Me To Dyin A RZ Dzi A Lean Manufacturing

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/266535454
Metody i narzędzia Lean Manufacturing
Book · October 2010
CITATIONS READS
15 60,232
3 authors:
Stefan Trzcieliński Edmund Pawłowski

Poznan University of Technology Poznan University of Technology
63 PUBLICATIONS 256 CITATIONS 32 PUBLICATIONS 110 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Krystian Pawłowski
Poznan University of Technology
16 PUBLICATIONS 74 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Stefan Trzcieliński on 08 October 2014.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Edmund Pawłowski
Krystian Pawłowski
Stefan Trzcieliński
Metody i narzędzia
Lean Manufacturing
Materiały dydaktyczne
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2010

2 Metody i narzędzia Lean Management
Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie
PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL 04.01.01-00-250/09
Realizator projektu
POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, 60-965 Poznań
tel. +48 (61) 665 3957 faks +48 (61) 665 36 99; e-mail: wdg@put.poznan.pl; www.wdg.put.poznan.pl
Redakcja, projekt okładki i skład komputerowy
Andrzej Jakubowski
Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą
urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody
posiadacza praw autorskich
Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie
ISBN 978-83-7143-916-2
Wydanie I
Copyright © by Politechnika Poznańska, Poznań 2010
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ

pl. M. Skłodowskiej-Curie 2, 60-965 Poznań
tel. +48 (61) 665 3516, faks +48 (61) 665 3583
e-mail: office_ed@put.poznan.pl
www.ed.put.poznan.pl
Druk: Perfekt Druk

ul. Grodziska 11, 60-363 Poznań
tel. (61) 8611181-83
Pawłowski Edmund, Pawłowski Krystian, Trzcieliński Stefan 3
Spis treści Str.
1. Geneza i prekursorzy Lean Management 5

1.1. Znaczące teoretyczne i praktyczne dokonania na drodze
do Lean Management 5
1.2. Niektórzy prekursorzy Lean Management 10
Zalecana literatura do rozdziału 1 12
2. Istota Lean Management 13
2.1. Zasady Lean Management 13
2.2. Lean Enterprise 16
3. Koncepcje i metody Lean Enterprise 19
4. Narzędzia Lean Enterprise 27
4.1. Przykładowa typologia narzędzi Lean Enterprise 27

4.2. Wybrane narzędzia Lean - istota 29
4.2.1. Kaizen 29
4.2.2. 5S 29
4.2.3. Standaryzacja 31
4.2.4. TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu 31
4.2.5. Takt 32
4.2.6. Wielostrumieniowość 32
4.2.7. Kanban 33
4.2.8. SMED 36
4.2.9. Heijunka 38
4.2.10. Jidoka 41
4.2.11. Pokayoke 42
5. Uwagi końcowe – Lean czy TPS 44
1. Geneza i prekursorzy Lean Management

1.1. Znaczące teoretyczne i praktyczne dokonania na drodze do Lean
Management
Rozwój cywilizacyjny dokonuje się w sposób ewolucyjny, chociaż niekiedy
ulega istotnemu przyspieszeniu. Takie momenty przyspieszenia, zwłaszcza rozwo-
ju technicznego, powodowane są odkryciami naukowymi i wynalazkami, a nowa
jakościowa faza, która po nich następuje nazywana jest zwykle rewolucją. W cywi-
lizacji technicznej takim przełomem było zmodernizowanie w 1773 roku przez
Jamesa Watta silnika parowego Thomasa Newcomena z 1712. W 1784 w Anglii
powstała pierwsza fabryka przędzalnicza, w której użyto silniki parowe Watta.
Kolejna rewolucja przemysłowa wystąpiła na przełomie XIX i XX wieku. Związa-
na była z szybką ewolucją nauki i powstaniem szeregu wynalazków technicznych,
które między innymi przyczyniły się do rozwoju przemysłu samochodowego. Tak
na przykład w 1875 roku Austriak S. Markus wynalazł silnik spalinowy benzyno-
wy. W 1885 roku niemieccy wynalazcy K. Benz i G. Daimler zastosowali wysoko-
obrotowy silnik benzynowy w samochodzie, w 1895 roku Francuzi E. i A. Miche-
lin zastosowali opony, w 1907 Niemiec H. Ledvinka skonstruował hamulce na
4 koła, a w 1913 roku inżynier i przemysłowiec H. Ford rozpoczął w Stanach
Zjednoczonych taśmową produkcję samochodów.
Do rewolucyjnych należą również wizjonerskie projekty, które doprowadziły
do opracowania i powszechnego użytkowania Internetu. Fakt ten stanowi przełom,
który zapoczątkował nową erę, zwaną epoką „społeczeństwa informacyjnego”, czy
okresem „gospodarki opartej na wiedzy”. Wśród wizjonerów, którzy się do tego
przyczynili byli między innymi: J.C.R. Licklider z MIT, który jako pierwszy
w 1962 roku zaproponował globalną sieć komputerową, Leonard Kleinrock z MIT,
który opracował teorię pakietowania, stwarzając podstawy do połączeń interneto-
wych, czy wreszcie Lawrence Roberts również z MIT, który w 1965 roku połączył
za pomocą stacjonarnej telefonii komputer w Massachusetts z komputerem znajdu-
jącym się w Kalifornii.
Rozwojowi technologicznemu towarzyszył, czasami go wyprzedzając, a czę-
ściej następując po nim, rozwój organizacyjny, który od samego początku ery pro-
dukcji przemysłowej zauważalny był w dwóch obszarach: organizacji produkcji
(organizacji procesów produkcyjnych) i organizacji zarządzania (struktury organi-
zacyjne oraz procesy informacyjno-decyzyjne, w tym koncepcje i metody zarzą-
dzania).
Chociaż początków zmian technologiczno-organizacyjnych, które doprowa-
dziły do powstania współczesnych systemów produkcyjnych można upatrywać
wcześniej, to jednak za początek naukowego zarządzania uważa się teoretyczne

dokonania F. Taylora oraz praktyczne osiągnięcia H. Forda, przypadające na po-
czątek XX wieku. Połączenie przez Henry Forda i pomagającego mu Charlsa So-
rensena wszystkich elementów systemu wytwórczego, to jest ludzi, maszyn, narzę-
dzi, materiałów i produktu w zautomatyzowaną linie montażu samochodów, uwa-
żane jest za prekursorskie stosowanie zasad, które wiele lat później skojarzone
zostały z takimi rozwiązaniami systemów wytwórczych jak Toyota Production
System (TPS), Just in Time (JiT) czy Lean Manufacturing.
Po Drugiej Wojnie Światowej, Stany Zjednoczone stały się potęgą gospodar-
czą. Złożyło się na to wiele czynników politycznych, społecznych i gospodarczych.
Szybko następujący postęp techniczny wywoływał ogromny popyt na rynku we-
wnętrznym i na rynkach zniszczonej działaniami wojennymi Europy. Dominują-
cym modelem wytwarzania była produkcja masowa, zapewniająca producentom
efekt ekonomiki skali, a przez to również przewagę konkurencyjną. Klient otrzy-
mywał jednak wysoce zestandaryzowany produkt.
Rozkwit wielu branż przemysłowych prowadził do rozwoju konkurencji, rów-
nież ze strony firm europejskich, które w sytuacji zmniejszającego się popytu na
masowo produkowane wyroby wprowadzały produkty bardziej dostosowane do
zindywidualizowanych oczekiwań klientów, zmniejszały koszty, poprawiały jakość
wyrobów i rozszerzały zakres usług. Temu zjawisku towarzyszył rozwój form or-
ganizacji produkcji, wspierany automatyzacją i robotyzacją oraz ewolucja syste-
mów zarządzania produkcją, w tym metod planowania i sterowania jej przebie-
giem. Metody te wspomagane komputerowo, ze względu na kurczące się warunki
utrzymywania klasycznej produkcji masowej, z konieczności stawały się coraz
bardziej wyrafinowane.
W latach osiemdziesiątych XX wieku zarówno w USA jak i w Europie Za-
chodniej zauważono, że producenci z tych części świata zaczęli tracić własne rynki
na rzecz producentów japońskich. Zjawisko to szczególnie ostro wystąpiło w
przemyśle samochodowym, zwłaszcza na rynku amerykańskim. Przyczyny tego
faktu leżące w sferze zarządzania przedsiębiorstwami były przedmiotem badań
naukowców z MIT i przedstawione zostały przez J. P. Womacka, D.T. Jonesa i D.
Roosa w 1990 roku w książce „The Machine that Changed the World”. Tym co
zdystansowało amerykański i europejski przemysł samochodowy, były metody
zarządzania, które od lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku wprowadzali Japoń-
czycy, nazywane przez nich „Toyota Production System”, a Amerykanie nazwali
je „Lean Manufacturing” (często zamiennie używa się określenia Lean Produc-
tion/Lean Enterprise).
Jak już wspomnieliśmy, droga do Lean Manufacturing rozpoczęła się już
w XIX wieku i wiodła przez wiele osiągnięć teoretycznych oraz praktycznych,
których przykładami są (Bicheno, 2000):
1893: F.W. Taylor rozpoczyna pracę w charakterze inżyniera konsultanta.
1896: V. Pareto publikuje „prawo 80-20”.
1898: F.W. Taylor rozpoczyna badanie pracy polegającej na nabieraniu rudy żelaza
na łopatę.
1904: Cadillac rozpoczyna produkcję samochodów z wykorzystaniem zunifikowa-
nych części.
1908: Opracowanie modelu Forda T.
1909: Frank i Lillian Gilbreth prowadzą badanie ruchów roboczych.
1911: F.W. Taylor publikuje „Principles of Scientific Management”.
1913: H. Ford rozpoczyna montaż samochodów na linii zautomatyzowanej.
1915: R.H. Wilson rozwija i stosuje model EOQ (Economic Order Quantity).
1922: H.L. Gantt publikuje „The Gantt Chart: A Working Tool for Management”.
1925: Encyklopedia Brytanika zamieszcza hasło “Mass Production”
1926: H. Ford publikuje „Today and Tomorrow”.
1927: Założenie firmy “Toyota Motor”.
1927-1930: E. Mayo i F.J. Roethlisberger prowadzą badania w Hawthorn Plant w
Western Electric.
1931: W. Shewhart publikuje „Economic Control of Quality of Manufactured Pro-
duct”, Van Nostrand. Pierwsza książka na temat statystycznej kontroli jako-
ści.
1934: H.B. Maynard wprowadza pojecie “Method Study”.
1936: Inżynier w General Motors wprowadza pojęcie „automation”.
1942: J. Juran wprowadza reinżynierię zaopatrzenia w Lend Lease (skrócenie cy-
klu z 90 dni do 53 godzin).
1943-1944: Ciągła produkcja bombowców w Boeing Plant II i w Ford Willow
Run.
1945: S. Shingo przedstawia przed JMA (Japan Management Association) produk-
cję jako sieć procesów i operacji wzajemnie powiązanych. Identyfikuje pro-
dukcję seryjną jako główne źródło opóźnień.
1948: W. E. Deming po raz pierwszy wyjeżdża do Japonii. Wygłasza wykład na
temat braków – pierwszego źródła problemów jakości.
1949: J. Juran po raz pierwszy wyjeżdża do Japonii.
1950: E. Toyoda odwiedza zakłady Ford’s River Rouge.
1950: T. Ohno rozpoczyna pracę nad „Toyota Production System”.
1951: W Japonii zostaje ustanowiona Nagroda Deminga.
1951: J. Juran publikuje „Handbook for Qoality Control” (I wydanie). Książka
zawiera koszt jakości, analizę Pareto, statystyczną kontrolę procesu. (V wy-
danie ukazało się w 1999 r.).
1961: J. Forrester publikuje „Industrial Dynamics”, MIT Press, książkę, opisującą

dynamikę systemu łańcucha dostaw i wahania zapotrzebowania.
1961: S. Shingo opracowuje i definiuje „pokayoke”; książka została opublikowana
w 1985 roku.
1961: K. Ishikawa opracowuje Koła Jakości; pierwsze ich utworzenie ma miejsce
w 1962 r. Juran wprowadza tę koncepcję w Europie w 1966 roku.
1961: A. Vallin Feigenbaum publikuje „Total Quality Control”, McGraw Hill.
1969: T. Hoff projektuje pierwszy microchip w Intel.
1971: Mudge publikuje „Value Engineering: A Systematic Approach”, McGraw
Hill.
1971: Wal-Mart wprowadza “Point of Sale” (kasy elektroniczne), prekursora EDI
(Electronic Data Interchange), Quick Response oraz FMCG (Fast Moving
Consumer Goods – software).
1974: W. Skinner publikuje “The Focused Factory” HBR.
1975: S. Shingo wyjaśnia “non stock production system” system produkcji bez
zapasów.
1975: J. Orlicky publikuje „Material Requirment Planning”, McGraw Hill.
1975: L. Burbidge wydaje “The Introduction to Group Technology”, Heinemann.
1977: J. M. Apple drukuje “Plant Layout nad Materials Handling", McGraw Hill.
1978: APICS podejmuje problematykę MRP.
1979: Pierwsze artykuły na temat “Just in Time” ukazują się w magazynach
w USA.
1980: Telewizja NBC wyświetla „If Japan Can, Why Can’t We?”.
1982: W. E. Deming publikuje „Quality, Productivity and Competitive Position”,
MIT Press.
1982: W.E. Deming wydaje “Out of the Crisis”, MIT Press. Zawiera jego 14 punk-
towy plan.
1982: R. Schonberger publikuje “Japanese Manufacturing Techniques”, Free
Press.
1983: R. W. Hall prezentuje “Zero Inventories”, Dow Jones Irwin APICS.
1983: Y. Monden publikuje “Toyota Production System”, Ind Eng and Manage-
ment Press.
1984: E. Goldratt wydaje “The Goal”.
1984: R. Hayes i S. C. Wheelwright publikują “Restoring our Competitive Edge”,
Free Press.
1984: R. S. Kaplan wydaje “Yesterday Accounting Undermines Production”, HBR

