Introduction to Materials Management

Steve Chapman
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Introduction to
Materials
Management
 Introduction
to Materials
Management
E IG H T H E D IT IO N

G L O B A L E D IT IO N

Stephen N. Chapman, Ph.D., CFPIM,

North Carolina State University

J. R. Tony Arnold, CFPIM, CIRM

Ann K. Gatewood, CFPIM, CIRM, CSCP

Gatewood Associates, LLC

Lloyd M. Clive, CFPIM

PEARSON
Boston Columbus Indianapolis New York San Francisco Amsterdam
Cape Town Dubai London M adrid Milan Munich Paris Montreal Toronto Delhi
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Editor-in-Chief: Andrew Gilfillan
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Program Manager: Holly Shufeldt
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© Pearson Education Limited 2017

The rights of Stephen N. Chapman, J. R. Tony Arnold, Ann K. Gatewood, and Lloyd M. Clive to be identified as the
authors of this work have been asserted by them in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

Authorized adaptation fro m the United States edition, entitled Introduction to Materials Management, 8th edition,
ISBN 978-0-13-415632-3, by Stephen N. Chapman, J. R. Tony Arnold, Ann K. Gatewood, and Lloyd M. Clive,
published by Pearson Education © 2017.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in
any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without either the prior
written permission of the publisher or a license permitting restricted copying in the United Kingdom issued by the
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not vest in the author or publisher any trademark ownership rights in such trademarks, nor does the use of such
trademarks imply any affiliation with or endorsement of this book by such owners.

ISBN 10: 1-29-216235-X

ISBN 13: 978-1-292-16235-5

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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
19 18 17 16

Typeset in 10/12 Times LT Pro Roman by Integra.

Printed and bound in Vivar, Malaysia.

CONTENTS

Preface 9

1 Introduction to Materials Management 13

Introduction 13 / Operating Environment 13 / The Supply Chain Concept 16 / What is Materials
Management? 21 / Summary 25 / Key Terms 26 / Questions 26 / Problems 27 / Case
Study 1.1: Priya’s Cakes 27

2 Production Planning System 30

Introduction 30 / Manufacturing Planning and Control System 31 / Sales and Operations Planning 35 /
Manufacturing Resource Planning 37 / Enterprise Resource Planning 39 / Making the Production
Plan 39 / Summary 48 / Key Terms 49 / Questions 49 / Problems 50 / Case Study 2.1:
Meridian W ater Pumps 54 / Case Study 2.2: Williams 3D Printers 55

3 Master Scheduling 57
Introduction 57 / Relationship to Production Plan 58 / Developing a Master Production
Schedule 60 / Production Planning, Master Scheduling, and Sales 65 / Summary 71 /
Key Terms 71 / Questions 71 / Problems 72 / Case Study 3.1: Acme W ater Pumps 78 / Case
Study 3.2: The MasterChip Electronics Company 79 / Case Study 3.3: M acarry’s Bicycle Company 81

4 Material Requirements Planning 84

Introduction 84 / Bills of Material 86 / Material Requirements Planning Process 93 / Using the
Material Requirements Plan 104 / Summary 108 / Key Terms 108 / Questions 108 / Problems
109 / Case Study 4.1: Apix Polybob Company 120 / Case Study 4.2: Benzie Products Company 122

5 Capacity Management 124

Introduction 124 / Definition of Capacity 124 / Capacity Planning 125 / Capacity Requirements
Planning 126 / Capacity Available 128 / Capacity Required (Load) 131 / Scheduling
Orders 134 / Making the Plan 135 / Summary 137 / Key Terms 137 / Questions 138 /
Problems 139 / Case Study 5.1: W escott Products 142

6 Production Activity Control 145

Introduction 145 / Data Requirements 148 / Order Preparation 149 / Scheduling 150 /
Load Leveling 155 / Scheduling in a Nonmanufacturing Setting 156 / Scheduling Bottlenecks 156 /
Theory of Constraints and Drum-Buffer-Rope 158 / Implementation 161 / Control 1 6 2 /
Production Reporting 167 / Product Tracking 168 / Measurement Systems 168 / Summary 168 /
Key Terms 169 / Questions 169 / Problems 170 / Case Study 6.1: Johnston Products 174 /
Case Study 6.2: Crofts Printing Company 1 7 6 / Case Study 6.3: Melrose Products 177

5
6

7 Purchasing 180
Introduction 180 / Establishing Specifications 183 / Functional Specification Description 185 /
Selecting Suppliers 187 / Price Determination 190 / Impact o f Material Requirements Planning on
Purchasing 192 / Environmentally Responsible Purchasing 194 / Expansion of Purchasing into Supply
Chain M anagement 195 / Some Organizational Implications of Supply Chain M anagement 197 /
Summary 198 / Key Terms 198 / Questions 198 / Problems 199 / Case Study 7.1: Let’s
Party! 199 / Case Study 7.2: The Connery Company 200

8 Forecasting and Demand Management 2 02

Introduction 202 / Demand M anagement 202 / Demand Forecasting 204 / Characteristics of
Demand 204 / Principles of Forecasting 206 / Collection and Preparation of Data 207 / Forecasting
Techniques 207 / Some Important Intrinsic Techniques 209 / Seasonality 212 / Tracking the
Forecast 215 / Summary 222 / Key Terms 222 / Questions 222 / Problems 223 / Case
Study 8.1: Northcutt Bikes: The Forecasting Problem 229 / Case Study 8.2: Hatcher Gear Company 231

9 Inventory Fundamentals 233

Introduction 233 / Aggregate Inventory M anagement 233 / Item Inventory M anagement 233 /
Inventory and the Flow of Material 234 / Supply and Demand Patterns 235 / Functions of
Inventories 235 / Objectives of Inventory M anagement 237 / Inventory Costs 239 / Financial
Statements and Inventory 241 / ABC Inventory Control 246 / Summary 249 / Key Terms 249 /
Questions 250 / Problems 251 / Case Study 9.1: Randy Smith, Inventory Control Manager 254

10 Order Quantities 257

Introduction 257 / Economic Order Quantity 258 / Variations of the EOQ Model 262 / Quantity
Discounts 263 / Order Quantities for Families o f Product W hen Costs are Not Known 264 / Period
Order Quantity 265 / Summary 268 / Key Terms 268 / Questions 268 / Problems 269

