‫جامـ ـ ـ ـ ـ ـ ــعة قاصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدي مرب ـ ــاح ورق ـ ـلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫كل ـ ــية العلـ ــوم االنسان ـ ــية و االجتم ـ ــاعي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫قس ـ ــم عل ـ ــم االجتم ـ ـ ـ ـ ـاع و الديم ــغرافيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا‬

‫مذكرة لنيل شهادة ماستر اكاديمي‬

‫الميدان ‪ :‬العلوم االجتماعية‬

‫الشعبة ‪ :‬علم االجتماع‬

‫التخصص ‪ :‬علم اجتماع التنظيم و العمل‬

‫إعداد الطالبة ‪ :‬كريمة عصماني‬

‫الموضوع‬

‫العمال و مسألة االنتماء التنظٌمً فً المؤسسة‬

‫دراسة مٌدانٌة بالمؤسسة الجزائرٌة للمٌاه منطقة ورقلة (‪)ADE‬‬
‫(حً النصر)‬

‫نوقشت علنا بتاريخ‪2015/05/ 31 :‬م‬

‫اما اللجنة مكونة من السادة ‪:‬‬

‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬ ‫أستاذ مساعد (أ ) رئيسا‬ ‫‪ .1‬الدكتورة ‪:‬سامية عزيز‬
‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬ ‫أستاذ محاضر (ب) مشرفا و مقررا‬ ‫‪ .2‬الدكتور‪:‬عبد اهلل كبّار‬
‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة‬ ‫أستاذ مساعد (أ) مناقشا‬ ‫‪ .3‬الدكتور‪:‬رابح رياب‬

‫السنة الجامعية‪2015/2014:‬‬
 ‫عهى‬
‫يطٌٌاعهى‬
‫هنازايطٌٌا‬
‫انكٌٌهنازا‬
‫ىراانكٌٌ‬
‫ﷲ يفيفىرا‬
‫بعثوﷲ‬
‫انريبعثو‬
‫َفسً‪،،‬انري‬
‫يٍَفسً‬
‫أىهًًًيٍ‬
‫يٍأىهً‬
‫أغهىيٍ‬
‫ىٌأغهى‬
‫يٍىٌ‬
‫إىليٍ‬
‫قهيب‪،،‬إىل‬
‫إىل قهيب‬
‫ﷲإىل‬‫خهقﷲ‬
‫أحبخهق‬
‫إىلأحب‬
‫إىل‬

‫حاج‬
‫فأنبسينحاج‬
‫ىداٌخو‪،،‬فأنبسين‬
‫كأسىداٌخو‬
‫يٍكأس‬
‫شسبجيٍ‬
‫ًاإلحساٌ‪،‬انريشسبج‬
‫اخلريًاإلحساٌ‪،‬انري‬
‫ًاحلناًًٌاخلري‬
‫احملبتًاحلناٌ‬
‫انسهىى ًًاحملبت‬
‫اندٍَاانسه‬
‫فعسفاندٍَا‬
‫انهٍم‪،،‬فعسف‬
‫أسسازانهٍم‬
‫أسساز‬

‫ًسهى‬
‫عهٍوًسهى‬ ‫صهىااﷲ‬
‫ﷲ عهٍو‬ ‫حمًدصهى‬
‫عٍينحمًد‬
‫قسةعٍين‬
‫حبٍيبًًقسة‬
‫إىلحبٍيب‬
‫انسعادةإىل‬
‫انسعادة‬

‫سس‬
‫األياٌ‪ًً،،‬سس‬
‫احلبًًاألياٌ‬
‫احلناٌ‪ًً،،‬بسبساحلب‬
‫َبعاحلناٌ‬
‫إىلَبع‬
‫عهٍاإىل‬
‫فضهيًاعهٍا‬
‫حبيًاًًفضهيًا‬
‫نخعدادحبيًا‬
‫كثسثنخعداد‬
‫إٌكثسث‬
‫األدنتًًإٌ‬
‫حفًاألدنت‬
‫انرٌٍالالحفً‬
‫إىلانرٌٍ‬
‫إىل‬

‫انعافٍت‪..‬‬
‫انصحتًًانعافٍت‬
‫عهٍياانصحت‬ ‫أداوﷲ‬
‫ﷲ عهٍيا‬ ‫أيً""أداو‬
‫أيًثىثىأيً‬
‫أيًثىثىأيً‬
‫انٌجٌد""أيً‬
‫عندييفيفانٌجٌد‬
‫أغهىياياعندي‬
‫اندًاو‪ًً،،‬أغهى‬
‫عهىاندًاو‬
‫ًجٌديعهى‬
‫ًجٌدي‬

‫الهصاعب‪ ،،‬وو‬
‫تحهل الهصاعب‬
‫في تحهل‬
‫سندي في‬
‫كان سندي‬
‫هن كان‬
‫إلى هن‬
‫حرف‪ ،،‬إلى‬ ‫أول وو آخر‬
‫آخر حرف‬ ‫أخط أول‬
‫كي أخط‬
‫حياتو كي‬
‫نفسو وو حياتو‬
‫ندر نفسو‬
‫هن ندر‬
‫إلى هن‬
‫إلى‬
‫عهره‪..‬‬
‫في عهره‬
‫ﷲ في‬
‫أطال ﷲ‬
‫الغالي""أطال‬
‫أبي الغالي‬
‫الهكاسب ""أبي‬
‫تحقيق الهكاسب‬
‫أجل تحقيق‬
‫هن أجل‬
‫الهتاعب هن‬
‫عمى الهتاعب‬
‫الصبر عمى‬
‫هعمهي الصبر‬
‫هعمهي‬

‫صرب‬
‫َاصح‪ًً،‬صرب‬
‫يٌجوًًَاصح‪،‬‬
‫خرييٌجو‬
‫فكاٌيليلخري‬
‫أفادًَفكاٌ‬
‫انريأفادًَ‬
‫ّاز""انري‬
‫اهللككببّاز‬
‫عبداهلل‬
‫أسخاذي‪":‬عبد‬
‫اىل أسخاذي‪":‬‬
‫ًانخقدٌساىل‬
‫ًايخناًٌانخقدٌس‬
‫بانشكسًايخناٌ‬
‫أحقدوبانشكس‬
‫أحقدو‬

‫يبازك‪.‬‬
‫‪:‬شًٍاءيبازك‪.‬‬
‫األسخاذة‪:‬شًٍاء‬
‫إىلاألسخاذة‬
‫يٌصٌلإىل‬
‫انشكسيٌصٌل‬
‫عهٍياًً انشكس‬
‫باإلشسافعهٍيا‬
‫حكسوباإلشساف‬
‫انريحكسو‬
‫اندزاستانري‬
‫ىرهاندزاست‬
‫إجناشىره‬
‫طٍهتإجناش‬
‫يعًطٍهت‬
‫يعً‬

‫إجخًاعٍت‬
‫إَساٍَتًًإجخًاعٍت‬
‫انعهٌوإَساٍَت‬
‫كهٍتانعهٌو‬
‫أساحرةكهٍت‬
‫إىل‪:‬كمأساحرة‬
‫شكسيإىل‪:‬كم‬
‫خبانصشكسي‬
‫أحقدوخبانص‬
‫كًاأحقدو‬
‫كًا‬

‫ميٍنت‪.‬‬
‫خالديميٍنت‪.‬‬
‫أسخاذةخالدي‬
‫بانركسأسخاذة‬
‫أخصبانركس‬
‫بإمسوًًأخص‬
‫كالبإمسو‬
‫كال‬

‫بٌكسي‬
‫يفسج‪ ,,‬بٌكسي‬
‫يسعٌديفسج‬
‫باشٌٍيسعٌد‬
‫سعٍدةباشٌٍ‬
‫انفخاح‪,,‬سعٍدة‬
‫عبدانفخاح‬
‫شسيفعبد‬
‫سٌك‪,,‬شسيف‬
‫شيساشادسٌك‬
‫يداوشيساشاد‬
‫إداز‪ ,,‬يداو‬
‫إىل‪:‬يداوإداز‬
‫بشكسيإىل‪:‬يداو‬
‫ًأحقدوبشكسي‬
‫ًأحقدو‬

‫عباس‪..‬‬
‫يسًةعباس‬
‫حمًد‪,,‬يسًة‬
‫حمًد‬

‫ادلسبق‬
‫بانشكسادلسبق‬
‫أحقدوبانشكس‬
‫ًكًاأحقدو‬
‫ًكًا‬

‫لشكر‬
‫بخالص االشكر‬
‫أتقدم بخالص‬
‫بعيد أتقدم‬
‫أو بعيد‬
‫قريب أو‬
‫هن قريب‬
‫ساعدني هن‬
‫هن ساعدني‬
‫كل هن‬
‫لى كل‬
‫الهناقشة واوالى‬
‫لمجنة الهناقشة‬
‫لمجنة‬
‫عاىم‬
‫ورعاىم‬
‫جهيعا ور‬
‫اﷲ جهيعا‬
‫حفظيم اﷲ‬
‫التقدير حفظيم‬
‫ووالتقدير‬
 ‫فيرس الهحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫الهحتوى‬

‫‪-‬‬ ‫شكر وتقدير‬

‫‪-‬‬ ‫فيرس الهحتويات‬

‫‪-‬‬ ‫فيرس الجداول‬

‫أ‪-‬ب‬ ‫هقدهة‬

‫الفصل األول ‪ :‬اإلطار الهنيجي لمدراسة‬

‫‪5‬‬ ‫أوال‪:‬اإلشكالية ‪............................................................... ......‬‬

‫‪7‬‬ ‫ثانيا‪:‬الفرضيات ‪.....................................................................‬‬

‫‪8‬‬ ‫ثالثا‪:‬اسباب إختيار الهوضوع‪............... ...........................................‬‬

‫‪8‬‬ ‫رابعا‪ :‬أىهية الدراسة ‪........................................................‬‬

‫‪9‬‬ ‫خاهسا‪:‬أىداف الدراسة ‪...............................................................‬‬

‫‪9‬‬ ‫سادسا‪:‬تحديد الهفاىيم‪.................................................................‬‬

‫‪41‬‬ ‫سابعا‪ :‬الهدخل النظري لمدراسة ‪......................................................‬‬

‫‪47‬‬ ‫ثاهنا‪:‬الدراسات السابقة ‪...............................................................‬‬

‫‪24‬‬ ‫خالصة الفصل‪.......................................................................‬‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬اإلجراءات الهنيجية لمدراسة‬

‫‪22‬‬ ‫تهييد‪...............................................................................‬‬

‫‪22‬‬ ‫أوال‪:‬هجتهع و هجاالت الدراسة‪......................................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫ثانيا‪:‬الهنيج الهستخدم ‪..............................................................‬‬

‫‪22‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عينة الدراسة ‪.................................................................‬‬

‫‪22‬‬ ‫رابعا‪:‬أدوات جهع البيانات ‪.........................................................‬‬

‫‪29‬‬ ‫خاهسا‪:‬خصائص العينة ‪............................................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫خالصة الفصل‪.......................................................................‬‬

 ‫الفصل الثالث ‪ :‬عرض البيانات وتفسير النتائج الدراسة‬

‫‪27‬‬ ‫تهييد‪..............................................................................‬‬

‫‪28‬‬ ‫أوال‪:‬تحميل وتفسير البيانات ‪......................................................‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪ 4-4‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية االولى ‪.....................................‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪ 2 -4‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثانية ‪.....................................‬‬

‫‪55‬‬ ‫‪ 2-4‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثالثة ‪........................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫ثانيا‪:‬هناقشة النتائج الجزئية و العاهة ‪..... .........................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ 4-2‬نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية الجزئية االولى ‪...............................‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 2-2‬نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية الجزئية الثانية ‪................................‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪ 2-2‬نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية الجزئية الثانية ‪..............................‬‬
‫‪29‬‬ ‫ثالثا‪:‬النتيجة العاهة ‪................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫خالصة الفصل‪.....................................................................‬‬
‫‪71‬‬ ‫خاتهة‬
‫‪-‬‬ ‫قائهة الهراجع‬
‫‪-‬‬ ‫الهالحق‬
‫‪-‬‬ ‫همخص الدراسة‬
 ‫فيرس الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عناوين الجداول‬ ‫رقم الجدول‬

‫‪21‬‬ ‫يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الجنس‬ ‫‪14‬‬
‫‪24‬‬ ‫يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الهستوى التعميهي‬ ‫‪12‬‬
‫‪22‬‬ ‫يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الفئة الهينية‬ ‫‪12‬‬
‫‪22‬‬ ‫يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير األقدهية‬ ‫‪11‬‬
‫‪21‬‬ ‫يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير طبيعة العهل‬ ‫‪15‬‬
‫‪28‬‬ ‫يوضح تعيين العاهل في هنصبو في الهؤسسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪29‬‬ ‫يوضح تقديم الحوافز لمعهال داخل الهؤسسة‬ ‫‪17‬‬
‫‪11‬‬ ‫يوضح رضا العهال عن هسألة الترقية في الهؤسسة‬ ‫‪18‬‬
‫‪14‬‬ ‫يوضح حقيقة دفع الهؤسسة الهكافئات لمعهال هقابل أعهاليم إضافية‬ ‫‪19‬‬
‫‪12‬‬ ‫يوضح حقيقة رضا العهال عن هكان عهميم‬ ‫‪41‬‬
‫‪12‬‬ ‫يوضح تقييم األداء عمى أسس هوضوعية‬ ‫‪44‬‬
‫‪12‬‬ ‫يوضح اىتهام الهؤسسة باألهن والسالهة الهينية لمعهال في العهل‬ ‫‪42‬‬
‫‪11‬‬ ‫يوضح واقع هشاركة العاهل في اتخاذ الق اررات‬ ‫‪42‬‬
‫‪15‬‬ ‫يوضح تحسيس الهسؤول العاهل بأنو جزء هن فريق العهل‬ ‫‪41‬‬
‫‪15‬‬ ‫يوضح واقع تمقي العاهل توجييات و هساعدات هن قبل هدير في‬
‫‪45‬‬
‫العهل‬
‫‪12‬‬ ‫يوضح هدى قيام الهدير بزيارات أثناء هزاولة العهال لعهميم‬ ‫‪42‬‬
‫‪17‬‬ ‫يوضح هدى إىتهام الهدير بالغيابات الهتكررة لمعهال‬ ‫‪47‬‬
‫‪18‬‬ ‫يوضح تحديد الهدير لمعاهل الواجبات أو الهسؤوليات التي عميو‬
‫‪48‬‬
‫القيام بيا‬
‫‪18‬‬ ‫يوضح حقيقة هعرفة العاهل الطريقة التي يفضميا الهدير في العهل‬ ‫‪49‬‬
‫‪19‬‬ ‫يوضح واقع إىتهام الهدير بإحتياجات و هقترحات العهال‬ ‫‪21‬‬
‫‪51‬‬ ‫العهل إلرضاء‬ ‫يوضح قيام الهدير ببعض التغيرات في هوقع‬
‫‪24‬‬
‫العاهمين‬
‫‪51‬‬ ‫يوضح إىتهام الهدير بحل الهشاكل الهينية التي تواجو العهال‬ ‫‪22‬‬
‫‪54‬‬ ‫يوضح اتخاذ الهدير ق ارراتو بهفرده دون استشارة الهوظفين‬ ‫‪22‬‬
‫‪54‬‬ ‫يوضح تأثير أسموب التعاهل بين العاهل و الهدير عمى أدائو‬ ‫‪21‬‬
‫‪52‬‬ ‫يوضح حقيقة سعي العهال لتحقيق أىداف الهؤسسة دون توجيو‬
‫‪25‬‬
‫الهدير‬
‫‪52‬‬ ‫يوضح قيام الهدير بالتوفيق بين هتطمبات الهؤسسة و إحتياجات‬
‫‪22‬‬
‫العهال‬
‫‪51‬‬ ‫يوضح واقع رضا العهال عن أداء الهدير في هؤسسة‬ ‫‪27‬‬
‫‪51‬‬ ‫يوضح طبيعة التواصل بين العهال و الهدير‬ ‫‪28‬‬
‫‪55‬‬ ‫يوضح حقيقة اهتالك العهال هعموهات وافية عن عهل وأىداف‬
‫‪29‬‬
‫الهؤسسة‬
‫‪55‬‬ ‫يوضح تصرف الهسئولين بطريقة توضح بأنيم في هوقع الهسؤولية‬ ‫‪21‬‬
‫‪52‬‬ ‫يوضح عهل االدارة لحل هشاكل العهال دون تحيز‬ ‫‪24‬‬
‫‪57‬‬ ‫يوضح قيام إدارة الهؤسسة بتشجيع أفكار العهال الهبدعة و الهبتكرة‬ ‫‪22‬‬
‫‪58‬‬ ‫يوضح دوافع استقرار العاهل بالهؤسسة و عهمية االستهرار بيا‬ ‫‪22‬‬
‫‪59‬‬ ‫يوضح التضاهن و التعاون بين العهال في الهؤسسة‬ ‫‪21‬‬
‫‪21‬‬ ‫يوضح طبيعة االتصال بين العهال و االدارة‬ ‫‪25‬‬
‫‪24‬‬ ‫يوضح هدى إستفاذة العهال هن البراهج التدريبية والتكوين داخل‬
‫‪22‬‬
‫الهؤسسة‬
‫‪22‬‬ ‫يوضح شعور العهال بالفخر و االعتزاز وىم يحدثون اآلخرين عن‬
‫‪27‬‬
‫هؤسستيم‬
‫‪22‬‬ ‫يوضح ها العادات التي اكتسبيا العهال بسبب عهميم في الهؤسسة‬ ‫‪28‬‬
‫‪21‬‬ ‫يوضح واقع شعور العاهل بأن هستقبمو الهيني واالجتهاعي هرتبط‬
‫‪29‬‬
‫بالهؤسسة‬
‫‪25‬‬ ‫يوضح حقيقة نشئت االنتهاء التنظيهي لدى العاهل داخل الهؤسسة‬ ‫‪11‬‬
‫مقدمة‬
 ‫هــــــــــــــــقــــــــــــدهـــــــــــــــــــــــــة‬

‫تعيش مؤسسات العادل الثالث عموما و ادلؤسسات اجلزائرية خصوصا وضعا اقتصاديا و اجتماعيا زلرجا يتمثل يف عدم‬

‫صلاعتها وقلة مردوديتها‪ ،‬فبدل أن تكون ادلؤسسة ىي قاطرة تنمية و ازدىار ىذه اجملتمعات أصبحت تشكل عائقا و ضببل ثقيبل‬

‫على كاىل الدولة وىذا جراء اخلسائر ادلتكررة ذلذه ادلؤسسات خاصة ما يتعلق بالقطاع العام‪.‬‬

‫فقد كان يعتقد أن بناء ادلصانع و ادلستشفيات و ادلدارس و اجلامعات تشكل التنمية االقتصادية وربسُت الظروف ادلعيشية‬

‫لؤلفراد كفيل بنقل اجملتمع اجلزائري ادلتخلف عن ركب احلضارة إذل مصاف الدول ادلتقدمة يف كيفية تسَت مؤسساهتا‪ ،‬ولكن بعد‬

‫مرور مدة زمنية معينة اتضح أن األموال و اجلهود اليت بدلت لتحقق التنمية ادلرجوة منها دل ربقق تلك االىداف ادلرجوة‪ ،‬بل زاد‬

‫التخلف بسبب سوء التسيَت يف ادلؤسسات نتيجة اإلسًتاتيجيات ادلتبعة يف ادلؤسسات اجلزائرية اليت تعترب من العوامل االساسية يف‬

‫ربقيق اىدافها و استقرارىا‪.‬‬

‫و يرجع سبب ىذا اإلخفاق يف ادلشاريع التنموية و تنمية ادلؤسسات و تطورىا بعد أن أدركت العديد من البلدان‪ ،‬و من بينها‬

‫اجلزائر أن اخللل يف ادلؤسسات يرجع اذل ظروف البيئة التنظيمية اليت تسيطر عليها البَتوقراطية و احملسوبية و حرمان الطاقات‬

‫البشرية ذوي الكفاءات من إبراز مهاراهتم يف ميدان العمل و رفض مناقشة العمال و مشاركتهم يف ازباذ القرار شلا ولد فيهم روح‬

‫االحباط و أدى إذل زعزعة روح االنتماء لديهم‪ ،‬و بذالك فقد ذباىلت تلك ادلنظمات الفرد بكل مكوناتو الثقافية و االنسانية‪.‬‬

‫ذلذا اقتنعت ادلؤسسة اجلزائرية ان مواجهة ظلو السوق و التطور و الدخول يف ادلنافسة ال تكون إال عن طريق تطوير كفاءة‬

‫العمال و تنمية ادلوارد البشرية‪ ،‬من خبلل إغلاد مفهوم جديد للعبلقات االنسانية داخل ادلؤسسة حيث ػلقق للعامل ذاتو يف زليط‬

‫العمل و يشعر بكرامتو و بﺄعليتو يف العملية االنتاجية عن طرق ادلشاركة يف ازباذ القرار ىذا ما غلعل ىذا األخَت يشعر بالوالء‬

‫واالنتماء و االندماج دلؤسستو رغم الفروقات الفردية بُت العمال‪ ،‬و غلعلهم ينشؤون ثقافة تنظيمية و عبلقات اجتماعية‪ ،‬لذا يعترب‬

‫االنتماء التنظيمي للعمال داخل ادلؤسسة احدى ادليكانيزمات االساسية يف سلوك االفراد حيث انو كلما زاد شعور االفراد‬

‫باالنتماء دلؤسستهم كلما زاد انضباطهم و كسب والئهم كما يدفعهم اذل بذل جهد اكرب يف ربسُت ادائهم و رفع انتاجيتهم وىنا‬

‫تتجلى حقيقة صلاح ادلؤسسة‪ ،‬و هبذا يكون من نصيب من ؽللك قوى عاملة مؤىلة ومدربة و تتمتع باالنتماء و الوالء‪.‬‬

‫أ‬
‫لذلك فإن ىذه الدراسة هتدف إذل البحث العوامل ادلؤثرة يف انتماء العامل بادلؤسسة اجلزائرية للمياه منطقة ورقلة‪ ،‬و عليو‬

‫قسمت الدراسة اذل ثبلث الفصول على النحو التالية ‪:‬‬

‫الفصل األول ‪:‬خصصتو لئلطار ادلنهجي للدراسة فقد تناولت فيو إشكالية الدراسة‪ ،‬أسباب إختيار ادلوضوع‪ ،‬أعلية‬

‫الدراسة‪،‬وأىدفها‪ ،‬وربديد ادلفاىيم‪ ،‬و الدراسات السابقة‪ ،‬و ادلقاربة النظرية للدراسة ‪.‬‬

‫الفصل الثاني ‪:‬تناولت فيو اإلجراءات ادلنهجية للدراسة فقد تضمنت‪ :‬منهج الدراسة‪ ،‬العينة‪ ،‬و أدوات صبع البيانات‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬احتوى على عرض وربليل البيانات ادليدانية ‪ ،‬عرض نتائج الدراسة ادليدانية ‪ ،‬و تصمن ربليل لنتائج الفرضيات‬

‫و النتائج العامة‪ ،‬خاسبة الدراسة‪ ،‬و أخَتا مت إدراج بعض االقًتاحات لبلستفادة من ىذه الدراسة‪.‬‬

‫ب‬
 ‫الفصل االول‬

‫اإلطار الهنيجي لمدراسة‬

‫أٔال‪:‬ئشكانيح انذراسح‬

‫ثاَيا‪:‬فرضياخ انذراسح‬

‫ثانثا‪:‬أسثاب اختيار انًٕضٕع‬

‫راتؼا‪:‬أًْيح انذراسح‬

‫خايسا‪:‬أْذاف انذراسح‬

‫سادسا‪:‬تحذيذ انًفاْيى‬

‫ساتؼا‪:‬انذراساخ انساتقح‬

‫ثايُا‪:‬انًذخم انُظري‬

‫خالصح انفصم‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫أوال‪ :‬اإلشكالية‪:‬‬

‫إن اختبلف التنظيمات وتعددىا و انتشارىا اذلائل يف اجملتمع احلديث دفع علماء االجتماع اذل االىتمام هبذه الظاىرة‬

‫‪،‬فقاموا بدراستها و تشخيصها وتتبع آثارىا و نتائجها على سلتلف ادلستويات نظرا أل ّن اإلنسان ال يعيش أو يعمل منعزال عن‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫و باعتبار ادلؤسسة إطار أساسي ذو أعلية كبَتة يف اجملتمع فهي تقوم على صباعات بشرية تربطهم عبلقات إنسانية و ذبمعهم‬

‫أىداف وأغرض مشًتكة وربكمهم نظم وقوانُت مشًتكة أيضا‪ ،‬فاألفراد و اجلماعات يتفاعلون داخل ادلؤسسة بغية ربقيق‬

‫طموحات وغايات خاصة و عامة من طرف ادلؤسسة‪.‬‬

‫و كما أهنا تعترب نسق مفتوح تؤثر وتتﺄثر دبا ػليط هبا ألهنا ليست خلية اقتصادية فحسب و إظلا رلال ينتمي إليو األفراد‬

‫لتنظيم عبلقاهتم االجتماعية و ادلهنية من أجل ربقيق أىداف معينة‪ ،‬فكل مؤسسة مهما كانت طبيعتها حباجة ماسة لنشاط‬

‫الفاعلُت االجتماعيُت لتحقيق األىداف ادلنشودة‪ ،‬كما ؼلضعون جملموعة من القواعد و القوانُت التنظيمية‪ ،‬وىذا ما يؤدي يف‬

‫الغالب لعملية التفاعل اليت تعمل على تشكيل السلوك التنظيمي للعاملُت إذ ؽلنح ألعضائو القدرة على اكتساب مواصفات زلددة‬

‫حىت ػلقق العامل ذاتو داخل بيئتو ويشعر بﺄعليتو و وظيفتو و دوره يف العملية اإلنتاجية عن طريق مشاركتو يف ازباذ القرارات يف‬

‫إطار سياسة ادلؤسسة‪ ،‬و ىذا ما يؤدي اذل تعميق شعور العامل دبكانتو و أعلية عضويتو و انتمائو داخل النسق االجتماعي‪.‬‬

‫حبيث يعترب االنتماء التنظيمي مؤشر ىام لقدرتنا على إدراك ومراقبة و التنبؤ بسلوك األفراد داخل ادلؤسسة كما أنو مفهوم‬

‫اجتماعي ديناميكي ال ؽلكن إدراكو إال يف ضوء مرحلة تارؼلية يعينها و يف إطارىا االجتماعي اآلين ‪،‬ذلذا تثار قضية االنتماء‬

‫التنظيمي كثَتا يف السنوات األخَتة خاصة داخل ادلؤسسات ‪،‬لذا حرصت ادلؤسسات احلديثة يف زلاولة منها إلغلاد آلية لتعميق‬

‫الشعور بانتماء لدى عامليها ألنو حجز مكانة مهمة يف مسَتهتا شلا يؤدي اذل استقرارىا و سباسكها فاالنتماء التنظيمي يعرب عن‬

‫عضوية الفرد داخل اجلماعة فيﺄخذ يف ذلك عدة مسارات مثل االنتماء للوطن‪ ،‬االنتماء جلماعة العمل‪ ،‬ذلك أن االنتماء‬

‫التنظيمي للمؤسسة ػلمل عدة أبعاد االوالء ‪،‬التواد‪ ،‬االلتزام‪ ،‬العبلقات اجلماعية‪ ،‬اذلوية ادلهنية ‪،‬التذبذب و االندماج ‪......‬إخل )‬

‫و بالتارل فإن االنتماء التنظيمي ىو نزعة تدفع الفرد العامل للدخول يف اإلطار االجتماعي و االندماج فيو و دبا يقتضيو من إتباع‬

‫العامل للمعايَت و القواعد التنظيمية ذلذا اإلطار –ادلؤسسة ‪ -‬و الدفاع عنو مقابل غَته من األُطُر االجتماعية و الفكرية األخرى‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫و ىكذا فقد أصبح جليا ألي مؤسسة ترغب يف ربقيق التميز و التفوق يف خدماهتا أن ربافظ على العامل ألنو األساس يف‬

‫ربقيق أىدافها ادلالية و االنتاجية و التسويقية‪ ،‬تبقى فعاليتها مرتبطة بتحقيق اذلدف االجتماعي أي مدى الكفاءة يف تسيَت‬

‫العاملُت ومعرفة رغباهتم و اذباىاهتم و زرع الثقة و األمل و بناء العامل لفتح اجملال أمامو لئلبداع و االبتكار و تفجَت طاقاتو‬

‫وقدرتو‪ ،‬و كحتمية لكون الفرد اجتماعي بطبعو ؽليل اذل العمل يف صباعات سواء كانت رمسية أو غَت رمسية من أجل ربقيق رغباتو‬

‫و حاجاتو االجتماعية و النفسية و االقتصادية‪ ،‬حيث أكد العديد من علماء االجتماع واإلدارة على أعلية العبلقات اإلنسانية‬

‫وصباعات العمل و ما ػلدث داخل ادلؤسسة من تفاعبلت و عبلقات و تدعيم حاجات العمال‪ ،‬و ذلذا يعترب صفة جماعية كما‬

