Full Chapter Suggesting Solutions Brainstorming Creative Ideas To Maximize Productivity 1St Edition Protzman PDF

Suggesting Solutions Brainstorming
Creative Ideas to Maximize Productivity

1st Edition Protzman
Visit to download the full and correct content document:
https://textbookfull.com/product/suggesting-solutions-brainstorming-creative-ideas-to-
maximize-productivity-1st-edition-protzman/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Creative Solutions to Global Business Negotiations

Second Edition Cellich
https://textbookfull.com/product/creative-solutions-to-global-
business-negotiations-second-edition-cellich/
Creative Solutions to Global Business Negotiations 3rd

Edition Claude Cellich
https://textbookfull.com/product/creative-solutions-to-global-
business-negotiations-3rd-edition-claude-cellich/
Creative safety solutions Second Edition Schneid
https://textbookfull.com/product/creative-safety-solutions-
second-edition-schneid/
Digital design in action : creative solutions for

designers 1st Edition Ciolek
https://textbookfull.com/product/digital-design-in-action-
creative-solutions-for-designers-1st-edition-ciolek/
Brainstorming Questions in Toxicology 1st Edition P. K.
Gupta (Author)
https://textbookfull.com/product/brainstorming-questions-in-
toxicology-1st-edition-p-k-gupta-author/
How to Prepare the Egg and Embryo to Maximize IVF

Success Gabor Kovacs
https://textbookfull.com/product/how-to-prepare-the-egg-and-
embryo-to-maximize-ivf-success-gabor-kovacs/
Healing Herbs How to Grow Store and Maximize Their

Medicinal Power 1st Edition Alyssa Holmes
https://textbookfull.com/product/healing-herbs-how-to-grow-store-
and-maximize-their-medicinal-power-1st-edition-alyssa-holmes/
Baseline Confronting Reality and Planning the Path for

Success 1st Edition Protzman
https://textbookfull.com/product/baseline-confronting-reality-
and-planning-the-path-for-success-1st-edition-protzman/
Sorry Spock, Emotions Drives Business: Proving the

Value of Creative Ideas with Science Adam W Morgan
https://textbookfull.com/product/sorry-spock-emotions-drives-
business-proving-the-value-of-creative-ideas-with-science-adam-w-
morgan/
Suggesting Solutions
Lean is about building and improving stable and predictable systems and processes to deliver to custom-
ers high-quality products/services on time by engaging everyone in the organization. Combined with
this, organizations need to create an environment of respect for people and continuous learning. It’s all
about people. People create the product or service, drive innovation, and create systems and processes,
and with leadership buy-in and accountability to ensure sustainment with this philosophy, employees
will be committed to the organization as they learn and grow personally and professionally.
Lean is a term that describes a way of thinking about and managing companies as an enterprise. Becom-
ing Lean requires the following: the continual pursuit to identify and eliminate waste; the establishment
of efficient flow of both information and process; and an unwavering top-level commitment. The con-
cept of continuous improvement applies to any process in any industry.
Based on the contents of The Lean Practitioners Field Book, the purpose of this series is to show, in de-
tail, how any process can be improved utilizing a combination of tasks and people tools and introduces
the BASICS Lean® concept. The books are designed for all levels of Lean practitioners and introduces
proven tools for analysis and implementation that go beyond the traditional point kaizen event. Each
book can be used as a stand-alone volume or used in combination with other titles based on specific
needs.
Each book is chock-full of case studies and stories from the authors’ own experiences in training orga-
nizations that have started or are continuing their Lean journey of continuous improvement. Contents
include valuable lessons learned and each chapter concludes with questions pertaining to the focus of the
chapter. Numerous photographs enrich and illustrate specific tools used in Lean methodology.
Suggesting Solutions: Brainstorming Creative Ideas to Maximize Productivity explores the process
block diagram tool, how to do a Lean layout and Lean master layout and how to create standard work
and visual management systems. The goal of this book is to introduce the balance of the tools and how
to proceed once the analysis is completed. There are many pieces to a Lean implementation and all of
them are interconnected. This book walks through the relationships and how the data presented can be
leveraged to prepare for the implementation. It also provides suggest solutions for improvements and
making recommendations to management to secure their buy-in and approval.
BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 1 11/10/22 10:08 AM

BASICS Lean® Implementation Series
Baseline: Confronting Reality & Planning the Path for Success

By Charles Protzman, Fred Whiton & Joyce Kerpchar
Assess and Analyze: Discovering the Waste Consuming Your Profits
Suggesting Solutions: Brainstorming Creative Ideas to Maximize Productivity
Implementing Lean: Converting Waste to Profit
Check: Identifying Gaps on the Path to Success
Sustaining Lean: Creating a Culture of Continuous Improvement
Suggesting Solutions
Brainstorming Creative Ideas to
Maximize Productivity
Charles Protzman, Fred Whiton, and Joyce Kerpchar

First published 2023
by Routledge
605 Third Avenue, New York, NY 10158
and by Routledge
4 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon, OX14 4RN
Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business
© 2023 Charles Protzman, Fred Whiton and Joyce Kerpchar
The right of Charles Protzman, Fred Whiton and Joyce Kerpchar to be identified as authors of this work has been asserted by
them in accordance with sections 77 and 78 of the Copyright, Designs and Patents Act 1988.
All rights reserved. No part of this book may be reprinted or reproduced or utilised in any form or by any electronic, mechanical,
or other means, now known or h ereafter invented, including photocopying and recording, or i n any information storage or
retrieval system, without permission in writing from the publishers.
Trademark notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used only for identification
and explanation without intent to infringe.
ISBN: 978-1-032-02916-0 (hbk)

ISBN: 978-1-032-02915-3 (pbk)
ISBN: 978-1-003-18579-6 (ebk)
DOI: 10.4324/9781003185796
Typeset in Garamond
by KnowledgeWorks Global Ltd.
BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 4 08/10/22 12:20 PM

This book series is dedicated to all the Lean practitioners in the world and to two of the
earliest, my friend Kenneth Hopper and my grandfather Charles W. Protzman Sr. Kenneth
was a close friend of Charles Sr. and is coauthor with his brother William of a book that
describes Charles Sr. and his work for General MacArthur in the Occupation of Japan in some
detail: The Puritan Gift: Reclaiming the American Dream amidst Global Financial Chaos.

Charles W. Protzman Sr. Kenneth Hopper

Contents
Acknowledgments...................................................................................................................xvii
About the Authors....................................................................................................................xix
Introduction...........................................................................................................................xxiii
1 The BASICS® Model: Suggest Solutions........................................................................1

Solving the Lean Puzzle...................................................................................................... 2
The Process Block Diagram................................................................................................ 3
Constraints......................................................................................................................... 5
Points to Consider.......................................................................................................... 6
Layout Recommendations, Reviews, and Approvals........................................................... 7
Cell Layout Design............................................................................................................. 7
Beware of Isolated Islands.............................................................................................. 8
Fractional Labor............................................................................................................. 9
Bad Layouts................................................................................................................... 9
Fishbone Layout........................................................................................................... 12
Lean Layout Expectations..................................................................................................13
Creating the Lean Layout..................................................................................................13
Cell Design...................................................................................................................13
U-Shaped Layout..........................................................................................................14
Straight Line Layouts....................................................................................................15
Parallel Layouts.............................................................................................................15
Other Layout Considerations.............................................................................................17
Chaku-Chaku and Hanedashi......................................................................................17
Overarching Guidelines to Layout Redesign......................................................................19
Guideline 1: No Isolated Islands...................................................................................19
Guideline 2: No or Limited Use of Doors, Drawers, Walls, and Partitions...................19
Guideline 3: Flexibility..................................................................................................21
Guideline 4: Review Layout and Workstation Design for Travel
Distance and “Ergonomics,” Limit Reaching, and Implement
Standing/Walking Operations......................................................................................21
Guideline 5: Oba Gauge (Line of Sight)....................................................................... 24
Guideline 6: Staff Should Be Located on the Inside of the Work Cell
and Replenishment Should Be from the Outside.......................................................... 24
Guideline 7: The Layout Should Be Designed with Flow and Visual
Controls in Mind..........................................................................................................25
vii
viii ◾ Contents
Guideline 8: Co-Locate Executives and Office Staff on or Near the Floor or Areas
with Their Products.......................................................................................................25
Guideline 9: Don’t Plan Rework Inside a Cell...............................................................25
Guideline 10: Develop a Master Layout Early in the Project.........................................25
Guideline 11: Layout Approval..................................................................................... 26
Guideline 12: Housekeeping........................................................................................ 26
How Do We Know When the Layout Is Right?................................................................ 26
Struggling to Get the Layout Right?............................................................................ 27
Ten-Step Master Layout Process....................................................................................... 30
Layout Review.................................................................................................................. 30
Future Requirements Analysis.......................................................................................31
Point-to-Point Diagram.................................................................................................31
Architects versus Lean Hospitals....................................................................................... 34
Ideal Layout................................................................................................................. 34
Assumptions and Options and Barriers.........................................................................35
Block Layout Draft...................................................................................................... 37
Detail Layout............................................................................................................... 38
Phased Implementation Plan........................................................................................ 39
ROI Analysis................................................................................................................ 39
Typical Approach to a Master Layout............................................................................... 39
Lean and Architects..................................................................................................... 43
Hospital Results—Laboratory...................................................................................... 43
Master Layout Results.................................................................................................. 43
Workstation Design..................................................................................................... 44
Materials Should Be Fed from the Back of the Workstation..........................................47
Batching Fixtures and Workstations Must Be Modified or Removed............................47
Plan for Every Tool....................................................................................................... 49
Tooling Placement........................................................................................................ 49
Tooling Notes...............................................................................................................51
Personal Tools versus Company-Owned Tools..............................................................52
Toolboxes......................................................................................................................52
Tools for Machine Setups............................................................................................. 54
Problem with Shadowed Tools..................................................................................... 54
Sitting versus Standing and Walking Operations......................................................... 54
Implementing Workstation Design.............................................................................. 56
Point-to-Point Diagram After....................................................................................... 56
Station Balancing and Load Balancing............................................................................. 58
Proper Sizing of the Quantity of Supplies Needed........................................................59
Fit Up................................................................................................................................59
Centralized versus Decentralized................................................................................. 60
Bringing Up the Line....................................................................................................61
Stall Tactic....................................................................................................................61
Free Beer Tomorrow......................................................................................................61
Waiting to Solve Every Possible Situation..................................................................... 62
Training....................................................................................................................... 62
Production is Most Important...................................................................................... 62
Parallel Implementation............................................................................................... 63
Start with the Team Leader or Group Leader/Supervisor............................................. 63
Contents ◾ ix
Quick Response Team.................................................................................................. 63

