‫دور اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫"دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ"‬

‫ﷴ ﻋﺒﺪاﻟﻤﻨﻌﻢ ﷴ ﻋﺒﺪاﻟﺤﻤﯿﺪ‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬ﺣﺴﻨﯿﻦ اﻟﺴﯿﺪ طﮫ‬

‫ﺑﺎﺣﺚ دﻛﺘﻮراة ﺑﻘﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫أﺳﺘﺎذ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ‪ -‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺪﯾﻨﺔ‬ ‫وﻋﻤﯿﺪ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺴﺎﺑﻖ‬
‫اﻟﺴﺎدات‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺪﯾﻨﺔ اﻟﺴﺎدات‬

‫اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻻﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ‪.mohammedaske123@gmail.com :‬‬

‫ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺒﺤﺚ ‪٢٠٢١/٩ / :‬م‪.‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫ﯾﮭﺪف ھ ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻣ ﻦ وﺟﮭ ﺔ ﻧﻈ ﺮ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟ ﺪﯾﻮان اﻟﻌ ﺎم ﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿ ﺔ واﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ درﺟ ﺔ اﻧﺘﺸ ﺎر‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻧ ﻮع وﻗ ﻮة اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﺑﺄﺑﻌ ﺎده‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬا اﻟﮭﺪف ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ‪ ٣٢‬ﻋﺒﺎرة‪ ،‬وﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫‪ ٣٧٦‬ﻣﻔﺮدة‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ آراﺋﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً‪ .‬وﻗﺪ أظﮭﺮت‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬أن ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ‬
‫أن درﺟﺔ اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪،‬‬
‫وﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺗﻢ وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪﯾﻮان اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‬
‫واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‪ :‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ – اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﻌﻄﺎء ‪ -‬اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ واﻟﺘﻮاﻓﻖ ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء ‪ -‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪ -‬اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ – اﻹﻧﺴﺤﺎب ‪ -‬اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج –‬
‫اﻟﺴﺮﻗﺔ ‪ -‬اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬
‫‪The aim of this research is to identify the level of practicing‬‬
‫‪organizational intelligence among employees of the local units of‬‬
‫‪Dakahlia Governorate, as well as the extent of the spread of‬‬
‫‪Counterproductive work behavior, and to determine the type and‬‬
‫‪strength of the relationship between organizational intelligence in its‬‬
‫‪various dimensions and Counterproductive work behavior.‬‬

‫‪١‬‬
 To achieve this objective, a questionnaire consisting of 32 items
was designed, and the sample size was 376 individuals, and their
answers were collected from the workers in question and analyzed
statistically. The results of the research showed that the practices of
organizational intelligence are available to a moderate degree in the
research community, and the degree of prevalence of
Counterproductive work behavior in the research community is
considered low, and the research also found a negative correlation
between organizational intelligence and Counterproductive work
behavior, as well as a moral effect. Negative dimensions of
organizational intelligence on the dimensions of Counterproductive
work behavior.
At the end of the research and in light of the results of data
analysis, a set of recommendations were developed that contribute to
enhancing organizational intelligence among employees of local units
of Dakahlia Governorate, in order to reduce Counterproductive work
behavior.
Keywords: Spiritual leadership - strategic vision - Shared Fate -
Appetite for Change – Heart - Alignment and Congruence -
Knowledge Deployment - Performance pressure - Counterproductive
work behavior - Sabotage - withdrawal - Production deviance - theft -
Abuse against others.

:‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫ﻧﻈﺮا ً ﻟﻠﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ھﺬه اﻻﯾﺎم ﺑﺴﺒﺐ ظﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﺮﺿﺖ‬،‫اﻟﻌﺪواﻧﯿﺔ واﻟ ُﻤﻌﻘﺪة وﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﮫ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‬،‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﺘﻄﻮر ﺑﺈﺳﺘﻤﺮار ﻟﺘﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات‬
‫ وﻗﺪ ﺣﻈﻲ اﻟﺬﻛﺎء‬.(Kucharska & Bedford, 2020) ‫اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺣﺪاﺛﺘﮫ وﺗﺄﺛﯿﺮة اﻻﯾﺠﺎﺑﻲ‬،‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺈھﺘﻤﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ واﻟﻌﻠﻤﺎء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻدارة‬
‫ وﺟﻤﻊ‬،‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ ﺣﺸﺪ طﺎﻗﺎﺗﮭﺎ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻤﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وإﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻹﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺻﺎﺋﺒﺔ وﺳﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‬
‫ وأﯾﻀﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬،‫واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ وﺻﺮح‬.(Balouei & Ghasemian, 2014 ) ‫ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬،‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫( ﺑﺄن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬Yaghobi & Azma, 2016)
.‫واﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺰﻣﻼء ﻛﺎﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫وﻣﻦ ﺟﮭﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﻈﯿﺖ دراﺳﺔ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ إھﺘﻤﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‬
ّ ‫ وذﻟﻚ ِﻟ‬،‫واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ اﻻدارة ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﯿﺮة‬
‫ﻌﻈﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮاﺗﮭﺎ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ واﻟﻤﺪﻣﺮة‬
‫ وﺗﻌﻈﯿﻢ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻻﻧﺘﺎج‬،‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ رﻓﺎھﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻋﻀﺎﺋﮭﺎ‬،‫وإﺗﻼف اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت ﺳﻮاء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬

٢
‫)‪ .(Chen et al, 2020‬وأﺷﺎرت دراﺳﺔ )‪ (Spector et al., 2006‬أن اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﻮا ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﯿﺎت ﻣﺘﻌﺪده ﻣﻨﮭﺎ )اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎوﺋﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ -‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺤﺮف ‪ -‬اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﺪواﻧﯿﺔ ‪ -‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ(‪ .‬واﻋﺘﺒﺮھﺎ )‪ (Hadlington et al, 2021‬ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻄﻮﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺘﮭﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ واﻟﻘﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﮭﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ً ﻻن اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻮز ﻋﻠﻰ اھﺘﻤﺎم ﻗﻄﺎع ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﺸﻌﺐ وذﻟﻚ ﻟﻤﺎ‬
‫ﺗﻠﻌﺒﮫ ﻣﻦ دور ﺣﯿﻮي ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻀﺮورﯾﺔ واﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﺑﻨﺎء‬
‫اﻟﺸﻌﺐ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﺠﮭﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﯾﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﻌﺎم وﻣﺪى ﻛﻔﺎءﺗﮫ‬
‫وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮫ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ذات ﺟﻮدة ﻟﻠﺠﻤﮭﻮر وﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﮭﻢ ورﻓﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة ﻋﻨﮭﻢ ﻣﮭﻤﺎ ﺗﻌﺪدت ﻣﻄﺎﻟﺒﮭﻢ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ )وزارة اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪.(٢٠٠٨ ،‬‬
‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﺳﺘﻘﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺎول دور اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪﯾﻮان اﻟﻌﺎم‬
‫ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ‪.‬‬

‫أوﻻً ‪ .‬اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .١/١‬ﻧﺸﺄة وﻣﻔﮭﻮم اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫ظﮭﺮت اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﻼﺗﯿﻨﯿﮫ "‪ "intelligence‬ﻷول ﻣﺮه ﻋﻠﻰ ﯾﺪ اﻟﻔﯿﻠﺴﻮف اﻟﺮوﻣﺎﻧﻲ‬
‫)ﺷﯿﺸﺮون( وﺷﺎﻋﺖ ھﺬه اﻟﻜﻠﻤﮫ ﻓﻲ اﻻﻧﺠﻠﯿﺰﯾﮫ واﻟﻔﺮﻧﺴﯿﮫ‪ ،‬وﺗﻌﻨﻲ ﻟُﻐﻮﯾﺎ اﻟﺬھﻦ )‪(intellect‬‬
‫واﻟﻔﮭﻢ )‪ (Understanding‬واﻟﺤﻜﻤﺔ )‪ ،(sagacity‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻔﻼﺳﻔﮫ اھﺘﻤﻮا ﻣﻨﺬ‬
‫اﻟﻘﺪم وإﻟﻰ وﻗﺘﻨﺎ ھﺬا ﺑﺎﻟﺬﻛﺎء‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﻛﺎن ﯾُﻨﻈﺮ إﻟﯿﮫ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ُﻣﺤﺼﻠﺔ اﻟﻤﻈﮭﺮ اﻻدراﻛﻲ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﻌﻘﻠﻲ )ﺧﻠﯿﻒ‪.(٢٠١١ ،‬‬
‫وﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻹدارة‪ ،‬وﯾﻌﻮد ظﮭﻮره إﻟﻰ اﻟﺘﺴﻌﯿﻨﯿﺎت‪ ،‬وﻣﻊ ﻧﻈﺮﯾﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩٩٢‬ﺗﻢ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻷول ﻣﺮة ﺑﻮﺿﻮح وﺻﺮاﺣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺎل ﻟـ ‪ Matsuda‬ﺑﻌﻨﻮان "اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وأھﻤﯿﺘﮫ ﻛﻌﻤﻠﯿﺔ وﻛﻤﻨﺘﺞ" ﺗﻢ ﻧﺸﺮه ﻓﻲ‬
‫ﻣﺆﺗﻤﺮ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺴﻮﯾﺴﺮا )‪ .(Alerasoul & Derogar, 2019‬وﯾﻌﺮف‬
‫)‪ (Matsuda, 1992‬وھﻮ أول ﻣﻦ أطﻠﻖ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ )‪.(Keshavarz et al., 2018‬‬
‫وﯾﻌﺮف )‪ (Balouei & Ghasemian, 2014‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﻧﮫ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻦ دﻣﺞ اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﻔﺮدي ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻋﺮف )‪ (Khoshroo & Mandjin, 2016‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف‬
‫إﻟﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ‪.‬‬
‫وإﺗﻔﻖ ﻛﻼ ﻣﻦ )‪(Kheirabadi et al., 2019, Upadhyay & Singh, 2018‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻌﻨﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺒﺌﺔ وﺗﺤﺮﯾﻚ ﻗﻮﺗﮭﺎ اﻟﺬھﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺗﺮﻛﯿﺰھﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﮭﻤﺔ واھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٣‬‬
‫ﯾﺮى )‪ (ahmad et al., 2019‬أن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﻤﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺼﻌﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺣﯿﺪ ﻗﺪراﺗﮭﺎ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬وﯾﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﯾﻌﺘﻤﺪ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻊ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﺳﺘﻐﻼل ﻣﻮاردھﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﮫ )اﻟﻤﺎدﯾﮫ‬
‫– اﻟﻤﺎﻟﯿﮫ – اﻟﺒﺸﺮﯾﮫ – اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﮫ( وﺗﺮﻛﯿﺰھﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺼﻒ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺘﮭﺎ وإﻋﺎدة ﺗﺸﻜﯿﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺼﻒ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷﻓﺮاد وأﻓﻜﺎرھﻢ‬
‫وﺳﻠﻮﻛﯿﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬واﻟﺘﺼﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻔﮭﻢ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﯾﻌﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻧﮫ "ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ( ﻋﻠﻰ ﺣﺸﺪ طﺎﻗﺎﺗﮭﺎ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻤﻮاردھﺎ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬وﺟﻤﻊ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف‬
‫اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻤﺮه ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻗﺮارات ﺻﺎﺋﺒﺔ وﺳﺮﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ"‪.‬‬

‫‪ .٢/١‬أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﺆﻟﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ﻧﺠﺪھﺎ ﻗﺪ اﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج ‪ Albrecht‬اﻟﺬي وﺿﻌﮫ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٣‬ﻟﻠﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫واﻟﺬي ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺒﻌﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯿﮫ )اﻟﺮؤﯾﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﮫ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮ‪ ،‬واﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬واﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬وﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺿﻐﻂ اﻷداء(‪،‬‬
‫وﯾﻌﺘﺒﺮ)‪ (Albrecht, 2003‬أول ﻣﻦ وﺿﻊ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﮭﻢ ﺑﺸﺊ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .١/٢/١‬اﻟﺮؤﯾﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.Strategic Vision‬‬

‫ﯾﺮي )‪ (Keshavarz et al., 2018‬أن اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ‪ ،‬ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺼﯿﺮ ﻣﺸﺘﺮك واﻹﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن ﻣﻮظﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﻗﺪرة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﯾﺠﺎد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رؤﯾﺘﮭﺎ أﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﮫ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻀﻊ أﻣﺎﻣﮭﺎ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪد ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل أﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮﯾﺔ وﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻞ وﺗﺤﺴﯿﻦ )‪.(Gholami & Safaee,2012‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﻲ ﻧﻈﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪد اﻟﻮﺟﮭﮫ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﮭﺪف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )اﻟﻮﺣﺪة( ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪٤‬‬
 ‫‪.٢/٢/١‬اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪. Shared Fate‬‬
‫ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﺑﻤﺪي وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﮫ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ھﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﯾﺴﻌﻮن ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮫ ‪(Keshavarz et al.,‬‬
‫)‪ .2018‬وﯾﺮى )‪ (Alerasoul & Derogar, 2019‬أن اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﯾﺤﺪث‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻌﺮف ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﮫ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ وﯾﺸﻌﺮون ﺑﺄن ﻟﺪﯾﮭﻢ ھﺪﻓﺎ ً‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ً ﯾﺴﻌﻮن ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮫ وﯾﺘﺼﻮر ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎل إﻋﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮظﻔﻮن‬
‫واﻷﻋﻀﺎء أﻧﻔﺴﮭﻢ ﺟﺰءا ً ﻻ ﯾﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﺪﯾﮭﻢ ﻓﮭﻢ ﺻﺤﯿﺢ ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ورؤﯾﺘﮭﺎ‪ ،‬وﯾﻌﺮﻓﻮن أﻧﮭﻢ ﯾﺴﺎھﻤﻮن ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ‪ ،‬ﻓﺈن ﺟﮭﻮدھﻢ ﺗﺘﻮﺣﺪ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف واﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )‪.(Torkamani & Maymand, 2016‬‬
‫واﺿﺎف )‪ (Malekzadeh et al., 2016‬أن اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﯾﺤﺪث أﯾﻀﺎ ً‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻔﮭﻢ ﺟﻤﯿﻊ أطﺮاف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻣﻦ ﻣﺴﺎھﻤﯿﻦ وﻣﻮردﯾﻦ‬
‫وﺷﺮﻛﺎء وﻏﯿﺮھﻢ ( رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ھﻮ ارﺗﺒﺎط ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة( وﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻟﮭﺪف اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ رؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻤﺼﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻻ ﯾﺘﻢ إﻧﺸﺎؤه أو اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺸﻜﻞ ُﻣﺼﻄﻨﻊ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺳﯿﺨﮫ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ‪.‬‬

‫‪.٣/٢/١‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ‪. Appetite for Change‬‬

‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ھﻮ اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺬى ﯾﻌﺘﺒﺮ )ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ( ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت أﻻﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت داﺋﻤﺎ ) ‪Chegani,‬‬
‫‪ .(2016‬واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬﻛﯿﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﯿﻊ ﺑﮭﺎ ﺣﺐ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ‬
‫إﻣﺘﻼك اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت )ﺑﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ( ﻣﺮﻧﺔ وأن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻘﺒﻼً‬
‫ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ) & ‪Gholami‬‬
‫‪.(Safaee, 2012‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات وطﺮق اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ )‪ .(Chegani, 2016‬وﯾﺮي ‪(Keshavarz‬‬
‫)‪ et al., 2018‬أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬﻛﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ وإﻛﺘﺴﺎب ﺧﺒﺮات ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬وإﻛﺘﺸﺎف طﺮق ﺟﺪﯾﺪه ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ھﻲ ﻗﺒﻮل اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻷي ﺗﻄﻮرات او‬
‫ﺗﻐﯿﺮات ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ او اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﮫ واﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻌﮭﺎ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرھﺎ ﻓﺮﺻﮫ ﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫طﺮق ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪.٤/٢/١‬اﻟﻌﻄﺎء ‪. Heart‬‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻄﺎء ﻣﺸﺘﻘﺎ ً ﻣﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ ،‬وﯾُﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻌﻄﺎء اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫اﻟﺠﮭﻮد ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻔﻮق اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ‪ .(Gholami & Safaee,2012‬وﯾﻘﺼﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻄﺎء رﻏﺒﺔ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﺑﺸﻲء أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ وﺑﻤﺎ ﯾﺘﺠﺎوز اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ،‬واﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻄﻮﻋﯿﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎء اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﮭﻢ‪ ،‬ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺮﺑﻄﻮن ﻧﺠﺎﺣﮭﻢ ﺑﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ وﯾﺮﯾﺪون أن ﺗﻨﺠﺢ‬

‫‪٥‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﯾﺮﻛﺰ اﻟﻘﺎدة ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ أو ﺑﺄﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ ذﻟﻚ اﻟﺠﮭﺪ‬
‫اﻟﻤﺒﺰول )‪.(Karimi & Akbari, 2015‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض اﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬ﯾﻘﻮم اﻷﻓﺮاد ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺄداء وظﺎﺋﻔﮭﻢ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻌﻄﺎء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﯾﻘﻮم اﻷﻓﺮاد ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺒﺬل‬
‫اﻟﺠﮭﻮد اﻻﺿﺎﻓﯿﺔ داﺋﻤﺎ ً )‪.(Chegani, 2016‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﻌﻄﺎء ھﻮ رﻏﺒﺔ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﺑﻤﺠﮭﻮدات أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ‬
‫ھﻮ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻧﺎﺑﻌﮫ ﻣﻦ اﻹﯾﻤﺎن ﺑﺄھﺪاف وﻗﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻘﻮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٥/٢/١‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪. Alignment and Congruence‬‬

‫ﯾﺸﯿﺮ )‪ (Upadhyay & Singh, 2018‬إﻟﻰ أن ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ھﻮ‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻷﻓﺮاد واﻟﻔﺮق ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وإﻋﺪاد اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ وﻻ ﺗﺤﺪث ﺧﻼﻓﺎت ﺑﯿﻨﮭﻢ‪ .‬واﺿﺎف ‪(Fahami‬‬
‫)‪ et al., 2013‬أﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﮫ إﻋﺪاد أﻧﻔﺴﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ‬
‫ّ‬ ‫أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ذﻛﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺘﺤﺪ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺻﺮح )‪(Malekzadeh et al., 2016 - Karimi & Akbari, 2015‬‬
‫ﺑﺄﻧﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﯾﻨﺒﻐﻲ إزاﻟﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﺑﯿﻦ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﻮﺟﯿﺔ طﺎﻗﺔ اﻟﻤﺮؤﺳﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ھﻮ ازاﻟﺔ ﻛﻞ اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت واﻟﺘﻌﺎون‬
‫واﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮظﺎﺋﻒ واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ رؤﯾﺔ )اﻟﻮﺣﺪة( اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .٦/٢/١‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪. Knowledge Deployment‬‬

‫ﻓﻲ ھﺬه اﻷﯾﺎم‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻷﺻﻮل اﻟﮭﺎﻣﺔ ذات اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ‬
‫اﺣﺘﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ورأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺎدي اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺮأس اﻟﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ اﻟﺬي اﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ)‪ .(Matin, 2010‬وﯾﺮﺗﺒﻂ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت)‪.(Yaghoubi et al., 2011‬‬
‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﯾﺠﺎد وﻧﻘﻞ وﺗﻨﻈﯿﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪ .(Gholami & Safaee, 2012‬وﯾﺮى )‪ (Albrecht, 2003‬أن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﺤﺮ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻮازن اﻟﺪﻗﯿﻖ ﺑﯿﻦ ﺳﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻀﻤﻦ دﻋ ًﻤﺎ وﺗﺸﺠﯿﻌًﺎ ﻟﻸﻓﻜﺎر واﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﻺﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﻮاردھﺎ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﯿﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﺎﻋﻠﮫ ﻓﻲ‬
‫ﺑﯿﺌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﻮ ﻗﺪرة )اﻟﻮﺣﺪة( ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‬
‫وﺗﻨﻈﯿﻤﮭﺎ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ .٧/٢/١‬ﺿﻐﻂ اﻷداء ‪.Performance pressure‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺬﻛﯿﺔ‪ ،‬ﯾﻘﻮم اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﻌﻤﻠﮫ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﯿﺢ‪ ،‬ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺆﻣﻨﻮن ﺑﺄھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﮫ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﻮازن ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻟﺬا‬

‫‪٦‬‬
‫ﻓﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﯾﺄﺧﺬ ﺿﻐﻂ اﻷداء ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر )‪.(Torkamani & Maymand, 2016‬‬
‫وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﯾﻀﻌﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻨﻔﺴﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸﺘﺮك وذﻟﻚ ﺣﯿﺚ أن‬
‫ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺆول ﻋﻦ أداء ﻓﺮﯾﻘﮫ )‪.(Malekzadeh et al., 2016‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ ﺗﻌﺰﯾﺰ ودﻋﻢ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻀﻐﻂ اﻷداء ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﯿﺔ‪ ،‬وﯾﻜﻮن ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻷﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪ ﻗﺒﻮل أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﺈﻋﺘﺒﺎره ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺿﻐﻮط ﯾﻀﻌﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻨﻔﺴﮫ وأوﻟﻮﯾﺎت ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫واﻟﻤﺮؤوس ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺸﺘﺮك )‪.(Chegani, 2016‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن ﺿﻐﻂ اﻻداء ھﻮ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺬي ﯾﻔﺮﺿﮫ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ )ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة(‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻔﺴﮭﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻮظﯿﻔﯿﮫ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﺨﻄﻂ‪.‬‬

‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ أن اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺒﻨﻰ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺳﺒﻌﺔ‬
‫أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯿﮫ )اﻟﺮؤﯾﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮ‪ ،‬واﻟﻌﻄﺎء‪،‬‬
‫واﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‪ ،‬وﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺿﻐﻂ اﻷداء(‪ ،‬وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻘﯿﺎس اﻟﺬي وﺿﻌﮫ‬
‫)‪ (Albrecht, 2003‬وھﻲ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ اﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ُﺟﻞ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ .١/٢‬ﻧﺸﺄة وﻣﻔﮭﻮم ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺷﻐﻠﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ وأﺻﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎم ﻛﺎﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻧﺘﮭﺎك ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻔﺖ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺼﻔﮫ ﻋﺎﻣﮫ )‪ .(Raman et al., 2016‬وﺗﺸﯿﺮ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻻﺿﺮار اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻻﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻓﻘﻂ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺗﻘﺪر ﺑﻤﻠﯿﺎرات اﻟﺪوﻻرات ﺳﻨﻮﯾﺎ ‪(Runge et al.,‬‬
‫)‪ .2020‬وﻗﺪ ﺻﺮح )‪ (Abdul Rahim et al., 2014‬أﻧﮫ ﻗﺪ ﺗﻤﺖ دراﺳﺔ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﯿﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ )اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻨﺎوﺋﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ -‬ﺳﻠﻮك اﻻﻧﺘﻘﺎم‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻌﺎدي ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ -‬ﺳﻮء اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ -‬اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻌﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪ -‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻌﺪواﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻌﺪدت اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺪدت‬
‫وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺗﻨﺎوﻟﮭﺎ ‪ .‬ﻓﻨﺠﺪ أن ﻛﻼ ﻣﻦ ) ‪Chernyak& Tziner , 2014- Bibi et‬‬
‫‪ (al., 2013 - Peng, 2012‬ﻗﺪ اﺗﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻹرادﯾﺔ )ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﻋﺮﺿﯿﺔ( اﻟﺘﻲ ﺗ ُﻀﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أو أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وزﻣﻼء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‪.‬‬
‫وﺗﻨﺎوﻟﮭﺎ ﻛﻼ ﻣﻦ ‪(Raman et al., 2016 - Grijalva & Newman, 2015-‬‬
‫)‪ Brimecombe et al., 2014‬ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت ذات ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﯿﺔ ﺗﺨﺎﻟﻒ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺼﺮﯾﺤﺔ واﻟﻀﻤﻨﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﮭﺪد اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻷﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﮭﺪد رﻓﺎھﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫وﯾﺮى )‪ (Dwivedi et al., 2016‬أن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻀﺎد ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ھﻮ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺗﺨﺮﯾﺒﮫ ﻣﻊ إظﮭﺎر اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻌﺴﻔﻲ وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻨﻲ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫وﺻﺮح )‪ (An & Wang, 2016‬ﺑﺄن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻀﺎد ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﮫ ھﻮ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﻺﺷﺮاف اﻟﺴﯿﺊ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وﯾﺘﻀﻤﻦ إرﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء ﻋﻤﺪاً‪ ،‬وإﺿﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫واﻟﻤﺎل واﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺳﺮﻗﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﺻﺮح )‪(Ugwu et al., 2017 - Naghshbandy & Malgharani, 2015‬‬
‫ﺑﺄن ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ھﻲ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺷﺎﻣﻞ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أﻓﻌﺎل اﻟﻤﻮظﻒ اﻟﻮاﻋﯿﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺿﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫وأﻋﻀﺎﺋﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫واوﺿﺢ )‪ (Na-Nan et al., 2020‬أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎد‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﮭﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾُﻈﮭﺮھﺎ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻋﺪم اﻻﻣﺘﺜﺎل‬
‫ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﯿﻦ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫وﯾﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ھﻲ ﺗﺼﺮﻓﺎت ﻣﻨﺘﮭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﯾﯿﺮ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ھﻲ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت إرداﯾﺔ ﻣﻘﺼﻮدة وﻻﺗﺤﺪث ﻣﺼﺎدﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗُﺨﻠﻒ ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻣﺪﻣﺮة ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اطﺮاف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ )اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻨﻲ )اﻟﺴﺮﻗﺔ واﻹﺳ ﺎءة إﻟ ﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ( او ﻏﯿ ﺮ ﻋﻠﻨ ﻲ )ﺗﺠﺎھ ﻞ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤ ﺎت(‪،‬‬
‫وﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻮﺟﮫ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻮﺟﮫ ﻟﻸﻓﺮاد ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺳﯿﻌﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧﮭ ﺎ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻘﺼﻮدة وﻣﺘﻌﻤﺪ ﺑﮭﺪف إﻟﺤﺎق اﻟﻀ ﺮر ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪه‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﮫ أو زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﮭﻮر‪.‬‬

‫‪ .٢/٢‬أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﺗﻀﺢ أن ُﺟﻞ اﻟﺒﺤﻮث اﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺘﻲ‬
‫وﺿﻌﮭﺎ )‪ (Spector et al., 2006‬وھﻲ ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯿﺔ ﺗﺸﻤﻞ )اﻹﺳﺎءة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‪،‬‬
‫اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪ ،‬اﻹﻧﺴﺤﺎب‪ ،‬اﻟﺴﺮﻗﺔ( وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﺎوﻟﮭﺎ ﺑﺸﺊ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١/٢/٢‬اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪. Abuse against others‬‬

‫ﺗﺘﻜﻮن اﻹﺳﺎءة إﻟﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻧﺤﻮ زﻣﻼء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻀﺮرون إﻣﺎ ﺟﺴﺪﯾﺎ ً أو ﻧﻔﺴﯿﺎ ً ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت وﻣﻦ اﻣﺜﻠﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫)اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‪ ،‬أواﻟﺘﻌﻠﯿﻘﺎت اﻟﺴﯿﺌﺔ‪ ،‬أو اﻟﺘﺠﺎھﻞ ﻟﻸﺷﺨﺎص‪ ،‬أو ﺗﻘﯿﯿﺪ ﻗﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ )‪.(Bruursemaa et al., 2011 - Spector et al., 2011‬‬
‫واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ واﻟﻨﺒﺬ أو اﻟﺘﺠﺎھﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﯾﺆﺛﺮ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ وﺳﻠﻮﻛﮭﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺎھﻤﺎﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ )‪.(Zhaoa et al., 2013‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻷداء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ‬
‫ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﺪﻋﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ & ‪(Naghshbandy‬‬
‫)‪.Malgharani, 2015‬‬

‫‪٨‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ ھﻲ اﺣﺪ أﻧﻮاع اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﮭﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﺰﻣﻼء ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻹﺳﺎءة ﺑﺪﻧﯿﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢/٢/٢‬اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ‪. Production deviance‬‬

‫ﯾﻌﺮف )‪ (Na-Nan et al., 2020‬اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﺟﮭﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺪﻣﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﺗﻜﺎﻟﯿﻔﮭﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ )أﺧﺬ‬
‫ﻓﺘﺮات راﺣﺔ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬وﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺒﻜﺮاً‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﺑﺒﻄﺊ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻌﻤﺪ ‪ -‬اھﻤﺎل ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻻﺟﺮاءات ‪ -‬ﺗﻌﻤﺪ اﺗﻼف اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت – ﻋﺪم اداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺻﺤﯿﺤﺔ ﻣﻦ اول ﻣﺮة(‪.‬‬
‫وﯾﻤﺜﻞ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ﺧﻄﺮا ً ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﮫ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫وﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ذﯾﺎدة اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫اﻟﻜﺒﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻤﻠﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻠﻚ اﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪(Anjum & Parvez,‬‬
‫)‪.2013‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ھﻮ اﺣﺪ أﻧﻮاع اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﮫ‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻣﻦ اﺷﺪھﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎﺋﺔ وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪.٣/٢/٢‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ‪. Sabotage‬‬

‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ اﻻﺗﻼف اﻟﻤﺘﻌﻤﺪ ﻷﺻﻮل وﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ )‪ .(Spector et al., 2013‬وﯾﺮى ‪(Bruursemaa et al., 2011 -‬‬
‫)‪ Spector & Fox, 2010‬أن اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺪﻣﯿﺮ وﺗﺸﻮﯾﮫ‬
‫واﺗﻼف اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت واﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺼﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻀﯿﯿﻊ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻋﻤﺪ‪.‬‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت أن اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪاء‪ ،‬اﻟﻐﻀﺐ ‪,‬اﻟﻨﺮﺟﺴﯿﺔ‪ ،‬ااﻟﻨﺘﻘﺎم‪ ،‬اﻻﻧﺪﻓﺎع‪،‬‬
‫ﺟﻨﻮن اﻟﻌﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻻﺿﻄﺮاب اﻟﻌﻘﻠﻲ‪ ،‬واﻟﻀﻐﻮطﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ & ‪(Brender-Ilan‬‬
‫)‪.Sheaffer 2019‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ان اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ إﻟﺤﺎق‬
‫اﻟﻀﺮر ﺑﻤﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وھﻲ ﻣﻦ اﺷﺪ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت إﺿﺮارا ً ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ .٤/٢/٢‬اﻹﻧﺴﺤﺎب ‪. Withdrawal‬‬
‫اﻹﻧﺴﺤﺎب ھﻮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﯾﺤﺎول ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ اﻟﻤﻮظﻒ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ‬
‫ﻣﻮاﺟﮭﺘﮭﺎ وإﻟﺤﺎق اﻟﻀﺮر ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و أﻓﺮادھﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺤﺪث اﻻﻧﺴﺤﺎب ﺑﺴﺒﺐ أﻹﺿﻄﺮاﺑﺎت‬
‫اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬وﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻌﺎدات إﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﮫ واﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‬
‫اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪.(Raman et al., 2016) ،‬‬
‫اﻻﻧﺴﺤﺎب ﻟﯿﺲ ﻟﮫ اﺿﺮار ﻛﺒﯿﺮه ) ﻛﺎﻷﻋﻤﺎل اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ واﻧﺤﺮاف اﻻﻧﺘﺎج‬
‫واﻹﺳﺎءة ﻟﻸﺧﺮﯾﻦ واﻟﺴﺮﻗﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻞ اﻧﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻺﺳﺘﺮاﺣﺔ ﻣﻦ اﻻﺟﮭﺎد و اﻟﻌﻮدة ﻣﺮة اﺧﺮى اﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬي ﺑﺪوره‬
‫ﯾﺆدي اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻄﺎف )‪.(Chen et al., 2020‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻻﻧﺴﺤﺎب ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫)اﻟﻨﯿﺔ ﻟﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ واﺧﺬ راﺣﺔ ﻟﻔﺘﺮات اطﻮل ﻣﻦ اﻟﻤﺴﻤﻮح واﻟﻮﺻﻮل ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﺘﺄﺧﺮ‬

‫‪٩‬‬
‫وﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ( اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮظﻒ اﻗﻞ ﺗﺸﺎرﻛﺎ ً ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻻﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وھﻮ اﻗﻞ أﻧﻮاع اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت إﺿﺮارا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬

‫‪.٥/٢/٢‬اﻟﺴﺮﻗﺔ ‪. Theft‬‬
‫وﺻﻒ ‪ Galperin‬ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٢‬اﻟﺴﺮﻗﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ أﺣﺪ أوﺟﮫ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺒﺮ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺧﺮق اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )‪ ،(Spector et al., 2013‬وﻗﺪ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ اﻟﺴﺮﻗﺔ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻣﺜﻞ اﻟﻐﺶ واﻹﺳﺘﯿﻼء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻮد )‪ .(Kwak, 2006‬وأﯾﻀﺎ‬
‫اﻻﺳﺘﯿﻼء ﻋﻠﻰ أﺻﻮل أو اﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﺎدﯾﺔ أو اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫)‪. (Anjum & Parvez, 2013‬‬
‫واﺿﺎف) ‪ (Liu & Berry, 2013‬أن اﻟﺴﺮﻗﺔ ﺗﺸﻤﻞ أﯾﻀﺎ ﺳﺮﻗﺔ اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻟﻮﻗﺘﮭﻢ اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﺧﺮى ﻛﺎﻟﺘﺴﻮق او ﺗﺼﻔﺢ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫واﻟﻔﯿﺲ ﺑﻮك واﻟﯿﻮﺗﯿﻮب وﺗﻮﯾﺘﺮ أو ارﺳﺎل رﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺮﯾﺪ ااﻟﻠﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ ،‬وھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﺮﻗﺔ ﯾﺼﻌﺐ ﻣﻼﺣﻈﺘﮫ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻈﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻨﺘﺞ اﻟﺴﺮﻗﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎء اﻟﻮظﯿﻔﻲ أو اﻟﻈﻠﻢ وﯾﻨﻈﺮ‬
‫إﻟﯿﮭﺎ ﻛﺸﻜﻞ ﻣﻦ أﺷﻜﺎل اﻹﻋﺘﺪاء ﺿﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻓﻼﺳﮭﺎ ‪(Szostek,‬‬
‫)‪ .2017‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت ﻓﺮد آﺧﺮ ﺑﺪون وﺟﮫ‬
‫ﺣﻖ )‪.(Yang & Treadway, 2018‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن أن اﻟﺴﺮﻗﺔ ھﻲ اﻻﺳﺘﯿﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد وﻣﻤﺘﻠﻜﺎت ووﻗﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو‬
‫اﻟﺰﻣﻼء‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎء اﻟﻮظﯿﻔﻲ أو اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻈﻠﻢ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺻﻠﺖ دراﺳﺔ )‪ (Marjani & Soheilipour, 2012‬إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك اھﺘﻤﺎم ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺪﻋﯿﻢ اﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﺎ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زاد اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻻﺧﻼﻗﻲ ﻟﮭﻢ وﻗﻠﺖ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺻﺮح )‪ (Yaghobi & Azma, 2016‬ﺑﺄن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾ ُﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﮫ )أﺣﺪ أﺑﻌﺎد‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( )‪.(Chen et al., 2017‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﻓﺎدت دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ ‪(Huang et al., 2017 - Yao & Fan, 2015 - Tang‬‬
‫)‪ & Chen, 2008‬ﺑﺄن اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾُﻨﺸﻂ اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗﻲ داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﯾﻨﻤﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺠﯿﺪه واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮدي ﺑﯿﻦ اﻟﺰﻣﻼء وﺑﻌﻀﮭﻢ‪ ،‬وﯾﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﻀﺎده ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﮫ‪.‬‬
‫وﯾﺮى )‪ (Yao & Fan , 2015‬أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﻌﺪل ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )أﺣﺪ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺿﯿﺎع‬
‫اﻟﻮﻗﺖ وإﺗﻼف اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻧﺠﺪ أن دراﺳﺔ )‪ (Huang et al., 2017‬ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﻛﺎن ھﻨﺎك ﻣﯿﻮل ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )وھﻲ أﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻛﻠﻤﺎ إﻧﺨﻔﻀﺖ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ .‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﻌﻤﻞ دراﺳﺔ اﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﯿﺴﺮة ﻣﻘﺪارھﺎ ‪ ٣٩‬ﻣﻮظﻒ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪﯾﻮان اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﺳﺘﻜﺸﺎﻓﯿﺔ ﺣﻮل ﻣﺪى ادراك ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﻣﺪى اﻧﺘﺸﺎر‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻮﺿﻮح‪ ،‬واﻟﺘﻮﺻﻞ‬
‫ﻟﺼﯿﺎﻏﺔ دﻗﯿﻘﮫ ﻟﻔﺮوض اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬وﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﺈﺟﺮاﺋﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺮﺣﻠﺘﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﻟﻰ‪ :‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﺎﻹطﻼع ﻋﻠﻰ أﻋﺪاد اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ‬
‫‪ ،٢٠٢٠/٢٠١٨‬وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(١‬‬
‫ﺟـﺪول رﻗـﻢ )‪(١‬‬
‫أﻋﺪاد اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪٢٠٢٠/٢٠١٨‬‬
‫‪٢٠٢٠‬‬ ‫‪٢٠١٩‬‬ ‫‪٢٠١٨‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت‬ ‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت ﻣﺨﺎﻟﻔﺎت‬
‫إدارﯾﺔ‬ ‫ﻣﺎﻟﯿﺔ‬ ‫إدارﯾﺔ‬ ‫ﻣﺎﻟﯿﺔ‬ ‫إدارﯾﺔ‬ ‫ﻣﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﻮرة‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﻏﻤﺮ‬
‫‪١٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫دﻛﺮﻧﺲ‬
‫‪٢٧‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺑﻠﻘﺎس‬
‫‪٣١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺒﻼوﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻟﺘﻔﺘﯿﺶ اﻟﻤﺎﻟﻲ واﻹداري ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪٢٠٢٠/٢٠١٨‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮزﯾﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼ ﺎءﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨ ﮫ اﻟﺪراﺳ ﺔ )‪ ٣٩‬ﻣﻮظ ﻒ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪﯾﻮان اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ( ھ ﺬا ﺑﺎﻻﺿ ﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‪ ،‬ﺑﮭﺪف اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪى إدراﻛﮭ ﻢ ﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫)اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎده– وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھ ﺎ(‪ .‬وﻛﺸ ﻔﺖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء اﻟﻤﺒﺪأﯾﺔ ﻋﻦ ﻋﺪم اﻹدراك اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻤﻔﮭ ﻮم‬
‫وأﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )وذﻟ ﻚ وﻓﻘ ﺎ ً ﻹﺟﺎﺑ ﺎت ‪ ٢٠‬ﻣﻔ ﺮدة ﻣ ﻦ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪،(% ٥١.٢‬‬
‫وﻛﺸﻔﺖ اﯾﻀﺎ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﻋﻦ وﺟﻮد ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت ﻣﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ وذﻟ ﻚ )وﻓﻘ ﺎ ً‬
‫ﻹﺟﺎﺑﺎت ‪ ١٦‬ﻣﻔﺮدة ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ ،(% ٤١‬ﻛﻤ ﺎ أﻛ ﺪت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻲ ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻻوﻟﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ‬
‫إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ﻟﻠ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وأﺑﻌ ﺎده وﻣ ﺎ ﯾﺘﺮﺗ ﺐ‬
‫ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﺗﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ وﺟ ﻮد ﻣﻈ ﺎھﺮ ﻹرﺗﻜ ﺎب‬
‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ .‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﻹﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﻈﺎھﺮ ﻹرﺗﻜﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪم إدراك ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وﺗﺜﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ طﺮﺣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻣﺎ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫‪ -٢‬ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ؟‬
‫‪ -٣‬ﻣﺎ ھﻲ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ .‬أھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺪف رﺋﯿﺴﻲ ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺬا اﻟﮭﺪف‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﻌﺾ أﻻھﺪاف اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﯾﺪ درﺟﺔ ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻧﺘﺸﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮع وﻗﻮة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ .‬ﻓﺮوض اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﺸ ﻜﻠﺔ وأھ ﺪاف اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺎن ﺑﺼ ﯿﺎﻏﺔ ﻓ ﺮوض اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺤ ﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻷول‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﻧﺴﺤﺎب ﻛﺄﺣﺪ‬
‫أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وإﻧﺤﺮاف اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﺮﻗﺔ ﻛﺄﺣﺪ‬
‫أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮض اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪.(١‬‬ ‫‪‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﻧﻤﻮذج ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬ ‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬

‫ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻟذﻛﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫اﻟﻣﺿﺎدة ﻟﻺﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫اﻟرؤﯾﺔ أﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺧرﯾﺑﯾﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻣﺻﯾر اﻟﻣﺷﺗرك‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﻧﺳﺣﺎب‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ أﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﻧﺣراف ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻌطﺎء‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺳرﻗﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺗواﻓﻖ واﻟﺗطﺎﺑﻖ‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﺳﺎءة إﻟﻲ اﻷﺧرﯾن‬ ‫‪‬‬ ‫ﻧﺷر أﻟﻣﻌرﻓﺔ‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ﺿﻐط أﻷداء‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (١‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ .‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﯿﻦ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬اﻻھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪ -١/٢‬إﻟﻘﺎء اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺴ ﺎھﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠﯿ ﻞ اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﯿﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ھ ﺬه‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫‪ -٢/٢‬ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ﺟ ﻮھﺮ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وﻛﯿ ﻒ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﻌﯿﻠ ﮫ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺟﯿ ﺪ‪ ،‬وﺗﻮﺿ ﯿﺢ دور‬
‫اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ ﺳ ﻠﻮك ﺟﯿ ﺪ وﺗﺠﻨ ﺐ ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻻھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫‪ -١/٢‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻘﯿ ﺎدات ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﮭ ﻢ طﺒﯿﻌ ﺔ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢/٢‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻮاﺟ ﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﯿﻦ )ﻣ ﺪﯾﺮي اﻟﻮﺣ ﺪات(‬
‫ﻟﺘﻮﻓﯿﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺗﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻹﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
‫‪ -٣/٢‬اﻟﺪور اﻟﺤﯿﻮي اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺎت ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟﻜﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻣﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﺑﻨﺎء اﻟﺸﻌﺐ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ .‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ‪ ،‬وأﺳﻠﻮب‬
‫ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ .‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ -١/١‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺮاﻛﺰ واﻟﻤ ﺪن واﻷﺣﯿ ﺎء‬
‫ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪدھﻢ )‪ (١٩٢٠٨‬ﻣﻔﺮدة وﻓﻘﺎ ﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳ ﺠﻼت‬
‫ﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪﯾﻮان ﻋﺎم ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢/١‬ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮا ً ﻟﻜﺒﺮ ﺣﺠﻢ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﻔﺮداﺗﮫ‪ ،‬ﻓﻘﺪ إﻋﺘﻤﺪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻋﻠﻰ إﺳﻠﻮب اﻟﻌﯿﻨﺎت ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﯿﺔ ﺣﺠﻢ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )ﻋﯿﺪ‪.(٢٠١٦ ،‬‬

‫‪ =n‬ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫‪ =N‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ )‪ (١٩٢٠٨‬ﻣﻔﺮدة‪.‬‬
‫‪ =P‬ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻈﺎھﺮة اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وھﻲ )‪) (٠.٥‬ﻧﺠﻢ‪.(٢٠٠٢ ،‬‬
‫)‪ =(1-P‬ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻈﺎھﺮة اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ =e‬ﺧﻄﺄ اﻟﻤﻌﺎﯾﻨﺔ وھﻮ )‪.(0.05‬‬
‫‪ =Z‬اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ وھﻲ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ )‪ (١.٩٦‬ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪.(٠.٠٥‬‬

‫وﺑﺬﻟﻚ ﯾﺒﻠﻊ ﺣﺠﻢ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ٣٧٦‬ﻣﻔﺮدة‪.‬‬

‫‪ ‬وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮزﯾﻊ ﺣﺠﻢ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(٢‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٢‬‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻮﺣﺪه‬ ‫م‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪%٣.٨‬‬ ‫‪٧٤٠‬‬ ‫ﺷﺮق‬ ‫‪١‬‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪%٣.٥‬‬ ‫‪٦٦٤‬‬ ‫ﻏﺮب‬ ‫‪٢‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻮﺣﺪه‬ ‫م‬

