Depolama Ve Envanter Yönetimi

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3244

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2109
DEPOLAMA VE ENVANTER YÖNETİMİ
Yazarlar
Doç.Dr. Nil ARAS (Ünite 1, 2, 3)
Dr.Öğr.Üyesi Bahar SUVACI (Ünite 4, 5)
Dr.Öğr.Üyesi Halil Cem SAYIN (Ünite 6, 7, 8)
Editör
Doç.Dr. Didem PAŞAOĞLU
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2016 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
ÖĞRENME TEKNOLOJİLERİ AR-GE BİRİMİ
Birim Yöneticisi
Doç.Dr. Alper Tolga Kumtepe
Kitap Hazırlama Grubu Sorumlusu

Öğr.Gör. Erdem Erdoğdu
Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör. Orkun Şen
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Dil ve Yazım Danışmanı

Öğr.Gör. Nilay Girişen
Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Ümit Baş
Kapak Düzeni
Doç.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Ayşegül Dibek
Özlem Çayırlı
Ufuk Önce
Burcu Üçok
Dizgi
Kitap Hazırlama Grubu
Depolama ve Envanter Yönetimi
E - ISBN
978-975-06-2560-2
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.
ESKİŞEHİR, Ağustos 2018

3122-0-0-0-1809-V02
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................... vii
Depolama........................................................................................ 2 1. ÜNİTE
GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
DEPOLAMANIN ÖNEMİ ........................................................................................ 4
DEPOLAMA SİSTEMLERİNİN TARİHÇESİ ......................................................... 5
DEPOLAMA NEDENLERİ ........................................................................................ 8
Ulaştırma ve Üretim Maliyetlerini Düşürmek ......................................................... 8
Arz ve Talep Dengesini Sağlamak ............ ................................................................. 9
Üretim Sürecine Destek Olmak ................................................................................. 10
Pazarlama Sürecine Yardım Etmek............................... ............................................. 11
DEPOLARIN SINIFLANDIRILMASI.............................................................. ........ 11
İşleyişine Göre Depolar .............................................................................................. 11
Ürünün İmalat Aşamasındaki Durumuna Göre Depolar ..................................... 12
Ürünün Fiziki Şekline Göre Depolar ........................................................................ 14
Hava Koşullarından Korunma Durumuna Göre Depolar .................................... 15
Mülkiyet Biçimine Göre Depolar .......................... .................................................... 17
DEPOLAMA ALTERNATİFLERİ .............................................................. .............. 17
Mülkiyet Sahibi Olarak Depolama ............................................................................ 17
Genel Depoların Kiralanması ..... ............................................................................... 18
Sözleşmeli Depolar ................................................................................................ 18
Spot Depolar ......................................................................... ................................ 19
Antrepolar ............................................................................................. ................. 19
Lisanslı Depolar ..................................................................................................... 20
Finansal Kiralama Yolu İle Depolama ....................................................................... 20
Taşırken Depolama .................................................................................................... . 21
Sanal Depolama ........................................................................................................... 21
TÜRKİYE’DE DEPO İŞLETMECİLİĞİ İLE İLGİLİ YASAL
DÜZENLEMELER ..................................................................................................... 22
Özet ............................................................................................................................... 24
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 26
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 27
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 27
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar.............................................................. 28
Depolama Faaliyetleri .................................................................. 30 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 31
DEPOLAMA SÜREÇLERİNİN PLANLANMASI ................................................. 32
Stratejik Planlama ....................................................................................................... 33
Taktik Planlama .......................................................................................................... 34
Operasyonel Planlama ............................................................................................... 34
Acil Durum Planlaması .............................................................................................. 34
DEPOLAMA SİSTEMİ FONKSİYONLARI ........................................................... 34
Stoklama Fonksiyonları .............................................................................................. 34
Stokta Tutma .......................................................................................................... 35
Konsolide Etme (Taşımaların Birleştirilmesi) ........................................................ 36
Yığın Bölme .................................................................................................................. 38
iv İçindekiler
Ürün Birleştirme ........................................................................................................ 39

MALZEME ELLEÇLEME FONKSİYONLARI ...................................................... 40
Yükleme ve Boşaltma ........................................................................................... 40
Stoklama Alanına Götürme ve Çekme ............................................................... 40
Sipariş Toplama ..................................................................................................... 40
MALZEME ELLEÇLEME ARAÇLARI .................................................................... 42
Stok Tutma Birimi ....................................................................................................... 42
Birim Yük Oluşturma Araçları .................................................................................. 43
Taşıma ve Stoklama Araçları ...................................................................................... 45
Depolarda Otomasyon ............................................................................................... 46
DEPOLARDA İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ ........................................................ 46
Depolarda İş Kazaları ve Mesleki Rahatsızlıkların Önlenmesi ............................. 49
Depolarda Bakım ve Hijyenin Sağlanması ............................................................. 51
Özet ............................................................................................................................... 53
Kendimizi Sınayalım ................................................................................................... 55
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................ 56
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................ 56
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar ........................................................... 57
3. ÜNİTE Depo Performansının Ölçümü............................................... ...... 58

GİRİŞ ............................................................................................................................ 59
DEPO PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE YAKLAŞIMLAR .................................... 59
DEPO PERFORMANS GÖSTERGELERİ ............................................................... 61
Envanter Doğruluğu ................................................................................................... 61
Verimlilik ...................................................................................................................... 62
Alan / Hacim Kullanım Oranı ................................................................................... 63
Müşteri Hizmet Kalitesi .............................................................................................. 63
DEPO PERFORMANS FARK ANALİZİ ................................................................ 63
DEPO PERFORMANS İNDEKSİ ............................................................................ 66
DEPOLAMA FAALİYETLERİNDE İYİLEŞTİRME FIRSATLARI ..................... 68
Özet ............................................................................................................................... 71
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Kaynaklar ............................................................ 75
4. ÜNİTE Tedarik Zinciri Temel Kavramlar..................................................... 76

GİRİŞ ............................................................................................................................ 77
TEDARİK ZİNCİRİNİN GELİŞİMİ ......................................................................... 78
TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ TANIMI ....................................................... 80
TEDARİK ZİNCİRİNİN YAPISI .............................................................................. 81
TEDARİK ZİNCİRİNDE KARAR ALMA .............................................................. 83
TEDARİK ZİNCİRİNİN BAŞARI İLKELERİ ......................................................... 84
TEDARİK ZİNCİRİ TÜRLERİ ................................................................................. 85
TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ ................................................................................. 87
Üreticiler ....................................................................................................................... 87
Dağıtımcılar ................................................................................................................. 87
Perakendeciler ............................................................................................................. 88
Müşteriler ..................................................................................................................... 88
İçindekiler v
Lojistik Hizmet Sağlayıcılar ....................................................................................... 89
Özet ............................................................................................................................... 90
Tedarik Zinciri Yönetimi ............................................................... 96 5. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 97
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI ..................................................... 98
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ İLİŞKİSİ ............. 99
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TEMEL AMAÇLARI .............................. 100
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN YARARLARI ............................................. 101
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İŞ SÜREÇLERİ .................................................. 103
Müşteri İlişkileri Yönetimi ......................................................................................... 103
Müşteri Hizmetleri Yönetimi ..................................................................................... 104
Talep Yönetimi ............................................................................................................. 104
Sipariş İşleme .............................................................................................................. 105
Üretim Akış Yönetimi ................................................................................................ 105
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ...................................................................................... 105
Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ........................................................................... 106
İadelerin Yönetimi ....................................................................................................... 107
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ VE İLETİŞİM
TEKNOLOJİLERİNİN ÖNEMİ ................................................................................ 107
KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ........................................................... 109
Özet ............................................................................................................................... 111
Envanter Yönetimi ........................................................................ 116 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................ 117
ENVANTER VE STOK KAVRAMLARI .................................................................. 117
ENVANTER TÜRLERİ .............................................................................................. 118
ENVANTERİN İŞLEVLERİ ...................................................................................... 121
İŞLETMELERDE ENVANTER BULUNDURMA NEDENLERİ ......................... 123
ENVANTER YÖNETİMİ ........................................................................................... 126
ENVANTER YÖNETİMİNİN AMAÇLARI ........................................................... 129
TEDARİK ZİNCİRİNDE ENVANTER YÖNETİMİNİN ROLÜ ......................... 129
Etkin Envanter Yönetimi İçin Uygulama Önerileri ................................................ 132
Özet ............................................................................................................................... 133
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 136
Okuma Parçası ............................................................................................................. 137
vi İçindekiler
7. ÜNİTE Envanter Kontrol Sistemleri ve Yöntemleri ................................ 140

GİRİŞ ............................................................................................................................ 141
ENVANTER KONTROLÜ ......................................................................................... 141
ENVANTER KONTROLÜNÜN ÖNEMİ ............................................................... 142
ENVANTER KONTROLÜNÜN AMACI ................................................................ 143
ENVANTER KONTROLÜNÜN FAYDALARI ....................................................... 144
ENVANTER KONTROL SİSTEMLERİ ................................................................... 145
Sürekli Envanter Sistemi (Sabit Sipariş Miktarı Sistemi) ....................................... 146
Dönemsel Envanter Sistemi (Sabit Zaman Aralıklı Sistem) .................................. 147
Sürekli Envanter Sistemi ve Dönemsel Envanter Sisteminin Karşılaştırılması ... 148
Tam Zamanında Üretim Sistemi ............................................................................... 149
Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları ........................................................ 150
Tam Zamanında Üretim Sisteminin Faydaları ........................................................ 151
ENVANTER KONTROL YÖNTEMLERİ .............................................................. 151
Gözle Kontrol Yöntemi ............................................................................................... 151
Tek Kutu Yöntemi ........................................................................................................ 152
İki Kutu Yöntemi ......................................................................................................... 152
Barkod Yöntemi ........................................................................................................... 153
ABC Yöntemi ............................................................................................................... 154
ABC Yönteminin Avantajları .................................................................................... 159
Özet ............................................................................................................................... 160
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 163
Okuma Parçası ............................................................................................................. 163
8. ÜNİTE Envanter Karar Modelleri ............................................................. 166

GİRİŞ ............................................................................................................................ 167
ENVANTER MALİYETLERİ .................................................................................... 168
Satın Alma Maliyetleri ................................................................................................ 168
Sipariş Verme Maliyetleri ........................................................................................... 168
Envanter Bulundurma (Taşıma) Maliyetleri ............................................................ 169
Stoksuzluk Maliyetleri ................................................................................................ 170
TEMEL EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI (EOQ) MODELİ ............................... 171
Ekonomik Sipariş Miktarının Deneme Yanılma (Çizelgeleme) Yöntemiyle
Belirlenmesi ................................................................................................................. 172
Ekonomik Sipariş Miktarının Analitik Yöntemle Belirlenmesi ............................ 173
EKONOMİK ÜRETİM MİKTARI (EPQ) MODELİ .............................................. 177
MİKTARA BAĞLI İNDİRİM MODELİ .................................................................. 182
YENİDEN SİPARİŞ VERME NOKTASI (ROP) MODELİ ................................... 186
Özet ............................................................................................................................... 188
Yaşamın İçinden .......................................................................................................... 191
Yararlanılan Kaynaklar ............................................................................................... 193
Önsöz vii
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
İşletmelerin kuruluş amaçları, kâr etmektir. İşletmelerin bu amaçları-
nı gerçekleştirmeleri ve dolayısı ile faaliyetlerini devam ettirebilmele-
ri için bazı değerlere ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçların başında mallar ve
hammaddeler yer almaktadır. Ancak, yoğun yaşanan rekabet ortamın-
da malın, depolanmasından, müşteriye kadar ulaştırılması süreci, işlet-
meler için çok önemli bir hale gelmiştir. Malların bozulmadan, zama-
nında ve istenildiğinde ulaştırılması, envanter yönetiminin doğru bir
şekilde yapılması işletmeler için hayat bir öneme sahiptir. Tüketicilerin
istek ve ihtiyaçlarının etkin, verimli ve kar getirecek şekilde karşılanma-
sı çabalarının başarısı ise ancak bilgi ile mümkündür. Bir yandan günü-
müzde bilgiye olan ihtiyaç artarak devam etmekte, diğer yandan ise bilgi
yığınını yönetmek zorlaşmaktadır. İşletmeler için bilgi, rekabette üstün-
lük aracı haline gelmiştir. İşletmeler, hızla değişen rekabet koşullarında
ayakta kalabilmek ve rekabette öne çıkabilmek için değişimi kendilerini
sürekli yenilemek zorundadırlar. Bu yüzden, depolama ve envanter yö-
netimi öğretisi ile ilgili konulara verilen önem gün geçtikçe artmaktadır.
Bu kitapta, depolama ve envanter yönetimi ile ilgili temel bilgiler yer al-
maktadır. Tedarik zinciri yönetimi ilgili temel bilgiler ele alınmıştır. Bu
kitapla, örgün ve uzaktan öğretimdeki öğrencilere işletmecilikle ilgili öz
ve yalın bilgiler aktarılmaya çalışılmıştır. Kitap; depolama kavramı, te-
darik zinciri yönetimi ve envanter yönetimi konularını içermektedir.
Ünitelerde, kurumsal bilgilerin yanı sıra, sıra sizde sorularıyla öğ-
rencinin edindiği bilgileri sınaması istenmektedir. Ünitenin sonun-
da yer alan yaşamın içinden başlıklı çalışmalarda, öğrencilere
farklı bir bakış kazandırmak için verilmiştir. Kendimizi sınayalım bölü-
münde yer alan sorularla, öğrencilerin üniteleri pekiştirmeleri ve ken-
dilerini sınamaları amaçlanmıştır. Kitabın sonunda yer alan Sözlük ile
de, ünitelerde yer alan anahtar sözcükler ve temel kavramlar verilmiştir.
Kitabın basıma hazırlanmasında emeği geçen herkese teşekkür ederim.
Editör
Doç.Dr. Didem PAŞAOĞLU
1
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Depolamanın tedarik zinciri içerisindeki stratejik önemini değerlendirebilecek,
 Depolama sistemlerinin tarih içerisinde geçirdiği önemli aşamaları analiz ede-
bilecek,
 Depolara ihtiyaç duyulma sebeplerini açıklayabilecek,
 Farklı niteliklerine göre depoları sınıflandırabilecek,
 En çok kullanılan depolama alternatiflerini karşılaştırabilecek ve
 Depoculuk konusunda Türkiye’de mevcut olan yasal düzenlemeleri sıralayabi-
lecek
bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Tedarik Zinciri • Özel Depo
• Depo • Spot Depo
• Depolama • Lisanslı Depoculuk
• Katma Değer Faaliyet • Sanal Depolama
• Dağıtım Merkezi • Taşırken Depolama
• Genel Depo • Antrepo
• İşletme Deposu
İçindekiler
• GİRİŞ
• DEPOLAMANIN ÖNEMİ
• DEPOLAMA SİSTEMLERİNİN TARİHÇESİ
Depolama ve Envanter • DEPOLAMA NEDENLERİ
Depolama
Yönetimi • DEPOLARIN SINIFLANDIRILMASI
• DEPOLAMA ALTERNATİFLERİ
• TÜRKIYE’DE DEPO İŞLETMECİLİĞİ İLE
İLGİLİ YASAL DÜZENLEMELER
Depolama
GİRİŞ
Modern tedarik zinciri yönetimi anlayışında gün geçtikçe daha da önem kazanan tesis-
lerin başında gelen depolar, ticari değeri olan ürünlerin ihtiyaç anına kadar stoklanması
ve korunması amacıyla kullanılan yerlerdir. Ürünlerin, tüketici veya bir başka üreticiye
ulaşmasına kadar üretici firmada bulundurulması, depoya yerleştirilmesi ve korunması
sürecine depolama denmektedir. Depolama, ürün hareketinin durduğu ya da hızının sıfır
olduğu nokta olarak da tanımlanmaktadır.
Tedarik zinciri, Şekil 1.1’de görüldüğü üzere, hammaddeyi tedarik eden satıcılardan,
malzemeleri ürüne dönüştüren imalatçılardan, ürünleri stoklayan depolardan, pera-
kendecilere teslim eden dağıtım merkezlerinden ve nihai ürünü son kullanıcıya getiren
perakendecilerden oluşan bir ağdır. Tedarik zinciri yönetimi, müşteriye, doğru ürünün,
doğru zamanda, doğru yerde, doğru koşullarda ve doğru fiyata sağlanması için, ağdaki
doğrudan ya da dolaylı bir ilişki ile birbirine bağlı tüm birimlerin bütünleşik yönetimi-
dir. Şekilde görülen depo ve dağıtım merkezlerinin (dağıtım depoları da denilir) tedarik
zinciri içerisindeki başlıca iki rolünden birincisi, belli konumlara ürünlerin yerleştirilerek
muhafazası olarak tanımlanan stoklamadır. Günümüzde depoların sadece bir stoklama
tesisinden çıkıp bir dağıtım merkezine dönüşmesine sebep olan ikinci rolü ise tedarik
zincirinin bileşenleri arasında ürün akışını sağlamasıdır. Bu iki role göre depolamadaki
temel sorunlar,yer ve zamanın yönetilmesi olarak karşımıza çıkmaktadır.
Tedarik zinciri yönetiminin temel amacı, müşteri memnuniyetinin tüm tedarik zinciri
için mümkün olan en düşük maliyetle karşılanmasıdır. Hammadde aşamasından ima-
lat ortamına, oradan da tüketim noktalarına taşınması gereken eşya ve ürünlerin belirli
merkezlerde depolanması, dağıtım ağının sürekli ve güvenli bir şekilde işlemesine yardım
etmekte, depolama süreçlerinin etkinlik ve etkililiği işletmelerin performansını doğrudan
etkilemektedir.Bu bölümde, öncelikle depoların tedarik zinciri içerisindeki stratejik öne-
minden ve tarihsel gelişiminden bahsedilmekte, depolamanın sebepleri üzerinde durul-
makta, daha sonra depolarla ilgili sınıflandırmalar yapılarak, depo işletme alternatifleri ve
depolama ile ilgili yasal düzenlemelerden bahsedilmektedir.
4 Depolama ve Envanter Yönetimi
Şekil 1.1
Tedarik Zincirinde
Depo ve Dağıtım
Merkezleri
Kaynak: Russell &

Taylor, 2011)
DEPOLAMANIN ÖNEMİ
Evlerimizde bir nevi soğuk hava deposu işlevi gören buzdolapları, depolamanın günlük
hayattaki yeri ve önemine güzel bir örnektir. Her ihtiyaç duyduğumuzda markete gidip al-
mak yerine, bazı gıdaları gelecek ihtiyaçlarımızı da düşünüp bir kerede tüketeceğimizden
daha fazla alıp, Şekil 1.2’deki gibi buzdolabına yerleştiririz. Bozulmadan beklemesi ama-
Şekil 1.2 cıyla sakladığımız gıda ürününü, istediğimiz
Evimizde zaman, istediğimiz miktarda buzdolabından
Kullandığımız Bir çıkarır, tüketeceğimiz ya da yemek yapacağımız
Soğuk Hava Deposu
yere taşırız. Buzdolabının gerçek değeri sade-
ce satın alırken ödediğimiz paranın çok daha
üzerindedir. Gereksinim duyduğumuz anda
evimizde yumurtaya veya süte sahip olmanın
değeri, para ile ölçülemeyecek faydaları da kap-
samaktadır. Eğer gıda malzemesi buzdolabında
tedarikli değilse ya da yetersiz miktardaysa; aç
kalmak, istediğimiz yemeği hazırlayamamak,
evden dışarı çıkarak markete gidip alışveriş yap-
mak gibi bedellere katlanmak zorunda kalırız.
İşletmeler açısından da durum çok fark-
lı değildir. Depolamanın gerçek değeri, doğru
ürüne, doğru yerde ve doğru zamanda sahip
olmakta yatmaktadır. Depolar, bir şirketin
başarılı olması için zaman ve yer kazancı sağlamaktadır. Avrupa’da 2004 yılında lojistik
maliyetleri üzerine yapılan bir alan taraması, toplam lojistik maliyetlerinin %13’ünün en-
vanterle ilişkili olduğunu ve depolamayla ilişkili maliyetlerin diğer %24’e karşı geldiğini
1. Ünite - Depolama 5
göstermektedir. 2005’te Amerika için yapılan benzer bir çalışmada, envanter maliyetleri
nispeten daha yüksek olup %24’e çıkarken depolama maliyetlerinin %22 ile Avrupa’dakine
yakın seyrettiği görülmektedir (Bidgoli, 2010). İşletmeler açısından depolama faaliyetleri-
nin önemli bir lojistik maliyet kalemi oluşturması, müşteri açısından ise ürün mevcudiye-
tinin önemli bir hizmet göstergesi olması, depolamayı birçok tedarik zinciri başarı ya da
başarısızlığında kritik faktör haline getirmektedir.
Tedarik zincirinde, tam zamanında üretim, yalın üretim gibi sıfır stoku hedefleyen
felsefelerin etkisiyle bir taraftan depolama maliyetleri ve envantere bağlanan yatırımın en-
küçüklenmesi istenirken diğer taraftan mamullerin dağıtım sürelerinin kısalması, isten-
diği anda ürünün bulunabilirliği ve teslimat güvenilirliğine bağlı müşteri gereksinimleri
artmaktadır.Bu çelişen amaçlar altında doğru çözümü bulmak en önemli problem olarak
karşımıza çıkmaktadır. Eskiden ürüne hiçbir değer katmayan fakat kaçınılmaz bir maliyet
unsuru olarak görülen depolar günümüzde, stoklama amaçlı kullanımının yanı sıra bir-
çok tamamlayıcı hizmetin yapıldığı işlem merkezlerine dönüşmüş durumdadır.
Tam zamanında üretim ve yalın üretim nedir?

1
1990’lı yıllardan itibaren artan rekabet nedeniyle işletmeler üretim ve dağıtım faaliyet-
lerini daha etkin ve verimli bir şekilde yürütmek zorunda kalmışlar, dağıtım ve depolama
yöntemleri de buna bağlı olarak önemli ölçüde değişmiştir. E-ticaret, e-tedarik gibi yeni iş
yolları hızla büyümüş, artan rekabetçi iş ortamları şirketleri, depo faaliyetleri ve özellikle
müşteri hizmetleri konusunda daha esnek olmaya zorlamıştır. En önemli değişimlerden
biri, kitlesel özelleştirme stratejilerinin ortaya çıkmasıdır. Bu stratejilerde, ürüne değer
katan bazı faaliyetlerin üretim ve dağıtım süreci boyunca müşteri talebine ilişkin bilgiler
belirginleşinceye kadar bekletilmesi önemli rol oynamaktadır. Ambalajlama, etiketleme,
kullanım kılavuzu ekleme, garanti belgesi ekleme, ürün paketi oluşturma, tekstil sektö-
ründe ütü yapma, elektronikte bandrol hizmeti, son kalite kontrol, paketleme, promosyon
hazırlama, ürün modifikasyonu ya da son montaj gibi ürüne değer katan birçok faaliyet
depolarda gerçekleştirilmeye başlamıştır.
Bir diğer önemli değişim ise depolama alternatiflerindeki artıştır. Ulaştırma
Kitlesel özelleştirme
imkânlarının ve bilgi teknolojilerinin gelişmesiyle, depolama daha büyük ölçek ve çeşit (mass customization), ürün ve
ekonomisine erişmenin bir aracı olarak görülmektedir. Günümüzde lojistik faaliyetler, hizmetlerin, bireysel müşteri
taleplerine uygun olarak
müşteri isteklerine göre şekillenen bütünleşik hizmet odaklı süreçlere dönüşmüştür. Müş- üretilmesidir. Müşteriye özel ürün
teriler artık hizmetlerin her biri için ayrı firmalarla görüşmek yerine, tam hizmet vere- sunmanın stratejik üstünlüğü ve
bilen bir firma ile anlaşmayı tercih ettiğinden, depolar yalnızca malların saklanması ve seri üretimin ekonomik avantajını
birleştirir.
korunması amacının dışında birtakım katma değerli hizmetlerin verildiği, müşteriye hızlı
ulaşımın sağlandığı merkezler haline gelmiştir. Sürekli değişen ve iyileşen bu süreçte, de- Katma değer faaliyetleri
polar artık kaçınılmaz bir maliyet unsuru değil ürüne değer katan faaliyetlerin yerine geti- (Değer katan faaliyetler),
müşterilerin bedelini üstlenmeye
rildiği işletmeler olduğundan tedarik zinciri içerisindeki önemleri de giderek artmaktadır. razı oldukları; ürünün biçimi,
üretim fonksiyonu ve/veya hizmet
düzeyini değiştiren veya iyileştiren
DEPOLAMA SİSTEMLERİNİN TARİHÇESİ tüm faaliyetlerdir.
Depolama sistemlerinin tarih boyunca geçirdiği aşamaları öğrenmek, günümüzde gel-
dikleri noktanın daha iyi anlaşılmasına katkı sağlayacaktır. En az kayıtlı tarih kadar eski
olan depolama tarihine; insanlığın tarım hayatına geçişi, Venedik’te ilk ticari deponun
işletilmeye başlaması, sanayi devrimi, çatallı istifleme araçlarının kullanılmaya başlaması Üretilen ürünün miktarı arttıkça
ve otomasyon teknolojilerinin depo yönetiminde kullanılması olarak sıralayabileceğimiz birim maliyeti düşüyorsa ölçek
ekonomisi, birden fazla çeşitte
beş önemli olayın yön verdiğini söyleyebiliriz. ürün bir arada üretildiklerinde ayrı
İlk yazıtlarda, insanların acil ihtiyaçları için yiyecek fazlasını depoladıkları ve hayvan ayrı üretilmelerinden daha ucuza
baktıklarından bahsedilmektedir. Uzun bir avcılık ve toplayıcılık yaşam tarzı sonunda mal oluyorlarsa çeşit ekonomisi
ortaya çıkar.
M.Ö. 8000 yılları civarında insanların tarıma ve dolayısıyla yerleşik düzene geçmesiyle ilk
bireysel depolar oluşmuştur.
Avrupalı tüccarların Uzakdoğu’ya baharat seferleri başlatması, ulaştırma ve depolama

Bir ticaret senedinin alacaklı
tarafından arkasına gereken sistemlerinin gelişimi açısından bir diğer önemli dönemdir.Marco Polo ve diğer İtalyan
yazının yazılıp imza edilerek kaşifler bu seferler sırasında, Çin’de ticari hayatta kâğıt paraların altın ve gümüşün yerine
üçüncü bir kişiye devredilmesine
ciro denir.
kullanıldığını görmüştür. Benzer düşünceyle Avrupa’da, bir depoda stoklanan ürünlerin
yerine satın alınabilen ya da satılabilen “ciro edilebilir ürün senedi (negotiable warehouse
Lombard kredisi /işlemi, taşınır receipt)” kullanılmaya başlanmış ve bu işlem daha sonra İtalya’nın kuzeyindeki Lombardy
değerlerin veya ticari malların
rehine konulması karşılığı alınan eyaletinden esinlenerek“Lombard” olarak adlandırılmıştır(Ackermann, 1998).
kısa vadeli banka kredisidir. Bu gelişmelerin ardından ilk ticari depo, ortaçağda ana ticaret yollarının merkezi olan
Venedik limanında 14. yüzyılda inşa edilerek esnaf loncası tarafından kâr amaçlı işletil-
miştir (Tompkins, vd., 1998). Böylece bireysel depolardan ticari amaçlı genel depolara ge-
çilmesi ile depolama tarihinde ikinci dönüm noktasına ulaşılmıştır. Ticari faaliyetler Ak-
deniz kıyısındaki şehirlere yayıldıkça her liman şehri kendi terminal deposunu kurmuş,
bu depolar limanlarda gemilerin beklemek zorunda kaldığı zamanları önemli derecede
kısaltarak, denizaşırı ülkelere ulaşımı teşvik etmiştir.
Sanayi devrimi hareketi ile birlikte ortaya çıkan seri üretim depolamaya yeni bir an-
Esnaf Loncası, herhangi bir
meslek dalında esnafların layış kazandırmıştır. Sürekli daha fazla üretmeyi hedefleyen fabrikalar için, liman ve is-
örgütlenip kurduğu birliktir. tasyonlardaki terminal depoları yetersiz kaldığından, satış tahminlerini karşılamak için
Terminal depoları, ürünlerin gerek duyulan ham maddeler ile nihai ürünleri muhafaza etmek için fabrika depoları inşa
ya da eşyaların diğer noktalara edilmiştir. Fabrikaların kendi depolarını kurmaları, depolama tarihinde üçüncü dönüm
dağıtmak için ana sevkiyat
araçlarına yüklendiği ya da noktasıdır. Dağıtım şekilleri geliştikçe şirketler depolarını hedef pazarlarına daha yakın
araçlardan boşaltıldığı merkezi yerlere taşımışlar, hem fabrikaya yakın hem de pazaryerinin içinde olan özel ve genel de-
depolardır.
polama hizmetlerini kullanmaya başlamışlardır. Depolama alanı için talep arttıkça ve ara-
zi değeri yükseldikçe mevcut arazi üzerinde daha çok ürün stoklayabilmek için Şekil 1.3’te
görüldüğü gibi çok katlı depolar yapılmıştır.
Şekil 1.3
İngiltere Gloucester
Rıhtımında 19. yy’da
İnşa Edilmiş Mısır
Ambarları,
Kaynak: http://
en.wikipedia.org/
wiki/File:GlosDocks.
jpg , Erişim:
21.10.2015
Depolama ulaşımdan ayrı düşünülemeyen bir süreç olduğundan, depo tasarımı en Buhar gücü sayesinde üretimin,
çok kullanılan ulaştırma türünden etkilenir. Buhar gücü keşfedilmeden önce, uzak yerler- ulaşımın ve mekanik icatların
den gelen mamuller çoğunlukla gemilerle taşındığından, depolar bir toplama ve dağıtım gelişmesi sonucu 18. ve 19.
yüzyıllarda Avrupa’da başlayan
noktası olarak rıhtımlarda inşa edilmiştir. Endüstriyel çağ ulaşımda da büyük değişimlere sanayi devrimi, dünyayı en çok
sahne olmuş, demiryolu endüstrisinin gelişmesi ile birlikte, terminal depolar tren istas- etkileyen değişimlerden biridir.
yonlarında ya da bu istasyonlara yakın yerlerde de kurulmaya başlamıştır. Bu yenilikle be-
raber, kullanıcının üretim merkezinden varış noktasına belli bir ücret karşılığında ve belli
bir süre için mallarını vagonlarda depolamasına ve taşımasına izin veren bir depolama
şekli olan “taşırken stoklama” alternatifi ortaya çıkmıştır. Yirminci yüzyılın ortalarında
taşırken stoklama yönteminin yaygın kullanımı ile denizden uzak olan demiryolu kavşak
noktalarının çoğunda hem özel hem de üçüncü parti lojistik hizmeti kullanımı artmıştır.
Üçüncü parti lojistik (3PL) hizmetini bir şirketin lojistik fonksiyonlarının tümünü ya da
bir kısmını yerine getiren dış tedarikçiler olarak tanımlamak mümkündür.
Lojistikte birinci, ikinci, üçüncü ve dördüncü partinin ne anlama geldiğini açıklayınız.

2
Yirminci yüzyılın başlarında taşımacılıkta verimliliği artırmak için,paletler ve çatal-
lı istifleme araçlarının keşfedilmesi ile depolama tarihinde dördüncü dönüm noktasına
ulaşılmıştır.Tek katlı binalarda yüksek raflı sistemlerle stoklamaya izin veren çatallı istif-
leme araçlarının ve dolayısıyla paletlerin kullanımı İkinci Dünya Savaşı sırasında iyice
yaygınlaşmıştır. Giderek artan kullanım, çok katlı merkezî depoların modasının geçmesi-
ne ve depoların demiryolu istasyonlarından şehir dışındaki bölgelere taşınmasına neden
olarak,Şekil 1.4.’de görüldüğü gibi yüksek tavanlı tek katlı depolama tesislerinin kurulma-
sına imkan tanımıştır.
Üretimdeki ana konunun üretkenlik artışından stokları azaltmaya yöneldiği 1970’lerin
ortalarında, depolama sistemlerinde yeni bir dönüşüm süreci başlamıştır. Etkin tüketi-
ci yanıtı (ECR-efficient consumer response),toplam kalite yönetimi gibi müşteri odaklı
ve malzeme gereksinim planlaması (MRP- Şekil 1.4
materials requirement planning), kurumsal Paletli Raf Sistemine
kaynak planlaması (ERP-enterprise resource Sahip Yüksek Tavanlı
Bir Depo
planning) gibi bilgi teknolojilerine dayanan sis-
temlerin geliştirilmesi, depolama faaliyetlerini
de etkilemiştir. Müşteri isteklerinin daha doğ-
ru, daha hızlı, daha düşük maliyetli ve tam za-
manında yerine getirilmesi için tüm zincir aşa-
malarının birlikte çalışmasını gerektiren bu
sistemler,dağıtım sürecini odak noktası haline
getirmiştir.
Günümüzde otomasyon çağını yaşayan de-
polama sistemlerinde, bilgisayarlar ve radyo
frekans terminalleri son otuz yıldır en yaygın
araçlar olarak kullanılmaktadır. Yıllar içerisin-
de, çatallı istif araçları, otomatik tanımlama ve
veri toplama sistemleri, radyo frekans iletişimi,
otomatik yönlendirilmiş araçlar,otomatik stoklama/erişim sistemleri, depo yönetim sis-
temleri gibi yenilikler ile depolama işlemleri sürekli iyileşmiş ve işgücü yoğun birçok depo
faaliyetinin de Şekil 1.5’te görüldüğü gibi otomatik olarak gerçekleşmesine imkan sağla-
mıştır.Bu gelişme açık bir şekilde teknolojik ilerlemeyi işaret ederken, bir yandan da bu
yenilikler için harcanan büyük çaba, depolamaya verilen büyük önemi de göstermektedir.
Şekil 1.5
Ürünlerin Otomatik
Olarak Stok Hücresine
Bırakıldığı ve Alındığı
Bir Depo
Tedarik zincirinde stokları sıfır seviyesine düşürmek ve neredeyse depolamayı tama-

men yok etmek üzerine azımsanmayacak derecede çalışmalar yapılırken depoların ya da
dağıtım merkezlerinin gittikçe önem kazanması dikkat çekicidir. Depolar orta çağ boyun-
ca kullanılan yerel ambarlardan günümüzde milyonlarca liralık tesislere dönüşse de temel
prensipleri aynı kalmıştır. On dördüncü yüzyılda ticari depo merkezi olan Venedik’te ma-
mulleri stoklamanın sebepleri, bugünkü ana depolama nedenlerinden çok farklı değildir.
Günümüz toplumunda, depoya aktarılan ürünlerin okunması, sayılması ve otomasyon
sistemlerinin kullanımı konusunda yeterli beceriye sahip ve bu konuda eğitim almış çalı-
şanların yokluğu,başlıca depolama problemi olarak göze çarpmaktadır.
DEPOLAMA NEDENLERİ
Eğer bir firmanın ürünlerine olan talep tam olarak bilinseydi ve ürünler hemen tedarik
edilebilseydi teorik olarak hiç stok tutulmayacağından depolamaya da gerek duyulmaya-
caktı. Bununla birlikte, talep genellikle tam olarak kestirilemediğinden, bir işletmenin hiç
stok tutmaması ne pratik ne de ekonomik olmaktadır. Zorunlu bir gereksinimden ziyade
ekonomik açıdan bir güvence olan depolamanın sebepleri dört ana başlıkta ele alınabilir:
Ulaştırma ve üretim maliyetlerini düşürmek, arz ve talep dengesini sağlamak, üretim sü-
recine destek olmak ve pazarlama sürecine yardım etmek.
Ulaştırma ve Üretim Maliyetlerini Düşürmek

Depolama maliyetleri ile ulaştırma ve üretim maliyetleri arasında karşılıklı bir ödünleş-
me bulunmaktadır. Stokta belli miktarda mamulün bulunması; işletmenin toplam üretim
maliyetlerinin aşağı çekilmesini, talep belirsizliklerine ve değişimlerine bağlı üretim çıktı
seviyelerindeki büyük dalgalanmaların giderilmesini, stoklardaki mamulleri kullanarak
talep noktalarına bir seferde daha büyük miktarlarda ürün gönderilmesiyle de ulaştır-
ma maliyetlerinin düşmesini sağlayabilmektedir. Diğer taraftan, depolarda ne kadar çok
ürün tutulursa depolama maliyetlerinin de o kadar artacağı açıktır. Amaç, stokta tutma
maliyetleri ile üretim ve ulaştırma maliyetleri arasında en iyi ekonomik dengeyi kurarak
sadece yeteri kadar ürünün depolanmasını sağlamaktır.
Depolama ile ulaştırma maliyetleri arasındaki ödünleşmeyi bir örnekle açıklayalım.
İstanbul’da faaliyet gösteren Özgün Gıda İşletmesi, imal edeceği yeni ürününün 40 farklı
ildeki nihai müşteriye dağıtımı konusunda iki seçenek arasından en ekonomik olanı belir-
lemek istesin. Birinci seçeneğin, mamullerin fabrikadan doğrudan müşterilere taşınması;
ikinci seçeneğin ise mamullerin önce fabrikanın 7 ayrı bölge deposuna taşınıp daha sonra
depolardan müşterilere dağıtım yapılması olduğunu ve ana maliyet kalemlerine ait değer-
lerin Tablo 1.1.’de görüldüğü şekilde oluşacağının öngörüldüğünü varsayalım.
Seçenek I Seçenek II (Önce Tablo 1.1

Maliyetler (TL/yıl) (Doğrudan depolara, depolardan Maliyet farkı Ürünü Müşteriye
müşterilere) müşterilere) Ulaştırma
Üretim maliyeti 400.000 325.000 + 75.000 Seçeneklerinin
Ulaştırma maliyetleri: Karşılaştırılması
Depoya taşıma 0 30.000 - 40.000

Müşteriye taşıma 150.000 70.000 + 80.000
Depolama 0 50.000 - 50.000
Toplam Maliyet 550.000 475.000 + 75.000
Depolar ayrı bir masraf getirse de mamuller depolardan bölgelere taşınırken kam-
yonların mümkün olduğunca tam dolu gönderilmesi, taşıma maliyetlerinin, daha küçük
miktarlarla mamul gönderimi yapılan doğrudan dağıtım seçeneğine göre daha düşük ol-
masını sağlayacaktır. Ayrıca bölge talepleri doğrudan üretim bölümüne sipariş vermek
yerine önce bölgedeki en yakın depodan çekileceğinden bu durum üretim çizelgesini de-
ğiştirmeyecek ve üretim maliyetleri düşecektir. Sonuç olarak verilen örnekte depolama
ve depoya taşıma maliyetleri yeni harcama kalemleri olarak ortaya çıksa da üretim mali-
yetlerindeki ve nihai müşterilere taşıma maliyetlerindeki düşme, toplamda 75.000 TL’lik
tasarrufa sebep olacağından yedi bölge deposunun kullanılması daha cazip bir seçenek
olarak görünmektedir.
Arz ve Talep Dengesini Sağlamak

Bir tedarik zinciri yönetimindeki en can alıcı noktalardan biri, talebin hızlı değişimine
karşı arzın daha uzun sürede değişebilmesidir. Ürünlerin depolanması, talep değiştiği za-
man pazardaki isteklere hızla cevap verilmesine olanak sağlamaktadır.
Mevsimsellik gibi sebeplerle talepteki dalgalanmalar, tedarik zinciri kapasitesini zorla-
maktadır. Çoğu tarım ürününün kısa bir hasat dönemi vardır. Örneğin konserve sebze ve
meyve imal eden gıda işletmeleri, hasat olmayan zamanlarda da pazara mamul sunabilmek
için ürünlerini depolamaya mecbur kalmaktadır. Üretimdeki mevsimlik dalgalanmalar-
dan ötürü, ürünün bol olduğu zamanlarda depolanması ile, ürünün az olduğu zamanlarda
müşteri kayıplarından oluşacak maliyetlerin önüne geçilmektedir. Depolamanın bir diğer
faydası da, ürün fiyatları üzerindeki etkisidir. Ürünlerin stoklanması ile arza kısmen ha-
kim olunabildiğinden, hasat zamanı fiyatların fazla düşmesi önlenmekte,benzer şekilde
ürünün az olduğu zamanlarda da fiyatların fazla yükselmesi engellenmektedir.
Depolamanın bir diğer faydası, işletmelerin yıl boyunca üretimi aksatmadan sürdür-
melerine olanak sağlamasıdır. Yüksek mevsimsel dalgalanmalara maruz kalan fakat sabit
düzeyle üretimini sürdürmek zorunda olan bir işletme, arz ve talebi dengeleme problemi
ile karşı karşıyadır. Bir mamul ya da hizmeti özellikle belli dönemlerde ve belirsiz bir
talebe sunan işletmeler, üretim maliyetini enküçüklemek ve nispeten kısa satış sezonu bo-
yunca talebi karşılamak amacıyla, genellikle yıl boyunca sabit bir üretim düzeyinde imalat
yapar ve stok yaparak çalışır. Böylece, tüketiciler daha geniş bir zaman aralığında bol,
kaliteli, daha ucuz ve isteğine göre ürün bulma şansına kavuşur.
Mevsimsel talebi olan ürünlere örnek veriniz.

3
Ticari ürün fiyatlarını belirleyen faktörler de bir depolama ihtiyacı doğurabilmekte-
dir. Fiyatlarında zamana göre geniş dalgalanmalar gösteren sac, bakır, çelik, petrol gibi
malzeme ve ürünler, işletmeleri, daha düşük fiyattan satın almak için ihtiyacının üzerinde
satın alıp stok yapmaya teşvik etmektedir. Ortaya çıkan depolama maliyeti, kazanılan fiyat
avantajı ile telafi edilebilmektedir.
Bazen satıcılar çok miktarda alım için bir fiyat indirimi sunmakta ve bundan elde
edilecek tasarruf, ürünü depolama maliyetinden daha fazla olabilmektedir. İmalat eko-
nomisi yüzünden büyük partilerde üretim yapılması, depolarda tutulacak fazla stokla
sonuçlanabilmektedir. Bunların dışında, pazarda artık satışı az olan ürünler de depolara
gönderilebilmektedir. Her durumda depolar, talep değiştiğinde hızla cevap verme olanağı
sağlamaktadır.
Üretim Sürecine Destek Olmak

Tüketilecek duruma gelmesi veya kalitelerinin yükseltilmesi için depolama veya bekletme
zorunluluğu olan ürünler vardır. Örneğin, bazı meyveler tüketim için pazara sürülmeden
önce bir süre depoda muhafaza edilmektedir. Armut ve muz yeşil renkli iken toplanan ve
depolarda olgunlaşıp sararan meyvelerdendir. Bazı ürünler için de, depolama ve stokla-
ma işlemi, üretim sürecinin bir parçası olabilmektedir. Peynir, şarap, likör gibi ürünlerin
imalatı, üretim sürecinin bir aşaması olarak olgunlaşma süresi gerektirdiğinden, ürünün
eskimesi veya yaşlanması için depolar kullanılmaktadır.
Depolar sadece imalat aşaması boyunca ürünü tutmak için değil, aynı zamanda ürün-
lerin vergilendirildiği durumlarda satış zamanına kadar ürünü korumak amacıyla da kul-
lanılmaktadır. Bu yolla, işletmeler ürün satılana kadar ürün üzerindeki vergileri ödemeyi
erteleyebilmektedir. Üretim sürecine destek amacıyla depoların kullanıldığı bir başka du-
rum ise, atık veya geri dönüşümü olan malzemeler için depoların geçici bekleme sağlayan
tesisler olmasıdır.
Belli durumlarda depolar, stok tutma faaliyetinden başka, birtakım katma değer hiz-
metlerini de sunabilmektedir. Bu tip hizmetlere örnek olarak özel ambalajlama, kişiye
özgü etiketleme ve isteğe bağlı ürün hazırlama verilebilir. Özellikle elektronik imalatçıları
bunu yapmakta, hatta çoğu bilgisayar işletmesi bilgisayarların montajını depolarında sağ-
lamaktadır. Ülkelere özgü parçalar, klavye, hafif montaj, belgelendirme ya da elektronik
ürünlere bilgi yüklenmesi depolarda gerçekleştirilmekte ve müşteri siparişi alındıktan
sonra hızlı bir şekilde montajı yapılarak ürün son şekline getirilmektedir. Diğer bir örnek
fiyatlandırma ve etiketlendirmedir. Bazı ülkelerde tüm ilaç depolarında her ilaç kutusuna
tek tek fiyat etiketi yapıştırılması zorunlu tutulur. Böylece, perakende mağazalarında ça-
lışanlar etiket basmayla geçirecekleri zamanı müşteri ile ilgilenerek harcayacaklarından,
bu işlemi ürünün zaten elden geçirildiği depolarda yapmak daha ekonomik olmaktadır.
İşletmenin sürekli bir emniyet stokuna ihtiyaç duyması ya da bir sonraki üretim döne-
mi başında elde belli miktar stok olmasının istenmesi de depolama nedenleri arasındadır.
Yalnız büyük miktarlarda ve uzun sürelerle tutulan stokların maliyetinin de büyük olacağı
ve bunun ürün satış maliyetlerine yansıyarak karı etkileyeceği unutulmamalıdır.
Pazarlama Sürecine Yardım Etmek

Pazarlama genellikle ürünün pazara nasıl kolaylıkla sürüleceği ile ilgilendiğinden depola-
ma ürüne bir değer kazandırmak için de kullanılmaktadır. Bir ürünün imal edildiği nokta
ile bu ürünün tüketildiği noktalar arasındaki mesafenin neden olabileceği hizmet düzeyi
aksamalarını önlemek ana amaçtır. Ürünün müşterilere yakın depolarda stoklanmasıyla,
dağıtım süresi kısaltılmakta ve malın bulunabilirliği kolaylaşmaktadır. Müşteriye ürünün
teslim süresinin kısalması, müşteri memnuniyetinin artarak hizmet kalitesinin yükselme-
sine sebep olmakta, bu durum da satışların artışına yardımcı olmaktadır.
Ürün tedarik süresi, tüketim merkezlerinden uzak bölgelerde üretim yapıldığında ve/
veya ulaşım güvenilir olmadığında önemli bir problem olarak ortaya çıkmaktadır. Örne-
ğin Türkiye’de faaliyet gösteren büyük bir beyaz eşya işletmesinin, bazı ürünlerin imala-
tını işletmenin yurtdışındaki fabrikasında gerçekleştirdiğini ve daha sonra bitmiş ürün-
leri kombine taşımacılık ile Türkiye’ye getirdiğini varsayalım. Her aşamada, bürokratik
darboğazlar, yükleme/boşaltma sorunları, hava koşulları ve yol şartları yüzünden tedarik
süresinin değişken ve uzun olması kaçınılmazdır. Bu yüzden talebin çok daha üzerinde
mamulün yurt dışından taşınarak müşteriye yakın olan yurt içindeki şehirlerde açılmış
olan yerel depolarda muhafaza edilmesi makul bir çözüm olarak görünmektedir. Böylece
ulaştırmadaki aksaklıklar giderilecek, muhtemel gecikmeler önlenecek ve dağıtım aksa-
madan yürütülerek müşterilerin düzenli mal alması sağlanacaktır. Bu husus, fiyatlar ve
işletmenin itibarını koruması bakımından önemlidir.
Kombine taşımacılık nedir?

4
DEPOLARIN SINIFLANDIRILMASI
Stoklanan ürünün fiziki şekli, ürünün kimyasal yapısı, tesiste kullanılan teknoloji düzeyi,
ortam koşulları, deponun işletim amacı gibi özeliklere bağlı olarak depolarla ilgili çeşitli
gruplandırmaların yapılması mümkündür. Bu bölümde depolar, genel işleyiş amacı, ürü-
nün imalat aşamasındaki durumu, ürünün fiziki şekli, hava koşullarından korunma du-
rumu ve mülkiyet biçimine göre sınıflandırılmaktadır.
İşleyişine Göre Depolar

Depolar, genel işleyiş ve niteliklerine göre, işletme depoları ve dağıtım merkezleri olarak
ikiye ayrılmaktadır. Bu iki terim çoğu kez birbiri yerine kullanılabilse de, özellikle stok-
lama süresinin uzunluğu yönüyle depolar farklılaşmaktadır. İşletme depolarında (veya
üretim depoları) ürünler tesiste uzun süre kalırken dağıtım merkezlerinde (veya dağıtım
depoları)ürünler çok daha kısa süreler için stoklanmaktadır.
Bir işletme deposunun ana fonksiyonu; hammadde, yarı mamul veya bitmiş ürünlerin,
üretim sürecinde kullanılması ve/veya dağıtım öncesinde hazır olması amacıyla stoklan-
masıdır. Depolar ürünlerin saklanması için kullanıldığından ürünlerin giriş ve çıkış hare-
ketleri minimum düzeyde, stok devir hızı ise düşüktür. Tesisteki ürünlerin en ekonomik
ve etkili yöntemlerle stoklanmasına, müşteri teslimatları karşılanırken depo işlemlerinden
kaynaklanan maliyetlerin enküçüklenmesine odaklanılır.
Şekil 1.6’da bir örneği görülen dağıtım merkezleri ise genellikle, toptancı ve perakende
siparişlerinin karşılandığı yerler olup ürün çeşidi ve sayısı fazla, stok devir hızı yüksektir.
Bu depolarda çoğunlukla, farklı tedarikçilerden gelen çok sayıda ürün, siparişlerin içe-
riğine göre birleştirilerek çok sayıda müşteriye gönderilir. Müşteri memnuniyeti odaklı
çalışılan bu depolarda, siparişlerin hızlı ve teslimat isteklerine uygun şekilde karşılanarak
kârın enbüyüklenmesi amaçlanır. Fiziki görünüm olarak işletme depoları ve dağıtım mer-
kezleri arasında çok büyük bir farklılık olmasa da dağıtım merkezleri teknolojinin daha
yoğun kullanıldığı yerlerdir. Dağıtım merkezlerinde, hafif montajda dâhil olmak üzere,
çok çeşitli katma değer hizmetleri sunulabilmektedir. Stoklanacak ürünler depoda uzun
süre kaldığından, işletme depoları statik depolar; ürünlerin kısa süreler için depolandığı
ve ürün giriş çıkış hareketlerinin yüksek olduğu dağıtım merkezleri ise dinamik depolar
olarak adlandırılabilmektedir.
Şekil 1.6
İlk Kurulmuş ve
Dünyadaki En Büyük
Alışveriş Sitelerinden
Biri Olan Amazon.
Com’a Ait Bir Dağıtım
Merkezi
Kaynak: http://
fotogaleri.hurriyet.
com.tr/galeride-
tay/80957/2/13/
amazonun-devasa-da-
t-m-merkezi,Erişim:
21.10.2015
Ürünün İmalat Aşamasındaki Durumuna Göre Depolar

Depoları ürünün imalat aşamasına bağlı olarak hammadde, yarı mamul ya da bitmiş ürün
(nihai ürün) depoları olarak üçe ayırmak mümkündür. Hemen her işletmede bir taraftan
bu depolarda tutulan ürünlerin mümkün olduğunca az olmasına çalışılırken, diğer taraf-
tan ürün taleplerini bekletmeden karşılayabilmek için stokta yeterli sayıda ürün bulun-
ması istenir.
Üretim sürecinin girdisi olan hammaddeler, doğadan elde edilen henüz işlenmemiş ya
Hammadde, Türk Dil Kurumu
sözlüğünde, bir ürünün elde da çok az işlem görmüş demir cevheri, kereste, ham petrol, pancar gibi maddeler olabile-
edilmesinde, kullanılan temel ceği gibi; selüloz, poliüretan malzemeler, sac levha, çelik, kablo, lastik benzeri maddeler de
bileşenlerin işlenip elde
edilmesinden önceki durumu olabilir. Şekil 1.7’de, demiryolu endüstrisinde kullanılan yayları imal eden bir işletmeye ait
olarak tanımlanmaktadır. hammadde deposu görülmektedir. İşletmenin imalat faaliyetlerini sürdürebilmesi için te-
darikçilerden temin edilen ya da satın alınan hammaddeler, üretim süreci sonunda tüke-
ticilerin isteklerine uygun nihai ürünlere dönüşür. Ham petrolün kimyasal üretim süreci
sonucunda benzine dönüşmesi, pancarın kimyasal süreçlerin sonunda şekere dönüşmesi
ya da poliüretan malzemenin bir cep telefonu kılıfına dönüşmesi örnek verilebilir. Genel-
likle üretim tesislerinin içinde veya yakınında bulunan hammadde depolarının amacı,
üretimin aksamasını önleyerek, arz-talep dengesinin korunmasını sağlamaktır.
Şekil 1.7
Hammadde Deposu
Kaynak: http://www.
railway-technology.
com/contractors/bo-
gies/hanson-springs/
hanson-springs2.html;
Erişim: 21.10.2015
Yarı mamul depoları, bir üretim sürecinden geçmekle birlikte henüz mal olarak tüke-
tilme aşamasına gelmemiş, üzerinde daha işlem yapılması gereken kısmen bitmiş ürün-
lerin stoklandığı yerlerdir. Yarı mamuller, süreç içi stoklar olarak da adlandırılır. İşletme
içerisinde imal edilebildiği gibi, tedarikçilerden de temin edilebilir. Üretim ortamında do-
ğabilecek aksaklıklara karşı tutulan yarı mamul stokları,gecikme veya bekleme olmadan
imalat akışının devam etmesini sağlar. Her ne kadar yalın üretim felsefesinde olduğu gibi
sıfır stokla üretim amaçlansa da özellikle otomotiv, beyaz eşya, yapı ürünleri gibi sektör-
lerde faaliyet gösteren ve karışık ürünlü montaj hatlarına sahip büyük ölçekli işletmeler
için yarı mamul stoklarının önemi büyüktür. Yarı mamul stokları genellikle, imalat tesisi-
nin içerisinde hatta üretim hattının hemen yanında yer alır.
Bitmiş ürün depoları, üretim aşamaları tamamlanmış ve tüketime hazır ürünlerin
stoklandığı yerlerdir. Bu depolara, nihai ürün depoları veya mamul depoları da denile-
bilmektedir. Bitmiş ürün depolarının genel amacı, üretim ile satış faaliyetleri arasındaki
eşgüdümün sağlanmasıdır. Tedarik zincirindeki belirsizlikler, satış hacminin büyüklüğü,
pazardaki rekabet koşulları, dağıtım kanallarının yapısı, nihai ürünün özellikleri, satış
bölgelerinin çeşitliliği, stoksuzluktan kaynaklanan yok satma maliyeti gibi faktörler bitmiş
ürün stoklarının tutulmasını teşvik etmektedir. Şekil 1.8’de, farklı depo türlerinin, tedarik
zincirindeki diğer tesislerle olan bağlantıları görülmektedir.
Şekil 1.8
Tedarik Zincirinde Yer
Alan Farklı Türdeki
Depolar
Ürünün Fiziki Şekline Göre Depolar

Depolar, stoklanacak ürünün fiziki şekline göre dökme yük depoları ve parça yük depoları
olmak üzere iki gruba ayrılabilmektedir. Dökme yük depoları, paketlenmeyen, şişelen-
meyen, koli veya bir kap içerisinde bulunmayan kısacası herhangi bir ambalaj içerisine
konulmayan ürünlerin tutulduğu yerlerdir. Stoklanan ürüne bağlı olarak dökme kuru yük
depoları veya dökme sıvı yük depoları olarak ikiye ayrılır. Dökme kuru yüklere, tahıl,
kömür, maden, kum, çimento, tuz, gübre veya taş gibi parçalı veya granüllü dökülebilir
ürünler; dökme sıvı yüklere ise yağlar, sıvı kimyasallar, mazot, benzin, sıvı gıdalar örnek
verilebilir. Dökme yüklerin stoklanmasında tanklar, silolar, yığma alanları, açık hava de-
poları veya yarı kapalı depolar kullanılabilmektedir. Şekil 1.9’da, yem sanayinde faaliyet
gösteren bir işletmeye ait depolama tankları görülmektedir.
Şekil 1.9
Gıda Ürünleri
Stoklamada
Kullanılan Dökme
Yük Depolama
Tankları
Parça (birim) yük depoları; dökme yük formunda olmayan, konteyner içerisine konu-
lamayan, genel yük olarak da tanımlanabilen, birbirlerinden ayrı şekilleri olan, boyutları
farklılık gösteren, küçük ebatlı, “tek parça halinde” hareket edebilen ve yerleştirilebilen
ürünlerin olduğu depolardır. Bu ürünlerin taşımacılığı ayrıca özel bir taşıma donanımına
gerek görmeden, kamyonlarda, konteynerlerde veya uçaklarda yapılabilir. Parça yüklerin
taşınması ve depolanmasına etki eden faktörler ürünlerin boyutları, ağırlıkları, hacimleri,
biçimleri gibi fiziki özellikleridir. Parça yüklerin belli bir şekil ve boyuta sahip olması,
stoklama ve taşıma faaliyetlerini dökme yüklere göre daha zor hale getirmektedir.
Hava Koşullarından Korunma Durumuna Göre Depolar

Depolar; nem, yağış, sıcaklık ve rüzgâr gibi hava koşullarından korunma derecesine göre,
açık hava depoları, yarı kapalı (veya yarı açık) depolar ve kapalı ortam depoları olarak üç
grupta incelenebilir. Açık hava depolarında, depo alanının etrafını ve üzerini kapatan,
hava şartlarından koruyucu bir kısım bulunmamaktadır.Genellikle giriş-çıkış işlemleri-
nin kontrolü açısından, depo sahasının etrafı duvar, çit veya tel örgü benzeri bir malzeme
ile çevrilidir. Depodaki ürünler, hava koşulları ile doğrudan temas halinde olduklarından,
açık hava depolarında çevre şartlarına dayanıklı kömür, tomruk, kereste, makine, otomo-
bil, tuğla, demir hurda gibi ürünler stoklanabilir. Yatırım maliyeti oldukça düşük olan bu
depolarda, naylon veya plastik malzeme ile ambalajlanmış ürünler de depolanabilmek-
tedir. Yarı kapalı depolar, ürünlerin hava koşulları ile doğrudan temas hâlinde olmasını
engelleyecek fakat dış havanın soğutma gücünden ve/veya doğal havalandırmadan ya-
rarlanılacak şekilde inşa edilen yapılardır. Bu depolar genellikle, üzeri çatıyla kaplı, arka
tarafıyla iki yan tarafın tamamen kapalı ya da yarı kapalı duvarla çevrildiği, ön tarafın
açık bırakıldığı yapılardır. Şekil 1.10’da tomrukların yığın olarak stoklandığı bir açık hava
deposu, Şekil 1.11’de ise yarı kapalı bir depo örneği görülmektedir.
Şekil 1.10
Tomrukların
Stoklandığı Bir Açık
Hava Deposu
Şekil 1.11
Yarı Kapalı Bir Depo
Kaynak: http://
www.frisomat.be/
en/Applications/
Earth-removal.aspx#!/
References/High--
semi-open-storage-
warehouse-, Erişim:
21.10.2015
Kapalı depolar, betonarme ve çelik gibi çeşitli malzemelerden yapılan, içerisindeki

ürünleri hava koşullarına karşı tamamen koruyan, sıcaklık, nem, havalandırma gibi depo
faktörlerinin kontrol edilebildiği tesislerdir. Bu depolarda stoklanan ürünler, dış ortam
hava koşulları ile doğrudan ve/veya dolaylı olarak temas halinde değildir. Kapalı depola-
rın özel bir türü, soğuk hava depolarıdır. Bu depolar, gıda maddelerinin normal şartlarda
saklanabilir sürelerinden daha uzun süre saklanabilmesi için ihtiyaç duyulan şartlarda
soğutulan ve nem durumu kontrol edilen, dış atmosferden ısı ve nem kazancına karşı
yalıtılmış yerlerdir. Bu sınıflandırmada, en çok kullanılan depo türü kapalı depolardır.
Gürdal (2006) tarafından lojistik sektörü ile ilgili yapılan bir çalışmada, çalışmaya katılan
işletmelerden depolama olanaklarına sahip olanların %59,1’inin kapalı, %19,3’ünün ka-
palı-gümrüklü ve %2,3’ünün soğuk hava deposu işletmekte olduğu belirlenmiştir. Şekil
1.12’deki grafikten de görüldüğü gibi kapalı depoların oranı yaklaşık %80,7’dir. Bu çalış-
mada, İstanbul Ticaret Odası’na kayıtlı işletmeler (3PL), Uluslararası Nakliyeciler Derneği
(UND), Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hizmet Üretenleri Derneği (UTİKAT), Ro-
Ro Gemi İşletmecileri ve Kombine Taşımacılar Derneği (RODER), Türkiye Kargo, Kurye
Ve Lojistik İşletmecileri Derneği (KARİD) üyelerinin tamamı ana kütle olarak alınmıştır.
Şekil 1.12
Firma Depolarının
Diğer 3,4
Dağılımı (%) (Gürdal,
2006)
Soğuk Hava 2,3
Açık Alan / Gümrüklü 5,7
Açık Alan 10,2
Kapalı / Gümrüklü 19,3
Kapalı 59,1
% 0 20 40 60 80
Mülkiyet Biçimine Göre Depolar

Kullanıcının mülkiyet sahipliği durumuna göre depolar, özel depolar ve kiralık depolar
olarak ikiye ayrılabilmektedir. Özel depolar; depolar ve depolama araçlarının işletmenin
mülkiyetinde olduğu tesislerdir. Bu depolarda işletme, her türlü depolama faaliyetinden
kendisi sorumlu olduğundan yüksek kontrole sahiptir. Uzun dönemde iyi bir depo yöne-
timi ve deponun verimli kullanılmasıyla, kiralananlara göre daha az maliyetli olabilme-
si, esneklik sağlaması gibi avantajları olmasına rağmen özel depolar çok büyük yatırım
gerektirdikleri için riskleri de fazladır. İşletmelerin depo ve/veya depolama faaliyetleri
için tercih ettikleri bir diğer yol ise 3PL şirketlerinden belli bir dönem içinbu hizmetleri
kiralamasıdır. Üçüncü parti depolama olarak da geçen bu yöntem, işletmeler için depo,
kamyon, istifleme aracı gibi ekipmanlara ve çeşitli yazılımlara sermayenin bağlanmaması
anlamına gelmektedir.
Kiralık depo kullanan lojistik hizmet sağlayan işletmeler kiraladıkları depoyu kendile-
ri işletmekte ya da dışarıdan hizmet sağlama yolunu seçmektedir. Kiralık depolarda kar-
şılaşılan sorunların başında uygun depo bulma sorunu gelmektedir. 2006 yılında Türkiye
lojistik sektörü altyapısının ve sektörün sorunlarının belirlenmesi amacıyla yapılan bir
saha çalışmasında, deposu bulunan işletmelerin %61’i depolama alanlarının tamamının
kiralık olduğunu belirtmiştir. Depo alanları içinde kiralık alanların ağırlıklı ortalaması ise
% 77 düzeyinde olup depo alanlarının % 23’ü işletmelerin mülkiyetindedir. Çalışmadaki
bulgular bir ölçüde depolara altyapı yatırımı olarak bakılmadığı izlenimini vermektedir.
Depo hizmetlerinin fiziki altyapısının verilecek hizmetlere uygun olarak tasarlanması ka-
çınılmazdır. Konuya bu açıdan bakıldığında birçok işletmenin hizmet alanlarının depo-
culuk için elverişli olmadığını söylemek olasıdır (Gürdal, 2006).
DEPOLAMA ALTERNATİFLERİ
Depolar için yapılacak farklı sınıflandırmaların çeşitli bileşimleri ile neredeyse sonsuz bir
depolama çeşitliliği yaratılabilse de çok sayıda mali ve yasal düzenlemeler gerektiren de-
polama faaliyetleri için günümüzde beş belirgin alternatif öne çıkmaktadır. Bu alternatif-
ler; mülkiyet sahipliği ile depolama, genel depoların kiralanması, finansal kiralama yolu
ile depolama, taşırken depolama ve sanal depolama olarak sıralanabilir.
Mülkiyet Sahibi Olarak Depolama

Mülkiyet sahibi olarak depolama, üretim yapan ve hizmet sağlayan işletmenin kendi özel
deposuna sahip olarak tüm depolama faaliyetlerini kendisinin yürütmesidir. Bir işletme
için çok büyük bir yatırım demek olan bu alternatifin avantajları şu şekilde sıralanabilir:
• Uzun dönemde, depo kullanım oranı yüksek olan işletmeler için, depo sahibi ol-
mak kiralamaktan daha ucuza gelebilir.
• Depolama işlemlerinin daha iyi kontrol edilebilmesi, depolama faaliyetlerinin etkinli-
ğini ve etkililiğini artırarak yüksek hizmet kalitesi elde edilmesini kolaylaştırabilir.
• Tıbbi ürünler ve bazı kimyasallar gibi ürünlerin stoklandığı depolarda, belirli nite-
liklere sahip personelin çalışması ve özel donanımların kullanılması gerekebilir. Bu
durumda, işletmenin kendi deposuna sahip olması tek pratik seçenek olabilir.
• Ticari bir gayrimenkul sahibi olmanın getireceği tüm fırsatlardan yararlanılabilir.
• Depo binası veya arazisi, ilerideki zamanlarda imalat tesisi gibi yerlere dönüştürü-
lerek, farklı amaçlar için de kullanılabilir.
• Depo alanı; satış ofisi, özel araç filosu, trafik bölümü ya da satın alma bölümü gibi
işletmedeki diğer bölümler için bir altyapı oluşturabilir.
Yukarıdaki avantajlarına rağmen kuruluş aşamasında gereken büyük yatırım maliyeti,

deponun kapasitesinin altında kullanılması durumunda ortaya çıkacak atıl kapasite ma-
liyetleri ile depo kapasitesinin talep için yetersiz kalması durumunda karşılaşılacak stok
dışı kalma maliyetleri, özel depoların en büyük dezavantajları olarak görülmektedir. Mül-
kiyet sahibi olan işletmenin ihtiyaçlarına göre tasarlanan veya düzenlenen özel depoların,
belli özelliklere göre sınıflandırılması ise çok zordur.
Genel Depoların Kiralanması

Genel depolar, depo kullanmak isteyen işletmelerin, depo ve/veya depolama hizmetlerini
başka lojistik şirketlerinden kiralayarak genellikle kısa dönemler için ürünlerini stokla-
dıkları depolardır. Depoculuk konusunda uzman kişi ya da kurumlar tarafından yönetilen
çok sayıda firma, başka işletmelerin depolama hizmetlerini onlar adına yürütmektedir. Bu
firmalar özel bir depoda yürütülen teslim alma, stoklama, sevkiyat ve depolama ile ilişkili
hizmetlerin aynısını, kiralayan işletme için sağlamaktadır.
Genel depolar çok sayıda işletmeye hizmet verebilecek kapasitede olup işletmeler tara-
fından en çok tercih edilen depo türleridir. Genel depoların en büyük avantajı kullanıcı-
nın hiçbir yatırım yapmasını gerektirmemesidir. Birkaç işletme tarafından aynı depo kul-
lanılabileceği için personelin atıl olması söz konusu değildir ve sabit maliyetler işletmeler
arasında bölüşüleceği için ölçek ekonomisi sağlamaktadır.
Genel depolar, aynı sektörde yer alsalar bile birbirinden farklı büyüklükte ve farklı
ihtiyaçları olan işletmelere hizmet sunmak için kurulmuştur. Bu yüzden, özel depolarla
karşılaştırıldığında depolama tesisinin düzenlemesinde ve çok amaçlı donanımın kulla-
nımında, genel depolar daha standart donanım ve hizmetler sağlamaktadır. Aynı anda
birçok müşteriye depolama hizmeti sunan genel depolar, kendi içlerinde ticari ürün depo-
ları, mobilya depoları, soğutma tertibatlı depolar, gıda depoları, elektronik eşya depoları
gibi gruplara ayrılmaktadır. Genel depoları tercih etmenin sağladığı başlıca üç avantaj
aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Hizmet alan işletmeyi, sabit yatırım maliyetine katlanmaktan kurtarır. Depo kur-
mak için yeterli sermayesi olmayan ya da sermayesini başka alanlarda değerlen-
dirmek isteyen işletmeler için, genel depoların kiralanması büyük bir avantajdır.
Genel depoların maliyetleri, sağladıkları hizmetlerle orantılı olarak değişir.
• Kısa dönemde depolama maliyetleri, özel depolara kıyasla daha düşüktür. Genel
depoları işleten işletmeler çok sayıda müşteriye hizmet sunduklarından, yaptıkları
harcama giderlerini müşterileri arasında dağıtmakta, böylece maliyetleri özel depo
sahibi işletmelerden daha aşağıda tutabilmektedir. Depolama maliyetinin daha
düşük olabilmesinin bir diğer sebebi de, depo işletmecilerinin farklı imalatçıların
mevsimsel stoklarını tuttuğu dönemleri dikkate alarak,mevcut depo kapasitesinin
en etkin ve etkili şekilde kullanımını ve yıl içinde depo doluluk oranının düzgün
dağılmasını sağlamaya çalışmalarıdır.
• Hizmet alan işletmeye, depolama yerinin seçimi ile ilgili esneklik sağlar. Genel de-
polar, genellikle kısa dönemler için kiralandığından, pazar değiştikçe daha uygun
konumdaki bir başka depo ile anlaşma yapılabilir.
Genel depoların içerisinde sözleşmeli depolar ve spot depolar farklı depolama amaçla-
rına sahip olmasıyla,antrepolar ve lisanslı depolar ise farklı yasal düzenlemeler taşımaları
sebebiyle diğerlerinden ayrılmaktadır.
Sözleşmeli Depolar
Sözleşmeli depolar, genellikle aylık kullanım bedeli üzerinden kısa dönemler için kirala-
nan genel depolardan, sözleşme süresi ve koşulları yönüyle ayrılmaktadır Özel ve genel
depoların avantajlarını barındıran bu depolama türünde, hizmet alan işletmenin bir de-
poyu ve deponun belirli bir kısmını uzun bir dönem için kiralaması söz konusudur.
Çok farklı ürünlerin stoklanabildiği genel depolar, kendisinden hizmet alan tüm işlet-
melerin temel stoklama ihtiyaçlarını karşılayabilecek şekilde standart depolama hizmet-
leri sunmaya çalışır. Bununla birlikte, depo kullanmak isteyen bazı işletmeler hem kirala-
ma alternatifini düşünüp hem de standardın dışında hizmet talep edebilmektedir. Sipariş
toplama yöntemi, ürün kombinasyonları oluşturma, çapraz sevkiyat işlemleri, denetim ve
muayene, iadelerin işlenmesi, etiketlendirme, paketleme veya son montaj gibi işlemler bu
taleplere örnek verilebilir. 3PL işletmenin istenilen koşullarda depolama hizmeti sunması
ancak, bunun için yapacağı yatırım maliyetleri ve harcamalardan kâr elde etmesini sağ-
layacak uzun dönemli bir kira sözleşmesi ile mümkün olmaktadır. Bu depolama yönte-
miyle, kiralayan işletmenin özel bir harcama veya yatırım yapmasına gerek olmadan,talep
ettiği özel depolama faaliyetlerinin yerine getirilmesi sağlanmakta,iki taraf arasında imza-
lanan sözleşme ile de tüm risk paylaşılmış olmaktadır.
Spot Depolar
Envanterin yıl boyunca merkezî bir depoda stoklanması ya da bitmiş ürünlerin imalat
fabrikasından doğrudan büyük partiler hâlinde gönderilmesi yerine, az sayıda ürün, tah-
mini talep döneminden önce hedef pazar alanlarına yakın genel depolarda stoklanır. Spot
depo olarak adlandırılan bu depolarda stoklanan ürün miktarları düşük olmakla birlikte,
normalde bir işletme deposunda yapılan tüm depolama faaliyetleri yerine getirilmekte-
dir. Özellikle müşteri taleplerinin yoğun olduğu bölgelere hizmet vermek üzere müşteriye
yakın olan noktalarda faaliyet gösterirler. Amaç, müşteri taleplerinin çok hızlı bir şekilde
karşılanabilmesidir. Daha merkezileşmiş işletme depoları ile kıyaslandığında, sipariş çev-
rim süresini önemli ölçüde kısaltan spot depolar, müşteri hizmet kalitesinin artmasını
sağlamaktadır.
Antrepolar
Antrepo; dilimize Fransızcadan geçen ve kelime anlamı olarak gümrüklere gelen ticari
eşyanın konulduğu, korunduğu yer, ardiye demektir. Antrepolar,gümrük gözetimi altında
bulunan eşyanın konulması ve muhafazası amacıyla kurulan ve kuruluşunda aranılacak
koşulları ve nitelikleri yönetmelikle belirlenen yerlerdir. Serbest dolaşımda olmayan eşya-
nın sergilendiği fuar ve sergiler de antrepo sayılır.
Gümrük antrepoları, genel ve özel antrepo olmak üzere ikiye ayrılır. Genel antrepo, eş-
yanın konulması için herkes tarafından kullanılabilen gümrük antrepolarını; özel antrepo,
yalnız antrepo işleticisine ait eşyanın konulması amacıyla kurulan gümrük antrepolarını
ifade eder. Uygulamadaki özellikleri sebebiyle, genel antrepoların, A, B ve F tipleri; özel
antrepoların, C, D ve E tipleri bulunur.
Genel antrepolar:
• A tipi antrepo, işleticisinin, stok kayıtlarını tuttuğu ve antrepoya konulan eşyada
herhangi bir noksanlık olması halinde gümrük vergilerini ödemekten sorumlu ol-
duğu genel antrepo tipidir.
• B tipi antrepo, antrepoya konulan eşyadan, kullanıcının sorumlu olduğu, antre-
po beyannamesini kullanıcının verdiği genel antrepo tipidir. Antrepo işleticisinin
sorumluluğu sınırlıdır. Antrepo işleticisi sadece antrepoyu kiralar. Antrepo stok
kayıtları tutulmadığından, beyanname ve belgeler gümrük kontrolüne esas teşkil
eder.
• F tipi antrepo, gümrük idarelerince işletilen genel antrepo tipidir.
Özel antrepolar:
• C tipi antrepo, işleticisi ve kullanıcısı aynı kişi olan ve antrepoya alınan eşyadan bu
kişinin sorumlu olduğu özel antrepo tipidir.
• D tipi antrepo, işleticisi ve kullanıcının aynı kişi olduğu, özel antrepo tipidir.
• E tipi antrepo, işleticisi ve kullanıcısının aynı kişi olduğu, izin hak sahibinin depo-
lama yerinin antrepo addedildiği veya depolama yeri olmazsa dahi eşyaya antrepo
rejimi hükümlerini uygulandığı özel antrepo tipidir.
Gümrüksüz satış mağazaları, C tipi özel özel antrepo sayılan tesislerdir.
Lisanslı Depolar
Lisanslı depolar, tarım ürünlerinin standartları belirlenerek sağlıklı ve güvenli ortamlar-
da muhafaza ve ticari amaçla depolanması hizmetlerini sağlayan tesislerdir. Bu tür de-
poların kurulması, işletilmesi hem üreticiler hem de ekonomi açısından çok önemlidir.
Depo işletmesinin ilk işlevi, ürün sahiplerine (üretici, tüccar, sanayici ve diğerleri) düşük
maliyetle güvenli depolama imkanları sunmasıdır. Gelen ürün laboratuvar testleri sonu-
cu kalitesine göre sınıflandırılarak tartılmakta ve kalitelerine göre ayrılmış bölümlerde
toplanmaktadır. Yapılan standardizasyona göre aynı kalite aralığına düşen ürünler, farklı
ürün sahiplerinden gelse de aynı bölümde depolanmaktadır.
Üretici, ürününü depoya teslim ettiğinde depo işletmesi, ürün kalitesini ve miktarını
gösteren bir “ürün senedi” vermekte, üretici bu ürün senedi karşılığı depoda duran ma-
lını teminat göstererek (bu tür işlemleri yapan bankalardan) kredi alabilmekte veya bu
senedi başkalarına ciro edebilmektedir. Lisanslı depoculuk sistemi, üreticinin paraya ih-
tiyaç duyması halinde veya depolayacak yeri olmaması nedeniyle ürününü yok pahasına
elinden çıkarmasına mani olan bir sistemdir. Ürünün bol olduğu zamanlarda, tamamının
aynı anda piyasaya dökülerek fiyatları aşağıya indirmemesi için, belli süre stoklanması-
na imkân vermektedir. Böylece, tarım ürünlerinin belli dönemlerde yığılmaları ortadan
kalkmakta,fiyatlar takip edilerek uygun bir fiyat teklifinde ürüne sahip olunabilmektedir.
Finansal Kiralama Yolu İle Depolama

Finansal Kiralama Finansal kiralama ile depolama, bir genel deponun kısa dönem kiralanması ve özel bir
(Leasing) bir yatırım depoya uzun dönem sermaye bağlama arasında bir seçenektir. Stoklama alanının finansal
malının mülkiyeti finansal
kiralama şirketinde kalarak kiralanmasının avantajı, depo sahibi olmaktan daha düşük bir fiyattan elde edilebilmesi-
belirlenen kiralar karşılığında dir. Kira uzunluğuna bağlı olarak, kullanıcı depolama alanı üzerinde ve ilişkin faaliyet-
kullanım hakkının kiracıya
verilmesi ve sözleşmede
lerde kendine avantaj sağlayacak kontrole sahip olabilmektedir. Bununla birlikte, bina
belirlenen değer üzerinden kullanıcısı, kira kontratında belirli bir süre için bina kirasının ödeneceğini garanti etmek
kiracıya geçmesini sağlayan bir zorunda olduğundan, yer esnekliği avantajı kaybedilmektedir.
finansman yöntemidir. Yatırım
mallarının satın alınması yerine, Finansal kiralama sisteminde, kiracı gereksinim duyduğu makine, ekipman veya diğer
kiralanarak kullanılmasını malları kendi olanakları ile satın almak yerine, üçüncü parti lojistik işletmesinin satın
sağlayarak firmaların işletme
sermayelerini diğer ihtiyaçlarının aldırarak, bu mallara ilişkin finansmanı sağlamış olur. Kiralanan malın kullanma hakkı
karşılanmasında kullanılması belirli bir kira karşılığında, belirli bir süre için kiracıya bırakılmaktadır. Bu malların mül-
ile verimliliğin ve karlılığın
artmasında önemli rol üstlenir. kiyeti ise lojistik işletmesine ait olup, sözleşme süresi boyunca kullanım hakkı kiracıya
aittir. Kiracı aldırmış olduğu malı kullanır; kullanım süresi boyunca gerekli bakım ve ona-
rımları yaptırarak mal bedelini nakit akışına uygun taksitler halinde kiralama işletmesine
öder. Sözleşme süresi sonunda malın mülkiyetinin kiralayana geçmesi için tarafların ira-
desinin bu konuda uyuşması gerekmektedir.
Taşırken Depolama
Taşırken depolama, ürünlerin, dağıtım süresi boyunca ulaştırma donanımında veya ara-
cında stoklanması anlamına gelir. Ulaştırma biçimi ya da hizmet seçimi ile koordinasyonu
gerektiren özel bir depolama biçimidir. Farklı ulaştırma biçimleri farklı taşıma süreleri an-
lamına geldiğinden, lojistikçinin geleneksel depolama ihtiyacını önemli miktarda azalta-
bilen hatta ortadan kaldırabilen bir ulaştırma hizmetini seçmesi mümkündür. Bu yöntem,
özellikle mevsimsel stoklar ve uzun mesafeli sevkiyatlarla uğraşan işletmeler için cazip
olabilmektedir.
Çok sayıda alternatifleri olan taşırken depolama sistemleri, Şekil 1.13’te örneklenmek-
tedir. Şekildeki römorklar, mini depolar olarak görülebilir. Taşırken stoklama siteminin
faydaları, envanter ve stokta tutma maliyetlerini yok etmesi, ürünün iki kere taşınmasını
ortadan kaldırma, araç sürücülerinin doğrudan dağıtıma başlamaları, daha düşük yakıt
maliyetleri, daha az işgücü kullanımı, yapılan işin yerel depo eklemeden büyütme, gün
başına daha çok dağıtım yapabilme, aracı şirketlerden kurtulma olarak sıralanabilir. Ta-
şırken depolama, topla-dağıt ağ yapısına ve çapraz sevkiyata karşı kullanılabilir alternatif
bir yöntemdir. Sistemin en fazla kullanıldığı alanlar, ev mobilyalarının imalatı ve dağıtımı,
gıda ve meşrubat ürünlerinin doğrudan mağazalara dağıtımı ve ev inşaat malzemelerinin
müteahhitlere dağıtımıdır.
Şekil 1.13
Tekerlekler üzerinde
depolama(a) Birinci
aşama: İmalat veya
dağıtım merkezinden
yükleme, yük
vagonunun araçlara
montajı ve taşıma(b)
İkinci aşama: Varış
noktasında dağıtım
seçenekleri:Vagonların
sökülmesi, başka bir
araca transfer, iki
farklı araca transfer.
Kaynak: Demontable
(a) (b) Concepts, Inc. http://
www.demount.com/
pdf-docs/WOW-
System.pdf, Erişi:
21.10.2015
Video filmleri izlemeniz, konunun anlaşılmasına katkı sağlayacaktır. http://www.demount.

com/videos.html
Sanal Depolama
Sanal depolar, bir işletmenin deposunda var olduğunu bildirdiği ürünlerden sadece bir
kısmının fiziki olarak stoklarında yer aldığı, diğer ürünlerin ise tedarikçi stoklarında bu-
lunduğu bir depolama sistemidir. Müşteri tarafından istenen ürünler, varsa işletmenin
kendi deposundan yoksa tedarikçi stoklarından doğrudan müşterilere gönderilir. Dönü-
şümlü olarak, üçüncü partilerle taşıma için sözleşme yapılır ya da sevkiyatlar doğrudan
satıcılardan yapılır. Sonuç, müşteri hizmet kalitesi artarken lojistik altyapısında daha az
yatırıma ihtiyaç duyulur.
İnternet üzerinden alışveriş imkanı sunan sitelerin çok büyük bir kısmı “sanal stok”
sistemi ile çalışmaktadır. Bu işletmelerin sadece bir kısmının gerçek bir mağazası olup
ürünlerin bir kısmını stoklarında bulundurmakta, diğerleri ise bir işyeri ofisinde hiçbir
stok bulundurmadan faaliyetlerini sürdürmektedir.
TÜRKİYE’DE DEPO İŞLETMECİLİĞİ İLE İLGİLİ YASAL

