‫جامعة غرداية‬

‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان ‪:‬العلوم االقتصادٌة و التجارٌة و علوم التسٌٌر‬
‫الشعبة‪ :‬علوم التسٌٌر‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬
‫من إعداد الطالبتين‪ :‬حسٌنً صفاء‬
‫زنطار سارة‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫عالقة القيادة التبادلية بتمكين العاملين‬

‫" دراسة حالة لعينة من المعلمين في المدارس االبتدائية في بلدية غرداية"‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم و اللقب‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪.‬طالب أحمد نور الدين‬
‫مشرفا و مقررا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪-‬د‪/‬بلعور سليمان‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪ /‬شنيني عادل‬
‫مساعد المشرف‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ‬ ‫أ‪ /‬بن حمدون خديجة‬
‫السنة الجامعية‪2022/2021 :‬‬
 ‫جامعة غرداية‬
‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬

‫مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة ماستر أكاديمي‬

‫الميدان ‪:‬العلوم االقتصادٌة و التجارٌة و علوم التسٌٌر‬
‫الشعبة‪ :‬علوم التسٌٌر‬
‫التخصص‪ :‬إدارة أعمال‬
‫من إعداد الطالبتين‪ :‬حسٌنً صفاء‬
‫زنطار سارة‬
‫بعنوان‪:‬‬

‫عالقة القيادة التبادلية بتمكين العاملين‬

‫" دراسة حالة لعينة من المعلمين في المدارس االبتدائية في بلدية غرداية"‬

‫أمام اللجنة المكونة من السادة‬

‫الصفة‬ ‫الجامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االسم و اللقب‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪.‬طالب أحمد نور الدين‬
‫مشرفا و مقررا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ التعليم العالي‬ ‫أ‪-‬د‪/‬بلعور سليمان‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ محاضر‬ ‫د‪ /‬شنيني عادل‬
‫مساىد المشرف‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ‬ ‫أ‪ /‬بن حمدون خديجة‬
‫السنة الجامعية‪2022/2021 :‬‬
 ‫الملخص‬

‫اإلهداء‬
‫الحمد هلل و كفى و الصالة على الحبٌب المصطفى و‬
‫أهله و من و فً أما بعد‪:‬‬
‫الحمد هلل الذي وفقنا لتثمٌن هذه الخطوة فً مسٌرتنا‬
‫الدراسٌة بمذكرتنا هذه ثمرة الجهد و النجاح بفضله‬
‫تعالى مهداة إلى الوالدٌن الكرٌمٌن حفظهما هللا و‬
‫أدامهما نورا لدربً‬
‫لعائلتً الكرٌمة التً ساندتنً و الت تزال من أخواتً‬
‫نور الهدى و مروة و مرٌم رعاهم ووفقهم هللا‪.‬‬
‫إلى جمٌع من ساندي من قرٌب أو بعٌد‪.‬‬
‫صفاء‬
 ‫الملخص‬

‫اإلهداء‬
‫ما أجمل أن ٌجود المرء بؤغلى ما لدٌه و األجمل ان‬
‫ٌهدى الغالً لألغلى‪.‬‬
‫هً ذي ثمرة جهدي اجنٌها الٌوم هً هدٌة اهدٌها إلى‪:‬‬
‫والدي الغالً حفظه هللا‪.‬‬
‫أمً العزٌزة أطال هللا عمرها‪.‬‬
‫جمٌع أخوتً و أخواتً و أصدقائً‪.‬‬
‫وإلى من ساندنً فً إنجاز هذا العمل‪.‬‬
‫سارة‪.‬‬
 ‫الملخص‬

‫شكر و عرفان‬
‫بسم هللا و الحمد هلل الذي رزقنا العقل ووهبنا التفكٌر‬
‫وحسنالتوكل علٌه‪ ،‬ورزقنا من العلم ما لم نكن نعلم‪،‬‬
‫والذي سهل لنا السبٌل إلنجاز هذا العمل‪.‬‬
‫نتقدم بؤسمى عبارات الشكر والتقدٌر‬
‫إلى دكتور الفاضل القدٌر‪ :‬بلعور سلٌمان لما أبداه من‬
‫حسن رعاٌة ‪ ،‬وما قدمه لنا من توجٌهات ونصائح‬
‫سدٌدة ومالحظات قٌِّمة‪.‬‬
‫كمانتقدم بالشكر الجزٌل إلى مدٌري و معلمً المدارس‬
‫االبتدائٌة فً بلدٌة غرداٌة على المعلومات القٌمة‬
‫وحسن المعاملة‪.‬‬
‫كذلك نتوجه بعظٌم االمتنان والشكر لكل العائلة‬
‫واألصدقاء‬
‫والزمالء وأساتذة‬
‫صفاء‪ -‬سارة‬
 ‫الملخص‬

‫الملخص‪:‬‬
‫ىدفت الدراسة إىل التعرؼ على عالقة القيادة التبادلية بتمكُت العاملُت وقد مت اختيار‪06‬مؤسساتابتدائية يف بلدية غرداية‬
‫للقياـ بالدراسة ادليدانية‪.‬‬

‫و لتحقيق أىداؼ الدراسة مت تصميم االستبياف مكوف من‪40‬فقرة جلمع ادلعلومات األولية من ادلعلمُت و ادلعلمات يف‬
‫ادلؤسسات االبتدائية وادلكوف من ‪ 90‬مفردة ‪ ،‬و قد اعتمدت الدراسة يف ربليل بيانات االستبياف على برنامج احلزمة‬
‫اإلحصائية للعلوـ االجتماعية (‪، ) SPSS‬كما مت استخداـ العديد من األساليب اإلحصائية لتحقيق أىداؼ الدراسة‬
‫منها معامل لبَتسوف و االختبار االحصائي ‪ One Way ANOVA‬و ادلتوسط احلسايب ‪،‬االضلراؼ ادلعياري و‬
‫كذلك معامل ألفا كرو نباخ دلعرفة مدى صدؽ و الثبات االستبياف حيث بلغ معامل الثبات ‪0.78‬‬

‫و ذلك لتحليل و تفسَت نتائج الدراسة ادليدانية و اختبار الفرضيات و مت التوصل الدراسة إىل نتائج نذكرىا فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬ليس ىناؾ مستوى عاؿ دلمارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية من وجهة نظر عينة من‬
‫ادلعلمُت إذ بلغ ادلتوسط احلسايب (‪..)2.16‬‬
‫‪ -‬ليس ىناؾ مستوى عاؿ لتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت ‪ ،‬إذ بلغ‬
‫ادلتوسط احلسايب (‪.)1.96‬‬
‫‪ -‬ىناؾ عالقة اغلابية ذات داللة إحصائية عند ادلستوى (‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية للقيادة التبادلية‬
‫يف بلدية غرداية ومستوى التمكُت من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت‪.‬‬
 ‫الملخص‬

Abstract:

The study aimed to identify the relationship of mutual leadership to

empoweringworkers, and 06 primary institutions were selected in the
municipality of Ghardaia to carry out the study of Lidania. In order to
achieve the objectives of the study, then designing a questionnaire consisting
of 40 items to collect preliminary information from teachers in primary
institutions, whichconsisted of 90 items.Statistical methods to achieve the
objectives of the study, including Pearson’s coefficient, the One Way
ANOVA, the arithmetic mean, the standard deviation, as well as the
Cranach’s alpha coefficient to determine the validity and reliability of the
questionnaire)0.78(. Rememberitbelow:
- There is a high standard for the practice of school principal’s primary
school in the municipality of Ghardaia exchange for leadership from a
sample view of teachers as the arithmetic average (2.16).
-There is a high level to enable workers in primary schools in the
municipality of Ghardaia from a sample view of teachers, reaching
arithmetic average (1.96).
-There is a positive relationship statistically significant at the level
(0.05≥α)between the practice of elementary school principals leadership
reciprocity in Ghardaia Municipality and the level of empowerment from
the point of view of a sample of teachers.
 ‫الفهرس‬

‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة المحتويات‬
‫اإلىداء‬
‫الشكر‬
‫الملخص‬
‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة األشكال‬
‫قائمة المالحق‬
‫أ‪-‬د‬ ‫مقدمة العامة‬
‫الفصل األول‪ :‬الخلفية النظرية و الدراسات السابقة للقيادة التبادلية و التمكين‬
‫‪6‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪12-06‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مفاىيم و أساسيات حول القيادة التبادلية‬
‫‪8-7‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم و أىمية القيادة التبادلية‬
‫‪8-7‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أىداف و خصائص و أبعاد القيادة التبادلية‬
‫‪11- 9‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مميزات القيادة التبادلية‬
‫‪12- 11‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مفاىيم أساسيات حول تمكين العاملين‬
‫‪18- 13‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم و أىمية التمكين‬
‫‪19-18‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أىداف و خصائص التمكين‬
‫‪21- 19‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع و أبعاد تمكين العاملين‬
‫‪30-22‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬
‫‪25 -22‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬الدراسات العربية‬
‫‪29-26‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات األجنبية‬
‫‪30-29‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬المقارنة بين الدراسة الحالية و الدراسات السابقة‬
‫الفصل األول ‪ :‬الدراسة التطبيقية (الطريقة واإلجراءات)‬
 ‫الفهرس‬

‫‪31‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪37-32‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬طريقة و أداة الدراسة‬
‫‪35- 32‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬متغيرات و أداة الدراسة‬
‫‪37 -35‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬
‫‪37 -36‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬صدق و ثبات االستبيان‬
‫‪56- 37‬‬ ‫المبحث الثاني ‪:‬عرض و تحليل الدراسة و مناقشتها‬
‫‪41-37‬‬ ‫المطلب األول ‪:‬النتائج المتعلقة بخصائص أفراد عينة الدراسة‬
‫‪54-41‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬عرض و تحليل و مناقشة نتائج اجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫‪56- 54‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج اختبار الفرضيات‬
‫‪59‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪59‬‬ ‫النتائج‬
‫‪60‬‬ ‫التوصيات‬
‫‪60‬‬ ‫آفاق الدراسة‬
‫‪65-62‬‬ ‫المصادر و المراجع‬
‫‪76-67‬‬ ‫المالحق‬
 ‫فهرس الجداول و األشكال‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجداول‬ ‫الرقم‬

‫‪17‬‬ ‫أىمية التمكين‬ ‫‪01‬‬
‫‪33‬‬ ‫احصائيات خاصة باستمارة االستبيان‬ ‫‪02‬‬
‫‪34‬‬ ‫مضمون االستبيان‬ ‫‪03‬‬
‫‪35‬‬ ‫متغيرات الدراسة‬ ‫‪04‬‬
‫‪36‬‬ ‫مقياس لكارت الخماسي‬ ‫‪05‬‬
‫‪37‬‬ ‫معامالت الثبات لمعدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لجميع‬ ‫‪06‬‬
‫فقرات االستبيان‬
‫‪37‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪07‬‬
‫‪39‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب العمر‬ ‫‪08‬‬
‫‪40‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪09‬‬
‫‪42‬‬ ‫تصورات المستجوبين لمحور القيادة التبادلية لمحور حسب األىمية‬ ‫‪10‬‬
‫‪44-43‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد "المكافآت المشروطة" مرتبة حسب‬ ‫‪11‬‬
‫األىمية‬
‫‪45-44‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" العقوبات المشروطة " مرتبة حسب‬ ‫‪12‬‬
‫األىمية‬
‫‪47‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد "اإلدارة باالستثناء" مرتبة حسب األىمية‬ ‫‪13‬‬
‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" اإلدارة باالستثناء ( الساكنة)"مرتبة حسب ‪47‬‬ ‫‪14‬‬
‫األىمية‬
‫‪48‬‬ ‫تصورات المستجوبين لمحور تمكين العاملين حسب األىمية‬ ‫‪15‬‬
‫‪49‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد "النمو الشخصي " مرتبة حسب األىمية‬ ‫‪16‬‬
‫‪50‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد " االستقاللية "مرتبة حسب األىمية‬ ‫‪17‬‬
‫‪51‬‬ ‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد " النمو المهني" مرتبة حسب األىمية‬ ‫‪18‬‬
‫تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد "المكافآت و التعزيز" مرتبة حسب األىمية ‪52‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪54-53‬‬ ‫معامل االرتباط بيرسون و مستوى الداللة بين محاور الدراسة‬ ‫‪20‬‬
‫‪55‬‬ ‫تحليل التباين و مدى صالحية النموذج‬ ‫‪21‬‬
 ‫فهرس الجداول و األشكال‬

‫‪56‬‬ ‫معامل االلتواء لمختلف متغيرات الدراسة‬ ‫‪22‬‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪10‬‬ ‫أبعاد القيادة التبادلية‬ ‫‪01‬‬
‫‪11‬‬ ‫مميزات القيادة التبادلية‬ ‫‪02‬‬
‫‪13‬‬ ‫معاني التمكين في القرآن الكريم‬ ‫‪03‬‬
‫‪20‬‬ ‫أبعاد التمكين‬ ‫‪04‬‬
‫جنس العينة‬ ‫‪05‬‬
‫المستوى العمري للعينة‬ ‫‪06‬‬
‫المستوى التعليمي للعينة‬ ‫‪07‬‬
‫قائمة المالحق‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الملحق‬ ‫الرقم‬

‫‪72-67‬‬ ‫االستبيان‬ ‫‪01‬‬
‫‪76-74‬‬ ‫مخرجات ‪SPSS‬‬ ‫‪02‬‬
‫مقدمــــــة‬
 ‫مقدمة‬

‫توطئة‪:‬‬

‫اف الواقع الذي ؽلر و يعيشو العصر احلايل واقع ملئ بالتحديات و الصعوبات و التسارع التغَتات السياسية و االقتصادية‬
‫و االجتماعية الذي ينعكس على النظاـ التعليمي يف مجيع عملياتو فنظاـ التعليمي ال يعيش دبعزؿ عن ىذه التغَتات و ال‬
‫يستطيع ذباىلها بل يفرض عليو اف يتفاعل معها و لكن حبكمة ووعي‪ ،‬حيث سعى إلغلاد حلوؿ دلواكبة سلتلف ىذه‬
‫التحديات اليت افرزهتا التحوالت البيئية ‪ ،‬واضطرت اإلدارات على احداث تغَتات جذرية يف أساليبها و البحث عن طرؽ‬
‫و أساليب إبداعية جديدة و أخذت تعمل على إغلاد نظاـ اقتصادي أساسو العنصر البشري الذي يعد جوىر العملية‬
‫اإلدارية و بات الضماف و ادلعيار األمثل للنااح ىو االستثمار يف العنصر البشري عن طريق إغلاد طرؽ مناسبة دلمارسة‬
‫العمل القيادي الفعاؿ ليحل زلل الطرؽ و اإلجراءات التقليدية و البَتوقراطية و ربولت أظلاط القيادة من ظلوذج الرئيس و‬
‫ادلرؤوسُت إىل أظلاط قائمة على ادلشاركة و التمكُت و ادلسؤولية ادلشًتكة ووجود قيادة فعالة يساىم بشكل كبَت يف‬
‫استغالؿ كافة موارد ادلنظمة أفضل استغالؿ‪.‬‬

‫تعترب القيادة من أىم ادلوضوعات إثارة يف اجملاؿ الًتبوي حيث اصبحت ىي ادلعيار الذي ػلدد صلاح أي مؤسسة تعليمية‬
‫و تعد القيادة جوىر العمل اإلداري ألهنا سبثل عامال يف صلاح أو فشل اإلدارة التعليمية‪.‬‬

‫تعددت األظلاط القيادية فهناؾ أظلاط تقليدية مثل األوتوقراطي و النمط الدؽلوقراطي و النمط ادلتساىل مث ظهرت أظلاط‬
‫حديثة متعددة من القيادة و من أبرزىا ىي القيادة التبادلية حيث ترتكز على أساس أف الطريق ذات اذباىُت‪ ،‬أي أف‬
‫ىناؾ عالقة اتفاؽ متبادؿ بُت القائد و التابعُت ‪،‬ففي ادلقابل االلتزاـ التابعُت بتنفيذ األوامر و التعليمات الصادرة من‬
‫القائد‪ ،‬و قبوؿ سلطتو‪ ،‬سوؼ ػلصلوف على الثناء و ادلكافآت و ادلوارد ‪،‬إذا نفذوا مهامهم بنااح أو يتلقوف اإلجراءات‬
‫التأديبية يف حالة عدـ قيامهم دبسؤولياهتم بالشكل ادلطلوب‪.‬‬

‫و يعد التمكُت ىو أحد األبعاد اجلوىرية للقيادة التبادلية حيث أف القائد يعمل على سبكُت العاملُت للمساعلة يف ربقيق‬
‫أىداؼ ادلنظمات ‪،‬فالقائدة التبادلُت لديهم القدرة على إذلاـ و ربفيز العاملُت و تزويدىم برؤية مستقبلية و زيادة‬
‫فعاليتهم و إلزامهم لتحقيق األىداؼ ‪،‬حيث يرتبط مستوى التمكُت لدي العاملُت بنمط القيادة التبادلية الذي يتم‬
‫تطبيقو داخل ادلؤسسة ‪،‬و يساىم يف ربسُت أداء و بناء العالقات و الثقة ادلتبادلة بُت القائد و العاملُت و ربسُت أداء‬
‫دوافعهم و من مث ربسُت أداء ادلدرسة ككل و ربقيق أىدافها‪.‬‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫أ‪ -‬إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫و على ضوء ما سبق ؽلكننا طرح سؤاؿ الدراسة التايل‪:‬‬

‫ىل توجد عالقة بين القيادة التبادلية وتمكين العاملين من وجو نظر عينة من المعلمين في المدارس االبتدائية في‬
‫بلدية غرداية ؟‬

‫حيث تتفرع عنو التساؤالت اجلزئية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ما مستوى شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت؟‬

‫‪ -‬ما مستوى سبكُت معلمي ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت؟‬

‫‪ -‬ىل ىناؾ عالقة ذات داللة إحصائية عند ادلستوى(‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية للقيادة التبادلية يف‬
‫بلدية غرداية ومستوى التمكُت من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت؟‬

‫ب‪ -‬الفرضيات الدراسة‬

‫لإلجابة على إشكالية الدراسة و أسئلتها الفرعية نضع الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية االولى‪ :‬ىناؾ مستوى عاؿ دلمارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية من وجهة نظر‬
‫عينة من ادلعلمُت ‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬ىناؾ مستوى عاؿ لتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظر عينة من‬
‫ادلعلمُت‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬ىناؾ عالقة اغلابية ذات داللة إحصائية عند ادلستوى (‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس‬
‫االبتدائية للقيادة التبادلية يف بلدية غرداية ومستوى التمكُت من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت‪.‬‬

‫ت‪ -‬أىداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬إبراز واقع تطبيق القيادة التبادلية يف ادلؤسسات االبتدائية يف بلدية غرداية‪.‬‬

‫‪ -‬ربديد مستوى سبكُت العاملينفيادلؤسساتالتعليمية يف بلدية غرداية‪.‬‬

‫‪ -‬إبراز العالقة بُت القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت يف ادلؤسسات االبتدائية يف بلدية غرداية‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫ج‪ -‬أىمية الدراسة‪:‬‬

‫‪-‬يؤمل أف تفيد ىذه الدراسة مديري ادلدارس االبتدائية يف والية غرداية من خالؿ تعرفهم على مستوى شلارستهم للقيادة‬
‫التبادلية‪.‬‬

‫‪ -‬يتوقع من ىذه الدراسة أف تفيد نتائاها معلمُت ادلدارس االبتدائية يف والية غرداية من خالؿ تعرفهم على مستوى‬
‫سبكينهم للعمل يف مدارسهم‪.‬‬

‫‪ -‬يؤمل أف تقدـ ىذه الدراسة معرفة جديدة تتعلق بواقع شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية للقيادة التبادلية والتمكُت شلا‬
‫قد يفيد ادلسؤولُت يف التخطيط دلستقبل اإلدارة االسًتاتياية‪.‬‬

‫خ‪ -‬اسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫‪ ‬ادليوؿ الشخصي يف التعمق يف ىذا ادلوضوع و كشف خباياه‪ ،‬و تسليط الضوء على كافة جوانبو و القياـ بدراسة ميدانية‬
‫حولو‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار ادلوضوع ألنو يتناسب مع التخصص‪ ،‬من اجل االستفادة منو يف احلياة العلمية و العملية‪.‬‬

‫د‪ -‬حدود الدراسة‪:‬‬

‫حىت تتضح مالمح و حدود الدراسة ال بد من ربديد اجملاؿ الزماين و ادلكاين ذلا‪:‬‬

‫المجال المكاني‪ :‬أجريت الدراسة يف ‪ 06‬مؤسسات ابتدائية لبلدية غرداية‪.‬‬

‫المجال الزماني‪ :‬سبت تنفيذ الدراسة ادليدانية يف فًتة ما بُت ‪ 2022-04-06‬إىل ‪2022-04-17‬‬

‫ذ‪ -‬مرجعية الدراسة‪:‬‬

‫مت التطرؽ إىل بعض الدراسات السابقة وادلتنوعة‪ ،‬اليت تشمل كل من موضوع القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت و العالقة‬
‫بينهما‪ ،‬وغَتىا من الدراسات اليت تتعلق دبوضوع ادلوارد البشرية‪.‬‬

‫ر‪ -‬منهج البحث واألدوات المستخدمة‪:‬‬

‫هبدؼ معاجلة موضوع الدراسة‪ ،‬استخدمنا ادلنهج الوصفي‪ ،‬بالنسبة للازء النظري ‪،‬من خالؿ استخالصو من أىم‬
‫الدراسات والكتب واجملالت ‪،‬أما بالنسبة للازء التطبيقي فقد اقتضى منهج دراسة احلالة ‪،‬حيث مت تصميم استبياف‬
‫انطالقا من مراجعات سابقة يف ادلوضوع حيث تقيس عباراتو آراء و تصورات ادلبحوثُت ‪ ،‬وقد مت االعتماد يف التحليل‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫على بعض الطرؽ اإلحصائية مثل أدوات اإلحصاء الوصفي‪ ،‬وبعض الربامج اإلحصائية منها‪SPSS‬باإلضافة لربنامج‬
‫معاجل اجلداوؿ‪.Excel‬‬

‫ز‪ -‬ىيكل الدراسة‪:‬‬

‫سعيا لتحديد العالقة بُت ادلتغَت ادلستقل "القيادة التبادلية "يف ادلتغَت التابع" سبكُت العاملُت وربقيق ىدؼ الدراسة‬
‫الرئيسي‪ ،‬و ادلتمثل يف معرفة عالقة القيادة التبادلية بتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية ببلدية غرداية من وجهة نظر‬
‫ادلعلمُت و ادلعلمات‪،‬فقد عاجلت دراستنا ادلوضوع لبلوغ اذلدؼ‪ ،‬من خالؿ اإلجابة على رلموعة األسئلة ادلطروحة حوؿ‬
‫ادلوضوع‪ ،‬ولذلك مت تصميم خطة تناولت ادلوضوع من خالؿ فصلُت الفصل األوؿ‪ :‬متعلق باألدبيات النظرية و‬
‫الدراسات السابقة‪ ،‬ويتضمن ثالث مباحث‪ ،‬ادلبحث األوؿ يتضمن اإلطار النظري للقيادة التبادلية وادلبحث الثاين سيتم‬
‫التطرؽ إىل اإلطار النظري لتمكُت العاملُت أما ادلبحث الثالث فقد كاف ربت عنواف مراجعة الدراسات السابقة حيث مت‬
‫تطرؽ فيو للدراسات السابقة لنفس موضوع حبثنا‪.‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬متعلق بالدراسة ادليدانية( الطرؽ و اإلجراءات) وذلك بعرض منهج الدراسة و رلتمع و عينة الدراسة‪ ،‬و‬
‫أدوات مجع البيانات‪ ،‬ليتم بعد ذلك عرضها و مناقشتها الختبار الفرضيات‪ ،‬مث التوصل يف اخلاسبة إىل نتائج الدراسة‪،‬‬
‫بعدىا خلصت الدراسة دباموعة من التوصيات‪.‬‬

‫و‪ -‬نموذج الدراسة‪:‬‬

‫المتغير المستقل ‪:‬القيادة التبادلية‬

‫المتغير التابع ‪:‬سبكُت العاملُت‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‬
‫الخلفية النظرية والدراسات السابقة‬
‫للقيادة التبادلية والتمكين‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعترب القيادة التبادلية من النماذج االدارية اليت القت الكثَت من االىتماـ من الباحثُت يف ميداف االدارة كوهنا‬
‫سبثل اسلوب إداريا جديد يساعد على بناء العالقات بُت الرؤساء و ادلرؤوسُت بشكل ػلقق التفاعل اإلغلايب‬
‫و ذلا دور أساسيا يف رعاية و تفعيل برامج التمكُت يف ادلؤسسات ‪ ،‬كما أف التمكُت ينبع من الذات ليحقق‬
‫طموح و اىداؼ العاملُت فإف لربامج التمكُت مساعلة كبَتة يف صلاح القيادة التبادلية حيث أنو ال ؽلكن اف‬
‫يقوـ القائد بالعمل وحده فليست القيادة عمال فرديا و إظلا رلهود فريق و تبادؿ ادلنافع و اخلدمات بُت‬
‫القائد و العاملُت و بالتايل يؤذي إىل ربقيق اىداؼ و الغايات لكال الطرفُت مث ربقيق أىداؼ ادلؤسسة‪.‬‬