oraz w 1987 r. R. S Kaplan i H. T. Johnson “Relevance Lost: The Rise and
Fall of Management Accounting”.
1985: S. Shingo publikuje “SMED”, Productivity.
1985: Skiner prezentuje “Manufacturing: The Formidable Competitive Weapon”,
Wiley.
1985: NUMMI (GM/Toyota joint venture) wypuszcza pierwszy samochód. Zostaje
najwyżej ocenionym pod względem jakości zakładem GM w 1986r. GM za-
inwestował 60 mld USD w technologie w latach 1982-1985.
1985: T. Hill publikuje „Manufacturing Strategy”, Macmillan.
1985: M. Porter edytuje “Competitive Advantage”, Free Press; proponuje Łańcuch
Wartości.
1986: Nissan uruchomia fabrykę w Sunderland w UK. W 1999 zostaje ona najbar-
dziej produktywną fabryką samochodów w Europie; wydajność wyniosła105
samochodów na jednego zatrudnionego w okresie rocznym.
1986: E. M. Goldratt i R. E. Fox publikują „The Race”.
1987: Ustanowiona zostaje nagroda Baldridgea.
1987: American Apparel Manufactures wprowadza “Getting Started in Quick Re-
sponse”.
1987: G. Boothroyd i P. Dewhurst opracowują “Design for Assembly”.
1988: S. Nakajima wydaje “Introduction to Total Productivity Maintenance”.
1988: T. Ohno publikuje “The Toyota Production System”, Productivity Press.
1988: Y. Akao wprowadza do wytwarzania QFD.
1988: R. Cooper i R.S Kaplan wydają „Measure Costs Right: Make the Right De-
cision”, HBR (pierwsza publikacja nt. ABC – Activity Based Costing).
1989: R. C. Camp publikuje “Benchmarking: The Search for Industry Best Prac-
tices”, ASQ Quality Press.
1990: G. Stalk i T. M. Hout wydają drukiem “Competing against Time”, Free
Press.
1990: M. Hammer publikuje “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”,
HBR, a w 1994 r. M. Hammer i J. Champy wydają “Reengineering the Cor-
poration”.
1990: S. Pugh publikuje “Toyota Design” a w 1981 r. “Concept Selection”.
1990: J. P. Womack, D. Jones i D. Roos prezentują “The Machine that Changed
the World” Rawson.
1990: R. Schonberger wydaje “Building a Chain of Customers”, Free Press.
1990: Zakład Saturn GM rozpoczyna produkcję. Później przez cztery lata znajduje
się w czołówce ratingowej JD Powers (amerykańska organizacja badająca
opinię). GM odnosi straty w wysokości 2mld USD.
1990: J. D. Osborn, L. Moran ,E. Musselwhite I J.H. Zenger publikują „Self Di-
rected Work Teams”, Business One.
1992: J. Stack publikuje “The Great Game of Business”, Currency Doubleday,
zbiór Open Book management.
1992: Ustanowione zostaje wyróżnienie EFQM (European Fundation for Quality
Management).
1993: Udostępnienie www. Internet wydostaje się z zastosowań militarnych i uni-
wersyteckich.
1993: J. Pine publikuje „Mass Custumization”, Harvard.
1993: AME popularyzuje “Kaizen Blitz”.
1994: Pierwszy angielski przekład książki G. S. Altshullera na temat TRIZ (Теория
решения изобретательских задач) (The theory of inventor's problem solv-
ing).
1996: J.P. Womack i D. T. Jones publikują „Lean Thinking”, Simon and Schuster.
1996: W. J. Hoop i M.L. Sperman wydają “Factory Physics”, Irwin.
1998: R. Suri publikuje “Quick Respond Manufacturing”, Productivity Press.
1999: B. Gates publikuje “Business at the Speed of Thought”, proponuje “The
Digital Nervous System”.
2000: Ford rozpoczyna budowę Amazon Plant (Brazylia). Jest to powrót do idei
utworzenia Highland Park.
Uwaga: HBR – Harvard Business Review.
1.2. Niektórzy prekursorzy Lean Management

Po II Wojnie Światowej Japonia była krajem zniszczonym i biednym. Wiel-
kość produkcji była wielokrotnie niższa niż w państwach Zachodu. Przy niskim
poziomie produkcji zakłady nie mogły pozwolić sobie na zmianę wyposażenia dla
każdego nowego modelu samochodu, ani też nie mogły utrzymywać dużych zapa-
sów materiałów. W przypadku przemysłu samochodowego czynniki te wymusiły
innowacyjne rozwiązania w zakresie organizacji produkcji i zarządzania.
W latach pięćdziesiątych XX wieku Japończycy zaczęli waloryzować dorobek
teoretyczny W. E. Deminga i J. M. Jurana w zakresie sterowania jakością produkcji
i rozwijali go o własne metody (S. Toyoda, T. Ohno, S. Shingo), redukujące koszty
produkcji. Doprowadziło to do ukształtowania Toyota Production System (TPS),
który łączył w sobie elementy Just in Time i późniejszego TQM. Pod koniec lat
osiemdziesiątych Amerykanie nazwali go systemem Lean Manufacturing.
Na rysunku 1. przedstawiono niektórych teoretyków i praktyków, którzy na drodze

do Lean Manufacturing zaznaczyli swój istotny ślad.
Rys. 1. Prekursorzy myślenia w kategoriach Lean

Źródło: Luciejewski W. (2008). Narzędzia i techniki Lean. Droga do Lean. Niepublikowane
materiały wykorzystane za zgodą autora
Eli Whitney – jego największe osiągnięcie to zainicjowanie wymienności części.

Whitney zastosował wymienność części około 1799 roku, gdy podjął się kontraktu
z armią amerykańską na produkcję 10 tysięcy muszkietów za niewiarygodnie niską
cenę 13,40 dolara każdy.
Frederick W. Taylor - amerykański inżynier, wynalazca stali szybkotnącej i młota
parowego, twórca naukowego zarządzania. „System Taylora” oparty jest na nastę-
pujących, podstawowych zasadach:
• badania i precyzyjnego ustalenia sposobu wykonania i czasu trwania każdej
operacji produkcyjnej (Time Study)
• upowszechnienia przez szkolenie wśród wszystkich robotników wzorcowych spo-
sobów wykonania pracy i nagradzania tych, którzy je stosują (standaryzacja).
Taylor był osobą kontrowersyjną. Nazwał swoje koncepcje „zarządzaniem nauko-
wym”. Idea zastosowania metod naukowych do zarządzania i organizacji pracy była
oczywiście rozsądna, ale Taylor zignorował wiedzę o człowieku, jego potrzebach
i zachowaniach. Dodatkowo miał osobliwy stosunek do robotników fabrycznych.
Frank Gilbreth zajmował się Motion Study (określenie najlepszego sposobu wy-
konywania powtarzalnych zadań) i opracował diagramy procesów. Diagram uj-
mował wszystkie elementy pracy włącznie ze składnikami nie dodającymi warto-

ści, które normalnie występują między tymi, które wartość dodają.
Lillian Gilbreth wprowadziła elementy psychologii studiując motywację pracow-
ników i jak nastawienie wpływa na wynik procesu pracy.
Eliyahu Moshe Goldratt – izraelski fizyk, który stał się guru zarządzania bizne-
sem. Twórca aplikacji informatycznej Optimized Production Technology, metodyki
zarządzania Theory of Constraints (TOC) oraz narzędzi wywodzących się z TOC
jak Thinking Processes, Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project Management
(CCPM), Throughput Accounting i innych. Optimized Production Technology
(OPT) było uważane za pierwszą aplikację wspomagającą Finite Capacity Schedu-
ling (dla środowisk produkcyjnych). W próbach wdrażania OPT Goldratt odkrył,
że nawyki i paradygmaty pracowników i kierownictwa uniemożliwiały osiągnięcie
sukcesu. Jego odpowiedzią była książka „The Goal”. Po początkowych proble-
mach z wydaniem tego dzieła (burzyła sposób przedstawiania problemów produk-
cji), osiągnął w końcu sukces. Jego publikacja stała się bestsellerem i podstawą
wdrożeń (a nie OPT). Opublikował następnie The Race i opracował kurs zarządza-
nia produkcją przy pomocy komputerowej gry symulacyjnej.
James Womack. W 1990 roku James Womack wraz z Jonesem i Roosem napisali
książkę "The Machine That Changed The World". Praca Womacka ukazała historię
produkcji w motoryzacji oraz studia japońskich, amerykańskich i europejskich
firm. W książce wprowadzili terminy “Lean Manufacturing„, „Lean Production”,
„Lean Organization”, “Lean Enterprise”. Lean Manufacturing pobudziło wy-
obraźnię ludzi przemysłu w wielu krajach. Wdrożenia Lean są teraz powszechne.
Wiedza i baza doświadczenia rozrasta się szybko. Podstawowe elementy Lean
Manufacturing są opisane w wielu publikacjach. Nie różnią się one znacznie od
technik rozwiniętych przez Ohno i Shingo w Toyocie. Zmienia się tylko ich zasto-
sowanie w poszczególnych przedsiębiorstwach. Tak jak wiele firm skopiowało
techniki Forda w niewolniczy i bezmyślny sposób, tak wiele firm kopiuje techniki
Toyoty w podobny sposób i z mizernymi skutkami.
Zalecana literatura do rozdziału 1
Bichena J. The Lean Toolbox. PICSIE Books: Buckinghem. 2000.

Koch T, Kórnicki L, Sobczyk T, Oleksy S. Wdrażanie szczupłego podejścia w Polsce.
III Konferencja Lean Manufacturing. Wrocław. 2003.
Luciejewski W. Primum non Prodigere. Recepta Lean Managment na zdrową organizację.
Materiały z wykładów. Osnabruck. 2002.
Toyota Motor Corporation. Toyota Production System. Toyota Motor Corporation, Inter-
national Public Affairs Division, Operation Management Consulting Division, Toyota Mo-
tor Corporation. Japan. 1996.
Smalley A., Brief A. Investigation into the Origins of the Toyota Production System.
www. superfactory.com. 2006.
Smalley A. TPS versus Lean: Additional Perspectives. www.superfactory.com. 2006.
2. Istota Lean Management

2.1. Zasady Lean Management
Rodowód koncepcji Lean jest starszy niż jej nazwa i sięga lat pięćdziesiątych
XX wieku, kiedy to Taiichi Ohno zatrudniony przez Eijie Toyoda wprowadzał
w przemyśle motoryzacyjnym system znany dzisiaj jako „Just in Time”. Jednak
określeniem „Lean production” posłużył się jako pierwszy w 1988 roku John
Krafcik – jeden z badaczy z International Motor Vehickle Program, a spopulary-
zowane zostało w książce „The machine that changed the world”.
Lean management (zarządzanie wyszczuplające) jest metodyką zarządzania
kreującą taką kulturę pracy w organizacji, która sprawia, że wszyscy uczestnicy
organizacji są zainteresowani ustawiczną obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu
jakości i skracaniem cyklu dostawy. Wszystko po to, by maksymalnie spełniać
oczekiwania klientów oraz prosperować, dostosowując się płynnie do warunków
otoczenia. Koncepcja ta kładzie nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa.
Lean Production/Manufacturing/Enterprise (szczupła produkcja, szczupłe wytwa-
rzanie, szczupłe przedsiębiorstwo), może być traktowane jako nowa filozofia za-
rządzania przedsiębiorstwem, nowa organizacja przedsiębiorstwa bądź jako system
koncepcji i metod zarządzania.
Jako filozofia, Lean Production wyznacza następujące zasady:
1. Zasada określenia wartości (Specify the Value). Zdefiniowanie wartości wy-
maga wspólnej analizy przez producenta i klienta tego, co naprawdę klient po-
trzebuje. Może to oznaczać radykalną zmianę (japońskie Kaikaku) w stosunku
do wartości, którą dotychczas klient kupował a producent oferował. W rezultacie
prowadzi to do zdefiniowania produktu. Taka krytyczna postawa w stosunku do
określenia wartości jest niezbędna także w procesie dalszego rozwoju produktu.
Kolejnym krokiem w definiowaniu wartości jest określenie kosztu produktu.
Punktem wyjścia może być koszt produktów oferowanych przez konkurentów,
który zostaje obniżony poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa (japońskie Mu-
da). W efekcie, przedsiębiorstwo ma możliwość: obniżenia ceny a przez to
zwiększenia sprzedaży, wzbogacenia wyposażenia lub możliwości produktu (co
również może spowodować wzrost sprzedaży), dodania do fizycznego produktu
usług tworzących dodatkową wartość (może to prowadzić do zwiększenie za-
trudnienia), rozszerzenia sieci dystrybucji produktów (co może spowodować
wzrost sprzedaży z pewnym opóźnieniem) lub inwestowania zysków w rozwój
produktów, co zwiększa sprzedaż w przyszłości.
2. Zasada identyfikacji strumienia wartości (Identify the Value Stream). Stru-

