Nội dung

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ CÔNG CHỨC HIỆN NAY

1. Khái niệm “Đánh giá năng lực công chức”
Tại khoản c Điều 5 Luật Cán bộ, công chức quy định: “Đánh giá năng lực
công chức là hoạt động rà soát, xác định mức độ thành thạo trong thực hiện nhiệm
vụ của công chức về mặt năng lực cán bộ, công chức đó”.
2. Thực trạng đánh giá công chức hiện nay (Trước khi kịch bản diễn ra)
2.1. Về phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá chưa thật sự được coi trọng, mang tính hình thức,
chưa được áp dụng và chưa đem lại hiệu quả trong quá trình đánh giá: cấp trên
quản lý trực tiếp đánh giá; công chức ngang cấp đánh giá; cấp dưới đánh giá; tự
đánh giá; hội đồng đánh giá; đối tượng thụ hưởng kết quả công việc đánh giá. Bên
cạnh đó, việc đánh giá công chức đang được thực hiện một cách tương đối độc
lập, chưa thực sự được liên kết chặt chẽ với các cấu phần khác trong một chu trình
công việc. Việc sử dụng kết quả đánh giá công chức để đưa ra những quyết định
phù hợp đối với cả công chức và đơn vị sử dụng công chức ở hầu hết các cơ quan
chưa mang tính chiến lược, vẫn còn mang tính tình huống, áp đặt, không nhìn thấy
sự phát triển hay các nhược điểm của mỗi công chức. Do đó, chúng ta rất cần xác
định rõ mục đích của việc khảo sát, đánh giá công chức để từ đó xây dựng phương
pháp, quy trình đánh giá phù hợp, hiệu quả, phù hợp với mục tiêu đã đề ra.
2.2. Về mục tiêu đánh giá
Có hai cách tiếp cận trong xác định mục tiêu đánh giá cán bộ:
- Từ góc độ quản lý
- Từ góc độ phát triển.
Không có sự phối hợp, kết hợp các hình thức đánh giá đối với mỗi cá nhân
cụ thể trong một cơ quan mà máy móc tách bạch làm nhiều lần trong khoảng thời
gian ngắn. Thực tế hiện nay, việc đánh giá công chức không chỉ được thực hiện
trong dịp tổng kết, nhận xét, đánh giá cuối năm mà còn được triển khai vào những
dịp khác nhau trong quá trình công tác như điều động, thuyên chuyển, bổ nhiệm,
chuyển công tác… trong một năm. Như vậy, có thể có người trong năm sẽ được
đánh giá, nhận xét tới hai lần, thậm chí ba, bốn lần trong năm.
Nội dung

2.3. Về nội dung đánh giá

Hầu hết các quy định về đánh giá công chức hiện nay thường mang tính
định tính mà chưa chú trọng tính định lượng. Điều này dẫn đến các vấn đề như
sau:
(1) Không đánh giá thực chất về nội dung mà đánh giá chỉ mang tính hình
thức.
Một số cơ quan, đơn vị coi việc đánh giá xếp loại công chức như việc “đến
hẹn lại làm”, như một thủ tục để hoàn thành nhiệm vụ đánh giá tổng kết công tác
cuối năm, chứ không phải cơ hội để thẳng thắn nhìn nhận lại quá trình thực hiện
nhiệm vụ được giao của từng người, từ đó khắc phục những điểm yếu còn tồn tại
trong mỗi cá nhân nhằm phát triển một tổ chức.
Hiện nay, vẫn đang tồn tại tình trạng phần lớn công chức, viên chức trong
các cơ quan, đơn vị được đánh giá xếp loại đạt mức hoàn thành tốt và xuất sắc
nhiệm vụ; tỷ lệ công chức xếp loại yếu kém, không hoàn thành nhiệm vụ, hoàn
thành nhiệm vụ còn rất thấp trong khi thực tế, kết quả đánh giá này không phản
ánh đúng thực chất năng lực, kết quả làm việc thực tế của công chức.
(2) Ý thức trách nhiệm đánh giá của đại đa số công chức còn kém.
Tại một số cơ quan hiện nay, do các tiêu chí và cách thức đánh giá còn
chung chung, mang nặng tính chủ quan, đánh giá theo cảm tính nên nhiều công
chức chưa thật sự đề cao trách nhiệm trong đánh giá, kể cả tự đánh giá cũng như
trong đánh giá người khác.
Nhiều công chức còn coi tâm lý nể nang, dĩ hòa vi quý như một truyền
thống hay đặc điểm khác biệt tại nơi làm việc trong khu vực công, ngại nói thẳng
nói thật, hoặc vì lợi ích riêng dẫn đến việc đánh giá trở nên thiếu khách quan,
mang tính hình thức, mờ nhạt, làm cho xong nhiệm vụ được giao. Thậm chí, nhiều
người đứng đầu cơ quan, đơn vị không thẳng thắn đánh giá công chức dưới quyền
nếu năng lực của họ yếu kém hoặc họ không hoàn thành nhiệm vụ vì sợ bị mất
lòng.
(3) Đánh giá thiếu tính dân chủ, tăng tính lạm quyền, độc đoán, gia trưởng
của lãnh đạo, đánh giá một chiều, áp đặt hoặc theo “ý lãnh đạo” mà không vì lợi
Nội dung

