‫چالشهای مدیریت دیجیتال‬

‫تا همین گذشته نه چندان دور ‪ ،‬مثال ت ا ده ه پیش بس یاری از اص ول و مب انی م دیریت همچن ان پای دار و پابرج ا ب ود و تنه ا‬

‫رویکردها وشرایط بود که تفاوتهایی در مکاتب مدیریتی ایجاد می نمود‪ .‬ولی امروزه در عصر دیجیتال چالشهای تن د و ت ازه‬

‫رار دارد‪.‬‬ ‫دیران ق‬ ‫ای پیش روی م‬

‫چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند‪ .‬جهانی شدن ‪ ،‬فن آوری اطالعات و سرعت تحوالت برخی از این چالشها هستند‪.‬‬

‫اما به نظر میرسد که حاد ترین و بی رحم ترین دست اندازی که گریبان مدیران را گرفته است تغییر تع اریف اص ولی باش د‪.‬‬

‫د‪.‬‬ ‫وده ان‬ ‫ابی ب‬ ‫ل و ارزی‬ ‫ای عم‬ ‫ال مبن‬ ‫الهای س‬ ‫هس‬ ‫اریفی ک‬ ‫تع‬

‫امروزه تعریف دانش ‪ ،‬ثروت ‪ ،‬و ارزشهای اجتماعی دگرگون شده اند‪ .‬مدیران سازمانها چگونه ب ا این چالش ها برخ ورد می‬
‫د؟‬ ‫کنن‬

‫در این مقال ه ب ه بررس ی چالش های ف را روی س ازمان ه ا و م دیران در فرآین د دیجیت الی ش دن می پ ردازیم‪.‬‬

‫ود‪:‬‬ ‫یم نم‬ ‫ه دو بخش تقس‬ ‫اری و پیش رو را ب‬ ‫هج‬ ‫دیریت در ده‬ ‫ای م‬ ‫ره‬ ‫وان دردس‬ ‫● می ت‬

‫د‪.‬‬ ‫ل می کنن‬ ‫والت تحمی‬ ‫رعت تح‬ ‫اوس‬ ‫اتی ه‬ ‫ه بی ثب‬ ‫کالتی ک‬ ‫ته از مش‬ ‫ت ‪ :‬آندس‬ ‫▪ نخس‬

‫▪ دوم ‪ :‬آندس ته از مش کالتی ک ه چ ارچوب ه ای فک ری و دس تگاههای ارزش ی را م تزلزل می س ازند‪.‬‬

‫رابطه پیچیده ای میان درد و درمان در مدیریت عصر حاضر برقرار است‪ .‬به گون ه ای ک ه اث رات ج انبی (‪)Side effect‬‬

‫برخی از درمانها به اندازه خود دردها نیازمن د توج ه هس تند‪ .‬و بس یاری از راهکاره ا (‪ )Solutions‬اث رات ج انبی وخیمی‬

‫دارند که خود نیازمند طرح و برنامه ای برای بهبود است‪ .‬و همه این برنامه ریزی ها در شرایط بی ثب ات و غ یر قاب ل پیش‬

‫د‪.‬‬ ‫دک رخ میدهن‬ ‫اطعیت ان‬ ‫اق‬ ‫نی ب‬ ‫بی‬

‫در این چکیده قصد آن را داریم تا پاره ای از عمومی ترین و رایج ترین چالشهای فراروی مدیریت عصر حاضر را بررسی‬

‫کنیم‪ .‬چالشهایی که تقریبا همه مدیران به نوعی تجربه ای از رویارویی با آن را دارن د‪ .‬و س پس در انته ا م دیران را از حیث‬

‫نحوه پاس خ ب ه فن آوری اطالع ات و ب ویژه فن آوری اطالع ات دس ته بن دی می ک نیم و ص فات هری ک را ب ر می ش ماریم‪.‬‬

‫از آنجا که گسترش فن آوری اطالعات و ارتباطات و در پی آن مدیریت دیجیت الی س ازمان ‪ ،‬خ ود مقول ه ای جدی د اس ت ل ذا‬

‫سوابق تحقیق در این امور محدود به دهه اخیر می باشد‪ .‬در کشور ما ایران نیز چند سالی است ک ه س ازمانها ب ا دو رویک رد‬

