KADROVSKI SISTEMI

SEMINARSKA NALOGA

Petrischa Robnik, mag. zdr. soc. manag.

Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede, Doktorski študij

š.l. 2018/19
1. OPREDELITEV PROBLEMA
Naloga obravnava zavzetost na delovnem mestu pri zaposlenih v UKC na Pediatrični kliniki.
Zadnjih pet let je na Pediatrični kliniki svoja delovna mesto zapustilo veliko število
zaposlenih, predvsem pa izvajalcev zdravstvene nege in zdravnikov, nadomestil za njihova
delovna mesta pa je težko dobiti. Veliko zaposlenih prav tako razmišlja o drugem, boljšem,
delovnem mestu in svoje delo opravljajo le zaradi plačila in varnosti zaposlitve, kar kažejo
tudi trendi po Evropi, vendar zadovoljstvo pri delu ni nujno enaka angažiranosti. Vodenje in
kultura managementa sta dva faktorja, ki se pogosto izključujeta. Evropejci doživljajo vodje
in management kot neposredne, nedostopne in neosebne. Te predpostavke pa je treba
podrobneje preučiti.
TEORETIČNI DEL
Po Gallup raziskavi 2017 (Galuup, 2017) 24% prebivalcev vzhodne Evrope razmišlja o stalni
preselitvi v drugo državo - regionalni podatek kaže na presežek rezultatov podsaharske Afrike
z 31% (čeprav so rezultati tudi iz Latinske Amerike in Bližnjega vzhoda / Severne Afrike
podobni podatkom vzhodne Evrope). Med vzhodno - evropejci z najmanj srednješolsko in
višje šolsko izobrazbo je delež tistih, ki bi se radi izselili, podoben, in sicer 23%, vendar pa
med prebivalci, starimi od 15 do 29 let, delež presega 41%. Osem od desetih mladih v
Albaniji (79%) pravijo, da bi se želeli izseliti, prav tako 62% v Bosni in Hercegovini in celo
54% v Sloveniji. V središču emigracijske vzhodne Evrope je morda razširjeno prepričanje, da
trdo delo nujno ne pomeni napredovanja. Le 51% vzhodno - Evropejcev pa se na splošno
strinja, da je v njihovi državi mogoče napredovati s trdim delom. Mladi v regiji (stari od 15 do
29 let) je verjetno glede tega bolj optimističnih od starejše populacije, saj jih 58% pravi, da
vztrajanje pri trdem delu smotrno (Gallup, 2017).

Način vodenja, ki zaposlenim ne daje občutka osebnega napredka, lahko marsikoga privede
tudi do razmišljanja o izseljevanju. Nacionalne raziskave Gallup ugotavljajo, da je le 15%
zaposlenih prebivalcev Vzhodne Evrope zavzetih na delovnem mestu. Med temi zaposlenimi
se je velika večina - 61% - strinjala, da je mogoče napredovati s trdim delom, v primerjavi z
52% tistih, ki niso zaposleni, in 34% tistih, ki so aktivno zavzeti. Specifični kazalnik
zavzetosti ki ga zaposleni v vzhodni Evropi ocenjujejo najnižje je "V službi je nekdo, ki
spodbuja moj razvoj." Ta ugotovitev kaže na pomanjkanje osredotočenosti na prihodnost
zaposlenih v njihovi organizaciji, kar bi jih lahko privedlo do iskanja prihodnosti drugje
(Gallup, 2017).

Baron (2013) opredeljevanju zavzetosti ne daje pomembne vloge, saj obstaja po njegovem
množica literature in definicij s tega področja, čeprav zavzetost v različnih kontekstih pomeni
različne stvari, prav tako se dejavniki zavzetosti od organizacije do organizacije precej
razlikujejo. Najbolj preprost način opredeljevanja pomena »zavzetost zaposlenih« (angl.
employee engagement) je »vsi stopimo skupaj in naredimo največ kar zmoremo za dosego
ciljev, ki smo si jih zastavili« (Ivanuša – Bezjak, 2018). Delovna zavzetost pomeni pozitivno,
izpopolnjujoče, z delom povezano stanje, ki ga opisujemo kot vitalnost, predanost in vpetost
(Scaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma in Bakker, 2002). O zavzetosti zaposlenega govorimo
takrat, ko zaposleni v svoje delo vlaga osebni trud, kar pa ne pomeni nujno biti zadovoljen na
svojem delovnem mestu (Kruse, 2012). Za Kahna (1990) je zavzet zaposlen tisti zaposleni, ki
se delovnih nalog loteva s popolno vključitvijo samega sebe, s strastjo in z energijo. Pri tem
imamo v mislih višjo stopnjo porabe časa, ki je v sklopu in izven sklopa delovnih nalog.
Willam Khan je bil prvi utemeljitelj zavzetosti, katero je predstavil s svojima raziskavama
poletnega tabora in zaposlenih v arhitekturnem podjetju (Xu & Thomas, 2011). Zavzetost
zaposlenih je razumel kot angažiranje članov organizacije v njihove delovne vloge. Zavzeti
zaposleni so tisti zaposleni, ki se v svoje delovne vloge vlagajo tako fizično, kognitivno in
emocionalno, vsi ti dejavniki pa so od tega koliko »dajejo in prejmejo« (Kahn, 1990).
Zagotovo bi se Khan strinjal s Saksom (2006), da se zaposleni z različno intenziteto
poglabljajo v svoje delovne vloge in sicer glede na to kakšne ukrepe in vire jim ponuja
organizacija v kateri so zaposleni.
Nesmiselno bi bilo upoštevati le en splošen pristop k aktiviranju zavzetosti zaposlenih, saj le
ta ne bo učinkovit in sicer iz preprostega razloga, ker se stopnja zavzetosti in njeni dejavniki
razlikujejo med organizacijami, med delovnimi timi znotraj organizacije, med posamezniki
ter zaradi same narave dela (Robertson-Smith & Markwick, 2009). Raziskav o delovni
zavzetosti v zdravstvu je v Sloveniji malo, kar lahko na nek način pripisujemo ostri strokovni
usmerjenosti in splošnemu stanju, ki se trenutno odvija v zdravstvu. V zdravstvu so že vsi
poklici deficitarni iz tega izhajamo, da je nezavzetost močno prisotna na njihovem delovnem
mestu. Pred sedmini leti so Fink, Bauer in Bošković (2012) merili zavzetost zaposlenih v
Zavodu za zdravstveno varstvo (ZZV) Novo mesto. Vzorec sicer ni bil velik (56 zaposlenih),
je pa dovolj, da so ugotovili, da v zavodu prevladujejo zavzeti zaposleni in da je aktivno
nezavzetih le 3,6 %. Torej je v zavodu me zaposlenimi bilo 72% zavzetih. Naslednja
raziskava Dema (2014) je imela večji na vzorec (1574 zaposlenih) in so jo opravljali v UKC
Ljubljana. Ugotovili so povprečno stopnjo zavzetosti. Zaposleni so izrazili nezadovoljstvo z
načinom vodenja, z jasnostjo standardov in ciljev kakovosti, z možnostmi za izobraževanje, s
sistemom nagrajevanja in kariernim razvojem. Horvat (2017) je raziskovala zavzetost med
zaposlenimi v primarnem zdravstvu (OE Patronažno varstvo Zdravstvenega doma Maribor) in
sicer je proučevala zavzetost zaposlenih z Gallupovim vprašalnikom Q12. Od 57 izvajalcev
zdravstvene nege (MS), je bilo 44 % zaposlenih MS zavzetih, 54 % nezavzetih in 2 % aktivno
nezavzetih. Vodstvena funkcija zaposlenih je bila najpomembnejši dejavnik povezan z
zavzetostjo. Na vodilnih delovnih mestih so zaposleni bolj zavzeti. Podobne rezultate je
dobila Milojevič (2018), ki je raziskovala zavzetost na vzorcu 100-tih izvajalcev zdravstvene
nege (MS) na Kliničnem oddelku za vaskularno nevrologijo in intenzivno nevrološko terapijo
(KOVNINT). 35% MS je zavzetih za delo, 51 % nezavzetih in 14 % aktivno nezavzetih. V
raziskavi Szilvassy (2018), ki so jo opravili v ZDL med 630 zaposlenimi, ugotavljajo, da je
splošna stopnja delovne zavzetosti na zgornji meji povprečne, torej so zaposleni v ZDL v
povprečju visoko povprečno zavzeti (po normah za UWES-17) oz. da je 57 % zavzetih, 37 %
nezavzetih in 6 % aktivno nezavzetih (glede na Gallupovo opredelitev). Zaposleni v ZDL so
veliko bolj zavzeti, kot v tujih raziskavah v zdravstvu in ravno tako dosti bolj od ugotovitev v
Gallupovi raziskavi.

