PDF Nudging in Management Accounting Assessment of The Relevance of Nudging in The Corporate Context Susanne Rauscher Ebook Full Chapter

Nudging in Management Accounting:
Assessment of the Relevance of

Nudging in the Corporate Context
Susanne Rauscher
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Susanne Rauscher · Annika Zielke
Nudging in
Management
Accounting
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Susanne Rauscher · Annika Zielke
Nudging in
Management
Accounting
Susanne Rauscher Annika Zielke
Düsseldorf, Germany Frankfurt am Main, Germany
Diese Masterarbeit entstand mit Unterstützung von Herrn Prof. Dr. Carsten Homburg,
Seminar für ABWL & Controlling an der Universität zu Köln und unserem Betreuer,
Herrn M. Sc. André Hoppe.
ISSN 2625-3577 ISSN 2625-3615 (electronic)

BestMasters
ISBN 978-3-658-28016-1 ISBN 978-3-658-28017-8 (eBook)
https://doi.org/10.1007/9783658280178
Springer Gabler
© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, part of Springer Nature 2019
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Table of Contents
1 Introduction ...................................................................................................... 1
2 Part I: Literature Overview............................................................................... 5
2.1 The Concept of Nudging ........................................................................ 5
2.1.1 Origin and Definition ................................................................. 5
2.1.2 Heuristics and Biases ............................................................... 10
2.1.3 Perception ................................................................................ 13
2.2 Behavioural Impacts in Management Accounting ................................ 15
2.2.1 Drivers of Behavioural Issues .................................................. 15
2.2.2 Heuristics and Biases in Management Accounting .................. 17
2.2.3 Status quo of Nudging Application and Other Solutions ......... 21
3 Part II: Qualitative Study - Status quo in Accounting .................................... 25
3.1 Methodology of the Qualitative Study.................................................. 25
3.1.1 Interview Goal and Research question ..................................... 25
3.1.2 Research Method...................................................................... 25
3.1.3 Sampling and Questions........................................................... 28
3.2 Analysis of the Qualitative Study - Key Insights.................................. 30
3.2.1 Common Behavioural Biases in Accounting ........................... 30
3.2.2 Application of Nudging in Companies in Germany ................. 35
3.3 Limitations of the Qualitative Study ..................................................... 42
3.4 Intermediate Conclusion ....................................................................... 44
4 Part III: Experiment - Effect of Nudges in Accounting .................................. 47
4.1 Methodology of the Experiment ........................................................... 47
4.1.1 Experiment Goal and Hypothesis ............................................. 47
4.1.2 Settings and Conditions............................................................ 49
4.1.3 Case and Treatments ................................................................ 52
4.2 Analysis Approach ............................................................................... 55
4.3 Limitations of the Experiment .............................................................. 59
5 Critical reflection ........................................................................................... 61
6 Conclusion...................................................................................................... 65
List of References ............................................................................................... 69
Appendix ............................................................................................................ 79
List of Abbreviations
ANOVA Analysis of variance
BU Budgeting
BU (1-3) Issue number 1-3 in the area of BU, according to interview
questionnaire
C (1-9) Pre-condition (Nudging Checklist)
E (1-2) Interview Expert (Behavioural Economics)
IP Controlling Investment and Project Controlling
IP (1-4) Issue number 1-4 in the area of IP, according to interview
questionnaire
KPI Key Performance Indicator
MR Management Reporting
MR (1-3) Issue number 1-3 in the area of MR, according to interview
questionnaire
OI Other Issue
OI (1-4) Issue number 1-4 in the area of OI, according to interview
questionnaire
PMS Performance Measurement System
P (1-9) Interview Participant 1-9
List of Symbols
𝛽0 y-interesept
𝛽𝑖 regression coeficients
𝜀𝑖 error term (residual term)
List of Figures
Figure 1: Management Reporting Process .......................................................... 18
Figure 2: Budgeting Process ............................................................................... 20
List of Tables
Table 1: Biases driven by the Availability Heuristic .......................................... 11
Table 2: Biases driven by Emotions and Motivation .......................................... 12
Table 3: Classification of Nudges (in general) ................................................... 82
Table 4: Nudging Checklist for Measures from Literature ................................. 84
Table 5: Overview of Participants ...................................................................... 87
Table 6: Interview Issue List .............................................................................. 90
Table 7: Overview of Ratings ............................................................................. 93
Table 8: Experience of Participants .................................................................... 94
Table 9: Nudging Checklist for Measures for MR1............................................ 95
Table 10: Nudging Checklist for Measures for MR2.......................................... 96
Table 11: Nudging Checklist for Measures for MR3.......................................... 98
Table 12: Nudging Checklist for Measures for BU1 ........................................ 102
Table 15: Diligence Tests ................................................................................. 125
Table 16: Risk Aversion Test ........................................................................... 126
Table 17: Moral Compass Test ......................................................................... 128
Table 18: Trust Test .......................................................................................... 129
Table 19: Experience Test ................................................................................ 129
Table 20: Age Test............................................................................................ 129
Table 21: Gender Test....................................................................................... 130
1 Introduction
The concept of nudging has changed the way human decision making is per-
ceived.1 Defined as “… any aspect of the choice architecture that alters people’s
behaviour in a predictable way without forbidding any options or significantly
changing their economic incentives”2, nudging is a measure of behavioural eco-
nomics, intending to rationalise human decision making. As one of the founding
fathers of nudging, Richard H. Thaler supplements the research on behavioural
causes for irrational decision making done by Tversky/Kahneman (1974).
Thereby, he adds the perspective on how to use behavioural economics in the
form of nudging to counteract the respective irrationalities, which opens new
opportunities discussed in the following.
Over the last years, an increasing number of countries has recognized the po-
tential of the behavioural economics tool and therefore behavioural insights
teams (so-called Nudging-Units) have been increasingly introduced into the
national governments.3 Nudges have already shown an impact in tackling several
problems, such as organ donation, consumer health, and retirement savings.4 To
acknowledge the relevance of the concept, the Nobel Committee awarded Thaler
with the Nobel Prize in economics for his work as a pioneer within the field of
behavioural economics in 2017.5
Even though the applications of nudging initially focus on the social and po-
litical context, researchers currently investigate additional application potential
for nudging in various fields. 6 Thus, this leads to the question how this concept
would translate into a corporate setting, more precisely in the context of Ac-
counting. So far, within the corporate context, behavioural economics, or nudg-
ing, is mostly implemented to influence customer’s decision making and there-
fore applied in areas such as Marketing.7 In contrast, in Accounting, where em-
ployee’s decision making is in focus, the potential of behavioural economics to
1
See Kosters/van der Heijden (2015), p. 276 f.
2
See Thaler/Sunstein (2009), p. 6; Choice architecture is defined as the responsibility for organis-
ing the context in which people make decisions, see Thaler/Sunstein (2009), p. 3.
3
See Dams et al. (2015); Marron (2015); The Economist (ed.) (2017).
4
See Johnson/Goldstein (2003), p. 1339; Roberto et al. (2010), p. 316 f; McKenzie (2006), p. 418
f.
5
See The Economist (ed.) (2017); Thaler (2017).
6
See Valatin/Moseley/Dandy (2016), p. 31 f.; Ferriday et al. (2016); Fonseca/Grimshaw (2017), p.
214.
7
See Alderson (1952), p. 119.

S. Rauscher und A. Zielke, Nudging in Management
Accounting, BestMasters, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28017-8_1
2 Introduction
improve irrational decision making is still rather unexplored.8 Current research in

Accounting focuses on the exploration of behavioural issues and only limited
studies investigate potential solutions.9 Reflecting on the success of nudges in
tackling behavioural issues in other fields, nudging could be a potential solution
approach also in the area of Accounting. So far, academic research has been
conducted regarding the impact of nudges on a performance measurement sys-
tem (PMS) which indicates a first effective unconscious application area for
nudging.10 However, further research is required to investigate the relevance of
applying nudges consciously to counteract behavioural issues in Accounting.
Therefore, the goal of this master thesis is to contribute to the lack of re-
search by analysing the relevance of nudging as a potential solution approach for
behavioural issues within the area of Management Accounting.11 Importantly,
the focus is set on Management Accounting as this area of Accounting is less
regulated than e.g. Financial Accounting, and, therefore, leaves more space for
biased decision making. The scope of this thesis further concentrates on Germa-
ny for two reasons. First, research on this topic in German speaking countries is
still rather new.12 Second, the local proximity to the German market allows for
valuable insights from German practitioners. In this thesis, relevance of nudging
is measured in (1) whether issues exist which are caused by irrational decision
making of employees (and therefore could be nudged), (2) whether nudging is
already applied in these areas, consciously as well as unconsciously and (3) how
effective nudging counteracts the employee’s irrationalities.
To investigate the introduced aspects for relevance, a threefold approach is
used. First, a literature review about the concept of nudging as well as areas in
Management Accounting, which are influenced by irrational decisions and thus
could benefit from nudging, will form the basis. Thereby, the economic, behav-
ioural and psychological perspective is looked at to enable a comprehensive
picture of the theoretical perspective on (1), (2) and (3). Second, interviews are
conducted to capture the perspective of practitioners regarding (1), (2) and (3).
Therefore, semi-structured interviews are held with nine company representa-
tives who work in the field of Management Accounting, supplemented by two
interviews with nudging experts. The questionnaire is set up in such a way that
8
See Ohlert/Weißenberger (2015), p. 52 f.
9
See Milkman/Chugh/Bazerman (2009), p. 379.
10
See Malina/Selto (2015), p. 27 ff.
11
In the following, Management Accounting and Controlling are used as synonyms.
12
See Hirsch/Schäffer/Weber (2008), p. 5.
3 Introduction
conscious as well as unconscious application of nudging is queried which gives

information on the status quo in practice. Furthermore, the interviews include a
task of ranking issues which are derived from the literature review. The ranking
is done in terms of relevance, allowing to identify areas in which nudging could
have an impact. Lastly, the interview is designed to provide insights on the effec-
tivity of current countermeasures – to either see whether the already applied
nudges are effective or to evaluate how effective other existing measures already
are. Based on the insights from the interviews, one focus issue, which is relevant
according to practitioners and has the potential to be nudged according to litera-
ture and nudging experts, will be identified that is further looked at in the third
part. This third part then aims to gain valuable insights on aspect (3) which is,
however, addressed superficially by solely questioning and research and, there-
fore, needs to be tested more profoundly. Accordingly, a lab experiment with
business students is designed to test the impact of two exemplary nudges on the
basis of the budget slack issue, as one potential behavioural issue in Accounting
(see chapter 1).
Taken together, the three parts of this thesis are constructed to investigate the
relevance of nudging in Accounting from different perspectives and, thus, to
contribute to the increasing interest in behavioural economics in the corporate
context. Thereby, the findings have the potential to impact both, academic re-
search and practitioners work.
2 Part I: Literature Overview
2.1 The Concept of Nudging
2.1.1 Origin and Definition
As introduced above, the concept of nudging is grounded on the recognition that