‫للتعرؼ أكثر على مفاىيم القيادة التبادلية و التمكُت سيتم التطرؽ يف ىذا الفصل إىل ثالث مباحث‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري للقيادة التبادلية‬

‫المبحث الثاني‪:‬تمكين العاملين‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫المبحث األول‪ :‬مفاىيم وأساسيات حول القيادة التبادلية‬

‫سنتناوؿ يف ىذا ادلبحث اإلطار النظري للقيادة التبادلية‪ ،‬فقد مت تقسيم ادلبحث إىل ثالثة مطالب‪ ،‬ادلطلب األوىل مفهوـ‬
‫وأعلية القيادة التبادلية‪ ،‬وادلطلب الثاين أىداؼ وخصائص وأبعاد القيادة التبادلية‪،‬أما يف ادلطلب الثالث فسنتناوؿ فيو‬
‫شليزات القيادة التبادلية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم القيادة التبادلية وأىميتها‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم القيادة التبادلية‬

‫تعد القيادة التبادلية من األظلاط واألساليب وادلداخل ادلرتبطة بادلنظمات العصرية؛فهي تركز على تبادؿ ادلنافع بُت القائد‬
‫وادلرؤوسُت‪ ،‬وتقيس نتائج األداء دلكافأة ادلرؤوسُت على األداء اجليد ومعاقبتهم على األداء غَت اجليد وقد وضعت ذلا عدة‬
‫تعاريف نذكر منها ‪:‬‬

‫التعريف األول ‪:‬تعرؼ القيادة التبادلية على أهنا التزاـ بُت القائد و مرؤوسيو يقدـ فيو القائد مكافآت مبينة على شرط‬
‫الوصوؿ لألىداؼ ادلوضوعة و ادلطلوب من ادلرؤوسُت ربقيقها‪.‬‬

‫التعريف الثاني‪:‬و قد عرؼ )‪ ( Avolio and Bruce‬القيادة التبادلية على أهنا ادلعاملة أو التبادؿ الذي يتم بُت القادة‬
‫و التابعُت‪ ،‬و يعتمد ىذا التبادؿ على قياـ القائد دبناقشة ما ىو مطلوب مع اآلخرين و ربديد الشروط و ادلكافآت اليت‬
‫سيحصلوف عليها إذا استوفوا ادلتطلبات‪.1‬‬
‫التعريف الثالث‪ :‬و لقد ذكر)‪(James and Ogbonna‬أف القيادة التبادلية ىي أسلوب القيادة الذي يشاع ادلرؤوسُت‬
‫على امتثاؿ لتعليمات القائد من خالؿ ادلكافآت و العقوبات‪ .‬وقد عرفها)‪(Folakemi et al‬بأهنا ظلط من أظلاط القيادة‬
‫اليت يسعى فيها القائد إىل إدارة ادلنظمة من خالؿ القواعد و األنظمة و االنضباط الصارـ و التحكم ادلنظم‪.2‬‬

‫التعريف الرابع‪ :‬يقوـ القائد يف ىذا النوع من القيادة على عملية التبادؿ مع اآلخرين على أساس توضيح ادلطلوب منهم‬
‫مقابل تلبت حاجاهتم و رغابتهم ‪،‬فأساس ىذه القيادة و التدعيم الشرطي دبعٌت قبوؿ ادلرؤوسُت لوعود القائد بادلكافآت‬
‫و احلوافز و ذبنب العقاب مقابل تنفيذ األىداؼ ادلطلوب منهم ‪ ،‬ففي يف ىذا النمط من القيادة يتم الًتكيز على‬
‫االىتماـ باإلنتاج و مراعات حاجات و رغبات األفراد‪ .‬و يتميز القائد التباديل باألمور التالية‪:‬‬

‫‪1‬بو مشطة فتيحة‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على تفعيل اإلبداع التنظيمي دراسة حالة عينة من المنظمات‪ ،‬مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة ماسًت أكادؽلي‪ ،‬زبصص إدارة أعماؿ‬
‫‪،‬جامعة العريب بن مهيدي ‪ ،‬أـ البواقي‪ ،‬اجلزائر‪ ،2020/2019 ،‬ص ‪.06‬‬
‫‪2‬الرميدي بساـ مسَت ‪،‬طاحلي فاطمة الزىراء‪ ،‬الدور الوسيط للتمكين النفسي في العالقة بين نمطي القيادة التبادلية و القيادة التحويلية و األداء االستراتيجي لشركات السياحة المصرية‪،‬‬
‫رللة االقتصاد و البيئة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬رللد ‪ /02‬العدد ‪ ،2019 ،01‬ص‪.111‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪-‬ربديد األىداؼ و إجراءات تنفيذىا للعاملُت‪.‬‬

‫‪-‬تصميم ىيكل العمل و تكليف العاملُت بادلهاـ‪.‬‬
‫‪-‬التعاوف مع ادلرؤوسُت من خالؿ مبادلة إصلازاهتم للحوافز و ادلكافآت و التانب العقاب‪.‬‬
‫يبحث عن االضلرافات و يتخذ إجراءات تصحيحها‪.1‬‬

‫و من خالل التعاريف السابقة ‪ :‬نستنتج أف القيادة التبادلية ىي ظلط من أظلاط القيادة احلديثة ‪،‬حيث يقوـ القائد‬
‫بتحفيز العاملُت من خالؿ بناء عالقة قائمة على تبادؿ ادلنافع و اخلدمات بينهم و ذلك بوضع معايَت األداء و وما ىو‬
‫متوقع منهم و كل ما يطلب منهم من أعماؿ وما سيحصلوف عليو مقابل طاعتهم و بذلك يكوف القائد ربط اجلهود‬
‫ادلبذولة من ادلرؤوسُت و بُت العائد الذي سوؼ ػلصلوف عليو مقابل جهودىم من مكافآت و جوائز‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية القيادة التبادلية‬
‫تظهر أعلية القيادة التبادلية من خالؿ ما يلي‪:‬‬
‫تشاع العاملُت ادلتميزين يف مؤسساهتم و ربسُت عملهم و زيادة تنظيمهم ‪ ،‬وتدفع اآلخرين للتميز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساىم ىذه القيادة يف ظهور األفكار اإلبداعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ربسن الرضى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تلبية احتياجات العاملُت شلا يعٍت ارتفاع مستوى الدافعية ضلوى العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زلافظة على استقرار ادلؤسسة‪ ،‬ودفع ادلديرين لزيادة مهاراهتم و تنمية العاملُت مهنيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ؽلثل دورىا يف ربقيق أىداؼ ادلؤسسة و تنشيط العاملُت فيها‪ ،‬و إغلاد معايَت رقابية ذات كفاءة عالية لتحقيق‬ ‫‪-‬‬
‫األىداؼ ادلوضوعة و رفع القيمة الذاتية للعاملُت و االىتماـ بتحقيق النتائج اليت تتطابق مع األىداؼ العامة و اخلاصة‬
‫للمؤسسة اليت يعملوف هبا‪.‬‬
‫وجود التحفيز القائم على ادلنفعة للمؤسسة‪ ،‬وتصميم إجراءات ضماف اجلودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أىداف و خصائص و أبعاد القيادة التبادلية‬
‫الفرع األول‪ :‬أىداف القيادة التبادلية‬
‫هتدؼ القيادة التبادلية إىل مساعدة العاملُت على تلبية احتياجاهتم لزيادة الثقة و الدافعية ضلو العمل‪ ،‬و احملافظة على‬
‫ادلؤسسة و تنفيذ أعماذلا اليومية بشكل روتيٍت و توفَت اجملاؿ للمديرين لزيادة مهاراهتم ‪،‬و تنمية العاملُت مهنيا و تلبية‬
‫حاجاهتم و احملافظة على النظاـ يف العمل و استقرار ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬زلمد عمر الزعيب‪ ،‬زلمد تركي البطاينة‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الطبعة األوىل دار وائل للنشر ‪ ،‬بدوف ذكر بلد النشر‪،2014،‬ص‪.80‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫كما هتدؼ القيادة التبادلية إىل توجيو جهود العاملُت إلصلاز األىداؼ ادلؤسسة‪ ،‬من خالؿ توضيح األدوار و متطلبات‬
‫إصلاز ادلهمة‪ ،‬و تطبيق معايَت التحفيز دبوضوعية و عدالة‪ ،‬و تقدمي ادلكافآت للتأثَت يف العاملُت‬
‫باإلضافة إىل تقدمي ادلكافآت ادلشروطة للعاملُت كنوع من التعزيز‪ ،‬و التحديد متطلبات احلصوؿ على ىذه ادلكافآت و‬
‫ازباذ إجراءات تصحيحية للمشكالت قبل وقوعها ‪ ،‬من خالؿ الفحص و التنبؤ و اكتشاؼ األخطاء بشكل مسبق‪ ،‬و‬
‫مراقبة سلالفة القوانُت و األداء يف العمل و تصويبها‪. 1‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص القيادة التبادلية‬
‫من أىم اخلصائص القيادة التبادلية ما يلي‪:2‬‬
‫التشايع على ادلشاركة يف مجيع اجلوانب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التبادؿ الواسع االنتشار للمعلومات و السلطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تفعيل دور العاملُت و تنشيطو للقياـ دبهامهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقوـ على أساس عملية التبادؿ بُت القائد و األتباع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التبادؿ على أساس توضيح ادلطلوب من ادلرؤوسُت و التعاطف معهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القائد التباديل يدعم ادلرؤوسُت بشروط أو بقانوف الًتغيب و الًتىيب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يركز على نوع و على ربسُت الرضى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و ؽلكن القوؿ أف القيادة التبادلية تركز على النتائج احلقيقية ادلنازة ألىداؼ العمل ‪ ،‬وإىل ذلك ادلدى يوجو القائد‬
‫التبادليوف جهود األتباع ضلو إصلاز أىداؼ ادلؤسسة ادلنشودة من خالؿ توضيح األدوار و متطلبات إصلاز ادلهمة ‪،‬وذلك‬
‫من خالؿ تأكيد القادة التبادليُت على معايَت العمل وأىدافو‪ ،‬فضال عن ميلهم لًتكيز على إكماؿ ادلهمة و التزاـ العاملُت‬
‫هبا ‪،‬أذ يعتمد ىؤالء القادة بشكل تاـ و بقوة على تطبيق معايَت التحفيز من خالؿ ادلكافآت و العقوبات التنظيمية‬
‫للتأثَت على أداء العاملُت‪.3‬‬

‫زلمد عبد اهلل السليمات‪ ،‬القيادة التبادلية وعالقتها باألداء الوظيفي لدى مديري المدارس الثانوية في محافظة مأدبة من وجهة نظر مساعدي المديرين و المعلمين‪ ،‬مذكرة ماجيستَت‪،‬‬
‫‪1‬‬

‫زبصص اإلدارة و القيادة الًتبوية‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط ‪ ،‬عماف ‪ ،2010 ،‬ص‪18./17‬‬
‫‪2‬عز الدين أمحد العايدي‪ ،‬أثر القيادة التبادلية في تحقيق أىداف المشاريع المنظمات الغير الحكومية‪:‬دراسة تطبيقية على جمعيات تأىيل المعاقين في قطاع عزة‪ ،‬مذكرة ماجستَت يف‬
‫زبصص إدارة األعماؿ‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة‪ ،2015 ،‬ص‪.20‬‬
‫‪3‬أغادير يوسف زلمود يوسف‪ ،‬درجة ممارسة القيادة التبادلية لدى المديري المدارس الثانوية الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية من وجهات نظر المعلمين فيها و عالقتها‬
‫بالدافعية اإلنجاز‪ ،‬مذكرة ادلاجستَت يف زبصص اإلدارة الًتبوية ‪ ،‬جامعة النااح الوطنية‪ ،‬فلسطُت ‪ ، 2017،‬ص ‪.34‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أبعاد القيادة التبادلية‬

‫تعتمد القيادة التبادلية على شلارسة ببعدين اثنُت علا ‪:‬‬
‫‪ -1‬ادلكافآت ادلشروطة‪:‬‬
‫تعٍت إبراـ صفقة بُت القائد و التابعُت تنص على ادلكافآت مقابل األداء‪ ،‬و يتم توضيح التوقعات و ادلعايَت‪ ،‬و توفَت‬
‫ادلوارد‪ ،‬و تقدمي الدعم الالزـ من القيادة‪ ،‬و ترتيب اتفاقيات مرضية للطرفُت و تبادؿ ادلساعدة و تقدمي الثناء مقابل األداء‬
‫الناجح للتابعُت‪ .‬فادل كافآت ادلشروطة تتمثل يف توضيح ادلعايَت أو التوقعات للعاملُت و منحهم مكافآت عند ربقيق‬
‫األىداؼ ‪ .‬و ادلكافآت ادلشروطة تعٍت أف القائد يقوـ بتبادؿ ادلنفعة مع العاملُت‪ ،‬حبيث يقوـ بتبادؿ ادلنفعة مع العاملُت‪،‬‬
‫حبيث يقوـ دبكافأة العاملُت ذوي األداء اجليد باستخداـ التعزيز ادلوجب كزيادة األجر أو الًتقية أو منح امتيازات‬
‫خاصة‪.1‬‬
‫‪ -2‬االدارة باالستثناء‪:‬‬
‫و ىي القيادة اليت تعٌت بالنقد التصحيحي و الًتكيز على األخطاء و النتائج السلبية من خالؿ التغذية الراجعة‪ ،‬و التدخل‬
‫اذا مل يقم العامل بتحقيق األداء ادلطلوب بغرض التصدي ذلا و حلها‪.‬‬
‫و تنقسم االدارة باالستثناء إىل نوعُت‪:‬‬
‫‪ ‬االدارة باالستثناء(اغلابية)‪:‬‬
‫و ىنا يتابع القيادي و يبحث يف أي اضلرافات عن األنظمة و ادلعايَت و يتخذ اإلجراءات ادلناسبة لتصويبها‪ .‬فالقائد‬
‫يفرض القواعد و التعليمات لتانب الوقوع باألخطاء‪.2‬‬
‫‪ ‬االدارة باالستثناء( سلبية)‪:‬‬
‫و ىي القيادة اليت تعٌت بالنقد التصحيحي و الًتكيز على األخطاء و النتائج السلبية من خالؿ التغذية الراجعة‪ ،‬و التدخل‬
‫إذا مل يقم العامل بتحقيق األداء ادلطلوب بغرض التصدي ذلا و حلها ‪.‬وقد ميز )ىلتر و باس( بُت اإلدارة‬
‫باالستثناءالسلبية اليت يظل فيها القائد بعيدا عن التدخل حبيث تظهر مشكالت يف األداء ربتاج إىل إجراءات تصحيحية‬
‫يقوـ بازباذىا بعد أف يوجو اللوـ و النقد للعاملُت و يوقع اجلزاء و العقوبة نتياة للتقصَت و ادلخالفة‪.3‬‬

‫‪1‬مرواف ادلصري‪ ،‬درجة ممارسة القيادة التبادلية لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة و عالقتها بمستوى البراعة التنظيمية لديهم‪ ،‬اجمللة األردنية يف العلوـ الًتبوية‪ ،‬رللد ‪16‬‬
‫العدد ‪ ،2020 ،01‬ص‪.66‬‬
‫‪ 2‬زىراء السيد زلمد السيد عبد اهلل الرفاعي‪ ،‬عال قة نمطي القيادتين التحويلية و التبادلية لمديري المدارس الثانوية في دولة الكويت بتمكين المعلمين من وجهة نظرىم‪ ،‬مذكرة‬
‫ادلاجستَت‪،‬زبصص اإلدارة و القيادة الًتبوية‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط ‪ ،‬الكويت ‪ ،2013/2012،‬ص‪28.‬‬
‫‪3‬ابتساـ على السالمة الضمور و آخروف‪ ،‬أثر القيادتين التبادلية و التحويلية في إكساب مهارات التفكير الناقد للعاملين في المستشفيات األردنية‪،‬رللة العلوـ اإلدارية ‪،‬جامعة األردنية‪،‬‬
‫رللد ‪37‬العدد‪،02‬عمادة البحث العلمي ‪ ،2010،‬ص ‪.526‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫الشكل (‪ :)01‬أبعاد القيادة التبادلية‬

‫أبعاد القيادة‬
‫التبادلية‬

‫اإلدارة‬ ‫المكافآت‬
‫باإلستثناء‬ ‫المشروطة‬

‫اإلدارة‬ ‫اإلدراة‬
‫باإلستثناء‬ ‫باالستثناء‬
‫السلبية‬ ‫اإليجابية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مميزات القيادة التبادلية‬
‫تتميز القيادة التبادلية بادلميزات التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬التكاليف ادلنخفضة ‪ :‬على أف القيادة التبادلية تعتمد على ادلكافآت أو العقوبات من أجل التحفيز فقط‪ ،‬فهي هبذه‬
‫الطريقة ال ربتاج إىل التدريب ادلكثف و ال أيضا على صفات تابعُت معينُت مثل األشخاص ذوي الكاريزما العالية أو‬
‫األشخاص الذين لديهم إذلاـ و الرؤي ألف ىؤالء تكلفتهم عالية‪ ،‬باإلضافة أهنا تعتد على أسلوب اإلدارة باالستثناء‬
‫النشط الذي ؽلكنها من الرقابة و التصحيح مشاكل العمل قبل حدوثها و قبل أف تصبح مكلفة ‪.‬‬
‫‪-‬سالسة ووضوح هناها‪ :‬النهج اليت تقوـ عليو القيادة التبادلية هنح واضح و غَت غامض ‪،‬فادلديروف و التابعوف يعملوف‬
‫ما ذلم و ما عليهم ‪،‬حيث يوفر ادلدير اللوازـ الضرورية للعمل‪ ،‬ويضع نظاـ واضحا للمكافآت (مكافآت مادية‪ ،‬ترقيات‬
‫‪،‬فوائد صحية ‪،‬إجازات) أو آخر للعقوبات (فقداف الوظيفة‪ ،‬غرامات ‪،‬خصومات)‪.‬‬
‫‪-‬حوافزىا قوية‪ :‬ادلاؿ و ادلكافآت ادلادية و الغَت مادية ىي حوافز موثوقة هبا و بنتائاها ‪،‬حيث إف العاملُت تصبح لديهم‬
‫الرغبة األكرب و احلافز األقوى من أجل العمل‪ ،‬و من أجل ربقيق األىداؼ فيها ادلوضوعة‪ ،‬و تطبيق اخلطط و‬
‫السياسات‪ ،‬كما ىي موضوعة و متفق عليها و إصلاز األعماؿ يف وقت أقل من وقتها ادلرصود‪.‬‬

‫‪1‬إمساعيل أمحد شعباف غاًل‪ ،‬دور القيادة التبادلية في تحسين جودة الخدمات في وزارة التربية و التعليم العالي‪ ،‬مذكرة ادلاجستَت يف زبصص القيادة واإلدارة‪ ،‬جامعة األقصى بغزة‪،‬‬
‫‪،2017‬ص ‪.25‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪-‬ربصيل النتائج بسرعة ‪ :‬تعمل القيادة التبادلية يف ظروؼ ادلهاـ اليت ربتاج فيها النتائج إىل أف ربقق يف أقل وقت شلكن‬
‫‪،‬مثل( توفَت الطلبات على ادلنتج وقت األعياد فيها و ادلناسبات ‪ ،‬ادلشاريع قصَتة األمد‪ ،‬ادلصانع ادلومسية‪ ،‬ادلنتاات‬
‫ادلومسية)‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)02‬يوضح مميزات القيادة التبادلية‬

‫سالسة ووضوح نهجها‬ ‫التكاليف المنخفضة‬

‫تحصيل النتائج بسرعة‬ ‫حوافزىا قوية‬

‫مميزات القيادة‬
‫التبادلية‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول تمكين العاملين‬

‫سنتناوؿ يف ىذا ادلبحث إىل اإلطار النظري للتمكُت‪ ،‬فقد مت تقسيم ادلبحث إىل ‪ 3‬مطالب‪ ،‬ادلطلب األوىل مفهوـ و‬
‫أعلية التمكُت و ادلطلب الثاين أىداؼ و خصائص سبكُت العاملُت‪ ،‬أما يف ادلطلب الثالث سنتناوؿ أنواع و أبعاد‬
‫التمكُت‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم و أىمية تمكين العاملين‬
‫الفرع األول‪ :‬مفهوم تمكين العاملين‬
‫يعد مفهوـ التمكُت من ادلفاىيم اإلدارية ادلعاصرة اليت تعمق مفهوـ منح ادلرؤوس حرية أكرب يف أداء العمل و تزيد من‬
‫طاقات الفرد و قدراتو حىت يستطيع القياـ هبذه ادلهاـ و بوعي أكرب و ثقة أعلى‪.‬‬
‫التمكين في القرآن الكريم‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ذكرت كلمة التمكُت يف القرآف الكرمي يف أكثر من موقع‪،‬دليالعلى أعلية ىذاادلفهوـ‪:‬‬
‫ورد مصطلح التمكين في سورة الحج في اآلية ‪ 41‬في قولو تعالى‪:‬‬

‫وف ون ه ْوا ع ِن ال ُْمنك ِر ۗ ولِلَّ ِو ع ِاقبةُ‬

‫الزكاة وأمروا بِالْمعر ِ‬
‫ُْ‬ ‫ُ‬
‫الصالة وآت ُوا َّ‬ ‫َّاى ْم فِي ْاأل ْر ِ‬
‫ض أق ُاموا َّ‬ ‫ِ‬
‫﴿الَّذين إِن َّم َّكن ُ‬
‫ْاأل ُُموِر﴾ {الحج‪ -‬اآلية ‪}41:‬‬
‫كما وردت يف سورةاألنعاـ يف اآلية ‪ 6‬يف قولو تعاىل‪:‬‬

‫َّاى ْم فِي ْاأل ْر ِ‬ ‫ِ ِ‬

‫ض ما ل ْم نُم ِّكن لَّ ُك ْم وأ ْرسلْنا َّ‬
‫السماء عل ْي ِهم ِّم ْدر ًارا‬ ‫﴿أل ْم ي رْوا ك ْم أ ْىل ْكنا من ق ْبل ِهم ِّمن ق ْر ٍن َّم َّكن ُ‬
‫اىم بِ ُذنُوبِ ِه ْم وأنشأْنا ِمن ب ْع ِد ِى ْم ق ْرنًا آخ ِرين ﴾ { األنعام – اآلية ‪}6‬‬ ‫ِ‬
‫وجعلْنا ْاألنْ هار ت ْج ِري من ت ْحتِ ِه ْم فأ ْىل ْكن ُ‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫الشكل رقم(‪ :)03‬يوضح معاني التمكين في القرآن الكريم‬

‫القدرة على مزاولة عمل ما‬

‫النور‪55:‬‬

‫يوسف ‪21:‬‬ ‫التهيئة‬

‫األنعام‪6:‬‬ ‫العطاء‬

‫األنفال‪:‬‬ ‫التحكم و السيطرة‬ ‫معاني التمكين في‬

‫القرآن الكريم‬
‫يوسف‪54:‬‬ ‫المنزلة الرفيعة‬

‫الكهف‪84:‬‬ ‫السلطان‬

‫المرسالت‪21:‬‬ ‫االستقرار‬

‫المصدر‪ :‬مرىون أمحمد‪،‬دور التمكين في تعزيز قدرة العاملين على اإلبداع اإلداري –دراسة ميدانية بمؤسسة الرقابة التقنية للبناء‬
‫‪CT‬بوكالتي برج بوعريريج و المسيلة‪ ،‬مذكرة الماستر أكاديمي في علم االجتماع‪،‬تخصص تنمية الموارد البشرية‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية و االجتماعية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف المسيلة‪ ،2018/2017 ،‬ص‪.18‬‬

‫مفهوم التمكين عند بعض علماء اإلدارة‬ ‫‪-2‬‬

‫عرؼ أفاندي التمكُت بأنو عملية اكتساب القوى الالزمة الزباذ القرارات و اإلسهاـ يف وضع اخلطط‪ ،‬خاصة‬ ‫‪-‬‬
‫تلك اليت زبص الوظائف و استخداـ اخلربة ادلوجودة لدى ادلوظفُت لتحسُت أداء ادلنظمة‪.1‬‬
‫وقد ذكر براوف أف التمكُت ىو عملية إعطاء ادلوظفُت القوى الزباذ القرارات بشأف عملهم‪ .‬و أف التمكُت‬ ‫‪-‬‬
‫اسًتاتياية هتدؼ إىل ربرير الطاقات الكامنة لدى األفراد ‪،‬وإشراكهم يف عمليات بناء ادلنظمة‪ ،‬باعتبار أف صلاح ادلنظمة‬
‫يعتمد على تناغم حاجات ادلوظفُت مع رؤية ادلنظمة و أىدافها بعيدة األمد‪.1‬‬

