1/29/2024

CHƯƠNG 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH NGÂN HÀNG

1
1/29/2024

MỤC TIÊU CHƯƠNG 4

Học xong chương này, sinh viên có thể hiểu những nội dung sau:
- tổng quan về chiếnlược
- Hoạch định chiến lược kinh doanh NH.
- Chiến lược kinh doanh NH.
- Cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh NH.

2
1/29/2024

1
 1/29/2024

NỘI DUNG CHƯƠNG 4

4.1 Tổng quan về quản trị chiến lược kinh doanh

4.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh NH
4.2 Điều kiện cần để hoạch định chiến lược KD NH
4.3 Quy trình hoạch định chiến lược KD NH
4.4 Kiểm tra chiến lược

3
1/29/2024

Định nghĩa

Strategic management can be defined as the art and

1. Tổng quan science of formulating, implementing, and evaluating
cross-functional decisions that enable an organization to
về quản trị achieve its objectives (Strategic Management
CONCEPTS AND CASES- Fed David 13 Edition)
chiến lược
kinh doanh Quản lý chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ
thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và
(Overview of đánh giá các quyết định liên chức năng cho phép
một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình.
Strategic
Management) Quản trị chiến lược tập trung vào quản trị tích hợp, tiếp
thị, tài chính / kế toán, vận hành, nghiên cứu, phát triển
và hệ thống thông tin để đạt được thành công của tổ
chức. Quản trị chiến lược=> Hoạch định chiến lược
1/29/2024 4

2
 1/29/2024

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

• Quá trình quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

(i) Xây dựng chiến lược:
. - Phát triển tầm nhìn và sứ mệnh
- Xác định các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu bên trong
- Thiết lập các mục tiêu dài hạn
- Lựa chọn chiến lược và chiến lược thay thế
- Cách phân bổ nguồn lực.

5
1/29/2024

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

• Quá trình quản lý chiến lược

(ii) Thực hiện chiến lược:
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Phát triển văn hóa hỗ trợ chiến lược
- Cơ cấu tổ chức hiệu quả
- Nỗ lực tiếp thị
- Chuẩn bị ngân sách
- Phát triển và sử dụng hệ thống thông tin
-Liên kết lương thưởng gắn với hiệu quả hoạt động.
- Khai thác tiềm năng các nguồn lực
6
1/29/2024

3
 1/29/2024

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

(iii) Đánh giá chiến lược

- (1) xem xét các yếu tố bên ngoài và bên trong
(2) đo lường hiệu suất,
và (3) thực hiện các hành động khắc phục.

7
1/29/2024

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Các hoạt động xây dựng, thực hiện

và đánh giá chiến lược diễn ra theo
ba thứ bậc các cấp: công ty, lãnh
đạo quản lý và nhân viên bộ phận

8
1/29/2024

4
 1/29/2024

4.1. Tổng
quan về quản • Thích ứng với thay đổi
trị chiến lược Quá trình quản lý chiến lược phải theo dõi các
KINH DOANH sự kiện và xu hướng => điều chỉnh kịp thời.
(Overview of Tỷ lệ và mức độ thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức
Strategic => thích nghi sự tồn tại
Management)

1/29/2024 9

4.1. Tổng quan về quản trị chiến lược

• Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn =>câu hỏi "chúng ta muốn trở thành…. Cần làm gì?

Tuyên bố tầm nhìn là bước đầu tiên trong lập kế hoạch chiến

lược, thậm chí trước khi phát triển một tuyên bố sứ mệnh.

Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố lâu dài về mục đích phân biệt

một doanh nghiệp từ các công ty tương tự khác.

Tuyên bố sứ mệnh xác định phạm vi hoạt động của công ty

trongcác điều khoản về sản phẩm và thị trường. ”

1/29/2024 10

5
 1/29/2024

4.1. Tổng quan về quản trị chiến lược (Overview of Strategic Management)

Tuyên bố sứ mệnh bao quát định hướng

tương lai của một tổ chức.

