‫عنوان درس‪ :‬اصول و مبانی مدیریت از دیدگاه اسالم‬

‫استاد‪ :‬سیده فاطمه قاسمپور گنجی‬

‫فصل چهارم‪ :‬رهبری و‬
‫آموزه های اسالمی‬
 ‫‪ ‬تعریف رهبری‬

‫‪ ‬رهبری عبارت است از اقدام برای ترغیب دیگران به تالش مشتاقانه برای نیل به اهداف‬
‫معین‪.‬‬

‫‪ ‬رهبری یعنی فعالیتهایی که مرردم را بررای ترالش مشرتاقانه در تهرت تهدرف اهرداف‬
‫گروهی‪ ،‬تهت تأثیر قرار می دهد‪ .‬به دیگر سخن رهبری عبارت است از تهت تأثیر قرار‬
‫دادن دیگران برای کسب هدف مشترک‪.‬‬
 ‫‪ ‬تعریف رهبری‬

‫‪ ‬تیمز استونر و ادورارد فریمن‪ :‬رهبری یعنی فرایند هدایت و اعمرال نوروب برر‬
‫فعالیتهای کاری اعضای گروه‬

‫‪ ‬هرولد کونتز‪ ،‬سیریل اودانل‪ :‬رهبری هنر یا فراینرد نوروب برر مرردم اسرت‪ ،‬بره‬
‫طوری که از روی میل و اشتیاق در تهت دسرتیابی بره اهرداف گرروه ترالش‬
‫کنند‪.‬‬

‫‪ ‬گریوتن‪ :‬رهبری به عنوان یک فرایند عبارت اسرت از قردرت اسرتواده از نوروب‬

‫بدون اتبار برای هدایت و هماهنگ کردن فعالیتهای اعضای یک گرروه بررای‬
‫دستیابی به هدف‬
 ‫‪ ‬رهبری و قدرت‬

‫‪ ‬قدرت بر تهمیل اراده و نووب بر رفتار دیگران داللت دارد؛ بنابراین رهبر باید‬
‫دارای قدرت باشد تا بتواند افراد را تهت نووب خود قرار دهد و بر رفترار آنهرا‬
‫اثر بگذارد‪.‬‬

‫‪ ‬نووب نتیجه ای است که از بکارگیری قدرت حاصل می شود‪.‬‬

‫انواع قدرت‬
‫فراگرد نفوذ بر افراد‬
‫الف) قدرتهای ناشی از مدام و‬
‫منصب‬
‫‪ .1‬پاداش دادن‬
‫‪ .2‬تنبیه کردن‬
‫رفتار‬ ‫قدرت‬ ‫قدرت‬ ‫‪ .3‬استناد به قوانین و‬
‫نفوذ‬ ‫مدررات‬
‫موردنظر‬ ‫بالفعل‬ ‫بالقوه‬
‫ب) قدرتهای شخصی‬
‫خبرگی (مهارت)‬ ‫‪.1‬‬
‫صالحیت‬ ‫‪.2‬‬
‫اطالع داشتن‬ ‫‪.3‬‬
‫ارتباط با افراد بی نووب‬ ‫‪.4‬‬
‫مشروعیت‬ ‫‪.5‬‬
 ‫تفاوت رهبری و‬
‫مدیریت‬

‫– رهبری در اصل نسبت به مدیریت موهوم وسیعتری دارد‪.‬‬

‫– مدیریت نوع خاصی از رهبری مهسوب میشود که در آن کسب اهداف‬

‫سازمانی بر سایر اهداف اولویت دارد‪ .‬اختالف اساسی میان این مواهیم از‬
‫کلمهی سازمان بر میخیزد‪ .‬رهبری زمانی صورت میگیرد که فردی به هر‬
‫دلیل کوشش میکند بررفتار فرد یا گروهی اثربگذارد‪ .‬این امر میتواند برای‬
‫نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا‬
‫ناسازگار باشد‬
 ‫تفاوت رهبری و مدیریت‬
‫– در رهبری موضوع سلسله مراتب مطرح نیست و هر کس بتواند بر رفتار دیگری‬
‫تاثیرگذار باشد رهبر است‪.‬‬

‫– در رهبری عضویت ضرورت ندارد و رهبر میتواند در خارج یا داخل سازمان باشد‬
‫بر افراد سازمان نووب داشته باشد‪ ،‬اما در مدیریت عضویت شرط است‪.‬‬

‫– رهبران با روشهای ابتکاری و الدایی با زیردستان ارتباط برقرار میکنند ولی‬

‫مدیران از طریف کانالهای رسمی با کارکنان خود مرتبط میشوند‪.‬‬
 ‫‪ ‬نظریه های صفات ویژه‬
‫‪‬برخی بر ایرن باورنرد کره رهبرران از صروات ویرمه و ممترازی برخوردانرد‪ .‬برخری از صروات و‬
‫خصوصیات مورد نظر این گروه عبارت اند از‪:‬‬