Lean Roles and Responsibilities........................................................................................ 64
The Importance of the Lean Practitioner Staying with the Line
during Start Up............................................................................................................ 64
Role of the General Manager or VP of Operations....................................................... 64
Role of the Manufacturing Manager (If the Position Exists).........................................65
Activities of the Engineering Manager..........................................................................65
Role of the Group Leader............................................................................................. 66
Role of the Working Team Leader.................................................................................67
Role of the Operators................................................................................................... 68
Rules and Assumptions for Running the Line.................................................................. 69
The Family Test for Operator Jobs............................................................................... 69
Flip Chart to Capture Problems and Ideas................................................................... 69
Discipline..................................................................................................................... 70
The Team Leader Must Stay on the Line!..................................................................... 70
Don’t Interrupt the Line Team Members..................................................................... 70
Create Lean Line Package............................................................................................ 70
Rules for Stations......................................................................................................... 71
Guidelines for Running the Line.................................................................................. 71
Prework Order Checklist.............................................................................................. 71
Sample of Water Spider Job Duties............................................................................... 72
Sample Checklist for Operators TPM.......................................................................... 73
Sample Operator Guidelines for 5S.............................................................................. 73
Every Team Leader Should Have a Stopwatch and Camera
at Their Fingertips........................................................................................................ 73
Role of the Day-by-Hour Chart at First Introduction.................................................. 73
First Week Implementation Points.....................................................................................74
Working off the WIP....................................................................................................74
Resist the Urge to Make the Day by Hour Small or Put in the Computer.....................74
Action Item List................................................................................................................ 75
The Chair!..........................................................................................................................76
Set the Line Up Properly If Chairs Are Removed..........................................................76
Everyone Will Want to Start at Once........................................................................... 77
Cautions to Consider When Implementing a New Line—Variation................................. 77
How to Handle Variation When Starting a New Line................................................. 77
Small Lot, Mixed Model, and Unlimited Options....................................................... 78
Machine Reliability...................................................................................................... 78
Batch Equipment......................................................................................................... 78
Lean Rework Lines....................................................................................................... 78
Unreliable Test Equipment: Failures (Even When the Parts Are Good!)...................... 79
Lack of Jidoka................................................................................................................... 79
Poor Fixturing.............................................................................................................. 80
Poor Process Reliability: Process Capability Index (Cpk)............................................. 80
Cross-Training...................................................................................................................81
The Importance of Cross-Training................................................................................81
Learning about Your Lack of Cross-Training the Hard Way.........................................81
Other Lines Utilizing the Same Equipment...................................................................... 82
What to Do about Rework?......................................................................................... 82
x ◾ Contents
Impact of Model Changeovers the First Week.............................................................. 82

Trial-and-Error Building.............................................................................................. 83
Single Piece Flow Can Still Be Implemented if Trial and Error
Building Still Exists..................................................................................................................... 83
Parts Reliability............................................................................................................ 83
Removing Incoming Inspection without Supplier Certification....................................85
Chapter Questions.............................................................................................................85
Notes................................................................................................................................ 86
Additional Readings......................................................................................................... 86
2 Using Analysis to Create Standard Work....................................................................87

Why Are Standards Important?........................................................................................ 87
Metric System versus Imperial Units................................................................................. 87
Standard Work................................................................................................................. 88
Definition.................................................................................................................... 88
Levels of Standard Work.............................................................................................. 88
Goal of Standard Work.................................................................................................91
Developing Standard Work...........................................................................................91
Standard Work Drives Improvements.......................................................................... 94
Standard Work Components—Sequence of Operations............................................... 94
Standard Work Components—Cycle Time................................................................. 95
Standard Work Components—Standard Work in Process (SWIP).............................. 97
How Do You Know When You Need SWIP?............................................................... 99
Wetting the Line.......................................................................................................... 99
Trading Labor Efficiency for Output.............................................................................. 100
Machine Runs Twice as Long as the Cycle Time........................................................101
Drying Up the Line.........................................................................................................102
Variation and Standard Work..........................................................................................102
In-Process Assembly Kanbans Are Not Standard WIP....................................................104
Work Standards...............................................................................................................105
Standard Work Observations......................................................................................105
Professor Kondo’s Four Points..........................................................................................106
Eventually Standard Work Can Lead to Semi or Complete
Automation......................................................................................................................107
True Standardized Work..................................................................................................108
Assembly Standard Work Form.......................................................................................108
Why Is It Important to Have Standard Work?.................................................................112
If It Doesn’t Fit—Hit It with a Hammer!........................................................................112
Separate Worker from Machine.......................................................................................112
Sometimes You Have to Eliminate the Robots!................................................................113
Standard Operations Routine Sheet.................................................................................114
Capacity Planning and Analysis: Part Production Capacity Sheet...................................116
Part Production Capacity Sheet Real Life Example.....................................................118
Ancon Gear Case Study...................................................................................................121
Staffing Analysis and Plan.............................................................................................. 127
Determining the Number of Staff Required for the Process....................................... 128
Cross-Training Becomes the Initial Number One Obstacle.........................................129
Contents ◾ xi
The A or Act in PDCA = Sustain Which Requires Updating

the Standard Work.......................................................................................................... 130
Takt Time versus Cycle Time Examples..........................................................................131
Lean and the Theory of Constraints (TOC)....................................................................131
Types of Improvement.....................................................................................................131
Walls—Up and Down.....................................................................................................132
True Bottlenecks..............................................................................................................133
Assess Roles and Responsibilities.................................................................................... 134
Roles and Responsibilities Matrix............................................................................... 134
How to Construct a Cross-Training Matrix.................................................................... 134
Chapter Questions...........................................................................................................138
Homework Exercise.........................................................................................................138
Notes...............................................................................................................................138
Additional Readings........................................................................................................139
3 Lean Material Basics.................................................................................................141

Inventory: Lean Materials and Supplies...........................................................................141
Recognizing Waste for What It Is—Waste..................................................................141
Some Inventory Is Required: Too Much Is Evil...........................................................142
Too Many WIP Baskets..............................................................................................142
Problems with MRP Systems......................................................................................143
Implementing a New Materials System.......................................................................143
True Partnering with Suppliers........................................................................................145
Partnering with Suppliers............................................................................................145
Supply Chain Management.............................................................................................146
Reverse Auctions Should Be Outlawed............................................................................146
Supplier Report Cards and the SPI..................................................................................146
Point of Use.....................................................................................................................147
Stockroom Materials........................................................................................................147
Levels of Kitting..............................................................................................................149
Pros of Traditional Kitting..........................................................................................149
Cons of Traditional Kitting.........................................................................................149
Point of Use Billing.......................................................................................................... 151
Work Orders “Short Materials” Shut Down the Lean Line Every Time...........................152
Supplier Kitting...............................................................................................................152
A Materials Case Study...............................................................................................153
PFEP (Plan for Every Part)..............................................................................................156
Functional PFEP Roles................................................................................................161
Rules for Kanban Parts...............................................................................................161
Consigned Inventory...................................................................................................162
Vendor-Managed Inventory.........................................................................................162
Materials and Tool Presentation to the Operators............................................................162
Supplies Needed and Placement.......................................................................................164
Never Enough Space: Mezzanines...................................................................................165
Materials Phases...............................................................................................................166
ABC Classification...........................................................................................................166
Breadman Systems...........................................................................................................167
xii ◾ Contents
MRP/ERP Systems..........................................................................................................167
Class A MRP Systems......................................................................................................168
Electronic Kanban Systems..............................................................................................169
Min/Max: Replenishment Pull....................................................................................169
Internet-Based Systems: Nocturne...............................................................................169
Scrap, Excess, and Obsolete.............................................................................................169
Expensing versus Capitalizing Parts.................................................................................170
Robbing Parts from the Lean Line..............................................................................171
Recycling Containers.......................................................................................................171
Notes ..............................................................................................................................172
4 Lean Materials: Strategic...........................................................................................175

Buyers Assigned by Commodity versus Program:
Which Strategy to Pick?...................................................................................................177
Commodity Buying....................................................................................................177
Program or Product Line Buying................................................................................177
Total Cost Materials Management...................................................................................179
Annual or Multiple-Year Contracts, Long-Term Agreements...........................................179
Use of Commodity Teams..........................................................................................179
Materials Implementation...........................................................................................180
Negotiation.................................................................................................................180
Long-Term Agreements...............................................................................................181
Flex Fences..................................................................................................................181
Forecasts......................................................................................................................182
Early Supplier Involvement.........................................................................................182
Supply Sequencing......................................................................................................182
LTA Metrics and Enforcing Quality with Suppliers....................................................182
Supplier Financials......................................................................................................182
RFID...............................................................................................................................182
EDI..................................................................................................................................185
ISO 9000.........................................................................................................................185
Lean and Government/Military Contracting (CPSR, DAR, FAR,
and DCAS)......................................................................................................................185
Electronic Drawing Capability........................................................................................185
Certified Supplier Program..............................................................................................185
Risk Mitigation Plans......................................................................................................186
Sole Source......................................................................................................................186
Centers of Excellence Thinking.......................................................................................186
Insourcing versus Outsourcing........................................................................................186
Notes ..............................................................................................................................187
5 Importance of Creativity before Capital...................................................................189

Creativity before Capital—Machines..............................................................................189
Contents ◾ xiii
Cost of the Machine....................................................................................................189

Time to Implement.....................................................................................................190
Automation.................................................................................................................191
Conveyors...................................................................................................................191
Right-Sized Equipment...............................................................................................191
Machines Can Carry Baggage (No Pun Intended)......................................................192
Lean Creativity Solutions.................................................................................................195
Lean Is Ongoing Iterations of Improvement................................................................195
Creativity before Capital to Create Flow.....................................................................195
Capital Equipment...........................................................................................................201
Creativity before Capital with Material Handling.......................................................201
Creativity before Capital in 5S................................................................................... 203
Can You Implement Lean without Spending Millions of Dollars?.................................. 204
Exercise.......................................................................................................................213
Note.................................................................................................................................213
6 Engineering and Lean Solutions...............................................................................215