11 Independent Demand Ordering Systems 2 73

Introduction 273 / Order Point System 273 / Determining Safety Stock 275 / Determining Service
Levels 281 / Different Forecast And Lead-Time Intervals 283 / Determining When The Order Point Is
Reached 283 / Periodic Review System 285 / Distribution Inventory 287 / Summary 290 /
Key Terms 290 / Questions 291 / Problems 292 / Case Study 11.1: Carl’s Computers 298

12 Physical Inventory and Warehouse Management 301

Introduction 301 / W arehousing M anagement 301 / Physical Control and Security 307 / Inventory
Record Accuracy 307 / Consignment Inventory and Vendor-Managed Inventory (VMI) 313 /
Technology Applications 314 / Summary 315 / Key Terms 315 / Questions 316 /
Problems 316 / Case Study 12.1: CostMart W arehouse 320

13 Physical Distribution 3 23
Introduction 323 / Physical Distribution 326 / Physical Distribution Interfaces 329 /
Transportation 330 / Legal Types o f Carriage 332 / Transportation Cost Elements 333 /
W arehousing 338 / Packaging 343 / Material Handling 345 / Multi-W arehouse Systems 345 /
Summary 348 / Key Terms 348 / Questions 349 / Problems 350 / Case Study 13.1: ABC
Footwear Limited 351
 7

14 Products and Processes 353

Introduction 353 / Need for New Products 353 / Product Development Principles 354 / Product
Specification and Design 356 / Process Design 358 / Factors Influencing Process Design 359 /
Processing Equipment 361 / Process Systems 361 / Process Costing 363 / Selecting the
Process 364 / Continuous Process Improvement 366 / Summary 376 / Key Terms 377 /
Questions 377 / Problems 379 / Case Study 14.1: Rory Thomas, Production Manager 382

15 Lean Production 384

Introduction 384 / Lean Production 384 / Waste 386 / The Lean Production Environment 388 /
M anufacturing Planning and Control in a Lean Production Environment 395 / Comparing ERP, Kanban,
and Theory of Constraints 407 / Summary 409 / Key Terms 410 / Questions 410 /
Problems 411 / Case Study 15.1: Murphy Manufacturing 413

16 Total Quality Management 416

Introduction 416 / W hat Is Quality? 416 / Total Quality Management 418 / Quality Cost
Concepts 422 / Variation as a Way of Life 423 / Process Capability 425 / Process Control 429 /
Sample Inspection 432 / ISO 9000:2015 434 / ISO 26000:2010 435 / ISO 14001:2015 436 /
Benchmarking 436 / Six Sigma 437 / Quality Function Deployment 438 / The Relationship of
Lean Production, TQM, and ERP 440 / Summary 441 / Key Terms 441 / Questions 442 /
Problems 443 / Case Study 16.1: Accent Oak Furniture Company 444

Readings 449
Index 453
PREFACE

Introduction to Materials Management is an introductory text written for students in

community colleges and universities. It is used in technical programs, such as industrial
engineering and manufacturing engineering; in business, operations and supply chain
management programs; and by those already in industry, whether or not they are working
in materials management.
This text has been widely adopted by colleges and universities not only in North
America but also in many other parts of the world. The APICS organization recommends
this text as a key reference for certification preparation for various CPIM examinations. In
addition, the text is used by production and inventory control societies around the world,
including South Africa, Australia, New Zealand, Germany, France, and Brazil, and by
consultants who present in-house courses to their customers.
Introduction to Materials Management covers all the basics of supply chain manage­
ment, manufacturing planning and control systems, purchasing, physical distribution,
lean and quality management. The material, examples, questions, and problems lead the
student logically through the text. The writing style is simple and user-friendly— both
instructors and students who have used the book attest to this.

NEW TO THIS EDITION

■ All chapters have been updated to reflect new techniques and technology
■ Nine additional case studies have been added
■ Several special topic boxes have been added relating chapter topics to nonmanufactur­
ing settings such as service industries
■ End-of-chapter problems have been revised, and some new ones added throughout
the text
■ Expansion of purpose and impact of strategic planning, including environmental and
sustainability issues. Allows students to understand the importance of the field at a
higher level, including impacts and benefits to society as a whole
■ Additional information included on demand management
■ Additional information included on lean production concepts and Theory of Constraints.
Theory of Constraint provides an interesting and potentially effective alternative method
to think about several of the concepts in the book, and can help students compare and
contrast Theory of Constraint with non-Theory of Constraint approaches. (See Ch. 6)
■ A brief introduction to Project Management has been added to Ch. 6 to provide students
initial exposure to a skill today’s employers are looking for

In addition, we have retained several features from previous editions.

■ Margin icons to note key concepts

■ Key terms listed at the end of each chapter
■ Example problems within the chapters
■ Chapter summaries
■ Questions and problems at the end of each chapter
■ Full supplements package including Instructor’s Manual, Computerized Test Bank,
PowerPoint, and Image Bank available for download

9
10

APPROACH AND ORGANIZATION

Materials management means different things to different people. In this textbook, mate­
rials management includes all activities in the flow of materials from the supplier to the
consumer. Such activities include physical supply, operations planning and control, and
physical distribution. Other terms sometimes used in this area are business logistics and
supply chain management. Often, the emphasis in business logistics is on transportation
and distribution systems with little concern for what occurs in the factory. Whereas some
chapters in this text are devoted to transportation and distribution, emphasis is placed on
operations planning and control.
Distribution and operations are managed by planning and controlling the flow of
materials through them and by using the system’s resources to achieve a desired customer
service level. These activities are the responsibility of materials management and affect
every department in a manufacturing business. If the materials management system is
not well designed and managed, the distribution and manufacturing system will be less
effective and more costly. Anyone working in manufacturing or distribution should have
a good basic understanding of the factors influencing materials flow. This text aims to
provide that understanding and also includes chapters on quality management and lean
production.
APICS defines the body of knowledge, concepts, and vocabulary used in produc­
tion and inventory control. Establishing standard knowledge, concepts, and vocabulary is
essential both for developing an understanding of production and inventory control and
for making clear communication possible. W here applicable, the definitions and concepts
in this text subscribe to APICS vocabulary and concepts.
The first six chapters of Introduction to Materials Management cover the basics of
production planning and control. Chapter 7 discusses important factors in purchasing
and supply chain; Chapter 8 discusses forecasting. Chapters 9, 10, and 11 look at the
fundamentals of inventory management. Chapter 12 discusses physical inventory and
warehouse management, and Chapter 13 examines the elements of distribution systems,
including transportation, packaging, and material handling. Chapter 14 covers factors
influencing product and process design. Chapter 15 looks at the philosophy and environ­
ment of lean production and explains how operations planning and control systems relate
to lean production. Chapter 16 examines the elements of total quality management and six
sigma quality approaches.