mień wartości obejmuje ogół czynności, poczynając od pozyskania surowca, do
uzyskania konkretnego produktu. Czynności te dzielone są na trzy kategorie: ta-
kie, które tworzą wartość tak jak ją rozumie klient, czynności nie tworzące war-
tości, ale chwilowo są one niezbędne (Muda 1), oraz takie, które nie tworzą war-
tości i mogą być natychmiast wyeliminowane (Muda 2).
3. Zasada przepływu (Flow). Nakazuje ona aby dążyć do uzyskanie przepływu
strumienia wartości bez zatrzymania, produktów wadliwych i oczekiwań na ko-
lejne czynności. W związku z tym należy: wyeliminować bariery organizacyjne,
które zakłócają przepływ, bądź wręcz zatrzymują go, dostosować plan rozmiesz-
czenia maszyn, adaptować zdolność produkcyjną maszyn oraz zastosować wa-
chlarz różnorodnych metod i technik odchudzania produkcji. Należą do nich:
praca zespołowa, QFD (Quality Function Deployment), sterowanie przepływem
produkcji według taktu tak, aby zsynchronizować wielkość produkcji z wielko-
ścią sprzedaży, wizualizacja umożliwiająca natychmiastową ocenę stanu syste-
mu (Visual Control), normatywy cyklu produkcyjnego (Cycle Time), Just In Ti-
me, krótkie czasy przezbrojeń maszyn, a w tym technika – SMED (Single Minu-
te Exchange of Dies) prowadząca do skrócenia czasu przezbrojenia poniżej
10 minut oraz przezbrojenie błyskawiczne (one-touch set up) zajmujące mniej
niż jedną minutę, zrównoważony plan produkcji, obejmujący sekwencyjnie po-
wtarzające się wielkości zamówień na różne produkty (japońskie Heijunka),
gniazda potokowe (Production Ceels), przepływ po jednej sztuce (japońskie
Chaku-chaku; Single-piece Flow), TPM – kompleksowe utrzymanie ruchu (To-
tal Productive Maintenance), sprawdzanie, czy nie popełniono błędu (japońskie
Poka-yoke), 5S (Seiri – Sort – Selekcja; Seiton – Systematize - Systematyka; Se-
iso – Sweep – Sprzątanie; Seiketsu – Sauitize –Schludność; Shitsuke – Selfdisci-
pline - Samodyscyplina).
4. Zasada ssania (Pull). Nakazuje produkcję wyrobów w takiej ilości, jaka jest
potrzebna i tylko wtedy, gdy są one niezbędne. Przepływ strumienia wartości
uruchomiany jest w związku z tym przez zamówienie złożone na produkt przez
zewnętrznego klienta a kierunek przepływu zamówień na produkty z poszcze-
gólnych operacji jest przeciwny do przepływu strumienia wartości. Produkcja
odbywa się w małych partiach lub po jednej sztuce, zgodnie z metodą Just In
Time, a przepływ jest sterowany za pomocą techniki Kanban. Zasada ssania
prowadzi do skrócenia cyklu produkcyjnego i zmniejszenia zapasów, w tym za-
pasu robót w toku.
5. Zasada doskonałości (Perfection). Dążenie do doskonałości może być prowa-
dzone dwoma sposobami, poprzez ciągłe doskonalenie (Kaizen) oraz poprzez
wprowadzanie radykalnych zmian (Kaikaku). Pierwszy sposób koncentruje się
na poszczególnych czynnościach w łańcuchu wartości, drugi – na doskonaleniu
całego łańcucha wartości. Wybór któregoś z tych sposobów wymaga określenia
dystansu istniejącego pomiędzy stanem obecnym i doskonałością, a następnie
określenia, które formy marnotrawstwa w strumieniu wartości powinny być

usunięte w pierwszej kolejności.
Powyższe zasady nie tworzą cyklu czy procedury. Należy je stosować równo-
legle. Rozwijanie koncepcji „Lean” doprowadziło do sformułowania jeszcze in-
nych reguł lub do wyartykułowania innego kontekstu tych samych prawideł przed-
stawionych poniżej:
1. Klient (Customer). Zasada nakazuje traktować klienta jako punkt początkowy
i końcowy procesu. Wszystkie działania należy optymalizować pod kątem po-
trzeb konsumenta, a nie ze względu na wewnętrzne interesy. Należy zrozumieć
rzeczywiste oczekiwania odbiorcy i dostarczyć mu to czego chce, a nie to, co
firma jest w stanie wykonać.
2. Prostota (Simplicity). Procesy, systemy, technologie, sterowanie – powinny być
proste. W przypadku produktu przejawia się to mniejszą jego złożonością i sto-
sowaniem części zunifikowanych; w przypadku zaopatrzenia – współpracą
z kilkoma godnymi zaufania dostawcami. Należy wystrzegać się skomplikowa-
nych systemów komputerowych, nadmiernej automatyzacji, skomplikowanych
linii produkcyjnych, zawiłych systemów wynagrodzeń, etc.
3. Wizualizacja (Visibility). Należy dążyć do graficznej prezentacji uzyskiwanych
wyników, tak, aby łatwo można było sprawdzić co zostało zrobione i jak to się
ma do wyników innych.
4. Regularność (Regularity). Jeżeli wykonuje się produkcję w sposób regularny,
powtarzalny, to unika się sytuacji zaskakujących, mogących powodować zakłó-
cenia. Sprzyja to ograniczeniu zapasów, poprawie jakości i zmniejszeniu kon-
troli. Rytmiczne wprowadzanie produktu na rynek skraca cykl produkcji i po-
woduje, że innowacje stają się normą.
5. Marnotrawstwo (Waste, Muda). Trzeba rozpoznawać marnotrawstwo i redu-
kować je. Jest to ciągłe zadanie każdego członka organizacji.
6. Proces (Process). Należy orientować się na procesy i widzieć łańcuchy dostaw-
ców. Organizacja musi być dostosowana do procesów. Należy skoncentrować
się na procesie przepływu wyrobów a nie na rozmieszczeniu maszyn czy prze-
pływie ludzi. Pomocne jest mapowanie procesów.
7. Zapobieganie (Prevention). Należy dążyć do zapobiegania problemom, a nie
tylko do kontroli i podejmowania działań regulacyjnych. Kontrolując nie pro-
dukt, lecz proces realizuje się działania zapobiegawcze.
8. Czas (Time). Należy dążyć do skracania cyklu wykonania wyrobu, dostawy czy
wprowadzenia wyrobu na rynek. Działania należy prowadzić współbieżnie
i równolegle, tak w produkcji, projektowaniu, jak i w procesach pomocniczych
i obsługi. Unikać opóźniania fazy zwiększającej wartość przez wprowadzanie
przed nią fazy, która wartości nie zwiększa. Czas jest najlepszą miarą.
9. Partnerstwo (Partnership). Współpraca musi następować zarówno pomiędzy
przedstawicielami różnych funkcji jak i z dostawcami zewnętrznymi. Konkuru-
ją łańcuchy dostawców a nie firmy. Pracownicy są partnerami. Należy budować

zaufanie.
10. Kontrola osobista (Gemba). Należy osobiście sprawdzać fakty na warsztacie.
Dokonywać obchodu zakładu. Wdraża się na warsztacie a nie w biurze. Upo-
wszechniaj tę zasadę.
11. Odchylenia (Variation). Odchylenia od stanów pożądanych występują w każ-
dym procesie. Należy dążyć do ich zmniejszenia, dokonywać pomiaru procesu,
znać tolerancje, i nauczyć się rozróżniać odchylenia naturalne od powodowa-
nych szczególnymi zdarzeniami. Należy budować systemy elastyczne, odporne
na zakłócenia.
12. Uczestnictwo (Participation). Pracownicy powinni mieć pierwszeństwo
w rozwiązaniu problemu oraz uczestniczyć zarówno w sukcesie jak i współod-
powiadać za niepowodzenia.
2.2. Lean Enterprise

Określenie Lean Management jest często używane, zwłaszcza w literaturze
polskiej. Japończycy, nazywając tę koncepcję Toyota Production System, odnosząc
ją jednak do systemu produkcyjnego, a więc tego podsystemu przedsiębiorstwa, w
którym przede wszystkim zachodzą przetworzenia energo-materialne, prowadzące
do uzyskania wyrobu zaspokajającego oczekiwania nabywcy i użytkownika. Nieco
szersze desygnaty ma ono gdy mówimy o Lean Manufacturing, bo wtedy odnosi
się także do części procesów informacyjno-decyzyjnych, które związane są z tech-
nicznym przygotowaniem produkcji, zaopatrzeniem oraz z pomocniczymi proce-
sami produkcyjnymi i ich systemami informacyjnymi. To odniesienie do sfery
procesów produkcyjnych czy wytwórczych sugeruje ograniczenie potencjalnego
zastosowania tej koncepcji, ponieważ jej nazwa pozostawia poza swoimi desygna-
tami całą sferę działalności usługowej, zwłaszcza zaś usługi niematerialne. Pod
tym względem określenie Lean Management jest lepsze, ponieważ nie zawęża
zakresu jej zastosowania do jakiejkolwiek sfery procesów podstawowych, nad-
miernie jednak koncentruje się na procesach informacyjno-decyzyjnych organiza-
cji. Sądzimy, że wady obu tych określeń to jest Lean Production/Lean Manufactu-
ring i Lean Management, co najmniej w znacznym stopniu ogranicza nazwa Lean
Enterprise (szczupłe przedsiębiorstwo), eksponująca cały działający podmiot. Z tego
względu będzie ona tutaj najczęściej używana, i to w obu wersjach językowych.
Powyższe uwagi mają przede wszystkim znaczenie porządkujące, bo trzeba
przyznać, że teoretycy, a zwłaszcza praktycy nie wdają się w takie dywagacje i igno-
rują te różne odcienie znaczeniowe, niekiedy ze szkodą dla precyzji ich przekazu.
Koncepcja przedsiębiorstwa „szczupłego” może być widziana jako jedna
z dwóch podstawowych strategii organizacyjnych przedsiębiorstwa. Wykorzystuje
ona bardziej szczegółowe założenia i metody nakierowane na likwidację wszelkich
przejawów marnotrawstwa, dzięki czemu poprawia się ekonomiczność działania,
gdyż przedsiębiorstwo zużywa mniej zasobów (środków rzeczowych, finanso-
wych, ludzkich i czasu) dla osiągnięcia tego samego celu. Wydaje się, że jest ona
stosowana przede wszystkim w przedsiębiorstwach posiadających duży potencjał
wytwórczy, zapewniający im znaczną samodzielność realizacji ich celów. To jed-
nak implikuje, że popyt na produkty, których wytwarzanie ten potencjał umożli-
wia, musi być względnie długotrwały. Lean Enterprise jest bardziej systemem
koncepcji i metod organizacji i zarządzania, a także różnych narzędzi, aniżeli poje-
dynczą metodą (chociaż w literaturze przedmiotu tak najczęściej jest przedstawia-
na) i z tego względu traktujemy ją jako meta-koncepcję zarządzania, posługując się
zarówno tą nazwą jak i ze względów stylistycznych określeniami „koncepcja” czy
„strategia”.
Luciejewski W. Primum non Prodigere. Recepta Lean Managment na zdrową organizację.

Materiały z wykładów. Osnabruck: 2002.
Martyniak Z. Organizacja i Zarządzanie. 70 problemów teorii i praktyki. ANTYKWA
Kraków. 2001.
Paez O., Dewees J., Genaidy A., Tuncel S., Karwowski W., Zurada J. The lean manufactur-
ing enterprise: An emerging sociotechnological system integration. Human Factors and
Ergonomics in Manufacturing, 14(3), s. 285-306. 2004.
Pawłowski E. Trzcieliński S. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Wydaw-
nictwo Politechniki Poznańskiej: Poznań. 2010.
Trzcieliński S. (red.) Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research. IEA Press:
Madison. 2007.
Womack J.P., Jones D.T., Roos D. The Machine that Changed the World. Rawson Asso-
ciates. New York. 1990.
Womack, J.P., Jones D.T. Lean thinking. Simon & Schuster. New York. 1996.
Zimniewicz Z. Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa. 1999.
Smalley A. TPS versus Lean: Additional Perspectives. www.superfactory.com. 2006.
3. Koncepcje i metody Lean Enterprise

Jako meta-koncepcja Lean Enterprise wykorzystuje między innymi koncepcje
i metody przedstawione na rysunku 2. Ich zbiór/system ograniczony został celowo
do tych, których efektywność była przedmiotem badań porównawczych przepro-
wadzonych w końcu lat dziewięćdziesiątych i na początku XXI wieku w Wielkiej
Brytanii i w Australii. Zbiór ten obejmuje:
1. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM: Total Quality Management).
TQM jest filozofią i jednocześnie zespołem środków, mających na celu ekono-
miczne wytwarzanie wyrobów i świadczenie usług spełniających oczekiwania
klientów. Osiągnięcie tego efektu wymaga współdziałania kierownictwa i pra-
cowników reprezentujących wszystkie dziedziny działalności przedsiębiorstwa,
a w tym w szczególności: marketingu, technicznego przygotowania produkcji,
zaopatrzenia materiałowego, produkcji, kontroli jakości i gospodarowania zaso-
bami ludzkimi. U podstaw tej koncepcji leży system wartości, w którym głów-
nym celem działalności przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb klienta.
TQM – Total Quality Management

TPM BEN – Benchmarking
CI – Continuous Improvement
TBW EMP CE – Concurrent Engineering
SCP – Supply-Chain Partnering
OS – Outsourcing
MC
CI TBW – Team-Based Working
TQM BPR LC MC – Manufacturing Cells
BEN
TPM – Total Productive Maintenance
JIT – Just in Time
OS JIT EMP – Empowerment
ICT – Integrated Computer-Based
Technology
SCM ICT BPR – Business Process Reengineering
LC – Learning Culture
CE
Rys. 2. System koncepcji i metod zarządzania wyszczuplającego