humans are irrational beings.13 Behavioural insights show how, whenever con-
fronted with making decisions, humans often choose poorly and fail to achieve
the best outcome for themselves.14 In contrast to former believes, humans do not
act according to the economic theory of the Homo Economicus as they are ex-
posed to psychological and cognitive biases and heuristics which prevent them
from taking fully rational decisions (more information will follow in paragraph
2.1.2).15
Over time, many researchers have explored reasons for this phenomenon and
tried to link it to factors such as missing knowledge, mindless or automatic be-
haviour and education.16 Tversky/Kahneman (1974) are amongst the first aca-
demic scholars to connect irrationalities in judgment and decision making to
discoveries about the human cognitive systems.17 Recent research categorizes
cognitive processes into two thinking systems. System 1 is the automatic system
which is defined to be instinctive and fast. System 2 stands for the reflective
system which is slower and requires more effort. Deducted from this definition,
System 1 thinking is described as unconscious and associative whereas System 2
thinking is described as self-aware and deductive. Any given behaviour and
decision results from either system of thinking whereby both can interact. This
interaction can lead to the use of heuristics and biases as shortcuts, intentionally
and unintentionally. More information on how the two thinking systems affect
decision making is provided in Appendix 1.
Even though biases and heuristics are usually applied to improve decision
making, they can also cause irrational decision making with unintended and
unwanted outcome for the person, e.g. when System 1 unconsciously and unin-
tendedly takes over decision making in case System 2 is overloaded. Errors in-
13
See Jolls/Sunstein/Thaler (1998), p. 1476 ff.
14
See Thaler/Sunstein (2009), p. 19 ff.
15
See Strack/Deutsch (2004), p. 220; Tversky/Kahneman (1974), p. 1124 ff.
16
See Langer/Blank/Chanowitz (1978), p. 641 f; Chew et al. (2016), p. 163; Strack/Deutsch (2004),
p. 220.
17
See Tversky/Kahneman (1974), p. 1124.

S. Rauscher und A. Zielke, Nudging in Management
Accounting, BestMasters, https://doi.org/10.1007/978-3-658-28017-8_2
duced by heuristics and biases are costly for the individual and, depending on the
context, also for the company. These costs are assumed to increase in the future
as the risk of suboptimal decisions due to bounded judgment increases with the
growing time pressure, amount of information and multitasking of decision mak-
ers.18
The growing intention to the problems caused by human irrationality, on the
one hand, and the insights from Tversky/Kahneman (1974) which imply that
there is a chance to improve the economic decision theory by adding psychologi-
cal realism, on the other hand, build the basis for Thaler’s research and are essen-
tial to understand the mechanism of nudging. Nudging is applied to counteract
the irrationalities caused by biases and heuristics to guide human decision mak-
ing in a certain direction.19 Thereby, insights from psychologists about the above
described theory of System 1 and System 2 thinking are taken into account. When
properly applied, nudges can improve lives and help to tackle problems within
the society.20 To distinct nudging from any unethical manipulation, Tha-
ler/Sunstein (2009) base their definition on the concept of Libertarian Paternal-
ism. The libertarian aspect is grounded on the insistence that “people should be
free to do what they like – and opt-out of undesirable arrangements”.21 Moreo-
ver, the authors understand a policy to be paternalistic if “it tries to influence
choices in a way that will make choosers better off, as judged by themselves”.22
Combined, the concept of Libertarian Paternalism is a self-conscious attempt
that allows preserving autonomy by at the same time influencing an individual
from the outside and, with this, improving this individual’s decision making.23
The two scholars are fascinated by the effect of their libertarian paternalist nudg-
es that are based on small details, which are most likely of negligible importance
but still make a deep impact, e.g. on people’s choice to save for retirement.24
However, the definition of nudges, that Thaler/Sunstein (2009) provide, is
quite broad which comes with the risk of using the name of the concept as an
empty phrase.25 In order to prevent this from happening in the following analy-
18
See Milkman/Chugh/Bazerman (2009), p. 379 ff.
19
See Thaler (2018), p. 1266 ff.
20
See Sunstein (2014a), p. 211; Thaler/Sunstein (2009), p. 9.
21
Thaler/Sunstein (2009), p. 5.
22
23
See Sunstein/Thaler (2003), p. 1159.
24
See Thaler/Sunstein (2009), p. 117 ff.
25
See Thaler/Sunstein (2009), p. 6; Kosters/van der Heijden (2015), 297-280.
2.1 The Concept of Nudging 7
sis, it is necessary to have a closer look at (A) the definition of nudging and (B)
the categorization of the different types of nudges in a more detailed and struc-
tured approach. Currently, more and more researchers like Hansen (2016) reveal
their confusion and openly discuss the ambiguities and disagreements with the
definition of nudging. The original definition by Thaler/Sunstein (2009) only
provides two negative conditions, a short list of heuristics and a few examples of
nudges. Thus, both the acceptability and application of nudges are often dis-
cussed without making clear whether the intervention sufficiently counts as a
nudge, thus contributing to further confusion among researchers and practition-
ers.26 As such, it has been criticised that the original definition is too vague to
properly separate nudges from other standard measures such as providing more
information and rational convincing.27 Consequently, many interventions are
falsely interpreted as nudges. Thus, practitioners might not see the relevance as
they claim that they have always been nudging.28
As a result of the widespread confusion, researchers have already revised the
original definition by Thaler/Sunstein (2009).29 In this thesis, the work of Hansen
(2016) is further developed as it captures the latest development in the discussion
and provides a clearly structured and reasoned advancement of the original defi-
nition. Hansen introduces a definition of nudging by adjusting the original defi-
nition on a few important points, such as how nudges differ and relate to other
interventions.30 In his paper, he puts special emphasis on the consistency of his
definition with the guiding statement from Thaler/Sunstein (2009) who further
define a nudge as “any factor that significantly alters behaviour of Humans, even
though it would be ignored by Econs.”31 As introduced by the two authors in
their book, Econs are fully rational individuals who act according to the theory
of the Homo Economicus. Therefore, nudges are supposed to influence humans,
whereas they do not change the behaviour of a fully rational Econ.32
As the definition by Hansen (2016) still entails some ambiguities and as the
research question of this thesis focuses on the transfer of nudging to the corpo-
26
See Thaler/Sunstein (2009), p. 6.
27
See Hansen (2016), p. 156 ff.
28
See Hansen (2016), p. 156 f.
29
See Hansen/Jespersen (2013), p. 20 ff; Hausman/Welch (2010), p. 126 ff; Hansen (2016), p. 169.
30
A detailed explanation of the revised aspects of this definition can be seen in Deep Dive 1
(Download).
31
32
rate context, this definition is slightly enhanced for the purpose of applicability
in the changed environment. All changes to the original definition are highlight-
ed with an underscore.
“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing people’s judgement, choice or

behaviour in a predictable way (1) that is made possible because of biases and heuristics
in individual and social decision-making posing barriers for people to perform rational-
ly in their direct or indirect self-interest and which (2) works by making use of those bi-
ases and heuristics as integral parts of such attempts.
Thus, a nudge amongst other things works independently of (i) forbidding or adding any
rationally relevant choice options, (ii) changing rational incentives, whether regarded in
terms of time, trouble, social sanctions, economic incentives and so forth, (iii) the sole
provision of factual information and rational argumentation, that fall squarely within
libertarian paternalism.”33
The introduction of self-interest in part (1) is refined by the words “direct and
indirect”, which allows for considering the additional corporate perspective and,
with this, covers all decisions that are made in favour of the business health.34
Even though the corporate interest might not be equal to the direct self-interest,
the stability of the employer, and with this, the employment is assumed to be an
indirect self-interest of the employee.
Another adjustment is made in part (iii). The definition by Hansen (2016)
seems to exclude nudges that operate through the provision of factual infor-
mation and rational argumentation. However, he does acknowledge cases in
which such intervention supplements a behavioural intervention, which for him
still count as nudges.35 Also, Thaler/Sunstein (2009) regard initiatives like educa-
tional campaigns, warning labels and hazard notification as nudges and it is ar-
gued that giving advice and providing information can be a tool of a nudge.36 To
avoid misinterpretations, the formulation is adjusted by adding the word “sole”.
The new formulation “[…] independently of the sole provision of […]”37 still
emphasizes that nudges should not exclusively be built on giving additional
information and rational argumentation but still allows the usage of this tool as
part of the intervention.
33
Based on Hansen (2016), p. 174 adjustments highlighted with underscore.
34
For the purpose of this thesis, business health is defined as the state of a company in which
business success is sustainable and, therefore, the ongoing business and jobs are secured.
35
See Hansen (2016), p. 169.
36
See Hausman/Welch (2010), p. 127; Thaler/Sunstein (2009), p. 200 ff.
37
Definition on p.6.
To avoid misinterpretations, the term “[…] works independently of changing

incentives […]”38 is refined by the term “rational incentive” as this allows for a
differentiation between the “rational incentives” which influence Econs as well
as humans and “irrational incentives” which only influence humans and do not
have an incentivising effect on Econs. The latter still qualifies for a nudge, as
argued by Thaler/Sunstein (2009).39
Lastly, the description of aspects that lead to irrational behaviour is changed
to “heuristics and biases” as the introduction of the topic from Thaler/Sunstein
(2009) is based on the research of Tversky/Kahneman (1974) who conclude that
people make irrational decisions because they are influenced by biases and heu-
ristics. Moreover, biases, as defined in 2.1.2, can have several roots, including
cognitive boundaries. Therefore, the latter three aspects don’t need to be added
separately.
Based on the advanced definition, a checklist is developed which is used as a
guidance to challenge whether currently used measures from companies and
literature classify as nudges in the analysis of the interviews and to develop
nudges in part 3.2.2 of this master thesis. The checklist can be seen in Appendix .
The second aspect that requires clarification is the lack of clear categorization
of nudges. So far, researchers have used own classifications between the aspects
of nudges in their experiments.40 Taking these differentiations together, the type
of nudge can be described as a combination of four perspectives: the target, the
cognitive mechanism, the feature and the reference point of the nudge. For more
detail see Appendix . Taking together the introduced refined definition of nudg-
ing and the categorization guidelines in the table above, a clear definition of
nudging is provided for the following analysis in this thesis.
Nudging is not the only concept that was developed to solve harmful irration-
al decision making caused by biases and heuristics. One the one side, nudging
makes use of those biases and heuristics to influence people towards making
better decisions and is, therefore, referred to as re-biasing. On the other side,
other scholars introduced de-biasing techniques which ought to decrease human
irrationality in the first place. De-biasing techniques include for example training
38
Hansen (2016), p. 174.
39
40
See Jung/Mellers (2016), p. 65; Felsen/Castelo/Reiner (2013), p. 203; Coventry et al. (2016), p. 1
f;
Hagman et al. (2015), p. 439 ff; Kuhfuss et al. (2016), p. 642.
in rules or biases, group decision making and decision support systems. 41 Both,
the theories acknowledge the necessity of improving decision making but target
the issue from different angles. In the following, the focus is on the potential
application of nudging (re-biasing). Therefore, biases and heuristics are investi-
gated as potential influence factors which cause suboptimal irrational decision
making as well as which have the potential to improvements irrational decision
making.
2.1.2 Heuristics and Biases
In academic literature, heuristics are described to reduce complexity of tasks and