ONLINE INSTRUCTOR RESOURCES

At the Instructor Resource Center, www.pearsonglobaleditions.com/Chapman, instruc­
tors can easily register to gain access to a variety of instructor resources available with this
text in downloadable format. If assistance is needed, our dedicated technical support team
is ready to help with the media supplements that accompany this text. Visit http://247.
pearsoned.com for answers to frequently asked questions and toll-free user support phone
numbers.

List of Supplements
■ Instructor’s Manual
■ Computerized Test Bank
■ PowerPoint
■ Image Bank

ACKNOWLEDGMENTS
The period of time since the seventh edition of this book was published included the very
unfortunate passing of two of the authors of the seventh edition— Tony Arnold and Lloyd
Clive. Tony Arnold was responsible for the original vision and creation of the book many
 11

years ago, and Lloyd Clive brought significant additional insights and knowledge in the
creation of the last two revisions. Both of these gentlemen were well known and highly
respected both by students and colleagues, and will be greatly missed.
The addition of Ann Gatewood as a new coauthor brings her extensive experience,
knowledge, and insight to this eighth edition. However, this eighth edition continues to
reflect the original vision of providing a clear and understandable introductory look at the
field of Materials Management.
Help and encouragement have come from a number of valued sources, among
them friends, colleagues, and students. We thank the many readers of the book who
have provided comments and suggestions. We especially wish to thank members of the
various APICS CPIM Committees who have provided specific guidance for the revision.
Specifically, we would like to thank Andrea Prud’homme (The Ohio State University),
Jim Caruso (Covidien), Frank Montabon (Iowa State University), and Mark Hardison
(SIGA Technologies) for their significant insights and suggestions. In addition, we
received several worthwhile suggestions from John Kanet (The University of Dayton) and
Keith Launchbury (Keith Launchbury and Associates). Other academic reviewers include
Vahid H Khiabani (Minnesota State University— Moorhead), Michael Gallaway (North
Lake College), John Kros (East Carolina University), and Sunderesh Heragu (Oklahoma
State University— Stillwater). Steve Chapman would also like to thank his wife Jeannine
for her continued support and encouragement during the revision process.
Overall, this book is dedicated to those who have taught us the most— our colleagues
and our students.
Stephen N. Chapman, Ph.D., CFPIM, Associate Professor Emeritus
Department o f Business Management, Poole College o f Management
North Carolina State University
Raleigh, North Carolina

Ann K. Gatewood, CFPIM, CIRM, CSCP

President, Gatewood Associates, LLC
Mooresville, North Carolina

Pearson wishes to thank and acknowledge the following people for their work on the
Global Edition:

Contributors
Kunal K. Ganguly (Indian Institute of Management Kashipur)
Yash Daultani (International Management Institute Kolkata)

Reviewers
Yash Daultani (International Management Institute Kolkata)
Chen Chien-Ming (Nanyang Technological University, Singapore)
T. T. Niranjan (Indian Institute of Technology Bombay)
V. G. Venkatesh (Symbiosis International University, Pune)
 CHAPTER
ONE

IN T R O D U C T IO N T O M A T E R IA L S
M ANAG EM ENT

INTRODUCTION
The wealth of a country is measured by its gross national product— the output of goods
and services produced by the nation in a given time. Goods are physical objects, some­
thing one can touch, feel, or see. Services are the performance of some useful function
such as banking, medical care, restaurants, clothing stores, or social services.
But what is the source of wealth? W ealth is measured by the amount of goods
and services produced, but where does it come from? Although rich natural resources
may exist in an economy, such as mineral deposits, farmland, and forests, these are
only potential sources o f wealth. A production function is needed to transform these
resources into useful goods. The transformation process begins with extracting minerals
from the earth, farming, lumbering, or fishing, and then using these resources to m anu­
facture useful products.
There are many stages between the extraction of resource material and the final con­
sumer product. At each stage in the development of the final product, value is added, thus
creating more wealth. If ore is extracted from the earth and sold, wealth is gained from the
efforts, but those who continue to transform the raw material will gain more and usually
far greater wealth. Japan is a prime example of this. It has very few natural resources and
imports most of the raw materials it needs. However, the Japanese have developed one of
the wealthiest economies in the world by transforming the raw materials they purchase
and adding value to them through manufacturing.
Manufacturing companies are in the business of converting raw materials to a form
that is of far more value and use to the consumer than the original raw materials. Logs are
converted into tables and chairs, iron ore into steel, and steel into cars and refrigerators.
This conversion process, called manufacturing or production, makes a society wealthier
and creates a better standard of living.
To get the most value out of resources, production processes must be so designed
that they make products most efficiently. Once the processes exist, operations are man­
aged so they produce goods most economically. Managing the operation means planning
for and controlling the resources used in the process: labor, capital, and material. All
are important, but the major way in which management plans and controls operations is
through the flow of materials. The flow of materials in turn controls the performance of
the process. If the right materials in the right quantities are not available at the right time,
the process cannot produce what it should. Labor and machinery will be poorly utilized.
The profitability, and even the existence, of the company will be threatened.

OPERATING ENVIRONMENT
Operations management works in a complex environment affected by many factors.
Among the most important are government regulation, the economy, competition, cus­
tomer expectations, and quality.
Government. Regulation of business by the various levels of government is exten­
sive. Regulation applies to such areas as the environment, safety, product liability,
and taxation. Government, or the lack of it, affects the way business is conducted.

13
14

Economy. General economic conditions influence the demand for a company’s

products or services and the availability of inputs. During economic recession, the
demand for some products may decrease while demand for others may increase.
Materials and labor shortages or surpluses influence the decisions management
makes. Shifts in the age of the population, needs of ethnic groups, low population
growth, increased free trade between countries, and increased global competition
all contribute to changes in the marketplace.
Competition. Competition is more severe today than ever before.
■ Manufacturing companies face competition from throughout the world. They
find foreign competitors selling in their markets even though they themselves
may not be selling in foreign markets.
■ Transportation and the movement of materials are relatively more efficient and
less costly than they used to be.
* W orldwide communications are fast, effective, and cheap. Information and data
can be moved almost instantly around the globe. The internet allows buyers to
search out new sources of supply from anywhere in the world as easily as they
can from local sources.
Customers. Both consumers and industrial customers have become much more
demanding, and suppliers have responded by improving the range of characteristics
they offer. Some of the characteristics and selection customers expect in the prod­
ucts and services they buy are:
■ A fair price.
■ Higher (exact) quality products and services.
■ Delivery lead time.
■ Better presale and after-sale service.
■ Product and volume flexibility.
Quality. Since competition is international and aggressive, successful companies
provide quality that not only meets customers’ high expectations but also exceeds
them.