How to Design Lean into Products and Services.............................................................215
Design for Lean: The 3P Process.................................................................................215
Note Regarding Transactional Processes.....................................................................216
Poor Engineering Design Symptoms...........................................................................217
Developing Complex Lean Lines.................................................................................219
P(C)DCA................................................................................................................... 220
Design for Manufacturability Example: These Results Were Achieved
While Analyzing an Assembly Video......................................................................... 220
Design Roots.................................................................................................................. 222
Definition.................................................................................................................. 222
We Need a Crystal Ball!............................................................................................. 222
Create a Design Plan.................................................................................................. 222
Time to Break Out the Lean Tools................................................................................. 222
Waste Removal during Design................................................................................... 223
Engineering Velocity.................................................................................................. 223
DFMA Supports Lean.................................................................................................... 223
What Is a Part Worth and What Are the Design Impacts
to Assembly?............................................................................................................... 224
Where to Begin.......................................................................................................... 226
DFMA Simulation..................................................................................................... 227
Implementing DFMA Principles................................................................................ 227
Eliminate................................................................................................................... 227
Combine.................................................................................................................... 227
Simplify..................................................................................................................... 228
Parts Handling........................................................................................................... 228
Robust Processes........................................................................................................ 229
Mistake Proofing........................................................................................................ 229
Reviewing an Assembly Using DFMA....................................................................... 229
xiv ◾ Contents
DFA Results................................................................................................................233
Beyond Time and Dollars: The Hidden Benefits.........................................................233
Reviewing an Assembly Using DFMA....................................................................... 236
DFA Results............................................................................................................... 238
How to Apply Lean Principles to the Engineering
Process Itself................................................................................................................... 240
Lean Implementation Degree of Difficulty Scale........................................................ 240
Resistance to Change...................................................................................................... 240
Boeing Utilizing Innovation Teams to Increase 737
Production................................................................................................................. 242
Where to Start: Overall Engineering Effectiveness Scale
for a Project.................................................................................................................... 242
Low-Hanging Fruit......................................................................................................... 243
Meetings.................................................................................................................... 243
Planned Downtime.................................................................................................... 243
Unplanned Downtime............................................................................................... 244
Phone Calls................................................................................................................ 244
Value-Added Criteria for Engineer (Must Meet All Three)......................................... 244
Searching—3 Seconds Rule....................................................................................... 244
How to Start Leaning the Engineering Design Process:
A Transactional Process.................................................................................................. 244
What Is the Design Process?....................................................................................... 244
Seven Wastes of Design...............................................................................................245
Other Engineering Wastes..........................................................................................245
Batching versus Sequential Engineering Design Processes.......................................... 246
What We Find in the Engineering Process..................................................................247
Baselining the Process: Study the Current Design Lead Time.....................................247
Value Stream Map the Process................................................................................... 248
Conduct a PFA on the Process and Draw a Point-to-Point Diagram.......................... 248
Ten Rules for Improving the Design Process.................................................................. 248
Importance of Design and +QDIP Delivery Lead Times........................................... 254
Tool Boards Exercise—Which Tools Don’t Belong?........................................................255
How Many Tools Does It Take to Put Together a Unit?..............................................256
Change and Engineers.....................................................................................................256
Change and Engineers: Factory Work Is beneath Them..............................................257
Change and Toyota Engineers.........................................................................................259
Engineering Software Development.................................................................................259
Menlo Innovations History and Context.........................................................................261
The Tangible Elements of the Menlo Way.................................................................. 262
Maintaining Energy................................................................................................... 262
Summary of Engineering Considerations....................................................................... 263
Test Lean Suggestions................................................................................................ 263
Production—Preparation—Process (3Ps)................................................................... 263
Product Design/Product Flow.................................................................................... 263
Materials.................................................................................................................... 264
Target Floor Cell for New Product............................................................................. 264
TPM...........................................................................................................................265
Contents ◾ xv
Discussion Questions..................................................................................................265
Exercise...................................................................................................................... 266
Notes.............................................................................................................................. 266
Appendix A - Study Guide..................................................................................................... 269
Appendix B - Acronyms......................................................................................................... 277
Appendix C - Glossary........................................................................................................... 283
Index....................................................................................................................................... 305
Acknowledgments
There are many individuals who have contributed to this book, both directly and indirectly, and
many others over the years, too many to list here, who have shared their knowledge and experi-
ences with us. We would like to thank all of those who have worked with us on Lean teams in
the past and the senior leadership whose support made them successful. This book would not
have been possible without your hard work, perseverance, and courage during our Lean journey
together. We hope you see this book as the culmination of our respect and appreciation. We apolo-
gize if we have overlooked anyone in the following acknowledgments. We would like to thank the
following for their contributions to coauthor or contribute to the chapters in this book:
◾ Special thanks to our Productivity Press editor, Kris Mednansky, who has been ter-
rific at guiding us through our writing project. Kris has been a great source of encour-
agement and kept us on track as we worked through what became an ever-expanding
six-year project.
◾ Special thanks to all our clients. Without you, this book would not have been possible.
◾ Russ Scaffede for his insight into the Toyota system and for his valuable contributions
through numerous e-mail correspondence and edits with various parts of the book.
◾ Joel Barker for his permission in referencing the paradigm material so important and inte-
gral to Lean implementations and change management.
◾ Many thanks to the “Hats” team (you know who you are).
◾ I would like to acknowledge Mark Jamrog of SMC Group. Mark was my first Sensei and
introduced me to this Kaikaku-style Lean System Implementation approach based on the
Ohno and Shingo teachings.
◾ Various chapter contributions by Joe and Ed Markiewicz of Ancon Gear.
For the complete list of acknowledgments, testimonials, dedication, etc. please see The Lean
Practitioner’s Field Book. The purpose of this series was to break down and enhance the original
Lean Practitioner’s Field Book into six books that are aligned with the BASICS® model.
Authors’ Note: Every attempt was made to source materials back to the original authors. In the
event we missed someone, please feel free to let us know so we may correct it in any future edition.
Many of the spreadsheets depicted were originally hand drawn by Mark Jamrog, SMC Group,
put into Excel by Dave O’Koren and Charlie Protzman, and since modified significantly. Most of
the base formatting for these spreadsheets can be found in the Shingo, Ohno, Monden, or other
industrial engineering handbooks.
xvii

About the Authors
Charles Protzman, MBA, CPM, formed Business Improvement

Group (B.I.G.), LLC, in November 1997. B.I.G. is in Sarasota
Florida. Charlie and his son, Dan along with Mike Meyers, spe-
cialize in implementing and training Lean thinking principles
and the BASICS® Lean business delivery system (LBDS) in small
to fortune 50 companies involved in Manufacturing, Healthcare,
Government, and Service Industries.
Charles has written 12 books to date and is the coauthor of
Leveraging Lean in Healthcare: Transforming Your Enterprise
into a High-Quality Patient Care Delivery System series and is
a two-time recipient of the Shingo Research and Professional
Publication Award. He has since published The BASICS® Lean Implementation Model and Lean
Leadership BASICS®. Charles has over 38 years of experience in materials and operations manage-
ment. He spent almost 14 years with AlliedSignal, now Honeywell, where he was an Aerospace
Strategic Operations Manager and the first AlliedSignal Lean master. He has received numer-
ous special-recognition and cost-reduction awards. Charles was an external consultant for the
Department of Business and Economic Development’s (DBED’s) Maryland Consortium during
and after his tenure with AlliedSignal. With the help of Joyce LaPadula and others, he had input
into the resulting DBED world-class criteria document and assisted in the first three initial DBED
world-class company assessments. B.I.G. was a Strategic Partner of ValuMetrix Services, a division
of Ortho-Clinical Diagnostics, Inc., a Johnson & Johnson company. He is an international Lean
consultant and has taught beginner to advanced students’ courses in Lean principles and total
quality all over the world.
Charlie Protzman states, “My grandfather started me down this path and has influenced my
life to this day. My grandfather made four trips to Japan from 1948 to the 1960s. He loved the
Japanese people and culture and was passionate and determined to see Japanese manufacturing
recover from World War II.”
Charles spent the last 24 years with Business Improvement Group, LLC, implementing suc-
cessful Lean product line conversions, kaizen events, and administrative business system improve-
ments (transactional Lean) worldwide. He is following in the footsteps of his grandfather, who
was part of the Civil Communications Section (CCS) of the American Occupation. Prior to
recommending Dr. Deming’s 1950 visit to Japan, C.W. Protzman Sr. surveyed over 70 Japanese
companies in 1948. Starting in late 1948, Homer Sarasohn and C.W. Protzman Sr. taught top
executives of prominent Japanese communications companies an eight-week course in American
participative management and quality techniques in Osaka and Tokyo. Over 5,100 top Japanese
xix
xx ◾ About the Authors
executives had taken the course by 1956. The course continued until 1993. Many of the lessons
we taught the Japanese in 1948 are now being taught to Americans as “Lean principles.” The
Lean principles had their roots in the United States and date back to the early 1700s and later to
Taylor, Gilbreth, and Henry Ford. The principles were refined by Taiichi Ohno and expanded
by Dr. Shigeo Shingo. Modern-day champions were Norman Bodek (the Grandfather of Lean),
Jim Womack, and Dan Jones.
Charles participated in numerous benchmarking and site visits, including a two-week trip to
Japan in June 1996 and 2017. He is a master facilitator and trainer in TQM, total quality speed,
facilitation, career development, change management, benchmarking, leadership, systems think-
ing, high-performance work teams, team building, Myers-Briggs® Styles, Lean thinking, and sup-
ply chain management. He also participated in Baldrige Examiner and Six Sigma management
courses. He was an assistant program manager during “Desert Storm” for the Patriot missile-to-
missile fuse development and production program. Charles is a past member of SME, AME, IIE,
IEEE, APT, and the International Performance Alliance Group (IPAG), an international team of
expert Lean Practitioners (http://www.ipag-consulting.com).
Fred Whiton, MBA, PMP, PE, has 30 years of experience in the

aerospace and defense industry, which includes engineering, oper-
ations, program and portfolio management, and strategy devel-
opment. He is employed as a Chief Engineer within Raytheon
Intelligence & Space at the time of this book’s publication.
Fred has both domestic and international expertise within
homeland security, communications command and control
intelligence surveillance and reconnaissance sensors and ser-
vices, military and commercial aerospace systems, and defense
systems supporting the US Navy, US Air Force, US Army,
US Department of Homeland Security, and the US Intelligence
Community across a full range of functions from marketing, concept development, engineer-
ing, and production into life cycle sustainment and logistics. Fred began his career as a design
engineer at General Dynamics, was promoted to a group engineer at Lockheed Martin, and
was a director at Northrop Grumman within the Homeland Defense Government Systems
team. As vice president of engineering and operations at Smiths Aerospace, he was the Lean
champion for a Lean enterprise journey, working closely with Protzman as the Lean consul-
tant, for a very successful Lean implementation within a union plant, including a new plant
designed using Lean principles. Prior to joining Raytheon, Fred was a senior vice president
within C4ISR business unit at CACI International and prior to joining CACI was the vice
president and general manager of the Tactical Communications and Network Solutions Line
of Business within DRS Technologies.
Fred has a BS in mechanical engineering from the University of Maryland, an MS in
mechanical engineering from Rensselaer Polytechnic Institute, a master’s in engineering
administration from The George Washington University, and an MBA from The University of
Chicago. He is a professional engineer (PE) in Maryland, a certified project management pro-
fessional (PMP), served as a commissioner on the Maryland Commission for Manufacturing
Competitiveness under Governor Ehrlich, as a commissioner on the Maryland Commission
on Autism under Governor O’Malley, and as a member of the boards of directors for the
Regional Manufacturing Institute headquartered in Maryland and the First Maryland
Disability Trust.