ích chung của toàn đơn vị. Bên cạnh đó, những cá nhân này đã lợi dụng việc đánh
giá tổng kết mỗi năm để hạ thấp uy tín người khác, gây căng thẳng, chia rẽ, mất
đoàn kết trong nội bộ, ảnh hưởng xấu đến quá trình công tác, uy tín, hình ảnh của
một cơ quan, đơn vị thuộc khu vực công.
(4) Đánh giá theo kiểu áp đảo số đông, lợi dụng nguyên tắc “tập trung dân
chủ” giả tạo (cùng lợi ích, người nhà, người thân, đồng hương, cánh hẩu…) để
xây dựng các nhóm lợi ích, đánh giá cán bộ theo kiểu biểu quyết số đông dựa trên
thông qua cấp ủy, theo đúng quy trình gây ra sự tiêu cực lớn trong việc đánh giá
công chức, viên chức.
=> Như vậy, từ những hạn chế trong xác định phương pháp, mục tiêu, nội
dung đánh giá cán bộ, công chức, viên chức dẫn đến những bất cập thường gặp
trong đánh giá công chức là điều khó tránh khỏi.
Một là, đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi kết quả đánh giá trước đây.
Trường hợp này thường dẫn đến việc đánh giá công chức ở thời điểm hiện
tại có kết quả tương tự với những đánh giá trong quá khứ, kể cả khi những chất
lượng, hiệu quả công việc của công chức đã thay đổi, gây ra sự bất bình giữa mỗi
cá nhân đối với tổ chức vì họ không được công nhận xứng đáng với những nỗ lực,
kết quả mà họ đã và đang đạt được.
Hai là, đánh giá phiến diện.
Lỗi đánh giá phiến diện xảy ra khi người đánh giá có xu hướng đánh đồng
kết quả đánh giá công chức chỉ dựa trên đánh giá một hoặc hai tiêu chí. Đây là lỗi
đánh giá thường xuyên xảy ra nhưng không dễ để kiểm soát.
Ba là, đánh giá thiên vị.
Kết quả đánh giá công chức sẽ chịu tác động bởi mức độ thiện cảm, tin cậy
và mối quan hệ giữa người đánh giá và công chức được đánh giá.
Bốn là, đánh giá không căn cứ vào hoàn cảnh thực tế.
Yếu tố con người và hoàn cảnh đều tác động đến kết quả đánh giá công
chức. Một công chức cố gắng vượt qua hoàn cảnh khó khăn để hoàn thành nhiệm
vụ của mình nếu không được nhìn nhận một cách bao quát thì có thể bị đánh giá
là hiệu quả kém hơn những công chức bình thường trong hoàn cảnh thuận lợi hơn.
Nội dung

