MU _ T MU

_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH
Chương 4.Phân tích môi trường DH D H

MU
bên
MU trong và chẩn
M U đoán DN
MU M
M _ T M _T M _ T M_ T
D H T DHT H T
D 3 tín chỉ
Học phần: D H T
Đối tượng: Chính quy
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 1
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua phân tích môi
MU _ T MU MU
trường bên trong của DN
_T _T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH DH D H
Nguồn lực
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
T M T M T M T M_
DH DH Đánh giá Năng lực DH D H
Năng lực Lợi thế
Cạnh tranh tổng thể
Cốt lõi cạnh tranh
của DN
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H
Năng lực GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN
GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi
MU 2
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M MU M U
GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể
T T
8/7/2017
TM
 NỘI DUNG
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M 4.1. Đánh giá H T
MTBT
M trên cơ sở các H T M
nguồn lực – năng lực H T M
D  D D D
 4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
H T M 4.3. Đánh giá T
năng
H Mlực cạnh tranh T
tổng
H M
thể của DN H T M_
D D D D
 4.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 3
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Nguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản
MU _ T MU
_T
U
để xây dựng chiến lược
M _T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH Chiến lược DH D H

MU _T MU
_T M U
_T M U TM
T M T M T M TM_
DH DH DH D H

MU M U
 Là những ntố đầu vào DN tạo SP/DV
_T _ T MUKhả năng DN sử dụng nguồnU
_ T M lực để tạo
_ T M
M M
Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt M M
D H T H T nên SP/DV
H T HT
hóa cho từng DN D  Là sự D
tổ hợp các quá trình và kỹ năngD
 Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo mà DN phụ thuộc vào để đạt được các
nên lợi thế cạnh tranh hđộng chuyên biệt trong quá trình sx
MU T M U MU
T Sp/DV TM U TM
 4.1.1. Phân tích & đánh giá các nguồn lực
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M H T
 Khái niệm: NguồnM M
tốTđầu vào của quá HT
lực là những yếuH M
D D D D
trình sản xuất kinh doanh
 Phân loại:
MU _ T M U
_
 Nguồn lực hữu hình: T M U
vật chất, tài chính, _
conT M U
người, tổ _ TM
H T M HT M H T M H T M
D chức… D D D
 Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 5
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Nguồn lực hữu hình và vô hình
MU _ T M U
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D Vô hình
DH Hữu hình
DH D H

MU _T MU
_T M U
_T M U TM
T M T M
+ T
= M T M_
DH DH DH D H

MU _ T M U
Việc lựa chọn +
_ T MU
Bất động sản tại =
_T MU
Wal-Mart
T M
H TMđịa điểm

H T M Ngoại ô
T M TM_
D Thương hiệu
D +
Lượng KH lớn DH= McDonald’s
D H
Bất động sản

MU 6
T M U T MU TM U TM
 4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực
MU _
T M U
thể _
T M U
_ T M U
_ T M
H T M Khái niệm: Năng lực M
H T hiện khả năng sử dụngM
H T các nguồn lực, đã
H T M
D Dcách có mục đích tại cácDlĩnh vực hoạt động của DND
được liên kết một
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn
 Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình
MU _T M U
_T M U
_T M U TM
H T M và hữu hình
H T M H T M H T M_
D  Năng lực D
thường dựa trên việc phát D
triển, thực hiện, trao đổi thông D
tin
và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN.

MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 7
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D  Cơ sở của năng lực: DH DH D H
 Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên
MU _ T MU
 Tài chuyên môn _ T
chức
M U
năng của những _ T
nhân
M U
viên này _ TM
H T M H T M H T M H T M
D D D
 Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức
D
năng chuyên
U biệt hoặc là mộtUphần của khu vực chức
MU _ T M T M TUM T M
TM năng. TM_ T M_ T M_
DH D H D H D H

MU 8
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Một số năng lực của DN
MU _ T MU Các lĩnh vực
_T MU
Năng lực
_T M U
Doanh nghiệp
T M
H T M chức năng
T M T M T M_
D Phân phối
DH
Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả
DH Wal-Mart
D H
Nguồn nhân lực Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả Aerojet
năng giữ chân người lao động

MU Hệ thống

_T MU
quản trị thông tin
_T U
Cơ sở dữ liệu khách hàng
M _ T M U
_ TM Wal-Mart
Amazon.com

T M T M T M T M
Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.
DH H H H
Marketing Gillette
D D D
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai
Ralph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý Hewlett-Packard

MU U U U
Cấu trúc tổ chức có hiệu quả Pepsi Co

_T M _ T M _T M T M
TM Sản xuất
M
Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.
T T M Komatsu
T M_
DH H H H
Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi Intel
D D
Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ Sony D
Nghiên cứu Năng lực công nghệ độc đáo Corning
và phát triển Phát triển giải pháp điều khiển thang máy Mitsibushi

MU U U U
Bộ môn Quản trị chiến lược Công nghệ kỹ thuật số Canon
9
T M T M TM 8/7/2017
TM
 NỘI DUNG
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M 4.1. Nhận H
dạng T M
MTBT trên cơ sở H T
nguồn
Mlực – năng lực H T M
D D D D
 4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
H T M 4.3. Đánh giá T
năng
H Mlực cạnh tranh T
tổng
H M
thể của DN H T M_
D D D D
 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 10
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Phân tích năng lực cốt lõi của DN
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M
 Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực T M_
D Nguồn lực
DH DH
hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của D
H
DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển

MU _T MU
_T M U
và lợi thế cạnh tranh của DN
_T M U TM
H T M T M T M
 Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân
T M_
D Năng lực
Cốt lõi
DH
theo qui tắc VRINE DH D H
 Có giá trị - Value
 Hiếm – Rarity
MU _T M U T M U
_T MU
 Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and
_ T M
TM T M
Non-substitutability T M T M_
DH Năng lực H DH
D Có thể khai thác được - Exploitability D H

MU 11
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị
MU _ T MU T
Ví_dụ
MU
_T M U T M
H T M H T M T M TM_
D D DH
Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu
hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong
D H
việc vận chuyển đường dài hoặc vận chuyển nhiều loại
hàng hóa

MU 1_ T M U
Định nghĩa
Nguồn lực/Năng lực
• Maintain
_ T M U
an
M U
extensive network of rail-line property
_ T _ TM
H T M H
được coi là có giá trị nếu T M and equipment on the U.S.
• Operates in the westernH T M
Gulf cost
H T M
D nó cho phép DN tận Ddụng States serving 23 states, D linking every major West D
two-third of the United

được các cơ hội hoặc đảo Coast and Gulf Coast port, and reaching east
ngược được các thách through major gateways in Chicago, St.Louis,
MU M U
thức trong MTKD
_T •_ T M U
Memphis, and New Orleans
_ T M U
_ T M
TM T M T M
Also operates in key north-south corridors
T M
DH D H D
• The only U.S. railroad
Mexico
H
serving all six gateways to D H
• Interchanges traffic with Canadian rail systems
MU T M U T MU TM U TM
 Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
M_
Example

H T M T M T M T
D DH Ví dụ
DH D H

MU U U U
Định nghĩa
_ T
1 nguồn
Mlực hoặc năng lực hữu _
ích T M _ T M _ TM
H T M H T
có tính hiếm tương đối so với M
nhu Khi McDonald’s
H TkíM1 hợp đồng xây dựng
H T M
D cầu. D D
nhà hàng phía bên trong siêu thị Wal- D
Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô hình so
Những nguồn lực giá trị mà có sẵn với đối thủ cạnh tranh Burger King, và lợi
thế này có giá trị và hiếm
MU U U U
(ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh

_T M T
thì nó dễ dàng cho phép các DN
_ M _T M T M
TM đạt được sự ngang giá
T M T M TM_
DH D H DH D H