About the Authors ◾ xxi
Joyce Kerpchar has over 35 years of experience in the healthcare

industry that includes key leadership roles in healthcare opera-
tions, IT, health plan management, and innovative program
development and strategy. As a Lean champion, mentor, and
Six Sigma black belt, she is experienced in organizational lean
strategy and leading large-scale healthcare lean initiatives, change
management, and IT implementations. Joyce is a coauthor of
Leveraging Lean in Healthcare: Transforming Your Enterprise
into a High-Quality Patient Care Delivery System, Recipient of
the Shingo Research and Professional Publication Award.
She began her career as a board-certified physician’s assistant
in cardiovascular and thoracic surgery and primary care medi-
cine and received her master’s degree in Management. Joyce is
passionate about leveraging Lean in healthcare processes to eliminate waste and reduce errors,
improve overall quality, and reduce the cost of providing healthcare.
Introduction
This book is part of the BASICS Lean® Implementation Series and was adapted from The Lean
Practitioner’s Field Book: Proven, Practical, Profitable and Powerful Techniques for Making Lean
Really Work. I n B ook 3 , w e s tart w ith d iscussing t he S uggest S olutions s tep o f t he B ASICS
Lean® Implementation Model. These steps include how to create standard work and the differences
between standard work and work instructions, implementing Lean and Strategic Materials solu-
tions, the importance of using Creativity before Capital, and the role Engineering Plays in Lean
Solutions.
The books in this BASICS Lean® Implementation Series take the reader on a journey begin-
ning with an overview of Lean principles, culminating with employees developing professionally
through the BASICS Lean® Leadership Development Path. Each book has something for everyone
from the novice to the seasoned Lean practitioner. A refresher for some at times, it provides soul-
searching and thought-provoking questions with examples that will stimulate learning opportuni-
ties. Many of us take advantage of these learning opportunities daily. We, the authors, as Lean
practitioners, are students still thirsting for knowledge and experiences to assist organizations in
their transformations.
This series is designed to be a guide and resource to help you with the ongoing struggle to improve
manufacturing, government, and service industries throughout the world. This series embodies true
stories, results, and lessons, which we and others have learned during our Lean journeys. The concept
of continuous improvement applies to any process in any industry. The purpose of this series is to
show, in detail, how any process can be improved utilizing a combination of tasks and people tools.
We will introduce proven tools for analysis and implementation that go far beyond the traditional
point kaizen event training. Several CEOs have shared with us; had they not implemented Lean,
they would not have survived the Recession in 2008 and subsequent downturns.
Many companies prefer not to use their names in this book as they consider Lean a strategic
competitive a dvantage i n t heir i ndustry, a nd s ome of t hese c ompanies h ave now moved i nto a
leadership position in their respective markets; thus, we may refer to them as Company X through-
out the series. We explain to companies that Lean is a 5-year commitment that never ends. About
80–90% of the companies with which we have worked have sustained their Lean journeys based
on implementing our BASICS® Lean approach that we will share with you in this book.
The BASICS Lean® Implementation Series discusses the principles and tools in detail as well as
the components of the House of Lean. It is a “how to” book that presents an integrated, structured
approach identified by the acronym BASICS®, which when combined with an effective business
strategy c an h elp en sure t he s uccessful t ransformation o f a n o rganization. The L ean c oncepts
described in each book are supported by a plethora of examples drawn from the personal experi-
ences of its many well-known and respected contributors, which range from very small machine
shops to Fortune 50 companies.
xxiii
xxiv ◾ Introduction
The BASICS Lean® Implementation Series has both practical applications and applications in
academia. It can be used for motivating students to learn many of the Lean concepts and at the
end of each chapter there are thought-provoking questions for the reader to help digest the mate-
rial. The investment in people in terms of training, engagement, empowerment, and personal and
professional growth is the key to sustaining Lean and an organization’s success. For more on this
topic, please s ee our b ook L ean L eadership B ASICS®. L ean practitioners follow a n atural flow,
building continually on previous information and experiences. There is a bit of the Lean practitio-
ner in all of us. Hopefully, as you read these books to pursue additional knowledge, as a refresher
or for reference, or for academia, it can help expand your knowledge, skills, and abilities on your
never-ending Lean journey.
Chapter 1
The BASICS® Model:

Suggest Solutions
Quality means doing it right when no one is looking.

Henry Ford
The first S in our BASICS® model stands for Suggest Solutions (see Figure 1.1), and the goal
of this chapter is to discuss how to proceed once the analysis is completed. There are many
pieces to a Lean implementation, and they are all interconnected. The material in this chapter
walks through the relationships and how the data presented to this point can be leveraged to
prepare you for your implementation. It will discuss suggested solutions for improvements and
making recommendations to management to secure their buy-in and approval. The informa-
tion obtained from the staff during the value stream map (VSM), process flow analysis (PFA),
workflow (operator) analysis (WFA), and changeover analysis will help us develop the key data
elements: cycle time, takt time (TT), demand, available time, and total labor time (TLT).
We use the analysis to develop standard work, calculate standard work in process (SWIP),
design the new layout, and create the new workstation/area design. Materials and inventory
management support the new flow of delivering the service or product to the customer. We
call it “Feeding the Beast” once the Lean line is up and running. As we reduce the cycle times
in each process, our overall throughput time is reduced which is one of our main goals with
Lean (see Figure 1.2).
It is important to note that ours is a ready–aim–fire versus a traditional point kaizen or kaizen
blitz approach of ready–fire–aim, but it is not analysis paralysis. With enough practice, the Lean
tools outlined in this book can be applied as quickly if not quicker than traditional point kaizen
events sometimes in the span of hours. However, it can take days, weeks, or months, depending on
your process scope to implement a Lean System Implementation using point kaizens for transition
of an entire product line.
DOI: 10.4324/9781003185796-1 1
2 ◾ Suggesting Solutions
Figure 1.1 BASICS Model—Suggest Solutions.
Solving the Lean Puzzle

We start by developing the target condition. Our target condition when converting from batch to
flow will always encompass the following guidelines:
◾ Alignment of goals from shop floor to CEO.

◾ One-piece flow production.
◾ Optimizing the product flow and laying parts and processes out in the proper order of pro-
duction even if it means repeating equipment, tooling, fixturing, or parts. The product should
never go backward during production.
◾ Include sub assembly operations in the main process flow wherever possible.
◾ Incorporate standing and walking operations.
◾ Incorporate baton zone line balancing (recently referred to in the literature as self-
balancing1). Since the late 1990s, we have always called it bumping.
◾ Work to match cycle time to TT.
◾ Reduce setup and changeover time to less than 3 minutes for machining with a goal of
0 second for mixed model assembly.
◾ Implement a flexible Lean layout with materials supplied from the outside and operators on
the inside.
Figure 1.2 Waste elimination funnel—as you reduce waste, you increase velocity or through-
put time.
The BASICS® Model: Suggest Solutions ◾ 3
Figure 1.3 (a) Linside storage right and VMI supermarket to the left of the aisle and (b) Tristate
Labeling supplied for VMI materials.
◾◾ Implement line side point of use (POU) materials and material warehouses next to or near
the line.
◾◾ Move toward Kanban or set parts/pallet systems (SPS) systems with vendor-managed inven-
tory (VMI) replenishment systems (see Figure 1.3).
◾◾ Flatten bills of materials. Eliminate all kitting and stocking of subassemblies from the
stockroom.
◾◾ Eliminate traditional stockrooms over time.
◾◾ Create and develop adherence to standard work.
◾◾ Implement visual controls.
◾◾ Implement accountability and discipline throughout the organization.
◾◾ Create a learning organization by developing your people.
◾◾ Remove silo-based management and move to a cross-functional organization.
◾◾ Create accountability-based systems at all organizational levels to ensure success.
Once the initial analysis is completed, we construct a block diagram. The block diagram takes
the output from the (to be) PFA and (to be) WFA and combines them into one flow. We develop
this tool with the operator and supervisors present. The block diagram sets the stage for the work-
station design and layout.
The Process Block Diagram