‫معموالً رهبران از پیروان خود باهوش ترند‪.‬‬ ‫هوش‬

‫بهره مندی رهبر از بیان رسا و بانووب بسیار حایز اهمیت است؛ زیرا با بیان رسا و برانووب بهترر‬ ‫بیان رسا و بانووب‬
‫می توان دیگران را ترغیب به اطاعت کرد‪.‬‬

‫بلررروک فکرررری و بلوک فکری و بلندنظری رهبر باید در حدی باشد کره از ناکامیهرا ناامیرد نشرود و از موفدیتهرا‬
‫مغرور نگردد‪.‬‬ ‫وسعت نظر‬

‫انگیررزه موفدیررت رهبران باید از انگیزه درونی زیادی برای نیل به موفدیت برخوردار باشند؛ به گونه ای که پرس‬
‫از نیل به یک هدف‪ ،‬تهدف اهداف باالتر و مهمتری را مدنظر قرار دهند‪.‬‬ ‫طلبی‬
 ‫‪ ‬نظریه های رفتاری رهبری‬

‫‪ ‬به طور کلی دو نوع رفتار رهبری در این مطالعات بررسی شد‪ :‬رفتار آمرانه‬
‫مبتنی بر وظیوه و رفتار مبتنی بر روابط انسانی‪.‬‬

‫‪‬اگر رهبر قدرت خود را ناشی از مدام خودش بدانرد و انسران را موترودی‬
‫باتاً تنبل و غیرقابل اعتماد تصور کند‪ ،‬رفتاری آمرانه و وظیوه گرا خواهرد‬
‫داشت؛ در حالی که اگر قدرت خود را ناشی از حمایرت پیرروانش بدانرد و‬
‫انسان را موتودی مسروولیت پرذیر و قابرل اعتمراد تصرور کنرد‪ ،‬رفتراری‬
‫مشارکت تویانه و انسان گرا خواهد داشت‪.‬‬
 ‫‪ ‬سبک سنج مدیریت‬

‫‪ ‬سبک سنج مدیریت ارائه شده توسرط بلیرک و مروتن‪ ،‬درترات‬

‫مختلف میزان تمایل رهبر به انسان گرایی و وظیوه گرایری را در‬
‫‪ 81‬حالت ترکیبی نشان میدهد‪ .‬این سبک سنج روی یک مهور‬
‫مختصات شکل می گیرد که در یک بعد آن میزان توته رهبر به‬
‫وظیوه و در بعد دیگر میزان توته رهبر به کارکنان مدنظر قررار‬
‫می گیرد‪.‬‬
‫توته به کارکنان‬
 ‫‪‬پنج حالت ویژه در سبک سنج مدیریت‬
‫‪ ‬در حالت‪( 1/1‬مدیریت بی خاصیت)‪ :‬فدط تاحدی که به عضویت فررد‬
‫در سازمان خدشه وارد نشود‪ ،‬برای انجام کار تالش می شود (ترالش در‬
‫حداقل ممکن)؛‬
‫‪‬در حالت ‪( 9/1‬اختیار و اطاعت)‪ :‬کارها به گونه ای تنظریم مری شرود‬
‫که تا حد امکان‪ ،‬دخالرت عواطرف و روابرط انسرانی در کرارایی سرازمان‬
‫کاهش یابد‪( .‬توته صرف به وظیوه سازمان و کارایی)؛‬
‫‪‬در حالت ‪( 5/5‬مدیریت میانه روی)‪ :‬سعی می شود از طریرف ایجراد‬
‫توازن بین حوظ روحیه کارکنان و انجرام وظرایف‪ ،‬برازدهی سرازمان در‬
‫حدی مطلوب تأمین گردد؛‬
 ‫‪‬پنج حالت ویژه در سبک سنج مدیریت‬
‫‪‬در حالت ‪( 1/9‬مدیریت باشگاهی)‪ :‬نیازها و مسرائل نیرروی‬
‫انسانی مورد توته قرار می گیررد و بررای ایجراد حسرن رابطره‬
‫تالش می شود تا مهیط دوستانه ای به وتود آید‪ ،‬ولی کارها با‬
‫صبر و حوصله انجام می گیرند (توته صرف به روابط انسانی)‪.‬‬

‫‪‬در حالت ‪( 9/9‬مدیریت تیمی)‪ :‬توی صمیمی و دوسرتانه و‬

‫مبتنی بر اعتماد و احترام متدابل بین کارکنان به وتود می آید‬
‫و در نتیجرره برره دلیررل معاونررت و مشررارکت صررمیمانه افرررادی‬
‫متعهد‪ ،‬اهداف سازمان در حدی بسیار مطلوب تهدف می یابند‪.‬‬
 ‫‪ ‬سیستمهای مدیریت‬

