Giáo Trình Môn Quản Lý Sản Xuất 2022

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CẦN THƠ
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
BÀI GIẢNG
QUẢN LÝ SẢN XUẤT

(Lưu hành nội bộ)
BIÊN SOẠN
GV. Phạm Thị Bé Năm.
Cần Thơ, 2022

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................................... 8
PHẦN NỘI DUNG ........................................................................................................................... 9
Chương 1: .........................................................................................................................................9
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ ..............................................................9
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 1......................................................................................................... 9
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1 ........................................................................................................ 9
1.1. Một số khái niệm .......................................................................................................................9
1.1.1. Khái niệm về sản xuất .........................................................................................................9
1.1.2 Đặc điểm của sản xuất hiện đại ......................................................................................... 10
1.1.3. Khái niệm về quản lý sản xuất và dịch vụ .........................................................................11
1.2. Xu hướng nghiên cứu quản lý sản xuất và dịch vụ ..................................................................11
1.2.1. Sản xuất như là một hệ thống ............................................................................................11
a. Các nhân tố ngoại vi: ..........................................................................................................12
b. Các yếu tố về thị trường: .....................................................................................................13
c. Các nguồn lực ban đầu:.......................................................................................................13
1.2.2. Các quyết định trong quản lý sản xuất và dịch vụ ............................................................13
a. Các quyết định về chiến lược: .............................................................................................13
b. Các quyết định về tác nghiệp: .............................................................................................14
c. Các quyết đinh về quản lý: .................................................................................................. 14
Chương 2......................................................................................................................................... 16
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM ................................................................................................16
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 2.......................................................................................................16
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2 ......................................................................................................16
2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm ................................................................................. 16
2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo ....................................................................................... 16
a. Khái niệm dự báo ................................................................................................................16
b. Vai trò của dự báo ............................................................................................................... 17
2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo ..............................................................................................18
2.3. Các loại dự báo ........................................................................................................................18
2.3.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo ............................................................................................18
2.3.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo ......................................................................19
a. Dự báo kinh tế ..................................................................................................................... 19
1
b. Dự báo kỹ thuật công nghệ ..................................................................................................19
c. Dự báo nhu cầu.................................................................................................................... 19
2.3.3. Các nhân tố tác động đến dự báo ..................................................................................... 19
a. Chu kỳ phát triển kinh tế......................................................................................................20
b. Chu kỳ sống của sản phẩm ..................................................................................................20
c. Các nhân tố khác ................................................................................................................. 21
2.3.4. Các bước trong quá trình dự báo......................................................................................22
2.4. Các phương pháp dự báo ......................................................................................................... 22
2.4.1 Các phương pháp dự báo định tính.................................................................................... 22
a. Lấy ý kiến của ban điều hành ..............................................................................................22
b. Lấy ý kiến của người bán hàng trực tiếp .............................................................................23
c. Phương pháp chuyên gia (Delphi).......................................................................................23
d. Phương pháp điều tra người tiêu dùng ...............................................................................24
2.4.2 Các phương pháp dự báo định lượng ................................................................................24
2.4.2.1. Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy) ......................24
2.4.2.2. Phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp hồi quy tương quan).........................38
2.5. Giám sát và kiểm soát dự báo ..................................................................................................41
2.5.1. Đo lường sai số của dự báo .............................................................................................. 41
2.5.2. Kiểm soát sai số của dự báo .............................................................................................. 43
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 2 ............................................................................45
Chương 3......................................................................................................................................... 47
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN ..................................................................47
QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT.............................................................................................................. 47
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 3 ......................................................................................................47
3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ ..................................................................................................47
3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ .........................................................47
3.1.1.1. Quan niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm ...........................47
3.1.1.2. Vai trò của thiết kế và phát triển sản phẩm................................................................48
3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ ................................................... 49
3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ .............................. 51
3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới..................................................................52
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất .....................................................................................................55
2
3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất .............................................................................55
a. Kết cấu của quá trình sản xuất ............................................................................................55
b. Tổ chức sản xuất ..................................................................................................................56
c. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất ................................................... 56
3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất .........................................................................57
a. Căn cứ vào số lượng sản xuất và tính lặp lại ......................................................................57
b. Căn cứ theo hình thức tổ chức sản xuất ..............................................................................58
c. Căn cứ vào mối quan hệ với khách hàng ............................................................................. 59
d. Căn cứ theo quá trình hình thành sản phẩm .......................................................................60
e. Căn cứ theo tính tự chủ trong sản xuất ...............................................................................60
3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ ...................................................... 61
Chương 4......................................................................................................................................... 67
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP ...................................................................................67
4.1. Khái quát chung .......................................................................................................................67
4.1.1. Thực chất của định vị doanh nghiệp .................................................................................67
4.1.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp ...................................................................................68
4.1.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp .......................................................................68
4.1.4. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp ............................................................................69
4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp ................................................................... 70
4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng ......................................................................70
1. Thị trường tiêu thụ ...............................................................................................................70
2. Nguồn nguyên liệu ............................................................................................................... 71
3. Nguồn lao động ...................................................................................................................72
4. Cơ sở hạ tầng.......................................................................................................................72
5. Môi trường văn hóa xã hội, rủi ro chính trị và thái độ của người lao động .......................72
4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm.......................................................................73
4.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới ..................................................... 74
4.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp ..................................................................................74
4.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng ........................................................................ 74
4.3.2. Phương pháp cho điểm có trọng số...................................................................................76
3
4.3.3. Phương pháp tọa độ trọng tâm ..........................................................................................78
4.3.3.1. Phương pháp tọa độ một chiều ...................................................................................78
4.3.3.2. Phương pháp tọa độ 2 chiều: .....................................................................................79
4.3.3.4. Phương pháp bài toán vận tải ....................................................................................80
Chương 5......................................................................................................................................... 90
BỐ TRÍ MẶT BẰNG .....................................................................................................................90
5.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất ...................................................................90
5.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất ..................................................................................90
5.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất.................................................................................91
5.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất.................................................................................91
5.2. Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn.........................................................................................92
5.2.1 Bố trí mặt bằng theo qúa trình ...........................................................................................92
5.2.2 Bố trí theo sản phẩm ..........................................................................................................93
5.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định ....................................................................................95
5.2.4. Hình thức bố trí hỗn hợp ................................................................................................... 96
5.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng ............................................................................97
5.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm .........................................................................97
5.3.2. Thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình ............................................................................105
5.3.2.1. Phương pháp lượng hóa – tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển...... 106
5.3.2.2. Phương pháp định tính .............................................................................................110
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 5 .......................................................................... 112
Chương 6.......................................................................................................................................113
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP ........................................................................................................113
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6 .................................................................................................... 113
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 6 .................................................................................................... 113
6.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp ..................................................................113
6.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp ................................................................................ 113
a. Khái niệm hoạch định tổng hợp.........................................................................................113
b. Kế hoạch trung hạn trong khung kế hoạch chung .............................................................114
6.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp .................................................................................115
4
6.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp ......................................................................................116
6.2.1. Thay đổi mức tồn kho ......................................................................................................117
6.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu .....................................................................................117
6.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất .................................................................................................118
6.2.4. Hợp đồng thầu phụ ..........................................................................................................118
6.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian ..................................................................... 119
6.2.6. Đặt cọc trước...................................................................................................................120
6.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa ......................................................................................120
6.2.8. Tác động đến nhu cầu .....................................................................................................121
6.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp .................................................................................122
6.3.1. Phương pháp trực giác....................................................................................................122
6.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược .................................................................. 123
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 6 .......................................................................... 132
Chương 7.......................................................................................................................................134
QUẢN LÝ DỰ TRỮ ....................................................................................................................134
7.1. Giới thiệu ...............................................................................................................................134
7.2. Khái niệm và vai trò dự trữ trong hệ thống sản xuất kinh doanh ..........................................135
7.2.1. Dự trữ là gì?....................................................................................................................135
7.2.2. Thế nào là quản lý dự trữ ................................................................................................ 135
7.2.3. Lợi ích của quản lý dự trữ ...............................................................................................136
7.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho ..............................................................136
7.4. Các mô hình dự trữ ................................................................................................................140
7.4.1. Mô hình EOQ ..................................................................................................................140
7.4.2. Mô hình POQ ( hay EOQ nhận từ từ) .............................................................................141
7.5. Cải tiến quản lý dự trữ của doanh nghiệp ..............................................................................142
7.5.1. Quản lý dự trữ chặt chẽ giúp công ty ..............................................................................142
7.5.2. Một số hướng dẫn để tăng cường công tác Quản lý dự trữ ............................................142
7.6. Dữ liệu dự trữ .........................................................................................................................143
7.6.1. Khái niệm dữ liệu dự trữ ................................................................................................. 143
7.6.2. Ích lợi của dữ liệu dự trữ ................................................................................................143
7.6.3. Các cách quản lý dữ liệu dự trữ ......................................................................................143
5
7.6.4. Mức dự trữ.......................................................................................................................145
7.7. Kiểm kê hàng hoá ..................................................................................................................145
7.7.1. Khái niệm kiểm kê hàng hoá ...........................................................................................145
7.7.2. Các bước tiến hành kiểm kê hàng hoá ............................................................................146
7.7.3. Sử dụng thông tin kiểm kê hàng hoá để cải tiến hoạt động kinh doanh.......................... 147
7.7.4. Khi nào cần kiểm kê hàng hoá ........................................................................................147
7.7.5. Quyết định phương thức tối ưu cho DN ..........................................................................147
Câu hỏi ôn tập ...............................................................................................................................147
Chương 8.......................................................................................................................................148
LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT ..................................................................................................148
8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ..............................................................148
8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất ......................................................................148
8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau...............................................149
8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS .................................................................................... 151
8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất ........................................................................................154
8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng ...........................154
8.2.2. Tỷ số giới hạn .................................................................................................................. 160
8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng ..........................................161
a. Phương pháp Johnson ........................................................................................................161
b. Phương pháp Hungary .......................................................................................................164
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 8 .........................................168
Chương 9.......................................................................................................................................169
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ..........................................................................................169
9.1. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP - Marterial Requirement Planing.) ...................................169
9.1.1. Thực chất và yêu cầu của MRP .......................................................................................170
a. Thực chất của MRP ...........................................................................................................170
b. Chức năng của MRP .......................................................................................................... 171
c. Các yêu cầu đối với hoạch định nhu cầu vật tư ................................................................. 172
9.1.2. Xây dựng hệ thống MRP .................................................................................................173
6
a. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP ...........................................................................173
b. Trình tự hoạch định nhu cầu vật tư .................................................................................... 176
9.2. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP ................................................................184
(1). Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot) ....................................................185
(2). Mô hình EOQ ..................................................................................................................... 186
(3). Mô hình cân đối các thời kỳ bộ phận (Part period balancing)............................................ 187
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 9 .........................................189
Chương 10 .....................................................................................................................................190
LÝ THUYẾT XẾP HÀNG VÀ ỨNG DỤNG ..............................................................................190
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ ...............................................................................190
10.1. Tầm quan trọng của lý thuyết xếp hàng đối với doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ............190
10.1.1. Hệ thống dịch vụ ...........................................................................................................190
10.1.2. Các loại chi phí dịch vụ .................................................................................................190
10.2. Đặc điểm của hệ thống dịch vụ ............................................................................................191
10.2.1. Đặc điểm của dòng khách vào (Arrivals hoặc input) .................................................... 191
10.2.2. Đặc điểm của hàng chờ .................................................................................................192
10.3. Các mô hình xếp hàng..........................................................................................................195
Câu hỏi ôn tập ...............................................................................................................................217
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................ 217
7
PHẦN MỞ ĐẦU
Bài giảng được biên soạn dành cho sinh viên các lớp đại học, cao đẳng và trung
cấp khối ngành kỹ thuật và kinh tế.
Bài giảng cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản nhất về quản lý sản
xuất và dịch vụ. Bài giảng là công cụ giúp sinh viên tiếp cận và tiếp thu những kiến thức
nền tảng nhất. Để sử dụng hiệu quả bài giảng này, bản thân sinh viên cần có những kiến
thức nhất định về sản xuất và các vấn đề trong quản trị sản xuất. Ngoài ra, sinh viên cần
mở rộng tìm hiểu những kiến thức rộng hơn từ nhiều nguồn thông qua câu hỏi gợi ý cuối
mỗi chương.
Bài giảng gồm 10 chương:
Chương 1: Khái niệm về quản lý sản xuất và dịch vụ.
Chương 2: Dự báo
Chương 3: Quyết định về sản phẩm, dịch vụ, quy trình, và công nghệ sản xuất.
Chương 4: Xác định địa điểm doanh nghiệp.
Chương 5: Bố trí mặt bằng.
Chương 6: Hoạch định tổng hợp.
Chương 7: Quản lý dự trữ.
Chương 8: Lập lịch trình sản xuất.
Chương 9: Hoạch định nhu cầu vật tư
Chương 10: Lý thuyết xếp hàng và ứng dụng trong các DN dịch vụ
8
PHẦN NỘI DUNG
Chương 1:
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 1

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu khái quát những vấn đề của quản lý sản xuất và dịch vụ;
- Nắm được đặc điểm các loại quá trình sản xuất;
- Hiểu được xu hướng của quản trị sản xuất và tác nghiệp.
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1

1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm về sản xuất
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một
quá trình (Process) chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm
(Goods) hoặc là dịch vụ (Services).
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế
tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xi măng, tủ lạnh,... mới gọi là
các đơn vị sản xuất. Những đơn vị khác không sản xuất các sản phẩm vật chất đều xếp
vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như
vậy không còn phù hợp nữa.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố dầu vào
biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Ta có thể hình dung quá trình này
như trong so đồ 1.1.
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.
Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên
thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn, còn ở dạng tự
nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,...
9
Các yếu tố đầu vào Quá trình sản xuất Kết quả đầu ra
- Đất đai - Sản phẩm hữu hình:

- Lao động Thông qua quá trình Ti vi, tủ lạnh, máy
- Vốn sản xuất các doanh móc, thiết bị,...
- Trang thiết bị nghiệp chuyển hóa - Dịch vụ: Bữa tiệc, tư
- Nguyên nhiên vật các yếu tố đầu vào vấn pháp lý, chăm sóc
liệu thành kết quả đầu ra sức khỏe,...
- Tiến bộ khoa học
- Nghệ thuật quản trị
Sơ đồ 1.1: Quá trình sản xuất

Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các
loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như gỗ chế biến thành
bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ
phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.
Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa
mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra
nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp được cung cấp những
điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công ty vận tải chuyên chở sản
phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán
lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ
khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục, nhà hàng, khách sạn,...
1.1.2 Đặc điểm của sản xuất hiện đại

Quản trị sản xuất ngày càng được các nhà quản trị cấp cao quan tâm, coi đó là một
vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sự thành công chiến lược của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều
vào sự đánh giá, tạo dựng, phát triển các nguồn lực từ chức năng sản xuất. Sản xuất hiện
đại có những đặc điểm:
1. Sản xuất hiện đại yêu cầu phải có kế hoạch hợp lý khoa học, có đội ngũ kỹ sư
giỏi, công nhân được đào tạo tốt và thiết bị hiện đại.
2. Quan tâm ngày càng nhiều đến thương hiệu và chất lượng sản phẩm
3. Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quí nhất của doanh nghiệp.
10
4. Ngày càng quan tâm đến vấn đề kiểm soát chi phí.
5. Sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng tập trung và chuyên môn hóa cao.
6. Sản xuất hiện đại cũng thừa nhận yêu cầu tính mềm dẻo của hệ thống sản xuất.
7. Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa.
8. Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học.
9. Mô phỏng các mô hình toán học được sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết.
1.1.3. Khái niệm về quản lý sản xuất và dịch vụ

Quản lý sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản
trị các yều tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản
phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ
bản: marketing, sản xuất, tài chính. Các nhà quản trị tiếp thị chịu trách nhiệm tạo ra một
nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị tài chính chịu trách nhiệm
về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các danh nghiệp không thể thành
công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, tiếp thị và sản xuất. Không
quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có tiếp thị thì sản
phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có uản trị tài chính thì các thất bại về tài
chính sẽ xảy ra. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng
của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chungcho tổ chức
về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh doanh năng động.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị
khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ
làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
1.2. Xu hướng nghiên cứu quản lý sản xuất và dịch vụ

1.2.1. Sản xuất như là một hệ thống
Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ
thống là một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì
thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể.
11
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực,
tiền vốn, các thiết bị, thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái
trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi
là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác
định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng, chi phí và chất
lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi nào trong hệ thống;
nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động điều chỉnh về
mặt quản lý .
Mô hình hệ thống sản xuất: đầu vào được phân chia thành 3 loại chính.
a. Các nhân tố ngoại vi:

Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị
về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này
bao gồm:
- Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm
năng bằng các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần
cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu
nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu
tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên.
Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều
tăng lên.
- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư
tại địa bàn hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên
quan đến hoạt động của doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ
đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc...
- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật
pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn.
Đối với các ngành và các công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của
chính phủ, những dự báo vể chính trị có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm
soát các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy định về bằng sáng chế, luật chống độc
quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh nghiệp.
12
- Khía cạnh kỹ thuật: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi
to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công
nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo
chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị
trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất ,
thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức.
b. Các yếu tố về thị trường:

Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách
hàng và các khía cạnh khác của thị trường.
c. Các nguồn lực ban đầu:

Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch
vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và
các tiêu ích khác.
Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm
trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng
ngày và các sản phẩm (không trực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống.
1.2.2. Các quyết định trong quản lý sản xuất và dịch vụ

Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính:
Các quyết định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý.
a. Các quyết định về chiến lược:

Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết
định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này
đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính
đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận ,
nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài
hạn:
- Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không.
- Quyết định về việc thiết lập quy trình sản xuất cho sản phẩm mới.
- Quyết định về cách thức phân phối nguồn tài nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện
ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có.
13
- Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng.
b. Các quyết định về tác nghiệp:

Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía
khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ
nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ:
- Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất.
- Quyết định số lượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới.
- Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không? Bằng
cách nào? Cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực hiện một phần
khối lượng sản phẩm của công ty?
- Quyết định chi tiết về việc mua nguyên liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong
thời gian tới.
c. Các quyết đinh về quản lý:

Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không
phải lúc nào người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất
lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do
đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi
những cản trở đối với hệ thống sản xuất. Ví dụ như:
- Quyết định về chi phí lao động cho việc thiết kế lại sản phẩm đưa vào sản xuất.
- Quyết định tiêu chuẩn về quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay đổi
trong bảng thiết kế.
- Quyết định số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất.
Các quyết định hàng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng cho
sản xuất, khi được thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công việc của
các nhà quản lý tác nghiệp.
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
1. Nêu khái quát thực chất của quản lý sản xuất và dịch vụ.
2. Cho biết vai trò và mối quan hệ của sản xuất với các chức năng khác trong
doanh nghiệp.
14
3. Phân tích những đặc điểm cụ thể của quản lý sản xuất và dịch vụ.
4. Hãy cho biết và phân tích một số xu hướng phát triển hiện nay của quản lý sản
xuất và dịch vụ.
15
Chương 2
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 2

- Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng của dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm và xác
định được phương pháp dự báo thích hợp nhất cho những tình huống dự báo khác nhau;
Hiểu rõ quy trình tổ chức hoạt động dự báo trong doanh nghiệp; Hiểu rõ thực chất, những
ưu nhược điểm của từng phương pháp dự báo định tính: Phương pháp lấy ý kiến của ban
quản trị điều hành; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán
hàng và phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng.
- Biết cách áp dụng các mô hình dự báo định lượng trong những tình huống cụ thể
như: mô hình bình quân di động, bình quân di động có trọng số, san bằng mũ, san bằng
mũ có điều chỉnh xu hướng, hoạch định theo xu hướng và mô hình hồi quy nhân quả
trong dự báo nhu cầu sản phẩm.

2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm
Trong phần này chúng ta nghiên cứu thực chất của dự báo và tầm quan trọng của dự
báo trong quản trị sản xuất.
2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo
a. Khái niệm dự báo

Hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp ngày nay thường diễn ra trong
một môi trường kinh doanh không chắc chắn, có nhiều biến động. Mọi hoạt động của
doanh nghiệp diễn ra và thường chỉ thu được kết quả sau một thời gian hoạt động nhất
định. Các hoạt động xảy ra trước, còn kết quả thu được sau. Để ra được những quyết định
trong sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải căn cứ
vào những cơ sở khoa học. Điều này đòi hỏi phải dự báo được trước tình hình sẽ xảy ra
trong thời gian tới. Công tác dự báo trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng
đầu và không thể thiếu trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
16
Vậy dự báo là gì? và ý nghĩa cụ thể của công tác dự báo đối với hoạt động quản trị
sản xuất trong doanh nghiệp?
Dự báo là một khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong
tương lai trên cơ sở phân tích khoa học về các số liệu thu thập được.
Tính khoa học của dự báo được thể hiện ở chổ: để có được kết quả dự báo người ta
dựa vào số liệu thu thập được ở kỳ trước kết hợp với những phương pháp toán học hay
những mô hình dự báo tiên tiến.
Tính nghệ thuật thể hiện: có nhiều phương pháp dự báo khác nhau và kết quả dự báo
cũng khác nhau. Việc lựa chọn và sử dụng phương pháp hay điều chỉnh kết quả dự báo là
nghệ thuật của người dự báo.
Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo khác nhau của chương này, chúng ta sẽ thấy là ít
có phương pháp dự báo nào vượt trội hơn cả. Phương pháp dự báo này có thể là tốt đối
với công ty này dưới những điều kiện nhất định, nhưng có thể là sai lầm đối với một tổ
chức khác, hoặc cũng có thể là ở những giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển của
công ty. Ngoài ra, ta cần nhận thức rằng là các dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi nó
được hoàn hảo và để chuẩn bị và giám sát việc dự báo, ta cũng phải mất chi phí về thời
gian và nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, để xây dựng các kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn
của doanh nghiệp một cách có hiệu quả thì kết quả của công tác dự báo nhu cầu sản xuất
sản phẩm luôn đóng một vai trò then chốt để làm căn cứ thực hiện.
b. Vai trò của dự báo

Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ là vấn đề cốt lõi nhất trong hoạt động dự báo của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Dự báo
nhu cầu sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, chiến lược sản xuất
một cách có hiệu quả, hướng sản xuất vào những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu của
thị trường và xác định được quy mô sản xuất phù hợp. Dự báo giúp doanh nghiệp giảm
thiểu chi phí sản xuất, tránh lãng phí nguồn lực và tận dụng tốt những cơ hội kinh doanh
trên thị trường. Trên cơ sở những kết quả dự báo chính xác các nhà quản trị sản xuất có
thể xây dựng các kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ cho từng giai đoạn và dự kiến kế
hoạch mua sắm vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, đồng thời cũng đưa ra được
những giải pháp để thích ứng với sự biến động của thị trường. Những thông tin thu được
từ dự báo tạo cơ sở quan trọng cho các hoạt động sản xuất diễn ra thuận lợi, tránh và giảm
17
thiểu những rủi ro thiệt hại trong sản xuất. Dự báo là căn cứ quan trọng trong việc ra quyết
định chiến lược cũng như các quyết định điều hành sản xuất hàng ngày.
2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo

Khoa học hiện đại có nhiều phương pháp dự báo khác nhau, nhưng chúng ta vẫn có
thể rút ra được một số đặc điểm chung của dự báo như sau:
Thứ nhất, khi tiến hành dự báo người ta chấp nhận giả thiết: hệ thống các yếu tố ảnh
hưởng đến giá trị của đại lượng dự báo trong quá khứ, sẽ tiếp tục có ảnh hưởng trong
ương lai.
Thứ hai, không có một dự báo nào là hoàn hảo.
Thứ ba, dự báo dựa trên việc khảo sát nhóm đối tượng càng rộng, càng đa dạng thì
càng có nhiều khả năng cho kết quả chính xác.
Thứ tư, độ chính xác của dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo. Dự báo
ngắn hạn thường có độ tin cậy cao hơn các dự báo trung và dài hạn.
2.3. Các loại dự báo

2.3.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo
Tùy trường hợp khác nhau mà người ta thực hiên các loại dự báo khác nhau
- Dự báo ngắn dạn: Có thời gian nhỏ hơn 3 tháng. Loại dự báo này xác định những
dao động về nhu cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp và trên cơ sở đó doanh nghiệp
lâp kế hoạch mua hàng, điều độ nhân lực, điều chỉnh kế hoạch sản xuất.
- Dự báo trung hạn: Có thời gian từ 3 tháng đến 3 năm. Loại dự báo này xác định
những dao động trung hạn nhằm khắc phục tình trạng đưa ra các quyết định có tầm nhìn
ngắn hạn có thể gây thiệt hại cho doanh nghiệp.
- Dự báo dài hạn: Có thời gian hơn 3 năm. Dự báo dài hạn cần thiết cho việc ra
quyết định về việc tăng hoặc giảm công suất của doanh nghiệp, lựa chọn và thiết kế sản
phẩm mới, đổi mới công nghệ.
Căn cứ vào đối tượng dự báo
- Dự báo về công nghệ: Là dự báo đề cập đến mức độ phát triển của khoa học công
nghệ trong tương lai. Loại dự báo này đặc biệt quan trọng với các ngành có hàm lượng kỹ
thuật cao như: năng lượng nguyên tử, điện tử, nhiên liệu…
Theo bạn công nghệ nào là công nghệ của tương lai?
18
- Dự báo kinh tế: Thường là các dự báo chung về tình hình phát triển kinh tế của chủ
thể (doanh nghiệp, vùng, quốc gia, khu vực hay kinh tế thế giới…), do các cơ quan nghiên
cứu, viện, trường đại học có uy tính thực hiện.
- Dự báo về nhu cầu sản phẩm: Dự kiến, đánh giá nhu cầu trong tương lai của sản
phẩm, giúp doanh nghiệp xác định được chủng loại, số lượng sản phẩm cần sản xuất và
hoạch định nguồn lực cần thiết để đáp ứng.
Các doanh nghiệp thường rất quan tâm đến loại dự báo này vì kết quả dự báo trực
tiếp là nguồn thông tin trực tiếp có tính hiệu quả cho việc định hướng phát triển cơ cấu
sản xuất của doanh nghiệp.
2.3.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo

Dựa vào nội dung công việc cần dự báo có thể chia ra các loại sau đây:
a. Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ thông
tin, các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện. những chi tiêu này có giá trị lớn trong
việc hỗ trợ, tạo tiền đề cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh nghiệp.
b. Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ
thuật công nghệ trong tương lai. Loại này rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng
kỹ thuật cao như năng lượng nguyên tử, tàu vũ trụ, dầu lửa, máy tính, nghiên cứu không
gian, điện tử… Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực
đặc biệt thực hiện.
c. Dự báo nhu cầu: Thực chất của dự báo nhu cầu là dự kiến, tiên đoán về doanh số
bán ra của doanh nghiệp. Loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan
tâm. Dự báo nhu cầu giúp cho các doanh nghiệp xác định được các loại và số lượng sản
phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các doanh
nghiệp sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về
tài chính, tiếp thị, nhân sự.
2.3.3. Các nhân tố tác động đến dự báo

Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm. Sau đây là một số
nhân tố chủ yếu.
19
a. Chu kỳ phát triển kinh tế
Nền kinh tế thế giới phát triển có tính chu kỳ theo các giai đoạn như phục hồi, hưng
thịnh, bão hòa và suy thoái. Trong mỗi giai đoạn phát triển kinh tế đó nhu cầu về sản
phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng có sự thay đổi rõ rệt. Khi nền kinh tế trong giai đoạn
hưng thịnh thì nhu cầu lớn, dẫn đến khả năng đầu tư phát triển mở rộng sản xuất sẽ cao và
ngược lại trong giai đoạn suy thoái, nền kinh tế đình trệ nhu cầu giảm mạnh, quy mô sản
xuất thu hẹp. Do đó, khi dự báo phải phân tích xem nền kinh tế đang trong giai đoạn nào
của quá trình phát triển để dự đoán trước được sự biến động của nhu cầu thị trường.
b. Chu kỳ sống của sản phẩm

Một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến dự báo là chu kỳ sống của
sản phẩm. Mỗi sản phẩm thường phải trải qua 4 giai đoạn là giới thiệu sản phẩm, tăng
trưởng, chín muồi và suy tàn. Tương ứng với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của sản
phẩm cần phải lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp để đảm bảo tính chính xác
của dự báo như:
- Các giai đoạn giới thiệu và phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm cần được dự
báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai đoạn chín muồi và suy tàn.
- Giai đoạn chín muồi và suy tàn thì công tác dự báo cần được tăng cường và thận
trọng hơn, để tránh cho doanh nghiệp bị những rủi ro bất thường.
- Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường thường có rất ít hoặc hầu như
không có sẵn các số liệu nên cần dùng để dự báo định tính nhiều hơn là định lượng.
Bảng 2.1: Chiến lược và các vấn đề trong chu kỳ sống của sản phẩm
Đặc điểm Các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm
Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái
- Giai đoạn tốt - Thích hợp để - Thời gian - Kiểm soát chi
nhất để gia tăng thay đổi giá cả, không thích hợp phí có tínhcách
thị phần. hình ảnh chất để thay đổi hình quyết định.
- R&D công lượng. ảnh, giá cả hoặc
nghệ sản xuất - Củng cố phân chất lượng.
Chiến lược và có tính cách khúc thị trường. - Bảo vệ vị thế,
vấn đề của quyết định. hình ảnh trên thị
công ty trường.
- Chi phí cạnh
tranh trở nên
thiết yếu
- Thiết kế và - Dự báo có tính - Tiêu chuẩn - Ít khác biệt
20
phát triển sản chất quyết định. hóa sản phẩm. hóa sản phẩm.
phẩm có tính - Đảm bảo độ - Gia tăng độ ổn - Cực tiểu chi
cách quyết định. tin cậy của sản định của quá phí.
- Thường xuyên phẩm và quá trình và tối ưu - Thừa công
Chiến lược và thay đổi thiết kế trình. công suất. suất trong
vấn đề trong sản phẩm vàquá - Cải tiến và lựa - Cải tiến sản ngành.
quản trị sản trình. chọn sản phẩm phẩm và cắt - Bỏ bớt mặt
xuất - Chi phí sản có sức cạnh giảm chi phí. hàng để loại bỏ
xuất cao. tranh. - Tăng tính ổn những sản
- Số kiểu mẫu - Gia tăng tối đa định của quá phẩm không
hạn chế. công suất của trình. mang lại lợi
- Chú ý tới chất máy móc thiết - Đợt sản xuất nhuận lớn.
lượng. bị và tăngcường dài. - Dần dần cắt
năng lực sản giảm công
xuất. suất.
- Chuyển sang
hướng vào sản
phẩm và chú
trọng hoạt động
phân phối.
- Trong giai đoạn tăng trưởng có thể dùng phương pháp dự báo định lượng và
hoạch định theo xu hướng để dự báo sẽ cho kết quả tốt hơn.
- Giai đoạn bão hòa thì nhu cầu trở nên ổn định và ít biến động hơn.
- Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu nhưng chúng không thể giúp cho doanh
nghiệp tiên đoán khả năng phát triển nhu cầu tiếp theo theo xu hướng của giai đoạn trước.
Có nhiều sản phẩm dừng sản xuất nhưng cũng có những sản phẩm sẽ tái phát triển
tăng cầu nếu được cải tiến, đổi mới.
Như vậy, công tác dự báo sẽ rất hữu ích và quan trọng trong việc lập kế hoạch về
nhân lực, tồn kho và công suất của nhà máy khi mà các sản phẩm trải qua và bước vào
một giai đoạn mới của chu kỳ sống của sản phẩm. Các quyết định về chiến lược cấp doanh
nghiệp và cấp chức năng quản trị sản xuất dựa trên việc phân tích các giai đoạn trong chu
kỳ sống của sản phẩm được thể hiện như trong bảng 2.1
c. Các nhân tố khác

Ngoài các nhân tố chủ yếu trên có thể kể đến các nhân tố khác ảnh hưởng trực tiếp
đến sự thay đổi nhu cầu trên thị trường mà dự báo cần tính tới như các chính sách phát
triển kinh tế, thuế, tài chính tiền tệ của các nước; tình hình cạnh tranh trên thị trường; chất
21
lượng sản phẩm, khí hậu thời tiết và yếu tố mùa vụ… Các nhân tố đảm bảo độ chính xác
của dự báo như phương pháp dự báo; khả năng thu thập thông tin; tổ chức hoạt động dự
báo; chi phí dành cho dự báo…
2.3.4. Các bước trong quá trình dự báo

Để dự báo cần thiết phải triển khai các bước theo trình tự nhất định. Sau đây là
cácbước cụ thể:
Bước 1. Xác định mục đích của dự báo.
Bước 2. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo.
Bước 3. Xác định thời gian dự báo.
Bước 4. Lựa chọn phương pháp (kỹ thuật) dự báo.
Bước 5. Tổ chức thu thập dữ liệu và thông tin.
Bước 6. Phân tích và xử lý dữ liệu và thông tin.
Bước 7. Thực hiện dự báo.
Bước 8. Kiểm soát sai số dự báo.
Các bước này trình bày một cách có hệ thống cách thức tiến hành từ lúc bắt đầu
tìm hiểu, thiết kế và áp dụng hệ thống dự báo. Nếu hệ thống được sử dụng để dự báo đều
đặn trong thời gian dài, thì các dữ liệu sẽ được thu thập theo một cách thường xuyên và
việc tính toán dự báo được tiến hành một cách tự động trên hệ thống máy tính.
2.4. Các phương pháp dự báo

2.4.1 Các phương pháp dự báo định tính
Các phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng cách phân tích
định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận. Các phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực
giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính
phỏng đoán, không định lượng. Những phương pháp này có liên quan đến mức độ phức
tạp khác nhau, từ những khảo sát ý kiến được tiến hành một cách khoa học để nhận biết về
các sự kiện tương lai. Dưới đây là các dự báo định tính thường dùng:
a. Lấy ý kiến của ban điều hành

- Nội dụng: Dự báo về nhu cần sản phẩm (SP) được xây dựng dựa trên ý kiến của
các nhà quản trị cấp cao, những người phụ trách các công việc, các bộ phận quan trọng
của doanh nghiệp, và sử dụng các số liệu thống kê về những chỉ tiêu tổng hợp: doanh số,
22
chi phí, lợi nhuận…Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên gia về marketing, tài
chính, kỹ thuật.
- Ưu điểm: Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của cán bộ trực tiếp hoạt động trên
thương trường.
- Nhược điểm: lớn nhất của phương pháp này là có tính chủ quan của các thành viên
và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác.
b. Lấy ý kiến của người bán hàng trực tiếp

- Nội dung: Người bán hàng tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, do đó họ hiểu rõ
nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. Họ có thể dự đoán được lượng hàng tiêu thụ tại khu
vực mình phụ trách. Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác
nhau, ta có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản đang xét.
- Ưu điểm: Phát huy được ưu thế của nhân viên bán hàng.
- Nhược điểm: Phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng. Một số có
khuynh hướng lạc quan đánh giá cao lượng hàng bán ra của mình. Ngược lại, một số khác
lại muốn giảm xuống để dễ đạt được định mức.
c. Phương pháp chuyên gia (Delphi)

- Nội dung: phương pháp này thu thập ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài
doanh nghiệp theo những mẫu câu hỏi được in sẵn và được thực hiện như sau:
 Mẫu chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu hỏi phục vụ cho
việc dự báo.
 Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp chọn lọc và tóm tắt lại các ý
kiến của các chuyên gia.
 Dựa vào bảng tóm tắt này nhân viên dự báo tiếp tục nêu ra các câu hỏi để các
chuyên gia trả lời tiếp.
 Tập hợp các ý kiến mới của các chuyên gia. Nếu chưa thỏa mãn thì tiếp tục quá
trình nêu trên cho đến khi đạt yêu cầu dự báo.
- Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau, không
xảy ra và va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một
người nào đó có ưu thế trong số người được hỏi ý kiến.
- Nhược điểm:
23
- Đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao
- Thành phần các chuyên gia dễ thay đổi vì thời gian tiến hành thường không dưới
một năm.
- Nội dung câu hỏi có thể được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau, nội dung trả lời
không tập trung.
d. Phương pháp điều tra người tiêu dùng