help to simplify decision making based on rule of thumbs.42 Identifying and
understanding biases, which in some cases lead to systematic errors in decision
making, is the core component of behavioural research.43 By defining the three
basic heuristics, Availability, Representativeness and Anchoring, Tversky/
Kahneman (1974) contribute an important insight to the analysis of human deci-
sion making. The three heuristics are based on the problem of judging the proba-
bility of uncertainties.44 Further research has discovered a number of biases that
also support the prediction of human fallibility, but which are driven not only by
short-cuts used by the brain, but also by other influencing factors such as emo-
tions, motivation or other cognitive boundaries.45
The Availability Heuristic is a technique the human brain uses to judge the
likelihood or occurrence of an uncertain event. The brain defines probability by
evaluating how easily it can remember a similar event (Retrievability Bias) and
how vivid, often or contemporary the event is (Ease of Recall bias).46 For elabo-
ration on the two biases see table 1. The closer or easier to remember the event
is, the higher is the estimated likelihood.47 As this thinking pattern is independent
of actual probabilities, biases in judgment occur.
41
See Larrick (2004), p. 316 ff; Fischoff (1981), p. 3.
42
See Keren/Teigen K. (2008), p. 93.
43
44
45
See Bazerman/Moore (2009), p. 84 f.
46
See Tversky/Kahneman (1974), p. 1127; Bazerman/Moore (2009), p. 7.
47
See Bazerman/Moore (2009), p. 7.
Table 1: Biases driven by the Availability Heuristic
If humans are able to remember easily similar examples, due by the fact that
Ease of Recall
they were very vivid or recent, they tend to overestimate the probability of
bias
occurrence.48
Retrievability Driven by, how information are stored in the human memory, people overes-
Bias timate the probability of the occurrence with easier to find information.49
The Representativeness Heuristic is a rule of thumb which is used to classify the

likelihood by comparing the similarity of the judged single event with the char-
acteristics of a stereotype.50 This leads to several biases, of which two are in
focus in the following thesis. The first one is the Insensitivity to the Base Rate,
which is the mistake of ignoring the important aspect of prior probabilities of the
event and instead focusing only on similar characteristics to a perceived match-
ing stereotype.51 And the second one is the Misconception of Chance. It de-
scribes the tendencies to expect for sequential coincidental events a random
pattern. If it is not perceived as random, the bias of seeing a pattern and judging
the probability, therefore, wrongly, occurs. This is also known as Gamblers Fal-
lacy.52
The last one is the Anchoring Heuristic, which describes the tendency to use
a starting value and make adjustment to it, by estimating an unknown value. This
can happen for provided or self-derived anchor values.53 The resulting Adjust-
ment Bias is created by people sticking too strongly to the starting point and
adjusting not enough. Even irrelevant anchors can have an impact.54 Following
the three base heuristics, further biases are looked at which occur because of the
influence of human emotion, motivation and sense of social belonging. These
influence factor also impact the rationality of human decisions and are therefore
relevant to this thesis.55
48
See Tversky/Kahneman (1974), p. 1127; Bazerman/Moore (2009), p. 18.
49
See Bazerman/Moore (2009), p. 20 f; Tversky/Kahneman (1974), p. 1127.
50
See Thaler/Sunstein (2009), p. 26; Tversky/Kahneman (1974), p. 1124; Bazerman/Moore (2009),
p. 8.
51
See Tversky/Kahneman (1974), p. 1124 f; Bazerman/Moore (2009), p. 21.
52
See Bazerman/Moore (2009), p. 23 f; Tversky/Kahneman (1974), p. 1125 f.
53
54
55
See Bazerman/Moore (2009), p. 84 f.
Table 2: Biases driven by Emotions and Motivation
Or Self-Serving Bias, which describes the tendency to see behaviour as fair

Self-interest Bias
and correct when it serves their own interest.56
The tendency to limit the choices because people want to guard themselves
Regret Avoidance
against regretting a decision.57
The competency of a counterparty is judged based on a single (dominate)
Halo Bias
characteristic. E.g. looks, likability or profession.58
The tendency to adjust information regarding the hierarchy level of the
Relationship Bias
recipient and the relationship between them. E.g. level of openness or trust.59
The individual bias of making too optimistic predictions about their future.
Optimism Illusion
E.g. time needed, costs, sales, happening of bad events.60
Overconfidence The overestimation of own abilities by taking decisions or performing, abso-
Bias lute or in relation to a reference group.61
Social Conformi- On the one hand, humans want to match the opinion of a group, even if they
ty Bias consider it incorrect, which impacts their judgement.62
The Conformity Bias is seen as a leaning to search and belief information,
Conformity Bias
which match former experiences and opinions.63
Stick to a course of action if humans feel personal responsible for it, even
Commitment Bias
when the development is negative.64
Lastly, the human brain has further cognitive boundaries and perceptions which
lead to the creation of biases. One aspect, which influence decisions, is the way
how information is presented. The Framing Bias defines, that decisions are in-
fluenceable by the way information are presented, which clouds the rationality.65
Specifically in correlation to the different perception of gains and losses, which
is known as Gain-Loss Bias.66 The human brain perceives losses stronger than
56
See Babcock/Loewenstein (1997), p. 110; Bazerman/Moore (2009), p. 94 ff.
57
See Thaler (1980), p. 51 f.
58
See Weber/Schäffer (2014), p. 92 f.
59
See Sorg (1982), p. 350 ff; Taschner (2013), p. 190 f.
60
See Cyert/March/Starbuck (1961), p. 256; Statman/Tyebjee (1985), p. 30; Jolls/Sunstein/Thaler
(1998), p. 1524 f.
61
See Wömpener (2008), p. 173 f; Oskamp (1965), p. 264; Thaler/Sunstein (2009), p. 31 f; Here,
the focus is on overconfidence in own abilities, some scholars also define it as overconfidence in
precision (See Bazerman/Moore (2009), p. 36) or extend it with overconfidence in Information
quality and success probability (See Laschke/Weber (1999), p. 1.).
62
See Asch (1955), p. 34.
63
See Bazerman/Moore (2009), p. 28 ff; Kunda (1990), p. 480.
64
See Staw/Fox (1977), p. 431.
65
66
See Bazerman/Moore (2009), p. 65.
gains, and routing from this misperception a lot of behaviours are explainable
(e.g. Loss Aversion).67 The Prospect Theory defines a value function, starting at a
reference point, showing gains concave and losses convex.68 The Endowment
Effect describes the bias of seeing more value in things people possess, because
giving it up would feel like a loss.69 Also the Status Quo Bias is part of the result,
here humans prefer to stay at the reference point.70 Mental Accounting describes
how humans have separate mental accounts and do not necessarily optimize
overall, which lastly also results in the Sunk Cost Bias where the tendency is to
keep negative accounts open, in the hope to even it out, again driven by the loss
aversion.71 Even though the introduced list of biases is not all-embracing, the
respective biases and heuristics are chosen because of their significance in sever-
al Management Accounting disciplines.
2.1.3 Perception
The concept of nudging seemingly provides choice architects, such as

policymakers and controllers, with a perfect tool: an approach that is politically
noncontroversial as well as ethical which enables influencing of people’s behav-
iour and choices in line with their own interests.72 Nevertheless, the concept of
nudging has been confronted with some doubt.73 Most criticism revolves around
the question on who gets to decide in which direction humans should be nudged
and what measures still count as nudges.74 This discussion leads to people con-
stantly challenging the legitimacy and efficacy of the concept.75
Despite Thaler’s and Sunstein’s best interest, nudges are not always benign.76
Regardless how well-designed and -intentioned nudges may be, scholars like
Hausman/Welch (2010) reveal concern about the risk of diminishing people’s
autonomous decision-making capacities.77 Goodwin (2012) even concludes that
67
See Kahneman/Knetsch/Thaler (1991), p. 199.
68
See Kahneman/Tversky (1979), p. 279.
69
See Kahneman/Knetsch/Thaler (1991), p. 196 f.
70
See Kahneman/Knetsch/Thaler (1991), p. 197 f.
71
See Thaler (1985), p. 207 ff; Weber et al. (2003), p. 25 ff; Thaler/Johnson (1990), p. 657 f.
72
See Hansen/Jespersen (2013), p. 7.
73
See Mitchell (2005), p. 1248.
74
See Goodwin (2012), p. 90 f; Hausman/Welch (2010), p. 136.
75
76
See Hausman/Welch (2010), p. 132.
77
nudging is “deeply troubling”, as he questions its fairness and true ability to