‫‪‬لیکرت و همکارانش نتیجه مطالعات خود در مورد رهبری را در قالرب سیسرتمهای چهارگانره‬
‫بیل ارائه داده اند‪:‬‬
‫چهارم‬ ‫سوم‬ ‫دوم‬ ‫اول‬ ‫نوع سیستم‬
‫مدیرت مشارکتی‬ ‫مدیریت مشاوره ای‬ ‫مدیریت دلسوزانه‬ ‫مدیریت آمرانه‬
‫(دیکتاتورمآب)‬
‫عناصر فراگرد رهبری‬
‫کامل‬ ‫نسبتاً خوب‬ ‫ارباب رعیتی‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ .1‬میزان اعتماد و اطمینان‬
‫از طریررف تهدیررد و از طریررف تنبیرره و ارائرره از طریف پاداش و تنبیره از طریف سیستم تشویف‬ ‫‪ .2‬چگونگی ایجاد انگیزش‬
‫و تنبیرره مررورد توافررف‬ ‫بالدوه‬ ‫ارائه پاداش بالدوه‬ ‫ارعاب‬
‫طرفین‬
‫(مدیریت و کارکنان)‬
‫دو طرفه‬ ‫دو طرفه‬ ‫یکطرفه‬ ‫یکطرفه‬ ‫‪ .3‬نهوه ارتباطات‬
‫خوب‬ ‫بررا احتیرراط (از تانررب نسبتاً خوب‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ .4‬میزان تعامل‬
‫کارکنان)‬
 ‫‪ ‬رهبری اقتضایی‬

‫‪ ‬برخی از صاحبنظران‪ ،‬رهبری را تابع سه عامل رهبر‪ ،‬پیرو و موقعیت می دانند‬

‫و رابطه بیل را تعریف می کنند‪:‬‬

‫‪ ‬یعنی موفدیت رهبر تابع میزان تناسب رفتار رهبر با توان و تمایرل کارکنران و‬
‫متغیرهای تعیین کننده وضعیت است‪ .‬بره ایرن ترتیرب‪ ،‬ویمگیهرای رفتراری و‬
‫شخصیتی رهبر‪ ،‬میزان توان و تمایل کارکنان و میزان تناسب اهداف شخصری‬
‫آنان با اهداف سازمانی‪ ،‬و مهیط اقتصادی و سیاسی و فرهنگی سازمان‪ ،‬میزان‬
‫اثربخشی فراگرد رهبری را تعیین می کند‪.‬‬
 ‫‪ ‬نظریه رهبری اقتضایی فیدلر‬

‫‪ ‬فیدلر در تالش برای ارزیابی موفدیت رهبری‪ ،‬رابطه میان سربک رهبرری و مطلوبیرت وضرعیت‬
‫مهیطی را مورد مطالعه قرار داد‪.‬‬
‫‪ ‬به نظر فیدلر‪ ،‬مطلوبیت وضعیت با سه متغیر ذیل قابل تبیین است‪:‬‬

‫‪ .1 ‬رابطه رهبر و پیرو (قدرت و نفوذ شخصی رهبر)‪ -‬احساس پیروان نسبت به رهبر‪ ،‬میزان‬
‫اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر و درته وفادارزی آنان به وی؛‬

‫‪ .2 ‬ساختار یافتگی کار‪ -‬میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع وظایف کاری‪ ،‬میزان تعیّن و‬
‫مشخص بودن یا ابهام آنها؛‬

‫‪ .3 ‬قدرت منصب و مقام‪ -‬میزان حمایت مافوقها از مدیر‪ ،‬میزان قدرت تشویف و تنبیه مدیر‪.‬‬
 ‫‪ ‬نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بالنچارد‬

‫‪ ‬این نظریه بر خالف سایر نظریه های اقتضایی که برای مجموعه ای از شررایط گونراگون یرک سربک را‬
‫تجویز می کنند‪ ،‬برای هر وضعیت خاص فدط یک سبک ویمه را تجویز می کند‪.‬‬
 ‫‪ ‬نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بالنچارد‬

‫‪‬این نظریه بر خالف سایر نظریه های اقتضایی که برای مجموعه ای از شررایط گونراگون یرک سربک را‬
‫تجویز می کنند‪ ،‬برای هر وضعیت خاص فدط یک سبک ویمه را تجویز می کند‪.‬‬

‫‪ ‬بدین ترتیب چهار سبک رهبری متمایز می شوند‪:‬‬

‫‪ .1 ‬سبک دستوری‪ :‬برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی تمایل باشند‪ .‬در‬
‫این حالت به کارکنان گوته می شود که چه کاری را چگونه انجام دهند؛‬