‫أنو صفة فردية على حد سواء ‪،‬وىو ظاىرة معنوية كغَته من الظواىر اليت ال زبضع للمبلحظة ادلباشرة و اليت تنبع من داخل الفرد‬

‫‪ ،‬وؽلكن اإلحساس بو من خبلل آثاره و نتائجو ‪،‬وىو شرط للجماعة العاملة معا يف عمل واحد مشًتك و اليت يرتبط أفرادىا فيما‬

‫بينهم دبجموعة من األغراض احملددة الواضحة‪ ،‬حبيث يشعر األفراد داخل ىذه اجلماعة بﺄعليتها و انسجامها و تكاملها و توافقها‬

‫مع أغراضو اخلاصة ‪،‬باإلضافة إذل شعور األفراد بالثقة و االطمئنان ذلا و بالتارل يسود التعاون فيما بينهم‪.‬‬

‫حيث أفادت معظم الدراسات اليت أجريت يف رلال االنتماء التنظيمي أن أكثر األفراد إنتماءًا دلؤسستهم ىم الذين يقل نسبت‬

‫غياهبم و يكون رضاىم الوظيفي يف ازدياد مستمر‪ ،‬كما أن نسبة االضطرابات يف العمل تكون قليلة ‪،‬وعلى ىذا األساس فإن‬

‫القدرة على اإلصلاز و اإلبداع تكون ضرورية وحتمية دلا سبق ‪،‬وىو ما تسعى إليو معظم الدول و ادلؤسسات من خبلل توفَت ادلناخ‬

‫التنظيمي و ادلهٍت ادلناسب‪.‬‬

‫كم ان الباحثُت و اخلرباء اجلزائريُت رأوا يف ىذا الشﺄن أن مواجهة ظلو السوق و التطور و الدخول يف ادلنافسة ال تكون إال عن‬

‫طريق تطوير كفاءة العمال و تنمية ادلوارد البشرية من خبلل تطبيق مفهوم جديد للعبلقات اإلنسانية داخل ادلؤسسة ‪،‬وا ػلقق‬

‫العامل ذاتو يف زليط العمل ويشعر بكرامتو و بﺄعليتو يف العملية االنتاجية عن طريق ادلشاركة يف ازباذ القرارات ‪،‬ىذا ما غلعل‬

‫العامل يشعر بالوالء و اإلنتماء و اإلندماج للمؤسسة رغم الفروقات الفردية بُت العمال و غلعلهم ينشؤون ثقافة تنظيمية و‬

‫عبلقات إجتماعية ‪،‬ذلذا يعد اإلنتماء التنظيمي للعمال داخل ادلؤسسة إحدى ادليكانيزمات األساسية يف سلوك االفراد‪1 ،‬حيث أن‬

‫كلما زاد شعور األفراد باإلنتماء دلؤسستهم كلما زادت قدراهتم على التحكم هبم و والئهم دلؤسستهم ‪،‬كما يدفعهم اذل بذل‬

‫‪ 1‬اػرًاد يحًذ ػالو‪:‬دراساخ في ػهى االجتًاع انتُظيًي‪ ,‬يكرثح اَجهى انًظشٌح‪ ،‬انماهشج‪ ،‬يظش ‪،‬دط‪، 2004،‬ص ‪.265‬‬

‫‪5‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫جهد أكرب يف ربسُت أدائهم و رفع إنتاجيتهم و ىنا تتجلى حقيقة صلاح ادلؤسسة يكون من نصيب من ؽللك قوى عملة مؤىلة‬

‫ومدربة وتتمتع باالنتماء والوالء‪.‬‬

‫وعلى ضوء ما سبق فإن ادلؤسسة اجلزائرية و طلص بالذكر ادلؤسسة ادلياه منطقة ورقلة باعتبارىا كمؤسسة إدارية وىي ميدان‬

‫حبثنا دلعرفة االنتماء التنظيمي للعامل اجلزائري داخل ادلؤسسة ومن ىذا ادلنطلق نطرح التساؤل التارل‪:‬‬

‫هل لآلليات التنظيمية دور في تشكيل إنتماء العامل داخل المؤسسة؟‬

‫ويندرج ضمن ىذا التساؤل ثبلث أسئلة فرعية‪:‬‬

‫‪ .1‬ما ىي أىم العوامل اليت تؤثر على إنتماء العمال للمؤسسة؟‬

‫‪ .2‬ىل لطبيعة القيادة ادلنتهجة يف ىذه ادلؤسسة عامبل مهما للتﺄثَت على الروح ادلعنوية للعمال؟‬

‫‪ .3‬كيف يؤثر ادلناخ التنظيمي على انتماء العامل للمؤسسة ؟‬

‫ثانيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪:‬‬

‫الفرضية العاهة‪:‬‬

‫لآلليات التنظيمية دور مهم يف تشكيل إنتماء العامل للمؤسسة اجلزائرية‪.‬‬

‫الفرضيات الجزئية ‪:‬‬

‫‪ .1‬تؤثر العوامل الوظيفية على انتماء العامل للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬تشكل طبيعة القيادة ادلنتهجة يف ىذه ادلؤسسة عامبل مهما للتﺄثَت على الروح ادلعنوية للعمال‪.‬‬

‫‪ .3‬يؤثر ادلناخ التنظيمي على انتماء العامل للمؤسسة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب اختيار الهوضوع‪:‬‬

‫األسباب الذاتية‪:‬‬

‫إن األسباب الذاتية الدافعة ذلذه الدراسة ىي زلاولة معرفة مدى شعور العامل اجلزائري باالنتماء لعملو يف ادلؤسسة و أىم‬

‫العوامل اليت تؤثر يف إستقراره بداخلها و زلاولة ربط ىذا ادلوضوع بالواقع‪ ،‬كما أنٍت أحاول من خبلل ادلوضوع ذبسيد رلهودايت‬

‫العلمية الشخصية احملصل عليها طيلة سنوات التعليم العارل‪.‬‬

‫األسباب الهوضوعية‪:‬‬

‫‪ .1‬قلة الدراسات و األحباث العلمية اليت تطرقت أو تتناول مسﺄلة االنتماء التنظيمي و العوامل ادلؤثرة فيها داخل ادلؤسسة‬

‫‪،‬و ما نضيف ذلذه الدراسة إذل العلوم االجتماعية عامة و زبصص علم االجتماع تنظيم وعمل خاصة؛‬

‫‪ .2‬معرفة مدى توافق و انسجام العامل مع القواعد و إجراءات ادلطبقة و أثرىا على انتماء العامل اجلزائري للمؤسسة وتﺄثره‬

‫بتطورات و ادلنافسات بُت ادلؤسسات‪ ،‬يف ظل تبٍت اجلزائر اجملموعة من األنظمة و القواعد يف تسيَت ادلنظمات واختبلف‬

‫الثقافات و التطور التكنولوجي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أىداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ .1‬التعرف على واقع انتماء العامل اجلزائري دلؤسستو و ما ىي العوامل ادلؤثرة يف ذلك؛‬

‫‪ .2‬معرفة أو الكشف عن اإلجراءات و القواعد التنظيمية و ثقافة و بيئة العمل داخل ادلؤسسة و مدى صلاعتها‬

‫وتوافقها مع توقعات و اذباىات العمال و معرفة نظرة العامل للمؤسسة اليت ينتمي إليها ؛‬

‫‪ .3‬توصيف االنتماء التنظيمي الذي تتميز بو ادلؤسسة اجلزائرية للمياه منطقة ورقلة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫خاهسا‪ :‬أىهية الهوضوع‪:‬‬

‫يعد موضوع االنتماء التنظيمي و استقرار العامل يف العمل أحد أىم ركائز إدارة األعمال حبيث يساىم يف ربقيق اإلنتاجية‬

‫والتنمية االقتصادية و الذي بدوره يساىم يف ازدىار ادلؤسسة و صلاح العملية التنظيمية بداخلها‪ ،‬باإلضافة إذل أعلية ادلوضوع الذي‬

‫نبحث فيو ـ ـ االنتماء التنظيميي ـ ـ بوصفو مفهوم يتﺄثر بالظروف االجتماعية و الثقافية و االقتصادية السائدة يف رلتمع‬

‫الدراسة‪،‬وإلقاء الضوء على العبلقات اإلنسانية و االجتماعية و ما ذلا من دور فعال يف زيادة التفاعبلت بُت األفراد داخل‬

‫ادلؤسسة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تحديد الهفاىيم‪:‬‬

‫‪ .1‬االنتهاء التنظيهي‪:‬‬

‫التعريف اللغوي‪:‬يرجع معجم لسان العرب ىذه الكلمة ااالنتماء) اذل الفعل ظلى‪ ،‬و النماء دبعٌت الزيادة‪ ،‬و أظليتو أي‬

‫نسبتو‪ ،‬و انتمى ىو إليو‪ ،‬و يف احلديث انتمى اذل غَت مواليو أي انتسب إليهم و مال و صار معروفا ذلم‪ ،‬و يقال ظلاه اذل‬
‫‪1‬‬
‫جده‪،‬ارتفع إليو يف النسب أي رفع إليو نسبو‪.‬‬

‫التعريف اإلصطالحي‪:‬يعرف "بوشنان" االنتماء على أنو " ارتباط فعال بُت األفراد وتنظيم بعينو و يقوم ىذا االرتباط على‬

‫‪2‬‬
‫والء األفراد للتنظيم وتطابق أىدافهم " و لو ثبلث عناصر ىي التوحيد‪ ،‬االندماجية يف العمل و الوالء التنظيمي‪.‬‬

‫نبلحظ من خبلل التعريف أن االنتماء التنظيمي ىو االرتباط القوى بُت الفرد و التنظيم الذي يعمل بداخلو‪.‬‬

‫و ورد يف "معجم العلوم االجتماعية " أن االنتماء ىو ارتباط الفرد باجلماعة حيث يرغب الفرد يف االنتماء اذل صباعة قوية‬

‫يتقمص شخصيتها القوية و يوجد نفسو مثل‪:‬النادي‪ ،‬األسرة‪ ،‬الشراكة‪.‬‬

‫‪ 1‬اتٍ يُظىس‪:‬نساٌ انؼرب‪ ،‬داس انُشش و انرىصٌغ‪،‬ػًاٌ‪،‬االسدٌ‪ ،‬ط‪ ،2001 ،1‬ص ‪.265‬‬
‫‪ 2‬إػرًاد يحًذ انؼالو ‪ :‬يشجغ عاتك‪ ،‬ص ‪.270‬‬

‫‪8‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫كما يعرف أيضا أنو "إرتباط فعال بُت األفراد و تنظيم معُت و تطابق أىدافو مع أىدافهم‪ ،‬و يعرف كذلك بقدرة الفرد على‬
‫‪1‬‬
‫التوحد و االندماجي يف التنظيم الذي يعمل بداخلو"‪.‬‬

‫التحديد االجرائي للمفهوم‪:‬االنتماء التنظيمي ىو ذلك الشعور القوي الذي ينمي رغبة الفرد يف تكوين صباعة و االنضمام‬

‫إليها مع البقاء و االستمرار يف االنتماء والبقاء ادلؤسسة متقببل ألىدافها و قيمها و مستعدا لتقدمي أقصى طاقاتو يف سبيل صلاحها‬

‫و ىذا ما ينجم عنو االوالء و االندماج و االلتزام الوظيفي و التوحد وتشكيل صباعات عمل مشًتكة داخل ادلؤسسة‪.....‬إخل )‪.‬‬

‫الهفاىيم الهرتبطة باالنتهاء التنظيهي‪:‬‬

‫‪ -‬االلتزام التنظيمي‪:‬ىو درجة تطابق الفرد مع مؤسستو و ارتباطو هبا و رغبتو يف بذل أكرب جهد شلكن لصاحل ادلنظمة‬

‫‪2‬‬
‫اليت يعمل فيها مع رغبة قوية يف االستمرار يف عضوية ىذه ادلنظمة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬التوحيد‪:‬يعرف بﺄنو تبٍت أىداف و قيم الشيء ادللتزم لو كما لو كانت ىي أىداف و قيم الفرد اخلاصة‪.‬‬

‫‪ -‬الوالء‪:‬يعرفو "براون"بﺄنو التوحد و االستغراق يف العمل حيث يقبل الفرد السلطة الفوقية و يرجع ىذا إذل رغبة الفرد يف‬

‫‪4‬‬
‫إقامة عبلقات طبيعة و زلددة مع اآلخرين فاالستغراق ىو دبثابة اعتناق سلوكيات تشق أصوذلا من الفرد و اجلماعة‪.‬‬

‫ويرى بوشنان بﺄن الوالء التنظيمي ىو إقًتان فعال بُت الفرد و ادلنظمة حبيث يبدي ادلوظفون ادلوالون للمنظمة رغبتهم‬

‫يف خدمة ادلنظمة بشكل كبَت برغم حصوذلم على مردود أقل‪ ،‬وقدم ثبلث مرتكزات رئسية يرتكز عليها الوالء التنظيمي‬
‫‪5‬‬
‫و ىي‪:‬ااالحساس باالنتماء‪ ،‬و ادلساعلة الفاعلة‪،‬واالخبلص)‪.‬‬

‫‪ 1‬أحًذ صكً تذوي‪:‬يؼجى يصطهحاخ انؼهٕو االجتًاػيح‪ ،‬يكرثح تٍشوخ نثُاٌ‪ ،‬دط‪، 1978،‬ص‪.16‬‬
‫‪ 2‬يحًذ يظطفى انخششوو‪:‬تأثير انًُاخ في االنتساو انتُظيًي‪ ،‬دساعح يٍذاٍَح ػهى انؼايهٍٍ‪ ،‬لغى إداسج‬
‫األػًال‪،‬فهغطٍٍ‪،‬ص ‪.173‬‬
‫‪ 3‬يحًذ احًذ دسوٌش‪َ:‬ظريح االنتساو انتُظيًي‪ ،‬ػانى انكرة‪ ،‬انماهشج‪ ،‬يظش‪ ،‬ط‪ ،2008 ،1‬ص ‪.390‬‬
‫‪ 4‬يحًذ حغٍ سعًً‪:‬انسهٕك انتُظيًي في االدارج انترتٕيح‪ ،‬داس انىفاء نهطثاػح و انُشش‪ ،‬يظش‪ ،‬دط‪ 2004 ،‬و‪ ،‬ص‪.10‬‬
‫‪ 5‬سواٌ حيداٌ‪ٌ ،‬اعيٌٌ انعاكخ‪:‬انتﺣفيز ٔأثرِ ػهﻰ انٔالء انتَظييي نﻺفراد انؼايهيٌ في انيؤسساخ انﺣﻛٔييح‪ ،‬يزكشج‬
‫نٍُم شهادج ياجٍغرش إداسج األػًال‪ ،‬سٌاع‪،‬ػًاٌ‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫‪01‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ -‬الجماعية و التواد‪:‬و تظهر من خبلل احلاجة إذل االنضمام و العشرة و إذل التعاون‪ ،‬التكافل‪ ،‬و التماسك الرغبة يف‬

‫التوحد و تعزيز ادليل إذل احملبة‪ ،‬التفاعل و االجتماعية‪ ،‬احملبة والعطاء‪ ،‬تقدير الفرد لذاتو و إدراكو دلكانة صباعتو بُت‬

‫اجلماعات األخرى و التنظيم الذي ينتمي إليو بُت التنظيمات األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬الهوية‪:‬وىي دليل على وجود الفرد و سلوكات األفراد مؤشرات للتعبَت عن اذلوية‪ ،‬فاالنتماء يسعى إذل توطيد اذلوية‬
‫‪1‬‬
‫وىي دليل على وجوده‪.‬‬

‫‪ -‬الديمقراطية‪:‬أي الدؽلقراطية يف القيادة اليت تشَت إذل شلارسات الفرد‪ ،‬و مراعاة الفروق و تكافؤ الفرص إضافة إذل‬

‫احلرية يف التعبَت يف إطار التنظيم و تنمية قدرات كل فرد و تقوية الشعور بالتفاىم و التعاون و ادلشاركة يف وضع‬
‫‪2‬‬
‫األىداف و ادلخططات إتباع األسلوب العلمي يف التسيَت‪ ،‬التدريب‪ ،‬و التحفيز‪....‬اخل‪.‬‬

‫‪ .2‬العاهل‪:‬‬

‫التعريف اللغوي‪:‬عمل يعمل عمبل‪ ،‬و فاعلها عامل‪ ،‬و قيل يف لسان العرب‪:‬العامل‪:‬ىو الذي يتوذل أمور الرجال يف مالو‬
‫‪3‬‬
‫وملكو و عملو ومنو قيل للذي يستخرج الزكاة "عامل " ومن ذلك أخد االسم "عامل" دبعٌت ادلهنة و الوظيفة‪.‬‬

‫التعريف االصطالحي‪ :‬ىو الشخص الذي يقوم بالعمل و يﺄخذ أجرا ماديا و معنويا و على ما يقوم يف ادلنشاة و ادلشروع‬

‫‪4‬‬
‫االقتصادي نظر خصوماتو ادلهنية يف ادلشروع أو ادلنشﺄة االقتصادية‪.‬‬

‫التحديد اإلجرائي للمفهوم‪:‬العامل ىو كل شخص طبيعي يعمل لقاء أجر لدى صاحب عمل وربت إدارتو وإشرافو‪.‬‬

‫‪ 1‬اػرًاد يحًذ ػالو‪:‬يشجغ عاتك‪ ،‬ص ‪28‬‬

‫‪ 2‬حًذ فشحاٌ انشهىي ‪ :‬انثقافح انتُظيًيح ٔ ػالقتٓا تاالَتًاء انتُظيًي‪ ،‬سعانح ياجٍغرش فً انؼهىو اإلداسٌح‪ ،‬جٍُف‬
‫‪ ،2005،‬ص‪69‬‬
‫‪ 3‬اتٍ يُظىس‪ :‬نساٌ انؼرب‪ ,‬يىلغ انثاحث انؼشتً نهًؼاجى ‪.‬‬
‫‪ 4‬انغٍذ ػثذ انحًٍذ يظطفى‪َ":‬ظريح انؼايم في انُحٕ انؼرتي ٔدراسح انتراﻛية"‪ ،‬يجهح جايؼح ديشك‪ ،‬انًجهذ ‪ ،18‬انؼذد‬
‫‪ ،4+3‬عىسٌا‪ ،2002،‬ص‪.47‬‬

‫‪00‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ .3‬الهناخ التنظيهي‪:‬‬

‫يعرب مفهوم ادلناخ التنظيمي عن الشخصية ادلنظمة أو ادلؤسسة‪ ،‬و يشَت إذل الكافة الظروف الداخلية و اخلارجية اليت ربيط‬

‫بادلوظف أو العامل يف أثناء عملو‪ ،‬واليت تؤثر يف سلوكو و تشكل إذبهاتو ضلو ادلنظمة أو ادلؤسسة نفسها‪ ،‬كما ربدد مستوى رضاه‬

‫و مستوى أداءه‪.‬‬

‫التعريف االصطالحي‪ :‬يعرف ادلناخ التنظيمي بﺄنو " جو العمل يف ادلنظمة على أنو نتاج التفاعل بُت عديد من ادلتغَتات داخل‬

‫ادلنظمة و خارجها‪ ،‬شلا غلعل للمنظمة شخصية معنوية ذات خصائص و مسات سبيزىا عن غَتىا و ذات تﺄثَت عميق يف إدراكات‬
‫‪1‬‬
‫واذباىات أعضاء ادلنظمة و سلوكهم الوظيفي و اإلداري "‪.‬‬

‫يُعرف أيضا بﺄنو " زلصلة الظروف و ادلتغَتات و األجواء الداخلية للمنظمة كما يعيها أفرادىا و كما ػلللوهنا و يفسروهنا عرب‬

‫عملياهتم اإلدراكية ليستخلصوا منها مواقفهم و اذباىاهتم و ادلسارات اليت ربدد سلوكهم و أدائهم ودرجة انتمائهم و والئهم‬
‫‪2‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫التحديد االجرائي للمفهوم‪:‬ىو رلموعة اخلصائص الداخلية لبيئة العمل اليت سبيزه عن غَته‪ ،‬و ادلتمثلة يف البيئة اإلنسانية‬

‫كاالتصال و االلتزام الوظيفي و التفاعبلت السائدة داخل ادلؤسسة و تﺄثَتىا على انتماء و والء العمال بداخلها‪.‬‬

‫‪ .4‬القيادة‪:‬‬

‫التعريف اللغوي‪:‬إذا مت الرجوع إذل الفكر اليوناين و البلتيٍت لتحديد معٌت القيادة‪ ،‬وجـد أن كلمـة القيادة ) ‪)Leadership‬‬

‫من الفعل اليوناين ا‪ )Arbien‬معٌت يبدأ أو يقود أو ػلكم و يتفق مع فعل البلتيٍت ا‪ ) Agere‬و معناه ػلرك أو يقود‪ ،‬أما‬

‫‪ 1‬ػطٍح انفُذي‪:‬تًكيٍ انؼايهيٍ (يذخم انتطٕر ٔ انتحسيٍ انًستًر )‪ ،‬انًُظًح انؼشتٍح نهرًٍُح اإلداسٌح‪ ،‬انماهسج‪،‬يظش‪ ،‬د‬
‫ط ‪، 2003،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ 2‬يحًذ اتشاهٍى انًكشٌ‪:‬انًُاخ انتُظيًي ٔ ػالقتّ تاألداء انٕظيفي‪ ،‬دساعح نٍُم شهادج انًاجٍغرش فً انؼهىو‬
‫االداسٌح‪،‬انشٌاع‪ ،2004 ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪01‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫كلمة قائدا‪ ) Leader‬فتعٍت الشـخص الذي يوجو أو يرشد أو يهدي اآلخرين‪ ،‬أي دبعٌت ىناك عبلقـة بـُت شخصـُت يوجـو‬
‫‪1‬‬
‫وأشخاص آخرين يقبلون ىذا التوجيو‪.‬‬

‫التعريف االصطالحي‪:‬يعرفها " فدلر " على أهنا " عملية التﺄثَت يف اآلخرين هبدف أداء عمل مشًتك وتتطلب ىذه العملية أن‬

‫يقوم شخص ما بتوجيو أعضاء اجلماعة على اصلاز عمل معُت "‪.‬‬

‫يُعرف "تيد " القيادة بﺄهنا "ذلك النشاط الذي يؤدي إذل التﺄثَت يف صباعة من الناس‪ ،‬حىت يتعاونوا صبيعا من أجل ربقيق‬
‫‪2‬‬
‫اذلدف ادلرغوب"‪.‬‬

‫يعرف أيضا بﺄهنا رلموعة من األفراد داخل بيئة اجتماعية واحدة ذلم القدرة على التﺄثَت ادلباشر على صباعات العمل يف‬
‫‪3‬‬
‫مستويات العمل ادلختلفة يف اإلدارة‪ ،‬أو اإلنتاج أو حىت الضبط االجتماعي‪.‬‬

‫التحديد االجرائي للمفهوم ‪:‬ىي تلك العملية التفاعلية القائمة بُت القائد و األفراد داخل ادلؤسسة‪ ،‬و اليت يستطيع من‬

‫خبلذلا التﺄثَت بشكل مباشر يف سلوك األفراد الفاعلُت‪ ،‬وفق أظلاط قيادية سلتلفة أو ظلط قيادي معُت حسب ادلواقف و ذلك‬

‫لتحقيق ىدف مشًتك‪.‬‬

‫‪ .5‬الهؤسسة‪:‬‬

‫تعد ادلؤسسة النواة األساسية يف النشاط االقتصادي للمجتمع لكوهنا وحدة أساسية بداخلو أو نشاطو بشكل عام و ما يتضمنو‪.‬‬

‫التعريف االصطالحي‪:‬ىي عبارة عن رلموعة بشرية مكونة من أخصائيُت يعملون معا ألداء مهمة مشًتكة و تتميز خببلف‬

‫التجمعات االجتماعية التقليدية‪ ،‬اجملتمع اجلماعة العائلة بتصميم قصدي و ال يعتمد على الطبيعة النفسية لئلنسان وال على‬
‫‪1‬‬
‫حاجاتو البيولوجية و مع ذلك فقد صممت بصفتها إنتاجا بشريا تدوم دلدة معتربة‪.‬‬

‫‪َ 1‬ىاف كُؼاٌ‪:‬انقيادج اإلداريح‪ ,‬داس انؼهى وانثمافح نهُشش وانرىصٌغ‪ ،‬األسدٌ‪ ،‬ط‪ ،2006 ، 1‬ص ‪.86‬‬

‫‪2‬طهؼد اتشاهٍى نطفً‪:‬ػهى االجتًاع انتُظيى‪ ،‬داسغشٌة‪ ،‬انماهشج‪ ،‬د ط‪ ،1993 ،‬ص ‪.74‬‬
‫‪ 3‬ػًاس انطٍة كششود‪:‬ػهى انُفس انصُاػي ٔ انتُظيًي انحذيث‪ ،‬يفاهٍى و يُاهج و َظشٌاخ‪ ،‬يُشىساخ‪ ،‬جايؼح‬
‫لاسٌىَظ‪ ،‬تُغاصي‪ ،‬ص ‪.190‬‬

‫‪02‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫وي عرف أيضا بﺄهنا ‪ ":‬عميل إقتصادي ذات طابع صناعي أو ذباري أو خدمايت و بالتارل تعترب ىيكل عضوي متكامل مكون‬

‫من رلموعة عناصر مادية و بشرية ا مستخدمُت و مصاحل و وحدات و أقسام ) ترتبط مع بعضها البعض مشكلة رلموعة‬
‫‪2‬‬
‫العناصر ذات التﺄثَت ادلتبادل‪.‬‬

‫التحديد االجرائي للمفهوم‪ :‬ادلؤسسة تشكل وحدة اقتصادية و اجتماعية تتحدد دبجموعة من االنشطة و الضوابط‪ ،‬حلشد‬

‫ادلوارد ادلادية و البشرية قصد ربقيق أىداف معينة‪.‬‬

‫سابعا‪:‬الهدخل النظري‪:‬‬

‫إن أي دراسة غلب أن تستند إذل معادل نظرية ذبعلها متزنة يف طرحها و ذلذا اعتمدنا يف موضوع الدراسة على مدخل البنائية‬

‫الوظيفية‪ ،‬حبيث نجد مدخل البنائية المحدثة اليت تطرقت أو تناولت مسﺄلة االنتماء التنظيمي داخل ادلنظمة و من أبرز علماء‬

‫مدخل البنائية احملدثة كل من فرنادلز‪ ،‬هدسون‪ ،‬كانتر حبيث يستهلون مدخل مناقشتهم حول احملددات البنائية لبلنتماء‬

‫التنظيمي‪ ،‬دببدأ رفض النظرة اإلستاتيكية اليت تنهض عليها الفرد و التنظيم و العلة وراء ىذا الرفض عندىم‪ ،‬إن العبلقة بُت الفرد‬

‫والتنظيم أو بُت الفاعل و الفعل ال تتصف باإلستاتيكية و االنعزالية بل تتصف العبلقة بالدينامية العالية‪ ،‬و تتمثل اخلطوة التالية‬

‫يف بناء تلك ادلداخل يف اإلستفادة من ادلداخل السلوكية اليت تركز على مناقشة العبلقات بُت الفرد و الرضا عن العمل جلماعات‬

‫العمل و أخبلقياهتم‪ ،‬لذلك صلد أن ىذا ادلدخل يقوم على فرضية زلورية و ىي إعتبار أن اإلنتماء التنظيمي ادليكانيزم األساسي‬

‫الذي يتحكم يف سلوك التنظيمي الذي ربدده فرضيتُت بنائية ىي‪:‬بناءات الفرصة‪ ،‬بناءات القوة‪.‬‬

‫ويرى علماء البنائية احملدثة أن تلك األبعاد تعترب كافية لتفسَت إنتمائية الفرد ضلو التنظيم و مدى استجابتو و عبلقتو داخل‬

‫زليط العمل‪.‬‬

‫ذلذا صلد " تاوسكي كانتر " ربدث على بناءات الفرصة اليت صلدىا قريبة من دراستنا ىذه و اليت تعٍت أن عمل التنظيمات‬

‫الرمسية و طبيعة عبلقتها باألفراد تستوجب ضرورة تفهم شلاثلة لكيفية إدارة ىؤالء األفراد خلربات العمل اليت يقومون بو‪ ،‬مع التسليم‬

‫بﺄن ىذه العبلقة تتصف بالدينامية العالية‪ ،‬فنوعية األسلوب الذي يدير بو األفراد خربات العمل اليت تعتمد على متغَتات مثل‬

‫‪ 1‬حغٌٍ ػثد انحًٍد أحًد سشواٌ‪:‬ػهو اجتًاع انتُظيو‪ً ,‬ؤغغح شثاب انجاًؼح‪ ،‬اإلغكُدسٍح‪ ،‬دط‪ ، 2004 ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪َ 2‬اطش دادي ػذوٌ‪:‬اقتصاد انًإسسح‪ ،‬داس انًحًذٌح‪ ،‬انجضائش‪ ،‬د ط‪ ،1998 ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪03‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫طول فترة ممارسة العمل ( مدة العمل بالتنظيم ) و مستوى المهارات المكتسبة و المكاسب التي يجنيها الفرد من جراء‬

