‫تمهيدي‬

‫بحث عن ‪:‬‬

‫القيادة اإلجيابية‬

‫‪Positive leadership‬‬

‫يقدم هذا البحث كمتطلب ملادة دراسات متقدمة فى التنظيم‬

‫حتت إشراف ‪ /‬أ‪.‬م‪.‬د ‪ /‬مها مصباح شبانه‬

‫مقدم من الباحث ‪ /‬خالد أمحد عبداحلميد السخيلي‬

 ‫فهرس ‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫م‬

‫‪5-3‬‬ ‫المقدمة‬ ‫‪1‬‬
‫االطار النظري‬ ‫‪2‬‬
‫‪9-5‬‬ ‫مفهوم القيادة االيجابية‬ ‫‪1.2‬‬
‫‪12-9‬‬ ‫ابعاد وممارسات القيادة اإليجابية‬ ‫‪2.2‬‬
‫‪13-12‬‬ ‫تطور القيادة االيجابية‬ ‫‪3.2‬‬
‫‪19-14‬‬ ‫المالحق‬ ‫‪3‬‬
‫‪20‬‬ ‫المصادر‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬

‫مع تكيف المنظمات وتطورها بمعدالت متسارعة باستمرار ‪ ،‬ر ن‬

‫يتعي عىل القادة مواجهة مطالب ال يمكن التنبؤ بها‬
‫وغالبا ما تكون متضاربة (‪ 2002 ، berk ;Katz and Kahn، 1978‬؛ ‪ .)1995 ، van de ven& paul‬ال تتحدى‬
‫تختي أيضا القدرة عىل التكيف والمرونة‬
‫الت يمتلكها القائد فحسب ‪ ،‬بل ر‬ ‫المطالب المتنوعة اتساع المعرفة والمهارات ي‬
‫ن‬
‫الت يجب عليهم القيام‬
‫يف إحساسه بالذات ‪ ،‬وكيف يتصور القادة أنفسهم فيما يتعلق باألدوار االجتماعية المتعددة ي‬
‫إيجاب عىل األتباع‬
‫ري‬ ‫والتأثي بشكل‬
‫ر‬ ‫بها (‪ .)2000 ، mahony ;Kelly، 1955‬نحن نؤكد أنه لتلبية المطالب التنظيمية‬
‫الذاب للقائد معقدا للغاية (‪,Bieri, Atkins, Briar, Leaman, Miller, and Tripodi‬‬
‫ي‬ ‫‪ ،‬يجب أن يكون البناء‬
‫‪ )Linville, 1987, Woolfolk, Gara, Allen, and Beaver, 2004 ;1966‬ومشبعة بمجموعة من السمات‬
‫والتأثيات واألهداف والقيم ونقاط القوة ن يف الشخصية (‪;Peterson and Seligman, 2004‬‬
‫ر‬ ‫اإليجابية والحاالت‬
‫عي نطاق واسع من األدوار‪ .‬ومع ذلك‬
‫الت توفر الموارد الشخصية لتسهيل الفعالية ر‬
‫‪ )Snyder and Lopez, 2002‬ي‬
‫‪ ،‬لفهم كيفية ترجمة التعقيد الذاب اإليجاب إىل قيادة فعالة ‪ ،‬يلزم فهم أعمق ن‬
‫للبت الذاتية للقادة يؤكد عىل شكل‬ ‫ري‬ ‫ي‬
‫الذاب‪.‬‬
‫ي‬ ‫ومحتوى البناء‬

‫ر‬
‫األكي دراسة واألقل‬ ‫الت حاول الباحثون فهمها أو تعريفها‪ .‬القيادة اليوم ي‬
‫ه الموضوع‬ ‫ه أحد المصطلحات ي‬
‫القيادة ي‬
‫فهما ‪ ،‬ألننا نفيض أنها ظاهرة حياة معقدة وغامضة (‪ .)2014 ، saleh‬منذ بداية القرن ‪ ، 20‬تم إعادة تعريف القيادة‬
‫الت أعادت تعريف القيادة عىل أساس وجهات النظر النظرية‬ ‫باستمرار‪ .‬تم اقياح العديد من النظريات حول القيادة ي‬
‫إيجاب ‪ ،‬مدفوعا بالقيم الثقافية ‪،‬‬
‫ري‬ ‫والعشون ن يف صعود إنشاء توجه‬
‫ر‬ ‫الباحثي‪ .‬ر ن‬
‫يتمي القرن الواحد‬ ‫رن‬ ‫من قبل مختلف‬
‫الت تشكل جزءا من أسلوب‬ ‫وإلهام القوى العاملة للبحث عن رؤية مشيكة‪ .‬تتضمن بعض نظريات القيادة اإليجابية ي‬
‫يىل‪ :‬أصيلة (‪ )2003 ، george ;2005 ،grandr et al ;Avolio and Gardner, 2005‬؛‬
‫القيادة اإليجابية ما ي‬
‫التحويلية (‪ )1978 ، bernz ;1998 ،bass‬؛ الكاريزمية (‪ 2008 ، glien ;2012 ،hany‬؛ ‪،konger & kanongo‬‬
‫رن‬
‫التمكي (‪Arnold et ;2010 ,hakimi et al ;2011 ,alberesht & inderita ;Nel. et al., 2015‬‬ ‫‪)1994‬؛‬
‫‪ )1990 ، manz ;2000 ،konzak et al ;2000 ،al‬؛ (‪;2002 ,wrestle watson ;1977 ،1970 ،grenelv‬‬
‫‪ ,)Van Dierendonck, 2011‬القيادة التشاركية (‪ )Yukl, 2011‬وكذلك القيادة األخالقية والروحية (‪;Fry, 2003‬‬
‫‪ )Fairholm، 1997‬الذي يركز عىل نقاط القوة والتطورات ( ‪ .)2013 ، Yousef et al‬أكد ‪ arakawa‬و‬
‫للموظفي ورفاهيتهم وتساهم ن يف فعالية المنظمة‬
‫رن‬ ‫‪ )2007( greenberg‬أن القيادة اإليجابية قد تنبأت بأداء أعىل‬
‫أكي انخراطا وأن يحققوا نتائج‬ ‫موظفي ر‬
‫رن‬ ‫رن‬
‫والموظفي‪ .‬ال بد أن يكون لدى القادة الذين تبنوا أسلوبا إيجابيا للقيادة‬
‫النفس (‪Patrick and‬‬‫ي‬
‫رن‬
‫والتمكي‬ ‫أفضل ألن سلوك القيادة يؤثر عىل الثقة ن يف مكان العمل والمشاركة ن يف العمل‬
‫بي جميع القادة كما ذكر أعاله‬‫‪Sunil، 2019‬؛ ‪ .)de Klerk and Stander، 2014‬الخصائص األساسية الت رتيز ر ن‬
‫ي‬
‫ه أن تكون أصيلة ومتاحة وشفافة وتشعر بكمال اآلخرين (‪ .)2000 ، bnes‬القادة الحقيقيون ‪ ،‬يحاولون إبراز‬ ‫ي‬

‫‪3‬‬
‫تمكي الناس من تحمل المسؤولية عن أفعالهم ‪،‬‬ ‫رن‬ ‫أفضل ما ن يف الناس من خالل تطوير إمكانات اآلخرين ‪ ،‬من خالل‬
‫لتحسي األمور (‪ .)2016 ، george‬بناء عىل نظريات القيادة المذكورة ‪ ،‬بدأ الباحثون ن يف النظر ن يف علم‬
‫رن‬ ‫والعمل معا‬
‫كبي ن يف التحقيق ن يف نظريات القيادة اإليجابية‬
‫كبي عىل سلوك القائد‪ .‬كان هناك تقدم ر‬ ‫تأثي ر‬
‫اإليجاب الذي له ر‬
‫ري‬ ‫النفس‬
‫عشة الماضية أو نحو ذلك بحيث "فهم القيادة اإليجابية وعملية تطويرها وتنفيذها مستمر إىل‬ ‫نف السنوات الخمس ر‬
‫ي‬
‫اإليجاب الناشئة حديثا (‪;Zbierowski، 2016‬‬
‫ري‬ ‫كبي تحت البحث من قبل كل من القيادة ومجاالت علم النفس‬
‫حد ر‬
‫‪ .)2003 ،lothans‬القيادة اإليجابية ر ن‬
‫ممية‪ .‬يحتاج القائد إىل إطالق العنان لنقاط القوة والطاقة اإليجابية لبناء‬
‫رن‬
‫الموظفي نحو األداء الجيد ‪ ،‬وتعزيز فريقه من خالل االعياف بمساهمتهم‬ ‫الكفاءات بناء عىل نقاط القوة لدى‬
‫ن‬
‫العاطف (‪tombo‬‬ ‫إيجاب‪ .‬هناك صفتان أساسيتان يجب عىل القادة تنميتهما وهما اإليجابية والذكاء‬ ‫ووجود منظور‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫تأثي عىل الفرد والمنظمة‪.‬‬ ‫رن‬
‫الموظفي ويكون لها ر‬ ‫‪ .)2005 ،‬وهذا سيمكنهم من إبراز القوة اإلبداعية لإليجابية من‬
‫رن‬
‫والموظفي‪ .‬سيتمكن القادة‬ ‫للموظفي ورفاهيتهم وتساهم ن يف فعالية المنظمة‬
‫رن‬ ‫تنبأت القيادة اإليجابية بأداء أعىل‬
‫إيجاب من رإشاك القوى العاملة بشكل أفضل مما يؤدي إىل مستويات أعىل‬‫ري‬ ‫الذين ينخرطون ن يف أسلوب سلوك قيادي‬
‫النفس ‪ ،‬والمزيد من اإلنتاجية من حيث المشاركة ن يف العمل ‪ ،‬والرفاهية‬‫ي‬
‫رن‬
‫والتمكي‬ ‫من الثقة ن يف مكان العمل ‪،‬‬
‫واالزدهار‪.‬‬

‫أكي جدوى بعدة طرق‪ :‬أوال ‪ ،‬من خالل صياغة‬ ‫يمكن للقادة مساعدة اآلخرين عىل االنخراط نف العمل بطريقة ر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫الت يقوم بها األفراد يف المهمة أو الحدود العالئقية‬
‫"التغييات الجسدية والمعرفية ي‬
‫ر‬ ‫والت تعرف بأنها‬
‫ي‬ ‫الوظائف ‪،‬‬
‫لعملهم" (‪ ، Wrzesniewski ، 2014‬ص ‪ )65‬؛ ثانيا ‪ ،‬من خالل الدفاع عن مواءمة القيم الشخصية والتنظيمية‬
‫(‪ )2007 ، barlbrig & wery ;Cameron, Quinn, Degraff, and Thakor, 2014‬؛ وثالثا ‪ ،‬من خالل الي ر ن‬
‫كي‬
‫التأثي المضاعف لدفعهم إىل األمام (‪.)2013 ، grant‬‬
‫ر‬ ‫عىل طرق جلب اآلخرين ن يف الرحلة " رحلة العمل " وإلهام‬
‫يوفر هذا التوافق المحسن مع االهتمامات والقيم و الفضيلة المزيد من الغرض ‪ ،‬مما يؤدي بدوره إىل مستويات أعىل‬
‫الوظيف والمشاركة والقدرة عىل المثابرة (‪cameron ;Berg، Dutton، and Wrzesniewski، 2008‬‬ ‫ن‬ ‫من الرضا‬
‫ي‬
‫‪ .)2014 ،‬ويدعم تنفيذ اسياتيجيات القيادة اإليجابية ‪.‬‬