O r d e r Q u a lif ie r s a n d O r d e r W in n e r s

Generally, a supplier must meet set minimum requirements to be considered a viable

competitor in the marketplace. Customer requirements may be based on price, quality,
delivery, and so forth and are called order qualifiers. For example, the price for a certain
type of product must fall within a range for the supplier to be considered by potential cus­
tomers. But being considered does not mean winning the order. To win orders, a supplier
must have characteristics that encourage customers to choose its products and services
over com petitors’. Those competitive characteristics, or combination of characteristics,
that persuade a com pany’s customers to choose its products or services are called order
winners. They provide a competitive advantage for the firm. Order winners change over
time and may well be different for different markets. For example, fast delivery may be
vital in one market but not in another. Characteristics that are order winners today prob­
ably will not remain so, because competition will try to copy winning characteristics, and
the needs of customers will change.
It is very important that a firm understands the order winners and order qualifiers
for each of its products or services and in each of its markets because they should drive
the manufacturing and corporate strategy. Since it is virtually impossible to be the best in
every dimension of competition, firms should in general strive to provide at least a mini­
mal level of acceptance for each of the order qualifiers but should try to be the best in the
market for the order winner(s).
One also should recognize that the order winners and qualifiers for any product/
market combination are not static. Not only will customers change perspectives as com­
petitors jockey for position, but the order winners and qualifiers will also often change
based on the concepts of the product life cycle. M ost products go through a life cycle,
 15

including introduction, growth, maturity, and decline. For example, in the introduction
phase, design and availability are often much more important than price. Quality and
delivery tend to have increased importance during growth, while price and delivery are
often the order winners for mature products. This life cycle approach is complicated in
that the duration of the life cycle will be very different for different products. Although
some products have life cycles many years long, the life cycle of other products (certain
toys or electronics, for example) can be measured in months or even weeks.

Manufacturing Strategy
A highly market-oriented company will focus on meeting or exceeding customer expec­
tations and on order winners. In such a company, all functions must contribute toward a
winning strategy. Thus, operations must have a strategy that allows it to supply the needs
of the marketplace and provide fast on-time delivery.

D eliv ery lea d tim e From the supplier’s perspective, delivery lead time is the time
from receipt of an order to the delivery of the product. From the customer’s perspective, it
may also include time for order preparation and transmittal. Most customers want delivery
lead time to be as short as possible, and manufacturing must determine a process strategy
to achieve this. There are five basic process strategy choices: engineer-to-order, make-to-
order, configure-to-order, assemble-to-order, and make-to-stock. Customer involvement
in the product design, delivery lead time, and inventory state are influenced by each
strategy. Based on the type of products a company makes, and their customer base, a com ­
pany may determine that more than one process strategy is required. Figure 1.1 shows the
effect of each process strategy on lead time.
E n g in eer-to -o rd er means that the customer’s specifications require unique engineer­
ing design or significant customization. Usually the customer is highly involved in the
product design. Inventory will not normally be purchased until needed by manufacturing.
Delivery lead time is long because it includes not only purchase lead time but also design
lead time.
M ak e-to -o rd er means that the manufacturer does not start to make the product until
a customer’s order is received. The final product is usually made from standard items but
may include custom-designed components as well. Delivery lead time is reduced because
there is little design time required and inventory is held as raw material.

FIGURE 1.1 M anufacturing strategy and lead tim e.

 27

23. W hich manufacturing strategies are used in a fast-food business? How does this affect the lead
time from the custom ers’ point of view?
24. Give an example of a postponement activity.

PROBLEM S
1.1 If the cost of manufacturing (direct material and direct labor) is 60% of sales and profit
is 10% of sales, what would be the improvement in profit if, through better planning and
control, the cost of manufacturing was reduced from 60% of sales to 50% of sales?
Answer. Profits would improve by 100%.
1.2 In problem 1.1, how much would sales have to increase to provide the same increase
in profits?
Answer. Sales would have to increase 25%.
1.3 On the average, a company has a 12-week production lead time and an annual cost of
goods sold of $38 million. Assuming the company works 50 weeks per year:
a. What is the dollar value of the WIP?
b. If the lead time could be reduced to 5 weeks, what would be the reduction in the WIP?
Answer, a. $9,120,000
b. $5,320,000
1.4 On the average, a company has a WIP lead time of 8 weeks and an annual cost of
goods sold of $40 million. Assuming that the company works 50 weeks a year:
a. What is the dollar value of the work-in-process?
b. If the work-in-process could be reduced to 5 weeks and the annual cost of carrying
inventory was 15% of the WIP inventory value, what would be the annual savings?
1.5 Flex Electronics has recorded sales of $20 million in the last year. The company’s
spend on the cost of direct material was 55%, direct labor was 15%, and overhead was
25% of sales. What will be the improvement in profit if the cost of direct material is
reduced to 50%?
a. What will be the profit before improvement?
b. What will be the profit after improvement?
c. How much will sales have to increase to give the same increase in profit?

