ĐỀ CƯƠNG 5S VÀ KAIZEN TRONG SẢN XUẤT CÔNG

NGHIỆP
Thành viên nhóm 8: NGUYỄN VŨ HÀ. 23670031
NGÔ NHẬT PHÚ QUÝ. 23664441
NGUYỄN HỒ NHƯ QUỲNH 23650421
TRẦN NGUYỄN QUỲNH NHƯ 23681991
DƯƠNG CUNG NHƯ 23646751
PHẠM DƯƠNG PHÚC HUY. 23683481
NGUYỄN MINH TÀI 23673701
TRẦN VĂN HIỆP 23681941
NGUYỄN TRUNG NGHỊ. 23681501

I)Vấn đề 1:Kaizen
[1] Khái niệm về KAIZEN và Đổi mới:
• KAIZEN là một triết lý quản lý và tiến hành cải tiến liên tục trong

doanh nghiệp.
• Đổi mới (innovation) là việc áp dụng ý tưởng mới để tạo ra giá trị mới.

Các đặc điểm khác nhau giữa KAIZEN và đổi mới:

• KAIZEN là cải tiến liên tục, trong khi đổi mới là sự thay đổi đột phá.

• KAIZEN tập trung vào tăng cường hiệu suất và chất lượng hiện tại,

trong khi đổi mới tập trung vào tạo ra giá trị mới và khác biệt.
10 nguyên tắc của triết lý KAIZEN trong doanh nghiệp:
1. Đặt khách hàng lên hàng đầu.
2. Để dễ dàng và tự giác.
3. Phát hiện và giải quyết nguyên nhân cơ bản.
4. Giải pháp sáng tạo từ tất cả nhân viên.
5. Thực hiện cải tiến liên tục.
6. Hợp tác giữa quản lý và nhân viên.
7. Hủy bỏ biên giới chức năng.
8. Huấn luyện liên tục.
9. Hãy chọn người quản lý và nhân viên một cách cẩn thận.
10. Điều hành theo con số.
Các bước tiến hành KAIZEN trong doanh nghiệp:
1. Xác định mục tiêu cải tiến.
2. Thu thập dữ liệu và phân tích hiện trạng.
3. Tìm kiếm các phương pháp cải tiến.
4. Triển khai và thực hiện các biện pháp cải tiến.
5. Đánh giá và kiểm tra hiệu quả.
6. Tiếp tục duy trì và cải tiến.
[2] Lịch sử và ý nghĩa của KAIZEN:
• KAIZEN được hình thành từ những nỗ lực cải tiến liên tục của người

lao động Nhật Bản sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai.
• Chữ "KAIZEN" trong tiếng Nhật có nghĩa là "cải tiến".

• Triết lý KAIZEN của Toyota tập trung vào việc tạo ra sự cải tiến liên

tục trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp.

Mục tiêu của hoạt động KAIZEN là gì?
• Mục tiêu của hoạt động KAIZEN là tạo ra sự cải tiến liên tục để tăng

cường hiệu suất, chất lượng và sự linh hoạt của doanh nghiệp.
II)Vấn đề 2:5S3D và các loại lãng phí
[1] Khái niệm và ý nghĩa của 5S3D:
• 5S3D là một phương pháp quản lý để tạo ra môi trường làm việc sạch

sẽ, gọn gàng, có tổ chức, an toàn, hiệu quả và hiệu suất.

Các bước thực hiện 5S:
• Sàng lọc (Seiri) : Loại bỏ những thứ không cần thiết.

• Sắp xếp (Seiton) : Sắp xếp lại không gian làm việc sao cho tiện lợi và

dễ truy cập.
• Sạch sẽ (Seiso) : Dọn dẹp và vệ sinh nơi làm việc.

• Săn sóc (Seiketsu): Bảo đảm duy trì sự sạch sẽ và gọn gàng.

• Sáng tạo (Shitsuke): Phát triển thói quen duy trì 5S.

Đánh giá và hướng dẫn hoạt động 5S:

• Cần kiểm tra 12 điểm chính bao gồm tổ chức, sạch sẽ, an toàn, tiết

kiệm và thói quen duy trì.

• Hướng dẫn bằng cách tạo ra quy trình làm việc cụ thể, cung cấp huấn

luyện và giám sát định kỳ.

Ba tiêu chí được thêm vào 5S nhằm mục đích tăng năng suất và
chất lượng:
• Tiết kiệm: Tạo ra môi trường làm việc tiết kiệm.

• Sử dụng tiện ích: Sử dụng công cụ và tài nguyên hiệu quả.

• Sáng tạo: Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến liên tục.

[2] Thực hiện tổ 5S cho bộ phận phòng ban:

• Xác định mục tiêu và thành lập nhóm 5S.

• Tổ chức buổi đào tạo và tạo thói quen cho nhân viên.

• Thực hiện các bước 5S và duy trì theo quy trình đã đề ra.
• Đánh giá bằng cách sử dụng biểu mẫu đánh giá đa chiều về sự tổ chức,
sạch sẽ và an toàn.
[3] Triển khai 5S trong doanh nghiệp:
• Bố trí vai trò và trách nhiệm nhân sự thông qua việc chỉ định người

chịu trách nhiệm cho từng bước 5S.

• Công cụ như bảng điểm và hệ thống ghi nhớ có thể đóng vai trò chính

trong việc xác định và duy trì 5S.

• Bốn yếu tố quyết định thành công của 5S là sự cam kết của lãnh đạo,

sự tham gia của toàn bộ nhân viên, hỗ trợ tài chính và công nghệ
thông tin.
• 6S có thể tiếp nối từ 5S bằng việc thêm vào yếu tố "An toàn" (Safety)

và đánh dấu trực quan đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và
thúc đẩy 5S.
• Triển khai 5S có thể giúp tăng hiệu quả về chi phí trong môi trường

làm việc.
[4] Trong trường hợp được bổ nhiệm làm nhân viên nhóm triển
khai 5S,điều đầu tiên cần làm:
- Vẽ sơ đồ tổng thể (layout) hiện tại trong khu vực làm việc của
nhóm.
- Chia thành các khu vực nhỏ.
- Chú ý xác định đầy đủ tất cả các khu vực, kể cả khu vực công cộng.
- Phân công mỗi nhóm người trách nhiệm một khu vực, đảm
bảo không để khu vực nào không có người chịu trách nhiệm
- Cân đối số người trong nhóm với diện tích khu vực được giao.
- Thể hiện trên sơ đồ tên của các thành viên trong nhóm và khu vực
họ được phân công.
- Chọn một trưởng nhóm để giám sát
- Xác định rõ trách nhiệm của các khu vực công cộng và khu vực
chung.
[5] Thiết kế biểu mẫu checklist để đánh giá việc thực thi 5S
cho bộ phận:
✓ Nhà Xưởng
✓ Phân xưởng sản xuất
✓ Phòng thực hành ,thí nghiệm

Phân loại # Mục Các điểm kiểm tra Điểm

 4 3 2 1 0 Không
phù hợp
1 Tủ điện ,dây điện ,dây Có sạch sẽ và được giữ gìn tốt không?Có
mạng được sắp xếp phù hợp để đả bảo an toàn
không?

