1

TAULA DE CONTINGUT
CAPÍTOL 1: INTRODUCCIÓ........................................................................................ 3
CAPÍTOL 2: EL MARC DEL CASH MANAGEMENT........................................................ 3
2.1 Definició del cash management.......................................................................... 3
2.2 Història del cash management........................................................................... 4
2.3 Principis i conceptes bàsics del cash management............................................. 4
2.4. Ètica del cash management............................................................................... 5
2.5. Diferència segons sectors i grandàries............................................................... 5
2.6. Reforçament de la funció financera................................................................... 6
2.7. Com autochequear el seu cash management....................................................6
CAPÍTOL 3: EL FLUX DE COBRAMENT........................................................................ 6
3.1 Processos de cobrament..................................................................................... 7
3.2. Sistema de venda i el seu impacte en el cash management.............................. 7
3.3. Sistemes de facturació: pre i post facturació..................................................... 8
3.4. Distribució i entrega del producte..................................................................... 8
3.5. Condicions de venda: aspectes comercials i financers..................................... 10
3.6. Mitjans de cobrament: eficàcia, valoració i cost..............................................10
3.7. Incidències de cobrament: impagats i morosos............................................... 11
3.8. Límit del crèdit als clients. Crèdit manager...................................................... 11
3.9. Coordinació entre finances i vendes en la gestió de cobraments.................... 11
3.10. Línies de finançament lligades a les vendes................................................... 12
CAPÍTOL 4: EL FLUX DE PAGAMENT......................................................................... 12
4.1 Procés de pagament. Centralitzat-descentralitzat............................................ 12
4.2. Compres a proveïdors. Sistemes d’organització y control................................ 12
4.3. Negociació del termini de pagament. Cost integral i la seva fixació. Descompte
per ràpid pagament.................................................................................................13
4.4. Pagaments de nòmina i impostos.................................................................... 13
4.5. Pagaments d’inversions. Financiació de pagament.......................................... 14
4.6. Pagament per caixa.......................................................................................... 14
4.7. Mitjans de pagament....................................................................................... 14
4.8. Previsions de pagament. Dies de pagament.................................................... 14
4.9. Aspectes col·laterals: compra CIF o FOB.......................................................... 14
CAPÍTOL 6: LA POSICIÓ DE LIQUIDESA O POSICIÓ DE TRESORERIA.......................... 15
6.1 Com mantenir-la i optimitzar-la........................................................................ 15
6.2. Planificar la tresoreria...................................................................................... 15
6.3 El saldo a valor.................................................................................................. 16

2
 6.4. Comptes de crèdit............................................................................................ 16
6.5. Mecanització de la gestió de la tresoreria....................................................... 16
6.6. Serveis de la banca electrònica........................................................................ 17
CAPÍTOL 7: EL FINANÇAMENT DE DÈFICITS............................................................. 17
7.1 Procés de finançament a curt........................................................................... 17
7.2. Quant i quan finançar-se.................................................................................. 17
7.3. Com finançar-se............................................................................................... 17
7.4. Amb qui finançar-se......................................................................................... 18
7.5 Finançament per cobrament anticipat de clients o pagament ajornat a
proveïdors............................................................................................................... 18
CAPÍTOL 8: LA INVERSIÓ D’EXCEDENTS................................................................... 18
8.1 Procés d'inversió: quan i quant......................................................................... 18
8.2. Instruments d’inversió..................................................................................... 18
8.3. Invertir en pagament anticipat a proveïdors.................................................... 18
CAPÍTOL 10: L’ORGANITZACIÓ DE LA TRESORERIA.................................................. 19
10.1 El tresorer. Les seves funcions......................................................................... 19
10.2 Organigrama del departament de tresoreria.................................................. 19

3
CAPÍTOL 1: INTRODUCCIÓ
Paco Lopez va començar a treballar com a consultor en l'àrea del cash management
en 1979 i des de llavors ha ajudat a més de 150 empreses per a revisar i organitzar la
seva tresoreria, ja que segons és el concepte dinàmic de flux de diners la tresoreria
del cash management. En 1982 va fundar el “Cash management consulting” i aquesta
va ser líder a Espanya. En aquest llibre, Paco Lopez ha recopilat les seves idees i
reflexions sobretot allò que engloba el concepte del cash management, perquè
segons ell Cash management té una importància creixent en les empreses pel que es
converteix en un element essencial d'una empresa:
1) La Transformació Radical dels mercats monetaris: la consolidació del
mercat interbancari, la llibertat de tipus d'interès, etc.
2) La complexitat dels mercats de divises: on s'han produït canvis en les
transaccions financeres.
3) La transformació radical dels instruments i sistemes d'actuació: a causa
de l'impacte de la informàtica i de les telecomunicacions.
4) La internacionalització: dels hàbits mercantils i financers, per sobre de
les fronteres polítiques.

