49569817 التحليل الاستراتيجي

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل السرتاتيجي يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬

‫والمتوسطة‬
‫كما مت ذكره يف الفصل السابق فإن املؤسسة تتوافر أمامها عدد كبري من البدائل اإلسرتاتيجية‪ ،‬فكل‬
‫مؤسسة ميكن هلا عمل توليفة من هذه اإلسرتاتيجيات اليت تتالءم مع رسالتها وأهدافهـا‪ ،‬وكذلك مبا تتناسب مع‬
‫نتائج حتليل حميطها خاصة التنافسي والوظيفي‪ ،‬ويكون على املسريين أن يقوموا باإلختيار بني هذه التوليفات‬
‫املمكنة لإلسرتاتيجيات‪ ،‬والواقع أن عملية اإلختيار للتوليفة املمكنة من اإلسرتاتيجيات أو اإلسرتاتيجية املثلى حتتاج‬
‫إىل الكثري من التفكري والتحليل‪ ،‬ويتطلب هذا اإلختيار التحكم يف آليات عدد من األدوات اليت تساعد على اختاذ‬
‫قراره‪ ،‬واليت يصطلح عليها بأدوات التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬وللتعرف على جمموعة من هذه األدوات املساعدة مث‬
‫تقسيمها إىل جمموعات معينة تشرتك أدوات كل جمموعة يف خصائص مشرتكة من خالل املباحث التاليـة‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬أدوات التحليل اإلسرتاتيجي التقليديـة‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬منـاذج حتليـل حمفظـة األعمـال‪.‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلسرتاتيجي احلديثــة‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫المبحث األول‪ :‬أدوات التحليل اإلستراتيجي التقليدّيـة‬

‫تعددت أدوات التحليل اإلسرتاتيجي التقليدية باختالف األسس اليت تبىن عليها يف إختاذ القرار‬
‫اإلسرتاتيجي‪ ،‬لذا سيتم يف هذا املبحث التطرق ألكثرها شيوًعا‪ ،‬واليت ال تشرتك تقريًبا يف أسسها‪ ،‬أما باقي‬
‫األدوات التقليدية سيتم التطرق هلا يف املبحث املوايل‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نموذج دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫مت اقرتاح هذا النموذج منذ سنة ‪1950‬م من طرف ‪ J.Dean‬حيث حدد من خالله مراحل تطور‬
‫مبيعات املنتوج خالل فرتة حياته‪ ،‬ومت تقسيم هذه املراحل إىل مخس مراحل كما هو مبني يف الشكل أدناه‪،‬‬
‫وألجل القدرة على استعمال منوذج دورة حياة املنتج كأداة للتحليل اإلسرتاتيجي جيب قبل كل شيء حتديد‬
‫املرحلة اليت مير هبا املنتوج‪ ،‬وذلك باستعمال النسبة املئوية لزيادة للمبيعات لتحديد نقطة اإلنتقال من مرحلة‬
‫ألخرى‪ ،‬فعندما تزيد املبيعات بنسبة أكثر من ‪ %10‬سنويا فاملنتوج يف مرحلـة النمو‪ ،‬أما إذا كانت الزيادة السنويـة‬
‫حمصـورة بني ‪ 0‬و‪ %10‬فاملنتوج يف مرحلة النضج‪ ،‬وعندما يكون امليل السنوي سليب أي أن املبيعات يف اخنفاض‬
‫فاملنتوج يف مرحلة التدهور‪.‬‬
‫وهناك خرباء آخرين اقرتحوا مقاييس أخرى حتدد املرحلة اليت هبا املنتوج مثل‪ :‬عدد املنافسني‪ ،‬معدل‬
‫التغريات التكنولوجية‪ ،‬سرعة تغري املنتجات(‪.)1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)05‬منوذج دورة حياة املنتـج‬
‫الدراسات‬ ‫اإلنطالق‬ ‫النضــج النمـو‬ ‫التدهـور‬

‫والبحوث‬
‫اخلزينـة‬ ‫املردودّيـة‬ ‫املبيعـات‬

‫‪.Source:Economie de l'entreprise, Lasary, 2001, P182‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Méthodes et outils d'analyse stratégique, Chihab, Batna, 1997, P71.‬‬
‫‪51‬‬
‫ومن الشكل يالحظ كل املراحل اليت مير هبا املنتوج خالل دورة حياته‪ ،‬تشارك يف تطور املبيعات واخلزينة‬
‫ومردودية املنتوج كما أن املنتوجات ختتلف من حيث فرتة حياهتا حىت ولو كانت من نوع واحد خاصة بعد‬
‫الثـورة الصناعيـة الـيت أحدثـت تطورًا تقنًيا واقتصادًيا‪ ،‬واليت جعلت أغلب املؤسسات تسعى جلعل دورة حيـاة املنتـج‬
‫أقــل‪.‬‬
‫أوال‪ -‬مراحل دورة حياة المنتج‪ :‬تصف هذه الدورة أن أي منتوج مير بعّد ة مراحل تبدأ مبرحلة تصور‪ ،‬والبحث‬
‫ودراسة املنتوج الذي سيتم طرحه يف السوق‪ ،‬وتنتهي يف ظل ظروف معينة مبرحلة التدهور‪ ،‬ومت تعداد هذه‬
‫املراحل خبمس مراحل على النحو اآلتـي‪:‬‬
‫مرحلـة الدراسات والبحـوث‪ :‬ويتم خالهلا تصور املنتوج الذي سيتم طرحه يف السوق‪ ،‬والعمل يف‬ ‫‪-1‬‬
‫جمال دراسة وحبث خصائص املنتوج على مجيع النواحي مثل شكله العام‪ ،‬استخداماته‪ ،‬السوق اليت يتم‬
‫طرحه فيها‪ ،‬ومستوى املنافسـة‪...‬إخل‪ ،‬واإلسرتاتيجية الواجب اتباعها يف هذه املرحلة هي إسرتاتيجية البحث‬
‫واإلبتكار‪ ،‬وهذه املرحلة تتطلب الكثري من اإلستثمارات يف جمال البحوث(‪.)1‬‬
‫مرحلـة اإلنطـالق‪ :‬يف هذه املرحلة يتم دخول املنتوج إىل السوق‪ ،‬ويبقى دائما يف املخطط التقين‬ ‫‪-2‬‬
‫لتحسني خصائصه‪ ،‬ويكون قليل املعرفة من قبل املستهلكني‪ ،‬لذا مبيعاته تطّو ر ببطء‪ ،‬ويتعرض ملنافسة عالية‪،‬‬
‫وتكاليف إنتاجه تبقى متزايدة‪ ،‬لذا تبقى مردودّيته سلبية‪ ،‬واإلسرتاتيجية املناسبة هي إسرتاتيجية اإلبتكار‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫مرحلـة النمــو‪ :‬يف هذه املرحلة يكون املنتوج معروًفا أكثر فأكثر من قبل املستهلكني واملوزعني‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ويزيد مستوى رضاهم عنه‪ ،‬مما جيعل مبيعاته تزداد مبعدل متزايد مما جيعل تكاليف اإلنتاج تنخفض‪ ،‬وتظهر‬
‫النتائج اإلجيابية ألنه خالل هذه املرحلة يتم بلوغ عتبة املردودية‪ ،‬لذا جيب خالهلا إستثمار كل الطاقات‬
‫املمكنة لزيادة تنافسية املنتوج‪ ،‬لذا على املؤسسة إنتهاج إسرتاتيجية النمو والتطويـر‪.‬‬
‫مرحلـة النضــج‪ :‬يف هذه املرحلة تستمر مبيعات املنتوج بالزيادة إال أهنا متناقصة حىت تبلغ ذروهتا‬ ‫‪-4‬‬
‫حيث أن اإلحتياجات تتغري خاصة مع دخول منتوجات جديدة وبديلة ومنافسة حتل حملها‪ ،‬وخالل هذه‬
‫املرحلة أثر اخلربة يصل إىل ذروته‪ ،‬وتكاليف اإلنتاج تبلغ أدىن مستوى هلا مما يزيد مكاسب املؤسسة‪ ،‬لذا‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪: Op.cit, P183‬‬
‫‪52‬‬
‫يستمر اإلهتمام بوالء العمالء مما يتطلب اإلهتمام بالتوزيع والرتويج واخلدمة‪ ،‬واإلسرتاتيجية املناسبة هي‬
‫إسرتاتيجية اإلستقرار‪.‬‬
‫مرحلـة التدهـور‪ :‬يف هذه املرحلة تكون املبيعات يف هبوط مستمر ألن املنتوج يواجه منافسة قوية من‬ ‫‪-5‬‬
‫املنتجات اجلديدة والبديلة واألكثر استخداًم ا للتكنولوجيا‪ ،‬مما يسمح بإشباع أكثر حلاجات املستهلكني‬
‫فأذواقهم تتغري مبرور الزمن وتطور التقنيات‪ ،‬وتستمر املبيعات باإلخنفاض إىل غاية التخلي عن املنتوج‪،‬‬
‫واإلسرتاتيجية الواجب إنتهاجها هي إسرتاتيجية اإلنكماش(‪.)1‬‬
‫ثانيا‪ -‬استخدام نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬خالل مرحليت النمو والنضج املنتوج حيقق نتائج تكون ضرورية من‬
‫أجل متويل عمليات حبث وتطوير منتجات جديدة قادرة على تعويض املنتجات املتخلى عنها‪ ،‬وتنوب عن‬
‫املنتجات يف مرحليت النضج والتدهور‪ ،‬كذلك تسعى املؤسسة إىل احلصول على تشكيلة منتجات متوازنة وموزعة‬
‫على خمتلف مراحل دورة احلياة‪.‬‬
‫فعلى سبيل املثال‪ ،‬مؤسسة كل منتجاهتا يف مرحلة النضج فهي حتقق الكثري من املكاسب املالية لكنها ال‬
‫تضمن مستقبلها‪ ،‬وبعث منتجات جديدة ضروري يسمح بإنعاش األسواق املشبعة ملقاومة تدهور املنتجات‬
‫القدميـة‪.‬‬
‫والفائدة األساسية لنموذج دورة حياة املنتج هي بعث املؤسسة ملنتجاهتا اليت ال تتصف باإلستمرارية‪،‬‬
‫ومطلوب منها استبداهلا مبنتجات جديدة يسمح بتجديد املؤسسة‪ ،‬وأفضل إشباع حلاجات املستهلكني‪.‬‬
‫وتعترب دورة حياة املنتج أوىل األدوات األكثر استعماال لتحليل املراحل املتوالية للمنتجات مع األخذ يف‬
‫احلسبان بيئة املؤسسة‪ ،‬أهدافها‪ ،‬مسؤولياهتا‪ ،‬كما تسمح بتعيني إسرتاتيجية لكل مرحلة‪ ،‬كما تقيد يف حتديد‬
‫درجة مالئمة األداء يف خمتلف اجملاالت الوظيفية بالنسبة ملنتوج معني خالل مرحلة معينة‪ ،‬كما يوضحه اجلدول‬
‫أدناه‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪ibid, P183‬‬
‫‪53‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)04‬تأثري مراحل دورة حياة املنتج على خمتلف وظائف المؤسسة‬
‫الوظائف‬
‫البحوث والتطويـر‬ ‫المـوارد البشريـة‬ ‫اإلنتـاج والعمليـات‬ ‫التمويــل‬ ‫التسويــق‬
‫المراحل‬
‫‪ -‬حتسني املنتوج‬ ‫‪ -‬جذب كفاءات تسيريية‬ ‫‪ -‬التعريف باملنتوج‬ ‫اإلنطــالق‬
‫‪ -‬تطويـر األسلـوب الفين‬ ‫عالية‬ ‫‪ -‬اإلنتاج بأحجام صغرية‬ ‫‪ -‬تدفقات نقدية سالبة‬ ‫‪ -‬متابعة ردود أفعال املستهلكني‬
‫لإلنتاج‬ ‫إسرتاتيجيـة‬
‫‪ -‬حتسني املنتوج باستمرار من ‪ -‬اختيار وتدريب عمال‬ ‫‪ -‬توفري األموال الالزمة‬ ‫‪ -‬البحث عن منافذ التوزيع‬
‫‪ -‬تسجيل براءة إلخرتاع‬ ‫اإلنتاج ورجال البيع‬ ‫حيث احلجم واخلصائص‬ ‫‪ -‬مديونيـة مرتفعـة‬ ‫‪ -‬حصة سوقية ضئيلة‬ ‫اإلبتكــار‬
‫منتوج جديد‬ ‫‪ -‬حتفيز األفـراد‬ ‫‪ -‬منافسـة حمـدودة‬ ‫والتطويـر‬
‫‪ -‬متييـز املنتـج وحتسينه‬ ‫‪ -‬إختيار وتدريب عمال جدد‬ ‫‪ -‬تدفقات نقدية موجبة ناشئة‬ ‫‪ -‬إرتفـاع حجـم املبيعات‬ ‫النم ــو‬
‫(إبداع تكنولوجي)‬ ‫يف قسم اإلنتاج‬ ‫‪ -‬اإلنتاج حبجم كبيـر‬ ‫عن زيادة األرباح‬ ‫‪ -‬نشاط ترويج حمدود‬ ‫إسرتاتيجيـة‬
‫‪ -‬تصـور أفكـار ملنتجـات بديلة‬ ‫‪ -‬الرتقيــة‬ ‫‪ -‬اإلستثمار يف الطاقة اإلنتاجية ‪ -‬التوسع يف الطاقة اإلنتاجية‬ ‫‪ -‬دخول منافسيـن‬ ‫النم ــو‬
‫مستقبال‬ ‫‪ -‬اللجوء للساعات اإلضافية‬ ‫‪ -‬إخنفاض تكاليف اإلنتاج‬ ‫‪ -‬زيادة احلصة السوقيـة‬ ‫والتطويــر‬
‫‪ -‬استخدامات جديدة للمنتوج‬ ‫‪ -‬يصل حجم املبيعات إىل أقصى حديه‬
‫(شكل وجودة)‬ ‫‪ -‬ختفيض القوى العاملة‬ ‫‪ -‬اإلهتمام بالطاقة العاملة‬ ‫‪ -‬ارتفاع األرباح‬ ‫النض ــج‬
‫وحتويلها إىل أنشطة أخرى‪.‬‬ ‫‪ -‬الرتكيز على تنمية والء املستهلكني‬
‫‪ -‬الرقابة على املخزون‬ ‫‪ -‬سيولة كبيـرة‬
‫‪ -‬حتسني فعالية اإلنتاج‬
‫‪ -‬رفع الروح املعنوية والدافعية‬ ‫‪ -‬التنويع يف اإلنتاج‬ ‫‪ -‬ختفيض التكاليف وبالتالـي‬
‫‪ -‬إستقرار املنافسـة‬ ‫إسرتاتيجيـة‬
‫(ختفيض التكاليف)‬ ‫إمكانية ختفيض السعر‬ ‫‪ -‬البحـث عن منافذ جديـدة ومحاية‬ ‫اإلستقــرار‬
‫‪ -‬األخذ بنظام االقرتاحات‬ ‫‪ -‬ختفيض تكاليف اإلنتـاج‬ ‫احلصة احلالية‬
‫‪ -‬تقدمي بدائل للمنتوج‬
‫‪ -‬الرتكيز على املنتجات البديلة‬ ‫‪ -‬اإلحتفـاظ بالروح املعنوية‬ ‫‪ -‬زيادة فعالية اإلنتاج‬ ‫‪ -‬إخنفـاض اإليرادات‬ ‫التده ــور‬
‫والدافعية‪.‬‬ ‫‪ -‬إخنفاض حجم املبيعات‬
‫‪ -‬ختفيض تكلفة املنتوج احلايل‬ ‫(املقاولة من الباطن)‬ ‫‪ -‬تنويع مصادر الربـح‬
‫حلدها األدىن‬ ‫‪ -‬حتويل العاملني إىل جماالت‬ ‫‪ -‬التخلص من األصول الزائدة ‪ -‬الرقابة على املخزون‬
‫‪ -‬الرتويج يف حده األدىن‬ ‫إسرتاتيجيـة‬
‫وأنشطة أخرى‬ ‫عن احلاجة‬ ‫‪ -‬الرتويج للمنتوج اجلديد‬ ‫اإلنكمــاش‬
‫‪ -‬ختفيض تنويع املنتوج‬
‫‪Source: Hutin .H: Le gestion financière, Ed d'organisation, Paris, 2000, P 268.‬‬
‫‪54‬‬
‫ثالثا‪ -‬حدود نموذج دورة حياة المنتج‪ :‬العائق األساسي يف منوذج دورة حياة املنتج يكمن يف اختيار مستوى‬
‫التحليـل الذي يتم توظيفه‪ ،‬ففي الواقع جيب حتليل متغريات عديدة كالسوق‪ ،‬املنتوج‪ ،‬العالمة التجارية للمؤسسة‪،‬‬
‫املـواد األوليــة‪.‬‬
‫فضال عن ذلك‪ ،‬ومع تطور املشاريع تقنًيا‪ ،‬والتغري املستمر يف أذواق املستهلكني‪ ،‬فإن فرتة حياة املنتجات‬
‫تكون قصرية أكثر فأكثر‪ ،‬وعليه من الصعب استعمال منوذج دورة احلياة كأداة للتحليل اإلسرتاتيجي بعيد املدى‪،‬‬
‫فعلى سبيـل املثال هناك منتجات متر بسرعة من مرحلة اإلنطالق إىل مرحلة التدهور‪ ،‬أي أن مرحليت النمو‬
‫والنضج متـّر ان بوتيـرة متسارعـة‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬عملية حتديد املرحلة اليت مير هبا املنتوج بدقة صعب‪ ،‬ففي حالة ما إذا مت حتديد املرحلة بطريقة‬
‫خاطئـة وعلى هذا املستوى فسيكون منتوج املؤسسة يف حالة صعبة ألن كل مرحلة مسؤولة عن توجه إسرتاتيجي‬
‫معني متوافق مع البيئـة‪.‬‬
‫أما فيما خيص امكانية تطبيق هذه األداة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪ ،‬وبالنظر اىل املتغري‬
‫الوحيد الذي تبىن على أساسه وهو النسبة املؤية لزيادة مبيعات املنتوج خالل دورة حياته‪ ،‬وباعتبار أن املؤسسات‬
‫مهما كان حجمها‪،‬أو نشاطها متلك مقدار حجم مبيعاهتا وبالتايل هلا القدرة على حساب نسبة الزيادة السنوية‬
‫للمبيعات ‪،‬وحتديد املرحلة اليت مير هبا املنتوج أي أن هناك امكانية كبرية لتطبيق هذه األداة من قبل املؤسسات‬
‫الصغرية و املتوسطة‪.‬‬
‫ومن كل ما سبق‪ ،‬فاستعمال منوذج دورة حياة املنتج كأداة التحليل اإلسرتاتيجي واضح يتطلب دراسة‬
‫خمتلف املتغريات األخرى احمليطة باملنتوج لتحديد املرحلة اليت مير هبا بدقة‪ ،‬كما أنه على املؤسسة السعي والعمل‬
‫على إعطاء دائما استخدامات جديدة للمنتوج ومتديد مرحليت النمو والنضج ألهنما تبقيان امليزة التنافسية هلا‪،‬‬
‫واليت تـم امتـالكها خـالل مرحلة اإلنطـالق‪ ،‬أمـا مرحلة التدهور فتتضمن زوال تلك امليزة التنافسية والبحث عـن‬
‫مزايـا تنافسـية أخـرى‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج منحنـى الخبـرة‪:‬‬
‫أثر اخلربة فكرة قدمت من طرف جمموعة بوسطن اإلستشارية منتصف الستينات أثناء قيامها بدراسات‬
‫عن التكلفة والسعر‪ ،‬وأثر اخلربة تقدر العالقة اليت تربط ما بني التكاليف وحجم اإلنتاج عرب الزمن‪ ،‬حيث بينت‬
‫الدراسات أن املؤسسات اليت تنتج بأحجام كبرية‪ ،‬دائما ما تتمتع بإخنفاض يف تكلفة الوحدة املنتجة‪ ،‬وبالتايل فهي‬
‫‪55‬‬
‫تستطيع فرض أسعار أقل من منافسيها وتكون تتمتع مبيزة تنافسية سعرية‪ .‬حيث يقصد بأثر عامل اخلربة أن تكلفة‬
‫الوحدة املنتجة مييل إىل اإلخنفاض بنسبة من ‪ 20‬إىل ‪ ،%30‬وذلك كلما تضاعف حجم اإلنتاج(‪ ،)1‬ويتحقق هذا‬
‫اإلخنفاض من خالل الست عوامل التالية‪:‬‬
‫حتقيق اقتصاديات احلجـم (اقتصاديات السلم)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة فعالية أداء القوى العاملة (أثر التعلـم)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتسيـن العمليـة اإلنتاجيـة ذاهتـا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصـول إىل تنميـط املنتـوج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصول إىل التصميم األمثل للمنتوج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية عدد من البدائل يف مكونات املنتوج ذاته(‪.) 2‬‬ ‫‪-‬‬
‫والشكل املوايل يوضح منحىن اخلربة وكيفية حساب تكلفة الوحدة املنتجة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)06‬منـوذج منحنـى اخلبـرة‬
‫التكلفة الوحدوية‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪00‬‬ ‫‪20 Source:‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪Mark‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪Vendercamman:‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪120 Op.cit,‬‬
‫‪140 160‬‬‫‪P214‬‬
‫حجم اإلنتاج‬
‫‪Cn‬يـ=ـث‪:‬‬
‫‪Cq‬‬ ‫‪ (a/n)-b‬حب‬ ‫وحتسب التكلفة الوحدوية بالعالقـة‪:‬‬
‫‪ :q‬حجم اإلنتاج املرتبط بتكلفة الوحدة اليت يتم إحتساهبـا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :n‬حجم اإلنتاج املرتبط بتكلفة الوحدة املعلومة سابقًـا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ :Cq‬تكلفة الوحدة املرتبطة حبجم اإلنتاج (‪.)q‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Mark Vendercamman: Marketing, 1ère édition, xuculot, Bruxelles, 2002, P 214.‬‬
‫‪ ) 2(2‬عبد العزيز صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.261‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ :Cn‬تكلفة الوحدة املرتبطة حبجم اإلنتاج (‪.)n‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ :b‬ثابت مرتبط مبعدل التدرب‪ ،‬وهو مقياس مرونة منحىن اخلربة أو نسبة تغري تكلفة الوحدة من أجل تغري‬ ‫‪-‬‬
‫حجم اإلنتاج بـ‪.%01‬‬
‫أوال‪ -‬مصادر أثـر الخبـرة‪ :‬يتم التعرف على مصادر أثر اخلربة من خالل جمموعة النقاط التاليـة‪:‬‬
‫‪ -1‬فعالية وإنتاجية العمل‪ :‬حيث أن عملية تكرار املهام والواجبات تسمح للعمال بإكتساب مهارة‪ ،‬وبراعة‬
‫تزيد من إنتاجيتهم‪ ،‬وفعاليتهم وتدرهبم‪ ،‬وتؤدي مضاعفة اخلربة لليد العاملة بتخفيض تكاليفها بنسبة ترتاوح‬
‫من ‪ 10‬إىل ‪.%15‬‬
‫‪ -2‬التخصـص في العمـل‪ :‬إن عملية التخصص يف املسؤوليات واملهام يسمح بتحسني تنظيم العمل‪ ،‬وكذا يقلل‬
‫من ‪ 10‬إىل ‪ %15‬من الوقت األساسي إلنتاج وحدة واحدة‪ ،‬وأثر التدرب‪ ،‬والتخصص مًعا يؤديان إىل‬
‫تقليل التكاليف بنسبة ترتاوح من ‪ 20‬إىل ‪.%30‬‬
‫‪ -3‬تجديد المسؤوليـات‪ :‬إن عملية جتديد وحتديث املسؤوليات وحتسني أساليب اإلنتاج تكون مصادر لتقليل‬
‫التكلفة ال ميكن إمهاهلـا‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين مردودية التجهيزات‪ :‬أثر اخلربة يسمح للمسريين بالكشف عن جتديدات يف املنشآت احلالية‬
‫وحتسني اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -5‬تفسير استعماالت المواد األولية‪ :‬إستعمال املواد األولية يف إنتاج املنتجات ذات األسعار األقل حيدث‬
‫نتائج خبــرة‪.‬‬
‫‪ -6‬معايـرة المركبـات‪ :‬حيث أن عملية معاينة وحتليل مجيع الوسائل واملواد املشاركة يف العملية اإلنتاجية تساهم‬
‫يف ختفيض التكلفـة‪.‬‬
‫‪ -7‬تحسين أساليب ومفاهيم اإلنتاج‪ :‬العمل على حتسني أساليب ومفاهيم اإلنتاج ووسائله احلالية جلعلها‬
‫تشارك يف إنتاج منتجات جديدة أقل تكلفـة(‪.)1‬‬
‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج منحنى الخبرة‪ :‬منوذج منحىن اخلربة ذو قيمة يف مرحلة النمو‪ ،‬لكن وبالتأكيد يتعذر‬
‫استعماله يف فرتة اإلضطراب والتقلب‪ ،‬ألن اإلبداع التكنولوجي ينشئ كبح قوي لرتاكم اخلربة ومضاد‪ ،‬كما جيب‬
‫عدم اإلخنداع بفكرة أن العالقة مباشرة بني احلجم والتكلفة ألن املنتجني بأحجام أكرب ميتلكون بالتأكيد مزايا‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P 215.‬‬
‫‪57‬‬
‫لتسمح هلم باحلصول على مكاسب هذا احلجم للوصول إىل تكاليف تنافسية لإلنتاج‪ ،‬لذا جيب‬ ‫أخرى‬
‫العمل على مواجهة األعباء األساسية اليت تؤثر على اجلانب التنظيمي‪ ،‬ولتحصل املؤسسات على حصص سوقية‬
‫أكرب عليها تطوير خمتلف وظائفها واستغالل طاقاهتا الضائعة وتكييفها مع حميطها املتذبذب واملتقلب(‪.)1‬‬
‫أما فيما خيص امكانية تطبيق هذه األداة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة‪،‬وبالنظر اىل املتغيريين‬
‫الالذين يدخالن يف حساب التكلفة الوحدوية من خالل العالقة املبينة سلفا‪،‬فكل املؤسسسات ميكن هلا حتديد‬
‫مقدار حجم انتاجها ‪،‬وكذا تكلفة االنتاج االمجالية وبالتايل هلا القدرة على حساب تكلفة الوحدة املرتبطة حبجم‬
‫االنتاج املعني ‪ ،‬اال أن املؤسسات اليت تنتج أكثر من منتوج جيب عليها استخدام احملاسبة التحليلية لتعرف على‬
‫تكلفة انتاج كل منوج على حدا أي أن املؤسسات الصغرية و املتوسطة اليت تنتج منتوج واحد هلا امكانية أكرب يف‬
‫تطبيق منوذج منحىن اخلربة كأداة لتحليل االسرتاتيجي‪ ،‬ويبقى على املؤسسات اليت تنتج إلكثر من منتوج استخدام‬
‫احملاسبة التحليلية لتكون هلا امكانية تطبيق منوذج منحىن اخلربة ‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬بعض اإلنتقادات الموجهة لنموذج منحنى الخبرة‪ :‬هناك جمموعة من االنتقادات املوجهة للنموذج‪ ،‬نذكر‬
‫بعًض ا منها فيما يلي‪:‬‬
‫أثر اخلربة يتضاءل عرب الزمن‪ ،‬ففي مراحل متقدمة فإن القدرة على مضاعفة وزيادة حجم اإلنتاج يستغرق‬ ‫‪-‬‬
‫زمًنا أطول مقارنة باملراحل األوىل‪ ،‬فضًال عن إمكانية عدم حدوثه إطالقًـا‪.‬‬
‫كما أن التخصص يف منتجات متميزة أو أسواق معينة‪ ،‬وبطلبها أسعار ولو كانت مرتفعة ميكنها حتقيق أرباح‬ ‫‪-‬‬
‫رغم صغر حجم إنتاجهـا‪.‬‬
‫يف بعض احلاالت قد ال تنخفض بالضرورة وبطريقة أوتوماتيكية التكاليف بزيادة خربة املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قد يقوم املنافسون بتخفيض األسعار كإجراء مضاد حىت ولو ترتب على ذلك ضرًر ا هلـم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن أال حتقق املؤسسة هامش للربح يف حالة حتول املستهلكني إىل املنتجات البديلـة إذا مل تقم املؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫خبفض أسعارهـا(‪.)2‬‬
‫رابًعا‪ -‬التأثير اإلستراتيجي للعالقة بين الخبرة والتكلفة‪ :‬قد تقوم املؤسسة بإنتهاج إسرتاتيجية عامل اخلربة واليت‬
‫تعتمد على عدة عوامل أمهها درجة النمو يف السوق‪ ،‬ففي األسواق سريعة النمو يكون التصرف اهلجومي هو‬
‫املناسب‪ ،‬فإذا كانت املؤسسة تنقصها املوارد للقيادة أو تواجه منافسة شديدة يكون إلزاًم ا عليها أن توسع السوق‬
‫داخلّيا‪ ،‬أو تركز على جزء من السوق تستطيع السيطرة فيـه‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Karlof Bengt: Op.cit, P 168.‬‬
‫( (‪)2‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪58‬‬
‫أما يف األسواق بطيئة النمو فإن تكلفة إستخدام إسرتاتيجية هجومية غالًبا ما تكون كبرية فوقت حتقيق‬
‫ميزة عامل اخلربة عادة يكون طويًال‪ ،‬فيكون من الصعب أن يتخذ نصيبها من املؤسسات املنافسة‪.‬‬
‫ويف األسواق التنافسية املستقرة‪ ،‬فغالًبا ما تكون املؤسسات اليت هلا نصيب أكثر يف السوق تتمتع خبربة أكرب‪ ،‬ويف‬
‫حاالت إستثنائية تدخل مؤسسات إىل السوق متأخرة‪ ،‬وتستطيع احلصول على مركز القيـادة‪.‬‬
‫لذا فإنه من الضروري عند استخدام املؤسسة إلسرتاتيجية عامل اخلربة وقيامها بالتوسع‪ ،‬وزيادة معدل‬
‫النمو أن تأخذ بعني اإلعتبار الوقت واإلستثمار املطلوب‪ ،‬وأن تبحث عن املصادر اليت يتم من خالهلا متويل‬
‫التوسع‪ ،‬ودراسة ردود فعل املؤسسات املنافسة‪ ،‬وهناك جمموعة من اإلعتبارات العلمية اليت جيب أن تراعى عند‬
‫استخدام إسرتاتيجية عامل اخلربة‪ ،‬أمههـا‪:‬‬
‫مراعاة سلوك التكلفة‪ ،‬مع مراعاة تصحيح األسعار مع أخذ التضخم بعني اإلعتبار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراعاة العالقة بني النمو السنوي‪ ،‬وبني النمو يف منحىن اخلربة حيث تنمو اخلربة مبعدل أسرع من معدل منو‬ ‫‪-‬‬
‫الكميات وذلك للعشر سنوات األوىل من حياة املنتوج‪.‬‬
‫مراعاة مشاركة اخلربة‪ ،‬وتظهر عندما يكون هناك أكثر من منتوج يشرتكون يف إستخدام موارد واحدة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأساليب متشاهبة يف اإلنتاج أو التسويق فإنه ميكن احلصول عليها من التعلم من أحد املنتجات لتطبيقها على‬
‫باقي املنتجات(‪.)1‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج مبنية على تحليل محيط المؤسسـة‪:‬‬