‫‪٣٠‬‬ ‫‪%٧.٩‬‬ ‫‪١٥٢٥‬‬ ‫ﺟﻤﺼﺎ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٣٩‬‬ ‫‪%١٠.٥‬‬ ‫‪٢٠١٥‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﻮرة‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫‪%٨.٤‬‬ ‫‪١٦٠٨‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﻏﻤﺮ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪%٥.٣‬‬ ‫‪١٠١٩‬‬ ‫أﺟﺎ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٢٢‬‬ ‫‪%٥.٨‬‬ ‫‪١١٢٣‬‬ ‫دﻛﺮﻧﺲ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪%٥.٢‬‬ ‫‪١٠٠٨‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺒﻼوﯾﻦ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫‪%٦.١‬‬ ‫‪١١٨١‬‬ ‫ﺷﺮﺑﯿﻦ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪%٥.٧‬‬ ‫‪١٠٩٤‬‬ ‫طﻠﺨﺎ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪%٥.٢‬‬ ‫‪١٠١١‬‬ ‫ﺑﻠﻘﺎس‬ ‫‪١١‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪%٣.٤‬‬ ‫‪٦٥٩‬‬ ‫ﻣﻨﯿﺔ اﻟﻨﺼﺮ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪%٢.٩‬‬ ‫‪٥٥٤‬‬ ‫ﺗﻤﻲ اﻷﻣﺪﯾﺪ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪%٣‬‬ ‫‪٥٧٣‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪%٢.٥‬‬ ‫‪٤٩١‬‬ ‫ﻧﺒﺮوه‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪%٢.٢‬‬ ‫‪٤٠٣‬‬ ‫ﺑﻨﻲ ﻋﺒﯿﺪ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪%١.٢‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫اﻟﻤﻄﺮﯾﺔ‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪%١.١‬‬ ‫‪٢٠٣‬‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٤‬‬ ‫‪%١‬‬ ‫‪١٩٦‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﺳﻠﺴﯿﻞ‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫‪%٩.٣‬‬ ‫‪١٧٧٤‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﻏﻤﺮ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫‪٢٢‬‬ ‫‪%٦‬‬ ‫‪١١٣٩‬‬ ‫أﺟﺎ‬ ‫‪٢١‬‬
‫‪٣٧٦‬‬ ‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٩٢٠٨‬‬ ‫اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﺴﺒﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﯿﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ %٨٥‬وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺗﻠﺨﯿﺺ ﺣﺮﻛﺔ ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء )اﻟﻤﻮزﻋﺔ واﻟﻤﻔﻘﻮدة وﻏﯿﺮ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ( ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٣‬اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٣‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻓﻘﺎ ﻟﻺﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻤﻮزﻋﺔ واﻟﻤﺴﺘﻠﻤﺔ واﻟﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻏﯿﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻔﻘﻮدة‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻮﺣﺪه‬ ‫م‬

‫‪١١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﺷﺮق‬ ‫‪١‬‬

‫‪١١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ﻏﺮب‬ ‫‪٢‬‬

‫‪١٥‬‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻏﯿﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻔﻘﻮدة‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬ ‫اﺳﻢ اﻟﻮﺣﺪه‬ ‫م‬

‫‪٢٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﺟﻤﺼﺎ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪٣٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﻮرة‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٢٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﻏﻤﺮ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫أﺟﺎ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫دﻛﺮﻧﺲ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫اﻟﺴﻨﺒﻼوﯾﻦ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺷﺮﺑﯿﻦ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫طﻠﺨﺎ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﺑﻠﻘﺎس‬ ‫‪١١‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫ﻣﻨﯿﺔ اﻟﻨﺼﺮ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ﺗﻤﻲ اﻷﻣﺪﯾﺪ‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫ﻧﺒﺮوه‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٨‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺑﻨﻲ ﻋﺒﯿﺪ‬ ‫‪١٦‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻟﻤﻄﺮﯾﺔ‬ ‫‪١٧‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻟﺠﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫‪١٨‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫ﺻﻔﺮ‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﺳﻠﺴﯿﻞ‬ ‫‪١٩‬‬
‫‪٢٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫ﻣﯿﺖ ﻏﻤﺮ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫أﺟﺎ‬ ‫‪٢١‬‬
‫‪٣٢٠‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٣٧٦‬‬ ‫اﻻﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻋﺘﻤﺎدا ً ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٣‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﻮزﯾﻊ ﻋﺪد ‪ ٣٧٦‬اﺳﺘﻤﺎرة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ‪ ،‬وﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد ﻗ ﻮاﺋﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺼ ﺎء اﻟﻤﻔﻘ ﻮدة واﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻢ ﯾ ﺘﻤﻜﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺎن ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺮﺟﺎﻋﮭﺎ ﻋ ﺪد )‪ ٢١‬اﺳ ﺘﻤﺎرة(‪ ،‬وﺑﻌ ﺪ‬
‫اﺳﺘﺮﺟﺎع ﻗﻮاﺋﻢ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء وﻓﺮزھﺎ وﺗﻔﺮﯾﻎ ﺑﯿﺎﻧﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻻﻟﻲ ﺑﺈﺳ ﺘﺨﺪام ورﻗ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺠﺪاول اﻻﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ‪ Excle‬اﺗﻀﺢ وﺟﻮد ﻋﺪد )‪ ٣٥‬اﺳﺘﻤﺎرة ( ﻏﯿﺮ ﻣﻜﺘﻤﻠ ﺔ اﻻﺟﺎﺑ ﺔ‬
‫وﻏﯿﺮ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺒﻌﺎد ﻋ ﺪد )‪ ٥٦‬اﺳ ﺘﻤﺎرة اﺳﺘﻘﺼ ﺎء(‪ ،‬وﺑﻠ ﻎ‬
‫ﻋﺪد اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ‪ ٣٢٠‬اﺳﺘﻤﺎرة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪.%٨٥‬‬

‫‪ -٢‬أﺳﻠﻮب ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .١/٢‬اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻷوﻟﯿ ﺔ‪ :‬وھ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺟﻤﻌﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟ ﺪﯾﻮان اﻟﻌ ﺎم‬
‫واﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮاﻛ ﺰ واﻟﻤ ﺪن واﻷﺣﯿ ﺎء ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿ ﺔ‬

‫‪١٦‬‬
‫"اﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻰ ﻣﻨﮭﻢ" ﻓﻰ اﻟﻘﻄﺎع ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ ١٦‬ﻣﺎﯾﻮ ‪٢٠٢١‬م وﺣﺘﻰ ‪٢١‬‬
‫ﯾﻮﻟﯿﺔ ‪٢٠٢١‬م‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼ ﺎء اُﻋ ﺪت ﺧﺼﯿﺼ ﺎ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ اھ ﺪاف‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻤﻨﺖ ھ ﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ أﺳ ﺌﻠﺔ ﻟﻘﯿ ﺎس ﻣﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺒﺤ ﺚ‪ .‬ﻛﻤ ﺎ ﺗﻀ ﻤﻨﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺪﯾﻤﻮاﺟﺮاﻓﯿﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ .٢/٢‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ‪ :‬وھﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺟﻤﻌﮭ ﺎ ﻋ ﻦ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ )اﻟ ﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪ -‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻣ ﻦ ﺗﺄﺻ ﯿﻞ ﻣﻔ ﺎھﯿﻢ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وإﻋﺪاد اﻹطﺎر اﻟﻨﻈﺮى ﻟﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﺤﻮث واﻻوراق اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﻼت واﻟﺪورﯾﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺳﻮاء اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻣﻨﮭﺎ أو اﻻﺟﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻻط ﻼع ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻘ ﺎﻻت اﻟﻌﻠﻤﯿ ﺔ واﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟﻌﻠﻤﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﯾﻀﺎ اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺎت واﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻨﺸﺮات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع ﻣﺤﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪.‬‬

‫اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .١/٣‬أﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ‪ :‬ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾ ﺔ‬
‫ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ واﻧﺤﺮاﻓﺎﺗﮭﺎ ﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺒﺤ ﺚ )اﻟ ﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ .٢/٣‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط أﻟﻔ ﺎ ‪ :‬ﻟﻠﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ درﺟ ﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎدﯾ ﺔ واﻟﺜﺒ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘ ﺎﯾﯿﺲ ﻣﺘﻌ ﺪدة‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‪.‬‬
‫‪ .٣/٣‬أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﯿﻂ واﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﻤﺘ ﺪرج‪ :‬وﯾﺴ ﺘﺨﺪم ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط‬
‫ﻟﻘﯿﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮع اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻗﻮﺗﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ أﺳﻠﻮب اﻻﻧﺤ ﺪار‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪ Stepwise‬ﯾﻌﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟ ﮫ اﻟﺘﻨﺒ ﺆ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻗ ﯿﻢ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﯾ ﺘﻢ ﻋ ﻦ طﺮﯾ ﻖ إدﺧ ﺎل‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ أﻛﺜﺮ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات أھﻤﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺬي ﯾﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻷھﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤/٣‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺰم اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ )‪. SPSS(V. 20‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ وﺳُﺒﻞ اﻟﻘﯿﺎس‪.‬‬
‫‪ .١/٤‬اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺄﺑﻌﺎده اﻟﺴﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ وﺿﻌﮭﺎ ‪(Albrecht,‬‬
‫)‪ 2003‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ )اﻟﺮؤﯾ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺼ ﯿﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬اﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ واﻟﺘﻮاﻓﻖ‪ ،‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺿﻐﻂ اﻷداء( وھﻲ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺘ ﻲ‬
‫اﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬واﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﺑﺈﺳﺘﺨﺪام )‪ ٢٣‬ﻋﺒﺎراة(‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﻌﺪ إﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﯿ ﺎس اﻻﺻ ﻠﻲ ﺑﻤ ﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺈﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻘﯿ ﺎس ﻟﯿﻜ ﺮت اﻟﺨﻤﺎﺳ ﻲ واﻟ ﺬي ﯾﺘ ﺮاوح ﻣ ﻦ ‪) ١‬ﻏﯿ ﺮ‬
‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ ُ( إﻟﻰ ‪) ٥‬ﻣﻮاﻓﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎ ً(‪.‬‬
‫‪ .٢/٤‬اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ‪ :‬ﺗﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‪ ،‬وﺗ ﻢ ﻗﯿﺎﺳ ﮫ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﻘﯿﺎس )‪ (Spector et al., 2006‬واﻟﺬي ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﯿﺴﯿﺔ ھﻲ )اﻹﺳﺎءة‬
‫إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ – إﻧﺤﺮاف اﻹﻧﺘﺎج – اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ – اﻟﺴ ﺮﻗﺔ ‪ -‬اﻹﻧﺴ ﺤﺎب( واﻋﺘﻤ ﺪ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﻗﯿﺎﺳ ﮭﺎ ﺑﺈﺳ ﺘﺨﺪام )‪ ١٧‬ﻋﺒ ﺎراة(‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﻌ ﺪ إﺟ ﺮاء ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻌ ﺪﯾﻼت ﻋﻠ ﻰ‬

‫‪١٧‬‬
‫اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺬﻟﻚ اﻟﻤﻘﯿ ﺎس ﺑﻤ ﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺎن‬
‫ﻣﻘﯿﺎس ﻟﯿﻜﺮت ﻣﻦ ﺧﻤﺲ ﻧﻘﺎط ﯾﺘﺮاوح ﻣﻦ ‪) ١‬ﻻ ﯾﺠﺪث ﻣﻄﻠﻘﺎ ُ( إﻟﻰ ‪) ٥‬ﯾﺤﺪث ﻛﺜﯿﺮا ً(‪.‬‬
‫‪ ‬اھﺘﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﺈﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎرات ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻟﻤﻘﯿﺎس وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺎن ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر أﻟﻔ ﺎ ﻛﺮوﻧﺒ ﺎخ ‪ Cronbach'sAlpha‬ﻹﺧﺘﺒ ﺎر ﺛﺒ ﺎت‬
‫ﻣﻘ ﺎﯾﯿﺲ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات )اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وأﺑﻌ ﺎده‪ ،‬وﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‬
‫وأﺑﻌﺎدھﺎ(‪ ،‬وﺗﺸﯿﺮ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٤‬إﻟ ﻰ ﻗ ﯿﻢ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒ ﺎت واﻟﺼ ﺪق اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٤‬‬
‫ﻗﯿﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺼﺪق اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‬
‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪق‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫ﺑﯿﺎن‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﺬاﺗﻲ‬ ‫اﻟﺜﺒﺎت‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫‪٠.٩٨١‬‬ ‫‪٠.٩٦٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٧٧‬‬ ‫‪٠.٧٦٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨٨٢١‬‬ ‫‪٠.٧٧٨٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٨٢٢‬‬ ‫‪٠.٧٧٨٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫وأﺑﻌﺎده‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٤٦‬‬ ‫‪٠.٨٩٦‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٣٨‬‬ ‫‪٠.٨٨٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩١٧‬‬ ‫‪٠.٨٤٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩١٣‬‬ ‫‪٠.٨٦٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٠.٩٨٤‬‬ ‫‪٠.٩٦٩‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٤٤‬‬ ‫‪٠.٨٤٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٩١٨‬‬ ‫‪٠.٨٨٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻻﻧﺴﺤﺎب‬ ‫وأﺑﻌﺎده‬
‫‪١‬‬ ‫‪٠.٩٥٥‬‬ ‫‪٠.٩١٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٩٢٤‬‬ ‫‪٠.٨٥٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺴﺮﻗﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٩٤٦‬‬ ‫‪٠.٨٩٦‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫‪ ‬ﻣﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺴﺎﺑﻖ ﯾﺘﻀﺢ أن ھﻨﺎك درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﯿﺎس‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ اﻟﺬي ﯾﺘﺮاوح ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪ ٠.٥٠‬إﻟﻰ ‪ ٠.٦٠‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻛﺎﻓﯿﺎ ً وﻣﻘﺒﻮﻻً‪ ،‬وأن‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ اﻟﺬي ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٠.٨٠‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ذو ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﺘﺎز ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ‬
‫)إدرﯾﺲ‪ .(٤٢٣ :٢٠٠٨،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎﻧﮭﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺟﯿﺪة‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ وﯾﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻌﻤﯿﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ .‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت‪:‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت )اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ(‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ )‪ ،(SPSS.V.20‬وذﻟﻚ ﺑﮭﺪف ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ‪،‬‬
‫واﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻻول واﻟﺜﺎﻧﻲ واﻟﺨﺎص ﺑﻤﺪى ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ .١/١‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‪:‬‬