CAPÍTOL 2: EL MARC DEL CASH MANAGEMENT

2.1 Definició del cash management

La ciència del cash management es dedica a l'aspecte monetari, el flux de diners, amb
independència del producte que fabrica o el servei que ofereix o que la que el mateix
autor ofereix: és el conjunt de mesures estratègiques i organitzatives que afecten els
fluxos monetaris i, en definitiva, als resultats financers d'una empresa.
1. Es tracta que els fluxos d'entrada de diners, resultat de les vendes de
l'empresa, siguin el més ràpids i controlats possibles.
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑠 × 𝑛
365
, ó𝑛 𝑛 é𝑠 𝑒𝑙 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙’𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑡𝑟𝑖𝑔𝑎 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑟𝑒 𝑒𝑙𝑠 𝑠𝑒𝑢𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑠
També pot ocórrer que els sistemes financers comportin costos:
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑠 × % 𝑑'𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠
𝑑𝑖𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑐𝑢𝑟ç𝑎𝑡𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑠 × 365
= 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑙𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑎𝑡

2. S'ha de controlar els fluxos de sortida perquè siguin concordes als fluxos
d'entrada i que els mètodes de pagament siguin concordes a les polítiques del
sector.
3. S'ha de controlar la liquiditat de cada empresa, per tant s'ha d'optimitzar així
que s'ha de tenir en compte els recursos que té cada empresa.
Francisco López explica que el cash management són 2 idees:
● Management → Eficiència
● Cash → Liquiditat

4
La gestió de tresoreria dins del cash management ha d'entendre's com una liquidació
immediata, però dins del cash management hi ha també diferents departaments els
quals són: la direcció comercial, la de compres i la general. Hi ha una perspectiva
diferent que és el cash management extern que porta implícita:
● La participació en la política financera de vendes nacionals i internacionals.

2.2 Història del cash management

El cash management es crea en els anys 50 als Estats Units, just després de la II
Guerra Mundial. Sobre els anys 70 - 80 es va anar expandint a Europa, encara que on
més s'investiga continua sent als Estats Units, però a Europa té idees pròpies sobre
aquest concepte, ja que no es basa a copiar les solucions a altres països perquè cada
entorn comercial és diferent.
El creixement del cash management està unit a:
1. El desenvolupament del sistema financer i bancari.
2. Els ingressos financers que una empresa pugui tenir.
Probablement en tots els països desenvolupats existeix el Cash management, ja que
aquí es concentren la majoria d'empreses.
A la fi dels 80, s'estava vivint una revolució tecnològica, per tant s'havien d'adaptar a
les noves tecnologies que disposaven.

2.3 Principis i conceptes bàsics del cash management

a) La idea que els diners té un cost alternatiu en el temps:
No va ser fins a l'arribada del cash management que no va ser assimilada
aquesta idea, per tant té 2 conceptes bàsics:
● Avaluar les xifres que podrien cobrar-se abans o pagar-se després.
● Identificar el cost marginal per a finançar a curt termini.

b) El concepte de valor:
No és el concepte més important però sí el més famós. Des del punt de vista
del banc, les transaccions es poden negociar les condicions per a cada
operació. En l'exemple d'Espanya, els bancs estan obligats, pel Banc d'Espanya,
a tenir les tarifes de les seves condicions per als seus clients. A més a més, El
Banc d'Espanya publica unes normes que els bancs poden igualar o millorar, ja
que aquestes operacions estan afavorint al client

c) El concepte de float:
Es pot definir com el període que separa 2 dates del període d'un flux
monetari.
1. Float financer: És el període entre un cobrament i la disposició en valor
dels fons o entre un pagament. És responsabilitat del cash manager de
seleccionar el mètode de pagament de la seva empresa.

5
 2. Float comercial: És el període que media ens les dates de venciment
teòric de les vendes o les compres i el dia en què es produeix realment
el cobrament o pagament.

