PDF Management Across Cultures Developing Global Competencies 3Rd Edition Richard M Steers Ebook Full Chapter

Management across Cultures
Developing Global Competencies 3rd

Edition Richard M. Steers
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Management Across Cultures
The third edition of this popular textbook has been revised and updated
throughout to explore the latest approaches to cross-cultural
management, presenting strategies and tactics for managing
international assignments and global teams. With a clear emphasis on
learning and development, this new edition introduces a global
management model, along with enhanced “Applications” and
“Manager’s Notebooks,” to encourage students to acquire skills in
multicultural competence that will be highly valued by their future
employers. These skills have never been as important as now, in a world
where, increasingly, all managers are global managers and where
management practices and processes can differ significantly across
national and regional boundaries. This book is suitable for students
taking courses on international management, as well as those on
executive training programs.
Richard M. Steers is Professor Emeritus of Organization and

Management at the Lundquist College of Business, University of
Oregon, USA.
Luciara Nardon is an Associate Professor of International Business at

the Sprott School of Business, Carleton University, Canada.
Carlos J. Sanchez-Runde is Professor and Director in the Department of

Managing People in Organizations at IESE Business School, University
of Navarra, Spain.
Management Across Cultures
Developing Global Competencies
THIRD EDITION
Richard M. Steers
Luciara Nardon
Carlos J. Sanchez-Runde
University Printing House, Cambridge CB2 8BS, United Kingdom
Cambridge University Press is part of the University of Cambridge.

It furthers the University’s mission by disseminating knowledge in the pursuit of
education, learning and research at the highest international levels of excellence.
www.cambridge.org
Information on this title: www.cambridge.org/9781107150799
© Richard M. Steers, Luciara Nardon, and Carlos J. Sanchez-Runde 2016

This publication is in copyright. Subject to statutory exception
and to the provisions of relevant collective licensing agreements,
no reproduction of any part may take place without the written
permission of Cambridge University Press.
First published 2016
Printed in the United Kingdom by Clays, St Ives plc
A catalogue record for this publication is available from the British Library
Library of Congress Cataloging in Publication data
Names: Steers, Richard M., author. | Nardon, Luciara, 1972- author. | Sanchez-Runde,
Carlos, author.
Title: Management across cultures : developing global competencies / Richard M. Steers,
Luciara Nardon, Carlos J. Sanchez-Runde.
Description: Third edition. | Cambridge, United Kingdom : Cambridge University Press, 2016.
Identifiers: LCCN 2016001615| ISBN 9781107150799 (Hardback) | ISBN 9781316604038
(Paperback)
Subjects: LCSH: Management–Cross-cultural studies. | International business
enterprises–Management.
Classification: LCC HD62.4 .S735 2016 | DDC 658/.049–dc23 LC record available at
http://lccn.loc.gov/2016001615
ISBN 978-1-107-15079-9 Hardback
ISBN 978-1-316-60403-8 Paperback
Cambridge University Press has no responsibility for the persistence or accuracy
of URLs for external or third-party internet websites referred to in this publication,
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accurate or appropriate.
Contents
List of exhibits page ix

Guided tour xii
Preface xv
1 Management across cultures: an introduction 1

Management challenge 1
The changing global landscape 3
Multicultural competence and managerial success 8
Manager’s Notebook: Developing multicultural competence 9
Plan of book 12
Key terms 13
Discussion questions 13
Case: Global training at Google 14
2 Global managers: challenges and responsibilities 17

Traditional management models 19
Context of global management 21
Rethinking management models 25
Diversity in global assignments 30
Manager’s Notebook: A model for global managers 38
Key terms 41
Case: Two expatriates 42
3 Cultural environments 46
Culture, socialization, and normative behavior 48
Descriptive models of culture 52
Culture and institutional environments 59
Cultural complexities and contradictions 63
Cultural diversity and multiculturalism 70
Manager’s Notebook: Working across cultures 72
Key terms 77
Case: Anna Håkansson – from Sweden to Bahrain 78
vi Contents
4 Organizational environments 83
Organizations and environments 84
Stakeholders and global strategies 86
Organizing for global business 88
Regional organizing models 92
Control, participation, and decision-making 105
Corporate culture 109
Manager’s Notebook: Working with global organizations 114
Key terms 119
Case: Co-determination at Volkswagen 121
5 Communicating across cultures 126

Interpersonal communication 128
Cultural screens on interpersonal communication 130
Culture, cognition, and communication 132
Culture and communication protocols 141
Manager’s Notebook: Communicating across cultures 149
Key terms 155
Case: Roos Dekker, Global Healthcare 156
6 Leading global organizations 160

Dimensions of organizational leadership 162
Contemporary approaches to cross-cultural leadership 164
Limitations on contemporary approaches 171
GLOBE leadership study 174
Women leaders: challenges and opportunities 179
Leadership in China and the West 182
Manager’s Notebook: Leading global organizations 185
Key terms 188
Case: Emerson Electric – Suzhou 190
7 Negotiating global partnerships 194

Negotiations and global partnerships 196
Preparing for cross-cultural negotiations 201
Negotiating strategies and processes 207
Contents vii
Managing conflicts and compromise 211

Managing agreements and contracts 214
Manager’s Notebook: Negotiating global partnerships 218
Key terms 221
Case: Perils of being a junior manager 222
8 Managing ethical conflicts 228

Conflicts over beliefs and values 230
Conflicts between beliefs and institutional requirements 233
The ethical global leader 236
Ethical guidelines for global managers 239
Manager’s Notebook: Managing ethical conflicts 252
Key terms 257
Case: Energy contracts in Nigeria 258
9 Managing work and motivation 262

The world of work 264
Culture and the psychology of work 269
Managing incentives and rewards 275
Gender, compensation, and opportunities 280
Manager’s Notebook: Managing work and motivation 283
Key terms 286
Case: Samsung’s maquiladora plant 287
10 Managing global teams 292

Global teams 294
Co-located and dispersed global teams 299
Special challenges of dispersed global teams 300
Managing dispersed global teams 306
Managing tasks and team processes 308
Leadership and global team-building 312
Manager’s Notebook: Managing global teams 317
Key terms 321
Case: IBM Cloud Labs 322
viii Contents
11 Managing global assignments 326

Global assignments 329
Challenges of living and working globally 336
Finding your way: coping with culture shock 341
Finding your place: acculturation strategies 350
Managing repatriation 353
Manager’s Notebook: Managing global assignments 356
Key terms 361
Case: Global assignment, Myanmar 362
12 Lessons learned 365

What have we learned? 366
Where do we go from here? 372
Appendix: Models of national cultures 378

Name index 393
Subject index 396
Exhibits
1.1 The changing global landscape page 4

1.2 Building global management skills 10
1.3 Stages in developing multicultural competence 11
2.1 Traditional “logic” of organization and management 20
2.2 Managerial roles 21
2.3 Context of global management 23
2.4 Supervisory roles across cultures 25
2.5 Perceptions of managerial roles 26
2.6 Perceptions of managerial practices 27
2.7 Cultural influences on managerial roles 29
2.8 Challenges of global assignments 32
2.9 A model for global managers 39
3.1 The cultural environment of global management 48
3.2 Culture, personality, and human nature 51
3.3 Popular models of national cultures 54
3.4 Core cultural dimensions 58
3.5 Normative beliefs, institutional requirements, and social control 61
3.6 Cultural complexities and contradictions 67
3.7 Strategies for working across cultures 73
3.8 Hofstede’s cultural dimensions for Bahrain and Sweden 80
4.1 The organizational environment of global management 85
4.2 Global organization designs 90
4.3 Regional models of organization 93
4.4 Example of US investor model of organization 95
4.5 Example of Chinese family model of organization (gong-si) 99
4.6 Example of Japanese network model of organization
(Kirin Holdings kaisha, Mitsubishi keiretsu) 102
4.7 Example of German mutual benefit organization (konzern) 104
4.8 Employee participation in organizational decision-making 106
4.9 Decision analysis and implementation speed 107
4.10 Influences on corporate culture 111
4.11 Strategies for working with global organizations 116
4.12 Learning from different organizational models 118
5.1 AIA model of interpersonal communication 129
5.2 Cultural screens on interpersonal communication 131
x List of exhibits
5.3 Culturally mediated cognitions in communication 132

5.4 Native and non-native speakers 136
5.5 Culturally mandated communication protocols 141
5.6 Communication in low- and high-context cultures 145
5.7 Strategies for communicating across cultures 152
6.1 Dimensions of organizational leadership 163
6.2 Contemporary approaches to cross-cultural leadership 165
6.3 Global mindset of effective leaders 168
6.4 GLOBE cultural perspectives on leadership effectiveness 175
6.5 GLOBE leadership dimensions 176
6.6 Cultural beliefs about leadership styles 177
6.7 Percentage of women in senior leadership positions (rank order) 179
6.8 Percentage of board of director’s seats held by women 180
6.9 Leadership patterns in China and the West 183
6.10 Strategies for leading global organizations 187
7.1 Benefits and challenges of global partnerships 197
7.2 Preparing for cross-cultural negotiations 202
7.3 Key success factors in cross-cultural partnerships 202
7.4 Competitive and problem-solving negotiation strategies 209
7.5 Examples of competitive and problem-solving negotiation
strategies 210
7.6 Sequential and holistic bargaining strategies 211
7.7 Conflict resolution strategies 212
7.8 Contracts and the doctrine of changed circumstances 216
7.9 Strategies for negotiating global partnerships 219
8.1 Sources of ethical conflicts across cultures 231
8.2 Universalism, particularism, and ethical beliefs 232
8.3 Ethical beliefs, institutional requirements, and social control 234
8.4 GLOBE attributes of ethical leaders 237
8.5 OECD guidelines for ethical managerial behavior 240
8.6 Global Corruption Index 241
8.7 Pressures for and against OECD guideline compliance on
bribery and corruption 243
8.8 Strategies for managing ethical conflicts 254
9.1 Culture, work values, and behavior 265
9.2 Vacation policies in selected countries 267
9.3 Culture and the psychological contract 270
9.4 Gender wage gaps across nations 281
9.5 Strategies for managing work and motivation 285
10.1 Advantages and drawbacks of global teams 296
10.2 Influences on global team synergy 298
List of exhibits xi
10.3 Characteristics of co-located and dispersed global teams 301

10.4 Strategies for managing dispersed global teams 307
10.5 Managing tasks and team processes 309
10.6 Leadership and global team building strategies 313
10.7 Can people be trusted? 315
10.8 Developing mutual trust 316
10.9 Strategies for managing global teams 319
10.10 IBM’s dispersed global development team for South Korean bank 322
11.1 Key relationships in living and working globally 328
11.2 Implications of employer-initiated and self-initiated global
assignments 330
11.3 Long- and short-term global assignments 331
11.4 Long-term global assignments 332
11.5 Short-term global assignments 335
11.6 Challenges of living and working globally 336
11.7 Family considerations in global assignments 340
11.8 Career considerations in global assignments 341
11.9 Stages in psychological adaptation to a new culture 345
11.10 Strategies for coping with culture shock 348
11.11 Acculturation strategies in local cultures 351
11.12 Influences on acculturation success 353
11.13 Coping strategies of returning expatriates 354
11.14 Strategies for living and working globally 358
12.1 Stages in developing multicultural competence 367
12.2 Cultural, organizational, and situational contexts 368
12.3 Global management skills 369
12.4 Model for global managers 371
12.5 Learning from the past, looking to the future 375
A.1 Kluckhohn and Strodtbeck’s cultural dimensions 379
A.2 Hofstede’s cultural dimensions 380
A.3 Hall’s cultural dimensions 381
A.4 Trompenaars’ cultural dimensions 382
A.5 Schwartz’s cultural dimensions 383
A.6 GLOBE project’s cultural dimensions 384
A.7 Core cultural dimensions 386
Guided tour
Learning strategy for book
The learning strategy for this book is organized around a 3-stage developmental process:
Global challenges Global understanding Global management

Stage I begins our analysis by Stage II focuses on developing a Stage III then builds on this
discussing both the challenges deeper awareness and critical foundation to focus on develop-
facing managers and how various analysis of the complex cultural, ing specific multicultural skills
managerial roles and responsibili- organizational, and situational managers can use to survive and
ties can often differ across cultural contexts in which global managers succeed in today’s competitive
and organizational boundaries. increasingly find themselves. global environment.
Recognize global Develop global Develop global

challenges: understanding: management skills:
1. Management across cultures: 3. Cultural environments 5. Communicating across cultures
an introduction (including map of cultural 6. Leading global organizations
2. Global managers: challenges environment and Appendix 7. Negotiating global partner-
and responsibilities (with summarizing various ships
global management model) models of national cultures) 8. Managing ethical conflicts
4. Organizational environments 9. Managing work and
(including map of organiza- motivation
tional environment) 10. Managing global teams
11. Managing global assignments
12. Lessons learned
A global management model is introduced early in the text to guide in the development of critical
analysis skills as the book progresses.
Learning strategy for chapters