empower people effectively.78
Considering the introduced concerns, scholars carefully discuss the appropri-
ate handling with nudging. When introducing the concept of nudging, Thaler’s
intention was undisputedly good and noble. In order to make sure that nudges are
only used according to the initial understanding, the author signs the copies of
his book with the words “Nudge for good”.79 Moreover, similar to the discussion
of advancing the definition of nudging, scholars constantly refine the underlying
circumstances and conclude with important aspects to ensure that the original
intention and, with this, ethical standards are followed.
According to scholars, in case people’s choice is influenced anyway, nudging
should be permissible.80 Transparency, or publicity as Thaler/Sunstein (2009)
call it, provide one important way to avoid abuse of the concept. Haus-
man/Welch (2010) argue that people should always be informed of nudges that
might influence their decision-making, even though this transparency potentially
diminishes the effectiveness of the nudge.81 Nudges should additionally be de-
signed such that they counteract human irrationality in decision making without
pushing people to choose one option over another. In this way, nudges rather
enhance than threaten a person’s ability to decide rationally.82 Moreover, the
scholars argue that in contrast to the introduced concept of nudging, limiting
choices, deception or changing choices comes with the risk of outwitting a per-
son’s will. Thus, when designing nudges, the choice architect, which in this
thesis is the controller, needs to make sure that nudges do not attempt to influ-
ence the person against their interest.83 If nudges are based on the principles of
libertarian paternalism, as introduced by Thaler/Sunstein (2009), Han-
sen/Jespersen (2013) assume people to prefer nudges over alternatives in which
they are influenced based on profit or pure chance.84 In response to their critics,
Thaler/Sunstein (2009) emphasize the importance of choice architecture and,
with this, conscious nudging. As choice architecture is inevitable and a certain
expression of paternalism cannot be avoided, Sunstein (2014b) states that it is
78
See Goodwin (2012), p. 86
79
See Thaler (2015), p. 1.
80
See Hausman/Welch (2010), p. 132; Thaler/Sunstein (2009), p. 9 ff; Sunstein (2018), p. 207 ff.
81
82
83
84
2.2 Behavioural Impacts in Management Accounting 15
not a question about whether humans should be nudged but in what direction
they are nudged. Still, if all humans are influenced by their irrational mind, the
question arises who keeps the choice makers in check when it comes to their
own biases, such as Overconfidence Bias.
As the last question is not conclusively answered by scholars, some research-
ers concentrate on the concern about human reaction towards nudging. First
studies show that people prefer firstly, nudges that target System 1 thinking over
nudges targeting System 2 thinking and secondly, conscious (overt) over subcon-
scious (covert) interventions when it comes to nudging. More information on the
studies by Jung/Mellers (2016) and Felsen/Castelo/Reiner (2013) on the percep-
tion of nudges can be followed-up in Appendix . Considering that the interpreta-
tion of the nudging definition, the scope and context differ in the introduced
studies, these findings cannot be directly translated into the research of this the-
sis. Nevertheless, the insights are taken as a general indicator that people’s atti-
tude towards nudging can be positive if nudges are applied correctly and that the
deception highly depends on the context and the individual who is targeted. Fur-
thermore, the already tested reactions towards different types of nudges are cau-
tiously considered when nudges are developed for the experiment in chapter 1.
2.2 Behavioural Impacts in Management Accounting
2.2.1 Drivers of Behavioural Issues
To answer the research question for the qualitative study “in the context of Man-
agement Accounting, (1) what are issues which are caused by irrational decision
making of employees that could be tackled by nudges and (2) is nudging already
applied as a countermeasure according to academic literature?”85, it is neces-
sary to examine firstly the behavioural impacts in the area of Management Ac-
counting and the respective drivers.
The first driver is the role of the controller, which is a special one when it
comes to analysing mistakes introduced by human irrational behaviour, because
there are three levels of touchpoints.86 Firstly, controllers are object to biases and
misbehaviour themselves, when doing analysis, they could be influenced by
85
For the purpose of this study, issues that could be tackled by nudges and forms of nudges are
defined according to the definition in paragraph 2.1.1.
86
See Paefgen (2008), p. 80.
biases and come up with not optimal conclusions.87 Secondly, there is an interac-
tion, relationship and information flow from the controller towards the manager,
considering also the interpretation of information for decision making from the
managers view point. Wrong interpretation of the results by the manager can also
be a cause for issues in decision making.88 Thirdly, the interactions with employ-
ees, who report data towards the controller as well as who are steered by control-
ling instruments.89 Here, reporting honesty as well as misguiding incentives or
PMS can create issues in human behaviour. Having this key role is the reason
that controllers are in focus in the following as the centre of the analysis.
To have a more detailed analysis of the possibilities in the corporate applica-
tion area regarding flawed decision-making, the second driver is the different
types of causes, which are classified into two subgroups.90 Thereby, it is not only
clearer to analyse where and with whom it occurs, but also what the underlying
cause of the bias is. The first subgroup contains decisions that are not optimal
from the company´s point of view, which are caused by conscious misbehaviour
of their employees. These deviations from the firm’s desired outcome are mainly
driven by direct self-interest and opportunistic behaviour of the employees, ena-
bled by a certain degree of information asymmetry.91 This issue is classified as
principal-agency theory.92 Oftentimes, this discrepancy between corporation and
employee goals, as well as between managers and their subordinates is ap-
proached with compensation benefits to encourage the desired behaviour.93 This
issue group will be classified as “willingness discrepancy” in the style of Weber
et al. (2003).94 Important is here to see direct self-interest, as pure egoistic and
short sited interest of the employee, different to the indirect self-interest intro-
duced in paragraph 2.1.1, which also considers what is best for the company.
The second subgroup concentrates on the mistakes that occur because of the
inability of humans to make decisions in a true rational way, as described in
87
See Hirsch/Schäffer/Weber (2008), p. 9; Paefgen (2008), p. 79.
88
See Taschner (2013), p. 187 f.
89
See Malina/Selto (2015), p. 28 ff; Paefgen (2008), p. 102 f.
90
See Weber et al. (2003), p. 9 ff.
91
See Dierkes/Schäfer (2008), p. 19.
92
Principal-Agency-Theory defined according to Jensen/Meckling (2000), p. 85 f; where the princi-
pal gives decision authority to an agent to act in his interest. Under the assumption that both par-
ties are utility maximisers, it is possible that the agent does not act in the interest of the principal
and therefore need to apply incentives and monitoring to ensure desired behaviour.
93
See Dierkes/Schäfer (2008), p. 19 f.
94
See Weber et al. (2003), p. 9 ff.
2.1.1. The underlying heuristics and bias which result in not optimal decisions
have already found their way in Management Accounting to explain certain
mistakes.95 The second issue group will be therefore named “ability discrepan-
cy”, because the suboptimal behaviour is routed not in conscious misbehaviour
but the inability of humans to behave truly rational.96 After classifying the two
types of causes, there is a need to identify the tasks and situations, and behav-
ioural issues, which occur in the work of a controller and their surroundings.
Therefore, it is necessary to analyse different areas of Management Accounting
for possible issues driven by humans to find opportunities to improve decision
making with nudges.
2.2.2 Heuristics and Biases in Management Accounting
In research there are several areas discussed where human irrational behaviour
leads to not optimal decisions. To have a more structured approach, the follow-
ing analysis will focus on two areas: Management Reporting and Budgeting. The
two areas are chosen, because the different interests and interplay of humans are
significant here, and they are often chosen in literature to elaborate on biases in
Management Accounting.97
Management reporting (MR): The task range which is considered in the field of
MR is defined according to two aspects: process steps and information intention
of the area, which allow to identify the issues and their drivers in a next step. In
this thesis, the definition of Taschner (2013) is followed for defining the inten-
tion of MR, which classifies it as report for internal recipients with leading func-
tion.98 The second specification in defining MR is the consideration of the pro-
cess and the tasks included. To cover all possible impacts from humans, the
following approach will use the widest definition of the process.99 Process steps
are defined as follow:100
95
See Hirsch/Schäffer/Weber (2008), p. 5.
96
See Weber et al. (2003), p. 9 f.
97
See Weber et al. (2003), p. 11 ff; Weber/Schäffer (2014); Taschner (2015). There is also an
analysis made for Investment and Project controlling, which can be found in Deep Dive 2 (Down-
load), which was through this thesis research design not further in focus.
98
See Taschner (2013), p. 36 ff.
99
Blohm (1982), p. 866.
100
Göpfert (2002), p. 144.
Figure 1: Management Reporting Process
1) Infor-
2) Acquir- 3) Creating 4) Commu- 5) Use of
mation
ing of Data Analysis nication Information
Need
Source: Own presentation according to Göpfert (2002), p.144.
While there are often several underlying biases and issues, there will be a focus
on the most prominent or characterizing ones for the named task. Starting with
the realization of 1) Information Need, two aspects come into play. One is the
interaction of controller and manager, the other one is the personality of both.
The Relationship Bias impacts if and how a manger requests or a controller of-
fers information, because both do not want to embarrass themselves in front of
the other or overstep their competencies.101 The other aspect is the characteristic
of both. This is partly due to the Overconfidence Bias, in the sense of “I know
what the manager needs” or from a manager’s perspective, the idea that he
knows best what is needed.102 The other part is attributable to the Halo Bias,
where the competency and trustiness of the counterpart is judged regarding to
some task unimportant traits, like looks or likability and therefore clouded.103
After identifying the need, the next step is 2) Acquiring of Data, where the issue
can arise through the controllers, because they are subject to the Availability
Heuristic.104 Additionally, issues can occur in this step through the employees,
which report their data wrongly, or are just reluctant to share data in a timely
manner because it is not in their direct Self-Interest.105 The Availability Heuristic
is one of the most pressing issues regarding behavioural impact in MR and it
effects nearly all steps. To specify the issue a bit closer, it can be said that con-
troller rely too much on remembered information sources and ways of processing
and showing data. They stop searching for new input to early and therefore
might miss out important insights.106 While the Availability Heuristic is more an
unconscious behaviour, there are also conscious impacts, which influence MR
101
See Sorg (1982), p. 350 ff, Taschner (2013), p. 190 f.
102
See Grob/Bensberg (2009), p. 71, Taschner (2013), p. 195.
103
See Weber/Schäffer (2014), p. 92 f.
104
105
See Paefgen (2008), p. 102 f; Mueller (1998), p. 349 ff; Hoffjan (1998), p. 101.
106
negatively. Driven by the Self-Interest (willingness discrepancy) of the employ-

ees and variable performance incentives, it can happen that employees manipu-
late data in reports in order to better represent themselves, e.g. by omitting or
changing important data.107 Regarding the next step, 3) Creating the Analysis,
the controller himself is exposed to biases; for example, to the Anchoring Bias,
which occurs mainly through an information overload.108 When it comes to 4)
Communication of the results, Framing has a considerable impact. Choice of
wording, graphs, colours, labels and links drawn between different results can
influence the decision of manager immensely. Of course, controllers’ task is to
provide guidance, but also have the possibility to influence managers in their
own interest.109 Lastly, 5) The use of the Information and the understanding of it
is another aspect. Just because information are requested or gathered, it is not
ensured that they are used for the decision.110 The neutrality is clouded by the
Halo Bias, which leads to the manager value the plausibility on the likability of
the controller.111 Therefore, also relationships are an aspect which have influence
on the use of reports.112 Additional factors are overconfidence of manager, not
using the results but relying on their knowledge, as well as only wanting to see
the results that confirm their feeling.113 Also, manager can tend to just consider
information they are familiar with, especially when they are faced by high com-
plexity, known as Confirmation Bias.114
Budgeting (BU): The budgeting process was chosen because it offers room for
issues through not optimal decisions in two ways. On the one hand, it is depend-
ed on a lot of estimations and calculations where biases can have a negative
impact. On the other hand, information asymmetry and personal interest of em-
ployees can get in the way of an optimal decision making.115 To have a common
view on budgeting, it will be defined according to its function and processes,
which is important in the case of budgeting because there is no common defini-
107
See Höller (1978), p. 233 ff; Hoffjan (1998), p. 101.
108
See Taschner (2013), p. 200 ff.
109
See Taschner (2013), p. 205.
110
See Feldman/March (1981), p. 182.
111
112
113
See Kunda (1990), p. 482; Russo/Schoemaker (1992), p. 7.
114
See Dearborn/Simon (1958), p. 140 ff.
115
See Ewert/Wagenhofer (2014), p. 441 f.
tion.116 Thus, it can be narrowed down to two major functions: planning / control
function as well as behavioural-steering function.117 These two different tasks of
budgeting already show the complexity in the interaction because, on the one
hand, it supports with planning, forecasting and coordination on a quite technical
level. On the other hand, it has a motivational prospect and is often linked to
performance measurements which therefore serves on a behavioural level.118 To
be able to have a structured analysis of the occurring issues, a general process is
derived, combining different approaches.119
Figure 2: Budgeting Process
1) Target 2) Predic- 3) Execu- 4) Control