To construct the process block diagram (see Figure 1.4), we start with our PFA and diagram
it on a whiteboard (or piece of paper) in the order of how the part is to be produced whether
it is assembled, machined, or both. At this point, don’t worry about the current tooling, fix-
turing, layout constraints, and the size of each part or model or if you have enough space,
equipment, operators, etc. We just want to line up each step in the proper order it should
be in the process. This is a very difficult process because we tend to let our current state or
“as-is” condition influence our process flow decisions. There are usually many ways to build
a product. For instance, it can be built up from bottom to top or side to side. Discuss all the
4 ◾ Suggesting Solutions
Figure 1.4 Process block diagram.
different alternatives for building the product. Once all the steps are on the board, start to ask
the following questions:
◾◾ Do we have all the models in the flow? Can we change the flow to streamline it even more?
◾◾ Does it really flow?
◾◾ Do note where there are subassemblies (or pre-assembly operations). Are the subassemblies
in the right order? Can they be incorporated into the line?
◾◾ Is this really the right order for each step from the part or product’s viewpoint?
◾◾ Do we have to carry a subassembly with us? Is there a way to build it into the product
directly? Can we deliver it without carrying it (i.e., gravity conveyor)?
◾◾ Is there a way we could rearrange and/or combine steps that make more sense or make it
easier to assemble? Could we build it from the ground up starting with a subassembly or do
we have subassemblies that have to be built in parallel? (This will mean that one of the subas-
semblies may have to be carried along while the other subassembly is produced.)
◾◾ Would changing the order of steps help in mistake proofing any steps?
◾◾ Would simplifying (removing complexity) help in mistake proofing?
For a mixed model line, we need to review each model and add any unique steps (in a different
color) where they fit in the block diagram for each model as necessary. Many times, it is surpris-
ing that very few, if any, steps must be added (see Figure 1.5). As one looks at mixed model lines,
check routings to see where any variance initially occurs. You may be surprised how far along the
value stream this occurs.
Another random document with
no related content on Scribd:
Vanha rouva asettui tavalliselle paikalleen ikkunan luona olevan
ompelupöydän ääreen; mutta tällä kertaa hän ei ottanut esille
tavanmukaista reikäompelustaan tai virkkuutaan, vaan kääri auki
kirjeen. Hänellä oli samalla kummallisen juhlallinen ilme. Hannan
sydäntä kouristi; hän aavisti jotain erikoista tapahtuneen.
»Rakas lapsi, ota tuo palli ja istuudu tänne ja kuuntele mitä minulla
on sinulle sanottavaa. Kuten tiedät, olen minä sinun suhteesi äidin
asemassa. Minun täytyy valvoa etuasi ja suojella sinua. Pelkään
sinun olevan… liian kiemailevan… Sinun ikäisenäsi olin tosin
minäkin kiemaileva, mutta ainoastaan sellaisille ihmisille, joille äitini
luvalla sain kiemailla. Olen vakuutettu, että sinulla ensi talvena on
tilaisuus keskiviikkokutsuissani tehdä sopivia valloituksia. Siellä on
esimerkiksi majuri, paroni Schimmerer, joka on leskimies ja omistaa
kolmikerroksisen talon jossain Wienin esikaupungissa…»
Hanna kävi kärsimättömäksi.
»Onko tuo kirje paroni Schimmereriltä vai ehkä hänen

kolmikerroksisen talonsa porttivahdilta?» kysyi hän.
»Hanna, sinulla on jo jonkun aikaa ollut hyvin nenäkäs käytös.

Anna minun puhua. Tämä kirje on naimatarjous, mutta se ei
valitettavasti ole paronin.»
Hanna tunsi kalpenevansa, mutta syynä siihen oli suloinen kauhun

tunne.
Nuoren tytön elämän tärkeimmät tapaukset ovat juuri
naimatarjoukset.
»Kenen, Dori kummi… kenen? Näytä minulle kirje!» hän huudahti.

»Anna minun ensin puhua loppuun. Sitäpaitsi tiedät varsin hyvin,
keneltä se on. Etkö luule minun nähneen hänen kulkevan tästä ohi
joka päivä… ja huomanneen, miten sinä aina pälyilet hänen
jälkeensä ikkunassa?… Mutta kuten näet, olet antanut hänelle liiaksi
toivomisen aihetta. Nyt täytyy meidän antaa miesparalle rukkaset ja
siten hankimme itsellemme vihollisia.»
»Ja miksi rukkaset?»
»Miksi? Tämä ei ole sinulle mikään sopiva naimiskauppa, Hanna.

Ei suinkaan sinun, joka tuskin olet täysi-ikäinen, sovi myöntyä
ensimäiseen tarjoukseen? Koulunopettaja! Ja neiti von Orfalvy, vielä
niin kaunis ja etevä kuin sinä! Sinä et tosin kuulu kermaan… tiedän
hyvin, ettet voi joutua kaikkein hienoimpiin naimisiin…»
»Ja miksi en! Äiti sanoi aina, että minusta on tuleva kreivitär tai
miljoonain omistaja…»
»Äiti parkasi oli liian haaveileva…»
»Mutta avioliiton ei pidä perustua maallisiin etuihin, Dori kummi…

sehän on sydämen asia. Minä antaisin aina käteni miehelle, jota
rakastan, olkoon hän sitten jalosukuinen tai porvari, kerjäläinen tai
pohatta.»
»Nyt haaveilet vain. Onneksi on sinulla viisas, käytännöllinen

kummitäti, joka ei anna sinun heittäytyä kenelle tahansa.»
»Anna minun lukea kirje! Anna minulle se!»
»En, tekisin sinut vielä haaveellisemmaksi», vastasi rouva von

Orfalvy katkeroituneena ja pisti kirjeen taskuun.
Ovi avautui.
»Tahtoisiko kenraalitar antaa tarpeet taikinaa varten? Se tarvitsee

pitkän ajan noustakseen.»
»Tulen heti.» Kenraalitar otti avainkimpun pöytälaatikosta. »Siis,

Hanna kultaseni, pois tuhmat haaveet.»
Näin sanoen hän lähti huoneesta seuratakseen keittäjätärtä

ruokakammioon.
Hanna oli tuskin jäänyt yksin, kun jo suli kyyneliin. Nyt hän vasta
selvästi tunsi rakastavansa nuorta tiedemiestä. Ja tämä… tämä oli
pyytänyt häntä vaimokseen; varmaankin riippui hänen elämänsä
vastauksesta… ja kummitäti aikoi musertaa hänen sydämensä
rukkasilla. Ei, tapahtukoon mitä hyvänsä, hän vastaa myöntyvästi.
Jos kenraalitar olisi tälle nuorelle tytölle näyttänyt Ballmannin

kirjeen, jossa tämä kylmin, liian varmoin sanoin pyysi neiti von
Orfalvyn kättä, jos hän vielä käytännöllisistä syistä olisi kehottanut
suostumaan tarjoukseen ja lisännyt: »Sinä et ole rikas, sinä et kuulu
'kermaan', herra Ballmann on kyllin hyvä sinulle ja hän pitää sinusta
huolta», niin olisi Hanna varmaan ruvennut luulemaan olevansa
luotu komeampaa tarjousta varten. Koko avioliitto ja kuiva kosinta
olisivat tuntuneet hänestä kovin arkipäiväisiltä, ja hän olisi
varmaankin vastannut »ei». Mutta Dori täti ei näyttänyt hänelle
kirjettä, »jottei tekisi häntä vieläkin haaveellisemmaksi»; siinä oli siis
runollinen rakkaudentunnustus, ja hänestä tuntui, kuin nuori mies
olisi joutuva kurjien »käytännöllisten» syiden takia onnettomuuteen.
Hän ei voisi elää ilman Hannaa; hän tiesi varmaankin, miten paljon
korkeammalla häntä Hanna oli, mutta rakkaus uskaltaa kaiken ja hän
piti Hannaa sellaisena ihanteena, että luuli hänen uhraavan maalliset
edut, lahjoittaakseen hänelle sydämensä.
»Hän ei saa pettyä!» huudahti Hanna jatkoksi omille ajatuksilleen.
Samassa joku koputti oveen. Hanna hypähti pystyyn, pyyhki

nopeasti silmänsä ja sanoi hiljaa:
»Sisään!»
Ovi avautui, ja kynnykselle ilmaantui Ewald Ballmann. Nuoren

tytön sydän sykki kiivaasti; hän ei ollut milloinkaan tuntenut itseään
niin kiihtyneeksi. Nuori mieskin oli nähtävästi liikutettu; hän oli luullut
saavansa nähdä kenraalittaren ja seisoikin rakastettunsa edessä…
Hän rakastikin ensi kertaa elämässään, ja tämä kaunis tyttö sai

hänet vapisemaan. Mitäpä hän olisikaan antanut, jos
kihlausmuodollisuudet olisivat ohi, jos tämä vieras neitonen, jota hän
rakasti, jo olisi hänen vaimonsa! Rakkaudesta ja avioliitosta hän ei
tiennyt muuta kuin että ne olivat välttämättömiä tapahtumia
ihmiselämässä; ja kun naisellinen sulous ensi kerran teki häneen
valtavan vaikutuksen, arveli hän hetken tulleen ja rohkaisten
mielensä teki mahdollisimman pian avioliittotarjouksensa.
Nyt hän seisoi kynnyksellä kalpeana ja ahdistetuin mielin. Yhtä

kalpeana ja tuskaisena oli Hanna ikkunakomerossa nojaten
ompelupöytään.
Ballmann puhui ensin.
»Suokaa anteeksi, neiti; luulin rouva von Orfalvyn olevan täällä.»

Hänen äänensä, jonka Hanna nyt kuuli ensimäisen kerran, oli
matala ja kaunissointuinen ja se sai Hannan värisemään. Miten
ihanalta kuuluisikaan tämän äänen kiihkeä »minä rakastan»…
»Dori kummi tulee kohta», vastasi hän tuskin kuuluvasti.
»Te sallitte siis?» sanoi hän ja astui sisään sulkien oven.
Hanna seisoi aivan hiljaa. Lyhyt vaitiolo.
»Neiti Hanna, olen tänään kirjoittanut kummitädillenne ja… olen

tullut kuulemaan vastausta.»
»Mitä riippuu vastauksesta?» kysyi Hanna ja odotti hänen

vastaavan:
»Elämäni».
Ballmann vastasi siihen suuntaan:
»Tulevaisuuteni.»
Uusi vaitiolo. Nuorten sydämet sykkivät yhä kiivaammin.
»Tunnetteko kirjeeni sisällyksen?» kysyi Ballmann sitten, astuen

askeleen eteenpäin.
»Tunnen, kyllä tunnen.»
Ewald lähestyi yhä.
»Silloinhan voin kuulla vastauksen heti teiltä itseltänne, Hanna…

Onko se kieltävä? Onko se myöntävä?»
Hetki oli ratkaiseva. Hanna ymmärsi kahden ihmisen
tulevaisuuden riippuvan hänen huultensa liikkeestä… Hän sulki
silmänsä kuin suinpäin veteen syöksyvä ja sanoi:
»Vastaus on myöntävä.»
Hanna luuli onnellisen kosijan huudahtavan riemusta, syöksyvän

hänen jalkainsa juureen tai sulkevan hänet tuliseen syleilyyn, mutta
mitään sellaista ei tapahtunut. Ewald tarttui hiljaa hänen käteensä,
suuteli sitä ja lausui sydämellisesti:
»Kiitos, neiti Hanna! Koetan tehdä teidät onnelliseksi.»