‫‪ .2 ‬سبک اقناعی (استداللی‪ -‬تشویدی) برای موقعیتی که آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان‬
‫قبول مسوولیت ندارند‪ ،‬ولی عالقمندند و اعتماد به نوس دارند‪ .‬در این حالت ضمن صدور دستور‪ ،‬بررای‬
‫آنان توضیح داده می شود و برای حوظ شور و شوق کارکنان از ابزار تشویف استواده می شود‪.‬‬
‫‪ .3 ‬سبک حمایتی(مشارکتی‪ -‬تسهیل کنندگی)‪ :‬برای موقعیتی که سطح آمرادگی‬
‫کارکنان باالی متوسط باشد و از توان کافی برای قبول مسوولیت برخوردار باشرند‬
‫ولی سطح تمایل و اطمینان آنها پایین باشد‪ .‬در ایرن حالرت رهبرر برر ارتباطرات‬
‫دوتانبه و همکاری مبتنی بر اعتماد تأکید می کند؛‬

‫‪ .4 ‬سبک توویضی‪ :‬برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان زیاد اسرت و تروان و‬
‫تمایل آنها در حد مطلوب است‪ .‬در این حالت افرراد نیراز نراچیزی بره حمایرت و‬
‫هدایت دارند‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬

‫– رهبری فرهمند یا کاریزماتیک‬

‫تاریخ تهان‪ ،‬به طور اعم و سازمان های به طور اخص‪ ،‬سرشار از نمونه‬
‫هایی از رهبری افرادی است که قدر خارق العاده ای در تغییر و تهول‬
‫باورها‪ ،‬ارزشها و عملیات پیروان خود داشته اند‪ .‬افرادی که چنین‬
‫تغییراتی را در حاالت و رفتارهای تدید به دیگران الدا میکنند رهبران‬
‫براساس این تووری‪ ،‬پیروان‬ ‫کاریزماتیک نام دارند‪.‬‬
‫رفتارهای خااص رهبر را به منزله‬
‫توانایی های خارق العاده در نظر‬ ‫رهبران کاریزماتیک توته خود را به توسعه دیدگاه مشترک با پیروان‬
‫گرفته‪ ،‬به او نسبت قهرمانی و‬ ‫معطوف می نمایند و برای کشف و به وتود آوردن موقعیت ها و افزایش‬
‫الوهیت میدهند‪.‬‬ ‫تمایل مردم در کنترل رفتارهای خاص خود میکوشند‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬

‫– رهبری فرهمند یا کاریزماتیک‪-‬ادامه‬

‫– رابرت هاوس ارائه دهنده تووری مسیر‪-‬هدف بر این باور است که سه ویمگی زیر را‬
‫میتوان به منزله ویمگی های چنین رهبرانی دانست‪:‬‬
‫‪ -3‬اعتداد راسخ به باورها و عداید خود‬ ‫‪ -2‬تسلط به خویش‬ ‫‪ -1‬اعتماد به نوس‬
‫– براساس نتایج تهدیدات دیگر‪ ،‬رهبران فرهمند هدف های آرمان گرایانه داشته‪ ،‬نسبت‬
‫به تامین هدف به تنهایی متعهد بوده‪ ،‬قدرت بیان و اعتماد به نوس دارند و به منزله‬
‫پرچمداران نهضت تدید موتب تغییرات اساسی میشوند‪.‬‬
‫– رابینز معتدد است رهبر فرهمند برای به حرکت درآوردن گروه و نجات سازمان از یک‬
‫بهران میتواند مطلوب باشد ولی پس از اتمام بهران و عادی شدن کارها‪ ،‬او نمیتواند‬
‫اثربخش واقع شود‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬
‫رهبری تبادلی یا تعامل گرا یا مبادله ای‬
‫رهبری تبادلی بر مبادله منطدی پاداش در برابر کار انجام شده تاکید دارد‪.‬‬
‫به اعتداد برنز رهبری تبادلی عبارت است از رهبری مبتنی بر مبادله بین رهبر و پیرو‬
‫به طوری که تمایالت فردی طرفین تامین گردد‬
‫در این مکتب به هرچیز از دید میزان منوعت که عاید افراد می کند نگریسته می‬
‫شود و رابطه رهبر با پیروان سوداگرانه و برمبنای مبادله یک چیز برای یک چیز‬
‫دیگر است‪.‬‬
‫رهبری تبادلی به رابطه تبادل رهبر و پیرو برای تامین منافع شخصی آنان اشاره دارد‬
‫‪.‬‬
‫این نوع رویکرد براهمیت روابط میان رهبر و پیرو مزایای دوگانه که از طریف یک‬
‫قرار داد ایجاد شده تمرکز دارد و براساس این قرار داد رهبر برخی از چیزها مانند‬
‫پاداش و شناخت را در قبال تعهد و وفاداری پیروان به آنها اعطا می کند‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬
‫رهبری تبادلی یا تعامل گرا یا مبادله ای‪ -‬ادامه‬
‫رهبری تعاملی با ‪ 3‬عامل شناخته می شود ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬پاداش های مشروطه‪ ،‬بدین معنا که به پیروان به خاطر انجام موفدیت آمیز‬
‫وظایف مهوله پاداش داده می شود‪.‬‬
‫‪ ) 2‬مدیریت برمبنای استثنا ی فعال که در برگیرنده ی مداخله رهبر در کار پیروان‬
‫پیش از آنکه امور مشکل ساز شود است‬
‫‪ ) 3‬مدیریت بر مبنای استثنای منوعل که رهبر تنها زمانی به مداخله می پردازد که‬
‫کارها با مشکل مواته شده باشند‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬

‫رهبری خدمتگزار‬
‫نخستین بار رابرت گرین لیف (‪ )1987‬موهوم رهبری خدمتگزار را مطرح کرد‪ .‬براساس نظر گرین لیف رهبر‬
‫باید در ابتدا به نیازهای دیگران توته کند‪.‬‬
‫رهبری خدمتگزار برابری انسان ها را ارج نهاده و در سازمان به دنبال توسعه فردی اعضا است‪ .‬بنابراین‬
‫رهبری خدمتگزار عبارت است از درک و عمل رهبر به گونه ای که منافع دیگران را بر تمایل و عالقه‬
‫شخصی خویش ترتیح دهد‪.‬‬
 ‫نظریه های نوین رهبری‬

‫رهبری خدمتگزار‬

‫در رهبری خدمتگزار خدمت باید مهرک و انگیزه اولیه باشد‪ .‬رهبری‬
‫خدمتگزار زمانی متصور است که رهبر خود را در موقعیت خدمت کردن به‬
‫پیروان و کارکنان زیردست قرار دهد‪.‬‬
‫رهبری خدمتگزار یک سبک رهبری بسیار اتتماعی است‪ .‬رهبری سنتی به‬
‫تعلف‪ ،‬احتکار و بهکارگیری قدرت (که اغلب به سوءاستواده از قدرت منجر‬
‫میشود) اشاره دارد و همه اینها در رأس هرم قرار دارند‪ .‬اما رهبری‬
‫خدمتگزار به تدسیم قدرت با تیم‪ ،‬شناسایی‪ ،‬اولویتبندی و کمک به‬
‫دیگران برای توسعه و عملکرد هر چه بهتر میپردازد‪.‬‬
 ‫رهبری تحول گرا‬
‫– نخستین بار دانتون (‪ )1973‬اصطالح رهبری تهول گرا را‬
‫مطرح کرد‪.‬‬
‫– رهبری تهول گرا نوعی از رهبری است که در آن فرد تنها مشغول نشان دادن راه‬
‫درست و غلط به اعضای تیم نیست‪ .‬در عوض آنها با اعضای تیمشان کار‬
‫میکنند تا فرصتهای بالدوه و مشکالت خود را شناسایی کنند و استراتمیهای‬
‫خود را با آنها توسعه دهند‪.‬‬
‫– رهبری تهول گرا را میتوان در یک تمله این گونه توصیف کرد‪ .‬آن مردان و‬
‫زنانی که تهان را تغییر میدهند‪ .‬آنها با داشتن یک توانایی فوق العاده برای‬
‫یافتن اتزای قدیمی و ناکارآمد در سیستمهای ایجاد شده و استواده از یک تیم و‬
‫بازخورد مداوم برای تغییر سیستم ها‪ ،‬همچنین از بین بردن حورههای مالی یا‬
‫ایجاد مدلهای کامال تدید‪ ،‬به هدفشان میرسند و رویایشان را تهدف میبخشند‪.‬‬
‫– رهبری تهولگرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد‪ ،‬درحالیکه رهبری خدمتگرا‬
‫بر افراد و پیروان تاکید دارد‪.‬‬
‫ایالن ماسک همان کسی است که قصد دارد به اطراف ماه و سیاره مریخ‪،‬‬
‫مهاتر و گردشگر بورستد و مغزهایمان را هک کند‬

‫– او به عنوان یکی از بنیانگذاران ‪PayPal‬و مدیر‬

‫عامل ‪SpaceX‬و ‪ ،Tesla‬در حال حاضر به‬
‫حجم معامالت غیرقابل تصور و پایدار مالی در‬
‫اینترنت دست یافته است‪.‬‬
‫– ایجاد یک راکت قابل استواده مجدد و فرود آن‬
‫به صورت عمودی بر روی یک پلت فرم شناور‬
‫نیز از تمله دیگر موفدیتهای او بوده است‪.‬‬
‫– به راستی راز موفدیت ایالن ماسک چیست؟‬
‫– او مانند رهبران معمولی یک تیم را هدایت‬
‫نمیکند‪ .‬چون او به معنی واقعی کلمه رهبری‬
‫تهول گرا است‪.‬‬
 ‫رهبری معنوی‬