Tuyên bố sứ mệnh là một lời nhắc nhở

thường xuyên đối với nhân viên về lý do tổ

chức tồn tại

1/29/2024 11

1/29/2024 12

6
 1/29/2024

1. Tổng quan về quản trị chiến lược (Overview of Strategic Management)

• Lợi ích của thực hiện kế hoạch chiến lược

• Benefits to a Firm That Does Strategic Planning

Enhanced Deeper/Improved Commitment

Communication THE RESULT
Understanding
a. To achieve All Managers and
a. Of others’ views. objectives
(Gia tăng truyền Employees on a
b. Of what the firm b. To implement
thông) Mission to Help
. is doing/planning strategies
a.Dialogue the Firm Succeed
and why c. To work hard
b. Participation

1/29/2024 13

1. Tổng quan về quản trị chiến lược (Overview of Strategic Management)

• Financial Benefits:
- Gia tăng doanh thu và lợi nhuận
- Thể hiện hiệu quả tài chính dài hạn vượt trội
so với các DN trong ngành.
- Các công ty có hiệu quả cao => đưa ra các
quyết định sáng suốt hơn với dự đoán tốt.

1/29/2024 14

7
 1/29/2024

1. Tổng quan về quản trị chiến lược (Overview of Strategic Management)

Non Financial Benefits

1. Ưu tiên và khai thác các cơ hội.
2. Cung cấp đánh giá khách quan về các vấn
đề quản lý.
3. Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện
bất lợi và những thay đổi.
5. Phân bổ thời gian và nguồn lực hiệu quả.

1/29/2024 15

Non Financial Benefits

7.Tạo ra một khuôn khổ cho giao tiếp nội
bộ giữa các nhân viên.

8. Xác định rõ trách nhiệm của từng cá

nhân.
9. Khuyến khích tư duy cầu tiến. tiếp cận
hợp tác, tích hợp và nhiệt tình
10. Xây dựng mức độ kỷ luật

1/29/2024 16

8
 1/29/2024

“a plan of action designed to

Chiến lược ngân achieve a long-term or overall
aim” (Choudhry, 2018)
4.2. Hoạch định

CLNH là một kế hoạch hoạt động

giúp NH đạt được mục tiêu tổng thể
và dài hạn.

Chiến lược NH phải phù hợp với

hàng

quy mô mục tiêu và hoàn cảnh cụ

thể của NH.
1/29/2024 17

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

a. Chiến lược kinh doanh NH: là chương trình

hành động dài hạn nhằm đạt được những mục
tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của NH.
Mục tiêu của NH : mục tiêu định tính, mục tiêu
định lượng.

18
1/29/2024

9
 1/29/2024

4.2. Hoạch định chiến lược NH

1. Strategic management begins
with the development of the
organization's missions and
goals. The missionexplains what
business the firm is in, and the
goals are measurable targets..
1. Quản lý chiến lược bắt đầu bằng việc
phát triển các sứ mệnh và mục tiêu của
tổ chức. Sứ mệnh giải thích công ty
đang hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh nào và các mục tiêu là những
mục tiêu có thể đo lường được.

1/29/2024 19

4.2. Hoạch định Chiến lược ngân hàng

2. It requires the creation and
perfection of strategies to achieve
the missions and goals.

2. Nó đòi hỏi sự sáng tạo và hoàn

thiện của các chiến lược để đạt
được các sứ mệnh và mục tiêu.

1/29/2024 20

10
 1/29/2024

4.2. Hoạch định Chiến lược ngân hàng

3. The strategies have
to be converted into
measurable targets
(e.g., a return on
assets of 1.2 percent
for the bank, 10
percent growth rate for
consumer loans).
.
(Gup, 1995)
3. Các chiến lược phải được
chuyển đổi thành các mục tiêu
có thể đo lường được (ví dụ: tỷ
suất sinh lời trên tài sản là
1,2% đối với NH, tỷ lệ tăng
trưởng 10% đối với các khoản
cho vay tiêu dùng).

1/29/2024 21

4.2. Hoạch định Chiến lược ngân hàng

4. Resources must be allocated (taking 4. Các nguồn lực phải được phân bổ (thực
actions). hiện các hành động).
5. The actions undertaken must be 5. Các hành động đã thực hiện phải được
reviewed on a regular basis to determine
xem xét thường xuyên để xác định mức độ
the degree of their success. If they are
thành công của chúng. Nếu họ không đáp
not meeting expectations, make
changes to improve their success, ứng được kỳ vọng, hãy thực hiện các thay

eliminate them to minimize losses, or đổi để cải thiện thành công của họ, loại bỏ
change the plans chúng để giảm thiểu tổn thất hoặc thay đổi kế
hoạch
1/29/2024 22

11
 1/29/2024

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

b. Hoạch định chiến lược kinh doanh NH: là tất cả các công việc nhằm phác
họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của NH trên cơ sở sử
dụng tối ưu các nguồn lực hiện có trong phạm vi môi trường được dự đoán
nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược là sự tham gia của nhân viên, ban lãnh đạo và Hội đồng
quản trị nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và kế hoạch thực hiện
bằng cách sử dụng các chiến thuật để NH đạt được các mục tiêu

23
1/29/2024

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Giải đáp ba câu hỏi :

Ngân hàng đang ở đâu?
Ngân hàng muốn đến đâu?
Đạt đến đó bằng cách nào?