Źródło: Trzcieliński, 2001.
TQM jako filozofia jest powiązana z szeregiem różnych koncepcji i metod, ale
podstawowe znaczenie ma ciągłe (systematyczne) doskonalenie (CI) oraz bench-
marking (BEN). Ciągłe doskonalenie jest w gruncie rzeczy istotą TQM. Odwołuje
się ono do zasad, którymi są:
• koncentracja na kliencie. Konieczna jest znajomość stopnia, w którym pro-
dukty zaspakajają potrzeby i oczekiwania klienta zewnętrznego. Zapewnienie
niezbędnego poziomu satysfakcji odbiorcy wymaga z kolei należytej obsługi
klientów wewnętrznych występujących w całym łańcuchu strumienia warto-
ści
• zrozumienie procesu powstawania produktu. Jest to niezbędny warunek,
aby realizatorzy różnych faz procesu mogli podejmować racjonalne działania
usprawniające
• zaangażowanie wszystkich pracowników w podnoszenie jakości. Szcze-
gólna rola w tym zakresie przypada kierownikom różnych szczebli zarządza-
nia. Powinni oni tworzyć klimat sprzyjający angażowaniu się pracowników
w podnoszenie jakości. Ponadto niezbędna jest współpraca jednostek organi-
zacyjnych przekraczająca granice specjalizacji tych jednostek.
W zależności od szczebla zarządzania, systematyczne doskonalenie dotyczyć
może usprawniania systemów, procesów, procedur i produktów. Usprawnienia
inspirowane mogą być rozwiązaniami stosowanymi przez inne stanowiska organi-
zacyjne firmy bądź przez jednostki zewnętrzne. Podejście takie nazywa się Bench-
markingiem (BEN). Benchmarking może być zdefiniowany jako metoda porów-
nywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie
się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. W zależności od układu od-
niesienia przyjętego do porównań i traktowanego jako wzorzec, rozróżnia się
benchmarking:
• wewnętrzny, gdy wzorcem są wewnętrzne jednostki organizacyjne przedsię-
biorstwa
• zorientowany na konkurencję, gdy porównania następują z rozwiązaniami
stosowanymi przez firmy konkurencyjne
• funkcjonalny, gdy układem odniesienia jest ta sama funkcja, lecz spełniana
w firmie należącej do innej branży
• ogólny, gdy udoskonalenia są inspirowane analogami, które pochodzić mogą
zarówno z różnych funkcji jak i branż.
2. Inżynieria współbieżna (CE: Concurrent Engineering). Jest to podejście po-
legające na zintegrowanym, współbieżnym projektowaniu: wyrobu, procesu
wytwarzania oraz procesów pomocniczych. Szeregowo-równoległe i równole-
głe wykonywanie zadań rozwojowych stanowi o istocie tego podejścia i odróż-
nia je od tradycyjnego podejścia sekwencyjnego (szeregowego). Dzięki temu
już w początkowym okresie projektowania wyrobu rozstrzyga się o jakości,
kosztach i zaspokojeniu oczekiwań klienta, we wszystkich fazach cyklu życia
wyrobu. Podejście to wymaga zespołowej pracy specjalistów reprezentujących

różne służby organizacyjne przedsiębiorstwa. Podstawowym efektem, który jest
z nim wiązany jest skrócenie cyklu wprowadzenia wyrobu na rynek.
3. Partnerstwo w łańcuchu dostaw (SCP: Supply-Chain Partnering). Przez
stosowanie inżynierii współbieżnej dąży się do rozwiązania w fazie projekto-
wania wyrobu problemów, które mogą ujawnić się w późniejszych fazach jego
cyklu życia. Zespół realizujący takie zadanie musi składać się ze specjalistów
reprezentujących różne służby przedsiębiorstwa, przy czym w jego skład wcho-
dzić mogą także klienci i dostawcy. Taki skład zespołu akcentuje występowanie
łańcucha, w którym następuje kreacja wartości dla klienta. Podejście polegające
na zawieraniu aliansów strategicznych i długoterminowych kontraktów pomię-
dzy dostawcami i odbiorcami nazywa się supply-chain partnering (K. Pepper
i inni, 1998).Takie układanie stosunków z dostawcami wynika z przekonania,
że poprawa własnego biznesu w oderwaniu od szerszego kontekstu, w którym
ten biznes jest rozpatrywany jako ogniwo łańcucha dostawców, może nie dać
pozytywnego rezultatu. Cechą SCP jest staranny dobór dostawcy każdej pozycji
materiałowej. W tym celu wymagane jest wzajemne poznanie przez partnerów
stosowanych przez nich technologii oraz posiadanych umiejętności, a także zi-
dentyfikowania potencjalnych zagrożeń, które u dostawcy mogą wystąpić. Ści-
słe i długotrwałe związki zawierane są z jednym lub dwoma dostawcami dla
każdej pozycji materiałowej. Dzięki temu dostawca może spodziewać się uzy-
skania efektu ekonomiki skali i w racjonalny sposób podejmować działania
rozwojowe zmniejszające koszty produkcji. Dla nabywcy oznacza to relatywnie
niższe ceny. Odbiorca osiąga również korzyści z tytułu spadku kosztów zamro-
żenia, gdyż dostawy realizowane są często i w małych partiach z pominięciem
magazynu, a więc zgodnie z zasadami Just In Time. Ten rodzaj stosunków sto-
sowany jest również we wcześniejszych ogniwach łańcucha dostaw.
4. Outsourcing (OS). Koncepcja partnerstwa w łańcuchu dostaw rozwinęła się
pod wpływem wzrostu zainteresowań firm outsourcingiem, który zaznaczył się
w latach osiemdziesiątych XX wieku. Outsourcing polega na przekazywaniu do
otoczenia produkcji komponentów wyrobów oraz realizacji procesów i funkcji
usługowych jak i pomocniczych w stosunku do procesu głównego, na którym
przedsiębiorstwo się koncentruje, wykorzystując swoje kluczowe kompetencje.
Decyzje o outsourcingu muszą mieć uzasadnienie ekonomiczne. Problem decy-
zyjny w tym zakresie sprowadza się do określenia relacji pomiędzy kosztami
zakupu i oszczędnościami uzyskanymi na skutek wyeliminowania kosztów
zmiennych oraz zmianie kosztów stałych. Koszty te w wyniku outsourcingu
mogą zostać wyeliminowane całkowicie lub częściowo, ale mogą również po-
zostać na niezmienionym poziomie.
5. Zespołowe formy pracy (TBW: Team-Based Working). Koncepcja ta polega
na prowadzeniu działań przez grupę pracowników, którzy współpracują ze sobą
po to aby osiągnąć wspólne cele, wykorzystując ich zróżnicowane role i umoż-
liwiający kooperację system komunikacji (M. A. West i L. Markiewicz, 2004).

Wiele współczesnych koncepcji zarządzania a wśród nich TQM oraz inżynieria
współbieżna akcentuje potrzebę pracy zespołowej. Zespołowe formy pracy
umożliwiając bowiem kontakt z innymi uczestnikami organizacji, dają poczucie
wpływu na przebieg pracy i funkcjonowanie organizacji. Dzięki temu wzrasta
poczucie osiągania sukcesu i uznania, zainteresowania i odpowiedzialności za
pracę. Nasilają się w rezultacie motywujące stany psychologiczne, dzięki któ-
rym TBW staje się formą bardziej efektywną niż praca indywidualna czy gru-
powa.
6. Gniazda potokowe (MC: Manufacturing Cells). Przedmiotowe formy organi-
zacji produkcji reprezentowane są przez linie i gniazda niepotokowe i potoko-
we. Te ostatnie pracują według harmonogramu wzorcowego, który określa
przydział operacji technologicznych do stanowisk roboczych i rytm, z którym
ten przydział się powtarza.
Przedmiotowe formy organizacji produkcji składają się z maszyn i urządzeń
niezbędnych do wykonania określonego, z reguły nielicznego zbioru pozycji
asortymentowych. Pozycje te opuszczają linię bądź gniazdo jako części gotowe.
Formy te przeciwstawiane są układom specjalizowanym technologicznie, w
których wykonywane są tylko pojedyncze operacje na dużych zbiorach pozycji
asortymentowych. Przedmiotowe formy organizacji produkcji znane są od daw-
na. Na przykład koncepcja i szczegółowe algorytmy projektowania jednostek
technologii grupowej, będących przypadkiem form specjalizowanych przedmio-
towo, opracowana została w latach pięćdziesiątych XX wieku. Jednakże dopie-
ro zastosowanie obrabiarek NC i CNC, co nastąpiło w latach osiemdziesiątych,
oraz rozwój komputerowych systemów wspomagających sterowanie przepły-
wem produkcji, stworzyło warunki do szerszego zastosowania gniazd potoko-
wych w praktyce. Główną zaletą jednostek specjalizowanych przedmiotowo jest
uproszczenie procesów zarządzania produkcją, ponieważ charakteryzują się
względnie dużą samosterownością. Ponadto zapewniają one skrócenie cyklu
produkcyjnego a przez to zmniejszenie zapasu robót w toku.
7. Kompleksowe utrzymanie ruchu (TPM: Total Productive Maintenance).
Koncepcja ta polega na włączeniu w bieżące utrzymanie ruchu operatorów ma-
szyn i urządzeń. Prowadzi do zapobiegania przestojom maszyn i urządzeń po-
wodowanym ich złym stanem technicznym, w wyniku:
• prowadzenia zaplanowanych przeglądów i inspekcji środków trwałych
w celu zdiagnozowania ich stanu technicznego i podjęcia stosownych dzia-
łań prewencyjnych
• włączenia do bieżącego utrzymania w zdolności eksploatacyjnej maszyn
i urządzeń ich operatorów.
Urzeczywistnieniu tej idei sprzyja organizacja produkcji w formie gniazd poto-
kowych oraz stosowanie zespołowych form pracy. Bardzo istotny jest również
rozwój technologii, w tym wyposażanie maszyn w urządzenia diagnozujące ich
stan. Ułatwia to operatorom przeprowadzanie konserwacji, regulacji i drobnych

napraw, co stanowi przejaw rozszerzania ich zakresu obowiązków (job anlar-
gement) i kształtowania postawy odpowiedzialności za swój warsztat pracy.
System ten wymaga jednak odpowiedniego przeszkolenia zatrudnionych.
8. Just in Time (JiT). Jest to metoda polegająca na zakupie i wytwarzaniu mate-
riałów/części w niezbędnych ilościach i we właściwym czasie tak, aby wyeli-
minować straty powodowane marnotrawstwem (np. w postaci zapasów). Pro-
wadzi do skrócenia cyklu rotacji zapasów, uzyskiwania konkurencyjnej jakości
produktów i zmniejszenia kosztów produkcji. Generalnym celem wdrażania tej
koncepcji jest polepszenie stopnia odzyskania zainwestowanego kapitału. Cel
ten jest osiągany poprzez:
• zwiększenie obrotów przedsiębiorstwa w wyniku konkurencyjnej jakości
sprzedawanych produktów i prowadzonej obsługi klienta
• zmniejszenie kosztów dzięki zmniejszeniu liczby i kosztów produktów wa-
dliwych, ograniczeniu robocizny i skróceniu cykli produkcyjnych
• zmniejszenie kapitału zaangażowanego w zapasy surowców, robót w toku
i wyrobów gotowych.
System informacyjny sterowania przepływem produkcji zgodnie z zasadami JiT
nazywany jest “kanban”. Polega on na uruchamianiu produkcji w każdej fazie
cyklu wtedy i w takiej ilości, jaka jest niezbędna. Zwykle uruchomiana partia
produkcyjna pokrywa dzienne zapotrzebowanie odbiorcy wewnętrznego.
9. Upodmiotowienie/uprawomocnienie szczebla wykonawczego (EMP: Em-
powerment). Koncepcja ta polega na wyposażeniu pracowników wykonaw-
czych w uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność za wykonywaną przez nich
pracę. Warunkiem jest jednak posiadanie przez nich niezbędnej do tego wiedzy
i umiejętności. Metoda wykorzystywana jest w TQM. Jest ona czymś więcej niż
tylko delegowaniem praw i obowiązków. Pracownicy mają bowiem możliwość
wykorzystywania swojej wiedzy do aktywnego doskonalenia produktów i pro-
cesów realizowanych na ich stanowiskach pracy oraz przez zespoły, w których
pracują. Zaletą tej metody są:
• szybka identyfikacja i reakcja na problemy, co sprzyja zmniejszaniu strat
i kosztów
• zachęta do kreatywności i podejmowania inicjatyw przez pracowników
• zwiększenie liczby rozwiązań doskonalących jakość.
10. Komputerowo zintegrowane systemy zarządzania (ICT: Integrated Kompu-
ter-Based Technology). Koncepcja zawiera w sobie szereg metod wykorzystu-
jących technologie teleinformatyczne, w różnym stopniu zintegrowanych i sto-
sowanych w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami, takich jak CAD, CAM,
CAPP, CAP, FMS, CIM oraz MRP i ERP. Systemy te wspomagają realizację
następujących funkcji i procesów:
• konstruowanie wyrobów (CAD: Computer Aided Design)
• projektowanie technologii produkcji (CAPP: Computer Aide Process Plan-