Each chapter also follows a learning strategy aimed at building bridges between theory and practice
using a range of real-world examples, applications, discussion questions, and cases.
Chapter content
• Concepts, research, and
Chapter introduction Chapter review
examples
• Management • Key terms
• Applications and questions
challenge • Discussion questions
• Manager’s notebook: -
• Chapter outline • Case study
summary points and action
strategies
Guided tour xiii
Chapter introduction
Each chapter begins by highlighting the
management challenges that serve as the
basis for the chapter. Chapter outlines
organize the text.
Chapter content
The text brings together what we currently know—and,
in some cases, what we don’t know—about the problems global
managers may face in the field and the global skills they
require to survive and succeed. These materials are based on
current theory and research.
Applications are interspersed throughout each chapter to illus-

trate how concepts under study apply in practice. Application
questions encourage students to develop an understanding
of what managers did in particular situations and how they
might have done it better.
Manager’s notebooks summarize chapter lessons

and their implications for managerial action.
xiv Guided tour
Chapter review
Key terms highlight chapter concepts for purposes
of review, while discussion questions probe both
the conceptual and managerial implications of the
materials under study.
Each chapter concludes with a case study for
applying the problem-solving skills learned.
Learning strategy online

Instructors can access a comprehensive set of 600 downloadable PowerPoint slides online at
www.cambridge.org/steers. These slides are designed to review the materials covered in each
chapter, including key concepts, chapter applications, manager’s notebooks, end-of-chapter
discussion questions, and cases.
An online instructional resources package is also available to instructors that includes sug-
gestions for use of in-text materials and PowerPoint slides; web links to author-recommended
videos, cases, exercises, and simulations; team problem-solving activities; and supplemental
downloadable global management cases and exercises by the authors.
Preface
This is a fantastic time to be entering the business world, because

business is going to change more in the next 10 years than it has
in the last 50.
Bill Gates, Founder, Microsoft1
Success in the global economy requires a number of ingredients, including innova-

tive ideas and products, access to raw materials and competitive labor, savvy
marketing strategies, solid financing, sustainable supply chains, and predictable
logistical support. The central driver in this endeavor, however, is the manager –
who is perpetually caught in the middle. Indeed, no one ever said being a manager
was easy, but it seems to get more difficult with each passing year. As competitive
pressures increase across most industries and services, so too do the pressures on
managers to deliver results. Succeeding against the odds often catapults a manager
into the higher echelons of the organization, with a concomitant increase in
personal rewards. Failure to deliver often slows one’s career advancement, though,
if it doesn’t stop it altogether. The stakes are very high for managers and
organizations alike.
With this in mind, what do managers need to know to survive and succeed in this
complex and turbulent environment? Certainly, they need to understand both
micro- and macroeconomics. They need to understand the fundamentals of business
practices, including strategy, marketing, operations and logistics, finance, and
accounting. They also need to understand issues such as outsourcing, political risk,
legal institutions, and the application of emerging technologies to organizational
operations. In addition to this knowledge, however, managers must understand how
to work with other people and organizations around the world to get their jobs done.
We refer to this as multicultural competence, and it is the focus of this book.
This book is aimed at managers from around the world. It is not intended to be a
North American book, a European book, a Latin American book, and so forth.
Rather, it aims to explore managerial processes and practices from the standpoint
of managers from all regions of the globe – China and Brazil, India and Germany,
Australia and Singapore – as they pursue their goals and objectives in the field. This
is done in the belief that the fundamental managerial role around the world is a
relative constant, even though the details and specifics of managerial cognitions
and actions may often vary – sometimes significantly – across cultures. Taken
together, our goal in this book is to help managers develop an enhanced behavioral
xvi Preface
repertoire of cross-cultural management skills that can be used in a timely fashion

when they are confronted with challenging and at times confusing situations. It is
our hope that future managers, by better understanding cultural realities on the
ground, and then using this understanding to develop improved coping strategies,
will succeed when many of their predecessors did not.
As a result, this book focuses on developing a deeper understanding of how
management practices and processes can often differ around the world, and why.
It draws heavily on recent research in cultural anthropology, psychology, econom-
ics, and management as it relates to how managers structure their enterprises and
pursue the day-to-day work necessary to make a venture succeed. It emphasizes
both differences and similarities across cultures, since we believe that this approach
mirrors reality. It attempts to explore the psychological underpinnings that help
shape the attitudes and behaviors of managers, as well as their approaches to people
from other regions of the world. Most of all, though, this book is about learning. It
introduces a global management model early in the text to serve as a guide in the
intellectual and practical development of managers seeking global experience.
Further, it assumes a lifelong learning approach to global encounters, managerial
performance, and career success.
Throughout this book, our emphasis is on critical analysis, not drawing arbitrary
conclusions or selecting favorites. This is done in the belief that successful global
managers will focus more on understanding and flexibility than evaluation and
dogmatism. This understanding can facilitate a manager’s ability both to prepare
and to act in ways that are more in tune with local environments. As a result,
managers who are better prepared for future events are more likely to succeed – full
stop. By integrating these two perspectives – explorations into the cultural drivers
underlying managerial action and the common management strategies used in the
field – it is our intention to present a more process-oriented look at global managers
at work.
The title of this book reflects the twin goals in writing it. First, we wanted to
examine how management practices and processes can frequently differ – often
significantly – across national and regional boundaries. Managers in different
cultures often see their roles and responsibilities in different ways. They often
organize themselves and make decisions differently. They often communicate,
negotiate, and motivate employees in different ways. Understanding these differ-
ences is the first step in developing global management capabilities. Second, we
wanted to identify and discuss realistic strategies and tactics that can be used by
global managers as they work to succeed across cultures. In other words, we
wanted to explore how people can work and manage across cultures – and how
they can overcome many of the hurdles along the way. We see these two goals as
not just mutually compatible but indispensable for meeting the business
challenges ahead.
Preface xvii
Like most authors who seek an interested audience, we wrote this book primarily
to express our own views, ideas, and frustrations. As both teachers and researchers
in the field, we have grown increasingly impatient with books in this area that seem
to aim somewhat below the readers’ intelligence in the presentation of materials. In
our view, managers and would-be managers alike are intelligent consumers of
behavioral information. To do their jobs better, they seek useful information and
dialogue about the uncertain environments in which they work; they are not
seeking unwarranted or simplistic conclusions or narrow rulebooks. Moreover, in
our view, managers are looking for learning strategies, not prescriptions, and
understand that becoming a global manager is a long-term pursuit – a marathon,
not a sprint.
We have likewise been dismayed seeing books that assume one worldview,
whether it is British, Chinese, American, French, or whatever, in interpreting both
global business challenges and managerial behavior. Instead, we have tried dili-
gently to cast our net a bit wider and incorporate divergent viewpoints when
exploring various topics, such as communication, negotiation, and leadership. For
example, asking how Chinese or Indian management practices differ from Austra-
lian or Canadian practices assumes a largely Western bias as a starting point: “How
are they different from us?” Instead, why not ask a simpler and more useful
question, to find out how Chinese, Indian, Australian, and Canadian management
styles in general differ: “How are we all different from one another?” Moreover, we
might add a further, also useful, question concerning managerial similarities across
cultures: “How are we all similar to each other?” To achieve this end, we have
resisted a one-size-fits-all approach to management, locally or globally, in the belief
that such an approach limits both understanding and success in the field. Rather,
our goal here is to develop multicultural competence through the development of
learning strategies in which managers can draw on their own personal experiences,
combined with outside information such as that provided in this book and else-
where, to develop cross-cultural understanding and theories-in-use that can guide
them in the pursuit of their managerial activities.
In writing this book, we were also able to draw on our research and teaching
experiences in various countries and regions of the world, including Argentina,
Belgium, Brazil, Canada, Chile, China, Colombia, Denmark, Germany, Japan,
Mexico, Netherlands, Norway, Peru, Singapore, South Africa, South Korea, Spain,
United Kingdom, United States, and Uruguay. In doing so, we learned from our
colleagues and students in various parts of the world, and we believe that these
experiences have made this a better book than it might otherwise have been. Our
aim here is not to write a bias-free book, as we believe this would have been an
impossible task. Indeed, the decision to write this book in English, largely for
reasons of audience, market, and personal competence, does itself introduce some
bias into the end result. Rather, our intent was to write a book that simultaneously
xviii Preface
reflects differing national, cultural, and personal viewpoints, in which biases are
identified and discussed openly instead of being hidden or rationalized. As a result,
this book contains few certainties and many contradictions, reflecting our views on
the life of global managers.
Few projects of this magnitude can be successful without the support of families.
This is especially true in our case, with all three of our families joining together to
help make this project a reality. In particular, Richard would like to thank the three
generations of women who surround and support him: Sheila, Kathleen, and
Allison; Luciara would like to thank her mother, Jussara, for her unconditional
support, and her son, Caio, for his inspiration; and Carlos would like to thank his
wife, Carol, and daughters, Clara and Isabel, for their continued support and
encouragement. Throughout, our families have been there for us in every way
possible, and for this we are grateful.
Any successful book is a joint venture between authors, instructors, students, and
publishers. In this regard, we were fortunate to have received useful comments from
instructors and outside reviewers alike aimed at making this edition superior to the
last. Student comments, both in our own classes and those of others, have also
helped us improve on the first edition. Finally, we are indebted to the people at
Cambridge University Press for their help and support throughout the revision and
production process. They lived up to their reputation as a first-class group of people
to work with. In particular, we wish to thank Paula Parish, Raihanah Begum, and Jo
Lane for their advice, patience, and support through the project. We are indebted to
them all.
Richard M. Steers, USA

Luciara Nardon, Canada
Carlos Sanchez-Runde, Spain
NOTE
1. J. D. Meier, “Lessons learned from Bill Gates,” sourcesofinsight.com, 2013.
1 Management across cultures:
an introduction
MANAGEMENT CHALLENGE
MIT economist Lester Thurow observes, “A competitive world offers two
possibilities. You can lose. Or, if you want to win, you can change.”1 With
increasing globalization come increased pressures for both change and
competitiveness. Understanding this changing environment is a manager’s
first challenge. The second is building mutually beneficial interpersonal and
multicultural relationships with people in different parts of the world in order
to overcome these challenges and take advantage of the opportunities
presented by the turbulent global environment. Meanwhile, concerns about
ethical behavior and social responsibility surround managerial actions. We
suggest here in this introductory chapter that an important key to succeed-
ing in the global business environment is developing sufficient multicultural
competence to work and manage productively across cultures.
CHAPTER OUTLINE
• The changing global landscape page 3
• Multicultural competence and managerial success 8
• MANAGER’S NOTEBOOK: Developing multicultural competence 9
• Plan of book 12
• Key terms 13
• Discussion questions 13
• Case: Global training at Google 14
During a dinner meeting in Prague between Japanese marketing representative