C A S E S T U D Y 1.1

Priya’s Cakes
Three years ago, Priya decided to pursue a profession that combined her passion for bak­
ing and her unique artistic ability. She opened a cake shop in the heart of her city. She
focused on using the best and latest technology in the field of baking and confectionery.
Soon, her talent and her dedication to providing quality products made her shop, Priya’s
Cakes, one of the most popular local cake shops. In the first two years of operations, she
focused primarily on make-to-stock standard cake orders. She also supplied her friends
and family with uniquely designed cakes on special occasions such as baby showers,
wedding ceremonies, anniversaries, and birthdays. This triggered positive word-of-mouth
advertising for her business, resulting in frequent requests for custom cakes. In the third
year, she finally introduced make-to-order custom cakes as a formal product offering.
Since then, her business has grown substantially, and revenue from custom cakes now
makes half of her total revenue. But introducing custom cakes has also brought numer­
ous unanticipated challenges for her business. She pondered over how to deal with these
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 Herrensitze der Lößnitz
Von Oberstaatsarchivar Dr. Hans Beschorner
Manch guter Dresdner, der in seinem Leben oft nach der Lößnitz
hinausgekommen ist und auf diesem schönen Fleckchen Erde
Bescheid zu wissen glaubt, kennt zwar den Russen, die Meierei, das
Bilzsche Lustbad, den Pfeifer, die Friedensburg und die Sektkellerei,
aber die Hoflößnitz und Wackerbarths Ruhe sind ihm fremd;
allenfalls weiß er von ihnen durch Hörensagen, mehr nicht. Und
doch sind beide nicht nur landschaftlich und künstlerisch von
großem Reize, sondern auch Marksteine der kulturgeschichtlichen
Entwicklung des ganzen Lößnitzgebietes. Erstere liegt in seiner Mitte
unterhalb des weithin sichtbaren Spitzhauses, das leider bei dem
Umbau im Anfang unseres Jahrhunderts seine bezeichnende
Gestalt eingebüßt hat, auf einem Bergabsatze rechter Hand am
Eingange zum Lößnitzgrunde, letztere zwischen Kötzschenbroda
und Zitzschewig, also ganz im Westen der Lößnitz, überragt von
dem sogenannten Jakobstein, 1743 von dem Hofböttchermeister
Jakob Krause auf dem Weinberge »der Fliegenwedel« erbaut und
1799 mit Wackerbarths Ruhe vereinigt. Das auf einem
Felsenvorsprung äußerst geschickt in die Landschaft hineingestellte
und auch in seinen Formen fein empfundene Tempelchen (s.
Abbildung 1) kann sich mit den anderen berühmten
Aussichtspunkten der Nachbarschaft getrost messen, dem Hohen
Hause (durch Gerhart Hauptmanns »Jungfern vom Bischofsberg«
besonders bekannt), der Wettinshöhe, der Mätressen- oder
Friedsteinburg (die ersten Namen noch weniger verdient, als
letzteren, da das luftige Häuschen in den Teuerungsjahren 1771/72
von dem biederen Kaufmann Ehrich als »Denkmal der
Wohltätigkeit« erbaut wurde), der Friedensburg oberhalb der alten
»Lezenitzberge«, die ihren Namen allmählich der ganzen Gegend
liehen, der Sängerhöhe, der Sennhütte, dem Paradies, dem Pfeifer,
dem Spitzhaus und der Wilhelmshöhe. Wohl von keinem hat man
einen umfassenderen Blick auf die Elbniederung und die Hänge des
Erzgebirges von der Sächsischen Schweiz bis nach Meißen und
darüber hinaus. Großartig! Entzückend aber der Blick auf die
Lößnitzortschaften, die, nach Osten hin von dem türmereichen
Dresden begrenzt, eine einzige Gartenstadt bilden. Eine Perle darin
Wackerbarths Ruhe, das sich von dem Jakobsturm aus dem
Beschauer so darbietet, wie die Abbildung 2 zeigt. Nach der
Dresden–Meißner Straße zu dehnen sich herrliche Parkanlagen: in
der Mitte große, ruhige Rasenflächen, rechts und links davon
schattige alte Baumbestände und zwei prächtige Alleen (s.
Abbildungen 9 und 10). Hinter dem Herrenhause aber steigt, in
mehrere Terrassen gegliedert, ein mit zugespitzten Buchsbäumen,
Rosenhecken und Putten geschmückter Garten in französischem
Geschmack empor. Er wird von zwei je vierzig Meter langen und
zehn Meter breiten Wirtschaftsgebäuden eingefaßt. Das rechte
enthält die Weinpresse und den schönen, tiefen Keller. Das linke
diente einst als Küchengebäude. Dahinter, nach Zitzschewig zu,
liegt, lauschig in Obstanlagen gebettet, das sogenannte
Traiteurgebäude, das im vorigen Jahrhunderte lange Zeit ein
beliebter Ausflugspunkt der Dresdner war. Die Krönung der
französischen Gartenanlage bildet das Belvedere, wegen seiner
Gestalt im Volk allgemein als »Kapelle« bekannt, in Wahrheit aber
als Stätte ländlichen Genießens und ausruhenden Schauens
gedacht (s. die Abbildung 3). Der heitere Bau, dem nur die allerdings
von Anbeginn vorhandene Blechuhr nicht recht steht, leitet zu den
ausgedehnten Weinbergterrassen über, die heute wieder mit
dreißigtausend Stöcken bestanden sind und manchen edlen Tropfen
liefern (s. Abbildung 4).
 Aufnahme von Josef Ostermaier, Dresden-Blasewitz
Abb. 1 Der Jakobsturm
Lange war das Grundstück bös verwildert. Auch hatten ihm
ungeschickte Umbauten schwer geschadet und seinen Charakter
verwischt. Glücklicherweise setzte sein jetziger Besitzer seinen
Ehrgeiz hinein, dem Ganzen einigermaßen wieder sein
ursprüngliches Aussehen zu geben (s. Abbildung 5 und 6) und die
Innenräume vornehm auszugestalten (s. Abbildung 7 und 8).
Denken wir uns den auf vier Säulen ruhenden Balkonvorbau über
dem Haupteingange, die beiden kleinen Eckanbauten und die
Mansarde mit dreieckigem Giebel weg, so haben wir das Haus
ungefähr so wieder vor uns, wie es der Generalfeldmarschall
Reichsgraf August Christoph von Wackerbarth 1727 bis 1729 schuf.
Dieser hervorragende Mann, der August dem Starken über dreißig
Jahre lang als Hofmann, Verwaltungsbeamter, Staatsmann und
Soldat ausgezeichnete Dienste leistete, war auch Baumeister von
Beruf. Seit 1748 betraute ihn deshalb auch sein königlicher Herr und
Gönner mit dem wichtigen Amt eines Generalintendanten der Zivil-
und Militärgebäude. Dadurch aber gewinnt die Vermutung an
Wahrscheinlichkeit, daß er selbst die Pläne zu seinem Alterssitze
entwarf, in Gemeinschaft mit seinem Lieblingsarchitekten Johann
Christoph Knöfel (1686 bis 1752, seit 1730 Oberlandbaumeister),
dem er auch die Ausführung anvertraut haben mag. Beide
zusammen schufen etwas Ganzes, in seiner Art Einzigartiges. Was
der alte Wackerbarth damit bezweckte, hat er selbst in der Inschrift
zusammengefaßt, die er 1729 an der Aufmauerung unter dem
Belvedere anbringen ließ:

»Der Weinberg, den Du siehst, heißt Wackerbarthens Ruh.