Khu vực máy

móc,thiết bị
2 Đèn Có sạch sẽ và bố trí hợp lí không?Còn sử
dụng tốt không?
3 Các công cụ điện tử(máy Có được đặt ở vị trí hợp lí chưa?Còn sử
cắt,máy hàn,băng dụng tốt không?Có thiết bị nào bị lỗi
chuyền...) không?
4 Quạt ,máy lọc không khí Có sạch sẽ,an toàn và bố trí hợp lí chưa?
Còn sử dụng tốt không?
5 Nhà kho Có đồ vật nào không cần thiết không?
6 Nguyên vật liệu Có đáp ứng đủ số lượng chưa?Còn hạn sử
dụng không?
7 Hệ thống báo cháy Có hoạt động tốt không?
8 Kiểm tra tiến độ Bảng kế hoạch công việc và kiểm tra công
việc có được trưng bày và cập nhật thường
xuyên không?
Kiểm soát
công việc
9 Điểm danh Có cập nhật hàng ngày?Nếu nhân viên
vắng hoặc có việc ra ngoài đột xuất thì có
thông báo không?
10 Trang phục Có mặc trang phục đúng quy định với khu
vực làm việc không?
11 Thẻ Nhân viên có đeo thẻ trong giờ làm việc
không?
12 Tiết kiệm điện Có tắt điện ở những vị trí hoặc máy móc
không dùng đến?
13 Khu vực làm việc,chế tạo Các thiết bị đã được dọn dẹp,tắt công tắc
sau khi làm chưa?
Vệ sinh
14 Khu vực công cộng Đã được vệ sinh sạch sẽ,sắp xếp gọn gàng
chưa?
15 Thùng rác Rác sinh hoạt sau một ngày được xử lí thế
nào?

✓ Bộ phận văn phòng

✓ Phòng học lý thuyết
Các điểm kiểm tra Điểm
Phân loại #Mục
4 3 2 1 0 Không
phù hợp
1 Bàn ghế Có sạch sẽ và được sắp xếp gọn gàng
không?
Facility
&Equipment
Maintenance
2 Văn phòng phẩm Có sạch sẽ và đặt ở vị trí hợp lí không?
3 Tủ điện,dây điện,dây Có sach sẽ và được giữ gìn tốt không?Có
mạng và các thiết bị được sắp xếp phù hợp để đảm bảo an
khác toàn không?

4 Máy tính,máy in,điện Có sạch sẽ và được giữ gìn tốt không?

thoại
5 Đèn Có được bố trí hợp lí?Còn sử dụng được
không?
6 Điều hòa,quạt Có sạch sẽ,an toàn không,được bố trí hợp
lí không?Còn sử dụng tốt không?
7 Tường Có sạch sẽ và được giữ gìn tốt không?
8 Cửa sổ Có sạch sẽ và được giữ gìn tốt không?
9 Sàn nhà Có sạch sẽ và được giữ gìn tốt không?Có
rác trên sàn không?
10 Thùng rác Có sạch sẽ và đặt ở vị trí hợp lí không?

Lưu giữ và kiểm 11 Tài liệu,bàn ghế Tài liệu có xếp thành đống trên bàn
soát tài liệu không?
12 Tài liệu có được sắp xếp vào tủ tài liệu
không?
13 Các cặp /ngăn/giá/tủ Các cặp tài liệu có được gắn nhãn tên tài
để tài liệu liệu không?
14 Có ai chịu trách nhiệm thời hạn và lưu
trữ không?
Kiểm soát công 15 Kiểm tra tiến độ Bảng kế hoạch công việc và kiểm tra
việc công việc có được trưng bày và cập nhật
thường xuyên không?
16 Điểm danh Có cập nhật hàng ngày?Nếu nhân viên
vắng hoặc có việc ra ngoài đột xuất thì có
thông báo không?
17 Trang phục Có mặc trang phục đúng quy định với
khu vực làm việc không?

[6]Trong tổ chức 5S làm thế nào để giảm thiểu lãng phí:

Sàng lọc: Là xem xét, phân loại, chọn và loại bỏ những thứ không cần
thiết tại nơi làm việc. Đây là bước đầu tiên trong phương pháp 5S.
Sắp xếp: Tổ chức, sắp xếp lại các vật dụng theo tiêu chí dễ tìm, dễ
thấy, dễ lấy, dễ trả lại. Mọi thứ cần được đặt đúng chỗ để tiện lợi khi
cần sử dụng.
Sạch sẽ: Thường xuyên vệ sinh, lau chùi, dọn dẹp mọi thứ gây bẩn tại
nơi làm việc. Việc này giúp tạo ra một môi trường sạch sẽ, giảm thiểu
rủi ro. Ngoài ra còn nâng cao tính chính xác cho máy móc tránh khỏi
bụi bẩn.
Săn sóc: Là tiếp tục duy trì các tiêu chuẩn 3S ở trên và thực hiện
chúng một cách liên tục. Nó tạo tiền đề cho việc phát triển thành 5S.
Sẵn sàng: Rèn luyện, tạo ra thói quen tự giác, duy trì nề nếp, tác
phong. 5S còn cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tại nơi làm việc
để luôn sẵn sàng sản xuất.
[7]Bạn nghĩ gì về câu nói:5S là một công cụ?
5S không chỉ là công cụ giúp chúng ta loại bỏ đi những thứ không cần
thiết trong cuộc sống và sáng tạo thêm nhiều thứ khác giúp cải thiện
chất lượng cuộc sống,mà nó còn là một người bạn đồng hành giúp
chúng ta tạo nên kỉ luật cho bản thân
[8] Hãy nêu các loại lãng phí trong sản xuất:
7 NGUYÊN TẮC LOẠI BỎ LÃNG PHÍ CỦA TOYOTA
1. Lãng phí do sản xuất quá mức (Overproduction): Sản xuất hàng
hóa hoặc dịch vụ mà không có nhu cầu thực sự, dẫn đến lãng phí tài
nguyên và không gian lưu trữ.
2. Lãng phí do thời gian chờ đợi (Waiting): Thời gian chờ đợi giữa
các quy trình hoặc công đoạn sản xuất, dẫn đến sự trì hoãn và lãng phí
thời gian.
3. Lãng phí do sự di chuyển không cần thiết (Transportation): Di
chuyển sản phẩm hoặc vật liệu từ một nơi đến nơi khác mà không cần
thiết, dẫn đến lãng phí thời gian, năng lượng và tiền bạc.
4. Lãng phí do quá trình sản xuất không cân đối (Unnecessary
Processing): Sử dụng quá nhiều tài nguyên hoặc thao tác không cần
thiết trong quá trình sản xuất.
5. Lãng phí do hàng tồn kho dư thừa (Excess Inventory): Sự tích tụ
hàng tồn kho mà không có nhu cầu ngay tại thời điểm đó, dẫn đến tốn
kém về không gian và vốn.
6. Lãng phí do sản phẩm bị lỗi (Defects): Sản phẩm không đạt chất
lượng yêu cầu, dẫn đến việc phải sửa chữa, tái sản xuất hoặc tiêu hủy,
gây lãng phí tài nguyên và thời gian.
7. Lãng phí do sự không sử dụng tối đa khả năng của nhân viên
(Underutilization of Talent): Không tận dụng hết khả năng và kỹ năng
của nhân viên, dẫn đến lãng phí tiềm năng và không khai thác được
tài nguyên con người.
=>Các nguyên tắc này giúp Toyota tối ưu hóa quá trình sản
xuất và hoạt động kinh doanh của mình để tăng hiệu suất và
giảm thiểu lãng phí.
NGUYÊN TẮC TRÁNH LÃNG PHÍ CỦA SAMSUNG
1. **Chất lượng sản phẩm**: Đảm bảo chất lượng sản phẩm từ giai
đoạn thiết kế đến sản xuất cuối cùng để tránh sản phẩm bị lỗi và phải
làm lại.
2. **Quản lý hàng tồn kho**: Giảm thiểu hàng tồn kho không cần
thiết để tránh lãng phí về không gian và tiền bạc.
3. **Tối ưu hóa quy trình sản xuất**: Tối ưu hóa quy trình sản xuất để
giảm thiểu thời gian chờ đợi, di chuyển không cần thiết và quá trình
sản xuất không cân đối.
4. **Sử dụng công nghệ tiên tiến**: Áp dụng công nghệ hiện đại và
tự động hóa để tăng cường hiệu suất và giảm thiểu lãng phí.
5. **Tối ưu hóa nguồn nhân lực**: Sử dụng tài nguyên nhân lực một
cách hiệu quả để tận dụng tối đa khả năng và kỹ năng của nhân viên.
6. **Quản lý chất lượng và kiểm tra sản phẩm**: Thực hiện kiểm tra
chất lượng nghiêm ngặt để đảm bảo rằng sản phẩm đạt chất lượng yêu
cầu và tránh sản phẩm bị lỗi.
7. **Tổ chức linh hoạt và đổi mới**: Phát triển một môi trường linh
hoạt và sẵn lòng thử nghiệm các cách tiếp cận mới để cải thiện hiệu
suất và giảm lãng phí.
=>Các nguyên tắc này giúp Samsung tối ưu hóa quá trình sản
xuất và quản lý để đạt được hiệu suất và chất lượng cao nhất
trong sản xuất sản phẩm công nghệ.
LEAN
- Lean Manufacturing hay còn được gọi là Lean - mô hình quản trị
theo triết lý tinh gọn, mô hình này dựa trên ý tưởng tăng năng suất và
giảm lãng phí trong sản xuất.
*Mục đích của Lean:
-Tổ hợp các phương pháp được áp dụng nhằm loại bỏ lãng phí và
những điểm bất hợp lý trong quá trình sản xuất hoặc chiến lược kinh
doanh. Qua đó, tối ưu hóa chi phí thấp hơn, tăng khả năng đáp ứng
nhu cầu của thị trường và nâng cao tính cạnh tranh so với đối thủ.
*Lợi ích của Lean:
• Gia tăng sự hài lòng của khách hàng nhờ tập trung vào việc tăng giá trị
sản phẩm/ dịch vụ cung cấp.
• Giảm giá thành của sản phẩm/ dịch vụ -> tăng lợi nhuận nhờ loại bỏ

được lãng phí ra khỏi quá trình sản xuất, kinh doanh.
• Hạn chế sai sót, cải thiện tốc độ làm việc của nhân viên.

*Các thuật ngữ trong Lean:

✓ Talk time :là chu kì thời gian mà chi tiết hoặc sản phẩm được sản xuất
đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng
✓ Cycle time :khoảng thời gian giữa khi bắt đầu công việc cho đến khi
sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao .Hay định nghĩa là khoảng thời
gian hoàn thành hai sản phẩm liên tiếp
✓ Lead time (thời gian sản xuất): là tổng thời gian kể từ khi có đơn đặt
hàng được thành lập cho đến khi được chuyển giao
[9]Nhận diện các loại lãng phí trong các trường hợp sau:
a)Lãng phí thời gian: nếu chở hết thì không có chỗ chứa nguyên vật
liệu nhưng mỗi khi xưởng hết vật liệu thì phải chờ 15p để có thể tiếp
tục công việc
b)Lãng phí thời gian,lãng phí nguyên vật liệu
c)Lãng phí thời gian:vì chỉ có một máy cắt nhưng lại hay bị trục trặc
nên phải đợi sửa chữa nên sẽ làm giảm năng suất của công xưởng và
làm trì trệ quá nhiều thời gian làm việc của nhân viên
d)Lãng phí thời gian :vì không sắp xếp các dụng cụ giống nhau ở
cùng một khu vực hay không có bảng hướng dẫn vị trí của dụng cụ sẽ
làm tốn rất nhiều thời gian để đi tìm dụng cụ thay vì làm ra nhiều sản
phẩm hơn
e)Lãng phí tiền của:khi làm dư quá nhiều sẽ dẫn đến tình trạng tồn
kho,nếu như sản phẩm bán ra không hết thì phải lưu trữ,lưu trữ quá
lâu thì ản phẩm sẽ hết hạn sử dụng hoặc bị hư hại không thể tái sử
dụng->gây thiệt hại cho doanh nghiệp
f)Nếu dự trữ quá nhiều tài nguyên chờ lãng phí có thể thay đổi vị trí
của Cung-Cầu dẫn đến nhiều bất lợi cho doanh thu của doanh nghiệp-
>lãng phí vật chất
g)Lãng phí nhân lực :nếu phân công các công nhân có tay nghề cao
vào làm những công việc đơn giản bình thường,vì nếu làm lâu ngày
có thể làm thuyên giảm kinh nghiệm của họ.Nếu sau một thời gian dài
doanh nghiệp lại có đơn hàng có yêu cầu người có tay nghề cao thì sẽ
rất khó khăn để bắt đầu
h) Lãng phí thời gian:vì thủ tục sử dụng máy quá phức tạp làm cho
người sử dụng mất nhiều thời gian để nghiên cứu và tìm cách sử
dụng,nếu thay bằng một chiếc máy thủ tục đơn giản nhưng có công
dụng y chang thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian để tạo ra nhiều
sản phẩm hơn->tăng năng suất làm việc
III) Vấn đề 3:PRO-3M và các vấn đề liên quan
[1]Pro-3M là gì?
Pro-3M (Process Rules, Ownership – My machine, My job, My
Area) là hoạt động mà toàn bộ nhân viên tham gia nhằm tăng
tính cạnh tranh sản xuất và linh hoạt hóa hệ thống máy móc
thiết bị với hiệu suất tối đa, xây dựng môi trường làm việc thoải
mái, tăng tính chuyên môn bằng quy chuẩn (Rules), Quy trình
(Process) và sự sở hữu (Ownership) đối với 3M (My Machine,
My Job, My Area).
* Mục tiêu thực hiện:
Trang bị kiến thức nền tảng về môi trường làm việc
Hiểu biết đầy đủ về hệ thống và thiết bị máy móc
Tăng hiệu quả công suất tối đa của máy móc khi vận hành, tuân
thủ đúng quy trình làm việc
* Các bước triển khai:
B1. Tạo niềm tin và sự đồng thuận từ toàn bộ nhân viên về tầm
quan trọng của Pro 3M.
B2. Thực hiện đào tạo và giáo dục nhân viên về Pro 3M, cung
cấp cho họ kiến thức về quy trình, tính chủ động, chịu trách
nhiệm, quyền sở hữu và sự thực hiện của mình trong việc đạt
được mục tiêu.
B3. Thiết lập các quy trình và hướng dẫn về cách triển khai Pro
3M cho các nhân viên và phòng ban. Các quy trình này cần phù
hợp với các đặc thù của từng phòng ban, các tiêu chuẩn sản
 xuất, an toàn và môi trường.
B4. Thực hiện theo dõi và đánh giá việc triển khai Pro 3M và
đảm bảo việc thực hiện đầy đủ, chính xác và hiệu quả. Có thể
sử dụng các công cụ đánh giá hiệu quả và đối chiếu với mục
tiêu của Pro 3M.
B5. Thường xuyên cập nhật và nâng cao Pro 3M để đáp ứng
nhu cầu và yêu cầu sản xuất, cải thiện hiệu quả và độ tin cậy
của quy trình.
B6. Tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho việc triển
khai Pro 3M bằng cách khuyến khích và động viên nhân viên,
cung cấp phần thưởng và giải thưởng cho những thành tích xuất
sắc và đưa ra phương án sửa đổi và cải thiện khi cần thiết.
[2] Khái niệm về chu trình PDCA, lợi ích của chu trình
PDCA? Nên sử dụng mô hình PDCA khi nào? Phân biệt
chu trình PDCA, Six Sigma và Kaizen.
* PDCA – viết tắt của Plan – Kế hoạch; Do – Thực thi; Check
– Kiểm tra; Act – Hành động, là một công cụ quản lý dự án 4
bước để thực hiện cải tiến liên tục. PDCA khuyến khích việc
thử nghiệm cải tiến trên quy mô nhỏ trước khi cập nhật các thủ
tục và phương pháp làm việc của cả công ty.
*Lợi ích
✓ Tạo điều kiện cải tiến liên tục quy trình vận hành, con người,
sản phẩm & dịch vụ
✓ Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ với chi phí tối ưu
✓ Hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác dựa trên dữ liệu
✓ Hỗ trợ giải quyết vấn đề hiệu quả
✓ Tăng cường hiệu suất nhân sự
✓ Thúc đẩy tinh thần làm việc, hợp tác đội nhóm

*Nên sử dụng mô hình PDCA khi nào?

Ưu điểm của chu trình PDCA là tính linh hoạt. Do vậy phương
pháp này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, tổ chức
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Thông thường, mô hình PDCA
được triển khai trong các trường hợp như:
• Phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ mới
• Tối ưu hóa các quy trình làm việc hiện tại