V svetu je dosti raziskav o merjenju zadovoljstva zaposlenih pa vendar te raziskave niso

pripomogle ali prinesle nekih ukrepov za izboljšanje zadovoljstva zaposlenih, če pa so ukrepi
že bili podani pa slednje ni vplivalo na dvig zavzetosti zaposlenih. Kot smo že omenili
zavzetost ni pogojena z zadovoljstvom, zaposleni je pri svojem delu zavzet četudi je
nezadovoljen in obratno, zato se je sčasoma pomen koncepta zadovoljstva začel zmanjševati
in že pred dobrim desetletjem se je pričelo govoriti o pridobivanju koncepta o zavzetosti
zaposlenih (Gruban, 2007). Leta 2004 je Mike Johnson v svoji knjigi z naslovom »Nova
pravila sodelovanja« napisal, da bo v naslednjih desetih letih največja organizacijska bitka
delodajalcev "sposobnost zaposliti zavzete zaposlene, ki jih potrebujejo pri njihovem poslu.
Že po petih letih je bila zavzetost vroča tema vodenja, ki je vključena v kadrovski načrt. Gre
za pomembni izziv, ki je pritegnil pozornost vodstvenih kadrov in kadrovskih strokovnjakov
(Soldati, 2007; HR Focus, 2006) in je vedno bolj sprejet s strani akademikov.
Z izgradnjo kulture, ki zaposlenim omogoča, da se aktivno vključijo v svoje delo, lahko imajo
organizacije od teh zaposlenih le korist, so pripravljeni narediti še kakšno dodatno delo in
lahko podjetje na tak način doseže boljše finančne rezultate (Baumruk, 2006).
Gallup (2013) je v eni izmed raziskav v zdravstvu identificiral le 33 % zavzetih zdravstvenih
delavcev, 52 % nezavzetih in 15 % aktivno nezavzetih. Tudi podjetje Towers Watson
(Caldwell 2011) je raziskovalo zavzetost. Ugotovili so, da je 34% zaposlenih v bolnišnicah in
v drugih zdravstvenih organizacijah, zavzetih . 42 % zaposlenih zdravstvenih delavcev je
delno zavzetih, preostalih 24 % pa je delno nezavzetih ali popolnoma nezavzetih. Rezultati
kažejo, da je zadovoljstvo zmerno povezano z zavzetostjo zaposlenih in da obstaja pozitiven
odnos med zadovoljstvom z delovnim mestom in zavzetostjo zaposlenega. Podobne raziskave
so dobili tudi (Mosadeghrad , Ferdosi, 2013)

Zavzetost vpliva na uspešnost zaposlenih (Kahn, 1990). Zaposleni delajo močneje, so bolj
lojalni in verjetno, da bodo za organzacijo naredili še več kot se od njih pričakuje
(Lockwood, 2007). Wellins in Concelman (2005, str. 1, citirano v Macey in Schneider, 2008
a) nakazujeta, da je zavzetost "iluzorna sila", ki posameznika motivira za doseganje višjih
stopenj uspešnosti. Študija s 50.000 zaposlenimi je pokazala, da so tisti najbolj angažirani in
zavzeti kar za 20 odstotkov boljši od svojih kolegov (Corporate Leadership Council, 2004).
Študija Sonnentag (2003) o zaposlenih v šestih javnih organizacij je pokazala, da je visoka
stopnja zavzetosti pri delu tista s pomočjo katere samoiniciativno prevzemajo pobude in
stremijo k uresničevanju zastavljenih ciljev. Prav tako je raziskava Watson Wyatt (2007) v
946 podjetjih v 22 državah ugotovila, da imajo zaposleni, z visoko zavzetostjo dvakrat večjo
uspešnost kot drugi zaposleni.