‫د‪.‬‬ ‫ده ان‬ ‫یده ش‬ ‫الی کش‬ ‫دیریت دیجیت‬ ‫مت م‬ ‫هس‬ ‫کلی ب‬

‫ازمانی‬ ‫کس‬ ‫های بروکراتی‬ ‫االی پردازش‬ ‫ایی از حجم ب‬ ‫رای ره‬ ‫ت‪:‬ب‬ ‫▪ نخس‬

‫ودن ‪.‬‬ ‫درن ب‬ ‫وگرایی و م‬ ‫هن‬ ‫اهر ب‬ ‫رای تظ‬ ‫▪ دوم ‪ :‬ب‬

‫که متاسفانه رویکرد دوم غالب است‪ .‬این در حالی است که سازمان های قدیمی تر ب ا س اختار کالس یک ب ه ت ازگی ب ا رقیب‬

‫تازه ای روبرو شده اند ‪ :‬سازمانهای مجازی و دیجیتالی‪ .‬از سوی دیگر مرزه ا در نوردی ده ش ده ان د و تج ارت و بازاری ابی‬

‫جهانی(‪ ، )Global Marketing‬همه کسب و کاره ای محلی (‪ )Local Business‬را در براب ر رقب ای جه انی ق رار داده‬

‫ت‪.‬‬ ‫اس‬

‫این ش رایط ک ه ب ه کلی بیس ابقه اس ت ‪ ،‬تع اریف پای ه را ن یز دس تخوش دگرگ ونی ک رده اس ت‪.‬‬

‫● عمده ترین چالشهای مدیریت دیجیتال در سالهای گذشته و پیش رو عبارتند از ‪:‬‬
 ‫‪ -۱‬امنیت‬

‫‪ -۲‬ثبات‬

‫‪ -۳‬روابط انسانی‬

‫‪ -۴‬سرعت تحوالت‬

‫‪ -۵‬تغییر اصول و تعارف پایه مدیریت‬

‫که به شرح مختصری پیرامون هریک از موارد باال و بررسی اثرات جانبی برنامه های اصالحی می پردازیم که برای آنه ا‬

‫تدارک دیده شده است‪.‬‬

‫امنیت ‪)Security( :‬‬ ‫‪-１‬‬

‫امنیت اطالعات و حفاظت از اسرار سازمانی هم واره ذهن م دیران را مش غول خ ود س اخته اس ت‪ .‬س اخت ص ندوقهای‬

‫ایمنی و مکانیزمهای حفاظتی برای نگهداری از اسناد کاغذی ‪ ،‬خ ود ص نعتی گس ترده را پدی د آورده اس ت‪ .‬م راقبت از‬

‫اسناد کاغذی چندان مشکل نیست‪ .‬اما هرچه این امنیت را باالتر ب بریم هزین ه و زم ان دسترس ی (‪ )Access Time‬را‬

‫افزایش داده ایم‪ .‬اما با پیدایش رایانه ها و ظهور نوع تازه ای از سند بنام سند دیجیتال کار ویرایش و دسترسی ‪ ،‬ص دور‬

‫و انتقال اسناد ساده و مکانیزه گردید ‪ .‬همزمان با این دگرگونیه ا ن وع ت ازه ای از تخلف ات ن یز مش اهده گردی د و مس اله‬

‫امنیت اسناد دیجیتالی مطرح شد‪ .‬همچ نین مش کالت اعتب ار س نجی (‪ )Authentication‬و امض ای دیجیت ال (‪Digital‬‬

‫‪ )Sign‬خ ود مقول ه ای ش د ک ه م دیران را بیش از پیش از الک ترونیکی نم ودن اس ناد حس اس و دارای اعتب ار حق وقی‬

‫منصرف ساخت‪ .‬دلیل این بی میلی و انصراف سه چیز میتواند باشد ‪:‬‬

‫الف ‪ :‬عدم طراحی سیستم اطالعاتی بصورت درست و منطبق با نیاز سازمان‪.‬‬

‫ب ‪ :‬عدم آشنایی کارکنان با مفاهیم فن آوری اطالعات و ناتوانی در کار با رایانه‬

‫ج ‪ :‬رشد روزافزون تخلفات دیجیتال و نگرانی از امنیت داده ها‪.‬‬

‫مورد الف بویژه در کشورهای در حال توسعه که نخستین برخوردها را ب ا فن آوری اطالع ات تجرب ه می کنن د ف راوان‬