‫وﯾﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (٥‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻟﻠﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وأﺑﻌﺎده‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٥‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وأﺑﻌﺎده‬
‫اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﺑﻌﺎدھﺎ‬
‫‪٠.٦٢٩‬‬ ‫‪٣.٧٩‬‬ ‫اﻟﺬﻛﺎءاﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫‪٠.٦٨٦‬‬ ‫‪٣.٨٦‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪٠.٦٧٠‬‬ ‫‪٣.٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.٦٧٥‬‬ ‫‪٣.٨١٤‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٧١١‬‬ ‫‪٣.٧١‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.٦٧٩‬‬ ‫‪٣.٨٤‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.٦٨٦‬‬ ‫‪٣.٨١‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٦٧١‬‬ ‫‪٣.٦٢‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫أظﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻮﺿﺤﮭﺎ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٥‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫أن ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻜﻞ ﺑﻠﻎ )‪ (٣.٧٩‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٦٢٩‬ﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻌﻨﻲ ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻔﮭﻮم اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن أﺑﻌﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻗ ﺪ ﺳ ﺠﻠﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣ ﺎ‬
‫ﺑ ﯿﻦ )‪ (٣.٦٢‬إﻟ ﻰ )‪ ،(٣.٨٦‬ﻓﺤﺼ ﻞ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺮؤﯾ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره)‪ (٣.٨٦‬وإﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪ ،(٠.٦٨٦‬ﯾﻠﯿ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿ ﺔ ﺑُﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ واﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره )‪ ،(٣.٨٤‬وإﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪،(٠.٦٧٩‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ اﻟﻤﺼ ﯿﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮك ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره )‪ (٣.٨٢‬وإﻧﺤ ﺮاف‬
‫ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٦٧٠‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻘﺪاره )‪ (٣.٨١٤‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٦٧٥‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ ﻧﺸ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻘﺪاره )‪ (٣.٨١‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪ ،(٠.٦٨٦‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ اﻟﻌﻄ ﺎء ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره )‪ (٣.٧١‬وإﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره‬
‫)‪ ،(٠.٧١١‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻌﺔ واﻻﺧﯿ ﺮة ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ ﺿ ﻐﻂ اﻻداء ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره‬
‫)‪ (٣.٦٢‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٦٧١‬وھﺬا ﯾﻌﻜ ﺲ ﺗ ﻮاﻓﺮ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﺑ ﯿﻦ‬

‫‪١٩‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ‪ .‬ﻛﻤ ﺎ ﯾﺘﻀ ﺢ أن ﻣﻌ ﺪﻻت اﻹﻧﺤ ﺮاف‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣ ﺎ )أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺣ ﺪ اﻟﺼ ﺤﯿﺢ( ﻣﻤ ﺎ ﯾ ﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض‬
‫اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﯿﻦ آراء ﻣﻔ ﺮدات اﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﺣ ﻮل درﺟ ﺔ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮاﻓﺮ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ‬
‫)اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‪.‬‬

‫‪ .٢/١‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪:‬‬

‫وﯾﻮﺿﺢ ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ (٦‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وأﺑﻌﺎدھﺎ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٦‬‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻹﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺘﻐﯿﺮ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وأﺑﻌﺎدھﺎ‬
‫اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﺑﻌﺎدھﺎ‬
‫‪٠.٨٠٦‬‬ ‫‪١.٨١‬‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫‪٠.٩٢٩‬‬ ‫‪١.٦٩‬‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪٠.٨٢٤‬‬ ‫‪١.٨٠‬‬ ‫اﻻﻧﺴﺤﺎب‬
‫‪٠.٨٨٣‬‬ ‫‪١.٨٥‬‬ ‫اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪٠.٧٩٧‬‬ ‫‪١.٨٧‬‬ ‫اﻟﺴﺮﻗﺔ‬
‫‪٠.٨١٥‬‬ ‫‪١.٨٤‬‬ ‫اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫أظﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻮﺿﺤﮭﺎ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٦‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬أن اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻲ ﻟﺴ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﻛﻜ ﻞ ﺑﻠ ﻎ )‪ (١.٨١‬وإﻧﺤﺮاﻓ ﮫ‬
‫ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪ ،(٠.٦٠٨‬ﺑﻤ ﺎ ﯾﻌﻨ ﻲ اﻧﺘﺸ ﺎر ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤ ﺚ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀ ﺔ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أن‬
‫أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻗﺪ ﺳﺠﻠﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﺗﺮاوﺣﺖ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ )‪ (١.٦٩‬إﻟﻰ‬
‫)‪ ،(١.٨٧‬ﺣﯿﺚ ﻧﺠﺪ أن ﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ ﻗﺪ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻻوﻟ ﻰ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره‬
‫)‪ (١.٨٧‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪ ،(٠.٧٩٧‬ﯾﻠﯿ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿ ﺔ ﺑُﻌ ﺪ اﻹﻧﺤ ﺮاف ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ﻣﻘﺪاره )‪ (١.٨٥‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٨٨٣‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره) ‪ (١.٨٤‬وإﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري‬
‫ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٨١٥‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ اﻻﻧﺴ ﺤﺎب ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره‬
‫)‪ ،(١.٨٠‬وإﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ﻣﻘﺪاره )‪ ،(٠.٨٢٤‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ واﻻﺧﯿ ﺮة ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴ ﺎﺑﻲ ﻣﻘ ﺪاره )‪ (١.٦٩‬وإﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﯿ ﺎري ﻣﻘ ﺪاره )‪.(٠.٩٢٩‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ اﯾﻀﺎ أن ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ )أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ( ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﯿﻦ آراء ﻣﻔ ﺮدات اﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﺣ ﻮل درﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪.‬‬

‫‪ -٢‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﺤﻠﯿﻞ إرﺗﺒﺎط )ﺑﯿﺮﺳﻮن( ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎده‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ(‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻗﻮة واﺗﺠﺎه اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ھﺬﯾﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ اﻗﺘﺮﺑﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬

‫‪٢٠‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻛﻠﻤﺎ دل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻗﻮة ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺪل اﻹﺷﺎرة‬
‫اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻻرﺗﺒﺎط ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ طﺮدﯾﺔ وﺗﺪل اﻹﺷﺎرة اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﻋﻜﺴﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن اﺳﻠﻮب اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﯿﻂ ﻟﻠﺬطﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺘﻘﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫وﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٧‬ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‬
‫واﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٧‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ‬
‫اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ‬ ‫اﻟﺴﺮﻗﺔ‬ ‫اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬ ‫اﻻﻧﺴﺤﺎب‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬ ‫ﺑﯿﺎن‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج‬ ‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**-٠.٧١٠-‬‬ ‫‪**-٠.٧٢٦-‬‬ ‫‪**-٠.٧٢٤-‬‬ ‫‪**-٠.٦٥٨- **-٠.٧٤٤-‬‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء‬
‫‪**-٠.٧٤١‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫‪**٠.٦٦١-‬‬ ‫‪**-٠.٦٦١-‬‬ ‫‪**-٠.٦٥٩-‬‬ ‫‪**-٠.٦٦٣-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢٧- **-٠.٦٨٥-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪**٠.٦٢٠-‬‬ ‫‪**٠.٦١٢-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢٥-‬‬ ‫‪**-٠.٦٠٥-‬‬ ‫‪**-٠.٥٥٨- **-٠.٦٣١-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪**٠.٧٠٨-‬‬ ‫‪**٠.٦٩١-‬‬ ‫‪**-٠.٧١٦-‬‬ ‫‪**-٠.٧٠٦-‬‬ ‫‪**-٠.٦٤٤- **-٠.٧٢٣-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪**٠.٦٥٢-‬‬ ‫‪**٠.٦٢٧-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢٧-‬‬ ‫‪**-٠.٦١٦-‬‬ ‫‪**-٠.٥٨١- **-٠.٦٥٦-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪**٠.٦٧٨-‬‬ ‫‪**٠.٦٨٧-‬‬ ‫‪**-٠.٦٦٦-‬‬ ‫‪**-٠.٦٨٥-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢١- **-٠.٦٩٨-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪**٠.٧٢٨-‬‬ ‫‪**٠.٦٧٦-‬‬ ‫‪**-٠.٦٤٩-‬‬ ‫‪**-٠.٦٨٩-‬‬ ‫‪**-٠.٦٠٧- **-٠.٧٠٤-‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪**٠.٦٥٩-‬‬ ‫‪**٠.٥٢٦-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢٦-‬‬ ‫‪**-٠.٦٢٢-‬‬ ‫‪**-٠.٥٢٠- **-٠.٦١٨-‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫**ﻣﻌﺎﻣﻼت ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪%١‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٧‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( واﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫)ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪،(٠.٧٤٤-‬‬
‫وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إرﺗﺒﺎط ﺳﻠﺒﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( وأﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫)ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ أن اﻗﻮى ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫واﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪ ،(٠.٧٤١-‬ﯾﻠﯿﮫ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪ ،(٠.٧٢٦-‬ﯾﻠﯿﮫ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺴﺤﺎب وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪ ،(٠.٧٢٤-‬ﯾﻠﯿﮫ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﺮﻗﺔ وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪ ،(٠.٧١٠-‬ﯾﻠﯿﮫ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ )‪ ،(٠.٦٥٨-‬وﺗﺒﯿﻦ أن‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪٢١‬‬
‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٦٢٧-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦٦٣-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(٠.٦٥٩-‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٦٦١-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪،(٠.٦٦١-‬‬
‫وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٥٥٨-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦٠٥-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(٠.٦٢٥-‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٦١٢-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪،(٠.٦٢٠-‬‬
‫وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٦٤٤-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٧٠٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(٠.٧١٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٦٩١-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪،(٠.٧٠٨-‬‬
‫وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ اﻟﻌﻄﺎء )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻄﺎء واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪،(٠.٥٨١-‬‬
‫وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦١٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(٠.٦٢٧-‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪-‬‬
‫‪ ،(٠.٦٢٧‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪ ،(٠.٦٥٢-‬وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٦٢١-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦٨٥-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج )‪ ،(٠.٦٦٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٦٨٧-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪،(٠.٦٧٨-‬‬
‫وﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٦٠٧-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦٨٩-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج )‪-‬‬
‫‪ ،(٠.٦٤٩‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٦٧٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪ ،(٠.٧٢٨-‬وﺗﺒﯿﻦ أن‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪ ‬ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑُﻌﺪ ﺿﻐﻂ اﻻداء )ﻛﺄﺣﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ( ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺿﻐﻂ اﻻداء واﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ )‪ ،(٠.٥٢٠-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب )‪ ،(٠.٦٢٢-‬وﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج )‪-‬‬
‫‪ ،(٠.٦٢٦‬وﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ )‪ ،(٠.٥٢٦-‬وﺑُﻌﺪ اﻻﺳﺎﺋﺔ إﻟﻰ اﻻﺧﺮﯾﻦ )‪ ،(٠.٦٥٩-‬وﺗﺒﯿﻦ أن‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.%١‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫وﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻹﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﯿﻂ )‪ (Enter‬واﻟﻤﺘﻌﺪد‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪.(٨‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٨‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﯿﻂ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪Sig‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫‪R2‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫‪F‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬ ‫‪R‬‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٢٩.٧٨٧‬‬ ‫‪٥.٢٩٢‬‬ ‫‪Constant‬‬ ‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣٩٤.٧٠‬‬ ‫‪٠.٧٤٤‬‬ ‫‪٠.٥٥٤‬‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء‬ ‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫‪٣‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪١٩.٨٦-‬‬ ‫‪٠.٨٨١-‬‬ ‫‪SL‬‬ ‫اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.SPSS‬‬

‫وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٨‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٧٤.٤‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد‬
‫‪ R‬ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬إﻧﺨﻔﻀﺖ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ ‪ ،(٠.٥٥٤) R2‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ أن اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﻔﺴﺮ ‪٪٥٥.٤‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻲ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ٪٤٤.٦‬ﯾﺮﺟﻊ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻟﻢ ﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﺗﻀﺢ ﺛﺒﻮت ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ‪ (٣٩٤.٧٠٣) F‬وھﻲ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ .٪١‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ‪ β‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪٠.٨٨١-‬وھﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﺳﻠﺒﻲ ﻗﻮي‪.‬‬

‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗُﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻻول ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺒﺤﺚ"‪.‬‬

‫‪ -٣‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻨ ﺎﻗﺶ ھ ﺬا اﻟﺠ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ إﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻔ ﺮض اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺈﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿ ﺮات ﻣﺴ ﺘﻘﻠﺔ واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ‬
‫ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(٩‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٩‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٦٦.٩‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪ R‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﻘﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٩‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪٠.٠٢٥‬‬ ‫‪٠.٣٩٣‬‬ ‫‪٠.٦٢٧‬‬ ‫‪١.٥٣٦-‬‬ ‫‪٠.١٤٩-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫‪٠.٦٩٥‬‬ ‫‪٠.٣١٢‬‬ ‫‪٠.٥٥٨‬‬ ‫‪٠.٣٩٢-‬‬ ‫‪٠.٠٤٣-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.٠٠٧‬‬ ‫‪٠.٤١٥‬‬ ‫‪٠.٦٤٤‬‬ ‫‪٢.٤١٠-‬‬ ‫‪٠.٣٦١-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٠١٧‬‬ ‫‪٠.٣٣٨‬‬ ‫‪٠.٥٨١‬‬ ‫‪١.٩٩٣-‬‬ ‫‪٠.١٥٩-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.٠٠٦‬‬ ‫‪٠.٣٨٦‬‬ ‫‪٠.٦٢١‬‬ ‫‪١.٧٢٢-‬‬ ‫‪٠.٢٠٤-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.٨٢١‬‬ ‫‪٠.٣٦٨‬‬ ‫‪٠.٦٠٧‬‬ ‫‪٠.٢٢٦-‬‬ ‫‪٠.٠٣١-‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٧٣٧‬‬ ‫‪٠.٢٧٠‬‬ ‫‪٠.٥٢٠‬‬ ‫‪٠.٣٣٦‬‬ ‫‪٠.٠٢٨‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٣٦.٠٥٢‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٠.٤٤٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪R‬‬
‫‪٠.٦٦٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬
‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ )‪ (R2‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ )‪ ،(٠.٤٤٧‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟرؤ ﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟ ﺔ ‪ -‬اﻟرﻏ ﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر – اﻟﻌطﺎء – اﻟﺗواﻓ واﻟﺗطﺎﺑ (‬
‫ﯾﻔﺴﺮون )‪ (%٤٤.٧‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ(‪ ،‬وأن‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ )‪ (%٥٥.٣‬ﺗﻔﺴﺮھﺎ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻟﻢ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺳﺤﺐ اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﻗﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮھﺎ )ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﻔﺴﺮھﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫)اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء ( ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻷﻧﮭﻢ ﻏﯿﺮ داﻟﯿﻦ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﯾﺘﻀﺢ أن ﻗﯿﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻠﻐﺖ )‪ ،(٣٦.٠٥٢‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ )‪ ،(٠.٠٠٠‬وھﻰ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪،%١‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ ،β‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗُﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﻧﺴﺤﺎب‪:‬‬

