Phần thưởng lãnh đạo dựa vào tình huống có tăng cường hoặc làm giảm sự sáng tạo

của đội nhóm? Điều này phụ thuộc vào sự (không) dự đoán của người lãnh đạo

Tóm tắt: Mặc dù nghiên cứu trước đó đã chỉ ra rằng việc cung cấp phần thưởng
đôi khi có thể tăng cường sự sáng tạo, nhưng ít người biết về cách lãnh đạo làm rõ các
mối quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng (tức là lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình
huống) liên quan đến sự sáng tạo của đội nhóm như thế nào. Dựa trên lý thuyết về tính
chăm chỉ học được, chúng tôi lập luận rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có
thể tăng cường sự trao đổi kiến thức trong đội nhóm và, trong quay lại, tăng hiệu suất
sáng tạo của đội nhóm. Tuy nhiên, chúng tôi đề xuất rằng mối quan hệ này bị điều chỉnh
bởi sự không dự đoán của người lãnh đạo, điều này có thể tạo ra sự không chắc chắn về
phân bổ nguồn lực, do đó làm suy giảm tác động tích cực của lãnh đạo phần thưởng dựa
vào tình huống. Trong một nghiên cứu trường hợp thiết kế hai nguồn, trễ (ba bước) với
dữ liệu từ 60 đội nhóm tổ chức, chúng tôi phát hiện một tác động gián tiếp điều kiện
(trung gian được điều chỉnh) của lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống đối với hiệu
suất sáng tạo của đội nhóm thông qua việc trao đổi kiến thức trong đội nhóm. Hiệu ứng
gián tiếp điều kiện này là tích cực khi sự không dự đoán của người lãnh đạo là thấp, và
tiêu cực khi sự không dự đoán của người lãnh đạo là cao. Nghiên cứu của chúng tôi cung
cấp cho các nhà lãnh đạo lời khuyên rõ ràng và có thể thực hiện bằng cách chỉ ra rằng
lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống chỉ tăng cường hiệu suất sáng tạo của đội
nhóm khi các nhà lãnh đạo hành động một cách dự đoán và nhất quán.

Các tổ chức ngày nay hoạt động trong một môi trường làm việc thay đổi nhanh
chóng và phức tạp (By, 2005). Để thích nghi với những thách thức mới nổi bật trong môi
trường như vậy, họ phụ thuộc mạnh mẽ vào khả năng của các nhóm làm việc của họ để
hợp tác hiệu quả và phát triển các giải pháp sáng tạo (Farh et al., 2010). Do đó, các nhà
nghiên cứu đã cố gắng xác định các hành vi lãnh đạo có thể giúp tạo điều kiện cho sự
sáng tạo trong các nhóm (Hughes et al., 2018). Khi nói đến điều gì thúc đẩy các thành
viên của các nhóm này trở nên sáng tạo hơn, một phần lớn trong số các nghiên cứu này
(ví dụ như Jaussi & Dionne, 2003; Wang et al., 2016) đã dựa vào các lý thuyết nhấn mạnh
vào tầm quan trọng của động lực nội tại (Amabile, 1983, 1988) như, ví dụ, lý thuyết tự
xác định (Deci & Ryan, 1987).

Tuy nhiên, đối với hầu hết các hiện tượng trong văn học về hành vi tổ chức,
thường có nhiều cơ chế thông qua đó một kết quả có thể bị ảnh hưởng và thường tồn tại
song song và xảy ra đồng thời (ví dụ, Ng, 2017). Trên thực tế, mặc dù dòng văn học trước
đó thường giả định rằng phần thưởng có thể làm suy giảm động lực nội tại và, lần lượt, sự
sáng tạo (Hughes et al., 2018; Zhang et al., 2022), cũng có nghiên cứu cho thấy rằng
trong một số tình huống, hứa hẹn về phần thưởng có thể tăng cường sự sáng tạo vì nó làm
cho nỗ lực liên quan đến sáng tạo trở nên hấp dẫn hơn và cung cấp thông tin về loại hiệu
suất nào được mong đợi và được đánh giá cao (Byron & Khazanchi, 2012; Eisenberger,
1992; Eisenberger et al., 1998, 1999). Tương tự, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo
phần thưởng dựa vào tình huống (CR) — nghĩa là mức độ mà các nhà lãnh đạo làm rõ kỳ
vọng và thiết lập phần thưởng để đáp ứng những kỳ vọng này (Bass et al., 2003; Wang et
al., 2011) — cũng có thể là một yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất liên quan đến sáng
tạo (Byron & Khazanchi, 2012; Hughes et al., 2018; Lee et al., 2020). Tuy nhiên, quá
trình và điều kiện mà trong đó lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống thúc đẩy sự sáng
tạo vẫn chưa được nghiên cứu đầy đủ.

Điều này dường như đặc biệt đúng khi đề cập đến câu hỏi về cách và khi nào lãnh
đạo phần thưởng dựa vào tình huống ảnh hưởng đến hiệu suất sáng tạo ở mức độ đội
nhóm (Van Dijk et al., 2021) - tức là, "việc tạo ra ý tưởng mới và hữu ích liên quan đến
sản phẩm, dịch vụ, quy trình và thủ tục bởi một nhóm nhân viên làm việc cùng nhau"
(Bai et al., 2016, trang 3240). Điều này là một điều không may vì các quy trình sáng tạo
thường là sản phẩm của sự cộng tác thay vì nỗ lực cá nhân (Van Dijk et al., 2021). Hơn
nữa, việc điều tra về tác động của lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống đối với sự
sáng tạo của đội nhóm sẽ có ý nghĩa lớn đối với tổ chức và nhà lãnh đạo, vì các biện pháp
cung cấp phần thưởng cho hiệu suất sáng tạo thường dễ triển khai và do đó có thể được
sử dụng thường xuyên (Byron & Khazanchi, 2012; Zhou et al., 2022). Do đó, mục tiêu
tổng thể của nghiên cứu hiện tại là giải quyết khoảng trống lý thuyết này và phát triển và
kiểm tra một khung lý thuyết để giải thích cách (tức là thông qua quá trình nào) và khi
nào (tức là trong điều kiện nào) lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống thúc đẩy sự
sáng tạo trong các nhóm.

Để làm điều này, chúng tôi dựa vào lý thuyết về tính chăm chỉ học được
(Eisenberger 1992; Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger et al., 1998, 1999), lý
thuyết này cho rằng hứa hẹn về phần thưởng có thể làm giảm sự không ưa thích bẩm sinh
của nỗ lực cần thiết để đạt đến mức độ hiệu suất cao (Eisenberger & Armeli, 1997;
Eisenberger et al., 1999). Ngoài ra, nó cũng khẳng định rằng hứa hẹn về phần thưởng
mang tính thông tin khi nó tín hiệu cho biết loại hành vi và hiệu suất nào được mong đợi
và sẽ được thưởng trong tương lai (Eisenberger et al., 1999). Thông qua cả hai cơ chế
này, hứa hẹn về phần thưởng sau đó có thể tăng cường ý nguyện chung của mọi người để
bỏ ra nỗ lực để đạt đến mức độ hiệu suất cao trong một lĩnh vực nhất định (Eisenberger &
Armeli, 1997). Khi lý thuyết chính nó cho biết rằng những cơ chế động viên này cũng áp
dụng cho hiệu suất sáng tạo (Eisenberger & Armeli, 1997) và vì những nghiên cứu khác
đã dựa vào góc nhìn lý thuyết này để giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo phần thưởng
dựa vào tình huống và sự sáng tạo trong nhóm (ví dụ, Kahai et al., 2003), lý thuyết về
tính chăm chỉ học được là phù hợp để giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo phần thưởng
dựa vào tình huống và hiệu suất sáng tạo của đội nhóm.

