‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻟﺠـﺴﺘﻴﻚ ﻭ ﺗـﺸﺮﻳﺢ ﺍﻟﺰﺍﻣـﺎﺕ‬ ‫ﺩﻭﺭﻩ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ‪:‬‬

‫ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻲ ﺳﺎﭘﻜﻮ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺧﺮﺩﺍﺩ ‪۸۸‬‬ ‫ﻣﺪﺭﺱ ‪ :‬ﺳﻴﺪ ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺿﺎ ﻋﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪١‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺗﺎ ﺍﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺻـﺤﺒﺖ‬ ‫‰‬
‫ﺷﺪ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺯﻧﺠﻴـﺮﻩ ﺗـﺎﻣﻴﻦ ﻣﺒﺘﻨـﻲ ﺑـﺮ ﻧـﻮﻉ‪ ،‬ﺗﻌـﺪﺍﺩ ﺗـﺴﻬﻴﻼﺕ‪ ،‬ﻭ‬ ‫‰‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﺳﺖ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٢‬‬

 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺣﺎﻝ ﻣﻲ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺒﻴﻨﻴﻢ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨـﻴﻢ ﻭ‬

‫ﻣﻮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ ﺩﺭﺁﻭﺭﻳﻢ ؟‬

‫‪٣‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫‰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬

‫‪٤‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨـﻲ ﺟـﺪﻭﻝ ﺯﻣـﺎﻥ‬

‫ﺑﻨﺪﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ‬

‫‪٥‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‪ ،‬ﻛـﻪ ﺍﻫـﺪﺍﻑ‬

‫ﻛﻼﻥ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺷﺮﻭﻉ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‬

‫‪٦‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻲ‬

‫ﻛﻪ ﻧﺤﻮﻩ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﺣﺎﺻـﻞ ﻣـﻲ‬
‫ﮔﺮﺩﺩ‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺟﺎﺭﻱ ﻣـﻲ ﮔﺮﺩﻧـﺪ‪ ،‬ﻭ ﺗﻮﺿـﻴﺢ ﻭ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﺩ‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﻳﻚ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‬
‫ﻣﺎﻣﻮﺭﻳﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﺮﺗﺮ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻭﺍﺣﺪ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻛﺎﺭﻱ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﺍﻱ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‬

‫ﻃﺮﺡ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‬
‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‬
‫‪٩‬‬
 ‫ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪Capacity Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Short term Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬ ‫‰‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪Capacity Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﻭﺟﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺕ‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Short term Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬ ‫‰‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪Capacity Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﺍﻱ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‪ ،‬ﻣﻌﻤـﻮﻻ ﺑـﺼﻮﺭﺕ‬

‫ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻭ ﺑﻪ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻣﻜﺎﻥ‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Short term Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬ ‫‰‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪Capacity Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻔﺘﮕﻲ‬

‫‪Short term Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬ ‫‰‬

‫‪١٣‬‬
 ‫ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪Capacity Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫‪Short term Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬ ‫‰‬

‫ﻧﻤﺎﻳﺶ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺧﺮﻭﺟﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﺸﺨﺺ ﺍﺳﺖ‬

‫ﺗﻤــﺎﻣﻲ ﻋﻤﻠﻴــﺎﺕ ﺍﺯ ﻧﻈــﺮ ﻇﺮﻓﻴــﺖ ﺑــﺎ‬

‫ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫‪١٥‬‬
 ‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ‬

‫ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻗﻄﻌﻪ ﺍﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺴﺎﺯﺩ‬

‫‪١٦‬‬
 ‫ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ‬

‫ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪﻩ‬

‫‪١٧‬‬
 ‫ﻫﻮﺍﭘﻴﻤﺎ‬

‫ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺻﻨﺪﻟﻲ‬

‫‪١٨‬‬
 ‫ﻛﺎﻣﻴﻮﻥ‬

‫ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﻭﺯﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺣﻤﻞ ﻛﻨﺪ‬

‫‪١٩‬‬
 ‫ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻭﺍﺣﺪ ﺯﻣﺎﻥ )ﺑﻄﻮﺭ ﻭﺍﺿﺢ(‬

‫ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺭﻭﺯ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺧﺪﻣﺖ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨﺪ‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺩﺭ‬

‫ﻳﻚ ﻭﺍﺣﺪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ﺩﺍﺩﻩ ﺷـﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻌﻴـﻴﻦ‬
‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬

‫‪٢١‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫‰ ﺗﻤــﺎﻣﻲ ﺑﺨــﺸﻬﺎﻱ ﺯﻧﺠﻴــﺮﻩ ﺗــﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴــﺖ ﻳﻜــﺴﺎﻥ‬

‫ﻧﻴﺴﺖ‬

‫‰ ﺗﻌﺪﺍﺩﻱ ﺍﺯ ﺑﺨﺸﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬

‫‪٢٢‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‪ ،‬ﻳﻚ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺍﺳﺖ‬

‫‪٢٣‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﺍﻓﺰﻭﺩﻥ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺩﺭ‬

‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﺣﺎﻟﺘﻬﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻣﻲ ﺑﻴﻨﻴﻢ ﻛـﻪ‬
‫ﺍﻳﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺥ ﻧﻤﻲ ﺩﻫﺪ‬

‫‪٢٤‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻮﺿـﻮﻉ‪ ،‬ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜـﻪ‬

‫ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‬

‫‪٢٥‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﺍﺗﻮﺑﻮﺱ ﺷﻬﺮﻱ‬ ‫‰‬

‫ﺩﺭ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﻫﺎﻱ ﺍﺗﻮﺑﻮﺱ‪ ،‬ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺻﻨﺪﻟﻲ ﻫـﺎﻱ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﺍﻓـﺰﺍﻳﺶ‬

‫ﺩﺍﺩﻩ ﻣــﻲ ﺷــﻮﺩ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜــﻪ ﺗــﺮﺍﻛﻢ ﻣــﺴﻴﺮﻫﺎﻱ ﻭﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺗﻌــﺪﺍﺩ‬
‫ﺍﺗﻮﺑﻮﺱ ﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﺮﺩﻩ‬

‫‪٢٦‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﺧﻄﻮﻁ ﻫﻮﺍﻳﻲ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳــﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻫﻮﺍﭘﻴﻤﺎﻫــﺎﻱ ﺑﺰﺭﮔﺘــﺮ‪ ،‬ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜــﻪ ﺗﺮﻣﻴﻨــﺎﻝ ﻫــﺎﻱ‬

‫ﻣﺴﺎﻓﺮﻱ ﻫﻨﻮﺯ ﺑﺎ ﺍﺯﺩﺣﺎﻡ ﻭ ﺷﻠﻮﻏﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﻨﺪ‬

‫‪٢٧‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ‬ ‫‰‬

‫ﺧﺮﻳﺪ ﻳﻚ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﭘﺮﺱ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜـﻪ ﺳـﺎﻟﻦ ﺟﻮﺷـﻜﺎﺭﻱ ﺑـﺎ‬

‫ﻣﺸﻜﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺍﺳﺖ‬

‫‪٢٨‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ‬

‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ‬ ‫‰‬

‫ﻋﻘﺪ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﺗﻴﺮﺍﮊ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺩﺭ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬

‫ﻣﻮﺍﺩ ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺑﻄﺮﻱ ﭘﺮﻛﻨـﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ‪ ۸۰,۰۰۰‬ﻟﻴﺘـﺮ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ‬

‫ﺍﺳﺖ‪ .‬ﻭ ‪ ۷‬ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺑﻄﺮﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ‪ ml ۷۵۰‬ﭘﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‬ ‫‰‬

‫ﺳﭙﺲ ﺑﻪ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻧﺠـﺎ‬ ‫‰‬

‫ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ‪ ۲۰,۰۰۰‬ﺟﻌﺒﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺣﺎﻭﻱ ‪ ۱۲‬ﺑﻄﺮﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺳـﺎﺯﻱ‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‬
‫ﻣﺤﻮﻃﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ‪ ۵‬ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‬ ‫‰‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺟﻌﺒﻪ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘـﻞ ﺑـﻪ ﺍﻧﺒـﺎﺭ ﺑـﺮﺩﻩ ﻣـﻲ‬ ‫‰‬
‫ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ‪ ۷‬ﺭﻭﺯ ﻫﻔﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺣﻤﻞ ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺍﺳﺖ‬

‫ﺁﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﺪﺍﺩ ‪ ۸‬ﻛﺎﻣﻴﻮﻥ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ‪ ۳۰۰‬ﺟﻌﺒﻪ ﺭﺍ ﺣﻤﻞ ﻣﻲ‬ ‫‰‬

‫ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ‪ ۴‬ﺳﻔﺮ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬

‫ﺗﻌﺪﺍﺩ ‪ ۲‬ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻫـﺎﻱ ﻣﺤﻠـﻲ ﺍﺯ‬ ‫‰‬
‫ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻧﻴﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﻧﺎﻭﮔﺎﻥ ﺍﺯ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻫﺎﻱ ﻭﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬
‫ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﻫﻨﺪ‬

‫‪٣١‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‰ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﭼﻘﺪﺭ ﺍﺳﺖ ؟‬

‫‰ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻄﺮﻱ ﭘﺮﻛﻨﻲ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ ﻇﺮﻓﻴـﺖ‬

‫ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﺪ ؟‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﺴﺌﻠﻪ‪ ،‬ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ‪ ۵‬ﺑﺨﺶ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﮔﺮﺩﻳﺪ ﻭ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺮ‬
‫ﻳﻚ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﻢ‪) .‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺑﻄﺮﻱ(‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺑﻄﺮﻱ ﭘﺮﻛﻨـﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ‪ ۸۰,۰۰۰‬ﻟﻴﺘـﺮ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ‬
‫ﺑﻮﺩ ﻳﺎ ‪:‬‬

‫‪۷‬‬ ‫*‬ ‫‪۸۰,۰۰۰ / ۰,۷۵‬‬ ‫=‬ ‫‪۷۴۶,۶۶۶‬‬

‫ﺑﻄﺮﻱ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ ‪ ۲۰,۰۰۰‬ﺟﻌﺒﻪ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ ﺑـﻮﺩ‬
‫ﻳﺎ ‪:‬‬

‫‪۵‬‬ ‫*‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫*‬ ‫‪۲۰,۰۰۰‬‬ ‫‪= ۱,۲۰۰,۰۰۰‬‬

‫ﺑﻄﺮﻱ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻛﺎﻣﻴﻮﻥ ﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ‪ ۳۰۰‬ﺟﻌﺒـﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ‬
‫ﻫﺮ ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﺟﺎﺑﺠﺎ ﻛﻨﻨﺪ ‪:‬‬

‫‪۷‬‬ ‫*‪*۴‬‬ ‫‪۸‬‬ ‫= ‪* ۳۰۰ * ۱۲‬‬ ‫‪۸۰۶,۴۰۰‬‬

‫ﺑﻄﺮﻱ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻫﺮ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ‪ ۳۰,۰۰۰‬ﺟﻌﺒﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﻨﺪ ‪:‬‬

‫‪۲‬‬ ‫*‬ ‫‪۳۰,۰۰۰‬‬ ‫= ‪* ۱۲‬‬ ‫‪۷۲۰,۰۰۰‬‬

‫ﺑﻄﺮﻱ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬

‫‪٣٧‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﻫـﺎﻱ ﻭﻥ ﺑﺰﺭﮔﺘـﺮ‬

‫ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻧﺒﺎﺭﻫﺎﺳﺖ‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺷﻜﻞ ﺩﻳﺪﻩ ﻣﻲ ﺷـﻮﺩ ﻛـﻮﭼﻜﺘﺮﻳﻦ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺩﺭ‬
‫ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻘﻂ ﺑـﺎ ﺍﻓـﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺩﺭ ﺍﻧﺒﺎﺭﻫـﺎ ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ‬
‫ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺘﻲ ﺩﺭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻭﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻣﺪﻥ ﮔﻠﻮﮔﺎﻩ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺷﻮﺩ‬

‫‪٤٠‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﻫﺪﻑ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳـﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴـﺖ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻘـﺖ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺩﺭ ﺩﺳـﺘﺮﺱ‬

‫ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎﺳﺖ‬

‫‪٤١‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﮔﺮﺍﻥ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﻮﺩ ‪:‬‬

‫ﺍﮔﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﻠﻮﮔـﺎﻩ ﻫـﺎ ﺩﺭ ﺣﺮﻛـﺖ ﻣـﻮﺍﺩ‬ ‫‰‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺧﺪﻣﺖ ﺩﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﻣـﻲ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‬

‫ﺍﮔﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺩﺭ‬ ‫‰‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮﺍﺩ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﻫﺪ ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﻳـﺪﻛﻲ ﻭ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﺸﺪﻩ ﻣﻮﺍﺟﻬﻴﻢ‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﻟﺬﺍ ﮔﺎﻡ ﻫﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ ‪:‬‬

‫ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ‬ ‫‰‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺁﻥ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬ ‫‰‬

‫ﺟﺴﺘﺠﻮﻱ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺗﻔﺎﻭﺗﻬﺎ‬ ‫‰‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﺭﺍ ﻣـﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳـﻲ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴـﺪ ﻭ ﺁﻧـﺮﺍ ﺩﺭ ﻗﺎﻟـﺐ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬

‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻴﺎﻥ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬ ‫‪.٣‬‬
‫ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬

‫ﻃﺮﺣﻬﺎﻱ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﻴﺪ‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﻃﺮﺣﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺁﻧﺮﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪.٥‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﻧﺮﺍ ﺭﺩﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫‪.٦‬‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫‪i‬‬
‫ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﺭﺍ ﻣـﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳـﻲ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴـﺪ ﻭ ﺁﻧـﺮﺍ ﺩﺭ ﻗﺎﻟـﺐ‬
‫‪g‬‬
‫‪n‬‬‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬ ‫‪.١‬‬
‫‪.١‬‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺭﺩ ‪nn‬‬
‫ﻧﻴﺎﺯ‪a‬ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬
‫‪l‬‬
‫‪P‬‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ‪nt‬‬
‫ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ‪e‬ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫‪.٢‬‬
‫‪.٢‬‬