‫‪1‬زلفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر ‪،‬بدوف ذكر بلد النشر‪ ،2010 ،‬ص ‪.319‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫كما يعرؼ ‪ Helriegel and Slocum‬أف التمكُت يعٍت خلق الظروؼ لتشايع األفراد و الفرؽ يف سلتلف‬ ‫‪-‬‬
‫ادلستويات التنظيمية على ربمل ادلخاطرة ‪،‬اليت تصاحب ازباذ القرارات غَت الروتينية و اإلبداعية‪.2‬‬
‫و بناء على ما سبق نستخلص التعريف التالي‪:‬‬
‫سبكُت العاملُت ىو إعطاء و نقل ادلسؤولية و السلطة الالزمة من الرئيس إىل ادلرؤوسُت ‪،‬و السماح للمرؤوسُت بدرجة من‬
‫احلرية و االستقاللية و الرقابة الذاتية سبكنهم من شلارسة أعماذلم من خالؿ توسع صالحيتهم اليت تتمثل يف ادلشاركة يف‬
‫ازباذ القرارات و حل ادلشكالت‪.‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أىمية التمكين العاملين‬
‫يعود التمكُت بفوائد كثَتة على كافة ادلستويات يف التنظيم ( مستوى األفراد‪ ،‬و اجملموعة و ادلنظمة) حيث يساعد‬
‫التمكُت على توفَت النمو التنظيمي‪ ،‬و توفَت فرص التطوير التنظيمي و تعزيز قدرة ادلنظمة على ازباذ القرارات‪.‬‬
‫وؽلكن تصنيف فوائد التمكُت حسب ادلستويات التنظيمية إىل ثالثة و ىي‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫على مستوى المنظمة‬ ‫‪-1‬‬
‫يعمل على توفير فرص أكثر لنمو المنظمة‪:‬حيث أف التنفيذ سياسة التمكُت يف ادلنظمة يشمل على عدة‬ ‫‪-‬‬
‫عوائد عديدة لكافة األطراؼ فبالنسبة للموظفُت فإف السياسة توجد أمامهم فرص جديدة إلثبات أنفسهم و تطلق العناف‬
‫لطاقات ادلوظف و تسلط الضوء على مواىب و إبداع ادلوظفُت بالنسبة‪ ،‬لإلدارة فإف ىذه السياسة تسهل العمل و يبدو‬
‫ادلوظف أكثر نشاطا و محاس شلا يؤثر يف نتائج أعماؿ الدائرة‪.‬‬
‫و ينعكس األمر كلو بطبيعة احلاؿ على منظمة و العمالء يصبح أكثر رضا بسبب قدرة ادلوظفُت السريعة االستاابة ذلم‬
‫و حل مشاكلهم بدوف الرجوع يف كل صغَتة و كبَتة إىل اإلدارة شلا يزيد من احلصة السوقية للمنظمة و يِثر يف صلاحو‪.‬‬
‫‪ -‬توفير فرص التطوير التنظيمي‪ :‬حيث أف أىداؼ التمكُت تصب يف األىداؼ الرئيسية اليت تسعى خطط التطور‬
‫التنظيمي لتحقيقها‪ ،‬حيث يوفر التمكُت الفرصة الالزمة و الكاملة للرئيس األعلى للقياـ دبهامو األساسية و ىذا يؤذي‬
‫إىل تنمية ادلرؤوسُت ‪،‬وربسُت مهاراهتم و تنمية روح االلتزاـ و االبتكار لديهم كتنمية نظاـ حوافز يليب توقعاهتم و‬
‫احتياجاهتم ادلشروعة‪.‬‬
‫و يساعد على زبفيض التكاليف و أخَتا فإنو يؤذي إىل تنمية ادلرؤوسُت و إعدادىم لتحمل ادلسؤولية ىذه األىداؼ ىي‬
‫األىداؼ الرئيسية اليت يسعى ادلديرين إىل ربقيقها‪.‬‬

‫‪ 1‬حسُت موسى قاسم البٌت و نعمة عباس خفاجي‪ ،‬استراتيجية التمكين التنظيمي لتعزيز فعالية عمليات إدارة المعرفة‪ ،‬دار األياـ للنشر و التوزيع ‪،‬الطبعة العربية‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف‪2014 ،‬‬
‫‪،‬ص ‪.36/36‬‬
‫‪2‬رعد عبد اهلل الطائي ‪ ،‬عيسى قدادة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية النشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ‪240‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪ -‬زيادة التنافس في المستويات التنظيمية المختلفة‪:‬فاألفراد ادلمكنُت و الذين ؽللكوف ادلعلومات و السلطة يف ازباذ‬
‫القرار يسعوف إىل استخداـ كل الوسائل ادلتاحة ذلم لتقدمي أفضل مستويات األداء و ىذا بدوره يزيد من التنافس بُت‬
‫ادلستويات التنظيمية و الذي يعود بالنفع على ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز قدرة المنظمة على اتخاذالقرار‪ :‬يعتمد التمكُت على فكرة منح األفراد يف ادلنظمة السلطة يف ازباذ القرارات و‬
‫ذلك من خالؿ تزويد ادلوظفُت بكل ادلعلومات الالزمة كي يتمكنوا من اختيار أحد البدائل ادلطروحة الزباذ القرار‪ ،‬و‬
‫بالتايل فإف الزيادة عدد من يقوـ بازباذ القرار يف ادلنظمة و االعتماد على الالمركزية يزيد من احتماالت القرارات السائبة‬
‫يف ادلنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي التمكين إلى تحقيق الديمقراطية في اإلدارة‪ :‬حيث يشًتؾ أكثر من شخص يف ازباذ القرارات ادلتعلقة‬
‫بادلشكالت‪ ،‬و على ذلك تصَت اإلدارة قريبة من أف تكوف مجاعية ‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل التخطيط االستراتيجي طويل المدة‪ :‬حيث أف التمكُت يعطي الوقت و الفرصة الكاملة للرئيس يف ادلنظمة‬
‫للتفرغ للقياـ دبهامو الرئيسية و اليت تشمل التخطيط االسًتاتياي‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية‪ :‬حيث تتفرغ اإلدارة للقياـ باأل عماؿ اليت تعمل على زيادة إنتاجية ادلنظمة و ربقيق أىدافها ‪،‬كما أف‬
‫ادلدراء سيكوف لديهم الوقت الكايف لتعلم ادلهارات اجلديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة قدرة ادلنظمة على االستاابة على للتغَتات البيئية‪.‬‬
‫على مستوى المجموعة‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -‬تطوير فرق العمل‪ :‬ؽلكن تطوير فرؽ العمل من خالؿ فعالية التفويض أداء العمل إليهم عندما توكل ألعضاء الفريق‬
‫أعماؿ تناسب قدراهتم أو تفوؽ قدراهتم بقليل فاف ىذا يؤذي إىل تشايع و تطوير مهارات و معارؼ األفراد‪ ،‬إىل‬
‫األعماؿ اليت تستند ألعضاء فريق العمل و الكيفية اليت تستند هبا تلك األعماؿ مهمة للغاية تظهر ألعضاء الفريق مدى‬
‫ثقة اإلدارة هبم تقديرىا لقدراهتم و ذلذا فوائد عمل الفريق العمل تعددت و قد يكوف أعلها ‪:‬‬
‫‪ -‬تزيد أحساس العاملُت باذلوية‪.‬‬
‫‪ -‬تشعرىم بالفخر بأدائهم اجلماعي‪.‬‬
‫‪ -‬تؤدي إىل استاابة سريعة إىل التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬بناء قوامو الثقة‪ :‬فعندما تقوـ اإلدارة بتفويض بعض أعماذلا ألعضاء فإف ىذا يدؿ على ثقة اإلدارة بالفريق و بقدراهتم‪ ،‬و‬
‫بالتايل يقدـ الفريق أفضل ما عنده‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة قدرة الفريق على اإلبداع و المخاطرة‪:‬إف من أىم معوقات اإلبداع و االبتكار يف ادلنظمة ىو عدـ اإلؽلاف بأعلية‬
‫ادلشاركة من قبل العاملُت‪ ،‬و انشغاؿ ادلديرين باألعماؿ الروتينية و رفض األفكار اجلديدة باعتبارىا مضيعة للوقت‬
‫‪،‬باإلضافة إىل مركزية اإلدارة ىو عدـ اإلؽلاف بأعلية تفويض األعماؿ الروتينية البسيطة للعاملُت ‪.‬‬
‫زيادة قدرة الفريق على التحليل ‪ :‬تكمن فوائد سبكُت فريق العمل بالطريقة الصحيحة فيما يلي‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪ ‬استغالؿ الوقت‪ ،‬و تفرغ اإلدارة ألداء األعماؿ اليت يتعُت عليها القياـ هبا‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة الفريق على اكتساب مهارات جديدة و إثراء معرفتهم‪.‬‬
‫‪ ‬حث الفريق على العمل‪ ،‬حيث ػلس أفراد الفريق بأف اإلدارة تثق هبم بالتايل يقدموف أفضل ما عندىم‪.‬‬
‫‪ ‬استخداـ اخلرباء الذين لديهم معرفة قد ال تتوفر لدى اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬على مستوى األفراد‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة مسؤوليات الموظفين‪:‬يعترب التمكُت من أىم ادلداخل الداعمة اليت تعمل على تنمية قدرات ادلوارد البشرية ‪.‬و تعترب‬
‫شلارسات التمكُت عن درجة قابلية اإلدارات احلديثة الختيار أكثر األساليب فعالية لالرتقاء دبستوى األداء الوظيفي‬
‫للعاملُت و بالتايل انعكاس ذلك على األداء الكلي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الرضا الوظيفي‪:‬عند زيادة مسؤوليات ادلوظفُت فإف ىذا يؤذي إىل زيادة انتمائهم لعملهم ‪ ،‬و ىذا بدوره يقلل من‬
‫معدالت الدوراف الوظيفي ‪،‬و الذي يقلل و يوفر تكاليف ادلنظمة ‪ ،‬أي أف ادلنظمة ال ربتاج إىل تكاليف توظيف و‬
‫جذب موظفُت جدد نتياة توسيع مسؤوليات ادلوظفُت ‪،‬أيضا تقلل من التكاليف التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات و قدرات المرؤوسين‪:‬‬
‫حيث أف سبكُت ادلوظفُت يتم من خالؿ تزويدىم بادلعلومات و ادلهارات و ىذا بدوره يؤدي إىل مساعدة ادلوظفُت لتنمية‬
‫أنفسهم ‪ ،‬و اخلروج من منطقة الروتُت‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة مشاركة الموظفين‪:‬عندما يتم زيادة مشاركة ادلوظفُت و السماح ذلم بالقياـ دبا يرونو صحيحا فإف ىذا بدوره يزيد‬
‫من كمية مساحة التغيَت ضلو األفضل‪ ،‬فاألفراد ؽلكنهم تقدير ما ربتاجو ادلنظمة و بالتايل العمل على ربقيقو مباشرة‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من مقاومة التغيير‪:‬عندما ؽلتلك ادلوظفُت كل ادلعلومات يف ادلنظمة‪ ،‬فإف اإلدارة هبذه احلالة ال تكوف حباجة إىل‬
‫أف تقنع األفراد بأعلية التغيَت‪ ،‬ألهنم يعملوف بالظروؼ احمليطة بادلنظمة و بالتايل مدركُت أعلية التغيَت‪.‬‬
‫و ؽلكن حصر أعلية سبكُت العاملُت على كل ادلستويات يف اجلدوؿ ادلوايل‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫الجدول رقم (‪ : )01‬يمثل أىمية تمكين العاملين على مختلف المستويات التمكين‬

‫أىمية التمكين حسب المستويات التنظيمية‬

‫على مستوى األفراد‬ ‫على مستوى المجموعة‬ ‫على مستوى المنظمة‬

‫‪ -‬زيادة مسؤوليات ادلوظفُت‬ ‫‪ -‬تطوير فرؽ العمل‬
‫‪-‬يعمل على توفَت فرص أكثر لنمو‬
‫‪ -‬زيادة الرضا الوظيفي‬ ‫‪ -‬بناء قوامو الثقة‪.‬‬
‫ادلنظمة‬
‫‪ -‬زيادة قدرة الفريق على اإلبداع و ‪ -‬تنمية مهارات و قدرات‬
‫‪ -‬توفَت فرص التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫ادلرؤوسُت‪.‬‬ ‫ادلخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة مشاركة ادلوظفُت‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة التنافس يف ادلستويات التنظيمية ‪ -‬زيادة قدرة الفريق على التحليل‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من مقاومة التغيَت‬ ‫ادلختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز قدرة ادلنظمة على ازباذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬يؤذي التمكُت إىل ربقيق الدؽلقراطية‬
‫يف اإلدارة‬
‫‪ -‬تسهيل التخطيط االسًتاتياي طويل‬ ‫‪-6‬‬
‫ادلدة‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أىداف و خصائص تمكين العاملين‬

‫الفرع األول‪ :‬أىداف تمكين العاملين‬
‫‪:‬‬
‫ؽلكن تلخيص أىداؼ سبكُت العاملُت يف النقاط التالية‬
‫‪ ‬زيادة النفوذ الفعاؿ لألفراد و فرؽ العمل بإعطائهم ادلزيد عن احلرية ألداء مهامهم‪.‬‬
‫‪ ‬يركز التمكُت يف القدرات الفعلية لألفراد يف حل مشكالت العمل و األزمات‪.‬‬
‫‪ ‬يستهدؼ التمكُت استغالؿ الكفاءات اليت تكمن داخل األفراد استغالال كامال‪.‬‬
‫‪ ‬غلعل التمكُت األفراد أقل اعتمادا على اإلدارة يف إدارة نشاطهم و يعطيهم السلطات الكافية يف رلاؿ ادلشاركة‬
‫يف صنع القرارات و ازباذىا‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫غلعل التمكُت األفراد مسؤولُت عن نتائج أعماذلم و قراراهتم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص تمكين العاملين‬
‫يصف عدد من الباحثُت التمكُت بأنو حالة تتميز خبصائص ؽلكن أف يطلق عليها خصائص احلالة الذىنية للتمكُت و‬
‫اليت تشمل‪:1‬‬
‫الشعور بالسيطرة و التحكم يف أداء العمل بشكل كبَت‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الوعي و اإلحساس بإطار العمل الكامل ادلكافئ بو ادلوظف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ادلساءلة و ادلسؤولية عن نتائج أعماؿ ادلوظف‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ادلشاركة يف ادلسؤولية فيما يتعلق بأداء الوحدة‪ ،‬أو ادلنظمة اليت يعمل هبا‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع و أبعاد التمكين‬

‫الفرع األول‪ :‬أنواع التمكين‬
‫تنقسم عملية سبكُت العاملُت إىل ثالث أنواع‪:‬‬
‫‪-1‬التمكين الظاىري‪:‬‬
‫ويشَت إىل قدرة الفرد على إبداء رأيو و توضيح وجهة نظره يف األعماؿ و األنشطة اليت يقوـ هبا و تعترب ادلشاركة يف ازباذ‬
‫القرار ىي ادلكوف اجلوىري لعملية التمكُت الظاىري‪.2‬‬
‫‪-2‬التمكين السلوكي‪:‬‬
‫ويشَت إىل قدرة الفرد على العمل يف رلموعة من أجل حل ادلشكالت و تعريفها و ربديدىا و كذلك ذبميع البيانات عن‬
‫مشاكل العمل و مقًتحات حلها و بالتايل تعليم الفرد مهارات جديدة ؽلكن أف تستخدـ يف أداء العمل‪.‬‬

‫‪-3‬تمكين العمل المتعلق بالنتائج‪:‬‬

‫و ي شمل قدرة الفرد على ربديد أسباب ادلشكالت و حلها و كذلك قدرتو على إجراء التحسُت و التغيَت يف طرؽ أداء‬
‫العمل بالشكل الذي يؤذي إىل زيادة فعالية ادلنظمة‪.3‬‬

‫مطر بن عبد احملسن اجلميلي‪ ،‬األنماط القيادة و عالقتها بمستويات التمكين من وجهة نظر موظفي مجلس الشورى‪ ،‬مذكرة ماسًت يف العلوـ اإلدارية‪ ،،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف‬
‫‪1‬‬

‫العربية للعلوـ األمنية ‪ ،2008،‬ص ‪..42-41‬‬

‫‪2‬عميور فريد‪ ،‬واقع تمكين الموارد البشرية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية –دراسة حالة المؤسسة المائية جيجل‪ ،‬مذكرة ماسًت يف ادلوارد البشرية‪ ،‬علوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية‬
‫و التاارية‪،‬جامعة زلمد الصديق بن ػلي ‪ ،‬جيال ‪ ،2016/2015‬ص ‪.18‬‬
‫‪3‬ظاىر سليمة‪ ،‬عزوز رانيا‪ ،‬عالقة تمكين العاملين بااللتزام التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية باتصاالت الجزائر غرداية‪ ،‬مذكرة ماسًت يف إدارة األعماؿ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ‬
‫التسيَت ‪ ،2017/2018 ،‬ص‪.08‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أبعاد تمكين العاملين‬

‫حرية االختيار‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫و تعكس إحساس الفرد باحلرية اذباه أداءه لعملو‪ ،‬ودرجة السماح لو بتغيَت اجلوانب ادللموسة يف ادلنظمة‪ ،‬حبيث تتضمن‬
‫حرية االختيار ادلسؤولية السببية عن األحداث الشخصية و يشَت كل من ( ادلعايعة و أندرواس) أف احلرية تعٍت االستقاللية‬
‫يف الشروع يف سلوكيات و عمليات العمل و مواصلتها ‪،‬وقد وجد كل من (‪ )Deci& Ryan‬أف احلرية االختيار ادلدركة‬
‫لدى األفراد تؤدي إىل زيادة المرونة و االبتكار و روح ادلبادأة و أف إدراؾ الفرد بأف األشخاص و األحداث من حولو‬
‫تقيد اختياره و يؤدي إىل مشاعر سلبية تؤثر يف عملو و تؤدي إىل اطلفاض احًتاـ و تقدير الفرد ذاتو‪.‬‬
‫القدرات الكفاءة الذاتية‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫و تعٍت اعتقاد األفراد بامتالكهم ادلهارات الالزمة ألداء مهامهم بشكل جيد‪ ،‬و يعترب ىذا البعد من دعائم مفهوـ‬
‫التمكُت فتزويد الفرد دبسؤوليات و صالحيات أكرب لن يعتربه الفرد سبكينا يف اداءه إال إذا توفر لديو عنصر الثقة يف قدرتو‬
‫علي النااح يف التحكم يف تلك ادلسؤوليات ‪ ،‬وقد الح ( )‪)Bandura‬أف الكفاءة الذاتية ادلنخفضة تقود الفرد إىل‬
‫ذبنب ادلواقف اليت تتطلب إظهار مهاراتو و ىذا السلوؾ ػلد من تطوير ذاتو‪ ،‬و يرى كل من (‪ (Gist& Mitchell‬أف‬
‫تدريب األفراد لو أثر إغلايب يف زيادة ادلهارات و ادلعرفة العلمية اليت تساىم يف دعم الثقة و الفارة علي ربمل ادلسؤوليات‬
‫و زيادة شعور الفرد بالفعالية الذاتية‪.‬‬
‫المعني‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫و يعٍت اإلحساس بوجود الغاية و اذلدؼ من االرتباط الشخصي لألفراد بالعمل من خالؿ االعتناء الداخلي للفرد بشؤوف‬
‫الوظيفة أو ادلهمة ‪،‬كما أف اطلفاض وجود معٌت للعمل غلعل الفرد ػلس بالغزلة و عدـ االرتباط باألحداث اجلوىرية‬
‫للوظيفة و يشَت(‪ ) Bass‬أف ىذا البعد يعترب من سلرجات التمكُت و ليس من مكوناتو حيث أف سبكُت األفراد بإعطائهم‬
‫صالحيات و مسؤوليات أكرب يف ازباذ القرار يؤدي هبم يف النهاية إىل زيادة ادلعرفة العلمية يف أداء الوظيفة و الذي يؤدي‬
‫إىل شعور الف رد بأعلية عملو يف ربقيق أىداؼ ادلنظمة و يرى الباحث أف معٌت العمل ىو ركن من األركاف اليت يقوـ عليها‬
‫التمكُت و ليس فقط من سلرجات التمكُت‪ ،‬حيث أنو من الضروري أف يشعر الفرد بأعلية العمل حيت يصل إىل التطبيق‬
‫اجليد دلفهوـ التمكُت‪.‬‬
‫تطوير العمل‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫و يعٍت إدراؾ الفرد بأف لو تأثَت يف القرارات اجلوىرية داخل ادلنظمة و يرى كل من ( ادلعايعة و أندرواس) أف بعد التأثَت‬
‫يعكس اعتقاد األفراد باستطاعتهم التأثَت على نظاـ الذي يعملوف فيو من خالؿ التأثَت علي ادلخرجات ‪ ،‬كما أف‬
‫إحساس الفرد بانعداـ دوره يف التأثَت علي رلريات أمور وظيفتو يؤدي اىل االغًتاب الوظيفي و يقوؿ كل من‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫(‪ )Rabindra&Kanungo‬أف ىذا االغًتاب لو آثار سلبية علي اإلنتاجية و على جودة احلياة الوظيفية و‬
‫يرى(‪ )Willizm‬بأف شعور الفرد بعدـ قدرتو على التأثَت يف القرارات يؤدي إىل شعوره بتضاؤؿ دوره يف ربقيق أىداؼ‬
‫ادلنظمة و الذي يؤدي بالفرد يف النهاية إىل عدـ إحساسو بادلسؤولية الوظيفية و اطلفاض تقديره لذاتو و عدـ ربمسو‬
‫‪1‬‬
‫ألخذ ادلبادرة و ربمل ادلخاطرة‬
‫الشكل)‪ :(04‬أبعاد التمكين‬

‫القدرات‬
‫الكفاءة‬
‫الذاتٌة‬

‫المعنً‬
‫أبعاد‬ ‫حرٌة‬
‫التمكين‬ ‫اإلختٌار‬

‫تطوٌر‬
‫العمل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‪.‬‬

‫‪1‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬أثر تمكين العاملين في األداء الوظيفي في منظمات االعمال"دراسة ميدانية علي عينة من المعلمين في شركة زين لالتصاالت االردنية"‪The Scientific ،‬‬
‫‪،2018،VOL.)2(ISSUE)1( ،Journal of Cihan-Sulaimanyia‬ص ‪.87‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫المطلب االول الدراسات السابقة باللغة العربية‬

‫‪-1‬دراسةحافض رياض حامد عقاد‪ ]1‬بعنواف درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية محافظات غزة ألبعاد القيادة‬
‫التبادلية و عالقتها بالتماثل التنظيمي لدى المعلمين رسالة ادلاجستَت‪ ،‬جامعة األقصى بغزة سنة‪ [2020‬تعاجل ىذه‬
‫الدراسة إشكالية التالية‪ :‬حوؿ ما درجة شلارسة مديري ادلداس الثانوية دبحافظة غزة ألبعاد القيادة التبادلية ‪ ،‬و ما عالقتها‬
‫بالتماثل التنظيمي لدى ادلعلمُت؟‬

‫و ىدفت الدراسة إىل التعرؼ على العالقة بُت درجة شلارسة مديري ادلدارس الثانوية دبحافظات غزة ألبعاد القيادة التبادلية‬
‫و التماثل التنظيمي لدى ادلعلمُت‪ ،‬وقد اتبعت الدراسة ادلنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وبلغت عينة الدراسة ‪ 312‬معلما و‬
‫معلمة من معلمي مدارس الثانوية دبحافظات عزة من كال اجلنسُت ‪ ،‬ؽلثلوف نسبة ‪ %18.8‬من رلتمع الدراسة وقد مت‬
‫اختيارىم بالطريقة العشوائية الطبقية ‪ ،‬ومثلت االستبانة أداة مجع البيانات ‪.‬‬