d) La idea de constituir al departament de tresoreria en un centre de benefici

(Profit center):
1. Increment per major volum de finançament a llarg termini.
2. Increment per desaparició legal de línies de finançament a temps de
interès subvencionats.
3. Increment per majors necessitats de finançament a curt un l'increment
d'inventari.
4. Reducció per tipus d'interès lliures més baixos que l'exercici.
5. Instaurar un sistema centralitzat i un control dels pagaments.
El departament que administra la liquiditat ha d'invertir al millor interès a curt
termini.
En canvi, als departaments consumidors de fons se'ls assigna un interès fixat
per la direcció general.
Els departaments productors d'excedents se'ls assigna un tipus d'interès intern
com a retribució al finançament que obtenen dels proveïdors.
Aquest és el plantejament essencial per a una bona separació de
responsabilitats sobre els resultats financers de l'empresa. Cada empresa
estudia com impulsar els seus resultats, el principal és analitzar-los i si el
resultat final és positiu és perquè hi ha una correcta assignació de
responsabilitats sobre els costos financers.
e) La idea de "disponible zero" com a canvi dràstic de la filosofia anteriorment
acceptada de les masses patrimonials d'un balanç:
Una empresa financera no hauria de tenir saldos actius disponibles. Ha de
minimitzar aquests saldos o anul·lar-los. La “tresoreria zero-negativa” fa
desaparèixer el bloc disponible i en l'actiu circulant, per tant cal buscar la
manera que aquesta liquiditat sigui zero.

2.4. Ètica del cash management

Cada empresa ha de posar els seus propis límits d'acord amb el seu estil i als seus
principis, i no vulneri els mutus acords de totes dues parts.
Les empreses poc ètiques són aquelles que tenen una posició comercial afeblida, una
gestió limitada o una mala classificació bancària.

2.5. Diferència segons sectors i grandàries

Depèn en quins fluxos monetaris que es mogui l'empresa diferent serà el seu sector
econòmic. Alguns dels principals problemes són:
● El número i tipologia de centres de gestió de flux monetari
● Les condicions de crèdit

6
 ● Els mitjans de pagament
● Els bancs

2.6. Reforçament de la funció financera

Darrere del concepte del cash management es troba la visió total de l'empresa des
del punt de vista financer, ha de treure profit de tot el capital que té i projectar una
imatge molt favorable a l'exterior, on s'ajuda a millorar la relació
proveïdor-consumidor.

2.7. Com autochequear el seu cash management

1. Realitzar un balanç de fluxos anuals
2. Situar els seus fluxos per centres
3. Analitzar la tipologia de mig cobrament i pagament utilitzats és aquests fluxos
4. Establir un quadre alternatiu variant les línies de millora
5. Fer un compte de resultats financers anual
6. Revisar el cercle de circulant
7. Revisar el float dels cobraments, tant comercial com financer
8. Revisar el float dels pagaments
9. Analitzar el saldo mitjà
10. Revisar els saldos de dipòsit i crèdits mantinguts durant 12 mesos
11. Revisar les explica de tresoreria
12. Revisar els comptes deutors de tercers
13. Fer una revisió de la seva política d'inventaris
14. Revisar els seus actius fixos

CAPÍTOL 3: EL FLUX DE COBRAMENT

3.1 Processos de cobrament

1. Venda: Comença quan la venda i acaba en el moment en què es processa la
comanda.
2. Lliurament: Des del processament de la comanda fins a la data de lliurament.
3. Facturació: Des de la data de lliurament fins a la data del venciment del crèdit
que es concedeix al client.
4. Cobrament: Des de la data de venciment fins a la data de recepció del
cobrament del client.
5. Ingrés: Des de la data de cobrament fins a la data d'ingrés del cobrament.
En els processos de cobrament hi ha àrees importants:
● Condicions de venta
● Sistema de lliurament
● Sistema de facturació
● Mitjans de pagament

7
La principal diferència entre el cash management i la perspectiva
comptable-comercial és l'èmfasi a analitzar el procés dinàmic. També el cash
management intenta reduir la inversió dels clients: fixar els canals de distribució, lots
mínims de venda…

3.2. Sistema de venda i el seu impacte en el cash management

En el cash management el procés de vendes és diferent segons l'empresa que
l'estigui utilitzant:
a) Centralitzada
Per delegacions
Per concessionaris
b) Directa a consumidor final
Mitjançant una xarxa interposada
● De majorista-distribuïdors
● De detallistes
c) Per venedors propis
Per venedors-repartidors
Per agents independents
d) Amb cobrament al comptat
Amb cobrament ajornat

Elements financers que influeixen en el sistema de vendes:

● El risc per crèdit
● Hàbits de facturació i cobrament
● Localització de l'ingrés
● La relació entre empresa-clients
● Els possibles canvis als sistemes de facturació

Factors que influeixen en el cash management:

● Canvis de rutes dels venedors
● Ampliació de les zones dels concessionaris-distribuïdors
● Canvi de normes sobre les visites dels clients
● Campanyes de venda sobre la condició de facturació o pagament
● Devolucions

És important que hi hagi la integració de Finances i Vendes a través del tresorer

perquè aquesta influència sigui positiva.

3.3. Sistemes de facturació: pre i post facturació

La facturació és clau en el procés d'ingrés: reuneix la informació sobre el que es
cobrarà i dóna pauta càlcul de la data de pagament.

