5460 Tran Vinh Khang 0804

lOMoARcPSD|33938766
5460 Tran Vinh Khang 0804
Marketing Plan (Trường Đại học Tài chính - Marketing)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)
lOMoARcPSD|33938766
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA: MARKETING
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING
BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN MARKETING CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI
LẬP CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY TNHH
HERBALIFE NUTRITION TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ
NĂM 2022 - 2024
Họ và tên MSSV Lớp

Trần Vĩnh Khang 1921005460 CLC_19DMA04
Lê Anh Khoa 1921005465 CLC_19DMA04
Nguyễn Trần Anh Khoa 1921005467 CLC_19DMA04
TP. Hồ Chí Minh, 2021

lOMoARcPSD|33938766
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

MÔN MARKETING CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỀ TÀI
LẬP CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CÔNG TY TNHH
HERBALIFE NUTRITION TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ
NĂM 2022 - 2024
Họ và tên MSSV Lớp

Trần Vĩnh Khang 1921005460 CLC_19DMA04
Lê Anh Khoa 1921005465 CLC_19DMA04
Nguyễn Trần Anh Khoa 1921005467 CLC_19DMA04
TP. Hồ Chí Minh, 2021

lOMoARcPSD|33938766
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Họ và tên sinh viên: MSSV:
Điểm bằng số Chữ ký giảng viên
KẾT QUẢ CHẤM ĐỒ ÁN

KHOA MARKETING
TS. GVC. NGUYỄN XUÂN TRƯỜNG

lOMoARcPSD|33938766
MỤC LỤC
TÓM TẮT…… ...................................................................................................................... 1
xác định vị thế của doanh nghiệp....................................................................................... 1
1.1. Tổng quan về thương hiệu Herbalife Nutrition .......................................................... 1
1.2. Mission, Vision. ......................................................................................................... 1
1.2.1. Mission ............................................................................................................. 1
1.2.2. Vision ............................................................................................................... 1
1.2.3. Mô hình 7S ....................................................................................................... 2
1.3. Phân tích vị thế ........................................................................................................... 2
1.3.1. Tổng quan thị trường và xu hướng ngành thực phẩm chức năng .................... 2
1.3.2. Phân tích tình huống ........................................................................................ 3
1.3.3. Khách hàng ...................................................................................................... 3
1.3.4. Đối thủ ............................................................................................................. 4
1.3.5. Phân tích nội bộ ............................................................................................... 4
1.3.6. Phân tích VRIO ................................................................................................ 5
1.3.7. Các yếu tố thành công cốt lõi ........................................................................... 6
1.4. Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (marketing audit). ......................... 7
1.5. Môi trường vĩ mô ....................................................................................................... 7
1.5.1. Chính trị - luật pháp ......................................................................................... 7
1.5.2. Pháp lý ............................................................................................................. 7
1.5.3. Kinh tế .............................................................................................................. 8
1.5.4. Môi trường ....................................................................................................... 8
1.5.5. Văn hóa - xã hội ............................................................................................... 9
1.5.6. Công nghệ ........................................................................................................ 9
Mục tiêu của Herbalife Nutrition trong tương lai ............................................................ 10
2.1. Mục tiêu tài chính..................................................................................................... 10
2.2. Mục tiêu xã hội......................................................................................................... 10
2.3. Chiến lược thị trường (bao phủ thị trường). ............................................................. 10
hoạch định Chiến lược STP ............................................................................................. 10
3.1. Phân khúc nhu cầu của khách hàng ......................................................................... 10
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................ 10
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................. 11
3.1.3. Kiểm định độ tin cậy EFA ............................................................................. 12
3.1.4. Phân tích Conjoint.......................................................................................... 13
ii

lOMoARcPSD|33938766
3.1.5. Phân tích Cluster ............................................................................................ 15

3.2. Phân khúc mô tả đặc điểm của khách hàng.............................................................. 18
3.2.1. Phân khúc thứ nhất ......................................................................................... 18
3.2.2. Phân khúc thứ hai ........................................................................................... 20
3.2.3. Phân khúc thứ ba ............................................................................................ 21
3.2.4. Mô tả chân dung khách hàng trong từng phân khúc ...................................... 23
3.3. Chọn thị trường mục tiêu ......................................................................................... 24
3.3.1. Đánh giá Tiềm năng lợi nhuận của thị trường ............................................... 24
3.3.2. Vị thế cạnh tranh của thương hiệu ................................................................. 29
3.3.3. Ma trận GE ..................................................................................................... 30
3.4. Tuyên bố định vị ...................................................................................................... 31
chiến lược marketing theo sự thay đổi của khách hàng ................................................... 32
4.1. Mô hình dự báo Markov .......................................................................................... 32
4.1.1. Markov Chain ................................................................................................ 32
4.1.2. Markov ẩn ...................................................................................................... 34
4.1.3. Mô hình chuyển đổi AER .............................................................................. 36
4.2. Phân tích giá trị vòng đời khách hàng - CLV .......................................................... 36
4.3. Phân tích RFM ......................................................................................................... 37
4.4. Lưới chiến lược AER ............................................................................................... 39
4.4.1. Nhóm khách hàng .......................................................................................... 39
CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỪ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN BỔ
NGUỒN LỰC….. .................................................................................................................... 40
5.1. Chiến lược thương hiệu ............................................................................................ 40
5.1.1. Tầm nhìn thương hiệu .................................................................................... 40
5.1.2. Mô hình bộ nhớ mạng liên kết với tài sản thương hiệu ................................. 41
5.1.3. Tài sản thương hiệu ........................................................................................ 41
5.1.4. Chương trình lòng trung thành thương hiệu .................................................. 42
5.1.5. Câu chuyện thương hiệu ................................................................................ 42
5.1.6. Thần chú thương hiệu .................................................................................... 42
5.1.7. Mô hình Tauber .............................................................................................. 43
5.2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới ........................................................................ 43
5.2.1. Phân tích kết hợp để tạo sản phẩm mới ......................................................... 43
5.3. Chiến lược theo mô hình BCG ................................................................................. 48
5.4. Ma trận Ansoff ......................................................................................................... 48
iii

lOMoARcPSD|33938766
5.4.1. Xác định xu hướng ......................................................................................... 48

5.4.2. Mô tả mô hình ma trận Ansoff ....................................................................... 49
5.5. Mô tả sản phẩm cụ thể ............................................................................................. 50
5.5.1. Tên sản phẩm và hình ảnh minh họa.............................................................. 50
5.5.2. Tính năng ....................................................................................................... 51
5.5.3. Lợi ích ............................................................................................................ 51
5.5.4. Thiết kế .......................................................................................................... 51
5.5.5. Chu kỳ sống của sản phẩm ............................................................................. 51
CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX ............................................................................... 52
6.1. Chiến lược định giá cho sản phẩm mới .................................................................... 52
6.2. Chiến lược phân phối ............................................................................................... 52
6.2.1. Cấu trúc kênh phân phối ................................................................................ 53
6.2.2. Quản trị kênh phân phối ................................................................................. 53
6.3. Truyền thông tích hợp .............................................................................................. 53
6.3.1. Quảng cáo: ..................................................................................................... 53
6.3.2. Quan hệ công chúng (PR) .............................................................................. 53
6.3.3. Xúc tiến bán hàng .......................................................................................... 54
6.4. People ....................................................................................................................... 54
6.5. Process ..................................................................................................................... 54
6.6. Physical Evidence .................................................................................................... 54
TÓM TẮT… .................................................................................................................... 54
PHỤ LỤC…… ...................................................................................................................... a
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... l
KIỂM TRA ĐẠO VĂN 1 ..................................................................................................... m
KIỂM TRA ĐẠO VĂN 2 ...................................................................................................... n
iv

lOMoARcPSD|33938766
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mô hình 7S ............................................................................................................... 2

Bảng 1.2: Mô hình RVIO (1) ................................................................................................... 5
Bảng 1.3: Mô hình RVIO (2) ................................................................................................... 6
Bảng 1.4: Mô hình SWOT ....................................................................................................... 7
Bảng 3.1: Bảng thuộc tính và các cấp độ sản phẩm ............................................................ 11
Bảng 3.2: KMO and Barlett’s Test ....................................................................................... 12
Bảng 3.3: Bảng kết hợp Conjoint .......................................................................................... 14
Bảng 3.4: ANOVA .................................................................................................................. 16
Bảng 3.5: Final Cluster Centers ............................................................................................ 17
Bảng 3.6: Số lượng khách hàng tại từng cụm ...................................................................... 18
Bảng 3.7: Giá trị quan trọng tại các thuộc tính tại cụm 1 .................................................. 19
Bảng 3.8: Các nhân khẩu của phân khúc thứ nhất ............................................................. 19
Bảng 3.9: Giá trị quan trọng tại các thuộc tính tại cụm 2 .................................................. 20
Bảng 3.10: Các nhân khẩu của phân khúc thứ hai.............................................................. 21
Bảng 3.11: Giá trị quan trọng tại các thuộc tính tại cụm 3 ................................................ 22
Bảng 3.12: Các nhân khẩu của phân khúc thứ ba............................................................... 23
Bảng 3.13: Vị thế cạnh tranh ................................................................................................. 30
Bảng 3.14: Sức hấp dẫn của thị trường ................................................................................ 30
Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu ................................................................................................... 32

Bảng 4.2: Xác suất chuyển đổi............................................................................................... 33
Bảng 4.3: Nỗ lực Marketing thấp .......................................................................................... 34
Bảng 4.4: Nỗ lực Marketing cao ............................................................................................ 34
Bảng 4.5: Các thông tin trong CLV ...................................................................................... 36
Bảng 4.6: Bảng giá trị khách hàng theo từng tháng ............................................................ 37
Bảng 4.7: Bảng giá trị CLV ................................................................................................... 37
Bảng 4.8: Bảng mô tả các nhóm khách hàng ....................................................................... 38
Bảng 4.9: Lưới chiến lược AER nhóm giá trị nhất.............................................................. 39
Bảng 4.10: Lưới chiến lược AER nhóm cốt lõi .................................................................... 39
Bảng 4.11: Lưới chiến lược AER nhóm tiềm năng .............................................................. 40
Bảng 4.12: Lưới chiến lược AER nhóm không chắc chắn .................................................. 40

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 5.1: Các thuộc tính và cấp độ của sản phẩm mới ...................................................... 44
Bảng 5.2: Bảng phân tích kết hợp ......................................................................................... 45
Bảng 5.3: Bảng Utilites ........................................................................................................... 46
Bảng 5.4: Bảng chỉ số tương quan......................................................................................... 46
Bảng 5.5: Bảng Utilities dự báo xu hướng............................................................................ 49
Bảng 5.6: Ma trận Ansoff ...................................................................................................... 50
Bảng 5.7: Các yếu tố cần thiết trong thiết kế bao bì............................................................ 51
Bảng 6.1: Giá bán sản phẩm Protein Bar Deluxe: Vanilla Almond .................................. 52
vi

lOMoARcPSD|33938766
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.2: Đối thủ cạnh tranh................................................................................................... 4
Hình 3.1: Total Variance Explained ..................................................................................... 12

Hình 3.2: Communalities ....................................................................................................... 13
Hình 3.3: Mô hình Dendrogram ............................................................................................ 15
Hình 3.4: Mô hình Agglomenration Schedule Coefficients ................................................ 15
Hình 3.5: Mô hình đo lường chất lượng cụm ....................................................................... 16
Hình 3.6: Các biểu đồ mức độ quan tâm của các thuộc tính tại cụm 1 ............................. 18
Hình 3.9: Giá trị quan trọng tại các thuộc tính tại cụm 3................................................... 22
Hình 3.10: Quy mô thị trường thực phẩm chức năng 2020-2027 ...................................... 24
Hình 3.11: Biểu đồ cột vi mô và sự phát triển của thị trường TPCN tại SEA (2015) ...... 25
Hình 3.12: Tháp dân số Việt Nam 2009 - 2019 .................................................................... 25
Hình 3.13: Biểu đồ cột mức độ phổ biến của các loại thực phẩm chức năng.................... 26
Hình 3.14: Biểu đồ đường mức độ quan tâm của người tiêu dùng (2018 – 2021) ............ 26
Hình 3.15: Mối quan tâm của người tiêu dùng Việt Nam 2020.......................................... 27
Hình 3. 16: Biểu đồ thu nhập của từng nhóm tuổi .............................................................. 27
Hình 3.17: Biểu đồ cột số lượng nhà cung cấp tại Việt Nam (2015-2017) ......................... 28
Hình 3.18: Số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng ................... 28
Hình 3.19: Mô hình ma trận GE ........................................................................................... 31
Hình 3.20: Mô hình radar định vị thương hiệu ................................................................... 32
Hình 4.1: Sơ đồ Markov ......................................................................................................... 33

Hình 4.2: Sơ đồ kết hợp xác xuất ban đầu với ma trận chuyển đổi ................................... 33
Hình 4.3: Sơ đồ Markov ẩn ................................................................................................... 34
Hình 4.4: Tháp dân số tỉ lệ nam nữ tại Việt Nam (2020) .................................................... 35
Hình 4.5: Mô hình chuyển đổi AER...................................................................................... 36
Hình 4.6: Biểu đồ tròn phần trăm kích thương của từng nhóm khách hàng ................... 38
Hình 5.1: Mô hình bộ nhớ mạng liên kết với tài sản thương hiệu ..................................... 41
Hình 5.2: Mô hình Tauber ..................................................................................................... 43
Hình 5.3: Biểu đồ cột về mức độ quan trọng........................................................................ 47
vii

lOMoARcPSD|33938766
Hình 5.4: Biểu đồ cột Untilities Untility Estimate ............................................................... 47

Hình 5.5: Mô hình BCG ......................................................................................................... 48
Hình 5.6: Chu kỳ sống sản phẩm .......................................................................................... 52
viii

lOMoARcPSD|33938766
TÓM TẮT
Công ty tập đoàn toàn cầu Herbalife qua việc nghiên cứu thị trường đã luôn nắm bắt được
nhu cầu của người tiêu dùng và cải tiến sản phẩm. Đặc biệt, là những sản phẩm dùng để kiểm
soát cân nặng. Những sản phẩm này được ứng dụng công nghệ Cellular Nutrition, đây là một
công nghệ khoa học dinh dưỡng được nghiên cứu và ứng dụng độc quyền cho các sản phẩm
thực phẩm chức năng của Herbalife, công nghệ sẽ nâng cấp hệ thống tiêu hóa của người sử
dụng và cho phép cơ thể tự loại bỏ độc tố và hấp thụ tối ưu dưỡng chất từ thức ăn, từ đó tăng
cường sức khỏe cho người sử dụng. Herbalife có được lượng khách hàng lớn và mật độ phân
phối sản phẩm bao phủ khoảng 94 quốc gia thông qua mô hình kinh doanh đa cấp.
Để dòng sản phẩm kiểm soát cân nặng của công ty Herbalife đáp ứng được nhu cầu của
người tiêu dùng và trở thành dòng sản phẩm đứng đầu thị trường thực phẩm chức năng thì một
chiến lược Marketing hợp lý sẽ giúp công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra trong quá trình
chiếm lĩnh thị trường.
XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về thương hiệu Herbalife Nutrition

Herbalife Nutrition Ltd. là một tập đoàn toàn cầu hay còn gọi là tiếp thị đa cấp toàn cầu
chuyên phát triển và kinh doanh thực phẩm chức năng. Công ty được thành lập bởi Mark R.
Hughes vào năm 1980 và có khoảng 9.900 nhân viên trên toàn thế giới, là một tập đoàn dinh
dưỡng toàn cầu của Mỹ cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng, kiểm soát cân nặng, và các sản
phẩm dinh dưỡng định hướng chăm sóc sức khỏe như hỗ trợ xương khớp, tim mạch, tiêu hóa,
chăm sóc sắc đẹp. Các sản phẩm Herbalife chiết xuất từ thực vật, an toàn cho sức khỏe, được
phân phối trên 90 quốc gia thông qua mạng lưới các nhà phân phối độc lập.
Hiện nay, tại Việt Nam Herbalife cung cấp 7 nhóm sản phẩm bao gồm nhóm dinh dưỡng
hỗ trợ kiểm soát cân nặng, nhóm hỗ trợ sức khỏe tim mạch, nhóm hỗ trợ sức khỏe tiêu hóa,
nhóm hỗ trợ sức khỏe xương khớp, nhóm hỗ trợ tăng cường thị lực, nhóm dinh dưỡng dành cho
các vận động viên và tăng cường sự tỉnh táo, nhóm hỗ trợ sức khỏe cho mái tóc và làn da.
1.2. Mission, Vision.
1.2.1. Mission
Đem đến những sản phẩm gắn liền với một chế độ dinh dưỡng khoa học, cải thiện sức
khỏe con người.
Thay đổi lối sống thiếu khoa học của đa số người dân hiện nay.
1.2.2. Vision
Tầm nhìn của Herbalife Nutrition là “Nâng tầm chất lượng sống” thông qua nâng cao sức
khỏe con người và cải thiện thu nhập bằng chính sách kinh doanh đa cấp.