‫أساس للقادة ن يف األوقات الصعبة (‪ .)2013 ، Yousef morgan & lothans‬يؤكد‬ ‫ي‬ ‫ه مطلب‬ ‫اإليجابية ي‬
‫رن‬
‫اإليجابيي يزيدون من رفاهية أتباعهم ومشاركتهم ألنهم يؤثرون عىل‬ ‫‪ Greenberg‬و (‪ Arakawa )2007‬أن القادة‬
‫اإليجاب و‬
‫ري‬ ‫إيجاب‪ .‬وفقا لهم ‪ ،‬تتكون القيادة اإليجابية أساسا من النهج القائم عىل القوة والمنظور‬
‫ري‬ ‫أتباعهم بشكل‬
‫رن‬
‫الموظفي والمشاركة‬ ‫رن‬
‫بتمكي‬ ‫االدراك‪ .‬يكشف بحث حديث أجراه (‪ Nel et al. )2015‬أن القيادة اإليجابية ترتبط‬
‫ن يف العمل وكذلك الرضا عن الحياة‪ .‬وفقا لـ ـ ـ ـ ‪ ، )2008( cameron‬تستند القيادة اإليجابية إىل أدلة علمية صارمة‬
‫بي األشخاص ‪ ،‬والسلوكيات‬ ‫ومبادئ نظرية تسىع إىل تسهيل النتائج اإليجابية مثل االزدهار نف العمل ‪ ،‬واالزدهار ر ن‬
‫ي‬
‫إيجاب" من‬
‫ري‬ ‫الفاضلة ‪ ،‬والعواطف اإليجابية و "تنشيط الشبكات"‪ .‬يسهل القادة اإليجابيون األداء "المنحرف بشكل‬
‫غي الفضيلة (‪.)2008 ، cameron‬‬ ‫الموظفي والي ر ن‬
‫كي عىل الفضيلة و ر‬ ‫رن‬ ‫تسخي نقاط قوة‬
‫ر‬ ‫خالل‬

‫‪4‬‬
 ‫رن‬
‫استباقيي ‪ ،‬ويظهرون المبادرة ‪ ،‬ويتعاونون‬ ‫تحتاج المنظمات إىل جعل موظفيها ر‬
‫أكي إيجابية ‪ ،‬أي أن يكونوا‬
‫ويتحملون المسؤولية عن حياتهم المهنية (‪ .)Salanova، Llorens، and Martinez، 2016‬أكد & ‪Yousef‬‬
‫إيجاب ولكن ال تقدم أي‬
‫ري‬ ‫‪ )2013( lothans‬أن معظم نظريات القيادة الناشئة عن األبحاث السابقة موجهة بشكل‬
‫من نظريات القيادة هذه تعريفا محددا للقيادة اإليجابية‪ .‬يمكن اعتبار القيادة اإليجابية شكال من أشكال القيادة حيث‬
‫كي عىل نقاط قوة الموظف واالعياف به ووجود نظرة إيجابية (‪ .)Arakawa & Greenberg ، 2007‬وفقا‬ ‫يتم الي ر ن‬

‫إيجاب عىل قدرة القائد عىل تعزيز المشاعر اإليجابية لدى‬

‫ري‬ ‫ل (‪ ، Kelloway et al. )2013‬يعتمد وصفك بأنه قائد‬
‫المنطف هو أن سلوكيات القائد اإليجابية يجب أن تؤدي إىل مشاعر إيجابية لدى‬ ‫وبالتاىل فإن األساس‬ ‫رن‬
‫المرؤوسي‪.‬‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫رن‬
‫الموظفي ‪.‬‬

‫االطار النظري ‪:‬‬

‫القيادة اإليجابية ‪:‬‬

‫تمت كتابة آالف المقاالت حول القيادة ‪ ،‬مما أدى إىل إنتاج مجموعة متنوعة من المفاهيم والتعاريف (‪Northouse‬‬
‫قلقي ن يف البداية بشأن االفتقار إىل التنوع ن يف أبحاث القيادة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فقد تم استبدال‬
‫‪ .)2015 ،‬كان كبار العلماء ر ن‬

‫هذا بالقلق من أن يصبح المجال معقدا للغاية مع إضافة العديد من النماذج والعمليات الجديدة بدال من نضج‬
‫النظريات الراسخة (‪ .)Lowe and Gardner ، 2001‬تم تسليط الضوء عىل مجال القيادة الواسع ن يف مراجعة حديثة‬
‫عام ‪ 2000‬و ‪ ، 2012‬حيث حدد المؤلفون ‪ 66‬مجاال نظريا (‪، .Dinh et al‬‬ ‫ن‬ ‫ر‬
‫ل ‪ 752‬مقالة قيادية ‪ ،‬نشت ربي ي‬
‫كبي عىل نجاح أو فشل‬‫تفسي التقدم الشي ــع للنظرية من خالل حقيقة أن فعالية القيادة تؤثر بشكل ر‬
‫ر‬ ‫‪ .)2014‬يمكن‬
‫المنظمة (‪.)Kaiser، Hogan، and Craig، 2008‬‬

‫األخية ‪ ،‬وتطورت جنبا إىل جنب مع مجال علم‬

‫ر‬ ‫كبيا ن يف السنوات‬
‫ه نظرية ناشئة اكتسبت اهتماما ر‬
‫القيادة اإليجابية ي‬
‫اإليجاب شي ــع النمو‪ .‬يعرف ‪ )2012( cameron‬القيادة اإليجابية بأنها "الطرق ي‬
‫الت يمكن بها القادة األداء‬ ‫ري‬ ‫النفس‬
‫كي عىل الفضيلة وأفضل ما ن يف الحالة‬
‫المنحرف بشكل إيجاب ‪ ،‬ويعززون التوجه اإليجاب نف المنظمات ‪ ،‬ويولدون الي ر ن‬
‫ري ي‬ ‫ري‬
‫كي عىل‬‫اإلنسانية" (ص ‪ .)2‬يقيح أن القيادة اإليجابية تتجاوز العديد من نظريات القيادة الراسخة من خالل الي ر ن‬

‫واالستثناب (‪ .)2010 ، cameron‬عالوة عىل ذلك ‪ ،‬عىل الرغم‬ ‫فجوات الوفرة‪ .‬وهذا هو ‪ ،‬الفرق ر ن‬
‫بي األداء العادي‬
‫ي‬
‫اإليجاب (عىل سبيل‬
‫ري‬ ‫من كونها نظرية ناشئة ‪ ،‬فإن القيادة اإليجابية لها روابط بالعديد من التخصصات ن يف علم النفس‬
‫المثال ‪ ،‬نظرية الهدف واإليجابية والعمل الهادف) (‪)Blanch، Gil، Antino، and Rodrı'guezMun ̃oz، 2016‬‬
‫ر‬
‫األكي رسوخا مثل القيادة التحويلية ‪ ،‬حيث يلهم القادة أتباعهم ويمكنونهم‬ ‫‪ ،‬وتدعمها التداخالت مع نظريات القيادة‬
‫تجريت مكثف‪.‬‬
‫ري‬ ‫من تحقيق نتائج إيجابية (‪ .)Bass and Riggio، 2006‬وهكذا ‪ ،‬تقوم القيادة اإليجابية عىل بحث‬

‫‪5‬‬
‫إيجاب"‪.‬‬
‫ري‬ ‫يىل‪( :‬أ) القيادة اإليجابية تمكن من األداء "المنحرف بشكل‬
‫ه كما ي‬
‫السمات الثالث البارزة للقيادة اإليجابية ي‬
‫كبي األداء المعتاد أو المتوقع‪( .‬ب)‬
‫واالستثناب الذي يتجاوز بشكل ر‬
‫ي‬ ‫يسىع القادة اإليجابيون إىل تعزيز األداء الرائع‬
‫بي األشخاص ن يف مكان العمل‪( .‬ج) تسىع‬‫تمكي االزدهار ر ن‬
‫رن‬ ‫اإليجاب‪ .‬ويــهدف إىل‬
‫ري‬ ‫تستند القيادة اإليجابية إىل التوجه‬
‫بشية أو فاضلة‪ .‬إنه يرتكز عىل مبدأ ‪ - eudaemonic‬أي أن جميع األفراد‬ ‫القيادة اإليجابية إىل تسهيل أفضل حالة ر‬
‫ن‬
‫يجاب إىل إطالق العنان لإلمكانات‬
‫يمتلكون ميال متأصال لتحقيق أفضل ما يف الحالة اإلنسانية ‪ -‬لذلك يسىع القائد اإل ر ي‬
‫الحقيقية لألفراد وتطوير الفضيلة (‪.)2008 ، cameron‬‬