‫عمله داخل التنظيم و مدى ما يتمتع به الفرد من طموحات و توقعات بالنسبة له و زمالئه في العمل‪.‬‬

‫و تلعب بناءات الفرصة دورا مهم يف ربديد السلوك التنظيمي لؤلفراد‪ ،‬و ذلك من خبلل العبلقات بُت ادلتغَتات اليت أشرنا‬

‫إليها سابقا و ادلتغَتات ادلرتبطة ببناءات الفرصة مثل الًتقية‪ ،‬األوضاع الرمسية لؤلفراد التنظيمية‪ ،‬فرصة اإلختيار أمام األفراد‬

‫‪،‬اإلستقبللية يف العمل‪ ،‬السلطة ادلخولة للفرد يف التنظيم‪ ،‬و ادلكاسب اليت ػلققها التنظيم لؤلفراد و اذليبة أو القوة اليت ربقق للفرد‬

‫إمتيازات خاصة يتفوق هبا على أقرانو يف العمل‪.‬‬

‫أما الفرضية الثانية تدور حول مناقشات البنائية احملدثة‪ ،‬مفادىا أن سلوك الفرد داخل تنظيمات العمل الرمسية ؽلكن‬

‫دراستها من خبلل عمليات التكيف اليت ىي ذات قيمة عالية لكل من الفرد و التنظيم‪ ،‬و بقدر ما يكون الفرد أكثر تكيفا مع‬

‫عملو تزداد أمامو فرص الًتقية الوظيفية‪.‬‬

‫و يتطرق علماء البنائية احملدثة بادلناقشة لعدد من القضايا ادلرتبطة باالنتماء التنظيمي مثل ادلكاسب الصرػلة و الضمنية‬

‫والرضا عن العمل و تﺄثَت ادلتغَتات التنظيمية على االنتماء التنظيمي و قيم العمل‪.‬‬

‫و ؽلكن القول إن ما تشهده السنوات الراىنة من اىتمامات متزايدة من جانب الباحثُت ادلهتمُت باسًتاتيجيات تنظيم العمل‬

‫ضلو زيادة االنتماء التنظيمي و الرضا عن العمل‪ ،‬قد أفضى إذل إجراء الكثَت من الدراسات ادليدانية حول ادلوضوع‪ ،‬فعلى سبيل‬

‫ادلثال يرى لوك أ ّن االنتماء التنظيمي يزداد بإزدياد الدافعية لبلصلاز عند الفرد‪ ،‬كما أ ّن الرضى عن العمل ـ ـ ـ ـ من ادلنظور الوظيفي ـ ـ ـ ـ‬

‫يعترب الصلة اليت تربط بُت قيم العمل وطبيعتو و ادلكاسب اليت تقدمها التنظيم الرمسي لؤلفراد‪.‬‬

‫و ؽلكن القول أ ّن كبل من علماء البنائية احملدثة وعلماء ادلداخل احملدثة لتبادل ادلنفعة يتفقان على وجود عبلقة قوية بُت‬

‫مكاسب العمل و االنتماء التنظيمي‪ ،‬و يصنف الباحثون "ىَتتزبرج"‪ " ،‬كاليربج"‪ " ،‬كاتز" ان مكاسب العمل تنقسم اذل ثبلث‬

‫اظلاط ىي‪:‬مكاسب الواجب التنظيمي‪ ،‬مكاسب إجتماعية‪ ،‬و أيضا مكاسب تنظيمية‪ ،‬يقصد بمكاسب الواجب التنظيمي‬

‫تلك اليت غلنيها الفرد مباشرة من خبلل أدائو للواجب ادلكلف بو داخل التنظيم‪ ،‬و يكون إستخبلص ىذا النوع من ادلكاسب من‬

‫زلتوى الواجب التنظيمي مثل إستمتاع و ذباوب الفرد بنوع العمل الذي يؤديو و قبول للتحديات اليت يواجهها أثناء العمل‪ ،‬التوجو‬

‫‪04‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫و نطاق ادلسؤولية التنظيمية ادلخولة لو ‪،‬مدى التنوع يف أداء العمل‪ ،‬ىذا باإلضافة اذل الفرصة ادلتاحة أمام الفرد إلستغبلل مهارتو‬

‫وقدراتو الذاتية‪.‬‬

‫و يقصد بالمكاسب االجتماعية تلك اليت يغتنمها أو ػلصلها الفرد من جراء تفاعلو مع باقي العاملُت يف موقع العمل مثل‬

‫الصداقات‪ ،‬التعاون‪ ،‬ادلشاركة بُت الزمبلء و ادلشرفُت و الرؤساء يف العمل‪.‬‬

‫أما ما يقصد بالمكاسب التنظيمية فتلك ادلكاسب اليت يقدمها التنظيم الرمسي بقصد زيادة معدل االداء يف العمل و زيادة‬

‫الفاعلية التنظيمية و ضمان استمرار كﺄعضاء عاملُت داخل التنظيم و تقتصر ادلكاسب التنظيمية على صبيع ادلكاسب الصرػلة‬

‫والشائعة كالرواتب و االجور و اخلدمات‪ ،‬االمان و التﺄمُت يف حاالت ادلرض اثناء العمل‪ ،‬ربقيق الظروف ادلرضية ألدائو و الًتقية‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬

‫لذا مت تبٍت مدخل البنائية احلدثة كموجو نظري لدراستنا و ذلك ألن ادلدخل يتحدث و يدرس مسالة انتماء العمال للتنظيم‬

‫و اآلليات اليت تؤثر عليو داخل النسق التنظيمي‪ ،‬زلاولُت بذلك تطبيقو على أرض الواقع و بالتحديد يف ادلؤسسة اجلزائرية للمياه‬

‫منطقة ورقلة ا‪ ،)ADE‬ويقوم ىذا ادلدخل على رلموعة من ادلفروض زبدم دراستنا أال وىي‪:‬‬

‫‪ ‬من خبلل مناقشة زلددات االنتماء التنظيمي من خبلل عمل التنظيمات و طبيعة عبلقتها باألفراد تستوجب تفهم‬

‫كيفية إدارة ىؤالء االفراد خلربات العمل اليت تعتمد على زلددات مثل مدة العمل و مستوى ادلهارات ادلكتسبة‬

‫وادلكاسب اليت غلنها الفرد من جراء عملو داخل التنظيم و مدى ما يتمتع بو من طموحات و توقعات بالنسبة لو‬

‫وزمبلئو يف العمل‪.‬‬

‫‪ ‬إن مدى استجابة الفرد للعمل و تفاعلو معو تعتمد على مدى توفَت بيئة عمل مناسبة و طبيعة القيادة ادلنتهجة ومقابلة‬

‫دلتطلبات و حاجتو األساسية مثل مدى الشعور بالتقدير و االنتماء و األمن و االستقرار و توفَت الًتقية‪ ،‬السلطة ادلخولة‬

‫للفرد يف التنظيم و ادلكاسب اليت ػلققها االفراد و اذليبة أو القوة اليت ربقق للفرد امتيازات‪.‬‬

‫‪ ‬و كذا تضمنت العوامل الشخصية والتنظيمية و خصائص الدور الوظيفي و خربات العمل ذلا تﺄثَت على انتماء‬

‫التنظيمي للعامل‪.‬‬

‫‪ 1‬إػرًاد يحًذ ػالو‪:‬يشجغ عاتك‪ ،‬ص‪.257‬‬

‫‪05‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫ثاهنا‪:‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫تعريف الدراسة السابقة‪:‬‬

‫ىي تلك الدراسات اليت ربًتم القواعد ادلنهجية يف البحث العلمي و قد يوجد ىذا النوع من الدراسات يف اجملبلت‬

‫أوالبحوث أو الكتب أو ادلصادر أو الوسائل أو األطروحات اجلامعية شريطة أن يكون للدراسة موضوع و ىدف ونتائج‪ ،‬و أما إذا‬

‫وجدت فرضيات البحث و العينة و ادلنهج و األدوات فالدراسة تصبح أكثر تفصيبل‪ ،‬فالدراسة السابقة إما أن تكون مطابقة‬
‫‪1‬‬
‫ويشًتط حينئذ ميدان الدراسة أو تكون الدراسة مشاهبة‪.‬‬

‫و ما ؽلكن أن نشَت إليو أن موضوع االنتماء التنظيمي يعترب من ضمن ادلتغَتات التنظيمية يف ادلؤسسة اليت دل صلد دراسة تناولتو‬

‫حسب ما توفر لدينا من مصادر و مراجع و دراسات أكادؽلية ‪.‬‬

‫أعليتها‪:‬‬

‫‪ .1‬تعطينا أفكار حول ادلتغَتات اليت أثبت الدراسات أعليتها أو عدم أعليتها يف حقل معريف معُت‪.‬‬

‫‪ .2‬تزودنا دبعلومات حول العمل الذي يتم إصلاز ىو الذي ؽلكن تطبيقو‪.‬‬

‫‪ .3‬توضيح لنا العبلقة بُت ادلتغَتات اليت سبت دراستها‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ .4‬ربدد األسس اليت تقوم عليها ادلشكلة و أعليتها‪.‬‬

‫‪ 1‬سشٍذ صسواذً‪:‬تذريثاخ ػهﻰ يُٓجيح انثحث انؼهًي في انؼهٕو االجتًاػيح ‪ ،‬داس انُشش‪ ،‬انجضائش‪ ،‬ط‪ ،2008 ،3‬ص ‪.176‬‬
‫‪ 2‬يُزس انضايٍ‪:‬اساسياخ انثحث انؼهًي‪ ،‬انًغٍش ػًاٌ‪ ،‬االسدٌ‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬ص ‪.26‬‬

‫‪06‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫البد على أي حبث علمي أن يستند إذل خلفيات حول ادلوضوع بغية إثرائو و الوقوف على أىم النقاط فيو ومن الدراسات السابقة‬

‫اليت ربصلنا عليها يف سياق ادلوضوع ىي‪:‬‬

‫الدراسة االولى(‪:)2009‬‬

‫دراسة من اعداد فريال بحباح ‪ ،1‬بعنوان " تنمية االنتماء التنظيمي في المؤسسة الجزائرية " ادراسة ميدانية دبؤسسة موبيليس‬

‫لبلتصاالت)‪ ،‬ربت اشراف دكتور زلمد سللوف‪ ،‬لنيل شهادة ادلاجيسًت يف علم اإلجتماع‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2009،‬‬

‫اذلدف الدراسة من إجراءىا إذل الكشف عن مدى إتباع ادلؤسسة اجلزائرية لؤلساليب احلديثة يف التنظيم و تسيَت عملها‪ ،‬وأكثر‬

‫من ذلك مدى حرصها على تطبيق األساليب‪ ،‬و من مت معرفة إذا كان العامل اجلزائري قد غَت نظرتو عن ادلؤسسة اجلزائرية و إن‬

‫كان يكن ذلا انتماء و والء‪ ،‬قد إنطلقت ىذه الدراسة من اإلشكالية التالية‪:‬من أن مؤسسة موبيليس تراىن بعدم صلاحها يف حقل‬

‫ادلنافسة‪ ،‬إذ ىي دل تكسب أعضاء غلعلون قضاياىا ىي قضاياىم و مشاكلها ىي مشاكلهم و يتمتعون باإلخبلص و االنتماء‬

‫الكامل‪ ،‬فما ىو سبيل لذلك؟‬

‫‪ .1‬ىل يكون ذلك بتغيَت االساليب القيادية؟ىل تؤثر تلك األساليب على اإلنتماء التنظيمي؟كيف ذلك؟‬

‫‪ .2‬إذ كان لكل فرد توقعات وخلفيات خاصة سبيزه عن غَته‪ ،‬فكيف يكون تﺄثَتىا على مدى انتمائو للمؤسسة؟‬

‫‪ .3‬ىل توجد عبلقة بُت االنتماء التنظيمي واخلصائص الدؽلغرافية لكل فرد؟‬

‫ولقد ترصبت رلموعة االسئلة اذل الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬بقدر ما يرتبط االنتماء التنظيمي بنمط القيادة فهو يرتبط أيضا بطريقة تعامل يف حد ذاتو مع القيادة‪.‬‬

‫‪ .2‬يتﺄثر االنتماء بادلنطلقات و اخللفيات اليت ػلملها األفراد و دبا ينتظرونو من مكاسب داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3‬توجد عبلقة بُت االنتماء و اخلصائص الفردية لكل فرد من أفراد التنظيم‪.‬‬

‫‪ 1‬فشٌال تحثاح تًُيح االَتًاء انتُظيًي في انًإسسح انجسائريح ‪ ،‬يزكشج نٍُم انًاجٍغرش فً ػهى االجرًاع‪ ،‬جايؼح انجضائش‬
‫‪.2009،‬‬

‫‪07‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫و إعتمدت الباحثة على ادلنهج الكمي حيث إستخدمت كل من االستمارة و ادلقابلة و مت ربديد رلتمع الدراسة متكون‬

‫من ‪ 1335‬فرد عامل يف ادلؤسسة و مت ربديد نسبة العينة ب ‪ % 15‬حبيث حدد عدد العينة ب ‪ 200‬مبحوث من عمال شركة‬

‫موبيليس‪ ،‬قد إختارت عينة طبقية حيث قسمت العمال اذل ا‪ )03‬طبقات‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬يبٌت االنتماء على أساس القيادة و التعامل مع ادلرؤوسُت‪.‬‬

‫‪ ‬ال تؤثر العوامل الدؽلغرافيا على مستوى االنتماء‪.‬‬

‫‪ ‬تؤثر اخللفيات ومنطلقات االفراد على انتماء االفراد‪.‬‬

‫‪ ‬عندما يشعر العامل بﺄعلية اذلدف فهو يقتنع للوصول اليو كفريق عمل‪.‬‬

‫نقد و تقييم‪:‬‬

‫وفقت الباحثة اذل حد ما عندما استنتجت أن االنتماء يبٌت على أساس القيادة إال أهنا دل تذكر أن االنتماء التنظيمي يتﺄثر‬

‫بالعوامل األخرى ‪،‬حبيث مت االستفادة منها يف طرح اإلشكالية و مفاىيم الدراسة وكذا يف تفريغ اجلداول ‪.‬‬

‫الدراسة الثانية (‪:)2014‬‬

‫دراسة من اعداد‪ ،‬زكري خيرة‪،1‬بعنوان االنتماء التنظيمي و اخالقيات العمل االدراسة ادليدانية دبديرية الصحة و السكان)‪ ،‬ربت‬

‫إشراف األستاذ ساسي عيساوي‪ ،‬لنيل شهادة ماسًت أكادؽلي‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2014 ،‬‬

‫ىدفت الدراسة إذل ربديد العبلقة بُت اإلنتماء التنظيمي و أخبلقيات العمل و الكشف على أخبلقيات العمل من خبلل وعي‬

‫العمال باحلقوق و الواجبات و قد تضمنت اإلشكالية التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ربديد ما مستوى االنتماء التنظيمي باختبلف العوامل الوظيفية و الشخصية؟‬

‫‪ 1‬صكشي خٍشج‪:‬االَتًاء انتُظيًي ٔ اخالقياخ انؼًم‪ ،‬يزكشج يكًهح نٍُم شهادج ياعرش اكادًًٌ ذخظض ػهى االجرًاع ػًم‬
‫و ذُظٍى‪ ،‬جايؼح وسلهح‪.2010 ،‬‬

‫‪08‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫‪ .2‬ربديد كيف يتجسد اإلنتماء التنظيمي يف مديرية الصحة والسكان؟‬

‫‪ .3‬ربديد ما مدى التزام العامل بﺄخبلقيات العمل يف مديرية الصحة و السكان؟‬

‫إستخدمت الباحثة ادلنهج الوصفي حيث إعتمدت على ادلقابلة لبعض الشخصيات اإلدارية ادلسؤولية للحصول على البيانات‬

‫وعلى اإلستبيان الذي وزع على عينة الدراسة اليت يبلغ عدد أفرادىا ‪ 35‬مفردة وقد إستخدمت الباحثة ادلسح الشامل دلؤسسة‬

‫وهبذا فإن عينة الدراسة ىي نفسها رلتمع البحث‪.‬‬

‫نتائج الدراسة‪:‬‬

‫إن االنتماء التنظيمي تﺄثَت على االلتزام العامل بﺄخبلقيات العمل كمستوى االرتياح الذي يبلغو العامل بفضل االنتماء لتنظيم‬

‫اجتماعي معُت‪ ،‬حُت يشعر العامل بعضويتو يف ادلؤسسة سيؤدي اذل التزامو بﺄخبلقيات ضلو العمل مثل‪:‬احلضور يف الوقت‬

‫ادلناسب‪ ،‬إحساسو بادلسؤولية‪ ،‬و احملافظة على مصلحة ادلؤسسة و لبلنتماء دور فعال يف تعزيز وترسيخ أخبلقيات و قيم العمل‬

‫بالنسبة للعامل‪ ،‬دل تعطي صاحبة البحث نتائج عامة تشمل صبيع متغَتات الدراسة اليت تطرقت إليها و مدى ربقيقها‪.‬‬

‫نقد و تقييم‪:‬‬

‫و فقت صاحبة البحث اذل حدا ما حيث توصلت إذل وجود عبلقة طردية بُت اإلنتماء التنظيمي و أخبلقيات العمل إال أن‬

‫ىناك نقص يف النتائج العامة ادلتوصل إليها دل تعطي صاحبة البحث نتائج عامة تشمل صبيع متغَتات الدراسة اليت تطرقت إليها‬

‫ومدى ربقيقها‪ ،‬و دل تعطي تعقيبات عن الدراسات السابقة و فيما استخدمتها‪ ،‬ولكن مت االستفادة من ىذه الدراسة يف طرح‬

‫اإلشكالية و مفاىيم الدراسة‪.‬‬

‫بقدر ما تكون الدراسات السابقة حجر أساس دلا بعدىا‪ ،‬بقدر ما تكون ذلا رلموعة من النقائص و االنتقادات لذلك‬

‫تناولنا الدراسات السابقة ألجل معرفة نقاط التقاطع بينها و بُت دراستنا احلالية من حيث مكانة االنتماء التنظيمي داخل‬

‫ادلنظمات و ما يساىم فيها كﺄحد العوامل‪ ،‬حيث اعتمدت ىذه الدراسات على أسلوب االستبيان لقياس االنتماء التنظيمي‬

‫والعوامل ادلؤثرة فيو و تنوعت األساليب ادلنهجية ما بُت ادلنهج الوصفي و الكمي‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫وتتفق ىذه الدراسة مع الدراسات السابقة يف دراستها للمصادر و األبعاد ادلكونة لئلنتماء التنظيمي‪ ،‬و لكنها زبتلف يف‬

‫الوقت نفسو مع ىذه الدراسات يف كون ىذه الدراسة اليت تطرقنا إليها يف حبثنا طبقت يف مؤسسة ادلياه يف حُت الدراسات األخرى‬

‫إختلفت بيئات الدراسة من مديرية الصحة والسكن و مؤسسة موبيليس‪ ،‬و لكون ىذه الدراسات تبحث يف اإلنتماء التنظيمي‬

‫والعوامل ادلؤثرة فيو يف ادلؤسسة أفادتنا ىذه الدراسات يف طرح التساؤل ادلركزي و الفرضيات كما ساعدتٍت يف ربديد بعض‬

‫ادلؤشرات الدراسة و صياغة اجلانب النظري و بناء أداة صبع البيانات ‪.‬‬

‫و عليو فقد وجدت دراستنا األرضية العلمية ذلا من حيث إنطبلقنا من نتائج سابقة للدراسات‪ ،‬كما أهنا ساعدتنا يف ربليل‬

‫النتائج‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫االطار المنهجً للدراسة‬ ‫الفصل االول‬

‫خالصة ‪:‬‬

‫من خالل التطرق اإىل فصل الإطار املهنجي لدلراسة و التحديد من خالل مفاتيح ىذه ادلراسة اليت من منطلليا سوف تلوم‬
‫ادلراسة ‪ ,‬وجب الآن اسلاط تكل املفاىمي و النظرايت املتعللة هبم يف أرض الواكع للوصول اإىل اإجاابت عىل تساؤلت دراستنا ‪ ,‬ىذا‬
‫لكو وفلا خلطوات مهنجية دكيلة تساعدان عىل مجيع املعلومات و حتليليا ‪ ,‬عليو سوف نتطرق اإىل التفصيل يف الفصل املتعلق ابجلانب‬
‫امليداين‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلجراءات الهنيجية لمدراسة‬

‫تًٓيذ‬
‫أٔال‪ :‬يجتًغ ٔ يجاالخ انذراسح‬
‫أ‪ -‬يجتًغ انذراسح‬
‫ب‪ -‬يجاالخ انذراسح‬
‫ثاَيا‪ :‬انًُٓج انًستخذو‬
‫ثانثا‪ :‬انؼيُح انذراسح‬
‫راتؼا‪ :‬أدٔاخ جًغ انثياَاخ‬
‫خايسا‪ :‬خصائص انؼيُح‬

‫خالصة الفصل‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫تهييد‪:‬‬

‫يعرض الفصل الثاين من الدراسة الذي أحاول فيو عرض أىم اإلجراءات ادلنهجية اليت يستوجب على كل باحث أن يتناول‬

‫يف الدراسة للوصول إذل نتائج مرضية‪ ،‬و يف ىذا الفصل ػلتوي على تعريف باجلانب ادليداين للدراسة‪ ،‬و ادلنهج ادلستخدم‪ ،‬و العينة‬

‫وأدوات صبع البيانات مع االشارة إذل األساليب اإلحصائية اليت مت تطبيقها‪.‬‬

‫أوال‪:‬هجتهع البحث و هجاالت الدراسة‪:‬‬

‫أ‪ -‬هجتهع البحث‪:‬‬

‫إن مرحلة انتقاء عناصر رلتمع البحث اليت سيشمل البحث فهو مرحلة مهمة فيو‪ ،‬ذلذا ينبغي أن ػلدد بدقة اجملتمع الذي‬

‫يستهدفو البحث‪ ،‬فهو ؽلثل عناصر ذلا خاصية أو عدة خصائص مشًتكة سبيزىا عن غَتىا من العناصر األخرى و اليت غلرى عليها‬
‫*‬
‫البحث أو التقصي‪.‬‬

‫و عليو فمجتمع البحث ؽلثل اجملال البشري ذلا‪ ،‬حيث تتمثل يف ‪ 08‬إطار عارل‪ 14 ،‬إطار‪ 3 ،‬مهرة‪ 19 ،‬تنفيذين الذي‬

‫ؽلثل ا‪ )44‬عامل و ىو العدد اإلصبارل للعمال ذلذا استخدمت يف ىذه الدراسة مسح الشامل جملتمع الدراسة‪.‬‬

‫ب‪ -‬هجاالت الدراسة‪:‬‬

‫‪ ‬الهجال الهكاني‪:‬‬

‫ادلؤسسة العمومية اجلزائرية للمياه بورقلة مؤسسة ذات طابع ذباري و صناعي دبوجب ادلرسوم التنفيدي رقم ‪ 01/101‬ادلؤرخ يف‬

‫‪ 2001/04/21‬ربت وصاية وزارة ادلوارد ادلائية حيث تتميز ادلؤسسة اجلزائرية للمياه بكوهنا مستقلة ماليا و ذات الشخصية‬

‫ادلعنوية و أىم ما ؽليزىا أهنا تقوم بالعملية التجارية مع الغَت سواء أكانت مؤسسات أو منازل أو غَتىا ‪،‬حبيث ػلدىا من شرق‬

‫* يىسٌظ اَجشط‪ ،‬يُٓجيح انثحث انؼهًي في انؼهٕو االَساَيح تذريثاخ ػهًيح‪ ,‬ذش تىصٌذ طحشاوي واخشوٌ‪ ،‬داس‬
‫انمظثح‪،‬انجضائش‪ ،،2004 ،‬ص ‪.298‬‬

‫‪12‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫مديرية التخطيط و من غرهبا ادلفتشية اجلهوية للعمل و يقبلها ثكنة عسكرية و من خلفها توجد مديريات يف طور اإلصلاز و ىي‬

‫حديث النشﺄة تﺄسست يف ‪ 19‬أفريل ‪2013‬م‪.‬‬

‫حيث تشمل مؤسسة اجلزائرية للمياه منطقة ورقلة ا‪ (ade‬على عدة مديريات كما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬مديرية الموارد البشرية و التكوين‪:‬مكلفة بتسيَت شؤون العمال و ادلنطقة و الدوائر للموارد البشرية التابعة ذلا يف‬

‫الوحدات‪.‬‬

‫‪ .2‬مديرية إدارة الوسائل العامة‪:‬مكلفة دبتابعة و إصلاز دفًت الطلبات و الفواتَت التكوين العمال و ادلشًتيات امداخيل)‬

‫ادلؤسسة و تسليمها للمحاسبة‪.‬‬

‫‪ .3‬مديرية المالية و المحاسبة‪:‬مكلفة دبصاريف و أجر العمال و مقتطعات الضمان االجتماعي و صكوك الربيدية‬

‫دلداخيل ادلؤسسة و مراقبة ميزانية ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ .4‬مديرية االستغالل‪:‬مكلفة دبتابعة ‪ 03‬وحدات ىي اورقلة ‪ /‬الوادي ‪ /‬غرداية) وتتبع إنتاج األبار و توزيع ادلياه وكذا‬

‫تنسيق مع حوض وكالة ىيدروليكي ومديرية مكلفة بادلياه وإتباع ادلشاريع و األبار و خزانات ‪ ....‬إخل ‪،‬وكذا ذبهيز‬

‫زلاضرات و االجتماعات‪.‬‬

‫‪ .5‬مديرية التجارة‪:‬متابعة الوحدات يف ما ؼلص الفواتَت و القوائم اخلاصة بادلستهلكُت امؤسسات ‪ /‬مقاولُت ‪ /‬منازل )‪.‬‬

‫ومنها تتفرع إذل خبليا التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬خلية مراقبة الموسمية‪:‬و ىي تقوم دبراقبة ادلومسية للمنطقة عرب الوحدات الثبلثة ا ورقلة ‪ /‬الوادي ‪ /‬غرداية )‪.‬‬

‫‪ .2‬خلية اإلعالم اآللي‪:‬مراقبة أجهزة اإلعبلم اآلرل و برامج ادلخصصة عرب الوحدات ثبلثة‪.‬‬

‫‪ .3‬خلية األمن و صيانة‪:‬تقوم دبراقبة األمن و متابعة الدوريات اليت يقوم هبا مسؤول الوحدات‪.‬‬
‫*‬
‫‪ .4‬خلية النزاعات‪:‬و اليت تقوم بدراسة ملفات منازعات العمل‪.‬‬

‫* انًظذس‪:‬يماتهح يغ يذٌشج انًىاسد انثششٌح‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫‪ ‬الهجال الزهني‪:‬‬

‫كانت الزيارة ادليدانية األوذل عبارة عن دراسة استطبلعية دليدان الدراسة دبؤسسة اجلزائرية للمياه حيث تعرفت على عدد‬

‫العمال و عدد مصاحلها و نوع العمل‪ ،‬و كان ذلك بتاريخ ‪ 20‬جانفي ‪ 2015‬على الساعة ‪ ،9:30‬مث قمت بإصلاز‬

‫اإلستمارة دبراعاة توجيهات األستاذ ادلشرف و تعديل ما يلزم تعديلو منها‪ ،‬مث نزول باإلستمارة إذل ميدان الدراسة قصد القيام‬

‫بدراسة إستكشافية ألداة الدراسة و ذلك بعرضها على ا‪ )06‬عاملُت من سلتلف ادلصاحل قصد الكشف و التحقق من فهم‬

‫العامل للدراسة و التساؤالت ادلعروضة فيها و كان ذلك بتاريخ ‪ 15‬فيفري ‪ 2015‬لتصبح يف شكلها النهائي بعد التعديبلت‬

‫اليت أجريت عليها‪ ،‬أما عن اإلنطبلق الرمسي إلصلاز البحث ادليداين كان يف يوم ‪ 23‬فيفري ‪ 2015‬حيث مت توزيع اإلستمارات‬

‫على كل عمال ادلؤسسة اجلزائرية للمياه‪ ،‬و إستبلم آخر إستمارة يف ‪ 15‬أفريل ‪.2015‬‬

‫‪ ‬الهجال البشري‪:‬‬

‫يتمثل اجملال البشري يف عدد أفراد رلتمع البحث و يتكون من ‪ 44‬فرد ؽلثلون صبيع عمال مؤسسة اجلزائرية للمياه منطقة ورقلة‬

‫ا‪ )ade‬يف سلتلف الفئات ادلهنية وينقسم العمال إذل‪:‬‬

‫‪ 08‬سبثل عمال األطار عارل‪.‬‬

‫‪ 14‬سبثل عمال اإلطار‪.‬‬

‫‪ 03‬سبثل عمال ادلهرة ‪.‬‬

‫‪ 19‬سبثل عمال التنفيذين‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬هنيج الدراسة‪:‬‬