24
1/29/2024

12
 1/29/2024

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

c. Tác dụng của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng :
 Cầu nối giữa việc hình thành chiến lược hiệu quả và kết quả.
 Nhận dạng và tận dụng các cơ hội; thích nghi và ứng phó với các thay đổi
của môi trường kinh doanh.
 Định hướng phương hướng hoạt động của NH.
 Công cụ kiểm tra hoạt động quản trị của NH.

25
1/29/2024

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

d. Phân loại hoạch định

Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp

Chiến lược ổn định.
Chiến lược phát triển.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm.
Chiến lược phối hợp.
MỤC TIÊU DÀI HẠN
• MỤC TIÊU NGẮN HẠN.
• PHẠM VI Ở NHỮNG LĨNH VỰC CỤ
THỂ.

26
1/29/2024

13
 1/29/2024

4.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

e. Mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh của NHTM với chiến lược của NHTW

Chiến lược của NHTW Chiến lược của NHTM

Chi phối về quy mô và định hướng hoạt động. Bộ phận thực hiện chiến lược của NHTW.
Mang tính tổng quát, thể hiện đường lối, chủ Phục vụ cho các doanh nghiệp, nhà sản xuất
trương, chính sách phát triển KT - XH của thực hiện chiến lược kinh doanh của họ.
Đảng và Nhà nước

27
1/29/2024

4.3 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH/LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

 Có sự tham gia của các nhà quản lý chức năng trong quá trình lập kế hoạch.
 Sự tham gia của Ban quản trị và Ban điều hành.
 Xác định thời gian cho SP.
 Chiến lược phải linh hoạt, liên tục được đánh giá lại. Chiến lược phải được kiểm
tra, đánh giá, cập nhật và điều chỉnh.

28
1/29/2024

14
 1/29/2024

4.3 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng

• Đội ngũ nhân viên với trình độ, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp.
• Nguồn vốn của ngân hàng.
• Cơ sở vật chất kỹ thuật.
• Tài sản của ngân hàng.
• Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai.
• Môi trường kinh doanh.

29
1/29/2024

4.3 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Phân cấp hoạch định :

 Quản trị viên cấp cao nhất (HĐQT) :
Xác định mục tiêu, đường lối của chính sách dài hạn.
Tài nguyên (số lượng, chất lượng).
Kinh phí thực hiện.
Người kiểm soát, chịu trách nhiệm.
Kết quả mong muốn.

30
1/29/2024

15
 1/29/2024

4.3 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Phân cấp hoạch định :

 Quản trị viên cấp trung gian (Ban điều hành ngân hàng):
Xác định mục tiêu ngắn hạn.
Xây dựng chiến lược thực hiện.
Kinh phí, nhân lực, cơ sở vật chất để thực hiện.
Cách thức phối hợp các bộ phận.

31
1/29/2024

4.2 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Phân cấp hoạch định :

 Quản trị viên cấp cơ sở (quản trị viên) :
Xác định khối lượng công việc.
Phân giao quyền hạn đến từng cá nhân.
Lập tiến trình.
Tiện nghi, cơ sở vật chất cung cấp chi tiết.
Huấn luyện chỉ đạo thực hiện.
Báo cáo công việc, xác định kết quả, đưa ra biện pháp sửa
chữa.

32
1/29/2024

16
 1/29/2024

4.3 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NH

Xây dựng mối quan hệ giữa các cấp hoạch định :

Quan hệ chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn.
Quan hệ phê duyệt và kiểm soát.
Quan hệ báo cáo tiến trình và cho ý kiến điều chỉnh.

33
1/29/2024

Nguyên tắc hoạch định chiến lược

DÀI HẠN NGẮN HẠN

‐ Xác định mục tiêu. - Thiết kế mục tiêu.

- Phân tích các căn cứ - Hoạch định chính sách
để xây dựng chiến lược. kinh doanh.
- Vạch chính sách để -Hoạch định các nghiệp
thực hiện mục tiêu. vụ hàng ngày.