lOMoARcPSD|33938766
1.2.3. Mô hình 7S
Bảng 1.1: Mô hình 7S
Giai đoạn 1: Thâm nhập vào thị trường ngành thực phẩm chức năng tốt cho sức
khỏe.
Giai đoạn 2: Phát triển thị trường bằng việc cải tiến sản phẩm hiện có
Chiến lược
Giai đoạn 3: Mở rộng thị trường bằng việc đa dạng hóa các loại sản phẩm mới
Giai đoạn 4: Dẫn đầu và chiếm thị phần lớn trong thị trường ngành thực phẩm
chức năng
Công ty TNHH MTV Herbalife Việt Nam sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức
năng và được chia thành 3 ban:
Cấu trúc - Ban cấp cao: Giám đốc, Tổng giám đốc
- Ban cấp trung: Trưởng các bộ phận, các phòng ban, tài chính
- Ban cấp thấp: Các bộ phận với các chức năng khác nhau trong công ty.
Hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp BRAVO 8R2 (ERP-VN). Phân hệ
Hệ thống
Quản lý khách hàng hỗ trợ tác nghiệp tới Bộ phận kinh doanh, Ban Lãnh đạo.
- Đội ngũ nhân viên chất lượng, có kỹ năng chuyên môn cao và có tinh thần cầu
tiến.
Nhân viên
- Ngoài ra công ty còn sở hữu đội ngũ các chuyên gia khoa học và các nhà
nghiên cứu nổi tiếng và có trình độ.
Phong cách Chuyên nghiệp, Logic, thân thiện và thấu hiểu nhân viên.
Kỹ năng xử lý tình huống, tìm hiểu các xu hướng mới, làm việc nhóm và kỹ
Kỹ năng
năng lãnh đạo - tổ chức tốt
Chất lượng cao: Cam kết của chúng tôi đối với các tiêu chuẩn khoa học và an
toàn cao nhất trong quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm là một phần không
thể thiếu trong sứ mệnh của chúng tôi về dinh dưỡng.
Giá trị cốt lõi Giá trị tối ưu: Giá trị chính của sản phẩm là mang lại cho người tiêu dùng sự hỗ
trợ và công dụng hiệu quả trong việc cải thiện sức khỏe.
Khách hàng: mở rộng và kết nối với phân khúc khách hàng mới, những người
quan tâm đến sức khỏe và có lối sống lành mạnh.
1.3. Phân tích vị thế
1.3.1. Tổng quan thị trường và xu hướng ngành thực phẩm chức năng
Năm 2000, khi Thực phẩm chức năng mới vào Việt Nam chỉ có khoảng 63 mặt hàng
TPCN, 100% là nhập khẩu. Sau 10 năm, con số này tăng lên hơn 3.700 mặt hàng với hơn 1.600
cơ sở sản xuất kinh doanh mặt hàng này. Đến năm 2020 cả nước có khoảng gần 4.000 mặt hàng
Thực phẩm chức năng.
Vào cuối năm 2020, thị trường ngành Thực phẩm chức năng được dự báo sẽ phát triển
với tốc độ tăng trưởng kép hằng năm đạt 7,5% trong giai đoạn 2020 - 2027. Quy mô thị trường
thực phẩm chức năng toàn cầu đạt dự kiến đạt 309,00 tỷ USD vào năm 2027.
Cũng theo dự báo của Precedence Research, khu vực châu Á - Thái Bình Dương sẽ chiếm
hơn 40% thị phần và giá trị của thị trường thực phẩm chức năng trong thời gian tới.

lOMoARcPSD|33938766
Tại Việt Nam, thị trường thực phẩm bổ sung cũng phát triển mạnh mẽ trong những năm
gần đây. Với các sản phẩm được sản xuất trong nước chiếm tỷ lệ trên 70%, còn lại trên 20%
nhập khẩu từ nước ngoài. Đặc biệt, một số sản phẩm thực phẩm bổ sung chức năng của Việt
Nam đã đạt tiêu chuẩn để xuất khẩu ra thị trường quốc tế, góp phần nâng cao vị thế cho thương
hiệu Việt nói chung và ngành thực phẩm chức năng Việt nam nói riêng trước xu thế hội nhập
toàn cầu.
1.3.2. Phân tích tình huống

Với việc bị ảnh hưởng nặng nề từ đại dịch Covid-19 và sự cạnh tranh khốc liệt trong
ngành thực phẩm bổ sung chức năng: Người tiêu dùng có tâm lý chuộng hàng ngoại. Khoảng
22-28% thị phần thực phẩm chức năng nằm trong tay các doanh nghiệp nước ngoài. Điều này
tuy là nguy cơ nhưng nó cũng là cơ hội của Herbalife mở rộng thị trường.
Bên cạnh đó, theo thống kê của Bộ Y tế vào tháng 4/2019, khoảng 15% dân số Việt Nam
có vấn đề về sức khỏe tâm thần: rối loạn lo âu, stress, trầm cảm… Thêm vào đó, báo cáo Fitch
Solutions Macro Research 2019 cũng chỉ ra Việt Nam là nước có tỷ lệ thừa cân, béo phì tăng
nhanh nhất Đông Nam Á trong 5 năm trở lại đây. Vì vậy giới trẻ hiện nay bắt đầu kiên trì, theo
đuổi những bài tập luyện và chế độ ăn uống khắt khe hơn, minh chứng là các phòng tập gym,
yoga, boxing. nổi lên rầm rộ. Các hội nhóm trên mạng xã hội chia sẻ công thức nấu ăn healthy,
những nội dung video eat clean với lượng tương tác tăng chóng mặt. Do đó, mọi người sẽ chẳng
bao giờ muốn đứng ngoài cuộc khi xu hướng sống khỏe, sống healthy, đặc biệt là chế độ ăn
uống lành mạnh đang lên ngôi mạnh mẽ như vậy.
1.3.3. Khách hàng

Dễ dàng nhận thấy Herbalife có danh sách khách hàng tiềm năng khổng lồ là những người
đang có xu hướng ăn uống cân bằng, quan tâm đến sức khỏe, thích tiêu dùng các thực phẩm bổ
sung năng lượng, thực phẩm chức năng, hầu hết là phân khúc những người bận rộn, nhân viên
văn phòng, vận động viên, người lớn tuổi. Khách hàng là người thụ hưởng các đặc tính chất
lượng của sản phẩm và dịch vụ, có thể chia khách hàng thành:
- Khách hàng bên ngoài: là những đối tượng nằm bên ngoài doanh nghiệp có nhu cầu mua
hàng hoá của tổ chức sản xuất. Doanh nghiệp sẽ phân phối sản phẩm qua các kênh trung gian
hoặc thông qua việc phân phối trên kênh omni-chan để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng bao
gồm các cá nhân, các tổ chức hoặc doanh nhân, các tổ chức tự nguyện, …
- Khách hàng nội bộ: là những người làm việc trong doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và
dịch vụ, ở các bộ phận, phòng ban trong quá trình chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
Nhân viên của công ty, các kênh phân phối. Họ là những khách hàng trung thành nhất và việc
quảng cáo cho sản phẩm là dễ dàng nhất.

lOMoARcPSD|33938766
1.3.4. Đối thủ
Hình 1.1: Đối thủ cạnh tranh
1.3.5. Phân tích nội bộ
1.3.5.1. Nguồn tài lực

- Tổng vốn điều lệ: 1 triệu đô la Mỹ.
- Tổng doanh thu: 5,542 tỷ đô la Mỹ.
- Tổng lợi nhuận 4,391 tỷ đô la Mỹ.
1.3.5.2. Nguồn vật lực

- Nhà máy sản xuất Herbalife Nutrition đã trải qua 40 năm hoạt động được trang bị dây
chuyền sản xuất với thiết bị hiện đại hàng đầu thế giới với công nghệ sản xuất tiên tiến mới
nhất.
- Nhà máy hoạt động khép kín, từ khâu nguyên liệu đầu vào đến đầu ra sản phẩm.
- Công ty có hơn 13 phòng thí nghiệm tất cả các phòng thí nghiệm của Herbalife đều đạt
chuẩn ISO 17025 và EMEA.
=> Với máy móc hiện đại và dụng cụ thí nghiệm tiên tiến thì việc Herbalife Nutrition trở
thành người dẫn đầu trong lĩnh vực dinh dưỡng chăm sóc sức khỏe là điều chắc chắn.
1.3.5.3. Nguồn nhân lực

Herbalife Nutrition có hơn 300 nhà khoa học và 36 tiến sĩ để đảm bảo khách hàng được
sử dụng các sản phẩm với chất lượng hàng đầu. Herbalife Nutrition luôn nỗ lực đặt ra chuẩn
mực cho các sản phẩm dinh dưỡng.

lOMoARcPSD|33938766
1.3.6. Phân tích VRIO

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với Herbalife tại thị trường Việt Nam hiện nay là Nuskin,
IMC, Amway. Dưới đây là phân tích VRIO làm nổi bật hơn các nguồn lực của Herbalife cung
cấp cho chính công ty về lợi thế cạnh tranh bền vững:
Bảng 1.2: Mô hình RVIO (1)
Các yếu tố
Có giá trị lớn Hiếm Khả năng bắt chước Tổ chức tạo đánh
giá
Công ty TNHH
MTV Herbalife là
là một công ty
kinh doanh đa cấp Bất lợi
toàn cầu thế nên trong cạnh
khó kiểm soát các tranh
hoạt động của các
thành viên trong
kênh phân phối
Sản phẩm của Hình ảnh thương hiệu

Herbalife là thực của các đối thủ cạnh Cạnh tranh
phẩm chức năng tranh lớn cũng là một ngang
được nhiều khó khăn đối với bằng
người tin dùng. Herbalife
Herbalife luôn
có bộ phận
Chi phí tiếp thị của
nghiên cứu và Phạm vi sản phẩm của Lợi thế
Herbalife cao hơn
phát triển sản Herbalife rộng và phổ cạnh tranh
các đối thủ cạnh
phẩm bắt kịp xu biến tạm thời
tranh khác
hướng của thị
trường
Lực lượng
khách hàng Lợi thế
Lực lượng phân
trung thành với Chi phí quảng cáo và cạnh tranh
phối và tiếp thị lớn
sản phẩm tiếp thị cao chưa sử
mạnh
Herbalife đang dụng
phát triển

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 1.3: Mô hình RVIO (2)
Khả năng bắt Các yếu tố tạo

Có giá trị lớn Hiếm Tổ chức
chước đánh giá
- Herbalife có các
công nghệ, kỹ
thuật, công thức
kinh doanh riêng - Các sản phẩm
- Các sản phẩm
biệt và độc đáo của công ty được
được chế tạo với
mà chỉ có ban cấp sản xuất bởi các
các thành phần - Công ty có các
cao trong công ty chuyên gia khoa
được sản xuất và chính sách và thủ
tiếp cận. học nổi tiếng với
chế biến theo tục được tổ chức
- Herbalife có hệ dây chuyền công
công thức riêng hợp lý để giúp Lợi thế cạnh
thống phân phối nghệ cao
công ty khai thác tranh bền vững
toàn cầu do sử - Các sản phẩm
- Hình ảnh các nguồn lực có
dụng hình thức đa có mùi và hương
thương hiệu độc giá trị và không
cấp toàn cầu. vị khác biệt và
quyền của thể bắt chước.
độc nhất của
- Các chiến lược Herbalife nổi bật
riêng công ty
và khả năng quản và ấn tượng
lý hình ảnh
thương hiệu hiệu
quả và khác biệt
1.3.7. Các yếu tố thành công cốt lõi

Thứ nhất, Đào tạo nhân sự - 1 trong cốt lõi thành công của Herbalife Việt Nam
Ngay từ thời điểm ra mắt thị trường vào tháng 11.2009, Herbalife đã chủ trương thành
lập bộ máy của Herbalife Việt Nam với các vị trí chủ chốt đều là người Việt Nam. Những người
này cũng từng nắm giữ những cương vị quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia nên kiến thức,
kinh nghiệm điều hành, phong cách quản trị chuyên nghiệp tương đương với nhân sự nước
ngoài.
Thêm vào đó họ lại am hiểu văn hóa, phong tục tập quán, môi trường kinh doanh và pháp
lý tại Việt Nam. Đó là một lợi thế rất lớn giúp đội ngũ nhân sự người Việt là cầu nối tốt giữa
Herbalife và các nhà phân phối độc lập và người tiêu dùng Việt Nam, thúc đẩy địa phương hóa
các hoạt động kinh doanh của công ty, đem thương hiệu gần gũi và gắn bó với người tiêu dùng
Việt Nam.
Thứ hai, Thành công trong nâng tầm chất lượng cuộc sống người Việt
Herbalife theo đuổi sứ mệnh “Nâng tầm chất lượng sống” cho cộng đồng bằng việc mang
đến những cơ hội dinh dưỡng, đặc biệt là với trẻ em cơ nhỡ. Năm 2011, chương trình Casa
Herbalife chính thức được mở ra lần đầu tiên tại Việt Nam, cơ sở đầu tiên được nhận tài trợ của
chương trình là Trung tâm Nhân đạo Hòa Bình (Hà Nội). Bếp ăn của Trung tâm được quỹ Casa
Herbalife nâng cấp, giúp các em có nguồn dinh dưỡng tốt hơn để phát triển thể chất và trí tuệ.
Tiếp tục năm thứ hai tài trợ, Herbalife tổ chức khám sức khỏe miễn phí, tặng thẻ Bảo hiểm y tế
và phát quà trung thu cho các em tại Trung tâm nhân đạo Hòa Bình, xây dựng khu thể thao
trong nhà và ngoài trời với trang thiết bị thể dục thể thao cần thiết.

lOMoARcPSD|33938766
1.4. Đánh giá chiến lược marketing giai đoạn đã qua (marketing audit).
Bảng 1.4: Mô hình SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu

- Công nghệ khoa học dinh dưỡng độc quyền - Mô hình kinh doanh đa cấp của
Cellular Nutritions. Herbalife dễ bị hiểu nhầm là mô hình đa
- Trang thiết bị máy móc hiện đại bật nhất của cấp biến tướng.
ngành. - Khó kiểm soát được năng lực bán hàng
- Có thể tự chủ nguồn cung nguyên liệu. và tính minh bạch của các nhà phân phối.
- Có thể phân phối rộng rãi nhờ vào mô hình kinh - Vì sản phẩm tác động trực tiếp đến sức
doanh đa cấp. khỏe nên có khả năng sinh ra triệu chứng
- Không cần đầu tư nhiều vốn vào việc phân phối. xấu cho số ít người không hợp cơ địa.
Cơ Hội Thách thức

- Thị trường thực phẩm chức năng tăng trưởng - Định kiến của người tiêu dùng với mô
mạnh. hình kinh doanh đa cấp.
- Chính phủ đầu tư xây dựng cơ sở nghiên cứu và - Ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh gia
đào tạo nhân tài cho ngành khoa học dinh dưỡng. nhập thị trường.
- GDP bình quân đầu người tăng cho thấy càng - Phải liên tục nâng cấp và cải tiến công
nhiều người có thể trở thành khách hàng tiềm năng. nghệ so với đối thủ.
- Người Việt Nam ngày càng quan tâm đến sức - Khách hàng ngày càng khó tính trong
khỏe hơn, mở ra cơ hội cho những sản phẩm thực của tiêu chí chọn lựa sản phẩm.
Herbalife có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường.
1.5. Môi trường vĩ mô
1.5.1. Chính trị - luật pháp
1.5.1.1. Cơ cấu luật pháp