Kein Fluch drückt diesen Ort, tritt leiser nur herzu.
Hier wiedmet er sich selbst, den Rest von seinen Jahren,
Entbürdet von den Hof-, Welt-, Staats- und Kriegs-Gefahren.
Hier ist es, wo von Neid und Anlauff er befreyt,
Zwar seinen Tod nicht sucht, jedoch ihn auch nicht scheut.«
 Abb. 2 Wackerbarths Ruhe Blick auf das
Herrenhaus vom Jakobstein
Aufnahme von Josef Ostermaier, Dresden-Blasewitz

Wackerbarthens Ruh! Ausruhen wollte hier der viel geplagte Hof-,

Welt-, Staats- und Kriegsmann, dem Neide und der Mißgunst, die
ihn so viel verfolgt hatten, aus dem Wege gehen. Daß »kein Fluch
den Ort drückt«, bezieht sich offenbar auf das Gerede, das die
Entstehung von Wackerbarths Ruhe mit der Ermordung des
Dresdner Pastors Hahn durch den Trabanten Franz Laubler 1726
und der Hinrichtung des in die Sache mit verwickelten Kanoniers
Gottfried Mittag in Verbindung brachte.
Abb. 3 Wackerbarths Ruhe Das Belvedere
Aufnahme von Josef Ostermaier, Dresden-Blasewitz
 Abb. 4 Weinberge von Wackerbarths Ruhe
Aufnahme von Josef Ostermaier, Dresden-Blasewitz

Die Inschrift ist heute nicht mehr da. An ihrer Stelle stehen die
Worte: »Menschengeschlechter, die ziehen vorüber wie die Schatten
vor der Sonne.« Sie stammen von dem Großgroßneffen des
Generalfeldmarschalls: August Ludwig von Wackerbarth, der das
Grundstück 1809 von dem Bankherrn Christian Friedrich Freiherrn
von Gregory kaufte. 1733, nach dem Tode des
Generalfeldmarschalls, hatte es zunächst sein Adoptivsohn Graf
Joseph Anton Gabaleon von Wackerbarth-Salmour besessen, der
bekannte Mithelfer des Prinzen Friedrich Christian bei Beseitigung
der Brühlschen Mißwirtschaft. Nach dessen Tode, 1761, aber hatte
es oft seine Besitzer gewechselt. 1764 bis 1776 gehörte es der
gräflich Rexschen Familie, 1776 bis 1789 der Gräfin Hohenthal,
geborene von Rex, 1789 bis 1798 einem Kaufmann Hetzer aus
Leipzig, von dem es an den genannten Freiherrn von Gregory
überging. Der »Rauhgraf«, wie sich August Ludwig von Wackerbarth
gern, aber ohne jede Berechtigung nannte, und damit sein
Sonderlingswesen traf, übernahm den alten Wackerbarthschen
Familienbesitz dem Rate folgend, den ihm seine Großmutter auf
dem Sterbebette gegeben hatte. Er verband große Hoffnungen
damit. Hier dachte er sein Leben zu genießen inmitten seiner auf
weiten Reisen gesammelten Kunstschätze (namentlich Bilder), in
eifriger schriftstellerischer Tätigkeit und in anregendem Verkehre mit
geistig hochstehenden Menschen. Er brachte aber sich selbst um
den ruhigen Genuß durch sein verschrobenes Wesen und seine
Zügellosigkeit. Trotz seines großen Reichtums von Haus aus immer
in Geldnöten, die namentlich durch die wahnwitzige Verfolgung einer
in die Hunderte von Millionen gehenden Schuldforderung an die
Rechtsnachfolger der Herzöge von Lauenburg hervorgerufen waren
und 1811 sogar zum offenen Konkurs führten, mußte er seine
geliebte Wackerbarths Ruhe zeitweise verkaufen oder vermieten.
1816 bis 1823 war sie infolgedessen Knabenerziehungsanstalt unter
dem bekannten Jugendschriftsteller Carl Lang und seinem
Schwiegersohn Dr. Carl Vogel (dem Vater des Afrikaforschers
Eduard Vogel und der Schriftstellerin Elise Polko) und von 1835 ab
Privat-Irrenanstalt, erst unter Dr. Bräunlich, dann unter Dr. Matthiae,
der die Anstalt 1864 nach dem Lindenhof in Neu-Coswig verlegte
(seit 1888 in Dr. Piersons Händen). Durch seine kostspieligen
Liebhabereien, seinen Leichtsinn in Geldsachen, seine blinde
Vertrauensseligkeit an den Bettelstab gebracht, starb dieser
Sonderling mit dem goldenen Herzen, aber eisernen Starrsinn 1850
in der Nähe von Wackerbarths Ruhe.
 Abb. 5 Wackerbarths Ruhe Blick auf das Herrenhaus vom Park aus
Aufnahme von P. Georg Schäfer, Dresden

Nun folgten wieder bis zum Jahre 1916, wo die ganze

ausgedehnte Besitzung mit dem Haupthause, dem Belvedere, den
zwei Wirtschaftsgebäuden, dem Traiteur, dem Böhmeschen
Winzerhause und dem Jakobstein durch den heutigen kunstsinnigen
Eigentümer zusammengekauft wurde, fortwährende Besitzwechsel.
Sie trugen die Schuld daran, daß das Grundstück noch mehr
herunterkam, als dies schon unter dem bedauernswerten
Rauhgrafen der Fall gewesen war. Von der einstigen ländlichen
Pracht, wie sie der Generalfeldmarschall, auch im Innern des
Hauses, geschaffen hatte, war nicht mehr viel zu spüren. Zur Zeit
ihres Schöpfers war Wackerbarths Ruhe zweifellos der schönste
Familiensitz in der Lößnitz. In ihr spiegelte sich klar die Zeit August
des Starken wieder mit ihrer Genußfreudigkeit und ihrem
künstlerischen Geschmack.
Abb. 6 Wackerbarths Ruhe Blick auf das Herrenhaus vom Belvedere aus
 Aufnahme von P. Georg Schäfer, Dresden
Abb. 7 Der Gartensaal in Wackerbarths Ruhe