34
1/29/2024

17
 1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
4.4.2 Xác định thị trường
4.4.3 Phân khúc thị trường khách hàng doanh nghiệp
4.4.4 Phân khúc thị trường khách hàng cá nhân
4.4.5 Các đặc điểm của thị trường/ngành
4.4.6 Đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng
4.4.7 Xác định vị thế cạnh tranh
4.4.8 Đo lường tính hấp dẫn của thị trường
4.4.9 Các yếu tố môi trường
4.4.10 Chiến lược phát triển danh mục thị trường
4.4.11 Phát triển kế hoạch phân khúc thị trường

35
1/29/2024

1/29/2024 36

18
 1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
(1) Thiết lập mục tiêu nên hạn chế các giới hạn cứng nhắc và có sự linh hoạt
nhất định.
(2) Đảm bảo các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và thống nhất để mọi thành viên
trong ngân hàng đều cùng hiểu biết một cách giống nhau là phải làm gì để
đạt được các objectives.
(3) Đảm bảo rằng các mục tiêu được lượng hóa, đo lường được (ví dụ có các
từ khóa: dollars, đồng, phần trăm, tỷ lệ..).
(4) Tối đa hóa lợi nhuận bản thân nó không phải là một mục tiêu cụ thể.

37
1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các
chính sách.
o Đảm bảo thiết lập mục tiêu cho từng lĩnh vực chính,
tránh đặt những mục tiêu quá rộng.
o Các mục tiêu cần đảm bảo về tính khả thi
o Các mục tiêu cần được sắp xếp theo thứ tự về mức
độ quan trọng đối với NH.
o Sắp xếp mục tiêu thành hai nhóm: mục tiêu phải đạt
(thực sự cần thiết - phải đạt được) và mục tiêu cần
đạt. 38
1/29/2024

19
 1/29/2024

4.3.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
Các mục tiêu của NH phải được lập thành văn bản.
Các mục tiêu cần thường xuyên đánh giá, cập nhật và điều chỉnh.
Sứ mệnh:
Sau khi các NH đặt mục tiêu, cần xác định rõ sứ mệnh. Tuyên bố sứ mệnh giúp thu hẹp
việc lựa chọn chiến lược phù hợp bằng cách chỉ ra những lĩnh vực kinh doanh nào NH
nên chọn.
Mục tiêu: Những gì ngân hàng cần và muốn đạt được  Sứ mệnh: Những loại hình
kinh doanh, những hoạt động nào ngân hàng nên hoặc không nên tham gia

39
1/29/2024

Ví dụ:
• Sứ mệnh tầm nhìn của VCB
• https://portal.vietcombank.com.vn/About/SMVTN/Pages/su-
menh-va-tam-nhin.aspx?devicechannel=default

1/29/2024 40

20
 1/29/2024

• Sứ mệnh tầm nhìn của ACB

ACB luôn khẳng định vị thế của
một Ngân hàng hàng đầu Việt
Nam trong suốt quá trình 24
năm xây dựng và phát triển.
• Với tầm nhìn trong 5 năm tới
là vị thế của một ngân hàng
hàng đầu xác lập trên 5 lĩnh
vực; trong 3 năm nữa là ngân
hàng có cấu trúc hoạt động
hiệu quả vượt trội.

1/29/2024 41

https://www.techcombank.com.vn/
gioi-thieu/ve-chung-toi/tam-nhin-
su-menh-va-gia-tri

Sứ mệnh và
tầm nhìn của
Techcombank

1/29/2024 42

21
 1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính
sách.
Chính sách:
- Nếu sứ mạng là xác định sân chơi => chính sách chỉ định các
quy tắc, quy định.
- Các chính sách phải chi tiết, linh hoạt, không cứng nhắc để
điều chỉnh các hoạt động quản lý mà không cản trở các sáng
kiến và sáng tạo của cá nhân.

43
1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các
chính sách.
[Công việc]:
.- Phân tích tình hình là đánh giá chuyên sâu các hoạt
- Tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu (từng thời
điểm) về cơ cấu tổ chức, nhân sự, hiệu quả hoạt động
trên cơ sở đánh giá từng bộ phận.

44
1/29/2024

22
 1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
[Công việc]:
Quy trình phân tích tình hình của ngân hàng:
a. Giữ cho objectives có thể quản lý được
b. Thiết lập thời gian biểu cho từng nhiệm vụ và lưu ý người chịu trách nhiệm cho
từng nhiệm vụ.