‫مناذج التحليل اإلسرتاتيجي املبنية على نتائج التحليل حميط املؤسسة سواء احمليط التنافسي أو احمليط‬
‫الوظيفي‪ ،‬وذلك لتحديد البدائل اإلسرتاتيجية يف ظل املتغريات األساسية األربعة (نقاط القوة‪ ،‬نقاط الضعف‪،‬‬
‫فرص وهتديدات)‪.‬‬
‫( (‪ )1‬أحمد زغدار‪ :‬أهمية التحليل اإلستراتيجي في المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،1998 ،‬ص ص‬
‫‪.81 -80‬‬
‫‪59‬‬
‫نقاط القـوة "‪ :"Strengths‬هي جمموعة املوارد واملهارات وامليزات األخرى اليت متتلكها املؤسسة ملواجهة‬ ‫‪-‬‬
‫املنافسة‪ ،‬وإشباح حاجات ورغبات املستهلكني واألسواق اليت تنشط فيها أو تعتزم الدخول هلـا‪.‬‬
‫نقاط الضعـف "‪ :"Weaknesses‬هي جمموعة القيود والنقائص يف املوارد واملهارات والقدرات‪ ،‬واليت قد‬ ‫‪-‬‬
‫حتد من األداء الفعال للمؤسسة بشكل يؤثر عليها‪ ،‬وعلى مركزها التنافسي(‪.)1‬‬
‫الفــرص "‪ :"Opportunities‬هي موقف مفضل‪ ،‬ومرغوب فيه يستمد من احمليط التنافسي وذلك بإعتبار‬ ‫‪-‬‬
‫التغيريات اليت حتدث يف عناصره واليت حتسن من وضعية املؤسسة إذا مت استغالهلا بكفـاءة‪.‬‬
‫التهـديـدات "‪ :"Threats‬هي موقف أو إجتاه غري مرغوب فيه‪ ،‬والذي مصدر التغري يف عناصر حميطها‬ ‫‪-‬‬
‫خاصة التنافسي‪ ،‬مما حيد من منوهـا وحىت بقائهـا‪ ،‬ويهدد وضعهـا السوقـي(‪.)2‬‬
‫أوال‪ -‬مصفوفــة "‪ :"swot‬عملية التحليل اإلسرتاتيجي بإستخدام مصفوفة "‪ "swot‬متكن من معرفة املوقف‬
‫احلقيقي للمؤسسة واإلسرتاتيجيات العامة اليت ميكن إختاذها إنسجاًم ا بني نقاط القوة والضعف هلا‪ ،‬والفرص‬
‫والتهديدات اليت تواجهها‪ ،‬والشكل املوايل يوضح اهليكل العام ملصفوفة "‪."swot‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)07‬مصفوفــة ‪swot‬‬
‫التهديـدات‬ ‫الفـرص‬ ‫‪O-T‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪S-W‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫التكيف بني نقاط القوة والتهديدات‬ ‫التكيف بني نقاط القوة والفرص‬ ‫نقـاط القـوة‬
‫‪-‬‬
‫إسرتاتيجيات استقـرار‬ ‫إسرتاتيجيات هجوميـة‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫التكيف بني نقاط الضعف والتهديدات‬ ‫التكيف بني نقاط الضعف والفرص‬ ‫نقـاط الضعـف‬
‫‪-‬‬
‫إسرتاتيجيات دفاعيــة‬ ‫إسرتاتيجيات تنافسيـة‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫المصـدر‪ :‬عايدة خطاب‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.116‬‬
‫وبالتايل فمصفوفة ‪ swot‬تشري إىل توافر أربعة إسرتاتيجيات بديلة قد تتداخل وتتابع يف نفس الوقت‪،‬‬
‫وينصب حتليل هذه املصفوفة بصفة أساسية على حتديد اإلسرتاتيجيات الواجب إتباعها وليس حتديد التصرفات‬
‫والتكتيكات الضرورية لتنفيذها(‪ ،)1‬وتتمثل هذه اإلسرتاتيجيات حسب املصفوفة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ) ?(1‬ثابت عبد الرحمن إدريس وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪220‬‬

‫( (‪ )2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.238‬‬
‫( (‪ )1‬نبيل محمد الموسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.285‬‬
‫‪60‬‬
‫‪ -1‬إستراتجيات هجوميـة‪ :‬وتعكس أفضل املواقف املرغوب فيها‪ ،‬حيث تستفيد املؤسسة من العديد من‬
‫الفرص‪ ،‬ومتتلك يف نفس الوقت العديد من نقاط القوة اليت تشجعها على استغالل هذه الفرص‪ ،‬وكذلك‬
‫تعظيم هذه الفرص‪ ،‬ونقاط القوة لتحقيق النمو وتوسيع حصتها السوقيـة‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجيـات اإلستقـرار‪ :‬وهذا موقف تكون فيه املؤسسة متلك قدرات ونواحي قوة مميزة تواجه هبـا‬
‫هتديدات غري مرغوب فيها‪ ،‬وجيب على اإلسرتاتيجيات املتبنـاة يف هذه احلال أن تعمل على تعظيم نقاط‬
‫القـوة وتدنيـة التهديدات اليت تواجهها‪ ،‬وبناء فرص على األقل طويلة األجل يف جماالت أخرى ذات جاذبيـة‬
‫أعلـى(‪.)2‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجيات تنافسية‪ :‬يف هذا املوقف تكون املؤسسة تتوافر أمامها فرص مناسبة لكن تعاين من نقاط‬
‫ضعف حتول دون قدراهتا على استغالل الفرص املتاحة أمامها‪ ،‬لذا على اإلسرتاتيجيات املختارة العمل‬
‫للوصول إىل احلد من نواحي الضعف‪ ،‬وتطوير وتنمية قدراهتا وإمكانياهتا على مستوى مجيع وظائفها‬
‫لتستطيع اإلستفادة من الفرص املتاحة أمامهــا‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجيـات دفاعيـة‪ :‬وأكثر املواقف غري املرغوب فيها من طرف املؤسسة ملا تعانيه من نقاط ضعف ويف‬
‫ظل هتديدات تواجهها‪ ،‬واإلسرتاتيجيات اجملسدة يف هذا املوقف تتضمن التقليل من التهديدات‪ ،‬ومعاجلة‬
‫نقاط الضعف(‪.)3‬‬
‫أما فيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة ومعرفة املوقف‬
‫احلقيقي و االسرتاتيجيات العامة فهذا يتوقف على كم املعلومات اليت ميكن أن تتوافر عن حميطها اخلارجي‬
‫والداخلي ومدى قدرة املسيريين على على حتليلها وحتديد نقاط القوة و الضعف يف احمليط الداخلي و الفرص‬
‫والتهديدات يف احمليط اخلارجي ومن مث حتديد االسرتاتيجيات املمكن اتباعها‪.‬‬
‫وبالتايل فمصفوفة ‪ swot‬تلقي الضوء على الدور الرئيسي الذي يلعبه حتليل حميط املؤسسة بإستخراج‬
‫نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات يف توجيه القرارات اخلاصة بإختيار البدائل اإلسرتاتيجية املناسبـة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬مصفوفة تقييم المركز اإلستراتيجي واإلجراءات "‪ :")*(Space‬تعد هذه املصفوفة من النماذج املستخدمة‬
‫يف عملية التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬واليت حتدد البدائل اإلسرتاتيجية بناء على نتائج حتليل حميط املؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫يتم إختاذ بعدين تنافسني مها‪ :‬قوة الصناعة ومدى إزدهارها‪ ،‬واستقرار السوق‪ ،‬وكذلك بعدين داخليني مها‪:‬‬
‫( (‪ )2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.243‬‬