Hiroko Numata and her Czech host, Irena Novák, confusion quickly emerged when
the Japanese guest went off to find the restroom. She began to open the door to
the men’s room when her host stopped her. “Don’t you see the sign?” Novák asked.
2 Management across cultures: an introduction
“Of course I do,” Numata responded, “but it is red. In our country, a red-colored sign
means it’s the ladies’ room. For men, it should be blue or black.” Novák returned to
her table, remembering that she too had looked at the sign but had focused on what
was written, not its color. She wondered how many other things she and her
Japanese colleague had seen or discussed but interpreted very differently.2
We live in a contradictory and turbulent world, in which there are few certainties
and change is constant. Over time, we increasingly come to realize that much of
what we think we see around us can, in reality, be something entirely different. We
require greater perceptual insight just as the horizons become more and more
cloudy. Business cycles are becoming more dynamic and unpredictable, and com-
panies, institutions, and employees come and go with increasing regularity. Much of
this uncertainty is the result of economic forces that are beyond the control of
individuals and major corporations. Much results from recent waves of techno-
logical change that resist pressures for stability or predictability. Much also results
from the failures of individuals and corporations to understand the realities on the
ground when they pit themselves against local institutions, competitors, and cul-
tures. Knowledge is definitely power when it comes to global business, and, as our
knowledge base becomes more uncertain, companies and their managers seek help
wherever they can find it.
Considering the amount of knowledge required to succeed in today’s global
business environment and the speed with which this knowledge becomes obsolete,
it is the thesis of this book that mastering learning skills and developing an ability
to work successfully with partners in different parts of the world may well be the
best strategy available to managers who want to succeed. Business and institu-
tional knowledge is transmitted through interpersonal interactions. If managers are
able to build mutually beneficial interpersonal and multicultural relationships with
partners around the world, they may be able to overcome their knowledge gaps.
Our aim in this book, then, is to develop information and learning models that
managers can build upon to pursue their job responsibilities, corporate missions,
and careers.
As managers increasingly find themselves working across borders, their list of
cultural contradictions continues to grow. Consider just a few examples. Most
French and Germans refer to the European Union as “we,” while many British refer
to it as “they”; all are members. To some Europeans, Japan is part of the “Far East,”
while, to some Japanese, Europe is part of the “Far East”; it all depends on where
you are standing. Criticizing heads of state is a favorite pastime in many countries
around the world, but criticizing the king in Thailand is a felony punishable by
fifteen years in jail. Every time Nigerian-born oncologist Nkechi Mba fills in her
name on a form somewhere, she is politely told to write her name, not her degree. In
South Korea, a world leader in IT networks, supervisors often assume employees are
not working unless they are physically sitting at their desks in the office. And in a
recent marketing survey among US college students, only 7 percent could identify
the national origins of many of their favorite brands, including Adidas, Samsung,
Nokia, Lego, and Ericsson. In particular, quality ratings of Nokia cellphones soared
after students concluded, incorrectly, that they were made in Japan.
There is more. Germany’s Bavarian Radio Symphony Orchestra recently deleted
part of its classical repertoire from a concert tour because it violated the European
Union’s new noise at work limitations. US telecommunications giant AT&T has been
successfully sued in class action suits for gender discrimination against both its
female and male employees. When you sink a hole in one while playing golf with
friends in North America and Europe, it is often customary for your partners to pay
you a cash prize; in Japan, you pay them. The head of Nigeria’s Niger Delta
Development Corporation was fired from his job after it was discovered that he
had paid millions of dollars of public money to a local witch doctor to vanquish a
rival. The penalty for a first offense of smuggling a small quantity of recreational
drugs into Western Europe is usually a stern lecture or a warning; in Singapore, it is
death. Finally, dressing for global business meetings can be challenging: wearing
anything made of leather can be offensive to many Hindus in India; wearing yellow
is reserved for the royal family in Malaysia; and white is the color of mourning in
many parts of Asia.
When confronted by such examples, many observers are dismissive, suggesting
that the world is getting smaller and that many of these troublesome habits and
customs will likely disappear over time as globalization pressures work to ho-
mogenize how business is done – properly, they believe – across national boundar-
ies. This may be incorrect, however. The world is not getting smaller; it is getting
faster. Many globalization pressures are currently bypassing – and, indeed, in some
cases actually accentuating – divergent local customs, conventions, and business
practices, if for no other reason than to protect local societies from the ravages of
economic warfare. What this means for managers is that many of these and other
local customs will likely be around for a long time, and wise managers will prepare
themselves to capitalize on these differences, not ignore them.
The changing global landscape

Much of what is being written today about the changing global landscape is
characterized by a sense of energy, urgency, and opportunity. We hear about
developing transformational leaders, building strategic alliances, launching global
product platforms, leveraging technological breakthroughs, first-mover advantages,
global venturing, outsourcing, sustainable supply chains, and, most of all, making
money. Action – and winning – seem to be the operational words. Discussions about
Future global
Current global economy
Changing global landscape
economy Greater emphasis
Towards continual change
Broad mixture of on global markets,
Towards increased
local, national, and networks, and
interconnectedness
global markets and organizations over
Towards multiculturalism
organizations local and national
ones
Exhibit 1.1 The changing global landscape
global business assume a sense of perpetual dynamic equilibrium. We are told that
nothing is certain except change, and that winners are always prepared for change;
we are also told that global business is like white water rafting – always on the edge;
and so forth. Everything is in motion, and opportunities abound.
At the same time, however, there is another, somewhat more troublesome side to
this story of globalization that is discussed far less often, yet it is equally important.
This side is characterized by seemingly endless conflicts with partners, continual
misunderstandings with suppliers and distributors, mutual distrust, perpetual
delays, ongoing cost overruns, political and economic risks and setbacks, personal
stress, and, in some cases, lost careers. Indeed, over 50 percent of international joint
ventures fail within the first five years of operation. The principal reasons cited for
these failures are cultural differences and conflicts between partners.3
Problems such as these have several potentially severe consequences for organ-
izational success, especially in the area of building workable global partnerships.
Although it is not easy to get a handle on all the changes occurring in the global
environment, three prominent changes stand out: the evolution from intermittent to
continual change, from isolation to increasing interconnectedness, and from bicul-
turalism to multiculturalism (see Exhibit 1.1).
From intermittent to continuous change

Change is everywhere. Companies, products, and managers come and go. This
turbulence increasingly requires almost everyone, from investors to consumers, to
pay greater heed to the nature, scope, and speed of world events, both economically
and politically. Details have become more important. Personal relationships, even
though they are under increasing strain, remain one of the last safe havens in an
otherwise largely unpredictable world.
Across this changing environment – indeed, as one of the principal causes of
these changes – we can see the relentless development and application of new
technologies, especially with regard to the digital revolution. Technology is largely
held to be a principal driver of globalization and the key to national economic
development and competitiveness. Indeed, global business as we know it today
would not be possible without technology. It was only with the emergence of
affordable and reliable computer and communication technologies that coordin-
ation and collaboration across borders became reliable. A few years ago subsidiaries
were managed as independent organizations, and managers traveled around the
globe for coordination purposes. Today electronic technologies facilitate the transfer
of information and make communication through text, voice, and video simple and
affordable.
At the same time, globalization has resulted in an increase in the transfer and
diffusion of technological innovation across borders, as well as competition among
nations to develop and adopt advanced technologies. As business becomes more
and more global, the need for better and cheaper technology increases, pushing
technological development to new heights. Computers are obsolete as soon as they
are out of the box, smartphones integrate new functionalities for managers on the
move, and we have cellphone coverage and Internet access in almost every corner of
the world. Managers cannot understand globalization or manage globally without
understanding the influence of technology on business.
Take the example of the growth of the mobile Web in Vietnam.4 Internet pene-
tration in Vietnam has grown to 44 percent of the state’s 90 million people from
12 percent a decade ago. Much of that is driven by smartphones, which are used by
more than a third of the population. This expansion is powering a range of online
services, many of which are showing their first signs of serious growth, such
as mobile e-commerce. A Vietnamese government agency forecasts the market for
e-commerce will generate revenue of $4 billion this year, compared with $700
million in 2012. Data prices are among the lowest in the world. This presents
an opportunity for local businesses and at the same time expands the footprint
of global technology companies. Active mobile social-media accounts, meanwhile,
rose 41 percent in the past year. That is more than China, India, or Brazil, and
indicates what might happen in other mobile-first countries such as Myanmar or
Nigeria as they race to catch up with Internet usage in more developed countries.
And Facebook now has 30 million active users in Vietnam, up from 8.5 million just
three years ago, making the country one of Facebook’s fastest-growing markets.
From isolation to interconnectedness

In today’s increasingly turbulent and uncertain business environment, major
changes occur with increasing regularity. The recent collapse of the global financial
markets, accompanied by worldwide recession, continues to cause hardships around
the world and has led to changes, both political and economic, in rich and poor
countries alike. The economic and political power of India and China continues
to grow exponentially, and both are struggling to manage the positive and negative
consequences of growth and development. Russia is trying to reassert itself politic-

ally and economically in the world, overcome rampant corruption in its business
sector, and reform its economic system in order to build local companies that can
compete effectively in the global economy. Arab nations are struggling for greater
democracy and human rights. Japan is trying to rebuild its economy after its recent
catastrophic environmental disaster. France is trying to reinvigorate its economy by
changing its historically uncompetitive labor policies. Turkey is trying to join the
European Union so that its companies can gain greater access to world markets.
South Africa continues to struggle to shed the vestiges of its old apartheid system
and build a new, stronger economy based on more egalitarian principles. Through-
out, there is a swelling consumer demand for higher quality but lower-cost goods
and services that challenge most governments and corporations. In a nutshell,
welcome to today’s increasingly global economy. In this new economy, globaliza-
tion is not a debate; it is a reality.
This is not to say that the challenges and potential perils of globalization are a
recent phenomenon. Indeed, quite the contrary is true; globalization has always
been a major part of commerce. What is new, however, is the magnitude of
globalization today and its impact on standards of living, international trade, social
welfare, and environmental sustainability. In 1975 global foreign direct investment
(FDI) totaled just $23 billion; by 1998, a little over twenty years later, it totaled $644
billion; and by 2008, just ten years after that, it totaled $1.5 trillion. It is estimated
that, by 2020, global FDI will surpass $3 trillion. Despite regional and worldwide
recessions and economic setbacks, global FDI continues to grow at a seemingly
uncontrollable rate. What are the ramifications of this increase for organizations
and their managers? What are the implications for developed and less developed
countries? Is there a role for governments and public policy in this revolution?
Take just one example of this interconnectedness. When the use of ethanol as an
additive to gasoline production increased significantly in American and European
markets, corn prices around the world skyrocketed, and the price of tortillas in
Mexico, a staple food among Mexico’s poor, nearly doubled. A short time later,
however, the bottom fell out of the ethanol market as oil prices dropped and the
price of corn fell.5 Then, a year later, oil prices skyrocketed again, as did the price
of corn. Caught in the middle of all of this is the Mexican peasant, just trying to
survive: unintended, yet nonetheless very real, consequences.
From biculturalism to multiculturalism

The increasing intensity and diversity that characterize today’s global business
environment require managers to succeed simultaneously in multiple cultures, not
just one. Gone are the days when a manager prepared for a long-term assignment in
France or Germany – or even Europe. Today this same manager must deal simul-
taneously with partners from perhaps a dozen or more different cultures around the
globe. As a result, learning one language and culture may no longer be enough, as it
was in the past. In addition, the timeline for developing business relationships has
declined from years to months – and sometimes to weeks. This requires a new
approach to developing global managers. This evolution from a principally bicul-
tural business environment to a more multicultural or global environment presents
managers with at least three new challenges in attempting to adapt quickly to the
new realities on the ground.
• It is sometimes unclear to which culture we should adapt. Suppose that your

company has asked you to join a global team to work on a six-month R&D project.
The team includes one Brazilian, one Indian, one Portuguese, and one Russian. Every
member of the team has a permanent appointment in his or her home country but is
temporarily assigned to work at company headquarters in Sweden for this project.
Which culture should team members adapt to? In this case, there is no dominant
cultural group to dictate the rules. Considering the multiple cultures involved, and
the little exposure each manager has likely had with the other cultures, the tradi-
tional approach of adaptation is unlikely to be successful. Nevertheless, the group’s
members have to be able to work together quickly and effectively to produce
results (and protect their careers), despite their differences. What would you do?
• Many multicultural encounters occur at short notice, leaving little time to learn
about the other culture. Imagine that you have just returned from a week’s stay
in India, where you were negotiating an outsourcing agreement. As you arrive in
your home office, you learn that an incredible acquisition opportunity has just
turned up in South Africa and that you are supposed to leave in a week to explore
the matter further. You have never been to South Africa, nor do you know
anybody from there. What would you do?
• Multicultural meetings increasingly occur virtually, by way of Skype or video
conferencing, instead of through more traditional face-to-face interactions.
Suppose that you were asked to build a partnership with a partner from Singapore
whom you have never met, and that you know little about the multiple cultures
of Singapore. Suppose further that this task is to be completed online, without
any face-to-face communication or interactions. Your boss is in a hurry for
results. What would you do?
Taken together, these three challenges illustrate just how difficult it can be to work
or manage across cultures in today’s rapidly changing business environment. The
old ways of communicating, negotiating, leading, and doing business are simply
less effective than they were in the past. As such, as noted earlier, the principal focus
of this book will be on how to facilitate management success in global environ-
ments – how to become a global manager.
Multicultural competence and managerial success