DÜZENLEMELER
Ülkemizde, depo işletmeciliği alanında ilk yasal girişim, kısa adı UMAT olan Umumi Ma-
ğazalar Türk A.Ş.’nin 07.05.1937 tarihinde kurulması ile başlamıştır. UMAT kuruluşunu
takiben ilk şubesini Mersin’de açmış, sırasıyla İstanbul, İzmir, Samsun ve İskenderun’da
şubeler kurularak faaliyete geçirilmiştir. Beklenen modernleşmeyi sağlayamayan UMAT
daha sonra umumi mağazacılık faaliyetlerinin yanı sıra ticari faaliyetlere yönelmiştir. Şu
anda TOBB’un (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği) ticari iştiraklerinden birisi olup, 1986
yılından itibaren de mevcut depolarında antrepoculuk faaliyetlerini yürütmektedir.
Toprak Mahsulleri Ofisi (TMO),ülkemizde depoculuk alanındaki en önemli yatı-
rımlardan biridir. 24 Haziran 1938’de kurulan TMO, sermayesinin tamamı devlete ait,
08.06.1984 tarihli ve 233 sayılı Kamu İktisadi Teşebbüsleri Hakkında Kanun Hükmünde
Kararname hükümlerine tabi, tüzel kişiliğe ve faaliyetlerinde özerkliğe sahip, sorumlulu-
ğu sermayesi ile sınırlı bir iktisadi devlet teşekkülüdür. TMO, Türkiye’de hububat fiyatla-
rının üretici açısından kabul edilebilir sınırın altına düşmesini ve tüketici aleyhine aşırı
yükselmesini önlemek, bu ürünlerin alım - satım fiyatlarını düzenleyici tedbirler oluş-
turmak ve gerektiğinde Cumhurbaşkanlığınca hububat dışındaki diğer tarım ürünleri ile
ilgili verilecek görevi yürütmek, afyon ve uyuşturucu maddelere konulan devlet tekelini
işletmek amacını güden bir kurumdur. TMO, kurulduğundan bugüne kadar ülkemizin her
bölgesinde, limanlar ve yoğun üretim alanları dikkate alınarak çeşitli cins ve tonajlarda de-
polar yapmıştır. Şekil 1.14’de, 1950 yılında Fransız-Alman ortak yapımı olarak Eskişehir’de
inşa edilen ve TMO ambarı olarak kullanılmakta olan silo binası görülmektedir.
Şekil 1.14
TMO Silo Binası,
Eskişehir
Kaynak: http://www.
eskisehirkulturenvan-
teri.gov.tr/anitdetay.
aspx?ID=793; Erişim:
21.10.2015
Ülkemizde genel depoların kuruluş ve faaliyet esasları ile ilgili düzenlemeler 11.08.1982 Makbuz Senedi, umumi
mağazalara bırakılan mal
günlü ve 2699 sayılı “Umumi Mağazalar Kanunu” nun maddelerine göre hazırlanmış olan karşılığında çıkarılan kıymetli
28.09.1984 tarih ve 18529 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan “Umumi Mağazalar Tüzü- evrak niteliğinde senettir.
ğü” başlığı altında yer almaktadır. Bu tüzükte umumi mağazalara kabul edilebilen 57 cins Varant, umumi mağazalar
mamul sıralanmaktadır. “Umumi mağaza”, makbuz senedi ve varant verme karşılığında tarafından çıkarılan ve bu
serbest veya gümrüklenmemiş mal ve hububatı, saklama sözleşmesi uyarınca kabul etmek mağazalara bırakılan malların
rehin haklarını temsil eden
ve tevdi edenlere de bu senetlerle tevdi olunan mal ve hububatı satabilmek veya rehnede- senettir.
bilmek imkânı vermek amacıyla kurulan mağaza olarak tanımlanmaktadır.
Makbuz senedi aracılığıyla bu senedin temsil ettiği malların elden ele devri çok kolay-
laşmaktadır. Böylece, mallar fiilen yer değiştirmeden bir kimsenin mülkiyetinden çıkıp
bir diğerinin mülkiyetine girebilmektedir. Malların devri, sadece onları temsil eden sene-
din verilmesi ile sağlandığından taşıma, boşaltma, stoklama vb. giderlerin her el değiştir-
mede tekrarlanmasına gerek kalmamaktadır.
Umumi mağazalar, Ticaret Bakanlığı izniyle anonim şirket şeklinde kurulur. Bakanlık,
izin vermeden önce, açılması düşünülen yerde bir umumi mağazaya gerek olup olmadığı
konusunda da araştırma yapabilir. Umumi mağazaların kuruluş usul ve esasları, bunlara
kabul edilecek mal ve hububat cinsleri ve umumi mağazaların henüz gümrüklenmemiş
olan malları kabul etmeye yetkili sayılmaları için gereken şartlar ve gümrük denetimi özel
kanununda düzenlenir. Toprak Mahsulleri Ofisine de, 2699 sayılı Umumi Mağazalar Ya-
sasına göre umumi mağazacılık yapma izni verilmiştir.
Son yıllarda ülkemizde depoculuk alanındaki güzel gelişmelerden biri, tarım ürün-
lerinin depolanması için lisanslı depoların kurulmasına izin veren kanunun çıkarılmış
olmasıdır. Ülkemizde lisanslı depoculuk sisteminin kuruluş, isleyiş ve denetimine ilişkin
usul ve esasların yer aldığı 5300 sayılı “Tarım Ürünleri Lisanslı Depoculuk Kanunu” 10
Şubat 2005 tarihinde TBMM tarafından kabul edilerek yayımlanmıştır. Kanunda geçen
tarım ürünleri, depolanmaya uygun nitelikteki hububat, bakliyat, pamuk, tütün, fındık,
yağlı tohumlar, bitkisel yağlar, şeker gibi standardize edilebilen temel ve işlenmiş tarım
ürünleridir. Bu kanuna göre lisanslı depoların kuruluş amacı; tarım ürünleri ticaretini
kolaylaştırmak, ürünlerin depolanması için yaygın bir sistem oluşturmak, ürün sahipleri-
nin mallarının emniyetini sağlamak ve kalitesini korumak, ürünlerin mülkiyetini temsil
eden ve finansmanını, satışını ve teslimini sağlayan ürün senedi çıkartmak ve standartları
belirlenmiş tarım ürünlerinin ticaretini geliştirmek olarak ifade edilmektedir.
ABD ve gelişmiş ülkelerde özel sektör tarafından etkili ve başarılı bir şekilde yürütülen
lisanslı depoculuk, ülkemiz için henüz yeni sayılabilir bir sistemdir. 2005 tarihinde kanun
çıkartılmasına ve üzerinden on yıl geçmesine rağmen, lisanslı depo açma girişimleri bek-
lenenden yavaş ilerlemektedir. TMO, lisanslı depoculuk uygulamalarına öncülük etmek
üzere Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile yürüttüğü çalışmalar sonucu 26.02.2010 tari-
hinde kurulan TMO-TOBB Tarım Ürünleri Lisanslı Depoculuk Sanayi ve Ticaret Ano-
nim Şirketinde % 48 hisse ile iştirak sahibidir.
Türkiye’de lojistik sektörü ve dış ticaretin gelişmesine paralel olarak antrepoların da
önemi artmaktadır. Eşyalar, gümrük mevzuatında düzenlenen şekilde konulmak şartıyla
antrepolarda süresiz kalabilir ve eşyanın antrepoda kaldığı süre içerisinde eşyaya terettüp
eden vergileri ödenmez. Antrepolara ilişkin tüm şartlar Gümrük Yönetmeliğinde belir-
tilmiştir. Antrepo yatırım izni veya antrepo açma ve işletme izin talepleri ilgili gümrük
müdürlüğüne yapılır. T.C. Ticaret Bakanlığı 2015 yılı Temmuz ayı verilerine göre, 1233
antrepo işletilmekte olup 599 tanesi genel antrepo, 634 tanesi özel antrepodur.
Özet
Depolamanın tedarik zinciri içerisindeki stratejik öne- Depolara ihtiyaç duyulma sebeplerini açıklamak
1 mini değerlendirmek 3 Depolamanın başlıca dört sebebi vardır: Ulaştırma
Depolamanın gerçek değeri; doğru ürüne, doğru yer- üretim maliyetlerini düşürmek, arz ve talep dengesini
de ve doğru zamanda sahip olmakta yatmaktadır. sağlamak, üretim sürecine destek olmak ve pazarla-
Depoların tedarik zinciri içerisindeki başlıca iki ro- ma sürecine yardım etmek. Belli miktarda mamulün
lünden birincisi, belli konumlara ürünlerin yerleştiri- depolanması, firmanın toplam üretim ve ulaştırma
lerek muhafazası olarak tanımlanan stoklama; ikincisi maliyetlerinin düşmesini sağlayabilmektedir. Yüksek
ise tedarik zincirinin bileşenleri arasında ürün akışını mevsimsel dalgalanmalara maruz kalan fakat sabit
sağlamasıdır. Bu iki role göre depolamadaki temel düzeyle üretimini sürdürmek zorunda olan firmalar
sorun, yer ve zamanın yönetilmesi olarak karşımıza için, arz ve talebi tam olarak koordine etmek çok ma-
çıkmaktadır. Depolar günümüzde, stoklama amaçlı liyetli olduğunda, depolamaya ihtiyaç duyulabilmek-
kullanımının yanı sıra birçok tamamlayıcı hizmetin tedir. Belli durumlarda depolar, stok tutma işlevine
yapıldığı işlem ve dağıtım merkezlerine dönüşmüş ilaveten üretim sürecinin son aşaması olarak, ürün
durumdadır. Depolar artık eskiden görüldüğü gibi kalitesinin yükseltilmesi veya ürünün son şeklini al-
kaçınılmaz bir maliyet unsuru değil ürüne değer ka- ması için değer katan hizmetleri de sunabilmektedir.
tan faaliyetlerin yerine getirildiği işletmeler olduğun- Bazen dağıtım süresini kısaltmak için, ürünler müşte-
dan tedarik zinciri içerisindeki önemleri de giderek rilere yakın yerlerde depolanmaktadır.
artmaktadır.
Farklı niteliklerine göre depoları sınıflandırmak
4 Depoları, genel işleyiş amacı, ürünün imalat aşama-
Depolama sistemlerinin tarih içerisinde geçirdiği
2
önemli aşamaları analiz etmek sındaki durumu, ürünün fiziki şekli, hava koşulla-
En az kayıtlı tarih kadar eski olan depolama tarihine; rından korunma durumu ve mülkiyet biçimine göre
insanlığın tarım hayatına geçişi, Venedik’te ilk ticari sınıflandırmak mümkündür. İşleyişine göre depolar
deponun işletilmeye başlaması, sanayi devrimi, ça- işletme depoları ve dağıtım merkezleri olarak ikiye;
tallı istifleme araçlarının kullanılmaya başlaması ve imalat aşamasındaki durumuna göre, hammadde,
otomasyon teknolojilerinin depo yönetiminde kulla- yarı mamul ve bitmiş ürün depoları olarak üçe ürü-
nılması olarak sıralayabileceğimiz beş önemli olayın nün fiziki şekline göre ise parça yük ve dökme yük de-
yön verdiği söylenebilir. Günümüzde, stokları sıfır poları olarak ikiye ayrılmaktadır. Hava koşullarından
seviyesine düşürmek ve depolamayı tamamen yok korunma durumuna göre, açık depolar, yarı kapalı
etmek üzerine birçok çalışma yapılırken, depolar te- depolar ve kapalı depolar olarak üç grupta; mülkiyet
darik zincirinde gittikçe daha fazla rol oynayan nok- sahipliğine göre, özel depolar ve üçüncü parti lojistik
talar olmaya başlamıştır. Depolama sistemlerindeki firmalarından kiralananlar olarak iki grupta incelene-
gelişmeler açık bir şekilde teknolojik ilerlemeyi işaret bilmektedir.
ederken, bir yandan da bu yenilikler için harcanan
büyük çaba, depolamaya verilen büyük önemi göster-
mektedir.
En çok kullanılan depolama alternatiflerini karşılaştır- Depoculuk konusunda Türkiye’de mevcut olan yasal dü-
5 6
mak zenlemeleri sıralamak
Depolar için yapılacak farklı sınıflandırmaların çe- Türkiye Cumhuriyeti’nde depoculuk konusundaki ilk
şitli bileşimleri ile neredeyse sonsuz bir depolama yasal girişim, Umumi Mağazalar Türk A.Ş.nin 1937
çeşitliliği yaratılabilse de çok sayıda mali ve yasal yılında kurulması ile başlamıştır. 1938 yılında kuru-
düzenlemeler gerektiren depolama faaliyetleri için lan Toprak Mahsulleri Ofisi (TMO), ülkemizde de-
günümüzde beş belirgin alternatif öne çıkmaktadır. poculuk alanındaki en önemli yatırımlardan birisidir.
Bu alternatifler; mülkiyet sahipliği ile depolama, Ülkemizde genel depoların kuruluş ve faaliyet esasları
genel depoların kiralanması, finansal kiralama yolu ile ilgili düzenlemeler “Umumi Mağazalar Kanunu”
ile depolama, taşırken depolama ve sanal depolama nun maddelerine göre 1984 yılında hazırlanmış olan
olarak sıralanabilir. Mülkiyet sahipliği ile depolama, “Umumi Mağazalar Tüzüğü” başlığı altında yer alır.
üretim yapan ve hizmet sağlayan firmanın kendi de- Son yılarda ülkemizde depoculuk alanındaki güzel
posuna sahip olmasıdır. Genel depoların kiralanması, gelişmelerden biri, tarım ürünlerinin depolanması
başka işletmelerin depolama hizmetlerini kiralayan için lisanslı depoların kurulmasına izin veren “Tarım
firma adına yürütmesidir. Genel depoların içerisinde Ürünleri Lisanslı Depoculuk Kanunu” nun 2005 yı-
antrepolar ve lisanslı depolar farklı yasal düzenle- lında çıkarılmış olmasıdır.
melere, sözleşmeli depolar ve spot depolar ise farklı
depolama amaçlarına sahip olmasıyla diğerlerinden
ayrılmaktadır. Finansal kiralama ile depolama, bir
genel deponun kısa dönem kiralanması ve özel bir
depoya uzun dönem sermaye bağlama arasında bir
seçenektir. Taşırken depolama, dağıtım süresi boyun-
ca mamullerin ulaştırma donanımında veya aracında
kalması anlamına gelir. Sanal depolar, bir şirketin de-
posunda yer aldığı beyan edilen ürünlerden sadece
bir kısmının fiziki olarak stoklarında yer aldığı, diğer
ürünlerin ise tedarikçi stoklarında bulunduğu bir de-
polama sistemidir.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi kitlesel özelleştirme stratejileri 6. Aşağıdakilerden hangisi dağıtım merkezlerinin özellikle-
gereği depolarda uygulanan faaliyetlerden biri değildir? rinden biri değildir?
a. Etiketleme a. Genellikle talebi yüksek olan ürünlerin stoklanması
b. Hafif montaj b. Katma değerli faaliyetlerin yapılabilmesi
c. Ambalajlama c. Ürünlerin stoklanmasına izin verilmemesi
d. Stokta tutma d. Hızlı, sık ve kapsamlı sevkiyatların yapılması
e. Son kalite kontrol e. Farklı özellikteki mamul sayısının yüksek olması
2. Aşağıdakilerden hangisinin depolama tarihinde önemli 7. Aşağıdakilerden hangisi özel depoların avantajlarından
dönüm noktalarından biri olduğu söylenemez? biri değildir?
a. Venedik’te ilk ticari deponun işletilmeye başlaması a. Depo yeri konusunda esneklik sağlaması
b. Toplam kalite yönetimi felsefesinin yaygınlaşması b. Depo kullanım oranı yüksek olan işletmeler için
c. Otomasyon teknolojilerinin depolarda kullanımı daha ucuza gelmesi
d. Palet ve çatallı istifleme araçlarının kullanılması c. Daha iyi kontrol edilebilmesi
e. İnsanlığın tarım hayatına geçişi d. Depo binasının farklı amaçlar için de kullanılabilmesi
e. Daha yüksek hizmet kalitesi elde edilebilmesi
3. Ürünlerini önce depolara sonra nihai müşterilere gön-
derme ve fabrikadan doğrudan müşteriye gönderme seçe- 8. Bir şirketin sattığını beyan ettiği ürünlerin, sadece bir
neklerini analiz eden bir firma, depolardan dağıtım yapma kısmının fiziki olarak stoklarında yer aldığı, diğer ürünlerin
yönünde kararını vermiştir. ise tedarikçi stoklarında bulunduğu depolama sistemine ne
Buna göre firmanın tercih ettiği yöntem için öngördüğü ma- ad verilir?
liyet kalemleri göz önüne alındığında aşağıdakilerden hangi- a. Rehin karşılığı depolama
si söylenemez ? b. Spot depolama
a. Ulaştırma maliyeti daha düşüktür. c. Gümrüklü depolama
b. Üretim maliyeti daha düşüktür. d. Sanal depolama
c. Depolama maliyeti sıfırdır.
e. Taşırken depolama
d. Toplam maliyeti daha düşüktür.
e. Nihai müşteriye taşıma maliyeti daha düşüktür.
9. Türkiye’de genel depoların kuruluşu ve faaliyet esasları
ile ilgili yasal düzenlemelerin yer aldığı tüzüğün tam adı aşa-
4. Aşağıdakilerden hangisi “mamulün üretim sürecinde yer
ğıdakilerden hangisidir?
alan bir zorunluluk” yüzünden depolamaya örnek oluşur?
a. Genel Depolar Tüzüğü
a. Fiyat indiriminden faydalanmak için talebin çok üze-
b. Umumi Mağazalar Tüzüğü
rinde hammadde satın alarak depolamak
b. Pazara sunulmadan önce peynirin depolarda bekle- c. Genel Mağazalar Tüzüğü
tilmesi d. Üçüncü Parti Depolama Tüzüğü
c. Sadece belli mevsimlerde üretilen sebze ve meyvele- e. Umumi Depolar Tüzüğü
rin ürünlerinin depolanması
d. Satışı mevsimsel dalgalanmalar gösteren mamullerin 10. Ülkemizde depoculuk konusundaki ilk yasal girişim aşa-
depolanması ğıdakilerden hangisidir?
e. Ulaştırma masrafları yüzünden mamullerin depo- a. Tarım Ürünleri Lisanslı Depoculuk Kanunun kabul
lanması edilmesi
b. Toprak Mahsulleri Ofisinin kurulması
5. Aşağıdakilerden hangisi dökme yük deposunda tutulan c. Umumi Mağazalar Türk A.Ş. nin kurulması
bir ürüne örnektir? d. Gümrük antrepolarının kurulması
a. Kâğıt rulo e. Umumi Mağazalar Türkiye Şubesinin kurulması
b. Kıyafet
c. Elektronik eşya
d. Buzdolabı
e. Buğday
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. d Yanıtınız yanlış ise “Depolamanın Önemi” konusu- Sıra Sizde 2
nu yeniden gözden geçiriniz. Birinci parti (imalat veya satış partisi), üretici, gönderici,
2. b Yanıtınız yanlış ise “Depolama Sistemlerinin Tarih- toptancı gibi malın ve/veya hizmetin üreticisi olan taraftır.
çesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. İkinci parti, birinci partinin doğrudan müşterisi veya akışa
3. c Yanıtınız yanlış ise “Depolamanın Nedenleri” konu- göre tedarikçisi olan işletmedir.
sunu yeniden gözden geçiriniz. Üçüncü parti ile kastedilen, birinci parti ve ikinci parti ara-
4. b Yanıtınız yanlış ise “ Depolamanın Nedenleri” konu- sındaki mal ve hizmet akışına giren şirkettir. Üçüncü parti
sunu yeniden gözden geçiriniz. lojistik, bir organizasyonda geleneksel olarak yürütülen lojis-
5. e Yanıtınız yanlış ise “Depoların Sınıflandırılması” ko- tik faaliyetlerinin dış kaynak tarafından gerçekleştirilmesidir.
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Üçüncü taraf olarak gerçekleştirilen bu faaliyetler, süreçler-
6. c Yanıtınız yanlış ise “Depoların Sınıflandırılması” ko- deki tüm işlemleri kapsayabileceği gibi çoğunlukla seçilen
nusunu yeniden gözden geçiriniz. belirli işlemleri de kapsayabilir.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Depolama Alternatifleri” konu- Dördüncü parti, müşterilerine kapsamlı tedarik zinciri çö-
sunu yeniden gözden geçiriniz. zümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını,
8. d Yanıtınız yanlış ise “Depolama Alternatifleri” konu- yeteneklerini ve teknolojisini, üçüncü taraf lojistik (3PL)
sunu yeniden gözden geçiriniz. şirketleriyle bir araya getiren ve tüm zincirin tasarımını ve
9. b Yanıtınız yanlış ise “ Türkiye’de Depo İşletmecili- yönetimini üstlenen şirketlerdir.
ği ile İlgili Yasal Düzenlemeler” konusunu yeniden
gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
10. c Yanıtınız yanlış ise “ Türkiye’de Depo İşletmecili- Klima, patinaj zincirleri, kâr küreme makineleri, mevsimlik
ği ile İlgili Yasal Düzenlemeler” konusunu yeniden giysiler, bayram ve yılsonunda satılan ürünler yılın belli dö-
gözden geçiriniz. nemlerinde satışı yükselen geri kalan zamanlarda ise satışı
nispeten çok daha az olan ürünlere örnek verilebilir.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Dar anlamıyla tam zamanında üretim, gerekli zamanda, ge- Sıra Sizde 4
rekli yerde yalnızca gerekli malzemeyi bulundurmayı amaç Kombine taşımacılık deyimiyle, genelde, karayolunu olabildi-
edinen malzeme hareketi ve iletimdir, geniş anlamda ise, ge- ğince az kullanma olanağını sağlayan ve birden fazla ulaştır-
rekli malzeme hareketini tam zamanında yapan bütün üre- ma türünden yararlanılan bir taşıma sistemi anlatılmak isten-
tim faaliyetlerini kapsayan bir süreçtir. Tam zamanında üre- mektedir. Avrupa Ulaştırma Bakanları Konferansı(CEMT)
tim sistemi, sıfır envanter, stoksuz üretim, kanban sistemi tarafından hazırlanan terimler sözlüğünde kombine taşıma-
olarak da adlandırılmaktadır. cılık şu şekilde tanımlanmıştır: Türler arası taşımacılıktaki
“Yalın üretim” üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı taşıma zincirinin asıl büyük kısmının demiryolu veya deniz-
hedef alan bir yaklaşımdır. Yalın düşüncede israf, bilinen an- yolu ya da iç-suyolu ile gerçekleştirildiği, başlangıç ve bitiş
lamının ötesinde müşteri açısından bir değer oluşturmayan, ayaklarında karayolunun olabildiğince kısa olarak yer aldığı
müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her bir taşıma sistemidir. Kombine taşımacılık eşyanın tek bir
şeydir. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün oluşturma aşamala- taşıma biriminin içinde yeniden yüklemeye gerek kalmadan
rındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, bekle- en az iki taşıma yöntemi kullanılarak taşınmasıdır. Örneğin
meler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) karayolu artı demiryolu ya da kara yoluyla deniz yolunun
yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnu- kombine edilmesi şeklinde karşımıza çıkmaktadır.
niyetinin arttırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin
kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir.
Yararlanılan ve Başvurulabilecek
Kaynaklar
Ackerman, K.B. (1997). Practical Handbook of Wareho-
using, 4th edition, Chapman&Hall, Kluwer Academic
Publishers, Massachusetts USA.
Ballou, R. H. (2004). Business Logistics/ Supply Chain Ma-
nagement, 5th edition, Pearson Education, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, USA.
Bidgoli, H. (2010). “Distribution and Warehousing in
Supply Chains” , The Handbook of Technology Mana-
gement, Supply Chain Management, Marketing and
Advertising, and Global Management, Volume 2, John
Wiley&Sons, Inc., New Jersey, USA.
Frazelle, E.H. (2001). World Class Warehousing and Mate-
rial Handling, McGraw-Hill Companies, Inc., USA.
Gürdal, S. (2006). Türkiye lojistik Sektörü Altyapı Analizi,
İstanbul Ticaret Odası (İTO) Yayın No:2006-14, İstanbul.
Russell, R.S. ve Taylor, B.W. (2011). Operations Manage-
ment, Creating Value Along The Supply Chain, John
Wiley&Sons, Inc., New Jersey, USA.
Tompkins, J.A. ve Smith, J.D. (1998) The Warehouse Mana-
gement Handbook, 2nd Edition, Tompkins Press, Nc,
USA.
Toprak Mahsulleri Ofisi (TMO), http://www.tmo.gov.tr/
Umumi Mağazalar Tüzüğü, www.mevzuat.gov.tr/Mevzuat-
Metin/2.5.848429.pdf
Tarım ürünleri lisanslı depoculuk kanunu, www.mevzuat.
gov.tr/MevzuatMetin/1.5.5300.doc
T.C. Gümrük ve Ticaret Bakanlığı, “Antrepo Sayıları” http://
risk.gtb.gov.tr/data/5465d14ef293707fd4616f07/Antre-
po%20Sayilari.pdf
2
Amaçlarımız
 Depolama süreçleri ile planlama faaliyetlerini sınıflandırabilecek,
 Depo içerisinde gerçekleşen stoklama ve elleçleme faaliyetlerini ayırt edebilecek,
 Farklı stoklama politikalarını karşılaştırabilecek,
 Birim yük oluşturma, taşıma ve stoklama araçlarını tanıyabilecek,
 Depolarda işçi sağlığı ve güvenliği ile ilgili hususları açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Konsolide Etme • Palet
• Yığın Bölme • Çatallı İstif Arabası
• Ürün Birleştirme • Otomatik Stoklama ve Erişim
• Çapraz Yükleme Sistemi
• Stok Tutma Birimi • Sipariş Toplama
• Birim Yük • Yükleme/Boşaltma
• Tahsisli Stoklama • LTL
• Rassal Stoklama • FTL
• Sınıf Esaslı Stoklama • OHSAS
İçindekiler
• GİRİŞ
• DEPOLAMA SÜREÇLERİNİN
PLANLANMASI
Depolama ve Envanter • DEPOLAMA SİSTEMİ FONKSİYONLARI
Depolama Faaliyetleri
Yönetimi • MALZEME ELLEÇLEME
FONKSİYONLARI
• MALZEME ELLEÇLEME ARAÇLARI
• DEPOLARDA İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
Depolama Faaliyetleri
GİRİŞ
Depo çeşidi ne olursa olsun her depoda var olan dört temel depolama faaliyeti teslim
alma, stoklama, sipariş toplama ve göndermedir. Temel depolama süreçleri ve bunlar ara-
sındaki akışlar Şekil 2.1’de gösterilmektedir.
Teslim alma işlemi, depoya gelen mamullerin kabul edilmesi işlemidir. Yükün gelen Depolarda yığma-saklama alanı,
ayırım bölgesi ve ileri bölge olarak
taşıma aracından boşaltılması, mamul kabul alanına alınması, kayıtlı bilgilerle fiziksel adlandırılan iki bölgeden oluşur.
bilgilerin karşılaştırılarak kontrol edilmesi, bazen tekrar paketlenmesi, rezerv stok yeri- Ayırım bölgesi, mamullerin en
ne taşınması ve kaydının tutulması işlemlerini içerir. Bu aşamada gerçekleştirilebilen bir ekonomik şekilde depolandığı
alanlar olup rezerv depolama
başka depo faaliyeti, tedarikçiden temin edilen malların depoya alınmadan tasnif edilerek ve palet sistemlerinden oluşur.
müşterilerin gereksinimlerine göre sevk edilmesi işlemi olan çapraz yüklemedir. Stokla- İleri bölge, siparişlerin depo
çalışanları tarafından kolaylıkla
ma gelen mamulün belli bir dönem için yığma-saklama alanında bekletilmesidir. Fiziksel taşınmasına yardımcı olacak
stoklama sürecinde mamuller niteliklerine göre tahsis edilmiş ilgili bölümlere yerleştirilir. şekilde stoklandıkları özel
bölgedir. Mamuller genellikle
Sipariş toplama, mamullerin müşteri talebi doğrultusunda gönderilmek üzere bulunduğu kolay erişimin sağlanabilmesi için
stok yerlerinden çıkarılması ve tasnif edilmesidir. Bu adımda bazen, müşteri talepleri üze- küçük miktarlarda depolanır.
rine etiketleme, ambalajlama, katlama, ısı ölçme, aktarma, karıştırma, birleştirme, ayırma,
paletleme, hafif montaj, iade işlemleri, imha, barkod işlemleri, bakım-onarım gibi ürüne
katma değer sağlayan işlemler de gerçekleştirilir. Gönderme ise siparişlerin paketlenerek
sevkiyat araçlarına güvenli bir şekilde yüklenmesidir. Şekilde oklar üzerinde yazan yeni-
leme işlemi, malzemenin depolama süreci aşamaları arasında palet, kutu, parça yükü gibi
farklı ambalaj biçimleri ve/veya stoklama yerleri hâlindeki akışının (bulunabilirliğinin
veya tedarikinin) sağlanmasıdır.
Bu bölümde önce, depolama süreçleri ile ilgili planlama faaliyetlerinin karar verme
düzeylerine göre stratejik, taktik ve operasyonel olarak nasıl ayrıldığı ele gösterilmektedir.
Daha sonra depolama sistemi fonksiyonları, stoklama ve malzeme elleçleme olarak iki ana
gruba ayrılarak bu gruplara giren faaliyetler tanımlanmaktadır. İzleyen kısımlarda faali-
yetlerin yapılması için kullanılan malzeme elleçleme araçları tanıtılmakta ve son olarak
depolarda iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili hususlara dikkat çekilmektedir.
Şekil 2.1
Temel depolama
süreçleri ve akışları Yenileme Yenileme
Rezerv Depo Kutu Parça
ve Toplama Toplama
Palet Toplama e
gey
Böl
epo
ri Biriktirme, Sıralama,
RezAelanına
İle Paketleme
rv D
d an
ğru
Do
Teslim Alma Çapraz Yükleme Gönderme
DEPOLAMA SÜREÇLERİNİN PLANLANMASI

Depo planlaması, yüksek duvarların örülmesi, beton dökülmesi ve bunların arasına rafla-
rın kurulması gibi sadece tesis inşaatı ile ilgili faaliyetlerden ibaret olmadığı gibi, değiş-
meyen bir kereye mahsus yapılacak bir planda değildir. Depolar, günümüzün rekabetçi
ortamında, dinamik ve hızla değişen bir çevrede yer aldığına göre; depo planlama, mevcut
tesis planının içerisinde sürekli gözden geçirilen ve tahmin edilen gereksinimleri karşıla-
yacak şekilde güncellenen bir faaliyet olmak zorundadır. Şekil 2.2’de görüldüğü gibi bir-
çok bileşenden oluşan depolar, yatırım ve işletme maliyetleri oldukça yüksek tesislerdir.
Başarılı bir depo yönetimi, müşteri gereksinimlerini karşılarken, depo kaynaklarının en
etkili şekilde kullanılmasını sağlamalıdır.
Bir deponun başlıca kaynakları; depolama alanı veya hacmi, donanım ve işgücüdür.
Hacim maliyeti, binayı inşa etme ya da kiralama maliyetlerini olduğu kadar, depo mekânı
ile ilgili bakım maliyetlerini de içerir. Genellikle, vergiler, sigorta masrafları, bakım ve
enerji maliyetleri ile birlikte bir deponun hacim maliyeti, birim metre küp başına 7.06 $
ile 10.60 $ arasında değişmektedir (Tompkins ve diğerleri, 1998). Bir şirketin mevcut me-
kan hacmini etkili olmayan şekilde kullanması durumunda, aşırı işletme giderleriyle karşı
karşıya kalması kaçınılmazdır. Bir deponun donanım kaynakları, veri işleme, mamul yük-
leme/boşaltma noktası, birim yük, malzeme ve stoklama donanımlarını içerir ki bunların
hepsi birlikte, depo için harcanan büyük sermaye yatırımını temsil eder. Bu yatırımın geri
ödeme oranının kabul edilebilir bir seviyede olması için, uygun olan donanımın seçilmesi
ve doğru şekilde kullanılması zorunludur.
İşgücü üretkenliği, genelde Depodaki insan kaynağı, maliyeti genellikle en büyük olsa da, sıklıkla en az önemse-
adam-saat başına elde edilen
toplam üretimin miktar veya nen kaynaktır. Gerçekte işgücü depolamanın en kritik bileşeni olup depo faaliyetlerinin
değeri ile ölçülür. Depolama performansını doğrudan etkiler. Tipik bir depodaki maliyetlerin yaklaşık %50’si işgücü
işlemlerinde, sipariş toplama
ve stok doğruluk oranının kaynaklıdır (Tompkins vd., 1998). İşgücü miktarının azaltılması ve işgücü üretkenliğinin
yükselmesi, mamul aktarma arttırılması, personelle iyi bir iletişim kurulması, işçi memnuniyetinin sağlanması depo
sayısının azalması, stok
alanında mamullere daha hızlı işletme maliyetlerini önemli derecede azaltacaktır.
erişim sağlanması, yüklenen
birim sayısının artması işgücü
üretkenliğini arttıran fırsatlara
örnek verilebilir.
2. Ünite - Depolama Faaliyetleri 33
Şekil 2.2
Bir otomatik
stoklama ve erişim
(OS)E sistemine
sahip dağıtım
deposunun bilgisayar
programında
hazırlanmış modeli
Kaynak: DAIFUKU,
Kaynak:http://
de.daifukueurope.
com/products/
images/mdist/asrs/
RackbilSystem.jpg,
Erişim: 22.11.2015.
Her zaman, ana bileşenler arasında ödünleşme ve bunlardan birinin akıllıca kullanı- Erişilebilirlik (accessibility),
stoklama yerinde bulunan ürüne
mının diğer ikisinin performansını ya da maliyetini etkileyebileceği göz önünde bulun- kolaylıkla ulaşabilme anlamına
durulmalıdır. Müşteriler, doğru ürüne, doğru koşullarda, doğru yerde ve doğru zamanda gelir.
sahip olmak istediklerinden ürünlerin erişilebilir ve zarar görmemiş olması gerekir. Bu
gereksinimleri uygun bir şekilde karşılayamayan bir depo, ürüne değer katmadığı gibi
ürünün değerini azaltacak bir etkiye sahiptir. Bir depolama sisteminin başarılı olması için,
depo sahasının, donanımın ve işgücünün en etkili şekilde kullanılması, stoklanan tüm
ürünlerin erişilebilirlik düzeyi ve muhafazalarının mümkün olan en yüksek seviyede tu-
tulması gerekir.
Birbiriyle ilişkili çok sayıda kararı içeren depolama süreçlerinin planlanması, stratejik, Etkililik (Effectiveness),
herhangi bir işletmede,
taktik ve operasyonel kararları içeren hiyerarşik bir çerçevede ele alınabilir. Bu iç planla- gerçekleştirilmesi hedeflenen
ma arasındaki fark, uygulandıkları zaman aralıklardan kaynaklanmaktadır. Acil durum mal ya da hizmet üretiminin
planlaması, bu planlama çeşitlerinden ayrı olarak düşünülmesi gereken ve beklenmeyen istenilen, düşünülen amaçlara
ne ölçüde ulaşabildiği, amaçları
durumlara karşı önlem almak için kullanılan bir savunma aracıdır. Sonuç olarak depo gerçekleştirebilme derecesidir.
işlemlerinin etkili ve etken şekilde yerine getirilmesi için yapılacak depo planlama çalış- Etkililik, girdi faktörü bileşimleri
veya maliyetlerinden çok, çıktının
maları, stratejik planlama, taktik planlama, operasyonel planlama ve acil durum planla- yararlılığına, kalitesine odaklanır
ması olmak üzere dört ayrı grupta ele alınabilir. Planlama yöntemlerinin hepsi birbirini [Millî Prodüktivite Merkezi].
tamamlayıcı niteliktedir. Bir planlama türünün yokluğu diğerinin etkililiğini (effective- Etkinlik (Efficiency): Yararlı
ness) ciddi bir şekilde sınırlayacaktır. çıktı sağlamak için kaynakların
ne ölçüde etkili kullanıldığını
ölçmek amacıyla kullanılır [Milli
Stratejik Planlama Prodüktivite Merkezi]. Etkinlik,
Stratejik planlar iki ila beş yıllık bir süreç içinde stratejik hedeflere ulaşmak için üst yöne- işleri doğru yapmaktır; etkililik ise
doğru işleri yapmaktır.
tim tarafından geliştirilen ve yönetilen planlardır. Stratejik planlama, bir organizasyonun
orta ve uzun vadeli amaçlar doğrultusunda temel ilke ve politikalarını, önceliklerini ve
bunlara ulaşmak için izlenecek yol ve yöntemler ile kaynak dağılımını düzenleyen plan-
lama anlayışıdır. Genellikle fonksiyonel ve kısmen teknik özelliklere ait süreç akışını, de-
polama sistemlerinin seçimini ve otomasyon seviyesini içeren uzun dönem etkiye sahip
kararların verildiği bu seviyede, yatırım maliyetleri büyük olmaktadır. Bu planda verilecek
her karar, taktik ve operasyonel planlama kararları için bir kısıt oluşturur.
Taktik Planlama
Zaman çerçevesi bir ila iki yıl olan taktik planlama için tanımlanan faaliyet, stratejik
planın hedeflerine erişme yönünde kaynakların dağıtımıdır. Stratejik kararların çıktı-
larına dayanarak, stoklama sisteminin boyutlandırılması, yerleşim tasarımı, donanım
seçimi, organizasyon tasarımı gibi çok sayıda orta dönem kararlarının verilmesi gerekir.
Kararların çoğu birbiriyle ilişkilidir fakat üstte çizilen hiyerarşik çerçeve kararların ge-
çerliliğini koruyacağı zamanı yansıtırken (uzun dönem, orta dönem, kısa dönem), bir
yüksek seviyede verilen kararın sonuçları, daha düşük düzeydeki problemlerin kısıtla-
rını belirlemektedir.
Operasyonel Planlama
Temel stoklama sistemlerinin Operasyonel planlama, işletmelerin alt kademelerinde işgücü ve donanımın atama ve
seçimi bir stratejik kararken bu
sistemlerin ölçülendirilmesi ve
kontrol problemlerine yönelik, bir yıl veya daha az bir dönemi kapsayan kararların veril-
yerleşimin belirlenmesi taktik mesini gerektirir. Operasyonel planlama, organizasyon planlarının ince ayarını yapan kısa
planlama kararlarıdır. Ayrıntılı
denetim ve kontrol politikaları ise
vadeli planlama yaklaşımı olarak görülebilir. Operasyonel seviyede süreçler, daha yüksek
genellikle operasyonel seviyeye seviyelerde yapılan stratejik ve taktik kararlar tarafından oluşan kısıtlar kümesi içerisinde
aittir.
yürütülmek zorundadır. Farklı süreçler arasındaki ara yüzler genellikle stratejik ve taktik
düzeyde tasarım problemleri içerisinde ele alındığından, operasyonel seviyedeki kararlar
birbiriyle daha az bağlantılıdır ve bu da problemlerin genellikle birbirinden bağımsız ola-
rak çözülebileceği anlamına gelir.
Acil Durum Planlaması

Acil durum planlaması, sıklıkla Acil durum planlaması, depo gereksinimlerinde ya da koşullarında beklenmeyen bir du-
kriz yönetimi olarak adlandırılan
ve beklenmedik durum ortaya rumla karşılaşıldığında depolama sistemindeki her türlü varlığın olası risklere karşı ko-
çıktıktan sonra bir planın runması ve tesisin sürdürülebilirliğini sağlaması için gerekli faaliyetlerin planlanmasıdır.
geliştirildiği plansız yaklaşımla
karıştırılmamalıdır. Acil durum Doğru yapılan bir acil durum planlaması, bir faaliyet planını yürütmek için gerekli ha-
planları izleyen soruya etkili zırlık zamanını önemli oranda azaltır. Örneğin, depoda bir yangın söndürme sistemi ku-
ve etken bir cevap vermek için
ihtiyaç duyulan planlardır: “Eğer rulması için, yangın çıkması beklenmez. Yangın çıkma ihtimaline karşı, bir acil durumla
gereksinimlerde ya da koşullarda, karşılaşmadan çok daha önce su püskürtme sistemi kurularak gerekli tedbirler alınır. İlgili
çok düşük ihtimalli olsa da
öngörülebilen bir değişiklik yasal düzenlemeler ve uluslararası standartlardan hareketle tesis, yangın, deprem, sel, su
beklenmedik bir anda ortaya baskını, kazalar, sabotaj, patlama, tehlikeli kimyasallar ve benzeri olaylar karşısında yapıl-
çıkarsa organizasyonun davranış
biçimi ne olmalıdır?” ması gereken faaliyetleri içeren bir acil durum planına sahip olmalıdır.
Doğal afetler dışında, depo faaliyetleriyle ilgili bir acil durum planına örnek veriniz.
1
DEPOLAMA SİSTEMİ FONKSİYONLARI
İstifleme, hacmi dikey yönde Ballou (2004), depolama fonksiyonlarını, stoklama ve malzeme elleçleme olmak üzere
kullanmak amacıyla mamullerin
veya yüklerin üst üste yığılmasıdır.
iki ana gruba ayırmaktadır. Stoklama basit tanımıyla ürünün belli bir zaman boyunca
istiflenmesi ve muhafaza edilmesidir. Malzeme elleçleme ile mamullerin taşıma aracına
yüklenmesi ve araçtan boşaltılması, depo içerisinde belli noktalar arasında taşınması ve
sipariş toplama faaliyetleri kastedilmektedir. Elleçleme ve stoklama faaliyetleri, depo içe-
risinde sürekli tekrarlayan işlemlerdir.
Stoklama Fonksiyonları
Stoklama tesisleri dört temel fonksiyonun bir ya da daha fazlasını sağlayacak şekilde ta-
sarlanır: Stokta tutma (muhafaza etme), konsolide etme, yığın bölme ve ürün birleştirme.
Stokta Tutma
Hangi çeşit olursa olsun depoların en temel rollerinden biri, stokların düzenli bir şekil-
de tutulmasını ve belirlenen koşullara uygun olarak korunmasını sağlamaktır. Ürünlerin
stokta bekletilme süresinin uzunluğu ve stoklama için gereksinimler, tesisin düzenleme
biçimini ve yerleşimini etkiler. Stoklama sistemlerinin tasarımında, gerekli alan ve stok-
lama yeri sayısı, stoklama-erişim yöntemleri ve mamullerin stok yerlerine atanması ko-
nularında karar verilmektedir. Gelen ürünlerin stoklama alanına yerleştirilmesi için üç
politika; tahsisli stoklama, rassal stoklama ve sınıf esaslı stoklama politikalarıdır. Şekil
2.3’te görülen stoklama politikaları arasındaki farklar, stok için ayrılan yerin maliyeti ve
elleçleme maliyeti arasındaki ödünleşmeden kaynaklanmaktadır.
Şekil 2.3
Kullanılmayan Alan Kullanılmayan Alan Stoklama politikaları

C B C (a) Tahsisli stoklama
(b) Rassal stoklama
ABC AB (c) Sınıf esaslı
A C stoklama
Alma / Bırakma Alma / Bırakma Alma / Bırakma

Noktası Noktası Noktası
(a) (b) (c)
Tahsisli stoklamada, hangi ürünün nereye yerleştirileceği önceden bellidir. Stok hüc-
relerine tahsis, parça numaralarına veya akış miktarlarına bağlı olabilir. Parça numarasına
bağlı tahsiste, yerler hiçbir öncelik kuralına dikkat etmeksizin, parçalara sırayla atanır.
Akış esaslı atamada ise, giriş ve çıkış noktalarına en yakın olan yerler en fazla hareket
gören yani birim zamanda en çok girişi ve çıkışı yapılan mamullere tahsis edilir. Tahsisli
stok politikalarında, malların yerlere atanması, yerleştirme-erişme sürelerini (bu işler için
gereken taşıma mesafelerini) enküçükleyecek şekilde yapılır. Taşıma maliyeti enküçükle-
nirken stoklama alanı enbüyüklenir.
Rassal (tahsissiz) stoklama politikasında, mamuller herhangi bir boş yere yerleştirilir.
Bu politika, tahsisli politikaya göre daha az yer gerektirir. Buna rağmen rassal stoklama
politikalarının uygulanabilmesi için, hangi mamulün nereye yerleştirildiğinin çok sağ-
lıklı kayıtlarının tutulması gerekir. Tahsisli stoklamada stoklanacak mallar, hareketli ve
az işlem gören mallar olarak sınıflandırılıp hareketli mallara giriş-çıkış noktalarına yakın
yerler tahsis edilebildiği için beklenen taşıma mesafeleri de daha az olmaktadır. Rassal
politikada ise taşıma maliyeti enbüyüklenirken, stoklama alanı enküçüklenir.
Sınıf esaslı stoklama politikası, tahsisli ve rassal stoklama politikalarının iyi yanla-
rını birleştirmek amacıyla geliştirilmiştir. Bu yöntemde stoklanacak mallar akış/miktar
oranlarına göre, üç ila beş sınıfa ayrılır. Birinci sınıfta miktarları az olan ve çok sık hareket
gören parçalar yer alır. Daha yüksek miktarlarda stoklanan ve daha yavaş hareket eden
parçalar da daha sonraki sınıflara düşerler. Sınıflar için belli yerler tahsis edilir. Birinci
sınıfa girenler kapılara yakın, diğerleri daha diplerdedir. Mamuller de içine düştükleri sı-
nıflara ayrılmış bölgelere rassal olarak yerleştirilir. Taşıma ve stoklama alanı maliyetleri
diğer iki politika arasındadır.
Bu üç politika arasındaki farkı bir örnekle açıklayalım. Stokta tutulan A, B ve C ürün-
lerinin aylık stok yeri ihtiyaçları Tablo 2.1’de verildiği gibi olsun. Her bir ürünün aynı
kapasitede bir birim stok yeri ihtiyacına (stok hücresi) sahip olduğunu varsayalım. Her
sütun başlığındaki harf, sütunlardaki on aylık sayısal değerlere karşı geliyorsa, stok yeri
ihtiyaçları aşağıdaki şekilde hesaplanır:
Tahsisli atama için stok hücresi sayısı = ENB{A}+ ENB{B}+ ENB{C} = 4+5+3 = 12
Rassal atama için stok hücresi sayısı = ENB {A+B+C}= 9
Sınıf esaslı seçenek için stok hücresi sayısı = ENB {C} + ENB{A+B} = 3+7 = 10
Görüldüğü gibi en az stok yeri ihtiyacı 9 hücre ile rassal stoklama politikasında elde
edilmekte, bunu 10 hücre ile sınıf esaslı ve 12 hücre ile tahsisli izlemektedir. Rassal stok-
lama ile daha az depolama sahasına ihtiyaç duyulsa bile, her politikaya yönelik diğer ma-
liyetlerin ve gerekli yatırımların da göz önüne alınarak karar verilmesi gerekmektedir.
Verilen örnekte, sınıf esaslı atama için toplam kaç seçenek olabilir? Diğer seçenekler için
2 gereken yer sayısını hesaplayınız.
Tablo 2.1 Ay A B C A+B+C A+B A+C B+C

Aylar itibarı ile A, B, 1 4 1 0 5 5 4 1
C ürünleri için gerekli
olan stok hücresi 2 1 2 3 6 3 4 5
sayıları 3 4 3 1 8 7 5 4
4 2 4 0 6 6 2 4
5 0 5 3 8 5 3 8
6 2 5 0 7 7 2 5
7 0 5 3 8 5 3 8
8 3 4 1 8 7 4 5
9 0 3 0 3 3 0 3
10 4 2 3 9 6 7 5
Enbüyük 4 5 3 9 7 7 8
Konsolide Etme (Taşımaların Birleştirilmesi)

Bir kamyon kapasite yükünden Konsolidasyon lojistik terim olarak birleştirme anlamında kullanılmaktadır. Konsoli-
daha az yük. LTL, “Less Than
Truckload“un (Kamyon yükünden de etmek, lojistik sektöründe aynı adrese gidecek, farklı göndericilere haiz birden çok
az) kısaltması olup tam kamyon yükün ölçek ekonomisinden faydalanmak amacıyla birleştirilmesi işlemine verilen
yükünü oluşturmayan nakliye
miktarını adlandırır. Genelde isimdir. Lojistikte taşıma maliyetlerinin yükün hacmi ve taşıma mesafesiyle doğrudan
tam yükün sadece bir kısmından ilişkisi olması yük konsolidasyonu konusunu önemli bir yere getirmektedir. Aynı yöne
oluştuğu için; yani kamyon
yükünden az olduğu için, çoğu giden yüklerin konsolide edilip birden fazla araç yerine tek bir araçla sevk edilmesi
zaman kısmi yük olarak da geçer. taşıma maliyetlerini düşürmektedir. Ulaştırma maliyetleri, depolama tesislerinin kul-
Ağırlığı karayolu taşımacılığında
dolu kamyon tarifesinin lanımı etkilemektedir. Eğer mamuller çok sayıda kaynaktan geliyorsa, büyük sevkiyat-
uygulanması için gerekli olan ların içerisine daha küçük sevkiyatları dâhil ederek toplam taşıma maliyetini azaltmak
miktardan daha az gelen yükler.
için, bunları bir merkezî depoda toplamak daha ekonomik olabilmektedir. Varsayalım
TL “truck load” veya FLT “Full ki Şekil 2.4’teki müşteri dört tedarikçiden (A, B, C, D) sırasıyla 10, 8, 15 ve 7 ton mik-
Truck Load” dolu kamyon veya
tam kamyon yükü anlamına tarlarında ürün siparişlerinde bulunsun. Eğer tüm sevkiyatlar dolu kamyon yükünden
gelmektedir. Kamyona yüklenen daha az (LTL) yapılırsa, toplam dağıtım maliyeti Tablo 2.2’de gösterildiği gibi sevkiyat
ağırlık arttıkça birim ağırlık başına
ödenen ücret azalır. başına 966 TL olacaktır. Bir dağıtım deposunda taşımaların birleştirilip dolu kamyon
yükü ile gönderilmesiyle, toplam dağıtım maliyeti sevkiyat başına 778 TL’ye düşer. Bu
durumda, depolama maliyeti göz önüne alındıktan sonra bile sevkiyat başına 188 TL bir
tasarruf elde edilmektedir. Nakliye farklılığı, depolama alanı giderlerine karşı gelenden
daha fazla olabilmektedir.
Şekil 2.4
Dört farklı imalatçıdan gelen farklı mamullerin depoda birleştirilerek müşteriye gönderilmesi
10 ton
A
İmalatçı A
8 ton
B
İmalatçı B
40 ton
15 ton ABCD
C
Konsolidasyon Müşteri
İmalatçı C Deposu
7 ton
D
İmalatçı D
(a) Konsolide Etmeden Dağıtım Tablo 2.2

Bir dağıtım
Müşteriye Olan LTL Ücreti deposunda taşımaları
İmalatçı Sevkiyat Ağırlığı (Ton) Maliyet (TL)
(TL/100 Kg) birleştirmenin
A 10 2.00 200 potansiyel maliyet
tasarrufu
B 8 1.80 144
C 15 3.40 510
D 7 1.60 112
Toplam 40 966
(b) Konsolide Ederek Dağıtım
İmalatçıdan Dağıtım
Dağıtım
Sevkiyat Dağıtım Deposundan
Deposu
İmalatçı Ağırlığı Merkezine Müşteriye TL Maliyet (TL)
Ücreti
(ton) LTL Ücreti Ücreti
(TL)
(TL/100 kg) (TL/100 kg)
A 10 0.75 10 1.00 185
B 8 0.60 8 1.00 136
C 150 1.20 15 1.00 345
D 7 0.50 7 1.00 112
Toplam 40 778
Bazen bir depo stoklama ve sipariş toplama faaliyetlerini ortadan kaldırarak sadece
teslim alma ve sevkiyat faaliyetlerine odaklanabilir. Bu tip depolar çapraz yükleme (cross
docks) ya da havuz noktaları olarak adlandırılmaktadır. Mamuller giriş noktasından doğ-
rudan çıkış noktasına çok az ya da hiç stoklama olmadan götürülür. Bu taşıma işlemi
genellikle yirmi dört saatten daha az bir sürede tamamlanır. Şekil 2.5’te tasvir edildiği gibi,
kaynak noktalarından doğrudan mamullerin gönderilmesi seçeneği ile karşılaştırıldığın-
da, çapraz yükleme faaliyeti daha ekonomik bir çözüm olarak karşımıza çıkmaktadır.
Çapraz yükleme, son senelerde yaygın olarak kullanılan ve etkili olarak uygulandığında,
depo maliyetlerini oldukça azaltan bir mal kabul ve sevkiyat yöntemidir.
Şekil 2.5
Çapraz yükleme
faaliyeti Tedarikçiler
Çapraz Yüklemeden Önce
Tedarikçiler
LTL
Dağıtım Merkezi
Teslim Alma Müşteriler
Tasnif Etme
Çapraz Yüklemeden Sonra
Gönderme
Tedarikçiler
TL
Dağıtım Merkezi
Çapraz Yükleme TL
Müşteriler
Müşteriler
Yığın Bölme
Lojistikte yığın bölmenin iki anlamı vardır. Birincisi transit geçiş yapan bir aracın bazı ya
da tüm muhtevasının boşaltılması, tasnif edilmesi ve yeniden yüklenmesidir. İkincisi ise
tek bir yüke ait büyük bir sevkiyatın muhtelif alıcılara dağıtılmak üzere birçok küçük sev-
kiyata bölünmesidir. Depolama tesisini yığın bölme işlemi için kullanmak, konsolide etme
işleminin tersidir. Düşük nakliye oranlarına sahip sevkiyatlar depoya taşınır ve daha sonra
yine düşük miktarlarda gönderilir. Yığın bölme işlemi dağıtım ya da terminal depolarında
yaygındır. Özellikle birim başına tedarik ulaştırma tarifesi dağıtım tarifesinden daha az ve
imalatçı ile müşteriler arasındaki mesafe fazlaysa, müşteriler dolu kamyon yükü miktarla-
rından daha az sipariş verirler. Şekil 2.6’da yığın bölme faaliyeti örneklenmektedir.
Şekil 2.6
Dağıtım deposunun
yığın bölme işlemi için
kullanılması
LTL
Müşteri A
LTL
İmalatçı
Dağıtım LTL Müşteri B
Deposu
Müşteri C
Ürün Birleştirme
Ürün birleştirme, çok sayıda imalatçıdan farklı ürünleri talep eden işletmelere, ürünlerin
bir depoda birleştirilip tek bir araç ile gönderilmesidir. Müşteriler tarafından sipariş veri-
len ürünler aynı tedarikçi tarafından üretilmediğinde siparişlerin müşteriye değişik tası-
ma yöntemleri ile sevk edilmesi maliyeti arttırıcı bir unsurdur. Bir müşterinin talep ettiği
farklı tedarikçilerden gelen çeşitli ürünlerin, sevkiyat öncesi konsolide edilmesi amacıy-
la depo veya dağıtım merkezleri kurulmaktadır. Bu durum, değişik müşterilerin istediği
malları konsolide ederek tek bir araç ile depolarda birleştiren üreticiler için de geçerli bir
kullanım işlevidir. Çok sayıda imalatçıdan ürün satın alan işletmeler, ekonomik avantaj
sağlaması amacıyla bir ürün karma noktası olarak Şekil 2.7’de görüldüğü gibi bir depo
kullanma kararını verebilir.
Şekil 2.7
Dağıtım deposunda
ürünlerin
birleştirilmesi
Ürü
nA
İmalatçı A
C
B
A Müşteri X
Ürün B
A
İmalatçı B B
Dağıtım C
nC Deposu
Ürü
İmalatçı C
Müşteri Y
MALZEME ELLEÇLEME FONKSİYONLARI

Bir depolama sisteminde; yükleme ve boşaltma, stoklama yerine taşıma /stoklama yerin-
den çıkarma ve sipariş toplama olmak üzere üç temel malzeme elleçleme faaliyeti bulun-
maktadır.
Yükleme ve Boşaltma
Malzeme elleçleme olayları zincirinde ilk ve son faaliyetler yükleme/boşaltma alanlarında,
mamullerin araçlardan indirilmesi ve araçlara doldurulmasıdır. Şekil 2.1’den hatırlanacağı
gibi, mamul boşaltma işlemi ilk süreç olan teslim almada gerçekleşmede ve yükleme işle-
mi de son süreç olan gönderme faaliyetinde yerine getirilmektedir. Boşaltma, mamulle-
rin nakliye aracından uygun bir biçimde indirilerek belli bir yere konulması, yükleme ise
mamullerin sevkiyat aracına güvenli bir şekilde yüklenmesi işlemidir. Birçok durumda,
boşaltma ve yerleştirme tek bir işlem olarak ele alınırken bazen özel donanım gerektiren
ayrı süreçler olarak da görülebilmektedir. Araç yükleme ve boşaltma birbirine benzeyen
faaliyetler gibi görünmekle beraber, bazen yükleme noktasında ilave işlemler yapılabil-
mektedir. Mamuller ulaştırma donanımı üzerine yüklenmeden önce, sipariş muhtevasını
ve sipariş sırasını kapsayan bir son kontrol yerine getirilebilmekte, ayrıca hasarı önlemek
için yük bağlanıp ambalajlanabilmektedir.
Stoklama Alanına Götürme ve Çekme

Bir depo içerisinde yükleme ve boşaltma noktaları arasında mamuller birkaç kez taşına-
bilmektedir. İlk taşıma, yük boşaltma noktasından stoklama yerinedir. Ürün yerleştirme,
ürünün depo içindeki yerinin belirlenmesini takiben malzeme elleçleme donanımları va-
sıtasıyla toplanacağı ana kadar duracağı yere bırakılmasını içerir. Daha sonra ürün bu-
radan çekilerek, stok yenileme için sipariş toplamına alanına veya doğrudan gönderme
noktasına taşınır. Taşıma faaliyeti, mevcut olan birçok malzeme elleçleme donanınım tip-
lerini kullanarak yerine getirilebilir. Bu tipler manuel olarak kullanılan el arabalarından
tamamen otomatik ve bilgisayarla kontrol edilen istifleme ve çekme sistemlerine kadar
değişebilmektedir.
Sipariş Toplama
Dört temel depolama fonksiyonunun işletme harcamaları içerisindeki payları Şekil 2.8’de
görülmektedir. Sipariş toplama, depo maliyetleri içerisindeki % 55’lik payına bağlı olarak
en önemli ve en maliyetli işlemlerden birisi olarak göze çarpmaktadır. Şekil 2.9’da farklı
seviyelerde müşterilerin isteğine göre ürünleri tekrar gruplandırmayı gerektiren sipariş
toplama faaliyeti, diğerlerine nazaran en çok işgücünün kullanıldığı süreçtir.
Şekil 2.8
Bir depoda işletme
maliyetlerinin Gönderme %20
dağılımı
Sipariş Toplama %55
Kaynak: Tompkins,
vd., 2010. Stoklama %15
Teslim Alma %10
0 20 40 60
Yıllık işletme harcamalarının yüzdesi (%)
İngiltere’de yapılan bir başka çalışmaya göre ise sipariş toplama faaliyeti için gereken
işgücü, donanım ve alan maliyetleri, toplam dağıtım deposu işletme maliyetlerinin yakla-
şık %65’ine karşı gelmektedir (Coyle, vd., 2009). Bu yüzden bu süreçte yapılacak ufak bir
iyileşme bile, depo performansının artmasında büyük öneme sahip olabilir.
Sipariş toplama sürecinde ise sürenin çoğu, Şekil 2.10’da görüldüğü gibi raflar arasında
dolaşmaya harcanmaktadır (zamanın %50’si). Sipariş toplama süreci tasarımlarının çoğu,
bu verimli olmayan süreyi azaltmaya yöneliktir. Bir depoya büyük yükleri yerleştirme
süreci genellikle makinelerle yapılırken, bir depodan birçok ufak parçayı toplama süreci
işgücü yoğundur.
Şekil 2.9
Sipariş toplamanın üç
Palet seviyesi
toplama
Sipariş toplama
seviyeleri, stok tutma
birimine bağlı olarak
palet toplama, kutu
toplama ve parça
Kutu toplama olarak üçe
toplama ayrılabilir.
Parça
toplama
Şekil 2.10
Diğer %5
Sipariş toplama
sürecine harcanan
Yerinden çıkarma %15 ortalama sürenin,
faaliyet adımlarına
Araştırma %20 göre dağılımı
Raflar arası dolaşma %50
Kaynak: Tompkins,
Hazırlık %10 vd., 2010.
0 20 40 60
Sipariş toplama süresinin yüzdesi (%)
Uygun toplama sisteminin seçilmesi, depolama etkenliğini koruyabilmek için önem-

lidir. Sipariş toplama için Tablo 2.3’te görülen yedi alternatif yöntemden birisi tercih edi-
lebilir. Kesikli toplama, tek bir toplayıcının bir tek siparişe ait olan parçaları toplamasıdır.
Bölgesel toplamada, sipariş başına birden fazla toplayıcı olabilmekte, fakat her toplayıcı
sadece kendisine tahsis edilmiş olan bölgede yer alan sipariş parçalarını toplamaktadır.
Toplanan parçalar daha sonra birleştirilmekte ya da bir bölgeden diğerine aktarılmak-
tadır. Partiler hâlinde toplamada, tek bir kişi birden fazla siparişe ait olan tüm parçaları
toplar. Dalgalı toplama, bölgesel toplama ve partiler hâlinde toplama yöntemleri üzerinde
değişiklik yapılarak uygulanmaktadır. Siparişlerin bir bölgeden toplama için sonrakine ta-
şınmasından ziyade, tüm bölgeler aynı anda toplanarak daha sonra sınıflandırma işlemine
tabi tutulur. Dalgalı toplama metodu, sınıflandırma ve birleştirme işlemlerinin zorluğuna

rağmen, çoklu parça siparişlerinin toplanması için en kısa çevrim süresine sahip metottur.
Diğer alternatifler ise bu temel dört yöntemin en az ikisinin özelliklerini taşır.
Tablo 2.3 Sipariş Başına Toplayıcı Başına

Sipariş toplama Sipariş Toplama Yöntemi
Toplayıcı Sayısı Sipariş Sayısı
yöntemleri
Kesikli toplama Tek Tek
Kaynak: Tompkins, vd.,
2010. Bölgesel toplama Birden fazla Tek
Partiler hâlinde toplama Tek Birden fazla
Dalgalı toplama Tek Tek
Bölgesel partiler hâlinde toplama Birden fazla Birden fazla
Bölgesel dalgalı toplama Birden fazla Tek
Bölgesel partiler hâlinde dalgalı toplama Birden fazla Birden fazla
MALZEME ELLEÇLEME ARAÇLARI

Depo süreçlerinin verimliliğini doğrudan etkileyen elleçleme işlemleri, ürünlerin kısa
süreli olarak depolama alanı içerisindeki hareketlerini bir yandan kolaylaştırırken diğer
yandan maliyetleri arttıran faaliyetlerdir. İnsan gücü, otomatik sistemler ve yarı otomatik
sistemlerle yapılabilen elleçlemede, hangi sistem kullanılırsa kullanılsın amaç etkenliğin
arttırılması olmalıdır. Depolamada hangi elleçleme sisteminin kullanılacağı firmanın fi-
nansal gücüne, deponun fiziksel yapısına, ürünlerin özelliklerine bağlı olarak değişebil-
mektedir.
Stok Tutma Birimi

Birim yük, kendisini oluşturan Taşıma ve depolama masraflarının enküçüklenmesi için birim yüklerin oluşturulması ka-
tek parçaların sayısı ne olursa çınılmazdır. Bir seferde taşınan yük büyüklüğü arttıkça mamulleri stoklamak için gere-
olsun, palet, konteyner ya da
taşıyıcı kap gibi bir seferde tek ken aktarma sayısının azalarak büyük bir ekonomik avantaj sağlaması, malzeme elleçleme
bir ürün olarak stoklanan ya ekonomisinin genellikle taşınan yükün büyüklüğüyle doğrudan orantılı olması anlamına
da taşınan yüktür. Birim yükün
başlıca amacı, teker teker taşınan gelmektedir. Malzeme elleçlemenin “birim yük” prensibine göre, bir defada taşınacak mik-
paketlerin sayısını azaltarak tar mümkün olduğu kadar büyük ve standart boyutlarda olmalıdır (Tompkins, vd., 2010).
verimliliği arttırmaktır.
Bu nedenle elleçleme donanımının etkenliği, parçaların yığılarak veya toplanarak birim
yük şekline sokulması yoluyla artırılır. Ufak parçaları belli büyüklükteki kutulara doldu-
rarak, kutuları paletler üzerinde toplayarak veya çok sayıda malzemeyi bir arada paketle-
yerek taşımak, bir seferde çok miktarda ürünün taşınması anlamına gelmektedir.
Her bir kutunun içerisinde on adet kâğıt ataşının olduğu 10.000 kutuluk bir sevkiyatı
düşünün. Nihai müşteri, çok daha küçük birimlerde bunu almak istese de tedarik zinciri içe-
risinde bu ürün asla ufak ölçekte aktarılmayacaktır. Aktarma birimi ne kadar küçük olursa,
aktarma maliyeti de o kadar büyük olur. 10.000 kutu kağıt ataşının hepsi 48 kutuluk koliler
içerisinde paketlenirse bunları taşımak için gereken işgücü, tek tek taşımanın gerektirdiğin-
den çok daha az olacaktır. Hatta bu koliler de 24’ü bir palet üzerinde yüklenerek taşındığın-
da daha da az işgücü gerekecektir. Mamuller imalat kaynağından çıkışta, genellikle paletler
gibi daha büyük birimlerde taşınır ve Şekil 2.11’de görüldüğü gibi tedarik zincirinde nihai
müşteriye doğru ilerledikçe daha küçük birimlere bölünür. Bir başka deyişle, bir ürün fabri-
kadan bölgesel dağıtım merkezlerine paletlerle, dağıtım merkezlerinden yerel depolara ko-
lilerle, yerel depolardan perakende mağazalarına 15-20 kutunun bir arada ambalajlandığı iç
paketlerle gönderilebilir. Son olarak perakende mağazalarında nihai müşteriye satın alması
için içerisinde on tane ataş olan ufak kutular sunulacak ya da tek parça olarak satılabilecektir.
Ataşın imalat ortamında paketlenmesi ve birim yük hâline getirilmesi sürecinde ise şekil-
de oklarla gösterilen akışın bu sefer tersi yönünde yani aşağıdan yukarıya doğru olan sıra
izlenir. Tek tek imal edilen ataşlar önce ufak kutulara yerleştirilerek daha sonra 10-20 adet
kutunun bir arada ambalajlandığı iç paketler hâline getirilir. İç paketler kolilerin içerisine ve
en son koliler de palet üzerine dizilerek imalat ortamından depoya gönderilir.
Kare küp kanununu (veya alan-hacim oranı) araştırarak birim yük ile bu kanun arasında
nasıl bir bağlantı kurulabileceğini açıklayınız. 3
Şekil 2.11
Palet Yükü Tedarik zincirinde
aşağıya doğru
ilerleyen bir ürünün,
bir sonraki dağıtım
noktasına daha az
sayıda ürün içeren
Palet Katmanı bir stok tutma birimi
olarak aktarılması
Sevkiyat Kolisi Kaynak: NAVSUP,
1985.
Nihai Müşteriye
Sunulan
İç Paket
Birim Paket
Nihai Müşterinin
İhtiyaç
Duyduğu
Stok tutma birimi (Stock Keeping Unit, STB), farklı ürün kodu taşıyan ve tek bir satış
birimi olarak değerlendirilen her ürün veya ürün grubudur. Bir ürünün bir depo tarafın-
dan izlenebilir en küçük fiziksel birimidir. Parçalar kendilerine atanan STB numarası ve
kayda alınan miktar ile tanımlanmaktadır. Depolanan bütün ürünlerin STB bazında sınıf-
landırılması ve onlara özgü depolama ve elleçleme yöntemleri belirlenmesi depo perfor-
mans artırımında önemli bir adımdır. Bir ürüne ait STB, palet yük, konteyner, koli, kasa,
kutu, taşıyıcı kap veya tek parça ürün olabilir.
Birim Yük Oluşturma Araçları

Teorik olarak birim yük büyüklüğü, taşıma işleminin verimini olumlu yönde etkiler. Bu
şartı sağlayacak yardımcı araçların geliştirilmesine son yıllarda büyük önem verilmiştir.
Doğrudan taşıma yapmayan ve tahrik güçleri olmayan bu araçların fonksiyonları, taşına-
cak ürünlerin belirli boyuttaki bir hacim içinde toplanmasını ve korunmasını sağlamaktır.
Yardımcı taşıma araçları palet, konteyner ve taşıyıcı kaplar olarak sıralanabilir.
Depo içerisinde en büyük standartlaşmış malzeme elleçleme birimi genellikle palet-

tir. Palet; kolilerin kübik düzende üzerine yığılabildiği ve ahşap, plastik, metal ve/veya
bunların bileşiminden hazırlanmış bir kaideden ibaret araçtır. Paletler, dış ambalajın en
önemli parçası olup paketlenmiş ürünlerin çatallı istif arabası ya da transpalet aracılığı ile
kolaylıkla taşınabilmesini sağlar. Bir paletin iki yüzü arasında bulunan destek takozlar,
istifleme çatallarının araya girmesini sağlar. Paletler iki girişli veya dört girişli olabilir.
İki girişli paletler, istif çatalı ile paletin sadece iki yönünden girilebilen latalı/ayaklı tabir
edilen paletlerdir. Dört girişlide ise, istifleme çatalı ile paletin dört yönünden de girilebilir.
Yükler, palet üzerine malzemenin şekline ve cinsine göre belirli bir düzende yerleştirilir.
Şekil 2.12
Küp şekilli karpuzlar
Şekil 2.12’de görülen küp karpuzun Japonlar tarafından, özel PVC kalıplarda yetiştirildiğini
4 belki duymamış olabilirsiniz. Sizce karpuzların üçgen veya başka bir prizmatik şekille kıyas-
landığında özellikle küp şeklinde üretilmesinin faydası ne olabilir?
Taşıma işleminde kullanılan yardımcı araçların bir diğer önemli grubu konteyner
sistemleridir. Bunlar yüklerin daha büyük birim miktarlarda taşınmasını sağlayan, stan-
dart boyutlu, prizmatik ve tamamen kapalı metal kaplardır. Fabrikalarda konteynerler
daha çok uzun süreli depolamalarda veya tüketiciye doğrudan gönderilecek malların
korunmasında yararlı olurlar. Konteyner sisteminin uygulanması, kapların maliyeti ya-
nında taşıt araçlarının tasarımında ve yükleme-boşaltma tesislerinde büyük yatırımlar
yapmayı gerektirir. Ancak işgücünde, depo alanları ve araçların bekleme sürelerinde
sağlanan tasarruflar, yatırım maliyetlerini kısa zamanda geri ödeyebilecek niteliktedir.
Paletler yaygın olarak kısa mesafeli taşıma işlerinde kullanılırken, taşıma kapları ve
konteynerler daha çok uzak mesafe taşıma işleri için tercih edilir. Taşıma kapları, üstü
açık veya kapaklı ahşap veya çelik muhafazalardır. Taşıma kaplarının ebatları, genellikle
paletlerin boyutları ile aynıdır. Taşınacak yükün yapısına ve malzemesine bağlı olarak
taşıma kaplarından biri seçilebilir. Şekil 2.13’te birim yük oluşturma araçlarından ör-
nekler görülmektedir.
Şekil 2.13
(a) Palet üzerine
yüklenmiş konteyner
(b) Taşıyıcı kaplar
(c) Manuel palet yük
oluşturma
(d) Palet streçleme
(a) makinesi
Kaynak: Material
Handling Equipment,
http://www.ise.ncsu.
edu/kay/mhetax/
UnitEq/index.
htm, Erişim tarihi:
(b) (c) (d)
21.10.2015.
Taşıma ve Stoklama Araçları

Özellikle son zamanlardaki elleçleme ekipmanlarındaki teknolojik gelişmeler, işgücü,
ekipman ve operasyon maliyetlerinin azalmasında ve performanslarının artmasında
önemli bir rol oynamıştır. Elleçlemede kullanılan araçlara örnek olarak, yükleme-boşalt-
ma ekipmanları, paletler, transpaletler, çatallı istif araçları, konveyor sistemleri, vinçler,
atlıkarınca sistemleri, asmakatlar ve otomatik stoklama ve erişim sistemleri verilebilir.
Depolarda en çok kullanılan elleçleme araçlarından biri çatallı istif arabalarıdır. Çatallı
istif araçları geniş ve sınırsız alanda çalışabilen, taşımayı fabrikanın içinde veya dışında ve
geçişe elverişli herhangi bir rotayı izleyerek yapabilen araçlardır. Taşıma alanı bakımından
son derece esnek olmalarına rağmen, sürekli taşıma yapamadıkları için kullanma verim-
leri düşüktür. Şekil 2.14’te bir örneği görülen bu araçların önlerinde yer alan çatal veya
platformun yükün veya onu taşıyan paletin altına sürülmesi ile yükleme yapılır. Taşınacak
malzemenin üzerine konulduğu platform veya çatal hidrolik mekanizmalar yardımı ile
yukarı-aşağı hareket edebilir. Motorlu arabalarda tahrik gücü bir benzin, dizel veya elekt-
rik motorundan gelir. Sürücü arabanın dışında veya içinde olabilir. Depolamada hacim-
den yararlanma açısından bu büyük bir avantaj sağlar. Çatallı istif arabalarının manevra
kabiliyetleri çok yüksek olduğundan dar yerlerde hareket edip dönme yapabilir.
Şekil 2.14
Çatallı istif
arabalarının
kullanıldığı depo
ortamları
Kaynak: Material
Handling Multimedia
Bank, http://www.
mhi.org/mediabank/
Erişim: 24.11.2015.
Depolama tekniği ve depodan optimum faydalanma yöntemleri modern işletme

tekniğinde önemli konular arasına girmiştir. Son yıllarda bu gibi problemlerin çözümü
yüksek tavanlı /irtifalı depolarla mümkün olmaktadır. Depo alanından daha fazla istifade
etmek için raflarda blok istifleme yapılmakta, paletler raflara birbirinden bağımsız olarak
kolaylıkla yerleştirilebilmekte ve taşınabilmektedir. Çok çeşitleri olabilen raf sistemleri
işletmelere azami istifleme ve depolama alanı yaratarak, maksimum hacim kullanımını
sağlamaktadır.
Depolarda Otomasyon
Depo otomasyonu, emek-işgücü yoğun faaliyetleri makineleştirerek üretkenlik ve etken-
liği iyileştirmeyi hedefler. Dar anlamda otomatik kontrol olarak tanımlanan otomasyon,
geniş anlamda işin insan ile donanım arasında paylaşılmasıdır. Toplam işin paylaşım yüz-
desi otomasyon düzeyini belirler. Düşük düzey işlerin çoğunluğunun insan tarafından,
yüksek düzey ise makineler tarafından yapıldığı durumu anlatır. Bu yüzden, otomasyon
çabasının tipi ve kapsamı, yerine geçilen görevlere dayanmaktadır. Otomatik bir sisteme
geçmeden önce göz önüne alınması gereken iki önemli konu vardır: Biri, yeni sisteme
donanım satın almanın ve operasyonu değiştirmenin başlangıç maliyeti iken diğeri, oto-
masyon sürecinde işleri elinden alınmış çalışanların yeniden eğitimidir. Genellikle, daha
düşük işletme maliyetlerinden alınan faydalar ve daha büyük etkinlikler bu dezavantajla-
rın üstesinden gelir. Bununla birlikte bazı ülkelerde, işgücü bulmak kolay ve işçi ücretleri
az olduğundan, insan yerine donanımı yerleştirmek, ücretlerin yüksek olduğu yerlerdeki
gibi ekonomik olmayabilir. Bu yüzden, yöneticiler kazanılan tüm faydanın değerlendiril-
mesine dayanarak seçim yapmalıdır. Otomatik stoklama sistemleri, otomatik stoklama ve
erişim sistemleri (OSE) ve atlı karınca sistemleri olmak üzere iki genel tipe bölünebilmek-
tedir Şekil 2.15’te bunların bir örneği görülmektedir.
Şekil 2.15
a) Bir dikey atlıkarınca
sistemi
Kaynak: Ellis Systems

Corporation, http://
www.ellismh.com/index.
php?url=vertical-carousels,
Erişim tarihi: 21.10.2015.
b) Bir OSE’de yüksek

irtifalı raf sistemi
Kaynak: DAIFUKU;
http://www.daifukukorea.
com/products/images/
mdist/asrs/MiniLoadASRS.
jpg, Erişim tarihi:
21.10.2015. (a) (b)
DEPOLARDA İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ

İşletmelerde karşılaşılan en önemli insan kaynakları sorunlarından biri, çalışanların em-
niyetli ve sağlıklı bir çalışma ortamına sahip olmamalarıdır. Çalışanların iş kazalarına uğ-
ramalarını ve meslek hastalıklarına tutulmalarını önlemek, sağlıklı ve güvenli bir çalışma
ortamını oluşturmak için alınması gereken önlemler dizisine iş sağlığı ve güvenliği denir.
Üretkenlik, kalite ve işyerinde güvenlik birbiriyle çok yakından ilişkili konulardır. Depolar
ölümcül kazaların meydana gelebildiği tehlikeli iş ortamları olduğundan, depolama sü-
reçleri planlanırken, bir sağlık ve güvenlik stratejisinin de benimsenmesi gerekmektedir.
Ülkemizde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması görevi, T.C. Aile, Çalışma ve Sos-
yal Hizmetler Bakanlığı bünyesinde yer alan “İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdürlüğü”ne
verilmiştir. İş sağlığı ve güvenliği ile ilgili ana esaslar, Tablo 2.4’te içeriği sınıflandırılmış
olarak görünen ve 1475 nolu kanuna dayanan “İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Tüzüğü” nün
ilgili maddelerinde yer almaktadır. 22.5.2003 tarihinde kabul edilen 4857 nolu “İş Kanu-
nu” nun beşinci bölümü ve 77. maddesinde işverenlerin ve işçilerin “iş sağlığı ve güven-
liği” ile ilgili yükümlülükleri şu şekilde açıklanmaktadır: “İşverenler işyerlerinde iş sağlığı
ve güvenliğinin sağlanması için gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri noksansız
bulundurmak, işçiler de iş sağlığı ve güvenliği konusunda alınan her türlü önleme uymakla
yükümlüdürler. İşverenler işyerinde alınan iş sağlığı ve güvenliği önlemlerine uyulup uyul-
madığını denetlemek, işçileri karşı karşıya bulundukları mesleki riskler, alınması gerekli ted-
birler, yasal hak ve sorumlulukları konusunda bilgilendirmek ve gerekli iş sağlığı ve güvenliği
eğitimini vermek zorundadırlar. Yapılacak eğitimin usul ve esasları Aile, Çalışma ve Sosyal
Hizmetler Bakanlığınca çıkarılacak yönetmelikle düzenlenir.” Şekil 2.16’da İş Sağlığı ve Gü-
venliği Genel Müdürlüğü tarafından hazırlanan, depolarda kullanılabilecek ve iş güvenli-
ğini sağlamada katkı sağlayacak afiş örnekleri görülmektedir.
Şekil 2.16
İşyerlerinde kullanılması
amacıyla hazırlanan
afişlere dört örnek
Kaynak: İş Sağlığı
ve Güvenliği Genel
Müdürlüğü, http://www.
isggm.gov.tr/, Erişim
tarihi: 22.11.2015.
İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Tüzüğünde “Malzemenin kaldırılma, taşınma, istiflenme ve depo-

lanmasında alınacak güvenlik tedbirleri” ile ilgili bölüm ve kapsadığı maddeleri, silolardaki 5
güvenlik tedbirlerine yönelik olanları yazınız.
Kuruluşların daha iyi rekabet koşullarına ulaşabilmesi için çalışanların iş sağlığı ve OHSAS, “Occupational Health
güvenliği konusunda planlı ve sistemli çalışmalar yürütmesi gerekmektedir. Ulusal sağlık & Safety Advisory Services”
kelimelerinin baş harflerinden
ve güvenlik standartlarına uyum tüm kuruluşlar için zorunludur. Depolarda emniyetli ve oluşan bir kısaltmadır. OHSAS
sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturulmasını, uluslararası bir standart olan OHSAS 18001 18001 her türde iş sektör
ve faaliyetleri gösteren tüm
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ile sağlamak mümkündür. OHSAS 18001 stan- organizasyonlara uygulanabilen, iş
dardı Türk Standartlar Enstitüsü Genel Sekreterliği’ne bağlı Akreditasyon ve Belgelendir- sağlığı ve güvenliği faaliyetlerinin
kuruluşların genel stratejileri
me Özel Daimi Komitesi’nce hazırlanmış ve TSE Tetkik Kurulu’nun 9 Nisan 2001 tarihli ile uyumlu olarak sistematik
toplantısında Türk Standardı olarak kabul edilerek TS 18001/Nisan 2001 “İş Sağlığı ve bir şekilde ele alınıp sürekli
iyileştirme yaklaşımı çerçevesinde
Güvenliği Yönetim Sistemleri – Şartlar’’ olarak yayımlanmıştır. OHSAS 18001’e göre İş çözümlenmesi için kullanılan etkin
Sağlığı ve İş Güvenliği (İSG) Yönetim Sistemi, organizasyonun yönetim sisteminin, faali- bir araçtır.
yet alanı ile ilgili İSG risklerini yönetmek için kullanılan parçasıdır.
Tablo 2.4 Kısım / Madde

“İşçi Sağlığı ve İş Kısım / Bölüm Adı
Bölüm Numarası
Güvenliği Tüzüğü”nde
yer alan kısımlar ve Genel hükümler 1 1-4
ilgili madde numaraları
Sağlık Şartları ve Güvenlik Tedbirleri 2 5 - 56
İşyerlerinde Bulunması Gereken Sağlık Şartları ve Güvenlik Tedbirleri 2/1 5 - 45
İşçilere Ait Yatıp Kalkma Yerlerinde ve Diğer Müştemilatında Bulunması

2/2 46 - 56
Gereken Sağlık Şartları ve Güvenlik Tedbirleri
İşyerlerinde Kullanılan Alet, Edevat, Makine ve Ham Maddeler

3 57 - 90
Yüzünden Çıkabilecek Hastalıklara Engel Olacak Tedbirler
Bulaşıcı Hastalıklara Karşı Alınacak Tedbirler 3/1 57 - 58
Meslek Hastalıklarına Karşı Alınacak Genel Tedbirler 3/2 59
Kimyasal Etkilerle Ortaya Çıkabilecek Meslek Hastalıklarına Karşı

3/3 60 - 75
Alınacak Özel Tedbirler
Tozlarla Ortaya Çıkabilecek Meslek Hastalıklarına Karşı Alınacak Özel

3/4 76
Tedbirler
Fizik ve Mekanik Nedenlerle Ortaya Çıkabilecek Meslek Hastalıklarına
3/5 77 - 83
Karşı Alınacak Özel Tedbirler
Kullanılan Ham Maddelerden veya İşyerinin Özelliğinden Ortaya
3/6 84 - 90
Çıkabilecek Bulaşıcı Meslek Hastalıklarına Karşı Alınacak Özel Tedbirler
İşyerlerinde İş Kazalarına Karşı, Alınacak Tıbbi Tedbirler ve
İşyerlerinde Bulundurulması Zorunlu Olan İlk Yardım ve Tedavi 4 91 - 108
Levazımı ile Sıhhi Tesisat
İşyerlerinde İş Kazalarını Önlemek Üzere Alınacak Güvenlik 5
109 - 521
Tedbirleri ve Bulundurulması Gereken Araçlar
İşyerlerinde Yangına Karşı Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/1 109 - 141
İşyerlerindeki Makinelerde ve Tezgahlarda Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/2 142 - 201
Kazanlarda, Basınçlı Kaplarda ve Kompresörlerde Alınacak Güvenlik

5/3 202 - 249
Tedbirleri
Fırınlarda ve Ocaklarda Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/4 250 - 269

Elektrik Tesisatında Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/5 270 - 354
El Aletlerinin Kullanılmasında Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/6 355 - 372
Kaldırma Makinelerinde Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/7 373 - 437
Taşıyıcılarda (Transportör) Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5/8 438 - 455
Motorlu Arabalarda Alınacak Güvenlik Tedbirleri: 5/9 456 - 476
Boru Tesisatında Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5 / 10 477 - 485
Malzemenin Kaldırılma, Taşınma, İstiflenme ve Depolanmasında

5 / 11 486 - 498
Alınacak Güvenlik Tedbirleri
Bakım ve Onarım İşlerinde Alınacak Güvenlik Tedbirleri 5 / 12 499 - 521

Kişisel Korunma Araçları 6 522 - 534
Son Hükümler 7 535 - 537
Depolarda İş Kazaları ve Mesleki Rahatsızlıkların Önlenmesi

Depolama faaliyetleri, çalışanlar için çok çeşitli potansiyel tehlikeler taşıyabilmektedir. Kilitleme, çalışanların
tehlikelerden korunması için,
Depolarda çalışan işçilerin en çok karşılaştığı tehlikeler Tablo 2.5’te yer almaktadır. Bu donanım ve makinelerin
tehlikelerin başlıca sebepleri ise istifleme araçlarının güvensiz kullanımı, stok tutma bi- kontrolsüz hareketini ve enerjisini
engelleme yöntemidir.
rimlerinin uygun olmayan şekilde istiflenmesi, personel koruyucu ekipmanlarının yanlış
kullanımı, kilitleme/etiketleme prosedürlerini izlemede ihmalkarlık, yangın güvenlik Etiketleme, donanımın,
enerji yalıtımını sağlamak için
tedbirlerinin gereken şekilde alınmaması ve incinmelere neden olan tekrarlı hareketlerdir kilitlendiğinin ya da kapatıldığının
(OSHA, 2004). Çatallı istifleme araçlarının sebep olabileceği iş kazalarından bazıları Şekil diğer kişilere bildirilmesi için
kullanılan güvenlik ve uyarı
2.17’de verilmektedir. Şekil 2.18’de ise kilitleme / etiketleme işlemi ile ilgili iki uygulama işaretidir. Güvenlik kilitlerinin
görülmektedir. kullanılması alışkanlık haline
getirilmeli, çalışanlar kendilerini
OSHA, ekipmanların yanlış kullanımından kaynaklanan yıllık kaza oranlarının tehlikeli bir enerjiye maruz
yüksek olması sonucunda operatör eğitim standartlarını yeniden değerlendirerek “bu bırakabilecek makine ya da
sistemin, başka bir kişi tarafından
tür ekipmanların kullanımının yalnızca eğitim almış, ehliyetli kişilerce yapılması” çalıştırılamayacağından
zorunluluğunu getirmiştir. Ayrıca üreticilere de araç güvenliğini artırıcı özelliklerin emin olmadan kesinlikle işe
başlamamalıdır.
ürüne kazandırılması ve bu konuda elemanlara eğitim verilmesi yükümlülüğünü ge-
tirmiştir. Depolarda iş kazalarını ve mesleki rahatsızlıkları önlemeye yönelik olarak
alınması gereken genel güvenlik önlemleri, OSHA (2004) tarafından izleyen şekilde OSHA “Occupational Safety
sıralanmaktadır. and Health Administration”
kelimelerinin baş harflerinden
• Depo çalışanlarının mutlaka, yapacakları faaliyetler, kullanacakları araçlar, depo- oluşmakta olup ABD Çalışma
larda güvenlik önlemleri, ilk yardım ve ergonomik çalışma yöntemleri ile ilgili eği- Bakanlığına bağlı olarak çalışan “İş
Sağlığı ve Güvenliği Kurumu” nun
tim alması sağlanmalıdır. kısaltmasıdır.
• İşçilerin, içine düşebileceği yaklaşık 1.2 metreden daha derin olan muhafazasız ya
da açık yükleme noktaları ve diğer alanlar, güvenlik kordonu altına alınmalı, zin-
cirle çevrilmeli ya da diğer durumlarda erişimi engellenmelidir.
• Zeminler ve koridorlar, düzensizlik, elektrik kabloları, hortumlar, dökme mamul-
ler ve diğer tehlikelerden temizlenerek, işçilerin kayması, ayağının takılması ve
düşmesi önlemelidir.
• Depo faaliyetlerini yerine getirmek için gereken standart zamanlar belirlenmelidir.
• Beden gücüne dayalı çalışan işçilere, kazalara ve azalan iş kalitesine neden olacak
derecede yorulmalarını önlemek için, periyodik olarak yeterli dinlenme araları ve-
rilmelidir.
• Depolar doğru şekilde havalandırılmalıdır.
• Çalışanlar, sıcak ve nemli ortamların yaratacağı ısı stresinden nasıl korunacakları
konusunda bilgilendirilmelidir.
• Çalışanlar, soğuk ortamlarda nasıl çalışacakları konusunda bilgilendirilmelidir.
• Depolama tesisi kilitleme/etiketleme prosedürlerine sahip olmalıdır.
Tablo 2.5 Tehlike Noktası En Büyük Potansiyel Tehlike

Depolarda en çok Çalışanların üzerine yük düşmesi / Araç çarpması yüzünden
karşılaşılan tehlikeler Yükleme/ Boşaltma Noktaları
yaralanma
(OSHA, 2004)
Araç devrilmesi (Ölümcül kazaların önemli bir kısmını teşkil
İstifleme Araçları
etmektedir)
Taşıyıcı üzerinden düşen mamullerin çarpması / Yanlış
Konveyörler duruş ya da tekrarlı hareketlerle ilişkili kas-iskelet sistemi
hastalıkları
Doğru şekilde stoklanmayan yükün düşerek çalışanı üzerine
Malzeme Stoklama
düşmesi
Vücudu zorlayacak şekilde kaldırma ya da aşırı
Elle Kaldırma / Taşıma
yüklenmeden kaynaklanan sırt rahatsızlıkları
Tehlike İletişimi Tehlikeli maddelerin taşmasından oluşan kimyasal yanıklar
Doğru şekilde hazırlanmamış kılavuzlar yüzünden ya
Şarj Etme İstasyonları da mevcut talimatların izlenmemesi yüzünden ortaya
çıkabilecek yangın ve patlama riski
Ergonomik olmayan araç ya da donanımı kullanma
yüzünden yanlış duruş, zorlanarak kaldırma, tekrarlı
Zayıf Ergonomik Tasarım
hareket ya da faaliyetlerden kaynaklanan kas-iskelet sistemi
rahatsızlıkları
Yetersiz yangın güvenlik tedbirleri, kilitleme/etiketleme
Deponun Tümü prosedürünün yanlış kullanımı, personel koruyucu
donanımını kullanmada ihmal yüzünden oluşacak kazalar
Şekil 2.17
Çatallı istifleme
araçlarının sebep ola-
bileceği iş kazalarına
üç örnek
Kaynak: JICOSH,
Japan International
Center for Occupatio-
nal Safety and Health,
Cases involving lift
trucks, http://www.
jniosh.go.jp/icpro/
jicosh-old/english/
cases/sacl/saigai02e/
saigai02e.htm, Erişim
tarihi: 21.10.2015
Şekil 2.18
(a) Bir işletmede kilitleme/
etiketleme prosedürünü açıkla-
mak için kullanılan bir poster
Kaynak: AIB International,

Food Safety Poster Archive,
https://www.aibonline.org/
newsletter/posterarchive.html ,
Erişim tarihi:21.05.2010.
(b) Kilitlenen ve üzerine bir

uyarı etiketi asılan şalter
anahtarı
Kaynak: Seton Identification

and Safety Experts, http://
www.seton.com/power-switch-
lockout-a-life-is-on-the-line-
(a) (b) js153.html, Erişim tarihi:
21.2010.
T.C. Aile, Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı, İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdürlüğü
internet sitesinde yer alan “ NAPO Eğitim Filmleri” ni izleyelim. http://www.isggm.gov.tr/
article.php?article_id=201)
Depolarda Bakım ve Hijyenin Sağlanması