‫‪ ) 3(3‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫)*( (‬
‫‪SPACE: Strategic Position and Action Evaluation‬‬
‫‪61‬‬
‫قوة املركز املايل‪ ،‬واملزايا التنافسية املوجودة‪ ،‬كما يطلق عليها أيضا اسم النموذج الرباعي‪ ،‬أو مصفوفة حتديد‬
‫املركز التنافسي وتقييم البدائل‪ ،‬والشكل املوايل يوضح اهليكل العام للمصفوفـة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)08‬مصفوفــة ‪SPACE‬‬
‫قوة المركز المالي‬

‫إستراتيجيات‬ ‫إستراتيجيات ‪6‬‬
‫اإلستقرار‬ ‫‪5‬‬ ‫هجوميـة‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6- 5- 4- 3- 2- -11 2 3 4 5 6‬‬
‫المزايا التنافسية‬ ‫مدى قوة الصناعة‬
‫‪1-‬‬
‫‪ 2-‬إستراتيجيات‬ ‫إستراتيجيات‬
‫‪ 3-‬دفاعيــة‬ ‫تنافسيـة‬
‫‪4-‬‬
‫‪5-‬‬
‫المصدر‪ :‬حممد ‪-‬‬
‫أمحد‪6‬عوض‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص‬
‫السوقأعاله فإهنا مقسمة إىل أربعة‬
‫املصفوفة‬ ‫خطوات إعداد مصفوفة ‪ :SPACE‬كما يوضح‬
‫مدىشكل‬
‫استقرار‬
‫إسرتاتيجيات يتم يف ضوئها إختيار جمموعة من البدائل‪ ،‬وهذا بعد معرفة هذه اإلسرتاتيجيات من خالل حتديد‬
‫إحداثيات النقطـة اليت تلخص قيم خمتلف مؤشرات األبعاد األربعة املستعملة يف التحليل‪ ،‬ومتر عملية حتديد‬
‫اإلحداثيات باخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يتم إختيـار جمموعـة من املتغريات كمؤشـرات للتعـرف على مستوى األبعاد األربعة املستعملة يف عمليـة‬
‫التحليـل‪.‬‬
‫‪ -‬ختصيص قيم ترتاوح من (‪( 1+‬األسوأ) إىل ‪( 6+‬األفضل)) لكل متغري من املتغريات املكونة لبعدي قوة‬
‫املركز املايل ومدى قوة الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬ختصيص قيم ترتاوح من (‪(1-‬األفضل) إىل ‪( 6-‬األسوأ)) لكل متغري من املتغريات املكونة لبعدي‪ :‬مدى‬
‫استقرار السوق‪ ،‬واملزايا التنافسيـة‪.‬‬
‫‪ -‬حساب متوسط الدرجات لكل متغريات بعد على حدى من خالل مجع القيم املخصصة ملتغريات كل‬
‫بعد‪ ،‬مث قسمتها على عدد املتغريات املكونة لكل بعد من هذه األبعـاد‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد فاصلة النقطة من خالل مجع متوسطي متغريات بعدي مدى قوة الصناعة‪ ،‬واملزايا التنافسيـة‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬حتديد ترتيب النقطة من خالل مجع متوسطي متغريات بعدي قوة املركز املايل‪ ،‬ومدى استقرار السوق‪.‬‬
‫‪ -‬رسم سهم إجتاه من نقطة الصفر إىل إحداثيات النقطة احملددة على املصفوفـة(‪.)1‬‬
‫أما فيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة فهذا يتوقف على‬
‫ندى قدرة املسيريين على اختيار املتغيريات اليت تكون أفضل مؤشرات للتعرف على مستوى األبعاد األربعة ‪،‬وكذا‬
‫توفريأكربقدر ممكن من املعلومات حول هذه املتغيريات ‪ ،‬وتكمن املهمة األصعب أمام املسيريين يف القدرة على‬
‫تقييم هذه املتغييات من األسوأ اىل األفضل بالشكل اجليد ومن مث استكمال باقي اخلطوات اليت متكن من حتديد‬
‫أفضل البدائل االسرتاتيجية باالعتماد على هذه املصفوفة‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج أثر ربح التسويق اإلستراتيجي ‪:)*(PIMS‬‬
‫يعترب هذا الربنامج كنقابة عاملية تنتمي إليها املؤسسات الراغبة يف مقارنة إختالفات نتائجها‪ ،‬وليس فقط‬
‫مبيعاهتا‪ ،‬ومت وضعه بإقرتاح من شركة جنرال إلكرتيك باإلشرتاك مع جامعة هارفارد لألعمال بداية من‬
‫السبعين ــات‪.‬‬
‫يرتكز هذا النموذج على بنك للمعلومات خيص حوايل ‪ 2000‬نشاط إسرتاتيجي خمتلف ومتتد املالحظـة‬
‫على مدى مخس سنوات وخصت املعلومات ‪ 200‬مؤسسة تابعة ملعهد التخطيط اإلسرتاتيجي واستعملت فيه قائمة‬
‫من ‪ 32‬متغري‪ ،‬حيث أن مثانية متغريات منها تفسر ‪ %80‬من تغريات مردودية األموال املستثمرة وأمههـا‪ :‬معدل منو‬
‫النشاط‪ ،‬احلصة النسبية يف السوق‪ ،‬نوعية املنتوج‪ ،‬كثافة رأس املال‪ ،‬إنتاجية العمالـة(‪.)2‬‬
‫أوال‪ -‬هـدف نمـوذج ‪ :PIMS‬يهدف منوذج ‪ PIMS‬للمعرفة الدقيقة لتأثري كل املتغريات املتعلقة باإلختيار‬
‫اإلسرتاتيجي واليت تتمحور حول بعدين أساسيني خيصان نتائج املؤسسة‪ ،‬مهـا‪:‬‬
‫اهلامـش اإلمجالـي يف التمويـل الذاتـي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مردوديــة األمــوال املستثمـرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما يقيم أداء املؤسسات والوحدات اإلنتاجية التابعة هلا يف ضوء ما حتققه من تدفق نقدي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد العوامل األساسية واحلرجة لنجـاح املؤسسـة‬ ‫‪-‬‬
‫التحديد الكمي للعوامل اإلسرتاتيجيـة اليت تؤدي إىل إحداث التغريات اإلسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫( (‪)1‬‬
‫نادية العارف‪ :‬التخطيط اإلستراتيجي والعولمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.254-253‬‬
‫)*( (‬
‫‪PIMS: Profit Impact of Market Strategy.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪) ) Henri Duhamel: stratégie et direction de l'entreprise, CLET, Paris, 1986, P67.‬‬
‫‪63‬‬
‫تقييم الوضع التنافسي من خالل املقارنة بني املؤسسة وثالثة أكرب منافسني من حيث‪ :‬احلصة السوقية‪ ،‬اجلودة‬ ‫‪-‬‬
‫النسبية للمنتجات‪ ،‬األسعار واجملهودات التسويقيـة(‪.)1‬‬
‫ثانيا‪ -‬كيفيـة عمـل ‪ :PIMS‬كل املؤسسات املنتمية إىل هذه النقابة تقوم بتزويد بنك املعلومات املخصصة بأكثر‬
‫من مائة معلومة حول كل نشاط إسرتاتيجي ختص الـ‪ 32‬متغري احملددة يف النموذج‪ ،‬وبعد عملية الدراسة والتحليـل‬
‫واملقارنـة مع معلومـات بقية املؤسسات املنتمية يقوم برنامج ‪ PIMS‬بتزويد املؤسسة بأربعة تقارير تتمثل فيما‬
‫يلـي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقـرير ‪ :PAR‬يسمح هذا التقرير بتحديد نتائج كل جمال نشاط إسرتاتيجي‪ ،‬ومعيار النجاعة يف جمال‬
‫النشاط اإلسرتاتيجـي‪.‬‬
‫‪ -2‬تقريـر التمييـز‪ :‬هذا التقرير يعمل على تبيان تأثري كل عامل إسرتاتيجي على جناعـة النشاط اإلسرتاتيجـي‪.‬‬
‫‪ -3‬تقرير أفضل اإلستراتيجيات‪ :‬حيث أنه ويف هذا التقرير يزّو د الربنامج ‪ PIMS‬املؤسسة بأفضل بدائل‬
‫إسرتاتيجية ميكنها إستخدامها يف حالة كل جمال نشاط إسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬تقريـر الحصيلـة‪ :‬الذي يربط ويلخص التقريرين األوليـن(‪.)2‬‬
‫ثالثا‪ -‬ح ــدود ‪ :PIMS‬يقوم النموذج بإختيار جمموعة من العوامل بوضعها يف معادلة للنجاعة تابعة جملموعة‬
‫املتغريات اإلسرتاتيجية اليت يؤثر يف اهلامش اإلمجايل للرأس املايل الذايت‪ ،‬واملردودية للخروج بإسرتاتيجية مناسبة‬
‫لوضعية املؤسسـة‪.‬‬
‫ومن خالل التعرف على أثر املتغريات يتم حتويل ذهن املسريين إىل عوامل الفرصة‪ ،‬وعوامل الشك فيما‬
‫خيص النجاح والفشل‪ ،‬لذا جيب على املسريين أن ال جيهلوا استخدامات النموذج ومسؤولياهتم إجتاهه‪ ،‬وكما‬
‫ذكر سابقا فإن املتغريات اليت يتم دراستها تؤثر بصفة أكثر على املردودية‪ ،‬لذا جيب على املؤسسات ألال تركز‬
‫على املردودية املالية فقط‪ ،‬وال يكون هدفها الوحيد‪ ،‬بل جيب عليها وضع أهداف أخرى‪ :‬كفتح أسواق جديدة‪،‬‬
‫حتسني جودة املنتجات‪ ،‬العمل على اهليمنة على األسواق‪...‬إخل(‪.)1‬‬
‫وفيما خيص املؤسسات الصغرية و املتوسطة فان أغلبها ال تكون هلا عالقة هبذا النموذج ‪ ،‬سواء جلهلها‬
‫بوجود مثل هذه النقابة ‪،‬أو لصعوبة حتديد خمتلف املتغيريات االسرتاتيجية للنموذج وحتديد أثرها‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: OpCit, P65‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Henri Duhamel: Opcit, P 68.‬‬
‫(‬ ‫)‪(1‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P 68.‬‬
‫‪64‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج تحليل محفظـة األعمـال‬

‫متثل مناذج حتليل حمفظة األعمال من األدوات األساسية اليت تساعد مسريي املؤسسات يف الكشف عن‬
‫نقاط القوة والضعف يف أداء أعمال املؤسسة املختلفة‪ ،‬وتقومي حمفظة األعمال فيما إذا كانت مالئمة كما هو‬
‫متوقع يف املدى الطويل ومدى مسامهتها يف حتقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬وتشري معظم األحباث يف اجملال اإلسرتاتيجي‬
‫أن أكثر من ‪ %50‬من املؤسسات العاملية تعتمد على هذه النماذج عند إختاذ القرار اإلسرتاتيجي وهناك عدة‬
‫مصفوفات متعارف عليها دولّيا متكن من حتليل أداء املؤسسات وتقومي البدائل اإلسرتاتيجية املتاحة من أجل‬
‫إختيار أفضل تلك البدائل اليت تتالءم وحميط املؤسسة‪ ،‬وتتمثل أهم هذه النماذج فيما يلـي‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نمـوج مصفوفـة ‪:)*(BCG‬‬
‫يعترب من أقدم أدوات التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬ومن أشهر مناذج حتليل حمفظة األعمال‪ ،‬أقرتح من طرف‬
‫مكتب إستشاري أمريكي يدعى مجاعة بوسطن اإلستشارية يف هناية الستينات‪ ،‬يقوم بتقييم وحدات األعمال‬
‫اإلسرتاتيجية ومنتجات املؤسسة وذلك بناًء على املركز التنافسي لكل منتج يف السوق ومعدل النمو مما يؤدي إىل‬
‫إجياد درجة من التوازن بني منتجاهتا املختلفة حىت ميكنها حتقيق األداء األمثل يف املدى الطويل(‪.)1‬‬
‫أوال‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :BCG‬يقوم بناء مصفوفة ‪ BCG‬على متغريين أساسيني أحدمها يتمثل على احملور األفقي‪،‬‬
‫واآلخر على احملور العمودي لتتكون املصفوفة من أربع خانات كل خانة متثل موقف إسرتاتيجي معني‪ ،‬ويتمثل‬
‫املتغريين فيما يلي‪:‬‬
‫مـعدل نمـو السـوق‪ :‬والذي يقيس جاذبية كل جمال نشاط إسرتاتيجي ‪ )**(DAS‬للمؤسسة‪ ،‬وميثل على احملور‬ ‫‪-‬‬
‫العمودي‪ ،‬ويقاس بالعالقة التاليـة‪:‬‬
‫إجمالي مبيعات الصناعة (سنة ‪ – )h+1‬إجمالي مبيعات الصناعة (سنة‪)h‬‬
‫معدل نمو السوق =‬
‫إجمالـي مبيعـات الصناعة (سنة‪)h‬‬
‫حصة السوق النسبية‪ :‬تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة يف كل ‪ DAS‬مقارنة مع أكرب املنافسني‪ ،‬وميثل‬ ‫‪-‬‬
‫على احملور األفقي‪ ،‬ويقاس بالعالقة التالية‪:‬‬
‫)*( (‬
‫جماعة بوسطن اإلستشارية ‪BCG: Boston Consulting Group‬‬
‫‪Yves Chirouze: le marketing stratégique, ellipses, Paris, 1995, P 22.‬‬
‫حصة السوق النسبية =‬
‫)‪(1‬‬
‫)**(‬
‫مجال النشاط اإلستراتيجي ‪DAS: Domaine d'Activité Stratégique‬‬
‫‪65‬‬
‫مبيعات وحدة النشاط اإلستراتيجي للمؤسسـة‬

‫مبيعات وحدة النشاط اإلستراتيجي ألكبر المنافسين‬
‫ويشري مفهوم جمال النشاط اإلسرتاتيجي ‪ DAS‬إىل أي مركز رحبية داخل املؤسسة يقوم بإنتاج وتسويق‬
‫منتوج أو جمموعة منتجات مرتابطة وختدم جمموعة معينة من العمالء‪ ،‬وتتعامل مع عدد معني من املنافسني وهي‬
‫أصغر وحدة داخل املؤسسة ميكن إجراء ختطيط إسرتاتيجي هلـا(‪.)1‬‬
‫والشكل املوايل يوضح اهليكل العام ملصفوفة ‪.BCG‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)09‬مصفوفــة ‪BCG‬‬
‫النجــوم‪:‬‬ ‫عالمات اإلستفهـام‪:‬‬ ‫مرتفع‬

‫يساهم يف النمو‪ ،‬لكن حيتاج إىل يسـاهم يف النمـو‪ ،‬وله متويل ذايت‬ ‫معدل‬
‫سيولــة‬ ‫منـو‬
‫البقــرة احلـلوب‪:‬‬ ‫األوزان امليتـة‪:‬‬ ‫السوق‬
‫يساهم بدرجة ضئيلة يف النمو‪،‬‬ ‫ال يساهم ال يف النمو وال يف‬
‫ولكـن يدر سيولة كبرية‬ ‫األرباح‬ ‫منخفض‬
‫مرتفعة‬ ‫حصة السوق النسبية‬ ‫منخفضة‬
‫‪Source: Abdallah Boughaba: analyse et évaluation de projets, Berti édition,‬‬
‫‪France, 1998, P128.‬‬
‫وإلستخدام مصفوفة ‪ BCG‬فإنه البد من إتباع اخلطوات التاليـة‪:‬‬
‫حساب معدل منو السوق بالنسبة لـ‪ DAS‬ملؤسسـة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حساب حصة السوق النسبية لـ‪ DAS‬املؤسسة مقارنة بأكرب منافس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد نسبة مبيعات املؤسسة من كل ‪ DAS‬إىل إمجايل مبيعات املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رسم موقع كل ‪ DAS‬داخل خانات املصفوفة باستخدام إحداثيات (حصة السوق النسبية‪ ،‬معدل منو‬ ‫‪-‬‬
‫السوق)‪.‬‬
‫حتديد حجم الدوائر املرسومة على أساس طول قطر الدائرة (‪ )d‬والذي يعرب عن احلجم النسيب من رقم‬ ‫‪-‬‬
‫‪d = ½n‬‬ ‫األعمال (‪ )n‬حيث‪:‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Tugrul Atmmir,Roland Calori: diagnostic et décision stratégique, Dunod édition, Paris, 1998, P 183.‬‬
‫‪66‬‬
‫بعد رسم الدوائر يتحدد موقع كل ‪ DAS‬داخل خانة من اخلانات األربع ليعرب عن موقف املؤسسة بالنسبة لـ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،DAS‬والشكل املوايل ميثل متوقع جمموعة من ‪ DAS‬على مصفوفة ‪.)BCG(1‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)10‬متوقع جمموعة ‪ DAS‬مؤسسة على مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪18%‬‬ ‫النجوم‬ ‫عالمات اإلستفهام‬
‫‪DAS2‬‬ ‫‪DAS1‬‬
‫‪16%‬‬
‫‪14%‬‬
‫‪%12‬‬ ‫‪DAS5‬‬ ‫معدل‬
‫‪%10‬‬ ‫البقرة الحلوب‬ ‫األوزان الميتة‬ ‫نمـو‬
‫‪%08‬‬ ‫‪DAS3‬‬ ‫‪DAS4‬‬ ‫السوق‬
‫‪06%‬‬
‫‪04%‬‬
‫‪02%‬‬
‫‪00%‬‬ ‫المصدر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.296‬‬
‫‪10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0‬‬
‫املالئمة‬ ‫مصفوفة ‪ BCG‬يف اختيار اإلسرتاتيجية‬ ‫المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪:BCG‬‬
‫حصةتساهم‬
‫السوق النسبية‬ ‫ثانيا‪-‬‬
‫للمؤسسة يف ظل موقفها اإلسرتاتيجي بالنسبة ملختلف وحدات النشاط باحملفظة‪ ،‬وفق هذه املصفوفة يتم توزيعها‬
‫إىل أربع جماميع وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬منطقة عالمات اإلستفهـام‪ :‬املنتجات اليت تكون يف هذا املوقف متتاز حبصة سوق نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل‬
‫منو السوق مرتفعة حتتاج إىل مصادر مالية كافية لدعم هذه احلصة‪ ،‬وتطويرها من أجل إيصاهلا إىل مرحلة‬
‫النجومية‪ ،‬حيث أن عالمات اإلستفهام متثل تقدمي املنتجات اجلديدة إىل األسواق ذات معدالت النمو‬
‫املرتفعة‪ ،‬وتعد هذه املرحلة من املراحل احلرجة واهلامة‪ ،‬واليت تتطلب من املسريين دراسة وحتليًال مستمر من‬
‫أجل إيصاهلا إىل مركز النجومية‪ ،‬وحذف املنتجات اليت ال تستطيع الصمود يف السوق‪ ،‬ومل تستطع تلبية‬
‫حاجات ورغبات املستهلكني‪ ،‬وال تتمكن من الوصول إىل مرحلة النجومية‪ ،‬وتتميز هذه املرحلة بعدم معرفة‬
‫املستهلك للمنتج مما يطلب جهود إعالنية تعريفية وإشهارية مكثفة لكي يتعرف املستهلك على املنتج‪ ،‬وأن‬
‫إنتاج كميات كبرية وضخها يف السوق تعترب جمازفة بالنسبة للمؤسسات لذلك يكون اإلنتاج حمدود‪ ،‬ويتم‬
‫تقدمي كميات حمدودة ويف نقاط خمتارة‪ ،‬لكي يتمكن املسريون من متابعة سري املنتج يف السوق(‪.)1‬‬
‫( (‪ )1‬نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.295 – 292‬‬

