Mục tiêu chương

1) Hiểu được tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu cho một cuộc đàm phán
sắp tới.
2) Khám phá các yếu tố chính của một quá trình lựa chọn chiến lược đàm phán và
cách thực hiện chiến lược đó.
3) Xem xét cách hầu hết các cuộc đàm phán phát triển qua các giai đoạn và giai
đoạn dễ hiểu.
4) Có được một bộ công cụ toàn diện để lập kế hoạch hiệu quả cho một cuộc đàm
phán sắp tới
Chiến lược hiệu quả và lập kế hoạch là điềm báo quan trọng nhất để đạt được mục tiêu
đàm phán. Tuy nhiên, lập kế hoạch 1 cách hệ thống không phải là điều mà nhà đàm
phán thường làm. Lập kế hoạch thường nhàm chán và buồn tẻ nên thường bị trì hoãn
để thực hiện công việc được nhanh chóng. Từ đó trở thành điểm yếu lớn khiến các nhà
đàm phán phải thất bại. 1 vài hệ quả:
- Các nhà đàm phán không đặt mục tiêu rõ ràng. Các nhà đàm phán tham gia
đàm phán với ý thức mơ hồ hoặc không đầy đủ về những gì họ muốn đạt được,
hoặc nhận ra rằng những gì họ nghĩ rằng họ muốn từ một cuộc đàm phán
không phải là những gì họ thực sự muốn hoặc cần.
- Các nhà đàm phán không đặt ra các mục tiêu hoặc quy mô rõ ràng đóng vai trò
là điểm chuẩn để đánh giá các đề nghị và đưa vào trong tiến trình hướng tới
mục tiêu của họ. Người đàm phán không có mục tiêu rõ ràng không ở vị trí để
đánh giá các đề xuất một cách nhanh chóng và chính xác. Do đó, các nhà đàm
phán có thể đồng ý với các thỏa thuận mà sau đó họ hối hận. Ngoài ra, các nhà
đàm phán có thể trở nên bối rối hoặc phòng thủ và trì hoãn quá trình, khiến bên
kia mất kiên nhẫn.
- Nếu nhà đàm phán đã không làm thêm việc về nhà của họ, họ không thể hiểu
những điểm mạnh và điểm yếu của riêng của họ, vị trí hoặc nhận ra so sánh
điểm mạnh và điểm yếu của những người khác đối số. Kết quả là, họ không thể
để xây dựng lập luận thuyết phục để hỗ trợ vị trí của mình hoặc bác bỏ lí lẽ đối
phương.
- Nhà đàm phán cần phải cân nhắc những lựa chọn thay thế để chủ động thỏa
thuận trước họ. Nếu các nhà đàm phán hiểu những lựa chọn thay thế có sẵn cho
 họ nếu các giờ thỏa thuận không thành công, họ sẽ có thêm tự tin và sức mạnh
để từ bỏ một thỏa thuận xấu
- Nhà đàm phán không thể chỉ đơn giản là phụ thuộc vào sự nhanh chóng và
thông minh trong quá trình đàm phán. Nên bên kia kế hoạch để giành chiến
thắng bằng cách lảng tránh và trì hoãn, hoặc bảo thủ lập trường để nhà đàm
phán kiệt sức, hoặc dùng chiêu trò lương lẹo, thì phương pháp này cần được
sửa đổi. Đàm phán thường thấy rằng là "một nhân viên bán hàng giỏi nhất"
nằm trong vị trí của họ không phải là hữu ích khi khi bị khẳng định là phi đạo
đức, không hiệu quả, hoặc không thành công.
Tuy nhiên, có bằng chứng thực nghiệm ít ỏi về tác động của việc lên kế hoạch cẩn
thận cho quá trình đàm phán của một người. Một nghiên cứu về các nhà đàm phán
thành công của Rackham (1980) cho rằng trong quá trình lập kế hoạch, các nhà đàm
phán lành nghề (so với "các nhà đàm phán" trung bình):
- Đã khám phá một phạm vi rộng hơn của lựa chọn hành động.
- Nghiên cứu kĩ lưỡng để tìm ra điểm chung của đối tác
- Dành nhiều thời gian hơn để xem xét tác động dài hạn của các vấn đề
- Có nhiều khả năng tạo giới hạn trên và dưới hơn hoặc ranh giới của một "phạm
vi" của vùng chấp nhận.

HÌNH 4.1: Mối quan hệ giữa các bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC LẬP KẾ HOẠCH