‫جدا و وسيلة موضوعية اليت يستلزم على الباحث توظيفها‬

‫يعترب ادلنهج العلمي يف البحوث السوسيولوجية مرحلة من ادلراحل مهمة ً‬

‫أثناء دراستو لظاىرة من الظواىر يف إطار البحث اإلجتماعي باخلصوص‪ ،‬و ذلك لتحديد أبعادىا و معرفة أسباهبا و التنبؤ‬

‫دبستقبلها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫و ادلنهج " ىو عبارة عن رلموعة من العمليات و اخلطوات اليت يتبعها الباحث بغية ربقيق حبثو‪ ،‬و بالتارل فادلنهج ضروري‬
‫*‬
‫للبحث إذ ىو الذي ينَت طريق و يساعد الباحث يف ضبط األبعاد و ادلساعي و األسئلة و الفروض البحث‪.‬‬

‫و من ادلعروف أن طبيعة ادلوضوع ىي اليت ربدد ادلنهج ادلناسب وهبذا فإنٍت إخًتت المنهج الكمي إلصلاز ىذه الدراسة‪ ،‬ألنو‬

‫يتناسب مع الظاىرة ادلدروسة و ادلتمثلة يف "العمال و مسﺄلة اإلنتماء التنظيمي دبؤسسة اجلزائرية للمياه منطقة ورقلة "‪ ،‬إذ يتعلق‬

‫األمر دبعرفة انتماء العمال ذلذه ادلؤسسة و تطرق إذل أىم العوامل اليت تؤثر يف انتمائهم و دورىا يف تشكيل روح الوالء و االنتماء‬

‫لدى العامل يف مؤسسة اجلزائرية للمياه‪ ،‬ذلذا فإن ادلنهج الكمي ىو الذي يهدف إذل إنتاج بيانات عددية أو احصائية أي يرتبط‬
‫†‬
‫مفهوم ىذا ادلنهج بالكم أو الوصف و مدى قابلية الظواىر زلل الدراسة للقياس‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬العينة‪:‬‬

‫إختيار العينة يف علم االجتماع أمر مهم بالنسبة للباحث يف دراستنا للعامل و انتماءه للمؤسسة حيث قمت دبقابلة مع‬

‫مسؤولة ادلوارد البشرية اإ)كانت مقابلة غَت مقننة حيث زودتٍت دبعلومات عن عدد العمال حيث ينقسمون إذل إطارات و مهرة‬

‫وتنفيذين‪ ،‬و بعد اإلحصائيات اليت قدمتها مسؤولة ادلوارد البشرية و جدنا أن العدد اإلصبارل للعمال يف ىذه ادلؤسسة ىو ‪44‬‬

‫عامل‪ ،‬حيث اعتمدت على اسلوب ادلسح االجتماعي الشامل للمديرية ألفراد رلتمع البحث الذي يعرف " بﺄنو عبارة عن دراسة‬

‫عامة لظاىرة موجودة يف صباعة معينة و يف مكان معُت و يف الوقت احلاضر‪ ،‬دون اخلوض يف تﺄثَت ادلاضي و التعمق يف ىذا‬

‫ادلاضي‪ ،‬كما أنو يدرس الظواىر كما ىي دون تدخل البحث فيها و التﺄثَت يف رلرياهتا‪ ،‬و يف ادلسح االجتماعي يتم صبع البيانات‬

‫مقننة من رلتمع البحث‪ ،‬و يعد اإلستبيان و ادلقاببلت أكثر األساليب استخداما يف تنفيذ ادلسوح االجتماعية‪ ،‬و ؽلثل الغرض‬
‫‡‬
‫الرئيسي من إجراء ادلسح يف إنتاج بيانات تشكل أساسا للتعميم حول رلتمع ادلسح أو اجلماعات ادلستهدفة‪".‬‬

‫ذلذا يقوم ادلسح الشامل على صبع معلومات شاملة حول جوانب الظاىرة ادلدروسة من صبيع وحدات البحث سواء أكانت‬

‫أفرادا أو صباعات‪ ،‬و السبب الذي جعلنا طلتار ىذا النوع من العينة و ذلك نظرا لصغر حجم رلتمع البحث الذي ال يعترب كبَتا‬

‫يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫* سشٍذ صواذً‪:‬تذريثاخ ػهﻰ يُٓجيح انثحث انؼهًي في انؼهٕو االجتًاػيح‪ ,‬دوٌ انُشش‪ ،‬انجضائش‪ ،‬ط‪ ،2008 ،3‬ص‪.176‬‬
‫† يىسٌظ اَجشط‪ ،‬يشجغ عاتك‪ ,‬ص‪100‬‬
‫‡ ػمٍم حغٍٍ ػمٍم‪ ،‬فهسفح يُاْج انثحث انؼهًي‪ ,‬يكرثح يذٌىنى‪ ،1999 ،‬ص‪76‬‬

‫‪15‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫رابعا‪:‬أدوات جهع البيانات‪:‬‬

‫دبا أن ادلنهج الكمي و ىو ادلنهج الذي تبنيناه يف ىذا البحث‪ ،‬فإن إختيار فرضيات ىذا األخَت تستلزم تقنية كمية‪،‬فقد‬

‫إستخدمت يف صبع ادلعلومات ادلقابلة و االستمارة‪.‬‬

‫أ‪ -‬المقابلة‪:‬تعترب ادلقابلة تقنية مباشرة للتقصي العلمي‪ ،‬فهي تفاعل لفظي يتم عن طريق موقف مواجهة ػلاول فيو‬

‫الشخص القائم بادلقابلة أن يستشَت معلومات أو أراء أو معتقدات شخص آخر للحصول على بعض البيانات‬

‫ادلوضوعية‪.‬‬

‫حيث مت اللقاء دبسؤولة ادلوارد البشرية و التكوين اليت قدمت رل معلومات حول التعريف بادلؤسسة و ادلصاحل اليت‬

‫يتكون منها وعدد العمال بداخلها‪ ،‬و كذلك لقاء مع مدير اإلدارة و وسائل العامة الذي قدم رل التعليمات اخلاصة دبجال‬

‫الدراسة ادلكاين والزماين للمؤسسة و اذليكل التنظيمي اخلاص هبا‪ ،‬حيث مت شرح موضوع الدراسة لتسهيل عملية توزيع االستمارة‬

‫بعد اإلطبلع على ىذه االخَتة من قبل مسؤولة ادلوارد البشرية و التكوين و كذا من مدير اإلستغبلل الذي افادين يف عدد ادلصاحل‬

‫اجملودة يف ادلؤسسة وطريقة العمل‪ ،‬مع العلم أن ادلقابلة اليت أجريتها مع ادلسؤولُت غَت مقننة من أجل تدعيم ربليل الفرضيات‬

‫وبعض العبلقات و النتائج‪.‬‬

‫ب‪ -‬االستمارة‪:‬‬

‫اإلستمارة ىي عبارة عن ظلوذج يضم رلموعة من األسئلة توجو إذل األفراد ادلبحوثُت من أجل احلصول على معلومات‬

‫ومعطيات حول ادلوضوع‪ ،‬مشكلة أو موقف معُت‪ ،‬و يتم تنفيذىا أما عن طرق ادلقابلة الشخصية‪ ،‬أو عن طريق الربيد حيث‬
‫*‬
‫تكون األسئلة إما مفتوحة أو مغلقة أو متعددة اخليارات‪.‬‬

‫وبعد ربديد التقنية و على أساس مؤشرات البحث سبت صياغة األسئلة اليت قسمت إذل أربعة أجزاء‪:‬‬

‫‪ .1‬بيانات الشخصية‪.‬‬

‫* سشٍذ صسواذً‪ :‬يشجغ عاتك ركشِ‪ ،‬ص‪. 212‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫‪ .2‬العوامل الوظيفية و عبلقتها بإنتماء العامل‪.‬‬

‫‪ .3‬طبيعة القيادة و أثرىا على الروح ادلعنوية العامل‪.‬‬

‫‪ .4‬إرتباط إنتماء العامل بادلناخ التنظيمي‪.‬‬

‫وبإعتماد على التساؤالت و ادلؤشرات قمنا بصياغة رلموعة من أسئلة و مت عرضها على األستاذ ادلشرف و على رلموعة‬

‫من االساتذة احملكمُت و عرضها أيضا مبدائيا على ا‪ )06‬مبحوثُت من ميدان الدراسة‪ ،‬حيث قمت ببعض تصحيحات و إتباع‬

‫توجيهات األستاذ و إلغاء البعض من األسئلة و إعادة صياغتها‪.‬‬

‫و بعد ربديد حجم رلتمع البحث مت توزيع اإلستمارات على عمال ادلؤسسة اجلزائرية للمياه من إطارات و مهرة و تنفذين‪ ،‬و‬

‫كانت اإلجابة على اإلستمارات دون إجراء مقاببلت مع ادلبحوثُت‪ ،‬ذلك أن‪:‬‬

‫أوال‪:‬ىم صبيعا ذوي مستوى علمي يسمح ذلم بقراءة و فهم األسئلة‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬لتجنب التداخل يف إجابات ادلبحوثُت‪.‬‬

‫حيث تضم اإلستمارة ‪ 40‬سـؤﺍﻝ تترﺍﻭﺡ ما بـُت ﺃسئلة مغلقة زلدﺩﺓ بنعم ﺃﻭ ال‪ ،‬ﻭ ﺃخرﻯ مفتوحة ﻭ قد قسمت اإلستماﺭﺓ‬

‫ﺇذل ‪ 04‬زلاور التالية‪:‬‬

‫المحور االول‪:‬يضم البيانات الشخصية كانت من سؤال ‪.5 -1‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬يضم تﺄثَت العوامل الوظيفية على انتماء العامل للمؤسسة كانت األسئلة فيو من ‪.12-6‬‬

‫المحور الثالث‪ :‬يضم تﺄثَت طبيعة القيادة يف ادلؤسسة على الروح ادلعنوية للعمال كانت األسئلة ‪.29 -13‬‬

‫المحور الرابع‪:‬يضم ارتباط االنتماء العمال للمؤسسة بادلناخ السائد بداخلها األسئلة كانت من ‪.40-30‬‬

‫‪ ‬مث صبع اإلستمارات بعد اإلجابة على كل أسئلتها إال أنو مت توزيع ‪ 44‬إستمارة‪ ،‬وحُت إستبلمتها ربصلت على ‪42‬‬

‫إستمارة فقط‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫اإلجراءات اإلحصائية‪:‬‬

‫ىي عباﺭﺓ عن عملياﺕ ﺍلتحليل ﺍدلرتبطة بالتوﺯيعاﺕ ﺍإلحصائية كالتكرﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍلنسب ﺍدلئوية ﺍليت إعتمدىا ﺍلباحث يف‬

‫ﺍلدﺭﺍسة ﺍلرﺍىنة‪ ،‬ﻭ قد مت ﺍستخدﺍﻡ ﺃسلوﺏ ﺍلتحليل ﺍلكمي بعد ذبميع ﺍلبياناﺕ ﻭ تصنيفها‪ ،‬حىت تصبح إجرﺍﺀﺍﺕ ﺍلبحث سهلة‬

‫من حيـت ﺍلتحليل ﻭ ﺍلتفسَت‪ ،‬ﻭ يف ﺩﺭﺍستنا إعتمدنا على‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍجلدﺍﻭﻝ ﺍلبسيطة ﻭكذﺍ ﺍدلركبة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭ يف تفريغ ﺍلبياناﺕ ﻭتكميمها استعملنا ﺍلتكرﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍلنسب ﺍدلئوية ﺍدلرمز ذلاا℅)‪.‬‬

‫خاهسا‪:‬خصائص العينة‪:‬‬

‫بعد أن تطرقنا لكيفية ﺇختياﺭ عينة ﺍلبحث و ادلتمثل يف عملية ادلسح الشامل جلميع أفراد العينة لصغر أفراد ادلبحوثُت داخل‬

‫ادلؤسسة‪ ،‬سيتم ربديد خصائصو ﻭ ﺍدلتمثلة يف ﺍلبياناﺕ ﺍلشخصية للمبحوثُت ﻭ ىي‪:‬ﺍجلنس‪،‬ادلستوى التعليمي‪ ،‬ﺍألقدمية يف منصب‬

‫ﺍلعمل‪ ،‬طبيعة العمل‪ ،‬حبيث قد تؤثر ىذه ﺍلبياناﺕ على رلرﻯ ﺍلبحث ﻭ ﺇجاباﺕ ﺍدلبحوثُت عـن بعـض ﺍألسئلة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫كما تتميز ﺍلعينة ﺍليت ﺃخذناىا بعدﺓ خصائص مشتركة ذبعلها تعرب بصدﻕ عن صفاﺕ رلتمع ﺍدلدﺭﻭﺱ‪ ،‬ﻭﺍجلدﺍﻭﻝ ﺍلتالية توضح‬

‫ىذه ﺍخلصائص ﻭ ىي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪:)01‬يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الجنس‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬

‫‪69,04‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ذكر‬

‫‪30,95‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أنثى‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من ﺍجلدﻭﻝ أعبله بﺄن توﺯيع ﺍلعينة ﻭ فقا للجنس ﻭ ﺍلذﻱ بلغ عدﺩىم ‪ 42‬عامل من ىؤالء صلـد ﺍألغلبيـة ادلبحوثُت‬

‫مـن ﺍلـذكوﺭ بنسـبة ‪ ℅ 69.04‬تليها نسبة ﺍإلناﺙ ﺍدلقدﺭﺓ بنسبة ‪ ،℅ 30.95‬حبيث صلد نسبة الذكور أكرب من االناث ىذا‬

‫راجع لطبيعة العمل اليت يتخللها الطابع اإلداري و التجاري و يفيد ىذا ادلتغَت يف التﺄكيد من وجود أو عدم و جود فرق بُت‬

‫اإلناث و ذكور فيما يتعلق يف إنتمائهم للمؤسسة‪ ،‬و يعود ذلك أيضا إذل دخول ادلرأة عادل الشغل و منو مؤسسة ادلياه كان متﺄخرا‬

‫بسبب طبيعة و ثقافة ادلواطن يف مدينة ورقلة و الذي يرفض تشغيل ادلرأة و حلداثة فتح ادلؤسسة أيضا‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫الجدول رقم (‪:)02‬يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الهستوى التعميهي‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫الدرجة العمهية التكرار‬

‫‪1,78‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪7,14‬‬ ‫‪04‬‬ ‫هتوسط‬

‫‪28,57‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪32,14‬‬ ‫‪18‬‬ ‫جاهعي‬

‫‪30,35‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أخرى أذكرىا‬

‫*‬
‫‪%100‬‬ ‫‪56‬‬ ‫هجهوع‬

‫نبلحظ من خبلل اجلدول أعبله أن أكرب نسبة للمستوى التعليمي للعمال ىو ادلستوى اجلامعي بنسبة ‪ ،% 32.14‬مث‬

‫تليها شهادات أخرى بنسبة متقاربة اليت قدرت ب ‪ ،%30.35‬مث تليها ‪ %28.57‬اليت سبثل نسبة العمال الذين لديهم مستوى‬

‫ثانوي‪ ،‬لتليها نسبة ‪ %7.14‬دلستوى ادلتوسط و نسبة ‪ % 1.78‬للمستوى االبتدائي‪ ،‬فهذا يدل على أن مؤسسة اجلزائرية للمياه‬

‫مهتمة بادلستوى التعليمي للعمال لطبيعة العمل اليت تتطلب ذلك‪ ،‬ذلذا صلد أغلبية العمال بُت جامعيُت و شهادات أخرى كتقٍت‬

‫سامي يف االعبلم أرل و تقٍت سامي يف ذبارة الدولية و تقٍت سامي يف األمن الصناعي ذلذا صلد ادلؤىل العلمي ذو تﺄثَت على‬

‫إندماج العامل بعملو و إنتماءه للمؤسسة‪.‬‬

‫*‬
‫ال ٌمثل العدد المبحوثٌن انما ٌمثل عدد االجابات‬

‫‪20‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫الجدول رقم (‪:)03‬يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير الفئة الهينية‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة الهينية‬

‫‪%19.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫إطار عالي‬

‫‪%30.95‬‬ ‫‪13‬‬ ‫إطار‬

‫‪%7.14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫الهيرة‬

‫‪%38.09‬‬ ‫‪16‬‬ ‫تنفيذ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫هجهوع‬

‫يتضح من خبلل اجلدول أعبله أ ّن النسبة األكرب ىي فئة التنفيذ بنسبة ‪ %38.09‬ألن مؤسسة ادلياه مؤسسة خدماتية‬

‫وقنوات ضخ ادلياه كثَتة العطب ربتاج منفذين و تليها فئة إطارات بنسبة ‪ ،%30.95‬مث تليها نسبة ‪ %19.04‬سبثلها إطارات‬

‫العالية و ىي نسبة مقبولة داخل التنظيم‪ ،‬حيث أن نسبة تدل على سبتع مؤسسة اجلزائرية للمياه باليد العاملة و ىذا ما يشَت‬

‫لئلكتفاء العمارل و ىذا ما يبُت السَت احلسن العمل بداخلها‪ ،‬أما نسبة اإلطارات و اإلطارات العليا تدل على وجود الكفاءات‬

‫و ىو ما يضمن إستقرار ادلؤسسة‪ ،‬أما نسبة ‪ %7.14‬ادلهرة و ىي نسبة الضئيلة إال أهنا تعترب مؤشر جيدا ألن عملية التحكم‬

‫العصب احلساس يف ادلؤسسة فمثبل عندما يكون أكثر من مدير سيكون ىناك تصادم‪ ،‬فالعامل عندما يتلقى األوامر من عدة‬

‫متحكمُت يكون ىناك إضطرابات بداخلو وىذا ما يثبت إغلابية ىذا مؤشر داخل التنظيم‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫الجدول رقم (‪:)04‬يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير األقدهية‪.‬‬

‫النسبة الهؤوية ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫فئات الهدة‬

‫‪50‬‬ ‫‪21‬‬ ‫أقل هن ‪ 05‬سنوات‬

‫‪11.09‬‬ ‫هن ‪ 05‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات ‪05‬‬

‫‪38.09‬‬ ‫‪16‬‬ ‫هن ‪ 11‬سنة فها فوق‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫ﺇﻥ مدﺓ ﺍلعمل دبؤسسة اجلزائرية للمياه تلعب ﺩﻭﺭﺍ ىاما يف سبكُت ﺍلعامل دبا غلرﻱ ﺩﺍخل ﺍدلؤسسة من عبلقاﺕ ﻭ ﺃعمـاﻝ‬

‫حيـث سبكنـهم ﺍألقدمية من ﺍإلﺩﺭﺍﻙ ﺍلسليم للعبلقاﺕ ﺍإلنسانية ﺩﺍخل ﺍذليكل ﺍلتنظيمي للمؤسسة‪.‬‬

‫ﻭمدﺓ ﺍلعمل بادلؤسسة تلعب ﺩﻭﺭﺍ ىاما يف ترسيخ إنتماء التنظيمي ﻭ فهم العوامل و األليات التنظيمية‪ ،‬ﻭنعتقد ﺃنو كلما‬

‫كانـت مـدﺓ ﺍلعمـل ﺃطوﻝ‪ ،‬كلما كاﻥ بإمكاﻥ ﺍلعامل ﺃﻥ يصدﺭ ﺃحكاما ﻭ ﺁﺭﺍﺀﺍ ﺃكثر ﺩقة و مفهومة‪ ،‬ﻭيبدﻭ من خبلﻝ ﺍجلدﻭﻝ‬

‫أعبله ﻭ ﺍلبياناﺕ ﺍإلحصائية ﺃﻥ عدﺩ ﺍلعماﻝ ﺍلذين قضوا فترﺓ عمل أقل من ‪ 05‬سنوﺍﺕ بنسبة ‪ ℅ 50‬من ﺍدلبحوثُت ىي النسبة‬

‫األكرب‪ ،‬تليها نسبة ‪ %38.09‬الـيت سبثل ﺍلفئة من ‪ 11‬سنة فما فوق ﻭ ﺃقل نسبة ‪ %11.09‬تتمثل يف ﺍلفئة من ‪ 05‬سنوات‬

‫إذل ‪ 10‬سنوات‪ ،‬حيث أشار "تاوسكي كانتر " يف دراستو لئلنتماء التنظيمي "أن طول فًتة شلارسة العمل تؤدي إذل فهم العامل‬

‫لطريقة عمل التنظيم الرمسي و اإلجراءات اليت تقوم عليها ادلؤسسة إضافتا إذل توطيد عبلقات العمل و زيادة إنتماء و إندماج‬
‫*‬
‫العامل مع عملو"‪.‬‬

‫* إػرًاد يحًذ ػالو‪ ،‬يشجغ عاتك‪.257 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫الجدول رقم (‪:)05‬يوضح توزيع عينة البحث حسب هتغير طبيعة العهل‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة العهالية‬

‫‪64.28‬‬ ‫‪27‬‬ ‫دائم‬

‫‪35.71‬‬ ‫‪15‬‬ ‫هؤقت‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل اجلدول أعبله نبلحظ أن الفئة العمالية الدائمة اليت تبلغ نسبتها ‪ % 64.28‬أكثر من الفئة العمالية ادلؤقتة اليت‬

‫تبلغ نسبتها ‪ ،% 35.71‬و كتحليل نقول أن ادلؤسسة تسعى لتوفَت االستقرار يف العمل دلوظفيها ذلذا لقد أمنت ذلم مناصب‬

‫دائمة وىذا سيدفعهم بالضرورة لزيادة إنتاجهم و ربسُت أدائهم ادلهٍت‪ ،‬و لكن يتخللها العمال ادلؤقتُت حبكم حداثة تﺄسيس‬

‫ادلؤسسة تسعى من خبلل ذلك اذل اختبار و تكوين العمال للحصول على اليد العاملة اجليدة قبل تعُت الدائم‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫اإلجراءات المنهجٌة للدراسة‬ ‫الفصل الثانً‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫تناولنا يف ىذا الفصل خطوات اجلانب ادليداين حيث أ ّن أي دراسة عملية تعود إذل ندى ربكمها يف آليات البحث‬
‫فيها و العوامل االساسية اليت يتطلب ادلنهج العلمي الدقيق حيث اعتمدنا يف ىذه الدراسة على ادلنهج الكمي الذي يرتقي‬
‫اذل ربليل و تفسَت الظاىرة ادلدروسة بعد وصفها بشكل علمي دقيق‪ ،‬كما مت وصف العينة اخلاصة بالدراسة اخلاص باآلليات‬
‫التنظيمية و عبلقتها بانتماء العامل للمؤسسة وكذلك االستبيان و التﺄكد يف األخَت من الصدق و بعد ذلك مت التطرق إذل‬
‫إجراءات تطبيق الدراسة األساسية كما مت يف األخَت احلصول على رلموعة من ادلعطيات سوف يتم طرح بالتبويب والتصنيف‬
‫طبقا لتساؤالت الدراسة بالتعليق و ربليل و ادلناقشة و ىو ما سيعرض يف الفصل ادلوارل‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫عرض البيانات وتفسير نتائج الدراسة‬
‫تمهيد‬

‫أوال‪:‬تحليل و تفسير البيانات‬

‫‪ 1-1‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية األولى‬

‫‪ 2-1‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثانية‬

‫‪3-1‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثالثة‬

‫ثانيا ‪ :‬مناقشة النتائج الجزئية و العامة‬

‫‪ 1-2‬نتائج الدراسة على ضوء الفرضية الجزئية األولى‬

‫‪ 2-2‬نتائج الدراسة على ضوء الفرضية الجزئية الثانية‬

‫‪ 3-2‬نتائج الدراسة على ضوء الفرضية الثالثة‬

‫ثالثا‪:‬النتيجة العامة‬

‫خالصة الفصل‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تهييد‪:‬‬

‫بعد التطرق يف الفصل السابق إجراءات الدراسة ادليدانية وبعد صبع البيانات عن طرق يف القياس اجلداول سوف نقوم يف‬
‫ىذا الفصل يعرض النتائج و ما مدى ربققنا من الفرضيات ادلتناولة وذلك بإثباهتا أو نفيها وفقا دلشكلة البحث وتفسَته‬

‫ا و مناقشتها‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوال‪:‬عرض و تحميل البيانات‪:‬‬

‫‪ 1-1‬بيانات خاصة بالفرضية األولى‪:‬تأثير العواهل الوظيفية عمى انتهاء العاهل‬

‫لمهؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)06‬يوضح تعيين العاهل في هنصبو في الهؤسسة‪.‬‬

‫نسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪% 57.14‬‬ ‫‪24‬‬ ‫الهؤىل العمهي‬
‫‪%23.40‬‬ ‫‪11‬‬ ‫هسابقات تجرييا الهؤسسة‬
‫‪%16.66‬‬ ‫‪07‬‬ ‫هحسوبية‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل البيانات ادلتحصل عليها من اجلدول أعبله و الذي يوضح طريقة اليت تتبعها ادلؤسسة يف تعيُت العامل يف‬
‫منصبو على حسب أفراد عينة البحث‪ ،‬حيث ما يقارب ‪ 28‬فرد مبحوث أجابوا أ ّن ادلؤسسة تعُت عماذلا على أساس ادلؤىل‬
‫بﺄهنا تعتمد على مسابقات‬
‫العلمي أي ما يعادل ‪ % 59.57‬أما يف ادلرتبة الثانية تﺄيت بنسبة ‪ %23.40‬من ادلبحوثُت ذكروا ّ‬
‫ذبريها ادلؤسسة‪ ،‬و يف حُت أجاب بنسبة ‪ % 3.76‬أنو يتم التعُت عن طريق احملسوبية‪.‬‬

‫و ىذا ما يدل على أن ادلؤسسة تعتمد على ادلؤىل العلمي يف تعيُت العمال يف العمل حبيث يعترب مؤشرا ىاما لوضع العامل‬
‫ادلناسب يف ادلكان ادلناسب‪ ،‬و هتدف هبذا إذل تكافئ الكفاءات و مهارات اليت ؽللكها العامل مع إجراءات و طبيعة العمل‬
‫ويشعره بإندماجو و إنتمائو مع وظيفتو و ربافظ ادلؤسسة على إستقرارىا و ثباهتا و تطورىا ‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)07‬يوضح تقديم الحوافز لمعهال داخل الهؤسسة‪.‬‬

‫الهجهوع‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الحوافز‬

‫‪%47.61‬‬ ‫‪%7.14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫هادية‬ ‫نعم‬
‫‪%14.28‬‬ ‫‪06‬‬ ‫هعنوية‬
‫‪%26.19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫كالىها‬
‫‪%52.38‬‬ ‫‪%52.38‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل ادلعطيات اليت مت صبعها بواسطة إستمارة اإلستبيان و ما نتج عن اجلدول أعبله الذي يبُت لنا أن ىناك ما‬
‫يقارب ‪ 22‬من أفراد ادلبحوثُت أجابوا بﺄن ادلؤسسة ال تقدم حوافز للعمال أي ما يقدر ذلك بنسبة ‪ % 52.38‬أجابوا ب " ال"‬
‫و ذلك حسب البدائل اليت قدموىا ادلتمثلة يف احملسوبية و عدم كفاءة ادلسئولُت و أهنم عمال جدد‪ ،‬يف حُت ىنا نسبة‬
‫‪ % 47.61‬من عمال أجابوا أهنم ربصلوا على حوافز داخل ادلؤسسة أي ما يعادل ‪ 20‬عامل حبيث كانت نسبة‬
‫‪،%26.19‬تدل على أهنم يتحصلوا على حوافز مادية و معنوية معا ىذا ما غلعل العامل يشعر برضا و اإلنتماء لعملو عندما غلد‬
‫الدعم النفسي واالجتماعي و كذا الدعم ادلادي من تشجيعات و تكرؽلات يف العمل فحُت صلد النسب تًتاوح ما بُت ‪%14.28‬‬
‫سبثل احلوافز ادلعنوية و ‪ % 7.14‬سبثل احلوافز ادلادية‪ ،‬حيث صلد أن العمال قد ركزوا أكًت على احلوافر ادلعنوية و اليت أشار إليها‬
‫العادل "التون مايو" يف دراستو للعبلقات اإلنسانية اليت تقوم على تدعيم و تنمية عبلقات التفاىم و الثقة و االحًتام ادلتبادل بُت‬
‫العاملُت و اإلدارة دبا ؽلكن من خلق روح إنسانية و معنوية تدفع إذل ربقيق أىداف العمل و ربسُت أداء العامل على مستوى‬
‫‪1‬‬
‫الكفاءة و الفاعلية و ربقيق لو يف نفس الوقت درجة من الشعور بالرضا و اإلنتماء و األلفة بُت األفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬طهؼد اتشاهٍى نطفً‪ ،‬يشجغ عاتك‪ ،‬ص ‪100‬‬