IV.
Dori kummi antoi pian suostumuksensa. Kuultuaan nuoren tytön jo

antaneen myöntävän vastauksen ei hän tahtonut joutua puretun
kihlauksen herättämän huomion alaiseksi, vaan tuli siihen
lopputulokseen, ettei Hanna ollut hänestä riippuvainen, vaan oli
oikeutettu antamaan kätensä kenelle tahtoi ja että hänellä oli
edellytyksiä tulla onnelliseksi seuratessaan sydämensä ääntä, ehkä
onnellisemmaksi kuin paroni Schimmererin kolmikerroksisessa
talossa.
Ewald Ballmann kuului olevan erinomaisen »mallikelpoinen» mies,

minkä lisäksi hänellä oli paitsi professorinpalkkaansa myöskin
pienen omaisuuden useaan sataan guldeniin nousevat korot
käytettävänään. Sitäpaitsi tuli hän perimään rikkaan sedän. Tämä
avioliitto oli köyhälle, orvolle tytölle käytännölliseltäkin kannalta
katsoen edullinen. Kaiken miettimisen jälkeen kenraalitar katsoi
parhaimmaksi liikutettuna sanoa:
»Koska te niin välttämättä tahdotte toisenne, täytynee minun antaa

siunaukseni, lapset.»
Hannasta kaikki oli aivan toisenlaista, kuin mitä hän oli ajatellut.
Kihlausaika ei vastannut hänen toiveitaan. Ewaldin onni tuntui
hänestä liian rauhalliselta; oli kuin Ewald ei ensinkään olisi osannut
panna arvoa hänen suostumuksensa osoittamaan uhrautuvaan
jalomielisyyteen. Hän oli rakkauden alttarille uhrannut tulevaisuuden
hänelle sylissään kantamat kruunut, jalokivet ja helmet, ja Ewaldista
se oli luonnollisin seikka maailmassa. Hänellä ei ollut aavistustakaan
näistä uhratuista haavetimanteista.
Ewald puhui kenraalittaren kanssa heidän tulevan pienen

asuntonsa sisustamisesta. Kolme huonetta ja keittiö. Suuri, valoisa
keittiö. Makuuhuoneessa pähkinäpuiset huonekalut, salissa
mahonkiset. Hänen kirjoituspöytänsä, kirjakaappinsa ja Hannan
ompelupöytä olisivat salissa. Kolmannessa huoneessa olisi kaappeja
ja laatikoita ja sitä voitaisiin ehkä myöhemmin käyttää
lastenkamarina. Palvelustyttö voisi asua keittiössä.
Tällaiset keskustelut saattoivat Hannan alakuloiseksi. Jos Ewald

olisi sanonut tämän olevan vallan liian huonoa hänen kuninkaalliselle
morsiamelleen, jos hän olisi kauhistunut sellaista kotia ajatellessaan,
olisi Hanna ilomielin huudahtanut olevansa valmis seuraamaan
sydämensä valitsemaa miestä vaikka vuorenluolaan ja urheasti
kärsimään punaista huonekalukangasta; mutta kauheinta oli, että
Ewald esitti nämä pöyristyttävät asiat joinakin hauskoina ja
miellyttävinä. Koko hänen käytöksensä oli samalla kylmä ja jäykkä;
ei hän koskaan päästänyt tunteitansa vallalle; hän puheli mitä
joutavimmista asioista; opinnoistaan, oppilaistaan, lapsuudestaan,
tulevaisuuden tuumistaan. Ellei hän niin usein olisi ihaillen ja hellästi
katsonut morsiameensa, ei olisi ensinkään voinut luulla häntä
rakastuneeksi. Hannan alottamat keskustelut lempikirjailijoistaan,
ulkomaisesta kirjallisuudesta, hän katkaisi vakuuttaen, ettei ollut
koskaan lukenut romaaneja tai sentapaisia teoksia eikä koskaan
aikonut tuhlata aikaansa semmoisiin; sellaiset mielikuvat eivät
ensinkään viehättäneet häntä.
»Etkö sinä siis myöskään suosi teattereita?» kysyi kenraalitar

kerran.
»Minä en koskaan käy teatterissa enkä iltamissa; en ole vielä

milloinkaan ollut tanssiaisissa.»
»Hanna, sinusta tulee kadehdittava vaimo!» huudahti Dori täti,

»niin vakava aviomies, joka paraiten viihtyy kotonaan, on
harvinainen. Sinä olet selkäni takana todellakin valinnut viisaasti,
rakas onnenlapsi.»
Hanna huokasi.
Ewaldin virkaloma loppui pian, ja hänen täytyi palata kaupunkiin.

Hän tuli nyt vain sunnuntaisin viettämään pari kolme tuntia
molempien naisten luona. Häät oli päätetty viettää syyskuun lopulla.
Hannan pieni pääoma hupeni yksinkertaisten myynien ja muutamien
talouskapineiden ostoon. Hankittiin kaksi ompelijatarta, ja kaikilla oli
kyllin työtä leikatessa ja neuloessa. Hanna ei tuntenut itseään
onnelliseksi. Toisinaan hän saattoi, ajatellessaan sulhastaan, vaipua
runolliseen haaveiluun, kuten ensi aikoina hänen tuntemattomana
osoittaessaan ihailuaan, ja sellaisina hetkinä hän ajatteli: »Niin, minä
rakastan Ewaldia; me tulemme onnellisiksi», mutta toisinaan taas,
varsinkin sunnuntaisin, jolloin Ewald niin rauhallisena saapui ja taas
lähti, hänestä tuntui, kuin hän olisi allekirjoittanut elinkautisvanki-
tuomionsa. Purkamista hän ei ajatellut; arpa oli heitetty. Ja
avioliitossa, joka nuoren tytön mielessä väikkyy niin salaperäisenä,
muuttui kai Ewald häntä kohtaan toisenlaiseksi; hän oli löytävä
hänessä ensimäisen rakkausunelmansa sankarin.
Häät vietettiin Dori kummin luona tavallisten keskiviikko-vieraiden

läsnäollessa. Myöskin kehuttu paroni Schimmerer oli läsnä ja
kuiskasi ihanalle morsiamelle: »Te olette kuin sulotar.» — Hanna
silmäili majuria hyvillään, ensinnäkin koska hän oli imarrellut häntä ja
toiseksi, koska hänen läsnäolonsa oli hänelle lohdutuksena.
»Tuollaisen kaljupäisen ukon kanssa olisi Dori kummi tahtonut minut
naittaa»? — hän ajatteli. — »Minä voin toki ylpein mielin katsella
solakkaa, vaaleakiharaista nuorta sulhastani!» Alttarin edessä
sulhanen, joka oli hyvin liikutettu, lausui »tahdon» väräjävällä
äänellä. Hanna vastasi varmasti ja päättävästi, ikäänkuin sillä
vahvistaakseen sankarillisen uhrin.
Häämatkaa ei Ewaldin virka sallinut, ja nuorikot lähtivät

hääpäivällisten jälkeen uuteen kotiinsa. Äänettöminä he olivat
istuneet vaunuissa, vaiteliaina nousseet kolmannessa kerroksessa
olevaan asuntoonsa. He astuivat sisään. Sali oli täynnä tuoreita
kukkia. Palvelustyttö, joka oli avannut heille oven, otti Hannan hatun
ja palttoon ja poistui. Ewald meni vaimonsa luo, syleili häntä hellästi
ja sanoi:
»Nyt olet kotona, rakas lapsi… Nyt olet vaimoni, toverini,

kaikkeni.»
Hanna nojasi päänsä hänen olkaansa vasten, ja liikutuksen

kyyneleet vuotivat pitkin hänen poskiaan.
»Rakastatko sinä minua todellakin, Ewald?»
»Kaikesta sydämestäni, Hanna.»

V.
Ewald oli puhunut totta. Hän rakasti kaunista vaimoaan kaikesta

sydämestään, mutta hän ei ollut mikään kokenut rakastaja. Hän ei
kyennyt osoittamaan mitä sydämensä tunsi; hän oli arka, miltei ujo.
Rakkaudentunnustuksia ja -vakuutuksia hänen huulensa eivät
koskaan lausuneet. Hän oli sanonut vaimolleen, tämän astuessa
ensi kerran hänen kynnyksensä yli, rakastavansa häntä, ja se oli
hänestä kylliksi. Hänen vaimonsa tiesi sen. Hanna olisi mieheltään
tahtonut kuulla niitä rakkauden sanoja, joita oli oppinut lukemastaan
draamallisesta ja eepillisestä runoudesta, mutta semmoinen ei
juolahtanut Ewaldin mieleenkään. Hän oli tässä suhteessa niin
lapsellinen, että hillitsi sopimattomina palavan nuoruuden tulen
vaatimat tunnepurkaukset. Hän koetti seurustelussaan vaimonsa
kanssa olla niin levollinen ja jokapäiväinen kuin mahdollista. Hän ei
koskaan laskenut leikkiä, eikä keksinyt lempinimiä, vaan sanoi aina
vain »rakas Hanna» tai »rakas vaimo» ja puheli hänen kanssaan
vähäpätöisistä asioista. Kun Hanna laski leikkiä tai yritti hyväillä,
ehkäisi hän sen; hän ei antanut Hannan suudella, kun meni tai tuli.
Jos Hanna halusi antaa keskustelulle hauskan tai haaveellisen
suunnan, niin hän ei sitä tavallisesti ymmärtänyt, vaan johti sen
jollakin kuivahkolla huomautuksella entiseen uomaansa.
Professori Ballmann kuului niihin ihmisiin, jotka luulevat eräiden
asiain tietämättömyyden osoittavan jonkinlaista etevämmyyttä.
Heistä ovat jotkut seura- ja sielunelämän puolet pintapuolisia,
kevytmielisiä, luonnottomia, ja he ovat ylpeitä siitä, etteivät itse tunne
niitä. He unohtavat, että tuntemattoman asian tuomitseminen on aina
ennakkoluuloa ja että mahdotonta on kohottautua semmoisen asian
yläpuolelle, jota ei tunne. Vaikka Ewald ylpeilikin siitä, ettei tuntenut
kaunokirjallisuutta, oli se kuitenkin suuri puute. Hänen olisi pitänyt
ajatella, että tietämättömyys joka suhteessa on paremmin häpeän
kuin ylpeilyn arvoinen. Luonnollisesti ei tarvitse tietää ja osata
kaikkea — se ei olisi kenellekään edes mahdollista — mutta jokainen
tieto ja taito on eduksi. Kirjoissa, joita Ewald ei katsonut maksavan
vaivaa avata, koska ne hänestä olivat pelkkää kuvittelua ja
epätodellisuutta, ne kun eivät sisältäneet numeroita, karttoja tai
tosiasioita, kuvastuu yhteiskunta kokonaisuudessaan inhimillisine
mielenliikutuksineen, intohimoineen, tunteineen, kohtaloineen,
ajatuksineen. Eikö se ole todellisuutta?
Hanna oli lukemalla liiaksi romaaneja tullut haaveilevaksi.