ning)
• programowanie obrabiarek sterowanych numerycznie i robotów (CAP:
Computer Aided Planning)
• monitorowanie i sterowanie realizacją operacji technologicznych – podsta-
wowych i pomocniczych (CAM: Computer Aided Manufacturing)
• elastyczne wytwarzanie (FMS: Flexible Manufacturing System)
• planowanie potrzeb materiałowych (MRP I: Material Requirement Plan-
ning)
• zarządzanie zasobami w systemie wytwórczym (MRP II: Manufacturing
Resource Planning)
• zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa (ERP: Enterprise Resorce Plan-
ning)
11. Reinżynieria procesów (BPR: Business Process Reengineering). System ten
polega na gruntownym przekształcaniu całościowych procesów w przedsiębior-
stwie. Przekształcenia podejmowane są w celu uzyskania skokowej poprawy
w zakresie ograniczenia kosztów, jakości, oraz obsługi klientów. Są to, więc
oczekiwania krańcowo odmienne w stosunku do koncepcji ciągłego doskonale-
nia (CI).
Obiektem zmian w reinżynierii jest proces, który M. Hammer oraz
J. Champy definiują jako wiązkę działań w wyniku, których wejścia przetwa-
rzane są w wyjście, posiadające wartość dla klienta.
W reinżynierii działanie rozpoczyna się od wizji (idei) procesu w przyszło-
ści, stawiając pytanie – czemu on służy. W tym sensie BPR nawiązuje do kon-
cepcji idealnych wzorców opracowanej w latach sześćdziesiątych ubiegłego
wieku przez G. Nadlera. Skoncentrowanie się na procesie oznacza przełamywa-
nie barier międzyfunkcyjnych, ponieważ procesy odwzorowane są przez funk-
cje spełniane w różnych jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Pod-
kreśla to jedna z zasad metodologicznych BPR, nakazująca włączać do realiza-
cji procesu tych, którzy są użytkownikami produktu (wyjścia). Inna z zasad za-
leca usytuowanie ośrodka decyzyjnego na szczeblu realizatora danego procesu.
W tym sensie nawiązuje ona do koncepcji EMP.
12. Kultura sprzyjająca uczeniu się (LC: Learning Culture). Idea ta zmierza do
przekształcenia przedsiębiorstwa w organizację uczącą się. Wymaga ona podję-
cia i realizacji działań, które wspomagają proces ciągłego uczenia się pracow-
ników i zespołów pracowniczych. Ważną rolę w tym zakresie pełnią treningi
zatrudnionych. Poprzez uczenie się, pracownicy uzyskują zdolność do reinter-
pretacji otoczenia i swojego w nim miejsca a w rezultacie kreowania sposobów
wypełniania swoich funkcji. Koncepcja stwarza warunki do ciągłego doskona-
lenia (CI) i wprowadzania zmian.
Peter Senge (1990) określił pięć dyscyplin kultury sprzyjającej uczeniu się:
• mistrzostwo osobiste, które osiągane jest w wyniku tworzenia warunków

zachęcających do rozwoju personelu firmy oraz stawiania i osiągania celów
tego przedsiębiorstwa poprzez pracę zespołową
• modele myślowe, będące obrazami otoczenia pracownika, które kształtują
jego decyzje i zachowania
• wspólne wizje, tworzone poprzez budowanie poczucia zespołowego zaan-
gażowania w urzeczywistnianie oczekiwań na przyszłość
• uczenie zespołowe, polegające na osiągnięciu zdolności do kolektywnego
myślenia w taki sposób, by poziom inteligencji grupowej był większy od
sumy talentów indywidualnych członków zespołu
• myślenie systemowe, polegające na zdolności do wytworzenia w umysłach
pracowników całościowego obrazu organizacji i rozumienia, jak zmiany w
jednym jej obszarze wpływają na całą firmę.
Na rysunku 3. przedstawiono jak wymienione metody i koncepcje zarzą-
dzania wpływają na zmniejszenie kosztów, poprawę jakości i skrócenie czasu
reakcji przedsiębiorstwa na potrzeby klienta.
Zmniejszenie kosztów Poprawa jakości

Skrócenie czasu reakcji na potrzeby klienta
70
Udział procentowy przedsiębiorstw
60
50
40
30
20
10
0
TQM CE SCP OS TBW MC TPM JIT EMP ICT BPR LC
Rys. 3. Wpływ wybranych koncepcji i metod zarządzania na efektywność przedsiębiorstwa.

(Źródło: Trzcieliński, 1999)
Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolu-
tion. Nicholas Brealay Publishing: London. 1995.
Kałkowska J., Trzcieliński S. Zakres i bariery stosowania Inżynierii współbieżnej w przed-
siębiorstwach wytwórczych. Niektóre wyniki badań pilotażowych. Red. Lewandowski
J. Zarządzanie organizacjami gospodarczymi w zmieniającym się otoczeniu. Wydawnictwo
Politechniki Łódzkiej: Łódź. 2004.
Nakajima S. Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press, Inc.:

Portland. 1988.
Oakland J.S. Total Quality Management. Butterworth-Heinemann: Oxford. 1996.
Pawłowski E. Trzcieliński S. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Wydaw-
nictwo Politechniki Poznańskiej: Poznań. 2010.
Schonberger R.J., Knod E.M. Operations Management. Improving Customer Service. Ir-
win: Boston. 1991.
Senge P. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom Wydawniczy
ABC: Warszawa. 2000.
Trzcieliński S. Kultura sprzyjająca uczeniu się organizacji. Krok w kierunku przedsiębior-
stwa przyszłości. Zeszyty Naukowe Organizacja i zarządzanie. Nr 30, s. 403-416. Wydaw-
nictwo Politechniki Poznańskiej. 2001.
Trzcieliński S. red. Agile Enterprise. Concepts and Some Results of Research. IEA Press:
Madison. 2007.
Zgrzywa-Ziemak A., Kamiński R. Rozwój zdolności uczenia się przedsiębiorstwa. Difin:
Warszawa. 2009.
Zimniewicz Z. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa, 1999.
4. Narzędzia Lean Enterprise

4.1. Przykładowa typologia narzędzi Lean Enterprise
Rozróżnienie takich kategorii jak koncepcja, metoda, narzędzie i technika na-
stręcza zwykle pewnych trudności, zarówno w praktyce jak i problemów definicyj-
nych. Nie podejmujemy zatem tej kwestii tutaj, poprzestając na zauważeniu pew-
nego relatywizmu. Dany sposób postępowania, który nazwiemy metodą, innym
razem jesteśmy skłonni nazwać narzędziem, gdy rozpatrujemy go w kontekście
metody szerszej. Z takim też zastrzeżeniem posługujemy się tutaj określeniem
„narzędzie”, mając świadomość, że w literaturze przedmiotu czytelnik może zna-
leźć ten sposób postępowania nazwany jako koncepcja, metoda czy technika.
Nie ma stałego katalogu ani też typologii, czy klasyfikacji narzędzi wykorzy-
stywanych w Lean. Poniższe zestawienie nie jest ani próbą zamknięcia listy tych
narzędzi, ani ich sklasyfikowania. Podajemy je aby zwrócić uwagę, że jest to zbiór
dosyć arbitralny oraz, że czytelnik mógł spotkać się z tymi narzędziami w innym
kontekście aniżeli Lean Enterprise.
Rozwój wyrobu i wprowadzanie go na rynek
• Inżynieria współbieżna (Concurrent Engineering, Simultaneous Engineering)
• Kastumizacja wyrobu (Mass Customization)
• Projektowanie modułowe (Modularity)
• Projektowanie dla wytwarzania (Design for Manufacturing)
• Rozwinięcie funkcji jakościowych (Quality Function Deployment)
• TRIZ (Теория решения изобретательских задач) (The theory of inventor's
problem solving).
Analiza systemu i mapowanie
• Takt (Takt Time)
• Dynamika systemów (System Dynamics)
• Analiza udziału produktu (Product Contribution Analysis)
• Mapowanie marnotrawstwa (Muda Map)
• Mapowanie strumienia wartości (Value Stream Mapping)
• Analiza systemów miękkich (Soft Systems Analysis).
Doskonalenie
• Ciągłe/systematyczne doskonalenie (Continuous Improvement)
• 5S (Sort, Straighten, Shine, Systematise, Sustain; wersja Shingo) inaczej
CANDO (Cleanup, Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing Improvement)
– wersja zachodnia, czyli: Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja,

Samodoskonalenie
• Kaikaku
• Standaryzacja (Standards)
• Inżynieria wartości (Value Engineering) i analiza wartości (Value Analysis)
• Kaizen
• TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu (Total Productive Maintenance)
• OEE (Overall Equipment Effectiveness)
• 5 x dlaczego (5 Whys)
• Reinżynieria procesów (Business Process Reengineering).
Produkcja
• Kanban,
• Wielkość partii (Batch Sizing)
• Redukcja czasu przezbrojenia (Changeover Reduction) lub SMED (Single
Minute Exchange of Dies)
• Sekwencjonowanie produkcji (Mixed Model Production) jako element Heijun-
ka
• Heijunka (poziomowanie produkcji), (Demand Smoothing)
• Technologia obróbki grupowej (Group Technology)
• Gniazda potokowe (Cellular Manufacturing)
• Wizualizacja i sygnały dźwiękowe (Vizual and Audio Management)
• Punkt kontroli produkcji (Point of Production Control)
• Wąskie przekroje (Bottlenecks).
Jakość
• Model Kano (Kano Model)
• Jidoka
• Pokayoke (Failsafing)
• Statystyczna kontrola produkcji na małych próbach (Short Run SPC)
• Six Sigma
• Kontrola poprzedzająca (Precontrol).
Zaopatrzenie i dystrybucja
• Partnerstwo dostawców (Supplier Partnership)
• Stowarzyszenia dostawców (Supplier Associations)
• Integracja dostaw (Integrated Supply)
Ludzie
• Otwarta księga (Open Book Management),
• Zarządzanie zmianami (Change Management).
4.2. Wybrane narzędzia Lean - istota

W podrozdziale tym ograniczamy się do przybliżenia niektórych narzędzi,
które wywodzą się z systemu Just In Time a tym samym z TPS, i które wspierają
głównie: doskonalenie, produkcję i jakość.
4.2.1. Kaizen
W języku japońskim Kaizen oznacza ciągłe usprawnianie. Słowo to oznacza
ulepszanie, które dotyczy wszystkich, zarówno menadżerów jak i pracowników.
Filozofia kaizen zakłada, że nasza droga życiowa powinna być skoncentrowana na
ciągłym doskonaleniu.
Kaizen jest narzędziem umożliwiającym indywidualnym pracownikom orga-
nizowanie i zarządzanie własną pracą. Prowadzi do standaryzacji. Standaryzacja
wprowadza powtarzalność i porządek w wykonywanych pracach. Dzięki temu
pracownicy mogą łatwo zidentyfikować problemy i wskazać prawidłowe rozwią-
zania. Na przykład miesięczne zmiany w wielkości produkcji wymagają zmian
w standardach pracy. Liderzy i członkowie zespołów opracowują nowe procedury
do nowych standardów pracy, aby przystosować system do nowego zapotrzebowa-
nia rynku. Kaizen w równym stopniu oznacza usprawnianie urządzeń jak i uspraw-
nianie procedur pracy. Kaizen pracy jest prostszy, szybszy, i tańszy do wprowa-
dzenia. Dlatego zazwyczaj powinniśmy zaczynać usprawnienia od zmiany se-
kwencji czynności, sposobu wykonywania pracy, a dopiero gdy te zmiany będą
niewystarczające powinniśmy rozważyć usprawnienia związane z wyposażeniem.
4.2.2. 5S
Narzędzie/metodyka 5S leży u podstaw Lean Management. Jest fundamentem
dla TPS, TQM i TPM. Stanowi warunek wytworzenia kultury pracy, umożliwiają-
cej szybkie rozpoznanie i panowanie nad elementami procesu pracy przez zwykłą
obserwację, bez użycia komputerów czy szukania pomocy u innych pracowników.
Metodyka 5S opracowana została przez K. Shingo i jest elementem TPS,
w którym to jednak jest znana jako 4S. Piąte „S” jest bowiem integralną częścią
systemu zarządzania (dotyczy firm, w których meta-koncepcja Lean jest wdrożona
w sposób zaawansowany, np. Toyota). W literaturze spotyka się różne tłumaczenia
poszczególnych „S”. Tutaj podajemy wersję angielskojęzyczną zaproponowaną
przez K. Shingo oraz jej zachodnią modyfikację. Posługujemy się jednak jedną
z konwencji tłumaczenia pięciu „S” na język polski.
5S to: Sort, Straighten, Shine, Systematise, Sustain (wersja Shingo) lub inaczej
CANDO: Cleanup, Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing Improvement (Wer-
sja zachodnia), co często jest tłumaczone na język polski jako: Selekcja, Systema-
tyka, Sprzątanie, Standaryzacja, Samodoskonalenie (rys. 4).
1. Selekcja – usunąć wszystko ze stanowiska pracy co jest zbędne do wyko-
nywania planowanych zadań. Przedmioty i rzeczy wątpliwe winny być od-
powiednio oznaczone (np. „red tagging”) i odłożone do późniejszej decyzji