• Khởi động một dự án cải tiến quy trình mới

• Khám phá những cơ hội mới để cải tiến liên tục

• Phát hiện các vấn đề trong quy trình và tìm cách loại bỏ chúng

Việc ứng dụng chu trình PDCA cần một khoảng thời gian nhất
định thì mới đánh giá chính xác hiệu quả nên sẽ không phù hợp
để giải quyết các vấn đề cấp bách.
*Phân biệt chu trình PDCA, Six Sigma và Kaizen
- Khác biệt giữa PDCA và Six Sigma:
Six Sigma là một phương pháp cải tiến quy trình và chất lượng.
Nó cung cấp doanh nghiệp một bộ công cụ và kỹ thuật để cải
thiện hiệu suất công việc và tăng chất lượng sản phẩm & dịch
vụ. Chu trình PDCA là một trong những công cụ hỗ trợ để
doanh nghiệp triển khai Six Sigma hiệu quả hơn.
Trong khi Six Sigma cung cấp khuôn khổ giúp xác định vấn đề
đang làm chậm quá trình vận hành thì PDCA giải thích các
bước làm sao để xác định và cách loại bỏ các vấn đề đó.
- Khác biệt giữa PDCA và Kaizen:
Cả PDCA và Kaizen tập trung cải thiện môi trường làm việc và
văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp Kaizen được phát triển
bằng cách thực hiện các thử nghiệm nhỏ và theo dõi kết quả,
sau đó điều chỉnh khi có đề xuất cải tiến mới. Lúc này chu trình
PDCA đóng vai trò là công cụ hỗ trợ, cung cấp một khuôn khổ
để liên tục thúc đẩy các mục tiêu cải tiến đó.
[3] Sản xuất Lean là gì? Hãy nêu các loại lãng phí trong sản xuất
theo quan điểm củaTOYOTA? Theo bạn, các hoạt động 5S3D, PRO
3M, JIT, QCC, KSS, TQC,TPM,…nhằm mục tiêu gì? Bạn hãy cho
một ví dụ minh họa cho câu trả lời của bạn?
a. Sản xuất Lean là gì?
-Lean hay lean production là quá trình cải tiến liên tục mọi quy trình
trong kinh doanh nhằm loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị,
gây lãng phí trong sản xuất để nâng cao giá trị cho khách hàng, có lợi
thế cạnh tranh với các đối thủ.
b. Các loại lãng phí của Toyota
Bao gồm 7 NGUYÊN TẮC:
1. Lãng phí do sản xuất quá mức (Overproduction): Sản xuất hàng
hóa hoặc dịch vụ mà không có nhu cầu thực sự, dẫn đến lãng phí tài
nguyên và không gian lưu trữ.
2. Lãng phí do thời gian chờ đợi (Waiting): Thời gian chờ đợi giữa
các quy trình hoặc công đoạn sản xuất, dẫn đến sự trì hoãn và lãng phí
thời gian.
3. Lãng phí do sự di chuyển không cần thiết (Transportation): Di
chuyển sản phẩm hoặc vật liệu từ một nơi đến nơi khác mà không cần
thiết, dẫn đến lãng phí thời gian, năng lượng và tiền bạc.
4. Lãng phí do quá trình sản xuất không cân đối (Unnecessary
Processing): Sử dụng quá nhiều tài nguyên hoặc thao tác không cần
thiết trong quá trình sản xuất.
5. Lãng phí do hàng tồn kho dư thừa (Excess Inventory): Sự tích tụ
hàng tồn kho mà không có nhu cầu ngay tại thời điểm đó, dẫn đến tốn
kém về không gian và vốn.
6. Lãng phí do sản phẩm bị lỗi (Defects): Sản phẩm không đạt chất
lượng yêu cầu, dẫn đến việc phải sửa chữa, tái sản xuất hoặc tiêu hủy,
gây lãng phí tài nguyên và thời gian.
7. Lãng phí do sự không sử dụng tối đa khả năng của nhân viên
(Underutilization of Talent): Không tận dụng hết khả năng và kỹ năng
của nhân viên, dẫn đến lãng phí tiềm năng và không khai thác được
tài nguyên con người.
c. Các hoạt động 5S3D, PRO 3M, JIT, QCC, KSS, TQC, TPM,…
nhằm mục tiêu gì?
Các hoạt động trên đều nhắm tới mục đích là giúp cải thiện năng xuất
trong sản xuất, chất lượng của sản phẩm và tăng sự cạnh tranh của
doanh nghiệp thông qua nhiều cách như cải thiện môi trường làm
việc, tăng tính chuyên môn, lên kế hoạch kĩ lưỡng cho các qui trình,
lập ra hội đồng quản lí chất lượng sản phẩm,...Bên cạnh đó là rèn cho
người sử dụng một tư duy logic, cầu tiến, cẩn thận và luôn sẵn sàng
cho những thay đổi cần thiết.
Vd: Pro-3M trong doanh nghiệp Samsung
Các bước của Pro-3M Samsung
Step 0: Tạo môi trường căn bản: là bước thông qua hoạt động 5S3R
thực hiện từ cổng chính đến toàn bộ phận của nhà máy, tạo môi
trường sạch sẽ, thoáng đãng, toàn thể nhân viên gọn gàng, làm việc
quy cụ và hăng say
Step 1: Tạo nhà máy không lãng phí: Là bước hiểucấu tạo chính của
máy móc lắp ráp của nhà máy, tiến hành hoạt động phát huy tối đa
tính năng của thiết bị mà không có lãng phí
Step 2: Tạo nhà máy hiệu suất cao: Là bước hoạt động tạo ra nhà máy
có hiệu suất làm việc cao, khi xảy ra các sự cố hư hỏng máy móc thiết
bị phải tiến hành sửa chữa kịp thời, duy trì bảo dưỡng thường xuyên
Step 3: Quản lý duy trì: Là bước duy trì phát triển hoạt động từ Step 0
– Step 2 trên toàn nhà máy, tiêu chuẩn hóa các hoạt động và thực hiện
liên tục.
Một số cải tiến đã được thực hiện như là sơn nền epoxy, sơn epoxy sẽ
giúp cho Gia tăng độ bền cho mặt sàn, Khả năng chống thấm hiệu
quả, Tính thẩm mỹ cao, Khả năng chịu lực tốt, Thân thiện với môi
trường, sơn vạch kẻ đường để phân chia vạch đường đi bộ của người
lao động, sơn cảnh báo an toàn để cho mọi người trong công ty nhà
xưởng tránh được các nguy hiểm như các cục nóng điều hòa , các nắp
hố khí.

Vd: Áp dụng Kaisen trong doanh nghiệp Toyota.