Kasvatus oli siihen syynä. Ewaldin sielussa taas eivät kaikki kielet
olleet päässeet väräjämään, vaan muutamat olivat velttoina ja
äänettöminä; se oli sivistyksen puutetta. Jos Ewald olisi kyennyt
johonkin määrään seuraamaan vaimonsa ajatusten lentoa, olisi
hänen varmaankin onnistunut hillitä hänen haaveellisuuttaan ja
palauttaa hänet järjellisyyden ulkopuolelle ulottuvilta harhateiltä;
mutta vieras kun oli hänen unelmilleen, ei hän kyennyt häntä
johtamaan ja tukemaan. Hanna tunsi, ja syystä kyllä, että miehensä
tässä suhteessa oli häntä alempana. Täten kohoutui muuri heidän
välilleen, mutta siitä oli Hanna yksin tietoinen. Ewald ei sitä
huomannut, sillä se, mikä Hannan mielestä osoitti Ewaldissa tiedon
puutetta, oli Ewaldista etuna pidettävä.
Tämän lisäksi oli Ewaldissa suurena puutteellisuutena hänen
seurusteluhaluttomuutensa. Tässäkin suhteessa hän halveksi sitä,
mitä ei tuntenut. Hänen vaimostaan näytti siltä, kuin hän olisi
pikemmin ollut maallisiin iloihin sopimaton kuin niiden yläpuolella.
Sillä häneltä puuttui seuramiehen siro varmuus ja vapaa käytös. Kun
hän joskus suostui seuraamaan Hannaa vierailuille tai olemaan
läsnä kenraalittaren keskiviikko-kutsuissa, istui hän tavallisesti
jossain nurkassa, ottamatta milloinkaan osaa vilkkaaseen
keskusteluun, vastaili lyhyesti, ja saattoi selvästi huomata, miten
ikävää hänellä oli sekä miten hän kärsi seuraelämästä. Ja siten
hävisi sekin luultu ansio, että hän muka pani suuremman arvon
kotielämän rauhalle ja tutkimuksilleen kuin maallisille tyhjille huveille,
sillä hän ei tuntenut sellaisia iloja; hän ei kyennyt nauttimaan niistä.
Hänellä ei ollut oikeutta pitää salonkikeskusteluja itseään alentavina,
sillä hän ei ollut osoittanut kykenevänsä ottamaan niihin osaa.
Hanna raukka ei voinut tuntea itseään onnelliseksi. Hän ei ollut

ylpeä miehestään; hän ei katsonut häneen kuin etevämpäänsä; hän
tiesi, ettei miehensä ymmärtänyt häntä. Hän myönsi kylläkin, että
hänen miehellään oli hyvä sydän, tasainen ja lempeä luonne, että
hän oli rehellinen ja ennakkoluuloton, mutta häneltä puuttui jotain.
Hyvää ymmärrystä, joka oli tehnyt hänestä etevän matemaatikon,
älykkään luonnontutkijan, erinomaisen shakinpelaajan, tunnustetun
tieteellisen kirjailijan (hän oli avustajana arvokkaammissa
tieteellisissä ja kasvatusopillisissa aikakauslehdissä), ei Hanna
pitänyt arvossa, osaksi siitä syystä, ettei ollut siihen suuntaan
kehittynyt, osaksi siksi, että miehensä oli tässä suhteessa häntä
kohtaan suljettu. Ewald piti pikku vaimoansa kykenemättömänä
ymmärtämään tämmöisiä asioita; se oli muuten hänestä aivan
luonnollista, eikä hän siksi koettanutkaan johtaa vaimoansa
ajatuspiiriinsä. Jospa hän kuitenkin olisi koettanut! Ellei Hanna
olisikaan ymmärtänyt häntä, olisi häntä kuitenkin riemastuttanut
miehensä etevämmyys siinä suhteessa. Hanna olisi mielellään
myöntänyt tämän olevan vastapainona niille henkisen kehityksen
aloille, missä hän itse tunsi olevansa etevämpi.
Vielä eräs seikka kiusasi Hannaa, ja se oli heidän miltei köyhyyttä

osoittava yksinkertainen taloutensa. Hän olisi helpommin kestänyt
sitä, jos miehensäkin olisi kärsinyt siitä, jos olisi saanut miehensä
sylissä kaivata puuttuvaa komeutta, jos hänen olisi ollut pakko
lohduttaa ja rohkaista miestään ja jos tämä sitten olisi ihaillut hänen
rohkeuttaan. Jos Ewald olisi ihmetellyt, että hänen pieni vaimonsa
mielellään hänen takiaan kieltäytyi komeuksista, olisi Hanna ilomielin
ollut niitä vailla, mutta Ewald ei edes huomannut, ettei kotinsa ollut
kyllin kaunis ja mukava. Hän ei ollut vanhempainsa kodissa muuhun
tottunut. Vaatimattomuus ja tyytyväisyys olivat hänen
miellyttävimmät ominaisuutensa; turhamaisuus oli hänelle vierasta
— ja siksi hänen pieni kotinsa, jota hänen nuoren vaimonsa
kukoistava sulous kaunisti ja jonka ylläpitämiseksi hänen tulonsa
hyvästi riittivät, oli hänestä ihanteellinen. Hän oli sanalla sanoen
onnellinen.
Huomatessaan vaimonsa monasti olevan surullisen ja luullessaan

syynä siihen olevan seuraelämänkaipuun — Hanna kun ei voinut
tuntea vakavien tutkimusten tuottamaa iloa, mutta tarvitsi kuitenkin
iloa — Ewald päätti, että hänen piti saada mielin määrin huvitella.
Itse hän ei tosin aikonut ottaa osaa vihaamiinsa huveihin, vaan uskoi
vaimonsa Dori tädin huostaan. Tämän hilpeän vanhan rouvan
seurassa Hanna saattoi käydä teattereissa, tanssiaisissa, kävelyillä
ja vierailuilla mielensä mukaan, arveli Ewald. Vanhan,
huvitteluhaluisen naisen paraimpana keinona ihmisten kokoomiseksi
ympärilleen on nuoren kaunottaren läheisyys.
»Puvuistasi pidän kyllä huolen», sanoi kenraalitar Hannalle tämän
pudistaessa päätään miehensä esittäessä ehdotustaan.
»Ei, ei… pukujen takia en epäile… mutta jos Ewald ei ole mukana,
on kai sopimatonta…»
»Joutavia, Hanna! Jos miehesi hyväksyy sen, niin ei kai siinä

mitään sopimatonta ole, kun sinä olet minun siipieni suojassa…
minun, joka olen ollut sinulle kuin äiti… Sinunkaltaisesi nuoren
naisen ei sovi aina kotona kököttää.»
»Rouva kenraalitar on aivan oikeassa, rakas lapsi. Sinulta puuttuu

huveja, ne tulevat tekemään sinulle hyvää. Asia on siis päätetty.
Huomenna on keskiviikko, ja silloin Hanna nuorena rouvana astuu
seuraelämään ja tanssii katrillin majuri Schimmererin kanssa, koska
se on niin hauskaa.»
»Etkö sinä ole mustasukkainen, rakas Ewald?» härnäili

kenraalitar.
»Majuri on Hannan entisiä ihailijoita.»
»Minä? Mustasukkainen? En, se tunne on minulle aivan outo.

Luullakseni sitä tavataan ainoastaan romaaneissa, eikä sillä saa
ahdistaa kunniallista vaimoa.»
»Hanna, sinun miehesi on enkeli, toistan sen vieläkin, etkä sinä

voi kyllin minua kiittää siitä, että saatoin teidät yhteen. Hyvästi nyt,
rakkaat lapset! Asia on siis päätetty; minä odotan sinua huomenna,
Hanna.»
Kun vastanaineet jäivät yksin, meni Hanna miehensä luo, pani

kätensä hänen olalleen ja katseli häntä suoraan silmiin sanoen
vakavasti:
»Ewald, sydämestäni kiitän sinua hyvyydestäsi… mutta etkö luule

olevan parempi, ettet antaisi minun yksin joutua ihmisten pariin? Se
tulee näyttämään heistä kummalliselta. Ja minähän olen sinun
vaimosi ja tahdon jakaa kanssasi elämäsi semmoisenaan. Opeta
minua löytämään oma elämäni kodissamme, äläkä anna minun
vaeltaa omia teitäni.»
»Rakas Hanna, sinulla on niin kummallisia liioiteltuja

päähänpistoja», vastasi Ewald ottaen Hannan käden olkapäältään ja
kääntyen pois. »Ethän sinä voi alituisesti olla läheisyydessäni;
antaessani esimerkiksi tuntejani lukiossa et voi olla vierelläni. Ja
minä taas tahtoisin nähdä sinut iloisena ja tyytyväisenä; seuraelämä
huvittaa sinua, siksi sinun tulee nauttia siitä. Otat asian aivan yhtä
surkeasti, kuin jos lähettäisin sinut pohjoisnaparetkelle tai johonkin
muuhun vaaraan, sen sijaan että otat osaa joihinkin viattomiin
iltamiin.»
»Etkö luule vaaroja väijyvän seuraelämässäkin?»
»Vaaroja? En tiennyt… Et kai tarkoittane ansoja viritettävän

uskollisuutesi tielle? Olipa sekin kummallinen päähänpisto. Mutta
siinä suhteessa minä olen aivan levollinen, ja silloin voit kai sinäkin
olla.»
VI.
Ewald Ballmann ei itse asiassa ajatellut panevansa nuorta, kaunista

vaimoaan alttiiksi vaaroille lähettäessään hänen ilman suojaansa
maallisten ilojen pyörteeseen. Hän tunsi, kuten niin monet muut,
jotka eivät pitäneet maallista huvittelua muuna kuin mitättömänä
ajanhukkana, seuraelämän pintapuolisesti ja piti salonkikeskustelua
ainoastaan kuluneiden korulauseiden vaihtamisena ja tanssia
musiikin tahdin mukaan hyppimisenä, naamiohuvia pilapukujen
näyttelemisenä. Hän ei tiennyt, että Eros on näiden huvien
näkymättömänä johtajana. Ewald Ballmannin kaltaisilla miehillä ei
ollut aavistustakaan hehkuvista, toisiaan hakevista katseista,
viuhkojen takaisista hymyilyistä, aavistetuista ajatuksista, sydänten
nopeista lyönneistä, kiemailun ja intohimojen leikistä, valloituksista,
vastarinnasta, joka lopulta herpaantuu, — koko tuosta tanssiaisten
herkästä rakkaushengestä.
Mutta tuskinpa on olemassa ainoatakaan nuorta tyttöä, joka olisi

yhtä tietämätön. Jo tanssisalin kynnyksellä kiehtoo hänet lämmin,
rakkautta uhkuva ilma. Valssin sävelissä, valojen hohteessa, hänen
omien kukkiensa tuoksussa se väräjää huumaavana. Silloin hänen
silmänsä loistavat ilosta, hänen huulensa raottuvat voitolliseen
hymyilyyn; kuten tuulen kannattamana liitelee kevyt olento tanssin
pyörteissä… ja oven suussa seisova isä tai vanhanpuoleinen
aviomies seuraa häntä ylpein mielin ja sanoo:
»Katsokaas, miten hyvin hän tanssii ja miten hauskaa hänellä on.