‫تأثي إيجاب عىل اإلبداع واالبتكار ن‬

‫الض ر ن‬
‫وريي للفعالية التنظيمية‪ .‬كشفت األبحاث الحديثة ي‬
‫الت‬ ‫ري‬ ‫القيادة اإليجابية لها ر‬
‫رن‬
‫المتابعي واالبتكار ‪ ،‬ويرتبط سلبا‬ ‫إيجاب بإيجابية‬ ‫أجراها (‪ Weigand )2017‬أن القيادة اإليجابية يرتبط بشكل‬
‫ري‬
‫التغيي المناسبة مثل‬
‫ر‬ ‫باإلرهاق‪ .‬تعد القيادة اإليجابية والثقافة التنظيمية القائمة عىل نقاط القوة وممارسات إدارة‬
‫"االستفسار التقديري ‪ "discretionary enquiry‬أمرا بالغ األهمية للمنظمات لتحقيق أهدافها وغاياتها طويلة‬
‫وبالتاىل ‪ ،‬نجد أنه ن يف بيئة أعمال ديناميكية ومعقدة وتنافسية ‪ ،‬يمكن النظر إىل القيادة‬
‫ي‬ ‫األجل (‪.)2005 ، tombo‬‬
‫اإليجاب عىل أنها‬ ‫ن‬
‫والمعت‬ ‫اإليجاب‬ ‫اإليجاب والعالقات اإليجابية والتواصل‬ ‫كيها الحضي عىل المناخ‬ ‫اإليجابية مع تر ر ن‬
‫ري‬ ‫ري‬ ‫ري‬
‫مية تنافسية مستدامة للمنظمة‪.‬‬ ‫أحد األصول االسياتيجية الت توفر ر ن‬
‫ي‬
‫ن‬
‫يبت (‪ Kelloway et al. )2013‬تصورهم للقيادة اإليجابية عىل نظرية ‪ fredrikson‬للتوسيع والبناء‪ .‬تفيض‬
‫لذلك ي‬
‫"ذخية الفكر والعمل" أو اإلدراك‪ )2( .‬زيادة المرونة لدى األفراد ؛ (‪)3‬‬
‫ر‬ ‫هذه النظرية أن المشاعر اإليجابية (‪ )1‬توسع‬
‫رن‬ ‫ن‬
‫تحسي الرفاهية النفسية والجسدية‬ ‫وف النهاية (‪)5‬‬‫تقليل المشاعر السلبية‪ )4( .‬بناء الموارد الشخصية‪ .‬ي‬
‫المنهج والمتكامل‬
‫ر ي‬ ‫(‪ .)2004 ، fredrikson‬عرف ‪ Yousef‬و ‪ )2012( lothans‬القيادة اإليجابية بأنها "المظهر‬
‫الت ترفع واستثنائية وإيجابية نقاط القوة والقدرات‬
‫لسمات القيادة والعمليات والسلوكيات المتعمدة ونتائج األداء ي‬
‫وعي السياقات" (ص ‪.)541‬‬
‫واإلمكانات التنموية للقادة وأتباعهم ومنظماتهم بمرور الوقت ر‬
‫كي عىل نقاط القوة‪ .‬نف اآلونة األخية ‪ ،‬تم إجراء تحول نحو نهج ر‬
‫أكي إيجابية ‪،‬‬ ‫جزء مهم من القيادة اإليجابية هو الي ر ن‬
‫ر‬ ‫ي‬
‫كي عىل استخدام نقاط القوة كجزء من النهج القائم عىل نقاط القوة ‪،)SBA( )Bakker and Schaufeli‬‬ ‫مع الي ر ن‬

‫التفكي أو الشعور تكون‬

‫ر‬ ‫‪ .)2008‬ينظر إىل نقاط القوة عىل أنها "قدرة موجودة مسبقا لطريقة معينة للتضف أو‬
‫والت تم تشكيلها‬
‫أصيلة ومنشطة للمستخدم ‪ ،‬وتمكن من األداء األمثل والتطوير واألداء" (‪ ، Linley ، 2008‬ص ‪ ، )9‬ي‬
‫بي مواهب الشخص ومعرفته ومهاراته (‪ .)Buckingham and Clifton ، 2001‬هذا سيمكن‬ ‫من خالل الجمع ر ن‬

‫يختيون‬
‫ر‬ ‫الموظف من األداء بشكل أفضل‪ .‬تمت مواءمة الفوائد المختلفة مع استخدام نقاط القوة ن يف أن األفراد‬
‫رن‬
‫تحسي‬ ‫مستويات أعىل من الكفاءة الذاتية‪ .‬ينخرطون ن يف المزيد من الجهد نحو تطوير أنفسهم مما يساهم ن يف‬
‫أكي سعادة ورضا ونشاطا‬ ‫يتمي الناس بأنهم ر‬
‫اإلمكانيات (‪ .)Linley and Harrington ، 2006‬باإلضافة إىل ذلك ‪ ،‬ر ن‬

‫نتيجة لالنخراط ن يف سلوك استخدام القوة (‪.)Govindji and Linley ، 2007‬‬

‫‪6‬‬
‫الموضوع للمفاهيم الحالية للقيادة اإليجابية ‪ ،‬يتم‬
‫ي‬ ‫الت ظهرت من التحليل‬
‫تمهيدا لمناقشة الموضوعات الرئيسية ي‬
‫الت تم بها تصور هذا البناء (القيادة‬
‫تقديم نظرة عامة عىل عدد من التعريفات من أجل توضيح الطرق المختلفة ي‬
‫اإليجابية ) ن يف األدبيات‪.‬‬

‫ن‬ ‫ن‬
‫"االليام ‪ ،‬والشجاعة ‪،‬‬ ‫ه‬
‫يقيح ‪ Lloyd‬و (‪ Atella )2000‬أن العنارص الرئيسية المكونة يف رؤية القيادة اإليجابية ي‬
‫ن‬
‫والمعت‬ ‫الصج ‪ ،‬واالختيار ‪ ،‬والقرار ‪ ،‬وإرادة العمل ‪ ،‬والمسؤولية ‪ ،‬والحرية ‪ ،‬والتحدي ‪،‬‬ ‫والكرامة ‪ ،‬والتحكم‬
‫ي‬
‫االجتماع ‪ ،‬واإليمان" (ص ‪.)157-156‬‬
‫ي‬ ‫الشخص ‪ ،‬والمجتمع األصيل ‪ ،‬والتواصل ‪ ،‬والنشاط ‪ ،‬والدعم‬
‫ي‬

‫الت تطور مستوى أعىل وقيما وشخصية أخالقية‬ ‫يعرف ‪ Fry‬و (‪ Matherly )2006‬القيادة اإليجابية بأنها "القيادة ي‬
‫والتمي المستدام ن يف األداء" (ص ‪.)11‬‬
‫رن‬ ‫معت الموظف واتصاله وتزيد من رفاهية الموظف‬ ‫عالمية ‪ ،‬وتعزز ن‬

‫يتفق (‪ Antino et al. )2014‬ويلمح إىل أن القيادة اإليجابية "تركز أعمالها عىل ما هو جيد وعىل تشجيع اإلمكانات‬
‫المتمي من خالل الي ر ن‬
‫كي عىل الفضيلة‬ ‫رن‬ ‫الت يشجع بها القادة األداء‬ ‫والدوافع والقدرات ر‬
‫البشية‪ .‬إنه ر‬
‫يشي إىل الطريقة ي‬
‫والشيطانية ‪ ،‬والت رتير ما يفعله الشخص إذا كان هدفه هو تحقيق السعادة ويظهر سلوك القيادة اإليجاب ر ن‬
‫تحيا‬ ‫ري‬ ‫ي‬
‫رن‬ ‫رن‬ ‫ن‬
‫الموظفي‬ ‫وتحسي شعور‬ ‫نحو النهاية اإليجابية "(ص ‪ .)590‬وهذا ي‬
‫يعت أن القيادة اإليجابية تهتم باألداء الممتاز‬
‫ن‬
‫بالمعت‪.‬‬

‫يعرف ‪ )2007( Greenberg , arakwa‬القيادة اإليجابية بأنها "توظيف نهج قائم عىل نقاط القوة ‪ ،‬والحفاظ عىل‬
‫رن‬
‫الموظفي وإنتاجيتهم" (ص ‪.)2‬‬ ‫إيجاب ‪ ،‬وتقديم االعياف والتشجيع بشكل متكرر مما يزيد من مشاركة‬ ‫منظور‬
‫ري‬
‫رن‬
‫الموظفي ‪،‬‬ ‫باإلضافة إىل ذلك ‪ ،‬يرى (‪ Robison )2007‬أن دور القائد اإليجاب ليس مجرد الي ر ن‬
‫كي عىل نقاط ضعف‬ ‫ري‬
‫رن‬
‫الموظفي وإيجاد طرق لالستفادة من نقاط القوة هذه لصالح الموظف والمنظمة‬ ‫بل الي ر ن‬
‫كي عىل نقاط القوة لدى‬
‫رن‬
‫الموظفي واالعياف بالعمل‬ ‫ككل‪ .‬ومن ثم ‪ ،‬ينظر إىل القيادة اإليجابية عىل أنها عملية للي ر ن‬
‫كي عىل نقاط القوة لدى‬
‫الموظفي ومشاركتهم ن يف العمل‪.‬‬
‫رن‬ ‫الجيد الذي سيؤدي إىل زيادة إنتاجية‬

‫والتأثيات‬
‫ر‬ ‫يعرف ‪Hannah‬و‪ ,Woolfolk ,‬و (‪ Lord )2009‬القيادة اإليجابية بأنها "تنشيط مجموعة من اإلدراكات‬
‫الت تمكن وتوجه سلوكيات القائد الفعالة" (ص ‪ .)270‬يجادل‬
‫الذاب ي‬
‫ي‬ ‫والتوقعات واألهداف والقيم وخطط التنظيم‬
‫الذاب للقائد ‪ -‬وهو‬
‫ي‬ ‫ه عملية ذاتية التنظيم تركز عىل البناء‬
‫(‪ Hannah et al. )2009‬كذلك بأن القيادة اإليجابية ي‬
‫أمر سيفيد الحقا كل من القائد والموظف‪.‬‬

‫يعرف ‪ smith‬و ‪ cobes‬و ‪ )2012( vodanovitch‬القيادة اإليجابية بأنها "إما قيادة تحويلية أو حقيقية" (ص ‪)176‬‬
‫رن‬
‫تحفيية وأخالقية للقادة تؤدي إىل نتائج إيجابية‬ ‫ويالحظون أن "القيادة اإليجابية ر ن‬
‫تتمي بخصائص وسلوكيات‬
‫رن‬
‫للموظفي وزيادة األداء" (‪ ، 2012 ، smith et al‬ص ‪ .)175‬من هذا التعريف يمكن للمرء أن يسلط الضوء عىل أنه‬
‫وفقا ل (‪ ، Smith et al. )2012‬يتم الخلط ر ن‬
‫بي القيادة اإليجابية والقيادة التحويلية أو الحقيقية‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫يعرف ‪ )2012( Yousef & lothans‬القيادة العالمية اإليجابية من خالل مراعاة سوابق ونتائج اإليجابية عىل أنها‬
‫الت ترفع واستثنائية وتؤكد‬
‫منهج ومتكامل لسمات القيادة والعمليات والسلوكيات المتعمدة ونتائج األداء ي‬
‫ر ي‬ ‫"مظهر‬
‫وعي السياقات" (ص ‪.)541‬‬
‫نقاط القوة والقدرات واإلمكانات التنموية للقادة وموظفيهم ومنظماتهم بمرور الوقت ر‬
‫يمكن للمرء أن يجادل بأنه عىل الرغم من أن هذا التعريف قد يبدو شامال ‪ ،‬إال أنه ال يزال يفتقر إىل بعض الجوانب‬
‫الت قد تفش القيادة اإليجابية ‪ ،‬مثل تعزيز المشاعر اإليجابية ‪ ،‬واالعياف بالعمل الجيد وتشجيعه‪.‬‬
‫ي‬
‫رن‬
‫الموظفي لمشاعر‬ ‫الت تؤدي إىل تجربة‬
‫يعرف (‪ Kelloway et al. )2013‬القيادة اإليجابية بأنها "سلوكيات القيادة ي‬
‫إيجابية" (ص ‪ .)108‬يركز هذا التعريف فقط عىل سلوكيات القائد وكيف يجب أن تؤثر عىل المشاعر اإليجابية‬
‫رن‬
‫للموظفي‪ .‬يجادل (‪ De Cremer, Van Dijke, and Bos )2004‬بأن "أساليب القيادة اإليجابية مثل التضحية‬
‫رن‬
‫الموظفي وأحكامهم عندما ينظر إىل النتائج التنظيمية وتجربتها عىل أنها‬ ‫تأثي أقوى عىل مواقف‬
‫بالنفس سيكون لها ر‬
‫اإليجاب عىل التضحية‬ ‫كي هنا عىل قدرة القائد‬ ‫غي مواتية أو ر‬
‫أكي سلبية" (ص ‪ .)466‬عىل وجه الخصوص ‪ ،‬يتم الي ر ن‬
‫ري‬ ‫ر‬
‫باحتياجاته الخاصة لضمان نجاح المنظمة‪.‬‬