V raziskavah Luthans in Peterson (2002) je bilo ugotovljeno, da imajo bolj zavzeti zaposleni v
njihovi organizaciji, bolj pozitiven odnos do svojih vodij in dosežejo večjo uspešnost. Vse to
je v pomoč vodjem, da so le ti bolj učinkoviti in še bolj uspešni kar posledično vodi do večje
učinkovitosti ter uspešnosti zaposlenih. Raziskave so tudi pokazale, da je samozadostnost
pozitivno povezana z delovno uspešnostjo, saj je večja verjetnost, da bodo posamezniki z
večjo samozadostnostjo dejavni pri začetku dela in v prizadevanju za dosego naloge pokazali
trajno prizadevanje in odločnost, tudi ko se pojavijo težave (Bandura 1986, 1997, citirano v
Luthans in Peterson, 2002). Luthans in Peterson (2002) predlagata, da angažirani zaposleni
povzročijo psihološko vznemirjenost managerja. Menedžer postane navdušen nad svojimi
zaposlenimi, kar povečuje njihovo učinkovitost (Bandura, 1997, citirano v Luthans in
Peterson, 2002; Luthans in Peterson, 2002): "počutijo se dobro in učinkovite, ker lahko
oblikujejo angažirano delovno skupino" ( Luthans in Peterson, 2002, str. 385). Prav tako se
lahko zgodi obratno, pri čemer lahko učinkovitost učinkovitosti vodje vodi do večjega
zaposlenega. Zato lahko tako učinkovitost in uspešnost menedžerja pozitivno vplivata drug na
drugega in tako privede do učinkovitejših managerjev in zaposlenih (Luthans in Peterson,
2002), vendar še vedno obstajajo vodje, ki so prepričani, da zaposlenost pri delodajalcu
zadostuje za uspešnost in učinkovitost zaposlenih in da je dobro plačilo dovolj, da bodo pri
svojem delu zadovoljni in se ne bodo pritoževali (Woodruffe, 2006). Raziskava Milojević
(2018) je bila narejena raziskava o zavzetosti zaposlenih, med izvajalci zdravstvene nege, v
eni izmed bolnišnic v Slovenij. Rezultati so pokazali, da je 35 % izvajalcev zdravstvene nege
zavzetih, 51 % nezavzetih in 14 % aktivno nezavzetih, kar predstavlja razmerje 2,5 : 1.
Ključno vlogo pri ustvarjanju intelektualne in čustvene zavzetosti zaposlenih igrajo za
sprostitev potenciala zaposlenih, postavitev skupne vizije in skupnih vrednot. To je
prednostna naloga vodij, saj se na ta način se doseže tako mentalno zavzetost kot zavzetost s
srcem (Simon, 2011). Vodje morajo prav tako vzpostaviti zaupanje v organizacijo s pomočjo
svoje osebne kredibilnosti in integritete. Po celem svetu, med drugim tudi v Sloveniji smo
lahko bili v zadnjem času videli vprašljiva ravnanja vodij v organizacijah in ravno takšna
vedenja vodij močno vpliva na zaupanje zaposlenih, predvsem pa zmanjšujejo njihovo
zavzetost pri delu (Simon, 2011). Tisti vodje, ki pa se zavedajo pomena zavzetosti zaposlenih
ter stopnjo zavzetosti med zaposlenimi želijo tudi izboljšati, pa morajo biti sami vzor v vsem
kar počnejo. Biti morajo ves čas odkriti, saj drugače ne bodo pridobili zaupanje zaposlenih.
Biti morajo vztrajni, potrpežljivi, temperamenti v vsem kar počnejo, morajo pa znati
zaposlene tudi prepričati v pravilnost svojih odločitev. Verjeti morajo v svoje zaposlene in v
njih prepoznati talent, skriti potencial in morajo jih znati s svojim vedenjem motivirati. Vodje
morajo biti sposobni zaposlenim pomagati pri reševanju osebnih težav in jim na nek način
zagotoviti udobno delovno okolje, kar bo zagotovo vplivalo na povečanje zavzetosti
zaposlenih. Tu nadaljuj z vodenjem, zakaj je pomembno in kako se vodi idr povzeto po
primerjava delovne zavzetosti pdf
S pregledom globalne literature smo dobili vpogled v različne definicije vodenja, stile vodenja
in načine, kakšen naj bi bil uspešen vodja, da bi znal vplivati na zaposlene in jih motivirati za
delo. Neke splošne definicije, ki naj bi veljala za zdravstvo nismo zasledili. V raziskavi
SampleCo International (2014) izpostavljajo dva prevladujoča dejavnika, ki vplivata na
zavzetost zaposlenih. To je zavzetost do organizacije, kar pomeni, kako zavzeti so zaposleni
do organizacije kot celote in kakšno je njihovo mnenje o managementu (vrhnjem vodstvu). Ta
dejavnik povezujejo z zaupanjem, s poštenostjo, z vrednotami, s spoštovanjem in z
zaupanjem v vodstvo organizacij (Custom Insight, 2014). Glede zavzetosti v odnosu do
vodstva pa jo povezujejo z občutkom zaposlenih do svojih neposrednih vodij v smislu
njihovih vrednot in vrednot vodij. Pridobivajo povratne informacije in iščejo usmeritve,
stopnjo (močne) povezanosti med zaposlenimi in vodjem. Le - ta, seveda, temelji na
medsebojnem spoštovanju. Pomembno je, da vodja na individualni ravni in pri timskem delu
doseže, da se vsi člani tima počutijo pomembne. Torej večji del zavzetosti zaposlenega
temelji na vedenju vodje, v medsebojni komunikaciji ter posredovanju povratnih informacij
zaposlenim, da je ideja, delo, skratka, da njihov prispevek pri delu pomembno vpliva na
spremembe v organizaciji (Custom Insight, 2014). Konczak, Stelly in Trusty (2000) opisujejo
lastnosti vedenja, ki učinkovito vplivajo na vodenje, in sicer: izražanje avtoritete, sposobnost
voditelja podati pomen odgovornosti, spodbujanje samostojnega odločanja, komunikativne
sposobnosti voditelja (izmenjava informacij), razvoj veščin (učenje in prenos znanja),
spodbujanje inovacij in razvoja. Če je vodja sposoben oziroma, če je zmožen pokazati zgoraj
omenjene lastnosti bo vse to vplivalo na to, kako bodo delavci sprejemali naloge in na
kakovost opravljenega dela (Wilson, DeJoy, Vandenberg, Richardson in McGrath, 2004).
Greco et al. (2006) menijo, da bodo zaposleni bolj zavzeti, kadar jim vodja razloži smiselnost
dela, jim omogoča sodelovanje pri odločanju, jim z nasveti olajša izpolnjevanje nalog ter
izraža zaupanje v visoko zmogljivost zaposlenih. Pri vsem tem pa ne sme pozabiti na
zagotavljanje avtonomije. Tisti vodja, ki upošteva pravice zaposlenih lahko ustvari ugodno
delovno klimo med organizacijo in zaposlenimi. Na ta način tudi prispeva k izboljšanju
gospodarske uspešnosti organizacije in zmanjševanju konfliktov ter nejasnosti glede dela med
zaposlenimi (Greasley et al., 2008). Mardanov, Heischmidt in Henson (2008) podarjajo, da je
obnašanje zaposlenih odvisno od odnosa med zaposlenimi in vodjo. Torej, vsak zaposleni v
organizaciji mora imeti določeno nalogo in odgovornost za izvedbo (Rizzo, House in
Lirtzman, 1970). Raziskava Mukherjee in Malhotra (2006) je pokazala, da so rezultati dela in
odnosa zelo pozitivni, če vodja zna jasno opredeliti naloge in zaradi jasnih smernic, ki jih
podajo zaposlenim se izognejo ustvarjanju negotovosti (Hong, Nahm in Doll, 2004). Tudi
Nielsen, Randall, Yarker in Brenner (2008) ugotavljajo pozitivno povezava med nazorno
razlago in jasnim dojemanjem zahtev s strani zaposlenih. Klidas, Van den Berg in Wilderom
(2006) ugotavljajo nemoč zaposlenih in negativen pritisk ob slabem vodenju in sicer v smislu
komunikacije in delegiranja nalog, saj navodil in zahtev vodje ne razumejo natančno. Pojem
jasnosti je sestavljen iz dveh konceptov: iz konflikta in dvoumnosti (Rizzo et al., 1970).
Konflikt pa se pojavi takrat kadar se pojavita najmanj dve nasprotujoči si zahtevi na istem
delovnem mestu (Rizzo et al .,1970; Teh, Ooi in Yong, 2008). Nejasnost se nanaša na
pomanjkanje jasnosti in na nepredvidljivosti rezultatov lastnega vedenja (Rizzo et al , 1970.
Slatten, 2008). Jasna navodila in zahteve glede dela, vodijo do sposobnosti nadzorovanja
oziroma upravljanja svojega okolje pri zaposlenih in posledično do kakovostno opravljenega
dela (Greasley et al., 2008). Organizacije, ki povečujejo vpliv in moč zaposlenih skozi
pristojnosti in možnost samoodločanja, neposredno vplivajo na pozitivne rezultate dela
(Thomas in Velthouse, 1990). Greasley in sodelavci (2008) so dokazali, da imajo organizacije
z višjo stopnjo zaupanja v zaposlene vidne izboljšave na različnih področjih, saj so zaposleni
čutili večjo pripadnost in bili bolj zavzeti za delo (Greco et al., 2006). Ozaveščena
organizacija je tista, v kateri vodja spodbuja zaposlene, da se vključijo v procesu odločanja in
dodeljevanja odgovornosti (Malone, 2004).