5) Steering
Definition tion tion /Assessment
Planning Phase Control-Phase
Source: Own presentation according to Weber et al. (2003), Wömpener (2008), Lehmann (2011)
The analysis in BU is less chronological because the areas of planning and con-
trol is intertwined. An often-named issue in budgeting is the so-called budget
slack.120 It is defined in the behaviour that employees tend to underestimate fu-
ture revenues and overestimate future costs in the 2) Prediction step, to have the
opportunity to get an easier or bigger bonus when achieving the targets in the 4)
Control/Assessment step.121 This issue occurs through the dynamic of Planning
Phase with the Control Phase. The budget slack is driven by direct self-interest
of employees and occurs in the interplay of employees and controller.122 In con-
trast to MR, the self-interest impacts target setting and not reporting of actuals.123
Looking at the work of the controllers (managers) themselves, their work can be
biased by the representativeness heuristic in the 2) Prediction and 3) Execution
116
See Greiner (2004), p. 54.
117
See Greiner (2004), p. 60 ff; Wömpener (2008), p. 16 ff.
118
See Pfaff (2002), p. 231 ff ; Wetjen (2015), p. 10
119
See Weber et al. (2003), p. 40 f; Wömpener (2008), p. 23 ff; See Lehmann (2011), p. 25 ff.
120
See Höller (1978), p. 233 ff; Schiff/Lewin (1968), 19; Onis (1973), p. 535.
121
See Ewert/Wagenhofer (2014), p. 503; Höller (1978), p. 233 ff.
122
See Lowe/Shaw (1968), p. 306 ff.
123
See Jensen (2003), p. 379.
step. For example, when the controllers (managers) are able to recall several
situations where something worked out they might overestimate that likelihood
now, and have wrong predictions or agree on wrong budgets.124 Lastly, in 5)
Steering, budgeting has a major impact on the motivation of the employees and,
therefore, the controller should acknowledge the impact budgeting has on the
behaviour of the team and be careful in how achievable the targets are and how
they are communicated.125 Here, an example could be motivational issues
through unachievable goals or misleading incentives.126
2.2.3 Status quo of Nudging Application and Other Solutions
Concluding the literature review, part (2) of the research question is looked at.
Thus, the following literature focuses on whether nudging is already applied or
what other solutions are currently recommended to tackle behavioural issues in
Management Accounting.
The first attempt in exploring the impact of nudges in Accounting is the arti-
cle of Malina/Selto (2015). Their study identifies unconscious nudges in the
PMS of one company and was able to proof their effectiveness through inter-
views.127 While this paper considers only the effects of already used behavioural
influences, more research is recommended by the authors.128 In particular, nudg-
es that are deliberately used to improve deficits in the current PMS should be
explored.
Regarding the research on biases and heuristics in Management Accounting,
so far, scholars give mainly recommendations on how to handle the bias. These
recommendations for action are looked at exemplarily in the following. Moreo-
ver, they are classified using the introduced checklist to check whether any of
these measures already qualifies as a nudge or violates any of the pre-conditions
(C1-C9). The results of the analysis of all following measures can be seen in
Appendix .
Starting off, Weber/Schäffer (2014) give general recommendations for the
work of a controller. They argue that it is important for controller to know biases
in order to, firstly, estimate how much the results are deviating and, therefore, to
124
See Barnes Jr. (1984), p. 131 ff.
125
See Argyris (1952), p. 16; Kenis (1979), p. 707.
126
See Stedry/Kay (1966), p. 460; Locke (1966), p. 62.
127
See Malina/Selto (2015), p. 27 ff.
128
See Malina/Selto (2015), p. 42 f.
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ausgebreitet. Gar nicht, als ob sie es war, die sang. Als sänge etwas
Fremdes, Wundersames, Großes aus ihr heraus. Der Wirtin liefen
helle Tränen die Wangen herunter; sie schneuzte sich heftig. Auch
Karla fing an zu weinen. Sie war so glücklich. Es war so herrlich,
singen zu dürfen ... die ganze Seele hinzugeben.
„Was hätten Sie für eine Heirat machen können ... mit der
Stimme!“
Karla ließ den Klavierdeckel hart zufallen.
„Hab’ ich’s denn nicht gut getroffen? Ich wünsch’ mir gar nichts
Besseres.“
Die Wirtin stand auf.
„Na ja ... aber immerhin ... Ich will nichts gegen Ihren Mann
sagen. Ein feiner, solider Herr. Aber so richtig froh wird man nicht mit
ihm. Und wie er Sie immer plagt beim Studieren ...“
„Ja ... er meint es gut mit mir. Sie können mir’s glauben.“
Karla war verschnupft. Sie hatte nur den einzigen Gott. Den
wollte sie sich nicht verkleinern lassen.
Als Altmann nach Hause kam, umarmte sie ihn leidenschaftlich.
Fast schien es, als wollte sie ein Unrecht gutmachen.
„Na, was denn, was denn ...?“
Er klopfte ihr gönnerhaft, aber doch innerlich beglückt, die
Wangen. Sein kühles Blut erwärmte sich an ihrer heißen Erregung.
„Hast du etwa gesungen?“
„Ja ... ein bißchen.“
Er kannte den Ursprung ihrer Leidenschaftlichkeit.
Auch als Gatte fühlte er sich verpflichtet, zu dämpfen.
Gerade als ihr Gatte. Ihre Stimme mußte geschont werden, ihre
Frische. Er bezwang auch viel in sich selbst ... Er meinte es wirklich
gut mit ihr.
Eines Tages brachte Karla eine halbverhungerte Katze nach
Hause. Sie gab ihr warme Milch und ließ sie nicht von ihrem Schoß.
Sie übte auch nicht an diesem Tage, sondern streichelte immer nur
das struppige graue Fellchen. Abends machte sie ihr ein Körbchen
zurecht, füllte es mit weichen Lappen, legte ein Taschentuch
darüber.
„Niedlich ... wie ein Kindchen“, sagte sie und lächelte versonnen.
Altmann gab es einen Ruck. Das Wort Kind traf sein Ohr wie ein
greller Pfiff.
Das „Kind“ hatte er nicht mit einbegriffen in den sorgsam
ausgearbeiteten Plan der nächsten Jahre. Er fand mit dem besten
Willen kein Eckchen und keine Zeit, wo es einzuschachteln wäre. Er
stand knapp vor dem Abschluß mit Bremen für Karla. Das war ein
großer Fortschritt. Gegen Ende der nächsten Spielzeit waren
mehrere Gastspiele von ihm vorgesehen: in Lübeck, Danzig. Mit
Hamburg stand er in eifrigen Unterhandlungen. Er hoffte sehr, daß
das Hamburger Gastspiel zu einem Engagement führen werde.
Wie Ameisenkribbeln spürte er es im Rücken. Eine ihm sonst
fremde Nervosität bemächtigte sich seiner.
„Wie fühlst du dich, Karla? Ist dir gut?“
Sie blickte erstaunt. Warum sollte ihr nicht gut sein? Dann lachte
sie wieder mit drolliger Heimlichkeit, nahm das Kätzchen von seinem
Lager, wickelte es in das Tuch und schaukelte es in den Armen.
„Schlaf, mein Kindchen, schlaf ...“
Und sie wippte es so hoch in die Luft, daß sein Köpfchen bis zu
Altmanns Lippen hinaufreichte.
„Gute Nacht, Paachen ... gute Nacht.“
„Laß doch den Unsinn.“
Es war nicht ein überlegener Verweis wie sonst — er war wirklich
ärgerlich. Karla küßte die Katze und legte sie zurück in ihr Bett. Sie
flüsterte:
„Laß nur, Miezerle, Papa ist böse ... ich muß Papa wieder gut
machen.“
Es war nichts als Gedalbere. Aber echte Zärtlichkeit lag in ihrer
Stimme. So hatte sie früher zu ihren Puppen gesprochen, so mochte
sie später zu ihren Kindern sprechen.
Altmann gab dem Körbchen einen Schubs, daß es durchs ganze
Zimmer flog.
„Hör’ doch endlich auf!“
Karla sah ihn erschrocken an. Was war denn das mit ihm?
Verstand er denn gar keinen Spaß? Oder ....
Sie wurde plötzlich blutrot ... Mochte er Kinder nicht leiden?
Ihr wurde merkwürdig kalt im Rücken, und so leer schien ihr das
Zimmer, als ob er gar nicht mit darin stünde, ihr Mann.
Sie nahm das Kätzchen in den Arm und ging in die Kammer. Dort
saß sie lange, und die sanfte Wärme des kleinen, schnurrenden
Tieres beruhigte sie. Einzelne Tropfen fielen aus ihren Augen auf
das weiche Fellchen. Sie berührte mit ihren Lippen den kleinen
runden Kopf, die spitz aufragenden Ohrchen. Sie summte vor sich
hin ... kleine naive Liedchen aus ihrer Schulzeit ....
Sie dachte daran, wie sie als Kind Wärme und Zärtlichkeit bei
den Hunden und Katzen der Nachbarn gesucht, da sie sie zu Hause
nicht fand.
Warum hatte sie keine Brüder, keine Schwestern, wie die
anderen Kinder? ....
„Das hätt’ mir noch gefehlt!“ gab die Mutter zur Antwort.
Später fragte sie den Papa.
„Liebes Kind .... multipliziere nicht nur die Spiele und Freuden,
multipliziere auch die Zahl der Knuffe, Entbehrungen und
Krankheiten mit der Zahl der Geschwister!“
Vielleicht dachte auch ihr Mann so ...?
Am nächsten Tage schenkte sie das Kätzchen einer Kollegin.
Altmann brachte ihr einen hübschen seidenen Unterrock aus der
Stadt mit.
Sie hätte nicht gewagt, an solch einen Luxus auch nur zu
denken. Ganz blaß wurde sie.
Wie war der Mann gut — nein, wie war er gut! ....
Die Katze war vergessen.
Abends rief Altmann sie an seinen Schreibtisch und zeigte ihr die
Briefe der Theaterleiter, die Eventualverträge. Da ging ein Zittern
durch ihren Körper.
„In all den Städten soll ich singen? Ist das wahr? ... Wirklich
wahr? ...“
Sie fiel ihm um den Hals, sie küßte seine Stirn, seine Augen,
seine Hände. Sie lachte und sprang trällernd im Zimmer umher.
Wie ein Hündchen folgte sie ihm in den nächsten Wochen. Ein
Mann, der das alles zustande gebracht! Ein Mann, der sie zur
großen, berühmten Sängerin machte! ... Ein Mann, der ihr ein
heißes, begnadetes Leben schenkte! Ein Mann, der ihr die Tore
öffnete, zu allem, was es Großes, Wundervolles, Beglückendes in
der Welt gab! ... Und dieser Mann war i h r Mann! ...
Sie fing an, ihn zu lieben, mit scheuer, inniger Zärtlichkeit. Sie
lächelte sanft, wenn er sie während der Stunden verhöhnte, sie
zitterte, wenn er seine dunklen, geraden Brauen hob, und die tiefen
Mundwinkel seiner blassen, feinen Lippen sich senkten. Und ihr
Herz schlug glückschwer und erwartungsvoll, wenn er langsam die
eingelaufenen Briefe mit der langen Schere aufschnitt.
Es waren zumeist gute Nachrichten.
Bald nach Weihnachten holte sie sich eine Erkältung auf der
zugigen Bühne. Es war nicht das erstemal, und sie pflegte nie viel
Aufhebens davon zu machen, beurlaubte sich auf eine Woche, lag
mit Prießnitzumschlägen zu Bett, schluckte Aspirin und trank
Kannen heißer Limonade.
Altmann genügte nicht einmal der Theaterarzt, den er sofort zu
sich bat. Karla erschrak, als sie einen wildfremden Herrn an ihr Bett
treten sah, einen Herrn Geheimrat, dem sie Zunge, Hals und Brust
zeigen sollte. War sie denn so krank?
Altmann schaffte Inhalationsapparate an, allerhand Pinsel und
Arzeneien standen auf ihrem Nachttisch. Er wechselte ihr selbst die
Kompressen und pinselte ihr den Hals aus, unbarmherzig
gewissenhaft.
Als sie das erstemal zur Probe kam, schenkten ihr die
Kolleginnen Blumen.
Da fing sie an zu weinen. Sie küßte die Blumen und sprach den
ganzen Tag nur davon, wie lieb und gut die Kolleginnen wären.
Altmann wurde bitter. Zum ersten Male.
„Zu Blumen hat es nicht gelangt.“
Karla fand ihr Zimmer wieder trostlos und leer, und abends
graute ihr vor dem Bett, in dem sie solange krank gelegen.
Ausbrüche plötzlicher Leidenschaftlichkeit wechselten ab mit
Tagen stumpfen Hindämmerns. Wenn ihr auf der Straße Kinder in
den Weg liefen, bückte sie sich zu ihnen herab und küßte sie. Wenn
eins fiel, hob sie es auf den Arm, schaukelte, tröstete es. Zweimal
kam sie dadurch zu spät zur Probe.
Wenn Altmann mit ihr studierte, war sie oft unwillig, bestenfalls
zerstreut. Er zitterte oft vor verhaltenem Ärger. Sie tat, als merkte sie
es nicht, oder — vielleicht sah sie es auch wirklich nicht.
Sie knixte, wenn er ihr etwas sagte: „Jawohl, Herr Lehrer!“ Oder
aber sie weigerte sich zu üben; sie hätte Kopfschmerzen, es kratzte
sie etwas im Halse; sie hätte schlecht geschlafen und wäre matt.
Abends im Theater sang sie schöner denn je. Und kein einziges
Mal warf sie ihm einen Blick zu. Als ob sie nicht wüßte, daß er immer
da unten auf dem Eckplatz in der zehnten Parkettreihe rechts saß.
Sie fragte auch nicht: „Nun, wie war’s?“, wenn er sie aus der
Garderobe abholte. Hatte sie Blumen bekommen, so hielt sie sie
sorglich und auffällig im Arm, und wenn vor dem Bühneneingang die
üblichen jungen Enthusiasten warteten, dann schlich sie sich nicht
mehr scheu an ihnen vorbei, sondern hob den hübschen dunklen
Kopf und sah ihnen mit strahlendem Lächeln in die bewegten,
heißen Gesichter.
Eines Tages legte Altmann einen Gastspielvertrag zur
Unterschrift vor sie hin. Drei Abende. Als Pamina, Elisabeth und
Elsa. Und für jeden Abend zweihundert Mark. So viel, wie sie hier im
ganzen Monat verdiente.
Altmann wußte: Jetzt kam der große Jubel; jetzt sprang sie mit
dem Vertrag im Zimmer umher, stürzte ans Klavier und zerrte ihn auf
den Hocker. Jetzt ließ sie nicht ab von ihm, bis er nicht wenigstens
eine der drei Partien mit ihr durchgenommen. Jetzt gleich lagen ihre
Arme um seinen Hals, und ihre frischen, vollen Lippen drückten sich
in sein Gesicht ...
Es verging eine Minute, die zweite .. Nichts von alledem
geschah. Sie sah ihn gar nicht an, zählte nur an ihren Fingern irgend
etwas ab.
„Was rechnest du aus, Karla?“
„Ob ich noch auftreten kann, falls ... es sind noch drei Monate bis
dahin.“
Mit einem Satz war er bei ihr, riß ihre Hände an sich. Drückte sie
so fest, daß sie glaubte, er wolle ihr wehe tun.
„Glaubst du denn, Karla ... Hast du irgendwelchen Anhalt dafür,
daß ...“
Sie zuckte die Achseln.
„Ich weiß gar nichts ... aber es könnte doch sein, nicht wahr? Wir
sind verheiratet ... es wäre immerhin natürlich.“
Sie hörte seinen schweren Atem. Sie sah, wie er sich mit dem
Tuch über die Stirn fuhr ...
Sie hätte sich mit den Nägeln in sein Gesicht einkrallen mögen,
in sein schönes, vornehmes Gesicht.
Aber er faßte sich.
„Warum behältst du denn alles für dich? ... Wir wollen zum Arzt
gehen. Man muß doch wissen. Ich muß doch disponieren können!
Den ganzen Tag sitze ich am Schreibtisch, opfere meine Zeit,
verbrauche Papier, Marken ... zerbreche mir den Kopf, wie ich alles
am besten anordne und verteile — und nun wirfst du alles über den
Haufen durch ein Wort! Wann — glaubst du denn ...?“
Seine Stimme klang hart und doch unsicher.
Sie saß bequem zurückgelehnt und blinzelte vor sich hin.
Sie hörte seine Angst durch den harten Klang, und diese Angst
weckte ihre Lust, ihn zu quälen, ihn abhängig zu fühlen von ihr, von
dem Schicksal, daß sie selbst ihm schuf.
Aber — eigentlich wußte sie gar nichts Bestimmtes. Manches,
was sie als Symptom auslegte, war wohl nur Einbildung, weil sie so
tief in sich hineinhorchte. Weil sie es so heiß ersehnte. Weil der liebe
Gott sie zur Mutter erschaffen hatte — viel mehr als zur Sängerin.
Weil selbst ihr Singen nichts war als ein Schrei nach Verdoppelung
ihres Wesens.
Altmann drängte:
„So sprich doch, Karla ... so sag’ doch ...“
Aber sie wehrte ungeduldig ab. Er sollte sie doch
zufriedenlassen. Sie hatte das nur so hin gesagt. Zum Arzt gehen?
Der würde sie auslachen.
Altmann atmete auf. Er war jetzt wieder ganz ruhig. Junge
Frauen spielten wohl oft mit dem Gedanken der Mutterschaft. Es lag
so nahe. Sie wußten ja auch nicht, wie abhängig sie waren vom
Willen und der Beherrschung des Mannes.
Und er streichelte, wieder entlastet und nachsichtig, Karlas
Wangen.
„Wie wär’s, wenn wir ein bißchen übten?“
* *
*
Und es kam doch der Tag, da ihr unbewußtes Sehnen Erfüllung

