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    84 | Gestién del contlicto, negociacién y mediacién encuentro con ella, le da ta impresién de que Luisa no tiene ninguin deseo de cola- borar. Juan reacciona de forma contrariada, enfadéndose, y la amenaza con aban- donar la empresa. Esta amenaza es percibida por Luisa como una ofensa y una falta de confianza, y reacciona de forma agresiva. Como vemos, la amenaza ha puesto en marcha un proceso de enfrentamiento muy fuerte que puede llevar a una ruptura de las relaciones entre ambos compafteros. En este caso, la intencién de Juan, y quizé la de Luisa, era colaborar y buscar una solucién buena para los dos, pero la amenaza inicié un curso de escalamiento del conflicto, contratio a la inten- cidn inicial de ambos oponentes. En el presente capitulo denominaremos a las intenciones —tanto estratégicas como técticas— estilos de gestién del conflicto, y a las conductas como conductas de gestidn del conflicto. A continuacién profundizaremos en el estudio de las tres, aproximaciones existentes en la literatura para describir la forma en Ia cual los sujetos se enfrentan o responden a las situaciones de conflicto: a) aproximacion dicotémica; b) la aproximacién de los tres estilos, y ¢) la aproximacién bidimen- sional (Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993; Van de Viiert, 1997). 4.2.2. Aproximaciones en el estudio de los estilos y conductas de gestion del conflicto 4.2.2.1. La aproximacién dicotémica Una de Jas primeras aproximaciones al estudio de los estilos que las personas tienen para responder a las situaciones conflictivas se debe a Morton Deutsch (1973, 1990, 1994). Su denominada teorfa de la cooperacidn y la competicién, parte de una premisa general que defiende la influencia de la interdependencia de Jas metas sobre la dindmica de la interaccién y los resultados de la misma (Tjosvold, 1998). Deutsch distingue dos formas de gestionar el conflicto, es decir, dos tipos de intenciones estratégicas 0 estilos: la cooperacién y la competicién. La ‘cooperaciGn se caracteriza por la percepciGn de interdependencia positiva de las metas que persiguen las partes en conflicto, mientras que en Ia competicidn la interdependencia percibida es negativa. La cooperaci6n est considerada como un Proceso constructive, agradable y deseable de gestién del conflicto y la competi- ci6n como un proceso desagradable, destructivo e indeseable. En nuestro ejemplo, si Juan y Luisa comparten un objetivo general, como la calidad del departamento de recursos humanos, aunque discrepen de la forma de conseguir la misma, habla- -mos de cooperacién; sin embargo, cuando el objetivo es diferente, como, por ejem- plo, el progreso personal, hablamos de competicién. ‘A pesar de su parsimonia y de su claridad conceptual, esta aproximacién es considerada por algunos investigadores como inapropiada e insuficiente para refle- Jar Ja diversidad conductual de las conductas desplegadas por los negociadores cn las situaciones de conflicto interpersonal y grupal (v. g. Van de Vliert y Kaba- noff, 1990). © sine imide Gestién del contlcto | 55 4.2.2.2. La aproximacién de los tres estilos Los tres estilos de gestién del conflicto considerados por esta perspectiva se denomitian no confrontacién, orientacién hacia la solucién de problemas y con- trol (Putnam y Wilson, 1982). La no confrontaci6n se refiere a la evitacién del con- flicto o a la cesién unilateral ante los intereses del adversario, La orientacién hacia Ja solucién de problemas refleja la busqueda de un acuerdo que sea aceptable para las partes en conflicto, o la cesién bilateral con el objetivo de lograr un acuerdo de compromiso, y el control hace referencia a la biisqueda de un acuerdo que satisfa- ga los intereses personales, sin considerar los deseos 0 necesidades de los opo- nentes. Aunque esta tipologia ha gozado del respaldo empirico de algunos estudios vy. g. Rhoades y Amold, 1999), tiene algunas limitaciones que dificultan su aplica- ci6n en todas las situaciones de conflicio, como la ausencia de distincién entre los ‘componentes de la no confrontacién 0 la solucién de problemas, los cuales son muy relevantes para Ia explicacién de las conductas de gestion del conflicto y su cefectividad en situaciones de escalamiento del conflicto (Medina, 2001). 