i klasyfikacji.
2. Systematyka – uporządkować te niezbędne na stanowisku pracy rzeczy tak,
by miały swoje miejsce i były łatwo dostępne (najlepiej w bezpośrednim za-
sięgu operatora). Dyrektywa ta nawiązuje do „zasady ładu materialnego”
H. Fayola.
3. Sprzątanie – utrzymać w czystości cały obszar pracy – powierzchnie ma-
szyn, urządzeń, stołów i podłóg.
4. Standaryzacja – opracować łatwe do zrozumienia i przestrzegania standar-
dy tak obsługi stanowiska jak i stosowanej technologii.
5. Samodoskonalenie – utrzymać osiągnięty poziom i doskonalić go.
Stosowanie narzędzia/metodyki 5S przyczynia się bezpośrednio do poprawy
bezpieczeństwa, zmniejszenia kosztów, poprawy jakości, skrócenia cyklu dostawy
oraz poprawy ogólnej efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń (OEE).
Wdrażając ją należy korzystać z naukowego dorobku ergonomii po to, aby ukształ-
tować środowisko pracy do możliwości i potrzeb człowieka, czyniąc ją przez to
bezpieczniejszą i wydajniejszą.
Rys. 4. Sekwencja 5S
Źródło: Luciejewski W., Pawłowski K. 5 S. Niepublikowane materiały dydaktyczne. 2009
4.2.3. Standaryzacja
Standaryzacja pracy jest narzędziem utrzymującym produktywność, jakość,
oraz bezpieczeństwo pracy na wysokim poziomie. Jest podstawą TQM i CI (cią-
głego doskonalenia). Standaryzacja pracy obejmuje następujące trzy aspekty: czas
pracy, sekwencja pracy oraz zapasy robót w toku. Standaryzacja dostarcza następu-
jących korzyści:
● klient zawsze otrzymuje tę samą jakość produktu bez względu na to, kto go
wykonał
● standardy działania wskazują najlepszy, najprostszy i bezpieczny sposób
wykonania pracy
● daje możliwość pomiaru osiągnięć
● wskazuje powiązania pomiędzy przyczyną i skutkiem
● stanowi podstawę do szkolenia pracowników
● wykonując zadania każdy zespół wykorzystuje najlepsze metody działania
● umożliwia dobre wykonanie pracy nawet bez wiedzy o jej wszystkich
szczegółach
● stwarza komfort polegania na innych
● gdy pojawi się problem każdy członek zespołu wie, że wspólnie musi roz-
wiązać problem
● stanowi podstawę utrzymania procesu na stabilnym poziomie oraz stanowi
podstawę Kaizen.
W opracowywanie standardów pracy powinni być włączeni pracownicy. Jeże-
li pracownik ma prawo opracowywania standardów pracy, którą wykonuje, to dąży
do jej usprawnienia.
4.2.4. TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu

TPM (Total Productive Maintenence) jest narzędziem/metodą Lean stosowa-
nym w celu osiągnięcia produkcji bezawaryjnej i bezusterkowej. Opiera się na
pięciu następujących założeniach (M. Nakajima, 1988):
● celem jest maksymalizacja efektywności wyposażenia produkcyjnego
● konieczne jest gruntowne wykorzystanie metod prewencyjnych (PM) w ca-
łym cyklu „życia” maszyn i urządzeń
● wdrażanie i utrzymanie systemu realizuje równocześnie wiele różnych jed-
nostek organizacyjnych przedsiębiorstwa (przygotowania produkcji, jedno-
stek produkcyjnych, oraz serwisu techniczno-remontowego)
● wymaga zaangażowania wszystkich pracowników (od kierownictwa naczel-
nego aż po operatorów maszyn w systemie produkcyjnym)
● bazuje na aktywności małych grup pracowników.
Cele TPM osiąga się między innymi poprzez:
● poprawę skuteczności maszyn i urządzeń poprzez eliminację przestojów
oraz awarii
● włączanie operatorów maszyn do wykonywania zabiegów prewencyjnych

(czyszczenie, kontrola, smarowanie czy drobne naprawy)
● poprawę niezawodności maszyn i urządzeń poprzez wykorzystanie zespo-
łów poprawy (np. wpływ operatora na poprawę konstrukcji maszyny czy
przyrządu obróbczego)
● włączanie wszystkich pracowników w procesy identyfikacji, monitorowania
i usuwania przyczyn strat w wyniku: awarii, drobnych przestojów, biegu ja-
łowego, pracy poniżej nominalnych osiągów, przezbrojeń i niezadowalającej
jakości.
TPM prowadzi do poprawy efektywności, ponieważ problemy likwidowane są
u ich źródła. Jako miernik jest używana formuła OEE (Overall Equipment Effec-
tiveness). TPM jest współczesnym standardem stosowanym we wszystkich nowo-
cześnie zarządzanych przedsiębiorstwach (Pawłowski E., Wachowski M., Pawłow-
ski K., 2006).
4.2.5. Takt
Takt lub inaczej rytm, to przedział czasu upływający między analogicznymi
powtarzającymi się zjawiskami. W produkcji posługujemy się przede wszystkim
pojęciem taktu lub jednostkowego rytmu produkcji, który oblicza się dzieląc fun-
dusz czasu danego okresu (dnia, tygodnia, miesiąca, kwartału, roku) przez plano-
waną do wykonania w tym okresie liczbę produktów. Jest odwrotnością tempa
produkcji.
Z definicji takt jest czasem upływającym pomiędzy powtarzalnymi zjawiska-
mi. Z tego względu nie posługujemy się tutaj powszechnie stosowanym w literatu-
rze światowej określeniem „Takt Time” tłumaczonym dosłownie na język polski
jako „czas taktu”, bo oznaczałoby to „czas czasu”.
Takt jest chyba najbardziej podstawową kategorią Lean, gdyż stanowi niejako
łącznik i jednocześnie determinantę wszystkich czynności i zdarzeń zachodzących
w systemie wytwórczym.
Jeśli na przykład dzienna wielkość sprzedaży samochodów produkowanych
w systemie dwu zmianowym wynosi 320 sztuk, to takt produkcji wynosi 1/20 go-
dziny na auto (16h/320szt), czyli 3 minuty. Takt produkcji skrzyni biegów wynosi
również 3 minuty. Czas taktu przykręcenia 20 śrub podczas montowania kół także
wynosi 3 minuty a przykręcenia jednej śruby 9 sekund (180s/20 śrub).
4.2.6. Wielostrumieniowość
Jeżeli wzrasta popyt na wyroby a tym samym zwiększa się plan sprzedaży
i produkcji, to takt (rytm jednostkowy) wyrobu maleje. Jeżeli zdolność produkcyj-
na jest niewystarczająca to, aby uzyskać krótszy takt trzeba zwiększyć liczbę ma-
szyn i/lub pracowników. Gdy takt wydłuża się, to zmniejsza się liczba pracowni-
ków. Obie te sytuacje wymagają odpowiedniego zagospodarowania pracowników,

czyli odpowiedniego przydzielenia im pracy.
Możliwe są dwa sposoby przydziału pracy. Pierwszy polega na tym, że pra-
cownik obsługuje kilka maszyn wykonujących tę samą operację. Jest to przypadek
obsługi wielomaszynowej. Prowadzi to do wydłużenia cyklu przekazania przed-
miotów na kolejną operację technologiczną a tym samym całego cyklu wykonania
wyrobu. Wzrasta jednocześnie zapas robót w toku.
Drugi sposób, w sytuacji zmniejszania liczby pracowników polega na tym, że
zatrudniony obsługuje różne maszyny, wykonujące różne operacje technologiczne.
Zwiększa się zakres pracy i odpowiedzialności (job enlargement), ale wymaga to
zwiększenia zakresu umiejętności zatrudnionych (szkolenia). Ten przypadek na-
zywany jest obsługą wieloprocesową i jest on przykładem pogłębiania specjalizacji
przedmiotowej (te rozszerzone umiejętności są potrzebne również, a może przede
wszystkim, w przypadku realizacji przez przedsiębiorstwo meta-koncepcji/strategii
Agile Enterprise). Obsługa wieloprocesowa sprzyja zapewnieniu ciągłości prze-
pływu wyrobów (rys. 5).
Rys. 5. Obsługa wielomaszynowa i wieloprocesowa

Źródło: Toyota Motor Corporation (1996)
4.2.7. Kanban
Produkcja w systemie Just In Time polega na dokonywaniu zakupów lub wy-

twarzaniu materiałów w ilościach dokładnie odpowiadających zapotrzebowaniu
w określonym czasie. Produkcja jest uruchamiana gdy jest na nią zapotrzebowanie
odbiorcy zewnętrznego lub wewnętrznego. Z tego względu system ten nazywany
jest „systemem ssącym”. Oznacza to, że zapotrzebowanie na wyrób pojawia się

zanim złożone zostanie zamówienie zewnętrzne bądź wewnętrzne na materiał
(J. Dilworth, 1989, p.238; S. M. Lee & M. J. Schniederjans,1994, p.319).
Just In Time a tym samym TPS (Toyota Production System) został opracowa-
ny przez Taiichi Ohno, który w latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku
pełnił funkcję kierownika montażu w Toyocie, a w roku 1975 został wiceprezesem
firmy. Po raz pierwszy system Just In Time zastosowano na początku lat pięćdzie-
siątych ubiegłego stulecia a w całym koncernie w pełni wdrożono go w roku 1962.
Jako system „ssący” Just In Time musi być wyposażony w system informa-
cyjny, dzięki któremu dostawca wewnętrzny dowiaduje się, o potrzebie zrealizo-
wania kolejnej dostawy. Rolę taką pełni Kanban (R. Schonberger & E. Knod,
1991, p.361).
Kanban jest urządzeniem sygnalizującym, zgłoszeniem zapotrzebowania
przez wewnętrznego odbiorcę, przekazanym do wewnętrznego dostawcy (para
stanowisk roboczych, pomiędzy którymi następuje przepływ) w wyniku, którego
dostawca uzyskuje autoryzację do rozpoczęcia operacji technologicznej. W sensie
fizycznym najczęściej jest to karta umieszczona w plastikowej przeźroczystej osło-
nie, może to być karta plastikowa, mogą to być kolorowe piłeczki bądź sygnały
elektroniczne.
Liczba kart Kanban (K) zależy od zapasu zabezpieczającego (Zz), przy któ-
rym następuje złożenie zamówienia (reorder point) oraz od minimalnej partii do-
stawy (n), najczęściej zdeterminowanej pojemnością kontenera. Zapas zabezpie-
czający jest iloczynem tempa produkcji (p) w okresie dostawy (na przykład jest to
średnie dzienne tempo produkcji na stanowisku odbiorcy) oraz cyklu dostawy
(τ) powiększonym o zapas rezerwowy Zrez.
Zz = p x τ + Zrez [sztuk]
K = Zz / n
Każdy pojemnik z częściami czy półwyrobami posiada swoją kartę kanban.

W momencie, gdy części pobierane są przez stanowisko odbiorcy, karta kanban
jest zdejmowana i przekazywana na stanowisko dostawcy, co stanowi sygnał dla
dostawcy aby przekazać odbiorcy kontener z materiałem i jednocześnie uruchomić
produkcję tego materiału w ilości „n” (rys. 6). Ponieważ produkcja odbywa się w
małych partiach, niekiedy pokrywających zapotrzebowanie tylko na jedną godzinę,
– maleje zapas robót w toku. W sensie decyzyjnym oznacza to, że operator (od-
biorca) przejmuje część bardzo ważnych funkcji zarządzania zamówieniami oraz
zarządzania zapasami.
Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje kart: kanban pobrania i kanban pro-
dukcyjny.
Kanban pobrania – służy do wymiany informacji pomiędzy fazami procesów
produkcyjnych na przykład pomiędzy procesem montażowym i poddostawcą czę-
ści. Operator usuwa kanban pobrania z pojemnika w momencie pobrania pierwszej
części i kanban dostarczany jest do procesu poprzedzającego w celu pobrania na-

stępnej części czy pojemnika. Kanban wraca wraz z częścią czy pojemnikiem do
procesu, w którym jest przetwarzany. Kanban pobrania (transportowy) pełni więc
funkcję „listy zakupów”, która nakazuje osobie dostarczającej materiał dokonać
dostawy (M. Rother, J. Shock, 1998).
Kanban produkcyjny służy do wymiany informacji pomiędzy odbiorcą i dostaw-
cą wewnątrz danego procesu produkcyjnego. Gdy część/pojemnik z częściami
zostanie pobrany przez odbiorcę, to kanban powraca do dostawcy i oznacza udzie-
lenie mu autoryzacji do wykonania produkcji, która uzupełni element/pojemnik z
częściami wcześniej pobrany. Kanban produkcyjny powoduje więc uruchomienie
produkcji na stanowiskach roboczych, a tym samym przepływ strumienia produk-
cji.
Rys. 6. Obieg kanban

Opracowanie własne na podstawie Shigeo Shingo (1981)
Kanban jest stosowany w jednostkach produkcyjnych o specjalizacji
przedmiotowej, w których wykonuje się nieliczny asortyment części. Z tego
względu nie powstają duże zapasy robót w toku. Jako metoda sterowania
przepływem produkcji, odpowiada sterowaniu według zapasów produkcyj-
nych (Z. Senger, 1998, p. 114).
4.2.8. SMED
Od momentu opublikowania książki Shigeo Shingo w roku 1985 na zachodzie

(McIntosh i inni; 2000), metoda SMED została szeroko zaadaptowana w przedsię-
biorstwach produkcyjnych. Skracanie czasu przezbrojeń, a dokładniej jego wpływ
na zmniejszenie partii produkcyjnych stanowi podstawę Just in Time, Lean/Agile
manufacturing oraz world class manufacturing. SMED jest również opisywany
w kontekście poprawy elastyczności produkcji oraz jako element TPM.
Metodyka SMED wprowadza trzy pojęcia: przezbrojenie, przezbrojenie we-
wnętrzne, przezbrojenie zewnętrzne (McIntosh i inni; 2001).
Przezbrojenie, to zmiany wprowadzone na maszynie lub grupie maszyn, polegają-
ce na przykład na wymianie narzędzi, matrycy, formy, uchwytu mocującego po to,
aby można było na niej wykonywać inny produkt (inną operację technologiczną).
Czas przezbrojenia jest mierzony pomiędzy ostatnim produktem „A” a pierwszym
produktem „B” dobrej jakości wytwarzanym ze standardowymi parametrami.
Przezbrojenie wewnętrzne, to część przezbrojenia, która musi być wykonana
kiedy maszyna/linia produkcyjna jest zatrzymana. Do czasu przezbrojenia we-
wnętrznego wlicza się również czas startu, rozruchu urządzenia i osiągnięcia stan-
dardowej wydajności.
Przezbrojenie zewnętrzne, to część przezbrojenia, która może być wykonana
podczas pracy maszyny/linii produkcyjnej. Najczęściej są to czynności przygoto-
wawcze przed zatrzymaniem linii.
S. Shingeo zdefiniował koncepcję SMED w trzech aspektach (McIntosh i inni;
2000) (rys. 7).
Koncepcje redukcji przezbrojeń

(np.: przekształcenie przezbrojenia
wewnętrznego w zewnętrzne)
Większe ogólne zrozumienie – NA Większa szczegółowość,
JAKIEJ PODSTAWIE SZUKAĆ 3 koncepcje SMED praktyczne zastosowanie – JAK
USPRAWNIEŃ WPŁYNĄĆ NA USPRAWNIENIE
Techniki redukcji przezbrojeń
(np.: standaryzacja funkcji)
12 technik przypisanych
osobno do 3 koncepcji SMED
Przykłady redukcji przezbrojeń
(np.: przymocowanie podkładki celem
ustandaryzowania wysokości
zamykania matrycy)
Przykłady zastosowania technik

redukcji przezbrojeń
Rys. 7. Aspekty znaczenie definicji SMED (McIntosh i inni; 2000).