Ở Việt Nam môi trường chính trị tương đối ổn định do đó nó là cơ hội tốt cho các ngành
kinh tế và các doanh nghiệp đang phát triển kinh doanh. Thể chế chính trị ổn định, đường lối
chính trị mở rộng giúp các ngành kinh tế, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi trong việc
phát triển các mối quan hệ sản xuất kinh doanh với bên ngoài. Ngành sản xuất thực phẩm chức
năng cũng như các ngành khác độc lập tự chủ, trong việc sản xuất và kinh doanh, phát triển các
mối liên doanh, liên kết lựa chọn đối tác làm ăn, tăng khả năng cạnh tranh.
1.5.1.2. Những điều luật ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
Trong hệ thống pháp luật Việt Nam hiện nay, chúng ta đã xây dựng được một loạt các
văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh, đặc biệt là luật an toàn thực
phẩm. Luật này quy định về quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân trong bảo đảm an toàn thực
phẩm; điều kiện bảo đảm an toàn đối với thực phẩm, sản xuất, kinh doanh thực phẩm và nhập
khẩu, xuất khẩu thực phẩm; quảng cáo, ghi nhãn thực phẩm; kiểm nghiệm thực phẩm; phân tích
nguy cơ đối với an toàn thực phẩm; phòng ngừa, ngăn chặn và khắc phục sự cố về an toàn thực
phẩm; thông tin, giáo dục, truyền thông về an toàn thực phẩm; trách nhiệm quản lý nhà nước
về an toàn thực phẩm.
1.5.2. Pháp lý

lOMoARcPSD|33938766
1.5.2.1. Bản quyền

Có các chính sách nghiêm ngặt về luật bản quyền, và cục bản quyền tác giả. Bên cạnh đó
Việt Nam còn có các điều luật về luật sở hữu trí tuệ, các quyền về quyền tác giả, quyền liên
quan được nhà nước Việt Nam áp dụng và thực thi nghiêm khắc. Luật pháp đó đảm bảo hài hòa
lợi ích giữa người sáng tạo, nhà sử dụng, và công chúng hưởng thụ; bảo vệ lợi ích quốc gia
trong hội nhập. Về cơ bản nó phù hợp với các chuẩn mực quốc tế, tạo cơ sở pháp lý cho các
hoạt động bảo hộ tại quốc gia và hội nhập quốc tế có bước phát triển mới.
1.5.2.2. Quy định về mục tiêu phát triển bền vững

Hiện này, rất nhiều quốc gia đang tập trung và nâng cao trắc nghiệm trong các mục tiêu
phát triển bền vững (SDGs). Đưa ra các chính sách, pháp lý để phối hợp và hoàn thành các mục
tiêu đã đề ra trong Liên Hợp Quốc. Việt Nam là quốc gia cam kết mạnh mẽ trong thực hiện các
mục tiêu phát triển bền vững thông qua việc ban hành Định hướng chiến lược phát triển bền
vững Việt Nam năm 2004, Chiến lược phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 2011-2020 và
gần đây nhất là Kế hoạch hành động quốc gia thực hiện Chương trình nghị sự (CTNS) 2030 vì
sự phát triển bền vững
Đặc biệt đối với các ngành hàng sản xuất thực phẩm nói chung và thực phẩm chức năng
nói riêng, chính quyền luôn nhấn mạnh và tuyên truyền cho người dân, người tiêu dùng về các
yếu tố ảnh hưởng như: Nhãn sinh thái và chứng nhận; Lối sống bền vững; Quản lý chất thải.
Điều này có thể tác động đến hình ảnh của công ty trong việc có trách nhiệm trong việc đạt
được các mục tiêu bền vững.
1.5.3. Kinh tế
1.5.3.1. Tình hình kinh tế

Bình quân mỗi năm trong thời kỳ 2016-2020, thu nhập bình quân đầu người 1 tháng chung
cả nước tăng bình quân 8,2%. Thu nhập bình quân 1 người/tháng vào năm 2020 ở khu vực
thành thị đạt 5,6 triệu đồng, cao gấp gần 1,6 lần khu vực nông thôn (3,5 triệu đồng).
GDP Việt Nam dự kiến tăng trưởng khoảng 4,8% cho cả năm 2021, mặc dù nền kinh tế
đã ghi nhận kết quả vững chắc trong nửa đầu năm. Dự báo này, thấp hơn hai điểm phần trăm
so với dự báo do Nhóm Ngân hàng Thế giới đưa ra vào tháng 12 năm 2020, có xét đến tác động
tiêu cực của đợt dịch COVID-19 hiện nay đến các hoạt động kinh tế.
1.5.3.2. Sự phát triển của ngành thực phẩm chức năng

Tại Việt Nam, thị trường thực phẩm chức năng phát triển mạnh mẽ trong những năm gần
đây. Đến nay, hơn 70% số lượng thực phẩm chức năng được tiêu thụ ở thị trường Việt Nam là
sản xuất trong nước, 20% còn lại là nhập khẩu từ những thị trường nổi tiếng như: Mỹ, Đức,
Canada, Hàn, Nhật. Đặc biệt, một số sản phẩm thực phẩm chức năng của nước ta đã đủ điều
kiện để xuất khẩu ra thị trường quốc tế, góp phần nâng cao vị thế cho thương hiệu Việt nói
chung và ngành thực phẩm chức năng Việt Nam nói riêng trước xu thế hội nhập toàn cầu.
1.5.4. Môi trường
1.5.4.1. Thời tiết

Do thời tiết khí hậu ở Việt Nam nóng ẩm, ít nhiều gì điều này cũng gây ảnh hưởng đến
người tiêu dùng khi họ làm việc hoặc hoạt động nhiều thì dễ gây mất hụt rất nhiều năng lượng

lOMoARcPSD|33938766
trong thời gian ngắn, các dòng sản phẩm thực phẩm chức năng nhanh tiện lợi này phải đáp ứng
đủ yêu cầu là có thể mang đến cho người tiêu dùng một bữa ăn nhỏ tiện lợi và bổ sung lại một
phần năng lượng đã tiêu hao một cách nhanh chóng.
1.5.4.2. Vấn đề về môi trường

Môi trường Việt Nam hiện nay bị tác động xấu bởi nhiều tác nhân. Nguồn nước và không
khí ngày một bị ô nhiễm do các hoạt động xả thải của các nhà máy. Môi trường sống của người
dân cũng bị ảnh hưởng xấu do sự gia tăng khối lượng lớn rác thải nhựa. Vì thế Herbalife Việt
Nam đã dần thay thế những bao bì đóng gói từ nhựa thành những chất liệu dễ phân hủy như
giấy hoặc nhựa hữu cơ, đồng thời Herbalife cũng tham gia hàng loạt những hoạt động ký kết
nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất của mình không gây ảnh hưởng xấu đến môi trường.
1.5.5. Văn hóa - xã hội
1.5.5.1. Mật độ dân số

Tổng cục Thống kê cho biết, năm 2020, dân số Việt Nam trung bình ước tính là 97,58
triệu người, tăng 1,098 triệu người, tương đương tăng 1,14% so với năm 2019. Trong tổng dân
số, dân số thành thị là 35,93 triệu người, chiếm 36,8%; dân số nông thôn 61,65 triệu người,
chiếm 63,2%; dân số nam 48,59 triệu người, chiếm 49,8%; dân số nữ 48,99 triệu người, chiếm
50,2%.
1.5.5.2. Phong cách sống

Thời gian gần đây các phong trào nâng cao sức khỏe như tập luyện, chạy marathon, leo
núi… trở nên phổ biến nhưng số lượng người tham gia chỉ chiếm một con số nhỏ (tính riêng
một cuộc thi marathon hồi tháng 11.2019 có khoảng 13.000 người tham gia) trong 96 triệu dân
tại Việt Nam. Không chỉ thế nhu cầu này thể hiện qua 76.000.000 lượt tìm kiếm trên Google.
Con số này dự kiến sẽ tăng lên trong tương lai.
Theo khảo sát thị trường của Q&Me vào thời gian vừa qua tại Việt Nam có hơn 80% nam
giới và 73% nữ giới thường xuyên tới phòng gym để luyện tập thay vì tự tập tại nhà hoặc tập
ngoài trời. Nam giới thì tập trung tập tăng cơ bắp còn nữ giới thì chọn lựa phòng tập để thực
hiện các biện pháp giúp giảm cân lành mạnh.
Thêm vào đó, nửa cuối năm 2017 bùng nổ các thảo luận về “ăn uống healthy”, các phương
pháp ăn kiêng hạn chế Carbohydrate và xu hướng thực phẩm mới (thực dưỡng, sữa hạt) cũng
như “kiêng và thay thế phụ gia thực phẩm” điển hình là nội dung ăn uống lành mạnh tạo ra gần
1 triệu nội dung thảo luận trên mạng xã hội.
1.5.6. Công nghệ

Quy trình sản xuất khép kín với sự kết hợp của nhiều máy móc và thiết bị hiện đại, tự
động hóa trong mọi khâu từ chế biến, đóng gói và kiểm tra chất lượng thành phẩm. Quy trình
này có năng suất làm việc cao, cho ra những sản phẩm thực phẩm chức năng đạt tiêu chuẩn về
y tế.Việc phân phối sản phẩm cũng được ứng dụng nhiều công nghệ thông minh trong ngành
Logistics để nâng cao hiệu quả làm việc cho công nhân và tối ưu hóa những nguồn lực của công
ty.
Ngoài những công nghệ về máy móc và tự động hóa, Việt Nam hiện nay cũng đã đầu tư
xây dựng nhiều phòng nghiên cứu và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghệ sinh học và

lOMoARcPSD|33938766
khoa học dinh dưỡng. Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành trên những sản phẩm đem lại lợi ích
cho sức khỏe con người, tạo ra một thị trường thực phẩm chức năng phù hợp với Herbalife.
MỤC TIÊU CỦA HERBALIFE NUTRITION TRONG TƯƠNG LAI
2.1. Mục tiêu tài chính

- Trở thành thương hiệu đứng đầu thị trường thực phẩm chức năng trong 5 năm tới.
- Trở thành công ty sản xuất thực phẩm chức năng có độ nhận diện thương hiệu cao nhất
tại thị trường Việt Nam trong 5 năm tới.
- Tăng lợi nhuận công ty lên 10% thông qua sản phẩm mới.
- Nhân rộng mô hình kinh doanh đa cấp thông qua việc tuyển chọn thêm 1000 đại lý và
trung gian bán hàng đạt tiêu chuẩn.
2.2. Mục tiêu xã hội

Herbalife đề xuất những mục tiêu cải thiện đời sống xã hội thông qua.
- Những chương trình thiện nguyện như Casa Herbalife Nutrition hàng năm hỗ trợ cải
thiện dinh dưỡng cho khoảng 1.000 trẻ em tại Việt Nam có hoàn cảnh khó khăn.
- Herbalife Việt Nam phối hợp với Trung tâm Hiến máu Nhân đạo Tp. HCM và Viện
Huyết học và Truyền máu Trung Ương tổ chức các ngày hiến máu cứu người với sự tham gia
của hàng trăm thành viên và nhân viên Herbalife Việt Nam.
- Thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai.
2.3. Chiến lược thị trường (bao phủ thị trường).

Hiện nay công ty TNHH Herbalife Nutrition Việt Nam đã khá phổ biến với người dân
Việt Nam qua các hệ thống phân phối bởi các khách hàng. Hiện tại, Herbalife Nutrition Việt
Nam đã xây dựng được một hệ thống hơn 45.000 nhà phân phối chuyên nghiệp, đưa các sản
phẩm dinh dưỡng của công ty đến với người tiêu dùng.
Herbalife mở rộng độ bao phủ thị trường bằng cách áp dụng chiến lược marketing tổng
thể. Điều này giúp cho công ty dễ dàng chiếm lĩnh thị trường, tạo ra độ phủ sóng rộng rãi cho
các sản phẩm.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC STP
3.1. Phân khúc nhu cầu của khách hàng
3.1.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp này được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 20 đáp viên đã
từng sử dụng thực phẩm bổ sung chức năng nhằm khám phá, điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng
đến quyết định mua sản phẩm.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, 2/3 thành viên trong nhóm thảo luận cho rằng
5 yếu tố đáng quan tâm tác động đến quyết định mua thực phẩm bổ sung chức năng bao gồm:
Thể loại (hình dạng) [1], Nhu cầu sức khỏe [2], Giá cả [3], Sự tiện lợi [4]. Bên cạnh đó, nhóm
thảo luận đồng ý phát triển các cấp độ đi kèm trong từng thuộc tính của sản phẩm.
10

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.1: Bảng thuộc tính và các cấp độ sản phẩm
STT THUỘC TÍNH MÔ TẢ CẤP ĐỘ
Dạng bánh
Dạng viên
1 Thể loại Hình dạng của bánh
Dạng bột
Dạng mảnh
Giảm cân
Nhu cầu sức Mong muốn nhận được sau khi sử dụng sản Tăng cân
2 khỏe phẩm
Xương khớp chắc khỏe
Sáng mắt
Sử dụng ngay
3 Tiện lợi Cách sử dụng dễ dàng và nhanh.
Sử dụng sau khi chế biến
Cao
4 Giá cả Vai trò, kết quả sử dụng bánh Trung bình
Thấp
3.1.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng
3.1.2.1. Mục đích

Điều tra thực nghiệm một cách có hệ thống về các yếu tố, thuộc tính có tác động đến
quyết định mua Thực phẩm bổ sung chức năng của người dân tại TP HCM qua các số liệu cụ
thể từ các thuộc tính đã nêu trên như Thể loại; Nhu cầu sức khỏe; Tiện lợi; Giá cả.
3.1.2.2. Chọn mẫu

Trong nghiên cứu định lượng, mẫu được chọn là một nhóm nhỏ.
- Đối tượng tham gia phỏng vấn: Người tiêu dùng ở TP Hồ Chí Minh đã từng sử dụng
thực phẩm bổ sung chức năng.
- Cách thức chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện bằng cách phỏng
vấn theo đường link đã tạo trên google forms. Với việc sử dụng bảng câu hỏi định lượng theo
thang điểm từ 1 đến 5 (1: hoàn toàn không đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý).
- Kích thước mẫu: n = 175.
Với việc khảo sát với 175 đáp viên thì thu được 175 dữ liệu. Trong đó, có 5 đáp viên trả
lời chưa bao giờ biết đến thực phẩm chức năng, vì vậy tổng số 170 người được hỏi đã được xử
lý.
11

lOMoARcPSD|33938766
Tiếp theo để kiểm chứng độ tin cậy cho các thuộc tính thực hiện các thao tác phân tích
EFA trong SPSS.
3.1.3. Kiểm định độ tin cậy EFA

Bảng 3.2: KMO and Barlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,733
Approx. Chi-Square 833,361
Barlett’s Test of
Df 78
Sphericity
Sig. ,000
Sau khi khảo sát các đáp viên dữ liệu được xử lý để xác định các nhân tố có phù hợp tập
dữ liệu và các nhân tố có tương quan với nhau hay không thì chạy phân tích nhân tố trong đó
Hệ số KMO là 0,733 (0,5<0,733<1) đủ điều kiện và thích hợp., Kiểm định Bartlett với mức ý
nghĩa thống kê là 0,000 (Sig Bartlett’s Test ≤ 0,05), tức là các biến quan sát có tương quan với
nhau trong tổng thể. Do đó, phân tích nhân tố khám phá là phù hợp để kiểm định thang đo.
Hình 3.1: Total Variance Explained

Bảng Total Variance Explained hiển thị có tổng phương sai trích là 70,296% > 50% đạt
yêu cầu.
12

lOMoARcPSD|33938766
Hình 3.2: Communalities

Bảng Communalities chứa các hệ số tải của từng biến. Bảng dữ liệu bên trên cho thấy
không có bất kỳ yếu tố tải nào < 0,5 nên đủ điều kiện để phân tích tiếp.
3.1.4. Phân tích Conjoint

Sau khi các thuộc tính và cấp độ được xác định về đạt độ tin cậy, sau đó kết hợp chúng
thành các sản phẩm giả định khác nhau bằng cách chạy syntax trong spss, để khảo sát người
hỏi đánh giá bằng cách sử dụng thang đo xếp hạng các mức đồng ý. Các thuộc tính và cấp độ
tạo ra 96 khả năng với phép tính đơn giản =(4x4x2x3).
Thế nên rất khó để người được hỏi đánh giá hồ sơ với số lượng lớn, do đó cần giảm số
lượng sản phẩm giả định bằng cách chạy syntax conjoint trong spss. Bằng cách xem xét các kết
hợp có chứa các yếu tố chính, 96 sản phẩm giả định đã được giảm xuống còn 16 sản phẩm giả
định.
13

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.3: Bảng kết hợp Conjoint
Các thuộc tính