4.2.2.3. La aproximacién bidimensional La aproximacién bidimensional se basa en la teorfa de los intereses dobles, la cual agrupa a un conjunto de modelos causales que, tomando como referencia los, trabajos de Blake y Mouton (1964) y la teorfa de cooperacién y competicién de Deutsch (1973), sé centran en el interés como el factor determinante de la inten- cién estratégica de las partes en conflicto. Estos modelos tienen como premisa la presencia de dos orientaciones, coexistentes ¢ independientes, que los individuos Posen a la hora de enfrentarse a una situacién conflictiva: el interés por los resul- tados propios y el interés por los resultados de los demés. Los intereses se conci: ben como la cantidad de motivacién de una persona para conseguir los propios Objetivos y los de los otros y estan determinados por caracteristicas personales 0 situacionales, como pueden ser su orientacién motivacional o la presién que sobre ellos ejercen otras personas. Los intereses se conciben como dimensiones ortogo- nales que dan lugar a un eje de coordenadas. Estas dimensiones estén definidas ‘como escalas que varfan en funcién de la intensidad de los intereses, de forma que segiin como sea Ia posicién en ¢| plano resultante, consideraremos la presencia de una intencién estraiégica distinta, Los desarrollos teéricos se realizan alrededor de cuatro localizaciones en los puntos de intensidades méximas y minimas y, en algunos modelos, también en el unto de intensidad media de ambos intereses. Asé los diferentes modelos etique- fan como estilos 0 configuraciones estratégicas diferenciadas la presencia de: a) un alto interés propio y por del adversario; b) un bajo interés propio y por el adversa- rio; c) un alto interés propio y bajo por el adversario, y d) un bajo interés propio y alto por el adversario, Algunos modelos consideran que el interés intermedio © isons Prime 56 / Gestién del contlicto, negociacién y mediacion —propio y por el adversario— constituye un estilo diferenciado. El resto de las combinaciones de intereses son vistas como mezclas de estas cuatro 0 cinco com- binaciones puras y reciben el nombre de conglomerados de conducta (Van de Vliert, 1997). Una particular combinacién de intensidades de intenciones estraté- ‘gicas supone una configuracién con entidad propia que recibe el nombre de perfil de gestién de conflicto (Munduate, Ganaza, Peiré y Euwema, 1999). “Todas las intenciones estén presentes de un modo conjunto en cada persona, si bien su intensidad varia en cada caso. Las dimensiones no tienen por qué per- manecer estiticas a lo lango del proceso conffictivo general, ya que los cambios en fa situacién pueden generar como consecuencia cambios en las intencio- nes estratégicas, También es posible que las intenciones cambien porque las partes pueden carecer de intereses claros, y por tanto de intenciones estratégicas claras, limiténdose a reaccionar ante Ia situacién (Van de Vliert, 1997). A continua- cién expondremos brevemente los modelos resultantes de la perspectiva bidimen- sional. Conceptualizaci6n de Rahim y Bonoma (1979) La propuesta de Rahim y Bonoma (1979) diferencia los estilos de gestiGn del conflicto interpersonal en funcién de las dimensiones: interés por sf mismo ¢ inte- és por los otros. Las dimensiones que subyacen a los estilos se relacionan con ta orientacién motivacional. Los estilos serfan, por tanto, el resultado de la influen- cia simulténea de dos motivos independientes 0 dimensiones bisicas: la motiva- cci6n a conseguir los propios objetivos y la motivaci6n a lograr Tos objetivos de la otra parte. Estas dimensiones cognitivo-afectivas se refieren en esencia a las inten- ciones, por parte de los participantes de la situacién de conflicto, de desarrollar y distribuir los resultados deseados. La primera dimensién del modelo de Rahim y Bonoma (1979) explica la medi- da (alta 0 baja) con la que un determinado sujeto afronta el conflicto buscando satisfacer sus propios intereses en juego. La segunda