‫و من أىم النتائج اليت توصلت إليها الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬إف درجة الكلية لتقدير عينة الدراسة للممارسة ميدي ادلدارس الثانوية دبحافظات عزة ألبعاد القيادة التبادلية من وجهة‬
‫نظر معلميها ‪،‬حصلة على وزف نسيب ‪ % 72.22‬أي بدرجة مرتفعة ‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ألفا أكرب أو تساوي من ‪ 0.05‬بُت متوسطات تقديرات عينة‬
‫الدراسة من ادلعلمُت لدرجة شلارسة مديري ادلدارس الثانوية دبحافظات غزة ألبعاد القيادة التبادلية تعزى دلتغَت اجلنس‪.‬‬
‫‪ -‬ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة ألفا أكرب أو تساوي من ‪ 0.05‬بُت متوسطات تقديرات عينة‬
‫الدراسة من ادلعلمُت لدرجة شلارسة مديري ادلدارس الثانوية دبحافظات غزة( ادلكافأة ادلشروطة (الدعم)‪ ،‬اإلدارة باالستثناء‬
‫( النشطة) وللقيادة التبادلية ككل تعزى دلتغَت ادلؤىل العلمي‪.‬‬
‫و من أىم توصيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬عقد مديري ادلدارس اجتماعات دورية مع ادلعلمُت‪ ،‬من أجل االتفاؽ على معايَت التعزيز و ادلكافاة و التقييم مقابل‬
‫مستوى اجلهود ادلبذولة يف العمل‪.‬‬

‫حافض رياض حامد عقاد‪ ،‬درجة م مارسة مديري المدارس الثانوية محافظات غزة ألبعاد القيادة التبادلية و عالقتها بالتماثل التنظيمي لدي المعلمين‪ ،‬مذكر ماجستَت يف اإلدارة‬
‫‪1‬‬

‫الًتبوية‪،‬كلية الًتبية ‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪.2020 ،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪ -‬تنظيم مديريات الًتبية و التعليم ورش عمل تبحث يف السلبيات النامجة عن اإلدارة باالستثناء ( الساكنة)‪ ،‬وربذير‬
‫ادلديرين من انتهاجها‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل جلاف مالية و إدارية تنظر يف حقوؽ ادلعلمُت ادلهدورة و ادلًتاكمة‪ ،‬هبدؼ احلفاظ عليها و تلبيتها ‪،‬األمر الذي‬
‫يزيد من مستوى الوالء و االنتماء لديهم للمؤسسة التعليمية‪.‬‬

‫‪-2‬دراسة مرفت زلمد السعيد‪]1‬بعنواف أثر القيادة التبادلية في الشعور بعدم األمان الوظيفي و االنسحاب النفسي‬
‫من العمل " دراسة ميدانية"‪ ،‬رللة األردنية يف إدارة األعماؿ اجمللة ‪ -10‬العدد‪ ،02‬سنة ‪ 2014‬باجلامعة زقاريق[‪.‬‬

‫ىدفت الدراسة إىل توضيح تأثَت القيادة التبادلية يف الشعور بكل من عدـ األماف الوظيفي و االنسحاب النفسي من‬
‫العمل ‪،‬وربديدىا إذا كانت ادللكية النفسية كمتغَت وسيط تتوسط ىذا التأثَت أمرا‪ ،‬و ذلك لعينة من ادلعيدين و ادلدرسُت‬
‫ادلساعدين جبامعة الزقريق‪ ،‬وسبت الدراسة ادليدانية على عينة قوامها (‪ )420‬مفردة حبث تضمنت (‪ )230‬مقيدا و (‬
‫‪ )190‬مدرسا مساعدا توصلت الدراسة إىل إىل العديد من النتائج منها أف مدركات مفردات العينة للقيادة التبادلية تؤثر‬
‫معن ويا و سلبا يف شعورىم بعدـ األماف الوظيفي و أف القيادة التبادلية تؤثر معنويا و سلبا يف مستوى االنسحاب النفسي‬
‫من العمل‪ .‬كما توصلت إىل وجود تأثَت دلتغَتات ادللكية النفسي كمتغَت وسيط يتوسط العالقة بُت متغَتات القيادة‬
‫التبادلية و عدـ األماف الوظيفي و االنسحاب النفسي من العمل و يعطي داللة على أف سبل تعزيز مدركات األماف‬
‫الوظيفي و احلضور النفسي يف العمل تتحقق من خالؿ ادلساعدة يف تنمية الشعور بادللكية النفسية كتغَت وسيط يتوسط‬
‫العالقة بُت متغَتات القيادة التبادلية و عدـ األماف الوظيفي و االنسحاب النفسي من العمل و يعطي داللة على أف‬
‫سبل تعزيز مدركات األماف الوظيفي و احلضور النفسي يف العمل تتحقق من خالؿ ادلساعدة يف تنمية الشعور بادللكية‬
‫النفسية‪.‬‬

‫‪-3‬دراسة عبد ادلؤمن حليمة وقويف ؽلينة‪]2،‬بعنوافاستراتيجية تمكين العاملين و دورىا في تشجيع اإلبداع التنظيمي‬
‫دراسة حالة الوكالة التجارية للمؤسسة االتصاالت الجزائر بعين بسام" أطروحة ماسًت جامعة أكلي زلند أو احلاج‬
‫بالبويرة سنة ‪ [2015/2014‬تدور إشكالية الدراسة حوؿ ما مدى مساعلة اسًتاتياية سبكُت العاملُت يف تشايع‬
‫االبداع التنظيمي ؟‬

‫‪1‬مرفق زلمد السعيد‪ ،‬أثر القيادة التبادلية في الشعور بعد األمان الوظيفي و االنسحاب النفسي من العمل‪-‬دراسة ميدانية‪ ،‬رللة األردف يف إدارة األعماؿ‪،‬جامعة زقاريق ‪،‬اجمللة ‪-10‬العدد‬
‫‪ ،02‬سنة ‪.2014‬‬
‫‪2‬عبد ادلؤمن حليمة وقويف ؽلينة‪،‬استراتيجية تمكين العاملين و دورىا في تشجيع اإلبداع التنظيمي –دراسة حالة الوكالة التجارية للمؤسسة االتصاالت الجزائر بعين بسام‪ ،‬مذكر ماسًتيف‬
‫زبصص إدارة األعماؿ االسًتاتياية ‪،‬كلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة أكلي زلند أو حلاج بالبويرة‪.2015/2014،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫و ىدفت الدراسة إىل زيادة االىتماـ العلمي بتمكُت ادلوارد البشرية باعتبارىا زلدد أساسي ألداء ادلنظمة ‪،‬وبضرورة إدارة‬
‫ىذا ادلورد اسًتاتيايا لدعم اسًتاتياية ادلنظمة و تقدمي اإلطار العامل السًتاتياية سبكُت العاملُت بشروط و خطوات‬
‫ؽلكن استغالذلا ميدانيا و زلاولة تقدمي صورة عن اسًتاتياية سبكُت العاملُت يف ادلنظمات اجلزائرية ‪ ،‬ألهنا من ادلوضوعات‬
‫اإلدارية احلديثة و ؽلكن اعتبارىا أساسا للتقدـ و الرقي و أنو واقع ؽلكن تطبيقو وتنفيذه يف منظمة االعماؿ و دلعرفة‬
‫العالقة بُت اسًتاتياية سبكُت العاملُت و اإلبداع التنظيمي يف الوكالة التاارية للمؤسسة االتصاالت اجلزائر مت االعتماد‬
‫على عد ة طرؽ منها ادلقابالت الشخصية و كذلك على الوثائق الداخلية للوكالة ‪ ،‬باإلضافة لالستبياف جلمع عدد شلكن‬
‫من ادلعلومات وقد مت توزيع استمارات االستبياف على ‪ 11‬عامل بالوكالة التاارية بعُت البساـ و ‪ 50‬عامل بادلديرية‬
‫االقليمية باتصاالت اجلزائر بالبويرة ‪.‬‬

‫وقد توصلت الدراسة إىل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تعتمد الوكالة يف تسيَت عملها على كفاءة البشرية من خرغلي اجلامعات‪ ،‬ألف مناصب العمل ربتاج إىل مثل ىذه‬
‫اإلطارات‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد الوكالة يف نشاطها على مواردىا البشرية كالتدريب و الًتقية قصد تطوير مهاراهتم يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إف الوكالة تسعى لتحسُت أدائها و ذلك بتحفيز عماذلا معنويا و يكوف ذلك بالتقدير و العناية هبم‪.‬‬
‫‪ -‬باعتبار أف الوكالة عمومية فال ؽلكن لعماذلا حق يف اإلبداع‪.‬‬
‫و من أىم التوصيات ادلقدمة ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬الدقة يف اختيار العاملُت ادلمنوحة ذلم صالحيات التمكُت شلن يتمتعوف بادلهارة و اخلربة و قوة الشخصية لضماف‬
‫صلاحهم يف أداء مهاـ يف العمل‪.‬‬
‫‪-‬العمل على نقل األفكار اإلبداعية إىل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪-‬العمل على سبكُت العاملُت على حل ادلشكالت بطرؽ إبداعية‪.‬‬
‫‪-‬زلاولة القياـ بدورات تدريبية خارج الًتاب الوطٍت لالطالع على التطورات التكنولوجية‪.‬‬

‫‪-4‬دراسة أبو بكر بوسامل‪]1‬بعنواف دور سياسة التمكين العاملين في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة دراسة‬
‫ميدانية على شركة سوناطراكالبترولية[‪،‬مذكرة لنيل شهادة ادلاجستَت يف كلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ‬

‫‪ 1‬أبو بكر بوسامل‪ ،‬دور سياسة التمكين العاملين في تحقيق الميزة التنافسية المستدامة‪-‬دراسة ميدانية على شركة سوناطراك البترولية‪ ،‬مذكر ماجستَت يف إدارة األعماؿ ‪،‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة سطيف‪.2013/2012،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫التسيَت جبامعة سطيف (‪ )2013/2012‬ىدفت الدراسة إىل التعرؼ على األعلية النسبية لتواجد كل من أبعاد السياسة‬
‫سبكُت العاملُت و أبعاد ادليزة التنافسية ادلستدامة لشركة سوناطراؾ اجلزائرية وقياس دور سياسة التمكُت العاملُت يف ربقيق‬
‫ميزة التنافسية ادلستدامة‪ ،‬ربديد دور كفاءة العاملُت يف ربقيق ادليزة التنافسية ادلستدامة لشركة سوناطراؾ‪ ،‬وقدمت استخداـ‬
‫ادلنهج الوصفي يف اجلانب النظري أما على الصعيد ادليداين فتم االعتمادعلى منهج دراسة حالة مع ربليل كافة البيانات و‬
‫استخداـ الطرؽ اإلحصائية ادلناسبة دلعاجلتها‪ ،‬وقد مت االعتماد على االستبانة و تضمن رلتمع الدراسة مجيع اإلداريُت‬
‫بشركة سوناطراؾ البًتولية و الذين يبلغ عددىم ‪ 12000‬يف سلتلف و حدات األعماؿ وكانت عينة الدراسة ‪375‬‬
‫مفردة‪.‬‬

‫و توصلت الدراسة إىل رلموعة من النتائج أعلها‪:‬‬

‫‪ -‬كشفت نتائج الدراسة عن وجود دور لكل أبعاد سياسة سبكُت العاملُت يف ربقيق ادليزة التنافسية ادلستدامة لشركة‬
‫سوناطراؾ البًتولية‪.‬‬
‫‪ -‬تبُت من النت ائج عدـ وجود دور البعدي سياسة سبكُت العاملُت يف ربقيق ادليزة التنافسية و نعزو ىذه النتياة إىل تعدد‬
‫ىده ادلستويات اإلدارية يف شركة سوناطراؾ و اليت تنساب عربىا األوامر من األعلى إىل األسفل يف ادلستويات اإلدارية‬
‫الوسطى و الدنيا شلا يولد شعور لدى العاملُت بأهنا أدوات للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬بينت نتائج التحليل أنو ال توجد فروؽ ذات داللة إحصائية دلستوى إدراؾ العاملُت يف شركة سوناطراؾ لسياسة سبكُت‬
‫العاملُت تعزى دلتغَتات شخصية التالية ( اجلنس‪ ،‬العمر ‪ ،‬ادلستوى التعليمي‪ ،‬ادلستوى الوظيفي) و نعزو ىذه النتياة إىل‬
‫أف أفراد العينة ال يؤثر يف اذباىاهتم حوؿ سبكُت ادلتغَتات الشخصية السابقة‪.‬‬
‫و كانت أىم التوصيات ادلقدمة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة االىتماـ بتنمية إدراؾ العاملُت ألبعاد سياسة التمكُت األربعة و خاصة يف ادلستويات اإلدارية الدنيا من خالؿ‬
‫تشايعهم على ربمل ادلسؤوليات و النظر إىل أخطاءىم كفرص للتعلم‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة اىتماـ إدارة شركةسوناطراؾ ببعدي الكفاءة و تطوير العمل و اليت أثبتت الدراسة عدـ وجود تأثَت ذلم يف ربقيق‬
‫ادليزة التنافسية ادلستدامة‪.‬‬
‫‪ -‬نوصي اإلدارة العليا بتبٍت مناخ تنظيمي يسمح حبرية تبادؿ األفكار بُت الرئيس و ادلرؤوس شلا يدعم الشعور بالكفاءة و‬
‫القدرة على التأثَت يف العمل‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الدراسات السابقة باللغة األجنبية‬

‫‪-1‬دراسة‪Lan et al 1‬بعنواف‪:‬‬
‫‪[Influences of leadership transformationAL leadership transactional and‬‬
‫]‪patiarchal leadership on job satisfaction of cram school faculty Members2019‬‬

‫] تأثيرات القيادة التحويلية و القيادة التبادلية و القيادة األبوية على رضى الوظيفي للمعلمين في مدارس كرام[‬

‫ىدفت الدراسة إىل الكشف عن مدى تأثَتات القيادة التحويلية و القيادة التبادلية و القيادة األبوية على الرضى الوظيفي‬
‫للمعلمُت يف مدارس كراـ يف تايواف ‪ ،‬و لتحقيق أىداؼ الدراسة مت استخداـ ادلنهج الوصفي ‪،‬وتكوف رلتمع الدراسة من‬
‫مجيع ادلعلمُت العاملُت يف مدارس كراـ يف تايواف و عددىم ‪7100‬و بلغ عدد العينة الدراسة ‪ 390‬معلم و معلمة من‬
‫رلتمع الدراسة ‪،‬و اعتمدت الدراسة على االستبياف جلمع البيانات والذي تكوف من ‪ 52‬فقرة‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إىل رلموعة من النتائج أعلها‪:‬‬

‫‪ -‬وجود تأثَت إغلايب للنمط القيادة التبادلية على رضى الوظيفي اخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬أف النمط القيادة التحويلية ذلو تأثَت سليب على الرضى الوظيفي الداخلي و اخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬أف النمط القيادة األبوية ذلو تأثَت إغلايب كبَت على الرضى الوظيفي الداخلي‪.‬‬

‫توصلت الدراسة إىل رلموعة من التوصيات أعلها‪:‬‬

‫‪ -‬أف يقوـ قادة ادلدارس كراـ بتطبيق القيادة التبادلية على مؤسساهتم لرفع مستوى الوظيفي اخلارجي لدي ادلعلمُت مثل‬
‫إعداء ادلكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة دلدارس كراـ اليت تطبق ظلط القيادة التبادلية يقًتح الباحثوف تطبيق ظلط القيادة األبوية لزيادة الرضى الوظيفي‬
‫الداخلي لدى ادلعلمُت‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة‪1Sirin& Aydin &Bilir‬بعنواف‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪LAN ET AL, Influences of leadership transformationalleadershiptransactional , and patriarchal leadership on‬‬
‫‪jopsatisfaction of cram school faculty Members, Sustainability.vol 11)12(,1-13,Taiwan,2019.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪[Transformation al- Transactional leadership‬‬

‫‪andOrganizationalCynicismPercetion :Physical Education and sport‬‬
‫]‪teacherssample2018‬‬

‫] القيادة التحويلية و التبادلية و مستوى السخرية التنظيمية عينة من المعلمين التربية البدنية و الرياضية[‬

‫ىدفت الدراسة إىل الكشف عن درجة شلارسة مديري ادلدارس لنمطي القيادتُت التحويلية و التبادلية و مستوى الصخرية‬
‫التنظيمية لدى معلمُت الًتبية البدنية و الرياضية يف مدارس تركية ‪،‬و لتحقيق أىداؼ الدراسة مت استخدـ ادلنهج الوصفي‬
‫و تكوف رلتمع الدراسة من معلمي الًتبية البدنية و الرياضية العاملُت من مدارس تركية للعاـ الدراسي (‪)2017/2018‬‬
‫وبلغت عينة الدراسة ‪ 270‬معلما و معلمة للًتبية و الرياضية و مت اختيارىم بطريقة عشوائية ‪،‬مت استخداـ استبانة مقياس‬
‫القيادة متعدد العوامل ( ‪ )MLK‬ؿ( )‪ )Avilio.bass‬ادلستخدمة يف دراستها عاـ (‪ ،)2000‬وعدد فقرهتا (‪)36‬‬
‫فقرة‪.‬‬

‫و من أىم نتائج ىذه الدراسةما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يرى معلمو الًتبية البدنية و الرياضية أف مدراءىم ؽلارسوف القيادة التحويلية بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬أف لدى ادلعلمُت مستويات متوسطة من السخرية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬يرى معلمو الًتبية البدنية و الرياضية أف مدراءىم ؽلارسوف القيادة التحويلية بنسبة أعلى من القيادة التبادلية‪.‬‬
‫و من أىم توصياهتا‪:‬‬
‫‪-‬تدريب معلمي الًتبية البدنية على السلوكيات و ادلواقف الدؽلقراطية أثناء تعليمهم اجلامعي‪.‬‬
‫‪-‬تدريب ادلعلمُت أثناء اخلدمة للتقليل من مستوى السخرية التنظيمية‪.‬‬

‫‪-3‬دراسة‪Stephen N. M Nzuve, Tsala Halima Bakari2‬بعنواف‪:‬‬

‫‪[The Relationship betweenemployeeEmpowerment and Performance in the‬‬
‫]‪City Council of Nairobi‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sirin&Aydin&Bili,Transformational- Transactional leadership andOrganizational CynicismPercetion :‬‬
‫‪Physical Education and sport teachers sample,Universal Journal Of Educational Research ,volume6‬‬
‫‪(09),Turkey,2008-2018‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stephen N. M Nzuve, Tsala Halima Bakari ,The Relationship between employee Empowerment and‬‬
‫‪Performance in the City Council of Nairobi,University of Nairobi,Kenya, problems of MANAGEMENT in The‬‬
‫‪21Stcentury Volume 5)83(,2012.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫ىدفت ىذه الدراسة لتحديد مدى وضع رللس مدينة نَتويب )‪ (CNN‬برنامج سبكُت العاملُت و ربديد العالقة بُت‬
‫شلارسة سبكُت العاملُت و االداء دبالس مدينة نَتويب‪ .‬و على ضوء ما سبق فإف الباحثاف اعتربا أف أداة الدراسة مناسبة‬
‫لتحقيق أىدافها يف حُت أف البيانات مت احلصوؿ عليها من منظمة واحدة‪ .‬حيث أف سكاف ادلدينة تضم مجيع العاملُت‬
‫يف جلس مدينة نَتويب الذين مت اختيارىم نظرا حلقيقة أهنا ىي أكرب سلطة زللية يف كينيا و بالتايل من ادلتوقع أف تشارؾ‬
‫يف أفضل ادلمارسات للموارد البشرية‪ .‬فعينة الدراسة تشكلت من ‪ 60‬فرد ينتموف ايل ‪ 15‬قسم( ‪ 4‬من كل قسم) تتألف‬
‫من ادلستاوبُت الذين مت اختيارىم عشوائيا ‪،‬كما أف الدراسة استخدمت البيانات االولية و الثانوية ‪،‬حيث مت ذبميع‬
‫البيانات االولية من خالؿ تصميم استبياف‪ ،‬بينما بيانات االداء مت قياسها بعوائد االصوؿ)‪ (ROA‬مت ذبميعها من‬
‫مصادر ثانوية وقد مت التحليل باستخداـ اإلحصاء الوصفي مثل ادلتوسطات‪،‬التكرارات‪،‬النسب ادلئوية ‪ ،‬معامل االرتباط‬
‫بَتسوف لقياس قوة و أعلية العالقة بُت التمكُت و األداء‪.‬‬

‫وتوصلت الدراسة إىل الكشف على أف سبكُت العاملُت أحرز ىدفا يف رللس مدينة نَتويب(‪(، )CNN‬و ىذا يشَت إىل‬
‫أف العاملُت مت سبكينهم إىل حد كبَت ‪،‬وتوصلت أيضا إىل أف ىناؾ عالقة إغلابية قوية بُت سبكُت العاملُت واألداء العاملُت‬
‫باجمللس‪ ،‬و أداء اجمللس ككل‪.‬‬

‫‪-4‬دراسة‪1MasoudAghaei, , Mahdi Talebpour ,et al‬بعنوان‪:‬‬

‫‪[Relationship‬‬
‫‪betweenemployeesempowermentwithorganizationalcommitment‬‬ ‫‪in‬‬
‫]‪employees of KhorasanRazavi sport and youth administration2013‬‬

‫"العالقة بين تمكين العاملين وااللتزام التنظيمي في إدارة الشباب والرياضة بخراسان رازفي بإيران"‬

‫ىدفت ىذه الدراسة لتوضيح العالقة بُت التمكُت الوظيفي وااللتزاـ التنظيمي للموظفُت العاملُت يف إدارة الشباب‬
‫والرياضة خبراساف رازيف بإيراف ‪ ،‬وكانت الدراسة على عينة بلغ عددىا(‪) 52‬مدير بإدارة الشباب والرياضة من رلتمع‬
‫الدراسة البالغ عددىم ( ‪ ) 112‬مدير بإدارة الشباب والرياضة‪ ،‬ولقد استخدـ الباحثوف ادلنهج و التحليلي و اعتمدوا‬
‫على االستبياف جلمع البيانات ‪ .‬وتوصلت الدراسة بأف ىناؾ عالقة إغلابية قوية بُت التمكُت و االلتزاـ التنظيمي‬

‫‪1‬‬
‫‪MasoudAghaei, , Mahdi Talebpour ,et al,Relationship between employees empowerment with organizational‬‬
‫‪commitment in employees of KhorasanRazavi sport and youth administration,2013- International Journal of‬‬
‫‪Sport Studies. ISSN (online) 2251-7502 Vol., 7 (3), 145-152, 2017‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫حيث(‪،(P=0.000 -r=0.996‬وال توجد فروؽ ذات دالة إحصائية بُت الذكور واإلناث يف عينة البحث خبصوص‬
‫التمكُت ودرجة االلتزاـ التنظيمي(‪.(t=0.954-p=0.34‬وقد أوصت لضرورة سبكُت ادلوظفُت للوصوؿ إىل االلتزاـ‬
‫التنظيمي ‪ ،‬فمن خالؿ سبكُت ادلوظفُت وتعزيز التزامهم التنظيمي سيشعروف دبدى أعليتهم كأعضاء يف ىذه ادلنظمة‬
‫وبالتايل يبذلوف قصارى جهدىم للوصوؿ بادلنظمة إىل أرقى ادلستويات‪ ،‬أيضا غلب إعطاء ادلديرين ادلقدرة على استخداـ‬
‫التقنيات لزيادة الفعالية والكفاءة والثقة لدى العاملُت للمضي قدما‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المقارنة بين الدراسة الحالية و الدراسات السابقة‬

‫من خاللنا استعراضنا لبعض الدراسات ادلختلفة العربية و األجنبية و اليت تناولت يف زلتواىا القيادة التبادلية ‪،‬و سبكُت‬
‫العاملُت‪ ،‬مت استخلص العديد من النتائج و التوصيات اليت من شأهنا أف نثري الدراسة احلالية‪ ،‬ؽلكن إيضاح أوجو الشبو‬
‫و االختالؼ و ما ؽليز الدراسة احلالية عن الدراسات السابقة يف اجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫‪-1‬مجاالت االستفادة من الدراسات السابقة‪:‬‬

‫‪-‬إعطاء خلفية وإطار مفاىيمي دلتغَتات الدراسة من خال ؿ التعرؼ على بعض ادلصادر التطبيقية والنظرية شلا سهل لنا‬
‫بناء منهاية الدراسة بتحديد ادلشكلة وعينة الدراسة‪.‬‬

‫‪-‬ادلساعدة على بناء ادلشكلة و أعليتها وأىدافها‪.‬‬

‫‪-‬ادلساعدة يف ربديد منهج الدراسة الوصفي و ربليلي‪.‬‬

‫‪-‬صميم أداة الدراسة من خالؿ االطالع على األدوات ادلستخدمة يف الدراسات السابقة ‪.‬‬

‫‪-‬االطالع على منهج تلك الدراسات واالستفادة منها يف بناء اإلطار النظري للبحث احلايل‪.‬‬

‫‪-‬االطالع على اجلانب التطبيقي لتلك الدراسات شلا ساعد يف ربديد ادلتغَتات البحث احلايل والعينة ادلناسبة‪.‬‬

‫‪-‬لتعرؼ على الوسائل اإلحصائية ادلستخدمة يف ىذه الدراسات‪ ،‬وربديد الوسائل األكثر مالئمة الختيار فرضيات‬
‫البحث احلايل‪.‬‬