W pierwszym aspekcie SMED to „teoria, metoda i technika” (S. Shingo,

1985) lub „naukowe podejście do redukcji czasów przezbrojeń, które może być
zastosowane w każdej fabryce, do każdego urządzenia”. SMED jest również opi-
sywany po prostu jako cel: przezbrojenie trwające dziesięć lub mniej minut. We-
dług (McIntosh i inni; 2000) definicja samej koncepcji SMED może być opisana
poprzez cztery etapy poprawy procesu przezbrojeń (rys 8):
● Etap 0 – wewnętrzne i zewnętrzne czynności przezbrojenia nie są wyróżnione
● Etap 1 – oddzielenie czynności wewnętrznych przezbrojenia od zewnętrznych
● Etap 2 – przekształcenie czynności wewnętrznych przezbrojenia w zewnętrz-
ne
● Etap 3 – poprawa wszystkich aspektów czynności przezbrojenia.
Chociaż powyżej wymieniane są cztery etapy, to tak naprawdę stadium zero-
we jest stwierdzeniem stanu początkowego.
W drugim aspekcie definicja SMED opisuje cztery powyższe etapy poprawy
jako całość. Oznacza to uporządkowane wdrożenie kolejnych technik do nich
przypisanych (rys 8), chociaż kilku znawców przedmiotu zauważa możliwość sy-
tuacyjnego podejścia do tego tematu (M. Gilmore, D.J. Smith, 1996). S. Shingo
(2000) wymienia następujące techniki:
● pośrednie uchwyty mocujące (intermediary jigs)
● równoległe operacje (parallel operations) – wykorzystanie dwóch pracowni-
ków do przezbrojenia jednego urządzenia, jeden z nich pracuje np.: z przodu
maszyny, a drugi z tyłu, co pozwala wyeliminować chodzenie
● standaryzacja funkcji (function standardization) – oznacza, że tylko części
pełniące odpowiednie funkcje podlegają standaryzacji, co jest znacznie tańsze
niż standaryzacja wszystkich kształtów
● zaciski (functional clamping devices)
● eliminacja regulacji (elimination of adjustments)
● powielanie systemu kontroli (least common multiple system)
● mechanizacja (mechanization and motorization)
● lista punktów (przezbrojenia) (checklist)
● poprawa przechowywania i transportu elementów przezbrojenia
● wcześniejsze przygotowanie warunków przezbrojenia
● kontrola funkcji (performing function checks).
W trzecim aspekcie (McIntosh i inni; 2000) SMED jest definiowany jako pro-
gram poprawy, czyli jako ogół działań usprawniających, obejmujących identyfika-
cję operacji, czynności przezbrojenia, przeprowadzenie analizy przezbrojenia,
szkolenie z zakresu technik poprawy i wybór zespołu usprawniającego.
Rys. 8. Etapy i techniki SMED

Źródło: (S. Shingo, 2000)
4.2.9. Heijunka
„Heijunka” oznacza poziomowanie produkcji, to jest takie jej programowanie,
aby przepływ był ciągły. Dotyczy więc jednej z podstawowych zasad Lean Manu-
facturing. Heijunka odnosi się do trzech powiązanych ze sobą czynników, mają-
cych wpływ na ciągłość przepływu: poziomowania zapotrzebowania (demand
smoothing), poziomowania obciążenia (sekwencjonowanie produkcji wyrobów)
(load levelling) oraz bilansowania obciążenia linii (równoważenie linii) (line ba-
lancing).
Istota poziomowania zapotrzebowania sprowadza się do tego, aby dostawcy
dostarczali dokładnie to czego producent potrzebuje (właściwa jakość), tyle ile
potrzebuje (są to małe ilości), i wtedy kiedy potrzebuje. Istnieje szereg zasad po-
magających osiągnąć ten cel (J. Bicheno, 2000, s. 151).
Poziomowanie obciążenia polega na naprzemiennym wytwarzaniu różnych
produktów zgodnie z zamówieniami rynku. Na przykład istnieje potrzeba wypro-
dukowania dziennie sto wyrobów A, sto wyrobów B, oraz sto wyrobów C. Mogli-
byśmy najpierw wyprodukować wszystkie wyroby A, potem B a na końcu wszyst-
kie wyroby C. Taka sekwencja obciążenia linii produkcyjnych może wydawać się
korzystna, ponieważ produkując większe partie oszczędzamy na czasie przezbro-
jeń, czyszczeniu narzędzi itd. W rzeczywistości jednak takie szeregowanie produk-
cji nie odpowiada zapotrzebowaniu odbiorców a tym samym sekwencji, w której
prowadzona jest sprzedaż tych produktów. Ponadto spowodowałoby to nierówno-
mierne obciążenie zasobów (maszyn i ludzi). Część zasobów byłaby przeciążona,
inne zaś niedociążone.
Przyjmijmy na przykład, że w ciągu miesiąca mamy wykonać 300 sztuk wy-
robu A, z obciążeniem zdolności produkcyjnych 50%, 600 sztuk wyrobu B z ob-
ciążeniem zdolności 100% i 900 sztuk wyrobu C z obciążeniem zdolności 150%.
Planując produkcję w taki sposób by od razu wykonać całe zlecenie wykonaliby-
śmy przez pierwsze 10 dni wyrób A z niedociążeniem zasobów. Przez kolejne
10 dni wyrób B w pełnym obciążeniu i przez ostatnie 10 dni wyrób C, angażując
nadgodziny. Ponadto wykonanie 300 sztuk wyrobu A w ciągu pierwszych 10 dni
oznacza nadprodukcję, ponieważ w ciągu tego okresu sprzedalibyśmy tylko część
z 300 wyrobów. Stosując tradycyjne metody planowania (sekwencjonowania) wy-
konalibyśmy 50% wyrobu B w pierwszych 10 dniach i 50% wyrobu C w drugich
10 dniach, co zbilansowałoby zdolności produkcyjne z obciążeniem, jednak dalej
mielibyśmy nadprodukcję wyrobów względem rzeczywistego zapotrzebowania
rynku. Stosując naprzemienne sekwencjonowanie produkcji uzyskujemy jej wypo-
ziomowanie. Na przykład jedna trzecia miesięcznego zapotrzebowania na produkty
A, B i C mogłaby być wykonana w ciągu każdych 10 dni. I tak w ciągu każdych
10 dni wykonalibyśmy 100 produktów A, 200 produktów B i 300 produktów C
(S. Shingo, 1989). Pamiętać musimy jednak o tym, że zróżnicowanie asortymentu
związane jest ze zwiększeniem liczby przezbrojeń i koniecznością utrzymania za-
pasu komponentów we wszystkich odmianach (M. Rother, J. Shook, 1998).
Bilansowanie (równoważenie) linii uzyskuje się przez zlecanie uruchomienia
małych jednorodnych partii wyrobów. Zlecanie produkcji dużych partii wyrobów
wiąże się między innymi z następującymi problemami (M. Rother, J. Shook,
1998):
● zanikiem zjawiska ssania i zatraceniem poczucia taktu
● trudnościami w ocenie stanu produkcji (czy zaspokajamy potrzeby na czas,
czy spóźniamy się z realizacją)
●przy dużych zleceniach przekazywanych do produkcji stwarzamy sytuację,

w której realizatorzy procesów znajdujących się w strumieniu wartości mogą
wykonywać zamówienia w wybranej przez siebie kolejności
● dużymi trudnościami w reagowaniu na zmiany wymagań klientów.
Jedną z metod zapewnienia równomiernego obciążenia linii jest regularne zle-
canie niewielkich jednorodnych zleceń produkcyjnych przy równoczesnym odbio-
rze produkowanych elementów, co nazywane jest „ssaniem rytmicznym”. Czas
potrzebny na realizację jednego zlecenia nazywany jest „podziałką” (poprawną
nazwą, jednak zupełnie zaniedbywaną w literaturze dotyczącej Lean Production,
jest „rytm partii/serii”). Wielkość podziałki (rytm partii) najczęściej wyliczamy na
podstawie liczby gotowych części mieszczących się w pojemniku transportowym
(M. Rother, J. Shook 1998), i tak:
Podziałka = czas taktu x liczba części w pojemniku
Na przykład jeżeli takt produkcji wynosi 60 sekund a w pojemniku jest

10 sztuk, to podziałka wynosi 10 minut. Oznacza to, że z rytmem wynoszącym
10 minut zlecamy wykonanie jednego pojemnika części i z takim też rytmem
spływają kolejne partie (pojemniki) gotowych części. Jeżeli zmniejsza się zapo-
trzebowanie na wyroby (J. Bicheno, 2000, s.154), to wydłuża się takt produkcji
i do jej wykonania będzie potrzeba mniej stanowisk roboczych/operatorów. Przy
tradycyjnym harmonogramowaniu produkcji, cała jednorodna grupa stanowisk
będzie niedociążona, choć jednocześnie niektóre stanowiska tej grupy mogą być
przeciążone. Dzieje się tak, dlatego, że takt nie jest podstawą do przydzielania
zadań do stanowisk roboczych. W przypadku produkcji Lean i Just In Time, część
pracowników otrzyma do wykonania takie zadania (operacje technologiczne), któ-
re wypełnią im takt (nastąpi pełne zbilansowanie zdolności produkcyjnej z obcią-
żeniami). Aby to było możliwe, w realizacji produkcji muszą być różne zlecenia
(rytmicznie uruchamiane) na małe ilości wyrobów. Natomiast pozostali pracowni-
cy (mniejszość, najczęściej jeden) otrzymają zadania (operacje), które tylko czę-
ściowo wypełnią im takt produkcji. Pozostały czas mogą poświęcić na utrzymanie
czystości i porządku na stanowisku pracy. Ostatecznie, w zaawansowanych pod
względem Lean Production zakładach (np. Toyota), to częściowe obciążenie ope-
racjami pracownika będzie przedmiotem usprawnień, zmierzających do wyelimi-
nowania tych operacji, co w efekcie doprowadzi do zmniejszenia liczby niezbęd-
nych stanowisk roboczych/operatorów. W tych zakładach pracownicy jednak nie są
zwalniani, lecz wykorzystywani do innych prac.
Jednym z popularniejszych narzędzi do poziomowania obciążenia linii (se-
kwencjonowania wyrobów) i jej bilansowania jest „skrzynka Heijunka” (rys. 9).
Skrzynka ta składa się z szeregu przegródek przeznaczonych do składowania kart
kanban. Poszczególne rzędy oznaczają dane produkty, kolumny natomiast ozna-
czają podziałkę. Z rytmem równym podziałce (rytm partii) karty są przekazywane
po jednej do jednostki produkcyjnej i jednocześnie przekładane w skrzynce. W ten

sposób wiadomo, na jakie wyroby i kiedy zostały uruchomione zlecenia oraz kiedy
będą uruchomione ponownie.
Poziomowanie produkcji stosowane jest także w procesach montażowych. Im
bardziej zróżnicowana jest produkcja w procesie stymulującym (montażowym),
tym bardziej równomierne jest obciążenie dostawców oraz tym łatwiej reagować
na różnorodne zamówienia rynku.
Rys. 9. Skrzynka Heijunka