dimensién explica, por su parte, la medida (alta o baja) con la que un individuo desea satisfacer los intereses de la otra parte. El afrontamiento de} conflicto que haga la persona puede caracte- rizarse por integrar los intereses de las partes en juego, servir a los intereses del otro, dominar, evitar comprometerse. Las caracteristicas de los distintos estilos resultan de su ubicacién, en funcién del grado en el que se encuentre motivada la persona por una u otra dimensién, en el marco bidimensional, Conceptuatizacién de Pruitt y Rubin (1986) En la conceptualizacién de Pruitt y Rubin (1986) se denomina a las dos dimen- siones como interés por los resultados propios e interés por los resultados del ‘oiro. La combinacién de ambas dimensiones, en términos de alto y/o bajo interés, daria lugar a cuatro categorias: solucidn de problemas (alto interés por los resulta- © alors Pai pili nlm te ipa \ Gesti6n del conficto | 57 ALTO Inierés propio BAJO ‘Servilismo 3 i Interés por el otro BAIO Figura 2.2.—Modelo de Rahim y Bonoma (1979). dos propios y alto interés por los resultados de la otra parte); rivalizar (alto interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados del otro); complacer (bajo interés por los resultados propios y alto interés por los resultados del otro), ¢ inacci6n (bajo interés pot los resultados propios y del otro). Servilismo ‘ocomplacer i BAIO Interés sobre lo resultados del otro BAJO Tinterés sobre los resultados propios Solucién e problemas ALTO. Figura 2.3—Modelo de Pruitt y Rubin (1979), (© EeiconsPinsmide 8 / Gestin del confict, negociacién y mediacién Conceptualizaci6n de Thomas (1992) En la propuesta de Thomas (1992), las dimensiones se denominan asertividad, entendida como el intento de satisfacer los intereses propios; y cooperacién, enten- dida como el intento de satisfacer los intereses del otro. La combinacién de amibas dimensiones daria lugar a las siguientes intenciones estratégicas: competicién, caracterizada por la asertividad y la no cooperacién; evitacién, caracterizada por la no asertividad y por la no cooperaci6n; colaboracién, caracterizada por la asertivi- dad y por la cooperacién; servilismo, caracterizada por la cooperacién y por la no aseriividad; y compromiso, caracterizada por una mediana asertividad y una ‘mediana cooperacién. ALTA] Servitismo Cotaboracisn i Conpromivo é BAA Competscn ror Asertvidad : Figura 2.4.—Modelo de Thomas (1992). 4.2.2.4. Ventajas ¢ inconvenientes del modelo bidimensional La ventaja esencial de la aproximacién bidimensional y las tipologias desa~ rrolladas a partir de ella, con respecto a la aproximacién unidimensional y de los i tres estilos, es que presenta una configuracién de estilos que esta validada y con- firmada utilizando diversas metodologias (Rahim y Magner, 1995; Ruble y ‘Thomas, 1976a, 1976b; Van de Vliert y Hordijk, 1989; Van de Vliert y Kabanofi, 1990). A pesar de la validacién empirica de estos modelos, no han estado ausen- tes de criticas por parte de los propios autores que los han desarrollado y valida- do, Estas criticas se han centrado fundamentalmente en su escasa capacidad de prediccién conductual y su exhaustividad. © icone Pride Geostién de! conticto | 59 En cuanto al primero de los puntos, debido a que el interés es algo intraperso- nal y no puede ser percibido por otros, no se considera ni una buena variable pre~ dictora ni tampoco descriptora de la conducta de una persona (Nicotera, 1993; Van de Vliert y Euwema, 1994). El grado de interés tinicamente presupone la existen- cia de una tendencia que es preferida por las personas negociadoras; sin embargo, el sujeto puede optar por la utilizacién de estilos altemativos cuando se ve presio- nado por circunstancias contextuales, como la factibilidad de la estrategia que est utilizando, la presién temporal o la propia interaccién con el oponente. Asi, la fac- tibilidad se refiere a la probabilidad percibida por el sujeto de que con dicho com- Portamiento conseguiré los resultados que persigue. En este sentido existe e dencia de que el sujeto puede abandonar la confrontacién y utilizar conductas de solucién de problemas cuando percibe