Trong các nhóm, một quy trình đặc biệt cần nỗ lực (Bartol & Srivastava, 2002;
Szulanski, 1996) và rất quan trọng đối với hiệu suất sáng tạo là trao đổi kiến thức trong
nhóm — tức là mức độ mà các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin, ý kiến và đề
xuất liên quan đến nhiệm vụ với nhau (Srivastava et al., 2006). Tuy nhiên, trong khi
nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng việc trao đổi kiến thức trong nhóm là một yếu tố
quyết định quan trọng của sự sáng tạo của nhóm (Dong et al., 2017), tương đối ít người
biết về việc liệu lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có thể là một công cụ hiệu quả
để thúc đẩy việc trao đổi kiến thức giữa các thành viên trong nhóm. Các nghiên cứu hiện
có ít đề cập đến mối quan hệ giữa lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống và trao đổi
kiến thức, nhưng chỉ sử dụng thiết kế góc và nguồn dữ liệu duy nhất (Bradshaw et al.,
2015; Hussain et al., 2017). Phù hợp với lý thuyết về tính chăm chỉ học được, chúng tôi
đề xuất rằng khi các nhà lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống hứa hẹn phần thưởng,
họ làm cho nỗ lực trao đổi kiến thức ít khó chịu hơn và cung cấp tín hiệu cho rằng việc
trao đổi kiến thức và sáng tạo là các kết quả quan trọng và được đánh giá cao, sẽ cũng
được thưởng trong tương lai. Điều này nên tăng cường mức độ trao đổi kiến thức của
nhóm và, qua đó, tăng cường sự sáng tạo.

Tuy nhiên, lý thuyết về tính chăm chỉ học được cũng gợi ý rằng hứa hẹn về phần
thưởng chỉ có hiệu ứng tích cực đối với các quy trình sáng tạo khi phần thưởng được
trình bày một cách nhất quán và dự đoán được, trong khi sự không chắc chắn về các mối
quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng có thể làm suy yếu nỗ lực liên quan đến sự sáng tạo
(Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger et al., 1998). Tương tự, các nghiên cứu ít ỏi đã
nghiên cứu quá trình mà lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống ảnh hưởng đến sự
sáng tạo trong các nhóm cũng đã cho thấy kết quả không nhất quán (Kahai et al., 2003;
Liu et al., 2011; Rickards et al., 2001; Wei et al., 2010). Do đó, chúng tôi đề xuất rằng
hiệu quả của quá trình này cũng phụ thuộc vào việc lãnh đạo áp dụng lãnh đạo phần
thưởng dựa vào tình huống một cách nhất quán và dự đoán được.

Đến nay, một phần lớn nghiên cứu về lãnh đạo giả định rằng các nhà lãnh đạo sử
dụng các hành vi nhất quán nhất (Carton, 2022; Schilling et al., 2023). Tuy nhiên, một số
yếu tố, như động cơ công bằng (Scott et al., 2014), sự khác biệt cá nhân (Mayer et al.,
2007), và các khía cạnh tình huống (ví dụ, áp lực làm việc cạnh tranh và gay gắt; Sherf et
al., 2019), cũng có thể khiến cho các nhà lãnh đạo thể hiện hành vi không nhất quán và
không dự đoán được (Schilling et al., 2023). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự không dự đoán
của nhà lãnh đạo — nghĩa là mức độ mà các nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi biến đổi
mà nhóm không thể dự đoán và tiên đoán được (Greer et al., 2012; Schilling et al., 2023)
— có thể làm suy yếu hiệu quả lãnh đạo. Ví dụ, các học giả đã phát hiện ra rằng sự không
nhất quán trong việc đối xử công bằng gây ra nhiều căng thẳng về mặt sinh lý hơn so với
việc đối xử không công bằng nhất quán (Matta et al., 2017), và sự không dự đoán của nhà
lãnh đạo có thể kích thích cuộc tranh quyền nội bộ trong nhóm và làm tổn thương hiệu
suất của nhóm (Greer et al., 2012). Những phát hiện này nhấn mạnh nhu cầu về nghiên
cứu tiếp theo về sự không dự đoán của nhà lãnh đạo (Greer et al., 2012; Schilling et al.,
2023). Chúng tôi đề xuất rằng tác động gián tiếp của lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình
huống đến hiệu suất sáng tạo của nhóm thông qua việc trao đổi kiến thức phụ thuộc vào
sự không dự đoán của nhà lãnh đạo. Chúng tôi lập luận rằng sự không dự đoán của nhà
lãnh đạo làm tổn hại đến tính thông tin của lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống và
tăng cường sự không ưa thích của nỗ lực liên quan đến sáng tạo, dẫn đến các thành viên
trong nhóm giữ lại kiến thức để bảo vệ tài nguyên của họ, và do đó làm giảm hiệu suất
sáng tạo của nhóm (Bartol & Srivastava, 2002; Greer et al., 2017).

Tóm lại, chúng tôi đề xuất rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống thúc đẩy
việc trao đổi kiến thức giữa các thành viên trong nhóm, từ đó tăng cường hiệu suất sáng
tạo của nhóm. Tuy nhiên, chúng tôi lập luận rằng hiệu ứng này có thể bị suy giảm nếu các
nhà lãnh đạo áp dụng hành vi như vậy một cách không dự đoán và không nhất quán. Hình
1 hiển thị mô hình nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi đã kiểm tra mô hình này trong
một nghiên cứu trường hợp ba chu kỳ, hai nguồn thông tin với 60 nhóm từ nhiều ngành
công nghiệp khác nhau tại Ấn Độ.

Nghiên cứu này đóng góp một số điều quan trọng đối với văn học. Thứ nhất, đối
với văn học về lãnh đạo giao dịch, chúng tôi mở rộng nỗ lực để hiểu rõ hơn mối quan hệ
giữa lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống và hiệu suất sáng tạo của nhóm (ví dụ, Liu
et al., 2011; Rickards et al., 2001; Wei et al., 2010). Trong quá trình này, chúng tôi cung
cấp bằng chứng bổ sung cho hiệu ứng ở mức nhóm của lãnh đạo phần thưởng dựa vào
tình huống đối với sự sáng tạo của nhóm và xác định một cơ chế trung gian và điều kiện
ranh giới cho những hiệu ứng này. Thứ hai, chúng tôi giới thiệu sự không dự đoán của
nhà lãnh đạo như một biến điều chỉnh mới có thể làm suy yếu và thậm chí đảo ngược các
hiệu ứng của hành vi lãnh đạo tích cực khác (CR). Các học giả đã lập luận rằng không chỉ
quan trọng là nghiên cứu mức độ mà các nhà lãnh đạo thực hiện một hành vi cụ thể, mà
còn là nghiên cứu xem họ có hành động một cách nhất quán và dự đoán được không
(Schilling et al., 2023). Trong khi những người khác đã khám phá ý tưởng này lý thuyết,
chúng tôi tuân theo đề xuất của họ để đo lường mức độ không dự đoán của nhà lãnh đạo
một cách thực nghiệm (Schilling et al., 2023). Bằng cách nghiên cứu sự không dự đoán
của nhà lãnh đạo như một điều kiện ranh giới cho tác động gián tiếp của lãnh đạo phần
thưởng dựa vào tình huống đối với sự sáng tạo của nhóm, chúng tôi cũng cung cấp một
giải thích cho các kết quả không rõ ràng của các nghiên cứu trước đây về lãnh đạo phần
thưởng dựa vào tình huống và sáng tạo (Kahai et al., 2003; Liu et al., 2011; Rickards et
al., 2001; Wei et al., 2010). Hơn nữa, chúng tôi đáp ứng yêu cầu về thêm nghiên cứu về
cách nhà lãnh đạo nên cung cấp phần thưởng cho cấp dưới của họ để tăng cường sự sáng
tạo (Byron & Khazanchi, 2012), cụ thể là một cách nhất quán và dự đoán được. Thứ ba,
đối với văn học về sự sáng tạo của nhóm, chúng tôi nghiên cứu vai trò của lãnh đạo phần
thưởng dựa vào tình huống trong việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhóm thông qua việc trao
đổi kiến thức. Bằng cách nghiên cứu lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống như một
yếu tố dự đoán của việc trao đổi kiến thức trong nhóm, chúng tôi đáp ứng yêu cầu về
nhiều nghiên cứu về cơ chế mà lãnh đạo có thể tạo điều kiện cho việc trao đổi kiến thức
(Carmeli et al., 2013). Tổng quát, chúng tôi chỉ ra rằng việc làm rõ các mối quan hệ giữa
nỗ lực và phần thưởng cũng có thể là một yếu tố dự đoán quan trọng của việc hoạt động
và sự sáng tạo hiệu quả của nhóm.