‫رن‬
‫اإليجابيي يجب أن يتجاوزوا النماذج العسكرية البالية أو الشخصيات الخيالية‬ ‫يلمح ‪ )2005( tombo‬إىل أن "القادة‬
‫‪ ،‬ويطورون مهارات وسمات جديدة تدعم الثقافة التنظيمية القائمة عىل نقاط القوة" (ص ‪ .)16‬باإلضافة إىل ذلك‬
‫ن‬
‫وه "(‪ )1‬تركز عىل نقاط القوة والقدرات لدى‬ ‫‪ )2016( blansh et al ،‬تصور القيادة اإليجابية يف ثالثة مكونات ‪ ،‬ي‬
‫والتنظيم فوق المتوسط ‪ ،‬و‬ ‫الناس الت تعيد تأكيد إمكاناتهم ر‬
‫البشية ‪ )2( ،‬تؤكد عىل النتائج وتسهل األداء الفردي‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫البشية "(ص ‪ .)173‬تجدر اإلشارة‬ ‫(‪ )3‬يركز مجال عملها عىل المكونات الت يمكن اعتبارها فضائل أساسية للحالة ر‬
‫ي‬
‫ن‬
‫اإليجابيي خلق‬
‫ر‬ ‫كي ن يف هذا التعريف ينصب عىل اعتماد نهج قائم عىل نقاط القوة حيث يجب عىل القادة‬ ‫إىل أن الي ر ن‬
‫رن‬
‫تحسي األداء‪.‬‬ ‫رن‬
‫الموظفي واستخدامها باستمرار ‪ ،‬مما يؤدي إىل‬ ‫ثقافة يتم فيها تطوير نقاط القوة لدى‬

‫وفقا ل (‪" ، Wong and Cummings )2007‬قد ترتبط سلوكيات القيادة اإليجابية (التحويلية والتمكينية‬
‫األكي فعالية" (ص ‪ .)517‬عالوة عىل ذلك ‪ ،‬فحص‬ ‫ر‬ ‫الجماع‬ ‫والداعمة) بالنتائج من خالل تسهيل العمل‬
‫ي‬
‫اإليجاب ن يف القطاع‬
‫ري‬ ‫موظفي أفضل من خالل السلوك القيادي‬ ‫رن‬ ‫(‪ ، Wijewardena et al. )2014‬ن يف دراستهم لخلق‬
‫رن‬
‫الموظفي عىل تجربة‬ ‫وتأثيهما ن يف مساعدة‬
‫ر‬ ‫األخالف‬
‫ي‬
‫رن‬
‫إيجابيي ‪ ،‬وهما الدعم والسلوك‬ ‫رن‬
‫قياديي‬ ‫رن‬
‫"سلوكي‬ ‫العام ‪،‬‬
‫والتنظيم "(ص ‪.)290‬‬ ‫ي‬ ‫المشاعر اإليجابية وزيادة الرفاهية االجتماعية ‪ ،‬وسلوك المواطنة التنظيمية ‪ ،‬واألداء الفردي‬
‫رن‬
‫تمكي ودعم موظفيهم‪.‬‬ ‫رن‬
‫اإليجابيي سيكونون قادرين عىل تحقيق األهداف التنظيمية من خالل‬ ‫ن‬
‫يعت أن القادة‬
‫وهذا ي‬
‫القيادة اإليجابية ه نهج جديد نسبيا للقيادة والقيادة اإليجابية وتستند إىل مفهوم أن العمال يكونون ر‬
‫أكي سعادة‬ ‫ي‬
‫ن‬ ‫ن‬
‫وإنتاجية عندما يعملون يف بيئة إيجابية‪ .‬القيادة اإليجابية ي‬
‫ه نهج يستخدم فيه القائد اسياتيجيات إيجابية يف خمسة‬

‫للتأثي عىل موظفيه لتحقيق أهداف وغايات المنظمة‪ .‬تشمل األبعاد الخمسة ي‬
‫الت تحيط بالمنظمة‬ ‫ر‬ ‫مجاالت رئيسية‬
‫إيجاب ‪( ،‬د) تطوير عالقات إيجابية ‪،‬‬
‫ري‬ ‫إيجاب ‪( ،‬ج) إنشاء مناخ‬
‫ري‬ ‫إيجاب ‪( ،‬ب) العمل بهدف‬
‫ري‬ ‫وتؤثر عليها (أ) بناء هيكل‬

‫‪8‬‬
 ‫و (ه) االنخراط نف اتصاالت إيجابية‪ .‬القيادة اإليجابية ه ر‬
‫أكي من مجرد أسلوب قيادة‪ .‬إنه نهج قيادي‪ .‬إنها عقلية‪.‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫القادة اإليجابيون لديهم توقعات عالية لموظفيهم ‪ ،‬وجودة منتجاتهم ‪ ،‬وجودة خدمة العمالء‪ .‬إنهم يقيبون فقط‬
‫إيجاب ‪ ،‬يمكن أن يفعلوه (‪ ، 2015 ، goteh‬ص ‪.)7‬‬
‫ري‬ ‫من توقعاتهم بموقف‬

‫الت تضم مواقف إيجابية من العاطفة والمهارات والثقة‬

‫يجادل ‪,Liu‬و ‪ ,Siu‬و (‪ Shi )2010‬بأن "القيادة اإليجابية ‪ ،‬ي‬
‫ن‬
‫واالليام‬ ‫الموظفي عىل المدى الطويل ن يف مجاالت مثل الثقة‬
‫رن‬ ‫رن‬
‫الموظفي ‪ ،‬لديها القدرة عىل رفع مستوى‬ ‫إللهام‬
‫إيجابيي ستشهد مستويات ن‬
‫رن‬ ‫ن‬
‫ميايدة من ثقة‬ ‫الت توظف قادة‬
‫يعت أن المؤسسات ي‬ ‫والرفاهية" (ص ‪ .)456‬وهذا ي‬
‫الموظفي ورفاهيتهم‪ .‬ن يف مقالتهم ‪ ،‬وصف جيمس ووتن و دوشيك (‪ )2011‬القيادة اإليجابية بشكل‬
‫رن‬ ‫الموظفي ن‬
‫واليام‬ ‫رن‬

‫طبيىع مقارنة بما هو متوقع لظروف األزمة" (ص ‪.)459‬‬

‫ي‬ ‫غي‬
‫إيجاب ر‬
‫ري‬ ‫واسع "بأنها سلوك‬

‫تعت عقلية ريادة األعمال للمديرين الذين هم ن يف حالة تأهب لريادة األعمال ‪ -‬مراقبة البيئة بحثا عن‬
‫ن‬
‫القيادة اإليجابية ي‬
‫الفرص ‪ ،‬والتعرف عليها واالستفادة منها حت عندما يرى المنافسون تهديدات‪ .‬القيادة القائمة عىل الثقة ر ن‬
‫بي‬
‫رن‬
‫الموظفي من حيث اتباع قواعد واضحة للتقييم‬ ‫والموظفي ؛ اإلدارة العادلة الت تخلق تصورا للعدالة ر ن‬
‫بي‬ ‫رن‬ ‫المديرين‬
‫ي‬
‫وأخيا النظر إىل المستقبل بأمل وتفاؤل (‪ ، Zbierowski ، 2014‬ص ‪)59‬‬
‫ر‬ ‫والرواتب واليقيات ؛‬

‫ابعاد وممارسات القيادة اإليجابية ‪:‬‬

‫االستثناب‪:‬‬
‫ي‬ ‫اسياتيجيات القيادة اإليجابية‪ .‬حدد ‪ )2012( cameron‬أربــع اسياتيجيات قيادة إيجابية تمكن األداء‬
‫اإليجاب‪.‬‬ ‫ن‬
‫المعت‬ ‫اإليجاب ‪ ،‬و (‪)4‬‬ ‫اإليجاب ‪ )2( ،‬العالقات اإليجابية ‪ )3( ،‬التواصل‬ ‫(‪ )1‬المناخ‬
‫ري‬ ‫ري‬ ‫ري‬
‫يتضمن التواصل اإليجاب تبادل المعلومات بطريقة داعمة ومشجعة ‪ ،‬وتسىع إىل الفهم ‪ ،‬وتركز عىل اآلخرين ‪ ،‬ن‬
‫وتبت‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫رن‬
‫متحمسي لما يفعلونه ويؤمنون‬ ‫اتصاالت عالية الجودة (‪ .)2014 ، daton ;Cameron، 2012‬عندما يكون القادة‬
‫رن‬
‫الموظفي وقدرتهم عىل‬ ‫به ‪ ،‬يمكن لآلخرين تجربة هذا الشغف من خالل إيجابيتهم ‪ ،‬مما يساعد عىل زيادة مشاركة‬
‫التمي (‪ 2015 ، ti ;Cardon، 2008‬؛ ‪.)2015 ، wang and spirit‬‬‫رن‬

‫ن‬ ‫رن‬
‫الت تحل محل "اللغة النقدية السلبية" (‪، cameron‬‬
‫اإليجاب يف المنظمة ب "لغة التأكيد والدعم" ي‬
‫ري‬ ‫يتمي التواصل‬
‫التعبي عن التقدير واالعياف والدعم والتحقق من الصحة‬
‫ر‬ ‫اإليجاب ‪ ،‬والذي يتضمن‬
‫ري‬ ‫‪ ، 2008‬ص ‪ .)51‬التواصل‬
‫كي عىل الحدث بدال من الشخص أثناء تقديم‬ ‫والمساعدة والموافقة واإلطراء يقوي العالقات‪ .‬من خالل الي ر ن‬

‫مالحظات نقدية أو تصحيح األخطاء يمكن أن يساعد ن يف رعاية العالقة‪ .‬يمكن للقادة أيضا استخدام اسياتيجيات‬
‫االتصال الداعمة مثل "التواصل البناء النشط" و "أفضل ردود الفعل الذاتية" لتعزيز اإليجابية‪ .‬يمكن للقادة ر‬
‫تأطي‬
‫الحقيف واالهتمام بما يقوله أحد أعضاء‬
‫ي‬ ‫التعبي عن الحماس‬
‫ر‬ ‫إيجاب من خالل‬
‫ري‬ ‫أنماط االتصال ن يف المنظمات ن يف اتجاه‬
‫كي قوي عىل إيجاد حلول قابلة للتطبيق ن يف كل محادثة‪.‬‬ ‫الفريق ‪ ،‬والحفاظ عىل تر ر ن‬