Thảo luận về chiến lược và lập kế hoạch của chúng tôi bắt đầu bằng cách khám phá
quá trình phát triển chiến lược rộng lớn, bắt đầu với việc xác định mục đích và mục
tiêu của người đàm phán. Sau đó chúng tôi chuyển sang phát triển một chiến lược để
giải quyết các vấn đề và đạt được mục tiêu. Cuối cùng, chúng tôi giải quyết các giai
đoạn và giai đoạn điển hình của một cuộc đàm phán đang phát triển và các vấn đề và
mục tiêu khác nhau sẽ ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch như thế nào. Hình 4.1
cho thấy các yếu tố này có liên quan như thế nào. Mặc dù mô hình này cho thấy các
mối quan hệ giữa các yếu tố này là tuyến tính - nghĩa là, các mục tiêu dẫn đến chiến
lược dẫn đến lập kế hoạch - thực tế, nhiều bên thường bắt đầu giữa chừng trong chuỗi
này và làm việc theo cách "lùi / tiến” cho đến ba bước của bước quy trình chuẩn bị
được căn chỉnh.
 1. MỤC TIÊU - TRỌNG TÂM THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC ĐÀM PHÁN
Bước đầu tiên trong việc phát triển và thực hiện chiến lược đàm phán là xác định mục
tiêu. Nhà đàm phán phải dự đoán những mục tiêu họ muốn đạt được trong đàm phán
và tập trung vào cách đạt được những mục tiêu đó. Sự chuẩn bị hiệu quả đòi hỏi tiếp
cận một cách thấu đáo, tiếp cận sâu sắc cho các mục tiêu này, các nhà đàm phán nên
xác định rõ mục tiêu và mục tiêu của họ. Điều này bao gồm liệt kê tất cả các mục tiêu
họ muốn đạt được trong đàm phán, xác định mức độ ưu tiên trong số các mục tiêu này,
xác định các mục tiêu toàn diện tiềm năng và đánh giá sự đánh đổi giữa nhiều mục
tiêu
1.1 Tác động trực tiếp của các mục tiêu đến lựa chọn chiến lược
Có bốn cách mà mục tiêu ảnh hưởng đến đàm phán
1) Mong muốn không phải là mục tiêu, đặc biệt là trong đàm phán. Mong muốn
có thể liên quan đến lợi ích hoặc nhu cầu thúc đẩy các mục tiêu, nhưng bản
thân chúng không phải là mục tiêu. Một điều ước là một ảo mộng, một hy vọng
rằng điều gì đó có thể xảy ra, một mục tiêu là một mục tiêu cụ thể, mục tiêu tập
trung là thứ có thể thực sự phát triển thành một kế hoạch để đạt được nó.
2) Mục tiêu của một bên có thể, nhưng không nhất thiết, được liên kết với các
mục tiêu của bên kia. Liên kết giữa các mục tiêu của hai bên xác định một vấn
đề cần giải quyết và thường là nguồn gốc của xung đột. Lúc đầu, mục tiêu của
tôi là mua một chiếc xe hơi với giá rẻ, và mục tiêu của người bán là bán nó với
giá cao nhất có thể (và lợi nhuận; "vấn đề" là giá tôi sẽ trả cho chiếc xe. Nếu tôi
có thể đạt được mục tiêu của tôi một mình, không có bên kia, tôi có lẽ sẽ không
cần phải thương lượng
3) Có thể có những ranh giới hoặc giới hạn đối với những mục tiêu "thực tế". Nếu
chúng tôi muốn loại bỏ các giới hạn này, (những gì bên kia có khả năng hoặc
sẵn sàng cung cấp), chúng tôi phải cùng thay đổi mục tiêu hoặc kết thúc đàm
phán. Mục tiêu đàm phán phải đạt được. Nếu mục tiêu của tôi là "mua cái xe
với giá rẻ " - sẽ không thể thực hiện bởi vì người bán sẽ không bán chiếc xe
"giá rẻ” (một mục tiêu mơ hồ vào thời điểm này), tôi sẽ phải thay đổi Mục tiêu
của tôi hoặc tìm một chiếc xe khác để mua. (và có lẽ từ các đại lý khác nhau).
4) Các mục tiêu hiệu quả phải cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được. Các mục
tiêu của chúng tôi ko cụ thể, rõ ràng và khó đo lường thì (a) gây khó khăn khi
 thông báo cho đối tác những gì chúng tôi muốn, (b) hiểu những gì bên kia
muốn, và (c) xác định xem có bất kỳ đề nghị nào được đưa ra thỏa mãn mục
tiêu của chúng tôi.
Mục tiêu cũng có thể là vô hình hoặc hữu hình. Trong các cuộc đàm phán, các mục
tiêu vô hình có thể bao gồm duy trì danh tiếng như một nhà đàm phán cứng rắn nhưng
nguyên tắc, tạo tiền lệ cho các cuộc đàm phán trong tương lai hoặc tiến hành các cuộc
đàm phán theo cách công bằng cho tất cả các bên và đảm bảo mỗi bên đối xử công
bằng. Các mục tiêu hữu hình có thể là để đảm bảo rằng người bán thực hiện ít nhất hai
nhượng bộ từ giá mở cửa của mình, để tin rằng anh ta đang đàm phán "nghiêm túc".
Chúng ta nên sử dụng tiêu chí nào trong số nhiều tiêu chí này? Câu trả lời phụ thuộc
vào bạn: các mục tiêu cụ thể và các ưu tiên của bạn trong số nhiều mục tiêu Sự đánh
đổi sẽ không thể tránh khỏi và có thể che mờ quan điểm của bạn trong khi đàm phán,
đó là lý do tại sao bạn phải bắt đầu bằng cách xác định những gì bạn muốn đạt được
ngay trước mắt.
1.2 Tác động gián tiếp của các mục tiêu đối với việc lựa chọn chiến lược
Các mục tiêu đơn giản và trực tiếp thường có thể đạt được trong một cuộc đàm phán
duy nhất và với một chiến lược đàm phán đơn giản. Do đó, chúng tôi thường giới hạn
quan điểm của mình về tác động của việc theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn, đặc biệt
khi tác động là dài hạn. Suy nghĩ ngắn hạn này ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược
của chúng tôi: trong việc phát triển và đóng khung các mục tiêu của chúng tôi, chúng
tôi có thể bỏ qua mối quan hệ hiện tại hoặc tương lai với bên kia để ủng hộ mối quan
tâm đơn giản cho đạt được kết quả thực chất. Chỉ là một ví dụ, giả sử người bà già yêu
quý của bạn quyết định rằng cô ấy quá già để lái xe và hỏi bạn có muốn mua xe
không, cô ấy nói rằng cô ấy không biết gì về xe hơi và chỉ muốn bán nó cho bạn vì cô
ấy tin tưởng bạn Bạn mua nó, và sau đó nhận ra rằng trong khi đó là một thỏa thuận
tuyệt vời, thì đó là một công cụ tiết kiệm xăng khổng lồ khiến bạn tốn quá nhiều tiền
xăng Bạn nhận ra mục tiêu thực sự của mình là "một chiếc xe giá cả tiết kiệm nhiên
liệu", không phải chỉ là "bất kỳ chiếc xe giá cả phải chăng."
Các mục tiêu đàm phán khác - đặc biệt là các mục tiêu khó khăn hơn hoặc đòi hỏi phải
chắc chắn thay đổi quan điểm trong của đối tác - có thể yêu cầu bạn xây dựng kế
hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu. Trong những trường hợp này, tiến độ sẽ được
tăng dần và nó có thể phụ thuộc vào việc thiết lập mối quan hệ bền chặt với bên kia.
Các ví dụ ở đây bao gồm sự gia tăng ổn định trong dòng tín dụng của một tổ chức tài
chính hoặc thiết lập trạng thái đặc quyền với một đối tác thương mại quan trọng. Các
mục tiêu định hướng mối quan hệ như vậy sẽ thúc đẩy người đàm phán hướng tới lựa
chọn chiến lược trong đó mối quan hệ với bên kia được định giá bằng (hoặc thậm chí
nhiều hơn) kết quả thực chất. Do đó, các mục tiêu quan hệ có xu hướng hỗ trợ cho
việc lựa chọn chiến lược hợp tác hoặc tích hợp.
2. CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH TỔNG THỂ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC CÁC MỤC
TIÊU CỦA MỘT NGƯỜI
Sau khi các nhà đàm phán đưa ra các mục tiêu, ho chuyển sang yếu tố thứ hai trong
chuỗi: lựa chọn và phát triển một chiến lược. Các chuyên gia về chiến dịch kinh doanh
định nghĩa chiến dịch như là “ mô hình hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu, chính
sách và chuỗi hành động chính của tổ chức vào kế hoạch tổng thể “ (Mintzberg và
Quinn, 1991). Áp dụng cho các cuộc đàm phán, chiến lược đề cập đến kế hoạch tổng
thể để hoàn thành các mục tiêu của một người trong một cuộc đàm phán và các chuỗi
hành động sẽ dẫn đến việc hoàn thành các mục tiêu đó.
3. CHIẾN LƯỢC SO VỚI CHIẾN THUẬT
Chiến lược và chiến thuật liên quan như thế nào? Mặc dù ranh giới giữa chiến lược và
chiến thuật có vẻ mờ nhạt, nhưng một điểm khác biệt chính là quy mô, quan điểm hay
tính trực tiếp (Quinn 1991). Chiến thuật là ngắn hạn, các động tác thích ứng được thiết
kế để ban hành hoặc theo đuổi các chiến lược rộng (hoặc cấp cao hơn), từ đó mang lại
sự ổn định, liên tục và định hướng cho các hành vi chiến thuật. Ví dụ: chiến lược đàm
phán của bạn có thể mang tính tích hợp, được thiết kế để xây dựng và duy trì mối
quan hệ hữu ích với bên kia trong khi sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề chung
cho các vấn đề. Khi theo đuổi chiến lược này, các chiến thuật phê duyệt bao gồm mô