MU 13
T M U T MU TM U TM
 Qui tắc VRINE: (3) INIMITABILITY AND NON-SUBSTITUTABILITY
Khó bắt chước và không thể thay thế
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
M_
Example

H T M T M T M T
D Định nghĩa DH D H Ví dụ
D
Barnes & Noble’s large store network gave it access
H
 1 nguồn lực hoặc năng lực to customers and purchasing power
được coi là khó thể bắt that was inimitable …
MU _T MU
chước nếu ĐTCT khó có thể
_T M U
_T M U TM
H T M HT M
đạt được tính giá trị và hiếm
T M
… but Amazon.com
TM_
D của nguồn lực đó 1 cách
D
nhanh chóng hoặc phải đối DH
found a substitute
D H
mặt với bất lợi/tổn thất khi
làm như vậy

MU _ T
 Nó được M U
coi là không thể
_ T MU
_ T MU
_ T M
H TM thay thế nếu ĐTCT không M
H T H T M HT M
D thể đạt được lợi ích D
như vậy
khi sử dụng phối hợp nguồn
D D
lực và năng lực

MU T M U T MU TM U TM
 Qui tắc VRINE: (4) Exploitability – Có thể khai thác
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
M_
Example

H T M T M T M T
D DH DH
Novell: “I walk down Novell hallways and marvel at
the incredible potential for innovation here, but
D H
Novell has had a difficult time in the past turning
innovation into product in the market place”

MU U U U
Định nghĩa - CEO Eric Schmidt

_T M _ T M _ T M _ TM
H T M H T MXerox:
tiêu chuẩn ghép nối mạngH T
cục
M
Xerox đã phát minh ra máy in laser,
bộ - ethernet, H T M
D Là nguồn lực/ D
năng lực
mà DN có thể khai thác
phần mềm giao diện Dđồ họa và chuột máy tính. D
Tuy nhiên Xerox đã không khai thác lợi nhuận
được giá trị của nó
được từ những SP này

MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M TM_
DH D H DH D H

MU 15
T M U T MU TM U TM
 NỘI DUNG
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M 4.1. Nhận H
dạng T M
MTBT trên cơ sở H T
nguồn
Mlực – năng lực H T M
D D D D
 4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
H T M 4.3. Đánh giáH T M
năng lực cạnh tranhH T M
tổng thể của DN HT M_
D D D D
 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 16
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 4.3.1. Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M Khái
H T M
niệm: NLCT là những
H T M
năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt
H T M
D hơn so với các D
đối thủ cạnh tranh. Đó làDnhững thế mạnh mà cácD
đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép
MU _T
U
_T M U
 Phân loại Năng lực cạnh tranh của DN:
M _T M U TM
T M T M T M
Năng lực cạnh tranh T M_
DH DH
Năng lực cạnh tranh
phi Marketing
DH Marketing D H
- Vị thế tài chính - Tổ chức Marketing
Hệ thông tin Marketing
MU
Năng lực quản trị và lãnh đạo
T
-
M U T MU T MU -

T M
Hoạch định chiến lược Marketing
TM
-
_ T _
Nguồn nhân lực
M
-
Năng lực R&D
-
T M _ T M _ Các ctrình Marketing hỗn hợp
D H -
- D H D H
Năng lực sản xuất tác nghiệp
- D H Kiểm tra Marketing
- Hiệu suất hoạt động Marketing