Năm là, đánh giá tất cả công chức ở mức trung bình.
Đây là lỗi xảy ra khi người đánh giá tránh việc đưa ra những đánh giá quá
cao hoặc quá thấp về công chức, khiến cho hầu hết công chức đều được đánh giá
ở mức trung bình mà không thực sự đúng với năng lực thực sự của từng cán bộ.
Sáu là, kết quả đánh giá bị ảnh hưởng bởi vị trí công tác.
Những công chức có chức vụ cao hơn thường được đánh giá tốt hay xuất
sắc trong khi công chức cấp thấp thường bị đánh giá thấp hơn so với năng lực
thực sự của họ.
Bảy là, lỗi về tiêu chí đánh giá.
Quá trình đánh giá công chức chịu tác động từ các nhân tố liên quan đến
tiêu chí đánh giá, chẳng hạn như tiêu chí mơ hồ, không rõ ràng, các tiêu chí không
hợp lý, không cần thiết, tiêu chí quá dài hoặc quá phức tạp; tự đưa ra các loại tiêu
chí hoặc cơ cấu tính điểm các tiêu chí có lợi cho một nhóm hoặc lãnh đạo.
Tám là, đánh giá phục vụ mục tiêu chính trị.
Trong một số trường hợp, việc đánh giá công chức là để phục vụ mục tiêu
chính trị nào đó. Mục tiêu này có thể khiến cho việc đánh giá trở nên không chính
xác, không hợp lý khi kết quả đánh giá có thể bị thao túng để đạt được kết quả có
lợi cho một mục tiêu đã định sẵn.
Chín là, đánh giá không có cơ sở, không có minh chứng cụ thể.
Hiện nay vẫn còn tình trạng đánh giá theo kiểu “nghe nói” được cho là một
cơ sở đánh giá, không hề có minh chứng nhưng vẫn kết luận theo kiểu áp đặt, suy
luận của một số cơ sở đánh giá.
3. Lý do chọn tình huống
- Tình huống này phổ biến, xuất phát từ thực trạng “con ông cháu cha”:
Theo đó, con cháu của những người có chức quyền, địa vị thường có nhiều
ưu thế hơn những người bình thường trong cuộc sống. Họ có thể dễ dàng được
tuyển dụng vào những vị trí tốt, được thăng tiến nhanh chóng và có nhiều cơ hội
thành công hơn.
Nội dung

Trong quy trình thực hiện đánh giá công chức, những đối tượng được gọi
là “con ông cháu cha” cũng sẽ được ưu tiên đánh giá cao và nhận được sự thiên
vị từ người lãnh đạo.
- Tình huống phản ánh được thực trạng thiếu dân chủ, hoặc tình trạng
nhóm lợi ích:
Tình huống trên đây thể hiện sự thiếu dân chủ ở việc người trưởng phòng
áp đặt công chức cấp dưới phải đánh giá tốt về một đối tượng được chỉ đích danh
(cụ thể ở đây là công chức Thoại - cháu gái của Trưởng phòng Thảo), mà không
tạo điều kiện cho họ được đánh dựa trên những tiêu chí khách quan.
Tuy nhiên, đứng trước phản ứng của các công chức, ta có thể nhìn thấy một
hiện trạng được phơi bày đó là “nhóm lợi ích ngầm” đã được hình thành. Cụ thể,
khi Trưởng phòng đưa ra yêu cầu đánh giá tốt đối với công chức Thoại, ngoài
công chức Phương, các công chức khác đều hưởng ứng và tung hô, cùng với đó
là một lợi ích đi kèm (ăn uống, tiệc tùng).
Ngoài ra, như ở phần thực trạng nhóm có đề cập, tình huống cũng đã phản
ánh lên tình trạng đánh giá không dựa trên hoàn cảnh thực tế mà bị ảnh hưởng bởi
vị trí công tác của công chức đó.
4. Góc nhìn của nhóm đối với vấn đề
Thứ nhất, công chức Thoại là điển hình cho “con ông cháu cha”. Cô ấy đã
thiếu trách nhiệm trong công việc, lại còn lợi dụng quan hệ để che đậy sự thiếu
trách nhiệm của mình.
Thứ hai, Trưởng phòng Thảo trong tình huống đã lợi dụng chức quyền để
thực hiện hai hành vi sai phạm:
- Tìm cách che đậy sự thiếu trách nhiệm trong thực thi công vụ của
người khác (cháu gái của mình).
- Tác động đến những người công chức cấp dưới, làm cho kết quả đánh
giá công chức sai lệch so với thực tế.
Thứ ba, các công chức trong Phòng Công chức, viên chức của Sở Nội vụ
đã bị “nhóm lợi ích ngầm” chi phối đến ý thức trách nhiệm đánh giá công chức.
Điều này không chỉ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá công chức trước mắt, mà về
Nội dung