‫ﯾﻨ ﺎﻗﺶ ھ ﺬا اﻟﺠ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ إﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻔ ﺮض اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺈﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ واﻹﻧﺴ ﺤﺎب‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻻرﺗﺒ ﺎط‬
‫واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﻹﻧﺴﺤﺎب ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(١٠‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٠‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﻧﺴﺤﺎب‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪٠.٩٦٥‬‬ ‫‪٠.٤٤٠‬‬ ‫‪٠.٦٦٣‬‬ ‫‪٠.٠٤٤-‬‬ ‫‪٠.٠٠٤-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫اﻹﻧﺴﺤﺎب‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪٠.٢٧٧‬‬ ‫‪٠.٣٦٦‬‬ ‫‪٠.٦٠٥‬‬ ‫‪١.٠٨٩-‬‬ ‫‪٠.٠٩٧-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.٠٠٣‬‬ ‫‪٠.٤٩٨‬‬ ‫‪٠.٧٠٦‬‬ ‫‪٢.٨٧٨-‬‬ ‫‪٠.٣٤٩-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٢٦١‬‬ ‫‪٠.٣٧٩‬‬ ‫‪٠.٦١٦‬‬ ‫‪١.١٢٧-‬‬ ‫‪٠.٠٧٣-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.٠٠٨‬‬ ‫‪٠.٤٦٩‬‬ ‫‪٠.٦٨٥‬‬ ‫‪٢.٦٦٥-‬‬ ‫‪٠.٢٥٥-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.٠٤٨‬‬ ‫‪٠.٤٧٥‬‬ ‫‪٠.٦٨٩‬‬ ‫‪١.٣٤٩-‬‬ ‫‪٠.١٥١-‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٠١٨‬‬ ‫‪٠.٣٨٧‬‬ ‫‪٠.٦٢٢‬‬ ‫‪١.٨٣٤-‬‬ ‫‪٠.١٢٥-‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٥٢.١٧٦‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٠.٥٣٩‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪R‬‬
‫‪٠.٧٣٤‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٠‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﻧﺴﺤﺎب ﻟﺪى‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٧٣.٤‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪ R‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﻘﻞ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻹﻧﺴﺤﺎب ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ )‪ (R2‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ )‪ ،(٠.٥٣٩‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء(‬
‫ﯾﻔﺴﺮون )‪ (%٥٣.٩‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻹﻧﺴﺤﺎب(‪ ،‬وأن اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ )‪ (%٤٦.١‬ﺗﻔﺴﺮھﺎ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻟﻢ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺳﺤﺐ اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﻗﺔ اﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮھﺎ‬
‫)ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﻔﺴﺮھﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮذج )اﻟﺮؤﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء ( ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺴﺤﺎب ﻷﻧﮭﻢ ﻏﯿﺮ‬
‫داﻟﯿﻦ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﯾﺘﻀﺢ أن ﻗﯿﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻠﻐﺖ )‪ ،(٥٢.١٧٦‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ )‪ ،(٠.٠٠٠‬وھﻰ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪،%١‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ ،β‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺴﺤﺎب‪.‬‬
‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗُﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﻧﺴﺤﺎب‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫‪ -٥‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫ﯾﻨ ﺎﻗﺶ ھ ﺬا اﻟﺠ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ إﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻔ ﺮض اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺈﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ واﻻﻧﺤ ﺮاف ﻓ ﻲ اﻻﻧﺘ ﺎج‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘ ﺎج‬
‫ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(١١‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١١‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪٠.٨٨٠‬‬ ‫‪٠.٤٣٥‬‬ ‫‪٠.٦٥٩‬‬ ‫‪٠.١٥١-‬‬ ‫‪٠.٠١٦-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻻﻧﺘﺎج‬
‫‪٠.٨٥٦‬‬ ‫‪٠.٣٩١‬‬ ‫‪٠.٦٢٥‬‬ ‫‪٠.١٨١-‬‬ ‫‪٠.٠١٧-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.٥١٢‬‬ ‫‪٠.٧١٦‬‬ ‫‪٤.٠٥٧-‬‬ ‫‪٠.٥١٦-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.٤٥١‬‬ ‫‪٠.٦٧٢‬‬ ‫‪٣.٧٩٣-‬‬ ‫‪٠.٢٥٧-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.٠٠٨‬‬ ‫‪٠.٤٤٤‬‬ ‫‪٠.٦٦٦‬‬ ‫‪١.٦١٣-‬‬ ‫‪٠.١٦٢-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.١٤٥‬‬ ‫‪٠.٤٢٢‬‬ ‫‪٠.٦٤٩‬‬ ‫‪١.٤٦٢‬‬ ‫‪٠.١٧٢‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٠٢٥‬‬ ‫‪٠.٣٩٢‬‬ ‫‪٠.٦٢٦‬‬ ‫‪٢.٢٥٧-‬‬ ‫‪٠.١٦٢-‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٥٦.١١٩‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٠.٥٥٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪R‬‬
‫‪٠.٧٤٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬
‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١١‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٧٤.٧‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪ R‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﻘﻞ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ )‪ (R2‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ )‪ ،(٠.٥٥٧‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﻌﻄﺎء – اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء( ﯾﻔﺴﺮون‬
‫)‪ (%٥٥.٧‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج(‪ ،‬وأن‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ )‪ (%٤٤.٣‬ﺗﻔﺴﺮھﺎ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻟﻢ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺳﺤﺐ اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﻗﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮھﺎ )ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﻔﺴﺮھﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫)اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ( ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج ﻷﻧﮭﻢ ﻏﯿﺮ داﻟﯿﻦ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﯾﺘﻀﺢ أن ﻗﯿﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻠﻐﺖ )‪ ،(٥٦.١١٩‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬

‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ )‪ ،(٠.٠٠٠‬وھﻰ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪،%١‬‬

‫‪٢٦‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ ،β‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗُﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -٦‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﺮﻗﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻨﺎﻗﺶ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ إﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺳرﻗﺔ‪ ،‬وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﻟﺳرﻗﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(١٢‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٢‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﺮﻗﺔ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪٠.٠١٥‬‬ ‫‪٠.٤٣٧‬‬ ‫‪٠.٦٦١‬‬ ‫‪٢.٥٠٣-‬‬ ‫‪٠.١٤٩-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫اﻟﺳرﻗﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪٠.٨٨٥‬‬ ‫‪٠.٣٧٤‬‬ ‫‪٠.٦١٢‬‬ ‫‪٠.١٤٥-‬‬ ‫‪٠.٠١٣-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.٠٢٤‬‬ ‫‪٠.٤٧٧‬‬ ‫‪٠.٦٩١‬‬ ‫‪٢.١٢٤-‬‬ ‫‪٠.٢٥٠-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٠١٠‬‬ ‫‪٠.٣٩٣‬‬ ‫‪٠.٦٢٧‬‬ ‫‪٢.٥٧٧-‬‬ ‫‪٠.١٦٢-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.٠٠٤‬‬ ‫‪٠.٤٧٢‬‬ ‫‪٠.٦٨٧‬‬ ‫‪٢.٩١٧-‬‬ ‫‪٠.٢٧٢-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.٠٣٨‬‬ ‫‪٠.٤٥٧‬‬ ‫‪٠.٦٧٦‬‬ ‫‪٢.٠٨٥-‬‬ ‫‪٠.٢٢٧-‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٠٢١‬‬ ‫‪٠.٢٧٦‬‬ ‫‪٠.٥٢٦‬‬ ‫‪٢.٣١٦‬‬ ‫‪٠.١٥٤‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٥٠.٩٧٣‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٠.٥٣٣‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪R‬‬
‫‪٠.٧٣٠‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٢‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪-‬‬
‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﻌﻄﺎء – اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ(‬
‫واﻟﺴﺮﻗﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٧٣‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﻘﻞ ُﻣﻌﺪﻻت اﻟﺴﺮﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ )‪ (R2‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ )‪ ،(٠.٥٣٣‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﻌﻄﺎء – اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ‪-‬‬
‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء( ﯾﻔﺴﺮون )‪ (%٥٣.٣‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻟﺴﺮﻗﺔ(‪ ،‬وأن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ )‪ (%٤٦.٧‬ﺗﻔﺴﺮھﺎ ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻟﻢ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺳﺤﺐ‬

‫‪٢٧‬‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﻗﺔ اﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮھﺎ )ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ ﺗﻔﺴﺮھﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ‬
‫اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮذج ﺑُﻌﺪ )ﺿﻐﻂ اﻷداء( ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج ﻷﻧﮫ ﻏﯿﺮ دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﯾﺘﻀﺢ أن ﻗﯿﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻠﻐﺖ )‪ ،(٥٠.٩٧٣‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ )‪ ،(٠.٠٠٠‬وھﻰ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪،%١‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ ،β‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺳرﻗﺔ ﺑﺈﺳﺗﺛﻧﺎء ﺑُﻌد ﺿﻐط اﻻداء واﻟذي ﯾؤﺛر إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳرﻗﺔ‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻟﺴﺮﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -٧‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪:‬‬

‫ﯾﻨ ﺎﻗﺶ ھ ﺬا اﻟﺠ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ إﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻔ ﺮض اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺈﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ واﻹﺳ ﺎءة إﻟ ﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ ‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ واﻹﺳﺎءة إﻟ ﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ‬
‫ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ ،(١٣‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(١٣‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫‪T‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫‪R‬‬ ‫‪B‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫‪٠.٥٤٣‬‬ ‫‪٠.٤٣٧‬‬ ‫‪٠.٦٦١‬‬ ‫‪٠.٧٥١-‬‬ ‫‪٠.٠٧١-‬‬ ‫اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫‪٠.٦٢٨‬‬ ‫‪٠.٣٨٥‬‬ ‫‪٠.٦٢٠‬‬ ‫‪٠.٤٨٥-‬‬ ‫‪٠.٠٤١-‬‬ ‫اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‬
‫‪٠.١٠٨‬‬ ‫‪٠.٥٠١‬‬ ‫‪٠.٧٠٨‬‬ ‫‪١.٦١١-‬‬ ‫‪٠.١٨٦-‬‬ ‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪٠.٠١٣‬‬ ‫‪٠.٤٢٦‬‬ ‫‪٠.٦٥٢‬‬ ‫‪٢.٥١٢-‬‬ ‫‪٠.١٥٥-‬‬ ‫اﻟﻌﻄﺎء‬
‫‪٠.١٧٦‬‬ ‫‪٠.٤٥٩‬‬ ‫‪٠.٦٧٨‬‬ ‫‪١.٣٥٦-‬‬ ‫‪٠.١٢٤-‬‬ ‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ‬
‫واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ‬
‫‪٠.٠٠١‬‬ ‫‪٠.٥٣٠‬‬ ‫‪٠.٧٢٨‬‬ ‫‪٣.٤٩٨-‬‬ ‫‪٠.٣٧٤-‬‬ ‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫‪٠.٠١٤‬‬ ‫‪٠.٤٣٤‬‬ ‫‪٠.٦٥٩‬‬ ‫‪٢.٤٨٠-‬‬ ‫‪٠.١٦١-‬‬ ‫ﺿﻐﻂ اﻷداء‬
‫‪٥٩.٦٥٧‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ‬
‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪٠.٥٧٢‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪R‬‬
‫‪٠.٧٥٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪R‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن وﻓﻘﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺣﺼﺎﺋﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.spss‬‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٣‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﻤﺜﻞ ‪ %٧٥.٧‬وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺘﻌﺪد ‪ R‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺗﻘﻞ ﺳﻠﻮﻛﺎت اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
‫‪ ‬ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ )‪ (R2‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ )‪ ،(٠.٥٧٢‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﻌﻄﺎء ‪ -‬ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ -‬ﺿﻐﻂ اﻷداء( ﯾﻔﺴﺮون )‪ (%٥٧.٢‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ(‪ ،‬وأن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ )‪ (%٤٢.٨‬ﺗﻔﺴﺮھﺎ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ وﻣﺘﻐﯿﺮات أﺧﺮى ﻟﻢ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء‬
‫اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺳﺤﺐ اﻟﻌﯿﻨﺔ ودﻗﺔ اﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮھﺎ )ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻻ‬
‫ﺗﻔﺴﺮھﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ اﺳﺘﺒﻌﺪ اﻟﻨﻤﻮذج )اﻟﺮؤﯾﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺼﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ – اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻟﺘﻄﺎﺑﻖ( ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﻷﻧﮭﻢ ﻏﯿﺮ داﻟﯿﻦ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬وﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﯾﺘﻀﺢ أن ﻗﯿﻤﺔ )‪ (F‬اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﺑﻠﻐﺖ )‪ ،(٥٩.٦٥٧‬وﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ )‪ ،(٠.٠٠٠‬وھﻰ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪،%١‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ ،β‬وﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻗُﺒُﻮل ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺣﯿﺚ "ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ .‬ﻣﻠﺨﺺ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺮاء ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أھﻤﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .١‬اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻞ )اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ(‪ ،‬ارﺗﻔ ﺎع ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ اﺣﺘ ﻞ ﺑُﻌ ﺪ اﻟﺮؤﯾ ﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﯾﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺑُﻌ ﺪ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ واﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻟﻤﺼﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬وﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﺑُﻌﺪ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ اﻟﻌﻄ ﺎء‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ واﻻﺧﯿﺮة ﯾ ﺄﺗﻲ ﺑُﻌ ﺪ ﺿ ﻐﻂ اﻻداء‪ .‬ﻛﻤ ﺎ ﯾﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻹﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﯿ ﺎري‪،‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض اﻻﺧﺘﻼف ﺑﯿﻦ آراء ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل درﺟﺔ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺗ ﻮاﻓﺮ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ )ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ(‪،‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض درﺟﺔ إﻧﺘﺸﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﺣﺘﻞ ﺑُﻌﺪ اﻟﺴﺮﻗﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻻوﻟﻰ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻻﻧﺘﺸ ﺎر ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪،‬‬
‫ﯾﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺑُﻌﺪ اﻹﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﯾﺄﺗﻲ ﺑُﻌﺪ اﻻﻧﺴﺤﺎب‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ واﻻﺧﯿ ﺮة ﯾ ﺄﺗﻲ‬
‫ﺑُﻌﺪ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺤ ﺮاف اﻟﻤﻌﯿ ﺎري‪ ،‬اﻧﺨﻔ ﺎض اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫ﺑﯿﻦ آراء ﻣﻔﺮدات اﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﺣ ﻮل درﺟ ﺔ اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮاﻓﺮ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮ اﻟﺘ ﺎﺑﻊ )ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻرﺗﺒﺎط واﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺳ ﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﯾ ﻦ اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬
‫وﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻀ ﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﺳ ﻠﺒﻲ ﻟﻠ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺳ ﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﯾ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬

‫‪٢٩‬‬
‫واﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ وﺟ ﻮد ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﺳ ﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ واﻷﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬ ‫‪.٥‬‬
‫وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻹﻧﺴﺤﺎب ‪ ،‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﯾ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬
‫واﻹﻧﺴﺤﺎب ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺴﺤﺎب‪.‬‬
‫اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬ ‫‪.٦‬‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﯾﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬
‫واﻻﻧﺤﺮاف ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺤ ﺮاف‬
‫ﻓﻲ اﻻﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬ ‫‪.٧‬‬
‫واﻟﺴ ﺮﻗﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺳ ﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﯿﺔ ﯾ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ واﻟﺴ ﺮﻗﺔ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺮﻗﺔ‪ ،‬ﺑﺈﺳ ﺘﺜﻨﺎء ﺑُﻌ ﺪ ﺿ ﻐﻂ اﻻداء‬
‫ﻛﺎن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫اﺗﻀ ﺢ ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط واﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬ ‫‪.٨‬‬
‫واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺳﻠﺒﯿﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﯾ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟ ﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‬
‫واﻹﺳﺎءة إﻟﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺷﺮا‪ .‬ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ أﺳﻔﺮت ﻋﻨﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ أﻣﻜﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫وﺗﻘﺴﯿﻤﮭﺎ ﻟﻘﺴﻤﯿﻦ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗﻮﺻﯿﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ )اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ(‪:‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وآﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴ ﯿﺪ ﻣﺤ ﺎﻓﻆ‬ ‫وﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ ﺗﻔﺼ ﯿﻠﯿﺔ ﻟﺮؤﯾ ﺔ اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫‪-‬‬ ‫وﺿﻊ رؤﯾﺔ‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﻟﻺﺳﺘﺮﺷ ﺎد ﺑﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻘﺮارات وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻوﻟﻮﯾﺎت‪.‬‬ ‫واﺿﺤﺔ و ُﻣﻌﻠﻨﺔ‬
‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫اﻟﺴ ﻤﺎح ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺘﻘ ﺪﯾﻢ ﺗﺼ ﻮرھﻢ ﻋ ﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة‬
‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫رؤﯾ ﺔ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ واﻟﻤﺸ ﺎرﻛﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫وﺿﻌﮭﺎ‪.‬‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫اﻻﺧ ﺬ ﻓ ﻲ اﻻﻋﺘﺒ ﺎر ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﻀ ﻌﻒ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﮭ ﺪد ﺗﺤﻘﯿ ﻖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺮؤﯾ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫ﺗﻌﺮﯾ ﻒ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻮﺣﯿﺪ ﺟﮭﻮد‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﺑﺠﻤﯿ ﻊ ﻣﮭ ﺎﻣﮭﻢ اﻟﻮظﯿﻔﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻘﻮﻣ ﻮن‬ ‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫ﺗﻨﻤﯿ ﺔ إﺣﺴ ﺎس اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﺑﻮﺟ ﻮد ھ ﺪف‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﺟﻤ ﺎﻋﻲ ﯾﺠ ﺐ ﺗﺤﻘﯿﻘ ﮫ )رؤﯾ ﺔ اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫أھﺪاﻓﮭﺎ‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺷﺎرﻛﻮا ﻓﻲ وﺿﻌﮭﺎ(‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟ ﺪوري ﻷداء اﻟﻤﺮؤﺳ ﯿﻦ وذﻟ ﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮي اﻷداء وﺿ ﻤﺎن ﺳ ﯿﺮ‬

‫‪٣٠‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وآﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ وﻓﻘ ﺎ ً ﻟﺮؤﯾ ﺔ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺗﻔﻌﯿﻼ ﻟﻠﻤ ﺎدة رﻗ ﻢ ‪ ٢٩‬ﻣ ﻦ ﻗ ﺎﻧﻮن‬
‫‪ ٤٧‬ﻟﺴ ﻨﺔ ‪ ١٩٧٨‬اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻧﯿﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ اﻧﮫ "‬
‫ﯾﺠ ﺐ إﺧﻄ ﺎر اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾ ﺮى‬
‫رؤﺳ ﺎؤھﻢ أن ﻣﺴ ﺘﻮى أداﺋﮭ ﻢ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟﻌ ﺎدي ﺑﺄوﺟ ﮫ اﻟ ﻨﻘﺺ‬
‫ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻷداء طﺒﻘ ﺎ ﻟﻨﺘﯿﺠ ﺔ اﻟﻘﯿ ﺎس‬
‫اﻟﺪوري ﻟﻸداء أوﻻ ﺑﺄول"‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﺮﻏﺒﺔ ‪ -‬ﻧﺸ ﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ أن اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫وإﻛﺘﺴ ﺎب اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﺠﺪﯾ ﺪة وإﻛﺘﺸ ﺎف‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻟﺪى‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫طﺮق ﺟﺪﯾﺪه ﻟﻠﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫‪ -‬اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﺑﮭﺎ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﻣﺘﻼﻛﮭ ﺎ‬
‫ﻊ‬ ‫‪ -‬ﺟﻤﯿ‬ ‫اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت ﺑﺸ ﺮﯾﺔ ﻣﺮﻧ ﺔ أﻛﺜ ﺮ ﺗﻘ ﺒﻼً‬
‫اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ‪ .‬ﺗﻔﻌﯿ ﻞ اﻟﻤ ﺎدة‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات‬ ‫رﻗﻢ ‪ ٢٢‬ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن ‪ ٤٧‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.١٩٧٨‬‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﺸ ﺠﯿﻊ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻻﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﯾ ﺪة‬
‫وﺗﺸ ﻜﯿﻞ ﻓ ﺮق ﻋﻤ ﻞ ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤ ﺎدة رﻗ ﻢ ‪ ٥١‬ﻣ ﻦ ﻗ ﺎﻧﻮن‬
‫‪ ٤٧‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.١٩٧٨‬‬
‫ﺔ‬ ‫‪ -‬ﺧﻄ‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻄﺎء ‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﻟﻠﻤﺴ ﺎھﻤﺔ‬
‫ﺔ‬ ‫طﻮﯾﻠ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﺑﺠﮭﻮد ﺗﺘﺠﺎوز اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ‬ ‫ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺪى‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫وﺻﻔﮭﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر ﻧﺠﺎﺣﮭﻢ ھ ﻮ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫ﻧﺠﺎح ﻟﻠﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﺗﻘ ﺪﯾﺮ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺠﮭ ﻮدات اﻹﺿ ﺎﻓﯿﺔ‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﻤﺒﺰوﻟﺔ‪ ،‬ﺑﺮﺑﻄﮭﺎ ﺑﻨﻈﺎم ﺣ ﻮاﻓﺰ )ﻣ ﺎدي‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻌﻨ ﻮي(ﻋ ﺎدل وﻓﻌ ﺎل ﯾﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ‬
‫ﻊ‬ ‫‪ -‬ﺟﻤﯿ‬ ‫اﻟﺠﮭﻮد اﻻﺿ ﺎﻓﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺒﺰﻟﮭ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات‬ ‫‪ -‬اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺎﻟﻨﺰاھ ﺔ واﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﯿﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﯿ ﯿﻢ آداء اﻟﻤﺮؤﺳ ﯿﻦ‪ ،‬واﻟﻮﺿ ﻮح ﻓﯿﻤ ﺎ‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﯿﺎت واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴ ﺎدة رؤﺳ ﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إزاﻟﺔ ‪ -‬وﺿﻊ رؤﯾﺔ واﺿﺤﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﻟﻢ ﻟﻠﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﺗﺤﺪث ﻣﺸ ﺎﻛﻞ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ وﻻ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫ﺗﺤﺪث ﺧﻼﻓﺎت ﺑﯿﻨﮭﻢ‪.‬‬ ‫وﺗﻮﺟﯿﮫ طﺎﻗﺔ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻣﻦ ‪ -‬إﯾﻀﺎح اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ ﻟﻜﻞ وظﯿﻔﺔ‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺣﺪة وﺷﺮﺣﮭﺎ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫دﻗﯿﻖ‪.‬‬ ‫اﻷھﺪاف‬

‫‪٣١‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وآﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﺗﻮزﯾ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻊ‬ ‫‪ -‬ﺟﻤﯿ‬ ‫ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ وﻣﮭ ﺎراﺗﮭﻢ ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫اﻟﻤ‬ ‫ﯾﺴﺎﻋﺪ ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺪات‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎط ﺑﮭﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻤﺎن اﻟﺘ ﺪﻓﻖ اﻟﺤ ﺮ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﯿ ﻊ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻮﺣ ﺪة‬ ‫اﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫ﻋﻘ ﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت دورﯾ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﺑﮭ ﺪف اﻻﻓﺼ ﺎح ﻋ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة ﻣﺪﯾﺮي‬ ‫وﺗﺒﺎدﻟﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﻠﻨﻲ‪.‬‬
‫اﻻدارات‬ ‫ﺗﺤﺴ ﯿﻦ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺎء‬ ‫ورؤﺳ‬ ‫اﻟ ﺮﺋﯿﺲ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ‪ ،‬وﺗﺸ ﺠﯿﻊ ﺗﺒ ﺎدل‬
‫اﻻﻗﺴﺎم‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻻدارات‬
‫وﺑﻌﻀﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة رؤﺳﺎء‬ ‫ﻣ ﻨﺢ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﻟﻠﻤ ﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻤﺘﻔ ﺎﻧﯿﻦ ﻓ ﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺗﻌﺰﯾﺰ ودﻋﻢ‬
‫وﺑﺸ ﻜﻞ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻀ ﻌﻮن أﻧﻔﺴ ﮭﻢ ﺗﺤ ﺖ‬ ‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻀﻐﻂ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫اﻟﻀ ﻐﻂ )اﻹﻟﺘ ﺰام( ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح‬ ‫اﻷداء ﻟﺪى‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮك‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫إﺛﺎرة اﻟﺤﻤﺎس ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺴﺎدة ﻣﺪﯾﺮي‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺄت واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﺠﻌﻠﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﺳ ﺘﻌﺪاد‬
‫اﻻدارات‬ ‫ﻟﺒﺰل ﺟﮭﻮد إﺿ ﺎﻓﯿﺔ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺠ ﺎح‬
‫ﺎء‬ ‫ورؤﺳ‬ ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬
‫اﻻﻗﺴﺎم‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ اﻟ ﺬاﺗﻲ ﻟﻠﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺟﻌﻠﮭ ﻢ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻌﺪاد داﺋ ﻢ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﮭﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗﻮﺻﯿﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ(‪:‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫آﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴ ﺎدة رؤﺳ ﺎء‬ ‫ﺗﻘ ﺪﯾﺮ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻤﺠﮭ ﻮدات‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺤﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻜﻞ‬ ‫وﺑﺸ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﻣﺮؤﺳ ﯿﮭﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺼ ﻤﯿﻢ ﻧﻈ ﺎم‬ ‫ﻠﻮﻛﯿﺎت‬ ‫اﻟﺴ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺄت‪.‬‬ ‫اﻟﺴ ﻠﺒﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫وإﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﺴﺘﮭﺪف اﻟﻮﺣ ﺪة‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫ﻋ ﺪم ﻣﻌﺎﻗﺒ ﺔ اﻟﻤﺮؤﺳ ﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺤﻠﯿ‬
‫‪ -‬اﻟﺴ ﺎدة ﻣ ﺪﯾﺮي‬ ‫اﻷﺧﻄﺎء ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻘﺼﻮدة‪.‬‬ ‫ﺎل‬ ‫)اﻷﻋﻤ‬
‫اﻻدارات‬ ‫إﺷ ﻌﺎر اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ ﺑ ﺄن اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺨﺮﯾﺒﯿ ﺔ –‬
‫ﺎء‬ ‫ورؤﺳ‬ ‫ﯾﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﮫ ﻟ ﮫ أھﻤﯿ ﺔ وﯾﺤ ﺪث ﻓﺮﻗً ﺎ‬ ‫ﺤﺎب‪-‬‬ ‫اﻻﻧﺴ‬
‫اﻻﻗﺴﺎم‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﯿﺎة اﻟﻨﺎس‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺤ ﺮاف ﻓ ﻲ‬
‫إرﺳﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ودﺳ ﺘﻮر اﺧﻼﻗ ﻲ ﻟﻤﻨ ﻊ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺎج‪-‬‬ ‫اﻻﻧﺘ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻀ ﺎدة‬ ‫اﻟﺴﺮﻗﺔ(‬

‫‪٣٢‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫آﻟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬ ‫ﺑﺨﻄﻮرة‬ ‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻋﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎج وآﺛﺎرھﺎ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ)اﻟﻤﻮظﻒ ‪-‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ‪ -‬اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺎم(‪ .‬وﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤﺎدة رﻗﻢ ‪ ٧٧‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮن رﻗﻢ ‪ ٤٧‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.١٩٧٨‬‬
‫‪ -‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻻدارة اﻻﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﻠﯿﺎت‪ ،‬وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﯿﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻗﺪر اﻟﻤﺴﺘﻄﺎع‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﺑﮭﺪف ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻮظﻒ )ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ( وﻋﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺸﻌﺐ )اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ(‪ ،‬ﻟﻠﺤﺪ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﺷﻮة واﻟﻔﺴﺎد‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻻﺋﺤﺔ ﺟﺰاءات ُﻣﻌﻠﻨﺔ‬
‫وواﺿﺤﺔ وﺣﺎزﻣﺔ ﻟﻠﺘﺼﺪي ﻟﺘﻠﻚ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﻌﯿﻞ‬
‫اﻟﻤﺎدة رﻗﻢ ‪ ٣٤‬و ‪ ٣٥‬ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮن‬
‫رﻗﻢ ‪ ٤٧‬ﻟﺴﻨﺔ ‪.١٩٧٨‬‬
‫‪ -‬ﻣ ﻦ اﻵن‬ ‫‪ -‬اﻟﺴ ﺎدة رؤﺳ ﺎء‬ ‫‪ -‬وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺸﻜﺎوى اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺤ ﺪ‬
‫ﻜﻞ‬ ‫وﺑﺸ‬ ‫ﺰ‬ ‫)اﻟﻤﺮاﻛ‬ ‫ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻌ ﺎدل واﻟﺸ ﻔﺎف‬ ‫ﻣ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫ﺪن‬ ‫واﻟﻤ‬ ‫ﺑﺎﻟﺸ ﻜﺎوى اﻟ ﻮاردة ﺿ ﺪ اﻟ ﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﺴ ﻠﺒﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺎء‬ ‫واﻻﺣﯿ‬ ‫ورؤﺳﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺗﺴ ﺘﮭﺪف زﻣ ﻼء‬
‫واﻟﻘﺮى(‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ )اﻹﺳ ﺎءة‬
‫‪ -‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺎﻛﻠﮭﻢ واﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎﺗﮭﻢ‬ ‫إﻟ ﻰ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ ‪-‬‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬ ‫وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﻗﻀ ﺎﯾﺎھﻢ اﻻﺧﻼﻗﯿ ﺔ‬ ‫اﻟﺴ ﺮﻗﺔ ﻣ ﻦ‬
‫‪ -‬ادارة اﻟﻌﻼﻗ ﺎت‬ ‫واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء(‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﻌﺎر اﻟﻤﻮظﻒ ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺪﯾﺮ‬
‫واﻻﺣﺘﺮام ﻣﻦ ﻗِﺒﻞ زﻣﻼﺋﮫ ورؤﺳ ﺎﺋﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﯿ ﺔ روح اﻟﻔﺮﯾ ﻖ واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺗﺸ ﺠﯿﻊ اﻟﻤﻮظ ﻒ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺑ ﺰل ﺟﮭ ﻮد إﺿ ﺎﻓﯿﺔ ﻏﯿ ﺮ رﺳ ﻤﯿﺔ‪،‬‬
‫وإﻟ ﺰام اﻧﻔﺴ ﮭﻢ ﺑﺈﻧﺠ ﺎز اﻟﻤﮭ ﺎم‬
‫اﻟﻮظﯿﻔﯿﮫ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻮﯾ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻻﻧﺴ ﺎﻧﯿﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮظﻔﯿﻦ‬
‫وﺑﻌﻀ ﮭﻢ ﺑﺎﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ وذﻟ ﻚ‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻨﺸ ﯿﻂ اﻟﻠﻘ ﺎءات وﺗﻨﻈ ﯿﻢ‬
‫اﻟﺮﺣﻼت اﻟﺘﺮﻓﯿﮭﯿﺔ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫ﺣﺎدي ﻋﺸﺮ‪ .‬اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﺮﺿﮭﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﺑﺨﻼف اﻟﻤﺤﻠﯿﺎت ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت ﻗﻄﺎع‬
‫اﻻﻋﻤﺎل واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻏﯿﺮه ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺜﻞ )اﻻﺳﺘﺪاﻣﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ –‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز – ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ – اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ – اﻻﺣﺘﺮاق اﻟﻮظﯿﻔﻲ(‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺪي ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات )ﺿﻐﻂ اﻻداء – اﻟﻄﻤﻮح اﻟﻮظﯿﻔﻲ – اﻟﺠﯿﻨﺎت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ – اﻧﺘﮭﺎك اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻨﻔﺴﻲ( ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻣﻘﺪﻣﺎت وﻧﻮاﺗﺞ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .٥‬دراﺳﺔ اﻟﻤﺨﺎطﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﺪاﻋﯿﺎت ﺟﺎﺋﺤﺔ ﻛﻮروﻧﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺸﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ .‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬إدرﯾﺲ‪،‬ﺛﺎﺑﺖ ﻋﺒﺪاﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،٢٠٠٨ ،‬ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ :‬أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻘﯿﺎس واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﻔﺮوض‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺧﻠﯿﻒ‪ ،‬ﺳﻠﻄﺎن أﺣﻤﺪ)‪ ،(٢٠١١‬أﺛﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﺪى اﻟﻘﯿﺎدة اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ إطﻔﺎء‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬دراﺳﺔ ﻷراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺴﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻧﺒﺎر ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮاق‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪،٤‬‬
‫اﻟﻌﺪد ‪.٢٩٥ – ٢٧٦ ،٧‬‬
‫‪ .٣‬ﻋﯿﺪ‪ ،‬أﯾﻤﻦ ﻋﺎدل )‪ ،(٢٠١٦‬اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻲ‪ ،‬طﻨﻄﺎ‪ ،‬دار‬
‫ﻋﺒﯿﺪ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻧﺠﻢ‪ ،‬ﻋﺒﺪاﻟﺤﻜﯿﻢ اﺣﻤﺪ رﺑﯿﻊ )‪ ،(٢٠٠٢‬أﺛﺮ ﺑﻌﺾ ﺳﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﻮي اﻟﺼﺮاع‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ – ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻮﺣﺪات اﻻدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﺑﺎﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،٢٦‬اﻟﻌﺪد‪.٤٢٢-٣٩١ ،٢‬‬
‫‪ .٥‬وزارة اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ )أﻏﺴﻄﺲ ‪ :(٢٠٠٨‬أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ وآﻟﯿﺎﺗﮫ‪،‬‬
‫)اﻟﻘﺎھﺮة ‪ :‬ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻟﻨﺰاھﺔ(‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ .‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪:‬‬