Depolarda bakım, hijyen ve güvenlik fonksiyonlarının iki amacı bulunmaktadır. Birin-
cisi, işletmenin sahip olduğu bina, donanım, işgücü gibi tüm değerleri korumak; ikincisi
ise müşterilerin siparişlerini karşılamak ve mümkün olan en düşük işletme maliyetinde
faaliyetleri yerine getirmek için envanter, tesis ve malzeme elleçleme donanımının mev-
cudiyetini sağlamaktır.
Bir deponun, depo işlemlerinde kullanılan araç gereçlerin, depoya ait elektronik ci-
hazların işlevlerini sürdürebilmesi, olanaklıysa en yüksek verimle çalışmasını sağlamak
için düzenli olarak yapılan bakım onarım hizmetlerine ihtiyacı vardır. Bakım onarım işle-
ri ile ilgili “İş Sağlığı ve İş Güvenliği Tüzüğü” nün onikinci bölümünde açıklanan, alınması
gerekli asgari güvenlik tedbirlerinin bazı maddeleri aşağıda sıralanmaktadır:
• İşyerinde çalışanlar; bina veya bina kısmında, inşaatta, makinede, tesisatta, alette
ve edevatta göreceği noksan veya tehlikeli durumu, amirine veya bakım ve onarım
işleriyle görevli olanlara hemen bildirecek ve işveren de bu kusurları en kısa za-
manda ve uygun şekilde giderecektir (Madde 499).
• Bakım ve onarım işlerinin yapılabilmesi için, koruyucu tertibatın kaldırılması
gerektiği hâllerde, bunlar makine durdurulduktan ve onarım işlerinden sorumlu
olanlardan izin alındıktan sonra kaldırılacak ve onarım işlerinden sorumlu kişi,
onarılan makine, cihaz veya tesisatın çalışmasına izin vermeden önce, koruyucu
tertibatın uygun şekilde tekrar yerlerine konulup konulmadığını kontrol edecektir
(Madde 500).
• Bakım ve onarım işlerinde, uygun ve yeterli bir aydınlatma sağlanacak ve gerek-
tiğinde özel aydınlatma yapılacak, bakım ve onarım işleriyle görevli işçilere, alev
geçirmez el lambaları verilecektir (Madde 501).
• Bina ve tesisatta yapılacak bakım ve onarım işlerinde, geçici olarak uygun ve gü-
venli sabit merdivenle platformlar, geçit veya iskeleler yapılacaktır (Madde 503).
• İşyerlerinde bakım ve onarım işleri, bu yerlerdeki çalışmalar durdurulmadan ya-
pıldığı hâllerde, gerekli güvenlik tedbirleri alınacaktır (Madde 504).
Sağlığa zarar verecek ortamlardan korunmak için yapılacak uygulamalar ve alınan
temizlik önlemlerinin tümü hijyen olarak tanımlanır. Depoya girişi sağlanan her türlü
malın ve ürünün en iyi şekilde korunması ve saklanması için temiz ve düzenli bir depo
ortamının sağlanması zorunludur. Temiz ve düzenli bir ortam, muhafaza edilen ürünlerin
dışında, çalışanların sağlığı, iş motivasyonunun artması, düzensizlikten kaynaklanacak iş
kazalarının önlenmesi, kontrol işlemlerinin kolaylaşması için de gereklidir.
Depolamada sağlık ve hijyeni olumsuz etkileyecek risk faktörleri iklim, fiziksel, kim-
yasal veya biyolojik riskler olarak ayrılabilir. İklimden kaynaklanan riskler; nem, nem de-
ğişikliği, ısı, sıcaklık değişiklikleri, ani sağanaklarda su baskını tehlikesi, karbondioksit,
oksijen, eskime olarak sıralanabilir. Genel depolama işleyişine bağlı olarak depo içerisinde
olabilecek fiziksel risklere örnek olarak; mekanik şok, ısı şoku, titreşim, basınç ve kırılma,
aşınma ve sürtünme verilebilir. Hem depo içerisinde hem de eşyaların sevki sırasında
eşyaların bulundukları ortama uyumsuzlukları, difüzyona uğramaları, kimyasal içerik-
lerinin yer değiştirmesi, sızıntı ve lekelenme karşılaşılabilecek kimyasal risklerdendir. Bi-
yolojik riskler ise mikroorganizmalar, böcekler, kemirgen türleri ve kuşların depolarda
bulunmasıdır. Tüm risk faktörlerini göz önüne alan bir sağlık ve hijyen programının plan-
lanması gereklidir. Şekil 2.19’da sağlık ve hijyen koşullarının sağlanmasında, çalışanlara
uyarı olarak hazırlanmış iki poster görülmektedir.
İşyerlerinde sağlık ve hijyen konusunda asgari sağlanması gerekenler “İş Sağlığı ve İş
Güvenliği Tüzüğü”nün birinci bölümünde “İşyerlerinde Bulunması Gereken Sağlık Şartları
ve Güvenlik Tedbirleri” başlığı altında yer almakta olup ilgili maddelerde ele alınan başlık-
lar şunlardır: Bina, çatı, tavan yüksekliği, hava hacmi, işyeri zemini, koridor genişlikleri,
kapıların yükseklik ve genişliği, pencereler, korkuluklar, bina etekleri, aydınlatma, sıcaklık
ve nem, havalandırma, gürültü düzeyi, merdivenler, el merdivenleri, asansörler, işyeri te-
mizliği, atık ve birikinti sular, yere tükürme ve süprüntü atma, haşarat ve böcekler, içme
suyu, içme suyu kapları, su dezenfeksiyonu, yemek yeme yerleri, tuvalet ve lavabolar, so-
yunma yerleri, elbise dolapları, gardırop ve dolapların bakımı, ıslak elbise ile çalışmama.
Şekil 2.19
(a) Dolabınızı temiz
tutun!
(b) Biri için çöp
olan, bir diğeri için
hazinedir.
Kaynak: AIB
International, Food
Safety Poster Archive,
https://www.aibonline.
org/newsletter/
posterarchive.
html , Erişim
tarihi:21.05.2010.
(a) (b)
Özet
Depo süreçleri ile planlama faaliyetlerini sınıflandırmak Bir depolama sisteminde; yükleme ve boşaltma, stok-
1
Stratejik planlar iki ila beş yıllık bir süreç içinde lama yerine taşıma /stoklama yerinden çıkarma ve
stratejik hedeflere ulaşmak için üst yönetim tarafın- sipariş toplama olmak üzere üç temel malzeme elleç-
dan geliştirilen ve idare edilen planlardır. Genellikle leme faaliyeti bulunmaktadır. Boşaltma, mamullerin
fonksiyonel ve kısmen teknik özelliklere ait süreç akı- nakliye aracından uygun bir biçimde indirilerek belli
şını, depolama sistemlerinin seçimini ve otomasyon bir yere konulması, yükleme ise mamullerin sevki-
seviyesini içeren uzun dönem etkiye sahip kararların yat aracına güvenli bir şekilde yüklenmesi işlemidir.
verildiği bu seviyede, yatırım maliyetleri büyük ol- Ürün yerleştirme, ürünün depo içindeki yerinin be-
maktadır. Zaman çerçevesi bir ila iki yıl olan taktik lirlenmesini takiben malzeme elleçleme donanımları
planlama için tanımlanan faaliyet, stratejik planın vasıtasıyla toplanacağı ana kadar duracağı yere bıra-
hedeflerine erişme yönünde kaynakların dağıtımıdır. kılmasını içerir. Daha sonra ürün buradan çekilerek,
Operasyonel planlama, organizasyon planlarının ince stok yenileme için sipariş toplamına alanına veya
ayarını yapan kısa vadeli planlama yaklaşımı olarak doğrudan gönderme noktasına taşınır. Müşterilerin
görülebilir. Acil durum planlaması ise depo gereksi- isteğine göre ürünleri tekrar gruplandırmayı içeren
nimlerinde ya da koşullarında beklenmeyen bir du- sipariş toplama, en önemli ve en maliyetli işlemlerden
rumla karşılaşıldığında depolama sistemindeki her birisidir. Doğru sipariş toplama sisteminin seçilmesi,
türlü varlığın olası risklere karşı korunması ve tesisin depolama etkenliğini koruyabilmek için önemlidir.
sürdürülebilirliğini sağlaması için gerekli faaliyetlerin
planlanmasıdır. Farklı stoklama politikalarını karşılaştırmak
3
Gelen ürünlerin stoklama alanına yerleştirilmesi için
Depo içerisinde gerçekleşen stoklama ve elleçleme faali- üç politika; tahsisli stoklama, rassal stoklama ve sınıf
2 yetlerini ayırt etmek esaslı stoklama politikalarıdır. Tahsisli stoklamada,
Depolama fonksiyonlarını, stoklama ve malzeme el- hangi ürünün nereye yerleştirileceği önceden bellidir.
leçleme olmak üzere iki ana gruba ayırabiliriz. Stokla- Stok hücrelerine tahsis, parça numaralarına veya akış
ma fonksiyonları stokta tutma, konsolide etme, yığın miktarlarına bağlı olabilir. Taşıma maliyeti enküçük-
bölme ve ürün birleştirmedir. Stokta tutma, stokların lenirken stoklama alanı enbüyüklenir. Rassal stokla-
düzenli bir şekilde tutulmasını ve belirlenen koşulla- ma politikasında, mamuller herhangi bir boş yere yer-
ra uygun olarak korunmasını sağlamaktır. Konsolide leştirilirken, taşıma maliyeti enbüyüklenir, stoklama
etmek, lojistik sektöründe aynı adrese gidecek, farklı alanı enküçüklenir. Sınıf esaslı stoklama politikası,
göndericilere haiz birden çok yükün ölçek ekonomi- tahsisli ve rassal stoklama politikalarının iyi yanlarını
sinden faydalanmak amacıyla birleştirilmesi işlemine birleştirmek amacıyla geliştirilmiştir. Taşıma ve stok-
verilen isimdir. Yığın bölme, tek bir yüke ait büyük bir lama alanı maliyetleri diğer iki politika arasındadır.
sevkiyatın muhtelif alıcılara dağıtılmak üzere birçok
küçük sevkiyata bölünmesidir. Ürün birleştirme, çok
sayıda imalatçıdan farklı ürünleri talep eden firmala-
ra, ürünlerin bir depoda birleştirilip tek bir araç ile
gönderilmesidir.
Birim yük oluşturma, taşıma ve stoklama araçlarını Depolarda işçi sağlığı ve güvenliği ile ilgili hususları
4 tanımak 5 açıklamak
Birim yük, kendisini oluşturan tek parçaların sayısı ne Depolarda bakım, hijyen ve güvenlik fonksiyonla-
olursa olsun, palet, konteyner ya da taşıyıcı kap gibi rının iki amacı bulunmaktadır. Birincisi, işletmenin
bir seferde tek bir ürün olarak stoklanan ya da taşınan sahip olduğu bina, donanım, işgücü gibi tüm değer-
yüktür. Birim yükün başlıca amacı, teker teker taşınan leri korumak; ikincisi ise müşterilerin siparişlerini
paketlerin sayısını azaltarak verimliliği artırmaktır. karşılamak ve mümkün olan en düşük işletme mali-
Stok tutma birimi, farklı ürün kodu taşıyan ve tek yetinde faaliyetleri yerine getirmek için envanter, tesis
bir satış birimi olarak değerlendirilen her ürün veya ve malzeme elleçleme donanımının mevcudiyetini
ürün grubudur. Birim yük oluşturmak için kullanılan sağlamaktır. İşletmelerde karşılaşılan en önemli insan
yardımcı araçlar palet, konteyner ve taşıyıcı kaplar kaynakları sorunlarından biri, çalışanların emniyetli
olarak sıralanabilir. Elleçlemede kullanılan araçlara ve sağlıklı bir çalışma ortamına sahip olmamaları-
örnek olarak, yükleme-boşaltma ekipmanları, pa- dır. Üretkenlik, kalite ve işyerinde güvenlik birbiriy-
letler, transpaletler, çatallı istif arabaları, konveyor le çok yakından ilişkili konulardır. Depolar ölümcül
sistemleri, vinçler, atlıkarınca sistemleri, asmakatlar kazaların meydana gelebildiği tehlikeli iş ortamları
ve otomatik stoklama ve erişim sistemleri verilebilir. olduğundan, depolama süreçleri planlanırken bir
Depo alanından daha fazla istifade etmek için raflarda sağlık ve güvenlik stratejisinin de benimsenmesi ge-
blok istifleme yapılmakta, paletler raflara birbirinden rekmektedir. Depolama faaliyetleri, çalışanlar için
bağımsız olarak kolaylıkla yerleştirilebilmekte ve taşı- çok çeşitli potansiyel tehlikeler taşıyabilmektedir. Bu
nabilmektedir. Çok çeşitleri olabilen raf sistemleri iş- tehlikelerin başlıca sebepleri ise; istifleme araçları-
letmelere azami istifleme ve depolama alanı yaratarak, nın güvensiz kullanımı, stok tutma birimlerinin uy-
maksimum hacim kullanımını sağlamaktadır. gun olmayan şekilde istiflenmesi, personel koruyucu
ekipmanlarının yanlış kullanımı, kilitleme/etiketleme
prosedürlerini izlemede ihmalkarlık, yangın güvenlik
tedbirlerinin gereken şekilde alınmaması ve incinme-
lere neden olan tekrarlı hareketlerdir. Ülkemizde iş
sağlığı ve güvenliğinin sağlanması görevi, T.C. Aile,
Çalışma ve Sosyal Hizmetler Bakanlığı bünyesinde
yer alan “İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdürlüğü”ne
verilmiştir. Depolarda emniyetli ve sağlıklı bir çalışma
ortamı oluşturulmasını, uluslararası bir standart olan
OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
ile sağlamak mümkündür.
1. Bir deponun başlıca kaynakları ile ilgili aşağıdaki ifade- 6. Stok tutma birimi (STB) ile ilgili aşağıdaki ifadelerden
lerden hangisi yanlıştır? hangisi yanlıştır?
a. Tipik bir depodaki maliyetlerin yaklaşık yarısı işgücü a. Tedarik zincirinde aşağıya doğru akışta STB nin, bo-
kaynaklıdır. yutu büyür.
b. Veri işleme, bir deponun donanım kaynağı içerisinde b. Ürünlerin STB bazında sınıflandırılması depo per-
yer alır. formansını arttırabilir.
c. Bir deponun başlıca kaynakları; hacim, donanım ve c. Ürünün depo tarafından izlenebilir en küçük fiziksel
işgücüdür. birimidir.
d. İşgücü depolamanın en kritik bileşenidir. d. Ürünler kendilerine atanan STB numarası ile tanım-
e. İşçi memnuniyetinin arttırılması, depo işletme mali- lanır.
yetlerini de arttıracaktır. e. Bir dağıtım deposunda STB, palet yük şeklinde olabilir.
2. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlama içerisinde yer 7. Aşağıdakilerden hangisi birim yük oluşturmak için kul-
alır? lanılan yardımcı araçlardan biridir?
a. Rezerv stok alanının yerleşim planının çıkarılması a. Çatallı istif arabası
b. Yükleme/boşaltma noktalarında işlerin çizelgelen- b. Transpalet
mesi c. Palet
c. Bir OSE sisteminin kurulması kararı d. Vinç
d. İzleyen üç aylık dönem için sipariş toplama faaliyeti- e. Konveyör
ne işgücü tahsisi
e. Çatallı istif arabasının seçimi 8. Çatallı istif arabaları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangi-
si doğrudur?
3. Temel depolama fonksiyonları arasında en maliyetli a. Sadece depo içerisinde çalışabilirler.
olan süreç aşağıdakilerden hangisidir? b. Manevra kabiliyetleri düşüktür.
a. Sipariş toplama c. Depo hacminden yararlanma avantajı sağlarlar.
b. Gönderme d. Sürücü arabanın dışında olamaz.
c. Stoklama e. Kullanma verimleri çok yüksektir.
d. Teslim alma
e. Yerleştirme 9. Aşağıdakilerden hangisi depolarda karşılaşılabilecek
kimyasal risklerden biridir?
4. Tahsisli stoklama ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi a. Farklı ürünlerin kokularının karışması
söylenemez? b. Su baskını tehlikesi
a. Stok hücrelerine tahsis, parça numarasına göre yapı- c. Aşırı istiflemeden dolayı basınç ve kırılma
labilir. d. Mekanik şok
b. Alan gereksinimi en az olan stoklama politikasıdır. e. Gıda stoklarında mikroorganizma üremesi
c. Her ürünün stok yeri önceden bellidir.
d. Taşıma maliyeti çoğunlukla, rassal stoklamadan daha 10. Aşağıdakilerden hangisi depolarda yaşanan iş kazaları-
azdır. nın başlıca sebeplerinden biri değildir?
e. Stok hücrelerine tahsis akış miktarlarına bağlı olabilir. a. İncinmelere neden olan tekrarlı hareketler
b. Stok tutma birimlerinde lekelenme
5. Gelen malların kabul noktasından doğrudan çıkış nokta- c. İstifleme araçlarının güvensiz kullanımı
sına çok az ya da hiç stoklama olmadan götürülmesine ne ad d. Personel koruyucu ekipmanlarının yanlış kullanımı
verilir? e. Yangın güvenlik tedbirlerinin gereken şekilde alın-
a. Konsolide etme maması
b. Yığın bölme
c. Ürün birleştirme
d. Sipariş toplama
e. Çapraz yükleme
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. e Yanıtınız yanlış ise “Depo Süreçlerinin Planlanması” Sıra Sizde 1
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Depoya mamul taşıyan bir ana tedarikçinin greve gitmesi
2. c Yanıtınız yanlış ise “Depo Süreçlerinin Planlanması” veya iflas etmesi, kestirilmesi zor bir olaya örnek verilebilir.
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Böyle durumlarla karşılaşıldığında depo müşterilerine hiz-
3. a Yanıtınız yanlış ise “Depolama Sistemi Fonksiyonla- metin sürdürülebilmesi için alternatif bir tedarikçinin he-
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. men işe başlamasını sağlayan bir acil durum planına ihtiyaç
4. b Yanıtınız yanlış ise “Depolama Sistemi Fonksiyonla- duyulacaktır.
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
5. e Yanıtınız yanlış ise “Depolama Sistemi Fonksiyonla- Sıra Sizde 2
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sınıf esaslı atama için 3 seçenek olabilir.
6. a Yanıtınız yanlış ise “Malzeme Elleçleme Araçları” Sınıf esaslı seçenek 1 = ENB {A} + ENB{B+C} = 4+8 = 12
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sınıf esaslı seçenek 2 = ENB {B} + ENB{A+C} = 5+7 = 12
7. c Yanıtınız yanlış ise “Malzeme Elleçleme Araçları” Sınıf esaslı seçenek 3 = ENB {C} + ENB{A+B} = 3+7 = 10
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Bunların arasında en az stok hücresi yeri üçüncü seçenekte
8. d Yanıtınız yanlış ise “Malzeme Elleçleme Araçları” elde edilmektedir.
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
9. a Yanıtınız yanlış ise “Depolarda İş Sağlığı ve Güvenli- Sıra Sizde 3
ği” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Alan ve hacim kavramları arasındaki ilişki hayatımızda bü-
10. b Yanıtınız yanlış ise “Depolarda İş Sağlığı ve Güvenli- yük rol oynar. Bir cismin dayanıklılığı kesit alanı ile ilgilidir.
ği” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Mesela bir tel spagetti makarna, bir deste spagetti makarnaya
göre kırılmaya karşı daha az dayanıklıdır. Daha az kesit alanı
daha az dayanıklılık demektir. Yüzey alanı, bir cismin veya
canlının çevreyle alışverişini sağlar. Hacim ise kütleyle ilgi-
lidir. Aynı özkütleye sahip olmak şartıyla daha büyük hacme
sahip cisimler daha küçük hacimlilere nispeten daha fazla
kütleye sahiptirler. Bir maddenin hacmi değişir ama kütlesi
değişmez. Bir cisim belli oranda büyütülürse, alanı büyütme
oranının karesiyle hacmi ise küpüyle orantılı olacak şekilde
büyür. Buna kare-küp kanunu da denir. Size bir soru: 5 kg
küçük patatesten mi 5 kg büyük patatesten mi daha çok ka-
buk çıkar? Aynı kütlede patatesler olmasına rağmen küçük
patateslerden daha çok kabuk çıkar. Birim yük ile kurulabi-
lecek bağlantısı, ürünlerin büyük paketler halinde tüketiciye
sunulmasının daha az maliyete sebep olacağıdır. Çünkü aynı
kütlede olmalarına rağmen, küçük cisimlerin birim kütlesi-
ne düşen yüzey alanı, büyük cisimlere göre daha fazladır. Bu
da daha fazla taşıma maliyeti ve daha fazla stoklama alanı
demektir.
Kaynaklar
Sıra Sizde 4 Ballou, R. H. (2004). Business Logistics/ Supply Chain
Üretimin küp şeklinde olmasının mühendislik açısından bir Management, 5th edition, Pearson Education, Inc.,
sebebi vardır. Küp şeklinden amaçlanan, depolama ve nakli- Upper Saddle River, New Jersey, USA.
ye sırasında yerden kazanarak, ekonomik avantaj sağlamak- Coyle, J.J.,Langley, J.L., Gibson, B.J., Novack, R.A. and Bardi,
tır. Karpuzlar üst üste veya yan yana koyulduğunda daire- E.J. (2009). Supply Chain Management: A Logistics
sellikten gelen boş alanlar ortadan kalkarak aralarında daha Perspective 8th Edition, South-Western College
az boşluk kalır. Sonuçta, daha çok miktardaki karpuzu aynı Publication, USA.
alana yerleştirilebilmek mümkün olur. Palet yükü, konteyner, NAVSUP (1985). Warehouse Modernization and Layout
taşıma kabı, koli veya kutu olarak saklanan stok tutma bi- Planning Guide, Department of the Navy, Naval Supply
rimleri de, istiflendiklerinde aralarında en az boşluk kalacak Systems Command, NAVSUP Publication 529, March
şekilde tasarlanır veya seçilir. 1985, p. 8-4, Washington, DC, USA.
OSHA (2004). Pocket Guide, Worker Safety Series,
Sıra Sizde 5 Warehousing, US Department of Labor, OSHA 3220.
http://www.isggm.gov.tr/files/mevzuat/t_1_.doc adresin- Tompkins, J.A. ve Smith, J.D. (1998) The Warehouse
den “İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği Tüzüğü” ne erişebilirsiniz. Management Handbook, 2nd Edition, Tompkins Press,
Tüzüğün onbirinci bölümünde yer alan 486-498 nolu mad- Nc, USA.
deler arasında kalan 13 madde “Malzemenin kaldırılma, Tompkins, J.A., White, J.A., Bozer, Y.A. and Tanchoco,
taşınma, istiflenme ve depolanmasında alınacak güvenlik J.M.A. (2010) Facilities Planning, 4th Edition, John
tedbirleri” ile ilgilidir. Sadece siloları kapsayan maddeler ise Wiley&Sons, Inc., USA.
aşağıda verilmektedir: DAIFUKU Material Handling and Beyond,, http://www.
• Madde 493 - Kuru maddelerin döküm halinde bulundu- daifukuamerica.com/
ğu ve alttaki boşaltma ağzından, bu maddelerin mekanik Material Handling Equipment Taxonomy, http://www.ise.
vasıtalar veya el ile alındığı üstü açık siloların üst ağızları, ncsu.edu/kay/mhetax/index.htm
uygun ızgaralarla kapatılacaktır. Material Handling Multimedia Bank, https://www.cirrelt.ca/
• Madde 494 - Kuru maddelerin döküm halinde bulundu- mhmultimediabank/
ğu silolara işçilerin girmesi gerektiğinde, her işçiye, ucu T.C. İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdürlüğü, http://www.
sağlam bir yere bağlanmış uygun emniyet kemeri verile- isggm.gov.tr
cek ve silo ağzında sürekli olarak görevli bir işçi bulundu- İş Sağlığı ve Güvenliği Genel Müdürlüğü, “NAPO Eğitim
rulacaktır. Filmleri” http://www.isggm.gov.tr/article.php?article_
• Madde 495 - Döküm halinde kuru maddelerin depolan- id=201
dığı siloların sahanlık ve sabit dik veya yatık merdivenleri JICOSH, Japan International Center for Occupational Safety
bulunacak ve bunlar uygun korkuluklarla korunacaktır. and Health, Cases of Industrial Accident, http://www.
• Madde 496 - Yanabilen kuru maddelerin döküm halinde jniosh.go.jp/icpro/jicosh-old/english/cases/index.html
depolandığı silolar, ateşe dayanıklı maddelerden yapıl- TS 18001(OHSAS) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi/
mış olacak ve bunlarda uygun havalandırma tertibatı Genel Bilgilendirme, http://www.tse.org.tr/Turkish/
bulunacaktır. KaliteYonetimi/18001bilgi.asp
3
Amaçlarımız
 Depo performans ölçümünde kullanılan farklı yaklaşımları değerlendirebilecek,
 Depo performans göstergelerini faaliyetlere ve başarı faktörlerine göre sınıflan-
dırabilecek,
 Fark analizi ile mevcut durum ile hedef değerleri kıyaslayabilecek,
 Tüm performans göstergelerini bütünleştiren bir performans indeksini hesap-
layabilecek ve depo sınıfını belirleyebilecek,
 Depo sistemlerinin geleceği ile ilgili beklentiler ve iyileştirme fırsatlarını gös-
terebilecek
Anahtar Kavramlar
• Sürekli İyileştirme • Fark Analizi
• Performans Göstergesi • Radar Diyagramı
• Depo Performans İndeksi • Üretkenlik
• Depo Performans Denetimi • Etkinlik
• Depo Sınıfı • Etkililik
İçindekiler
• GİRİŞ
• DEPO PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE
YAKLAŞIMLAR
Depolama ve Envanter • DEPO PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Depo Performansının Ölçümü
Yönetimi • DEPO PERFORMANS FARK ANALİZİ
• DEPO PERFORMANS İNDEKSİ
• DEPOLAMA FAALİYETLERİNDE
İYİLEŞTİRME FIRSATLARI
Depo Performansının
Ölçümü
GİRİŞ
Bir performans değerlendirme sistemi içerisinde ölçmenin yeri ve önemi tartışılamaz.
Hedeflerinizi çok iyi tespit ettiğinizi, çok iyi bir sistem kurduğunuzu iddia ediyor olabi-
lirisiniz ama eğer düşündüğünüz seviyeleri ölçemiyorsanız şimdiye kadar yaptıklarını-
zın hiçbir faydası olmayacaktır. Ölçme belki de en önemli yönetim aracıdır. Basit olarak
ele alındığında ölçemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz. Ne zaman, nerede, nasıl, hangi
araçlarla ölçüm yapılacağını, ölçütlerin ne olacağını ve nasıl sorgulanacağını çok iyi tespit
edebilmek gerekir.
DEPO PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE YAKLAŞIMLAR

Göz önüne alınması gereken bir diğer önemli nokta ise, her şeyi ölçmek zorunda olma- Spor ve eğlence alanında
performans ölçme yaklaşımı; dış
dığınızdır. veya iç odaklı rekabete dayalı,
Sürekli iyileşmek, işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta ka- takıma dayalı ya da bireysel
iyileştirme amaçlıdır. Zamanımızın
labilmek için teknolojik dönüşümleri yaşamak hiçbir zaman yetmeyecektir. Organizas- %100’ünde dikiz aynasına
yonda kaynaklardan daha etkin faydalanmanın yolu, etkili bir performans yönetim siste- bakarak araba kullanamayız. Fakat
zamanın %80’inde önümüzdeki
minin kurulmasına bağlıdır. Etkin bir performans değerlendirme sistemi ise her zaman yola, %20’sinde dikiz aynasına
çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür. bakarak güvenli ve rahat bir
şekilde ilerleyebiliriz.
Gelecekte varlıklarına devam edebilecek olan organizasyonlar, rakiplerine göre sürekli
farkı yaratabilecek olan organizasyonlar olacaktır. Fark sadece teknoloji ile yaratılamaz.
Teknoloji eğer onu kullanan insan yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmez. Farkı yarat-
mak; bilginin, insanın doğasındaki sezgi ve özveri ile birleşmesi sonucu ortaya çıkan
yaratıcılık ile mümkündür.
Performans ölçümünde, kontrol amaçlı ve iyileştirme amaçlı olmak üzere iki yaklaşım Kontrol amaçlı performans
bulunmaktadır. Kontrol amaçlı performans ölçümü, geleneksel yaklaşım olup, bir hesap ölçümü, karayolunda
otomobilinizle yokuş aşağı
tutma ve verme yöntemidir. Yapılan ölçüm sonuçlarına göre faaliyetlerin yürütüldüğü bu giderken gözünüzün sürekli dikiz
yaklaşımın en büyük dezavantajı, raporların geçmişe dayanmasıdır. Bu raporlar; bir şir- aynasında olmasına benzetilebilir.
Eğer böyle yaparsanız bir çarpışma
ketin nereye gittiği hakkında değil, nerede olduğu hakkında bilgi veren dokümanlardır. ya da kaza geçirme ihtimaliniz çok
İyileştirme amaçlı ölçüm yaklaşımı, kontrol amaçlı yaklaşımdan farklı olarak, geriye dö- yüksektir. Günümüzün rekabetçi
çevresinde yer alan bir işletmenin,
nüşlerden daha ziyade ileriye bakar. Sürekli iyileşme sürecinde etkili, her kesim tarafından sadece geçmişteki performans
kabul edilen ve destek verilen bir performans ölçüm sisteminin kurulması ve işletilmesi değerlerine dayanarak
faaliyetlerini yürütmeye çalışması
çok önemlidir. da bundan çok farklı değildir.
Kaizen nedir?
1
Performans ölçüm sisteminin amacı; sadece geçmişte gösterilen performansın seviye-
sini ortaya çıkarmak değil, kişi ve kurumların geleceğe yönelik potansiyel performansla-
rını da belirlemek, uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performanslarını
yükseltmek olmalıdır. Günümüzde potansiyel performansın belirlenmesi en az geçmiş
performans kadar, hatta ondan daha da önemlidir. İşletmelerin iyileştirme amaçlı perfor-
mans ölçme yaklaşımını benimsemeleri ile hem geçmiş performansın hedeflerle mukaye-
seli olarak değerlendirilmesi hem de geleceğe yönelik potansiyel performansın belirlen-
mesi sağlanacaktır. Başarılı bir performans yönetim sisteminin aşağıda sıralandığı gibi en
az yedi başarı bileşeni vardır (Tompkins, vd., 1998).
Hedefler: Hedefler, kendisine ulaşmakla yetinebileceğimiz göstergelerdir. Hedeflerin
teşvik edici olmaları için açık, anlaşılır, ölçülebilir ve ulaşılabilir olması gerekir. Ulaşıl-
ması zor, gerçekçi olmayan hedefler, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine
rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da moral ve motivasyon
düşüklüğüne yol açar. Hedeflerin düşük tutulması ise rekabetçi ortamda geride kalmaya
sebep olabilir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar
sonrasında daha zor ve karmaşık hedeflere yönelmelidir.
Standartlar: Performans standartları hedeflerle çok yakından ilişkili olsa da daha geniş
bir perspektifte yer alır. Belirli ölçülere, yasal düzenlemelere, kullanıma uygun olan, örnek
veya temel olarak alınabilen değerlerdir. Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar
öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız
olacaklardır. Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın ko-
şullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi hâlinde hedef ve stan-
dartlar da değiştirilmelidir. Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dâhilinde
ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Çalışanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri
kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur.
Geribildirim: Geribildirim; herhangi bir sistemin ürettiği çıktının, bu sisteme girdi
olarak geri verilmesi yoluyla sistemin kendi amacından sapan faaliyetlerini adım adım
düzeltmesi, böylece öz denetimini sağlaması olanağıdır. Geribildirim süreçlerle ya da
bireysel performansla ilgili olabilir. Örneğin envanter doğruluğunun ölçümü, stoklama
ve sipariş toplama görevlerini gerçekleştirenlere bir geribildirim sağlar. Bununla birlikte
performans standartları olmaksızın verilen bir geribildirim, beklenen faydayı sağlamaya-
caktır. Günümüzün modern performans yönetimi sistemi, organizasyonun her kademe-
sinden geri besleme almayı öngörmektedir.
Fırsat: Fırsat, herhangi bir şey için en uygun zaman, uygun durum veya şart anlamına
gelmektedir. Önemsiz gibi görülse de, fırsat performansı etkilediğinden gereklidir. Faali-
yetler ve performans arasında ne kadar doğrudan sebep sonuç ilişkisi varsa o kadar iyidir.
Sistem içerisinde hatalar daha oluşmadan, hataların oluşmasına fırsat verebilecek durum-
lar önceden tespit edilip önlem alınmalıdır.
Araçlar / yöntemler: Araçlar, hedeflere erişmek için kaynaklara ve teknolojiye sahip
olunmasıdır. En az yirmi yıl öncesinin teknolojisi, vasıfsız çalışanlar, güvenilir olmayan
tedarikçiler, koşulsuz işleyen satın alma ve tamir-bakım ihtiyacı isteyen bir tesise sahip
deponun mükemmel performans derecelerine erişmesini beklemek mantıklı bir davranış
olmayacaktır.
3. Ünite - Depo Performansının Ölçümü 61
Yeterlilik: Yeterlilik, bir işi yapma gücünü sağlayan özel bilgi ya da ehliyettir. Depo en
son yönetim teknolojisine sahip olsa da eğitimsiz ve sistemi anlamayan bir personel bu
teknolojiyi kullanıyorsa sonuç başarısızlık olacaktır. Örneğin bir işletme, stok yerleştirme
ve en iyi sipariş toplama listesini otomatik olarak oluşturan bir depo yönetim sistemi-
ni kullansa bile, operatörler bilgisiz olduğunda envanter doğruluğu ve sipariş doğruluğu
problemleri ile yine karşılaşacaktır. Faaliyetlerin başarısı ve mükemmel performans için,
çalışanların uygun seçimi ve gelişimi kritik önem taşımaktadır.
Motivasyon: Son başarı bileşeni, tüm insan davranışlarının, dolayısıyla da verimlilik
artırma çabalarının temeli olan motivasyondur. Organizasyon hedeflerine ulaşmak, bü-
yük ölçüde çalışanların performansına dayandığından faaliyetleri yürüten personelin de
başarıyı istemesi gerekir. Günümüzde motivasyon sözcüğü kullanıldığında kişiyi işinde
yükselmeye başarılı olmaya teşvik eden içsel bir güç çağrışımı oluşturmaktadır. Motivas-
yon kavramı, güdü kavramı ile karıştırılmamalıdır. Sürekli iyileştirme felsefesinde, birey- Motivasyon, biliş ve davranış
boyutunda harekete geçiren,
lerin hedefe yönelik sergileyeceği öğrenmeyi sağlayan itici bir
güçtür. Birisini bir şey yapmaya
DEPO PERFORMANS GÖSTERGELERİ zorlayabilirsiniz, ama o kişiyi bu
şeyi yapmak istemeye kesinlikle
Bir depo performansını izlemede kullanılabilecek önemli göstergeler, temel depolama faa- zorlayamazsınız. İstemek için
gereken arzu içten gelir. Güdü,
liyetlerine göre sınıflandırılmış hâlde Tablo 3.1’de yer almaktadır. Bir depolama siteminde irade doğrultusunda bireyi bir
yer alan her faaliyet için geçerli dört kritik başarı faktörü, eyleme götüren ve içinizden gelen
• envanter doğruluğu bir ihtiyaç ya da tutkudur. Güdü,
bilinçli veya bilinçsiz olabilir. Bireyi
• verimlilik motive etmek, güdünün ötesinde
• alan / hacim kullanım oranı bir kavramdır.
• müşteri hizmet kalitesi olarak sıralanabilir.
Envanter Doğruluğu
Envanter doğruluğu, bütünleşik depo sürecinin dâhili bir ölçüsüdür. Nerede, ne stoklan-
dığının doğru kayıtları olmadığında maruz kalınacak sorunlar; müşteri kayıpları, sonra-
dan karşılanan siparişler, aşırı envanter, çizelge takip edememe, düşük işgücü üretkenli-
ği, fazla mesai, aşırı taşıma maliyetleri ve yüksek stok eskimesi (değer kaybetme) olarak
sıralanabilir.
Envanter doğruluğunu sağlamanın iki yöntemi vardır: fiziksel envanter sayımı ve dö-
nemsel sayım. Fiziksel sayım, tesiste duran tüm mamullerin etiketlenmesi, listelenmesi ve
sayılmasıdır. Saymanın ne olduğunu bilmeyen insanlar tarafından yapıldığında karışıklı-
ğa sebep olduğundan, birçok sayım hatasının çıkması kaçınılmazdır. Fiziksel sayım yasal
prosedürler tarafından zorunlu tutulmadığı hâlde, envanter takip sistemine güvenmeyen
denetçiler tarafından istenebilmektedir. Depo organizasyonlarının hedefi, etkili bir dö-
nemsel sayım prosedürü yürütülmesiyle fiziksel sayımı elimine etmek olmalıdır. Dönem-
sel sayım, doğru şekilde yapıldığında fiziksel stoktan çok daha etkilidir. Günümüzde de-
poların çoğunluğu, envanteri saymanın daha doğru bir yolu olduğu için dönemsel sayımı
tercih etmektedir.
Kör sayım (blind count) nasıl uygulanır?

2
Tablo 3.1 Temel Kullanım oranı Çevrim

Anahtar Performans depolama Finansal Üretkenlik (%) Kalite (%) süresi
Göstergeleri süreçleri
Alım
Yükleme/
Kaynak: Frazelle, Kalem başına Adam-saat Doğru başına
Boşaltma
Teslim alma teslim alma başına alım işlenen alım mal kabul
2002 maliyeti sayısı kapısının oranı işleme
kullanım oranı süresi
Yerleşim
Adam-saat Yerleştirmede
Kalem başına Mükemmel başına
başına çalışan işgücü
Yerleştirme yerleştirme yerleştirme yerleştirme
yerleştirme ve donanımın
maliyeti oranı çevrim
sayısı kullanım oranı süresi
Tutarsız
Stoklama yeri Mevcut
Parça başına envanterin
Metrekareye ve stoklama envanterin
Stoklama stoklama olmadığı
düşen envanter hacminin tükenme
hacmi maliyeti stoklama
kullanım oranı süresi
yeri oranı
Sipariş
Adam-saat Toplamada başına
Sipariş kalemi Mükemmel
Sipariş başına toplanan çalışan işgücü sipariş
başına toplama toplanan
toplama sipariş kalemi ve donanımın toplama
maliyeti kalem oranı
sayısı kullanım oranı çevrim
süresi
Adam-saat Depo
Sipariş başına Sevkiyat Mükemmel
başına sevkiyat sipariş
Gönderme gönderme kapılarının sevkiyat
için hazırlanan çevrim
maliyeti kullanım oranı oranı
sipariş sayısı süresi
Toplam
depo
çevrim
Adam-saat Mükemmel
Toplam çıktı süresi =
Sipariş / kalem başına sağlanan
ve stoklama Kapıdan
TOPLAM / parça başına gönderilen depo
kapasitesinin stoka süre
toplam maliyet toplam kalem siparişlerinin
kullanım oranı + Depo
sayısı oranı sipariş
çevrim
süresi
Verimlilik
Başarılı depo yönetiminde ikinci faktör olan verimlilik esas olarak “İyileşiyor muyuz?”
sorusuna cevap arar. Farklı verimlilik hesaplama yöntemleri aşağıda sıralanmaktadır.
Kullanım oranı (ödenen saatlere karşı alınan saatler), tipik olarak yönetimin ya da
mevcut kaynakların ne kadar iyi kullanıldığının bir ölçüsüdür. Örneğin, paketleme için
8 saatlik ücret ödeniyorsa fakat bunun iki saati karşılama ya da nasıl yapılacağının hazır-
lıklarıyla geçiyorsa paketlemeye sadece 6 saat ödeniyor demektir ve kullanım oranı % 75
olarak hesaplanır.
Etkinlik (alınan saatlere karşı kazanılan saatler), çalışanların yetenek ve çabasını ölçer.
Faaliyetleri için gereken standart zamanlar hesaplanmalıdır. Eğer teslim alma operatö-
rümüz 10 kamyonu 6 saate boşaltıyor ve bir kamyonu boşaltmanın standart zamanı 0.50
saat olarak önceden belirlenmişse operatörün etkenliği %83’tür. Bu durumda, operatör 5
saatlik ücret almakta fakat 6 saat çalışmaktadır.
Üretkenlik kazanılan saatlerin ödenen saatlere bölünmesiyle bulunur ve tüm faaliyetin
bir ölçüsü olarak kullanılır. Eğer bir önceki örneğimizde, operatör 5 saatlik çalıştı fakat
ona 8 saatlik ücret ödendiyse üretkenlik %63 (5/8) olarak hesaplanır.
Alan / Hacim Kullanım Oranı

Alan ya da hacim, sıklıkla imalat benzeri faaliyetler için harcandığından depolarda kıt bir
kaynak olarak karşımıza çıkar. Alan ölçmenin en kolay yolu stok yeri doluluğudur. Stok
tutma birimlerinin yer aldığı hücrelerin sayısının, toplam stoklama hücresi kapasitesine
bölünmesiyle bulunur. Alan olarak ya da hacim cinsinden de hesaplanabilir. Bir deponun
stok doluluk oranının % 90 olması ideal değer iken %80 ve %90 arasında olması iyi bir
gösterge olarak kabul edilir.
Müşteri Hizmet Kalitesi

Müşteri hizmeti, depodaki son kritik başarı faktörüdür. Müşteriler doğru ürünü, doğru
miktarda, uygun koşullarda ve tam zamanında ister. Tablo 3.2.’de müşteri gereksinimleri-
ne bağlı olarak performansı etkileyen faktörler ve bunlarla ilgili ölçümler görülmektedir.
Müşteri isteği Faktörler Ölçümler Tablo 3.2

Müşteri hizmet
Operatör hatası kalitesine yönelik
Yer kontrolü İadeler performans
Doğru ürün değerlendirme ölçüleri
SKU tanımlama Stok dışı kalımlar
Toplama belgesi
Doğruluk
Operatör yükümlülüğü
Doluluk oranı
Doğru miktar Envanter seviyeleri
Sonradan karşılama
Prosedürler&Eğitim
oranı
Paketleme şartnamesi
Stoklama kapasitesi Şikayetler
İyi koşul
Donanım koşulu Hasar: Satış oranı
Tesis
Çıktı kapasitesi
Sevkiyatlar: Siparişler
Sipariş çizelgeleme
Zamanında oranı
Toplama yönetimi
Tutulan sözler
Trafik/taşıyıcı ilişkisi
DEPO PERFORMANS FARK ANALİZİ

Fark analizi (gap analysis), bir organizasyonun kritik performans faktörü değerlerinin he-
def değerler ile karşılaştırılarak, güçlü ve iyileştirmeye açık alanlarının görülmesini sağ-
layan bir yöntemdir. Fark analizi, sürekli iyileştirmeye yönelik bir yöntem olan kıyaslama
(benchmarking) yaklaşımına dayanır. Kıyaslamanın temelinde, ürün, hizmet ve süreçler Kıyaslama; işletmelerin kendi
geçmişlerine bakarak sonuç
için en mükemmel standartları tanımlama ve sonra yaygın bir şekilde en iyi uygulama- çıkarmaları yerine, kendi
lar olarak adlandırılan bu standartlara ulaşmak için gerekli iyileştirmeleri yapma vardır. alanlarındaki diğer işletmelere
Kıyaslamada kuruluşlar, sektörün en iyisi olan kuruluşlarla kendi uygulamalarını veya bakmalarını ve buradaki başarılı
uygulamalardan öğrenmelerini
işletmelerin farklı bölümlerini birbirleri ile kıyaslayarak performans açıklarını kapatırlar. sağlar. Kıyaslamanın
Fark analizi için kullanılabilecek görsel araçlardan biri, organizasyonun mevcut per- yaygınlaşmasındaki en önemli
neden, şirketlerin daha gerçekçi
formansı ile hedef performansı arasındaki açıklığı, örümcek ağına benzeyen çokgen şek- ve ulaşılabilir somut hedefler
lindeki bir grafik üzerinde gösteren radar diyagramıdır. Şekil 3.1.’de bir örneği görülen ortaya koyma ihtiyacı öneminin
artmasıdır.
radar diyagramında, merkezden çıkan ve çokgeni ölçüt sayısı kadar eşit parçaya ayıran
doğru parçaları, anahtar performans göstergelerini temsil etmektedir. Dış halka, kıyas-
lama yapılan dünya sınıfı performansına (mükemmel performans); içteki halka ise işlet-
menin mevcut performans değerlerine karşı gelmektedir. Aralarında en fazla açıklık olan
performans ölçütleri, öncelikle üzerinde durulması gereken ve iyileştirmeye en açık alan-
ları işaret etmektedir. Şekilde görülen radar diyagramı, sadece bir grafik ile iki depoya ait
performans değerlerinin görülmesine, kıyaslama yapılmasına ve aradaki farkların ortaya
çıkmasına imkân tanımaktadır. Açıklığın en fazla olduğu ölçütün stoklama yoğunluğu
olması, bu alandaki iyileştirmelere öncelik verilmesi anlamına gelmektedir. Mevcut de-

ponun performans değerleri yükseldikçe halkalar arasındaki boşluklar da kapanacaktır.
Fark analizi, organizasyon ile alanında başarılı başka bir işletmenin performansını
karşılaştırmak için yapılabileceği gibi, organizasyonun kendi belirlemiş olduğu hedefle-
re ne kadar yaklaştığını görmek için ya da organizasyonun farklı dönemlerde elde ettiği
performans sonuçlarını birbirleriyle kıyaslamak için de yapılabilir. Bu durumda, radar
diyagramı üzerinde her organizasyon ya da döneme ait sonuçlar ayrı bir halka ile gösteri-
lir. İzleyen örnek, performans açıklarından hareketle yapılabilecek iyileştirme fırsatları ve
bunların işletmeye sağlayacağı kazançların finansal açıdan değerlendirilmesi ile ilgilidir.
Şekil 3.1
Depo performans fark Üretkenlik
analizi 5
4
Stoklama 3
3 Güvenlik
Yoğunluğu
2 3
2
1
0
3 Depo Sipariş
Envanter 4
Çevrim
Doğruluğu Süresi
3
4
Sevkiyat Kapıdan
Doğruluğu Stoka Geçen
Süre
Mevcut Dünya Sınıfı
ÖRNEK Bir dağıtım deposu ile en yüksek performans değerlerini taşıdığı varsayılan dünya sınıfı bir
deponun, yedi performans ölçütüne göre değerlendirme sonuçları Tablo 3.3’te verilmekte-
dir. Sütunlarda performans ölçütleri, ilk satırda ise deponun yıllık kalem, stok tutma birimi
(STB), stok hücresi (stoklama yeri sayısı) ve eldeki envanter miktarları yer almaktadır. İz-
leyen satırlarda sırasıyla mevcut deponun performans değerleri, bu değerlere bağlı olarak
mevcut durum için kaynak gereksinimleri, dünya sınıfı deponun performans değerleri, dün-
ya sınıfı depo için kaynak gereksinimleri hesaplanmaktadır. Eğer depo performansı dünya
sınıfına çıkarılırsa, yıllık toplam “1,805,510 tasarruf elde edileceği ve “2,708,256 değerinde
Geri ödeme süresi, yatırımda sarf bir yatırım yapılması hâlinde geri ödeme süresinin 1.5 yıl olacağı tablodan görülmektedir.
edilen tüm paranın geri alınması
için geçen süredir. Geri ödeme
süresi yöntemi, bir yatırımın
ekonomik olup olmadığını
değerlendirmek için kullanılan en
basit yöntemlerden biridir. Yıllık
yatırım maliyetinin, yıllık tasarruf
miktarına bölünmesi ile bulunur.
Kapıdan
Stoklama Envanter Sevkiyat Depo Sipariş
Üretkenlik Stoka Güvenlik
Yoğunluğu Doğruluğu Doğruluğu Çevrim Süresi
Geçen Süre
“120,000,000
360,000 26,000 360,000 “120,000,001 mevcut
Yıllık Hacim 29,000 STB mevcut
kalem/yıl stok hücresi kalem/yıl envanter
envanter
Mevcut 4 48 24 5
1.89 m2/STB % 85 % 99.7
Performans kalem/adam-saat saat saat kaza/yıl
Mevcut Performansa Göre 90,000 54,810 3,900 1,080 --- --- ---
Kaynak Gereksinimi adam-saat m2 stok hücresi kalem/yıl
Dünya Sınıfı 6 1 24 12 1
% 95 % 99.97
Performans kalem/adam-saat m2/STB saat saat kaza/yıl
Dünya Sınıfı Performansına 60,000 29,000 1,300 108

Göre Kaynak Gereksinimi adam-saat m2 --- --- ---
stok hücresi kalem/yıl
30,000 25,810 972 24 12

Kaynak Tasarrufu 2,600 4
adam-saat m2 kalem/yıl saat saat
100
25 11 300 0.1 0.1 10,000
Birim Maliyet “/ stok
“/adam-saat “/ m2.yıl hücresi “/kalem % / gün % / gün “ /kaza
Yıllık Tasarruf “750,000 “283,910 “260,000 “291,600 “120,000 “60,000 “40,000
Toplam tasarruf = 1,805,510 (“/yıl)

Geri ödeme Süresi = 1.5 yıl
Gerçekleştirilebilir yatırım = “ 2,708,256
(Açıklama: STB=Stok tutma birimi )
3. Ünite - Depo Performansının Ölçümü
Tablo 3.3
Depo fırsat
(2002)’den uyarlama
değerlendirmesi Frazelle
65
DEPO PERFORMANS İNDEKSİ

Sürekli iyileştirme döngüsü içerisinde, deponun bütünsel performansını hesaplamak için
kullanılabilecek bir araç, periyodik olarak uygulandığında başarılı sonuçlar alındığı ifa-
de edilen “Depo Performans Denetimi” adı verilen bir faktör ağırlıklandırma yöntemidir.
Performans denetimi, depo performansını on ayrı ölçüte göre derecelendirip sayısal ve
bütünsel bir performans indeksi bulunmasını, buna bağlı olarak da deponun yer aldığı
sınıfın belirlenmesini sağlayan bir yaklaşımdır (Tompkins, vd., 1998).
Depo performansının belirlenmesinde ölçüt olarak kullanılan on faktör aşağıda sıra-
lanmaktadır:
Müşteri hizmetleri: İşletme yönetiminin ilgilendiği başlıca konulardan biri olmak
zorundadır. Müşteri hizmetlerine yönelik işletme hedefleri belirlenirken önemli müş-
terilerin çoğunluğunun bilgi ve onayının alınmasına dikkat edilmelidir. Hedefler sap-
tandıktan sonra, alımdan dağıtıma sipariş çevrim süresi ve sipariş tamamlama oranları
ortaya çıkacaktır.
Kontrol sistemleri: Kullanılan evraklara, verilerin nasıl elde edildiğine, veri bütün-
leşmesinin nasıl sağlandığına, belgelerin hazırlanmasında birbirini tekrarlayan işlemlerin
yer alıp almadığına, özel siparişlerin nasıl alındığına, bilgisayar sistemlerinin nasıl kulla-
nıldığı ve kontrollerin etkili bir şekilde sürdürülmesi için ne şekilde bir yol izlendiğine
bakılarak değerlendirme yapılır.
Envanter doğruluğu: Müşteri hizmet memnuniyeti, satıcılardan tekrar tedarik işlemi,
işgücü kullanım oranı ve sistem bütünlüğünün hepsi stok mevcudiyeti ve doğruluğuna
dayandığından, envanter doğruluğu kritik bir faktördür. Toplam envanter seviyeleri ve
stok tutma birimlerinin doğruluğu için şirket hedefleri geliştirilmelidir. Performansa da-
yanan doğruluk oranları, belirlenen hedeflerle karşılaştırılarak atanmalıdır.
Hacim / alan kullanım oranı: Her fonksiyonel alanın kullanım oranı, alanların bü-
yüklüğü ve deponun toplam alanı / hacmi göz önüne alınarak deponun bütünü için kul-
lanım oranı hesaplanır. Hesaplanan hacim/alan oranı en büyük oran olarak varsayılan %
80-90 değeriyle karşılaştırılır.
İşgücü üretkenliği: Kullanılan işgücünün, uygun standart ve hazırlanmış prosedürlere
göre etkililiğini ölçer.
Tesis yerleşimi: İzleyen amaçların ne derece karşılandığının değerlendirilmesidir:
a. Etkili alan kullanım oranı
b. Etken malzeme elleçleme
c. Donanım maliyeti, alan kullanımı, malzeme hasarı ve malzeme elleçleme işgücüne
göre ekonomik stoklama
Donanım yöntemleri: Donanım tiplerinin ve donanım kullanımının uygunluğunu
gösterir. Değerlendirme oranları, ne kadar çok donanım kullanıldığına değil kullanılan
donanımın etkililiğine dayanır.
Donanım kullanım oranı: Çatallı istif arabaları, stoklama/erişim sistemleri, konveyör-
ler, atlıkarıncalar, otomatik yönlendirilmiş araçlar gibi her donanım grubu için hesaplanır.
Bina tesisleri: Aşağıdaki temel ve kritik alanların mevcudiyeti, bulundukları yer ve
kullanım oranları değerlendirilir:
a. Yükleme boşaltma kapasitesi
b. Aydınlatma
c. Personel hizmetleri (bürolar, lavabolar, dinlenme alanları vb.)
d. Yangın koruma
e. Tesis dışındaki alanlar (araç yükleme rampası, hizmet alanları vb.)
Bakım ve güvenlik: Bu konulara gösterilen dikkat ve özen tamamen profesyonellikle
ilgilidir. Operasyonel, endüstriyel ve yasal düzenlemelerde yer alan performans standart-
ları ile karşılaştırma yapılarak ölçülür.
Yukarıda sıralanan değerlendirme ölçütlerinde göz önüne alınacak hususlar belirlen-
dikten sonraki aşama, on ölçütün her biri için mevcut durum ve hedeflenen durum per-
formanslarının, 5 en yüksek değer olmak üzere “1 ile 5 arasında” derecelendirilmesidir.
Mevcut performans dereceleri, daha önceden toplanmış sayısal veya sayısal olmayan ve-
rilerin sonuçlarına dayanabilir. Hedef değerlerin hepsinin 5 olması, depo olanakları açı-
sından bazı durumlarda mümkün olmayabileceğinden, hedef puanlar verilirken doğru
öngörülerde bulunmak önemlidir. Örneğin depo yeri, büyüklüğü veya sermayesine bağlı
olarak bir tam otomatik kontrol sisteminin kurulması pratikte kesinlikle mümkün değilse
bununla ilgili hedef puanının 5 olması çok anlamlı olmayacaktır. Daha sonra deponun
izleyen denetimlerinde, faaliyet ve büyüklükteki değişimleriyle tutarlı olacak şekilde, aynı
hedef farklı bir puan alabilir.
Her ölçütün toplam depo performansı üzerindeki göreli önemi işletmelere göre deği-
şebileceğinden, her kategoriye kendi nispi önemini yansıtacak şekilde bir ağırlık puanının
atanması gereklidir. Depo faaliyetleri denetimi yönteminde, toplam ağırlık puanı 200 ola-
cak şekilde, on ölçüt birbiriyle kıyaslanarak ağırlık puanları belirlenmektedir. Ağırlıkların
elde edilmesinde, yönetimin ve depolama faaliyetlerinde karar verici durumunda olan
kişilerin görüşleri değerlendirilerek ortalama bir değer alınabilir. Bir sonraki aşama, her
kategori için öngörülen ağırlık ile mevcut ve hedef performans derecelerinin çarpılarak
ağırlıklı toplam puanların elde edilmesidir. Performans indeksi, toplam mevcut puanın,
toplam hedef puanına bölünmesiyle elde edilir. Bu indeks, hedeflere ne kadar yaklaşıldı-
ğının da bir göstergesidir. Depo performans denetimi ile ilgili bir örnek, Tablo 3.4’te yer
almaktadır. Verilen örnekte, ağırlıklı toplam hedef performans puanı 950, ağırlıklı toplam
mevcut performans puanı ise 800 olarak bulunmaktadır. Bu durumda depo performans
indeksi 800÷950= 0.84 olarak elde edilir.
Performans derecesi Ölçüt Ağırlıklı performans puanları Tablo 3.4

Ağırlığı Depo faaliyetleri
Ölçüt Mevcut Hedef Mevcut Hedef denetimi yönteminin
-I- -II- -III- (I × III) (II × III) uygulanması
Müşteri Hizmeti
3 5 40 120 200
Kontrol sistemleri
4 4 30 120 120
Stok doğruluğu
5 5 30 150 150
Alan kullanım oranı
3 4 20 60 80
İşgücü üretkenliği
4 5 20 80 100
Yerleşim
5 5 20 100 100
Donanım Yöntemleri
3 5 10 30 50
Donanım kullanım
5 5 10 50 50
oranı
5 5 10 50 50
Bina tesisleri
4 5 10 40 50
Bakım /güvenlik
Toplam performans indeksi 800 950
Depo performans indeksi = 800÷950= %84
Depo performans indeksini hesaplamak, depo sınıfını belirleme analizinin bir parça-
sıdır. Depo sınıfını tam doğru olarak saptayabilmek için, mevcut durum performansları
için verilen derecelerin tutarlılığına dayanan bir yaklaşım uygulanır. Derece olarak 3 ya da
daha az puan verilen ölçüt sayısı bulunur. Tablo 9.5’in son sütununda bu değerin yer aldı-
ğı satırdaki depo sınıfı ile performans indeksi ile bulunan depo sınıfı karşılaştırılır. Eğer
her ikisi de aynı sınıfa karşı geliyorsa hesaplanan indeksin tutarlı olduğu söylenir ve karşı
gelen harf depo sınıfı olarak kabul edilir. Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta, depo
sınıfının hesaplanan performans indeksi değerinin gösterdiğinden daha yukarıda olama-
yacağıdır. Fakat bunun tersi olarak, derece sayısının gösterdiği sınıf, sayısal performans
indeksinin gösterdiğinden daha aşağıda ise depo sınıfı bir sınıf düşürülür. Örneğimizde,
performans indeksi % 84 olarak elde edilmiştir ve tabloda “C” sınıfına düşmektedir. De-
recesi 3 veya daha az olan ölçütlerin sayısı tablodan üç olarak bulunur. Tutarlılığı kontrol
etmek için üç değerine karşı gelen satıra baktığımızda B veya C sınıfını görürüz. Bu du-
rumda, ikisinin kesiştiği C sınıfını depo sınıfı olarak kabul ederiz ve deponun performan-
sına göre orta sınıfta bir işletme olduğunu söyleriz.
Tablo 3.5 Depo performans Performans Derece değeri 3 veya daha az olan ölçüt
Depo sınıflandırma sınıfı indeksi sayısı
tablosu
(A+) Mükemmel % 95- 100 0
(A) Çok iyi % 90- 94 2
(B) İyi % 85- 89 3
(C) Orta % 80 -84 3
(C-) Ortanın altı % 70 -79 4
(D) Zayıf < % 70 4<
Tablo 3.4’te verilen örnek için radar diyagramını çiziniz.

3
Şekil 3.1’de görülen örnekte verilen yedi ölçüte göre depo performans indeksini hesaplaya-
4 rak depo sınıfını bulunuz. Hedefi dünya sınıfı, ölçüt ağırlıklarını ise stoklama yoğunluğu
için 20, diğerleri için 30 olarak alınız.
Depolama faaliyetlerinde değişiklikler yapmaya başlamadan önce, işletmenin bugün

nerede olduğunu saptaması son derece önemlidir. Bu değerlendirme sadece şu andaki du-
rumun belirlenmesini sağlamayacak aynı zamanda iyileştirme için en büyük fırsat sunan
alanların da önceliklendirilmesi imkânını sunacaktır. Depo performans denetimi yaklaşı-
mı, depo yönetimine aşağıdaki faydaları sağlayan bir araçtır:
• Periyodik olarak yaklaşımın uygulanmasıyla depo performansının izlenmesi
• Depo performansının bildirilmesi
• Depolamada, yeni iyileştirme alanlarının planlanması
• Alanında profesyonelliğin gösterilmesi
DEPOLAMA FAALİYETLERİNDE İYİLEŞTİRME FIRSATLARI

Geçmiş yıllarda tam zamanında üretim, yalın üretim, doğrudan ürün dağıtımı benzeri
politikaların gelişimi yüzünden, depoların devrini doldurduğu düşünülmüş, hatta depo-
ların ya da dağıtım merkezlerinin olmadığı bir tedarik zinciri hayal edilmiştir. Müşterinin
istediği siparişin anında tedarik edilip, onun bulunduğu yere sıfır zamanda gönderilebil-
mesi en azından günümüz koşullarında mümkün görünmediğinden, müşterinin teslim
süresi beklentisi ile tedarikçinin siparişi karşılama hızı arasındaki fark stokun en önemli
varlık sebebi olarak karşımıza çıkmaktadır. Stok tutma seviyesinin düşürülmesi ile müşte-
ri hizmet kalitesinin arttırılması arasındaki hassas dengenin yakalanması başlıca envanter
ve depo yönetimi problemlerinden biridir. Birbiriyle çatışan bu iki durum Şekil 3.2’de
görüldüğü gibi bir terazinin iki kefesine benzetilebilir. Stok seviyesi yükseldikçe envanter
maliyeti ve dolayısıyla ürün maliyeti artmakta, buna rağmen müşteri talepleri daha kısa
sürede karşılandığından hizmet kalitesi iyileşmektedir. Daha az stok tutuldukça envanter
maliyeti düşmekle beraber, müşteri taleplerine cevap verme süresi uzadığından satış kaybı
riski artmaktadır.
Şekil 3.2
Depo performansında
hassas denge
Sıfır stok baskısına rağmen depoların önemi azalmamış, depo performansını artırmak
ve rakipler arasında stratejik avantajlar yaratmak için birçok depolama süreci onlarca yıl
içerisinde iyileştirilmiş ya da geliştirilmiştir. Günümüzde depolar sadece maliyet merkez-
leri olmaktan çıkarak ürüne değer katan faaliyetlerin gerçekleştirildiği stratejik noktala-
ra dönüşmüştür. Farklı kaynaklarda depoların geleceği ile ilgili öngörülerde, depoların
lojistik ağındaki kritik rollerine kesinlikle devam edeceği ve özellikle aşağıda sıralanan
konulara ağırlık verileceği ileri sürülmektedir:
• Müşteriler üzerinde odaklanma
• İşlem sayısı ve teslim süresinin kısaltılması
• Büyük stok birikimlerini önleyen sürekli malzeme ve bilgi akışı
• Çapraz yükleme
• Kâğıt üzerinde belgelemeyi ortadan kaldıran elektronik tanıma ve veri işleme.
• Müşteri siparişlerinin özelleştirilmesi stratejileri
• Üçüncü parti depolama
• Otomasyon
• Stok sipariş büyüklüğünün küçülmesi
• Endüstrideki teknolojik ilerlemeleri takip edebilecek vasıflı işgücünün sağlanması.
Geleceğin deposunu dikkate alarak depolama faaliyetlerinde gerçekleştirilebilir en bü-
yük iyileştirme fırsatları ise aşağıdaki gibi sıralanabilir (Tompkins, vd., 1998):
Sipariş toplama işlemlerinin iyileştirilmesi: Sipariş toplama, depo performansında
kritik rol oynayan bir faaliyettir. Lojistik yönetiminde depolar, daha iyi sipariş toplama
çözümleri geliştirmeleri için yönlendirilmektedir. Sipariş toplama geleneksel olarak bir
deponun, verimliliğini artırmak için zamanının ve parasının çoğunu harcadığı ya da israf
ettiği bir faaliyettir. Toplama hatları ergonomik bir yerleşimle tasarlanmalı, hızlı hareket
eden parçalar en az çaba ile ya da personel yaralanma riski ile toplanabileceği stok hücre-
lerine yerleştirilmelidir.
Çapraz yükleme (çapraz sevkiyat): Tedarikçiden temin edilen malların depoya alınma-
dan tasnif edilerek müşterilerin ihtiyacına göre sevk edilmesi olan çapraz yükleme, son
yıllarda yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Depolamada eğilimin daha çok sipariş
aktaran daha az depolara doğru olması, çapraz yüklemeyi uygulayacak daha çok sayıda
depo anlamına gelmektedir. Birçok mamul için sadece mal kabul ve sevkiyat işlemlerinin
yerine getirildiği, stoklama ve sipariş toplama gibi zaman tutan ve masraflı işlemlerin yer
almadığı çapraz yükleme, etkili şekilde uygulandığında depo maliyetleri oldukça azalacak
ve müşteri hizmetlerinde iyileşme sağlanacaktır.
Verimlilik: Geçmişte verimliliğin anlamı “aynı işi daha az insanla daha hızlı yapmak”
anlamına geliyordu. Günümüzde depolamanın ana amacı; hacim, donanım ve işgücünün
mümkün olan en etkili kullanımıdır. Bu amaç, verimliliğin sadece işgücü performansı
olmadığı fakat aynı zamanda alan ve donanımı da içerdiği ve tüm faktörlerin bileşiminin
verimlilik artışına katkı sağladığını işaret etmektedir. Verimlilik sadece, bir kişinin saatte
ne kadar kutu toplayabildiği ya da teslim alabildiği değildir. Verimlilik, bir kişinin saat
başına ne kadar kutu topladığı, teslim alma sürecinin ne kadar doğru gerçekleştiği, bu bil-
ginin kontrol sistemine ne kadar çabuk verildiği ve bu bilgi ile ne yapıldığının bütünleşik
bir göstergesi olarak düşünülmelidir.
Depo hacmi /alanı kullanımı: Depo hacmi/alanı ile ilgili sezgisel bir kural, bir deponun
yüzde seksenin üzerinde ne kadar dolu ise o kadar daha hacme/alana ihtiyacı olduğunu
söyler. Bu kural, bir deponun dolu kapasitesine eriştiği ya da yaklaştığı zaman, mamulü
stoklama yerine koymanın daha uzun sürdüğü gerçeğine dayanır. Bir stok hücresi bulmak
için arama süresi arttıkça ürünün kolay erişilebilirliği de ortadan kalkmaya başlar. Hac-
min / alanın zayıf kullanımına bağlı olarak verimlilikte düşme, hasar ve zayiatlarda artma
ve sipariş toplama hatalarında yükselme görülmesi kaçınılmaz bir sonuç olarak karşımıza
çıkar. Depo hacminin/alanının sürekli izlenmesi ile ürünlerin erişilebilirliğini zorlaştıra-
cak depo doluluğuna ulaşmadan önce önlem alınabilecek, gerekirse yeni bir stok tahsis
planı yapılabilecektir. Bunun için yerleşimin değişime olanak sağlayacak şekilde tasarlan-
ması önemlidir. Depo yöneticileri, yeni ürünlere ve yeni taleplere adapte etmek için, depo
yerleşim planını yeniden düzenleyebilmelidir.
Değer katan faaliyetler: Depolar artık sadece mal toplama, stoklama ve gönderme yer-
leri olmaktan çıkmış, müşteriye fayda sağlayan birçok hizmeti içerecek şekilde genişle-
miştir. Örneğin bir bilgisayar firmasının imal ettiği yazıcılar, dağıtım merkezinde etiket-
siz olarak stoklanmakta, nihai talebe göre depolarda farklı dillerde etiketlenerek dağıtım
yapılabilmektedir. Paketlenmeden stoklanan elektronik ürünler, sipariş alındıktan son-
ra, ülkelere göre değişebilen güç kaynağı benzeri parçalarla birlikte dağıtım depoların-
da ambalajlanmaktadır ve paketlenmektedir. Ürüne değer katan etiketleme, paketleme,
hafif montaj gibi bazı faaliyetlerin üretim aşamasından depolama aşamasına ertelenmesi
ile ürün farklılaştırma süresi (çevrim süresi) kısalacak ve talep belirsizliğine karşı hızlı
cevap verilmesi sağlanarak müşteri memnuniyeti artacaktır. Çevrim süresinin kısalması
dolayısıyla firma daha az envanter düzeyi ile çalışarak envanter bulundurma, bozulma ve
demode olma maliyetlerini azaltabilecektir.
Özet
Depo performans ölçümünde kullanılan farklı Tüm performans göstergelerini bütünleştiren bir
1 yaklaşımları değerlendirmek 4 performans indeksini hesaplamak ve depo sınıfını
Performans ölçümünde, kontrol amaçlı ve iyileştir- belirlemek
me amaçlı olmak üzere iki yaklaşım bulunmakta- Sürekli iyileştirme döngüsü içerisinde, deponun bü-
dır. Kontrol amaçlı performans ölçümü, geleneksel tünsel performansını hesaplamak için kullanılabile-
yaklaşım olup bir hesap tutma ve verme yöntemidir. cek bir araç, periyodik olarak uygulandığında başarılı
Yapılan ölçüm sonuçlarına göre faaliyetlerin yürütül- sonuçlar alındığı ifade edilen “Depo Performans De-
düğü bu yaklaşımın en büyük dezavantajı, raporların netimi” adı verilen bir faktör ağırlıklandırma yönte-
geçmişe dayanmasıdır. Bu raporlar, bir şirketin nereye midir. Performans denetimi, depo performansını on
gittiği hakkında değil, nerede olduğu hakkında bilgi ayrı ölçüte göre derecelendirip sayısal ve bütünsel bir
veren dokümanlardır. İyileştirme amaçlı ölçüm yakla- performans indeksi bulunmasını, buna bağlı olarak da
şımı, kontrol amaçlı yaklaşımdan farklı olarak geriye deponun yer aldığı sınıfın belirlenmesini sağlayan bir
dönüşlerden daha ziyade ileriye bakar. Sürekli iyileş- yaklaşımdır. Depolama faaliyetlerinde değişiklikler
me sürecinde etkili, her kesim tarafından kabul edilen yapmaya başlamadan önce, işletmenin bugün nerede
ve destek verilen bir performans ölçüm sisteminin olduğunu saptaması son derece önemlidir. Bu değer-
kurulması ve işletilmesi çok önemlidir. Başarılı bir lendirme sadece şu andaki durumun belirlenmesini
performans yönetim sisteminin, hedefler, standartlar, sağlamayacak aynı zamanda iyileştirme için en büyük
geribildirim, fırsat, araçlar, yeterlilik, motivasyon gibi fırsat sunan alanların da önceliklendirilmesi imkanını
en az yedi başarı bileşeni vardır. sunacaktır.
Depo performans göstergelerini, faaliyetlere ve başarı Depo sistemlerinin geleceği ile ilgili beklentiler ve
2 faktörlerine göre sınıflandırmak 5 iyileştirme fırsatlarını göstermek
Bir depo performansını izlemede kullanılabilecek Stok tutma seviyesi ile müşteri hizmet seviyesinin iyi-
önemli göstergeler, temel depolama faaliyetlerine leştirilmesi arasındaki hassas dengenin yakalanması
göre, finansal, üretkenlik, kullanım oranı ve çevrim başlıca envanter ve depo yönetimi problemlerinden
süresi boyutlarında sınıflandırılabilir. Bir depolama birisidir. Sıfır stok baskısına rağmen depoların önemi
siteminde yer alan her faaliyet için geçerli dört kri- azalmamış, depo performansını artırmak ve rakipler
tik başarı faktörü ise envanter doğruluğu, verimlilik, arasında stratejik avantajlar yaratmak için birçok de-
alan/hacim kullanım oranı ve müşteri hizmet kali- polama süreci onlarca yıl içerisinde iyileştirilmiş ya
tesidir. da geliştirilmiştir. Günümüzde depolar sadece mali-
yet merkezleri olmaktan çıkarak ürüne değer katan
Fark analizi ile mevcut durum ile hedef değerleri faaliyetlerin gerçekleştirildiği stratejik noktalara dö-
3 kıyaslamak nüşmüştür. Fraklı kaynaklarda depoların geleceği ile
Fark analizi, sürekli iyileştirmeye yönelik bir yöntem ilgili öngörülerde, depoların lojistik ağındaki kritik
olan kıyaslama (benchmarking) yaklaşımına dayanır. rollerine kesinlikle devam edeceği bildirilmektedir.
Fark analizi için kullanılabilecek görsel araçlardan Geleceğin deposunu dikkate alarak depolama faali-
biri, organizasyonun mevcut performansı ile hedef yetlerinde gerçekleştirilebilir en büyük iyileştirme fır-
performansı arasındaki açıklığı, örümcek ağına ben- satlarının olduğu yerler, sipariş toplama işlemlerinin
zeyen çokgen şeklindeki bir grafik üzerinde gösteren iyileştirilmesi, çapraz yüklem, verimlilik, depo hacmi
radar diyagramıdır. Fark analizi, organizasyon ile /alanı kullanımı ve değer katan faaliyetlerdir.
alanında başarılı başka bir işletmenin performansı-
nı karşılaştırmak için yapılabileceği gibi, organizas-
yonun kendi belirlemiş olduğu hedeflere ne kadar
yaklaştığını görmek için ya da organizasyonun farklı
dönemlerde elde ettiği performans sonuçlarını birbir-
leriyle kıyaslamak için de yapılabilir.
1. Aşağıdakilerden hangisi kontrol amaçlı performans öl- 6. Yapılan analizler neticesinde, bir depodaki bazı faaliyet-
çüm yaklaşımının özelliklerinden biri değildir? lerin iyileştirilmesi ile yıllık 83,000 TL tasarruf elde edilece-
a. Geleneksel ölçüm yaklaşımıdır. ği hesaplanmıştır. İşletme 2 senede yapacağı yatırımın geri
b. Bir hesap tutma ve verme yöntemidir. ödenmesini istiyorsa, göze alacağı yatırım miktarı en fazla ne
c. Şirketin nerede olduğu hakkında bilgi verir. kadar olur?
d. Ölçüm raporları geçmiş verilere göre hazırlanır. a. 41.500
e. Sürekli iyileştirmeye dayalıdır. b. 66.000
c. 124.500
2. Başarı bileşenleri ile ilgili aşağıdaki özelliklerden hangisi d. 166.000
doğrudur? e. 200.000
a. Motivasyon ile güdü birbirinin yerine kullanılan iki
kavramdır. 7. Depo Performans Denetimi” ile ilgili aşağıdakilerden ifa-
b. Performans standartları hedeflerle çok yakından iliş- delerden hangisi yanlıştır?
kilidir. a. Hedef performans değerlerine gerek duyulmaz.
c. Mevcut koşullar değişse bile, hedefler bir kez belir- b. Sayısal ve bütünsel bir performans indeksi bulunma-
lendikten sonra kesinlikle değiştirilemez. sını sağlar.
d. Sürekli iyileştirmede esas olan hedeflerin hiçbir za- c. Deponun yer aldığı sınıf belirlenebilir.
man ulaşılamayacak kadar yüksek tutulmasıdır. d. Performanslar “1 ile 5 arasında” derecelendirilir.
e. Geribildirimin başarısında, performans standartları- e. Depo performansı on ölçüte göre değerlendirilir.
nın katılığı önemli rol oynar.
8. Performans indeksi % 93 olarak hesaplanan bir depo aşa-
3. Aşağıdakilerden hangisi üretkenlik ile ilgili bir perfor- ğıdaki sınıflardan hangisinde yer alır?
mans göstergesidir? a. A++
a. Doğru işlenen alım oranı b. A+
b. Mevcut envanterin tükenme süresi
c. B
c. Depo sipariş çevrim süresi
d. C
d. Adam-saat başına teslim alınan birim sayısı
e. D
e. Mükemmel sevkiyat oranı
9. Depolarda stok seviyesinin yükselmesi durumunda aşa-

4. Sevkiyat işlemi için 6 saatlik ücret ödendiği, fakat bunun
ğıdakilerden hangisinin gerçekleştiği söylenebilir?
bir saatinin aracı bekleme ve yükleme hazırlıklarının yapıl-
a. Stok seviyesi yükseldikçe envanter maliyeti düşer.
masıyla geçtiği varsayıldığında, işgücü kullanım oranı aşağı-
b. Stok seviyesi yükseldikçe hizmet kalitesi artar.
dakilerden hangisi olur?
c. Stok seviyesi düştükçe hizmet kalitesi artar.
a. % 85
d. Stok seviyesi yükseldikçe hizmet kalitesi düşer.
b. % 83
e. Stok seviyesi düştükçe envanter maliyeti artar.
c. % 80
d. % 75
10. Aşağıdakilerden hangisi, depolarla ilgili yakın gelecekte
e. % 73
odak noktası olabilecek konulardan biri değildir?
a. Müşteriler üzerinde odaklanma
5. Radar diyagramı ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi
b. İşlem sayısı azaltılması
yanlıştır?
c. Teslimat süresinin artması
a. Fark analizinde kullanılabilecek bir araçtır.
d. Stok sipariş büyüklüğünün küçülmesi
b. Açıklığın en fazla olduğu alanların görülmesini sağlar
e. Vasıflı işgücünün sağlanması
c. Bütünsel performans indeksini verir.
d. Organizasyonun kendi belirlemiş olduğu hedeflere
ne kadar yaklaştığını görmek için kullanılabilir.
e. Organizasyonun başka bir işletme ile kendisini kıyas-
laması için kullanılabilir.