‫‪-‬التعرؼ على ادلشكالت اليت أثارهتا تلك الدراسات وأىم االستنتاجات اليت توصلت إليها لينطلق منو البحث احلايل‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫‪-‬إثراء اإل طار النظري للدراسة احلالية وبناء منهاية الدراسة وأداة الدراسة وادلساعدة يف ربديد مشكلة وتساؤالت الدراسة‬
‫احلالية وصياغة فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪-2‬ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‪:‬‬

‫إف الدراسة احلالية جاءت امتدادا للدراسات السابقة من حيث زلاولتها لتأطَت مفاىيم القيادة التبادلية وسبكُت العاملُت و‬
‫بشكل عاـ ؽلكن القوؿ أف معظم الدراسات السابقة كانت مفيػدة فػي الدراسػة احلاليػة سواء يف اإلطار النظري أو‬
‫ادلنهاية أو يف تصميم أداة الدراسة مع أف الدراسة احلالية زبتلف عن الدراسات السابقة يف تناوذلا العالقةبُت القيادة‬
‫التبادلية وسبكُت العاملُت وسبيزت ىذه الدارسة عػػن الدراسات السػػابقة مػػن ناحيػػة احلػػدود الزمانية وادلكانيػػة واحلالػػة‬
‫الدراسية ‪ ،‬وتأمل الطالبتاف أف سبثػل ىػذه الدراسة إضػافة علميػة‪.‬‬

‫‪ -‬نالح من الدراسات السابقة أف ىناؾ قلة يف الدراسات احمللية و العربية اليت تناولت عالقة القيادة التبادلية بتمكُت‬
‫العاملُت‪.‬‬

‫‪-3‬أوجو التشابو و االختالف‪:‬‬

‫و يتبُت لنا من الدراسات السابقة إمجاعهم على مفهوـ القيادة التبادلية كمفهوـ قيادي حديث يف ادلؤسسات ‪ ،‬و مت‬
‫االختالؼ بُت دراستنا احلالية و الدراسات السابقة يف أبعاد القيادة التبادلية و ادلتمثل يف(االدارة باالستثناء إغلابية و‬
‫االدارة باالستثناء السلبية)‪،‬وعالقتها مع رلاالت التمكُت (ادلشاركة يف صنع القرار ‪،‬االتصاؿ )‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول ‪ :‬الخلفية النظرية والدراسات السابقة للقيادة التبادلية والتمكين‬

‫خالصة الفصل ‪:‬‬

‫تناولنا من خالؿ ىذا الفصل اإلطار النظري للقيادة التبادلية الذي يعترب ادلتغَت ادلستقل بدراستنا و الذي مت تعريفو على‬
‫أنو‪ " :‬ظلط من أظلاط القيادة احلديثة ‪،‬حيث يقوـ القائد بتحفيز العاملُت من خالؿ بناء عالقة قائمة على تبادؿ ادلنافع و‬
‫اخلدمات بينهم و ذلك بوضع معايَت األداء و وما ىو متوقع منهم و كل ما يطلب منهم من أعماؿ وما سيحصلوف عليو‬
‫مقابل طاعتهم و بذلك يكوف القائد ربط اجلهود ادلبذولة من ادلرؤوسُت و بُت العائد الذي سوؼ ػلصلوف عليو مقابل‬
‫جهودىم من مكافآت و جوائز‪ ".‬و التمكُت الذي يعرؼ على أنو‪ " :‬ىو إعطاء و نقل ادلسؤولية و السلطة الالزمة من‬
‫الرئيس إىل ادلرؤوسُت ‪،‬و السماح للمرؤوسُت بدرجة من احلرية و االستقاللية و الرقابة الذاتية سبكنهم من شلارسة أعماذلم‬
‫من خالؿ توسع صالحيتهم اليت تتمثل يف ادلشاركة يف ازباذ القرارات و حل ادلشكالت"‪ ،‬و دراسة العالقة بينهما نظريا‪،‬‬
‫حيث قمنا دبراجعة دراسات سابقة ذلا صلة دبوضوع الدراسة سواء كانت عربية أو أجنبية و ما توصلت إليو مث زلاولة إبراز‬
‫أوجو التشابو و االختالؼ مع دراستنا احلالية من ىذه الدراسة إضافة إىل التعرؼ على كيفية معاجلتهم اإلشكالية من‬
‫أجل تسهيل معاجلة إشكالية دراستنا و اليت سنتطرؽ إليها من خالؿ الفصل الثاين‬

‫حيث سيكوف الفصل الثاين لدراستنا على شكل دراسة ميدانية اليت سنحاوؿ من خالذلا إثبات أو نفي الفرضيات اليت‬
‫وضعناىا ذلذه الدراسة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬
‫الدراسة التطبيقية (الطريقة و‬
‫اإلجراءات)‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫بعد تطرقنا يف الفصل األوؿ لألدبيات و ادلفاىيم النظرية ادلتعلقة بالقيادة التبادلية و سبكُت العاملُت ‪،‬سنحاوؿ من خالؿ‬
‫ىذا الفصل التطبيقي إسقاط ما مت الوصوؿ إليو نظريا على ما ىو موجود يف الواقع على عينة من ادلعلمُت ‪ ،‬و من مث إبراز‬
‫الفاوة بينهما و زلاولة معاجلتها‪ ،‬لذلك قمنا بدراسة ميدانيةيل ‪06‬مؤسسات ابتدائية يف بلدية غرداية ‪،‬ودلعرفة العالقة‬
‫بُت القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت مت االعتماد على عدة طرؽ منها الوثائق الداخلية ‪،‬باإلضافة إىل االستبياف الذي‬
‫يعترب أداة الدراسة ادلعتمدة دراستنا احلالية جلمع البيانات الالزمة لتحقيق أىداؼ الدراسة‪ ،‬كما أنو مالئم دلعرفة و دراسة‬
‫العالقة بُت القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت ‪.‬حيث مت وصف ادلنهاية الدراسة ادلعتمدة‪ ،‬و باإلضافة إىل أداة الدراسة‬
‫ادلستخدمة و طرؽ إعدادىا و صدؽ ثباهتا ‪ ،‬وأخَتا ادلعاجلات اإلحصائية اليت اعتمدنا عليها يف التحليل مث إبراز أىم‬
‫النتائج و التوصيات اليت توصلنا إليها من ىذه الدراسة ‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬طريقة واداة الدراسة‬

‫سنتطرؽ يف ىذا ادلبحث إىل توضيح اجلوانب اخلاصة دبنهاية الدراسة وإجراءاهتا ادلتبعة من أجل ربقيق أىداؼ الدراسة‪،‬‬
‫حيث سيتم وصف رلتمع الدراسة وعينتها و ادلراحل ادلختلفة لتصميم أداة الدراسة اليت مت االعتماد عليها جلمع البيانات‬
‫وادلعلومات حوؿ ادلوضوع‪ ،‬كما يتم أيضا عرض رلريات التحكيم وطرؽ التحقق من الصدؽ و الثبات‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬متغيرات وأداة الدراسة‬

‫الفرعاألول‪:‬منهج الدراسة‬

‫هتدؼ ىذه الدراسة إىل حبث عن عالقة القيادة التبادلية بتمكُت العاملُت ‪ ،‬وقد طبقت ىذه الدراسة على ادلؤسسات‬
‫االبتدائية ‪ ،‬ولبلوغ ىذا اذلدؼ فقد مت استخداـ ادلنهج الوصفي لعرض اخللفية النظرية للموضوع‪ ،‬أما يف اجلانب ادليداين‬
‫من الدراسة فقد مت االعتماد فيو على أسلوب دراسة احلالة و ىذا من خالؿ تصميم االستبياف ‪ ،‬وقد مت توزيع استبيانات‬
‫يف شكلها النهائي بغرض مجع بيانات تفيد يف حل إشكالية البحث‪ ،‬حيث مت ذبميعها ومن مث تفريغها وربليلها‬
‫باستخداـ برنامج احلزـ اإلحصائية للعلوـ االجتماعية ‪SPSS‬االستعانة أيضا بربنامج‪،Excel‬هبدؼ الوصوؿ لدالالت‬
‫ذات قيمة ومؤشرات ترمجت إىل نتائج وتوصيات تدعم موضوع الدراسة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أداة الدراسة‬

‫من خالؿ طبيعة الدراسة و طبيعة البيانات و ادلعلومات ادلراد احلصوؿ عليها من أفراد عينة الدراسة فقد انصب االىتماـ‬
‫على‪:‬‬

‫‪-‬االستبياف‪ :‬حيث سبثل األداة الرئيسية اليت مت االعتماد عليها حبيث مت تصميمو بغرض مجع البيانات األولية من أفراد‬
‫العينة‪ ،‬وقد مت االعتماد يف تصميم االستبياف ع لى عدد من الدراسات السابقة و مت عرضو على عدد من األساتذة‬
‫ادلتخصصُت لتحكيمو‪ ،‬و بعد تعديلو مت توزيعو على ‪90‬فرد من ادلعلمُت وادلعلمات من رلموع ‪ 6‬مؤسسات ابتدائية يف‬
‫بلدية غرداية‪،‬وذلك خالؿ شهر أفريل من سنة ‪ ،2022‬إذ مت اسًتجاع ‪79‬استبياف حيث استبعد ‪4‬منها نتياة لعدـ‬
‫صالحيتها للتحليل و خلص عدد االستبيانات اخلاضعة للتحليل إىل ‪75‬إستبياف ‪،‬أي ما نسبتو ‪%84‬من إمجايل رلتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬و اجلدوؿ ادلوايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الجدول(‪ :)02‬يوضح اإلحصائيات الخاصةباستمارة االستبيان‪:‬‬

‫النسبة‬ ‫العدد‬ ‫البيان‬

‫‪%100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫عدد االستمارات الموزعة‬
‫‪%90‬‬ ‫‪81‬‬ ‫عدد االستمارات المسترجعة‬
‫‪%10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫عدد االستمارات الغير مسترجعة‬
‫‪%5.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عدد االستمارات الملغاة‬
‫‪%84‬‬ ‫‪76‬‬ ‫عدد االستمارات المقبولة‬
‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتين اعتمادا عن نتائج االستبيان‬

‫اجلدوؿ السابق يبُت أف العدد اإلمجايل الذي مت استعادتو من االستبيانات اليت وزعت ىو (‪ )81‬استبياف‪ .‬و ىذا العدد‬
‫يشكل ما نسبتو (‪ )%90‬من العدد ادلوزع و البالغ (‪ )90‬استبياف وعدد االستبيانات ادلستبعدة كانت (‪ )05‬استبياف يف‬
‫حُت صلد أف االستبيانات اخلاضعة للتحليل بلغ عددىا (‪ )76‬بنسبة(‪ )%84‬من أفراد عينة الدراسة‪ ،‬كما أف عدد‬
‫االستبيانات الغَت مسًتجعة بلغ (‪ ،)09‬أي ما نسبتو (‪ )%10‬من أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬يهدؼ ىذا االستبياف إىل معرفة عالقة القيادة التبادلية بتمكُت العاملُت يف ادلؤسسات االبتدائية يف بلدية غرداية‪،‬‬
‫فقدمت إعداد االستبياف انطالقا من األسئلة والفرضيات ادلطروحة يف بعض االستبيانات اليت تتمحور حوؿ نفس متغَتات‬
‫الدراسة و اليت مت االستئناس هبا يف عملية تصميمو‪ ،‬حيث مر تصميم االستبياف قبل الشروع يف عملية توزيعو بادلراحل‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬إعداد استبياف أويل من أجل استخدامو يف مجع البيانات وادلعلومات‪ :‬وىذا استنادا على مراجعة دراسات سابقة ذات‬
‫صلة‪.‬‬

‫‪-‬عرض االستبياف على ادلشرؼ من أجل تقييم مدى مالئمتو جلمع البيانات‪ ،‬وتعديلو األويل حسب توجيهاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬توزيع االستبياف بشكلو النهائي على مجيع أفراد العينة جلمع البيانات الالزمة للدراسة‪ ،‬وذلك بعد أخذ ادلوافقة من‬
‫ادلشرؼ‪.‬‬
‫وقد مت تقدمي ىذا االستبياف بفقرة تعريفية حث فيها العاملُت على التعاوف والصدؽ يف فيها االجابة‪،‬حيث مت تقسيمو إىل‬
‫ثالثة زلاور‪:‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المحور األول‪:‬ػلتوى على اخلصائص العامة جملتمع الدراسة و يتكوف من ‪ 3‬فقرات اجلنس‪ ،‬العمر‪ ،‬ادلستوى العلمي‬
‫وذلك بقصد التعرؼ على خصوصيات ادلبحوثُت‪.‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬يوضح أبعاد القيادة التبادلية اليت مت اعتمادىا يف الدراسة‪ ،‬حيث يتكوف (‪ )19‬فقرة‪ :‬إذ ػلتوى على‬
‫(‪ )04‬من رلاؿ القيادة التبادلية‪ ،‬وكل رلاؿ ػلتوى على رلموعة من الفقرات‪:‬‬
‫(‪ )06‬فقرات متعلقة بادلكافآت ادلشروطة‪ )06( ،‬فقرات من العقوبات ادلشروطة‪ ،‬و(‪ )04‬فقرات متعلقة باإلدارة‬
‫باالستثناء و (‪ )04‬فقرات متعلقة باإلدارة باالستثناء( الساكنة)‪.‬‬
‫المحور الثالث‪ :‬يوضح أبعاد سبكُت العاملُت اليت مت اعتمادىا يف الدراسة‪،‬حيث يتكوف (‪ )17‬فقرة‪.‬‬
‫إذ ػلتوى على (‪ )04‬من رلاؿ سبكُت العاملُت‪،‬وكل رلاؿ ػلتوى على رلموعة من الفقرات‪:‬‬
‫(‪ )05‬فقرات من النمو الشخصي و (‪ )04‬فقرات من االستقاللية (‪ )04‬فقرات النمو ادلهٍت و (‪ )04‬فقرات ادلكافآت‬
‫و التعزيز‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)03‬يوضح مضمون االستبيان‬
‫رقم الفقرات‬ ‫البعد‬
‫(‪)06-01‬‬ ‫ادلكافآت ادلشروطة‬
‫(‪)12-07‬‬ ‫العقوبات ادلشروطة‬
‫(‪)16-13‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء‬
‫(‪)20-17‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء ( الساكنة)‬
‫(‪)25-21‬‬ ‫النمو الشخصي‬
‫(‪)29-26‬‬ ‫االستقاللية‬
‫‪)33-30‬‬ ‫النمو ادلهٍت‬

‫(‪)37-34‬‬ ‫ادلكافآت و التعزيز‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتين بناء على االستبيان‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬متغيرات الدراسة‬

‫مت االعتماد على متغَتين للدارسة و علا ادلتغَت ادلستقل و ادلتغَت التابع‪ ،‬و ذلك موضح يف اجلدوؿ رقم (‪)04‬‬
‫الجدول رقم (‪:)04‬متغيرات الدراسة‬
‫االسم‬ ‫المتغيرات‬
‫القيادة التبادلية‬ ‫المتغير المستقل‬
‫تمكين العاملين‬ ‫المتغير التابع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األساليب اإلحصائية المستخدمة في الدراسة‬

‫قد جرت معاجلة البيانات ادلتحصل عليها من االستبياف ادلوزع على أفراد عينة الدراسة باستخداـ احلزمة اإلحصائية‬
‫( ‪،(SPSS‬وذلك هبدؼ ربقيق أىداؼ الدراسة واإلجابة على تساؤالهتا‪ ،‬فقد قمنا بتفريغ وربليل االستبياف من خالؿ‬
‫الربنامج االحصائي(‪، (SPSS‬وذلك باستخداـ االختبارات اإلحصائية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري‪ :‬لتحديد أعلية الدراسة النسبية االستاابات أفراد عينة الدراسة اذباه زلاور و‬
‫أبعاد الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬التكرارات و النسب المئوية‪:‬ذلك لوصف اخلصائص الشخصية و الوظيفية ألفراد العينة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار ألفا كرو نباخ)‪ :( Cronbach’s Alpha‬دبعرفة ثبات فقرات االستبياف‪.‬‬
‫‪ ‬معامل ارتباط بيرسون)‪:(Pearson Correlation Coefficient‬لقياس صدؽ الفقرات و لقياس قوة االرتباط‬
‫و العالقة بُت ادلتغَتين‪ :‬فإذا كاف ادلعامل قريب من (‪ )1+‬فإف االرتباط قوي و موجب (طردي)‪ ،‬وإذا كاف قريب من (‪-‬‬
‫‪ )1‬فإف االرتباط قوي و سالب ( عكسي)‪ ،‬كلما قرب من (‪ )0‬يضعف إىل أف ينعدـ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل االنحدار‪ :‬حيث يساعد ىذا التحليل على معرفة العالقة التأثَتية بُت ادلتغَت ادلستقل و التابع‪.‬‬
‫‪ ‬االختبار اإلحصائي ‪ :ANOVA‬دلعرفة مدى تأثَت ادلتغَتات الشخصية و الوظيفية على متغَتات الدراسة‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار‪:t-test‬للعينة الواحدة‬
‫وقد كاف ربليل إجابات كل فقرة وفق مقياس لكارت اخلماسي) ‪)Likert‬حيث يعتػرب ىػذا ادلقيػاس مػن أكثػػر ادلقػػاييس‬
‫شػيوعا حبيػػث يطلػػب فيػو مػػن ادلبحػػوث أف ػلػػدد درجػة موافقتػػو أو عػػدـ موافقتػو علػػى خيػػارات زلػػددة وىذا ادلقياس‬
‫مكوف غالبا من مخسة خيارات متدرجة يشَت ادلبحوث إىل اختيار واحد منها وىي مخسػة خيػارات كما ىو موضح يف‬

‫‪35‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫اجلدوؿ رقم (‪) 06‬حيث مت ربديد رلاؿ ادلتوسط احلسايب من خالؿ حساب ادلدى‪ ،‬أي أنو مت وضع مقياس ترتييب ذلذه‬
‫األرقاـ إلعطاء الوسط احلسايب مدلوال باستخداـ ادلقياس الًتتييب ‪ ،‬وذلك لالستفادة منها فيما بعد عند ربليل النتائج‪.‬‬
‫كما ىو موضح يف اجلدوؿ اآليت‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ : )05‬يوضح مقياس ليكارت الخماسي‬
‫غير موافق بشدة‬ ‫غير موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق بشدة‬ ‫التصنيف‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫النقاط‬
‫‪1_1.79‬‬ ‫‪2.59_1.80‬‬ ‫‪3.39_2.60‬‬ ‫‪4.19_3.4‬‬ ‫‪5_4.2‬‬ ‫الدرجة‬

‫و استنادا إىل ذلك فإف قيم ادلتوسطات احلسابية اليت توصلت إليها الدراسة سيتم التعامل معها لتفسَت البيانات حسب‬
‫مستوى األعلية و ذلك على النحو التايل‪:‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬صدق وثبات االستبيان‬
‫و للتأكد من صدؽ و صالحية استمارة االستبياف و كأداة جلمع البيانات الالزمة للدراسة احلالية‪ ،‬اليت مت اختبارىا مث‬
‫عرضها على السادة احملكمُت من أعضاء اذليئة التدريسية بكلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪ ،‬و قد‬
‫استايب آلراء السادة و تعديل ما غلب تعديلو يف ضوء مقًتحاهتم‬
‫ثبات أداة الدراسة‪ :‬يقصد بو أنو عند إعادة توزيع االستبياف مرة ثانية على نفس أفراد العينة يف فًتتُت سلتلفتُت و يف‬
‫ظروؼ نفسها فنحصل على نفس النتائج السابقة‪ .‬و يف الظروؼ نفسها وقد مت التحقق من ثبات أداةباستخداـ معامل‬
‫ألفا كرو نباخ‪Alpha Cronbach‬للتأكد من ثبات الكلي لالستبياف و درجة االتساؽ الداخلي بُت فقراتو‪.‬‬
‫الجدولرقم(‪:)06‬معامالت الثبات لمعدل كل محور من محاور الدراسة مع المعدل الكلي لجميع فقرات‬
‫االستبيان‬
‫معامل ألفا كرو نباخ‬ ‫عدد العبارات‬ ‫عنوان المحاور‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪06‬‬ ‫المكافآت المشروطة‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪06‬‬ ‫العقوبات المشروطة‬
‫‪0.73‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء (الساكنة)‬
‫‪0.74‬‬ ‫‪05‬‬ ‫النمو الشخصي‬

‫‪36‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪0.77‬‬ ‫‪04‬‬ ‫االستقاللية‬

‫‪0.75‬‬ ‫‪04‬‬ ‫النمو المهني‬
‫‪0.75‬‬ ‫‪04‬‬ ‫المكافآت و التعزيز‬
‫‪0.78‬‬ ‫‪37‬‬ ‫اإلجمالي‬
‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج (‪)SPSS‬‬
‫تحليل‪ :‬تشَت النتائج الظاىرة يف اجلدوؿ أعاله قيم الفا اإلمجالية و البالغ قيمتها (‪ )0.78‬و تعترب مقبولة كقيمة ثابتة‬
‫كما تراوحت معامالت الثبات للمحاور بُت (‪ 0.74‬إىل ‪. )0.59‬وبالتايل ؽلكن القوؿ بأف العوامل ادلستخدمة تتمتع‬
‫بالثبات الداخلي ما يدؿ على درجة من الثبات جلميع األسئلة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬عرض و تحليل نتائج الدراسة و مناقشتها‬
‫يف ىذا ادلطلب سيتم عرض نتائج الدراسة ادلتحصل عليها من خالؿ معاجلة البيانات بربامج ‪، SPSS‬مث ربليلها و‬
‫مناقشتها‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬النتائج المتعلقة بخصائص أفراد عينة الدراسة‬
‫توزيع أفراد العينة تبعا للانس‪ :‬و ىي كما يوضح اجلدوؿ التايل‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)07‬يوضح توزيع عينة الدراسة حسب الجنس‬

‫الجنس‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%19.74‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ذكر‬

‫‪80.26 %‬‬ ‫‪61‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪76‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬منإعداد الطالبتين بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)05‬يوضح جنس العينة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على معطيات جدول نتائج ‪SPSS‬‬
‫تحليل‪ :‬حسب اجلدوؿ رقم (‪ )07‬نالح أف نسبة الذكور (‪ )%19.74‬فقط يف حُت أف نسبة اإلناث بلغت‬
‫(‪. )%80.26‬نستنتج بأف الغالبية عينة الدراسة ىيا اإلناث و ىذا يرجع إىل أف ادلعلمات أكثر صربا و ربمال من‬
‫ادلعلمُت و أيضا إىل طبيعة و عريزة األمومة اليت تساعدىم يف التعامل مع األطفاؿ يف ادلراحل االبتدائية‪.‬‬

‫توزيع أفراد العينة تبعا للعمر ‪ :‬وىي كما يوضح اجلدوؿ التايل‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)08‬يوضح توزيع أفراد العينة حسب العمر‬

‫العمر‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%17.1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪30-25‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪%44.7‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪40-31‬‬

‫‪%25‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪50-41‬‬

‫‪%13.2‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أكثر من ‪50‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪76‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر ‪:‬من أعداد الطالبتين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬يوضح المستوى العمري للعينة‬

‫المصدر ‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على مخرجات برنامج ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬يوضح الشكل و اجلدوؿ أعاله توزيع العينة حسب السن أو الفئة العمرية لعينة الدراسة حيث أغلب عينة‬
‫الدراسة كانت ما بُت (‪ )40-31‬بنسبة ‪ %44.74‬مث يليها الفئة العمرية (‪ )50-41‬بنسبة ‪ % 25‬أما الفئة العمرية‬
‫احملصورة بُت (‪ )30-25‬مثلت بنسبة‪%17.11‬أما الفئة األكثر من (‪ )50‬ىي األقل نسبة يف العينة بنسبة‬
‫‪%13.16‬ونستنتج بأف غالبية عينة الدراسة تًتاوح أعمارىم ما بُت ‪31‬إىل ‪ 40‬سنة‪.‬‬

‫‪-3‬توزيع أفراد العينة تبعا للمستوى التعليمي‪ :‬و ىي كما يوضحها اجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫‪39‬‬
‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬يوضح توزيع عينة الدراسة حسب المستوى التعليمي‬

‫المصدر‪:‬من إعداد الطالبتين بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫المستوى التعليمي‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%59.21‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ليسانس‬

‫‪%28.95‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ماستر‬

‫‪%11.84‬‬ ‫‪9‬‬ ‫شهادات أخرى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪10‬‬ ‫المجموع‬
‫الشكل رقم (‪ :)07‬يوضح المستوى التعليمي للعينة‬