‫دیده می شود‪ .‬حتی گاه به سختی می توان یک سیستم یکپارچه و بی عیب و نقص را در این کشور ها پیدا کرد‪.‬‬

‫ب‪ :‬عدم آشنایی کارکنان و مدیران با مفاهیم بنیادین فن آوری اطالعات‪.‬‬

‫مدیران در عصر دیجیتال نیاز به دو نوع سواد تازه دارند‪ .‬یعنی عالوه بر تخصص ه ای اساس ی ب ه دو دانش زی ر ن یز‬

‫نیاز مندند ‪:‬‬

‫سواد کار با اطالعات‬ ‫‪-２‬‬

‫سواد کار با رایانه‬ ‫‪-３‬‬

‫سواد کار با اطالعات همانا دانش بهره گیری و تجزیه و تحلیل اطالعات است‪ .‬زندگی امروز بیش از ه ر زم ان دیگ ری ب ه‬

‫اطالعات وابسته است‪ .‬گاه با شنیدن یک عدد شاد و گاه غمگین میشویم‪ .‬و یک عدد میتواند ی ک م دیر را موف ق و ی ا از ک ار‬

‫برکنار سازد‪ .‬اما بدلیل هجوم انبوهی از اطالعات ‪ ،‬نیاز به ابزار پردازش اطالعات احساس می شود‪ .‬این اب زار ن یز رایان ه‬

‫ها هستند ‪ .‬و منظور ما از رایانه تنها یک سخت افزار تزیینی نیس ت ‪ ،‬بلک ه منظ ور ی ک سیس تم اطالع اتی دقی ق و منس جم‬

‫متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است‪ .‬کار با رایانه و بهره گیری از سیستم های اطالعاتی برای اهداف پردازشی‬

‫ود دارد‪.‬‬ ‫هخ‬ ‫وط ب‬ ‫ی مرب‬ ‫ه و دانش تخصص‬ ‫ب تجرب‬ ‫د کس‬ ‫ود نیازمن‬ ‫یز خ‬ ‫لن‬ ‫ه و تحلی‬ ‫و تجزی‬

‫و ضعف مدیران در این دو نوع سواد اطالعاتی ( نوع اول و نوع دوم) یکی از چالشهای پیش روی مدیران و دلی ل مق اومت‬

‫آنها در برابر رایانه ای شدن امور است‪ .‬حال هر نوع سازمانی که باشد خواه دولتی و خواه خصوصی ‪ ،‬خواه تجاری و خواه‬

‫فرهنگی‪.‬‬

‫ج‪ :‬تخلفات دیجیتال‪ :‬امروزه کودکان از والدین باهوش ترند‪ .‬آنها بخوبی با تلفن همراه و رایانه کار می کنند و کارهایی انجام‬

‫میدهند که والدین از انجام آن عاجزند‪ .‬مدیران سازمانها نیز در وضع مشابهی قرار دارند‪ .‬گته کارکنان به اطالعات محرمانه‬

‫دسترسی غیر مجاز پیدا می کنند و این مساله که متصدی بخش رایانه شرکت یا سرپرست شبکه بیشتر از م دیر ک ل س ازمان‬

‫به اطالعات دسترسی دارد بس یاری از م دیران را کالف ه و مض طرب می کن د و آنه ا را از رایان ه ای نم ودن سیس تم اداری‬

‫منصرف و دلسرد می کند‪.‬‬

‫‪ -۲‬بی ثباتی‪)Instability( .‬‬

‫مشکل دیگری که مدیریت دیجیتالی را محدود و مشکل می کند بی ثب اتی حاص ل از ش کل گ یری فض ای دیجیت الی (‪Cyber‬‬

‫‪ )Space‬است‪ .‬بدین معنی که با دیجیتالی شدن و جهانی شدن رقبا ‪ ،‬شرایط به نحو محسوسی ناپایدار و غ یر قاب ل پیش بی نی‬