‫‪r‬‬‫‪e‬‬‫‪m‬‬
‫‪u‬‬
‫ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬ ‫‪i‬‬ ‫ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﻣﻴﺎﻥ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‪.٣‬‬
‫‪.٣‬‬
‫‪e‬‬‫‪q‬‬ ‫ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬
‫‪e‬‬ ‫‪R‬‬
‫ﻃﺮﺣﻬﺎﻱ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻋﺪﻡ ‪rc‬‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖ‪u‬ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﻫﻴﺪ‬ ‫‪.٤‬‬
‫‪.٤‬‬
‫‪s‬‬ ‫‪o‬‬
‫ﻃﺮﺣﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺁﻧﺮﺍ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ‪e‬‬
‫ﻛﻨﻴﺪ‪R‬‬ ‫‪.٥‬‬
‫‪.٥‬‬
‫ﻳﻚ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﻧﺮﺍ ﺭﺩﻳﺎﺑﻲ ﻧﻤﺎﺋﻴﺪ‬ ‫‪.٦‬‬
‫‪.٦‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﻛـﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻱ‪ ،‬ﻗـﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ‪ ۱۰۰‬ﺳﻴـﺴﺘﻢ‬

‫ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻱ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧـﺼﻮﺻﻲ ﺍﻣـﻀﺎﺀ ﻛـﺮﺩﻩ‬
‫ﺍﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺮﻡ ﺍﻓﺰﺍﺭ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻫﺎ ﻧﺼﺐ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﻧﻴـﺎﺯ‬ ‫‰‬
‫ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ ﺗﺴﺖ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬

‫ﺗﺴﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻳﺪﻩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺷـﻮﺩ ﻛـﻪ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ‬ ‫‰‬
‫ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺁﻧﻬﺎ ‪ %۷۵‬ﺍﺳﺖ‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﺁﻧﻬﺎ ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ ‪ ۸‬ﺳﺎﻋﺘﻪ ﻭ ‪ ۵‬ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻴﻜﻨﻨﺪ‬ ‫‰‬

‫ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﺷﻴﻔﺖ ﺩﻭﻡ ﻳـﺎ ﺍﺿـﺎﻓﻪ ﻛـﺎﺭﻱ‬ ‫‰‬
‫ﺁﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻨﺪ‬

‫ﭼﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭ ﺗﺴﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺷﻮﻧﺪ ؟‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﻣﺪﺕ ﺯﻣﺎﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﻫﺮ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭ ﺗﺴﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ ‪:‬‬

‫‪۸‬‬ ‫*‬ ‫‪۵‬‬ ‫=‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺖ‬

‫ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻫﺮ ﻓﺮﺩ ‪:‬‬

‫‪۴۰‬‬ ‫= ‪* ۰,۷۵‬‬ ‫‪۳۰‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺖ‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﻫﺮ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ‪ ۱‬ﺳﺎﻋﺖ ﺗﺴﺖ ﺩﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻟـﺬﺍ ﻫـﺮ ﻧﻔـﺮ ﻣـﻲ‬
‫ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ‪ ۳۰‬ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺭﺍ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ = ‪ ۴۰‬ﻭﺍﺣﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﺗﺴﺘﺮ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬ ‫‰‬

‫= ‪ ۳۰‬ﻭﺍﺣﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﺗﺴﺘﺮ ﺩﺭ ﻫﻔﺘﻪ‬ ‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺛﺮ‬ ‫‰‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ‪ ۱۰۰‬ﻭﺍﺣﺪ ﺩﺭ ﻫﻔﺘـﻪ ﭼﻨـﺪﻳﻦ ﺭﺍﻩ‬
‫ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ‪:‬‬
‫‰ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ‬

‫‪۱۰۰ / ۳۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۳,۳۳‬‬ ‫ﺗﺴﺘﺮ‬

‫ﺍﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫـﺎﻱ ﺗﻤـﺎﻡ ﻭﻗـﺖ ﺭﺍ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻨـﺪ ﭘـﺲ‬

‫ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺍﺳﺖ )ﺑﺎ ﮔﺮﺩ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ﻛـﺮﺩﻥ( ﺗﻌـﺪﺍﺩ ‪ ۴‬ﺍﭘﺮﺍﺗـﻮﺭ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﻧﻤﺎﻳﺪ‬
‫‪۳,۳۳ / ۴‬‬ ‫=‬ ‫‪%۸۳‬‬
‫‪٥٠‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‰ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ ۳‬ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭ ﺗﻤﺎﻡ ﻭﻗﺖ ﻭ ﻳﻚ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭ ﻧﻴﻤـﻪ ﻭﻗـﺖ )ﺑـﻪ‬

‫ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ‪ ۱/۳‬ﺯﻣﺎﻥ(‬
‫‪%۱۰۰‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‰ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﻴﻔﺖ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ ۳‬ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭ ﺗﻤـﺎﻡ ﻭﻗـﺖ ﻭ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﺿـﺎﻓﻪ ﻛـﺎﺭﻱ‬

‫ﺍﻧﺘﻬﺎﻱ ﻫﻔﺘﻪ‬

‫‪۱۰ / ۰,۷۵‬‬ ‫=‬ ‫‪۱۳,۳‬‬ ‫ﺳﺎﻋﺖ‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ‪ :‬ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺩﻳﺮ ﻛـﻢ ﺍﺿـﺎﻓﻪ ﻣـﻲ‬

‫ﺷﻮﺩ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻴﻜﻪ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺩﺭ ﻣﻘـﺎﺩﻳﺮ ﺯﻳـﺎﺩ ﻭ ﻛـﺎﻣﻼ ﻣـﺸﺨﺺ‬
‫ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‬

‫‪٥٣‬‬
 ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺷﻌﺒﻪ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻓﺮﺍﺩ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﻧﻘﻠﻴﻪ ﺩﻳﮕﺮ‬ ‫‰‬

‫ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻳﻚ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ‬ ‫‰‬

‫‪٥٤‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺳﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺯﻳﺮ ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﻭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ ،‬ﺑﻄﻮﺭﻳﻜﻪ ﮔﺎﻫﻲ‬

‫ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﻣـﻮﺍﺟﻬﻴﻢ ﻭ ﮔـﺎﻫﻲ ﺍﻭﻗـﺎﺕ ﺑـﺎ‬
‫ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺳﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺯﻳﺮ ‪:‬‬

‫‪ .٢‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﺍﺳـﺖ‪ ،‬ﻛـﻪ‬

‫ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔـﺬﺍﺭﻱ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺩﺭ ﺍﻣﻜﺎﻧـﺎﺕ ﻭ ﻛـﺎﺭﺑﺮﺩ‬
‫ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺍﺭﺩ‬

‫‪٥٦‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺳﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺯﻳﺮ ‪:‬‬