‫المصدر ‪:‬من اعداد الطالبتين بناء على مخرجات برنامج‪SPSS‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التحليل‪ :‬من خالؿ اجلدوؿ السابق و الشكل نستنتج بأف ادلستوى التعليمي للعينة الدراسة كانت األغلبية خلرغلي‬
‫ليسانس بنسبة ‪ ،% 59.21‬مث تليها نسبة ادلتحصلُت على شهادة ادلاسًت بنسبة ‪% 28.95‬مث يليها نسبة‬
‫ادلتحصلُت على شهادات أخرى بنسبة ‪ %11.84‬و عليو نستنتج بأف أغلبيةادلدرسُت يف ادلؤسسات االبتدائيةببلدية‬
‫غرداية لديهم شهادة ليسانس‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عرض و تحليل و مناقشة نتائج إجابات أفراد عينة الدراسة‬

‫يهدؼ ىذا اجلزء إىل عرض نتائج و استخداـ بعض األدوات اإلحصائية ادلتمثلة يف ادلتوسط احلسايب ‪،‬و االضلراؼ‬
‫ادلعياري ‪،‬يف ربليل إجابات و أراء األفراد حوؿ ما جاء من فقرات يف االستبياف‪ ،‬حيث سنتناوؿ يف البداية مستوى شلارسة‬
‫القيادة التبادلية من خالؿ اإلجابة عن أسئلة الدراسة‪.‬‬

‫‪-1‬نتائج تحليل وجهات نظر أفراد عينة الدراسة حول محور القيادة التبادلية‬

‫قصد التعرؼ على مستوى شلارسة القيادة التبادلية من خالؿ إجابات أفراد العينة بادلؤسسات زلل الدراسة‪ ،‬فقد مت‬
‫تضمُت ىذا ادلتغَت كما ذكرنا ب‪ 4‬أبعاد( ادلكافآت ادلشروطة و العقوبات ادلشروطة واإلدارة باالستثناء و اإلدارة‬
‫باالستثناء (الساكنة))و سنتناوؿ الحقا كل بعد على حدا‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال الفرعي ‪:‬ما درجة شلارسة القيادة التبادلية من وجهة نظر ادلعلمُت يف ادلدارس االبتدائية لبلدية‬
‫غرداية ؟‬

‫لإلجابة على ىذا السؤاؿ مت االستعانة بادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية لبياف األعلية النسبية للعبارات من‬
‫وجهة نظر العاملُت بادلؤسسة‪ ،‬ودرجة موافقتهم عليها‪ ،‬كما ىو موضح باجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ : )10‬يوضح تصورات المستجوبين لمحور القيادة التبادلية حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة الموافقة‬ ‫المتوسط الحسابي االنحراف المعياري‬ ‫األبعاد‬

‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫المكافآت المشروطة‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫العقوبات المشروطة‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء‬

‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫اإلدارةباالستثناء(الساكنة)‬

‫متوسط‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫المستوى الكلي لألبعاد‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبتين بناء على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪:‬يبُت اجلدوؿ أعاله تصورات ادلستاوبُت و أف أفراد العينة يف ادلؤسسات زلل الدراسة ‪،‬قد أظهروا موافقهم حوؿ‬
‫شلارسة القيادة التبادلية ادلتمثلة زلاوره يف ما يلي‪ (:‬المكافآت المشروطة و العقوبات المشروطة و اإلدارةباالستثناء و‬
‫اإلدارة باالستثناء الساكنة) وقد جاء ادلستوى الكلي لألبعاد متوسط من حيث درجة ادلواقة و بلغ ادلتوسط احلسايب‬
‫حملور القيادة التبادلية ككل (‪ ،)2.16‬واالضلراؼ ادلعياري (‪ ،)0.40‬إذ احتل ادلرتبة األوىل زلور"العقوبات المشروطة "‬
‫دبتوسط حسايب (‪ ) 2.37‬و ىي نسبة مرتفع من حيث درجة ادلوافقة ‪،‬يليو يف ادلرتبة الثانية زلور"اإلدارة باالستثناء‬
‫(الساكنة)" دبتوسط حسايب قدر ب(‪ )2.22‬يف حُت جاء زلور"اإلدارة باستثناء" يف ادلرتبة الثالثة دبتوسط حسايب‬
‫(‪ )2.12‬و يف األخَت احتل زلور "المكافآت المشروطة" ادلرتبة األخَتة دبتوسط حسايب قدر ب(‪ ،)1.95‬وىذه‬
‫النتائج تؤكد أف مستوى شلارسة القيادة التبادلية بادلؤسسات زلل الدراسة متوسط عموما ‪،‬و ذلك من وجهة نظر أفراد‬
‫عينة الدراسة‪ .‬و فيما يلي ربليل و مناقشة كل بعد على حدا‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫البعد األول‪ :‬المكافآت المشروطة‬

‫للتعرؼ على مستوى ادلكافآت ادلشروطة و اليت تلعب دورا كبَت يف ربفيز العاملُت يف ادلؤسسات االبتدائية ‪،‬مث إقراح ‪06‬‬
‫فقرات من (‪ )06-01‬لنقيس ىذا اجلانب كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)11‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" المكافآت المشروطة" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.39‬‬ ‫ينفذ ادلدير سياسةادلكافآت ادلشروطة يف‬ ‫‪01‬‬
‫مدرستو باستمرار‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫ػلفز ادلدير ادلرؤوسُت لتحقيق أىداؼ ادلدرسة‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫يشارؾ ادلدير معلميو يف ازباذ القرارات ادلؤثرة‬ ‫‪03‬‬
‫على سَت العمل بشكل إغلايب‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫يكافئ ادلدير ادلعلمُت عند القياـ بأعماؿ‬ ‫‪04‬‬
‫متميزة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.799‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫يعرب عن رضاه عندما يليب ادلرؤوسُت التوقعات‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.89‬‬ ‫يوفر ادلستلزمات اليت تساعد يف إصلاز العمل‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫متوسط‬ ‫‪0.55‬‬ ‫‪1.95‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪:‬نالح من اجلدوؿ أعاله أف مستوى شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية لفقرات "المكافآت‬
‫المشروطة" من وجهة نظر ادلعلمُت كاف متوسطا دبعدؿ بلغ نسبتو ب (‪،)1.95‬إذ كانت أكرب نسبة للمتوسط احلسايب‬
‫يف الفقرة األوىل بنسبة (‪ )2.39‬ىذا ما يفسر اف أغلبية العينة الدراسة كانت قريبة من متوسط أما اضعف قيمة كانت يف‬

‫‪43‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفقرة الثانية بنسبة تقدر(‪ )1.69‬ومنو نستنتج بأف أغلبية مدارس االبتدائية لبلدية غرداية سبارس سياسة ادلكافآت‬
‫ادلشروطة يف مدارسهم باستمرار و ىذا من وجهة نظر ادلعلمُت وحسب النتائاادلتحصل عليها‪.‬‬

‫البعد الثاني ‪ :‬العقوبات المشروطة‬

‫بقصد التعرؼ على العقوبات ادلشروطة اليت ؽلارسها مديري ادلدارس االبتدائية من وجهة نظر ادلعلمُت مت صياغة ‪6‬‬
‫فقرات(‪ )10-05‬لقياس مدى وجود ىذه شلارسة و اجلدوؿ التايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫جدولرقم(‪ :)12‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" العقوبات المشروطة" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪6‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪1.80‬‬ ‫يتدخل ادلدير عندما تصبح ادلشكالت‬ ‫‪05‬‬
‫جدية‪..‬‬
‫‪3‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.12‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫ينفذ ادلدير العقوبة يف حاؿ مل يتمكن‬ ‫‪06‬‬
‫ادلرؤوس من إصلاز ما ىو مطلوب‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫ػلدد ادلدير اإلصلازات ادلراد ربقيقها لتانب‬ ‫‪07‬‬
‫العقوبة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.19‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫يستبعد ادلدير ادلعلم غَت فعاؿ عن دائرة‬ ‫‪08‬‬
‫صنع القرارات‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫يتخذ ادلدير أشد العقوبات يف حاؿ‬ ‫‪09‬‬
‫اإلخفاؽ يف العمل‪..‬‬

‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.94‬‬ ‫‪1.89‬‬ ‫يراقب ادلدير مشاكل العمل و يتخذ‬ ‫‪10‬‬
‫اإلجراءات الالزمة‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التحليل‪ :‬يظهر اجلدوؿ أعاله أف ادلستاوبُت من أفراد عينة الدراسة قد أظهروا موافقة متوسط اإلجابة حوؿ البنود‬
‫ادلتصلة دبحور "العقوبات المشروطة" دبعدؿ بلغ (‪،)2.37‬واحتلت الفقرة رقم (‪ )09‬ادلرتبة األوىل بنسبة (‪ )3.28‬و‬
‫ما يدؿ على أف ادلدير يتخذ أشد العقوبات يف حاؿ إخفاؽ ادلعلمُت يف عملهم‪ ،‬و يف ادلرتبة الثانية للفقرة رقم‬
‫(‪)08‬بنسبة (‪ )2.65‬وىذا ما يفسر أف ادلدير يستبعد ادلعلم الغَت فعاؿ يف دائرة صنع القرارات‪ ،‬تليها ادلرتبة الثالثة للفقرة‬
‫رقم (‪ )06‬دبتوسط حسايب نسبتو(‪ )2.60‬أما أقل قيمة كانتللعبارةرقم (‪)05‬بنسبة (‪ )1.80‬وما يشَت على أف ادلدراء‬
‫يف ادلؤسسات االبتدائية لبلدية غرداية ال يقوموف دبراقبة ادلشاكل اليت ربدث يف العمل و ال يتخذوف اإلجراءات الالزمة و‬
‫ىذا من وجهة نظر أفراد العينة و وفقا من النتائج احملصل عليها‪.‬‬

‫البعدالثالث‪ :‬اإلدارةباالستثناء‬

‫بعرض معرفة مدي قياـ ادلدير دبراقبة و ادلتابعة للتنبؤ بادلشكالت ادلمكن حدوثها من أجل تصحيحها و تقوؽلها‪ ،‬مت‬
‫صياغة ‪ 4‬فقرات من (‪ )14-11‬لقياس مدى وجود ىذه ادلمارسة و اجلدوؿ التايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" اإلدارةباالستثناء" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫يتابع ادلدير األخطاء اليت تؤثر يف ربقيق‬ ‫‪11‬‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫يقضي ادلدير وقتا كافيا يف إرشاد ادلرؤوسُت‬ ‫‪12‬‬
‫لتحقيق األىداؼ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫يتابع ادلدير أدؽ التفاصيل لتانب الوقوع‬ ‫‪13‬‬
‫باألخطاء‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫يصحح ادلدير االضلرافات اليت يؤثر على‬ ‫‪14‬‬
‫ربقيق أىداؼ ادلدرسة‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج‪SPSS‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التحليل‪ :‬من اجلدوؿ نست نتج أف أفراد العينة قد أظهروا موافقة متوسط حوؿ البنود ادلتصلة ببعد "اإلدارة‬
‫باالستثناء"‪،‬حيث احتلت الفقرة رقم (‪ )07‬ادلرتبة األوىل بنسبة (‪ )2.31‬و ادلرتبة الثانية للعبارة رقم (‪ )14‬دبتوسط‬
‫حسايب بلغ نسبتو(‪ )2.18‬مث تليها ادلرتبة الثالثة بنسبة (‪ )2.00‬أصغر قيمة كانت للعبارة رقم (‪")05‬يتابع ادلدير‬
‫األخطاء اليت تؤثر يف ربقيق األىداؼ" بنسبة قدرت ب(‪. ) 2.00‬ومنو نفسر أف ىذه النتائج احملصل عليها تؤكد أف‬
‫نسبة توفر اإلدارة باالستثناء بادلؤسسات زلل الدراسة قد جاءت متوسطة بنسبة (‪ )2.12‬جلميع الفقرات ما يدؿ على‬
‫أف مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية يقوموف دبراقبة و متابعة ادلشكالت و األخطاء اليت ربدث أو قد ربدث يف‬
‫مؤسساهتم‪.‬‬

‫البعد الرابع‪ :‬اإلدارة باالستثناء (الساكنة)‬

‫بعرض معرفة توفر اإلدارةباالستثناء (الساكنة) بادلؤسسات االبتدائية زلل الدراسة‪،‬قد مت صياغة ‪ 4‬فقرات من (‪)20-17‬‬
‫لقياس مدى وجود ىذه ادلمارسة و اجلدوؿ التايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" اإلدارةباالستثناء الساكنة" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫يتدخل ادلدير فقط يف ادلشكالت اليت‬ ‫‪17‬‬
‫يتوقع إعاقتها للعمل‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫يركز ادلدير اىتمامو فقط على معاجلة أي‬ ‫‪18‬‬
‫اخطاء حرجة قد تعيق ربقيق األىداؼ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.08‬‬ ‫‪2.21‬‬ ‫يؤمن ادلدير بأنو ال حاجة ألي إجراء طادلا‬ ‫‪19‬‬
‫أف األمور تسَت بشكل جيد‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.98‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫يتانب ادلدير التغيَت طادلا األمور تسَت‬ ‫‪20‬‬
‫بشكل طبيعي‬
‫متوسط‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج‪SPSS‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التحليل‪ :‬يظهر اجلدوؿ أعاله أف ادلستاوبُت من أفراد عينة الدراسة قد أظهروا موافقة متوسط اإلجابة حوؿ البنود‬
‫ادلتصلة دبحور "اإلدارة باالستثناء(الساكنة)" دبتوسط حسايب قدر ب(‪ )2.22‬حيث كانت ادلرتبة األوىل للفقرة رقم‬
‫(‪ )18‬بنسبة (‪ )2.40‬و ادلرتبة الثانية للفقرة رقم (‪)17‬بنسبة (‪)2.27‬و احتلت الفقرة رقم (‪ )19‬ادلرتبة الثالثة دبتوسط‬
‫حسايب بلغ بسبتو ب (‪)2.21‬ويف األخَت جاءت الفقرة رقم (‪ )20‬بنسبة (‪.)1.98‬ومنو نستنتج أف مديري ادلدارس‬
‫االبتدائية كاف تركيزىم و اىتمامهم األكرب فقط يف معاجلة األخطاء اليت قد تعيق ربقيق األىداؼ ‪.‬‬

‫‪-2‬نتائج تحليل وجهات نظر أفراد عينة الدراسة حول محور تمكين العاملين‬

‫قصد التعرؼ على مستوى سبكُت العاملُت من خالؿ إجابات أفراد العينة بادلؤسسات زلل الدراسة‪ ،‬فقد مت تضمُت ىذا‬
‫ادلتغَت كما ذكرنا ب‪ 4‬أبعاد( النمو الشخصي‪،‬االستقاللية‪،‬النمو ادلهٍت‪ ،‬ادلكافآت و التعزيز)و سنتناوؿ الحقا كل بعد‬
‫على حدا‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال الفرعي ‪:‬ما درجة شلارسة التمكُت لدى مديري ادلدارس من وجهة نظر ادلعلمُت يف ادلؤسسات‬
‫االبتدائية لبلدية غرداية ؟‬

‫لإلجابة على ىذا السؤاؿ مت االستعانة بادلتوسطات احلسابية و االضلرافات ادلعيارية لبياف األعلية النسبية للعبارات من‬
‫وجهة نظر العاملُت بادلؤسسة‪ ،‬ودرجة موافقتهم عليها‪ ،‬كما ىو موضح باجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)15‬يوضح تصورات المستجوبين لمحور تمكين العاملينحسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة الموافقة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫األبعاد‬

‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫النمو الشخصي‬

‫‪4‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫االستقاللية‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫النمو المهني‬

‫‪47‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪1‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫المكافآت و التعزيز‬

‫متوسط‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫المستوى الكلي لألبعاد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين باالعتماد على نتائج‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬يبُت اجلدوؿ أعاله تصورات ادلستاوبُت و أف أفراد العينة يف ادلؤسسات زلل الدراسة ‪،‬قد أظهروا موافقهم‬
‫حوؿ شلارسة سبكُت العاملُت ادلتمثلة زلاوره يف ما يلي ‪ (:‬النمو الشخصي و االستقاللية و النمو ادلهٍت و ادلكافآت و‬
‫التعزيز) وقد جاء ادلستوى الكلي لألبعاد متوسط من حيث درجة ادلوافقة و بلغ ادلتوسط احلسايب حملور سبكُت العاملُت‬
‫ككل (‪ ،)1.96‬واالضلراؼ ادلعياري (‪ ،)0.47‬إذ احتل ادلرتبة األوىل زلور"المكافآت و التعزيز " دبتوسط حسايب‬
‫(‪ )2.22‬و ىي نسبة متوسطة من حيث درجة ادلوافقة ‪،‬يليو يف ادلرتبة الثانية حملور" النمو الشخصي" دبتوسط حسايب‬
‫قدر ب(‪ )2.06‬يف حُت جاء زلور"النمو المهني" يف ادلرتبة الثالثة دبتوسط حسايب (‪ )2.00‬و يف األخَت احتل‬
‫زلور"االستقاللية" ادلرتبة األخَتة دبتوسط حسايب قدر ب(‪ ،)1.56‬وىذه النتائج تؤكد أف مستوى شلارسة التمكُت‬
‫بادلؤسسات زلل الدراسة متوسط عموما ‪،‬و ذلك من وجهة نظر أفراد عينة الدراسة‪ .‬و فيما يلي ربليل و مناقشة كل بعد‬
‫على حدا‪.‬‬

‫البعد األول‪ :‬النمو الشخصي‬

‫بعرض معرفة مدى توفر النمو الشخصي بادلؤسسات االبتدائية زلل الدراسة‪ ،‬ومث صياغة ‪ 5‬فقرات من (‪)25-21‬‬
‫لقياس مدى وجود ىذه ادلمارسة و اجلدوؿ التايل يوضح ذلك‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ : )16‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" النمو المهني" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪5‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫يساعد ادلدير ادلعلمُت يف تطوير مهاراهتم يف‬ ‫‪21‬‬
‫التعامل مع األخرين‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2.53‬‬ ‫ؼلوؿ ادلدير صالحية اصلاز بعض األعماؿ‬ ‫‪22‬‬
‫اإلدارية لبعض ادلعلمُت‪.‬‬
‫‪48‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫يشاع ادلدير ادلعلمُت على ربمل ادلسؤولية‪.‬‬ ‫‪23‬‬

‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫ؽلنح ادلدير ادلعلمُت سلطات أوسع حلل‬ ‫‪24‬‬
‫ادلشكالت اليت تعًتض سَت أعماذلم‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪2.01‬‬ ‫يتيح ادلدير درجة مناسبة من حرية التصرؼ‬ ‫‪25‬‬
‫للمعلمُت‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬يتبُت من اجلدوؿ أف درجة شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية لبعد "النمو الشخصي" من وجهة‬
‫نظر ادلعلمُت كانت متوسطة دبتوسط حسايب قدر ب(‪ )2.06‬وجاءت أغلب الفقرات ىذا اجملاؿ بدرجة متوسطة إال‬
‫الفقرة رقم (‪ ) 22‬حيث احتلت ادلرتبة األوىل بدرجة مرتفعة دبتوسط حسايب نسبتو (‪)2.53‬و أصغر نسبة كانت للعبارة‬
‫رقم (‪ )21‬دبتوسط حسايب قد قدر ب (‪ .)1.88‬ومنو نستنتج أف ادلدير ؼلوؿ صالحية إصلاز بعض األعماؿ اإلدارية‬
‫لبعض ادلعلمُت‪.‬‬

‫البعد الثاني‪ :‬االستقاللية‬

‫للتعرؼ على مستوى االستقاللية و حرية التصرؼ و اليت تلعب دورا يف زيادة والء العاملُت للمؤسسة مت اقًتاح ‪ 4‬فقرات‬
‫من (‪،)29-26‬لنقيس ىذا اجلانب كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)17‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" االستقاللية" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتي‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫ب‬ ‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫يًتؾ ادلدير للمعلمُت حرية اختيار الوسيلة‬ ‫‪26‬‬
‫التعليمية ادلناسبة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪1.50‬‬ ‫يًتؾ ادلدير للمعلمُت حرية اختيار النمط‬ ‫‪27‬‬
‫ادلناسب إلدارة اقسامهم‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪2‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪1.60‬‬ ‫يتيح ادلدير الفرصة للمعلمُت ألداء مهماهتم‬ ‫‪28‬‬
‫الًتبوية بطرقهم اخلاصة‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫منخفض‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪1.64‬‬ ‫ؽلنح ادلدير للمعلمُت حرية التعبَت عن أفكارىم‬ ‫‪29‬‬
‫يف األمور اخلاصة بادلدرسة‪.‬‬
‫منخفض‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬يتضح لنا من اجلدوؿ رقم بأف كل العبارات بعد "االستقاللية" كانت منخفضة دبتوسط حسايب (‪)1.56‬و‬
‫اضلراؼ معياري( ‪ )0.53‬و قد جاءت الفقرة رقم (‪ )29‬يف ادلرتبة األوىل بنسبة (‪، )1.64‬أقل نسبة كانت للفقرة رقم‬
‫(‪ )27‬دبتوسط حسايب بلغ قيمتو (‪.)1.50‬ومنو نستنتج أف مديري ادلدارس االبتدائية لبلدية غرداية ال ؽلنحونا معلميهم‬
‫االستقاللية و حرية التصرؼ دبا يناسبهم و التعبَت عن أفكارىم يف األمور اخلاصة بادلؤسسة‪.‬‬

‫البعدالثالث‪ :‬النمو المهني‬

‫للتعرؼ على مستوى النمو ادلهٍت للعاملُت يف للمؤسسات االبتدائية‪ ،‬مت اقًتاح ‪ 4‬فقرات من (‪،)33-30‬لنقيس ىذا‬
‫اجلانب كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)18‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" النمو المهني" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.99‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫يطلع ادلدير ادلعلمُت على كل ما ىو جديد يف‬ ‫‪30‬‬
‫سلتلف اجملاالت‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫يفسح ادلدير اجملاؿ أماـ ادلعلمُت للقياـ‬ ‫‪31‬‬
‫بالزيارات ادلتبادلة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.96‬‬ ‫‪1.81‬‬ ‫يشاع ادلدير ادلعلمُت على توظيف‬ ‫‪32‬‬
‫التكنولوجيا احلديثة يف العمل‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫يضع ادلدير الرجل ادلناسب يف ادلكاف‬ ‫‪33‬‬
‫ادلناسب‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫متوسط‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬نالح من اجلدوؿ أعاله أف ادلستاوبُت من أفراد عينة الدراسة قد أظهروا موافقة متوسطة يف بعد "النمو‬
‫ادلهٍت" بلغ ادلتوسط احلسايب الكلي للبعد بنسبة (‪ )2.00‬و اضلراؼ معياري بنسبة (‪ )0.76‬وقد جاء يف ادلرتبة األوىل‬
‫العبارة رقم (‪ )31‬بنسبة (‪ )2.38‬و احتلت العبارة رقم (‪ )33‬ادلرتبة الثانية دبتوسط حسايب قدرت قيمتو ب(‪ )1.96‬و‬
‫تليها ادلرتبة الرابعة و األخَتة للفقرة رقم (‪ )32‬دبتوسط حسايب بلغ قيمتو ب (‪ .)1.81‬ومنو نستنج أف مديري ادلدارس‬
‫االبتدائية لبلدية غرداية يفسوا اجملاؿ للمعلمُت للقياـ بالزيارات ادلتبادلة يف ما بينهم‪.‬‬

‫البعد الرابع ‪ :‬المكافآت و التعزيز‬

‫للتعرؼ على مستوى شلارسة مديري ادلدارس للمكافآت و التعزيز يف مؤسساهتم االبتدائية و ىذا من وجهة نظر‬
‫العاملُت مت صياغة ‪ 4‬عبارات من (‪)37-34‬وفق ما ىو مبُت يف اجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)19‬يوضح تصورات المستجوبين نحو فقرات بعد" المكافآت و التعزيز" مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫الموافقة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪3‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫يوصي ادلدير بًتقية ادلعلمُت ادلتميزين علميا‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪1‬‬ ‫مرتفع‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫يعدؿ ادلدير يف مكافآت ادلعلمُت‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪4‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪2.14‬‬ ‫يكافئ ادلدير ادلعلمُت على أساس العمل‬ ‫‪36‬‬
‫ادلناز‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫متوسط‬ ‫‪1.06‬‬ ‫‪2.31‬‬ ‫ػلفز ادلدير ادلعلمُت أماـ بعضهم بعضا إلثارة‬ ‫‪37‬‬
‫الدافعية لديهم‪.‬‬
‫متوسط‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫المعدل العام‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التحليل‪ :‬نالح بأف مستوى اإلجابات على العبارات كانت متوسطة يف بعد "المكافآت و التعزيز" دبتوسط حسايب‬
‫قدر بنسبة ( ‪ )2.22‬و اضلراؼ معياري نسبتو ( ‪ )0.70‬حيث نالح أف أكرب قيمة كانت للعبارة رقم (‪ )35‬بدرجة‬
‫موافقة مرتفعة و كاف نسبة ادلتوسط احلسايب ب (‪ )2.35‬و اضلراؼ معياري (‪ )1.06‬مث يف ادلرتبة الثانية العبارة رقم‬
‫(‪ )37‬دبعدؿ بلغ قيمتو ب( ‪ )2.31‬يليو العبارة رقم (‪ )36‬دبتوسط حسايب نسبتو ( ‪ )2.14‬و يف األخَت احتلت‬
‫العبارة (‪ )36‬كأقل نسبة يف بعد ادلكافآت و التعزيز بنسبة ( ‪. ) 2.14‬و ىذا ما يفسر أف ادلدير يعدؿ يف ادلكافآت‬
‫ادلعلمُت‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ : )20‬يوضح تصورات المستجوبين للمتغيرات مرتبة حسب األىمية‬

