‫وزارة اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﺑﻦ ﺑﺎدﻳﺲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‬
‫ﻣﺬﻛﺮة ﲣﺮج ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎدة ﻣﺎﺳﱰ أﻛﺎدﳝﻲ‬
‫ﲣﺼﺺ‪ :‬إدارة واﻗﺘﺼﺎد اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻋﻨ ـ ـ ــﻮان اﻟﻤﺬﻛ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺮة‬

‫أﺛر اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ‪- satem‬وھران‪-‬‬

‫إﺷﺮاف اﻷﺳﺘﺎذ‪:‬‬ ‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫*رﻣﻀﺎﱐ ﳏﻤﺪ‬ ‫ﻣﺮﲜﺔ ﺧﺎﻟﺪ‬

‫ﳉﻨﺔ اﳌﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬
‫رﺋﻴﺴﺎ‬ ‫أ‪.‬د ‪ /‬ﺑﺮاﻧﻴﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫أ‪.‬د ‪ /‬دواح ﺑﺎﻟﻘﺎﺳﻢ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫أ‪.‬د ‪ /‬اﻟﻌﺒﺪاوي ﲨﺎل‬

‫اﻟﺴﻨﺔ اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2015/2014 :‬‬

 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬

‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮم أن ﻟﻜﻞ إﻧﺴﺎن ﺣﺎﺟﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‪ ،‬ﺗﺪﻓﻌ إﱃ اﲣﺎذ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺷﺒﺎﻋ ﺎ واﻟﻮﺻﻮل‬

‫إﱃ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﺿﻲ و اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬و ﲟﺎ أن ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﻄﻮر ﺎ ﻛﻜﻞ وﺟﺐ اﻻ ﺘﻤﺎم ﻬﺑﻢ‬

‫ي أﻛﱪ‬
‫وإﳚﺎد آﻟﻴﺔ ﲢﺚ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻮﺟﻴ ﺳﻠﻮﻛ ﻢ ﰲ اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬و ﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴ أن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺤﻒ ز‬

‫ﺑﺎﻋﺚ و ﳏﺮك ﳍﺬا اﻟﻘﻮة ‪.‬‬

‫ﻓﺎﳊﺎﻓﺰ ﻣﻦ أ ﻢ ﳏﺪدات ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻣﻦ أول ا ﺘﻤﺎﻣﺎت إدارة اﻷﻓﺮاد دواﻓﻊ و ﺣﻮاﻓﺰ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻟ ﻣﻊ اﳌﺮودﻳﺔ و ﺬا ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻛﻜﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺮدودﻳﺔ اﳌﻨﺸﺄة )ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺪار اﳌﺮدودﻳﺔ‬

‫أﻛﱪ ﻣﻦ اﳊﺎﻓﺰ( و ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮﺿﻴﺢ أﻛﺜﺮ ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﰲ ﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻔﺎ ﻴﻢ و‬

‫ﺗﻌﺎرف إﺿﺎﻓﺔ إﱃ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺪواﻓﻊ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ و ﳐﺘﻠﻒ ﳏﺪداﺗ ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻳ ﺘﻢ ﲟﺤﺎوﻟﺔ ﻓ ﻢ‬

‫ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ )ﺷﺨﺼﻴﺘ ﻢ‪ ،‬دواﻓﻌ ﻢ‪ ،‬ﳑﺎرﺳﺎﻬﺗﻢ( ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎﻬﺗﻢ‪ ،‬ﲟﺨﺘﻠﻒ‬
‫درﺟﺎﻬﺗﻢ‪ ،‬و ﺗﻔﺎﻋﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ و اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻮ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻋﻠﻤﻲ اﻟﻨﻔﺲ و اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ ﻋﻠﻮم أﺧﺮى أﳘ ﺎ ﻋﻠﻢ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد و‬

‫)‪( 1‬‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ب اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ " ﻮ دراﺳﺔ ﺳﻠﻮك و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك و ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و ﻣﻦ ﰒ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘ ﻢ"‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ أﻧ " ﻓ ﻢ و ﺗﻮﻗﻊ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ و‬
‫) ‪(3‬‬
‫ﻣﻦ ﰒ اﻟﺘﺤﻜﻢ و اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ "‬

‫ﻛﻤﺎ أن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻮ ذﻟﻚ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﳛﺪث ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫) ‪(4‬‬
‫ﻛﻞ أﺷﻜﺎﻟ ﻣﻦ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﲑﻳﺔ‪...‬اﱁ‬

‫و ﻛﺬﻟﻚ " ﳎﺎل اﻟﺪراﺳﺔ ﻳ ﺪف إﱃ اﻟﺘﻨﺒﺆ و اﻟﺘﻔﺴﲑ و اﻟﻔ ﻢ و اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻠﺴﻠﻮك‬

‫) ‪(5‬‬
‫اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻛﻤﺎ ﳛﺪث ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت"‪.‬‬

‫) ‪ (1‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة –ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟطﺑﻊ وﻧﺷر‬
‫وﺗوزﯾﻊ ‪،2001 ،‬ص‪.11:‬‬
‫) ‪ (2‬اﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟطﺑﻊ وﻧﺷر وﺗوزﯾﻊ‪،2003،‬ص‪.84:‬‬
‫) ‪ (3‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.17:‬‬
‫) ‪ (4‬د‪ .‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬د‪ .‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج و ﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﻲ ﻹدارة‬
‫اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ( اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2002 ،‬ص‪.42:‬‬
‫) ‪ ( 5‬ﺑوﺧرﯾﺳﺔ ﺑوﺑﻛر‪ ،‬ﻣﻌﻣر داود‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪- ،‬إدارة اﻷﻓراد‪، -‬دار ﻗرطﺑﺔ‪،‬ط‪،2008،1‬ص‪.121:‬‬
‫‪15‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫)‪( 1‬‬
‫و ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﺑﺜﻼث ﻣﺒﺎدئ و ﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ‪ :‬ﻳﻌﲏ ا ﻻ ﻳﻈ ﺮ ﻣ اﻟﻌﺪم و ﻟﻜ ﻳﻜﻮن ﺎك ﺳﺒﺐ ﻳﺆدي إﱃ ﺸﺄﺗ ‪.‬‬

‫اﳍﺎدف‪ :‬أي ا ﻣﻮﺟ ﳍﺪف أو أ ﺪاف ﻣﻌﻴ ﺔ‪.‬‬

‫اﳊﺎﺟﺔ)اﻟﺪاﻓﻊ(‪ :‬أي وراء دواﻓﻊ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺮﻏﺒﺎت و اﳊﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﺒﲔ ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ :(01‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﺴﻠﻮك‬

‫ھدف‬ ‫ﺣﺎﺟﺔ ) رﻏﺑﺔ ‪ ،‬داﻓﻊ(‬ ‫اﻟﺳﺑب أو اﻟﻣﺛﯾر‬

‫ﺗوﺗر و ﻗﻠق‬

‫ﺳﻠوك‬

‫رد ﻓﻌل ﻋﻛﺳﻲ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﺻﻼح اﻟﺪﻳ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪.11:‬‬

‫و ﺎ ﳔﻠﺺ أرﺑﻌﺔ ﻋ ﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﻌﺪ ﲟ ﺰﻟﺔ اﻟ ﻄﺎق اﻟﺬي ﳛﺪد داﺋﺮة و أﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬و اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫‌أ ‪-‬اﻟﻔﺮد و ﻋﻤﻠﻴﺘ اﻟﺬاﺗﻴﺔ و ﻗﻮا اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ ﻣ اﻟﺪاﺧﻞ و اﻟﱵ ﺗﻮﺟ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي أو‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴ ‪.‬‬
‫اﳉﻤﺎﻋﺎت و ﻴﻜﻠ ﺎ اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ و ﻋﻼﻗﺎﻬﺗﺎ اﻟﱰاﺑﻄﻴﺔ و اﻟﻀﻐﻮط اﻟﱵ ﺗ ﺠﻢ‬ ‫ب ‪-‬‬
‫‌‬
‫ﻋ اﻟﺘﺄﺛﲑ اﻟﺪﻳ ﺎﻣﻴﻜﻲ ﳍﺬ اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك ﻋﺎﻣﻠﻴ ﺎ ‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬اﻟﺘﻜ ﻮﻟﻮﺟﻴﺎ و ﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻌ اﻟﻌﻤﺎل داﺧﻞ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻷن‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻻ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﺄﻳﺪﻳ ﻢ ﻏﺎﻟﺒﺎ‪.‬‬

‫) ‪ ( 1‬د‪ .‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.17:‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫د‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ و ﻇﺮوﻓ ﺎ و أﺣﺪاﺛ ﺎ و ﻣﻄﺎﻟﺒ ﺎ و ﻗﻴﻤ ﺎ و ﻣﻮارد ﺎ و دﻋﻤ ﺎ واﺳﺘﻘﺮار ﺎ و‬
‫ﻣﺎ ﺗﺘﺴﻢ ﺑ ﻣ وﺿﻮح أو ﻏﻤﻮض‪ ،‬ﻏﲎ أو ﻓﻘﺮ‪ ،‬اﳚﺎﺑﻴﺎت أو ﺳﻠﺒﻴﺎت ﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي أو اﳉﻤﺎﻋﻲ أو اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻠﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻤﺎ ﺟﺪﻳﺪا ﺣﻘﻖ ﺗﻘﺪﻣﺎ و ﻗﺒﻮﻻ و ا ﺘﺸﺎرا واﺳﻌﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻘﻮد اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ اﳌﺎﺿﻴﺔ ﳑﺎ أﺻﺒﺢ ذا أﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﻈﺮا ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﱵ ﺣﺪﺛﺖ و ﺗﻐﲑات اﳌ ﺎﻓﺴﺔ‬
‫و زﻳﺎدة ﺣﺪﻬﺗﺎ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺼ ﺎﻋﻴﺔ و اﻟﺘﺒﺎدﻻت ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ و اﲡﺎ اﻷﺳﻮاق ﳓﻮ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ و زﻳﺎدة ﺗﻘﻠﺒﺎت أﺳﻌﺎر اﻟﻌﻤﻼت‬
‫اﻷﺟ ﺒﻴﺔ و اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜ ﻮﻟﻮﺟﻲ اﳊﺎﺻﻞ ﰲ اﳌﻌﺪات و اﻵﻻت‪ ،‬و ﻛﺬا اﻟﺘﺤﻮل ﰲ ﺗﻮﻗﻌﺎت‬
‫اﳉﻤ ﻮر و اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ زادت أﳘﻴﺔ إدراك دور و أﳘﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻻﺗﺼﺎﻻت واﻻدراﻛﺎت‬
‫واﳋﱪات واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻘﻮة ﰲ ﻣﻮاﺟ ﺔ اﳊﺎﻻت واﳌﻮاﻗﻒ اﳉﺪﻳﺪة اﻟﱵ أوﺟﺪﻬﺗﺎ؛ ﻟﺬا ﻛﺎن‬
‫) ‪.(1‬‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣ ﺗﻄﻮر اﻟ ﻈﺮة و اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮد‬

‫ﻛﺎن اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﰲ أواﺋﻞ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ ﻳﻌﺮف ﺑﻌﻠﻢ اﻟ ﻔﺲ اﻟﺼ ﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻗﺎم ﻋﻠﻤﺎء ﻋﻠﻢ اﻟ ﻔﺲ اﻟﺼ ﺎﻋﻲ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳌﺆﺷﺮات‬
‫اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ )اﳌﺎدﻳﺔ( اﶈﻴﻄﺔ ﻬﺑﻢ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻤﺪﻳ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت و‬
‫رﻛﺰوا ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻇ ﺮت ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ ﰲ اﻟﺜﻼﺛﻴ ﺎت ﻣ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ ﻋﻠﻰ ﻳﺪ‬

‫"إﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ" و زﻣﻼﺋ ﺣﻴﺚ رﻛﺰ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻔﺎﻋﻠ ﺎ ﺑﻌﻀ ﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ و أﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ و اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫)‪(1‬ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﯾز وأﺛره ﻓﻲ أداء اﻷﻓراد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪_ 2006،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.20 :‬‬
‫‪17‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫و ﰲ أواﺧﺮ اﻟﺴﺘﻴ ﺎت و أواﺋﻞ اﻟﺴﺒﻌﻴ ﺎت ﻣ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ أﺧﺬت اﻟﺪراﺳﺎت و‬
‫اﻟﺒﺤﻮث ﰲ ﳎﺎل اﻟﺴﻠﻮك اﻹ ﺴﺎﱐ و اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻬﺗﺘﻢ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ أﻳﻀﺎ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣ ﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻔﺴ ‪ .‬وﻗﺪ ﻓﺘﺢ ﺬا‬
‫ﺑﺪور اﻟﺒﺎب ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺮاﻋﻴ ﻟﺘﻈ ﺮ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬و ﻟﻴﻈ ﺮ ﺬا اﻟﻌﻠﻢ و‬
‫ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻴﻐﺔ ﺟﺎدة و ﻟﺘﻜﻮن ﻟ أرﺿﻴﺔ ﺧﺼﺒﺔ و ﺻﻠﺒﺔ ﻳ ﻄﻠﻖ ﻣ ﺎ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳊﺎﻟﻴﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻢ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪ أﺻﻮﻟ ﻣ ﺣﺮﻛﱵ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﳌﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم و اﻟﱵ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻠﻮم اﻟ ﻔﺲ و اﻻﺟﺘﻤﺎع و‬
‫اﻷﺟ ﺎس واﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ اﻣﺘﺪاد ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻹ ﺴﺎﱐ أي ﻮ ﺳﻠﻚ إ ﺴﺎﱐ ﰲ ﺷﻜﻞ‬
‫ﺗ ﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻮ ﳏﺪد ﺑﻌﻮاﻣﻞ ﳑﻜ ﺗﻜﻮن داﺧﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ‪ :‬اﻟﻘﺪرات و اﻟﺪواﻓﻊ‪ ،‬اﻹدراك‪،‬‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ‪ ،‬اﻻﲡﺎ ﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻃﻒ و اﻟﻘﻴﻢ و اﻻﺣﺒﺎﻃﺎت و اﻟﻌﻮاﺋﻖ و اﻟﱵ ﲢﺪد ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد‬
‫ﰲ اﳌ ﻈﻤﺔ و ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣ ﺎ اﻟﻀﻐﻮط و ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ) اﳌﻜﺎﻓﺂت‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺜﻘﺔ‪،‬‬
‫ﲤﺎﺳﻚ اﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﻀﻮﺿﺎء‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻹﺟﺮاءات و اﻷ ﻈﻤﺔ‬
‫‪...‬اﱁ( ﻛﻞ ذﻟﻚ ﳛﺪد ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﺧﺎرج و داﺧﻞ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻹ ﺴﺎﱐ و اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻋﺎﻣﻼ ﻣ ﻤﺎ ﻟﻔ ﻢ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد و أﺳﻠﻮﺑ أﺛ ﺎء ﻗﻴﺎﻣ ﺑﺘ ﻔﻴﺬ واﺟﺒﺎﺗ‬
‫ﻟﺘﻮﺟﻴ ﺳﻠﻮﻛ اﻟﻮﺟ ﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ و اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ وﺻﻮﻻ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أ ﺪاﻓ و أ ﺪاف اﻹدارة أو‬
‫اﳌ ﻈﻤﺔ اﻟﱵ ﳜﺪم ﻓﻴ ﺎ و ﻳ ﺘﻤﻲ إﻟﻴ ﺎ‪ ،‬و ﺬا ﺑﺪور ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب ﺬا اﻟﺴﻠﻮك و‬
‫دواﻓﻌ و أ ﺪاﻓ ‪ ،‬و ﺬا ﻳﻘﻮد ﺑﺪور ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪواﻓﻊ و اﳊﻮاﻓﺰ و ﻣﺪى اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻄ ﻤﺎ‬
‫ﻣﻌﺎ ‪.‬‬

‫و ﲟﺎ أن ﻣﻮﺿﻮﻋ ﺎ ﻮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أﺛﺮ ﰲ اﻷداء ﻓﺴﻮف ﳓﺎول اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟ ﻘﺎط اﻟﱵ‬
‫ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع ﳏﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺴﻮف ﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻲ ـز اﻹ ﺴﺎﱐ اﻟﺬي ﳝﺜﻞ ﺟﻮ ﺮ اﳌﻮﺿﻮع ﺣﻴﺚ ﻟﻘﻲ ا ﺘﻤﺎﻣﺎ ﻣ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺑﺎﱂ ـوارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻻرﺗﺒﺎط ﺳﻠﻮك اﻹ ﺴﺎن ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﺜﲑ‬
‫و ﲢﺮﻛ ﰲ آن واﺣﺪ ﳓﻮ اﲡﺎ ﺎت ﳏﺪدة‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﲑ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻹ ﺴﺎﱐ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ و أﳘﻴﺘ ﺎ‬

‫ﻻﺑﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻲ ﺗﻀﻊ ﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ‪ ،‬أن ﺗﻔ ﻢ أﺳﺒﺎب ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴ ﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻛﻴﻒ ﺳﻴﻜﻮن اﻟﺴﻠﻮك ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﺎل ﳜﺘﻠﻔﻮن ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺘ ﻢ ﺳﻮاء ﰲ‬
‫ذﻛﺎﺋ ﻢ أو ﻗﺪرﻬﺗﻢ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﻳﺆدي إﱃ اﺧﺘﻼف اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻋ ﺪ ﻢ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻗﻮة اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣ ﻢ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺮف اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ�ﺎ " ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺛﺎرة اﻟﺴﻠﻮك و اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ‪ .‬ﻛﻤﺎ أ�ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗ ﻈﻴﻢ ﳕﻂ ﺬا اﻟﺴﻠﻮك"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄ�ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻔﺴﻴﺔ ﻬﺗﺘﻢ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﻤﺮار أو ﺗﻮﻗﻔ ‪ ،‬و‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﻮﻋﻴﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﺬاﰐ اﻟﻜﺎﺋ ﰲ اﻟﻌﺎﻣﻞ أﺛ ﺎء ﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ�ﺎ " ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﳌ ﺸﻄﺔ و اﻟﻘﻮى اﳌﻮﺟ ﺔ‬
‫) ‪(3‬‬
‫ﻟﻠﻔﺮد"‬

‫ﺬ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ و ﻏﲑ ﺎ ﳝﻜ ﺎ اﺳﺘﺨﻼص ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬ ‫ﻣ‬

‫‪ .1‬إن اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣ اﻟﺘﺤﻔﺰ و اﻟ ﺸﺎط ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ‪ ،‬و ﻲ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﱵ‬
‫ﲢﺮك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻷداء ﻋﻤﻠ ‪ ،‬و أن ﺬ اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﺑﻞ ﻲ ﻣﻮﺟ ﺔ‬
‫ـ ـ رد‪،‬‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑ ﺸﺎط ﳏﺪد ﻣ ﺷﺄ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺪى اﻟﻒ‬

‫) ‪ (1‬د‪ .‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ ‪ ،‬د‪ .‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.342:‬‬
‫) ‪ (2‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.89:‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Melvin Mary and Tom Tombaugh, g.h.,Motivation, Carliforia: Chandler5 Publishers co., 1967,p.1.‬‬
‫‪19‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ف ﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﻔﺮد اﻟﻘﻴﺎم ﻬﺑﺎ‪ ،‬وﻟﻜ اﻟﻔﺮد ﳜﺘﺎر اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ـ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن ﻟﻠﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴ ﺎ ﻋﺎﻟﻴﺎ أو ﻣ ﺨﻔﻀﺎً‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﳉ ﺪ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺪﻓ ﻋﺎﻟﻴﺎ أﻳﻀﺎ‪ ،‬و‬
‫اﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‬
‫‪ .3‬اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪ ،‬أي ﻣﻮاﺻﻠﺔ ﺑﺬل اﻟﻄﺎﻗﺔ ﰲ اﲡﺎ ﻣﻌﲔ ﳊﲔ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪﻳ ﻢ إﺻﺮار و ﻣﺜﺎﺑﺮة ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﺎ ﻳﻮاﺟ ﻢ ﻣ ﻋﻮاﺋﻖ‪ ،‬و اﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻋﻤﻞ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﳝﻜ ﺎ إن ﻈﺮ ﻟﻠﺪاﻓﻌﻴﺔ ﺑﺄ�ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﺗﻮازن ﺘﻴﺠﺔ ﻘﺺ ﰲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﺎﳊﺎﺟﺔ ﻲ ﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ أ�ﺎ ‪ :‬ﻮع ﻣ‬
‫اﻟ ﻘﺺ ﻳﺸﻌﺮ ﺑ أو ﳝﺎرﺳ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻟﱵ ﺗﻮﻟﺪ ﻟﺪﻳ ﺣﺎﻟﺔ ﻣ اﻟﺘﻮﺗﺮ و اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻘﻠﻖ و‬
‫اﻻﺿﻄﺮاب‪ ،‬و إن زﻳﺎدة ﺬ اﳊﺎﻟﺔ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن‪ ،‬وﳋﻔﺾ ﺬا‬
‫اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻻ ﺑﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻣ اﻟﻘﻴﺎم ﺑ ﺸﺎط ﻣﻌﲔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﺸﺒﻊ ﺬ اﳊﺎﺟﺔ‬
‫اﳌﻠﺤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋ ﺪﻣﺎ ﺗﺸﺒﻊ ﺬ اﳊﺎﺟﺔ ﺗﻌﻮد اﳊﺎﻟﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻛﺎ ﺖ ﻋﻠﻴ ﺎ وﻳﺰول اﻟﺘﻮﺗﺮ‬
‫) ‪(1‬‬
‫وإذا ﻋﺎدت اﻷﻣﻮر إﱃ درﺟﺔ اﻟﺼﻔﺮ ﻓ ﺬا ﻳﻌﲏ إن اﻹﺷﺒﺎع ﻛﺎﻣﻞ وﺗﺎم‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺪواﻓﻊ ﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋ ﳏﺮﻛﺎت داﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﻟﻠﻮﺻﻮل ﳍﺪف ﻣﻌﲔ ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﻋﻠﻰ أ�ﺎ‪" :‬اﻟﻘﻮى اﻟﱵ ﲢﺮك وﺗﺪﻓﻊ وﺗﻮﺟ اﻷ ﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳ ﺎ اﻟﻔﺮد "‬

‫) ‪(1‬‬
‫ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ذﻛره‪ ،‬ص‪.23:‬‬
‫) ‪(2‬‬
‫د‪ .‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ ‪ ،‬د‪ .‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪،‬ص‪.340:‬‬
‫‪20‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬

‫ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ )‪ : (02‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬

‫ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯾر ﻣﺷﺑﻌﺔ‬ ‫ﺗوﺗر‬

‫دواﻓﻊ أو ﺑواﻋث‬

‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗوﺗر‬
‫إﺷﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر‪ :‬ﳏﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺑﲑوت‪،‬‬
‫‪،1993‬ص‪254:‬‬

‫و ﻣﻦ ﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﻼﺣﻆ إن اﳊﺎﺟﺎت ﻏﲑ اﳌﺸﺒﻌﺔ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ‬

‫اﻟﻔﺮد إﱃ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﲔ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺪف ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﻓﺈذا ﲢﻘﻖ اﳍﺪف‬
‫أﺷﺒﻌﺖ اﳊﺎﺟﺔ و أدى ذﻟﻚ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﳊﺎﺟﺔ ﻣﺼﺪر ﻟﻠﺘﻮﺗﺮ و اﻟﻘﻠﻖ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﲢﻔﺰ اﻹﻧﺴﺎن إﱃ اﻟﺴﻠﻮك اﳍﺎدف ﺑﺎﲡﺎﻩ‬
‫إﺷﺒﺎع ﺗﻠﻚ اﳊﺎﺟﺎت‪ ،‬و ﻨﺎك ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ﻓﻤﻨ ﻢ ﻣﻦ ﻳﺼﻨﻔ ﺎ إﱃ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬و أﺧﺮ إﱃ ﻣﺎدﻳﺔ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬و ﻜﺬا و ﻣﻦ‬
‫) ‪(1‬‬
‫أﺑﺴﻂ ﺬﻩ اﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎت و أﻛﺜﺮ ﺎ دﻻﻟﺔ ﺗﺼﻨﻴﻔ ﺎ إﱃ ﺣﺎﺟﺎت أوﻟﻴﺔ و ﺣﺎﺟﺎت ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‬

‫) ‪(1‬‬
‫ﺑوﺧرﯾﺳﺔ ﺑوﺑﻛر ‪ ،‬ﻣﻌﻣر داود و آﺧرون‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.118 :‬‬
‫‪21‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫و ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤ ﺎ اﳊﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﻄﻌﺎم و اﳌﺎء و‬ ‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷوﻟﻴﺔ أو اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪:‬‬
‫اﳍﻮاء و اﳌﻼﺑﺲ و اﻟﺪفء و اﻟ ﻮم و اﻟﺴﻜ و ﻣﺎﺷﻴ ذﻟﻚ‪ ،‬و ﻲ ﺿﺮورﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻘﺎء‪.‬‬

‫‪ :‬و ﻲ ﲤﺜﻞ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻘﻞ و‬ ‫‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﺮوح اﳌﺘﻤﻤﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺠﺴﻢ‪ ،‬و ﺗﻈ ﺮ ﺬ اﳊﺎﺟﺎت و ﺗ ﻤﻮ و‬
‫ﺗﺘﻄﻮر وﻓﻘﺎ ﻟﻠ ﻀﻮج اﻟﻌﻘﻠﻲ ﻟﻺ ﺴﺎن‪ ،‬و ﻣ أﻣﺜﻠﺔ ﺬ اﳊﺎﺟﺎت ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪.‬‬

‫ﻓﺎﳊﺎﺟﺎت اﻟﺜﺎ ﻮﻳﺔ أﻛﺜﺮ ﻏﻤﻮﺿﺎ ﻣ اﳊﺎﺟﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﲣﺘﻠﻒ و ﺗﺘ ﻮع ﻣ‬
‫ﻓﺮد ﻷﺧﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻔﻮق اﳊﺎﺟﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﺸﻌﺮ ﺷﺨﺺ ﲝﺐ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳ‬
‫ﻓﻴﺒﺬل ﻗﺼﺎرى ﺟ ﺪ ﻟﺒﻠﻮغ ذﻟﻚ‪ ،‬و اﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬

‫و اﳊﺎﺟﺎت ﺑﻄﺒﻴﻌﺘ ﺎ ﻣﺘﺠﺪدة ﻓﺒﻤﺠﺮد إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ أو ﺣﺎﺟﺘﲔ ﺟﺰﺋﻴﺎ أو ﻛﻠﻴﺎ ﺗﻈ ﺮ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت و رﻏﺒﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺪى اﻹ ﺴﺎن و ﻳﺘﻌﲔ ﻋﻠﻴ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎﻋ ﺎ و ﻜﺬا‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺪواﻓﻊ و أ ﻤﻴﺘ ﺎ ‪:‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺪواﻓﻊ و أﳘﻴﺘ ﺎ ﺑﺪور ﺎ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ و ﺗﻮﺟﻴ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي و اﻟﺴﻠﻮك‬

‫اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬و ﻏﲑ ﺎ ﻣ أﳕﺎط اﻟﺴﻠﻮك اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﺮد ﻻ ﻳﺘﺼﺮف ﻻ ﺑ ﺎءا ﻋﻠﻰ داﻓﻊ‬

‫ﻣﻌﲔ‪ ،‬أو ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﱵ ﺗﻜﻤ وراء ﺬا اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أو اﻟﺘﺼﺮف و أ ﻢ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم‬

‫ﺑ اﻟﺪواﻓﻊ ﰲ ﻋﻼﻗﺎﻬﺗﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك ) ‪:(1‬‬

‫‌أ ‪-‬أ�ﺎ ﺗﺜﲑ اﻟﺴﻠﻮك و ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻜ ‪ ،‬و ﺗﻌﺘﻤﺪ درﺟﺔ ﺣﺮﻛﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك و ﻗﻮﺗ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪى ﻗﻮة اﻟﺪاﻓﻊ ‪ ،‬و ﺣﺠﻢ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻜﺎﻣ ﺔ ﻓﻴ ‪.‬‬

‫)‪(1‬ﻋﺑد اﻟﻣﻌطﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺳﺎف‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹداري " اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ" ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار زھران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪1999 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.61:‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫أ�ﺎ ﺗ ﻈﻢ و ﺗﻮﺟ و ﺗﻌﺪل اﻟﺴﻠﻮك ‪ ،‬أو ﲤ ﻊ ﺣﺪوﺛ ‪،‬أو ﺗﺴﺘﺒﺪﻟ ﺑﺴﻠﻮك‬ ‫ب ‪-‬‬
‫‌‬
‫أﺧﺮ و ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﺎدة ﺑﱪوز دواﻓﻊ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻌﺎرﺿ ﻣﻊ دواﻓﻊ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺟـ‪ -‬أ�ﺎ ﺗﻌﺰز اﻟﺴﻠﻮك و ﺗﻘﻮﻳ و ﻳﻜﻮن ذﻟﻚ ﺑﱪوز اﻟﺪواﻓﻊ ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪاﻋﻤﺔ أو‬
‫اﻟﺘﺄزرﻳﺔ ﻣﻊ دواﻓﻊ أﺧﺮى ‪.‬‬

‫و ﻻ ﺷﻚ أن ﻓ ﻢ داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﲑ ﰲ وﺿﻊ ﻈﺎم ﺳﻠﻴﻢ‬

‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ داﺧﻞ اﳌ ﻈﻤﺔ ﻣ ﻤﺎ ﻛﺎ ﺖ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠ ﺎ؛ إذ ﻳﻌﻤﻞ ﺬا اﻟﻔ ﻢ ﻋﻠﻰ أن ﻳﻘﻮم‬
‫ﻈﺎم اﳊﺎﻓﺰ ﻓﻴ ﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﳛﻘﻖ ﳍﺎ وﻓﺮا ﰲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣ ﺟ ﺔ و‬
‫زﻳﺎدة اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣ ﺟ ﺔ ﺛﺎ ﻴﺔ‪ ،‬ﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺧﻠﻖ اﲡﺎ ﺎت ﻣﺆﻳﺪة ﻟﻠﻤ ﻈﻤﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳ ﺒﻐﻲ اﻹﺷﺎرة ﺎ إﱃ أن اﻟﺪواﻓﻊ ﻣﺎ ﻲ إﻻ إﺣﺪى ﳏﺪدات اﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻓﺈ�ﺎ ﻻ‬

‫ﺗﻌﻤﻞ وﺣﺪ ﺎ و إن ﻛﺎ ﺖ أﻛﺜﺮ ﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؛ ذﻟﻚ أن اﻟﺴﻠﻮك ﻳﺘﺄﺛﺮ و ﻳﺘﺤﺪد أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻹدراﻛﻴﺔ و اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪...‬اﱁ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬وﺳﺎﺋﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬

‫ﻈﺮا ﳌﺎ ﻟﻠﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣ أﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﰲ اﻷداء و اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن اﻹدارة اﻟ ﺎﺟﺤﺔ ﺗﻌﻤﻞ دوﻣﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋ وﺳﺎﺋﻞ ﺧﻠﻖ ﺬ اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﺗﻌﺪ ﺬ اﻷﺧﲑة ذات ﺻﻠﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﲟﻮﺿﻮع‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ؛ ﻷن اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺄ ﻮاﻋ ﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺎ ﻲ إﻻ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻠﺠﺄ ﳍﺎ اﻹدارة ﻟﺰﻳﺎدة داﻓﻌﻴﺔ‬
‫و ﻋﺪم اﻻﻛﱰاث‬ ‫أﻓﺮاد ﺎ ﻣ أﺟﻞ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬و اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ روح اﻟﺘﺴﻴﺐ‬
‫ﻋ ﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و ﺳﻮف ﺄﰐ ﻋﻠﻰ ذﻛﺮ أ ﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻻﺣﻘﺎ‪ .‬و ﻣ أ ﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﻟﱵ ﺗﻠﺠﺄ ﳍﺎ اﻹدارة ﰲ ﺬا اﻟﺸﺄن ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ :‬ﺑﺪﻻ ﻣ أن ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﳎﺎل ﻣﺘﺨﺼﺺ أو‬ ‫‪- 1‬أﺳﻠﻮب ﺗﻮﺳﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﳏﺪد ﻓﺎن اﻟﻔﺮد ﳝ ﺢ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻷداء ﻣ ﺎم أﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى اﻹداري‬
‫) (‬
‫‪ 1‬ﻣوﺳﻰ ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺧﺿر ﺧﺿر ﻣﺑﺎرك‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﻠﻘﺎء اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬دار ﻧﺳﯾم ﻟﻠﻧﺷر‬
‫واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪ 3‬ﻣزودة و ﻣﻧﻘﺣﺔ‪ ،2006 ،‬ص‪.165-164 :‬‬
‫‪23‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﻣﺜﻼ ‪:‬إذا ﻛﺎن ﺎك ﻣﻮﻇﻒ ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺑ ﻚ ﻣﺎ ﺑﺪﻻ ﻣ أن ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻤﻠ ﰲ ﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﻘﺮوض ﳝﻜ أن ﻳ ﺘﻘﻞ إﱃ ﻗﺴﻢ اﻟﻮداﺋﻊ أو ﻗﺴﻢ اﶈﺎﺳﺒﺔ أي ا ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻔﺲ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻘﻂ و ﻟﻜ ﰲ أﻗﺴﺎم ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻜﺬا ﻳﺸﻌﺮ اﳌﻮﻇﻒ ﺑﺎﳊﻔﺰ ﻷ‬
‫ا ﺘﻘﻞ ﻣ ﻣﻜﺎن إﱃ أﺧﺮ واﻛﺘﺴﺐ ﺧﱪة أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺈﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ ﺟﻌﻞ اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﺗ ﻄﻮي ﻋﻠﻴ ﻣ‬ ‫‪- 2‬أﺳﻠﻮب إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣ ﻤﺎت و أ ﺸﻄﺔ أﻛﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد و ﳛﻘﻖ إﺛﺮاء اﻟﻌﻤﻞ و ﲞﺎﺻﺔ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺮﺗﻴﺒﺔ ﻣﻴﺰﺗﲔ أﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫• زﻳﺎدة اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻ ﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤﻞ و اﳌ ﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﻇﺎ ﺮة اﻏﱰاب اﻷﻓﺮاد ﻋ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أي ﻋﺰوف اﻷﻓﺮاد ﻋ أداء‬
‫أﻋﻤﺎﳍﻢ ﺑﺮﻏﺒﺔ‪.‬‬
‫‪) :‬ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ( أي ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮؤوﺳﲔ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ‬ ‫‪- 3‬أﺳﻠﻮب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫اﻷ ﺪاف و اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﻗﺪ وﺿﻊ ﺬا اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﺎﱂ "ﺑﻴﱰدرﻛﺮ " ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﻣ ﺎ ﺑﻮﺿﻊ اﻷ ﺪاف و ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و اﻟﱪاﻣﺞ واﻷ ﻈﻤﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن ﻋﺪم ﺗﻌﺎرض ﺬ اﻷ ﺪاف ﻣﻊ‬
‫أ ﺪاف و ﻣﺼﺎﱀ اﻷﻓﺮاد؛ ﻷن ﺗﻮاﻓﻖ اﻷ ﺪاف اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ اﻷ ﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة داﻓﻌﺘﻴ ﻢ ﻟﻸداء ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣ أ ﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﻮاﻓﺰ ﻷ ﻳﺰﻳﺪ ﻣ‬ ‫‪- 4‬ﺗﺄﻫﻴﻞ و ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻳﻔﺘﺢ أﻣﺎﻣ ﻢ ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ و ﻳﺮﻓﻊ ﻣ ﻣﻌ ﻮﻳﺎﻬﺗﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻓﻊ‬
‫اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻴﻮاﻛﺐ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜ ﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل اﻷﺟ ﺰة اﻻﻟﻜﱰو ﻴﺔ‬
‫ﻓﻌ ﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﺎﺳﻮب ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻜﻮن اﻷﻓﺮاد ﲝﺎﺟﺔ إﱃ دورات ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜ اﳌﻮﻇﻒ ﻣ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹ ﺘﺎج ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺬ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳊﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺪرﻳﺐ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو ﺧﺎرﺟ ﺎ ﰲ‬
‫ﻔﺲ اﻟﺪوﻟﺔ أو ﳝﻜ إرﺳﺎﳍﻢ إﱃ ﺧﺎرج اﻟﺒﻼد ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪،‬أ ﺪاﻓ وﺳﻴﺎﺳﺘ‬
‫إن اﻹ ﺴﺎن ﰲ ﺗﻘﺪﻣ ﺿﻤ ﻋﻤﻠ –وﳌﻮاﺻﻠﺔ اﻟﻌﻄﺎء وزﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮا ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءة‬
‫إ ﺘﺎﺟ ﻛﻤﺎ و ﻮﻋﺎ ﲜﺎ ﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻻﻛﺘﺴﺎب – ﳛﺘﺎج إﱃ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬
‫اﻟﻜﺴﺐ اﳌﺎدي‪ ،‬أو ﰲ اﻟﻜﺴﺐ اﳌﻌ ﻮي‪ ،‬أو ﰲ ﻛﻠﻴ ﻤﺎ ﻣﻌﺎ ﻬﺑﺪف دﻓﻊ اﳌﻮﻇﻒ ﻟﺰﻳﺎدة‬
‫إ ﺘﺎﺟ ﻛﻤﺎ و ﻮﻋﺎ‪ ،‬ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻣ ﺟ ﺔ وﲢﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟ ﺘﺎﺋﺞ ﺑﺒﻠﻮغ أ ﺪاف اﳌ ﻈﻤﺔ‬
‫ﻣ ﺟ ﺔ أﺧﺮى‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻌﻴﻖ ﲢﻘﻴﻖ ﺬ اﻷ ﺪاف أو ﺣﱴ اﻟﻮﻗﻮف ﰲ‬
‫وﺟ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪:‬ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وأﳘﻴﺘ‬

‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ " ﺣﺎﻟﺔ ﻣ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟ ﻔﺴﻲ اﻟ ﺎﺟﻢ ﻋ ﺗﻐﲑات ﻓﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ‪ ،‬ﻣ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺷﺄ�ﺎ أن ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻜﺎﺋ إﱃ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺴﻠﻮك ﻣﻌﲔ )ﺣﺮﻛﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻷ�ﺎ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﺗﺮ ﺬ ‪".‬‬
‫أي أن اﳍﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻮ زﻳﺎدة اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ أو اﻻﳒﺎز ﻋ ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﺎ‬
‫ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺒﺪ ﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺄ " ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻔﺴﻴﺔ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻔﱰض ﻗﻴﺎﻣ ﺎ ﻟﺪى اﻟﻜﺎﺋ ‪ ،‬ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺼﺎدر ﻋ ﰲ ﳊﻈﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﺪﻳﻼ ﺟﺰﺋﻴﺔ‪ ،‬ﻣ ﺣﻴﺚ وﺟ ﺘ و ﺷﺪﺗ ") ‪.(2‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳊﺎﻓﺰ‪ " :‬ﻲ اﻹﻣﻜﺎ ﻴﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﺸﺨﺺ و اﻟﱵ ﳝﻜ‬
‫) ‪(3‬‬
‫اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻴ ﺎ و اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟ ﻘﺺ ﰲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ "‬

‫وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﳝﻜ أن ﻌﺮف اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺄ ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة وﺗ ﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻟﺒﺬل ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣ اﳉ ﻮد ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ أن‬
‫ﻳﺆدي ﺑﺬل ﺬ اﳉ ﻮد إﱃ إﺷﺒﺎع ﺑﻌﺾ ﺣﺎﺟﺎت ﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﺬ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﺴﺘ ﺘﺞ أن اﻹدارة ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫ﻣ‬

‫ﺿﻤ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻟﺒﺬل أﻗﺼﻰ ﺟ ﺪ ﻛﻤﺎ ﻗﻠ ﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ‬

‫)‪ (1‬ﺑوﺧرﯾﺳﺔ ﺑوﺑﻛر‪ ،‬و آﺧرون‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.119:‬‬

‫) ‪ (2‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص‪.120-119:‬‬
‫) ‪ (3‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص‪.120:‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗ و أ ﺪاﻓ و أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺬ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻲ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴ ﺎ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ وﻣ ﺗﻌﺮف اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أ�ﺎ ‪":‬اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴ ﺎ اﻟﻔﺮد ﰲ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛ ﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷداء ﻋ أﻗﺮا‬

‫ﺬا وﻗﺪ ﻣﺮت اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻷدب اﻹداري ﺑﻌﺪة ﺗﻄﻮرات وﻛﺎن ﻟﻜﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣ ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر إﻃﺎر ﺎ اﻟﺒﻴﺌﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻜﻮن ﻣ اﻓﱰاﺿﺎت ﻣﻌﻴ ﺔ وﻟﻘﺪ أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺄ‬
‫ﳝﻜ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري؛ ﻓﺎﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﺗﺘﻜﻮن ﻣ‬
‫اﻟ ﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎ ﻴﺔ ﻓﺘﻤﺜﻠ ﺎ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺗﺄﰐ اﳌﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻜﻮن ﻣ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻻﲡﺎ ﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ ﻣﺜﻞ ﻈﺮﻳﺔ اﻟ ﻈﻢ واﻹدارة ﺑﺎﻷ ﺪاف‬
‫‪...‬اﱁ ‪.‬وﳝﻜ ﺗﻠﺨﻴﺺ ذﻟﻚ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟ ﻈﺮﻳﺎت اﳊﺪﻳﺜﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ‬ ‫اﻟ ﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎن‬

‫ﻣﺘ ﻮﻋﺔ ‪،‬ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬ ‫ﻣﺎدﻳﺔ‪+‬ﻣﻌ ﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎدﻳﺔ‬ ‫أ ﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻮﺿﻮح ‪،‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﺳﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﲢﺘﻔﻆ ﻬﺑﺎ‬ ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺎ‬
‫اﻟﻜﻠﻲ ‪،‬اﺷﱰاك‬ ‫اﻹدارة‬
‫اﻷﻓﺮاد ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫دراﺳﺔ اﳊﺎﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬ ‫اﻹدارة ‪+‬رأي‬ ‫اﻹدارة‬ ‫ﻣﺼﺎدر ﲢﺪﻳﺪ ﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫اﳉﺪول رﻗﻢ)‪ :(01‬اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬

‫اﳌﺮﺟﻊ ‪ :‬ﻋﺎﺋﺸﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﺻﻔﺮاﱐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.29:‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺪواﻓﻊ واﳊﻮاﻓﺰ‬

‫ﲣﺘﻠﻒ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﻋ دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﺎﻷﺧﲑة ﺗﻌﺪ ﲟﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﻮي‬
‫اﻟ ﺎﺑﻌﺔ ﻣ داﺧﻞ اﻟﻔﺮد وﺗﺜﲑ ﻓﻴ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أﻣﺎ اﻷوﱃ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻮى آو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﶈﺮﻛﺔ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﻓﻔﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد واﻟﱵ ﲢﺜ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداء ﰲ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺪواﻓﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻲ >>ﻋﺒﺎرة ﻋ ﻗﻮى ﳏﺮﻛﺔ ﰲ داﺧﻞ اﻟﻔﺮد ﺗﺜﲑ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪﻳ ﳓﻮ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﱪ‬
‫ﻋ ﺣﺎﺟﺎﺗ وﺗﻈ ﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺳﻠﻮك وﺗﺼﺮف ﻳﺘﺠ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗ <<‬

‫أﻣﺎ اﳊﻮاﻓﺰ ﻓ ﻲ ‪>> :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﳌﺆﺛﺮات اﶈﺮﻛﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﲢﺮﻳﻚ‬
‫ﻗﺪراﻬﺗﻢ اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﺮﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣ ﺟ ﺔ وﻣ ﺟ ﺔ أﺧﺮى ﲢﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺎت‬
‫وﻃﻤﻮﺣﺎت اﻷﻓﺮاد << ﻓﻌﻠﻰ رﻏﻢ ﺬا اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴ ﻤﺎ إﻻ ا ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺎك‬
‫ﻮع ﻣ اﻟﱰاﺑﻂ و اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴ ﻤﺎ ح ﻓﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﻘﻖ‬
‫ﻣﺎ ﳛﺘﺎﺟ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ وإﻻ ﻓﻤﺎ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣ ﺎ إذا ﻛﺎ ﺖ ﻻ ﲢﻘﻖ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﺎ ﻳﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗ‬
‫ورﻏﺒﺎﺗ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻌﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ و اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴ ﻤﺎ ﻳﺆدي إﱃ ا ﻌﺪام ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺬا اﻟ ﻈﺎم‬
‫وﻳﺼﺒﺢ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺎﺷﻼ ﻹﳘﺎﻟ أو ﻟﻌﺪم ﻓ ﻤ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد و ﺗ ﻮﻋ ﺎ واﺧﺘﻼﻓ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬أ ﺪاف و أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫إن ﻟ ﻈﻢ اﳊﻮاﻓﺰ دورا ﻓﻌﺎﻻ ﰲ ﺑﻠﻮغ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﻣ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫اﻟﻔﻌﺎل ﻷﻓﺮاد ﺎ ‪ ،‬وﻳﻈ ﺮ ﺬا اﻟﺪور اﻟﻔﻌﺎل و ﺬ اﻷﳘﻴﺔ ﻣ ﺧﻼل ﳎﻤﻮﻋﺔ اﳌﺰاﻳﺎ و‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﲢﻘﻘ ﺎ‪ ،‬و ﳝﻜ أن ﻌﺪد ﺎ ﰲ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ إ ﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﰲ اﳌﺒﻴﻌﺎت و اﻷرﺑﺎح؛‬

‫‪-‬اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ؛‬

‫‪-‬اﳔﻔﺎض ﺴﺐ اﻟﺘﻐﻴﺐ؛‬

‫ﺿﻞ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ؛‬
‫‪-‬ﺳﻠﻮك أف‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫و‬ ‫‪-‬إﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺸﱴ أ ﻮاﻋ ﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻷﺧﺺ ﻣﺎ ﳝﺲ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻻﺣﱰام واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﻜﺎ ﺔ؛‬

‫‪-‬إﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺮوح اﻟﻌﺪاﻟﺔ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬

‫‪-‬ﺟﺬب اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ورﻓﻊ روح اﻟﻮﻻء و اﻻ ﺘﻤﺎء؛‬

‫‪-‬ﺗ ﻤﻴﺔ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﺗ ﻤﻴﺔ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ و اﻟﺘﻀﺎﻣ ؛‬

‫‪-‬اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ اﺳﺘ ﺒﺎط أﻓﻀﻞ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ و اﻟﻄﺮق ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻗﻞ ﳎ ﻮد وﰲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻔﺴ ﲢﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﻟ ﺘﺎﺋﺞ؛‬

‫‪-‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺠﲑ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻃﺎﻗﺎﻬﺗﻢ و اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬وﻳﺆدي‬
‫ﺬا إﱃ اﺧﺘﺰال ﰲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وﲢﻮﻳﻞ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣ ﺎ إﱃ ﻣ ﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻗﺪ‬
‫ﺗﻌﺎﱐ ﻣ ﻘﺺ ﰲ اﻟﻘﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ؛‬

‫‪-‬ﺗﺴ ﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻈﻢ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﳑﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺣﻞ‬
‫اﻟﻜﺜﲑ ﻣ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﺎﱐ ﻣ ﺎ اﻹدارات‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﳔﻔﺎض ﻗﺪرات اﻹ ﺘﺎج وارﺗﻔﺎع‬
‫ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻠﻒ و اﻟﻐﻴﺎب و اﻟﺸﻜﺎوي واﳌ ﺎزﻋﺎت ودواران اﻟﻌﻤﻞ وﻏﲑ ﺎ ﳑﺎ ﳚﻌﻞ‬
‫ﺻﻮرة اﳌ ﻈﻤﺔ ﺗﺘﺤﺴ أﻣﺎم اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻛﻞ ﺬ اﻷ ﺪاف و اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﱵ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل ﳝﻜ أن ﻠﺨﺼ ﺎ‬
‫ﰲ ﺪﻓﲔ اﺛ ﲔ ﳘﺎ ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﻬﺪف اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻬﺑﺎ و ﻳﺆدي ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ إﱃ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ ﻛﻠﻴ ﻤﺎ‬
‫ﻣ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻌ ﺎﺻﺮ اﻹ ﺘﺎج ﻟﺰﻳﺎدة إ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ و ﲢﺴﲔ ﻣ ﺘﺠﺎﻬﺗﺎ و‬
‫ﺧﺪﻣﺎﻬﺗﺎ ‪.‬‬

‫ب‪-‬اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻌﻨﻮي‪:‬‬
‫‪28‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫و ﻮ اﳌﺘﻌﻠﻖ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ ﺣﻴﺚ ﳝﺜﻞ ﺬا اﻷﺧﲑ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷ ﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻳ ﺪف ﻹﺷﺒﺎع ﺑﻌﺾ ﻣﻦ رﻏﺒﺎﺗ و اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗ اﻟﱵ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻓ ﻤ ﺎ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﻮم إﺣﺪى ﺻﻮر ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﻔ ﻮم اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓ ﻨﺎك ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﳚﺐ اﻻﻟﺘﻔﺎت ﳍﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ و اﻟﱵ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪- 1‬‬

‫و ﻮ أن ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺜﻮاب آو اﻟﻌﻘﺎب ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﺴﻠﻮك ﻣﻌﲔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﻻ ﳛﺼﻞ اﳌﻮﻇﻒ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت دون أن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺴﺘﻮى أداء ﳏﺪد‪ ،‬ﻓ ﻨﺎ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺴﻠﻮك ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴ ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻣﻨﺤﺖ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﳌﻮﻇﻒ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أداﺋ ‪ ،‬ﻓ ﻨﺎ ﻳﻨﻔﻲ‬
‫ﻣﺒﺪأ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ و ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻏﲑ ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫اﻹدراك و اﻟﻮﻋﻲ ‪:‬‬

‫‪- 2‬‬

‫و ﻮ أن ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﻓ ﺎم اﳌﻮﻇﻒ ﻣﺎ ﻮ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب اﻟﺬي ﻳﻮﺻﻠ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺄة‪،‬‬

‫ﻞ ﻮ ﻋﺪد ﻣﻌﲔ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬أو اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ اﻷداء أم ﺟﻮدة اﳌﻨﺘﺞ ‪...‬اﱁ‪ ،‬وإﻻ‬
‫ﻟﻦ ﻳﻜﻮن اﳌﻮﻇﻒ ﻣﺪرﻛﺎ و واﻋﻴﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺘﺤﻔﺰا ﳌﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻘﻮم ﺑ ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﺗﻮﻗﻴﺖ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﻗﺼﺮت اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏﻮب و اﳌﻜﺎﻓﺄة‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ زادت اﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﻜﺮار ﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫) ‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2005 ،‬ص‪.213:‬‬
‫‪29‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫‪- 4‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ‪:‬‬

‫ﳚﺐ ﺗ ﺎﺳﺐ ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﻣ اﻟ ﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ أو اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ اﻷداء اﻟﺬي ﻳﻘﻮم‬
‫ﺑ اﳌﻮﻇﻒ ‪.‬‬

‫‪- 5‬ﻧﻮع اﻟﺤﺎﻓﺰ ‪:‬‬

‫ﺎك أ ﻮاع ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ ﺳ ﺄﰐ ﻋﻠﻰ ذﻛﺮ ﺎ ﻻﺣﻘﺎ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﳌ ﻈﻤﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﳊﺎﻓﺰ‬
‫اﳌ ﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﻳﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮض و ﻳﻮﺻﻞ ﻟﻠ ﺪف اﳌ ﺸﻮد ﻋ ﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ أ ﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪- 6‬اﻟﺜﺒﺎت‪:‬‬

‫أي ﻣ اﳌ ﻢ أن ﺗﻜﻮن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ و ﻟﻴﺲ ﻟﻔﱰة ﳏﺪودة أو‬
‫ﻣﺘﻘﻄﻌﺔ ﻛﻤﺎ ﳚﺐ أن ﺗﺸﻤﻞ ﲨﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔﲔ ‪.‬‬

‫‪- 7‬اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻓﺰ ‪:‬‬

‫أي ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻷﻓﺮاد ﻗﺎدرﻳ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬ﻓﺘﻜﻠﻴﻒ اﳌﻮﻇﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﲟ ﺎم ﺻﻌﺒﺔ أو ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻇﺮوﻓ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻬﺑﺎ ﻛﻲ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﺳﻴﺆدي إﱃ‬
‫إﺣﺒﺎﻃ و ﻓﺸﻞ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻈﻢ اﳊﻮاﻓﺰ و ﻗﺪرﻬﺗﺎ ﻋﻠﻰ إﺛﺎرة أ ﻮاع اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﺑﲔ ﺛﻼث ﻋﻮاﻣﻞ ﻲ) ‪:(1‬‬

‫‪ -‬اﻻﲡﺎ ‪ :‬أي أن ﻳﻜﻮن اﲡﺎ اﳊﺎﻓﺰ اﳚﺎﺑﻴﺎ أو ﺳﻠﱯ اﻟﺘﺄﺛﲑ؛‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻮة ‪ :‬أي أن ﻳﻜﻮن اﳊﺎﻓﺰ ﻗﻮﻳﺎ أو ﺿﻌﻴﻔﺎ؛‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ‪ :‬أي ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻤﺮ اﳊﺎﻓﺰ ﻟﻔﱰة ﻃﻮﻳﻠﺔ أو ﻗﺼﲑة ‪.‬‬

‫) ‪(1‬‬ ‫‪th‬‬
‫‪Batty, j.," Industrial Administration & Management ", 4 ed, the english L.B.S & M Evans Ltd., London, 1979.p269.‬‬
‫‪30‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫إن ﳒﺎح ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﺑﲔ أ ﺪاف اﳌ ﻈﻤﺔ و أ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫و ﻳﺮﺗﺒﻂ ﳒﺎح ﺬا اﻟ ﻈﺎم ﺑﺄرﺑﻊ ﺧﻄﻮات أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪:‬ﺗﺴﻌﻰ اﳌ ﻈﻤﺎت إﱃ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف ﺗ ﻘﺴﻢ ﺬ اﻷ ﺪاف إﱃ‬ ‫‪- 1‬اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ‬
‫ﻋﺪة ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ أﻛﺜﺮ ﻣ ﻣﺴﺘﻮى ﻷﺧﺮ و ﻲ ﰲ ﺬا ﲢﺪد ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﺴﺎﳘﺔ‬
‫ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪.‬‬
‫‪ :‬ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻜﺮة واﺿﺤﺔ و ﺳﻠﻴﻤﺔ‬ ‫‪- 2‬دراﺳﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷداء‬
‫ﻋ ﺸﺎﻃﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ واﳉﻮا ﺐ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ و اﳉﻮا ﺐ ﳌﺘﻐﲑة ﻣ ﺎ‪ ،‬و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻼﻗﺎﻬﺗﺎ‬
‫ﺑﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬و اﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺣﱴ ﻳﺘﺴﻖ ﻣﻊ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬و ﻋﻠﻴ ﲢﺪد‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬
‫‪ - 3‬اﻟﻤﻮازﻧﺔ ‪ :‬ﲢﺪﻳﺪ اﳌﺒﺎﻟﻎ اﻟﱵ ﺳﻴ ﻔﻖ ﻣ ﺎ ﻋﻠﻰ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻘﺪرة ﻟﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎﳍﺎ و أ ﻮاﻋ ﺎ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻮازﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ذات ﳌﺒﻠﻎ اﻟﺜﺎﺑﺖ اﶈﺪد‬
‫ﺳﻠﻔﺎ أو اﳌﻮازﺔ اﳌﺮﺔ و اﻟﱵ ﺗﺘﺴﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺳﻴﺤﻘﻖ ﻣ أرﺑﺎح ‪.‬‬
‫ﻳﺘﺒﻠﻮر اﻟ ﻈﺎم ﻋﱪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﳋﻄﻮات ﻻﺑﺪ ﻣ‬ ‫‪ -4‬اﻹﺟﺮاءات اﻟﺤﺎﻓﻴﺰﻳﺔ‪:‬‬
‫إﺗﺒﺎﻋ ﺎ‪:‬‬

‫* أن ﻳﺘ ﺎﺳﺐ اﳊﺎﻓﺰ اﻟﺬي ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴ اﻟﻔﺮد اﻟﺘ ﻈﻴﻢ ﻣﻊ دواﻓﻌ ؛‬

‫* أن ﻳﻔ ﻢ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﲔ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب ﻣ و اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻓﺰ؛‬

‫* أن ﻳﻜﻮن اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻓﺰ أي ٵ ﻛﺎ ﺖ ﻃﺒﻴﻌﺘ ﻣﺆﻛﺪا و ﻣﺘﺎﺣﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ أﻓﺮاد اﻟﺘ ﻈﻴﻢ ﻟﻀﻤﺎن‬

‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ؛‬

‫* أن ﻳﺮاﻋﻲ ﻗﺼﺮ اﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑﲔ أداء اﻟﻔﺮد اﶈﻘﻖ و اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻓﺰ؛‬

‫)‪(1‬‬
‫د‪.‬ﺣﺎﻓظ ﻣﺣﻣد ﺣﺟﺎزي ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪221-220:‬‬
‫‪31‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫* أن ﺗﺘ ﻮع اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻴﺲ ﳕﻄﻲٵ ﲟﻌﲏ أ ﻻ ﳝﻜ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﳌ ﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﰲ اﳌ ﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‬

‫ﺣﱴ اﳌﺘﺸﺎﻬﺑﺔ إذ ﲣﺘﻠﻒ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﻢ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ و ﻃﺒﻴﻌﺘ ﺎ ﻛﻤﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻓﺮاد و اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﻬﺗﻢ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﰲ‬

‫ﻣ ﻈﻤﺔ أﺧﺮي‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ إﻋﺪاد اﻟﱪ ﺎﻣﺞ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ ﳚﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ و ذاﻟﻚ ﻋ‬

‫ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳊﺎﺟﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﺗﺸﻌﺮ ﻬﺑﺎ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ وﻗﺖ و ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﻋﺪة‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺪ اﳊﺎﺟﺎت ﺬﻛﺮ ﻣ ﺎ‪:‬‬

‫* ﺗﻮزﻳﻊ ﻗﻮاﺋﻢ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ وﺟ ﺎت ﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬

‫ﻓﱰات اﻟﺮاﺣﺔ؛‬

‫* اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﻴﺔ أو ﺪوات ﻟﻠﻤ ﺎﻗﺸﺔ و ﺗﺒﺎدل اﻵراء و ﺬا اﻟ ﻈﺎم ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺷﺮوط أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟ ﺠﺎﺣ ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وإﻋﺪاد ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺈﺟﺮاء دراﺳﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ و اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻘﺎ ﻮ ﻴﺔ‪ ،‬ﻣ ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻛﻴﺐ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و دواﻓﻊ‬
‫وﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد و اﻟﺘﻐﲑات اﻟﱵ ﻃﺮأت ﻋﻠﻴ ﺎ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﲡﺎ ﺎﻬﺗﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﳌﻌﺪﻻت اﳊﺎﻟﻴﺔ ﻟﻸداء و ﻈﻢ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻟﻘﻮا ﲔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﳌ ﻈﻤﺔ‬
‫وقـ وف‬
‫ﻳﺴﺘﻞـ ـ ـ زم ـال ـ ـ‬
‫ـ راد اﻷﺧﺮى‪ ،‬ك ـ ـ ـ ـ ﻣﺎ ـ‬ ‫ﻟ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ا‪ ،‬إل ـى ﺟﺎ ﺐ دراﺳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷف‬

‫) (‬
‫‪ 1‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ارﺑد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2006 ،‬م‪،‬‬
‫ص‪.200-199:‬‬
‫‪32‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ـعـ ـ ـ ـ ـن ـ ـ ـ ـ ـ د اﻟﻘﻲ ـم اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﳎﺘﻤﻊ اﳌ ﻈﻤﺔ وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻓﺮاد و ﻈﺮ ﻢ إﱃ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ وﻣﻔ ﻮم ﳊﻘﻮق واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ و ﻜﺬا‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺼ ﻴﻒ و ﺗﺒﻮﻳﺐ وﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎ ﺎت اﻟﱵ ﲡﻤﻌﺖ ﻟﺪﻳ ﺎ ﰲ‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻘﺼﺪ اﺳﺘﻴﻌﺎب دﻻﻻﻬﺗﺎ و أﺑﻌﺎد ﺎ‪ ،‬ﰒ ﺗﺒﺪأ ﺑﻮﺿﻊ اﳋﻄﺔ اﳋﺎﺻﺔ ﺑ ﻈﺎم‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﺗﺴﲑ ﺣﺴﺐ اﳋﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳍﺪف ﻣ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ و ﺸﺮ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲨﻴﻌﺎ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﳊﺪ اﻷدﱏ ﻷﺟﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺿﻮء ﺳﻠﻢ اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر اﳌﻌﻤﻮل ﺑ ﰲ‬
‫اﳌ ﻈﻤﺔ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻓﺮدي أو ﲨﺎﻋﻲ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﺿﻮء ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌ ﻈﻤﺔ؛‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ إﻃﺎر ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﲑ اﳊﻮاﻓﺰ ﲟﺎ ﳝﺎﺷﻲ ﺗﻄﻮرات اﳌ ﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫و ﻻﺑﺪ ﻣ أن ﺗﻜﻮن ﺧﻄﺔ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ واﺿﺤﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺮﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻮاﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺜﻐﺮات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ دون ﻣﺴﺎس ﲞﻄﻮاﻬﺗﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫‪- 2‬ﻣﺮﺣﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺐ ﺧﻄﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻞ وﺿﻊ اﳋﻄﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘ ﻔﻴﺬ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻘﻮم إدارة اﳌﻮرد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘ ﻴﺌﺔ اﳌ ﺎخ اﳌ ﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﺎ؛ ﻛﺄن ﺗﻌﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﻋﺪﻳﺪة ﺑﺸﺄ�ﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣ أﺟﻞ ﺷﺮح اﳋﻄﺔ ﳍﻢ وﻣﺪى‬
‫ﺿﻲ ق ﻋﻠﻰ اﺣﺪ‬
‫ﻋﻞـ ـ ـ ـ ى ﻂ ـاق ـ‬
‫ﺎ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺘ ﺎ‪ .‬وﻳﻒ ـ ﺿﻞ ﲡﺮﻳﺐ اﳋﻂ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ة ـ ـ‬ ‫أﳘﻴﺖـ‬
‫ــــ‬

‫‪33‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫أﻗﺴﺎم اﳌﻨﻆ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ﻣﺔ ﻣﺜﻼ ﻟﻠﺘﻌﺮف إﱃ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺘ ﺎ وﻻءﻣﺘ ﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ وﻣﻌﺮﻓﺔ ردود أﻓﻌﺎل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻬﺑﺎ‪.‬‬