lâu về dài, còn ảnh hưởng đến đạo đức công vụ của họ.
Thứ tư, công chức Phương đại diện cho “phe yếu thế” trong một tổ chức bị
lợi ích nhóm và thực trạng “con ông cháu cha” chi phối. Cô ấy có thể cảm thấy
mất lòng tin và thất vọng khi bị lợi dụng và không được đối xử công bằng; cảm
thấy không được tôn trọng và không được công nhận về nỗ lực làm việc của mình.
Tuy nhiên, cô ấy lại vô cùng bình tĩnh xử lý vấn đề khi đối diện với sự bất
công và thiếu minh bạch trong quá trình thực hiện công vụ của mình.
Thứ năm, Giám đốc Tiến đại diện cho người lãnh đạo có tâm và tầm. Anh
không vội đánh giá và lựa chọn đứng về phe ai, bảo vệ quyền lợi của bên nào, anh
lựa chọn cách lắng nghe vấn đề khó khăn từ cấp dưới và tổ chức cuộc họp để trao
đổi, tìm ra sự thật và hướng đến một giải pháp tối ưu nhất có thể. Cách làm của
anh đã thể hiện được một phong cách lãnh đạo vô cùng dân chủ.
5. Nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn
Nguyên nhân chính dẫn đến mâu thuẫn trong tình huống được nhóm xây
dựng trên là do sự thiếu minh bạch và công bằng trong việc ghi nhận công lao
và đánh giá kết quả công việc.
Cụ thể, mâu thuẫn bắt nguồn từ việc Thảo - Trưởng phòng Phòng Công
chức, viên chức tại Sở Nội vụ tỉnh Bến Tre đã tự ý nhận công lao của Phương
trong việc hoàn thành kế hoạch do cấp trên giao. Mặc dù Phương đã trực tiếp thực
hiện công việc và đóng góp nhiều tâm huyết, nhưng Thảo lại tuyên bố rằng đó là
thành quả của Thoại - người đã xin nghỉ việc vì bận việc gia đình.
Hành động của Thảo không chỉ khiến Phương cảm thấy buồn và thất vọng,
mà còn làm ảnh hưởng đến uy tín và danh dự của bản thân. Đặc biệt, việc Thảo
còn có ý định sử dụng quyền lực và mối quan hệ để yêu cầu các thành viên trong
nhóm ủng hộ Thoại trong đợt đánh giá công chức sắp tới càng khiến cho Phương
cảm thấy bất công và bất bình.
Mở rộng ra nguyên nhân dẫn đến những bất cập trong việc đánh giá
công chức:
(1) Văn bản quy phạm về đánh giá cán bộ, công chức nhiều nhưng chất
lượng chưa cao, tính răn đe không mạnh, tính chiến lược không có, dẫn đến khó
Nội dung

thực hiện, không phù hợp thực tiễn nên thường thay đổi quá nhanh. Các quy chuẩn
đánh giá không ổn định, cán bộ mất phương hướng, không có mục tiêu, kế hoạch
phấn đấu rõ ràng.
(2) Các quy phạm pháp luật chủ yếu mang tính định tính, không thể xây
dựng các tiêu chí cụ thể, rõ ràng, rất khó thực hiện và thường sử dụng cũng mang
tính chất “cảm tính” cao. Khó xác định hiệu quả công việc, mặc dù Chính phủ vừa
ra Nghị định số 90/2020/NĐ-CP thay thế Nghị định số 56/2015/NĐ-CP và Nghị
định số 88/2017/NĐ-CP và cũng đã tiếp cận theo hướng xác định tiêu chí đánh
giá nhưng vẫn còn nhiều bất cập.
Ví dụ: các quy định của Luật Cán bộ, công chức năm 2008 và Nghị định số
56/2015/NĐ-CP không những chưa nêu ra được khái niệm cụ thể về “năng lực
của công chức” mà còn có sự chồng lấn giữa các khái niệm, rất khó xác định. Khái
niệm “mặt năng lực” tại điểm c khoản 1 Điều 5 với “năng lực” tại điểm c khoản
1 Điều 56 và “Năng lực lãnh đạo, quản lý” điểm b khoản 2 Điều 56 “Năng lực tập
hợp, đoàn kết công chức” tại điểm c khoản 2 Điều 56 cho thấy nội hàm của “năng
lực” đang được hiểu không thống nhất… Nhìn chung, có 6 nội dung về đánh giá
công chức thì 5 nội dung không thể chuyển thành “định lượng” cụ thể được và
còn khó áp dụng.
(3) Hệ thống vị trí việc làm trong các cơ quan nhà nước hiện nay chưa hoàn
chỉnh nên khó xác định được khối lượng công việc cụ thể của mỗi cán bộ, công
chức, không có cơ sở giao việc, đánh giá hiệu quả công việc. Một số vị trí công
việc mang tính tượng trưng “để mà có” chứ khó thực hiện, không có chuẩn mực
để đánh giá.
(4) Thưởng phạt trong đánh giá công chức, viên chức chưa thực sự trở thành
động lực cho sự phấn đấu, cống hiến cho mỗi cán bộ, nhân viên cũng như mất
quyền lợi, việc làm cho họ. Chẳng hạn: thưởng lao động tiên tiến của một số cơ
quan từ 100 nghìn đồng đến 200 nghìn đồng; chiến sĩ thi đua cấp cơ sở là 500
nghìn đồng với cả một năm phấn đấu trong lao động là chưa đủ sức động viên,
khích lệ đối với cán bộ, công chức, viên chức hiện nay.
Nội dung