tả sở thích của bạn, sử dụng các câu hỏi kết thúc mở và lắng nghe tích cực để hiểu các
lợi ích của người khác và phát minh ra các lựa chọn để cùng có lợi. Chiến thuật phụ
thuộc vào chiến lược; họ được đặt ra, định hướng và thúc đẩy bởi những cân nhắc
chiến lược. Trong Chương 2 và 3, chúng tôi đã phác thảo các chiến lược thương lượng
phân phối và đàm phán tích hợp, cùng với các chiến thuật liên quan có khả năng đi
kèm với mỗi chiến lược.
3.1 Phương pháp tiếp cận đơn phương so với song phương
Một lựa chọn đơn phương là một lựa chọn được thực hiện mà không có sự tham gia
tích cực của bên kia. Các chiến lược theo đuổi đơn phương hoàn toàn là một mặt và ý
định không biết bất kỳ thông tin nào về các mục tiêu hoặc chiến lược của nhà đàm
phán khác.
Tuy nhiên, chiến lược đơn phương có thể có vấn đề vì chính lí do này. Bất kì chiến
lược hợp lí nào cũng nên bao gồm các qui trình để có được thông tin về bên kia và
việc kết hợp thông tin đó vào việc sửa đổi chiến lược đàm phán luôn hữu ích. Do đó,
mặc dù ban đầu chúng ta sẽ mô tả các chiến lược là đơn phương về bản chất, nhưng
chúng nên trình bày rõ ràng thành các chiến lược mà xem xét đầy đủ tác động của
chiến lược khác đối với của chính mình. Để biết ví dụ về chiến lược đơn phương, xem
khung 4.1.
Lời khuyên của Donald Trump đến các nhà đàm phán: Hãy có chiến lược kịch tính
Năm 1999, tôi bắt đầu xây dựng tòa tháp dân cư cao nhất thế giới. Tháp Trump World
và trung tâm thương mại Liên Hợp Quốc.
Địa điểm này thật tuyệt vời – Phía Đông Manhattan, gần Liên Hợp Quốc, với cả
những cảnh sông và thành phố. Đó là vấn đề đáng quan tâm, nhưng không phải ai
cũng hài lòng về điều đó, đặc biệt là một số nhà ngoại giao tại Liên Hợp Quốc, ai
không muốn tòa nhà 38 tầng của họ vượt xa tòa tháp 90 tầng của chúng tôi.Theo
CNN, tổng thư kí Liên Hợp Quốc - Kofi Annan thừa nhận đã nói chuyện với thị
trưởng thành phố New York - Rudy Giuliani về dự án và cách ngăn chặn nó.
“Nó sẽ không phù hợp ở đây”, đại sứ Ukraine, Volodymyr Yel’chenko nói với CNN.
“Bởi vì nó làm lu mờ khu phức hợp Liên Hợp Quốc”
Khi các cuộc biểu tình trở thành tiếng nói, tôi đã sử dụng thương hiệu ngoại giao của
riêng mình và từ chối nói bất kì điều gì chỉ trích Liên Hợp Quốc. Tôi đoán rằng nhiều
đại sứ và quan chức Liên Hợp Quốc sẽ mua những căn hộ trong tòa nhà. Chắc chắn,
họ có.
Nhưng ngay khi chúng tôi kinh doanh, thành phố đã đánh thuế chúng tôi bằng một
mức khổng lồ, khiến chúng tôi phải trả hơn 100 triệu đô la so với những gì chúng tôi
nghĩ rằng chúng tôi nên trả. Chúng tôi quyết định thực hiện hành động duy nhất có
thể.
Chúng tôi đã đấu tranh cho việc thưa kiện này khoảng 4 năm. Các luật sư thành phố
giữ vững lập trường của họ và chúng tôi giữ vững lập trường của mình. Chúng tôi có
thể đã từ bỏ. Không dễ dàng để kiện chính phủ và giành chiến thắng, đặc biệt khi đó
là vấn đề về thuế, nhưng tôi biết chúng tôi có một lúc.
Cuối cùng, sau nhiều cuộc tranh luận, chúng tôi đã đạt được thỏa thuận. Thành phố
đã đồng ý cắt giảm 17% thuế của chúng tôi và giảm thuế cho chúng tôi mười năm mà
chúng tôi đã tìm kiếm nếu chúng tôi đồng ý rút đơn kiện và trợ cấp 200 căn nhà ở giá
rẻ ở khu vực Bronx.
Vụ kiện đã tiết kiệm cho chúng tôi khoảng 97 triệu đô la. Chúng tôi sẽ không bao giờ
nhận được bất cứ điều gì nếu chúng tôi không có hành động kịch tính.
Nguồn: Donald J.Trump với Meredith McIver, “Be Strategically Dramatic.” Trump:
How to Get Rich. Được sử dụng bởi sự cho phép của Random House, một chi nhánh
của nhóm xuất bản The Random House, một bộ phận của Random House LLC. Bản
quyền 2004 của Donald J.Trump. Đã đăng kí bản quyền.
3.2 Mô hình mối quan tâm kép như một phương tiện để mô tả các chiến lược
đàm phán
Trong chương 1, chúng tôi đã sử dụng mô hình mối quan tâm kép để mô tả định
hướng cơ bản mà mọi người hướng tới xung đột (Pruitt và Rubin, 1986). Mô hình này
đề xuất rằng các cá nhân trong xung đột có hai mức độ quan tâm liên quan: mức độ
quan tâm đến kết quả của chính họ và mức độ quan tâm đến kết quả của người khác
(trở lại hình 1.3 ở chương 1). Savage, Blair và Sorenson (1989) đề xuất một mô hình
tương tự cho việc lựa chọn chiến lược đàm phán. Theo mô hình này, lựa chọn chiến
lược đơn phương của nhà đàm phán được phản ánh trong các câu trả lời cho hai câu
hỏi đơn giản: (1) Người đóng vai có bao nhiêu mối quan tâm để đạt được kết quả thực
chất ở giải thưởng trong cuộc đàm phán này (mục tiêu thực chất)? (2) Nhà đàm phán
có bao nhiêu mối quan tâm đối với chất lượng hiện tại và tương lai của mối quan hệ
với bên khác (mục tiêu mối quan hệ)? Các câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn đến
sự kết hợp của các chiến lược thay thế được trình baỳ trong hình 4.2.

MÔ HÌNH MỐI QUAN TÂM KÉP

Kết quả thực chất quan trọng?

Yes No

Yes Hợp tác Thuận tiện

Kết quả mối quan hệ
quan trọng? No Cạnh tranh Tránh né
 3.2.1 Chiến lược tình huống thay thế
Sức mạnh của mô hình này nằm ở việc yêu cầu người đàm phán xác định tầm quan
trọng và mức độ ưu tiên tương đối của hai khía cạnh trong việc giải quyết mong
muốn. Như hình 4.2 cho thấy, câu trả lời cho hai câu hỏi này gợi ý ít nhất bốn loại
chiến lược ban đầu cho các nhà đàm phán: tránh né, thuận tiện, cạnh tranh và hợp tác.
Một mối quan tâm mạnh mẽ trong việc chỉ đạt được kết quả thực sự - đạt được thỏa
thuận này, giành chiến thắng trong cuộc đàm phán này, mà ít hoặc không quan tâm
việc ảnh hưởng đến mối quan hệ hoặc trao đổi sau đó với bên khác – có xu hướng ủng
hộ chiến lược cạnh tranh (phân phối). Một mối quan tâm mạnh mẽ trong việc chỉ đạt
được các mục tiêu mối quan hệ - xây dựng. giữ gìn hoặc tăng cường mối quan hệ tốt
với bên khác – gợi ý chiến lược thuận tiện. Nếu cả hai chất và mối quan hệ đều quan
trọng, nhà đàm phán nên theo đuổi chiến lược hợp tác (tích hợp). Cuối cùng, nếu
không đạt được kết quả thực sự hay mối quan hệ nâng cao nào, thì các bên có thể
được phục vụ tốt nhất bằng cách tránh né đàm phán. Mỗi cách tiếp cận chiến lược
khác nhau này cũng có ý nghĩa khác nhau đối với việc lập kế hoạch và chuẩn bị đàm
phán (xem thêm Johnston, 1982). Chúng tôi thảo luận về cả chiến lược không tham
gia và tham gia tiếp theo.
3.2.2 Chiến lược không tham gia: Tránh né
Tránh né có thể phục vụ một số mục đích đàm phán chiến lược. Trên thực tế, có nhiều
lí do các nhà đàm phán có thể chọn không thương lượng (tương tự như lí do tránh
xung dột được thảo luận trong chương 1) :
- Nếu một người có thể đáp ứng nhu cầu của một người mà không cần đàm phán,
thì có thể sử dụng chiến lược tránh né.
- Đơn giản là nó có thể không có thời gian và nỗ lực để đàm phán (mặc dù có
một số lí do để đàm phán trong các tình huống như vậy;xem xét về phần thuận
tiện bên dưới)
- Quyết định đàm phán có liên quan chặt chẽ đến sự hấp dẫn của các lựa chọn
thay thế sẵn có – kết quả có thể đạt được nếu các cuộc đàm phán không diễn ra.
BẢNG 4.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THAM GIA KHÁC NHAU
Phương Diện Cạnh Tranh (Thương Hợp Tác (Đàm Phán Đàm Phán Thuận
Lượng Phân Phối) Tích Hợp) Tiện
Cơ cấu hoàn trả thường là một lượng tài thường là một số tài thường là một lượng
nguyên cố định được nguyên khác nhau được tài nguyên cố định
chia phân chia được chia

Theo đuổi mục theo đuổi mục tiêu của theo đuổi các mục tiêu phụ thuộc vào các
tiêu riêng mình với chi phí được tổ chức chung với mục tiêu riêng có lợi
của những người khác những người khác cho những mục tiêu
khác

Các mối quan hệ tập trung ngắn hạn; các tập trung dài hạn; các có thể là ngắn hạn
bên không mong đợi bên mong đợi sẽ làm (hãy để người kia
làm việc cùng nhau việc cùng nhau trong chiến thắng để giữ
trong tương lai tương lai hòa bình) hoặc lâu
dài (hãy để người kia
chiến thắng để
khuyến khích sự có đi
có lại trong tương lai)