‫( (‪ )1‬ردينة عثمان حسين‪ :‬االتجاهات الكمية و الحديثة في التسويق‪،‬دار زهران‪،‬عمان‪، 2000،‬ص ص ‪.177 – 176‬‬
‫‪67‬‬
‫فاملؤسسة ويف هذا املوقف ميكنها إتباع إسرتاتيجية الرتكيز مما يساعدها على ختطي موقف اإلخنفاض يف‬
‫حصتها‪ ،‬وحماولة اإلستفادة من معدل منو السوق‪ ،‬كما ميكنها اتباع أي من إسرتاتيجيات النمو والتوسع‪،‬‬
‫كما أن إمكانياهتا ال تتيح هلا إال اتباع إسرتاتيجية اإلنكماش(‪.)2‬‬
‫‪ -2‬منطقـة النجـوم‪ :‬املنتجات يف هذا املوقف تكون ذات معدل منو سوقي عايل‪ ،‬وحصة سوق نسبية عالية‪ ،‬مما‬
‫يعين كرب حصتها السوقية‪ ،‬بل ميكن أن تكون هلا مركز القيادة لغريها من املنافسني‪ ،‬كما أن معدل النمو‬
‫يتسم بالزيادة لإلقبال املستمر على منتجاهتا‪ ،‬وقبوهلا لدى املستهلكني‪ ،‬وجيب على املؤسسة يف ظل هذه‬
‫الظروف إتباع اسرتاتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬فلكي حتافظ على الزيادة تعمل على زيادة إستثماراهتا‪ ،‬فإذا‬
‫توقفت عن اإلستمرار يف النمو والتوسع ستفقد مركزها الريادي رغم التدفق النقدي الكبري‪ ،‬فاإلتفاق على‬
‫البحوث والتطوير واستمرار الرتويج وحماولة ختفيض التكاليـف(‪.)3‬‬
‫‪ -3‬منطقـة البقـرة الحلوب‪ :‬املنتجات يف هذا املوقف تكون حصتها السوقية النسبية مرتفعة‪ ،‬والتدفقات النقدية‬
‫تزيد عن احتياجاهتا‪ ،‬واألرباح إضافية‪ ،‬والفائض يستخدم لتدعيم مركزها التنافسي‪ ،‬حيث متتاز مبعدل منو‬
‫سوقي منخفض واملنافسة شديدة‪ ،‬وتكون دورة حياة املنتج يف مرحلة النضج‪ ،‬فعلى املسريين أن يكونوا‬
‫واعني خبطورة هذه املرحلة‪ ،‬فاملنتجات اليت ال تدعم بشكل جيد يف هذه املرحلة فسوف تبدأ بالرتاجع إذ‬
‫جيب معاجلة ذلك من خالل األنشطة التسويقية الالزمة فإن مل يتم تدعيمها فسوف تنتقل إىل مرحلة خطرة‪،‬‬
‫وهي مرحلة األوزان امليتة(‪ ،)4‬مما يتطلب اتباع إسرتاتيجية التنويع املرتبط وغري املرتبط‪ ،‬والبحث عن‬
‫اإلسرتاتيجية املناسبة من بني إسرتاتيجيات النمو والتوسع األخرى(‪.)5‬‬
‫‪ -4‬منطقة األوزان الميتـة‪ :‬املنتجات يف هذا املوقف تتميز حبصة سوقية نسبية منخفضة‪ ،‬ومعدل منو سوقي‬
‫ضعيف قد حتتاج إىل كميات من اإلستثمارات النقدية لتحسني معدل منوها وحصتها السوقية حيث يعزف‬
‫الزبائن عن منتجاهتا‪ ،‬واليت تقابل مرحلة التدهور يف دورة حياة املنتج‪ ،‬وهذا لوجود منتجات منافسة أو خلل‬
‫فـي السياسـة التسعريية‪ ،‬أو لعدم مواكبة املنتجات للتغريات احلاصلة يف حاجات ورغبات املستهلكني وتطـور‬
‫أذواقهـم‪.‬‬
‫( (‪ )2‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬

‫( (‪ )3‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.184‬‬
‫( (‪ )4‬ردينة عثمان حسين‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫‪68‬‬
‫واملؤسسة يف مثل هذه املواقف عادة تلجـأ إىل إتباع إسرتاتيجية دفاعية بأي شكل من أشكاهلا املتعددة(‪.)1‬‬
‫واجلدول املوايل يلخص املضامني اإلسرتاتيجية ملصفوفة ‪.BCG‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)05‬ملخص املضامني اإلسرتاتيجية ملصفوفة ‪BCG‬‬
‫اإلستثمارات‬
‫صافي تدفق نقدي‬ ‫ربحية النشـاط‬ ‫اإلستراتيجيـة‬ ‫تصنـيف ‪DAS‬‬
‫المطلوبة‬
‫قريب من ‪ 0‬أو سالب‬ ‫كبيــرة‬ ‫مرتفعــة‬ ‫اإلحتفاظ باحلصة أو زيادهتا‬ ‫النجــوم‬
‫موجب بدرجة عالية‬ ‫صغيــرة‬ ‫مرتفعــة‬ ‫اإلحتفــاظ باحلصـة‬ ‫البقرة احللوب‬
‫سالبة بدرجة عالية‬ ‫كبرية جـدا‬ ‫ال توجد أو سالبة‬ ‫زيـادة احلصـة‬
‫عالمات اإلستفهام‬
‫موجب ــة‬ ‫ال توجــد‬ ‫منخفضة أو سالبة‬ ‫اإلستبــعاد‬
‫موجــب‬ ‫ال توجــد‬ ‫منخفضة ‪ /‬سالبة‬ ‫التخــلي‬ ‫األوزان امليتـة‬
‫المصـدر‪ :‬نبيل حممد املرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.291‬‬
‫بالنظر إىل ما ذكر سابقا ميكن أن يتوضح شكلني من سيناريوهات حلركة جماالت النشاط االسرتاتيجي‬
‫داخل مصفوفة ‪ ،BCG‬حيث أن الشكل األول سيناريو النجاح‪ ،‬وأما الثاين فهو سيناريو الفشل وتكون حركة‬
‫سيناريو النجاح عكس عقارب الساعة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل املوايل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬سيناريوهات حركة ‪ DAS‬يف مصفوفة ‪BCG‬‬
‫سينـاريو الفشـل‬ ‫سيناريـو النجـاح‬

‫عالمات‬ ‫عالمات‬
‫النجوم‬ ‫اإلستفهام‬ ‫النجوم‬ ‫اإلستفهام‬
‫البقـرة‬ ‫األوزان‬ ‫البقـرة‬ ‫األوزان‬

‫الميتة‬
‫‪Garibaldi:‬الحلوب‬ ‫الحلوب‬ ‫الميتة‬
‫‪Source: Gérard‬‬ ‫‪L'analyse stratégique, éditions d'organisation,‬‬ ‫‪France,‬‬
‫‪2002, P 276.‬‬
‫كما جيب اإلشارة إىل أنه ليس باألمر اهلني حتريك جمال النشاط إىل وضع مريح يصعب حتديد وبدقة‬
‫حجم رأس املال الالزم لذلك من أجل سد تكاليف زيادة حصتها السوقية‪ ،‬والتقدير اجليد للوضع املستقبلي‪ ،‬مما‬
‫جيعل أحياًنا باملؤسسات إىل العجز املايل وأحيانا اإلنسحاب والتخلي‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬العالقة بين نموذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة المنتج‪ :‬بالنظر إىل منوذج مصفوفة ‪ ،BCG‬فهناك‬
‫تدرًج ا منطقيا يتعلق مبنتجات املؤسسة وهذا التدرج ناجم عن دورة حياة املنتج‪ ،‬فالبداية الطبيعية للمنتوج تكون‬
‫يف منطقة عالمات اإلستفهام مث ينتقل إىل منطقة النجـوم مث إىل منطقـة البقـرة الحلوب مث أخريًا إىل منطقة‬
‫( (‪)1‬‬
‫ردينة عثمان حسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫‪69‬‬
‫األوزان الميتة الذي حيمل ويشري إىل عالمة اخلطـر‪ .‬فاملنتوج يف مرحلة التقدمي غالًبا ما يربط مبعدل منو سوقي‬
‫يتسم باإلرتفاع وإن كان املركز التنافسي مازال منخفًص ا‪ ،‬حيث مازالت املؤسسة تتحسس خطواهتا األوىل يف‬
‫السوق‪.‬‬
‫ويف الغالب فإن املنتوج سيتحرك إىل موقف النجوم حبيث يتزايد معدل منوه ارتفاًعا وتنمو معه احلصة‬
‫السوقية‪ ،‬ويتوطد مركزها التنافسي‪ ،‬وعادة ما حيدث ذلك يف مرحلة النمو من دورة حياة املنتج اليت تنتشر فيها‬
‫منتجات املؤسسة وتزيد االستثمارات فيها‪ ،‬وتزيد مبيعاهتا وأرباحهـا‪.‬‬
‫ويف مرحلة النضج فاملنتجات تتنقل من منطقة النجوم إىل منطقة البقرة احللوب اليت تتسم مبعدل منو‬
‫منخفض‪ ،‬مع ذلك تستمر املؤسسة نسبّيا يف احملافظة على مركزها التنافسي ودعمـه‪.‬‬
‫أما يف املرحلة األخرية ومرحلة التدهور اليت تتم بإخنفاض املبيعات ينتقل املنتوج من منطقة البقرة احللوب‬
‫إىل منطقة األوزان امليتة‪ ،‬ويعين ذلك إخنفاض معدل منو السوق إىل جانب اخنفاض احلصة السوقية للمؤسسة‪،‬‬
‫وتدهور مركزها املايل‪ ،‬لذا عليها السعي حىت ال تصل منتجاهتا ملثل هذه املرحلـة(‪ .)1‬والشكل املوايل يوضح العالقة‬
‫بني منوذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة املنتج‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)12‬عالقة منوذج مصفوفة ‪ BCG‬ودورة حياة املنتج‬
‫مبيعات‬ ‫عالمات‬
‫النجوم‬ ‫اإلستفهام‬
‫(مرحلة‬ ‫(مرحلة‬
‫النمو)‬ ‫اإلنطالق)‬
‫عالمات‬ ‫النجوم‬ ‫األوزان البقرة‬
‫البقـرة‬ ‫األوزان‬
‫االستفهام‬ ‫احللوب‬ ‫امليتة‬ ‫الحلوب‬ ‫الميتة‬
‫إنطالقة‬ ‫منـو‬ ‫نضج‬ ‫تدهور‬ ‫الزمن‬ ‫(مرحلة‬ ‫(مرحلة‬
‫النضج)‬ ‫التدهور)‬
‫المصدر‪ :‬مرجـع سابق‪ ،‬ص ‪.188‬‬
‫رابعا‪ -‬تقييـم نموذج مصفوفة ‪ :BCG‬إن إحدى جوانب القوة الرئيسية يف النموذج هو قدرة املؤسسة على‬
‫تصنيف كل الـ‪ DAS‬هبا على خريطة واحدة ومقارنتها من زاوية درجة املسامهة اليت حيققها كل واحد للمؤسسة‪،‬‬
‫مما ميكنها من اختيار إسرتاتيجية مالئمة لكل منهـا(‪.)1‬‬
‫( (‪ )1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.187- 186‬‬
‫( (‪ )1‬كاظم نزار الركابي‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬العولمة والمنافسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.212‬‬
‫‪70‬‬
‫يسمح النموذج من التأكد ما إذا كان تدفق األموال الناجتة عن بعض األنشطة يعوض احلاجات احملددة يف‬ ‫‪-‬‬
‫أماكــن أخــرى‪.‬‬
‫يسمح مـن مراقبة ما إذا كان هناك نشاطات جديدة تستطيع أن تعوض النشاطات املتجهة حنو الركود‬ ‫‪-‬‬
‫والتدهــور‪.‬‬
‫ميكن استخدام النموذج يف حميط متوسع أو ثابت أو حىت غري مؤكـد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعترب ذات اعتبارات مالية جد مندجمة يف التحليل‪ ،‬وتظهر يف الواقع بشكل واضح أن جناح املؤسسة يتوقف‬ ‫‪-‬‬
‫علـى اجتاههـا يف البحـث عن الفـرص املفيـدة وعلى قدراتـها على حتديد توازن بني أنشطتها اليت تقـدم وتنتج‬
‫سيوالت(‪.)2‬‬
‫ومن أهم اإلنتقادات اليت وجهت إىل هذا النموذج‪:‬‬
‫استخدام معايري اإلرتفاع واإلخنفاض للوصول إىل أربع خانات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العالقة بني احلصة السوقية والربح ليست بالضرورة قوية‪ ،‬فمن املمكن أن تكون األنشطة ذات احلصة السوقية‬ ‫‪-‬‬
‫املنخفضة مرحبة أكثر‪ ،‬والعكـس‪.‬‬
‫قد ال تكون األسواق ذات معدل النمو املرتفع دائًم ـا األفضل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هتتـم فقـط بـ‪ DAS‬وعالقتـه مبنافـس واحـد كـأن يكـون قائد السـوق وهتمـل املنافسيـن اآلخريـن ذوي النمـو‬ ‫‪-‬‬
‫السريـع‪.‬‬
‫معدل النمو ليس إال عنصًر ا واحًد ا فقط يف املوقف التنافسي ككـل(‪.)3‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما فيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية واملتوسطة فهذا يتوقف على‬
‫مدى توافر املعلومات اخلاصة ببعدي بناء املصفوفة سواء بعد معدل منو السوق‪،‬أو بعد حصة السوق النسبية‬
‫ويصعب األمر خاصة يف البعد الثاين الذي يرتبط مببيعات أكرب املنافسني باعتبارها يف أغلب االحياب من‬
‫املعطيات السرية اليت ال ميكن التصريح هبا اال ان البعد االول هناكامكانية أكرب ملعرفته من خالل توافر أرقام‬
‫حول مبيعات الصناعة يف كل سنة لبعض املنتجات واليت توفرها التقارير احلكوميةعادة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نموذج مصفوفــة ‪:McKinsey‬‬
‫( (‪ )2‬ناصر دادي عدون‪ :‬اإلدارة والتخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.108‬‬
‫( (‪ )3‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.212‬‬
‫‪71‬‬
‫منوذج ‪( McKinsey‬ماكينزي) من أدوات التحليل اإلسرتاتيجي مت اقرتاحه من طرف مكتب‬

‫(*)‬
‫اإلستشارات ماكينزي التابع لشركة جنرال إلكرتيك الذي يسمى أحياًنا عليها أي منوذج جنرال إلكرتيك ‪GE‬‬
‫خالل السنوات األوىل للسبعينـات‪.‬‬

‫ويعترب هذا النموذج كيفّيا‪ ،‬فهو يدمج متغريات تقييم نوعية للمؤسسة على عكس منوذج ‪ BCG‬الذي‬
‫يعترب كميا‪ ،‬ويركز هذا النموذج يف تقييمه على بعدين أساسيني(‪.)1‬‬
‫أوال‪ -‬بنيـة مصفوفـة ‪ :McKinsey‬تقوم املصفوفة على بعدين أساسيني ميثل كل بعد حموًر ا من احملورين كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫المحـور العمودي‪ :‬ويتم عليه متثيل بعد الوضعية التنافسية وتقاس بدرجة التحكم يف عوامل النجاح من‬ ‫‪-‬‬
‫طرف املؤسسة بشكل أفضل من منافسيها يف الصناعة‪ ،‬واليت تشري إىل مدى قوة املؤسسة بالنسبة لوحدة‬
‫النشاط اإلسرتاتيجي ‪ DAS‬موضع التحليل‪ ،‬واليت تتكون من العوامل الرئيسية للنجاح املايل والتنافسي‬
‫(عوامل خاصة بالتكنولوجيا‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التوزيع‪ ،‬التسويق‪...‬إخل) كما أن هذه العوامل ختتلف من صناعة‬
‫ألخرى‪ ،‬وتتغري عرب الزمن داخل الصناعة الواحدة‪ ،‬كما أن هذه العوامل تشمل أنواًعا معينة من املهارات‪،‬‬
‫وجوانب التمييز‪ ،‬والكفاءة املطلوبة إلنشاء ميزة تنافسية‪ ،‬وبعض اجلوانب الوظيفية(‪ ،)2‬وتصنف من قوية إىل‬
‫ضعيفـة‪.‬‬
‫المحـور األفقـي‪ :‬ويتم عليه متثيل بعد جاذبية النشاط وال توجد قائمة منطية ملتغريات قياس جاذبية جمال‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط اإلسرتاتيجي ‪ ،DAS‬بل ترجع إىل تصورات املسريين إجتاه النشاط واألهداف املرجوة من جمال‬
‫النشاط‪ ،‬ويتم تصنيفها من قوية إىل ضعيفة‪ ،‬ومن بني أهم متغريات جاذبية النشاط مايلي‪:‬‬
‫عوامل السوق‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬نسبة منو السوق من حيث احلجم واملنافسني‪/‬مرحلـة‬
‫النضـج‪/‬بنية وترتيب احلصص السوقيـة‪/‬موارد التميــز‪/‬الطلـب املومسـي‪/‬مرونة الطلب بالنسبة للسعـر‪.‬‬
‫عوامل تكنولوجيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬اإلستقرار التكنولوجـي‪/‬مصدر القيمـة املضافـة‪/‬‬
‫هامش أرباح اإلنتاجيـة‪/‬احلركـة التكنولوجيـة‪/‬درجة اإلنفتاح التكنولوجي (التطبيقات اجلديدة)‪.‬‬
‫عوامل صناعيـة‪ :‬وتتمثل أهم هذه العوامل فيما يلي‪:‬اقتصاديــات احلجــم‪/‬حواجــز الدخـول‪/‬‬
‫)*(‬
‫جنرال إلكتريك ‪G E: Générale Eléctric.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Kamel Hamdi: comment diagnostiquer et redresser une entreprise, édition Rissala, Alger, 1995, P98.‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Gerard Garibaldi: Op.cit, P197.‬‬
‫‪72‬‬
‫خماطـر املنتجات البديلـة‪/‬ح ــدة املنافســة‪/‬حواجــز اخلــروج‪/‬القدرة التفاوضية للعمـالء‪/‬القـدرة التنافسية‬

‫للمورديــن‪.‬‬
‫العوامل االقتصادية واالجتماعية‪ :‬وتتمثل أمههـا فيما يلي‪:‬ضغوطـات تدرجييـة لتكاليف عوامل اإلنتاج‪/‬‬
‫التضخـم يف االقتصــاد‪/‬التــوازن النقــدي‪/‬ضغوطـات النقابــات‪/‬تثمني املـوارد البشريــة‪.‬‬
‫العوامل القانونيـة‪ :‬وتتمثل أمههـا ميا يلي‪:‬اإلجراءات اإلداريـة‪/‬الضرائب والرسـوم‪/‬قوانني التجارة‬
‫اخلارجيـة‪/‬مقاييس اإلنتاج واجلــودة‪.‬‬
‫عوامل أخرى‪ :‬وميكن أن تتمثل فيما يلي‪:‬تقسيم التكاليف مع أنشطة أخرى‪/‬تقسيم العالمـة‬
‫والرمــوز‪/‬تثميـن املعـارف واخلربات التقنيـة‪/‬تثمني املعارف واخلربات التجاريـة(‪.)1‬‬
‫والشكل املوايل يبني البنية العامة ملصفوفة ‪.McKinsey‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)13‬البنية العامة ملصفوفة ‪McKinsey‬‬
‫جاذبية النشاط‬
‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫قويـة‬

‫قويـة‬
‫الوضعية التنافسية‬
‫متوسطة‬
‫ضعيفة‬
‫‪Source: Armand Dayan: Op.cit, P113‬‬
‫ثانيا‪ -‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪ :McKinsey‬يتضح من الشكل أعاله أن مصفوفة ‪McKinsey‬‬
‫من خالل نقاط حموريها حسب قوة وضعف كل بعد فهي تتكون من ثالث مناطق رئيسية تشرتك اخلانات الثالثة‬
‫لكل منطقة يف اسرتاتيجيات معينة كما يلي‪:‬‬
‫المنطقة األولى‪:‬وتظم هذه املنطقة األنشطة اليت تتميز جباذبية قوية ومتوسطة‪ ،‬وكذا وضعية تنافسية قوية‬
‫ومتوسطة فتنصح املؤسسة بزيادة حجم إنفاقها‪ ،‬واإلستثمار أكثر يف هذه األنشطة‪ ،‬وتعد اإلسرتاتيجيات املناسبة‬
‫ألنشطة النجوم الساطعة يف مصفوفة ‪ ،BCG‬ومنها إسرتاتيجيات النمو والتوسـع‪.‬‬
‫المنطقة الثانية‪:‬وتظم األنشطة اليت ينبغي أن تأخذ املؤسسة إجتاهها موقف اجلذر‪ ،‬فإذا توافرت بعض املوارد‬
‫للمؤسسة فيمكن هلا أن تنفقها على رفع قيمة وتنمية وتطوير بعض األنشطة الواقعة هبا مع إختاذ احلذر حنوهـا‪،‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Kamel Hamdi: Op. cit, P99‬‬
‫‪73‬‬
‫وهذه األنشطة تقابل األنشطة اليت توجد يف خانة عالمة اإلستفهام يف مصفوفة ‪ ،BCG‬وإذا مل ترغب املؤسسة يف‬
‫إنفاق املوارد على هذه األنشطة فإهنا تتهج بعض اإلسرتاتيجيات الدفاعيـة‪.‬‬
‫المنطقة الثالثة‪:‬وتظم األنشطة ذات الدرجة الضعيفة يف أحد البعدين ومتوسطة يف البعد الثاين أو ضعيفة يف‬
‫البعدين مًعا‪ ،‬وال تنصح املؤسسة بزيادة اإلنفاق عليها‪ ،‬ومثل هذه األنشطة متثل نفس األنشطة اليت تقع يف مربع‬
‫البقرة احللوب‪ ،‬وخاصة اليت يف مرحلة متأخرة من هذه املرحلة من مصفوفة ‪ ،BCG‬وعادة يتم إدارة هذه‬
‫األنشطة باتباع اإلسرتاتيجيات اليت تؤدي إىل زيادة العائد منها مع درجة حمدودة جًّدا من اإلنفاق‪ ،‬ومنها‬
‫إسرتاتيجيات اإلستقرار مث التحول إىل إسرتاتيجية التخلص من النشاط‪ ،‬أو التصفيـة(‪.)1‬‬
‫والشكل املوايل يوضح بعض املضامني اإلسرتاتيجية هلذه املصفوفــة‪.‬‬
‫( (‪)1‬‬
‫إسماعيل محمد السيد‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.283 -282‬‬
‫‪74‬‬
‫الشكل رقم(‪:)14‬بعض املضامني اإلسرتاتيجيـة ملصفوفــة ‪McKinsey‬‬
‫جاذبيــة النشــاط‬
‫الوضعيـة التنافسيـة‬
‫‪Source: Philip Kotler: Op.cit, P109‬‬

‫ثالثا‪ -‬خطوات إعداد مصفوفة ‪ :McKinsey‬يتم إعداد مصفوفة ‪ McKinsey‬ألي جمال نشاط إسرتاتيجي‬
‫كما يلي‪:‬‬
‫حتديد الوزن النسيب لـ‪ DAS‬من إمجايل رقم أعمال املؤسسة والذي حيدد قطر الدائرة (‪ )d‬حيث أن‪:‬‬ ‫‪)1‬‬
‫كما =هو‪d‬احلال يف مصفوفـة‪.BCG‬‬

‫‪½ n‬‬
‫حتديد قوة جاذبية النشاط من خالل ما يلي‪:‬‬ ‫‪)2‬‬
‫حتديد متغريات جاذبية النشـاط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫يتم تقييم متغريات جاذبية النشاط عرب بعدين مها‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫أمهيــة املتغري يف النشـاط‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقييم احلالـي للمتغيـر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويتم التقييم لكل من البعدين ولكل متغري باستخدام مقياس يرتاوح بني ‪ 01‬و‪ 09‬درجات لكل متغري‪.‬‬
‫‪75‬‬
‫حساب قوة املؤسسة يف املتغري حبيث‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫قوة المؤسسة في المتغير = أهمية المتغير × قيمة وضعه الحالـي‬
‫وحيكم على جاذبية النشاط للمؤسسة جيمع قوة املؤسسة يف مجيع املتغريات‪ ،‬ويكون احلكم بإتباع السلم التايل‪:‬‬
‫إذا كان جمموع من ‪ 250‬درجة فأكرب جاذبية النشاط قوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كان اجملموع من ‪ 150‬إىل ‪ 249‬درجة جاذبية النشاط متوسطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كان اجملموع أقل من ‪ 150‬درجة جاذبية النشاط ضعيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد قوة الوضعية التنافسية من خالل مايلي‪:‬‬ ‫‪)3‬‬
‫حتديد متغريات الوضعية التنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫يتم تقييم متغريات الوضعية التنافسية عرب بعدين مها‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫أمهية املتغريات يف النشاط‪.‬‬
‫التقييم احلايل للمتغيري‪.‬‬
‫ويتم تقييم البعدين ولكل متغيري باستخدام مقياس يرتاوح بني ‪1‬و‪ 9‬درجات لكل متغيري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حساب قوة املؤسسة يف املتغيري حبيث أن‪ :‬قوة املؤسسة يف املتغيري = أمهية املتغري ‪ x‬قيمة وضعه احلايل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحيكم على الوضعية التنافسية للمؤسسة جبمع قوة املؤسسة يف مجيع املتغريات‪ ،‬ويتم احلكم باتباع السلم‬
‫التايل‪:‬‬
‫إذا كان اجملموع من ‪ 250‬درجة فأكثر الوضعية التنافسية قوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كان اجملموع ‪ 150‬إىل ‪ 249‬درجة الوضعية التنافسية متوسطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كان اجملموع أقل من ‪ 150‬درجة الوضعية التنافسية ضعيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبعد حساب كل من قوة جاذبية النشاط وقوة الوضعية التنافسية يتم حتديد متوقع جاذبية النشاط يف املصفوفة‪،‬‬
‫ورسم الدائرة من خالل القطر(‪.)1()d‬‬
‫رابعًـا‪ :‬حدود مصفوفة ‪ :Mckinsey‬مصفوفة ‪ Mckinsey‬توضح من خالل جمموعتني من املتغيريات كل‬
‫جمموعة تعترب عن مدى قوة بعد من بعدي املصفوفة‪ ،‬فإّم ـا قوة جاذبية النشاط‪ ،‬أو قوة الوضعية التنافسية للمؤسسة‬
‫(‪ )1‬أحمد ماهـر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.176- 174‬‬

‫‪76‬‬
‫جمموعيت املتغريات تقدم كل واحدة يف شكل قائمة إستقصاء اليت يتم حتديدها على اإلطالق من طرف الباحثني‬
‫بل تركوا اجملال مفتوح للمسيريين‪ ،‬والذين اقرتحوا وأشاروا إىل تطبيقاهتم أكثر‪.‬‬
‫واحتماالت التوازن بني هذه املتغيريات املختلفة مل يتم كشفها‪ ،‬فاألوزان النسبية لكل متغيري تتوقف فقط على‬
‫الوضعية احلقيقية للمؤسسة ‪ ،‬ويتم متيزها من طرف املسيريين‪.‬‬
‫هذه األداة جاءت لتقدم بعض الصعوبات املوجودة يف األدوات األخرى‪ ،‬خاصة ‪ ،BCG‬كما تقدم توصيات‬
‫إسرتاتيجي تصاغ يف آجال عامة (كالدعم‪ ،‬الزيادة‪ ،‬احلفاظ‪ ،‬الرتقب)‪ ،‬عمومًـا التوصيات تكون مفيدة‪ ،‬لكن ال‬
‫تسمح بفهم السلوكات املناسبة الستخدامها يف الوضعيات اخلاصة‪.‬‬
‫وتعرضت هذه املصفوفة النتقادات‪ ،‬وجهت أساسًـا إىل إنتائج التوصيات الناجتة عن إستعماهلا‪ ،‬فعلى سبيل املثال‬
‫األداة مطالبة بتفعيل الوضعية اإلسرتاتيجية الضعيفة‪ ،‬والسوق األقل جاذبية‪ ،‬من جهة أخرى ميكن القول أن‬
‫التوصيات املعطيات من طرق هذه األداة ال تكون دائمًـا دقيقة مثل احلقائق الفعلية واحللول املمكنة‪ ،‬ولكن فقط‬
‫(‪)1‬‬
‫من معامل التحليل اإلسرتاتيجي‬
‫وفيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة فهذا يتوقف على مدى‬
‫توافر معلومات حول بعدي بناء هذه املصفوفة من خالل قدرة املسيريين على توفرياملعلومات ألفضل متغيريات‬
‫عوامل كل بعد وكذا قدرة املسيريين على حتديد قوة املؤسسة يف املتغيري من خالل حتديد أمهية النتغيري وتديد‬
‫وضعه احلايل‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج مصفوفة ‪:)*(ADL‬‬
‫وهو منوذج للتحليل اإلسرتاتيجي تسمى أيَض ا مصفوفة تطور السوق‪ /‬املنتج‪ ،‬مت اقرتاحه من طرف مكتب‬
‫الدراسات األمريكية ‪ Arthur D.Little‬خالل سنوات السبعينيات حيث تقوم املصفوفة على متغريين أساسيني‬
‫مهـا‪:‬‬
‫درجة نضج الصناعة‪ :‬وهذا املتغري يتأسس من خالل حتديد املرحلة اليت مير هبا املنتوج من مراحل دورة حياة‬ ‫‪-‬‬
‫املنتج إما إنطالق‪ ،‬منو‪ ،‬نضج وتدهور‪ .‬ويتم حتديد املرحلة من خالل التوازن بني مثانية عوامل املتمثلة فيما‬
‫يلي‪ - :‬معدل النمو‪ ،‬الطاقة الكامنة يف النمو‪ ،‬إتساع خطوط املنتوج‪ ،‬عدد املنافسني‪ ،‬إنتشار احلصص السوقية‬
‫بني املنافسني‪ ،‬والء املستهلكني‪ ،‬قيود الدخول للسوق‪ ،‬التكنولوجيـا‪.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Karlof Bengt: Op, cit, P192.‬‬
‫)*( (‬
‫‪ADL: Arthur D. Little.‬‬
‫‪77‬‬
‫الوضع التنافسـي‪ :‬هذا املتغري يسمح بتحديد الوضعية التنافسية للمؤسسة يف الصناعة مقارنة مبنافسيها‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتقييم الوضعية التنافسية ال تكتمل إال بإدراج أمهية النشاط يف التقييم إذ أن كل نشاط ميكن أن يكون ذو‬
‫أمهية مستقبًال‪ .‬حيث ميكن أن تأخذ الوضعية التنافسية شكال مما يلي‪ :‬مهيمنة‪ ،‬قوية‪ ،‬مالئمة‪ ،‬ميكن الدفاع‬
‫عنها‪ ،‬ضعيفـة(‪.)1‬‬
‫أوال‪ -‬بنية مصفوفـة ‪ :ADL‬مت صياغة النموذج يف شكل مصفوفة مكونة من ‪ 20‬خانة مزدوجة املداخل حسب‬
‫املتغريين املعتمدين كما يلـي‪:‬‬
‫محور الفـواصل‪ :‬يوضح مدى نضج الصناعة من خالل التموقع يف مرحلة من مراحل دورة حياة املنتج من‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنطالق إىل التدهـور‪.‬‬
‫محور التراتيـب‪ :‬يوضح الوضعية التنافسية للمؤسسة مقارنة مبنافسيها يف الصناعة من اهليمنة إىل الضعف‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما يوضحه الشكل املوايل‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬مصفوفـ ــة ‪ADL‬‬
‫درجـة نضـج الصناعــة‬

‫تدهــور‬ ‫نضـج‬ ‫من ــو‬ ‫إنطـالق‬
‫تنميــــــةطبيعيـــــةاختياريةتنميةالتقــويم‬
‫اإلنسحــ‬ ‫مهيمنة‬
‫الوضعية‬ ‫ــاب‬ ‫قويـة‬
‫التنافسية‬ ‫مالئمة‬
‫ميكن الدفاع عنها‬
‫ضعيفة‬
‫‪Source: Arnand Dayan: Marketing industriel, 3ème édition, imprimeri Durand,‬‬
‫‪1993, P25.‬‬
‫من خالل الشكل املوضح أعاله‪ ،‬ومن خالل متوضع نشاط املؤسسة على املصفوفة هناك أربعة أنظمة‬
‫إسرتاتيجية‪ ،‬ميكن للمؤسسة العمل على أساسها‪ ،‬إال أهنا أقل متييًز ا يف املناطق اليت حدودها أقل حتديًد ا‪ ،‬وتتمثل‬
‫هذه األنظمة اإلسرتاتيجية فيما يلي‪:‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Stratigor: Politique générale de l'entreprise, 3ème édition, dunod, Paris, 2001, P 108.‬‬
‫‪78‬‬
‫تنمية طبيعية‪ :‬واليت تفرتض انطالق كل املوارد الضرورية لتحقيق التنمية املناسبة مع األنشطة اخلاصة‬ ‫‪-‬‬
‫باملؤسسة لتحقيق وضع تنافسي جيـد‪.‬‬
‫تنمية اختيارية‪ :‬تكون بالنسبة للمؤسسات اليت يف وضع تنافسي متوسط وفرصها ضعيفـة‪ ،‬ومن خالهلا يتم‬ ‫‪-‬‬
‫العمل للوصول ألفضل وضعية ومنه أفضل مردودّيـة‪.‬‬
‫التقويــم‪ :‬يف هذه احلالة على املؤسسة العمل حلشد مواردها من أجل تصحيح وضعية أنشطتهـا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنسحـاب‪ :‬ويعترب أفضل اختيار لألنشطة األقل مردودية واليت تكون من خالهلا املؤسسة يف وضعية تنافسية‬ ‫‪-‬‬
‫ضعيفــة‪.‬‬
‫واجلدول املوايل يوضح اخليارات اإلسرتاتيجية املناسبة يف كل خانـة‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫الجدول رقم (‪:)06‬اخليارات اإلسرتاتيجية يف مصفوفة ‪ADL‬‬
‫درجـة نضج الصناعــة‬

‫تدهــور‬ ‫نضـج‬ ‫إنطـالق من ــو‬
‫مهيمنـ ــة‬
‫قويـ ــة‬
‫مالئمــة‬
‫ميكن الدفاع‬
‫عنها‬
‫المصدر‪ :‬سعد غالب يس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬
‫والشكل املوايل ومن خالل متوقع املؤسسة على مصفوفة ‪ ADL‬يوضح مردوديته واحتياجاته للسيولة‬
‫وكذا اخلطر التنافسي الذي ميكن أن يواجهه‪.‬‬
‫ضعيفــة‬
‫‪80‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16‬متغريات التموقـع يف مصفوفة ‪ADL‬‬
‫درجة نضج الصناعـة‬