‫– نظریه رهبری معنوی یک نظریه علی برای تهول سازمانی است که به منظور‬
‫ایجاد سازمانی یادگیرنده و دارای مهرک درونی به وتود آمده است‪.‬‬
‫– نظریه رهبری معنوی براساس الگوی انگیزش درونی توسعه یافته است که‬
‫ترکیبی از چشم انداز‪ ،‬ایهان به تهدف هدف‪ ،‬نوع دوستی و بدای معنوی است‪.‬‬
‫– هدف از رهبری معنوی توته به نیازهای اساسی پیروان است که مددمات بدای‬
‫معنوی آنها را فراهم سازد‪.‬‬
 ‫– فرای (‪ ) 2003‬هوت بٌعد رهبری معنوی را شامل‪:‬‬
‫‪. 1 ‬چشم انداز‪ :‬چشم انداز مدصد و آرمانهای سازمان را منعکس میکند‪ ،‬به کارها‬
‫معنا میدهد و امید و ایمان را تشویف میکند‪ .‬چشم انداز به توسیری از آینده به‬
‫همراه توسیری روشن از چرایی تالش افراد برای خلف چنین آینده ای اشاره دارد‬
‫‪. 2 ‬عشق به همنوع (نوع دوستی)‪ :‬عبارت است از کمک کردن به همکاران در‬
‫عملکرد مربوط به وظایوشان‬
‫‪. 3 ‬امید‪/‬ایمان ‪:‬امید‪ ،‬شوق به چیزی است که انتظار میرود‪ ،‬تهدف یابد‪ .‬ایمان به‬
‫امید حدیدت میبخشد‪ .‬افراد دارای ایمان و امید از مدصدی که به سمت آن در‬
‫حال حرکت هستند و نهوه رسیدن به آن‪ ،‬بینش روشنی دارند و برای رسیدن به‬
‫اهداف خود دوست دارند با سختیها و نامالیمات مواته شوند‬
‫‪ .4. ‬عضویت‪ :‬عضویت حسی است که تا حد زیادی از روابط متدابل و ارتباطات از‬
‫طریف تعامل اتتماعی و عضویت در گروهها نشأت میگیرد و به واسطه آن فرد‬
‫احساس میکند که شغلش از نظر سازمان و سایر همکاران مهم است‪.‬‬
‫‪. 5 ‬معناداری‪ :‬رهبر معنوی باعث میشود که کارکنان معنای واقعی شغل خود را‬
‫درک کنند و به شغل خود اهمیت دهند‬
‫‪. 6 ‬تعهد سازمانی ‪ :‬تعهد سازمانی به عنوان پیوند روانشناختی میان کارکنان و‬
‫سازمان تعریف شده است و احتمال اینکه کارکنان به طور ارادی سازمان را ترک‬
‫کنند‪ ،‬کاهش میدهد‬
‫‪ .7 ‬بهره وری و بهبود مستمر‪ :‬بهره وری را میتوان به عنوان کار هوشمندانه و‬
‫استواده بهینه از منابع برای دستیابی به سود دانست‪ .‬بهبود مستمر یعنی اینکه‬
‫در بهره وری انتهایی وتود ندارد‪.‬‬
 ‫– تووری رهبری اخالقی به عنوان یک تووری مستدل برای اولین بار بر‬
‫اساس مطالعات براون گسترش پیدا کرد‪.‬‬
‫– اخالقیات در دو زمینه به کار میروند‪،‬‬

‫رهبری اخالقی‬ ‫– یکم‪ :‬تشخیص فردی (خوب از بد) و‬

‫– دوم‪ :‬روشهای رفتاری که گاه به عنوان «عرف رفتاری» نهادینه‬
‫شده در یک گروه فرهنگی‪ ،‬مذهبی‪ ،‬اتتماعی یا فلسوی شناخته‬
‫میشود‪.‬‬
‫– از نظر گیال (‪ )1995‬رهبری زمانی موثر است که دارای دو بعد‬
‫اخالقی و فنی باشد‪.‬‬
‫رهبری اخالقی‬
‫– رهبری اخالقی‪ ،‬رهبری را توصیف میکند که بر‬
‫اساس اعتداد به آنچه درست یا نادرست است‪،‬‬
‫تصمیم گیری میکند‪.‬‬
‫– رهبر اخالقی کسی است که سعی دارد پتانسیل و‬
‫ابتکارات هر فرد را شناسایی کند و به طور همزمان‬
‫به مهافظت از سالمت تامعه بپردازد و به حوظ‬
‫حدوق و آزادی آنها نیز کمک کند‪.‬‬
‫– رهبران اخالقی صراحتاً بر توته به استانداردهای‬
‫اخالقی از طریف فرایندهای ارتباطی و پاسخگویی‬
‫تمرکز دارند‪ ،‬به حدوق دیگران احترام میگذارند و‬
‫برای آنها اهمیت قائل میشوند‬
‫– بخش دوم‪ :‬رهبری کریمانه در مدیریت‬
‫اسالمی‬
‫– برای دستیابی به شیوه رهبری در مدیریت اسالمی باید از مبانی انسان شناسی‬
‫مدد گرفت زیرا انسان شناسی اسالم ندش بسیار مهمی در تعیین سبک رهبری‬
‫دارد‪.‬‬