‫می شود‪.‬‬
‫مناقصه ها و مزایده ها ‪ ،‬آگهی های خرید و فروش و انجام معامالت با چنان سرعتی انجام می شوند که گاه سازمانهای کند و‬

‫کم اطالع از محیط ‪ ،‬بسیاری از رخداد های مهم و حیاتی محیط خود را هرگز متوجه نمی شوند‪.‬‬

‫در چنین شرایطی مدیران گاه به جای آنکه تالش خود را مضاعف کنند و سعی کنند تا خود و س ازمان متبوعش ان در فض ای‬

‫اطالعاتی مناسب تنفس کنند ‪ ،‬کناره گیری را پیش ه می کنن د و ب ا پش ت ک ردن ب ه واقعی ات خ ود را در ی ک فض ای ایزول ه‬

‫اطالعاتی قرار می دهند‪.‬‬

‫بویژه سازمانهای دولتی ‪ ،‬که در شرایط غیر رقابتی با فراغ بال به روند ناکارآمد خود ادامه می دهن د و ترس ی از مش کالت‬

‫مالی ندارند‪.‬‬

‫بهر حال آنچه که هست بی ثباتی و عدم اطمینان یکی از ویژگیهای فضای در حال گذار از سنتی به دیجیت ال اس ت و خ واهیم‬

‫دید که اغلب مدیرانی که پشت به این حقایق می کنند مدیرانی موسوم به « ملحد و منکر» یا دسته هفتم هستند‪.‬‬

‫روابط انسانی (‪)Human Relation‬‬ ‫‪-４‬‬

‫توسعه شبکه جهانی و فن آوری اطالعات جهان را در یک تور نامریی فرو برده است‪ .‬امروزه سازمانهای زیادی را میتوان‬

‫یافت که از نظر جغرافیایی در سرتاسر گیتی پراکنده اند در حالی که تحت پوشش مدیریت واحدی قرار دارند‪.‬‬

‫و در این می ان تهدی د رواب ط انس انی موج ود در س ازمان ‪ ،‬بس یاری از م دیران را ب ه ب ازنگری وا می دارد‪ .‬کم نیس تند‬

‫سازمانهایی که روابط انسانی و کاری مناسب خود را یک سرمایه با ارزش تلقی می کنند و حاضر نیستند با هجوم رایانه ه ا‬

‫آنرا به خطر افکنند‪ .‬این نگرانی اگرچه بجا و منطقی است اما دلیل قانع کننده ای نیست‪.‬‬

‫بازآفرینی روابط انسانی و کاری یکی از وظایف مهم یک مدیر خوب در عصر دیجیتال است‪ .‬خواهیم دید ک ه م دیران دس ته‬

‫دوم (متزلزل) و دسته پنجم (مذبذب) چنین رفتاری دارند ‪.‬‬

‫‪۴‬ـ سرعت تحوالت ‪Speed of Changes‬‬

‫مدیر امروز در هر سازمانی که باشد و به هر یک از دسته های هفت گانه مدیران ( که معرفی خواهیم کرد) متعلق باشد یک‬

‫مشکل مشترک دارند و آنهم سرعت تحوالت اس ت‪ .‬ده ه ج اری نس بت ب ه ده ه گذش ته در زمین ه س رعت وق وع تح والت ‪،‬‬

‫سرعت انتقال اخبار و رویداد ها و زمان دگرگونی ها تفاوت فاحشی دارد‪.‬‬

‫این دگرگونی های تند و سریع باعث می شوند تا زمان منسوخ شدن اطالعات یا به عبارتی تاریخ مصرف آنها زود فرا رسد‪.‬‬

‫همین مساله هزینه های اطالعاتی و عملیاتی همه سازمان ها را افزایش داده است‪ .‬برخورد مدیران با مقوله سرعت تح والت‬
‫بستگی تام با نوع حرفه آنها دارد‪ .‬ولی عموما سازمانهایی که نتوانند یک سیستم اطالعاتی مناسب طراحی و پیاده سازی کنند‬

‫‪ ،‬دچار مشکالت عدیده عملیاتی خواهند شد‪.‬‬

‫‪ -۵‬تغییر تعاریف ‪Definition in Change‬‬

‫همانطور که در خالصه مقاله گفته شد تغییر و دگرگونی تعاریف یکی از خشن ترین چالشهای پیش روی مدیران در روزگار‬