‫‪- 3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳋﻄﺔ وإﺟﺮاء اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻴ ﺎ إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ ﻟﻨﻀﻤﻦ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﺳﻼﻣﺘ ﺎ واﺳﺘﻤﺮار ﳒﺎﺣ ﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫أﻳﺎ ﻛﺎن ﻧﻮع اﳊﺎﻓﺰ ﻓﺎﻧ ﻣﺜﲑ ﻣﻦ ﻣﺜﲑات ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻮ اﺣﻜﻢ ﲣﻄﻴﻄ وإدارﺗ ﻓﺎﻧ ﻳﻠﻌﺐ‬
‫دورا ﺎﻣﺎ ﰲ إﺛﺎرة وإﻳﻘﺎظ دواﻓﻊ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻛﻤﺎ أ�ﺎ ﲢﺮك وﺗﻮﻗﻆ ﺷﻌﻮر ووﺟﺪان اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و‬
‫ﺗﻮﺟ ﺳﻠﻮﻛ ﻢ و ﺗﻐﺮﻳ ﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻘﺪراﻬﺗﻢ و ﻃﺎﻗﺎﻬﺗﻢ ﻛﻤﺎ أ�ﺎ ﺗﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻒ وﻋﻤﻠ ‪ ،‬وﺑﻴﻨ وﺑﲔ اﳌﺸﺮوع ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وأﻓﻀﻞ اﳊﻮاﻓﺰ ﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺄن اﻹدارة ﺗﺴ ﺮ ﻋﻠﻰ راﺣﺘ ﻢ وﺗﻘﺪر أﻋﻤﺎﳍﻢ وﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ رﻋﺎﻳﺘ ﻢ‪،‬‬
‫وﳝﻜﻨﻨﺎ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ أﻧﻮاع ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻧﻮرد ﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺷﻜﻠ ‪،‬ﴰﻮﳍﺎ ‪،‬‬
‫ﺻﻔﺘ ﺎ ‪.......‬اﱁ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺷﻜﻠ ﺎ‪:‬‬

‫ﳝﻜﻦ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﻧﻮﻋﲔ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ‪،‬ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪34‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺗﻌﺘﱪ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و اﳋﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﻬﺗﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣ ﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺜ ﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫) ‪(1‬‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬

‫و ﻨﺎك ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ ﻏﲑ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‪:‬‬

‫‪- 1‬‬

‫ﻲ ﺗﺸﻤﻞ اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﺳﻲ وﻣﻠﺤﻘﺎﺗ ﻣﻦ اﺟﺮ إﺿﺎﰲ‪ ،‬ﺣﻮاﻓﺰ إﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻋﻼوة دورﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت ﺑﺄﻧﻮاﻋ ﺎ‪ ،‬اﺷﱰاك ﰲ أرﺑﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫*اﻷﺟﺮ ‪ :‬ﲤﺜﻞ اﻷﺟﻮر واﺣﺪا ﻣﻦ أ ﻢ ﺣﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻌﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﳝﻜﻦ أن‬
‫ﻧﻌﺮف اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ أﻧ ‪":‬ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺪى ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻠﻒ ﺑ وﻓﻖ ﻟﻼﺗﻔﺎق اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻨ ﻤﺎ وﰲ إﻃﺎر ﺗﻔﺮﺿ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ") ‪.(2‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻧ ‪:‬ﻣﻘﺎﺑﻞ أو ﲦﻦ ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻟ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﳎ ﻮد ﻋﻀﻠﻲ وﻋﻘﻠﻲ‬

‫وﻣ ﺎراﺗ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫و ﻮ ﳝﺜﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد دﺧﻼ ﺎﻣﺎ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴ ﺑﻞ ﺗﻨﻤﻴﺘ أﻣﻼ ﰲ رﻓﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸﺘ وإﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﳋﺪﻣﺎت؛‬

‫‪ :‬ﲤﺜﻞ اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺣﺎﻓﺰا دورﻳﺎ ﺗﻘﺪﻣ اﻹدارة ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﺢ‬ ‫*اﻟﻌﻼوة اﻟﺪورﻳﺔ‬
‫أن أداﺋ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﺎﻣﻠ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻴﺪ أو ﳑﺘﺎز‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﱵ ﲢﺪد ﺎ اﻹدارة ﻟﻘﻴﺎس ﺬا اﻷداء ؛‬

‫) (‬
‫‪ 1‬أ‪.‬د‪.‬داوود ﻣﻌﻣر‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣواﻓز و اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث ‪،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ط ‪،2000، 2‬ص‪.38 :‬‬
‫) ‪ (2‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.212‬‬
‫‪35‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﻲ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺼﺮف ﰲ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻋﻤﻞ أو ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺷ ﺮي‪ ،‬وذﻟﻚ‬ ‫*ﺣﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﳏﺪدة ﺑﺸﺎن ﺣﺠﻢ اﻷداء واﻻ ﻀﺒﺎط اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﲟﻌﺪﻻت ﺗﺘ ﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أو ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء أو ﻛﻠﻴ ﻤﺎ؛‬

‫‪ :‬ﻲ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺼﺮف ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺘﻴﺠﺔ ﻗﻴﺎﻣ‬ ‫*اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻋﻦ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﲜ ﺪ إﺿﺎﰲ ﻣﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﶈﺪدة وذﻟﻚ ﻈﺮا ﻟﻌﺪم‬
‫ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳊﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﻳﻼﺣﻆ أن ﺻﺮف ﺬ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻳﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻻﻋﺘﻤﺎد اﳌﺎﱄ اﻟﺬي ﲣﺼﺼ اﻹدارة ﳍﺬا اﻟﻐﺮض؛‬

‫‪ :‬ﺗﻘﺮر اﻹدارة ﻣﻜﺎﻓﺂت ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻈﲑ‬ ‫*اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻋﻦ اﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻗﻴﺎﻣ ﻢ ﺑﺘﻘﺪﱘ اﻗﱰاﺣﺎت أو أﻓﻜﺎر ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ أو رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء أو‬
‫ﲣﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪:‬‬

‫ﲤﺜﻞ ﺬ اﳊﻮاﻓﺰ ﺧﺪﻣﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﺎن‪،‬‬
‫اﳌﻮاﺻﻼت‪ ،‬اﻟﺘﺜﻘﻴﻒ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬اﻟﱰوﻳﺢ واﻟﺮﻳﺎﺿﺔ‪ ،‬اﳋﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬اﳋﺪﻣﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬دور‬
‫اﳊﻀﺎ ﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺪ ﺬا اﻟ ﻮع ﺣﺎﻓﺰ ﺎﻣﺎ وﺿﺮوري وﻣﺆﺛﺮ ﰲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ أ�ﺎ‬

‫ﺗﺴﺘ ﺪف ﺣﻴﺎﻬﺗﻢ واﶈﺎﻓﻈﺔ ورﻓﻊ درﺟﺔ رﺿﺎ ﻢ اﻟﻌﺎم ﻋ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓ ﻲ أﻳﻀﺎ ﻬﺗﻴﺌ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﻇﻞ ﻣﻌ ﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و ﻲ ﺣﺎﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺗﺴﺎ ﻢ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﰲ رﻓﻊ ﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و إﺷﻌﺎر ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﲡﺎ ﻋﻤﻠ و إﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗ اﻟ ﻔﺴﻴﺔ و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻮ ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣ‬
‫ﺟﺎ ﺒ اﳌﺎدي ﺑﻞ ﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋ ﲢﻘﻴﻖ ﻟﻠﺬات ﻣ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﻜﺴﺒ ﻣ اﺣﱰام و ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫) ‪ (1‬ﻛﻤﺎ أن اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﺗﺘﻌﺪد أﺷﻜﺎﳍﺎ ﻣ ﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ‪:‬وﺗﺸﻤﻞ‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑ ﺗ ﺎﺳﺐ أو ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ ﻣﻌﺎرﻓ وﻣ ﺎراﺗ‬ ‫*اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪:‬‬

‫وﻣﻴﻮﻟ وا ﺘﻤﺎﻣﺎﺗ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗ و ﺬا ﻣ ﺷﺎ أن ﳛﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل؛‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑ أن ﻳﻜﻮن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗ ﳏﻔﺰا‬ ‫*اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺤﻔﺰ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل وﻳﺘﻀﻤ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ أو اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻷداء‬
‫أو درﺟﺔ اﻟﺘﻜﺮار ودرﺟﺔ اﻟﺘ ﻮع ودرﺟﺔ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﻳﺘﻤﺜﻞ أﳘ ﺎ ﰲ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫*اﻹﺷﺮاف ‪ :‬ﳚﺐ أن ﻳﺸﻤﻞ اﻹﺷﺮاف اﳉﺎ ﺐ اﳌﻌ ﻮي ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺟﺎ ﺐ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫ﻋ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﻘﺘﺼﺮ دور اﳌﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗ ﻋ أداء ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻟﻜ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻣﺴﺆول ﻋ ﺧﻠﻖ وﺗ ﻤﻴﺔ ﺟﻮ ﻣﻌ ﻮي ﻣ ﺎﺳﺐ ﻳ ﻴﺄ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﻣﻌﺎ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫اﲡﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ‪ ،‬وﺣﱴ ﻳﻜﻮن ﳕﻂ اﻹﺷﺮاف ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺸﺮف أو اﻟﻘﺎﺋﺪ ﲰﺎت ﺑ ﺎءة ﻣﺜﻞ اﻟﺬﻛﺎء واﻟ ﻀﺞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓ ﻢ اﻟ ﺎس واﻟﺘﺄﺛﲑ ﻓﻴ ﻢ ﻣ ﺧﻼل اﻻﺗﺼﺎل اﻟ ﺎﺟﺢ ودﳝﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫‪ 1‬أ‪.‬د‪.‬داوود ﻣﻌﻣر‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.40 :‬‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫وﺗﺘﻀﻤ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ اﻹﺿﺎءة‪ ،‬اﻟﺘ ﻮﻳﺔ‪ ،‬اﳊﺮارة‪،‬‬ ‫*ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻀﻮﺿﺎء‪ ،‬اﻟ ﻈﺎﻓﺔ ‪...‬اﱁ‪ .‬اﻟﱵ ﺗﺴ ﻢ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ درﺟﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮ أداء اﻟﻔﺮد ﺑﺎ ﻄﺒﺎﻋﺎﺗ ﻋ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠ وﺗﻔﺎﻋﻠ ﻣﻌ ﺎ‪ ،‬ﻓﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳉﻴﺪة ﺗﺴ ﻢ ﰲ‬
‫ﺗ ﻤﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻤﻞ وﺗﻘﻠﻴﻞ أﺧﻄﺎء ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳉﻮدة وزﻳﺎدة اﻹ ﺘﺎج‪.‬‬

‫ﺗﻠﻌﺐ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء دورا ﺎﻣﺎ ﰲ إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت‬ ‫*اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ‪:‬‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و ﺷﻴﻮع روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﻘﻀﻲ ﺼﻒ ﻳﻮﻣ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬
‫ﻓﺈذا ﻬﺗﻴﺄت ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺻﺤﺒﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺂﻟﻔﺔ ﻳﺴﻮد ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ روح اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﳚﺎﰊ ﺑﲔ‬
‫ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴ ﻞ اﻹﺷﺮاف‪.‬‬

‫ذﻟﻚ ﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﻻﺷﱰاك ﰲ اﲣﺎذ‬ ‫*اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻹدارة ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺮارات و ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت و ﳝﺜﻞ ﻛﺬﻟﻚ ﻈﺎم اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻹدارة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﲣﺼﺺ وﺣﺪة ﺗ ﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ ﻟﺘﻠﻘﻲ و ﻓﺤﺺ اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫و دراﺳﺘ ﺎ ﻣ ﺣﻴﺚ ﻣﺪى إﺳ ﺎﻣ ﺎ ﰲ ﺗﺒﺴﻴﻂ إﺟﺮاءات اﻷداء أو ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ أو‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻊ اﻗﱰاح ﻣﻜﺎﻓﺄة ﳌﻘﺪﻣ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬أ ﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻣ ﺣﻴﺚ ﴰﻮﳍﺎ‬

‫) ‪ (1‬و ﳕﻴﺰ ﺎ ﺑﲔ ﻮﻋﲔ‬ ‫أي ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻃﺮاف اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣ ﺎ ﻛﻤﻌﻴﺎر ﻟﻠﺘﺼ ﻴﻒ‬
‫ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ ‪ :‬ﻓﺮدﻳﺔ و ﲨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﺮدﻳﺔ‬

‫ﻲ ﺗﻠﻚ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻳﻘﺼﺪ ﻬﺑﺎ ﺗﺸﺠﻴﻊ أو ﺣﻔﺰ اﻷﻓﺮاد ﻣﻌﻴ ﲔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹ ﺘﺎج‪،‬‬
‫ﻓﺘﺨﺼﻴﺺ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻳ ﺘﺞ أﻓﻀﻞ إ ﺘﺎج‪ ،‬أو ﲣﺼﻴﺺ ﺟﺎﺋﺰة ﻷﻓﻀﻞ ﻣﺪﻳﺮ‪،‬‬
‫أو إﻋﻄﺎء ﺪﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد اﻷول ﰲ اﻟﻘﺴﻢ أو ﰲ اﳌﺸﺮوع‪...‬اﱁ‪ .‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤ‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.37:‬‬
‫‪38‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬ﻓ ﺬ اﻷﺧﲑة ﺗﻮﺟ ﻟﻠﻔﺮد و ﻟﻴﺲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬و ﺗﻠﺠﺄ اﻹدارة إﱃ ﺬا اﻟ ﻮع‬
‫اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬و‬ ‫ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ ﳌﺎ ﻟ ﻣ أﺛﺎر ﻣﺒﺎﺷﺮة و ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﺤﺴﲔ‬
‫ﳝﻜ إﺗﺒﺎع ﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋ ﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺴﺘﻘﻼ ﺑﻌﻤﻠ ﻳ ﺠﺰ ﺑ ﻔﺴ دون اﺷﱰاك‬
‫ﻋﻤﺎل آﺧﺮﻳ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜ إﺗﺒﺎع ﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﻸﻋﻤﺎل اﳌﻤﻜ ﻗﻴﺎﺳ ﺎ ووﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﳍﺎ‪،‬‬
‫و أ ﻢ ﻣﺎ ﳝﻴﺰ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ أ�ﺎ ﺗﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ اﻹدارة ﻟ ﻋ ﺪﻣﺎ ﻳﺒﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣ‬
‫اﳉ ﺪ ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﺘﺴﺎوى اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺎ ﺮ و اﺠﻤﻟﺪ و اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎدي واﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﻜﺎﺳﻞ‪ .‬و‬
‫ﻳﻘﻮل ﰲ ذﻟﻚ اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻟﻌﻤﻼق " ﻋﺒﺎس ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻌﻘﺎد " أن اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ أﺳﺎس اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻲ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻬﺗﺪف إﱃ ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﻤﺎل ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﺬ‬

‫ك‬ ‫اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﻤﺎل اﳌﺸﺮوع ﺳﻮاء ﻛﺎ ﻮا ﻋﻤﺎل إ ﺘﺎج أو ﻋﻤﺎﻻ إدارﻳﲔ أو ﻓ ﻴﲔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﳝﻜ أن ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ إ ﺘﺎج ﻓﺌﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ ﻣ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻊ ﺑﻌﻀ ﻢ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬

‫و ﻣﺜﻞ ﺬ اﳊﻮاﻓﺰ ﻻ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣ ﺎ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺑﻞ ﺗﻘﺪم ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﻜﻞ‬

‫ﲝﻴﺚ ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ أﻓﺮاد اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﺗﺒﻌﺎ ﻟ ﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳ ﺪف ﺬا اﻟ ﻮع ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ إﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ و اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲝﻴﺚ‬

‫ﻻ ﻳﺘﻌﺎرض ﻋﻤﻠ ﻣﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﺰﻣﻼء ﻷن ﰲ ذﻟﻚ إﺿﺮارا ﺑﺎﻷ ﺪاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻤ‬
‫ﺷﺄن ﺬ اﳊﻮاﻓﺰ إﺷﺎﻋﺔ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ و روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪل روح اﻟﺘ ﺎﻓﺲ اﻟﺬي‬
‫ﻳﺼﻞ إﱃ ﺣﺪ اﻟﺘ ﺎﻗﺾ أﺣﻴﺎ ﺎ‪ ،‬و ﻟﻠﺰوم و ﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘ ﺎﻓﺲ اﻟﻔﺮدي و روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ آن‬
‫واﺣﺪ ﻓﻤ اﻟﻼزم ﻋﻠﻰ اﻹدارة أن ﺗﺴﺘﻌﻤﻞ اﻷﺳﻠﻮﺑﲔ ﻣﻌﺎ و ﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب‬
‫واﺣﺪ‪.‬‬

‫ووﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﳛﺼﻞ أﻓﺮاد اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻮاﻓﺰ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أداء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‬
‫ـ ـ ـ ن أرﺑﺎح أو‬ ‫افـ ـ ز اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻞ ـ ـ ى ﻣﺎ ﲢﻘﻖ م‬
‫ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ﻃﻂ اﳊﻮ ـ ـ ـ ـ‬ ‫ك ـ ل و ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻣﻌﻈﻢ خ‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﰲ ـ ـ ـ ـ ض ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺻﻤﻤﺖ ﺧﻄﻂ اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫ﺗﺦ ـ‬
‫ــ‬
‫اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺎرﺳﺔ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀ ﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أداء أﻓﻀﻞ و أﺳﺮع‪.‬‬

‫و ﻣ ﺑﲔ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﳒﺎح اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺠﻢ اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‬

‫وﲤﺎﺳﻜ ﺎ‪ ،‬و وﺿﻮح اﻷ ﺪاف‪ ،‬و درﺟﺔ اﻟﺜﺒﺎت‪ ،‬و ﻣﺪى إدراك اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﳌﺒﺎﺷﺮة ﺑﲔ‬
‫) ‪.(1‬‬
‫أداﺋ و أداء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻳﺒﻘﻰ داﺋﻤﺎ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻣ ﻳﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣ ﻏﲑ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣ‬
‫ﺳﻠﺒﻴﺎت اﳊﻮاﻓﺰ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ أ�ﺎ ﻬﺗﻀﻢ ﺣﻘﻮق اﻟﻌﻤﺎل أﺻﺤﺎب اﳌ ﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و‬
‫أو ﳏﺎوﻟﺘ ﻢ اﻻ ﺘﻘﺎل‬ ‫ﻗﺪ ﻳﺆدي ذﻟﻚ إﱃ اﺳﺘﻴﺎﺋ ﻢ أو ﺗﻔﻜﲑ ﻢ ﺑﺎﻟﱰاﺟﻊ ﰲ اﳒﺎزاﻬﺗﻢ‬
‫إﱃ ﻣﺮاﻛﺰ أﺧﺮى‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬أ ﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻣ ﺣﻴﺚ ﺻﻔﺘ ﺎ‬

‫) ‪(2‬‬
‫ﳕﻴﺰ اﳊﻮاﻓﺰ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻲ ﳎﻤﻮﻋﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﱵ ﻬﺗﺪف إﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﲟ ﺤ ﻢ ﻣﻴﺰات‬

‫ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌ ﻮﻳﺔ إذا ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻮا اﳒﺎزات ﻣﻌﻴ ﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣ ﻴﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻟ ﻘﺪﻳﺔ؛‬

‫‪ -‬اﻷﻣ و اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬

‫‪ -‬اﻟﺜ ﺎء و اﳌﺪﻳﺢ و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬اﳌ ﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬

‫) ‪ (1‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.156:‬‬

‫) ‪ ( 2‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬داراﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪ ،2002 ،‬ص‪.456:‬‬
‫‪40‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﻳﻘﺼﺪ ﻬﺑﺎ ﺗﻠﻚ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻳﺘﻀﻤ ﺎ ﻈﺎم اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت أي ﻈﺎم اﻟﺘﺄدﻳﺐ‪.‬‬

‫‪-‬اﺳﺘﺨﺪام ﺬا اﻟ ﻮع ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ ﻳ ﺪف إﱃ ﻣ ﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أن ﳜﺎﻟﻔﻮا ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫وﳑﺎرﺳﺔ ﺳﻠﻮك ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴ ‪ ،‬و ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳊﺮﻣﺎن ﻣ ﺑﻌﺾ اﳊﻘﻮق اﻟﻘﺎ ﻮ ﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺄدﻳﺐ و اﻟﺘﻮﺑﻴﺦ‪ ،‬ﲣﻔﻴﺾ ﻣ اﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﺠﺐ اﳊﻮاﻓﺰ أو اﻟﺘ ﺰﻳﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫) ‪(1‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬أ ﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻣ ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫وﳕﻴﺰ ﺎ ﻗﺴﻤﲔ اﳌﺒﺎﺷﺮة )اﳋﺎﺻﺔ ( وﻏﲑ اﳌﺒﺎﺷﺮة )اﻟﻌﺎﻣﺔ(‬

‫أوﻻ ‪:‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة )اﻟﺨﺎﺻﺔ(‪ :‬وﻳﺼ ﻔ ﺎ ﺑﺎرﻧﺎرد إﱃ‪:‬‬

‫‪- 1‬اﳉﺰاء اﳌﺎدي ﺑﺼﻮر اﳌﺘﻌﺪدة ﻣ اﻷﺟﻮر واﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﱵ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻠﻔﺮد ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺧﺪﻣﺘ ﻟﻠﻤ ﻈﻤﺔ؛‬

‫‪- 2‬اﳉﺰاء ﻏﲑ اﳌﺎدي و ﻮ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮص اﻟﱵ ﲤﻜ اﻟﻔﺮد ﻣ اﻟﺘﻤﻴﺰ واﻟﻈ ﻮر ﰲ اﳌﺮﻛﺰ‬
‫أن اﻻﺧﺘﻼف اﳊﻘﻴﻘﻲ ﰲ‬ ‫ﺑﺎرﻧﺎرد‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﻘﻮة اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﳍﺬا اﳌﺮﻛﺰ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﺎدﻳﺔ ﻳﻜﻤ ﰲ اﻷﺷﻴﺎء اﳌﻌ ﻮﻳﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﳍﺬ اﳌﻜﺎﻓﺂت‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﻤﻴﻴﺰ واﺣﱰام اﻵﺧﺮﻳ ؛‬

‫‪- 3‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌ ﺎﺳﺒﺔ أو اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ؛‬

‫‪- 4‬إﺷﺒﺎع اﳌﺜﺎﻟﻴﺎت واﻟ ﻮاﺣﻲ اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻔﻜﲑﻳﺔ ﻋ ﺪ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة)اﻟﻌﺎﻣﺔ(ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫( ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر ‪ ،‬ص‪.40:‬‬ ‫)‪1‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫‪- 1‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ أو ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﺰﻣﻼء و ﻮ ﺷﻌﻮر اﻷﻓﺮاد ﺑﱰاﺑﻄ ﻢ وﺣﺒ ﻢ‬
‫ﻟﺒﻌﻀ ﻢ و ﻮ أﻣﺮ ﻳﺴ ﻞ ﺗﻌﺎون اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وارﺗﻔﺎع ﻛﻔﺎءاﻬﺗﻢ؛‬

‫‪- 2‬اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ وﻳﻌﺘﱪ ﻣ اﶈﻔﺰات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﲝﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﺎدات واﻷﻓﻜﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ واﺣﺪة ﻣﺘ ﺎﺳﻘﺔ وﻏﲑ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ أو ﻣﺘ ﺎﺛﺮة؛‬

‫‪- 3‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ وﻳﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺄﳘﻴﺘ وأﳘﻴﺔ دور ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﻠﻲ إذا ﻴﺄ ﻟ اﳌﺸﺮوع‬
‫ﻓﺮﺻﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺪور ﺣﻮﻟ ﻣ أﺣﺪاث‪ ،‬وﻳﺮﺗﺒﻂ ﺬا اﳊﺎﻓﺰ اﻟﻌﺎم ﰲ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﳊﺎﻻت ﺑﺄﺣﺪ اﳊﻮاﻓﺰ اﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬و ﻲ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻔﺮد وﻓﺮص ﲤﻴﺰ ؛‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﺘﻮﺣﻴﺪ وﻓﺮص اﻟﺰﻣﺎﻟﺔ واﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻷﻣ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﺄﻳﻴﺪ اﳌﺘﺒﺎدل‬

‫ﺑﺎرﻧﺎ رد أﺳﺎس اﻟﺘ ﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﲰﻲ اﻟﺬي‬ ‫ﻟﻮﺟ ﺎت اﻟ ﻈﺮ‪ ،‬وﻳﻌﺪ ﺬا اﳊﺎﻓﺰ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل‬
‫ﺑﺎرﻧﺎ رد أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﻛﻞ اﳌﺸﺎرﻳﻊ ﻛﻤﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ‬ ‫ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻛﻞ ﺗ ﻈﻴﻢ رﲰﻲ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﺬ اﳊﻮاﻓﺰ إذا أﺧﺬت ﻣ ﺟﻮا ﺒ ﺎ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ا ﻣ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺑﺈﻣﻜﺎن ﺗﻮﻓﲑ ﲨﻴﻊ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﲢﺮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﺗﻀﻤ ﺗﻀﺎﻓﺮ ﺟ ﻮد ﻢ وذﻟﻚ ﻷن اﻟ ﺎس ﳝﻜ أن ﻳﺪﻓﻌﻮا‬
‫ﲝﻮاﻓﺰ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬أو ﺧﻠﻴﻂ ﻣﺘ ﻮع ﻣ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ أوﻗﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬و ﻮ ﻳﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أو إرﻏﺎﻣ ﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﳝﻜ أن ﻳﺘﻢ ﺑﺜﻼث وﺳﺎﺋﻞ ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ‪ :‬أي ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﺤﺮﻣﺎ ﻣ ﻣﻴﺰة ﻣﻌﻴ ﺔ إذا ﱂ ﻳﺆدي ﻋﻤﻼ ﻣﻌﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬
‫اﳌﻄﻠﻮب ﻣ ؛‬

‫‪ :‬وذﻟﻚ ﺑﺸﺮح أ ﺪاف اﳌﺸﺮوع وأﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠ وﻗﻴﻤﺔ أ ﺪاﻓ ‪ ،‬وإﻗ ﺎع‬ ‫‪ -‬اﻹﻗﻨﺎع واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺒﺬل ﳎ ﻮد ﺻﺎدق ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﻠﻒ ﺑ وأن ﻣ ﻣﺼﻠﺤﺘ أن ﻳﺒﺬل ﺬا اﺠﻤﻟ ﻮد‬

‫ﻛﺄن ﺗﻠﻘ إدارة اﳌﺸﺮوع أﻓﺮاد ﺎ ﻋﺪة دواﻓﻊ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑ ﺎءة ﻛﺎﻟﺘﻀﺤﻴﺔ‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻹرﺷﺎد‪:‬‬
‫ن‬ ‫ـ‬ ‫ن أن ﻳﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ‬ ‫ــ‬ ‫دﻣﺔ اﳉﻤﺎﻋﺔ وﳝﻜ ﻟﻠﻤﺸﺮﰲ‬ ‫ــــــــــ‬ ‫واﻹﺧﻼص وخ‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﻏﻲـ ـ ر ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻛﺄن ﻳﻀﺮﺑﻮا ﳌﺮؤوﺳﻴ ﻢ اﳌﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ واﻹﺧﻼص وﺣﺐ‬
‫بـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ﺻﻮرة ـ ـ‬
‫ــــ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺴﲑ ﺆﻻء ﻋﻠﻰ �ﺠ ﻢ وﻳﻘﻠﺪوا إﺧﻼﺻ ﻢ وﻳﻘﺘﻨﻌﻮا ﺑﻮﺟ ﺎت ﻧﻈﺮ ﻢ‪.‬‬

‫و ﺬا ﺷﻜﻞ ﻳﺒﲔ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (03‬أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ‬

‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺎدﻳﺔ‬

‫ﲨﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﲨﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫إﳚﺎﺑﻴﺔ‬ ‫ﺳﻠﺒﻴﺔ‬ ‫إﳚﺎﺑﻴﺔ‬

‫ﻓﺮدﻳﺔ‬ ‫ﻓﺮدﻳﺔ‬

‫اﳌﺮﺟﻊ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬داوود ﻣﻌﻤﺮ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص‪41 :‬‬

‫‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫ﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﰎ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻟﻠﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ و ﻣﺎ ﳍﺎ ﻣ أﳘﻴﺔ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪءا ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫اﻹ ﺴﺎﱐ و اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻣ ﺧﻼل ﻓ ﻢ ﺬ اﻟﺴﻠﻮك و ﳑﺎرﺳﺎت اﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬دواﻓﻌ ﻢ و ذﻟﻚ ﻟﺘﻤﻜ ﻣ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻘﺎط إﺛﺎرة داﻓﻌﺘﻴ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺬ اﻹﺛﺎرة و اﻟﺘﻮﺟﻴ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﻣ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣ ﻣ ﺣﻮاﻓﺰ ﲟﺨﺘﻠﻒ أ ﻮاﻋ ﺎ‪.‬‬

‫ﺬ اﻷﺧﲑة ﺗﻠﻌﺐ دورا ﺎﻣﺎ ﰲ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﺼﻮﺻﺎ و أ�ﺎ ﲢﺘﻞ ﻣﻜﺎ ﺔ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﰲ ﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و وﺳﻴﻠﺔ ﻳﺴﻌﻰ ﳍﺎ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ و رﻏﺒﺎﺗ ﻓ ﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﲡﻌﻞ ﻣ ﻣﺜﺎﺑﺮا و ﳎﺘ ﺪا ﻷداء ﻋﻤﻠ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ ﳓﻮ ‪ .‬ﲟﺎ ﳛﻘﻖ رﺿﺎ و رﺿﺎ ﻣﺆﺳﺴﺘ ﻣ ﺧﻼل اﻷداء اﻷﻣﺜﻞ ﳌﺨﺘﻠﻒ اﻟ ﺸﺎﻃﺎت ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺳ ﺘﻄﺮق ﰲ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ إﱃ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﺑﺪءا ﻣ اﻟ ﻈﺮﻳﺎت اﻟﱵ ﲢﺪﺛﺖ ﻋ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫وﺻﻮﻻ إﱃ اﻵﺛﺎر اﻟﱵ ﳜﻠﻔ ﺎ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻﻒ اﻟﻌﻴ ﺔ و اﺳﺘﺠﺎﺑﺘ ﺎ‬