STT
Thể loại Nhu cầu sức khỏe Sự tiện lợi Giá cả
1 Dạng mảnh Giảm cân Sử dụng sau khi chế biến Cao
2 Dạng bánh Xương khớp chắc khỏe Sử dụng ngay Cao
3 Dạng mảnh Tăng cân Sử dụng ngay Trung bình
4 Dạng viên Sáng mắt Sử dụng sau khi chế biến Cao
5 Dạng bột Sáng mắt Sử dụng ngay Cao
6 Dạng viên Giảm cân Sử dụng ngay Trung bình
7 Dạng bột Tăng cân Sử dụng ngay Cao
8 Dạng viên Xương khớp chắc khỏe Sử dụng ngay Thấp
9 Dạng mảnh Sáng mắt Sử dụng ngay Thấp
10 Dạng bột Giảm cân Sử dụng sau khi chế biến Thấp
11 Dạng mảnh Xương khớp chắc khỏe Sử dụng sau khi chế biến Cao
12 Dạng bánh Giảm cân Sử dụng ngay Cao
13 Dạng bánh Sáng mắt Sử dụng sau khi chế biến Trung bình
14 Dạng bột Xương khớp chắc khỏe Sử dụng sau khi chế biến Trung bình
15 Dạng viên Tăng cân Sử dụng sau khi chế biến Cao
16 Dạng bánh Tăng cân Sử dụng sau khi chế biến Thấp
Sau đó tiến hành một cuộc nghiên cứu về các ý kiến của khách hàng đối với các sản phẩm
giả định về bánh bổ sung năng lượng. Các thuộc tính và cấp độ đã được xác định bao gồm:
- Về Thể loại: Dạng bánh, Dạng viên, Dạng bột, Dạng mảnh.
- Về Nhu cầu sức khỏe: Giảm cân, Tăng cân, Thay thế cho một bữa ăn, Hợp khẩu vị.
- Về Sự tiện lợi: Sử dụng ngay, Sử dụng sau khi chế biến.
- Về Giá cả: Cao, Trung bình, Thấp.
Với việc sử dụng bảng câu hỏi định lượng theo thang điểm từ 1 đến 5 (1: hoàn toàn không
đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý) để các đáp viên có thể đánh giá các sản phẩm giả định.
14

lOMoARcPSD|33938766
3.1.5. Phân tích Cluster
3.1.5.1. Hierarchical cluster
Hình 3.3: Mô hình Dendrogram

Mô hình Dendrogram cho thấy rằng có 2 nhóm lớn nhất và lần lượt là các nhóm nhỏ hơn,
cắt tại đường số 15 để chia thành 3 cụm. Phương pháp Ward được sử dụng vì dữ liệu được nhập
thành phân cấp hoặc cấp của riêng nó, do đó đơn giản hóa việc giải thích số lượng cụm từ bảng
lịch trình tổng hợp.
Hình 3.4: Mô hình Agglomenration Schedule Coefficients

Theo như biểu đồ chấm không có sự thay đổi đáng kể nào từ giai đoạn 1 đến 167, nhưng
có sự thay đổi khá lớn từ giai đoạn 167-170 và cụ thể theo từng khúc như 168, 169, 170. Từ
những kết quả này, số lượng các nhóm cụm có thể được xác định bằng cách trừ số người được
hỏi với một giai đoạn điểm mà những thay đổi mạnh mẽ xảy ra, tức là 170 - 167 = 3 nhóm cụm.
3.1.5.2. Two- Step Cluster

Sau khi thực hiện Two Step Cluster để kiểm định chất lượng cụm với số lượng cụm là 3
thì chất lượng của cụm đạt yêu cầu ở mức độ Fair.
15

lOMoARcPSD|33938766
Hình 3.5: Mô hình đo lường chất lượng cụm
3.1.5.3. K Mean Cluster

Kết quả của bảng ANOVA cho thấy rằng tất cả các sản phẩm giả định var1 - var16 đều
có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm cụm có giá trị sig<0,00 ngoại trừ var3, var5 và var15
với trị số sig>0,00 nên sự khác biệt của 3 sản phẩm giả định tại 3 cụm này không có sự khác
biệt đáng kể.
Bảng 3.4: ANOVA
Cluster Error
F Sig.
Mean Square df Mean Square df
Zscore(var1) 7,650 2 ,920 167 8,312 ,000
Zscore(var2) 17,264 2 ,805 167 21,440 ,000
Zscore(var3) 1,890 2 ,989 167 1,910 ,151
Zscore(var4) 43,274 2 ,494 167 87,650 ,000
Zscore(var5) 1,450 2 ,995 167 1,457 ,236
Zscore(var6) 60,623 2 ,286 167 212,000 ,000
Zscore(var7) 31,363 2 ,636 167 49,284 ,000
Zscore(var8) 39,481 2 ,539 167 73,228 ,000
Zscore(var9) 33,373 2 ,612 167 54,504 ,000
Zscore(var10) 33,603 2 ,610 167 55,128 ,000
Zscore(var11) 22,741 2 ,740 167 30,747 ,000
Zscore(var12) 30,565 2 ,646 167 47,319 ,000
Zscore(var13) 18,117 2 ,795 167 22,788 ,000
Zscore(var14) 6,346 2 ,936 167 6,780 ,001
Zscore(var15) ,850 2 1,002 167 ,848 ,430
Zscore(var16) 30,266 2 ,650 167 46,597 ,000
Dưới đây là bảng cho thấy sự khác biệt giữa các biến và đặc biệt là giữa ba cụm.
16

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.5: Final Cluster Centers

Cluster
1 2 3
Zscore(var1) ,31000 -,33563 -,27030
Zscore(var2) ,42377 ,02242 -,56047
Zscore(var3) ,07393 ,21994 -,18351
Zscore(var4) ,73273 -,47546 -,76503
Zscore(var5) ,05556 -,31448 ,05248
Zscore(var6) ,85068 -,35759 -,96534
Zscore(var7) ,62211 -,78116 -,49975
Zscore(var8) ,70602 -,65610 -,65859
Zscore(var9) ,34664 ,84587 -,78685
Zscore(var10) ,33303 ,88190 -,78343
Zscore(var11) ,40484 ,37043 -,67393
Zscore(var12) ,38882 ,66955 -,77178
Zscore(var13) ,47799 -,47969 -,43179
Zscore(var14) -,27169 ,08413 ,32024
Zscore(var15) ,10272 -,12432 -,08436
Zscore(var16) ,61308 -,73963 -,50448
Như bảng ANOVA tại bảng Final Cluster Centers sẽ cho thấy sự khác biệt của 3 cụm với
nhau điển hình như tại sản phẩm thứ 15 (var15) có các hệ số tại từng cụm lần lượt là (0,10272;
-0,12432; -0,8436) các hệ số này gần như đều bằng 0 chứng tỏ rằng hầu như các đánh giá của
các đáp viên gần như đồng nhất với nhau. Tại sản phẩm thứ 6 (var6) có các hệ số tại từng cụm
lần lượt là (0,85068; -0,35759; -0,96534) các hệ số này phân tách rõ ràng tại cụm 1 thì gần với
1, cụm 2 gần với 0, cụm 3 gần với -1. Điều này chứng tỏ các đánh giá của từng đáp viên khác
biệt với nhau.
Hình 3.6: Biểu đồ Final Cluster Centers
17

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.6: Số lượng khách hàng tại từng cụm
1 82,000
Cụm 2 25,000
3 63,000
Tổng số đáp viên 170,000
,000
Không trả lời
3.2. Phân khúc mô tả đặc điểm của khách hàng
3.2.1. Phân khúc thứ nhất

Sau khi phân tích conjoint tại các đáp viên ở phân khúc thứ nhất thì một số đặc điểm của
họ là:
Hình 3.7: Các biểu đồ mức độ quan tâm của các thuộc tính tại cụm 1
Cluster 1: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng viên dùng
ngay giúp giảm cân với giá thấp. (82 đáp viên)
Tại Cluster 1 hầu hết khách hàng quan tâm vào yếu tố Thể Loại.
18

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.7: Giá trị quan trọng tại các thuộc tính tại cụm 1
TL (Thể loại) 35,131

NCSK (Nhu cầu sức khỏe) 31,617
STL (Sự tiện lợi) 12,632
GC (Giá cả) 20,620
Triển khai phân tích mô tả các yếu tố nhân khẩu học của phân khúc thứ nhất để xác định
các thông tin của các đáp viên.
Bảng 3.8: Các nhân khẩu của phân khúc thứ nhất
Frequency Percent Valid Percent

Nam 29 35,4 35,4
Giới tính
Nữ 54 64,6 64,6
Từ trung cấp trở xuống 13 15,9 15,9
Cao đẳng 14 17,1 17,1
Trình độ học vấn
Đại học 42 51,2 51,2
Sau đại học 13 15,9 15,9
Dưới 18 tuổi 8 9,8 9,8
18-24 tuổi 25 30,5 30,5
Nhóm tuổi
25-32 tuổi 4 4,9 4,9
Trên 32 tuổi 45 54,9 54,9
Bữa ăn sáng 15 18,3 18,3
Giờ nghỉ ngơi 18 22,0 22,0
Thời điểm sử
Sau giờ học/làm việc 17 20,7 20,7
dụng
Sau hoạt động thể thao 32 39,0 39,0
Bữa ăn nhẹ 0 0,0 0,0
Lối sống truyền thống 28 34,1 34,1
Lối sống cấp tiến 8 9,8 9,8
Phong cách sống
Lối sống phô trương 2 2,4 2,4
Lối sống lành mạnh 44 53,7 53,7
Dưới 2 triệu 6 7,3 7,3
2-4 triệu 5 6,1 6,1
Mức thu nhập 4-6 triệu 26 31,7 31,7
6-10 triệu 41 50,0 50,0
Trên 10 triệu 4 4,9 4,9
TOTAL 82 100 100
19

lOMoARcPSD|33938766
Hầu hết là nữ giới rơi vào trên 32 tuổi đa số là người lớn tuổi đang đi làm và có thể đã
nghỉ hưu, thu nhập rơi vào dưới 6-10 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng sản phẩm
sau giờ thể thao.
3.2.2. Phân khúc thứ hai

Sau khi phân tích Conjoint tại các đáp viên ở phân khúc thứ hai thì một số đặc điểm của
họ là:
Cluster 2: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng bột sử dụng
sau khi ngay giúp giảm cân với giá thấp. (25 đáp viên)
Tại Cluster 2 hầu hết khách hàng quan tâm và yếu tố Thể Loại và Nhu cầu sức khỏe.

GC (Giá cả) 21,435
Triển khai phân tích mô tả các yếu tố nhân khẩu học của phân khúc thứ hai để xác định
20

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.10: Các nhân khẩu của phân khúc thứ hai

Nam 15 60,0 60,0
Giới tính
Nữ 10 40,0 40,0
Cao đẳng 4 16,0 16,0
Đại học 14 56,0 56,0
Sau đại học 3 12,0 12,0
Dưới 18 tuổi 3 12,0 12,0
18-24 tuổi 11 44,0 44,0
Nhóm tuổi
25-32 tuổi 3 12,0 12,0
Trên 32 tuổi 8 32,0 32,0
Bữa ăn sáng 7 28,0 28,0
Thời điểm sử
dụng
Bữa ăn nhẹ 0 0,0 0,0
Phong cách sống
Dưới 2 triệu 10 40,0 40,0
2-4 triệu 12 48,0 48,0
6-10 triệu 2 8,0 8,0
Trên 10 triệu 0 0,0 0,0
TOTAL 25 100 100
Hầu hết là khách hàng nam giới hầu hết rơi vào độ tuổi 18-24 và chưa có thể tự chủ tài
chính, thu nhập từ 2-4 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng sản phẩm sau các hoạt
động thể thao.
3.2.3. Phân khúc thứ ba

Sau khi phân tích Conjoint tại các đáp viên ở phân khúc thứ hai thì một số đặc điểm của
họ là:
21

lOMoARcPSD|33938766
Cluster 3: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng bột sử dụng
ngay giúp cải thiện xương khớp trở nên chắc khỏe với giá thấp (63 đáp viên).
Tại Cluster 3 hầu hết khách hàng cũng quan tâm và tập trung vào yếu tố Thể Loại của sản
phẩm.

GC (Giá cả) 17,328
Triển khai phân tích mô tả các yếu tố nhân khẩu học của phân khúc thứ ba để xác định
22

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 3.12: Các nhân khẩu của phân khúc thứ ba

Nam 26 41,3 41,3
Giới tính
Nữ 37 58,7 58,7
Cao đẳng 8 12,7 12,7
Đại học 40 63,5 63,5
Sau đại học 6 9,5 9,5
Dưới 18 tuổi 5 7,9 7,9
18-24 tuổi 7 11,1 11,1
Nhóm tuổi
25-32 tuổi 38 60,3 60,3
Trên 32 tuổi 13 20,6 20,6
Bữa ăn sáng 7 11,1 11,1
Thời điểm sử
dụng
Bữa ăn nhẹ 17 27,0 27,0
Phong cách sống
Dưới 2 triệu 13 20,6 20,6
2-4 triệu 4 6,3 6,3
6-10 triệu 21 33,3 33,3
Trên 10 triệu 24 38,1 38,1
TOTAL 63 100 100
Hầu hết là khách hàng là nữ giới rơi vào 25-32 tuổi hầu hết đã đi làm, có thể tự chủ tài
chính thu nhập trên 10 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng sản phẩm sau các hoạt
động thể thao.
3.2.4. Mô tả chân dung khách hàng trong từng phân khúc

Cluster 1: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng viên dùng ngay
giúp giảm cân với giá thấp.
23

lOMoARcPSD|33938766
=> SEG 1: Hầu hết là nữ giới rơi vào trên 32 tuổi đa số là người lớn tuổi đang đi làm và
có thể đã nghỉ hưu, thu nhập rơi vào trên 6-10 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng
sản phẩm sau giờ thể thao.
Cluster 2: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng bột sử dụng sau
khi ngay giúp giảm cân với giá thấp.
=> SEG2: Hầu hết là khách hàng nam giới hầu hết rơi vào độ tuổi 18-24 và chưa có thể
tự chủ tài chính thu nhập 2-4 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng sản phẩm sau các
hoạt động thể thao.
Cluster 3: Khách hàng đa số quan tâm đến việc sử dụng sản phẩm dạng bột sử dụng ngay
giúp xương khớp trở nên chắc khỏe với giá thấp.
=> SEG 3: Hầu hết là khách hàng là nữ giới rơi vào 25-32 tuổi hầu hết đã đi làm, có thể
tự chủ tài chính thu nhập trên 10 triệu và có phong cách sống lành mạnh sử dụng sản phẩm sau
các hoạt động thể thao.
3.3. Chọn thị trường mục tiêu
3.3.1. Đánh giá Tiềm năng lợi nhuận của thị trường
3.3.1.1. Quy mô và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Theo báo cáo của Precedence Research vào cuối năm 2020, thị trường thực phẩm chức
năng được dự báo sẽ phát triển với tốc độ tăng trưởng kép hằng năm đạt 7,5% trong giai đoạn
2020 - 2027. Quy mô thị trường thực phẩm chức năng toàn cầu đạt dự kiến đạt 309,00 tỷ USD
vào năm 2027.
Châu Á Thái Bình Dương trở thành thị trường tiêu thụ thực phẩm chức năng lớn nhất và
chiếm hơn 40% tổng giá trị thị phần vào năm 2019.
Hình 3.10: Quy mô thị trường thực phẩm chức năng 2020-2027
Thị trường thực phẩm chức năng của Việt Nam năm 2015 đạt 1,792 triệu USD, đứng thứ
ba trong khu vực Đông Nam Á. Tốc độ tăng trưởng của nó là cao nhất trong các nước Đông
Nam Á từ năm 2015 đến năm 2020.
24

lOMoARcPSD|33938766
Hình 3.11: Biểu đồ cột vi mô và sự phát triển của thị trường TPCN tại SEA (2015)
Theo thống kê vào năm 2000, tại Việt Nam chỉ có 13 doanh nghiệp đủ điều kiện sản xuất
thực phẩm chức năng và có 63 dòng sản phẩm được lưu hành trên thị trường, đồng thời số lượng
người sử dụng sản phẩm cũng được ước tính khoảng 500.000 người.
Đến năm 2017, ngành thực phẩm chức năng tại Việt Nam đã phát triển mạnh với việc có
tới 4.190 công ty và số sản phẩm lưu hành trên thị trường cũng tăng lên con số là 10.930 sản
phẩm.
Năm 2019 thì số người sử dụng sản phẩm đã đạt khoảng 20 triệu người chiếm khoảng
21% dân số Việt Nam.
3.3.1.2. Tiềm năng thị trường

Tháp dân số Việt Nam năm 2019 cho thấy rằng cơ cấu dân số trẻ đang có tốc độ già hóa
nhanh điển hình như nữ giới và nam giới ở độ tuổi 25-29, 30-34, 35-39 đang chiếm phần trăm
lớn trong số các độ tuổi và hầu hết mức độ quan tâm của trên 97 triệu dân ngày càng cao.
Hình 3.12: Tháp dân số Việt Nam 2009 - 2019
25

lOMoARcPSD|33938766
Đối với biểu đồ về mức độ ưa chuộng về thực phẩm bổ sung năng lượng theo yếu tố chức
năng thì vấn đề xương khớp và bổ sung dưỡng chất đang được chú ý tại mục nâng cao thể chất.
Đối với mục sắc đẹp thì yếu tố chống lão hóa và giảm cân được chú ý nhiều nhất.
Hình 3.13: Biểu đồ cột mức độ phổ biến của các loại thực phẩm chức năng
3.3.1.3. Xu hướng và mối quan tâm của người tiêu dùng