8
El document principal és la factura, es planteja com una carta que escrivim al nostre
client, per tant ha de dir tot el necessari i ha d'adreçar-se a la persona adequada. Per
tant ha de contenir:
● La data de factura i la data en què el client ha de fer pagament
● Les condicions de venda:
○ Termini de pagament
○ Forma de pagament
○ Lloc de pagament
● Condicions de descompte per pagament immediat
● Les conseqüències d'endarreriment o impagament
Els sistemes de facturació, principalment són 2:
● Prefacturació: La factura surt junt la mercaderia, no és necessari l'albarà. Les
seves conseqüències són:
○ Produir retards en la facturació
○ Simplificació de la paperassa
○ Facilita el finançament
En general la prefacturació és la millor opció, perquè exigeix un major grau
d'eficiència en l'organització de l'empresa.
● Postfacturació: La mercaderia es lliura amb albarà i després s'emet la factura
per correu al client. Les principals conseqüències provenen del retard respecte
a l'enviament del producte, es poden presentar alguns d'aquests fets:
○ Facturar un lliurament, es fa amb aquesta mateixa data, per tant s'ha de
calcular el venciment just el dia de facturació i no el dia de data
d'embarcament.
○ O si es factura per grups uns determinats lliuraments es computarà com
a data de factura per al càlcul de venciment el dia final del període de
facturació.

3.4. Distribució i entrega del producte

En cash management s'ha de tenir una gran fiabilitat i confiança en els sistemes de
lliurament del producte, perquè la ineficiència provoca problemes de cobrament i
morositat.

3.5. Condicions de venda: aspectes comercials i financers

Les condicions de venda tenen 2 vessants:
a) Una vessant comercial: només els dies de crèdit
b) Una vessant financera:
- La data que va computar el crèdit
- Les agrupacions de facturació
- Els dies fixes de pagament
- Els mitjans de pagament
- Els descomptes per pagament anticipat

9
Els aspectes comercials de venda es basen en una expressió d'ajornament:
● Al comptat
● Al comptat comercial
● 30 dies
● 60 dies
● 90 dies
Cada empresa ha de tractar uns mínims terminis per a pagar l'abans possibles, però
optimitzant la seva corba de demanda, tot això dins es la seva política i estratègia de
màrqueting.
Els aspectes financers de les condicions de venda:
a) La data de computo el crèdit:
● la d’embarcament → la més utilitzada
● la d’entrega → pocs casos
● la de recepció per el client → només si el client és “gran”
● la de facturació → venciment en funció del qual sigui el sistema de
facturació de l’empresa venedora
● la de recepció de factura → és una data molt incorrecte
Es aconsellable:
● Perspectiva del venedor:
○ embarcament
○ facturació o prefacturació
● Perspectiva del comprador:
○ Recepció de la factura
○ facturació o postfacturació
○ Recepció per el client
○ entrega
b) Les agrupacions de facturació:
○ Mensual
○ Quinzenal
○ Decennal
○ Setmanal
c) Els dies fixes de pagament:
○ els lliuraments que es facin el dilluns, a cobrar a 90 dies, li venceran el
diumenge i si es cobra mitjançant efecte se li computarà com a
venciment el dilluns.
○ En l'òptim per al venedor, hauria d'evitar facturar els divendres les
benes a 30 dies, els dimecres la de 60 i els dilluns les de 90, perquè en
tots aquests casos es vencerien el diumenge.
○ I si per al comprador, s'hagués de fixar un dia de pagament setmanal
l'òptim varia segons el termini de pagament: a 30 dies el dimarts, a 6o
el dijous i a 90 el divendres.

10
3.6. Mitjans de cobrament: eficàcia, valoració i cost
Segons l'instrument de pagament:
● Xec: Pot rebre's en mà o remès per correu. És un mitjà de pagament lent, per
tant es necessita aquests 2 serveis:
1. Que l'establiment d'un sistema d'ingrés de xecs en qualsevol de les
sucursals del banc. D'aquesta manera qualsevol persona de l'empresa
pot ingressar els xecs que hagi cobrat al llarg del matí en la caixa de
qualsevol sucursal.
2. L'establiment d'un sistema d'ingrés directe des del correu al banc, o
més aviat conegut com: Lock-box system.
- Lock-box manejat pel banc → els clients han de manar els seus
xecs directament al banc que els marca l'empresa
- Lock-box manejat per l'empresa → Als clients els farà enviar els
seus xecs a un apartat de correus de la pròpia empresa, on seran
recollits cada matí per un empleat de la pròpia empresa.