‫) ‪(1‬‬
‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﳎﺘﻤﻊ و ﻋﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ satem‬ﳎﻤﻊ وﻃﲏ ﻇ ﺮ ﰲ أﻓﺮﻳﻞ ﺳ ﺔ ‪ 2009‬و ﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻘﲏ‪,‬ﻟﻠ ﺪﺳﺔ و‬
‫اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﻴﺪا ﻴﺔ‪,‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮ ﺎ ﲟﺪﻳ ﺔ و ﺮان ﻳﺒﻠﻎ ﻋﺪد ﻋﻤﺎﳍﺎ‪151‬ﻋﺎﻣﻼ ﻣﻮزﻋﲔ ﻋﻠﻲ ﲨﻴﻊ اﻟﻮﺣﺪات و ﻲ‬
‫ﲢﻈﻰ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣ ﻤﺘ ﺎ ‪ ,‬إﳒﺎز اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻘ ﻴﺔ ﰲ ﻛﻞ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪:‬‬
‫اﳍ ﺪﺳﺔ اﳌﺪ ﻴﺔ‪,‬اﳌ ﺸﺎت اﳌﻌﺪ ﻴﺔ‪,‬اﻟﻜ ﺮﺑﺎء‪,‬ا اﻟﻄﺮﻗﺎت ‪ ,‬اﳍ ﺪﺳﺔ اﳌﻌﻤﺎرﻳﺔ ‪ ,‬ﺷﺒﻜﺎت ﻣﺘ ﻮﻋﺔ ‪...‬إﱁ‬
‫وﳍﺎ ﻓﺮع ﳐﺘﺺ ﰲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺒﱰوﻟﻴﺔ وﻗ ﻮات ﻘﻞ اﻟﺒﱰول وﺗﻮزﻳﻌ ‪,‬ﻋﱪ ﻛﻞ اﻟﻘﻄﺮ اﻟﻮﻃﲏ ﻋﱪ وﺣﺪاﻬﺗﺎ اﳌﺘﻮاﺟﺪة‬
‫ﰲ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪ ,‬ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد ‪,‬ﺑﺸﺎر ‪,‬ﲜﺎﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﺸﺎط اﻟﻔﺮع اﻷول ﰲ إﳒﺎز اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻘ ﻴﺔ ﻇ ﺮ ﺬا اﻟﻔﺮع ﺑﻈ ﻮر اﺠﻤﻟﻤﻊ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﳒﺎز‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻘ ﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺣﺼﻮل اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻟﺒﺎت ﻣ ﻃﺮف اﻟﺰﺑﺎﺋ ‪...‬اﱁ ‪.‬‬
‫و ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﺰﺑﺎﺋ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﱪ ﳐﺘﻠﻒ اﻟﱰاب اﻟﻮﻃﲏ و ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺻﻐﲑة ﻛﺎﳌﺪﻳﺮﻳﺎت و اﻹدارات وﳍﺎ‬
‫ﻋﺪة ﻓﺮوع ﰲ وﻻﻳﺎت اﻟﻮﻃ ﻟﻌﺎﺻﻤﺔ‪,‬ﺣﺎﺳﻲ ﻣﺴﻌﻮد ‪ ,‬ﺑﺸﺎر‪ ,‬ﲜﺎﻳﺔ‪ ...‬اﱁ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮع اﻟﺜﺎﱐ ﻣ ﺸﺎط ﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ أو اﺠﻤﻟﻤﻊ ﻓ ﻮ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﳍ ﺪﺳﺔ اﳌﻌﻤﺎرﻳﺔ واﳌﺪ ﻴﺔ واﳌ ﺸﺎت‬
‫اﳌﻌﺪ ﻴﺔ و اﻟﻜ ﺮﺑﺎء و اﻟﺴﻮاﺋﻞ اﻟﻄﺮﻗﺎت وﺷﺒﻜﺎت ﻣﺘ ﻮﻋﺔ و ﺬا ﻟ ﺸﺎط ﺗﺎﺑﻊ ﻹدارة اﺠﻤﻟﻤﻊ ﻟ ﺳﺠﻞ ﲡﺎري ‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﺸﺎط ﺬا اﻟﻔﺮع ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﳌ ﺎﻗﺼﺎت اﳌﻘﱰﺣﺔ أو اﳌﻌﻠ ﻋ ﺎ ﰲ اﳉﺮاﺋﺪ أو اﻟﺼﺤﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ باﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺬ اﳌ ﺎﻗﺼﺎت ﺑﻄﺮح إﻣﻜﺎ ﻴﺎﻬﺗﺎ و وﺳﺎﺋﻠ ﺎ وﻗﺪراﻬﺗﺎ ﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺮوع ﻓﺈذا‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻴ ﺗﺸﺮع ﰲ اﻟﺒﺪأ ﻓﻴ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم دراﺳﺘ ﺎ ﳍﺬ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﻗﺎﻬﺗﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌ ﺎ و ﲢﻔﻴﺰ ﺎ و ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ ﺎ و ﻛﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺗﻘﯾﯾﻣﮫ ‪.‬‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن‪ ،‬رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﺷراف اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻟﻠﮭﻧدﺳﺔ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ‪، satem‬وھران‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (09‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌﺆﺳﺴﺔ ‪satem‬‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﺣﺴﲔ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﲪﺎن‪ ،‬رﺋﻴﺲ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻘﲏ ﻟﻠ ﻨﺪﺳﺔ و اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪، satem‬و ﺮان‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﰎ ﺗﻮزﻳﻊ ‪ 100‬اﺳﺘﺒﺎﻧ و ﰎ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺒﺴﻄﺎء ‪ ،‬ﰎ اﺳﱰﺟﺎع ‪ 75‬اﺳﺘﺒﺎﻧ و ﰎ ﻗﺒﻮل ‪ 70‬اﺳﺘﺒﺎﻧ‬
‫واﺳﺘﺒﻌﺎد ‪ 5‬ﻟﻌﺪم أﻛﻤﺎل اﻷﺟﻮﺑﺔ ﻓﻴ ﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‬

‫أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﻔﻮق‬ ‫ﻻﺣﻈﻨﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ و ﻋﻨﺪ ﻧﺰوﻟﻨﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻹﻧﺎث و ﺟﺎءت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻋﺎﻛﺴﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ : 2‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﳉﻨﺲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﳉﻨﺲ‬

‫‪% 88.58‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪% 11.42‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أﻧﺜﻰ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬

‫ﺗﺒﲔ ﻣﻦ اﳉﺪول أن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﻹﻧﺎث ﻛﺒﲑة ﺟﺪا و ﳝﻜﻦ أن ﻧﺮﺟﻊ ﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻮﻧ و ﺻﻌﻮﺑﺘ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻺﻧﺎث‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫ﻻﺣﻈﻨﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ إن أﻏﻠﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ أﻋﻤﺎر ﻢ ﻣﺰﻳﺞ ﺑﲔ اﻟﻜﺒﲑة‬
‫و اﻟﺸﺒﺎﺑﻴﺔ و ﺟﺎءت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﺘﺆﻛﺪ ذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻳﻌﻜﺴ ﺎ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪71‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ : 3‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ‬

‫‪% 28.57‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 20‬إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪% 50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30‬إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 40‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪% 14.28‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 40‬إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 50‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪% 7.14‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 50‬إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 60‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول أن اﻏﻠﺐ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪ 40‬و ﺗﻔﻮق ‪ 30‬ﺳﻨﺔ ‪ ،‬ﺗﻠﻴ ﺎ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫اﻟﺬي ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎر ﻢ ﺑﲔ ‪ 20‬و ‪ 30‬ﺳﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ، % 28.57‬ﻓﻨﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬي ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎر ﻢ ﺑﲔ‬
‫‪ 40‬و ‪ 50‬ﺳﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % 14.28‬ﰲ ﺣﲔ أن ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬي ﺗﱰاوح أﻋﻤﺎر ﻢ ﺑﲔ ‪ 50‬و ‪ 60‬ﺳﻨﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ‪ % 7.14‬و ﺬا ﻳﻈ ﺮ أن ﻧﺴﺒﺔ ﻋﻤﺎل اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ : 4‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪% 17.15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‬
‫‪% 28.58‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫‪% 31.43‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‬
‫‪% 5,71‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ‬
‫‪% 2.85‬‬ ‫‪02‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ )ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ دﻛﺘﻮراﻩ(‬
‫‪% 14.28‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻴﻦ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪72‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ % 28.58‬ﻛﺎﻧﻮا ﰲ‬ ‫ﻣﻦ اﳉﺪول ﻳﺘﻀﺢ أن ‪ % 31.43‬ﻛﺎﻧﻮا ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠﻴﻢ ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻴﻬﺎ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺒﺔ ‪ 17.15‬ﻛﺎﻧﻮا ﰲ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠﻴﻢ اﺑﺘﺪاﺋﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﻧﺴﺒﺔ ‪ %5.71‬ﻛﺎﻧﻮا ﰲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻟﻴﺴﺎﻧﺲ ﰒ ﻧﺴﺒﺔ ‪ % 14,28‬ﻣﻬﻨﺪﺳﲔ و أﺧﲑا ﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﺸﻬﺎدات ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪% 2.85‬‬
‫ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ إن ﻣﺴﺘﻮى أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ﻛﺎن ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﻟﺨﺒﺮة‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :5‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﳋﺪﻣﺔ‬

‫‪%2,85‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 1‬اﻟﻰ ‪5‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%97,15‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 6‬اﻟﻰ ‪ 10‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪%100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﻦ اﳉﺪول ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻜﺒﲑة ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺧﱪﻬﺗﻢ ﻣﻦ ‪ 6‬إﱃ ‪10‬ﺳﻨﻮات و ذﻟﻚ ﻳﻌﻮد إﱃ ﺣﺪاﺛﺔ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :6‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﳌﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻪ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﳌﻨﺼﺐ‬

‫‪% 10‬‬ ‫‪07‬‬ ‫رﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ أو ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪% 90‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﻴﻂ‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪70‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن اﻟﻌﻴﻨﺔ اﳌﺒﺤﻮﺛﺔ ﴰﻠﺖ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم و اﳌﺼﺎﱀ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪، % 10‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺒﺴﻄﺎء‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ‪ % 90‬و ذﻟﻚ ﻷ�ﻢ اﳌﻌﻨﻴﲔ اﻷوﻟﲔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪73‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﲢﻠﻴﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ و اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬و ﻗﺪ ﲤﺜﻠﺖ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻮاﻋ ﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺎدﻳﺔ و ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬اﳚﺎﺑﻴﺔ و ﺳﻠﺒﻴﺔ ‪،‬و أﺧﲑا ﻓﺮدﻳﺔ وﲨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ و أﺛﺮ ﺎ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ و أﺧﲑا اﻷﳘﻴﺔ و اﳍﺪف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﺣﲔ ﲤﺜﻞ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﰲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ أو رؤﺳﺎء أﻗﺴﺎم أو ﻋﻤﺎل ﺑﺴﻄﺎء‪.‬‬

‫و ﺗﻌﺪ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﳌﺼﺪر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﳉﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻴﺚ ﻗﺴﻤﻨﺎ‪,‬إﺟﺎﺑﺎت أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫إﱃ ﲬﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺄﺧﺬ إﺟﺎﺑﺔ ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‪ ،‬اﻟﺮﻗﻢ )‪ ،(01‬و ﻏﲑ ﻣﻮاﻓﻖ اﻟﺮﻗﻢ)‪ ،(02‬وﳏﺎﻳﺪ اﻟﺮﻗﻢ‬
‫)‪ (03‬و ﻣﻮاﻓﻖ اﻟﺮﻗﻢ)‪ (04‬و أﺧﲑا إﺟﺎﺑﺔ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة اﻟﺮﻗﻢ)‪.(05‬‬

‫ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬

‫رﻣﺰ ﺎ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬
‫‪Y‬‬ ‫اﻷداء‬
‫‪X1‬‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ)ﻣﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ 1‬إﱃ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ‪(6‬‬
‫‪Y1‬‬ ‫‪-‬ﺣﺼﻮﱄ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y2‬‬ ‫‪-‬وﺟﻮد ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ اﳉﻴﺪة ﲢﻔﺰﱐ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻲ‬
‫‪Y3‬‬ ‫‪-‬ﺗﻘﺪم اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻜﺎﻓﺂت دورﻳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﲏ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻲ‬
‫‪Y4‬‬ ‫‪-‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﺧﻠﻖ ﳎﺎﻻ أﻛﱪ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻀﺎﻋﻔﺔ ﺟ ﻮد ﻢ‬
‫‪Y5‬‬ ‫‪-‬ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷرﺑﺎح اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﳏﻔﺰا ﺟﻴﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y6‬‬ ‫‪-‬ﻟﻠﺤﺎﻓﺰ اﳌﺎدي أﺛﺮ اﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﳊﺎﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮي‬
‫‪X2‬‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ )ﻣﻦ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪ 7‬إﱃ اﻟﺴﺆال رﻗﻢ ‪(11‬‬
‫‪Y7‬‬ ‫‪-‬ﻣﺸﺎرﻛﱵ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y8‬‬ ‫‪-‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ رﺋﻴﺴﻲ اﳊﺴﻨﺔ و ﻋﻼﻗﱵ اﳉﻴﺪة ﺑ ﺗﺸﺠﻌﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‬
‫‪Y9‬‬ ‫‪-‬ﻋﺒﺎرات اﻟﺸﻜﺮ و اﻟﺜﻨﺎء ﺗﻠﻌﺐ دورا ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء‬

‫‪74‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪Y10‬‬ ‫‪-‬إن ﳌﻨﺢ اﻟﺸ ﺎدات و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ دورا ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y11‬‬ ‫‪-‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﲟﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻌﺮض ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺔ أﻛﱪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‬
‫‪X3‬‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ )ﻣﻦ س ‪ 12‬إﱃ س ‪(17‬‬
‫‪Y12‬‬ ‫‪-‬ﺧﻮﰲ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب ﳚﻌﻠﲏ أﻛﺜﺮ ﺟﺪﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫‪Y13‬‬ ‫‪-‬اﻟﺘﻮﺑﻴﺦ و اﻹﻧﺬار ﳛﺒﻄﺎن ﻣﻦ ﳘﱵ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Y14‬‬ ‫‪-‬إن اﻟﺘ ﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻄﺮد ﻳﺮﻏﻤﲏ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاي ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Y15‬‬ ‫‪-‬ﺗﺪ ﻮر ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻳﺮﺟﻊ ﳊﺮﻣﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻴﺔ‬
‫‪Y16‬‬ ‫‪ -‬ﻟﻠﻌﻘﺎب اﳌﻌﻨﻮي اﺛﺮ اﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻘﺎب اﳌﺎدي‬
‫‪Y17‬‬ ‫‪ -‬ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ دور إﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪X4‬‬ ‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ )ﻣﻦ س‪18‬اﱃ س‪(20‬‬
‫‪Y18‬‬ ‫‪-‬اﻧﻔﺮادي ﺑﺎﳌﻜﺎﻓﺄة ﻳﺸﺠﻌﲏ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻲ‬
‫‪Y19‬‬ ‫‪-‬ﻻ ﻳ ﻤﲏ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻣﺎداﻣﺖ اﳊﻮاﻓﺰ ﲤﻨﺢ ﺑﺼﻔﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪Y20‬‬ ‫‪-‬ﻻ أﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﺪر إﺧﻼﺻﻲ و ﺗﻔﺎﱐ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪X5‬‬ ‫ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ) س ‪(22 ،21‬‬
‫‪Y21‬‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﰲ وﻗﺘ ﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺬا ﺣﺎﻓﺰا ﱄ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ‬
‫‪Y22‬‬ ‫‪-‬إن ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ ﳚﻌﻠﲏ أﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب‬
‫‪X6‬‬ ‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ )ﻣﻦ س ‪ 23‬إﱃ س ‪(25‬‬
‫‪Y23‬‬ ‫‪-‬اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ اﳊﻮاﻓﺰ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و وﻻﺋ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y24‬‬ ‫‪-‬ﴰﻮل اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌ ﻦ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‬
‫‪Y25‬‬ ‫‪-‬ﴰﻮل اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻔﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ و اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻓﺌﺎت أﺧﺮى ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮدي أداء ﺬﻩ اﻟﻔﺌﺎت ﻏﲑ اﳌﺸﻤﻮﻟﺔ‬
‫ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪X7‬‬ ‫دور و أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ )ﻣﻦ س ‪ 26‬إﱃ س ‪(30‬‬
‫‪Y26‬‬ ‫‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪75‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪Y27‬‬ ‫‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ زﻳﺎدة إﻳﺮادات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪Y28‬‬ ‫‪-‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣ ﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ زﻳﺎدة داﻓﻌﺘﻴ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪Y29‬‬ ‫‪-‬ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ و اﺳﺘﻘﻄﺎﻬﺑﺎ و اﶈﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﻻﺋ ﺎ‬
‫‪Y30‬‬ ‫‪-‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل ﻛﺎﻧﺖ ﻨﺎك ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﱪ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﺛﺮ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ اﻷداء‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ‬

‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻘﺪﻣﺔ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫ﺳﻨﺪرس ﻨﺎ أﺛﺮ ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﺮق ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ‬
‫اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺷﺪة إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﻌﻤﺎل‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ وﻣﻦ ﰒ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ وﺗﺄﻛﻴﺪ ﺎ‬

‫أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪:‬‬

‫و ﺑﺪاﻳﺔ ﳔﺘﱪ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻷوﱃ واﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ‪:‬‬

‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﺘﻢ اﺳﺘﻌﺮاض ﺷﺪة إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﻌﻤﺎل اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :7‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪20.80‬‬ ‫‪0.928‬‬ ‫ﺣﺼﻮﱄ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻳﻨﻌﻜﺲ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ‪4.46‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪18.72‬‬ ‫‪0.824‬‬ ‫‪4.40‬‬ ‫وﺟﻮد ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ اﳉﻴﺪة ﲢﻔﺰﱐ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻲ‬
‫‪20.83‬‬ ‫‪0.873‬‬ ‫ﺗﻘﺪم اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻜﺎﻓﺂت دورﻳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﲏ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻲ ‪4.19‬‬
‫‪21.21‬‬ ‫‪0.889‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﳜﻠﻖ ﳎﺎﻻ أﻛﱪ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﲔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻀﺎﻋﻔﺔ ﺟ ﻮد ﻢ‬
‫‪18.95‬‬ ‫‪0.802‬‬ ‫‪4.23‬‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷرﺑﺎح اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﳏﻔﺰا ﺟﻴﺪا‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪4.66‬‬ ‫‪0.952‬‬ ‫ﻟﻠﺤﺎﻓﺰ اﳌﺎدي أﺛﺮ اﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ‪3.86‬‬
‫ﻣﻊ اﳊﺎﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮي‬
‫‪17.52‬‬ ‫‪0.878 4.2216‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول أن ﲨﻴﻊ اﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳓﻮ ﲨﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و أﺛﺮ ﺎ ﰲ اﻷداء ﺟﺎءت‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ) ‪ .(3.00‬أي أ�ﺎ ﺗﱰاوح ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﳌﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮت ﺑﲔ )‬
‫‪3.86‬‬

‫( ﻛﺄﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ و ) ‪ (4.46‬ﻛﺄﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﻈ ﺮ أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ‪ Y6‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫ﺑﻠﻐﺖ) ‪ ( 3.86‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (.0.952‬و ﻛﺎن ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﻛﻞ ﻣﻦ‬
‫‪77‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ( Y5 Y4 Y3 Y2 Y1) :‬ﲟﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪، 4.19 ، 4.40 ، 4.46‬‬

‫) ‪، 0.889 ، 0.873 ، 0.824 ،0.928‬‬ ‫‪ ( 4.23 ، 4.19‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﺗﺴﺎوي‬
‫‪ %17.52‬إﱃ‬ ‫‪ ( 0.802‬وﻳﺸﲑ اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻟﺬي ﻳﺒﻠﻎ‬
‫اﻻ ﺴﺠﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﰲ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻗﺪ اﳓﺼﺮت ﻗﻴﻤﺘ ﻣﺎ ﺑﲔ )‪ ( %4.66‬ﻛﺄﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ )‬
‫‪( Y6‬و) ‪ ( % 21.21‬ﻛﺄﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y4‬دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻻ ﺴﺠﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﺑﲔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴ ﺔ ﺣﻮل‬
‫أﺛﺮ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻋ ﺪ اﺣﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء و اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻇ ﺮت أن‬
‫ﻗﻴﻤﺘ ﺗﺴﺎوي ‪ r = 0.768 :‬ﻳﻈ ﺮ أن ﻗﻴﻤﺘ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪا و ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ و ﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ و ﺬ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺗﻈ ﺮ ﰲ‬
‫اﳉﺪول‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :8‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‬
‫‪Y6‬‬ ‫‪Y5‬‬ ‫‪Y4‬‬ ‫‪Y3‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت‬
‫**‪0.395** 0.388** 0.480** 0.637** 0.553** 0.588‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫** ارﺗﺒﺎط ذو أﳘﻴﺔ ﻋ ﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪ ﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻣ اﳉﺪول ﻼﺣﻆ أن اﻟﻘﻴﻢ ﻛﻠ ﺎ ﺟﺎءت ﻣﻮﺟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدي ﺑﲔ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وﻣﺴﺘﻮى‬

‫أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪-1‬أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻲ اﻷداء‪:‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﺘﻢ وﺻﻒ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﺪى ﺷﺪﻬﺗﺎ‪ ،‬اﳔﻔﺎﺿ ﺎ ﺣﻮل اﺛﺮ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :09‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف )‪(%‬‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫‪25.39‬‬ ‫‪0.955‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﱵ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ اﳚﺎﰊ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ‪3.76‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪13.77‬‬ ‫‪0.638‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ رﺋﻴﺴﻲ اﳊﺴﻨﺔ و ﻋﻼﻗﱵ اﳉﻴﺪة ﺑ ﺗﺸﺠﻌﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ‪4.63‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‬
‫‪23.09‬‬ ‫‪0.963‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫ﻋﺒﺎرات اﻟﺸﻜﺮ و اﻟﺜﻨﺎء ﺗﻠﻌﺐ دورا ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء‬
‫‪22.54‬‬ ‫‪0.931‬‬ ‫إن ﳌﻨﺢ اﻟﺸ ﺎدات و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ دورا ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪4.13‬‬
‫‪3.86‬‬ ‫‪0.151‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﲟﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻌﺮض ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮﻓﺮ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ أﻛﱪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‬
‫‪17.73 0.7276‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﳉﺪول أن ﲨﻴﻊ اﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﳓﻮ ﲨﻴﻊ ﻓﻘﺮات اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ و أﺛﺮ ﺎ ﰲ اﻷداء ﺟﺎءت‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬و ﺗﻔﻮق اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ) ‪ .(3.00‬أي أ�ﺎ ﺗﱰاوح ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ واﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﳌﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮت ﺑﲔ )‬
‫‪ ( 3.76‬ﻛﺄﻗﻞ ﻗﻴﻤﺔ و ) ‪ (4.63‬ﻛﺄﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﻓﻴﻈ ﺮ أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ) ‪ (Y11 ، Y7‬ﺟﺎءت‬

‫‪79‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺿﻤ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و ﺑﻠﻐﺖ ) ‪ (3.91 ، 3.76‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي ) ‪0151 ، 0.955‬‬
‫(ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ‪.‬‬

‫و ﻛﺎن ﺿﻤ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﻛﻞ ﻣ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ) ‪ ( Y10 Y9 Y8‬ﲟﺘﻮﺳﻄﺎت ﺣﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ )‬

‫‪ (4.13 ، 4.17 ، 4.63‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﺗﺴﺎوي ) ‪ (0.931 ، 0.963 ، 0.638‬و ﻳﺸﲑ‬
‫اﳔﻔﺎض ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﻳﺒﻠﻎ ‪ % 17.73‬إﱃ اﻻ ﺴﺠﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﰲ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻗﺪ اﳓﺼﺮت ﻗﻴﻤﺘ ﻣﺎ ﺑﲔ ) ‪ ( % 3.86‬ﻛﺄﺻﻐﺮ ﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y11‬و )‬
‫‪ ( %25.39‬ﻛﺄﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y7‬دﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻻ ﺴﺠﺎم اﻟﻜﺒﲑ ﺑﲔ أﻓﺮاد اﻟﻌﻴ ﺔ ﺣﻮل أﺛﺮ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﰲ اﻷداء ‪.‬‬

‫ﻋ ﺪ اﺣﺘﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء و اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﻇ ﺮت أن‬
‫ﻗﻴﻤﺘ ﺗﺴﺎوي ‪ r = 0.736 :‬ﻳﻈ ﺮ أن ﻗﻴﻤﺘ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪا و ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﺬا ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ و ﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ و ﺬ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﱂﺳﺘﻮى اﻷداء ﻛﻤﺎ ﺗﻈ ﺮ ﰲ‬ ‫ﻛﻤﺎ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﳌﻌﺘﻤﺪ‬
‫اﳉﺪول أد ﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :10‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء‬
‫ﻣﻌﺪﻻت اﻻرﺗﺒﺎط اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ‬
‫‪Y11‬‬ ‫‪Y10‬‬ ‫‪Y9‬‬ ‫‪Y8‬‬ ‫‪Y7‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫**‪0.553** 0.557** 0.681** 0.556‬‬ ‫‪0.151‬‬

‫**ارﺗﺒﺎط ذات أﳘﻴﺔ ﻋ ﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪.0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪ ﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻣ اﳉﺪول ﻼﺣﻆ أن اﻟﻘﻴﻢ ﻛﻠ ﺎ ﺟﺎءت ﻣﻮﺟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدي ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و ﺬا اﻟﺬي أﻛﺪﺗ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ .‬وﺑﺬﻟﻚ ﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎ ﻴﺔ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫‪80‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪-1‬أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬
‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪:11‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪30.66‬‬ ‫‪1.012‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫ﺧﻮﰲ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب ﳚﻌﻠﲏ أﻛﺜﺮ ﺟﺪﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫‪41.21‬‬ ‫‪1.323‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫اﻟﺘﻮﺑﻴﺦ و اﻹﻧﺬار ﳛﺒﻄﺎن ﻣﻦ ﳘﱵ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪43.77‬‬ ‫‪1.344‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫إن اﻟﺘ ﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﻄﺮد ﻳﺮﻏﻤﲏ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاي ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪41.52‬‬ ‫‪1.092‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫ﺗﺪ ﻮر ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻳﺮﺟﻊ ﳊﺮﻣﺎﱐ ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻴﺔ‬
‫‪28.25‬‬ ‫‪0.989‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫ﻟﻠﻌﻘﺎب اﳌﻌﻨﻮي أﺛﺮ اﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻘﺎب اﳌﺎدي‬
‫‪15.89‬‬ ‫‪0.666‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ دور إﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫‪33.55‬‬ ‫‪1.071‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﳉﺪول أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ‬
‫)‪ (3.31‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (0.989‬و ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﺗﻀﺢ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ ) ‪، Y12‬‬
‫‪ ( Y16 ، Y14 ، Y13‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أوﺳﺎﻃ ﺎ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪، 3.30‬‬
‫‪ ( 3.50 ، 3.07 ، 3.21‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪( 0.989 ، 1.344 ، 1.323 ، 1.012‬‬
‫‪81‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎن اﻟﻌﺎﻣﻞ ) ‪ ( Y17‬ﺿﻤ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺑﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ ) ‪ (4.19‬و اﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري‬
‫ﻳﺴﺎوي )‪ (0.666‬أﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ )‪ (Y15‬ﻓﻜﺎن ﺗﺄﺛﲑ ﺿﻌﻴﻒ ﻷن وﺳﻄ اﳊﺴﺎﰊ ﺟﺎء أﺻﻐﺮ ﻣ اﻟﻮﺳﻂ اﻟ ﻈﺮي‬
‫)‪ (3.00‬ﳌﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮت ﻓﻜﺎن وﺳﻄ اﳊﺴﺎﰊ )‪ (2.63‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري )‪.(1.092‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﳎﻤﻮع ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف ﺟﺎء ﻣ ﺨﻔﻀﺎ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ‬
‫‪ %33.55‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﱰاوح ﺑﲔ ‪ % 15.89‬ﻛﺄﻗﻞ ﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،Y17‬و ‪ %43.77‬ﻛﺄﻛﱪ ﺴﺒﺔ‬
‫ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y14‬و ﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻮع ﻣ اﻻ ﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴ ﺔ ﺣﻮل ﻓﻘﺮات ﺬ اﻻﺳﺘﺒﺎ ﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺎوﻳﺎ‬
‫ﻟـ ‪ r = 0.555 :‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و إﳚﺎﺑﻴﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ ‪ ،‬و ﺬا‬
‫ﳚﻌﻠ ﺎ ﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﺬا ﻣﺎ ﺗﺆﻛﺪ أﻳﻀﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻜﻮ ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻓﻘﺪ ﺟﺎءت ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :12‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ واﳌﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ‬

‫‪Y17‬‬ ‫‪Y16‬‬ ‫‪Y15‬‬ ‫‪Y14‬‬ ‫‪Y13‬‬ ‫‪Y12‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت‬
‫**‪0.451‬‬ ‫‪0.192‬‬ ‫**‪0.340‬‬ ‫*‪0.257‬‬ ‫‪0.020‬‬ ‫**‪0.482‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫** ارﺗﺒﺎط ذو أﳘﻴﺔ ﻋ ﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪ ﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫‪82‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ 0.01‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻼن ) ‪، Y12‬‬ ‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺎﻧﺖ ذات دﻻﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ‬
‫‪ (Y17‬اﻟﻠﺬان أﺧﺬا أﻛﱪ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ ) ‪.(0.451 ، 0.482‬‬

‫‪- 1‬أﺛﺮ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ‪.‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪: 13‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪35.85‬‬ ‫‪1.316‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫اﻧﻔﺮادي ﺑﺎﳌﻜﺎﻓﺄة ﻳﺸﺠﻌﲏ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻲ‬
‫‪48.18‬‬ ‫‪1.224‬‬ ‫‪2.54‬‬ ‫ﻻ ﻳ ﻤﲏ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻣﺎداﻣﺖ اﳊﻮاﻓﺰ ﲤﻨﺢ ﺑﺼﻔﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪29.97‬‬ ‫‪1.010‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫ﻻ أﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﺪر إﺧﻼﺻﻲ و ﺗﻔﺎﱐ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪38.00‬‬ ‫‪1.183‬‬ ‫‪3.19‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﳉﺪول أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ‬
‫)‪ (3.19‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (1.183‬و ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﺗﻀﺢ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ ) ‪، Y18‬‬
‫‪ (Y20‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أوﺳﺎﻃ ﺎ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪ (3.37 ، 3.67‬وﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪ ( 1.010 ، 1.316‬ﰲ ﺣﲔ ﺟﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ) ‪ ( Y19‬ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﺑﻮﺳﻂ‬
‫ﺣﺴﺎﰊ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ )‪ (2.54‬و اﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي )‪.(1.224‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﳎﻤﻮع ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف ﺟﺎء ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ‬
‫‪ %38.00‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﱰاوح ﺑﲔ ) ‪ ( % 29.97‬ﻛﺄﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ، Y20‬و ) ‪ (%48.18‬ﻛﺄﻛﱪ‬

‫‪83‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y19‬و ﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﻓﻘﺮات ﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ‬
‫‪ R =- 0.579 -:‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و ﺳﺎﻟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‪ ،‬و ﺬا‬
‫ﳚﻌﻠﻨﺎ ﻧﺮﻓﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﺬا ﻣﺎ ﺗﺆﻛﺪﻩ أﻳﻀﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻊ‬
‫اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻓﻘﺪ ﺟﺎءت ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :14‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ واﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫ﳌﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪Y20‬‬ ‫‪Y19‬‬ ‫‪Y18‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت‬
‫**‪-‬‬ ‫‪0.115‬‬ ‫**‪0.646‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪-0.465‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫** ارﺗﺒﺎط ذو أﳘﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫‪ Y18‬اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ ‪ 0.646‬ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺟﺎءت ﻣﻌﺎﻻت اﻻرﺗﺒﺎط ﻗﻴﻢ ﺿﻌﻴﻔﺔ و ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻋﺪا اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﺛﺮ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ وﻗﺖ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑﻩ ﰲ أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪: 15‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل أﺛﺮ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪22.53‬‬ ‫‪0.915‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﰲ وﻗﺘ ﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺬا ﺣﺎﻓﺰا ﱄ‬
‫ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ‬
‫‪23.72‬‬ ‫‪0.899‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫إن ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ ﳚﻌﻠﲏ أﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻠﻮغ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﻄﻠﻮب‬
‫‪23.12‬‬ ‫‪0.907‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﻈ ﺮ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﳉﺪول أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺎء أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ﳌﻘﻴﺎس‬
‫ﻟﻴﻜﺮت‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ ) ‪ (3.92‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (0.907‬و ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﺗﻀﺢ أ�ﺎ ) ‪ ( Y22 ، Y21‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أوﺳﺎﻃ ﺎ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪4.06‬‬
‫‪ (3.79 ،‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪ (0.899 ، 0.915‬ﺣﻴﺚ ﺟﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷول ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﺟﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﳎﻤﻮع ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف ﺟﺎء ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ‬
‫)‪ (% 23.12‬ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎن ﺑﲔ) ‪ (%22.53‬ﻛﺄﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ، Y21‬و) ‪ (%23.72‬ﻛﺄﻛﱪ‬
‫‪85‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y22‬و ﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻮع ﻣ اﻻ ﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴ ﺔ ﺣﻮل ﻓﻘﺮات ﺬ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎ ﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺎوﻳﺎ‬
‫ﻟـ ‪ r = 0.702 :‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ و ﻣﻮﺟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ و ﺬا ﳚﻌﻠ ﺎ‬
‫ﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎ ﻴﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ وﻗﺖ ﻣ ﺢ اﳊﺎﻓﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﰲ‬
‫أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﺬا ﻣﺎ ﺗﺆﻛﺪ أﻳﻀﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﺟﺎءت ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :16‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات أﺛﺮ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣ ﺢ اﳊﺎﻓﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪Y22‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت اﻻرﺗﺒﺎط ‪Y21‬‬
‫**‪0.612** 0.549‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫** ارﺗﺒﺎط ﻗﻮي ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪ ﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺟﺎءت ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﻛﺒﲑة ﻣﺎ ﻳﺆﻛﺪ ﺗﻮﺻﻠ ﺎ ﻟ‬