‫تدهور‬ ‫نضج‬ ‫نمـو‬ ‫انطالق‬
‫‪+‬‬
‫‪+‬‬
‫مردودية جيدة‬ ‫مردودية جيدة‬
‫(*)‬
‫مهيمنــة‬
‫‪FFN ++‬‬ ‫‪FFN = 0‬‬
‫قوي ــة‬
‫املردود ـّي ــة‬
‫خطر املنافســة‬
‫اخلطر ضعيف‬ ‫اخلطر متوسط‬
‫الوضعيـة التنافسيــة‬
‫مالئمــة‬
‫حاجة ضعيفة للسيولة‬ ‫حاجة قوية للسيولة‬
‫ميكن الدفاع‬
‫حاجة ضعيفة للسيولة‬ ‫حاجة قوية للسيولة‬
‫عنهــا‬
‫‪FFN ++‬‬ ‫‪FFN--‬‬
‫اخلطر متوسـط‬ ‫اخلطر قوي‬ ‫ضعيفــة‬
‫‪-‬‬
‫مردودية ضعيفة‬ ‫مردودية ضعيفة‬
‫‪-‬‬ ‫اإلحتياجـات للسيولة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬
‫‪Source: Stratigor: Op.cit, P109‬‬
‫كما يوضحه الشكل أعاله ميكن مالحظة أربعة خانات خمتلفة تكون كل الكيانات املتجانسة يف حدود‬
‫التموقع بالنسبة لدرجة النضج والوضع التنافسي وباإلمكان تكوين مميزات لوضعها املايل ومستوى اخلطر‬
‫التنافسي‪ ،‬ففي األنشطة اليت متر مبرحلة اإلنطالق أو النمو تتطلب استثمارات كبرية ضرورية‪ ،‬إال أنه يف حالة‬
‫الوضعية التنافسية املهيمنة فإهنا تسمح بتمويل ذايت‪ ،‬ويف حالة الوضعية التنافسية الضعيفة فهناك عجز أكثر للسيولة‬
‫رغم احلاجة هلـا‪ ،‬واخلطر التنافسي كبري‪.‬‬
‫أما األنشطة اليت متر مبرحلة النضج أو التدهور فتكون احتياجاهتا املالية أقل واملردودية جيدة مما يعين توفر‬
‫التمويل الذايت‪ ،‬ويف حالة الوضعية التنافسية القوية ترتجم مبخاطر تنافسية ضعيفة‪ ،‬أما يف الوضعية التنافسية الضعيفة‬
‫تكون املردودية ضعيفة فالتمويل الذايت يقل ودرجة اخلطورة تزيـد‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬حدود نموذج مصفوفة ‪ :ADL‬هذا النموذج‪ ،‬وبتطبيقه ميكن تفادي األضرار اليت جاءت عند عرض‬
‫منوذج ‪ BCG‬وماكينزي‪ ،‬كما يقدر الوضعية التنافسية للمؤسسة بافرتاض أهنا ال تستند فقط على التكاليف‬
‫واألسعار لكن أيًض ا على التنافسية النسبية للمؤسسة مقارنة إىل منافسيها‪ ،‬وباستكمال حتليل املتغريات التنافسية‬
‫األخرى يف الوقت نفسه‪ ،‬وبتنوع الوضعيات التنافسية يتم اختيار الوصول إىل أفضلها‪.‬‬
‫(‬ ‫)*(‬
‫= ‪FFN: Flux de Fonds Net‬‬ ‫تدفق رأسمال صافي‬
‫‪81‬‬
‫واختيار دورة حياة املنتج كمتغري ثاين لقياس مدى نضج الصناعة واملتغري األكثر ثقـة به ملعرفة املرحلة اليت‬
‫مير هبـا املنتوج هو معدل النمو اآلين القادر على معرفة التغريات املتعلقة بالظروف احلالية واألكثر حركية‪ ،‬فمهما‬
‫يكن ال جيب حتليل املاضي واحلاضر فقط بل جيب توقع املستقبل أيًض ا‪ ،‬فإذا مت إضافة لكل مرحلة منوذج يناسب‬
‫املميزات املالية لبناء مزايا تنافسية‪ ،‬وحتديد السلوك اإلسرتاتيجي الذي يسمح بأفضل مواجهة للمخاطر التنافسية‪،‬‬
‫فتحديد درجة النضج خيلق أقل مشاكل‪ ،‬فال توجد طريقة علمية حمددة لتقييم الوضع التنافسي فاملسريون هم‬
‫الذين حيددون لكل نشاط املتغريات األساسية اليت تقيم الوضع التنافسي‪ ،‬لذا فإنه يتم إدخال العوامل الشخصية يف‬
‫التحليل والتحول عن الدقة العلميـة(‪.)1‬‬
‫ثالثا‪ -‬نقاط القوة والضعف في مصفوفة ‪ :ADL‬يتمتع منوذج مصفوفة ‪ ADL‬وكباقي مناذج التحليل‬
‫اإلسرتاتيجي مبجموعة من النقاط اليت تعرب عن مدى قوة النموذج أو ضعفه‪ ،‬ميكن ذكر بعضها فيما يلي‪:‬‬
‫نقــاط القــوة‪ :‬ميكن ذكر البعض منها يف النقاط التاليـة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -‬تعرض مصفوفة ‪ ADL‬توزيع األنشطة أو املنتجات يف املؤسسة إزاء املراحل املختلفة لدورة حياة املنتج‪،‬‬
‫واملركز التنافسي حيث قسمت إىل ‪ 20‬خانة كل خانة متثل موقع معني يوفر مجلة من اخليارات‬
‫اإلسرتاتيجيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تستطيع املؤسسة ومن خالل التوزيع الواسع لألنشطة واملنتجات أن تتنبـأ مباهية حمفظتهـا املالية وكيفية‬
‫تطويرها يف املستقبل للتأكد أن حمفظة أعماهلا متوازنـة‪.‬‬
‫‪ -‬تزيد من تركيز إنتباه املسريين يف املؤسسة على خمتلف اإلسرتاتيجيات‪ ،‬كذلك تعترب دورة حياة املنتج هي من‬
‫احملددات املهمة يف اإلختيار اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫نقــاط الضعـف‪ :‬ميكـن ذكرهـا فيمـا يلـي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -‬ال تركز على مجيع العوامل املتعلقة جباذبية الصناعة كما هو احلال يف مصفوفة ماكينزي‪ ،‬فبالرغم من كون‬
‫مراحل دورة حياة املنتج هي مهمة لكنها ال حتمل حمددات جاذبية الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عوامل أخرى مهمة وذات أثر مستقل عن كل مرحلة من مراحل دورة حياة املنتج(‪.)2‬‬
‫ومن الواضح أن مصفوفة ‪ ADL‬تتجه إىل حد ما حنو تبسيط عملية اإلختيار اإلسرتاتيجي‪ ،‬وهي بالتأكيد‬
‫ليست على هذا النحو‪ ،‬ومع ذلك تعترب أداة مفيدة يف عملية التحليل اإلسرتاتيجي‪ ،‬وبالنظر إىل املدى الواسع‬
‫للبدائل واخليارات اإلسرتاتيجية املمكنة للمؤسسة‪ ،‬تبقى القيمة احلقيقية للمصفوفة هو يف تأسيس موائمة بني‬
‫اإلسرتاتيجيات من جهة ودرجة نضج الصناعة والوضعية التنافسية للمؤسسة من جهة أخرى‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Armand Dayan: Op.cit, P23.‬‬
‫( (‪)2‬‬
‫زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪82‬‬
‫وفيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطةفهذا يتوقف على‬
‫امكانية املسيريين يف حتديد املرحلة اليت مير هبا املنتوج لتحديد البعد األول‪ ،‬وكما ذكر سابقا فهناك امكانية كبرية‬
‫لتحديده‪ ،‬ولغياب قائمة حمددة لعوامل حتديد الوضعية التنافسية فان األمر مقرتن اساسا بالقدرات اليت لدى‬
‫املسيريين يف اختيار هذه العوامل وحتليل املعلومات اخلاصة هبا للوصول اىل حتدتد الوضعية التنافسية‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة شـال "‪:"SHEEL DPM‬‬
‫من بني النماذج اليت أقرتحت للمسامهة يف عملية إختاذ القرارات اإلسرتاتيجية مصفوفة السياسات املوجهة "‬
‫‪ "Directional Policy Matrix‬اليت وضعتها شركة "‪ "SHEEL‬النفطية اليت استخدمت بكثرة من طرف‬
‫مؤسسات أوروبية عديدة‪ ،‬وهي حمصلة تطوير مصفوفة ‪ ،BGC‬وذلك حىت ميكن استخدامها يف مواقف أكثر‬
‫تنوًعا من خالل إضافة متغريات نوعيـة وكميـة متعـددة(‪.)1‬‬
‫أوال‪ -‬بنيــة المصفوفــة "‪ :"Sheel DPM‬تتضمن املصفوفة تسعة خاليا ميكن استخدامها يف تسعة مواقف من‬
‫خالل الرتكيز على متغريين أساسيني يتمثالن فيما يلـي‪:‬‬
‫المحور األفقـي‪ :‬والذي يعرب عن رحبّية السوق والذي يقابل معدل النمو يف مصفوفة ‪ ،BCG‬وتتحدد درجة‬ ‫‪-‬‬
‫رحبية السوق يف ضوء عدة متغريات من أمههـا‪ :‬نوع السلعة‪ ،‬معدل منو السوق‪ ،‬موقف الصناعة‪ ،‬الظروف‬
‫البيئية‪ ،‬وميكن تقسيم درجة رحبية السوق على احملور األفقي إىل‪ :‬جذاب‪ ،‬متوسط‪ ،‬غري جذاب‪.‬‬
‫المحور الرئيسي‪ :‬والذي يعرب عن املركز التنافسي للمؤسسة والذي يقابل احلصة السوقية يف مصفوفة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،BCG‬ويتحدد املركز التنافسي اإلنتاجية للمؤسسة‪ ،‬حبوث السوق واملنتج‪ ،‬وميكن تقسيم املركز التنافسي‬
‫على احملور الرأسي إىل‪ :‬قوي‪ ،‬متوسط وضعيف(‪.)2‬‬
‫ويف الشكل املوايل يتم توضيح بنيـة مصفوفة ‪ Shee DPM‬وخمتلف املواقف اليت ميكن أن تتخذها املؤسسة‬
‫واإلسرتاتيجيات املالئمة هلـا‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)17‬مصفوفـ ــة ‪Sheel DPM‬‬

‫( (‪ )2‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.191‬‬
‫‪83‬‬
‫رحبيـة الّس ـ ــوق‬

‫املركـز التنافسـي‬
‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السامل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬

‫ثانيا‪ -‬اإلستراتيجيات المرافقة لمختلف المواقف المؤسسة على المصفوفة‪ :‬كما هو موضح يف الشكل أعاله‬
‫فاملؤسسة ميكن أن تأخذ أحد املواقف التسع على املصفوفة مما جيعلها تنتهج إسرتاتيجيات خمتلفة لكل موقـف‪.‬‬
‫‪ -1‬التحـرك واإلنطـالق‪ :‬يف هذا املوقف تكون فرص الرحبية املرتبطة باملستقبل كبرية مما يسهل وضع‬
‫إسرتاتيجيات النمو والتوسع حيث تنطوي على اإلختيار ما بني حتقيق منو يف حجم احلصة السوقية للمؤسسة‬
‫أو احلفاظ على استمرار الوضع احلالـي‪.‬‬
‫‪ -2‬المحاوالت الجـادة‪ :‬ينطوي هذا املوقف على تكثيف اجلهود واإلستفادة من جاذبية أرباح السوق من‬
‫خالل نتائج اإلستثمار‪ ،‬ويف مثل هذه الظروف قد ترغب املؤسسة يف توجيه فائض التدفق النقدي الذي‬
‫حيققه املنتوج يف زيادة اإلستثمارات لصاحل نفس املنتوج‪.‬‬
‫‪ -3‬القيــادة‪ :‬هتدف اإلسرتاتيجية يف مثل هذا املوقف إىل احلفاظ على نفس الوضع‪ ،‬وقد حتتاج إىل تدفقات‬
‫إضافية ملواجهة التوسعات يف الطاقة اإلنتاجية لدعم مركزهـا التنافسي على الرغم من أن املكاسب احملققة‬
‫تكــون كبيــرة‪.‬‬
‫‪ -4‬التحـرك اإلنسحـابي‪ :‬يف ظل هذا املوقف ال تتحقق تدفقات ذات قيمة ومن مث فاإلسرتاتيجية املناسبة تتمثل‬
‫يف حتقيق تدفقات لتغطية قيمة األصول حىت ميكن إعادة توزيعهـا يف أي جمـال آخـر(‪.)1‬‬
‫‪ -5‬التقـدم الحـذر‪ :‬يف هذا املوقف يكون لبعض اإلستثمارات ما يربرها ولكن معظم هذه اإلستثمارات جيب أن‬
‫يتم حبذر شديد‪ ،‬إذ أن املركز التنافسي متوسط وكذا رحبية السوق متوسطة اجلاذبيـة‪.‬‬
‫‪ -6‬النم ــو‪ :‬جيب أن يسمح اإلستثمار يف املنتوج بنموها مع منو السوق ويالحظ أن املنتوج يف هذه احلالة حيقق‬
‫تدفق يكفي للتمويل الذايت وال توجد حاجـة للتدفقات النقديـة اليت تأيت من منتوج آخـر‪.‬‬
‫( (‪ )1‬عبد العزيز بن صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.278‬‬

‫‪84‬‬
‫‪ -7‬عدم اإلستثمـار‪ :‬املنتجات اليت تكون يف هذا املوقف من احملتمل أن حتقق خسائر مؤقتة ليست بالضرورة‬
‫متكررة كل عام‪ ،‬ولكن إمجايل اخلسائر يفوق إمجايل األرباح خالل فرتة وجودهـا يف هذا املوقف‪ ،‬ومن مثة‬
‫فإنه من غري املرغوب فيه أن تصل املنتجات إىل هذه املرحلـة‪.‬‬
‫‪ -8‬التجنــب‪ :‬موقف املؤسسة يف هذه احلالة يتشابه متاًم ا مع موقف املنتوج يف هناية دورة حياته لذلك ينبغي‬
‫إحالل املنتوج مبنتوج آخر يف السوق‪ ،‬مادام لديه القدرة على حتقيق أرباح‪ ،‬وينبغي اعتبار هذه األرباح أحد‬
‫مصادر التدفقات اليت تستخدم لإلنفاق على منتجات أخرى‪ ،‬لكن اجلهود اليت تبذل لزيادة األرباح يف هذه‬
‫املرحلـة تتسم بأهنا قصرية األجـل‪.‬‬
‫وتتميز مصفوفة ‪ DPM‬بأهنا أكثر مشوَال من مصفوفة ‪ BCG‬حيث تعطي مواقف أكثر تنوًعا وتشمل‬
‫متغريات أكثر تعقيًد ا وبذلك تقرتب من الواقع‪ ،‬ولكنها مازالت تعاين من املشاكل املرتبطة بقياس السوق واحلصة‬
‫السوقية‪ ،‬ودرجة املخاطرة واعتمادها على دورة حياة املنتـج(‪.)1‬‬
‫وفيما خيص امكانية تطبيق هذه املصفوفة من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة فاهنا تتوقف على مدى‬
‫قدرة املسيريين على حصر العوامل املرتبطة بكل من بعدي رحية السوق‪ ،‬و املركز التنافسي ومجع خمتلف‬
‫املعلومات اخلاصة هبذه املعلومات وحتليلها‪.‬‬
‫وبصفة عامة تتميز مناذج حتليل حمفظة األعمال مبا يلي‪:‬‬
‫تقدم مناذج حتليل حمفظة األعمال للمسريين وسيلة مهمة لتحليل أنشطة املؤسسات ومنتجاهتـا‪ ،‬ومعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫مركزها التنافسي‪ ،‬وحتديد حصة السوق النسبيـة‪.‬‬
‫تتميز باعتبارهـا وسيلة مرئية تستخدم فكرة املصفوفة يف حتديد مواقع وحدات األعمال ومنتجاهتا عليهـا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد النماذج يف التحليل‪ ،‬والتقومي على ختصيص املوارد يف وحدات األعمال أو املنتجات بطريقة أفضل‬ ‫‪-‬‬
‫لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫تساعد على تصميم إسرتاتيجيات تنظيمية كفئة وفعالة تتناسب ومواقف املؤسسـة(‪.)2‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبالرغم من املزايا املذكورة تواجه مناذج حتليل حمفظة األعمال مشاكل عديدة ميكن حتديدها فيما يلي‪:‬‬
‫تعتمد مناذج حتليل حمفظة األعمال على افرتاضات تستلزم القيام بالفحص والتدقيق والوقت الكثري لتحديد‬ ‫‪-‬‬
‫مواقع وحدات األعمال أو املنتجات‪ ،‬إضافة إىل أن معظم النماذج ذات طابع خاص ال ميكن تعميمها‪.‬‬
‫( (‪ )1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪:‬ط مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.193‬‬

‫( (‪ )2‬زكريا مطلك الدوري‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬
‫‪85‬‬
‫كيفية حتديد معدل النمو احلقيقي أو جاذبية الصناعة أو املركز التنافسي حيث أن معظم النماذج تعتمد على‬ ‫‪-‬‬
‫التقدير الشخصي لتحديد األمهية النسبية لبعض األنشطة مقارنة مع أكرب املنافسني أو مع أكرب حصة سوقية‪.‬‬
‫تتعلق بعض املشاكل باجلوانب التنظيمية وبالدافعية‪ ،‬وخصوًص ا عندما يتعلق األمر باتباع اسرتاتيجية النصفية‬ ‫‪-‬‬
‫اليت تؤّدي إىل التخلص من أحد خطوط اإلنتاج أو ختفيض الوحدات املنتجة‪ ،‬وبالتايل فإن تأثريها يشمل مجيع‬
‫الوظائف اليت ترتبط مع وحدات اإلنتـاج‪.‬‬
‫مل تأخذ مناذج حتليل حمفظة األعمال باإلعتبار أمهية ودور التحالفات اإلسرتاتيجية بني املؤسسات كأحد‬ ‫‪-‬‬
‫اخليارات اإلسرتاتيجية اليت ميكن أن حتقق ميزة تنافسية للمؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -‬مل هتتم مناذج حتليل حمفظة األعمال بالعوامل التسيريية والتنظيمية بشكل عام والعوامل املتعلقة بكيفية تسيري‬
‫الثقافة التنظيمية بشكل خاص(‪.)1‬‬
‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلستراتيجي الحديثة‬
‫( (‪ )1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.198‬‬

‫‪86‬‬
‫نتائج األدوات أدوات التحليل اإلسرتاتيجي التقليدية مل تستطع إعطاء جتسيد أكثر وضوًح ا للتفكري‬
‫اإلسرتاتيجي‪ ،‬خاصة مع تطور إشكاليات املؤسسات من حيث الوضعية التنافسية‪ ،‬لذا ظهرت بعض األدوات اليت‬
‫تعترب حديثة نسبية تعمل على تعزيز الوضع التنافسي‪ ،‬وفيمايلي ميكن التطرق إىل بعض هذه األدوات‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ BCG‬المطورة‪:‬‬
‫ظهر منوذج مصفوفة‪ BCG‬املطورة يف سنوات الثمانينات لتسمح بأخذ يف احلسبان تطور املنافسة‪،‬‬
‫والوضعية التنافسية احلقيقية للمؤسسة‪ ،‬وتقوم أساًس ا على البعدين التالييـن‪:‬‬
‫مصادر املزايـا التنافسية ما إذا كانت عديدة أو حمدودة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫امليزة التنافسية اململوكة من طرف املؤسسة ما إذا كانت قوية أو ضعيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومت اختيار البعدين من خالل فهـم‪:‬‬
‫النجاح اإلسرتاتيجي املتعلق بقدر ما تتمتع به املؤسسة من مزايا تنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختيار املزايـا التنافسية العاليـة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدد مصادر املزايا التنافسية كعامل حاسم للثروة املوجودة يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن خالل استعمال هذين البعدين يقسم النموذج إىل أربعة فضاءات أو أنشطة تنافسية كما هو موضح يف‬
‫الشكل املوالـي‪ :‬الشكل رقم (‪ :)18‬منوذج مصفوفـة ‪ BCG‬املطـورة‬
‫متعددة‬ ‫األنشطـة‬ ‫األنشطـة‬

‫عدد مصادر‬ ‫املشتتـة‬ ‫املنتخصصة‬
‫املزايا التنافسية‬ ‫أنشطـة‬ ‫أنشطـة‬
‫املــأزق‬ ‫احلجـم‬
‫حمدودة‬
‫ضعيفة‬ ‫حجم املزايا التنافسية‬ ‫قوية‬
‫‪.Source: Gérard Garibaldi: Op.cit, P385‬‬
‫أنشطة المــأزق‪ :‬تكون مصادر املزايا التنافسية حمدودة‪ ،‬ومستوى املزايا التنافسية للمؤسسة‬ ‫‪-1‬‬
‫ضعيفة‪ ،‬وبصفة عامة فإن األنشطة يف هذا الفضاء تتميز بإخنفاض املردودية‪ ،‬وهذا ما يدل على سوء‬
‫مؤسسات القطاع‪ ،‬حيث تكون التكنولوجيا متاحة جلميع املؤسسات‪ ،‬والربح ال يتوقف على حجم املؤسسة‬
‫‪87‬‬
‫بل على عمر اإلستثمار‪ ،‬والتكنولوجيا املستعملة‪ ،‬فآخر من يقوم باإلستثمار هو الذي يستفيد من اخنفاض‬
‫التكاليف‪ ،‬لكن عندما ال تكون هناك منافسة يف القطاع يتوقع أن تكون العوائد عاليـة‪.‬‬
‫أنشطة الحجــم‪ :‬تكون مصادر املزايا التنافسية حمدودة‪ ،‬لكن املؤسسة قادرة على خلق مزايا‬ ‫‪-2‬‬
‫تنافسية قوية‪ ،‬ويف العموم هلا سيطرة أحسن على تكاليفها‪ ،‬مما جيعل املؤسسة قادرة على استغالل اقتصاديات‬
‫احلجم وأثر اخلربة‪ ،‬وتقدم املؤسسة هنا ميزة التكلفة‪ ،‬وتكون العالقة بني احلصة السوقية ومردودية االستثمار‬
‫وثيقة جًد ا‪ ،‬واملؤسسة قادرة على احلصول على هذه امليزة ميكنها مهامجة املنافسني خاصة الضعفاء بقدرهتا‬
‫على ختفيض السعر‪ ،‬وبالتايل احلصول على أرباح إضافيـة‪.‬‬
‫األنشطة المشتتـة‪ :‬تكون مصادر املزايا التنافسية عديدة واملؤسسة ال تستطيع خلق مزايا تنافسية‬ ‫‪-3‬‬
‫قويـة‪ ،‬وميتلك املنافسون فرص للتميز على حساب املؤسسة‪ ،‬وعموًم ا يف هذه الوضعية حدود رؤوس األموال‬
‫ضعيفة لعدم قدرة املؤسسة إدراك مصادر املزايا التنافسيـة‪.‬‬
‫األنشطـة المتخصصـة‪ :‬تكون مصادر املزايا التنافسية عديدة واملؤسسة قادرة على خلق مزايا‬ ‫‪-4‬‬
‫تنافسية قوية‪ ،‬فتعمل كل مؤسسة على التخصص يف خدمة عمالء حمددين مبيزات معينة منم خالل اإلنتاج‬
‫بالطلبيـات‪ ،‬وال يوجد يف هذه احلالة ارتباط بني حجم امليزة‪ ،‬واألرباح وحىت تنجح املؤسسة جيب عليها‬
‫استغالل األجزاء السوقية إىل أقصى حد‪ ،‬والتميز أكثر عن املنافسني(‪.)1‬‬
‫واجلدول املوايل يوضح التوصيات اإلسرتاتيجيـة يف كل وضعية‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪Ibid: P-P 386, 392.‬‬
‫‪88‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)07‬التوصيات اإلستراتيجية لمصفوفة ‪ BCG‬المطـورة‬
‫الفضــاءات اإلستراتيجي ــة‬ ‫التوصيــات اإلستراتيجيــة‬