Wieviel einfacher dagegen, deshalb aber in ihrer Eigenart nicht

minder anziehend wirkt die Hoflößnitz, die sich Johann Georg I.
1650 von seinem Landbaumeister Ezechiel Eckhart bauen ließ.
Mitten in die sonnigen Weinberge ist das einfache Fachwerkhaus mit
hohem Walmdach gesetzt, das 1913 auf Veranlassung des leider
nur kurze Zeit bestehenden Hoflößnitzvereins stilgerecht
wiederhergestellt wurde und dabei auch zum größten Leidwesen
mancher Lößnitzer und Lößnitzfreunde das erst 1899 aufgesetzte
stilwidrige Blechtürmchen auf dem Dach und unten herum die
störenden Balustraden verlor (vergleiche hierüber Högg in diesen
Mitteilungen III, 1913, Seite 64 bis 66). Parkanlagen fehlten. Nur
Weinberge und zwei Höfe gehörten dazu, der sogenannte Holzhof
an der Grundstraße und oben der Herrenhof, von der
Bergverwalterwohnung, dem geräumigen Preßgebäude (mit
schönem Keller) und Schuppen nach dem Lößnitzgrunde zu flankiert
(s. Abbildungen 6 und 7). Auf diesem Hofe, der später mehrfach,
wenn auch nicht in der von August dem Starken geplanten
großartigen Weise, umgestaltet und 1747 bis 1750 durch die große,
von Pöpelmann entworfene dreihundertfünfundzwanzigstufige
Treppe mit dem Spitzhause verbunden wurde, fanden die Aufzüge
und ländlichen Lustbarkeiten (Ringelrennen mit dem
Wassermännchen, Bauer-, Damen-Rennen, Hahneschlagen,
Pferderennen nach der Gans, Sack-, Bettelmanns-,
Schießkockeltanz und andere Tänze) statt, wenn der Hof,
namentlich zur Weinlese, anwesend war und sich von dem
fröhlichen Winzervölkchen huldigen ließ, wie dies unter anderem in
den Dresdner Geschichtsblättern XIII (1904), Seite 209 bis 226, 239
bis 247, dazu noch XVIII (1909), Seite 30 bis 35, und in der
Wissenschaftlichen Beilage der Leipziger Zeitung 1905 Nummer 142
und 143, Seite 565 bis 567 und 569 f., nach zeitgenössischen
Quellen geschildert ist. Daselbst und in den »Bau- und
Kunstdenkmälern des Königreichs Sachsen« XXVI (1904), Seite 136
bis 149, lese man auch die Beschreibung des Inneren nach, wie es
sich heute noch dem Auge darbietet und aus alten
Sachverzeichnissen vervollständigen läßt.
 Aufnahme von P. Georg Schäfer, Dresden
Abb. 8 Der Speisesaal in Wackerbarths Ruhe
 Aufnahme von P. Georg Schäfer, Dresden
Abb. 9 Teilbild aus dem Park von Wackerbarths Ruhe

Nachdem wir einen flüchtigen Blick in die gewölbten Räume des

Erdgeschosses geworfen haben, zur Linken in die sogenannte
Tafelstube, zur Rechten in die Marschall- oder Bacchusstube, die für
das herrschaftliche Gefolge bestimmt waren, steigen wir in dem
helmgekrönten Treppenturme, der, nach der Hofseite zu angebaut,
das Haus nur wenig überragt, die einst mit Geweihen reich
ausgestattete, ziemlich enge Treppe empor und betreten im ersten
Stock durch die niedrige, mit grellen Ornamenten ziemlich auffallend
bemalte Türe den Festsaal (siehe Abbildung 13). Welche
Farbenfreudigkeit lacht uns hier entgegen! Welche Fülle
verschiedenartigster Bilder, die in die Decke und in die Wände dicht
nebeneinander eingelassen sind, stürmt von allen Seiten auf uns
ein! In erster Linie wird unsere Aufmerksamkeit gefesselt durch die
Decke, die durch buntbemalte Balken und Leisten in achtzig
quadratmetergroße Felder geteilt ist. Jedes Feld zeigt eine prächtig
in Öl gemalte Vogeldarstellung, lauter brasilianische Arten. Wie
mögen Johann Georg II. und seine Zeitgenossen über diese bis
dahin in Europa ganz unbekannten Vertreter der südamerikanischen
Vogelwelt gestaunt haben! Nicht anders als wir werden sie sich
weidlich über alle die schwierigen Namen, die auszusprechen meist
eine besondere Zungenfertigkeit erfordert, belustigt haben, über den
Guirapotiapirangaiuparaba, den Guiraacangatara und wie sie sonst
alle heißen. Ein holländischer Maler, Albert Eyckhaut aus
Amersfoort, der an der niederländischen Forschungsreise des
Grafen Johann Moritz von Nassau-Siegen 1636 bis 1644 nach
Brasilien im Auftrage der Westindischen Kompagnie teilnahm und
1653 bis 1655 in Dresden als Hofmaler wirkte, schuf die Bilder nach
seinen aus der Neuen Welt mitgebrachten Skizzen. Von einem der
anderen damaligen Hofmaler, etwa Centurio Wiebel oder Christian
Schiebling, mag der bildnerische Schmuck der Wände stammen, der
nicht auf der künstlerischen Höhe der Eyckhautschen Vogelbilder
steht, aber doch auch seinem Zwecke vollauf genügt: erheiternd und
unterhaltend zu wirken. In den heute leeren Rahmen über dem etwa
in Schulterhöhe ringsum laufenden Simse waren fünfzig
Fürstenbildnisse eingelassen, die der Hof 1889 bei der Veräußerung
des Grundstücks in eines seiner Schlösser bringen ließ. Unter dem
Simse aber sind die wichtigsten Herrschertugenden durch
Frauengestalten versinnbildlicht: die Güte, die Wachsamkeit, die
Tapferkeit usw. Die übrigen kleineren Bilder, die sich in buntem
Gemisch über die Wände verteilen, predigen in teils ernster,
meistenteils aber drolliger Weise Lebensart und Lebensklugheit.
Christus auf Golgatha ist als »Ziel des Lebens« (Scopus vitae meae
Christus) bezeichnet. Eine Landschaft mit Weinberg und Kornfeld
erinnert daran, daß »die Obrigkeit so nötig ist als Wein und Brot«.
Ein Mann, der ein Pferd am Schwanze zieht und dafür mit einem
tüchtigen Huftritte bedacht wird, erhält die gute Lehre »Gehe ja
vorsichtig und behutsam mit denen umb, so große Macht und
gewaldt haben«, während ein weinbekränzter Bacchus auf einer
Tonne, der einem auf ihn zuspringendem Flügelpferde zutrinkt,
sagen will »Der Wein zwinget manchem oft mehr Stärke und
Weisheit ein, als er kann und vermag« (siehe die beiden
letztgenannten Bilder auf Abbildung 13 über und unter dem Fenster.
Die auf dem Simse stehenden eingerahmten Blätter aus dem Werke
über den Wettinfestzug von 1889 denke man sich weg. Sie stören
den Gesamteindruck).