wurde. Noch wagte sie nicht, an ihr Glück zu glauben. Hielt ihren
Zustand geheim. Im Theater schloß sie sich an die anderen
verheirateten Kolleginnen an; fragte sie aus, auf allerlei Umwegen.
Nachts wachte Karla oft auf und starrte in das Dunkel ihres
Zimmers. Lange. Mit klopfendem Herzen. Sie dachte an ihr Kind.
Das Kind, das ihr jetzt noch allein gehörte. Sie stellte sich vor,
wie es in ihren Armen liegen, mit winzig kleinen Händen auf ihre
Brust patschen würde. Oder sie sah es im Bade strampeln; ihr Arm
stützte das rosige Körperchen, und ihre Lippen suchten die
verspielten kleinen Füße.
Sie warf sich im Bett auf die andere Seite und lachte ganz
heimlich vor sich hin.
Plötzlich stockte ihr Herzschlag: das Kind war krank. Sie saß an
seiner Wiege und hielt die zuckenden Fingerchen zwischen ihren
Händen ... Der kleine Körper wand sich in Krämpfen, bäumte sich
auf — fiel dann zurück in die Kissen — tot! ...
„Heiliger Gott ....!“
Der Schrei zerriß die Stille des nächtigen Zimmers. Altmann
richtete sich in seinem Bett auf.
„Was ist ... hast du geträumt, Karla?“
Er griff nach ihrer Hand — sie war feucht und kalt.
„Ja ... aber ich weiß nicht mehr, was ... Macht nichts. Laß mich
nur schlafen! ...“
Sie hielt ihre Hand gegen das Herz gepreßt und vergrub den
Kopf unter der Decke. Um keinen Preis der Welt hätte sie gesagt,
warum sie so hatte aufschreien müssen.
Altmann durfte nichts erfahren, bis sie selbst gewiß war ... ganz
gewiß! Und wieder setzte ihr Herzschlag aus, da sie sich vorstellte,
daß sie sich geirrt haben könnte, daß sie nur ein Spiel war ihrer
sehnenden Phantasie.
Eines Vormittags, während ihr Mann auf der Probe war und sie
die Unruhe nicht mehr ertragen konnte, ging sie zu einer Frau, deren
Schild schon öfters ihre Aufmerksamkeit erregt hatte: „Frau Leben.
Staatlich geprüfte Hebamme.“ Sie hatte oft gelacht über den Namen,
in Verbindung mit dem Beruf. Dadurch hatte er sich ihr eingeprägt.
Und nun stand sie vor der großen, breitschulterigen Frau, zitternd
wie auf verbotenem Weg.
Die Frau war mißtrauisch gegen die Damen vom Theater,
seitdem sie etliche Male versteckte Bitten hatte überhören müssen.
Aber Karla König hatte sie einmal singen gehört, und sie hatte die
wundervolle Stimme nicht vergessen können.
„Ja ... was soll’s?“
„Ich möchte wissen ... wissen möcht’ ich ...“
Karla stockte.
Es konnte das leise Zittern ebenso als Angst wie als Wunsch
gedeutet werden. Aber als Karla König sie plötzlich am Kopf packte
und mit ihr durch das Zimmer galoppierte, da verstand sie.
„Also doch ein Kind ... hurra! ... Beste, liebste Frau Leben! ... Ich
bin ja so glücklich!! ... Soll ich Ihnen was vorsingen zum Dank? ...“
Sie sang wirklich, was ihr gerade einfiel, mit voller Stimme.
Unsinn sang sie. Und der Text war immer nur: „Ein Kind! Mein Kind!
...“ Aber so wundervoll waren die Töne, die sich aus ihrer Brust
lösten, daß die Frau, als sie Karla beim Weggehen fragte: „Was bin
ich schuldig?“, antwortete:
„Nichts mehr. Ich bin bezahlt.“
Karla stülpte ihr Hütchen auf das dunkle Haar, fuhr in die weißen
Zwirnhandschuhe und jagte durch die Straße bis zum Theater.
Jetzt durfte er es erfahren: „Wir kriegen ein Kind ... ein Kind!“
ach Palmarum übersiedelte Altmann mit Karla nach Berlin.
Dort konnte man am billigsten leben und am besten
untertauchen. Er pflegte auch sonst immer um die Zeit bei
den Theateragenten vorzusprechen.
Diesmal wollte er den Boden für Karla beackern.
Sie stiegen in einem kleinen Hotel der Friedrichstadt ab.
Hofzimmer, drei Treppen.
Wenn Karla ans Fenster trat, blickte sie auf schmutzige
Glasscheiben und geschwärzte Eisenstangen. Ein einziges trübes
elektrisches Birnchen brannte hoch oben an der Decke. Sie sah
kaum das Nötigste beim Auspacken.
Zum Abendbrot hatten sie sich bei Altmanns Schwager angesagt.
Es war Zeit, daß Karla die Familie kennen lernte. Sie zog das
„Schwarzseidene“ an. Aber es machte ihr Mühe. Altmann mußte
hinuntergehen und Sicherheitsnadeln holen. Mit einem seiner breiten
schwarzen Schlipse ließ sich die nötige Brustweite provisorisch
herstellen.
„Na ... Du gehst ja ordentlich in die Breite!“
Er lächelte. Aber die Nervosität konnte er nie ganz verbergen,
wenn sich Karlas Zustand bemerkbar machte.
Es war doch eine katastrophale (er brauchte das Wort gern)
Störung! Karlas Stimme war merkwürdig zeitig in Mitleidenschaft
gezogen worden. Es gab Schwankungen, leichte Belegtheit. Ja, es
war vorgekommen, daß sie unrein gesungen hatte!
Der Direktor stand, die Hände in den Hosentaschen, in der
zweiten Kulisse und lächelte gallig.
„Hast’s nötig gehabt, Mädel ....“
Auch schauspielerisch hatte Karla immer weniger hergegeben.
Aus Angst, es könnte ihrem Kinde schaden.
Frau Leben, mit der sie Freundschaft geschlossen, war ihr eine
strenge Beraterin geworden.
Karla trug kein Korsett mehr, weil sie es ihr verboten hatte. Sie
hatte sich auch früher von der Bühne zurückgezogen, als es sonst
üblich war.
Ihre Gage fehlte merkbar, und die Kammer wurde aufgegeben.
Um Wäsche zu sparen, legte Altmann zu Hause stets Kragen und
Manschetten ab. Karla fühlte plötzlich einen Druck.
Und sie war froh, als es hieß: Berlin.
Da hatte sie doch den Papa und die Schwestern ihres Mannes.
Sie kannte sie nicht, aber sie war besten Willens, sich ihnen
anzuschließen. Denn, ohne daß sie es zugab: die Abende waren ihr
recht tot erschienen in den letzten Wochen.
Klanglos war sie untergetaucht in der grauen Menge und dem
stumpfen Alltag. Sie war nahe daran gewesen, sich zu
vernachlässigen, den ganzen Tag im Schlafrock herumzulaufen.
Und wenn sie übte, dann weinte sie oft. Manchmal wurden ihr die
Schläfen feucht, wenn sie daran dachte, daß sie die Stimme
verlieren könnte.
Lieber sterben, als die Stimme verlieren! Lieber ....
Sie war doch verrückt gewesen, sich ein Kind zu wünschen.
Verrückt! ...
Frau Leben hatte ihr dann immer den Kopf zurechtsetzen
müssen.
Jetzt kam es vor, daß sie von der Zukunft zu sprechen anfing:
Wenn „das“ erst vorbei wäre, dann müßte sie doch gleich ins
Engagement. Ob sich die Gastspiele verschieben ließen?
„Du machst das schon, Ernst, nicht wahr? ...“
Sie schmiegte sich an ihn, und er versuchte sie zu trösten, ihr die
Angst wegzuscherzen, Luftschlösser aufzubauen ....
Er mußte sie doch wohl sehr liebhaben, daß er das alles
konnte. — — —
So — nun endlich war Karla angekleidet. Sah prächtig aus. Sie
würde noch einmal eine schöne Frau werden ... eine wunderschöne
Frau. Und mit ihrer Stimme ....
Altmann wurde wieder besserer Laune. Er wollte auch eine
Droschke nehmen. Karla sollte nicht abgehetzt bei seinen Leuten
eintreffen. Seine Leute hatten ihm die Heirat mit einer Theaterdame
ohnehin verübelt.
Sie hatten ihn für „verständiger“ gehalten. Seine Leute hatten von
jeher an ihm herumkritisiert. Er war immer im Verteidigungszustand
ihnen gegenüber gewesen. Hatte es nur nicht so sehr gemerkt, weil
er nicht in derselben Stadt mit ihnen wohnte.
Und überdies hatte er auch eine so unbegrenzte Hochachtung
vor den Schwestern, daß er sich willig ihrem Urteil unterwarf.
Karla sollte sich nur recht einfach und ruhig geben; nicht zuviel
vom Theater erzählen.
„Ja, wovon denn? Ich kenne doch nichts anderes ....“
Es wurde ihr plötzlich ungemütlich.
„Hätten wir nicht doch lieber erst zu Papa gehen sollen?“ meinte
sie.
Altmann zog die Mundwinkel herab. Das bedeutete immer eisige
Ablehnung.
„Ich denke, es wird Zeit, Karla. Adele hat sicher ein warmes
Abendbrot bereitet — wir dürfen sie nicht warten lassen.“
Bei dieser Gelegenheit erfuhr Karla, wie ihre verheiratete
Schwägerin hieß. Sie hatte nie danach gefragt, und ihr Mann hatte
den Namen nie genannt.
Im letzten Augenblick riß Altmann noch ein Federbüschel von
ihrem Hut:
„So, Kind .... das ist nicht so auffällig.“
„Aber ....“
Sie hätte fast losgeheult. Ihren einzigen schönen Hut so zu
verunstalten. Pfennig auf Pfennig hatte sie vom Wirtschaftsgeld
abgeknapst, um ihn zu kaufen. Zwanzig Mark hatte er gekostet ....
gerade wegen der Federn! ... Wütend war sie! Und feuerrot vor
Ärger.
Er tat, als merke er es nicht.
„Hast du deinen Umhang? Nimm noch ein Tuch mit. Die Abende
sind kühl. Du könntest dich erkälten.“
Immer war er besorgt. Sie lächelte wieder.
Und im Treppenhaus suchte sie es so einzurichten, daß sie seine
Gestalt in dem schmalen Pfeilerspiegel sehen konnte. Wirklich
vornehm sah er aus in dem zweireihigen schwarzen Rock.
Seine frisch rasierten Wangen schimmerten bläulich. Die über
der Nasenwurzel fast zusammengewachsenen Brauen gaben
seinem regelmäßigen Gesicht einen strengen Ausdruck, der
gemildert wurde durch die geschwungene Linie der schmalen
Lippen. Freilich — wenn die Lippen sich senkten .... dann sah sein
Gesicht aus wie eine tragische Maske. Aber wenn die Lippen
lächelten — wie eben jetzt — und die elfenbeinfarbenen, gesunden
Zähne sehen ließen, dann ... ja dann war Karla immer aufs neue
bereit, sich in ihren Mann zu verlieben.
In der einen Hand hielt er ein Paar hellbrauner Handschuhe, in
der anderen einen Stock mit silberner Krücke, die sie kurz zuvor mit
Zahnpulver, vermischt mit ein paar Tropfen Kölner Wasser —
blankgerieben hatte.
Er sah ungemein elegant aus.
Und Karla stützte sich auf seinen Arm mit einem Ausdruck fast
herausfordernder Besitzerfreude, und sie machte sich so schwer,
drückte sich so nahe an ihn heran, daß er ihr zuflüsterte:
„Aufpassen, Karla, du zerdrückst meine Manschetten.“
Denn er wußte nicht, was jetzt eben in ihrer Seele vorgegangen
war; wohl aber verlor er nie das Gefühl für die Wirklichkeit und das
leise Bangen vor jeder leichtsinnigen Ausgabe.
Als sie auf die Straße herunterkamen, fuhr gerade der Omnibus
vorüber.
„Halt!“ rief er.