‫– سبک رهبری و نگاه ابزاری به انسان‬

‫سیره نظری حضرت علی (ع) در رهبری‬
‫استخراج شیوه رهبری بر مبنای انسان شناسی‬
‫عنصر اقتضا در رهبری کریمانه‬
‫مولفه های رهبری کریمانه‬

‫‪ -1‬نرمش و رفق‬
‫آثار و پیامدهای رفق و نرمش‬
‫‪ -2‬شدت عمل‬
‫مبنای عملی رهبری کریمانه‬
‫رهبری کریمانه یا رهبری معنوی‬
‫تقوا‪ ،‬اصطالحی اخالقی به معنای خویشتنداری در اطاعت از دستورات الهی و دوری از گناهان است‪.‬‬
‫نقش اطرافیان در‬
‫موفقیت رهبر‬
 ‫اطرافیان رهبر ‪:‬‬
‫– اطرافیان و نزدیکان رهبر ندش مهمی در موفدیت او دارند‪.‬‬
‫– نزدیکی و ارتباطات ویمه باعرث می شود توقعات خاصی در این افراد به وتود آید و آنان خود را‬
‫متمایز از دیگران دانسته و حدوق و امتیازات ویمه ای برای خود قائل شوند ‪.‬‬
‫– نوع رفتار رهبر با اطرافیان اهمیت ویمه ای دارد و رهبر در تعامل با این افراد باید به گونه ای عمل‬
‫کند که انتظارات نابجا در این افراد به وتود نیاید ‪.‬‬
‫– در صورت سوء استواده ی اطرافیان از موقعیت رهبر تایگاه رهبر در میان دیگران متزلزل شده و از‬
‫نووب او کاسته خواهد شد ‪.‬‬
 ‫– اطرافیان و نزدیکان رهبر تاثیر زیادی در موفدیت و اثر بخشی رهبر دارند‬
‫– نوع افرادی که به منزله ی خواص و اطرافیان رهبر شناخته می شوند نشانگر‬
‫شخصیت رهبر است ‪.‬‬
‫حضرت علی در این باره می فرماید ‪:‬‬
 ‫– اطرافیان و نزدیکان رهبر‪ ،‬به دلیل نزدیکی و ارتباط ویمه با او‪،‬‬
‫می کوشند از این قرابت استواده کنند و منافع مادی و معنوی‬
‫زیادی را برای خود طلب نمایند‪.‬‬

‫این همان چیزی است که امروزه به رانت خواری مشهور شده است‪.‬‬
 ‫صفات اطرافیان‬

‫امیر المومنین در فرازی دیگر از عهد نامه ی مالک اشتر ‪،‬ضمن‬

‫توته به صوات و ویمگی های اطرافیان می فرماید‪:‬‬
 ‫حضرت علی در قسمتی از عهدنامه ی مالک‬
‫اشتر ویمگی ها و خصوصیات بیشتری از خواص‬
‫بر می شمارد‪:‬‬

‫‪.1 ‬در زمان آرامش ‪،‬مخارج آن ها بیش از همه است ‪.‬‬

‫‪.2 ‬در زمان تنگ ‪،‬یاری آنان از همه کمتر است ‪.‬‬
‫‪.3 ‬نسبت به اترای عدالت ‪،‬بیش از همه ناراحت می شوند ‪.‬‬
‫‪.4 ‬بیش از دیگران بر خواسته هایشان اصرار می کنند ‪.‬‬
‫‪.5 ‬پس از برآورده شدن انتظارات از همه ناسپاس ترند ‪.‬‬
‫‪.6 ‬در صورت عدم پذیرش به دلیل موته ‪،‬دیر تر از همه عذر را می پذیرند‪.‬‬
‫‪.7 ‬در زمان سختی ‪،‬ضعیف ترین افرادند ‪.‬‬
 ‫رانت خواری‬