que con el primer estilo no conseguira resultados satisfactorios, 0 dejard la inaccién cuando se vea presionado fuerte- mpo y recurrird al servilismo, la confrontacién o la soluciGn de pro- En esta misma linea, algunos autores han argumentado que los estilos son ras- {808 0 predisposiciones, que pueden diferir enormemente de la conducta desplega- da (Nicotera, 1994; Van de Viiert, Euwema y Huismans, 1995), ya que entre las intenciones de los sujetos y la conducta posterior intervienen muchos factores externos —como las normas de gestién del conflicto impuestas por el grupo y el papel adoptado por cada individuo dentro del mismo—, ¢ incluso factores internos al sujeto —como la autoestima 0 el aprendizaje de los sujetos en el manejo del ‘conflicto— que hacen que la conducta real del individuo en las situaciones de con- flicto no coincida con sus intenciones (Ayestaran, 1997). En cuanto a la exhaustividad, Van de Vliert y Euwema (1994) afirman que la existencia de cinco estilos de gestién del conflicio es algo mas arbitrario que real, ‘ya que existe un gran abanico conductual en tas respuestas de afrontamiento del conflicto. Por ejemplo, Roloff (1976) habla de 44 respuestas al conflicto; Wall (1985), de 169; Rhoades y Arnold (1999), de 33. También existen diversas con- cepciones de las mismas agrupaciones conductuales; asf, Van de Viiert y Euwema (1994) entienden que hay varias posibilidades en la dominacién, unas més activas, como el insulto o la amenaza, y otras més pasivas, como la resistencia; asimismo, Pruitt y Carnevale (1993) diferencian dos formas en el estilo de evitacién: la inac- cién y la retirada, una més orientada al corto plazo —inacci6n— y otra al largo plazo —tetirada—. En definitiva, muchos autores aceptan y operan con las dos tipologias anteriormente mencionadas, pero son escépticos en cuanto a su capaci- dad predictiva y a su exhaustividad conductual. 42.2.5. Conceptualizacién de Van de Vliert y Euwema (1994) Van de Viiert y Euwema (1994) consideran que los modelos anteriores —uni dimensionales, de tres estilos y bidimensionales— no son tangencialmente opue: tos, y pueden ser integrados teniendo en cuenta dos variables: el grado de activi- (© icons Pisimide 60 / Gestién del contiicto, negociacién y mediacién dad de la conducta y el grado de agradabilidad. La actividad se define como el grado en el que la conducta de gestidn del conflicto es directa, abierta y esponta- ea —més que indirecta, cerrada o inerte—, y la agradabilidad, como el grado en que la conducta de gesti6n del conflicto es placentera y relajada, mas que displa- i centera o estresante. Asi, por ejemplo, la evitacién y el servilismo son dos formas de no confrontacién, una de ellas més agradable —el servilismo— y otra menos agradable —la evitacién—; por otro lado, el intento de solucionar un conflicto i mediante la cooperacién puede ser realizado mediante una forma menos agracable —el compromiso— o mediante una més agradable —solucién de problemas. Desde un punto de vista aplicado, este modelo goza de diferentes ventajas: j 4) se refiere a conductas de gestién del conflicto, y no a predisposiciones; b) pro- pone una metodologia observacional para el andlisis de los estilos de gestién del conflicto; ¢) integra la triple taxonomia de respuestas al conflicto: la dicotémica, i la de los tres estilos y la bidimensional; d) describe las conductas de gestién del i conflicto mediante una doble dimensién —activo/pasivo; agradable/desagrada- ble— muy consensuada en Ia literatura, y e) contempla la diversidad conductual existente, sobre todo en el estilo de dominacién. Pasamos a describir, de forma Getallada, cada una de las conductas presentes en el modelo. nductas de gestién del conflicto i 1 Desagrdable 2 Agate] {Contos dessin lon | [5 Pasivo. 4. Aetivo. : Cooperacién Competicion E 3 4 1+ No confrontcisn Negociacion A ‘ t 2 1 2 [EVITACION] [ACOMODACION| COMPROMISG)| SCLUCION || LucHA. | LUCHA DB |INDIRECTA||DIRECTA| PROBLEMAS| Figura 2.5.