‫‪86‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ ﻢ ﻟﻌﻤﻠ ﻢ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪:17‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل أﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪11.14‬‬ ‫‪0.516‬‬ ‫‪4.63‬‬ ‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ اﳊﻮاﻓﺰ ﲢﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و وﻻﺋ ﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪18.31‬‬ ‫‪0.793‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫ﴰﻮل اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌ ﻦ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻛﻜﻞ‬
‫‪31.02‬‬ ‫‪1.055‬‬ ‫ﴰﻮل اﳊﻮاﻓﺰ ﻟﻔﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ و اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻓﺌﺎت أﺧﺮى ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮدي ‪3.40‬‬
‫أداء ﺬﻩ اﻟﻔﺌﺎت ﻏﲑ اﳌﺸﻤﻮﻟﺔ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ‬
‫‪20.15‬‬ ‫‪0.788‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﺑﻠﻎ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ )‪ ، ( 4.12‬و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (0.788‬و ﻮ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﻨﻈﺮي ) ‪( 3.00‬و ﻮ ﻳﻘﻊ ﰲ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﳌﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮت ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﺗﻀﺢ أ�ﺎ ) ‪ ( Y25 ، Y24 ، Y23‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ و اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أوﺳﺎﻃ ﺎ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪ ( 3.40 ، 4.33 ، 4.63‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪(1.055، 0.793 ،0.516‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺟﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ) ‪ ( Y24 ، Y23‬ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y25‬ﺟﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪87‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﳎﻤﻮع ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف ﺟﺎء ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ‬
‫)‪ (%20.15‬ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎن ﺑﲔ ) ‪ (%11.14‬ﻛﺄﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ، Y23‬و ) ‪( %31.02‬ﻛﺄﻛﱪ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y25‬و ﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﻓﻘﺮات ﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻇ ﺮ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻘﻞ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ ‪:‬‬
‫‪ r = 0.611‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ و ﻣﻮﺟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‪ ،‬و ﺬا ﳚﻌﻠﻨﺎ‬
‫ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﺎﻓﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑﻩ‬
‫ﰲ أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ .‬ﺬا ﻣﺎ ﺗﺆﻛﺪﻩ أﻳﻀﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :18‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑات أﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪Y25‬‬ ‫‪Y24‬‬ ‫‪Y23‬‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت‬
‫**‪0.069 0.580‬‬ ‫**‪0.574‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫** ارﺗﺒﺎط ذو أﳘﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪, 0.01‬ﻳﻈ ﺮ أن ﲨﻴﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﻮﺟﺒﺔ وذات دﻻﻟﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪.0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫‪.‬‬

‫‪88‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬دور و أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬

‫ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﳘﻴﺔ و دور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪:19‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ و اﻻﳓﺮاف اﳌﻌﻴﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف ﻻﲡﺎ ﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺣﻮل دور و أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﳓﺮاف‬ ‫اﻟﻮﺳﻂ‬ ‫اﳌﺘﻐﲑات‬

‫اﻻﺧﺘﻼف‬ ‫اﳌﻌﻴﺎري‬ ‫اﳊﺴﺎﰊ‬
‫)‪(%‬‬
‫‪20.29‬‬ ‫‪0.885‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻞ ﲢﺴﲔ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪19.87‬‬ ‫‪0.767‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ زﻳﺎدة إﻳﺮادات اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪17.31‬‬ ‫‪0.722‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﳊﻮاﻓﺰ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣ ﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ زﻳﺎدة داﻓﻌﺘﻴ ﻢ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫‪10.25‬‬ ‫‪0.478‬‬ ‫‪4.66‬‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻈﺎم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﺳﺘﻘﻄﺎﻬﺑﺎ و اﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﻻﺋ ﺎ‬
‫‪11.67‬‬ ‫‪0.530‬‬ ‫‪4.54‬‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻨﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل ﻛﺎﻧﺖ ﻨﺎك‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛﱪ‬
‫‪15.878 0.6764‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫اﳌﺘﻮﺳﻂ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ اﳉﺪول أن اﻟﻮﺳﻂ اﳊﺴﺎﰊ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺟﺎء ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﱂرﺗﻔﻌﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ )‪(4.31‬‬
‫و ﺑﺎﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي) ‪ (0.676‬و ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﰲ ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﺗﻀﺢ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ ) ‪، Y28 ، Y26‬‬
‫‪Y29‬‬

‫‪89‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ (Y30 ،‬ﺟﺎءت ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺮﺗﻔﻌﺔ ﺣﻴﺚ ﻛﺎﻧﺖ أوﺳﺎﻃ ﺎ اﳊﺴﺎﺑﻴﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ ) ‪4.66 ، 4.17 ،4.36‬‬
‫‪ (0.530 ، 0.478 ، 0.722 ، 0.885‬ﰲ ﺣﲔ ﺟﺎء‬ ‫‪ ( 4.54،‬و ﺑﺎﳓﺮاﻓﺎت ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻣﺴﺎوﻳﺔ ﻟـ )‬
‫‪ (3.86‬واﳓﺮاف ﻣﻌﻴﺎري ﻳﺴﺎوي‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ) ‪ ( Y27‬ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺌﺔ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﰊ ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ )‬
‫)‪.(0.767‬‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﳎﻤﻮع ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﺧﺘﻼف ﺟﺎء ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﳌﺘﻮﺳﻂ ﳎﻤﻮع ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺬي ﺟﺎء ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟ ـ‬
‫)‪ (%15.87‬ﰲ ﺣﲔ ﺗﱰاوح ﺑﲔ) ‪ (%10.25‬ﻛﺄﻗﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ ،Y29‬و) ‪( %20.29‬ﻛﺄﻛﱪ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﳝﺜﻠ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ‪ Y26‬و ﺬا ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻻﻧﺴﺠﺎم ﰲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﺣﻮل ﻓﻘﺮات ﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺴﺘﻘﻞ أﳘﻴﺔ و دور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﺴﺎوﻳﺎ‬
‫ﻟـ ‪ r = 0.334:‬ﻗﻴﻤﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ و ﻣﻮﺟﺒﺔ ﳑﺎ ﻳﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳﻦ‪ ،‬و ﺬا ﳚﻌﻠﻨﺎ‬
‫ﻧﻘﺒﻞ اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﳘﻴﺔ ودور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫ﺬا ﻣﺎ ﺗﺆﻛﺪﻩ أﻳﻀﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﰲ اﳉﺪول اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ ‪ :20‬ﺟﺪول ﳝﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﳌﺘﻐﲑات اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ دور و أﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﳌﺘﻐﲑ‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻊ ﳌﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬

‫دور و اﳘﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬ ‫ﻣﻌﺪﻻت‬

‫‪Y30‬‬ ‫‪Y29‬‬ ‫‪Y28‬‬ ‫‪Y27‬‬ ‫‪Y26‬‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫**‪0.117 0.512‬‬ ‫**‪0.118 0.362‬‬ ‫**‪0.485‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫**ارﺗﺒﺎط ذو أﳘﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪SPSS‬‬

‫‪90‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻣ اﳉﺪول ﻼﺣﻆ أن ﲨﻴﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ و أﻏﻠﺒ ﺎ ذات أﳘﻴﺔ ﻋ ﺪ ﻣﺴﺘﻮى دﻻﻟﺔ‬
‫‪ 0.01‬و ﻮ ﻣﺎ ﻳﺜﺒﺖ ﺻﺤﺔ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠ ﺎ إﻟﻴ ﺳﺎﺑﻘﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟ ﺘﺎﺋﺞ و اﻻﻗﱰاﺣﺎت‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﻣ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪا ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ولﻋﻴ ﺔ اﻟﺪارﺳﺔ و ﻣ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺎﺗ ﺎ ﺗﻮﺻﻠ ﺎ ﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟ ﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﳍﺎﻣﺔ اﻟﱵ ﻻﺑﺪ ﻣ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴ ﺎ و ﻲ‪:‬‬

‫‪ ( X4‬اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و‬ ‫اﺗﻀﺢ أن ﲨﻴﻊ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﻋﺪا اﳌﺘﻐﲑ )‬
‫اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻜ درﺟﺔ ﺬا اﻟﺘﺄﺛﲑ اﺧﺘﻠﻒ ﻣ ﻣﺘﻐﲑ ﻷﺧﺮ‪ ،‬و اﳌﻼﺣﻆ أن أﻛﺜﺮ ﺬ اﳌﺘﻐﲑات ﺗﺄﺛﲑا ﲤﺜﻠﺖ ﰲ‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﺗﻠﻴ ﺎ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ف ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣ ﺢ اﳊﺎﻓﺰ ﻓﺎﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣ ﺢ اﳊﻮاﻓﺰ و أﺧﲑا اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و‬
‫اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ ﺣﲔ ﻛﺎن ﻷﳘﻴﺔ ﻣ ﺢ اﳊﻮاﻓﺰ ﺗﺄﺛﲑ ﻗﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﳌﻜﻮ ﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ ﻛﺎ ﺖ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‌أ ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ‬
‫‪ ،r = 0.76‬ﲟﻌﲎ ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﻴ ﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺎك ا ﺘﻤﺎم ﲟ ﺢ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﺒﲑ ﻛﺎن‬
‫أداء اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﲢﺴ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻇ ﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن أﻛﺜﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪم اﳌ ﺸﺄة ﻣﻜﺎﻓﺂت دورﻳﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻌﲏ ﻟﺘﺤﺴﲔ أداﺋﻲ؛‬

‫‪ -‬وﺟﻮد ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻴﺔ اﳉﻴﺪة ﲢﻔﺰﱐ أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ ﲢﺴﲔ أداﺋﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺼﻮﱄ ﻋﻠﻰ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻳ ﻌﻜﺲ إﳚﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺪﱘ اﳌﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺰﻳ ﳜﻠﻖ ﳎﺎﻻ اﻛﱪ ﻟﻠﺘ ﺎﻓﺲ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳌﻀﺎﻋﻔﺔ ﺟ ﻮد ﻢ؛‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ ﻈﺎم اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻷرﺑﺎح اﳌﻄﺒﻖ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﳏﻔﺰا ﺟﻴﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻠﺤﺎﻓﺰ اﳌﺎدي اﺛﺮ اﳚﺎﰊ اﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻘﺎرﺔ ﻣﻊ اﳊﺎﻓﺰ اﳌﻌ ﻮي‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪r =073‬‬ ‫ب ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‌‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺎك ا ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ ﻛﺎن ﺎك ارﺗﻔﺎع ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ .‬و ﻗﺪ ﺑﲔ ذﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ رﺋﻴﺴﻲ اﳊﺴ ﺔ و ﻋﻼﻗﱵ اﳉﻴﺪة ﺑ ﺗﺸﺠﻌﲏ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺒﺎرات اﻟﺸﻜﺮ و اﻟﺜ ﺎء ﺗﻠﻌﺐ دورا ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء؛‬

‫‪ -‬إن ﳌ ﺢ اﻟﺸ ﺎدات و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ دورا ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ؛‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﺷﺮ ﲟﺪﻳﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﳊﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺔ اﻛﱪ ﻟﺘﺤﺴﲔ اﻷداء‪.‬‬
‫ﺟـ ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪ ،r =0.55‬ﻛﻤﺎ أﻇ ﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ذﻟﻚ و ﲤﺜﻠﺖ ﰲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ دور اﳚﺎﰊ أﻛﱪ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻣﻘﺎرﺔ ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺪ ﻮر ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻳﺮﺟﻊ ﳊﺮﻣﺎﱐ ﻣ اﻟﱰﻗﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺧﻮﰲ ﻣ اﻟﻌﻘﺎب ﳚﻌﻠﲏ أﻛﺜﺮ ﺟﺪﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬

‫د ‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪ ،r = -0.57‬و ﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ و ﺬا ﻳﺒﲔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ و ﻣ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﲑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣ ﻃﺮف ﺬا اﳌﺘﻐﲑ‪.‬‬

‫ﻫـ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ وﻗﺖ ﻣ ﺢ اﳊﺎﻓﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﰲ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ‪ ،r = 0.70‬و ﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ .‬و ﺬا ﻳﺒﲔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ ﻃﺮدﻳﺔ و ﻗﻮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺒﲔ أن ﳍﺬا اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ‪.‬‬

‫و‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣ ﺢ اﳊﻮاﻓﺰ ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ ﻢ‬
‫ﻟﻌﻤﻠ ﻢ‪ ،‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ‪ ،r= 0.61‬و ﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ و ﺬا ﻳﺒﲔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ وﻗﻮﻳﺔ‬
‫ﺑﲔ اﳌﺘﻐﲑﻳ ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ي‪ -‬ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﳘﻴﺔ و دور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداء‪ ،‬ﺟﺎء ﻣﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﻣﺴﺎوﻳﺎ ﻟـ ‪ ،r= 0.33‬ﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ و ﻗﻠﻴﻠﺔ و ﺬا ﻳﺒﲔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳌﻐﲑﻳﻦ ﻃﺮدﻳﺔ ﻟﻜﻦ‬

‫ﺗﺄﺛﲑ ﺬا اﳌﺘﻐﲑ اﳌﺴﺘﻘﻞ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻻﻗﱰاﺣﺎت‬

‫ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﰲ �ﺎﻳﺔ ﲝﺜﻨﺎ ﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﱵ ﻧﺮا ﺎ ﺿﺮورﻳﺔ و ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻛﺤﻠﻮل ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ رﻓﻊ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘ ﺎ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﺿﺮورة اﻻ ﺘﻤﺎم ﺑﺎﳊﻮاﻓﺰ و رﺑﻄ ﺎ ﺑﺎﻷداء ‪ ،‬أي ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻷﻓﺮاد ﲟﻌﺎﻳﲑ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ و ﻣﻦ ﰒ إﻋﻄﺎء‬
‫اﳊﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﺎدﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﲔ اﻻﻋﺘﺒﺎر رﻏﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫‪- 2‬ﺿﺮورة إﺗﺒﺎع دورات ﺗﺪرﺑﻴ ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪- 3‬ﺿﺮورة اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ ﰲ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﻟﱵ ﻳﻔﻀﻠﻮ�ﺎ‪ ،‬و أن ﺗﻜﻮن ﻣﻔﺎﺟﺄة ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪.‬‬

‫‪- 4‬ﺿﺮورة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﻘﻮﻟﺔ وﺿﻊ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪- 5‬ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ اﺠﻤﻟﺘ ﺪ و اﺠﻤﻟﺪ و ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﳌﻘﺼﺮ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪- 6‬ﺿﺮورة رﺑﻂ اﳊﻮاﻓﺰ ﲜﻮدة اﻹﻧﺘﺎج و ﻟﻴﺲ ﺑﻜﻤﻴﺘ ‪.‬‬

‫‪- 7‬إﻋﻄﺎء اﻟﺮواﺗﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ وﻗﺘ ﺎ ﻻ اﳌﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬

‫‪- 8‬ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﲑ اﳋﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﳌﺎ ﳍﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪93‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬ ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل ‪:‬‬

‫ﺗﻨﺎول اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ satem‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و أﺻﺤﺎب‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎص ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺣﻮل أﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء و ذﻟﻚ ﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺣﻴﺚ ﻛﺎن‬
‫اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺒﺤﺜﲔ ﻟﻴﺘﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﲨﻊ إﺟﺎﺑﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﲢﻠﻴﻠ ﺎ ﺑﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،spss‬ﻟﻴﺘﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺣﺴﺎب درﺟﺔ ﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن وﳐﺘﻠﻒ اﻟﻨﺴﺐ وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺰﻋﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﺘﺸﺘﺖ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﲢﻠﻠﻴ ﺎ‬
‫وﺗﻔﺴﲑ ﻧﺘﺎﺋﺠ ﺎ ﻟﻠﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻣ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰎ ﰲ اﻷﺧﲑ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ أﳘﻴﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻠﻌﺒ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻮ ﳏﻮرا اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ أﳘﻴﺔ ﺬا‬
‫اﻷﺧﲑ ﰲ ﲢﺴﲔ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﶈﻮر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﺬي ﺗﻨﺼﺐ ﺣﻮﻟ ﺟ ﻮد اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻈﺎم‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﳒﺎز اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﻬﺗﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎﳍﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺒ ﻢ وذﻟﻚ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲣﻄﻴﻂ و ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﳌﺎم ﻬﺑﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ ﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻧﺘﻄﺮق ﰲ اﳌﺒﺤﺚ اﻷول إﱃ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬أﻣﺎ اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﺨﺼﺺ ﳌﺎ ﻴﺔ اﻷداء أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻸﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫ﻟﻘﺪ ﻇ ﺮت ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬و ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻞ واﺣﺪة ﻣﻨ ﺎ ﺗﻨﺴﺐ ﳌﻔﻜﺮ ‪ .‬ﺳﻨﺘﻄﺮق ﰲ ﺬا اﳌﺒﺤﺚ‬

‫ﻋﻠﻰ أ ﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت ‪ ،‬ﻛﻨﻈﺮﻳﺔ ﻓﺮدﻳﺮﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر‪ ،‬ﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬ﲑزﺑﲑج‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻛﺎن ﻣﻦ أواﺋﻞ اﻟﻨﺎس اﻟﺬي ﲢﺪﺛﻮا ﻋﻦ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ .‬ﻛﺎن ذﻟﻚ ﰲ ﻋﺎﱂ ‪ 1911‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫رﻛﺰ ﺗﺎﻳﻠﻮر ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪ .‬اﻓﱰض ﺗﺎﻳﻠﻮر أن اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻛﺴﺎﱃ‪ ،‬وﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻔﻴﺰ ﻢ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺮواﺗﺐ واﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻟﻠﻮﺻﻮل ﻟﻨﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠﺮواﺗﺐ واﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﻗﱰح ﺗﺎﻳﻠﻮر أن ﻳﺘﻢ ﲡﺰﺋﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ إﱃ أﺟﺰاء ﺻﻐﲑة‪ ،‬وﻣﻦ ﰒ دراﺳﺔ ﺬﻩ اﻷﺟﺰاء ﻹﳚﺎد أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﻬﺑﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺎ‪ ،‬وأﺧﲑا‪ ،‬دﻣﺞ‬
‫ﺬﻩ اﻷﺟﺰاء ﺛﺎﻧﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‪ .‬ﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻤﻰ "دراﺳﺔ اﳊﺮﻛﺔ واﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﳍﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻲ‪:‬‬
‫‪-‬ﻣﺴﺎواة ﺗﺎﻳﻠﻮر ﺑﲔ اﻟﺒﺸﺮ واﻵﻻت؛‬
‫‪-‬اﻓﱰاض ﺗﺎﻳﻠﻮر أن "اﳌﻮﻇﻔﲔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲢﻔﻴﺰ ﻢ إﻻ ﺑﺎﳌﺎل" ﻏﲑ دﻗﻴﻖ؛‬
‫‪-‬اﻓﱰاض وﺟﻮد "أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ" ﻟﻴﺲ ﻣﻨﻄﻘﻴﺎ داﺋﻤﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﰲ اﻟﻌﺸﺮﻳﻨﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﳌﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻇ ﺮت ﺣﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﻤﻰ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ أﳘﻴﺔ ﲢﺴﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﲢﺴﲔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﳌﻮﻇﻔﲔ واﳌﺸﺮﻓﲔ‬
‫ﻋﻠﻴ ﻢ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ ﳎﺎل أﻛﱪ ﻟﻠﺘﺤﺎور وإﺑﺪاء اﻵراء‪ .‬ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أﻇ ﺮت زﻳﺎدة ﲟﻘﺪار ‪ %30‬ﰲ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺘﻐﻴﲑات اﳌﺬﻛﻮرة‪ .‬إﻻ أن ﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻧﺘﻘﺪت ﻷ�ﺎ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة‬

‫)‪(1‬‬
‫أ‪.‬د داوود ﻣﻌﻣر‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل –اﻟﺣواﻓز و اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،-‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.46 :‬‬
‫‪45‬‬
 ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻓﻘﻂ ﻛﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺜﻠﻰ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫) ‪(1‬‬
‫و ﺬ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ؛‬

‫‪-2‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺪرا اﻛﱪ ﻣ اﻟﺘﺤﺪي ﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻣ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬
‫ﺸﺎﻃﺎت اﳌ ﻈﻤﺔ؛‬

‫‪-3‬ﲢﺴﲔ ﺗﺪﻓﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ و اﳌﺮؤوﺳﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻈﺮﻳﺎت ﳏﺘﻮى اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻫﺮم ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‪ :‬ﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻣ أﺷ ﺮ ﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ .‬ﻓﺒﻌﺪ ﻋﻘﺪﻳ ﻣ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫) ‪(2‬‬
‫اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ‪ ،‬ﺣﺪد أﺑﺮاﻫﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺮم ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻹ ﺴﺎ ﻴﺔ ﻳﺘﻜﻮن ﻣ ﲬﺲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‪ .‬ﺬ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت ﻲ‪:‬‬

‫ﻓﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻲ‪ :‬اﳊﺎﺟﺎت اﻟﺒﻴﻮﻟﻮﺟﻴّﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴّﺔ اﳌ ّﻤﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء؛‬

‫ّ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻷﻣﻦ‪ :‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻠﺤﻤﺎﻳﺔ ﺿﺪ ﺧﻄﺮ؛‬
‫اﻟﺼﺪاﻗﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺒﻮل و اﻻ ﺘﻤﺎء ﳉﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫ﻟﻠﺤﺐ‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬اﳊﺎﺟﺔ‬
‫ّ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘّﻘﺪﻳﺮ‪ :‬اﳊﺎﺟﺔ ﻻﺣﱰام اﻟ ّﺬات‪ ،‬اﻟﺜّﻘﺔ‪ّ ،‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺣﱰام ﻣ اﻵﺧﺮﻳ ؛‬
‫‪ -‬إدراك ذات‪ :‬اﳊﺎﺟﺔ ﻟﻺﳒﺎز‪.‬‬
‫اﻋﺘﻘﺪ ﻣﺎﺳﻠﻮ أ ﻋ ﺪ إﺷﺒﺎع أي ﻣﺴﺘﻮى ﻣ اﳊﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻻ ـﻳﻊـ ـ ـ ـ ـ ـ ـود ﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﳏﻔﺰا ﻟﻠﻔﺮد‪ .‬وﺳﻴﺘﻄﻠـﺐ‬

‫)‪(1‬‬
‫اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص‪.47 :‬‬
‫) ‪(2‬‬
‫‪http://www.12manage.com/methods_maslow_hierarchy_needs_ar.html / consulté le 15/03/2015.‬‬

‫‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫إﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت اﻟﱵ ﰲ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ‪ .‬ﺳﻴﻈﻞ اﻷﻓﺮاد ﳏﻔﺰﻳ داﺋﻤﺎ‪ ،‬ﻃﺎﳌﺎ ﻳﺘﻢ إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﻬﺗـ ــﻢ اﳌﺴﺘﻮى ﺗﻠﻮ‬
‫اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺼﻠﻮا ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻷﺧﲑ "إدراك اﻟﺬات"‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺣﱴ ﻳﺘﻤﻜ اﳌﺪراء ﻣ ﲢﻔﻴــﺰ ﻣﻮﻇﻔﻴ ﻢ‪ ،‬ﳚﺐ‬
‫ﻋﻠﻴ ﻢ أوﻻ أن ﳛﺪدوا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﳛﺘﺎﺟ اﻟﻔﺮد‪ ،‬وﻣ ﰒ إﺷﺒﺎﻋ ‪ ،‬واﻻرﺗﻘﺎء ﺣﺘ ــﻰ اﻟﻮﺻﻮل ﻵﺧﺮ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : ( 04‬ﺮم اﳊﺎﺟﺎت ﳌﺎﺳﻠﻮ‬

‫ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺬات‬

‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‬

‫اﻻ ﺘﻤﺎء‬

‫اﻷﻣ‬

‫اﳌﺮﺟﻊ ‪ :‬أ‪.‬د داوود ﻣﻌﻤﺮ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ص‪ 51:‬اﳊﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬

‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻻ ﺘﻘﺎدات ﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬ﻳﺮى اﻟ ﻘﺎد أن اﳊﺎﺟﺎت وأوﻟﻮﻳﺔ ﺬ اﳊﺎﺟﺎت ﲣﺘﻠﻒ ﻣ ﻓﺮد ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد أﲝﺎث وأدﻟﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺮم اﳊﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻧﻤﻮذج اﻟﻌﺎﻣﻠـَْـﻴﻦ ﻟ ﻴﺮزﺑﻴﺮج‪:‬‬

‫ﻃﻮر ﻴﺮزﺑﻴﺮج ﳕﻮذج "اﻟﻌﺎﻣﻠـَ ْـﲔ" ﰲ ﻋﺎم ‪ 1957‬ﺑﻌﺪ أن ﻗﺎم ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴـ ﺑﻐﺮض‬
‫ّ‬
‫ﲢﻔﻲـز ﻢ مـ ـ ـ ـ ـ ـن ﺧ ــﻼل‬
‫ـــ‬ ‫اﳌﻮﻇﻒ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻳ ﳝﻜ‬
‫ــ‬ ‫اﻟﻮﻇﻲ ـ ـ ـ ـ ـ ـﰲ‪ .‬ﻓﻮﺟﺪ أن‬
‫ــ‬ ‫اﻟﺮضـ ـ ـ ـا وﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﺗﺢـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدﻳﺪ أﺳﺒﺎب ـ ـ‬
‫ـ‬

‫‪47‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﳏﻒـ ـزات داﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬و ﻮ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷول‪ .‬اﶈﻔﺰات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻲ أﻣﻮر ﺗﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ ﻔﺴـ ـ ‪،‬‬
‫ـــ‬

‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻹﳒﺎز‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻵﺧﺮ ﻓ ﻮ اﶈﻔﺰات اﳋﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬إﻻ أن ﺬ اﶈﻔﺰات ﻻ ﺗﺰﻳﺪ ﻣـ ـ‬

‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وإﳕﺎ وﺟﻮد ﺎ أو زﻳﺎدﻬﺗﺎ ﳝ ﻊ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﻰ‪ .‬أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺬ اﶈﻔﺰات‪ :‬اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬ﻇﺮوف‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬

‫إﻻ أن اﻷﻛﺎدﳝﻴﲔ ﻳ ﺘﻘﺪون ﻈﺮﻳﺔ ﻫﻴﺮزﺑﻴﺮج‪ ،‬ﻛﻮ ﱂ ﳛﺎول ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺿ ــﻰ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻷداء‪ .‬إﻻ أن ﺬ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ ا ﺘﺸﺮت ﻛﺜﲑا‪ ،‬ﻷ�ﺎ اﺳﺘـُ ﺘِ َﺠﺖ ﻣ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ ﻟﻜﻮ�ﺎ‬
‫ﺳ ﻠﺔ اﻟﻔ ﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻈﺮﻳﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫أوﻻ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻹﻧﺼﺎف‪:‬‬

‫أﺳﺲ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ رﺟﻞ ﻳﺪﻋﻰ آدﻣﺰ ﰲ ﻋﺎم ‪ .1965‬وﳏﻮر ﺬ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ ﻮ أن اﻟ ﺎس ﳝﻜ ﲢﻔﻴﺰ ـﻢ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﻓﻀﻞ إن ﰎ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘ ﻢ ﺑﺈ ﺼﺎف‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﺪم اﻹ ﺼﺎف ﰲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘ ﻢ ﺳﻴﺆدي إﻟ ــﻰ ﺗﺜﺒﻴﻄ ﻢ‪.‬‬
‫واﻹ ﺼﺎف ﻳﻌﲏ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﳉﻤﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎدل‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ :‬إذا أﺣﺲ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺎ أ ﱂ ﻳـﻜـﺎﻓﺄ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻘﺎرﺔ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔﲔ اﻵﺧﺮﻳ اﻟﺬي ﻗﺎﻣﻮا ﺑ ﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ وﺣﺼﻠﻮا ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺂت أﻓﻀﻞ‪ ،‬ﻓ ﺬا اﳌﻮﻇــﻒ ﺳﻴﺜﺒّﻂ وﺗﻘﻞ‬
‫ﺣﺎﻓﺰ ﻳﺘ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹﳒﺎز‪ .‬ﻣ اﻟﻀﺮوري ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻹ ﺼﺎف ﻻ ﺗﻌﲏ اﳌﺴﺎواة‪ .‬ﻓﻌ ــﺪﻣﺎ ﻳﻌﺎﻣﻞ اﳉﻤﻴﻊ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﺴﺎوي ﻗﺪ ﻳﻌﲏ ذﻟﻚ ﻋﺪم إ ﺼﺎف ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﻌﻤﻞ أﻓﻀﻞ ﻣ ﻏﲑ ﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت أو ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫وﺗﻘﺴﻢ ﺬ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ اﻹ ﺼﺎف إﱃ ﻮﻋﲔ‪ :‬إ ﺼﺎف ﰲ اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬وإ ﺼﺎف ﰲ اﻹﺟﺮاءات‪ .‬اﻹ ﺼـﺎف ﰲ‬ ‫ّ‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻌﺎدل ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷداء‪ .‬أﻣﺎ اﻹ ﺼﺎف ﰲ اﻹﺟﺮاءات ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت‬
‫وإﺟﺮاءات اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺎﻟﱰﻗﻴﺎت‪ ،‬واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪.‬‬
‫ﻋ ﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺬ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻔﱰض وﺟﻮد ﺛﻼﺛﺔ أ ﻮاع ﻣ اﳌﻮﻇﻔﲔ‪ .‬اﻟ ﻮع اﻷول ﻢ اﳌﻮﻇﻔﲔ اﻟﺬﻳـ ﻳﻈ ﻮن أ�ﻢ‬

‫‪48‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫الـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذي ﻳﻈ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـون أ�ـ ــﻢ‬

‫وﺑﺎﻟﺖـ ـ ـ ـاﱄ ﻓ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـم ﻣﺘﺤﻔﺰون ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬واﻟﺼ ﻒ اﻟﺜﺎﱐ هـ ـ ـ ـم ـ‬
‫ﻳﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺈ ﺼﺎف‪ ،‬ـ ـ ـ ـ‬
‫ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ أﻗﻞ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﻘﻮم ﺆﻻء ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول‪ .‬وﺻ ﻒ ﺛﺎﻟﺚ ﻳﻈ ﻮن أ ـ ﻢ‬
‫ﳛﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺳﻴﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺬ ﺐ‪ ،‬وﻳﺰﻳﺪون ﻣ ﺟ ﺪ ﻢ ﺘﻴﺠﺔ ﺬا اﻟﺸــﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﺬ ﺐ‪ .‬ﻟﻜ ‪ ،‬ﻟﻴﺲ اﻟﻜﻞ ﺳﻴﺸﻌﺮ داﺋﻤﺎ ﺑﺎﻟﺬ ﺐ‪ ،‬وﻻ ﻳﻘﻮم اﻟﻜﻞ ﺑﺰﻳﺎدة ﺟ ﺪ ﻋﺎدة ﺣﱴ وإن ﻛﺎ ﻮا ﳛﺼـﻠﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن‪ .‬ﻓﻤ اﻟﺴ ﻞ أن ﻳﺒﻘﻲ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ أداء ﺑ ﻔﺲ اﳌﺴﺘﻮى وﻳﻘﺎرن ﻔﺴ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫آﺧﺮ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻔﺲ اﻟﺮاﺗﺐ أو اﳌﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪:‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻷﻫﺪاف‪:‬‬