Globalization pressures represent a serious challenge facing businesses and the way
in which they conduct themselves in the global economy, and they have a direct
influence on the quality and effectiveness of management. Even so, globalization
presents companies with opportunities as well as challenges. The manner in which
they respond – or fail to respond – to such challenges will in large measure
determine who wins and who loses. Those that succeed will need to have sufficient
managers with economic grounding, political and legal skills, and cultural aware-
ness to decipher the complexities that characterize their surrounding environment.
Tying this all together will be the management know-how to outsmart, outperform,
or outlast the competition on a continuing basis. Although globalization seems to be
inevitable, however, not all cultures and countries will react in the same way, and
therein lies one of the principal challenges for managers working across cultures.
In view of the myriad challenges such as this, managers viewing global assign-
ments – or even global travel – would do well to learn as much as they can about the
world in which they will work. The same holds true for local managers working in
their home countries, where the global business world is increasingly challenging
them on their own turf. Like it or not, with globalization and competition both
increasing almost everywhere, the challenge for managers is to outperform their
competitors, individually or collectively. This can be attempted either by focusing
exclusively on one’s own self-interests or by building mutually beneficial strategic
alliances with global partners. Either way, the challenges and pitfalls can be
significant.
Another important factor to take into consideration here is a fundamental shift in
the nature of geopolitics. The days of hegemony – East or West – are over. No longer
do global business leaders focus on one or two stock markets, currencies, economies,
or political leaders. Today’s business environment is far too complex and interrelated
for that. Contrary to some predictions, however, nation states and multinational
corporations will remain both powerful and important; we are not, in fact, moving
towards a “borderless society.” Global networks, comprising technological, entrepre-
neurial, social welfare, and environmental interest groups, will also remain powerful.
Indeed, global networks will increasingly represent power, not traditional or historic
institutions. Future economic and business endeavors, like future political, social,
and environmental endeavors, will be increasingly characterized by a search for
common ground, productive partnerships, and mutual benefits.
The plight of many of today’s failed or mediocre managers is evident from the
legion of stories about failures in cross-border enterprise. Managers are responsible
for utilizing human, financial, informational, and physical resources in ways that
facilitate their organization’s overall objectives in turbulent and sometimes hostile
MANAGER’S NOTEBOOK: Developing multicultural competence 9
environments about which they often understand very little. These challenges can
be particularly problematic when operations cross national boundaries.
As globalization pressures increase and managers spend more time crossing
borders to conduct business, the training and development community has increas-
ingly advocated more intensive analyses of the criteria for managerial success in the
global economy. As more attention is focused on this challenge, a growing cadre of
management experts is zeroing in on the need for managers to develop perspectives
that stretch beyond domestic borders. This concept is identified in many ways,
including “cultural intelligence” and “global leadership,” but we refer to it simply
as multicultural competence.6 (This topic is discussed in greater detail in Chapter 2.)
Whatever it is called, its characteristics and skills are in increasing demand as firms
large and small, established and entrepreneurial, strive for global competitiveness.
The concept of multicultural competence and how it can be developed is at the
heart of this book. The skills and abilities discussed throughout this volume repre-
sent an effort to develop such competence. The fundamental challenge of multicul-
tural competence is not whether or not managers possess it; rather, it is a question of
how much they possess. It is a question of degree. Simply put, better trained
managers – especially those with higher levels of multicultural competence – tend
to succeed in challenging foreign environments more often than those with lower
levels of competence. It is as simple as that.
Endeavoring to meet the challenges discussed throughout this chapter is far more
the result of hard work, clear thinking, serious reflection, and attentive behavior
than any of the quick fixes that are so readily available. To accomplish this,
managers will need to develop some degree of multicultural competence as an
important tool to guide their social interactions and business decisions and prevent
themselves from repeating the intercultural and strategic mistakes made by so many
of their predecessors. Clearly, working and managing in the global economy require
more than cross-cultural understanding and skills, but we argue that, without such
skills, the manager’s job is all the more difficult to accomplish. If the world is truly
moving towards greater complexity, interconnections, and corporate interrelation-
ships, the new global manager will obviously need to play a role in order for
organizations and their stakeholders to succeed.
MANAGER’S NOTEBOOK
Developing multicultural competence
Former Swiss-based ABB chairman Percy Barnevik observed, “Global managers
are made, not born. This is not a natural process.”7 Becoming a global manager is
the result of a process, a career path streaming through different assignments and
cultures. It is a journey, not an end state. Throughout, we suggest that what
Global
Managerial
Multicultural management
competence
competence skills
Planning,
Understanding Integration and
organizing,
and working application of
directing,
effectively management and
coordinating,
across cultures cross-cultural
controlling
skills
Exhibit 1.2 Building global management skills
differentiates effective global managers is not so much their managerial skills –

although this is obviously important – but the combination of these skills with
additional multicultural competencies that allow people to apply their managerial
skills across a diverse spectrum of environments (see Exhibit 1.2). It is this syner-
gistic integration of basic management skills working in tandem with a deep
understanding of how organizations and management practices differ across cul-
tures that differentiates the successful from the less successful global managers.
Whether relocating to a foreign country for a long stay, traveling around the
world for short stints, or dealing with foreigners in one’s home country, managers
often face important cultural challenges. Different cultures have different assump-
tions, behaviors, communication styles, and expectations about management prac-
tice. The ability to deal with these differences in ways that are both appropriate and
effective goes by many names, but we refer to it simply as multicultural competence.
It represents the capacity to work successfully across cultures. Being multiculturally
competent is more than just being polite or empathetic to people from other
cultures; it is getting things done through people by capitalizing on cultural diversity.
Multicultural competence can be seen as a way of viewing the world with a
particular emphasis on broadening one’s cultural perspective as it relates to cross-
cultural behavior.8 In other words, it asks the question: what can we learn from
people around us from different cultures that can improve our ability to function
effectively in a multicultural world? Multicultural competencies include elements of
curiosity, awareness of diversity, and acceptance of complexity. People with multi-
cultural competence tend to open up themselves by rethinking boundaries and
changing their behaviors. They are curious and concerned with context, possessing
an ability to place current events and tasks into historical and probable future
contexts alike. They accept inherent contradictions in everyday life, and have the
ability to maintain their comfort level with continual change.
In addition, managers who possess multicultural competence have a commitment
to diversity, consciousness and sensitivity, as well as valuing diversity itself. They
exhibit a willingness to seek opportunities in surprises and uncertainties, including
an ability to take moderate risks and make intuitive decisions. They focus on
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Achter Abschnitt
In Erwartung der großen Offensive. Energische
Ausnutzung der noch zur Verfügung stehenden
Zeit
Z unächst allerdings schien sich dieses erwartete Eingreifen der