‫– رانت خواری یعنی کسانیکه تایگاه و موقعیت خاصی نزد رهبر دارند و سعی می کنند با استواده از این‬
‫نزدیکی بیش از دیگران از امکانات سازمان بهره ببرند ‪.‬حضرت علی به مالک اشتر توصیه میکند که‬
‫مواظب اطرافیان خود باشد و هیچ گونه رانت و امتیاز ویمه ای در اختیار آنان قرار ندهد که باعث متضرر‬
‫شدن مردم است ‪.‬‬
‫– حضرت علی افزون بر سوارش برمالک مبنی بر پرهیز از دادن هرگونه رانت ‪،‬این نکته را یادآور می شود‬
‫که اطرافیان انتظار نداشته باشند که رهبر امتیاز ویمه ای در اختیار آنان قرار دهد ‪.‬‬
‫حضرت علی به مالک اشتر در مورد رانت‬
‫خواری می فرماید ‪:‬‬
 ‫سیره ی عملی معصومان‬
‫– رهبران دین به ویمه حضرت علی افزون بر سوارش اکید بر کارگزاران خود در خصوص بی اعتنایی‬
‫به امتیاز طلبی های بیجای اطرافیان که موتب توقعات نابجا شود‪ ،‬خود نیز نسبت به اطرافیان‬
‫اینگونه بودند ‪.‬‬
‫در این قسمت برآنیم ‪،‬ضمن به تصویر کشیدن سیره ی عملی معصومان به ویمه حضرت علی در‬
‫خصوص رفتار با اطرافیان ‪،‬مواردی از رفتار های آن بزرگواران مدابل امتیاز طلبی های نزدیکان خویش‬
‫مطرح کنیم‪:‬‬

‫‪ :1‬وقتی آیه ی زکات نازل شد ‪،‬عده ای از بنی هاشم نزد پیامبر آمدند تا مسوولیت تمع آوری زکات را‬
‫به آنها واگذار کند ‪،‬تا مدداری از آن زکات به آنها تعلف گیرد؛رسول اکرم تداضای آنها را رد کرد ‪.‬‬
 ‫عبداهلل ابن تعور‪،‬داماد حضرت علی به ایشان عرض کرد‪:‬‬
‫یا امیر المومنین؛ دستور بدهید بمن خرتی داده شود به خدا سوگند‪،‬‬
‫چیزی ندارم مگر آنکه مرکب خویش را بوروشم ‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) فرمودند‪:‬‬
 ‫عدیل برادر حضرت علی در زمان خالفت ایشان بسیار تنگدست بود خدمت امام آمد و تداضای‬
‫کمی گندم کرد ‪.‬حضرت علی در یکی از خطبه های خود اینگونه ندل می کند ‪:‬‬

‫سوگند به خدا ‪،‬همانا عدیل را دیدم که به شدت فدیر‬

‫شده بود و از من می خواست که یک من از گندم‬
‫های شمارا به او ببخشم ؛کوکان او را دیدم که از‬
‫گرسنگی موهایشان ژولیده و رنگشان بر اثر فدر‬
‫دگرگون شده ‪،‬گویا صورتشان با نیل رنگ شده بود‬
‫‪.‬عدیل چند بار خواسته ی خود را تکرار نمود ‪.‬من به‬
‫او گوش دادم ‪،‬خیال کرد که دینم را به او می فروشم‬
‫و از راه و رسم خویش دست می کشم ‪.‬آهنی را در‬
‫آتش گداختم سپس به بدن او نزدیک کردم تا با‬
‫حرارت آن عبرت بگیرد‪ .‬همچون بیمارانی که از شدت‬
‫درد مینالند‪ ،‬ناله کرد و چیزی نمانده بود که بسوزد‪،‬‬
‫به او گوتم ‪:‬ای عدیل زنان سوگمند در سوگ تو‬
‫بگریند‪ ،‬آیا از آهن گداخته که انسانی آنرا از سر تونن‬
‫سرخ کرده ‪،‬می نالی ؛اما مرا به سوی آتشی می‬
‫کشانی که خداوند تبار ‪،‬با خشم و غضبش آنرا‬
‫برافروخته !تو از این رنج می نالی ‪،‬من از آتش سوزان‬
‫می نالم ‪.‬‬
 ‫‪ ‬حضرت علی پس از آنکه خالفت را پذیرفت ‪،‬مشغول‬
‫تغییر کارگزاران عثمان شد ‪.‬طلهه و زبیر خدمت او‬
‫آمدند و گوتند پس از رسول خدا در حف ما توا شد؛‬
‫اکنون مارا در کنار خود شریک گردان ‪.‬حضرت فرمود‪:‬‬
‫شما در نیرومندی و استدامت‪ ،‬شریک من و در ناتوانی‬
‫و گران باری‪ ،‬یاور من هستید‪.‬‬
‫پس حکم فرمانداری به آنان داد و آنان گوتند که حف‬
‫صله ی رحم را به تا آوردی ‪.‬حضرت فرمود ‪ :‬زمامداری را‬
‫به صله ی رحم چه کار و حکم آنها را پس گرفت ‪.‬‬