● Metàl·lic: És el mitjà de pagament universal, es lliura en mà a la nostra caixa o

un venedor.
● Transferència: És el mitjà de pagament perfecte des del punt de vista del banc
i per la seva facilitat per al seu tractament mecanitzat. Encara que per a qui ho
cobra és una angoixa seguir el camí bancari d'una transferència. I per a qui ho
paga suposa també 2 problemes, primer ha d'evitar el pagament de la
comissió i el segon és la pèrdua de float que li suposa.
● Efecte o rebut: En aquest cas és el venedor qui crea un document de
cobrament que presentarà al client per via bancària
○ Un efecte en paper timbrat
○ Un rebut en paper emès per la pròpia empresa
○ Un rebut en suport magnètic, que li banc carrega en el compte del
client
● Targeta de crèdit o de dèbit: Normalment és d'ús particular o de liquidacions
de despeses de les empreses.
● Pagaré: Normalment s'utilitzen en les empreses industrials.
● Rebut negociable: És una forma de pagament implementada pel comprador.
Normalment estan domiciliats i són confirmats amb el segell o la signatura del
client.

Segons el mitjà de cobrament:

● El cobrament passiu, normalment és iniciativa del client, agrupa tots els
pagaments al comptat, cobrament per reposició, rebuts negociables…
● Cobrament mitjançant cobradors que visiten al client, actualment ja no es fa.
● Cobrament mitjançant venedors, el venedor sol ser un pèssim cobrador.
● Cobrament mitjançant entitats bancàries utilitzen la seva xarxa de sucursals i
el sistema bancari per a presentar el cobrament al client.

11
 ● Cobrament per venda del crèdit a un tercer, la companyia de factoring es fa
càrrec del cobrament i ens paga un preu pel nostre deute.

3.7. Incidències de cobrament: impagats i morosos

En el cash management hi ha una incidència de cobrament des del moment que no
es cobra un deute exactament el dia del seu venciment. El concepte d'impagament es
coneix com qualsevol compte que no es liquida el dia de venciment i en canvi el
concepte de morós és per a aquells comptes que no es cobren o que porten un llarg
període sense cobrar-se.
● Xecs: Primer s'ha d'assegurar que el client pagui el dia que acordem
mitjançant l'enviament del xec a l'adreça correcta, També es pot manar una
avís uns 10 dies abans del venciment per a recordar-l'hi, recordar el cost de
cada dia de demora i finalment, fixar una política de càrrec d'interessos de
demora a partir d'un determinat termini endarrerit. I les mesures a posteriori
són avisar al client als 7 dies de venciment sense rebre el pagament i remetre
cartes d'avís als 15 i 30 dies.
● Transferències: Cal informar el client ordenant dels senyals de l'entitat
financera a la qual volem que dirigeixi el pagament i insistir si és possible que
la transferència sigui telefònica i no postal.
● Efectes: S'ha d'utilitzar bancs són la suficient capacitat com per a informar dels
impagats, centralitzar el recobrament d'impagats allí on es maneja la
presentació de remeses, utilitzar inspectors o cobradors per a realitzar la
funció pròpia de recobrament d'impagats i finalment carregar al client que ha
impagat una actitud ferma.

3.8. Límit del crèdit als clients. Crèdit manager

Perquè els clients siguin fidels cal obrir-los un crèdit perquè facin les seves compres
podent ajornar el seu pagament.. Però la solvència te 2 cares:
● Estàtica: la del patrimoni net que té el client per a fer front el seu deute
● Dinàmica: la dels seus hàbits morals i el seu ètica comercial
Però per a conèixer bé la solvència del client es miren aquests 3 principals punts:
● El que es pugui esbrinar de tercers
● El que li propi client ens digui
● El que es dedueixi del comportament del client amb la seva pròpia empresa.

3.9. Coordinació entre finances i vendes en la gestió de cobraments

És essencial que hi hagi una bona coordinació entre les direccions de finances i
vendes i que hi hagi confiança mútua. Es pot demostrar mitjançant:
● Les condicions de venda
● Definir la política de descompte de pagament anticipat
● Decidint els interessos de demora
● Estructurar la política de risc

12
3.10. Línies de finançament lligades a les vendes
El sistema financer de cada país posa a la disposició de les empreses les línies de
finançament. En el cas d'Espanya és el descompte comercial. El crèdit en pòlissa i el
factoring són les altres 2 formes possibles per a mobilitzar-les.