‫‪9‬‬
‫الت ال تعمل بشكل‬
‫القادة اإليجابيون قادرون عىل تقديم مالحظات بناءة بطريقة داعمة من خالل تحديد اإلجراءات ي‬
‫أكي فعالية (‪ .)Landsberg ، 2003‬هناك اعتقاد خاط شائع بأن التواصل‬‫جيد ‪ ،‬وتأثيها الناتج ‪ ،‬وطرق أن تكون ر‬
‫ر‬
‫اإليجاب ناعم ورقيق‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬عندما يتم تقديم التعليقات بشكل فعال ‪ ،‬فإن هذا ليس هو الحال (عىل سبيل‬
‫ري‬
‫المثال ‪ 2011 ، swetzler ، macmilan ، greeny ، batreson ;Miller and Blanchard، 2008 ،‬؛ ‪، rock‬‬
‫الت يقدمها اآلخرون ن يف نتائج الفريق والتنظيم‬
‫اإليجاب المساهمة ي‬
‫ري‬ ‫‪ .)2007‬يقدر القادة الذين يستخدمون التواصل‬
‫اإليجاب‪.‬‬ ‫ن‬
‫المعت‬ ‫‪ ،‬وهذا يدعم تنفيذ‬
‫ري‬

‫المعت من العمل من خالل تصوراتهم (‪ .)Rosso، Dekas، and Wrzesniewski، 2010‬إذا كان‬ ‫ن‬ ‫يستمد الناس‬

‫ي‬
‫ن‬
‫الوظيف‬ ‫السىع للتقدم‬
‫ي‬ ‫ينظر إىل العمل عىل أنه دعوة ‪ ،‬فهو محفز ن يف جوهره ويرتبط عموما بشغف الفرد (أي عدم‬
‫ن‬
‫الوظيف واألداء ؛ ومع ذلك ‪ ،‬عندما يكون العمل مجرد وسيلة لكسب المال‬ ‫أو المكافأة المالية) ‪ ،‬مما يغذي الرضا‬
‫ي‬
‫يوم ‪ ،‬فمن المحتمل أن يؤدي ذلك إىل فك االرتباط النشط (‪،Perttula and Cardon‬‬
‫(الوظيفة) أو هو طحن ي‬
‫‪.)Wrzesniewski ، 2012 ;2012‬‬

‫ممارسات القيادة اإليجابية‪ .‬حدد ‪ 2013( cameron‬ب) خمس ممارسات قيادية إيجابية‪ )1( :‬خلق ثقافة الوفرة ‪،‬‬
‫إيجاب ‪ )4( ،‬إنشاء وتحقيق أهداف إيفرست‬
‫ري‬ ‫(‪ )2‬تطوير شبكات الطاقة اإليجابية ‪ )3( ،‬تقديم ردود فعل سلبية بشكل‬
‫‪ ،‬و (‪ )5‬تطبيق القيادة اإليجابية ن يف المنظمات‪.‬‬

‫تستخدم أهداف إيفرست نهجا محددا وقابال للقياس وقابال للتخصيص وواقعيا ومرتبطا بالوقت لتحديد األهداف‬
‫‪ ،‬والذي اقيحه دوران (‪ )1981‬كطريقة لكتابة أهداف فعالة‪ .‬باإلضافة إىل ذلك ‪ ،‬يتم توسيع أهداف إيفرست لتشمل‬
‫إيجاب [فجوات الوفرة المستهدفة] ‪ )2( ،‬يمثلون سلعا ذات نية‬‫ري‬ ‫خمس سمات أخرى‪" .‬إنهم‪ )1( :‬منحرفون بشكل‬
‫أوىل [جيدة نف حد ذاتها] ‪ )3( ،‬يمتلكون توجها إيجابيا [الي ر ن‬
‫كي عىل االحتماالت] ‪ )4( ،‬يمثلون مساهمة [يفيد اآلخرين]‬ ‫ي‬
‫‪ ،‬و (‪ )5‬خلق وتعزيز الطاقة اإليجابية المستدامة [تنشيط]" (‪ 2013 ، cameron‬ب ‪ ،‬ص ‪.)104‬‬

‫اإليجاب ب "غلبة المشاعر اإليجابية عىل المشاعر السلبية ن يف مكان العمل"‬

‫ري‬ ‫التنظيم‬
‫ي‬
‫المناخ اإليجاب‪ :‬ر ن‬
‫يتمي المناخ‬ ‫ري‬
‫(‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪ .)17‬القائد اإليجاب يحتذى به ويشجع السلوك الرحيم والتسامح واالمتنان ر ن‬
‫بي أعضاء‬ ‫ري‬
‫المنظمة‪ .‬تخلق هذه المشاعر اإليجابية والممارسات الفاضلة بيئة عمل مالئمة حيث يشعر الناس بالرعاية الحقيقية‬
‫والدعم والتشجيع عىل االزدهار‪.‬‬

‫العالقات اإليجابية‪ :‬وفقا ل‪ ، )2008( cameron‬تساعد العالقات اإليجابية عىل بناء الثقة وخلق شعور باألمان‬
‫االجتماع للمنظمة والفريق‪ .‬يمكن للقادة بناء عالقة إيجابية ن يف مكان العمل بمساعدة تقنيات‬
‫ي‬ ‫وتعزيز رأس المال‬
‫رن‬
‫للموظفي باإلضافة إىل تعزيز أفضل‬ ‫رن‬
‫الممية‬ ‫مختلفة مثل بناء شبكات الطاقة اإليجابية ‪ ،‬واالستفادة من نقاط القوة‬
‫ن‬
‫الجماع"‪ .‬عندما يكون‬
‫ي‬ ‫سمات الذات‪ .‬العالقة اإليجابية يف مكان العمل ي‬
‫ه "مصدر للنمو والحيوية والتعلم واالزدهار‬
‫هناك انتشار للعالقات اإليجابية نف مكان العمل ‪ ،‬يظهر الناس اهتماما بإخوانهم من ر‬
‫البش ويعملون لصالح اآلخرين‪.‬‬ ‫ي‬
‫‪10‬‬
 ‫ن‬ ‫التواصل اإليجاب‪ :‬ر ن‬
‫الت تحل محل "اللغة النقدية‬
‫اإليجاب يف المنظمة ب "لغة التأكيد والدعم" ي‬
‫ري‬ ‫يتمي التواصل‬ ‫ري‬
‫التعبي عن التقدير واالعياف والدعم‬
‫ر‬ ‫اإليجاب ‪ ،‬والذي يتضمن‬
‫ري‬ ‫السلبية" (‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪ .)51‬التواصل‬
‫كي عىل الحدث بدال من الشخص‬ ‫والتحقق من الصحة والمساعدة والموافقة واإلطراء يقوي العالقات‪ .‬من خالل الي ر ن‬

‫أثناء تقديم مالحظات نقدية أو تصحيح األخطاء يمكن أن يساعد ن يف رعاية العالقة‪ .‬يمكن للقادة أيضا استخدام‬
‫اسياتيجيات االتصال الداعمة مثل "التواصل البناء النشط" و "أفضل ردود الفعل الذاتية" لتعزيز اإليجابية‪ .‬يمكن‬
‫الحقيف واالهتمام بما يقوله‬
‫ي‬ ‫التعبي عن الحماس‬
‫ر‬ ‫إيجاب من خالل‬
‫ري‬ ‫تأطي أنماط االتصال ن يف المنظمات ن يف اتجاه‬
‫للقادة ر‬
‫كي قوي عىل إيجاد حلول قابلة للتطبيق ن يف كل محادثة‪.‬‬ ‫أحد أعضاء الفريق ‪ ،‬والحفاظ عىل تر ر ن‬

‫بالمعت والهدف ن يف العمل يعزز أدائهم ورفاهيتهم‪ .‬من أجل خلق عمل هادف ‪ ،‬يجب‬
‫ن‬ ‫اإليجاب‪ :‬ربط الناس‬
‫ري‬
‫ن‬
‫المعت‬
‫رن‬
‫للموظفي مع قيم المنظمة‬ ‫يعي بوضوح عن غرض المنظمة ورؤيتها وقيمها وأن يوائم القيم الشخصية‬
‫عىل القائد أن ر‬
‫االجتماع العام‪ .‬ن يف المنظمة اإليجابية‬
‫ي‬
‫رن‬
‫التحسي‬ ‫األكي لجعلهم يدركون كيف يساهم عملهم ن يف‬
‫ر‬ ‫‪ ،‬ويربطهم بالصورة‬
‫أكي أمر يبعث‬‫إيجاب ر‬
‫ري‬ ‫ومعت أعىل‪ .‬إن الشعور بالمساهمة ن يف تحقيق هدف‬ ‫ن‬ ‫رن‬
‫مدفوعي بهدف‬ ‫‪ ،‬عادة ما يكون الناس‬
‫عىل الشور حقا‪.‬‬

‫مقياس تقييم القيادة اإليجابية يتضمن األبعاد الخمسة التالية‪:‬‬

‫الت تسود فيها المشاعر اإليجابية عىل المشاعر السلبية ن يف مكان العمل"‬
‫"يشي إىل الحالة ي‬
‫ر‬ ‫اإليجاب‬
‫ري‬ ‫(‪ )1‬المناخ‬
‫(‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪ .)17‬يساهم القائد ن يف تطوير هذا المناخ من خالل نمذجة وتشجيع أعمال التعاطف‬
‫موظف المنظمة‪.‬‬‫ن‬ ‫والتعبي عن االمتنان ر ن‬
‫بي‬ ‫الجماع‬ ‫والتسامح‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫ي‬
‫(‪ )2‬العالقات اإليجابية "تشي إىل العالقات الت ه مصدر ر‬
‫للياء والحيوية والتعلم" (‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪)35‬‬ ‫ي ي‬ ‫ر‬
‫تلف الدعم من اآلخرين)‪.‬‬
‫‪ ،‬بحيث تعمل لصالح اآلخرين (بدال من أن تقتض عىل مجرد ي‬

‫اإليجاب "يحدث ن يف المنظمات عندما تحل لغة التأكيد والدعم محل اللغة السلبية والناقدة"‬
‫ري‬ ‫(‪ )3‬التواصل‬
‫(‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪ .)51‬لتحقيق ذلك ‪ ،‬ر ن‬
‫يتعي عىل القائد استخدام اسياتيجيات الدعم وتقديم مالحظات‬
‫غي‬ ‫تركز عىل نقاط القوة والمساهمات الفريدة ‪ ،‬أي الي ر ن‬
‫كي عىل اإليجابية بدال من معاقبة ما يتم القيام به بشكل ر‬
‫صحيح‪.‬‬