Südafrikaner nicht zu bestätigen; offenbar versuchte der
Engländer uns ohne deren Mithilfe mit eigenen Kräften
niederzuringen. Im Juli 1915 griff er die Kolonie an verschiedenen
Stellen an. Östlich des Viktoriasees erschienen große von
Engländern organisierte und geführte Masaibanden, angeblich viele
Tausende, die in die viehreichen Gebiete der deutschen
Wassukuma, östlich des Viktoriasees, einfielen. Im Punkte des
Viehraubes verstanden die Wassukuma aber keinen Spaß, sondern
leisteten unseren schwachen Posten jede Hilfe, schlugen die
Massai, nahmen ihnen das geraubte Vieh wieder fort, und zum
Zeichen, daß sie „wahr gesprochen“ hatten, legten sie 96
abgeschnittene Masaiköpfe vor unserer Polizeistation nieder.
Gegen den Hauptteil der Truppe im Kilimandjarogebiet ging der
Feind mit erheblichen Kräften vor. Um einerseits eine wirksame
Sicherung der Usambarabahn und ihrer reichen Pflanzungsgebiete
durchzuführen und andererseits den Weg der Patrouillen zur
Ugandabahn abzukürzen, war von Taveta aus eine Abteilung von 3
Kompagnien, bis Mbujuni, einen starken Tagesmarsch östlich
Taveta, vorgeschoben worden. Einen weiteren Tagesmarsch östlich
lag das gut besetzte und befestigte englische Lager Makatau, an der
Hauptstraße, die von Moschi über Taveta, Mbujuni, Makatau, Bura
nach Voi an der Ugandabahn führt. Dunkle Gerüchte hatten
vermuten lassen, daß von Voi her eine neue größere Unternehmung
in Richtung auf den Kilimandjaro zu erwarten stand.
Am 14. Juli erschien eine feindliche Brigade unter General
Malleson in der im allgemeinen lichten Dornbuschsteppe von
Makatau. Das Feuer einer Feldbatterie, das sich gegen die
Schützengräben unserer Askari richtete, war ziemlich wirkungslos,
aber die feindliche Überlegenheit von 7 : 1 war doch so erheblich,
daß unsere Lage kritisch wurde. Feindliche berittene Europäer
umfaßten den linken Flügel der Unsrigen, und es ist das Verdienst
des leider später gefallenen Oberleutnant d. Ldw. Steinhäuser, daß
er mit der braven, aus den Gefechten in der Gegend des Longido
bewährten 10. Feldkompagnie nicht wich, obgleich die Unsrigen
seitwärts der Kompagnie zurückgingen. Gerade im kritischen
Moment kam die Patrouille des gleichfalls später gefallenen
Oberleutnants von Lewinsky, die auf den Gefechtslärm sogleich
losmarschiert war, der gefährlichen feindlichen Umfassung in den
Rücken und lähmte sie völlig. Die englischen Truppen, mit
Europäern und Indern durchsetzte Askari, waren sehr brav in dem
wenig Deckung bietenden Gelände gegen unsere Front
vorgegangen. Das Scheitern der englischen Umfassung aber
besiegelte ihre Niederlage. Auf dem Bahnhof in Moschi wurde ich
von dem Fortgang des Gefechtes telephonisch genau unterrichtet
und habe so aus der Entfernung alle Spannungen von dem zunächst
ungünstigen Stande bis zum vollen Erfolge miterlebt.
Dieser und die erhebliche Beute steigerten die
Unternehmungslust unserer Europäer und Askari von neuem.
Gestützt auf die bisherigen Erfahrungen und die erlangte
Gewandtheit folgte jetzt recht eigentlich die Zeit unausgesetzter
Kampf- und Sprengpatrouillen. Ich glaube in der Zahl nicht zu hoch
zu greifen, wenn ich annehme, daß mindestens 20 englische
Eisenbahnzüge zerstört oder wenigstens erheblich beschädigt
worden sind.
Aufgefundene Photographien und eigene Beobachtungen
bestätigten die Vermutung, daß tatsächlich eine Bahn von Voi nach
Makatau gebaut wurde, welche wegen ihrer guten Erreichbarkeit und
ihrer Bedeutung ein wundervolles Objekt für unsere Patrouillen bot.
Der Bau dieser Kriegsbahn bewies, daß ein Angriff mit großen
Truppen, und zwar an dieser Stelle des Gebietes des Kilimandjaro,
vorbereitet wurde. Das erwartete Eingreifen der Südafrikaner stand
also bevor. Es galt, den Feind in dieser seiner Absicht zu bestärken,
damit die Südafrikaner auch wirklich, und zwar in recht großer Zahl,
kamen und von anderen, wichtigeren Kriegsschauplätzen
ferngehalten wurden. Mit äußerster Anstrengung wurden deshalb die
Unternehmungen gegen die Ugandabahn, die nach Lage der
Verhältnisse auch jetzt noch im wesentlichen nur in
Patrouillenunternehmungen, nur ausnahmsweise in Vorstößen
ganzer Kompagnien bestehen konnten, betrieben.
Die nähere Bekanntschaft mit dem Steppengebiet zwischen
Ugandabahn und deutsch-englischer Grenze hatte ergeben, daß von
den verschiedenen aus der Ebene schroff aufsteigenden
Gebirgsstöcken das Massiv des Kasigao wasserreich und leidlich
besiedelt war. Bei der Entfernung von nur 20 bis 30 km von der
Ugandabahn mußte der Kasigao einen günstig gelegenen Rückhalt
für Patrouillenunternehmungen bilden. Schon die Patrouille des
Oberleutnants Freiherrn Grote hatte einen Handstreich gegen das
auf halber Höhe des Berges gelegene kleine englisch-indische Lager
ausgeführt. Die Schützen der Patrouille Grote hatten das von einer
Steinmauer umgebene Lager umstellt und schossen von dem
überhöhenden Teil des Berges wirkungsvoll in das Lager hinein.
Sehr bald zeigte der Feind die weiße Flagge, und ein englischer
Offizier und einige 30 Inder ergaben sich. Einem Teil des Feindes
war es gelungen, auf den Berg zu entkommen und unsere
Patrouillen beim Abrücken zu beschießen. Hierbei traten für uns die
einzigen Verluste ein, in einigen Verwundeten bestehend, unter
ihnen ein deutscher Sanitätsunteroffizier. Auch durch das Feuer
eines 6 cm-Geschützes war die feindliche Postierung am Kasigao
gelegentlich überrascht worden.
Gegen Ende des Jahres 1915 wurde der Feind am Kasigao, der
sein Lager inzwischen verlegt hatte, erneut angegriffen. Eine
deutsche Kampfpatrouille hatte unter Oberleutnant von Ruckteschell
die Nacht durch in 9 Stunden den steilen Berg erstiegen und war
ziemlich erschöpft in der Nähe der feindlichen Verschanzung
angelangt. Eine zweite, mit der Patrouille Ruckteschell gemeinsam
handelnde Patrouille unter Oberleutnant Freiherrn Grote war infolge
von Erkrankung und Erschöpfung dieses Offiziers etwas
zurückgeblieben. Oberleutnant von Ruckteschell schickte eine
zuverlässige alte farbige Charge zum Feinde und ließ ihn zur
Übergabe auffordern. Er beobachtete, daß unser Askari beim Feinde
sehr herzlich bewillkommnet wurde; er hatte dort unter den
englischen Askari eine Anzahl guter Bekannter getroffen. Der Feind
lehnte aber trotz aller Freundlichkeit die Übergabe ab. Für uns war
die Lage infolge großer Erschöpfung und Mangels an Verpflegung
kritisch. Wenn überhaupt etwas unternommen werden sollte, mußte
sofort gehandelt werden. Glücklicherweise hielt der Feind in seinen
Verschanzungen unserem Maschinengewehrfeuer und dem
unmittelbar darauf ansetzenden Ansturm nicht stand, er wurde
aufgerieben und ein großer Teil seiner fliehenden Leute zerschellte
beim Herabstürzen von den steilen Felsen. Bei der Beute befand
sich außer reichlicher Verpflegung auch Bekleidung und wertvolles
Zeltgerät. Das Zusammengehörigkeitsgefühl, das unsere Askari uns
Deutschen gegenüber empfanden und das durch die zahlreichen
gemeinsamen Unternehmungen mächtig entwickelt wurde, führte bei
dieser Gelegenheit zu einer eigenartigen Szene. Nach der
nächtlichen Ersteigung des Kasigao, die über Felsklippen und
Dorngestrüpp ging, bemerkte ein Askari, daß Oberleutnant v.
Ruckteschell sich das Gesicht blutig gerissen hatte. Sogleich nahm
er seinen Strumpf, den er wohl 6 Tage nicht gewechselt hatte, und
wischte damit seinem „Bwana Oberleutnant“ das Gesicht ab. Dessen
etwas erstaunter Frage kam er mit den Worten zuvor: „Das ist
Kriegssitte, so etwas tut man nur seinen Freunden.“
Ich hatte mich, um mich selbst über die Verhältnisse an Ort und
Stelle zu orientieren und die Unternehmungen gegen den Kasigao
zu beschleunigen, mit der Bahn nach Same, von dort im Auto nach
der Mission Gonja und dann mit dem Fahrrad oder zu Fuß in
Richtung auf den Kasigao an die deutsche Grenze begeben, wo eine
Kompagnie an einer Wasserstelle lagerte. Die Verbindung durch
Heliograph und durch Boten von dort zum Kasigao funktionierte
leidlich, und so konnte der am Kasigao errungene Vorteil
festgehalten werden. Es wurden sofort Truppen nachgeschoben, so
daß der Kasigao bis zum Eintreffen der Südafrikaner durch mehrere
Kompagnien besetzt blieb. Der Nachschub dorthin gestaltete sich
allerdings recht schwierig; das deutsche Grenzgebiet westlich des
Kasigao war an sich zwar reich, konnte aber doch der Verpflegung
einer so großen Truppenmasse, deren Kopfstärke mit Trägern etwa
1000 Mann betrug, auf die Dauer nicht genügen.
Ich fuhr dann mit dem Auto um die Süd-Pareberge herum auf
einer seinerzeit im Frieden angelegten Kunststraße. Der Bau dieser
Straße war mit Rücksicht auf die Kosten liegen gelassen worden,
und die Haufen Kleinschlag lagen seit Jahren unbenutzt an der Seite
des Weges. Die Wasserdurchlässe — in Röhren unter der
Oberfläche der Straße bestehend — waren zum großen Teil gut
brauchbar. Es bedurfte geringer Arbeit, um diese Straße für den
Nachschub vermittels eines Lastautos in Stand zu setzen. Von der
Nordbahn bei Buiko ging dieser mit Auto bis Gonja und von dort
weiter zum Kasigao mit Trägern. Die Telephonleitung bis zur Grenze
war bereits im Bau und wurde nach wenigen Tagen fertiggestellt.
Vom Kasigao aus vorgehende Patrouillen hatten dann mehrfache
Zusammenstöße mit feindlichen Abteilungen und führten auch
Störungen der Ugandabahn durch. Bei dem wild zerklüfteten und mit
Dornbusch dicht bewachsenen Gelände waren indes die
Bewegungsschwierigkeiten so groß, daß der Kasigao als Rückhalt
für Patrouillenunternehmungen bis zum Eintreffen der Südafrikaner
nicht voll zur Geltung gekommen war. Aber durch die stete
Bedrohung der Bahn war der Feind wenigstens zu umfassenden
Sicherungsmaßnahmen veranlaßt worden. Längs der Bahn waren
breite Schutzstreifen freigeschlagen und nach außen durch dichte
Dornverhaue abgesperrt worden. Dann waren alle paar Kilometer
feste, mit Hindernissen versehene Blockhäuser oder
Verschanzungen angelegt, von denen aus Wachen ständig den
Bahnkörper absuchen mußten. Bereitschaften von Kompagniestärke
und mehr wurden beweglich gehalten, um sofort, wenn von einer
Stelle die Gefährdung des Bahnkörpers gemeldet wurde, mit
Extrazug zum Schutz heranzufahren. Außerdem waren
Sicherungsabteilungen nach uns zu vorgeschoben, von denen aus
versucht wurde, unsere Patrouillen bei der Rückkehr von der Bahn
abzuschneiden, sobald Späher oder auf den Höhen aufgestellte
Beobachtungsposten Meldung erstatteten. Auf den Höhen südöstlich
des Kasigao bis zur Küste hin und weiter in dem Ansiedlungsgebiet
der Küste wurden gleichfalls englische Lager festgestellt. Auch
gegen sie richteten sich die Unternehmungen unserer Patrouillen
und Streifabteilungen. Immer wieder wurde versucht, den Feind zu
schädigen, zu Schutzmaßregeln zu veranlassen und auf diese
Weise seine Kräfte hier im Gebiet der Ugandabahn zu fesseln.
Waren so von der Küste aus bis Mbujuni (an der Straße Taveta-
Voi) Stützpunkte für unsere Kampfpatrouillen geschaffen worden, so
wurde auch weiter nördlich im gleichen Sinne gearbeitet. Das
feindliche Lager bei Mzima, am oberen Tsavoflusse, und dessen am
Tsavofluß entlangführende rückwärtige Verbindung waren
andauernd Objekte für unsere Unternehmungen, auch mit größeren
Abteilungen. Hauptmann Augar war bei einer solchen Unternehmung
mit seiner 13. Kompagnie südwestlich des Mzima-Lagers im dichten
Busch durch drei feindliche Europäer-Kompagnien des neu
eingetroffenen 2. Rhodesischen Regiments überrascht worden. Der
Feind kam von verschiedenen Seiten, doch fehlte ihm, im
Buschkrieg noch wenig bewandert, die nötige Einheitlichkeit im
Handeln. So glückte es unserer Askari-Kompagnie, erst einen Teil
des Feindes zu werfen und dann schnell entschlossen auch den
anderen Teil zu schlagen, der im Rücken erschienen war.
Auch weiter nördlich spielten sich für uns günstige
Buschgefechte ab, in denen wir in Kompagniestärke auftraten und
dem Feinde, der häufig überlegen war, empfindliche Verluste
beibrachten. Nördlich des Engare Len hat besonders die aus Lindi
herangezogene 3. Feldkompagnie recht energisch gearbeitet und
ihre Kampfpatrouillen bis zur Ugandabahn vorgetrieben. Schon der
Umstand, daß wir jetzt mitten in der verpflegungslosen und vielfach
wasserarmen Steppe Streifzüge in Stärke von Kompagnien und
mehr ausführen konnten, zeigt, daß die Truppe in dieser Art des
Kleinkrieges gewaltige Fortschritte gemacht hatte. Der Europäer
hatte gelernt, daß vieles, was für Reisen in tropischen Gebieten
recht erwünscht ist, im Kriege auf Patrouillengängen eben fortfallen
muß und daß man sich zur Not auch eine Weile mit einer einzigen
Traglast behelfen kann.
Die Patrouillen mußten den verräterischen Lagerrauch vermeiden
und nach Möglichkeit schon fertiges Essen mitnehmen. Mußte aber
abgekocht werden, so war dies in den Morgen- und Abendstunden
besonders gefährlich. Der Führer mußte sich dann ein dem Einblick
entzogenes Versteck aussuchen und auf alle Fälle nach dem
Abkochen den Lagerplatz wechseln, ehe er zur Ruhe überging. Ein
voller hygienischer Schutz war bei den Strapazen einer Patrouille
nicht möglich. Regelmäßig traten daher nach der Rückkehr eine
Anzahl Malariafälle bei den Teilnehmern auf. Da aber der
Patrouillendienst trotz ständiger Schädigung des Feindes
verhältnismäßig wenig Leute erforderte, brauchte nur ein Teil der
Kompagnien in vorderer Linie zu sein. Nach einigen Wochen wurde
jede Kompagnie in gesund gelegene Ruhelager zurückgezogen.
Europäer und Askari konnten sich von den enormen Strapazen
erholen und in Ausbildung und Mannszucht befestigt werden.
Gegen Ende des Jahres 1915 war die Wasserarmut im Lager von
Mbujuni so groß und der Verpflegungsnachschub so schwierig
geworden, daß nur eine Postierung dort belassen, die Abteilung
selbst aber weiter nach Westen in die Gegend des Oldoroboberges
zurückgezogen wurde. Das feindliche Lager von Makatau wuchs
inzwischen immer mehr an. Ein lebhafter Zugverkehr herrschte
dorthin, und man sah deutlich, wie für die Weiterführung des
Bahnbaues eine große Schneise in westlicher Richtung geschlagen
wurde. Zwar hatten unsere Kampfpatrouillen hier häufig
Gelegenheit, dem Feinde bei seinen Arbeiten und bei der Sicherung
derselben Verluste beizufügen, aber der Bahnbau schritt doch immer
weiter nach Westen vorwärts.
Die Möglichkeit war zu erwägen, daß das Gebiet der Nordbahn
bald in die Hände des Feindes fallen könnte. Es mußte also
Vorsorge getroffen werden, die Truppenbestände der
Nordbahnbezirke rechtzeitig in Sicherheit zu bringen. Das hatte,
soweit Schienenwege zur Verfügung standen, keine Schwierigkeit.
Der Weitertransport über Land aber erforderte große
Vorbereitungen. In Neumoschi und in Mombo lagerten zum großen
Teil unsere Bestände an Munition, Bekleidung und Sanitätsmaterial.
Es war vorauszusehen, daß die Fabrikanlagen oder Teile derselben
über Land nicht würden abtransportiert werden können; sie mußten
deshalb so lange wie möglich an Ort und Stelle ausgenutzt und in
Betrieb gehalten werden. Den feindlichen Angriff im Norden
vorausgesetzt, ergab sich die Richtung unseres Abtransportes im
allgemeinen in südlicher Richtung, und nicht nur die Vorbereitungen,
sondern auch die Transporte selber mußten ohne Zeitversäumnis,
also schon im August 1915, begonnen werden.
In umsichtiger Weise beschaffte daher der Linienkommandant,
Leutnant a. D. Kroeber, von den Pflanzungen Feldbahnmaterial und
baute bei einer Tagesleistung von etwa 2 km von Mombo aus eine
Feldbahnstrecke nach Handeni. Die Trollis wurden ebenfalls von
Pflanzungen aufgekauft und nach reiflicher Überlegung dem
Handbetrieb der Vorzug vor dem Lokomotivbetrieb gegeben. So
gelangten die Bestände aus dem Norden vollzählig und rechtzeitig
auf Schienen bis Handeni. Dort setzte, von der Benutzung einiger
weniger Wagen abgesehen, in der Hauptsache Trägertransport bis
Kimamba an der Zentralbahn ein. Zurückhaltung in den Transporten
war jedoch geboten, weil ich trotz aller sichtbaren Vorbereitungen
eines feindlichen Angriffs gegen das Kilimandjarogebiet doch mit der
Möglichkeit rechnete, daß die Hauptkräfte des Feindes oder
wenigstens erhebliche Teile desselben nicht am Kilimandjaro,
sondern in der Gegend von Bagamojo-Daressalam eingesetzt
werden würden.
Ende 1915 drängte nun der Feind mit seiner Eisenbahnhaubitze
immer weiter nach Westen vor, ihm gegenüber verstärkte Major
Kraut mit drei Kompagnien und zwei leichten Geschützen seine
Stellung auf dem Oldoroboberge. Dieser Berg erhebt sich 12 km
östlich Taveta an der Hauptstraße aus der flachen Dornsteppe und
beherrscht das Gelände in weitem Umkreise. Seine teilweise in den
Fels eingehauenen Verschanzungen mit zahlreichen Scheinanlagen
hatten einen fast uneinnehmbaren Stützpunkt geschaffen. Der
Nachteil der Stellung lag in dem absoluten Wassermangel. Ein zur
Truppe eingezogener Pflanzer, Leutnant d. R. Graf Matuschka, hatte
als Kundiger mit der Wünschelrute zwar bei Taveta in der
Erschließung vortrefflicher Brunnen Erfolge gehabt, aber am
Oldorobo wurde kein Wasser erschlossen, obgleich an den von ihm
bezeichneten Stellen über 30 m tief gegraben wurde. Das Wasser
mußte daher von Taveta her in kleinen Eselwagen zum Oldorobo
gefahren werden und wurde dort in Fässern gesammelt. Dieser
Wassertransport war eine außerordentliche Belastung unserer
Transportmittel. Merkwürdigerweise kam der Feind nicht darauf, ihn
zu stören und dadurch den Oldorobo für uns unhaltbar zu machen.
Statt dessen schob er sich, gestützt auf seinen Bahnbau, bis auf 5
km von Osten her an den Berg heran und baute dort stark befestigte
Lager. Es war nicht gelungen, ihn daran zu hindern, da wegen
Wasser- und Transportschwierigkeiten stärkere Truppenmassen sich
nur vorübergehend von Taveta entfernen konnten. Der Feind selbst
deckte seinen Wasserbedarf vermittels einer langen Leitung, die von
den Quellen der Buraberge ausging. Die Zerstörung des feindlichen
Wasserreservoirs durch die Patrouillen des Leutnants d. R. v.
Stietencron brachte dem Gegner nur vorübergehende Verlegenheit.
Um diese Zeit zeigten sich auch die ersten Landflugzeuge des
Feindes und bewarfen unsere Stellungen am Oldorobo und bei
Taveta, später auch Neumoschi selbst mit Bomben. Am 27. Januar
1916 wurde einer dieser Flieger, der vom Oldorobo zurückkehrte, mit
Erfolg von unserer vorgeschobenen Infanterie beschossen und
stürzte ab. Die Engländer hatten den Eingeborenen mitteilen lassen,
daß dies Flugzeug ein neuer „Mungu“ (Gott) wäre; dadurch, daß
dieser neue Mungu nun aber abgeschossen und von uns erbeutet
wurde, trug er eher zur Hebung als zur Schädigung des deutschen
Ansehens bei.
Neunter Abschnitt
Die Nebenkriegsschauplätze. Kleinkrieg zu
Wasser und zu Lande bis zur Jahreswende 1915–
16
B ei der Verwendung der Hauptkräfte der Truppe im Gebiete der