1. e Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Ölçümünde Sıra Sizde 1
Yaklaşımlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sürekli iyileştirme felsefesi, Japon işletme yönetimi yaklaşımı
2. b Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Ölçümünde içerisinde “iyileştirme” anlamına gelen “Kaizen” kavramı ile
Yaklaşımlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ifade edilir. Türkçe literatürde “sürekli artan gelişme”, “sürekli
3. d Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Göstergeleri” gelişme” şeklinde de ifade edilmektedir. Sürekli daha iyiyi ba-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. şarma prensibi ile bir fabrikada, bir işletmede, işletmeler ara-
4. b Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Göstergeleri” sında ve müşterilerle ilişkilerde karşılaşılan tüm sorunların
konusunu yeniden gözden geçiriniz. ve ilişkilerin en iyi biçimde düzenlenmesini amaçlar. Gelişim
5. c Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Fark Analizi” sürecinde tüm çalışanların katılımı, işyerinin çalışması için
konusunu yeniden gözden geçiriniz. tüm bilgilerin harekete geçirilmesi olumlu bir etkiye sahip
6. d Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans Fark Analizi” olurken, sürekli bir öğrenme süreci ile personel gelişimine de
konusunu yeniden gözden geçiriniz. hizmet edebilir.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans İndeksi” ko-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
8. c Yanıtınız yanlış ise “Depo Performans İndeksi” ko- Sayımcılar miktar bilgisi verilmeden bir parça numarası ve
nusunu yeniden gözden geçiriniz. konum bilgisi verilerek stok yerine gönderilir. Onlar bulduk-
9. b Yanıtınız yanlış ise “Depolama Faaliyetlerinde İyileş- ları ürünü sayarlar, miktarını yazarlar ve bunu doğrudan veri
tirme Fırsatları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. toplama aletine girerler. Sonra sayım yöneticisi sayılan mik-
10. c Yanıtınız yanlış ise “Depolama Faaliyetlerinde İyileş- tarları ve eldeki miktarları karşılaştırıp aradaki farkı hesaplar.
tirme Fırsatları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Radar diyagramı elle çizilebileceği gibi Microsoft Excel ile de kolaylıkla elde edilebilir.
Müşteri Hizmeti
5
Bakım / Güvenlik 4,5 Kontrol Sistemleri
4
3,5
3
2,5
Bina Tesisleri 2 Stok Doğruluğu
1,5
1
0,5
0
Donanım Kullanım Alan Kullanım
Oranı Oranı
Donanım
Yöntemleri İşgücü Üretkenliği
Yerleşim
Mevcut Hedef
Sıra Sizde 4
Aşağıdaki tabloda yapılan hesaplamalar gösterilmektedir. Verilen örnek için depo performans indeksi % 64, depo sınıfı ise D
(zayıf) olarak bulunmaktadır.
Mevcut Dünya Sınıfı

Durum İçin Durum İçin
Mevcut Dünya Sınıfı Ölçüt
Ölçütler Ağırlıklı Ağırlıklı
Performans Performans Ağırlığı
Performans Performans
Puanı Puanı
Üretkenlik 3 5 30 90 150
Güvenlik 3 5 30 90 150
Depo Sipariş Çevrim
3 5 30 90 150
Süresi
Kapıdan Stoka Geçen Süre 4 5 30 120 150
Sevkiyat Doğruluğu 3 5 30 90 150
Envanter Doğruluğu 4 5 30 120 150
Stoklama Yoğunluğu 2 5 20 40 100
TOPLAM 200 640 1000
Depo performans indeksi = 0,64
3 veya daha az olan ölçüt sayısı = 5
Depo sınıfı = D (zayıf )
Kaynaklar
Ackerman, K.B. (1997). Practical Handbook of Warehou-
sing, 4th edition, Chapman&Hall, Kluwer Academic
Publishers, Massachusetts USA.
Frazelle, E.H. (2002). World Class Warehousing and Mate-
rial Handling, McGraw-Hill Companies, Inc., USA.
Ross, D.F. (2004). Distribution, Planning and Control : Ma-
naging in the Era of Supply Chain Management, Klu-
wer Academic Publishers, USA.
Tompkins, J.A. ve Smith, J.D. (1998) The Warehouse Mana-
gement Handbook, 2nd Edition, Tompkins Press, Nc,
USA.
4
Amaçlarımız
 Tedarik zincirinin gelişim süreci ile ilgili genel bilgileri açıklayabilecek,
 Tedarik zincirini tanımlayabilecek,
 Tedarik zincirinin genel yapısını açıklayabilecek,
 Tedarik zincirinde alınan karar türlerini kavrayabilecek,
 Tedarik zincirinin başarı ilkelerini sıralayabilecek,
 Tedarik zinciri türlerini belirleyebilecek,
 Tedarik zinciri içerisinde yer alan üyeleri tanımlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Tedarik Zinciri • Çevik Tedarik Zinciri
• Kitlesel Üretim • Tedarik Zinciri Üyeleri
• Yalın Tedarik Zinciri • Tedarik Zinciri Kararları
İçindekiler
• GİRİŞ
• TEDARİK ZİNCİRİNİN GELİŞİMİ
• TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ TANIMI
Depolama ve Envanter • TEDARİK ZİNCİRİNİN YAPISI
Tedarik Zinciri Temel Kavramlar
Yönetimi • TEDARİK ZİNCİRİNDE KARAR ALMA
• TEDARİK ZİNCİRİNİN BAŞARI İLKELERİ
• TEDARİK ZİNCİRİ TÜRLERİ
• TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ
Tedarik Zinciri
Temel Kavramlar
GİRİŞ
Küreselleşmeninde etkisiyle her geçen gün zorlaşan rekabet koşullarında işletmelerin
örgütsel performanslarını artırabilmek amacıyla uygulayacakları stratejilerinin başarısı,
çoğu zaman tedarikçiler ve müşterilerle karşılıklı güven ve işbirliğine dayalı çalışmala-
rın gerçekleştirilmesine bağlıdır. Günümüz işletmelerinin başarısında, tedarikçileri ve
müşterileri ile kurdukları iyi ilişkilerin katkısı büyüktür. İşletmeler bir yandan müşteri-
lere gereken zamanda gereken ürünleri gereken şekilde ulaştırmak bir yandan da bunu
gerçekleştirmek için tedarikçilerle etkin bir şekilde çalışarak gereken hammadde ya da
malzemeleri gereken zamanda ve en düşük maliyetle tedarik etme çabası içindedirler. Bu-
nun gerçekleştirilmesi ise iyi bir tedarik zinciri sisteminin oluşturulmasına bağlıdır. Bu
nedenle işletmelerin hem kendi yerlerini sağlamlaştırabilmesi hem de devamlılıklarını
sürdürebilmesi için tedarik zincirine verdikleri önem gittikçe artmaktadır.
İşletmeler hayatta kalabilmek ve başarıya ulaşabilmek için tedarik zincirlerine ihtiyaç
duymaktadır. Tedarik zinciri, mal ya da hizmetin hammaddeden yola çıkıp son tüketiciye
ulaşana deyin yerine getirilen faaliyetleri, fiziksel dağıtımı, bilgi ve nakit akışını içeren bir
sistemdir. Tedarik zinciri içerisinde yerine getirilen pek çok faaliyet vardır ve bu faaliyetler
yerine getirilirken işletme pek çok taraf (tedarikçiler, müşteriler, 3PL şirketleri gibi) ile
ilişki kurmak zorundadır. Bu ilişkilerin iyi yönetilmesi tedarik zincirinin başarısını arttı-
racaktır. Tedarik zinciri işletmeleri, bireysel tesisler olmaktan çıkarıp iş yaptığı müşterileri
ve tedarikçileri ile birlikte çalışmaya yönlendiren bir yapı hâline dönüştürmektedir. Bu
yapı işletmelere önemli fırsatlar ve olanaklar sunmaktadır.
Tedarik zinciri, mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve son tüketiciye
ulaşmasına deyin birbirini izleyen halkalardan ibarettir. İşletmede yerine getirilen iş sü-
reçleri açısından bakıldığında bu süreçler tedarik, üretim, envanter yönetimi, malzeme
tedariki, dağıtım, satış tahmini ve müşteri hizmetleri gibi sayılabilir. Bu bölümde tedarik
zinciri sürecinin anlaşılmasını kolaylaştırmak amacıyla bu süreçte yerine getirilen faa-
liyetler ile ilgili temel kavramlar açıklanmaya çalışılacaktır. Bu amaçla öncelikle tedarik
zincirinin gelişimi açıklanacak ve tedarik zinciri kavramı tanımlanacaktır. Tedarik zin-
cirinin yapısı ve bu yapıyı etkileyen etmenler hakkında bilgi verilecektir. Tedarik zinciri
içerisinde alınan farklı düzeydeki kararlar ve bu kararların alınmasına yardımcı olan karar
alanlarının neler olduğu açıklanacaktır. Tedarik zincirinin başarı ilkeleri sıralacaktır. Te-
darik zinciri türleri ve bu zincirde yer alan üyelerden bahsedilecektir.
TEDARİK ZİNCİRİNİN GELİŞİMİ

Tedarik zincirinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine neden olan en önemli etken, işlet-
mecilik anlayışını değiştiren sanayi devrimi olmuştur. Sanayi devrimi öncesi üretim az
miktarda yapılmakta ve üretilen ürünlerde üretildikleri yerde tüketilmekteydi. Üretimde
makinelerin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte seri üretim ya da fabrikasyon üretimde
Kitlesel üretim, büyük denilen kitlesel üretime geçilmiş ve işletmelerin üretim hacimleri artmıştır. Kitlesel üre-
hacimlerde standartlaştırılmış
mallar üretmektir. tim (mass production), mevcut teknolojiyi kullanarak makine ve tesislerde büyük hacim-
lerde standartlaştırılmış mallar üretmektir. İşletmeler rekabetinde etkisiyle yaptıkları bu
çok fazla üretim ile başka pazarlara açılmak zorunda kalmışlardır. Ürünlerin üretildikleri
yerden başka yerlere taşınarak daha geniş alanlarda tüketilmeye başlaması, tedarik ve da-
ğıtım kanallarının önemini artırmıştır.
Kitlesel üretim nedir? Sizce kitlesel üretim neden tedarik zincirinin gelişmesine neden ol-
1 muştur?
Tedarik zincirinin kökleri 1960’lı yıllara kadar dayanmaktadır. Tedarik zincirinin te-
melini lojistik faaliyetlerin oluşturduğu söylenebilir. Lojistik, müşteri istek ve ihtiyaçlarını
karşılamak amacıyla üretim noktasından tüketim noktasına kadar hammadde, yarı ürün,
son ürün ve ilgili bilginin verimli ve etkili bir şekilde akışı ve depolanmasıdır (Küçük,
2011). Lojistik yönetiminde meydana gelen değişiklikler doğal olarak tedarik zincirini de
etkilemiştir. Lojistik kavramının ortaya çıktığı ve önem kazandığı dünya savaşları sırasın-
da taşıma, stoklama ve dağıtım faaliyetlerinin optimizasyonu ve kontrolü önemli olmaya
başlamıştır. Özellikle II. Dünya Savaşı sonrasında küreselleşme hız kazanmaya başlamış-
tır. Küreselleşme, dünya genelinde ekonomik, kültürel, siyasal ve sosyolojik gelişmenin ve
değişmenin etkisiyle ülkelerin birbirine yakınlaşmasıdır. Artan küreselleşme, üretimin
artması ve denizaşırı ülkelerle ticaretin gelişmesine neden olmuş bu ise taşımanın önemi-
ni daha da artırmıştır.
1970’lerde işletmelerin rekabet stratejilerinde mamul kalitesinin yükseltilmesi ve üre-
tim çevrim süresinin kısaltılması önem kazanmıştır. Bu dönemde işletmeler fazla stokla
çalışmanın üretim maliyetleri üzerindeki olumsuz etkisini fark etmişlerdir. Ayrıca teda-
rikçi ilişkilerindeki uyuşmazlığın doğrudan ya da dolaylı olarak işletme maliyetlerini,
müşteri memnuniyetini ve yönetimi olumsuz etkilediğini görmüşlerdir. Malzeme İhtiyaç
Planlaması (MRP (Material Requirement Planning)) yine bu yıllarda ortaya çıkmıştır
(Güleş vd., 2010). Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), hangi malzemelerin, hangi tarih-
te ve hangi miktarlarda üretilmesi, satın alınması ya da stoklardan çekilmesi gerektiğini
tespit etmeye yarayan bir yazılım sistemidir. MRP sisteminin kullanılmaya başlamasıyla
işletmeler süreç içi çalışmaların, üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslim-
de tedarik zamanlarının önemini daha çok anlamışlardır. İşletmeler bu dönemde kendi
bünyelerinde pazarlama, üretim ve finansman ile ilgili dağıtım faaliyetlerini yürütecek
merkezi bir fiziksel dağıtım bölümünü oluşturmuşlardır. Her bir faaliyetin lojistiğini ayrı
ayrı yerine getirmek ve iyileştirmeye çalışmak yerine bütün sistemin lojistik yönetimini
birleştirmek gerektiğinin farkına varmışlardır. Bunun sonucunda, tedarik zinciri yöneti-
minin ilk safhası olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi (physical distribution ma-
nagement) aşamasına geçilmiştir (Özdemir, 2004). Fiziksel dağıtım, mal ya da hizmetin
üreticiden tüketiciye giderken izlediği yola verilen isimdir (Küçük, 2011).
1980’li yıllarda artan rekabet işletmeleri maliyet düşürmeye ama aynı zamanda da ka-
lite ve ürün çeşidini artırmaya zorlamıştır. İşletmelerin bunu başarmanın tedarikçi iliş-
kilerine bağlı olduğunu anlamışlardır. Bu yıllarda üretim kaynak planlaması olarak ad-
landırılan MRPII (Manufacturing Resource Planning) sistemi ortaya çıkmıştır. MRP II,
4. Ünite - Tedarik Zinciri Temel Kavramlar 79
bir üretim firmasının tüm kaynaklarının etkin olarak planlanmasına yardımcı olan bir
yazılım sistemidir. MRP sistemine finans, kapasite, insan kaynakları planlaması gibi mo-
düllerin eklenmesiyle MRP II oluşturulmuştur. Bu yazılım işletmelerin çoğu fonksiyonel
birimleri tarafından kullanılan bir sistem hâline gelmiştir. Bazı büyük işletmeler bu yıllar-
da üretim etkinliğini ve çevrim süresini geliştirmek istemiş ve bu amaçla entegre lojistik
yönetimini uygulamaya başlamıştır (Güleş vd., 2010). Entegre lojistik, üretim öncesi ya da
sonrası tüm sürecin bir elden koordineli olarak yürütülmesi, tedarikçiden müşteriye ka-
dar tüm aşamalardaki lojistik faaliyetlerin birbiriyle uyumlu bir biçimde yürütülebilmesi
için planlanması, koordine edilmesi ve denetlenmesidir (Küçük, 2011). Kısacası malzeme
yönetimi ve fiziksel dağıtım esnasında yerine getirilen lojistik faaliyetlerin birbirleri ile
uyumlu çalışacak şekilde bütünleştirilmesidir.
1990’lı yıllarda bir ürünü doğru yer ve zamanda en düşük maliyetle elde etmek çok
da kolay olmamaya başlamıştır. Ancak geniş kapsamı ve güçlü araçları sayesinde tedarik
zinciri, işletme ya da ürün fark etmeksizin hemen hemen her örgütte önemli fırsatlar ve
faydalar sağlayan bir araç olarak kabul edilmeye başlanmıştır (Güleş vd. 2011). 1990’la-
rın ortasından sonra yöneticiler tedarikçilerin müşteri ihtiyaçlarını karşılamada ne ka-
dar önemli ve etkili olduğunun farkına varmışlardır. Aynı zamanda müşteriye sunulan
ürünün yalnızca kaliteli olmasının tek başına yeterli olmadığı, ürünlerin tam zamanında,
yerinde ve istenilen miktarda sunulmasının da müşteri için önemli olduğu anlaşılmıştır.
Şekil 4.1 tedarik zincirinin gelişimini özetlemektedir;
Şekil 4.1
Tedarik Zinciri
Gelişim Süreci
...1960 ...1970 ...1980 ...1990
Kaynak: Güleş, H.K.,
Paksoy, T., Bülbül,
H. ve Özceylen,
E. (2010) Tedarik
Zinciri Yönetimi, Gazi
Fiziksel Dağıtım, Malzeme Entegre Lojistik Tedarik Zinciri Kitabevi: Ankara.
Depolama ve Yönetimi ve Yönetimi Yönetimi
Taşıma Fiziksel Dağıtım
Yönetim Odağı: Yönetim Odağı: Yönetim Odağı: Yönetim Odağı:

Operasyonların Toplam maliyet Maliyetlerin yanı Tedarik zinciri
performansı yönetimi sıra taktikler ve vizyonu, hedefleri
Operasyonların stratejilerde önem ve amaçları
Organizasyonel optimizasyonu kazanmıştır.
Yapıda: Müşteri hizmet Organizasyonel
Lojistik faaliyetlerin servisleri Organizasyonel Yapıda:
farklı bölümlere Yapıda: Pazarda birlikte
dağıtılması Organizasyonel Lojistik faaliyetlerin gelişme
Yapıda: bütünleştirilmesi
Merkezileştirilmiş
faaliyetler
Talep tahmini, satın alma, depolama, taşıma gibi faaliyetler lojistik ve tedarik zinci-
ri olarak adlandırılmadan önce tek tek yerine getirilmekteydi. Daha sonra bu faaliyetler
malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım olarak iki başlık altında toplanmıştır. Malzeme yö-
netiminin altında talep tahmini, satın alma, ihtiyaç planlaması, üretim planlama, imalat
envanteri yerine getirilmektedir. Fiziksel dağıtım altında ise envanter, dağıtım planlama-
sı, sipariş süreçleri, taşıma ve müşteri hizmetleri gerçekleştirilmektedir. İki başlık altın-
da ortak gerçekleştirilen faaliyetler ise depolama, malzeme elleçleme ve ambalajlamadır.
1980’lerde tüm bu faaliyetler lojistik adını almıştır. 2000’li yıllarda lojistik faaliyetlere bi-
lişim teknolojileri, pazarlama ve stratejik planlama da eklenerek tedarik zinciri adı ve-
rilmiştir. Günümüzde tedarik zinciri sayesinde müşterinin sipariş vermesinden itibaren
ürünü elde edinceye kadar ki süre içerisindeki tüm lojistik faaliyetler birbirini takip eden
kesintisiz ve bir düzen içinde yerine getirilmektedir. Bu sayede müşteri ürününün kaliteli
olmasının yanında zamanında, istediği miktarda ve maliyette elde edebilmektedir.
TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ TANIMI

Tedarik zinciri, hammaddelerin Tedarik zinciri, birbirlerinin tedarikini sırasıyla karşılayan birimlerin oluşturduğu bir
tedarikinden bitmiş ürünlerin
müşterilere teslim edilmesine sistemdir. Bu birimler birbirinden bağımsız işletmeler olabileceği gibi tedarikçilerini satın
kadar gerçekleştirilen tüm alıp bir çatı altında toplayan tek bir işletme de olabilir. Buna en iyi örnek Ford işletmesi
sürçelerin en etkin ve verimli
bir şekilde yerine getirilmesini
gösterilmektedir. Henry Ford işe ilk olarak otomobil montaj fabrikası kurmak ile başla-
hedeflemektedir. mıştır. İkinci olarak montaj yapılan ürünlerin ana parçalarının imalatını gerçekleştiren
bir fabrika kurmuştur. Daha sonra ana parçalar için gerekli olan küçük parçaların ima-
latı amacıyla çok daha fazla fabrikaya sahip olmuştur. Üretilen parçaların hammaddesini
tedarik eden pek çok çelik dökümhanesini de bu zincire eklemiştir. Ford kendi kendine
yeterlilik ilkesini temel edinerek Brezilya’da bir kauçuk üretim tesisi kurmak üzere yakla-
şık 10 milyon dönümlük bir araziyi satın almış ve ayrıca boya üretimi için soya fasulye-
si yetiştirmeye başlamıştır. Ford’un imparatorluğunda demir madenciliğinden otomobil
montajına kadar giden zincir içinde her şirket birbirinin tedarikçisi olmuştur. Ford tara-
fından bu zincir burada bitmemektedir. Ford otomobillerini satan perakendeci kuruluşlar
da yine Ford tarafından kontrol edilmektedir (Long, 2012). Burada Ford malzeme akışı-
nın gerçekleştirildiği bir sistem oluşturmaya çalışmıştır. Bu sistem içerisinde bir zincirin
son ürünü bir diğer zincirin hammaddesi olabilmektedir.
Tedarik zinciri; tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan, hammadde tedarikinden
üretim sürecinde ürüne dönüştürülmesine ve bu ürünün müşterilere ulaştırılmasına ka-
dar gerçekleştirilen tüm faaliyetleri kapsayan bir organizasyondur (Küçük, 2011). Bir te-
darik zinciri örneği aşağıda Şekil 4.2’de gösterilmektedir;
Şekil 4.2
Tedarik Zinciri Örneği
Maden Çelik Motor Otomobil Otomobil Otomobil

Cevheri Gövdesi Motoru Üreticisi Bayisi
Kaynak: Long, D. (2012) Uluslararası Lojistik: Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi, (Çev.M. Tanyaş
ve M. Düzgün), Nobel: Ankara.
Tedarik zincirinin amacı, hammadde kaynak noktasından son tüketicilere kadar geçen
süreçte üretilen mal ve hizmetlerden daha yüksek katma değer sağlamaktır. Yukarıdaki
şekilde yer alan her bir sürecin verimliliği tedarik zinciri ile artırılmaya çalışılmaktadır.
Bunun yanında müşteri memnuniyetini artırmak, çevrim süresini kısaltmak, stok mali-
yetlerini ve ürün hatalarını azaltmak, maliyetleri düşürmek gibi amaçları da bulunmakta-
dır. Bu amaçları gerçekleştirmek için tedarik zinciri içerisinde şu faaliyetler yerine getiril-
mektedir (Güleş vd., 2010):
• Hammadde ve yedek parçaların temin edilmesi,
• Hammaddelerin ve yedek parçaların bitmiş ürünlere dönüştürülmesi,
• Ürünlere değer katılması,
• Perakendeci ve müşterilere bu ürünlerin dağıtılması,
• Çeşitli taraflar (tedarikçiler, müşteriler, dağıtıcılar gibi) arasında bilgi alışverişinin
kolaylaştırılması.
Tedarik zincirinde, zincir boyunca hammaddenin bitmiş ürüne dönüşmesi sırasında
ürünlerin değer kazanarak geçtikleri aşamalara “katma değerli süreçler” adı verilmektedir.
Zincir içerisinde ürünü üreticiden düşük fiyatla alıp müşteriye daha yüksek fiyatla satmak
istemekten başka bir görevi bulunmayan aracılar gibi, ürüne herhangi bir katma değer
kazandırmayan zincir üyeleri varsa bunlar pazar tarafından aradan çıkmaya zorlanır. Tü-
keticiler orijinal satıcıyı bularak daha düşük fiyatla ürünleri satın alırlar (Long, 2012).
Tedarik zincirini amacı nedir?

2
Tedarik zincirinin 3 temel bileşeni vardır. Bunlar:
• Aktörler
• Kaynaklar
• Faaliyetler
Kaynakları aktörler kontrol eder ve bunu bazen tek başlarına bazen de diğer aktörler
ile ortaklaşa yaparlar. Aktörler aynı zamanda faaliyetleri gerçekleştirenlerdir ve bu neden-
le faaliyetler hakkında mutlaka bilgileri vardır. Faaliyetler diğer kaynakların kullanılması
yoluyla kaynakları birbirine bağlar.
TEDARİK ZİNCİRİNİN YAPISI

Tedarik zinciri, bir işletmenin ürünü hazır hâle getirmesi için gereken hammaddelerin
ve yarı mamullerin tedarikçiden tedarik edilmesi, fabrika içerisinde bu maddelerin be-
lirli süreçlerden geçmesini ve bitmiş ürünlerin aracılar vasıtasıyla son tüketicilere ulaş-
tırılmasını kapsamaktadır. Daha önceleri bir işletmenin farklı bölümleri hammaddenin
tedarikinden, ürünün müşteriye teslimine kadar olan süreçteki operasyon adımlarını
işletmenin içinde gerçekleştirilmekte idi. Yeni anlayışta ise, işletme bölümleri yerine bu
operasyonlar işletmeden bağımsız farklı birimler tarafından yerine getirilmekte ve bu
birimler tedarik zinciri üyeleri olarak adlandırılmaktadır. Tedarik zinciri içerisindeki bu
üyeler arasında sürekli güncellenen yakın bir ilişki vardır. Tedarik zinciri yapısını da bu
üyeler oluşturmaktadır.
Tedarik zincirinin yapısı sektörden sektöre değişebildiği gibi aynı sektör içerisinde
işletmeden işletmeye de değişebilmektedir. Bazı işletmelerde tedarik zinciri yapısı daha
karmaşık ve uzunken bazılarında daha basit ve kısa olmaktadır. Buna rağmen tedarik zin-
ciri yapısı, hem hizmet hem de üretim işletmelerinde görülen bir yapıdır. İşletmeler bu
yapı içerisinde farklı işletmelerden mal ve hizmet tedarikinde bulundukları için üretim,
dağıtım, depolama gibi yatırım maliyetlerine katlanmak zorunda kalmamaktadır. Bunun
yanında mal ve hizmet tedarikçilerinin de pazarda tutunabilmek için yapmaları gereken
yatırımlardan da kurtulmuş olmaktadırlar. Tedarik zinciri yapısı içerisinde yer alan her
üye zincir içerisindeki ilişkilerden fayda sağlamaktadır. Tedarik zincirinin yapısı en basit
hâliyle Şekil 4.3’te gösterilmektedir:
Şekil 4.3
Tedarik Zinciri Yapısı
Yarı bitmiş Son Depolar

ürünler montaj
Tedarikçiler Üretim İşletmesi Dağıtıcılar Müşteriler

(3PL)
Kaynak: Stadtler, H. ve Kilger, C., (2005) Supply Chain Management and Advanced Planning, Springer: New York.
Tedarik zincirini çok iyi oluşturmuş, bu nedenle de rekabette çok başarılı olmuş örnek
işletmeler vardır. Bunların başında genellikle örnek verilen Walmart gelmektedir. Wal-
mart, kurmuş olduğu mükemmel tedarik zinciri sayesinde iki büyük ortağını dünyanın ilk
on zengini arasına sokmuş olan bir perakende satış işletmesidir. Walmart’ın marketinden
bir elma satın alınması durumunda mükemmel çalışan tedarik zinciri yapısı sayesinde,
Walmart’ın tedarikçilerinden olan bir çiftçi aynı anda stoktan düşen elmayı karşılamak
amacıyla ağaçtan bir elma koparmaktadır. Abartılı bir örnek olsa da bu size Walmart’ın
kurmuş olduğu tedarik zinciri yapısının ne kadar iyi oluşturulduğunu ve iyi işlediğini gös-
termek açısından önemlidir. Walmart en büyük rakibi olan Kmart karşısında bu yapı sa-
yesinde rekabet avantajı sağlamıştır. İyi işleyen bir tedarik zinciri yapısına bir diğer örnek
olarak Dell gösterilebilir. Bu yapının mimarı ve Dell firmasının kurucusu olan Micheal
Dell de yine dünyanın en zenginleri arasındadır. İyi oluşturulan bir tedarik zinciri yapısı
sayesinde işletmeler, müşteri memnuniyetlerini artırmakta ve bu yolla rakiplerinden çok
daha önde olabilmektedir.
Daha fazla bilgi için http://www.walmart.com/ sitesine bakınız.
Tedarik zinciri yapısı oluşturulurken işletmeler tedarik zinciri içerisinde esnek dav-
ranmalarını engelleyen ve katma değer yaratmayan her türlü faaliyeti bir başka tedarik
zinciri üyesine devretmektedir. Katma değer yaratmayan aksine yüksek yatırım ve işletim
maliyetleri gerektiren depolama, dağıtım, taşıma gibi faaliyetler tedarik zinciri üyesi di-
ğer işletmelere devredilebilmektedir. Bu sayede işletme kendi ana faaliyetine odaklanarak
daha yüksek düzeyde verimlilik ve hizmet düzeyine ulaşmak istemektedir.
Günümüzün gelişen teknolojileri sayesinde işletmeler, dikey birleşme yerine sanal
bütünleşme ile birbirlerine bağlanabilmektedir. Sanal bütünleşme sırasında işletmelerle
birlikte içerisinde yer alan tedarik zincirleri de bütünleştirilmektedir. Bu tür bir yapıda
karşılıklı yüz yüze ilişkiler ve tedarik zinciri üyelerinden haberdar olma giderek önemini
kaybetmiştir. Bu tür bir yapıda, oldukça geniş bir tedarik ağı içerisinde yer alan işletmeler,
tedarik zinciri içindeki firmaların çok azını bilerek faaliyetlerine devam etmektedir. İşlet-
me varlığından bile haberdar olmadığı birçok işletmenin becerilerinden sanal bütünleşme
sayesinde faydalanabilmektedir (Görçün, 2010).
Tedarik zincirinin yapısını etkileyen bazı faktörler vardır. Bunlar (Kağnıcıoğlu, 2007) ;
• Maliyet,
• Hızlı teslimat,
• Talep çeşidi,
• Ekonomik koşullar,
• Kültür,
• Rekabet,
• Yenilik ya da yaratıcılık oranı,
• Pazar,
• Finansal düzenlemeler olarak sıralanabilir.
İşletme kendisi için en uygun tedarik zinciri yapısını tasarlarken yukarıdaki faktörle-
ri göz önünde bulundurmalıdır. İşletme tedarik zinciri içerisinde yer alan aracı çeşidine
(zincirdeki tedarikçiler ve müşterilerin kimler olduğu), bu aracıların sayısına, depolama
düzenlemelerine, lojistik yerine getirilen işlemlere, her bir merkezdeki müşterilere, taşı-
macılık şekline, teslimat hızına ve buna benzer konulara dikkat etmelidir. Tedarik zinciri
yapısı oluşturulurken ne kadar uzun ve ne kadar geniş bir tedarik zinciri olacağını belirle-
mek verilecek en önemli karardır.
İşletme stratejisine göre tedarik zinciri yapısı da değişecektir. İşletmenin stratejisi, kit-
lesel üretimin yoğun buna bağlı olarak fiyatında düşük olduğu bir pazarda faaliyet göster-
mekse bu durumda düşük maliyet optimizasyonunu sağlayacak türden bir tedarik zinciri
yapısı oluşturmak gerekecektir. İşletme stratejisi, belirli bir pazar bölümüne ve müşteri
hizmetinin önemli olduğu bir pazara hizmet etmekse bu durumda da işletmenin tedarik
zincirinin yapısı, müşteriye yanıt verme süresi optimizasyonunu sağlamaya dayalı olarak
oluşturulacaktır (Hugos, 2003).
İyi oluşturulmuş tedarik zinciri yapılarına örnek veriniz?

3
TEDARİK ZİNCİRİNDE KARAR ALMA
Tedarik zinciri içerisinde çok sayıda faaliyet gerçekleştirilmektedir. Bu faaliyetler gerçek- Tedarik zinciri içerisinde stratejik,
leştirilirken farklı düzeylerde kararlar almak gerekmektedir. Tedarik zincirinde kararlar 3 taktik ve operasyonel olmak üzere
üç düzeyde karar alınmaktadır.
düzeyde alınmaktadır. Bunlar (Simchi-Levi vd., 2007);
• Stratejik kararlar: Bunlar örgütsel faaliyetleri etkileyen makro düzeydeki kararlardır.
Genellikle 3 yıldan 10 yıla kadar olan bir dönemi kapsar. Bu kararların firma üze-
rindeki etkisi uzun süreli olmaktadır. Amaç ve yön saptamaya yararlar ve üst düzey
yönetim tarafından verilen kararlardır. İşletmenin tedarik zinciri sayesinde rekabet
gücünü artırabilmesini sağlayan fırsatların belirlenmesi konusunda verilen karar-
lardır. Bu kararlara örnek olarak ürün tasarımı, hangi ürünün işletme içerisinden
hangisinin işletme dışından elde edileceği, tedarikçi ve stratejik ortağın seçimi, yer
seçimi, depoların ve üretim yapılacak binanın kapasitesinin belirlenmesi ve lojistik
ağdaki malzeme akışının nasıl olacağı konusunda kararların verilmesi gösterilebilir.
• Taktik kararlar: Stratejik düzeyde verilen kararların uygulamaya geçirilmesinde
önemli olan kararlardır. Genelde üç ay ila bir yıl arasında güncellenen kararlardır.
Bu kararlara örnek olarak satın alma ve ürün kararları, stoklama politikaları, ula-
şım stratejileri ve hangi müşterinin ne sıklıkla ziyaret edileceğinin karar verilmesi
gösterilebilir.
• Operasyonel kararlar: Belirlenen amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan mikro fa-
aliyetler ile ilgili verilen kararlardır. Bu kararlara örnek olarak zamanlama planla-
ması gibi günlük verilen kararlar, teslimat kotaları, rota belirlemesi ve kamyonların
doldurulup boşaltılması verilebilir.
İşletmeler küresel rekabetin yoğun olduğu bir pazarda faaliyetlerini yerine getirmekte-
dir. Bu yoğun rekabet ortamında başarılı olabilen işletmeler, tedarik zincirinin akışını iyi
anlamış işletmelerdir. Zincir içerisindeki akışın sorunsuz gerçekleşebilmesi için tedarik
zincirinde yer alan karar alanlarını bilmek ve bu alanlarda doğru ve zamanında karar al-
mak gerekmektedir. Tedarik zincirindeki kararlar için yol gösterici olarak kabul edilen 5
karar alanı bulunmaktadır. Bu alanlar (Başkol, 2011);
1. Üretim: Pazar tarafından talep edilen ürün hangisidir? Bu ürünlerden ne kadar
üretilmeli ve ne zaman üretilmelidir? Bu eylem fabrika kapasitesini, iş yükü denge-
sini, kalite kontrolünü ve teçhizat bakımını gerektiren mastır üretim planını oluş-
turmak açısından önemlidir.
2. Stok: Tedarik zincirinin her aşamasında ne kadar stoklama yapılmalıdır? Ham-
madde olarak ihtiyaç duyulacak bitmiş ya da yarı bitmiş ürünlerin ne kadarı stokta
bulundurulmalıdır? Stok tutmadaki amaç, tedarik zinciri içindeki belirsizlik karşı-
sında bu stokların tampon görevi görmesidir. Ancak stok tutmada işletmeye ek bir
maliyet yüklediği için pahalı olabilmektedir. Bu nedenle optimal stok düzeyinin ve
yeniden sipariş verme noktasının ne olacağı belirlenmelidir.
3. Yerleşim: Üretim ve stok için gerekli olan depolar nerede konumlandırılmalıdır?
Bu depolar için en uygun maliyetli konumlar nereleridir? İşletme yeni tesisler mi
inşa etmeli yoksa var olan tesisleri mi kullanmalı? Yerleşim ile ilgili cevaplanması
gereken bu sorular, ürünün dağıtımı ile birlikte son tüketiciye ulaşmak için en uy-
gun yolunda belirlenmesini sağlayacaktır.
4. Nakliye: Stoklarda bulunan ürünler bir tedarik zinciri konumundan diğerine nasıl
hareket ettirilmelidir? Hangi nakliye yöntemi (denizyolu, karayolu, havayolu, de-
miryolu) ne zaman kullanılmalıdır? Her nakliye yönteminin kendine göre üstün ve
zayıf yönleri bulunmaktadır. Bu üstünlük ve zayıflıklar ürün çeşidi de göz önünde
bulundurularak nakliye türüne karar verilmelidir.
5. Bilgi: Her faaliyette olduğu gibi tedarik zinciri faaliyetleri yerine getirilirken de
bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır. Faaliyetler için ne kadar bilgi toplanmalı ve bunların
ne kadarı paylaşılmalıdır? Bu bilgilerin zamanında ve doğru olarak elde edilmesi
önemlidir. Çünkü zamanlı ve doğru bilgi daha iyi koordinasyon ve daha iyi karar
alınmasını sağlamaktadır. Doğru bilgi hangi üründen ne kadar üretileceği, nerede
depolanacağı ve en iyi nakliye yönteminin hangisi olacağı konusundaki kararların
doğru olarak alınmasını sağlar.
İşletmenin tedarik zinciri kapasitesini ve etkinliğini belirleyecek olan bu kararların
doğru verilmesi önemlidir. Tedarik zincirinin etkinliği işletmeye rakipleri ile daha kolay
rekabet etmesini sağlayacaktır.
Tedarik zinciri içerisinde taktik düzeyde verilen kararlara örnek veriniz.

4
TEDARİK ZİNCİRİNİN BAŞARI İLKELERİ
Tedarik zincirinin başarı şansını artıran ve bu nedenle uyulması gereken bazı ilkeler var-
dır. Bu ilkeler 7 başlık altında toplanabilir (Eymen, 2007):
1. Müşteriler, ihtiyaçlarına göre farklı gruplara ayrılmalıdır. Bu, işletmenin çeşitli
müşteri gruplarının ihtiyaçlarına cevap verebilen bir hizmet portföyü geliştirme-
sini sağlar. Bu sayede müşteri memnuniyeti en üst seviyeye çıkartılmaya çalışılır.
Uzun dönemli tedarik zinciri kârlılığı, tatmin olmuş müşteriye ve müşterinin tüm
gelişmeler için odak noktası hâline getirilmesine bağlıdır. Müşteriler gruplara ay-
rılırken temel ölçütlerin belirlenmesinde raporlar ve endüstri araştırmaları kulla-
nılabilir. Yöneticiler müşteri tercihlerini belirleyebilmek ve her grubun marjinal
karlılığını öngörebilmek için bütünleşik analizler gibi ileri analitik teknikler kul-
lanmaktadır. İşletmenin müşterileri gruplara ayırmasındaki en temel hedefi tat-
min müşteriler yaratıp kârlılığı maksimize etmektir.
2. Lojistik ağ, hizmet ihtiyaçlarına ve müşteri gruplarının karlılığına göre uyarlanmalı-
dır. İşletmeler lojistik ağ tasarlarken envanter, depo ve nakliye faaliyetlerinin orga-
nizasyonunda tek bir standart sağlamaya çalışmaktadır. Bu amaçla bazı işletmeler
lojistik ağı, müşterilerinin tümünün ortalama servis ihtiyaçlarını karşılayacak şe-
kilde tasarlarken bazıları ise bir müşteri grubunun en zor ihtiyaçlarını karşılayacak
şekilde tasarlamıştır.
3. Tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir. Bunu yaparken tu-
tarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar işaretleri izlenme-
lidir. Tahminler her bir bölüm tarafından yapılmalıdır. Birbirinden bağımsız olan
bölümler, aynı ürünler için kendi varsayımlarını, ölçülerini ve detay seviyelerini
kullanarak tahminlerde bulunur. Birçok işletme pazarın görüşünü resmî olmayan
bir şekilde alırken bazıları kendileri için çok önemli olan tedarikçileri de dâhil et-
mektedir.
4. Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri içerisindeki temin süreleri hızlandı-
rılmalıdır. Yöneticiler üretim hedeflerini belirlerken genelde tamamlanmış ürün-
ler için yapılan talep gösterimlerine dayandırmaktadır ve olası tahmin hatalarını
telafi edebilmek için de envanter stoku yapmaktadır. Bu tip yöneticiler sistemdeki
temin süresini sabit olarak görme eğilimindedir. Günümüzde zamanın gerçekten
para olduğunu anlayan yöneticiler tedarik zincirindeki temin sürelerinin sabit ol-
ması fikrini sorgulamaktadır.
5. Tedarik kaynakları stratejik bir şekilde yönetilerek malzeme ve hizmet sahibi olma-
nın maliyetleri azaltılmaya çalışılmalıdır. Hammadde ve yarı bitmiş malzemelerin
düşük maliyetlerle tedarik edilebilmesi için tedarikçilerle iyi ilişkiler kurmak gerek-
mektedir. Tedarikçilerin maliyetleri işletme maliyetlerini doğrudan etkilemektedir.
6. Tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. Bu strateji, birden fazla karar
verme seviyesini destekleyen ve malların, hizmetlerin ve bilginin akışını açık bir
şekilde gösteren bir strateji olmalıdır. Bunu yaparken değişim mühendisliğinden
faydalanılarak esnek ve bütünleşik bir yapı oluşturulmaya çalışılmalıdır.
7. Son tüketiciye ulaşmadaki etkinlik ve verimliliğin ölçülebilmesi için performans öl-
çütleri belirlenmelidir. Bu ölçütler tedarik zinciri içerisindeki tüm süreçleri kapsa-
malıdır. Günümüzde her işletme çalışma performanslarını belirleyebilmek için bu
tip ölçütler geliştirmektedir. Ancak tedarik zinciri yöneticileri bu işletme yöneti-
cilerinden farklı olarak her bağlantıya (her zincir ortağına) uygulanabilen ve hem
hizmet hem de finansal matrisleri kapsayan ölçütler geliştirmektedir. Bu sayede
daha geniş bir bakış açısı elde etmektedirler. Tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm
tarafların kullanabilecekleri ortak bir performans ölçüt tablosu geliştirilebilirse,
zincir içerisinde bir sinerji oluşabilecektir.
Müşterilerin gruplara ayrılması tedarik zincirinin neden bir başarı faktörü olabilir?
5
TEDARİK ZİNCİRİ TÜRLERİ
Tedarik zincirleri yalın tedarik zinciri (lean supply chain, LSC), çevik tedarik zinciri (agile
supply chain-ASC) ve melez tedarik zinciri (hybrid supply chain-HSC) olmak üzere 3
şekilde sınıflandırılmaktadır.
Yalın tedarik zinciri, ürün akışlarının optimizasyonu için tasarlanmış bir tedarik Yalın, çevik ve melez olmak üzere
üç çeşit tedarik zinciri vardır.
zinciri türüdür. Yalın tedarik zincirinde zincirdeki akış mümkün olduğunca duraksama-
yacak, süreç herhangi bir kesintiye uğramayacak şekilde oluşturulur. Bu amaçla hazırlık
zamanları düşürülmeye, maliyetler azaltılmaya ve ürün özellikleri geliştirilmeye çalışıl-
maktadır. Zincir boyunca en önemli hedef, envanter seviyelerini en düşükte tutmaya ça-
lışmaktır. Bu zincir türünün en temel nitelikleri yüksek performans ve düşük maliyettir.
Yalın tedarik zincirinin yüksek verimlilik ve kârlılık sağlayabilmesi için talep dalgalan-
malarının olmaması ve talebin doğru tahmin edilmesi gerekmektedir (Ada, 2010). Stok
yerine bilgi biriktirmek; değer katmayan faaliyetleri eleyerek daha fazla değil, daha akıllı
çalışmak, tedarikçilerle ortaklıklar kurarak temin sürelerini kısaltmak, mümkün oldu-
ğunca karmaşıklığı azaltmak ve sade çalışmak, yalnızca fonksiyonları değil süreçleri de
yönetmek, uygun performans ölçütleri kullanmak bu tedarik zinciri türünün temel özel-
likleri arasındadır.
Yalın tedarik zincirinde önemli görülen bazı kavramlar vardır. Bunlar (Topoyan):
• Değer: Müşteri için değer taşıyan bir ürün tasarlamak önemlidir.
• Değer akışı: Ürünün üretilmesi için gerekli olanları etkili bir şekilde belirleyerek
ürünü üretmek için en iyi süreci tasarlamaya çalışmaktır.
• Değer akımı: Kesintileri, beklemeleri ve sapmaları ortadan kaldırarak tedarik zin-
ciri boyunca etkin bir malzeme akışı sağlamaktır.
• Çekme: Tam zamanlı üretim mantığını tedarik zincirine uyarlayarak ürünü yalnız-
ca müşteriden talep geldiğinde üretmektir.
• Mükemmellik amacı: İsrafa neden olan alanları ortadan kaldırmaya çalışarak sü-
rekli iyileştirme çalışmalarında bulunmaktır.
Çevik tedarik zinciri, beklenmeyen değişikliklerine hızlı cevap vermeyi temel almak-
tadır. Bunu yapabilmesi için işletmenin esnek bir örgüt yapısına sahip olması gerekmek-
tedir. Buradaki esneklik işletmenin değişen talebe karşı uyum yeteneğini ifade etmekte-
dir. Esneklik kavramı sadece üretim ile ilgili hazırlık zamanlarının düşürülmesi anlamına
gelmemekte, bunun yanında ürün karmasındaki ya da hacmindeki değişikliklere de hızlı
cevap verebilmeyi ifade etmektedir (Ada, 2010).
Çevik tedarik zincirinin temel odak noktası müşteridir. Bu nedenle müşteri tatmini
tam olarak sağlamak, müşterilerin işletmeye kolay ulaşmalarını sağlamak, müşterilerin
tam olarak isteklerini belirlemek, lojistik faaliyetleri bu talepleri karşılayacak şekilde ta-
sarlamak, değişen müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak kadar esnek ve hızlı olmak,
satış sonrası müşteri tatminini kontrol etmek gibi amaçları yerine getirmeye çalışmakta-
dır. Çevik tedarik zincirinin temel yapısında müşteri beklentilerini algılayarak olası de-
ğişimler karşısında hazırlıklı olmak ve bu değişimin gerektirdiği talep dalgalanmalarına
hızla cevap verebilecek esnek bir örgüt yapısına sahip olmak vardır.
Melez tedarik zinciri, yalın ve çevik tedarik zincirlerinin karışımından oluşmaktadır.
Genelde siparişe göre üretimi benimsemektedir. Melez tedarik zincirinde genelde ürün
talepleri oldukça doğru olarak tahmin edilir. Bu tür zincir, final ürünün montajına kadar
ürün farklılaşmasını erteleyerek müşteri ihtiyaçlarına cevap verilmesine yardım etmekte-
dir. Hem yalın hem de çevik zincir teknikleri ihtiyaca göre kullanılır. Müşteri ihtiyaçlarını
anlamak ve müşteriyi memnun etmek için işletme-pazar ara yüzü çevik olmalıdır (Susuz,
2005). Ürüne ve ürünün ömrüne göre farklı stratejiler ve farklı tedarik zincirlerine ihtiyaç
duyulmaktadır.
Çevik tedarik zincirinin temel amaçları nelerdir?

6
TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ

Tedarik zinciri üyeleri, zincir içerisinde yer alan kişi ve örgütleri ifade etmektedir. Te-
darik zinciri en temel olarak işletme, tedarikçiler ve dağıtıcılardan meydana gelmektedir.
Daha geniş bir açıdan bakıldığında tedarik zinciri, müşterinin taleplerini yerine getirmek
için doğrudan ya da dolaylı olarak bütünleşmiş tüm tarafları içermektedir. Bu noktada
işletme, tedarikçiler ve dağıtıcılara tedarikçilerin tedarikçileri, müşterilerin müşterileri,
depolama, dağıtım ve nakliye gibi lojistik hizmet sağlayıcılar, finans kuruluşları, bağım-
sız pazarlama kuruluşları, iletişim ve bilgi hizmeti sağlayıcılar da eklenebilmektedir. Her
tedarik zincirinde üyelerin sayı, tür ve düzeyleri farklılık gösterebilir. Üyeler zincir içeri-
sinde aynı anda birden fazla role sahip olabilir. Yani bir üye aynı anda hem üretici hem
tedarikçi hatta hem de müşteri olabilir.
Tedarik zinciri içerisinde yer alan üyeler kendilerinin çıkarlarının yanı sıra tedarik
zincirinin diğer üyeleri ile paylaştıkları ortak ve toplam çıkarlarını da gözeterek faaliyet-
lerini gerçekleştirmektedir. Bir zincir içerisinde bir üyenin kendi çıkarları için başka bir
üyenin çıkarlarına zarar vermesi, tedarik zincirinin etkinlik ve verimliliğini düşürmekte-
dir. Bu durumdan nihai olarak işletme de olumsuz etkilenmektedir. Bu nedenle bir zincir
içerisindeki üyelerin birer işletme ortağı gibi birlikte hareket etmeleri zincirin başarısı ve
etkinliği için önemli olmaktadır.
Tedarik zincirinde genel olarak 5 üye bulunmaktadır. Tedarik zinciri beş üyeden oluşan
bir zincirdir. Bu üyeler; üreticiler,
dağıtımcılar, perakendeciler,
Üreticiler müşteriler ve lojistik hizmet
Üreticiler, doğada bulunan materyalleri işleyerek mamul ya da yarı mamul hâline dönüş- sağlayıcılardır.
türen tedarik zinciri üyeleridir. Bir işletmenin tedarik zinciri içerisinde üretici olarak yer
alabilmesi için hammadde-yarı mamul ya da yarı mamul-ürün çevrimi içerisinde yer al-
ması ve materyal üzerinde bir katma değer yaratması gerekmektedir. Örneğin bir balıkçı
üretici olarak değerlendirilmezken balığı hammadde olarak alıp işleyen ve konserve ya
da tavuk yemi hâline dönüştüren işletme üretici olarak değerlendirilir. Çünkü balığa bir
değer katmaktadır. Bu nedenle kendisine ulaşan materyalde herhangi bir değişiklik yap-
madan yani olduğu gibi bir başka tedarik zinciri üyesine sevk tedarik zinciri aktörü üretici
olarak kabul edilmez (Görçün, 2010). Üreticiler, tedarik zincirinin amaçlarının gerçek-
leştirilmesinde rol oynayan en önemli iki aktörden biridir. Diğeri ise perakendecilerdir.
Tedarik zinciri içerisinde üreticilerin amaçları şu şekilde sıralanabilir (Kağnıcıoğlu, 2007);
• Bir imaj geliştirmek,
• Yeni ürün tanıtımını hızlı bir şekilde gerçekleştirebilmek,
• Lojistik zincirini etkileyebilmek,
• Rekabet avantajı sağlamak,
• Talep davranışlarının gerçekçi olarak ve daha iyi anlayabilmektir.
Üreticiler amaçlarına başarıyla ulaşmaları durumunda gelirlerinde artış, sipariş ve fa-
turalandırma süreçlerinde optimizasyon, lojistik maliyetlerde azalma, üretimde optimi-
zasyon ve hammadde ve bitmiş ürün stokunda düşüş yaşayabilirler.
Dağıtımcılar
Tedarik zincirinde dağıtım sadece nakliye ve depolamadan ibaret değildir. Talep yönetimi
dağıtımın başarısının en temel unsurudur. Talep yönetimi, müşteri siparişlerinin öngörül-
mesi ve karşılanması sürecidir. Öngörünün doğru yapılabilmesi için gerekli bilgilere doğ-
ru ve zamanın da ulaşabilmek önemlidir. Bu bilgiler müşterilerin gerçek tüketim bilgileri,
üretim programı, stok durumu, pazarda müşteri talebini etkileyen bilgiler gibi olabilir.
Talep tahminleri her ne kadar doğru yapılmaya çalışılsa da her zaman başarılı olmayabil-
mektedir. Bu nedenle işletme mümkün olduğunca talep tahminlerine bağlı kalmak yerine
talep değişikliklerine hızla cevap verebilecek bir yapı oluşturmaya çalışmalıdır.
Dağıtımcılar, ürünlerin fabrikadan çıkıp müşteriye teslim edilinceye kadarki süreçte

yer alan ve bu aşamada ürün ya da yarı mamulün taşınması, depolanması, envanterinin
tutulması gibi işlemleri yerine getiren tedarik zinciri üyeleridir. Dağıtıcılar bu faaliyetleri
yerine getirirken ya malların mülkiyetini fabrikadan alarak ya da mülkiyetleri üzerlerine
almadan gerçekleştirirler. Dağıtımcıların amaçları şu şekilde sıralanabilir:
• Ürünün müşteriye teslimatında envanter, depolama, taşıma, ağ tasarımı gibi konu-
larda en uygun çözümleri yaratmak ve uygulamak.
• Depolama ile pazarda oluşabilecek talep dengesizliklerinde işletme ile pazar tam-
pon görevini üstlenerek tedarik zincirinin bu dönemi en az zararla atlatmasını sağ-
lamak.
• Ellerinde tuttukları envanteri bayi ve perakendecilere yayarak tedarik zincirindeki
toplam risk maliyetinin tedarik zinciri boyunca dengeli dağılmasını sağlamak.
• Perakendeciler ve bayilerden müşterilerle ilgili aldıkları bilgilerle talebi değerlen-
dirip üreticileri talep konusunda doğru yönlendirmek.
Etkin bir dağıtım, tedarik zincirinin performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Da-
ğıtım süreçlerinin müşterilere ve üretim yerlerine yakın olması önemlidir. Uzaklık arttık-
ça dağıtım maliyeti de artmakta, teslimat süreleri uzamaktadır. Bu ise dağıtımın perfor-
mansını ve etkinliğini olumsuz yönde etkilemektedir. Bu nedenle dağıtım noktalarının ve
tesislerinin yer seçiminde müşterilere ve üreticilere uzaklıkları göz önünde bulundurul-
malıdır.
Perakendeciler
Perakendeciler, toptancılardan ve dağıtımcılardan kendilerine gelen ürünleri tüketicilerin
istedikleri ölçülerde küçük parçalara ayırarak tüketicilere ulaştıran tedarik zinciri üyeleri-
dir. Perakendeciler bu işlevi yerine getirirken şu amaçları gerçekleştirmek istemektedirler
(Kağnıcıoğlu, 2007):
• Lojistik kabiliyetini üretim ortağının da desteğiyle artırmak
• Müşteri sadakatini geliştirmek
• Tüketicilerin gerçek talep davranışlarının daha iyi anlaşılmasını sağlamak
• Tüketiciye kaliteli ürünler sunarak imaj iyileştirmek
• Hızla yeni ürün tanıtımı gerçekleştirebilmek.
Bu amaçlara ulaşabilen perakendeciler; gelirlerini ve stok devir hızlarını artırabilecek,
stoklarını azaltabilecek, lojistik maliyetlerini düşürebilecek, ürünleri kullanım süreleri
dolmadan satabilecek, sipariş ve faturalandırmada optimizasyon sağlayabilecektir.
Tedarik zincirinin bir ucunda üreticiler diğer ucunda ise perakendeciler bulunmakta-
dır. Bu iki tedarik zinciri üyesinin amaçları bazı noktalarda farklılaşmakta bazı noktalarda
ise aynı olmaktadır. Örneğin fazla stokla çalışmak istemeyen üreticinin aksine peraken-
deciler, stoklarda mal olmasını tercih etmektedir. Perakendeciler bir ürünü tüketicilere
sunarken başka bir ürünü de satmayı amaçlamaktadırlar. Bu yolla farklı tedarik zincirleri
perakendecilerde kesişebilmektedir. Örneğin kupada mısır satan bir perakendeci aynı sa-
tış noktasında şişe su da satabilmektedir. Şişe su üreticisi ile mısır üreticisi aynı peraken-
decide kesişmektedir.
Müşteriler
Bir işletmeden düzenli aralıklar ile alışveriş eden kişilere müşteri denir. Tedarik zinciri
içerisinde bir önceki aşamadan herhangi bir ürün talep eden işletmeleri ya da kişileri kap-
samaktadır. Zincir içerisindeki bu farklı müşteri düzeyleri arasında en önemlisi, zincirin
sonunda yer alan ve ürünü talep eden müşteridir. Bu nedenle müşteriler; tedarik zinciri-
nin yapısı, işleyişi ve alınacak tedarik zinciri kararlarına en çok etki eden temel bir unsur
olmaktadır. Tedarik zinciri içerisinde müşteri odaklı bir yapı oluşturmak önemlidir. Bu
tip bir yapıyla, ürün ve hizmetler ile ilgili şikâyetleri, görüşleri ve geri bildirimleri gibi her
kurumun gereksinim duyacağı bilgilere erişilebilmektedir. Ayrıca müşterilere farklı kanal-
lardan hizmet vererek müşterilerle sürekli iletişim de kurulmaktadır. İşletme bu sayede iş
hacimlerini artırmakta, maliyetlerini düşürmekte ve daha verimli çalışabilmektedir.
Lojistik Hizmet Sağlayıcılar

Lojistik hizmet sağlayıcılar, zincir üyelerine hizmet üreten ve bu hizmetleri belli bir bedel-
den satan işletmelerdir. Bu işletmeler, ilgili hizmete ilişkin olarak özel deneyim ve beceriye
sahiptir. Lojistik hizmet sağlayıcılarının tedarik zinciri üyelerine iki önemli faydası bulun-
maktadır. Bunlar (Görçün, 2010):
• Tedarik zinciri üyeleri lojistik hizmet sağlayıcılardan hizmet satın almaları duru-
munda lojistik faaliyetler için katlanmak zorunda oldukları sabit yatırım maliyet-
lerinden kurtulmuş olmaktadır. Örneğin ölçek ekonomisi çerçevesinde katlanmak
zorunda oldukları depo ve araç filosu yatırım maliyetlerinden kurtulmaktadır. Bu
alanlarda kullanacakları kaynakları, kendi temel faaliyetlerinde kullanarak rekabet
güçlerini artırabilmektedir.
• Lojistik hizmet sağlayıcıları sayesinde tedarik zinciri üyesi işletmeler, pazar ve ta-
lep değişikliklerine hızlı cevap verebilmektedir. Örneğin işletme yer almadığı bir
pazarda talebin artması durumunda bu alana yönelmek isteyebilir. Ancak kendi
olanakları ile bu alanda dağıtım kanalı oluşturması maliyetli olabileceği gibi zaman
kaybına da neden olabilecektir. Lojistik hizmet sağlayıcı firmalar daha geniş bir
dağıtım ağına sahiptirler ve bu nedenle çok kısa bir sürede ürünleri talep edilen
yerlere ulaştırabilirler. Üretici firma bu yolla hem müşteri ihtiyaçlarını en kısa sü-
rede karşılamakta hem de bunun için ek bir yatırım yapmamaktadır.
Lojistik hizmet sağlayıcılar, lojistik hizmetlerin tamamını kendileri sağlayacağı gibi
bunları parçalayarak her bir parçasını başka hizmet sağlayıcılardan da tedarik edebil-
mektedir. Örneğin taşıma konusunda hizmet veren bir lojistik hizmet sağlayıcı depolama
hizmetini başka bir hizmet sağlayıcıdan tedarik ederek müşterisine bütüncül bir hizmet
sunabilir. Tedarik zincirinin toplam verimliliği bu sayede artırılabilir.
Tedarik zincirinin iki ucunda bulunan zincir üyeleri kimlerdir? Kısaca bilgi veriniz.
7
Özet
Tedarik zincirinin gelişim süreci ile ilgili genel bilgileri Tedarik zincirinin genel yapısını açıklamak
1 3
açıklamak Tedarik zinciri yapısı, hem hizmet hem de üretim iş-
Tedarik zincirinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine letmelerinde görülen bir yapıdır. Bu yapıyı, tedarik
neden olan en önemli etken işletmecilik anlayışını zinciri içerisinde yer alan ve birbirini bir anlamda
değiştiren sanayi devrimi olmuştur. Talep tahmini, tamamlayan tedarik zinciri üyeleri oluşturmaktadır.
satın alma, depolama, taşıma gibi faaliyetler lojistik Tedarik zinciri yapısı oluşturulurken işletmeler teda-
ve tedarik zinciri olarak adlandırılmadan önce tek rik zinciri içerisinde esnek davranmalarını engelle-
tek yerine getirilmekteydi. Daha sonra bu faaliyetler yen ve katma değer yaratmayan her türlü faaliyeti bir
malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım olarak iki baş- başka tedarik zinciri üyesine devretmektedir. Katma
lık altında toplanmıştır. Malzeme yönetiminin altında değer yaratmayan aksine yüksek yatırım ve işletim
talep tahmini, satın alma, ihtiyaç planlaması, üretim maliyetleri gerektiren depolama, dağıtım, taşıma gibi
planlama, imalat envanteri yerine getirilmektedir. faaliyetler tedarik zinciri üyesi diğer işletmelere dev-
Fiziksel dağıtım altında ise envanter, dağıtım planla- redilebilmektedir. Bu sayede işletme kendi ana faali-
ması, sipariş süreçleri, taşıma ve müşteri hizmetleri yetine odaklanarak daha yüksek düzeyde verimlilik
gerçekleştirilmektedir. İki başlık altında ortak gerçek- ve hizmet düzeyine ulaşmak istemektedir. Tedarik
leştirilen faaliyetler ise depolama, malzeme elleçleme zincirinin yapısı sektörden sektöre değişebildiği gibi
ve ambalajlamadır. 1980’lerde tüm bu faaliyetler lojis- aynı sektör içerisinde işletmeden işletmeye de deği-
tik adını almıştır. 2000’li yıllarda lojistik faaliyetlere şebilmektedir. Bazı işletmelerde tedarik zinciri yapısı
bilişim teknolojileri, pazarlama ve stratejik planlama daha karmaşık ve uzunken bazılarında daha basit ve
da eklenerek tedarik zinciri adı verilmiştir. kısa olmaktadır.
Tedarik zincirini tanımlamak Tedarik zincirinde alınan karar türlerini kavramak

2 4
Tedarik zinciri, birbirlerinin tedarikini sırasıyla kar- Tedarik zinciri içerisinde çok sayıda faaliyet gerçek-
şılayan birimlerin oluşturduğu bir sistemdir. Tedarik leştirilmektedir. Bu faaliyetler gerçekleştirilirken fark-
zinciri, tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan, lı düzeylerde kararlar almak gerekmektedir. Tedarik
hammadde tedarikinden üretim sürecinde ürüne Zinciri içerisinde stratejik, taktik ve operasyonel ol-
dönüştürülmesine ve bu ürünün müşterilere ulaştırıl- mak üzere üç düzeyde karar alınmaktadır. Stratejik
masına kadar gerçekleştirilen tüm faaliyetleri kapsa- kararlar, örgütsel faaliyetleri etkileyen makro düzey-
yan bir organizasyondur. deki kararlardır. Genellikle 3 yıldan 10 yıla kadar olan
bir dönemi kapsar. Taktik kararlar, stratejik düzeyde
verilen kararların uygulamaya geçirilmesinde önem-
li olan kararlardır. Genelde üç ay ila bir yıl arasında
güncellenen kararlardır. Operasyonel kararlar ise be-
lirlenen amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan mik-
ro faaliyetler ile ilgili verilen kararlardır.
Tedarik zincirinin başarı ilkelerini sıralamak

5
Tedarik zincirinin başarı şansını artıran ve bu ne-
denle uyulması gereken bazı ilkeler vardır. Bu ilkeler;
müşterileri ihtiyaçlarına göre farklı gruplara ayırmak,
lojistik ağını, hizmet ihtiyaçlarına ve müşteri grupla-
rının karlılığına göre uyarlamak, tedarik zinciri çerçe-
vesinde talep planlamasını sıraya dizmek, ürünü müş-
teriye tanıtmak ve tedarik zinciri içerisindeki temin
sürelerini hızlandırmak, tedarik kaynaklarını stratejik
bir şekilde yönetmek, malzeme ve hizmet sahibi ol-
manın maliyetlerini azaltmaya çalışmak, tedarik zin-
ciri kapsamında bir strateji geliştirmek, son tüketiciye
ulaşmadaki etkinlik ve verimliliğin ölçülebilmesi için
performans ölçütleri belirlemektir.
Tedarik zinciri türlerini belirlemek

6
Yalın, çevik ve melez olmak üzere üç çeşit tedarik
zinciri vardır. Yalın tedarik zinciri, ürün akışları-
nın optimizasyonu için tasarlanmış bir tedarik zin-
ciri türüdür. Yalın tedarik zincirinde zincirdeki akış
mümkün olduğunca duraksamayacak, süreç herhangi
bir kesintiye uğramayacak şekilde oluşturulur. Çevik
tedarik zinciri, beklenmeyen değişikliklerine hızlı
cevap vermeyi temel almaktadır. Bunu yapabilmesi
için işletmenin esnek bir örgüt yapısına sahip olması
gerekmektedir. Buradaki esneklik işletmenin değişen
talebe karşı uyum yeteneğini ifade etmektedir. Melez
tedarik zinciri, yalın ve çevik tedarik zincirlerinin
karışımından oluşmaktadır. Genelde siparişe göre
üretimi benimser. Melez tedarik zincirinde genelde
ürün talepleri oldukça doğru olarak tahmin edilir.
Tedarik zinciri içerisinde yer alan üyeleri tanımlamak

7
Tedarik zinciri üyeleri, zincir içerisinde yer alan kişi
ve örgütleri ifade etmektedir. Tedarik zinciri beş üye-
den oluşmaktadır. Bu üyeler; üreticiler, dağıtımcılar,
perakendeciler, müşteriler ve lojistik hizmet sağlayı-
cılardır. Tedarik zinciri içerisinde yer alan üyeler ken-
dilerinin çıkarlarının yanı sıra tedarik zincirinin diğer
üyeleri ile paylaştıkları ortak ve toplam çıkarlarını da
gözeterek faaliyetlerini gerçekleştirmektedir.
1. Tedarik zincirinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine ne- 6. İşletme yeni tesisler mi inşa etmeli yoksa var olan tesis-
den olan en önemli etken aşağıdakilerden hangisidir? leri mi kullanmalı sorusu aşağıdaki karar anlarından hangisi
a. Kitlesel Üretim ile ilgilidir?
b. II. Dünya Savaşı a. Yerleşim
c. İşletmeler b. Üretim
d. Yöneticiler c. Stok
e. Toplum d. Nakliye
e. Bilgi
2. Aşağıdakilerden hangisi tedarik zincirinin amaçlarından
biridir? 7. Ürün akışlarının optimizasyonu için tasarlanmış tedarik
a. Mal ve hizmetlerden daha yüksek katma değer sağ- zinciri türü aşağıdakilerden hangisidir?
lamak a. Yalın
b. Yöneticilere yardım etmek b. Melez
c. Ekonomiyi canlandırmak c. Çevik
d. Çalışanları bilgilendirmek d. Atik
e. İş olanağı sağlamak e. Uzun
3. Tedarikçilerini satın alıp bir çatı altında toplayan otomo- 8. Temel odak noktası müşteri olan tedarik zinciri türü aşa-
bil işletmesi aşağıdakilerden hangisidir? ğıdakilerden hangisidir?
a. Ford a. Çevik
b. Toyota b. Yalın
c. Volvo c. Atik
d. Fiat d. Melez
e. Mercedes e. Uzun
4. Maliyet, hızlı teslimat, kültür, rekabet, talep çeşidi gibi 9. Aşağıdakilerden hangisi tedarik zincir üyelerinden biri
unsurlar tedarik zincirinde aşağıdakilerden hangisini etkiler? değildir?
a. Tedarik zincirinin yapısını a. Reklamcılar
b. Tedarik zincirinin uzunluğunu b. Perakendeciler
c. Müşteri ilişkilerini c. Dağıtımcılar
d. Tedarikçi ilişkilerini d. Üreticiler
e. Mal ve hizmet üretimini e. Müşteriler
5. Örgütsel faaliyetleri etkileyen makro düzeydeki karar 10. Bir işletmeden düzenli aralıklarla alışveriş eden kimsele-
türü aşağıdakilerden hangisidir? re ne ad verilir?
a. Stratejik a. Müşteri
b. Taktik b. Tüketici
c. Operasyonel c. Toptancı
d. Günlük d. Aracı
e. İşlevsel e. Tedarikçi

1. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinin Gelişimi” ko- Sıra Sizde 1
nusunu yeniden gözden geçiriniz. Kitlesel üretim (mass production), mevcut teknolojiyi kul-
2. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Kavramının Ta- lanarak makine ve tesislerde büyük hacimlerde standartlaş-
nımı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. tırılmış mallar üretmektir. İşletmeler rekabetinde etkisiyle
3. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Kavramının Ta- yaptıkları bu çok fazla üretim ile başka pazarlara açılmak
nımı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zorunda kalmışlardır. Ürünlerin üretildikleri yerden başka
4. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinin Yapısı” ko- yerlere taşınarak daha geniş alanlarda tüketilmeye başlaması,
nusunu yeniden gözden geçiriniz. tedarik ve dağıtım kanallarının önemini artırmıştır.
5. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinde Karar Alma”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
6. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinde Karar Alma” Tedarik zincirinin amacı, hammadde kaynak noktasından
konusunu yeniden gözden geçiriniz. son tüketicilere kadar geçen süreçte üretilen mal ve hizmet-
7. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Türleri” konusu- lerden daha yüksek katma değer sağlamaktır.
nu yeniden gözden geçiriniz.
8. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Türleri” konusu- Sıra Sizde 3
nu yeniden gözden geçiriniz. Walmart ve Dell firması iyi oluşturulmuş tedarik zinciri ya-
9. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Üyeleri” konu- pılarına dünyaca bilinen örneklerdir.
sunu yeniden gözden geçiriniz.
10. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Üyeleri” konu- Sıra Sizde 4
sunu yeniden gözden geçiriniz. Stratejik düzeyde verilen kararların uygulamaya geçirilme-
sinde önemli olan kararlardır. Genelde üç ay ile bir yıl arasın-
da güncellenen kararlardır. Bu kararlara örnek olarak satın
alma ve ürün kararları, stoklama politikaları, ulaşım strateji-
leri ve hangi müşterinin ne sıklıkla ziyaret edileceğinin karar
verilmesi gösterilebilir.
Sıra Sizde 5
Bu sayede müşteri memnuniyeti en üst seviyeye çıkarılmaya
çalışılır. Uzun dönemli tedarik zinciri karlılığı, tatmin olmuş
müşteriye ve müşterinin tüm gelişmeler için odak noktası
hâline getirilmesine bağlıdır.
Sıra Sizde 6
Müşteri tatminini tam olarak sağlamak, müşterilerin işlet-
meye kolay ulaşmalarını sağlamak, müşterilerin tam olarak
isteklerini belirlemek, lojistik faaliyetleri bu talepleri karşı-
layacak şekilde tasarlamak, değişen müşteri istek ve beklen-
tilerini karşılayacak kadar esnek ve hızlı olmak, satış sonrası
müşteri tatminini kontrol etmek gibi amaçları yerine getir-
meye çalışmaktadır.
Sıra Sizde 7
Tedarik zincirinin bir ucunda üreticiler diğer ucunda ise pe-
rakendeciler bulunmaktadır. Bu iki tedarik zinciri üyesinin
amaçları bazı noktalarda farklılaşmakta bazı noktalarda ise
aynı olmaktadır. Örneğin fazla stokla çalışmak istemeyen
üreticinin aksine perakendeciler stoklarda mal olmasını ter-
cih etmektedir.
Kaynaklar
Ada, E. (2010), “Tedarik Zincirinde Toplam Kalite Yöneti-
mi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul: Kadir
Has Üniversitesi, SBE.
Başkol, M. (2011), “Bir Rekabet Aracı Olarak Tedarik Zinci-
ri Yönetimi: Strateji ve Yaklaşımlar”, Süleyman Demirel
Üniversitesi Vizyoner Dergisi, C.3, P.5, ss.13-27.
Eymen, U.E. (2007), Tedarik Zinciri Yönetimi, http://kisi.
deu.edu.tr/ozkan.tutuncu/TedarikZinciriYonetimi.pdf.
Güleş, H.K., Paksoy, T., Bülbül, H. ve Özceylan, E. (2010), Te-
darik Zinciri Yönetimi: Stratejik Planlama, Modelleme
ve Optimizasyon, Ankara, Gazi Kitabevi.
Hugos M., (2003), Essentials of Supply Chain Manage-
ment, New Jersey: John Wiley & Sons.
Kağnıcıoğlu, C.H. (2007), Tedarik Zinciri Yönetiminde Te-
darikçi Seçimi, Eskişehir, A.Ü. Yayınları.
Küçük, O. (2011), Lojistik İlkeleri ve Yönetimi, Ankara, Seç-
kin.
Long, D. (2012), (Çeviri-Uyarlama: M.Tanyaş ve M. Düz-
gün), Uluslararası Lojistik: Küresel Teadrik Zinciri Yö-
netimi, Ankara, Nobel Yayınevi.
Özdemir, A.İ. (2004), “Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi,
Süreçleri ve Yararları”, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi,
S.23, ss. 87-96.
Simchi-Levi, Kaminsky, P., Simchi-Levi, E. (2007), Designing
and Managing The Supply Chain, Irwin, McGrow Hill.
Stadtler, H. ve Kilger, C., (2005) Supply Chain Management
and Advanced Planning, New York, Springer.
Susuz, Z. (2005), “Analitik Hiyerarşi Prosesi’ne Dayalı Op-
timum Tedarikçi Seçim Modeli, Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Adana; Çukurova Üniversitesi, FBE.
Topoyan,M.http://kisi.deu.edu.tr/mert.topoyan/dosyalar/
tzy10.pdf.
5
Amaçlarımız
 Tedarik zinciri yönetimini tanımlayabilecek,
 Tedarik zinciri yönetimi ile lojistik yönetimi arasındaki ilişkiyi açıklayabilecek,
 Tedarik zinciri yönetiminin temel amaçlarını sıralayabilecek,
 Tedarik zinciri yönetiminin yararlarını kavrayabilecek,
 Tedarik zinciri yönetiminin iş süreçlerini belirleyebilecek,
 Tedarik zinciri yönetimi için bilgi ve iletişim teknolojilerinin önemini kavrayabilecek,
 Küresel tedarik zinciri yönetimini açıklayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Tedarik Zinciri Yönetimi • Tedarik Zinciri Bilgi Teknolojileri
• Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri • Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi
• Lojistik Yönetimi • Çok Uluslu İşletmeler
İçindekiler
• GİRİŞ
• TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI
• TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE LOJİSTİK
YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
• TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TEMEL
Depolama ve Envanter AMAÇLARI
Tedarik Zinciri Yönetimi • TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN
Yönetimi
YARARLARI
• TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İŞ
SÜREÇLERİ
• TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ
VE İLETİŞİM TEKNOLOJİLERİNİN ÖNEMİ
• KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik Zinciri Yönetimi
GİRİŞ
Tedarik zinciri yönetimi ile işletmeler rekabet şartlarında değişen müşteri taleplerine uy-
gun, esnek bir üretim gerçekleştirerek zincirin ilk halkası olan tedarikçiden son müşteriye
kadar malzeme, bilgi ve para akışını en iyi şekilde yönetmeye çalışmaktadır. Sanayi devri-
mi sonuncunda toplumların yapısı değişmiş, sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş
yapmıştır. Dünyanın küreselleşmesi ile birlikte rekabetin kuralları da değişmiştir. Ulusla-
rarası sınırların kalkması ile ulaşım kolaylaşmış, teknolojik gelişmeler işletmelere esneklik
sağlamış ve rekabet koşulları daha güç hâle gelmiştir. İşletmeler, bu zor rekabet koşulları
ile baş edebilmek için ürün fiyatlarını, maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol
etmek zorunda kalmıştır. Bu rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmeleri, pa-
zar paylarına büyütmelerine, karlılıklarını arttırmalarına, rakiplerine göre daha kaliteli
ürünler üretmelerine ve onlardan daha düşük fiyatla ve daha kısa sürede ürünlerini müş-
terilerine ulaştırmalarına bağlıdır. Günümüzde işletmeler kararlarının tam merkezinde
yer alan müşterilerini tatmin edebilmek için değer zinciri içerisindeki tüm paydaşları ile
(üretici, tedarikçi, perakendeci gibi) işbirliği içerisinde çalışmak istemektedirler. Bu isteğe
bağlı olarak 1980’li yıllardan itibaren tedarik zinciri yönetimi (TZY) gelişmiştir. Tedarik
zinciri yönetimi işletmeler arası süreçlerin düzenli bir şekilde kontrolünü ve koordinasyo-
nunu sağlamaya, maliyetleri düşürmeye ancak kaliteyi de aynı zamanda arttırmaya çalış-
maktadır. tedarik zinciri yönetimi temelde örgütün dış çevresine odaklaşan ve tedarikçi-
leri ile bütünleşmeyi benimseyen bir yönetim felsefesidir.
Tüketici ve pazar yapılarının değişmesi ve daha karmaşık bir hale gelmesi tedarik
zincirlerinin de yapısının değişmesine neden olmuştur. Zaman içerisinde değişime ayak
uydurmaya çalışırken daha karmaşık bir hale gelen bu tedarik zincirlerinin iyi yönetil-
mesi gerekmektedir. Bu noktada tedarik zinciri yöneticilerine ve çalışanlarına çok fazla iş
düşmektedir. Bunu başarabilmek için öncelikle tedarik zinciri yönetiminin ne amaçladığı
ve iyi yönetildiği taktirde işletmeye ne gibi faydalarının olabileceğinin bilinmesi gerek-
mektedir. Bu amaçla bu ünite de öncelikle tedarik zinciri yönetiminin tanımı yapılacaktır.
Sonrasında tedarik zinciri yönetiminin amaçları, ilkeleri ve yararları açıklanmaya çalışıla-
caktır. Tedarik zinciri yönetimi ile lojistik yönetimi genellikle birbiriyle karıştırılmakta ya
da aynı faaliyetler olduğu düşünülmektedir. Bu karmaşıklığı ortadan kaldırmak amacıyla
tedarik zinciri yönetimi ve lojistik yönetimi arasındaki farklılıklardan ve benzerliklerden
kısaca bahsedilecektir. Tedarik zinciri yönetiminin temel fonksiyonları açıklanacaktır. Te-
darik zinciri yönetimi için çok önemli olan bilgi ve zincir içerisinde kullanılan bilgi ve
iletişim teknolojileri ele alınacaktır. Son olarak tedarik zincirinin ortaya çıkmasına neden
olan küreselleşme ve küresel tedarik zinciri anlatılacaktır.
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TANIMI

Tedarik zinciri, üretimin gerçekleştirilebilmesi için ihtiyaç duyulan girdilerin (hammad-
de, yardımcı madde gibi) tedarikçilerden temin edilmesi ve üretim noktalarına en uygun
maliyet ve koşullarla ulaştırılması, üretim içi süreçlerde etkinliğin sağlanabilmesi için üre-
tim faaliyetlerinin desteklenmesi, son tüketiciye ürünün en iyi koşullarda ve maliyette
ulaştırılması ile ilgili olarak yerine getirilen faaliyetleri kapsamaktadır. Bu açıdan bakıldı-
ğında tedarik zinciri üretim dışındaki ana faaliyetleri desteklemekte ve işletme faaliyetle-
rinin en iyi şekilde yerine getirilebilmesi için çaba harcamaktadır.
Doğru ürünün, doğru zamanda, Tedarik zinciri yönetimi (TZY) ise doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde,
doğru yerde, doğru fiyatla ve en
düşük maliyetle ile müşteriye doğru fiyatla müşteriye tüm tedarik zinciri içerisinde mümkün olan en düşük maliyetle
ulaştırılması için yerine getirilen ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünleştirilmiş yönetimidir. Tedarik
faaliyetlerin yönetilmesi tedarik
zinciri yönetimi kapsamına zinciri yönetimi tedarik zinciri içerisinde bulunan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu
girmektedir. sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejiler ve iş modelleri oluşturmaktadır
(Küçük, 2011). Tedarik zincirini iyi yönetilmesi işletmelerin verimliliklerini olumlu yön-
de etkilemektedir. İşletme bu sayede fazla kaynak kullanımını azaltmakta ve elde edilen
kaynak tasarrufu daha fazla verim elde edilebilecek alanlara yatırım olarak yönlendiri-
lerek işletmenin gelirleri artırılabilmektedir (Görçün, 2010). Tedarik zinciri yönetimi
müşteri memnuniyetinin de artmasına katkıda bulunmaktadır. 1990’lı yıllardan itibaren
işletme kararlarının tam merkezinde müşteriler bulunmaya başlamış ve işletmeler müşte-
rilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları zincir içerisindeki üyelerin (tedarikçiler, üre-
ticiler, perakendeciler gibi) tümüyle işbirliğini geliştirme çalışmıştır. Genel olarak bu iş-
birliği sürecine de tedarik zinciri yönetimi adı verilmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin
kökeni 1950’li yıllardaki stok yönetimine kadar dayanmaktadır. Ancak ilk tedarik zinciri
yönetimi kavramı 1980’lerde Chrysler’in hammaddenin satın alınmasından malzemele-
rin bitmiş ürüne dönüşünceye kadarki süreci malzeme yönetimi olarak ele alması ile or-
taya çıkmıştır. Şekil 5.1’de bir işletmenin klasik tedarik zinciri yönetimi gösterilmektedir.
Şekil 5.1
Tedarik Zinciri
Malzeme Akışı
Yönetimi
Tedarikçiler Üretici Toptancı Perakendeci Müşteriler
Bilgi Akışı
Tedarik zinciri yönetimi içerisinde üç önemli basamak bulunmaktadır: Tedarikçiler-

den malzemelerin tedarik edilmesi, üretimin yapılması ve ürünün müşterilere dağıtılma-
sı. Bu üç basamak, faaliyet yerine getirilirken dünyanın belki de dört bir tarafında yer
alan tesisler kullanılmaktadır. Örneğin bir otomobil üreticisinin üretim tesisleri bir ülkede
yer alırken tedarikçileri ve/veya dağıtımcıları farklı ülkelerde yer alabilmektedir (Felea ve
Albastroiu, 2013). Tedarik zinciri içerisinde yer alan üyelerin karşılıklı faydayı sağlamak
amacıyla kapasite ve gereksinimlerini bir araya getirmeleri, müşteri istek ve taleplerini en
üst düzeyde karşılayabilmelerine olanak tanımaktadır. Etkin bir tedarik zinciri yönetimin-
de müşteri talepleri eksiksiz ve en kısa sürede karşılanmaktadır.
5. Ünite - Tedarik Zinciri Yönetimi 99
Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmasına yol
açan en önemli neden dünyanın küreselleşmesidir. Bunun yanında tedarik zinciri yöne-
timinin yaygınlaşmasına neden olan gelişmeler şu şekilde sıralanabilir (Ciravoğlu, 2006);
• İşletmelerin daha sık dış kaynak kullanımı uygulamaları,
• Küreselleşmenin tedarik zinciri uzunluğunu ve karmaşıklığını artırması,
• Rekabet koşullarının zorlaşması nedeniyle işletmelerin stok maliyetlerinden ka-
çınmak istemesi,
• İşletmelerin tedarikçilerini de küresel boyutta düşünmesi,
• Tam zamanında üretim ve teslimatın önem kazanması,
• Özelleştirme uygulamalarının daha yaygın hale gelmesi,
• Lojistik yönetimi programlarının gelişmesidir.
Tüm bu gelişmelerin temeline bakıldığında küreselleşmenin en önemli neden olduğu
görülmektedir. Küreselleşmenin ülkeleri, şehirleri, işletmeleri, insanları birbirine daha da
yakınlaştırması ticaret anlayışını da doğal olarak değiştirmiştir. İşletmeler bir ürünü te-
darik ederken ya da pazarlarken yalnızca ülke sınırları ile kısıtlı kalmamakta dünyanın
dört bir yanını pazar olarak görmektedir. Bu nokta da tedarik zinciri yönetiminin önemi
artmaktadır.
Tedarik zinciri yönetiminin yaygın olarak kullanılmasına neden olan etmenleri tartışınız.
1
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ İLİŞKİSİ
Lojistik terimi temelde askerî alanda araç-gereç ve birliklerin hareket organizasyonunu
tanımlamak için kullanılmaktadır. Lojistik bu bakımdan bir plan ya da operasyonun ay-
rıntılı olarak örgütlenmesi ve uygulanmasıdır. Lojistik, askerî bir terim olarak sadece mal-
zemelerin nakliyesi anlamında değil, birliklere ihtiyaç duydukları her türlü malzemeyi
teslim etmek dâhil aynı zamanda bu malzemeleri doğru yerde, doğru zamanda ve doğru
koşullarda teslim etmeyi de kapsamaktadır. Lojistikte temel hedef, müşteri hizmetlerinde
yüksek bir seviyeye ulaşmak, kaynak ve yatırımları optimum olarak kullanmak ve bu yolla
rekabet üstünlüğü elde etmektir (Çancı ve Erdal, 2003).
Lojistik yönetimi, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak üzere ürünlerin üre- Tedraik zinciri yönetimi lojistik
tildiği noktadan son kullanıldığı tüketim noktasına kadar olan tedarik zinciri içindeki yönetimini de içine alan daha
kapsamlı ve müşteri odaklı bir
malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkin ve verimli bir şekilde ileriye ve yönetim sürecidir.
geriye doğru hareketini ve depolanmasını planlayan, uygulayan ve kontrol eden tedarik
zinciri sürecinin bir parçasıdır (Keskin, 2011: 7). Bazı yöneticilere göre fiziksel dağıtım sa-
dece kamyonlar ve depolardan ibarettir. Ancak modern lojistik bundan çok daha fazlasını
içermekte, doğru ürünün, doğru yerde, doğru zamanda ve doğru müşteriye ulaştırılma-
sını ifade etmektedir. Tedarik zinciri yönetimi ise, nihai kullanıcıdan hammadde tedarik-
çisine kadar tüm işletme paydaşlarına değer katacak ürün, hizmet ve bilginin anahtar iş
süreçleri ile uyumlaştırılmasıdır. Buradan yola çıkarak tedarik zinciri yönetiminin daha
müşteri odaklı olduğu söylenebilir.
Lojistik yönetimi ile tedarik zinciri yönetimi, çalışma alanlarının yakınlığı nedeni ile
sık sık birbiriyle karıştırılmaktadır. TZY ile lojistik yönetimini birbirinden ayrı düşün-
mek mümkün olmamakla birlikte bu iki kavram birbirinden farklıdır. Tedarik zinciri; bir
ürünün üretiminin ilk basamağı olan hammadde tedarikinden nihai ürün haline gelip
tüketiciye ulaştırılmasından sonraki faaliyetleri de içerecek şekilde zincir içerisindeki te-
darik, üretim, nakliye, depolama, satış, satış sonrası hizmetler olmak üzere tüm faaliyet-
leri yerine getiren işletmelerin tamamını kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, zincir
içerisindeki bu üyelerin arasındaki ilişkilerin yönetilmesini ifade etmektedir. Lojistik ise
tedarik zinciri boyunca malzemelerin hareket etmesi ya da durması için yapılması gerekli
tüm işleri ve bu zincir boyunca malzemelerle birlikte akış halinde bulunan bilgi ve riskin
yönetimini kapsamaktadır. Lojistik yönetimi de lojistik faaliyetlerin planlandığı şekilde
yerine getirilebilmesini sağlamakla yükümlüdür (Ciravoğlu, 2006). TZY lojistik yöneti-
mine göre daha geniş bir kavramdır.
Lojistik, ürünleri gitmesi gereken yere ulaştırmak için nakliye, depolama, gümrükle-
me gibi faaliyetleri entegre bir şekilde yerine getirmektedir. TZY ise bu süreci tüm işlet-
me faaliyetlerini ve zincirin diğer üyeleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde organize
ederek daha ileri bir aşamaya taşımaktadır. Bir işletme, ürünlerini müşterilerine gönder-
mek istediği zaman lojistik bir faaliyet gerçekleştirmektedir. Ancak lojistik faaliyetlerin
sürekliliği için tedarik zinciri içindeki faaliyetlerin organize edilmesi durumunda TZY
gerçekleştirilmektedir. Ayrıca TZY yönetimi daha üst bir seviyede yani stratejik seviye-
de ele alınmaktadır. TZY, tedarik zincirinde hangi firmalarla bütünleşmeye gidileceğine,
anahtar iş süreçlerinin neler olacağına, anahtar tedarikçilerin ve müşterilerin kimler ola-
cağına karar vermektedir. Bu nedenle TZY daha yönetsel bir süreç iken lojistik yönetimi
operasyonel bir süreçtir. Lojistik yönetiminin üst yönetim tarafından ele alınmasına gerek
yoktur. Lojistik, firmalar arasında stratejik işbirlikleri sağlandıktan sonra orta kademe yö-
netim tarafından yürütülmektedir.
Tedarik zinciri yönetimini lojistik yönetiminden ayırt eden özellikleri tartışınız.

2
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN TEMEL AMAÇLARI
TZY’nin en temel amacı, rekabet TZY’nin en temel amacı, müşteri memnuniyetini düşürmeksizin tedarik zincirinin top-
avantajı elde edebilmek için
tedarik zinciri toplam maliyetlerini lam maliyetini en aza indirmek ve bu yolla rekabet avantajı elde etmektir. TZY’de toplam
en aza indirmektir. maliyet unsurları zincirin tipine göre değişmekle birlikte genelde şu unsurlardan oluş-
maktadır (Keskin, 2011);
• Tedarik maliyetleri (hammadde, yardımcı madde gibi),
• Ulaştırma maliyetleri,
• Tesis yatırım maliyetleri,
• Üretim maliyetleri,
• Dağıtım maliyetleri,
• Envanter maliyetleri,
• Tesisler arasında ulaşım maliyeti,
• Tüketim süreci ulaştırma maliyeti.
Tedarik zinciri birden fazla işletmeyi kapsayan bir yapıya sahiptir. Ancak bütüncül bir
yapı oluşturabilmek için tedarik zinciri yönetimi, tüm bu işletmelerin kaynaklarının ortak
kullanımına olanak sağlayacak bir sinerji oluşturması gerekmektedir. Tedarik zinciri yö-
netiminin genel amaçları şu şekilde sıralanabilir (Ciravoğlu, 2006);
• Zincir maliyetlerinin azaltılması,
• Karlılığın artırılması,
• Rekabet gücünün artırılması,
• İşletme değerinin artırılması,
• Pazar payının artırılması,
• Pazardaki değişimlere uyum yeteneğinin artırılması,
• Müşteri hizmetleri performansının arttırılması,
• Müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılama süresinin kısaltılması,
• Stok maliyetlerinin azaltılmasıdır.
Bu amaçlara ulaşabilmek için örgüt yapısının, örgütsel süreçlerin ve örgüt içi ilişkilerin
çok iyi düzenlenmesi gerekmektedir. TZY’nin bu amaçlara ulaşmasına yardımcı olabile-
cek bazı araçlar vardır. Bu araçlara örnek olarak çapraz takımların oluşturulması, ortak
performans değerlendirmelerinin yapılması, ortak kararların alınması, haberleşmenin
kesintisiz ve sürekli olması, talep planlamalarının yapılması, lojistikten ve dış kaynak kul-
lanımından yararlanılması verilebilir. Tedarik zinciri yönetiminde yer alan yöneticilerin
önlerine çıkabilecek engelleri de önceden görüp önlem almaları, zincirin amaçlarına ula-
şabilmesi için önemlidir. Bu nedenle TZY yöneticilerinin deneyimli, öngörülü, iyi planla-
ma yapabilen ve ekip çalışması konusunda başarılı kişiler olması gerekmektedir.
Tedarik zinciri kapsamında yerine getirilen faaliyetlerin tümünde rekabetin geliştiril-
mesi amacı güdülmektedir. Bu amaç doğrultusunda müşteri beklentilerinin en iyi şekilde
karşılanması yükü tek bir işletmede değildir. Zincir içerisindeki bütün işletmeler bu yükü
paylaşmaktadır. Tedarik zinciri içerisinde rekabetçiliğin geliştirilmesi, zincir içerisindeki
işletmelerin malzeme, para ve bilgi akışını iyi koordine edebilmelerine ve işbirliği yapabil-
melerine bağlıdır. Bu işbirliğinde doğru ortakların seçilmesi tedarik zincirinin uyumunu
ve dolayısıyla etkinliğini arttıracaktır. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminin gerçekleştiri-
lebilmesi ise işletme içindeki ve dışındaki birçok faktöre bağlıdır. Örneğin talepteki, te-
darikteki ve teknolojideki değişikliklerin çok iyi takip edilmesi gerekmektedir. Müşteri
talepleri zaman içerisinde değişiklik gösterebilir. Bu değişiklikler takip edilmeli ve tedarik
zinciri buna göre yeniden tasarlanmalıdır. Bunun yanında etkin bir tedarik zinciri yöneti-
minde işletme içi iletişim, işletme bölümlerinin karşılıklı iletişim şekilleri ve tedarikçilerle
iletişimde zincir yönetiminin etkinliğini etkileyen diğer etmenler olmaktadır. Bilgi tekno-
lojilerinin tedarik zinciri ile tam olarak bütünleşmesi de önemli noktalardan biridir. Etkin
bir tedarik zinciri yönetimi gerçekleştirebilmek için yedi temel ölçütün yerine getirilmesi
gerekmektedir. Bu ölçütler (Ada, 2010):
• Tedarik zinciri içerisinde müşteri ihtiyaçlarının ve beklentilerinin tam olarak kar-
şılanabilmesi için müşteriler gruplara ayrılmalıdır.
• Lojistik değerler tedarik zincirindeki tüm birimler açısından geçerli olmalıdır.
• Müşteri hizmetleri yönetimi oluşturulmalıdır.
• Satış ve faaliyetlerin planlanması çevik bir tedarik zincirine göre düzenlenmelidir,
• Tam Zamanında Üretim (TZÜ) gibi teknikler kullanılarak esneklik ve verimlilik
arttırılmalıdır.
• Tüm tedarik zinciri içerisindeki üyeler ile stratejik bir işbirliği yürütülerek tek bir
varlık gibi faaliyetler yürütülmelidir.
• Müşteri odaklı performans ölçütleri geliştirilmelidir.
Bu ölçütler sayesinde zincir içerisindeki bütün üyelerin davranışları gözlemlenebil-
mekte ve sistemin ekonomik performansının anlaşılması kolaylaşmaktadır. Etkin bir te-
darik zinciri yönetimi, işletmede yerine getirilen üretim ve pazarlama faaliyetlerine katkı-
da bulunarak müşteri memnuniyetini arttırmakta ve örgütün daha etkin ve verimli hale
gelmesini sağlamaktadır.
Tedarik zinciri yönetiminin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan araçlar nelerdir,

tartışınız. 3
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİN YARARLARI

Tedarik zinciri, hammadde tedarikçisinden son tüketiciye kadar olan bir zincir içerisin- TZY, tedarik zinciri üyelerinin iç
çalışmalarını en basit ve en uygun
deki bir dolu işletme yerine tek bir işletme görünümündedir. Bu nedenle öncelikle iş- hâle getirmektedir.
letmelerin iç çalışmalarını en basit ve en uygun hale getirmektedir. Bunun yanında tüm
tedarik zinciri çalışmalarını incelemekte ve çalışmaları iyileştirmek suretiyle işletmelerin
müşterilerinin isteklerini karşılamaları için yapmaları gerekenleri yerine getirme olanağı
sağlamaktadır. TZY’nin işletmeye sağladığı yararlar şu şekilde sıralanabilir (Türköz, 2007);
1. Kaliteli ürünlerin tedarik edilmesini sağlar. Kalite belgesi olan veya kalite ko-
nusunda kendini kanıtlamış tedarikçilerle çalışmak ürün kalitesini artırmaktadır.
Böylece işletme gelen her malzemenin kalitesini kontrol etmekten ve kalite ile ilgili
tedarik sorunları yaşamaktan kurtulmaktadır.
2. Tedarik hızını artırır. TZY zinciri tasarlarken ağ boyunca daha kısa tedarik süre-
sini ve daha az stokla çalışmayı hedefler. Bu sayede firmanın daha çevik ve esnek
olması sağlanır. Gelişen teknoloji sayesinde yeni etkileşimli planlama sistemleri
gerçek satışlara bağlı zaman tabanlı siparişler verilmesini sağlar.
3. Maliyetleri düşürür. TZY süreci basitleştirerek veya ekstra stok isteyen basamak-
ları ortadan kaldırarak ağ stok ihtiyacını yok etmekte ve bu yolla büyük maliyet-
lerden kaçınılmış olunmaktadır. Tam anlamıyla bütünleştirilmiş bir tedarik zinciri
içerisinde işletmeler, üretim çizelgelerini gerçek zamanlı olacak şekilde birbirlerine
sağlar. Bu sayede bir tedarikçi çok büyük miktarda emniyet stoku bulundurmak-
sızın üretim ihtiyaçlarını karşılayabilir. TZY en çok dağıtım ve stok maliyetlerinin
düşürülmesine katkı sağlamaktadır. TZY, dağıtım ve stok için harcanan emekler,
stok yatırımı, kâğıt işlemleri, sevkiyat gibi gereksiz işlemleri de ortadan kaldırmak-
tadır.
4. Verimliliği arttırır. İşletmeler tek başlarını verimlilik artırmak istediklerinde çe-
şitli süreçleri yeniden tasarlar ya da bu süreçleri dış kaynak kullanımı ile başka
işletmelere yaptırır. Örneğin taşımacılık faaliyeti dışarıdan bir işletmeye yaptırı-
labilir. İleri TZY’de ise hammaddeden son ürün oluşana kadarki tüm süreçlerin
akış şeması çıkartılır. Bu süreçler arasından değer katmayan süreçler elenir. Zaman
zaman sipariş işlemelerindeki hatalar üretimde kabul edilemez sonuçlara neden
olabilir. Siparişteki problem genellikle sipariş girişiyle başlar, siparişleri üretmeye
ve dağıtmaya kadar devem edebilir. Yanlış yapılmış bir giriş, uygunsuz kullanılmış
kodlar, yanlış fiyatlandırma sürekli elle bir çalışan tarafından düzeltilir. Tamamen
entegre edilmiş bir tedarik zincirinde otomasyon sistemleri geliştikçe insan ara
yüzü azaltılır ve buna bağlı olarak hatalar da elimine edilmiş olur.
5. Etkinliği artırır. Müşterilerle ilgili yeterli ve gerçek zamanlı bilginin elde edilmesi
ve kullanılması bir işletmenin etkinliğini artırır. Örneğin doğru stok bilgisine sa-
hip olmak müşteri isteklerini tam olarak karşılanmasını sağlar ve bu sayede müş-
teri kaybetmeyi önler. Talep edilmeyen stok için ise gereksiz stok bulundurmasına
gerek kalmaz. TZY’yi etkin olarak kullanan işletmelerin örgüt yapısı da etkindir.
Teknolojinin etkin kullanılması nedeniyle çalışanlarında üretkenlikleri artmıştır.
Tedarik zincirinin etkinliğini ölçmekte tedarikçi ve üreticiden çok müşteri ve tüke-
tici temel alınmaktadır. Sipariş tedarik süresi, müşteri memnuniyet derecelendir-
meleri, stok kullanılabilirliği örnek olarak verilebilir.
6. Uzmanlaşmaya olanak sağlar. TZY’de herkesin en iyi bildiği işi yapması doğal
olarak uzmanlaşmayı da beraberinde getirmektedir. Üretici ürünün üretilmesiyle
ilgili süreçler, tedarikçi sorumlu olduğu malzemelerin tedariki, bayii müşterilere
ürünlerin en doğru şekilde satışını gerçekleştirmek konusunda uzman işletmeler-
dir (Güleş vd., 2010).
7. Tedarik güvenilirliğini sağlar. Belirli tedarikçilerle sürekli olarak çalışılması duru-
munda tedariklerde gecikme ya da iptal gibi olumsuzluklar yaşanmaz. Bu durumda
girdilerin temini kesinleşmekte üretimin devamlılığı sağlanmaktadır (Ada, 2010).
TZY’nin en temel faydası, zincirdeki işletmelerin tüm faaliyetlerini içerecek şekilde
planlama yapması ve bu sayede tüm zincir üyelerini ortak bir faydada buluşturmasıdır.
Bu ortak fayda, işletmeler arasında işbirliği ve yoğun bir iletişim sağlamayı mümkün kıl-
maktadır. Bu sayede işletmeler günümüzün rekabet öncelikleri olarak kabul edilen kalite,
hız, maliyet ve güvenilirlik gibi konularda üstünlük elde edebilmektedir (Güleş vd., 2010).
Etkin bir tedarik zincirinin işletmeye olan katkılarının sayılarla ifade edilişi aşağıda Tablo
5.1’de verilmektedir (Susuz, 2005).
İYİLEŞME SAĞLANAN ALANLAR NET KATKI (%) Tablo 5.1

Etkin Tedarik Zinciri
Teslimatlarda İyileştirme 15-28 Yönetiminin İşletmede
Stoklarda Azalma 25-60 İyileşme Sağladığı
Alanlar
Sipariş Karşılamada İyileşme 20-30
Talep Tahmini Başarısı 25-80 Kaynak: Susuz, Z.
(2005) “Analitik
Tedarik Çevrim Süresinde Kısalma 30-50
Hiyerarşi Prosesi’ne
Lojistik Masraflarda Azalma 25-50 Dayalı Optimum
Verimlilik ve Kapasitede Artış 10-20 Tedarikçi Seçim Modeli,
Yayımlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, Adana:
TZY’nin yukarıda sayılan katkılarda bulunabilmesi için doğru ürün, doğru miktar, Çukurova Üniversitesi,
doğru zaman, doğru yer, yüksek esneklik, en az maliyet, en kısa çevrim süresi, en az stok FBE.
düzeyi olarak sıralanan başarı ölçütlerini göz önünde tutarak çalışması şarttır.
TZY’nin sizce en temel faydası nedir, açıklayınız?