Lý thuyết và Giả thuyết

Lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống, Trao đổi kiến thức của nhóm và Hiệu
suất sáng tạo của nhóm
 Các nhà nghiên cứu đã đề cập đến hành vi của người lãnh đạo giao dịch là một
trong những yếu tố cốt lõi của lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức (Bass et al., 2003). Trong
số ba thành phần của lãnh đạo giao dịch (tức là, lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình
huống, quản lý bằng ngoại lệ tích cực và quản lý bằng ngoại lệ tiêu cực; Bass & Riggio,
2006), nghiên cứu trước đây cho thấy rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống —
nghĩa là mức độ mà một nhà lãnh đạo làm rõ các kỳ vọng và thiết lập phần thưởng cho
việc đạt được những kỳ vọng đó (Bass et al., 2003; Wang et al., 2011) — là hình thức
"tích cực" nhất của lãnh đạo giao dịch và là hình thức gần gũi nhất với bản chất của khái
niệm (ví dụ, Bass et al., 2003; Hughes et al., 2018). Thực tế, bằng chứng từ các phân tích
tổng hợp cho thấy rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có mối quan hệ tích
cực với hiệu suất của nhóm, trong khi quản lý bằng ngoại lệ tích cực và tiêu cực được
phát hiện có mối quan hệ không đáng kể hoặc thậm chí là tiêu cực với hiệu suất của
nhóm (Judge & Piccolo, 2004; Wang et al., 2011).

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đề xuất rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình
huống cũng có tiềm năng để thúc đẩy hiệu suất của nhóm trong việc sáng tạo vì nó tạo
điều kiện cho việc trao đổi kiến thức trong nhóm. Trao đổi kiến thức đề cập đến quá trình
mà các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin, ý tưởng và gợi ý liên quan đến nhiệm
vụ với nhau (Srivastava et al., 2006). Các học giả đã lập luận rằng việc trao đổi kiến thức
có thể coi là một trong những quy trình nhóm quan trọng nhất có tiềm năng thúc đẩy việc
tạo ra ý tưởng và triển khai chúng (Daellenbach & Davenport, 2004; Srivastava et al.,
2006). Tuy nhiên, người khác cũng đã nêu rằng kiến thức là một nguồn quyền lực và việc
chia sẻ kiến thức mang theo nguy cơ mất quyền lực này và mất uy tín (Bartol &
Srivastava, 2002). Hơn nữa, việc chia sẻ kiến thức đòi hỏi thời gian và nỗ lực từ phía
người cho kiến thức (Szulanski, 1996). Do đó, người cho kiến thức có thể kiêng từ việc
chia sẻ kiến thức trừ khi họ hiểu được điều gì có ích cho họ và cảm nhận phần thưởng là
bù đắp đủ cho nỗ lực của họ (Bartol & Srivastava, 2002).

Chúng tôi dựa vào lý thuyết về sự chăm chỉ học hỏi (Eisenberger 1992;
Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger et al., 1999) để giải thích làm thế nào lãnh đạo
phần thưởng dựa vào tình huống có thể giúp vượt qua rào cản này đối với việc trao đổi
kiến thức và, lần lượt, hiệu suất sáng tạo. Theo lý thuyết này, việc hứa phần thưởng cung
cấp thông tin có tính hành vi, điều chỉnh hành vi hướng tới mục tiêu, từ đó tăng cường
nhiều loại hiệu suất, bao gồm hiệu suất trong việc sáng tạo (Byron & Khazanchi, 2012;
Eisenberger et al., 1999). Lý thuyết chỉ rõ hai cơ chế thông qua đó việc hứa phần thưởng
tăng cường nỗ lực liên quan đến sự sáng tạo và, lần lượt, hiệu suất sáng tạo (Eisenberger
et al., 1999):

1. Lý thuyết giả định rằng mọi người thường coi sự nỗ lực là một cảm
giác khó chịu và khó chịu. Tuy nhiên, khi hứa phần thưởng cho việc đặt ra mức độ
cao về nỗ lực nhận thức hoặc thể chất vào một hoạt động, sự khó chịu này được
giảm bớt và sự sẵn lòng của mọi người để chi tiêu nỗ lực tăng lên (Eisenberger &
Armeli, 1997; Eisenberger et al., 1998).
2. Việc hứa phần thưởng cũng có tính chú ý và cung cấp thông tin về
loại hiệu suất nào là tiêu chí được đánh giá cao và sẽ được thưởng trong tương lai,
điều này cho phép mọi người tăng cường nỗ lực trong lĩnh vực tương ứng
(Eisenberger et al., 1998, 1999).

Chúng tôi đề xuất rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có thể thúc đẩy
các nỗ lực trao đổi kiến thức của nhóm thông qua cả hai cơ chế. Đầu tiên, bằng cách cung
cấp phần thưởng cho cả trao đổi kiến thức và sự sáng tạo, lãnh đạo phần thưởng dựa vào
tình huống giảm bớt sự khó chịu của các nỗ lực trao đổi kiến thức. Lãnh đạo phần thưởng
dựa vào tình huống có thể giảm trực tiếp sự khó chịu được cảm nhận của việc trao đổi
kiến thức trong nhóm bằng cách thiết lập rõ ràng các tình huống nỗ lực-phần thưởng cho
trao đổi kiến thức sao cho mức độ mà các thành viên trong nhóm tham gia vào trao đổi
kiến thức là một trong các tiêu chí mà người lãnh đạo sử dụng để đánh giá và thưởng cho
các thành viên trong nhóm. Lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có thể cung cấp
phản hồi tích cực và khen ngợi và cung cấp phần thưởng tiền và không tiền mặt, như tiền
thưởng và thăng tiến, để tham gia vào trao đổi kiến thức (Bryant, 2003). Hơn nữa, lãnh
đạo phần thưởng dựa vào tình huống cũng có thể giảm bớt sự khó chịu được cảm nhận
của việc trao đổi kiến thức một cách gián tiếp bằng cách cung cấp phần thưởng cho sự
sáng tạo, điều này cho phép người theo đuổi thấy việc trao đổi kiến thức, như một
phương tiện để đạt được mục tiêu này, trở nên hấp dẫn hơn. Khi các thành viên trong
nhóm xem xét các nỗ lực trao đổi kiến thức ít khó chịu hơn, họ cũng sẽ có khả năng tham
gia vào hành vi như vậy.

Thứ hai, chúng tôi lập luận rằng lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống thúc
đẩy việc trao đổi kiến thức vì nó cung cấp dấu hiệu thông tin rằng những nỗ lực như vậy
được đánh giá cao và cũng sẽ được thưởng trong tương lai. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng
phần thưởng cho hiệu suất sáng tạo trong các nhiệm vụ trước đó dẫn đến sự sáng tạo cao
hơn trong các nhiệm vụ sau này, ngay cả khi hướng dẫn cho nhiệm vụ sau này này không
chỉ rõ rằng sáng tạo là hình thức hiệu suất được mong đợi (Eisenberger et al., 1998). Điều
này đã được giải thích bởi ý tưởng rằng phần thưởng là thông tin cho biết sáng tạo được
đánh giá cao và được mong đợi (Eisenberger et al., 1999). Lãnh đạo phần thưởng dựa vào
tình huống làm rõ mong đợi và cung cấp sự công nhận khi mục tiêu được đạt được. Nói
cách khác, lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống chỉ định vai trò và yêu cầu nhiệm
vụ và xác định các quy tắc liên quan đến các nhiệm vụ công việc (Bass et al., 2003). Đáp
lại, lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống cung cấp cho các nhóm làm việc các phần
thưởng vật chất hoặc tinh thần khi mục tiêu được đạt được (Bass et al., 2003). Bằng cách
này, họ tín hiệu rằng việc trao đổi kiến thức là một hành vi mong muốn sẽ cũng được
thưởng trong tương lai, điều này sẽ thúc đẩy các thành viên nhóm cũng thể hiện nhiều
hơn hành vi này.

Dựa trên lý luận này, chúng tôi đưa ra giả thiết:

Giả thiết 1: Lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có mối quan hệ tích cực với
việc trao đổi kiến thức trong nhóm.