45
1/29/2024

4.4.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
[Công việc]:
c. Giới hạn sự phân tích tình hình NH dựa trên các missions có thể lựa chọn.
d. Xác định vấn đề phân tích. (Không có mẫu phù hợp với tất cả các NH).
e. Yêu cầu người quản lý khu vực chuẩn bị các biểu mẫu phù hợp với khu vực

46
1/29/2024

23
 1/29/2024

4.4.2 Xác định thị trường

Xác định thị trường mà NH tham gia thực sự là một nhiệm vụ rất khó khăn và
đòi hỏi một nỗ lực rất lớn của NH.
Không có NH nào đáp ứng mọi nhu cầu của tất cả khách hàng tiềm năng. NH
hoạt động trong một loạt các thị trường, mỗi thị trường là một tập hợp con của
tổng thị trường như được minh họa trong Hình 2.5

47
1/29/2024

4.4.2 Xác định thị trường

48
1/29/2024

24
 1/29/2024

4.4.2 Xác định thị trường

Để đánh giá tiềm năng của các thị trường con, NH thiết lập mạng lưới nhu cầu
của khách hàng / sản phẩm như được thể hiện trong Hình 2.6 (a) và (b).

49
1/29/2024

4.4.2 Xác định thị trường

50
1/29/2024

25
 1/29/2024

4.4.2 Xác định thị trường

- Trên thực tế, cả hai phân khúc KHDN và KHCN=> chia nhỏ và hoàn thành các
ma trận nhu cầu riêng biệt cho từng loại khách hàng
- Xác định các ranh giới phân khúc thị trường càng chính xác càng tốt và thực sự
có ý nghĩa.
- NH cung cấp một số dịch vụ KHDN lớn trên toàn thế giới cơ bản giống nhau,
dịch vụ KHCN thường sẽ giới hạn trong một khu vực hoặc quốc gia, một vùng
nhất định.

51
1/29/2024

4.4.3 Phân khúc thị trường khách hàng doanh nghiệp

 Đối với các thị trường DN lớn: các kế hoạch thị trường được
xây dựng chủ yếu thông qua kế hoạch marketing cho từng DN.
 Đối với nhóm KH lớn hơn và KH tiềm năng: kế hoạch thị
trường dựa trên chiến lược tổng hợp.
 DN vừa: lập kế hoạch thị trường kết hợp của hai kỹ thuật trên.

52
1/29/2024

26
 1/29/2024

4.4.3 Phân khúc thị trường khách hàng doanh nghiệp

Phân khúc thị trường bao gồm:

• Doanh thu: Doanh thu là chỉ số => quy mô kinh doanh được sử
dụng rộng rãi.
• Vị trí địa lý: sử dụng như một biến số để quyết định việc phân
bổ các nguồn lực phát triển kinh doanh, các chi nhánh mới, v.v.
và để đánh giá tiềm năng thị trường trong các khu vực cụ thể

53
1/29/2024

4.4.3 Phân khúc thị trường khách hàng doanh nghiệp

• Phân loại ngành: biến số hơi khó sử dụng, vì nhiều công ty hoạt động đa ngành.
• Mối quan hệ với các ngân hàng cạnh tranh
• Số lượng nhân viên của công ty
• Mức độ xuất khẩu.
• Số lượng và vị trí của các văn phòng và công ty con ở nước ngoài
• Tài sản lưu động, Nợ ngắn hạn, nợ dài hạn
• Khả năng sinh lời
• Có thể chia thị trường doanh nghiệp thành các phân khúc rất nhỏ có thể được chỉ
định ưu tiên và tấn công một cách có hệ thống.
54
1/29/2024

27
 1/29/2024

4.4.4 Phân khúc thị trường khách hàng cá nhân

• NH xem xét cơ sở dữ liệu bán lẻ và hướng tới phân khúc này phù hợp với
các sản phẩm hoặc dịch vụ.
• NH xác định thị trường bán lẻ theo nhóm khách hàng với nhiều tiêu chí khác
nhau: thu nhập, giới tính, độ tuổi, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ…

55
1/29/2024

4.4.5 Các đặc điểm của thị trường/ngành

• Sau khi xác định các phân khúc KH thích hợp => lập biểu đồ sử dụng dịch vụ của
họ trên ma trận nhu cầu KH/ dịch vụ và cho mỗi thị trường, đánh giá đặc điểm thị
trường.
• Chất lượng của kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào thông tin NH sử dụng.
• Từ dữ liệu các thị trường => đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, đánh giá vị
trí hiện tại, có thể => xác định rõ vị trí cạnh tranh của NH .