‫الترتيب‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫القيادة التبادلية‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪1.96‬‬ ‫تمكين العاملين‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج ‪SPSS‬‬

‫يتضح من اجلدوؿ أف ادلتوسط اإلمجايل للقيادة التبادلية بلغت نسبتو (‪ )2.16‬و ىو أكرب من ادلتوسط احلسايب للتمكُت‬
‫الذي جاء دبتوسط حسايب قدره (‪.)1.96‬‬

‫‪-3‬مناقشة النتائج المتعلقة بالسؤال الفرعي ‪ :‬ىل ىناؾ عالقة ذات داللة إحصائية عند ادلستوى بُت مستوى‬
‫شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية و مستوى سبكُت العاملُت؟‬

‫لإلجابةعلى ىذا السؤاؿ سبحساب معامل االرتباط بُت مستوى شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة‬
‫التبادلية و مستوى التمكُت باستخداـ معامل ارتباط ‪،‬كماىوموضح باجلدوؿ التايل‪:‬‬

‫‪52‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)21‬يوضح معامل االرتباط بيرسون و مستوى الداللة بين محاور الدراسة‬

‫الدرجة الكلية‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬ ‫العقوبات‬ ‫المكافآت‬

‫للقيادة التبادلية‬ ‫باالستثناء‬ ‫باالستثناء‬ ‫المشروطة‬ ‫المشروطة‬
‫الساكنة‬
‫**‪0.577‬‬ ‫**‪0.524‬‬ ‫**‪0.436‬‬ ‫‪0.135‬‬ ‫**‪0.360‬‬ ‫معامالالرتباط‬ ‫النمو الشخصي‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.246‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫**‪0.326‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫*‪0.249‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫**‪0.65‬‬ ‫معامالالرتباط‬ ‫االستقاللية‬

‫‪0.004‬‬ ‫‪0.180‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪0.502‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫مستوى الداللة‬

‫**‪0.480‬‬ ‫‪0.132‬‬ ‫**‪0.426‬‬ ‫‪0.201‬‬ ‫**‪0.499‬‬ ‫معامالالرتباط‬ ‫النموالمهني‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.256‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.081‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬
‫**‪0.602‬‬ ‫‪0.224‬‬ ‫**‪0.616‬‬ ‫‪0.060‬‬ ‫**‪0.68‬‬ ‫معامالالرتباط‬ ‫المكافآت و‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.607‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫التعزيز‬
‫**‪0.680‬‬ ‫**‪0.338‬‬ ‫**‪0.600‬‬ ‫‪0.166‬‬ ‫**‪0.643‬‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.003‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.153‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫لتمكين العاملين مستوى الداللة‬
‫**= دال إحصائيا عند مستوى (‪)0.01‬‬

‫*=دال احصائيا عند مستوى (‪)0.05‬‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج التحليل ‪SPSS‬‬

‫تحليل‪ :‬من خالؿ اجلدوؿ أعاله نالح أف ىناؾ وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≥0.05‬بُت‬
‫مستوى شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية و مستوى التمكُت العاملُت يف الدرجة الكلية ‪،‬‬
‫إذ بلغ معامل االرتباط (**‪ )0.680‬و دبستوى داللة (‪ ،)0.000‬وكانت العالقة موجبة ‪،‬كما توجد عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية عند مستوى (‪ )α≥0.05‬بُت معظم أبعاد القيادة التبادلية ورلاالت سبكُت العاملُت‪ ،‬و مل يكن ىناؾ عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≥0.05‬بُت بعد العقوبات ادلشروطة و رلاالت التمكُت‪ .‬كم أف ىنا عالقة ذات‬

‫‪53‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≥0.05‬بُت بعد اإلدارة باالستثناء الساكنة و بُت رلاالت التالية‪ ( :‬االستقاللية‪،‬‬
‫النمو ادلهٍت‪ ،‬و ادلكافآت و التعزيز)‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪ : )22‬يوضح تحليل التباين و مدى صالحية النموذج‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‪T‬‬ ‫قيمة‪F‬المح‬ ‫درجة‬ ‫‪BRT‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪BETA‬‬

‫الداللة‬ ‫المحسوبة‬ ‫سوبة‬ ‫الحرية‬ ‫‪A‬‬ ‫المعيار‬
‫ي‬
‫**‪0.000‬‬ ‫‪7.98‬‬ ‫‪63.81 75-1‬‬ ‫**‪0.68 0.35 0.463 0.680‬‬ ‫المتغير‬
‫‪0‬‬ ‫المستقل‬

‫ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)α≥0.05‬‬

‫المصدر ‪:‬من إعداد الطالبتين بناء على نتائج التحليل ‪SPSS‬‬

‫التحليل‪ :‬من خالؿ اجلدوؿ السابق ؽلكن اف نستنتج من اختبار ربليل التباين اف زلور القيادة التبادلية داؿ احصائيا و‬
‫لو ارتباط قوي مع ادلتغَت التابع زلور سبكُت العاملُت حيث اف معدؿ ‪ BETA‬بلغ قيمتو(**‪ )0.680‬و ىذا يعٍت اف‬
‫الزيادة بدرجة واحدة يف القيادة التبادلية يؤدي إىل زيادة بدرجة يف التمكُت ‪،‬أي أف ىناؾ عالقة طردية ‪ ،‬ونظرا ألف‬
‫قيم‪F‬بلغت (‪ ،)63.81‬و دبستوى داللة ‪0.000‬أي أهنا دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)α≥0.05‬وىذا ما يثبت‬
‫صاحلية النموذج للدراسة من خالؿ استخداـ االضلدار ادلتعدد‪.‬و منو قبوؿ الفرضية الثالثة أف ىناؾ عالقة ذات داللة‬
‫إحصائية عند ادلستوى (‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية للقيادة التبادلية و مستوى التمكُت‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نتائج اختبار الفرضيات‬

‫بعد استعراض نتائج إجابات أفراد عينة الدراسة حوؿ أسئلة الدراسة بشأف بعض احملاور و أبعاد ادلتعلقة بالقيادة التبادلية‬
‫وسبكُت العاملُت‪ ،‬سنقوـ اآلف دبناقشة و مقارنة الفرضيات ادلطروحة و ذلك استنادا لإلجابات و النتائج ادلتحصل عليها‪.‬‬

‫طبيعة توزيع متغيرات النموذج‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫حىت يتم اختبار صحة الفرضيات الدراسة غلب أف ؼلضع ظلوذج الدراسة إىل التوزيع الطبيعي‪ .‬و يتحقق ىذا الشرط إذا ما‬
‫كاف معامل االلتواء (بَتسوف) زلصورا بُت ‪ 3‬و ‪ -3‬و ىذا حسب دراسة "‪ "Won‬يف سنة ‪.2004‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :)23‬يبين معامل االلتواء لمختلف متغيرات الدراسة‬

‫معامالاللتواء‬ ‫المتغيرات‬
‫‪0.558‬‬ ‫المكافآت المشروطة‬
‫‪0.583‬‬ ‫العقوبات المشروطة‬
‫‪0.657‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء‬
‫‪0.672‬‬ ‫اإلدارة باالستثناء (الساكنة)‬
‫‪-0.52‬‬ ‫النمو المهني‬
‫‪0.505‬‬ ‫االستقاللية‬
‫‪0.739‬‬ ‫النمو المهني‬
‫‪0.372‬‬ ‫المكافآت و التعزيز‬
‫‪0.083‬‬ ‫القيادة التبادلية‬
‫‪0.345‬‬ ‫تمكين العاملين‬
‫المصدر من إعداد الطالبتين بناء على نتائج برامج ‪SPSS‬‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم نالح أف معامل االلتواء زلصور بُت‪ -0.52‬و ‪ 0.739‬و ىذا ضمن رلاؿ ‪-3‬و ‪ 3‬دبعٌت أف‬
‫توزيع ىذه العينة ؼلضع للتوزيع الطبيعي ‪،‬أي إكماؿ إجراء اختبار صحة الفرضيات‪.‬‬

‫الفرضية االولى‪ :‬ىناؾ مستوى عاؿ دلمارسة القيادة التبادلية من وجهة نظر ادلعلمُت يف ادلؤسسات االبتدائية يف بلدية‬
‫غرداية‪.‬‬

‫نستنتج من خالؿ دراسة القيادة التبادلية داخل ادلؤسسات أف مستوى شلارسة مديري ادلدارس للقيادة التبادلية من وجهة‬
‫نظر ادلعلمُت كاف متوسطا إذ بلغ ادلتوسط احلسايب (‪ )2.16‬باضلراؼ معياري (‪ ،)0.40‬و جاءت أبعاد يف ادلستوى‬
‫متوسط إذ تراوحت ادلتوسطات احلسابية بُت (‪ ) 1.95-2.37‬و يستدؿ من ىذه النتياة أف غالبية مديري ادلدارس‬
‫االبتدائية يف بلدية غرداية ؽلارسوف القيادة التبادلية و أبعادىا ‪،‬كما يرى ادلعلموف ذلك‪ .‬ومنو ترفض الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الثانية‪:‬ىناؾ مستوى عاؿ لتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظرىم‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم نالح أف مستوى سبكُت معلمي ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظرىم كاف‬
‫متوسطا‪،‬إذ بلغ ادلتوسط احلسايب (‪ )1.96‬و جاءت رلاالت التمكُت بُت ادلستوى ادلتوسط و ادلنخفض ‪ ،‬إذ تراوحت‬
‫ادلتوسطات احلسابية بُت (‪)1.56-2.22‬وجاءت رلاؿ مكافأة و التعزيز يف ادلرتبة األوىل و نفسر ىذه النتياة إىل قياـ‬
‫مديري ادلدارس دبكافأة و التعزيز ادلعلمُت ادللتزمُت شلا يدفع اآلخرين إىل االلتزاـ للحصوؿ على ادلكافأة ادلناسبة‪ .‬شلا قد‬
‫تشكل دافعا للمعلمُت للتميز يف رلاؿ عملهم ادلهٍت و الًتبوي ‪،‬مث تليها يف ادلرتبة الثانية النمو الشخصي الذي يلعب دورا‬
‫مهما يف تشايع ادلعلمُت على ربمل ادلسؤولية و يف زبفيف األعباء األعباء اليت تقع على عاتقهم ‪ .‬و منو نستنتج ىناؾ‬
‫مستوى مقبوؿ لتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية و منو ترفض الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪:‬ىناؾ عالقة إغلابية ذات داللة إحصائية عند ادلستوى (‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية‬
‫للقيادة التبادلية يف بلدية غرداية و مستوى التمكُت‪.‬‬

‫من خالؿ اجلدوؿ رقم نالح وجود عالقة إغلابية طردية قوية ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪ )α≥0.05‬بُت‬
‫مستوى شلارسة مديري ادلدارس االبتدائية لبلدية غرداية للقيادة و مستوى سبكُت العاملُت يف الدرجة الكلية إذ بلغ معامل‬
‫االرتباط (**‪ )0.680‬و دبستوى داللة (‪ ،)0.000‬كما يوجد عالقة إغلابية ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫(‪ ) α≥0.05‬بُت معظم أبعاد القيادة التبادلية و رلاالت سبكُت العاملُت شلا يفسر لنا أف القائد التباديل ؽلارس العديد من‬
‫ادلهمات اليت من شأهنا أف تزيد من مستوى التمكُت لدى العاملُت كما أنو قد يكوف مرد ىذه النتياة إىل أف القيادة‬
‫التبادلية من شأهنا أف ربقق أىداؼ ادلدرسة من خالؿ اىتماـ ادلديرين و ادلعلمُت بإصلاز ىذه األىداؼ ‪،‬و يعتمد ىؤالء‬
‫ادلديروف على تطبيق معايَت التحفيز من خالؿ ادلكافآت و العقوبات للتأثَت يف أداء ادلعلمُت و بالتايل زيادة التمكُت‬
‫لديهم‪.‬وىذا ما يؤكد لنا صحة ىذه الفرضية ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الدراسة الميدانية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫حاولنا من خالؿ ىذا الفصل اإلجابة على إشكالية الدراسة ادلتمثلة يف "ىل توجد عالقة بُت القيادة التبادلية وسبكُت‬
‫العاملُت من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية؟" حيث حاولنا اإلجابة عليها من خالؿ‬
‫االعتماد على الدراسة ميدانية‪ .‬إذ تطرقنا يف ىذا الفصل إىل طرؽ وأدوات الدراسة ومن مث إظهار رلتمع وعينة الدراسة‪،‬‬
‫باإلضافة إىل إثبات صدؽ وثبات أداة الدراسة و ادلتمثلة يف االستبياف‪ ،‬الذي مت استخدامو كأداة لتحقيق أغراض‬
‫الدراسة‪ ،‬و ذلك باستخداـ معامل الثبات ألفا كرومباخ وعرض نتائج الدراسة وربليلها ومناقشتها‪ .‬باإلضافة إىل معرفة‬
‫أراء و تصورات ادلستاوبُت وذلك من خالؿ حساب ادلتوسط احلسايب و االضلراؼ ادلعياري إلجابات أفراد عينة الدراسة‬
‫ىذا باالعتماد على نتائج ربليل االستبياف‪ ،‬الذي مت ربليلو باالعتماد على برنامج احلزـ اإلحصائية ‪،SPSS‬إذ مت‬
‫استخداـ معامل االرتباط بَتسوف للتحقق من وجود عالقة ومصفوفة االرتباط بُت ادلتغرب ادلستقل و التابع ‪،‬‬
‫وىذهِ االختبارات مت التوصل من خالذل ا إىل التأكد من صحة فرضيات الدراسة‪ ،‬فخلصت الدراسة بالوصوؿ إىل نتائج و‬
‫توصيات ؽلكن االعتماد عليها يف دراسات الحقة‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الخاتمـــــــــــة‬
 ‫خاتمة‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫من خالؿ موضوعنا ىذا مت التطرؽ إىل جانب نظري تضمن دلفاىيم عن القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت مت يف اجلانب‬
‫وقد استخدمت الدراسة يف اصلاز ىذا العمل على االستبياف ومت توزيعو على العاملُت يف ادلؤسسات االبتدائية لبلدية‬
‫غرداية والذي ػلتوي على متغَتين وعلا القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت ‪ ،‬كما ىدفت الدراسة إىل اإلجابة عن إشكالية‬
‫الدراسة"ىل توجد عالقة بين القيادة التبادلية وتمكين العاملين من وجو نظر عينة من المعلمين في المدارس‬
‫االبتدائية في بلدية غرداية " وبعد تفريغو وربليلو باستخداـ أساليب إحصائية عديدة منها النسب ادلئوية والتوزيع‬
‫التكراري و معامل ألفا كرو نباخ و ادلتوسطات احلسابية واالضلرافات ادلعيارية ومعامل االرتباط بَتسوف و االختبار‬
‫اإلحصائي‪ ANOVAWay One‬وذلك لتحليل وتفسَت نتائج الدراسة ادليدانية و اختبار الفرضيات مت التوصل إىل‬
‫النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬نتائج اختبار فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬اختبار الفرضية األوىل‪ :‬ليس ىناؾ مستوى عاؿ دلمارسة مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية للقيادة التبادلية من‬
‫وجهة نظر عينة من ادلعلمُت ‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار الفرضية الثانية ‪ :‬ليس ىناؾ مستوى عاؿ لتمكُت العاملُت يف ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية من وجهة نظر‬
‫عينة من ادلعلمُت‪.‬‬
‫‪ ‬اختبار الفرضية الثالثة‪ :‬ىناؾ عالقة اغلابية ذات داللة إحصائية عند ادلستوى (‪ )α≥0.05‬بُت شلارسة مديري ادلدارس‬
‫االبتدائية للقيادة التبادلية يف بلدية غرداية ومستوى التمكُت من وجهة نظر عينة من ادلعلمُت‪.‬‬
‫‪ -2‬النتائج العامة للدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تعترب القيادة التبادلية من أظلاط القيادة احلديثة اليت تسهل ربقيق األىداؼ‪.‬‬
‫‪ -‬تركز القيادة التبادلية على الوصوؿ إىل األداء ادلتوقع من األفراد دبا تؤذي إىل ربقيق اسًتاتيايات ادلؤسسات‪ ،‬و ذلك من‬
‫خالؿ استخداـ أنظمة احلوافز و ادلكافآت و كذلك العقوبات‪.‬‬
‫‪ -‬تركز على مكافآة ادلرؤوسُت عند ربقيقهم ادلعايَت ادلطلوبة و ادلتفق عليها يف العمل و ىذا يعد اىتماما عاليا باألفراد و‬
‫رفعا دلعنوياهتم شلا يؤذي إىل التنافس يف العمل لتحقيق أعلى درجات األداء للفوز بتلك ادلكافآت و ىذا يعد مكسبا‬
‫للمؤسسة ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫خاتمة‬

‫التوصيات‪:‬‬
‫بناءعلى النتائج السابقة‪ ،‬خلصت ىذه الدراسة إىل رلموعة من التوصيات نوجزىا يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تشايع مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية على االرتقاء دبستوى ادلعلمُت دبنحهم صالحيات أكثر و تعزيز ثقتهم‬
‫بأنفسهم ليتمكنوا من أداء ادلهمات ادلطلوبة بالشكل ادلطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬تشايع مديري ادلدارس االبتدائية يف بلدية غرداية بإعطائهم احلرية يف اختيار النمط ادلناسب إلدارة اقسامهم و تشايعهم‬
‫على توظيف الطرؽ احلديثة و ادلتطورة يف العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز و تنمية شلارسات سبكُت العاملُت و ذلك بتشايع نظاـ ادلكافآت و احلوافز‪.‬‬
‫أفاق الدراسة‪:‬‬
‫ىذه الدراسة مل تتناوؿ إال جزء بسيطا من مفهوـ القيادة التبادلية و سبكُت العاملُت ‪ ،‬لذا ال تزاؿ ىناؾ العديد من‬
‫اجلوانب اليت ربتاج للمزيد من الدراسة و اليت ؽلكن أف تؤخذ كمواضيع مستقبلية للبحث فيها ‪ ،‬ومن أعلها على سبيل‬
‫ادلثاؿ احلصر ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬دور القيادة اإلدارية يف تفعيل التمكُت‪.‬‬
‫‪ -‬أثر القيادة التبادلية على أداء العاملُت‪.‬‬
‫‪-‬أثر القيادة التبادلية على تفعيل اإلبداع التنظيمي‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫المراجــع‬

‫‪16‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع العربية‬

‫الكتب‪:‬‬

‫‪ ‬زلمد عمر الزعيب‪ ،‬زلمد تركي البطاينة‪ ،‬القيادة اإلدارية‪،‬الطبعة األوىل دار وائل للنشر ‪ ،‬بدوف ذكر بلد النشر‪.2014،‬‬
‫‪ ‬زلفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬بدونذكر بلد النشر‪.2010 ،‬‬
‫‪ ‬حسُت موسى قاسم البٌت و نعمة عباس خفاجي‪ ،‬اسًتاتياية التمكُت التنظيمي لتعزيز فعالية عمليات إدارة ادلعرفة‪ ،‬دار‬
‫األياـ للنشر و التوزيع ‪،‬الطبعة العربية‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف‪.2014 ،‬‬
‫‪ ‬رعد عبد اهلل الطائي ‪ ،‬عيسى قدادة‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬دار اليازوري العلمية النشر و التوزيع‪ ،‬الطبعة العربية‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫األردف‪.2008 ،‬‬
‫المذكرات‪:‬‬

‫‪ ‬أبو بكر بوسامل‪،‬دور سياسة التمكُت العاملُت يف ربقيق ادليزة التنافسية ادلستدامة‪-‬دراسة ميدانية على شركة‬
‫سوناطراكالبًتولية ‪ ،‬مذكر ماجستَت يف إدارة األعماؿ ‪،‬كلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة‬
‫سطيف‪.2013/2012،‬‬

‫‪ ‬إمساعيل أمحد شعباف غاًل‪ ،‬دور القيادة التبادلية يف ربسُت جودة اخلدمات يف وزارة الًتبية و التعليم العايل‪ ،‬مذكرة‬
‫ادلاجستَت يف زبصص القيادة واإلدارة‪ ،‬جامعة األقصى بغزة‪.2017 ،‬‬
‫‪ ‬أغادير يوسف زلمود يوسف‪ ،‬درجة شلارسة القيادة التبادلية لدى ادلديري ادلدارس الثانوية احلكومية يف زلافظات مشاؿ‬
‫الضفة الغربية من وجهات نظر ادلعلمُت فيها و عالقتها بالدافعية اإلصلاز‪ ،‬مذكرة ادلاجستَت يف زبصص اإلدارة الًتبوية ‪،‬‬
‫جامعة النااح الوطنية‪ ،‬فلسطُت ‪. 2017،‬‬
‫‪ ‬بو مشطة فتيحة‪ ،‬أثر القيادة التحويلية على تفعيل اإلبداع التنظيمي دراسة حالة عينة من ادلنظمات‪،‬مذكرة مقدمة ضمن‬
‫متطلبات نيل شهادة ماسًت أكادؽلي‪ ،‬زبصص إدارة أعماؿ ‪،‬جامعة العريب بن مهيدي ‪ ،‬أـ البواقي‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2020/2019‬‬
‫‪ ‬حافض رياض حامد عقاد‪ ،‬درجة شلارسة مديري ادلدارس الثانوية زلافظات غزة ألبعاد القيادة التبادلية و عالقتها بالتماثل‬
‫التنظيمي لدي ادلعلمُت‪ ،‬مذكر ماجستَت يف اإلدارة الًتبوية‪،‬كلية الًتبية ‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬غزة‪.2020،‬‬

‫‪62‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ ‬زىراء السيد زلمد السيد عبد اهلل الرفاعي‪ ،‬عال قة ظلطي القيادتُت التحويلية و التبادلية دلديري ادلدارس الثانوية يف دولة‬
‫الكويت بتمكُت ادلعلمُت من وجهة نظرىم‪ ،‬مذكرة ادلاجستَت‪،‬زبصص اإلدارة و القيادة الًتبوية‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط ‪،‬‬
‫الكويت ‪.2013/2012،‬‬

‫‪ ‬ظاىر سليمة‪ ،‬عزوز رانيا‪ ،‬عالقة سبكُت العاملُت بااللتزاـ التنظيمي‪-‬دراسة ميدانية باتصاالت اجلزائر غرداية‪ ،‬مذكرة ماسًت‬
‫يف إدارة األعماؿ‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت ‪.2017/2018 ،‬‬
‫‪ ‬عبد ادلؤمن حليمة وقويف ؽلينة‪،‬اسًتاتياية سبكُت العاملُت و دورىا يف تشايع اإلبداع التنظيمي –دراسة حالة الوكالة‬
‫التاارية للمؤسسة االتصاالت اجلزائر بعُت بساـ‪،‬مذكر ماسًتيف زبصص إدارة األعماؿ االسًتاتياية‪،‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة أكلي زلند أو حلاج بالبويرة‪.2015/2014،‬‬
‫‪ ‬عز الدين أمحد العايدي‪ ،‬أثر القيادة التبادلية يف ربقيق أىداؼ ادلشاريع ادلنظمات الغَت احلكومية ‪:‬دراسة تطبيقية على‬
‫مجعيات تأىيل ادلعاقُت يف قطاع عزة‪ ،‬مذكرة ماجستَت يف زبصص إدارة األعماؿ‪،‬اجلامعة اإلسالمية ‪ ،‬غزة‪.2015 ،‬‬

‫‪ ‬عميور فريد‪ ،‬واقع سبكُت ادلوارد البشرية يف ادلؤسسة االقتصادية اجلزائرية –دراسة حالة ادلؤسسة ادلائية جيال‪ ،‬مذكرة‬
‫ماسًت يف ادلوارد البشرية‪ ،‬علوـ التسيَت‪ ،‬كلية العلوـ االقتصادية و التاارية‪،‬جامعة زلمد الصديق بن ػلي ‪ ،‬جيال‬
‫‪.2016/2015‬‬
‫‪ ‬كرمية توفيق‪ ،‬سبكُت العاملُت –دراسة حالة شركة اإلمسنت بسور الغزالف‪ ،‬مذكرة ماجستَت يف ادارة األعماؿ‪،‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬فرع إدارة أعماؿ ‪.2008/2007‬‬
‫‪ ‬زلمد عبد اهلل السليمات‪ ،‬القيادة التبادلية وعالقتها باألداء الوظيفي لدى مديري ادلدارس الثانوية يف زلافظة مأدبة من‬
‫وجهة نظر مساعدي ادلديرين و ادلعلمُت‪ ،‬مذكرة ماجيستَت‪ ،‬زبصص اإلدارة و القيادة الًتبوية‪ ،‬جامعة الشرؽ األوسط ‪،‬‬
‫عماف ‪.2010 ،‬‬