Aufnahme aus dem Heimatschutzarchiv

Abb. 10 Die Lindenallee in Wackerbarths Ruhe
Diese wenigen Proben mögen genügen. Man gehe selbst hin,
schaue, lese und freue sich! Die Gemeinde Oberlößnitz, die das
Schlößchen von dem erwähnten Hoflößnitzverein übernahm,
gestattet gern die Besichtigung. Hat man sich aber an der seltsamen
Pracht des Saales, dessen Fenster einst wie alle andern dieses
ersten Stocks, mit grünen Vorhängen versehen waren, über dessen
steinernem Estrich weiche Teppiche lagen und dessen übrige
Einrichtung aus zwei langen, grün überzognen Tafeln, vierunddreißig
Lehnstühlen, einer Standuhr und kleinerem Hausrate bestand, satt
gesehn, so versäume man nicht, auch die vier Nebenräume, deren
Ausstattung zu der des Hauptraums stimmte, zu besichtigen. Durch
die erste Türe rechts gelangen wir in einen kleinen, von zwei Seiten
durch Fenster erhellten Raum, der einst dem Kurfürsten als
Schlafzimmer diente. Auch hier überall unmittelbar in die Decken
und Wände eingelassene Bilder, durch buntbemalte Leisten, Simse,
Pilaster und dergleichen mehr miteinander verbunden als
voneinander getrennt. Die in des Kurfürsten Schlafzimmer stellen
allerhand Seegetier und Seeungeheuer dar oder Meerjungfrauen,
die mit solchen Ungetümen im Kampfe liegen. Leider sind sie nicht
mehr vollzählig; es fehlen z. B. alle bildlichen Darstellungen oberhalb
des Simses. Ähnlich liegen die Verhältnisse in dem anstoßenden
Wohnzimmer des Kurfürsten. Diana und ihre neun Jagdgefährtinnen
unterhalb des Simses sind noch erhalten. Dagegen sind die
Schildereien über dem Simse samt und sonders verschwunden. Wir
wissen nur aus alten Sachverzeichnissen noch, was sie darstellten:
Landschaften, Schlachten, Fruchtstücke, Tiere, die Festung
Königstein. Besonders beachtenswert ist auch in diesem Raume die
Decke. Sie zeigt außergewöhnliche Jagdbeuten Johann Georgs I.
aus den Jahren 1625 bis 1652, meist mit genauer Angabe von
Größe, Gewicht, Tag und Ort der Erlegung (vgl. das Nähere in den
»Bau- und Kunstdenkmälern« a. a. O.).
 Aufnahme von P. Georg Schäfer, Dresden
Abb. 11 Die Hoflößnitz vom Weinberg aus gesehen
 Abb. 12 Die Hoflößnitz
nach dem Titelbilde zu J. P. Knohllen Kleinem Vinicultur-Büchlein 1667

Diese beiden Zimmer des Kurfürsten, die heute weiter keinen

gerade behaglichen Eindruck machen, waren einst sehr wohnlich
eingerichtet. Weiche, blaugelbe Teppiche bedeckten den Boden. Für
Tische mit kostbaren Tischdecken und lederbeschlagene Stühle war
reichlich gesorgt. Schöne silberne Leuchter standen auf den Tischen
und hingen an den Wänden. Auch waren zwischen den Gemälden
zierliche Rehköpfchen in Menge befestigt. Namentlich konnte man
sich in dem Schlafzimmer wohl fühlen. Schwere, grüne, geblümte
Damastvorhänge mit Spitzen und silbernen Fransen wehrten dem
eindringenden Tageslichte. Das mit weichen Polstern, Kissen und
Decken verschwenderisch ausgestattete Bett stand unter einem
ebenfalls aus grünem Damast hergestellten Betthimmel. Alles, was
der Kurfürst zu seiner Bequemlichkeit brauchte, war da: ein
Waschtisch mit dem nötigen Geschirr, ein Schreibtischchen mit
eigenartigem Schreibzeug und Abreißkalender, ein Fernrohr, damit
er gleich früh beim Aufstehen die herrliche Aussicht aus seinen
Fenstern genießen konnte, usw. Ja, selbst ein gründamastener
Schlafrock mit silbernen Besätzen und Knöpfen nebst dazu
passender Nachtmütze fehlten nicht! Zum Überflusse stand noch in
dem Raume, gewissermaßen unter persönlicher Aufsicht des
Kurfürsten, ein Glasschrank mit allerhand Kunstwerken, die heute
zum Teil im Grünen Gewölbe aufbewahrt werden: aus Holz,
Elfenbein und Edelmetallen gebildete Winzer und Winzerinnen, ein
silbernes Fäßlein mit dem Bacchus darauf, Schalen, Gläser und
Krüge der verschiedensten Arten.
Die entsprechenden Zimmer auf der andern Seite des Saals
waren für die Kurfürstin bestimmt. Die Decken dieser beiden
Gemächer sind einheitlich mit pausbäckigen und rundgliederigen
Genien bemalt, die Blumen in ihren dicken Händchen halten. Auch
die Wände der Schlafstube sind unten herum mit sechzehn
Amoretten und allerhand Obst- und Blumenornamenten geziert,
während oben herum zwölf Amazonenbrustbilder laufen. Der
Wandschmuck des Wohnzimmers spielt, teilweise wenigstens, auf
den Namen der ersten Kurfürstinnen an, die hier wohnten oder
wohnen sollten. Da nämlich sowohl Johann Georgs I. beide
Gattinnen, als auch Johann Georgs II. Gemahlin Sibylla hießen,
wählte der Künstler für die Felder über dem Simse die zwölf
römischen Sibyllen, während er unten herum neun Künste und
Wissenschaften (Arithmetik, Musik usw.) in Putten verkörperte. –
Auch diese Zimmer waren natürlich mit Fenstervorhängen,
Teppichen und verschiedenartigem Hausrat ausgestattet, wenn auch
viel einfacher, als die des Kurfürsten. Hervorgehoben seien ein auf
Leinwand gemaltes »Fastnachtsspiel« und ein ebenfalls gemaltes
»Königsspiel« (Schachbrett).