CAPÍTOL 4: EL FLUX DE PAGAMENT

4.1 Procés de pagament. Centralitzat-descentralitzat

Una correcta gestió de pagaments no consisteix a pagar tard i malament sinó a
aconseguir els màxims ajornaments i fer front als mateixos per a disposar una
liquiditat precisa i executant pel mitjà de pagament que més ens convé a nosaltres.
Uns dels problemes que s'ha de resoldre en la gestió de pagaments és és on s'ha de
localitzar la responsabilitat de realitzar-los i controlar-los, depèn el concepte de
pagament hi ha una postura diferent:
a) Pagaments a proveïdors: no solen intervenir massa departaments, se sol
descentralitzar, encara que es pot centralitzar assegurant la uniformitat de
tractaments i condicions; evitant traspàs de fons; facilitant les previsions de
tresoreria; centralitzant pagaments per sobre d'un determinat import.
b) Pagaments a personal: s'han de centralitzar el màxim possible. Les nòmines
amb eficàcia i simplicitat, en canvi amb les dietes i els desplaçaments hi ha
empreses que mantenen el seu pagament descentralitzat.
c) Pagaments a organismes públics: s'han de centralitzar en la seva pràctica
totalitat, és especial els pagaments de la Seguretat Social.
d) Pagaments a creditors: s'han de centralitzar íntegrament
e) Pagaments a entitats financeres: no han de gestionar cap d'aquests
pagaments

4.2. Compres a proveïdors. Sistemes d’organització y control

1. Assegurar el proveïment de la companyia
2. Assegurar la qualitat dels productes subministrats
3. Mantenir relacions estables amb diversos proveïdors
4. Obtenir les millors condicions de compra possible
Hi ha 2 tipus de gestió:
● Uns més tècnics
● Uns mes financers
○ Quantitat comprada data de lliurament
○ Preu negociat
○ Condicions de pagament
Procés de compra i pagament està organitzat en 4 fases:
● Definició de les necessitats (No en Cash management)
● Negociació, seleccions d'ofertes i demanat
● Control de recepció, conformitat i comptabilització de factures
13
 ● Pagament

4.3. Negociació del termini de pagament. Cost integral i la seva fixació. Descompte
per ràpid pagament
El comprador ha d'aconseguir el major termini possible, amb el mínim preu. Però si el
termini és llarg significa que el preu també crec. Per a obtenir un termini òptim està
en la negociació i si pot ser amb diversos proveïdors. Les condicions de pagaments es
defineixen:
● La data des de la qual procedeix computar el termini
● El termini, normalment s'expressa en dies
● L'agrupació de venciments en determinats dies de pagament
Després també hem d'entendre que l'ajornament de pagament s'ha de plantejar:
● Termini comercial: gestionat pel departament de vendes del proveïdor.
● Termini financer: el comprador exigeix més formació i informació financera
que la que habitualment posseeix.
Informe sobre els costos financers → avaluació del cost alternatiu actual dels diners
de l'empresa.
Taula de validació de condicions de pagament → es tracta d'una taula d'índexs
d'actualització al tipus d'interès alternatiu que es fixi. La fórmula dels índexs
d'actualització és:
1
𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠
1+ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 × 360
Quadre de descomptes mínims per ràpid pagament → marca les taxa de descompte
mínim a acceptar dels proveïdors donarà determinats terminis
Els descomptes per ràpid pagament existeixen 2 errors:
a) No considerar el termini realment avançat, sinó considerar un avançament
teòric
b) No realitzar de forma adequada el càlcul de la rendibilitat efectiva, la formula
és:
𝑖 365
100−1
× 𝑝

4.4. Pagaments de nòmina i impostos

Pagaments de nòmina → S'ha de realitzar el pagament en el moment degut, s'ha
d'evitar el pagament descentralitzat, s'ha d'adaptar un mitjà de pagament eficaç
(normalment és la trasferència).
Pagaments de seguretat social i impostos → s'ha de conèixer el termini de pagament
i apurar-lo al màxim possible. Les empreses han d'optar per aquests 3 camins:
1. Calcular el saldo indirecte que li proporcionen al banc
2. Negociar el pagament amb data de valor ajornada
3. Negociar el cobrament d'un premi de liquidació a pagar pel banc

14
4.5. Pagaments d’inversions. Financiació de pagament
La contractació de béns d'inversió exigeix:
● Compradors amb amplis coneixements financers
● La màxima col·laboració del departament de finances
La gestió d'inversions exigeix una contínua anàlisi financera de les diferents ofertes, la
qual cosa es fa amb les taules de validació.

4.6. Pagament per caixa

L’objectiu final del cash management és d’eliminar la caixa, per tant s’ha de fer:
● Eliminar caixes
● Establir un dia fix de pagament a la setmana
● Evitar pagaments continuats als proveïdors
● Lliurar targetes de crèdit als empleats que tinguin despeses relacionades amb
l'empresa.

4.7. Mitjans de pagament

El xec personal permet:
● Executar el pagament en el moment del venciment
● Permet una flexibilitat bancària màxima
● No obliga a tenir els diners el mateix dia del venciment
El període float està constituït per 3 trams:
● El termini entre la data de venciment i el moment que posem el xec en el
correu
● El termini entre que el lliurem a Correus i el rep el proveïdor
● El termini entre que el proveïdor el rep de Correus i el presenta al banc
Els altres mitjans de pagament no son tan segurs com es que he posat anteriorment.