‫أﺳﺲ ﺬ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ ﻛﻞ ﻣ ﻟﻴﺜﺎم و ﻟﻮك ﰲ ﻋﺎم ‪ .1979‬وﳏﻮر اﻟ ﻈﺮﻳﺔ ﻳﺪور ﺣﻮل ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫وﺿﻊ اﻷ ﺪاف‪ .‬ﻓﺈن ﻛﺎ ﺖ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ أ ﺪاف ﳏﺪدة ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ وﺿﻌ ﺎ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﳛ ّﻔﺰ ــﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈن وﺟﻮد ﺗﻐﺬﻳﺔ راﺟﻌﺔ )‪ (Feedback‬ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺣﻮل اﻷداء ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺑﻘ ــﺎء اﳌﻮﻇﻒ ﰲ‬
‫اﳌﺴﺎر اﻟﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪:‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪:‬‬

‫ﻛﺎن ﻓﺮوم أول ﻣ ﲢ ّﺪث ﻋ ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﰲ ﻋﺎم ‪ .1964‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺑﺄرﺑﻊ ﺳ ﻮات‪ ،‬ﻗﺎم ﻛﻞ ﻣـ‬
‫ﺑﻮرﺗﺮ وﻻوﻟﺮ ﺑﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟ ﻈﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺮى ﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت أن درﺟﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﲔ أﺳﺎﺳﻴﲔ ﳘﺎ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ اﳊ ـ ـﻮاﻓﺰ أو أﳘﻴﺘ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬و ﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﺣﻮل اﳉ ﺪ واﳊﻮاﻓﺰ‪ .‬اﳊﻮاﻓﺰ ﻲ ﻣﺎ ﳛﺼﻞ ﻋﻠﻴ اﻟﺮد ﻋـ ـ ﺪ ﳒﺎﺣ أو ﻓﺸﻠ ﰲ‬
‫إﳒﺎز ﻣ ﻤﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﳊﻮاﻓﺰ إﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻛﺰﻳﺎدة ﻓــﻲ اﻟﺮاﺗﺐ أو ﻗﺒﻮل أوﺳﻊ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﳊﻮاﻓﺰ ﺳﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﳌ ﻊ اﳌﻮﻗﻊ ﻣ اﻟﻮﻗﻮع ﰲ ﻔﺲ اﳋـﻄﺄ ﻣﺮة أﺧﺮى‪ ،‬ﻛﺨﺼﻢ ﰲ‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ‪ .‬وﲟﺎ أن اﻟ ﺎس ﻟﺪﻳ ﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺄﳘﻴﺔ اﳊﺎﻓﺰ ﺳﺘﻜﻮن ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺮى‬
‫اﻟﻘﺐـ ـ ـول‬
‫يـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرى آخـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرون أن اﻹ ـ ـﺞـ ـ ـ ـاز أو ـ ـ ـ ـ‬
‫ﺑﲔـ ـ ـ ـﻣﺎ ـ ـ‬
‫اﱂـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـال أ ﻢ حـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاﻓﺰ ـلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـه ﻟﻴﻌﻤﻞ‪ ،‬ـ ـ ـ‬
‫اﻟﺒﻊـ ـ ـ ـ ـض أن ـ‬
‫ـ‬

‫‪49‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﰲ اﺠﻤﻟﺘﻤﻊ أ ﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺎﱐ اﻟﺬي ﳛﺪد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻮ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺣﻮل اﳉ ﺪ واﳊﻮاﻓﺰ‪ .‬ﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﺘﺸﻜﻞ ﻣ‬
‫أﻣﺮﻳ ‪ .‬اﻷول‪ :‬ﻣﻌﺘﻘﺪات اﻟﻔﺮد ﺣﻮل ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺬي ﳚﺐ ﺑﺬﻟ ‪ ،‬واﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻔﺮد ﺣﻮل اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ‬
‫ﺳﻴ ﺎﳍﺎ‪ .‬اﳉﺰء اﻷول ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻘﺪرات اﻟﻔﺮد وﺛﻘﺘ ﰲ ﻔﺴ أي ﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﺣﻮل أﻗﺼﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣ اﻷداء ﺑﺈﻣﻜﺎ‬
‫ﲢﻘﻴﻘ ‪ .‬أﻣﺎ اﳉﺰء اﻵﺧﺮ ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ وإن ﻛﺎ ﺖ ﺳﺘﻌﻄﻴ اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺤﻘ ﺎ أم ﻻ‪ .‬اﳌﺜﺎل اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀ ﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ :‬ﻃﻠﺐ ﻣ ﻣﻮﻇﻒ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﺑﻴﻊ ‪ 2000‬ﺟ ﺎز ﺧﻼل ﺳ ﺔ‬
‫ﻟﱰﻗﻴﺘ ‪ .‬ﻟ ﻳﻜﻮن ﺬا اﻷﻣﺮ ﳏ ّﻔﺰا ﳌﻮﻇﻒ اﳌﺒﻴﻌﺎت ﰲ اﳊﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن ﻳﻌﺘﻘﺪ أ ﻟﻴﺲ ﲟﻘﺪور ﺑﻴﻊ ‪ 2000‬ﺟ ﺎز ﰲ ﺳ ﺔ واﺣﺪة؛‬
‫‪ -‬إذا ﻛﺎن ﻳﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟ ﺗﻘﻮم ﺑﱰﻗﻴﺘ ﺣﱴ ﻟﻮ ﺣﻘﻖ اﳍﺪف؛‬
‫‪ -‬إذا ﱂ ﻳﻜ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺔ أﺻﻼ؛‬
‫‪ -‬اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول ﻹﳒﺎز اﳌ ﻤﺔ ﻟﻴﺲ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ‪- :‬‬

‫وﺟﻮد أ ﺪاف واﺿﺤﺔ وﻣﻔ ﻮﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﳌ ﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﺪاف‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﺪات واﳌﻮاد‬
‫اﳋﺎم وﻛﻞ اﳌﻮارد اﻷﺧﺮى اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘ ﻔﻴﺬ اﳌ ﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻷداء‬

‫إن اﻟﻜﺘﺎب و اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن و ﻣ ﺧﻼل دراﺳﺎﻬﺗﻢ رﻛﺰوا ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻟﻜ ﺎدرا ﻣﺎ ﺗﻄﺮﻗﻮا ﻟﻸداء‬
‫ﻛﻤﻔ ﻮم‬

‫‪50‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء‬

‫ﻘﺼﺪ ﺑﺄداء اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻗﻴﺎﻣ ﺑﺎﻷ ﺸﻄﺔ و اﳌ ﺎم اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻜﻮن ﻣ ﺎ ﻋﻤﻠ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف اﻷداء ﺑﺄ ‪:‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻟﻸ ﺪاف اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣ ﻤﺎ ﻛﺎ ﺖ ﻃﺒﻴﻌﺘ ﺎ‪ ،‬و ﺗﺘ ﻮع ﺬ اﻷ ﺪاف ﺣﻴﺚ ﳝﻜ إدراك ﺬا اﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎﳌﻌﲎ‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﳌﺒﺎﺷﺮ و اﻟﺼﺎرم ﻟﻠ ﺘﻴﺠﺔ اﻻﳒﺎز و ﺑﻠﻮغ اﻟﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﻋﻠﻰ أ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﳉ ﺪ و اﻹﻣﻜﺎ ﻴﺎت و إدراك اﻷدوار اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﻬﺑﺎ‪.‬‬

‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻮﺻﻴﻒ أداء اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺄ ﺘﻴﺠﺔ ﺟ ﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺘﺄﺛﺮ ﺑﺈﻣﻜﺎ ﻴﺎﺗ و ﲰﺎﺗ و إدراﻛ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎم‬
‫ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑ ‪ ،‬و ﳝﻜ رﺳﻢ اﻟﻌ ﺎﺻﺮ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻜﻮن ﻣ ﺎ اﻷداء و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﱵ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴ و‬
‫) ‪(2‬‬
‫اﻟ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﱵ ﳛﻘﻘ ﺎ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (05‬اﻷداء و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴ‬

‫اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫ظروف اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌدات‬

‫اﻟﻣﮭﺎرات‬ ‫اﻟﻣواد‬
‫رﺿﺎ أو ﻋدم اﻟرﺿﺎ‬ ‫اﻷداء‬ ‫اﻟﺟﮭد‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠﯾم‬
‫اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻣﺗوﻗﻊ و‬
‫اﻟﻘدرات‬
‫اﻟواﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‬ ‫اﻟﺗوﻗﯾت‬
‫إدراك اﻟﻣﮭﻣﺔ أو اﻟدور‬ ‫اﻹﺷراف‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬

‫اﻟدور أو اﻻﺗﺟﺎه‬ ‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫اﳌﺮﺟﻊ‪ :‬ﻋﺎﺋﺸﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﺻﻔﺮاﱐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.87:‬‬
‫) (‬
‫‪ 1‬ﻣرﯾﺎن اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ و آﺧرون‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑن ﺧﻠدون –ﺗﯾﺎرت‪،-‬‬
‫‪،2008/2007‬ص‪.17:‬‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪87:‬‬

‫‪51‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫و ﻳﺸﺘﻤﻞ اﳉ ﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪار اﻹﺳ ﺎم اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳒﺎز اﳌ ﻤﺔ‪ ،‬و ﺬا اﻹﺳ ﺎم ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻃﺎﻗﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ أو ﺑﺪ ﻴﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻹﻣﻜﺎ ﻴﺎت ﻓﺘﻌﲏ ﻣﻘﺪار ﻣﺎ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﺻﻔﺎت ﻟﻐﺮض اﳒﺎز‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻛﻤﺎ أ�ﺎ ﻻ ﺗﺘﻐﲑ ﻛﺜﲑا ﰲ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﲏ اﻟﻘﺼﲑ و ﻟﻜ ﺗﺘﻐﲑ ﰲ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﲏ اﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫أﻣﺎ إدراك اﻟﺪور ﻓﻴﻌﲏ ﺑﺸﻜﻞ ﳐﺘﺼﺮ اﻻﲡﺎ أو اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﺘﺒ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﻟﻌﻤﺎل ﰲ ﺗﻮﺟﻴ ﺟﻮد ﻢ ﳓﻮ‬
‫اﳒﺎز أﻋﻤﺎﳍﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﱵ ﻳﻌﺘﱪ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣ ﻤﺔ ﻻﳒﺎز أﻋﻤﺎﳍﻢ ﻲ اﻟﱵ ﲢﺪد ﻃﺒﻴﻌﺔ إدراﻛ ﻢ ﻟﻸدوار‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﻬﺑﺎ‪.‬‬

‫إذا ﻓﺎﳉ ﺪ ﳝﺜﻞ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﳌﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴ ﻤﺎ ﻳﻘﺎس اﻷداء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟ ﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﶈﻘﻘﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﳛﺼﻞ ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﺒﺎﻳ ﺑﲔ اﻷداء واﳉ ﺪ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﺎن اﻷداء ﻳ ﺘﺞ ﺑﺘﻔﺎﻋﻞ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ؛‬

‫‪-2‬اﻹﻣﻜﺎ ﻴﺎت أو اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻣﻌﲔ؛‬

‫‪-3‬إدراك اﻟﺪور أو اﳌ ﻤﺔ؛‬

‫‪-4‬اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫و ﻣ ﺧﻼل ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴ ﺎ ﲨﻴﻌﺎ ﻳﺘﺤﺪد ﻟ ﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻓﺮد و ﻣﺪى ﻗﻮﻬﺗﺎ أو ﺿﻌﻔ ﺎ ﻣ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻘﺪﻣ ﻣ ﺣﻮاﻓﺰ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﻬﺗﻴﺌﺔ اﳌ ﺎخ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬و أن‬
‫ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻣﻜﺎ ﻴﺎت ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳏﺼﻠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺬ اﻟﻌ ﺎﺻﺮ ﻲ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻌﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻻﺳﺘﻴﺎء ﻣ ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫و ﻣ ﻓﺎﻷداء ﻮ ﺘﻴﺠﺔ اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول ﻣ اﻟﻔﺮد ﰲ ﻋﻤﻠ ﻣ اﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌ ﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄ�ﺎ‪ -‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪" -‬اﻹﺟﺮاء اﳌ ﻈﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮﻇﻒ ﻟﻌﻤﻠ ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬و إﻣﻜﺎ ﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ" و أ ﻳ ﻄﻮي ﲢﺖ ﺬا اﳌﻔ ﻮم ﻋﻤﻠﻴﺘﺎن أﺳﺎﺳﻴﺘﺎن ﳘﺎ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻗﻴﺎﺳﻲ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪-2‬اﳊﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﺔ ﺑﻴﺎ ﺎت ﺬا اﻷداء ﲟﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى‬
‫ﳒﺎح اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ و إﻣﻜﺎ ﻴﺔ ﺗﻘﺪﻣ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫و ﺑﺬﻟﻚ ﻓﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻬﺗﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺑ و ﻛﻴﻒ ﻳ ﺒﻐﻲ أن ﻳﺆدي ﻋﻤﻠ‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺧﻄﺔ ﻟﺘ ﻤﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻤ ﺷﺄن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲟﺴﺘﻮى أداﺋ ﺑﻞ اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ)‪. 1‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء‬

‫أﺷﺮﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﺳﺒﻖ إﱃ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗ ﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ و ﻣﻘﺎرﺘ ﲟﻌﺎﻳﲑ اﻷداء اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﻣﺼﺪرا ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ .‬و ﳝﻜ ﺎ أن ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﺟﺰﺋﻴﺔ‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﳝﻜ أن ﺗﻘﻴﺲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻴ ﺎ و ﺬ اﻷﺑﻌﺎد ﻲ ‪:‬‬

‫) ‪(1‬‬
‫‪http://hrdiscussion.com/hr2010.html/ consulté le 15/03/2015..‬‬

‫) (‬
‫‪ 2‬أﺣﻣد ﺻﻘر ﻋﺎﺷور‪ ،‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ –اﻷﺳس اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و أدوات اﻟﺑﺣث اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،1986 ،‬ص‪-50:‬‬
‫‪.51‬‬

‫‪53‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ -1‬ﻛﻤﻴﺔ اﻟﺠﻬﺪ‪ :‬و ﻮ ﻣﻘﺪار اﻟﻄﺎﻗﺔ اﳉﺴﻤﺎ ﻴﺔ أو اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ أداﺋ ﻟﻌﻤﻠ ﰲ ﻓﱰة زﻣ ﻴﺔ‬
‫ﳏﺪدة‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺠﻬﺪ‪ :‬ﻓ ﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﻗﺔ و اﳉﻮدة‪ ،‬و درﺟﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول ﳌﻮاﺻﻔﺎت ﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ أ ﻮاع اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺪ ﻻ ﻳ ﻢ ﻛﺜﲑا ﺳﺮﻋﺔ اﻷداء‪ ،‬أو ﻛﻤﻴﺘ ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﳑﺎ ﻳ ﻢ ﻮﻋﻴﺔ و ﺟﻮدة اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول‪،‬‬
‫و ﻳ ﺪرج ﲢﺖ اﳌﻌﻴﺎر اﻟ ﻮﻋﻲ ﻟﻠﺠ ﺪ اﻟﻜﺜﲑ ﻣ اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ درﺟﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻹ ﺘﺎج ﺑﺎﳌﻮاﺻﻔﺎت و اﻟﱵ‬
‫ﺗﻘﻴﺲ درﺟﺔ ﺧﻠﻮ اﻷداء ﻣ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﻘﻴﺲ درﺟﺔ اﻹﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻧﻤﻂ اﻷداء‪ :‬اﳌﻘﺼﻮد ﺑ ﻮ اﻷﺳﻠﻮب أو اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺒﺬل ﻬﺑﺎ اﳉ ﺪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ؛ أي اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﺆدى ﻬﺑﺎ أ ﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓ ﻲ أﺳﺎس ﳕﻂ اﻷداء‪ ،‬و ﻣﺰﻳﺞ ﺬ اﳊﺮﻛﺎت أو اﻷ ﺸﻄﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺟﺴﻤﺎ ﻴﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜ أﻳﻀﺎ ﻗﻴﺎس اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل ﻬﺑﺎ إﱃ ﺣﻞ أو إﻗﺮار ﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴ ﺔ‪.‬‬

‫و ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﺈ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﺣﺴﺐ أﺑﻌﺎد اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴ ﺗﺘﺤﺪد أﳘﻴﺔ ﻛﻞ ﻣ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻛﻤﻴﺔ اﳉ ﺪ اﳌﺒﺬول ﻣﻘﺎﺳ ﲟﻌﺪل أو ﺳﺮﻋﺔ أو ﻛﻤﻴﺔ اﻹ ﺘﺎج ﻲ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫أﳘﻴﺔ‪ ،‬رﲟﺎ ﻷن ﺗﺄﺛﲑ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﳉﻮدة ﳏﺪود‪ ،‬و ﰲ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟ ﻮﻋﻴﺔ و اﳉﻮدة اﻟﻮزن‬
‫اﻷﻛﱪ ﰲ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬و ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺪ ﻳﺘﻢ اﳌﺰج ﺑﲔ أﻛﺜﺮ ﻣ ﺑﻌﺪ ﻣ أﺑﻌﺎد اﻷداء‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس‬
‫ﻛﻤﻴﺔ اﻷداء و ﺟﻮدﺗ ﻣﻌﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎس ﻛﻤﻴﺔ اﻹ ﺘﺎج ﳌﻄﺎﺑﻘﺔ اﳌﻮاﺻﻔﺎت‪ ،‬أو ﺣﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎس ﺳﺮﻋﺔ اﻷداء ﻣﻊ‬
‫ﻗﻴﺎس ﺟﻮدﺗ و ﻮﻋﻴﺘ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻔﺴ‬

‫إن ﺳﻠﻮك اﻷداء أيٵ ﻛﺎن اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺬي ﳝﺜﻠ ‪ ،‬ﳝﻜ أن ﻳﻜﻮن ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻇﺎ ﺮا ﳏﺴﻮﺳﺎ أو ﻳﻜﻮن ﺳﻠﻮﻛﺎ ﻣﺴﺘﱰا‬
‫ﺿﻤ ﻴﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈﺎ ﺮ ﻳﺄﺧﺬ ﺻﻮرة ﺗﺼﺮﻓﺎت ﳝﻜ ﻣﻼﺣﻈﺘ ﺎ ﺧﺎرﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﳊﺮﻛﺎت اﻟﺒﺪ ﻴﺔ اﻟﱵ ﳝﺎرﺳ ﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﺠﻤﻟ ﻮد اﳉﺴﻤﺎﱐ اﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟ ‪ ،‬أو ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﻈﺎ ﺮة ﻟﺮﺟﻞ اﻟﺒﻴﻊ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ﻣﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء و‬
‫ﳏﺎدﺛﺘ ﻢ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﱰ ﻓ ﻮ ﺳﻠﻮك ﻃﺎﺑﻌ ذ ﲏ ﻏﲑ ﳏﺴﻮس ﺧﺎرﺟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺄ ﺸﻄﺔ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت و دراﺳﺔ‬
‫ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﱵ ﻗﺪ ﻳﻘﻮم ﻬﺑﺎ ﻣ ﳝﺎرس ﻋﻤﻼ إدارﻳﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮارا أو ﻳﺼﻞ إﱃ ﺣﻜﻢ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﺳﻠﻮﻛﺎ‬
‫ﺿﻤ ﻴﺎ ﻣﺴﺘﱰا ﻷن اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﻠﻴ ﻃﺎﺑﻊ ﻋﻘﻠﻲ ﺷﻮا ﺪ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﳏﺪودة و ﺗﺘﻔﺎوت اﻷﻋﻤﺎل ﻣ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻣﺰﻳﺞ اﻷ ﺸﻄﺔ و اﻟﺴﻠﻮك الـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـذي ﺗﺘﻄﻠﺒ ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ق ـ ـ ـ ـ ـد ﺗﻜﻮن ﻋ ﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈﺎ ﺮ ﻓﻴ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﺔ‪،‬‬
‫‪54‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺜﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﳉﺴﻤﺎ ﻴﺔ و اﻟﻴﺪوﻳﺔ‪ .‬و ﺎك أﻋﻤﺎل أﺧﺮى ﺗﻜﻮن ﻋ ﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﱰ ﻓﻴ ﺎ ﻏﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ أﻋﻤﺎل‬
‫اﻹدارة و اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺒﺤﻮث‪ ،‬و ﻳ ﺒﻐﻲ اﻹﺷﺎرة ﺎ إﱃ أن ﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل ﲢﻮي ﻋﻠﻰ ﺟﺎ ﱯ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈﺎ ﺮ و‬
‫اﳌﺴﺘﱰ‪ ،‬ﻟﻜ اﻟﻔﺮوق ﺑﲔ اﻷﻋﻤﺎل ﺗﻜﻤ ﰲ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺬي ﲢﺘﻮﻳ ﻣ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈﺎ ﺮ و اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﱰ‪.‬‬

‫و ﻣ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﲣﺘﻠﻒ ﻣﻌﺎﻳﲑ و أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎس اﻷداء و درﺟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺬ اﳌﻌﺎﻳﲑ واﳌﻘﺎﻳﻴﺲ وﻓﻖ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺐ اﳌﺰﻳﺞ اﻟﺬي ﳛﺘﻮﻳ اﻷداء‪ .‬ﻓﻘﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﰲ ﻋﻤﻞ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺎﻣ وأ ﺸﻄﺘ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻈﺎ ﺮ ﻳﻌﺘﱪ‬
‫أﻳﺴﺮ ﻣ ﻗﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﰲ ﻋﻤﻞ ﻳﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺎﻣ و أ ﺸﻄﺘ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺴﺘﱰ‪ .‬و ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ ﻳﻌﺘﱪ ﻗﻴﺎس‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﰲ ﻋﻤﻞ ﺟﺴﻤﺎﱐ أﺳ ﻞ ﺑﻜﺜﲑ ﻣ ﻗﻴﺎس ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﰲ ﻋﻤﻞ ذ ﲏ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻞ اﳌﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪.‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﺗﺘﺪﺧﻞ ﻓﻴ ﺎ ﻋﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‪ ،‬اﻟﱵ ﺗﺘﻮﱃ ﻣ وراﺋ ﺎ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻋﺪﻳﺪة و ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﳘﻴﺔ و ﺬا ﺑﺈﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣ ﻄﻘﻴﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻷ ﺪاف اﳌﺮﺟﻮة‪ .‬أﳘ ﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؛‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء؛‬

‫‪ -3‬ﺗﺴ ﻴﻞ و ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷداء؛‬

‫‪ -4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬

‫)(‬
‫‪ 1‬ﻗروج ﻓﺎطﻣﺔ‪ ،‬ﺑن ﺣﺑوﺷﺔ ﺻﻠﯾﺣﺔ‪ ،‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﺗﻐﺎﻧم‪،‬‬
‫‪ ،2001/2000‬ص‪.42-41 :‬‬

‫‪55‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(06‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬

‫وﺿﻊ ﺧطوات اﻷداء ‪...‬‬

‫ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ اﻷداء‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬

‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟﻌﻛﺳﯾﺔ ﻋﻧد اﻷداء‬

‫وﺿﻊ ﺧطط اﻟﺗطوﯾر‬ ‫اﺗﺧﺎذ ﻗرارات إدارﯾﺔ‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻗﺮوج ﻓﺎﻃﻤﺔ‪ ،‬ﺑ ﺣﺒﻮﺷﺔ ﺻﻠﻴﺤﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﻋﻼﻗﺘ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.42:‬‬

‫ﻓﻌﻠﻤﻴﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺑﺒﻌﺾ ﺸﺎﻃﺎت ووﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻓﻤ ﻏﲑ اﳌﻤﻜ أن ﳓﺪد‬
‫أ ﺪاف اﻷداء ﻟﻠﺘﻌﺮف ﺑ ﻗﺒﻞ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷوﱃ ﻟﻠﺴﲑ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﲢﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﲝﻴﺚ‬
‫أن اﻟ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻷﻋﺪاد ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و ﳏﺪدات اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫إذا اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ ﻣ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬ﻲ وﺿﻊ ﺧﻄﻮات اﻷداء ﻛﻤﺎ ﻮ ﻣﺒﲔ ﰲ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ) ‪(06‬‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﺑﺎﻷداء و ﲢﺪﻳﺪ ﺷﺮوﻃ ‪.‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎ ﻴﺔ ﻣ ﻣﺮاﺣﻞ اﻷداء ﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﰲ اﻷداء‪ ،‬أي أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻷداء ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻤﺮاﻗﺒﺘ ﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻤﻞ أو اﻟﻘﺴﻢ ﰲ ﺿﻮء ﺗﻮﻗﻌﺎت اﳌﻌﺎﻳﲑ اﶈﺪدة و اﳌﻘﻴﺪة‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻓﻴﺸﻜﻞ اﳋﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬و ﻳﻜﻮن ﻣ ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ و ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺸﺎط ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪى‪.‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳌﻮاﻟﻴﺔ ﻣ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪ ،‬و ﻳﻌﲏ أن ﲡﺮى ﺬ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣ‬
‫اﺟﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻘﺪم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻋﻤﻠ ‪ ،‬و ﻲ ﻟﻴﺴﺖ ﺘﺎﺋﺞ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺘﺎح ﻟﻠﻔﺮد ﻟﻜﻲ ﻳﻌﺮف‬
‫ﻛﻴﻒ أﺛﺮ أداؤ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ و ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻮاﺣﻲ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ اﻟ ﻘﻞ‪ ،‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ أو اﻟﺘ ﺰﻳﻞ‪.‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧﲑة‪ :‬وﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء و ﻲ أ ﻢ ﺧﻄﻮة و ﺗﻜﻤ أﳘﻴﺘ ﺎ ﻋ ﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﺼﻞ إﱃ ﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﳐﻄﻂ ﳍﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﺬا ﳚﺐ أن ﺗﺘ ﺎول ﳏﺎور أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪ :‬اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺒ ﻴﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬أﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬

‫إن ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ دورا ﻣﺒﺎﺷﺮا ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﺳﻮاء ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ أو ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﺳ ﺤﺎول‬
‫إﺛﺒﺎﺗ ﻣ ﺧﻼل دراﺳﺘ ﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﱵ ﲤﺲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪satem‬‬

‫و ﺬا اﻟﺪور ﻗﺪ ﻳﻈ ﺮ ﻣ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﺗﺒﺪأ ﻣ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰒ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺘ ﻘﻞ‬
‫ﻟﺘﺼﻞ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﲢﻴﻂ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺬ اﳌﺆﺷﺮات ﰲ‪ :‬اﳔﻔﺎض‬
‫ﺴﺐ اﻟﺘﻐﻴﺐ و اﻟﺘﺄﺧﺮ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﳌ ﻀﺒﻂ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﻣ ﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و زﻳﺎدة داﻓﻌﻴﺘ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻮﺻﻮل‬
‫ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪...‬اﱁ‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﳌ ﻈﻤﺔ أوﻻ ﻳﻜﻮن ﺎك ﺗﻌﺎون ﺑﲔ اﻟﺰﻣﻼء أي ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎ ﺖ اﳊﻮاﻓﺰ‬
‫ﲤ ﺢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎدﻟﺔ و ﻛﺎ ﺖ ﳏﻔﺰة ﳉﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺒﺎدرون إﱃ إﺛﺎرة أﻓﻜﺎر ﺎﻓﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬و زﻳﺎدة اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪...‬اﱁ‬

‫و ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺑﻴﺌﺔ اﳌ ﻈﻤﺔ ﺗﺼﺒﺢ اﳌ ﻈﻤﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﳌ ﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬و زﻳﺎدة إﻳﺮاداﻬﺗﺎ‪ ،‬ﺟﻠﺐ أﻳﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ واﶈﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وﻻء ﻋﻤﺎﳍﺎ‪...‬اﱁ‬

‫ﻛﻞ ﺬا و ﻏﲑ ﻣ اﳌﺆﺷﺮات ﺣﺎوﻟ ﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣ ﺎ ﰲ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﻟﻠﻮﺻﻮل ﳊﻘﻴﻘﺔ ﻣﺎ ﺗﻠﻌﺒ اﳊﻮاﻓﺰ ﻣ‬
‫دور ﰲ رﻓﻊ أو ﺧﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﰲ ﺣﺎل إﳘﺎﳍﺎ‪ .‬و ﻈﺮا ﻟﻜﻮن اﻹدارة ﺗﺴﻌﻰ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻮﻇﻲ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﰲ‬
‫ــ‬ ‫اﻟﺮض ـ ـ ـ ـ ـ ـا‬
‫ﺖـ ـ ـ ـاﺟﻴﺔ و ـ ـ‬
‫ﻣﺲـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺗﻮﻳﺎت ـعـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاﻟﻴﺔ م ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـن اﻹ ـ ـ ـ ـ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻲـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـق ـ ـ‬
‫ــ‬ ‫ﻣﺚﻻ‪:‬‬
‫اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤ ﻈﻤﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ ـ ـ ـ ـ‬

‫‪57‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺘﺪﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻴﺎب و دوران اﻟﻌﻤﻞ‪...‬اﱁ‪ ،‬ﺬﻩ اﳌﺘﻐﲑات و ﻏﲑ ﺎ ﺗﻌﺪ ﻣﺘﻐﲑات ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ و اﻟﺬي ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺟﺰءا ﻣﻨ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻣﻦ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺬﻩ اﳌﺨﺮﺟﺎت ﺧﻼل ﻓﱰة‬
‫زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف ﺑﺄ�ﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﻘﺼﻮد ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﳌﺪﺧﻼت إﱃ ﳐﺮﺟﺎت ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬و ﻳﺪﺧﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﻔ ﻮم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻔ ﻮﻣﺎن أﺳﺎﺳﻴﺎن آﺧﺮان ﳘﺎ " اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ " و " اﻟﻜﻔﺎءة" ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻲ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﻨﺸﻮد ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﻀﻊ ﰲ اﳊﺴﺒﺎن اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف‪.‬‬

‫و ﻳﻌﺪ ﻣﻔ ﻮم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻔ ﻮﻣﺎ ﻣﻌﻘﺪ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺰﻳﺎدة اﳌﺨﺮﺟﺎت ﻛﻌﺪد اﻟﻮﺣﺪات أو ﻣﻘﺪار‬
‫اﻟﻘﺮوض أو اﻟﻮداﺋﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺪﺧﻼت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻛﺎﻟﻮﻗﺖ و اﳌﺎل و اﻵﻻت أو ﻏﲑ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳝﻜﻦ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ اﳌﺪﺧﻼت ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﳌﺨﺮﺟﺎت ﻛﻤﺎ ﻲ‪.‬‬