‫‪ .٣‬ﻓﻘﻂ ﺯﻣﺎﻧﻴﻜﻪ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪﻩ‪ ،‬ﺩﺭ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻮﺭﺩ‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‪ ،‬ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯ‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﻤﺘﺮ ﻭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺑﻴﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﺧﺮﻭﺟـﻲ‬
‫ﻣﺤﺪﻭﺩ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫‪٥٧‬‬
٥٨
 ‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﺩﺭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻲ ﮔﺮﺩﻧﺪ ‪:‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻻﻱ ﻛﻤﺒﻮﺩ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺩﺭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‰‬

‫ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻣﺘﻐﻴﺮ‬ ‫‰‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ )ﻳﺪﻛﻲ(‬ ‫‰‬

‫‪٥٩‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﻗﺎﺩﺭﻧﺪ ﺗﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﻼﻥ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺭﺍ ﺑﻄﺮﻳﻖ ﺫﻳـﻞ‬

‫ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﻨﺪ ‪:‬‬

‫ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﻚ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‰‬

‫ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻳﻚ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‰‬

‫ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﻳﻚ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭﻱ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‰‬

‫ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎﻥ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺤﻞ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‰‬

‫‪٦٠‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﻼﻥ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ ‪:‬‬

‫ﺑﺴﺘﻦ ﻳﻚ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ‬ ‫‰‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﻳﮕﺮ‬ ‫‰‬

‫‪٦١‬‬
‫‪Bottleneck‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺑـﺎ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺑﻠﻨـﺪ ﻣـﺪﺕ‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﺯ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻴﺰ ﺍﺳﺘﻔﺎﻩ ﻛﻨﺪ‬

‫‪٦٢‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﻼﻥ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ ﺍﻧﺠﺎﻡ ‪:‬‬

‫ﺍﺟﺎﺭﻩ ﻳﻚ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻛﺎﺭﻱ‬ ‫‰‬

‫ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ ﻣﻮﻗﺖ‬ ‫‰‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫‪٦٣‬‬
‫ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺩﺭ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ ﺩﺭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮﺡ ﺍﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛـﻼﻥ ﺍﺭﺍﺋـﻪ ﻣـﻲ ﺩﻫﻨـﺪ ﻭ ﺑـﺎ‬

‫ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺻﻼﺣﻨﺪ‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺩﻭ ﺭﺍﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗـﺎﻩ ﻣـﺪﺕ ﺑـﺮﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴـﺖ‬

‫ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‪:‬‬

‫‪Capacity Management‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫‪Demand Management‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬

‫‪٦٦‬‬
‫‪Capacity Mnagement‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺍﺻﻼﺡ ﻇﺮﻓﻴﺖ ‪:‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﭘﺎﺭﻩ ﻭﻗـﺖ ﺑـﺮﺍﻱ ﭘﻮﺷـﺶ ﺩﺍﺩﻥ ﺑـﻪ ﺣـﺪﺍﻛﺜﺮ‬ ‫‰‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﭘﻴﻤﺎﻧﻜﺎﺭﺍﻥ ﺧﺎﺭﺟﻲ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺟﺎﺭﻩ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺗﺠﻬﻴﺮﺍﺕ ﺍﺿﺎﻓﻲ‬ ‫‰‬

‫‪٦٧‬‬
‫‪Capacity Mnagement‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺍﺻﻼﺡ ﻇﺮﻓﻴﺖ ‪:‬‬

‫ﺍﺻﻼﺡ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎﺭ‬ ‫‰‬

‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻣﺠﺪﺩ ﺩﻭﺭﻩ ﻫﺎﻱ ﺗﻌﻤﻴﺮﺍﺕ ﻭ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﺮﺧﻲ ﻛﺎﺭﻫـﺎ‪ ،‬ﺑـﺴﺘﻪ ﺑﻨـﺪﻱ‬ ‫‰‬

‫ﺧﺮﻳﺪﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﻮﭘﺮﻣﺎﺭﻛﺖ‬

‫‪٦٨‬‬
‫‪Demand Mnagement‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺍﺻﻼﺡ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪:‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫‰‬

‫ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﺧﺪﻣﺖ ﺩﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﻪ ﺑﺮﺧـﻲ ﺍﺣـﺮﺍﺯ‬ ‫‰‬

‫ﺻﻼﺣﻴﺖ ﻫﺎ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ )ﻛﺎﻫﺶ(‬ ‫‰‬

‫ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺸﻮﻕ ﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﺮﺥ ﺣﻤﻞ‬ ‫‰‬
‫ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﻏﻴﺮ ﭘﻴﻚ‬

‫‪٦٩‬‬
‫‪Demand Mnagement‬‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺍﺻﻼﺡ ﺗﻘﺎﺿﺎ ‪:‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺯﺭﻭ ﻳﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻮﺑﺖ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺫﺧﻴﺮﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺍﺯ ﺷﺪﺕ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‰‬

‫‪٧٠‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻥ‬

‫ﺗﺎﻛﻨﻮﻥ ﻓﺮﺽ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﺳﺖ ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴـﺖ‬

‫ﻣﻮﺛﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‬

‫‪٧١‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻥ‬
‫ﺣﺘﻲ ﺍﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑـﺪﻟﻴﻞ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓـﺎﺕ‬
‫ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﻫﻤﭽﻮﻥ ‪:‬‬

‫ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺧﺘﻼﻻﺕ‬ ‫‰‬

‫ﺗﻮﻗﻔﺎﺕ‬ ‫‰‬

‫ﺁﺏ ﻭ ﻫﻮﺍ‬ ‫‰‬

‫ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻭ ‪...‬‬ ‫‰‬

‫‪٧٢‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻥ‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ ﻳﻜﺴﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺍﺑﺘـﺪﺍﻱ ﺭﻭﺯ ﻭ ﺍﻧﺘﻬـﺎﻱ ﺭﻭﺯ‬

‫ﺑﺪﻟﻴﻞ ﺧﺴﺘﮕﻲ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺛﺮ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﺪ‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻥ‬

‫ﻳﻜﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫‪٧٤‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻥ‬
‫ﻳﻚ ﺷﻜﻞ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﻳﻨﺴﺘﻜﻪ ﻫـﺮ ﺯﻣـﺎﻥ‬
‫ﻛﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﺑﺮﺍﺑﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ ﺑـﻪ ﻣﻘـﺪﺍﺭ‬
‫‪ %۱۰‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‬
‫ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ‬
‫‪۱‬‬ ‫‪۱۰,۰‬‬
‫‪۲‬‬ ‫‪۹,۰‬‬
‫‪۴‬‬ ‫‪۸,۱‬‬
‫‪۸‬‬ ‫‪۷,۲۹‬‬
‫‪۱۶‬‬ ‫‪۶,۵۶‬‬
‫‪۳۲‬‬ ‫‪۵,۹‬‬
‫‪٧٥‬‬
‫‪Tactical Planning‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻱ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‪ ،‬ﭘﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻱ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻭ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫‪٧٦‬‬
‫‪Tactical Planning‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬

‫ﺍﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ‪:‬‬

‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫‰‬

‫ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﻬﻴﻪ‬ ‫‰‬
‫ﻣﻲ ﺷﻮﺩ‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺗﺮﻳﻦ ﺍﺳـﺎﻣﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﻳـﻦ‬