Các công ty Toyota liên doanh tại Việt Nam cũng đã áp dụng JIT
thành công trong việc rút ngắn thời gian đáng kể khi lắp đặt cũng như
bảo trì định kỳ cho một chiếc xe hơi qua các khâu như sắp đặt lại
dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời
gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc, sắp xếp chỗ đừng
làm việc của công nhân trong các phân xưởng để họ có thể hỗ trợ
nhau nhiều hơn, tiết kiệm được thời gian di chuyển hơn.
IV)Vấn đề 4:chất lượng quản lí:
[1] Định nghĩa về Just-In-Time (JIT- hệ thống sản xuất tức thời)?
Công cụ hỗ trợ, lợi ích và điều kiện áp dụng JIT.
a.Định nghĩa về Just-In-Time(JIT-hệ thống sản xuất tức thời)
Sản xuất Just in time là một triết học quản lý tập trung vào loại trừ
những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và
kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật
liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và
phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp
theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó,
không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không
có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra
một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo
cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này
cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ
thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm
1930. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các
dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình
sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota
Motors áp dụng. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi
của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi
Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa
mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Như vậy,
trước đây JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản
xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa đến tay
khách hàng chính xác khi họ cần đến.
Chúng ta có thể tóm gọn chiến lược Just In Time trong một câu nói:
sản xuất “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng
thời điểm” nhằm mục tiêu “tồn kho bằng không, thời gian chờ đợi
bằng không, chi phí phát sinh bằng không”.
b.Công cụ hỗ trợ khi áp dụng JIT
Cùng với công nghệ thông tin hiện đại, Thẻ báo (Kanban) là phương
pháp hỗ trợ hữu hiệu.
Kanban là hệ thống quản lí thông tin kiểm soát số lượng linh kiện
trong từng qui trình sản xuất.
Mỗi Kanban được gắn vào hộp linh kiện khi chuyển qua từng công
đoạn lắp ráp.
Công nhân ở công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước phải để lại
1 Kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện.
Linh kiện qua hết các công đoạn trong dây chuyền lắp ráp, Kanban đã
được điền đầy đủ các thông tin theo yêu cầu và gửi ngược lại vừa để
lưu công việc đã hoàn tất, vừa để yêu cầu cung ứng linh kiện tiếp
theo.
Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:
 •Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện
qui trình sau nhận từ qui trình trước.
•Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh
kiện qui trình sau phải thực hiện.
Công nghệ thông tin không thể thay thế con người.
Toyota đã cắt giảm 80 % lượng hàng tồn kho bằng cách chuyển từ hệ
thống “Đẩy” sang hệ thống “Kéo” trên cơ sở áp dụng Thẻ báo –
Kanban.
Như vậy chúng ta có thể thấy, cải tiến qui trình là cách tốt nhất kiểm
soát kho.
c.Lợi ích khi áp dụng JIT
Càng ngày các Doanh Nghiệp sản xuất đều nhận ra được giá trị to lớn
mà Phương pháp Just In Time mang lại cho họ.

• Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.