Động lực chính tối đa hóa kết quả của tối đa hóa kết quả chung Tối đa hóa kết quả
chính mình của người khác hoặc
để họ đạt được để
tăng cường mối quan
hệ

Tin tưởng và cởi bí mật và phòng thủ; tin tưởng và cởi mở, một bên tương đối
mở niềm tin cao vào bản lắng nghe tích cực, thăm cởi mở, để lộ những
thân, niềm tin thấp vào dò chung các lựa chọn lỗ hổng của riêng
người khác thay thế mình cho bên kia

Hiểu biết về nhu các bên biết nhu cầu bên biết và truyền đạt một bên phản ứng
cầu riêng nhưng che giấu nhu cầu thực tế trong quá mức với nhu cầu
hoặc xuyên tạc chúng, khi tìm kiếm và đáp ứng của người khác để
 không bên nào cho bên nhu cầu của bên kia kìm nén nhu cầu của
kia biết nhu cầu thực sự chính mình

Dự đoán các bên sử dụng không các bên có thể dự đoán hành động của một
thể đoán trước và bất và linh hoạt khi thích bên hoàn toàn có thể
ngờ để gây nhầm lẫn hợp, cố gắng không gây dự đoán được, luôn
cho phía khác bất ngờ phục vụ cho phía bên
kia

Hiếu chiến các bên sử dụng các mối Các bên chia sẻ thông một bên từ bỏ vị trí
đe dọa và vô tội vạ, cố tin một cách trung thực, của riêng mình để
gắng giữ thế thượng đối xử với nhau bằng sự làm dịu bên kia
phong hiểu biết và tôn trọng

Hành vi tìm các bên nỗ lực để xuất các bên nỗ lực tìm kiếm một bên nỗ lực tìm
kiếm giải pháp hiện cam kết với vị trí, các giải pháp thỏa mãn cách đáp ứng bên kia
sử dụng lập luận và thao lẫn nhau, sử dụng logic,
túng của bên kia sáng tạo và xây dựng

Các biện pháp thành công tăng cường thành công yêu cầu từ thành công được xác
thành công bằng cách tạo ra hình bỏ các hình ảnh xấu và định bằng cách giảm
ảnh xấu của người khác; xem xét các ý tưởng về thiểu hoặc tránh xung
tăng mức độ thù địch và tài trí của họ đột và làm dịu mọi sự
mạnh mẽ trong lòng thù địch; cảm xúc
trung thành của nhóm riêng bỏ qua ủng hộ
sự hài hòa

Bằng chứng cực cực kỳ không lành mạnh cực kỳ không lành mạnh đạt được sự không
đoan không lành đạt được khi một bên đạt được khi một người lành mạnh khi sự
mạnh giả định tổng số trò chơi phụ thuộc tất cả lợi ích thoái vị cho người
tổng bằng không; đánh của bản thân vào lợi ích khác hoàn thành, với
bại người khác trở thành chung, đánh mất bản sắc chi phí cho các mục
một mục tiêu trong và trách nhiệm của bản tiêu cá nhân và / hoặc
 chính nó thân mục tiêu cấu thành

Thái độ chính thái độ quan trọng là thái độ chính là "Cách thái độ chính là "Bạn
"tôi thắng, bạn thua" tốt nhất để giải quyết thắng, tôi thua"
nhu cầu của tất cả các
bên là gì?"

Biện pháp khắc Nếu bế tắc xảy ra, hòa Nếu khó khăn xảy ra, có Nếu hành vi trở thành
phục sự cố giải viên hoặc trọng tài thể cần một người hỗ mãn tính, bên bị phá
có thể cần thiết trợ động lực nhóm sản có thể đàm phán

Tránh đàm phán có thể giúp bạn có được những gì bạn muốn, nhưng với chi phí
cao
Đó là một đêm dài. Bill Gates, người sáng lập Microsoft. Đang ngồi cùng một nhóm
bạn. Họ đang đói. Ai đó có ý tưởng gọi Pizza của Domino để giao hàng vào đêm
khuya. Người quản lý của Domino trả lời điện thoại, nhưng thật không may, cửa hàng
vừa đóng cửa .Thất vọng, người gọi đã cúp máy khi ai đó trong nhóm nói, Hãy nói với
họ bạn là Bill Gates và trả cho họ rất nhiều tiền để giao pizza.’’ Bill Gates do dự.
"chiếc bánh pizza đáng giá bao nhiêu?" Hai trăm bốn mươi đô la. Gates trả lời. Anh
ta gọi điện thoại và nói: "OK, tôi là Bill Gates và tôi sẽ trả cho bạn 240 đô la để
mang chiếc bánh pizza này." Họ đã nhận pizza.
Trong Chương 2, chúng tôi đã thảo luận về vai trò của các điểm kháng cự trong việc
xác định chiến lược và khả năng các thỏa thuận thay thế có sẵn; trong Chương 2 và
3, đã khám phá vai trò chính của BATNA trong việc đánh giá giá trị của một thỏa
thuận cụ thể. Một nhà đàm phán với các lựa chọn thay thế rất mạnh có sức mạnh
đáng kể bởi vì họ không cần cuộc đàm phán này để thành công để đạt được kết quả
khả quan. Có những lựa chọn thay thế yếu khiến các nhà đàm phán gặp bất lợi. Sự
hiện diện của một lựa chọn tốt có thể ảnh hưởng đến quyết định về việc có nên tránh
đàm phán theo hai cách: Trước tiên, người đàm phán với một lựa chọn thay thế mạnh
mẽ có thể muốn tránh đàm phán hiệu quả nghiêm ngặt liên quan đến đàm phán.
Nhưng có một sự thay thế yếu có thể là một cuộc đàm phán - một khi các cuộc đàm
phán bắt đầu, áp lực của quá trình đàm phán dẫn đến một kết quả tồi tệ, mà người
đàm phán có thể cảm thấy phải chấp nhận vì sự thay thế cũng rất kém. Ngoài ra, cô
ấy hoặc anh ấy có thể đạt được kết quả mong muốn, nhưng có lẽ với chi phí đáng kể
3.2.3 Chiến lược tham gia tích cực: hỗ trợ, cạnh tranh và hợp tác
Cạnh tranh và hợp tác đã được mô tả rộng rãi trong hai chương trước. Cạnh tranh
được mô tả trong suốt cuốn sách này là phân chia hoặc thương thuyết thắng-thua và
hỗ trợ như là tích hợp hoặc đàm phán thắng-thắng. Hỗ trợ là một chiến lược thắng
thua nhiều như cạnh tranh, mặc dù nó có một hình ảnh hoàn toàn khác biệt - nó liên
quan đến sự mất cân bằng kết quả, nhưng theo hướng ngược lại .Một chiến lược phù
hợp khi nhà đàm phán cân nhắc kết quả mối quan hệ quan trọng hơn kết quả thực
chất. Nói cách khác, người đàm phán muốn để người kia chiến thắng, giữ cho người
kia hạnh phúc hoặc không gây nguy hiểm cho mối quan hệ bằng cách thúc đẩy mạnh
mẽ để đạt được một số mục tiêu về các vấn đề thực chất. Chiến lược này thường được
sử dụng khi mục tiêu chính của trao đổi là xây dựng hoặc củng cố mối quan hệ (hoặc
bên kia) và nhà đàm phán sẵn sàng hy sinh kết quả chỉ để mang lại lợi ích cho bên kia.
Một chiến lược hợp tác cũng có thể là nhà đàm phán cần thiết hy vọng mối quan hệ sẽ
kéo dài qua một giai đoạn đàm phán duy nhất. Ý tưởng là nếu "tôi thua và bạn thắng"
lần này, kết thúc nhiều cuộc đàm phán sẽ đem lại sự cân bằng cho hai bên , có lẽ sẽ tốt
cho một người đàm phán hoặc người kia chấp nhận một kết quả không tối ưu trong
một cuộc đàm phán nhất định trong khi chờ đợi sự hỗ trợ đối ứng (ăn miếng trả
miếng) từ người đàm phán khác trong tương lai ( Homans, 1961). Tính tương hỗ như
vậy đã được gọi là chất keo gắn kết các nhóm xã hội lại với nhau (ví dụ: Cialdini,
2009). Một nhà đàm phán trong mối quan hệ lâu dài với một bên khác nên được
khuyến khích xem xét các động thái điều chỉnh sớm trong quá trình xây dựng mối
quan hệ - cả hai để tạo niềm tin với bên kia cũng như có thể yêu cầu "có đi có lại" khi
mối quan hệ phát triển.
Ba chiến lược này - cạnh tranh, hợp tác và hỗ trợ khác nhau như thế nào? Bảng
4.1 (phỏng theo Johnston, 1982) tóm tắt ba loại chiến lược ( phân chia, tích hợp và hỗ
trợ) và so sánh và đối chiếu số lượng của các hướng khác nhau. Ngoài các đặc điểm
tích cực của chúng, được mô tả trong bảng, ba chiến lược đàm phán này cũng có
những hạn chế nhất định có thể dự đoán được nếu chiến lược được áp dụng một cách
mù quáng, thiếu suy nghĩ, không linh hoạt:
 - Các chiến lược phân phối có xu hướng tạo ra các mô hình "chúng ta- họ" hoặc
"ưu thế - yếu thế" và có thể dẫn đến sự sai lệch trong phán đoán liên quan đến
những đóng góp và nỗ lực của người khác, cũng như làm sai lệch nhận thức về
các động cơ, nhu cầu và vị trí
- Nếu một nhà đàm phán theo đuổi chiến lược tích hợp mà không quan tâm đến
chiến lược của người kia, thì người kia có thể thao túng và khai thác cộng tác
viên và tận dụng thiện chí và thiện chí được thể hiện. Theo đuổi mù quáng một
quá trình hội nhập cũng có thể khiến các nhà đàm phán ngừng chịu trách nhiệm
trước các khu vực bầu cử của họ để ủng hộ quá trình đàm phán vì lợi ích của
chính họ. Ví dụ, các nhà đàm phán tiếp cận quá trình với thái độ quyết liệt
"chúng ta có thể giải quyết bất kỳ vấn đề nào’’ có thể tạo ra một thỏa thuận
không thể chấp nhận đối với khu vực bầu cử của họ (ví dụ, các công ty của họ),
sau đó sẽ bị từ chối và buộc người đàm phán tiếp tục thảo luận mà người khác
nghĩ đã được giải quyết
- Chiến lược hỗ trợ có thể tạo ra mô hình lặp lại để giữ cho người khác hạnh
phúc hoặc để tránh một cuộc chiến. Mô hình này thiết lập một tiền lệ khó phá
vỡ. Nó cũng có thể dẫn người khác đến một cảm giác hạnh phúc sai lầm do sự
thỏa mãn đi kèm với "sự hài lòng" của một mối quan hệ tốt, có thể hoàn toàn
bỏ qua những tặng phẩm tích lũy về các vấn đề thực chất. Theo thời gian, sự
mất cân bằng này khó có thể tồn tại, nhưng những nỗ lực ngăn chặn việc đưa ra
hoặc khôi phục sự cân bằng có thể gặp bất ngờ và phẫn nộ từ bên kia.
Cũng rất hữu ích khi nhớ rằng khi trình bày các chiến lược này, chúng tôi đang mô tả
các hình thức thuần túy không nắm bắt hỗn hợp các vấn đề và động lực thực sự đặc
trưng cho sự phát triển của hầu hết các chiến lược đàm phán thực tế (Lax và Sebenius,
1986). Giống như hầu hết các xung đột không phải là cạnh tranh đơn thuần hay hợp
tác thuần túy, hầu hết các chiến lược đàm phán phản ánh nhiều mục tiêu, ý định và các
ràng buộc tình huống có xu hướng làm cho bất kỳ chiến lược "thuần túy" nào trở nên
khó thực hiện.
4. TÌM HIỂU DÒNG CHẢY CỦA CÁC CUỘC ĐÀM PHÁN: CÁC GIAI
ĐOẠN( STAGES ) VÀ CÁC GIAI ĐOẠN( PHASES)
Trước khi chúng ta tìm hiểu các quy trình lập kế hoạch cụ thể để đàm phán, điều quan
trọng là phải thực hiện các bước hoặc dòng chảy điển hình để hiểu các cuộc đàm phán
có khả năng phát triển như thế nào và tại sao lập kế hoạch quan trọng. Một số nhà
nghiên cứu đã nghiên cứu dòng đàm phán theo thời gian - thường bằng cách phân loại
loại hình các bên liên lạc sử dụng tại các điểm khác nhau trong quy trình. Công việc
này đã xác nhận rằng đàm phán, như giao tiếp trong các nhóm giải quyết vấn đề và
trong các hình thức tương tác xã hội theo nghi thức khác, tiến hành qua các giai đoạn
hoặc giai đoạn riêng biệt (Douglas, 1962; Greenhalgh, 200); Morley và Stephenson,
1977). Holmes (1992) nói rằng "các mô hình pha cung cấp một lời giải thích tường
thuật về quá trình đàm phán, nghĩa là, họ xác định các chuỗi sự kiện cấu thành câu
chuyện của một cuộc đàm phán ... Giai đoạn [A] là giai đoạn tương tác mạch lạc được
đặc trưng bởi một chòm sao thống trị của hành vi giao tiếp "mà" phục vụ một tập hợp
các chức năng liên quan trong quá trình chuyển từ khởi xướng sang giải quyết tranh
chấp Nghiên cứu giai đoạn thường giải quyết ba loại câu hỏi (Holmes và Poole,
1991):
- Làm thế nào để sự tương tác giữa các bên thay đổi theo thời gian?
- Làm thế nào để các quá trình tương tác liên quan đến đầu vào và kết quả theo
thời gian?
- Làm thế nào để các chiến thuật được sử dụng bởi các bên ảnh hưởng đến sự
phát triển của cuộc đàm phán?
Những năm gần đây chứng kiến sự gia tăng đáng kể trong các giai đoạn mô hình hóa
đàm phán. Công việc này vừa mang tính mô tả vừa là giả định - một số tác giả mô tả
những gì họ đã quan sát trong môi trường tự nhiên, trong khi những người khác
khuyên hoặc quy định một số hoạt động nhất định mà họ cảm thấy nên dẫn đến đàm
phán hiệu quả hơn. Một cấu trúc gồm ba giai đoạn hoặc giai đoạn: giai đoạn bắt đầu
(hoặc bắt đầu), giai đoạn giữa hoặc giải quyết vấn đề) và giai đoạn kết thúc (hoặc giải
quyết). Làm thế nào chỉ ra, các giai đoạn này có thể là ghi chú mô tả, "các cuộc đàm
phán không thành công không tiến hành qua các giai đoạn có trật tự của các mô hình
pha, nhưng có xu hướng bị đình trệ trong chu kỳ giai đoạn trung gian trong hoặc giữa
giai đoạn đầu và giữa, mà không đạt được thành công". Như Holmes lưu ý, "các cuộc
đàm phán không thành công không tiến hành qua các giai đoạn có trật tự của các mô
hình pha, nhưng có xu hướng bị đình trệ trong giai đoạn trung gian hoặc chu kỳ trong
hoặc giữa các giai đoạn đầu, mà không đạt được kết thúc thành công" . Mặc dù mô
hình hóa giai đoạn đàm phán mang lại nhiều giá trị tiềm năng trong việc nâng cao hiểu
biết của chúng ta về đàm phán, nhưng cần nghiên cứu thêm trước khi nó trở thành một
công cụ chủ động để cải thiện thực tiễn đàm phán. Mô tả đơn giản về thứ tự của các sự
kiện trong một cuộc đàm phán là không đủ để cải thiện thực hành đàm phán.
Gần đây, Greenhalgh (2001) đã đưa ra một mô hình giai đoạn đàm phán có liên quan
đến đàm phán tích hợp. Greenhalgh gợi ý rằng có bảy bước chính cho một quá
trình đàm phán lý tưởng:
1) Chuẩn bị: quyết định điều gì là quan trọng, xác định mục tiêu, suy nghĩ trước
làm thế nào để làm việc cùng với bên kia.
2) Xây dựng mối quan hệ: làm quen với bên kia, hiểu cách bạn và người kia
giống nhau và khác nhau, và xây dựng niềm tin và cam kết hướng tới đạt được
một kết quả cùng có lợi. Greenhalgh lập luận rằng giai đoạn này là cực kỳ
quan trọng để di chuyển thỏa đáng các giai đoạn khác về phía trước.
3) Thu thập thông tin: tìm hiểu những gì bạn cần biết về các vấn đề, về bên kia
và nhu cầu của họ, về tính khả thi của các khu định cư có thể và về những gì
có thể xảy ra nếu bạn không đạt được thỏa thuận với bên kia.
4) Thông tin sử dụng: ở giai đoạn này, các nhà đàm phán tập hợp các trường
hợp họ muốn đưa ra kết quả và giải quyết theo cách ưa thích của họ, một trong
đó sẽ tối đa hóa nhu cầu của chính người đàm phán. Bài thuyết trình này
thường được sử dụng để "bán" kết quả ưa thích của người đàm phán cho người
kia.
5) Đấu thầu: quá trình thực hiện chuyển từ vị trí lý tưởng ban đầu của một người
sang kết quả thực tế. Xây dựng là quá trình mỗi bên tuyên bố "đề nghị mở"
của mình và sau đó thực hiện các bước chuyển từ đề nghị ban đầu đó sang một
nền tảng trung gian.
6) Kết thúc mục tiêu: cam kết giai đoạn với thỏa thuận đạt được trong giai đoạn
trước. Cả bên đàm phán và bên kia phải tự chắc chắn rằng họ đã đạt được thỏa
thuận mà họ có thể hài lòng hoặc ít nhất là chấp nhận.
7) Thực hiện thỏa thuận: xác định ai cần làm gì sau khi đạt được thỏa thuận.
Không có gì lạ, các bên phát hiện ra rằng thỏa thuận này còn thiếu sót, những
điểm chính đã bị bỏ lỡ hoặc tình hình đã thay đổi và tồn tại những câu hỏi mới.
Lỗ hổng trong việc chuyển qua các giai đoạn trước đó phát sinh ở đây, và thỏa
thuận có thể phải được mở ra hoặc các vấn đề được giải quyết bởi các hòa giải
viên, trọng tài viên hoặc tòa án.
Greenhalgh (2001) lập luận rằng mô hình này phần lớn là quy định - nghĩa là, đây là
cách mọi người nên đàm phán - và ông tạo ra một trường hợp mạnh mẽ cho lý do tại
sao điều này là như vậy. Tuy nhiên, kiểm tra thực tế của các nhà đàm phán cho thấy
rằng họ thường xuyên đi chệch khỏi mô hình này và người ta có thể theo dõi sự khác
biệt trong thực tiễn của họ theo văn hóa quốc gia của họ .Ví dụ, các nhà đàm phán Mỹ
thường xem quá trình "thắng-thua" hoặc thời kì phân chia; họ không thực hiện nhiều
mối quan hệ hoặc lên kế hoạch và họ chuyển trực tiếp sang đấu thầu, kết thúc và thực
hiện. Ngược lại, những người làm việc ở châu Á dành rất nhiều thời gian cho việc xây
dựng mối quan hệ và sau đó rút ngắn các bước chính của việc kết thúc quá trình đàm
phán đã khái quát các giai đoạn cơ bản của một cuộc đàm phán, bây giờ chúng ta
chuyển sang mô tả các kế hoạch để tiến hành đàm phán
5. SẴN SÀNG ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: QUY TRÌNH LẬP KẾ
HOẠCH
Nền tảng để thành công trong đàm phán không nằm ở trò chơi hay kịch. Chúng tôi lập
luận rằng yếu tố quyết định hàng đầu cho sự thành công trong đàm phán là trong kế
hoạch diễn ra trước cuộc đối thoại.