Custom Insight, (2014) opisuje dejavnike, ki vplivajo na merjenje zavzetosti zaposlenih v

okviru organizacije: komunikacija - informacije in znanje, ki se prenašajo med zaposlenimi;
poštenost – pravična obravnava vsakega posameznika; spoštovanje zaposlenih s strani
managementa - vodje v organizaciji natančno vedo, kaj počnejo; timsko delo in sodelovanje -
obstaja močan duh timskega dela in sodelovanja med zaposlenimi; timsko delo - zaposleni se
počuti del tima; mnenja zaposlenih - vodje kažejo zanimanje za mnenja vseh zaposlenih.
Custom Insight, (2014) opisuje tudi dejavnike , ki vplivajo na merjenje zavzetosti zaposlenih
v odnosu do vodstva: namen in usmeritev zaposlenih - zaposleni so seznanjeni s
konstruktivnimi povratnimi informacijami s strani neposredne vodje; timsko delo in
sodelovanje - vodja vzpodbuja sodelovanje in timsko delo med člani tima; spoštovanje
zaposlenih – zadovoljstvo z managerjem; vrednote - moj vodja vedno deluje na način, ki je
skladen z vrednotami organizacije; sprejemanje mnenj zaposlenih - svoje strinjanje lahko
povem vodji brez strahu, brez, da bi bil pri tem v težavah; spoštovanje zaposlenih - vedno sem
obravnavan pravično s strani svojega vodje; namen in usmeritve: prejmem koristne in
konstruktivne povratne informacije s strani neposredne vodje; spoštovanje vodje - zelo sem
zadovoljen s svojim vodjem. Učinkovita komunikacija je most do zavzetost zaposlenih, in
uspeh podjetju. Torej izpostavlja se dejstvo, da mora vodja doseči nivo, kjer se vsi člani tima
počutijo pomembne. Velik del zavzetosti zaposlenega temelji na vedenju vodilnega, v načinu
komunikacije, povratnih informacij, da je prispevek zaposlenih doprinos k spremembam v
organizaciji (Custom Insight, 2014). Opisujejo še dejavnike, kot so stres, proložnost za rast,
povratne informacije, ki tudi vplivajo na zavzetost zaposlenih, (Moretti, Postružnik, 2012);
(Ruyle et al., 2009; Hewitt, 2013).

2. O RAZISKAVI
3.1 NAMEN RAZISKAVE
Z našo raziskavo bomo ugotavljali zavzetost pri zaposlenih v UKC na Pediatrični kliniki.
Ugotoviti želimo ali obstajajo razlike v zavzetosti glede na stopnjo izobrazbe in delovno dobo
zaposlenih. Prav tako smo želeli z raziskavo dobiti širši pogled, kako zaposleni ocenjujejo
svoje vodje in najti povezavo med zavzetostjo zaposlenih ter mnenje zaposlenih o njihovih
vodjih.
Za izvedbo raziskave, v anketnem vprašalniku, smo uporabili dva merska inštrumenta. Prvi je
Gallup Inc, ki eri zavzetost zaposlenih na podlagi njihovih odzivov na Vprašalnik Q12
(Gallup Inc. 2013, 14 v Šubič, Miha 2017, 33), ki je sestavljen iz 12 elementov delovnega
mesta, z dokazano povezavo z delovno uspešnostjo. Z identifikacijo teh elementov je Gallup
porabil leta in izvedel več tisoč intervjujev v različnih organizacijah, v večini industrij po
sveti. Od devetdesetih let, ko je bil vprašalnik dokončan in preverjen, je bilo vanj vključenih
25 milijonov zaposlenih iz 2-8 milijona delovnih skupin v 195 državah, v 70 jezikih (Gallup
Inc. 2013, 109 v Šubič, Miha 2017, 33).
Drugi merski instrument je projekt GLOBE 1. Projekt je bil ustanovljen leta 1991 s strani
Roberta J. Houseana na Univerzi v Pennsylvaniji. Vključeval je 170 raziskovalcev iz 62

1
Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Project.
svetovnih kultur in 14-člansko ekipo koordinatorjev in raziskovalnih sodelavcev (Pazlar,
Nina; 2017, str.5 ).

3.2 HIPOTEZE
H1: Med stopnjo izobrazbe in zavzetostjo za delo obstaja statistično značilna povezanost

Metoda preverjanja: Zavzetost zaposlenih smo merili z Gallupovim vprašalnikom.