Các học giả đã lập luận rằng việc trao đổi kiến thức là một tiền đề quan trọng của
hiệu suất sáng tạo của nhóm (Leung & Wang, 2015; van Knippenberg et al., 2004) vì sự
sáng tạo thường không bị giới hạn trong các cá nhân xuất sắc mà là một khái niệm đa
mức độ bao gồm cả quá trình nội tâm và quan hệ giữa cá nhân (Hargadon & Bechky,
2006). Hiệu suất sáng tạo của nhóm ám chỉ việc tạo ra các ý tưởng mới và hữu ích cho
sản phẩm, dịch vụ, quy trình và thủ tục bởi một nhóm cá nhân làm việc cùng nhau (Bai et
al., 2016). Để tạo ra những ý tưởng mới lạ, việc thu thập kiến thức mới hoặc kết hợp lại
kiến thức hiện có là cần thiết (Ward et al., 1997). Khi các thành viên trong nhóm tham gia
vào việc trao đổi kiến thức, họ tìm kiếm và cung cấp thông tin, chuyên môn và kinh
nghiệm phù hợp với nhiệm vụ cho người khác. Điều này làm phong phú thêm bộ sưu tập
ý tưởng sáng tạo hiện có của các thành viên trong nhóm, cung cấp cho họ các quan điểm
khác nhau từ người khác và điều chỉnh sự chú ý vào các khía cạnh của nhiệm vụ trước
đây đã bị bỏ qua (Jiang & Chen, 2018). Cuối cùng, việc trao đổi kiến thức hiệu quả giúp
các thành viên trong nhóm xác nhận đóng góp của bản thân và của người khác, đảm bảo
rằng các ý tưởng mới là hữu ích (Gardner et al., 2012). Ngược lại, việc thiếu trao đổi và
sử dụng kiến thức hiện có làm cho tài nguyên nhận thức có sẵn trong một nhóm bị dư
thừa và có thể làm suy giảm sự sáng tạo của nhóm (Srivastava et al., 2006).

Dựa trên lý luận này, chúng tôi lập luận rằng việc trao đổi kiến thức thúc đẩy hiệu
suất sáng tạo của nhóm. Hơn nữa, chúng tôi lập luận rằng do lãnh đạo phần thưởng dựa
vào tình huống thúc đẩy việc trao đổi kiến thức bằng cách giảm bớt sự khó chịu của các
nỗ lực trao đổi kiến thức và thông báo rằng hành vi như vậy được đánh giá cao và cũng
sẽ được thưởng trong tương lai, do đó có một hiệu ứng gián tiếp tích cực của lãnh đạo
phần thưởng dựa vào tình huống thông qua việc trao đổi kiến thức của nhóm đối với hiệu
suất sáng tạo của nhóm.

Chúng tôi đề xuất:

Giả thiết 2: Việc trao đổi kiến thức trong nhóm có mối quan hệ tích cực với hiệu
suất sáng tạo của nhóm.

Giả thiết 3: Lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có một hiệu ứng gián tiếp
tích cực đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm thông qua việc trao đổi kiến thức của nhóm.
 Tuy nhiên, liệu lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống có luôn thúc đẩy việc
trao đổi kiến thức của nhóm và từ đó làm tăng hiệu suất sáng tạo của nhóm không? Hoặc
có thể cũng có các khía cạnh của hành vi của một người lãnh đạo có thể làm suy giảm các
hiệu ứng tích cực của lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống? Chúng tôi đề xuất rằng
một yếu tố có thể gây hại đặc biệt cho các nhà lãnh đạo phần thưởng dựa vào tình huống
là mức độ mà hành vi của họ được xem là không nhất quán và do đó là không thể đoán
trước.

Nghiên cứu về lãnh đạo thường dựa trên giả định rằng các nhà lãnh đạo hành động
một cách nhất quán. Ví dụ, trong một bảng câu hỏi điển hình, người đánh giá được hỏi về
mức độ mà các nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi nhất định (ví dụ, các hành vi CR). Tuy
nhiên, cũng quan trọng là phải xem xét mức độ mà các nhà lãnh đạo nhất quán và có thể
đoán trước trong việc thể hiện những hành vi này (Carton, 2022; Schilling và cộng sự,
2023). Đối với điều đó, việc hiểu về tính không dự đoán được của nhà lãnh đạo của
chúng tôi dựa trên công việc lý thuyết về lãnh đạo không nhất quán của Schilling và cộng
sự (2023) và nghiên cứu về tính không dự đoán được về cảm xúc của nhà lãnh đạo của
Greer và cộng sự (2012). Tuy nhiên, khác với Greer và cộng sự (2012), chúng tôi tập
trung vào hành vi của nhà lãnh đạo nói chung hơn là chỉ trên việc biểu đạt cảm xúc của
nhà lãnh đạo. Chúng tôi hiểu về tính không dự đoán được của nhà lãnh đạo là mức độ mà
một nhà lãnh đạo thể hiện hành vi khó đoán trước và dự phòng cho nhóm. Không phải
mọi biến thể trong hành vi của một nhà lãnh đạo đều được nhóm đánh giá là không thể
đoán trước. Khi nhà lãnh đạo thể hiện hành vi mới hoặc không ngờ đến trong một tình
huống nhất định, các thành viên của nhóm tham gia vào quá trình tạo ra ý nghĩa và cố
gắng sử dụng dấu hiệu tình huống để hiểu hành vi của nhà lãnh đạo (Schilling và cộng sự,
2023). Nhiều biến thể trong hành vi của nhà lãnh đạo có thể không dẫn đến niềm tin rằng
nhà lãnh đạo hành động không dự đoán được vì các yêu cầu tình huống khác biệt cũng
làm cho sự biến đổi trong hành vi của nhà lãnh đạo phù hợp (Greer và cộng sự, 2012).
Tuy nhiên, trong một số trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể hành động rất khác biệt
trong các tình huống có vẻ rất tương tự đối với các thành viên của nhóm (Greer và cộng
sự, 2012; Schilling và cộng sự, 2023). Mức độ mà một nhà lãnh đạo sau đó thể hiện hành
vi mà các thành viên của nhóm thiếu giải thích tình huống được mô tả bằng khái niệm về
tính không dự đoán được của nhà lãnh đạo.

Ở cái nhìn ban đầu, một người có thể cho rằng lãnh đạo CR là trái ngược hoàn
toàn với tính không dự đoán được của nhà lãnh đạo. Trong một số trường hợp, mức độ
cao của hành vi CR sẽ trùng với mức độ cao của tính dự đoán được của nhà lãnh đạo.
Trong các trường hợp khác, nhà lãnh đạo có thể nói và hứa rằng họ sẽ thưởng phạt theo
các tiêu chí cụ thể. Tuy nhiên, khi đánh giá hiệu suất của nhóm của họ, họ có thể bận rộn
và lo lắng với các vấn đề khác. Do đó, họ có thể không tuân thủ các tiêu chí đó và hành
động không dự đoán được do hiện thực của bối cảnh tổ chức, ví dụ như khối lượng công
việc lớn, áp lực thời gian và yêu cầu cao. Dưới những điều kiện này, đảm bảo sự công
bằng và công bằng trong xử lý nhân viên - điều này đòi hỏi tập trung - đối mặt với các
nhiệm vụ quản lý khác, buộc các quản lý phải phân chia thời gian và tập trung vào các
trách nhiệm kỹ thuật nổi bật và các vấn đề cấp bách, làm hại cho việc xử lý đoán trước về
cấp dưới (Sherf và cộng sự, 2019). Khi những nhà lãnh đạo như vậy phản bội các lời hứa
trước đó, các người theo đuổi có thể đánh giá họ thấp cả trong hành vi CR và tính dự
đoán được.

Tuy nhiên, cũng có những trường hợp mà CR leadership được kết hợp với mức độ
cao của tính không dự đoán được của nhà lãnh đạo. Trong những trường hợp như vậy,
một nhà lãnh đạo có thể tuân thủ hầu hết các lời hứa như cung cấp phần thưởng hoặc sự
hỗ trợ - và do đó thể hiện CR leadership - nhưng kết hợp những hành vi này với những
hành vi chỉ trích hoặc cảm xúc một cách không đoán trước. Ví dụ, một nhà lãnh đạo như
vậy có thể thường khen ngợi các tín đồ về công việc tốt, nhưng đôi khi, một cách không
đoán trước, trở nên rất chỉ trích hoặc cảm xúc đối với công việc có chất lượng tương tự
như công việc mà anh ấy / cô ấy thường khen ngợi (Schilling và cộng sự, 2023). Nói cách
khác, trong các tình huống tương tự, nhà lãnh đạo hành động một cách khó lường đối với
người theo đuổi. Đây là một ví dụ về sự không dự đoán được của nhà lãnh đạo kết hợp
với các hành vi CR cao. Do đó, mặc dù một người có thể cho rằng CR leadership có mối
quan hệ tiêu cực với sự không dự đoán được của nhà lãnh đạo, chúng tôi cho rằng hai
biến số này là độc lập, ít nhất là một phần. Do đó, chúng tôi cho rằng quan trọng không
chỉ là nghiên cứu mức độ mà các nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi cụ thể (trong nghiên
cứu của chúng tôi, CR leadership), mà còn là nghiên cứu xem hành vi của họ, nói chung,
có thể được dự đoán cho người theo đuổi hay không.