MU 17
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 4.3.2. Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh
MU _ T MU _ T MU
tổng thể của DN
_ TMU _ T M
H T M ❖ Năng lực cạnh T
tranh
H Mtuyệt đối của DN
H T M H T M
D D
D  K P
12
D K  1 i
D
SCTDN i i
i 1 i 1
DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
MU PiT
_ M
- Điểm
Ubình quân tham số i củaTtập
_ M U
mẫu đánh giá
_ T M U
_ TM
H T M Ki – Hệ số độ k quan
H T M
trọng của tham số i
H T M H T M
D ❖ Năng lực cạnh D tranh tương đối của doanhDnghiệp D
DSCTDN
DSCTSS 
DSCTDS
MU _T M U T MU
DSCTSS – Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
_ _T MU T M
TM T M T M
DSCTĐS – Sức cạnh tranh của DN chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực T M_
DH D H DH D
tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của
H
DN nhiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh
mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng thể).
MU 18
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Các bước xây dựng mô hình đánh giá NLCT tổng thể của DN
MU _ T❖
MU MU M U
Bước 1: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT (NLCT marketing và NLCT phi
_T _T T M
H T M T M T M
marketing) của DN. Lưu ý: tùy theo đặc thù của từng DN sẽ xây dựng bộ tiêu chí
T M_
D ❖
NLCT khác nhau.
DH DH
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng (Ki) cho mỗi NLCT này từ 1.0 (quan trọng nhất)
D H
đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng

MU _T
U
_T M U
_T M U
NLCT đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được
M TM
T M xác định bằng cách so sánh những ĐTCT thành công với những DN không thành
T M T M T M_
DH ❖
DH DH
công. Tổng độ quan trọng của tất cả các NLCT này = 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại (Pi) cho mỗi NLCT từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ
D H
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các NLCT này.
Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở
MU _T M U T MU
bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
_ _T MU T M
TM
❖ T M T M
Bước 4: Nhân Ki với Pi để xác định số điểm quan trọng của từng NLCT. T M_
DH ❖ D H DH
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của từng NLCT để xác định tổng số điểm quan D H
trọng của NLCT tổng thể của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến
1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
MU 19
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T❖M Bước 1: Xác định đối
H T M
thủ cạnh tranh chủ yếu của
H T M
doanh nghiệp (đối thủ
H T M
D cạnh tranh trựcDtiếp có vị thế dẫn đạo hoặcD thách thức trên cùng thịD
trường mục tiêu của DN nghiên cứu; hoặc là đối thủ được đánh giá có

MU T
_thể). MU
_T M U
_T M U
năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thị trường tổng
TM
H T M H T M H T M H T M_
D ❖ Bước 2: Xây dựng
D bảng đánh giá năng lựcDcạnh tranh tuyệt đối củaD
ĐTCT này
Bước 3: Chia tổng điểm quan trọng NLCT của DN cho tổng điểm quan
MU U U U
❖

_ T
trọng
MNLCT của ĐTCT để _
xácT M
định NLCT tương đối _
của T M
DN. _ T M
H TM H T M H T M HT M
D D D D

MU 20
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tương đối của DN
MU _ T MU
_T MU
_T M U
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu
T M
H T M H T M
Độ quan Doanh nghiệp
T M T M_
D cạnh tranh
D
Nhân tố tạo lập năng lực trọng (Ki)
Xếp loại (Pi)
DH
Tổng
điểm/NLCT Xếp loại (Pi)
Tổng
điểm/NLCT
D H
Năng lực cạnh tranh phi marketing

MU MU
1. Năng lực tài chính

_T _T M U
_T M U TM
M_
2. Nguồn nhân lực

T M 3. Nguồn lực về kỹ thuật,

T M T M T
DH công nghệ DH
4. Nhà lãnh đạo và quản trị
DH D H
5. Hiệu suất R&D

MU M U
Năng lực cạnh tranh phi marketing
_T _ T MU
_T MU T M
TM 1. Chính sách sản phẩm
T M T M T M_
DH H DH H
2. Chính sách giá
3. Kênh phân phối
4. Chính sách xúc tiến
D D
5.Thị phần