‫‪28‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)08‬يوضح رضا العهال عن هسألة الترقية في الهؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%59.52‬‬ ‫‪25‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40.47‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يرى أغلب أفراد عينة الدراسة و عددىم ‪ 25‬فردا مبحوثا أي ما يعادل ‪ % 59.52‬راضون عن مسﺄلة الًتقية يف‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬فهي سبثل نقطة اغلابية للمؤسسة لئلحتفاظ على موظفيها و إستقرار بعملهم و كذا كسب والئهم و انتمائهم‪ ،‬أما فيما‬
‫يتعلق بقية أفراد العينة فهم غَت راضون عن مسﺄلة الًتقية يف ادلؤسسة وسبثلها نسبة ‪ %40.47‬و يعود ذلك حسب رأيهم أهنا‬
‫تتم على أساس احملسوبية و أنو ال تسيَت على أسس صحيحة و قانونية و لعدم مراعاة ادلسئولون ادلؤىبلت العلمية للعمال‪ ،‬فكلما‬
‫كان طموح الفرد و توقعاتو عن فرص الًتقية أكرب شلا ىو متاح فعبل قل رضاه عن العمل و ىدد إستقراره يف ادلؤسسة‪ ،‬فحصول‬
‫الفرد على ترقية دل يتوقعها ربقق لو سعادة أكرب عن حالة كون الًتقية متوقعة و ىنا يشعر العامل باإلنتماء و التكيف إلن خربتو‬
‫ومكانتو قدرت يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫وأشارت مناقشات البنائية احملدثة‪ ،‬مفادىا أن سلوك داخل التنظيمات العمل الرمسية ؽلكن دراستها من خبلل عمليات‬
‫التكيف اليت ىي ذات قيمة عالية لكل من الفرد و التنظيم‪ ،‬و بقدر ما يكون الفرد أكثر تكيفا مع عملو تزداد أمامو فرص الًتقية‬
‫‪1‬‬
‫الوظيفية‪.‬‬

‫‪1‬اػرًاد يحًذ ػالو‪ ،‬يشجغ عاتك ‪،‬ص ‪.257‬‬

‫‪31‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)09‬يوضح حقيقة دفع الهؤسسة الهكافئات لمعهال هقابل أعهاليم إضافية‪.‬‬

‫الهجهوع‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%69.04‬‬ ‫‪%47.62‬‬ ‫‪20‬‬ ‫عطمة‬ ‫نعم‬
‫‪%21.42‬‬ ‫هكافآت هادية ‪9‬‬
‫‪%30.95‬‬ ‫‪%30.95‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل ادلعطيات الكمية احملصل عليها يف اجلدول أعبله و الذي يوضح ادلكافﺂت اليت تدفعها ادلؤسسة مقابل أعمال‬
‫إضافية يقوم هبا العامل‪ ،‬حبيث صلد نسبة ‪ %69.04‬وىي أكرب نسبة توضح أن ادلؤسسة تدفع للعمال مقابل األعمال اإلضافية‬
‫اليت يقمون هبا حيث أقر األغلبية أهنا تتمثل يف العطل و قدرت النسبة ب ‪ % 47.62‬و ىناك من يروهنا تتمثل يف ادلكافﺂت‬
‫ادلادية و قدرت ذلك بنسبة ‪ ،%21.42‬يف مقابل ىناك من أجابوا بعدم وجود مكافﺂت عند القيام بﺄعمال إضافية و قدرت‬
‫نسبتهم ب ‪.%30.95‬‬

‫حبيث أن ادلكﺂفات ىي مقرر مارل إستثنائي إضافتا إذل عطل لتعويض العامل عما يبذلو من جهد إضايف عند تكليفو‬
‫بو‪،‬ويكون ذلك العمل متعلق بنفس الوظيفة اليت يستغلها‪ ،‬غَت أنو يف أوقات العمل الرمسية دلا قد تستلزم متطلبات ىذا العمل مزيد‬
‫من الوقت إلصلازه و بتارل تعترب ادلكافﺂت دبثابة حافز للعمال و زيادة إستقرارىم بادلؤسسة‪ ،‬ىذا ما ؼللق فيهم روح اإلنتماء‬
‫واالندماج بداخلها‪ ،‬أما يف حالة حرماهنم منها فيعترب ىذا ظلما ذلم يف حقوقهم و يشعرىم بالبلعدل من طرف ادلؤسسة و بتارل‬
‫سيؤثر على عبلقتهم باإلدارة و بادلؤسسة‪.‬‬

‫البد ىنا أن نؤكد على عنصر ىام غللب لئلدارة كسب والء و انتماء موظفيها أال و ىو التحفيز فكلما استجابت ادلؤسسة‬
‫لرغبات موظفيها و حاجاهتم كلما ضمنت انتمائهم و والئهم‪ ،‬حيث أنو إذا استشعر العامل أنو كلما إجتهد كوفئ و أنو ال سبييز‬
‫بُت ادلوظفُت إال بناء االجتهاد يف العمل و اإلبداع و اخللق فيو و التفاين يف أدائو كان ذلك دافعا للوالء و االنتماء لئلدارة‬
‫وادلؤسسة‪ ،‬إن احتياجات العاملُت تتمثل يف احتياجات مادية‪ ،‬و شعور باالستقرار الوظيفي‪ ،‬واإلمتيازات الوظيفية و شعور بالقوة‬
‫و النفوذ بالقيمة و النجاح‪ ،‬و من ىنا فإن على اإلدارة أ ّن تبحث عن أسباب التحفيز لدى عماذلا دبرقبة سلوكهم و معرفة‬
‫‪1‬‬
‫احتياجاهتم و القيام على ربقيقها حىت تضمن والئهم و انتمائهم‪.‬‬

‫‪ 1‬طاسق ػهً جًاص‪ ،‬انسهٕك انتُظيًي‪ ،‬االكادًٌٍح انؼشتٍح‪ ،‬دط‪ ،2004 ،‬ص ‪.07‬‬

‫‪30‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)10‬يوضح حقيقة رضا العهال عن هكان عهميم‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%85.71‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نعم‬
‫‪%14.28‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫حسب البيانات الكمية ادلتحصل عليها يف اجلدول أعبله‪ ،‬فقد صرح لنا نسبة ‪ %85.71‬من العمال أقروا برضاىم عن‬
‫مكان العمل‪ ،‬يف حُت أجاب ادلبحوثُت بنسبة ‪ % 14.28‬حسب البديل " ال " غَت راضون عن مكان العمل و أرجعوا ذلك‬
‫للفساد و سوء التسَت و نقص األجهزة و الوسائل البلزمة للعمل و ظروف ادلهنية الغَت الئقة‪.‬‬

‫من خبلل إتصالنا بﺄفراد عينة البحث بادلؤسسة اجلزائرية للمياه يتبُت لنا أ ّن لظروف العمل دوراً مهما و حامسا يف التﺄثَت على‬
‫مدى إرتباط العامل بادلؤسسة‪ ،‬إذ أهنا تشكل جزءًا من حياتو داخل زليط عملو و تؤثر على حالتو الصحية والنفسية و حىت‬
‫الشك حول إىتمام اإلدارة براحتهم وصحتهم و سيعتربون أهنا ال‬
‫االجتماعية‪ ،‬ففي حالة ما كانوا يعملون يف ظروف سيئة فستولد ّ‬
‫تبُال هبم كﺄشخاص لكن فقط دبا يقدمون من أداء‪ ،‬على ظروف العمل اجليدة تساىم يف جعل العامل ػلب عملو و ذبعلو يعمل‬
‫يف راحة تساعده على تقدمي أداء أفضل و عكس ذلك فإن الظروف السيئة تؤثر على صحتو و على سعادتو و بتارل ينخفض‬
‫أنتمائو للمؤسسة و إستقراره هبا‪.‬‬

‫و ؽلكن القول إن ما تشهده السنوات الراىنة من إىتمامات متزيدة من جانب الباحثُت ادلهتمُت بإسًتاتيجيات تنظيم العمل‬
‫ضلو زيادة اإلنتماء التنظيمي و الرضا عن العمل‪ ،‬قد أفضى إذل إجراء الكثَت من الدراسات ادليدانية حول ادلوضوع‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫ادلثال يرى لوك أ ّن اإلنتماء التنظيمي يزداد بإزدياد الدافعية لئلصلاز عند الفرد‪ ،‬كما أ ّن الرضى عن العمل ـ ـ ـ ـ من ادلنظور الوظيفي ـ ـ ـ ـ‬
‫‪1‬‬
‫يعترب الصلة اليت تربط بُت قيم العمل و طبيعتو و ادلكاسب اليت تقدمها التنظيم الرمسي لؤلفراد‪.‬‬

‫‪ 1‬إػرًاد يحًذ ػالو‪ ،‬يشجغ عاتك‪.257 ،‬‬

‫‪31‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)11‬يوضح تقييم األداء عمى أسس هوضوعية‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫تشَت ادلعطيات الكمية أ ّن ما يقارب ‪ 30‬مبحوث أجابوا بﺄ ّن ادلؤسسة تقييم أدائهم على أسس موضوعية دون ربيز أي ما‬
‫يعدل نسبة ‪ ،%71.42‬على عكس ‪ 12‬عامل و اليت قدرت نسبتهم ب ‪ %28.57‬يرون أ ّن تقييم أدائهم يف العمل ال يتم‬
‫على أسس موضوعية بل تتم على ربيز و زلسوبية‪.‬‬

‫ذلذا يعترب التقييم الدوري ألداء الفرد على وظيفتو‪ ،‬و مدى إذباه قدراتو و إمكانياتو ضلو التقدم‪ ،‬و يفيد تقييم األداء‬
‫إلستخدامو يف أغراض إدارية قد تتعلق بإكتشاف احلاجة للتدريب‪ ،‬أو احلكم على مدى صحة فاعلية بعض سياسات اإلختيار‬
‫أيضا‬
‫والتعيُت‪ ،‬و كذلك توفَت ادلعلومات ادلختلفة عن العاملُت و عن ادلنظمة اليت تساعد يف عملية التخطيط للقوى العاملة‪ ،‬و ً‬
‫يسهم التقييم يف رسم السياسات ادلتعلقة دبنح العبلوات و الًتقيات و تنمية الفرد و ربديد مساره الوظيفي لدى كلما مت ذلك على‬
‫أسس موضوعية و شفافية يزيد إنتماء العامل للمؤسسة و إستمراره هبا و عكس صحيح‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)12‬يوضح اىتهام الهؤسسة باألهن والسالهة الهينية لمعهال في العهل‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%80.95‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪%19.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من اجلدول أعبله يتبُت لنا أ ّن أغلب أفراد عينة الدراسة و عددىم ‪ 34‬فردا مبحوثا أي ما يعادل ‪ %80.95‬أنّ ادلؤسسة‬
‫هتتم باألمن و السبلمة ادلهنية للعمال يف العمل اليت تعترب نسبة ىائلة و مؤشرا إغلابيا للعمال و ادلؤسسة مقارنة مع نسبة‬
‫‪ %19.04‬اليت ترى عكس ذلك‪.‬‬

‫يشَت األمن و السبلمة ادلهنية إذل إحساس العامل بالطمﺄنية على رزقو و إستقراره يف العمل‪ ،‬وذلك عن طريق توفَت الوقاية للعامل‬
‫من األخطار و حوادث العمل إضافة إذل التﺄمينات االجتماعية اليت توفر ضباية ضد األخطار ادلختلفة‪ ،‬ذلذا نستنتج أ ّن األمن‬

‫‪32‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫والسبلمة ادلهنية أحد العوامل التنظيمية اليت سبتص التوتر التنظيمي داخل ادلؤسسة بازدياده أو نقصانو كلما زاد االنتماء زاد األمن‬
‫والسبلمة ادلهنية و كلما قل االمن و السبلمة ادلهنية قل الشعور بانتماء ‪.‬‬

‫وىذا ما ذىبت اليو زكري خيرة‪ 1‬اليت سبق االشارة اليها يف الدراسات السابقة يف دراستها لئلنتماء التنظيمي واخبلقيات العمل‬
‫دبديرية الصحة والسكان‪.‬‬

‫‪ 2-1‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثانية‪:‬تأثير طبيعة القيادة عمى الروح الهعنوية‬
‫لمعاهل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)13‬يوضح واقع هشاركة العاهل في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من خبلل اجلدول أن نسبة ‪ % 71.42‬يشاركون يف ازباذ القرارات يف ادلؤسسة ردبا يعود ذلك إذل طبيعة ادلؤسسة‬
‫اليت تتكون من عدد كبَت من اإلطارات‪ ،‬و يتم ذلك من خبلل عملية التشاور و عقد االجتماعات‪ ،‬يف حُت صلد نسبة‬
‫‪ % 28.57‬من العمال ال يشاركون يف ازباذ القرارات و ىي تعترب نسبة قليلة ىذا ما يعود بإغلاب للمؤسسة‪.‬‬

‫ىنا و من خبلل ادلشاركة يتحول العامل الذي كان يدفع يف السابق إذل ادلساعلة جبهوده من أجل األمان و ادلكافﺂت ادلالية‬
‫إذل تقدمي خدماتو من أجل سبب إضايف ىو إدراكو أ ّن صلاح ادلؤسسة سيؤدي بدوره إذل ربسُت قدرتو على إشباع حاجاتو‪ ،‬وذلك‬
‫من خبلل ما قدمو من أعمال بادلشاركة يف االجتماعات و اللجان و مناقشة ادلسائل ادلطروحة و تقدمي الرأي األصوب يف ربسُت‬
‫ادلردودية و يؤدي السلوك ادلشارك للقائد اذل الدافعية و رضا عن ادلرؤوسُت حينما يغلب على العمل طابع الغموض‪ ،‬و أنو يتحدى‬
‫قدرات الفرد و خصوصا عندما يكون ادلرؤسُت ينشدون اإلستقبلل و ربقيق الذات‪2 ،‬ذلذا فإن أعلية ادلشاركة العمالية ذلا إنعكاس‬
‫إغلايب على سلوكاهتم و أدائهم و على شعورىم باالنتماء و بالتارل على ربقيق أىداف‪ ،‬شلا غلعل ادلشاركة ضرورة ال غلب إعلاذلا‬
‫أوذبنبها بل غلب إتباعها و العمل هبا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زكري خٌرة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪ 2‬عايش جهذج‪:‬انسهٕك انتُظيًي ٔ انُظرياخ االداريح انتُظيًيح انحذيثح‪ ،‬داس أعايح نهُشش و انرىصٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬ط‪،2008 ،1‬‬
‫ص‪.160‬‬

‫‪33‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)14‬يوضح تحسيس الهسؤول العاهل بأنو جزء هن فريق العهل‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%50‬‬ ‫‪21‬‬ ‫نعم‬
‫‪%50‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫تشَت ﺍدلعطياﺕ ﺍلكمية ﺍدلتحصل عليها يف ﺍجلدﻭﻝ ﺃعبله ﻭ ﺍلذﻱ يوضح إىتماﻡ ﺍدلسؤﻭلُت من ﺃجل إحساﺱ كل فرﺩ‬
‫عامل بﺄنـو جزﺀ من ﺍلفريق‪ ،‬فهي تسعى ﻭ تعمل على ﺇشباﻉ حاجاﺕ ﻭ متطلباﺕ ﺃفرﺍﺩىا من خبلﻝ ﺍإلحتكاﻙ ﻭ ﺍلتوﺍصل‬
‫ﺍلدﺍئم بُت ﺍلنسق ﻭ ﺍلفاعلُت ﻭ ىذﺍ ما ؼللق ﺍالنسجاﻡ و ﺍلتوﺍفق ﻭ ﺍلعمل ﺍدلوحد‪ ،‬ذلذا يتضح من خبلل اجلدول أ ّن النسب‬
‫متشاهبة فنجد ‪ %50‬يرون أ ّن ادلسؤلون يهتمون بعمل العمال كفريق‪ ،‬يف ادلقابل ‪ %50‬ادلتبقية ﺃقرﻭﺍ على عدﻡ إىتماﻡ‬
‫ﺍدلسؤﻭلُت بإحساس كل فـرﺩ منتمـي ﺇذل ادلؤسسة و أنو جـزﺀ مـن فريـق‪ ،‬ﻭ عليو فإﻥﹼ فريق عمل يساىم يف تنمية ﺭﻭﺡ ﺍجلماعة‬
‫بغرﺽ ﺍلتعاﻭﻥ ﻭ ﺍلتوﺍفق بُت ﺍلعاملُت لتحقيق إستقرﺍﺭ ﻭ ﻭحـدﺓ ادلؤسسة ﻭسياﺩﺓ ﺍلعدﺍلة ﻭ ﺍدلساﻭﺍﺓ من ﺃجل شيوﻉ ﺭﻭﺡ‬
‫ﺍلصدﺍقة ﻭ ﺍحملبة بُت صباعة ﺍلعمل ﻭ استقرارىم‪ ،‬ألﻥﹼ ارتفاع معـدﻝ الغيابات و دوران العمل يؤثر سلبا على كفاﺀﺓ ادلؤسسة لذلك‬
‫غلب توفَت ﺍلعماﻝ بطريقة سليمة حىت ؽلكن ﺍلتقليل من احتمال تسرهبم‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)15‬يوضح واقع تمقي العاهل توجييات و هساعدات هن قبل هدير في‬
‫العهل‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%59.52‬‬ ‫‪25‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40.47‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من خبلل اجلدول أعبله و الذي يبُت قيام مدير ادلؤسسة بتقدمي توجيهات و مساعدات للعامل أثناء قيام‬
‫بعملو‪،‬حبيث أقر عدد من أفراد العينة البالغ عددىم ب ‪ 25‬فرد من ادلبحوثُت بوجود مساعدات و توجيهات من قبل مدير‬
‫ادلؤسسة ادلتمثلة يف حسب رأيهم مراجعة و تصحيح ادلهام‪ ،‬و تلقي مساعدات و توجيهات من قبل ادلسؤول ادلباشر حبكم خربتو‬
‫والتجربة‪،‬وأيضا عن طريق التحفيز و الشكر على العمل ادلبذول و تقدير الظروف يف حالة التقصَت يف عمل ما‪ ،‬و يقدر نسبتهم‬
‫ب ‪ %59.52‬يف حُت صلد ما يقارب ‪ 17‬من أفراد العينة أهنم دل يتلقوا أي مساعدة من قبل مديرىم‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫إنّ مساعلة أسلوب تعامل القائد مع ادلرؤوسُت يف مساعدهتم و توجيههم و قيام بدوره الفعلي يف التﺄثَت على ذلك الشعور‬
‫لديهم باإلنتماء إذل ادلؤسسة اليت يعملون هبا‪ ،‬فمعاملتهم على أساس إحًتام مشاعرىم و قيمهم مع تقدير جهدىم و عملهم مث‬
‫تفهم مشاكلهم‪ ،‬كل ذلك يشعروىم باألمان و الراحة النفسية و بﺄهنم أشخاص زلًتمون كما يولد لديهم الثقة بقائدىم‪ ،‬شلا‬
‫يدفعهم إذل التمسك بو و الوالء لو و للمؤسسة‪ ،‬كما أهنم سيعتربون أن حياهتم ادلهنية ما ىي إال إمتداد حلياهتم اليومية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)16‬يوضح هدى قيام الهدير بزيارات أثناء هزاولة العهال لعهميم‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫حسب معطيات اجلدول أعبله و الذي يوضح قيام ادلدير بزيارات أثناء قيام العمال بالعمل لتوجيو العامل و مساعدتو‪،‬‬
‫حيث صلد أ ّن نسبة ‪ %71.42‬من ادلبحوثُت الذين أقروا بﺄن ادلدير يقوم بزيارات أثناء قيامهم بالعمل من أجل توجيههم‬
‫ومساعدهتم يف العمل و كذا مراقبة سَت العمل ىذا ما يًتك يف نفسية العامل أن مديرىم مهتم هبم و إرتياحهم يف العمل‪ ،‬أما نسبة‬
‫ادلتبقية من ادلبحوثُت اليت تتمثل ب ‪ % 28.57‬الذين أقروا بعدم قيام ادلدير بزيارات يف العمل‪.‬‬

‫إن مهام ادلدير تنحصر أساسا يف االطبلع على سَت العمل‪ ،‬من إزباذ القرارات‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬الرقابة‪ ...‬وغَتىا ىذا‬
‫من جهة‪ ،‬و التحفيز و احلماس و روح ادلعنوية للعمال‪ ،‬و اإلتصال من جهة أخرى‪ ،‬كما يشكل فريق عمل من االفراد‬
‫ادلسؤولُت‪،‬و من خبلل عبلقتو مع مساعديو الذين يعملون معو‪ ،‬و القرارات اخلاصة بالعمال كالراتب و التعيُت‪ ،‬و الًتقية ‪ ...‬كما‬
‫يقوم باالتصال ادلستمر بينو و بُت مرؤوسيو‪ ،‬و بُت ادلرؤوسُت فيما بينهم‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)17‬يوضح هدى إىتهام الهدير بالغيابات الهتكررة لمعهال‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل النتائج الكمية ادلتحصل عليها يف اجلدول أعبله فيما يتعلق بإىتمام ادلدير بالغيابات ادلتكررة للعمال‪ ،‬صلد أغلبية‬
‫ادلبحوثُت يقرون بﺄن ادلدير غالبا ما ػلرص على اإلىتمام بالغيابات العاملُت و تﺄخر عن العمل و ذلك من خبلل ادلعطيات‬
‫الكمية ادلتحصل عليها و اليت تقدر ب ‪ %71.42‬و ذلك بقيامو بإعطاء إنذارات و عقوبات من خبلل اخلصم من‬
‫الراتب‪،‬وكذلك االستفسار عن سبب الغياب‪ ،‬يف حُت من جانب آخر أجابوا بﺄن ادلدير ال يهتم بالغيابات ادلتكررة للعمال‬
‫وقدرت النسبة ب‪.%28.57‬‬

‫إن إ ىتمام مدير ادلؤسسة حبالة التغيب أو التﺄخر عن العمل بنسبة للعمال يعترب مؤشرا ىاما الذي يدل على إىتمامو‬
‫باحملافظة على القانون الداخلي داخل للمؤسسة و إصلاز االعمال يف الوقت ادلناسب‪ ،‬و ذلك عن طريق إزباذ القرارات واإلجراءات‬
‫ادلتفق عليها يف عقد العمل دون ربيز و بكل موضوعية مع تفهم حاالت الغياب للعمال ؽلنحهم الراحة و اإلطمئنان و االرتياح‬
‫بتواجدىم يف ادلؤسسة و أ ّن ادلسؤول على قدر من ادلسؤولية و العدل و ىذا ما يعزز إنتماء و والء العامل لعملو و كذا اإلنضباط‬
‫يف العمل‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)18‬يوضح تحديد الهدير لمعاهل الواجبات أو الهسؤوليات التي عميو القيام‬
‫بيا‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%80.95‬‬ ‫‪34‬‬ ‫نعم‬
‫‪%19.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫إن اإلجابة عن ىذا السؤال كشفت عنو الدراسة من خبلل اجلدول أعبله‪ ،‬أنّ أغلبية ادلبحوثُت من رلموعة عينة الدراسة‬
‫يرون أ ّن ادلدير يقوم بتحديد واجباهتم و ادلسؤوليات ادلكلفون هبا و اليت عليهم القيام هبا ؽلثلون بنسبة ‪ ،%80.95‬يف حُت‬
‫‪ %19.04‬أقروا بعدم إىتمام ادلدير بادلسؤوليات و الواجبات ادلكلفون هبا يف العمل‪.‬‬

‫يعود تصرف ادلسئول اذل االحًتام ادلتبادل بينو و بُت ادلرؤوسُت و اىتمامو بسَت العمل بشكل جيد و الفهم اجليد من‬
‫طرف العمال للواجبات ادلكلفون هبا يف العمل و ىذا ما ؼللق استقرار و اندماج العامل يف العمل‪ ،‬و ؼللق عبلقة ودية بينهم سواء‬
‫كانت يف إطار العمل أو خارج نطاق العمل‪ ،‬ىذا ما ؼللق تواصل و تفاعل مستمرين بُت الرؤساء و ادلرؤوسُت شلا يساىم يف‬
‫ربقيق أىداف ادلؤسسة بشكل جيد‪ ،‬حُت يقدم العامل األفضل فهو دليل على الرضا عن عملو و بتارل فإن درجة االنتماء تتﺄثر‬
‫بفهم العامل للمسؤوليات ادلكلف هبا‪ ،‬و إىتمام ادلسئولون هبذا اجلانب‪ ،‬و ىذا ما أكدتو دراسة فريال بحباح‪ 1‬اليت سبق اإلشارة‬
‫إليها يف الدراسات السابقة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)19‬يوضح حقيقة هعرفة العاهل الطريقة التي يفضميا الهدير في العهل‪.‬‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%64.28‬‬ ‫‪27‬‬ ‫نعم‬
‫‪%35.71‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل البيانات الواردة يف اجلدول أعبله أنّ إجابات ادلبحوثُت من أفراد العينة متفاوتة‪ ،‬فنجد أنّ نسبة ‪64.28‬‬
‫‪%‬من إجابة ادلبحوثُت ؽللكون معلومات و معرفة جيدة عن الطريقة اليت يفضلها مديرىم يف العمل و ىي سبثل النسبة األكرب ذلذا‬

‫‪ 1‬فشٌال تحثاح‪ ،‬يشجغ عاتك‬

‫‪37‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تعترب مؤشرا ىاما للمؤسسة و العامل و ادلدير يف نفس الوقت‪ ،‬أما النسبة ادلتبقية قدرت ب ‪ % 35.71‬و ىي سبثل ‪15‬‬
‫مبحوث من عينة أقروا بعدم معرفتهم الطريقة و األسلوب اليت يفضلها مديريهم يف العمل‪.‬‬

‫حيث إ ّن معرفة ادلرؤوسُت لقائدىم معرفة جيدة تعمل على توطيد العبلقة بينهم و بناءىا على أمور واقعية و حقيقية‪ ،‬حيث‬
‫ال يًتك أي غموض لدى العاملُت حول مسائل عملهم و األمور اليت زبص ادلؤسسة و ؼللق لديهم شعور باالنتماء شلا يدفع‬
‫العمال إذل القيام بﺄفعال ترضي احمليطُت هبم حىت يكسبوا مودهتم و حبهم و يصبحوا أكثر إرتباطا بادلكان الذي غلمعهم‬
‫معا‪،‬وحبكم أنّ القائد ىو الذي يقوم بتحديد األمور ادلتعلقة بوظيفة ادلرؤوسُت كاألجر‪،‬الًتقية‪ ،‬و التدريب و حىت مسعتو داخل‬
‫ادلؤسسة و كل ىذه األمور تؤثر عليو ذلذا فإن ادلرؤوس يشعر بإرتباط مستقبلو دبصَت ادلؤسسة و ينوي االستمرار هبا و ىو يكن‬
‫ذلا الشعور بإنتماء و والء‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)20‬يوضح واقع إىتهام الهدير بإحتياجات و هقترحات العهال‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%73.80‬‬ ‫‪31‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫إن اإلجابة عن ىذا السؤال كشفت عنو الدراسة من خبلل اجلدول أعبله‪ ،‬حيث أغلبية ادلبحوثُت من رلموع العينة يروا‬
‫أ ّن ادلدير يهتم باحتياجات و مقًتحات العمال وىؤالء ؽلثلون نسبة ‪ %73.80‬ىذه تعترب نقطة إغلابية للمؤسسة لتوطيد العبلقة‬
‫بُت العامل و ادلدير و دليل على إىتمام ادلدير دبا يشغل العامل من صعوبات و مشاكل داخل عمل و طموحاتو و رغباتو اليت‬
‫يريد الوصول إليها‪ ،‬أما النسبة ادلتبقية قدرت ب ‪ % 26.19‬و ىي سبثل ‪ 11‬مبحوث من عينة الدراسة يقرون بعد اىتمام ادلدير‬
‫دبقًتحاهتم و طموحاهتم يف العمل‪.‬‬