- Nội dung: Điều tra ý kiến khách hàng để đưa ra dự báo về nhu cầu sản phẩm. Cách
làm: phiếu điều tra, phỏng vấn.
Ưu điểm: Hiểu rõ thêm thông tin khách hàng để hoàn thiện sản phẩm.
Nhược điểm: Chất lượng dự báo phụ thuộc nhiều vào trình độ chuyên nghiệp của
người điều tra.
2.4.2 Các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp dự báo dựa trên việc sử dụng
những số liệu thống kê để tính toán lượng hóa cụ thể kết quả của dự báo. Để dự báo người
ta thiết lập các mô hình toán học thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu và các yếu tố ảnh
hưởng tới nhu cầu và dùng số liệu thống kê thu được trong các giai đoạn trước để dự báo.
Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mô hình dự báo theo chuỗi thời gian và hàm
số nhân quả. Sau đây là một số mô hình dự báo định lượng chủ yếu:
2.4.2.1. Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)
Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên giả thiết các nhân tố
ảnh hưởng đến quá khứ và hiện tại sẽ còn ảnh hưởng trong tương lai. Trong phương pháp
này đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về nhu cầu
sản phẩm thống kê được trong quá khứ. Để dự báo người ta thể hiện mối quan hệ bằng
những công thức toán học với một bên là nhu cầu về sản phẩm và bên kia là thời gian.
Chuỗi thời gian là tập hợp các dữ liệu số cách quãng đều có được bằng cách quan
sát biến đáp ứng tại những thời điểm cách đều nhau. Ví dụ, chuỗi số liệu doanh số hàng
tháng, quý, hoặc năm.
Các thành phần của chuỗi thời gian bao gồm 4 thành phần chính là chuỗi xu thế
(Trend), chuỗi chu kỳ (Cycles), chuỗi mùa vụ (Seasonality) và chuỗi ngẫu nhiên (Random
variations).
24
- Chuỗi xu thế (T): Tính xu thế của dòng nhu cầu sản phẩm thể hiện sự thay đổi của
các dữ liệu theo thời gian (nhìn chung xu thế của dòng sản phẩm có thể đi lên hoặc đi
xuống), thời gian của chuỗi xu thế thường diễn ra trong dài hạn thường là lớn hơn 3 năm .
Ví dụ, nhu cầu đáp ứng công nghệ.
- Chuỗi mùa vụ (S): Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian, dữ
liệu được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân
tố môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, do thời tiết, hoạt động kinh tế xã hội…
Ví dụ, nhu cầu tiêu thụ bia không đồng đều theo các mùa trong năm.
- Chuỗi chu kỳ (C): Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian nhất
định. Ví dụ, chu kỳ sinh học, chu kỳ phục hồi kinh tế…
- Chuỗi ngẫu nhiên (R): Chính là sự dao động của dòng nhu cầu sản phẩm do các
yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không mang tính quy luật. Ví dụ, các yếu tố ngẫu nhiên như
cuộc đình công của công nhân, thiên tai…
Nhu cầu thay đổi theo thời gian dưới những dạng khác nhau. Một công thức tổng
hợp cho kết quả chính xác nhất phải thể hiện được đầy đủ các thay đổi này. Có hai dạng
mô hình kết hợp các thành phần của chuỗi số thời gian là môi hình nhân và mô hình cộng.
Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tích số của 4 thành phần:
Y=TxSxCxR
Mô hình nhân giả định nhu cầu (Y) là tổng số của 4 thành phần:
Y=T+S+C+R
Trong phần lớn các mô hình dùng trong thực tế, các nhà dự báo giả thiết các biến
số ngẫu nhiên được loại ra trong suốt thời gian dự báo. Do đó, họ chỉ tập trung vào các
thành phần theo mùa vụ, xu thế và chu kỳ.
a. Bình quân di động đơn giản (simple average):
Phương pháp bình quân giản đơn cho kết quả dự báo là giá trị trung bình của nhu
cầu thực trong những giai đoạn đã qua. Bình quân giản đơn dựa trên giả định tác động của
tất cả các giai đoạn đến kết quả dự báo là như nhau.
Công thức:
n
 Ai
Ft  i1
n
Trong đó:
25
Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t.
Ai: Nhu cầu thực của giai đoạn i.
n: Số giai đoạn dùng làm căn cứ dự báo (Số giai đoạn quan sát).
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp kinh doanh đạm Urê có doanh số bán hàng trong 3 tháng
đầu năm lần lượt là 17 tỷ VNĐ; 19 tỷ VNĐ; 21 tỷ VNĐ. Hãy dự báo doanh số của tháng 4
bằng phương pháp bình quân giản đơn.
Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh số dự báo cho tháng 4 là:
Ft = (17+19+21)/3 = 19 (tỷ VNĐ)
Ưu điểm của phương pháp này đơn giản, dễ tính, cho kết quả nhanh. Tuy nhiên,
nhược điểm của phương pháp này là độ chính xác không cao vì bỏ qua nhiều yếu tố do
không tính tới những thay đổi của thời gian và ảnh hưởng của những thay đổi đó đến dự
báo, đồng thời phương pháp này có tính linh hoạt thấp.
b. Bình quân di động
Trong thực tế khi thời gian thay đổi thì tác động của các giai đoạn đến nhu cầu
cũng thay đổi. Phương pháp này vẫn sử dụng công thức trên để tính giá trị trung bình
nhưng có tính tới yếu tố trượt về thời gian. Phương pháp bình quân di động dùng kết quả
trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo,
công thức:
t 1
 Ai
Ft  i t n
n
Phương pháp này có ưu điểm là đã tính tới sự thay đổi về thời gian nhưng vẫn còn
hạn chế là dựa trên giả định tác động của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau, bởi
thực tế các giai đoạn gần dự báo có thể ảnh hưởng mạnh hơn những giai đoạn trước đó..
Ví dụ 2: Một công ty có doanh số (triệu VNĐ) bán hàng trong các tháng của năm
2018 được thống kê trong bảng sau. Hãy dự báo bằng phương pháp bình quân di động với
số giai đoạn là 4.
Công ty đã sử dụng phương pháp bình quân di động với số giai đoạn là 4 tháng để
dự báo cho các tháng, kết quả như sau:
26
Tháng Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp
(tr. VNĐ) bình quân di động 4 tháng
1 100
2 105
3 110
4 120
5 115 (100 + 105 + 110 + 120)/4 = 108,8
6 125 (105 + 110 + 120 + 115)/4 = 112.5
7 130 (110 + 120 + 115 + 125)/4 = 117.5
8 140 (120 + 115 + 125 + 130)/4 = 122.5
9 135 (115 + 125 + 130 + 140)/4 = 127.5
10 145 (125 + 130 + 140 + 135)/4 = 132.5
11 150 (130 + 140 + 135 + 145)/4 = 137.5
12 160 (140 + 135 + 145 + 150)/4 = 142.5
1/2019 (135 + 145 + 150 + 160)/4 = 147.5
c. Bình quân di động có trọng số
Hạn chế của phương pháp bình quân di động là vẫn dựa trên giả định là tác động
của tất cả các giai đoạn đến nhu cầu là như nhau. Khắc phục hạn chế này người ta sử dụng
trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của các giai đoạn khác nhau trong quá khứ đến
kết quả dự báo. Đây chính là phương pháp bình quân di động có trọng số.
Công thức tổng quát:
t 1
 A i xH i
Ft  it n
n
i1
H i
Trong đó:
Ai: Cầu thực tế của giai đoạn i.
Hi: Trọng số của giai đoạn i.
n: Số giai đoạn tính bình quân di động.
Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định
các trọng số có hợp lý không.
Phương pháp bình quân di động có trọng số có đặc điểm sau:
27
- Khi số quan sát tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết quả
dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của cầu.
- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu.
- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn, mới cho kết quả
dự báo đúng.
- Khi dự báo vẫn bỏ qua nhiều giai đoạn không tính toán đến.
Ví dụ 3: Vẫn dựa trên số liệu của ví dụ 2 công ty quyết định áp dụng mô hình dự
báo theo phương pháp bình quân di động 4 tháng có trọng số với các trọng số cho các
tháng như sau:
Giai đoạn Trọng số áp dụng
1 tháng vừa qua 0,4

2 tháng trước 0,3
Tổng 1,0
Kết quả dự báo theo mô hình này được thể hiện trong bảng sau:
Tháng Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp

(tr. VNĐ) bình quân di động 4 tháng
1 100
2 105
3 110
4 120
5 115 (100.0,1 + 105.0,2 + 110.0,3 + 120.0,4)/1 = 112,0
6 125 (105.0,1 + 110.0,2 + 120.0,3 + 115.0,4)/1 = 114,5
7 130 (110.0,1 + 120.0,2 + 115.0,3 + 125.0,4)/1 = 119,5
8 140 (120.0,1 + 115.0,2 + 125.0,3 + 130.0,4)/1 = 124,5
9 135 (115.0,1 + 125.0,2 + 130.0,3 + 140.0,4)/1 = 131,5
10 145 (125.0,1 + 130.0,2 + 140.0,3 + 135.0,4)/1 = 134,5
11 150 (130.0,1 + 140.0,2 + 135.0,3 + 145.0,4)/1 = 139,5
12 160 (140.0,1 + 135.0,2 + 145.0,3 + 150.0,4)/1 = 144,5
1/2019 (135.0,1 + 145.0,2 + 150.0,3 + 160.0,4)/1 = 151,5
28
d. Phương pháp san bằng mũ
Để khắc phục nhược điểm của phương pháp bình quân, người ta sử dụng phương
pháp san bằng mũ để dự báo. Phương pháp này đơn giản, cần ít số liệu thống kê.
Công thức:
F(t) = F(t-1) + α (A(t-1) – F(t-1)) với 0 ≤ α≤1

Trong đó:
F(t) : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t

F(t-1): Nhu cầu dự báo của giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)
A(t-1) : Nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó (giai đoạn t-1)
α: Hệ số san bằng mũ giản đơn
Thực chất là dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với sai số của dự
báo ở giai đoạn đó có điều chỉnh theo hệ số α cho chính xác hơn.
Công thức trên tuy đơn giản nhưng trong kết quả của dự báo đã tính tới tác động của
tất cả các giai đoạn trước đó và trọng số của giai đoạn càng gần càng lớn lên theo cấp số
nhân. Hệ số α trong mô hình dự báo thể hiện mức độ quan trọng và ảnh hưởng của số liệu
hiện tại đến đại lượng dự báo. Hệ số α càng lớn mô hình càng nhạy bén với sự biến động
của dòng nhu cầu, ngược lại, hệ số α càng nhỏ mô hình dự báo càng kém nhạy bén hơn
với sự biến đổi của dòng nhu cầu. Các hệ số α khác nhau sẽ cho kết quả dự báo khác nhau.
Có thể kiểm tra độ chính xác của từng kết quả dự báo bằng các công cụ thích hợp như: Độ
lệch tuyệt đối trung bình MAD hay sai số dự báo bình quân MSE mà chúng ta có thể
nghiên cứu trong bài sau.
Ví dụ 4: Trong 8 quý qua cảng biển Baltimore đã bốc dỡ một lượng lớn ngũ cốc
cho trong bảng thống kê dưới đây. Dự báo cho quý 1 là 175 nghìn tấn. Hệ số san bằng mũ
α = 0,10. Hãy dự báo lượng ngũ cốc cần bốc dỡ cho cho quý thứ 9 bằng phương pháp san
bằng mũ giản đơn?
29
Quý Sản lượng thực (nghìn tấn) Dự báo Ft (α = 0,10)
Ai
1 180 175,00
2 168 175,00 + 0,10(180 – 175,00) = 175,50
3 159 175,50 + 0,10(168 – 175,50) = 174,75
4 175 174,75 + 0,10(159 – 174,75) = 173,18
5 190 173,18 + 0,10(175 – 173,18) = 173,36
6 205 173,36 + 0,10(190 – 173,36) = 175,02
7 180 175,02 + 0,10(205 – 175,02) = 178,02
8 182 178,02 + 0,10(180 – 178,02) = 178,22
9 ? 178,02 + 0,10(180 – 178,02) = 178,22
Hệ số α có thể thay đổi để xét đến trọng số lớn hơn của những số liệu ở các giai
đoạn gần hơn. Lúc này công thức dự báo sẽ là:
F(t) = α.At-1 + α.(1- α) At-2 + α.(1- α)2 At-3 + α.(1- α)t-1 A0 với 0 ≤ α≤1
Qua công thức trên ta có thể thấy khi α tăng thì tầm quan trọng của các số liệu quá
khứ càng xa càng nhỏ dần. Quan sát bảng số liệu tính toán dưới đây ứng với giá trị α = 0,1
và α = 0,5 ta cũng nhận rõ điều đó.
Tầm quan trọng của các thời kỳ trước
Hệ số α 1 2 3 4 5
2
α α.(1- α) α.(1- α) α.(1- α)3 α.(1- α)4
α=0,1 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066
α=0,5 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031
Hệ số α = 0,5 thì các thời kỳ 3; 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ 5 tác động không
còn đáng kể nữa. Ngược lại, khi α = 0,1 thì các thời kỳ 4; 5 vẫn còn tác động, thậm chí
thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá khứ
hơn.
e. Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng
Phương pháp san bằng mũ giản đơn không phản ánh được xu hướng biến thiên của
cầu do đó người ta đề xuất sử dụng mô hình san bằng mũ giản đơn có kết hợp điều chỉnh
cho phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu. Cách làm như sau: đầu tiên tiến hành dự báo
theo san bằng mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (âm hoặc dương).
30
Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng được xác định theo công thức:
FITt = Ft + Tt
Trong đó
FITt : : Mức như cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu
hướng
Ft : Mức như cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ đơn giản
Tt : Lượng điều chỉnh theo xu hướng, Tt được tính theo công thức sau:
Tt = Tt-1 + β*(Ft - Ft-1)
Trong đó:
Tt: Lượng điều chỉnh theo xu hướng kỳ t
Tt-1: Lượng điều chỉnh theo xu hướng kỳ t-1
β:Hệ số san bằng xu hướng (0<β<1 và xác định như )
Để tính toán FITt ta tiến hành theo các bước sau:
Bước 1. Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ giản đơn Ft ở thời
kỳ thứ t.
Bước 2. Tính mức điều chỉnh xu hướng (về mặt lượng).
Để tiến hành bước 2 cho lần tính toán đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải được
xác định và đưa vào công thức. Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc bằng
những số liệu đã quan sát được trong quá khứ. Sau đó sử dụng số liệu để tính Tt.
Trong tính toán, để đơn giản người ta thường gán giá trị mức điều chỉnh xu hướng
cho giai đoạn đầu T1 = 0
Bước 3. Tính toán dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh
xu hướng FITt = Ft + Tt
Hệ số điều chỉnh xu hướng β ở trên cũng giống như hệ số san bằng mũ , trong đó β
càng lớn thì càng đáp ứng nhiều đối với những thay đổi gần nhất trong xu hướng. Giá trị
của hệ số β thấp thì ít gây ảnh hưởng đến những xu hướng xảy ra gần nhất và có khuynh
hướng san bằng xu hướng hiện tại. Để xác định β có thể dùng cách thử đúng sai cùng với
việc lấy MAD hoặc MSE làm tiêu chuẩn so sánh tính β.
31
Phương pháp san bằng mũ là san bằng cấp 1 và san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng
được gọi là san bằng mũ cấp 2. Các mô hình san bằng mũ có kết hợp với cả điều chỉnh
mùa vụ thì được gọi là san bằng mũ cấp 3.
Ví dụ 1: Giải bài toán bằng phương pháp san bằng mũ
Tuần Doanh số thực tế Ft với  = 0,4 Tt với β = 0,5 FITt

1 20 20 T1 = 0 20
2 21 20 0 20
3 22 20,4 0,2 20,6
4 23 21,04 0,52 21,56
5 24 21,824 0,912 22,736
6 25 22,694 1,347 24,04
7 26 23,616 1,808 25,42
8 24,57 2,285 26,855
Ví dụ 2: Nhu cầu điện thoại nội hạt của vùng A theo tháng được cho trong bảng, yêu
cầu dung phương pháp san bằng hàm mũ có điểu chỉnh xu hướng với α = 0,5 và β = 0,4 để
dự báo nhu cầu cho tháng tới.
Tháng Mức nhu Mức nhu Sai số Lượng Dự báo Sai số tuyệt
cầu thực tế cầu dự báo tuyệt đối điều chỉnh theo xu đối
α = 0,5 xu hướng hướng
1 405 405,0 0,0 0,0 405,0 0,0
2 418 405,5 13,0 0,0 405,0 13,0
3 422 411,5 10,5 2,6 414,1 7,9
4 400 416,8 16,8 4,7 421,5 21,5
5 420 408,4 11,6 1,4 409,7 10,3
6 430 414,2 15,8 3,7 417,9 12,1
7 450 422,1 27,9 6,8 428,9 21,1
8 461 436,0 25,0 12,4 448,5 12,5
9 465 448,5 16,5 17,4 465,9 0,9
10 474 456,8 17,2 20,7 477,5 3,5
11 485 465,4 19,6 24,2 489,5 4,5
12 475,2 28,1 503,3
32
* α = 0,5 * α= 0,5; β = 0,4
n n

i1
| A t  F t |  173 , 9 
i1
| A t  F t |  107 , 3
MAD = 173,9/11 = 15,8 MAD = 107,3/11 = 9,8
f. Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)

Hoạch định theo xu hướng hay còn gọi là dự báo theo xu hướng giúp ta dự báo cầu
trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu có tính xu hướng trong quá khứ. Theo
phương pháp này thì cần phải vẽ một đường (hay một hàm số) phù hợp với các số liệu quá
khứ, rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn kế tiếp theo xu hướng của các số
liệu thống kê thu được. Để đơn giản trong dự báo thông thường hàm tuyến tính được sử
dụng. Hai yếu tố trong hàm tuyến tính là nhu cầu (y) và thời gian (x) được cụ thể hóa mối
quan hệ giữa chúng bằng một phương trình toán học.
Yt = a + bx
Trong đó:
yt: là biến phụ thuộc (giá trị của đại lượng cần dự báo);
x là biến độc lập;
b hệ số góc của đường tuyến tính;
a giá trị của y khi x = 0 (hệ số chặn trục tung).
Áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, ta xây dựng một đường thẳng
yt = a + bx đi qua n số liệu sẵn có (xt,yt) với i = 1 + n sao cho tổng bình phương các
khoảng cách từ số liệu đó đến đường thẳng vừa xây dựng là nhỏ nhất.
Như vậy, nhiệm vụ của chúng ta lúc này là tìm a và b sao cho:
Do đó, a và b thoả mãn điều kiện sau:
33
Khi rút gọn các hệ số của đường thẳng được tính theo công thức:
Trong đó:
yi: Nhu cầu thực của giai đoạn xi (i=1÷n)

n: Số giai đoạn quan sát.
Ví dụ 5: Vẫn số liệu về doanh số bán hàng của doanh nghiệp đã cho ở ví dụ 2.
Hãy xác định hàm xu hướng và dự báo doanh thu cho tháng 1 và tháng 6 của năm 2019
tới.
Để lập hàm ta lập bảng tính sau:
Tháng xi yi xi.yi xi 2
1 1 100 100 1
2 2 105 210 4
3 3 110 330 9
4 4 120 480 16
5 5 115 575 25
6 6 125 750 36
7 7 130 910 49
34
8 8 140 1120 64
9 9 135 1215 81
10 10 145 1450 100
11 11 150 1650 121
12 12 160 1920 144
∑ 78 1535 10710 650
Hàm xu hướng là: y = 127,9 + 5,13.x

Doanh thu cho tháng 1 năm 2019 là: y = 94,56 + 5,13.(12 + 1) = 161,25 (tr. VNĐ).
Doanh thu cho tháng 6 năm 2019 là: y = 94,56 + 5,13.(12+ 6) = 186,9 (tr. VNĐ).
g. Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa
Có rất nhiều mặt hàng có nhu cầu biến đổi theo mùa như: quần áo, nhu cầu du
lịch, quạt điện... Tính mùa vụ có thể nhận ra dễ dàng nếu biểu diễn các dữ liệu trên đồ thị.
Để đảm bảo tính chính xác của dự báo cần phải tính đến yếu tố mùa vụ này. Chỉ số mùa
vụ giai đoạn t được tính theo công thức:
Ft (mv) = Ft * It (mv)
Trong đó:
Ft (mv) là nhu cầu dự báo có sự biến đổi theo mùa;
Ft là nhu cầu dự báo giai đoạn t chưa tính đến yếu
tố mùa vụ; It (mv) là chỉ số mùa vụ t.
It (mv) = Cầu bình quân 1 mùa t/Cầu bình quân 1 mùa
Nếu  It (mv)  Số mùa/năm thì phải điều chỉnh lại chỉ số mùa
35
vụ cho phù hợp theo cách tính:
Iđc t (mv)= Số mùa/năm:  I t (mv)* I t (mv)
Ví dụ 2.7: Kết quả bán hàng tại một cơ sở kinh doanh được cho trong bảng sau
(Đơn vị: Triệu đồng). Hãy xác định chỉ số mùa vụ cho các quý và dự báo doanh thu
cho 2 quý còn lại của năm thứ 4 nếu mức dự báo của cả năm thứ 4 là 560 triệu
đồng.
Năm Quý I Quý II Quý III Quý IV
1 28 128 246 87
2 36 118 258 96
3 30 136 250 88
4 45 145 --- ---
Tổng 139 527 754 271
Hướng dẫn giải: Căn cứ vào số liệu đã cho ta xác định được:
Cầu bình quân theo từng quý:
Cầu BQ quý I: 28 + 36 + 30 + 45
A1 = = 34, 75
4
28 + 36 + 30 + 45
Cầu BQ quý II: A2 = = 131, 75
4
246 + 258 + 250

Cầu BQ quý III: A3 = = 251, 3
3
87 + 96 + 88
A4 = = 90, 3
Cầu BQ quý IV: 3
36
139 + 527 + 754 + 271
Cầu bình quân 1 quý: A= = 120,79
4+ 4+ 3+ 3
- Chỉ số mùa vụ theo quý:

34,75
+ Chỉ số mùa vụ quý I:
I1(mv) = = 0,2877
120,79
131,75
+ Chỉ số mùa vụ quý II: I2(mv) = = 1,0907
120,79
+ Chỉ số mùa vụ quý III:

251,3
I3(mv) = = 2,0805
120,79
90,3
+ Chỉ số mùa vụ quý IV: I4(mv) = = 0,7476
120,79

 Tổng chỉ số mùa vụ:  It(mv) = 4,2065  4
- Chỉ số mùa vụ điều chỉnh:
4
Iđc  * 0, 2877  0, 2736
1(mv) 4, 2065
4
I đc  *1, 0907  1, 0371
2(mv) 4, 2065
4
Iđc  * 2,0805  1,9784
3(mv) 4, 2065
4
Iđc  *0,7476  0,7109
4(mv) 4,2065
37
- Mức dự báo doanh thu của năm thứ 4 là 560 triệu, do đó mức
dự báo cho quý III là:
560
FIII/4  * 1,9784  277 trđ
4
Và mức dự báo cho quý IV là:
560
FIV/4  * 0, 7109  99,5 trđ
4
2.4.2.2. Phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp hồi quy tương quan)
Mô hình dự báo nhân quả đề cập đến nhiều nhân tố khác nhau liên quan đến nhu cầu
một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó như giá cả, thị hiếu, chất lượng, thu nhập, giá cả
hàng hóa thay thế, thời tiết… Ta cần xác định mối quan hệ giữa các nhân tố này với nhu
cầu và lập một hàm số thể hiện mối tương quan giữa nhu cầu và các nhân tố này.
Như vậy, hàm số dự báo trong mô hình nhân quả có thể gồm nhiều biến số khác
nhau. Trong đó, nhu cầu là biến phụ thuộc, còn các nhân tố ảnh hưởng kể trên là biến số
độc lập. Mức độ ảnh hưởng của các biến số độc lập tới nhu cầu thể hiện bằng các hệ số.
Khi hàm dự báo bao gồm nhiều biến số sẽ là một mặt cong. Tuy nhiên, trong chương trình
môn học nghiên cứu để đơn giản hóa thì mô hình được sử dụng phổ biến nhất là “Mô hình
phân tích hồi quy tuyến tính”.
Phương trình dự báo có dạng: y = a + b.x
Trong đó:
y: Nhu cầu đóng vai trò là biến phụ thuộc.
a: Hằng số của đường hồi quy.
b: Hệ số độ dốc của đường hồi quy và phản ánh mức độ tương quan giữa biến số phụ
thuộc và biến số độc lập.
x: Biến số độc lập, là một trong những nhân tố tác động đến nhu cầu, chú ý biến x
bây giờ không phải là biến số thời gian như trong mô hình dự báo xu hướng.
Các hệ số b và a được tính theo công thức giống như trong hàm xu hướng với n
chính là số cầu thực tế quan sát được.
38
Đánh giá mức độ chính xác của ước đoán bằng hàm hồi quy tương quan, thì phải
tính sai số chuẩn của ước đoán:
Trị số này còn được gọi là độ lệch chuẩn của hồi quy. Trị số này cho biết giá trị sai số lớn
nhất và nhỏ nhất của đường hồi quy lựa chọn. Ngoài độ lệch chuẩn, Có thể sử dụng hệ số
tương quan hồi quy “r” để đánh giá độ mạnh hay yếu của mối quan hệ giữa biến số phụ
thuộc và biến số độc lập. Giá trị của hệ số tương quan hồi quy (-1≤ r ≤ 1 và r ≠0).
Giá trị của r càng gần đến 1 hoặc -1 thì biến số lựa chọn càng có tác động mạnh đến
biến số phụ thuộc.
r = 1 hệ số tương quan dương hoàn hảo;
0 < r <1 hệ số tương quan dương;
r = 0 không có tương quan;
-1 < r < 0 hệ số tương quan âm.
Ví dụ 7: Một doanh nghiệp kinh doanh Mỹ phẩm nhận thấy rằng doanh số bán hàng
hàng tháng của công ty phụ thuộc vào chi phí quảng cáo (quan hệ tuyến tính). Số liệu
thống kê thu được về doanh số bán hàng và chi phí đầu tư dành cho quảng cáo của doanh
39
nghiệp trong 5 tháng đầu năm như trong bảng. Hãy dự báo doanh số bán hàng của tháng 6
nếu kế hoạch chi phí dự kiến dành cho quảng cáo trong tháng đó là 200 triệu đồng.
Tháng Doanh số (tỷ Chi phí quảng cáo

đồng) (triệu đồng)
1 8 70
2 11 90
3 14 120
4 18 150
5 20 180
Tổng 71 610
Để dự báo doanh số bán hàng cho tháng 6 ta xây dựng hàm hồi quy tuyến tính bằng cách
lập bảng sau:
Đơn vị: tỷ đồng
Tháng Doanh số Chi phí quảng cáo

yi xi xi.yi xi2 yi2
1 8 0,07 0,56 0,0049 64

2 11 0,09 0,99 0,0081 121
3 14 0,12 1,68 0,0144 196
4 18 0,15 2,7 0,0225 324
5 20 0,18 3,6 0,0324 400
Tổng 71 0,61 9,53 0,0823 1105
Từ bảng trên ta có:
Và a = 𝑦 – b.𝑥̅ = 14,2 – 110,15.0.122 = 0,76
40
Vậy phương trình hồi quy tuyến tính:
y = 0,76 + 110,15. x
Như vậy, nếu tháng 6 doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo x = 200
triệu đồng thì doanh số của công ty tháng 6 dự báo sẽ là:
y = 0,76 + 110,15.x = 0,76 + 110,15.0,2 = 22,79 (tỷ đồng)
Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy ta tính sai số chuẩn
của dự báo. Trị số này được gọi là độ lệch chuẩn của phương trình hồi quy và tính bằng:
Vậy độ chênh lệch của chuẩn dự báo (ước đoán) là 0,66 tỷ đồng.
Dựa vào số liệu tính toán được, ta cũng tính được hệ số tương quan hồi quy:
Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ giữa biến độc lập là chi phí
quảng cáo và biến phụ thuộc là doanh số bán hàng tháng là đáng kể và xác nhận cho ta
mối quan hệ chặt chẽ giữa hai biến đó. Chúng ta dùng hệ số tương quan hồi quy bình
phương r2. Hệ số này cho biết số phần trăm biến đổi của biến phụ thuộc y được giải thích
bằng mô hình hồi quy. Trong trường hợp này thì r2 = 98,01%, điều này nói lên rằng
98,01% sự thay đổi của biến phụ thuộc y được giải thích bằng phương pháp hồi quy.
2.5. Giám sát và kiểm soát dự báo

Trong thực tế hầu hết các dự báo là rất hiếm khi có kết quả chính xác hoàn toàn và
sai số dự báo là một tất yếu khách quan. Các dự báo dù với phương pháp nào đều có sai số
và để đánh giá, giám sát và kiểm soát dự báo ta sử dụng các chỉ tiêu sau đây:
2.5.1. Đo lường sai số của dự báo

a. Sai số của dự báo E
Sai số của dự báo trong từng giai đoạn là khoảng chênh lệch giữa kết quả của dự
báo và nhu cầu thực của giai đoạn đó. Sai số của dự báo tính như sau:
41
Ei = A i - F i
Trong đó:
Ai: Nhu cầu thực
Fi: Nhu cầu dự báo
Tuy nhiên nếu chỉ xét đến một giai đoạn thì chưa thể khẳng định chính xác phương
pháp dự báo có mức chính xác đến đâu. Muốn đánh giá tính chính xác của một phương
pháp dự báo cần phân tích sai số dự báo qua nhiều giai đoạn. Nhưng các sai số dự báo
trong các giai đoạn khác nhau có thể có giá trị âm hoặc dương, vì vậy, khi tính bình quân
của sai số dự báo chúng có thể triệt tiêu nhau làm cho giá trị bình quân của sai số rất nhỏ,
thậm chí có thể bằng 0. Chính vì thế để đánh giá ta cần xem xét đến các chỉ tiêu khác.
b. Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)
Theo chỉ tiêu này tất cả các sai số của dự báo đều được thể hiện bằng giá trị tuyệt
đối của chúng. Bằng cách đó đã loại bỏ được những tác động triệt tiêu lẫn nhau giữa các
sai số có giá trị dương và sai số có giá trị âm. Đây là một chỉ tiêu rất hữu ích trong đánh
giá mức độ sai số của dự báo.
Công thức độ lệch tuyệt đối trung bình của các sai số dự báo như sau:
 A F i i
MAD  i 1
n
Trong đó, n là số giai đoạn dự báo.

Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD được sử dụng để so sánh và đánh giá mức độ
chính xác giữa các phương pháp dự báo. Phương pháp dự báo nào có MAD nhỏ hơn thì
phương pháp đó chính xác hơn.
c. Giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE (Mean squared
error)
Công thức tính giá trị trung bình của bình phương các sai số dự báo MSE:
n
E i  Ai
MAD  i 1
n
42
Chỉ tiêu này vừa loại trừ được ảnh hưởng triệt tiêu lẫn nhau giữa các sai số dự báo
trái dấu nhau vừa làm tăng độ chính xác của những kết luận về độ chính xác của dự báo
bởi việc sử dụng các giá trị bình phương của các sai số dự báo phản ánh được mức độ tác
động của các sai số đó đến độ chính xác của kết quả dự báo. Những sai số dự báo lớn sẽ
có trọng số lớn và ngược lại những sai số dự báo nhỏ sẽ có trọng số nhỏ đi.
d. Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent Error)
Ngoài các chỉ tiêu trên để đánh giá tính chính xác của dự báo thì có thể sử dụng
một chỉ tiêu khác nữa là tỷ lệ phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE.
Công thức tính MAPE:
100 n  Ai  Fi

MAPE  .  
n i 1  Ai


Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc MAPE nhỏ hơn sẽ cho
kết quả dự báo chính xác hơn.
2.5.2. Kiểm soát sai số của dự báo

Để dự báo chính xác cần phải kiểm soát liên tục sai số của dự báo. Cách làm thông
thường là người ta sẽ cố gắng hình thành nên một hành lang an toàn cho các giá trị của dự
báo. Hành lang này bao gồm hai giới hạn trên và dưới, nếu sai số của dự báo không lọt ra
ngoài các giới hạn này chấp nhận kết quả dự báo, bằng không thì phải xem xét lại.
Có hai cách thông dụng để thực hiện quá trình này, đó là:
1. Tín hiệu theo dõi
Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị
thực tế. Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu
dự báo.
Công thức tính tín hiệu theo dõi:
∑( ầ ự ế ỳ ầ ự á ủ ỳ )
Tín hiệu theo dõi (TS) = =
TS > 0 cho thấy mức cầu thực tế lớn hơn cầu dự báo.
TS < 0 cho thấy mức cầu thực tế nhỏ hơn mức cầu dự báo.
43
Tín hiệu theo dõi được cho là tốt nếu có RSFE nhỏ và có giá trị tuyệt đối của sai
dương bằng giá trị tuyệt đối của sai số âm. Nói cách khác có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi,
nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi
nằm quanh số 0.
2. Đồ thị giới hạn kiểm soát
Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo, doanh nghiệp nên đưa ra các
giới hạn kiểm soát dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc
giới hạn dưới kiểm soát dự báo là có báo động. Điều đó có nghĩa là dự báo của doanh
nghiệp đang có vấn đề và doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu của
mình. Hình vẽ dưới đây mô tả lược đồ kiểm soát dự báo thông qua việc sử dụng “Tín hiệu
theo dõi”, “Tín hiệu theo dõi giới hạn” (Hình 2.1).
Một điều lưu ý là làm thế nào để có thể xác định được giới hạn trên và giới hạn
dưới của tín hiệu theo dõi, tức là cần xác định phạm vi chấp nhận. Việc xác định phạm vi
chấp nhận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sao không quá hẹp cũng không quá rộng. Nếu
hẹp thì với sai số nhỏ thì đã phải điều chỉnh phương pháp dự báo, nếu quá rộng thì ý nghĩa
thực tế của số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều.
Một số chuyên gia cho rằng con số được sử dụng phổ biến nếu một dự báo nằm
trong tầm kiểm soát thì 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sai số sẽ nằm
trong khoảng ± 3 MAD; 99,9% sai số sẽ nằm trong khoảng ±4 MAD.
44
Ví dụ 8. Cho biết cầu thực tế và dự báo một loại sản phẩm thống kê được như trong
bảng sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55
Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53
Kết quả dự báo này có thể chấp nhận được không, nếu giới hạn kiểm soát dự báo
được lựa chọn là ± 4,0?
Để xác định kết quả dự báo có chấp nhận được không, ta tiến hành xác định các tín
hiệu theo dõi như trong bảng sau:
Tháng 1 2 3 4 5 6
Ai 43 47 37 51 55 55
Fi 33 37 45 42 44 53
(Ai - Fi) 10 10 -8 9 11 2
RSFE = ∑(𝐴 − 𝐹 ) 10 20 12 21 32 34
|𝐴 − 𝐹 | 10 10 8 9 11 2
|𝐴 − 𝐹 | 10 20 28 37 48 50
∑| | 10 10 9,33 9,25 9,6 8,33

MAD =
TS = 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08
Giới hạn kiểm soát dự báo đã cho là ± 4,0, nhưng ở đây tín hiệu theo dõi lớn nhất
TSmax = 4,08 > 4,0 chứng tỏ dự báo đang có vấn đề và mức dự báo F6 = 53 đơn vị là chưa
chấp nhận được.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 2

Câu 1. Hãy cho biết thực chất và vai trò của dự báo đối với quản trị sản xuất trong
giai đoạn hiện nay? Có những loại dự báo nào và ứng dụng của chúng trong quản trị sản
xuất và điều hành là gì?
45
Câu 2. Có những nhân tố nào ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm? Phân tích
ảnh hưởng của chu kỳ sống sản phẩm đến công tác dự báo nhu cầu sản phẩm trong doanh
nghiệp?
Câu 3. Hãy cho biết thực chất, ưu nhược điểm và khả năng áp dụng của từng
phương pháp dự báo định tính?
Câu 4. Phân biệt giữa phương pháp san bằng mũ giản đơn và sản bằng mũ có điều
chính xu hướng. Giải thích sự khác biệt?
Câu 7. Hãy cho biết tại sao cần kiểm soát độ chính xác của dự báo? Có những yếu tố
nào gây ảnh hưởng đến sai số của dự báo. Cho biết những chỉ tiêu và công cụ chủ yếu
dùng để kiểm soát sai số của dự báo
46
Chương 3
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN
QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 3

- Phân biệt được quan điểm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm.
- Lý giải được tại sao thiết kế sản phẩm và dịch vụ lại rất quan trọng đối với sự thành
công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nắm được các yêu cầu cụ thể đặt ra trong thiết kế và phát triển sản phẩm mới.
- Mô tả được các giai đoạn phát triển sản phẩm và dịch vụ.
- Hiểu rõ bản chất và nội dung của quá trình sản xuất..
- Nắm được khái niệm lựa chọn quá trình sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa
chọn quá trình sản xuất..
- Phân loại và lựa chọn được quá trình sản xuất phù hợp.