4.8. Previsions de pagament. Dies de pagament

En el flux de pagaments s'ha de preveure al més aviat possible. Per tant cal analitzar:
● Les futures meritacions d'impostos
● Les previsions de nòmina, incentius i dietes
● Les comandes pendents de recepció
● Les previsions de compra
● Les previsions d'inversió
● Les despeses previstes de publicitat

4.9. Aspectes col·laterals: compra CIF o FOB

Per a decidir-se per l'alternativa correcta cal atendre aquests 3 factors:
● El termini de pagament FOB davant un termini de pagament CIF
● El termini de pagament el transport

15
 ● Les diferències de cost en el transport segons el que paguem al proveïdor o a
un transportista

CAPÍTOL 6: LA POSICIÓ DE LIQUIDESA O POSICIÓ DE TRESORERIA

6.1 Com mantenir-la i optimitzar-la

● Hi ha operacions que encara que les comptabilitzem avui resulta que tenen
valor de dies abans
● Molts bancs s'han negat a facilitar extractes diaris de compte
● En liquidar-se els interessos del compte s'han trobat valoracions mal aplicades
● En liquidar els descoberts hi ha bancs que apliquen comissions pel saldo
màxim en descobert
● Molts bancs han liquidat els interessos dels comptes sense presentar ni un
detall de la liquidació al client
● Fins i tot trobar cases de liquidacions no realitzades
Què fer front a aquesta situació?
1. Compliment de les seves obligacions de respecte a les valoracions pactades o
mínimes
2. Racionalització dels interessos en els comptes corrents a la vista després de
l'alliberament dels interessos
3. Major facilitat per a substituir els comptes a la vista per comptes corrents de
crèdit
4. Desenvolupament de sistemes de banca electrònica que fan possible l'accés
ràpid a saldos i extractes bancaris
Les empreses ha de millorar en:
1. Els seus sistemes de planificació de cobraments i pagaments
2. El seguiment del seu saldo
3. L'adopció d'una filosofia de tresoreria zero negativa
4. La implantació d'un sistema de gestió automatitzada de la tresoreria
5. Aprofitament de la banca electrònica

6.2. Planificar la tresoreria

L'optimització de la gestió de la tresoreria exigeix anticipació, per tant es distribueix
en 4 trams:
1. La projecció de la posició actual → ens facilita aquesta dada diàriament
2. La previsió a curt termini → decidir en quin banc situar els cobraments i
pagaments que siguin desplaçables, veure les necessitats que tindrem i
prendre decisions de finançament o inversió
3. La previsió a mitjà termini → es revisa una vegada al mes i coincideix amb la
revisió de la previsió a curt termini. Revisa les gestions bancàries que
realitzarem…

16
 4. El pressupost a llarg termini → anticipació als possibles desajustaments del
fons de maniobra i l'avaluació de les necessitats de finançament bancari

6.3 El saldo a valor

Para obtener la posición en valor hay que ir apuntando las operaciones con su fecha
de valor y luego ordenarlas y cada vez que se calcula se tiene que renovar los datos.
El tesorero tiene que conocer las valoraciones a aplicar por el banco cada operación y
destacan las siguientes:
1. Els ingressos:
a. Efectius → al dia següent
b. Xecs → al mateix banc que ingressen, el mateix dia de l'entrega o en
un banc diferent
c. Descomptes d’efectes → la data valor ha de coincidir amb la data de
referència pel càlcul d’interessos
2. Pagaments:
a. Xec personal → han de ser carregats amb el valor del dia que es deuen
b. Per impagament d’efectes descomptats → el dia del seu venciment
c. Per càrreg d’efectes domicialitzats → valor del dia del seu venciment
3. Com a norma general: els moviments s'apunten amb el valor del mateix dia

6.4. Comptes de crèdit

Si és possible, les preses volen tenir els seus comptes amb una liquiditat bancaria
flexible i amb poca rendibilitat, així el seu tresorer s'allibera de:
● Tenir el saldo positiu
● Pagar uns interessos molts alts
Les variacions que fins i tot tenim benefici són:
● Pagar comissions per la pòlissa de crèdit
● Modificar els tipus d'interès o saldos
● Demostrar que a una empresa sense finançament aliè podria interessar-li obrir
comptes de crèdit

6.5. Mecanització de la gestió de la tresoreria

Els característiques generalitzades són:
● Permetre la diferenciació d'un moviment bancari almenys en dos estats:
○ Estat provisori
○ Estat definitiu
● Assignar automàticament les condicions de valoració i costos d'una anotació
en un banc
● Proporcionar el saldo en valor en temps real
Els 2 factors que diferencien principalment uns sistemes d'uns altres són:
● El maquinari que el suporta