Zaposleni (sledilci vodij) v izbranih enotah so ocenjevali svojo zavzetost za delo. Na podlagi
petstopenjske Likertove lestvice bomo spoznali raven zavzetosti in iz dvanajstih trditev
oblikovali indeks zavzetosti. Hipotezo bomo preverjali s Spearmanovim korelacijskim
koeficientom. Ker se izobrazba nahaja na ordinalnem nivoju bomo za analizo uporabili
Spearmanov korelacijski koeficient. V kolikor bo povezanost statistično značilna in pozitivna
bomo hipoteze potrdili.
H2: Stopnja zavzetosti na delovnem mestu se statistično značilno negativno povezuje z
delovno dobo
Metoda preverjanja: Zavzetost zaposlenih smo merili z Gallupovim vprašalnikom.
Zaposleni (sledilci vodij) v izbranih enotah so ocenjevali svojo zavzetost za delo. Na podlagi
petstopenjske Likertove lestvice bomo spoznali raven zavzetosti in iz dvanajstih trditev
oblikovali indeks zavzetosti. bomo preverjali s Spearmanovim korelacijskim koeficientom.
Ker sta obe spremenljivki številskega tipa bomo za analizo uporabili Pearsonov korelacijski
koeficient. V kolikor bo povezanost statistično značilna in negativna bomo hipoteze potrdili.
Predvidevamo namreč, da so bolj zavzeti z manj delovne dobe.
H3: Med stopnjo izobrazbe in izjemnostjo vodje obstaja statistično značilna negativna
povezanost
Metoda preverjanja: Izjemnost vodje smo merili z vprašalnikom Globe. Anketiranci so sto
dvanajst trditev ocenili z lestvico sedemstopenjsko Likertovo lestvico. Na podlagi vrednosti
so s seštevanjem odgovorov oblikovali indeks izjemnosti vodje. Hipotezo bomo preverjali s
Spearmanovim korelacijskim koeficientom. Ker se izobrazba nahaja na ordinalnem nivoju
bomo za analizo uporabili Spearmanov korelacijski koeficient. V kolikor bo povezanost
statistično značilna in negativna bomo hipoteze potrdili.
H4: Izjemnost vodje vpliva na zavzetost zaposlenih pri zaposlenih.
Metoda preverjanja: Preverili bodo ali indeks izjemnosti vodje vpliva na indeks zavzetosti
zaposlenih. Za preverjanje hipoteze bomo uporabili linearno regresijsko analizo. V kolikor bo
vpliv statistično značilen bomo hipotezo potrdili.

3.3 SPREMENLJIVKE VKLJUČENE V ANALIZO

Odvisne spremenljivka:
 Zavzetost zaposlenih za delo
 Izjemnost vodje
Neodvisne spremenljivke:
 Izobrazba
 Delovna doba
 Izjemnost vodje
3.4 OPIS METODE RAZISKAVE
V letu 2019 smo v mesecu septembru izvedli anketo v izbrani organizaciji. Anketa je bila
pisna in anonimna. Vsebovala je demografska vprašanja, vprašalnik zavzetosti zaposlenih -
Gallup Q 12 na delovnem mestu v zdravstvu in GLOBE (Global Leadership and
Organizational Behavior Effectiveness Project) vprašalni, s pomočjo katerega se je ocenjevalo
vodje. Za zbiranje podatkov smo uporabili elektronsko preglednico Microsoft Excel 2010
(Microsoft corp., Redmond, ZDA), za statistične analize pa programski paket IBM SPSS
Statistics 23 (IBM Corp., Armonk, ZDA). Interval zaupanja za delež smo ocenili po
Wilsonovi metodi s pomočjo spletišča VassarStats (http://vassarstats.net/prop1.html).

3.5 VZOREC
Enote v vzorcu so zaposleni v UKC na Pediatrični kliniki. Način vzorčenja bo slučajnosti.
Podatke bomo zbirali z metodo anketiranja.

3. REZULTATI RAZISKAVE
4.1 Razprava
5.2 POVZETEK UGOTOVITEV
5.3 KRITIČNA ANALIZA
5.4 PREDLOGI

4. LITERATURA
Baron A (2013). What do engagement measures really mean? Strategic HR review, 12(1), 21-
25.
Baumruk R (2006). ʹWhy managers are crucial to increasing engagementʹ, Strategic HR
Review, January/February.
Caldwell M (2011). Employee Engagement and the Transformation of the Health Care
Industry. Arlington: Towers Watson.
Dema H (2014). Analiza odnosa do kakovosti kot gradnika organizacijske klime, zadovoljstva
in osebne zavzetosti zaposlenih v zdravstvu. Magistrsko delo, Fakulteta za organizacijske
vede: Univerza v Mariboru.
Fink N, Bauer J, Bošković D. (2012) . Merjenje zavzetosti zaposlenih za doseganje
kakovostnega dela v Zavodu za zdravstveno varstvo Novo mesto. V Izzivi globalizacije in
družbeno-ekonomsko okolje EU, zbornik prispevkov, ur. Jasmina Starc, 161–168. Novo
mesto: Fakulteta za poslovne in upravne vede in Visoka šola za upravljanje in poslovanje.
Gallup. 2013. The State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for
Business Leaders Worldwide. Washington, D.C.: Gallup Inc.
Horvat P (2017). Zavzetost zaposlenih v patronažni zdravstveni negi v Zdravstvenem domu
Maribor . Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta: Univerza v Ljubljani.
HR Focus (2006). ʹCritical issues in HR drive 2006 priorities: number 1 is talentmanagementʹ
HR Focus, 83(8), 8–9.
Luthans F, Peterson SJ (2002). ʹEmployee engagement and manager self ‐ efficacy:
implications for managerial effectiveness and developmentʹ, Journal of Management
Development, 21(5), 376–387
Milojevič N (2018). Zavzetost medicinskih sester na Kliničnem oddelku za vaskularno
nevrologijo in intenzivno nevrološko terapijo (KOVNINT). Magistrsko delo, Fakulteta za
organizacijske vede: Univerza v Mariboru.
Mosadeghrad AM, Ferdosi M. (2013). Leadership, job satisfaction and organizational
commitment in healthcare sector: proposing and testing a model. Materia socio-medica, 25(2),
121–126. doi:10.5455/msm.2013.25.121-126.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of
Managerial Psychology, 21(7), 600-619.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. In Bakker, A. B. (2002). The
measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic
approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71– 92.
Szilvassy P. (2018). Zavzetost zaposlenih kot potencial za dvig uspešnosti zdravstvene
organizacije. Koper: Univerza na primorskem fakulteta za management.
Simon, S. S. (2011). The essentials of employee engagement in organizations. Journal of
contemporary research in management, 6(1), 63-72.
Soldati, P. ( 2007). Employee Engagement:what exactly it is?.accesses from
www.management issues.com/2007/3/8/opinion/employeeengagement-whatexactly-it-is.asp,
accessed on April 30, 2013.
Xu, J. & Thomas T. H. (2011). How can leaders achieve high employee engagement?
Leadership & Organization Development Journal, 32(4), 399-416.
Woodruffe, C. (2006). The crucial importance of employee engagement. Human resource
management international digest, 14(1), 3-5.
Internetni viri:
Gruban, B. (2007). Koncept o zavzetosti zaposlenih : inovacija ali imitacija? Dostopno na:
http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/zavzetost/; 30. 7. 2019.
Ivanuša – Bezjak, M. (2018). Zavzetost zaposlenih v delovnih sredinah. Dostopno na:
http://vfokusu.com/post/353956/zavzetost-zaposlenih-v-delovnih-sredinah; 30. 7. 2019.
Gallup. (2017): State of the Global Workplace. Dostopno na:
file:///C:/Users/Folio/Downloads/State%20of%20the%20Global%20Workplace_Gallup
%20Report.pdf; 30. 7. 2019.
Robertson-Smith, G. & Markwick, C. (2009). Employee engagement: A review of current
thinking. Institute for employment studies. Dostopno na:
http://www.mas.org.uk/uploads/articles/Staff%20-engagement-current-thinking.pdf; 30. 7.
2019.
Pazlar, N (2017). Vpliv organizacijske kulture na zadovoljstvo zaposlenih v podjetju x.
Diplomsko delo. Fakulteta za organizacijske vede. Univerza v Mariboru. Dostopno na:
https://dk.um.si/Dokument.php?id=115552; 30.9. 2019.
Šubič, Miha (2017). Povezava med tipom upravljanja konfliktov vodij in stopnjo zavzetosti
zaposlenih v izbranem podjetju. Dostopno na:
http://www.ediplome.fm-kp.si/Subic_Miha_20180125.pdf; 30.9.2019.
Priloga 1: Vprašalnik zavzetosti zaposlenih in ocenjevanje vodij
Anketni vprašalnik
Sem Petrischa Robnik, študentka doktorskega študija na Fakulteti za organizacijske vede v
Kranju (UM), smer Management kadrovskih in izobraževalnih sistemov, zaposlena kot
diplomirana medicinska sestra na Sprejemno triažnem oddelku. Proučujem zavzetost
zaposlenih na delovnem mestu na Pediatrični kliniki.
Pred vami je anketni vprašalnik, sestavljen iz treh delov. Prvi del anketnega vprašalnika
vsebuje Gallupov Q12 anketni vprašalnik, ki vsebuje 12 vprašanj/trditev, ki se nanašajo na
vašo zavzetost pri delu in dva dodatna vprašanja zaradi lažje interpretacije rezultatov. Drugi
del anketnega vprašalnika je povzet po raziskovalnem vprašalniku GLOBE (Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Project) s pomočjo katerega boste
ocenjevali vodje na delovnem mestu. Na koncu vprašalnika so demografska vprašanja.
Anketni vprašalnik je anonimen in ga bomo uporabili izključno v raziskovalne namene. Pred
reševanjem anketnega vprašalnika bodo pred vsakim vprašanjem podana natančna navodila.
Iskreno se vam zahvaljujem za čas in sodelovanje!