‫حاضر است‪.‬‬

‫یکی از این دگرگونی ها تغییر مفاهیم ثروت ‪ ،‬سود و تولید می باشد‪.‬‬

‫روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طال و گوهر و در راس آن تاج و تخت ب ود‪ .‬و تولی د ب ه کش اورزی و‬

‫صنایع دستی مربوط به آن محدود بود‪ .‬اما در پی انقالب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید ثروت مفه ومی‬

‫تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد‪ .‬تا پیش از آن ثروت نیازمند نگاهبانانی چون شوالیه ها و جن گ س االران ب ود‬

‫و راه بدست آوردن آن نیز غارت دیگر ملتها و یا به ره کش ی از انس انها ب ود و در به ترین ح الت ب اج و خ راج ش اهانه راه‬

‫گردآوری ثروت محسوب میشد‪.‬‬

‫اما در تعریف جدید جنگ آوران و سلحشوران بایستی جای خود را به کارآفرینان و متخصصان میدادند‪ .‬از همین زم ان ب ود‬

‫که تولید و مصرف در نهادهای جداگانه خانواده و کارخان ه انج ام پ ذیرفت‪ .‬ت ا پیش از آن تولی د و مص رف ه ر دو در واح د‬

‫خانواده انجام میشد و خانوار ها با مبادله پایاپای نیازه ای یک دیگر را برط رف میکردن د‪ .‬واح د جدی د یع نی کارخان ه ب اعث‬

‫پیدایش طبقه جدیدی از جامعه نیز شد ‪ :‬طبقه کارگر‪ .‬اثرات سیاسی و اجتماعی این طبقه و کس انی ک ه ب رای دف اع از حق وق‬

‫این طبقه ‪ ،‬جامعه را تحت شعاع فعالیتهای خود قرار دادند ‪ ،‬سرتاسر کتابهای سیاسی ‪ ،‬فلسفی و تاریخی دوق رن اخ یر را ب ه‬

‫خود اختصاص داده است‪ .‬اما تولید صنعتی نیز ( با مفهوم کالسیک خود) دیری نپایید و مانند همه پدیده ه ای دیگ ر این ک ره‬

‫خاکی دورانی در اوج بود و سپس در سراشیبی رکود افتاد‪ .‬زیرا سرانجام عصر صنعت جای خ ود را ب ه عص ر جدی دی داد‬

‫که آن را با نامهای چون عصر انفورماتیک ‪ ،‬رایانه ‪ ،‬یا ارتباطات بیان میکردند‪ . .‬صنعت بازهم در تحوالت روزگار رن گ‬

‫میبازد و همچنان که طال و تاج و تخت رنگ باخت ‪.‬‬

‫گرچه خود انقالب دوم صنعتی ( انقالب دیجیتالی) را پیامد منطقی و مسلم انقالب صنعتی دانسته اند اما نکاتی در خور توجه‬

‫در این تح ول ی افت میش ود ک ه هم ه مف اهیم اقتص ادی را بص ورت زیربن ایی تحت ش عاع خ ود ق رار میده د‪ .‬یکی از این‬
‫دگرگونیهای بسیار جالب توجه ‪ ،‬مفهوم ثروت و دارایی است‪ .‬در دنیای امروز دانایی و اطالعات ث روت واقعی اس ت ‪ .‬اگ ر‬

‫روزگاری کمپانی خودرو ساز فورد(‪ )Ford‬بواسطه زمینهای پهناور کارخانه و ماش ین آالت م درن آن ‪ ،‬ش رکت ثروتمن دی‬

‫محسوب میشد امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آالت ‪ .‬تنها دارای آن یک ساختمان است و چن د‬

‫صد دستگاه رایانه اجاره ای‪ .‬مجموع ارزش آنها کمتر از یک درصد ارزش سهام شرکت در بورس است ‪.‬‬

‫پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مش ابه آن ج ایی در جمجم ه پرس نل آن ق رار دارد‪ .‬و این اس ت‬

‫تعریف اقتصاد دانش پایه ‪ )Knowledge Based Economy(.‬دیگر اندوختن ج واهرات و ی ا ت ل انب ار ک ردن ک وهی از‬