Dựa trên lý thuyết về sự siêng năng được học, chúng tôi trước đây đã lập luận rằng
CR leadership thúc đẩy việc trao đổi kiến thức bằng cách giảm bớt sự khó chịu của các
nỗ lực trao đổi kiến thức và thông báo rằng những nỗ lực đó là một hành vi mong muốn
sẽ được đền đáp trong tương lai. Tuy nhiên, lý thuyết cũng cho biết rằng khi không rõ
ràng là nỗ lực sẽ được đền đáp như thế nào, ví dụ, khi nỗ lực cao đôi khi chỉ được đền
đáp bằng phần thưởng nhỏ hơn so với nỗ lực thấp hoặc khi nỗ lực thấp được đền đáp một
cách rộng rãi, nỗ lực trở nên khó chịu hơn và mọi người sẽ thiếu động lực hơn
(Eisenberger & Armeli, 1997; Eisenberger và cộng sự, 1998). Nói cách khác, các hiệu
ứng tích cực của lời hứa phần thưởng có thể bị hủy bỏ khi mất tính rõ ràng về các mối
quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng. Tương tự, các học giả khác đã lập luận rằng sự
không chắc chắn là một trải nghiệm không dễ chịu và lo lắng, tạo ra mối lo ngại cho mọi
người về việc thiếu kiểm soát trong cuộc sống và các kết quả họ có thể đạt được (Lind &
Van den Bos, 2002). Vì sự không chắc chắn thường được coi là một mối đe dọa lớn đối
với bản thân, nó đã được lập luận rằng nó có ảnh hưởng lớn đến nhận thức, cảm nhận,
cảm xúc và hành vi của mọi người (Thau và cộng sự, 2009).

Chúng tôi kỳ vọng hiệu ứng gián tiếp của CR leadership đối với sự sáng tạo thông qua
trao đổi kiến thức sẽ khác nhau dựa trên mức độ không dự đoán của nhà lãnh đạo. Nhà
lãnh đạo là nguồn thông tin chính cho quá trình làm rõ của các thành viên trong nhóm.
Thông thường, nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ không
chắc chắn mà các thành viên trong nhóm cảm thấy về động lực và kết quả tương lai của
nhóm (Greer và cộng sự, 2012). Các học giả đã lập luận rằng CR leadership nhằm tạo ra
sự minh bạch và nhất quán bằng cách làm rõ các mối quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng
(Gaudet và cộng sự, 2014). Tuy nhiên, khi nhà lãnh đạo thể hiện mức độ không dự đoán
cao, các thành viên trong nhóm có thể gặp khó khăn trong việc hiểu tại sao nhà lãnh đạo
lại hành xử như vậy và dự đoán hành vi trong tương lai của họ (Schilling et al., 2023). Do
đó, sự không dự đoán của nhà lãnh đạo tăng cảm giác không chắc chắn của các thành
viên trong nhóm (Schilling et al., 2023). Do đó, chúng tôi đề xuất rằng khi CR leadership
kết hợp với hành vi không dự đoán của nhà lãnh đạo, các nhóm có thể cảm thấy hành vi
của nhà lãnh đạo là đe dọa vì họ không thể dự đoán nhà lãnh đạo sẽ làm gì và cách họ sẽ
được đền đáp.

Chúng tôi lập luận rằng sự không chắc chắn về mối quan hệ với nhà lãnh đạo và tính
đáng tin cậy của nhà lãnh đạo trong việc thực hiện các mối quan hệ giữa nỗ lực và phần
thưởng đã được công bố cũng có tác động tiêu cực đối với mức độ mà các thành viên
trong nhóm tham gia vào việc trao đổi kiến thức. Trước đó, chúng tôi đã lập luận rằng cá
nhân đánh giá kiến thức là một nguồn tài nguyên quý giá và một nguồn quyền lực (Bartol
& Srivastava, 2002). Hơn nữa, việc trao đổi kiến thức đòi hỏi thời gian và nỗ lực từ phía
người cung cấp kiến thức (Szulanski, 1996). Do đó, các thành viên trong nhóm có thể
cảm nhận việc chia sẻ kiến thức là sự mòn mất tài nguyên, quyền lực và quyền uy của họ
nếu họ không nghĩ rằng mất mát này được bù đắp theo cách khác (Bartol & Srivastava,
2002). CR leadership có tính dự đoán cung cấp bù đắp này bằng cách làm rõ rằng trao đổi
kiến thức và sáng tạo là các kết quả được đánh giá cao và sẽ được bù đắp. Tuy nhiên, khi
nhà lãnh đạo CR hành động không dự đoán, họ tạo ra sự không chắc chắn trong các thành
viên nhóm của họ về các mối quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng. Điều này có thể khiến
các thành viên trong nhóm kiêng từ việc chia sẻ kiến thức và thậm chí dẫn đến các phản
ứng tiêu cực, như một nỗ lực tích cực để giữ lại kiến thức để bảo vệ tài nguyên và vị thế
của họ như các thành viên nhóm có kiến thức và giá trị (Bartol & Srivastava, 2002; Greer
và cộng sự, 2017). Hơn nữa, vì CR leadership không dự đoán tạo ra sự không chắc chắn
về các mối quan hệ giữa nỗ lực và phần thưởng cho các kết quả dựa trên việc trao đổi
kiến thức, điều này giảm sự động viên của các thành viên nhóm để tích cực tìm kiếm và
xem xét thông tin từ các thành viên nhóm khác
Do đó, chúng tôi lập luận rằng khi sự không chắc chắn của nhà lãnh đạo cao, các thành
viên nhóm trở nên không chắc chắn liệu việc trao đổi kiến thức và sáng tạo có được đền
đáp không, điều này giảm sự động viên của họ để tham gia vào việc trao đổi kiến thức và
đạt được mức độ sáng tạo cao của nhóm. Ngược lại, khi những nhà lãnh đạo CR hành
động theo cách dự đoán, họ tăng sự chắc chắn của các thành viên nhóm rằng việc trao đổi
kiến thức và sáng tạo là những kết quả được đánh giá cao và có thể được đền đáp, điều
này tăng sự động viên của nhóm để trao đổi kiến thức và thể hiện mức độ sáng tạo cao.
Do đó, chúng tôi đề xuất:

Giả thuyết 4: Có một hiệu ứng gián tiếp có điều kiện (trung gian được điều chỉnh) sao
cho hiệu ứng gián tiếp của CR leadership qua trao đổi kiến thức của nhóm đối với hiệu
suất sáng tạo của nhóm được điều chỉnh bởi sự không chắc chắn của nhà lãnh đạo. Hiệu
ứng này là đáng kể và tích cực khi sự không chắc chắn của nhà lãnh đạo là thấp và trở
nên ít mạnh mẽ hơn khi sự không chắc chắn của nhà lãnh đạo tăng lên.

Có tổng cộng 107 nhóm được liên hệ, trong đó 67 nhóm (63%) đã đồng ý tham gia. Để
được bao gồm trong mẫu của chúng tôi, chúng tôi yêu cầu các nhóm cung cấp dữ liệu đầy
đủ từ nhà lãnh đạo nhóm và ít nhất 5 thành viên nhóm, hoặc 50% tổng số thành viên
nhóm. Điều này dẫn đến một mẫu cuối cùng gồm 60 nhóm, với dữ liệu được cung cấp
bởi 60 nhà lãnh đạo nhóm và 347 thành viên nhóm (trung bình 5,78 thành viên mỗi
nhóm). Với kích thước trung bình của nhóm là 5,85 (SD = 1,16), hầu hết các nhóm trong
mẫu cuối cùng của chúng tôi có tỷ lệ phản hồi 100% từ các thành viên nhóm của họ.
Trung bình, các thành viên nhóm là 29,76 tuổi (SD = 6,00). Trong số đó, có 254 nam
(73%) và 93 nữ (27%).