‫ﺳﻄﺢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ‪:‬‬
‫‪Master Schedule‬‬
‫‪٧٧‬‬
‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨـﻲ ﺷـﺪﻩ‪،‬‬

‫ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‬

‫‪٧٨‬‬
‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩ ﻛﺮﺩﻩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ‪ ۸۰۰‬ﺗﻦ ﻣﻮﺍﺩ‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺍﺳﻜﺎﻧﺪﻳﻨﺎﻭﻱ ﮔﺮﺩﺩ‪.‬‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻩ ﺭﻳﺰﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺍﻳـﻦ‬
‫ﺣﺠﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫‪٧٩‬‬
‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﻛـﻼﻥ ﺑـﺮﺍﻱ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ‪ ۱۰۰‬ﺗـﻦ ﻣﺤﻤﻮﻟـﻪ‬
‫ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﻫﺮ ﻫﺸﺖ ﻣﺎﻩ ﺍﻭﻝ‬

‫‪April‬‬ ‫‪May‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺑﻪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﺳﻜﺎﻧﺪﻳﻨﺎﻭﻱ‬

‫‪٨٠‬‬
‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻮﺍﺩﻩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ‬

‫ﺩﺭ ﭘﻲ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨١‬‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﻮﺍﻻﺕ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ ‪:‬‬

‫ﺁﻳﺎ ﺧﺮﻭﺟﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺛـﺎﺑﺘﻲ ﻧﮕـﻪ ﺩﺍﺭﻳـﻢ‪ ،‬ﻳـﺎ ﺑـﺮﺍﻱ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺭ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺁﻧﺮﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﻢ ؟‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺩﺭ ﺗﻘﺎﺿـﺎ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺍﺯ ﺫﺧﻴـﺮﻩ ﻫـﺎ‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﻢ ؟‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻧﻴـﺮﻭﻱ ﻛـﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ ﺗﻘﺎﺿـﺎ‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﻢ ؟‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٢‬‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﻣﻮﺍﺟﻬـﻪ ﺑـﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﻢ ؟‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻫﺎﻱ ﻓﺮﻋﻲ ﻳـﺎ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺧـﺎﺭﺝ ﺍﺯ‬ ‫‪.٥‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻤﻮﺩ ؟‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﺠﺎﺯ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﻫﻢ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺩﺭ‬ ‫‪.٦‬‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ؟‬

‫ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺭﺍ ﻫﻤﻮﺍﺭ ﻛﻨﻴﻢ ؟‬ ‫‪.٧‬‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٣‬‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻬﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺯﻣـﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺍﺻﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﻣﺎﻫﺎﻧـﻪ ﻭ ﺗﻔﻜﻴـﻚ‬
‫ﺳﺎﻳﺖ ﻫﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٤‬‬

‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪﻱ‪ ،‬ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺳﺖ‬

‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫‪Master Schedule‬‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٥‬‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﻫﻔﺘﮕﻲ‪ ،‬ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻫـﺎ‬

‫ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٦‬‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﻛـﻼﻥ ﺑـﺮﺍﻱ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ‪ ۱۰۰‬ﺗـﻦ ﻣﺤﻤﻮﻟـﻪ‬
‫ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﻫﺮ ﻫﺸﺖ ﻣﺎﻩ ﺍﻭﻝ‬

‫‪٨٧‬‬
‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫‪April‬‬ ‫‪May‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺑﻪ‬
‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬
‫ﺍﺳﻜﺎﻧﺪﻳﻨﺎﻭﻱ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺳﻮﺋﺪ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺩﺍﻧﻤﺎﺭﻙ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪٨٨‬‬
 ‫ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﻛﻼﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ) ‪ ( RRP‬ﺩﺭ ﻗﺎﻟـﺐ ﺷـﺶ ﮔـﺎﻡ‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺍﺳﺖ ‪:‬‬

‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺩﺭﺩﺳﺘﺮﺱ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ‬ ‫‪.٥‬‬

‫ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﻭ ﺭﺩﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ‬ ‫‪.٦‬‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪٨٩‬‬

‫ﺗﺪﺍﺭﻙ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ‬
‫ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬
‫ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻱ‬

‫ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺩﺭ‬

‫ﺩﺳﺘﺮﺱ ﺩﺭ ﻭﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﻣﻮﺟﻮﺩ‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬

‫ﻣﻴﺎﻥ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻭ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬

‫ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻃﺮﺣﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ‬

‫ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬

‫‪٩٠‬‬
‫ﺩﻭﺭﻩ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺑﻌﺪﻱ‬ ‫ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻃﺮﺡ‬

‫ﺁﻳﺎ ﻃﺮﺡ‬ ‫ﺧﻴﺮ‬ ‫ﺍﺻﻼﺡ ﻃﺮﺡ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ‬

‫ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ‬
‫ﺑﻬﺒﻮﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﺳﺖ ؟‬

‫ﺑﻠﻪ‬

‫ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﻓﻌﻠﻲ‬

‫ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻃﺮﺡ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ‬

‫ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‬

‫‪٩١‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪A & B Coaches‬‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﻭﺍﮔﻦ ﻫـﺎﻱ ‪ A&B‬ﻇـﺮﻓﻴﺘﺶ ﺭﺍ ﺑﺮﺣـﺴﺐ ”ﻭﺍﮔـﻦ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ“‬
‫ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺎﺱ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ‪:‬‬

‫”ﺭﻭﺯ ﻛﺎﻣﻞ ” ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﻮﺩ‬ ‫‰‬

‫”ﻧﻴﻢ ﺭﻭﺯ ” ﻛﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺗﺮ ﺑﻮﺩ‬ ‫‰‬

‫‪٩٢‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻫﺎ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑـﺮﺍﻱ‬

‫‪ ۲‬ﺳﺎﻝ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻄـﻮﺭ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ‪ ۴۰۰,۰۰۰‬ﻣـﺴﺎﻓﺮ ”ﺭﻭﺯ ﻛﺎﻣـﻞ“ ﻭ‬
‫‪ ۷۵۰,۰۰۰‬ﻫﺰﺍﺭ ﻣﺴﺎﻓﺮ ”ﻧﻴﻢ ﺭﻭﺯ“ ﺍﺳﺖ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺭﺍﻱ ‪ ۶۱‬ﻭﺍﮔﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻮﺛﺮ ‪۴۰‬‬ ‫‰‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺮ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ‪ ۳۰۰‬ﺭﻭﺯ ﺳﺎﻝ ﺑﻮﺩﻧﺪ‬

‫ﺧﺮﺍﺑﻲ ﻫـﺎ ﻭ ﺩﻳﮕـﺮ ﻣـﺸﻜﻼﺕ ﻏﻴﺮﻣﺘﺮﻗﺒـﻪ‪ ،‬ﻛـﺎﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ‪%۹۰‬‬ ‫‰‬

‫ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩﻩ ﺑﻮﺩ‬

‫‪٩٣‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﺁﻥ ﺷﺮﻛﺖ ‪ ۸۶‬ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﻛﻪ ﺑﻄـﻮﺭ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ‪ ۲۲۰‬ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﺳـﺎﻝ ﺭﺍ‬ ‫‰‬