BẢNG 4.3 | HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN.

1. Xác định mục tiêu đàm phán.
2. Liệt kê các vấn đề chính trong đàm phán liên quan đến việc đạt được mục tiêu.
3. Xác định tầm quan trọng tương đối của chúng đối với từng vấn đề và xác định thỏa
thuận hỗn hợp.
4 Xác định lợi ích.
5. Xác định các lựa chọn thay thế (BATNA).
6. Xác định giới hạn của bạn, bao gồm một điểm kháng cự.
7. Mô tả sự hiểu biết của bạn về các mục tiêu, vấn đề và điểm kháng cự của bên kia.
8. Đặt mục tiêu của bạn và mở thầu.
9. Đánh giá bối cảnh xã hội của cuộc đàm phán.
10. Phác thảo cách bạn sẽ trình bày các vấn đề cho bên kia: nói gì và nói như thế nào.

Danh sách này đại diện cho tập hợp ý kiến của một vài nguồn, mỗi nguồn có danh
sách các bước chính có thể thay đổi theo thứ tự của chúng nhưng bao gồm các chủ đề
cơ bản giống nhau.
Trước khi bắt đầu cuộc thảo luận này, chúng tôi muốn lưu ý bốn điều sau:
- Trước tiên, chúng tôi giả định rằng một quy trình lập kế hoạch duy nhất có thể
được tuân theo cho cả quy trình phân tích và tích hợp. Mặc dù chúng tôi đã
 nhấn mạnh sự khác biệt giữa hai chương trong hai chương trước, chúng tôi tin
rằng ngoại trừ các nhà đàm phán chiến thuật cụ thể có ý định sử dụng, và với
sự nhấn mạnh có chọn lọc về lợi ích và lựa chọn so với mục tiêu và điểm kháng
cự, một quy trình lập kế hoạch toàn diện được sử dụng cho một trong hai hình
thức đàm phán.
- Thứ hai, tại thời điểm này trong cuốn sách, chúng tôi đã tập trung vào các quá
trình phân phối, tích hợp và sự khác biệt giữa chúng. Tuy nhiên, như chúng tôi
lưu ý trong Chương 1, có một số yếu tố cấu trúc và bối cảnh "vượt ra ngoài"
bảng thương lượng cũng có thể ảnh hưởng đến quá trình hoạch định và hoạch
định chiến lược (ví dụ, liệu có nhiều tai nạn cần được "sắp xếp theo trình tự"
hay không giới hạn thời gian được quản lý), vai trò của sự khác biệt về văn
hóa, và mạng lưới quan hệ rộng hơn giữa các bên trong bàn và những người ra
quyết định rời khỏi bàn (x. Lax và Sebenius. 2006; Watkins. 2002, 2006). Lax
và Sebenius mô tả điều này như "Đặt bàn", trong khi Watkins nói về nó như
"định hình trò chơi". Cả hai đều chỉ ra rằng trong khi các nhà đàm phán ít kinh
nghiệm chủ yếu tập trung vào hoạch định chiến lược và chiến thuật cho những
gì sẽ diễn ra tại bàn, thì các nhà đàm phán giàu kinh nghiệm hơn có nhiều khả
năng cố gắng phối hợp thỏa thuận mà họ muốn bằng cách tham gia vào các vấn
đề định hình này. Tác động rộng lớn và ý nghĩa của các yếu tố cấu trúc hoặc
bối cảnh này sẽ được thảo luận trong các chương sau.
- Thứ ba, chúng tôi giả định rằng các cuộc đàm phán sẽ được tiến hành chủ yếu
từ một đến một - đó là một nhà đàm phán cá nhân khác. Đây là mô hình đơn
giản nhất để hiểu và lập kế hoạch. Tuy nhiên, không có gì lạ khi các cuộc đàm
phán có nhiều cá nhân ở mỗi bên, các đại lý đại diện cho các nhà đàm phán
hoặc nhiều nhóm các bên tham gia tại bàn. Các động lực được tạo ra bằng cách
mở rộng các cuộc đàm phán cho các đại lý và nhiều nhà đàm phán sẽ được xem
xét thêm trong Chương 11, 12 và 13.
- Cuối cùng, khi chúng tôi mô tả các bước này theo kiểu tương đối, lập kế hoạch
hoàn chỉnh và cập nhật sẽ yêu cầu một mức độ nhất định của việc chuyển đổi
qua lại các bước hai bên để đảm bảo sự liên kết của chiến lược và kế hoạch. Ví
dụ, thông tin thường không thể có được và được tích lũy một cách đơn giản và
dễ hiểu, và thông tin được trình bày trong một số bước sau có thể buộc người
 đàm phán phải xem xét lại và đánh giá lại các bước trước đó. Do đó, việc lặp
lại đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch nên có dự kiến và người đàm phán
phải đủ linh hoạt để sửa đổi và điều chỉnh các bước trước đó khi có thông tin
mới.
Bây giờ sẽ khám phá từng bước trong số 10 bước chính.
5.1 Xác định mục tiêu đàm phán.
Chúng tôi đã thảo luận về tầm quan trọng của các mục tiêu đàm phán trong Chương 1
và một lần nữa ở đầu chương này. Chúng tôi đã chỉ ra rằng các mục tiêu có thể là thực
chất (hữu hình), tâm lý (vô hình) hoặc thủ tục (làm thế nào chúng ta có thể thỏa
thuận). Mục tiêu có thể có cả tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc lựa chọn chiến
lược. Biết mục tiêu của một người hoàn toàn là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong
việc phát triển chiến lược thực hiện đàm phán.
5.2 Xác định vấn đề chính liên quan đến việc đạt được mục tiêu.
Bước này thường bắt đầu bằng việc phân tích các vấn đề chính sẽ được thảo luận
trong cuộc đàm phán. Một số cuộc đàm phán có thể chỉ bao gồm một vấn đề duy nhất
- ví dụ. Giá của một mặt hàng, chẳng hạn như giá của một bàn cà phê được mua tại
một nơi bán hoặc giá của một chiếc xe đã qua sử dụng. Các cuộc đàm phán khác phức
tạp hơn. Do đó, việc mua một công ty của một công ty khác có thể bao gồm một số
lượng lớn các câu hỏi như giá cả, chuyển nhượng, công nhân sẽ được giữ lại hoặc
nghỉ việc, một vị trí trụ sở mới và tương tự.
Số lượng các vấn đề trong một cuộc đàm phán, cùng với mối quan hệ giữa người đàm
phán và bên kia, thường là yếu tố quyết định chính cho việc một người sử dụng chiến
lược phân phối hay tích hợp. Đàm phán một vấn đề có xu hướng ra lệnh cho các cuộc
đàm phán phân phối vì vấn đề đàm phán thực sự duy nhất là giá cả hoặc "phân phối"
của vấn đề đó. Ngược lại, các cuộc đàm phán nhiều vấn đề cho vay nhiều hơn cho các
cuộc đàm phán tích hợp bởi vì các bên có thể sử dụng các quy trình như ghi nhật ký
để tạo ra các "gói" có lợi cho cả hai bên. Một biểu diễn đơn giản của điều này được
trình bày trong Hình 4.4. Trục dọc biểu thị các kết quả ngày càng có giá trị cho người
mua và trục ngang trả lại các khoản thanh toán ngày càng có giá trị cho người bán.
Trong một cuộc đàm phán một vấn đề, mỗi bên đang cố gắng nhận ra càng nhiều giá
trị cho bản thân hoặc bản thân càng tốt hơn. Nếu người mua chiếm ưu thế, họ sẽ nhận
được kết quả cao trên trục của người mua, điều này sẽ không thuận lợi cho người bán
(ví dụ: điểm A); nếu người bán chiếm ưu thế, họ sẽ nhận được kết quả cao trên trục
của người bán, nhưng không có lợi cho người mua (ví dụ: điểm B). Nếu họ hỏi câu
hỏi mạnh, điều tốt nhất họ có thể làm là một số điểm dọc theo một đường giữa các
điểm A và B (ví dụ: điểm C). Bất kỳ điểm nào dọc theo đường ACB đại diện cho một
giải pháp khả thi cho đàm phán một vấn đề. Tuy nhiên, nhiều vấn đề có thể cho phép
các bên tham gia "tạo ra giá trị" bằng cách tìm giải pháp cải thiện kết quả cho cả hai
bên. Lựa chọn theo đuổi giá trị yêu cầu hoặc tạo chiến lược giá trị được mô tả là "tình
huống khó xử của người đàm phán" (Lax và Sebenius, 1986). Đàm phán vấn đề và
không có mối quan hệ lâu dài với bên kia là động lực mạnh nhất của chiến lược yêu
cầu giá trị (phân phối), đàm phán nhiều vấn đề và tầm quan trọng của mối quan hệ lâu
dài với bên kia là động lực mạnh nhất để tạo ra giá trị (tích hợp) chiến lược.
Mặc dù số lượng các vấn đề ảnh hưởng đến chiến lược, nhưng không loại trừ khả
năng các cuộc đàm phán vấn đề có thể được thực hiện tích hợp hoặc các cuộc đàm
phán nhiều vấn đề sẽ vẫn phân phối. Đàm phán một vấn đề thường có thể được thực
hiện tích hợp bằng cách làm việc để tăng số lượng vấn đề. Chẳng hạn, khi mua nhà, cả
hai bên có thể bắt đầu bằng cách tin rằng giá là vấn đề duy nhất nhưng có thể nhanh
chóng nhận ra rằng các vấn đề khác đều quan trọng như nhau: việc mua sẽ được tài trợ
như thế nào, ngày bán hay ngày chiếm. Họ cũng có thể xác định các vấn đề khác,
chẳng hạn như các thiết bị hoặc đồ nội thất trong hiên, sửa chữa hàng rào bị hỏng hoặc
thanh toán cho dầu nhiên liệu còn lại trong bể chứa. Trong quá trình mua, luật sư, nhà
tài trợ thế chấp hoặc đại lý bất động sản của người mua có thể lập một danh sách
những thứ khác để xem xét các khoản thuế phải trả, ký quỹ cho các vấn đề thiệt hại
chưa được khám phá, một tuyên bố bằng văn bản rằng người bán phải rời khỏi nhà
trong tình trạng "chổi- làm sạch " (cũng như các khoản phí phải trả cho tất cả các
chuyên gia này!). Lưu ý rằng không mất nhiều thời gian để tạo một danh sách khá chi
tiết. Trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, một danh sách đầy đủ các vấn đề đang bị đe dọa
được lấy từ các nguồn sau:
1. Phân tích tất cả các vấn đề có thể cần phải được quyết định.
2. Kinh nghiệm trước đây trong câc cuộc đàm phán tương tự (ví dụ: mua căn nhà
thứ năm của bạn so với mua căn hộ đầu tiên của bạn).
 3. Nghiên cứu được thực hiện để thu thập thông tin (ví dụ: nghiên cứu khu phố,
kiểm tra ngôi nhà hoặc đọc về cách mua nhà).
4. Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành đó (đại lý bất động sản, người
cho vay thế chấp, người phục vụ, chuyên gia sửa chữa nhà hoặc bạn bè đã mua
nhà gần đây).
Tương tự, ngay cả trong các cuộc đàm phán nhiều vấn đề, cơ hội tạo ra giá trị có thể
bị mất trong các động lực cạnh tranh làm giảm thiểu sự tin tưởng và chia sẻ thông tin
và điều trị tương tự, thậm chí là theo cách phân phối. Điều này được thảo luận thêm
trong phần tiếp theo.
Trước khi xem xét các cách để quản lý danh sách các vấn đề, một lời cảnh báo là cần
thiết. Lưu ý rằng chúng tôi đã sử dụng một ví dụ đơn giản, truyền thống ở đây - việc
mua nhà. Nhiều cuộc đàm phán sẽ khác biệt rõ rệt với ví dụ này vì một thỏa thuận
hoặc hợp đồng truyền thống không phải là vấn đề. Ngoài ra, nhiều cuộc đàm phán
không dựa trên các vấn đề được xác định định lượng như giá của một ngôi nhà. Trong
những tình huống này, việc xác định các vấn đề chính có thể phức tạp và khó nắm bắt
hơn nhiều. Ví dụ: giả sử người quản lý nhận được tín hiệu từ sếp rằng hiệu suất của
anh ta không ngang bằng, nhưng bất cứ khi nào anh ta cố gắng đối đầu với sếp để có
được đánh giá hiệu suất thực tế, ông chủ sẽ không nói chuyện một cách thận trọng về
vấn đề (điều này làm tăng sự lo lắng của người quản lý hơn nữa). Mặc dù mâu thuẫn
trong tình huống này là hiển nhiên, "các vấn đề" khó nắm bắt. Vấn đề trung tâm của
nhân viên là việc đánh giá hiệu suất và tại sao sếp sẽ không đưa ra. Có thể sếp không
thoải mái với quy trình đánh giá hiệu suất hoặc có vấn đề phải đối mặt với người khác
về hiệu suất kém. Có lẽ sếp quá bận tâm đến an ninh công việc của chính mình đến
nỗi cô ấy thậm chí không nhận ra tác động của mình đối với người quản lý. Trong tình
huống như thế này, trong đó các vấn đề quan trọng nhưng hơi khó nắm bắt, người
quản lý cần phải rõ ràng về cả vấn đề là gì (trong trường hợp này, đánh giá hiệu suất
rõ ràng và khiến sếp nói về nó) và làm thế nào để bắt đầu một sự xáo trộn sản xuất.
5.3 Tập hợp các vấn đề, xếp hạng tầm quan trọng của chúng và xác định hỗn
hợp thương lượng
Bước tiếp theo trong lập kế hoạch là tập hợp tất cả các vấn đề đã được xác định
vào một danh sách toàn diện. Sự kết hợp các danh sách từ mỗi bên trong cuộc đàm
phán giúp xác định hỗn hợp thương lượng (xem Chương 2). Khi tạo ra một danh sách
các vấn đề, các nhà đàm phán có thể cảm thấy rằng họ quá nhiều điều để bàn cùng
một lúc hoặc đưa ra quá nhiều vấn đề. Điều này có thể xảy ra nếu các bên nói chuyện
thường xuyên hoặc họ có nhiều hoạt động kinh doanh để giao dịch. Tuy nhiên, như
chúng tôi đã lưu ý ở bước 2, việc đưa một danh sách dài các vấn đề vào đàm phán có
thể làm cho thành công nhiều hơn, ít hơn đều có khả năng xảy ra - miễn là tất cả các
vấn đề là có thật. Hỗn hợp thương lượng lớn có thể kéo dài cuộc đàm phán vì chúng
đưa ra rất nhiều sự kết hợp các vấn đề có thể xem xét, việc kết hợp và đánh giá tất cả
các hỗn hợp này có thể làm cho việc định giá thỏa thuận rất phức tạp. Sau khi tập
hợp các vấn đề trong chương trình nghị sự, người đàm phán tiếp theo phải ưu
tiên hỗn hợp các vấn đề quan trọng nhất. Ưu tiên bao gồm hai bước:
5.3.1 Xác định vấn đề nào là quan trọng nhất và vấn đề nào ít quan trọng
hơn.
Khi đàm phán bắt đầu, các bên có thể dễ dàng bị cuốn vào dòng thông tin, tranh luận,
đề nghị, phản biện, đánh đổi và nhượng bộ. Đối với những người không rõ ràng về
những vấn đề quan trọng hơn hoặc ít quan trọng hơn, rất dễ bị mất phương hướng và
đồng ý với các thỏa thuận dưới mức tối ưu hoặc bị phân tâm bởi các cuộc tranh luận
dài về các điểm tương đối không quan trọng. (Khi các nhà đàm phán không có các ưu
tiên, có thể có nhiều khả năng mang lại những điểm được tranh luận bởi những người
khác hơn là tạo ra dựa trên các ưu tiên của chính họ)