Biểu đồ đường cho thấy mức độ quan tâm về sản phẩm thực phẩm chức năng từ năm
2018-2021 của người tiêu dùng tại Việt Nam được thể hiện qua số lần họ tìm kiếm và mua sản
phẩm trên Google và được Google Trend thống kê.
Hình 3.14: Biểu đồ đường mức độ quan tâm của người tiêu dùng (2018 – 2021)
Nhận thức ngày càng cao của người tiêu dùng về sức khỏe và hạnh phúc của cá nhân được
cho là sẽ là yếu tố chính thúc đẩy thị trường thực phẩm chức năng trong giai đoạn dự báo. Sự
gia tăng về nhu cầu sử dụng Thực phẩm chức năng để đáp ứng các yêu cầu chất dinh dưỡng do
tính tiện lợi cao của chúng, do đó, dự kiến sẽ thúc đẩy thị trường trong giai đoạn dự báo.
26

lOMoARcPSD|33938766
Hình 3.15: Mối quan tâm của người tiêu dùng Việt Nam 2020
=> Sức khỏe là mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng Việt Nam.
3.3.1.4. Sự nhạy cảm về giá

Tổng cục Thống kê sáng 29-6 tổ chức công bố thông tin kinh tế xã hội tháng 6, quý
II/2021 và 6 tháng kể từ đầu năm. Một trong những chỉ số đáng chú ý là vấn đề lao động và
việc làm.
6 tháng đầu năm 2021, lao động đang làm việc trong nền kinh tế vẫn tăng so với cùng kỳ
năm trước:
- Tỷ lệ thất nghiệp trong độ tuổi lao động giảm và thu nhập của người làm cộng hưởng
lương tăng.
- Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi ước tính là 2,58%, trong đó tỷ lệ thiếu
việc làm khu vực thành thị là 2,64%; tỷ lệ thiếu việc làm khu vực nông thôn là 2,54%.
Với các yếu tố trên cho thấy người tiêu dùng Việt Nam tuy có thu nhập trung bình tương
đối thập, thế nhưng với thu nhập như vậy công ty vẫn có thể đáp ứng và phát triển.
Phạm vi tiền lương của người lao động làm việc tại Việt Nam mặc định nằm trong khoảng
từ 2.703.656 VNĐ (lương thấp, lương thực tế của người lao động có thể thấp hơn) đến
12.043.322 VNĐ (lương cao, lương thực tế thậm chí có thể cao hơn).
Hình 3. 16: Biểu đồ thu nhập của từng nhóm tuổi
27

lOMoARcPSD|33938766
Đây là tổng tiền lương hàng tháng bao gồm cả tiền thưởng. Mức lương có thể thay đổi
đáng kể trong từng vị trí công việc. Nếu bạn quan tâm đến mức lương cho một vị trí cụ thể, hãy
tham gia vào cuộc khảo sát.
Với giá thành trung bình của một sản phẩm thực phẩm bổ sung năng lượng của công ty
là khoảng 500.000 VND cho 1 sản phẩm mà hầu hết những người từ 25-34, 35-44, 45-54 đều
có mức thu nhập trung bình rơi vào khoảng từ 5-6 triệu, với thu nhập này chứng tỏ phù hợp với
giá thành của sản phẩm của công ty và đây cũng là phân khúc khách hàng mà công ty nhắm
đến.
3.3.1.5. Số lượng nhà cung cấp
Hình 3.17: Biểu đồ cột số lượng nhà cung cấp tại Việt Nam (2015-2017)
Biểu đồ cột cho thấy sự gia tăng số lượng các nhà cung cấp đối với ngành hàng thực phẩm
chức năng tại Việt Nam với năm 2017 đặt con số cao nhất là 4.190 và đang có xu hướng gia
tăng trong các năm tới.
3.3.1.6. Mức độ cạnh tranh
Hình 3.18: Số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành thực phẩm chức năng
Những năm gần đây nhu cầu sử dụng thực phẩm chức năng để bổ sung năng lượng và
dưỡng chất, hỗ trợ tăng cường sức khỏe cho cơ thể, để tăng cân, giảm cân được quan tâm đáng
kể, nó trở thành một xu hướng thu hút rất nhiều các hãng thực phẩm nổi tiếng trên thế giới khai
thác.
28

lOMoARcPSD|33938766
3.3.2. Vị thế cạnh tranh của thương hiệu
3.3.2.1. Thị phần

Thương hiệu Herbalife chiếm 17% thị phần trên thị trường ngành hàng thực phẩm bổ
sung chức năng, con số này tương đối cao.
3.3.2.2. Chất lượng sản phẩm

Các sản phẩm chức năng của Herbalife được tuyển chọn kỹ càng từ khâu nguyên liệu.
Các sản phẩm dược quản lý bằng hệ thống điện tử hiện đại, thiết lập một quy chuẩn toàn cầu
về chất lượng.
Do vậy các sản phẩm của Herbalife đảm bảo chất lượng đồng nhất trên toàn cầu. Các sản
phẩm được nghiên cứu bởi các nhà khoa học, tiến sĩ hàng đầu trong các phòng thí nghiệm đẳng
cấp thế giới được chứng nhận ISO 17025.
3.3.2.3. Khả năng phân phối

Dịch vụ, Herbalife thông qua những thành viên độc lập và đây cũng là kênh phân phối
duy nhất tại Việt Nam, các sản phẩm của Herbalife Nutrition được cung cấp trực tiếp đến người
tiêu dùng. Họ cũng chính là những người chăm sóc khách hàng, khuyến khích khách hàng xây
dựng những thói quen lành mạnh hơn, như thường xuyên luyện tập thể dục thể thao, chọn đế
độ dinh dưỡng cân bằng, hợp lý.
3.3.2.4. Giá thành

Với đa dạng các dòng sản phẩm và đa dạng về chức năng thì giá thành trung bình của một
sản phẩm Herbalife có thể dao động từ 700.000 VND tới 800.000 VND.
3.3.2.5. Quy mô sản xuất

Ban đầu là một sản phẩm Mark Hughes chở đi bán trên thùng xe. Nay thương hiệu đã
phát triển thành một Tập đoàn Quốc tế với quy mô lớn tại 81 nước. Công ty Herbalife đã góp
phần vào việc chăm sóc sức khỏe và nâng cao chất lượng cuộc sống bằng cách “thay đổi thói
quen dinh dưỡng” cho hàng chục triệu người trên thế giới.
29

lOMoARcPSD|33938766
3.3.3. Ma trận GE
3.3.3.1. Bảng điểm sức hấp dẫn thị trường

Bảng 3.13: Vị thế cạnh tranh
Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3
Tầm Tầm Tầm

Điểm Điểm Điểm
quan Giá trị quan Giá trị quan Giá trị
số số số
trọng trọng trọng
Thị phần
0.2 3 0.6 0.3 4 1.2 0.25 4 1
Chất lượng sản
phẩm 0.15 2 0.3 0.25 4 1 0.1 3 0.3
Khả năng phân
phối 0.15 3 0.45 0.15 3 0.45 0.3 3 0.6
Giá thành
0.3 1 0.3 0.1 4 0.4 0.2 4 1.2
Quy mô sản xuất
0.2 2 0.4 0.2 3 0.6 0.15 3 0.45
Tổng cộng
1 2.05 1 3.65 1 3.55
Bảng 3.14: Sức hấp dẫn của thị trường
Phân khúc 1 Phân khúc 2 Phân khúc 3
Tầm Tầm Tầm

Điểm Điểm Điểm
quan Giá trị quan Giá trị quan Giá trị
số số số
trọng trọng trọng
Quy mô thị trường
0.2 1 0.2 0.25 4 1 0.2 4 0.8
Tăng trưởng thị
trường 0.25 2 0.5 0.3 5 1.5 0.25 3 0.75
Số lượng đối thủ
cạnh tranh 0.1 2 0.2 0.2 3 0.6 0.15 4 0.6
Nhà cung cấp
0.2 3 0.6 0.2 3 0.8 0.05 3 0.15
Sự nhaỵ cảm về giá
của khách hàng 0.25 1 0.25 0.05 4 0.2 0.35 2 0.7
Tổng cộng
1 2.55 1 4.1 1 3
30

lOMoARcPSD|33938766
3.3.3.2. Mô hình GE
Hình 3.19: Mô hình ma trận GE

Thông qua bản phân tích ma trận GE dành cho 3 phân khúc. ta có thể thấy:
- Phân khúc 1 nằm ở vị trí có vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn thị trường cao nhất vì thế
những sản phẩm tập trung vào phân khúc này đang đem lại lợi nhuận tối đa cho công ty vì bán
rất chạy ở thị trường hấp dẫn, có khả năng cạnh tranh cao so với đối thủ.
- Phân khúc 2 nằm ở vị trí có sức hấp dẫn thị trường và vị thế cạnh tranh thấp nhất. Thị
trường ở phân khúc này rất kém hấp dẫn và sản phẩm của công ty cũng không có được sức cạnh
tranh mạnh so với đối thủ. Vì thế công ty nên tập trung phát triển những chiến lược Marketing
để nâng cao sức hấp dẫn cho thị trường. Đồng thời đầu tư cải tiến sản phẩm để để tăng sức cạnh
tranh so với đối thủ tại phân khúc này.
- Phân khúc 3 năm ở vị trí có thị trường kém hấp dẫn hơn một ít so với phân khúc 3 vì
thế Công ty nên tập trung vào xây dựng những hoạt động nhằm làm tăng sức hấp dẫn thị trường.
3.4. Tuyên bố định vị

Herbalife Nutrition là tập đoàn toàn cầu đã và đang thay đổi cuộc sống của nhiều người
với những sản phẩm dinh dưỡng tuyệt vời là công ty chuyên về chế phẩm bổ sung dinh dưỡng,
thực phẩm quản lý cân nặng, chất bổ dùng trong thể thao và sản phẩm làm đẹp cá nhân phù hợp
cho mọi đối tượng khách hàng, những người có lối sống lành mạnh và quan tâm đến sức khỏe
trong việc như:
- Quản lý cân nặng và thể trạng
- Cần một chế độ ăn dinh dưỡng, khoa học
- Cung cấp dinh dưỡng cho các hoạt động thể thao
Điểm khác biệt:
Herbalife sử dụng Cellular Nutrition, công nghệ này khác với các chất bổ sung dinh dưỡng
khác là các chất bổ sung hiếm khi hiệu quả hơn Cellular Nutrition. Đơn giản là tiêu thụ thức ăn
ngon và bổ sung chất bổ sung dinh dưỡng sẽ không tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào đối với cảm
nhận của người tiêu dùng nếu cơ thể bạn không thể tiêu hóa và hấp thụ đầy đủ tất cả dinh dưỡng
bạn ăn vào.
31

lOMoARcPSD|33938766
Với Cellular Nutrition điều này cho phép các tế bào phát triển, sửa chữa và thực hiện các
chức năng của chúng với hiệu quả tốt nhất có thể để chúng ta cảm thấy và trông đẹp hơn, đồng
thời có khả năng ngăn ngừa và chống lại bệnh tật. Một khi cơ thể bắt đầu tự loại bỏ độc tố, cơ
thể có thể hấp thụ dinh dưỡng hiệu quả hơn.
=> Là một công ty cung cấp dược phẩm lớn, với việc sản phẩm được sản xuất theo tiêu
chuẩn cao nhất được gọi là "Tiêu chuẩn Dược điển Hoa Kỳ và Dược điển Anh", bên cạnh đó
còn sở hữu công nghệ Cellular Nutrition và kết hợp các loại thảo mộc dinh dưỡng xây dựng sức
khỏe với công nghệ hiện đại tốt nhất để giúp cải thiện sức khỏe đồng thời làm sạch và giải độc
để các tế bào - được nuôi dưỡng đầy đủ nhất có thể.
Điều này mang lại một hình ảnh tốt về thương hiệu giúp thương hiệu chiếm thị phần cao
tại các thị trường mới.
Hình 3.20: Mô hình radar định vị thương hiệu
CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG
4.1. Mô hình dự báo Markov
4.1.1. Markov Chain

Xác định 2 lựa chọn ban đầu của khách hàng đối với sự tiện lợi là sử dụng ngay và sau
khi chế biến. Giả định xác xuất ban đầu là 50% và 50%.
Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu
Sử dụng ngay 50%

Sau khi chế biến 50%
Xác định xác suất chuyển đổi (Xác định người tiêu dùng thực phẩm chức năng này sẽ
quan tâm đến độ tiện lợi là sử dụng ngay hay sau khi chế biến).
32

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 4.2: Xác suất chuyển đổi
Sử dụng ngay Sau khi chế biến

Sử dụng ngay 0,9 0,1
Sau khi chế biến 0,4 0,6
Xác định được 2 xác suất này rồi sau đó chạy Python để vẽ ra sơ đồ Markov.
Sơ đồ Markov
Hình 4.1: Sơ đồ Markov

Sơ đồ kết hợp xác suất ban đầu với bảng ma trận chuyển đổi
Hình 4.2: Sơ đồ kết hợp xác xuất ban đầu với ma trận chuyển đổi
Giải thích cho sơ đồ này:
- Xác suất mà khách hàng lựa chọn sử dụng ngay sau 1 năm là:
(0,5 x 0,9) + (0,5 x 0,6) = 0,75
- Xác suất mà khách hàng lựa chọn sử dụng sau chế biến sau 1 năm là:
(0,5 x 0,1) + (0,5 x 0,4) = 0,25
33

lOMoARcPSD|33938766
4.1.2. Markov ẩn
Bảng 4.3: Nỗ lực Marketing thấp
Không mua Mua Dừng hẳn

Không mua 0,6 0,2 0,2
Mua 0,3 0,7 0
Dừng Hẳn 0 0 1
Giả định đối với Hoạt động Marketing thấp cho thấy rằng:
- Khách hàng không mua chuyển sang trạng thái mua là 20% và dự định dừng hẳn là 20%.
- Khách hàng mua vẫn giữ ý định mua khoảng 70% và chuyển sang trạng thái không mua
khoảng 30%.
- Còn nhóm khách hàng dừng hẳn vẫn giữ ý định là từ bỏ 100%.
Bảng 4.4: Nỗ lực Marketing cao
Không mua Mua Dừng hẳn

Không mua 0,53 0,37 0,1
Mua 0,13 0,86 0,01
Dừng Hẳn 0,1 0,1 0,8
Giả định đối với Hoạt động Marketing cao cho thấy rằng:
- Nhóm khách hàng không mua vẫn giữ ý định không mua là 53% và 37% đã chuyển sang
trạng thái mua và 10% chuyển sang trạng thái dừng hẳn .
- Nhóm khách hàng mua vẫn giữ ý định mua trong thời gian tiếp theo là 86% và chuyển
sang trạng thái không mua 13% và từ bỏ chỉ 1%.
- Những khách hàng trước đó trong trạng thái dừng hẳn vẫn giữ nguyên trạng thái là 80%
và chuyển thành không mua hoặc mua là 10%.
Hình 4.3: Sơ đồ Markov ẩn
34

lOMoARcPSD|33938766
Dân số HCM 9.937.888 người 2020

Tỉ lệ nam 15 - 24 7,1%
Tỉ lệ nữ 25-34 9%
Khách hàng tiềm năng 9.937.888 x
16,1% ~ 1.600.000 người
Không mua: 944.000 người (59%)
Mua: 656.000 người (41%)
Dừng hẳn: 0 người (0%)
Xác xuất ban đầu: X0 = [ 0,59 0,41 0 ]
P là xác suất khách hàng chuyển sang
trạng thái khác trong vòng 1 năm. Hình 4.4: Tháp dân số tỉ lệ nam nữ
tại Việt Nam (2020)
P= 0,53 0,37 0,1
0,13 0,86 0,01
0,1 0,1 0,8
Xác suất trong giai đoạn 1 của năm 2022:
X1 = [0,366 0,571 0,0631]
= 585.600 913.600 100.960
Vậy sau 1 năm với nỗ lực Marketing cao số khách hàng đã thay đổi từ trạng thái này sang
trạng thái khác là:
- Không mua = 585.600 (giảm 358.400 người)
- Mua = 913.600 (tăng 257.600 người)
- Dừng hẳn = 100.960 (tăng 100.960 người)
X2(2023) = [0,275 0,633 0,093]
= 440.000 1.012.800 148.800
X3(2024) = [0,237 0,655 0,108]
= 379.200 1.048.000 172.800
35

lOMoARcPSD|33938766
4.1.3. Mô hình chuyển đổi AER
Hình 4.5: Mô hình chuyển đổi AER
4.2. Phân tích giá trị vòng đời khách hàng - CLV
Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV) là giá trị của một khách
hàng đóng góp cho công ty bạn trong suốt cuộc đời họ.
Bảng 4.5: Các thông tin trong CLV
Khách hàng 1.048.000 người