‫ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﺮﺩﻧﺪ ﺩﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﺍﺷﺖ‪ .‬ﺍﻣﺎ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ ﻭ ﻏﻴﺒﺖ‪ ،‬ﻛـﺎﺭﺍﻳﻲ‬
‫ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ‪ %۸۵‬ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩﻩ ﺑﻮﺩ‬

‫ﺍﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻭﺍﮔﻦ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲ ﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺴﺖ ﻳـﻚ‬ ‫‰‬
‫ﻭﺍﮔﻦ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺒﻠﻎ ‪ ۱۱۰,۰۰۰‬ﭘﻮﻧﺪ ﺑﺨﺮﺩ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺍﺯﺍﻱ ﺭﻭﺯﻱ‬
‫‪ ۱۰۰‬ﭘﻮﻧﺪ ﺁﻧﺮﺍ ﺍﺟﺎﺭﻩ ﻛﻨﺪ‬

‫ﺍﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲ ﺷـﺪ‪ ،‬ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺴﺖ ﺑـﺎ‬ ‫‰‬
‫ﺍﺣﺘــﺴﺎﺏ ‪ ۲۰,۰۰۰‬ﭘﻮﻧــﺪ ﻫﺰﻳﻨــﻪ ﺩﺭ ﺳــﺎﻝ‪ ،‬ﻳــﻚ ﺭﺍﻧﻨــﺪﻩ ﺭﺍ ﺑــﻪ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺍﺯﺍﻱ ﺭﻭﺯﻱ ‪ ۱۱۰‬ﭘﻮﻧﺪ ﺍﺯ ﺁﮊﺍﻧﺲ ﺍﺟـﺎﺭﻩ‬
‫ﻛﻨﺪ‬
‫‪٩٤‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ ﺩﺳـﺖ‬

‫ﻳﺎﺑﺪ ؟‬

‫ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺷﺶ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻱ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣـﺸﻜﻞ‬

‫ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﻢ ‪:‬‬

‫‪٩٥‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .١‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪ ۴۰۰,۰۰۰‬ﻣﺴﺎﻓﺮ ﺗﻤﺎﻡ ﺭﻭﺯ ﺑﺮﺍﺑﺮﺳﺖ ﺑﺎ ‪ ۱۰,۰۰۰‬ﻭﺍﮔـﻦ ﺭﻭﺯ ﺩﺭ‬

‫ﺳﺎﻝ‬

‫‪۴۰۰,۰۰۰ / ۴۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۱۰,۰۰۰‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ‬

‫‪۱۰,۰۰۰ / ۳۰۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۳۳,۳۳‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ‬

‫‪٩٦‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .١‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫‪ ۷۵۰,۰۰۰‬ﻣﺴﺎﻓﺮ ﻧﻴﻢ ﺭﻭﺯ ﺑﺮﺍﺑﺮﺳﺖ ﺑﺎ ‪:‬‬

‫‪۷۵۰,۰۰۰ / ۴۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۱۸,۷۵۰‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ‬

‫= ) ‪۱۸,۷۵۰ /( ۳۰۰ * ۲‬‬ ‫‪۳۱,۲۵‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ‬

‫= ‪۳۳,۳۳ + ۳۱,۲۵‬‬ ‫‪۶۴,۵۸‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ‬

‫‪٩٧‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .١‬ﺗﺒﺪﻳﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺭﺍﻧﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭﺍﮔﻦ ﻫﺎ‬

‫‪۳۰۰ / ۲۲۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۱,۳۶۴‬‬ ‫ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻭﺍﮔﻦ‬

‫‪۱,۳۶۴‬‬ ‫‪* ۶۴,۵۸‬‬ ‫=‬ ‫‪۸۸,۰۶‬‬ ‫ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ‬

‫‪٩٨‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٢‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺩﺭﺩﺳﺘﺮﺱ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ‪ ۶۱‬ﻭﺍﮔﻦ ﺩﺍﺭﺩ ﻭﻟﻲ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ‪ %۹۰‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ‪:‬‬

‫‪۶۱‬‬ ‫*‬ ‫‪۰,۹۰‬‬ ‫=‬ ‫‪۵۴,۹‬‬ ‫ﻭﺍﮔﻦ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬

‫‪٩٩‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٢‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺩﺭﺩﺳﺘﺮﺱ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ‪ ۸۶‬ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﺩﺍﺭﺩ ﻭﻟﻲ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ‪ %۸۵‬ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ‪:‬‬

‫‪۸۶‬‬ ‫*‬ ‫‪۰,۸۵‬‬ ‫=‬ ‫‪۷۳,۱‬‬ ‫ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬

‫‪١٠٠‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٣‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ‬

‫ﺑﺪﻭﻥ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ‪:‬‬

‫‪۶۴,۵۸‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪۵۴,۹‬‬ ‫=‬ ‫‪۹,۶۸‬‬ ‫ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻭﺍﮔﻦ‬

‫‪۸۸,۰۶ -‬‬ ‫‪۷۳,۱‬‬ ‫=‬ ‫‪۱۴,۹۶‬‬ ‫ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ‬

‫‪١٠١‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٤‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬

‫ﺑﺎ ﻓﺮﺽ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ‪ A&B‬ﻧﻤﻲ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺗﻘﺎﺿـﺎ ﺭﺍ ﻛـﺎﻫﺶ‬

‫ﺩﻫﺪ ﻟﺬﺍ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻭﺍﮔﻦ ﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺨﺮﺩ ﻳﺎ ﺍﺟﺎﺭﻩ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ‬
‫ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺁﮊﺍﻧﺲ ﻛﺮﺍﻳﻪ ﻛﻨﺪ‬

‫ﺗﻨﻬﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﺑﻄـﻪ ﺩﺍﺭﻳـﻢ‪ ،‬ﺑﺮﺧـﻲ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻫـﺎ‬

‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫‪١٠٢‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٤‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬

‫ﺧﺮﻳﺪ ‪ ۱۰‬ﻭﺍﮔﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﻱ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑﺎ ‪ ۱,۰۰۰,۰۰۰‬ﭘﻮﻧﺪ ﺩﺭ ﺑﺮ ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫‰‬

‫ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺍﺟﺎﺭﻩ ﺁﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎ ﺻﺮﻑ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪﻩ‬ ‫‰‬
‫ﺩﺭ ﺯﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪:‬‬

‫‪۹,۶۸‬‬ ‫‪* ۳۰۰ * ۱۰۰ = ۲۹۰,۴۰۰‬‬ ‫ﭘﻮﻧﺪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ‬

‫‪١٠٣‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٤‬ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﻫﺎ‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ ۱۵‬ﺭﺍﻧﻨﺪﻩ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﻱ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑـﺎ ‪ ۳۰۰,۰۰۰‬ﭘﻮﻧـﺪ ﺩﺭ ﺑـﺮ‬ ‫‰‬

‫ﺩﺍﺭﺩ‬
‫ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺭﺍﻧﻨﺪﮔﺎﻥ ﻣﻮﻗـﺖ‪ ،‬ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺑـﺎ ﺻـﺮﻑ‬ ‫‰‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﺯﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ‪:‬‬