Thứ tự ưu tiên có thể được thiết lập theo một số cách. Một cách đơn giản là để
người đàm phán sắp xếp thứ tự các vấn đề bằng cách hỏi: "Điều gì là quan trọng
nhất?" "Điều gì là quan trọng thứ hai?" và "Điều gì là ít quan trọng nhất?" Một quy
trình thậm chí đơn giản hơn là nhóm các vấn đề thành các loại có tầm quan trọng cao,
trung bình hoặc thấp. Khi người đàm phán đại diện cho nhóm nào đó, điều quan trọng
là trong việc thiết lập các ưu tiên phải liên quan đến nhóm đó. Ưu tiên có thể được đặt
cho cả lợi ích và các vấn đề cụ thể hơn. Phương pháp thứ ba, chính xác hơn là trao
tổng cộng 100 điểm cho tổng số các vấn đề và sau đó chia điểm cho các vấn đề theo tỷ
lệ quan trọng của từng vấn đề. Người đàm phán có niềm tin vào trọng số tương đối
của các điểm trong các vấn đề, sau đó giao dịch và "đóng gói" các thỏa thuận có thể
trở nên có hệ thống hơn (xem Simons và Tripp, 1997 là 1 ví dụ). Điều quan trọng là
phải đặt ưu tiên (và có thể gán điểm) cho cả các vấn đề hữu hình và vô hình. Các
vấn đề vô hình thường rất khó để thảo luận và sắp xếp thứ tự, tuy nhiên nếu chúng bị
chủ quan và không được định lượng, các nhà đàm phán có thể đã quá đánh giá thấp
chúng. Thật dễ dàng để đẩy các vấn đề đó sang một bên ủng hộ cho các vấn đề hữu
hình, cụ thể, bằng số - và các nhà đàm phán phải cẩn thận không để "hard bar-
gaining" vượt qua các cuộc thảo luận về các vấn đề và lợi ích vô hình. Một nhà đàm
phán đã nhận được một cú sốc khi nhóm của anh ta hoặc cô ta đã loại bỏ một thỏa
thuận vì họ đã bỏ qua các yếu tố vô hình hoặc giải quyết chúng dưới sự thỏa thuận
cuối cùng. Cuối cùng, các nhà đàm phán cũng có thể muốn chỉ định một phạm vi
thương lượng cho từng vấn đề trong hỗn hợp. Do đó, không chỉ gói "tốt nhất có thể"
và "có thể chấp nhận tối thiểu", mà còn chỉ định mức mục tiêu và mức tối thiểu có thể
chấp nhận được cho từng vấn đề trong hỗn hợp. Đôi khi, việc gán điểm cho từng vấn
đề, dựa trên tầm quan trọng tương đối của vấn đề đó với các vấn đề khác, có thể giúp
một nhà đàm phán "giữ điểm" khi nhiều yếu tố khác nhau của hỗn hợp thương lượng
được tập hợp.
5.3.2 Xác định xem các vấn đề được liên kết với nhau hay riêng biệt.
Nếu các vấn đề là riêng biệt, chúng có thể dễ dàng được thêm hoặc bớt đi (đây là nơi
các điểm có thể giúp đỡ); nếu vấn đề được kết nối, thì việc giải quyết trên một vấn đề
này sẽ được liên kết với việc giải quyết trên những vấn đề khác và việc nhượng bộ về
một vấn đề chắc chắn sẽ gắn liền với một số vấn đề khác. Người đàm phán phải quyết
định xem các vấn đề có thực sự được kết nối hay không - ví dụ, giá mà anh ta sẽ trả
cho căn nhà có phụ thuộc vào những gì ngân hàng sẽ cho anh ta vay hay không - như
được đặt ra chỉ đơn giản là được kết nối trong tâm trí của anh ta để đạt được một giải
quyết tốt.
5.4 Xác định lợi ích
Sau khi xác định các vấn đề, người đàm phán phải tiến hành xác định các lợi ích
và nhu cầu cơ bản. Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2, các lập trường - giá
thầu mở hoặc một điểm mục tiêu - là những gì một nhà đàm phán muốn. Sở thích là lý
do tại sao cô ấy muốn chúng. Một mục tiêu 200.000 đô la cho một căn hộ sẽ là một
lập trường; đây là những gì người đàm phán hy vọng sẽ trả. Lợi ích cơ bản sẽ là "trả
giá thị trường hợp lý, và tôi có thể đủ khả năng, cho căn hộ hai phòng ngủ đó." Mặc
dù việc xác định lợi ích quan trọng đối với đàm phán tích hợp(Integrative
bargaining: "thương lượng dựa trên lợi ích", "thương lượng có lợi" là một chiến lược
đàm phán trong đó các bên hợp tác để tìm ra giải pháp "cùng thắng" cho tranh chấp
của họ. Chiến lược này tập trung vào việc phát triển các thỏa thuận cùng có lợi dựa
trên lợi ích của các bên tranh chấp) hơn là thương lượng phân phối (distributive
bargaining: là một chiến lược thương lượng cạnh tranh trong đó một bên chỉ đạt được
nếu bên kia mất thứ gì đó. Nó được sử dụng như một chiến lược đàm phán để phân
phối các tài nguyên cố định như tiền, tài nguyên, tài sản, v.v ... giữa cả hai bên...) ngay
cả các cuộc thảo luận phân phối có thể có lợi từ một hoặc cả hai bên xác định lợi ích
chính. Nếu các vấn đề giúp chúng tôi xác định những gì chúng tôi muốn, thì việc hiểu
sở thích đòi hỏi chúng tôi phải hỏi tại sao chúng tôi muốn nó. Đặt câu hỏi "tại sao"
giúp thể hiện các giá trị, nhu cầu hoặc nguyên tắc quan trọng trong quá trình
đàm phán (Ury, 1991) (xem Chương 7). Giống như các mục tiêu, lợi ích có thể:
- Là đáng kể, nghĩa là liên quan trực tiếp đến các vấn đề trọng tâm trong quá trình đàm
phán - Dựa trên quy trình, nghĩa là liên quan đến cách các nhà đàm phán hành xử khi
họ đàm phán.
- Dựa trên mối quan hệ, nghĩa là gắn liền với mối quan hệ tương lai hiện tại hoặc
mong muốn giữa các bên.

Các lợi ích cũng có thể dựa trên các yếu tố vô hình của đàm phán - bao gồm các
nguyên tắc hoặc tiêu chuẩn mà các bên muốn tuân thủ, các quy tắc không chính thức
mà họ sẽ đàm phán và các tiêu chuẩn mà họ sẽ sử dụng để hướng dẫn họ giải quyết -
để đạt được sự công bằng hoặc thỏa thuận hợp lý để nhanh chóng kết thúc đàm phán.
Wallihan (2003) đưa ra một số ví dụ tuyệt vời giúp làm nổi bật lý do tại sao có được
lợi ích có thể là điều cần thiết để hiểu một vị trí khác. Trong một trường hợp, một
công đoàn đã thương lượng mức lương thấp hơn quản lý thực sự sẵn sàng cung cấp;
trong trường hợp đó, công đoàn đã thực sự cố gắng giữ tiền lương để ban lãnh đạo
không bị cám dỗ ký hợp đồng với các phi hành đoàn không đoàn kết. Trong trường
hợp thứ hai, một người mua đã yêu cầu một nhà thầu xây dựng báo giá thầu cao hơn,
vì vậy người xây dựng sẽ có động lực để hoàn thành tốt công việc và đúng hạn. Từ
quan điểm của "Lập trường", việc người mua yêu cầu trả giá cao hơn hoặc các công
đoàn yêu cầu mức lương thấp hơn sẽ được coi là không hợp lý: tuy nhiên, từ góc độ
lợi ích, các yêu cầu có ý nghĩa rất tốt.
 5.5 Biết các lựa chọn thay thế của bạn (BATNA)
Điều gì sẽ xảy ra nếu bên kia chỉ chấp nhận một số mục được đề xuất cho đàm phán
hoặc có các vấn đề không được chấp nhận? Chuẩn bị tốt yêu cầu của bạn dựa trên
xác định rõ 2 điểm: các lựa chọn thay thế của bạn nếu thỏa thuận này có thể
thành công và giới hạn của bạn nghĩa là đề nghị ít được chấp nhận nhất từ bên
kia mà bạn vẫn sẽ đồng ý ký. Giải pháp thay thế (nghĩa là các lựa chọn thay thế
tốt nhất cho thỏa thuận đã đàm phán này, hoặc BATNA) là các nhà đàm phán,
thỏa thuận khác có thể đạt được và vẫn đáp ứng các yêu cầu của bạn. Giải pháp
thay thế rất quan trọng trong cả hai quá trình phân phối và tích hợp vì chúng xác định
liệu kết quả thuê có tốt hơn khả năng khác hay không (với một đối tác đàm phán
khác). Trong mọi trường hợp, các lựa chọn thay thế càng tốt, bạn càng có nhiều sức
mạnh vì bạn có thể rời khỏi cuộc đàm phán hiện tại và vẫn biết rằng nhu cầu của bạn
có thể được đáp ứng (xem thêm Chương 2, 3 và 8). Trong ví dụ mua nhà, người mua
càng nghiên cứu thị trường bất động sản và hiểu những ngôi nhà tương đương khác
đang có sẵn, cô ấy biết rằng mình có thể bỏ qua thỏa thuận này mà vẫn có thể nhận
được sự thỏa thuận thành công của 1 nhà ở khác.