—Modelo de Van de Vlier y Buwema (1994), af Conductas de evitacién Evitar significa eludir 0 aplazar el conflicto. Una persona utiliza conductas de evitaci6n cuando reduce sus esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva, no desea rendirse abiertamente 0 no-desea una victoria répida y taxativa. Las mani- festaciones conductuales de la evitacién pueden ser muy diversas, desde la apues- © fice iii i & cites Gestién del conticto / 64 ‘a por aplazar el conflicto hasta un momento mas oportuno, hasta poner excusas, tr- vializar el problema, guardar silencio o utilizar generalizaciones y estereotipos (Borisoff y Victor, 1989). La evitacién es un estilo complejo de delimitar, por su similitud con la dominacién y con el servilismo (acomodaci6n), por lo cual Van de Viiert (1997) propone las siguientes pautas para su diferenciacién: a) la ausencia de reacciones verbales, como sucederfa en una situacién de silencio, s6lo puede ser considerada como evitacién cuando se produce en ausencia de otros componentes ro verbales, como concesiones, seitales de necesidad de acuerdo o expresiones de agresividad; 6) una persona puede estar luchando de manera activa por un determi- nado asunto, encauzando los temas, haciendo hincapié en las contradicciones de su oponente y efectuar estas conductas de forma muy cordial y agradable, y no obs- tante ser percibido como una persona que evita el conflicto, y c) es conveniente tener en cuenta la distincién entre el corto y el largo plazo en la evitacién, Rubin, Pruitt y Kim (1994) distinguen entre inaccién, como una forma temporal de no hacer nada, que puede ser dtil para tomar posiciones, aclarar conceptos o recapitu- lar; y la retirada, que ¢s un movimiento permanente para abandonar el conflicto. Ut -Conduetas de servilismo (acomodacién) El servilismo sucede cuando una persona se amolda al punto de vista del opo- nente o cede ante sus demandas. Las razones por las cuales una persona realiza, esta conducta pueden ser muy diversas, entre las cuales podemos destacar el altruismo, las creencias normativas, el posible logro de beneficios a corto 0 medio. plazo o la prevencién de costes asociados al enfrentamiento con el oponente (Van de Viiert, 1997). El servilismo no es en sf mismo una conducta inefectiva 0 impro- ductiva, ya que el sujeto puede utilizarla de forma estratégica cuando considere que puede estar equivocado, cuando preservar la relacién con el contrario es muy importante, 0 cuando, por justicia, crea verse obligado a ceder (Rahim, 1992, ‘Thomas, 1992; Van de Viiert, 1997). jj; Conductas de compromiso El compromiso es uno de los modos de gestién del conflicto mas polémicos. Se refiere a la consecucién de acuerdos satisfactorios para las partes, donde las mismas realizan alguna concesién, Las conductas de compromiso buscan, en det nitiva, cl acuerdo a partir de una agenda de concesiones mutuas; ésta es la princi- pal diferencia con la solucién de problemas, donde se pretende la maximizacién de los intereses de ambas partes (Thomas, 1992; Van de Vliert, 1997). of Conductas de solucién de problemas La biisqueda de un acuerdo que satisfaga las aspiraciones de las partes define la conducta de integracion (De Dreu et al., 1999; Rahim y Magner, 1995). Ello impli- (© icons Pirénide 62 / Gesti6n de! conticto, negociacién y mediacién i ca un intercambio abierto de informacién acerca de prioridades o preferencias, la ppuesta-en comtin de ideas, la indagacién de principios o coincidencias subyacentes : a las dos partes, etc., conductas, todas ellas, orientadas hacia la biésqueda de un | acuerdo satisfactorio para todos. Rubin et al. (1994) han desarrollado una triple ruta ‘| para conseguir dicho objetivo: a) expandir el pastel, es decir, incorporar elementos huevos al conflicto, afiadir recursos econdmicos, sociales, o temporales; b) reducir Jos costes, es decir, climinar aquellos elementos que interfieran en un acuerdo satis factorio, y c) desarrollar nuevas opciones que, aingue no coincidan con los intere- ‘ales de las partes, satisfagan las necesidades subyacentes a las mismas. i up Conductas de dominacién La dominacién implica la utilizacién de conductas orientadas hacia la conse- cucién de los fines propios a expensas de las necesidades, deseos 0 intereses del ‘oponente (Rahim, 1992). Dentro de la dominacién es