3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ
3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ
3.1.1.1. Quan niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm
Sản phẩm và dịch vụ mới là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng vào thực tế tạo ra các
sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ vận
hành sử dụng, và dễ sửa chữa, bảo trì hơn so với các sản phẩm hiện tại, đạt được hiệu quả
về mặt kinh tế và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với chúng ta là
phân biệt giữa thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm. Thiết kế sản phẩm có
thể được hiểu là quá trình xác định các đặc điểm hoặc tính năng của một sản phẩm hay
dịch vụ và các đặc điểm, tính năng này quyết định khả năng của nó trong việc đáp ứng
nhu cầu của người sử dụng. Ngược lại, quá trình phát triển sản phẩm là quá trình tổng thể
47
thuộc về chiến lược, tổ chức, phát triển ý tưởng, hình thành và đánh giá kế hoạch
marketing và sản phẩm, và thương mại hóa một sản phẩm mới. Như vậy, quá trình thiết kế
sản phẩm (hàng hóa) nhằm xác định hình dạng của sản phẩm, kích cỡ và tuổi thọ của sản
phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm của sản phẩm, xác định những loại nguyên
vật liệu nào được sẽ được sử dụng để tạo thành sản phẩm. Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm
xác định quá trình vật lý trong cung cấp dịch vụ, những lợi ích trực giác và lợi ích tâm lý
mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ
thiết kế sản phẩm để đề cập tới sự phát triển bao gồm cả các dịch vụ vô hình và các sản
phẩm vật chất hữu hình. Bởi sản phẩm là thứ có khả năng thỏa mãn nhu cầu mong muốn
của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho khách hàng và có thể đưa ra chào bán trên
thị trường với khả năng thu hút sự chú ý mua sắm và tiêu dùng. Theo đó, một sản phẩm
được cấu tạo và hình thành từ hai yếu tố cơ bản là yếu tố vật chất (hữu hình) và yếu tố phi
vật chất (vô hình). Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “đã có”, vừa là cái
“đang tiếp tục phát sinh” trong trạng thái biến đổi không ngừng của nhu cầu. Ngày nay,
người tiêu dùng hiện tại khi mua một sản phẩm không những chỉ chú ý đến khía cạnh vật
chất, mà còn quan tâm đến những khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hình và cả yếu tố
vô hình của sản phẩm.
3.1.1.2. Vai trò của thiết kế và phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm mới là một quyết định mang tính chiến lược dài hạn có ảnh
hưởng trực tiếp tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh gay gắt như hiện nay. Chính vì vậy, việc thiết lập và nâng cao năng lực nghiên cứu
thiết kế sản phẩm, công nghệ mới là trọng tâm của nhiều hãng lớn trên thế giới. Có ít nhất
bốn lý do thể hiện vai trò và tầm quan trọng của việc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ
mới hay phát triển những sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Thứ nhất, rất dễ có thể thấy nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới
là một hoạt động mang tính chiến lược có thể đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh
nghiệp trên thị trường. Bằng việc tung sản phẩm mới ra thị trường đúng thời điểm các đối
thủ cạnh tranh chưa có, doanh nghiệp sẽ phát huy được lợi thế đi đầu trên thị trường sản
phẩm đó. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
48
Thứ hai, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới giúp cho doanh nghiệp định
vị khách hàng rõ ràng cụ thể hơn. Chủ động hơn trong phân khúc thị trường ngay từ khâu
nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi doanh
nghiệp phải hiểu biết về khách hàng và các đối thủ cạnh tranh một cách cặn kẽ hơn. Nhờ
đó doanh nghiệp có thể chủ động những chiến lược từ đầu.
Thứ ba, thiết kế phát triển sản phẩm và dịch vụ mới có thể giúp cho doanh nghiệp
khai thác năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định
vị thế của mình trên thị trường. Một ví dụ điển hình là Honda, Công ty đã đi lên từ việc
sản xuất và bán những chiếc xe môtô rồi tới xe hơi và gần đây nhất là ca nô trượt tuyết,
lướt sóng, máy bay phản lực loại nhỏ… Nhìn lại quá khứ, thật dễ có thể thấy rằng Honda
đã được xây dựng lớn mạnh dựa trên những năng lực mang tính cốt lõi trong thiết kế và
sản xuất những phương tiện vận tải trang bị động cơ chạy bằng khí gas. Honda là người
dẫn đầu trong thiết kế và chế tạo các loại động cơ sử dụng nhiên liệu khí gas. Những thế
mạnh này cho phép công ty thâm nhập các lĩnh vực rộng lớn của thị trường.
Thứ tư, doanh nghiệp có thể sử dụng sản phẩm và dịch vụ mới để ngăn cản và cô lập
đối thủ cạnh tranh. Những sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra không những có thể mang
lại những lợi ích cao cấp hơn cho khách hàng mà còn khiến các đối thủ cạnh tranh khó
khăn trong việc sao chép. Từ đó, sản phẩm và dịch vụ mới trở thành một vũ khí quan
trọng trong việc mở rộng và thâm nhập thị trường mới. Thị phần tăng lên nhờ doanh
nghiệp tung ra những sản phẩm hoàn toàn mới mà thị trường chưa biết đến.
Tóm lại, một thiết kế tốt có thể thỏa mãn được khách hàng, và truyền đạt được mục
đích sử dụng của sản phẩm và dịch vụ tới thị trường tiêu thụ và đem lại lợi nhuận cho hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu của thiết kế sản phẩm và dịch vụ là thỏa
mãn khách hàng bằng bằng việc đáp ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tiềm năng và những
mong đợi của họ, đồng thời còn góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thiết kế sản phẩm và dịch vụ, vì thế có thể được được xem như một sự khởi đầu hay kết
thúc với khách hàng.
3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ

Khi tiến hành nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới cần đảm bảo những
yếu cầu cơ bản sau:
49
- Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trước tiên phải đặt câu hỏi là thị
trường có nhu cầu về sản phẩm đó không? Tiếp đến, sản phẩm đó sẽ phải được thiết kế
sao cho phù hợp nhất với những đòi hỏi, thị hiếu và mong đợi của người tiêu dùng. Để sản
phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng, đây là một
vấn đề tiên quyết trong việc phát triển sản phẩm mới. Nhiều sản phẩm quan trọng về mặt
thương mại được khởi xướng hoặc phát sinh kiểu dáng bởi chính người tiêu dùng hơn là
bởi nhà sản xuất. Các sản phẩm như vậy thường được phát triển bởi ‘người tiêu dùng hàng
đầu’ như các công ty, các tổ chức, hoặc các cá nhân đi trước xu hướng của thị trường, và
có nhu cầu vượt xa nhu cầu của người tiêu dùng bình thường. Do đó, khi thiết kế và phát
triển sản phẩm mới đòi hỏi phải đi sâu vào thị trường và đặc biệt là những đối tượng
người tiêu dùng hàng đầu này.
- Chi phí cho nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm mới phải không vượt cao hơn
lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Một sản phẩm mới chỉ có thể được tung ra thị trường khi
nó đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cần phải tính tới cả tổng chi phí cho toàn bộ các
hoạt động từ nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu
dùng và chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm. Chi phí này cũng đòi hỏi phải bằng hoặc thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
- Tổng mức đầu tư cho chương trình nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm mới
không được quá lớn, vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Giảm thiểu thời nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới nhằm nhanh chóng
tung sản phẩm ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chiến lĩnh và
nâng cao thị phần. Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có thể
được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian này thường bao gồm cả thời gian nghiên cứu,
thiết kế sản phẩm, chế thử sản phẩm, rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản
phẩm ra tiêu thụ trên thị trường, ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà vấn
đề ở chỗ sản phẩm có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh và khi
đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu, có đáp
ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không. Thời gian thiết kế và phát triển sản phẩm ngắn
hơn cũng giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường trước khi người tiêu dùng thay
đổi thị hiếu của mình.
50
- Sản phẩm thiết kế phải làm cho quá trình sản xuất đơn giản hơn, dễ thực hiện, đễ
vận hành và ít phải điều chỉnh và bảo trì nhất trong quá trình sản xuất và phải phù hợp với
khả năng thích ứng của máy móc và thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp.
- Sản phẩm thiết kế còn phải đảm bảo những quy định về an toàn trong quá trình
được sử dụng và khai thác, ngoài ra còn phải đảm bảo tính thẩm mỹ, phù hợp với tiêu
chuẩn và đơn giản trong bảo dưỡng và sửa chữa.
- Có thể tận dụng các nguồn nguyên liệu tại chỗ thay thế cho nguyên liệu đắt tiền,
sản phẩm có thể tái chế và được sử dụng thân thiện với môi trường.
3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ
Một sản phẩm dịch vụ thông thường được cấu trúc từ bốn cấu phần: 1) khách hàng;
2) chiến lược cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; và 4) Hệ thống dịch vụ (Hình 3.1).
Chiến
lược
dịch vụ
Khách
hàng
Hệ Nhân
thống viên
dịch vụ phục vụ
Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản:
1. Đảm bảo được tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi bộ phận của hệ thống cung ứng đều
phải được thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lược chung. Bản
thân hệ thống cung ứng cũng phải được thiết kế trong một tổng thể thống nhất đối với các
bộ phận khác của DN (tài chính, kế toán, nhân sự…).
51
2. Hệ thống dịch vụ phải hết sức thân thiện với khách hàng. Bố trí khoa học, bắt mắt,
hướng dẫn cụ thể, khách hàng có thể dễ dàng tương tác mà không cần một sự trợ giúp đặc
biệt nào.
3. Hệ thống phải bền vững, vẫn làm việc tốt khi có sự cố ngoài ý muốn (thiết kế
nguồn lực dự trữ, phương án dự phòng, cấp cứu, trong các tình huống bất ngờ như: mất
điện, hỏng máy tính, cháy, nổ…).
4. Hệ thống dịch vụ phải được thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên cũng
như thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có độ ổn
định cao).
5. Hệ thống phải được thiết kế nhằm đảm bảo tốt nhất chất lượng của quá trình cung
ứng (các yếu tố vật chất của dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên), đặc biệt lưu cách
trình diễn chất lượng sản phẩm, làm sao khách hàng có thể nhận ra ngay tức khắc chất
lượng đặc biệt của dịch vụ.
6. Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp và cho khách hàng, tiết kiệm
đối ta nguồn lực cũng như thời gian. Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không chỉ đơn
thuần là lợi nhuận hay là các chỉ tiêu tài chính thuần túy, mà là lợi ích tổng thể khi khách
hàng sử dụng dịch vụ cũng như lợi ích của của nhà sản xuất khi thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng.
3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới

Toàn bộ quy trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm mới thường là một chu
trình được lặp lại nhiều vòng và được mô tả như sơ đồ sau đây:
52
Hình 3.2: Quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới
- Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu của giai đoạn này là nhằm tìm kiếm
các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể khai thác và sử dụng trong tương lai. Những
ý tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp,
qua các thông tin chuyên ngành, qua các quan sát của cán bộ, nhân viên doanh nghiệp,
qua các hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp và qua các
nguồn thông tin khác.
Trong giai đoạn này cần phân tích đánh giá tính khả thi của ý tưởng về sản phẩm
mới đó. Tính khả thi thể hiện chủ yếu ở độ lớn của nhu cầu và khả năng phát triển sản
xuất sản phẩm trong giai đoạn đủ lớn để có thể thu hồi vốn và đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích của giai đoạn này là cụ thể hóa các ý
tưởng về sản phẩm và công nghệ đã được đánh giá khả thi bằng các thiết kế cụ thể (kiểu
dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả năng sử dụng…) và
kiểm định trên tất cả các mặt này. Những hoạt động đó có thể được thực hiện một cách
riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp). Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hóa các ý
đồ bằng các bản vẽ kỹ thuật, các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ, mà còn có cả
những kết luận, đánh giá về cá phương án được đưa ra. Những đánh giá này đều được tập
53
hợp, lưu trữ để sử dụng lại sau này (chẳng hạn khi nghiên cứu để đổi mới, cải tiến ngay
chính những sản phẩm công nghệ này).
Khi xác định các đặc tính sản phẩm còn phải chú ý tới cả những yêu cầu về mặt kỹ
thuật và kinh tế. Ví dụ, sử dụng nguyên vật liệu gì sao cho phù hợp với yêu cầu về kỹ
thuật và giá cả, sự phù hợp. Cũng cần tính tới chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm để
đảm bảo tính cạnh tranh. Sản phẩm được dự tính cho những thị trường mục tiêu cụ thể.
Kết quả của giai đoạn thiết kế là những bản vẽ, thiết kế sản phẩm với những mức độ
cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất, lưu thông và khai
thác, sử dụng các sản phẩm mới.
- Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết các hoạt động nghiên
cứu, thiết kế sản phẩm mới. Sản phẩm thiết kế sau khi đưa vào sản xuất thử được tiến
hành các hoạt động thử nghiệm về tính chất vật lý các đặc tính kỹ thuật và sử dụng trong
điều kiện thực tế nhằm phát hiện những vấn đề tồn tại, những bất hợp lý trong kết cấu của
sản phẩm được sửa chữa, khắc phục và bổ sung khiếm khuyết của bản thiết kế.
Ngoài ra sản xuất thử còn có mục đích là kiểm tra, đánh giá khả năng sản xuất ra sản
phẩm hoặc khả năng sử dụng, vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu quả của
việc sản xuất sản phẩm.
Thử nghiệm về mặt kỹ thuật, sau đó tiến hành thử nghiệm trên thị trường nhằm đánh
giá sự chấp nhận của khách hàng về sản phẩm mới thiết kế. Giai đoạn này chỉ kết thúc khi
có kết luận rõ ràng sản phẩm được dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc chúng
được chấp nhận và các tài liệu thiết kế được bàn giao cho bộ phận sản xuất.
- Giai đoạn sản xuất hàng loạt và đưa sản phẩm ra thị trường: Sau khi sản xuất thử
đã khẳng định được tính ưu việt hiệu quả của sản phẩm mới, chúng được chuyển sang sản
xuất đại trà. Chuẩn bị các hoạt động sản xuất với việc đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần
thiết và công tác tổ chức sản xuất hợp lý nhằm sản xuất sản phẩm đúng kế hoạch tiến độ.
Song song với việc sản xuất là công tác tổ chức thị trường, chuẩn bị các hoạt động
marketing, chào bán sản phẩm, tổ chức, xây dựng các kênh phân phối cho sản phẩm mới.
54
Những hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, chào hàng trong giai đoạn này rất quan
trọng. Đây là giai đoạn khai thác kinh tế sản phẩm mới đem về lợi nhuận cho doanh
nghiệp.
- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong và sau khi sản xuất hàng loạt, có thể có những
cải tiến nhất định. Các hoạt động này thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ của sản
phẩm và công nghệ.
Theo mô hình trên, có thể hình dung được rằng trong quá trình nghiên cứu, thiết kế
sản phẩm và công nghệ mới, người ta có thể thu được không phải chỉ là một, mà có thể là
một số sản phẩm và công nghệ mới. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể sử dụng
sản phẩm công nghệ nào thích hợp.
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất

Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của lựa chọn quá trình
sản xuất thông qua việc nghiên cứu các loại quá trình sản xuất, các phương pháp tổ chức
sản xuất và các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất.
3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất

Phân tích quy trình sản xuất nhằm cải tiến và ưu việt hoá quy trình tác nghiệp và
thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý nhờ đó rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, giảm giá
thành, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa không ngừng cải tiến có thể giúp doanh
nghiệp thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường và yêu cầu của
khách hàng đồng thời nâng cao được sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc.
a. Kết cấu của quá trình sản xuất

Thực chất quá trình sản xuất là quá trình lao động sáng tạo tích cực của con người,
tuy nhiên, trong những điều kiện nhất định quá trình sản xuất bị chi phối bởi các quá trình
biến đổi tự nhiên. Bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất là quá trình công nghệ làm
thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hoá học của đối tượng chế biến.
Quá trình công nghệ được hợp thành từ nhiều giai đoạn công nghệ khác nhau. Các
giai đoạn công nghệ phân biệt với nhau bởi phương pháp chế biến khác nhau hoặc bởi sử
dụng những máy móc thiết bị khác nhau.
55
Ví dụ, quá trình dệt vải bao gồm các giai đoạn công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị,
giai đoạn dệt và giai đoạn hoàn tất. Quá trình sản xuất cơ khí bao gồm các giai đoạn chế
tạo phôi, gia công cơ khí, giai đoạn lắp ráp.
Mỗi giai đoạn công nghệ lại bao gồm nhiều bước công việc khác nhau còn gọi là
những nguyên công. Bước công việc được coi là đơn vị cơ bản của quá trình sản xuất.
Mỗi bước nguyên công được thực hiện tại một nơi làm việc nhất định, do một công
nhân hay 1 nhóm công nhân tiến hành trên một đối tượng chế biến nhất định.
Ví dụ, chế tạo một trục có bậc và phay rãnh gồm những nguyên công sau: lấy tâm,
tiện, phay rãnh, mài, sửa chữa.
b. Tổ chức sản xuất

Nội dung của tổ chức sản xuất là nội dung cơ bản của thiết kế hệ thống sản xuất bao
gồm:
- Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý, là phân chia hệ thống sản xuất thành các bộ
phận sản xuất chính, sản xuất phụ và phụ trợ. Các phân xưởng sản xuất chính có thể được
phân chia theo nguyên tắc chuyên môn hoá công nghệ hoặc theo nguyên tắc chuyên môn
hoá sản phẩm.
- Xác định loại hình sản xuất và phương pháp sản xuất hợp lý cho từng bộ phận sản
xuất.
- Bố trí sản xuất hợp lý trong nội bộ doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ
sản xuất.
c. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất
Sau khi có quyết định về chủng loại sản phẩm cần sản xuất (phục vụ) thì người ta
phải quyết định xem nên dùng phương thức nào để tiến hành sản xuất mặt hàng ấy.
- Lựa chọn quá trình sản xuất là việc quyết định xem nên dùng phương thức nào để
tiến hành sản xuất ra những mặt hàng đã xác định. Quá trình sản xuất (dịch vụ) được lựa
chọn phải mang hiệu quả lâu dài về hiệu năng và tính linh động, về giá thành và chất
lượng sản phẩm. Chiến lược này phải được xác định trong thời gian hình thành quá trình
sản xuất.
56
- Nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất là:
• Đặc điểm, và mức độ phức tạp của kết cấu của sản phẩm.
• Quy mô của doanh nghiệp và lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng giai đoạn.
• Chi phí sản xuất/ sản phẩm.
• Phương pháp công nghệ, máy móc thiết bị và nguyên liệu sử dụng.
• Trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá trong doanh nghiệp.
• Những yêu cầu về tổ chức sản xuất và lao động.
3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất

Các quá trình sản xuất hình thành do những khác biệt về quy mô sản xuất, phương
pháp công nghệ, trình độ chuyên môn hoá và hợp tác trong sản xuất.... Có thể phân loại
quá trình sản xuất theo các tiêu chí như sau:
a. Căn cứ vào số lượng sản xuất và tính lặp lại

Theo tiêu chí này, quá trình sản xuất chia thành 3 loại:
+ Quá trình sản xuất đơn chiếc: Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh
nghiệp có số chủng loại sản phẩm rất nhiều nhưng sản lượng mỗi loại rất nhỏ. Thường
mỗi loại chỉ sản xuất 1 chiếc hoặc một vài chiếc theo đơn đặt hàng của khách. Quá trình
ản xuất không lặp lại, thường được tiến hành 1 lần.
+ Quá trình sản xuất hàng khối: Đây là dạng sản xuất đối lập với sản xuất đơn chiếc.
Chủng loại sản phẩm được sản xuất rất ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với khối
lượng sản xuất hàng năm rất lớn. Quá trình sản xuất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết
cấu sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trên thị
trường. Sản xuất thép, giấy, điện, xi măng... là những ví dụ tương đối điển hình về loại
hình sản xuất này.
+ Quá trình sản xuất hàng loạt: Đây là dạng sản xuất trung gian giữa 2 dạng trên.
Thường thấy trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm tương đối nhiều nhưng
khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại không đủ lớn để hình thành một dây chuyền sản
xuất độc lập. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm lặp lại theo
57
chu kỳ. Mỗi loại được sản xuất theo từng loạt. Dạng sản xuất này rất phổ biến trong ngành
công nghiệp cơ khí, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất...
b. Căn cứ theo hình thức tổ chức sản xuất

Theo tiêu chí này quá trình sản xuất bao gồm:
+ Quá trình sản xuất liên tục: Đây là một quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản
xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó.
Quá trình sản xuất các loại sản phẩm được tiến hành liên tục không gián đoạn. Thiết
bị được lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất
thẳng dòng. Công nghiệp hoá dầu và công nghiệp xi măng là những ví dụ điển hình của
loại hình sản xuất này. Ngoài ra người ta còn thấy kiểu tổ chức sản xuất này trong quá
trình lắp ráp sản phẩm với khối lượng lớn.
Ưu điểm của dạng sản xuất này thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận
chuyển nội bộ, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng cao và ổn định, ít tại chế phẩm và chu
kỳ sản xuất sản phẩm ngắn.
Nhược điểm chủ yếu là hệ thống sản xuất không linh hoạt. Để hạn chế sản phẩm dở
dang tồn động trong quá trình sản xuất cần tính toán cân bằng năng suất các thiết bị và
công đoạn sản xuất một cách thận trọng. Để tránh làm gián đoạn quá trình sản xuất buộc
phải thực hiện phương pháp sửa chữa dự phòng.
+ Quá trình sản xuất gián đoạn: Đây là hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử
lý, gia công chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, số loại sản phẩm thì
nhiều và đa dạng do vậy việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó được tiến hành gián đoạn
thậm chí sản xuất lặp lại không theo chu kỳ. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các
thiết bị vạn năng và tổ chức thành các phân xưởng chuyên môn hoá theo chức năng (tập
hợp những thiết bị có cùng chức năng nhiệm vụ ví dụ phân xưởng khoan, tiện, phay...).
Dòng di chuyển của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự gia công các công việc cần thực hiện.
Ưu điểm của dạng sản xuất này là tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao.
Nhược điểm là khá khó khăn trong việc cân bằng nhiệm vụ trong một quá trình sản
xuất gián đoạn, năng suất các máy không bằng nhau làm sản phẩm dở dang trong quá
trình sản xuất tăng lên. Công nghiệp cơ khí và công nghiệp may mặc là những ví dụ điển
58
hình của dạng sản xuất này.
+ Quá trình sản xuất theo dự án: Đây là dạng sản xuất 1 sản phẩm độc nhất vì thế
quá trình sản xuất là duy nhất không lặp lại. Quá trình sản xuất thường gắn với việc thực
hiện một dự án sản xuất với thời hạn hoàn thành thường được ấn định một cách chặt chẽ.
Ví dụ của dạng sản xuất này là xây 1 con đập, làm một bộ phim, đóng một con tàu...
Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và
phối hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thức dự án và giao nộp sản
phẩm đúng thời hạn.
Đặc điểm của sản xuất theo dự án là quá trình sản xuất không ổn định, cơ cấu tổ
chức bị xáo trộn rất lớn khi mà các nguồn lực phải chuyển từ dự án này sang dự án khác.
Trong loại hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy móc và thiết bị thấp, công nhân và
máy móc, thiết bị thường phải phân tán cho các dự án khác nhau. Vì vậy để nâng cao hiệu
quả hoạt động của tổ chức, nó phải được tổ chức theo cơ cấu ma trận, làm cho sản xuất trở
nên linh hoạt và thực hiện đồng thời nhiều dự án sản xuất cùng một lúc. Sản xuất theo dự
án có thể coi như một dạng đặc biệt của sản xuất gián đoạn.
c. Căn cứ vào mối quan hệ với khách hàng

Theo cách tiếp cận này chúng ta có thể phân loại quá trình sản xuất thành các hình
thức sau đây:
+ Sản xuất để dự trữ (Make to stock): Khi chu kỳ sản xuất dài hơn chu kỳ thương
mại, để thoả mãn nhanh nhất nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp phải áp dụng phương
thức sản xuất để dự trữ dựa trên kết quả dự báo nhu cầu. Ngoài ra phương thức này còn
được áp dụng khi các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành
hoặc khi nhu cầu có tính thời vụ để giữ ổn định nhịp sản xuất.
+ Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order): Theo hình thức này, quá trình sản
xuất chỉ được tiến hành khi có yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm, tức nhà sản
xuất nhận được những đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng như kiểu dáng, kích thước,
chủng loại nguyên vật liệu, thời gian giao hàng hoặc những yêu cầu cụ thể khác của khách
hàng. Dạng sản xuất này có ưu điểm giảm được sự tồn đọng của sản phẩm chờ tiêu thụ,
nhưng nhược điểm là chi phí chuyển đổi đơn hàng khá cao.
59
+ Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble to order): Hệ thống này nằm ở giữa hai loại trên,
nó có thể chủ động tạo ra trước các chi tiết, các kiểu mẫu và sẽ lắp ráp các chi tiết này
theo những chỉ định của khách hàng khi có đơn hàng. Hình thức sản xuất này có ưu điểm
là giảm chi phí tồn kho và cung cấp dịch vụ nhan hơn. Tuy nhiên, hình thức này phải đảm
bảo thời gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
d. Căn cứ theo quá trình hình thành sản phẩm

Theo tiêu thức này quá trình sản xuất được chia thành:
+ Quá trình sản xuất hội tụ: Một sản phẩm được ghép nối từ nhiều bộ phận, chi tiết,
tính đa dạng của sản phẩm thì nhỏ nhưng các cụm, bộ phận chi tiết thì nhiều. Ví dụ sản
xuất các loại đồ điện dân dụng và sản phẩm cơ khí...
+ Quá trình sản xuất phân kỳ: Đây là trường hợp các doanh nghiệp xuất phát từ 1
hoặc một vài loại nguyên liệu nhưng lại tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ,
trong ngành chế biến sữa, từ nguyên liệu sữa quá trình sản xuất phân giãn dần để có nhiều
loại sản phẩm cuối cùng có những quy cách, bao bì, tính chất khác nhau như phoma, sữa
chua, bơ...
+ Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đây là trường hợp doanh nghiệp xuất
phát từ nhiều các bộ phận, các cụm, các chi tiết tiêu chuẩn hoá hình thành một điểm hội
tụ, rồi xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp lại phân ra nhiều
loại và đa dạng. Vì vậy để quản lý các doanh nghiệp này ta có thể dùng các phương pháp
khác nhau đối với các phần khác nhau. Quản lý sản xuất để dự trữ với phần hội tụ, quản lý
sản xuất theo đơn hàng đối với phần phân kỳ. Quá trình sản xuất dạng này thường gặp
trong công nghiệp sản xuất ô tô.
+ Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm, ít loại nguyên
liệu, các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố, thậm chí từ 1 yếu tố.
Công nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về dạng sản xuất này.
e. Căn cứ theo tính tự chủ trong sản xuất

Người ta phân biệt 3 mức độ tự chủ trong sản xuất là:
60
+ Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình, tự sản xuất
và tiêu thụ. Doanh nghiệp loại này có hệ thống quản lý sản xuất hoàn chỉnh có tính thích
ứng cao, đó chính là điều kiện để có khả năng cạnh tranh trên thị trường.
+ Nhà thầu: Doanh nghiệp thực hiện một phần công việc sản xuất của các người giao
thầu. Doanh nghiệp nhận thầu được tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu các trang
thiết bị cần thiết và có thể lựa chọn phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu cầu
đặt ra của người giao thầu về sản phẩm và dịch vụ.
+ Nhà sản xuất gia công: Cũng giống như nhà thầu họ chỉ thực hiện một phần công
việc sản xuất của người giao thầu. Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc mua
bán nguyên vật liệu, tất cả được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ, thậm chí cả máy móc
thiết bị sản xuất cũng được cấp bởi doanh nghiệp chủ.
3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ
Mục tiêu của việc phân loại dịch vụ là nhằm giúp cho các nhà quản trị sản xuất vượt
qua ranh giới của ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp gia tăng kinh
nghiệm cho các ngành công nghiệp dịch vụ đang hoạt động và giúp tăng kinh nghiệm cho
các ngành công nghiệp dịch vụ khác có những đặc điểm tương đồng và cùng nhau chia sẻ
những vấn đề chung. Phân loại quá trình dịch vụ cũng rất hữu ích trong việc xác định các
đặc tính có liên quan đến việc thiết kế quá trình và quản trị dịch vụ. Silvestro và cộng sự
(2012) đã đưa ra một cách phân loại dịch vụ dựa trên 6 tiêu thức sau đây làm nền tảng cho
việc phân loại các quá trình dịch vụ.
▪ Trọng tâm trong hệ thống cung ứng dựa vào sự hỗ trợ của thiết bị hay của người.
▪ Thời gian tiếp xúc với khách hàng
▪ Mức độ khách hàng hóa
▪ Mức độ theo đó nhân viên tiếp xúc với khách hàng có thể dùng phán đoán riêng
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
▪ Nguồn gốc của giá trị gia tăng, tiền sảnh hay hậu đường
▪ Trọng tâm sản phẩm hay quy trình
61
Theo sau tiêu thức này Silvestro và cộng sự kết luận rằng có ba loại hình thức của
dịch vụ: Dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ và dịch vụ đại chúng. Ba hình thức dịch
vụ này dựa trên sau tiêu thức. Hình 3.3 trình bày việc phân loại ba hình thức dịch vụ theo
các đặc điểm này.
Hình 3.3: Phân loại hình thức dịch vụ
Bằng cách sắp xếp bất cứ hình thức dịch vụ nào dọc theo các xu hướng này và xác
định hình thức dịch vụ nào (hay quá trình dịch vụ nào) có ảnh hưởng nổi bật thì nhà quản
trị dịch vụ có thể xác định những nét chính yếu nhất khi thiết kế hệ thống cung ứng dịch
vụ.
Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng
Trọng tâm thiết bị/con người

▪ Dịch vụ đặt trọng tâm thiết bị thì việc sử dụng thiết bị là cốt lõi trong cung ứng
dịch vụ.
▪ Dịch vụ đặt trọng tâm con người thì việc sử dụng nhân sự giao tiếp là cốt lõi.
Thời gian giao tiếp khách hàng cho mỗi nghiệp vụ
▪ Giao tiếp cao với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra nhiều giờ, ngày, tuần cho
mỗi nghiệp vụ.
62
▪ Giao tiếp thấp với khách hàng là khi khách hàng bỏ ra vài phút với hệ thống cung
cấp dịch vụ.
Mức độ khách hàng hóa
▪ Mức độ khách hàng hóa cao là khi quy trình dịch vụ có thể tùy chỉnh với thay đổi
nhu cầu khách hàng.
▪ Mức độ khách hàng hóa thấp là khi quy trình đã tiêu chí hóa và không đổi.
Mức độ tự quyết
▪ Mức độ tự quyết cao thể hiện quyền tự quyết định cao của nhân viên.
▪ Mức độ tự quyết thấp khi thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ nếu được phép cấp
trên.
Giá trị gia tăng ở tiền sảnh/hậu đường
▪ Dịch vụ thiên về hậu đường là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng thấp sovới
tổng nhân viên.
▪ Dịch vụ thiên về tiền sảnh là khi tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng cao so với
tổng nhân viên.
Trọng tâm sản phẩm/quy trình
▪ Dịch vụ thiên về sản phẩm là khi trọng tâm hướng theo những gì khách hàng mua.
▪ Dịch vụ thiên về quy trình là khi trọng tâm hướng về cách cung ứng dịch vụ cho
khách hàng.
Bảng 3.1: Bảng phân loại dịch vụ bằng cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng
- Dịch vụ chuyên môn (Professional services)
Dịch vụ chuyên môn được xác định rõ trong các tổ chức có mức độ tương tác với
khách hàng cao, nơi mà khách hàng dành một thời gian đáng kể để tham gia vào một quá
trình dịch vụ nhất định và nhiều khi không có mặt của khách hàng thì việc cung cấp dịch
vụ sẽ không thể thực hiện được. Các dịch vụ này cung cấp mức độ tùy biến hướng tới nhu
cầu của khách hàng rất cao, quá trình dịch vụ có khả năng thích ứng cao để đáp ứng các
nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Phần lớn thời gian nhân viên làm việc trong các
văn phòng giao dịch và nhân viên này sẽ đưa ra các quyết định chủ yếu trong quá trình
phục vụ và tương tác với khách hàng.
63
Dịch vụ chuyên môn chú trọng sử dụng con người hơn là dựa trên máy móc thiết bị,
cùng với việc nhấn mạnh vào quá trình là làm thế nào các dịch vụ được cung cấp cho
khách hàng chứ không phải là “sản phẩm” (những gì được cung cấp). Dịch vụ chuyên
môm bao gồm các chuyên gia tư vấn quản trị, bác sĩ phẫu thuật, luật sư, kiểm toán, tài
chính, thanh tra y tế và an toàn và một số hoạt động dịch vụ lĩnh vực tin học…
- Cửa hàng dịch vụ (Service shops)
Cửa hàng dịch vụ được đặc trưng bởi các mức độ tiếp xúc khách hàng, tùy biến
hướng tới nhu cầu của khách hàng, số lượng khách hàng, và các quyết định đưa ra của
nhân viên, vị trí của cửa hàng dịch vụ là dạng trung gian giữa dịch vụ chuyên môn và dịch
vụ đại chúng. Dịch vụ được cung cấp theo hướng hỗn hợp của các hoạt động tiếp xúc (tiền
sảnh – front office) và hậu cần (hậu đường – back office). Cửa hàng dịch vụ điển hình là
các ngân hàng, bệnh viện, các công ty khai thác các tour du lịch, công ty cho thuê xe, hầu
hết các nhà hàng, khách sạn và đại lý du lịch… Ví dụ, việc tổ chức cho thuê hay bán một
thiết bị thì có thể cần có một số sản phẩm trưng bày trong các cửa hàng, trong khi các
hoạt động của bộ phận hành chính văn phòng giải quyết các công việc như mua hàng và
hậu cần cho công ty, thì các nhân viên giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có
những kỹ năng đào tạo về mặt kỹ thuật và có thể đưa ra những lời khuyên và tư vấn cho
khách hàng trong quá trình bán sản phẩm. Về cơ bản khách hàng sẽ mua một sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa cụ thể nhưng sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình bán hàng, mà quá trình
này được phục vụ theo những nhu cầu cá nhân của khách hàng.
- Dịch vụ đại chúng (Mass services)
Dịch vụ đại chúng với đặc điểm là có số lượng rất lớn giao dịch với khách hàng, đòi
hỏi cần phải giới hạn thời gian tiếp xúc với khách hàng cùng với mức độ tùy biến khách
hàng ít hơn dịch vụ chuyên môn và cửa hàng dịch vụ. Những dịch vụ thuộc loại hình này
có thể được trang bị những thiết bị, dụng cụ đồ dùng cần thiết và định hướng “sản phẩm”
cụ thể trong quá trình dịch vụ, với hầu hết giá trị gia tăng được tạo ra trong các bộ phận
hậu trường (Back-office) còn bộ phận giao dịch, tiền sảnh (Front office) thì tạo ra tương
đối ít. Lao động trong loại hình dịch vụ đại chúng có mức độ phân công lao động cao và
tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình thủ tục trong quá trình làm việc. Những ví dụ điển
hình cho dịch vụ hàng loạt bao gồm các siêu thị bán lẻ, mạng lưới đường sắt quốc gia,
64
hoạt động sân bay, dịch vụ viễn thông… Ví dụ, dịch vụ đường sắt hàng năm di chuyển
một số lượng lớn hành khách với nhiều loại toa xe trên một cơ sở hạ tầng rộng lớn của
đường sắt. Hành khách có thể chọn cho mình một hành trình từ trong một phạm vi các
chuyến tàu được cung cấp và định rõ lịnh trình khởi hành cụ thể từ trước. Nhân viên
phòng vé của công ty đường sắt có thể tư vấn cho hành khách cách thức nhanh nhất và rẻ
nhất để đi từ địa điểm A đến B, nhưng họ không thể thay đổi dịch vụ theo nhu cầu của
khách hàng bằng việc sắp đặt một chuyến tàu đặc biệt cho họ. Một trong những loại hình
dịch vụ đại chúng phổ biến nhất là các trung tâm dịch vụ cuộc gọi khách hàng (call
centres) được sử dụng bởi hầu hết các công ty mà các công ty này cần phải giải quyết trực
tiếp các vấn đề với khách hàng. Việc đối phó với một số lượng rất lớn các đòi hỏi, truy
vấn và yêu cầu từ phía khách hàng cần có một số dạng cấu trúc của quá trình giao tiếp với
khách hàng. Điều này thường được thực hiện bằng cách sử dụng một quy trình trả lời truy
vấn đã được thiết kế một cách cẩn thận (đôi khi được biết đến như một kịch bản đã định
trước).

Câu 1. Trình bày khái niệm về thiết kế sản phẩm và quá trình phát triển sản phẩm?
Thiết kế sản phẩm mới có vai trò như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp?
Câu 2. Phân tích các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quá trình thiết kế và phát triển
sản phẩm mới của doanh nghiệp?
Câu 3. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới gồm những giai đoạn nào? Giải
thích và cho ví dụ minh họa từng giai đoạn đó?
Câu 4. Trình bày bản chất và nội dung của quá trình sản xuất?
Câu 5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn quá trình sản xuất?
Câu 6. Trình bày các đặc điểm của các quá trình sản xuất cơ bản (theo dự án, gián
đoạn, hàng loạt, hàng khối và quá trình sản xuất liên tục). Giải thích và cho ví dụ minh
họa từng hình thức sản xuất đó từ thực tế các công ty Việt Nam?
65
Câu 7. Trình bày các đặc điểm của quá trình dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ,
dịch vụ đại chúng. Giải thích và cho ví dụ minh họa từng hình thức dịch vụ đó từ thực tế
các công ty Việt Nam?
Câu 8. Bạn hãy thảo luận và cho ý kiến riêng của mình về phát biểu sau đây: “Bảo
đảm cho một dịch vụ chất lượng thì khó khăn hơn nhiều so với việc bảo đảm một sản
phẩm chất lượng”. Bạn đồng ý hay bất đồng với ý kiến này? Tại sao?
66
Chương 4
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP
- Thực chất và vai trò của xác định địa điểm doanh nghiệp trong việc thực hiện
những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hiểu rõ các mục tiêu chiến lược của định vị doanh nghiệp.
- Nắm chắc quy trình các bước khi tiến hành tổ chức lựa chọn vùng và địa điểm đặt
doanh nghiệp.
- Xác định, phân tích và đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng và địa
điểm đặt doanh nghiệp.
- Nắm được các phương pháp được sử dụng để ra quyết định lựa chọn địa điểm định
vị doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể.