‫و ﳕﻴﺰ ﺑﲔ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع‪:‬‬

‫‪-1‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ :‬ﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﳎﻤﻮع اﳌﺨﺮﺟﺎت إﱃ ﳎﻤﻮع اﳌﺪﺧﻼت اﻟﱵ ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ﺬﻩ اﳌﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻋﻴﻨﺔ و ﺗﻌﱪ ﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻋﻠﻰ أي ﻣﺴﺘﻮى‪ ،‬وﻳﻌﱪ‬
‫ﻋﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪/‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺠﺰﺋﻴﺔ‪ :‬و ﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﳎﻤﻮع اﳌﺨﺮﺟﺎت إﱃ ﻣﺪﺧﻼت ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬و ﺗﻌﱪ ﺬﻩ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﳌﺪروﺳﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺔ ‪:‬و ﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺮق ﺑﲔ اﳌﺨﺮﺟﺎت و ﻣﻘﺪار اﻟﺘﻐﲑ ﰲ اﳌﺪﺧﻼت ﺑﲔ ﻓﱰﺗﲔ زﻣﻨﻴﺘﲔ‪ :‬ﻓﱰة‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ و ﻓﱰة اﻷﺳﺎس ‪ ،‬و ﳝﻜﻦ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳊﺪﻳﺔ أن ﺗﻜﻮن ﺟﺰﺋﻴﺔ أو أن ﺗﻜﻮن ﻛﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺟﻣوع ﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ -‬ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻷﺳس‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳊﺪﻳﺔ =‬
‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ -‬ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻷﺳﺎس‬

‫)‪( 1‬‬
‫د اﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات ‪ ،-‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.47 :‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣ ﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻔ ﻴﺔ و اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻴﺔ )درﺟﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ و‬
‫ا ﺘﻈﺎم ﺗﺪﻓﻘ ﺎ‪ ،‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ و ﻣﻮﻗﻊ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،(...‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ )اﻟﻄﻘﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ و اﻻﺋﺘﻤﺎ ﻴﺔ‬
‫اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻌ ﺎ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،(...‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ) اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻹدارة و اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬اﻷﺣﻮال اﻟ ﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ (...‬و ﳜﺘﻠﻒ ﺗﺄﺛﲑ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﻣ دراﺳﺔ ﺬ اﻟﺘﺄﺛﲑات و ﻣﺘﺎﺑﻌﺘ ﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻌﺪ دور إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﺬ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و ﺟﻌﻞ أﻓﺮاد ﺎ ﻗﺎدرﻳ و راﻏﺒﲔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎ ﻢ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻲ ﺗﻜﻮﻳ ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و راﻏﺒﺔ و ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﺑﲔ اﻹدارة و‬
‫ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣ اﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ أ ﺪاف اﳌ ﻈﻤﺔ‪ .‬و ﺗﻌﺪ اﳊﻮاﻓﺰ إﺣﺪى ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺎدة اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻌﻤﻠ ﺎ‬
‫إدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت أﻓﺮاد ﺎ و اﻟﻮﺻﻮل ﻷﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻳﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣ أ ﻢ اﻟﻌ ﺎﺻﺮ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻗﺪ ﺣﻀﻲ ﺑﻘﺪر ﻛﺒﲑ ﻣ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣ ﻗﺒﻞ‬
‫اﳌﺨﺘﺼﲔ؛ ذﻟﻚ أن ﺬا اﳌﻮﺿﻮع ﻳﻌﱪ ﻋ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎ ﻋﻤﻠ ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻣﺪﻳﺮا أو ﻣﻮﻇﻔﺎ أوﻋﺎﻣﻼ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺎ‪ ،‬و اﲡﺎ ﺎﺗ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﳛﻮز و ﻣﺎ ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﳛﻮز اﲡﺎ اﻷﺟﻮر و اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺮؤﺳﺎء و‬
‫اﻟﺰﻣﻼء و ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ‪...‬اﱁ‪ ،‬ﲟﻌﲎ إزاء ﻣﺆﺛﺮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدﻳ و اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳌﺎدﻳﺔ اﶈﻴﻄﺔ ﺑ ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺮف اﻟﺮﺿﺎ‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ ا ‪:‬‬

‫اﻟﺸﻌﻮر اﻟ ﻔﺴﻲ ﺑﺎﻟﻘ ﺎﻋﺔ و اﻻرﺗﻴﺎح أو اﻟﺴﻌﺎدة ﻹﺷﺒﺎع اﳊﺎﺟﺎت و اﻟﺮﻏﺒﺎت و اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣ اﻟﻌﻤﻞ ﻔﺴ‬
‫)ﳏﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ( و ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺔ و اﻟﻮﻻء و اﻻ ﺘﻤﺎء ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ و‬
‫اﳋﺎرﺟﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬و ﺑﺈﳚﺎز ﻳﻌﲏ اﲡﺎ ﺎت اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎ ﻋﻤﻠ‬

‫)‪( 1‬‬
‫د‪ .‬اﺣﻣد ﻣﺎھر ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،-‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص‪.48 .47 :‬‬

‫‪59‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫و ﺎك ﻋﺪة أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﲡﺎ ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ ﲡﺎ ﻋﻤﻠ أو رﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣ ﺎ اﳊﻮادث اﳌ ﻤﺔ واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ و‬
‫أﳘ ﺎ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن و ذﻟﻚ ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﻮ ﳝﻸ ﻳﻜﻮن ﺑﻜﺎﻣﻞ ﺣﺮﻳﺘ و ﻣ ﻏﲑ ﺿﻐﻮﻃﺎت وﻻ ﺧﻮف‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﻳﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﲟﻞء اﻻﺳﺘﺒﻴﺎن ﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ و آراﺋ ﻢ ﺣﻮل اﻷﺳﺌﻠﺔ اﳌﻄﺮوﺣﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﺸﻒ ﻋ ردود أﻓﻌﺎﳍﻢ‬
‫واﲡﺎ ﺎﻬﺗﻢ‪.‬‬

‫و ﻛﻤﺎ ﻗﻠ ﺎ ﻓﻤﻮﺿﻮع اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﻈﻲ ﺑﺎ ﺘﻤﺎم ﻛﺒﲑ‪ ،‬ﺣﺎوﻟﺖ ﺑﻌﺾ اﻟ ﻈﺮﻳﺎت ﺗﻔﺴﲑ ﻣﺜﻞ ﻈﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻬﻴﺮزﺑﺮغ و ﻏﲑ ﺎ ﻣ اﻟ ﻈﺮﻳﺎت‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻣﺴﺒﺒﺎت اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﱵ أﻛﺪت اﻷﲝﺎث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ أ�ﺎ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﳊﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫) ‪(1‬‬
‫و اﻟﱵ ﻛﺎن ﻣ أﳘ ﺎ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻞ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎ ﻓﻜﺮﻳﺎ ﻣﻌﻘﻮﻻ ‪:‬‬

‫‪- 1‬‬

‫ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺗﻠﻚ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﱵ ﻬﺗﻴﺊ ﳍﻢ اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻗﺪراﻬﺗﻢ و ﻣ ﺎراﻬﺗﻢ‪ ،‬و ﺗ ﻮﻋﺎ ﰲ‬
‫اﻷ ﺸﻄﺔ و اﳌ ﻤﺎت و ﺣﺮﻳﺔ و ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﰲ اﻷداء‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤ ﲢﺪﻳﺎ ﻓﻜﺮﻳﺎ ﻛﺒﲑا ﻳﺆدي إﱃ‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮ ﰲ اﻟﻘﻠﻖ و اﻹزﻋﺎج و اﻟﻔﺸﻞ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤ ﲢﺪﻳﺎ ﺿﺤﻼ ﻳﺆدي إﱃ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﰲ اﳌﻠﻞ و‬
‫اﻟﺴﺄم واﻟﻀﺠﺮ‪.‬‬

‫أﺟﻮر و ﺗﻌﻮﻳﻀﺎت ﻋﺎدﻟﺔ‪:‬‬

‫‪- 2‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن إﱃ أ ﻈﻤﺔ ﰲ اﻷﺟﻮر و اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﱵ ﻳﺪرﻛﻮن أ�ﺎ واﺿﺤﺔ و ﻋﺎدﻟﺔ ﺿﻤ ﺗﻮﻗﻌﺎﻬﺗﻢ‪.‬‬
‫وﻳﺪرك اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻋﺎدة ﻣ زواﻳﺎ أﺳﺲ اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل و ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌ ﺎرة اﳌﺆداة و‬
‫ﻣﻌﺪﻻت اﻷﺟﻮر و اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﺘﻄﻠﻌﻮن ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﱰﻗﻴﺎت‬
‫اﻟﻌﺎدﻟﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺎﻟ ﻤﻮ و اﻟﺘﻄﻮر و ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻛﱪ ﺗﺰﻳﺪ ﻣ ﻣﺮاﻛﺰ ﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻳﺞ ـ ـدر اﻟﺘ ﻮﻳ‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ ﻧﻔﺳﮫ‪ ،‬ص‪.137-136 :‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫إﱃ أن اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﺑﺎﻟ ﺴﺒﺔ ﳍﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻮ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﻮر و اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﻟﱵ ﻳﺪرﻛ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﳌﻄﻠﻘﺔ اﻟﱵ ﻳ ﺎﻟﻮ�ﺎ ‪.‬‬

‫ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪- 3‬‬

‫ﻳﺮﻏﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣ ﻣ ﻈﻤﺎﻬﺗﻢ ﺗﺄﻣﲔ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﳊﺴ أداﺋ ﻢ و ﺗﺄﻣﲔ راﺣﺘ ﻢ اﳉﺴﺪﻳﺔ ﺑﺄﺷﻜﺎل‬
‫ﻣ ﺎﺳﺒﺔ ﻣ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﻼﻣﺔ و اﻷﻣﺎن و اﳊﺮارة و اﻟﻀﻮﺿﺎء و اﻟﺘ ﻮﻳﺔ و اﻟﻘﺮب ﻣ أﻣﺎﻛ ﺳﻜ ﺎ ﻢ و اﻟ ﻈﺎﻓﺔ و‬
‫اﻵﻻت و اﻷﺟ ﺰة اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ و اﳊﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﻓﻮﺟﻮد ﻣﺜﻞ ﺬ اﻟﻈﺮوف ﺑﺄﺷﻜﺎل ﻣ ﺎﺳﺒﺔ و ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻳﺴﺒﺐ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﻈﺮات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ ﲡﺎ أﻋﻤﺎﳍﻢ‪.‬‬

‫ﺻﺤﺒﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﻣﻦ زﻣﻼء و رﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪:‬‬

‫‪- 4‬‬

‫ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣ وراء ﺗﺄدﻳﺔ أﻋﻤﺎﳍﻢ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﻬﺗﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ و اﻟﻘﺒﻮل ﻣ ﻋﺸﺮة‬
‫وﺻﺤﺒﺔ زﻣﻼء ﻣﺴﺎ ﺪﻳ و ودودﻳ و ﺻﺪوﻗﲔ‪ .‬و ﺗﻌﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﺷﺮ ﳍﻢ أﻳﻀﺎ ﻣ ﻤﺔ ﻣ‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻔ ﻤ و ﺻﺪاﻗﺘ و ﺛ ﺎﺋ ﻟﻸداء و اﺳﺘﻤﺎﻋ ﳌﺸﻜﻼت اﳌﺮؤوﺳﲔ و آراﺋ ﻢ‪.‬‬

‫ﺗﻼؤم اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺷﺎﻏﻠﻪ‪:‬‬

‫‪- 5‬‬

‫ﺗﺒﲔ دراﺳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻼؤم و اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﲔ ﲰﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدﻳ اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺑﲔ ﲰﺎت‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺘ ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﻗﺪراﺗ و ﺑﺈﻣﻜﺎ ﻴﺎﺗ ﻟﺘﺄدﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﻣ و ﺗﺰﻳﺪ ﻣ ﻓﺮﺻ ﰲ اﻟ ﺠﺎح واﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻐﻴﺮات أﺧﺮى‪:‬‬
‫‪- 6‬‬

‫ﻳﺒﲔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛﺬﻟﻚ أﳘﻴﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻐﲑات ﻏﲑ اﳋﻤﺴﺔ اﳌﺬﻛﻮرة أﻋﻼ ‪ .‬و ﻟﻌﻞ ﻣ أ ﻢ ﺬ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﱵ ﻬﺗﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻛﻞ أﳓﺎء اﳌ ﻈﻤﺔ و ﻟﻴﺲ ﰲ ﲤﺮﻛﺰ ﺎ ﰲ‬
‫ﲢﻘﻲق‬
‫في ـ ـ ـ‬
‫اﳌﺘﻎ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﻳﺮات اﻟﺸﺦـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـﺻﻴﺔ ـ ـ ـ‬
‫اﻟﻌﻞـ ـ ـ ـ ـﻣﻲ عـ ـ ـ ـ ـ ـ ـن أ ـ ـﻢ ـﻳﺔ ﺑﻊـ ـ ـ ـ ـ ـ ـض ـ‬
‫أﻳﺪي ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻜﺸﻒ اﻟﺒﺤﺚ ـ ـ‬

‫‪61‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻛﺎﳌﻜﺎﻧﺔ و اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ و اﻟﻌﻤﺮ و إدراك إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬و اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﲢﻤﻞ اﻟﻀﻐﻮط‪ ،‬و اﻟﺮﺿﺎ ﺑﺎﳊﻴﺎة ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺧﺎرج ﳏﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﳑﺎ ﺳﺒﻖ أن أﺳﺎس اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳊﻮاﻓﺰ اﺠﻤﻟﺰﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺿﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ ﻢ‬
‫ﻟﻌﻤﻠ ﻢ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ و اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫اﺧﺘﻠﻔﺖ وﺟ ﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻔﺴﲑ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ و اﻷداء و أﳘ ﺎ‪:‬‬

‫أ‪-‬اﻟﺮﺿﺎ و اﻷداء‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن اﻻﻋﺘﻘﺎد اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻣﻨﺬ دراﺳﺎت و ﲡﺎرب ﺎوﺛﻮرﻧﺎن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎﱄ ﻳﺆدي إﱃ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﲟﻌﲎ أن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻷداء ﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺘﻮﻓﲑ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺳﻮف ﻳﺆدي إﱃ أداء ﻣﺮﺗﻔﻊ‪،‬‬
‫ﻓ ﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﺑﲔ ﻃﺮﻓﲔ اﻷول ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﻮ اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺜﺎﱐ ﺗﺎﺑﻊ و ﻮ اﻷداء‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ زادت درﺟﺎت‬
‫) ‪(1‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء‪ .‬و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ)‪ : (07‬اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘﺪﳝﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻷداء‬

‫ﯾؤدي إﻟﻰ‬

‫أداء ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫رﺿﺎ ﻣرﺗﻔﻊ‬

‫ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫أداء ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫رﺿﺎ ﻣﻧﺧﻔض‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬ﻋﺎﺋﺸﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﺻﻔﺮاﱐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص‪.97 :‬‬

‫ب‪-‬اﻷداء و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.97 :‬‬

‫‪62‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻄﻮرت دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻷداء ﺑﻌﺪ اﳊﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﺜﺎ ﻴﺔ و ﻇ ﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣ اﻟﺒﺤﻮث‬
‫و اﻟ ﻈﺮﻳﺎت و اﻟ ﻤﺎذج‪ ،‬و ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻈﺮﻳﺔ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﻣﻔﺎد ﺎ أن اﻷداء ﻳﺴﺒﺐ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻳﻌﲏ أن اﻟﺮﺿﺎ‬
‫ﻣﺎ ﻮ إﻻ ﻣﺘﻐﲑ ﺗﺎﺑﻊ ﳌﺘﻐﲑ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﻮ اﻷداء‪ ،‬ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻷداء اﳉﻴﺪ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ و ﻣﺎ ﻳﻌﻘﺒ ﻣ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﻗﺪرﺗ ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة درﺟﺔ رﺿﺎ و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﳝﺜﻞ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ : (08‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ اﻷداء و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫ﯾؤدي إﻟﻰ‬

‫رﺿﺎ ﻣرﺗﻔﻊ‬ ‫ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدل اﻷداء‬

‫ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫رﺿﺎ ﻣﻧﺧﻔض‬ ‫اﻧﺧﻔﺎض ﻣﻌدل اﻷداء‬

‫اﳌﺼﺪر ‪ :‬اﳌﺮﺟﻊ ﻋﺎﺋﺸﺔ ﻋﺒﺪ اﳊﻤﻴﺪ ﺻﻔﺮاﱐ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬ص‪.97 :‬‬
‫) ‪(2‬‬
‫ﺟـ‪-‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺎﻣﻞ وﺳﻴﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ و اﻷداء‪:‬‬

‫و ﻳﺮﻛﺰ ﺬا اﻟﺮأي ﻋﻠﻰ اﳌ ﺎخ اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ و اﻷداء‪ ،‬ﻓﺎﳌ ﺎخ اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻮ‬
‫اﳌﺮآة اﻟﱵ ﺗﻌﻜﺲ اﻻ ﻄﺒﺎع اﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺎﳌ ﻈﻤﺔ ﻋ ﲨﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﺻﺮ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻬﺑﺎ‪ ،‬و ﻃﺎﳌﺎ أن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻢ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل و ﺑﻠﻮغ اﻷ ﺪاف‪ ،‬ﻓﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎ ﺖ ﺻﻮرة اﳌ ﻈﻤﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﻟﺪﻳ ﻢ‬
‫أدى ذﻟﻚ إﱃ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺄداﺋ ﻢ‪ ،‬ﻣ ﰒ ﳝﻜ اﻟﻘﻮل ‪ :‬أن اﳌ ﺎخ اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ ﻮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻮﺳﻴﻂ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﲔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻷداء‪.‬‬

‫)‪( 1‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.97 :‬‬

‫) ‪ (2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.98 :‬‬

‫‪63‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﻐﻴﺎب و اﻟﺘﺄﺧﲑ‪.‬‬

‫إن اﻟﻐﻴﺎب ﻮ اﺻﻄﻼح ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﳊﺎﻟﺔ اﻟﱵ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺣﻀﻮر ﺷﺨﺺ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻏﻢ اﻧ‬
‫ﻣﺪرج ﰲ ﺟﺪول اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و ﻛﻮن ﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﰲ أﺟﺎزة رﲰﻴﺔ أو ﰲ ﻋﻄﻠﺔ ﻓﺎن ذﻟﻚ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻏﻴﺎﺑﺎ و ﻟﻮ أن‬
‫ﺬا اﳌﻮﻗﻒ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺘﺎﺣﲔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﱪة ﻲ ﻋﺪم ﺣﻀﻮر اﻟﺸﺨﺺ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻳﻮم ﻣﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ رﻏﻢ اﻧ ﻣﻘﻴﺪ ﰲ ﺟﺪول اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺬا اﻟﻴﻮم‪ (1) .‬ﰲ ﺣﲔ اﻟﺘﺄﺧﺮ ﳛﺪث ﺣﲔ ﻳﺘﺨﻠﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ اﳊﻀﻮر‬
‫إﱃ ﻋﻤﻠ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﶈﺪد‪ .‬و ﻳﻜﻠﻒ اﻟﻐﻴﺎب و اﻟﺘﺄﺧﲑ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻃﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫و ﻋﺐء اﻹﺷﺮاف و اﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ و اﳔﻔﺎض اﳉﻮدة و ﻏﲑ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺳﻠﺒﻴﺎت ﺟﺎﻧﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب‪:‬‬

‫ﻳﺸﲑ ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب إﱃ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻳﺎم اﳌﻔﻘﻮدة إﱃ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻣﻦ أﻳﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻔﺮوض أن ﳛﻀﺮ ﻓﻴ ﺎ ﲨﻴﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﳛﺴﺐ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬
‫ﻣﺟﻣوع ﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ -‬ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﺧرﺟﺎت ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻷﺳس‬
‫‪100‬‬ ‫ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‪ -‬ﻣدﺧﻼت اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻷﺳﺎس‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب = ×‬

‫و ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب ﰲ اﻵﰐ) ‪:(2‬‬

‫‪-‬اﻟﺘﻌﺮف إﱃ ﻣﺪى اﳔﻔﺎض اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ اﳔﻔﺎض اﻟﺮﺿﺎ و‬
‫اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ؛‬

‫‪-‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد أﻳﺎم اﻟﻐﻴﺎب ﺧﻼل اﻟﻔﱰة اﻟﻘﺎدﻣﺔ و اﺳﺘﺨﺪام ﺬا اﻟﺘﻨﺒﺆ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف إﱃ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﻄﻠﻮﺑﲔ‬
‫ﳌﻮاﺟ ﺔ اﻟﻐﻴﺎب اﶈﺘﻤﻞ‪.‬‬

‫) ‪ (1‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،1993 ،‬ص‪.104 :‬‬

‫)‪ (2‬ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.105 :‬‬

‫‪64‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﺘﻐﻴﺐ ﻣ ردود اﻟﻔﻌﻞ اﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋ اﺳﺘﻴﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﱵ ﺗﻘﻞ ﰲ ﺣﺪﻬﺗﺎ ﻋ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ أو ﺗﺮك اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و ﺗﻌﺪد اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﻳﺘﻐﻴﺐ ﻓﻴ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮن ﺳﺒﺐ ﺗﻐﻴﺒ ﻋﺎﺋﺪا‬
‫ﻷﺳﺒﺎب ﻗﺎ ﺮة ) إﱃ اﳌﺮض‪ ،‬إﱃ ﺣﺎﻟﺔ وﻓﺎة أو ﻏﲑ ﺎ ﻣ اﻷﺳﺒﺎب( اﻟﱵ ﺗﻌﺪ ﺧﺎرﺟﺔ ﻋ ﻄﺎق اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜ‬
‫اﻷﺧﻄﺮ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻐﻴﺎب ﻷﺳﺒﺎب ﻣ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬درﺟﺔ رﺿﺎ‬
‫ﻋ اﻟﻌﻤﻞ و وﻻﺋ ﳌﺆﺳﺴﺘ ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻏﲑ ﺎ ﻣ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻘﺎرﺔ‬
‫ﺑﺎﳋﺴﺎﺋﺮ اﻟﱵ ﺳﻴﺘﺤﻤﻠ ﺎ ﺘﻴﺠﺔ ﺗﻐﻴﺒ و اﳌﻜﺎﺳﺐ اﻟﱵ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴ و ﻣ ﻓﻌﻞ أﺷﻴﺎء أﺧﺮى ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻘﺘﻄﻌ‬
‫ﻣ ﻋﻤﻠ ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻻﺑﺪ ﻣ ﺗﻘﻮﻳﺔ داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳓﻮ ﻋﻤﻠ ﻢ و ﺬا ﻳﻜﻮن ﻋ ﻃﺮﻳﻖ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﳌﺘﻐﲑات‬
‫ﻟﺬي ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺟﺰءا ﻣ ﻤﺎ ﻓﻴ ﺎ؛ ﻟﺬا ﻻﺑﺪ أن ﺗﻌﻤﻞ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻣﲔ ذﻟﻚ؛ ﻟﺘﺘﺠ ﺐ اﳋﺴﺎﺋﺮ‬
‫اﻟﻜﺒﲑة اﻟﱵ ﺗﻈ ﺮ ﺘﻴﺠﺔ اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﺐ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬دوران اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻳﺸﲑ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ دﺧﻮﻻ إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺧﺮوﺟﺎ ﻣ ﺎ‪ ،‬و ﻣﺪى ﺬ اﳊﺮﻛﺔ‬
‫ﻳﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﺳﺘﻘﺮار ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎﳊﺮﻛﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻏﲑ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ و ﻣﻜﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ذاﺗ ‪.‬‬

‫ﻓﻌ ﺪﻣﺎ ﻳﱰك أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴ ﺎ ﻓﺎن ذﻟﻚ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴ ﲢﻤﻞ اﳌﺆﺳﺲ ﻷﻋﺒﺎء ﻋﺪﻳﺪة‬
‫ﻣ ﺎ‪:‬‬

‫‪- 1‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮﻇﻒ أﺧﺮ‪ .‬و ﻳﺘﻀﻤ ذﻟﻚ وﻗﺖ و ﺗﻜﻠﻔﺔ و ﺗﺴ ﻴﻼت اﻹﻋﻼن و اﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫واﻟﺘﻌﻴﲔ؛‬

‫‪- 2‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺘﻀﻤ ﺎ وﻗﺖ اﳌﺸﺮف و إدارة اﻷﻓﺮاد و اﳌﺘﺪرب ﻔﺴ ؛‬

‫‪- 3‬دﻓﻊ أﺟﺮ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﳌﺒﺘﺪئ ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﻛﱪ ﻣ إ ﺘﺎﺟﻴﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ؛‬

‫‪- 4‬ﻣﻌﺪل اﳊﻮادث ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ اﳉﺪد ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ؛‬

‫‪- 5‬اﳔﻔﺎض اﻹ ﺘﺎج ﰲ اﻟﻔﱰة ﻣﺎ ﺑﲔ ﺧﺮوج اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻘﺪﱘ و اﺳﺘﺨﺪام ﻏﲑ ؛‬

‫‪65‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫‪ 6‬ز‪-‬ﻳﺎدة ﺣﺎﻻت اﻻﻧﻔﺼﺎل ﻗﺪ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﰲ ﰲ ﻏﲑ أوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﲰﻴﺔ و ﺬا إﺟﺮاء‬
‫ﻣﻜﻠﻒ‪.‬‬

‫‪ - 7‬و ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ اﻷﺛﺮ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺪوران اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﺎ ﳛﺪﺛ ﻣﻦ اﺧﺘﻼل ﰲ اﻟﺘﻮازن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺪ ﺧﺮوج أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ ﻳﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﻓﺮاﻏﺎ ﻧﻔﺴﻴﺎ ﻷﻋﻀﺎء اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ و ﳛﺪث أﺛﺮا ﻧﻔﺴﻴﺎ‬
‫ﺳﻴﺌﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ أن ﺗﻌﺪ ﻧﻔﺴ ﺎ إﻋﺪاد ﻧﻔﺴﻴﺎ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻋﻀﻮ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻨ ﻢ ﻮ اﻷﺧﺮ أن ﻳﻌﺪ‬
‫ذاﺗ ﻧﻔﺴﻴﺎ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﺠﻤﻟﻤﻮﻋﺔ اﳉﺪﻳﺪة‪ ،‬و ﰲ ﲨﻴﻊ اﻷﺣﻮال ﻗﺪ ﳛﺪث اﺿﻄﺮاب ﰲ أﺣﻮال اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ردود‬
‫اﻷﻓﻌﺎل اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫أﻓﺮاد اﻟﻘﻮى‬ ‫ﻧﻌﲏ ﲟﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪد ﺣﺎﻻت اﻻﻧﻔﺼﺎل ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﱰة ﻧﻔﺴ ﺎ ) أي ﻋﺪد ﻢ ﰲ أول اﻟﻔﱰة ‪ +‬ﻋﺪد ﻢ ﰲ �ﺎﻳﺔ اﻟﻔﱰة‪ ،‬و ﻗﺴﻤﺔ اﺠﻤﻟﻤﻮع‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ ( 2‬و ﳛﺴﺐ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﻋد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗرﻛوا اﻟﻣﺷروع ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫‪100× x‬‬ ‫ﻣﺗوﺳط ﻋدد أﻓراد اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع ﻋن ﻧﻔس اﻟﻔﺗرة‬
‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ =‬
‫) ‪(1‬‬
‫و ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻌﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﱰﻛﻮن اﳋﺪﻣﺔ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف إﱃ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﺣﻼل‪.‬‬

‫‪-2‬اﻟﺘﻌﺮف إﱃ ﻣﺪى اﳔﻔﺎض اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ و ﻳﻌﺘﱪ ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل ﺗﺮك اﳋﺪﻣﺔ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ اﳔﻔﺎض‬
‫اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫) ‪ (1‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﺳﻠطﺎن ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق اﻟذﻛر‪ ،‬ص‪.109 -108 :‬‬

‫‪66‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻦ اﻷﳘﻴﺔ ﲟﻜﺎن أن ﺗﻜﻮن اﻹدارة ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺑﺄﺳﺒﺎب ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺄﺧﺬ اﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﶈﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﻛﺬا إذا ﺗﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ ﺑﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و ﻋﺪم رﺿﺎ ﻢ‬
‫ﻋﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر ﻣﺜﻼ أو ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺢ اﻟﱰﻗﻴﺎت ‪...‬اﱁ‪ ،‬أو ﻏﲑ ﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﱵ ﺗﻠﻌﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ دور‬
‫ﰲ ﺣﻠ ﺎ ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﺑﲔ أ ﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱵ ﺗﻘﻮم ﻬﺑﺎ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ وﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﻗﺪر ا ﺘﻤﺎﻣ ﺎ ﲟﻮارد ﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وأداﺋ ﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﺎ ﻛﺎن ﻛﺴﺒ ﺎ ﻻﺣﱰاﻣ ﻢ ووﻻﺋ ﻢ‬
‫و ﺣﺒ ﻢ ﳌﺆﺳﺴﺘ ﻢ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدﻬﺗﻢ ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣ ﻤﺎ ﻛﺎن ﻋﻤﻠ ﻢ ﺻﻌﺐ أو ﻛﺜﲑ وﻣﻔﺎﺟﺊ‪ ،‬ﻷﻧ ﺑﺪون‬
‫رﺿﺎ ﻢ و ﺣﺎﻓﺰ ﻳﺘ ﻢ ﻟﻦ ﻳﺘﻢ اﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ و ﻟﻦ ﲢﻘﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ أي رﻗﻌﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻨ ﺗﺒﻘﻰ ﻣ ﻤﺔ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ و دواﻓﻌ ﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﳏﺎوﻟﺔ إﳚﺎد اﳊﻮاﻓﺰ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﲑا ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋ و‬
‫ﺗﺴﺨﲑ ﺎ ﳍﻢ ﻟﻠﺮﻗﻲ ﲟﺴﺘﻮى أداﺋ ﻢ‪..‬‬

‫‪68‬‬
‫ج‬ ‫ﺷﻛر و ﻋرﻓــــــــــــــﺎن‬
‫د‬ ‫اﻟﻔﮭــــــــرس‬
‫و‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول و اﻷﺷﻛﺎل‬
‫ط‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻟﺗﺣﻔﯾز و اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫‪15‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟداﻓﻌﯾﺔ و أھﻣﯾﺗﮭﺎ‬
‫‪23‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬وﺳﺎﺋل ﺧﻠق اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ‪ ،‬أھداﻓﮫ و ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﮫ‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﺣﻔﯾز و أھﻣﯾﺗﮫ‬
‫‪26‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟدواﻓﻊ و اﻟﺣواﻓز‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أھداف و أھﻣﯾﺔ اﻟﺣواﻓز‬
‫‪29‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم أﻧظﻣﺔ اﻟﺣواﻓز‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﺷﻛﻠﮭﺎ‬
‫‪38‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﺷﻣوﻟﮭﺎ‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﺻﻔﺗﮭﺎ‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أﻧواع اﻟﺣواﻓز ﻣن ﺣﯾث ﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪44‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﺑﺎﻷداء‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧظرﯾﺎت ﻣﺣﺗوى اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪48‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻧظرﯾﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎھﯾﺔ اﻷداء‬
‫‪50‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻷداء‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‬
‫‪54‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫‪56‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺛر اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻓﻲ اﻷداء‬
‫‪57‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪63‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻐﯾﺎب و اﻟﺗﺄﺧﯾر‬
‫‪64‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬دوران اﻟﻌﻣل‬
‫‪68‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻔﯾز و أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬وﺻف اﻟﻌﯾﻧﺔ و اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮭﺎ‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺟﻣﻊ و ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪71‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗوزﯾﻊ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫د‬
‫‪75‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ و اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬أﺛر ﻧوع اﻟﺣﺎﻓز‬
‫‪87‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺛر ﺗوﻗﯾت ﻣﻧﺢ اﻟﺣﺎﻓز‬
‫‪89‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺛر اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺢ اﻟﺣﺎﻓز‬
‫‪91‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ‪ :‬أھﻣﯾﺔ و دور ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪93‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و اﻻﻗﺗراﺣﺎت‬
‫‪93‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪95‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻻﻗﺗراﺣﺎت‬
‫‪98‬‬ ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫اﻟﻣراﺟـــــﻊ‪.‬‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣـــــق‬