posible distinguir una armplia variedad de conductas, las cuales van a ser diferenciadas en dos grandes apartados (Van de Vliert y Euwema, 1994): a) conductas de lucha directa, y b) conductas de e lucha indirecta. i Las conductas de lucha directa son acciones que pretenden, de forma abierta, i la reducci6n del nivel de aspiraciones o el incremento en las concesiones del opo- i nente, para Io cual los sujetos pueden optar por una doble via: a) la utilizacién de ; conductas que busquen la discusién sobre el origen del conflicto y las actitudes p adoptadas por el oponente durante el mismo, y b) la realizacién de acciones orien- i tadas, de manera clara, hacia la consecucién de los objetivos, procurando, por todos los medios, lograr los intereses propios ¢ ignorar las necesidades y expecta- i tivas del oponente. Conductas como la amenaza, la violencia verbal y/o fisica entrarfan dentro de este segundo punto, mientras que los reproches acerca de las actitudes del oponente durante el episodio del conflicto quedarian enmarcados dentro del primer apartado (Van de Vliert y Euwema, 1994). En la literatura se han descrito un gran abanico de conductas de lucha directa, como la amenaza, la pro- ‘mesa, los compromisos irrevocables, la acusacién, la calurnnia, la violencia fisica yo verbal, etc, (Rubin et al., 1994; Volkema y Bergmann, 1989). Las conductas de lucha indirecta, Sin salirnos de la propia definicién de con- ductas de dominacién propuesta por muchos autores (v. g. Rahim, 1992; Thomas, 1992), es factible Ia basqueda de los intereses propios sin considerar los del opo- nente utilizando respuestas diferentes al mero enfrentamiento directo. Con ello ‘queremos referimos a conductas como la resistencia activa, el sabotaje, la nega- ‘ cién de evidencias, 0 la utilizacién de procedimientos, denominadas por algunos ! autores como conductas de control de procesos (Euwema, 1992; Sheppard, 1984). Al igual que sucede con las conductas de lucha directa, es posible distinguir dos i alternativas en las conductas de lucha indirecta. En la primera, denominada por i ‘Van de Viiert y Euwema (1994) resistencia, el sujeto buscaria, entre otras cosas, j obstruir los planes del oponente, hacer observaciones a la espalda del mismo, 0 : Gestién del contlcto | 63 TABLA 2.1 Modelo de Van de Vliert y Euwema (1994) Conductas de gestién det conficto Bvitaci6n Acomodacién ‘Compromiso Solucién de problemas Lucha directa Lucha indirecta — Trivializar, — Hacer preguntas irrelevantes y fuera de lugar con el fin de termi- nar el dislogo. — Intentar posponer el problema para reflexionar. Ejemplo: «Por qué no aplazamos este problema hasta hablar con el cliente», — Acaar las sugerencias de su oponente, — Actuar como desea el oponente. — Realizar concesiones a la otra parte. Ejemplo: «Creo que tienes razén y serta conveniente hacer lo que dices, — Tratar de encontrar caminos intermedios pura avanzat hacia una solucién del contlicto, — Proponer soluciones que saisfagan a ambas partes — Ceder en algunas puntos a cambio de otros. Ejemplo: «Si te disculparas ante el cliente, yo podria hablar con la direccién sobre lo que ti planteas> — Buscar informacién que permita un acercamiento profundo al pro- blema — Analizar conjuntamente la situacién con el oponente. — Integrar las ideas propias y las del oponente para alcanzar una decisién conjunta, Bjemplo: «2¥ at qué te parecerta si yo hablara con el cliente e inten: tara arreglar este problema?» — Discutir abiertamente sobre los temas en conflicto, sus causas y las actitudes adoptadas durante el mismo, Ejemplo: «Estoy perplejo e indignado por tu actitud. No comprendo ‘cdma hiciste esa acciOn tan extrafia — Actuar directamente orientando su actuacién hacia la consecucién de los objetivos, ignorando las necesidades y expectativas del adversario. Ejemplos: Amenazar, acusar, presionar, utilizar wn lenguaje abusivo, agredir verbalmente al otro, hacer comentarios presuntuosos 0 hirientes. —Poner trabas a los planes de la otra parte. — Desviar conscientemente el asunto en contlicto, = Enfrascarse en asuntos procedimentales, Ejemplos:

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