(5) Vẫn còn bộ phận cán bộ, công chức, viên chức sống làm việc theo phong
cách “công chức suốt đời” hay làm việc theo kiểu “sáng cắp ô đi, tối cắp ô về”…
chiếm tỷ lệ cao trong các cơ quan nhà nước. Tư duy và phong cách của thời tập
trung quan liêu bao cấp vẫn còn trong số đông cán bộ, công chức và viên chức.
(6) Tư tưởng “Bình quân chủ nghĩa” để “được lòng dân” là phong cách của
nhiều lãnh đạo nhà nước hiện nay, đang làm cản trở sự phấn đấu của các nhân tài,
tài năng, cống hiến của cán bộ, công chức trong các cơ quan.
6. Lý giải cách nhóm lựa chọn để giải quyết vấn đề
Thứ nhất, nhóm chọn nhân vật Tiến - Giám đốc Sở là người đứng ra giải
quyết vấn đề vì một số lý do sau:
Một là, vị trí quyền lực. Tiến là Giám đốc Sở, nắm giữ quyền lực cao nhất
trong tổ chức. Do đó, anh có thể có khả năng và quyền lực để giải quyết những
vấn đề nghiêm trọng và phức tạp như việc lạm dụng quyền lực và mối quan hệ
trong môi trường làm việc.
Hai là, trách nhiệm lãnh đạo. Là người đứng đầu của tổ chức, Tiến có trách
nhiệm bảo vệ uy tín và danh dự của tổ chức. Việc giải quyết các vấn đề và xử lý
các tình huống như vậy là một phần quan trọng của vai trò lãnh đạo.
Ba là, sự công bằng và minh bạch. Tiến có thể được nhóm tin tưởng sẽ
đánh giá tình hình một cách công bằng và minh bạch, và đưa ra các biện pháp phù
hợp để giải quyết vấn đề một cách công bằng và khách quan nhất.
Bốn là, tầm nhìn và chiến lược. Như một nhà lãnh đạo, Tiến có thể có tầm
nhìn và chiến lược để giải quyết vấn đề không chỉ từ góc nhìn hiện tại mà còn từ
góc nhìn dài hạn, nhằm đảm bảo rằng môi trường làm việc sẽ được cải thiện và tổ
chức sẽ tiến xa hơn.
Thứ hai, Giám đốc Tiến có thể chọn giải quyết tình huống trên theo cách
như sau:
Giám đốc Tiến sẽ tổ chức cuộc họp và làm việc riêng với Phòng Công chức,
viên chức để xác minh vụ việc được kể lại từ công chức Phương. Trong quá trình
cuộc họp diễn ra, anh sẽ phối kết hợp sự khéo léo và thẳng thắn, công khai và
minh bạch để Trưởng phòng Thảo và công chức Thoại sẽ đứng lên nhận trách
Nội dung