‫المــأزق التنـافســي‪:‬‬ ‫الرتكيز مع دعم احتمال الطاقــات العموميـة‬
‫ال وجـود للقـائــد‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اجتنـاب الصراع ــات السعريـة‬
‫احلذاري من اإلنتاج فوق احلاجـة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تنمية التكنولوجيا اليت حبوزهتا وتقنيـات اإلنتاج‬
‫أكثر حتديث يؤدي إىل أكثر استدانه أكثر عقبات‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلستثمـار يف األنشطة ذات التكاليف املنخفظـة‬
‫الحج ــم‪.‬‬ ‫زيادة األحجام بأكثر سرعة من اآلخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املنافسني جد مركـزين‬ ‫‪-‬‬ ‫تقليص التكامل يف األنشطة الباهضــة‬ ‫‪-‬‬
‫مردودية القادة واآلخرين فقط يف فرتات اإلنتعاش اإلقتصادي‬ ‫‪-‬‬ ‫التنويع يف األنشطــة املرتبطــة‬ ‫‪-‬‬
‫احلصـة السوقية واملكانة التنافسية يف حدهـا األكبــر‬ ‫‪-‬‬ ‫مراقبـة التغيريات التقنيـة‪ ،‬املستهلكني‬ ‫‪-‬‬
‫المشتت ــة‬ ‫رد الفعـل يكون سريـع وقــوي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كثرة املنافسني ذوي احلجم الصغيـر وحواجز دخول قليلـة‬ ‫‪-‬‬ ‫احلصة الوقية غري مضمونة البقاء للمؤسسات الكبرية‬ ‫‪-‬‬
‫املؤسسات الكبرية غري مرغوب هبا اهلوامش تسمح بتنــويع‬ ‫‪-‬‬ ‫فيجب اقتناص الفرص خاصة للمؤسسات الصغرية‬
‫بقــوة‬ ‫واملتوسطـة‬
‫المتخصصــة‬ ‫اختيـار وكذا الرتكيز على املزايا التنافسية القــوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املردودية املوجودة كبرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الرتكيز على األنشطة ذات التكاليف املنخفضـة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املالحقني ميلكون فرص من التطور يف حدود األجزاء‬ ‫‪-‬‬ ‫اإلختيار بني "املمكن" و"املستحب" مواجهة‬ ‫‪-‬‬
‫السوقيــة‪.‬‬ ‫التكاليف‪.‬‬
‫تقسيـم التكاليف لتنشيط القطاعات والوحدات‬ ‫‪-‬‬
‫املرتابطـة‬
‫‪.Source: Ibid, P403‬‬

‫وفيما خيص امكانية تطبيقها يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة فيمكن القول أن هناك صعوبة يف ذلك نظرا‬
‫اأن مثل هذه املؤسسات يقل فيها مستوى املزايا التنافسية يف أغلب املؤسساتلمواردها املالية و البشرية والتسويقية‬
‫احملدودة‪،‬أي أن مصادر املزيا التنافسية غري متعددة‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬نمــوذج سلسلــة القيمـة‪:‬‬

‫ظهر مفهوم سلسلة القيمة يف اخلمسينيات على يد ‪ Lourence milles‬وهو تاجر أمريكي‪ ،‬وقد عمل‬
‫األستاذ ‪ M.Porter‬على تطويره من خالل كتاباته‪ ،‬حيث يعمل هذا النموذج على البحث عن منابع امليزة‬
‫التنافسية وأصوهلا على مستوى كل أنشطة املؤسسة‪ ،‬واحلكم على مواردها ومهاراهتا‪ ،‬وميكن تعريف سلسلة‬
‫القيمة على أهنا‪" :‬الطريقة النظامية للنظر‪ ،‬واحلكم على سلسلة األنشطة اليت تؤديها املؤسسة‪ ،‬حبيث ميكن‬
‫للمؤسسة من خالهلا فهم املصادر احلالية‪ ،‬واحملتملة للميزة مت حتقيقها عن منافسيها"(‪.)1‬‬
‫أوال‪ -‬بنية نموذج سلسلة القيمـة‪ :‬يقوم النموذج بتجزئة املؤسسة إىل جمموعات من األنشطة‪ ،‬بغرض فهم‬
‫وحتليل وتركيب املؤسسة والتعرف على مصادرها احلالية واحملتملة لتحقيق ميزة تنافسية متنحها طريقة ختلق هبا‬
‫القيمة للمستهلك بشكل أفضل من منافسيها‪ ،‬ويتم تقسيم أنشطة املؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫األنشطـة الرئيسّيـة‪ :‬وهي األنشطة اليت تساهم بصفة مباشرة يف عملية اإلنتاج والبيع‪ ،‬وهي مخسة أنشطة‬ ‫‪-1‬‬
‫تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1-1‬اإلمـداد الداخـلي‪ :‬هو جمموعة األنشطة املرتبطة بضمان وختزين وتوصيل املدخالت الالزمة للعملية‬
‫اإلنتاجيـة‪.‬‬
‫‪ -1-2‬اإلنت ــاج‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة بالعملية اإلنتاجية وحتويل املدخالت إىل منتجات يف شكلها النهائــي‪.‬‬
‫‪ -1-3‬اإلمـداد الخارجـي‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة جبمع وختزين والتوزيع املادي من املنتج إىل املستهلـك‪.‬‬
‫‪ -1-4‬التسويق والتوزيع‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة بالتزويد بالوسائل اليت ميكن من خالهلا حتفيز املستهلك على‬
‫شراء منتجات املؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -1-5‬الخدمــات‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة بتقدمي خدمات لتدعيم واحملافظة على قيمة املنتجات‪ ،‬واملتمثلة‬
‫أساسَا يف خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫األنشطـة المساعـدة (الداعمـة)‪ :‬وهي األنشطة اليت تساعد األنشطة الرئيسية وتسمح هلا بأداء أدوارها‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -2-1‬بنيـة المؤسسـة‪ :‬وتشمل أنشطة مثل اإلدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬احملاسبة واملالية‪ ،‬اجلوانب القانونية‬
‫والتنظيمية‪...‬إخل‪.‬‬
‫( (‪ )1‬نبيل مرسي خليل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪90‬‬
‫‪ -2-2‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬أنشطة ضرورية لضمان اإلختيار‪ ،‬التدريب وتنمية األفراد‪ ،‬أي كل األنشطة‬
‫املتعلقة باملوارد البشرية‪ ،‬وهناك بعض القطاعات تكون فيها أصل امليزة التنافسية كالصناعات التقليدّيـة‪.‬‬
‫‪ -2-3‬التنمية والتطوير التكنولوجي‪ :‬أنشطة متعلقة بتصميم املنتج وحتسني طريقة أداء األنشطة املختلفة يف‬
‫حلقة سلسلة القيمة وتشمل املعرفة الفنية‪ ،‬اإلجراءات واملدخالت‪ ،‬التكنولوجيا املطلوبة لكل نشاط داخل‬
‫حلقة القيمــة‪.‬‬
‫‪ -2-4‬التمويــن‪ :‬األنشطة املتعلقة باحلصول على املدخالت املطلوب شرائها سواء كانت مواد أولية أو خدمات‬
‫أو آالت(‪.)1‬‬
‫والشكل املوايل يوضح بنية منوذج سلسلة القيمة‬
‫الشكل رقم (‪ :)19‬بنية منوذج سلسلة القيمـة‬
‫بنية املؤسسة (إدارة عامة‪ ،‬ختطيط‪ ،‬حماسبة ومتويل‪)...‬‬

‫إدارة املوارد البشرية (اختيار‪ ،‬تدريب‪ ،‬تطوير)‬ ‫األنشطة‬
‫التطوير التكنولوجي (البحث والتطوير‪ ،‬حتسني املنتج والعمليات)‬ ‫الداعمة‬
‫التمويــن (شراء املواد األولية‪ ،‬اآلالت‪)...‬‬
‫التسويق‬
‫اإلمداد‬ ‫اإلنتـاج‬
‫هامش‬ ‫اخلدمات‬ ‫والتوزيع‬ ‫اإلمداد الداخلي‬
‫اخلارجي‬ ‫(املكائن‪،‬‬ ‫األنشطة‬
‫الربح‬ ‫(الرتكيب‪،‬‬ ‫(اإلعالن‪،‬‬ ‫مناولة املواد‬
‫(املخازن‬ ‫التجميع‪،‬‬
‫الصيانة‪،‬‬ ‫الرتويج‪،‬‬ ‫األولية‬ ‫الرئيسية‬
‫وتوزيع‬ ‫اإلختبار‪ ،‬التعبئة‬
‫قطع الغيار)‬ ‫التسعري‪،‬‬ ‫واملخزون‬
‫املنتجات التامة)‬ ‫والتغليف)‬
‫قنوات الرتويج)‬
‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.125‬‬
‫ثانيا‪ -‬أهمية استخدام نموذج سلسلة القيمة‪:‬إن اهلدف من معرفة سلسلة القيمة بالنسبة للمؤسسة هو التحكم‬
‫يف التحكم يف التكاليف الكلية ملختلف مراحل إلنتاج‪ ،‬وهذا باقرتاح خمتلف احللول التقنية والتنظيمية املمكنة اليت‬
‫تساعد على‪:‬‬
‫التحكم يف هيكل التكاليف‪/.‬تفعيل وتنسيق العالقات بني الوحدات املختلفة‪/.‬تصور تشكيل جديد لسلسلة‬ ‫‪-‬‬
‫القيمـة‪.‬‬
‫)‪( (1‬‬
‫‪M.Porter: l'avantage concurrentiel,dunod edition,Paris,1999, P-P 57 – 59.‬‬
‫‪91‬‬
‫التميز يف املنتج املقدم سواء على مستوى اجلودة‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي أو خدمات ما بعد البيع‪...‬إخل(‪.)1‬‬ ‫‪-‬‬
‫وهاتان الطريقتان متثالن إسرتاتيجيتان أساسيتان ملواجهة املنافسة وتسمحان باحلصول على ميزة تنافسية‬
‫مستمرة ودائمة خاصة إذا إقرتنت بـ‪:‬‬
‫خلق حواجز للدخول أمام املنافسني مثل التحكم يف قنوات التوزيع‪...‬إخل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتليل طبيعة وإمتداد البيئة التنافسية‪ ،‬لتحديد املوقع املناسب هلا من خالل معرفة األبعاد املختلفة هلذه البيئة‬ ‫‪-‬‬
‫التنافسية واملتمثلة فيمايلي‪ :‬ويقوم ‪" M.Porter‬أن العديد من اهلجمات الناجحة تتطلب العديد من‬
‫اإلبتكارات يف سلسلة القيمة‪ ،‬وميكن أن تؤدي التغريات اهليكلية للقطاع إىل خلق فرصًـا إلعادة تشكيل‬
‫سلسلة القيمـة"(‪ ،)2‬وخبصوص إعادة تشكيل سلسلة القيمة هناك عدة تكتيكات وهي كمايلي‪:‬‬
‫التغريات يف املنتج‪ :‬يتم بتغيريات أو تعديل مواصفات وخصائص املنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نتائج وخصائص أفضل‪ :‬بفهم خصائص العمالء‪ ،‬ومنه تقدمي منتجات مشبعة حلاجاهتم‪ ،‬ورغباهتم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التغريات يف الدعم اخلارجي أو اخلدمات‪ :‬بتعديل أنشطتها كدعم املنتجات أو معاجلة الطبيات‪ ،‬وحتسني‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى خدمات ما بعد البيـع‪.‬‬
‫نظام إمداد فعـال‪ :‬وهذا بالتحسني القوى لوضعيتها النسبية ألنشطتها املنشأة للقيمة بتخفيض تكاليف نظام‬ ‫‪-‬‬
‫الدعم‪.‬‬
‫حتسني املستوى التسويقي‪ :‬بزيادة نفقاته‪ ،‬وإجياد أمناط جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تغيريات يف اإلنتاج‪ :‬مبا من شأنه ختفيض التكاليف وتقوية التميز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعادة التشكيل إىل األمام‪ :‬وهذا بتقدمي قنوات توزيع جديدة‪ ،‬الوصول املبكر للقنوات اجلديدة‪ ،‬البيع املباشر‬ ‫‪-‬‬
‫لتقليل قنوات التوزيع‪.‬‬
‫ورغم األمهية اليت تكتسبها سلسلة القيمة‪ ،‬إال أهنا‪:‬‬
‫أداة موجهة أساسًـا حنو األنشطة الداخلية للمؤسسة مما قد يدعو إىل عدم اإلهتمام بتأثريات احمليط اخلارجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تركيز على مبدأ ختفيض التكاليف يف كافة املستويات مما قد يعيق عملية اإلبداع يف املؤسسة خاصة يف تطوير‬ ‫‪-‬‬
‫املنتج ــات(‪.)1‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Ahmed Hamadonche: Op.cit, P 86.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪M. Porter: L'avantage concurrentiel, op cit, P 60.‬‬
‫)‪(1‬‬
‫‪Ibid: P 62.‬‬
‫‪92‬‬
‫وفيما خيص امكانية تطبيق املؤسسات الصغرية و املتوسطة لنموذج سلسلة القيمة فهناك صعوبة نظرا ألن‬
‫أنشطة مثل هذه املؤسساتتكون عادة غري واظحة سواء هبياكلها أو مواردها البشرية القائمة عليها فهي عادة تكون‬
‫مجيعها حتت ادارة املسيريين‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نموذج المقارنة المرجعية‪:)*(Le Benchmarking‬‬
‫ظهـر مفهـوم املقاربـة املرجعيـة بالواليات املتحدة األمريكية يف الثمانينات من طرفة مؤسسة ‪Rank‬‬
‫‪ ،xerox‬كأداة تسيريية تركز على طريقة عمل متكونة من مالحظة احمليط واملنافسة‪ ،‬لتحريك املؤسسة‪ ،‬ودفعها‬
‫للوصول إىل إطارها املرجعي(‪.)2‬‬
‫أوًال‪ -‬تعريف المقارنة المرجعية وفوائدهـا‪:‬‬
‫تعريف المقارنة المرجعية‪ :‬توجد عدة تعاريف هلذا املفهوم ميكن ذكر البعض منها مايلي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪" -‬هي عمليات مستمرة لقياس املنتجات‪ ،‬اخلدمات واملمارسات ضد أقوى املنافسني‪ ،‬أو املؤسسات اليت تنظر‬
‫هلا على أهنا رائدة يف الصناعة"(‪.)3‬‬
‫‪" -‬هي إجراءات مستمرة لتقييم املنتجات‪ ،‬واخلدمات مبقارنتها باملنافسني األكثر سيطرة‪ ،‬واملؤسسات‬
‫الرائدة"(‪.)4‬‬
‫‪" -‬هي عملية البحث املستمر لقياس ومقارنة املنتجات واخلدمات‪ ،‬واملمارسات يف مؤسسة حمددة بأفضل الرواد‬
‫يف نفس الصناعة‪ ،‬أو صناعات أخرى" (‪.)5‬‬
‫وتقريًبا جممل التعاريف تشرتك يف أن املقارنة املرجعية هي الرتكيز على اختيار املؤسسات املنافسة الناجحة أو‬
‫الرائدة يف نفس الصناعة أو صناعة أخرى‪ ،‬كأساس للمقارنة‪ ،‬بغرض إعادة بناء طريقة األداء من ممارسات‬
‫وأنشطة وبرامج وإجراءات‪...‬إخل‪ ،‬على النهج الذي يتم يف املؤسسات املرجعية‪ ،‬ومن خالل املقارنة يتم‬
‫التعرف على الفروقات املوجودة واليت جيب تكييفها لتحقيق أداء أفضل من خالل تبيّن إسرتاتيجيات حتقق هذا‬
‫التكيف والتميز بـه‪.‬‬
‫( (*)‬
‫من مسميات المفهوم‪ :‬المقارنة المرجعية – القياس النمطي – المقارنة القياسية ألداء العمليات ‪...‬إلخ‬
‫)‪(2‬‬
‫‪Ahmed Hamadonche: Op.cit, P 90.‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Ibid: P 62.‬‬
‫‪4 4‬‬
‫‪( ) Ibid: P 62.‬‬
‫‪ ) 5(5‬توفيق محمد عبد المحسن‪ :‬بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية‪ ،‬دار النهضة العربية للنشر‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪38‬‬
‫‪93‬‬
‫فوائد المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن دور هذا النموذج يكمن فيما يقدمه للمؤسسة من فوائد‪ ،‬واليت تتوقف على‬ ‫‪-2‬‬
‫النقاط التاليـة‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد املؤسسة يف التحديد الدقيق للفجوة بني أدائها وأداء املؤسسات املرجعيـة‪.‬‬
‫‪ -‬تضمن ختصيص املوارد بدقة أكرب واستخدام أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬تطور إمكانية اإلستجابة السريعة ملتطلبات الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد املؤسسات على اكتشاف ممارسات جديدة حتقق هلا أهداف جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد يف بناء ميزة تنافسية للمؤسسة من خالل التميز املستمر واملتسارع‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد املؤسسة على البقاء يف إطار املنافسة مع املؤسسات الرائدة يف الصناعـة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزز إمكانية زيادة اإلنتاجية‪ ،‬وحتقيق عوائد مالية إضافية للمؤسسـة(‪.)1‬‬
‫‪ -‬فهم أفضل للعوامل احلرجة لنجاح املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬فهـم أفضـل لعمليـات املؤسسـة‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم من املؤسسات املرجعية ما هو أفضل للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطويع هذا التعلم لتطوير أداء املؤسسة خاصة يف اجلانب املايل‪.‬‬
‫‪ -‬املعرفة اجليدة لقدرات املؤسسة‪ ،‬من نقاط قوة وضعف من خالل أحسن تقييم ذايت(‪.)2‬‬
‫ثانيا‪ -‬أنواع المقارنة المرجعيـة‪ ،‬وخطواتهـا‪:‬‬
‫أنواع المقارنة المرجعيـة‪ :‬تنقسم املقارنة املرجعية وحسب أغلب الباحثني والكاتبني يف هذا اجملال إىل‬ ‫‪-1‬‬
‫قسمني رئيسيني مهـا‪:‬‬