Petrischa Robnik, mag. zdr. soc. manag., dipl. m. s

I. VPRAŠANJA PO GALLUP Q12 VPRAŠALNIKU (DELOVNA

ZAVZETOST)

1. Pred seboj imate Q12 vprašalnik, kateri meri delovno zavzetost. Vprašalnik vsebuje 12
trditev, na katera boste odgovarjali s pomočjo Likertove lestvice od 1 do 5, pri čemer
pomeni: 1 – sploh se ne strinjam, 2 – se ne strinjam, 3 – ne morem se opredeliti, 4 – se
strinjam, 5 – popolnoma se strinjam. Obkrožite trditev, ki velja za vas!

Zap. Trditev 1 2 3 4 5
Št.
1. Vem, kaj se od mene pričakuje.
2. Na voljo imam vse, kar potrebujem, da dobro opravljam
svoje delo.
3. Vsakodnevno imam priložnost delati tisto, kar najbolje
znam.
4. V zadnjih sedmih dneh sem prejel priznanje oziroma
pohvalo za dobro opravljeno delo.
5. Moj vodja oziroma sodelavec me upošteva kot osebo.
6. Nekdo v moji službi vzpodbuja moj razvoj.
7. V službi se moje mnenje upošteva.
8. Poslanstvo in vizija organizacije mi dajeta občutek, da je
moje delo pomembno.
9. Moji sodelavci so izredno zavzeti za kakovostno delo.
10. Moj najboljši prijatelj je moj sodelavec.
 11. V zadnjih šestih mesecih so se z menoj pogovarjali o
mojem napredku.
12. V zadnjem letu sem imel priložnost za rast in razvoj.

2. Kako pogosto razmišljate o menjavi delovnega mesta? (Obkrožite ustrezen

odgovor, če ste obkrožili odgovor pod »drugo«, napišite na črto odgovor, ki
velja za vas.)
a. Vsak dan.
b. Enkrat na teden.
c. Enkrat na mesec.
d. Tri do pet krat na letno
e. Nikoli.
f. Drugo. __________________________________________ .

3. Ali razmišljate o selitvi v drugo državo? (Obkrožite pravilen odgovor in če

razmišljate o selitvi navedite vsaj en poglaviten razlog zaradi katerega mislite
o selitvi.)
a. Da.
b. Ne.
c. O selitvi v drugo državo razmišljam:
____________________________________ .

II. VPRAŠANJA PO GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior

Effectiveness Project) . TA DEL VPRAŠALNIKA SE NANAŠA NA VODJE
IN VODENJE.

Navodilo
V vaši organizaciji ali na vašem poslovnem področju ste verjetno že srečali ljudi, ki so znali
vplivati, usposobiti in motivirati vas, druge posameznike ali grupe, da so prispevale k uspehu
organizacije ali naloge. Takšne ljudi imenujemo "izjemni vodje".
Na naslednjih straneh so podana vedenja ali karakteristike, s katerimi lahko opisujemo vodje.
Za vsako obnašanje ali karakteristiko je podana kratka definicija, ki pojasnjuje njihov pomen.
Izhajajoč iz vaše predstave o izjemnih vodjih, ocenite njihova obnašanja in značilnosti na
naslednjih straneh. Pri vsakem opisu obnašanja ali značilnosti napišite številko iz spodnje
lestvice, ki najbolje opisuje, kako pomembno je to obnašanje ali značilnost za izjemnega
vodjo.
OCENJEVALNA LESTVICA
1= To obnašanje ali značilnost močno ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
2= To obnašanje ali značilnost občutno ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
3= To obnašanje ali značilnost nekoliko ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
4= To obnašanje ali značilnost nima nobenega vpliva na to ali je nekdo izjemen vodja
5= To obnašanje ali značilnost malo prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja
6= To obnašanje ali značilnost občutno prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja
7= To obnašanje ali značilnost veliko prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja

1. del vprašalnika - Ocena Značilnost ali obnašanje Definicija

1-1. Diplomatski = Spreten pri interpersonalnih odnosih, takten.
1-2. Izogibajoč = Se vzdržuje negativnih pripomb, da bi ohranil dobre odnose in čast.
1-3. Posrednik = Posreduje pri reševanju konfliktov med posamezniki.
1-4. Šefovski = Na ukazovalni način pove podrejenim kaj delati.
1-5. Pozitiven = Je na splošno optimističen in zaupljiv.
1-6. Tekmovalen = Poskuša v uspešnosti presegati druge v skupini v svoji skupini.
1-7. Avtonomen = Deluje neodvisno, se ne zanaša na druge.
1-8. Neodvisen = Se ne zanaša na druge, se upravlja sam.
1-9. Brezobziren = Kaznovalen, nima usmiljenja ali ne sočustvuje.
1-10. Nežen = Občutljiv, lahko se užali.
1-11. Usmerjen na izboljšanje = Nenehno poskuša izboljšati rezultate.
1-12. Inspiracijski = Navdihuje čustva, prepričanja, vrednote in vedenja drugim, motivira
druge za dobro delo.
1-13. Predvidevajoč = Predvideva, poskuša napovedovati prihodnje možnosti.
1-14. Tvega = Je pripravljen vložiti veliko sredstev v prizadevanja, ki nimajo veliko izgledov
za uspeh.
1-15. Iskren = Misli tisto kar pove.
1-16. Vreden zaupanja = Zasluži, da se mu verjame, drži dano besedo.
1-17. Posveten = Zanima se za vsakdanje dogodke, ima svetovljanske poglede.
1-18. Se izogiba = Se izogiba sporom s člani konfliktom svoje skupine znotraj grupe.
1-19. Administrativno spreten = Zna planirati, organizirati, koordinirati in kontrolirati delo
večjega števila oseb (preko 75)
1-20. Pravičen = Deluje v skladu s tem kar je prav ali pravično.
1-21. Zna reševati = Zna najti rešitve, ki zadovoljujejo posameznike probleme v z različnimi
in konfliktnimi interesi zadovoljstvo obeh strani.
1-22. Jasen = Lahko se ga razume.
1-23. Interesiran zase = Sledi lastnim interesom.
1-24. Tiranski = Deluje kot despot ali tiran, samovoljno ukazuje.
1-25. Integrator = Povezuje ljudi ali stvari v strnjeno, delujočo celoto.
1-26. Miren = Ni ga lahko vznemiriti.
1-27. Provokativen = Izziva nemir.
1-28. Lojalen = Ostaja s prijatelji in jih podpira tudi kadar imajo probleme ali težave.
1-29. Izreden = Je nenavadna oseba, z lastnostmi, ki se razlikujejo od večine drugih.
1-30. Sodelujoč = Dela skupaj z drugimi.
1-31. Spodbuden = Daje korajžo, zaupanje in upanje s potrjevanjem in svetovanjem.
1-32. Dviga moralo = S spodbudami, nagradami in zaupanjem povečuje moralo svojih
podrejenih.
1-33. Aroganten = Prevzeten ali domišljav.
1-34. Urejen = Je organiziran in metodičen pri delu.
1-35. Pripravljen = Je nared za prihodnje dogodke.
1-36. Avtokratičen = Se odloča na diktatorski način.
1-37. Skrivnosten = Je nagnjen k temu, da skriva informacije pred drugimi.
1-38. Nedružaben = Izogiba se ljudem in skupinam, najraje je v družbi s seboj.
1-39. Ceni bratovščino = Je nagnjen k prijateljstvu s podrejenimi.
1-40. Radodaren = Rad daje čas, denar, sredstva in pomoč drugim.
1-41. Formalen = Deluje v skladu s pravili, dogovori in ceremoniali.
1-42. Skromen = Se ne baha, predstavlja sebe na ponižen način.
1-43. Inteligenten = Bister, hitro razume in se uči.
1-44. Odločen = Se odloča trdno in hitro.
1-45. Konzultatitiven = Se posvetuje z drugimi predno planira ali deluje.
1-46. Razdražljiv = Čemeren, se hitro vznemiri.
1-47. Osamljen = Dela in deluje ločeno od drugih.
1-48. Navdušenec = Kaže in vzbuja močne emocije pri delu.
1-49. Ne tvega = Izogiba se tveganju, nima rad rizika.
1-50. Maščevalen = Zamerljiv, v primeru krivice išče maščevanje.
1-51. Sočuten = Zna se vživeti v druge, nagnjen je k usmiljenju in pomaganju.
1-52. Zadržan = Miren, plašen, submisiven.
1-53. Egocentričen = Zatopljen vase, misli ima usmerjene največ na sebe.
1-54. Ni določen = Ne komunicira nedvoumno, temveč s prispodobami ali primeri.
1-55. Se distancira = Zadržan, se drži proč od drugih, težko je z njim postati prijatelj.
1-56. Intelektualno spodbuden izziva prepričanja = Spodbuja druge k razmišljanju in uporabi
svoje glave, šablone in stališča pri drugih
S tem je končan 1. del vprašalnika v II. Sklopu.
Vedenje vodje
Navodilo
Ta del ima isto obliko kot 1. del vprašalnika. Ocenjevali boste vedenja in značilnosti vodij. Pri
vsakem vedenju ali karakteristiki napišite oceno iz spodnje lestvice, ki najbolj opisuje, kako
pomembno je to obnašanje ali karakteristika za izjemnega vodjo.
OCENJEVALNA LESTVICA
1= To obnašanje ali značilnost močno ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
2= To obnašanje ali značilnost občutno ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
3= To obnašanje ali značilnost nekoliko ovira osebo, da bi bila izjemen vodja
4= To obnašanje ali značilnost nima nobenega vpliva na to ali je nekdo izjemen vodja
5= To obnašanje ali značilnost malo prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja
6= To obnašanje ali značilnost občutno prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja
7= To obnašanje ali značilnost veliko prispeva k temu, da bi bila oseba izjemen vodja

2. del vprašalnika - Ocena Značilnost ali obnašanje Definicija

2-1. Previden = Dela pazljivo in ne tvega.