‫وبالتارل يعد ربقيق الطموح و االىتمام بإحتياجات العمال عامبل رئسيا يف ربفَت العاملُت على البقاء بادلؤسسة و ربط‬
‫مشوارىم ادلهٍت هبا‪ ،‬دون التفكَت يف التخلي عن منصبهم هبا و لو كان ذلك التفكَت على ادلدى البعيد‪ ،‬فكل أنسان لو حاجات‬
‫سلتلفة و متنوعة يسعى بإستمرار لتلبيتها‪ ،‬و عندما يلحق بتنظيم معُت فإن تلك احلاجات إذل طموحات يتوقع أ ّن ػلققها‬
‫بداخلو‪،‬كما قد تتكون لديو طموحات و أىداف جديدة يتوصل بإضلراطو و تفاعلو يف بيئة العمل و قد تشكل تلك الطموحات‬
‫الدافع الرئيسي لو للقيام بالعمل‪ ،‬حبيث كلما اىتم ادلدير بطموحات و إقًتحات العامل فإنو يساعده على إزباذ اخلطوات البلزمة‬
‫للوصول أىدافو و أىداف ادلؤسسة و ؼللق فيو شعور بالرضا و اإلنتماء ذلا‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)21‬يوضح قيام الهدير ببعض التغيرات في هوقع العهل إلرضاء العاهمين‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%73.80‬‬ ‫‪31‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من اجلدول أعبله أن ادلدير يقوم ببعض التغَتات يف موقع العمل إلرضاء العاملُت ىذا ما تبينو نسبة ‪%73.80‬‬
‫من ادلبحوثُت و ىذا لتفادي الصراعات و تفاقم ادلشكبلت و أيضا تغَت العامل من منصبو أي أنو ليس يف مكانو الذي غلب‬
‫يتواجد و ىو على علم بﺄنو إن تغَت من منصبو سوف يزيد من أدائو حبيث يكون ادلدير على دراية من ىذا الشيء و يسعى‬
‫لتحقيقو ؼللق لدى العامل نوع من الرضا و االنتماء للمؤسسة و شعور أن ادلسؤولون يهتمون بشعورىم و إحتياجاهتم يف‬
‫العمل‪،‬اما النسبة ادلتبقية ادلقدر ب ‪ %26.19‬يرون ان ادلدير ال يهتم برضى العامل عن موقع العمل و ال يقوم بﺄي تغَت فيو‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)22‬يوضح اىتهام الهدير بحل الهشاكل الهينية التي تواجو العهال‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%59.52‬‬ ‫‪25‬‬ ‫نعم‬
‫‪%40.48‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من خبلل اجلدول أعبله والذي يبُت إىتمام ادلدير حبل ادلشاكل ادلهنية اليت تواجو العمال و ىذا ما تؤكده االجابة‬
‫ادلبلحظة و ادلتحصل عليها من قبل أفراد العينة أقروا باىتمام ادلدير حبل مشاكلهم ادلهنية و قدرت نسبتهم ب ‪ % 59.52‬ويعترب‬
‫ىذا مؤشرا ىاما للمؤسسة و احلفاظ على استقرارا ادلؤسسة و تتم ذلك عن طريق تغَت ادلناصب‪ ،‬و الًتقية أو النقل بُت مصاحل‬
‫ومديريات ادلؤسسة‪ ،‬و االىتمام بالتواصل و ربسُت ادلستوى من خبلل تسطَت دورات تكونية‪ ،‬على عكس ‪ 17‬فرد من عينة‬
‫الدراسة يقرون بعدم اىتمام ادلدير دبشاكلهم ادلهنية داخل ادلؤسسة و قدرت نسبتهم ب ‪ %40.48‬و كذا أقروا بوجود تفرقة بُت‬
‫العمال داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫ومن خبلل مقابلتنا مع مديرة ادلوارد البشرية بادلؤسسة وضحت لنا رلموعة من االجراءات مستخدمة يف حل مشاكل العمال‬
‫وطريقة توجيو العامل مثل التقارير‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)23‬اتخاذ الهدير ق ارراتو بهفرده دون استشارة الهوظفين‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪45.23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫نعم‬
‫‪54.76‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل البيانات الواردة يف اجلدول نبلحظ أ ّن إجابات ادلبحوثُت من أفراد العينة متفاوتة‪ ،‬فنجد أ ّن نسبة ‪% 54.76‬‬
‫من إجابة ادلبحوثُت ترى أ ّن ادلدير وحده يتخذ قرارات و يﺄمر بتنفيذىا دون استشارة ادلوظفُت او االخذ برأيهم يف االمور اليت‬
‫زبص ادلؤسسة و ىذا ما ينعكس على استقرار العامل يف عملو و ردبا ؼللق نوعا من التﺄثَت السليب على عبلقات العمال باالدارة‬
‫وبتارل اطلفاض انتمائهم و والئهم للمؤسسة‪ ،‬أما نسبة متبقية فتمثل ‪ % 45.23‬من إجابة ادلبحوثُت ترى أ ّن ادلدير يعتمد على‬
‫التشاور و عقد االجتماعات اليت تساىم يف ازباذ القرارت ذبعل ادلؤسسة تتماشى بشكل جيد ضلو ربقيق أىدافها‪ ،‬باإلضافة اذل‬
‫ادلبادئ و القيم األخبلقية كالعدل و الصدق و األمانة و إحًتام قوانُت ادلؤسسة و إىتمام ادلؤسسة بالعمال و دبشاكلهم‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪:)24‬يوضح تأثير أسموب التعاهل بين العاهل و الهدير عمى أدائو‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%54.76‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪%45.23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل النسب ادلتحصل عليها يف اجلدول أعبله تبُت تﺄثَت التعامل مع ادلدير على أداء العامل‪ ،‬حيث اقر عدد من‬
‫ادلبحوثُت بتﺄثَت اسلوب ادلدير على أدائهم الوظيفي وقدرت نسبتهم ب ‪ % 54.91‬و يعود ذلك حسب رأيهم يف حالة وقوع‬
‫مشاكل وتوطيد العبلقات من اجلانب النفسي عن طريق التشجيع و ربفيز العامل و العمل يف بيئة عمل مرػلة‪ ،‬اما النسبة ادلتبقية‬
‫و قد قدرت ب ‪ %45.23‬سبثل ‪ 19‬مبحوث من افراد عينة الدراسة الذين يقرون بﺄن اسلوب التعامل بينهم و بُت مديرىم‬
‫داخل ادلؤسسة ال يؤثر على ادائهم يف العمل‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)25‬يوضح حقيقة سعي العهال لتحقيق أىداف الهؤسسة دون توجيو‬
‫الهدير‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%88.09‬‬ ‫‪37‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.91‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫دبا ان نسبة سعي العمال لتحقيق أىداف ادلؤسسة دون توجيو ادلدير عاليا فﺄكيد ان مسعة ادلؤسسة و مستقبلها ػلظى‬
‫باىتمام بالغ من طرف العمال و دليل على االسلوب اجليد الذي يتبعو مدير ادلؤسسة يف تطبيق االجراءات و القواعد اليت تسَت‬
‫عليها وكذا احملافظة على العمال‪ ،‬من خبلل اجلدول أعبله يتضح لنا ان ‪ 37‬عامل من أفراد عينة الدراسة قد اشاروا اهنم ػلققون‬
‫ويهتمون ألىداف ادلؤسسة دون توجيو او مراقبة من مدير ادلؤسسة و ذلك قدر بنسبة ‪ % 88.09‬وقد ارجعوا ذلك حسب‬
‫رأيهم اهنم اعتربوه واجب عمل و اهنم مسؤلون كذلك و لديهم الرغبة يف تطوير ادلؤسسة و تنميتها و احملافظة على مسعتها‪ ،‬يف‬
‫ادلقابل ىناك من يرون اهنم ال يسعون لتحقيق أىداف ادلؤسسة وقدرت نسبتهم ب ‪.%11.91‬‬

‫بتارل نبلحظ ان اغلبية العمال لديهم رغبة واضحة للتفاعل االجتماعي من أجل تزويد ادلؤسسة باحليوية و النشاط و منحها‬
‫االنتماء فالعامل دبجرد اؽلانو بﺄىداف و قيم ادلؤسسة و قبولو ذلا و ربسُت مسعتها و السعي اذل التطوير التنظيمي فقد حقق انتماءه‬
‫للمؤسسة‪ ،‬و أن مستقبل ادلؤسسة ىو فائدة العامل و اجملتمع و مهمة العامل احلفاظ عليها و أ ّن تطور ادلؤسسة يعكس جهود‬
‫ودور العمال يف ربقيق أىدافها و حفاظ على مسعتها على صعيد البيئة احمللية و االقليمية و الدولية و ىذا أيضا لو مردود إغلايب‬
‫على ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)26‬يوضح قيام الهدير بالتوفيق بين هتطمبات الهؤسسة و احتياجات‬
‫العهال‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%83.33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نعم‬
‫‪%2.38‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫دبا أ ّن ادلدير أو القائد يلعب دورا كبَتا يف رلال العمل االداري لدرجة أ ّن مدى فاعلية ادلنظمة يف ربقيق أىدافها يتوقف إذل‬
‫حد كبَت على مدى توفَت إطارات و مدراء أكفاء‪ ،‬ذلذا من أىم ادلهام اليت يقوم هبا ادلدير ىي توفيق بُت إحتياجات العمال‬
‫ومتطلبات ادلؤسسة للحفاظ على العامل و الوقوف على تطبيق صبيع االجراءات التنظيمية من ترقية و تعيُت و ربفيز و تدريب‬
‫وغَتىا و ايضا االىتمام دبتطلبات العامل يف االمن واالستقرار و االبداع و الشعور باالنتماء و الوالء للمؤسسة‪.‬‬

‫حسب معطيات اجلدول أعبله و الذي يوضح عمل ادلدير على توفيق بُت متطلبات ادلؤسسة واحتياجات العاملُت‪ ،‬وحسب‬
‫البدائل ادلرفوقة بالسؤال حيث صلد أ ّن نسبة االجابة ب " نعم " ‪ %83.33‬أي ان ادلدير يوفق بُت متطلبات ادلؤسسة و احتياج‬
‫اهتم يف العمل ‪ ،‬أما النسبة ادلتبقية فهي تعرب عن البديل "ال" بنسبة ‪.%2.38‬‬

‫وىذا ما اشارت إليها نظرية البنائية احملدثة بالمكاسب التنظيمية فتلك ادلكاسب اليت يقدمها التنظيم الرمسي بقصد زيادة‬
‫معدل االداء يف العمل و زيادة الفاعلية التنظيمية و ضمان استمرار أعضاء العاملُت داخل التنظيم و تقتصر ادلكاسب التنظيمية‬
‫على صبيع ادلكاسب الصرػلة و الشائعة كالرواتب و االجور و اخلدمات‪ ،‬االمان و التﺄمُت يف حاالت ادلرض اثناء العمل‪ ،‬ربقيق‬
‫‪1‬‬
‫الظروف ادلرضية ألدائو و الًتقية الوظيفة‪.‬‬

‫‪ 1‬إػرًاد يحًذ ػالو‪ ،‬يشجغ عاتك‪.258 ،‬‬

‫‪42‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)27‬يوضح واقع رضا العهال عن أداء الهدير في هؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫نعم‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل البيانات الواردة يف اجلدول نبلحظ ا ّن اجابات ادلبحوثُت من افراد العينة متفاوتة‪ ،‬فنجد ان نسبة ‪% 71.42‬‬
‫من اجابة ادلبحوثُت اهنم راضون على اداء مديرىم و ىذه تعترب نقطة اغلابية للمدير ادلؤسسة الن القائد اجليد ىو الذي تكون لديو‬
‫القدرة على اقناع اآلخرين للسعي لتحقيق اىداف معينة و مهارة ايصاذلم اليها و ينشﺄ يف العامل صفات الرضا و االندماج يف‬
‫العمل ‪ ، 1‬اما النسبة ادلتبقية فتمثل ‪ % 28.73‬فهم غَت راضون عن اداء ادلدير ادلؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)28‬يوضح طبيعة التواصل بين العهال و الهدير‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%71.42‬‬ ‫‪30‬‬ ‫تواصل هباشر و قوي‬
‫‪%28.57‬‬ ‫‪12‬‬ ‫عن طريق الموائح‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫إن االجابة عن ىذا السؤال كشفت الدراسة من خبلل اجلدول أعبله‪ ،‬أن اغلبية ادلبحوثُت من رلموع عينة الدراسة يرون‬
‫بﺄن طبيعة التواصل بينهم وبُت مديرىم يكون اتصال مباشر اي وجها لوجو ىذا ما غلعلهم أكًت وعيا دبا يريد مديرىم منهم وفهم‬
‫إجراءات العمل كما تساىم يف توجيههم ومساعدهتم يف العمل ويعترب ىذا مؤشرا ىاما لتوطيد العبلقة بينهم و بُت مديرىم ويقدر‬
‫نسبتهم ب ‪ ،%71.42‬يف مقابل ىناك عدد من رلموع عينة البحث يرون طبيعة التواصل بينهم و بُت مديرىم عن طريق‬
‫اللوائح و االعبلنات و قدرت نسبتهم ب ‪ ، % 28.57‬حبيث تتنقل ادلعلومة مباشرة من الرئيس إذل العمال أو من العمال إذل‬
‫الرئيس‪ ،‬يقتل احلاجز ما بينو و بينهم شلا يشجعهم على االفضاء لو دبشاغلهم ومطالبهم و الصعوبات اليت تواجههم يف اداء‬
‫مهامهم يف اطار حوار اغلايب مثمر‪ ،‬يتمكن القائد بواسطتو من معرفة عمالو أكثر و يكون لو صورة حقيقة عن كل فرد من‬

‫‪ 1‬حغٍٍ حشٌى‪ ،‬انسهٕك انتُظيًي‪ :‬سهٕك االفراد ٔ انجًاػاخ في يُظًاخ االػًال‪ ،‬داس حايذ‪ ،‬ػًاٌ‪،‬دط‪،2004 ،‬‬
‫ص‪.193‬‬

‫‪43‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫مرؤوسُت تساعده على ربديد الطريقة يف التعامل مع كل منهم‪ ،‬ويف الوقت ذاتو فإن االتصال يقلل احتمالية سوء الفهم‪ ،‬ىذا‬
‫ينمي ثقتهم ببعضهم كما أن استمرار عبلقات التواصل بينهم ذبعلهم يشعرون و كﺄهنم يف عائلة واحدة ينتمون إليها صبيعا‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)29‬يوضح حقيقة إهتالك العهال هعموهات وافية عن عهل وأىداف‬
‫الهؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%73.80‬‬ ‫‪31‬‬ ‫نعم‬
‫‪%26.19‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫تشَت ادلعطيات الكمية أ ّن ‪ 31‬مبحوث أجابوا بﺄهنم ؽللكون ادلعلومات الوافية عن عملهم و أىداف ادلؤسسة حيث‬
‫قدرت نسبتهم ب ‪ %73.80‬و ىذا يعترب مؤشرا ىاما للمؤسسة و ؼللق للعامل افكار جديدة و قدرات تفتح االفاق لئلبداع‬
‫واالتقان يف العمل والتطوير والتغَت داخل ادلؤسسة‪ ،‬على عكس ‪ 11‬عامل الذين يرون اهنم ال ؽللكون معلومات وافية عن عملهم‬
‫ويعود ذلك حسب رأيهم أنو ال تتم برامج تكوينية و تدريبية يف ادلؤسسة و لعدم وجود سلطط ىيكلي واضح ػلدد ادلهام و‬
‫الواجبات‪.‬‬

‫‪ 3-1‬بيانات خاصة بالفرضية الجزئية الثالثة‪:‬إرتباط اإلنتهاء العهال لهؤسسة بالهناخ‬

‫السائد بداخميا‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪:)30‬يبين تصرف الهسئولين بطريقة توضح بأنيم في هوقع الهسؤولية‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%66.66‬‬ ‫‪28‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33.33‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ال‬
‫‪100%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫‪44‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلل البيانات االحصائية ادلتحصل عليها يف اجلدول اعبله واليت توضح تصرف ادلرؤوسُت بطريقة تثبت بﺄهنم يف موقع‬
‫ادلسؤولية دبا يعادل ‪ 28‬فرد مبحوث من عينة الدراسة أقروا بذلك أي ما ؽلثل نسبة ‪. %66.66‬‬

‫يف حُت ‪ %33.33‬من افراد العينة بعدم تصرف ادلسؤولُت بطريقة توضح بﺄهنم يف موقع ادلسؤولية‪ ،‬ويعود تصرف ادلسؤول اذل‬
‫االحًتام ادلتبادل بينو وبُت ادلرؤوسُت‪ ،‬و العبلقة الودية بينهم سواء كانت يف إطار العمل أو خارج نطاق العمل حيث ىذا ما ؼللق‬
‫تواصل و تفاعل مستمرين شلا يساىم يف ربقيق أىداف ادلؤسسة بشكل جيد‪.‬‬

‫بادلقارنة بدراسة السابقة‪ 1‬اليت تتشابو مع دراستنا حيث أن اعلى النسب سبثلت يف أن العمال يشعرون بادلسؤولية اذباه‬

‫مؤسستهم و ادلسؤولون يتصرفون بطريقة توضح بﺄهنم يف موقع ادلسؤولية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)31‬يوضح عهل االدارة لحل هشاكل العهال دون تحيز‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%45.23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫نعم‬
‫‪%54.76‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫يتضح من خبلل اجلدول أعبله و الذي يبُت زلاولة ادلؤسسة القضاء على الصعوبات اليت تواجو العمال دون تفرقة‪ ،‬غَت ان‬
‫االجابة ادلبلحظة و ادلتحصل عليها من قبل أفراد العينة تقر بعدم إىتمام ادلؤسسة يف القضاء على الصعوبات اليت تواجو العمال‬
‫وبنسبة ‪ % 54.76‬و بالتفرقة حسب ادلنصب ادلنتمي اليو كل عضو يف ادلؤسسة‪ ،‬عكس ‪ 19‬من عينة الدراسة الذين يقرون‬
‫دبساعلة ادلؤسسة تعمل على حل صعوبات و مشاكل العمال دون تفرقة أو ربيز بينهم بنسبة ‪ ،% 45.23‬حسب إجابة‬
‫ادلبحوثُت فهي تتم عن طريق تغيَت ادلناصب‪ ،‬و الًتقية أو النقل بُت ادلصاحل‪ ،‬و كذا التواصل وربسُت ادلستوى من خبلل تسطَت‬
‫دوارات تكوينية‪ ،‬و بالتارل عندما تقضي ادلؤسسة على الصعوبات اليت تواجو العمال فإن ذلك يؤدي إذل شيوع روح اجلماعة بُت‬
‫العمال و االنسجام مع ظروف و مكان العمل و القضاء على الصراعات و التواترات اليت تقع داخل ادلؤسسة‪ ،‬فالعمال الذين‬
‫ذبمعهم روح صباعية و يعملون بإنسجام و أخوة ذبعلهم مرتاحُت يف عملهم فكلما قللت وقضت االدارة على ادلشاكل‬
‫والصعوبات كلما كانت ىناك روح صباعية و اليت تؤدي إذل ربسُت األداء و الشعور باالنتماء و االندماج وارتفاع الروح ادلعنوية‬

‫‪ 1‬صكشي خٍشج ‪ :‬يشجغ عاتك‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫لديهم واستقرار هبا‪ ،‬و عكس يؤدي اذل قتل فيهم روح االبداع و العمل اجليد باالضافة اذل الغياب و انتشار دوران العمل و عدم‬
‫‪1‬‬
‫فهم االجراءات و القواعد اليت تسَت عليها ادلؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)32‬يوضح قيام إدارة الهؤسسة بتشجيع أفكار العهال الهبدعة و الهبتكرة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%38.09‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نعم‬
‫‪%61.90‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫تشَت ادلعطيات االحصائية عليها يف اجلدول أعبله و الذي يبُت تشجيعات ادلؤسسة للتجديد و االبداع حبيث صلد ‪ 26‬من‬
‫أفراد ادلبحوثُت الذين يقرون بان ادلؤسسة ال تقوم بتشجيع االفكار ادلبدعة وادلبتكرة حيث قدرت نسبتهم ب ‪ ، %61.90‬على‬
‫عكس الذين أجابوا دبساعلة ادلؤسسة و تشجيعها للتجديد و االبداع حسب البديل "نعم" واليت قدرت نسبتها ب ‪%38.09‬‬
‫من خبلل اشًتاك العمال يف ازباذ القرار و االخذ بﺂرئهم يف بعض االحيان وكذا ربفيز العمال‪.‬‬

‫لذلك غلب أن نشَت اذل أ ّن ىؤالء العاملُت قد التحقوا بادلؤسسة و ىم ػلملون معهم خلفية تؤكد على ضرورة اإلبداع‬
‫وينتظرون يف نفس الوقت أن غلدوا صدورا رحبة تستوعبهم وتستثمر طاقاهتم و أن يعملوا يف مناخ يشجعهم على تقدمي أفضل ما‬
‫لديهم‪ ،‬وبإعطائهم فرصة إلظهار إبداعاهتم‪ ،‬ويساىم يف تنمية طاقتهم االبداعية‪ ،‬فإن ىم وجدوا ما كانوا ينتظرونو فهذا سيوحي‬
‫ذلم بان مؤسستهم ربًتم إحدى قيهم الرئيسية و اذلامة من جهة‪ ،‬ومن جهة اخرى أهنا هتتم بﺄصلاز عامليها و تساعدىم على‬
‫ربقيق ذواهتم‪ ،‬شلا غلعلهم يتمسكون هبا و ػلفزىم على االبداع مع رغبة كبَتة يف استمرار عملهم هبا مادامت توفر ذلم دائما اجلو‬
‫الذي يبعث على االبداع‪ ،‬و ينشﺄ لديهم الرغبة ألهنم سبكنوا من الوصول اذل ربقيق أىدافهم يف ىذه ادلؤسسة و ينتظرون بعد ذلك‬
‫أن ػلققوا أىدافهم فيها‪ ،‬بتنمية و تطوير قدراهتم االبداعية و احلصول على التقدير و احًتام اجلميع‪ ،‬كما ؽلكنهم ان ػلصلوا على‬
‫ترقيات يف مناصبهم كل ذلك سَتغبهم يف االنتماء و البقاء يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ 1‬تهماعى عاطٍُح و إعًاػٍم لشج‪:‬انتُظيى انحذيث نهًإسسح انتصٕر ٔ انًفٕٓو‪ ،‬داس انفجش نهُشش و انرىصٌغ انماهشج‪،‬‬
‫يظش‪،‬ط‪ ،2008 ،2‬ص‪.132‬‬

‫‪46‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)33‬يوضح دوافع إستقرار العاهل بالهؤسسة و عهمية اإلستهرار بيا‪.‬‬

‫هجهوع‬ ‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬ ‫البدائل‬

‫‪%78.57‬‬ ‫‪%2.38‬‬ ‫‪01‬‬ ‫تنتظر ترقية‬ ‫نعم‬

‫‪%21.42‬‬ ‫تعجبك وظيفتك ىنا ‪09‬‬
‫‪%11.90‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أوقات العهل جيدة‬
‫‪%19.04‬‬ ‫هكان العهل هناسب ‪08‬‬
‫‪%23.80‬‬ ‫‪10‬‬ ‫األجر هرضي‬
‫‪%19.04‬‬ ‫‪%19.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل ادلعطيات اليت صبعها بواسطة إستمارة االستبيان و ما نتج عن اجلدول أعبله الذي يبُت لنا وجود دوافع‬
‫إستقرار العامل بادلؤسسة و عملية اإلستمرار هبا حسب إجابة أفراد عينة البحث حيث قدرت أعلى نسبة ب‪،% 80.95‬وىي‬
‫تعترب نقطة اجابية للمؤسسة من خبلل اإلستمرار يف ربقيق االىداف و التطور و تتمثل ىذه دوافع العمال يف االجر مرضي بنسبة‬
‫‪ ،%23.08‬و تاليها نسبة ‪ %21.42‬بﺄن العمال معجبون بوظيفتهم مث تﺄيت نسبة ‪ % 19.04‬أ ّن مكان العمل الئق و‬
‫جيد‪،‬وأوقات العمل جيدة و مناسبة بنسبة ‪ %11.09‬و أقل نسبة ىي ‪ %2.38‬اليت سبثل انتظار ترقية‪ ،‬يف حُت أجابت االقلية‬
‫بﺄن لسيت ذلم دوافع إستقرار بادلؤسسة و االستمرار هبا‪.‬‬

‫لبلستقرار الوظيفي تعود فوائده على العاملُت و على ادلؤسسة فهو عنصر و عامل صلاح جوىري يف أية مؤسسة ألنو ؼللق‬
‫جو الوالء واالنتماء لدى ادلوظفُت إذباه مؤسستهم شلا يدفعهم إذل اإلبداع و التطوير يف أعماذلم و بذل قصى جهدىم يف ربقيق‬
‫األىداف شلا ػلقق صلاحها و تطورىا و استمراريتها و بالتارل بقاءىم يف أعماذلم‪ ،‬و االستقرار الوظيفي يساعد على نشر ثقافة‬
‫العمل بروح الفريق الواحد ألن اذلدف مشًتك لدى اجلميع كذلك يساىم بشكل كبَت يف االحتفاظ بالكفاءات و اخلربات ادلميزة‬
‫ألن ىجرة ىذه الكفاءات خارج ادلؤسسة تكبدىا كثَتا من اجلهد و التكلفة ادلادية يف تعويضها‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)34‬يوضح التضاهن و التعاون بين العهال في الهؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%88.09‬‬ ‫‪37‬‬ ‫نعم‬
‫‪%11.90‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫انطبلقا من ادلعطيات الكمية ادلتحصل عليها يف اجلدول أعبله و ادلتوصل اليها صلد ان نسبة كبَتة من ادلبحوثُت ترى ان‬
‫ىناك تعاون بُت العمال يف ادلؤسسة حيث قدر ذلك بنسبة ‪ ،%88.09‬يف ادلقابل صلد ‪ %11.90‬ال يرون ىناك تعاون داخل‬
‫ادلؤسسة‪ ،‬لذا يعترب التعاون من احد العوامل اليت تدل على روح اجلماعة و العمل كفريق بُت العمال وكذا بُت الرؤساء و ادلرؤوسُت‬
‫‪ ،‬ألن رلموعة العمال زبلق جو عائلي داخل ادلؤسسة‪ ،‬ليسهل أداء االعمال و توفَت جو من التفاعل و التضامن‪ ،‬فالتعاون غللب‬
‫احملبة و الوئام بُت أفرادىا‪ ،‬و يكسب ثقافة العمل وروح االخوة و الصداقة روح الفريق بُت العمال‪.‬‬

‫ذل ذا يستخدم أسلوب التعاون يف التنظيمات وسائل منها ‪:‬التوفيق و التحكيم و أسلوب ادلفاوضة اجلماعية و أسلوب‬
‫التعاون و التشاور‪ ،‬وىذا اآلخَت أكثر مناسبة لظروف ادلؤسسة‪ ،‬حيث يتيح لكل من االدارة و العمال تبادل ادلعلومات و ادلشورة‬
‫‪1‬‬
‫يف ادلشاكل اليومية اليت تقابلها‪.‬‬

‫ىذا ما اشارت اليو البنائية احملدثة بالمكاسب االجتماعية تلك اليت يغتنمها أو ػلصلها الفرد من جراء تفاعلو مع باقي‬
‫‪2‬‬
‫العاملُت يف موقع العمل مثل الصداقات ‪،‬التعاون ‪،‬ادلشاركة بُت الزمبلء و ادلشرفُت و الرؤساء يف العمل ‪.‬‬

‫‪ 1‬حغٍٍ ػثذ انحًٍذ احًذ سشىاٌ‪:‬ػهى االجتًاع انتُظيى‪ ,‬يؤعغح شثاب انجايؼح‪ ،‬يظش ‪،‬دط‪ ،2004 ،‬ص ‪.209‬‬
‫‪ 2‬إػرًاد يحًذ ػالو ‪ ،‬يشجغ عاتك‪.258 ،‬‬

‫‪48‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم (‪:)35‬يوضح طبيعة االتصال بين العهال و االدارة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%47.61‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%52.38‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫إن االجابة عن ىذا السؤال كشفت عنو الدراسة من خبلل اجلدول أعبله‪ ،‬حيث أن أقرا عدد من ادلبحوثُت من رلموع‬
‫عينة الدراسة يروا أن طبيعة االتصال بُت العمال و االدارة غَت واضحة و غَت سريعة و ىؤالء ؽلثلون نسبة ‪ %52.38‬و يعود‬
‫ذلك على العامل بتﺄخر اصلاز العمل وتقصَت يف فرص التدريب و تعطل مصاحل العمال و ادلواطنُت و ىذا يعود على العامل‬
‫واالدارة بسلب‪ ،‬يف ﺍدلقابل صلذ ‪ %47.61‬من ﺃفرﺍﺩ عينة ﺍلدﺭﺍسة ﺍلذين ﺃقرﻭﺍ بان االتصال بينهم وبُت االدارة تسَت بطريقة‬
‫سهلة و واضحة‪.‬‬

‫ذلذا يعرب االتصال عن العملية اليت يتم من خبلذلا تبادل ادلعلومات واالفكار و ادلعاين بُت فردين أو أكثر‪ ،‬و يف خضم‬
‫ىذا التبادل بينهم ادلشاركة يف ادلشاعر الوجدانية اليت تعرب عن سعادهتم و أحزاهنم‪ ،‬شلا ينشر الثقة بينهم‪ ،‬ذلذا فإن االتصال بُت‬
‫االدارة و العمال ينطوي على اعلية بالغة بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬غلعل ادلرؤوسُت ملمُت بكل ما غلري يف ادلؤسسة من أحداث وقرارات‬
‫و مشكبلت اليت تواجههم‪ ،‬شلا غلعلهم أكًت إندماجا و انتماءا للمؤسستهم‪.‬‬

‫و بالتارل صلد ان االتصال يف رلال االدارة يتضمن نقل ادلعلومات و البيانات بشكل موضوعي دون ربريف‪ ،‬كي ال يكون‬
‫ىناك سوء تﺄويل او تًتب عنو أخطاء يف تنفيذ القرارات‪ ،‬و لكي يتسٌت جلهود االتصال أن تثمر و ربقق أىدافها غلب ان سبهد ذلا‬
‫االدارة كافة التيسَتات و التسهيبلت التنظيمية اليت من شﺄهنا ربقيق فاعلية االتصال‪ ،‬االمر الذي يتوقف على درجة خلو عملية‬
‫االتصال ذاهتا من ادلعوقات اليت ثؤثر على فاعليتو و تشويو ادلعلومات ادلنقولة‪ ،‬أو احلد من تﺄثَتىا االغلايب يف رلاالت ادلستخدمة‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ 1‬ػثذ انغفىس ٌىَظ‪َ:‬ظرياخ انتُظيى ٔ االدارج‪ ,‬انًكرة انؼشتً انحذٌث‪ ،‬االعكُذسٌح‪ ،1997 ،‬ص‪.202‬‬