‫ماشین آالت صنعتی نه تنها مزیت رقابتی نیست بلکه تبدیل به عاملی دست و پاگیر شده است‪ .‬و خوب است بدانید بس یاری از‬

‫کمپانی های صنعتی جهان همچون فورد و یا بویینگ اقدام به فروش بخشی از خط تولید خود نموده اند‪ .‬زی را بوض وح نقط ه‬

‫قدرت این دسته شرکتها در جای دیگری است و مایل هستند تا در همانجا متمرکز شوند‪ .‬در ط راحی محص ول و در توان ایی‬

‫های جمعی کارکنان آن‪.‬‬

‫درک واقعیته ای اقتص اد م درن و دیجیت الی از آن رو اهمیت دارد ک ه ب اعث تغی یرات اساس ی در نگ رش و برنام ه ری زی‬

‫استراتژیک فعاالن صنعت و اقتصاد و حتی سیاست میشود ‪.‬‬

‫اگر به این باور برسیم که امروزه مدیران نیازهای اطالعاتی انبود و متنوعی دارند و بدون طراحی ی ک سیس تم اطالع اتی ‪،‬‬

‫این نیاز برآورده نخواهد شد ‪ ،‬آنگاه نتیجه می گیریم که دیجیتالی شدن دست کم بخشی از امور (امور بیشتر ساختیافته) امری‬

‫غیر قابل اجتناب است‪.‬‬

‫برای آنکه نوع برخورد و تصمیم مدیران را در قبال پذیرش فن آوری اطالعات به عنوان یک بستر توسعه و بلکه بقا بدانیم‪،‬‬

‫آنها را به هفت دسته تقسیم می کنیم‪:‬‬

‫مدیر ریاکار – دورو‬ ‫‪-１‬‬

‫مدیری که اهمیت استراتژیک فن آوری اطالعات را بخوبی بیان می کند ولی در عمل اجرا نمیکند‪.‬‬

‫‪ -۲‬مدیر متزلزل‬

‫مدیری که اهمیت استراتژیک فن آوری اطالعات را با اکراه می پذیرد ‪ ،‬ولی برای پرداختن به مسایل آن آم ادگی نش ان‬

‫نمیدهد‪.‬‬

‫‪ -۳‬مدیر ملحد و منکر‬

 ‫مدیری که معتقد است فن آوری اطالعات ارزش ناچیزی دارد و نظر خود را با صراحت بیان می کند‪.‬‬

‫‪ -۴‬مدیر غیور – هوادار‬

‫مدیری که قانع شده است فن آوری اطالعات اهمیت استراتژیک دارد و خود را نیز در آن کارشناس و صاحبنظر می داند‪.‬‬

‫‪ -۵‬مدیر مذبذب‬

‫مدیری که اذعان دارد فن آوری اطالعات می تواند اهمیت استراتژیک داشته باشد ولی بایستی مرتبا او را قانع ساخت‬

‫‪ - ۶ .‬مدیر شاه منشمدیری که اهمیت استراتژیک فن آوری اطالعات را می پذیرد و بهترین « مدیر عالی اطالعات » خود را‬

‫نیز مامور این کار می کند و آنگاه عقب نشینی می کند‪.‬‬

‫‪ -۷‬مدیر معتقد‬

‫مدیری که اهمیت استراتژیک فن آوری اطالعات رامی پذیرد و درک میکند که این امر میتواند برای او و سازمان او م زیت‬

‫رقابتی باشد و در رفتارهای روزانه خود نیز این باور را نشان می دهد و در عمل بدان گرایش دارد‪.‬‬

‫تنها این گونه مدیران هستند که می توانند سازمانها را برای رویارویی با چالشهای عضر دیجیتال رهبری نمایند‪.‬‬

‫در حالی که در ادبیات نوین فن آوری اطالعات و سیستمهای اطالعاتی گذر از م رز دانس تن و رس یدن ب ه اعتق اد ب ه اهمیت‬

‫سیستمهای اطالعات و فن آوری مربوطه مورد تاکید قرار می گیرد ولی تحقیقات عموما خالف آن را نشان می دهند‪.‬‬

‫در نگاهی تطبیقی به این مساله ب ه اس تناد ب ه مطالع ه ای ک ه در س ال ‪ ۱۳۷۸‬ب روی ‪ ۳۲‬م دیر و ‪ ۹۶‬کارمن د از بان ک رف اه‬