4
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İŞ SÜREÇLERİ
Tedarik zinciri içerisinde bir süreç yaklaşımı benimsenmeden ürün akışını optimize et- Tedarik zinciri yönetimi
kapsamında sekiz iş süreci
mek mümkün değildir. Tedarik zinciri süreçleri farklı çalışmalarda farklı şekillerde sınıf- gerçekleştirilmektedir.
landırılmaktadır. Ancak Global Tedarik Zinciri Formu (The Global Supply Chain Forum)
tarafından yapılan ayrım alan yazında en sık kullanılan ayrımdır. Buna göre sekiz tedarik
zinciri iş süreci bulunmaktadır. Bu süreçler (Croxton vd., 2001):
1. Müşteri İlişkileri Yönetimi
2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi
3. Talep Yönetimi
4. Sipariş İşleme
5. Üretim Akış Yönetimi
6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme
8. İadelerin Yönetimi
Müşteri İlişkileri Yönetimi

Tedarik zinciri yönetiminde en kritik nokta müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir.
İşletme kendisi için önemli olan müşterilerle ortaklıklar oluşturmalıdır. İşletmenin perfor-
mans düzeyini belirleyen mal ve hizmet anlaşmaları bu müşteri gruplarıyla yürütülmeli-
dir. Müşteri ilişkileri yönetimi, müşterilerle ilişkilerin nasıl yürütüleceğini, geliştirileceğini
ve sürdürülebileceğini ele almaktadır. İşletmede müşteri ilişkilerinden sorumlu olan ekip
talep değişikliklerinin nedenlerini anlayabilmek için müşterilerle birlikte çalışmalıdır. İş-
letmenin müşteri ilişkileri performansının belirli aralıklarla ölçülmesi şarttır. Müşteri iliş-
kileri performansının ölçülmesindeki amaç, hem müşteri karlılığını hem de müşterilere
sunulan hizmet düzeyini analiz edebilmektir. İşletme yöneticileri özellikle tüketim nok-
talarına dönük tedarik zincirlerini yönetmek isterler. Bunun nedeni, tedarik zincirinde en
güçlü olanın son tüketiciyle yüz yüze iletişimde bulunanın olmasıdır. Örneğin, Intel firma-
sının son tüketicileriyle iyi ilişki kurabilmesi, bilgisayarların üzerine “Intel Inside” etiketi
yapıştıran üreticiler sayesinde olmuştur. Bu yolla az sayıdaki mikro işlemci, tedarikçilere
yönelik bilgisayar üreticilerinin tutumlarında değişiklik yapabilmiştir (Kaynak).
Müşteri Hizmetleri Yönetimi

Müşteri hizmetleri yönetimi, işletmenin müşterileriyle yüz yüze iletişimde olduğu ve bu
nedenle işletmenin müşteri bilgilerini elde ettiği önemli bir kaynaktır. Müşteri hizmetleri
ile işletme üretim ve dağıtım faaliyetlerinde işbirliği yaparak taahhüt edilen ürünün elde
edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi müşterilerine sunmak-
tadır. Örneğin işletme müşteriye yükleme zamanı ve sipariş durumu gibi konularda bilgi
sağlamaktadır. Bu bilgilerin müşteriye ulaştırılmasında, işletmenin üretim ve lojistik gibi
süreçleriyle ortak bağlantılar oluşturan ara yüzleri kullanılmaktadır. Bu bölümde çalışan-
lar aynı zamanda müşterilerle yapılan ürün ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden de
sorumludur.
Müşteri hizmetleri işlem öncesi, işlem ve işlem sonrası olmak üzere üç grupta ele
alınmaktadır. İşlem öncesinde işletme müşteri hizmetleri politikalarını ve programlarını
oluşturmaktadır. Örneğin müşteri hizmetleri politikasının yazılı hale getirilmesi, örgütsel
yapının bu politikaları uygunluğu, sistemin esnekliği gibi konular ele alınmaktadır. İşlem
ile ilgili faaliyetler ise doğrudan fiziksel dağıtımın işlevselliğini içermektedir. İşlem son-
rası faaliyetler de kullanımda olan ürünün desteklenmesi yani satış sonrası faaliyetlerdir.
Örneğin ürüne ait garantiler, yedek parça ve tamir hizmetleri, müşteri şikâyetlerinin top-
lanması ve değerlendirilmesi, defolu ürünlerin yenisi ile değiştirilmesi gibi. Sonuç olarak
müşteri hizmetleri ürünlerin üretiminden kullanımına kadar ki süreçte müşterilere dö-
nük faaliyetleri desteklemekle sorumludur.
Talep Yönetimi
Talep yönetimi, müşteri talepleri ile işletmenin arz sunumunu dengelemeye çalışmakta-
dır. Bu süreçte üretim, satın alma ve talep tahminleri uyumlaştırılmaya çalışılmaktadır.
Aynı zamanda beklenmedik durumlarda faaliyetlerin durması durumunda yapılacaklar
planlanır, geliştirilir ve yönetilir. Talep tahminlerinin doğru yapılması ve depolarda yeterli
miktarda ürün bulundurulması müşteri kayıplarını engelleyecektir. Talep yönetiminin en
temel amacı, müşteri taleplerinin etkin ve hızlı bir şekilde cevaplanmasıdır. Bunun için
bir sistem oluşturulmalıdır. Bu sistemin temel özellikleri ise şu şekilde sıralanabilir (Ada,
2010)
• Tüm müşterilerin bilgilerinin yer aldığı bir havuz oluşturulmalıdır.
• Müşteri siparişleri ve üretim kapasitesi ile eşgüdümlü geliştirilmiş bir planlama
sistemi kullanılmalıdır.
• Müşteri taleplerini, tedarik zincirinin üst halkalarına hızlı ve otomatik olarak ilet-
meyi kolaylaştıracak bir altyapı sağlanmalıdır.
• Talebe göre üretim ve ürün geliştirme faaliyetleri şekillendirilmeli ve değiştirilmelidir.
• Örgüt yapısı içerisinde talep planlaması sorumluluğunu kimin veya hangi bölü-
mün üstleneceği açıkça ortaya konulmalıdır.
• Otomatik sipariş dağıtım fonksiyonu sistem dahiline alınmalıdır.
• Sistem üzerinden sipariş yapılabilmelidir.
• İşlem hacmi yüksek olan müşterilerle elektronik bağlantılar kurulmalı ve siparişler
elektronik ortamında alınabilmelidir.
Tedarik zinciri içerisinde talep tahminleri temel alınarak planlanması gereken ope-
rasyonlar mutlaka vardır. Ancak talep yönetiminde önemli olan sadece tahmin yapmak
değildir. Asıl konu tahminin nasıl yapılacağı, vasıl yönetileceği, tahmin ile yeni bilgilerin
nasıl ilişkilendirileceği ve bu bilgilerin sürekli olarak nasıl güncelleneceğidir. Bu noktada
tedarik zinciri üyeleri arasındaki bilgi paylaşımı çok önemli olmaktadır. Karlılığın sürdü-
rülebilir olabilmesi için talep yönetimi kararları ile yönetim fonksiyonlarının birleştiril-
mesi şarttır (Başkol, 2011).
Sipariş İşleme
Tedarik zinciri yönetiminin en önemli görevlerinden biri, müşteri siparişlerini zamanın- Sipariş işleme süreci birbirini
da karşılayabilmektir. Müşteri siparişlerinin karşılanması için ihtiyaç duyulan ürünlerin takip eden dört aşamadan
oluşmaktadır.
en uygun maliyet, kalite ve hızda tedarik edilmesi için yerine getirilen faaliyetlere sipariş
işleme denir. Sipariş işleme sürecinin etkin bir şekilde çalışabilmesi için lojistik ve pazarla-
ma fonksiyonlarının bütünleştirilmesi gerekmektedir. İster seri üretim olsun ister siparişe
göre üretim olsun yüksek sipariş hacimlerinin karşılanması önemlidir. İşletme müşteriye
toplam teslimat maliyetini azaltabilmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için te-
darik zinciri içerisindeki önemli üyeler ile ortaklıklarını geliştirmelidir. Ancak bu sayede
etkin bir sipariş işleme süreci gerçekleştirilebilecektir.
Sipariş işlemede amaç tedarikçilerden işletmeye ve müşterilere kesintisiz bilgi akışı
gerçekleştirebilmektir. Sipariş işleme süreci birbirini takip eden döngüsel bir süreç olarak
ele alındığında şu aşamalarda geçilmektedir (Kaynak):
• Sipariş hazırlama
• Siparişi iletme
• Siparişi gerçekleştirme
• Sipariş durumu raporu hazırlama
Bu faaliyetlerin tümü sipariş büyüklüğüne göre ek süre gerektirebilmektedir. Bu ne-
denle her siparişin teslim süresi farklı olabilir ve bundan dolayı sürecin değişkenliği kont-
rol altında tutulmalıdır.
Üretim Akış Yönetimi

Üretim akış yönetiminin amacı, ürünlerin ortaya konulmasını sağlamak ve hedef pa-
zara en iyi hizmet edecek şekilde gerekli olan üretim esnekliğini oluşturmaktır. Üretim
kontrol sistemleri genelde itme ve çekme olmak üzere iki yöntem kullanılmaktadır. İtme
sisteminde üretim gelecekteki talep tahminine göre yönlendirilir. Ancak bu sistemde ta-
lepteki değişiklikler aşırı ve ölü stok bulundurulmasına neden olur. Oluşabilecek hatalara
karşı emniyet stokları oluşturulur. Genellikle süreçler arası bilgi akışı hızlıdır. Geleneksel
üretim yönetimi uygulayan işletmelerde itme sistemi kullanılmaktadır. İtme sistemi kulla-
nan işletmelerde genellikle stok ve depolama maliyetleri artmakta, marka değeri düşmek-
te ve kalite problemleri yaşanabilmektedir. Çekme sisteminde ise üretim mevcut talebe
göre oluşturulur. Talepteki değişiklikler sonraki süreçten bir önceki sürece aktarılabilir.
Hatalar oluşmadan önlenebildiği için ayrıca bir emniyet stokuna gerek yoktur. Süreçler
arası bilgi akışı yavaştır. Tedarik zinciri yönetiminde müşteri ihtiyaçları önemli olduğu
için çekme sistemi kullanılmaktadır. Bu nedenle üretim sistemleri pazardaki değişiklikle-
re cevap verebilecek esnekliğe sahiptir. Bu esneklik siparişe özel kitle üretimi yapabilmek
için gereklidir. Bu sistemde siparişler çeşitli parti boyutlarında tam zamanında gerçekleş-
tirilmektedir. Üretim öncelikleri, teslimat tarihlerine göre ayarlanmaktadır. Bu nedenle
üretim planlaması yapanlar, müşteri gruplarına göre strateji geliştirmek için müşteri plan-
layıcıları ile birlikte çalışır.
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi

Tedarikçi ilişkileri yönetimi, işletmenin tedarikçileri ile arasındaki ilişkiyi tanımlayan bir
süreçtir. Bir işletme hem müşterileri hem de tedarikçileriyle ilişkilerini geliştirmelidir. İş-
letme kendisi için önemli olduğunu düşündüğü tedarikçileri ile daha yakından bir ilişki
içine girmelidir. Üretim akışını desteklemek ve yeni ürün geliştirmek için bu tedarikçiler,
işletmenin stratejik planlamasına katkıda bulunabilir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kural-
larının belirtildiği bir ürün-hizmet anlaşması yapılmalı ve bu anlaşmanın kurallarına her
iki tarafında uyması sağlanmalıdır. Tedarikçi ilişkileri süreci bu anlaşmanın tanımlanma-
sından ve şartlarına uygun olarak yürütülmesinden sorumludur.
Tedarikçiler, tedarik zincirinin hayati önem taşıyan bir halkasıdır. Tedarikçilerden ge-
lecek olan ürünlerin teslimatında yaşanabilecek bir gecikme, eksik ya da hatalı ürün üre-
ticilerin tüm üretim programlarında bir aksamaya neden olacak, stok maliyetlerini artıra-
cak ve dolayısıyla nihai ürünlerin teslimatının da gecikmesine neden olacaktır (Doğruer,
2005). Günümüzde en başarılı üretim işletmeleri tedarikçileri ile iyi ilişkiler kurabilen
işletmelerdir. İşletmeler tedarikçilerini sınıflandırmalı ve her bir sınıftaki tedarikçiye uy-
gun ürün-hizmet anlaşmaları yapmalıdır. Tedarikçiler sınıflara ayrılırken şu ölçütlerden
yararlanılabilir (Ciravoğlu, 2006):
• Tedarikçinin karlılığı
• Büyümesi
• İstikrarı
• Satın alınan bileşenlerin kritik ya da gerekli servis seviyesinde olması
• Tedarikçinin süreç uygulamasının karmaşıklığı ve uygunluğu
• Tedarikçinin teknolojik yetkinliği ve uygunluğu
• Tedarikçiden satın alınan hacim
• Tedarikçinin uygun kapasitesi
• Tedarikçinin yenilikçi kültürü
• Tedarikçinin öngörülen kalite seviyesi
İşletme bu ölçütlerden hangisi ya da hangilerini kullanacağına ve her bir ölçütte te-
darikçinin nasıl ölçüleceğine karar verir. Tedarikçiler düzenli olarak denetlenmelidir. Bu
sayede tedarikçilerin üretim kapasiteleri, kalite, miktar ve teslimat süreleri ile ilgili perfor-
mansları sürekli olarak gözden geçirilmiş olur. Tedarikçilerle işletme arasındaki ilişkinin
kazan kazan mantığı ile oluşturulması önemlidir. Eğer her iki tarafta ilişkiden kazançlı
olmuyorsa o zaman tarafların ilişkide kalma isteği azalır ve bir süre sonra sona erer.
Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme

Ürün geliştirme ve pazara Rekabette sürdürülebilir bir başarı elde etmede ve işletmenin yaşamını devam ettirebil-
sunma dört aşamada
gerçekleştirilmektedir. mesinde ürün geliştirme kritik bir öneme sahiptir. Yeni ürünlerin hızlı bir şekilde gelişti-
rilmesi ve pazara sunulması işletme başarısının ana bileşenlerindendir. Ürün geliştirme,
hem mevcut mallara yeni özelliklerin katılmasını hem de sıfırdan yeni malların ortaya
konulmasını ifade etmektedir. Yeni geliştirilen ürünlerin pazara ulaştırılması zamanı bu
sürecin kritik amaçlarındandır. Müşteriler ve tedarikçiler, pazara girme süresini düşür-
mek için ürün geliştirme süreçlerini bütünleştirmelidir. Ürün yaşam döngülerinin gittikçe
kısaldığı bir rekabetçi ortamda işletmeler hayatta kalabilmek için doğru ürünler geliştir-
meli ve üretmelidir. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sırasında işletmelerin göz önünde
bulundurması gereken birtakım özellikler vardır. Bunlar: i) İhtiyaçlarını açıkça ifade ede-
bilen ya da edemeyen müşteriler iyi analiz edilmelidir. ii) Müşteri ilişkileri iyi koordine
edilmeli ve yönetilmelidir. iii) Tedarikçi seçimine dikkat edilmelidir. iv) Üretim teknoloji-
leri geliştirilmelidir. v) Ürün-Pazar kombinasyonu iyi oluşturulmalıdır.
Ürün geliştirme ve pazara sunma süreci değişik aşamalardan gerçekleştirilen bir sü-
reçtir. İlk aşamada müşteri ihtiyaçlarının değerlendirilmesini içeren pazarlama stratejileri
gözden geçirilmelidir. İkinci aşamada; süreç takımı, fikir üretimi ve gözden geçirme sü-
reci geliştirilmelidir. Bu aşamada fikir için kaynaklar belirlenir, tedarikçiler ve müşteriler
için yeni ürün geliştirme konusunda teşvik edici unsurların neler olduğu değerlendirilir,
müşteri geri dönüş programlarının geliştirilmesine başlanır, stratejik uygunluk için yol
haritası oluşturulur. Bu süreç yeni ürünün müşterileri nasıl etkileyeceği ve bu ürünlerin
kabul seviyesinin belirlenmesinde kullanılacak çerçevenin oluşturulabilmesi için müşteri
ilişkileri yönetimi ile etkileşim içindedir.
Üçüncü aşamada, ürün geliştirme için işletme içerisinde bir ürün geliştirme takımı
oluşturulur. Bu takım oluşturulurken ürün geliştirme ve pazara sunulması ile ilgili kilit
müşteriler ve tedarikçilerle ilişkili işletme içi fonksiyonel birimlerden doğru insanların
belirlenmesi ve takım içerisinde bu kişiler arasında görev dağılımının da doğru olarak
yapılması çok önemlidir. Ürün geliştirme takımı işletmenin yeni ürün projelerinde hangi
kaynakları kullanabileceğini belirlemeye çalışmakta ve bu kaynaklar için kısıtların neler
olduğunu incelemektedir (Croxton vd, 2001).
Dördüncü aşamada ürünün pazara girişi ile ilgili olarak karşılaşılabilecek engeller
belirlenmektedir. Takım bu aşamada ürün geliştirme ve pazara sunulma sürecini engel-
leyebilecek kırılma noktalarını açıkça ortaya koymalıdır. Bu aşamada pazar ve tutundur-
ma çalışmalarının planlanması, satış gücüne eğitimlerin verilmesi, stoklama ve ulaştırma
planlarının yapılması gereken faaliyetlerdir. Sonrasında takım yeni ürünün yol haritasını
oluşturmalıdır. Yol haritası, pazara ulaşma zamanının ve karlılık beklentilerinin kararlaş-
tırılması ve yeni ürün projelerinden dolayı ihtiyaç duyulacak insan kaynağının tahmin
edilmesini içermektedir. Son aşamada gerçek ürün pazara sunulmaktadır. Bu aşama çok
önemlidir. Birçok ürün bu aşamanın çok iyi yönetilmemesinden dolayı başarısızlığa uğra-
maktadır. Takım bu aşamada kaynaklarını belirler, envanteri sabitler, ürünü üretir, pazar-
lama planını uygular ve promosyon planını yönetir (Ciravoğlu, 2006).
İadelerin Yönetimi
İadeler, tedarik zinciri yönetiminin etkin bir parçasıdır. İadelerin yönetimi bir iş süreci İade malların yönetimi,
işletmelerin üretkenliklerini
olarak değerlendirilir ve tedarik zinciri yönetiminde rekabet avantajının sürdürülebilir- arttırmalarına ve atılım projelerini
liğini sağlar. Etkin bir iade yönetimi verimlilik adına bir fırsattır ve tedarik zincirinde belirlemelerine yardımcı
müşteri memnuniyeti açısından önemli bir süreçtir. İade yönetimi, tedarikçilerden alınan olmaktadır.
malların müşterilere teslimatından sonra hasar görmesi, reddi, ambalaj malzemelerinin

geri kazanımı, kullanım süresinin dolması, modasının geçmesi, onarımı gibi nedenlerle
müşterilerden orijin noktalarına geri götürülmesi faaliyetidir (Baki, 2004). İade yönetimi
sürecinde şayet sevkiyatı yapılmış bir ürünün herhangi bir nedenle hatalı olduğu anlaşı-
lırsa hemen nakliye firması ile bağlantıya geçilir ve ürünün müşteriye teslimatı engellenir.
Şayet bu mümkün değilse ve ürünler alıcıya ulaşmış ise derhâl ilgili geri iade alınır ve
yerine kusursuz doğru ürün gönderilir. Alıcısına ulaştırılmış ürünler ya bozuk veya hasar
görmüş olması ya da yanlış ürünlerin gönderilmiş olması nedeniyle iki durumda iade
olarak alınabilir. (Çancı ve Erdal, 2003). Bazı durumlara adres bilgilerinin yanlış ya da
eksik olması nedeniyle ürünler alıcıya ulaştırılmayabilmektedir. Bu durumda öncelikle
müşteriden adres bilgilerini doğrulaması istenir ve doğrulanmış bilgilere göre ürünler
alıcısına teslim edilir. Ancak adresler buna rağmen saptanamamışsa ürünler depoya geri
sevk edilir. İşletmelerin çoğu iade malların yönetimi sürecini önemsiz bir süreç olarak
görmektedir. Oysaki bu süreç işletmelere, üretkenlik artışında ve atılım projelerinin belir-
lenmesinde yardımcı olmaktadır.
Ürün geliştirme ve ticarileştirmenin işletme açısından önemini tartışınız?

5
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ VE İLETİŞİM
TEKNOLOJİLERİNİN ÖNEMİ
Bilgi tedarik zincirlerinde iş yapma anlayışını değiştirmiş ve daha verimli bir şekilde yöne-
tilmesini sağlamıştır. Bilgi tedarik zincirini tasarlamak ve yönetim şeklini belirlemek açı-
sından çok önemlidir. Bilginin bunun dışında tedarik zincirine sağlamış olduğu yararlar
şu şekilde sıralanabilir (Başkol, 2011):
• Tedarik zinciri içerisindeki değişkenliği azaltmaya yardımcı olur.

• Tedarikçilerin daha iyi tahminler yapmasına ve pazarlama ve tutundurma değişik-
liklerini daha iyi hesaplayabilmelerine yardımcı olur.
• Üretim, dağıtım sistem ve stratejilerinin koordinasyonunu mümkün kılar.
• Perakendecilerin müşterilerine sunduğu hizmet kalitesini arttırır.
• Perakendecilerin tedarik problemlerine daha hızlı cevap verebilmelerini ve deği-
şikliklere daha hızlı uyum sağlayabilmelerine olanak tanır.
• Teslim sürelerinin kısalmasını sağlar.
• Karar alma süreçlerini iyileştirir.
• Maliyetleri düşürür.
• Tedarik zinciri içerisindeki gereksiz eylemleri azaltıry.
• Gereksiz fiziksel stok bulundurulmasını engeller.
Bilgi rekabette başarılı olmanın temel anahtarlarından biri olduğu için tedarik zinciri yö-
netiminde de bilginin önemi tartışmasız büyüktür. Zincir üyeleri arasında koordinasyonun
sağlanabilmesi ancak işletme verilerinin kontrollü bir şekilde üyeler arasında paylaşılması
ile mümkün olabilir. Paylaşılan bilginin zamanında gelmesi, yeterli ve doğru bilgi olması
önemlidir. Bilgi paylaşım yapısında dört temel unsur bulunmaktadır. Bunlar (Susuz, 2005):
Temel Dosyalar: Bu dosyalarda genellikle daha teknik bilgiler paylaşılmaktadır. Satış ta-
rihleri, tahminleri, taşıma şekli, miktarı ve sınıfı (nakliye özellikleri, oranlar, maliyetler, yük-
ler), stok seviyesi, stok maliyetleri, üretim ve depolama kapasitesi, seviyesi, maliyetleri gibi.
Kritik Faktörler: Ürün karması, planlama süresi, analiz kapsamı, sınırlamalar ve prensipler.
Politikalar/Parametreler: Üretim ve stok politikaları, nakliye planları, hizmet seviyesi,
stok tutma maliyeti.
Çözüm Dosyaları: Minimum ve maksimum maliyet, iyimser ve kötümser satış, mali-
yet değişimleri.
Bilginin toplanması ve paylaşılmasının yanı sıra bilginin kavramlaştırılması da önem-
lidir. Ancak kısa dönemli kararlar veren yöneticiler için aşırı bilgi akışı zararlı olabilir. Pek
çok bilginin paylaşılması, ihtiyaç olduğunda doğru bilginin çok fazla olan bilgi arasından
bulunmasını zorlaştırır. Bu nedenle hangi bilginin kiminle paylaşılması gerektiği kararı-
nın doğru olarak verilmesi gerekir. İşletmeye rekabetçi avantaj sağlayacak bilgiler payla-
şılmadan önce ortaklar arasında bir güven oluşturulmuş olmalıdır.
Tedarik zinciri içerisinde bilgi akışını kolaylaştıracak pek çok yazılım geliştirilmiştir.
Bu yazılımlar aynı zamanda işletme stratejilerinin uygulanmasını da kolaylaştıran araçlar-
dır. İşletmelerin bu yazılımları kullanmasındaki amaç, tedarik zinciri yönetimini geliştir-
mek ve iyileştirmektir. Tedarik zinciri yönetiminin kullandığı en yaygın bilgi ve iletişim
teknolojileri şu şekilde sıralanabilir (Başkol, 2011):
KKP, EDI ve RFID TZY’de en • Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP): Kurumsal kaynak planlaması, küresel bilgi
yaygın kullanılan bilgi ve iletişim
teknolojileridir.
bütünleşmesini gerçekleştiren bütünsel bir yazılım stratejisidir. KKP nitelik ve nice-
lik olarak sürekli değişen müşteri taleplerinin tahmin edilmesini kolaylaştıran bir ya-
zılımdır. KKP ile hem işletme amaç ve hedefleri hem de üretim ve dağıtım kaynakları
değişeme uygun hale getirilmektedir. Ayrıca KKP, küreselleşmenin bir sonucu olarak
farklı coğrafik bölgelerde yer alan işletmelerin ve dağıtım merkezlerinin kaynakları-
nın koordineli olarak çalışmasına da olanak tanımaktadır. Bu sayede hangi müşteri
talebinin hangi dağıtım merkezinden karşılanacağı ya da hangi fabrikada üretileceği,
fabrikaların malzeme ihtiyaçlarının en uygun olarak nereden karşılanacağı, fabrika-
ların ellerinde bulunan makine, malzeme, işgücü, bilgi gibi üretim ve dağıtım kay-
naklarının nasıl birbirleri arasında koordineli olarak kullanılacağı belirlenebilmekte-
dir. KKP, maliyetleri azaltmakta, fonksiyonel entegrasyona yardımcı olmakta, işletme
faaliyetleri üzerinde küresel bir denetime olanak tanımakta ve tüm uygulamalara is-
tenilen zaman ve istenilen noktada erişilebilmesini kolaylaştırmaktadır.
• Elektronik Veri Değişimi (EDI): Elektronik veri değişimi, yapılandırılmış verile-
rin bilgisayar aracılığıyla değişimi sonucunda otomatik olarak işlenmesidir. EDI
tedarik zinciri içerisinde yer alan üyelerin aralarında temel bilgi değişimini yapa-
bilmeleri ve işlerini daha etkin bir şekilde yürütebilmeleri için kullanılmaktadır.
EDI’nin işletmelere en önemli yararı, gerekli belgelerin varacakları yere ulaşma
sürelerini ve buna bağlı olarak da sipariş sürelerini kısaltmasıdır. Buna ek olarak
iletişim sürecinde insan faktöründen kaynaklanan hataları da en aza indirmekte,
hızlı ve doğru veri akışını sağlamakta, daha etkin denetim yöntemleri geliştirmek-
te, üretkenlik ve karlılığı artırmakta, iş ilişkilerini geliştirmekte ve müşteri memnu-
niyetini ve rekabet gücünü artırmaktadır.
• RFID (Radio Frequency Technology) Teknolojisi: RFID, istenen bilginin yükle-
nebildiği herhangi bir yere yerleştirilebilen küçük bütünleşik elektrik devrelerin-
den (RF etiketi) oluşmaktadır. Bu etiket RF okuyucusu tarafından taranır ve kayıtlı
bilgi okuyucuya gönderilir. Tedarik zincirinde RF etiketleri özellikle stok yöneti-
minde daha etkin, daha doğru ve otomatik olarak kullanılmaktadır. Bu etiketler
herhangi bir parçaya, ürünün dış ambalajına, palete, konteynıra ya da yükleme
aracına monte edilebilir. Tedarik zinciri içerisinde RF etiketli stok hareket etmeye
başladığı andan itibaren stratejik noktalarda konumlandırılmış değişik okuyucular
sayesinde stokun durumu anlık olarak sinyallerle gereken yerlere bildirilir. Örne-
ğin üretici firmadan ürün yüklendi, perakendeciye ürün ulaştı gibi bilgiler verilir.
Tedarik zinciri içerisinde bilgi akışının önemi hakkında kısaca bilgi veriniz.
6
KÜRESEL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik zinciri, mal ya da hizmetlerin işlenmemiş ilk halinden işlenip son tüketiciye ulaştırı-
lıncaya kadar geçen süre içerisinde malzeme, para ve bilgi akışı sırasındaki faaliyet ve süreçle-
rin birbirleri ile çok iyi bir şekilde harmanlanmasını gerektirmektedir. Tedarik zinciri üyeleri
arasında tedarik zinciri ile ilgili faaliyet ve süreçlerin en iyi bir şekilde yönetilmesi ise tedarik
zinciri yönetimini ifade etmektedir. Tedarik zinciri faaliyet ve süreçlerinin birden fazla ülke-
deki işletmeler arasında gerçekleşmesi durumunda ise küresel tedarik zinciri yönetiminden
(KTZY) söz edilmektedir. KTZY’nin amacı, odak noktasında olan işletme ile onun ortakları
arasındaki bağlantılar sırasında gerçekleştirilen tedarik zinciri faaliyetlerinden mümkün ol-
duğunca en yüksek verimi elde edebilmektir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için ise tedarik
zinciri birbirleri ile kopuk pek çok faaliyetin gerçekleştirildiği bir zincirden çok bütünleşti-
rilmiş bir sistem olarak görülüp yönetilmelidir. Bu sinerjik bir şekilde bütünleştirilmiş olan
sistem ise Porter tarafından ortaya atılan “değer zinciri” olarak da adlandırılabilir. Bu değer
sisteminin oluşturulması ile küresel yöneticiler, küresel tedarik zinciri içerisinde ekonominin
ölçek ve kapsamının genişlemesine olanak tanıyacak yetenekler geliştirmelidirler.
Küreselleşme ile tedarik zinciri için çok önemli bir yapı taşı olan Freight Forwarder
endüstrisinin altyapısı da yeniden şekillendirilmiştir. Bu değişimler sonucunda katma de-
ğer hizmetleri, tedarik zinciri yönetimi, dağıtım hizmetleri, gümrükleme hizmetleri, depo
yönetimi, paketleme, elleçleme, etiketleme, dış ticaret ve sigorta danışmanlık hizmetleri
çok daha önemli hale gelmiştir (Koban ve Keser, 2008). Tedarik zincirinin küresel hale
gelmesine tetikleyen bazı etmenler vardır. Bu etmenler şu şekilde sıralanabilir:
• Çok Uluslu İşletmelerin (ÇUŞ) Ortaya Çıkışı. Birden fazla ülkede şubeleri ve ÇUŞ’lar, Uluslararası
bağlı şirketleri olan, belli bir ülkede genel merkezi bulunan ve şube ve bağlı şir- Entegrasyonlar ve Dünya Ticaret
Örgütü küresel tedarik zincirinin
ketlerin faaliyetleri bu merkez tarafından koordine edilen işletmelere çokuluslu ortaya çıkışını etkileyen en önemli
işletme denir. Çokuluslu işletmelerin değişik ülkeler ve bölgelerde faaliyet göste- etmenlerdir.
riyor olması bu ülkeler arasında mal ve hizmet değişimi nedeni ile küresel tedarik
zincirinin oluşumunu da tetiklemiştir.
• Uluslararası Entegrasyonların Oluşturulması: Çok uluslu işletmeler kadar teda-

rik zincirinin küreselleşmesini etkileyen bir diğer etmende 1960’lı yıllarda başlayan
ekonomik entegrasyon çabalarıdır. Bu entegrasyonların ikili anlaşmalardan tek para
biriminin kullanılmasına kadar pek çok çeşidi vardır. Uluslararası entegrasyonlara
örnek olarak Amerika kıtasında ABD öncülüğünde kurulan Kanada ve Meksika’nın
üyesi olduğu NAFTA (The North American Free Trade Agreement), Avrupa’da altı
ülke (Fransa, Belçika, İtalya, Almanya, Lüksemburg ve Hollanda) öncülüğünde ku-
rulan ve bugün 27 ülkenin tek para birimini kullandığı ve en ileri ekonomik işbirliği
olarak görülen AB (Avrupa Birliği), Asya bölgesinde serbest Pazar oluşumu için
çaba harcayan APEC (Asia Pasific Economic Cooperation) ve yine güney Asya ül-
keleri arasında başarılı bir ticari anlaşma olarak gösterilen AFTA (Association of
South East Asian Nations Free Trade Area) sayılabilir (Keskin, 2011).
• Dünya Ticaret Örgütünün Oluşturulması: 15 Nisan 1994 tarihinde Marakeş anlaş-
ması ile kurulan dünya ticaret örgütünün bugün 153 üyesi bulunmaktadır. Kotalar ve
gümrük duvarları gibi ticaret engellerini ortadan kaldırılması, yabancı işletmelerin,
hükümetlerin ya da yatırımcıların ticaret bariyerlerinin aniden yükseltilmeyeceğin-
den emin olmalarını sağlaması ve damping sübvansiyon gibi devlet müdahaleleri-
ni ortadan kaldıran bu antlaşma sayesinde işletmelerin değişik ülkeler ve bölgeler
arasındaki ticareti hızlanmıştır. Dünya çapında hızlanan bu ticaret sayesinde tedarik
zinciri de sınırlar arasında geçekleştirilmeye başlamış ve daha da önem kazanmıştır.
Daha fazla bilgi için www.wto.org sitesine bakınız.
Ancak tedarik zincirinin küreselleşme ile yöneticiler değişik engeller ile karşı karşı-
ya kalmaktadırlar. Bu engeller; i) Zaman temelli rekabet engelleri, ii) Ticari engeller, iii)
Ulaşım engelleri, iv) Yeniden yapılanma engelleri, v) ülkelerin kendilerine özgü engeller
şeklinde sayılabilir (Harvey, M.G. ve Richey, R.G., 2001). Tedarik zinciri yöneticilerinin
karşılaşabilecekleri bu engellerin yanı sıra küresel tedarik zinciri faaliyetleri sırasında ye-
rel ya da bölgesel faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde karşılaşılan bazı problemler de olabil-
mektedir. Bu problemleri şu şekilde sıralanabilir (Keskin, 2011);
• Ortak planlama problemleri, küresel ortama uygun niteliklere sahip personel bul-
ma sorunları ve tecrübe yetersizliği,
• İdari ve hukuki standartların ve kısıtlamaların ülkelere göre değişiyor olması
• İletişim ve dil problemleri
• Bölgelere göre kültürün farklılık göstermesi
• Donanım farklılıkları (otomasyon sistemleri, elleçleme imkanları gibi)
• Ülkelerarası kur ve bankacılık sistemindeki farklılıklar
• Tedarik zincirinin değişik halkalarını gerçekleştirecek olan lojistik personeldeki
çokulusluluk eksikliği
• Tedarik zinciri ortakları arasında oluşabilecek karşılıklı güven sorunları
Günümüzde ticarette ve ekonomik büyümede küresel tedarik zinciri yönetimi işlet-
melerin başarıları için çok önemli olmaktadır. Daha iyi bir küresel tedarik zinciri yöne-
timi için ticaret hacminin genişlemesi, ihracatın çeşitlenmesi, doğrudan yabancı yatırım
hacminin artması ve düzenli bir ekonomik büyümenin olması şarttır. Küresel tedarik zin-
cirini başarı ile yönetebilen ülkeler aynı zamanda ticarette de başarılı olmakta ve gelişmiş-
lik düzeyleri de artmaktadır.
Küresel tedarik zincirininin amacı nedir? Tartışınız.

7
Özet
Tedarik zinciri yönetimini tanımlamak Tedarik zinciri yönetiminin iş süreçlerini belirlemek
1 5
Tedarik zinciri yönetimi (TZY); doğru ürünün, doğru TZY’de birçok süreç birbirini tamamlar şeklide yerine
zamanda, doğru yerde, doğru fiyatla müşteriye tüm getirilmektedir. Bu süreçler; müşteri ilişkileri yöneti-
tedarik zinciri içerisinde mümkün olan en düşük mi, müşteri hizmetleri yönetimi, talep yönetimi, si-
maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para pariş işleme, üretim akış yönetimi, tedarikçi ilişkileri
akışının bütünleştirilmiş yönetimidir. Tedarik zinci- yönetimi, ürin geliştirme ve ticarileştirme ve iadelerin
ri yönetimi tedarik zinciri içerisinde bulunan temel yönetimidir.
iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri
memnuniyetini artıracak stratejiler ve iş modelleri Tedarik zinciri yönetimi için bilgi ve iletişim teknolojile-
oluşturmaktadır. 6 rinin önemini kavramak
Bilgi tedarik zincirini tasarlamak ve yönetim şeklini
Tedarik zinciri yönetimi ile lojistik yönetimi arasındaki belirlemek açısından çok önemlidir. Bilgi rekabette
2 ilişkiyi açıklamak başarılı olmanın temel anahtarlarından biri olduğu
Lojistik ürünleri gitmesi gereken yere ulaştırmak için tedarik zinciri yönetiminde de bilginin önemi
için nakliye, depolama, gümrükleme gibi faaliyetle- tartışmasız büyüktür. Zincir üyeleri arasında koor-
ri entegre bir şekilde yerine getirmektedir. TZY ise dinasyonun sağlanabilmesi ancak işletme verilerinin
bu süreci tüm işletme faaliyetlerini ve zincirin diğer kontrollü bir şekilde üyeler arasında paylaşılması ile
üyeleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde orga- mümkün olabilir. Paylaşılan bilginin zamanında gel-
nize ederek daha ileri bir aşamaya taşımaktadır. Bir mesi, yeterli ve doğru bilgi olması önemlidir.
işletme ürünlerini müşterilerine göndermek istediği
zaman lojistik bir faaliyet gerçekleştirmektedir. An- Küresel tedarik zinciri yönetimini açıklamak
7
cak lojistik faaliyetlerin sürekliliği için tedarik zinciri Tedarik zinciri faaliyet ve süreçlerinin birden faz-
içindeki faaliyetlerin organize edilmesi durumunda la ülkedeki işletmeler arasında gerçekleşmesi du-
TZY gerçekleştirilmektedir. rumunda Küresel Tedarik Zinciri Yönetiminden
(KTZY) söz edilmektedir. KTZY’nin amacı, odak
Tedarik zinciri yönetiminin temel amaçlarını sıralamak noktasında olan işletme ile onun ortakları arasında-
3
Tedarik zinciri yönetiminin genel amaçları şu şekilde ki bağlantılar sırasında gerçekleştirilen tedarik zin-
sıralanabilir; zincir maliyetlerinin azaltılması, karlı- ciri faaliyetlerinden mümkün olduğunca en yüksek
lığın artırılması, rekabet gücünün arttırılması, işlet- verimi elde edebilmektir.
me değerinin artırılması, pazar payının artırılması,
pazardaki değişimlere uyum yeteneğinin artırılması,
müşteri hizmetleri performansının arttırılması, müş-
teri istek ve ihtiyaçlarını karşılama süresinin kısaltıl-
ması, stok maliyetlerinin azaltılmasıdır.
Tedarik zinciri yönetiminin yararlarını kavramak

4
Tedarik zinciri, hammadde tedarikçisinden son tüke-
ticiye kadar olan bir zincir içerisindeki bir dolu işlet-
me yerine tek bir işletme görünümündedir. Bu neden-
le öncelikle işletmelerin iç çalışmalarını en basit ve en
uygun hale getirmektedir. Buna ek olarak TZY’nin
işletmelere şu yararları vardır İşletmelere küresel
ürünlerin tedarik edilmesini sağlar, tedarik hızını ar-
tırır, maliyetleri azaltır, verimlilik ve etkinliği artırır,
uzamanlaşmaya olanak sağlar, tedarik güvenilirliğini
garanti eder.
1. Tedarik zinciri yönetimi tanımı içerisinde aşağıdakiler- 6. Müşteri siparişlerinin karşılanması için ihtiyaç duyulan
den hangisi yer almaz? ürünlerin en uygun maliyet, kalite ve hızda tedarik edilmesi-
a. Doğru müşteri ne ad verilir?
b. Doğru ürün a. Sipariş işleme
c. Doğru zaman b. İadelerin yönetimi
d. Doğru yer c. Müşteri ilişkileri yönetimi
e. Doğru fiyat d. Talep yönetimi
e. Üretim akış yönetimi
2. Aşağıdakilerden hangisi TZY içerisinde yer alan toplam
maliyet unsurlarından biri değildir? 7. Hem mevcut mallara yeni özelliklerin katılması hem de
a. İletişim maliyetleri sıfırdan yeni malların ortaya konulması aşağıdaki TZY sü-
b. Ulaştırma maliyetleri reçlerinden hangisinde yerine getirilmektedir?
c. Envanter maliyetleri a. Ürün geliştirme ve ticarileştirme
d. Dağıtım maliyetleri b. Sipariş işleme
e. Üretim maliyetleri c. Üretim akış yönetimi
d. Müşteri ilişkileri yönetimi
3. Aşağıdakilerden hangisi TZY’nin yaygınlaşmasına ne- e. Talep yönetimi
den olan gelişmelerden biri değildir?
a. İşletme sayısının artması 8. Müşteri talepleri ile işletmenin arz sunumunu dengele-
b. İşletmelerin daha sık dış kaynak kullanımı meye ne ad verilir?
c. Rekabet koşullarının zorlaşması a. Talep yönetimi
d. Tedarik zincirinin karmaşıklaşması b. İadelerin yönetimi
e. Yaygın özelleştirme uygulamaları c. Müşteri ilişkileri yönetimi
d. Sipariş işleme
4. Lojistik yönetimi ile TZY arasındaki en önemli fark aşa- e. Üretim akış yönetimi
ğıdakilerden hangisidir?
a. TZY daha stratejik bir boyutta ele alınmaktadır. 9. Küresel bilgi bütünleşmesini gerçekleştiren bütünsel ya-
b. Nakliye TZY’de yapılmamaktadır. zılım stratejisine ne ad verilir?
c. Lojistik tek bir faaliyettir. a. Küresel Kaynak Planlaması (KKP)
d. Lojistik TZY’den daha kapsamlıdır . b. RFID
e. Lojistik daha az maliyetlidir. c. İnternet
d. MRP
5. Aşağıdakilerden hangisi TZY’nin yararlarından biri e. EDI
değildir?
a. İşletmenin büyümesine yardımcı olur. 10. Tedarik zinciri faaliyet ve süreçlerinin birden fazla ülke-
b. Maliyetleri düşürür. deki işletmeler arasında gerçekleşmesine ne ad verilir?
c. Tedarik hızını arttırır. a. Küresel Tedarik Zinciri Yönetimi
d. Uzmanlaşmaya olanak tanır. b. Çok Uluslu İşletme
e. Etkinliği arttırır. c. Dünya Ticaret Örgütü
d. Uluslararası Entegrasyon
e. Gümrük Birliği

1. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin Ta- Sıra Sizde 3
nımı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. TZY’nin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olabilecek bazı araç-
2. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin Te- lar vardır. Bu araçlara örnek olarak çapraz takımların oluştu-
mel Amaçları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. rulması, ortak performans değerlendirmelerinin yapılması,
3. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin Ta- ortak kararların alınması, haberleşmenin kesintisiz ve sürekli
nımı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. olması, talep planlamalarının yapılması, lojistikten ve dış kay-
4. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lo- nak kullanımından yararlanılması verilebilir. Tedarik zinciri
jistik Yönetimi İlişkisi” konusunu yeniden gözden yönetiminde yer alan yöneticilerin önlerine çıkabilecek en-
geçiriniz. gelleri de önceden görüp önlem almaları, zincirin amaçlarına
5. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetiminin Ya- ulaşabilmesi için önemlidir. Bu nedenle TZY yöneticilerinin
rarları” konusunu yeniden gözden geçiriniz. deneyimli, öngörülü, iyi planlama yapabilen, ekip çalışması
6. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetimi İş Sü- konusunda başarılı kişiler olması gerekmektedir.
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetimi İş Sü- Sıra Sizde 4
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. TZY’nin en temel faydası, zincirdeki işletmelerin tüm faali-
8. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetimi İş Sü- yetlerini içerecek şekilde planlama yapması ve bu sayede tüm
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zincir üyelerini ortak bir faydada buluşturmasıdır. Bu ortak
9. a Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zinciri Yönetiminde fayda işletmeler arasında işbirliği ve yoğun bir iletişim sağ-
Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin Önemi” konusunu lamayı mümkün kılmaktadır. Bu sayede işletmeler günümü-
yeniden gözden geçiriniz. zün rekabet öncelikleri olarak kabul edilen kalite, hız, maliyet
10. a Yanıtınız yanlış ise “Küresel Tedarik Zinciri Yöneti- ve güvenilirlik gibi konularda üstünlük elde edebilmektedir.
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 5
Ürün geliştirme, hem mevcut mallara yeni özelliklerin ka-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı tılmasını hem de sıfırdan yeni malların ortaya konulmasını
Sıra Sizde 1 ifade etmektedir. Rekabette sürdürülebilir bir başarı elde et-
İşletmelerin daha sık dış kaynak kullanımı uygulamaları, kü- mede ve işletmenin yaşamını devam ettirebilmesinde ürün
reselleşmenin tedarik zinciri uzunluğunu ve karmaşıklığını geliştirme kritik bir öneme sahiptir. Yeni ürünlerin hızlı bir
artırması, rekabet koşullarının zorlaşması nedeniyle işletme- şekilde geliştirilmesi ve pazara sunulması işletme başarısının
lerin stok maliyetlerinden kaçınmak istemesi, işletmelerin ana bileşenlerindendir.
tedarikçilerini de küresel boyutta düşünmesi, tam zamanın-
da üretim ve teslimatın önem kazanması, özelleştirme uygu- Sıra Sizde 6
lamalarının daha yaygın hale gelmesi, lojistik yönetimi prog- Bilgi rekabette başarılı olmanın temel anahtarlarından biri ol-
ramlarının gelişmesidir. duğu için tedarik zinciri yönetiminde de bilginin önemi tartış-
masız büyüktür. Zincir üyeleri arasında koordinasyonun sağla-
Sıra Sizde 2 nabilmesi ancak işletme verilerinin kontrollü bir şekilde üyeler
Lojistik, ürünleri gitmesi gereken yere ulaştırmak için nak- arasında paylaşılması ile mümkün olabilir. Paylaşılan bilginin
liye, depolama, gümrükleme gibi faaliyetleri entegre bir şe- zamanında gelmesi, yeterli ve doğru bilgi olması önemlidir.
kilde yerine getirmektedir. TZY ise bu süreci tüm işletme
faaliyetlerini ve zincirin diğer üyeleriyle olan ilişkilerini Sıra Sizde 7
kapsayacak şekilde organize ederek daha ileri bir aşamaya KTZY’nin amacı, odak noktasında olan işletme ile onun
taşımaktadır. Bir işletme ürünlerini müşterilerine gönder- ortakları arasındaki bağlantılar sırasında gerçekleştirilen te-
mek istediği zaman lojistik bir faaliyet gerçekleştirmektedir. darik zinciri faaliyetlerinden mümkün olduğunca en yüksek
Ancak lojistik faaliyetlerin sürekliliği için tedarik zinciri verimi elde edebilmektir. Bunun gerçekleştirilebilmesi için
içindeki faaliyetlerin organize edilmesi durumunda TZY ise, tedarik zinciri birbirleri ile kopuk pek çok faaliyetin ger-
gerçekleştirilmektedir. çekleştirildiği bir zincirden çok bütünleştirilmiş bir sistem
olarak görülüp yönetilmelidir.
Kaynaklar
Ada, E. (2010), “Tedarik Zincirinde Toplam Kalite Yöneti- Harvey, M.G. ve Richey, R.G. (2001), “Global Supply Chain
mi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul: Kadir Management: The Selection of Globally Competent Ma-
Has Üniversitesi, SBE. nagers”, Journal of International Management, V.7, Iss.2,
Baki,B. (2004), Lojistik Yönetimi ve Lojistik Sektör Analizi, Sum.2001, pp.105-128.
Trabzon, Lega Kitabevi. Kaynak, R. “Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci”,
Başkol, M. (2011), “Tedarik Zincirinde Bilgi ve Talep Yöne- http://docplayer.biz.tr/1391423-Unite-tedarik-zinciri-
timi OLAP Veri Analiz Modeli ile Uygulaması”, Yayın- yonetimi-doc-dr-ramazan-kaynak-icindekiler-hedefler-
lanmamış Doktora Tezi, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi, tedarik-zinciri-yonetimi-ve-gelisim-sureci.html.
SBE. Keskin, M.H., (2011), Kavramlar, Prensipler, Uygulamalar
Ciravoğlu, G. (2006), “Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulama- Lojistik El Kitabı: Küresel Tedarik Zinciri Pratikleri,
ları ve Performans Üzerine Etkilerinin Analizi”, Yayın- Ankara, Gazi Kitabevi.
lanmamış Yüksek Lisans Tezi, Edirne: Trakya Üniversi- Koban, E. ve Keser, H.Y. (2008), Dış Ticarette Lojistik, Bur-
tesi, SBE. sa, Ekin Basın Yayın Dağıtım.
Croxton, K.L., Dastugue-Garcia, S.L. ve Lambert, D.M., Küçük, O. (2011), Lojistik İlkeleri ve Yönetimi, Ankara, Seç-
(2001), “The Supply Chain Management Process”, The In- kin.
ternational Journal of Logistics Management, V.2, No.2, Susuz, Z. (2005), “Analitik Hiyerarşi Prosesi’ne Dayalı Op-
pp.13-35. timum Tedarikçi Seçim Modeli, Yayınlanmamış Yüksek
Çancı, M. ve Erdal, M., (2003), Lojistik Yönetimi, İstanbul, Lisans Tezi, Adana; Çukurova Üniversitesi, FBE.
UTİKAD Yayınları. Türköz, Ö. (2007), “Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım
Doğruer, İ.M. (2005), Üretim Organizasyonu ve Yönetimi, Gereksinim Planlaması”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans
İstanbul, Alfa Yayınları. Tezi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi, SBE.
Felea, M. ve Albastroiu, I. (2013), “Defining The Concept of
Supply Chain Management and Its Relevance to Romani-
an Academics and Practitioners”, Amfiteatru Economic,
V.15, No.33, pp.74-88.
Görçün, Ö.F. (2010), Örnek Olay ve Uygulamalarla Tedarik
Zinciri Yönetimi, 1. Baskı, İstanbul, Beta Yayınları.
Güleş, H.K., Paksoy, T., Bülbül, H. ve Özceylan, E. (2010), Te-
darik Zinciri Yönetimi: Stratejik Planlama, Modelleme
ve Optimizasyon, Ankara, Gazi Kitabevi.
6
Amaçlarımız
 Envanteri ve envanter çeşitlerini tanımlayabilecek,
 Envanterin temel fonksiyonlarını (işlevlerini) açıklayabilecek,
 İşletmelerde envanter bulundurma nedenlerini açıklayabilecek,
 Envanter yönetiminin amaçlarını açıklayabilecek,
 İşletmelerde envanter yönetiminin önemini ve uygulanmasını yorumlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Envanter • Envanter Türleri
• Stok • Envanter Yönetimi
İçindekiler
• GİRİŞ
• ENVANTER VE STOK KAVRAMLARI
• ENVANTER TÜRLERİ
• ENVANTERİN İŞLEVLERİ
Depolama ve Envanter • İŞLETMELERDE ENVANTER
Envanter Yönetimi
Yönetimi BULUNDURMA NEDENLERİ
• ENVANTER YÖNETİMİ
• ENVANTER YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
• TEDARİK ZİNCİRİNDE ENVANTER
YÖNETİMİNİN ROLÜ
Envanter Yönetimi
GİRİŞ
Dünyadaki hızlı değişim, küreselleşme, teknolojik gelişmeler, bilginin kazandığı önem,
özellikle bilgi ve iletişim teknolojisindeki büyük gelişmeler işletmeleri derinden etkilemiş
ve köklü değişikliklere yol açmıştır. Özellikle yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren
teknolojide meydana gelen büyük değişmelerin iletişim alanına girmesiyle tüketicilerin,
mamulün fiyatı, kalitesi, satış ve satış sonrası hizmetleri hakkında bilgi sahibi olmaları
çok kolaylaşmış, yaşam tarzlarındaki ve kalitelerindeki gelişmeye bağlı olarak çeşitlenen
ihtiyaçlarını karşılama konusunda tercihlerini bu bilgiler doğrultusunda kullanmaları ise
yüksek rekabet ortamının doğmasında etken olan önemli bir unsur olarak ortaya çıkmış-
tır. Böyle bir ortamda işletmelerin rekabet güçlerini artırabilmeleri ve hatta varlıklarını
devam ettirebilmeleri için çeşitlenen ve hızla değişen tüketici taleplerini zamanında, dü-
şük fiyatlı ve yüksek kaliteli mamullerle karşılamaları bir zorunluluk hâline gelmiştir.
Uluslararası ticarette sınırların giderek ortadan kalkması ve artan rekabet, işletmelerin
küresel pazarın taleplerini karşılayabilmek için kendilerini sürekli biçimde yenilemele-
ri ve değiştirmelerini zorunlu kılmaktadır. İşletmelerin, hızla değişen çok çeşitli tüketici
taleplerine uygun mal ve hizmetleri daha kaliteli, daha ucuza ve zamanında üretip teslim
etmeleri ve şiddetlenen rekabet koşullarında varlıklarını sürdürebilmeleri ihtiyacı envan-
ter yönetimi konusunun önemini her zamankinden daha fazla artırmıştır. Dolayısıyla bu
ünitede, envanter yönetimi konusunu ele alacağız.
ENVANTER VE STOK KAVRAMLARI

Envanter ve stok kavramları birbirine çok yakın kavramlar olmakla birlikte, aralarında
farklılık bulunmaktadır. İhtiyaç duyulana kadar muhafaza edilen her türlü malzeme stok
olarak adlandırılır. Bütün örgütler stok bulundururlar. Örgütlerin türüne göre bulunan
stoklar farklılaşır. Örneğin bir mağazanın toptancıdan tedarik edip müşterilerine satana
kadar elinde bulundurduğu ürünler; üretim işletmelerinin mamullerin üretiminde kul-
lanmak için depoladığı hammaddeler; hastanelerde ilaçlar, ameliyat araç-gereçleri; okul-
larda temizlik malzemeleri, kırtasiye malzemeleri; bankalarda gerçekleştirilecek işlemler
için bulundurulan para birer stoktur. Özetle, bir örgüt tarafından gelecekteki kullanımlar
için depolanan (elde bulundurulan) her türlü ürün ve malzemeye stok denir.
Stok kavramı bazı durumlarda daha somut bazı durumlarda ise daha soyut bir unsur
olarak karşımıza çıkmaktadır. Örneğin; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürünlerle
dolu bir süpermarket ya da üretimi tamamlanmış mamullerin bulunduğu bir depo söz
konusu olduğunda stoklar daha somut ve kolaylıkla tanımlanabilir unsurlardır. Diğer ta-
raftan, hizmet sektöründe stok kavramı daha soyuttur. Örneğin; araştırma şirketleri tara-
fından toplanan bilgiler, danışmanlık şirketlerinin uzmanlık birikimi, üniversitelerdeki
bilgi birikimi bu tür stoklardır.
Stok, işletme tarafından depolanmış olan tüm ürün ve malzemelerin bütünüdür. Gelecek
kullanımlar için bulundurulan kalemlerin yer aldığı bir depo olarak da ifade edilir.
Stok Kalemi; stokta bulunan Envanter kavramı ise genellikle, stoklarda yer alan malzemelerin tamamını ifade etmek
malzemelerin her biridir.
Bu kitapta envanteri, stoklarda için kullanılmaktadır. İşletme içindeki her stok kalemi işletme envanteridir. Fakat her en-
bulunan malzemelerin listesi vanter stok değildir. Çünkü envanter listelerine tüm stoklara ek olarak işletme içindeki tüm
olarak ifade eden standart tanıma
bağlı kalarak ele alacağız. ekipmanlar da dâhildir. Bu bağlamda, envanter kavramı stok kavramında daha kapsamlıdır
ve stokları da içermektedir. En genel tanımla envanter, müşteri taleplerini karşılamak üzere
işletmeler tarafından sahip olunan parçaların tamamıdır. Buna göre envanter;
a. İşin normal akışı gereği satış amaçlı bulundurulan varlıklar,
b. Üretim sürecinde satış amaçlı üretilen varlıklar ve
c. Ürünlerin veya hizmetlerin satışa hazır hâle getirilmesi sürecinde kullanılmak üzere
bulundurulan varlıkların toplamından meydana gelmektedir.
Bu kitapta envanteri, stoklarda bulunan malzemelerin listesi olarak ifade eden stan-
dart tanıma bağlı kalarak ele alacağız.
Envanter, stokta tutulan kalemlerin listesidir.
ENVANTER TÜRLERİ
Envanter, işletmenin iç ve dış müşterilerinin taleplerini karşılamak amacıyla depola-
rında tuttuğu her türlü stok kaleminin toplamıdır. İşletme envanterinde bulundurulan
stok kalemleri, işletmelerin faaliyet konuları itibariyle farklılık göstermektedir. Büyük bir
mağazada giyim eşyaları, mobilya, halı, kırtasiye, oyuncak, yiyecek ve benzeri kalemler
stoklanırken, bir hastanede ilaç, ameliyat malzemesi, tıbbi cihaz, sargı bezi, gibi eşyalar;
bir bankada kırtasiye malzemeleri, para; bir inşaat işletmesinde ise çimento, demir, tuğla,
tesisat malzemeleri stoklanır.
Görüleceği üzere stok kavramı ile ifade edilen unsurlar, aslında aynı karakterde değil-
dirler. Farklı durumlarda ve farklı amaçlarda elde bulundurulurlar. Bu nedenle rasyonel
bir envanter yönetiminde ilk hareket noktası, stokların bir sınıflandırmaya tabi tutulması
olmalıdır. Ancak böyle bir sınıflandırma çokluk ve çeşitlilik gösterir. Söz konusu farklılıklar
nedeniyle, işletme envanterleri farklı şekillerde adlandırılmakta ve sınıflandırılmaktadır.
Rasyonel bir envanter yönetiminde ilk hareket noktası, stokların bir sınıflandırmaya tabi
tutulması olmalıdır.
Üretim işletmeleri açısından baktığımızda üretilen ürüne dolaylı ya da dolaysız ola-

rak katılan tüm fiziki varlıklar ile ürünün kendisi stok kavramını oluşturur. Bu tanımdan
hareketle üretim süreci içindeki durumlarına göre envanter türlerini aşağıdaki gibi sırala-
yabiliriz:
• İşlem öncesi stoklar: Bir ürünün elde edilmesinde kullanılan gerekli bileşenlerin
işlenip ürürne dönüşmesinden önceki durumunu ifade eder.
1. Hammaddeler: Üretim sürecinde kullanılan ilk madde ve malzemelerdir.
Hammaddelerin belirli bir ürünün parçası hâline gelebilmeleri için işlemden
geçmeleri gerekir. Örneğin, mobilya üretiminde kullanılan kereste bir ham-
maddedir.
6. Ünite - Envanter Yönetimi 119
2. Yedek parçalar: Üretim sürecinde kullanılan makine ve teçhizatın işlemez du-
ruma gelen bölümlerinin yerine konulacak parçalardır.
3. Satın alınan montaj parçaları: Ürünleri oluşturan kısımların birleştirilmesi
ve ürünlerin tamamlanması için kullanılan parçalardır. Bunlar civata, somun
gibi basit fakat çok kullanılan parçalar olabilecekleri gibi elektrik motoru, dişli
kutusu ve jeneratör gibi mamullere monte edilen karmaşık mamuller de olabil-
mektedir.
4. İşletme malzemeleri: İşletmelerin faaliyet ve üretim işlemlerinin yürütülmesi
amacıyla kullanılan ve mamul bünyesine girmemekle beraber hammaddele-
rin mamullere dönüşmesinde rol oynayan esas ve yardımcı maddeler dışındaki
maddi unsurlardır. Ampul, makine yağı, temizleme malzemeleri gibi bir üre-
tim tesisinin çalışması için gerekli ancak son ürünün bir parçasını oluşturma-
yan tüm unsurlar malzemeler grubunda yer alır.
• Yarı mamuller (üretim aşamaları arasındaki parçalar): Daha önceden üretim
sürecine girmiş veya üretilmekte olan fakat kullanılabilir mamul hâline gelmemiş
maddelerdir. Yarı mamuller, üzerlerinde yapılması gereken işlemler henüz tamam-
lanmamış olan ve iş istasyonları arasındaki ara depolarda tutulan varlıklardır.
Örneğin montajı yapılmamış motor parçaları, bir masayı oluşturan ancak henüz
montajı yapılmamış bacak-gövde gibi kısımlar birer yarı mamuldür.
• Mamuller (tamamlanmış ürünler): Üretimi tamamlanmış, satışa hazır olan mal-
lardır. Bir işletmenin mamulü, başka bir işletmenin hammadde, yardımcı madde
veya malzemesini oluşturabilir. Örneğin, bir üreticinin son ürünü olan karbüra-
tör, otomobil üreticisi için satın alınmış bir parça niteliğindedir. Mamuller dağıtım
merkezlerine, perakendecilere, toptancılara veya doğrudan müşterilere gönderimi
gerçekleştirilebilecek envanterlerdir. Mamuller, belirli bir aşamayı tamamlayıp be-
lirli bir yerde hareketsiz durdukları için sayma, değerleme ve kontrol açısından
pek güçlük göstermezler. Hammadde ve yarı mamullerde belirsizlik nispeten fazla
olduğundan kontrolleri daha güçtür.
1. Yavaş hareket eden stoklar: Satılamayan, kullanılmayan veya sürümü az olan
mamullerdir. Yavaş hareket eden stokların tanımı stok kaleminin türüne göre
ve işletmeden işletmeye farklılık göstermektedir. Yavaş hareket eden stokların
tanımlanmasında teslimat sıklığı, mamule olan talebin kapsadığı zaman dilimi,
stok devir hızı gibi ölçütler kullanılmaktadır. Örneğin bazı işletmeler, 12 aylık
bir dönemde 6 aydan daha kısa süreli talebe sahip her mamulü yavaş hareket
eden stok olarak tanımlamaktadır. Bu süre, farklı sektörlerdeki farklı hareket-
lere tabi mallar için değişiklik arz etmektedir.
2. Modaya tabi stoklar: Bir mamul toplumdaki mevcut eğilime bağlı olarak
moda ürün olarak tanımlanır. Teknolojik, politik ve sosya değişimler modayı
etkiler. Modaya tabi stoklar bu değişimlerden etkilenerek demode olabilmekte
ve değer kaybına uğrayabilmektedir.
3. Ölü stoklar: Belirli bir süre boyunca talebi veya tüketimi gerçekleşmemiş stok-
lardır. Örneğin, satılmak üzere alınmış ancak 1 yılı aşkın süredir satılamadan
stokta duran mallar ölü stok olarak değerlendirilir. Bir stok kaleminin ne za-
man ölü stok olarak nitelendirileceği işletmenin faaliyet alanına göre farklılık
gösterebilmektedir.
Üretim süreci içindeki durumlarına göre yapılan envanter sınıflandırılmasının yanı
sıra envanteri stok kalemlerinin fonksiyonlarına göre de sınıflandırmak mümkündür.
• Dağıtım stokları: Üretim kaynağı ile tüketici arasında taşınan miktarı karşılamak
amacı ile oluşturulan dağıtım stoklarıdır. Hareket stokları olarak da adlandırılır.
Basit olarak bir yerden başka bir yere hareket eden envanter olarak düşünülebilir.
Örneğin, fabrikadan müşteriye yakın olan bir dağıtım merkezi depolama noktası-
na taşınan stoklar gibi. Belirli miktarlarda bir envanterin sürekli olarak bir yerden
bir yere taşınıyor olması ve bu durumun işletmelerin tedarik zamanlarını ve en-
vanter düzeylerini etkilemesi nedeniyle böyle bir kategori oluşturulmuştur.
• Örgüt envanterleri: Çeşitli amaçlarla örgütlerde bulundurulan ve belirli fonksi-
yonlara sahip stok kalemlerinin yer aldığı envanterlerdir.
1. Emniyet (güvenlik) stokları: Stoksuzluk olasılığına karşı emniyet sübabı ola-
rak tutulan ek stoklardır. Tampon stok olarak da adlandırılırlar. Fiilî talebin
hesap edilen ortalama talepten fazla olması, tedarik süresinin uzaması gibi du-
rumlarda işletmeyi stok tükenmesine karşı korur. Emniyet stoku, stoksuzluk
giderlerini azaltmasına karşın stoklama giderlerini artırmaktadır.
2. Beklenilen veya mevsimlik dalgalanmalara karşı koruyucu stoklar: Tahmin
stoku veya mevsim stoku olarak da adlandırılır. Belli dönemlerde temin edi-
lebilen stokların, tüm üretim dönemi dikkate alınarak elde bulundurulması
sonucu ortaya çıkar. Mevsimsel talep yoğunluklarını karşılamak, üretim hat-
tındaki planlanmış kesintilerin yaratacağı darboğazların önüne geçmek, yakın
zamanda geleceği bilinen talep yoğunluğuna cevap verebilmek gibi nedenlerle
bulundurulan envanterlerdir.
3. Devre (çevrim) stokları: Verilen iki sipariş arasındaki zaman zarfında orta-
lama talebi karşılamak üzere bulundurulan stoktur. Aslında çevrim stokları,
satın almalar genellikle partiler hâlinde gerçekleştiği için ortaya çıkar. Dolayı-
sıyla satın alma parti büyüklüklerine göre eldeki çevrim stoklarının miktarı da
değişecektir. Şayet satın almalar istenilen zamanda ve ihtiyaç duyulan net mik-
tar üzerinden gerçekleştirilebilseydi çevrim stoklarından söz etmek mümkün
olmayacaktı. Fakat satın almaların bu şekilde gerçekleştirilebilmesi hem zor
hem de yüksek maliyetlidir.
Görüleceği üzere, işletme içindeki envanterlerin türleri farklı biçimlerde sınıflandırıl-
maktadır. İşletmelerin envanterlerinde bulunduracakları stok kalemlerinin niteliği sektör
veya işletme faaliyeti ile yakından ilgilidir. Üretim sektöründeki işletmeler hammadde,
yarı mamul veya mamul gibi çeşitli türlerden stok bulundururlarken, toptancı veya pera-
kendeci işletmeler envanterlerinde kullanıma hazır ürünleri bulundurmaktadırlar. Belli
başlı envanter örnekleri Resim 6.1’de gösterilmiştir.
Resim 6.1
Envanter Türleri
Anneler Günü, Sevgililer Günü, Öğretmenler Günü gibi özel günlerde ortaya çıkabilecek
müşteri talebine yönelik olarak işletmelerin bulundurdukları stoklar ne olarak adlandırılır? 1
ENVANTERİN İŞLEVLERİ
Envanterlerin dört temel işlevi bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki biçimde özetlemek
mümkündür:
• Kabul edilebilir envanter düzeyleri maliyetlerin en aza indirgenmesine yardım-
cı olur: İşletmede çok küçük miktarlarda envanter bulundurulması durumunda
söz konusu envanterin yenilenmesi için yapılan harcama tutarı ve envanter bu-
lundurma maliyetleri düşecektir. Fakat diğer taraftan tükenen envanterin yerine
yenisi koymak için daha sık sipariş verilmesi gerekeceğinden sipariş maliyetleri
artacaktır. Ayrıca, stoksuzluk nedeniyle üretimde ve müşteri taleplerinin karşılan-
masında aksaklıklar yaşanabilecektir. Bu durum, işletmeye ek maliyetler getire-
cektir. Stok bulundurmadan faaliyet gösteren bir işletme, tahmininin üzerinde bir
taleple karşılaştığı zaman, ilave teçhizat ve ilave işgücü bulmak zorunda kalacak,
stoksuzluktan doğan fiilî ve potansiyel talep kaybı ile karşılaşacaktır. İşletmede ka-
bul edilebilir düzeylerde envanter bulundurulması bu sorunların önüne geçecektir.
Dolayısıyla işletme hem toplam envanter bulundurma maliyetlerini en düşük dü-
zeyde tutacak hem de üretimi ve/veya müşteri taleplerinin karşılanmasını olumsuz
etkilemeyecek bir envanter düzeyi belirlemek durumundadır.
• Müşterilere sunulan hizmetlerin istenilen seviyede olmasını sağlar: Envanter,
müşteri taleplerinin karşılanmasında ve müşteri ihtiyaçlarının tatmin edilmesinde
büyük rol oynar. Envanter, sunulan hizmetin maliyetini ve zamanlamasını etkile-
yen önemli bir unsurdur. İşletme envanterinin bulunduğu yer müşterilere sunulan
hizmetin zamanlamasını etkilerken; ekonomik sipariş miktarı, emniyet stoku, de-
polama prosedürleri gibi konulara ilişkin işletme politikaları ise sunulan hizmetin
maliyetini etkilemektedir. Stoklar üretimin ve tüketimin yer ve zaman bakımından
birbirinden bağımsız olmasını sağlar. Böylelikle, tüketici dilediği malları istediği
zamanda ve yerde bulma olanağına kavuşur. İşletmede mamul stoku bulunmaması
hâlinde, müşterilerin beklemeye razı olmayıp ihtiyaçlarını rakip işletmelerden kar-
şılamaları, yani satışların kaybedilmesi söz konusu olabilir.
• Birbirini takip eden işlemler arasındaki bağımlılığın azaltılmasına yardımcı
olur: İşletmede envanterin bulunmadığı durumlarda, ortaya çıkan bir müşteri
talebi işletme içinde zincirleme bir tepkiye neden olur. Söz konusu talebin kar-
şılanabilmesi adına işletme içinde dağıtım fonksiyonundan üretim fonksiyonu-
na oradan satın alma fonksiyonuna ve tedarikçiye doğru birbirini tetikleyen bir
hareket başlar. Bu zincirleme reaksiyonun nedeni işletme fonksiyonlarının bir-
birine bağımlı yapısıdır. Birbirini takip eden her fonksiyon söz konusu talebin
karşılanabilmesi için bir diğerine bağımlıdır. Fakat müşterinin bu zincirleme re-
aksiyonun sonuçlanmasını bekleyecek zamanı veya sabrı olmayabilir. Bu yüzden,
işletmede bulundurulacak envanter, müşteri talebinin karşılanmasında fonksi-
yonlar arasındaki bağımlılığı azaltacaktır. İşletmede bulundurulan envanterin
dağıtım kanalı sürecindeki işlemler arasındaki bağımlılığı azaltıcı etkisi Tablo
6.1’de görülmektedir.
Tablo 6.1 ENVANTER

Envanterin Birbirini Satın alma emirlerinin hazırlanma-
Takip Eden İşlemlerin sı, siparişlerin verilmesi, teslimat
Birbirine Bağımlılığını zamanlaması ve biçiminin kontrol
Azaltıcı Etkisi edilmesi gibi satın alma sürecinde
Tedarikçiler Satın Alma
gerçekleştirilecek işlemler için ihti-
Kaynak: Muller, M. yaç duyulan zamanı sağlar. Tedarik
(2003). Essentials sürecine ilişkin belirsizliklere karşı
of inventory işletmeyi korur.
management, USA New
Tedarikçilerle satın alma işlemle-
York: AMACOM, s. 7.
ri gerçekleştirilirken planlama ve
üretim için gereken zamanı sağlar.
Satın Alma Üretimde hattında ortaya çıkabile- Üretim
cek atıl zamanları (çalışılmayan sü-
releri) ortadan kaldırarak üretimde
süreklilik sağlar.
Üretim işlemleri devam ederken
pazarlama faaliyetlerinin elde hazır
Üretim Pazarlama
bulunan (satışa hazır) mamullerle
yapılmasına olanak tanır.
Pazarlama departmanının satışını
gerçekleştirmiş olduğu mamulün
dağıtımının gecikmeden gerçek-
Pazarlama Dağıtım
leşmesini sağlar. Müşteri memnu-
niyeti en hızlı şekilde sağlanmış
olur.
Tüketiciye (nihai kullanıcıya) teslim
Dağıtım edilecek mamullerin aracılara arzı- Aracılar (Kargo, Nakliye vb.)
na olanak tanır.
Envanterdeki mamulün tüketiciye
ulaştırılmasıyla aracılardan mamu-
Aracılar (Kargo, Nakliye vb.) Tüketici (Nihai Kullanıcı)
lün kendisine teslimini bekleyen
tüketicinin tatmini sağlanmış olur.
İşletme envanterinin, işlemlerin birbirine olan bağımlılığını azaltıcı etkisi özellikle

üretim ile dağıtım süreçlerinde kendisini gösterir. Üretim ve dağıtım sisteminin çeşit-
li aşamalarında stok bulunmaması hâlinde herhangi bir noktadaki bir aksama sistemin
tamamını etkileyecektir. Örneğin hammadde stoku bulunmadığı takdirde, herhangi bir
nedenle satıcıdan hammadde gelmemesi hâlinde fabrikada üretimin durdurulması ge-
rekecek; üretimdeki bu aksama üretim ve dağıtım zincirinin diğer aşamalarını da etki-
leyecektir. Benzer şekilde, sistemde yarı mamul stoklarının bulunmaması, makinelerden
herhangi birinin arıza yapması durumunda üretim sürecinin izleyen aşamalarında üreti-
min durmasına neden olacaktır. Bu örneklerden de görüleceği üzere, işletme envanterin-
deki stoklar perakendeciyi, toptancıyı, üretim faaliyetleri içinde çeşitli safhaları ve tedarik
kaynaklarını birbirinden ayırır. Dolayısıyla, üretim faaliyetlerinin verimi artar, talebin za-
manında karşılanması sağlanır. Talebin zamanında karşılanmasının, işletmeye sağladığı
fayda, talebin zamanında karşılanmaması hâlinde ortaya çıkacak kayıplarla belirlenir. Bu
kayıplar, kısa vadede karşılanamayan satışların, dolayısıyla satış kârlarının kaybı, uzun
vadede, müşterilerdeki güvenin zayıflaması kaybıdır.
• Üretimin dengelenmesine ve böylece sermaye gereksinimlerinin azaltılmasına
yardımcı olur: Envanterin bu işlevi daha ziyade üretim süreci ile ilişkilidir. Talep
miktarı ile tedarik süresindeki dalgalanmalar, makine arızaları ve benzeri nedenler
üretimi aksatarak, makine ve teçhizatın atıl kalmasına neden olur. İşletme, stok
bulundurarak üretimin duraklamasından doğacak bu zarardan kendisini korumuş
olur. Ayrıca, teçhizat ve işgücünden de daha rasyonel olarak yararlanır. Mevsimsel
talebe sahip mamullerin üretimi çoğu zaman tüm yıla yayılmış biçimde gerçekleş-
tirilmektedir. Bunun nedeni, sermaye araçlarına yapılmış olan yatırımın maliyetini
düşürmeye çalışmaktır. Mevsimlik bir taleple karşı karşıya olan bir işletme, envan-
ter bulundurmak suretiyle düşük sermaye yatırımı ve kararlı bir istihdam politikası
gerçekleştirebilir. Stok bulundurmadan yalnızca üretim hızını değiştirerek talebe
karşılık vermeye çalışmak işletmeye; ek sermaye yatırımları, ilave personel istih-
damı, fazla mesai, eğitim harcamaları gibi maliyetler çıkaracaktır. Mevsimlik ya
da dönemsel taleple karşı karşıya olan işletmeler, sözü edilen maliyetlerin ortaya
çıkmasını engellemek, üretimi verimli bir şekilde sürdürebilmek, üretimde ve is-
tihdamda kararlılık sağlayabilmek amacıyla düşük talep dönemlerinde genellikle
stok birikimi yapma yoluna gider. Söz konusu mamullerin üretiminin tüm yıla ya-
yılmış biçimde gerçekleştirilebilmesi için işletmenin envanter yönetim sisteminin
tamamlanmış mamulleri depolama sorumluluğunu üstlenmiş olması ve üretimi
gerçekleştirilen mamullerin muhafaza edilmesi için gerekli depolama alanlarını
sağlamış olması gerekmektedir.
Bir perakendeci işletme günlük on adet dizüstü bilgisayar talebine sahiptir. Söz konusu talep
sabit ve süreklidir. Böyle bir durumda, işletme stoksuz çalışmayı tercih etmeli midir? 2
Envanterin yukarıda değinmiş olduğumuz işlevleri bir anlamda işletmede envanter

bulundurulmasının gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bunun yanı sıra, işletmelerde en-
vanter bulundurulmasına etki eden başka faktörlerde bulunmaktadır.
İŞLETMELERDE ENVANTER BULUNDURMA NEDENLERİ

İşletmeler envanterlerinde faaliyet alanlarına göre farklı stok kalemleri bulundurmakta-
dır. Envanter kontrolü ve yönetiminde amaç; işletmenin o anda ihtiyacı olan stok mikta-
rına yetecek kadar malın işletmede bulundurulması, üretim yapan işletme için üretimin
kesilmeden devam etmesi, toptancı ve perakendeci işletme için ise müşteri taleplerinin
zamanında karşılanmasıdır. İşletme envanteri arz ve talep arasında bir tampon görevi gö-
rür (Bknz. Şekil 6.1).
Şekil 6.1
Arz ve Talep
Arasındaki Uyumu
Sağlamada Bir
Arz- tedarik sürecinde Tampon Olarak
Talep - talep miktarına ve Stoklar
teslimatların zamanlaması Stoklar - arz ve
talebin zamanına ilişkin
ve miktarına ilişkin talep arasında
değişkenlikler ve Kaynak: Waters, D.
belirsizlikler ve tampon vazifesi (2003). Inventory
belirsizlikler
değişken yapı control and
management,
England: John Wiley &
Sons Ltd., s. 9.
Üretim ihtiyaçlarının veya müşteri taleplerinin zamanında karşılanabilmesi adına en-

vanterde yüksek miktarlarda stok bulundurulması işletmeler açısından büyük maliyetler
doğurabilmektedir. Diğer taraftan bu maliyetlerden kaçınmak adına işletme envanterinde
stok bulundurulmaması da işletmeye bir takım maliyetler getirmektedir. Dolayısıyla her
işletme makul düzeyde bir envantere sahip olmak durumundadır.
Bununla birlikte, tam zamanında üretim (Just-in-Time) gibi envanter sistemleri işlet-
mede envanter bulundurmayı israf olarak görmektedir ve işletme ortamını sıfır stok yak-
laşımıyla şekillendirme çabası içindedir. Ancak yetersiz nakit akışlarına sahip işletmelerde
ve departmanları arasında bilgi aktarımı, önemli tedarikçilerle elektronik ağlar üzerinden
bilgi paylaşımı, tedarik süresi, temin edilen malzemelerin kalitesi gibi konularda yeterli
kontrol gücüne sahip olmayan işletmelerde envanter bulundurulmasının önemi oldukça
fazladır. Ayrıca, arz ve talep arasında kısa dönemdeki belirsizliklerden kaynaklanan sürek-
li farkların olması, her işletme için (tam zamanında üretim felsefesiyle çalışan işletmeler
de dâhil olmak üzere) envanterlerinde belli oranda stok bulundurmayı gerekli kılmakta-
dır. Bu noktada, işletmeleri envanterlerinde makul düzeyde stok bulundurmaya zorlayan
gerekçeleri aşağıda şekilde sıralayabiliriz:
Emniyet Stoku; tedarik süresi • Belirsizlik faktörü: Talep tahminlerindeki hatalar, işçi grevleri, değişken üretim,
ve tüketim (üretim, satış) hızında yüklemedeki gecikmeler gibi işletmenin karşılaşabileceği birçok belirsizlik talep
ortaya çıkabilecek beklenmeyen
durumlar sonucunda stoksuz ve tedarik arasındaki dalgalanmaları artırarak üretimin kesintiye uğraması, üretim
kalma durumuna düşmemek için araçlarının atıl kalması, potansiyel satış imkânlarının kaçırılması gibi riskler oluş-
tutulan stok miktarıdır. Talepteki
belirsiz değişimlere karşı, talebi turmaktadır. Bir işletme bu beklenmedik belirsizliklerin olumsuz sonuçlarından
yine de karşılayabilmeye yönelik kendini korumak için belirli düzeyde stok (emniyet stoku) bulundurmak zorunda-
stok olarak da tanımlanır.
Optimal güvenlik stoku düzeyinin
dır. Ayrıca işletmenin kapasite planlarının ve üretim programlarının işlerliği için de
belirlenmesinde, geçmiş veriler ve belirli bir zaman diliminde ne miktarda hammadde, montaj parçası ve yarı işlenmiş
öngörülen hizmet düzeyi dikkate parçanın işleme tabi tutulduğunun kontrol edilmesi gerekir. İşletmede bulundurul-
alınır.
ması gereken emniyet stoku düzeyi ancak bu şekilde doğru biçimde belirlenebilir.
• Talepteki dalgalanmalar: Bir işletmede stok bulundurmanın temel nedenlerinden
en önemlisi arz ve talep arasındaki uyumsuzluktur. Arz ve talebin uyumsuzluğu
genelde üç kriterden kaynaklanır. Bunlar arz ve talebin; sürekliliği, değişkenliği ve
belirliliğidir. Arz ve talebin süreklilik durumu her zaman uyum içinde olmaya-
bilir. Arz ve talebin belirli bir dönemde sabit veya değişken olması aralarındaki
uyumu etkileyebilir. Arz ve talebin değişkenliği ile ifade edilmek istenen, üretim
veya tüketim hızlarının sabit/değişken olmasıdır. Genel olarak karşılaşılan durum
arz ve talebin olasılıklı veya belirsiz olmasıdır. Gelecekteki talebin, sipariş duru-
mu hariç kesin olarak bilinmemesi normal ve çok sık karşılaşılan bir durumdur.
Bu bakımdan talep tahmininin arz ve talebin uyuşturulmasında çok büyük önemi
vardır. Ürünlere olan talebin kesin şekilde bilinmesi durumunda, söz konusu talebi
tam olarak karşılayacak miktarda üretim yapılması mümkün olabilecektir. Ne var
ki sipariş usulü çalışan işletmeler dışında çoğu zaman talebi tam olarak bilmek
veya tahmin etmek mümkün değildir. Bir mala olan ve önceden kestirilemeyen ani
Sipariş usulüyle çalışan talep artışlarının stoksuzluk nedeniyle karşılanamaması durumunda ise satış ka-
işletmelerde envanter yıpları ve çoğu zaman müşteri kayıpları meydana gelecektir. Bu nedenle işletmeler
düzeyleri, diğer işletmelere
kıyasla daha düşük seviyelerde müşterilerin isteklerini zamanında karşılamak ve müşterilerini kaybetmemek için
belirlenebilmektedir. belirli düzeylerde stok bulundurmaktadır.
• Tedarik sürecine ilişkin olası aksaklıklar: İşletmeler tedarikçiye sipariş ettikleri
malların tesliminde gecikmelerle karşılaşabilmektedir. Teslimat zamanından sap-
malar, sipariş edilen ürünün tedarikçinin stoklarında bulunmamasından kaynak-
lanan beklemeler, sipariş belgelerinin kaybolması, yanlış veya kusurlu mal gön-
derilmesi gibi birçok farklı nedenle sipariş edilen malların işletmeye ulaşması
gecikebilmektedir. Dışarıdan sipariş edilen malların işletmeye ulaştırılması esna-
sında meydana gelebilecek gecikmelerden dolayı stokların tükenmesi durumu ile
karşı karşıya kalmamak ve müşteri taleplerinin zamanında karşılanabilmesi ama-
cıyla işletmeler sürekli olarak emniyet stoku bulundurmaktadır. Envanter, tedari-
ğin gerçekleşmediği zamanlarda veya parçaların düzenli olarak tedarik edilemedi-
ği durumlarda koruyucu görev üstlenmektedir.
• Miktar iskontosu avantajlarından yararlanma ve daha düşük sipariş maliye-
ti: Üreticiler genellikle yüklü miktarlarda alımlar yapan müşterilerine çeşitli is-
kontolar uygular. İşletmeler bu fiyat avantajlarından faydalanabilmek için mal
alımlarını yüklü miktarlarda gerçekleştirme yoluna gider. Bunun yanı sıra, sipariş
usulü ile çalışan işletmeler için her siparişin, sipariş miktarından bağımsız bir sa-
bit maliyeti vardır. Dolayısıyla her siparişte verilen sipariş miktarı arttıkça birim
başına düşen sipariş maliyeti azalmaktadır. Örneğin; işletmenin her sipariş için
katlanmak durumunda olduğu sabit maliyetlerin 200 TL olduğunu varsayalım.
İşletmenin ihtiyaç duyduğu 1.000 adet malı 100 adetlik partiler hâlinde sipariş
etmesi durumunda sipariş edilen ürün başına (birim) sabit maliyeti 200 TL / 100
adet = 2 TL/adet olacaktır. İşletmenin sipariş miktarını parti başına 200 adet ola-
rak belirlemesi durumunda ise birim sabit maliyeti 200 TL / 200 adet = 1 TL/adet
olacaktır. İşletmeler satın alma sürecinde ortaya çıkan ölçek ekonomilerinin ver- Ölçek Ekonomileri; üretimin
veya satın almanın yüksek
diği avantajlardan faydalanmak için tek seferde daha fazla sipariş vererek ihtiyaç miktarlarda yapılması
fazlası miktarı stok olarak bulundurmaktadır. Fakat yüksek miktarlarda sipariş sebebiyle birim başına satın
verilmesi durumunda işletmenin bulundurduğu envanter düzeyi artaracak ve bu alma veya üretim maliyetinde
azalmalar şeklinde ortaya çıkan
artış birtakım maliyetler doğuracaktır. Bu noktada, işletmenin ölçek ekonomile- tasarruflardır.
rinin sağladığı faydanın envanter maliyetlerinin üstünde olup olmadığını değer-
lendirmesi gerekmektedir.
• Değişen pazar koşullarına uyum sağlama: İşletme yöneticileri pazarda koşulla-
rında meydana gelebilecek değişikliklere karşı hazırlık olmak için tedbirler almak
durumundadır. Bu bağlamda, işletmeler ihtiyaç duydukları malların fiyatlarında
ani yükselişler meydana gelebilmesi, söz konusu malların üretiminde darboğazlar
yaşanması ve temin edilmesinde güçlüklerle karşılaşılabilmesi gibi olası değişim-
lerin yaratacağı olumsuzlukların etkisini azaltabilmek için belirli miktarlarda stok
bulundurur. Uygun zamanlarda belirli miktarda envanter alımı yapılarak fiyat enf-
lasyonundan korunmak mümkün olabilecektir.
• İşletme faaliyetlerinin sürekliliğini sağlama: Üretim sürecinde aksaklıklar ya-
şanmaması için işletmede belirli miktarda stok bulundurulması gerekmektedir.
Stoksuzluk nedeniyle üretim sürecinde meydana gelecek aksamalar işletme ma-
liyetlerinin artmasına neden olacaktır. Kapasite planlamasını ve üretim çizelge-
sini her daim işler hâlde tutabilmek için hammaddelerin, montaj parçalarının
ve diğer parçaların ihtiyaç duyulduğunda kullanılabilmesi için hazır bulundu-
rulması gerekmektedir. Bunun yanı sıra, envanterde belirli miktarda stok bu-
lundurulması üretim sistemi üzerindeki baskıyı azaltacaktır. Envanterde belirli
düzeylerde hammadde ve mamul stoku bulundurulması, tedarik sürelerinin ve
işletmenin üretim programlarının esnekliğini artıracaktır. İşletme envanterinde
bulundurulan stoklar üretim düzeyindeki çıktı dengesizliklerini azaltmaya yar-
dımcı olacaktır.
• Firma Prestiji: İşletme bünyesinde belirli düzeylerde envanter bulundurulması
müşteri ihtiyaçlarının tam zamanında ve eksiksiz karşılanabilmesini sağlayacağın-
dan işletme, müşterinin zihninde güvenilir ve güçlü bir imaj çizecektir. Müşteri,
ihtiyaç duyduğu ürünlerin ihtiyaç duyduğu zamanda firma tarafından temin edi-
leceğine dair güçlü bir inanca sahip olacaktır.
Bütün bu nedenlerden dolayı işletmeler belirli düzeylerde envanter bulundurmak zo-
runda kalmaktadırlar. İşletmede ne düzeyde envanter bulundurulması gerektiği sorusunun
cevabı kullanılan envanter kontrol sistemi tarafından verilmektedir. Bu konuyu kitabımızın
“Envanter Kontrol Sistemleri ve Yöntemleri-II” başlıklı yedinci ünitesinde ele alacağız.
İşletmelerde envanter bulundurulmasına neden olan arz ve talep arasındaki uyumsuzluğun,