‫‪۱۴,۹۶‬‬ ‫= ‪* ۲۲۰ * ۱۱۰‬‬ ‫‪۳۶۲,۰۳۲‬‬ ‫ﭘﻮﻧﺪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ‬

‫‪١٠٤‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٥‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ‬

‫ﻣﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻱ ﻧـﺪﺍﺭﻳﻢ‪ ،‬ﻭ ﻓﻘـﻂ ﺑﺮﺧـﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻛﻠﻲ ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪١٠٥‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٥‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ‬

‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻫﺎﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪﻥ ‪ ۸‬ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﻭﺍﮔﻦ ﻭ ﺭﻓﻊ‬

‫ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﺍﺟـﺎﺭﻩ ﻭﺍﮔـﻦ ﻫـﺎ ﻣـﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺍﺟﺎﺭﻩ ﻛـﺮﺩﻥ ‪ ۱۲‬ﺭﺍﻧﻨـﺪﻩ ﻭ ﺭﻓـﻊ ﻣـﺎﺑﻘﻲ ﻛﻤﺒﻮﺩﻫـﺎ ﺍﺯ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺁﮊﺍﻧﺲ‬

‫‪١٠٦‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٥‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ‬

‫ﻭﻗﺘﻲ ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﻮﺩ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ‪ A&B‬ﻣـﻲ ﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺑـﻪ‬

‫ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻃﺮﺡ ﻫﺎﻱ ﺟﺰﺋﻲ ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪﻡ ﺑﻌﺪﻱ‪ ،‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﻫـﺎ‬

‫ﺩﺭ ﻃﻲ ﻣﺎﻩ‪ ،‬ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺩﺭ ﻃﻲ ﻣﺎﻩ ﻣﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
‫‪A & B Coaches‬‬ ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫‪ .٥‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻃﺮﺡ ﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ‬

‫ﺳﭙﺲ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻫـﺎﻱ‬

‫ﺍﺻـﻠﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﻫـﺮ ﻣــﺴﺎﻓﺮﺕ ﺩﺭ ﻫﻔﺘـﻪ‪ ،‬ﻭ ﺷـﺎﻳﺪ ﺍﺭﺍﺋـﻪ ﺗﻌــﺪﺍﺩ‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺮﺕ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻠﻨﺪ ﺩﺭ ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﺸﻜﻨﻨﺪ‬

‫‪١٠٨‬‬
‫‪Planning Cycles‬‬ ‫ﺩﻭﺭﻩ ﻫﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﻃﺮﺡ ﺍﺻﻼﺣﻲ‬ ‫ﻃﺮﺡ ﺍﺻﻼﺣﻲ‬ ‫ﻃﺮﺡ ﺍﺻﻼﺣﻲ‬

‫‪ -‬ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪A‬‬ ‫‪ -‬ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪B‬‬ ‫‪ -‬ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪C‬‬
‫‪ -‬ﻣﻮﻗﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪B‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻮﻗﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪C‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻮﻗﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪D‬‬
‫‪ -‬ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪C‬‬ ‫‪ -‬ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪D‬‬ ‫‪ -‬ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ‪E‬‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ‪A‬‬ ‫ﺩﻭﺭﻩ ‪B‬‬ ‫ﺩﻭﺭﻩ ‪C‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ‬

‫ﺩﻭﺭﻩ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﺍﻓﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫‪١٠٩‬‬
‫‪Aggregate Plans‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‬

‫ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻬﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ‪ ،‬ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﻧـﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﺻﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻭ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺳﺎﻳﺖ ﻫﺎ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ‬

‫‪Master Schedule‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬

‫ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﻫﻔﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬

‫‪Short Term Schedule‬‬

‫‪١١٠‬‬
‫‪Short Term Schedule‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬

‫ﺗﻬﻴﻪ ﺟﺪﺍﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﻇﺎﻳﻒ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ‪ ،‬ﻧﻔـﺮﺍﺕ‪ ،‬ﻣـﻮﺍﺩ ‪،‬‬
‫ﺗﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﺍﺻـﻠﻲ ﺑـﻪ‬
‫ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺳﺖ‬

‫‪١١١‬‬
‫‪Short Term Schedule‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‪ ،‬ﺗﻮﺍﻟﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ‬
‫ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬
‫ﺑﺎ ﻫﺪﻑ‬

‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻫﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮﺍﻱ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‰‬

‫ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫‰‬

‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ‬ ‫‰‬

‫‪١١٢‬‬
‫‪Short Term Schedule‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬

‫ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻳﻜـﻲ ﺍﺯ ﻣـﺸﻜﻼﺕ ﻣﻌﻤـﻮﻝ ﺩﺭ ﻫـﺮ‬

‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻴﺴﺖ‬

‫‪١١٣‬‬
‫‪Short Term Schedule‬‬ ‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻣﺪﺕ‬

‫ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ‪ ۱۰‬ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺑﻪ ﺍﺗﻤـﺎﻡ ﺑﺮﺳـﺎﻧﻴﺪ‪ .‬ﺑـﻪ‬

‫ﭼﻨﺪ ﺭﻭﺵ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺗﻮﺍﻟﻲ ﺍﻳﻦ ‪ ۱۰‬ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮﺩ‬

‫‪۱۰ * ۹ * ۸ * ۷ * ۶ * ۵ * ۴ * ۳ *۲ * ۱ = ۳,۶۲۸,۸۰۰‬‬

‫‪١١٤‬‬
 ‫ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺩﺭ ﺯﻣـﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﻲ ﻛﺎﺭﻫـﺎﻱ ﺩﺭ‬

‫ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺑﺎ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺗﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﻳﻢ‬

‫‪١١٥‬‬
 ‫ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺍﺻﻠﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﺭ ﭼﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳـﺪ‬

‫ﺧﺎﺗﻤﻪ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻟﺬﺍ ﺑﺎ ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪Backward Scheduling‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬ ‫‰‬

‫‪Forward Scheduling‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ ﺭﻭﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬ ‫‰‬

‫‪١١٦‬‬
 ‫ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬

‫ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ‪ ،‬ﺍﺻﻮﻝ ﻛﻠﻲ ﺭﺍ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ ﺍﻣـﺎ ﻧﻴـﺎﺯ ﺑـﻪ‬
‫ﺭﺍﻫﻬﺎﻳﻲ ﺩﺍﺭﻳﻢ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻨﺪ‬

‫ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺍﻛﺜﺮﺍ ﺍﺯ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﺳﺎﺩﻩ ﺍﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬

‫ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺳﺎﺩﻩ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻳﺴﺖ‬

‫‪١١٧‬‬
‫‪Scheduling rules‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ‬

‫‪First Come, first served‬‬ ‫ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ‬ ‫‰‬

‫ﻫﻴﭻ ﺍﻭﻟﻮﻳﺘﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺑﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪،‬‬

‫‪١١٨‬‬
‫‪Scheduling rules‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ‬

‫‪Most urgent job, first‬‬ ‫ﺑﺤﺮﺍﻧﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ‬ ‫‰‬

‫ﻣﻬــﻢ ﺗــﺮﻳﻦ ﻛــﺎﺭ‪ ،‬ﻛﺎﺭﻳــﺴﺖ ﻛــﻪ ﺑﻴــﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛــﺎﻫﺶ ﺩﺭ ﺷــﺮﺍﻳﻂ‬