Trùng bình số lần mua của khách hàng 1,97
Tổng số lần mua 2.064.560 đồng
Số tiền trung bình mà khách hàng chi trả 618.141 đồng
Lợi nhuận biên 55%
Tỉ lệ khách hàng rời đi 11%
Trung bình vòng đời khách hàng 9 tháng
Từ bảng này cho thấy giá trị trung bình của khách hàng là 9 tháng tương đương với tỉ lệ
rời đi của khách hàng là 16%.
36

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 4.6: Bảng giá trị khách hàng theo từng tháng
Months Transactions Revenue Gross Profit

0 2.064.560 1.276.189.182.960 đ 701.904.050.628 đ
1 1.841.588 1.276.189.182.960 đ 701.904.050.628 đ
2 1.642.696 1.138.360.751.200 đ 626.098.413.160 đ
3 1.465.285 1.015.417.790.071 đ 558.479.784.539 đ
4 1.307.034 905.752.668.743 đ 498.163.967.809 đ
5 1.165.874 807.931.380.519 đ 396.371.135.283 đ
6 1.039.960 642.841.913.949 đ 353.563.052.672 đ
7 927.644 573.414.987.243 đ 315.378.242.983 đ
8 827.459 511.486.168.620 đ 281.317.392.741 đ
9 738.093 456.245.662.409 đ 250.935.114.325 đ
10 658.379 406.971.130.869 đ 223.834.121.978 đ
… … … …
130 1 450.138 đ 247.576 đ
131 1 401.524 đ 220.838 đ
132 1 358.159 đ 196.987 đ
133 1 319.478 đ 175.713 đ
134 0 284.974 đ 156.736 đ
=> Sau 11 năm thì số lần mua sẽ không còn nữa và tổng lợi nhuận thu được cũng không
đạt kết quả cao thế nên bắt đầu tính từ tháng thứ 134.
Bảng 4.7: Bảng giá trị CLV
Tổng lợi nhuận gộp 6.499.108.349.978 đồng

Tổng số khách hàng 1.048.000 người
Giá trị CLV của từng khách hàng 6.201.439 đồng
Với tổng số khách hàng là 1.048.000 người thì tổng lợi nhuận thu được là
6.499.108.349.978 đồng.
=> Giá trị lâu dài của khách hàng là 6.201.439 đồng, điều này nói lên là công ty có thể
chi tiêu một khoản chi phí thu hút khách hàng mua lại (CAC), có nghĩa là số tiền mà công ty
chi tiêu để mang 1 khách hàng mới về công ty trong khoảng dưới 6.201.439 đồng. Nếu công ty
chi tiêu chi phí CAC cao hơn giá trị CLV của khách hàng thì công ty sẽ không có lợi nhuận.
4.3. Phân tích RFM

Sử dụng để xác định lượng khách nào là khách hàng tốt nhất bằng cách kiểm tra mức độ
gần đây khách hàng đã mua, tần suất họ mua, và số tiền khách hàng chi tiêu.
37

lOMoARcPSD|33938766
Với việc khảo sát tuần suất mua hàng, lần gần đây mua hàng và giá tiền mà các đáp viên
chi trả cho sản phẩm Thực phẩm bổ sung chức năng.
Với việc chọn lọc 170 khách hàng - những người mua hàng trong 3 năm gần đây trong số
10.000 khách hàng gắn bó với công ty 10 năm, sau khi thu thập được dữ liệu tiến hành chạy
phân tích RFM trên phần mềm SPSS Modeler thì có kết quả được thể hiện tại các bảng dưới
đây.
Bảng 4.8: Bảng mô tả các nhóm khách hàng
Nhóm khách Dấu hiệu (RFM Score)

Size
hàng R F M
Giá trị nhất 5 3 5 4%
Cốt lõi >2 >2 >3 30,6%
Tiềm năng >3 <3 >2 19%
Không chắc
<3 <3 >1 26,4%
chắn
Đã mất 1 <3 <3 20%
Hình 4.6: Biểu đồ tròn phần trăm kích thương của từng nhóm khách hàng
- Đối với nhóm khách hàng giá trị nhất: Với mục tiêu của công ty là các chỉ số R, F, M
đều phải cao, tuy nhiên chỉ chiếm một lượng rất nhỏ 4% nhưng nó vẫn là một thông điệp tốt
cho doanh nghiệp.
- Đối với nhóm khách hàng Cốt lõi: Các chỉ số RFM phải đạt yêu cầu là (>2, >2, >3),
chiếm 30,6% nhưng nếu đáp ứng được các chỉ số trên thì chứng minh rằng nhóm khách hàng
này sẽ là nhóm khách hàng cốt lõi mà doanh nghiệp sẽ Marketing và liên lạc thường xuyên để
giữ chân họ.
- Đối với nhóm khách hàng tiềm năng: Với các chỉ số R, F, M đều phải đạt là (>3, <3,
>2) tuy chỉ chiếm một lượng khá nhỏ 19% nhưng nó vẫn là một nhóm khách hàng để doanh
nghiệp quan tâm.
- Đối với nhóm khách hàng Đã mất: Vì các chỉ số RFM đều khá thấp, đặc biệt là chỉ số R
cho thấy rằng họ đã không sử dụng sản phẩm hoặc không có nhu cầu sử dụng.
- Đối với nhóm khách hàng Không chắc chắn: Vì chỉ có chỉ số R, M là tương đối trung
bình (<3, <3) chưa xác định được là khách hàng còn đang có nhu cầu sử dụng Thực phẩm chức
năng và chỉ số F thì chỉ cần (>1) trên thang điểm 5 thế nên nhóm khách hàng chưa đảm bảo sẽ
mua và sử dụng sản phẩm.
38

lOMoARcPSD|33938766
4.4. Lưới chiến lược AER
4.4.1. Nhóm khách hàng
4.4.1.1. Nhóm giá trị nhất:

Bảng 4.9: Lưới chiến lược AER nhóm giá trị nhất
Acquisition strategy Expansion strategy Retention strategy
+ Truyền thông liên tục và trực + Tập trung tiếp thị các sản + Các chương trình ưu đãi cho
tiếp khi các sản phẩm mới ra phẩm cao cấp và chất lượng. các khách hàng trung thành.
mắt. + Chăm sóc và tư vấn chu đáo + Tổ chức các chương trình
+ Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm cho họ những sản phẩm mới và chúc mừng sinh nhật.
cho khách hàng. tốt nhất. + Voucher ngày lễ và quà tặng
+ Sử dụng hình ảnh của người + Cập nhật và thông báo các tri ân khách hàng.
có sức ảnh hưởng để truyền tải thông tin về sự kiện, sản phẩm + Các chương trình tích điểm,
thông điệp của sản phẩm. qua kênh online nhanh chóng và lập thẻ thành viên trung thành đi
+ Truyền thông và quảng bá các hiệu quả. kèm với các gói khuyến mãi.
chiến dịch, sự kiện với các phần + Tổ chức các sự kiện, hoạt + Khuyến mãi và tặng quà khi
quà và ưu đãi đi kèm. động để có thể trực tiếp giao tiếp khách hàng mua số lượng lớn và
với khách hàng. thanh toán đúng hạn.
4.4.1.2. Nhóm Cốt lõi

Bảng 4.10: Lưới chiến lược AER nhóm cốt lõi
+ Giới thiệu các sản phẩm mới + Tổ chức các sự kiện, hoạt + Chương trình tặng phiếu
và các chương trình khuyến động để có thể trực tiếp giao Coupon cho những lần mua
mãi thông qua các kênh online. tiếp với khách hàng. sau.
+ Truyền thông và quảng bá + Có các chương trình ưu đãi, + Khuyến mãi và tặng quà khi
các chiến dịch, sự kiện với các tặng quà khi khách hàng giới khách hàng mua số lượng lớn
phần quà và ưu đãi đi kèm. thiệu sản phẩm cho những và thanh toán đúng hạn.
người thân xung quanh. + Các chương trình tích điểm,
+ Tối ưu hóa công cụ tìm kiếm lập thẻ thành viên trung thành
cho khách hàng. đi kèm với các gói khuyến mãi.
39

lOMoARcPSD|33938766
4.4.1.3. Nhóm Tiềm năng

Bảng 4.11: Lưới chiến lược AER nhóm tiềm năng
+ Giới thiệu sản phẩm đến + Có các chương trình ưu đãi, + Có các chương trình khuyến
khách hàng thông qua các tặng quà khi khách hàng giới mãi cho các lần đầu sử dụng.
chương trình ưu đãi dùng thử. thiệu sản phẩm cho những + Khuyến mãi và tặng quà khi
+ Quảng bá hình ảnh sản phẩm người thân xung quanh. khách hàng mua số lượng lớn và
và sứ mệnh của công ty thông + Tổ chức các sự kiện, hoạt thanh toán đúng hạn.
qua các kênh như online và on – động để có thể trực tiếp giao tiếp + Sử dụng hình ảnh của người
ground. với khách hàng. có sức ảnh hưởng để quảng bá
+ Truyền thông về các lợi ích + Sử dụng hình ảnh của người sản phẩm.
của sản phẩm mang lại. có sức ảnh hưởng để quảng bá
sản phẩm.
+ Gửi các lời chứng thực của
các khách hàng đi trước để họ
tham khảo và xác minh.
4.4.1.4. Nhóm Không chắc chắn

Bảng 4.12: Lưới chiến lược AER nhóm không chắc chắn
+ Xây dựng độ thiện cảm của + Tăng ưu đãi cho tất cả các + Thu thập feedback, comment
khách hàng đối với thương hiệu dòng sản phẩm. của khách hàng.
bằng cách đề xuất các sản phẩm + Tư vấn nhiệt tình rõ ràng. + Khảo sát lý do không hài lòng
tốt, truyền thông rõ sứ mệnh của + Các hoạt động hỗ trợ, giao của họ và xác định nhu cầu mà
công ty. tiếp để tìm hiểu nhu cầu khách khách hàng mong muốn khi sử
+ Truyền thông về các lợi ích hàng để tăng thiện cảm lần đầu dụng sản phẩm nhất.
của sản phẩm mang lại. cho khách hàng. + Có các chương trình khuyến
+ Truyền tải các thông điệp, tầm + Gửi các lời chứng thực của mãi cho lần mua đầu sử dụng.
nhìn của công ty. các khách hàng đi trước để họ
tham khảo và xác minh.
4.4.1.5. Nhóm Đã mất

Thu thập các ý kiến, feedbank, comment của khách hàng – lý do tại sao khách hàng lại
không hài lòng về dịch vụ hay do chất lượng sản phẩm, từ đó đưa ra các chính sách khắc phục
để đảm bảo các nhóm khách hàng khác có tỷ lệ chuyển đổi sang nhóm Đã mất trở nên ít, đồng
thời vài lần tiếp cận quảng bá sản phẩm và chương trình khuyến mãi thông qua kênh online để
thuyết phục họ trở lại.
CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỪ THỊ TRƯỜNG VÀ PHÂN
BỔ NGUỒN LỰC
5.1. Chiến lược thương hiệu
5.1.1. Tầm nhìn thương hiệu

Công ty TNHH Herbalife Việt Nam xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng
mọi nhu cầu của khách hàng.
40

lOMoARcPSD|33938766
Đầu từ vào các chính sách sản phẩm thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng
cách không ngừng cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ
sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định.
5.1.2. Mô hình bộ nhớ mạng liên kết với tài sản thương hiệu
Hình 5.1: Mô hình bộ nhớ mạng liên kết với tài sản thương hiệu
Với mô hình bộ nhớ mạng liên kết với tài sản trên, công ty muốn định vị hình ảnh thương
hiệu trong tâm trí khách hàng như sau:
- Khi nhắc đến Herbalife Nutrition thì khách hàng sẽ nghĩ đến các thuộc tính và giá trị
cốt lõi của sản phẩm Herbalife mang lại là đây là Thực phẩm dinh dưỡng, Thực phẩm chức
năng giảm cân, Thực phẩm nâng cao thể chất.
- Ngoài ra công ty còn muốn định vị các giá trị bổ sung là thương hiệu với các dòng sản
phẩm an toàn và hiệu quả nhất trên thị trường.
- Bên cạnh đó với việc sử dụng hình ảnh những người có sức ảnh hưởng lớn như Ronaldo
để quảng bá và chứng minh sự uy tín của công ty.
- Tài trợ cho các sự kiện lớn điển hình như các giải bóng đá và đồng hành cùng đội tuyển
Việt Nam, điều này nhằm củng cố thêm lòng tin của khách hàng về sản phẩm và thương hiệu.
5.1.3. Tài sản thương hiệu

- Logo: Biểu tượng cây ba lá trên logo Herbalife có hai ý nghĩa: nguồn gốc tự nhiên và
đặc tính chữa bệnh của các sản phẩm của công ty. Những chiếc lá tượng trưng cho cả bản chất
và sự phát triển. Hình tròn đặc trưng trong logo Herbalife là biểu tượng của sự vô tận. Giống
như một chiếc nhẫn cưới tượng trưng cho tình yêu vĩnh cửu, vòng tròn bao bọc những chiếc lá
gợi ý rằng bất kỳ ai dùng thử sản phẩm Herbalife đều có sức khỏe trọn đời. Nhìn chung, hình
dạng của logo Herbalife có ý nghĩa truyền cảm hứng thư thái và tin tưởng vào công ty.
- Màu sắc: Màu xanh lá tượng trưng cho sức khỏe và sự sung túc. Màu xanh lá cây từ lâu
đã được liên kết với việc chữa bệnh, thư giãn, môi trường và sự yên tĩnh. Do đó, logo Herbalife
có các sắc xanh khác nhau để tượng trưng cho các sản phẩm tự nhiên của công ty. Màu xanh lá
41

lOMoARcPSD|33938766
cây làm nổi bật cảm giác hạnh phúc và thư giãn, cũng như các đặc tính chữa bệnh của các sản
phẩm Herbalife.
- Slogan: “Making the world healthier and happier” đây như là một tôn chỉ cho mọi hoạt
động của Herbalife. Tất cả những sản phẩm được Herbalife tạo ra đều mang hai sứ mệnh quang
trong là cải thiện sức khỏe cho toàn thế giới và khiến cuộc sống con người trở nên vui vẻ hơn.
5.1.4. Chương trình lòng trung thành thương hiệu

Herbalife Nutrition luôn đặt tiêu chí phát triển bền vững lên hàng đầu, đề cao các yếu tố
thân thiện với môi trường song song đó đẩy cao giá trị của người tiêu dùng, coi người tiêu dùng
là vị trí trung tâm.
- Đối với khách hàng thì Herbalife muốn mang lại cho khách hàng một lối sống khỏe
mạnh, cải thiện sức khỏe thông qua các với quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt từ khâu
gieo trồng đến tiêu dùng.
- Đối với các thành viên độc lập, trung gian phân phối nâng cao hiệu quả kinh doanh bằng
việc cải tiến chất lượng dịch vụ, áp dụng công nghệ như áp dụng đặt hàng trực tuyến, đặt hàng
qua I-kiosk, và máy bán hàng tự động.
5.1.5. Câu chuyện thương hiệu

Giấc mơ về dinh dưỡng lành mạnh cho cả thế giới bắt đầu từ Mark Hughes, ông có mẹ là
một diễn viên Hollywood nổi tiếng. Thế nhưng bà đã qua đời ở tuổi 36 do lạm dụng thuốc giảm
cân. Quá đau lòng trước cái chết của mẹ Mark Hughes từ bỏ công việc ổn định và cuộc sống cá
nhân sang Trung Quốc học Đông y với niềm hy vọng và quyết tâm bào chế được một loại thuốc
giảm cân không gây ảnh hưởng đến sức khỏe đồng thời tăng cường nhiều dinh dưỡng cho người
sử dụng. Sau khi đã thành công trong công việc nghiên cứu và bào chế của mình Mark Hughes
mang công thức của mình về Mỹ, thành lập công ty Herbalife vào năm 1980 tại Los Angeles
và hợp tác với rất nhiều nhà khoa học nổi tiếng thế giới với vai trò cố vấn dinh dưỡng. Nhờ đáp
ứng đúng các nhu cầu về dinh dưỡng và sức khỏe, những sản phẩm bổ sung dinh dưỡng của
Herbalife đã nhanh chóng được hàng triệu người trên thế giới đón nhận, giúp họ giảm cân khoa
học, nâng cao chế độ dinh dưỡng, sức khỏe và chất lượng cuộc sống. Hiện nay, sau 30 năm phát
triển, Herbalife đã có mặt tại 79 quốc gia và trở thành một công ty thực phẩm dinh dưỡng hàng
đầu thế giới với hơn 2,5 triệu nhà phân phối độc lập, doanh thu hàng năm lên đến hàng tỷ đô la
Mỹ.
5.1.6. Thần chú thương hiệu