‫کارگران ‪ ،‬بنیاد مستضعفان و جانبازان ‪ ،‬س ازمان ام ور اداری و اس تخدامی کش ور ‪ ،‬گم رک ‪ ،‬ش هرداری ته ران ‪ ،‬وزارت‬

‫نیرو ‪ ،‬اداره کل معادن و فلزات از استانهای تهران ‪ ،‬خراسان و خوزستان ص ورت پ ذیرفت ‪ ،‬مش خص گردی د ک ه هن وز ت ا‬

‫مرز اعتقاد به این مساله شکافی عظیم به چشم میخورد و اکثر مدیران عالی در این بررسی فقط به م یزان قاب ل ت وجهی (‪۸۷‬‬

‫درصد) با شبکه اینترنت و ابزار های مجازی سازی آشنایی دارند‪.‬‬

‫این در حالی است که میزان آشنایی کارمندان با ابزاره ای مج ازی س ازی فق ط در ح د ‪ ۲۳‬درص د ب وده اس ت‪ .‬در بررس ی‬

‫دیگری (به راهنمایی جناب دکتر علی رضاییان دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه شهید بهشتی) مشخص گردی د ک ه تنه ا ‪۵۸‬‬

‫درصد از سازمانهای دولتی به شبکه اینترنت متصل هستند و میزان اتص ال آنه ا ب ه ش بکه داخلی اطالع رس انی در ح د ‪۶۶‬‬

‫درصد است‪ .‬به نظر میرسد که برای نیل به الگوی اعتقاد به اهمیت فن آوری اطالعات باید از طریق برنام ه ری زی و پی اده‬

‫سازی برنامه های آموزشی اقدانات موثری صورت پذیرد‪.‬‬

 ‫● مدیر عالی مناسب عصر اطالعات چگونه فردی است ؟‬

‫در حالی که بسیاری از رهبران هوش باالیی دارند ولی همگی آنان ضرورتا حس کنجک اوی ندارن د‪ .‬م دیرانی ک ه در س طح‬

‫جهانی فعالیت می کنند کجنکاوی را پیشرانه خود برای درک هرچه بیشتر از جهان می دانند‪ .‬شخصیت فردی م دیران ع الی‬

‫موفق در عصر اطالعات ویژگیهای خاصی همچون کنجکاوی را در خود دارد‪.‬‬

‫● ابعاد شخصیتی مدیران عالی عصر اطالعات‪:‬‬

‫‪ -۱‬ارتباط عاطفی با افراد دارای زمینه های گوناگون فرهنگی‬

‫‪ .I‬عالقه و توجه صمیمانه به دیگران‬

‫‪ .II‬تالش برای گوش شنوا داشتن در ارتباط با دیگران‬

‫‪ .III‬شناخت دیدگاههای مختلف‬

‫‪ -۲‬انسجام شخصیتی‬

‫مدیران اجرایی ‪ ،‬انسجام شخصیتی را بر اساس رفتارهای اخالقی و وفاداری به ارزشها و راهبرد سازمان تعریف می کنند‪.‬‬

‫در فعالیتهایی که در سطح جهانی انجام می شوند ‪ ،‬استانداردهای رفتار فردی و س ازمانی ه ردو در مع رض مص الحه ق رار‬

‫دارند‪ .‬مدیران اجرایی در سطح جهانی بیان میدارند که انسجام شخصیتی میزان اعتماد عمومی در سطح س ازمان را ب ه نح و‬

‫د‪.‬‬ ‫زایش می ده‬ ‫ه ای اف‬ ‫ل مالحظ‬ ‫قاب‬

‫پاره ای ویژگیهای شخصیتی و رفت اری دیگ ر ن یز ب رای م دیران ع الی موف ق در عص ر اطالع ات ب ر ش مرده ش ده اس ت‪.‬‬

‫ویژگیهایی همچون ‪ :‬استقبال از دوگانگی ها ‪ ،‬توانایی مدیریت عدم اطمینان ‪ ،‬تنش زدایی و درک ‪ ،‬فهم گسترده و سیستمی و‬