4.1. Khái quát chung
4.1.1. Thực chất của định vị doanh nghiệp
Xác định vị trí đặt doanh nghiệp là một nôi dung cơ bản của công tác quản trị sản
xuất. Đó là việc tìm thêm những địa điểm mới. Đó là việc tìm thêm những địa điểm mới
để xây dựng các chi nhánh, phân xường, cửa hàng, đại lý mới. Hoạt động này đặc biệt
quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp,
nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa
chọn.
Khi tiến hành hoạch định địa điểm bố trí, các doanh nghiệp thường đứng trước các
cách lựa chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình hình cụ thể và
mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể khái quát hoá thành một
số cách lựa chọn chủ yếu sau:
- Mở thêm những doanh nghiệp hoặc bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới, trong khi
vẫn duy trì năng lực sản xuất hiện có.
67
- Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời tăng quy mô
sản xuất của doanh nghiệp.
- Ðóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Ðây là trường hợp
bắt buộc và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh thận trọng giữa chi phí đóng
cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra quyết định.
4.1.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp

Trong thực tế, tuỳ từng trường hợp mà các mục tiêu định vị của các doanh nghiệp
này được đặt ra rất cụ thể, dó là:
- Tăng doanh số bán hàng;
- Mở rộng thị trường;
- Huy động các nguồn lực tại chỗ;
- Hình thành co cấu sản xuất đầy đủ;
- Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi
Ðối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu quan trọng nhất của định vị doanh
nghiệp là đảm bảo sự cân đối giữa chi phí lao động xã hội cần thiết bỏ ra và mức độ thoả
mãn nhu cầu khách hàng về các dịch vụ cung cấp cho xã hội.
Nói một cách tổng quát, mục tiêu có bản của dịnh vị doanh nghiệp đối với tất cả các
tổ chức là tìm địa điểm bố trí doanh nghiệp sao cho thực hiện được những nhiệm vụ chiến
lược mà tổ chức đó đặt ra.
4.1.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất, kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp mang tính chiến lược lâu dài đối với
doanh nghiệp, quyết định định vị thường được xem xét tương quan với hai yếu tố là chi
phí và sự cải tiến.
Định vị và chi phí: Vị trí là một nhân tố chi phí đáng kể, vị trí thường có sức mạnh
thiết lập hay phá hủy một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các quyết định vị trí
dựa trên chiến lược chi phí thấp đòi hòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng. Khi thống nhất một vị
trí cụ thể, thì nhiều chi phí sẽ hiện diện và khó cắt giảm. Ví dụ, nếu vị trí của một nhà máy
ở một vùng có chi phí năng lượng cao, dù việc quản lý tốt với một chiến lược về năng
lượng xuất sắc vẫn có thể bắt đầu khởi sự kinh doanh với sự bất lợi. Việc quản lý cũng
gặp khó khăn tương tự với chiến lược về nguồn nhân lực nếu vị chí được lựa chọn có chi
68
phí lao động cao, hay không được đào tạo tốt, hoặc tinh thần làm việc kém. Kết quả là nỗ
lực xác định một vị trí tối ưu để đặt cơ sở kinh doanh là một đầu tư tốt.
Định vị và sự cải tiến, đổi mới: Chí phí không phải luôn là khía cạnh được xem xét
quan trọng duy nhất của một quyết định chiến lược, khi mà việc đầu tư vào nghiên cứu và
phát triển là điều thiết yếu đối với chiến lược sản xuất và vận hành. Khi mà chiến lược
dựa trên sự đổi mới là tâm điểm thì bốn thuộc tính chủ chốt sau cần được phân tích kỹ:
o Sự hiện diện của các đầu vào chất lượng và chuyên môn cao như năng lực về khoa
học kỹ thuật;
o Một môi trường khuyến khích việc đầu tư và cạnh tranh của các doanh nghiệp địa
phương;
o Áp lực và sự am hiểu có được từ một thị trường địa phương phức tạp;
o Sự hiện diện của các ngành công nghiệp phụ trợ và liên quan ở địa phương.
Như vậy, một chiến lược vị trí tốt sẽ là giải pháp quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh và
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp
xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm
lĩnh thị trường mới, tăng doanh thu và lợi nhuận. Giải pháp quan trọng giảm giá thành sản
phẩm, bởi nếu chọn địa điểm tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí sản xuất,
nhất là các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm, do tận dụng được hệ thống cơ
sở hạ tầng thuận lợi như đường giao thông, điện, nước... Định vị doanh nghiệp hợp lý cho
phép doanh nghiệp khai thác, tận dụng tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp như nguồn lực lao động, tài nguyên thiên nhiên, thị trường. Định vị doanh nghiệp
nếu có tầm nhìn chiến lược sẽ không phải khắc phục những sai lầm trong tương lai như
phải chuyển vị trí sản xuất, hay gặp khó khăn trong việc mở rộng sản xuất. Xét ở tầm vĩ
mô, định vị doanh nghiệp còn cho phép khai thác tốt nhất tiềm năng của một địa phương
như lao động, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đảm bảo an ninh quốc phòng, đảm bảo bảo vệ
môi trường...
4.1.4. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp

Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bước chủ yếu sau:
B1. Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định vị
doanh nghiệp. Đây là cơ sở để so sánh các phương án với nhau, để chọn phương án định
vị có hiệu quả nhất, phù hợp với mục tiêu đề ra.
69
B2. Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp. Những
nhân tố cần được phân tích kỹ, thận trọng và đầy đủ như điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý,
các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá, dân cư... sẽ tác động đến khả năng thực hiện các mục
tiêu của định vị doanh nghiệp.
B3. Xây dựng các phương án định vị khác nhau. Đây là một yêu cầu bắt buộc, bởi vì
trong thực tế doanh nghiệp sẽ có rất nhiều phương án định vị khác nhau, mỗi phương án
đều có những ưu điểm và hạn chế. Việc xây dựng các phương án định vị khác nhau sẽ có
cơ sở để chọn phương án có hiệu quả nhất.
B4. Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn và mục tiêu đã
lựa chọn. Phương án được lựa chọn là phương án thỏa mãn được các tiêu chuẩn và mục
tiêu đã lựa chọn. Thường thì các tiêu chuẩn có thể là định lượng, hoặc định tính. Chú ý, về
khía cạnh kinh tế cần thiết phải lượng hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh hệ
thống các chỉ tiêu của từng phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất tính theo chỉ
tiêu đó. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, phương án được chọn không phải là phương
án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hóa cao nhất mà là những phương án khả thi và hợp lý thõa
mãn những mục tiêu chính của doanh nghiệp đã đặt ra. Các tiêu chuẩn lựa chọn thường
được xem xét trên các mặt chủ yếu như kinh tế, xã hội, văn hoá, môi trường, an ninh quốc
phòng...
4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm. Tuy nhiên, vai trò và tầm
quan trọng của các nhân tố không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh
nghiệp cần tập trung phân tích đánh giá những nhân tố quan trọng nhất.
Ở đây ta đề cập đến các nhân tố quan trọng nhất được phân loại dựa vào việc ảnh
hưởng đến quyết định lựa chọn vùng và lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp.
4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng

1. Thị trường tiêu thụ
Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí doanh nghiệp gần thị trường tiêu thụ là
một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình. Đây là nhân tố đặc biệt quan
trọng tác
70
động đến quyết định định vị doanh nghiệp. Nhất là các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh
vực sau đây:
- Các doanh nghiệp dịch vụ: các cửa hàng bán lẻ, khách sạn, bệnh viện, viễn thông,
vận tải hành khách, du lịch lữ hành, tư vấn thiết kế, phần mềm...
- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như những mặt hàng dễ
vỡ, dễ bị thối hỏng, hàng đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh,...
- Các doanh nghiệp sản xuất rượu, bia, nước giải khát,...
Để xác định địa điểm doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin
về thị trường bao gồm:
- Dung lượng thị trường;
- Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và các loại hình kinh doanh;
- Tính chất và tình hình cạnh tranh;
- Xu hướng phát triển của thị trường.
2. Nguồn nguyên liệu

Nguyên liệu có ảnh hưởng quan trọng đến quyết định định vị doanh nghiệp trong
một số trường hợp và một số ngành.
Khi quyết định định vị doanh nghiệp, cần phân tích các yếu tố sau:
- Quy mô, số lượng và chủng loại nguồn nguyên liệu. Đối với một số ngành sản
xuất, việc bố trí doanh nghiệp gần vùng nguyên liệu là một đòi hỏi bắt buộc do tính chất
và đặc điểm của sản xuất kinh doanh. Ví dụ. Ngành khai khoáng luôn phụ thuộc chặt chẽ
vào địa điểm và quy mô nguồn nguyên liệu sẵn có.
- Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh
doanh. Một số doanh nghiệp để hoạt động hiệu quả cần phải đặt gần vùng nguyên liệu.
Một số doanh nghiệp khác do yêu cầu về phương tiện, khối lượng vận chuyển và tínhchất
dễ hư hỏng, khó bảo quản, cồng kềnh, khó vận chuyển của nguyên vật liệu, đòi hỏicác
doanh nghiệp phải đặt gần nguồn nguyên liệu. Ví dụ. Các doanh nghiệp chế biến nông -
lâm - thủy sản, sản xuất vật liệu xây dựng...
- Chi phí vận chuyển nguyên liệu. Chi phí vận chuyển nguyên liệu thường chiếm tỷ
trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Trong cơ cấu giá thành sản phẩm chí phí vận chuyển
gồm có chi phí vận chuyển nguyên liệu và chi phí vận chuyển sản phẩm. Nguyên tắc
71
chung là khi chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì vị
trí đặt doanh nghiệp được lựa chọn gần vùng nguyên liệu và ngược lại.
3. Nguồn lao động

Thông thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ yếu.
Tùy theo đặc tính của công nghệ sản xuất mà chọn vùng dân cư có khả năng đáp ứng
nguồn lao động có những đặc điểm như số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên
môn, tay nghề, chi phí lao động và sự khác biệt về văn hóa của cộng đồng dân cư.
Các ngành có nhu cầu về lao động có trình độ tay nghề cao nên bố trí ở các thành
phố lớn, gần trung tâm đào tạo khoa học kỹ thuật. Các ngành có nhu cầu lao động phổ
thông thì có thể bố trí ở những vùng tập trung dân cư, giá thuê lao động rẻ.
Chi phí thuê lao động có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi xem
xét yếu tố giá thuê nhân công cần đặt nó trong mối quan hệ với năng suất lao động.
Sự khác biệt về năng suất lao động hiện diện ở nhiều quốc gia. Điều mà giới quản lý
thường thực sự quan tâm là sự kết hợp giữa năng suất lao động và tiền lương làm cơ sở
cho quyết định của mình. Bởi năng suất lao động mà thấp có thể làm gia tăng tổng chi phí.
4. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng kinh tế cũng được coi là nhân tố hết sức quan trọng khi xác định
phương án định vị doanh nghiệp bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến khả năng nắm bắt thông tin và thích ứng
kịp thời với nhu cầu thị trường. Có 2 nhân tố quan trọng nhất của cơ sở hạ tầng kinh tế là
hệ thống giao thông và hệ thống thông tin liên lạc.
Khi đánh giá nhân tố giao thông vận tải cần tập trung vào xác định những điểm cơ
bản sau:
- Các loại hình vận tải sẵn có trong vùng;
- Trình độ và đặc điểm phát triển hiện tại của hệ thống giao thông;
- Khả năng và xu hướng phát triển của hệ thông giao thông trong tương lai;
- Tỷ trọng và cấu thành của chi phí vận chuyển trong giá thành sản phẩm.
5. Môi trường văn hóa xã hội, rủi ro chính trị và thái độ của người lao động
Văn hóa, xã hội được xem là một nhân tố có tác động lớn đến quyết định định vị
doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về văn hóa như cộng đồng dân cư, tập quán tiêu dùng,
72
cách sống, thái độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của
doanh nghiệp. Những nhân tố này lại chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa truyền
thống của mỗi dân tộc, mỗi vùng. Tiếp xúc với nền văn hóa của một quốc gia cũng là một
thách thức. Sự khác biệt về văn hóa trong quan niệm của nhân viên và các nhà phân phối
về làm việc đúng giờ. Tham nhũng, hối lộ cũng tạo sự phi hiệu quả về kinh tế, tương tự
những vấn đề đạo đức và pháp lý trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Thái độ của chính phủ và chính quyền địa phương đối với tài sản tư nhân và tài sản
trí tuệ, tình hình quy hoạch, ô nhiễm môi trường, và sự ổn định về việc làm trong lãnh thổ
một quốc gia, một vùng miền.
Thái độ của công nhân có thể khác biệt giữa các quốc gia, khu vực, thành phố.
Thái độ của công nhân đối với sự luân chuyển công việc, các nghiệp đoàn, và sự
vắng mặt là các yếu tố liên quan. Những thái độ này có thể ảnh hưởng tới quyết định của
công ty khi xem xét có tiếp tục tuyển dụng công nhân ở vùng sở tại không, nếu công ty
đặt vị trí mới ở một địa điểm khác.
Ngoài các yếu tố văn hóa, rủi ro chính trị và thái độ lao động cũng cần phải tính tới
hàng loạt các nhân tố khác như: Chính sách phát triển kinh tế, xã hội của các vùng; Sự
phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng; Quy mô cộng đồng dân cư trong vùng và tình
hình xã hội; Tôn giáo tín ngưỡng và tập quán; Rủi ro tỷ giá và tiền tệ…
4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm

Nếu như việc phân tích các yếu tố về vùng đòi hỏi tính tổng quát cao thì việc phân
tích các nhân tố về vị trí cụ thể của doanh nghiệp lại đòi hỏi phải cụ thể và chi tiết hơn.
Những yếu tố cụ thể cần cân nhắc, tính toán là:
- Diện tích mặt bằng và tính chất đất đai của địa điểm đặt doanh nghiệp;
- Nguồn nước cấp cho sản xuất và sinh hoạt, nguồn điện;
- Hệ thống xử lý nước, rác thải sản xuất, sinh hoạt;
- Khả năng mở rộng sản xuất, kinh doanh trong tương lai;
- Tình hình an ninh, công tác phòng chống cháy nổ, các dịch vụ y tế, hành chính;
- Chi phí đất đai và các công trình sẵn có;
- Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ và nghĩa vụ đóng góp cho
công ích...
73
4.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới
Trong bối cảnh toàn cầu hóa các hoạt động sản xuất kinh doanh, sự hợp tác liên kết
kinh tế giữa các quốc gia, các khu vực vùng miền cùng với tính chất cạnh tranh ngày càng
gay gắt thì xu thế định vị doanh nghiệp thường diễn ra chủ yếu như sau:
- Định vị ở nước ngoài. Đây là xu hướng khá phổ biến ngày nay khi phong trào tự do
hoá thương mại, toàn cầu hoá ngày càng lan rộng và sự phát triển của các tập đoàn xuyên
quốc gia. Có 3 lý do chủ yếu để định vị doanh nghiệp ở nước ngoài:
+ Để hàng hoá ở gần thị trường tiêu thụ, đặc biệt đối với thị trường dịch vụ;
+ Do giá nhân công rẻ;
+ Do hạn chế bởi các rào cản thương mại tại các nước là thị trường tiêu thụ;
- Định vị trong các khu công nghiệp. Điểm thuận lợi của các khu công nghiệp là nơi
tập trung nhiều nhà máy nên nguyên liệu của nhà máy này có thể là sản phẩm của nhà
máy bên cạnh, mặt khác các khu công nghiệp thường được sự ủng hộ rất nhiệt tình của
chính quyền địa phương bằng các chính sách ưu đãi thu hút vốn đầu tư để thúc đẩy sự
phát triển của địa phương, giảm thất nghiệp và có thể kiểm soát được vấn đề ô nhiễm môi
trường. Ngoài ra, định vị tại các khu công nghiệp còn giúp cho doanh nghiệp ứng dụng
phát triển các hình thức tổ chức kinh doanh hiện đại, tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
- Xu hướng chia nhỏ doanh nghiệp đưa đến đặt ngay tại thị trường tiêu thụ. Điều này
giúp doanh nghiệp giảm được tối đa thời gian giao hàng và tăng các điều kiện thuận
lợi trong dịch vụ sau khi bán hàng.
4.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp

4.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Phương pháp này dùng để lựa chọn địa điểm có tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho
một doanh nghiệp ứng với quy mô đầu ra khác nhau. Phương pháp này được áp dụng với
những giả định sau:
- Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm
- Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho
- Phương trình để biểu diễn chi phí là tuyến tính
Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau:
- Xác dịnh chi phí cố định và chi phí biến đổi ở từng vùng
74
- Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị
TC = FC + V.Q
Trong đó:
TC: Tổng chi phí
FC: Tổng định phí
V: Biến phí tính trên 1 đơn vị sản phẩm
Q: Khối lượng sản phẩm dự định sản xuất
- Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng đầu ra
- Lựa chọn vùng có chi phí thấp nhất ứng với đầu ra dự kiến.
Trong trường hợp tổng đầu ra nằm gần khoảng giữa của các mức đầu ra thì phương
án được chọn là tốt nhất. Trong trường hợp đầu ra nằm gần hai cực của khoảng đầu ra
hoặc trên hai điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong hai phương án liền nhau.
Ðể quyết định chính xác sẽ lựa chọn phương án nào, cần phân tích thêm các yếu tố định
tính khác.
Ví dụ: Một doanh nghiệp bưu chính cần lựa chọn địa điểm để bố trí trung tâm khai
thác. Có 3 địa điểm được đưa ra để chọn là A, B, C. Qua điều tra tính toán có được chi phí
cho từng điểm trong bảng 1 bên dưới. Hãy xác định địa điểm bố trí trung tâm khai thác
nếu quy mô đầu ra là 2000 đơn vị sản phẩm và lựa chọn địa điểm ứng với mỗi khoảng đầu
ra nhất định.
Chi phí cho từng địa điểm
Bảng 1
Địa điểm Định phí đặt hàng Biến phí trên 1đv sản phẩm
A 300 0,75
B 600 0,45
C 1.100 0,25
Trường hợp 1: Khi quy mô đầu ra đã xác định, ta có:

TCA = 300 + 0,75 x 2000 = 1.800 triệu đồng
TCB = 600 + 0,45 x 2000 = 1.500 triệu đồng
TCC = 1,100 + 0,25 x 2000 = 1.600 triệu đồng
Ðịa điểm B có tổng chi phí thấp nhất, do vậy nên bố trí trung tâm khai thác tại địa
điểm B.
Trường hợp 2: Khi quy mô đầu ra chưa xác định
75
Ta có:
TCA = 300 + 0,75 x Q
TCB = 600 + 0,45 x Q
TCC = 1,100 + 0,25 x Q
Hình 1
Như vậy nếu bỏ ra các yếu tố định tính khác, căn cứ vào hình 1 có thể quyết định lựa
chọn địa điểm bố trí trung tâm khai thác như sau:
- Khi quy mô đầu ra từ 1000 đơn vị sản phẩm trở xuống nên dặt trung tâm khai thác
tại địa điểm A;
- Khi quy mô đầu ra từ 1000 đến 2500 đơn vị sản phẩm đầu ra nên chọn địa điểm B ;
- Nếu quy mô đầu ra lớn hơn 2500 nên chọn địa điểm C.
4.3.2. Phương pháp cho điểm có trọng số

Trong trường hợp này có thể dùng phương pháp định tính bằng cách cho điểm có
trọng số. Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau:
- Lập bảng kê các nhân tố ảnh hưởng cần xem xét ;
- Xác định trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó đối với
mục tiêu của doanh nghiệp;
- Quyết định thang điểm (Từ 1 dến 10 hoặc từ 1 dến 100);
76
- Hội đồng chọn địa điểm tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định;
- Lấy số điểm của từng nhân tố nhân với trọng số của nó, tính tổng số điểm cho từng
địa điểm;
- Lựa chọn địa điểm có số điểm tối đa.
Ví dụ 4.1: Một Công ty Viễn thông cần lựa chọn địa điểm để lắp đặt thêm 1 tổng đài.
Qua khảo sát, nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai địa điểm A và B để lắp
đặt tổng đài. Dùng phương pháp cho điểm có trọng số để ra quyết định lựa chọn địa điểm
bố trí tổng đài?
Kết quả đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho
trong bảng 2.
Kết quả đánh giá của các chuyên gia cho từng địa điểm
Bảng 2
Các nhân tố ảnh hưởng Trọng Điểm số
số A B
Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài 0,2 60 70
Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60
Điện nước thuận lợi 0,1 70 85
Giá đất rẻ 0,15 55 60
Thuận tiện cho việc vận hành khai 0,15 80 70
thác
Môi trường tốt 0,1 70 75
Tổng số 1,00 415 420
Kết quả tính toán điểm số của từng địa điểm được thể hiện trong bảng 2
Địa điểm của các địa điểm đã tính đến trọng số
Bảng 3
Các nhân tố ảnh hưởng Trọng Điểm số Điềm số đã tính

đến trọng số
77
số A B A B
Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng 0,2 60 70 12 14
đài
Chi phí phát triển thuê bao 0,3 80 60 24 18
Điện nước thuận lợi 0,1 70 85 7 8,5
Giá đất rẻ 0,15 55 60 8,25 9
Thuận tiện cho việc vận hành 0,15 80 70 12 10,5
khai thác
Môi trường tốt 0,1 70 75 7 7,5
Tổng số 1,00 415 420 70,25 67,5
Căn cứ vào kế quả tính toán trên, ta nên chọn địa điểm A để bố trí tổng đài.
4.3.3. Phương pháp tọa độ trọng tâm

4.3.3.1. Phương pháp tọa độ một chiều
Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong trường hợp doanh nghiệp có những cơ
sở cũ nằm tương đối trên một khu vực nào đó, ví dụ nằm dọc quốc lộ. Về nguyên lý, khi
doanh nghiệp muốn tìm một địa điểm xây dựng cơ sở trung tâm sao cho tổng quãng
đường vận chuyển là nhỏ nhất thì cơ sơ mới này cũng nằm trên trực đó. Để tiến hành vị trí
trung tâm ta tiến hành các bước sau:
Bước 1: Gắn tọa độ vào trực dọc theo các cơ sở cũ của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định tọa độ của các cơ sở đó trên trục tọa độ (Xi).
Bước 3: Tính tọa độ của cơ sở trung tâm theo công thức:
Trong đó:
- Xt: Tọa độ cơ sở trung tâm
- xi: Tọa độ cơ sở thứ i
- qi: Khối lượng hàng hóa vận chuyển từ cơ sở i đến cơ sở trung tâm.
Ví dụ 4.2: Một công ty chế biến gỗ nông sản có 5 cơ sở đặt dọc theo quốc lộ 1A.
Công ty này đang có kế hoạch xây dựng một kho hàng trung tâm với mục tiêu tổng quãng
78
đường vận chuyển hàng hóa từ 5 cơ sở về kho hàng là nhỏ nhất. Hãy xác định vị trí của
kho hàng, biết thông tin về 5 cơ sở như sau:
Cơ sở hiện Cách Hà Nội (Km) Lượng hàng vận chuyển

có (tấn/năm)
Cơ sở 1 50 110
Cơ sở 2 75 80
Cơ sở 3 120 95
Cơ sở 4 210 120
Cơ sở 5 300 75
Tổng ∑q i =480
Nếu lấy Hà Nội làm gốc tọa độ. Áp dụng phương pháp tọa độ một chiều tính được
tọa độ kho hàng là:
(110*50) + (80*75) + (95*120) + (120*210) + (75*300)

X= = 147,08
110 + 80 + 95 + 120 + 75
Như vậy kho hàng trung tâm nên đặt trên quố lộ 1A và cách Hà Nội 147 Km.
4.3.3.2. Phương pháp tọa độ 2 chiều:

Phương pháp này chủ yếu được dùng để lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp trung
tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hóa cho nhiều địa điểm tiêu thụ
khác nhau. Phương pháp tọa độ trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hóa
và khoảng cách quãng đường vận chuyển.
Các bước tiến hành bao gồm:
- Bước 1: Đặt bản đồ khu vực có các cơ sở cũ của doanh nghiệp vào một hệ thống
tọa độ 2 chiều.
- Bước 2: Xác định tọa độ từng cơ sở cũ của doanh nghiệp (Xi; Yi).
- Bước 3: Tính tọa độ cơ sở trung tâm theo công thức:
Mỗi địa điểm tương ứng với toạ độ có hoành độ X và tung độ Y.
Toạ độ của địa điểm đặt doanh nghiệp được xác định như sau:
79
Trong đó: Xt − là hoành độ x của điểm trung tâm
Yt − là trung độ y của điểm trung tâm
Xi − là hoành độ x của địa điểm i
Yi − là tung độ y của địa điểm i
Qi − Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ điểm tung tâm tới điểm i
Ví dụ 4.3: Công ty may C muốn chọn một trong bốn địa điểm phân phối chính ở các
tỉnh để đặt kho hàng trung tâm. Toạ độ các địa điểm và khối lượng hàng hoá vận chuyển
như sau:
Địa X Y Khối lượng vận chuyển
A 2 5 800
B 3 5 900
C 5 4 200
D 8 5 100
Hãy xác định vị trí sao cho giảm tối đa khoảng cách vận chuyển hàng hoá đến các
địa điểm còn lại.
Lời giải
Trước tiên, ta xác định toạ độ trung tâm của địa điểm mới, dựa trên các toạ độ của 4
địa điểm dự kiến như sau.
(800*2) + (900*3) + (200*5) + (100*8)

X= = 3,05
800 + 900 + 200 + 100
(800*5) + (900*5) + (200*4) + (100*5)

Y= = 4,90
800 + 900 + 200 + 100
Như vậy, địa điểm trung tâm có toạ độ (3,05; 4,9) gần với địa điểm B nhất, do đó ta
chọn địa điểm B để đặt kho hàng trung tâm của công ty.
4.3.3.4. Phương pháp bài toán vận tải

Xây dựng phương án ban đầu:
80
Giả sử X = (xij) là phương án ban đầu của bài toán vận tải. X bao gồm một tập ô
trong bài toán vận tải, gọi là các ô cơ sở. Ký hiệu tập ô cơ sở của phương án X là S. Yêu
cầu của phương án ban đầu X phải là phương án cực biên, tức S thõa mãn:
- Bao gồm (m + n – 1) ô. Với m hàng và n cột.
- S không tạo thành chu trình
- Các giá trị xij trong ô (i, j) của S không âm (xij) ≥ 0
Bài toán ban đầu được xác định theo nhiều cách: như phương pháp góc Tây – Bắc,
phương pháp chi phí nhỏ nhất, phương pháp Fogels….
Phương pháp góc Tây – Bắc:
Mục tiêu của phương pháp này là xác định cách vận chuyển hàng hoá có lợi nhất từ
nhiều điểm sản xuất đến nhiều nơi tiêu thụ sao cho tổng chi phí nhỏ nhất.
Quá trình xây dựng phương án theo phương pháp góc Tây – Bắc được tiến hành như
sau:
Bước 1: Bắt đầu từ ô ở vị trí góc Tây – Bắc của bảng (ô góc trên bên trái) và tiến
hành phân bổ lượng hàng cần chuyển vào ô này.
Xij = min (ai, bj)
Với:
ai: lượng hàng hóa ở kho i,
bj: nhu cầu của địa điểm tiêu thụ j.
xi: lượng hàng hóa vận chuyển từ kho i đến địa điểm tiêu thụ i.
ci: chi phí vận chuyển một đơn vị hàng hóa từ kho i đến địa điểm tiêu thụ j.
Bước 2: Loại bỏ dòng (cột) đã dùng hết và tính lượng hàng hóa còn lại ở các trạm
thu (lượng tiêu thụ), phát ( lượng cung cấp).
Bước 3: Lặp lại bước trên cho đến khi hàng hóa được phân bổ hết. Thủ tục kết thúc
sau (m + n – 1) lần phân bổ và ta thu được phương án ban đầu là phương án cực biên.
Ví dụ 4.4: Xây dựng phương án ban đầu cho bài toán vận tải có số liệu trong bảng
bằng phương pháp góc Tây – Bắc.
Thu (cầu)
20 50 45 25
81
Phát (cung)
3 2 7 8
50
4 1 10 6
70
12 5 8 3
20
Giải:
- Bắt đầu từ ô ứng với vị trí góc Tây – Bắc của bảng là ô (1,1) và phân bổ lượng
sản phẩm vào ô này là:
x11 = min (20,50) = 20
Điền giá trị x11 = 20 vào bảng và gạch cột 1 ( vì cột này đã phân bổ hết hàng hóa)
ta thu được bảng như sau:
Thu (cầu)
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8
50 20
4 1 10 6
70
12 5 8 3
20
Tiếp tục bắt đầu với góc Tây – Bắc của phần bảng còn lại với ô (1,2). Phân bố x12 =
min(50,30) vào ô đó và gạch bỏ dòng 1
82
Thu (cầu)
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8
50 20 30
4 1 10 6
70
12 5 8 3
20
Tiếp tục quá trình trên ta thu được cách phân bổ như sau:
Thu (cầu)
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8
50 20 30
4 1 1 6
70 20 45 5
12 5 8 3
20 20
Tổng số ô được phân bổ là: 6 = m + n – 1 nên phương án thu được là phương án

cực biên không suy biến, đó chính là phương án ban đầu:
Với phương án này thì trị số của hàm tổng chi phí là:
C = 20*3 + 30*2 + 20*1 + 45*10 + 5*6 + 20*3 = 680
* Tìm phương án tối ưu bằng phương pháp thế vị
Phương pháp thế vị cho phép kiểm tra xem phương án ban đầu đã tối ưu chưa và
nếu chưa thì chuyển sang phương án tốt hơn cho đến khi tìm được phương án tối ưu.
Thuật toán của phương pháp thế vị bao gồm những bước sau:
Bước 1: Xác định các thế vị ui, vj, từ hệ phương trình:
ui + vj = cij;
Trong đó: (i, j) thuộc S; S la tập hợp ô cơ sở của phương án
Cho bất kì một giá trị ui hoặc vj nào đó bằng 0. Tính các giá trị còn lại theo các ràng
buộc của hệ.
Bước 2: Tính các ước lượng của các ô phi cơ sở (i, j) không thuộc S
ij = ui + vj - cij;
83
Bước 3: Kiểm tra tiêu chuẩn tối ưu.
Nếu ước lượng của các ô phi cơ sở tính ở bước 2 là( ij < 0) thì X = (xij) là phương
án tối ưu.
Thuật toán kết thúc
Bước 4: Nếu tồn tại ij > 0, chọn ô (r,k) là ô có ước lượng lớn nhất
rk = max ( ij) với ij > 0
Khi đó, tập hợp ô cơ sở S và ô (r,k) sẽ chứa một chu trình. Tìm chu trình này bắt
đầu từ ô (r,k) và ký hiệu là K. Đánh dấu các ô trong K bắt đầu từ ô (r,k) bởi các dấu (+)
và dấu (-) một cách liên hoàn sao cho không có 2 ô nào cạnh tranh nhau cùng dấu.
+ K+ là tập hợp các ô trong K đánh dấu (+);
+ K- là tập hợp các ô trong K đánh dấu (-).
Ví dụ 4.5: Giải bài toán trong ví dụ 5 bằng phương pháp thế vị. Ta sẽ bắt đầu thuật
toán từ phương án tìm được theo phương pháp Tây – Bắc.
Thu (cầu) ui
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8 u1= 0
50 20 30
4 1 1 6
70 u2= -1
20 45 5
12 5 8 3
20 20 u3= -4
vj v1=3 v2 = 2 v3 =11 v4 = 7
Bước 1: Lập hệ phương trình cho các thế vị ui, vj cho các ô được chọn theo công
thức
84
ui + vj = cij
u1 + v1 = 3 u2 + v3 = 10
u1 + v2 = 2 u2 + v4 = 6
u2 + v2 = 1 u3 + v4 = 3
Chọn u1= 0  v1=3; v2 = 2; v3 =11; v4 = 7; u2= -1; u3= -4

Bước 2: Tính các ước lượng ij của các ô phi cơ sở
13 = u1 + v3 – c13 = 0 + 11 – 7 = 4
14 = 0 + 7 – 8 = - 1
21= - 1 + 3 -4 = -2
31 = - 4 + 3 – 12 = -13
32 = - 4 + 2 – 5 - = -7
33 = - 4 + 11 – 8 = -1
Bước 3: Ta thấy 13 = 4 > 0, cho nên ta chọn ô (1,3) làm ô điều chỉnh. Thiết lập chu
trình từ các ô (1,3) và một số ô cơ sở. Chu trình K = (1,3)+; (2,3)-; (2,2)+; (1,2)+
Thu (cầu)
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 - 7 + 8
50 20 30 *
4 1 + 1 - 6
70 20 45 5
12 5 8 3
20 20
Chọn ô min = (30,45) = 30, để tiến hành điều chỉnh các ô xij trong chu trình với
điều kiện tăng thêm cho các ô (+), và giảm cho các ô (-).
Kết quả thu được phương án cải tiến mới ghi trong bảng
85
Thu (cầu)
ui
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8 u1= 0
50 20 30
4 1 1 6
70 u2= -1
50 15 5
12 5 8 3
20 20 u3= -4
vj v1=3 v2 = 2 v3 =11 v4 = 7
Tiếp tục lập lại các bước trên, lâp phương trình cho các thế vị ui, vj cho các ô được
chọn theo công thức
ui + vj = cij
u1 + v1 = 3 u1 + v3 = 7
u2 + v4 = 6 u2 + v3 = 10
u2 + v2 = 1 u3 + v4 = 3
Chọn u1= 0  v1=3;v2 = 2; v3 =7; v4 = 3 u2= 3; u3= 0
Tính được ước lượng ij của các ô phi cơ sở:
12 = u1 + vj – c12 = 0 + 3 – 3 = 0
14 = 0 + 3 – 8 = -5
21 = 3 + 3 – 4 = 2
31 = 0 + 3 – 12 = -9
32 = 0 – 2 – 5 = - 7
Do 21 = 2 > 0, cho nên ta chọn ô (2,1) làm ô điều chỉnh. Thiết lập chu trình từ
các ô (1,3) và một số ô cơ sở. Chu trình K = (2,1)+; (1,1)-; (1,3)+; (2,3)+
Chọn ô min = (20,15) = 15, để tiến hành điều chỉnh các ô xij trong chu trình với
điều kiện tăng thêm cho các ô (+), và giảm cho các ô (-).
86
Thu (cầu)
20 50 45 25
Phát (cung)
3 - 2 7 + 8
50 20 30
4 + 1 1 - 6
70 * 50 15 5
12 5 8 3
20 20
Kết quả thu được phương án cải tiến mới ghi trong bảng
Thu (cầu) ui
20 50 45 25
Phát (cung)
3 2 7 8 u1= 0
50 5 45
4 1 1 6
70 u2= 1
15 50 5
12 5 8 3
20 20 u3= -1
vj v1=3 v2 = 0 v3 = 7 v4 = 5
Với phương án này, ta có:

12 = u1 + v2 – c12 = 0 + 0 – 2 = - 2
14 = 0 + 5 – 8 = -3
23 = 1 + 7 – 10 = - 3
31 = - 2 + 3 – 12 = - 11
32 = - 2 + 0 – 5 = - 7
Như vậy tất cả ij < 0 nên phương án cho bởi bảng trên là phương án tối ưu.
Hàm tổng chi phí nhỏ nhất là:
Cmin = 3*5 + 7*45 + 4*15 + 1*50 + 5*6 + 3*20 = 530
* Ứng dụng bài toán vận tải để chọn lựa địa điểm xây dựng doanh nghiệp
Giả thiết đặt ra là doanh nghiệp đã có sẵn một số cơ sở đang hoạt động và một số thị
trường tiêu thụ hàng hóa. Hiện tại doanh nghiệp có kế hoạch xây dựng một số cơ sở mới
87
và đang cân nhắc một vài địa điểm, với mục tiêu tối thiểu hóa tổng chi phí vận chuyển.
Trong trường hợp này bài toán vận tải sẽ được sử dụng để lựa chọn địa điểm thích hợp.
Ví dụ 4.5: Công ty Hoàng Hà có 2 nhà máy sản xuất hàng hóa ở Phú Thọ và Nam
Định để cung cấp cho các thị trường: Hà Nội, Lạng Sơn và Nghệ An. Công ty đang muốn
xây dựng thêm nhà máy mới ở một trong hai địa điểm là Hà Tây hoặc Thanh Hóa. Các dữ
liệu cho ở bảng sau:
Chí phí vận chuyển (triệuđồng/tấn)
Địa điểm Công suất
Hà Nội Lạng Sơn Nghệ An
Phú Thọ 100 6 12 15
Nam Định 80 5 11 10
Hà Tây (dự kiến) 70 2 9 11
Thanh Hóa (dự kiến) 70 8 16 4
Nhu cầu (cầu/năm) 90 85 75
Để lựa chọn được phương án thích hợp cho việc xây dựng nhà máy mới, ta cần giải
hai bài toàn vận tải như sau:
Bài toán 1: Giả sử công ty xây dựng nhà máy mới ở Hà Tây.
Bài toán 2: Giả sử công ty xây dựng nhà máy mới ở Thanh Hóa.
Ta phải tính tổng chi phí vận chuyển cho từng bài toán làm cơ sở so sánh, lựa chọn
địa điểm xây dựng nhà máy mới.

Câu 1. Hãy làm rõ thực chất, mục tiêu của việc định vị doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh? Giải thích chi tiết và minh họa bằng thực tế các doanh nghiệp Việt Nam?
Câu 2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp và các bước khi tiến hành lựa
chọn địa điểm doanh nghiệp và nội dung các bước đó?
Câu 3. Việc quyết định lựa chọn vùng và địa điểm đặt doanh nghiệp chịu sự tác
động của những nhân tố nào? Hãy phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đó. Giải thích
chi tiết và minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?
Câu 4. Anh (Chị) hãy bình luận về xu hướng định vị doanh nghiệp trên thế giới
hiện nay? (Tham khảo nguồn từ giáo trình và internet).
Câu 5. Cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp đánh giá theo
88
nhân tố?
Câu 6. Hãy cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp phân tích
tổng chi phí theo vùng?
Câu 7. Cho biết mục đích, điều kiện và bản chất của phương pháp bài toán vận tải?
Để thực hiện phương pháp này cần biết những thông tin nào?
89
Chương 5
BỐ TRÍ MẶT BẰNG
- Nắm được bản chất của khái niệm, mục tiêu, vai trò và những yêu cầu của bố trí
mặt bằng sản xuất;
- Nắm được những hình thức bố trí mặt bằng cơ bản nào được sử dụng trong sản
xuất kinh doanh và đặc điểm cơ bản của mỗi hình thức?
- Lý giải được làm thế nào để đạt được một mặt bằng được bố trí theo quá trình tốt;
- Lý giải được làm thế nào để cân bằng dòng sản xuất trong nhà máy có mặt bằng
được bố trí theo sản phẩm.

5.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất
Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất, vai trò, tầm quan trọng và những yêu
cầu của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp.
5.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về
mặt không gian các phương tiện sản xuất và phục vụ sản xuất trên mặt bằng diện tích của
doanh nghiệp sao cho mọi hoạt động diễn ra một cách thuận lợi nhất đảm bảo quá trình
sản xuất vận hành liên tục, đều đặn, giảm thiểu các chi phí không cần thiết, không tạo ra
giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất.
Kết quả của bố trí mặt bằng sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng,
các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng phương
án bố trí sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên vật liệu, bán
thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp.
Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảm
bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị trường.
90
5.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó vừa ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động hàng ngày, lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Cụ thể:
- Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn,
tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Bố trí hợp lý sẽ tạo ra quá trình sản xuất linh hoạt hơn có thể thích ứng với những
thách thức của sự thay đổi nhu cầu trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ đặc
biệt quan trọng cho khách hàng tiếp cận nhanh thuận lợi và có cảm giác tốt nhất khi sử
dụng dịch vụ của doanh nghiệp.
- Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm lý
không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động.
- Bố trí hợp lý sẽ giúp tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm,
loại bỏ được những lãng phí trong quá trình sản xuất.
- Tạo sự dễ dàng, thuận tiện trong kiểm tra, kiểm soát các hoạt động và đảm bảo
được một môi trường an toàn cho nhân viên khi làm việc.
- Bố trí sản xuất đòi hỏi sự nỗ lực và đầu tư lớn về sức lực và tài chính.
- Đây là một vấn đề dài hạn nếu sai lầm sẽ khó khắc phục hoặc rất tốn kém.
5.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là một công việc khó khăn trong quản trị sản xuất. Để đạt
được mục tiêu phát triển sản xuất đặt ra và phát huy tối đa những lợi ích của bố trí mặt
bằng sản xuất, trong quá trình thiết kế và triển khai bố trí mặt bằng sản xuất cần tuân thủ
những yêu cầu chủ yếu sau:
- Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động sản xuất;
- Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất và cấu trúc thiết kế của sản phẩm hoặc
dịch vụ.
- Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ chế biến sản phẩm hoặc dịch vụ.
91
- Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho sự di chuyển của người lao động, phương tiện
trong quá trình sản xuất hoặc sự di chuyển của khách hàng đối với các doanh nghiệp dịch
vụ.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho sự kiểm soát và theo dõi trong quá trình sản xuất.
- Đảm bảo an toàn cho người lao động, phương tiện thiết bị.
- Tính tới những tác động của môi trường sản xuất như tiếng ồn, ánh sáng, điều hòa
thông gió…
5.2. Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn

Chúng ta vừa nói về các kiểu qúa trình sản xuất. Chúng ta đã phân biệt giữa hai loại
hệ thống sản xuất trên. Liên quan đến hai loại hệ thống này là hai kiểu bố trí tương ứng -
bố trí theo qúa trình và bố trí theo sản phẩm.
5.2.1 Bố trí mặt bằng theo qúa trình

Khi qui trình sản xuất tổ chức theo công việc, việc hoàn tất mỗi sản phẩm đòi hỏi
những hoạt động khác nhau: Đào tạo đại học (sinh viên tham dự những khoá học khác
nhau cho cùng một cấp), bệnh viện (bệnh nhân cần cấch chữa trị khác nhau), cửa hàng bán
theo đơn đặt hàng (các khách hàng có những yêu cầu khác nhau cho đơn đặt hàng của họ).
Trong những trường hợp này, máy móc và các công việc được tập hợp theo chức năng. Ví
dụ trong xưởng sửa chữa ô tô, các thiết bị để sửa bánh xe được đặt chung một nơi; trong
trường học, tất cả các môn kinh tế học được dạy ở một trung tâm; trong bệnh viện các
máy X quang được đặt ở cùng một khoa. Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di
chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tuỳ theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm hoặc
cá nhân.
* Lợi thế của việc bố trí theo qúa trình
Nếu chỉ dựa vào những điểm khác nhau của các hoạt động trong việc bố trí theo qúa
trình, ta không thể biết rõ tại sao và khi nào thì sử dụng cách bố trí này. Một lý do cho
việc sử dụng nó là tính linh hoạt - rất cần trong trường hợp doanh nghiệp cung cấp nhiều
loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Thực tế là các doanh nghiệp sử dụng qui trình sản
xuất theo chức năng là họ đang bán những kinh nghiệm chuyên môn của mình chứ không
phải là một sản phẩm đặc thù nào đó. Thực tế họ là những chuyên gia trong việc xử lý nên
cũng có nghĩa họ cung cấp những sản phẩm chất lượng cao hơn đối với bất kỳ sản phẩm
nào. Việc bố trí theo tiến trình cũng có những lợi thế của nó về mặt chi phí bởi vì thiết bị
92
mà nó đòi hỏi có chi phí thấp hơn thiết bị để sản xuất sản phẩm đặc biệt. Độ tin cậy và khả
năng của những thiết bị này tốt hơn. Việc bảo trì định kỳ thiết bị trong việc bố trí này dễ
dàng hơn, bởi vì các thiết bị cùng loại thì được để chung một chỗ. Tương tự như vậy nếu
một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công việc.
5.2.2 Bố trí theo sản phẩm

Bố trí sản xuất theo sản phẩm hay còn gọi là bố trí theo dây chuyền hoàn thiện, thực
chất đây là việc sắp xếp những hoạt động theo một dòng liên tục những việc cần thực hiện
để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Hình thức này phù hợp với sản xuất hàng loạt, sản
xuất liên tục, khối lượng sản xuất lớn, những công việc có tính chất lập lại và nhu cầu ổn
định. Ví dụ, dây chuyền lắp ráp ô tô, tủ lạnh, máy giặt, chế biến thực phẩm, nước đóng
chai…
Máy móc thiết bị của bố trí sản xuất theo dây chuyền được sắp đặt theo một đường
cố định hình thành các dây chuyền. Việc bố trí sản xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
như: không gian nhà xưởng, các hoạt động tác nghiệp khác trong cùng một nhà xưởng,
việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật liệu... Căn cứ vào tính chất của quá trình
sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu, bán thành phẩm và sản phẩm, người ta chia
thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Dây chuyền có thể được bố trí theo đường thẳng
hoặc có dạng chữ U, L, W, M...
Hình 5.1. Ví dụ bố trí theo đường thẳng
Hình 5.2:
Sơ đồ bố trí theo hình chữ U
Mặt bằng sơ đồ bố trí theo đường thẳng gây nên những khó khăn trong việc cân bằng
sản xuất (balance tasks) bời vì công việc có thể không được chia đồng đều nhau. Để cải
tiến mặt bằng nên được bố trí theo sơ đồ hình chữ U, tăng khả năng di chuyển linh hoạt
93
của công nhân và máy móc trong quá trình sản xuất, sự hợp tác và linh hoạt, giảm độ dài
nơi làm việc, giảm được nhân lực làm việc.
Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường
thẳng. Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá
trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, sự hợp tác và tính linh hoạt
trongbquá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất.
Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau:
- Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh;
- Chi phí đơn vị sản phẩm thấp;
- Chuyên môn hoá lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất
lao động;
- Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng;
- Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao;
- Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định;
- Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt
động sản xuất cao.
Những hạn chế chủ yếu của bố trí sản xuất theo sản phẩm bao gồm:
- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại
sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình;
- Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc;
- Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn;
- Công việc đơn điệu, dễ nhàm chán.
Để đảm bảo tính hiệu quả hình thức bố trí sản xuất này cần đảm bảo những yêu cầu
sau:
- Khối lượng sản xuất phải phù hợp với việc tận dụng hiệu suất máy móc thiết bị;
94
- Nhu cầu sản phẩm cần đủ ổn định để minh chứng cho việc sử dụng lượng vốn đầu
tư lớn vào những thiết bị chuyên môn hóa;
- Đảm bảo sự ổn định và tin cậy của hệ thống cung ứng nguyên vật liệu đầu vào;
- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa hay bắt đầu bước sang một giai đoạn trong chu kỳ
sống của sản phẩm;
- Xây dựng và triển khai thực hiện hiệu quả kế hoạch bảo dưỡng, dự phòng;
- Tổ chức bộ phận sữa chữa nhanh, đảm bảo lượng dự trữ các chi tiết, phụ tùng thay
thế và đội ngũ cán bộ sửa chữa là đòi hỏi quan trọng để đảm bảo cho loại hình bố trí này
hoạt động có hiệu quả.
5.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định

Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc, thiết bị, vật
tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản xuất theo vị trí cố
định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ vỡ hoặc quá cồng kềnh, quá
nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó khăn (Xem hình 5.3).
Hình 5.3: Bố trí mặt bằng cố định vị trí

Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau:
- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiểu hư hỏng đối với
sản phẩm và chi phí dịch chuyển;
- Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên
việc phân công lao động được liên tục;
Các nhược điểm chủ yếu của loại hình bố trí sản xuất theo vị trí cố định bao gồm:
- Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao;
- Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí;
- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp.
95
Ví dụ, về bố trí cố định vị trí (Hình 5.3)
Phương pháp bố trí mặt bằng cố định vị trí chưa phát triển hoàn thiện. Ngành xây
dựng thường phải giải quyết nhiệm vụ phân bố mặt bằng tập kết vật liệu xung quanh địa
điểm xây dựng. Các nhà thầu phụ lớn nhất thường chi phối địa điểm theo yêu cầu của họ.
Để khắc phục và giảm những trở ngại này người ta cố gắng tổ chức sản xuất nhiều
bộ phận chi tiết ở nơi khác đưa đến nơi sản xuất để lắp ráp. Để làm được điều này cần
phải tiêu chuẩn hóa các chi tiết, bộ phận của sản phẩm được sản xuất.
5.2.4. Hình thức bố trí hỗn hợp

Các hình thức bố trí hỗn hợp có thể tận dụng tối đa mọi ưu điểm và hạn chế tới mức
thấp nhất nhược điểm của từng loại hình bố trí sản xuất. Tùy lĩnh vực sản xuất kinh doanh
cụ thể mà lựa chọn một trong những cách bố trí hỗn hợp sao cho vừa bảo đảm tính linh
hoạt, vừa có chi phí sản xuất thấp nhất.
- Tế bào sản xuất: là kiểu bố trí trong đó máy móc thiết bị được nhóm vào một tế bào
mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi về mặt chế biến. Các
tế bào là một mô hình thu nhỏ của bố trí sản xuất theo sản phẩm. Bố trí theo tế bào sản
xuất được thể hiện trong hình:
Hình 5.4: Sơ đồ bố trí theo tế bào sản xuất.