Opracowanie własne na podstawie M. Rother, J. Shook (1998)
4.2.10. Jidoka
Istotą „Jidoka” jest to, że z jednej strony system techniczny (maszyny, urzą-
dzenia) sam wykrywa odstępstwa jakościowe i wstrzymuje proces produkcyjny,
z drugiej zaś operator, gdy zauważy odstępstwa ma obowiązek zatrzymać produk-
cję w linii i usunąć przyczynę tego odstępstwa. Z tego względu „Jidoka” jest rozu-
miana jako „jakość wbudowana w proces”.
Określenie Jidoka jest tłumaczone na język angielski jako „autonomation”, co
można rozumieć jako „inteligentną automatyzację” lub „automatyzację z dotykiem
człowieka”. Wymaga bowiem odpowiedniego zaprojektowania wyposażenia pro-
dukcyjnego. Taka automatyzacja pełni funkcje kontrolne a nie produkcyjne. Uwal-
nia ona człowieka od maszyny. Jest więc pewnym rodzajem autonomiczności za-
równo systemu technicznego, kontrolującego samego siebie i autonomiczności
człowieka, który może wstrzymać pracę linii produkcyjnej.
Jidoka zapobiega wytwarzaniu wadliwych produktów, eliminuje nadprodukcję

i koncentruje się na zrozumieniu a następnie wyeliminowaniu problemu poprzez
usuniecie jego źródeł (przyczyn). Ogólny sposób postępowania w tym względzie
sprowadza się do czterech kroków:
● wykryć nieprawidłowość (odstępstwo)
● zatrzymać produkcję
● ustalić bezpośrednie uwarunkowania (przyczyny) odstępstwa
● zbadać przyczyny odstępstwa i wprowadzić środki zaradcze.
4.2.11 Pokayoke
W procesie produkcji (i nie tylko) pojawiają się wady (braki), które są skut-
kiem pomyłki człowieka. Wśród nich zdarzają się takie, które można naprawić.
Jeżeli więc wada jest skutkiem pomyłki, to wykrywając pomyłkę a zwłaszcza nie
dopuszczając do niej, eliminuje się możliwość wystąpienia wady (braku). „Pokay-
oke” (misteka proofing; error proofing) to metoda polegająca na zapobieganiu
wadom pochodzącym z pomyłek. Jej istota sprowadza się do tworzenia warunków,
w których błąd nie może się zdarzyć lub będzie natychmiast zauważony i skory-
gowany.
Za twórcę Pokayoke uważa się S. Shingo, ale niektóre źródła wskazują, że
tenże japoński inżynier tylko rozwinął i uporządkował metodycznie to narzędzie
Lean (J. Bicheno, 2000, s. 172). Po raz pierwszy S. Shingo zastosował Pokayoke
w 1961 roku w zakładach Yamada Electric, znajdujących się w Nagoja, które pro-
dukowały proste wyłączniki dla firmy Matsushita Electric znajdującej się w Kiu-
siu. Montaż wyłącznika wymagał umieszczenia sprężynki pomiędzy dwoma guzi-
kami. Zdarzało się, że pracownik przez pomyłkę tej sprężynki nie włożył, co pro-
wadziło do powstania produktu wadliwego (braku). Firma Yamada Electric musia-
ła wysyłać wtedy swojego technika do Kiusiu, aby ten produkt naprawił, a tym
samym ponosiła duże koszty. S. Shingo zaproponował zastosowanie palet samo
liczeniowych na stanowiskach montażowych aby natychmiast było widoczne czy
wszystkie elementy potrzebne do montażu są dostarczone i czy wszystkie zostały
wmontowane. W ten sposób wyeliminowana została możliwość wyprodukowania
wyrobu wadliwego na skutek pomyłki pracownika montażu.

Boszko J. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i drogi jej optymalizacji. WNT: War-
szawa. 1973.
Dilworth J.B. Production and Operations Management. Random House: New York. 1989.
Hamrol A., Mantura W. Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa. 2005.
Imai M. Gemba Kaizen. A commonsense, low cost approach to management. New York:
McGraw-Hill. 1997.
Martyniak Z. Organizacja i Zarządzanie. 70 problemów teorii i praktyki. ANTYKWA:

Kraków. 2001.
McIntosh R.I, Culley S.J., Mileham A.R., Owen G.W. Improving changeover perfor-
mance. A strategy for becoming a lean, responsive manufacturer. Butterworth-
Heinemann, Linacre House, Jordan Hill, Oxford. 2001.
Nakajima S. Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press,
Inc.: Portland. 1988.
Ohno T. Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production. Productivity
Press. New York. 1988.
Pawłowski E. Trzcieliński S. Zarządzanie przedsiębiorstwem. Funkcje i struktury. Wy-
dawnictwo Politechniki Poznańskiej: Poznań. 2010.
Pawłowski E., Pawłowski K., Wachowski M. Wdrażanie systemu TPM w warunkach
przedsiębiorstwa międzynarodowego, w: Trzcieliński S. red., Zarządzanie we współcze-
snym przedsiębiorstwie, Instytut Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Po-
znań. s. 31-46. 2006.
Piersiala S., Trzcieliński S. The methodology of continiuous improvement process man-
agement in manufacturing system. Literature analysis. eds. Csath M., Trzcieliński S.,
Management Systems. Methodes and Structures. Publishing House of Poznan Universi-
ty of Technology: Poznań. pp.27-51. 2009.
Rother M., Shook J. Learning to see. Value stream mapping to create value and elimi-
nate muda. The Lean Enterprise Institute, Inc. 1998.
Schonberger R.J., Knod E.M. Operations Management. Improving Customer Service.
Irwin: Boston. 1991.
Senger Z. Sterowanie przepływem produkcji Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej:
Poznań. 1998.
Shingo S. A study of Toyota Production System. New York: Productivity Press. 1989.
Toyota Motor Corporation. Toyota Production System. Toyota Motor Corporation 1996.
International Public Affairs Division Operation Management Consulting Division,
Toyota Motor Corporation. Japan. 1989.
Trzcieliński S. Quasi new approaches to production management. (Eds.) Fertsch M.,
Grzybowska K., Stachowiak A. Efficiency of production processes. Publishing House of
Poznan University of Technology: Poznań. pp. 183-196. 2009.
5. Uwagi końcowe – Lean czy TPS
Toyota Production System (TPS) jest japońską wersją filozofi, koncepcji, me-
tod i narzędzi zarządzania procesami producyjnymi, wytwórczymi i przedsiębior-
stwem. Lean Production/Manufacturing/Management/Enterprise dotyczy tego
samego przedmiotu, ale podejścia, koncepcje, metody i narzędzia są niejako prze-
filtrowane przez pryzmat kultury zachodniej. Z praktycznego punktu widzenia to
rozróżnienie nie ma znaczenia i autorom, którzy opisując pewne koncepcje, meto-
dy i narzędzia prawdopodobnie nie udałoby się uzasadnić, że piszą o nich jako
o składnikach TPS lub też Lean.
Warto przy tym zauważyć, że te same koncepcje, metody i narzędzia „ofero-
wane” są również w innym przekroju, a mianowicie jako Dobre Praktyki Przemy-
słowe (World Class Manufacturing Practicies). Weszły one, do kanonu koncepcji
i metod zarządzania stosowanych współcześnie przez przodujące pod względem
technologicznym i organizacyjnym koncerny międzynarodowe, globalne i transna-
rodowe.
Korzenie przedstawionych tutaj koncepcji, metod i narzędzi organizacji pro-
dukcji i zarządzania sięgają lat pięćdziesiątych XX wieku. Od tego czasu, z nasile-
niem na lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte, ukazują się bardzo liczne publika-
cje dotyczące całej filozofii, czy poszczególnych koncepcji, metod i narzędzi, które
dzisiaj kojarzymy z TPS czy Lean. Wiele z nich rozwijano w Polsce już w latach
pięćdziesiątych minionego wieku, a w Instytucie Inżynierii Zarządzania Politech-
niki Poznańskiej w latach sześćdziesiątych i późniejszych, niezależnie od tego, że
wtedy nazwy TPS i Lean Management w ogóle nie istniały. Dwóch spośród auto-
rów tego materiału miało przyjemność i zaszczyt pobierać nauki od najlepszych, do
których należeli profesorowie Teobald Olejnik, Jerzy Boszko i doktorzy Zbigniew
Senger oraz Wacław Kawczyński. Znacznie później dowiedzieliśmy się, że stu-
diowaliśmy właśnie elementy Lean Management.
Pomimo, iż rozróżnianie TPS i Lean Management nie ma praktycznego zna-
czenia, podjęliśmy taką próbę, traktując to zadanie jako rodzaj wyzwania intelektu-
alnego, przedstawionego w poniższym zestawieniu.
Podstawowe współzależne fazy Filary i fundamenty

Lean Management Toyota Production System
Wartość – oceniana i wyznaczana przez Eliminacja marnotrawstwa – koncentracja
klienta. Wartość definiowana jako ce- zasobów na tworzeniu i dostarczaniu
na określonego produktu o określo- tylko tego, czego potrzebują klienci, tyl-
nych cechach oferowanego w dialogu ko wtedy kiedy tego potrzebują i tylko
z określonym klientem. Wartość jest w ilości potrzebnej klientom.
więc kompletnym zestawem pro-
duktów i usług oferowanych przez
nas by służyć naszym klientom i pe-
netrować rynek, mając na uwadze
ich punkt widzenia.
Strumień wartości – obejmujący zakres
od podstawowego surowca do osta- Filar TPS – przepływ.
tecznego klienta.
Harmonijny przepływ – dostosowanie Filar TPS – przepływ, czas taktu, wielosta-
tempa działalności do zapotrzebowa- nowiskowość – czyli powiązanie każdej
nia rynku. działalności w systemie z bieżącym za-
potrzebowaniem rynku.
Just in Time/Pull – organizacja wytwarza
Filar TPS – Just in Time i system ssący Pull
to co klient zassie.
Ciągłe doskonalenie. Kaizen i Standaryzacja.
Źródło: Opracowanie własne
View publication stats

Me To Dyin A RZ Dzi A Lean Manufacturing

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Me To Dyin A RZ Dzi A Lean Manufacturing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Metody i narzędzia Lean Manufacturing

Book · October 2010

Stefan Trzcieliński Edmund Pawłowski

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej 2010

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

PROJEKT WIEDZA DLA GOSPODARKI NR POKL 04.01.01-00-250/09

POLITECHNIKA POZNAŃSKA pl. M. Skłodowskiej-Curie 5, 60-965 Poznań

Redakcja, projekt okładki i skład komputerowy

Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie

Copyright © by Politechnika Poznańska, Poznań 2010

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ

Druk: Perfekt Druk

Spis treści Str.

1. Geneza i prekursorzy Lean Management 5

4.1. Przykładowa typologia narzędzi Lean Enterprise 27

1. Geneza i prekursorzy Lean Management

wcześniej, to jednak za początek naukowego zarządzania uważa się teoretyczne

1961: J. Forrester publikuje „Industrial Dynamics”, MIT Press, książkę, opisującą

1984: R. S. Kaplan wydaje “Yesterday Accounting Undermines Production”, HBR

Uwaga: HBR – Harvard Business Review.

1.2. Niektórzy prekursorzy Lean Management

Na rysunku 1. przedstawiono niektórych teoretyków i praktyków, którzy na drodze

Rys. 1. Prekursorzy myślenia w kategoriach Lean

Eli Whitney – jego największe osiągnięcie to zainicjowanie wymienności części.

mował wszystkie elementy pracy włącznie ze składnikami nie dodającymi warto-

Zalecana literatura do rozdziału 1

Bichena J. The Lean Toolbox. PICSIE Books: Buckinghem. 2000.

2. Istota Lean Management

2. Zasada identyfikacji strumienia wartości (Identify the Value Stream). Stru-

określenia, które formy marnotrawstwa w strumieniu wartości powinny być

ją łańcuchy dostawców a nie firmy. Pracownicy są partnerami. Należy budować

2.2. Lean Enterprise

Zalecana literatura do rozdziału 2

Luciejewski W. Primum non Prodigere. Recepta Lean Managment na zdrową organizację.

3. Koncepcje i metody Lean Enterprise

TQM – Total Quality Management

Rys. 2. System koncepcji i metod zarządzania wyszczuplającego

wyrobu. Podejście to wymaga zespołowej pracy specjalistów reprezentujących

liwiający kooperację system komunikacji (M. A. West i L. Markiewicz, 2004).

stan. Ułatwia to operatorom przeprowadzanie konserwacji, regulacji i drobnych

• projektowanie technologii produkcji (CAPP: Computer Aide Process Plan-

• mistrzostwo osobiste, które osiągane jest w wyniku tworzenia warunków

Zmniejszenie kosztów Poprawa jakości

Rys. 3. Wpływ wybranych koncepcji i metod zarządzania na efektywność przedsiębiorstwa.

Nakajima S. Introduction to TPM. Total Productive Maintenance. Productivity Press, Inc.:

4. Narzędzia Lean Enterprise

– wersja zachodnia, czyli: Selekcja, Systematyka, Sprzątanie, Standaryzacja,

4.2. Wybrane narzędzia Lean - istota

powiednio oznaczone (np. „red tagging”) i odłożone do późniejszej decyzji

4.2.4. TPM: Kompleksowe utrzymanie ruchu

● włączanie operatorów maszyn do wykonywania zabiegów prewencyjnych

ków. Obie te sytuacje wymagają odpowiedniego zagospodarowania pracowników,

Rys. 5. Obsługa wielomaszynowa i wieloprocesowa

Produkcja w systemie Just In Time polega na dokonywaniu zakupów lub wy-

jest „systemem ssącym”. Oznacza to, że zapotrzebowanie na wyrób pojawia się

Każdy pojemnik z częściami czy półwyrobami posiada swoją kartę kanban.

części i kanban dostarczany jest do procesu poprzedzającego w celu pobrania na-

Rys. 6. Obieg kanban

Od momentu opublikowania książki Shigeo Shingo w roku 1985 na zachodzie

Koncepcje redukcji przezbrojeń