56
1/29/2024

28
 1/29/2024

4.3.6 Đánh giá vị trí hiện tại của NH

57
1/29/2024

4.4.6 Đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng

Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, hãy kiểm tra kết quả so với chiến lược hiện tại của
NH . Kiểm tra:
• Kế hoạch hiện tại có giải quyết thỏa đáng tất cả các vấn đề chiến lược không?
• Kết quả phân tích => gợi ý thay đổi nào trong kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn
không?
• Cần sử dụng kênh truyền thông nào để toàn bộ nhân viên hiểu hiểu về chiến lược NH?
• Có cần thay đổi mối tương tác giữa các bộ phận?

58
1/29/2024

29
 1/29/2024

4.4.7 Xác định vị thế cạnh tranh

Thước đo sức mạnh cạnh tranh:

• Các thước đo vị thế cạnh tranh
• Vị thế cạnh tranh (đánh giá NH so với ba đối
thủ cạnh tranh lớn nhất)
• Yếu tố thành công chính (điều cần thiết là có
lợi thế cạnh tranh trong một thị trường cụ thể)

59
1/29/2024

4.4.8 Đo lường tính hấp dẫn của thị trường

Các thước đo tính hấp dẫn của thị trường: quy mô, Tốc độ tăng trưởng trong quá khứ,
Tốc độ tăng trưởng dự kiến, Số lượng đối thủ cạnh tranh, Mức độ tập trung của đối thủ
cạnh tranh, Khả năng sinh lời trên thị trường, Mức độ khác biệt hóa sản phẩm, Mức độ
khác biệt hóa sản phẩm, Quyền lực khách hàng tương đối, Xu hướng sinh lời, Mức độ
phù hợp thị trường.
Mức độ hấp dẫn của thị trường: các thước đo tính hấp dẫn của thị trường=> chấm
điểm theo thang điểm từ 1 đến 5, điểm cao cho thấy mức độ hấp dẫn cao và điểm thấp
cho thấy thị trường không hấp dẫn. Tổng số điểm đạt được tổng số điểm.

60
1/29/2024

30
 1/29/2024

4.4.8 Đo lường tính hấp dẫn của thị trường

Đặc điểm Chiến lược: Các đặc điểm thị trường bao
gồm:
• Tầm quan trọng của dịch vụ đối với khách hàng
• Tần suất giao dịch
• Hàng rào gia nhập thị trường

61
1/29/2024

4.4.9 Các yếu tố môi trường

Những thay đổi của môi trường bên ngoài => ảnh
hưởng đến chiến lược NH và vị thế NH trên thị
trường.
Các giả định dự báo thay đổi môi trường và xác
định độ nhạy cảm, rủi ro => điều chỉnh chiến
lược.

62
1/29/2024

31
 1/29/2024

4.4.9 Các yếu tố môi trường

63
1/29/2024

4.4.10 Chiến lược phát triển danh mục thị trường

64
1/29/2024

32
 1/29/2024

4.4.11 Phát triển kế hoạch phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường.

Thay đổi ranh giới thị trường.
Mở rộng thị trường sản phẩm, dịch vụ
Thay đổi sản phẩm mới / cải tiến sản phẩm
Thay đổi chất lượng sản phẩm
Thay đổi giá cả;
Thay đổi phương thức bán hàng
Thay đổi phương thức hoặc phạm vi phân phối
Thay đổi mức năng suất; Thay đổi công suất

65
1/29/2024

• Kiểm tra CLNH là cơ hội để đánh giá chiến lược

được lựa chọn cho một thị trường cụ thể.
• Cung cấp thông tin phản hồi cho các nhà quản lý
phân khúc thị trường => đánh giá tính logic và phát
triển chiến lược.
• Kiểm tra có thể phát hiện ra mâu thuẫn/ không hợp
lý trong kế hoạch chiến lược=>tích cực để có thông
tin phản hồi.

66
1/29/2024

33
 1/29/2024

1/29/2024 67

1/29/2024 68

34
 1/29/2024

1/29/2024 69

Vietnam
https://future.ueh.edu.vn

Thank You /

35