‫إيجاب يتكون من جعل الناس يشعرون بأنهم يسعون لتحقيق هدف عميق أو إظهار اتصال بالوظيفة‬ ‫(‪ )4‬خلق ن‬
‫معت‬
‫ري‬
‫الت تهمهم وتؤدي إىل آثار إيجابية ذات مغزى‪ .‬لتطويره ‪ ،‬يشدد القادة عىل قيمة نتائج المنظمة ‪ ،‬والت ه ر‬
‫أكي من‬ ‫ي ي‬ ‫ي‬
‫ن‬
‫للموظفي أنفسهم‪.‬‬
‫ر‬ ‫مجرد المنفعة الشخصية‬

‫‪11‬‬
 ‫رن‬
‫الموظفي ‪ ،‬والذي يوفر طريقة قوية‬ ‫(‪ )5‬تتكون االسياتيجيات اإليجابية من استخدام برنامج مقابلة إدارة شؤون‬
‫المؤسس عىل االسياتيجيات اإليجابية األربــع ويستند إىل تفاعالت محددة ومخططة يتم إجراؤها‬
‫ي‬ ‫إلضفاء الطابع‬
‫منهج ر ن‬
‫بي القائد وأتباعه (‪ ، 2008 ، cameron‬ص ‪.)82-81‬‬ ‫بشكل‬
‫ر ي‬

‫تطور القيادة اإليجابية ‪:‬‬

‫إيجاب ويعززون مستوى مشاركتهم ورفاهيتهم‪ .‬إنه أسلوب‬ ‫ري‬ ‫يعتي القادة اإليجابيون مؤثرين عىل أعضاء فريقهم بشكل‬‫ر‬
‫إيجاب للمواقف ويعيف بإنجازاتهم (‪Arakawa and‬‬ ‫رن‬
‫الموظفي مع نهج‬ ‫وصف متفائل يركز عىل نقاط قوة‬ ‫ن‬
‫ري‬ ‫ي‬
‫يشي ‪ )2010( cameron‬إىل "القيادة اإليجابية لتنفيذ الممارسات‬ ‫‪ .)2005 ، Kroger ;Greenberg, 2007‬ر‬
‫الت تساعد األفراد والمنظمات عىل تحقيق أعىل إمكاناتهم ‪ ،‬واالزدهار ن يف العمل ‪ ،‬وتجربة رفع‬
‫اإليجابية المتعددة ي‬
‫الطاقة وتحقيق مستويات من الفعالية يصعب تحقيقها بخالف ذلك"‪" Similiarly Youssef et al. )2013( .‬ينظر‬
‫الت ترفع واستثنائية‬
‫المنهج والمتكامل لسمات القيادة والعمليات والسلوكيات المتعمدة ونتائج األداء ي‬
‫ر ي‬ ‫ن يف المظهر‬
‫وعي السياقات"‪ .‬القيادة‬
‫وتؤكد نقاط القوة والقدرات واإلمكانات التنموية للقادة وأتباعهم ومنظماتهم بمرور الوقت ر‬
‫ه جزء ال‬ ‫ن‬
‫تبت هذه ي‬
‫الت ي‬
‫التنظيم ‪ ،‬والخصائص ي‬
‫ي‬ ‫ئيس عىل المستوى‬
‫ومتغي ر ي‬
‫ر‬ ‫اإليجاب‬
‫ري‬ ‫ه جزء من التوجه‬
‫اإليجابية ي‬
‫يتجزأ من السلوك الفردي (‪" .)Zbierowski and Góra، 2014‬تحاول القيادة اإليجابية توسيع ما يبدو ممكنا ورفع‬
‫ر‬
‫سء عن كيفية تعاملنا‬ ‫ه كل ي‬‫أكي" بريمر (‪ .)2015‬القيادة اإليجابية ي‬
‫المستوى من خالل رفع الفرق إىل أداء ومتعة ر‬
‫ن‬
‫توضيج‬
‫ي‬ ‫يوم‪ .‬لديهم أسلوب‬
‫مع موظفينا يف مكان العمل ‪ ،‬ألنهم العمالء الداخليون الذين نتفاعل معهم عىل أساس ي‬
‫التنظيم (‪" .)Nel et al. ، 2015‬القيادة اإليجابية‬
‫ي‬ ‫المتغيات نحو األداء‬
‫ر‬ ‫إيجاب ‪ ،‬والذي يعمل كمحفز للعديد من‬
‫ري‬
‫الموظفي ن يف مواجهة الشدائد ‪ ،‬وتطوير فريق‬
‫رن‬ ‫ه وسيلة للقيادة واإللهام وبناء ثقافة عظيمة من خالل الجمع ر ن‬
‫بي‬ ‫ي‬
‫رن‬
‫التمي والنتائج المتفوقة" (‪.)2017 ، jordon‬‬ ‫ن‬
‫ومليم وتحقيق‬ ‫متصل‬

‫ر‬
‫تتماس بشكل‬ ‫اإليجاب واألداء بما يتجاوز التوقعات إىل أفضل إمكاناتهم‪ .‬ي‬
‫وه‬ ‫ري‬ ‫تهدف القيادة اإليجابية إىل االنحراف‬
‫وثيق مع اسياتيجية العمل لدفع مستويات أعىل من األداء وتجمع الناس معا حول هدف مشيك من خالل تمكينهم‬
‫من خلق قيمة لجميع أصحاب المصلحة‪ .‬باستخدام المبادئ المطروحة من النظريات السلوكية واإليجابية لتعزيز‬
‫والمعايي األخالقية العالية ‪ ،‬والعواطف اإليجابية ‪،‬‬
‫ر‬ ‫بي األشخاص ‪،‬‬ ‫الجهود مثل االزدهار نف العمل ‪ ،‬واالزدهار ر ن‬
‫ي‬
‫كبي األداء‬
‫الت تتجاوز بشكل ر‬ ‫ن‬
‫كي عىل النتائج ي‬ ‫إيجاب ‪ ،‬أي الي ر‬
‫ري‬ ‫وتنشيط الشبكات من خالل أ) األداء المنحرف بشكل‬
‫التمكي واالزدهار عىل األقل بقدر معالجة العقبات‬‫رن‬ ‫التحي اإليجاب ‪ ،‬أي الي ر ن‬
‫كي عىل‬ ‫رن‬ ‫المشيك أو المتوقع ‪ ،‬ب)‬
‫ري‬
‫للموظفي نف منظمة‪ .‬وهذا يخلق جوا يكون فيه تنسيق ومشاركة أفضل ر ن‬
‫بي‬ ‫ن‬ ‫والعوائق و ج) تسهيل بيئة صديقة‬
‫ر ي‬
‫ن‬
‫االليام واالزدهار (‪)Furnham et al.، 1994‬‬ ‫رن‬
‫الموظفي من حيث المشاركة والتطوير ‪ ،‬والدافع نحو‬

‫اإليجاب ويتابعونها‬
‫ري‬ ‫ينظر القادة اإليجابيون إىل المشاكل عىل أنها تحديات ويتواصلون مع المواقف ذات الجانب‬
‫اإليجاب من خالل تشجيع‬
‫ري‬ ‫بطريقة مخططة للوصول إىل أهدافهم من خالل التكيف وإظهار السيطرة والمنظور‬

‫‪12‬‬
 ‫رن‬
‫وتحفيهم بانتظام مع المجامالت لتحقيق نتائج أفضل من خالل المشاركات اإليجابية‪ .‬يمكن‬ ‫رن‬
‫الموظفي وتقديرهم‬
‫بي العالقات الشخصية مثل التفاعالت ر ن‬
‫بي القائد والتابع ثم تمتد إىل التنظيم‬ ‫العثور عىل المشاعر اإليجابية ر ن‬

‫(‪ .)2003 ، fredrikson‬اليوم ‪ ،‬يتم إيالء المزيد من االهتمام للقادة الذين يستجيبون بإيجابية جنبا إىل جنب مع‬
‫رن‬
‫ومهتمي ولديهم اتصال‬ ‫رن‬
‫أصليي‬ ‫رن‬
‫عادلي ولديهم قيم أخالقية مثل أن يكونوا‬ ‫األخالف المتمثل ن يف كونهم‬
‫ي‬ ‫السلوك‬
‫رن‬
‫الموظفي (‪.)2015 ، premier‬‬ ‫شفاف وجدارة بالثقة واالعياف بجهود‬

‫‪13‬‬
 : ‫المالحق‬

Scale (1):

• Foster information sharing so that people

become aware of colleagues' difficulties and ,
therefore can express compassion

• Encourage the public expression of

Positive climate
compassion by sponsoring formal events to
communicate emotional support.

• Make gratitude visits and gratitude notes a

daily practice.
• Ensure that employees have an opportunity to
provide emotional, intellectual, or physical support
to others in addition to receiving support from
others.

• Diagnose your organization's energy networks, so

Positive relationships
that you support and utilize individuals in energy
hubs as well as to help develop peripheral
members.

• Provide more feedback to individuals on their

strengths than on their weaknesses.
• Provide a ratio of approximately five positive
messages for every negative message to those
with whom you interact.

• Provide opportunities for employees to receive

Positive communication best-self feedback and develop best-self portraits.

• Consistently distribute notes or cards to your

employees complimenting their performance

• Provide negative feedback in supportive ways —

especially using descriptive rather than evaluative
statements — so that the relationship is
Creation of positive meaning strengthened

• Establish, recognize, reward, and maintain

accountability for goals that contribute to human

14
 benefit, so that the effects on other people are
obvious

• Emphasize and reinforce the core values of the

individuals who work in the organization, so that
congruence between what the organization
accomplishes and what people value is
transparent

• Meet at least monthly in one-on-one meetings

with your direct reports

• Consistently and continually emphasize continuous

improvement and the development of strong
interpersonal relationships among your direct
Positive strategies reports.

• Have a formalized routine (such as PMIs) in which

you can regularly demonstrate positive climate,
positive relationships,positive communication, and
positive meaning associated with the work

Source : Antino, M., Gil-Rodríguez, F., Rodríguez-Muñoz, A., & Borzillo, S. (2014). Evaluating positive
leadership: Pilot study on the psychometric properties of a reduced version of the positive leadership
assessment scale/Evaluando el liderazgo positivo: Estudio piloto de las propiedades psicométricas de una
versión reducida del positive leadership assessment scale. International Journal of Social Psychology, 29(3),
589-608.