MU U U U
Tổng điểm quan trọng 1.0
Bộ môn Quản trị chiến lược
21
T M T M TM 8/7/2017
TM
 4.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến
MU _ MU
phát
T triển Lợi thế
_
cạnh
T M U
tranh bền vững của
T_M U
DN T M
H T M T
 Lợi thế cạnh tranh
H M
là những thế mạnh đặcH T M
biệt của DN, cho H T M_
D D D
phép DN đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự
D
đổi mới vượt trội, và đáp ứng KH vượt trội so với đthủ c.tranh
MU _T MU M U
T lượng
_Chất _T M U TM
T M T M Vượt trội
T M T M_
DH DH DH D H
Lợi thế cạnh tranh
Đáp ứng
MU U
Hiệu
M suất
_T vượt trội _ MU
-Chi phí thấp
T _T MU
khách hàng
T M
TM T M -Khác biệt hóa
T M Vượt trội
T M_
DH DH DH D H
Sự đổi mới
MU 22
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU
Vượt trội TM U 8/7/2017
TM
 a. Hiệu suất vượt trội
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH DH
 KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần D H
thiết để sản xuất 1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào
MU T
_ẢnhM U
hưởng: Hiệu suất
_ T M
tạo
U
nên năng suất cao
_ T M
hơn
U
và _ TM
H T M H T M H T M H T M
D chi phí thấpD
hơn D D

MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH H H
D trội giúp DN đạt đượcDLợi thế cạnh tranh D
Hiệu suất vượt H
thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

MU 23
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Cách thức đạt tới Hiệu suất vượt trội
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M H
 Tận dụng tính kinh
M
tếTtheo qui mô (Microsoft,
H T M
Ford’s Model T) H T M
D D D D
 Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK)

 Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay)

MU _T MU
_T M U
_T M U TM
TMỨng dụng hệ thống sx
T M
linh hoạt và Kh hóa T M T M_
DH DH
 Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT
DH D H
 Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống
MU _ T
thông M
tin
U
và quản trị cơ sở _
hạT M
tầng.
U
_ T MU
_ T M
H TM H T M H T M HT M
D D D D

MU 24
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 b. Chất lượng vượt trội
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M H M
 KN: Chất lượng củaTSP vượt trội được đánh giá
H T Mdựa trên 2
H T M
D D D D
thuộc tính:
 Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền
MU T
_ M U
Tuyệt hảo: được nhận thức bởiT
_ M U
KH là tuyệt vời
_ T M U
_ TM
H T M Ảnh hưởng đến H
lợiT M
thế cạnh tranh: HT M H T M
D  D D D
 Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và

MU _T M U
_ T U
gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH
M _ T MU
_ T M
H TM T
 Việc loại bỏ lỗi của
H M
SP giúp tránh lãng phí,T
H M
tăng
HT M
D D D D
hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí  Lợi nhuận tăng
…

MU 25
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Cách thức đạt Chất lượng vượt trội
MU _ T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H T M
 Tăng chất lượng của
H T MSP vượt trội dựa trên H T M
độ tin cậy H T M
D D D
 Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…
D
 Ứng dụng qui trình tăng cường chất lượng của Deming
MU _ T M
Tăng
U
chất lượng của SP_dựa T M U
trên tính tuyệt hảo _T
M U
_ TM
H T M H T M H T M H T M
D D tính nào của SP là quan trọng
 Nghiên cứu thuộc D nhất đối với KH D
 Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất

MU _T
U
_ T U
_ T U
 Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị
M M M _ T M
H TM T M
thuộc tính đó tốt nhất theo
H
cảm nhận của KH
H T M HT M
D  Thường xuyênD D tính và phát triển những D
có những cải tiến trong các thuộc
thuộc tính sản phẩm mới

MU 26
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 c. Sự đổi mới vượt trội
MU _ T
KN:M U
_
Sự đổi mới là hoạt động T
tạoM U
nên SP hoặc qui trình _ T
mới M U
_ T M
H T M
 Ảnh hưởng: H T M H T M H T M
D D D D
 Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn
 Nâng cao chất lượng của SP hiện tại
MU _T MU
 Giảm chi phí
_T M U
_T M U TM
T M Sự đổi mới thể bị T M  Đổi mới T
tục M T M_
DH có
DH sao chép
DH
liên
D H