Nordbahn durften die anderen Teile der Kolonie nicht gänzlich
entblößt werden. Es war notwendig, im Innern des Landes unbedingt
Herr über die Eingeborenen zu bleiben, um den gesteigerten
Anforderungen der Trägergestellung, des Anbaues, der Lieferungen
und der Arbeiten aller Art nötigenfalls Nachdruck geben zu können.
So blieb die 12. Kompagnie in Mahenge und die 2. Kompagnie in
Iringa. Beide haben neben ihren sonstigen Aufgaben zugleich als
größere Rekrutendepots fungiert, welche zur Auffüllung der in der
Front entstandenen Lücken dienten und gleichzeitig
Neuaufstellungen ermöglichten.
Die weit entfernten und drahtlich nicht erreichbaren
Abteilungsführer an den Grenzen waren richtigerweise bestrebt, dem
Feinde zuvorzukommen und ihn auf seinem eigenen Gebiete
anzugreifen. Bei dem Mangel an Verbindungen deutscherseits
zerfielen diese Kämpfe in eine Reihe von Einzelunternehmungen,
die von einander unabhängig waren. Anders beim Feinde;
offensichtlich war dieser bestrebt, seine Hauptkampfhandlungen mit
den an anderen Stellen der Grenze stattfindenden
Nebenunternehmungen in Einklang zu bringen.
Im Oktober 1914, also vor den Gefechten von Tanga, meldete Kapitän Zimmer
aus Kigoma, daß an der belgischen Grenze etwa 2000 Mann ständen; Hauptmann
Braunschweig aus Muansa, daß am Viktoriasee bei Kisumu gleichfalls ein
stärkerer Gegner, bei Kisii etwa 2 Kompagnien sowie weitere Truppen bei Karungu
versammelt seien. Nach anderen, von einander unabhängigen
Eingeborenenaussagen sind indische Truppen im Oktober in Mombasa gelandet
und sodann weiter in Richtung Voi abtransportiert worden. Im Bezirke Bukoba
drangen englische Truppen über den Kagera vor, und die Nebenstelle Umbulu
meldete den Einmarsch feindlicher Truppen in das Ssonjogebiet. Offenbar waren
dies Vorbereitungen für Unternehmungen, die im Einklang mit dem großen, Anfang
November 1914 auf Tanga einsetzenden Angriff stehen sollten.
Bei der Unzulänglichkeit der Verkehrsmittel der Kolonie war es
nicht möglich, gegen diese verschiedenen, längs der Grenze
aufmarschierten feindlichen Abteilungen schnell unsere Hauptkräfte
abwechselnd gegen die eine, dann gegen eine andere einzusetzen.
Wir mußten daher an dem Hauptgedanken unserer Kriegführung
festhalten, vom Gebiete der Nordbahn aus den dort
gegenüberstehenden Feind kräftig anzufassen und auf diese Weise
mittelbar auch die anderen Stellen, an denen Krieg geführt wurde, zu
entlasten. Notgedrungen mußten aber diese Nebenstellen
gelegentlich verstärkt werden.
So waren September 1914 von Iringa und Ubena aus die Hauptleute
Falkenstein und Aumann mit Teilen der 2. Kompagnie in den Bezirk Langenburg
gerückt. März 1915 wurde die 26. Feldkompagnie von Daressalam über Tabora
nach Muansa geschoben. Im April 1915 veranlaßten die Truppenansammlungen
des Feindes im Maradreieck (östlich des Viktoriasees) und bei Bismarckburg
weitere zeitraubende Truppenverschiebungen aus Daressalam über Muansa zum
Maradreieck, sowie über Kigoma nach Bismarckburg; letztere wurden auf dem
Tanganjikasee durch den langsam fortschreitenden Bau des in Kigoma liegenden
Dampfers „Goetzen“ noch besonders verzögert.
Zunächst richteten sich die feindlichen Angriffe hauptsächlich auf
die Küste.
Unser kleiner Kreuzer „Königsberg“ war zu Anfang des Krieges aus dem Hafen
von Daressalam ausgelaufen und hatte am 20. September 1914 bei Zanzibar den
englischen Kreuzer „Pegasus“ überrascht und zusammengeschossen. Darauf
waren mehrere große feindliche Kreuzer eingetroffen, die eifrig nach der
„Königsberg“ suchten. Am 19. Oktober fuhr eine Pinaß bei Lindi zu dem im
Lukuledifluß versteckten Dampfer „Präsident“ der Ostafrika-Linie. Die in Lindi
aufgestellte Schutzgebietswehr und Ersatzkompagnie war unter Hauptmann Augar
gerade zur Abwehr einer bei Mikindani vermuteten Landung abwesend, so daß
gegen die Pinaß nichts unternommen werden konnte.
Erst am 29. Juli 1915 sprengten mehrere Walfischfänger, die den Lukuledi
aufwärts fuhren, den dort liegenden Dampfer „Präsident“.
Unser kleiner Kreuzer „Königsberg“ hatte sich nach erfolgreichen Kreuzfahrten
im Indischen Ozean in der Rufidjimündung versteckt. Sein Aufenthalt war aber
dem Feinde bekannt geworden. Der Fluß bildet hier ein weit verzweigtes und sehr
unübersichtliches Delta, dessen Inseln mit dichtestem Busch bewachsen sind. Die
Ausgänge der einzelnen Wasserarme wurden von der Abteilung „Delta“, einer aus
Marinemannschaften, eingezogenen Europäern und Askari gebildeten
Schutztruppenabteilung von etwa 150 Gewehren, einigen leichten Geschützen
und einigen Maschinengewehren unter dem Korvettenkapitän Schoenfeld
verteidigt. Die vielfachen Versuche des Feindes, mit leichten Fahrzeugen in die
Flußmündung hineinzufahren, wurden stets mit erheblichen Verlusten für ihn
abgewiesen. Der „Adjutant“, ein kleiner Dampfer, den die Engländer als gute Prise
genommen und armiert hatten, war ihnen bei dieser Gelegenheit wieder
abgenommen worden und diente uns fortan als Hilfskriegsschiff auf dem
Tanganjikasee. Auch einige englische Flugzeuge waren an der Rufidjimündung zu
Schaden gekommen. Ein Sperrschiff, welches die Engländer in der nördlichsten
der Rufidjimündungen versenkt hatten, hatte seinen Zweck, das Fahrwasser zu
sperren, nicht erfüllt. Den mehrfachen Beschießungen mit Schiffsgeschützen,
gegen die er an sich machtlos war, war Kapitän Schoenfeld durch geschickte
Anlage seiner Stellungen und rechtzeitige Veränderung derselben begegnet.
Anfang Juli 1915 hatten die Engländer zwei flachgehende, mit schweren
Geschützen besetzte Kanonenboote zum Rufidji herangebracht. Am 6. Juli erfolgte
der erste Angriff von 4 Kreuzern, 10 anderen armierten Schiffen, 2
Flußkanonenbooten. Die feindlichen Schiffe beschossen unter Fliegerbeobachtung
die „Königsberg“, die im Fluß vor Anker lag. Der Angriff wurde abgeschlagen; aber
bei seiner Wiederholung am 11. Juli hatte die „Königsberg“ schwer zu leiden. Die
Bedienungsmannschaften der Geschütze wurden außer Gefecht gesetzt. Der
schwer verwundete Kommandant ließ die Verschlüsse der Geschütze über Bord
werfen und das Schiff sprengen. Der an sich schmerzliche Verlust der
„Königsberg“ hatte wenigstens für den Kampf an Land das Gute, daß das gesamte
Personal und das wertvolle Material nunmehr der Schutztruppe zur Verfügung
standen.
Korvettenkapitän a. D. Schoenfeld, der an der Rufidjimündung an Land den
Befehl hatte, machte sich dann sofort mit großer Umsicht daran, die über Bord
geworfenen Geschützteile wieder heraufzuholen. Unter seiner Leitung wurden die
10 Geschütze der „Königsberg“ vollzählig geborgen und wieder feuerbereit
gemacht; 5 fanden Aufstellung in Daressalam, je 2 in Tanga und Kogoma und 1 in
Muansa. Für den Transport konnte Schoenfeld einige für schwere Lasten gebaute
Fahrzeuge verwenden, die sich auf einer nahen Pflanzung vorfanden. Die
Geschütze haben in ihren gegen Sicht gedeckten Stellungen an Land vortreffliche
Dienste geleistet, und meines Wissens ist bei dieser Art der Verwendung trotz der
zahlreichen Beschießungen durch feindliche Schiffe nicht ein einziges beschädigt
worden.
Am 26. September 1915 wurde der Dampfer „Wami“ nachts aus dem Rufidji
nach Daressalam gebracht.
Ende August kamen mehrere Boote mit Mannschaften vom Dampfer „Ziethen“
aus Mozambique in Lindi an, um in die Truppe einzutreten.
Auf Mafia landeten am 10. Januar 1915 etwa 300 Mann indischer und
schwarzer Truppen mit Maschinengewehren. Unsere aus 3 Europäern, 15 Askari
und 11 Rekruten bestehende Polizeitruppe leistete 6 Stunden tapferen
Widerstand, ergab sich dann aber nach Verlust ihres schwer verwundeten
Führers, des Leutnants d. Res. Schiller, der von einem Mangobaum aus ein
wohlgezieltes Feuer auf den Feind unterhalten hatte. Die Engländer hielten Mafia
durch einige hundert Mann besetzt und richteten auch auf den kleineren Inseln in
der Umgebung Beobachtungsposten ein.
Anscheinend von hier aus wurden auch die Eingeborenen aufgereizt. In der
Nacht vom 29. zum 30. Juli 1915 wurde bei Kisidju eine Dhau mit derartigen
Flugblättern gefangen.
Die Ereignisse bei Daressalam, wo am 22. Oktober 1914 der Kommandant
eines englischen Kreuzers sich durch keinerlei Abkommen für gebunden erklärte,
sind bereits besprochen.
Ein für Zwecke der Ausstellung vor Kriegsbeginn in Daressalam eingetroffenes
Flugzeug wurde bei Ausbruch der Feindseligkeiten in den Dienst der Truppe
gestellt, am 15. November aber bei Daressalam durch einen Unglücksfall zerstört.
Oberleutnant Henneberger fand hierbei den Tod.
Bei Tanga war es nach den großen Gefechten vom November 1914 ruhig
gewesen. Am 13. März 1915 war ein Schiff auf einem Riff festgekommen, bei
Springflut aber wieder frei geworden. Mit der Bergung von 200 Tonnen Kohlen, die
das Schiff über Bord geworfen hatte, wurde sofort begonnen.
Mehrere Reihen selbst konstruierter Minen, mit Zündung von Land aus, haben
sich nicht bewährt, und es stellte sich später heraus, daß sie unbrauchbar
geworden waren.
Beschießungen der Küstenplätze fanden dauernd statt.
Am 20. März beschoß ein Kriegsschiff Lindi, als seine Forderung, die dortigen
Truppen sollten sich ergeben, abgelehnt wurde. Ebenso wurde am 1. April 1915
die Gegend südlich Pangani beschossen, ferner am 12. April die Insel Kwale, in
der Nacht vom 23. zum 24. April das Rufidjidelta.
Am 15. August 1915 erschienen vor Tanga „Hyazinth“ und 4 Wachtboote.
Unsere zwei 6 cm-Geschütze wurden schnell von ihrem Ruhelager Gombezi nach
Tanga transportiert und griffen gemeinsam mit einem leichten Geschütz aus Tanga
am 19. August wirksam ein, als „Hyazinth“, 2 Kanonenboote und 6 Walfischfänger
erneut erschienen, den Dampfer „Markgraf“ zerstörten und Tanga beschossen. Ein
Kanonenboot erhielt 2 Treffer, die Walfischfänger, von denen der eine mit
Schlagseite abfuhr, vier Treffer.
Im Ssonjogebiet, zwischen Kilimandjaro und Viktoriasee, hatten sich im Laufe
der Monate mehrfach feindliche Patrouillen gezeigt, und die Eingeborenen
schienen aufsässig werden zu wollen. Feldwebel Bast, der mit einer Patrouille
dorthin entsandt wurde, fiel infolge Verrats der Ssonjoleute am 17. November 1914
in einen Hinterhalt und fand hierbei mit 5 Askari den Tod. Durch eine
Strafexpedition des zur Truppe eingezogenen Bezirksamtmannes von Aruscha,
Leutnants d. R. Kaempfe, wurden die Ssonjoleute wieder zur Ordnung gebracht.
Erst im Juli 1915 kam es in dieser Gegend wieder zu Patrouillengefechten; bei
einem derselben fielen 22 feindliche bewaffnete Eingeborene. Ende September
und Anfang Oktober 1915 machte dann die Patrouille des Oberleutnants Büchsel
einen mehrwöchigen Ritt durch Ssonjo in das englische Gebiet, ohne auf den
Feind zu stoßen, da ein englischer Posten, der offenbar gewarnt worden war,
ausgewichen war.
Am Viktoriasee standen die 7. Kompagnie in Bukoba und die 14. Kompagnie in
Muansa mit einander in funkentelegraphischer Verbindung. Die Herrschaft auf
dem See war unbestritten in englischer Hand, da der Feind hier mindestens über 7
große Dampfer verfügte. Trotzdem aber konnten unser kleiner Dampfer „Muansa“
sowie auch andere kleinere Fahrzeuge sich große Bewegungsfreiheit bewahren.
Während nun der Resident von Bukoba, Major a. D. von Stuemer, die Grenze mit
seiner Polizei und mit Hilfskriegern der befreundeten Sultane deckte, war
Hauptmann Bock von Wülfingen mit dem Hauptteil der 7. Kompagnie von Bukoba
nach Muansa gerückt. Von dort aus marschierte er Anfang September 1914 mit
einem aus Teilen der 7. und 14. Kompagnie sowie Wassukumarekruten und
Hilfskriegern gemischten Detachement am Ostufer des Viktoriasees nach Norden
gegen die Ugandabahn vor. Am 12. September warf er jenseits der Grenze bei
Kisii eine feindliche Abteilung zurück, zog dann aber auf die Meldung vom
Anmarsch weiterer feindlicher Streitkräfte nach dem Süden ab. Die Grenze östlich
des Viktoriasees wurde dann nur durch schwächere Abteilungen verteidigt.
Die Kriegsführung am Viktoriasee war für uns recht schwierig; stets bestand
die Gefahr, daß der Feind bei Muansa oder an einem anderen Orte des Südufers
landete, Usukuma in die Hand bekam und die historische Hauptstadt des Landes,
Tabora, bedrohte. Blieben unsere Truppen in der Gegend von Muansa, so waren
aber die Gebiete um Bukoba und infolgedessen auch Ruanda bedroht. Am
meisten Aussicht am Viktoriasee versprach noch eine aktive Kriegführung unter
einheitlicher Leitung. Aber auch die Durchführung dieser Absicht war nicht ganz
leicht, da der hierfür in erster Linie in Betracht kommende Major von Stuemer
durch seine Tätigkeit als Resident an den Bezirk Bukoba gefesselt wurde,
während doch Muansa gerade das wichtigere war.
Ende Oktober 1914 war der Versuch, einen Teil der Truppen von Muansa auf
Booten wieder nach Bukoba zu transportieren, durch das Erscheinen armierter
englischer Schiffe bei Muansa gescheitert. Anscheinend hatte der Feind unseren
funkentelegraphischen Verkehr entziffert und daraufhin seine Gegenmaßregeln
getroffen. Die zur Unterstützung Bukobas am 31. Oktober 1914 auf Dampfer
„Muansa“ von Muansa mit 2 Schleppern und 10 Dhaus abgehende Expedition von
570 Gewehren, 2 Geschützen und 4 Maschinengewehren wurde am gleichen
Morgen durch plötzlich auftretende feindliche Dampfer zerstreut, aber bald wieder
ohne Verluste in Muansa gesammelt. Ein englischer Landungsversuch bei
Kajense nördlich Muansa wurde am gleichen Tage verhindert, der englische
Dampfer „Sybil“ nach einigen Tagen bei Majita gestrandet gefunden und zerstört.
Am 20. November warf Abteilung Stuemer nördlich Bukoba die in das deutsche
Gebiet eingedrungenen englischen Truppen in zwölfstündigem Gefecht zurück und
schlug sie erneut, als sie den Kagerafluß überschritten hatten, bei Kifumbiro. Am
5. Dezember 1914 haben die Engländer Schirati, am 6. Dezember Bukoba ohne
Erfolg von See aus beschossen.
Kleinere Patrouillengefechte fanden östlich und westlich des Viktoriasees