‫تعزيز تبادل المعلومات حتى يصبح الناس على دراية‬ •

‫ وبالتالي يمكنهم التعبير‬، ‫بالصعوبات التي يواجهها الزمالء‬
‫عن التعاطف‬

‫مناخ إيجابي‬
‫شجع التعبير العلني عن التعاطف من خالل رعاية األحداث‬ •
.‫الرسمية لتوصيل الدعم العاطفي‬

.‫اجعل زيارات االمتنان ومالحظات االمتنان ممارسة يومية‬ •

‫تأكد من أن الموظفين لديهم فرصة لتقديم الدعم العاطفي أو الفكري‬ •
.‫أو الجسدي لآلخرين باإلضافة إلى تلقي الدعم من اآلخرين‬

‫ بحيث تدعم األفراد‬، ‫قم بتشخيص شبكات الطاقة في مؤسستك‬ •

‫عالقات إيجابية‬ ‫وتستخدمهم في مراكز الطاقة وكذلك للمساعدة في تطوير األعضاء‬
.‫المحيطيين‬

‫قدم المزيد من المالحظات لألفراد حول نقاط قوتهم أكثر من نقاط‬ •

.‫ضعفهم‬

15
 ‫قدم نسبة خمس رسائل إيجابية تقريبا لكل رسالة سلبية ألولئك‬ ‫•‬
‫الذين تتفاعل معهم‪.‬‬

‫توفير الفرص للموظفين لتلقي أفضل ردود الفعل الذاتية وتطوير‬ ‫•‬
‫التواصل اإليجابي‬ ‫أفضل صور الذات‪.‬‬

‫توزيع المالحظات أو البطاقات باستمرار على موظفيك لتكمل‬ ‫•‬

‫أدائهم‬

‫تقديم مالحظات سلبية بطرق داعمة — خاصة باستخدام العبارات‬ ‫•‬

‫الوصفية بدال من العبارات التقييمية — بحيث يتم تعزيز العالقة‬

‫إنشاء األهداف التي تساهم في المنفعة البشرية واالعتراف بها‬ ‫•‬

‫ومكافأتها والحفاظ عليها ‪ ،‬بحيث تكون التأثيرات على اآلخرين‬
‫خلق معنى إيجابي‬ ‫واضحة‬

‫التأكيد على القيم األساسية لألفراد الذين يعملون في المنظمة‬ ‫•‬

‫وتعزيزها ‪ ،‬بحيث يكون التطابق بين ما تنجزه المنظمة وما يقدره‬
‫الناس شفافا‬

‫اجتمع شهريا على األقل في اجتماعات فردية مع مرؤوسيك‬ ‫•‬

‫المباشرين‬

‫التأكيد باستمرار وباستمرار على التحسين المستمر وتطوير‬ ‫•‬

‫عالقات شخصية قوية بين مرؤوسيك المباشرين‪.‬‬
‫استراتيجيات إيجابية‬
‫لديك روتين رسمي (مثل ‪ )PMIs‬حيث يمكنك إظهار المناخ‬ ‫•‬
‫اإليجابي والعالقات اإليجابية والتواصل اإليجابي والمعنى اإليجابي‬
‫المرتبط بالعمل بانتظام‬

‫المصدر ‪Antino, M., Gil-Rodríguez, F., Rodríguez-Muñoz, A., & Borzillo, S. (2014). Evaluating :‬‬
‫‪positive leadership: Pilot study on the psychometric properties of a reduced version of the positive‬‬
‫‪leadership assessment scale/Evaluando el liderazgo positivo: Estudio piloto de las propiedades‬‬
‫‪psicométricas de una versión reducida del positive leadership assessment scale. International‬‬
‫‪Journal of Social Psychology, 29(3), 589-608.‬‬

‫‪16‬‬
 Scale (2):
1. Positive meaning
1. Bring the ethical, professional and academic context
to your subject
2. Tie the subject learning outcomes with the program
learning outcomes, and the latter with the
Institution's philosophy, values and attributes
3. Integrate academic skills with subject content which
provides context and purpose
4. Connect student goals with career paths - provide
context: 'why did I choose this course and how is it
going to help me become the professional I want to
be'
5. Introduce discussions about the contributions of
exemplary figures related to your subject Take the
6. students on a field trip to a relevant institution or
company reinforcing the relationship between
academic contents and the professional world.
Link your subject to the work of some social
7. organization that acts in a related field
Provide opportunity for 'Here for Good' activities
8. within the course e.g. volunteer in discipline/field to
connect the course outcomes with community
benefit e.g. our Wellbeing Clinic for student
practitioners provides a positive impact on the local
community
Give awards for outstanding contributions to
9. community impact activities and acknowledge
students and staff who positively contribute to
campus life i.e. positive energizers
3. Positive communication
1. Create a participative environment, call students by
their names, ask questions, and make engaging
comments
2. Make every student feel valuable and provide them
with some degree of personalized attention In every
3. class, keep the 5:1 ratio for positive comments.
Provide negative feedback in a positive, supportive,
developmental manner
4. Try asking more questions to replace instructions and
direct conclusions
5. Double check your written language for constructive
expressions and positive remarks
6. Focus on behaviors and performance, not the person,
his/her skills or limitations
7. Practice and teach students to use, supportive
communication: descriptive vs evaluative; problem
centered vs person-centered; validating; response
types
8. Involve students in peer to peer assessment and help
them provide constructive feedback to each other
9. Generate opportunities for mutual recognition among
students
17
2. Positive climate
1. Create a student centered environment
2. Start your subject with personal introductions and
do your best to learn the students´ names. Be
3. sensitive to difficult personal situations and,
when possible, do your best to help or to make it
possible for other students to help
4. Remind students of the principles of team work,
and demonstrate that shows how collaboration can
take you further than competition
5. Create a culture of abundance: more and better,
should lead to more and better.
6. Set the rules for the use of technology in the
classroom. The use of cellphones and computers
during class are exclusively meant to enrichen
everybody´s learning experience
7. Ensure human interaction (faculty-student, student-
faculty and student-student) in every class Provide
8. praise and encouragement when progress is made
Allow for an Advanced Team of students to be
9. formed: more work, more learning, more
challenging outcomes like a publication. Also,
extra support from you!
4. Positive relationships
1. Create a 'Teacher presence' through building trust,
rapport and engaging in discussions
2. Create a 'social presence' through pastoral care,
posting announcements & videos, reaching out to
students at risk and engage in discussion forums
3. Set positive learning targets for each class
4. Diagnose the positive energy network in the class
and help students create their own positively
energizing networks
5. Identify positively energizing students by
observing them and/or by asking students to
identify the top energizers
6. Create the conditions for the positively energizers
to energize and develop other students around
them, e.g. making them team leaders, etc. Be
7. supportive and make students understand that
asking for help does not make us weaker, but
stronger
8. Also, when it comes to learning… everyone has
needs, and everyone can help. Identify a strength
in everyone and offer it to others who might
benefit from it
 ‫‪9.‬‬ ‫‪Make the Advanced Team of students tutor others‬‬
‫‪as part of their own development‬‬
‫‪Source : Benito Capa, Á., Canteri, K., Grimley, M., Khanka, S., Lajud Desentis, C., Moreno‬‬
‫‪Melgarejo, A., ... & Vasu, T. (2018). Introducing Positive Leadership in the teaching & learning‬‬
‫‪process of Higher Education.‬‬

‫‪ .1‬المعنى اإليجابي‬ ‫‪ .2‬المناخ اإليجابي‬

‫جلب السياق األخالقي والمهني واألكاديمي لموضوعك‬ ‫‪.1‬‬
‫ربط مخرجات تعلم الموضوع بمخرجات تعلم البرنامج ‪ ،‬واألخيرة‬ ‫‪.2‬‬ ‫إنشاء بيئة تتمحور حول الطالب‬ ‫‪.1‬‬
‫بفلسفة المؤسسة وقيمها وسماتها‬ ‫ابدأ موضوعك بمقدمات شخصية وابذل قصارى جهدك لمعرفة أسماء‬ ‫‪.2‬‬
‫دمج المهارات األكاديمية مع محتوى الموضوع الذي يوفر السياق‬ ‫‪.3‬‬ ‫الطالب‪.‬‬
‫والغرض‬ ‫كن حساسا للمواقف الشخصية الصعبة ‪ ،‬وعندما يكون ذلك ممكنا ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ربط أهداف الطالب بالمسارات الوظيفية ‪ -‬قدم السياق‪" :‬لماذا‬ ‫‪.4‬‬ ‫ابذل قصارى جهدك للمساعدة أو لتمكين الطالب اآلخرين من‬
‫اخترت هذه الدورة وكيف ستساعدني في أن أصبح المحترف الذي‬ ‫المساعدة‬
‫أريد أن أكونه"‬ ‫ذكر الطالب بمبادئ العمل الجماعي ‪ ،‬وأظهر كيف يمكن للتعاون أن‬ ‫‪.4‬‬
‫قدم مناقشات حول مساهمات الشخصيات المثالية المتعلقة‬ ‫‪.5‬‬ ‫يأخذك إلى أبعد من المنافسة‬
‫بموضوعك‬ ‫خلق ثقافة الوفرة‪ :‬أكثر وأفضل ‪ ،‬ينبغي أن يؤدي إلى المزيد‬ ‫‪.5‬‬
‫وأفضل‪.‬‬
‫اصطحب الطالب في رحلة ميدانية إلى مؤسسة أو شركة ذات‬ ‫‪.6‬‬
‫ضع قواعد استخدام التكنولوجيا في الفصل الدراسي‪ .‬يهدف استخدام‬ ‫‪.6‬‬
‫صلة لتعزيز العالقة بين المحتويات األكاديمية والعالم المهني‪.‬‬
‫الهواتف المحمولة وأجهزة الكمبيوتر أثناء الفصل حصريا إلى إثراء‬
‫اربط موضوعك بعمل بعض المنظمات االجتماعية التي‬ ‫‪.7‬‬ ‫تجربة التعلم للجميع‬
‫تعمل في مجال ذي صلة‬ ‫ضمان التفاعل البشري (عضو هيئة التدريس ‪ -‬الطالب ‪ ،‬الطالب ‪-‬‬ ‫‪.7‬‬
‫توفير الفرصة ألنشطة "هنا من أجل الخير" داخل الدورة التدريبية ‪،‬‬ ‫‪.8‬‬ ‫الكلية والطالب ‪ -‬الطالب) في كل فصل دراسي‬
‫على سبيل المثال التطوع في االنضباط ‪ /‬المجال لربط نتائج الدورة‬ ‫تقديم الثناء والتشجيع عند إحراز تقدم‬ ‫‪.8‬‬
‫بفائدة المجتمع ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬توفر عيادة الرفاهية للطالب‬ ‫اسمح بتشكيل فريق متقدم من الطالب‪ :‬المزيد من العمل ‪ ،‬والمزيد ‪1.‬‬
‫الممارسين تأثيرا إيجابيا على المجتمع المحلي‬ ‫من التعلم ‪ ،‬ونتائج أكثر تحديا مثل المنشور‪ .‬أيضا ‪ ،‬دعم إضافي‬
‫منح جوائز للمساهمات البارزة في أنشطة التأثير المجتمعي‬ ‫‪.9‬‬ ‫!منك‬
‫وتقدير الطالب والموظفين الذين يساهمون بشكل إيجابي في‬
‫حياة الحرم الجامعي ‪ ،‬أي المنشطات اإليجابية‬
‫‪ .3‬التواصل اإليجابي‬ ‫‪ .4‬العالقات اإليجابية‬