‫ت‪.‬‬ ‫ده اس‬ ‫از ش‬ ‫دی آغ‬ ‫ار جدی‬ ‫ه روزگ‬ ‫هک‬ ‫ه این نکت‬ ‫اور ب‬ ‫رانجام ب‬ ‫س‬

‫ه‪:‬‬ ‫● نتیج‬

‫چالشهای پیش روی مدیران و سازمانها در عصر حاضر همگی از جنس ت ازه ای هس تند و روی ارویی ب ا آنه ا نیازمن د ی ک‬

‫ت‪.‬‬ ‫والت اس‬ ‫ه اهمیت این تح‬ ‫خب‬ ‫اد راس‬ ‫امع) و اعتق‬ ‫تمی (ج‬ ‫ومی و سیس‬ ‫درک عم‬

‫زن دگی و کس ب و ک ار در چ نین روزگ اری پنج جنب ه اساس ی را ب رای کارآم دی ال زامی می نمای د‪:‬‬

‫ب‬ ‫ای مناس‬ ‫اد فض‬ ‫‪ -۱‬ایج‬

‫دی‬ ‫ویت بن‬ ‫‪ -۲‬اول‬

‫ای مثبت‬ ‫انه ه‬ ‫روز نش‬ ‫‪ -۳‬ب‬

‫د‬ ‫رف وقت مفی‬ ‫‪ -۴‬ص‬

‫الی‬ ‫دیران ع‬ ‫ام‬ ‫میمانه ب‬ ‫اری ص‬ ‫‪ -۵‬همک‬

‫فن آوری اطالع ات معم اری س ازمانها را از درون و ب یرون تغی یر میده د و م دل ت ازه ای را ج ایگزین می نمای د‪.‬‬

‫در این تحقیق چشم اندازی از چالشهای پیش رو و نحوه رویارویی مدیران ب ا آن چالش ها بدس ت آم د‪ .‬ولی آنچ ه هن وز کم تر‬

‫بدان پرداخته شده نقش مشکالت گذشته و کهنه شده س ازمان در نح وه روی ارویی ب ا چالش های دیجیت ال اس ت‪ .‬س ازمانی ک ه‬

‫اشکال ساختاری دارد ‪ ،‬کمبود نقدینگی دارد ‪ ،‬ضعف نظارتی و مدیریتی دارد ‪ ،‬و بهره وری کارکنان آن بشدت پ ایین ت ر از‬

‫حد استاندارد است چگونه با این چالشها روبرو خواهد شد ؟ صنایع چوب زیر بغل که با حم ایت ه ای آش کار و پنه ان دولت‬

‫گذران می کنند آیا می توانند به فن آوری اطالعات به چشم یک مزیت رقابتی و یا بستری ب رای توس عه و رش د جهش گون ه‬

‫بنگرند ؟ بی گمان پاسخ را می دانید‪ .‬پس نخستین گام ایجاد اراده تحول خواهی و روحیه و جسارت تغییر پذیری است‪ .‬زی را‬

‫تنها ثابت دنیای ما همانا تغییر است‪.‬‬

‫نوشته شده توسط سعید پوردلیر‬

‫منابع ‪:‬‬
‫کتاب ها ‪:‬‬
‫‪ -۱‬راسل ایکاف ‪ ،‬بازآفرینی سازمان ‪ ،‬طرحی برای سازمان قرن ‪ ،۲۱‬انتشارات مدیریت صنعتی ‪ ،‬چاپ نخست‪.‬‬
‫نشریات و مجالت ‪:‬‬
‫‪ -۲‬رضاییان ‪ ،‬علی ‪ ,‬مدیر عصر اطالعات ؛ فصلنامه پیام مدیریت ‪ ،‬سال اول شماره اول زمستان ‪۱۳۸۰‬‬
‫‪ -۳‬پوردلیر ‪ ،‬سعید ‪ ،‬ثروت مدرن و اقتصاد دیجیتال در قرن ‪۲۱‬‬
‫منبع ‪ :‬سایت تجارت اینترنتی در ایران‬
‫‪https://vista.ir/m/a/tmn2s/%DA%86%D8%A7%D9%84%D8%B4%D9%87%D8%A7%DB%8C-‬‬
‫‪%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C‬‬
‫‪%D8%AA%D8%A7%D9%84‬‬