dauernd statt. Einen größeren Schlag versuchte der Feind am 8. Januar 1915, wo
er mit 6 Geschützen und mit Maschinengewehren von See aus Schirati beschoß
und 2 indische Kompagnien und eine größere Anzahl berittener Europäer landete.
Oberleutnant von Haxthausen mit seinen 22 Gewehren war nach 3-1/2stündigem
Gefecht vor der Übermacht ausgewichen. Der Feind verstärkte sich dann in den
nächsten Tagen auf 300 Europäer, 700 Inder. Am 17. Januar schlug Haxthausen
dann 70 Europäer, 150 Askari mit 2 Maschinengewehren an der Grenze, und am
30. Januar räumte der Feind Schirati wieder und schiffte sich nach Karungu ein.
Ich glaube, daß dieser Abzug eine Folge der schweren Niederlage war, die der
Feind inzwischen, am 18. Januar, bei Jassini erlitten hatte. Er hielt es für geboten,
seine Truppen wieder an die Ugandabahn zu schneller Verfügung heranzuziehen.
Westlich des Sees überfiel Hauptmann von Bock nördlich Kifumbiro einen 40
Mann starken feindlichen Posten und jagte ihn mit einem Verlust von 17
Gefallenen zurück.
Englische Schiffe hatten am 1. März 1915 den Dampfer „Muansa“ an der
Rugesidurchfahrt angegriffen. „Muansa“ war leck geworden und fuhr dicht an Land
auf. Ein Abschleppungsversuch durch den Feind wurde durch unser Feuer
verhindert, so daß es glückte, am nächsten Tage den Dampfer zu bergen und
nach Muansa in Sicherheit zu bringen, wo er repariert wurde. Bei der Schwierigkeit
der Truppenverschiebungen zu Wasser zwischen Muansa und Bukoba war
weiterhin eine gemeinsame Befehlsführung unzweckmäßig; die Befehlsführer
beider Bezirke wurden deshalb unmittelbar dem Kommando unterstellt.
Landungsversuche der Engländer wurden am 4. März in der Moribucht, am 7.
März bei Ukerewe, am 9. März bei Musoma von unseren Posten abgeschlagen.
Bei Schirati fanden zu gleicher Zeit mehrere Patrouillengefechte statt, bei denen
der Führer, Oberleutnant Recke, fiel und unsere Patrouillen zerstreut wurden. Am
9. März schlug Oberleutnant von Haxthausen mit 100 Europäern und Askari am
Maikaberg einen vierfach überlegenen Feind; nach einem feindlichen Verlust von
17 gefallenen Weißen und einer größeren Anzahl Askari zog der Gegner ab. Bei
uns waren ein Europäer und 10 Askari gefallen, 2 Europäer, 25 Askari verwundet,
ein Europäer verwundet gefangengenommen worden. Außer der bereits
erwähnten 26. Feldkompagnie wurde Muansa durch 100 Askari aus dem Bezirk
Bukoba verstärkt, die am 6. April dort eintrafen.
Anfang April wurden auch einige Punkte der Ostküste von See aus
beschossen, gleichzeitig machten Masai einen Einfall östlich des Sees, töteten
einen Missionar und mehrere Eingeborene und raubten Vieh. Mitte April rückte
Hauptmann Braunschweig von Muansa mit 110 Europäern, 430 Askari, 2
Maschinengewehren und 2 Geschützen zum Maradreieck ab und verstärkte
Oberleutnant von Haxthausen. In Muansa blieben über 500 Gewehre zurück.
Am 4. Mai wurden einem englischen Dampfer in der Marabucht 3 Treffer durch
ein Geschütz C/73 beigebracht und hierdurch anscheinend eine Truppenlandung
verhindert. Am 12. Mai wurden bei Majita 300 Mann gelandet, fuhren aber schon
am 18. Juni wieder ab und schleppten das Wrack der „Sybil“ mit sich. Auch das
Maradreieck hatte der 900 Mann starke Feind am 20. Mai wieder geräumt und sich
jenseits der Grenze auf mehreren Bergen verschanzt. Beschießungen der Küste
fanden in jener Zeit des öfteren statt.
Major von Stuemer hielt seit Anfang Dezember 1914 eine weit ausgedehnte
Stellung am Kagera besetzt. Allmählich wurde der auf etwa 300 Mann geschätzte
Feind reger. Es schien, als ob er Übersetzmaterial für den Kagera vorbereitete,
seine Schiffe zeigten sich häufiger in der Sangobucht.
An der Grenze von Schirati wurde in der Nacht vom 4. zum 5. Juni 1915 der
Posten Becker, 10 Askari stark, durch 10 Europäer und 50 Inder vom 98.
Regiment umzingelt. In das Gefecht griff auch ein armierter Dampfer ein. Der
Feind wurde aber geschlagen und verlor 2 Europäer und 5 Askari an Toten.
Es mag hier erwähnt werden, daß die feindlichen bewaffneten Späher sich
auch an der Schiratigrenze der Giftpfeile bedienten.
Am 21. Juni griffen die Engländer mit 800 Europäern, 400 Askari, 300 Indern, 3
Geschützen und 8 Maschinengewehren, die durch das Feuer der armierten
Dampfer verstärkt wurden, Bukoba an. Unsere wenig über 200 Gewehre starke
Besatzung räumte den Ort nach zweitägigem Kampfe. Der Feind plünderte ihn,
zerstörte den Funkenturm und fuhr am 24. Juni in Richtung auf Kissumu wieder
ab. Er hatte schwere Verluste erlitten. Nach seiner Angabe waren 10 Europäer
gefallen, 22 verwundet. Deutscherseits war aber beobachtet worden, daß ein
Dampfer mit 150 Toten und Verwundeten abgefahren war. Auf unserer Seite waren
2 Europäer, 5 Askari, 7 Hilfskrieger gefallen, 4 Europäer, 30 Farbige verwundet,
das Geschütz verloren gegangen.
Von den Ereignissen der folgenden Zeit ist zu erwähnen, daß Bukoba am 18.
Juli 1915 ohne Erfolg beschossen wurde. In Mpororo ging ein größerer Häuptling
zu den Engländern über. In Muansa traf am 12. September eins der 10,5 cm-
„Königsberg“-Geschütze ein; dort waren aus Wassukumaleuten mit der Zeit 5
Kompagnien neugebildet worden.
Es machte den Eindruck, daß der Feind sich gegenüber Bukoba hinhaltend
verhielt und Truppenverschiebungen von dort nach Kissenji vornahm. Am 29.
Oktober wurde ein englischer Angriff durch etwa 100 Gewehre, mit
Maschinengewehren, Geschütz und einem Minenwerfer gegen unsere
Kagerastellung mit anscheinend großen Verlusten für den Feind abgewiesen.
Auch am 4. und 5. Dezember blieben englische Angriffe am unteren Kagera
erfolglos. Mehrere feindliche Abteilungen drangen in die Landschaft Karagwe ein.
Den Befehl in Bukoba übernahm Ende 1915 Hauptmann Gudovius, bisher
Bezirksamtmann in Pangani, dem die neu zusammengestellte 7.
Reservekompagnie als Verstärkung für Bukoba folgte.
In Ruanda führten die durchgreifenden Maßnahmen des dortigen Residenten,
des Hauptmanns Wintgens, zu guten Erfolgen. Er überraschte am 24. September
1914 die Insel Idschwi im Kiwusee und nahm den dortigen belgischen Posten mit
seinem Stahlboot gefangen. Ein anderes Stahlboot hatte Oberleutnant z. S.
Wunderlich, der mit einigen Mannschaften der „Möwe“ zum Kiwusee gerückt war,
auf einem requirierten Motorboot gleichfalls genommen. Am 4. Oktober warf
Wintgens nördlich Kissenji mit seinen Polizeiaskari, Hilfskriegern und einigen
Leuten der „Möwe“ 4 belgische Kompagnien mit schweren Verlusten für den Feind
zurück. Nach weiteren kleineren Zusammenstößen brachte Hauptmann Wintgens
dann der belgischen Überlegenheit von 1700 Mann und 6 Geschützen am 20. und
30. November 1914 sowie am 2. Dezember nördlich Kissenji eine Teilniederlage
bei. Am Tschahafisee warf er eine englische Postierung zurück. Ein Engländer, 20
Askari fielen, auf unserer Seite fielen 2 Askari, ein Europäer wurde schwer
verwundet.
Bei Kissenji und an der Grenze fanden dann im Februar 1915 wieder mehrere
kleine Zusammenstöße statt. Am 28. Mai wies Leutnant Lang mit seiner kleinen
Besatzung in Kissenji den Angriff von 700 Belgiern mit 2 Maschinengewehren ab.
Der Feind hatte dabei schwere Verluste, bei uns fiel ein Europäer.
Kilimandjaro
Im Juni 1915 sollen in der Gegend des Kiwusees über 2000 belgische Askari
mit 9 Geschützen und 500 englische Askari zusammengezogen gewesen sein; die
Reise des belgischen Oberbefehlshabers Tombeur zum Kiwu spricht für die
Wahrscheinlichkeit dieser Nachricht. Am 21. Juni wurde ein Angriff von 900
Belgiern mit 2 Maschinengewehren und 2 Geschützen auf Kissenji abgeschlagen.
In einem Nachtangriff von 400 Belgiern am 5. Juli auf Kissenji hatte der Feind
starke Verluste. Am 3. August wurde Kissenji wirkungslos mit Geschützen und
Maschinengewehren beschossen. Infolge der drückenden feindlichen Übermacht
wurde die 26. Feldkompagnie von Muansa nach Kissenji verlegt.
Unmittelbar nach Eintreffen der 26. Kompagnie bei Kissenji am 31. August
schlug Hauptmann Wintgens die belgischen Vorposten, von denen 10 Askari
fielen. Am 2. September nahm er eine von 150 Askari mit 3 Geschützen und
einem Maschinengewehr besetzte Stellung im Sturm. Im Laufe der folgenden
Wochen fanden täglich kleinere Zusammenstöße statt. Am 3. Oktober wurde der
Angriff von 250 Askari mit einem Maschinengewehr bei Kissenji abgeschlagen,
wobei 14 Mann Verluste beim Feinde beobachtet wurden. Es wurde dann,
vielleicht infolge des Gefechtes bei Luwungi am 27. September, der Abmarsch
stärkerer feindlicher Truppen nach Süden festgestellt.
Am 22. Oktober wurde wieder ein belgischer Vorposten von 300 Askari mit 2
Geschützen und 2 Maschinengewehren überrumpelt, wobei der Feind 10 Askari
an Toten verlor. Am 26. November warfen die Abteilung Ruanda und ein Zug der
von Bukoba eingetroffenen 7. Kompagnie, im ganzen 320 Gewehre, 4
Maschinengewehre und ein 3,7 cm-Geschütz den 200 Mann starken Feind aus
einer befestigten Stellung, wobei er 2 Europäer und 70 Askari an Toten, 5 Askari
an Gefangenen und viele Verwundete verlor. Bei uns fielen ein Europäer und 3
Askari, verwundet wurden 4 Europäer, 5 Askari, ein Hilfskrieger. Am 21. Dezember
griff der Feind mit 1000 Askari, 2 Maschinengewehren, 8 Geschützen, darunter 4
modernen 7 cm-Haubitzen erneut Kissenji an. Er ließ 21 gefallene Askari liegen, 6
wurden verwundet gefangengenommen, zahlreiche Verwundete abtransportiert.
Unsere 350 Gewehre, 4 Maschinengewehre, 2 Geschütze starke Truppe verlor 3
Askari an Toten, einen Europäer und einen Askari als Schwerverwundete.
Am 12. Januar 1916 überfiel Hauptmann Wintgens nördlich Kissenji eine
belgische Kolonne, wobei 11 belgische Askari fielen. Am 27. Januar wies
Hauptmann Klinghardt mit 3 Kompagnien einen Angriff von 2000 belgischen
Askari mit Handgranaten und 12 Geschützen gegen die Kissenjistellung mit
schweren Verlusten für den Feind ab.
Auch das Gebiet des Russissi war reich an Zusammenstößen. Am 10. und 13.
Oktober hatten bei Changugu, am 21. und 22. Oktober bei Chiwietoke, am 24.
Oktober bei Kadjagga erfolgreiche kleine Gefechte zwischen deutschen
Patrouillen mit Kongotruppen stattgefunden.
Am 12. Januar 1915 griff Hauptmann Schimmer ein belgisches Lager bei
Luwungi an, der beabsichtigte Überfall glückte aber nicht. Hauptmann Schimmer
und 3 Askari fielen, 5 wurden verwundet.
Am 16., 17. und 20. März 1915 fanden dann kleinere Patrouillengefechte statt,
und am 20. Mai wurde ein belgischer Posten überfallen. So gab es dauernd kleine
Zusammenstöße, auch während des Juni und Juli. Im August schien der Feind
seine Kräfte dort zu verstärken. Den Befehl am Russissi erhielt jetzt Hauptmann
Schulz; unsere dort befindlichen Streitkräfte bestanden nunmehr aus 4
Feldkompagnien, einem Teil der Besatzung der „Möwe“ und der etwa
kompagniestarken Abteilung Urundi. Ferner befanden sich 2 leichte Geschütze
dort. Am 27. September wurden bei einem Angriff des Hauptmanns Schulz auf
Luwungi 4 Europäer, 54 Askari als tot festgestellt, außerdem 71 Askari als
getroffen gezählt. Die Verluste beliefen sich also, auch im Einklange mit späteren
Eingeborenenaussagen, auf etwa 200. Bei uns fielen 4 Europäer, 20 Askari; 9
Europäer, 34 Askari wurden verwundet.
Bei den Gelände- und Stärkeverhältnissen am Russissi kam es dort nicht zu
dem von uns angestrebten Waffenerfolge. Es blieben dort deshalb nur die
Abteilung Urundi und eine Feldkompagnie; 2 Kompagnien rückten am 18. und 19.
Dezember 1915 zu Hauptmann Wintgens nach Ruanda, 3 zur Mittellandbahn ab.
Am 19. Oktober hatte der Feind bei einem Zusammenstoß mit der 14.
Reservekompagnie trotz doppelter Überlegenheit 20 Askari verloren; bei uns fielen
3 Askari, 12 wurden verwundet. Trotz des nahen, nach glaubwürdigen
Eingeborenenaussagen 2000 Askari starken belgischen Hauptlagers war es
angängig, unsere Truppen am Russissi zugunsten anderer Stellen zu vermindern,
da beiderseits die Bedingung für eine Offensive nicht günstig zu sein schien. Am
Russissi blieb Major von Langenn mit der Abteilung Urundi und der 14.
Reservekompagnie.
Auf dem Tanganjikasee hatte Kapitän Zimmer zu Beginn des Krieges etwa 100
Mann der „Möwe“ und in Usumbura etwa 100 Askari gesammelt; außerdem
verfügte er über einige in Kigoma eingezogene Europäer und noch etwa 100
Askari der Posten von Urundi und aus Ruanda (Wintgens), im ganzen also über
etwa 400 Gewehre.
Oberleutnant zur See Horn von der „Möwe“ hatte am 22. August 1914 mit dem
kleinen armierten Dampfer „Hedwig von Wißmann“ ein erfolgreiches Gefecht
gegen den belgischen Dampfer „Delcommune“. Es stellte sich aber später heraus,
daß „Delcommune“ nicht völlig unbrauchbar geworden war. Der Kommandant der
„Möwe“, Korvettenkapitän Zimmer, war nach Vernichtung seines im August 1914
gesprengten Schiffes mit seiner Mannschaft nach Kigoma gefahren. Der Dampfer
„Kingani“, der von Daressalam mit der Bahn gleichfalls dorthin transportiert worden
war, sowie verschiedene kleinere Fahrzeuge auf dem Tanganjikasee wurden dann
armiert und durch Korvettenkapitän Zimmer in Dienst gestellt. Auch setzte er ein 9
cm-Schiffsgeschütz auf ein Floß und beschoß eine Anzahl der belgischen
Küstenstationen. Kigoma selbst befestigte er stark und baute es zu einem
Stützpunkt für die Seekriegführung auf dem Tanganjikasee aus.
Die eine halbe Kompagnie starke Abteilung Bismarckburg warf im Verein mit
den armierten kleinen Dampfern „Hedwig von Wißmann“ und „Kingani“ am 20.
November 1914 in der Bucht westlich Bismarckburg eine belgische Kompagnie
zurück, erbeutete vier 11 mm-Maschinengewehre sowie 150 km Telegraphendraht,
der für die im militärischen Interesse dringend notwendige Verlängerung der Linie
Kilossa-Iringa auf Neu-Langenburg zu verwandt wurde.
Anfang Oktober hatten Versuche, den bei Baraka auf der Kongoseite liegenden
belgischen Dampfer „Delcommune“ vollends zu zerstören, nicht zum Erfolg
geführt. Seit der nochmaligen Beschießung am 23. Oktober sah Kapitän Zimmer