Với ý tưởng lớn của Herbalife là: “nâng tầm chất lượng sống” bởi các sản phẩm bổ sung
chức năng mà Herbalife sản xuất ra thật sự có thể làm được điều đó vì chất lượng sản phẩm của
công ty đã được khẳng định qua những đánh giá tích cực và sự công nhận của khách hàng qua
nhiều năm và câu “nâng tầm chất lượng sống” trở thành kim chỉ nam cho những hoạt động
nghiên cứu và sản xuất của công ty Herbalife và nó đã trở thành câu thần chú giúp Herbalife có
được sự tin tưởng và ủng hộ của khách hàng.
42

lOMoARcPSD|33938766
5.1.7. Mô hình Tauber
Hình 5.2: Mô hình Tauber

New product: Dòng sản phẩm mới - Thanh năng lượng protein bar deluxe vanilla có chức
năng kiểm soát cân nặng và bổ sung protein cho người sử dụng
Flanker: Flanker cũng giả định một tên thương hiệu hiện có, nhưng kết hợp nó với một
danh mục sản phẩm mới. Do đó, một tên thương hiệu hiện có được mở rộng cho một danh mục
sản phẩm mới. Điều này giúp sản phẩm mới được công nhận ngay lập tức và được chấp nhận
nhanh hơn và có thể tiết kiệm đáng kể chi phí quảng cáo để thiết lập một thương hiệu mới. Tuy
nhiên, nên lưu ý rủi ro rằng phần mở rộng có thể làm nhầm lẫn hình ảnh của thương hiệu chính.
Dùng tên thương hiệu Herbalife mở rộng ra thêm dòng sản phẩm Protein Bar.
Franchise Extension: Mở rộng hệ thống nhượng quyền sẽ giúp công ty dễ dàng mở rộng
thị trường, tăng độ bao phủ thị trường và đem về nguồn doanh thu lớn cho công ty. Herbalife
sẽ tiếp tục tuyển chọn thêm nhiều thành viên có năng lực cho kênh phân phối.
Line Extension: Phần mở rộng dòng sản phẩm đang giới thiệu một sản phẩm mới - tương
tự như những gì công ty đã cung cấp (nghĩa là trong một dòng hoặc danh mục sản phẩm hiện
có) đang nhắm mục tiêu thị trường hiện có bằng cách sử dụng tên thương hiệu hiện tại.
Đây là một cách tiếp cận rất phổ biến trong tiếp thị. Điều này là do tên thương hiệu hiện
tại có một lượng khách hàng theo dõi và các sản phẩm hoặc biến thể mới sẽ có xu hướng được
những khách hàng trung thành này đón nhận tương đối tốt.
Ở đây, với dòng sản phẩm Hỗ trợ kiểm soát cân nặng có thể mở rộng sản Protein bar
deluxe ra thêm nhiều mùi hương cũng như nhiều hình dạng và chức năng
5.2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
5.2.1. Phân tích kết hợp để tạo sản phẩm mới
5.2.1.1. Chọn lọc thuộc tính và cấp độ

Phương pháp định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 30 khách
hàng đã mua thực phẩm bổ sung với chức năng giảm cân nhằm khám phá về những nhu cầu,
mong đợi về một loại sản phẩm mới của ngành thực phẩm chức năng trong tương lai.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, 2/3 thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 6
yếu tố, thuộc tính được chú ý tới bao gồm như Tem kiểm định chất lượng và an toàn [1], Thể
loại [2], Giá cả [3], Mức độ hiệu quả [4], Thời gian sử dụng [5], Hương [6].
43

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 5.1: Các thuộc tính và cấp độ của sản phẩm mới
Thuộc tính Cấp độ

Không có tem
Tem kiểm định chất lượng và an toàn Tem chất lượng việt nam
Tem chất lượng quốc tế
Dạng bột
Thể loại Dạng viên
Dạng mảnh
4-6 trăm
Giá cả 6-8 trăm
8 trăm đến 1 triệu
Cao
Mức độ hiệu quả Trung bình
Thấp
1-3 tháng
Thời gian sử dụng 3-6 tháng
Trên 6 tháng
Chocolate
Hương Vani
Trái cây
Sử dụng phân tích kết hợp để liên kết các cấp độ thành các sản phẩm giả định khác nhau
bằng cách chạy syntax trong spss, để khảo sát người hỏi đánh giá bằng cách sử dụng xếp hạng
mức đồng ý. Các thuộc tính và cấp độ tạo ra 243 khả năng với phép tính đơn giản =(3x3x3x3x3).
Thế nên rất khó để người được hỏi đánh giá hồ sơ với số lượng lớn, do đó cần giảm số
lượng sản phẩm giả đình bằng cách chạy syntax conjoint trong spss. Bằng cách xem xét các kết
hợp có chứa các yếu tố chính, 243 sản phẩm giả định đã được giảm xuống còn 18 sản phẩm giả
định.
44

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 5.2: Bảng phân tích kết hợp
Các thuộc tính

STT Độ hiệu
Thể loại Hương Tem kiểm định Giá cả Thời gian
quả
Tem chất lượng
1 Dạng bánh Trái cây Trung bình 4-6 trăm 3-6 tháng
VN
2 Dạng viên Vani Không có tem Trung bình 8 trăm-1 triệu 3-6 tháng
3 Dạng bột Trái cây Tem chất lượng QT Trung bình 4-6 trăm Trên 6 tháng
4 Dạng bột Vani Tem chất lượng QT Trung bình 8 trăm-1 triệu 1-3 tháng
Tem chất lượng
5 Dạng bột Vani Thấp 6-8 trăm Trên 6 tháng
VN
6 Dạng bánh Vani Không có tem Thấp 4-6 trăm Trên 6 tháng
7 Dạng bột Trái cây Không có tem Cao 6-8 trăm 3-6 tháng
Tem chất lượng
8 Dạng bột Chocolate Thấp 8 trăm-1 triệu 3-6 tháng
VN
9 Dạng bánh Trái cây Không có tem Thấp 8 trăm-1 triệu 1-3 tháng
10 Dạng viên Trái cây Tem chất lượng QT Thấp 6-8 trăm 1-3 tháng
Tem chất lượng
11 Dạng viên Vani Cao 4-6 trăm 1-3 tháng
VN
Tem chất lượng
12 Dạng bánh Chocolate Trung bình 6-8 trăm 1-3 tháng
VN
13 Dạng bánh Chocolate Tem chất lượng QT Cao 8 trăm-1 triệu Trên 6 tháng
14 Dạng viên Chocolate Tem chất lượng QT Thấp 4-6 trăm 3-6 tháng
15 Dạng bột Chocolate Không có tem Cao 4-6 trăm 1-3 tháng
16 Dạng bánh Vani Tem chất lượng QT Cao 6-8 trăm 3-6 tháng
17 Dạng viên Chocolate Không có tem Trung bình 6-8 trăm Trên 6 tháng
Tem chất lượng
18 Dạng viên Trái cây Cao 8 trăm-1 triệu Trên 6 tháng
VN
Trong nghiên cứu định lượng, mẫu được chọn là một nhóm nhỏ.
Đối tượng tham gia phỏng vấn: Người tiêu dùng ở TP Hồ Chí Minh đã từng sử dụng thực
phẩm bổ sung với chức năng giảm cân.
Cách thức chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện bằng cách phỏng
vấn theo đường link đã tạo trên google forms. Với việc sử dụng bảng câu hỏi định lượng theo
thang điểm từ 1 đến 5 (1: hoàn toàn không đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý).
Kích thước mẫu: n = 200.
45

lOMoARcPSD|33938766
5.2.1.2. Phân tích kết hợp

Sau khi chạy syntax trên phần mềm spss để phân tích kết hợp.
Bảng 5.3: Bảng Utilites
Utility Estimate Std. Error

THELOAI Dạng bột -,200 ,120
Dạng bánh ,358 ,120
Dạng viên -,158 ,120
HUONG Chocolate -,009 ,120
Vani ,087 ,120
Trái cây -,078 ,120
TEMKIEMDINH Không có tem -,251 ,120
Tem chất lượng VN ,111 ,120
Tem chất lượng QT ,141 ,120
DOHIEUQUA Cao ,181 ,120
Trung bình -,011 ,120
Thấp -,170 ,120
GIACA 4-6 trăm ,124 ,120
6-8 trăm -,144 ,120
8 trăm - 1 triệu ,020 ,120
THOIGIAN 1-3 tháng ,076 ,120
3-6 tháng ,020 ,120
Trên 6 tháng -,096 ,120
(Constant) 3,689 ,085
Bảng 5.4: Bảng chỉ số tương quan
Value Sig.
Pearson's R ,891 ,000
Kendall's tau ,621 ,000
Từ kết quả tương quan R của Pearson trong bảng, kết luận rằng tiện ích mô hình và tiện
ích thực tế có tương quan thuận với nhau 0,891 và có giá trị sig (ý nghĩa) 0.000 nhỏ hơn 0,05
(mức ý nghĩa). Nó chứng minh sự tồn tại của mối quan hệ chặt chẽ giữa tiện ích mô hình và
tiện ích thực tế. Hơn nữa, nó có nghĩa là có mối tương quan giữa giá trị ước tính và sở thích
thực tế.
46

lOMoARcPSD|33938766
Hình 5.3: Biểu đồ cột về mức độ quan trọng

Biểu đồ cột mức độ quan trọng minh họa rằng một thuộc tính có mức độ quan trọng cao
nhất là Thể loại (20,593%). Hơn nữa, các thuộc tính khác là Hương thơm (15,287%), Tem kiểm
định (16,511%), Mức độ hiệu quả (15,948%), Giá cả (15,358%) và cuối cùng là Thời gian sử
dụng (16,303%).
Hình 5.4: Biểu đồ cột Untilities Untility Estimate

Nhìn vào các biểu đồ mức độ quan tâm của từng thuộc tính và mức độ quan trọng của các
thuộc tính về sản phẩm thì cho thấy các đáp viên cảm thấy Thể loại và Tem kiểm định là các
yếu tố cần thiết khi quyết định mua thực phẩm bổ sung với chức năng giảm cân, cụ thể ở bảng
mức độ tiện ích, họ cảm thấy với sản phẩm dạng bánh sẽ cảm thấy tốt hơn, nhanh hơn và mới
mẻ hơn là so với các sản phẩm cổ điển với dạng bột và sản phẩm có đính kèm tem kiểm định
chất lượng và an toàn quốc tế sẽ được tin dùng hơn các sản phẩm không có tem kiểm định và
tem kiểm định chất lượng Việt Nam.
Kết quả khảo sát cho ra được là thực phẩm bổ sung với chức năng giảm cân loại mới là
dạng bánh có hương vani có đính kèm tem kiểm định của Quốc tế với độ hiệu quả v cao và giá
cả rơi vào khoảng 4-6 trăm với thời gian sử dụng là từ 1-3 tháng.
47

lOMoARcPSD|33938766
5.3. Chiến lược theo mô hình BCG

Dấu chấm hỏi: Các sản phẩm hỗ trợ tăng cường thị lực
Các sản phẩm này thuộc nhóm dấu chấm hỏi vì hiện nay nây số lượng người mắc bệnh
về mắt ngày càng tăng, độ tuổi mắc bệnh ngày càng trẻ hóa vì thế thị trường những sản phẩm
hỗ trợ tăng cường thị lực phát triển rất nhanh. Thế nhưng người tiêu dùng thường tin tưởng các
sản phẩm của những công ty dược uy tín, Herbalife là một công ty thực phẩm chức năng nên
không có được vị thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Con Bò Sữa : Các sản phẩm hỗ trợ tiêu hóa
Các sản phẩm hỗ trợ tiêu hóa thuộc nhóm Con Bò Sữa vì dòng sản phẩm này của Herbalife
rất thành công và được nhiều người tiêu dùng lựa chọn vì vậy vị thế cạnh tranh cũng rất cao.
Thế nhưng hiện nay trên thị trường có rất nhiều các sản phẩm hỗ trợ tiêu hóa của nhiều hãng
khác nhau vì thế dẫn đến tình trạng bão hòa thị trường
Ngôi sao: Các sản phẩm hỗ trợ kiểm soát cân nặng, Các sản phẩm hỗ trợ sức khỏe tim
mạch, Các sản phẩm hỗ trợ kiểm soát vận động và tăng cường sự tỉnh táo, các sản phẩm hỗ trợ
xương khớp. Những sản phẩm này chúng chiếm chỗ đứng tiềm năng phát triển lớn trong thị
trường, ngang với đó thì mức độ cạnh tranh cũng ở mức rất cao.
Con chó: Các sản phẩm hỗ trợ làn da tăng sức khỏe mái tóc, Các sản phẩm hỗ trợ tăng
cường sức đề kháng. đang dần mất đi thị phần của mình, có thể cho rằng hai sản phẩm này
đang dần suy thoái và cần có cuộc cách mạng cho từng sản phẩm.
=> Vì sản phẩm giảm cân dạng bánh Protein Bar Deluxe là một sản phẩm mới và nằm ở
phân khúc cao nên việc chưa khai thác được nhiều trong thị trường là điều hiển nhiên. Tuy vậy,
sản phẩm này rất đáng kỳ vọng vì mang nhiều lợi thế trong thị trường Việt Nam so với các sản
phẩm hổ trợ khác trên thị trường. Chính vì vậy, sản phẩm này được xếp vào ô Chấm hỏi trong
ma trận BCG
Hình 5.5: Mô hình BCG
5.4. Ma trận Ansoff
5.4.1. Xác định xu hướng
48

lOMoARcPSD|33938766
Bảng 5.5: Bảng Utilities dự báo xu hướng
Utility Estimate Std. Error

THELOAI Dạng bột -0,200 0,120
Dạng bánh 0,358 0,120
Dạng viên -0,158 0,120
HUONG Chocolate -0,009 0,120
Vani 0,087 0,120
Trái cây -0,078 0,120
TEMKIEMDINH Không có tem -0,251 0,120
Tem chất lượng VN 0,111 0,120
Tem chất lượng QT 0,141 0,120
DOHIEUQUA Cao 0,181 0,120
Trung bình -0,011 0,120
Thấp -0,170 0,120
GIACA 4-6 trăm 0,124 0,120
6-8 trăm -0,144 0,120
8 trăm - 1 triệu 0,020 0,120
THOIGIAN 1-3 tháng 0,076 0,120
3-6 tháng 0,020 0,120
Trên 6 tháng -0,096 0,120
(Constant) 3,689 3,689
Kết quả khảo sát cho thấy trong thuộc tính THELOAI thì dạng bột có độ quan tấm thấp
nhất (chiếm -0,2), và dạng bánh đang thu được lượng quan tâm cao nhất (chiếm 0,358) của các
đáp viên.
=> Xu hướng tương lai về việc sử dụng thực phẩm bổ sung với chức năng giảm cân đang
hướng đến dạng loại sản phẩm mới so với dạng bột truyền thống trước đây.
5.4.2. Mô tả mô hình ma trận Ansoff

Hiện này tại thị trường thực phẩm bổ sung với chức năng giảm cân thì Herbalife Nutrition
đã có các dòng sản phẩm như:
- Thực phẩm dùng cho chế độ ăn đặc biệt với hỗn hợp dinh dưỡng công thức 1 dạng bột
- Thực phẩm dùng cho chế độ ăn đặc biệt với dạng bột Protein
- Cell Activator dạng viên
- Hỗn hợp Vitamin công thức 2 dạng viên
- Cell-U-Loss dạng viên
- Trà thảo mộc cô đặc dạng bột
49

lOMoARcPSD|33938766
Việc thâm nhập thị trường bằng các sản phẩm với chức năng giảm cân, Herbalife
Nutrition Việt Nam đã có một lượng lớn khách hàng có nhu cầu giảm cân và kiểm soát cân
nặng và hầu hết là nữ giới.
Để mở rộng thị trường sang các phân khúc khác thì Herbalife đã phát triển các dòng sản
phảm quản lý cân năng dành phân khúc các vận động viên thể thao như:
- Herbalife 24 Hydrate
- Herbalife 24 Rebuild Strength
- Hỗn Hợp Dinh Dưỡng Thể Thao Công Thức 1
- Trà N-R-G
Phân khúc này thường là các bạn trẻ, những người hoạt động thể thao thường xuyên, có
lối sống lành mạnh.
Sau khi nhận thấy sản phẩm bổ sung chức năng dạng bột với chức năng giảm cân và
quản lý cân năng đã đạt ngưỡng trưởng thành trong vòng đời của sản phẩm, tuy nhiên đối với
sản phẩm giảm cân và quản lý cân nặng dạng thanh bánh thì đang phát triển và tăng trưởng
trong những năm sắp tới bởi vì người tiêu dùng đã cảm thấy nhàm chán với dòng dạng bột, họ
đang tìm kiếm một loại mới, sự trãi nghiệm mới. Thế nên Herbalife đã phát triển thị trường
bằng việc cho ra mắt dòng sản phẩm Protein snack như:
- Protein Bar Deluxe
- Protein Bites
Bảng 5.6: Ma trận Ansoff
Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
- Thực phẩm dùng cho chế độ ăn đặc biệt với hỗn
hợp dinh dưỡng công thức 1 dạng bột.
Thị - Thực phẩm dùng cho chế độ ăn đặc biệt với dạng
Dòng thực phẩm giảm cân dạng
trường bột Protein.
bánh Protein Bar Deluxe
hiện
- Cell Activator dạng viên.
tại
- Hỗn hợp Vitamin công thức 2 dạng viên.
- Cell-U-Loss dạng viên.
- Trà thảo mộc cô đặc dạng bột.
Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa ngành và sản phẩm
- Herbalife 24 Hydrate
Thị
trường - Herbalife 24 Rebuild Strength (Chưa có các chiến lược)
mới
- Hỗn Hợp Dinh Dưỡng Thể Thao Công Thức 1
- Trà N-R-G
5.5. Mô tả sản phẩm cụ thể
5.5.1. Tên sản phẩm và hình ảnh minh họa
50

lOMoARcPSD|33938766
Protein Bar Deluxe: Vanilla Almond.