Đo lường

Trừ khi có ghi chú khác, chúng tôi đo lường tất cả các mục khảo sát được mô tả dưới đây
bằng các thang đo kiểu Likert từ 1 cho "hoàn toàn không đồng ý" đến 7 cho "hoàn toàn
đồng ý."
Lãnh đạo CR (T1). Các thành viên nhóm đánh giá hành vi lãnh đạo CR của nhà lãnh đạo
nhóm trên một thang đo ba mục dựa trên Avolio và Bass (2004). Người tham gia được
yêu cầu chỉ ra mức độ mà nhà lãnh đạo của họ "thưởng cho hiệu suất tốt theo các tiêu chí
rõ ràng," "hỗ trợ chúng tôi dựa trên mức độ nỗ lực chúng tôi bỏ ra," và "phản hồi tích cực
khi hiệu suất tốt." Để chứng minh việc tổng hợp các xây dựng được đánh giá bởi thành
viên lên cấp độ nhóm, chúng tôi tuân theo các đề xuất của LeBreton và Sentner (2008).
Chúng tôi khám phá sự đồng thuận giữa các đánh giá viên bằng cách tính điểm trung bình
rwg(j) với phân phối không đổi đồng nhất. Hơn nữa, chúng tôi tính các điểm ICC(1),
phản ánh mức độ mà các đánh giá cá nhân có thể được giải thích bằng việc thuộc nhóm,
và các điểm ICC(2), phản ánh sự đáng tin cậy của giá trị trung bình của nhóm và phương
sai giữa các nhóm. Đối với lãnh đạo CR, chúng tôi tổng hợp các đánh giá cấp độ cá nhân
của lãnh đạo CR lên cấp độ nhóm dựa trên một rwg(j) trung bình là .80, một ICC(1)
là .14, và một ICC(2) là .48 (F[59, 287] = 1.93, p < .001). Alpha Cronbach là .70.

Khả năng dự đoán của Nhà lãnh đạo (T1). Các thành viên nhóm đánh giá khả năng dự
đoán của nhà lãnh đạo của họ trên một thang đo bốn mục dựa trên Greer và cộng sự
(2012). Trong khi thang đo gốc của Greer và cộng sự (2012) tập trung vào khả năng dự
đoán cảm xúc của nhà lãnh đạo, chúng tôi đã điều chỉnh thang đo để phản ánh hành vi dự
đoán của nhà lãnh đạo, phù hợp với định nghĩa của chúng tôi về hành vi dự đoán của nhà
lãnh đạo. Các mục bao gồm "Khó dự đoán nhà lãnh đạo nhóm của chúng tôi sẽ làm gì
trong một tình huống cụ thể," "Khó biết trước nhà lãnh đạo nhóm của chúng tôi sẽ phản
ứng như thế nào," "Nhà lãnh đạo nhóm của chúng tôi thực hiện các hành vi khác nhau tại
các thời điểm khác nhau, ngay cả khi tình hình không thay đổi," và "Nhà lãnh đạo nhóm
của chúng tôi thường xuyên hành động rất khác nhau từ ngày này sang ngày khác."
Chúng tôi tổng hợp các phản hồi về khả năng dự đoán của nhà lãnh đạo lên cấp độ nhóm
dựa trên các giá trị sau: giá trị trung bình rwg(j) = 0.81; ICC(1) = 0.36; ICC(2) = 0.76;
F(59, 287) = 4.21, p < .001. Alpha Cronbach là .94.

Trao đổi Kiến thức của Nhóm (T2). Các thành viên nhóm đánh giá việc trao đổi kiến thức
của nhóm bằng bốn mục từ thang đo của Collins và Smith (2006). Các người tham gia
được yêu cầu, ví dụ, chỉ ra mức độ mà các thành viên nhóm "sẵn lòng trao đổi và kết hợp
ý tưởng với đồng nghiệp của họ." Các đánh giá cấp cá nhân về trao đổi kiến thức của
nhóm đã được tổng hợp lên cấp độ nhóm dựa trên các kết quả sau: giá trị trung bình
rwg(j) = 0.81; ICC(1) = 0.37; ICC(2) = 0.77; F(59, 285) = 4.40, p < .001. Alpha
Cronbach là .82.

Hiệu suất Sáng tạo của Nhóm (T3). Lãnh đạo đánh giá hiệu suất sáng tạo của nhóm của
họ bằng 10 mục từ thang đo của Zhou và George (2001), được điều chỉnh cho cấp độ
nhóm. Người tham gia được yêu cầu, ví dụ, chỉ ra mức độ mà nhóm của họ "đề xuất các
cách mới để đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu." Alpha Cronbach là .76.

Biến điều khiển. Chúng tôi bao gồm kích thước nhóm (được lãnh đạo đánh giá tại T3) và
sự phụ thuộc công việc (được các thành viên nhóm đánh giá tại T2) làm biến điều khiển.
Chúng tôi kiểm soát kích thước nhóm (tức là số người trong nhóm) vì nghiên cứu trước
đây cho thấy rằng nó ảnh hưởng đến việc giao tiếp nội bộ của nhóm (Keller, 2001).
Chúng tôi bao gồm sự phụ thuộc công việc vì nó có thể ảnh hưởng đến quá trình sáng tạo
trong nhóm (Van der Vegt & Janssen, 2003). Để đo lường sự phụ thuộc công việc, chúng
tôi sử dụng một thang đo bốn mục dựa trên Van der Vegt và Janssen (2003). (Một mục ví
dụ: "Tôi cần hợp tác với các thành viên nhóm để làm việc của mình tốt.") Chúng tôi tổng
hợp đánh giá cho sự phụ thuộc công việc dựa trên một giá trị rwg(j) trung bình = 0,89;
một ICC(1) = 0,41; và một ICC(2) = 0,80, F(59, 286) = 5,04, p < .001. Alpha Cronbach là
.91.

Phân Tích Hồi Quy Factor Xác Nhận. Chúng tôi thực hiện một loạt các phân tích factor
xác nhận (CFA) để đánh giá tính hợp lệ của các đo lường của chúng tôi. Đầu tiên, chúng
tôi kiểm tra mô hình bốn factor mà chúng tôi đề xuất với tất cả các biến được đánh giá
bởi các thành viên nhóm - lãnh đạo CR, sự không dự đoán của lãnh đạo, trao đổi kiến
thức nhóm và sự phụ thuộc công việc - để đánh giá khả năng tiềm ẩn của sự thiên lệch
phương pháp thông thường. Mô hình này cho kết quả phù hợp với dữ liệu (χ2 (84) =
98.16; CFI = .98; RMSEA = .05, SRMR = .08; Hu & Bentler, 1999). Hơn nữa, mô hình
này là một sự phù hợp với dữ liệu đáng kể hơn (p < .001) so với tất cả các mô hình ba
factor thay thế khác, ví dụ, một mô hình trong đó chúng tôi kết hợp CR lãnh đạo và sự
không dự đoán của lãnh đạo vào một factor (χ2 (87) = Ghosh et al. 7130,13; CFI = .93;
RMSEA = .09, SRMR = .09), mô hình hai factor (ví dụ, một mô hình mà chúng tôi kết
hợp CR lãnh đạo và sự không dự đoán của lãnh đạo vào một và trao đổi kiến thức và sự
phụ thuộc công việc vào một factor: χ2 (89) = 314,30; CFI = .61; RMSEA = .21, SRMR
= .18), và một mô hình một factor trong đó chúng tôi kết hợp tất cả bốn biến thành một
factor (χ2 (90) = 433,93; CFI = .40; RMSEA = .25, SRMR = .22).

KẾT QUẢ:

Bảng 1 hiển thị giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, độ tin cậy của thang đo và mối tương
quan giữa các biến của chúng tôi. Để kiểm tra giả thuyết của chúng tôi, chúng tôi sử dụng
phương pháp được đề xuất bởi Hayes (2022) và tiến hành một số phân tích hồi quy. Để
đưa ra suy luận về các hiệu ứng gián tiếp, chúng tôi tính toán các khoảng tin cậy
bootstrap 95% dựa trên 50,000 mẫu bootstrap.

Giả thuyết 1, dự đoán một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo CR và trao đổi kiến thức
nhóm, không được xác nhận bởi kết quả của mối tương quan (r = -0,03, p = 0,792) và
phân tích hồi quy (b = -0,05, SE = 0,17, p = 0,781).

Giả thuyết 2, giả định rằng có một mối quan hệ tích cực giữa trao đổi kiến thức nhóm và
hiệu suất sáng tạo của nhóm, được xác nhận bởi kết quả của mối tương quan (r = 0,40, p
= 0,002) và phân tích hồi quy (r = 0,49, SE = 0,15, p = 0,001).

Giả thuyết 3 giả định rằng có một hiệu ứng gián tiếp tích cực của lãnh đạo CR qua trao
đổi kiến thức nhóm đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm. Khi khoảng tin cậy bootstrap
của hiệu ứng gián tiếp này bao gồm số không (b = -0,02, SE = 0,09, 95% CI [-0,204,
0,145]), Giả thuyết 3 không được xác nhận.