‫‪51‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم(‪:)36‬يوضح هدى إستفاذة العهال هن البراهج التدريبية والتكوين داخل‬

‫الهؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%57.14‬‬ ‫‪24‬‬ ‫نعم‬
‫‪%42.85‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل ادلعطيات الكمية احملصل عليها يف اجلدول أعبله و الذي يوضح استفاذة العامل من برامج تدريبية و التكوين‬
‫داخل مقر عملو و اليت سبثل أعلى نسبة ‪ % 57.14‬اي ما يعادل ‪ 24‬فرد من أفراد العينة‪ ،‬على عكس ‪ %42.85‬من أفراد‬
‫العينة يقروا بعدم حرص ادلؤسسة على تطبيق او إصلاز برامج تدريبية و تكوين يف ادلؤسسة و يعود ذلك حسب رأيهم لضيق‬
‫الوقت ودل سبنح ذلم الفرصة يف ذلك و أيضا حبكم ادلنصب الذي ىم فيو‪.‬‬

‫والتدريب ىو وظيفة حيوية أساسية يف أي مؤسسة‪ ،‬يفًتض ان تستلزم هبا اإلدارة إذباه مرؤوسيو‪ ،‬حيث كلما قلت مهارات‬
‫مرؤوس ما و مستوى خربتو‪ ،‬زادت احلاجة الن تزوده االدارة بالتدريب و التعليم و التوجيو‪ 1،‬بعد ان يدرك الرئيس من خبلل‬
‫االتصال و التفاعبلت اليومية احتياجات مرؤوسيو من ادلعارف و ادلهارات سواء اليت ربتاج إذل اكتساب أو إذل التنمية و التطوير‬
‫‪،‬وهبذا يتم اعدادىم للتحديات اليت سيواجهوهنا و ربفيزىم وتشجيعهم على ربقيق االىداف التدريبية احملدد ذلم‪ ،‬و غلعلهم أكثر‬
‫اندماجا و ارتياحا يف العمل وانتماءا للمؤسسة نتيجة ادلكتسبات اليت يكتسبها العامل من عملو‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪:)37‬يوضح شعور العهال بالفخر و االعتزاز وىم يحدثون اآلخرين عن‬
‫هؤسستيم‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%69.04‬‬ ‫‪29‬‬ ‫نعم‬
‫‪%30.95‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫‪ 1‬خضٍش انحًىد‪ٌ ،‬اعٍٍ انخششح‪ :‬ئدارج انًٕارد انثشريح‪ ،‬داس انًغٍش نهُشش و انرىصٌغ‪ ،‬ػًاٌ‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬ص ‪.126‬‬

‫‪50‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلل اتصالنا بﺄفراد عينة البحث دبؤسسة ادلياه زلل الدراسة‪ ،‬و حسب البيانات الكمية ادلتحصل يف اجلدول اعبله فقد‬
‫صرح لنا ‪ %69.04‬من أفراد العينة اهنم يشعرون بالفخر و اإلعتزاز و ىم ػلدثون االخرين عن مؤسستهم و ىذا ما يدل على‬
‫رضا العمال و إندماجهم مع اإلجراءات و القواعد و طبيعة الثقافة السائدة يف ادلؤسسة ألهنا تعرب ىذه نسبة عالية مقارنة بنسبة‬
‫‪ %30.95‬اليت اقرت باهنم ال يشعرون بالفخر و اإلعتزاز هبذه ادلؤسسة و قد ارجعوا ذلك للظروف العمل غَت مناسب‬
‫ونقص التدريب ‪.‬‬

‫ذلذا فعلى اي مؤسسة تريد احملافظة على عماذلا و كسب والئهم و االفتخار هبا ما عليها إال اإلىتمام بعامليها و تلبية‬
‫رغباهتم دبا يعزز قدرهتم الوظيفية و ىذه الرغبات ال تتعدى ادلعقول شلا تتطلبو سبل االحًتام و التقدير يف العمل إضافةً اذل‬
‫متطلبات احلياة ادلعيشية و ادليل ضلو ربقيق معيشة الرفاه أو حىت مستوى الكفاف ادلعقول لعائلة العامل‪ ،‬إضافة اذل إفساح اجملال‬
‫للعاملُت لتطوير قابليتهم و مكاسبهم الثقافية من خبلل الدعم التدرييب و التعليم ادلستمر و ػلصلون على التحفيز ادلناسب‪ ،‬فما‬
‫دامت ادلؤسسة ربقق أرباحاً عالية و ما دام العاملون يقدمون كل قدراهتم العقلية و البدنية دبا ؼلدم صلاح و ربقق أىداف منظمتهم‬
‫و يقوي فيهم إنتمائهم دلؤسستهم و يؤكد دؽلومة واستمرارية صلاح ادلنظمة و تكلم عنها بكل فخر و إعتزاز‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪:)38‬يوضح ها العادات التي اكتسبيا العهال بسبب عهميم في الهؤسسة‪.‬‬

‫تشعر كأنك فرد هن الهجهوع‬ ‫هيارات جديدة‬ ‫إكتساب ذىنية‬ ‫البدائل‬

‫العائمة‬ ‫جديدة‬
‫هدة العهل‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪50 21‬‬ ‫‪7.14‬‬ ‫‪03 23.80‬‬ ‫‪10 19.04‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أقل هن ‪ 05‬سنوات‬
‫‪11.9 05‬‬ ‫‪4.76‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2.38‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪4.76‬‬ ‫هن ‪ 05‬سنوات إلى ‪02 10‬‬
‫‪0‬‬ ‫سنوات‬
‫‪38.0 16‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪07 14.28‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪7.14‬‬ ‫‪03‬‬ ‫هن ‪ 11‬سنة فها فوق‬
‫‪9‬‬
‫‪100 42‬‬ ‫‪28.57‬‬ ‫‪12 40.47‬‬ ‫‪17 30.95‬‬ ‫‪13‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل ادلعطيات ادلتحصل عليها يف اجلدول و الذي يبُت العادات و اخلربات اليت إكتسبها العامل يف ادلؤسسة خبلل‬
‫ادلدة اليت قضوىا فيها‪:‬‬

‫‪51‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫أظهرت إجابة ادلبحوثُت صلد ‪ % 23.80‬من أفراد العينة اليت مدة عملهم أقل من ‪ 05‬سنوات أجابوا بﺄهنم إكستبوا‬
‫مهارات جديدة‪ ،‬اما الذين لديهم مدة عمل من ‪ 11‬سنة فما فوق قدرت نسبتهم ب ‪ ،% 14.28‬يف حُت سبثل نسبة‬
‫‪ %4.76‬الذين لديهم من ‪ 05‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات عمل‪ ،‬أما بنسبة للموظفُت الذين إكتسبوا ذىنية جديدة قدرت‬
‫نسبتهم ب ‪ 19.04%‬للذين لديهم أقل من ‪ 05‬سنوات عمل و تليها نسبة ‪ % 7.14‬للذين ىم من ‪11‬‬
‫سنة فما فوق عمل مث من ‪ 05‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات مدة عمل بنسبة ‪ ،4.76‬يف حُت صلد الذين أقروا بﺄهنم يشعرون‬
‫وكﺄهنم فرد من العائلة بنسبة ‪ 16.66‬للذين ىم من ‪ 11‬سنة فما فوق عمل لتليها نسبة ‪ 7.14‬للذين لديهم أقل من ‪05‬‬
‫سنوات عمل يف حُت تﺄيت نسبة ‪.4.76‬‬

‫توحي ىذه النتائج أ ّن مدة العمل أو االقدمية ذات أعلية بالغة يف إكتساب العامل معلومات و كفاءات عالية فإن كلما‬
‫زادت مدة العمل كلما إكتسب العامل خربات ومهارات جديدة‪ ،‬إلن ىذا يفتح اجملال أمام العامل ضلو الشعور باإلنتماء‬
‫واإلندماج مع عملو و كﺄنو يف عائلة واحدة و تزرع الثقة فيو و يدعم روابط األخوة و الصدقة و بالتارل عدم تعطيل سَت العمل‬
‫داخل ادلؤسسة و الوصول إذل األىداف منشودة‪.‬‬

‫الجدول رقم(‪:)39‬يوضح واقع شعور العاهل بأن هستقبمو الهيني و االجتهاعي هرتبط‬
‫بالهؤسسة‪.‬‬

‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪% 45.23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 54.76‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫الهجهوع‬

‫من خبلل إتصالنا بﺄفراد عينة البحث مؤسسة ادلياه زلل الدراسة‪ ،‬و حسب البيانات الكمية ادلتحصل عليها يف اجلدول‬
‫أعبله‪ ،‬فقد صرح لنا نسبة ‪ % 54.76‬من افراد العينة اهنم ال يشعرون بان مستقبلهم ادلهٍت و االجتماعي مرتبط دبؤسستهم تعترب‬
‫ىذه النسبة عالية مقارنة بنسة ‪ %45.23‬اليت أقرت بإ ّن مستقبلهم ادلهٍت مرتبط هبذه ادلؤسسة فقد أرجعوا ذلك اهنم ال ؽللكون‬
‫خَتات أخرى و أ ّن مصَت ادلؤسسة غلمعهم يف حالة الربح أو اخلسارة و أ ّن ادلؤسسة جزء منهم و زلل كسب عيشهم‪.‬‬

‫أل ّن العمال بصفة عامة يتطلعون دلستقبل مهٍت أفضل الذي يعترب ضمن ادلسائل الرئيسية اليت تلعب دوراً فعاال يف انتمائهم‬
‫للمؤسسة و ربديد التطلعات لدى كل عامل و توضيح إمكانية تلبية ىذه التطلعات إذا ما انتقل إذل نوع معُت من‬

‫‪52‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫األعمال‪،‬فالعامل الذي ال تتيح لو ادلؤسسة فرصة التقدم ػلس برغبة يف تغَت مكان العمل و البحث عن غَته يف مكان آخر‬
‫يضمن لو تلبية ىذه احلاجة فالفرد يكون راضيا عن عملو و أكثر إستقراراً فيو مىت علم أنو سيحقق لو مستقببل مهنيا مضموناً‬
‫ؽلكنو من التقدم يف الوظيفة و إكتساب اخلربات و اإلحًتام و التقدير‪.‬‬

‫الجواب رقم (‪ :)40‬حقيقة نشئت االنتهاء التنظيهي لدى العاهل داخل الهؤسسة‪ (.‬سؤال هفتوح)‬

‫إن االنتماء أحد األىداف اإلنسانية الذي تسعى صبيع ادلنظمات إذل ربقيقو دلا لو من آثار إغلابية يف‬
‫الفرد وادلنظمة يف الوقت نفسو‪ ،‬حيث يساعد على استقرار العمل فضبلً عن تنمية الدوافع اإلغلابية لدى العاملُت‬
‫وزيادة رضاىم‪ ،‬ىو ما يشَت إذل مدى اإلخبلص والوالء اليت يبديها الفرد ذباه عملو وانعكاس ذلك على تقبل‬
‫الفرد أىداف ادلنظمة اليت يعمل هبا وتفانيو ورغبتو القوية وجهده ادلتواصل لتحقيق أىدافها‪.‬‬

‫ليس من الصعب على أي منظمة االىتمام بعامليها و تلبية رغباهتم دبا يعزز قدرهتم الوظيفية‪ ،‬و ىذه الرغبات ال‬
‫تتعدى ادلعقول شلا تتطلبو سبل االحًتام و التقدير يف العمل إضافة اذل متطلبات احلياة ادلعيشية و ادليل ضلو ربقيق‬
‫معيشة الرفاه أو حىت مستوى الكفاف ادلعقول لعائلة العامل أو ادلوظف ‪ ،‬إضافة اذل إفساح اجملال للعاملُت لتطوير‬
‫قابلياهتم و مكاسبهم الثقافية من خبلل الدعم التدرييب و التعليم ادلستمر‪ ،‬فما دامت ادلنظمة ربقق أرباحاً عالية‬
‫و مادام العاملون يقدمون كل قدراهتم العقلية و البدنية دبا ؼلدم صلاح و ربقيق أىداف منظمتهم‪.‬‬

‫إن اإلنتماء بالنسبة للعاملُت يف ادلنظمة ىو ذلك اإلحساس باإلخبلص للمكان أو لرب العمل أو لشخص‬
‫ادلنظمة أصبع والذي يقتضي وجوب تقدمي أقصى اجلهد بالعمل و تنفيذ التوجيهات بﺄقصى ما ؽلكن من اإلصلاز‬
‫لتحقيق أىداف ادلنظمة ورفع مستوى قدرهتا التنافسية ومسعتها مقابل اآلخرين‪ ،‬و ىو شعور نفسي داخلي تكون‬
‫نتيجة عوامل عديدة أعلها درجة اإلندماج اليت يشعر بو الفرد اذباه منظمتو و عملو‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬هناقشة النتائج الجزئية والعاهة‪:‬‬

‫‪ /1-2‬نتائج الدراسة عمى ضوء الفرضية الجزئية األولى‪:‬‬

‫تؤثر العوامل الوظيفية على انتماء العامل للمؤسسة اليت يعمل هبا‪ ،‬فمن خبلذلا رباول الدراسة تشخيص تﺄثَت العوامل‬
‫الوظيفية على انتماء العامل للمؤسسة‪ ،‬و يظهر ذلك يف ادلؤشرات اليت سبحورت حوذلا االستمارة من السؤال ا ‪ ) 12-6‬و قد‬
‫توصلت الدراسة إذل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪53‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -‬من خبلل تفريغ البيانات و ربليلها اتضح أن أغلبية ادلبحوثُت من أفراد العينة أقروا بﺄن مت تعيينهم يف مناصب عملهم‬
‫على أساس ادلؤىل العلمي و صلد النسب متفاوتة يرون أن ادلؤسسة تعتمد يف التعيُت على مسابقات ذبريها و احملسوبية‪.‬‬
‫‪ -‬كما يظهر يف ربليلنا إلجابة ادلبحوثُت على األسئلة اخلاصة بتقدمي احلوافر للعمل فالشواىد الكمية أثبتت عكس ذلك‬
‫بعدم التزام ادلؤسسة بﺄنظمة احلوافز و التحفيز بداخلها‪ ،‬و ىو ذو تﺄثَت كبَت على رضاىم عن تلك ادلناصب و ؼللق‬
‫فيهم التسيب يف العمل و عدم االىتمام بﺄىداف ادلؤسسة و لكن صلد النسب متفاوتة يف اجابة ادلبحوثُت بﺄهنا تقوم‬
‫حوافز ما بُت مادية و معنوية‪.‬‬
‫‪ -‬على عكس ذلك يف مسﺄلة الًتقية و تقدمي مكافﺂت للعمال مقابل أعمال إضافية‪ ،‬ىذا ما كشفت عنو الدراسة حيث‬
‫أن أغلب ادلبحوثُت راضون على مسﺄلة الًتقية يف ادلؤسسة و تقدمي ادلكافﺂت مقابل أعمال إضافية ادلتمثلة يف العطل‬
‫ومكافﺂت مادية‪ ،‬و ذلك ذو تﺄثَت إغلايب على انتمائهم للمؤسسة ويظهر ذلك يف شعورىم بعدل اإلدارة ذلم‪ ،‬شلا غلعلهم‬
‫يتخذون مواقف القبول أو االستجابة بالتنازل عن األجور يف حالة وقوع ادلؤسسة يف أزمة و ؼللق فيهم روح الوالء ذلا‪،‬‬
‫لكن صلد نسب متفاوتة بعدم قيام ادلؤسسة بذلك وىي نسبة ضئيلة جدا‪.‬‬
‫‪ -‬وعن اعتماد ادلؤسسة على توفَت مكان العمل ادلناسب و تقييم األداء على أسس موضوعية وكذا احملافظة على االمن‬
‫والسبلمة ادلهنية اليت تعترب مؤشرات ىامة يف العوامل الوظيفية اليت غلب على ادلؤسسة الًتكيز عليها لكسب والء وانتماء‬
‫العامل‪ ،‬فنجد أن ادلعطيات الكمية تشَت إذل وجود أو توفَت مكان و ظروف العمل تﺄثَتا بالغا على ارتباط العاملُت‬
‫دبؤسستهم ىذا ما يدفعهم ضلو االصلاز و التفوق و تكون حافزا لتحقيق أىدافهم للعمل‪ ،‬فما صلد نسبة قليلة غَت راضية‬
‫عن مكان العمل‪.‬‬
‫‪ -‬كما تؤكد ادلعطيات ادلتحصل عليها من خبلل إجابات العمال ادلبحوثُت ان االدارة تقوم بعملية تقييم األداء على أسس‬
‫موضوعية دون ربيز أو زلسوبية ىذا ما يعزز لديهم الشعور بادلسؤولية يف سبيل ربقيق أىداف ادلنظمة وتنمية قدراهتم‬
‫وشعور العاملُت بعدالة اإلدارة فيخلق فيهم روح التعاون بينهم و االنتماء و رضا عن ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬كما أ ّن اىتمام ادلؤسسة بتوفَت األمن و السبلمة ادلهنية تبُت من خبلل أغلبية إجابات أفراد عينة البحث أن ادلؤسسة‬
‫هتتم هبذا األمر شلا ؼللق لديهم الشعور بالراحة و االطمئنان يف العمل و يدفعهم لبذل جهد أكرب يف ربقيق أىدافهم‬
‫وأىداف ادلؤسسة و ىكذا ربافظ ادلؤسسة على استقرارىا و تكسب انتماء عملها‪.‬‬

‫‪-2-2‬نتائج الدراسة في ضوء الفرضية الجزئية الثانية‪:‬واليت مفادىا‪:‬‬

‫تؤثر طبيعة القيادة على الروح ادلعنوية للعامل‪.‬‬

‫سنحاول الكشف عن ذلك من خبلل ادلؤشرات اليت تتمحور حوذلا أسئلة االستمارة ىذا من السؤال (‪ )22-13‬و قد‬

‫توصلت الدراسة إذل النتائج التالية‪:‬‬

‫‪54‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خبلل النتائج تبُت أن أغلبية ادلبحوثُت يقرون بﺄن ادلدير يعتمد على التشاور و عقد االجتماعات يف ازباذ القرارات‬ ‫‪-‬‬

‫اخلاصة بادلؤسسة و يؤكدون عن بذل ادلدير جهده و عنايتو من أجل إحساس الفرد أنو جزء من فريق العمل ذلك نتيجة‬

‫ربديد ادلهام و توحد القيم ىذا ما يزرع فيهم روح االنتماء و يرفع معنوياهتم يف العمل يف جو يسوده التعاون والتضامن‪.‬‬

‫كما أن مدير ادلؤسسة يقوم بإجراءات توجيهية و تقدمي مساعدات للعمال أثناء عملو لتسهيل سَت و تنظيم ادلؤسسة‬ ‫‪-‬‬

‫ىذا ما يولد لديهم الثقة بقائدىم و شلا يدفعهم إذل التمسك بو و الوالء للمؤسسة يف حُت تكشف أن أغلبية ادلبحوثُت‬

‫أكدوا على قيام ادلدير بزيارات للعمال أثناء مزاولة أعماذلم سواء باإلدارة أو ادلصاحل‪ ،‬ىذا ما يؤكد حرص ادلدير على‬

‫سَت االعمال بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -‬كما أن ادلدير يهتم دبسﺄلة الغيابات يف ادلؤسسة ذلك ما تؤكده إجابات ادلبحوثُت‪ ،‬و يدل على إىتمامو باحلفاظ على‬

‫إستمرارية العمل و عدم القبول بتسيب فيو شلا ػلافظ على إستقرار ادلؤسسة و ربقيق االىداف ادلنشودة‪.‬‬

‫‪ -‬و تشَت النتائج ادلتحصل عليها أن مدير ادلؤسسة يهتم بتحديد الواجبات و ادلسؤوليات اليت على العمال القيام هبا ىذا‬

‫ما يؤكد معرفة أغلبية العمال الطريقة اليت يفضلها ادلدير يف العمل حبيث يدل على وجود عبلقات وروابط وطيدة بُت‬

‫ادلدير و العمال داخل ادلؤسسة‪ ،‬تساىم يف الفهم اجليد للعامل لئلجراءات السائدة يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬وأك دت ادلعطيات الكمية أن أغلبية العمال ادلبحوثُت بﺄن مديرىم يقوم ببعض التغَتات يف موقع عملهم إلرضائهم‬

‫واإلىتمامو حبل ادلشاكلهم ادلهنية اليت تواجههم يف العمل ىذا ما يساعدىم على اإلنسجام يف العمل وإندماجهم‬

‫ويشعرىم باإلستقرار الوظيفي و اإلنتماء للمؤسسة‪.‬‬

‫أما من وجهة نظر ادلبحوثُت عن تﺄثَت أسلوب التعامل بينهم و بُت مديرىم فقد كشفت النتائج أهنا تؤثر على أدائهم‬ ‫‪-‬‬

‫ويتم تشجيعهم للعمل أكثر و بدقة أفضل‪.‬‬

‫‪ -‬و أشار أغلبية أفراد العينة ادلبحوثُت على أن ادلدير يوفق بُت متطلبات ادلؤسسة و احتياجات العمال حبيث لو دور كبَت‬

‫يف احلفاظ على فاعلية ادلؤسسة و ربقيق األىداف ادلنشودة و كسب انتماء العمال‪ ،‬ىذا ما يؤكد إجابات ادلبحوثُت‬

‫حول رضاىم على أداء مديرىم يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -‬لتظهر ادلعطيات ادلتحصل عليها أن طبيعة التواصل بُت العمال و ادلدير تكون يف أغلب األحيان تواصل مباشر ىذا ما‬

‫يعزز الروابط بينهم و يقوي العبلقات و يضمن نقل ادلعلومة بشكل جيد اليت تساعد العامل على العمل يف ظروف‬

‫تسودىا الراحة من اجلانب النفسي و اإلجتماعي و حىت التنظيمي و العمل بشكل جيد‪.‬‬

‫من خبلل التحليبلت السابقة للتساؤالت ادلطروحة نستنتج أن عملية القيادة من بُت العوامل ادلؤثرة على الروح ادلعنوية‬

‫للعامل و إنتمائو‪ ،‬ىذا ما توضحو اجلداول اليت اشرنا إليها حيث تشَت أن القائد يف ادلؤسسة دؽلقراطي يف تسيَت ادلؤسسة و يعمل‬

‫على توفيق بُت متطلبات العمل و طموحات العمال‪ ،‬و ربقيق التواصل اجليد بينو و بُت عمالو داخل ادلؤسسة‪ ،‬كذلك األخذ‬

‫بﺄرائهم و مشاركتهم يف إزباذ القرارات اليت تدفع العمال لبلستمرار يف العمل و اإلستقرار الوظيفي‪ ،‬كما يهتم دبسﺄلة الغيابات‬

‫وربديد ادلسؤوليات ادلطلوبة ىذا ما يؤكد صدق الفرضية الث انية و اليت تشَت إذل أن طبيعة القيادة ادلنتهجة يف ادلؤسسة تؤثر على‬

‫الروح ادلعنوية للعامل و انتمائو ذلا‪.‬‬

‫‪ -3-2‬نتائج الدراسة عمى الفرضية الجزئية الثالثة‪ :‬و اليت مفادىا‪:‬‬

‫تتوقف أفعال و شلارسات العمال على مدى انتماء واندماج العامل مع مناخ العمل السائد يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫سنحاول الكشف عن مدى انتماء و اندماج العمال بادلؤسسة اليت يعملون هبا‪،‬و ذلك من خبلل ادلؤشرات اليت سبحورت‬

‫حوذلا استمارة ىذا السؤالا‪ ،)40-30‬و قد توصلت الدراسة اذل النتائج التالية‪:‬‬

‫تشَت ادلعطيات الكمية اذل أن أغلبية العمال ادلبحوثُت يقرون بتصرف ادلسؤولُت بطريقة تثبت بﺄهنم يف موقع‬ ‫‪-‬‬

‫ادلسؤولية‪ ،‬عكس ذلك فمن خبلل ادلعطيات ادلتحصل عليها أقر أفراد عينة البحث أن االدارة ال تعمل حلل مشاكل‬

‫العمال بل يسودىا التظليل وعدم ادلسؤولية و ال هتتم بالصعوبات اليت تواجو العمال‪.‬‬

‫كما يشَت أغلبية العمال ادلبحوثُت على أن ادلؤسسة ال تشجع اإلبداع و التجديد الذي لو دور يف ربقيق األىداف‬ ‫‪-‬‬

‫العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬و تكشف النتائج ادلتحصل عليها أن ىناك دوافع لدى العمال لبلستقرار و اإلستمرار يف ادلؤسسة وقد أرجعوا ذلك‬

‫األغلبية إذل األجر جيد وأهنم تعجبهم الوظيفتهم‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -‬كما يؤكدون على وجود يسوده التعاون والتضامن بينهم و بُت اإلدارة ‪،‬كذالك يف ما بُت العمال نفسهم ىذا ما ؼللق‬

‫لديهم روح األخوة و الصداقة والعمل يف فريق وغلعلهم أكثر تعلقا دبؤسستهم و جبماعات العمل اليت يعملون معها‪.‬‬

‫‪ -‬و كما تشَت ادلعطيات إذل أن ىناك غموض أو إلتباس يف عملية اإلتصال بُت اإلدارة و العمال‪ ،‬لكن صلد من خبلل‬

‫إجابات ادلبحوثُت أن ادلؤسسة تعمل على القيام بربامج تدريبية و تكوينية لعمال و قد مت اإلستفادة منها من طرف‬

‫العمال‪.‬‬

‫‪ -‬و صلد أن أغلبية العمال يف ادلؤسسة يشعرون بالفخر و اإلعتزاز و ىم ػلدثون األخرين عن مؤسستهم ىذا مايدل على‬

‫رضا العمال و إندماجهم مع االجراءات والقواعد وطبيعة الثقافة السائدة يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬كما تكشف النتائج ادلتحصل عليها على ادلكتسابات و اإلضافات اليت اكتسبها العامل من خبلل االقدمية بادلؤسسة‬

‫إذل أكتساب مهارات جديدة و شعور كﺄهنم من عائلة واحدة‪ ،‬حيث أكثر اإلجابة كانت من طرف الذين لديهم‬

‫أقدمية أقل من‪ 5‬سنوات وأيضا الذين ىم من ‪ 11‬فما فوق يف مسﺄلة أهنم يشعرون و كﺄهنم فرد من العائلة و ىذا‬

‫يعود للفًتة الزمنية اليت قضوىا يف ىذه ادلؤسسة‪ ،‬و تكشف ادلعطيات أن أغلبية العمال ال يرون أن مستقبلهم ادلهٍت‬

‫واالجتماعي مرتبط هبذه ادلؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلل النتائج ادلتحصل عليها طللص إذل أن إرتباط أفعال و شلارسات العمال دبدى إنتماء و إندماجهم مع مناخ‬

‫العمل يف ادلؤسسة من خبلل تصرفات ادلسؤولُت و طريقة اإلتصال و جو التعاون اليت ذلا تﺄثَت على إندماج العامل يف‬

‫ادلؤسسة مع فريق عمل أو صباعة داخل ادلؤسسة‪ ،‬وبالتارل فإن للمناخ السائد يف ادلؤسسة تﺄثَت على إنتماء وإندماج‬

‫العامل مع اإلجراءات و الثقافة السائدة بداخلها وىذا ما يثبت صدق الفرضية الثالثة‪.‬‬

‫النتائج العاهة‪:‬‬

‫من خبلل نتائج ىذه الدراسة ؽلكن الوقوف على صحة الفرضيات اليت إنطلقت منها الدراسة أن إنتماء العامل بادلؤسسة‬

‫يتﺄثر دبجموعة من اآلليات التنظيمية واليت أشرنا إليها بالعوامل الوظيفية من حوافز و ترقية وظروف عمل و سبلمة مهنية‪ ،‬و أيضا‬

‫لطبيعة القيادة و دورىا الفعال يف تﺄثَت سلوك األفراد‪ ،‬و للمناخ التنظيمي و رلالو الواسع يف ربديد مدى إنتماء العامل و والئو‬

‫دلؤسستو‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫كما أن ألي حبث علمي البد من أن تطبق نتائجو مع الواقع‪ ،‬سواء على مستوى العينة أو اجملتمع األصلي الذي إنبثقت منو‬

‫عينة البحث‪.‬‬

‫ولقد خلصت الدراسة و ربليل ادلعطيات و البيانات إذل رلموعة من النتائج و ىي‪:‬‬

‫إنطبلقا من الفرضية األوذل تبُت لنا أن ادلؤسسة هتتم بعملية التعيُت على أساس ادلؤىل العلمي و ىذا ما يساعد العامل على‬

‫التكييف اجليد مع الظروف واإلجراءات التنظيمية وبالتارل زبلق فيو روح اإلنتماء واإلندماج يف العمل ‪،‬على الرغم من ذلك إال أننا‬

‫صلد عدم إلتزام ادلؤسسة بﺄنظمة احلوافز‪ ،‬إال أننا صلد العامل دائما يسعى إذل اإلستقرار والتفاعل داخل ادلؤسسة‪.‬‬