Huomaa sen selvästi, sehän on niin luonnollista, sillä hän on siinä
iässä; se on viatonta iloa… Pelaammeko uudelleen!»
Viiden ajoissa aamulla saa whistiin väsynyt, uninen vanha herra

pienokaisensa taivutetuksi lähtemään kotiin.
»Oh, miten ikävä ilta!» hän huokaa. »Miten olet nyt huvitellut
lapsi?»
»Kuninkaallisesti!»
Niin, kuninkaallisesti. Hän tuntee kukoistavansa nuoruuden

kuninkaallisessa loistossa; kukkakiehkura tukassa on kruunu, ja
leningin laahus kuninkaallinen mantteli. Hän tuntee olevansa
valtiatar, suosionosoitusten jakaja, ja hänestä melkein tuntuu, kuin
elämä ja kuolema olisivat hänen tahdostaan riippuvaisia; eikö hänen
kavaljeerinsa kotiljongin aikana ollut uhannut ampua itsensä, ellei
hän olisi hänelle suosiollinen?… Sanalla sanoen, hän oli huvitellut
kuninkaallisesti.
Kenraalittaren keskiviikkokutsut eivät olleet likimainkaan niin

vaarallisia. Ja muutkaan iltamat ja tanssiaiset, joihin Hanna
suojelijansa kanssa otti osaa, eivät vaikuttaneet ensinkään niin
hurmaavasti nuoreen rouvaan, kuin tämä oli luullut. Maailma, mihin
hän näin oli joutunut, ei vastannutkaan hänen loistavaa, komeaa
unimaailmaansa. Ajatuksissaan hän oli ollut läsnä hovitanssiaisissa
ja lähetyskuntain palatseissa, seurustellut ruhtinaitten, miljonäärien
ja valtiomiesten kanssa; porvarillinen pikkukaupunkimaisuus, joka
vallitsi siinä piirissä, missä hän nykyään liikkui, tuntui hänestä
kaikkea muuta kuin »hienoston» ilmakehältä. Hänen liialliset
odotuksensa, hänen vallan toisaanne suuntautuvat mielikuvansa
synkistyttivät häntä ympäröivän maailman, joten hän ei elämästään
löytänyt sitä hurmausta, joka saattoi hänen seurapiirinsä nuoret
rouvat ja neitoset huvittelemaan »kuninkaallisesti».
Suostuessaan Ewaldin ehdotukseen, Hanna oli vakaasti päättänyt

olla miehensä luottamuksen arvoinen, päättävästi estää
ihailunosoituksia sekä varjella mainettaan ja miehensä kunniaa.
Ylpein tyydytyksen tuntein hän teki tämän lupauksen. Ja hän piti
sanansa. Se tuntui hänestä vain liiankin helpolta; hän oli kuvitellut
taistelua vaikeammaksi ja mielenlujuutta kysyvämmäksi. Useat
nuoret herrat tosin hakivat hänen suosiotaan, mutta heidän
intohimoa ja runollisuutta puuttuvat lähentelynsä eivät panneet
hänen voimiaan vähääkään koetukselle.
Hannasta tuntui, kuin hän olisi kunnianhimoinen,

kunnostautumista janoava upseeri, joka lähetetään sotaan, mutta
saa aina jäädä jälkijoukkoon, pääsemättä taistelun tuoksinaan.
Hänellä ei ollut luotituiskua kestettävänä, lippua pelastettavana,
linnoitusta puolustettavana.
Viimein oli taistelu edessä. Mutta kunnianhimon sokaisema raukka

ei ollut saapa siinä urhoollisuuspalkintoa — hän sai kuolettavan
haavan.
Se tapahtui keväällä. Keskiviikkokutsujen osanottajat panivat

usein toimeen huvimatkoja. Eräänä päivänä oli huvimatkan
päämääränä kreivi Edelbergin tilukset, joissa sekä puisto että linna
olivat katsomisen arvoiset.
Vaunut pysähtyivät kyläravintolan edustalle, missä aiottiin syödä
päivällinen hiukan myöhemmin. Sitä ennen oli määrä jalan kulkea
linnaan, tarkastaa puistot, huoneet, kokoelmat ja tallit. Mutta seuraa
odottikin katkera pettymys. Huvimatkailijat, kahdeksan luvultaan,
olivat jo astuneet suuresta portista sisään ja majuri Schimmerer
silmäili joka taholle löytääkseen oppaan, kun samassa linnanvartia
kiiruhti heidän luokseen.
»Herrasväki haluaisi kaiketi käydä linnassa? Se on mahdotonta;

kreivi saapui tänne eilen.»
»Sepä vahinko. Emmekö saa nähdä edes kokoelmia ja kappelia?»
Samassa pysähtyi ratsastaja portille. Hän hyppäsi hevosen

selästä, heitti ohjakset ratsupalvelijalle ja astui sisään. Ratsastaja oli
tilusten omistaja. Kreivi Edelberg, joka oli noin kolmenkymmenen
ikäinen, oli pitkä ja solakka, itävaltalaisen aatelismiehen perikuva.
Huomatessaan vieraat, jotka hänen tullessaan aikoivat vetäytyä
pois, hän ymmärsi heti mistä oli kysymys ja meni, ottaen hatun
päästään, heidän luokseen.
»Herrasväki kai haluaa nähdä taloani? Älkää antako minun häiritä

itseänne.»
Hän viittasi linnanvartiaa opastamaan seuruetta.
Itse hän aikoi poistua, mutta samassa hänen katseensa osui

Hannaan. Tämä oli juuri luonut tummat silmänsä häneen, mutta
käänsi ne punastuen heti pois. Hanna oli sinä hetkenä hurmaavan
kaunis. Kreivi tarkasti häntä yllätettynä… ja Hanna tunsi sen.
»Hyvin mielelläni näytän itse herrasväelle kokoelmani», sanoi hän.

Full Chapter Suggesting Solutions Brainstorming Creative Ideas To Maximize Productivity 1St Edition Protzman PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Full Chapter Suggesting Solutions Brainstorming Creative Ideas To Maximize Productivity 1St Edition Protzman PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Full Chapter Suggesting Solutions Brainstorming Creative Ideas To Maximize Productivity 1St Edition Protzman PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Suggesting Solutions Brainstorming

Creative Ideas to Maximize Productivity

Creative Solutions to Global Business Negotiations

Creative Solutions to Global Business Negotiations 3rd

Creative safety solutions Second Edition Schneid

Digital design in action : creative solutions for

How to Prepare the Egg and Embryo to Maximize IVF

Healing Herbs How to Grow Store and Maximize Their

Baseline Confronting Reality and Planning the Path for

Sorry Spock, Emotions Drives Business: Proving the

BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 1 11/10/22 10:08 AM

Baseline: Confronting Reality & Planning the Path for Success

Charles Protzman, Fred Whiton, and Joyce Kerpchar

Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business

© 2023 Charles Protzman, Fred Whiton and Joyce Kerpchar

ISBN: 978-1-032-02916-0 (hbk)

BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 4 08/10/22 12:20 PM

Charles W. Protzman Sr. Kenneth Hopper

1 The BASICS® Model: Suggest Solutions........................................................................1

Quick Response Team.................................................................................................. 63

Impact of Model Changeovers the First Week.............................................................. 82

2 Using Analysis to Create Standard Work....................................................................87

The A or Act in PDCA = Sustain Which Requires Updating

3 Lean Material Basics.................................................................................................141

4 Lean Materials: Strategic...........................................................................................175

5 Importance of Creativity before Capital...................................................................189

Cost of the Machine....................................................................................................189

6 Engineering and Lean Solutions...............................................................................215

BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 17 11/10/22 11:32 AM

Charles Protzman, MBA, CPM, formed Business Improvement

Fred Whiton, MBA, PMP, PE, has 30 years of experience in the

BK-TandF-PROTZMAN_9781032029160-220568-FM.indd 20 11/10/22 11:31 AM

Joyce Kerpchar has over 35 years of experience in the healthcare

The BASICS® Model:

Quality means doing it right when no one is looking.

Figure 1.1 BASICS Model—Suggest Solutions.

Solving the Lean Puzzle

◾ Alignment of goals from shop floor to CEO.

The Process Block Diagram

Figure 1.4 Process block diagram.

Hanna kävi kärsimättömäksi.

»Onko tuo kirje paroni Schimmereriltä vai ehkä hänen

»Hanna, sinulla on jo jonkun aikaa ollut hyvin nenäkäs käytös.

Hanna tunsi kalpenevansa, mutta syynä siihen oli suloinen kauhun

»Kenen, Dori kummi… kenen? Näytä minulle kirje!» hän huudahti.

»Ja miksi rukkaset?»

»Miksi? Tämä ei ole sinulle mikään sopiva naimiskauppa, Hanna.

»Äiti parkasi oli liian haaveileva…»

»Mutta avioliiton ei pidä perustua maallisiin etuihin, Dori kummi…

»Nyt haaveilet vain. Onneksi on sinulla viisas, käytännöllinen

»Anna minun lukea kirje! Anna minulle se!»

»En, tekisin sinut vielä haaveellisemmaksi», vastasi rouva von

»Tahtoisiko kenraalitar antaa tarpeet taikinaa varten? Se tarvitsee

»Tulen heti.» Kenraalitar otti avainkimpun pöytälaatikosta. »Siis,

Näin sanoen hän lähti huoneesta seuratakseen keittäjätärtä

Jos kenraalitar olisi tälle nuorelle tytölle näyttänyt Ballmannin

»Hän ei saa pettyä!» huudahti Hanna jatkoksi omille ajatuksilleen.

Samassa joku koputti oveen. Hanna hypähti pystyyn, pyyhki