Vì một hiệu ứng gián tiếp không đáng kể không ngăn cản việc kiểm tra sau này cho một
trung gian trung gian được điều chỉnh nhưng có thể gợi ý rằng hiệu ứng gián tiếp này phụ
thuộc vào một biến điều tiết (Hayes, 2022), chúng tôi tiếp tục phân tích của chúng tôi với
giả thuyết thứ tư. Giả thuyết 4 dự đoán rằng sự không đoán trước của người lãnh đạo hoạt
động như một biến điều chỉnh giai đoạn đầu cho hiệu ứng gián tiếp của lãnh đạo CR đối
với hiệu suất sáng tạo của nhóm qua trao đổi kiến thức nhóm và hiệu ứng này tích cực
mạnh hơn khi sự không đoán trước của người lãnh đạo là thấp, thay vì cao. Để kiểm tra
giả thuyết này, chúng tôi trước tiên tiến hành một phân tích hồi quy phân cấp với các biến
dự đoán được trung bình hóa để dễ hiểu hơn (Aiken & West, 1991). Trong bước đầu tiên
của phân tích, chúng tôi nhập các biến điều khiển của chúng tôi, kích thước nhóm và
tương tác công việc, vào phương trình hồi quy. Trong bước thứ hai, chúng tôi thêm lãnh
đạo CR và sự không đoán trước của người lãnh đạo; trong bước thứ ba, chúng tôi bao
gồm tương tác giữa lãnh đạo CR và sự không đoán trước của người lãnh đạo. Kết quả của
phân tích này được trình bày trong Bảng 2. Phù hợp với mong đợi của chúng tôi, tương
tác này là ý nghĩa (b = -0,73, SE = 0,23, p = 0,002). Việc thêm thuật ngữ tương tác vào
phương trình giải thích một lượng biến động đáng kể hơn so với biến động được giải
thích bởi các biến điều khiển và ảnh hưởng chính (ΔR2 = 0,15, p = 0,002). Một kiểm tra
dốc đơn giản đã cho thấy mối liên hệ giữa lãnh đạo CR và trao đổi kiến thức nhóm là tích
cực khi sự không đoán trước của người lãnh đạo là thấp (tức là, một độ lệch chuẩn dưới
trung bình; b = 0,69, SE = 0,27, p = 0,014), không đáng kể ở mức trung bình của sự
không đoán trước của người lãnh đạo (b = 0,06, SE = 0,16, p = 0,716), và tiêu cực khi sự
không đoán trước của người lãnh đạo là cao (tức là, một độ lệch chuẩn trên trung bình; b
= -0,57, SE = 0,24, p = 0,021). Các kết quả này được trình bày trong Bảng 3 và Hình 2.

Để kiểm tra xem hiệu ứng gián tiếp có liên quan đến sự không đoán trước của người lãnh
đạo hay không, chúng tôi ước lượng chỉ số của trung gian được điều chỉnh và các hiệu
ứng gián tiếp ở các mức độ khác nhau của biến điều tiết, theo đúng với Hayes (2022). Kết
quả của phân tích này được trình bày trong Bảng 3 và Hình 3. Chỉ số của trung gian được
điều chỉnh là ý nghĩa (chỉ số của trung gian được điều chỉnh = -0,36, SE = 0,16), vì
khoảng tin cậy bootstrap của nó (95% CI [-0,714, -0,077]) không bao gồm số không.
Hiệu ứng gián tiếp của lãnh đạo CR đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm thông qua trao
đổi kiến thức nhóm là tích cực khi sự không đoán trước của người lãnh đạo là thấp (tức
là, một độ lệch chuẩn dưới trung bình; b = 0,34, SE = 0,17, 95% CI [0,058, 0,718]),
không đáng kể ở mức trung bình của sự không đoán trước của người lãnh đạo (b = 0,03,
SE = 0,07, 95% CI [-0,109, 0,182]), và tiêu cực khi sự không đoán trước của người lãnh
đạo là cao (tức là, một độ lệch chuẩn trên trung bình; b = -0,28, SE = 0,15, 95% CI [-
0,599, -0,029]). Do đó, chúng tôi tìm thấy sự hỗ trợ cho Giả thuyết 4.
BÀN LUẬN:

Mục tiêu chính của nghiên cứu hiện tại là khảo sát quá trình và điều kiện dưới đâu lãnh
đạo CR liên quan đến hiệu suất sáng tạo của nhóm. Chúng tôi lập luận rằng việc trao đổi
kiến thức nhóm trung gian hiệu ứng của lãnh đạo CR đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm
và mối quan hệ này được điều chỉnh bởi sự không đoán trước của người lãnh đạo. Trái
với mong đợi của chúng tôi, chúng tôi không tìm thấy một hiệu ứng gián tiếp đáng kể của
lãnh đạo CR đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm thông qua trao đổi kiến thức nhóm. Tuy
nhiên, chúng tôi đã tìm thấy một hiệu ứng tương tác giao nhau của lãnh đạo CR và sự
không đoán trước của người lãnh đạo. Hiệu ứng gián tiếp của lãnh đạo CR qua trao đổi
kiến thức nhóm đối với hiệu suất sáng tạo của nhóm là tích cực khi các nhà lãnh đạo CR
hành động theo cách dự đoán và nhất quán, nhưng lại tiêu cực khi lãnh đạo CR được kết
hợp với mức độ cao của sự không đoán trước của người lãnh đạo. Từ đó, nghiên cứu của
chúng tôi cho thấy một cách hiệu quả để thúc đẩy sự sáng tạo của nhóm là sử dụng lãnh
đạo CR một cách dự đoán và nhất quán, trong khi lãnh đạo CR kết hợp với sự không
đoán trước của người lãnh đạo có thể đảo ngược hiệu ứng tích cực này nếu không có điều
kiện.

Các hệ quả của lý thuyết:

Nghiên cứu của chúng tôi đóng góp cho văn chương theo ba cách. Đầu tiên, có ít nghiên
cứu đã nghiên cứu về tác động của lãnh đạo CR (chủ đạo cách mạng) đối với sự sáng tạo
của nhóm, và các nghiên cứu hiện có chỉ cho thấy kết quả hỗn hợp (Kahai và cộng sự,
2003; Liu và cộng sự, 2011; Rickards và cộng sự, 2001; Wei và cộng sự, 2010). Dựa trên
lý thuyết về tính chăm chỉ được học, các lập luận lý thuyết và kết quả thực nghiệm của
chúng tôi đóng góp cho văn chương về lãnh đạo CR bằng cách giải thích cách (tức là, các
quy trình thông qua đó) và khi nào (tức là, các điều kiện dưới đây) lãnh đạo CR dự đoán
sự sáng tạo của nhóm.