‫و أ ّن ادلؤسسة هتتم دبسﺄلة الًتقية ومكافﺂت العمال يف حالة األعمال اإلضافية ادلتمثلة يف عطل و مكافﺂت مادية ؼللق يف‬

‫شعور العامل الرغبة يف اإلستمرارية و اإلجتهاد يف العمل وذلك نتيجة رؤيتهم بﺄن ادلؤسسة تتخذ إجراءات عادلة يف ىذه‬

‫األمور‪،‬وبالتارل فإهنا كلما إىتمت ادلؤسسة دبسﺄلة الًتقية وادلكافﺂت كلما ضمنت إنتماء العمال و إندماجهم ‪،‬كما صلد أيضا‬

‫دلكان العمل والسبلمة ادلهنية يف ادلؤسسة ذلما دور فعال يف كسب رضا العامل و إنتمائو و ذلك من خبلل تصوره عندما هتتم‬

‫وتوفر مؤسستو ىذه األمور فﺄهنا خَت دليل على أن ادلؤسسة تسعى لضمان راحتهم وإطمئناهنم و بالتارل إنتمائهم و والئهم‪.‬‬

‫إنطبلقا من ىذه الفرضية تبُت لنا أن العامل داخل مؤسسة ادلياه يتﺄثر إنتمائو ذلا بالعوامل الوظيفية السائدة بداخلها فكلما‬

‫كانت ادلؤسسة هتتم باإلجراءات و العوامل التنظيمية كلما عزز ذلك يف عماذلا الثقة و شعور باالستقرار و االنتماء ذلا‪.‬‬

‫كما تبُت نتائج الفرضية الثانية و اليت مفادىا أن لطبيعة القيادة السائدة يف ادلؤسسة تﺄثَت على الروح ادلعنوية للعمال و كذا‬

‫إنتمائهم ‪،‬ىذا ما تؤكده ا لنتائج ادلتحصل عليها واليت نستنتج من خبلذلا وجود إتصال دائم بُت ادلدير والعامل من خبلل ادلشاركة‬

‫يف إزباذ القرارت و اإلىتمام باإلجراءات التوجيهية و مساعدة العمال وأيضا الزيارات الدائمة من قبل ادلدير و اإلىتمام حبل‬

‫مشكبلهتم و فك الصعوبات اليت تواجههم‪ ،‬ىذا ما يقوي العبلقات اإلنسانية وغلعلهم راضُت من أداء مديرىم ‪،‬ىذا ما يدل على‬

‫وجود قيادة دؽلقراطية يف ادلؤسسة تؤثر على إنتمائهم وإندماجهم يف العمل ‪،‬من خبلل ىذه الفرضية نستنتج أن يف ادلؤسسة‬

‫اجلزائرية للمياه ان للقيادة السائدة فيها دور يف ربديد سلوك العمال واإلندماج مع مناخ العمل والتواصل بُت الرؤساء وادلرؤوسُت‬

‫وحل ادلشاكل و صعوبات بداخلها‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫كما تبُت نتائج الفرضية الثالثة واليت مفادىا اإلنتماء العامل وادلؤسسة مرتبط بادلناخ السائد بداخلها و ذلك نتيجة إىتمام‬

‫اإلدارة خبلق جو التعاون والتضامن وضعها برامج تدريبية وتكوينية‪ ،‬و أيضا إىتمام ادلرؤوسُت بادلرؤوس‪ ،‬ىذا ما ػلفزىم للعمل‬

‫ويرفع الروح ادلعنوية لديهم من خبلل إحساسو بﺄنو جزء من فريق عمل شلا يؤدي إذل إىتمام الفرد بقرارات ادلؤسسة‪.‬‬

‫من خبلل ما سبق طللص بﺄن لآلليات و العوامل التنظيمية يف ادلؤسسة اجلزائرية للمياه دور فعال وجد مهم يف تشكيل‬

‫اإلنتماء التنظيمي دلوظفيها‪ ،‬فمجمل العمليات اليت تقوم هبا مؤسسة ادلياه من متابعة وتدريب وأمن وسبلمة مهنية وأيضا ضمان‬

‫اإلحًتام والتقدير للعامل والعمل على ربقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬تعمل على التسخَت و االستفادة من كافة الطاقات البشرية من‬

‫قدرات ومعارف ومهارات للتعامل دبرونة مع مقتضيات ادلهنة ومشاكلها ومن شبة رفع ادلؤسسة ككل ‪.‬‬

‫ذلذا صلد " تاوسكي كانتر " ربدث على بناءات الفرصة اليت صلدىا قريبة من دراستنا ىذه و اليت تعٍت أن عمل التنظيمات‬

‫الرمسية و طبيعة عبلقتها باألفراد تستوجب ضرورة تفهم شلاثلة لكيفية إدارة ىؤالء األفراد خلربات العمل اليت يقومون بو ‪،‬مع التسليم‬

‫بﺄن ىذه العبلقة تتصف بالدينامية العالية ‪،‬فنوعية األسلوب الذي يدير بو األفراد خربات العمل اليت تعتمد على متغَتات مثل‬

‫طول فترة ممارسة العمل ( مدة العمل بالتنظيم ) و مستوى المهارات المكتسبة و المكاسب التي يجنيها الفرد من جراء‬

‫عمله داخل التنظيم و مدى ما يتمتع به الفرد من طموحات و توقعات بالنسبة له و زمالئه في العمل‪.‬‬

‫وتلعب بناءات الفرصة دورا مهم يف ربديد السلوك التنظيمي لؤلفراد ‪،‬وذلك من خبلل العبلقات بُت ادلتغَتات اليت أشرنا‬

‫إليها سابقا و ادلتغَتات ادلرتبطة ببناءات الفرصة مثل الًتقية ‪،‬األوضاع الرمسية لؤلفراد التنظيمية ‪،‬فرصة اإلختيار أمام األفراد‬

‫‪،‬اإلستقبللية يف العمل ‪،‬السلطة ادلخولة للفرد يف التنظيم ‪،‬و ادلكاسب اليت ػلققها التنظيم لؤلفراد و اذليبة أو القوة اليت ربقق للفرد‬

‫إمتيازات خاصة يتفوق هبا على إق‬

‫‪61‬‬
‫عرض البيانات و تفسير نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫أن ىذا الفصل ىو آخر فصل يف الدراسة‪ ،‬و سبت فيو عرض البيانات و مناقشة النتائج الفرضيات اليت استخدمت‬
‫للدراسة على صبيع عمال مؤسسة اجلزائرية للمياها ‪ ،)ade‬من أجل الوصول إذل استنتاج العام للدراسة و أن االنتماء التنظيمي‬
‫الذي يشعر بو العمال لو دورا كبَتا يف احلفاظ على إستقرار ادلؤسسة وتطويرىا‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫خاتهة‬
 ‫خاتهة‪:‬‬

‫ؽلكننا القول أن ادلنظمات ترى أن العاملُت ىم رأس ماذلا احلقيقي لدى عليها أن ذبذب العاملُت ادلتميزين و ربتفظ‬

‫هبم و ربفزىم زبدمهم كما زبدم العمبلء‪ ،‬حيث تعترب اإلدارة القائمة على اإلىتمام بإنتماء العامل ىي اإلدارة اذلادفة‬

‫إلعطاء العاملُت و العمبلء أكرب قيمة شلكنة من أجل إرضائهم شلا غلعلو يزيد يف ربسُت و تطوير قدراهتم و أدائو الوظيفي‬

‫والذي ينعكس على إنتاج ادلؤسسة‪ ،‬و يساىم يف ربقيق أىدافها و ادلصاحل اليت ذبمعها‪ ،‬و يتحدد كل ىذا دبستوى اإلنتماء‬

‫التنظيمي الذي يتمتع بو كل فرد عامل يف ادلؤسسة‪ ،‬و من ادلبلحظ أن ىناك أمرين مهمُت ػلكمان اإلنتماء التنظيمي‬

‫أحدعلا نفعي‪ ،‬و ىو تبادل ادلنافع و ادلزايا بُت ادلؤسسة و الفرد‪ ،‬و اآلخر نفسي‪ ،‬و التكوين النفسي للفرد ضلو‬

‫ادلؤسسة‪ ،‬حبيث يتشكل اإلنتماء التنظيمي بدءا بتقبل سلطة اآلخرين و طاعتهم و تنفيذ توجيهاهتم وأوامرىم مقابل ما يلقاه‬

‫من فوائد مالية و معنوية مث يتطور ىذا التقبل نتيجة إشباع رغبتو يف اإلندماج شلا يتولد عنو الرغبة يف اإلستمرار يف العمل‬

‫هبذه ادلؤسسة‪ ،‬و أخَتا يتكون لدى الفرد قيم شلاثلة لقيم ادلؤسسة و أىداف تتطابق مع أىدافها‪ ،‬و بالتارل يتكون لديو‬

‫إنتماء و والء ذلذه ادلؤسسة يدفعو لئلخبلص ذلا و الدفاع عنها‪.‬‬

‫إن العوامل ادلؤثرة يف اإلنتماء التنظيمي عديدة و ال يتسع اجملال لذكرىا و التعليق عليها‪ ،‬كما أن نتائج اإلنتماء‬

‫التنظيمي على ادلؤسسة و الفرد كبَتة و ذلا عبلقة مباشرة بالقيادة و العوامل الوظيفيةاتعيُت‪/‬ترقية‪/‬حوافز‪/‬األمن والسبلمة‬

‫ادلهنية‪ )...‬و ادلناخ السائد و ربقيق األىداف التنظيمية‪ ،‬و رلمل القول فإنو كلما كان مستوى اإلنتماء تنظيمي مرتفعا‬

‫لدى العاملُت يف ادلؤسسة فإن البيئة التنظيمية سوف تكون بيئة صحية تسودىا العبلقات اإلنسانية و تقل فيها حدة الصراع‬

‫وسوء العبلقات‪.‬‬

‫ويف النهاية نود أن نشَت اذل أنو ينبغي أ ّن ال يفهم من ذلك اإلنتماء وحده كفيل بتحقيق أىداف ادلؤسسة القريبة‬
‫والبعيدة على حد السواء بل البد من اإلىتمام باألمور األخرى اليت ال تقل أعليتها مثل الكفاءة والعدالة والثقافة السائدةواإلنتاجية‬
‫واألداء والتقنية وغَتىا شلا غلعل ادلنظمة متميزة وناجحة‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫قائهة الهراجع‬
 ‫قائهة الهصادر و الهراجع‪:‬‬
‫الهعاجم و القواهيس‪:‬‬ ‫‪.i‬‬
‫ﻁ‪.2001‬‬ ‫‪ )1‬ﺍبن منظوﺭ‪:‬لساﻥ ﺍلعرﺏ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍلنشر ﻭﺍلتوﺯيع‪ ،‬عماﻥ‪،‬‬
‫‪ )2‬أضبد زكي بدوي ‪ :‬معجم مصطلحات العلوم االجتماعية‪،‬مكتبة بَتوت‪،‬لبنان‪،‬دط‪1978،‬‬

‫قائهة الكتب‪:‬‬ ‫‪.ii‬‬

‫‪ )3‬اعتماد زلمد عبلم‪:‬دراسات في علم االجتماع التنظيمي‪،‬مكتبة اصللو مصرية‪،‬القاىرة‪،‬مصر‪،‬دط‪.2004،‬‬
‫‪،18‬العدد‬ ‫‪ )4‬السيد عبد احلميد مصطفى‪":‬نظرية العامل في النحو العربي ودراسة التراكيب"‪،‬رللة جامعة دمشق‪،‬اجمللد‬
‫‪،4+3‬سوريا‪.2002،‬‬
‫‪ )5‬حسُت حرمي‪،‬السلوك التنظيمي‪:‬سلوك االفراد و الجماعات في منظمات االعمال‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫دط‪.2004 ،‬‬
‫‪ )6‬حسُت عبد احلميد اضبد رشوان‪:‬علم االجتماع التنظيم‪،‬مؤسسة شباب اجلامعة‪،‬مصر‪،‬دط‪.2004،‬‬
‫‪ )7‬خضَت احلمود‪،‬ياسُت اخلرشة‪:‬إدارة الموارد البشرية‪،‬دار ادلسَت للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬ط‪.2007،1‬‬
‫‪ )8‬سامر جلدة‪:‬السلوك التنظيمي و النظريات االدارية التنظيمية الحديثة‪،‬دار أسامة للنشر‬
‫والتوزيع‪،‬عمان‪،‬ط‪.2008،1‬‬
‫‪ )9‬طلعت ابراىيم لطفي‪:‬علم االجتماع التنظيم ‪،‬دار غريب ‪،‬القاىرة ‪،‬دط‪.1993 ،‬‬
‫عبد الغفور يونس‪:‬نظريات التنظيم و االدارة‪ ،‬ادلكتب العريب احلديث‪ ،‬االسكندرية‪،1997 ،‬‬ ‫‪)10‬‬
‫ص‪.202‬‬
‫عقيل حسُت عقيل‪:‬فلسفة مناهج البحث العلمي ‪ ،‬مكتبة مديوذل ‪.1999،‬‬ ‫‪)11‬‬
‫عمار الطيب كشرود‪:‬علم النفس الصناعي و التنظيمي الحديث ‪،‬مفاىيم و مناىج و نظريات و‬ ‫‪)12‬‬
‫منشورات ‪،‬جامعة قاريونس ‪،‬بنغازي‪.‬‬
‫‪ )13‬عطية الفندي‪:‬تمكين العاملين (مدخل التطور التحسين المستمر ) ‪،‬ادلنظمة العربية للتنمية االدارية‬
‫‪،‬ﺍلقاىﺭﺓ ‪،‬دط ‪.2003 ،‬‬
‫‪)14‬زلمد اضبد درويش‪:‬نظرية االلتزام التنظيمي ‪ ،‬عادل الكتب ‪،‬القاىرة ‪،‬مصر ‪،‬ط‪. 2008، 1‬‬
‫‪)15‬زلمد حسن رمسي‪:‬السلوك التنظيمي في االدارة التربوية ‪،‬دار الوفاء للطباعة و النشر ‪،‬مصر ‪،‬دط ‪.2004،‬‬
‫‪ )16‬موريس اصلرس‪:‬منهجية البحث العلمي في العلوم االنسانية تدريبات علمية ‪،‬تر بوزيد صحراوي واخرون ‪،‬‬
‫دار القصبة ‪ ،‬اجلزائر ‪.2004 ،‬‬
‫‪ )17‬طارق علي صباز‪:‬السلوك التنظيمي‪ ،‬االكادؽلية العربية‪ ،‬دط‪.2004 ،‬‬
‫‪)18‬ناصر دادي عدون‪:‬اقتصاد المؤسسة ‪،‬دار احملمدية ‪،‬اجلزائر ‪،‬دط ‪.1998 ،‬‬
‫‪ )19‬نواف كنعان‪:‬القيادة اإلدارية‪ ،‬دار العلم والثقافة للنشر والتوزيع ‪،‬األردن ‪،‬ط‪.2006 ، 1‬‬
 ‫الرسائل و األطروحات الجاهعية‪:‬‬

‫‪ )20‬روان حمدان‪،‬ياسمين الساكت‪:‬التحفيز وأثرﻩ على الوالء التنظيمي لﻺفراد العاملين في المؤسسات‬
‫الحكومية‪،‬مذكرة لنيل شهادة ماجيسًت إدارة األعمال‪،‬رياض‪.2004،‬‬
‫‪ )21‬ضبد فرحان الشلوي‪:‬الثقافة التنظيمية و عالقتها باالنتماء التنظيمي‪،‬رسالة ماجيسًت يف العلوم‬
‫االدارية‪،‬جنيف‪.2005،‬‬
‫‪)22‬خَتة زكري‪:‬االنتماء التنظيمي و اخالقيات العمل‪،‬مذكرة مكملة لنيل شهادة ماسًت اكادؽلي زبصص علم‬
‫االجتماع عمل و تنظيم‪ ،‬جامعة ورقلة ‪.2010،‬‬
‫‪ )23‬فريال حبباح ‪ :‬تنمية االنتماء التنظيمي في المؤسسة الجزائرية ‪ ،‬مذكرة لنيل ادلاجيسًت يف علم االجتماع ‪،‬‬
‫جامعة اجلزائر ‪.2009،‬‬
‫‪ )24‬زلمد ابراىيم ادلكرن ‪ :‬المناخ التنظيمي و عالقته باألداء الوظيفي ‪،‬دراسة لنيل شهادة ادلاجيسًت يف العلوم‬
‫االدارية ‪،‬الرياض ‪.2004،‬‬
‫‪ )25‬زلمد مصطفى اخلشروم ‪ :‬تأثير المناخ في االلتزام التنظيمي ‪،‬دراسة ميدانية على العاملُت ‪،‬قسم ادارة‬
‫االعمال ‪،‬فلسطُت ‪.2002،‬‬
‫الهالحق‬
 ‫الهمحق رقم(‪:)01‬‬

‫جاهعة قاصدي هرباح ورقمة‬

‫كمية ﺍلعمًن ﺍإلنسانية ً ﺍالجتهاعية‬

‫قسم عمم االجتهاع و الديهغرافيا‬

‫شعبة عمم االجتهاع‬

‫ﺍستهاﺭﺓ‬

‫عنوان الهذكرة ‪ :‬العهال وهسالة االنتهاء التنظيهي في الهؤسسة الجزائرية ‪.‬‬

‫ﺍلسالن عميﻜن ًﺭحهة ﷲ ًبﺭكاتو ‪ ,‬ﺃها بعﺩ ‪:‬‬

‫يطيب لنا أن نضع بين أيديكم ىذا االستبيان الذي تم تصهيهو لغرض البحث العمهي بيدف جهع‬
‫الهعموهات الالزهة لهذكرة التخرج لمحصول عمى شيادة الهاستر في تخصص عمم االجتهاع تنظيم وعهل‪.‬‬

‫أرجوا التكرم بتعبئة االستبيان و ىذا بعد قراءة كل عبارة بعناية و هن ثم وضع العالهة (‪ )x‬أهام‬
‫اإلجابة التي تجدىا هناسبة و سوف تكون الهعموهات التي تدلون بيا هوضع السرية التاهة و لن‬
‫تستخدم إال ألغراض البحث العمهي‪.‬‬

‫إشراف الدكتور‬ ‫إعداد الطالبة‬

‫كبار‬
‫عبد اﷲ ّ‬ ‫كريهة عصهاني‬
 ‫السنة الجاهعية ‪2015/2014:‬‬

‫المحور االول ‪ :‬الﺒٍاﻨات الﺸﺨﺼٍة‬ ‫‪.i‬‬

‫انثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ .1‬الجنس‪:‬‬
‫جامعً‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫‪ .2‬المستوى التعلٌمً‪ :‬إبتدائً‬

‫شهادات أخرى تذكر ‪...................................‬‬

‫تنفٌذ‬ ‫مهرة‬ ‫إطار‬ ‫‪ .3‬الفئة المهنٌة ‪ :‬إطار عالً‬

‫من ‪ 11‬سنة‬ ‫من ‪ 55‬سنوات الى ‪ 15‬سنوات‬ ‫‪ .4‬االقدمٌة ‪:‬أقل من ‪ 55‬سنوات‬
‫فما فوق‬
‫مإقت‬ ‫‪ .5‬طبٌعة العمل ‪ :‬دائم‬
‫‪ .ii‬المحور الثانً ‪:‬تأثٌر العوامل الوظٌفٌة على إنتماء العامل للمؤسسة‪:‬‬
‫‪ .6‬على أي أساس تعٌن مإسستك العامل فً منصبه ؟ هل ٌتم ذلك عن طرٌق ‪:‬‬
‫محسوبٌة‬ ‫مسابقات تجرٌها المإسسة‬ ‫المإهل العلمً‬
‫‪ .7‬هل حصلت على حوافز ( التسهٌالت والتشجٌعات) خالل تؤدٌك مهامك داخل المإسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫كالهما معا‬ ‫معنوٌة‬ ‫إذا كانت اإلجابة ب نعم هل هً ‪ :‬مادٌة‬

‫إذا كانت االجابة ب ال لماذا ؟‬

‫‪..................................................................................................‬‬

‫ال‬ ‫‪ .8‬هل أنت راض على مسؤلة الترقٌة فً مإسستك ؟ نعم‬

‫إذا كانت االجابة ب ال لماذا ؟‬

‫‪................ ..........................................................................................‬‬

‫‪ .9‬هل تدفع المإسسة مكفاءات إضافٌة للعمال عند قٌامهم بإعمال اضافٌة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم كٌف تعوض تلك الساعات االضافٌة ‪:‬‬
‫أخرى أذكرها‬ ‫مكافآت مادٌة‬ ‫عطلة‬
‫‪.....................................................................‬‬
‫ال‬ ‫‪ .15‬هل أنت راض عن مكان عملك ؟ نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا؟‬
‫‪......................................................................................‬‬

‫‪ .11‬هل ٌتم تقٌٌم أدائك فً العمل على أسس موضوعٌة دون تحٌز؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا ؟‬
‫‪......................................................................................‬‬
 ‫‪ .12‬هل تهتم مإسستك مسؤلة األمن و السالمة المهنٌة للعمال فً العمل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا ؟‬
‫‪.....................................................................................‬‬
‫‪ .iii‬المحور الثالث ‪ :‬تأثٌر طبٌعة القٌادة فً المؤسسة على الروح المعنوٌة للعمال‬
‫‪ .13‬هل ٌإخذ رأٌك بعٌن اإلعتبار عند المشاركة فً إتخاذ القرارت المتعلقة بالمإسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫فً حالة االجابة ب نعم كٌف ذلك ‪:‬‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪..................................................‬‬

‫‪ .14‬هل ٌبذل المسإول فً المإسسة ما فً وسعه من أجل إحساس كل فرد بؤنه جزء من‬
‫ال‬ ‫فرٌق العمل ؟ نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم كٌف ذلك‪:‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪............................‬‬
‫‪ .15‬عند قٌامك بمهامك ‪ ،‬هل تكون هناك توجٌهات ومساعدات من قبل مدٌرك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم كٌف ذلك؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪.......‬‬
‫ال‬ ‫‪ .16‬هل ٌقوم مدٌرك بزٌارات أثناء عملك ؟ نعم‬
‫‪ .17‬هل ٌهتم مدٌرك بالغٌابات المتكررة للعمال داخل المإسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم ما هً اإلجراءات التً ٌتخذها ‪:‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪..........................................................‬‬

‫‪ .18‬هل ٌحدد مدٌرك المسإولٌات (الواجبات) التً علٌك القٌام بها ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ .19‬هل أنت على دراٌة (على علم) بالطرٌقة التً ٌفضلها رئٌسك فً العمل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ .25‬هل ٌؤخذ مدٌرك بعٌن االعتبار احتٌاجاتك و مقترحاتك فً العمل ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ .21‬هل ٌقوم مدٌرك ببعض التغٌرات فً موقع عملك إلرضاء الموظفٌن ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫فً حالة االجابة ب ال لماذا ؟‬
‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪.......................‬‬

‫‪ .22‬هل ٌولً (ٌعطً )مدٌرك إهتماما كافٌا بمشاكلك فً العمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪........‬‬
‫‪ .23‬هل ٌتخذ مدٌرك قرارته بمفرده دون استشارة الموظفٌن ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ .24‬هل ترى أن أسلوب التعامل بٌنك وبٌن مدٌرك له تؤثٌر على أدائك فً العمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫فً حالة االجابة ب نعم ما الذي ٌنجم عنه ؟‬

‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪.......‬‬
‫‪ .25‬هل تسعى جاهدا لتحقٌق أهداف المإسسة دون توجٌه من مدٌرك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫إذا كانت االجابة بنعم لماذا ؟‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪.........................‬‬

‫‪ .26‬هل ٌسعى مدٌرك على توفٌق بٌن متطلبات المإسسة و إحتٌاجاتك فً العمل؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ .27‬هل أنت راض على أداء مدٌرك فً المإسسة ؟‬

‫‪ .28‬هل طبٌعة التواصل بٌنك و بٌن مدٌرك تكون بواسطة ‪:‬‬
‫عن طرٌق اللوائح والمذكرات‬ ‫تواصل مباشر وقوي (وجها لوجه)‬
‫‪ .29‬هل لدٌك معلومات وافٌة (شاملة ) عن عملك و عما ترٌد المإسسة الوصول إلٌه ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا ؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪................................‬‬
‫‪ .i‬المحور الرابع‪:‬إرتباط اإلنتماء العمال للمؤسسة بالمناخ السائد بداخلها‪.‬‬
‫‪ .35‬هل ٌتصرف المسإولون بطرٌقة توضح بؤنهم فً موقع المسإولٌة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
 ‫‪ .31‬هل المإسسة تعمل جاهدة لحل المشاكل والصعوبات التً تواجه العمال دون إستثناء‬
‫ال‬ ‫(دون تفرقة) ؟ نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم فٌما تتمثل هذه الصعوبات ‪:‬‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪...........................‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪. .32‬هل ٍوﺠد ﺘﺸﺠٍع فعلً و ﺼرٍح لﻸفﻜار الﻤﺒدعة ؟‬
‫فً حالة االجابة ب نعم فٌما تتمثل هذه التشجٌعات؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪. ............................................................‬‬
‫‪ .33‬هل ﺘرٍد اإلﺴﺘﻤرار فً العﻤل ﺒهذه الﻤإﺴﺴة و اإلﺴﺘقرار ﺒها؟‬
‫ال‬ ‫ﻨعم‬
‫إذا ﻜان ﻨعم‪ ،‬فهل ٌعود ذلك ل ‪ٌ( :‬مكنك اختٌار أكثر من اجابة )‪:‬‬

‫أوقات العﻤل ﺠٍدة‬ ‫تعجبك وظٌفتك هﻨا‬ ‫تنتظر ترقٌة‬

‫ﺠﻤاعة العﻤل‬ ‫اعتدت العمل بطرٌقة معٌنة‬ ‫األجر مرضً‬ ‫ﻤﻜان العﻤل ﻤﻨاﺴب‬
‫ال ﺘعوض‬

‫فً حالة االجابة ب ال لماذا ؟‬

‫‪................................................................................................................‬‬
‫‪............................‬‬

‫‪ .34‬هل تعتبر تضامن بٌن العمال و التعاون أسلوب من أسالٌب إنجاز االعمال فً المإسسة‬
‫ال‬ ‫؟ نعم‬
‫‪ .35‬هل أسلوب التواصل بٌن العمال واإلدارة فً المإسسة واضح وسرٌع ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫فً الحالة االجابة ب ال لماذا‬

‫‪.........................................................................................‬‬
‫‪ .36‬هل تستفٌد من برامج التدرٌب و التكوٌن التً تنظمها المإسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب ال لماذا؟‬
‫‪.................................................................................‬‬

‫‪ .37‬هل تشعر بالفخر و اإلعتزاز وأنت تحدث اَخرٌن عن وجودك فً هذه المإسسة ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫اذا كانت االجابة ب ال لماذا ؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪.........................................................‬‬
 ‫‪ .38‬بعد فترة التً قضٌتها فً العمل بهذه المإسسة ماذا أضاف ذلك لشخصٌتك ‪:‬‬
‫اخرى اذكرها‬ ‫تشعر كؤنك فرد من العائلة‬ ‫مهارات جدٌدة‬ ‫إكتسب ذهنٌة جدٌدة‬
‫‪...........................................................‬‬

‫‪ .39‬هل تظن أن مستقبلك المهنً و االجتماعً مرتبط بمصٌر المإسسة ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬
‫فً حالة االجابة ب نعم لماذا؟‬
‫‪............................................................................................................‬‬
‫‪................‬‬
‫‪ .45‬حسب رأٌك كٌف ٌنشؤ انتماء العامل للمإسسة ؟‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪................................................................................................‬‬
‫‪....................................‬‬
 ‫الهمحق رقم(‪:)02‬‬

‫الهيكل التنظيمي للمؤسسة الجزائرية للمياﻩ منطقة ورقلة (‪)ade‬‬

‫مديرية‬ ‫مديرية‬ ‫مديرية المالية‬ ‫مديرية اإلدارة و‬ ‫مديرية الموارد‬

‫البشرية و‬
‫التجارة‬ ‫االستغالل‬ ‫و المحاسبة‬ ‫الوسائل العامة‬
‫التكوين‬

‫نائب‬ ‫إطار محاسب‬

‫امانة مدٌرٌة‬ ‫نائب مدير مكلف بالتكوين‬
‫المدٌر‬ ‫إطار‬ ‫رئٌسً‬
‫رئٌسً‬
‫مسٌر مخزن‬ ‫نائب مدٌر مكلف المستخدمٌن‬
‫إطار محاسبة‬
‫امٌن مخزن‬
‫مكلف باألجور العمال‬
‫إطار‬ ‫نائب‬
‫إداري‬ ‫المدٌر‬ ‫أمانة مدٌرٌة‬

‫خلٌة‬
‫خلٌة ملفات‬ ‫خلٌة االمن‬ ‫خلٌة‬ ‫المراقبة‬
‫منازاعات‬ ‫و متابعة‬ ‫االعالم‬ ‫الموسٌمٌة‬
‫الدورٌات‬ ‫االلً‬

‫‪70‬‬