17
 ● Si s'integra amb la resta de sistemes comptables
Els 2 factors estan interrelacionats principalment per:
● La tresoreria en PC
● La tresoreria en ordinador central
Es poden executar de manera automàtica:
● La confirmació o comptabilització d'anotacions pendents
● La generació automàtica d'anotacions el primer coneixedor de les quals és el
banc
● La conciliació automàtica d'anotacions

6.6. Serveis de la banca electrònica

És el conjunt de serveis bancaris que es fonamenten en l'ús de la informàtica. Això es
pot cridar cash management electrònic. Els aspectes generals són:
● La bidireccionalitat de la informació:
○ La recollida d'informació procedent del banc
○ L'enviament d'instruccions al banc
● La qualitat d'informació
● L'ús d'ordinadors personals

CAPÍTOL 7: EL FINANÇAMENT DE DÈFICITS

7.1 Procés de finançament a curt

El cash management es preocupa de la gestió financera a curt, però no a llarg.
● La tresoreria és responsable del cash management general
● La gestió financera a llarg termini és responsable de la vigilància de l'equilibri
patrimonial al llarg termini

7.2. Quant i quan finançar-se

El tresorer detecta quan i quant té dèficits en les seves previsions:
● A partir del pressupost anual es planteja globalment les seves necessitats
● Amb la previsió a mitjà ha de concretar imports i condicions
● Amb la previsió a curt defineix el moment en què es produirà el dèficit i acaba
d'ajustar el seu import

7.3. Com finançar-se

● Línies de finançament comercial → Bestreta sobre les benes nacionals,
bestreta sobre les benes d'exportació, prefinançament de les vendes
nacionals, prefinançament de les vendes d'exportació i refinançament cd les
compres nacionals.

18
 ● Línies de finançament pures → La comissió d'estudi i obertura del crèdit, la
comissió de no disponibilitat, els honoraris d'intervenció de fedatari públic.

7.4. Amb qui finançar-se

Es recomana consultar amb 2 o 3 entitats, comparar les seves ofertes i negociar amb
cadascuna que tracta d’acomodar-se millor amb les demés.

7.5 Finançament per cobrament anticipat de clients o pagament ajornat a

proveïdors
Normalment el client concedeix aquests finançament a canvi d’un descompte.

CAPÍTOL 8: LA INVERSIÓ D’EXCEDENTS

8.1 Procés d'inversió: quan i quant

Es esencial una bona planificació de la tresoreria. I detectar els excedents en previsió
de curt o mitjà termini, Hi ha 2 tresorerias diferents respecte els excedents:
● Cash rich → excedents de tresoreria permanents, realitzen sempre inversions
● Cash por → cobreixen diverses línies de finançament, realitzen eventualment
inversions

8.2. Instruments d’inversió

● Solvència → És la capacitat que s’estima que tindrà l'emissor de liquidar el
venciment principal i els interessos. Classificació de major a menor solvència:
○ Emissors públics
○ Entitats financeres
○ empreses
● Liquiditat → A més a més d’adquirir actius de finançament fixes s’ha de
conèixer les possibilitats de liquidar la inversió abans del seu venciment
● Rendibilitat → Les inversions a curt termini és sempre fixe, en canvi la de llarg
termini ofereixen major rendibilitat. Segons la solvència estarien classificades
com:
○ Actius d’empreses
○ Actius d’entitats financeres
○ Actius d’entitats públiques

8.3. Invertir en pagament anticipat a proveïdors

● Els descomptes oferts eviten al proveïdor uns dies de rics
● La taxa efectiva s’ha de calcular al descompte
L'únic impediment extern és el mitjà de pagament que hem establert, els més
eficients son el xecs y/o les transferències.

19
CAPÍTOL 10: L’ORGANITZACIÓ DE LA TRESORERIA

10.1 El tresorer. Les seves funcions

a) Control i planificació de la liquiditat
b) Gestió de les necessitats i excedències a curt termini
c) Gestió de les operacions en divises
d) Control y gestió de les condicions bancàries
Ha de tenir aquests 3 factors
● Temps
● Control ajustat de les operacions
● Habilitat en la gestió de la relació amb les entitats financeres

10.2 Organigrama del departament de tresoreria

● Màxim nivell → Dependència directe de director general
● Nivell intermig → Direcció administrativa-financera
● Nivell mínim → Direcció de finances
Per una millor gestió del cash management s’ha de:
● Gestió de comptes a cobrar, en especial clients
● Gestió de comptes a pagar, en especias proveïdors
● Gestió de tresoreria
○ Planificació de la tresoreria y relacions amb altres departaments
○ Gestió de les operacions
○ Gestió de l’endeutament i les inversions
○ Gestió del risc de divises

20