3 mevsimsel veya malın özelliğine göre değişebilen dönemsel dalgalanmalardan kaynaklandı-
ğı durumlara örnek veriniz.
ENVANTER YÖNETİMİ
Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler tam zamanında üretim gibi envanter sis-
temlerinin ister büyük ister küçük olsun işletmelerin çoğunda uygulanabilirliğini be-
raberinde getirmiştir. Bunun yanı sıra, işletmeleri tedarikçileriyle kusursuz bir biçimde
birbirine bağlayan internet ağları ihtiyaç duyulan materyallerin temin edilme süresini ve
elde envanter bulundurma ihtiyacını önemli ölçüde azaltmıştır. Diğer taraftan, teknolo-
jideki söz konusu gelişmeler müşterilerin ihtiyaç duydukları ürünleri ihtiyaç duydukları
zamanda karşılayabilme beklentisini de artırmıştır. Müşteriler ihtiyaçlarının talep ettikleri
anda karşılanması konusunda daha sabırsız hâle gelmişlerdir. Dolayısıyla, talebe hızlı bir
şekilde cevap verebilmek, işletmenin rekabetçi stratejisinin önemli bir unsurudur. İşlet-
meler faaliyetlerini düzenli ve verimli bir şekilde sürdürebilmek ve talebe hızlı bir şekilde
cevap verebilmek için envanter bulundurur. Bu açıdan bakıldığında envanterin işletme
açısından stratejik önem taşıyan varlıklar olduğunu söylemek mümkündür. Ancak stok
bulundurma maliyetlerinin yüksekliği nedeniyle işletme yöneticileri bir taraftan müşteri
taleplerine hızlı bir şekilde cevap verebilmek bir taraftan da envanter düzeylerini maliyet-
leri en aza indirecek seviyede tutmak gibi iki zorunluluk arasında kalmışlardır. Bu nokta-
da, envanter yönetimi işletme yöneticilerinin üzerinde önemle durması gereken bir konu
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Günümüzde müşteri gereksinimlerinin rekabet koşulları çerçevesinde karşılanabilme-
si için envanter yönetimi işletmeler açısından hayati öneme sahip bir konu olarak görül-
mektedir. Yüksek kaliteyi en düşük maliyetle ve en kısa sürede müşteriye sunmayı hedefle-
yen işletmelerin gerekli varlıkları akılcı biçimde sağlaması ve kullanması gerekmektedir.
Bu nedenle işletmeler belirli yetenekteki tedarikçilerle çalışmak, işletme içi birimleri etkin
koordine etmek ve müşteriye ulaşmak gibi çeşitli yönetim faaliyetlerini yerine getirir. Bu
bağlamda envanter yönetimini, gereksinimlerin karşılanması için elde bulundurulması ge-
reken varlıklar arasında denge kurmak amacıyla yapılan planlama, örgütleme ve kontrol
işlemleri olarak tanımlayabiliriz.
Envanter yönetimi en sade tanımla, stok kalemlerinin izlenmesi, gereken miktar kadar
elde bulundurulması ve bitmeden sipariş verilmesi olarak ifade edilebilir. Fakat günümüz-
de tedarik kaynaklarının ve müşterilerin artması, dağıtım kanallarının çeşitlenmesi, müş-
teri beklentilerinde yaşanan hızlı değişiklikler envanter yönetimi konusunun daha geniş
bir bakış açısıyla değerlendirilmesini zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle envanter yönetimi
denildiğinde sipariş miktarının belirlenmesi, siparişlerin teslim süresi ve koşulları, depo-
lanması, stokta bekleme süresi, üretim sürecinde geçtikleri aşamalar, müşterilere ulaştırıl-
ması, yeni siparişlerin verilmesi ve benzeri konulara ilişkin bütün süreçlerin planlanması,
izlenmesi, kontrolü ve değerlendirilmesi faaliyetlerini içine alan kapsamlı uygulamalar
anlaşılmalıdır. Bu kapsamlı bakış açısıyla ele alındığında envanter yönetimini; her türden
stok kaleminin tedariki, işlenmesi ve üretim sonrası bitmiş ürünlerin müşterilere ulaştı-
rılması sürecinin planlanması, organize edilmesi, yürütülmesi ve denetimi süreci olarak
tanımlayabiliriz.
Envanter yönetimi sadece üretim fonksiyonu açısından değil, pazarlama ve finans-
man fonksiyonları açısından da önem taşır. Envanterde bulunan stok kalemleri, müşteriye
verilen hizmeti sağlamaları nedeniyle pazarlama fonksiyonunu, stoklara bağlanan fonlar
açısından finansman fonksiyonunu, üretimin kararlı ve verimli bir şekilde sürdürülme-
si açısından üretim fonksiyonunu ilgilendirir. Bu bağlamda, envanter yönetimi işletme
içinde her birimin yöneticisini ilgilendiren bir konudur. Finansman fonksiyonu yönetici-
si, stoklara bağlanan fonların düşürülmesini sağlamak için envanter düzeylerinin düşük
tutulmasını; pazarlama fonksiyonu yöneticisi, satışları artırmak ve müşteriye verilen hiz-
meti kolaylaştırmak açısından envanter düzeylerinin yüksek tutulmasını arzular. Üretim
fonksiyonu açısından, üretimin verimli bir şekilde sürdürülmesi ve istihdamda kararlılık
sağlanması için belirli bir düzeyde stok bulundurulması istenir.
İşletmenin bütünü açısından düşünüldüğünde, yeterli hammadde, yarı mamul ve ma-
mul stoklarının bulunmaması nedeniyle üretim sürecinin aksaması, yok satma veya sa-
tışların kaybedilmesi gibi bazı olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir. Öte yandan envanterde
gereğinden fazla stok bulundurmak, stoklara bağlanan fonların atıl kalması gibi bazı ma-
liyetlere neden olur. İşletmelerde, bir taraftan müşteriye verilen hizmet düzeyinin yüksel-
tilmesi, diğer taraftan stoklara yapılan yatırımın olabildiğince düşük tutulması amaçlanır.
Birbirleriyle çelişen bu amaçlar dengelenerek envanter uygun düzeyde tutulmalıdır. Uy-
gulamada, yöneticilerin belirli bir hizmet düzeyi belirledikleri ve bu düzeye olası en düşük
maliyetle ulaşmaya çalıştıkları görülmektedir. Bunun tersi olarak yöneticilerin belirli bir
maliyet düzeyi seçerek bu maliyet kısıtı çerçevesinde olası en yüksek hizmet düzeyine
ulaşmaya çalışmaları da mümkündür.
Envanterde yer alan stok kalemlerinin sadece işletmede bulundurulan varlıklarla sı-
nırlandırılmayıp sipariş ve üretim sürecindeki varlıkların da işletme stokları içinde de-
ğerlendirilmesiyle envanter yönetiminin önemi artmıştır. Stok uygulamalarının optimi-
zasyonu ancak envanterin etkin yönetimiyle mümkündür. Envanterin etkin yönetimi;
faaliyette bulunulan sektör, stok konusu varlıkların türü gibi hususlar dikkate alınarak
uygun envanter yönetimi modelinin seçimi ile sağlanabilir. Etkin bir envanter yönetimi
sisteminin kurulması, belirlenecek performans ölçüleri ve yararlanılacak değerleme araç-
ları stokların etkin bir biçimde yönetilebilmesine olanak tanıyacaktır. Etkin bir envanter
yönetimi birbiriyle bağlantılı şu yedi adımın uygulanmasını gerektirmektedir:
1. İsabetli satış tahminlerinde bulunulması: Talebin miktar ve zamanının doğru ola-
rak tahmin edilmesi ve stok kararlarının buna göre alınması, stok politikasının
buna göre belirlenmesi envanter yönetiminin etkin hâle getirilmesinde önemli bir
adımdır. Her bir parça için en uygun envanter düzeyi doğrudan o parçalara olan
taleple ilişkilidir. Envanterde müşterilerin satın almayacağı stokları bulundurmak
işletme açısından ne kadar olumsuz bir durum ise müşteri taleplerini karşılayacak
stok kalemlerine sahip olmamak da o kadar olumsuz bir durumdur. İşletmenin
satış departmanı talep tahminleri ile üretilmesi ve depoda hazır hâlde bulundurul-
ması gereken mamul miktarını tespit etmeye çalışır. Satış departmanının yapacağı
isabetli tahminler, işletmenin gerekenden çok envanter bulundurmasını engelleye-
cek ve işletme stoklar gibi fazla likit olmayan varlıklara para bağlamamış olacaktır.
2. İşletme envanterinin müşteri taleplerini zamanında ve tam olarak karşılamasını
sağlayacak bir plan geliştirmesi: İşletmenin müşteri taleplerini karşılamada sü-
rekli olarak yetersiz kalması durumunda, müşteriler taleplerini karşılayacak başka
işletmelere yönelir. Dolayısıyla müşteri ihtiyaçlarını istenildiği anda karşılayacak
düzeyde envanter bulundurmak işletmeler açısından önemlidir. Müşterilerden ge-
len siparişler, zamanında karşılanan siparişlerin toplam müşteri siparişlerine oranı,
işletme tarafından zamanında karşılanan siparişlerin parasal tutarı gibi rakamla-
rın işletme yönetimi tarafından izlenmesi envanter düzeylerinin müşteri talepleri
doğrultusunda yönetilmesine olanak tanıyacaktır. Stokların takibi sürekli olarak
veya periyodik olarak gerçekleştirilebilir. Stokların periyodik olarak izlenmesi, iş-
letmeye maliyet avantajı sağlar. Fakat bu yöntemde, kontrol dönemleri arasındaki
stok değişimlerinin neden olabileceği olumsuzluklarla karşılaşma ihitmali vardır.
Sürekli kontrolde ise, kontrol ve kayıt maliyetleri daha yüksek olmaktadır.
3. İhtiyaç duyulan ticari emtianın ihtiyaç duyulduğu anda temin edilebilmesi için
kritik öneme sahip tedarikçilerle ilişkiler kurulması: Envanterin etkin yönetimi
için gerçekleştirilecek uygulamalardan biri de tedarik sürelerinin sistematik hâle
getirilmesidir. Bir işletmenin envanter yönetiminin başarısında tedarikçilerinin ve
satıcılarının önemi büyüktür. İşletme yönetimi, işletmenin ihtiyaçları konusunda
tedarikçileri ve satıcılarıyla sürekli iletişim hâlinde olmalıdır. Tedarikçilerinin ve
satıcılarının işletmenin satışları hakkında farkındalığını sağlamalıdır. Tedarik sü-
relerinin her bir tedarikçi açısından bilinmesi ve sipariş verme, teslim alma gibi
tüm uygulamaların sistematik hâle getirilmesi, sipariş verildikten sonra teslim sü-
resinin ne kadar olacağının ve gerçekleştirilmesi gereken işlemlerin neler olduğu-
nun bilinmesini sağlar. Böylece işleyiş standart ve sürekli hâle getirilerek tedarik ile
talebi karşılama arasında uyum sağlanabilir.
Stok Devir Hızı, belli bir 4. Gerçekçi stok devir hızı hedefleri belirlenmesi: Müşteri memnuniyetini değer-
dönem içerisinde firmanın lendirmek ve işletme envanterini izlemek, işletme yöneticilerinin değişik türdeki
stoklarının satış yoluyla kaç
defa kullanıldığını yani kaç kez envanter kalemlerinin satış eğilimine ilişkin tahminler yapmasına olanak tanıya-
satılıp tüketildiğini gösterir. Stok caktır. İşletmenin satışları, nakit akımları ve başarısı üzerinde önemli etkiye sahip
devir hızının artması genellikle
firmanın stok yönetiminin etkinlik faktörlerden biri de stok devir hızı oranıdır. Stok devir hızı, toplam talep ile birlik-
kazandığını gösterir. te değerlendirildiğinde anlamlı olmaktadır. Toplam talep eğer çok sayıda sipariş ile
karşılanıyorsa o zaman depolama maliyetleri azalacaktır. Stok devir hızının düşük
olması durumunda depolama maliyetlerinin artması beklenir.
5. Gerçek envanter bulundurma (taşıma) maliyetinin hesaplanması: Çoğu işletme
sahibi envanter bulundurmanın gerçekte ne kadar maliyetli olduğunun farkında
değildir. Envanter maliyetlerinin sadece depolama maliyetleri olarak ele alınması
durumunda yapılan hesaplamalar hatalı sonuçlar ortaya koyabilecektir. Envanter
maliyetlerinin içinde; sipariş verme, taşıma, siparişlerin kontrolü, teslim alınma-
sı, depolanması, bozulması, çalınması gibi durumlara ilişkin maliyetler de bulun-
maktadır. Etkin bir envanter yönetimi için stok kalemlerine ilişkin bütün maliyet
unsurlarının doğru bir biçimde belirlenmesi ve hesaplanması gerekmektedir. İsa-
betli bir envanter bulundurma maliyeti hesaplaması yapılmadan optimum envan-
ter düzeyinin belirlenmesi mümkün değildir. Sahip olunan envantere ilişkin mali-
yet unsurları arasında kredi faizleri, sigorta giderleri, personel harcamaları, modası
geçen ürünler gibi unsurları da sayabiliriz.
Satış Noktası Terminalleri, 6. İşletmede kritik envanter kararları alabilmek için gerekli olan kesin verileri
işletmenin farklı satış
mağazalarına ait satış verilerinin
sağlayacak etkin bir bilgi sisteminin kullanılması: Bilgisayarlar ve işletmenin en-
işletme merkezindeki bilgisayara vanter kayıtlarına bağlanmış elektronik satış noktası terminalleri, işletme yöne-
aktarılmasını sağlayan elektronik timinin hangi stok kalemlerinin satıldığını hangisinin satılmadığını kesin olarak
bilgi sistemleridir. Satış noktası
terminalleri aracılığıyla merkez bilmesini sağlar.
bilgisayara aktarılan veriler 7. İşletme çalışanlarına envanter kontrol sistemlerinin nasıl çalıştığının öğretilmesi
sayesinde işletme yönetimi ve böylece işletme envanterinin yönetilmesinde rol almalarının sağlanması: İşlet-
hangi stok kalemlerinin hızlı
tükendiğini, hangilerinin daha az me çalışanları çoğu zaman çeşitli bilgi sistemlerinin ve envanter kontrol teknikleri-
satıldığını veya satılmayan stok nin işletmede nasıl kullanıldığı konusunda bilgi sahibi değildir. Bunun sonucunda
kalemlerinin hangileri olduğunu
açıkça görebilmektedir. envantere en yakın olan kişiler onu kontrol etmekte en az katkıda bulunan kişiler
hâline gelmektedir. Bilgiyle donatılmış iyi eğitimli çalışanlar, envanter kontrolü ko-
nusunda işletme yönetiminin en büyük yardımcılarıdır. Talepteki hızlı değişimler,
işletme yöneticilerinin ve çalışanlarının envanter seviyelerinde ayarlamalar yap-
masına olanak tanıyan esnek envanter kontrol sistemlerini gerekli kılmaktadır.
Dolayısıyla, düzgün bir envanter yönetimi; bir taraftan müşteri beklentilerini talep
edildiği anda karşılamaya yetecek düzeyde envanter bulundururken diğer taraftan aşırı
maliyetlerden kaçınmak için envanter düzeylerini mümkün olan en düşük seviyede tut-
mak gibi iki zorunluluk arasında bir dengeyi sağlamak anlamına gelmektedir. Burada,
stokları tamamen ortadan kaldırmak suretiyle üretim sistemlerinde çeşitli boyutlarda
verimlilik sağlamaya yönelik tam zamanında üretim sistemlerinden söz etmek gerek-
mektedir. Yedinci ünitede ele alacağımız bu sistemlerin kullanılması için işletmede bazı
koşulların sağlanmış olması gerekmektedir. İşletmede söz konusu koşulların sağlana-
maması durumunda, stoksuz çalışmanın yaratacağı avantajları kısmen de olsa yakalaya-
bilmek açısından stok düzeylerinin mümkün olabildiğince aşağıya çekilmesi doğru bir
yaklaşım olacaktır.
ENVANTER YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

Envanter yönetiminin öncelikli amaçları; i. müşteriye sunulan hizmetlerin seviyesini
yükseltmek, ii. hammadde, yedek parça ve benzeri stok kalemlerinin eksikliği nedeniyle
işletmenin üretim sürecinde aksaklıkları en aza indirgemek, iii. satın alma ve üretimin
verimliliğini artırmak, iv. envantere bağlanan sermaye yatırımlarını aşağıya çekmek ve v.
kârlılığı en yüksek seviyeye çıkarmaktır.
Her ne kadar işletmede envanter bulundurulması gereklilik olarak ortaya çıksa da
yüksek envanter seviyeleri atıl kaynak olarak görülmektedir. İşletmede yüksek miktarda
envanter bulundurulması; firma fonlarının atıl kalması, kârlılığın düşmesi, yüksek envan-
ter bulundurma maliyetleri ve likidite riskine maruz kalma gibi olumsuzluklar doğura-
caktır. Dolayısıyla envantere aşırı kaynak bağlanması kaçınılan bir durumdur.
Diğer taraftan, düşük envanter seviyeleri ise üretim sürecinde aksamalara ve dolayı-
sıyla düşük kapasite kullanımı ve satışlarda azalmaya neden olacaktır. Bu yüzden envanter
yöneticisinin hedefi; aşırı ya da yetersiz envanter seviyelerinden kaçınmak ve işletme fa-
aliyetlerinin dengeli biçimde sürdürülebilmesini sağlayacak yeterli envanter seviyelerinin
sağlanması olmalıdır. Bu doğrultuda envanter yöneticisi doğru miktarda, zamanında, uy-
gun fiyat ve kalitede alımlar gerçekleştirebilmek için siparişlerin doğru zamanda doğru
kaynaktan yapılması konusunda gereken çabayı göstermelidir.
Bu bağlamda envanter yönetiminde temel amaç, envanter bulundurma maliyeti ile
müşteri taleplerini zamanında karşılayabilecek yeterli stok düzeyi arasında doğru bir
dengenin kurulması ve sürdürülmesidir. İşletme yöneticilerinin sadece maliyetleri en aza
indirmeye odaklanmaları hâlinde işletmede stokta bulunmama durumları, satış kayıpla-
rı, müşteri memnuniyetsizliği gibi problemlerle karşı karşıya kalınacaktır. Diğer taraftan,
işletme yöneticilerinin müşteri taleplerindeki her türlü artışa cevap verebilecek düzeyde
envanter bulundurma çabası içine girmeleri durumunda ise yüksek envanter bulundurma
maliyetleri işletme kârlılığını olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle, envanter yöneticisi çok
fazla envanter ile çok az envanter arasında bir denge kurmalıdır. Envanterin etkin yöne-
timi ve etkili kontrolü, en iyi faaliyet sonuçlarına ulaşılmasına ve envanter yatırımlarınn
düşmesine yardımcı olarak işletme kârlılığını olumlu yönde etkileyecektir.
İşletmelerde az stok bulundurmak kadar, fazla stok bulundurmakta sakıncalıdır. Sizce, işlet-
me envanterinde gereğinden fazla stok bulundurmanın sakıncaları neler olabilir? 4
TEDARİK ZİNCİRİNDE ENVANTER YÖNETİMİNİN ROLÜ

Günümüz ekonomik koşulları envanteri her düzeyden yöneticiyi ilgilendiren bir sorun
hâline getirmiştir. Envanter bütün departmanların karar alma sürecini etkileyen bir un-
surdur. Envanteri elde etme ve elde tutmaya ilişkin harcamalar büyük bir maliyet oluştu-
rur. Etkin bir envanter sisteminde her departmanın, özellikle de üretim planlama ve satış
departmanlarının rolü vardır. Envanter yöneticileri hem talebi karşılayacak kadar stok
bulundurmaya hem de en düşük stok maliyetlerini sağlamaya çalışırlar. Düşük stok ma-
liyetleri ile birlikte müşteri tatmini sağlayacak şekilde stoklar izlenirken ve planlanırken
üretim öncesi ve sonrası aşamaların, üretim süreci ile birlikte ele alınması gerekmektedir.
Bu bakış açısı, etkin envanter yönetimi için bir zorunluluktur.
Etkin envanter yönetimi için stokların sadece işletmeye ulaştıktan sonra değil, her aşa-
mada izlenmesi ve aşamalara göre doğru envanter politikalarının uygulanması gerekmek-
tedir. Envanter yönetimi üretim öncesi, üretim ve üretim sonrası aşamalar olmak üzere üç
aşamada incelenebilir. Bu aşamalar itibariyle envanter yönetiminin ilişkili olduğu unsur-
lar Şekil 6.2’de gösterilmiştir.
Şekil 6.2
Ürün Akışının Farklı
Aşamalarında
Envanter Yönetimi
Kaynak: Küçük, O.
(2009). Stok yönetimi: ENVANTER
Ampirik bir yaklaşım,
Ankara: Seçkin
Yayıncılık, s. 87. Üretim Öncesi Üretim Aşaması Üretim Sonrası
Aşama • Üretim Süreçleri Aşaması
• Tedarikçiler • Tam Zamanında • Dağıtım Kanalları
• Tedarik Zinciri Üretim • Tedarik Zinciri
Yönetimi • Tedarik Zinciri Yönetimi
• Lojistik Yönetim • Lojistik
YÖNETİMİ
Şekil 6.2’den de görüleceği üzere envanter yönetimi sadece tamamlanmış mamullerle

değil, tedarik edilecek varlıklar ve üretim süreçlerindeki ara stoklarla da ilgilenmektedir.
Burada karşımıza klasik stok kontrol uygulamalarının yanında tedarik zinciri yönetimi,
lojistik ve tam zamanında üretim gibi kavramlar çıkmaktadır. Tam zamanında üretim
kavramına kitabımızın yedinci ünitesinde değineceğiz.
Lojistik; müşteri gereksinmelerini Lojistik; ürünlerin tedarikçilerden müşterilere akışına ilişkin tüm fiziksel akış faali-
karşılamak üzere, üretim ve
tüketim noktaları arasındaki
yetlerini içinde alan, kapsamlı bir tedarik ve envanter yönetimi uygulamasıdır. Tedarik
mal, hizmet ve ilgili bilgilerin zinciri yönetimi ise lojistiği de içine alacak şekilde, bu fiziksel akış uygulamalarının plan-
ileri ve geri yöndeki akışının lanması, koordineli biçimde yürütülmesi ve denetimi yanında, bilgi akışını ve finansal
ve depolanmasının etkin ve
verimli bir şekilde planlanması, akışı düzenleyen yeni bir envanter yönetimi uygulamasıdır.
uygulanması ve kontrolünü Günümüz koşullarında, envanter yönetiminin etkinleştirilebilmesi için eldeki stokla-
kapsayan tedarik zinciri süreci
aşamasıdır. rın izlenmesinin tek başına yetersiz kaldığı görülmekte, tedarikten dağıtıma kadar olan
süreçte stoklarla ilgili uygulamaların tamamı bir yönetim faaliyeti olarak benimsenmekte-
dir. İşletmeler, hammadde ve yarı mamullerin tedarikçilerin tedarikçilerinden satın alın-
masından ürünlerin müşterilerin müşterilerine satılmasına kadar geçen süreci koordine
etmek üzere tedarik zinciri organizasyonları oluşturmaktadır.
Tedarik zinciri, tedarikçi ile başlayıp müşterilere kadar uzanan; hammaddenin temin
edilmesi, üretim sürecinde ürüne dönüştürülmesi ve müşterilere ulaştırılması faaliyetle-
rinin bütününü kapsayan bir organizasyondur. Tedarik zincirinde ürün, fatura, teslimat,
sipariş, finansal akış (para akışı) gibi farklı akışlar gerçekleşmektedir. Geleneksel tedarik
zinciri yaklaşımlarında yalnızca envanter akışı ve bilgi akışı görülürken modern tedarik
zinciri modellerinde para akışı da yer almaktadır. Şekil 6.3 para akışını da içeren modern
tedarik zinciri modellerinden birini göstermektedir.
Şekil 6.3
Etkileşimli Tedarik
Bayi/ Zinciri
Tedarikçi Üretici Müşteri
Perakendeci
Kaynak: Küçük, O.
(2009). Stok yönetimi:
Ampirik bir yaklaşım,
Bilgi Akışı
Ankara: Seçkin
Malzeme Akışı Yayıncılık, s. 103.
Para Akışı
Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zinciri boyunca ürün ve bilgi akışı ile ilgilenmekte-
dir. Başka bir deyişle tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin tedarikçiden alınmasından
son montajın yapıldığı işleme, ürünün depolara ve perakendicilere dağıtımına ve nihai
müşterilere ulaştırılmasına kadar olan tüm bilgi akışının ve materyallerin yönetimidir.
Materyallerin taşınması ve depolanması sorumluluğunun lojistik veya tedarik zinciri yö-
netimine ait olmasının yanı sıra, envanter yönetimi bu kapsamlı fonksiyonun önemli gö-
revlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır.
Tedarik zinciri açısından envanter yönetimi, envanterin kurum ağına ilk girişinden,
son kullanıcının eline teslim edilmesine kadarki tüm süreçlerin envanter planlamasını ve
kontrolünü kapsamaktadır. Envanter yönetiminin tedarik zincirinde başlangıç noktası
müşteri talebidir. Arz ve talep arasındaki uyumsuzluk nedeniyle, bütün tedarik zinciri
boyunca envanter bulunması kaçınılmazdır. Tedarik zincirinin bütününe yayılmış olan
envanter tedarikçiler, üreticiler, dağıtımcılar ve perakendeciler tarafından tutulan ham-
madde, yarı mamul ve mamul stok kalemlerinden oluşmaktadır. Stoklar, tedarik zincirin-
deki en önemli maliyet kaynaklarından biridir. Bununla birlikte, tedarik zincirinin ihtiya-
ca hızlı şekilde cevap verebilme becerisi üzerinde de büyük etkisi vardır.
Envanterin tedarik zincirinde oynadığı önemli rollerden biri, elde bulundurulan hazır
ürünler sayesinde, karşılanabilecek müşteri talebi miktarını artırmasıdır. Tedarik zinciri
envanter yönetimi, nihai müşterinin talebine odaklanıp ürün çeşitliliğinin artırılmasını,
müşteri hizmetlerinin geliştirilmesini ve maliyetlerin azaltılmasını amaçlar. Tedarik zin-
ciri içinde envanter yönetiminin amacı, üretim sürecinde ve depoda ne kadar envanter
bulundurulması gerektiğine karar vermek, siparişlerin hangi ölçülerde ve hangi zaman
aralıklarıyla alınması gerektiğini tespit etmektir. Başarılı bir envanter yönetimiyle, envan-
ter miktarları optimum düzeyde ayarlanarak tedarik zinciri başarısını daha iyi düzeylere
taşımak mümkündür.
Envanter aynı zamanda, tedarik zinciri boyunca malzeme akış zamanını da etkile-
mektedir. Malzeme akış zamanı, malzemelerin tedarik zincirine girdiği nokta ile tedarik
zincirinden çıktığı nokta arasında geçen süredir. Malzeme akış sürelerinin etkin envanter
yönetimi uygulamalarıyla kısaltılması tedarik zincirinde stratejik avantajlar sağlayacaktır.
Uygun envanter düzeyleri, tedarik zincirinin firmanın rekabetçi stratejisine destek verme
kabiliyetini artıracaktır. Dolayısıyla, envanter yöneticileri, maliyetleri artırmadan ve tale-
be cevap verebilme hızını düşürmeden envanterde bulundurulacak stok miktarını opti-
mum seviyelere getirmeye yönelik tedbirler almalıdır.
Tedarik zinciri ve tedarik zinciri içinde envanter yönetimi teknik bir faaliyetin ötesinde
bir yönetim felsefesi olarak görülmelidir. Envanter yönetimini, tedarik zincirine ilişkin di-
ğer kararlardan ayırmak mümkün değildir. Etkin bir tedarik zinciri ve envanter yönetimi,
örgütlerin performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Etkin envanter ve tedarik zinciri
yönetimi uygulamaları; işletmenin talep tahmin başarısını artırmakta, siparişleri karşılama
oranını ve teslimat performansını iyileştirmekte, stokları ve lojistik masraflarını azaltmak-
ta, tedarik çevrim süresini kısaltmakta, verimlilik ve kapasitede artış sağlamaktadır.
Etkin Envanter Yönetimi İçin Uygulama Önerileri

Envanter yönetiminde etkinliğin sağlanması için yöneticilerin dikkat etmesi gereken
bazı önemli noktalar vardır. Envanter yatırımlarının kârlılığının ve verimliliğinin müm-
kün olan en üst seviyeye çıkarılabilmesi ancak etkin envanter yönetimi uygulamalarıyla
gerçekleştirilebilir. Aşağıda envanter yönetiminde etkinliği artıracak bir takım uygulama
önerileri yer almaktadır:
• Devre sayımlarıyla deponuzda bulunması gereken stok miktarlarının doğrulu-
ğunu teyit ediniz. Bütün malzeme hareketlerinin düzgün bir biçimde kayıt altına
alınmasını ve envanterlerinizin çalınmaya karşı korunmasını sağlayınız.
• Depo organizasyonlarını malzeme çekme maliyetlerini en aza indirgeyecek şekilde
planlayınız.
• Envanter yatırımlarınızın verimliliğini ve kârlılığını tam olarak hesaplayınız.
• Envanter hedeflerinizle örtüşmeyen stok kalemlerini tespit ediniz.
• Olası alışılmadık satışları ve kullanımları tespit ve analiz ediniz.
• Envanterde yer alan her stok kalemine ilişkin gelecekteki talebi doğru biçimde tah-
min etmeye yardımcı olacak unsurları belirleyiniz.
• Talep tahminlerinizin doğruluğunu ölçmeye ve geliştirmeye yönelik çalışmalar
yapınız.
• Ürünü bir tedarikçiden satın alma, merkez depodan transfer etme veya işletme
içinde üretme seçeneklerinden hangisinin daha rasyonel olacağına ilişkin değer-
lendirmeler yapınız. En iyi seçenek doğrultusunda karar alınız.
• Kısa ve uzun tedarik sürelerinin, toplam envanter yatırımlarınız ve müşterilerinize
sunduğunuz hizmet üzerindeki etkilerini tespit ediniz.
• Müşterilere sunulan hizmet ve kârlılık arasında dengeyi sağlayabilmek için en-
vanterdeki her bir stok kalemine ilişkin doğru emniyet stoku miktarlarını belir-
leyiniz.
• Her bir tedarik kaynağınız için ne sıklıkta yenileme siparişi vermeniz gerektiğini
belirleyiniz.
• Her bir stok kalemi için en iyi yenileme parametrelerini ve yeniden sipariş miktar-
larını tanımlayınız.
• Tedarikçilerinizin işletmenizi ne miktarda aşırı stok bulundurma yükü altına gir-
meye zorladıklarını tespit ediniz. Bu durumun, özel indirim avantajları, ödeme
kolaylıkları ve benzeri teşvikler sağlayıp sağlamadığını belirleyiniz.
• İşletme amaçlarındaki değişimlerin envanter performansınızı nasıl etkilediğini or-
taya koyunuz.
• Envanter yatırımlarınız için en iyi “toplam performans” ölçütlerini uygulayınız.
İşletme yönetimini performans ölçütlerini kullanmaya yönelten nedenler sizce neler olabilir?
5
Özet
Envanteri ve envanter çeşitlerini tanımlamak 3. Birbirini takip eden işlemler arasındaki bağım-
1
Envanter ve stok kavramları birbirine çok yakın kav- lılığın azaltılmasına yardımcı olur: İşletme en-
ramlar olmakla birlikte, aralarında farklılık bulun- vanterindeki stoklar perakendeciyi, toptancıyı,
maktadır. İhtiyaç duyulana kadar muhafaza edilen üretim faaliyetleri içinde çeşitli safhaları ve tedarik
her türlü malzeme stok olarak adlandırılır. Örneğin kaynaklarını birbirinden ayırır. Dolayısıyla, üre-
bir mağazanın toptancıdan tedarik edip müşterileri- tim faaliyetlerinin verimi artar, talebin zamanında
ne satana kadar elinde bulundurduğu ürünler; üretim karşılanması sağlanır.
işletmelerinin mamullerin üretiminde kullanmak için 4. Üretimin dengelenmesine ve böylece sermaye
depoladığı hammaddeler; hastanelerde ilaçlar, ame- gereksinimlerinin azaltılmasına yardımcı olur:
liyat araç-gereçleri; okullarda temizlik malzemeleri, Talep miktarı ile tedarik süresindeki dalgalanma-
kırtasiye malzemeleri; bankalarda gerçekleştirilecek lar, makine arızaları ve benzeri nedenler üretimi
işlemler için bulundurulan para birer stoktur. Envan- aksatarak, makine ve teçhizatın atıl kalmasına
ter kavramı ise genellikle, stoklarda yer alan malze- neden olur. İşletme, stok bulundurarak üretimin
melerin tamamını ifade etmek için kullanılmaktadır. duraklamasından doğacak bu zarardan kendisini
İşletme içindeki her stok kalemi işletme envanteridir. korumuş olur. Ayrıca, teçhizat ve işgücünden de
Fakat her envanter stok değildir. Çünkü envanter lis- daha rasyonel olarak yararlanır.
telerine tüm stoklara ek olarak işletme içindeki tüm
ekipmanlar da dâhildir. En genel tanımla envanter, İşletmelerde envanter bulundurma nedenlerini açıklamak
3
müşteri taleplerini karşılamak üzere işletmeler tara- İşletmeler envanterlerinde faaliyet alanlarına göre
fından sahip olunan parçaların tamamıdır. İşletme farklı stok kalemleri bulundurmaktadır. Envanter
envanterleri farklı şekillerde adlandırılmakta ve sı- kontrolü ve yönetiminde amaç; işletmenin o anda
nıflandırılmaktadır. Üretim süreci içindeki durum- ihtiyacı olan stok miktarına yetecek kadar malın iş-
larına göre envanter türlerini; hammaddeler, yedek letmede bulundurulması, üretim yapan işletme için
parçalar, satın alınan montaj parçaları, yarı ma- üretimin kesilmeden devam etmesi, toptancı ve pe-
muller, mamuller olarak sınıflandırılır. Stok kalem- rakendeci işletme için ise müşteri taleplerinin za-
lerinin fonksiyonlarına göre yapılan sınıflandırmada manında karşılanmasıdır. Bu noktada, işletmeleri
ise; dağıtım stokları, emniyet (güvenlik) stokları, envanterlerinde makul düzeyde stok bulundurmaya
beklenilen (tahmin) stoklar, devre (çevrim) stokları zorlayan gerekçeleri şu şekilde sıralayabiliriz: Belir-
gibi envanter türleri karşımıza çıkmaktadır. sizlik Faktörü, Talepteki Dalgalanmalar, Tedarik
Sürecine İlişkin Olası Aksaklıklar, Miktar İskontosu
Envanterin temel fonksiyonlarını (işlevlerini) açıklamak Avantajlarından Yararlanma ve Daha Düşük Sipa-
2
Envanterlerin dört temel işlevi bulunmaktadır: riş Maliyeti, Değişen Pazar Koşullarına Uyum Sağ-
1. Kabul edilebilir envanter düzeyleri maliyetlerin lama, İşletme Faaliyetlerinin Sürekliliğini Sağlama,
en aza indirgenmesine yardımcı olur: Yetersiz en- Firma Prestiji.
vanter düzeyleri sipariş maliyetlerinin artmasına,
stoksuzluk nedeniyle üretimde ve müşteri talep- Envanter yönetiminin amaçlarını açıklamak
4
lerinin karşılanmasında aksaklıklar yaşanmasına Envanter yönetiminin öncelikli amaçları; i. müşteriye
neden olur. İşletmede kabul edilebilir düzeylerde sunulan hizmetlerin seviyesini yükseltmek, ii. hammad-
envanter bulundurulması bu sorunların önüne ge- de, yedek parça ve benzeri stok kalemlerinin eksikliği
çecektir. nedeniyle işletmenin üretim sürecinde aksaklıkları en
2. Müşterilere sunulan hizmetlerin istenilen se- aza indirgemek, iii. satın alma ve üretimin verimliliği-
viyede olmasını sağlar: İşletmede mamul stoku ni artırmak, iv. envantere bağlanan sermaye yatırım-
bulunmaması hâlinde, müşterilerin beklemeye larını aşağıya çekmek ve v. kârlılığı en yüksek seviye-
razı olmayıp ihtiyaçlarını rakip işletmelerden kar- ye çıkarmaktır. Bu bağlamda, envanter yöneticisinin
şılamaları, yani satışların kaybedilmesi söz konusu hedefi; aşırı ya da yetersiz envanter seviyelerinden
olabilir. kaçınmak ve işletme faaliyetlerinin dengeli biçimde
sürdürülebilmesini sağlayacak yeterli envanter sevi-
yelerinin sağlanması olmalıdır. Dolayısıyla envanter Etkin bir envanter yönetimi birbiriyle bağlantılı şu
yönetiminde temel amaç, envanter bulundurma mali- yedi adımın uygulanmasını gerektirmektedir:
yeti ile müşteri taleplerini zamanında karşılayabilecek 1. İsabetli satış tahminlerinde bulunulması,
yeterli stok düzeyi arasında doğru bir dengenin kurul- 2. İşletme envanterinin müşteri taleplerini zama-
ması ve sürdürülmesidir. Envanterin etkin yönetimi nında ve tam olarak karşılamasını sağlayacak
ve etkili kontrolü, en iyi faaliyet sonuçlarına ulaşılma- bir plan geliştirmesi,
sına ve envanter yatırımlarınn düşmesine yardımcı 3. İhtiyaç duyulan ticari emtianın ihtiyaç duyul-
olarak işletme kârlılığını olumlu yönde etkileyecektir. duğu anda temin edilebilmesi için kritik öneme
sahip tedarikçilerle ilişkiler kurulması,
İşletmelerde envanter yönetiminin önemini ve uygulan- 4. Gerçekçi stok devir hızı hedefleri belirlenmesi,
5 masını yorumlamak 5. Gerçek envanter bulundurma (taşıma) maliyeti-
Dünyadaki hızlı değişim, küreselleşme, teknolojik nin hesaplanması,
gelişmeler, bilginin kazandığı önem, özellikle bilgi ve 6. İşletmede kritik envanter kararları alabilmek
iletişim teknolojisindeki büyük gelişmeler işletmeleri için gerekli olan kesin verileri sağlayacak etkin
derinden etkilemiş ve köklü değişikliklere yol açmış- bir bilgi sisteminin kullanılması,
tır. Özellikle yirminci yüzyılın ikinci yarısından iti- 7. İşletme çalışanlarına envanter kontrol sistem-
baren teknolojide meydana gelen büyük değişmelerin lerinin nasıl çalıştığının öğretilmesi ve böylece
iletişim alanına girmesiyle tüketicilerin, mamulün işletme envanterinin yönetilmesinde rol almala-
fiyatı, kalitesi, satış ve satış sonrası hizmetleri hak- rının sağlanması.
kında bilgi sahibi olmaları çok kolaylaşmış, yaşam
tarzlarındaki ve kalitelerindeki gelişmeye bağlı olarak
çeşitlenen ihtiyaçlarını karşılama konusunda tercihle-
rini bu bilgiler doğrultusunda kullanmaları ise yük-
sek rekabet ortamının doğmasında etken olan önemli
bir unsur olarak ortaya çıkmıştır. Böyle bir ortamda
işletmelerin rekabet güçlerini artırabilmeleri ve hatta
varlıklarını devam ettirebilmeleri için, çeşitlenen ve
hızla değişen tüketici taleplerini zamanında, düşük
fiyatlı ve yüksek kaliteli mamullerle karşılamaları bir
zorunluluk hâline gelmiştir. İşletmelerin, hızla deği-
şen çok çeşitli tüketici taleplerine uygun mal ve hiz-
metleri daha kaliteli, daha ucuza ve zamanında üretip
teslim etmeleri ve şiddetlenen rekabet koşullarında
varlıklarını sürdürebilmeleri ihtiyacı envanter yöneti-
mi konusunun önemini her zamankinden daha fazla
artırmıştır.
1. Aşağıdaki işletme türlerinden hangisinde stok kavramı 5. Aşağıdaki işletmelerden hangisinde envanter düzeyleri
daha soyuttur? daha düşük seviyelerde bulunmaktadır?
a. Ticari işletmeler a. Mevsimlik talebe sahip ürünler üreten işletmeler
b. Üretim işletmeleri b. Sipariş usulüyle çalışan işletmeler
c. Hizmet işletmeleri c. Tıbbi malzeme üreten işletmeler
d. Finans kuruluşları d. Kesikli üretim sistemine sahip işletmeler
e. Sanayi işletmeleri e. Toptan satış usulüyle çalışan işletmeler
2. “İşin normal akışı gereği satış amaçlı bulundurulan 6. İşletmenin bütünü açısından düşünüldüğünde, aşağıda-
varlıklar, üretim sürecinde satış amaçlı üretilen varlıklar ve kilerden hangisi yeterli hammadde, yarı mamul ve mamul
ürünlerin veya hizmetlerin satışa hazır hâle getirilmesi süre- stoklarının bulunmaması nedeniyle ortaya çıkabilecek olum-
cinde kullanılmak üzere bulundurulan varlıkların toplamı” suzluklardan biri değildir?
şeklinde ifade edilen kavram aşağıdakilerden hangisidir? a. Üretim sürecinin aksaması
a. Envanter b. Satışların kaybedilmesi
b. Stok c. Firma imajının zedelenmesi
c. Stok kalemi d. Düşük kapasite kullanımı
d. Tedarik zinciri e. Stoklara bağlanan fonların atıl kalması
e. Lojistik
7. Aşağıdakilerden hangisi, işletme yöneticilerinin müşteri
3. İşletmelerin faaliyet ve üretim işlemlerinin yürütülmesi taleplerindeki her türlü artışa cevap verebilecek düzeyde en-
amacıyla kullanılan ve mamul bünyesine girmemekle bera- vanter bulundurma çabası içine girmeleri durumunda ortaya
ber hammaddelerin mamullere dönüşmesinde rol oynayan çıkabilecek olumsuzluklardan biri değildir?
esas ve yardımcı maddeler dışındaki maddi unsurlar aşağı- a. İşletme kârlılığının düşmesi
dakilerden hangisidir? b. Yüksek sigorta giderleri
a. Hammaddeler c. Likidite riskine maruz kalması
b. Yedek parçalar d. Ürünlerin modasının geçmesi
c. Satın alınan montaj parçaları e. Yüksek sipariş maliyetleri
d. İşletme malzemeleri
e. Yarı mamuller 8. Müşteri gereksinmelerini karşılamak üzere, üretim ve tü-
ketim noktaları arasındaki mal, hizmet ve ilgili bilgilerin ileri
4. Mevsimsel talep yoğunluklarını karşılamak, üretim ve geri yöndeki akışının ve depolanmasının etkin ve verimli
hattındaki planlanmış kesintilerin yaratacağı darboğazların bir şekilde planlanması, uygulanması ve kontrolünü kapsayan
önüne geçmek, yakın zamanda geleceği bilinen talep yoğun- tedarik zinciri süreci aşaması aşağıdakilerden hangisidir?
luğuna cevap verebilmek gibi nedenlerle bulundurulan en- a. Dağıtım
vanterler aşağıdakilerden hangisidir? b. Lojistik
a. Tahmin stoku c. Depolama
b. Devre stoku d. Tedarik
c. Emniyet stoku e. Pazarlama
d. Modaya tabi stok
e. Dağıtım stoku
Yaşamın İçinden
9. Tedarikçi ile başlayıp müşterilere kadar uzanan; ham- Stok Azaldı Devir Hızlandı
maddenin temin edilmesi, üretim sürecinde ürüne dönüştü- Dünyada stoktan satışlar yüzde 25 düştü. Türkiye’de ise önde
rülmesi ve müşterilere ulaştırılması faaliyetlerinin bütününü gelen sektörlerde stok tutma sürelerinde yüzde 50’nin üstün-
kapsayan bir organizasyon olarak ifade edilen kavram aşağı- de azalma var. Bunu tetikleyen en önemli faktör, düşük enf-
dakilerden hangisidir? lasyon. Yüksek enflasyonun kapattığı hataların maliyeti artık
a. Üretim hattı daha yüksek. Uzmanlara göre “gerçek ticaret” dönemi şimdi
b. Dağıtım kanalı başladı. Şirketler yeni entegre çözümler üstünde çalışıyor. Bu
c. Tedarik zinciri sistemlerin stok tutma süresi ve maliyette önemli düşüşler
d. Envanter akışı yaşanmasına neden olacağı konuşuluyor.
e. Ürün dönüşüm süreci Yıllardır sürekli yüksek olan bir enflasyonla yaşamaya alış-
tık. Bu dönemlerin şirketler için de yarattığı alışkanlıklar
10. Aşağıdakilerden hangisi envanter yönetiminde etkinliği vardı. Türkiye’de stoktan para kazanmak bu alışkanlıklardan
artıracak uygulamalar arasında yer almaz? biriydi. Son yıllarda tablo değişti. Enflasyonun düşmesi ile
a. Malzeme hareketlerinin düzgün bir biçimde kayıt al- birlikte, stokta mal tutmanın maliyeti, her sektör için ağır-
tına alınması laşmaya başladı. Uzmanlar, böylece stok yönetiminin öne-
b. Alışılmadık satışların ve kullanımların tespit edilmesi minin arttığını gerçek ticaret yapma devrinin başladığını
c. Stok kalemlerine ilişkin doğru emniyet stoku miktar- söylüyor. Şirketler düşük stokla çalışmayı öğrenmeye çalışı-
larının belirlenmesi yor. Hemen hemen her sektörde stok tutma süreleri düşüyor.
d. Olası talep artışlarını karşılayabilmek için depolama Önümüzdeki yıl için hedefleri ise bu süreleri daha da aza
alanlarının genişletilmesi indirmek yönünde.
e. Envanter hedefleriyle örtüşmeyen stok kalemlerinin Dünyada da stok tutma sürelerinde düşüş var. Ernst
tespit edilmesi &Young’ın yaptığı bir araştırmaya göre, stoktan günlük satış-
lar, 2003’te bir önceki yıla göre yüzde 25 düştü. Tutulan stok
sayısındaki azalma, devir sayısının yüzde 21 artmasına ne-
den oldu. Dünyadaki bu değişimi tetikleyen en önemli etken,
şirketlerin maliyetleri düşürürken, müşterilerine de daha
hızlı yanıt vermek istemesi.
Türkiye’de önemi neden arttı?
Çilek Mobilya Genel Müdürü Muzaffer Çilek, Türkiye’de de
stok yönetimine bu dönemde önem verilmesinin nedenini
düşük enflasyona bağlıyor. Ona göre, yüksek enflasyonun
olduğu dönemlerde, yüksek stok oranlarıyla çalışmanın bir
olumsuzluğu yoktu. Hatta pek çok durumda bunun avantajı
vardı.
Sadece mobilya sektöründe değil, artık tüm sektörlerde stok
tutmak riskli bir hâl aldı. Uzmanlar, önümüzdeki dönemde
de şirketlerin stok tutma sürelerini düşük seviyeye çekmek
için çalışmalar yapacağı görüşünde. Çünkü, rekabet şartları
şirketleri buna zorluyor. Enflasyonun düşük olduğu dönem-
lerde, stok tutmanın bir avantajı kalmadığı gibi, maliyetleri
artırması, tüketiciye zamanında hizmet verilememesi gibi
nedenlerle, dezavantaj hâline geldi.
Stok yönetim modeli değişti
Türkiye’de pek çok firmanın stok yönetim anlayışı, satın
almadaki fırsatları kaçırmamaya yönelikti. Bu nedenle şir-
ketler krizlerde zarar gördü. PWC Kıdemli Müdürü Fikret
Sebilcioğlu, son yıllarda firmaların stok yönetim yaklaşım-
Okuma Parçası
larını entegre sistemlere dayalı olarak yapmaya başladıklarını Sektörlerin Stok Politikasını Neler Etkiliyor?
söylüyor. Daha önceki dönemlerde klasik stok yönetiminin Beyaz Eşya: Sektörde stok kalemleri oldukça fazla. Yedek
kısa vadeli yöntemlerle ele alındığına değiniyor. Ona göre, bu parça stok gamının çok geniş olmasından dolayı stok çok
sistem şirketlerin işletme sermayesinin ağırlıklı olarak stoğa büyük olabiliyor. Garanti ihtiyaçlarının çabuk karşılanması
gömülmesi sonucunu doğurdu. ihtiyacı ve tamir bakım parçalarının yükü de stokta fazlalık
Sebilcioğlu, şirketlerin çoğunun ağırlıklı olarak kâğıt üzerin- olmasına yol açıyor.
de yürüyen ve anlık bilgi vermekten uzak basit işleyişler ile Otomotiv: Otomotiv sektörü en fazla stok tutan sektörler
stoklarını yönettiklerini söylüyor. Bu durumun, ihtiyaç plan- arasında yer alıyor. Aracın üretimi bittikten sonra bile, üreti-
laması yapılmadan ele alındığını belirtiyor. Sebilcioğlu sözle- ci firmanın ilgili aracın yedek parçalarını 10 yıl bulundurma
rini şöyle sürdürüyor: “Eskiden stok yönetimi şirket içindeki zorunluluğu var.
diğer fonksiyonlarla entegre çalışmıyordu. Kâğıt üzerindeki Gıda: Geçerlilik tarihi, mevsimsellik, ağır ambarlama ve
stok bilgileri miktar ve tutar olarak doğruları yansıtmıyordu. nakliye maliyetleri gibi unsurlar stok tutma politikalarının
Fiziksel açıdan bakıldığında ise geleneksel stok yönetimi, is- belirlenmesinde önemli. Yiyecek-içecek sektörü üreticilerine
tiflemenin belli bir sistematiğe dayandırılmadığı, ambar sis- bakıldığında satış maliyeti yüzdesi cinsinden envanter mali-
temlerinin olmadığı bir yapıdaydı. Günümüzde ise düşen enf- yetlerinin bitmiş ürün için yüzde 20, ara mamul için yüzde
lasyon ve dalgalı kur sistemi şirketlerin stok yönetimlerinde 10 ve hammadde için yüzde 8 civarında olduğu görülüyor.
yenilik yapmasına neden oldu. Artık her sektörden şirketin Perakende: Sektör stok politikasının gücünü dağıtımından
önceki dönemlere göre daha rasyonel davranmaya başladı- alıyor. İşletme sermayesi yönetimi politikaları ile uzun vade-
ğını söyleyebiliriz.” lerle satın alım yapılıyor. Bu nedenle az stok tutuluyor ve kısa
Minimum stokla çalışma dönemi vadelerde satış yapılıyor. Firmaların bazıları stok yönetim
Mobilya sektörü stok maliyetlerinin yüksek olduğu sektörler politikalarında işletme sermayesini minimize etmeyi birinci
arasında yer alıyor. Sektör içindeki vade farkları da maliyet- öncelik olarak belirliyor.
lere yansıyor. Sektörde yüzde 3 ila 5 arasında değişen aylık Mobilya: Mobilya sektöründe müşteriyi bekletmemek adı-
vadeler uygulanıyor. Çilek Mobilya Genel Müdürü Muzaffer na, firmalar ürünü stoklarında hazır bulundurmak zorunda.
Çilek, stok maliyetlerinin üzerinde fiyat artışları olduğu dö- Avrupa’da durum daha farklı. Bu bölgelerde tüketiciler mo-
nemlerde enflasyon yüksek olduğu için avantaj sağlayabil- bilyayı aldıktan sonra 4 ila 6 hafta arası bir süre bekleyebili-
diklerini söylüyor. Geçmişte bayiler yerine stokları ana firma yor. Stok tutma süresi firmanın üretim potansiyeli, kapasite-
olarak kendilerinin tuttuklarını belirtiyor. si, mevcut bayi ağına göre değişkenlik içeriyor.
Bu durumun da firmaya bir yük getirmediğine değiniyor. Çi- Elektronik: Elektronik sektöründe ortalama stok tutma ora-
lek, günümüzde ise tam zamanlı üretim ve minimum stokla nı malzeme grupları ve ürün toplamı için yıllık yüzde 11.
çalışmanın önem kazandığını söylüyor ve şöyle devam edi- Sektörün stok tutma maliyeti döviz bazında aylık yüzde 0,5.
yor: “Bu nedenle, stoksuz çalışmayı öğrenmeyi hızlandırdık. Yurt içi bitmiş ürün stoğu tutmanın maliyeti olası kur hare-
Çalışanlarımızın da stok yönetimi konusunu araştırıp, öğ- ketlerine bağlı olarak değişiyor.
renmelerini sağlıyoruz. Kozmetik: Kozmetik ürünleri nispeten bedeli yüksek ürün-
Artık stok tutmayı bizim yerimize zamanında ve gerektiğin- ler arasında yer alıyor. Bu nedenle sektördeki tüm firmalar,
de sağlamaları adına tedarikçilerimize bıraktık. Şimdi tüm minimum stokla çalışmaya yönelik hareket ediyorlar. Sektör-
iş süreçlerinin verimliliği ve hızı çok önem kazandı. Biz de de ideal rakam, firmanın kozmetik sektörünün hangi segme-
bu konuda verimlilik çalışmaları yaparak, üretim içerisin- tinde olduğuna, satış kanalı yapısına ve tedarik kaynaklarına
deki süreyi 4 haftadan 2 haftaya düşürdük. En önemlisi sıfır göre değişiyor.
stokla çalışmayı kendimize hedef koyabilecek inanca sahip IT: IT sektöründe model eskimesi en büyük sorun. Şirketler
olduk.”… stoklarında tuttukları bir malın, rakip tarafından piyasaya
sürülmesiyle büyük kayıplarla karşılaşabiliyor. Bu nedenle
Kaynak: http://www.capital.com.tr/capital-dergi/stok-azaldi -de- minimum stok tutmak için çalışmalar yürütülüyor.
vir-hizlandi-haberdetay-1499 (Erişim tarihi: 21 Kasım 2015)
Kaynak: http://www.capital.com.tr/capital-dergi/stok-azaldi-
devir-hizlandi-haberdetay-1499 (Erişim tarihi: 21 Kasım 2015)

1. c Yanıtınız yanlış ise “Envanter ve Stok Kavramları” Sıra Sizde 1
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Anneler Günü, Sevgililer Günü gibi yakın zamanda geleceği
2. a Yanıtınız yanlış ise “Envanter ve Stok Kavramları” bilinen ilerideki talep yoğunluğu için bulundurulan envan-
konusunu yeniden gözden geçiriniz. terlere tahmin stoku veya beklenilen stok denir.
3. d Yanıtınız yanlış ise “Envanter Türleri” konusunu ye-
niden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
4. a Yanıtınız yanlış ise “Envanter Türleri” konusunu ye- Örneğimizde, arz ve talep arasında tam bir uyum bulunduğu-
niden gözden geçiriniz. nu varsayılmıştır. Yani arz ve talebin her ikisi de sürekli, sabit
5. b Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Envanter Bulundur- ve belirli kabul edilmiştir. İşletmenin stok bulundurmadan
ma Nedenleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. çalıştığını düşünelim. Yani perakendeci işletme, günlük on
6. e Yanıtınız yanlış ise “Envanter Yönetimi” konusunu adet bilgisayar talebine on adet bilgisayar arzı ile cevap ver-
yeniden gözden geçiriniz. mektedir. Böyle bir durumda söz konusu işletmenin her gün
7. e Yanıtınız yanlış ise “Envanter Yönetiminin Amaçla- toptancı veya üreticisinden on adet bilgisayar tedarik etmesi
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. gerekecektir. Ancak böyle bir hareketin ekonomik olmayaca-
8. b Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinde Envanter Yö- ğı açıktır. Ayrıca tedarik sürecinde aksamalar yaşanması da
netiminin Rolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz. olası bir durumdur. Dolayısıyla, söz konusu işletmenin belirli
9. c Yanıtınız yanlış ise “Tedarik Zincirinde Envanter Yö- bir düzeyde stok bulundurması daha rasyonel olacaktır. Ben-
netiminin Rolü” konusunu yeniden gözden geçiriniz. zer şekilde, bir fabrikanın ihtiyaç duyduğu hammaddeleri
10. d Yanıtınız yanlış ise “Etkin Envanter Yönetimi İçin Uy- günlük olarak tedarik etmesi de ekonomik değildir.
gulama Önerileri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Arzın değişken, talebin sabit olmasına örnek olarak tahıl
üretiminin yaz aylarında yapılıp bütün bir yıl boyunca tü-
ketilmesi veya talep edilmesi verilebilir. Arzın sabit, talebin
değişken olmasına örnek olarakta buzdolabı üretiminin yıl
boyunca düzenli olarak yapılması, buna karşılık talebinin yaz
aylarında artması verilebilir. Her iki durumda da arz ve ta-
lep uyuşmadığı için işletme ürününü talep edilinceye kadar
stoklamak zorunda kalacaktır.
Sıra Sizde 4
İşletmenin kullandığı fonların bir kısmının stoklara yatırıl-
ması, alternatif kullanım olanaklarından vazgeçilmesi anla-
mına gelir. Buna ek olarak, stoku elde bulundurmaktan do-
layı bir de çeşitli maliyetlere katlanılması gerekecektir. Aynı
zamanda, stokta bulundurulan malların zamanla bozulması,
eskimesi, yıpranması ve benzeri nedenlerle kalitesinde ve
dolayısıyla değerinde bir azalma meydana gelmesi ihtimali
vardır. Ellerinde yeteri kadar işletme sermayesi bulunduğu
hâlde, gereğinden fazlasını stoklara bağlayan bir işletmenin
nakit sıkıntısına düşmesi ve bu yüzden faaliyetlerinin aksa-
ması söz konusu olabilir.
Sıra Sizde 5 Mohan, V. E. (...). Warehousing and inventory management
İşletme yönetimini performans ölçümü yapmaya yönelten (course material), India: CII Institute of Logistics.
nedenler; geçmiş duruma ilişkin bilgi sağlamak, mevcut Muller, M. (2003). Essentials of inventory management,
durumun ne olduğunu belirlemek, faaliyet planlarının ta- USA New York: AMACOM.
sarımında ve amaçlarla hedeflerin belirlenmesinde destek Scarborough, N. M., Wilson, D. L. ve Zimmerer, T. W. (2008).
sağlamak, tasarlanan faaliyet planlarına ve belirlenen hedef- Effective small business management: An entreprene-
lerle amaçlara nasıl ulaşılabileceğini saptamak ve belirlenen urial approach, USA: Prentice Hall.
amaçlarla hedeflere ne derece ulaşıldığına ilişkin bilgi sağla- Sulak, H. (2008). Stok kontrolü ve ekonomik sipariş mikta-
mak olarak belirtilebilir. rı modellerinde yeni açılımlar: ödemelerde gecikmeye
izin verilmesi durumu ve bir model önerisi, Doktora
Tezi, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi. http://ep-
rints.sdu.edu.tr/476/1/TS00628.pdf
Yararlanılan ve Başvurulabilecek Şahin, M. (2011). Üretim Yönetimi, Eskişehir: Anadolu Üni-
Kaynaklar versitesi Yayınları.
Altınparmak, S. (Ed.). (2011). Depo ve Envanter Yönetimi, Top, A. (2006). Üretim Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Da-
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. ğıtım.
Devrez, G. (1966). İşletmelerde Stok Kontrolü, Ankara: Se- Üreten, S. (1998). Üretim/işlemler Yönetimi: Planlama-de-
vinç Matbaası. netim kararları, karar modelleri ve iyileştirme yakla-
Jacobs, F. R. ve Chase, R. B. (2012). Operations and supply şımları, Ankara: Gazi Üniversitesi Yayınları.
chain management: The core, United States: The Viale, J. D. (1996). Basics of Inventory Management: From
Mcgraw-Hill/Irwin Series. warehouse to distribution center, United State of Ame-
Kağnıcıoğlu, H. (Ed.). (2012). Üretim Yönetimi, Eskişehir: rica: Crisp Fifty-Minute.
Anadolu Üniversitesi Yayınları. Yüksel, H. (2010). Üretim/işlemler yönetimi: Temel kav-
Kumar, S. A. ve Suresh, N. (2008). Production and operati- ramlar, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
ons management (with skill development, caselets and Waters, D. (2003). Inventory control and management, Eng-
cases), New Delhi: New Age International Publishers. land: John Wiley & Sons Ltd.
Kumar, S. A. ve Suresh, N. (2009). Operations management, https://www.ekodialog.com/Makaleler/degisimin-topluma-
New Delhi: New Age International Publishers. isletmelere-etkileri.html (Erişim tarihi: 12 Ekim 2015)
Küçük, O. (2009). Stok yönetimi: Ampirik bir yaklaşım, http://www.lojistikbilgi.org (Erişim tarihi: 12 Ekim 2015)
Ankara: Seçkin Yayıncılık. http://effectiveinventory.com/?s=inventory+management
Kyei, J. O., Boateng, S., Gyimah, P. ve J. B. Annan. (2008) (Erişim tarihi: 22 Kasım 2015)
Principles and techniques of managing inventory (Tra- http://enm.blogcu.com/stok-yonetimi-nedir-2/9323180
ining Manual), Ghana: Ministry of Health Ghana. (Erişim tarihi: 22 Kasım 2015)
Mathur, S. N. (2010). Working Capital Management of Ce-
ment Industry in India - A Comparative Analysis of
Selected Units, thesis PhD, Saurashtra University. http://
etheses.saurashtrauniversity.edu/207/1/mathur_sn_the-
sis_bm.pdf
7
Amaçlarımız
 Envanter kontrolü kavramını tanımlayabilecek,
 Envanter kontrolünün önemini ve amacını açıklayabilecek,
 Envanter kontrolünün işletmelere sağladığı faydaları sıralayabilecek,
 İşletmelerde kullanılan envanter kontrol sistemlerinin yapısını analiz edebilecek,
 Envanter kontrolünde kullanılan yöntemleri tanımlayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Envanter Kontrolü • Dönemsel Envanter Sistemi
• Envanter Kontrol Sistemleri • Tam Zamanında Üretim Sistemi
• Envanter Kontrol Yöntemleri • ABC Yöntemi
• Sürekli Envanter Sistemi
İçindekiler
• GİRİŞ
• ENVANTER KONTROLÜ
• ENVANTER KONTROLÜNÜN ÖNEMİ
Depolama ve Envanter Envanter Kontrol Sistemleri • ENVANTER KONTROLÜNÜN AMACI
Yönetimi ve Yöntemleri • ENVANTER KONTROLÜNÜN
FAYDALARI
• ENVANTER KONTROL SİSTEMLERİ
• ENVANTER KONTROL YÖNTEMLERİ
Envanter Kontrol
Sistemleri ve Yöntemleri
GİRİŞ
Geçmiş yıllarda işletme zenginliğinin bir göstergesi ve ölçütü olarak kabul edilen envan-
ter, günümüzde çok fazla artış göstermesi istenmeyen ve kontrol edilmesi gereken bir un-
sur olarak karşımıza çıkmaktadır. Envanter kontrolünün önem kazanmasında etken olan
faktörlerden biri, üretim tekniğindeki gelişmeler sayesinde mamul miktarında ve çeşit-
liliğinde meydana gelen artışlardır. Bunun yanı sıra işletmelerin sayıca artması, rekabet
artışını da beraberinde getirmiş ve daralan kâr marjlarıyla ağır rekabet koşulları altında
hayatlarını devam ettirebilmek için işletmeler stokları üzerinde daha titiz bir kontrol kur-
maya yönelmişlerdir.
Sektörel farklılıklar gösterebilmekle birlikte, envanterler işletmelerin yatırım kalemle-
rinden birini oluşturmaktadır. Stok bulundurma ve envanteri kontrol etme zorunluluğu
ekonominin tüm sektörlerinde, bütün işletmeler için ortak bir zorunluluk olarak karşımı-
za çıkmaktadır. Sermaye için artan ihtiyaç ve yatırımların artan verimliliği, işletmeleri kıt
bir kaynak olan çalışma sermayelerini daha rasyonel bir şekilde kullanmaya zorlamakta-
dır. Bu durum, envanter kontrolünün önemini artıran bir diğer unsurdur.
Envanter, üretim sürecinin aksamadan devam edebilmesi, siparişlerin zamanında tes-
limi ve müşteri memnuniyetinin sağlanabilmesi açısından önem arz etmektedir. Envan-
terin bu önemi ve yukarıda bahsedilen gelişmeler, envanterde yer alan stok kalemlerinin
izlenmesini, kontrolünü, sipariş ve teslimlerinin uyumlaştırılmasını işletmeler açısından
zorunlu hâle getirmektedir. Diğer taraftan, envanter sorunları yalnızca kâr amaçlı kuru-
luşlara özgü değildir. Üreticiler, toptancılar, perakendeciler, hastaneler, üniversiteler, va-
kıflar, kamu kurumları, sosyal amaçlı kurumlar gibi pek çok kuruluş stok bulundurma
ve envanteri kontrol etme zorunluluğuyla karşılaşmaktadırlar. Dolayısıyla, kitabımızın bu
ünitesinde envanter kontrolü konusunu ele alacağız.
Bu kapsamda ünitede; envanter kontrolü, envanter kontrolünün önemi, amacı, işlet-
melere sağladığı yararlar, envanter kontrol sistemleri ve önemli envanter kontrol yöntem-
leri üzerinde durulacaktır.
ENVANTER KONTROLÜ
İşletme faaliyetlerinin sürdürülebilmesi için girdilerin tedarik edilmesi gerekmektedir. Bu
nedenle, ilgili dönemin üretimi için çevrim stoku veya beklenmeyen durumlarda oluşacak
talebi karşılamak için emniyet stoku biçiminde ya da üretimdeki bekleme ve yığılmalar
nedeniyle ara stok biçiminde farklı düzeylerde stok bulundurulmaktadır. İşletme envante-
rinde bulunan stok kalemleri; hem stoklara bağlanan sermayenin alternatif maliyeti nede-
niyle hem de stok bulundurma ve sipariş giderleri nedeniyle işletmeye mali anlamda yük
getirmektedir. Dolayısıyla, stokların birim maliyetleri en aza indirecek miktarlarda sipariş
edilmeleri, üretim ile talep arasında uyumu ve değişkenlik gösteren talebe uyarlanmayı
sağlayacak düzeyde tutulması gerekmektedir.
İşletme envanterinde istenmeyen stokların bulunmaması, üretim için gerekli stokların
uygun düzeyde tutulması veya siparişlerin doğru miktar ve zamanda verilebilmesi için
envanterin kontrol edilmesi önem kazanmaktadır. Envanter kontrolünün temeli 1920’lere
dayanmaktadır. Envanter kontrolü ile ilgili çalışmalarda İkinci Dünya Savaşı’na dek çok az
ilerleme kaydedilmiş, büyük ölçüde gelişimini ise 1950’den sonra göstermiştir.
Envanter kontrolü, işletmenin faaliyet konusunu oluşturan varlıkların sipariş ve satı-
şını uyumlu hâle getirecek şekilde, satış sürecinin ve sipariş miktarının belirlenmesi, bu
varlıkların elde bulundurulması sürecinde izlenmesi ve saklama koşullarının organize
edilmesidir.
Stokların; birim maliyetleri en aza indirecek, üretim ile talep arasında uyumu sağlayacak ve
değişkenlik gösteren talebe cevap verebilecek düzeyde tutulması gerekmektedir.
Envanter kontrolü; stok miktar Envanter kontrolü, envanter yönetiminin en önemli parçasıdır. Envanter yönetimi-
ve çeşitlerinin işletmelerin tedarik,
üretim, finansman ve pazarlama
nin, teknik ve matematiksel yönünü oluşturur. Envanter kontrolü, ortaya koyduğu veri-
olanaklarına göre en rasyonel ve lerle aynı zamanda yönetime alacağı kararlarda bir anlamda danışmanlık hizmeti sunar.
ekonomik bir şekilde belirlenmesi Envanter kontrolüyle envanterde yer alan stok kalemleriyle ilgili bilgilerin yönetime akta-
işlemidir.
rılmasına ve envanter bulundurma giderleri ile envanter bulundurmanın sağlayabileceği
faydaların dengelenerek işletme için optimum envanter miktarının saptanmasına çalışılır.
Dolayısıyla envanter kontrolünü; envanterde yer alan stok kalemlerinin miktar ve çeşit-
lerinin, işletmenin tedarik, üretim, satış ve finansman koşullarına göre ekonomik olarak
belirlenmesi olarak da tanımlayabiliriz. Başka bir deyişle, envanter kontrolü, ekonomik
taleplerle karşı karşıya olan bir piyasada, elde tutulan stok miktarının çeşitli şekillerde
kontrol edilmesi faaliyetidir.
Envanter kontrolü kapsamında, stok hakkında alınması gereken ilk karar stok mik-
tarının ne olacağıdır. Miktara karar verilmesinden sonra, belirlenen miktar için siparişin
ne zaman verileceği hususunda bir diğer kararın alınması gerekmektedir. İşletmenin stok
düzeyini düşük tutması, müşteri taleplerinin karşılanamamasına ve dolayısıyla gelir kay-
bına neden olabilmektedir. Yüksek düzeylerde stok bulundurmak ise işletmeye önemli
maliyetler getirmektedir. İşletmelerin envanter bulundurma maliyetlerini en aza indirme-
si ve müşteri talebini sürekli olarak karşılayabilmesi için işletme envanterinin etkin olarak
kontrol edilmesi gerekmektedir.
ENVANTER KONTROLÜNÜN ÖNEMİ

İşletmelerde çeşitli nedenlerle ve farklı biçimlerde envanter bulunmaktadır. İşletmelerde
envanter bulundurulmasının temel nedeni, faaliyetlerinin sürdürülebilirliğinin sağlanma-
sıdır. Fakat envanterde yer alan varlıkları sipariş etmenin ve elde bulundurmanın belli
maliyetleri vardır.
İşletmeler envanterlerinde bulunan stok kalemlerinin temin edilmesinde ve muhafaza
edilmesinde birtakım sorunlarla karşılaşabilmektedir. İlave stoklar işletmeye ek maliyetler
doğurmaktadır. Bunun yanı sıra, talebin yapısından kaynaklanan farklılıklar, envanterde
bulunan stok kalemlerinin izlenmesini, belli düzeylerde tutulmasını ve talepteki deği-
şimlere bağlı olarak uyarlanmasını zorunlu kılmaktadır. Bu bağlamda, envanter kontrolü
işletmelerin rekabet ortamında başarılı olabilmesi için bir zorunluluk olarak karşımıza
çıkmaktadır.
7. Ünite - Envanter Kontrol Sistemleri ve Yöntemleri 143
Envanter kontrolünü önemli kılan bir diğer durum ise fire ve bozulmaların önlen- Fire; üretim, satış ve dağıtım
sürecinde kullanılan maddelerin
mesine yardımcı olmasıdır. Farklı nitelikteki ürünlerin veya varlıkların bozulmadan, kul- çeşitli şekillerde (buharlaşma,
lanım süreleri geçmeden ve birbirlerinden olumsuz etkilenmeden saklanabilmeleri için tozlaşma vb.) fiilen yok olmasıdır.
Değerleme açısından fire kavramı,
envanter kontrolü gereklidir. Envanterde bulunan farklı nitelikteki varlıklar, sistematik bir bir malın üretim veya tüketim
biçimde kontrol edilmezse fireden, bozulmalardan ve benzer kayıplardan kaynaklanan aşamalarında kendiliğinden
yüksek maliyetler ve işletme faaliyetlerinin aksaması durumu söz konusu olabilecektir. oluşan ve başlangıçta miktarı
kesin olarak tespit edilemeyen
Envanterde yer alan stok kalemlerinin etkin olarak kontrol edilmesi; bozulabilecek ürün- ancak envanter sırasında
lerin, son kullanma tarihi yaklaşan ürünlerin ve teknolojik gelişmelere, modaya bağlı ola- kayıtlardan ortaya çıkarılabilen
azalmaları ifade etmek için
rak talebi düşecek malların önceden elden çıkarılmalarını mümkün kılacaktır. kullanılmaktadır.
Envanter kontrolünün önem kazanmasında ve gelişmesinde rol oynayan faktörleri
aşağıdaki biçimde özetleyebiliriz (Devrez, 1966: 43-44):
• Üretim tekniğindeki gelişmeler: Üretim tekniğindeki gelişmeler (otomasyon, yı-
ğın hâlinde üretim, verimlilik artışları gibi) mamullerin miktar ve çeşit bakımın-
dan artmasına, mamul yapılarının karmaşık bir hâle gelmesine sebep olurken di-
ğer taraftan işletmeleri stok problemleriyle karşı karşıya getirmiştir.
• İşletmelerin sayıca artması ve büyümesi: İşletmelerin sayılarının artması sonu-
cunda kâr marjları azalmış ve rekabet koşulları ağırlaşmıştır. Her geçen gün biraz
daha şiddetlenen rekabet koşullarında düşük kâr marjlarıyla varlıklarını sürdüre-
bilmek için işletmeler stokları üzerinde daha titiz bir kontrol kurmaya yönelmiş-
lerdir. Bunun yanı sıra işletmelerin büyümesi, envanter kontrolü sayesinde küçüm-
senemeyecek miktarda tasarrufların sağlanmasını mümkün kılmış ve envanter
kontrolü işletmeler için cazip bir konu hâline gelmiştir.
• İşletme sermayesinin daha rasyonel biçimde kullanılma zorunluluğu: Artan Çalışma Sermayesi; bir
sermaye ihtiyacı ve yatırımlardan en yüksek verimi sağlama amacı işletmeleri, kıt işletmenin, para, pazarlanabilir
taşınır kıymetler, alacaklar ve
bir faktör olan çalışma sermayesini daha ihtiyatlı ve rasyonel bir şekilde kullan- stoklar gibi kısa süreli varlıklarına
maya yöneltirken stoklarla ilgili daha bilinçli ve özenli politikalar uygulanmasını yaptığı yatırımı ifade eder. Bir
tesisin faaliyete başlayabilmesi
zorunlu hâle getirmiştir. ve faaliyetlerini sürdürebilmesi
• İşletmelerin zararları: İşletmelerin fazla stoklarını elden çıkarmak için gerçek- için kullanılan, kısa sürede
leştirdikleri işlemler (ucuz satış gibi) sonucunda uğradıkları zararlar, işletmeleri paraya dönüşme özelliğine sahip
varlıklar ve bu amaçla yapılan
envanterlerinde bulunan varlıkları kontrol etmeye zorlamıştır. harcamalardan oluşur. Başka bir
Bütün bu sayılan faktörler, envanter kontrolünü kaçınılmaz bir unsur hâline getirmiş- deyişle; üretim yapabilmek için
madde ve malzemelere, kesintisiz
tir. İşletme envanterinde gereğinden fazla stok bulundurmanın yaratacağı maliyetleri en bir satış için stoklara, günlük
aza indirebilmek, çalışma sermayesi yetersizliğinin yol açacağı sorunları önleyebilmek, giderleri karşılayabilmek için nakit
değerlere ve müşterileri finanse
stoksuzluk nedeniyle üretimde ortaya çıkabilecek aksaklıkların önüne geçebilmek ve etmek için alacaklara ayrılan
müşteri hizmet kalitesini artırabilmek ancak tüm departmanların katkısı ile kurulacak kaynakların toplamıdır.
etkin bir envanter kontrol sistemi ile mümkün olabilir.
Çalışma sermayesi yetersizliğinin yol açacağı sorunlar neler olabilir?

1
ENVANTER KONTROLÜNÜN AMACI
İşletme envanterinde bulunan stok kalemleri, sağladıkları faydalar nedeniyle işletme açı-
sından bir tasarruf unsurudur. Ancak envanterde bulunan stok kalemleri aynı zamanda
işletmeye birtakım maliyetler yüklemektedir. Stoklara ilave edilen her birimin işletmeye
sağladığı fayda belli bir düzeyden sonra, stoklarla ilgili maliyetlerin altında kalır. Rasyo-
nel davranmak isteyen bir işletme, stokların sağladığı fayda ile sebep oldukları maliyetler
arasında ekonomik bir denge kurmak suretiyle, kendisine en düşük maliyeti sağlayacak
envanter düzeylerini tespit etmek durumundadır.
Dolayısıyla işletmelerde, envanter kontrolü ile yüksek veya düşük düzeyde stok bulun-
durmamak ve stoka ilişkin maliyetleri en aza indirmek amaçlanmaktadır. Bu bağlamda
envanter kontrolünün asıl amacı, belirli bir stoku elde bulundurmak veya bulundurma-
maktan doğan maliyetleri en aza indirmek başka bir deyişle elde stok bulundurmakla do-
ğacak maliyetlerle bulundurmamaktan doğacak kayıplar arasında bir dengenin kurulma-
sına çalışmaktır.
Ancak, işletme fonksiyonlarının yerine getirdikleri faaliyetler ve ulaşmak istedikle-
ri hedefler bakımından envanter kontrolüne ilişkin beklentileri farklılaşmaktadır. Satın
alma bölümü büyük miktarlarda alımlar yaparak en az sayıda sipariş verme ve tedarik
işlemiyle süreci sonladırmak isterken finans bölümü işletmenin likiditesini ve finansman
ihtiyacını dikkate alarak stok miktarının düşük düzeyde olmasını istemektedir. Üretim
bölümü üretimin aksamdan sürdürülebilmesini olanak tanıyacak düzeyde stok bulundu-
rulmasını talep ederken pazarlama bölümü müşteri ihtiyaçlarını her koşulda karşılamayı
sağlayacak şekilde stok bulundurulmasını istemektedir. Bazı durumlarda birbiriyle çatı-
şan bu talepler, işletme yönetiminin envanter politikalarını farklı beklentileri karşılaya-
cak şekilde belirlemelerini ve uygulamalarını gerektirmektedir. Bu açıdan ele alındığında
envanter kontrolünde amaç, bölümlerin farklı istek ve beklentilerine cevap verecek stok
düzeylerini belirlemek ve envanterde bulundurmaktır.
İşletme yönetiminin veya envanter bölümünün, işletme içindeki farklı beklentileri ve çatı-
şan durumları göz önünde bulundurarak bir stok politikası oluşturması ve uygulaması ge-
rekmektedir.
Envanter kontrolünün amacı, Envanter kontrolünün amaçlarından bir diğeri ise doğru ürünün, doğru zamanda,
işletmenin isteklerine uygun doğru yerde ve doğru miktarda bulunmasının sağlanmasıdır. Bu nedenle envanter yöne-
olarak gerekli miktar ve kalitede
stoku gerekli zamanda, en düşük timi bir taraftan farklı bölümlerin beklentilerini aynı anda karşılayacak çözümler ararken
yatırım tutarına yol açacak şekilde diğer taraftan da stokların ne zaman, hangi yerden, hangi miktarda ve ne şekilde sipariş
bulundurmaktır.
verilmesi gerektiğini belirlemek durumundadır.
Yukarıdaki açıklamalar doğrultusunda işletmelerde envanter kontrolünün amaçlarını
aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
• Envanter yatırımlarını en aza indirmek,
• Üretimin aksamasını engelleyecek miktarda hammadde ve yarı mamul stoku bu-
lundurmak,
• Etkin bir stok kayıt sistemi kurarak envanter düzeylerinin istenilen sınırlar dahi-
linde kalmasını sağlamak,
• Sipariş ve envanter bulundurma maliyetlerini en aza indirecek şekilde tedarik iş-
lemlerini düzenleyerek işletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundurmasını
sağlamak,
• Stok tükenmelerini belirli ve kabul edilebilir bir düzeyde tutarak müşteri beklenti-
lerini karşılamak ve işletmenin rekabet gücünü artırmak.
Stoklarla ilgili olarak maliyetleri en küçükleyecek bir karar problemi, “ne kadar” ve “ne za-
man” sipariş verilmeli sorularına cevap gerektirir.
ENVANTER KONTROLÜNÜN FAYDALARI

Envanterde bulunan stok kalemlerinin izlenmesi ve kontrol edilmesi, işletmelere çeşitli
faydalar sağlar. Etkili bir envanter kontrolünün işletmeye sağlayacağı faydaları aşağıdaki
gibi sıralayabiliriz (Küçük, 2009, s. 53; Kumar ve Suresh, 2008, s. 92):
• Tedarik, üretim ve teslimat faaliyetlerinin etkinliğinin artması ile pazardaki değiş-
melere uyum yeteneği artar.
• Ürünlerin ve hizmetlerin zamanında tesliminin sağlayarak müşterilerle olan ilişki-
leri geliştirir.
• Gereksiz malzemelerin envanterde bulundurulması önlenerek önemli oranda ma-
liyet tasarrufu sağlanır.
• Stoksuzluk nedeniyle ortaya çıkan aksaklıkların ve maliyetlerin (üretimin durma-
sı, müşteri taleplerinin karşılanamaması vb.) önüne geçilir.
• Envanterde aşırı stok bulundurulması önlenir.
• Çalışma sermayesinin etkin bir biçimde kullanılmasını sağlar.
• İşletmeye gelen malzemeler üzerindeki kontrol eksikliğinden kaynaklanan stok ka-
yıpları önlenir.
• Malzemelerin depolara uygun biçimde stoklanmaları ve sürekli biçimde izlenme-
leri nedeniyle bozulma, fire ve benzeri kayıplar en aza indirilir.
• Talep dalgalanmalarının olumsuz etkisi azaltılır.
• Stok kayıtlarının işletmenin bütün bölümlerini (satın alma, üretim, pazarlama, fi-
nans, muhasebe) kapsayacak şekilde kullanılmasını sağlar.
• Etkin bir üretim planlaması, ekonomik tedarik süreci, başarılı muhasebe ve mali
raporlama sistemi için güvenilir temel oluşturacak bir stok dengesi elde edilir.
Envanter kontrolünün, talep dalgalanmalarının olumsuz etkisini azaltması ne şekilde olur?