‫‪ ‬مطر بن عبد احملسن اجلميلي‪ ،‬األظلاط القيادة و عالقتها دبستويات التمكُت من وجهة نظر موظفي رللس الشورى‪ ،‬مذكرة‬
‫ماسًت يف العلوـ اإلدارية‪ ،،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوـ األمنية ‪.2008،‬‬
‫‪ ‬مرىوف أزلمد‪،‬دور التمكُت يف تعزيز قدرة العاملُت على اإلبداع اإلداري –دراسة ميدانية دبؤسسة الرقابة التقنية للبناء‬
‫‪ CTC‬بوكاليت برج بوعريريج و ادلسيلة‪ ،‬مذكرة ادلاسًت أكادؽلي يف علم االجتماع‪،‬زبصص تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬كلية‬
‫العلوـ اإلنسانية و االجتماعية‪ ،‬جامعة زلمد بوضياؼ ادلسيلة‪.2018/2017 ،‬‬

‫‪63‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المجالت‪:‬‬

‫‪ ‬ابتساـ على السالمة الضمور و آخروف‪ ،‬أثر القيادتُت التبادلية و التحويلية يف إكساب مهارات التفكَت الناقد للعاملُت يف‬
‫ادلستشفيات األردنية‪ ،‬العلوـ اإلدارية ‪،‬رللد ‪37‬العدد‪ ،2010، 02‬ص ‪526‬‬
‫‪ ‬الرميدي بساـ مسَت ‪،‬طاحلي فاطمة الزىراء‪ ،‬الدور الوسيط للتمكُت النفسي يف العالقة بُت ظلطي القيادة التبادلية و القيادة‬
‫التحويلية و األداء االسًتاتياي لشركات السياحة ادلصرية‪ ،‬رللة االقتصاد و البيئة ‪ ،‬مصر ‪ ،‬رللد ‪ /02‬العدد ‪،01‬‬
‫‪.2019‬‬
‫‪ ‬زكريا مطلك الدوري‪ ،‬أثر سبكُت العاملُت يف األداء الوظيفي يف منظمات االعماؿ"دراسة ميدانية علي عينة من ادلعلمُت يف‬
‫‪،The‬‬ ‫‪Scientific‬‬ ‫‪Journal‬‬ ‫‪of‬‬ ‫االردنية"‪Cihan-Sulaimanyia،‬‬ ‫شركة زين لالتصاالت‬
‫(‪.2018،VOL.)2(ISSUE)1‬‬
‫‪ ‬عبد ادلؤمن حليمة وقويف ؽلينة‪،‬اسًتاتياية سبكُت العاملُت و دورىا يف تشايع اإلبداع التنظيمي –دراسة حالة الوكالة‬
‫التاارية للمؤسسة االتصاالت اجلزائر بعُت بساـ‪،‬مذكر ماسًتيف زبصص إدارة األعماؿ االسًتاتياية‪،‬كلية العلوـ‬
‫االقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‪،‬جامعة أكلي زلند أو حلاج بالبويرة‪.2015/2014،‬‬
‫‪ ‬مرفق زلمد السعيد‪ ،‬أثر القيادة التبادلية يف الشعور بعد األماف الوظيفي و االنسحاب النفسي من العمل‪-‬دراسة ميدانية‪،‬‬
‫رللة األردف يف إدارة األعماؿ‪،‬جامعة زقاريق ‪،‬اجمللة ‪-10‬العدد ‪ ،02‬سنة ‪.2014‬‬
‫‪ ‬مرواف ادلصري‪ ،‬درجة شلارسة القيادة التبادلية لدى مديري ادلدارس الثانوية دبحافظات غزة و عالقتها دبستوى الرباعة‬
‫التنظيمية لديهم ‪،‬اجمللة األردنية يف العلوـ الًتبوية‪ ،‬رللد ‪ 16‬العدد ‪.2020 ،01‬‬
‫‪ ‬ميسوف عبد اهلل‪ ،‬أضواء كماؿ حسُت‪ ،‬اسًتاتياية سبكُت العاملُت و جورىا يف ربسُت مستوى جودة اخلدمة الصحية‬
‫دراسة استطالع ية آلراء عينة من العاملُت يف مستشفى ابن األثَت التعليمي نينوى‪،‬رللة تكريت للعلوـ اإلدارية و‬
‫االقتصادية‪،‬كلية اإلدارة و االقتصاد‪،‬جامعة تكريت‪ ،‬اجمللد ‪ ،10‬العدد ‪.30،2021‬‬
‫المراجع األجنبية‪:‬‬

‫‪ LAN‬‬ ‫‪ET‬‬ ‫‪AL,‬‬ ‫‪Influences‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪leadership‬‬ ‫‪transformational‬‬

‫‪leadershiptransactional, and patiarchal leadership on jop satisfaction of‬‬
‫‪cram school faculty Members, Sustainability.vol 11)21(,1-13,2019.‬‬
‫‪ MasoudAghaei, , Mahdi Talebpour ,et al, Relationship between employees‬‬
‫‪empowerment with organizational commitment in employees of‬‬
‫‪KhorasanRazavi sport and youth administration,2013- International‬‬

‫‪64‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

Journal of Sport Studies. ISSN (online) 2251-7502 Vol., 7 (3), 145-152,

2017
 Sirin&Aydin&Bili, Transformational- Transactional leadership and
Organizational Cynicism Percetion: Physical Education and sport teachers
sample, Universal Journal Of Educational Research, volume6 (09),
Turkey, 2008-2018.
 Stephen N. M Nzuve, Tsala Halima Bakari , The Relationship between
employee Empowerment and Performance in the City Council of Nairobi,
University of Nairobi, Kenya, problems of MANAGEMENT in The
21Stcentury Volume 5,(83)2012.

65
‫قائمة المالحق‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫الملحق (‪ :)01‬االستبيان‬

‫جامعة غرداية‬

‫كلية العلوـ اإلقتصادية و التاارية و علوـ التسيَت‬

‫قسم علوـ التسيَت‬

‫زبصص إدارة اعماؿ‬

‫السالـ عيلكم و رمحة اهلل و بركاتو‪...‬‬

‫تحية طبية و بعد‪:‬‬

‫نضع بين أيديكم ىذه االستمارة ‪،‬أملين أن تمنحونا جزء من وقتكم ‪ ،‬ونشكر لكم بداية حسن التعاون ‪ ،‬وكلنا ثقة‬
‫بدقة اإلجابة و موضوعتيها حول جميع الفقرات الواردة فيها ‪ .‬إن الغرض من تصميم ىذه االستمارة ىو وضع أداة‬
‫للقياس تستخدم في دراسة بعنوان‪:‬‬

‫(( عالقة القيادة التبادلية بتمكين العاملين دراسة حالة لعينة من المعلمين في المؤسسات االبتدائية))‬

‫وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على شهادة ماستر اكاديمي في إدارة االعمال –جامعة غرداية‪ -‬و يرجى‬
‫التفضل بمليء فقرات االستمارة علما بان يتم التعامل مع معلوماتكم و إجاباتكم بسرية تامة لغايات البحث العلمي‪.‬‬

‫القيادة التبادلية‪:‬ىي عالقة تبادلية بُت القائد و ادلرؤوسُت حيث يتبادؿ ادلنافع و اخلدمات معهم لتحقيق أىداؼ‬
‫ادلؤسسة يف مقابل ذلك ػلصلوف على ادلكافآت و اجلوائز‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫تمكين العاملين‪:‬ىي العملية اليت ؽلكن من خالذلا منح العاملُت الصالحية والسلطة الالزمة الزباذ القرارات والثقة بالنفس‬
‫والقناعة بقدراهتم ادلهنية شلا غلعلهم قادرين على تقدمي ادلقًتحات اليت ستؤثر يف صلاحهم الشخصي وبالتايل صلاح‬
‫ادلؤسسات اليت يعملوف هبا‪.‬‬

‫المحور االول‪ :‬البيانات الشخصية‬

‫البيانات الشخصية‬
‫أنثى‬ ‫الجنس‪ :‬ذكر‬
‫اكثر من ‪50‬‬ ‫‪50-41‬‬ ‫‪40-31‬‬ ‫العمر‪30-25 :‬‬
‫ماسًت شهادات أخرى‬ ‫المستوى العلمي‪ :‬ليسانس‬
‫المحور الثاني‪ :‬القيادة التبادلية‬
‫غير‬ ‫غير‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫مواق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬
‫المجال األول ‪:‬المكافآت المشروطة‪ :‬ىي عبارة عن مكافآة مادية و غَت مادية يقدمها ادلدير للمرؤوسُت يف حاؿ‬
‫تنفيذ نشاط معُت أو ظهور سلرج مطلوب و يف حاؿ االلتزاـ بسياسة و قوانُت ادلدرسة‪.‬‬
‫ينفذ ادلدير سياسة ادلكافآة ادلشروطة يف ادلدرسة‬ ‫‪01‬‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫ػلفز ادلدير ادلعلمُت لتحقيق أىداؼ ادلدرسة‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫يشارؾ ادلدير معلميو يف ازباذ القرارات ادلؤثرة على‬ ‫‪03‬‬

‫سَت العمل بشكل إغلايب‪.‬‬
‫يكافئ ادلدير ادلعلمُت عند القياـ بأعماؿ متميزة‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫يعرب ادلدير عن رضاه عندما يليب ادلعلموف‬ ‫‪05‬‬

‫التوقعات‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫يوفر ادلدير ادلستلزمات اليت تساعد يف إصلاز‬ ‫‪06‬‬

‫العمل‪.‬‬
‫المجال الثاني‪:‬العقوبات المشروطة‬
‫يتدخل ادلدير عندما تصبح ادلشكالت جدية‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫ينفذ ادلدير العقوبة يف حاؿ مل يتمكن ادلعلم من‬ ‫‪08‬‬

‫إصلاز ما ىو مطلوب‪.‬‬
‫ػلدد ادلدير االصلازات ادلراد ربقيقها لتانب‬ ‫‪09‬‬
‫العقوبة‪.‬‬
‫يستبعد ادلدير ادلعلم غَت الفعاؿ عن دائرة صنع‬ ‫‪10‬‬
‫القرارات‪.‬‬
‫يتخذ ادلدير أشد العقوبات يف حاؿ اإلخفاؽ يف‬ ‫‪11‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫يراقب ادلدير مشاكل العمل و يتخذ االجراءات‬ ‫‪12‬‬
‫الالزمة ‪.‬‬
‫المجال الثالث ‪:‬اإلدارة باالستثناء‪ :‬تعٍت قياـ ادلدير بادلراقبة و ادلتابعة للتنبؤ بادلشكالت أو األخطاء ادلمكن حدوثها‬
‫من أجل تصحيحها و تقوؽلها فور ظهورىا‪.‬‬
‫يتابع ادلدير األخطاء اليت تؤثر يف ربقيق‬ ‫‪13‬‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫يقضي ادلدير وقتا كافيا يف إرشاد ادلرؤوسُت‬ ‫‪14‬‬
‫لتحقيق األىداؼ‪.‬‬

‫يتابع ادلدير أدؽ التفاصيل لتانب الوقوع‬ ‫‪15‬‬

‫باألخطاء‪.‬‬
‫يصحح ادلدير االضلرافات اليت يؤثر على ربقيق‬ ‫‪16‬‬

‫‪69‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫أىداؼ ادلدرسة‪.‬‬

‫المجال رابع‪:‬اإلدارة باالستثناء (الساكنة)‪ :‬تعٍت ذبنب ادلدير التدخل إال بعد ظهور النتائج النهائية و اكتشاؼ أهنا‬
‫غَت مطابقة ألىداؼ اخلطة‬
‫يتدخل ادلدير فقط يف ادلشكالت اليت يتوقع‬ ‫‪17‬‬
‫إعاقتها للعمل‪.‬‬
‫يركز ادلدير اىتمامو فقط على معاجلة أي اخطاء‬ ‫‪18‬‬
‫حرجة قد تعيق ربقيق األىداؼ‪.‬‬
‫يؤمن ادلدير بأنو ال حاجة ألي إجراء طادلا أف‬ ‫‪19‬‬
‫األمور تسَت بشكل جيد‪.‬‬
‫يتانب ادلدير التغيَت طادلا األمور تسَت بشكل‬ ‫‪20‬‬
‫طبيعي‬

‫المحور الثالث‪ :‬تمكين العاملين‬

‫غير موافق‬ ‫محايد غير‬ ‫موافق بشدة موافق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬
‫المجال األول ‪ :‬النمو الشخصي‬

‫يساعد ادلدير ادلعلمُت يف تطوير مهاراهتم يف‬ ‫‪21‬‬

‫التعامل مع األخرين‪.‬‬
‫ؼلوؿ ادلدير صالحية اصلاز بعض األعماؿ‬ ‫‪22‬‬
‫اإلدارية لبعض ادلعلمُت‪.‬‬
‫يشاع ادلدير ادلعلمُت على ربمل ادلسؤولية‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫ؽلنح ادلدير ادلعلمُت سلطات أوسع حلل‬ ‫‪24‬‬
‫ادلشكالت اليت تعًتض سَت أعماذلم‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫يتيح ادلدير درجة مناسبة من حرية التصرؼ‬ ‫‪25‬‬

‫للمعلمُت‪.‬‬
‫المجال الثاني‪ :‬االستقاللية‬
‫يًتؾ ادلدير للمعلمُت حرية اختيار الوسيلة‬ ‫‪26‬‬
‫التعليمية ادلناسبة‬
‫يًتؾ ادلدير للمعلمُت حرية اختيار النمط‬ ‫‪27‬‬
‫ادلناسب إلدارة اقسامهم‬
‫يتيح ادلدير الفرصة للمعلمُت ألداء مهماهتم‬ ‫‪28‬‬
‫الًتبوية بطرقهم اخلاصة‬
‫ؽلنح ادلدير للمعلمُت حرية التعبَت عن‬ ‫‪29‬‬
‫أفكارىم يف األمور اخلاصة بادلدرسة‪.‬‬

‫المجال الثالث‪ :‬النمو المهني‬

‫يطلع ادلدير ادلعلمُت على كل ما ىو جديد‬ ‫‪30‬‬

‫يف سلتلف اجملاالت‬

‫يفسح ادلدير اجملاؿ أماـ ادلعلمُت للقياـ‬ ‫‪31‬‬

‫بالزيارات ادلتبادلة‬
‫يشاع ادلدير ادلعلمُت على توظيف‬ ‫‪32‬‬
‫التكنولوجيا احلديثة يف العمل‬
‫يضع ادلدير الرجل ادلناسب يف ادلكاف‬ ‫‪33‬‬
‫ادلناسب‪.‬‬
‫المجال الرابع‪ :‬المكافآة و التعزيز‬

‫يوصي ادلدير بًتقية ادلعلمُت ادلتميزين علميا‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪71‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫يعدؿ ادلدير يف مكافآة ادلعلمُت‪.‬‬ ‫‪35‬‬

‫يكافئ ادلدير ادلعلمُت على أساس العمل‬ ‫‪36‬‬
‫ادلناز‪.‬‬
‫ػلفز ادلدير ادلعلمُت أماـ بعضهم بعضا إلثارة‬ ‫‪37‬‬
‫الدافعية لديهم‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

SPSS ‫نتائج المعالجة ببرنامج‬:)02(‫الملحق رقم‬

‫الجنس‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ذكر‬ 15 19.7 19.7 19.7

Valide ‫أنثى‬ 61 80.3 80.3 100.0

Total 76 100.0 100.0

‫التعليمي_المستوى‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
‫ليسونس‬ 45 59.2 59.2 59.2
‫ماستر‬ 22 28.9 28.9 88.2
Valide
‫شهداتأخرى‬ 9 11.8 11.8 100.0

Total 76 100.0 100.0

‫العمر‬
Fréquence Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé
25-30 13 17.1 17.1 17.1
31-40 34 44.7 44.7 61.8

Valide 41-50 19 25.0 25.0 86.8

‫أكثرمن‬50 10 13.2 13.2 100.0

Total 76 100.0 100.0

Alpha de Cronbach ‫قيمة الصدق و الثبات‬

Statistiques de fiabilité
Alpha de Nombre
Cronbach d'éléments
,788 8

73
 ‫قائمة المالحق‬

‫المتوسط الحسابي و االنحراف المعياري لكل أبعاد الدراسة‬

‫‪Statistiques‬‬
‫‪N‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫‪Manquant‬‬ ‫‪Moyenne‬‬ ‫‪Ecart type‬‬
‫ٌنفذالمدٌرسٌاسة المكافآة المشروطة فً مدرسته‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,3947‬‬ ‫‪1,10850‬‬
‫‪.‬باستمرار‬
‫‪ٌ.‬حفزالمرإوسٌن لتحقٌق أهداف المدرسة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,6974‬‬ ‫‪,69320‬‬
‫ٌشارك المدٌرمعلمٌه فً اتخاذ القرارات‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,7500‬‬ ‫‪,67577‬‬
‫‪.‬المإثرةعلى سٌرالعمل بشكل إٌجابً‬
‫‪ٌ.‬كافئ المدٌرالمعلمٌن عند القٌام بؤعمال متمٌزة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,1184‬‬ ‫‪,92329‬‬
‫‪ٌ.‬عبرعن رضاه عندما ٌلبً المرإوسٌن التوقعات‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8816‬‬ ‫‪,79945‬‬
‫‪ٌ.‬وفرالمستلزمات التً تساعد فً إنجازالعمل‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8947‬‬ ‫‪1,02735‬‬
‫‪ٌ.‬تدخل عندماتصبح المشكالت جدٌة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8026‬‬ ‫‪,65360‬‬
‫ٌنفذ العقوبة فً حال لمٌتمكن المرإوس من‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,6053‬‬ ‫‪1,12046‬‬
‫‪.‬إنجازماهومطلوب‬
‫ٌحدد المدٌراالنجارات المراد تحقٌقها لتجنب‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,0000‬‬ ‫‪,73030‬‬
‫العقبوبة‬
‫ٌستبعد المدٌرالمعلم غٌرفعال عن دائرة صنع‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,6579‬‬ ‫‪1,19502‬‬
‫القرارات‬
‫ٌتخذالمدٌرأشدالعقوبات فً حال اإلخفاق فً‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3,2895‬‬ ‫‪1,06853‬‬
‫‪.‬العمل‬
‫ٌراقب المدٌرمشاكل العمل وٌتخذ اإلجراءات‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8947‬‬ ‫‪,94628‬‬
‫الالزمة‬
‫‪ٌ.‬تابع المدٌراألخطاءالتً تإثرفً تحقٌق األهداف‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,0000‬‬ ‫‪,76594‬‬
‫ٌقضً المدٌر وقتا كافٌا فً إرشاد المرإوسٌن‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,0000‬‬ ‫‪,83267‬‬
‫‪.‬لتحقٌق األهداف‬
‫ٌتابع المدٌرأدق التفاصٌل لتجنب الوقوع‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,3158‬‬ ‫‪1,08579‬‬
‫‪.‬باألخطاء‬
‫ٌصحح المدٌراالنحرافات التً ٌإثرعلى تحقٌق‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,1842‬‬ ‫‪1,00280‬‬
‫‪.‬أهداف المدرسة‬
‫ٌتدخل المدٌرفقط فً المشكالت التً ٌتوقع‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,2763‬‬ ‫‪,91795‬‬
‫‪.‬إعاقتها للعمل‬
‫ٌركزالمدٌراهتمامه فقط على معالجة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,4079‬‬ ‫‪,91181‬‬
‫‪.‬أٌاخطاءحرجة قدتعٌق تحقٌق األهداف‬
‫ٌإمن المدٌربؤنه الحاجة ألٌإجراء طالما أنا‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,2105‬‬ ‫‪1,08709‬‬
‫‪.‬األمورتسٌربشكل جٌد‬
‫ٌتجنب المدٌرالتغٌٌرطالما األمورتسٌربشكل‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,9868‬‬ ‫‪,98649‬‬
‫طبٌعً‬
‫ٌساعدالمدٌرالمعلمٌن فً تطوٌرمهاراتهم فً‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8816‬‬ ‫‪,78260‬‬
‫‪.‬التعامل مع األخرٌن‬

‫‪74‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

‫ٌخول المدٌرصالحٌة انجازبعض األعمال‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,5395‬‬ ‫‪1,06384‬‬

‫‪.‬اإلدارٌة لبعض المعلمٌن‬
‫‪ٌ.‬شجع المدٌرالمعلمٌن على تحمل المسإولٌة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,9211‬‬ ‫‪,87580‬‬
‫ٌمنح المدٌرالمعلمٌن سلطات أوسع لحالل‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,9605‬‬ ‫‪,66213‬‬
‫‪.‬مشكالت التً تعترض سٌرأعمالهم‬
‫ٌتٌح المدٌردرجة مناسبة من حرٌة التصرف‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,0132‬‬ ‫‪,88684‬‬
‫‪.‬للمعلمٌن‬
‫ٌترك المدٌرللمعلمٌن حرٌة اختٌارالوسٌلة‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,5263‬‬ ‫‪,72062‬‬
‫التعلٌمٌة المناسبة‬
‫ٌترك المدٌرللمعلمً نحرٌة اختٌارالنمط المناسب‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,5000‬‬ ‫‪,52915‬‬
‫إلدارة اقسامهم‬
‫ٌتٌح المدٌرالفرصة للمعلمٌن ألداءمهماتهم‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,6053‬‬ ‫‪,76731‬‬
‫التربوٌة بطرقهم الخاصة‬
‫ٌمنح المدٌرللمعلمٌن حرٌة التعبٌرعن أفكارهم فٌا‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,6447‬‬ ‫‪,68710‬‬
‫‪.‬ألمورالخاصة بالمدرسة‬
‫ٌطلع المدٌرالمعلمٌن على كلماهوجدٌد فً مختلف‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8816‬‬ ‫‪,99287‬‬
‫المجاالت‬
‫ٌفسح المدٌرالمجال أمام المعلمٌن للقٌام بالزٌارات‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,3816‬‬ ‫‪1,10715‬‬
‫المتبادلة‬
‫ٌشجع المدٌرالمعلمٌن على توظٌف التكنولوجٌا‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,8158‬‬ ‫‪,96209‬‬
‫الحدٌثة فً العمل‬
‫‪ٌ.‬ضع المدٌرالرجل المناسب فً المكان المناسب‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1,9605‬‬ ‫‪1,02555‬‬
‫‪ٌ.‬وصً المدٌر بترقٌة المعلمٌن المتمٌزٌن علمٌا‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,1053‬‬ ‫‪,82590‬‬
‫‪ٌ.‬عدل المدٌرفً مكافآة المعلمٌن‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,3421‬‬ ‫‪1,06524‬‬
‫‪ٌ.‬كافئ المدٌرالمعلمٌن على أساس العمل المنجز‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,1447‬‬ ‫‪,91948‬‬
‫ٌحفزالمدٌرالمعلمٌن أمام بعضهم بعض‬ ‫‪76‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2,3158‬‬ ‫‪1,06095‬‬
‫‪.‬اإلثارةالدافعٌة لدٌهم‬

‫معادلة خط االنحدار‬

‫‪Récapitulatif des modèlesb‬‬

‫‪Modèle‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R-deux‬‬ ‫‪R-deux ajusté‬‬ ‫‪Erreur standard de l'estimation‬‬
‫‪a‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪,680‬‬ ‫‪,463‬‬ ‫‪,456‬‬ ‫‪,35166‬‬
‫التبادلٌة_القٌادة ‪a. Prédicteurs : (Constante),‬‬
‫العاملٌن_تمكٌن ‪b. Variable dépendante :‬‬

‫‪ANOVAa‬‬
‫‪Somme des‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪carrés‬‬ ‫‪ddl‬‬ ‫‪Carré moyen‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪b‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Régression‬‬ ‫‪7,891‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7,891‬‬ ‫‪63,811‬‬ ‫‪,000‬‬
‫‪de Student‬‬ ‫‪9,151‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪,124‬‬

‫‪75‬‬
 ‫قائمة المالحق‬

Total 17,042 75
a. Variable dépendante : ‫العاملٌن_تمكٌن‬
b. Prédicteurs : (Constante), ‫التبادلٌة_القٌادة‬

Coefficientsa
Modèle
1
(Constante) ‫التبادلٌة_القٌادة‬
Coefficients non B ,244 ,795
standardisés Erreur standard ,219 ,099
Coefficients standardisés Bêta ,680
T 1,111 7,988
Sig. ,270 ,000
Corrélations Corrélation simple ,680
Partielle ,680
Partielle ,680
a. Variable dépendante : ‫العاملٌن_تمكٌن‬

76
67