• Giảm lao động gián tiếp.
• Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất,
chất lượng sản phẩm.
• Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.
• Giảm áp lực của khách hàng
• Giảm diện tích kho bãi.
• Tăng chất lượng sản phẩm.
• Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
• Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
d. Điều kiện áp dụng JIT
• Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có
tính chất lặp đi lặp lại.
• Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng
nhỏ với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá
trình sản xuất tốt hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ
đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có
sai sót.
• Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện
được ngay sau khi công đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công
hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu vào.
• Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng
bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.
• Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui
trình trước đó.
• Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển
đến trước khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu
cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều
chỉnh kế hoạch kịp thời.
• Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản
xuất và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông
qua hợp tác với các Công ty liên kết.
Muốn Just in time thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ
nhiều biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm
được chuyển theo qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên
môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công
đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa
(phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít
việc).
[2] Hãy nêu 7 công cụ quản lý chất lượng mới (7 New Tool-N7).
Hãy cho biết khi nào bạn nên sử dụng 7 công cụ quản lý chất
lượng (QC)? Lợi ích của 7 công cụ quản lý chất lượng?
a.7 công cụ quản lý chất lượng mới (7 New Tool-N7)
1. Biểu đồ mối quan hệ (Affinity Diagram)
2. Biểu đồ tương quan (Interrelationship Digraph)
3. Biểu đồ hình cây (Tree Diagram)
4. Biểu đồ ma trận (Matrix Diagram)
5. Phân tích dữ liệu ma trận (Matrix Data Analytic)
6. Sơ đồ mũi tên ( Arrow Diagram)
7. Biểu đồ quá trình ra quyết định (Process Decision Program Chart)
b.Khi nào bạn nên sử sụng 7 công cụ quản lý chất lượng(QC)
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong 7 công cụ kiểm soát chất
lượng phù hợp trong toàn bộ quá trình quản lý – cải tiến chất lượng,
quy trình thực hiện sáu Sigma hay chú trình PDCA nhằm mục đích
nâng cao quản lý chất lượng.
c.Lợi ích của 7 công cụ quản lý chất lượng
• Chủ động kiểm soát và nâng cao chất lượng làm việc, giảm thiểu sai
lỗi xảy ra trong quá trình sản xuất
• Tiết kiệm chi phí phát sinh cho các sản phẩm lỗi phải thay thế trong
khi sản xuất hoặc sau khi đã xuất xưởng và bán ra
• Nâng cao ý thức cùng các kỹ năng làm việc; chủ động trong việc phân
tích, giải quyết vấn đề của nhân viên cũng như khả năng kiểm soát
chất lượng của sản phẩm
• Xác định và làm rõ được các vấn đề từ sớm để kịp thời đưa ra hướng
giải quyết, tránh gây hao tổn nguồn lực và chi phí
• Kiểm soát, phát hiện các hỏng hóc, khiếm khuyết của hệ thống máy
móc, thiết bị; tiến hành bảo dưỡng, sửa chữa để đảm bảo chuỗi làm
việc không bị gián đoạn
• Khẳng định uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm đối với khách
hàng và các đối tác kinh doanh khác
[3] Nếu bạn được giao nhiệm vụ là trưởng phòng quản lý chất
lượng bạn sẽ bắt đầu từ đâu và triển khai công việc như thế nào?
Trong trường hợp nhà máy nhận sự phản hồi của khách hàng về
một lô hàng không đạt yêu cầu chất lượng, có nhiều hàng lỗi, bạn
sẽ áp dụng mô hình quản lý chất lượng nào để tìm ra nguyên
nhân gây lỗi trên. Hãy vẽ và mô tả công cụ QC mà bạn sử dụng?
a.Nếu bạn được giao nhiệm vụ là trưởng phòng quản lý chất
lượng bạn sẽ bắt đầu từ đâu và triển khai công việc như thế nào?
Bắt đầu từ việc triển khai 7 các công cụ quản lý chất lượng mới (N7)
và 7 công cụ quản lý chất lượng (QC)
Triển khai công việc theo 5S-3D và kiểm tra bằng N7 và 7QC
b.Trong trường hợp nhà máy nhận sự phản hồi của khách hàng
về một lô hàng không đạt yêu cầu chất lượng, có nhiều hàng lỗi,
bạn sẽ áp dụng mô hình quản lý chất lượng nào để tìm ra nguyên
nhân gây lỗi trên.
Áp dụng biểu đồ nhân quả và biểu đồ Pareto của 7QC
c.Hãy vẽ và mô tả công cụ QC mà bạn sử dụng?
Biểu đồ nhân quả
*Mục đích: Là một phương pháp nhằm tìm ra nguyên nhân của một
vấn đề, từ đó thực hiện hành động khắc phục để đảm bảo chất lượng.
Đây là công cụ được dùng nhiều nhất trong việc tìm kiếm những
nguyên nhân, khuyết tật trong quá trình sản xuất.
Công cụ này dùng để nghiên cứu, phòng ngừa những mối nguy tiềm
ẩn gây nên việc hoạt động kém chất lượng có liên quan tới một hiện
tượng nào đó, như phế phẩm, đặc trưng chất lượng, đồng thời giúp ta
nắm được toàn cảnh mối quan hệ một cách có hệ thống. Người ta còn
gọi biểu đồ này là biểu đồ xương cá, biểu đồ Ishikawa, hay tiếng Nhật
là Tokuzei Yoin – biểu đồ đặc tính...
Đặc trưng của biểu đồ này là giúp chúng ta lên danh sách và xếp loại
những nguyên nhân tiềm ẩn chứ không cho ta phương pháp loại trừ
nó.
* Các bước xây dựng
Bước 1: Xác định vấn đề cần phân tích. Viết vấn đề lựa chọn tại vị trí
đầu cá. Vẽ mũi tên lớn (Xương sống).
Bước 2: Sử dụng phương pháp Brainstorming thảo luận nhóm để đưa
ra các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề. Sử dụng phương pháp 5Why
để đặt câu hỏi và phân tích sâu vấn đề.
Tập hợp các nguyên nhân theo nhóm và xác định xương của biểu đồ.
Bước 3: Xem xét lại biểu đồ trước khi hoàn thiện, loại bỏ những
nguyên nhân không áp dụng. Braistorm để có them các ý tưởng mở
rộng cho các nhánh con của xương cá.
Biểu đổ Pareto
*Mục đích:
Bóc tách những nguyên nhân quan trọng nhất ra khỏi những nguyên
nhân vụn vặt của một vấn đề. Đồng thời, nhận biết và xác định ưu tiên
cho các vấn đề quan trọng nhất.Ngoài ra biểu đồ Pareto còn dùng để
đánh giá hiệu quả cải tiến.
Áp dụng khi: Phân tích dữ liệu liên quan đến vấn đề quyết định yếu tố
nào quan trọng nhất ảnh hưởng đến vấn đề đó.
Biểu đồ Pareto thể hiện số lượng và tỷ lệ % sai lỗi trong gia công cơ
khí.
Phân tích pareto cũng rất quan trọng trong quá trình cải tiến. Do đó,
việc thực hiện cải tiến cần được sử dụng với nhiều công cụ thống kê.
Trong quản lý chất lượng, cũng thường nhận thấy rằng:
• 80% thiệt hại về chất lượng do 20% nguyên nhân gây nên.
• 20% nguyên nhân gây nên 80% lần xảy ra tình trạng không có chất
lượng.
*Các bước xây dựng:
B1. Xác định nghiên cứu vấn đề gì và cách thu thập dữ liệu:
• Xác định vấn đề cần nghiên cứu ( các hạng mục khuyết tật, sai hỏng,
tổn thất, tần suất xuất hiện rủi ro...)
• Xác định những dữ liệu cần để phân loại chúng ( dạng khuyết tật, vị
trĩ, quá trình, thiết bị, công nhân, phương pháp).
• Xác định phương pháp thu thập dữ liệu và thời gian thu thập dữ liệu(
ngày, tuần, tháng, quý, năm...).
B2. Lập phiếu kiểm tra liệt kê theo các hạng mục
• Nên dựa vào các phiếu có sẵn
•Nếu không có sẵn phiếu, phải xây dựng các phiếu mới theo các hạng
mục (chỉ tiêu) thực tế.
B3. Điền số liệu vào bảng dữ liệu và tính toán.
• Tính tổng số của từng hạng mục, tổng số tích lũy, phần trăm tổng
thể và phần trăm tích lũy.
B4. Lập bảng số liệu vẽ biểu đồ Pareto:
• Đưa các số liệu xếp theo thứ tự giảm dần của hạng mục từ trên
xuống dưới.
•Nếu có nhóm các dạng khác thì đặt cuối cùng.
B5. Vẽ truc tung và trục hoành
• Trục tung
Chia trục tung bên trái từ 0 đến tổng số tất cả các chỉ tiêu ( tổng số
tích lũy)
Chia trục tung bên phải từ 0% đến 100%
• Trục hoành: Được chia thành các khoảng theo số các hạng mục đã
được phân loại.
B6. Xây dựng biểu đồ cột
Vẽ các chỉ tiêu theo dạng cột theo số liệu của bảng đã lập, thứ tự từ
trái qua phải liền kề nhau.
B7. Vẽ đường tích lũy (đường cong Pareto)
• Vẽ đường chéo ngang qua cột thứ nhất, xuất phát từ điểm mút dưới
bên trái hướng đến điểm mút trên bên phải của cột này.
• Đánh dấu các giá trị tích lũy ở phía trên bên phải khoảng cách của
mỗi một cột hạng mục, nối các điểm bằng một đường thẳng.
B8. Viết các thông tin liên quan cần thiết cho biểu đồ Pareto.
B9. Phân tích biểu đồ Pareto:
• Những cột cao hơn tương ứng với đoạn đường cong có tần xuất tích
lũy tang nhanh nhất, thể hiện sai hỏng xảy ra nhiều nhất, cần được ưu
tiên giải quyết.
• Những cột thấp hơn tương ứng với đoạn đường cong có tần xuất tích
lũy tang ít hơn thể hiện cho những sai hỏng ít quan trọng hơn, xảy ra
ít hơn.
V)Vấn đề 5:Giải quyết các tình huống thực tế:
 TQM là gì?
“Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý tập trung vào chất
lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của tổ chức
nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng
và mang lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội”.
Theo đó, Total Quality Management chính là một công cụ để quản lý
một doanh nghiệp định hướng chất lượng với sự tham gia của tất cả
thành viên nhằm đem lại sự thỏa mãn về nhu cầu của khách hàng và
lợi ích cho công ty. Nó cung cấp một hệ thống toàn diện về các
phương diện quản lý, sử dụng các công cụ khoa học kỹ thuật và các
phương pháp tiếp thị thị trường để cải tiến mọi mặt liên quan tới chất
lượng.
Triết lý quản lý chất lượng theo TQM
TQM có những triết lý về quản lý chất lượng như sau:
• Sự thỏa mãn nhu cầu của thị trường với mức chi phí thấp nhất chính là
thước đo chất lượng tốt nhất.
• TQM hướng tới việc tạo ra các sản phẩm/dịch vụ tốt nhất, vượt qua cả
sự mong đợi của khách hàng.
• Người có trách nhiệm đầu tiên về chất lượng là lãnh đạo. Việc áp dụng
TQM vào quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn khi lãnh đạo có tư tưởng về
cải tiến hệ thống của doanh nghiệp.
• Để giữ vững và mở rộng thị phần, lợi nhuận thì doanh nghiệp cần
hướng tới khách hàng. Cụ thể là nâng cao lòng tin và sự trung thành
của họ.
• Quản lý theo quá trình, ủy quyền mạnh mẽ, tổ chức linh hoạt, thúc đẩy
sự sáng tạo, hợp tác và làm việc theo nhóm, công nhận và trân trọng
nguồn nhân lực có trách nhiệm.
Các yếu tố hình thành TQM
Một hệ thống TQM bao gồm 3 yếu tố chính:
- T (Total) là sự đồng bộ và toàn diện, đáp ứng được nhu cầu cho toàn
bộ doanh nghiệp.
- Q (Quality) là chất lượng, yếu tố này dựa trên nguyên tắc 3P:
P1 (Performance): Hiệu năng phụ thuộc vào chỉ tiêu kỹ thuật.
P2 (Price): Giá mua và chi phí sử dụng
P3 ( Punctuality): Sản xuất và giao hàng đúng lúc.
-M (Management) bao gồm các hoạt động quản lý và quản trị:
P (Planning): Hoạch định, thiết kế kế hoạch.
 O (Organizing): tổ chức.
L ( Leading): là bộ phận dẫn đầu đưa ra quyết định để chỉ đạo thực
hiện.
C (Controlling): kiểm soát và quản lý nguồn công việc.
Có 5 nguyên tắc quan trọng của Quản lý chất lượng toàn diện
(TQM):
1. Lấy khách hàng làm trọng tâm
Trong TQM, Khách hàng đóng vai trò trung tâm và quyết định. Các ý
kiến của khách hàng sẽ được lắng nghe và các cách thức tiếp cận của
TQM cũng hướng tới mục tiêu giải quyết các ý kiến đó. Mức độ hài
lòng của khách hàng chính là thước đo cho sự thành công của quá
trình cải tiến.
Ví dụ, các tổ chức thường xin ý kiến phản hồi từ khách hàng về sản
phẩm hay dịch vụ. Họ sẽ ghi nhận những đóng góp, phản hồi đó để
phân tích, cải thiện sản phẩm, dịch vụ của mình tốt hơn khi đưa ra thị
trường.
2. Toàn bộ nhân viên đều tham gia vào quá trình cải tiến
Nhân viên có vai trò quan trọng trong việc quản lý bằng TQM trong
doanh nghiệp. Họ chính là người trực tiếp làm việc, cống hiến cho sự
phát triển chung nhưng cũng là người chịu ảnh hưởng từ cách thức
quản lý trong doanh nghiệp. Nhân viên là người nhận ra rõ ràng nhất
những điều bất ổn ở trong công việc của mình trong thời gian ngắn
nhất. Dựa vào phản hồi từ họ, doanh nghiệp sẽ có những thay đổi kịp
thời để giải quyết được các vấn đề phát sinh.
3. Định hướng quy trình
Mọi việc đều cần phải có một quá trình rõ ràng để thực hiện. Cho dù
công việc đó có là sản xuất một con ốc vít hay cả chiếc ô tô thì chúng
cũng đều cần có một quy trình định hướng.
Các doanh nghiệp có TQM sẽ nghiên cứu các bước ở trong một quá
trình, tinh chỉnh những bước đi đó và nghiên cứu để lược bỏ những
bước không cần thiết nhằm tinh gọn quy trình sản xuất, tiết kiệm thời
gian và chi phí. Nhìn vào các quy trình được liệt kê lại rõ ràng, chi
tiết, doanh nghiệp sẽ xác định được đâu là giai đoạn cần thiết không
thể thiếu và đâu là giai đoạn cần phải loại bỏ.
4)Thiếu
5)
+ Vấn đề ở đây là do có quá nhiều lỗi trong quá trình sản xuất và ngày
càng tăng
không giảm đi
+ Nguyên nhân là do hàn sai chổ và chập mạch không thống nhất
được ý kiến chung
(5s) dẫn đến có nhiều chi tiết lỗi và làm ảnh hưởng đến công ty
+ Giải pháp
1.Sàng lọc tại khu vực như sau: phân loại thứ
cần thiết và không cần thiết. Những thứ không cần thiết và không
dung đến phải được loại bỏ khỏi khu vực làm việc
2.Sắp xếp mọi thứ đã được xem là cần thiết sau khi
sàng lọc có đảm bảo ngăn nắp, đúng vị trí và thuận tiện cho việc
dễ nhìn, dễ lấy, dễ trả lại và không phải tìm
3.Đánh giá về công tác vệ sinh thông qua việc loại bỏ rác thải và bụi
bặm khỏi nơi làm việc, máy móc vận hành ổn định
4.Đánh giá yêu cầu về việc duy trì thực hiện Seiri, Seiton, Seiso và
nhận thức rõ về cải tiến, nâng cao tiêu chuẩn thực hiện
5.Nguyên tắc thực hành 5S được nhận thức và luôn gắn liền với
công việc, chức năng, nhiệm vụ được phân công tại từng bộ phận
một cách tự giác và trở thành thói quen hằng ngà