5.6 Biết giới hạn của bạn, bao gồm Điểm kháng cự
Điểm kháng cự là nơi bạn quyết định rằng bạn nên dừng hoàn toàn việc giải
quyết thay vì tiếp tục vì mọi giải quyết ngoài điểm này đều không được chấp
nhận tối thiểu (xem lại Chương 2). Nếu bạn là người bán, điểm kháng cự của bạn là
ít nhất bạn sẽ lấy cho mặt hàng bạn có để bán; nếu bạn là người mua, điểm kháng cự
của bạn là nhiều nhất bạn sẽ trả cho vật phẩm. Thiết lập điểm kháng cự vì một phần
của kế hoạch là rất quan trọng. Hầu hết chúng ta đã tham gia vào các tình huống mua
trong đó mặt hàng mà chúng ta muốn không có sẵn, nhưng chúng ta đã cho phép bản
thân mình được nói đến một mô hình đắt tiền hơn. Hơn nữa, một số tình huống cạnh
tranh tạo ra áp lực mạnh mẽ để leo thang mức giá bạn phải trả. Ví dụ, trong một cuộc
đấu giá, nếu có một cuộc chiến đấu thầu với người khác, người ta có thể trả nhiều hơn
so với kế hoạch trước khi bán đấu giá. Các con bạc, tương tự, có thể gặp phải một
chuỗi thua và cuối cùng mất nhiều tiền hơn họ dự định vì họ không đặt điểm kháng
cự. Điểm kháng cự rõ ràng giúp mọi người không đồng ý với các giao dịch mà
sau đó họ nhận ra rằng họ không thông minh lắm.
5.7 Phân tích và hiểu những mục đích,vấn đề và những điều cản trở của đối
phương đàm phán.
Ở đầu phần này chúng ta đã thảo luận sự quan trọng của việc phân công ưu tiên đối
với đích đến và mục tiêu của chính mình.Thu thập thong tin về đối phương cũng là
một bước quan trọng trong việc chuẩn bị cho đàm phán.Nhận biết và hiểu về vấn
đề,mối quan tâm,sự ưu tiên và những sự rằng buộc của đối phương.Trong đàm phán
bạn được phép có những buổi gặp mặt riêng trước buổi đàm phán chính thức,cố gắng
để biết được quan điểm và kì vọng của họ.Bạn cũng có thể nói chuyện vói những
người có hiểu biết hoặc đã từng đàm phán với đối phương để từ đó biết được cách mà
họ tiếp cận và những mong muốn có thể đối với một cuộc đàm phán.
Những thong tin nào cần có về đối phương để chuẩn bị một cách hiệu quả nhất?Sau
đây là một số thông tin quan trọng như:
-Tổng quát về mục đích và những mục tiêu.
-Những vấn đề riêng lẻ hoặc một hỗn hợp vấn đề của đối phương
-Mong muốn và yêu cầu
-Những sự cản trở và thay thế
Trước khi một cuộc đàm phán xảy ra thì việc có được những thông tin này là rất hữu
ích.Trong thực tế thì việc có được những thông tin này trước cuộc đàm phán là một
điều không dễ dàng.chúng ta cùng bàn luận qua về những thông tin này.
*Mục đích của đối phương:như chúng ta đề cập từ trước,việc hiểu rõ được mục đích
của chính mình là bước đầu tiên trong việc lên kế hoạc cho một cuộc đàm phán.Tương
tự,chúng ta nên dành nỗ lực để hiểu hoặc đoán mục đích của đối phương.Có 2 cách để
có được thông tin này,thứ nhất hỏi trực tiếp đối phương về mục đích của họ ngay tại
bàn thảo luận.Thứ 2 là thu thập thông tin trước cuộc đàm phán.Điều quan trọng nhất là
xem xem đối phương có mục đích giống ta.Chúng ta có xu hướng suy đoán rằng đối
phương có mục đích giống mình,vì thế chúng ta sẽ ở trong một cuộc đàm phán đầu
đối đầu về việc ai sẽ là người đạt được mục đích.Nếu mục đích là khác nhau,điều quan
trọng là xác định liệu chúng ta có một giải pháp để cả hai có thể đạt được điều mà
mình muốn.
*Những vấn đề của đối phương và hỗn hợp vấn đề:chúng ta càng thu thập được
nhiều thông tin ngay từ đầu thì càng tốt.Phân tích lịch sử doanh nghiệp và những cuộc
đàm phán trước của đối phương cả thể cung cấp những thông tin hữu ích.Dữ liệu tài
chính của đói phương có thẻ có được từ những kênh như Internet,báo cáo tài chính,hồ
sơ công ty,báo cáo chứng khoán,phỏng vấn,tài liệu tòa án.Chúng ta có thể xem xét
những hang tồn kho của họ.Đôi khi chúng ta có thể có được một số lượng lớn thông
tin thông qua việc thăm hỏi nói chuyện cùng bạn bè hoặc đông nghiệp của đối
phương.Một cách khác nữa là thăm hỏi những người mà đã từng thực hiện đàm phán
với đối phương.Nói tóm lại,nếu người đàm phán có thể biết được càng rõ khả năng
đáp ứng những yêu cầu và những vấn đề mà họ có thể đặt ra,thì người đàm phán có
khả năng cao của việc tìm ra giải pháp và cởi bỏ nút thắt.
*Yêu cầu và mong muốn của đối phương:ngoài việc hiểu về những vấn đề và nguồn
lực chính của đối phương thì chúng ta cũng nên có thông tin về mong muốn và nhu
cầu hiện tại của họ.Sau đây là một số cách tiếp cận để có được thông tin này:
-Tiến hành một cuộc phỏng vấn sơ bộ,bao gồm cuộc thảo luận rộng về điều mà đối
phương muốn đạt được trong cuộc đàm phàn sắp tới(tập trung vào mong muốn hơn là
vấn đề).
-dự đoán mong muốn của đối phương.
-hỏi người biết hoặc đã từng đàm phán với đối phương
-đọc thông tin về đối phương trên truyền thông.
*Những cản trở và lựa chọn thay thế của đối phương: Hiểu được những hạn chế và
thay thay thế của đối phương là quan trọng vì nó đem lại thông tin về việc ta sẽ thúc
đẩy đối phương được bao xa.Nếu đối phương có những sự lựa chọn thay thế khả thi
thì họ sẽ rát là tự tin trong đàm phán,đưa ra mục tiêu cao và sẵn sang tạo ra những khó
khăn lên mục tiêu đó cho chúng ta.Ngược lại nếu những thay thế của họ là ít khả thi
thì sẽ phụ thuộc nhều vào việc đạt được sụ thỏa thuận với bạn và sẽ đặt ra ít khó khăn
hơn.Hãy nhớ rằng,trong ‘’đàm phán phân phối’’,đối phương có thể ít khả năng tiết lộ
thông tin này bởi vì tạo một áp lực lên bạn là tốt hơn đối với họ.Trong một ‘’đàm phán
tích hợp’’,những điều này nên cởi mở hơn giữa hai bên về những giới hạn và lựa chọn
thay thế.Sau đây là cách chúng ta thực hiện ‘’đàm phán tích hợp’’-BOX 4.3:
-Hỏi đối phương tại sao họ muốn? họ muốn điều gì?.Người đàm phán nên đằng sau
vị trí của mình để hiểu rõ những mong muốn.
-làm giảm sự nghiêm trọng những hạn chế của đối phương.Giup họ giải quyết vấn
đề,để họ thấy được rằng sẽ dễ dàng hơn cho họ nếu đồng ý với đề xuất của bạn.
-lắng nghe những yêu cầu vô lí của họ và xem đó là cơ hội để biết được những mong
muốn cơ bản của họ.Từ đó có thể bạn có sẽ tìm ra cách để giải quyết những yêu câu
đó.
-Trong khi hai bên có sự phản đối mạnh mẽ với nhau về một vấn đề chính của đàm
phán,có thể bạn sẽ có nhiều quan điểm chung về những vấn đề khác.Xây dựng mối
quan hệ cho phép bạn hiểu họ rõ hơn,có khả năng đi đến đồng thuận về vấn đề dựa
trên những mong muốn chung.
-tiếp tục thăm dò thậm chí bạn thấy cuộc đàm phán là sẽ gần như thất bại,vì bạn còn
có cơ hội để cứu vãn cuộc thỏa thuận và lấy kinh nghiệm cho bạn trong tương lai khi
thực hiện những cuộc đàm phán mới.
5.8 Thiết lập mục tiêu cho chính mình và bắt đầu thỏa thuận.
5.8.1 Thiết lập một mục tiêu:thiết lập mục tiêu có thể là lập ra một phạm vi
chung hoặc một nhóm vài kết quả mà có thể được chấp nhận công bằng.Có
một số nguyên tắc khi thiết lập mục tiêu:
5.8.1.1Những mục tiêu nên chi tiết,thách thức nhưng nằm trong khả năng đạt
được.
Thứ nhất,mục đích cần được đặt ra một cách rõ rang.Ví dụ cho một cuộc thỏa thuận
về tiền lương,tốt hơn hết là bạn đưa ra một con số cụ thể như là ‘’5000$tháng’’ hơn là
đưa ra một con số mơ hồ như là’’ hơn 4000$.’’.Thứ hai,mục tiêu đưa ra nên thách thức
nhưng có khả năng đạt được,mục tiêu phải hướng đến một sự tiên tiến hơn so với vị trí
mà mình có hiện tại nhưng không quá khó khăn đến mức không có khả năng hoàn
thành.Cuối cùng,nên làm rõ mục tiêu ngay cả khi nó hoàn thành hoặc không hoàn
thành.
5.8.1.2Thiết lập mục tiêu đòi hỏi phải tư duy một cách chủ động về mục tiêu
của chính mình.
Khi tiếp cận một cuộc đàm phán,ta có xu hướng tập trung vào đối phương,họ cư xử
nhu thế nào,yêu cầu có thể có của họ và khả năng có thể thỏa thuận với họ.Nếu như
tập trung quá nhiều vào điều đó mà loại trừ chính mình ra,chúng ta có xu hướng thiết
lập mục tiêu một cách khó khăn, như là để phản ứng đối với mục đích và mục tiêu
của đối phương.Một chiến lược phản ứng có thể làm người đàm phán cảm thấy không
an toàn và làm giảm tính linh hoạt và sáng tạo của đối phương (có lẽ là hạn chế
những mục tiêu mà họ nghĩ là có khả năng đạt được).Ngược lại,thiết lập nhứng mục
tiêu một cách chủ động cho phép người đàm phán linh loat trong cái mà họ sẽ chấp
nhận một kết quả.
 5.8.1.3Thiết lập mục tiêu đòi hỏi cách gói gọn những vấn đề cũng như những
mục tiêu
Hầu hết những người đàm phán có một gói các mục tiêu thỏa thuận,vì thế họ phải xem
xét cách tốt nhất xử lí một hỗn hợp những vấn đề để đạt được gói mục tiêu đó.Để gom
lại những vấn đề một cạch hiệu quả,người đàm phán phải hiểu những vấn đề đó,mối
quan hệ giữa những vấn đề.
5.8.1.4Thiết lập mục tiêu đòi hỏi sự thấu hiểu được những sự đánh đổi
Trong đàm phán,người đàm phán phải nhận thức được giá trị của một sự nhượng bộ
trong thỏa thuận,rằng một đề xuất hay yêu càu này có thể ảnh hưởng ít nhiều như thế
nào đến lợi ích của bên kia.Để đánh giá được điều này,người đàm phán phải hiểu được
những mục trong một gói thỏa thuận hỗn hợp,có thể được so sánh hay đánh đổi thông
qua những vấn đề.Để dễ trong việc này thì ta nên tìm ra một mẫu quy ước chung như
là chuyển những cái cần so sánh về giá trị bằng đô la hoặc đánh giá về điểm tiện ích
để việc so sánh trở nên dễ dàng hơn.
5.8.2 Thiết lập giá mở thầu.
Một giá ban đầu có thể dẫn đến khả năng của một kết quả tốt nhất hoặc là giải pháp tốt
nhất.Nhưng việc quá tự tin,thiết lập một giá ban đầu không thực tế(quá cao) sẽ dễ
khiến đối phương tức giận và bỏ đi ngay lập tức dẫn đến việc tự đánh bại mình ngay
bước đầu.sau đây là những lời khuyên hữu ích cho việc thiết lập giá mở thầu:

BOX 4.4 .BẮT ĐẦU TỪ CAO HAY THẤP

Một trong những câu hỏi chính mà người đàm phán thường hỏi là Đưa ra một đề xuất
cao nhất là tốt hay là đưa ra một đề xuất khiêm tốn nhất?.Những nhà nghiên cứu cho
rằng liệu bạn có thể làm nên sự khác biệt lớn nếu trả lời được câu hỏi này.Trong đàm
phán ,khi một bên đưa ra một con số cố định thì bên kia sẽ đưa ra một con số khác
phản ứng lại với đề xuất đó,cứ như vậy dẫn đến một sự đồng thuận.Trong trường hợp
nay,đưa ra con số cao sẽ mang lại một kết quả cao hơn,bởi vì hai bên có xu hướng đi
từ phạm vi của hai từ từ vào điểm giữa.
Ngược lại,trong đấu thầu,có những con số chưa biết trước được.Trong trường hợp
này,đưa ra một con số thấp sẽ khiến cho nhiều người khác cảm thấy bị hấp dẫn bởi vì
họ nghĩ rằng mình có thể trả một cái giá cao hơn nhiều ở đây ,họ sẽ theo đuổi cái cuộc
thầu,cứ như vậy,lần lượt người này đến người khác đưa ra một cái giá tăng dần lên.vì
thế,trong trường hợp này đưa ra con số thấp sẽ đạt được một kết qua cao hơn.