nhiệm về mình và hứa hẹn sửa chữa. Sau đó, giám đốc Tiến cũng nghiêm túc nhắc
nhở chung các công chức còn lại về việc đảm bảo tính khách quan và minh bạch
trong quy trình đánh giá công chức.
Thứ ba, lý do Giám đốc Tiến nên chọn cách thức giải quyết trên là vì:
Lựa chọn họp riêng với Phòng Công chức, viên chức thay vì triệu tập cuộc
họp toàn Sở, mục đích là để cấp dưới dễ dàng nhận sai phạm của mình và giữ lại
sự tự tôn cho họ. Bởi vì vấn đề còn chưa đi quá xa, đây chỉ là một hình thức ngăn
chặn hành vi sai phạm trước khi nó để lại hậu quả.
Bên cạnh đó, vụ việc này cũng là biểu hiện cho những lề lối ngầm không
phù hợp trong tổ chức công và thói quen ỷ lại, trông cậy vào quyền thế của một
bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức hiện nay. Thế nên, triệu tập cuộc
họp gấp và xác minh vụ việc nhằm răn đe những đối tượng này và để nâng cao
hiệu quả đánh giá CBCC của toàn đơn vị; đồng thời, tạo môi trường làm việc minh
bạch, cởi mở, khách quan. Mục tiêu xa hơn là để đảm bảo uy tín và danh dự của
công chức Sở nói riêng, công chức Nhà nước nói chung khi đứng trước Nhân dân.
7. Rút ra bài học kinh nghiệm cho đánh giá công chức tại Việt Nam
hiện nay
Một là, với những hạn chế và lỗi thường gặp trong đánh giá cán bộ, công
chức, viên chức hiện nay, yêu cầu phải tuân thủ các nguyên tắc đánh giá nhằm
bảo đảm tính khách quan, công bằng, chính xác; không nể nang, trù dập, thiên vị,
hình thức; bảo đảm đúng thẩm quyền quản lý, đánh giá cán bộ, công chức, viên
chức.
Hai là, cần thiết áp dụng nền tảng công nghệ để đánh giá, bảo đảm tính
khách quan, trung thực kết quả đánh giá theo thời gian thực; cần có tiêu chí đánh
giá rõ ràng, có thể định lượng được bằng những kết quả thực hiện nhiệm vụ. Công
nghệ giúp tạo ra một môi trường đánh giá khách quan và trung thực bằng cách
loại bỏ các yếu tố con người có thể gây ra sự thiên vị hoặc sai sót. Ngoài ra, việc
có tiêu chí đánh giá rõ ràng giúp mọi người hiểu rõ hơn về những gì họ cần
làm để đạt được mục tiêu. Những kết quả thực hiện nhiệm vụ có thể được định
lượng, giúp đánh giá hiệu quả và tiến trình của công việc.
Nội dung

Ba là, bảo đảm thực hiện đánh giá theo vị trí việc làm phù hợp với năng
lực của cán bộ, công chức, viên chức. Việc đánh giá, xếp loại chất lượng phải
căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện nhiệm vụ thể hiện
thông qua công việc, sản phẩm cụ thể; đối với cán bộ, công chức, viên chức lãnh
đạo, quản lý phải gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn
vị được giao quản lý, phụ trách…
Thứ tư, để nâng cao tính khách quan và công bằng, chúng ta cần hoàn
thiện hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho thống nhất từ trên xuống dưới, từ trong
ra ngoài; công khai các tiêu chí đánh giá với CBCC và xây dựng tiêu chí đánh
giá hợp lý, khoa học. Các tổ chức công có thể áp dụng đa dạng các tiêu chí đánh
giá như: cho phép CBCC tự đánh giá bản thân sử dụng căn cứ kết quả làm đánh
giá tổng hợp, hoặc đánh giá theo phương pháp định tính và định lượng…
Kết luận:
Đánh giá thực trạng CBCC hiện nay có vai trò rất quan trọng trong hoạt
động của một tổ chức; đồng thời, là một công việc khó, đòi hỏi sự đầu tư nghiên
cứu và xem xét một cách bài bản, nghiêm túc và khoa học nhằm hạn chế những
lỗ hổng và sai sót, đem lại hiệu quả thực chất đóng góp vào thành công chung của
cả bộ máy. Một hệ thống đánh giá cán bộ hiệu quả sẽ giúp cơ quan, đơn vị tận
dụng tối đa tài sản quý giá nhất của họ, đó là nguồn nhân lực, đem lại thành công
lâu dài và bền vững, tạo sự đồng thuận, đoàn kết trong nội bộ.