2
ENVANTER KONTROL SİSTEMLERİ
Envanter kontrol sistemleri, stok işlemlerinin miktar ve zamanlamasını kontrol etmek Envanter kontrol sistemleri,
stok işlemlerinin miktar ve
için kullanılan, işletmenin envanter düzeyini denetleyen tasarımlardır. Envanter kontro- zamanlamasını kontrol etmek
lünden beklenen amaç malzeme gereksinimlerinin “istenilen zamanda”, “istenilen miktar- için kullanılan, işletmenin
da”, “istenilen yerde” ve “istenilen kalitede” karşılanmasını sağlamaktır. Bu amaca ulaşmak envanter düzeyini denetleyen
tasarımlardır. Envanter kontrol
için hangi malzemelerin stoklanacağının belirlenmesi ve ne miktarda stok yapılacağına sistemleri, ne zaman ve ne kadar
karar verilmesi gerekir. Envanter kontrol sistemleri, ne zaman ve ne kadar sipariş veril- sipariş verilmesi gerektiğini
hesaplayarak, envanter
mesi gerektiğini hesaplayarak, envanter kontrolünün amacına ulaşmasına yardımcı olur. kontrolünün amacına ulaşmasına
Kapsamlı bir envanter kontrol sistemi; üretim planlama, sermaye bütçeleme, nakit planla- yardımcı olur.
ma, satış tahminleme gibi bütün planlama ve kontrol faaliyetleri ile sıkı bir koordinasyon
içerisinde olmalıdır. İşletmelerde etkin bir envanter kontrol sistemin kurulup uygulana-
bilmesi için öncelikle işletmenin örgütsel yapısının içinde envanter kontrolünün yerinin
belirlenmesi gerekmektedir.
Bunun yanı sıra, stokların sınıflandırılması ve tanınması için gerekli yöntemler ge-
liştirilmeli ve mevcut stokların ayrıntılı biçimde tespit edilebilmesine olanak tanıyan bir
envanter kayıt sistemi oluşturulmalıdır. Ayrıca, envanter ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve
planlanması, malzeme dağıtım ve satın alma emirlerinin düzenlenmesi, tedarik tedarik
zinciri boyunca malzeme akışını ve hareketini düzenlemek amacıyla gerekli malzeme
kontrol sistemlerinin kurulması ve yürütülmesi gerekmektedir.
İşletmeler ve faaliyette bulundukları sektörler arasındaki çeşitli farklılıklar nedeniyle,
bütün işletmeler için geçerli tek bir “en iyi” envanter kontrol sistemi yoktur. Herhangi bir
işletmede kullanılan bir envanter kontrol sisteminin, bir başka işletme için geçerli olma-
masının başlıca nedeni, kullandıkları stok kalemlerinin nitelik ve nispi önemlerinin her
birinde farklı olmasıdır. Dolayısıyla her işletme; büyüklüğüne, üst yönetim politikalarına,
kullandığı üretim yöntemine, sahip olduğu finansal olanaklara ve faaliyette bulunduğu
sektöre özgü koşullara uygun bir stok kontrol sistemi oluşturmak durumundadır.
Her işletme; büyüklüğüne, üst yönetim politikalarına, kullandığı üretim yöntemine, sahip
olduğu finansal olanaklara ve faaliyette bulunduğu sektöre özgü koşullara uygun bir stok
kontrol sistemi oluşturmak durumundadır.
Malzeme gereksinim Başlıca iki temel envanter kontrol sistemi vardır. Bunlar; sürekli envanter sistemi (sabit
planlaması sistemi; son
ürünler için üretim planlarını sipariş miktarı sistemi) ve dönemsel envanter sistemi (sabit zaman aralıklı sistem)dir. Ancak
içeren imalat kararlarını, bu iki sistemin özelliklerini kullanan minimum-maksimum sistemi gibi melez sistemler de
hammaddelerin ve parçaların
stok seviyelerinin kontrolünü,
bulunmaktadır. Ayrıca günümüzde envanter kontrolünün çeşitli üretim kontrol sistemle-
atölye ve montaj biriminin riyle bütünleşmesi sonucu ortaya çıkmış malzeme gereksinim planlaması ve tam zama-
programlarını düzenleyen bir nında üretim gibi sistemlerde yaygın olarak kullanılmaya başlamıştır. İzleyen kısımlarda
sistemdir. Sistem, belirli üretim
planını gerçekleştirmek için “hangi envanter kontrol sistemlerinden önemli görülenler için ayrıntılı bilgi verilecektir.
malzeme?”, “ne zaman?” ve “ne
miktarda?” tedarik edilmelidir
sorularına cevap arar. Sürekli Envanter Sistemi (Sabit Sipariş Miktarı Sistemi)
Sabit sipariş miktarı sistemi olarak da adlandırılan sürekli envanter sisteminde, envanter-
deki bir stok kalemi belirli bir düzeye düştüğü anda ve hep aynı miktarda yeniden sipariş
verilir. Bu sistemde envanterin sürekli izlenmesi söz konusudur. Envantere giren ve en-
vanterden çıkan her stok kalemi kayıt altına alınır. Böylelikle, herhangi bir anda, sayıma
gerek olmaksızın sistemdeki stokların miktarı bilinmektedir. Envanter düzeyi önceden
hesaplanmış yeniden sipariş verme noktasına düştüğünde yeniden sipariş verilir.
Sürekli envanter sisteminde Sürekli envanter sisteminde her sipariş zamanında önceden belirlenmiş sabit bir
her sipariş zamanında önceden miktar sipariş edilir. Her seferinde eşit büyüklükteki partiler hâlinde sipariş verilmesine
belirlenmiş sabit bir miktar sipariş
edilir. karşılık, siparişler arasında geçen süre kullanım hızına bağlı olarak değişkenlik gösterir.
Her seferinde hep aynı olan sabit sipariş miktarının düzeyi, toplam envanter maliyetini en
aza indirecek biçimde ekonomik sipariş miktarı formülüne göre hesaplanmaktadır. Eko-
nomik sipariş miktarı modeli, kitabımızın sekizinci ünitesinde envanter karar modelleri
başlığı altında ele alınacaktır.
Bu sistemin tasarımı, sipariş miktarının ve yeniden sipariş verme noktasının belirlen-
mesini gerektirir. Karar değişkenleri olarak da adlandırılan bu unsurların değerlerinin
toplam envanter maliyetlerini en aza indirecek şekilde olması amaçlanmalıdır. Bu sistem-
de, envanterde yer alan her stok kalemi için, toplam envanter kontrol maliyetini en aza
indirgeyen bir sipariş miktarı, sipariş noktası ve emniyet stokunun hesaplanması gerekir.
Sistemin işleyişi Şekil 7.1’de görülmektedir.
Şekil 7.1
Miktar
Sürekli Envanter
Sistemi (Sabit Sipariş
Miktarı Sistemi).
Kaynak: Küçük, Maksimum Stok Düzeyi

O. (2009). Stok
Yönetimi: Ampirik q
Sipariş Noktası Düzeyi
Bir Yaklaşım,
Ankara: Seçkin
Yayıncılık, s. 69.
Sipariş Noktası
Minimum Stok Düzeyi
tr Zaman
ts
Şekil 7.1’den görüleceği üzere, maksimum-minimum stok düzeyleri ve sipariş noktası

stok düzeyi önceden belirlenmiştir. Sistemde stokların azalma hızı değişkenlik göstermek-
le birlikte sipariş miktarı sabittir ve her defasında q kadar sipariş verilmektedir. Sipariş
süresi (ts) her dönem için farklılık göstermektedir. Sipariş düzeyi sabit olduğundan her
dönemin tedarik süresi (tr) farklıdır. Sipariş miktarı sabit olduğu hâlde sipariş dönemle-
rinin değişken olması, tedarikte bazı sorunlara neden olabilir. Burada tedarik sürelerinin
farklı tüketim hızlarına uyarlanması gerekmektedir.
Sürekli envanter sisteminin en belirgin yararı, stok giriş ve çıkışlarının sürekli olarak
izlenmesi nedeniyle denetim sağlamasıdır. Özellikle son yıllarda kullanımı yaygınlaşan
barkod sistemleriyle stokların sürekli ve etkin bir şekilde izlenmesi mümkündür. Ayrıca,
emniyet stoku gereksinimi sadece tedarik süresi için geçerli olduğundan envanter bulun-
durma maliyetleri de artmamaktadır.
Buna karşılık stokların sürekli güncel tutulması için birtakım maliyetlere katlanılması
gerekebilir. Ayrıca, kayıtların doğrulanması için belli dönemlerde fiziki sayıma da ihtiyaç
duyulur. Bunun yanı sıra sipariş noktası, sipariş miktarı ve talebin sık sık gözden geçi-
rilmesi gerekir. Talep düzeyinde değişme olduğunda, daha önce belirlenmiş olan sipariş
miktarı ve sipariş noktası güncellenmez ise sistem gerekleri karşılanamayacaktır. Bu du-
rumda sistem, talepteki artış ya da azalışlara uyum sağlayamayacaktır.
Dönemsel Envanter Sistemi (Sabit Zaman Aralıklı Sistem)

Sabit zaman aralıklı veya sabit sipariş dönemli envanter sistemi olarak da adlandırılan
dönemsel envanter sisteminde iki sipariş arasında geçen zaman sabittir. Başka bir deyiş-
le, siparişler sabit aralıklarla verilir. Dönemsel envanter sistemini kullanan işletmelerde, Dönemsel envanter sisteminde
siparişler sabit aralıklarla verilir.
mevcut envanter düzeyi belli aralıklarla gözden geçirilmekte, istenilen envanter düzeyi be-
lirlenmekte ve belirlenmiş hedef envanter seviyesine ulaşmak için gerekli miktarda sipariş
verilmektedir. Örneğin her hafta ya da her ayın sonunda, envanteri arzulanan düzeye ge-
tirecek miktarda yeni bir sipariş verilir. Küçük perakendecilerin, eczanelerin, marketlerin
ve ofislerin, her hafta veya her ay stoklarını gözden geçirdikten sonra verdikleri siparişler
dönemsel envanter sisteminin en tipik örnekleridir.
Dönemsel envanter sisteminde sipariş dönemleri arasındaki süre sabit iken yapılan
siparişlerin miktarı tüketim hızına bağlı olarak değişkenlik göstermektedir. Dönemsel en-
vanter sistemi, genellikle farklı çok sayıda stok kaleminin periyodik esasa göre, rutin ilişki
içinde olunan dağıtıcılardan veya bölge depolarından yenilendiği zaman kullanılmakta-
dır. Sistemin işleyiş süreci Şekil 7.2’de gösterilmiştir.
Şekil 7.2
Miktar
Dönemsel Envanter
Sistemi (Sabit Zaman
Aralıklı Sistem).
Maksimum Stok Düzeyi Kaynak: Üreten,

q4 S. (1998). Üretim/
q1 q2
q3 İşlemler Yönetimi:
Planlama-Denetim
Kararları, Karar
Modelleri ve
İyileştirme
Yaklaşımları, Ankara:
Gazi Üniversitesi
Yayınları, s. 65.
ts ts ts ts Zaman
Şekil 7.2’den de görüleceği üzere, sipariş dönemi (ts) sabittir. Tüketim hızı veya stok-
ların azalma hızı her dönemde değişkenlik gösterebildiğinden verilecek sipariş miktarları
q1, q2, q3, q4 gibi değişik değerler alabilmektedir. Başka bir deyişle, ts sipariş dönemleri-
nin her biri için, envanterdeki stok kalemlerinin miktarını önceden belirlenmiş envanter
düzeyine getirecek miktarda sipariş verilmektedir. Birinci sipariş döneminde stok düzeyi
dikkate alınarak q1 kadar sipariş verilmiştir. İkinci dönemde stoklar, birinci dönem ka-
dar azalmadığından önceki döneme kıyasla daha az miktarda q2 kadar sipariş verilmiştir
(q1<q2). Bütün dönemlerde, verilen siparişler maksimum stok düzeyine ulaşacak şekilde
belirlenmiştir.
Bu sistem, çok sayıda farklı stok kalemi için siparişlerin birleştirilmesine ve aynı anda
gelmesine olanak tanıdığı için sipariş işleme ve yükleme süreçlerinde tasarruf sağlar. Bu-
nun yanı sıra, sürekli envanter kaydı tutulmasını gerektirmemesi sistemin bir diğer avan-
tajıdır. Ancak, iki gözden geçirme dönemi arasında sisteme müdahale edilememesi siste-
min en önemli sakıncasıdır. Bu durum, ilgili dönemde ve temin süresi boyunca stokların
tükenmesi olasılığına karşı bir önlem olarak daha yüksek düzeylerde emniyet stoku ile
çalışılmasına neden olur. Dolayısıyla envanter bulundurma maliyeti de artar. İşletmeler
personel, depolama ve sigorta giderleri ile sermayenin fırsat maliyeti gibi maliyet unsurla-
rına katlanmak zorunda kalır. Sistemin bir diğer sakıncası, her sipariş döneminde sipariş
miktarlarının değişkenlik göstermesi nedeniyle satın alma sürecinde güçlüklerle karşı-
laşılmasıdır. Bunun yanı sıra, sabit ve büyük miktarlı siparişlere tanınan iskontolardan
yararlanma olanağı çoğu zaman bulunmamaktadır.
Dönemsel envanter sisteminde sürekli envanter sistemine oranla daha fazla emniyet stoku
3 bulundurulması gerekliliğini ortaya çıkaran durum nedir?
Sürekli Envanter Sistemi ve Dönemsel Envanter Sisteminin

Karşılaştırılması
Sürekli envanter sistemi ile dönemsel envanter sistemi arasındaki temel farklılık, stok dışı
kalmanın önlenmesi için gerekli sürenin uzunluğudur. Sürekli envanter sisteminde, yal-
nızca tedarik süresince stok dışı kalmaktan korunma ihtiyacı doğmaktadır. Ancak dö-
nemsel envanter sisteminde stok dışı kalmanın önlenmesi, gözden geçirme süresi ve teda-
rik süresi boyunca gereklidir. Dönemsel envanter sisteminde, siparişler belirli aralıklarla
verilmekte ve envanter bir sonraki gözden geçirme zamanına kadar kontrol edilememek-
tedir. İki gözden geçirme dönemi arasında sisteme müdahale edilememesi nedeniyle, bu
dönemde ve tedarik süresi boyunca stokların tükenmesi olasılığına karşı bir önlem olarak
daha yüksek güvenlik stoku bulundurulması gerekir. Hedef stok düzeyi de bir sonraki
gözden geçirme dönemine kadarki süre ile tedarik süresi içinde oluşması beklenen tale-
bi karşılayacak kadar yüksek belirlenmek zorundadır. Bundan dolayı, dönemsel envanter
sistemlerinde envanter bulundurma maliyet sürekli envanter sistemlerine kıyasla daha
yüksek olacaktır.
Envanter bulundurma maliyetlerinin yüksek olması nedeniyle, dönemsel envanter
sistemi düşük maliyetli stok kalemlerine sahip işletmeler için daha uygundur. Sürekli en-
vanter sistemi ise bulundurulması gereken ortalama stok düzeylerinin daha düşük olması,
yakından izleme olanağının bulunması ve stok tükenmesi durumunda daha hızlı tepki
verebilmesi nedeniyle, pahalı ve kritik öneme sahip stoklar için daha uygun bir sistemdir.
Sürekli envanter sistemlerinde envanterdeki stok kalemlerinin devamlı olarak izlen-
meleri nedeniyle, özellikle talebi büyük ve dalgalı olan stok kalemleri için uygundur. Diğer
taraftan, sürekli ve tutarlı kullanımı gerektiren ve tek bir gözden geçirme dönemi kullanı-
larak siparişleri birleştirilebilecek malzemeler için dönemsel envanter sistemi daha uygun
olacaktır. Sürekli envanter ile dönemsel envanter sistemleri arasındaki farklılıklar Tablo
7.1’de özetlenmiştir.
Özellik Sürekli Envanter Sistemi Dönemsel Envanter Sistemi Tablo 7.1

Her defasında aynı miktarda sipariş Her defasında değişik miktarda Sürekli Envanter Sistemi
Sipariş miktarı (q) ile Dönemsel Envanter
(sabit q) sipariş (değişken q)
Sistemi Arasındaki
Envanterin konumu yeniden Gözden geçirme dönemine
Sipariş zamanı (t) Farklılıklar.
sipariş verme seviyesine indiğinde gelindiğinde
Yalnızca gözden geçirme Kaynak: Jacobs, F. R.
Kayıt tutma Her envanter girişinde ve çıkışında
dönemlerinde ve Chase, R. B. (2012).
Dönemsel envanter sisteminden Sürekli envanter sisteminden Operations and supply
Envanter büyüklüğü
daha az daha fazla chain management:
Sadece dönemsel olarak The core, United States:
Sistemin işlerliği için Sürekli kayıt tutmayı gerektirdiği The Mcgraw-Hill/Irwin
gözden geçrildiği için daha
harcanan zaman için oldukça yüksek Series, s. 364
düşük
Yüksek fiyatlı, kritik yapıda ve
Stok kalemlerinin özelliği Düşük maliyetli kalemler
önemli kalemler
q: sipariş miktarı
t: sipariş zamanı
Sürekli envanter sistemi ile dönemsel envanter sistemi arasında tercih yapılırken sipa-
riş yenileme zamanı, kayıt saklama sistemi ve stok kalemlerinin maliyet temeline göre ka-
rar verilmelidir. Uygulamada, her iki sistemin karması olan minimum-maksimum envan-
ter sisteminin de kullanıldığı görülmektedir. (S, s) sistem olarak da nitelenen bu sistemde
arzu edilen maksimum stok seviyesi (S) ile minimum stok seviyesi (s) baştan belirlen-
mektedir. Bu durumda, dönemsel envanter sistemi hem yeniden sipariş noktasına (mini-
mum) hem de hedef envanter düzeyine (maksimum) sahiptir. Periyodik gözden geçirme
gerçekleştiğinde stok düzeyi minimum düzeyin üstündeyse sipariş verilmemekte, stok
düzeyi minimum düzeyin altındaysa stok kalemlerinin düzeyini hedef envanter düzeyine
(maksimum seviyeye) ulaştıracak biçimde sipariş verilmektedir. Minimum-maksimum
sistemi, ekonomik büyüklükten az partiler hâlinde sipariş verilmesini engellemek üzere
tasarlanmıştır.
Tam Zamanında Üretim Sistemi

Tam zamanında üretim (TZÜ) yaklaşımı, değişik türden müşteri taleplerini daha düşük
maliyetle ve daha yüksek kalitede üretim yaparak karşılamaya yönelik olarak ortaya çık-
mış bir üretim sistemidir. TZÜ sistemi, 1940’lı yılların ikinci yarısında Toyota Motor Fab-
rikasında, Taiichi Ohno ve meslektaşları tarafından, kaynakları mümkün olan en düşük
maliyetle ve optimum kullanabilmek amacıyla geliştirilmiş ve uygulamaya konulmuştur.
Bu gelişimin altında yatan nedenler; kısıtlı doğal kaynaklar, sermaye ve iş gücü kaynakla-
rının da yetersizliği ve dünya çapında artan rekabete ayak uydurabilme ihtiyacıdır.
TZÜ sistemi önceden varolan bir sistemin bir işletmeye adaptasyonu değildir. TZÜ,
hammadde alımından üretilen mamullerin dağıtımına, bütün üretim süreci boyunca isra-
fın ortadan kaldırılmasını ifade eden bir üretim felsefesidir. TZÜ sisteminin çeşitli tanım-
ları yapılmaktadır. Bunların bazılarına aşağıda yer verilmiştir:
“TZÜ, üretim faaliyetlerinde doğru parçayı, doğru yerde ve doğru zamanda temin
ederek, ürüne değer katmayan her şey olarak nitelendirilen israfın kaynaklarını bulup yok
etmeye yönelik bir yaklaşımdır.” (Schroder, 1988, s. 487)
“TZÜ, endüstri mühendisliği, stoklama teknolojileri kapasite planlama ve kalite kont-
rolünde kullanılmakta olan mevcut bazı uygulama biçimlerini düzenleyen bir envanter
yönetimi tekniğidir.” (Sadhwani, Sarhan ve Kiringoda, 1985, s. 36)
“TZÜ, bir envanter kontrol yöntemi olmaktan çok, bütün değer katmayan faaliyetlerin
ortadan kaldırılmasına yönelik bir felsefedir.” (Billesbach, 1991, s. 1)
TZÜ, israfı ortadan kaldırmak için sürekli olarak sistemdeki problemlerin ortaya çı-
karılıp çözümlenmesini özendiren tüm sisteme yayılmış felsefesiyle yeni bir sistemdir. Bu
sistemin temelinde stoksuz üretim stratejisi yatmaktadır. Bu strateji üretimin hiçbir aşa-
masında hammadde, yarı mamul ve mamul stoğu bulundurulmamasını ifade eder. Ancak
bu idealize edilmiş bir durumdur. Yapılması gereken, sıfır stok ve sıfır hata felsefesiyle bü-
tün süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve TZÜ felsefesinin tüm sisteme entegrasyonu
için devamlı bir şekilde çaba sarfetmektir.
Tam zamanında üretim sisteminin ortaya çıkışına neden olan faktörler neler olabilir?
4
Tam Zamanında Üretim Sisteminin Amaçları
Üretim hattının TZÜ sisteminin iki temel hedefi “sıfır stok” ve ürüne değer ilave etmeyen faaliyetlerin
dengelenmesi, üretim en az düzeye indirilmesini ifade eden “sıfır israf ”tır. Başka bir deyişle sistemin asıl amacı
sürecindeki tezgahların her birinin
parça işleme sürelerinin birbirine üretim sürecindeki maliyetlerin azaltılması yolu ile kuruluşun toplam verimliliğini art-
eşitlenmesidir. tırmaktır. Özellikle stok düzeylerinin azaltılması, Japonlar için sürekli bir amaç olarak
Toplam kalite yönetimi; benimsenmiştir.
müşteri ihtiyaçlarını Sistemin amaçları konusunda birçok farklı görüş dile getirilmiştir. Mesela Heiko
karşılayabilmek için kullanılan
insan, iş, ürün ve/veya hizmet
(1989), sistemin amacını malzeme tedarik süresini minimize edecek bir üretim sistemi-
kalite gereksinimlerinin, nin tasarlanması ve yönetilmesi şeklinde ifade etmektedir. Hutchins’e (1988) göre sistemin
sistematik bir yaklaşımla ve amacı üretim sürecindeki bütün aşamalarda stokların tamamen ortadan kaldırılmasıdır.
tüm çalışanların katkıları ile
sağlanmasıdır. Yükçü’ye (2000) göre ise temel amaç ihtiyaç duyulan mamul veya hizmetleri, ihtiyaç du-
yulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktarda üretmektir.
Bu ifadeler ışığında TZÜ felsefesinin amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz:
• Üretimdeki kesintilerin ortadan kaldırılması: Üretim sürecindeki kesintilere dü-
şük kalite, ekipman arızaları, üretim programı değişiklikleri ve geç teslimatlar gibi
çeşitli faktörler neden olmaktadır. Bütün bu sorunlar mümkün olduğunca azaltıl-
malıdır.
• Üretim sisteminin esnekleştirilmesi: Esneklik, üretimin dengesini ve hızını boz-
madan talep değişmelerine ve ürün çeşitlemelerine anında yanıt verilebilmesini
ifade etmektedir. TZÜ sistemi, bilgisayar destekli esnek tezgahları devreye sokarak,
üretim ön sürelerini azaltarak ve çok yönlü işçiler istihdam ederek bu amaca ulaş-
maya çalışır.
• Hazırlık ve üretim zamanlarının azaltılması: TZÜ yaklaşımında değer katılma-
yan süreçlerin nedenleri ve azaltım yolları araştırılır. Kısaltılması amaçlanan za-
man dilimleri; kontrol süresi, bulundurma süresi, tezgah hazırlık süreleri, depart-
manlar arası mamul akış süreleri ve depolama süresidir.
• Stokların en aza indirilmesi (Sıfır stok): TZÜ yaklaşımı maliyetleri (bulundurma
maliyetleri, depolama maliyetleri v.b.) azaltmanın ve rekabet gücünü artırmanın
en önemli koşullarından biri olarak stokların ortadan kaldırılmasını gösterir. Bu
nedenle stokların azaltılması sürekli bir amaç olarak benimsenmiştir. TZÜ küçük
partilerle üretim yaparak koruyucu ve önleyici bakımı özendirerek, satıcılarla ya-
kın ilişkiler kurarak, üretim hattını dengeleyerek ve toplam kalite yönetimi sis-
temleri oluşturarak stok miktarını azaltmaya çalışır.
• İsrafın yok edilmesi (Sıfır israf): TZÜ sistemi israfı “üretim için kesinlikle gerekli
olan asgari ekipman, malzeme, parça ve çalışma süresi dışındaki her şey” olarak
tanımlamıştır. Bu, hiçbir üretim fazlası ve güvenlik stoku olmaması anlamına gelir.
TZÜ felsefesinde israfın en önemli yedi kaynağı vardır (Suzaki, 1987, ss. 7-24);
• Aşırı üretimden kaynaklanan israf,
• Bekleme süresinden kaynaklanan israf,
• Nakliye faaliyetlerinden kaynaklanan israf,
• Gereksiz stok bulundurmaktan kaynaklanan israf,
• Üretim işlemi yöntemlerinden kaynaklanan israf,
• Gereksiz hareketlerden kaynaklanan israf,
• Ürün kusurlarından kaynaklanan israf.
TZÜ felsefesinde israf, verimsiz kaynakları temsil eder. İsrafın yok edilmesi verimsiz-
liği ortadan kaldırır, maliyetleri düşürür ve üretimin değerini arttırır.
Tam Zamanında Üretim Sisteminin Faydaları

TZÜ Sisteminin faydalarını aşağıda biçimde sıralayabiliriz;
• Stoklara yapılan yatırım tutarlarının azalması,
• Stokların bulundurma maliyetlerinin azalması,
• Depolama ve üretim alanları için daha az yatırım yapılması,
• Toplam üretim maliyetlerinin azalması,
• Az sayıda ve güvenilir tedarikçilerle uzun dönemli anlaşmalar yapılarak miktar
indirimleri sağlanması,
• Tedarikçilerle kurulan yakın ilişkiler sayesinde ihtiyaç duyulan malzemelerin kali-
tesinin iyileştirilmesi,
• Üretim verimliliğinin artmasından dolayı işçilik maliyetlerinin azalması,
• Kusurlu ürün ve hurda miktarının azalması ve böylece yeniden işleme maliyetleri-
nin düşmesi,
• Parça bazında az sayıda satıcı ile uzun dönemli anlaşmalar yapılması sayesinde
kırtasiye kullanımının ve sipariş verme maliyetlerinin azalması.
TZÜ sisteminin yukarıda ifade edilen faydalarının yanında bazı potansiyel sakınca-
ları da olabilir. Bu sistemin uygulanmasında en önemli sorun, ihtiyaç duyulan hammad-
de, malzeme ve diğer parçaların istenildiği anda, kalitede ve miktarda elde edilmesidir.
Malzeme temin eden tedarikçi firmaların zamanında teslim yapamaması veya kalitesiz
bir parti getirmesi tüm üretim hattının durmasına neden olacaktır. Bu da boşa geçen za-
manı çoğaltacağından maliyetlerin artmasına ve talebin tam karşılanamaması nedeniyle
müşteri kaybına neden olarak işletmenin zarar etmesine yol açacaktır. Sistemin bir diğer
sakıncası ise envanter düzeylerinin en aza indirilmiş olması nedeniyle, makina arızaların-
dan kaynaklanan kesintilerin üretim sürecini tamamen durdurma riskini artırabilmesidir.
Bu sistemin uygulanmasında, bağlantıların ve teslimlerin zamanında yapılması ve gelen
parçaların kalitesinin yüksek olması çok önemlidir.
ENVANTER KONTROL YÖNTEMLERİ

Günümüzde birçok envanter kontrol yöntemi kullanılmaktadır. Envanter kontrol sis-
temlerinde kullanılan kontrol yöntemleri, basit sayma ve gözle kontrol yöntemlerinden,
elektronik bilgi işlem sistemlerine doğru çeşitlilik göstermektedir. Bunlar; işletme tipi,
büyüklüğü, üretim tarzı, kontrol edilecek stok kalemlerinin yapısı ve benzeri unsurlara
göre değişiklik göstermektedir. İşletmeler, etkili envanter kontrol yöntemlerini kullanarak
müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayabilmekte ve tedarik ettiği ürünler ile stokları
arasında bir denge kurabilmektedir. Envanter kontrolünde uygulanan belli başlı envanter
kontrol yöntemleri; gözle kontrol yöntemi, tek kutu yöntemi, iki kutu yöntemi, barkod
yöntemi ve ABC yöntemi olarak sıralanabilir.
Gözle Kontrol Yöntemi

Özellikle küçük işletmelerde, depo ve ambardan sorumlu kişiler tarafından uygulanan
bir envanter kontrol yöntemidir. Bu yöntemde stoklar deneyimli bir personel tarafından
sürekli gözlenmekte ve belirli bir düzeyin altına düşen stok kalemleri için sipariş veril-
mektedir. Sipariş verme düzeyi ve miktarına görevli personel karar vermektedir. Uygulan-
ması kolay ve maliyeti düşük olması nedeniyle üretim kapasitesi küçük işletmeler ile orta
ölçekli perakendeci işletmelerde gözle kontrol yöntemi yaygın olarak kullanılmaktadır.
Gözden geçirme periyodu, sipariş düzeyi ve sipariş miktarının belirlenmesinin kişisel yar-
gıya dayanıyor olması yöntemin en belirgin sakıncasıdır. Bu durum, hata olasılığını artırır.
Bunun yanı sıra, talepteki dalgalanmalar ve tedarik süresindeki değişmeler karşısında ge-
reken önlemlerin alınması gecikebilmektedir.
Tek Kutu Yöntemi

Tek kutu yönteminde kutu olarak nitelenen yer veya raflar periyodik olarak kontrol edil-
mekte ve doldurulmaktadır. Bu yönteme örnek olarak süpermarketlerde rafların takibi ile
benzin istasyonlarında tankların doldurulması ve fabrikalarda küçük parçaların bulun-
duğu kutular verilebilir. Bu yöntemde kutu veya raflar periyodik olarak aldığı kadar stok-
la doldurulmakta dolayısıyla stok giriş ve çıkışı için herhangi bir kayıt yapılmamaktadır.
Stoksuzluğa düşme riski çok yüksek olan bu yöntem, gözle kontrol yöntemi gibi uygula-
ması kolay ve ucuz bir yöntemdir.
İki Kutu Yöntemi

Stoklanan madde miktarının az fakat stok çeşidinin fazla olduğu küçük işletmelerde kul-
lanılan iki kutu yönteminde, her stok türü için biri asıl diğeri yedek olmak üzere aynı bü-
yüklükte iki kutu (depo veya bölme) bulunmaktadır. Başlangıçta kutuların her ikisi de bü-
tünüyle doldurulur. Asıl kutudaki stok bittiğinde sipariş verilir ve siparişler gelene kadar
oluşan talep yedek kutudan karşılanır. Bu nedenle yedek kutuda tutulan miktar, tedarik
süresindeki belirsizlikleri de dikkate alacak şekilde bir sonraki siparişin tedarikine ka-
dar yetecek düzeyde bulunmalıdır. İki kutu yönteminin işleyişi Şekil 7.3’te gösterilmiştir.
Yöntemin işleyiş mekanizması, arabalardaki benzin göstergesinin işleyiş prensibi ile ben-
zerdir. Benzin göstergesi kırmızı çizgiyi gösterdiğinde aracın sürücüsü arabanın emniyet
stokunu kullanmaya başladığını ve aracın deposunun yeniden doldurulması gerektiğini
anlar.
Şekil 7.3
İki Kutu Envanter
Kontrol Yöntemi.
Kaynak: Scarboro- Emniyet Stoku

ugh, N. M., Wilson,
D. L. ve Zimmerer, T.
W. (2008). Effecti-
ve small business
management: An
entrepreneurial app-
roach, USA: Prentice Sipariş Ver!
Hall, s. 610. Emniyet Stoku
Kutu 1 Kutu 2
İki kutu yönteminde, sipariş miktarı kutu kapasitesi kadardır. Sipariş zamanı ise ku-
tunun boşaldığı andır. Asıl kutudaki stok bittiğinde sabit miktarda siparişin verildiği bu
yöntem, sabit sipariş miktarı sisteminin bir uygulaması olarak ele alınmaktadır.
Barkod Yöntemi
Bir nesnenin tanımlanması ve o nesneye ilişkin bilgilerin veri tabanına girilerek konum,
büyüklük, miktar ve benzeri bilgilerdeki değişimlerin izlenmesi için veri tabanının gün-
cellenmesi işlemlerinin kişiler tarafından gerçekleştirilmesi durumunda hata olma olası-
lığı ve ihtiyaç duyulan süre büyük ölçüde artmaktadır. Nesnelerin tanımlanması, bilginin
sisteme girilmesi ve verilerin izlenmesi işlemlerinde insan yerine teknolojinin kullanıl-
ması durumunda ise daha kısa sürede daha doğru kayıtlara ulaşılabilmektedir. Bu tekno-
lojilerden en yaygın olarak kullanılanı barkod uygulamasıdır. Günümüzde, kullanmış ol-
duğumuz ürünlerin hemen hemen hepsinde barkod etiketlerini görmemiz mümkündür.
Barkod, kritik verilerin hızlı ve doğru bir biçimde elde edilmesini sağlayan önemli
bir araçtır. Barkod uygulaması sayesinde, tedarik zinciri boyunca tüm aşamalarda envan-
terin tanımlanabilmesi ve takibinin yapılabilmesi mümkün olabilmektedir. Örneğin, bir
ayakkabı satış mağazasında kasada tarayıcıya okutulan ürüne ilişkin bilgiler bilgisayar ağ-
ları aracılığıyla bütün sistem boyunca gerekli yerlere anında ulaşır. Söz konusu ürünün
envanter kayıtlarından çıkışı gerçekleşir, stok durumu güncellenir, yeni sipariş gerekip
gerekmediği ilgili bölümlere iletilir vb.
Barkod, otomatik kimliklendirmeyi sağlayan optik bir yöntemdir. En basit tanımla
barkod, bilgi içeren sembollerden oluşan bir kümedir. Bir barkodu incelediğinizde ra-
kamlar ve harfler yerine söz konusu rakamları ve harfleri temsil eden, farklı kalınlıklarda
çizgiler görürsünüz. Resim 7.1’de tipik barkod türleri gösterilmiştir.
Resim 7.1
Tipik Barkod
Örnekleri.
Kaynak: Muller, M.
(2003). Essentials of
inventory manage-
ment, USA New York:
AMACOM, s. 93.
Barkod sistemleri temel olarak dört bileşenden oluşmaktadır. Bu bileşenler; barkod

yazıcı, kod etiketi, kod okuyucu ve veri tabanıdır. Şekil 7.4’te bir barkod sistemi yer almak-
tadır. Şekilden de görüleceği üzere, bir barkod yazıcısıyla üzerinde barkodların bulun-
duğu etiketler hazırlanmakta, ait oldukları ürünlere yerleştirilen bu etiketlerdeki bilgiler
optik kod okuyucular aracılığıyla bir veri tabanına aktarılmaktadır.
Şekil 7.4
Barkod Sistemi.
4. Veri Tabanı
Kaynak: Mohan, V.
E. (...). Warehou-
sing and inventory 3. Tarayıcı
management (course (Kod
material), India: CII Okuyucu)
Institute of Logistics,
s. 170.
1. Yazıcı
2. Kod
Barkod uygulaması, işletmenin çalışma biçimini değiştirmemekle birlikte işlemlerin

daha hızlı ve daha isabetli yürütülmesine olanak tanır. Aynı zamanda, yönetime zama-
nında ve kullanışlı bilgiler sağlar. Envanter yönetimi açısından da barkod yapıştırılmış
herhangi bir stok kalemine ait bilgiler barkod okuyucular aracılığıyla kolayca okunur ve
kaydedilir. Böylece envanter hareketleri (envanterde hangi stok kaleminden ne miktarda
bulunduğu, hangi stok kalemi için ne zaman ve ne kadar sipariş verilmesi gerektiği vb.)
kolaylıkla izlenip yönetilebilir. Envanter kontrolünde barkod sisteminin işletmeye sağla-
yacağı yararları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz:
• Envanter sayımı otomatik gerçekleştiği için veri ve bilgi toplanması hızlı, kolay ve
hatasız bir biçimde gerçekleştirilir.
• Elde edilen envanter bilgileri bilgisayar ortamında ilgili kişilere hızlı biçimde ak-
tarılır.
• Sürekli bilgi sağladığı için periyodik envanter sayımına olan ihtiyacı azaltır.
• Mal kabulu, sipariş kayıtları, depolaam ve sevkiyat işlerinin hızlı ve hatasız yapıl-
masını sağlar.
• Envantere ilişkin sipariş, sayım, kontrol ve benzeri maliyetlerde azalma sağlar.
• Son kullanma tarih gelen envanter kalemleri için otomatik uyarılarda bulunarak bo-
zulma, çürüme gibi etkenler nedeniyle meydana gelen envanter kayıplarını azaltır.
İşletme envanterinin izlenmesi karmaşık bir süreçtir. Bu süreçte; ne kadar envantere
sahip olunduğu, envanterdeki stok kalemlerinin değerleri, bulundukları yerler, ne zaman
sipariş edilmeleri gerektiği gibi çok sayıda bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır. Barkodlar, iş-
letme envanterinin yönetilmesine yardımcı olarak doğru stok kalemlerinin, ihtiyaç du-
yulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu yerde ulaşılabilmesine olanak tanır. Günümüzde
işletmelerin büyük bir çoğunluğu, ürünleri üzerine barkodlu etiketler yapıştırmakta ve
envanterin izlenmesinden ve denetlenmesinde barkod teknolojisinden yararlanmaktadır.
ABC Yöntemi
ABC yöntemi, envanter Envanter kontrolünde kullanılan temel yöntemlerden biri olan ABC (Always Better
kontrolünde envanterdeki stok
kalemlerinin; kullanım tutarı,
Control-Her Zaman En İyi Kontrol) yönteminin esasını, envanteri oluşturan stok kalem-
kullanım miktarı, kullanım lerinin önem derecelerine göre bir sıraya konulması oluşturur. Bir işletmenin envanterin-
süresi, tedarik süresi, boyutu de genellikle çok sayıda stok kalemi bulunur. Envanterde bulundurulan çeşitli stok kalem-
gibi bir önem ölçüsüne göre
sınıflandırılması ilkesine dayanır. lerinin her birinin işletme için önemi; yatırılan fonlar, kâr potansiyeli, satış ve kullanım
miktarları açısından farklıdır. Dolayısıyla, bunların her birini aynı yöntemleri izleyerek
aynı titizlikle yönetmek ve denetlemek ekonomik açıdan doğru değildir. Örneğin, araba
üretiminde kullanılan motor ile vites topuzu, far, sinyal lambası gibi malzeme stokları-
nın aynı şekilde izlenmesi etkin envanter yönetimi açısından uygun olmayacaktır. Sinyal
lambası, far ve benzeri stok kalemleri için optimum stok kararları oluşturmak amacıyla
sıkı planlama ve denetim politikaları izlemek, yüksek maliyetlere katlanmak doğru bir
yaklaşım değildir. Adı geçen stok kalemlerini izlemekle sağlanacak fayda bu maliyetleri
karşılayacak kadar yüksek değildir.
ABC yönteminin temeli, İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto’nun 1900’lü yılların ba-
şında İtalya nüfusu üzerine yaptığı çalışmalara dayanmaktadır. Pareto yaptığı çalışmalar
sonucunda, İtalya’da zenginliğin büyük bölümünün (%80-85’inin) ülke nüfusunun çok
küçük bir kısmının (%15-20’sinin) elinde toplandığını ortaya koymuştur. Pareto, bir top-
luluğun küçük bir yüzdesinin her zaman en büyük etkiye sahip olacağını ifade etmiştir.
Pareto İlkesi veya 80/20 kuralı olarak da adlandırılan bu durum, ilerleyen yıllarda ABC
yönteminin geliştirilmesinde dayanak noktası olmuştur. Bu ilkeye göre “herhangi bir nes-
neler topluluğunda nesnelerin yaklaşık %20’sinin tüm kalemlerin değerleri toplamının
%80’ine ve topluluğun %80’inin ise toplam değerin %20’sine sahip olacağı” ifade edilmek-
tedir (Muller, 2003, s. 66).
ABC yöntemi, envanter kontrolünde envanterdeki stok kalemlerinin bir önem ölçü-
süne göre sınıflandırılması ilkesine dayanır. Önem ölçüsü olarak genellikle, stok kalemle- Stok kalemlerinin parasal
rinin yıllık parasal kullanım tutarları ele alınır. Parasal kullanım tutarı, stok kaleminin kullanım tutarı, stok kaleminin
birim maliyeti ile yıllık kullanım
birim maliyeti ile yıllık kullanım miktarının çarpımına eşittir. Örneğin; bir cep telefonu miktarının çarpımına eşittir.
mağazası envanterinde bulunan Z marka cep telefonlarından önceki yıl 160 adet satıldı-
ğını tespit etmiş olsun. Cep telefonunun birim maliyeti 500 TL/adet olsun. Bu durumda
yıllık parasal kullanım tutarı 160 adet * 500 TL/adet = 80.000 TL olacaktır. Envanterdeki
stok kalemlerini taşıdıkları öneme göre sınıflandırmak yönetim açısından bazı kolaylıklar
sağlamaktadır. İşletme envanterinde çok farklı stok kalemleri bulunması ve her bir kale-
min ayrı ayrı yönetilmesinin zor olması nedeniyle, yapılacak sınıflandırmayla her bir gru-
ba ait kalemler için farklı miktarlarda emniyet stokları bulundurularak envanter miktarı
en aza indirilmeye çalışılır.
ABC yönteminde, envanterde bulunan her bir stok kalemi toplam içindeki birikimli
yüzdelerine göre sınıflandırılır. İşletmeler, sektörler ve kullanılan stok kalemleri arasında-
ki farklılıklar nedeniyle; envanterin A, B ve C kategorilerine ayrıştırılmasında tek bir iz-
lenecek yol tanımlayabilmek mümkün değildir. Bununla birlikte, stok kalemlerinin ABC
sınıflandırmasında genel olarak aşağıdaki süreç izlenebilir (Kesharwani, 2007, s. 452):
• İlk olarak bir dönemde kullanıması beklenilen her bir malzemenin kalitesi tespit
edilir.
• İkinci olarak her bir malzeme kaleminin miktarı ve birim fiyatı çarpılarak parasal
değeri hesaplanır.
• Üçüncü olarak kalemler miktarlarına bakılmaksızın parasal değerlerine göre aza-
lan biçimde yeniden sıralanır.
• Dördüncü olarak bütün değerlerin birikimli toplamları alınır ve kalemlerin genel
toplam içindeki yüzde payları hesaplanır.
• Son olarak ise yönetim her kalemin miktarının toplam envanter içindeki payına
ya da her bir kalemin parasal değerinin toplam envanter değeri içindeki yüzdesine
bakarak hangi kalemin A, B ve C sınıflarından hangisine girmesi gerektiğine karar
verir. Yapılan sınıfladırmada, stok kalemleri genellikle yıllık parasal bazda stok de-
ğerine göre A, B ve C biçiminde üç sınıfta toplanır:
A grubu stok kalemleri: Toplam stok miktarının % 15 – 20’sini, toplam stok değerinin
% 75-80’ini oluşturur.
B grubu stok kalemleri: Toplam stok miktarının % 30 – 40’ını, toplam stok değerinin
% 10-15’ini oluşturur.
C grubu stok kalemleri: Toplam stok miktarının % 40-50’sini, toplam stok değerinin
sadece % 5-10’unu oluşturur.
Yapılan sınıflandırmada; A grubuna giren stok kalemleri çok önemli, B grubuna giren
stok kalemleri kısmen önemli ve C grubuna giren stok kalemleri ise en az önemli olarak
nitelendirilir. Şekil 7.5, tipik bir ABC stok sınıflamasını temsil etmektedir.
Şekil 7.5
ABC Sınıflandırması.
Kaynak: Kumar, S. A. 100

ve Suresh, N. (2008). 90
Birikimli Parasal Değerlerinin Yüzdesi
Production and ope- 80

rations management
(with skill develop- 70
C SINIFI
ment, caselets and 60
cases), New Delhi: 50 B SINIFI
New Age International
Publishers, s. 178. 40
30
20 A SINIFI
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Stok Kalemlerinin Sayıca Yüzdesi
Stok kalemlerinin önem düzeylerinin farklılaşması kontrol faaliyetlerinin de farklılaş-

masına neden olur. Buna göre A grubundaki stok kalemlerinin çok yakından izlenmeleri
ve sıkı bir stok kontrolüne tabi tutulmaları gerekir. Aynı zamanda bu kalemlerinin talep
tahminlerini yaparken ve kayıtlarını tutarken hata yapılmamasına özen gösterilmelidir. A
grubundaki stok kalemlerinin dikkatli biçimde korunması, satın alma işlemlerinin dene-
yimli ve güvenilir kişiler tarafından yapılması, uygun satın alma prosedürleri ve politikala-
rı geliştirilmesi gerekir. Düşük miktarlarda ve sık siparişler verilmelidir. Böylece, emniyet
stoku en düşük seviyede tutulabilecek ve stok bulundurma maliyetleri azaltılabilecektir. A
grubu stok kalemleri için en uygun envanter sistemi, envanter düzeyinin devamlı olarak
izlenebilmesine olanak tanıyan sürekli envanter sistemidir.
Stok kalemlerinin önem düzeylerinin farklılaşması kontrol faaliyetlerinin de farklılaşması-

na neden olur.
B grubundaki stok kalemleri A grubundakilere kıyasla daha az değer taşıdığı için,

kontrolleri biraz daha az önem taşır. B grubu kalemlerin planlama, izleme ve kontrol iş-
lemleri çok fazla kaynak harcamaksızın yerine getirilir. Bu kontrol sürecinde; stok kayıt-
ları tutulmalı, her kalem için sipariş miktarları ve emniyet stokları belirlenmeli, tedarik
süreleri izlenmeli ve bu faktörler muhtemel talep değişmelerine göre ayarlanmalıdır. B
grubu stok kalemlerinin envanter bulundurma maliyetleri daha düşük olduğu için, fazla
miktarda emniyet stoku bulundurulması mümkündür.
C grubuna giren kalemler için ise kontrol, sipariş ve kayıt işlemleri basit, gözden ge-
çirme süreleri ise uzundur. Bunlar için, gözle kontrol yapılması yeterlidir. Envanterde çok
miktarda bulundurulabilirler. C grubu stok kalemlerine en uygun envanter sistemi, de-
vamlı olarak izleme gerektirmemesinden dolayı dönemsel envanter sistemidir.
Bir işletmede ABC yöntemi uygulamasının nasıl gerçekleştirildiğini aşağıdaki örnek
1 üzerinden görelim.
Bir işletmenin envanterindeki stok kalemlerine ilişkin yıllık kullanım (talep) miktarları ve ÖRNEK
birim fiyatları tablo 7.2’de gösterildiği gibidir. İşletmenin envanterindeki stok kalemlerini
ABC yöntemine göre sınıflandırınız.
Stok Kalemi Envanter No Yıllık Talep (adet) Birim Maliyet (TL) Tablo 7.2
K-1 1.000 4.200 ABC Analizi
Uygulanacak Envanter
K-2 1.900 500 Verileri
K-3 1.000 710
K-4 5.000 720
K-5 4.000 20
K-6 1.000 85
K-7 14.600 5
K-8 420 500
K-9 200 460
Çözüm: Tablo 7.2’deki veriler kullanılarak ilk olarak stok kalemlerinin yıllık parasal
kullanım değerleri hesaplanmıştır. Stok kalemlerinin yıllık parasal kullanım değerleri,
“yıllık talep” ve “birim maliyet” sütunlarındaki değerlerin çarpılması ile elde edilmiştir.
Örneğin, K-1 stok kaleminin yıllık parasal kullanım tutarı; 1.000 adet * 4.200 TL/adet =
4.200.000 TL’dir. Hesaplama sonuçları Tablo 7.3’te gösterilmiştir.
Tablo 7.3
Birim Maliyet Yıllık Parasal
Stok Kalemi Envanter No Yıllık Talep (adet) ABC Analizi Uygulanan
(TL) Kullanım (TL)
Stok Kalemlerinin
K-1 1.000 4.200 4.200.000 Yıllık Parasal Kullanım
Değerleri
K-2 1.900 500 950.000
K-3 1.000 710 710.000
K-4 5.000 720 3.600.000
K-5 4.000 20 80.000
K-6 1.000 85 85.000
K-7 14.600 5 73.000
K-8 420 500 210.000
K-9 200 460 92.000
TOPLAM 10.000.000
Yıllık parasal kullanım değerlerinin hesaplanmasından sonra, stok kalemleri en büyük

değerden en küçük değere doğru azalan biçimde yeniden sıralanmıştır. Daha sonra, her
bir stok kaleminin yıllık parasal kullanım tutarı toplam parasal kullanım değerine bö-
lünerek toplam değer içindeki yüzdesi başka bir deyişle yıllık parasal kullanım oranları
hesaplanmıştır. Örneğin, K-1 stok kaleminin yıllık parasal kullanım yüzdesi; (4.200.000
TL / 10.000.000 TL)*100 = 42%’dir. Hesaplama sonuçları Tablo 7.4’te gösterilmiştir.
Tablo 7.4 Yıllık Yıllık

ABC Analizi Uygulanan Yıllık Birim Birikimli
Stok Kalemi Parasal Parasal
Stok Kalemlerinin Talep Maliyet Yüzdeler Sınıflandırma
Envanter No Kullanım Kullanım
Hesaplama ve Sınıflama (adet) (TL) (%)
(TL) (%)
İşlemleri
K-1 1.000 4.200 4.200.000 42% 42% A
K-4 5.000 720 3.600.000 36% 78% A
K-2 1.900 500 950.000 9,5% 87,5% B
K-3 1.000 710 710.000 7,1% 94,6% B
K-8 420 500 210.000 2,1% 96,7% C
K-9 200 460 92.000 0,92% 97,62 C
K-6 1.000 85 85.000 0,85% 98,47 C
K-5 4.000 20 80.000 0,8% 99,27 C
K-7 14.600 5 73.000 0,73% 100% C
TOPLAM 10.000.000 100%
Stok kalemlerinin yıllık parasal kullanımlarının toplam değer içindeki yüzdelerinin

hesaplanmasının ardından birikimli yüzdeleri hesaplanır. Örneğimizdeki stok kalemleri
için elde edilen birikimli yüzdeler Tablo 7.4’te görülmektedir. Birikimli yüzdeler, yıllık pa-
rasal kullanım yüzdesi sütunundaki her bir stok kalemine ait yüzde değerin kendisinden
önceki birikmiş yüzde değerle toplanmasıyla elde edilmiştir. Örneğin; ilk sıradaki stok
kalemi K-1’in birikimli yüzdesi 42% iken ikinci sıradaki stok kalemi K-4’ün birikimli yüz-
desi 42% + 36% = 78%’dir. Üçüncü sıradaki stok kalemi K-2’nin birikimli yüzdesi ise 78%
+ 9,5% = 87,5%’dir. Stok kalemlerinin birikimli yüzdelerinin elde edilmesinin ardından,
kalemler bu yüzdelere göre sınıflandırılır. Buna göre, K-1 ve K-4 no’lu stok kalemleri A
sınıfı, K-2 ve K-3 no’lu stok kalemleri B sınıfı, geri kalan diğer stok kalemleri (K-5, K-6,
K-7, K-8 ve K-9) ise C sınıfı olarak gruplandırılmıştır.
İşletme envanterinde bulunan üç farklı stok kaleminin yıllık talep miktarları ile birim ma-
5 liyetleri aşağıdaki gibidir.
Stok No Yıllık Talep (adet) Birim Maliyet (TL)

1 40.000 5
2 50.000 2
3 200.000 1
Söz konusu stok kalemlerini ABC yöntemine göre sınıflandırdığınızda, hangi stok ka-
lemi hangi grupta yer alacaktır?
ABC sınıflandırmasının her zaman örneğimizdeki kadar kesin çizgilerle yapılması
mümkün olmayabilir. Burada amaç, önemli stok kalemini önemsizden ayırmaktır. ABC
analizinin sonucunda, düşük değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak, yüksek de-
ğerli kalemlerin işletme envanterindeki miktarını düşük tutup kontrolünü sıklaştırmak
uygun bir yaklaşım olacaktır.
ABC Yönteminin Avantajları

ABC yönteminin işletmelere sağladığı avantajları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Mathur,
2010, s. 197):
• Envanterde bulunan ve önemli yatırım değerine sahip stok kalemleri üzerinde ya-
kın ve oldukça sıkı bir kontrol sağlar.
• Çalışma sermayesinin daha kârlı yatırım alanlarında kullanılmasına olanak tanır.
• Envanter bulundurma (taşıma) maliyetlerini azaltır.
• Stok kalemlerinin önem derecesine göre sınıflandırılmasını sağlayarak az öneme
sahip kalemlerin kontrolü için gereğinden fazla zaman ve kaynak kullanılmasını
önler.
• Stok kalemlerinin önem derecesine göre, yeterli emniyet stoku oluşturulmasını
mümkün kılar.
• Yüksek stok devir hızı oranlarına ulaşılabilmesine imkân tanır.
ABC yöntemi, envanter kontrolünün yanı sıra satış ve dağıtım, kalite kontrolü, malze-
me tedariki ve üretim planlama sorunlarında da başarı ile uygulanabilmektedir. Bazı işlet-
melerin envanterlerindeki stok kalemlerini üçten daha fazla sayıda grupta topladığı veya
A, B ve C gruplarının her biri içinde alt gruplar tanımladığı görülmektedir. Yöntemden
beklenen faydaların elde edilebilmesi için her işletmenin, stok kalemlerinin özelliklerine
uyan bir sınıflandırma yapması, miktar ve değer yüzdelerini de yine bu kritere göre sap-
taması gerekir.
Özet
Envanter kontrolü kavramını tanımlamak geçebilmek ve müşteri hizmet kalitesini artırabilmek
1
Envanter kontrolüyle envanterde yer alan stok ka- ancak tüm departmanların katkısı ile kurulacak etkin
lemleriyle ilgili bilgilerin yönetime aktarılmasına ve bir envanter kontrol sistemi ile mümkün olabilir.
envanter bulundurma giderleri ile envanter bulun-
durmanın sağlayabileceği faydaların dengelenerek iş- İşletmelerde kullanılan envanter kontrol sistemlerinin
letme için optimum envanter miktarının saptanması- 4 yapısını analiz etmek
na çalışılır. Dolayısıyla envanter kontrolü; envanterde İşletmelerde başlıca iki temel envanter kontrol sis-
yer alan stok kalemlerinin miktar ve çeşitlerinin, işlet- temi vardır. Bunlar; sürekli envanter sistemi (sabit
menin tedarik, üretim, satış ve finansman koşullarına sipariş miktarı sistemi) ve dönemsel envanter sistemi
göre ekonomik olarak belirlenmesi olarak tanımlanır. (sabit zaman aralıklı sistem)’dir. Ancak bu iki sistemin
Envanter kontrolü kapsamında, stok hakkında alın- özelliklerini kullanan minimum-maksimum sistemi
ması gereken ilk karar stok miktarının ne olacağıdır. gibi melez sistemler de bulunmaktadır. Ayrıca günü-
Miktara karar verilmesinden sonra, belirlenen miktar müzde envanter kontrolünün çeşitli üretim kontrol
için siparişin ne zaman verileceği hususunda bir diğer sistemleriyle bütünleşmesi sonucu ortaya çıkmış mal-
kararın alınması gerekmektedir. zeme gereksinim planlaması ve tam zamanında üretim
gibi sistemlerde yaygın olarak kullanılmaya başlamış-
Envanter kontrolünün önemini ve amacını açıklamak tır. Sabit sipariş miktarı sistemi olarak da adlandırılan
2
Envanter, üretim sürecinin aksamadan devam ede- sürekli envanter sisteminde, envanterdeki bir stok ka-
bilmesi, siparişlerin zamanında teslimi ve müşteri lemi belirli bir düzeye düştüğü anda ve hep aynı mik-
memnuniyetinin sağlanabilmesi açısından önem arz tarda yeniden sipariş verilir. Bu sistemde envanterin
etmektedir. Üreticiler, toptancılar, perakendeciler, sürekli izlenmesi söz konusudur. Sabit zaman aralıklı
hastaneler, üniversiteler, vakıflar, kamu kurumları, veya sabit sipariş dönemli envanter sistemi olarak da
sosyal amaçlı kurumlar gibi pek çok kuruluş stok bu- adlandırılan dönemsel envanter sisteminde iki sipariş
lundurma ve envanteri kontrol etme zorunluluğuyla arasında geçen zaman sabittir. Dönemsel envanter sis-
karşılaşmaktadır. İşletmelerde, envanter kontrolü ile temini kullanan işletmelerde, mevcut envanter düzeyi
yüksek veya düşük düzeyde stok bulundurmamak belli aralıklarla gözden geçirilmekte, istenilen envan-
ve stoka ilişkin maliyetleri en aza indirmek amaçlan- ter düzeyi belirlenmekte ve belirlenmiş hedef envan-
maktadır. Envanter kontrolünde bir diğer amaç, işlet- ter seviyesine ulaşmak için gerekli miktarda sipariş
me bölümlerinin farklı istek ve beklentilerine cevap verilmektedir. Tam zamanında üretim (TZÜ) sistemi,
verecek stok düzeylerini belirlemek ve envanterde bu- üretim faaliyetlerinde doğru parçayı, doğru yerde ve
lundurmaktır. Bunun yanı sıra, doğru ürünün, doğru doğru zamanda temin ederek, ürüne değer katmayan
zamanda, doğru yerde ve doğru miktarda bulunma- her şey olarak nitelendirilen israfın kaynaklarını bu-
sının sağlanması da envanter kontrolünün amaçları lup yok etmeye yönelik bir yaklaşımdır. TZÜ sistemi-
arasında yer alır. nin iki temel hedefi “sıfır stok” ve ürüne değer ilave
etmeyen faaliyetlerin en az düzeye indirilmesini ifade
Envanter kontrolünün işletmelere sağladığı faydaları eden “sıfır israf ”tır.
3 sıralamak
Etkili bir envanter kontrolü sayesinde işletmelerin; Envanter kontrolünde kullanılan yöntemleri tanımlamak
5
pazardaki değişmelere uyum yeteneği artar, müşte- Envanter kontrolünde uygulanan belli başlı envanter
rilerle olan ilişkileri gelişir, maliyetleri azalır, kontrol kontrol yöntemleri; gözle kontrol yöntemi, tek kutu
eksikliğinden kaynaklanan stok kayıpları önlenir, yöntemi, iki kutu yöntemi, barkod yöntemi ve ABC
envanterinde aşırı stok bulundurulması önlenir ve yöntemi olarak sıralanabilir. Gözle kontrol yöntemin-
rekabet gücü artar. İşletme envanterinde gereğinden de stoklar deneyimli bir personel tarafından sürekli
fazla stok bulundurmanın yaratacağı maliyetleri en gözlenmekte ve belirli bir düzeyin altına düşen stok
aza indirebilmek, çalışma sermayesi yetersizliğinin kalemleri için sipariş verilmektedir. Tek kutu yönte-
yol açacağı sorunları önleyebilmek, stoksuzluk nede- minde kutu olarak nitelenen yer veya raflar periyo-
niyle üretimde ortaya çıkabilecek aksaklıkların önüne dik olarak kontrol edilmekte ve doldurulmaktadır.
Bu yönteme örnek olarak, süpermarketlerde rafların
takibi verilebilir. Stoklanan madde miktarının az,
fakat stok çeşidinin fazla olduğu küçük işletmelerde
kullanılan iki kutu yönteminde, her stok türü için
biri asıl diğeri yedek olmak üzere aynı büyüklükte
iki kutu (depo veya bölme) bulunmaktadır. İki kutu
yönteminde, sipariş miktarı kutu kapasitesi kadardır.
Sipariş zamanı ise, kutunun boşaldığı andır. Barkod,
otomatik kimliklendirmeyi sağlayan optik bir yön-
temdir. Barkodlar, işletme envanterinin yönetilmesi-
ne yardımcı olarak doğru stok kalemlerinin, ihtiyaç
duyulduğu zamanda ve ihtiyaç duyulduğu yerde
ulaşılabilmesine olanak tanır. Envanter kontrolünde
kullanılan temel yöntemlerden biri olan ABC yönte-
minin esasını, envanteri oluşturan stok kalemlerinin
önem derecelerine göre bir sıraya konulması oluştu-
rur. Önem ölçüsü olarak genellikle, stok kalemlerinin
yıllık parasal kullanım tutarları ele alınır.
1. Envanterde yer alan stok kalemlerinin miktar ve çeşitle- 6. İstenilen envanter düzeyi belirlenerek mevcut envanter
rinin, işletmenin tedarik, üretim, satış ve finansman koşul- düzeyi belli aralıklarla gözden geçirilen ve belirlenmiş hedef
larına göre ekonomik olarak belirlenmesi olarak tanımlanan envanter seviyesine ulaşmak için gerekli miktarda sipariş ve-
kavram aşağıdakilerden hangisidir? rilen envanter sistemi aşağıdakilerden hangisidir?
a. Envanter kontrolü a. Sürekli envanter sistemi
b. Tedarik zinciri b. Dönemsel envanter sistemi
c. Üretim yönetimi c. Malzeme ihtiyaç planlaması
d. Lojistik d. Barkod sistemi
e. Depo yönetimi e. Sabit sipariş miktarı sistemi
2. Aşağıdakilerden hangisi, envanter kontrolünün amaçla- 7. Temel hedefleri “sıfır stok” ve “sıfır israf ” olan envanter
rından biri değildir? kontrolü yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir?
a. Envanter yatırımlarını en aza indirmek a. Tam zamanında üretim sistemi
b. Üretimin aksamasını engelleyecek miktarda stok bu- b. Sürekli envanter sistemi
lunmasını sağlamak c. Dönemsel envanter sistemi
c. Envanter düzeylerinin istenilen sınırlar dahilinde d. Tedarik zinciri sistemi
kalmasını sağlamak e. ABC sistemi
d. Envanter bulundurma maliyetlerini en aza indirmek
e. Çalışma sermayesinin stoklara yönlendirilmesini 8. Aşağıdakilerden hangisi, bilgi içeren sembollerden olu-
sağlamak şan ve envanterin otomatik kimliklendirmesini sağlayan op-
tik yöntemlerden biridir?
3. Aşağıdakilerden hangisi, envanter kontrolünün faydala- a. ABC yöntemi
rından biri değildir? b. Tek kutu yöntemi
a. Tedarik, üretim ve teslimat faaliyetlerinin etkinliği- c. İki kutu yöntemi
nin artması d. Barkod yöntemi
b. Ürünlerin ve hizmetlerin zamanında tesliminin sağ- e. Optik kayıt yöntemi
lanması
c. Stok devir hızının artmasının önlenmesi 9. Esasını, envanteri oluşturan stok kalemlerinin önem de-
d. Gereksiz malzemelerin envanterde bulundurulması- recelerine göre sıralanmasının oluşturduğu envanter kontrol
nın önlenmesi yöntemi aşağıdakilerden hangisidir?
e. Talep dalgalanmalarının olumsuz etkisinin azaltılması a. Barkod yöntemi
b. İki kutu yöntemi
4. Her sipariş, zamanında önceden belirlenmiş sabit bir c. Karar ağacı yöntemi
miktarda siparişin verildiği envanter kontrol sistemi aşağıda- d. Malzeme ihtiyaç planlaması
kilerden hangisidir? e. ABC yöntemi
a. Sabit sipariş dönemli envanter sistemi
b. Sürekli envanter sistemi 10. ABC sınıflandırmasında toplam stok miktarının % 15 –
c. ABC sistemi 20’sini oluşturan stok kalemleri aşağıdakilerden hangisidir?
d. Malzeme gereksinim planlaması a. E grubu stok kalemleri
e. Tam zamanında üretim sistemi b. D grubu stok kalemleri
c. C grubu stok kalemleri
5. Envanterde yer alan her stok kalemi için, toplam envan- d. B grubu stok kalemleri
ter kontrol maliyetini en aza indirgeyen bir sipariş miktarı, e. A grubu stok kalemleri
sipariş noktası ve emniyet stokunun hesaplanmasını gerekti-
ren envanter kontrol sistemi aşağıdakilerden hangisidir?
a. Dönemsel envanter sistemi
b. İki kutu sistemi
c. Barkod sistemi
d. Sabit sipariş miktarı sistemi
e. ABC envanter sistemi
Yaşamın İçinden Okuma Parçası

Dünya şirketleri sıfır stoğa gidiyor. Geçmişten Günümüze Barkod
Envanter yönetiminin son 25 yılda önemli bir değişim ge- 1940’ların sonunda bir lisansüstü öğrencisi olan ABD’li Ber-
çirdiğini söyleyen yönetim danışmanı İbrahim Kavrakoğlu, nard Silver, öğrenim gördüğü Drexel Teknoloji Enstitüsü’ne
dünyada ve Türkiye’de envanter yönetimindeki son trendleri gelen bir market zinciri sahibinin kasada tüm ürün bilgile-
şöyle değerlendiriyor: rini otomatik kaydedecek bir sistem geliştirilmesini istedi-
“Yaklaşık son 25 yıldır dünyada sıfır stoğa doğru giden bir ğini, ama enstitünün konuyla ilgilenmediğini gördü. Bu fi-
yaklaşım söz konusu. Bu yaklaşımın benimsenmesinde en kir Silver’in ilgisini çekti ve doktora öğrencisi olan arkadaşı
önemli sebeplerden biri kaliteyi iyileştirmek. Bunun yanı ABD’li Norman Woodland’a bundan söz etti. Konu üzerinde
sıra, hızlı müşteri hizmeti vermek, stok maliyetlerini düşür- birlikte çalışmaya başladılar.
mek ve finansman giderlerinde iyileştirme yapmak da sıfır Akıllarına ilk olarak, kızılötesi ışığın altında parlayacak flo-
stok anlayışının arkasında yatan sebepler arasında sayılıyor. resan mürekkeple oluşturulacak desenleri kullanmak geldi
Sıfır stok anlayışıyla birlikte son yıllarda tedarik zinciri yö- ama bunun çok kullanışsız ve yüksek maliyetli olduğu orta-
netimi diye bir yaklaşım da ön plana çıktı. Burada da tek tek ya çıktı. Ardından Norman Woodland, Morse kodu ilkesiyle
her aşamayı yönetmektense, bunu bütünsel olarak yönetmek çalışan ve tarayıcıya okutulabilecek bir etiket düşündü. Mors
anlayışı var. Envanter yönetimi hammaddeyi alıp bir yerde kodundan tek farkı, noktalar yerine inceli kalınlı çizgiler kul-
paketlemek, başka bir yerde yarı mamul hâline dönüştür- lanılması olacaktı.
mek, buradan sevk etmek, modüler biçimde parçaları top- Barkodun henüz oluşum aşamasında ortaya atılan bu görüş
layıp monte etmek, müşteriye sevk etmek gibi çok aşamalı modern barkod fikrine çok yakındı ama Woodland ve Silver
bir sistem. Bu sistem içerisindeki işler daha önce tek tek ele bu durumda çizgileri tarayıcıya okutmanın çok güç olacağı
alınıyordu. düşüncesiyle fikri daha da geliştirdiler; 1949’da hedef tahta-
Çok sayıda tedarikçi, çok sayıda nakliye işi ve nakliyeci, çok sındakine benzer iç içe geçmiş halkalar şeklinde bir veri kodu
sayıda finans operasyonu ve çok sayıda kalite kontrol gere- için patent başvurusu yaptılar. Böylece tarayıcının barkoda
kiyordu. Bunun yerine, büyük şirketler bugün artık tedarik paralel tutulması zorunluluğu ortadan kalkacaktı. Günümü-
zinciri yönetimini ham maddenin girişinden müşteriye ula- zün lazerli okuyucuları bu sorunu, etiketi aynı anda birkaç
şana kadar bir bütün olarak ele almaya başladılar. Bunu da yönden birden tarayarak aşar.
her biri daha kapsamlı bir iş yapan az sayıda tedarikçi ile ya- Bunun ardından, tarayıcılarının prototipini yaptılar; prototip,
pıyorlar. okumakta olduğu kodları yakıp kül etmeden önce fikrin işe
Sonuçta bu iş artık bir lojistik yönetimine dönüşmüş durum- yaradığını gösterecekti. Woodland o dönemde IBM firmasın-
da. Lojistik yönetiminde gerekli olan başlıca konulardan biri da çalışıyordu ve firma iki kez patent haklarını satın alma öne-
bilgi sistemleri. Bu iş artık bilgi teknolojisi olmadan olmuyor. risi yaptı. Sonunda patent hakkını 1962’de Philco firması aldı
Mutlaka entegre bir bilgi yönetim sistemi gerekiyor. Bugün ve sonra RCA firmasına sattı. 1970’lerde hâla IBM firmasında
nakliye şirketleri lojistik şirketi adını aldılar ancak iş isim çalışmakta olan Woodland, ABD’li George Laurer ile birlik-
değiştirmekle bitmiyor. Çok kapsamlı bir yönetim ve sistem te Evrensel Ürün Kodu olarak bilinen ve 1973’te onaylanan
gerekiyor”. 12 basamaklı karmaşık kodu geliştirdi. Ertesi yıl, 26 Haziran
1974 günü sabah 08.01’de, ABD’nin Ohio eyaletinde bulunan
Kaynak: http://www.capital.com.tr/liderlik/stok-devrimi- Troy şehrindeki Marsh Süpermarket’in kasasında işlenen bir
haberdetay-1905 (Erişim tarihi: 24 Kasım 2015). paket sakız, dünyada barkodla satılan ilk ürün oldu.
Günümüzde, barkod teknolojisi sayesinde hızlı satılan ürün-
ler çabucak belirlenmekte ve müşteri talebini karşılamak üze-
re yeniden sipariş edilebilmektedir. Yavaş satılan ürünler be-
lirlenerek ve istenmeyen stok oluşumu engellenebilmektedir.
Bir ürünün mağaza içinde yer değişimi takip edilerek hızlı
satılan ve daha kârlı ürünler en iyi yerlere yerleştirilmektedir.
Geçmiş bilgiler dönemsel değişimleri kesin bir doğrulukla
tahmin etmek için kullanılmaktadır.
Kaynak: https://tr.wikipedia.org/wiki/Barkod (Erişim tari-

hi: 1 Aralık 2015).

1. a Yanıtınız yanlış ise “Envanter Kontrolü” konusunu Sıra Sizde 3
yeniden gözden geçiriniz. Dönemsel envanter sisteminde sipariş dönemleri miktardan
2. e Yanıtınız yanlış ise “Envanter Kontrolünün Amaçla- bağımsız, zamana bağlı olarak belirlendiğinden stoksuz kalma
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ihtimali, sürekli envanter yönteminde olduğu gibi sadece te-
3. c Yanıtınız yanlış ise “Envanter Kontrolünün Faydala- darik süresini kapsamamakta, aynı zamanda gelecek tüketim
rı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. dönemini de dikkate almayı gerektirmektedir. Bu nedenle,
4. b Yanıtınız yanlış ise “Sürekli Envanter Sistemi” konu- emniyet stoku iki sipariş dönemi arasında geçen süre ile te-
sunu yeniden gözden geçiriniz. darik süresinin toplamını kapsayan zaman diliminde talebin
5. d Yanıtınız yanlış ise “Sürekli Envanter Sistemi” konu- değişkenliği dikkate alınarak hesaplanır. Böylelikle, dönemsel
sunu yeniden gözden geçiriniz. envanter sisteminde sürekli envanter sistemine kıyasla daha
6. b Yanıtınız yanlış ise “Dönemsel Envanter Sistemi” ko- yüksek bir emniyet stoku bulundurmak gereği ortaya çıkar.
nusunu yeniden gözden geçiriniz.
7. a Yanıtınız yanlış ise “Tam Zamanında Üretim Siste- Sıra Sizde 4
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Tam zamanında üretim (TZÜ) sisteminin kökleri muhte-
8. d Yanıtınız yanlış ise “Barkod Yöntemi” konusunu ye- melen Japonya’nın coğrafi yapısına dayandırılabilir. Üretim
niden gözden geçiriniz. alanlarının darlığı ve doğal kaynakların kıt olmasından do-
9. e Yanıtınız yanlış ise “ABC Yöntemi” konusunu yeni- layı Japonlar her türlü israf karşısında olumsuz bir tutum
den gözden geçiriniz. takınmışlardır. İkinci Dünya Savaşı ile birlikte, zaten kısıtlı
10. e Yanıtınız yanlış ise “ABC Yöntemi” konusunu yeni- olan doğal kaynaklara sermaye ve iş gücü kaynaklarının da
den gözden geçiriniz. yetersizliği eklenince Japonya ekonomik varlığını devam et-
tirebilmek için, kısıtlı olan kaynaklarını mümkün olan en
düşük maliyetle ve optimum kullanmanın yollarını aramaya
başlamıştır. TZÜ Sistemi, bu arayışların bir sonucudur. TZÜ
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı sisteminin ortaya çıkışının altında yatan nedenlerden birisi de
Sıra Sizde 1 dünya çapında artan rekabete ayak uydurabilme ihtiyacıdır.
Çalışma sermayesinin yetersiz olması durumunda;
1. Yetersiz hammadde veya nakit dolayısıyla üretim faaliyet- Sıra Sizde 5
lerinde kesintiler ortaya çıkabilir,
Yıllık Yıllık
2. Alınmış olan siparişlerin tümüyle ve/veya zamanında Yıllık Birim Birikimli
Parasal Parasal Sınıflan-
karşılanması güçleşir, Stok No Talep Maliyet
Kullanım Kullanım
Yüzdeler
dırma
(adet) (TL) (%)
3. Elverişli koşullarda hammadde ve malzeme alımı ile ma- (TL) (%)
mul satışı imkanı azalır ve 1 40.000 5 200.000 40% 40% A

2 50.000 2 100.000 20% 60% A
4. Vadesi gelmiş olan yükümlülüklerin yerine getirileme-
3 200.000 1 200.000 40% 100% C
mesi tehlikesi ortaya çıkar.
TOPLAM 500.000 100%
Sıra Sizde 2
Envanter kontrolü; planlanan dönemde ekonomik etkinliğin
sağlanması için talep dalgalanmalarına karşı tutulan normal
dönemsel stoklar, belirsizlik ve risk altında oluşacak aşırı ta-
lebi karşılamak için tutulan emniyet stokları, stok maliyetleri
toplamını en aza indirecek ekonomik sipariş miktarı stokları
ve üretici ile tüketici arasında taşınan miktarı karşılamak için
oluşturulan dağıtım stoklarının, gereken zamanda ve gere-
ken miktarda bulundurulmasını sağlayarak işletmeyi talep
dalgalanmalarının yaratacağı olumsuzluklara karşı korur.
Kaynaklar
Acar, N. (1990). Tam Zamanında Üretim. Verimlilik Dergisi, Mohan, V. E. (...). Warehousing and inventory manage-
1, 7-18. ment, (course material), India: CII Institute of Logistics.
Acar, N. (1992). Tam Zamanında Üretim ve Kanban Sistemi. Muller, M. (2003). Essentials of inventory management,
Verimlilik Dergisi, 3, 85-108. USA New York: AMACOM.
Altınparmak, S. (Ed.). (2011). Depo ve Envanter Yönetimi, Öncer, M. (1997). Japon Ekonomik Mucizesinin Ardında Ya-
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. tan Gerçek. Verimlilik Dergisi, 1, 79-92.
Billesbach, T. J. (1991). A Study of The Implementation of Sadhwani, A.T., Sarhan, M.H. ve Kiringoda, D. (1985). Just-
Just-in-Time in The United States. Production and Inven- in-Time: An Inventory System Whose Time Has Come.
tory Management Journal, Third Quarter, 32 (3), 1-4. Management Accounting, (December), 36-44.
Chitale, A.K. ve Narang, G.S. (1991). JIT: Management for Scarborough, N. M., Wilson, D. L. ve Zimmerer, T. W. (2008).
World Class Manufacturing: The Japanese Way, (1st Effective small business management: An entreprene-
ed.), Delhi, India: Ajanta Publications. urial approach, USA: Prentice Hall.
Devrez, G. (1966). İşletmelerde Stok Kontrolü, Ankara: Se- Schroder, R. G. (1988). Operation Management, (3rd ed.),
vinç Matbaası. USA: McGraw Hill.
Ertuğrul, İ. ve Tanrıverdi, Y. (2013). Stok kontrolde ABC Sulak, H. (2008). Stok kontrolü ve ekonomik sipariş mikta-
yöntemi ve AHP analizlerinin iplik işletmesine Uygu- rı modellerinde yeni açılımlar: ödemelerde gecikmeye
lanması, Uluslararası Alanya İşletme Fakültesi Dergisi, izin verilmesi durumu ve bir model önerisi, Doktora
C:5, S:1, s. 41-52. Tezi, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi. http://ep-
Gürlek, T. B. (1992). Tam Zamanında Üretim (TZÜ), Esnek rints.sdu.edu.tr/476/1/TS00628.pdf
Üretim Sistemleri (EÜS), Toplam Kalite Yönetimi (TKY): Suzaki, K. (1987). The New Manufacturing Challenge:
Yönetimde Rönesans mı? Verimlilik Dergisi, 2, 105-118. Techniques for Continiuous Improvement, New York:
Heiko, L. (1989). A Simple Frame Work for Understanding Free Press.
JIT. Production and Inventory Management Journal, 30 (1). Şahin, M. (2011). Üretim Yönetimi, Eskişehir: Anadolu Üni-
Hutchins, D. (1988). Just in Time, England: Gower Technical versitesi Yayınları.
Press,. Tanış, V. N. (1992). Maliyet Muhasebesi Açısından Sıfır Stok-
Jacobs, F. R. ve Chase, R. B. (2012). Operations and supply la Üretim Sistemi (Just-in-Time). Verimlilik Dergisi, 4,
chain management: The core, United States: The 99-108.
Mcgraw-Hill/Irwin Series. Top, A. (2006). Üretim Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Da-
Kağnıcıoğlu, H. (Ed.). (2012). Üretim Yönetimi, Eskişehir: ğıtım.
Anadolu Üniversitesi Yayınları. Üreten, S. (1998). Üretim/işlemler Yönetimi: Planlama-de-
Kesharwani, S. (Ed.). (2007). Quantitative techniques for netim kararları, karar modelleri ve iyileştirme yakla-
management, MBA Paper No. 6, School of Distance şımları, Ankara: Gazi Üniversitesi Yayınları.
Education Bharathiar University, Coimbatore: Excel Bo- Yükçü, S. (2000). JIT Üretim Sisteminin Maliyet Muhasebesi
oks Private Limited. Uygulamalarına Etkisi. Muhasebe ve Denetime Bakış, 1
Kumar, S. A. ve Suresh, N. (2008). Production and operati- (1), 18-30.
ons management (with skill development caselets and Yüksel, H. (2010). Üretim/işlemler yönetimi: Temel kav-
cases), New Delhi: New Age International Publishers. ramlar, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Kumar, S. A. ve Suresh, N. (2009). Operations management, http://kulamyo.cbu.edu.tr/db_images/site_212/file/Üre-
New Delhi: New Age International Publishers. tim%20Yönetimi%20Ders%20Notu2.pdf (Erişim tarihi:
Küçük, O. (2009). Stok yönetimi: Ampirik bir yaklaşım, 17 Kasım 2015)
Ankara: Seçkin Yayıncılık. http://libra.anadolu.edu.tr/makaleler/iibf1984_2_1/12672.
Mathur, S. N. (2010). Working Capital Management of Ce- pdf (Erişim tarihi: 20 Kasım 2015)
ment Industry in India - A Comparative Analysis of http://effectiveinventory.com/?s=inventory+management
Selected Units, (thesis PhD). Saurashtra University. (Erişim tarihi: 22 Kasım 2015)
8
Amaçlarımız
 Envanter maliyetini meydana getiren unsurları açıklayabilecek,
 Temel ekonomik sipariş miktarı modelini tanımlayabilecek ve uygulayabilecek,
 Ekonomik üretim miktarı modelini tanımlayabilecek ve uygulayabilecek,
 Miktara bağlı indirim modelini tanımlayabilecek ve uygulayabilecek,
 Yeniden sipariş verme noktası modelini tanımlayabilecek ve uygulayabilecek
Anahtar Kavramlar
• Sipariş Verme Maliyeti • Ekonomik Üretim Miktarı
• Envanter Bulundurma Maliyeti Modeli
• Stoksuzluk Maliyeti • Miktara Bağlı İndirim Modeli
• Temel Ekonomik Sipariş • Yeniden Sipariş Verme Noktası
Miktarı Modeli
İçindekiler
• GİRİŞ
• ENVANTER MALİYETLERİ
• TEMEL EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI
(EOQ) MODELİ
Depolama ve Envanter
Envanter Karar Modelleri • EKONOMİK ÜRETİM MİKTARI (EPQ)
Yönetimi MODELİ
• MİKTARA BAĞLI İNDİRİM MODELİ
• YENİDEN SİPARİŞ VERME NOKTASI
(ROP) MODELİ
Envanter Karar Modelleri
GİRİŞ
Envanter kontrol problemlerinde amaç; toplam maliyeti en aza indirecek şekilde, her bir
üründen ne kadar sipariş edileceğine ve bu siparişlerin ne zaman verileceğine karar veril-
mesidir. Envanter kontrolünde, stoklarla ilgili alınacak kararların sezgilere dayandırılması
işletme açısından olumsuz durumların yaşanması olasılığını artıran bir yaklaşımdır. En-
vanter kontrolünde stoklarla ilgili alınacak kararlarda matematiksel envanter modellerinin
kullanılması ise alınan kararların daha güvenilir ve daha rasyonel olmasını sağlar. Dolayı-
sıyla envanter sistemlerinin uygulanmasında, stoklarla ilgili değişkenler arasındaki fonksi-
yonel ilişkiler tanımlanırken geniş ölçüde matematiksel modellerden yararlanılır. Envanter
karar modelleri sayesinde, işletme için en az maliyete neden olacak şekilde en uygun stok
seviyesi belirlenebilmektedir. Başka bir deyişle, envanterde bulunan stok kalemlerinden si-
pariş verilecek en uygun miktarın ne olacağı sorusunun cevabı verilmektedir.
Envanter karar modelleri, karşılaşılan stok sorunlarının niteliğine göre farklılıklar
göstermektedir. Envanter karar modellerinin sınıflandırılmasında temel belirleyici talep
değişkenidir. Talebin yapısına göre yapılan sınıflandırmada envanter karar modelleri, de-
terministik ve stokastik (olasılıklı) modeller olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Determini-
sitik envanter modelleri; talep miktarının kesin olarak bilindiği, tam belirlilik koşulları
altında kullanılan modellerdir. Olasılıklı modellerde ise talebin sabit olmadığı bir yapıda
talep sürelerine ilişkin olasılık dağılımları bulunmaktadır. Talebin bir dönemden diğerine
statik (sabit) veya dinamik (değişken) olması durumuna bağlı olarak da söz konusu mo-
deller kendi içinde farklılaşmaktadır.
Envanter karar modellerini oluşturmadaki temel amaç “Ne kadar?”, “Ne zaman?” biçi-
minde ifade edilen karar değişkenleri için en düşük maliyet veren değerleri belirlemektir.
Buna göre modeller, dönemlik toplam maliyeti en küçük yapacak karar değişkenlerinin
değerlerini tespit etmeyi amaçlar. Dolayısıyla envanter maliyetleri, karar modelleri ile
doğrudan ilişkili bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bu kapsamda ünitede, ilk olarak envanter maliyetlerini ele alacağız. Daha sonra, za-
man boyunca talebin sabit olması durumunda kullanılan statik karar modellerini; temel
ekonomik sipariş miktarı modeli, ekonomik üretim miktarı modeli, miktara bağlı indi-
rim modeli ve yeniden sipariş verme noktası modeli başlıkları altında inceleyeceğiz.
ENVANTER MALİYETLERİ
İşletmelerin en önemli hedeflerinden biri, sahip olunan envanterlere ilişkin riskleri ve
maliyetleri minimize ederken değerlerini mümkün olduğunca artırmaktır. Bu konu iş-
letmeler açısından oldukça önemlidir. Çünkü birçok işletmede en büyük harcama kalem-
lerini hammadde, yarı mamul, tamamlanmış mamul gibi envanterlere dair harcamalar
oluşturmaktadır.
Uzun yıllar boyunca işletmeler üretim veya satış süreçlerini daha dengeli yürütebilmek
adına yüksek düzeylerde envanter bulundurma yoluna gitmişlerdir. Fakat günümüzde iş-
letmelerin çoğu, elde aşırı envanter bulundurmanın yaratacağı tehlikelerin farkındadır.
İşletme yöneticileri, yüksek envanter düzeylerinin işletmeye ilişkin olası diğer sorunları
(düşük kalite, özensiz tedarik zinciri yönetimi, uygun olmayan fiyatlandırma, yetersiz pa-
zarlama, düşük verimlilik vb.) maskeleyebileceğinin bilincindedir. Envanter miktarının
azaltılması, saklı kalmış sorunların ortaya çıkmasını ve böylece söz konusu sorunların
çözümü için gereken adımların atılabilmesini sağlayacaktır.
İşletme yöneticilerinin envanter düzeylerini azaltmaya çalışmalarının bir diğer nedeni
ise, aşırı envanter bulundurmanın (taşımanın) yaratacağı yüksek maliyetlerdir. Olması
gerekenden fazla miktarda envanter bulundurulması durumunda, işletme bir takım ma-
liyetlerle karşı karşıya kalacaktır. İlave depolama alanı kiralanması veya satın alınması,
işçilik giderlerinin artması, borçlanma düzeyinin yükselmesi, işletme nakdinin gereksiz
yere envantere bağlanması gibi maliyetler envanter bulundurma maliyetlerinden bazı-
larıdır. Diğer taraftan, işletmede envanter bulundurmamanın da bazı maliyetleri vardır.
Envanter maliyetlerini meydana getiren unsurlar; satın alma maliyetleri, sipariş verme
maliyetleri, envanter bulundurma (taşıma) maliyetleri ve stoksuzluk maliyetleri olarak sı-
nıflandırılmaktadır.
Satın Alma Maliyetleri

Satın alma maliyetleri, Hammadde ve her türlü malzemenin alınması sırasında katlanılan maliyetdir. Malın ken-
hammadde ve her türlü
malzemenin alınması sırasında di maliyeti olarak da ifade edilir. Tüm satın alma fiyatları, ithalat vergileri ve diğer vergiler
katlanılan maliyetlerdir. Malın (işletme tarafından vergi makamlarından geri alınabilir olanlar hariç), nakliye, işleme ve
kendi maliyeti olarak da ifade
edilirler.
direkt olarak malın elde edilmesine atfedilebilecek olan diğer maliyetler satın alma ma-
liyetlerini oluşturur. Ticari iskontolar, indirimler ve diğer benzeri unsurlar satın alma
maliyeti belirlenirken düşülürler.
Sipariş Verme Maliyetleri