5.9 Đánh giá bối cảnh xã hội của đàm phán

Khi mọi người tự thương lượng - ví dụ, mua một chiếc xe đạp leo núi hoặc máy tập
thể dục đã qua sử dụng - họ có thể tự xác định hỗn hợp thương lượng. Nhưng khi mọi
người đàm phán trong một bối cảnh chuyên nghiệp, có thể có nhiều hơn hai bên. Đầu
tiên, có thể có nhiều hơn hai nhà đàm phán tại bàn. Nhiều bên tại bàn thường dẫn đến
các liên minh các nhà đàm phán liên kết với nhau để giành chiến thắng trong cuộc
đàm phán (xem Wheeler 2004, và thảo luận của chúng tôi về động lực liên minh trong
Chương 12). Thứ hai, các nhà đàm phán cũng có "các thành phần" – ông chủ, cấp trên
đưa ra quyết định cuối cùng hoặc các bên khác sẽ đánh giá và phê bình giải pháp đạt
được. Hơn nữa, có thể có những người quan sát cuộc đàm phán cũng theo dõi và phê
phán cuộc đàm phán. Khi một người có cử tri hoặc quan sát viên, các vấn đề khác nảy
sinh, chẳng hạn như ai tiến hành đàm phán, ai có thể tham gia đàm phán và ai có
quyền lực tối cao để khẳng định các thỏa thuận đàm phán, những vấn đề này được giải
quyết trong Chương 11. Cuối cùng, đàm phán xảy ra trong bối cảnh của các quy tắc -
một hệ thống xã hội của pháp luật, phong tục, tập quán kinh doanh chung, chuẩn mực
văn hóa và áp lực
Một cách để đánh giá tất cả các bên quan trọng trong một cuộc đàm phán là hoàn
thành một "phân tích thực địa". Hãy tưởng tượng rằng bạn là đội trưởng của một đội
bóng đá, và để chơi một trò chơi trên sân (xem Hình 4.5). Đánh giá các thành phần
cũng giống như đánh giá tất cả các bên trong sân vận động bóng
1) Ai là, hoặc nên là , về đội của tôi đứng về phía tôi trên sân? Có lẽ đó chỉ là trò
chơi điện tử (trò chơi một chọi một). Nhưng có lẽ chúng tôi muốn có sự giúp
đỡ khác: một luật sư, kế toán hoặc một chuyên gia để hỗ trợ chúng tôi; huấn
luyện chúng tôi, cung cấp cho chúng tôi sự hỗ trợ về mặt đạo đức hoặc lắng
nghe những gì phía bên kia nói: một người ghi chép hoặc người ghi chú
2) Ai ở phía bên kia của sân ? Điều này sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong phần
tiếp theo
3) Ai đứng bên lề và có thể ảnh hưởng đến việc chơi trò chơi? Các tương đương
đàm phán của chủ sở hữu, nhà quản lý và chiến lược gia là ai? Điều này bao
 gồm cấp trên trực tiếp của một người hoặc người phải phê duyệt hoặc ủy quyền
cho thỏa thuận đạt được. Quan trọng nhất, những cân nhắc này ảnh hưởng trực
tiếp đến việc các quyết định sẽ được đưa ra như thế nào về những gì được chấp
nhận hoặc không thể chấp nhận đối với những người ở mỗi bên
4) Ai ở trên khán đài? Ai đang xem game. quan tâm đến nó, nhưng chỉ có thể gián
tiếp ảnh hưởng đến những gì xảy ra? Điều này có thể bao gồm các nhà quản lý
cấp cao, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, nhà phân tích tài chính, truyền thông hoặc
những người khác. Khi nhiều bên tham gia đàm phán - cho dù họ là các bên
trong nhóm có hoạt động đàm phán hoặc "các bên quan tâm", những người có
thể bị ảnh hưởng bởi thỏa thuận giải quyết - các cuộc đàm phán sẽ trở nên phức
tạp hơn. Bản chất của những phức tạp này được khám phá trong Chương 11, 12
và 13.
5) Điều gì đang diễn ra trong môi trường rộng lớn hơn trong đó cuộc đàm phán
diễn ra? Một số vấn đề "bối cảnh" có thể ảnh hưởng đến đàm phán:

HÌNH 4.5. PHÂN TÍCH LĨNH VỰC ĐÀM PHÁN

A. Các diễn viên trực tiếp (người ở trên sân của chúng tôi?)
B. Các diễn viên đối lập (người trên sân về phía họ)
C. Diễn viên gián tiếp (ai là người bên lề?)
D. Các nhà quan sát quan tâm (ai đang ở trên khán đài?)
E. Các yếu tố môi trường (những gì đang diễn ra trong môi trường rộng lớn của
trò chơi - bên ngoài sân vận động, định hình và xác định những gì xảy ra trong
sân vận động?)

Bao lâu thì chúng ta dự kiến sẽ đàm phán trong tương lai - nghĩa là, sẽ có bao nhiêu
vòng đàm phán? Đàm phán đa chiều tạo ra các vấn đề về quản lý tiền lệ, lập kế hoạch
chương trình nghị sự trong tương lai và đảm bảo rằng các thỏa thuận hiện tại được ban
hành và giám sát (Wheeler, 2004).
Thời hạn hoặc giới hạn thời gian là gì? Để mở rộng phép ẩn dụ trò chơi, các trò chơi
có một khoảng thời gian hữu hạn được chia thành các giai đoạn hoặc phân đoạn. Có
những hạn chế tương tự ràng buộc cuộc đàm phán này không?
"Luật chơi" là gì mà thỏa thuận này sẽ được quản lý? Có một bộ quy tắc cố định,
chẳng hạn như một cấu trúc pháp lý sẽ ràng buộc và thực thi các hợp đồng không?
Các thông lệ phổ biến và được chấp nhận trong hệ thống pháp luật trong đó thỏa thuận
đang được thực hiện là gì? Cấu trúc quy tắc tự nó có thể thương lượng để chúng ta có
thể tạo ra các quy tắc của riêng mình về cách xử lý các vấn đề và tình huống nhất định
không? Nếu một bên cố gắng áp đặt các quy tắc đơn phương, và bên kia có thể làm
gì? Các cuộc đàm phán xảy ra giữa các nền văn hóa không, và những quy tắc hay tập
quán văn hóa nào có thể áp dụng (xem Chương 16)? Cuối cùng, có một diễn đàn trong
đó các cuộc đàm phán nhất định nên diễn ra không - một không gian công cộng, một
văn phòng tư nhân, một văn phòng luật sư, một tòa án và có các cơ chế giải quyết
tranh chấp để hướng dẫn cách chúng ta nên cư xử nếu chúng ta không thể đồng ý?
Cần các trọng tài hoặc bên thứ ba có sẵn để điều hành trò chơi và can thiệp khi đã vi
phạm các quy tắc hay không?(xem Chương 19) (Watkins, 2002)
Thực tiễn phổ biến và có thể chấp nhận được trong hệ thống đạo đức trong đó thỏa
thuận đang được thực hiện là gì( xem Chương 5)? Chúng ta sẽ quyết định thế nào nếu
một bên gian lận "; có quy định rõ ràng về những gì là và không công bằng hay
không?
Việc xem xét những câu hỏi này rất quan trọng đối với tiến trình của quá trình đàm
phán. Một nhà đàm phán thương lượng thay mặt cho người khác (một công ty, công
đoàn, bộ phận, câu lạc bộ, gia đình, v.v.) phải tham khảo ý kiến của họ để mối quan
tâm và ưu tiên của họ được đưa vào hỗn hợp. Trong thí dụ minh họa mua nhà được sử
dụng trước đó, hãy giả sử rằng một thành viên của một cặp vợ chồng đang đàm phán
và người kia không thể tham dự cuộc họp. Nếu người đó không xem xét mối quan tâm
của đối tác của mình về tình trạng ngôi nhà bị bỏ lại, hoặc con cái họ muốn rằng việc
di chuyển không xảy ra trong năm học, thì quyết định có thể bị từ chối bởi những
người liên quan. Một nhà đàm phán đại diện cho một khu vực bầu cử chịu trách nhiệm
trước khu vực bầu cử đó và phải bao gồm các mong muốn của họ trong các đề xuất -
sau đó hoặc thực hiện những mong muốn đó cho họ thông qua đàm phán hoặc giải
thích tại sao mong muốn của họ không được đáp ứng. Khi đàm phán cho một khu vực
bầu cử lớn như toàn bộ công ty hoặc công đoàn hoặc cộng đồng, quá trình tham vấn
với khu vực bầu cử có thể được xây dựng và đầy đủ. Người đàm phán có thể nhận ra
rằng danh sách mong muốn của khu vực bầu cử là không thực tế và không thể đạt
được, đòi hỏi người đàm phán phải đàm phán với cử tri về những gì nên được đưa vào
chương trình nghị sự và những gì thực tế để mong đợi. Nó cũng rất quan trọng để hiểu
những gì xảy ra khi hai bên tiến gần đến một thỏa thuận. Liệu người đàm phán có
thẩm quyền để đạt được thỏa thuận, hay phải có sự chấp thuận của các thành phần?
Các thành phần kiểm soát các nhà đàm phán bằng cách giới hạn số tiền họ có thể tự
quyết định và hiểu được các giới hạn này sẽ giữ cho các nhà đàm phán liên kết với các
thành phần của họ. (Chúng ta khám phá điều này chi tiết hơn trong Chương 11.)
5.10 Trình bày các vấn đề cho bên khác: vấn đề và quy trình
Một khi bạn đã hoàn thành công việc của mình thông qua các bước lập kế hoạch trước
đó, bước cuối cùng là suy nghĩ về việc thực hiện kế hoạch của bạn. Có hai thành phần
chính cần xem xét ở đây: cách bạn sẽ trình bàv, nêu rõ vấn đề, sở thích và cách bạn
nên cấu trúc quy trình mà thông tin này được trình bày.
Trình bày và nêu rõ các vấn đề: Trước tiên, hãy xem xét cách bạn sẽ trình bày trường
hợp của mình cho người đàm phán khác. Ngoài ra, bạn sẽ cần xem xét cách cung cấp
các sự kiện và lập luận bổ sung cho trường hợp của mình và để có thể dự đoán và bác
bỏ các lập luận của bên kia bằng các phản biện
Do tính rộng lớn và đa dạng của các vấn đề có thể được đưa vào đàm phán, không thể
chỉ định tất cả các quy trình có thể được sử dụng để thu thập thông tin. Tuy nhiên, có
một số hướng dẫn chung tốt có thể được sử dụng. Một nhà đàm phán có thể hỏi những
câu hỏi sau:
1) Những sự thật hỗ trợ quan điểm của tôi? Làm thế nào tôi có thể xác nhận thông
tin này là đáng tin cậy?
2) Tôi có thể tham khảo hoặc nói chuyện với ai để giúp tôi giải thích hoặc làm rõ
sự thật? Những gì các tài khoản, tệp hoặc nguồn dữ liệu tồn tại hỗ trợ các đối
số của tôi? Tôi có thể chiêu mộ các chuyên gia để hỗ trợ lập luận của tôi?
3) Những vấn đề này đã được đàm phán trước bởi những người khác trong những
trường hợp tương tự? Tôi có thể tham khảo ý kiến của các nhà đàm phán để xác
định những lý lẽ chính nào họ đã sử dụng, những lý lẽ nào đã thành công và
những lý lẽ nào không?
4) Quan điểm của bên kia có khả năng là gì? Sở thích của cô ấy hay anh ấy là gì?
Những tranh luận nào là cô ấy hoặc anh ấy có khả năng đưa ra? Làm cách nào
tôi có thể phản hồi những tranh luận đó và tìm kiếm các vị trí sáng tạo hơn để
đi xa hơn trong việc giải quyết các vấn đề và lợi ích của cả hai bên?
5) Làm thế nào tôi có thể phát triển và trình bày các sự kiện để chúng có sức
thuyết phục nhất? Những phương tiện trực quan gì, hình ảnh gì, biểu đồ gì, đồ
thị gì, lời khai của chuyên gia và những thứ tương tự có thể hữu ích hoặc làm
cho trường hợp tốt nhất
Lập quá trình, kết cấu của nội dung mà thông tin đã có
Người đàm phán nên cân nhắc nhiều yếu tố của quá trình:
- Chúng ta nên theo chương trình sơ bộ nào?
Như đã đề cập ở bước 7, về việc đánh giá cấu trúc xã hội. Người đàm phán nên tự lên
một danh sách các vấn đề thật kĩ trước cuộc gặp đàm phán. Quá trình này rất có giá trị
vì nó buộc người đàm phán phải suy nghĩ thật kỹ lường và ra quyết định về mục tiêu.
Danh sách các vấn đề được soạn từ trước sẽ góp phần vào quá trình đàm phán sơ bộ.
Nó giúp người đàm phán biết được họ sẽ thảo luận về cái gì, những yêu cầu hay ưu
tiên muốn bàn bạc. Pendergast chỉ ra có 5 mối quan tâm chính cần chú ý để phát triển
quá trình đàm phán sơ bộ:
1. Phạm vi
2. Trình tự
3. Kết cấu ( chương 6,7)
4. Nhóm lại cùng 1 lúc hay chia nhỏ vấn đề
5. Cách thức: đạt được thỏa thuận theo nguyên lý thông thường hay thảo luận
từng vấn đề
Khi người đàm phán tự đưa ra quá trình đàm phán sơ bộ, có thể gặp rủi ro. Nếu quá
trình đàm phán sơ bộ không đồng bộ với đối phương, những ưu tiên đặt ra ban đầu sẽ
không đạt được ở thực tế. Họ sẽ thấy bối rối khi đối phương đưa ra vấn đề mà mình
chưa tính trước trong quá trình chuẩn bị. Khi đó, người có nhiều kinh nghiệm sẽ yêu
cầu tạm nghỉ để cập nhật thông tin, chuẩn bị vấn đề mới, một phần tạo 1 khoảng thời
gian nghỉ. Đối phương có thể từ chối bàn về vấn đề mới vì họ không có thời gian
chuẩn bị. Vì vậy, những người chuyên nghiệp sẽ thường trao đổi và đàm phán về quá
trình đàm phán sơ bộ lên từ trước để đạt được những thỏa thuận nhất định trước khi
nói về cái khác.