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Richard M. Steers is Professor Emeritus of Organization and

Luciara Nardon is an Associate Professor of International Business at

Carlos J. Sanchez-Runde is Professor and Director in the Department of

Cambridge University Press is part of the University of Cambridge.

© Richard M. Steers, Luciara Nardon, and Carlos J. Sanchez-Runde 2016

List of exhibits page ix

1 Management across cultures: an introduction 1

2 Global managers: challenges and responsibilities 17

5 Communicating across cultures 126

6 Leading global organizations 160

7 Negotiating global partnerships 194

Managing conﬂicts and compromise 211

8 Managing ethical conﬂicts 228

9 Managing work and motivation 262

10 Managing global teams 292

11 Managing global assignments 326

12 Lessons learned 365

Appendix: Models of national cultures 378

1.1 The changing global landscape page 4

5.3 Culturally mediated cognitions in communication 132

10.3 Characteristics of co-located and dispersed global teams 301

Global challenges Global understanding Global management

Recognize global Develop global Develop global

Learning strategy for chapters

Applications are interspersed throughout each chapter to illus-

Manager’s notebooks summarize chapter lessons

Learning strategy online

This is a fantastic time to be entering the business world, because

Success in the global economy requires a number of ingredients, including innova-

repertoire of cross-cultural management skills that can be used in a timely fashion

Richard M. Steers, USA

During a dinner meeting in Prague between Japanese marketing representative

The changing global landscape

Exhibit 1.1 The changing global landscape

From intermittent to continuous change

From isolation to interconnectedness

consequences of growth and development. Russia is trying to reassert itself politic-

From biculturalism to multiculturalism

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Multicultural competence and managerial success

Exhibit 1.2 Building global management skills

differentiates effective global managers is not so much their managerial skills –

Z unächst allerdings schien sich dieses erwartete Eingreifen der

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