Karla machte große Augen, denn sie hatte sich auf die
Wagenfahrt gespitzt. Aber sie wagte keine Bemerkung. Sie hatte nur
nicht mehr dieselbe Freude an ihrem Mann, als sie ihn
eingequetscht sah zwischen einer Frau mit einem Gemüsekorb und
einem Kindermädchen mit einem Schokolade essenden kleinen
Jungen.
Es war erstaunlich, wie schmal sich Altmann machen konnte ....
Nun, es war jedenfalls gut, daß er so sparsam war ....
Aber ihre lebhaften braunen Augen starrten sehnsüchtig durch
das Fenster hinaus auf die durch das Abendlicht vergoldete Straße.
Sie kannte nicht viel von Berlin, weil sie in Braunschweig
aufgewachsen und nur ein halbes Jahr beim Papa geblieben war,
bevor sie ihr erstes Engagement angetreten hatte. Aber so schön
wie heute war ihr Berlin nie erschienen. Die prachtvollen Läden, die
elegant angezogenen Frauen, die Cafés, aus denen jetzt schon das
elektrische Licht in Garben herausstrahlte — das alles verwirrte und
berauschte sie.
Und gerade jetzt mußte sie in dem abscheulichen Kasten sitzen
.... Wenn sie wenigstens hätte laufen können — wie früher ....
Endlich, an der Endstation, hielt der Wagen.
„Nun sind es nur noch ein paar Schritte bis zur Culmstraße“,
sagte Altmann und nahm beinahe zärtlich Karlas Arm.
„Geh nur langsam — wir haben Zeit ...“
Sie kannte den Ton nicht an ihm und blickte von der Seite zu ihm
auf. Eine ihr fremde Erregung lag in seinem Gesicht.
„Hast du Bammel, sag’?“
Er zuckte zusammen.
„Wieso? Was? Bammel ...?“ Was war das wieder für ein
Ausdruck!
„Ich bitte dich, Karla, nimm dich zusammen. Adele und Luise sind
diese Sprache nicht gewöhnt. Sie werden einen ganz falschen
Begriff von dir bekommen. Tu mir die Liebe und laß sie vergessen,
daß wir zum Theater gehören ...“
Karla biß sich mit ihren scharfen Zähnen auf die Unterlippe.
Sind sie denn Gräfinnen, deine Schwestern? wollte sie fragen. Im
letzten Augenblick hatte sie sich noch zurückhalten können. Aber
innerlich lachte sie.
Altmann läutete.
Unter der Klingel im dritten Stock rechts leuchtete ein weißes
Schild. Auf dem stand zu lesen:
Dr. Alwin Maurer.
s war die in Berlin übliche Fünfzimmerwohnung. Die
Wohnung, von der es nach der Geburt des zweiten Kindes
heißt: Sie ist zu klein und muß gegen eine andere
umgetauscht werden.
Aber das blieb ein frommer Wunsch. Denn erstens vertrug das
Einkommen Dr. Maurers kaum einen Umzug und noch weniger
Neuanschaffungen.
Als junger stud. phil. war er bei Adelens Mutter Kostgänger
gewesen ... Mittag zu 75 Pfennig. Nach einem weihnachtlichen
Karpfen in polnischer Sauce blieb er endgültig hängen an der so
vorzüglich kochenden Adele, an ihrer trotz ihrer weißen Haare noch
immer schönen, strengen Mutter, an den guten, gediegenen Möbeln,
an dem dünnen, aber reinen Kaffee, der, stets dampfend, in einer
großen, bauchigen Kanne von einem rotwangigen, drallen
Dienstmädchen hereingebracht wurde und mit seinem Duft eine
Wolke von Behagen in alle Ecken des Zimmers verspritzte.
Alwin Maurer war sich bald bewußt, daß er alles und alle in dem
Hause liebte, und da ihm jede Vergleichsmöglichkeit fehlte, so
konnte ihn nichts von dem Gedanken abbringen, daß er in Adele
Altmann die beste Lebensgefährtin, in Frau Altmann die idealste
Schwiegermutter, in Luise Altmann die netteste Schwägerin finden
würde. Blieb noch Ernst Altmann. Aber der zählte nicht recht. Denn
erstens lebte er nicht in Berlin, und zweitens war er Schauspieler.
Die Altmannschen Damen sprachen nur wenig von ihm, und
dann mit gedämpfter Stimme und vornehmer Zurückhaltung.
Die Altmannsche Vornehmheit hatte für den jungen Philologen
ebenfalls etwas sehr Bestechendes. Sein Vater war Pastor in
irgendeinem schlesischen Bergnest. Viel zu essen gab es nicht in
dem mädelreichen Pastorenhaus — aber die Bauern zogen höflich
den Hut, wenn sie die Pastorkinder sahen. Man war immerhin was
Besonderes. Auch mit knurrendem Magen.
Vielleicht hätte Alwin Maurer im Hinblick auf seine vier
Schwestern versuchen müssen, sich eine reiche Braut zu ergattern.
Die reichen Bäcker kauften damals gern einen Doktor für ihre
Töchter — aber ihm lag das Suchen und Sichdurchbeißen nicht. Der
warme Kaffeebrodem im Altmannschen Hause umnebelte ihn,
zauberte ihm lichtvolle Bilder einer glücklichen Zukunft vor.
Arme, hausmütterlich veranlagte Mädchen haben hinwiederum
oft eine verblüffende Technik des Männerfanges, um die sie die
raffinierteste Kokette beneiden könnte. Ihr Appell an die
Ehrenhaftigkeit des Mannes nach einem heimlich geraubten Kuß ist
von einer Tragik, die auch den Widerspenstigsten bezwingt.
Aber Alwin Maurer war gar nicht widerspenstig. Er hatte kaum
seinen Doktor gemacht, als er in die Wohnung, die Möbel, den guten
Tisch und den heißen Kaffee einheiratete.
Doch der Philologenhunger war kaum gesättigt, als Frau Altmann
starb. Mit ihr schwand die Witwenpension, die dem Hause so wohl
zustatten gekommen war. Die magere Lehrerbestallung war nur ein
notdürftiger Ersatz. Aber Luise Altmann half mit. Von früh bis spät lief
sie in den Straßen auf und ab, gab in dem einen Hause Klavier-, in
dem anderen deutschen, in dem dritten Geographie-Unterricht —
gründlich und billig. Sie rechnete nicht zu Hause und legte all ihr
Verdientes in Adelens Hände. Kaum, daß sie etwas übrigbehielt, um
sich eine Bluse oder ein Paar Stiefel zu kaufen.
Nach der Geburt von Adelens zweitem Kind wurde Luisens
kleines Hofzimmer — Gemeingut. Der Kinderwagen wurde
hineingeschoben, das Dienstmädchen baute dort ihr Bügelbrett auf,
die Hausschneiderin häufte Berge alter Kleider auf Luisens Bett und
rasselte an der ebenfalls in dem Zimmerchen aufgestellten
Maschine. Ob Luise mittags oder abends heimkam, es roch muffig in
ihrem Zimmer — nach kleinen Kindern, feuchter Wäsche und alten
Stoffen.
Eines Tages erklärte Luise, daß sie eine Stellung als Erzieherin
angenommen hätte:
„Ihr müßt Platz haben, Kinder.“
Vielleicht hatte sie gehofft, man würde ihr abreden, sie nicht
fortlassen. Aber man bewunderte sie nur.
Dr. Maurer war es zufrieden, daß die Schwägerin das Haus
verließ. Ihre Aufopferungsfähigkeit demütigte ihn. Auch war es ihm
oft peinlich gewesen, daß die Schwestern sich in vielen Fragen
besprochen und ihn dann vor die vollzogene Tatsache gestellt
hatten.
Je weiter die Hungertage der Studentenzeit von ihm fortrückten,
desto mehr verstärkte sich sein Bewußtsein als Mann und
Familienvorstand.
Die „prächtige Luise“ war ein willkommener Gast. Aber mehr als
Gast sollte sie im Hause nicht sein.
Adele kam leichter, als sie gefürchtet, über die veränderte Lage
hinweg. Denn als die Jüngere hatte sie manches Mal Ratschläge
anhören müssen, die ihr nicht immer zusagten. Auch sie sehnte sich
nach „Entfaltung ihrer Selbständigkeit“. Die Zuwendungen der
Schwester waren noch lange Jahre willkommen — denn Dr. Maurer
war ein Epikuräer.
Das, was ihm einst als ein Gipfel menschlichen Behagens
vorgeschwebt hatte, genügte seinen erwachten Sinnen längst nicht
mehr. Und die größer werdenden Bedürfnisse weckten seinen
Ehrgeiz.
Adele, die aufgewachsen war in den Begriffen kleiner
Bürgerlichkeit, fand es selbstverständlich, daß ihr Mann seine zwei
freien Abende in der Woche hatte. Das Geld für einen kleinen
Verlust beim Skat und für etliche Glas Bier mußte einfach da sein.
Da verzichtete die Familie eher auf einen Sonntagsausflug oder
Adele auf ein Paar Handschuhe.
Denn vor allem kam der Mann.
Der „vor allem“ mußte anständig angezogen sein und mußte mit
ein paar Silberstücken in der Hosentasche klimpern können. Das
gehörte sich so. Auch Luise war derselben Meinung. Es wurde auch
bald selbstverständlich für Dr. Maurer. Nur reichten die Silberstücke
fast nie so lange, wie sie sollten. Dr. Maurer rauchte gern eine
anständige Zigarre und trank lieber Echtes als Lager. Ein paarmal
war es vorgekommen, daß er sich in eine nette Weinstube hatte
mitziehen lassen ... Und da machte er die Entdeckung, daß die
Gespräche beim Wein — wenigstens während der ersten zwei
Flaschen — viel gehaltvoller und geistiger waren. Daß auch die
sinnfälligen Freuden dieses Lebens in der weindunsterfüllten Luft
weit freundlichere Beurteilung fanden als an dem filzbestreuten
Biertisch. Der Wein regte die Phantasie an, führte in das gelobte
Land unbegrenzter Möglichkeiten.
Alwin Maurer war kein Trinker, aber er war weinfest und gehörte
zu denen, deren Seele hohe Flüge macht, während ihr Körper wie
angeschmiedet vor den sich erneuernden Flaschen verharrt.
Einige Male war es ihm gelungen, die erhöhte Stimmung bis
nach Hause zu retten. Da war es ihm gewesen, als zöge ihn eine
unsichtbare Gewalt zu seinem Schreibtisch. Er nahm die Feder zur
Hand und schrieb einen Aufsatz über individuelle Erziehung. Er
erschien bald darauf in einem Fachblatt und erweckte eine lebhafte
Polemik, die sich spaltenfüllend in der Zeitschrift austummelte. Aber
das Honorar bezahlte ihm kaum die Flasche Niersteiner, die er
getrunken.
Als er einige Wochen später einen Aufsatz über die
„Lähmungserscheinungen humanistischer Überbildung“ schrieb, bot
er ihn einer vielgelesenen Tageszeitung an. Die Schriftleitung
verlangte, daß sie bei diesem hervorragenden Artikel ausdrücklich
auf seine Lehrtätigkeit hinweisen dürfte.
„Ja ... gewiß ... selbstverständlich.“
Dr. Alwin Maurer schwebte in den siebenten Himmel ein. Mit
einem Schlage war er berühmt. In seiner Phantasie sprengte das
Geld seine Taschen, und alle Lehranstalten luden ihn auf ihr
Katheder.
Der Tag nach dem Erscheinen des Aufsatzes brachte ihm
zwanzig Mark und eine peinliche Auseinandersetzung beim Direktor.
Er sollte „revozieren“, oder er ging der Stellung verlustig und würde
irgendwohin strafversetzt. Denn das Ministerium hatte soeben
Material über ihn eingefordert.