‫‪ -1-1‬المقارنة المرجعيـة الداخلية‪ :‬واليت تكمن يف مقارنة أنشطة املؤسس مع مثيالهتا يف نفس املؤسسة األم‪،‬‬
‫ومنه اعتماد وحدات تنظيمية ذال أداء متميز داخل املؤسسة واعتبارها كأساس لتحسني الوحدات‬
‫األخرى‪ ،‬وتعترب سهلة لسهولة مجع املعلومـات‪.‬‬
‫‪ -1-2‬المقارنة المرجعيـة الخارجيـة‪ :‬تكمن يف مقارنة أداء املؤسسة مع مؤسسات أخرى‪ ،‬تعمل يف نفس‬
‫الصناعة أو صناعة أخرى وتنقسم إىل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ) 1(1‬محمد بوهزة‪ :‬المقارنة المرجعية ودورها في فعالية المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول التسيير الفعال للمؤسسات‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،‬الجزائر‪ 5-4 ،‬ماي ‪ ،2005‬ص‪05‬‬
‫)‪( (2‬‬
‫‪Jean Brilman: les meilleurs pratiques de management, édition organisation, Paris, 2001, P249.‬‬
‫‪94‬‬
‫‪ -1-2-1‬المقارنة المرجعية التنافسية‪ :‬حيث تستخدم يف جمال مقارنة املنتجات واخلدمات‪ ،‬األفراد‪،‬‬
‫لتكنولوجيا‪ ،‬السعر‪ ،‬اجلودة‪ ...‬وتعترب صعبة نظَر ا لصعوبة احلصول على معلومات جيدة ودقيقة على‬
‫املنافسني‪.‬‬
‫‪ -1-2-2‬المقارنة المرجعية الوظيفيـة‪ :‬وتستخدم ملقارنة وظائف املؤسسة بوظائف مماثلة يف مؤسسات‬
‫منافسة أو غري منافسة‪ ،‬وعادة ميكن أن يؤدي هذا النوع إىل حتسني األداء حبوايل ‪ ،%35‬وعموًم ا‬
‫ميكن تلخيص هذه األنواع(‪ )1‬يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)08‬أنواع املقارنة املرجعيّــة‬
‫النوع‬ ‫المبادئ‬ ‫الجهة المرجعية‬ ‫المـدة‬ ‫األهداف المرجـوة‬
‫املقارنة املرجعية‬ ‫‪ -‬البحث عن األحسن‬ ‫أقسـام‬ ‫‪- 3-6‬‬ ‫‪ -‬التحسني الشريع يف نقاط معينة‬
‫الداخلية‬ ‫‪ -‬املمارســات‬ ‫فـروع‬ ‫أشهـر ‪-‬‬ ‫‪ -‬رمسلــة وتثميـن املهـارات‬
‫املقارنـة‬ ‫‪-‬‬
‫املقارنة املرجعية‬ ‫‪3-6‬‬
‫التحليـل‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬املنافسيـن‬ ‫‪ -‬استـدراك املنافســة‬
‫التنافسية‬ ‫أشهـر‬
‫التكيـف‬ ‫‪-‬‬
‫املقارنـة‬ ‫‪-‬‬
‫املقارنة املرجعية‬ ‫‪ - 4-12‬األحسن يف قطاعه‬ ‫‪ -‬تغيري قواعد املنافســة‬
‫التحليـل‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفية‬ ‫أشهـر ‪ -‬مجيع القطاعات املتشاهبة‬ ‫‪ -‬إنشـاء ميزة تنافسيـة‬
‫‪ -‬التكيـف‬
‫تعريف هدف البحـث‬
‫‪Source: Valerie Gouil: Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse‬‬
‫تعريـف املؤسسات املرجعيـة‬
‫‪stratégique, revue l'essentiel du management, Paris, septembre 1997, P112.‬‬
‫إليها البيانات‬
‫يقة مجع‬‫اختيـار طر‬
‫التطرق‬ ‫‪ -2‬خطوات المقارنـة المرجعّيـة‪ :‬حىت تستطيع املؤسسة القيام بعملية املقارنة املرجعية جيب عليها‬
‫من خالل خطوات املقارنة املرجعية املتبناة لدى مؤسسة ‪ ،RankXerox‬وكل خطوة تكون مدخل‬
‫حتديـد فـروق األداء‬
‫سريورة وخمرج‪ ،‬فاملخرجات للخطوة األوىل تكون كمدخل للخطوة الثانية وهكذا ولنجاح عملية املقارنة‬
‫تثبيت عتبات األداء املستقبليـة‬
‫املرجعية البد من التحليل والفهم اجليد لإلجراءات اخلاصة‪ ،‬اإلختيار اجليد للشركاء‪ ،‬اإلقتناع واحرتام القيادة‬
‫اجليدة‪ ،‬مقارنة إجراء اجلهات املرجعية‪ ،‬األعمال والتطبيقات والنتائج(‪ ،)1‬والشكل املوايل يوضح خطوات‬
‫تبليغ نتائج املقارنة واألعمال املقبولة‬
‫إنشاء األهداف الوظيفيـة‬ ‫املقارنة املرجعية ملؤسسة ‪.RankXerox‬‬
‫الشكل رقم (‪:)20‬يوضح خطوات املقارنة املرجعية ملؤسسة ‪RankXerox‬‬
‫‪ ) 1(1‬محمد بوهزة‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬
‫األعمـال‬
‫)‪( (1‬‬
‫إعداد خمططـات‬
‫‪Jean Brilman: Op.cit, P252.‬‬
‫إعالن املخططات النوعية وضمان متابعة التطور‬ ‫‪95‬‬
‫إعادة تعريف املؤسسات املرجعية‬

‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪ -1‬التخطيـ ــط‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ -2‬التحليـ ــل‬

‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪ -3‬التكــامــل‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪ -4‬العم ـ ــل‬
‫‪10‬‬
‫‪.Source: Ibid, P252‬‬
‫ثالثا‪ -‬حدود استعمال المقارنة المرجعيـة‪ :‬إن املقارنة املرجعية قد تظهر استثمارات جد مكلفة‪ ،‬وأقل مردودية‬
‫إذا كان اقرتاب املؤسسة ليس صحيح اهلدف‪ ،‬خاصة إذا كان حتليل وتقييم الفروقات خاصة التنافسية مل يؤخذ‬
‫بشكل موضوعي‪ ،‬وعلى غرار ذلك‪ ،‬فعالية املقارنة املرجعية ترتبط مبوضوعية املسؤول يف تقييم وضعية املؤسسة‪،‬‬
‫كما أن أخذ منافس كهدف للمقارنة ليس سهَال لصعوبة الوصول إىل بياناه واملعلومات اخلاصة بـه‪.‬‬
‫املقارنة املرجعية ذات خطورة لقيادة املؤسسة إىل نسيان تشكيل اسرتاتيجيات خاصة بظروفها‪ ،‬والعمل‬
‫على اتباع ظروف املؤسسات األخرى(‪.)2‬‬
‫وفيما خيص امكانية تطبيق منوذج املقارنة املرجعية من قبل املؤسسات الصغرية و املتوسطة ‪،‬فهتاك صعوبة‬
‫اذا تعلق األمر باملقارنة اخلارجية‪ ،‬وذلك ألن املعلومات اليت ميكن أن تتوافر حول املؤسسات املرجعية سواء‬
‫املنافسة أو غريها تكون حمدودة جدا‪،‬وتكون عملية املقارنة أبسط اذا كانت املقارنة داخلية لوجود امكانيةأكرب‬
‫) ‪2(2‬‬
‫‪Ahmed Hamadouche: Op.cit, P98.‬‬
‫‪96‬‬
‫لتوافر املعلومات حول املؤسسات املرجعية التابعة لنفس املؤسسة األم اال أن األمر االصعب يتوقف على قدرة‬
‫املسيريين على حتليل هذه املعلومات‪.‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬نموذج مصفوفـة القـرار ‪:MCC‬‬
‫واجهت مناذج حتليل احملافظ حتفضات حوهلا من أمهها عمومية هذه النماذج لرتكيزها على خمرجات‬
‫املؤسسة‪ ،‬هلذا ومن أجل جتاوز حمددات هذه النماذج وباألخص منوذج ‪ BCG‬ينطلق التفكري احلديث من فرضية‬
‫أن املواد النادرة جيب أن تتوزع على األنشطة الداعمة للكفاءة اجلوهرية للتنظيم واليت تساعد يف حتقيق رسالة‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫أوًال‪ -‬بنية مصفوفة القرار‪ :MCC‬مصفوفة القرار‪ MCC‬تعترب أداة للتوزيع املوارد من منظور إسرتاتيجية تتكون‬
‫من حمورين أساسيني‪.‬‬
‫المحور العمودي‪ :‬ميثل رسالة املؤسسة‪ ،‬وما تتضمنه من قيم‪ ،‬وثقافة تنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المحور األفقـي‪ :‬ميثل الكفاءة اجلوهرية للمؤسسة‪ ،‬وميكن ملصفوفة ‪ MCC‬أن تقدم دليل لكل طلب للموارد‬ ‫‪-‬‬
‫سواًء لتغذية املشروع أو منتج من خالل اإلجابة على السؤالني التاليني‪:‬‬
‫كيف تعمل املوارد بصورة على املالئمة أو املساعدة يف حتقيق رسالة املؤسسة؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف تستعمل وبصورة مرضية ومبا ينمي الكفاءة األساسية للتنظيم؟‬ ‫‪‬‬
‫والشكل املوايل يوضح الشكل العـام للمصفوفـة‪ :‬الشكـل رقم (‪ :)21‬الشكل العام ملصفوفة القرار‪MCC‬‬
‫التـوافق مع الكفـاءة اجلوهر ـّيـة‬
‫عاليـة‬
‫التخفيــف‬ ‫حوافـ ــز‬
‫ضعيفة‬ ‫اإلستنــزاف‬ ‫الذه ــول‬

‫ضعيفة‬ ‫عاليـة‬
‫المصــدر‪ :‬املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.145‬‬
‫إن أكرب فائدة يقدمها النموذج هو إمكانية استخدامه للتقييم اإلسرتاتيجي عند كل مستوى داخل‬
‫املؤسسة(‪.)1‬‬
‫( (‪ )1‬سعد غالب ياسن‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.144‬‬

‫‪97‬‬
‫ثانيًـا‪ -‬مضامين المصفوفة القرار‪ :MCC‬بالنظر إىل املصفوفة فهي مقسمة إىل أربع خانات كل خانة متثل‬
‫متوقعًـا ملنتجات معينـة‪.‬‬
‫فاملنتجات أو املشاريع اليت تقع يف خانة حوافز‪ ،‬ودوافع مالءمتها عالية لكل من الرسالة والقدرات‬
‫التنظيمية (الكفاءات اجلوهريـة)‪ .‬على العكس من ذلك املنتجات أو املشاريع اليت تقع يف خانة االستنزاف متثل‬
‫وحدات تضعف القدرات اإلسرتاتيجية للمؤسسة على املدى الطويل وتكون مرشحة لإللغاء والتصفيـة‪.‬‬
‫واملنتجات أو الوحدات اليت تقع يف اخلانات الباقية يكون وضعها غري واضح بصورة قاطعة إذ تليب‬
‫متطلبات بعد واحد من أبعاد املصفوفة دون اآلخ ــر‪.‬‬
‫فوحدات أو منتجات الذهول تعتمد على القدرات األساسية (الكفاءة اجلوهرية) لكنها ال تتماثل أو‬
‫تتطابق مع رسالة املؤسسة‪ ،‬وهذه املنتجات عادة تكون جذابة ألهنا تستخدم املهارات احلالية املتوفرة‪.‬‬
‫واملشاريع أو املنتجات املتموقعة يف خانة التحفيف فهي تتالءم بدرجة كبرية مع رسالة املؤسسة‪ ،‬وبدرجة‬
‫ضعيفة مع القدرات التنظيمية‪.‬‬
‫عند استخدام مصفوفة القرار‪ MCC‬كل مشروع أو منتج يتم تقيمه لتحديد درجة توافقه مع رسالة‬
‫املؤسسة‪ ،‬والقدرات التنظيمية املتاحة وذلك يف ضوء تضيفني جيد وضعيف بعد ذلك توضع يف اخلانة املناسبة يف‬
‫املصفوفة‪ .‬كما أن املنتجات يف خانة الذهول ميكن حتويلها إىل خانة احلوافز بإعتماد طريقتني‪:‬‬
‫األولى‪ :‬تتصل بتطوير املنتجات بطريقة ما بالتغلب على النقص يف عدم مطابقة املنتجات مع رسالة املؤسسة‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬تتضمن تعديل هيكل املصفوفة لتقليل النقص أو التباين مع رسالة املؤسسة‪.‬‬
‫مصفوفة القرار‪ MCC‬هي أداة جيدة لتطبيق املنطق اإلسرتاتيجي على أنواع القرارات اخلاصة بتوزيع‬
‫وتعيني املوارد‪ ،‬ويف نفس الوقت متثل جمال إلختيار رؤى املؤسسة‪ ،‬واسرتاتيجياهتا كأساس يف عملية تطوير‬
‫وحتديث اإلسرتاتيجيات‪ ،‬إىل جانب ذلك هناك مصفوفة ثالثية األبعاد (‪ )x3x‬تستخدم لتطبيق النموذج(‪ )2‬كما‬
‫يوضحه الشكل املوالـي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)22‬مصفوفـة القـرار ‪3×3‬‬

‫التوافق مع الكفاءة التنظيمية‬
‫التوافـق مع‬
‫‪ ) 2(2‬نفس المرجع السابق‪ :‬ص ‪.146‬‬

‫‪98‬‬
‫الرسال ــة‬
‫المصدر‪ :‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪147‬‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل هذا الفصل مت التعرض إىل جمموعة من أدوات التحليل االسرتاتيجي وكيفية بنائها واألسس اليت‬
‫تقوم عليها بغية مساعدة املؤسسة يف اختيار االسرتاتيجية املناسبة هلا‪ ،‬من البدائل املتاحة هلا‪ ،‬كما أنه ميكن‬
‫للمؤسسة االستعانة بعدد من املعايري اليت يؤدي استخدامها إىل التقليل من البدائل املتاحة‪ ،‬واختيار أفضل‪ ،‬وختتلف‬
‫هذه املعايري من مؤسسة ألخرى لكن وبصفة عامة ميكن ذكر املعايري التاليـة‪:‬‬
‫درجة إلتزام املؤسسة بالتصرفات يف املاضي حيث يصعب تغيري االسرتاتيجية املاضية الناجحة‪ ،‬وحياول األفراد‬ ‫‪-‬‬
‫اإلبقاء عليها أطول مدة ممكنـة‪.‬‬
‫املوازنـة بني املخاطر واملنافع فيتفاوت اخلطر الذي تواجهه املؤسسة عندما ختصص أمواهلا لالستثمار يف بعض‬ ‫‪-‬‬
‫اجملاالت مبقدار العائد من كل استثمـار‪.‬‬
‫التوقيت املالئم للتصرف حيث تؤثر العديد من جوانب الوقت على تقييم اإلختيارات اإلسرتاتيجية البديلة‬ ‫‪-‬‬
‫واملتاحة‪ ،‬من بينها املوعد النهائي إلختاذ القرار‪.‬‬
‫املوارد املتاحة للمؤسسة فهي تشكل قيًد ا على ما ميكن أن تقوم به‪ ،‬كما أهنا ميكن أن تكون مصدًر ا للقوة‬ ‫‪-‬‬
‫اليت تتمتع هبا املؤسسة‪.‬‬
‫مراعاة القوة النسبية للمؤسسة يف الصناعة اليت تعمل هبا فاملؤسسة اليت تتمتع حبصة سوقية كبرية تقوم باختيار‬ ‫‪-‬‬
‫اسرتاتيجية ختتلف عن تلك اليت هلا حصة حمدودة يف السـوق‪.‬‬
‫‪99‬‬

49569817 التحليل الاستراتيجي

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

49569817 التحليل الاستراتيجي

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل السرتاتيجي يف املؤسسات الصغرية و املتوسطة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تقييم تطبيق أدوات التحليل االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‬

‫المبحث األول‪ :‬أدوات التحليل اإلسرتاتيجي التقليديـة‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬منـاذج حتليـل حمفظـة األعمـال‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلسرتاتيجي احلديثــة‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬أدوات التحليل اإلستراتيجي التقليدّيـة‬

‫المطلب األول‪ :‬نموذج دورة حياة المنتج‪:‬‬

‫الدراسات‬ ‫اإلنطالق‬ ‫النضــج النمـو‬ ‫التدهـور‬

‫اخلزينـة‬ ‫املردودّيـة‬ ‫املبيعـات‬

‫‪Source: Hutin .H: Le gestion financière, Ed d'organisation, Paris, 2000, P 268.‬‬

‫‪00‬‬ ‫‪20 Source:‬‬

‫‪ :Cn‬تكلفة الوحدة املرتبطة حبجم اإلنتاج (‪.)n‬‬ ‫‪-‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج مبنية على تحليل محيط المؤسسـة‪:‬‬

‫التهديـدات‬ ‫الفـرص‬ ‫‪O-T‬‬

‫‪ ) ?(1‬ثابت عبد الرحمن إدريس وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪220‬‬

‫( (‪ )2‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.243‬‬

‫قوة المركز المالي‬

‫المبحث الثاني‪ :‬نماذج تحليل محفظـة األعمـال‬

‫مبيعات وحدة النشاط اإلستراتيجي للمؤسسـة‬

‫النجــوم‪:‬‬ ‫عالمات اإلستفهـام‪:‬‬ ‫مرتفع‬

‫( (‪ )1‬نبيل محمد المرسي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.295 – 292‬‬

‫( (‪ )2‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬

‫سينـاريو الفشـل‬ ‫سيناريـو النجـاح‬

‫البقـرة‬ ‫األوزان‬ ‫البقـرة‬ ‫األوزان‬

‫منوذج ‪( McKinsey‬ماكينزي) من أدوات التحليل اإلسرتاتيجي مت اقرتاحه من طرف مكتب‬

‫خالل السنوات األوىل للسبعينـات‪.‬‬

‫خماطـر املنتجات البديلـة‪/‬ح ــدة املنافســة‪/‬حواجــز اخلــروج‪/‬القدرة التفاوضية للعمـالء‪/‬القـدرة التنافسية‬

‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫قويـة‬

‫الشكل رقم(‪:)14‬بعض املضامني اإلسرتاتيجيـة ملصفوفــة ‪McKinsey‬‬

‫‪Source: Philip Kotler: Op.cit, P109‬‬

‫كما =هو‪d‬احلال يف مصفوفـة‪.BCG‬‬

‫حتديد قوة جاذبية النشاط من خالل ما يلي‪:‬‬ ‫‪)2‬‬

‫حتديد متغريات جاذبية النشـاط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التقييم احلالـي للمتغيـر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حساب قوة املؤسسة يف املتغري حبيث‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫حتديد متغريات الوضعية التنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫(‪ )1‬أحمد ماهـر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.176- 174‬‬

‫درجـة نضـج الصناعــة‬

‫الجدول رقم (‪:)06‬اخليارات اإلسرتاتيجية يف مصفوفة ‪ADL‬‬

‫درجـة نضج الصناعــة‬

‫المصدر‪ :‬سعد غالب يس‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬متغريات التموقـع يف مصفوفة ‪ADL‬‬

‫درجة نضج الصناعـة‬

‫املردود ـّي ــة‬

‫الشكل رقم(‪ :)17‬مصفوفـ ــة ‪Sheel DPM‬‬

‫( (‪ )1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬

‫رحبيـة الّس ـ ــوق‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السامل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬

‫( (‪ )1‬عبد العزيز بن صالح بن حبتور‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.278‬‬

‫( (‪ )1‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي‪:‬ط مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.193‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أدوات التحليل اإلستراتيجي الحديثة‬

‫( (‪ )1‬المرجع نفسه‪ ،‬ص ‪.198‬‬

‫متعددة‬ ‫األنشطـة‬ ‫األنشطـة‬

‫الجدول رقم (‪ :)07‬التوصيات اإلستراتيجية لمصفوفة ‪ BCG‬المطـورة‬

‫الفضــاءات اإلستراتيجي ــة‬ ‫التوصيــات اإلستراتيجيــة‬

‫‪.Source: Ibid, P403‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬نمــوذج سلسلــة القيمـة‪:‬‬

‫تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫( (‪ )1‬نبيل مرسي خليل‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬

‫بنية املؤسسة (إدارة عامة‪ ،‬ختطيط‪ ،‬حماسبة ومتويل‪)...‬‬

‫قسمني رئيسيني مهـا‪:‬‬

‫إعادة تعريف املؤسسات املرجعية‬