2-2. Organiziran = Dobro organiziran, metodičen, urejen.
2-3. Prekanjen = Zvit, varljiv, poln zvijač.
2-4. Informiran = Ima znanje, zaveda se informacij.
2-5. Učinkovit pogajalec = Sposoben se je učinkovito dogovarjati, ugodno izvajati svoje posle
z drugimi.
2-6. Zagledan vase = Domišljav, prepričan v svoje sposobnosti.
2-7. Nekooperativen = Nerad dela skupaj z drugimi.
2-8. Logičen = Pri mišljenju uporablja logiko.
2-9. Se zaveda statusa = Zaveda se družbenega položaja drugih.
2-10. Vidi vnaprej = Predvideva možne prihodnje dogodke.
2-11. Planira vnaprej = Predvideva in se vnaprej pripravlja.
2-12. Se drži pravil = Se obnaša v skladu z normami svoje skupine.
2-13. Individualno usmerjen = Ceni in briga se bolj za individualne kot za grupne potrebe.
2-14. Neegalitaren = Meni, da vsi ljudje niso enaki in da imajo le nekateri lahko enake pravice
in privilegije.
2-15. Intuitiven = Ima posebni vpogled.
2-16. Posreden = Ne govori naravnost o temi, pri komunikaciji uporablja prispodobe in
metafore.
2-17. Se drži navad = Predan je stalnim, rednim postopkom.
2-18. Neizstopajoč = Se predstavlja za skromnega.
2-19. Zmožnost = Zmožnost uspešnega predvidevanja prihodnjih potreb.
2-20. Spodbuja motive = Mobilizira in aktivira podrejene.
2-21. Občutljiv = Zaznava rahle spremembe v razpoloženju drugih, zadržan v diskusiji, da bi
se izognil zadregi.
2-22. Prepričljiv = Neobičajno zmožen prepričati druge v svoje poglede.
2-23. Komunikativen = Pogosto komunicira z drugimi.
2-24. Usmerjen = Prizadeva si doseči odličnost v delu pri sebi na odličnost in podrejenih.
2-25. Proceduralen = Sledi uveljavljene postopke.
2-26. Ustvarja zaupanje = Navdihuje druge z zaupanjem tako, da jim zaupa.
2-27. Usmerjen = Si prizadeva za blaginjo grupe na skupino.
2-28. Razredno zaveden = Se zaveda meja družbenih vlog in skladno s tem tudi deluje.
2-29. Ni participativen = Ne sodeluje z drugimi.
2-30. Požrtvovalen = Opušča lastne interese in se žrtvuje v korist svoje vizije
2-31. Potrpežljiv = Ima in kaže potrpljenje
2-32. Pošten = Govori resnico in tudi tako deluje
2-33. Gospodovalen = Nagnjen k dominiranju nad drugimi.
2-34. Skrbi za čast = Zagotavlja, da člani grupe niso v zadregi ali članov grupe osramočeni.
2-35. Dinamičen = Močno zavzet, energičen, navdušen, motiviran.
2-36. Koordinator = Integrira delo podrejenih z usmerjanjem in komunikacijo.
2-37. Elitist = Prepričan, da je majhna skupina ljudi podobnega izvora superiorna in mora
uživati privilegije.
2-38. Oblikovalec tima = Sposoben je spodbuditi člane grupe, da delajo skupaj.
2-39. Ciničen = Je nagnjen k temu, da misli najslabše o ljudeh in dogodkih.
2-40. Storilnostno = Postavlja visoke standarde za delo orientiran.
2-41. Ambiciozen = Postavlja si visoke cilje, trdo dela.
2-42. Motivirajoč = Spodbuja druge, da vlagajo napor, ki presega dolžnosti in se osebno
žrtvujejo.
2-43. Mikro manager = Izjemno tesno nadzira, hoče odločati o vsem.
2-44. Ne delegira = Ne zna ali noče prepustiti drugim kontrolo nad projekti ali nalogami.
2-45. Izogiba se negirati = Izogiba se reči ne, ko se od njega nekaj zahteva, tudi takrat ko tega
ne more storiti.
2-46. Vizionar = Ima vizijo in zamisel prihodnosti.
2-47. Trdovraten = Ima močno voljo, je odločen, trden, vztrajen.
2-48. Vladarski = Je šef in ne trpi nestrinjanja ali ugovorov, ukazuje.
2-49. Nepošten = Prevarljiv, neiskren.
2-50. Sovražen = Aktivno deluje neprijateljsko, proti drugim deluje negativno.
2-51. Usmerjen = Načrtuje in deluje v smeri prihodnjih ciljev v prihodnost.
2-52. Dober administrator = Zna obvladovati zapleteno pisarniško delo in administrativne
sisteme.
2-53. Zanesljiv = Na njega se je lahko zanesti.
2-54. Diktatorski = Vsiljuje svoje vrednote in mnenja drugim.
2-55. Individualist = Obnaša se drugače kot vrstniki.
2-56. Ritualen = Uporablja predpisani red pri izvajanju postopkov.
S tem je končan 2. del vprašalnika v II. Sklopu.

III. DEMOGRAFSKA VPRAŠANJA

4. Spol (obkrožite odgovor, ki velja za vas)

a. Moški.
b. Ženski.

5. Starost (obkrožite odgovor, ki velja za vas)

a. Manj kot 20 let.
b. Od 20 do 30 let.
c. Od 30 do 40 let.
d. Od 40 do 50 let.
e. Od 50 do 60 let.
f. Nad 60 let.
 6. Delovna doba (Pod črko »a« napišite, koliko delovne dobe imate skupno, po
črko »b« na črto napišite, kako dolgo ste zaposleni na Pediatrični kliniki
(PEK))
a. Skupna delovna doba: __________________________ .
b. Delovna doba na PEK: __________________________ .

7. Izobrazba (Obkrožite odgovor, ki velja za vas)

a. Osnovnošolska izobrazba.
b. Srednješolska izobrazba.
c. Višješolska in visokošolska izobrazba.
d. Bolonjski magisterij/znanstveni magisterij.
e. Univerzitetna izobrazba.
f. Doktorat.

8. Delovno mesto (Na spodnjo črto napišite na katerem delovnem mestu ste
trenutno zaposleni. Npr.: Če ste zdravnik specialist, napišite zdravnik
specialist; če ste zdravnik specializant, napišite zdravnik specializant; če ste
srednja medicinska sestra/zdravstveni tehnik, napišite srednja medicinska
sestra; če ste višja/diplomirana medicinska sestra/višji ali diplomirani
zdravstvenik, napišite dipl. m. s; če ste administrativni delavec napišite kakšno
delo opravljate (tipkam, obračunavam, tajnik/tajnica idr); zaposleni v drugih
enotah prav tako napišite kakšno delo opravljate.

Zaposlen-a sem kot:

___________________________________________________ .

9. Za kolikšen delovni čas te zaposleni? (Obkrožite ustrezen odgovor, ki velja

za vas. Če ste odgovorili kot »drugo«, na črto napišite vaš odgovor.)
a. Polni delovni čas.
b. Polovični delovni čas.
c. Drugo.
___________________________________________________________ .

10. V bolnišnici sem zaposlen/a za: (Obkrožite ustrezno trditev, ki velja za vas.
Če ste odgovorili kot »drugo«, na črto napišite vaš odgovor.)
11.
a. Nedoločen čas.
b. Določen čas.
c. Pogodbeno.
d. Volantersko.
e. Drugo.
___________________________________________________________ .

Najlepša hvala za vaše sodelovanje v raziskavi!