‫ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺩﺍﺭﺩ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪١١٩‬‬

‫‪Scheduling rules‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ‬

‫‪Most urgent job, first‬‬ ‫ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ‬ ‫‰‬

‫ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﻬﻢ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺘﻮﺳـﻂ ﺯﻣـﺎﻥ ﺻـﺮﻑ‬

‫ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺖ‬

‫ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ +‬ﺯﻣﺎﻥ ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ = ﺯﻣﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪١٢٠‬‬

‫‪Scheduling rules‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨﺪﻱ‬

‫‪Earliest due date, first‬‬ ‫ﺯﻭﺩﺗﺮﻳﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﭘﺎﻳﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ‬ ‫‰‬

‫ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺯﻣﺎﻥ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ﻣﺮﺗـﺐ ﻣـﻲ ﻛﻨـﺪ‪ ،‬ﻭ ﻛـﺎﺭﻱ ﻛـﻪ‬
‫ﺯﻭﺩﺗﺮﻳﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬

‫‪The Strategic Logistics Plan‬‬ ‫‪١٢١‬‬

 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ‪ Z‬ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ‪ ۶‬ﻛﺎﺭ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺟﺮﺛﻘﻴﻞ‬

‫ﺳﻘﻔﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻛﻨﺪ‬

‫‪F‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪A‬‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎ‬

‫‪۱۰‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪۱۶‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪۸‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫ﻣﺪﺕ )ﺭﻭﺯ(‬

‫‪۲۰‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪۴۸‬‬ ‫‪۴۴‬‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫ﺗﻜﻤﻴﻞ )ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺭﻭﺯ ﺍﺯ ﺣﺎﻻ(‬

‫ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺯﻣـﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﻣﻌﻘـﻮﻝ‬

‫ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ؟‬

‫‪١٢٢‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺳﺎﺩﻩ ﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻗﻮﺍﻋـﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻳـﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ” ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ“ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ‬

‫ﭘﺎﻳﺎﻥ‬ ‫ﺷﺮﻭﻉ‬ ‫ﻣﺪﺕ‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎ‬

‫‪۱۲‬‬ ‫‪۰‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪۲۰‬‬ ‫‪۶‬‬ ‫‪۸‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪۲۴‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪۴۰‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫‪۱۶‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪۴۲‬‬ ‫‪۲۰‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪۵۲‬‬ ‫‪۲۱‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪۱۹۰‬‬ ‫‪١٢٣‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ ‪ ۵۲‬ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺗـﻮﺍﻟﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺯﻣـﺎﻥ‬
‫ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺍﮔﺮ ﺑﺨﻮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺎ ﺷـﺎﺧﺺ‬
‫ﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﺁﻥ ﻗـﻀﺎﻭﺕ ﻛﻨـﻴﻢ ﺩﺭ ﺁﻧـﺼﻮﺭﺕ ﺍﺟـﺮﺍﻱ‬
‫ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ‪.‬‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺯﻣـﺎﻥ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ‬
‫”ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺗﺮﻳﻦ ﺍﻭﻟﻴﻦ“ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺁﻥ ﻋﺒﺎﺭﺗﺴﺖ ﺍﺯ ‪:‬‬

‫ﭘﺎﻳﺎﻥ‬ ‫ﺷﺮﻭﻉ‬ ‫ﻣﺪﺕ‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎ‬

‫‪۲‬‬ ‫‪۰‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪۶‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪۱۴‬‬ ‫‪۶‬‬ ‫‪۸‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪۲۴‬‬ ‫‪۱۴‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪۳۶‬‬ ‫‪۲۴‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪۵۲‬‬ ‫‪۳۶‬‬ ‫‪۱۶‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪۱۳۴‬‬ ‫‪١٢٥‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ )ﻛﻪ ﻣـﺸﺎﺑﻪ ﻣﻴـﺎﻧﮕﻴﻦ ﺯﻣـﺎﻥ ﭘﺎﻳـﺎﻥ‬
‫ﺍﺳﺖ( ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﺑﺎ ‪:‬‬

‫‪۱۳۴ / ۶‬‬ ‫=‬ ‫‪۲۲,۳‬‬ ‫ﺭﻭﺯ‬

‫ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ”ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﺭﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻭﻟﻴﻦ ﺧﺪﻣﺖ“ ‪:‬‬

‫‪۱۹۰ / ۶‬‬ ‫=‬ ‫‪۳۱,۷‬‬ ‫ﺭﻭﺯ‬

‫‪١٢٦‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺩﺭ ﺭﻭﻱ ‪ ، ۳۶‬ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ” ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺗﺮﻳﻦ ﺍﻭﻟﻴﻦ“ ‪ ۵‬ﺗـﺎ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺭﺍ‬
‫ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺑﺮﺩﻩ ﺍﻳﻢ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻴﻜﻪ ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ”ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﺭﻭﺩﻱ ‪ ۳ ” ...‬ﺗﺎ‬
‫ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﻪ ﺍﺗﻤﺎﻡ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺍﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻨـﺪﻱ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺑﺘﺮﺗﻴـﺐ ﺍﺿـﻄﺮﺍﺭ‬

‫ﻧﺪﺍﺭﻳﻢ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺎ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺑﺘﺮﺗﻴـﺐ ﻣﻮﻋـﺪ ﺯﻣـﺎﻥ‬
‫ﺍﻧﺠﺎﻡ‪ ،‬ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺷﺪﻥ ﺗﺎﺧﻴﺮ ﺭﺍ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫‪١٢٧‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬

‫ﭘﺎﻳﺎﻥ‬ ‫ﻣﻮﻋﺪ‬ ‫ﭘﺎﻳﺎﻥ‬ ‫ﺷﺮﻭﻉ‬ ‫ﻣﺪﺕ‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎ‬

‫‪۰‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪۰‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪E‬‬
‫‪۲‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫‪۱۴‬‬ ‫‪۲‬‬ ‫‪۱۲‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪۴‬‬ ‫‪۲۰‬‬ ‫‪۲۴‬‬ ‫‪۱۴‬‬ ‫‪۱۰‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪۰‬‬ ‫‪۴۰‬‬ ‫‪۳۲‬‬ ‫‪۲۴‬‬ ‫‪۸‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪۰‬‬ ‫‪۴۴‬‬ ‫‪۳۶‬‬ ‫‪۳۲‬‬ ‫‪۴‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪۴‬‬ ‫‪۴۸‬‬ ‫‪۵۲‬‬ ‫‪۳۶‬‬ ‫‪۱۶‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪١٢٨‬‬
 ‫ﺣﻞ ﺗﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ‪ ،‬ﻳﻚ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺗﺎﺧﻴﺮ ‪ ۴‬ﺭﻭﺯ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭ ‪ D‬ﻭ ‪ ، F‬ﻭ ﻳﻚ‬
‫ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺗﺎﺧﻴﺮ ‪ ۱۰/۶‬ﺑﺮﺍﺑﺮ ‪ ۱,۷‬ﺭﻭﺯ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺍﺷﺖ‪.‬‬

‫‪١٢٩‬‬
Questions & Answers

١٣٠