‫قم بإنشاء بيئة تشاركية ‪ ،‬واتصل بالطالب بأسمائهم ‪ ،‬واطرح األسئلة ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫خلق "حضور المعلم" من خالل بناء الثقة والعالقة والمشاركة في‬ ‫‪.1‬‬
‫وقدم تعليقات جذابة‬ ‫المناقشات‬
‫اجعل كل طالب يشعر بالقيمة وزوده بدرجة معينة من االهتمام الشخصي‬ ‫‪.2‬‬ ‫إنشاء "حضور اجتماعي" من خالل الرعاية الرعوية ‪ ،‬ونشر‬ ‫‪.2‬‬
‫في كل فصل ‪ ،‬احتفظ بنسبة ‪ 1 :5‬للتعليقات اإليجابية‪ .‬تقديم مالحظات‬ ‫‪.3‬‬ ‫اإلعالنات ومقاطع الفيديو ‪ ،‬والوصول إلى الطالب المعرضين للخطر‬
‫سلبية بطريقة إيجابية وداعمة وتنموية‬ ‫والمشاركة في منتديات المناقشة‬
‫حاول طرح المزيد من األسئلة الستبدال التعليمات واالستنتاجات‬ ‫‪.4‬‬ ‫ضع أهدافا تعليمية إيجابية لكل فصل‬ ‫‪.3‬‬
‫المباشرة‬ ‫تشخيص شبكة الطاقة اإليجابية في الفصل ومساعدة الطالب على‬ ‫‪.4‬‬
‫تحقق مرة أخرى من لغتك المكتوبة بحثا عن تعبيرات بناءة ومالحظات‬ ‫‪.5‬‬ ‫إنشاء شبكات تنشيط إيجابية خاصة بهم‬
‫إيجابية‬ ‫تحديد الطالب الذين ينشطون بشكل إيجابي من خالل مراقبتهم‬ ‫‪.5‬‬
‫التركيز على السلوكيات واألداء ‪ ،‬وليس الشخص أو مهاراته أو قيوده‬ ‫‪.6‬‬ ‫و ‪ /‬أو عن طريق مطالبة الطالب بتحديد أفضل المنشطات‬
‫ممارسة وتعليم الطالب استخدام التواصل الداعم‪ :‬الوصفي مقابل التقييمي‬ ‫‪.7‬‬ ‫تهيئة الظروف للمنشطات اإليجابية لتنشيط وتطوير الطالب اآلخرين‬ ‫‪.6‬‬
‫؛ تتمحور حول المشكلة مقابل التركيز على الشخص ؛ التحقق; أنواع‬ ‫من حولهم ‪ ،‬على سبيل المثال جعلهم قادة فرق ‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬
‫االستجابة‬ ‫كن داعما واجعل الطالب يفهمون أن طلب المساعدة ال يجعلنا أضعف‬ ‫‪.7‬‬
‫إشراك الطالب في تقييم األقران ومساعدتهم على تقديم مالحظات بناءة‬ ‫‪.8‬‬ ‫‪ ،‬بل أقوى‬
‫لبعضهم البعض‬ ‫أيضا ‪ ،‬عندما يتعلق األمر بالتعلم ‪ ...‬كل شخص لديه احتياجات ‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫توليد فرص لالعتراف المتبادل بين الطالب ‪1.‬‬ ‫ويمكن للجميع المساعدة‪ .‬تحديد نقطة القوة في الجميع وتقديمها‬
‫لآلخرين الذين قد يستفيدون منها‬
‫اجعل الفريق المتقدم من الطالب يدرسون اآلخرين كجزء من تطورهم‬ ‫‪-9‬‬
‫الخاص‬

‫‪: Benito Capa, Á., Canteri, K., Grimley, M., Khanka, S., Lajud Desentis, C., Moreno‬‬ ‫مصدر ‪:‬‬
‫‪Melgarejo, A., ... & Vasu, T. (2018). Introducing Positive Leadership in the teaching & learning‬‬
‫‪process of Higher Education.‬‬

‫‪18‬‬
Scale (3) :

1. Positive meaning 2. Positive climate

1. Help students identify and clarify their own core 1. With international students, learn their
values nationality, try to say something in their
2. Link your class to the students´ Everest goals language or about their country at some point
3. Have students interview or research about their during the term and be concerned for their
own examples of inspirational leaders welfare.
4. Provide opportunities for students to contribute in 2. Share testimonies of how you overcame
meaningful ways as part of class assignments struggles as a learner
5. Debate on human values and its role in the 3. Introduce reciprocity rings as an additional tool
students´ future professions to connect students with each other and build
faculty/student relationships
4. Have students keep gratitude journals
3. Positive communication 4. Positive relationships

1. Best -self portraits: create or refer to them if 1. Organize some outdoor activity at the
students created them before beginning of the subject, to allow more
2. Write emails complimenting effort, participation, informal interactions between students and
performance or proven learning. Make sure every closer relations
student receives 2, think when they may need them 2. Give team exams: students work together to
the most answer the questions
3. Bring treats to the class or minor prizes to show 3. Have in-class competitions among teams;
appreciation and recognition rotate team membership several times
4. At the end of every class, ask students what they 4. Facilitate the creation of teams with members of
have learnt and what was the best part of the class. complementary skills and profiles, and guide
Select the student of the day, or give some sort of them on how to make the most of diversity to
personal recognition to some of them maximize team performance
5. Allow students to present in front of the class
so that each one feels valued and recognized
Source : Benito Capa, Á., Canteri, K., Grimley, M., Khanka, S., Lajud Desentis, C., Moreno Melgarejo, A., ...
& Vasu, T. (2018). Introducing Positive Leadership in the teaching & learning process of Higher Education.

‫ المعنى اإليجابي‬.1 ‫ المناخ اإليجابي‬.2

‫مساعدة الطالب على تحديد وتوضيح قيمهم األساسية‬ .1 ‫ وحاول أن‬، ‫ تعرف على جنسيتهم‬، ‫مع الطالب الدوليين‬ .1
‫اربط فصلك بأهداف الطالب في إيفرست‬ .2 ‫تقول شيئا بلغتهم أو عن بلدهم في مرحلة ما خالل‬
‫اطلب من الطالب إجراء مقابالت أو البحث عن أمثلة‬ .3 .‫الفصل الدراسي وكن قلقا بشأن رفاهيتهم‬
‫خاصة بهم للقادة الملهمين‬ ‫شارك شهادات حول كيفية تغلبك على‬ .2
‫توفير الفرص للطالب للمساهمة بطرق هادفة كجزء من‬ .4 ‫الصعوبات كمتعلم‬
‫مهام الفصل‬ ‫تقديم حلقات المعاملة بالمثل كأداة إضافية لربط الطالب‬ .3
‫مناظرة حول القيم اإلنسانية ودورها في المهن‬ .5 ‫ببعضهم البعض وبناء عالقات بين أعضاء هيئة التدريس‬
‫المستقبلية للطلبة‬ ‫والطالب‬
‫اطلب من الطالب االحتفاظ بمجالت االمتنان‬ .4
‫ التواصل اإليجابي‬.3 ‫ العالقات اإليجابية‬.4

‫ قم بإنشائها أو الرجوع إليها إذا قام‬:‫أفضل صور ذاتية‬ .1 ‫تنظيم بعض األنشطة في الهواء الطلق في بداية‬ .1
‫الطالب بإنشائها من قبل‬ ‫ للسماح بمزيد من التفاعالت غير‬، ‫الموضوع‬
‫اكتب رسائل بريد إلكتروني تكمل الجهد أو المشاركة أو األداء‬ .2 ‫الرسمية بين الطالب وتوثيق العالقات‬
‫ وفكر في‬، 2 ‫ تأكد من حصول كل طالب على‬.‫أو التعلم المثبت‬ ‫ يعمل الطالب معا لإلجابة‬:‫إعطاء امتحانات الفريق‬ .2
‫الوقت الذي قد يكونون فيه في أمس الحاجة إليهم‬ ‫على األسئلة‬
‫أحضر مكافآت للفئة أو الجوائز الثانوية إلظهار التقدير‬ .3 ‫لديك مسابقات داخل الفصل بين الفرق ؛ تدوير‬ .3
‫والتقدير‬ ‫عضوية الفريق عدة مرات‬
‫ اسأل الطالب عما تعلموه وما هو أفضل‬، ‫في نهاية كل فصل‬ .4 ‫تسهيل إنشاء فرق مع أعضاء من المهارات والملفات‬ .4
‫ أو أعط نوعا من التقدير‬، ‫ اختر طالب اليوم‬.‫جزء في الفصل‬ ‫ وتوجيههم حول كيفية تحقيق أقصى‬، ‫الشخصية التكميلية‬
‫الشخصي لبعضهم‬ ‫استفادة من التنوع لتحقيق أقصى قدر من أداء الفريق‬
‫اسمح للطالب بالتقديم أمام الفصل حتى يشعر كل واحد‬ .5
‫بالتقدير والتقدير‬

19
 : ‫المراجع‬
Antino, M., Gil-Rodríguez, F., Rodríguez-Muñoz, A., & Borzillo, S. (2014). Evaluating positive
leadership: Pilot study on the psychometric properties of a reduced version of the positive
leadership assessment scale/Evaluando el liderazgo positivo: Estudio piloto de las propiedades
psicométricas de una versión reducida del positive leadership assessment scale. International
Journal of Social Psychology, 29(3), 589-608.

Benito Capa, Á., Canteri, K., Grimley, M., Khanka, S., Lajud Desentis, C., Moreno Melgarejo, A.,
... & Vasu, T. (2018). Introducing Positive Leadership in the teaching & learning process of Higher
Education.

Dhiman, S., & Marques, J. (Eds.). (2020). New horizons in positive leadership and change: A
practical guide for workplace transformation. Springer Nature.

Ramdas, S. K., & Patrick, H. A. (2018). Driving performance through positive leadership. Journal
of Positive Management, 9(3), 17-33.

Malinga, K. S., Stander, M., & Nell, W. (2019). Positive leadership: Moving towards an integrated
definition and interventions. Theoretical approaches to multi-cultural positive psychological
interventions, 201-228.

Stander, M. W., & Coxen, L. (2017). A review of the relationship between positive leadership
styles and psychological ownership. Theoretical orientations and practical applications of
psychological ownership, 37-60.

Stander, M. W., & Coxen, L. (2017). A review of the relationship between positive leadership
styles and psychological ownership. Theoretical orientations and practical applications of
psychological ownership, 37-60.

Schimschal, S. E., & Lomas, T. (2019). Gritty leaders: The impact of grit on positive leadership
capacity. Psychological Reports, 122(4), 1449-1470.

Hannah, S. T., Woolfolk, R. L., & Lord, R. G. (2009). Leader self‐structure: a framework for
positive leadership. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial,
Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 30(2), 269-290.

20