Bố trí theo nhóm công nghệ: là cách bố trí căn cứ vào tính tương tự về đặc điểm thiết
kế và đặc điểm sản xuất của các chi tiết hoặc bộ phận sản phẩm, sau đó gia công theo các
nhóm thiết bị khác nhau.
Ứng dụng của các hình thức bố trí sản xuất theo nhóm công nghệ đòi hỏi phải phân
tích công việc một cách có hệ thống nhằm xác định những chi tiết, bộ phận sản phẩm cùng
họ và tìm hiểu cách thức lưu chuyển của chúng để có cơ sở bố trí công nghệ.
96
Hệ thống sản xuất linh hoạt: là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có thể điều
chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hóa với sự điều khiển bằng máy
tính.
Hệ thống sản xuất linh hoạt trở thành mục tiêu phấn đấu của nhiều doanh nghiệp trên
thế giới vì nó phản ánh được việc ứng dụng tiến bộ công nghệ mới, hiện đại đồng thời tạo
ra khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
5.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng

5.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm
Trong bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo
mô hình dòng chảy chia thành nhiều bước công việc cơ sở khác nhau, mỗi bước công việc
được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hoá cao về lao động và máy móc thiết bị.
Để tránh sự nhàm chán, đơn điệu, các bước công việc thường được nhóm thành từng
nhóm có thể quản lý được và phân giao cho một người hoặc vài người thực hiện tại một
nơi làm việc.
Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình cân đối
dây chuyền sản xuất (Assembly-Line Balancing). Nhiệm vụ cơ bản của thiết kế bố trí sản
xuất theo sản phẩm chính là cân đối dây chuyền sản xuất. Mục tiêu của cân đối dây
chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng
nhau. Dây chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công
việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn.
Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mô hình
mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học... Người ta
có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định lượng nhưng
không thể tối ưu khi kết hợp với các yêu cầu định tính khác. Do đó, phương pháp trực
quan thử đúng, sai được áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn giản mặc dù
không cho giải pháp tối ưu… Mục đích của phương pháp này là loại bớt số lượng các
phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương án hợp lý
thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra.
Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao
gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1. Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện
97
Ở bước này cần phải liệt kê đầy đủ tất cả các công việc cần thiết có thể làm ra sản
phẩm. Đồng thời xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng công việc. Đây là công
việc đầu tiên của thiết kế bố trí sản xuất trong dây chuyền sản xuất theo sản phẩm, là cơ
sở để xác định đầu ra mong muốn hoặc chu kỳ thời gian. Thời gian thực hiện các bước
công việc còn quyết định tổng số lượng lớn nhất các bước công việc có thể phân giao cho
mỗi nơi làm việc và điều này xác định liệu những công việc phù hợp bố trí trong cùng một
nơi làm việc có thích hợp hay không.
Bước 2. Xác định thời gian chu kỳ kế hoạch (CTkh), thời gian chu kỳ tối thiểu
(CTmin), thời gian chu kỳ tối đa (CTmax)
Thời gian chu kỳ kế hoạch (CTkh) là tổng thời gian dự kiến mà mỗi nơi làm việc
phải thực hiện tập hợp các công việc để tạo ra được một đơn vị đầu ra. Tổng thời gian của
các công việc được phân giao trong bất kỳ nơi làm việc nào không được vượt quá thời
gian chu kỳ. Có hai loại thông tin chủ yếu, quan trọng nhất đối với mỗi bước công việc là
tổng thời gian thực hiện công việc và độ dài của bước công việc dài nhất.
Thời gian chu kỳ tối thiểu (CTmin) là thời gian ngắn nhất một nơi làm việc phải có
và không thể ít hơn được. Nó được xác định bằng công việc có thời gian thực hiện dài
nhất.
CTmin = timax
Thời gian chu kỳ tối đa (CTmax)là khoảng thời gian lớn nhất mà một nơi làm việc có
thể có. Nó được xác định bằng tổng thời gian thực hiện các công việc
CTmax = ∑ti
CTmin < CTkh < CTmax
Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu rất quan trọng bởi vì chúng được sử dụng để
xác định giới hạn trên và dưới của tiềm năng đầu ra và có thể đạt tới của mỗi bộ phận.
Theo quy tắc chung, thời gian chu kỳ được xác định căn cứ vào lượng đầu ra dự
kiến. Nếu chu kỳ thời gian không nằm giữa giới hạn lớn nhất và nhỏ nhất thì phải xem xét
lại đầu ra dự kiến. Thời gian chu kỳ được tính theo công thức sau:
CTkh =
Trong đó: CTkh - Thời gian chu kỳ kế hoạch

98
OT - Thời gian làm việc trong ngày
D - Đầu ra dự kiến
Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc

Trong bước này cần vẽ được thứ tự các công việc thực hiện. Ðó là sơ đồ cho thấy
một trật tự logic giữa công việc trước với công việc sau. Nó rất có ích trong việc cân đối
dây chuyền sản xuất. Ví dụ từ bảng công việc ta có thể lập được so đồ thứ tự công việc
như sau:
Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế hoạch
dự kiến
Về mặt lý thuyết, nơi làm việc dự kiến cần thiết nhỏ nhất được xác định theo công
thức:
Trong đó:
Nmin - Số nơi làm việc tối thiểu
- Tổng thời gian thực hiện các công việc i (i = 1,n);
CTkh– Thời gian chu kỳ kế hoạch

Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian
trong trường hợp thiết kế bố trí dây chuyền sản xuất mới.
99
Ðối với các doanh nghiệp đang hoạt động dây chuyền thiết bị đã được bố trí thì tiến
hành đánh giá hiệu quả về mặt thời gian.
Do mục đích của cân đối là tối thiểu hoá thời gian chờ đợi của máy hoặc nơi làm
việc nên tỉ lệ % thời gian chờ đợi trong tổng thời gian hoạt động của mỗi phương án bố trí
là rất quan trọng. Thời gian ngừng máy tại một nơi làm việc là:
Thời gian ngừng máy Thời gian Thời gian sử dụng tại
tại một nơi làm việc = -
= chu kỳ - nơi làm việc
Thời gian ngừng máy của cả dây chuyền bằng tổng thời gian ngừng máy tại các nơi
làm việc.
Tỉ lệ thời gian ngừng máy của cả dây chuyền là tỉ số giữa tổng thời gian ngừng máy
và thời gian sẵn có, được xác định theo công thức sau:
Tỉ lệ thời gian Tổng thời gian ngừng máy

= X 100
ngừng máy Mmin x CTkh
Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% trừ đi tỷ lệ thời gian ngừng máy
hoặc bằng thời gian làm việc chia cho thời gian sẵn có.
Bước 6: Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn.
Để cải tiến có thể áp dụng nguyên tắc “bố trí theo thời gian thao tác dài nhất”, như sau:
- Ưu tiên bố trí công việc dài nhất trước nhưng phải đảm bảo yêu cầu công việc
trước nó;
- Xác định số thời gian còn lại của nơi làm việc đó;
- Nếu có thể cần bố trí ghép thêm công việc dài nhất tiếp theo;
- Tiếp tục cho đến hết.
Bước 7: Ðánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so với cách trước.
Hiệu quả của dây Tổng thời gian ngừng máy

= (1 - ) X 100
chuyền Nmin x CTkh
Cách bố trí theo nguyên tắc trực quan thử đúng sai không cho giải pháp tối ưu hoặc
cân đối hoàn toàn dây chuyền, nhưng chúng hình thành những hướng dẫn đưa ra những
100
giải pháp khả thi, hợp lý vừa tiết kiệm thời gian trong thiết kế, vừa giảm thời gian chờ đợi
giữa các bộ phận sản xuất. Từ nhiều phương án đưa ra sẽ tiếp cận dẫn đến giải pháp thoả
mãn những yêu cầu đặt ra. Cách tiếp cận trên là cách tiếp cận theo tiệm cận dẫn đến sự
cân đối.
Ví dụ: Một nhà máy sản xuất đàn organ có kế hoạch sản xuất mỗi ngày 200 cây dàn,
và mỗi ngày làm việc 8 tiếng. Phân bố thời gian cho 11 công việc để lắp một cây đàn
organ được cho trong bảng.
Công việc Thời gian hoàn thành, giây Công việc trước đó
A 40 -
B 55 -
C 75 -
D 40 A
E 30 A,B
F 35 B
G 45 D,E
H 70 F
I 15 G,H
J 65 I
K 40 C,J
Tổng 510
Yêu cầu bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
Buớc 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện. Buớc này đã cho trong
bảng
Buớc 2: Xác định thời gian chu kỳ
CTmin = timax = 75 (giây)
CTmax = ∑ti = 510 (giây)
101
CTkh = = = 144 𝑔𝑖â𝑦
Như vậy ta có: CTmin = 75 < CTkh = 144 < CTmax = 510
Kế hoạch sản xuất 200 sản phẩm/ngày là khả thi.
Buớc 3: Xác định trình tự các bước công việc
Buớc 4: Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết
510
= = 3,54 nơi (hoặc trạm làm việc) = 4 nơi làm việc
144
Như vậy số nơi làm việc tối thiểu là 4 nơi
Bước 5. Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian
Có 2 quy tắc có thể áp dụng: “Quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước”
và “quy tắc chọn công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất trước”.
102
+ Căn cứ vào quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước, ta có bảng sau:
Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây

Thời gian chu kỳ thực hiện: 130 giây
Như vậy cần phải có 5 nơi làm việc, thay vì chỉ có 4 như bước 4 đã tính.
+ Tiếp theo dùng quy tắc 2 để bố trí, tức là công việc được chọn trước là công việc có
nhiều công việc khác tiếp theo sau:
103
Theo nguyên tắc 2 đầu tiên chọn công việc B vì có đến 7 công việc tiếp theo sau, sau đó
đến A có 6 công việc tiếp theo sau,…
Sơ bố trí các công việc vào 4 trạm làm việc như sau:
Đánh giá hiệu quả của phương án bố trí:
104
Thời gian Trạm làm việc Tổng
(giây)
1 2 3 4
Thời gian chu kỳ thiết kế (giây) 144 144 144 144 576
Thời gian sản xuất (giây) 135 135 135 105 510
Thời gian nhàn rỗi (giây) 9 9 9 39 66
Tính hiệu quả sử dụng thời gian:

Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây
Thời gian chu kỳ thực hiện: 135 giây
Hiệu quả sử dụng thời gian = (510/576) x 100% = 88,5%
Nhưng do thời gian chu kỳ thực tế trên mỗi nơi làm việc là 135 giây nên:
Hiệu quả sử dụng thời gian là: 510/(4x135) = 94,4%
5.3.2. Thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình

Trong loại hình bố trí sản xuất theo quá trình, có rất nhiều đường đi khác nhau của
sản phẩm hoặc khách hàng, cho nên đầu tiên cần chú ý xem xét tính chất của đầu ra. Có
hai loại đầu ra là hướng theo sản phẩm và hướng theo khách hàng.
Nếu đầu ra hướng theo sản phẩm thì mục tiêu là phải tìm con đường chuyển động
của nguyên liệu, bán thành phẩm là ngắn nhất giữa các nơi làm việc. Đối với hệ thống
hướng theo khách hàng, cần tìm phương án có khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm
việc của khách hàng là ngắn nhất. Trong cả hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận
tải hoặc chi phí thời gian. Vì vậy, một trong những mục tiêu của bố trí sản xuất theo quá
trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và con người trong doanh nghiệp. Điều này thường được thực hiện bằng cách phân
bố các bộ phận có những công việc liên quan với nhau nhiều về luồng công việc càng gần
nhau càng tốt.
Để thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình, cần phải thu thập, phân tích các thông tin
sau:
- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra
105
- Danh mục, vị trí, độ lớn của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần được
bố trí
- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận
- Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi làm việc
- Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên 1 đơn vị khoảng cách để đi chuyển sản
phẩm giữa các bộ phận
- Danh mục những yếu tố đặc biệt khác nhu thiết bị năng, những đòi hỏi về cấu trúc
nền móng...
- Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất
Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố một cách cụ thể, chi
tiết tìm ra các phương án kết hợp khác nhau giữa các bước công việc, các bộ phận trong
dây chuyền sản xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất,
mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại. việc lựa chọn phương án phụ thuộc chặt
chẽ vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp đặt ra trong từng trường hợp.
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một số phương pháp sau:
5.3.2.1. Phương pháp lượng hóa – tối thiểu hóa chi phí hoặc khoảng cách vận
chuyển
Trong phương pháp này chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa các bộ phận là
tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí sản xuất. Tổng chi phí di
chuyển luồng sản phẩm được xác định theo công thức sau :
Trong đó:
n: Số nơi làm việc hay số nơi sản xuất.
Qij: Số lượng sản phẩm phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j.
Lij: Khoảng cách giữa các nơi làm việc i và j.
K: Chi phí vận chuyển đơn vị khoảng cách – khối lượng.
Phương pháp này có thể được thực hiện như sau:
106
Bước 1. Xây dựng sơ đồ hay ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi tiết từ bộ
phận này sang bộ phận khác.
Bước 2. Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và khoảng cách giữa
từng bộ phận.
Bước 3. Xác định phương án bố trí thử ban đầu đối với doanh nghiệp cần bố trí mới
hoàn toàn.
Bước 4. Áp dụng công thức trên để tính tổng chi phí cho phương án bố trí thử ban
đầu hoặc giải pháp hiện tại.
Bước 5. Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng có khả năng sao cho
tổng chi phí vận chuyển là nhỏ nhất.
Ví dụ. Hãy sắp xếp 6 bộ phận trong một phân xưởng sao cho tổng chi phí di chuyển
nguyên liệu là nhỏ nhất. Mỗi bộ phận có kích thước là 20 x 20 m, chiều dài của phân
xưởng là 60 m và chiều rộng là 40 m. Giả sử trường hợp này chi phí vận chuyển mỗi đơn
vị ở hai bộ phận liền kề là 1.000 VNĐ.
Hiện tại phân xưởng đang có cách bố trí các bộ phận như sau:
Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3
Hoàn thiện In ấn Đóng gói
40m
Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra
60m
107
Qua số liệu thống kê thấy rằng phân xưởng có khối lượng vận chuyển giữa các khu
vực trong một tuần như sau (đơn vị tấn):
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
Hoàn In ấn Đóng gói Nhận Vận chuyển Kiểm tra
thiện hàng
(1)Hoàn thiện 50 100 0 0 20
(2) In ấn 30 50 10 0
(3) Đóng gói 20 0 100
(4) Nhận hàng 50 0
(5)Vận chuyển 0
(6) Kiểm tra
Hãy đánh giá phương án bố trí mặt bằng hiện tại? Bạn có thể đưa ra 1 phương án bố
trí khác hợp lý hơn không?
Giải
Phương án hiện tại có sơ đồ bố trí như sau:
Do chi phí vận chuyển 1 đơn vị giữa hai bộ phận kế tiếp nhau là 1.000 VNĐ.
Tổng chi phí của phương án hiện tại là (1.000 VNĐ):
= 50*1+100*2 +20*2+30*1+50*1+10*1+ 20*2 + 100*1+50*1 = 570
108
- Bố trí lại các bộ phận theo nguyên tắc các bộ phận có khối lượng vận chuyển
nhiều nhất thì xếp gần nhau. Căn cứ vào khối lượng vận chuyển giữa các bộ phận, ta có
phương án bố trí sau:
In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3)
40m
Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)
60m
Phương pháp này được thực hiện như sau:
Tổng chi phí của phương án cải tiến (1.000 NVĐ):
= 50*1+100*1 +20*1+30*2+50*1+10*1+ 20*2 + 100*1+50*1 = 480
Như vậy, phương án này tốt hơn phương án trước vì có tổng chi phí nhỏ hơn. Với
cách thử đúng sai này, khối lượng công việc nếu tính toán bằng tay sẽ rất lớn vì ta có
nhiều phương án khác nhau. Do đó, để giải quyết tốt nhất cách lựa chọn phương án, trong
thiết kế bố trí tổng thể mặt bằng ở các nhà máy lớn người ta phải sử dụng phần mềm máy
tính đã viết sẵn cho việc lựa chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ như phần mềm
CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique), ALDEP,
CORELAP hay Factory Flow.
109
5.3.2.2. Phương pháp định tính
Phương pháp lượng hoá - tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển có hạn
chế là chỉ thực hiện được một mục tiêu, nhưng trong nhiều trường hợp có một số mục tiêu
được đặt ra, do đó không có một chỉ tiêu lượng hoá cụ thể nào phản ảnh được đầy đủ các
mục tiêu đó. Tác giả Richard Muther phát triển cách tiến cận tổng quát hơn bằng cách sử
dụng sơ đồ ma trận.
Trong ma trận đó, thay vì biểu diễn khoảng cách giữa các bộ phận người ta biểu diễn
mối quan hệ giữa các bộ phận có cần thiết bố trí gần nhau hay không.
Các lý do đòi hỏi các bộ phận phải bố trí gần nhau là:
- Sử dụng cùng thiết bị hoặc phương tiện
- Cùng sử dụng chung nguồn lao động
- Thứ tự các công việc trong qui trình công nghệ
- An toàn hoặc không gây ảnh hưởng xấu tới nhau như gây tiếng ồn, chất thải..
- Dễ dàng trong việc đảm bảo thông tin liên lạc
- Thuận tiện cho việc thực hiện nhiệm vụ.
Mức độ quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận có thể là:
- Tuyệt đối cần thiết (A – Absolutely necessary);
- Ðặc biệt quan trọng (E – Especially important);
- Quan trọng (I - Important);
- Quan hệ bình thường (O - Okay);
- Không quan trọng (U - Unimportant);
- Không mong muốn (X - Undesirable).
Trên cơ sở mối quan hệ giữa các bộ phận người ta thiết lập ma trận khái quát hóa
mối quan hệ của tất cả các bộ phận có dạng sau:
110
Từ ma trận đó thiết lập các giản đồ cho các bộ phận có quan hệ tuyệt đối quan trọng
và các bộ phận có quan hệ không mong muốn.
Ví dụ: Có sơ đồ Muther về mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất như sau:
Hãy bố trí các bộ phận sản xuất trên sao cho hợp lý.
Liệt kê các bộ phận có nhiều mối quan hệ với A nhất
111
- Liệt kê các bộ phận có mối quan hệ X
- Căn cứ vào các mối quan hệ trên, bố trí các bộ phận:

Câu 1. Trình bày thực chất và vai trò của việc bố trí mặt bằng sản xuất và kinh doanh
dịch vụ. Giải thích và cho ví dụ minh họa từ thực tế tại doanh nghiệp. Các nguyêntắc bố
trí mặt bằng sản xuất?
Câu 2. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất
theoquá trình, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?
Câu 3. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất
theosản phẩm, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam?
Câu 4. Trình bày hình thức và đặc điểm chủ yếu của bố trí mặt bằng sản xuất cố định
vị trí, cho ví dụ minh họa bằng thực tế của các công ty Việt Nam? Để đảm bảo tínhhiệu
quả trong khi bố trí cố định vị trí cần trú trọng tới những yếu tố nào?
Câu 5. Phân biệt những khác biệt cơ bản giữa bố trí mặt bằng theo quá trình và bố trí
mặt bằng theo sản phẩm?
Câu 6. Thực chất của bố trí mặt bằng dạng tế bào sản xuất là gì? Ưu nhược điểm của
tế bào sản xuất? Yêu cầu của bố trí theo tế bào sản xuất?
Câu 7. Hãy nêu quy trình các bước trong cân bằng dây chuyền sản xuất sản phẩm?
Thời gian chu kỳ là gì? Hãy giải thích ý nghĩa của chỉ tiêu này?
Câu 8. Hãy nêu quy trình bố trí mặt bằng theo quá trình bằng phương pháp định
lượng?
112
Chương 6
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
- Nắm được bản chất của một kế hoạch tổng hợp là xác định số lượng và phân bổ
nguồn lực sản xuất cho một tương lai trung hạn.
- Nắm được cấu trúc của một bản kế hoạch tổng hợp và mối quan hệ của nó với kế
hoạch dài hạn và ngắn hạn.
- Xác định được các chiến lược có thể được lựa chọn cho việc phát triển một kế
hoạch tổng hợp. Ba chiến lược hoạch định tổng hợp chính là chiến lược thuần túy, chiến
lược hỗn hợp, và lịch trình ổn định.
- Giải quyết một bản kế hoạch tổng hợp theo con đường mô hình bài toán vận tả của
lý thuyết quy hoạch tuyến tính

6.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp
6.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp
a. Khái niệm hoạch định tổng hợp
Trong chương 2 đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm trong ngắn
hạn, dài hạn và trung hạn. Căn cứ vào kết quả dự báo, các nhà quản trị lập ra các kế hoạch
nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả nhất. Trong quá trình lập kế
hoạch, nhà quản trị lập ra ba loại kế hoạch xét về mặt thời gian, đó là kế hoạch ngắn hạn,
kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn, trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của
hoạch định tổng hợp.
Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình
sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất, đồng thời
giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai
trung hạn.
113
b. Kế hoạch trung hạn trong khung kế hoạch chung
Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định, kế hoạch dài hạn thuộc
về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp, đây là trách nhiệm các các nhà lãnh
đạo của doanh nghiệp. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh
nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nhu
cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động
công suất dài hạn. Trong loại kế hoạch này, nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyết định
có liên quan đến chiến lược theo đuổi, kế hoạch tổng hợp cho thời gian 3 tháng, 6 tháng
đến 3 năm. Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trương của kế hoạch dài
hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.
Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn dưới 3 tháng, như kế
hoạch ngày tuần, tháng... Kế hoạch ngắn hạn thường do các nhà quản trị tác nghiệp ở phân
xưởng, tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất căn
cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn được giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng
tuần, tháng để thực hiện. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân
công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng...
Các nội dung cơ bản và khoảng thời gian của từng loại kế hoạch được chỉ ra trong
hình 6.1 sau:
Mặc dù khác nhau về nội dung, thời gian, mức độ chi tiết, song cả ba loại kế hoạch
trên đều được tiến hành theo một trình tự, quy trình thống nhất, bao gồm các giai đoạn:
(1) – Đo lường nhu cầu và công suất thích hợp;
(2) - Tính toán khả năng công suất khác nhau;
(3) - Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch cho phù hợp nhất.
Các giai đoạn đó vừa được tiến hành tuần tự, vừa được tiến hành song song xen kẽ
với nhau, hỗ trợ cho nhau.
114
Chiều Kế hoạch ngắn
Kế hạn
hoạch - Phân công việc
- Đặt hàng
- Điều độ công Kế hoạch trung hạn
việc - Kế hoạch bán hàng
- Dành ưu tiên,... - Kế hoạch sản xuất và
dự thảo ngân sách
- Sắp xếp nhân lực, tồn
kho, hợp đồng ngoài;
- Phân tích kế hoạch Kế hoạch dài hạn
tác nghiệp,... - Nghiên cứu và phát
triển
- Kế hoạch phát triển
sản phẩm mới
- Sử dụng vốn
- Định vị và phát triển
doanh nghiệp,...
Hiện 3 1 2 3 5 Thời
tại tháng năm năm gian
năm năm
Hình 6.1: Kế hoạch tổng hợp trong khung của kế hoạch chung
6.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp

Kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ chính như sau:
(1). Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị
trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất;
(2). Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các
giá trị; phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất;
(3). Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu
cầu thị trường.
115
6.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp
Khi lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi sau:
- Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế
hoạch không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều
tiết lực lượng lao động hay không?
- Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm
việc công nhật, bán thời gian, hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn
được hưởng lương hay không?
- Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao
động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không?
- Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó
(tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công...) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với
nhau?
Trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu
của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp, đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp. Căn cứ
vào các tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại
khác nhau. Sau đây là hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:
- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ
thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta dùng “Chiến lược thuần tuý”. Nếu đồng thời kết hợp
nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là
chúng ta dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch định tổng hợp.
- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng
với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi “Chiến lược
bịđộng”. Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu
thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần túy trong hoạch định tổng hợp.
116
6.2.1. Thay đổi mức tồn kho
Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp
để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. Nếu chúng ta lựa chọn
chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư
hỏng và vốn đầu tư (những chi phí này chiến 15% tới 40% trị giá của một mặt hàng trong
1 năm).
Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Quá trình sản xuất ổn định, không có những thay đổi bất thường;
+ Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng;
+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản.
- Nhược điểm:
+ Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho, chi phí bảo hiểm...
+ Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.
+ Không thể áp dụng được đối với một số mặt hàng khó dự trữ và bảo quản.
- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất
hàng hóa có thể dự trữ được, không thích ứng cho hoạt động dịch vụ.
6.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Căn cứ vào mức cầu của từng giai đoạn doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy
theo mức cầu. Nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao
động thôi việc khi không cần sao cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kỳ.
Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu;
+ Giảm được một số chi phí như dự trữ hàng hoá;
+ Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã và chủng loại…
- Nhược điểm:
+ Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn như chi phí đào tạo, bảo
hiểm, chi phí tuyển dụng…;
+ Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc;
117
+ Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân, có thể làm giảm năng suất của số đông
công nhân sản xuất trong doanh nghiệp.
- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thích hợp đối với những doanh nghiệp mà lao
động không cần có kỹ năng chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm
thu nhập phụ.
6.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất

Chiến lược này còn được gọi là chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân
viên. Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số
giờ làm việc. Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ, trong giai đoạn nhu cầu
thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc.
- Ưu điểm:
+ Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường;
+ Ổn định được nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học việc;
+ Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khi nhu cầu cao.
- Nhược điểm:
+ Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao;
+ Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức dẫn đến năng suất lao động giảm,
chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;
+ Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị hạn chế.
- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định
tổng hợp cho mọi loại hình doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi
chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên.
6.2.4. Hợp đồng thầu phụ

Chiến lược này còn được gọi là đặt hàng hoặc làm gia công cho bên ngoài. Trong
các giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài.
Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại
doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, lao
động dư thừa. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi nhu cầu tăng;
118
+ Tận dụng được công suất của máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất khi
nhận gia công;
+ Tạo ra sự linh hoạt trong điều hành.
- Nhược điểm:
+ Khó kiểm soát thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp thuê gia công;
+ Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công;
+ Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất khách
hàng do áp dụng chiến lược này.
- Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu quá chênh lệch mà
doanh nghiệp không thể thực hiện được các chiến lược khác và những trường hợp doanh
nghiệp có những thủ thuật để nắm giữ khách hàng.
6.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian

Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không
cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian. Chiến
lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dịch vụ như bốc xếp,
vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị...
- Ưu điểm:
+ Giảm bớt các thủ tục, trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động;
+ Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu;
- Nhược điểm:
+ Tạo ra sự biến động về lao động, chi phí đào tạo đối với lao động mới cao;
+ Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách
nhiệm;
+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không cao;
+ Điều độ sản xuất phức tạp.
- Phạm vi áp dụng: Chiến lược này thường áp dụng đối với những công việc
không đòi hỏi kỹ năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên, nội
trợ, người về hưu...
119
6.2.6. Đặt cọc trước
Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng, thì có
thể sử dụng chiến lược “đặt cọc trước’”. Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh
nghiệpcó nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc chắc chắn sẽ trả
tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá, dịch vụ sẽ được
cung cấp đúng thời điểm mà họ cần. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc phải
thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã
được thoả thuận giữa hai bên, như mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe...
- Ưu điểm:
+ Ổn định được công suất sản xuất;
+ Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp;
+ Sản xuất khá chủ động và ổn định;
- Nhược điểm:
+ Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp và đi tìm nhà cung cấp khác dễ đáp ứng hơn;
+ Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay;
- Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền hoặc sản phẩm trên thị trường
đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù… Chiến lược này chỉ nên áp
dụng trong thời điểm hợp lý và không nên sử dụng thường xuyên.
6.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa

Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo
mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa
sản xuất máy lạnh, hoặc có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác
ấm. Để tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung cấp những dịch
vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ, các hãng xe có thể vừa phục vụ chở hành khách, vừa
có thể cho khách thuê phương tiện tự lái.
- Ưu điểm:
+ Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp;
+ Ổn định được nguồn nhân lực và quá trình sản xuất;
+ Giữ được khách hàng thường xuyên;
+ Tránh được ảnh hưởng mùa vụ.
- Nhược điểm:
120
+ Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có;
+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt, nhạy bén;
+ Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi;
+ Mức độ rủi ro cao.
- Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mô nhỏ, dễ thay đổi công
nghệ, những doanh nghiệp có sản phẩm ngách của thị trường.
6.2.8. Tác động đến nhu cầu

Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên nhu cầu bằng cách
quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng...Khi nhu cầu thị trường
tăng cao thì doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận và hạn chế nhu cầu.
Chiến lược này có ưu nhược điểm sau:
- Ưu điểm:
+ Nâng cao hiệu quả sử dụng công suất;
+ Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu;
+ Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
+ Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường.
- Nhược điểm:
+ Nhu cầu thường không chắc chắn, thường khó dự báo chính xác;
+ Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên.
- Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch
vụ khi mà có sự chênh lệch giữa cung và cầu tương đối cao.
Trên đây là các chiến lược thuần túy có thể được sử dụng khi xây dựng các kế
hoạch sản xuất tổng hợp, mỗi một chiến lược được sử dụng có những ưu điểm, nhược
điểm và phạm vi áp dụng khác nhau. Tuy nhiên, trong thực tế để phù hợp với từng tình
huống cụ thể và tăng khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào được sử dụng để
đáp ứng nhu cầu qua các giai đoạn thì các chiến lược hỗn hợp được ưu tiên sử dụng hơn.
Các chiến lược hỗn hợp thường mang lại hiệu quả tăng hơn nhiều so với các chiến
lược thuần tuý. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều thông số kiểm
soát được để lập một kế hoạch sản xuất khả thi. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối
với công tác hoạch định tổng hợp vì có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau.
Thường là không thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.
121
Đối với các doanh nghiệp dịch vụ thì việc lựa chọn cách phối hợp các chiến lược có
khác, bởi vì họ không có tồn kho, còn hợp đồng phụ là con dao hai lưỡi vì có thể bị mất
khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh. Cho nên các doanh nghiệp dịch vụ lập hoạch định
tổng hợp bằng cách thay đổi cán bộ. Họ thường tiến hành việc đào tạo thêm chuyên môn
khác, quay vòng các chức vụ trong bộ máy điều hành, thay đổi lịch trình phân công và
dùng người làm việc bán thời gian.
Lịch trình ổn định hay còn gọi là hoạch định công suất ổn định là một chiến lược
được người Nhật dùng rất phổ biến theo chính sách “thuê làm việc suốt đời”. Lịch trình ổn
định bao gồm cả hoạch định tổng hợp, trong đó công suất hàng ngày được giữ ổn định từ
tháng này sang tháng khác nhờ áp dụng chiến lược thay đổi mức tồn kho hoặc tìm những
công việc thay thế cho công nhân mình làm. Triết lý của họ là giữ cho số công nhân ổn
định thì mới đạt được chất lượng sản phẩm làm ra tốt, ít xáo trộn nhân lực, công nhân ít
vắng mặt không lý do và có nhiều công nhân viên gắn bó với mục tiêu của doanh nghiệp
hơn. So với các chiến lược khác, dùng lịch trình ổn định thường giảm được chi phí sản
xuất. Đó là nhờ công nhân ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn, nên giám sát cũng dễ
dàng hơn, giảm thiểu các chi phí thuê người và giãn người, chi phí làm thêm giờ, nhờ vậy
công việc được trôi chảy, điều hoà.
6.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp

6.3.1. Phương pháp trực giác
Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm của
nhà quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai đoạn hoạt động của
doanh nghiệp. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp, nhất là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong các doanh nghiệp lớn, thường xảy ra xung đột giữa các
phòng chức năng vơi nhau
Ví dụ, bộ phận quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán
và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngược lại bộ phận
quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. Các quản đốc
phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất.
Kết luận về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và xung đột giữa
các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý kiến của cá nhân mạnh
nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.
122
Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà
thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này
đến năm khác, theo một lịch trình cố định, có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu
cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.
- Ưu điểm:
+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường và của doanh nghiệp;
+ Tốn ít công sức, chi phí.
- Nhược điểm:
+ Tính chính xác không cao;
+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao;
+ Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong doanh nghiệp thường
có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định.
6.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược

Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp
dụng ở nhiều doanh nghiệp, trong từng giai đoạn doanh nghiệp cần lập kế hoạch sản xuất
theo nhu cầu của thị trường. Phương pháp này dễ hiểu, dễ áp dụng và có hiệu quả cao do
việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều
ưu điểm, ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Các bước phương pháp này như sau:
B1. Xác định dự báo nhu cầu cho mỗi giai đoạn;
B2. Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng chiến lược;
B3. Xác định các loại chi phí của chiến lược như chi phí tiền lương trả cho lao động
chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ, chi phí thuê thêm lao động...
B4. Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch
định;
B5. Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng
phương án kế hoạch;
B6. So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu
điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.
123
Ví dụ: Một nhà máy sản xuất đã dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của mình từ
tháng 1 đến tháng 6 như bảng sau:
Nhà máy tiền hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng đầu năm với mục tiêu tối thiểu
hóa chi phí, dựa trên những chi phí cho trong bảng sau:
Biết số công nhân hiện có của nhà máy đầu kỳ lập kế hoạch là 10 công nhân. Hãy
lập các kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược sau đây và lựa chọn phương án
có tổng chi phí thấp nhất trong số các phương án đưa ra?
Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho).
124
Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu.
Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân.
Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ.
Giải
Với các dữ liệu trên, nhà máy có thể phân tích và xây dựng kế hoạch tổng hợp
theo phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược như sau:
 Chiến lược duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng
Theo chiến lược này, nhà máy sẽ trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình mỗi
ngày.
Mức nhu cầu trung bình mỗi ngày được tính như sau:
Mức nhu cầu bình quân 6200
mỗi ngày = 124 = 50 sản phẩm/ngày đêm
Theo chiến lược này doanh nghiệp sẽ sản xuất ra 50 sản phẩm, doanh nghiệp giữ
lực lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ, cũng không có thời gian nhàn rỗi, không
có lượng dự trữ an toàn và cũng không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ trong
giai đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp khi thị trường có nhu cầu cao.
Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện
trong hình 6.2 sau:
Hình 6.3: Mức nhu cầu và mức sản xuất bình quân ngày cho từng tháng
Hình trên cho thấy mức độ khác biệt giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất ổn định
125
của nhà máy. Trong các tháng 1, 2, 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản xuất, nhà máy
sẽ đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho. Lượng dự trữ trên sẽ được đem ra bán dần vào
những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4, 5, 6.
Theo chiến lược này mức dự trữ qua các tháng như sau (bảng bên dưới):
Theo đầu bài có năng suất lao động trung bình: 1,6 giờ/ sản phẩm = 5 sản phẩm/
ngày (một ngày làm 8h). Để sản xuất ra được 50 sản phẩm/ngày, nhà máy cần 50/5 = 10
công nhân, đo đó không có công nhân nào bị thôi việc đầu kỳ lập kế hoạch.
Tổng số sản phẩm tồn kho qua các tháng: 1850 (sản phẩm).
Như vậy, các loại chi phí được tính như sau:
+ Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
10 (công nhân) x 124 (ngày) x 8 (giờ) x 5000 (VNĐ) = 49.600.000 (VNĐ)
+ Chi phí hàng lưu kho: 850 x 5000 = 9.250.000 (VNĐ)
Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này là:
TC = 49.600.000 + 9.250.000 = 58.850.000 (VNĐ).
126
Đồ thị hình 6.3 là một dạng mô tả lượng cầu tích lũy, nó thể hiện rõ sự khác biệt
giữa số liệu dự báo tích lũy với mức sản xuất tích lũy
Ngoài đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất bình quân ngày cho các tháng
thì đồ thị tích lũy của kế hoạch cũng được ưu thích để theo dõi việc thực hiện kế hoạch.
Đồ thị hình 6.3 là một dạng mô tả lượng cầu tích lũy, nó thể hiện rõ sự khác biệt giữa số
liệu dự báo tích lũy với mức sản xuất tích lũy. Lưu ý, là cả đường sản xuất cân bằng và
đường dự báo sẽ cho cùng tổng lượng sản xuất ở cuối kỳ kế hoạch
 Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
Theo chiến lược này khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động
cũng tăng lên, nhà máy tuyển thêm lao động. Ngược lại, khi nhu cầu sản phẩm giảm đi
thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, khi đó nhà máy cho lao động thôi việc.
127
Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể
hiệntrong hình 6.3 sau:
Hình 6.4: Mức nhu cầu bình quân ngày bằng mức sản xuất bình quân ngày từng tháng
Để tính toán cần biết số công nhân hiện có của nhà máy tại đầu thời kỳ lập kế hoạch
và lượng sản xuất trung bình của một công nhân/ngày.
Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của một công nhân một ngày:
8
= 5 (𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚/𝑛𝑔à𝑦)
1,6
Số công nhân đầu kỳ lập kế hoạch theo đầu bài là 10 người. Do đó, nếu đầu thời kỳ
lập kế hoạch mà nhu cầu lao động tăng lên thì nhà máy sẽ tiến hành thuê thêm lao động,
ngược lại nếu nhu cầu lao động giảm đi thì nhà máy sẽ cho lao động nghỉ việc. Các tháng
kế tiếp cũng thực hiện tương tự như như vậy cho đến hết thời kỳ lập kế hoạch.
128
Tình hình thay đổi nhân lực của kế hoạch thể hiện theo bảng sau:
Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau:
+ Chi phí trả lương:
5.000 x 8 x (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) = 51.600.000 (VNĐ);
+ Chi phí tăng thêm nhân công:
400.000 (VNĐ/công nhân) x 6 (công nhân) = 2.400.000 (VNĐ);
+ Chi phí cho nhân công thôi việc:
600.000 (VNĐ/công nhân) x 5 (công nhân) = 3.000.000 (VNĐ);
Tổng chi phí: TC = 51.600.000 + 2.400.000 + 3.000.000 = 57.000.000 (VNĐ).
 Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân
Theo chiến lược này, nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế
hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất.
Những ngày có nhu cầu cao hơn, nhà máy sẽ huy động công nhân làm thêm giờ và
trả lương làm thêm giờ. Như vậy, nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là:
38/5 = 7,6 ≈ 8 (người)
Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa
trước khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất
1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.
129
Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau:
= 40.000 (VNĐ/ngày/công nhân) x 124 (ngày) x 8 (công nhân)
= 39.680.000 (VNĐ);
+ Chi phí nhân công thôi việc:
= 600.000 (VNĐ) x 2 (công nhân)
= 1.200.000 (VNĐ);
+ Chi phí thêm giờ:
= 7.000 (VNĐ/giờ) x 1,6 (giờ/sản phẩm) x 1300 (sản phẩm)
= 14.560.000 (VNĐ);
Tổng chi phí:
TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 14.560.000 = 55.440.000 (VNĐ).
 Chiến lược hợp đồng phụ (thuê gia công ngoài):
Theo chiến lược này có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch với
mức nhu cầu thấp nhất, tức là phù hợp với nhu cầu tháng 3. Những ngày có nhu cầu cao
hơn, doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thuê gia công ngoài.
Nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là: 38/5 = 7,6 ≈ 8 (người)
Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa trước
khi thực hiện chiến lược trên. Với số lao động ổn định là 8 người, khả năng sản xuất 1
ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.
130
Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau:
= 40.000 (VNĐ/ngày/công nhân) x 124 (ngày) x 8 (công nhân)
= 39.680.000 (VNĐ).
+ Chi phí nhân công thôi việc:
= 600.000 (VNĐ) x 2 (công nhân) = 1.200.000 (VNĐ).
+ Chi phí thuê gia công ngoài:
= 15.000 (VNĐ/sản phẩm) x 1.300 (sản phẩm) = 19.500.000 (VNĐ)
Tổng chi phí:
TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 19.500.000 = 60.380.000 VNĐ.
Trên cơ sở các kết quả tính toán trên, ta có bảng so sánh chi phí của các chiến lược
như sau:
Bước cuối cùng trong phương pháp đồ thị là so sánh chi phí của mỗi kế hoạch đã đề
xuất, và chọn phương án phù hợp nhất với tổng chi phí thấp nhất. Bảng sau trình bày phân
tích tóm tắt và so sánh chi phí của các kế hoạch. Ta thấy rằng kế hoạch 3 có chi phí thấp
nhất, do đó đây sẽ là phương án tốt nhất trong bốn phương án. Dĩ nhiên nhiều chiến lược
khả thi khác có thể được cân nhắc trong một vấn đề như vậy, kể cả phương án phối hợp
giữa các phương án. Mặc dù đồ thị và biểu đồ là một công cụ phổ biến trong quản lý,
chúng hỗ trợ trong việc đánh giá các chiến lược, nhưng chúng không thể tạo ra được chiến
131
lược. Để tạo ra được các chiến lược cần có phương pháp hệ thống xem xét tất cả các chi
phí và đưa ra một giải pháp hiệu quả.
Căn cứ vào dữ liệu trong bảng cho thấy nhà máy nên chọn chiến lược thay đổi cường
độ làm việc của công nhân để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp.

Câu 1. Trình bày thực chất, mục tiêu và vai trò của hoạch định tổng hợp? Giải thích
mối liên hệ của kế hoạch trung hạn trong khung cảnh kế hoạch chung?
Câu 2. Trình bày 8 chiến lược hoạch định tổng hợp thuần túy. Giải thích chi tiết và
minh họa cụ thể bằng các thí dụ?
Câu 3. Hãy phân biệt chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu với chiến lược thay
đổi cường độ lao động. Giải thích và cho thí dụ minh họa?
Câu 4. Có thể dùng tồn kho để hấp thụ các biến động về nhu cầu trong giai đoạn
kế hoạch hay không? Một khi nhu cầu thay đổi thì có thể điều tiết lực lượng lao động hay
không? (Thảo luận nhóm)
Câu 5. Một khi nhu cầu thay đổi phải thuê thêm người làm công nhật, hay tổ chức
làm thêm giờ hoặc cho công nhân tạm nghỉ ăn 70% lương, nên chọn giải pháp nào? Và
nếu nhu cầu thay đổi để giữ cho lực lượng lao động ổn định, có nên đặt hàng ngoài
không? (Thảo luận nhóm)
Câu 6. Khi nhu cầu biến động có phải thay đổi giá hoặc các yếu tố khác không?
(Thảo luận nhóm)
132
Câu 7. Trình bày hai chiến lược hỗn hợp và chiến lược lịch trình ổn định và các
phương pháp hoạch định tổng hợp. Giải thích và minh họa cụ thể?
133
Chương 7
QUẢN LÝ DỰ TRỮ
- Nắm được khái niệm, vai trò và các bộ phận hợp thành hàng dự trữ;
- Hiểu rõ căn cứ, bản chất và ý nghĩa của cách phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật
A-B-C;
- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu và điều kiện áp dụng mô hình sản lượng đặt hàng kinh
tế cơ bản và xác định được điểm đặt hàng lại một cách có hiệu quả;
- Hiểu rõ mục tiêu và cách thức áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng;
- Nắm được bản chất, mục tiêu và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống MRP;
- Hiểu rõ bản chất của phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu;
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo mô hình
EOQ;

7.1. Giới thiệu
Dự trữ là việc lưu giữ những hàng hoá hay nguyên liệu trong kho của chính doanh
nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp cũng như nhu cầu sản phẩm của
khách hàng. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh người ta cần xem xét thận trong yếu
tố chi phí dự trữ nhằm đảm bảo cạnh tranh trong kinh doanh. Hệ thống sản xuất "đúng
thời điểm" hay còn gọi là “không kho” (JIT- Just in time. được hình thành xuất phát từ
quan điểm như vậy. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, phương pháp truyền
thống để quản lý dự trữ vẫn còn quan trọng và cần thiết, nhất là đối với doanh nghiệp vừa
và nhỏ Việt Nam.
Trong phần này giới thiệu những yếu tố cơ bản của quản lý dự trữ truyền thống, một
số mô hình kỹ thuật thông dụng để quản lý dự trữ hiệu quả. Trong đó: (1). Quản lý dự trữ,
(2). Dữ liệu dự trữ, (3). Kiểm kê hàng hoá, là những nội dung chính của phần này.
134
7.2. Khái niệm và vai trò dự trữ trong hệ thống sản xuất kinh doanh
7.2.1. Dự trữ là gì?
Dự trữ bao gồm các sản phẩm hay nguyên liệu, nhiên liệu đang lưu trong kho, đang
trên đường vận chuyển, đang chờ sản xuất dở dang…và cả những thành phẩm đang chờ
bán. Hay nói cách khác, dự trữ bao gồm:
Tất cả các sản phẩm, hàng hoá mà doanh nghiệp có để bán.
Tất cả nguyên vật liệu, phụ tùng mà doanh nghiệp lưu giữ và sử dụng để sản xuất ra
các sản phẩm hay cung cấp dịch vụ.
Cần chú ý phân biệt: hàng dự trữ và hàng ế thừa.
Các loại hình kinh doanh khác nhau có các loại dự trữ khác nhau, ví dụ:
+ Kho cửa hàng bán lẻ
+ Nhà sản xuất
+ Người cung ứng dịch vụ
7.2.2. Thế nào là quản lý dự trữ

Quản lý dự trữ là việc tổ chức quản lý tất cả các công việc, các dữ liệu liên quan đến
công tác dự trữ để đảm bảo dự trữ một cách hiệu quả và giảm chi phí. Một cách cụ thể
hoá, quản lý dự trữ là tổ chức thực hiện những việc sau:
Nhận hàng: Đo lường và kiểm tra tình trạng hàng hoá hoặc nguyên liệu trước khi
nhập kho theo hoá đơn hay phiếu giao hàng
Dự trữ hàng: Thực hiện việc lưu giữ hàng hoá hay nguyên vật liệu an toàn, đúng
phương pháp đảm bảo cả về số lượng và chất lượng.
Kiểm tra hàng: Xác định kiểm tra hàng hoá hay nguyên liệu theo định kỳ hay đột
xuất khi cần thiết nhằm đảm bảo hàng hoá luôn ở trong tình trạng tốt và không bị thất
thoát đồng thời đảm bảo các nguyên tắc và phương pháp khi kiểm tra theo qui định của
công ty.
Ghi sổ: Tiến hành ghi chép và quản lý dữ liệu liên quan đến toàn bộ các hàng hoá
nhập hoặc xuất kho nhằm cập nhật thông tin để ra quyết định dự trữ hiệu quả.
Sắp xếp: Sắp xếp hàng hoá trong kho theo nguyên tắc và trật tự nhằm làm hấp dẫn
khách hàng đồng thời tạo thuận tiện cho việc quan sát, kiểm kê, lấy hàng khi cần thiết.
Đặt mua hàng: Xác định được số lượng dự trữ cần thiết sao cho không thừa, không
thiếu và lập dự trù đặt mua hàng theo đúng thời điểm và đúng số lượng đúng chủng loại.
135
7.2.3. Lợi ích của quản lý dự trữ
Quản lý dự trữ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
+ Cung cấp đúng những gì khách hàng cần.
+ Đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu về số lượng.
+ Tạo sự ổn định của dòng khách hàng.
+ Tạo sự phát triển lâu dài.
Quản lý dự trữ tạo điều kiện sản xuất linh hoạt và an toàn.
+ Đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất theo dự báo.
+ Đón trước những rủi ro trong cung ứng nguyên vật liệu hoặc chậm hàng nhập:
Thay
đổi thời gian vận chuyển, hàng gửi không đúng lúc, hàng kém chất lượng…
+ Tạo sự ổn định và an toàn trong sản xuất kinh doanh.
Quản lý dự trữ hiệu quả góp phần giảm chi phí trong kinh doanh.
+ Cân đối nhu cầu nguyên vật liệu tốt hơn.
+ Hàng hoá được bảo vệ tốt.
+ Tránh lãng phí ở nhiều khâu.
7.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho
Để sản xuất sản phẩm các doanh nghiệp cần phải dùng rất nhiều hạng mục nguyên
vật liệu, hàng hóa khác nhau và tất nhiên không phải hạng mục nguyên vật liệu, hàng hóa
nào cũng có vai trò và được quan tâm như nhau. Một số hạng mục vật tư, hàng hóa sẽ
quan trọng hơn đối với doanh nghiệp so với các hạng mục khác, bởi các hạng mục này có
thể có một mức tỷ lệ sử dụng rất cao, vì vậy nếu thiếu nó trong quá trình sản xuất, kinh
doanh sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh trở nên gián đoạn và có thể sẽ giảm mức
độ hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, các hạng mục khác có thể có giá trị đặc biệt cao,
nếu lượng tồn kho các hạng mục này lớn sẽ gây tốn kém trong quá trình sử dụng. Phương
pháp phổ biến để phân loại các mặt hàng dự trữ khác nhau là xếp hạng chúng theo giá trị
sử dụng (mức sử dụng của nó nhân với giá trị bằng tiền của một đơn vị hàng). Các mặt
hàng có giá trị sử dụng đặc biệt cao được đảm bảo kiểm soát cẩn thận nhất, trong khi
những mặt hàng có giá trị sử dụng thấp thì không cần phải được kiểm soát rất chặt chẽ.
Nói chung, một tỷ lệ tương đối nhỏ trong tổng số các mặt hàng tồn kho sẽ chiếm một
tỷ lệ lớn trong tổng giá trị sử dụng của chúng. Hiện tượng này được gọi là luật Pareto, đôi
136
khi còn được gọi là quy tắc 80/20. Nó được gọi như vậy bởi vì thông thường, 80% doanh
thu của một hoạt động được hạch toán chỉ bởi 20% trong tổng số các hạng mục lưu kho.
Phương pháp phân tích ABC là một áp dụng của luật Pareto trong tồn kho. Luật
pareto phát biểu một khái niệm là “Một vài nhân tố quan trọng và nhiều nhân tố tầm
thường”. Quy luật một số ít quan trọng này có thể áp dụng vào quản trị hàng dự trữ để
phân loại các hạng mục hàng dự trữ trong tổng số hàng dự trữ thành 3 nhóm: A, B, C dựa
theo giá trị bằng tiền hàng năm của chúng. Giá trị hàng năm được xác định bằng cách lấy
tích của nhu cầu hàng năm của từng loại hàng tồn kho với chi phí đơn vị của nó. Tiêu
chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào các nhóm A, nhóm B và nhóm C như sau:
Nhóm A: bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, tổng giá trị
hàng năm của toàn bộ hàng dự trữ trong nhóm này chiếm khoảng từ 70-80% trong tổng
giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng chúng chỉ chiếm khoảng 15% trong tổng số
chủng loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.
Nhóm B: gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình, chúng
chiếm khoảng 15-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng chủng loại
chúng chiếm khoảng 30% trong tổng số chủng loại hàng dự trữ.
Nhóm C: gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ nhất, giá trị hàng năm chỉ
chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại chúng
chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ của doanh nghiệp.
Các nhóm hàng tồn kho phân bố theo biểu đồ Pareto hình 7.1:
Hình 7.1: Phân loại A-B-C cho các hạng mục hàng dự trữ
137
Ví dụ. Một doanh nghiệp bán buôn thiết bị điện, tổ chức quản lý dự trữ 20 hạng
mục nguyên vật liệu khác nhau, số liệu về nhu cầu sử dụng hàng năm, giá một đơn vị
hàng được liệt kê theo danh sách các hạng mục (được xác định bằng mã số lưu kho) cho
như trong bảng 9.2. Doanh nghiệp đã phân loại các hạng mục hàng tồn kho bởi giá trị sử
dụng bằng tiền hàng năm theo kỹ thuật ABC. Tổng giá trị bằng tiền hàng năm là
5.569.000 $. Từ đó có thể tính toán % trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm của từng hạng
mục và % cộng dồn trong tổng giá trị bằng tiền hàng năm.
Dựa vào kết quả tính toán của bảng trên, ta có thể xây dựng đồ thị đường cong tích
lũy (cộng dồn) của tất cả các hạng mục hàng dự trữ dựa vào % cộng dồn trong tổng giá trị
bằng tiền của nó như đồ thị hình 9.2. Đồ thị cho thấy, doanh nghiệp đã phân loại 4 hạng
mục đầu tiên (chiếm 20% tổng số hạng mục hàng dự trữ) vào nhóm A và sẽ tiến hành
giám sát việc sử dụng và đặt mua những mặt hàng này một cách cẩn thận và thường
xuyên. Một vài cải tiến trong số lượng đặt hàng hay lượng dự trữ an toàn đối với những
mặt hàng thuộc nhóm A có thể mang lại sự tiết kiệm đáng kể trong chi phí liên quan đến
hàng dự trữ. Sáu hạng mục tiếp theo từ C/375 đến A/183 (chiếm 30% tổng hạng mục hàng
dự trữ) được xếp vào nhóm B với mức độ kiểm soát các hạng mục này không thường
xuyên như đối với nhóm A. Tất cả các hạng mục hàng dự trữ còn lại là thuộc nhóm C và
mức độ xem xét kiểm tra những hạng mục thuộc nhóm này là rất hiếm.
138
Trong công tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có các tác dụng sau:
Bảng 7.1: Các hạng mục hàng dự trữ được phân loại dựa trên giá trị sử dụng của nó
- Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C, do đó
cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.
- Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát về hiện
vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên
nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
139
- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo khác
nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm
khác.
- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ và hiệu quả hoạt động của nhân viên giữ
kho tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát
từng nhóm hàng.
- Các mặt hàng dự trữ thuộc nhóm B cần kiểm soát định kỳ theo tháng hay quý để
tránh mất nhiều thời gian và nguồn lực vào những mặt hàng này. Những mặt hàng thuộc
nhóm C có thể chỉ cần kiểm soát theo chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm vì số chủng loại của
chúng quá nhiều, nhưng giá trị lại không lớn nên không cần mất nhiều thời gian và công
sức quá nhiều cho những mặt hàng này.
7.4. Các mô hình dự trữ

Có hai loại mô hình dự trữ chính thường thấy:
- Lượng hàng hoá cố định, thời gian đặt hàng thay đổi
- Lượng đặt hàng thay đổi, thời gian đặt hàng cố định
Mô hình 2 ta thường thấy hiện nay là phù hợp với hệ thống phân phối của các đại lý.
Mô hình 1 thích hợp hơn với các doanh nghiệp sản xuất. Ta sẽ xem xét mô hình này.
Trong mô hình 1, doanh nghiệp ước lượng để xác định một số lượng nào đó phù hợp
cho mỗi lần đặt hàng và cứ đến lúc nào cần thì cứ đặt đúng số lượng đó.
7.4.1. Mô hình EOQ

Trong mô hình này , ta biết được các dữ liệu sau:
- Nhu cầu hàng năm (D.
- Chi phí mỗi lần đặt hàng (S)
- Chi phí lưu kho (H)
- Hàng hoá được nhận cùng một lúc
- Không có chiết khấu theo số lượng
- Không chấp nhận âm kho
Số lượng cần đạt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau:
Công thức
140
Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau:
Tổng chi phí (TC) = Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho
Trong đó:
Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng
Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho/ sản phẩm.năm
7.4.2. Mô hình POQ ( hay EOQ nhận từ từ)

Trong thực tế, ta thường mua hàng hoá nhưng muốn nhận từ từ, vừa nhận vừa sử
dụng vì ta muốn giảm chi phí lưu kho hàng hoá. Mô hình này thích hợp với các cơ sở sản
xuất linh kiện, các chi tiết để đưa sang một bộ phận khác trong cùng doanh nghiệp để sử
dụng
Các điều kiện áp dụng của mô hình này như sau:
- Nhu cầu hàng năm (D).
- Chi phí mỗi lần đặt hàng (S)
- Chi phí lưu kho (H)
- Hàng hoá được nhận nhiều lần, mỗi lần một lượng (p) và cùng lúc doanh nghiệp sử
dụng một lượng (d.
- Không có chiết khấu theo số lượng
- Không chấp nhận âm kho
Số lượng cần đặt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau:
Công thức
Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau:
Tổng chi phí (TC) = chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho
Trong đó:
Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng
141
Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho / sản phẩm.năm
7.5. Cải tiến quản lý dự trữ của doanh nghiệp

7.5.1. Quản lý dự trữ chặt chẽ giúp công ty
+ Dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu
+ Giữ lượng dự trữ vừa phải
+ Giữ điều kiện bảo quản hàng tốt
+ Bảo vệ hàng hoá, nguyên liệu khỏi thất thoát
+ Đặt hàng đúng thời điểm
7.5.2. Một số hướng dẫn để tăng cường công tác Quản lý dự trữ
- Giữ lượng dự trữ vừa phải
- Dự trữ những hàng bán chạy
- Sắp xếp và trưng bày hàng hoá, nguyên vật liệu ngăn nắp
Mục đích
+ Khách hàng dễ thấy
+ Dễ kiểm tra hàng
- Sắp xếp như thế nào?
Phân nhóm các mặt hàng
+ Đựng các loại hàng hoá/ sản phẩm vào hộp, ghi nhãn
+ Để hàng hoá, nguyên liệu dễ mất vào nơi an toàn
+ Đảm bảo nguyên tắc: Hàng nhập trước xuất trước
- Kiểm tra hàng hoá thường xuyên
Mục đích:
+ Đảm bảo có đủ hàng bán / đủ nguyên liệu dùng
+ Phát hiện hàng hoá hư hỏng hoặc kém phẩm chất để kịp thời xử lý
+ Phát hiện hàng thất thoát
+ Xác định thời điểm và số lượng cần mua thêm
- Ghi chép dữ liệu dự trữ
Mục đích:
+ Nắm được hàng hoá nào bán chạy/ chậm
+ Nắm thời điểm, số lượng hàng nhập cần thiết
142
- Cần ghi chép khi nào?
7.6. Dữ liệu dự trữ

7.6.1. Khái niệm dữ liệu dự trữ
- Là các dữ liệu liên quan đến:
+ Hàng hoá nhập kho
+ Hàng hoá và nguyên liệu xuất kho
+ Hàng hoá dự trữ chờ bán
7.6.2. Ích lợi của dữ liệu dự trữ

- Ghi chép dữ liệu dự trữ được thực hiện khi Doanh nghiệp
+ Bán và sử dụng nhiều loại hàng hoá và nguyên liệu khác nhau
+ Số lượng hàng mỗi loại lớn
+ Nhiều loại hàng hoá có giá trị cao và dễ mất cắp
7.6.3. Các cách quản lý dữ liệu dự trữ

- Quản lý dữ liệu dự trữ là:
+ Ghi chép
+ Lưu giữ và
+ Sử dụng dữ liệu dự trữ
- Quản lý dữ liệu dự trữ có lợi do biết được:
+ Loại hàng hoá nào đã bán/ sử dụng hết
+ Từng loại đã bán hoặc sử dụng bao nhiêu
+ Hàng hoá hay nguyên liệu được sử dụng khi nào
+ Lượng dự trữ còn lại bao nhiêu
- Quản lý dữ liệu dự trữ cho biết:
+ Hàng nào bán chạy
+ Mặt hàng nào cần đặt mua thêm
+ Số lượng mặt hàng nào cần đặt mua thêm
+ Hàng hoá bị thất thoát/ hư hỏng không
Các cách quản lý dữ liệu dự trữ
Phương tiện
+ Thẻ kho
143
+ Bìa cứng
+ Sổ ghi chép
+ Cặp tài liệu và những thứ phù hợp
Yêu cầu:
+ Mỗi loại sản phẩm ghi một thẻ riêng
+ Cập nhật
+ Thông tin chính xác
Quản lý dự trữ với một người bán lẻ
Quản lý dự trữ bán lẻ- thẻ kho
Công cụ dùng để ghi lại toàn bộ dữ liệu dự trữ của cửa hàng bán lẻ bao gồm các
phần: (ghi
tên mô tả từng loại hàng hóa và nguyên liệu)
+ Đơn giá mua hàng
+ Đơn giá từng loại mặt hàng
+ Điểm đặt hàng bổ sung
+ Lượng hàng dự trữ ban đầu
+ Thời điểm cần đặt mua thêm
+ Toàn bộ số lượng hàng bị hỏng
+ Ghi toàn bộ số hàng mua thêm
+ Toàn bộ số hàng đã bán được
Chú ý:
Hàng nhập Hàng xuất
Nhận hàng hoá hoặc nguyên liệu mới Bán hàng hoá hoặc nguyên liệu
Hàng do khách hàng trả lại Sử dụng số nguyên liệu cho sản xuất
Thành phẩm đem chờ bán Loại bỏ những nguyên liệu hay hàng hoá bị
hỏng
Hàng hoá hay nguyên liệu bị mắt cắp
Ghi hàng nhập Ghi hàng xuất
Quản lý dự trữ đối với nhà sản xuất

144
Quản lý dữ liệu về nguyên liệu
Quản lý dữ liệu và hàng thành phẩm
Thẻ kho: Giống như đối với cửa hàng bán lẻ
Ví dụ thẻ kho
Tên hàng: Dầu ăn, chai một lít
Giá vốn: 12.500đ/chai
Giá bán:13.500đ/chai
Mức dự trữ: 15 chai
Ngày Diễn giải Dự trữ

Nhập Xuất Tồn
1/3 Tồn đầu kỳ 19
2/3 Bán 3 16
3/3 Bán 1 14
9/3 Bị hỏng 2 12
12/3 Mua 24 36
24/3 Bán 11 35
7.6.4. Mức dự trữ

Mức dự trữ là mức hàng mà tại đó cần đặt thêm hàng mới, là mức dự trữ tối thiểu
cần
được dự tính
Muốn vậy cần biết:
- Thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng
- Lượng hàng dự trù bán được trong thời gian chờ đợi
- Hàng cần để dự phòng những trường hợp rủi ro
7.7. Kiểm kê hàng hoá

7.7.1. Khái niệm kiểm kê hàng hoá
Kiểm kê hàng hoá là quá trình kiểm đếm và ghi chép toàn bộ dữ liệu hàng hoá vào
danh mục kiểm kê. Kiểm kê hàng hoá cho phép:
- Đếm số lượng
145
- So sánh với số lượng ghi trên sổ sách, chứng từ
- Tìm ra nguyên nhân thiếu hụt để khắc phục và cải tiến
7.7.2. Các bước tiến hành kiểm kê hàng hoá

Chuẩn bị danh mục kiểm kê
Mục đích: Thu thập đầy đủ dữ liệu dự trữ, tránh bỏ sót dữ liệu cần thiết
Phương tiện: bằng nhiều cách: sổ, trang giấy…
Danh mục kiểm kê

Trang 1
Tên hàng Số lượng
Kiểm kê Thẻ kho Chênh lệch Giá Giá bán
Kiểm đếm và ghi số lượng từng loại dự trữ vào danh mục kiểm kê. Trong bước này
cần chú ý tránh sai sót và ghi chi tiết cả về số lượng và danh mục.
Ghi thông tin từ thẻ kho sang Danh mục kiểm kê: Cần chú ý đảm bảo thông tin cập
nhật, là số liệu mới nhất, cần có thông tin chính xác để ra quyết định kinh doanh đúng
đắn.
Đối chiếu số liệu
+ Danh mục đối chiếu.
+ Loại hàng
Ví dụ mặt hàng dầu ăn:
- Đối chiếu số liệu trong danh mục kiểm kê (thực còn bao nhiêu hàng. 12
- Cột còn thẻ kho (Đáng ra phải còn bao nhiêu hàng. -15
- Để tìm ra số chênh lệch (Thiếu hụt bao nhiêu hàng. = -12
- Chú ý cần tìm nguyên nhân vì sao lại có sự sai lệch và cần điều chỉnh như thế nào?
- Viết lại số liệu chính xác vào thẻ kho:
+ Ghi giá vốn của từng loại dự trữ vào danh mục kiểm kê.
+ Tính tổng giá trị mỗi loại dự trữ.
146
7.7.3. Sử dụng thông tin kiểm kê hàng hoá để cải tiến hoạt động kinh doanh.
Kiểm kê hàng hoá giúp nhận thấy:
- Hàng hoá, nguyên liệu dự trữ có đúng loại hay không?
- Có đủ số lượng hay không?
- Có đảm bảo chất lượng hay không?
Từ đó có thể:
- Giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong quản lý dữ liệu dự trữ
- Cải tiến từng công việc trong quản lý dự trữ và đưa ra những quyết định kinh
doanh đúng đắn cho công ty
7.7.4. Khi nào cần kiểm kê hàng hoá

Vấn đề đặt ra là có nên kiểm kê hàng hoá thường xuyên hay không, nên kiểm kê
hàng hoá định kỳ theo tuần, tháng hay năm. Đồng thời cũng cần lựa chọn thời điểm kiểm
kê (trong giờ làm việc, vào buổi tối sau khi hết khách hay vào chủ nhật/ ngày nghỉ).
7.7.5. Quyết định phương thức tối ưu cho DN

Quyết định phương thức tốt nhất cho doanh nghiệp
• Không quản lý dữ liệu dự trữ· Có thể quyết định thỉnh thoảng mới kiểm
• Lượng hàng dự trữ lớn kê hàng dự trữ nếu:
• Có nhiều loại hàng hoá hay nguyên • Có quản lý dữ liệu dự trữ
vật liệu • Số lượng dự trữ nhỏ
• Dự trữ không được đảm bảo an toàn • Chỉ có một vài loại hàng hoá hoặc
• Có nhiều công nhân và nhân viên nguyên vật liệu
hoặc công nhân mới vào làm việc • Dự trữ được đảm bảo an toàn
• Có nhiều vấn đề liên quan tới việc • Không có vấn đề gì liên quan đến việc
thất thoát hàng hoá thất thoát hàng hoá
147
Chương 8
LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
- Nắm được thực chất và các nội dung chủ yếu của điều độ sản xuất trong doanh
nghiệp.
- Nắm được đặc điểm và nhiệm vụ của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất liên
tục.
- Nắm được đặc điểm và nhiệm vụ của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất gián
đoạn.
- Hiểu được việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết sức cần thiết và quan
trọng trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất tổng hợp.
- Nắm được các nguyên lý ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng.
- Hiểu rõ cách phân giao công việc cho hai đối tượng bằng phương pháp Johnson.
- Sử dụng bài toán Hungary trong phân giao công việc cho nhiều đối tượng.
- Hiểu rõ và có thể vận dụng các phương pháp phân giao công việc trong hệ thống
sản xuất bố trí theo dây chuyền.

8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp
8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất
Điều độ sản xuất là khâu tổ chức, chỉ đạo triển khai hệ thống tổ chức sản xuất đã
được thiết kế, nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm hoặc dịch
vụ thành hiện thực. Vì vậy, kết quả của điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng
của hoạt động thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt là các khâu như dự báo,
thiết kế sản phẩm, lựa chọn và thiết kế quá trình, đào tạo công nhân.
Thực chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất,
điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp
thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác
định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có
148
của doanh nghiệp. Điều độ sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau
như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng
thời với sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ sản xuất là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế
hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác, sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của
doanh nghiệp; giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc thiết bị vàlượng
dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí
thấp.
Quá trình điều độ sản xuất bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng
và khối lượng công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời điểm bắt
đầu và kết thúc của công việc, cũng như thứ tự thực hiện công việc.
- Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành
khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất.
- Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng
thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người từng máy...
- Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời
gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm.
- Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn
thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành
sản phẩm lên cao, từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.
8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau
Khi tổ chức, triển khai điều độ sản xuất, cần tính tới các nhân tố khác nhau. Một
trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại quá trình sản xuất. Cách thức bố
trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố tác động lớn nhất,
mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất (Bảng 8.1 cho thấy công tác điều độ
trong một số tổ chức khác nhau).
✓ Hệ thống sản xuất khối lượng lớn và liên tục là hệ thống sản xuất mang tính dòng
chảy, cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc thiết
bị, lao động và vật liệu. Trong quá trình xây dựng lịch trình sản xuất, phải cân nhắc, phân
149
tích kỹ mối quan hệ chặt chẽ liên hoàn giữa nguyên liệu, lao động, quá trình, đầu ra và
tiêu thụ.
Để điều hành hệ thống sản xuất này một cách có hiệu quả, cần phân tích đánh giá
thận trọng các yếu tố sau:
- Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ;
- Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa;
- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng;
- Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng;
- Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất.
✓ Trong hệ thống sản xuất gián đoạn, do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại, khối
lượng sản xuất nhỏ, các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi nên công tác
điều độ sẽ khó khăn và phức tạp hơn.
Nội dung chủ yếu của quá trình điều độ sản xuất này tập trung vào xây dựng, chỉ
đạo thực hiện lịch trình sản xuất, phân giao công việc cho nơi làm việc, người lao động và
máy. Mỗi hoạt động này đòi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng biệt mang tính đặc
thù. Chẳng hạn, khi xây dựng lịch trình sản xuất, cần chú ý tới những vấn đề như:
- Độ lớn của loạt sản xuất;
- Thời gian thực hiện từng công việc;
- Thứ tự của công việc;
- Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc.
Việc sắp xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc, máy hoặc người lao động cần
tính tới các yếu tố như:
- Đặc điểm, tính chất của công việc;
- Những đòi hỏi về công nghệ;
- Công dụng, tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ;
- Trình độ và khả năng của công nhân.
150
Tổ chức Nhà quản trị phải lập lịch trình những vấn đề sau
Bệnh viện Sử dụng vận hành các phòng bệnh
Hướng dẫn thủ tục nhập viện
Chăm sóc bệnh nhân, anh ninh bệnh viện, duy trì nhân lực làm việc
theo ca
Các hoạt động điều trị ngoại trú (outpatients)
Sử dụng phòng học và các thiết bị nghe nhìn
Trường đại học Lịch trình học tập nghiên cứu sinh viên và hoạt động giảng dạy
nghiên cứu của giảng viên
Các khóa học cao đẳng, đại học và sau đại học
Nhà máy chế tạo Sản xuất hàng hóa; Mua vật tư
Làm việc công nhân
Cửa hàng café Bếp trưởng, bồi bàn, nhân viên quầy rượu
Phân phát thực phẩm tươi sạch
Nhạc công, người làm trò tiêu khiển; Mở các khu vực ăn tối
Hãng hàng không Hoạt động bảo trì máy bay
Biểu thời gian khởi hành chuyến bay
Các đội bay, cung cấp thực phẩm, ra vào cửa, bán vé..
Bảng 8.1: Ví dụ về công tác điều độ trong các tổ chức khác nhau
8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS

Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời gian cần thiết để
sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ
thể cho những khoảng thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất
bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn, giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ kịp
thờicác nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất, với chi phí nhỏ nhất. Chi phí
151
mua dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu. Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là
hết sức cần thiết và quan trọng.
Như vậy, lịch trình sản xuất hay còn được gọi là chương trình sản xuất ngắn hạn,
thời gian của lịch trình sản xuất thường là tuần. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối
lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có
tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có, đảm bảo cân đối
công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng và
lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. Lịch trình sản xuất dùng để
điều độ, theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất, nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời
nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường.
Xây dựng lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng và thời gian mà từng chi
tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành, thông thường được tính cho khoảng thời
gian 8 tuần. Để lập lịch trình sản xuất,cần xem xét, phân tích thông tin về ba yếu tố đầu
vào cơ bản là:
- Dự trữ đầu kỳ;
- Số liệu dự báo;
- Đơn đặt hàng của khách hàng
Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ thể về thời gian,
khối lượng đưa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán. Để có được kết quả đó, trong quá
trình lập lịch trình sản xuất, cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau:
- Dự trữ kế hoạch trong tuần;
- Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất;
- Dự trữ sẵn sàng bán.
Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính lượng dự trữ kế hoạch trong
từng tuần theo công thức sau:
Dự trữ kế hoạch = {Dđk - max (Ðh, Db)}
Trong đó:
Dđk – Dự trữ dầu kỳ
Ðh – Khối lượng theo đơn đặt hàng
Db – Khối lượng theo dự báo
152
Lượng dự trữ kế hoạch được dùng làm cơ sở để xác định thời điểm đưa vào sản xuất.
Lượng dự trữ kế hoạch được tính bằng lượng dự trữ đầu kỳ trừ đi số lớn hơn trong khối
lượng theo đơn hàng và khối lượng theo dự báo. Nếu lượng dự trữ kế hoạch nhỏ hơn 0 thì
cần sản xuất và lúc đó dự trữ kế hoạch sẽ cộng thêm khối lượng sản phẩm sản xuất.
Về mặt tính toán khi chúng ta xác định chỉ tiêu dự trữ kế hoạch đồng thời cũng biết
được thời điểm nào cần có kế hoạch sản xuất. Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho b phận
tiêu thụ của doanh nghiệp tin tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng đá ứng
được các đơn đặt hàng của khách hàng. Theo phương pháp “nhìn về phía trước” lượng dự
trữ sẵn sàng bán chỉ tính cho tuần đầu tiên khi lập lịch trình và tại các tuần c kế hoạch sản
xuất. Điều đó có nghĩa là nó chỉ tính cho hiện tại và tương lai, không tín đến quá khứ, trừ
tuần đầu tiên của lịch trình sản xuất.
Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự trữ đầu kỳ cộng với
khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần đầu tiên cho đến khi kết
thúc đợt sản xuất đó (tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất kế tiếp).
Từ tuần thứ 2 trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng khối lượng sản xuất
trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ khi bắt đầu sản xuất đến khi kết thúc đợt sản xuất đó.
Ví dụ. Một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm A có số lượng dự báo nhu cầu tháng 1 là 100
sản phẩm, tháng 2 là 120. Số lượng sản phẩm dự báo này được phân bổ đều cho các tuần
trong tháng. Doanh nghiệp còn nhận được các đơn đặt hàng ở tuần thứ nhất là 130 sp, tuần
thứ 2 là 20; tuần thứ 3, 4 là 10; tuần thứ 5, 6 là 8 sản phẩm. Ngoài ra, còn biết dự trữ đầu
kỳ là 54 sản phẩm và mỗi loạt sản xuất của doanh nghiệp là 60.
Hãy lập lịch trình sản xuất trong hai tháng 1 và 2?
Giải
Trên cơ sở dữ liệu về dự báo nhu cầu sản phẩm và đơn hàng đặt và dựa vào công
thức tổng quát và nguyên tắc đã nêu, ta lần lượt xác định được các chỉ tiêu dự trữ kế
hoạch, thời điểm và khối lượng sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán trên một lịch trình sản
xuất tổng thể cho 8 tuần như sau:
153
Tháng 1 Tháng 2
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Dự trữ đầu kỳ: 54
Dự báo 25 25 25 25 30 30 30 30
Đơn hàng 30 20 10 10 8 8
Dự trữ kế hoạch 24 59 34 9 39 9 39 9
Khối lượng và thời điểm sản xuất 60 60 60
Dự trữ sẵn sàng bán 24 20 44 60
8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất

8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng
Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất có
thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào trước,
công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụncác
nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết.
Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương
án sắp xếp là n!; n càng lớn thì số phương án càng nhiều, do đó rất khó có khả năng xác
định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc.
Ngoài ra, mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một
phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phương án khác. Để tiết kiệm thời
gian trong quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên
tắc ưu tiên này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ
biến. Trong trường hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn áp dụng một nguyên
tắc ưu tiên thích hợp. Thông thường, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc
ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để lưạ chọn phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu
trội hơn.
Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:
- Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served). Theo nguyên tắc này
những đơn hàng, những công việc hoặc khách hàng nào đến trước sẽ được ưu tiên thực
154
hiện hoặc phục vụ trước và ngược lại. Ưu điểm của nguyên tắc này là dễ theo dõi, sắp xếp
và làm vừa lòng khách hàng. Nhưng ngược lại nếu đơn hàng hoặc khối lượng công việc
lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu.
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date). Theo
nguyên tắc này, đơn hàng nào có thời gian yêu cầu hoàn thành sớm nhất trước thì được ưu
tiên làm trước. Ưu điểm của nguyên tắc này là nguy cơ chậm và tổn thất ít nhưng ngược
lại có thể khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu.
- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing
Time). Theo nguyên tắc này, công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì ưu tiên thực hiện
trước, công việc nào lâu hơn sẽ thực hiện sau. Ưu điểm của nguyên tắc này là làm giảm
dòng thời gian và số công việc nằm trong hệ thống nhưng nhược điểm là những công việc
dài thường bị đẩy hết về phía sau để ưu tiên cho các công việc làm ngắn hơn có thể sẽ làm
khách hàng không hài lòng và phải thường xuyên điều chỉnh các công việc dài hạn theo
từng chu kỳ.
- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing
Time). Theo nguyên tắc này người ta ưu tiên chọn công việc có thời gian gia công dài
nhất để thực hiện trước và ngược lại.
- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack). Theo nguyên tắc này trước tiên
người ta xác định thời gian dư thừa giữa thời hạn hoàn thành và thời gian gia công, sau đó
ưu tiên công việc có thời gian dư thừa nhỏ nhất trước.
- Ngoài các nguyên tắc ưu tiên chủ yếu trên, trong phân giao công việc còn có thể ưu
tiên theo lệnh ưu tiên hay còn gọi là “khẩn cấp”. Ưu tiên theo khách hàng quan trọng…
Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để hoàn
thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so sánh đánh giá các phương
án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu
chủ yếu sau:
- Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi
hoàn thành;
- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả các công
việc;
- Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc;
155
- Số công việc trung bình:
Tổng dòng thời gian
Số công việc trung bình =
Tổng thời gian gia công
- Thời gian hoàn thành trung bình:

Thời gian hoàn thành =
trung bình
Số công việc (đơn hàng)
- Thời gian chậm trung bình:
Tổng thời gian chậm

Thời gian hoàn thành
=
trung bình
Số công việc (đơn hàng)
- Hiệu quả của phương án sắp xếp:
Tổng thời gian thực hiện các công việc

Hiệu quả của phương án
sắp xếp =
Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương án
quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra.
Ví dụ: Một doanh nghiệp nhận được 5 hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian
thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự nhận được cho trong bảng. Yêu cầu phân giao
công việc theo các nguyên tắc FCFS, EDD, SPT và LPT và lựa chọn phương án bố trí hợp
lý.
156
Các chỉ tiêu:
Dòng thời gian trung bình: = 77/5 = 15,40 ngày
Số công việc trung bình: = 77/28 = 2,75 công việc
Thời gian chậm trung bình: = 11/5 = 2,2 ngày
Hiệu quả của phương án: = (28/77) x100% = 36,4%.
Phương án 2: Sắp xếp công việc theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD –
Earliest Due Date).
Chú ý:
Tổng số dòng thời gian
Thời gian trung bình (ttb) =
Số công việc
157
Số công việc trung bình Tổng số dòng thời gian
trong bình trong hệ =
thống(Nbt) Tổng thời gian
Tổng số ngày trễ hạn

Số ngày trễ hạn trung
bình thống(THbt) =
Số công việc
Các chỉ tiêu:

Hiệu quả của phương án: = (28/68)x100% = 41,2%.
158
Các chỉ tiêu:
Dòng thời gian trung bình: = 65/5 = 13 ngày
Các chỉ tiêu:

159
Từ những kết quả của nguyên tắc ưu tiên đã được xác định ở trên, ta có bảng tổng
hợp sau:
Bảng so sánh:
Nguyên Thời gian hoàn Số công việc trung Số ngày trễ hạn Hiệu quả
tắc tất trung bình 1 bình nằm trong hệ trung bình (THtb) phương án
công việc (ttb) thống (Ntb)
FCFS 15,4 2,75 2,2 36,4
EDD 13,6 2,42 1,2 41,2
SPT 13 2,3 1,8 43,7
LPT 20,6 3,68 9,6 27,2
Từ bảng trên ta thấy, trong các nguyên tắc trên không có nguyên tắc nào có tất cả các
chỉ tiêu vượt trội. Tuy nhiên, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia công ngắn nhất có tới 3
chỉ tiêu tốt hơn các nguyên tắc khác và được lựa chọn. Ngược lại, nguyên tắc ưu tiên cho
thời gian gia công dài nhất là tồi nhất vì cả 4 chỉ tiêu đều kém nhất, đặc biệt là thời gian
chậm trung bình.
Ðể kiểm tra việc bố trí công việc có hợp lý không, nguời ta dùng chỉ số tới hạn. Chỉ
số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ
số có tính động, được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên
trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian.
8.2.2. Tỷ số giới hạn

Để kiểm tra việc bố trí công việc có hợp lý không, người ta dùng chỉ số tới hạn. Chỉ
số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ
số có tính động, được cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên
trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian
Trong đó:
CRi - Chỉ số tới hạn công việc i;
Ti - Thời gian còn lại đối với công việc i;
Ni - Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại của công việc i;
160
Nếu CRi >1: Công việc i được hoàn thành trước thời hạn;
Nếu CRi =1: Công việc i được hoàn thành đúng thời hạn;
Nếu CRi <1: Công việc i không được hoàn thành đúng thời hạn.
Ví dụ. Hôm nay là ngày 25 trong bảng điều độ, công ty còn 3 công việc được xếp
theo thứ tự như trong bảng từ đó ta tính được CR và sắp xếp lại như sau:
Công việc Thời hạn Thời gian gia Tỷ số tới hạn (CRi) Thứ tự
hoàn thành công còn lại ưu tiên
A 30 4 (30-25)/4=1,25 3
B 28 5 (28-25)/5=0,6 1
C 27 2 (27-25)/2=1,0 2
Qua bảng tính ta thấy công việc A nhanh quá trong khi đó công việc B có nguy cơ
bị chậm và công việc C hoàn thành đúng thời hạn. Trong trường hợp này nên thay đổi thứ
tự ưu tiên tập trung vào công việc B và giảm bớt mức độ ưu tiên công việc A.
Nguyên tắc này được dùng nhiều nhất trong những hệ thống điều độ sản xuất để:
+ Xác định vị trí của 1 công việc đặc trưng nào đó;
+ Qui định ưu tiên giữa các công việc với nhau trên 1 cơ sở chung;
+ Liên hệ giữa các công việc làm để dự trữ và làm theo đơn đặt hàng trên một cơ sở
chung;
+ Tự động điều chỉnh mức độ ưu tiên (và xét lại bảng điều độ) khi có nhu cầu thay
đổi và có tiến bộ trong công việc;
+ Năng động theo dõi tiến triển và vị trí của các công việc.
8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng
a. Phương pháp Johnson
(1). Trường hợp 2 máy
Khi có n công việc được thực hiện trên hai máy, trong đó mỗi công việc đều phải
thực hiện trên máy 1 trước rồi mới chuyển sang máy 2 thì việc bố trí thứ tự thực hiện các
công việc có ý nghĩa rất lớn đối với việc giảm thời gian ngừng máy.
161
Mục tiêu của bố trí thứ tự thực hiện công việc trên hai máy là phải làm sao cho tổng
thời gian thực hiện các công việc đó là nhỏ nhất. Để xác định được phương án tối ưu
người ta dùng phương pháp Johnson. Phương pháp này được tiến hành qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng máy;
Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất;
Bước 3: Sắp xếp công việc: Nếu công việc vừa tìm được nằm trên máy 1 thì sắp xếp
trước, nếu công việc này nằm trên máy 2 thì được sắp xếp cuối cùng. Khi một công việc
đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi, chỉ xét những công việc còn lại.
Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sấp xếp hết.
Ví dụ: Có 5 chi tiết được gia công tại hai nơi làm việc, thứ tự thực hiện trên nơi
làm việc 1 rồi chuyển sang nơi làm việc 2. Thời gian gia công các chi tiết như sau (tính
bằng giờ). Hãy xác định thứ tự thực hiện các chi tiết để tổng thời gian gia công trên hai
máy là ngắn nhất?
Công việc Nơi làm việc 1 Nơi làm việc 2

(Quá trình khoan) (Quá trình tiện)
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
Bài giải:
Bước 1: Liệt kê các công việc theo thời gian tăng dần
Công việc Thời gian thực hiện công việc

Máy khoan Máy tiện
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12
162
Bước 2,3: Bố trí các công việc theo nguyên tác Johnson
B E D C A
Máy khoan 3 7 10 8 5
Máy tiện 6 12 7 4 2
Bước 4: Theo phương pháp Johnson thứ tự bố trí và thời gian điều độ trên các máy được
biểu diễn bằng sơ đồ GANTT sau: (thứ tự bố trí: B → E → D → C → A).
Đây là phương án tối ưu có tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc trên 2 máy
là ngắn nhất trong 35 giờ. Phương pháp này giảm thiểu được thời gian chờ đợi giữa các
máy.
(2). Trường hợp 3 máy
Trong trường hợp này, các công việc được thực hiện trên 3 máy thì áp dụng
phương pháp Johnson mở rộng, với điều kiện thỏa mãn một trong hai điều kiện sau:
+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 dài hơn thời gian dài nhất trên máy 2.
+ Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 dài hơn thời gian dài nhất trên máy 2.
Khi đó sẽ gộp 3 máy thành 2 máy: gộp thời gian gia công của máy 1 với máy 2
thành máy giả I; Máy 2 và máy 3 thành máy giả II rồi bố trí như có 2 máy.
Chú ý, tìm trật tự công việc được sắp xếp dựa theo thời gian thực hiện trên 2 máy
giả, nhưng khi vẽ sơ đồ Gantt và xác định thời gian hao phí để thực hiện các công việc
theo trật tự thì phải là dựa trên thời gian 3 máy thật.
Ví dụ: Thời gian gia công trên các máy của 4 công việc cho trong bảng sau. Hãy
sắp xếp trật tự các công việc thực hiện trên 3 máy sao cho dòng thời gian thực hiện là
ngắn nhất? Xác định tổng thời gian ngắn nhất để thực hiện tất cả các công việc trên các
máy?
163
Công Thời gian gia công (giờ)
việc Máy 1 Máy 2 Máy 3
A 18 9 16
B 12 3 11
C 10 2 20
D 1 4 15
tmin = 1 tmax = 9 tmin = 11
Giải
Ghép thành 2 máy giả ta có bảng thời gian gia công như sau:
Công Thời gian gia công (giờ)

việc Máy giả I Máy giả II
A 27 25
B 15 14
C 12 22
D 5 19
Theo phương pháp Johnson ta phân thứ tự công việc: D→C→A→B

Biểu diễn trên sơ đồ GANTT:
Tổng thời gian hoàn thành các công việc nhỏ nhất là ở giờ thứ 67.
b. Phương pháp Hungary

Trong truờng hợp sắp xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n nguời với điều
kiện mỗi máy hoặc mỗi nguời chỉ đảm nhận một công việc cũng có rất nhiều phương án
sắp xếp khác nhau. Trong trường hợp này có thể xác định được phương án sắp xếp tối ưu
164
giữa các phương án đó. Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng thời gian thực hiện
nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tuỳ thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt
ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp mục tiêu đặt ra là tổng thời gian thực hiện
của tất cả các đối tượng là ngắn nhất nhưng trong các trường hợp khác mục tiêu lại là
giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các công việc.
Ðể xác định được phương án tối ưu ta dùng thuật toán Hungary. Thuật toán này
được thực hiện theo trình tự sau :
Buớc 1: Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;
Buớc 2: Tìm số nhỏ nhất trong từng hàng của bảng phân việc và trừ các số trong
hàng cho số đó;
Buớc 3: Tìm số nhỏ nhất trong từng cột và trừ các số trong từng cột cho số đó;
Buớc 4: Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao cho số
đường thẳng kẻ được ít nhất.
4(a). Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0 đó
rồi gạch một đường thẳng xuyên suốt cột. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì bỏ qua.
4(b). Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có 1 số 0 thì khoanh tròn số 0 đó rồi
gạch một đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu điều kiện không thỏa mãn thì bỏ qua. 4(c).
Lập lại bước 4(a) và 4(b) đến khi khoanh hết tất cả các số 0.
Lưu ý. Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng và số cột thì bài toán có
lời giải tối ưu. Nếu số đường thẳng kẻ được nhỏ hơn số hàng và số cột thì chuyển xuống.
Bước 5. Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tìm số nhỏ nhất trong các số
không nằm trên các đường thẳng đã kẻ. Lấy các số không nằm trên đường thẳng đã kẻ trừ
đi số đó. Cộng số nhỏ nhất đó với số nằm trên giao điểm các đường thẳng, còn các số
khác giữ nguyên.
Bước 6. Lặp lại bước 4 và bước 5 cho đến khi nào khoanh tròn được n số không và
cũng có n đường thẳng và bài toán có lời giải tối ưu.
Lưu ý: Phương pháp phân giao công việc tối ưu là tại các vị trí các số 0 khoanh
tròn trong bảng phân giao công việc ở bước cuối cùng. Tại vị trí số 0 khoanh tròn dóng
theo hàng và cột tương ứng ta sẽ biết được các công việc sẽ được thực hiện trên các máy
tương ứng.
165
Ví dụ: Trong một tổ sản xuất có 4 công việc I, II, III, IV cần bố trí cho 4 công nhân
A, B, C, D. Chi phí thực hiện cho mỗi công việc của từng công nhân cho ở bảng sau. Tìm
phuong án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là nhỏ nhất.
Yêu cầu: Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công
việc là nhỏ nhất.
Dùng thuật toán Hungary ta có cách giải nhu sau:
Bước 1: Như đề bài đã cho
166
Như vậy ta bố trí:
Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút ;
Nhân viên B thực hiện công việc 2 với thời gian là 55 phút ;
Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút ;
Nhân viên D thực hiện công việc 4 với thời gian là 12 phút;
Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 93 phút.
(2). Tối đa hóa lợi nhuận (bài toán ngược của tối thiểu hóa chi phí)
Trong thực tế nhiều khi chúng ta gặp trường hợp phân giao công việc sao cho tổng
lợi nhuận thu được tối đa. Để tìm được phương án phân giao tối ưu vẫn sử dụng phương
pháp giải trên. Tuy nhiên cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân việc, sau
đó vận dụng thuật toán Hungary giải bình thường.
(3). Giảm khâu ứ đọng
167
Trong trường hợp bài toán phân công công việc được đặt ra với hai mục tiêu:
- Tổng chi phí hoặc thời gian thực hiện công việc là tối thiểu;
- Chi phí thực hiện từng công việc hoặc thời gian thực hiện từng công việc không
được vượt quá một mức nào đó thì chúng ta chỉ cần loại bỏ các số hạng bằng hoặc vượt
quá mức đã quy định bằng cách thay chúng bằng những dấu x, sau đó tiến hành giải bình
thường.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 8

Câu 1. Cho biết những đặc điểm của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất khối
lượng lớn và liên tục?
Câu 2. Cho biết những đặc điểm của điều độ sản xuất trong hệ thống sản xuất gián
đoạn?
Câu 3. Lập lịch trình sản xuất là gì? Để lập lịch trình sản xuất cần biết những thông
tin gì? Cho biết cách lập lịch trình sản xuất? Cho ví dụ minh họa.
Câu 4. Giải thích ý nghĩa của việc tính chỉ số tới hạn. Tại sao nói chỉ số tới hạn có
tính động?
Câu 5. Cho biết mục tiêu và điều kiện cần thiết để thực hiện phương pháp Johnson
trong phân giao công việc cho 2 đối tượng? Ví dụ minh họa?
Câu 6. Phân giao n công việc cho n đối tượng nhằm mục tiêu gì? Cho biết điều kiện
cần thiết để thực hiện phương pháp Hungary trong phân giao công việc cho nhiều đối
tượng? Các trường hợp đặc biệt của bài toán Hungary?
168
Chương 9
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ
- Nắm được bản chất, mục tiêu và ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống MRP;
- Nắm được các yêu cầu cần tuân thủ hay những điều kiện để đảm bảo triển khai áp
dụng MRP một cách có hiệu quả;
- Nắm được những yếu tố cơ bản trong hệ thống MRP;
- Hiểu rõ bản chất của phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu;
- Hiểu biết về cách điều chỉnh và xử lý dữ liệu trong quá trình hoạch định nhu cầu
vật tư;
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo nhu cầu
tương ứng.
- Hiểu rõ bản chất, ý nghĩa của phương pháp xác định kích cỡ lô hàng theo mô hình
EOQ;

9.1. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP - Marterial Requirement Planing.)
Trong phần này chúng ta nghiên cứu một trong những hoạt động quan trọng trong
quản trị nguyên vật liệu là hoạch định nhu cầu vật tư - MRP. Đây là phương pháp được sử
dụng phổ biến trong các doanh nghiệp trong xây dựng kế hoạch chi tiết về nhu cầu của
từng hạng mục nguyên vật liệu nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất với chi phí thấp nhất.
Trong phần này chúng ta sẽ nghiên cứu bản chất, lợi ích và các yêu cầu khi áp dụng MRP,
đồng thời cũng chỉ rõ phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu và cách
thức xác định kích cỡ lô hàng để đảm bảo giảm lượng dự trữ nguyên vật liệu và chi phí
tồn kho.
169
9.1.1. Thực chất và yêu cầu của MRP
a. Thực chất của MRP
MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu,
linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu
nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả
lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì (chỉ rõ hạng mục nguyên vật liệu,
chi tiết và bộ phận doanh nghiệp cần để đáp ứng yêu cầu sản xuất)?
- Cần bao nhiêu (số lượng chính xác từng loại nguyên vật liệu)?
- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?
- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?
- Khi nào nhận được hàng?
Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,
bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế
hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên việc phân tích cấu trúc thiết kế sản
phẩm và phân chia nhu cầu thành hai loại là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc:
- Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách
hàng đặt hoặc dùng để thay thế. Nhu cầu độc lập được xác định thông qua công tác dự báo
hoặc đơn hàng. Chất lượng của công tác dự báo kể cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn sẽ
ảnh hưởng rất lớn đến tính chính xác của MRP.
- Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu tạo ra từ các nhu cầu độc lập, nó được tính
toán từ quá trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận chi tiết và nguyên vật liệu. Nhu
cầu này được xác định thông qua cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo đơn đặt
hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. MRP có cách tiếp cận khác so với những mô
hình tồn kho ở phần trước. Các mô hình mà ta đã đề cập đều được xây dựng dựa trên
những giả định để đơn giản hoá. Đó là giả định nhu cầu luôn liên tục và ổn định trong một
khoảng thời gian dài và giả định nhu cầu của mỗi hạng mục tồn kho là độc lập hoàn toàn
với những hạng mục khác. Nhờ vậy mỗi hạng mục tồn kho có thể mô hình hoá, phân tích
và đặt hàng độc lập. Những giả định này không còn đúng trong một vài cách bố trí sản
170
xuất với môi trường sản xuất có quy mô lớn, tức là phải sản xuất và lắp ráp nhiều loại sản
phẩm phức tạp.
Những sản phẩm phức tạp đòi hỏi nhiều loại chi tiết khác nhau. Nhu cầu của mỗi
loại vật tư và chi tiết chế tạo thường không liên tục mà chỉ có từng giai đoạn rời rạc. Như
thế không nên để tồn kho những chi tiết chưa cần cho sản xuất. Đặt hàng cho từng giai
đoạn có nhu cầu là đặc tính phân biệt của cách tiếp cận MRP. Khác với cách tiếp cận cổ
điển như mô hình EOQ là bổ sung số dự trữ tồn kho mỗi khi thấy mức này tụt xuống và
giữ cho mức tồn kho luôn cố định. MRP là hệ thống tồn kho số không, tức là cố giữ sao
cho không có tồn kho trừ phi cần cho sản xuất hiện hành. Mức tồn kho giảm đi đáng kể,
tuy nhiên ta không sợ nó sẽ gây ảnh hưởng đến lịch trình sản xuất vì nhu cầu tồn kho đã
được xác định cho từng lúc gắn với tiến độ sản xuất. Sự phối hợp giữa MRP với việc mua
vật tư, quản lý tồn kho và tiến độ sản xuất phải rất rõ ràng.
Một hạng mục sản xuất phức tạp như xe hơi chẳng hạn có thể cần tới hàng trăm,
hàng ngàn chủng loại vật tư dự trữ cho sản xuất và lắp ráp. Nếu quản lý một cách độc lập
từng loại vật tư thì khối lượng công việc dự báo sẽ rất lớn. Tuy nhiên, nhà sản xuất chỉ cần
dự báo số lượng sản phẩm cuối cùng (số lượng xe hơi cần sản xuất) từ đó tính toán ngay
được nhu cầu của các loại vật tư thành phần. Vì nhu cầu của vật tư phụ thuộc vào nhu cầu
sản phẩm sản xuất. Phần mềm máy tính MRP có thể giúp ta tính toán nhanh chóng nhu
cầu các loại vật tư thành phần dựa vào số lượng dự trữ sản phẩm cuối cùng và số lượng
linh kiện cần có để tạo thành sản phẩm đó.
MRP là cách tiếp cận xuất phát từ quan điểm điều độ sản xuất, ngoài việc xác định
số lượng nhu cầu tồn kho của từng bộ phận nó còn cho phép tính ra thời hạn cho những
yêu cầu vật tư này. Con số này còn có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều số lượng nhu cầu tồn
kho. Triết lý của MRP là không để hàng tồn kho nếu chưa cần đến món hàng đó. Khi có
nhu cầu người ta sẽ đặt đúng một lượng nhất định và hoạch định sao cho lượng hàng này
đến đúng thời gian cần thiết. MRP là tiền đề của phương pháp sản xuất JIT là mô hình
quản lý hàng tồn kho được sử dụng trong phương pháp sản xuất đúng thời điểm của người
Nhật, được áp dụng trong sản xuất nhờ đó giảm được số lượng bán thành phẩm giữa các
nguyên công và mở rộng ra trong toàn bộ các công việc sản xuất kinh doanh.
b. Chức năng của MRP

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) có những mục đích và chức năng sau:
171
- Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất mà vẫn đảm bảo
đầy đủ nhu cầu vật tư tại mọi thời điểm khi cần thông qua việc xác định chính xác số
lượng từng hạng mục nguyên vật liệu vào đúng thời điểm cần thiết.
- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng đối với từng hạng mục nguyên vật
liệu. Chỉ phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng đối với từng hạng mục nguyên vật liệu khi
có yêu cầu. Đây là phương pháp tiên tiến, đem lại lợi ích rất lớn trong việc giúp xác định
thời điểm sản xuất hoặc đặt hàng chính xác có hiệu quả hơn.
- Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng. MRP đảm bảo tính hiện thực
đúng hạn của các cam kết của doanh nghiệp trước khách hàng và khả năng cung cấp sản
phẩm, dịch vụ đúng tiến độ hơn.
- Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy
tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
- Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Cho phép xác định chính xác thời điểm phân phối sản phẩm. Làm tăng tính linh
hoạt của hệ thống sản xuất. Nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với sự
thay đổi trong đơn đặt hàng của khách hàng nhờ dễ dàng hơn trong phản ứng với việc xây
dựng và hoàn thiện lịch trình sản xuất.
c. Các yêu cầu đối với hoạch định nhu cầu vật tư
Để MRP có hiệu quả cần thực hiện những yêu cầu sau:
- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông
tin; những lợi tích của MRP phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng máy tính trong
quá trình lưu trữ, thu thập, xử lý và cập nhật thường xuyên các dữ liệu về nguyên vật liệu.
- Chuẩn bị đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng, trình độ về sử dụng máy tính
và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
- Cần xây dựng được kế hoạch tiến độ sản xuất chính xác. Thông tin từ kế hoạch tiến
độ là cơ sở cho việc xác định khối lượng từng hạng mục nguyên vật liệu cần thiết sản xuất
hoặc đặt hàng ngoài và thời điểm cần thiết phát lệnh sản xuất hoặc đơn đặt hàng. Vì vậy
kế hoạch tiến độ chi phối các hoạt động của MRP.
- Xây dựng được hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu (BOM). Đây là tài liệu xác định
mỗi sản phẩm được sản xuất như thế nào. Chúng được cấu tạo bởi những loại nguyên vật
172
liệu, chi tiết bộ phận nào. Những thông tin này có từ tài liệu thiết kế sản phẩm, các tài liệu
chuẩn về kỹ thuật chế tạo và phân tích luồng công việc.
- Đảm bảo ghi chép cập nhật thường xuyên những thông tin mới trong kế hoạch tiến
độ, hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu và về tình trạng hàng dự trữ của từng hạng mục
nguyên vật liệu như lượng dự trữ sẵn có, mức dự trữ an toàn, lượng hàng tiếp nhận và
lượng hàng phát đi, thời gian sản xuất, thời gian kể từ khi đặt hàng đến khi nhận được
hàng, quy mô lô hàng.
- Đảm bảo lưu trữ hồ sơ dữ liệu về tình hình nguyên vật liệu của doanh nghiệp làm
cơ sở cho việc truy cập, xem xét đánh giá chung về quản trị hàng dự trữ của doanh nghiệp.
9.1.2. Xây dựng hệ thống MRP

a. Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP
Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đều
được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử, cho nên việc phân tích hệ thống
nhu cầu vật liệu trở nên dễ dàng. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có
thể biểu diễn bằng sơ đồ hình 9.1 sau:
173
Hình 9.1: Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư
Những thông tin đầu vào cần thiết để lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu bao gồm:
- Kế hoạch tiến độ sản xuất: Cho biết lượng sản phẩm cần sản xuất, thời gian phải
hoàn thành, thời điểm phát lệnh sản xuất, mức sản xuất và dự trữ sẵn có, dự trữ kế hoạch
trong từng tuần. Đây là những nhu cầu độc lập được lấy trong dự báo về nhu cầu sản
phẩm và đơn đặt hàng. Thời gian trong kế hoạch tiến độ thường lấy đơn vị là tuần. Hợp lý
nhất là lấy kế hoạch tiến độ sản xuất bằng tổng thời gian để chế tạo, lắp ráp sản phẩm. Rất
nhiều công ty quy định khoảng thời gian của lịch trình sản xuất trong khoảng 8 tuần.
Ví dụ. Kế hoạch tiến độ sản xuất dưới đây cho thấy kế hoạch đầu ra đối với chi tiết
A. Số lượng sản xuất ở tuần thứ 4 là 150 và tuần thứ 8 là 200.
Hạng mục A Tuần
1 2 3 4 5 6 7 8
Số lượng 150 200
- Hệ thống hóa đơn nguyên vật liệu, cung cấp thông tin về các hạng mục nguyên vật
liệu chi tiết, bộ phận hợp thành một đơn vị sản phẩm hoàn chỉnh, cấu trúc thiết kế của sản
phẩm với các cấp và mối liên hệ giữa các hạng mục nguyên vật liệu.
- Hồ sơ dự trữ, cho biết tình trạng dự trữ từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ
phận hiện có. Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng hạng mục nguyên vật liệu
trong từng thời gian cụ thể. Hồ sơ dự trữ cho biết tổng nhu cầu, lượng hàng trong đơn
hàng sẽ tiếp nhận và số lượng sẽ tiếp nhận theo kế hoạch và những thông tin chi tiết khác
như nhà cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và quy mô của lô cung ứng. Những sai sót
trong hồ sơ dự trữ dẫn đến những sai sót lớn trong hoạch định nhu cầu vật tư.
Những thông tin này được thu thập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính.
Đầu ra hay kết quả của MRP xác định được:
- Các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận cần sản xuất hoặc đặt hàng.
- Tổng nhu cầu và nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ
phận.
174
- Thời điểm cần phát lệnh sản xuất nếu tự sản xuất hoặc đơn đặt hàng nếu đặt mua
ngoài.
Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được thể hiện trong bảng
sau:
Hạng mục: Cấp NVL: Tuần
Cỡ lô: LT: 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu
Lượng tiếp nhận theo tiến độ
Dự trữ sẵn có
Nhu cầu thực
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế

hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch
- Tổng nhu cầu là toàn bộ lượng cần thiết đối với một hạng mục nguyên vật liệu, chi
tiết cần có.
- Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên vật, chi tiết cần phải có để có khả năng hoàn
thành khối lượng sản phẩm theo đúng kế hoạch tiến độ đã đề ra sau khi đã tính đến dự trữ
hiện có trong doanh nghiệp.
- Dự trữ sẵn có là tổng dự trữ đang có ở thời điểm bắt đầu của từng thời kỳ, sẵn có
trong kho của doanh nghiệp và có thể đáp ứng được ngay.
- Lượng tiếp nhận theo tiến độ (lịch trình) là lượng nguyên vật liệu, chi tiết đã đặt
mua (từ các lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất trước đó) và sẽ nhận được vào thời gian dự
kiến theo kế hoạch.
- Lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch là số lượng những chi tiết, nguyên vật liệu
mong muốn nhận được tại đầu kỳ.
+ Đối với đặt hàng theo lô, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng với nhu cầu thực tế.
175
+ Đối với đặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này sẽ vượt quá nhu cầu thực
tế. Lượng nguyên vật liệu vượt quá nhu cầu thực tế sẽ được cộng vào lượng dự trữ sẵn có
của giai đoạn tới.
- Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến đặt ra trong từng giai
đoạn. Nó chính bằng lượng tiếp nhận đặt hàng theo kế hoạch nhưng có xét tới yếu tố thời
gian thực hiện (Thời gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến để hoàn tất một công việc
nào đó). Lượng đơn hàng này sẽ được coi là tổng nhu cầu tại cấp thấp hơn trong sơ đồ kết
cấu sản phẩm.
- Lệnh phát đơn đặt hàng là quyết định gửi đơn đặt hàng đối với từng hạng mục
nguyên vật liệu mua ngoài đến nhà cung ứng.
- Lệnh sản xuất là quyết định khối lượng sản phẩm cần tiến hành sản xuất vào một
thời điểm nhất định đối với những hạng mục nguyên vật liệu do doanh nghiệp tự sản xuất.
b. Trình tự hoạch định nhu cầu vật tư

Trình tự các bước trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành như sau:
Bước 1. Phân tích kết cấu sản phẩm theo nguyên tắc hình cây:
Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân
loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
Như đã trình bày ở phần trước, nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và
các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế... Nhu cầu độc lập được xác định bằng
các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng.
Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là
những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản
phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân
tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch
trình sản xuất.
Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách
phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi hạng mục trong kết cấu
hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. Chúng được biểu diễn
dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm.
Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và
thời gian thực hiện. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0
176
trên đỉnh của cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn
chỉnh ở cấp 1. Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các
chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc
sản phẩm như sơ đồ hình 9.2.
Hình 9.2: Sơ đồ cấu trúc hình cây sản phẩm

Mối liên hệ trong sơ đồ kết cấu: Đó là những đường liên hệ giữa hai bộ phận trong
sơ đồ kết cấu của sản phẩm. Bộ phận trên gọi là bộ phận hợp thành và những chi tiết được
gọi là bộ phận thành phần. Sản phẩm càng phức tạp thì số cấp càng nhiều và mối quan hệ
giữa chúng càng lớn.
Mỗi chi tiết, bộ phận trong từng cấp có ghi thông tin kèm theo về số lượng cần thiết
để tạo nên một bộ phận hợp nhất. Kết quả của phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản
cần phản ánh số lượng các hạng mục nguyên vật liệu, chi tiết và thời gian cần thiết để có
được hạng mục đó. Trong quá trình phân tích nếu gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có
mặt ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất (xem hình
9.3). Tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó tiết kiệm được
thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. Chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận, chi tiết
đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ phận cần sớm nhất chứ không phải
với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.
177
Hình 9.3: Nguyên tắc hạ cấp thấp nhất
Bước 2. Xác định tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế của từng loại nguyên vật liệu.
Tổng nhu cầu là tổng số lượng chi tiết, nguyên vật liệu, dự kiến trong từng giai đoạn
mà chưa tính đến lượng dự trữ hiện có tại doanh nghiệp. Đối với hạng mục cấp 0 tổng nhu
cầu sẽ lấy ở kế hoạch tiến độ. Đối với hạng mục cấp thấp hơn (từ cấp 1 trở đi) tổng nhu
cầu sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch của cấp trước đó và nhân với hệ số
nhân của nó (hệ số ghi trong từng hạng mục của cấp đó).
Nhu cầu thực của từng hạng mục nguyên vật liệu tại từng cấp là lượng nguyên vật
liệu cần thiết trong từng khoảng thời gian nhất định và được xác định như sau:
Nhu cầu Tổng nhu Dự trữ hiện có Dự trữ an

= - +
thực cầu toàn
Trong trường hợp doanh nghiệp chấp nhận một tỷ lệ phế phẩm theo kế hoạch thì nhu
cầu thực cần cộng thêm phần phế phẩm cho phép đó.
Cũng cần chú ý thêm:
Dự trữ Lượng tiếp nhận Dự trữ còn lại của

= theo tiến 178
độ + giai đoạn trước
hiện có
Bước 3. Xác định thời điểm phát lệnh đặt hàng hoặc sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi
từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc chi tiết.
Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi,
chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời
gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng
nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng
chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời
điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng
lượng hàng yêu cầu. Chẳng hạn, theo ví dụ trên, thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản
xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau:
Chi tiết X B C D E F G H I
Hoạt động Lắp Lắp Lắp Sản Mua Sản Mua Mua Mua
ráp ráp ráp xuất xuất
Cấp NVL 0 1 1 2 2 2 2 3 3
Thời gian (tuần) 1 3 2 3 2 4 2 1 1
Căn cứ vào bảng trên lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian như hình 9.4.
Như vậy, để lắp ráp hoàn tất 1 sản phẩm X cần phải chuẩn bị trước mất 8 tuần đối
với chi tiết đầu tiên (mua H và I), trước 7 tuần với chi tiết D và F, trước 6 tuần với chi tiết
E...
Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu thường được thể hiện
trong biểu kế hoạch như đã trình bày ở trên.
179
Hình 9.4: sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian
Ví dụ. Một công ty sản xuất sản phẩm A, với sơ đồ cấu trúc thiết kế sản phẩm như
đã cho. Căn cứ vào các thông số cho ở bảng sau. Xác định khi nào thì các đơn hàng nên
được phát lệnh cho A, B, C, D, E, F và G và quy mô của các đơn hàng đó sẽ là bao
nhiều?
Giải
Phân tích bài toán như sau:
Sơ đồ kết cấu trúc thiết kế sản phẩm đã cho, cho biết mối quan hệ giữa các hạng
mục, thời gian chờ và hệ số nhân của từng hạng mục. Theo sơ đồ hạng mục cấp 0 là A và
cấp 1 là B và C, cấp 2 là E và F, cấp 3 là D và G.
Tổng nhu cầu của hạng mục A (cấp 0) lấy từ lịch trình sản xuất, cụ thể là 50 hạng
mục vào tuần 8.
180
Tổng nhu cầu của các hạng mục cấp thấp hơn còn lại sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra
theo kế hoạch của cấp kề trước đó và nhân với hệ số nhân của nó.
Kết quả của quá trình MRP được thể hiện cụ thể các biểu kế hoạch sau:
Hạng mục: A Cấp NVL: 0 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 50
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 40
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế 40

hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 40
Tổng nhu cầu của B: 40A x 2 = 80 tuần 7

Hạng mục: B Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 80
Dự trữ sẵn có 15 15 15 15 15 15 15
Nhu cầu thực 65

hoạch
Tổng nhu cầu của B: 40A x 3 = 120 tuần 7
181
Hạng mục: C Cấp NVL: 1 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 120
Dự trữ sẵn có 20 20 20 20 20 20 20
Nhu cầu thực 100

hoạch
Tổng nhu cầu của E: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 100C x 2 = 200 tuần 6
Hạng mục: E Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 130 200
Dự trữ sẵn có 10 10 10 10 10
Nhu cầu thực 120 200
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế 120 200

hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 120 200
Tổng nhu cầu của F:100C x 2 = 200 tuần 6
182
Hạng mục: F Cấp NVL: 2 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 3 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Dự trữ sẵn có 5 5 5 5 5 5

hoạch
Tổng nhu cầu của D: 65B x 2 = 130 tuần 5 và 195F x 2 = 390 tuần 3
Hạng mục: D Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 200 LT: 1 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng nhu cầu 390 130
Lượng tiếp nhận theo tiến độ 200
Dự trữ sẵn có 10 210 210 20 20 90 90 90
Nhu cầu thực 180 110
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế 2000 200

hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 200 200
Tổng nhu cầu của G:195F x 1 = 195 tuần 3
183
Hạng mục: G Cấp NVL: 3 Tuần
Cỡ lô: 1 LT: 2 tuần 1 2 3 4 5 6 7 8
Dự trữ sẵn có 0 0 0

hoạch
Thời gian phát lệnh sản xuất theo nguyên tắc trừ lùi từ thời điểm cần có sản phẩm hoặc
chi tiết:
Thời gian (tuần)