‫‪1. Abdul Rahim. A., Thaheer A. S., Shabudin. A., Abdul Wahab. A.,‬‬
‫‪& Hashim. N. A., (2014), Exploring the Spillover Effect of‬‬
‫‪Spirituality and Workplace Deviant Behaviour , International‬‬
‫‪Journal of Liberal Arts and Social Science , 2(9), 53-62.‬‬
‫‪2. Ahmad .B. S., Sadq, Z. M., Othman, B., & Saeed, V., (2019), The‬‬
‫‪Impact of the Quality of W ork Life on Organizational Intelligence,‬‬
‫‪International Journal of Psychosocial Rehabilitation, 23 (02),‬‬
‫‪930-946.‬‬

‫‪٣٤‬‬
3. Albrecht, K., (2003), Organizational Intelligence Survey:
Preliminary Assessment, Australian institute of management.
4. Alerasoul, S. A., & Derogar, M., (2019), The Impact of Market
Orientation and OrganizationalIntelligence on Performance: The
Mediating Role ofMarketing Innovation, Proceedings of 52 nd
International Business Research Conference, 4 July, Milan,
Italy, 978(1), 1-18.
5. An, F., & Wang, B., (2016), Abusive Supervision and
Counterproductive Work Behavior: Moderating Effect of Negative
Affectivity, Journal of Service Science and Management, 9(1),
66-73.
6. Anjum, M. A., & Parvez, A., (2013), Counterproductive Behavior
at Work: A Comparison of Blue Collar and White Collar Workers,
Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, 7 (3), 417-
434.
7. Balouei, E., & Ghasemian, M., (2014), The Relationship between
Intellectual Capital and Organizational Intelligence in Knowledge-
Based Organizations, Journal of Business and Management
Review, 3 (8), 1-13.
8. Bibi, Z., Karim, J., & ud Din, S., (2013), Workplace Incivility and
Counterproductive Work Behavior: Moderating Role of Emotional
Intelligence, Pakistan Journal of Psychological Research, 28( 2),
317-334.
9. Brender-Ilan, Y., Sheaffer, Z., (2019), How do self-efficacy,
narcissism and autonomy mediate the link between destructive
leadership and counterproductive work behaviour, Asia Pacific
Management Review, 24, 212-222.
10. Brimecombe, M., Magnusenb, M.J., & Bunds, K., (2014),
Navigating the storm: A counterproductive work behavior and
leadership case study in a Division I FBS School, Sport
Management Review, 17, 219–237.
11. Chegani, M.N., (2016), the effects of organizational intelligence
and creativity and creativity on Technological Innovation: A Case
Study of Manufacturing Firms in Iran , Arabian Journal of
Business and Management Review, 5 (7), 14-36.
12. Chen, c., & Yang, c., (2012), the impact of spiritual leadership and
organizational citizenship behavior: a multi – sample analysis,
Journal of Business Ethics, 105 (1), 107-114.

٣٥
13. Chen, Y., Shuang, L., Qing, X., & Chao, H., (2017), The
Relationship between Job Demands and Employees’
Counterproductive Work Behaviors: The Mediating Effect of
Psychological Detachment and Job Anxiety, Frontiers in
Psychology ,8 , 1-15.
14. Chen,H., Richard,O.C., Boncoeur,O.D., & Ford,D.L., (2020),
Work engagement, emotional exhaustion, and counterproductive
work behavior, Journal of Business Research, 114, 30–41.
15. Chernyak-Hai,L., & Tziner,A., (2014), Relationships between
counterproductive work behavior, perceived justice and climate,
occupational status, and leader-member exchange, Journal of
Work and Organizational Psychology, 30, 1-12.
16. Dwivedi, U., Kumari, S., & Nagendra, H. R., (2016), Yoga and its
impact on counterproductive work behavior. Medical Journal, of
Dr. DY Patil University,1-6.
17. Fahami, M., Dehkordl.M. T. M., & Mahzounieh, A., (2013),
Organizational Intelligence in Faculty Members of Shahrekord
Selected Universities, Iran, Interscience Management Review
(IMR) , 3 (1), 2231-1513.
18. Gholami, S., & Safaee, S., (2012), The relationship between
organizational intelligence and the performance of managers ,
Journal of education and instructional studies, 2(2).
19. Grijalva, E., & Newman, D. A., (2015), Narcissism and
counterproductive work behavior (CWB): Meta-analysis and
consideration of collectivist culture, big five personality, and
narcissism's facet structure , Applied Psychology, 64(1) , 93-126.
20. Hadlington,L.,Binder,J., & Stanulewicz,N., (2021), Exploring role
of moral disengagement and counterproductive work behaviours in
information security awareness, Computers in Human Behavior,
114, 1-8.
21. Huang, R., Sun, H., Hsiao, C., & Wang, C., (2017) Minimizing
counterproductive work behaviors: The roles of self-determined
motivation and perceived job insecurity in organizational change,
Journal of Organizational Change Management, 30 (1), 15-26.
22. Karimi, F., & Akbari, M., (2015), The mediation role of
organizational intelligence in relationship between organizational
learning capability and organizational citizenship behavior,
International Journal of Scientific Management and
Development, 3 (4), 260-269.

٣٦
23. Keshavarz, H., Givi, M. E., & Shekari, M. R., (2018), Knowledge
management infrastructures and organizational intellig8nce in
Iranian research centers, Data Technologies and Applications, 52
(1), 1-15.
24. Kheirabadi, M. A., Rahimi, G., Zamani, A., Alizadeh, F., Basiri,
Z., & Oveisim, K., (2019), the comparison between the attitudes of
employees and clients towards organizational intelligence (case
study: Isfahan General Directorate of Sports and Youth), Revista
Latinoamericana de Hipertensión, 14 (1), 62-68.
25. Khoshroo, A., & Mandjin, M., (2016), Reviewing the Relation
Between Organizational Intelligence and Occupational
Performance of Sepah Bank’s Line Employees in Tehran,
Department of Public Management, Faculty of Management,
Central Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran,
Indian Journal Of Applied Research, 6 (1) , 37-41.
26. Kucharska,W & Bedford,D. A., (2020), Love your mistakes!—
they help you adapt to change. How do knowledge, collaboration
and learning cultures foster organizational intelligence, Journal of
Organizational Change Management, 33 (4), ISSN: 0953-4814.
27. Kwak, A.,(2006), The relationship Of Organizational Injustice with
employee Burnout and counterproductive work behavior:Equity
senssitivity asa moderator, A dissertation submitted in partial
fulfillment of the requirements of the degree of Doctor of
Philosophy, Central Michigan University.
28. Liu,Y., & Berry, C.M., (2013), Identity, Moral, and Equity
Perspectives on the Relationship Between Experienced Injustice
and Time Theft, J Bus Ethics, Springer, 118, 73-83.
29. Marjani,A.B., & Soheilipour,M., (2012), The Relationship between
Organizational Intelligence and Staff Performance Based on the
Model of Karl Albrecht (The case of Iran Branch, China National
Petroleum Company) , International Journal of Business and
Social Science , 3(4) , 153-158.
30. Matin,H., Jandaghi,G., Hamidizadeh, A., & Karimi, F., (2010),
Studying status of organizational Intelligence in selected public
offices of Qom , European Journal of Social Sciences, 14 (4),
613-620.
31. Naghshbandy, S. M., & Malgharani, A. M., (2015), Examining the
Relationship between Organizational Trust and Counterproductive

٣٧
 Work Behavior in Company of Electric Power Distribution in
Kurdistan Province, magnt research report, 3 (2), 824-831.
32. Na-Nan K., Wongsuwan N., & Dhienhirun A., (2020),
Development and validation of counterproductive work behaviour
instrument A case study of employees’SMEs, International
Journal of Organizational Analysis, 28 (3), 745-763.
33. Raman, P., Sambasivan, M., & Kumar, N., (2016),
Counterproductive work behavior among frontline government
employees: Role of personality, emotional intelligence, affectivity,
emotional labor, and emotional exhaustion, Journal of Work and
Organizational Psychology, 1-13.
34. Runge, J. M., Lang,J.W.B., Zettler, I., & Lievens,F., (2020),
Predicting counterproductive work behavior: Do implicit motives
have incremental validity beyond explicit traits, Journal of
Research in Personality, 89, 1-12.
35. Spector, P. E., & Fox, S., (2010), The orizing about the deviant
citizen: An attributional explanation of the interplay of
organizational citizenship and counterproductive work
behavior, Human Resource Management Review, 20(2), 132-
143.
36. Spector, P. E., Bruursema, K., Rodopman, B., & Kessler, S. R.,
(2013), Leadership, Interpersonal Conflict, and Counterproductive
Work Behavior: An Examination of the Stressor–Strain Process,
Negotiation and Conflict Management Research, 6 (3), 180–
190.
37. Spector, P. E., Bruursemaa, K., & Kesslerb, S. R., (2011), Bored
employees misbehaving: The relationship between boredom and
counterproductive work behavior , Work & Stress, 25(2), 93-107.
38. Spector, P. E., Fox, S., Penney, L. M., Bruursema, K., Goh, A., &
Kessler, S., (2006), The dimensionality of counterproductivity:
Are all counterproductive behaviors created equal?, Journal of
Vocational Behavior , 68 , 446–460.
39. Spector,P.E., (2011), The relationship of personality to
counterproductive work behavior (CWB): An integration of
perspectives, Human Resource Management Review, 21, 342–
352.
40. Szostek, D., (2017), Counterproductive Work Behaviours in an
Organization and Their Measurement upon the Example of
Research Conducted among Employees in the Public

٣٨
 Administration Sector in Poland, Handel Wewnetrzny, 4(369),
169-179.
41. Tang, T. L., & Chen, Y. J., (2008), Intelligence Vs. Wisdom: The
Love of Money, Machiavellianism, and Unethical Behavior across
College Major and Gender , Journal of Business Ethics , 82, 1-26.
42. Torkamani, B., & Maymand, M. M., (2016), investigation of the
Relationship between Organizational Intelligence and Strategic
Thinking and Determination of Its Role in Creation of a Mindful
Organization: A Case Study Research, Mediterranean Journal of
Social Sciences, 7 (3), 79-85.
43. Ugwu, L.I., Enwereuzor, I. K., Fimber, U. S., & Ugwu, D. I.,
(2017), Nurses’ burnout and counterproductive work behavior in a
Nigerian sample:The moderating role of emotional intelligence,
International Journal of Africa Nursing Sciences, 7,106–113.
44. Upadhyay, A., & Singh, A. P., (2018), Organizational intelligence
and role efficacy: An application towards technical grade railways
employees, Indian Journal of Health and Well-being , 9 (3),
436-440.
45. Yaghobi, D., & Azma, F., (2016), The Relationship between
Organizational Intelligence and Conflict Management (Case study:
Institute of the Intellectual Development for Children and Young
Adults in Northern Khorasan and Razavi Khorasan, Iran),
International Research Journal of Management Sciences, 4 (1),
48-51.
46. Yaghoubi, N., Salehi, M., & Behtarinezhad, E., (2011), A
relationship between tactical processes of knowledge management
and organizational intelligence: Iranian evidence, World Applied
Sciences Journal, 12 ( 9),1413-1421.
47. Yang, J., & Treadway, D. C., (2018), A Social Influence
Interpretation of Workplace Ostracism and Counterproductive
Work Behavior, Journal of Business Ethics, 148, 879–891.
48. Yao, J., & Fan, L., (2015), The Performance of Knowledge
Workers Based on Behavioral Perspective, Journal of Human
Resource and Sustainability Studies , 3, 21-27.
49. Zhaoa, H., Peng, Z. & Sheard, G., (2013), Workplace ostracism
and hospitality employees’ counterproductive work behaviors: The
joint moderating effects of proactive personality and political skill,
International Journal of Hospitality Management, 33, 219–227 .

٣٩