MU _
SựT M
đổi
U
mới vượt trội _
thành T M
công
U
có thể là nguồn tạo _ T
nên
M
Lợi
U
thế _ T M
H TM cạnh tranh quan H T
trọng
M H
thông qua việc tạo cho T M sản phẩm/qui HT M
D D D DN
trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có
D

MU 27
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Cách thức đổi mới
MU _ T M U
thức đổi mới _ T M U
_ T M U
_ T M
H T M Hình
H T M H T M H T M
D ▪ Đổi mới D
sản phẩm: tạo ra những SP D
mà KH nhận thấy có giá trị D
hơn,
và gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN.
▪ Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản
MU M U
_Txuất _T M U
_T M U TM
T M T M T M T M_
DH  Qui trình đổi
DH
mới
DH D H
▪ Xây dựng những kỹ năng trong nghiên cứu căn bản và ứng dụng
▪ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý
MU _T M U T M U
▪ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng
_ _ T MU
_ T M
H TM T
▪ Sử dụng các đội phát
H Mtriển sản phẩm H T M HT M
D D D
▪ Phát triển các qui trình bổ sung song song
D

MU 28
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 d. Đáp
U ứng khách hàng vượt
U trội
MU _ T M _ T M _ T M U
_ T M
H T M
 KN: Đáp ứng KH
H T
vượt M
trội là việc nhận dạng và
H T M
thỏa mãn nhu
H T M
D D hẳn so với đối thủ cạnh D
cầu của KH tốt hơn tranh D
 Cách thức đáp ứng KH:
 Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có
MU _ T
thểM U
đáp ứng KH tốt _ T M U
_ T M U
_ TM
H T M T
 Khách hàng hóa SP/DV
H M T
theo những nhu cầu đặc
H M
biệt của
H T M
D D KH tổ chức
KH cá nhân hoặc D D
 Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng
KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH…
MU _T M U
_ T M U
_ T M U
_ T M
H TM Đáp ứng KH vượt H trộiT
M
tạo nên sự khác biệt hóa H T M
SP/DV của DN, do đó HT M
D D D
tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được
D
mức giá tối ưu

MU 29
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 NỘI DUNG
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH MTBT trên cơ sởDcác
 4.1. Nhận dạng H nguồn lực D H
 4.2. Phân tích năng lực cốt lõi của DN
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
H T M 4.3. Đánh giáH T M
năng lực cạnh tranh T
tổng
H M
thể của DN H T M_
D D D D
 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT
MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 30
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
 Các bước xây dựng mô thức IFAS
MU T M U M U
 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.
T T M U T M
M_
Bước 2: Ấn định tầm quan M _
trọng bằng cách phân loại M _
từ 0,0 M_
D H T trọng) đến 1,0 D H
(quan
T
trọng nhất) cho từng yếuDtố.H T
Tầm quan
(không quan
trọng được ấn D H T
định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố
đó đối với sự thành công của DN. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay

MU _T
U
_T M U
_T M U
điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến
M TM
T M hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao.
T M T M T M_
DH DH DH
 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ
vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này D H
căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ
vào ngành hàng.
MU _T M U T MU
_T MU
 Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó
_ T M
TM M
nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
T T M T M_
DH D H DH
 Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm D H
quan trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0
(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

MU 31
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM
MU _ T MU
_T MU
_T M U T M
H T M T M T M T M_
D DH DH D H
Xin mời câu hỏi
MU _T MU
_T M U
_T M U TM
T M T M T M T M_
DH DH DH D H

MU _T M U
_ T MU
_T MU T M
TM T M T M T M_
DH DH DH D H

MU 32
T U
Bộ môn Quản trị chiến lược
M T MU TM U 8/7/2017
TM