9.2. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP
Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô
hàng cần đặt mua. Tuy nhiên, đối với những nhu cầu phụ thuộc thì vấn đề trở nên phức
tạp hơn nhiều do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chúng.
Trong MRP khi mua những nguyên vật liệu dự trữ có nhu cầu phụ thuộc có rất nhiều cách
184
xác định kích cỡ lô hàng được áp dụng trong thực tế. Thực tế cũng cho thấy không có một
cách nào có ưu điểm nổi trội hơn hẳn tất cả các cách khác, vì vậy, tùy từng trường hợp cụ
thể mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một phương pháp hợp lý. Dưới đây là một
số phương pháp xác định kích thước lô hàng được thực tế doanh nghiệp sử dụng.
(1). Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu (Lot for lot)
Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô. Theo phương pháp này
lượng nguyên vật liệu doanh nghiệp sẽ mua đúng bằng nhu cầu tại thời điểm cần (đây
chính là nhu cầu thực). Số lượng mua, đặt hàng bên ngoài hoặc tự sản xuất đúng bằng số
lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu hoặc chi tiết, bộ phận.
Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng kích cỡ nhỏ, đặt thường xuyên,
lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Tuy nhiên, đối với
các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm
rất nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những
phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá.
Ví dụ: Một công ty kinh doanh một loại động cơ muốn tính chi phí đặt hàng và chi
phí tồn kho theo chỉ tiêu cần lô nào, cấp lô đó. Phòng tài vụ của công ty đã ước tính được
các khoản chi phí của mặt hàng động cơ này là:
Chi phí lưu kho: H = $1/đơn vị/tuần;
Chi phí đặt hàng S = $100/đơn hàng;
Thời gian chờ: L = 1 tuần;
Xác định số lô hàng cần đặt và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ? Biết bảng điều độ
sản xuất chính, nhà máy có nhu cầu thực tế về mặt hàng động cơ trên như sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 32 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Dự trữ sẵn có 35
Giải
Áp dụng mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu, kế hoạch đặt hàng và lượng tồn trữ
được xác định như sau:
185
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Dự trữ sẵn có 35 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nhu cầu thực 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng

30 40 10 40 30 30 55
theo kế hoạch
Lượng đơn hàng phát ra theo
30 40 10 40 30 30 55
kế hoạch
1. Không có tồn kho xảy ra trong suốt thời kỳ hoạch định nhu cầu vật tư của hệ
thống nên:
Tổng chi phí tồn trữ (lưu kho) = $0;
2. Có 7 đơn hàng cần đặt đối với hạng mục vật tư này trong kế hoạch:
Tổng chi phí đặt hàng = 7 x $100 = $700;
TC = chi phí lưu kho + chi phí đặt hàng
TC = $0 + $700 = $700.
(2). Mô hình EOQ

Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là
lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) đã được trình bày trong phần Quản trị hàng dự trữ.
Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất. Tuy
nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá
nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi.
Công thức xác định lượng đặt hàng tối ưu Q*
Ví dụ: Với số liệu ở ví dụ 10, cho biết nhu cầu trung bình hàng tuần về mặt hàng
động cơ là 27 đơn vị, giả sử 1 năm công ty làm việc 52 tuần. Hãy xác định kích cỡ lô hàng
theo mô hình EOQ và tổng chi phí thuộc về hàng dự trữ?
186
Giải
Theo đầu bài có: D = 52 x 27 = 1404 đơn vị; H = 1 x 52 = $52; S = $100;
→ Kích cỡ lô hàng theo EOQ:
Như vậy, mỗi lần ta đặt 73 động cơ. Ta có thể lập bảng tính toán xác định lượng tồn
kho và số lần đặt hàng cho 10 tuần như sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Dự trữ sẵn có 35 35 0 43 3 3 66 26 69 69 39
Nhu cầu thực 0 30 0 0 7 0 4 0 30 16

73 73 73 73
theo kế hoạch
73 73 73 73
kế hoạch
Tổng chi phí hàng năm: TC = Cđh + Clk

TC = (1.404/73) x $100 + (73/2) x ($52) = $3,821
→ Chi phí cho kế hoạch 10 tuần = $3,821 x (10 tuần/52 tuần) = $735.
(3). Mô hình cân đối các thời kỳ bộ phận (Part period balancing)
Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở đó chi phí
đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức
sau:
Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở đó chi phí
đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau:
Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)

EPP =
Chi phí lưu kho của 1 đơn vị hàng trong một giai đoạn
187
EPP là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn. Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt
trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Tuy
nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí
lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính được.
Theo ví dụ trên ta có sản lượng ở mức tối ưu: EPP = S/H = 100 đơn vị. Tức là chi
phí để dự trữ 100 đơn vị hàng trong một giai đoạn (tuần) bằng chi phí cho một lần đặt
hàng. Ta sử dụng EPP = 100 là căn cứ để ghép nhu cầu các giai đoạn và lượng NVL đưa
đến có kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu 100. Ta có bảng sau:
Thời kỳ (tuần) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Dự trữ sẵn có 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0
Nhu cầu thực 0 30 0 0 0 40 0 0 0 55

80 100 55
theo kế hoạch
80 100 55
kế hoạch
Tổng chi phí của phương án này:
TC = Cđh + Clk = 3 (đơn hàng) x $100 + (50 + 10 + 10 + 60 + 30 + 30) x $1

TC = $300 + $190 = $490
Như vậy, tổng chi phí của ba phương pháp xác định cơ lô như sau:
Phương pháp Tổng chi phí
Lot-for-lot $700
EOQ $735
PPB $490
Phương pháp PPB cho tổng chi phí thấp nhất là $490. PPB tạo ra sự linh hoạt trong
hình thành các đơn hàng mà vẫn giảm thiểu được chi phí dự trữ.
188
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 9
Câu 1. Nêu khái niệm và vai trò của hàng tồn kho? Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ
của quản trị tồn kho trong doanh nghiệp?
Câu 2. Chi phí tồn kho bao gồm những loại nào? Hãy phân tích nội dung kinh tế
của các loại chi phí đó. Giải thích và minh họa chi tiết?
Câu 3. Hãy trình bày nội dung của kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị hàng dự
trữ. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể của các công ty Việt Nam?
Câu 4. Hãy trình bày kỹ thuật xác định kích thước lô hàng theo mô hình EOQ,
POQ và QDM? Cho ví dụ minh họa và nhận xét?
Câu 5. Thế nào là điểm đặt hàng lại? Thời gian đặt hàng lại? Lượng dự trữ an toàn.
Cho ví dụ và giải thích chi tiết?
Câu 6. Hãy nêu khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa và những yếu tố cơ bản của hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu MRP?
Câu 7. Hãy trình bày các yêu cầu cơ bản để ứng dụng MRP trong một doanh
nghiệp và cho biết trình tự thực hiện hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu?
Câu 8. Hãy trình bày các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng. Cho ví dụ minh
họa cụ thể?
189
Chương 10
LÝ THUYẾT XẾP HÀNG VÀ ỨNG DỤNG
TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
10.1. Tầm quan trọng của lý thuyết xếp hàng đối với doanh nghiệp sản xuất và
dịch vụ
10.1.1. Hệ thống dịch vụ
Tại các doanh nghiệp dịch vụ như các siêu thị, cửa hàng, nhà hàng, bệnh viện, phòng
mạch, ngân hàng, công ty điện thoại, trạm sửa chữa xe máy, bãi xếp dỡ hàng hoá, cây
xăng thường xuyên có nhiều khách hàng hoặc xe máy đến để yêu cầu dịch vụ. Bản thân
các doanh nghiệp thì có các nhân viên dịch vụ, thiết bị, phương tiện dịch vụ. Các khách
hàng (người hoặc vật) muốn được phục vụ phải tuân theo một trận tự nhất định, thông
thường trận tự đó là xếp hàng tạo thành một hàng chờ.
Ba yếu tố: Khách hàng, hoạt động dịch vụ và hàng chờ tạo thành một hệ thống dịch
vụ.
Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu mối liên hệ giữa ba yếu tố của hệ thống dịch vụ
nhằm xác định nhân lực phục vụ tối ưu cho các doanh nghiệp dịch vụ. Chẳng hạn một cây
xăng cần trnag bị mấy vòi, mấy người? Một phòng mạch cần bao nhiêu bác sĩ? Một ngân
hàng cần bao nhiêu cashier? Là tối ưu, cho tổng chi phí nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo doanh
nghiệp hoạt động bình thường, khách hàng vẫn không phải chờ đợi lâu.
10.1.2. Các loại chi phí dịch vụ

Để tăng năng lực dịch vụ các doanh nghiệp thường có xu hướng tăng nhân viên, tăng
thiết bị, làm tăng chi phí. Chi phí này gọi là chi phí năng cao trình độ dịch vụ.
Ngược lại nếu không đủ nhân viên, phương tiện thì khách hàng phải xếp hàng dài,
chờ đợi, lâu phát sinh chi phí chờ đợi. Chẳng hạn một giờ tàu chờ dỡ hàng phải tốn 1000
USD. Nếu một người bình thường phải chờ một giờ thì họ sẽ bị thiệt một khoảng tiền
bằng một giờ lương. Ngoài ra do phải chờ lâu khách hàng sẽ chán nản bỏ đi hoặc chỉ mua
một lần và sẽ không bao giờ trở lại nữa. Doanh nghiệp sẽ mất khách hàng, khoang thiệt
hạn này cũng không nhỏ.
190
Quan hệ giữa hai loại chi phí này được thể hiện như trên hình vẽ. Tồn tại một mức
độ (năng lực. dịch vụ tối ưu mà ở đó tổng phí đạt giá trị min. ta cần xác định điểm min
này của tổng phí.
Tóm lại việc nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết xếp hàng có một ý nghĩa rất quan
trọng đối với doanh nghiệp dịch vụ, tương tự như khi ta xác định công suất, thiết bị,
nhân lực đối với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm.
10.2. Đặc điểm của hệ thống dịch vụ

10.2.1. Đặc điểm của dòng khách vào (Arrivals hoặc input)
Dòng khách vào, gọi tắt là dòng vào có các đặc điểm sau:
- Vô hạn hoặc hữu hạn. Nếu số lượng khách đên trong một thời điểm bất kỳ là một
phần rất nhỏ trong tổng số khách hàng tìm tàng thì đó là một dòng vô hạn. Ví dụ: số
khách hàng đến siêu thị, số người gọi điện thoại…
Nếu một đơn vị có 10 xe ôtô và có một xưởng sửa chữa riêng thì số xe hổng phải
vào xưởng để sửa chữa quá lắm cũng chỉ có 10 chiếc. Đó là một dòng hữu hạn.
- Dòng vào mẫu lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với các dòng và0 mẫu:
khách hàng có thể đến một cách ngẫu nhiên, người này không phụ thuộc vào người kia,
không tiên đoán chính xác được số khách hàng đến trong một thời đoạn, không phụ
thuộc vào thời điểm bắt đầu tính toán mà chỉ phụ thuộc vào độ dài của thời đoạn.
191
Đối với dòng vào mẫu thì số lượng khách đi vào hệ thống trong một đơn vị thời gian sẽ
tuân theo luạt phân bố xác suất poisson. Cụ thể:

Trong đó:
P(x) – Xác suất để có x khách hàng đến
X – số khách hàng đến trong một đơn vị thời gian
 - số khách hàng đến trung bình trong một đơn vị thời gian gọi là chỉ số khách
đến hàng
.
Ee = 2,7183 cơ số logarit tự nhiên.
+ Tình trạng của dòng vào

Các mô hình xếp hàng đều xếp với loại khách hàng sẵn sàng kiên trì xếp hàng để
đến lượt mình phục vụ.
Nhưng cũng có thể xảy ra tình trạng sau:
- Có một số khách hàng bỏ đi ngay do hàng đã quá dài.
- Một số khách tuy đã chịu xếp hàng rồi, chờ một lúc thấy lâu quá, đành phải bỏ đi.
Cả hai trường hợp trên đều rất bất lợi cho doanh nghiệp. do đó cần xác định một
thời gian chờ đợi vừa phải để không bị mất khách hàng.
10.2.2. Đặc điểm của hàng chờ

* Chiều dài của hàng chờ (số người xếp hàng)
Có thể là vô hạn hoạt hữu hạn. Hàng chờ của các xe ôtô trên xa lộ đi vào trạm thu
tiền là vô hạn vì không bị hạn chế bởi một điều kiện nào cả. Một nhà hàng chỉ có 10 bàn,
chỉ có khả năng phục vụ 60 suất ăn chiều, khách đến sau đó sẽ bị từ chối. Đó là một hàng
chờ hữu hạn. Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu với loại hàng chờ vô hạn (không
xác định, không bị ràng buộc..
* Đặc điểm thứ 2 của hàng chờ là trận tự dịch vụ. có các loại trực tự sau đây:
192
- Đến trước – ra trước (first in – first served. viết tắt là FIFS. Đây là loại trực tự được
dùng phổ biến.
- Phục vụ có ưu tiên như các phòng cấp cứu ở bệnh viện, nơi làm thủ tục bay tốc
hành, trong các siêu thị cũng có thể có các cửa ưu tiên.
- Đến sau – phục vụ trước ( last in - first served. viết tắt là LIFS. Đây là loại trực tự
đặc biệt, sử dụng cá biệt, không phổ biến.
- Lý thuyết xếp hàng nghiên cứu chủ yếu cho loại trực tự FIFO.
10.2.3. Đặc điểm của hoạt động dịch vụ
a) Các loại hệ thống hoạt động dịch vụ
- Hệ thống một kênh: Đó là hệ thống với một người phục vụ. Chẳng hạn ở ngân hàng
chỉ có một cửa đi vào, một nhân viên tính tiền, một cây xăng chỉ có một vòi cấp xăng.
- Hệ thống nhiều kênh. Nếu ngân hàng có nhiều nhân viên tính tiền, khách hàng
cùng xếp trong một hàng chung, chờ đến khi có một nhân viên nào đó xong việc thì có thể
đến để được phục vụ thì đó là một hệ thống nhiều kênh. Một cây xăng có nhiều vòi cấp
xăng giống nhau cũng là một hệ thống nhiều kênh.
- Hệ thống một pha. Sau đây là hệ thống mà khách hàng chỉ đi qua một nơi phục vụ,
sau khi xong việc liền đi ra khỏi hệ thống. Chẳng hạn trong nhà hàng, khách hàng chỉ cần
ngồi một nơi, bồi bàn nhận order, bưng thức ăn đến, thu tiền, khách hàng ăn xong liền đi
ra khỏi nhà hàng.
- Hệ thống nhiều pha. Nếu khách hàng được phục vụ tại các vị trí khách nhau tuần tự
theo một thứ tự nhất định nào đó thì rội là hệ thống nhiều pha. Ví dụ, khám bệnh một nơi,
mua thuốc một nới khác trong cùng một bệnh viện. Sinh viên xin nhập học mua hồ sơ một
nơi, nộp hồ sơ một nơi khác, nộp tiền học phí một nơi khác nữa trong cùng một trường đại
học cũng là một hệ thống nhiều pha.
Trong thực tế, các hoạt động dịch vụ thường là sự phối hợp của các loại hệ thống nói
trên, thể hiện như trong hình vẽ dưới đây.
193
hàng Hoạt động Hoạt Dòng ra
Dòng dịch vụ độngdịch
vào loại 1 sau khi
vụ loại 2
dịch vụ
Hệ thống một kênh, nhiều pha
Hoạt
độngdịch Dòng ra
vụ loại 1
Dòng hàng
Hoạt
vào độngdịch
Sau khi
vụ loại 1
Hoạt Dịch vụ
độngdịch
vụ loại 1
Hệ thống nhiều kênh, một pha
Hoạt động Hoạt

hàng dịch vụ độngdịch
Dòng loại 1-1 vụ loại 2-
Dòng ra
vào sau khi
Hoạt động Hoạt động dịch vụ
dịch vụ dịch vụ
loại 1-2 loại 2-1
Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha
194
b) Thời gian dịch vụ
Thời gian dịch vụ có hteer là hằng số hoặc bắt kỳ. Chẳng hạn khi rửa xe ôtô bằng
máy rửa tự động thì thời gian rửa xe là hằng số. Nhưng thông thường thời gian dịch vụ là
một trị ngẫu nhiên tuân theo luật phân bố xác suất giảm dần, phù hợp với dòng vào theo
theo luật Poisson.
P(t  )  e đối với x  0
Trong đó:
P(t  ) xác suất để có thời gian dịch vụ lớn hơn x phút.
 - số lượng khách hàng trung bình phục vụ được trong 1 phút (năng
suất dịch
vụ trung bình)
Chẳng hạn thời gian dịch vụ trung bình một khách hàng là 20 phút thì xác suất để
một khách hàng lưu lại trên 90 phút là rất nhỏ, coi như bằng 0 (giảm dần xuống bằng 0).
10.3. Các mô hình xếp hàng

Các mô hình xếp hàng là một thành tưu quan trọng giúp ta ứng dụng lý thuyết xếp
hàng vào hoạt động của các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp dịch vụ.
* Mô hình A
Hoạt động dịch vụ chỉ có một kênh, 1 pha, dòng vào theo luật Poisson, thời gian
dịch vụ thoe luật phân bố giảm dần.
Mô hình này được ứng dụng rộng rãi nhất.
+ Điều kiện áp dụng
1. Các khách hàng được phục vụ thoe trận tự FIFO.
2. Các khách hàng đều chờ cho đến khi được phục vụ, không bỏ đingay
cũng như khôngbỏ đi giữa chừng.
3. khách hàng không phụ thuộc lẫn nhau. Số lượng trung bình khách hàng
đến (tức chỉ số dòng vào  ) không thay đổi theo thời gian.
4. Dòng khách vào là một dòng vô hạn tuân theo luaati Poisson.
195
5. thời gian phục vụ tuần khách hàng có thể khác nhau, nhưng chỉ số trung bình
 , tứcnăng suất dịch vụ trung bình là một số đã biết trước.
6. thời gian duchj vụ tuân theo luật phân bố xác suất giảm dần.
7. năng suất phục vụ trung bình lớn hơn chỉ số dòng vào (    ).
+ Các công thức sử dụng
Gọi
:
 - số lượng trung bình khách hàng đến trong một đơn vị thời gian, chẳng hạn trọng 1
giờ, tức là chỉ số dòng vào.
 - số lượng trung bình khách hàng phục vụ được trong một đơn vị thời
gian, tức là năng suất phục vụ.
Người ta đã lập được các công thức sau đây:
1. Số lượng trung bình khác hàng nằm trong hệ thống Ls, bằng số đang xếp
hàng cộng với số đang được phục vụ.

Ls 
  
2. Thời gian trung bình một khách hàng phải chi phí trong hệ thống Ws, bằng
thời gian xếp hàng cộng với thời gian được phục vụ.
1
W 
s
  
3. Số lượng trung bình khách hàng xếp trong hàng Lq.
Lq  2
(  )
4. Thời gian chờ đợi trung bình của một khách hàng xếp trong hàng Wq.

Wq 
(  )
5. Tỷ lệ hoạt động có ích của hệ thống p, tức là xác suất để cho hoạt độn dịch
196
vụ đang bận việc.
197

p 


6. Tỷ lệ thời gian rỗi (ngừng việc. của hệ thống Po, tức là xác suất không có
một khách hàng nào trong hệ thống.
1
P  1
o 
7. Xác suất để số lượng khách hàng nằm trong hệ thống lớn k, Pn > k

Pn  k  ( k 1

)
Ví dụ:
Larry Arnol có một cửa hàng thiết bị giảm âm cho ôtô. Thợ máy Reid Blank có
thể lắp mới bình quân 3 cái trong 1 giờ tức là khoảng 20 phút một cái. Khách hàng
thường đến để thay mới thiết bị giảm âm với số lượng trung bình 2 người trong 1
giờ.
Hãy tính toán các thông số của hệ thống.
Giải
Nhận thấy:
- Dòng khách đến thoả mãn 7 điều kiện của mô hình A.
  2 xe / h
  3 xe / h
  

* Tính toán các thông số của hệ thống

L   2  2 xe
s
   3  2
Vậy số xe nằm trung bình trong hệ thống là 2 xe.

1 1
W    1 giờ
s
  3 2
198
Tức là một xe nằm trung bình trong hệ thống mất 1 giờ.
199

2 22
Lq    1, 33 xe
(  ) 3(3  2)
Tức là trung bình có 1,33 xe phải xếp hàng chờ.
 2 2
W     40 phút
q
 (   ) 3(3  2) 3
Tức là trung bình 1 xe phải xếp hàng chờ mất 40 phút.

 2
p   0, 67
 3
Tức là tỷ lệ (hoặc xác suất) thời gian để hệ thống làm việc (hoặc thợ máy bận việc. bằng
0,67.
1
P  1  1 0, 67  0, 33
o


Tức là xác suất để không có xe nào nằm trong hệ thống bằng 0,33 cũng từ là xác suất để
hệ thống ngừng việc (rỗng..
Xác suất để có lớn hơn k xe nằm trong hệ thống như trong bảng sau:
k P  (2 / 3)k1
nk
0 0,667 Chính là bằng 1 – Po = 1 – 0,33 = 0,667

1 0,444
2 0,296
3 0,198 Có nghĩa là 19,8% cơ hội có trên 3 xe
nằm trong hệ thống
4 0,132
5 0,088
6 0,058
7 0,039
* Phân tích kinh tế
200
Trên đây ta đã tính được các thông số của hệ thống nhưng chưa có được phương án tối
ưu. Do đó ta cần tiến hành phân tích kinh tế.
Arnol ước tính chi phí thời gian chờ đợi của khách hàng là 10 USD 1 giờ. Đó là cái giá
phải trả cho sự bất mãn hoặc mất thiện cảm của khách hàng.
Chi phí chờ đợi của khách hàng tính như sau.
Đã biết thời gian chờ trung bình của 1 xe trong hàng chờ là Wq = 2/3 giờ. Số xe đến dịch
vụ trong 1 ngày là:
2 xe/h x 8 h = 16 xe/ngày
Số giờ chờ đợi của khách hàng:
2 2
16  10 giờ/ngày
3 3
Chi phí chờ đợi của khách hàng
2
$10 10 =$106/ngày
3
Mức lương phải trả cho Reid Blank là $7/h hoặc %56/ngày
Đến đây Arnold vẫn chưa có ddowcj phương án gì mới tốt hơn.
Bạn bè giớ thiệu cho Arnold một thợ máy khác tên là Kimmmy Smith. Anh ta có thể lắp
đặt được 4 thiết bị giảm âm trong 1h nhưng mức lương của anh ta là $9/h
Ta hãy tính toán đối với Smith.
  2 xe / h
  4xe / h

L   2  1 xe nằm trong hệ thống.
s
   4  2
1 1 1
W    - tức một xe trung bình nằm trong hệ thống ½ giờ.
s
  42 2
2 22 1
Lq    - có 1/2 nằm trong hàng chờ, tính trung bình.
(  ) 4(4  2) 2
201
 2 1
W    h  15'- trung bình một xe phải xếp hàng chờ 15’.
q
 (   ) 4(4  2) 4
 2
p   0,5 - xác suất bận việc của smith bằng 0,5.
 4
1
P  1  1 0,5  0,5 - xác suất để có 0 xe nằm trong hệ thống bằng 0,5.
o


Xác suất để có lớn hơn k xe nawmg trong hệ thống:
202
K P  (2 / 4)k1
nk
0 0,5
1 0,25
2 0,125
3 0,062
4 0,031
5 0,016
6 0,008
7 0,004
Qua bảng trên thấy rõ Smith làm nhanh hơn Blank nhiều, rút ngắn đáng kể chiều dài
xếp
hàng.
Khách hàng bây giờ chỉ cần mất trung bình 1/2giờ trong hệ thống, 1/4 giờ trong hàng
chờ.
Số giờ khách phải chờ nếu Smith làm
việc: 16 xe/ngày x ¼ h/xe = 4h
Chi phí chờ đợi của khách hàng
$10/h x 4h =
$40/ngàyLương của
Smith:
8h/ngày x $9/h =
$72/ngàyTổng chi phí:
$40/ngày + $72/ngày = $112/ngày
Từ đó Arnold có thể quyết định thay Blank bằng Smith và tiết kiệm được.
$162 - $112 = $50/ngày

203
* Mô hình B
Hoạt động dịch vụ có nhiều kênh, một pha, dòng vào Poisson, thời gian dịch vụ
phân bố giảm dần.
Đây là hệ thống dịch vụ có nhiều kênh, trong đó có 2 hoặc nhiều hơn các dịch vụ
viên hoặc các kênh giống nhau có thể tiếp nhận các khách hàng. Các khách hàng chỉ
xếp một hàng chung. Khách hàng đứng đầu hàng nếu thấy có một dịch vụ viên nào rỗi
thì sẽ vào ngay để được phục vụ. Giả sử năng suất phục vụ của các dịch vụ viên giống
nhau. Các điều kiện khác giống như mô hình A.
Các công thức sử dụng
Gọi:
M – số kênh được mở
 - chỉ số dòng vào
 - năng suất dịch vụ
Ta có các công thức sau đây:
- Xác suất để có 0 khách hàng nằm trong hệ thống:
204

L L  
q s


Thời gian trung bình một khách hàng xếp trong hàng chờ:
1 Lq
W W  
q s
 

- Tỷ lệ có ích:

p
M 

Ví dụ:
Trở lại ví dụ trên. Arnold đã có hai phương án: vẫn dùng Blank với chi phí $162/ngày
hoặc thay bằng Smith với chi phí $112/ngày.
Để cẩn thận hơn Arnold xem xét thêm phương án thứ 3: mở thêm 1 garage. Lúc này:
- Có 2 nơi tiếp nhận khách (2 kênh), 2 garage.
- Garage 1 vẫn dùng Blank.
- Garage 2 do một thợ máy khác phụ trách, không phải Smith. Giả sử năng suất của
người này cũng bằng Blank là   3 cái/h và lương cũng bằng $7/h.
- Chỉ số dòng vào vẫn như cũ   2 xe/h.
- - Giả sử khách hàng chỉ xếp 1 hàng chung.
Ta có:
M=2
2
 3
205
206
Mức độ dịch vụ
1 thợ bậc cao

Một thợ (Blank) 2 thợ, mỗi thợ có
(Smith)
 3  3
 3
Xác suất để hệ
0,33 0,5 0,50
thống rỗng (Po)
Số xe trung bình
2 xe 0,75 xe 1 xe
trong hệ thống (Ls)
Thời gian trung bình

1 xe nằm trong hệ 60’ 22,5’ 30’
thống (Ws)
Số xe trung bình
nằm trong hàng chờ 1,33 xe 0,083 xe 0,5 xe
(Lq)
Thời gian trung bình

1 xe xếp trong hàng 40’ 2,5’ 15’
chờ (Wq)
Phân tích chi phí đối với phương án 3 (2 kênh).
Thời gian khách xếp hàng chờ:
16 xe/ngày x 0,0415 h/xe = 0,664 h
Chi phí chờ đợi của khách hàng:
$10/h x 0,664 h = $6,64/ngày
Lương 2 thợ máy:
2 x 8 h/ngày x$7/h = $112/ngày
Tổng chi phí:
$6,64 + $112 = $118,64/ngày
207
Rẽ hơn phương án 1 kênh với Blank ($162/ngày).
Đắt hơn phương án 1 kênh với Smith ($112/ngày).
Như vậy quyết định thay Blank bằng Smith là tốt nhất mà không cần mở thêm một
garage mới.
Để giảm bớt tính toán người ta đã lập bảng tính sẵn Lq thep p. trong đó

p  M  1 5 kênh.



Bảng chỉ số Lq của hệ thống có M = 1 5 kênh với các trí số p   khác nhau.

Dòng vào Poisson, thời gian phục vụ phân bố giảm dần
Chất lượng các kênh M

p
1 2 3 4 5
0,10 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,20 0,0500 0,0020
0,25 0,0833 0,0039
0,30 0,1285 0,0069
0,35 0,3681 0,0110
0,40 0,2666 0,0166
0,45 0,3681 0,0239 0,0019
0,50 0,5000 0,0333 0,0030
0,55 0,6722 0,0449 0,0043
0,60 0,9000 0,0593 0,0061
0,65 1,2071 0,0767 0,0084
208
0,70 1,6333 0,0976 0,0084
0,75 2,2500 0,1227 0,0147
0,80 3,2000 0,1523 0,0189
0,85 4,8166 0,1873 0,0239 0,0031
0,90 8,1000 0,2285 0,0300 0,0041
0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0,0053
1,0 0,3333 0,0454 0,0067
1,2 0,6748 0,0904 0,0158
1,4 1,3449 0,1178 0,0324 0,0059
1,6 2,8444 0,3128 0,0604 0,0121
1,8 7,6734 0,5320 0,1051 0,0227
2,0 0,8888 0,1739 0,0398
2,2 1,4907 0,2770 0,0659
2,4 2,1261 0,4305 0,1047
2,6 4,9322 0,6581 0,1609
2,8 12,2724 1,0000 1,2411
3,0 1,5282 0,5128
3,2 2,3856 0,5128
3,4 3,9060 0,7365
3,6 7,0893 1,0550
3,8 16,9366 1,5184
4,0 2,2164
4,2 3,3269
209
4,4 6,2675
4,6 9,2885
4,8 21,6384
Chẳng hạn một ngân hàng cần mở bao nhiêu cửa sổ nế   18 / h , mỗi nhân
viện điề có  = 20/h. ta có p = 18/20 =0,90. Tra bảng với một cửa sổ (1 kênh) có Lq
= 8,1, với 2 cửa sổ có Lq = 0,2285,… với 5 của sổ thì không có khách hàng nào phải
xếp hàng cả.
Có Lq tính ngay được thời gian xếp hàng Wq = Lq/  và suy ra các chỉ tiêu khác.
Do đố tuy trường hợp nhiề kênh các công thức tương đối phức tạp nhưng
dùng bảng tính sẵn ta có thể tính nhanh chóng các thông số của hệ thống.
* Mô hình C
Đây là mô hình có thời gian dịch vụ là một hằng số.
Trong thực tế cũng có những hệ thống mà thời gian phục vụ một khách hàng là
một hằng số hoặc được coi là hằng số. Điển hình là trường hợp rửa xe bằng máy tự
động. Lúc nàyta sử dụng mô hình C.
Công thức sử dụng:
Số lượng khách hàng trung bình xếp hàng chờ:
Lq  2
2(  )
Thời gian trung bình 1 khách hàng phải chờ trong hàng:

Wq 
2(  )
Số khách hàng trung bình nằm trong hệ thống:
1
L W 
s q 

210
Thời gian trung bình 1 khách hàng nằm trong hệ thống
211
1
W W 
s q 

Ví dụ:
Công ty Carcia chuyên thu thập và chỉnh trang các loại cam nhôm và chai thuỷ
tinh. Các xe tải đến đây để dỡ hàng đề phải chờ trung bình mất 15 phút trước khi
hàng của họ được rửa sạch.
Chi phí cho thời gian lái xe và xe xếp hàng để rửa là $60/h. Công ty này muốn
mua một thiết bị tự động để làm các việc trên với công thức không đổi là 12 xe/h (tức
5 phút/xe.. Các xe đến tuân theo luật Poisson và với chỉ số trung bình là  = 8 xe/h.
nế đưa thiết bị mới này vào sử dụng thì chi phí bảo trì tính bình quân trên một đầ xe
vào dỡ hàng là $3. hãy tính xemcó nên mua thiết bị tự động này hay không?
Giải
- Với thiết bị hiện có:
Chi phí chờ đợi/ 1 chuyến = 1/4 h x $60 = $15/ chuyến
- Với thiết bị tự động dự kiến mua
Thời gian trung bình 1 xe dỡ trong hàng:

 8 1
W    h
q
2(  ) 21212  8 12
Chi phí chờ đợi/ chuyến = 1/12 h x $60 =
$5/chuyến Tiết kiệm được = $15 - $5 = $10/
chuyến
Chi phí bảo trì = $3/ chuyến
Tiết kiệm ròng = $10 - $3 = $7/ chuyến
Nế như vậy công ty nên mua thiết bị tự động này mỗi chuyến đã tiết kiệm
được $7là một con số rất đáng kể.
* Mô hình D
212
Đây là mô hình có số khách quan hữ hạn.
213
Mô hình này thường dùng khi cần sửa chữa các máy của một nhà máy mà trong
nhà máy đó chỉ có một số lượng nhà máy nhất định. Ví dụ đại tu động cơ máy bay
cho một hãng có 10 chiếc máy bay, phục vụ trong một trạm xá chỉ có 20 giường.
Công thức tính toán
Trong mô hình này dùng các ký hiệ khác với 3 mô hình trên như sau:
D – Xác suất để một khách hàng phải xếp hàng chờ
F – Hệ số hiệ quả
H – Số khách hàng trung bình đang được phục vụ
J – Số khách hàng không xếp hàng, không vào hệ thống
L – Số khách hàng đang chờ đợi để dược phục vụ
M – Số kênh dịch vụ
N – Số khách hàng có thể có (tiềm tàng.
T – Thời gian dịch vụ trung bình
U – Khoảng thời gian trung bình giữa 2 lần khách hàng cần đến hệ thống để dược
phục vụ
W – Thời gian trung bình một khách hàng phải chờ trong hàng
X – Hệ số dịch vụ
Ta có các công thức sau đây:
T
- Hệ số dịch vụ: X 
T U
- Số khách chờ trung bình: L = N(1 – F.
- Thời gian chờ trung bình:
L(T  U ) T (1 F )
W= 
N L XF
- Số khách hàng không vào hệ thống:
J = NF(1 – X)
214
- Số khách hàng trung bình đnag được phục
vụ: Tính theo bảng gồm các bước sau:
1 – Tính X là hệ số dịch vụ theo X = T(T+U).
2 – Tìm gái trị X trong bảng, ứng với hàng M, trong đó M là số kênh.
3 – Đánh dấ các trị số của D và F tương ứng.
4 – Tính L, W, J, H cần để đánh giá hoạt động của hệ thống.
Ví dụ: Một cơ sở máy vi tính có 5 máy in laser. Mỗi máy cứ sau 20h làm việc
thì phải đưa đi bảo trì. Dòng máy vào bảo trì tuân theo luật Poisson. Một thợ máy
bảo trì 1 máy mất 2h. thời gian bảo trì tuân theo luật phân bố giảm dần. Một máy in
ngừng việc phải chi $120, lương của thợ máy là $25/h. Hỏi có cần đến 2 thợ máy hay
không? Giả sử 2 thợ máy này cócùng năng suất và tiền lương.
Ta sử dụng bảng tính sẵn, trong đó n = 5 tức là tập hợp khách hàng hữ hạn bằng
5.
1. Đã có t = 2h, U = 20h
2. Do đó:
T 2
X    0, 091
T  U 2  20
(lấy tròn = 0,090)
3. Tra bảng với M = 1 thợ ( 1 kênh) có:
D = 0,0350; F = 0,960
4. Tra bảng với M = 2 thợ (2 kênh) có:
D = 0,044; F = 0,998
5. Số lượng trung bình các máy in đang làm việc ( không vào hệ thống bảo trì):
J = NF (1 – X)
Với M = 1
J = (5 x 0,960)(1(1 – 0,091) = 4,36

215
Với M = 2
J = (5 x 0,998)(1(1 – 0,091) = 4,54

6. Phân tích chi phí:
Số thợ Số máy bảo trì Chi phí trung Lương thợ Chi phí tổng
trung bình (N – bình do máy trong 1h cộng/h
J) ngừng việc/h
1 0,64 $76,8 $25 $101,80
2 0,46 $55,2 $50 $105,20
Trong đó:
Chi phí trung bình do máy bảo trì phải ngừng việc bằng:
(N – J) x $120/h
Kết quả:
Chỉ cần dùng một thợ máy, như vậy sẽ tiết kiệm được mỗi giờ so với phương án
2 thợ máy:
$105,20 - $101,80 = $3,40/h
Ghi chú:
Đối với các trường hợp phức tạp hơn, cho đên nay, vẫn chưa lập được mô
hình, nế phải sử dụng đến các phương pháp xác suất thống kê để giải thì quá
phức tạp. Trước mắt các doanh nghiệp nên cố gắng ứng dụng 4 mô hình có sẵn
được trình bày ở trên, hy vọng sẽ manglại nhiề lợi ích thiết thực.
216
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PTS.Đặng Minh Trang, PTS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị sản
xuất và tác nghiệp, NXB Thống kê -1994.
2. TS.Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Thống kê
-2005.
3. TS.Đặng Minh Trang, Bài tập Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB
Thống kê -2005.
4. Đồng Thị Thanh Phương 2003, Quản trị sản xuất & dịch vụ (Lý thuyết
và Bài tập), nhà xuất bản Thống Kê, Tp. HCM.
5. TS. Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, NXB Đại học quốc gia Hà
nội – 2001.
217

Giáo Trình Môn Quản Lý Sản Xuất 2022

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giáo Trình Môn Quản Lý Sản Xuất 2022

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CẦN THƠ

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

QUẢN LÝ SẢN XUẤT

Cần Thơ, 2022

Bài giảng gồm 10 chương:

Chương 1: Khái niệm về quản lý sản xuất và dịch vụ.

Chương 4: Xác định địa điểm doanh nghiệp.

Chương 5: Bố trí mặt bằng.

Chương 6: Hoạch định tổng hợp.

Chương 7: Quản lý dự trữ.

Chương 8: Lập lịch trình sản xuất.

Chương 9: Hoạch định nhu cầu vật tư

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 1

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1

- Đất đai - Sản phẩm hữu hình:

Sơ đồ 1.1: Quá trình sản xuất

1.1.2 Đặc điểm của sản xuất hiện đại

1.1.3. Khái niệm về quản lý sản xuất và dịch vụ

1.2. Xu hướng nghiên cứu quản lý sản xuất và dịch vụ

a. Các nhân tố ngoại vi:

b. Các yếu tố về thị trường:

c. Các nguồn lực ban đầu:

1.2.2. Các quyết định trong quản lý sản xuất và dịch vụ

a. Các quyết định về chiến lược:

b. Các quyết định về tác nghiệp:

c. Các quyết đinh về quản lý:

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 2

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2

2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo

a. Khái niệm dự báo

b. Vai trò của dự báo

2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo

2.3. Các loại dự báo

2.3.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo

2.3.3. Các nhân tố tác động đến dự báo

b. Chu kỳ sống của sản phẩm

c. Các nhân tố khác

2.3.4. Các bước trong quá trình dự báo

2.4. Các phương pháp dự báo

a. Lấy ý kiến của ban điều hành

b. Lấy ý kiến của người bán hàng trực tiếp

c. Phương pháp chuyên gia (Delphi)

d. Phương pháp điều tra người tiêu dùng

2.4.2 Các phương pháp dự báo định lượng

Giai đoạn Trọng số áp dụng

1 tháng vừa qua 0,4

Tháng Doanh số Dự báo nhu cầu theo phương pháp

F(t) = F(t-1) + α (A(t-1) – F(t-1)) với 0 ≤ α≤1

F(t) : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t

Tuần Doanh số thực tế Ft với  = 0,4 Tt với β = 0,5 FITt

MAD = 173,9/11 = 15,8 MAD = 107,3/11 = 9,8

f. Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)

Do đó, a và b thoả mãn điều kiện sau:

yi: Nhu cầu thực của giai đoạn xi (i=1÷n)

Hàm xu hướng là: y = 127,9 + 5,13.x

246 + 258 + 250

- Chỉ số mùa vụ theo quý:

+ Chỉ số mùa vụ quý III:

Tháng Doanh số (tỷ Chi phí quảng cáo

Tháng Doanh số Chi phí quảng cáo

1 8 0,07 0,56 0,0049 64

Từ bảng trên ta có:

Và a = 𝑦 – b.𝑥̅ = 14,2 – 110,15.0.122 = 0,76

2.5. Giám sát và kiểm soát dự báo

(11050) + (8075) + (95120) + (120210) + (75*300)

(8002) + (9003) + (2005) + (1008)

(8005) + (9005) + (2004) + (1005)