‫ه‬
 ‫اﻟﻣرﺟﻊ‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ _1‬اﻟﻛﺗب‬
‫‪ -1‬أﺣﻣد ﺻﻘر ﻋﺎﺷور‪ ،‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ –اﻷﺳس اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ و أدوات اﻟﺑﺣث اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫‪.1986‬‬

‫‪-2‬اﺣﻣد ﻣﺎھر‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –ﻣدﺧل ﺑﻧﺎء اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،-‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬طﺑﻊ وﻧﺷر وﺗوزﯾﻊ‪.2003 ،‬‬

‫‪ ،‬دراﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪- ،‬إدارة اﻷﻓراد‪، -‬دار‬ ‫‪-3‬ﺑوﺧرﯾﺳﺔ ﺑوﺑﻛر‪ ،‬ﻣﻌﻣر داود‬
‫ﻗرطﺑﺔ‪،‬ط‪.2008،1‬‬
‫‪-4‬د‪ .‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬د‪ .‬ﺛﺎﺑت ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن إدرﯾس‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )ﻧظرﯾﺎت و ﻧﻣﺎذج وﺗطﺑﯾق‬
‫ﻋﻣﻠﻲ ﻹدارة اﻟﺳﻠوك ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ( اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.،2002 ،‬‬
‫‪-5‬أ‪.‬د‪.‬داوود ﻣﻌﻣر‪ ،‬ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣواﻓز و اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪،‬ط ‪ ،2‬دار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﺣدﯾث ‪،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2000 ،‬‬

‫–ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار‬ ‫‪ -6‬د‪.‬ﺻﻼح اﻟدﯾن ﻋﺑد اﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬طﺑﻊ وﻧﺷر وﺗوزﯾﻊ ‪.2001 ،‬‬

‫‪-7‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ارﺑد‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪2006 ،‬م‪.‬‬

‫‪-8‬د‪.‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،‬‬
‫داراﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬

‫‪-9‬ﻋﺑد اﻟﻣﻌطﻲ ﻣﺣﻣد ﻋﺳﺎف‪ ،‬اﻟﺳﻠوك اﻹداري " اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ" ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬دار زھران‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪1999 ،‬م‪.‬‬

‫‪-10‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻓظ ﺣﺟﺎزي‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬دار اﻟوﻓﺎء ﻟدﻧﯾﺎ اﻟطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.2005 ،‬‬

‫‪-11‬ﻣﺣﻣد ﺳﻌﯾد ﺳﻠطﺎن‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر ‪.1993 ،‬‬

‫‪-12‬ﻣوﺳﻰ ﻗﺎﺳم اﻟﻘرﯾوﺗﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺧﺿر ﺧﺿر ﻣﺑﺎرك‪ ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﻠﻘﺎء اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪،‬‬
‫دار ﻧﺳﯾم ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط ‪ 3‬ﻣزودة و ﻣﻧﻘﺣﺔ‪.2006 ،‬‬
 ‫‪ _2‬اﻟرﺳﺎﺋل و اﻷطروﺣﺎت اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ﻋﺎﺋﺷﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺻﻔراﻧﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﯾز وأﺛره ﻓﻲ أداء اﻷﻓراد‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫دﻣﺷق‪.2007_2006،‬‬

‫‪-2‬ﻗروج ﻓﺎطﻣﺔ‪ ،‬ﺑن ﺣﺑوﺷﺔ ﺻﻠﯾﺣﺔ‪ ،‬اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻷداء‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﺗﻐﺎﻧم‪.2001/2000 ،‬‬

‫‪-3‬ﻣرﯾﺎن اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ و آﺧرون‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻣذﻛرة ﻟﯾﺳﺎﻧس ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﺑن‬
‫ﺧﻠدون –ﺗﯾﺎرت‪.2008/2007 ،-‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻟﻛﺗب‪.‬‬
‫& ‪1-Batty, j.," Industrial Administration & Management ", 4th ed, the english L.B.S‬‬
‫‪P‬‬ ‫‪P‬‬

‫‪M Evans Ltd., London, 1979.‬‬

‫‪2- Melvin Mary and Tom Tombaugh, g.h.,Motivation, Carliforia: Chandler5‬‬

‫‪Publishers co., 1967.‬‬

‫‪ -2‬ﻣواﻗﻊ اﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪1-‬‬ ‫‪http://www.12manage.com/methods_maslow_hierarchy_needs_ar.html / consulter le‬‬

‫‪15/03/2015.‬‬

‫‪2- http://hrdiscussion.com/hr2010.html/ consulter le 15/03/2015.‬‬

 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣ أ ﻢ اﳌﻮارد اﻟﱵ ﲤﺘﻠﻜ ﺎ اﳌ ﻈﻤﺔ‪ ،‬و اﻟﱵ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘ ﺎ اﳌﺴﺎﳘﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻷ ﺪاف اﳌﺴﻄﺮة‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﺎ اﳌﻮرد اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ اﻷﺳﺎس اﻷول ﳋﻄﻂ اﻟﺘ ﻤﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ‬
‫و ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﻋ ﺼﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﻌﺘﱪ ﻣ اﻟﻀﺮورﻳﺎت ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ اﻟ ﻤﻮ وﺗﻄﻤﺢ ﰲ‬
‫اﻻزد ﺎر‪ ،‬ﻻن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﳝﺲ اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ﻢ اﻷﻋﻤﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و إرﺿﺎﺋ ﻢ ﻣ ﻴﺎ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﱃ اﻟﺰﻳﺎدة ﰲ اﻹ ﺘﺎج و ﲢﺴﲔ اﻟ ﻮﻋﻴﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟ ﻤﻮ و اﻟﺮﻗﻲ‪ ،‬و ﺬا ﻣﺎ ﺗﻄﻤﺢ إﻟﻴ اﳌﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﳉﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻤ ﺑﲔ أ ﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﳌﺪراء ﺗﻮﺟﻴ و إﺛﺎرة اﻷﻓﺮاد ﻷداء اﳌ ﻤﺎت‪ ،‬ﻓﺎﻷداء اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﲔ ﻮ‬
‫أ ﻢ ﻓﺎرق ﺑﲔ اﳌ ﻈﻤﺔ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ و اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ‪.‬‬

‫و ﻟﻐﺮض أداء ﺬ اﳌ ﻤﺔ ﻓﺎن ﻋﻠﻰ اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻔ ﻢ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد و أﻋﻀﺎء اﻹدارة ﻟﻐﺮض ﲢﻔﻴﺰ ﻢ وﻗﻴﺎدﻬﺗﻢ و‬
‫اﺳﺘﻤﺮار اﻻﺗﺼﺎل ﻬﺑﻢ و ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎن ﳏﺎوﻟﺘ ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ إدارة و ﺗﺴﻴﲑ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺿﺮورﻳﺔ و ﺣﻴﻮﻳﺔ‪ ،‬و ﺬا ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ ﺗﻮاﺟﺪ ﺗﻘ ﻴﺎت و ﻃﺮق و أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﲢﻔﻴﺰ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌ ﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ و اﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ أﺻﻞ ﻣ اﻷﺻﻮل اﻟﱵ ﳚﺐ أن ﲤﺘﻠﻜ ﺎ اي ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺬا اﳌ ﻄﻖ ﺗﺄﰐ أﳘﻴﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺬ اﳌﺬﻛﺮة اﻟﱵ ﺗﺘﻄﺮق ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﺪور اﻟﺬي ﲤﺎرﺳ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ وﻣﺪى‬ ‫ﻣ‬
‫ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﻋﻠﻰ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﲢﺮﻳﻚ اﻹرادات و ﲢﻔﻴﺰ اﳍﻤﻢ و ﲢﺴﲔ اﻹ ﺘﺎج و اﻹ ﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺄﰐ ذﻟﻚ ﻣ ﺧﻼل‬
‫ﻃﺮح اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﻲ أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻫﻞ ﻳﺮﺗﺒﻂ أداءﻫﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎﻟﻪ‬
‫وأﻧﻮاﻋﻪ؟‬

‫ﺎ ﳝﻜ ﺎ ﻃﺮح اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬ ‫وﻣ‬

‫‪- 1‬ﻣﺎ ﻮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘ ﻈﻴﻤﻲ و ﻣﺎ ﻲ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ؟‬

‫‪- 2‬ﻣﺎ ﻮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﻣﺎ ﻲ أ ﻢ أ ﻮاﻋ ؟‬

‫ي‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫‪- 3‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺄداء اﻷﻓﺮاد؟‬

‫‪- 4‬ﻣﺎ ﻮ أﺛﺮ اﶈﻔﺰات ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓﺮاد؟ ‪.‬‬

‫* ﻓﺮﺿﻴﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻣﺎﰎ ﻃﺮﺣ ﻣ ﺗﺴﺎؤﻻت ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﳝﻜ ﲢﺪﻳﺪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت و ﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟ ﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻮﻋﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻘﺪﻣﺔ و ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﰲ‬
‫اﻷداء ﺗﺘﻔﺮع إﱃ أرﺑﻊ ﻓﺮﺿﻴﺎت ﻓﺮﻋﻴﺔ‬

‫‌أ ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫ﺎك ﻋﻼﻗﺔ اﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪام اﳊﻮاﻓﺰ اﳌﻌ ﻮﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫ب ‪-‬‬
‫‌‬
‫ﺟـ‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪم اﳊﻮاﻓﺰ اﻻﳚﺎﺑﻴﺔ و اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ إﳚﺎﺑﻴﺔ ﺑﲔ اﺳﺘﺨﺪم اﳊﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ و اﳉﻤﺎﻋﻴﺔ و ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ وﻗﺖ ﻣ ﺢ اﳊﺎﻓﺰ و ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﰲ أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣ ﺢ اﳊﻮاﻓﺰ و ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﰲ‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ أﳘﻴﺔ و دور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و ﺑﲔ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺮﺿﻴﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﲔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﳌ ﻈﻤﺎت ﻣ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻴﻌﺘ ﺎ ﻋﺎﻣﺔ أو‬
‫ﺧﺎﺻﺔ‬

‫ك‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫* أﺳﺒﺎ ب اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫إن اﻟﺪاﻓﻊ اﻟﺬي أدى إﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﺿﻮع ﻳﺮﺟﻊ إﱃ‬

‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ اﳌﻮﺿﻮع ﲟﺠﺎل اﻟﺘﺨﺼﺺ؛‬

‫‪ -‬رﻏﺒﺘﻨﺎ ﳓﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷ�ﺎ أﺳﺎس إدارة اﻷﻋﻤﺎل وﺧﺼﻮﺻﺎ ﻧﻈﺎم‬
‫اﳊﺎﻓﺰ ؛‬

‫‪ -‬ﺣﺐ اﳌﻮﺿﻮع اﳌﺪروس و ﺣﺐ اﻟﺘﻌﻤﻖ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫* أ ﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ﻳﻬﺪف اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ؛‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺎر اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺧﺎﺻﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﱵ أﺧﺬت ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫* أ ﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﺗﱪز أﳘﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻮاﻧﺐ أﳘﻬﺎ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى و أﺛﺎر اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳉﺰاﺋﺮي ‪.‬‬

‫* اﻟﻤﻨ ﺞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم‬

‫ﻗﺼﺪ اﻹﺣﺎﻃﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﳌﻮﺿﻮع واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ إﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﺧﺘﻴﺎر ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺳﻮف‬
‫ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻬﺑﺪف وﺻﻒ وﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ أﺑﻌﺎد اﳌﻮﺿﻮع و اﻟﻮﺻﻮل إﱄ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﺧﺎة‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻨﻬﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫* ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻟﻘﺪ واﺟﻬﺘﻨﺎ ﺻﻌﻮﺑﺎت وﻣﺸﺎﻛﻞ أردﻧﺎ اﻹﺷﺎرة إ ﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ‪:‬‬

‫ل‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫* ﺻﻌﻮﺑﺔ ﲨﻊ اﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻧﺎت ؛‬

‫* ﻗﻠﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻠﺒﺤﺚ؛‬

‫* ﻗﻠﺔ اﳋﱪة ﰲ ﳎﺎل ‪.SPSS‬‬

‫* ﺧﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫و ﻟﻐﺮض اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺆال اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﳌﻄﺮوح ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨ ﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﳌﺬﻛﺮة إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺼﻮل‬
‫ﻓﺼﻠﲔ ﻧﻈﺮي و ﻓﺼﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻨﺎول اﻟﻔﺼﻞ اﻷول اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺮق إﱃ اﳌﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ و ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﺎ ﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬و ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وأﳘﻴﺘ ﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ وﺳﺎﺋﻞ ﺧﻠﻖ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﻣﺎ ﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬أ ﺪاﻓ و ﺳﻴﺎﺳﺎﺗ و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻔ ﻮم اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أﳘﻴﺘ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ و اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬أ ﺪاف و أﳘﻴﺔ اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬و ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ اﳊﻮاﻓﺰ ‪.‬‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬أﻧﻮاع اﳊﻮاﻓﺰ و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺷﻜﻠ ﺎ‪ ،‬ﴰﻮﳍﺎ‪ ،‬ﺻﻔﺘ ﺎ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺛﲑ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ ﺿﻌﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﺘﻨﺎوﻟﻨﺎ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺎﻷداء و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻷول ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺎت ﳏﺘﻮى اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﱐ ﻣﺎ ﻴﺔ اﻷداء و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻷداء‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻷداء‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬

‫اﳌﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ أﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻷداء و ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬و اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺘﺄﺧﲑ‬
‫‪.‬‬

‫م‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت وﲢﻠﻴﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ .‬ﻓﻘﻤﻨﺎ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪, satem‬ﺷﺮﻛﺔ اﻹﺷﺮاف اﻟﺘﻘﲏ ﻟﻠ ﻨﺪﺳﺔ و اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ ﺑﻮ ﺮان ﺣﻴﺚ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻮزﻳﻊ اﺳﺘﺒﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﳐﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺤﻠﻴﻠ ﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ) ‪ (SPSS‬و ﻛﻞ ﺬا ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻷول‬
‫وﺻﻒ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﳎﻤﻊ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﱐ ﲢﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت و ذﻟﻚ‬
‫ﺑﺘﺒﻴﲔ اﺛﺮ ﻧﻮع اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﺛﺮ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬اﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﰲ ﻣﻨﺢ اﳊﻮاﻓﺰ‪ ،‬أﳘﻴﺔ و دور ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬و‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻻﻗﱰاﺣﺎت ‪.‬‬

‫ن‬
‫اﻟﻔﻬﺮس‬
‫ﻗـﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول و‬
‫اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﺎﻷداء‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ و أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣـــــــــــﺔ‬

‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﳊﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﳌﺎ ﳛﺘﻮﻳ ﻣﻦ أﺳﺲ و اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﻌﻠ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬

‫وﺟﻮد ﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻨﺼﺮ ﺿﺮوري و أﺳﺎﺳﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻘ ﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﳛﻘﻖ أ ﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﳒﺎح ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﱵ ﻳﺪار ﻬﺑﺎ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﻛﺬا اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﺴﺨﺮة ﳋﺪﻣﺘ ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻛﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻨﺘﻘﺎة و اﳌﺴﺘﻮﺣﺎة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱵ أﺟﺮﻳﻨﺎ ﺎ ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻻﺣﻈﻨﺎ أن‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻛﺒﲑة و ﺛﻘﻞ و أﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻻﳝﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨ أو‬

‫ﲡﺎ ﻠ ‪.‬‬

‫و ﻗﺪ ﲡﻠﻰ ﻟﻨﺎ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪراﺳﺔ اﳌﻴﺪاﻧﻴﺔ اﻟﱵ ﻗﻤﻨﺎ ﻬﺑﺎ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ‪ satem‬ﺑﻮ ﺮان‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻻﺣﻈﻨﺎ‬

‫أن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟ دور ﻛﺒﲑ ﰲ ﲢﺴﲔ اﻷداء ‪ .‬ﻛﻤﺎ أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺟﺎ ﺪة ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ و ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻘﻨﻴﺎت‬

‫اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻟﺘﺤﻔﺰ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ رﻏﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎﺋﺺ و اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت‪.‬‬

‫ﻧﺮﺟﻮ أن ﻧﻜﻮن ﻗﺪ وﻓﻘﻨﺎ ﰲ اﻹﳌﺎم ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺛﺮ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﰲ اﻷداء وإﻳﺼﺎﳍﺎ‬

‫ﺑﺄﺣﺴﻦ وﺟ ‪ ،‬ﻣﺘﻤﻨﲔ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﻗﺪ وﻓﻘﻨﺎ و اﻓﺪﻧﺎ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ اﺳﺘﻔﺪﻧﺎ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫ﺑﺳم ﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﯾم‪ ،‬وﺻ ﱞل اﻟﻠﮭم و ﺑﺎرك ﻋﻠﻰ ﺳﯾد اﻟﺧﻠق أﺟﻣﻌﯾن‪ ،‬رﺑﻧﺎ ﺧﻠﻘﺗﻧﺎ ﻣن ﻋدم و أﺻﺑﻐت‬
‫ﻋﻠﯾﻧﺎ واﻓر اﻟﻧﻌم ‪ ،‬و أطﻌﻣﺗﻧﺎ ﻣن ﺟوع‪ ،‬و ھدﯾﺗﻧﺎ ﻣن ﺿﻼﻟﺔ و ﻋﻠﻣﺗﻧﺎ ﻣن ﺟﮭﺎﻟﺔ ‪..‬وﺑﻌد‪..‬‬

‫ﺳورة اﻟﺿﺣﻰ‬ ‫"‪ ...‬و أﻣﺎ ﺑﻨﻌﻤﺔ رﺑﻚ ﻓﺤﺪث ‪"...‬‬

‫ﻧﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر إﻟﻰ ﻛل ﻣن‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟواﻟدﯾن اﻟﺣﺑﯾﺑﯾن اﻟﻠذﯾن ﻏرس ﻏرﺳﮭﻣﺎ ﻓﺄﺛﻣر وإﻟﻰ أﺳﺗﺎذﻧﺎ اﻟﻛرﯾم ﻟﻣﺎ أوﻻه ﻟﻧﺎ ﻣن ﻋﻧﺎﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺷرف"رﻣﺿﺎﻧﻲ ﻣﺣﻣد"‪.‬‬

‫‪ -‬إﻟﻰ ﻋﻣﺎل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ‪ satem :‬ﻟﻺﺷراف اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻟﻠﮭﻧدﺳﺔ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫و ﻧﺧص ﺑﺎﻟذﻛر‪:‬‬

‫اﻟﺳﯾد‪ :‬ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻹﺷراف اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻟﻠﮭﻧدﺳﺔ و اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ‪، satem‬وھران‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر إﻟﻰ اﻟﺳﯾد اﻟﻌﻣﯾد‪ :‬ﺑراﯾﻧس ﻋﺑد اﻟﻘﺎدر واﻟﺳﯾدﯾن دواح ﺑﻠﻘﺎﺳم و اﻟﻌﺑداوي ﺟﻣﺎل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻔﺿﻠﮭﻣﺎ ﺑﻘراءة ھذه اﻟﻣذﻛرة وﻗﺑول ﻣﻧﺎﻗﺷﺗﮭﺎ وﻛﺎﻓﺔ أﺳﺎﺗذة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﺑن ﺑﺎدﯾس وﺑﺎﻟﺧﺻوص‬
‫أﺳﺎﺗذة اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾر و إﻟﻰ رﺋﯾس ﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟدراﺳﺎت وإﻟﻰ ﻛل ﻣن ﻛﺎن ﻟﮫ ﯾد‬
‫اﻟﻌون ﻣن ﻗرﯾب أو ﺑﻌﯾد‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول و اﻷﺷﻛﺎل‬
‫‪.1‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‪:‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدول‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪23‬‬ ‫اﻟﻣراﺣل اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻠﺣواﻓز‪.‬‬ ‫)‪(01‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﻨﺲ‪.‬‬ ‫)‪(02‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬ ‫)‪(03‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ‪.‬‬ ‫)‪(04‬‬
‫‪60‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫)‪(05‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺬي ﯾﺸﻐﻠﻮﻧﮫ‪.‬‬ ‫)‪(06‬‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪63‬‬ ‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫)‪(07‬‬

‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫‪64‬‬ ‫)‪(08‬‬
‫واﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪65‬‬ ‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬ ‫)‪(09‬‬

‫ﺟدول ﯾﻣﺛل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ و‬

‫‪66‬‬ ‫)‪(10‬‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪66‬‬ ‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ و اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬ ‫)‪(11‬‬

‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‬

‫‪67‬‬ ‫)‪(12‬‬
‫واﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ واﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪68‬‬ ‫)‪(13‬‬
‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺟدول ﯾﻣﺛل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﻟﻠﺣواﻓز اﻟﻔردﯾﺔ و‬
‫‪68‬‬ ‫)‪(14‬‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﻣﺳﺗوى اﻷداء‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪69‬‬ ‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺛﺮ اﻟﺘﻮﻗﯿﺖ ﻓﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫)‪(15‬‬
‫أداء أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﺛﺮ ﺗﻮﻗﯿﺖ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫‪70‬‬ ‫اﻷداء‪.‬‬ ‫)‪(16‬‬

‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪70‬‬ ‫)‪(17‬‬
‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل اﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﺛﺮ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺢ‬
‫‪71‬‬ ‫)‪(18‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬

‫و‬
 ‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري و ﻣﻌﺪل اﻻﺧﺘﻼف‬
‫‪71‬‬ ‫ﻻﺗﺠﺎھﺎت أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﻮل دور و أھﻤﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫)‪(19‬‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫ﺟﺪول ﯾﻤﺜﻞ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ ﻟﺪور وأھﻤﯿﺔ‬
‫‪72‬‬ ‫)‪(20‬‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ و اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻤﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل ‪:‬‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛل‬

‫‪16‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك‬ ‫)‪(01‬‬
‫‪19‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫)‪(02‬‬
‫‪35‬‬ ‫أﻧواع اﻟﺣواﻓز‬ ‫)‪(03‬‬
‫‪40‬‬ ‫ھرم اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻟﻣﺎﺳﻠو‬ ‫)‪(04‬‬
‫‪43‬‬ ‫اﻷداء و اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﯾﮫ‬ ‫)‪(05‬‬
‫‪46‬‬ ‫ﻣراﺣل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬ ‫)‪(06‬‬
‫‪51‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ ﺑﯾن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ و اﻷداء‬ ‫)‪(07‬‬
‫‪52‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻷداء و اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫)‪(08‬‬
‫‪58‬‬ ‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪satem‬‬ ‫)‪(09‬‬

‫ز‬
 One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Y1 70 4.46 .928 .111

Y2 70 4.40 .824 .098

Y3 70 4.19 .873 .104

Y4 70 4.19 .889 .106

Y5 70 4.23 .802 .096

Y6 70 3.86 .952 .114

Y7 70 3.76 .955 .114

Y8 70 4.36 .638 .076

Y9 70 4.17 .963 .115

Y10 70 4.13 .931 .111

Y11 70 3.91 1.151 .138

Y12 70 3.30 1.012 .121

Y13 70 3.21 1.329 .159

Y14 70 3.07 1.344 .161

Y15 70 2.63 1.092 .131

Y16 70 3.50 .989 .118

Y17 70 4.19 .666 .080

Y18 70 3.67 1.316 .157

Y19 70 2.54 1.224 .146

Y20 70 3.37 1.010 .121

Y21 70 4.06 .915 .109

Y22 70 3.79 .899 .107

Y23 70 4.63 .516 .062

Y24 70 4.33 .793 .095

Y25 70 3.40 1.055 .126

Y26 70 4.36 .885 .106

Y27 70 3.86 .767 .092

Y28 70 4.17 .722 .086

Y29 70 4.66 .478 .057

Y30 70 4.54 .530 .063

 Correlations

REGR REGR REGR REGR REGR REGR REGR REGR

factor factor factor factor factor factor factor factor
score 1 score 1 score 1 score 1 score 1 score 1 score 1 score 1
for for for for for for for for
analysis 1 analysis 2 analysis 3 analysis 4 analysis 5 analysis 6 analysis 7 analysis 8
** ** ** ** ** ** **
REGR factor Pearson 1 .768 .736 .555 -.579- .702 .611 .334
score 1 for Correlation
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .005

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** ** ** *
REGR factor Pearson .768 1 .436 .404 -.406- .434 .255 .223
score 1 for Correlation
analysis 2 Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .033 .064

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** ** **
REGR factor Pearson .736 .436 1 .220 -.229- .466 .447 .362
score 1 for Correlation
analysis 3 Sig. (2-tailed) .000 .000 .067 .057 .000 .000 .002

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** *
REGR factor Pearson .555 .404 .220 1 -.657- .241 .209 -.220-
score 1 for Correlation
analysis 4 Sig. (2-tailed) .000 .001 .067 .000 .044 .083 .068

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** * *
REGR factor Pearson -.579- -.406- -.229- -.657- 1 -.256- -.281- .193
score 1 for Correlation
analysis 5 Sig. (2-tailed) .000 .000 .057 .000 .032 .019 .110

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** * * ** **
REGR factor Pearson .702 .434 .466 .241 -.256- 1 .446 .467
score 1 for Correlation
analysis 6 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .044 .032 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** * ** * **
REGR factor Pearson .611 .255 .447 .209 -.281- .446 1 .097
score 1 for Correlation
analysis 7 Sig. (2-tailed) .000 .033 .000 .083 .019 .000 .425

N 70 70 70 70 70 70 70 70
** ** **
REGR factor Pearson .334 .223 .362 -.220- .193 .467 .097 1
score 1 for Correlation
analysis 8 Sig. (2-tailed) .005 .064 .002 .068 .110 .000 .425

N 70 70 70 70 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6
** ** ** ** ** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .588 .553 .637 .480 .388 .395
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .001 .001

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** ** * **
Y1 Pearson Correlation .588 1 .459 .610 .440 .247 .551

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .039 .000

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** **
Y2 Pearson Correlation .553 .459 1 .581 -.004- .167 .166

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .974 .167 .169

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** ** *
Y3 Pearson Correlation .637 .610 .581 1 .310 .042 .276

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .009 .730 .021

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** ** *
Y4 Pearson Correlation .480 .440 -.004- .310 1 .204 .306

Sig. (2-tailed) .000 .000 .974 .009 .091 .010

N 70 70 70 70 70 70 70
** *
Y5 Pearson Correlation .388 .247 .167 .042 .204 1 .195

Sig. (2-tailed) .001 .039 .167 .730 .091 .105

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** * *
Y6 Pearson Correlation .395 .551 .166 .276 .306 .195 1

Sig. (2-tailed) .001 .000 .169 .021 .010 .105

N 70 70 70 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11
** ** ** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .151 .556 .681 .557 .553
analysis 1
Sig. (2-tailed) .211 .000 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70

Y7 Pearson Correlation .151 1 .216 .030 .215 .086

Sig. (2-tailed) .211 .073 .804 .074 .478

N 70 70 70 70 70 70
** ** ** **
Y8 Pearson Correlation .556 .216 1 .678 .361 .496

Sig. (2-tailed) .000 .073 .000 .002 .000

N 70 70 70 70 70 70
** ** ** **
Y9 Pearson Correlation .681 .030 .678 1 .460 .719

Sig. (2-tailed) .000 .804 .000 .000 .000

N 70 70 70 70 70 70
** ** ** *
Y10 Pearson Correlation .557 .215 .361 .460 1 .294

Sig. (2-tailed) .000 .074 .002 .000 .013

N 70 70 70 70 70 70
** ** ** *
Y11 Pearson Correlation .553 .086 .496 .719 .294 1

Sig. (2-tailed) .000 .478 .000 .000 .013

N 70 70 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17
** * ** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .482 .027 .257 .340 .192 .451
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .824 .032 .004 .111 .000

N 70 70 70 70 70 70 70
** ** **
Y12 Pearson Correlation .482 1 .178 .485 .115 .123 .432

Sig. (2-tailed) .000 .141 .000 .342 .310 .000

N 70 70 70 70 70 70 70
*
Y13 Pearson Correlation .027 .178 1 .000 -.034- -.292- .151

Sig. (2-tailed) .824 .141 .996 .778 .014 .212

N 70 70 70 70 70 70 70
* ** **
Y14 Pearson Correlation .257 .485 .000 1 .028 .343 .115

Sig. (2-tailed) .032 .000 .996 .817 .004 .345

N 70 70 70 70 70 70 70
**
Y15 Pearson Correlation .340 .115 -.034- .028 1 .013 .176

Sig. (2-tailed) .004 .342 .778 .817 .912 .145

N 70 70 70 70 70 70 70
* **
Y16 Pearson Correlation .192 .123 -.292- .343 .013 1 .143

Sig. (2-tailed) .111 .310 .014 .004 .912 .237

N 70 70 70 70 70 70 70
** **
Y17 Pearson Correlation .451 .432 .151 .115 .176 .143 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .212 .345 .145 .237

N 70 70 70 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y18 Y19 Y20
** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .646 .115 -.465-
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .344 .000

N 70 70 70 70
** **
Y18 Pearson Correlation .646 1 .049 -.496-

Sig. (2-tailed) .000 .685 .000

N 70 70 70 70
*
Y19 Pearson Correlation .115 .049 1 .245

Sig. (2-tailed) .344 .685 .041

N 70 70 70 70
** ** *
Y20 Pearson Correlation -.465- -.496- .245 1

Sig. (2-tailed) .000 .000 .041

N 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y21 Y22
** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .549 .612
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .000

N 70 70 70
** **
Y21 Pearson Correlation .549 1 .367

Sig. (2-tailed) .000 .002

N 70 70 70
** **
Y22 Pearson Correlation .612 .367 1

Sig. (2-tailed) .000 .002

N 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y23 Y24 Y25
** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .574 .580 .069
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .569

N 70 70 70 70
** **
Y23 Pearson Correlation .574 1 .692 .144

Sig. (2-tailed) .000 .000 .235

N 70 70 70 70
** **
Y24 Pearson Correlation .580 .692 1 .135

Sig. (2-tailed) .000 .000 .265

N 70 70 70 70

Y25 Pearson Correlation .069 .144 .135 1

Sig. (2-tailed) .569 .235 .265

N 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

 Correlations

REGR factor
score 1 for
analysis 1 Y26 Y27 Y28 Y29 Y30
** ** **
REGR factor score 1 for Pearson Correlation 1 .485 .362 .118 .512 .117
analysis 1
Sig. (2-tailed) .000 .002 .329 .000 .335

N 70 70 70 70 70 70
** **
Y26 Pearson Correlation .485 1 .034 .107 .430 -.110-

Sig. (2-tailed) .000 .783 .378 .000 .363

N 70 70 70 70 70 70
** ** **
Y27 Pearson Correlation .362 .034 1 .647 .220 .622

Sig. (2-tailed) .002 .783 .000 .067 .000

N 70 70 70 70 70 70
** **
Y28 Pearson Correlation .118 .107 .647 1 .089 .473

Sig. (2-tailed) .329 .378 .000 .465 .000

N 70 70 70 70 70 70
** **
Y29 Pearson Correlation .512 .430 .220 .089 1 .059

Sig. (2-tailed) .000 .000 .067 .465 .628

N 70 70 70 70 70 70
** **
Y30 Pearson Correlation .117 -.110- .622 .473 .059 1

Sig. (2-tailed) .335 .363 .000 .000 .628

N 70 70 70 70 70 70

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).