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More information about this series at http://www.springer.com/series/13198

ISSN 2625-3577 ISSN 2625-3615 (electronic)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, part of Springer Nature 2019

improve irrational decision making is still rather unexplored.8 Current research in

conscious as well as unconscious application of nudging is queried which gives

2.1.1 Origin and Definition

As introduced above, the concept of nudging is grounded on the recognition that

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, part of Springer Nature 2019

“A nudge is a function of (I) any attempt at influencing people’s judgement, choice or

To avoid misinterpretations, the term “[…] works independently of changing

2.1.2 Heuristics and Biases

In academic literature, heuristics are described to reduce complexity of tasks and

Table 1: Biases driven by the Availability Heuristic

The Representativeness Heuristic is a rule of thumb which is used to classify the

Table 2: Biases driven by Emotions and Motivation

Or Self-Serving Bias, which describes the tendency to see behaviour as fair

The concept of nudging seemingly provides choice architects, such as

nudging is “deeply troubling”, as he questions its fairness and true ability to

2.2 Behavioural Impacts in Management Accounting

2.2.1 Drivers of Behavioural Issues

2.2.2 Heuristics and Biases in Management Accounting

Figure 1: Management Reporting Process

Source: Own presentation according to Göpfert (2002), p.144.

negatively. Driven by the Self-Interest (willingness discrepancy) of the employ-

Figure 2: Budgeting Process

1) Target 2) Predic- 3) Execu- 4) Control

Planning Phase Control-Phase

2.2.3 Status quo of Nudging Application and Other Solutions

Und es kam doch der Tag, da ihr unbewußtes Sehnen Erfüllung

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