Thứ hai, chúng tôi bổ sung vào văn chương về các hành vi không đoán trước của người
lãnh đạo, đặc biệt là với những tác động tiêu cực của nó. Các học giả đã lập luận rằng
hiệu quả của lãnh đạo không chỉ được xác định bởi các hành vi lãnh đạo mà các nhà lãnh
đạo sử dụng mà còn bởi mức độ họ sử dụng hành vi này một cách nhất quán và đã kêu
gọi thêm nghiên cứu để xem xét ý tưởng này (Carton, 2022; Schilling và cộng sự, 2023).
Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi phát hiện một hiệu ứng tương tác giao nhau
của lãnh đạo CR và sự không đoán trước của người lãnh đạo. Chúng tôi nhận thấy rằng
lãnh đạo CR chỉ thúc đẩy việc trao đổi kiến thức của nhóm và, lần lượt, sự sáng tạo của
nhóm khi sự không đoán trước của người lãnh đạo là thấp. Ngược lại, chúng tôi nhận
thấy rằng các hành vi không đoán trước của người lãnh đạo có thể làm suy giảm và đảo
ngược hiệu ứng tích cực của lãnh đạo CR. Trong trường hợp sự không đoán trước của
người lãnh đạo cao, lãnh đạo CR thậm chí dẫn đến mức độ trao đổi kiến thức của nhóm
thấp hơn và, lần lượt, hiệu suất sáng tạo của nhóm cũng thấp hơn. Với điều này, nghiên
cứu của chúng tôi đáp ứng những lời kêu gọi này và bổ sung vào các nghiên cứu trước
đó, đã bắt đầu nêu bật các khía cạnh tiêu cực tiềm ẩn của hành vi không đoán trước của
người lãnh đạo (Greer và cộng sự, 2012; Schilling và cộng sự, 2023).
Thứ ba, chúng tôi đóng góp cho văn chương về các yếu tố dự đoán của sự sáng tạo của
nhóm bằng cách bổ sung vào nghiên cứu lập luận rằng kỳ vọng rõ ràng và phần thưởng
được lặp đi lặp lại và nhất quán có thể giúp thúc đẩy sự sáng tạo. Kết quả của chúng tôi
cho thấy rằng lãnh đạo CR dự đoán có thể có tác động tích cực vì CR làm cho các nỗ lực
trao đổi kiến thức ít khó chịu hơn và định khung chúng như một tiêu chí có liên quan đến
hiệu suất mà có lẽ sẽ được thưởng. Điều này thúc đẩy các thành viên nhóm trao đổi kiến
thức và, lần lượt, thúc đẩy sự sáng tạo. Với điều này, chúng tôi bổ sung vào các nghiên
cứu trước đó của Lee và cộng sự (2004), người đã phát hiện ra rằng tính nhất quán trong
các điều kiện tổ chức, như hệ thống phần thưởng và giá trị tổ chức, đôi khi cũng có thể
giúp tạo ra bầu không khí cần thiết cho các mức độ sáng tạo cao. Tuy nhiên, các kết quả
của chúng tôi gợi ý rằng lãnh đạo CR không đoán trước có thể gây hại cho việc trao đổi
kiến thức và, lần lượt, hiệu suất sáng tạo của nhóm vì lãnh đạo như vậy có thể khiến các
thành viên nhóm tập trung vào và bảo vệ các nguồn lực kiến thức của riêng họ thay vì
chia sẻ và xem xét nguồn lực của các thành viên nhóm khác. Do đó, nghiên cứu của
chúng tôi nâng cao sự hiểu biết của chúng ta về các hành vi lãnh đạo như dự đoán của sự
sáng tạo của nhóm và nhấn mạnh ý tưởng rằng hành vi nhất quán và dự đoán không nhất
thiết làm tổn thương sự sáng tạo, mà có thể thậm chí làm cho nó phát triển, đặc biệt là
trong bối cảnh nhóm mà sự sáng tạo phụ thuộc vào các quy trình giữa cá nhân và cá nhân
cần được động viên để chia sẻ kiến thức của mình một cách tích cực.

Hạn chế và nghiên cứu trong tương lai:

Nghiên cứu của chúng tôi có một số hạn chế có thể hướng dẫn cho nghiên cứu trong
tương lai. Thứ nhất, chúng tôi dựa vào đánh giá chủ quan thay vì đánh giá khách quan
cho các hình thành của chúng tôi. Để giảm thiểu nguy cơ của độ méo phương pháp
chung, chúng tôi thu thập dữ liệu từ các nguồn khác nhau và tại các thời điểm khác nhau.
Kết quả tốt của chúng tôi từ phân tích mô hình kỹ thuật khảo sát (CFA) cũng giảm bớt
mối quan ngại của chúng tôi. Ngoài ra, vì hầu hết các nhóm tham gia nghiên cứu của
chúng tôi đến từ các tổ chức và ngành công nghiệp khác nhau, việc xác định một phương
pháp đánh giá hiệu suất khách quan chung phù hợp cho tất cả các nhóm đã trở nên khó
khăn. Vì các tổ chức tương ứng trong mẫu của chúng tôi phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá
chủ quan để đánh giá nhóm của họ, điều này có ý nghĩa trong thực tế (Kearney và cộng
sự, 2019). Hơn nữa, sự khác biệt giữa các đánh giá hiệu suất chủ quan và khách quan
thường có xu hướng nhỏ (Bommer và cộng sự, 1995; Wall và cộng sự, 2004). Tuy nhiên,
sẽ thú vị cho nghiên cứu trong tương lai để đánh giá xem các kết quả của chúng tôi có thể
được lặp lại với các phương pháp đo lường khách quan hơn.

Thứ hai, cần phải cẩn trọng vì việc sử dụng một mẫu tiện lợi (tức là, truy cập vào các tổ
chức được lấy mẫu thông qua các mối quan hệ cá nhân), điều này có thể hạn chế tính
tổng quát của các kết luận. Tuy nhiên, vì chúng tôi đã có thể tuyển dụng các nhóm từ các
ngành công nghiệp khác nhau, nên chúng tôi ít quan tâm đến vấn đề này hơn. Hơn nữa,
tất cả các nhóm trong mẫu của chúng tôi đều được đặt tại Ấn Độ. Mặc dù chúng tôi
không thể nghĩ ra lý do tại sao các kết quả của chúng tôi nên khác biệt khi được lặp lại ở
các quốc gia khác, nhưng chúng tôi khuyến khích nghiên cứu trong tương lai kiểm tra
tính tổng quát của các kết quả của chúng tôi đối với các bối cảnh văn hóa và ngành công
nghiệp khác.

Nghiên cứu trong tương lai cũng có thể xem xét các tác động của lãnh đạo CR đối với sự
sáng tạo từ góc độ đa cấp để tiếp tục điều tra sự tương tác giữa các quá trình sáng tạo cá
nhân và giữa cá nhân. Ví dụ, các nhà nghiên cứu có thể xem xét vai trò điều chỉnh của
tính cách của các thành viên nhóm trong mối quan hệ giữa lãnh đạo CR và trao đổi kiến
thức hoặc tác động của trao đổi kiến thức đối với hiệu suất sáng tạo cá nhân. Nghiên cứu
trong tương lai cũng có thể nghiên cứu các phương pháp cụ thể mà các nhà lãnh đạo CR
có thể sử dụng để chứng minh với các thành viên nhóm rằng việc trao đổi kiến thức là
một tiêu chí có liên quan đến hiệu suất. Để lãnh đạo CR thúc đẩy việc trao đổi kiến thức,
các thành viên nhóm phải tin rằng các hoạt động trao đổi kiến thức của họ được công
nhận và xem xét trong các đánh giá hiệu suất. Chúng tôi lập luận rằng lãnh đạo CR có thể
thúc đẩy việc trao đổi kiến thức trực tiếp và gián tiếp bằng cách làm rõ các quan hệ giữa
nỗ lực và phần thưởng cho việc trao đổi kiến thức và cho các kết quả nhóm mà trao đổi
kiến thức là quan trọng. Nghiên cứu trong tương lai nên nghiên cứu và thử nghiệm thực
nghiệm những đề xuất này để xác định các kỹ thuật nào là hiệu quả nhất cho mục đích
này.

Những ảnh hưởng thực tiễn và kết luận:

Các học giả đã lập luận rằng thị trường lao động của thế kỷ 21 đối mặt với những đột phá
đáng kể do mức độ toàn cầu hóa tăng cao và mức độ và tốc độ đổi mới công nghệ chưa
từng có (Harari, 2018; Zaccaro & Bader, 2003). Do đó, việc triển khai sáng tạo để đảm
bảo ưu thế cạnh tranh là một trong những năng lực chính mà các tổ chức phải phát triển
trong môi trường không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ. Lãnh đạo CR có tính dự đoán
cung cấp sự rõ ràng (xác định yêu cầu về vai trò và nhiệm vụ), nhất quán (định nghĩa quy
tắc về nhiệm vụ làm việc), và ổn định (cung cấp các phần thưởng vật chất hoặc tâm lý
cho các nhóm làm việc khi đạt được mục tiêu), có khả năng sẽ đặc biệt quan trọng trong
môi trường không chắc chắn. Bằng cách chỉ ra những lợi ích của lãnh đạo CR với mức độ
dự đoán cao, nghiên cứu của chúng tôi đề xuất một gợi ý rõ ràng và có thể thực hiện được
về cách lãnh đạo có thể thúc đẩy việc trao đổi kiến thức và, lần lượt, hiệu suất sáng tạo
của nhóm. Có thể sẽ dễ dàng hơn cho hầu hết các nhà lãnh đạo — đặc biệt là những
người ở các cấp quản lý thấp và trung bình — để thực hiện gợi ý về việc tham gia vào
lãnh đạo CR dự đoán hơn là, ví dụ, gợi ý về việc trở nên phù hợp và tầm nhìn. Tóm lại,
nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng lãnh đạo CR có thể là một phương pháp hứa hẹn
để thúc đẩy việc trao đổi kiến thức và sáng tạo trong các nhóm, nhưng chỉ khi lãnh đạo
hành động theo cách dự đoán được. Sự không đoán trước của người lãnh đạo có thể làm
suy yếu và thậm chí đảo ngược những hiệu ứng này.