İşletme ihtiyaç duyduğu maddeleri üretmek suretiyle kendi içinden veya satın almak sure-
tiyle diğer işletmelerden temin edebilir. Eğer işletme ihtiyaç duyduğu maddeleri üretmek
suretiyle kendi bünyesinden temin ediyor ise, bu durumda makinelerin ayarlanması, teç-
hizatların hazırlanması gibi maliyetlere katlanır. Bu maliyetler, hazırlık maliyetleri olarak
adlandırılır. İşletme ihtiyaç duyduğu maddeleri satın almak suretiyle diğer işletmelerden
temin ediyor ise bu durumda her satın alma işlemi ile ilgili olarak katlandığı masraflar si-
İşletmenin ihtiyaç duyduğu
maddeleri üretmek suretiyle pariş verme maliyetleri olarak adlandırılır. Her ne kadar, üretim yapan işletmeler de üretim
kendi bünyesinden temin etmesi için ihtiyaç duydukları madde ve malzemeleri sipariş yoluyla temin ediyor olsalar da, sipa-
durumunda katlandığı maliyetlere
(makinelerin ayarlanması, riş maliyeti kavramı sadece, bir malı dışarıdan sipariş ederek satın alıp hiçbir işleme tabi
teçhizatların hazırlanması gibi), tutmadan satan işletmeler için kullanılmaktadır. Üretim yapan işletmelerin gerçekleştir-
hazırlık maliyetleri denir.
miş oldukları siparişlere ilişkin maliyetler ise hazırlık maliyeti olarak nitelendirilmektedir.
Sipariş verme maliyetleri; piyasa araştırması ve tedarikçilerin seçilmesi için yapılan
çalışmalara ilişkin harcamalar, satın alınacak her kalem mal için sipariş verme işlemi ile
ilgili belgelerin hazırlanmasına ilişkin masraflar, teslim alma, boşaltma ve kayıt masrafları,
alınan malların kalite kontrolü ve sayımı için katlanılan giderler, ilgili bölümde çalışan
personelin ücretleri gibi maliyet unsurlarını içermektedir. Sipariş verme maliyeti, her bir
8. Ünite - Envanter Karar Modelleri 169
sipariş işlemi başına sabit bir tutar olarak kabul edilir. Başka bir deyişle, sipariş maliyeti
satın alınan kalem sayısına bağlı değildir. İster bir birim ister daha çok birim mal sipariş
edilsin, sipariş başına sipariş verme maliyeti sabit bir tutar olarak belirlenir. Dolayısıyla
sipariş verme maliyeti; sipariş sayısı arttıkça artar, sipariş sayısı azaldıkça azalır.
Sipariş verme maliyeti, her bir sipariş işlemi başına sabit bir tutar olarak kabul edilir.
Sipariş verme maliyetinin, her bir sipariş işlemi başına sabit bir tutar olarak kabul edilmesi-
nin altında yatan neden ne olabilir? Bu kabul ne kadar gerçekçidir? 1
Envanter Bulundurma (Taşıma) Maliyetleri
Bir birim maddenin belirli bir zaman aralığında, stokta tutulmasının maliyetidir. “Elde Alternatif Maliyet (Fırsat
Maliyeti); iktisadi bir seçim
Bulundurma Maliyeti” veya “Stok Tutma Maliyeti” olarak da adlandırılmaktadır. Envanter yapılırken vazgeçilmek zorunda
bulundurma maliyetini oluşturan en önemli unsur, stok kaleminin alınması için harcanan kalınan diğer alternatiftir.
paranın alternatif (fırsat) maliyetidir. İşletmeler belirli miktarda sermayeyi envantere ya- Konumuzla ilgili olarak alternatif
maliyeti, envantere bağlanan
tırdıklarında, söz konusu kaynağı kullanabilecekleri diğer kârlı sermaye yatırımlarından paranın değerlendirilebileceği
vazgeçmiş olurlar. Dolayısıyla envantere bağlanan fonların alternatif yatırım alanlarında diğer kârlı yatırım olanakları
olarak ifade edebiliriz. Bu
kullanılmasıyla elde edilecek getiri vazgeçilen bir fırsat olarak kabul edilir ve maliyet ola- parayla yapılabilecek yatırımların
rak nitelendirilir. Örneğin işletmenin sahip olduğu sermayeyi envantere bağlamak yerine kazancından mahrum kalınması
nedeniyle fırsat kaybı maliyeti
belirli bir faiz oranından bankaya yatırması durumunda elde edeceği faiz geliri, envanter olarak nitelendirilir.
bulundurmanın alternatif maliyetidir.
Bir diğer önemli maliyet unsuru ise borç alınarak envantere yatırılan fonlar için öde-
nen faizlerdir. Bunun yanısıra, envanter bulundurma maliyetlerini oluşturan çok sayıda
farklı maliyet kalemi bulunmaktadır. Envanter bulundurma maliyetlerini oluşturan diğer
maliyet unsurlarını şöyle sıralayabiliriz;
• Envanteri korumak ve saklamak için kullanılan depoların satın alınma veya kira
bedelleri,
• Depo alanlarının ısıtma, soğutma ve aydınlatma giderleri,
• Envanter güvenliğinin sağlanması için yapılan harcamalar (sigorta primleri, gü-
venlik görevlisi ücretleri, alarm cihazı-kamera sistemi kurulumu ve bakımı için
yapılan harcamalar vb.),
• Envanterdeki stok kalemlerine ilişkin vergi giderleri,
• Eskimeden ve bozulmadan dolayı ortaya çıkan değer düşüklükleri,
• Envanter kalemlerinin çalınması,
• Envanterin kaydı, gözden geçirilmesi ve sayımı ile ilgili harcamalar,
• Stok kalemlerinin depoya nakli ve depodan çıkarılması ilgili masraflar vb.
Yukarıda sayılan unsurlar, envanter bulundurma maliyetleri içine dahil edilen maliyet
unsurlarının en yaygın olanlarıdır. Bunlar dışında da farklı maliyet unsurları söz konu-
su olabilir. Envanter bulundurma maliyeti içine dahil olan maliyet unsurları ve bunların
toplam maliyet içindeki önemi; işletmenin yapısına, faaliyette bulunulan çevreye ve stoku
yapılan maddenin özelliklerine göre değişebilmektedir.
Envanter bulundurma maliyetinin hesaplanmasında kullanılan iki farklı yöntem var-
dır. Bu yöntemlerden ilki; söz konusu maliyet unsurlarının toplanması ve birim başına
aylık veya yıllık envanter bulundurma maliyetinin hesaplanması şeklindedir. İkinci yön-
temde ise envanterde bulundurulan stok türlerinin değerlerinin belirli bir yüzdesi veya or-
talama envanter değerinin belirli bir yüzdesi envanter bulundurma maliyeti olarak kabul
edilir. Envanter bulundurma maliyetini ifade eden yüzdenin ne olması gerektiği konusu
ise, işletmeye özgü koşullara ve envanterde bulundurulan kalemlerin özelliklerine göre
karar verilmesi gereken bir konudur.
Stoksuzluk Maliyetleri
“Stok Dışı Kalma Maliyetleri” veya “Elde Bulundurmama Maliyetleri” olarak da adlandı-
rılır. Stoksuzluk maliyetleri, mevcut bir talebin stoklardan karşılanamaması durumunda
ortaya çıkan ve işletmenin stoklardan karşılanamayan talep miktarına ulaşıncaya kadar
geçirdiği zaman dilimiyle oluşan maliyetlerdir. Stoksuzluk, ya siparişlerin zamanında kar-
şılanamaması ve müşterilerin bekletilmesi ya da satış kaybı ile sonuçlanır. Her iki durum-
Stoksuzluk maliyetleri;
da da müşterinin güveninin kaybedilmesi, ilişkilerin zarar görmesi, gelecekteki muhtemel
işletmede yeterli stok satışların kaybedilmesi gibi olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir. Üretim faaliyeti gerçek-
bulunmamasından dolayı
karşılanamayan müşteri
leştiren işletmelerde ise stoksuzluk, içsel talebin zamanında karşılanamaması nedeniyle
talebi sonucunda ortaya çıkan üretim sürecinin yavaşlamasına ya da tamamen durmasına ve üretim programlarının ak-
maliyetlerdir.
samasına yol açar.
Stoksuzluk maliyetleri; kaybedilmiş satışlar ve kârlardan dolayı oluşan maliyetler,
müşteri memnuniyetsizliği nedeniyle işletmenin itibar ve güven kaybına uğraması, kay-
bedilmiş müşteriler nedeniyle oluşan maliyetler, yükümlülüklerin zamanında yerine ge-
tirilememesinden dolayı katlanılan tazminat ödemeleri ve tükenen stokları doldurmak
için siparişlerin hızlandırılması nedeniyle katlanılan maliyetler gibi unsurlardan oluşur.
Dolayısıyla, stoksuzluk maliyetlerinin tam olarak hesaplanması oldukça güçtür. Bu ne-
denle, stoksuzluk maliyetine ilişkin hesaplamalar, bilimsel tahminlerle yapılan öngörülere
ve yargısal çıkarımlara dayandırılır. Stoksuzluk maliyetlerinin hesaplanmasının zor ol-
ması ve subjektif çıkarımlara dayanması nedeniyle, toplam envanter maliyeti hesaplan-
malarında genellikle ihmal edilir. Stoksuzluk maliyetlerinin, sipariş süresinin (siparişin
verilmesiyle teslim alınması arasında geçen süre) kısaltılması ve ortalama stok seviyesinin
artırılmasıyla azaltılabilmesi mümkündür.
İşletmeler yukarıda bahsedilen envanter maliyetlerinin toplamının olabildiğince kü-
çük olmasını isterler. Envanter yönetimde amaç; sağlıklı bir envanter kontrol sistemi ku-
rarak ve en uygun sipariş miktarını belirleyecek envanter modellerini kullanarak toplam
envanter maliyetini en aza indirmektir. Ancak, envanter maliyetleri incelenirken, toplam
envanter maliyetini oluşturan unsurlar arasındaki ters yönlü ilişkinin dikkate alınması
gerekir.
Toplam envanter maliyetini oluşturan; sipariş ve stoksuzluk maliyetleri ile envanter
bulundurma maliyetlerinin, işletmedeki envanter seviyesine olan etkileri ters yönlüdür.
Sipariş maliyetleri ve stoksuzluk maliyetleri, envanter seviyesinin artırılması yönünde bir
etki yapar. Sipariş maliyetlerini azaltabilmek için bir dönemde verilecek sipariş sayısının
azaltılması gerekir. Bu ise, sipariş miktarının artırılması ve dolayısıyla stok miktarının
yükseltilmesi anlamına gelir. Stoksuzluk maliyetlerini azaltabilmek için ise, yine ortalama
stok seviyesinin artırılması gerekir. Diğer taraftan, dönemlik envanter bulundurma ma-
liyetlerini azaltmak için daha az ortalama stok bulundurmak gerekir. Dolayısıyla, bulun-
durma maliyetleri envanter seviyesinin azaltılması yönünde bir etki yapar. Bu ters yönlü
etki, Şekil 8.1’de gösterilmiştir.
Şekil 8.1
Maliyet Envanter Maliyetleri
ve En Uygun Sipariş
Miktarı
Toplam Envanter Maliyeti Kaynak: Kağnıcıoğlu,

H. (Ed.). (2012).
Üretim Yönetimi,
Eskişehir: Anadolu
Taşıma (Bulundurma) Üniversitesi Yayınları,
En Küçük Maliyeti
s. 119
Maliyet
Sipariş Verme Maliyeti
En Uygun Sipariş Miktarı

Sipariş Miktarı
(Qopt)
Şekil 8.1’de görüldüğü gibi, sipariş miktarı arttıkça sipariş verme maliyeti düşmektedir.
Ancak diğer taraftan, sipariş miktarının artışı stokları artırdığından envanter bulundurma
maliyetleri artmaya başlamaktadır. Bu nedenle, her iki maliyet unsurunu birbirinden ayrı
olarak aynı anda en küçük yapmak mümkün değildir. Bu durumda işletmenin, envanter
seviyesinin artırılması ya da azaltılması ile ilgili olarak alacağı kararda, toplam envanter
maliyetini oluşturan unsurlar arasında bir denge kurarak en düşük toplam maliyeti sağla-
yacak ekonomik sipariş miktarını belirlemesi gerekir. Toplam envanter maliyetini en aza
indiren optimum sipariş miktarı şekilde “QOPT” ile gösterilmiştir.
TEMEL EKONOMİK SİPARİŞ MİKTARI (EOQ) MODELİ

Envanter karar modelleri içinde en eski ve en yaygın kullanılan model, Ekonomik Sipariş
Miktarı (Economic Order Quantity-EOQ) modelidir. Ekonomik sipariş miktarı modeli,
ilk defa 1915 yılında Ford W. Harris tarafından tasarlanıp uygulanmıştır. Ekonomik si-
pariş miktarı, yıllık satın alma, sipariş verme ve envanter bulundurma maliyetleri topla-
mını en küçükleyen sipariş miktarıdır. Yedinci ünitede, işletmelerde uygulanan envanter
kontrol sistemlerinin sürekli envanter sistemi ve dönemsel envanter sistemi olarak temel
bir ayrım gösterdiği belirtilmişti. Söz konusu ayrımın yapılmasında temel ölçütlerden biri
de kullanılan envanter modelleridir. Daha önce belirtildiği üzere, sürekli envanter siste-
minde, envanter, sipariş noktası denilen belli bir düzeye indiğinde, önceden belirlenmiş
sabit bir miktarda sipariş yapılır. Sürekli envanter sistemindeki bu sabit sipariş miktarına,
ekonomik sipariş miktarı denir.
Ekonomik sipariş miktarı modelinde amaç, stokların tüm değişken maliyetlerini en Ekonomik sipariş miktarı
küçük düzeye indirecek sipariş miktarını belirlemektir. Bu miktar, envanter bulundurma modelinde amaç, toplam
envanter maliyetlerini en küçük
maliyetinin sipariş verme maliyetine eşit olduğu noktadır. Yukarıda Şekil 8.1’de “QOPT” ile düzeye indirecek sipariş miktarını
gösterilen bu nokta aynı zamanda toplam maliyet fonksiyonunun minimum noktasıdır. belirlemektir.
Ekonomik sipariş miktarı modeli, oldukça idealleştirilmiş çok sayıda varsayıma da-
yanır. Model, ancak bu varsayımların kabulu altında işlerlik kazanır. Ekonomik sipariş
miktarı modelinin varsayımlarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Tek bir ürün için geçerlidir.
• Planlama dönemine ilişkin talep bilinmektedir.
• Tüketim hızı sabittir.
• Sipariş miktarı sabittir.
• Tedarik süresi sabittir ve kesin olarak bilinmektedir.

• Sipariş edilen miktarda mal, tek seferde ve eksiksiz olarak teslim alınır.
• Envanter bulundurma ve sipariş verme maliyetleri bilinmektedir ve dönem boyun-
ca sabittir.
• Envanter bulundurma maliyetiyle stok düzeyi doğrusal bir ilişki içindedir.
• Fiyat tüm planlama dönemi için sabittir.
• Miktara bağlı fiyat indirimleri (miktar iskontosu) söz konusu değildir.
• Stok dışı kalma (stoksuzluk maliyeti) söz konusu değildir. Başka bir deyişle, mala
olan talebin tamamı zamanında karşılanmaktadır.
Bu varsayımların tamamının piyasada bir arada bulunması, çok olası bir durum de-
ğildir. Bu durum, her ne kadar modelin uygulanabilirliğini kısıtlasa da model aracılığıyla
elde edilen bulgular uygun sipariş miktarının belirlenmesi konusunda yol gösterir ve en-
vanter yönetimine yardımcı olur.
Ekonomik sipariş miktarı, iki farklı yöntem kullanılarak belirlenebilir. Bu yöntemler;
deneme yanılma (çizelgeleme) yöntemi ve analitik yöntem’dir.
Ekonomik Sipariş Miktarının Deneme Yanılma (Çizelgeleme)

Yöntemiyle Belirlenmesi
Deneme yanılma yöntemi; satınalınması muhtemel bir dizi sipariş büyüklüğünün seçile-
rek, her bir sipariş büyüklüğü için toplam maliyetin hesaplanması ve maliyeti en küçük-
leyen sipariş miktarının belirlenmesi temeline dayanır. Buna göre, söz konusu yöntem
aşağıdaki adımları içerir:
• Satın alınması muhtemel sipariş büyüklüklerinin belirlenmesi,
• Seçilen sipariş büyüklüklerinin her biri için ortalama envanter bulundurma mali-
yetinin hesaplanması,
• Seçilmiş her bir sipariş büyüklüğüne ait toplam sipariş verme maliyetinin hesaplanması,
• Seçilmiş sipariş büyüklüklerinin her biri için toplam envanter maliyetinin (envan-
ter bulundurma ve sipariş verme maliyetlerinin toplamının) belirlenmesi,
• Toplam envanter maliyetini en küçükleyen sipariş miktarının seçilmesi.
ÖRNEK 1 GLY limited şirketinin (GLY Ltd. Şti.) envanterinde, çeşitli türde ve çok sayıda ticari mal bu-
lunmaktadır. Bu mallar içinde, müşteriler tarafından en çok satınalınan Z malının yıllık talebi
8.000 adettir. Her bir siparişin maliyeti 75 TL’dir. Yıllık envanter bulundurma maliyeti, ortalama
stok değerinin %20’sidir. Birim maliyeti ise 1,5 TL’dir. En uygun sipariş miktarını belirleyiniz.
Çözüm: GLY Ltd. Şti.’nin envanterindeki en çok talep edilen ürün olan Z ürünü için en
uygun sipariş miktarını aşağıdaki Tablo 8.1 yardımıyla hesaplayabiliriz.
Tablo 8.1 Ortalama Sipariş Yıllık

Deneme Yanılma Yıllık Sipariş Ortalama Bulundurma
Stok Verme Toplam
(Çizelgeleme) Sipariş Miktarı Stok Maliyeti
Değeri Maliyeti Maliyet
Yöntemiyle Ekonomik Sayısı (adet) (adet) (TL)
(TL) (TL) (TL)
Sipariş Miktarının
Hesaplanması 1 8.000 4.000 6.000 1.200 75 1.275
2 4.000 2.000 3.000 600 150 750
4 2.000 1.000 1.500 300 300 600
8 1.000 500 750 150 600 750
10 800 400 600 120 750 870
16 500 250 375 75 1.200 1.275
Tablo 8.1’in ilk sütununda, GLY Ltd. Şti.’nin Z malı için bir yılda verebileceği çeşitli
sipariş sayıları yer almaktadır. Sipariş sayısı arttıkça sipariş miktarı (Q) azalmaktadır. Ör-
neğin, toplam talep miktarının (8.000 adet) iki siparişte karşılanması durumunda her bir
siparişte 4.000 adet Z malı sipariş edilecektir. Stok seviyesi, sipariş miktarı ile sıfır arasında
değiştiği ve tüketim hızı sabit kabul edildiği için, ortalama stok “Q/2” olarak alınır. Buna
göre, tablo 8.1’in ilk satırında görüldüğü gibi, yıllık sipariş sayısının 1 olması durumunda,
sipariş miktarı 8.000 adet olacaktır. Bu durumda, ortalama stok miktarı ise 4.000 adet
(8.000 adet/2) olur.
Ortalama stok miktarı (Q/2), stokta tutulan malın birim maliyeti (c) ile çarpıldığında
ise, stokta tutulan malın değeri bulunur. Bu durumda, yıllık sipariş sayısının 1 olacağı var-
sayıldığında 4.000 adet ortalama stok için 1,5 TL birim maliyetten 6.000 TL (4.000 adet *
1,5 TL) ortalama stok değerine ulaşılır.
Stokta tutulan malın değerini, yıllık yüzde (%) cinsinden ortalama envanter bulundur-
ma maliyeti ile çarptığımızda ise envanter bulundurma maliyetine ulaşırız. Örneğimizde,
yıllık envanter bulundurma maliyeti, ortalama stok değerinin %20’si olarak kabul edildi-
ğinden, bulundurma maliyeti 1.200 TL (6.000 TL * 0,20) olur.
Yıllık toplam maliyet ise bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetinin toplamına
eşittir. Her bir siparişin maliyeti 75 TL olduğuna göre, bütün talebin tek seferde temin
edildiği durumda toplam maliyet 1.275 TL (1.200 TL + 75 TL) olacaktır.
Tablo 8.1’de hesaplanmış olan toplam maliyet, bulundurma maliyeti ve sipariş verme
maliyeti rakamlarına göre Z malı için en uygun sipariş miktarını veren nokta Şekil 8.2’de
gösterilmiştir.
Şekil 8.2
Maliyet GLY Ltd. Şti.’nin
Envanter Maliyet
Eğrisi
Toplam Envanter Maliyeti
Taşıma (Bulundurma)
En Küçük Maliyeti
Maliyet
Sipariş Verme Maliyeti
En Uygun Sipariş Miktarı

Sipariş Miktarı
(Qopt)
Şekil 8.2’den de görüleceği üzere, Z malı için ekonomik sipariş miktarı, toplam maliye-
tinin en küçük olduğu QOPT noktasıdır. Bu noktada, bulundurma maliyeti ile sipariş verme
maliyeti birbirine eşittir. Buna göre, GLY Ltd. Şti., Z malına olan yıllık talebi dört tane
siparişle karşılayacak ve her bir siparişte 2.000 adet Z malı tedarik edecektir.
Ekonomik Sipariş Miktarının Analitik Yöntemle Belirlenmesi

Bu yöntemde, bir ekonomik sipariş büyüklüğü formülü türetebilmek için; talebin bilindi-
ği, tüketim hızının ve tedarik süresinin sabit olduğu, tedarik süresi sonunda siparişlerin
bir defada teslim alındığı, satın alma maliyetinin sipariş miktarından bağımsız olduğu,
sipariş verme ve hazırlık maliyetlerinin sabit olduğu ve stok dışı kalmanın söz konusu
olmadığı varsayılmaktadır. Bu temel kabuller, envanter seviyesinin zamanla değişimini
yansıtan Şekil 8.3 üzerinde gösterilmiştir.
Şekil 8.3
Miktar
Temel Ekonomik
Sipariş Miktarı Mode-
linde Envanter Sipariş
Döngüsü
Kaynak: Şahin,
Talep hızı
M. (2011). Üretim
Sipariş Miktarı
Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yeniden sipariş
Yayınları.s. 213. verme noktası
Zaman
Siparişin veriliş anı Tedarik süresi Siparişin geliş anı
Ekonomik sipariş miktarı Şekil 8.3’te simgelenen model, ekonomik sipariş miktarındaki sürekli envanter dön-
modelinde; talebin bilindiği,
tüketim hızının ve tedarik güsünün doğasını ortaya koymaktadır. Ekonomik Sipariş Miktarı modelinde, siparişler
süresinin sabit olduğu, tedarik partiler halinde ve tek seferde teslim alınmaktadır. Daha sonra bu stok sabit bir talep hızı
süresi sonunda siparişlerin bir
defada teslim alındığı, satın alma
ile azalmaktadır. Siparişler bitmeden yeniden sipariş verme noktasında tekrar sipariş ve-
maliyetinin sipariş miktarından rilmekte ve bu siparişler gelene kadar eldeki envanter tükenmektedir. Bu döngü, sürekli
bağımsız olduğu, sipariş verme olarak aynı sipariş miktarı, aynı yeniden sipariş verme noktası ve aynı tedarik süresi biçi-
ve hazırlık maliyetlerinin sabit
olduğu ve stok dışı kalmanın söz minde devam etmektedir.
konusu olmadığı varsayılmaktadır. Ekonomik sipariş miktarı modelinde kullanılan değişkenler ve simgeleri şöyledir:
D = yıllık talep
Q = her bir siparişin miktarı
S = sipariş başına sipariş verme maliyeti
c = birim maliyet
i = ortalama stok değerinin bir yüzdesi olarak ifade edilen envanter bulundurma maliyeti
c*i = h = yıllık olarak birim başına envanter bulundurma maliyeti
TC = toplam envanter maliyeti
Ekonomik sipariş miktarı modelinde, toplam envanter maliyetinin en küçük olduğu
nokta envanter bulundurma maliyeti ile yıllık sipariş verme maliyetinin birbirine eşit olduğu
noktadır. Şekil 8.1’den de görüleceği üzere bu noktaya karşılık gelen sipariş miktarı (QOPT)
ise, işletme için en ekonomik sipariş miktarıdır. Bu nokta, aşağıdaki biçimde hesaplanır:
(Maksimum stok düzeyi + Minimum stok düzeyi) (Q + 0) Q

Ortalama stok= = =
2 2 2
Toplam envanter bulundurma maliyeti=Ortalama stok*Birim envanter bulundurma
maliyeti
Q Qh
Toplam envanter bulundurma maliyeti = *h =
2 2
Talep hızının yıl içinde sabit kabul edilmesi nedeniyle yıllık envanter bulundurma ma-
liyetinin hesaplanmasında, birim başına yıllık envanter bulundurma maliyeti, ortalama
stok düzeyine uygulanır. Stok seviyesi, sipariş miktarı ile sıfır arasında değiştiği ve tüke-
tim hızı sabit kabul edildiği için, ortalama stok “Q/2” olarak alınır. Stokta tutulan malın
birim maliyetini (c), yıllık yüzde cinsinden ortalama envanter bulundurma maliyeti (i)
ile çarptığımızda ise birim envanter bulundurma maliyetine (h) ulaşırız. Birim envanter
bulundurma maliyetinin (h) ortalama stok miktarıyla (Q/2) çarpımı ise toplam envanter
bulundurma maliyetini verir.
Yıllık toplam sipariş verme maliyeti = Yıllık sipariş sayısı*Birim sipariş maliyeti
⎛ D⎞ ⎛ D⎞
Yıllık toplam sipariş verme maliyeti = ⎜⎜ ⎟⎟⎟ *S = ⎜⎜ ⎟⎟⎟S
⎜⎝ Q ⎠⎟ ⎜⎝ Q ⎠⎟
Yıllık talep (D), verilen sipariş miktarıyla karşılanacağından bir yıl içinde (D/Q) sayıda
sipariş verilir. Her sipariş verildiğinde S liralık bir maliyete neden olur. Dolayısıyla, yıllık
sipariş maliyeti (D/Q)*S kadar olur.
Toplam envanter maliyeti (TC), toplam envanter bulundurma maliyeti ile yıllık top-
lam sipariş verme maliyetinin toplamına eşit olduğundan, aşağıdaki eşitlik yazılır. Burada,
stok dışı kalmaya izin verilmediği için stoksuzluk maliyetleri oluşmamaktadır. Ayrıca, si-
pariş miktarından bağımsız olduğu yani sipariş miktarı ne olursa olsun değişmediği için,
yıllık satın alma maliyeti dikkate alınmaz.
Toplam envanter maliyeti=Toplam envanter bulundurma maliyeti+Yıllık sipariş ver-

me maliyeti
Qh ⎛⎜ D ⎞⎟
TC = + ⎜ ⎟S
2 ⎜⎝ Q ⎟⎟⎠
Yukarıdaki eşitlikte, en küçük toplam yıllık maliyeti veren tek bir “Q” değeri vardır. En
küçük toplam envanter maliyetinin, toplam envanter bulundurma maliyeti ile yıllık top-
lam sipariş verme maliyetinin birbirine eşit olduğu noktada meydana gelmesi nedeniyle,
iki maliyet eşitlenerek ekonomik sipariş miktarı belirlenebilir. Dolayısıyla;
Envanter bulundurma maliyeti = Yıllık sipariş verme maliyeti
Qh ⎛⎜ D ⎞⎟
= ⎜⎜ ⎟⎟S
2 ⎝ Q ⎟⎠
⎛ 2D ⎞
Qh = ⎜⎜ ⎟⎟⎟S
⎜⎝ Q ⎟⎠
2 2SD
Q = h
2SD
Q=
h
Böylece; 2SD
Ekonomik sipariş miktarı; Q OPT = h
biçiminde hesaplanır. Ayrıca yıllık optimum sipariş sayısı, iki sipariş arasındaki opti-
mum süre ve yıllık ortalama maliyet aşağıdaki eşitlikler yardımıyla hesaplanır.
D
Bir yıl içindeki optimum sipariş sayısı; N OPT =
Q OPT
365 1 QOPT
Optimum sipariş aralığı; tOPT = gün olarak = yıl olarak yada tOPT =
NOPT NOPT D
Yıllık minimum maliyet; TC = 2SDh
Ekonomik sipariş miktarı modelinde, toplam envanter maliyetinin en küçük olduğu nok-
ta envanter bulundurma maliyeti ile yıllık sipariş verme maliyetinin birbirine eşit olduğu
noktadır.
ÖRNEK 2 Bir firmanın envanterinde bulunan Y malına olan yıllık talep 1000 adettir. Firma talebi
karşılamak için gerekli malları tedarikçiden parça başına 40 TL’ye satın almaktadır. Her bir
siparişin maliyeti 10 TL’dir. Envanter bulundurma maliyeti ise satın alma değerinin %20’si
kadardır. Firmanın Y malı için ekonomik sipariş miktarı ne kadardır?
Çözüm:
Firmanın stok kalemine ilişkin verileri sıralayacak olursak:
Yıllık talep (D) = 1000 adet/yıl
Sipariş verme maliyeti (S) = 10 TL/sipariş
Birim maliyet (c) = 40 TL/adet
Birim maliyetin yüzdesi olarak envanter bulundurma maliyeti (i) = %20
Buna göre, parça başına envanter bulundurma maliyeti (h) aşağıdaki şekilde hesaplanır:
(h) = c * i = 40 * 0,20 = 8 TL/yıl
2SD
Daha sonra, Q OPT = h formülü yardımıyla ekonomik sipariş miktarı aşağıdaki
şekilde hesaplanır:
2 *10 *1000
Q OPT = = 50 a det
8
ÖRNEK 3 Bir firma, yıllık ihtiyacı olan 6000 adet malzemeyi aylık olarak sipariş etmekte ve her bir
sipariş için 10 TL maliyete katlanmaktadır. Malzeme birim maliyeti 30 TL’dir. Envanter bu-
lundurma maliyet oranı ise %10 olarak belirlenmiştir.
a. Bu malzemenin ekonomik sipariş miktarını, optimum sipariş aralığını ve yıllık orta-
lama minimum maliyeti hesaplayınız.
b. Firmanın söz konusu malzemeyi aylık olarak sipariş etmeye devam etmesi durumun-
da ortaya çıkacak yıllık toplam maliyet rakamını yorumlayınız.
Çözüm:
a. Firmanın stok kalemine ilişkin verileri sıralayacak olursak
Yıllık talep (D) = 6000 adet/yıl
Sipariş verme maliyeti (S) = 10 TL/sipariş
Malzeme birim maliyeti (c) = 30 TL/adet
Birim maliyetin yüzdesi olarak envanter bulundurma maliyeti (i) = %10
Buna göre, birim envanter bulundurma maliyeti (h) aşağıdaki şekilde hesaplanır:
h = c * i = 30 * 0,10 = 3 TL/yıl
Buradan, ekonomik sipariş miktarı;
2SD
Q OPT = h
2 *10 *6000
Q OPT = = 200 a det bulunur.
3
D 6000
Bir yıl içindeki optimum sipariş sayısı; N OPT = = = 30 sipariş
Q OPT 200
365 365
Siparişler arasında geçmesi gereken süre; t OPT = = = 12,2 gün
N OPT 30
Yıllık minimum maliyet; TC = 2SDh = 2 *10 *6000 *3 = 600TL
b. Firmanın siparişlerini aylık olarak vermeye devam etmesi durumunda;

Yıllık sipariş maliyeti = 10 TL * 12 ay = 120 TL
Aylık sipariş miktarı = 6000 adet / 12 ay = 500 adet/ay
Ortalama stok = Q / 2 = 500 / 2 = 250 adet
Envanter bulundurma maliyeti = 250 adet * h = 250 adet * 3 TL = 750 TL
Toplam yıllık maliyet = Envanter Bulundurma Maliyeti + Yıllık sipariş maliyeti
Toplam yıllık maliyet = 750 TL + 120 TL = 870 TL olacaktır.
Görüldüğü gibi firmanın malzeme ihtiyacını aylık sipariş etmesi durumunda toplam
maliyeti 870 TL olmaktadır. Diğer taraftan, 12 gün aralıklarla 200 adet malzeme sipariş
etmesi durumunda 600 TL’lik bir maliyet ortaya çıkmaktadır. Bu durumda, firma 200
adetlik partiler halinde yılda 30 sipariş vererek, toplam 270 TL’lik bir maliyet tasarrufu
sağlayacaktır.
Yıllık talebi 10.000 adet, sipariş verme maliyeti 4 TL/sipariş, envanterde bulundurma ma-
liyeti 2 TL/adet-yıl ve birim maliyeti 15 TL/adet olan bir malın ekonomik sipariş miktarını 2
belirleyiniz.
EKONOMİK ÜRETİM MİKTARI (EPQ) MODELİ

Ekonomik üretim miktarı modeli (Economic Production Quantity-EPQ), ekonomik
sipariş miktarı modelinin üretim yapan işletmelere uyarlanması sonucu elde edilen en-
vanter karar modelidir. Daha önce de ifade edildiği üzere, ekonomik sipariş miktarı mo-
delinde, siparişi verilen malzemenin tümünün tek seferde teslim alındığı varsayılmakta-
dır. Bu varsayım genellikle malzemelerin satılmak amacıyla temin edildiği işletmeler için
geçerli olmaktadır. Oysa üretim işletmelerinde çoğu zaman, verilen siparişlerin envantere
tek seferde girmesi söz konusu değildir. İşletme bir taraftan hammadde alır, diğer taraftan
da aldığı hammaddeyi üretim sürecine sokar. Dolayısıyla, bir taraftan sürekli şekilde alım-
lar yapılırken, diğer taraftan da tüketim yapılmaktadır.
Bunun yanısıra çoğu zaman, üretimde kullanılan parçaların işletme içinde üretilme-
si söz konusu olabilmektedir. İhtiyaç duyulan stok kalemlerinin üretim yoluyla işletme
içinde oluşturulması durumunda, siparişlerin tek seferde teslim alınması varsayımı ge-
çerliliğini yitirir. Çünkü, işletme içinde üretim sürecinde kullanılmak üzere üretilen par-
çalar, üretim sürecinin diğer aşamalarına küçük partiler halinde sürekli biçimde aktarılır.
Böylece, envanterde, belirli bir parti üretimin tamamlanması için yetecek düzeyde stok
kaleminin bulundurulmasına gerek kalmaz.
Ürünün satınalınması yerine üretiminin yapılması durumunda “ne miktarda üre-
tim yapılması gerektiği” sorusunun cevabı aranır. Bu cevabı ise ekonomik üretim mik-
tarı modeli verir. Başka bir deyişle bu modelde, ekonomik sipariş miktarı modelindeki
bütün malların aynı anda teslim alındığı varsayımı yerine malların işletme içinde üretildiği
varsayımı altında ne kadar üretim yapılması gerektiği bulunmaktadır. Modelde, üretim
partiler halinde yapıldığı için, belirlenmek istenen ekonomik üretim miktarı, her bir par-
tinin üretim hacmini vermektedir.
Üretim yapan işletmeler için envanter karar problemi; “ne miktarda üretim yapılması gerek-
tiği” ve “üretimin ne kadar zaman devam etmesi gerektiği” şeklindedir. Bu sorulara cevap
olarak geliştirilen ekonomik üretim miktarı modeli bazı kaynaklarda ekonomik sipariş mik-
tarı modelinin bir çeşidi olarak ele alınmaktadır.
Ekonomik üretim miktarı modelinde, ekonomik sipariş miktarı modelinden farklı ola-
rak, sipariş verme maliyeti yerine üretime hazırlık maliyeti söz konusu olmaktadır. Bu mo-
delde de, envanter bulundurma maliyetleri dikkate alınmaktadır. Ekonomik üretim miktarı
modeli, bazı varsayımlara dayanır. Söz konusu varsayımları aşağıdaki biçimde sıralayabiliriz:
• Model sadece bir ürün için geçerlidir.
• Yıllık talep bilinmektedir.
• Tüketim (talep) sabittir ve sürekli biçimde devam etmektedir.
• Üretim hızı sabittir ve talep hızından yüksektir.
• Tedarik süresi değişken değildir.
• Miktara bağlı indirim yoktur.
Ekonomik üretim miktarı modelinde, üretim yapılırken bir yandan da talep karşılan-
maktadır. Üretim hızının tüketim hızından fazla olması nedeniyle, envanter belirli bir hızda
birikerek önceden belirlenmiş olan en yüksek stok seviyesine ulaşır. Üretim partiler halinde
yapıldığından her bir parti üretimi bittikten sonra üretime hazırlık işlemleri yeniden yapılır.
Üretimin durduğu bu aşamada, talep birikmiş olan envanterden karşılanır. Ekonomik üre-
tim miktarı modeline göre stokların hareketi Şekil 8.4’te gösterilmiştir. Şekilden de görüle-
ceği üzere, üretim hızının (P) talep (tüketim) hızından (D) fazla olması nedeniyle, üretim
sürecinde artan stoklar nedeniyle, üretim durduğunda bile kullanım devam etmektedir.
Ekonomik üretim miktarı modelinde üretim partiler halinde yapılır.
Şekil 8.4
Envanter seviyesi
Ekonomik Üretim
Miktarı Modelinde
Envanter Hareketleri
Kaynak: Waters, Üretim hızı

D. (2003).
Toplam
Inventory control
üretim
and management, P
miktarı
England: John Wiley
& Sons Ltd., s. 114;
Sulak, H. (2008). Q Talep hızı
Stok kontrolü ve
D)
ekonomik sipariş D
(P-
miktarı modellerinde A
yeni açılımlar:
ödemelerde gecikmeye Maksimum
stok
izin verilmesi durumu
seviyesi
ve bir model önerisi, Zaman
Doktora Tezi, s. 25. t1 t2
Üretim ve talebin aynı Yalnızca talebin
anda karşılandığı safha Çevrim süresi (T) karşılandığı safha
Bu modelde, bir çevrim süresi (T) iki safhadan oluşmaktadır. Birikme safhası olarak Çevrim süresi, üretim süreçleri
arasında geçen zamandır. Başka
adlandırılan ilk safhada (t1), hem üretim hem de tüketim (talep) vardır. Bu safhada, üre- bir deyişle, bir parti üretimin
timle birlikte o dönemde oluşan talep karşılanmaktadır. Şekil 8.4’ten de görüleceği üzere, başlangıcı ile bitişi arasında
geçen süredir. Çevrim süresi;
üretim hızının (kapasitesinin) talep hızından yüksek olması nedeniyle, üretimin gerçek- üretim yapılan gün sayısı ile
leştiği safha içerisinden stoklar “P-D” hızıyla birikmeye devam etmektedir. Üretim parti üretim yapılmadan sadece eldeki
büyüklüğü yani toplam üretim miktarı Q kadar gerçekleşmekte fakat, üretilen parçalar bir stokların kullanıldığı gün sayısının
toplamına eşittir.
taraftan talebi karşılamak için kullanıldığından maksimum stok seviyesi hiçbir zaman Q
noktasına ulaşmamaktadır. Maksimum stok seviyesi (A), Q’dan daha aşağıda ve üretimin
durduğu noktada (t1 safhasının sonunda) gerçekleşmektedir. İkinci safhada (t2) oluşan
talep birinci safhada biriken talep fazlasıyla karşılanmaktadır. Üretime ara verilmesiyle
birlikte, D hızında devam eden talep nedeniyle stok seviyesi düşmeye başlamakta ve sıfıra
indiğinde (t2 safhasının sonunda) üretime yeniden başlanmaktadır. Dolayısıyla, partiler
halinde gerçekleşen üretimde, toplam maliyeti en aza indirecek üretim parti büyüklüğünü
belirlemek gerekmektedir.
Ekonomik üretim miktarı modelinde, envanterin en yüksek seviyesinde olduğu nokta üre-
timin durduğu andır.
Ekonomik üretim miktarı modelinde kullanılan değişkenler ve simgeleri şöyledir:

t1 = çevrim süresi içinde üretimin yapıldığı zaman aralığı
t2 = çevrim süresi içinde üretimin yapılmadığı zaman aralığı
T = çevrim süresi (t1 + t2)
A = maksimum stok düzeyi (adet)
D = talep hızı (adet)
P = üretim kapasitesi (adet)
Q = üretim miktarı (adet)
c = birim üretim maliyet
S = üretime hazırlık maliyeti
h = birim envanter bulundurma maliyeti
QOPT = ekonomik üretim miktarı
TOPT = optimum çevrim süresi
Buna göre; üretimin yapıldığı safhaya (t1) baktığımızda;
A = (P-D) * t1 olarak yazılır.
Çevrim süresi içindeki toplam üretim miktarı ise;
Q
=
Q = P * t1 ve buradan t 1 P elde edilir. Yukarıdaki eşitlikte, t1 yerine Q/P’yi
koyduğumuzda maksimum stok düzeyini;
(P − D) olarak buluruz.
A = Q*
P
Çevrim süresi içinde üretimin yapılmadığı zaman aralığı (t2) ise
A
t 2 = D dir.
Modelde amaç, toplam maliyeti en aza indiren ekonomik üretim miktarı ve çevrim
süresinin bulunmasıdır. Toplam yıllık maliyet (TC); yıllık üretime hazırlık maliyeti, yıllık
üretim maliyeti ile yıllık envanter bulundurma maliyeti toplamından oluşmaktadır.
Toplam yıllık maliyet = (yıllık üretime hazırlık maliyeti) + (yıllık üretim

maliyeti) + (yıllık envanter bulundurma maliyeti)
Toplam maliyeti oluşturan üç maliyet unsuru aşağıdaki gibi hesaplanır:
Yıllık üretime hazırlık maliyeti = üretim dönemi sayısı * üretim hazırlık maliyeti
=1*S
=S
Yıllık üretim maliyeti = üretim miktarı * birim üretim maliyeti

=Q*c
Yıllık envanter bulundurma maliyeti = ortalama stok düzeyi * çevrim süresi * birim
envanter bulundurmu maliyeti
= (A/2) * T * h
A*T * h
=
2
Q *T * h ( P − D)
= *
2 P
Buradan toplam maliyet (TC) aşağıdaki şekilde olacaktır:
Q *T * h ( P − D)
TC = S + Q * c + *
2 P
Toplam maliyetin çevrim süresine bölünmesiyle birim zamandaki toplam maliyet elde
edilir. Buradan, birim zamandaki toplam maliyet (TCU) aşağıdaki gibi yazılır:
S Q * c Q *T * h ( P − D) S Q * c Q * h ( P − D)
TC u = T + T + 2T * P = T + T + 2 * P
Çevrim süresi T = Q / D olduğundan, bu değer yukarıdaki eşitlikte yerine konuldu-

ğunda birim zamandaki toplam maliyet (TCU), çevrim süresinden bağımsız olarak üretim
miktarının fonksiyonu şeklinde elde edilir. Birim zamandaki toplam maliyeti en küçük
yapan ekonomik üretim miktarı, TCU’nun Q’ya göre birinci türevinin sıfıra eşitlenmesiyle
bulunur. Buna göre, ekonomik üretim miktarı;
2*S * D P
Q OPT = *
h P− D
olarak bulunur. Optimum çevrim süresi (TOPT) ise, T = Q / D eşitliğinden;
Q OPT 2* S P
T OPT = = *
D h* D P− D
olur.
Ekonomik üretim miktarı modelinde yapılan hesaplamalarda kullanılan eşitlikler, aşa-
ğıda Tablo 8.2’de bir arada gösterilmiştir.
Tablo 8.2
Ekonomik
Ekonomik Üretim Miktarı 2* S * D P
* Üretim Miktarı
Q OPT = h P− D Hesaplamalarında
Kullanılan Eşitlikler
Optimum Çevrim Süresi 2* S P
T OPT = h* D * P− D
Değişken Maliyet P− D
VC OPT = 2* S * h* D* P
Optimum Toplam Maliyet

TC OPT = c* D + VC OPT
Optimum Üretim Süresi Q OPT

t1 = P
Yıllık üretim kapasitesi 5.000 adet ve yıllık talebi 4.000 adet olan bir mamulün birim üretim ÖRNEK 4
maliyeti 50 TL’dir. Üretime hazırlık maliyeti 1.000 TL ve birim envanter bulundurma ma-
liyeti birim üretim maliyetinin %80’i kadardır. Söz konusu mamul için; ekonomik üretim
miktarını, optimum üretim süresini, optimum çevrim süresini ve optimum (en küçük) top-
lam yıllık maliyeti hesaplayınız.
Çözüm:
Mamule ilişkin verileri sıralayacak olursak:
D = 4.000 adet/yıl
P = 5.000 adet/yıl
c = 50 TL/adet
S = 1.000 TL
h = 0,8 * 50 = 40 TL/adet
Bu değerleri ekonomik üretim miktarı formülünde yerine koyarsak;
2* S * D P 2* 1.000* 4.000 5.000

Q OPT = * = * = 1.000 a det
h P− D 40 5.000− 4.000
Mamul için, her parti üretimin ekonomik üretim hacmi 1.000 adet olarak bulunur.
Optimum üretim süresi (t1) ise;
Q OPT 1.000
t1 = = = 0,2 yıl = 73 gündür.
P 5.000
Optimum çevrim süresi (TOPT), yani iki üretim süreci başlangıcı arasında geçen zaman;
2* S P 2 *1.000 5.000
T OPT = h* D * = * = 0,25 yıl=91gün olacaktır
P− D 40 * 4.000 5.000 - 4.000
En küçük toplam yıllık maliyet değeri (TCOPT) ise;
P− D
TC OPT = c* D + 2* S * h* D* P
5.000 - 4.000
TC OPT = 50 * 4.000 + 2 *1.000 * 40 * 4.000 * 5.000
TCOPT = 208.000 TL’ dir.
MİKTARA BAĞLI İNDİRİM MODELİ

Temel ekonomik sipariş miktarı modellerinde satın alma maliyetinin sipariş miktarından
etkilenmediği ve sabit olduğu varsayılmaktadır. Ancak, tedarikçilerin (satıcıların), yüksek
miktarlarda satın almayı teşvik etmek amacıyla büyük miktarlardaki siparişlerde fiyat in-
dirimi yapması sık karşılaşılan bir durumdur. Temel ekonomik sipariş miktarı modelinde-
ki sabit fiyat varsayımının kaldırılmasıyla, miktar bağlı indirim modeline geçilmektedir.
Miktara bağlı fiyat indirimleri iki farklı şekilde uygulanabilmektedir. Bunlardan ilki,
tedarikçinin belirlediği miktarın üzerinde sipariş veren alıcılara, söz konusu miktara kadar
olan kısım için normal fiyat ve bu miktarı aşan kısım için ise indirimli fiyat uygulanmasıdır.
İkinci durumda ise, belirli bir miktarın üzerinde sipariş veren alıcıya indirimin tüm partiye
uygulanmasıdır. Bu bölümde, indirimin tüm partiye uygulanması durumu incelenecektir.
Fiyat indirimi veya başka bir deyişle miktar indiriminden yararlanmak amacıyla bü-
yük miktarlarda sipariş verildiğinde, düşük fiyattan satın alma nedeniyle satın alma ma-
liyetleri ve daha az sayıda sipariş verme nedeniyle sipariş verme maliyetleri azalacaktır.
Ancak, diğer taraftan büyük miktarlar alımlar nedeniyle envanter bulundurma maliyetleri
artacaktır. Dolayısıyla alıcının, toplam maliyeti en küçükleyecek satın alma miktarını be-
lirlemesi gerekir.
Miktar indiriminden yararlanmak amacıyla büyük miktarlarda sipariş verildiğinde, satın

alma maliyetleri ve sipariş verme maliyetleri azalırken, envanter bulundurma maliyetleri
artacaktır.
Temel ekonomik sipariş miktarı modelinde, miktara bağlı indirimlerin olmadığı ve

satın alma fiyatının sabit olduğu kabul edildiği için, satın alma maliyetleri toplam mali-
yet denklemine dahil edilmemekteydi. Ancak, miktara bağlı indirim modelinde, fiyatın
değişken olması nedeniyle satın alma maliyetinin de toplam maliyet denklemine dahil
edilmesi gerekmektedir. Bu durumda, toplam maliyet denklemi aşağıdaki gibi olacaktır:
Toplam maliyet = Satın alma maliyeti + Envanter bulundurma maliyeti + Sipariş verme maliyeti
Q * h ⎛⎜ D ⎞⎟
TC = D *c + + ⎜⎜ ⎟⎟S
2 ⎝ Q ⎟⎠
Modelde kullanılan değişkenler ve simgeleri şöyledir;
D = yıllık talep
Q = her bir siparişin miktarı
S = sipariş başına sipariş verme maliyeti
c = birim satın alma maliyeti
i = parça maliyetinin yüzdesi olarak ifade edilen envanter bulundurma maliyeti
c*i = h = yıllık olarak birim başına envanter bulundurma maliyeti
TC = toplam maliyet
Miktara bağlı indirim modelinde, fiyatın değişken olması nedeniyle satın alma maliyetinin
de toplam maliyet denklemine dahil edilmesi gerekmektedir.
Miktara bağlı indirim modelinde; envanter bulundurma maliyetinin (h), malın birim fiyatı-
nın belli bir yüzdesi (i) olarak ifade edilmesinin altında yatan gerekçe ne olabilir? 3
Tüm partiye uygulanan fiyat indirimi uygulamasında, belirli büyüklüklerdeki sipariş

miktarları için farklı fiyatlar teklif ederler. Bu durumda, birden fazla iskontolu (indirimli)
fiyat söz konusu olur. Sipariş parti büyüklükleri belirli düzeylerin üstüne çıktıkça birim
satın alma fiyatları azalır. Tablo 8.3’te farklı sipariş büyüklüklerine ilişkin farklı fiyat tek-
lifleri yer almaktadır.
Sipariş Miktarı Tablo 8.3

Birim satın alma maliyeti Alt limit Üst limit Tüm Partiye Uygulanan
Fiyat İndiriminde
C1 0 Q1
Sipariş Parti
C2 Q1 Q2 Büyüklükleri ve Fiyatlar
C3 Q2 Q3
C4 Q3 Q4
C5 Q4 Q5
Temel birim satın alma maliyeti c1’dir. Sipariş miktarının Q1’den büyük olması duru-
munda fiyat c2’ye; Q2’den büyük olması durumunda c3’e düşmekte ve belirli sipariş miktarı
aralıkları için farklı fiyatlar oluşmaktadır. Tablo 8.3’te yer alan farklı sipariş miktarları ve
bunlara ilişkin fiyat tekliflerinin grafiksel gösterimi Şekil 8.5’teki gibidir. Şekilde de görü-
leceği üzere, sipariş miktarı arttıkça belirli seviyelerde birim fiyat düşmektedir. Dolayısıyla
c1 > c2 > c3 > c4 > c5’tir.
Şekil 8.5
Birim Sipariş Miktarına
Maliyet Bağlı Olarak Birim
C1 Maliyetteki Kademeli
Azalış
C2 Kaynak: Waters, D.
(2003). Inventory
C3 control and manage-
ment, England: John
C4 Wiley & Sons Ltd., s.
101.
C5
0 Q1 Q2 Q3 Q4 Sipariş Miktarı
Miktara bağlı fiyat indirimi durumunda, her farklı fiyat için toplam maliyet fonk-
siyonunun bulunması gerekir. Daha sonra her bir fiyata ait toplam maliyet eğrisinin en
küçük olduğu nokta bulunur. Yukarıda Şekil 8.5’te gösterilen farklı sipariş parti büyüklük-
lerine karşılık gelen fiyatlara ilişkin toplam maliyet eğrileri Şekil 8.6’daki gibidir.
Şekil 8.6
Farklı Sipariş Miktarı C1’in geçerli
Aralıklarına Karşılık olduğu alan
Gelen Birim Fiyatlara
Ait Toplam Maliyet
Fonksiyonları C1
C2
Kaynak: Waters, D.
Toplam Maliyet
(2003). Inventory
control and C3
management, C4
England: John Wiley &
Sons Ltd., s. 102. C5
C5’in geçerli
olduğu alan
0 Q1 Q2 Q3 Q4 Sipariş Miktarı
Her maliyet eğrisi, ancak fiyatın geçerli olduğu miktarlar arasında kullanılabilir. Örne-
ğin Şekil 8.6’da c1 birim fiyatına ait toplam maliyet eğrisi yalnızca 0 – Q1 aralığında geçer-
lidir. Dolayısıyla c1 birim fiyatına ait toplam maliyet eğrisinin yalnızca kesiksiz (sürekli)
çizgiyle gösterilmiş kısmı dikkate alınır. Toplam maliyet eğrisinin kesikli çizgiyle göste-
rilmiş kısmı ise c1 fiyatının artık geçerli olmadığı kısımdır. Kırılma noktasından sonra,
artık farklı bir fiyat ve o fiyata ait başka bir toplam maliyet eğrisi üzerine geçilir. Örneğin,
Q1 sipariş miktarının üzerine çıkıldığında artık c2 maliyet eğrisi geçerlidir. Q1 – Q2 sipariş
büyüklüğü aralığında geçerli olan c2 fiyatı c1 fiyatından küçük olduğu için, c2 toplam mali-
Miktara bağlı fiyat indirimi
durumunda, her farklı fiyat için
yet eğrisi c1 toplam maliyet eğrisinin altında kalır. Böylece, alt alta sıralanmış ve birbiriyle
toplam maliyet fonksiyonunun kesişmeyen beş tane toplam maliyet eğrisi (c1 > c2 > c3 > c4 > c5) elde etmiş oluruz. Bu
bulunması gerekir. Her maliyet eğrilerin her biri yalnızca kendilerine ait sipariş miktarı aralıklarında geçerlidir.
eğrisi, ancak fiyatın geçerli olduğu
miktarlar arasında kullanılabilir. Miktara bağlı indirim modelinde amaç; tüm toplam maliyet eğrileri göz önünde bu-
lundurularak toplam maliyeti en küçükleyen sipariş miktarının belirlenmesidir. Bunun
için, her bir fiyat düzeyindeki en uygun sipariş miktarları aşağıdaki denklem yardımıyla
ayrı ayrı belirlenir.
2SD 2SD n =1,2,3,…

Q OPTn = =
cn *i hn
Belirlenen en uygun (optimum) sipariş miktarının geçerli aralıkta olmaması duru-
munda sırasıyla, diğer fiyat düzeylerindeki sipariş miktarları değerlendirilir. Ayrıca her
bir fiyata ait toplam maliyet eğrisinin, geçerli olduğu aralıktaki en düşük noktası tespit
edilir. Daha sonra, toplam maliyetler içinde en düşük maliyeti veren sipariş miktarı ve
fiyattan sipariş verilir.
Bir perakendeci işletme satışını gerçekleştirdiği ve yıllık talebi 4.000 adet olan ürünü aynı ÖRNEK 5
bölgede faaliyet gösteren bir toptancıdan temin etmektedir. Sipariş verme maliyeti sipariş
başına 100 TL’dir. Bir ürünün yıllık envanter bulundurma maliyeti birim maliyetin %40’ına
eşittir. Toptancı firma belirli miktarlarda alımlara çeşitli fiyat indirimleri uygulamaktadır.
Buna göre; 500 adetten az siparişler için birim fiyat 12 TL, 500 adet ve üzeri sipariş mik-
tarları için birim fiyat 10 TL’dir. İşletmenin ürününe olan talebin sabit olduğu ve stoksuz
kalmaya izin verilmediği varsayıldığında söz konusu ürüne ilişkin ekonomik sipariş miktarı
ve yıllık toplam maliyet ne kadardır?
Çözüm:
Öncelikle soruda verilmiş olan değişkenleri sıralayalım:
D = 4.000 adet/yıl
S = 100 TL/sipariş
i = %40
c1 = 12 TL/adet (500 adetten az sipariş miktarları için)
c2 = 10 TL/adet (500 adet ve üzeri sipariş miktarları için)
İlk olarak her bir fiyata ilişkin olarak, ürünün yıllık birim envanter bulundurma mali-
yetlerini hesaplayalım. Bir ürünün yıllık envanter bulundurma maliyeti, birim maliyetin
%20’sine eşit olduğuna göre;
hn = cn*i n = 1, 2, 3, …
h1 = c1*i = 12 * 0,40 = 4,8 TL/adet-yıl
h2 = c2*i = 10 * 0,40 = 4 TL/adet-yıl olarak bulunur.
Daha sonra en düşük fiyattan başlayarak ekonomik sipariş miktarlarını,

2SD
Q OPTn = eşitliğini kullanarak hesaplayalım. En düşük fiyat c2 = 10 TL/adettir.
hn
Buna göre ekonomik sipariş miktarı;
2 *100 * 4.000
Q2 = = 447 a det
4
Yukarıda belirtildiği üzere, c2 fiyatı 500 adet ve üzeri siparişler için geçerlidir. Fakat,
bu fiyattan yapılacak alımlara ilişkin ekonomik sipariş miktarı 447 adet olarak bulun-
muştur. Dolayısıyla, Q2 seçeneği tanımlı aralıkta olmadığından (Q2<500), geçerli de-
ğildir. Bu durumda, indirimsiz fiyat (c1) için ve indirim noktası (500 adet) için oluşan
toplam maliyetlerin hesaplanarak karşılaştırılması gerekmektedir. Fakat indirimsiz fiyata
(c1) ilişkin ekonomik sipariş miktarının bilinmemesi nedeniyle, öncelikle bu miktarı he-
saplamamız gerekir:
2 *100 * 4.000
Q1 = = 408 a det
4,8
Elde edilen ekonomik sipariş miktarlarına göre aşağıdaki eşitlik yardımıyla c1 fiyatı
için ve indirimli fiyatın (c2) söz konusu olduğu 500 adet sipariş miktarı için toplam ma-
liyetler hesaplanırsa
Toplam maliyet = Satın alma maliyeti + Envanter bulundurma maliyeti + Sipariş verme maliyeti
Q * h ⎛⎜ D ⎞⎟
TC = D *c + + ⎜⎜ ⎟⎟S
2 ⎝ Q ⎟⎠
408* 4,8 ⎛⎜ 4.000 ⎞⎟

TC1 = 4.000 *12 + + ⎜⎜ ⎟⎟100 = 49.960TL
2 ⎝ 408 ⎟⎠
500 * 4 ⎛⎜ 4.000 ⎞⎟
TC 2 = 4.000 *10 + + ⎜⎜ ⎟⎟100 = 41.800TL ------>500 adet sipariş için
2 ⎝ 500 ⎟⎠
Görüldüğü üzere, işletmenin sipariş büyüklüğünü 408 adet olarak belirlemesi duru-
munda ortaya çıkan toplam maliyet (TC1), işletmenin 500 adet sipariş vermesi durumun-
da ortaya çıkacak toplam maliyet tutarından (TC2) daha büyüktür (TC1>TC2). Dolayı-
sıyla, işletme için ekonomik olan sipariş miktarı 500 adet olarak belirlenmelidir.
YENİDEN SİPARİŞ VERME NOKTASI (ROP) MODELİ

Yeniden sipariş verme İşletmelerin müşteri taleplerini gerektiği gibi karşılayabilmek için cevap bulmaları gere-
noktası; sipariş yenilemenin
gerçekleştirildiği daha önceden ken karar problemlerinden biri de siparişlerin hangi zamanlarda verileceğidir. Bu soruya
belirlenmiş bir envanter düzeyidir. verilecek cevap, işletmenin uyguladığı envanter sistemine göre farklılık göstermektedir.
Envanter düzeyi, tedarik süresi
boyunca gelecek olan talebi
Dönemsel envanter sistemini uygulayan işletmelerde, siparişler belirli aralıklarla veril-
karşılamaya yetecek stok mekte ve envanter bir sonraki gözden geçirme zamanına kadar kontrol edilememektedir.
miktarından oluşur. Dönemsel envanter sisteminde sipariş dönemleri arasındaki süre sabit iken, sürekli en-
vanter sistemini uygulayan işletmelerde ise envanterdeki bir stok kalemi belirli bir düzeye
düştüğü anda ve maliyeti en küçükleyecek miktarda yeniden sipariş verilir. Sürekli envan-
ter sistemin tasarımı, sipariş miktarının ne olacağının ve ne zaman sipariş verileceğinin
Tedarik süresi; ihtiyaç (yeniden sipariş verme noktasının) belirlenmesini gerektirir. Karar değişkenleri olarak da
duyulan kalemlerin siparişinin
verilmesinden siparişin işletmeye adlandırılan bu unsurların değerlerinin toplam envanter maliyetlerini en aza indirecek
ulaşmasına kadar geçen zamandır. şekilde olması amaçlanmalıdır.
Önceki kısımlarda belirtildiği üzere, sürekli envanter sisteminde, sipariş miktarının ne
kadar olacağı sorusunun cevabını ekonomik sipariş miktarı modeli vermekteydi. Sipariş-
Talep hızı (d), birim zamandaki
talep (tüketim) miktarıdır. lerin ne zaman verileceği sorusunun cevabını ise, yeniden sipariş verme noktası (ReOrder
Point-ROP) modeli verir.
Klasik yeniden sipariş verme noktası modelinin uygulanabilmesi için, işletmede kayıtların
sürekli tutulması yani sürekli envanter sisteminin uygulanıyor olması gerekmektedir.
Ekonomik sipariş miktarı modelinde, envanter seviyesi belirli bir düzeye indiğinde ye-
niden sipariş verme noktasına ulaşılır. Bu noktada, önceden belirlenmiş sabit bir miktarda
yeniden sipariş verilir. Yeniden sipariş miktarı, tedarik süresi boyunca stoksuz kalmanın
ve talebi karşılayamama durumunun önlenmesi için belirli düzeyde emniyet stokunu da
içerir. Bu durum, Şekil 8.7’de gösterilmiştir.
Şekil 8.7
Miktar
Yeniden Sipariş Verme
Noktası Modelinde
Tedarik Süreleri ve
Talep hızı (d) Yeniden Sipariş Verme
Seviyeleri
Kaynak: Waters, D.
(2003). Inventory
Sipariş Miktarı
Yeniden sipariş control and
verme noktası (B) management,
England: John Wiley
& Sons Ltd., s. 91.
Zaman
Siparişin veriliş anı
Siparişin geliş anı
Tedarik süresi (L)
Dolayısıyla yeniden sipariş verme noktası modelinde siparişlerin verileceği zaman; si-
parişin verilmesi ile siparişin işletmeye ulaşması arasında geçen süreyi ifade eden tedarik
süresinden ve tedarik süresince gerçekleşen ortalama talep miktarından (talep hızından)
etkilenir. Bu durumda, yeniden sipariş verme noktası aşağıdaki biçimde ifade edilir:
B=L*d
Burada;
B: Yeniden sipariş verme noktası
L: Tedarik süresi
d: Talep hızı (birim zamandaki tüketim miktarı)’dır.
İşletmenin envanterinde bulunan bir malın ekonomik sipariş miktarı 8.000 adettir. İşletme ÖRNEK 6
söz konusu maldan günde 200 adet satmaktadır. Malın toptancıya sipariş edilmesi ile işlet-
meye ulaşması arasında geçen süre 14 gündür. Buna göre işletmenin yeniden sipariş verme
noktasını hesaplayınız.
Çözüm:
Ekonomik sipariş miktarı (QOPT) = 8.000 adet/sipariş
Talep hızı (d) = 200 adet/gün
Tedarik süresi (L) = 14 gün
Yeniden sipariş verme noktası = Tedarik süresi * Talep hızı
Yeniden sipariş verme noktası = 14 gün * 200 adet/gün
Yeniden sipariş verme noktası = 2.800 adet
Dolayısıyla, söz konusu mal stoku 2.800 adede düştüğünde işletme yeniden 8.000 adet
sipariş vermelidir.
Yukarıdaki örnekte (örnek 6), işletme, siparişin eline ulaşmasından kaç gün sonra yeniden
sipariş vermelidir? 4
Özet
Envanter maliyetini meydana getiren unsurları
Qh ⎛⎜ D ⎞⎟
açıklamak liyet TC = + ⎜ ⎟S ve ekonomik sipariş mik-
1 2 ⎜⎝ Q ⎟⎟⎠
Envanter maliyetlerini meydana getiren unsurlar;
satın alma maliyetleri, sipariş verme maliyetleri, en- 2SD
tarı Q OPT = şeklinde hesaplanır. Burada;
vanter bulundurma (taşıma) maliyetleri ve stoksuzluk h
maliyetleri olarak sınıflandırılmaktadır. Satın alma D = yıllık talep, Q = her bir siparişin miktarı, QOPT
maliyetleri; hammadde ve her türlü malzemenin alın-
= ekonomik sipariş miktarı, S = sipariş başına sipariş
ması sırasında katlanılan vergi, nakliye, işleme, mal
verme maliyeti ve h = yıllık olarak birim başına en-
bedeli gibi maliyetlerdir. Sipariş verme maliyetleri; pi-
vanter bulundurma maliyetidir.
yasa araştırması ve tedarikçilerin seçilmesi için yapı-
lan çalışmalara ilişkin harcamalar, satın alınacak her
Ekonomik üretim miktarı modelini tanımlamak ve
kalem mal için sipariş verme işlemi ile ilgili belgelerin
3 uygulamak
hazırlanmasına ilişkin masraflar, teslim alma, boşalt-
Ekonomik üretim miktarı modeli, ekonomik sipariş
ma ve kayıt masrafları, alınan malların kalite kontrolü
miktarı modelinin üretim yapan işletmelere uyarlan-
ve sayımı için katlanılan giderler, ilgili bölümde çalı-
ması sonucu elde edilen envanter karar modelidir. Bu
şan personelin ücretleri gibi maliyet unsurlarını içer-
modelde, ekonomik sipariş miktarı modelindeki büt-
mektedir. Envanter bulundurma (taşıma) maliyeti; bir
ün malların aynı anda teslim alındığı varsayımı yer-
birim maddenin belirli bir zaman aralığında, stokta
ine malların işletme içinde üretildiği varsayımı altında
tutulmasının maliyetidir. “elde bulundurma maliyeti”
ne kadar üretim yapılması gerektiği bulunmaktadır.
veya “stok tutma maliyeti” olarak da adlandırılmakta-
Modelde, üretim partiler halinde yapıldığı için, be-
dır. Depolama ve koruma harcamaları, vergi ödemele-
lirlenmek istenen ekonomik üretim miktarı, her bir
ri, fire, çalınma, envantere yatırılan paranın fırsat ma-
partinin üretim hacmini vermektedir. Modelde amaç,
liyeti, envanter sayımı ile ilgili harcamalar ve benzeri
toplam maliyeti en aza indiren ekonomik üretim mik-
maliyet unsurlarından oluşur. Stoksuzluk maliyetleri,
tarı ve çevrim süresinin bulunmasıdır. Toplam yıllık
mevcut bir talebin stoklardan karşılanamaması duru-
maliyet (TC); yıllık üretime hazırlık maliyeti, yıllık
munda ortaya çıkan ve işletmenin stoklardan karşı-
üretim maliyeti ile yıllık envanter bulundurma ma-
lanamayan talep miktarına ulaşıncaya kadar geçirdiği
liyeti toplamından oluşmaktadır. Ekonomik üretim
zaman dilimiyle oluşan maliyetlerdir. Stoksuzluk, ya
siparişlerin zamanında karşılanamaması ve müşteri- 2*S * D P
miktarı ise, Q = * şek-
OPT h P− D
lerin bekletilmesi ya da satış kaybı ile sonuçlanır.
linde hesaplanır. Burada; D = talep hızı (adet), P =
Temel ekonomik sipariş miktarı modelini tanımlamak üretim kapasitesi (adet), S = üretime hazırlık maliyeti,
2 ve uygulamak h = birim envanter bulundurma maliyeti ve QOPT =
Ekonomik sipariş miktarı, yıllık satın alma, sipariş ekonomik üretim miktarıdır.
verme ve envanter bulundurma maliyetleri toplamını
en küçükleyen sipariş miktarıdır. Ekonomik sipariş
miktarı modelinde amaç, stokların tüm değişken ma-
liyetlerini en küçük düzeye indirecek sipariş miktarını
belirlemektir. Bu miktar, envanter bulundurma mali-
yetinin sipariş verme maliyetine eşit olduğu noktadır.
Ekonomik sipariş miktarı modelinde, siparişler par-
tiler halinde ve tek seferde teslim alınmaktadır. Daha
sonra bu stok sabit bir talep hızı ile azalmaktadır. Si-
parişler bitmeden yeniden sipariş verme noktasında
tekrar sipariş verilmekte ve bu siparişler gelene kadar
eldeki envanter tükenmektedir. Modelde; toplam ma-
Miktara bağlı indirim modelini tanımlamak ve
4 uygulamak
Temel ekonomik sipariş miktarı modellerinde satın
alma maliyetinin sipariş miktarından etkilenmediği
ve sabit olduğu varsayılmaktadır. Ancak satıcıların,
yüksek miktarlarda satın almayı teşvik etmek amacıy-
la büyük miktarlardaki siparişlerde fiyat indirimi yap-
ması sık karşılaşılan bir durumdur. Temel ekonomik
sipariş miktarı modelindeki sabit fiyat varsayımının
kaldırılmasıyla, miktar bağlı indirim modeline ge-
çilmektedir. Bu durumda, toplam maliyet denklemi
Q * h ⎛⎜ D ⎞⎟
TC = D *c + + ⎜⎜ ⎟⎟S şeklinde olur. Burada,
2 ⎝ Q ⎟⎠
c = birim satın alma maliyetidir.
Yeniden sipariş verme noktası modelini tanımlamak ve

5 uygulamak
Sürekli envanter sisteminde, sipariş miktarının ne
kadar olacağı sorusunun cevabını ekonomik sipariş
miktarı modeli verirken siparişlerin ne zaman veri-
leceği sorusunun cevabını ise yeniden sipariş verme
noktası modeli verir. Yeniden sipariş verme noktası
modelinde siparişlerin verileceği zaman; siparişin ve-
rilmesi ile siparişin işletmeye ulaşması arasında geçen
süreyi ifade eden tedarik süresinden ve tedarik süre-
since gerçekleşen ortalama talep miktarından (talep
hızından) etkilenir. Bu durumda, yeniden sipariş ver-
me noktası B = L * d şeklinde ifade edilir. Burada; B
= Yeniden sipariş verme noktası, L : Tedarik süresi ve
d : Talep hızı (birim zamandaki tüketim miktarı)’dır.
1. Talep miktarının kesin olarak bilindiği, tam belirlilik 5. Müşteri memnuniyetsizliği nedeniyle işletmenin itibar
koşulları altında kullanılan envanter modeli aşağıdakilerden kaybına uğraması, kaybedilmiş müşteriler nedeniyle oluşan
hangisidir? maliyetler ve yükümlülüklerin zamanında yerine getirile-
a. Deterministik model memesinden dolayı katlanılan tazminat ödemeleri aşağıdaki
b. Stokastik model envanter maliyeti unsurlarından hangisinde yer alır?
c. Kalitatif model a. Satın alma maliyetleri
d. Hipotetik model b. Sipariş verme maliyetleri
e. Mutlak model c. Envanter taşıma maliyetleri
d. Hazırlık maliyetleri
2. İşletmenin ihtiyaç duyduğu maddeleri üretmek suretiyle e. Elde bulundurmama maliyetleri
kendi bünyesinden temin etmesi durumunda ortaya çıkan;
makinelerin ayarlanması, teçhizatların hazırlanması gibi ma- 6. Temel ekonomik sipariş miktarı modelinin uygulandığı
liyet unsurları aşağıdakilerden hangisinde yer alır? envanter sistemi aşağıdakilerden hangisidir?
a. Sipariş verme maliyetleri a. Sürekli envanter sistemi
b. Satın alma maliyetleri b. Dönemsel envanter sistemi
c. Bulundurma maliyetleri c. Tam zamanında üretim sistemi
d. Hazırlık maliyetleri d. Sabit sipariş dönemli sistem
e. Sermaye maliyetleri e. ABC sistemi
3. Bir birim maddenin belirli bir zaman aralığında stokta 7. Temel ekonomik sipariş miktarı modelinde, stokların
tutulmasının maliyeti olarak tanımlanan envanter maliyeti tüm değişken maliyetlerini en küçük düzeye indirecek sipariş
unsuru aşağıdakilerden hangisidir? miktarını veren nokta aşağıdakilerden hangisidir?
a. Sipariş verme maliyeti a. Satın alma maliyetinin sipariş verme maliyetine eşit
b. Envanter taşıma maliyeti olduğu nokta
c. Satın alma maliyeti b. Stoksuzluk maliyetinin envanter bulundurma mali-
d. Stoksuzluk maliyeti yetine eşit olduğu nokta
e. Hazırlık maliyeti c. Toplam envanter maliyetinin satın alma maliyetine
eşit olduğu nokta
4. Aşağıdakilerden hangisi envanter bulundurma maliyet- d. Sipariş verme maliyetinin minimum olduğu nokta
leri arasında yer almaz? e. Envanter bulundurma maliyetinin sipariş verme ma-
a. Stok kaleminin alınması için harcanan paranın alter- liyetine eşit olduğu nokta
natif maliyeti
b. Borç alınarak envantere yatırılan fonlar için ödenen 8. Ekonomik üretim miktarı modelinde, sipariş verme ma-
faizler liyetinin yerine kullanılan maliyet unsuru aşağıdakilerden
c. Tedarikçilerin seçilmesi için yapılan çalışmalara iliş- hangisidir?
kin harcamalar a. Satın alma maliyeti
d. Envanter güvenliğinin sağlanması için yapılan harca- b. Hazırlık maliyeti
malar c. Elde bulundurma maliyeti
e. Eskimeden ve bozulmadan dolayı ortaya çıkan değer d. Stoksuzluk maliyeti
düşüklükleri e. Üretim maliyeti
Yaşamın İçinden
9. Aşağıdakilerden hangisi ekonomik üretim miktarı mo- Perakende sektöründe envanter maliyetleri
delinin varsayımlarından biri değildir? Tüketicinin ihtiyaç duyduğu malların çoğunlukla sabit satış
a. Model sadece bir ürün için geçerlidir. noktalarından, küçük parti büyüklüklerinde ve nihai tüke-
b. Yıllık talep bilinmektedir. tim için pazarlanması faaliyetlerinin bütününü oluşturan pe-
c. Üretim hızı sabittir ve talep hızından yüksektir. rakendecilik, çok farklı faaliyet alanlarını kapsıyor ve sektör
d. Miktara bağlı indirimler vardır. olarak ekonomide önemli bir ağırlık taşıyor. Amerika Birle-
e. Tedarik süresi değişken değildir. şik Devletleri (ABD) Ticaret Bakanlığı istatistiklerine göre,
2004 yılında ABD’de perakende sektörünün satış hacmi 3
10. Yıllık üretim kapasitesi 1.200 adet, yıllık talebi 900 adet bin 500 milyar doları geçti. Bu satış hacmini gerçekleştirmek
olan bir mamulün birim üretim maliyeti 20 TL’dir. Üretime için perakende tedarik zincirinde taşınan toplam envanterin
hazırlık maliyeti 100 TL ve birim envanter bulundurma ma- değeri 1.200 milyar doları aştı. Bu envanterin tedarik zinci-
liyeti birim üretim maliyetinin %50’si kadardır. Söz konusu rindeki dağılımı ise şöyle: imalatçı seviyesinde 430 milyar
mamul için ekonomik üretim miktarı aşağıdakilerden han- dolar, toptancı/dağıtımcı seviyesinde 320 milyar dolar ve
gisidir? perakende seviyesinde 450 milyar dolar. Envanter maliyet-
a. 200 lerinin işletmeler için önemli bir maliyet kalemi olduğu dü-
b. 300 şünüldüğünde, aynı hizmet düzeyinin daha az envanter ile
c. 600 sağlanmasının taşıdığı önem ortaya çıkıyor. Yukarıda verilen
d. 900 envanter rakamlarının yüksekliği sebebiyle perakende sektö-
e. 1.200 ründe seyrek olarak stoksuz kalındığı düşünülebilir; oysa ki,
yapılan araştırmalar bunun doğru olmadığını gösteriyor. Bir
danışmanlık firması tarafından büyük bir içecek firması için
yapılan araştırma, sıradan bir günde bir süpermarkette sunu-
lan ürünlerin yüzde 8.2’si için stoksuz kalındığını belirledi.
Reklamı yapılan ürünler için bu değer yüzde 15’e yükseliyor.
Sözü edilen stoksuz kalma durumu, tüm satışların yüzde
6.5’na karşılık geliyor. Alternatif ürünler sunarak tüketici-
nin talebinin karşılanması halinde dahi perakenciler toplam
satışların yüzde 3.1’i kadar bir potansiyel hasılatı yeteri ka-
dar stok tutmamak sebebiyle kaybediyor. Stoksuz kalmanın
maliyeti, yılda 6 milyar dolar satış kaybı. Türkiye için benzer
veriler bulunmasa da perakende sektörünün büyüklüğünden
hareketle çıkarılacak sonuç değişmiyor. ABD için bulunan
stoksuz kalma yüzdelerinin Türkiye perakende sektörü için
de geçerli olduğunun varsayılması halinde sadece stoksuz
kalma sebebiyle uğranılan yıllık satış kaybının 6 milyar dola-
rı bulacağı anlaşılır ki bu da konunun önemini açıkca ortaya
koyuyor. Stoksuz kalmanın veya gereğinden fazla stok bulun-
durmanın maliyetli olması; hangi ürünün siparişinin ne za-
man ve ne miktarda verilmesi gerektiği sorusunu perakende
sektörünün temel sorunlarından birisi haline getiriyor.
Kaynak:http://www.perakende.org/yiyecek-icecek/haberler/
perakende-sektorunde-envanter-planlamasi-1268043067h.
html (Erişim tarihi: 29 Kasım 2015).

1. a Yanıtınız yanlış ise, “Giriş” konusunu yeniden göz- Sıra Sizde 1
den geçiriniz. Matematiksel işlemleri kolaylaştırmak amacıyla sipariş mali-
2. d Yanıtınız yanlış ise, “Sipariş Verme Maliyetleri” ko- yeti ile sipariş sayısı arasında doğrusal bir ilişkinin bulundu-
nusunu yeniden gözden geçiriniz. ğu kabul edilir. Bu kabul sayesinde, sipariş maliyetlerinin he-
3. b Yanıtınız yanlış ise, “Envanter Bulundurma (Taşıma) saplanması kolaylaşır. Ancak, bu kabul çok gerçekçi değildir.
Maliyetleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Bazı durumlarda, sipariş sayısının artması sipariş maliyetle-
4. c Yanıtınız yanlış ise, “Envanter Bulundurma (Taşıma) rinin artmasına neden olabilmektedir. Örneğin, sipariş sayı-
Maliyetleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. sının satın alma bölümünün kapasitesini aşması durumun-
5. e Yanıtınız yanlış ise, “Stoksuzluk Maliyetleri” konuda ilave personel istihdamı gerekecektir. Personel sayısının
sunu yeniden gözden geçiriniz. artması ise, sipariş maliyeti toplamında artışa yol açacaktır.
6. a Yanıtınız yanlış ise, “Temel Ekonomik Sipariş Mikta- Buna rağmen sipariş sayısı ile sipariş maliyetleri arasında
rı Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. doğrusal bir ilişkinin bulunduğunu kabul etmek, hem sürece
7. e Yanıtınız yanlış ise, “Temel Ekonomik Sipariş Mikta- ilişkin işlemleri basitleştirir hem de en uygun stok miktarını
rı Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. hesaplamada kullanılan envanter karar modellerinin sipariş
8. b Yanıtınız yanlış ise, “Ekonomik Üretim Miktarı Mo- maliyetlerinin tespit edilmesine ilişkin olası hatalara karşı
deli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. fazla hassas olmaması nedeniyle büyük bir sorun oluşturmaz.
9. d Yanıtınız yanlış ise, “Ekonomik Üretim Miktarı Mo-
deli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 2
10. c Yanıtınız yanlış ise, “Ekonomik Üretim Miktarı Mo- Yıllık talep = D = 10.000 adet
deli” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Sipariş verme maliyeti = S =4 TL/sipariş
Yıllık olarak birim başına envanter bulundurma maliyeti = h
= 2 TL/adet-yıl
Ekonomik sipariş miktarı
2SD 2 * 4 *10.000
Q OPT = = 200 adet olacaktır.
h 2
Sıra Sizde 3
Envanter bulundurma maliyetinin, depolama giderleri dı-
şındaki unsurları stokta bulundurulan malın değeriyle doğru
orantılıdır. Bundan dolayı, envanter bulundurma maliyeti-
nin, malın birim fiyatının belli bir yüzdesi olarak ifade edilir.
Böylece, miktara göre değişen fiyatla birlikte değişen envan-
ter bulundurma maliyetinin de modelde hesaba katılması
sağlanmış olur.
Sıra Sizde 4
İşletmenin malına ilişkin günlük talep 200 adet olduğuna
göre, 8.000 adetlik mal stoku; 8.000 / 200 = 40 günde tama-
men tükenecektir. İşletmenin yeniden sipariş verme noktası
2.800 adet olduğuna göre; stoklar 2.800 / 8.000 = %35 düzeyi-
ne düştüğünde, yani stokları kullanmaya başladıktan 26 gün
sonra (40 gün x 0,35 = 14 gün ve buradan 40 – 14 = 26 gün)
yeniden sipariş vermelidir.
Yararlanılan Kaynaklar
Altınparmak, S. (Ed.). (2011). Depo ve Envanter Yönetimi,
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Devrez, G. (1966). İşletmelerde Stok Kontrolü, Ankara: Se-
vinç Matbaası.
Kağnıcıoğlu, H. (Ed.). (2012). Üretim Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Kumar, S. A. ve Suresh, N. (2009). Operations management,
New Delhi: New Age International Publishers.
Küçük, O. (2009). Stok yönetimi: Ampirik bir yaklaşım,
Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Mathur, S. N. (2010). Working Capital Management of Ce-
ment Industry in India - A Comparative Analysis of
Selected Units, thesis PhD, Saurashtra University. http://
etheses.saurashtrauniversity.edu/207/1/mathur_sn_the-
sis_bm.pdf
Muller, M. (2003). Essentials of inventory management,
USA New York: AMACOM.
Sulak, H. (2008). Stok kontrolü ve ekonomik sipariş mikta-
rı modellerinde yeni açılımlar: ödemelerde gecikmeye
izin verilmesi durumu ve bir model önerisi, Doktora
Tezi, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi. http://ep-
rints.sdu.edu.tr/476/1/TS00628.pdf
Sulak, H. ve Eroğlu, A. (2009). Ekonomik sipariş ve üretim
miktarı modellerinde yeni açılımlar. Süleyman Demirel
Üniversitesi İİBF Dergisi, 14 (3), 383-406.
Şahin, M. (2011). Üretim Yönetimi, Eskişehir: Anadolu Üni-
versitesi Yayınları.
Top, A. (2006). Üretim Yönetimi, Ankara: Nobel Yayın Da-
ğıtım.
Üreten, S. (1998). Üretim/işlemler Yönetimi: Planlama-de-
netim kararları, karar modelleri ve iyileştirme yakla-
şımları, Ankara: Gazi Üniversitesi Yayınları.
Yüksel, H. (2010). Üretim/işlemler yönetimi: Temel kav-
ramlar, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Waters, D. (2003). Inventory control and management,
England: John Wiley & Sons Ltd.

Depolama Ve Envanter Yönetimi

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Depolama Ve Envanter Yönetimi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3244

DEPOLAMA VE ENVANTER YÖNETİMİ

Copyright © 2016 by Anadolu University

ÖĞRENME TEKNOLOJİLERİ AR-GE BİRİMİ

Kitap Hazırlama Grubu Sorumlusu

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dil ve Yazım Danışmanı

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Depolama ve Envanter Yönetimi

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ağustos 2018

Depolama Faaliyetleri .................................................................. 30 2. ÜNİTE

Ürün Birleştirme ........................................................................................................ 39

3. ÜNİTE Depo Performansının Ölçümü............................................... ...... 58

4. ÜNİTE Tedarik Zinciri Temel Kavramlar..................................................... 76

Tedarik Zinciri Yönetimi ............................................................... 96 5. ÜNİTE

Envanter Yönetimi ........................................................................ 116 6. ÜNİTE

7. ÜNİTE Envanter Kontrol Sistemleri ve Yöntemleri ................................ 140

8. ÜNİTE Envanter Karar Modelleri ............................................................. 166

Kaynak: Russell &

Tam zamanında üretim ve yalın üretim nedir?

Avrupalı tüccarların Uzakdoğu’ya baharat seferleri başlatması, ulaştırma ve depolama

Lojistikte birinci, ikinci, üçüncü ve dördüncü partinin ne anlama geldiğini açıklayınız.

Tedarik zincirinde stokları sıfır seviyesine düşürmek ve neredeyse depolamayı tama-

Ulaştırma ve Üretim Maliyetlerini Düşürmek

Seçenek I Seçenek II (Önce Tablo 1.1

Depoya taşıma 0 30.000 - 40.000

Arz ve Talep Dengesini Sağlamak

Mevsimsel talebi olan ürünlere örnek veriniz.

Üretim Sürecine Destek Olmak

Pazarlama Sürecine Yardım Etmek

Kombine taşımacılık nedir?

İşleyişine Göre Depolar

Ürünün İmalat Aşamasındaki Durumuna Göre Depolar

Ürünün Fiziki Şekline Göre Depolar

Hava Koşullarından Korunma Durumuna Göre Depolar

Kapalı depolar, betonarme ve çelik gibi çeşitli malzemelerden yapılan, içerisindeki

Açık Alan / Gümrüklü 5,7

Açık Alan 10,2

Kapalı / Gümrüklü 19,3

Mülkiyet Biçimine Göre Depolar

Mülkiyet Sahibi Olarak Depolama

Yukarıdaki avantajlarına rağmen kuruluş aşamasında gereken büyük yatırım maliyeti,

Genel Depoların Kiralanması

Finansal Kiralama Yolu İle Depolama

Video filmleri izlemeniz, konunun anlaşılmasına katkı sağlayacaktır. http://www.demount.

TÜRKİYE’DE DEPO İŞLETMECİLİĞİ İLE İLGİLİ YASAL

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

DEPOLAMA SÜREÇLERİNİN PLANLANMASI

Acil Durum Planlaması

Kullanılmayan Alan Kullanılmayan Alan Stoklama politikaları

Alma / Bırakma Alma / Bırakma Alma / Bırakma

(a) (b) (c)

Tablo 2.1 Ay A B C A+B+C A+B A+C B+C

Konsolide Etme (Taşımaların Birleştirilmesi)

(a) Konsolide Etmeden Dağıtım Tablo 2.2

Teslim Alma Müşteriler

MALZEME ELLEÇLEME FONKSİYONLARI

Stoklama Alanına Götürme ve Çekme

Teslim Alma %10

Uygun toplama sisteminin seçilmesi, depolama etkenliğini koruyabilmek için önem-

tabi tutulur. Dalgalı toplama metodu, sınıflandırma ve birleştirme işlemlerinin zorluğuna

Tablo 2.3 Sipariş Başına Toplayıcı Başına