Tăng cường protein với Protein Bar Deluxe giúp hỗ trợ mục tiêu quản lý cân nặng và lối
sống lành mạnh, năng động của bạn.
5.5.2. Tính năng

Sản phẩm có đặc tính an toàn thực phẩm cho người sử dụng, lành tính cho mọi đối tượng.
Sản phẩm này có khả năng hỗ trợ chức năng của các bộ phận trong cơ thể con người, có tác
dụng dinh dưỡng, tạo cho cơ thể tình trạng thoải mái cũng như tăng sức đề kháng nhằm giảm
nguy cơ mắc bệnh. Ngoài ra còn có hiệu quả giảm cân và là nguồn protein tuyệt vời, giúp duy
trì năng lượng, thỏa mãn cơn đói và xây dựng và duy trì khối lượng cơ nạc.
5.5.3. Lợi ích

Thực phẩm chức năng giúp ngăn ngừa thiếu hụt chất dinh dưỡng, bổ sung nhiều chất dinh
dưỡng quan trọng, bao gồm vitamin, khoáng chất, chất béo lành mạnh và chất xơ. Chế độ ăn
uống đa dạng thực phẩm kết với với việc bổ sung thực phẩm chức năng sẽ đảm bảo bạn nhận
đủ các chất dinh dưỡng cần thiết và phòng tránh thiếu hụt chất dinh dưỡng.
Thực phẩm chức năng cung cấp các chất dinh dưỡng quan trọng có thể giúp bảo vệ chống
lại bệnh tật, có thể ngăn ngừa tổn thương tế bào và một số bệnh mãn tính, và còn tăng cường
chức năng của não và sức khỏe của tim.
5.5.4. Thiết kế
Bảng 5.7: Các yếu tố cần thiết trong thiết kế bao bì
Nội dung trình bày Logo, slogan, thông điệp, Hướng dẫn sử dụng, công dụng, cách
dùng, bảo quản, hạn sử dụng, ngày sản xuất, thông tin nguồn gốc
sản phẩm, công ty, nơi sản xuất, mã vạch, thông tin bảng thành
phần sửa sản phẩm, nhãn chứng nhận.
Phương thức đóng gói - Số lượng lớn sẽ được đặt trong thùng giấy cacton.
- Đối với khách hàng mua lẻ theo từng hộp thì có mỗi hộp chứa
14 gói bánh.
- Đối với khách hàng mua lẻ theo từng gói bánh thì sản phẩm sẽ
được đặt trong túi nhựa tái chế sau tiêu dùng (PCR) in logo thương
hiệu.
Nhãn hiệu - Nhãn Xanh của thế giới: quy định về trình tự, thủ tục, chứng nhận
và gắn nhãn sinh thái cho các sản phẩm thân thiện với môi trường.
- Chứng nhận American Red Cross.
5.5.5. Chu kỳ sống của sản phẩm

Tại thị trường Việt Nam sản phẩm Protein Bar Deluxe: Vanilla Almond vẫn còn mới vì
vậy sản phẩm đang ở giai đoạn là giới thiệu và chuẩn bị tung ra thị trường, thế nên công ty cần
phải có các giải pháp về việc đầu tư marketing, truyền thông tích hợp trên các kênh như online,
on air, on ground tích cực và nên tăng cường các hoạt động kiểm tra chất lượng của sản phẩm.
51

lOMoARcPSD|33938766
Hình 5.6: Chu kỳ sống sản phẩm
CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX
6.1. Chiến lược định giá cho sản phẩm mới

Chiến lược giá thâm nhập thị trường: Đại dịch Covid-19 bùng nổ cũng là lúc các doanh
nghiệp nhận ra sự quan trọng của việc chi tiêu các mặt hàng tiêu dùng của người dân Việt Nam,
đồng thời xu hướng lối sống lành mạnh, chế độ ăn cân bằng, kiểm soát được cân nặng của bản
thân ngày càng được người dân chú trọng. Herbalife là một trong những công ty nổi tiếng
chuyên sản xuất các mặt hàng thực phẩm chức năng tốt cho sức khỏe. Thời điểm ra mắt chưa
có nhiều đối thủ cạnh tranh vì thị trường thanh bánh Protein này còn rất mới, tuy nhiên đây
cũng là một thị trường tiềm năng và đã các công ty FMCG lớn đã tung ra các dòng sản phẩm
phục vụ cho phân khúc thị trường này
Để có thể chiếm được thị phần cao thì Herbalife đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập để
vừa phổ biến sản phẩm đến với người tiêu dùng, cũng như đánh vào tâm lý về thời gian khó
khăn về tài chính của người dân, từ đó tạo động lực tiêu thụ dòng sản phẩm bánh protein mới
để đạt mục tiêu thị phần và thu lợi nhuận về sau.
Bảng 6.1: Giá bán sản phẩm Protein Bar Deluxe: Vanilla Almond
Dòng sản phẩm Loại sản phẩm Giá bán
Protein bar Thanh bánh Protein bar: Vanilla Almond 500.000 vnđ
6.2. Chiến lược phân phối
Hình 6.1: Cấu trúc kênh phân phối

52

lOMoARcPSD|33938766
6.2.1. Cấu trúc kênh phân phối

Hệ thống cấp 0: Công ty Herbalife Nutrition → Khách hàng cuối cùng
Công ty Herbalife lựa chọn bán hàng qua kênh trực tiếp, dùng chính các khách hàng
(người tiêu thụ sản phẩm) là lực lượng để bán hàng và tổ chức kênh bán hàng đa cấp là một lựa
chọn thông minh, mang lại hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Nền tảng kinh doanh là dựa trên sản
phẩm, mang lại tối đa sự hài lòng cho khách hàng bằng chất lượng sản phẩm.
Hệ thống cấp 1: Công ty Herbalife Nutrition → Nhà phân phối, Nhà bán lẻ → Khách
hàng cuối cùng
Công ty có các mạng lưới nhà phân phối rộng (các tầng mạng lưới cấp dưới 1, 2, 3… theo
sơ đồ minh hoạ dưới đây). Hưởng tỷ lệ % hoa hồng phí trích từ doanh số của các nhà phân phối
lẻ khác trong mạng lưới của mình thúc đẩy để nhà phân phối lẻ cố gắng thiết lập càng nhiều
mạng lưới càng tốt và đảm bảo hỗ trợ nhóm của mình hoạt động hiệu quả.
6.2.2. Quản trị kênh phân phối

- Hưởng tỷ lệ % hoa hồng phí trích từ doanh số của các nhà phân phối để thúc đẩy để nhà
phân phối lẻ cố gắng thiết lập càng nhiều mạng lưới càng tốt và đảm bảo hỗ trợ nhóm của mình
hoạt động hiệu quả.
- Thúc đẩy khả năng linh hoạt động hoạt động tự doanh bằng việc quy định về chính sách
tích lũy điểm thưởng; bán càng nhiều sản phẩm càng được tích lũy nhiều điểm (Volume point),
từ đó có thể được bổ nhiệm lên các cấp cao hơn (Supervisors, World Team, Chairman's Club,
President's Team,..), kèm theo là các khoản lợi nhuận hấp dẫn, các phần thưởng xứng đáng
6.3. Truyền thông tích hợp
6.3.1. Quảng cáo:

- Quảng cáo trên các kênh truyền hình, truyền thông đại chúng. Điển hình như kênh
VTV3, HTV9.
- Quảng cáo trên các trang mạng xã hội như Facebook, Instagram nơi tập trung một lượng
lớn khách hàng tiềm năng đặc biệt là giới trẻ.
- Quảng cáo thương hiệu thông qua các sự kiện nổi tiếng và nhiều sự quan tâm. Gần đây
là Herbalife đã đồng hành cùng đội tuyển bóng đá Việt Nam tại các giải đấu lớn như AFF CUP
2021, SEA GAME.
- Quảng cáo ngoài trời, sử dụng các Billbroad tại những nơi đông dân cư.
- Quảng cáo trên các trang báo điện tử uy tín điển hình như VNExpress, Vietcetera.
6.3.2. Quan hệ công chúng (PR)

- Tài trợ cho chương trình CASA HERBALIFE NUTRITION với mục đích là giúp đỡ
các trẻ em có hoàn cảnh khó khăn.
- Hỗ trợ cho các bệnh viện và bộ y tế trong công tác phòng và chống dịch COVID-19.
- Tổ chức và tài trợ các chương trình hiến máu nhân đạo.
53

lOMoARcPSD|33938766
6.3.3. Xúc tiến bán hàng

- Công ty Herbalife Nutrition có các chương trình khuyến mãi và tặng quà cho các thành
viên mới. Tên chương trình là "Quà tặng dành riêng cho thành viên mới tích cực năm 2021".
- Công ty Herbalife Nutrition còn có các chương trình khuyến mãi khách như Giới thiệu
quà tặng Chương Trình Đạt Chuẩn Vị Trí Nhóm Thế Giới Tích Cực 2021.
6.4. People
Công ty có sự phân bổ chức năng và nhiệm vụ chính là phải hiểu biết về công việc của
công ty để có thể trả lời khách hàng về bất kỳ vấn đề gì mà khách hàng cần biết. Công tác điều
hành được các nhân viên thực hiện tương đối đến từng người, từng bộ phận một cách rõ ràng.
Nhiều quy tắc được đặt ra để trở thành thành viên trong kênh phân phối của Herbalife
trong đó có nhiều quy tắc về thái độ bán hàng và tôn trọng khách hàng.
Các thành viên trong kênh phân phối của Herbalife đều được trải qua một khóa huấn
luyện về kỹ năng bán hàng và cách giao tiếp với khách hàng để việc bán sản phẩm trở nên hiệu
quả nhất.
6.5. Process
Herbalife phát triển và tối ưu hoá quy trình hoạt động của doanh nghiệp, ứng dụng công
nghệ hiện đại, tự động hoá để giúp việc kinh doanh không bị gián đoạn.
Herbalife điều chỉnh lại chính sách, quy trình, xuất hàng. Các bộ phận phối hợp với nhau,
người mua hàng làm việc với đội ngũ sản xuất. Doanh nghiệp chủ động hỗ trợ nhà phân phối,
bán lẻ thuận tiện nhập hàng,... .Các giấy tờ, các thủ tục ký hợp đồng với khách hàng trong quy
trình mua hàng đều tự động hóa, chứng thực qua chữ ký điện tử.
6.6. Physical Evidence

Herbalife hiện tại không có cửa hàng bán các sản phẩm độc quyền thế nhưng tại các cửa
hàng phân phối thuộc thành viên trong kênh phân phối như: Siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà
thuốc, và các cửa hàng bán lẻ khác đều đều được herbalife hỗ trợ trang trí. Công ty thường
xuyên tặng những kệ trưng bày mang thương hiệu của mình tặng cho các cửa hàng để phục vụ
mục đích trang trí và trưng bày.
Qua các cửa hàng có phân phối sản phẩm của Herbalife ta có thể thấy một trong những
tiêu chí để được làm thành viên phân phối của công ty là phải có được một không gian bán hàng
sạch sẽ, thoáng mát để tạo ra một cảm giác lựa chọn sản phẩm thoải mái nhất cho khách hàng
TÓM TẮT
Nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sản phẩm bổ sung
chức năng của người tiêu dùng tại TP.HCM, đồng thời phân loại khách hàng thành những phân
khúc nhỏ có từng đặc tính và nhu cầu riêng biệt trong việc lựa chọn sản phẩm bổ sung chức
năng. Từ đó, dựa trên tiềm năng của thương hiệu để xác định các phân khúc mục tiêu tiềm năng
và dự đoán giá trị, tỷ lệ RFM của các khách hàng trong tương lai. Ngoài ra, tìm hiểu và phân
tích thêm các thông tin bổ ích về công ty TNHH Herbalife Nutrition Việt Nam. Phương pháp
nghiên cứu hỗn hợp gồm: định tính và định lượng được áp dụng cho nghiên cứu này. Nghiên
cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với 20 đáp viên và phỏng vấn
chuyên sâu 8 đáp viên. Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm khám phá và kiểm định độ tin
54

lOMoARcPSD|33938766
cậy của các khái niệm và các thang đo. Bảng câu hỏi chính thức được gửi đến hơn 175 người
tiêu dùng tại TP.HCM thông qua hệ thống Google form.
Các thông tin và dữ liệu thu thập được từ khách hàng được xử lý thông qua các phần mềm
phân tích, thống kê SPSS Statistics, SPSS Modeler và Excel. Kết quả từ phần phân khúc khách
hàng chỉ ra các yếu tố mà khách hàng quan tâm đối với sản phẩm bổ sung chức năng bao gồm:
Thể loại, Nhu cầu sức khỏe, Sự tiện lợi, Giá cả. Bên cạnh đó, các yếu tố đối với sản phẩm mới
của Herbalife mà khách hàng quan tâm bao gồm: Tem kiểm định chất lượng và an toàn, Thể
loại, Giá cả, Mức độ hiệu quả, Thời gian sử dụng, Hương. Kết quả nghiên cứu không chỉ góp
phần giúp phân loại từ một lượng lớn khách hàng thành các phân khúc nhỏ với từng đặc tính
riêng biệt và xác định giá trị mà họ mang lại trong tương lai. Từ đó là cơ sở giúp công ty
Herbalife Nutrition đưa ra các chiến lược nhằm hoàn thiện sản phẩm, nhằm cải thiện kết quả
kinh doanh.
55

lOMoARcPSD|33938766
PHỤ LỤC
Các bảng tính toán ngân sách cho quảng cáo
Worksheet 7–1
Participant’s Market Factor
This worksheet enables you to calculate your participant market factor, the “base” budget
number that you will use all of the subsequent worksheets. Line one is the name of your
company; line two your products or services; line three your current sales or a new sales target
arrived at from the previous chapter as well as other chapters in the book.
1. Participant’s market: Herbalife Nutrition
2. Product/service for this market: Thực phẩm bổ sung chức năng
3. Estimate of total sales for participant: giá trung bình của tất cả các sản phẩm*số khách
hàng mua hàng sau 3 năm trong giai đoạn AER = 700,000*1,048,000 = 733,600,000, 000
4. Divide line 3 by 750. This is your participant market factor: 978,133,333
Worksheet 7–2
Factoring in Your Market Share Objective
This worksheet helps you calculate your budget if it were based solely on your market
share objective.
1. Market share objective: tăng từ 17% đến 23% thị phần trong ngành thực phẩm bổ sung
chức năng.
2. Choose a multiplication factor based on your market share objective:
Objective Multiplication Factor

0–9.9% .40
10–16.9% .70
17–24.9% .80
25–39.9% 1.20
40% and over 2.00
3. Participant’s market factor (from Worksheet 7–1): 978,133,333

4. Multiply line 2 by line 3: 782.506.666
Enter the budget amount from line 4 on line A in Worksheet 7–12.
Worksheet 7–3
Introducing a New Product/Service
Use this worksheet to calculate your budget as if it were based solely on new
product/service considerations.
1. Total estimated sales of new product/service in market: 22,300,000,000
2. Company sales in new product/service market: 330,100,000
3. New product/service sales as a percent of total company sales: %

lOMoARcPSD|33938766
Share Multiplication Factor

24.9% or less .70
25%–39.9% .80
40%–59.9% 1.40
60% and over 1.50
4. Choose a multiplication factor based on your percent of total: 1,4

6. Multiply line 4 by line 5: 1,369,386,666
Enter the amount from line 6 on line B in Worksheet 7–12.
Worksheet 7–4
Market Growth
This worksheet will allow you to calculate your budget based on the estimated growth of
your market.
1. Estimated total sales in market: 145,331,223,000 đồng
2. Estimated sales next year: giá tiền trung bình của tất cả các sản phẩm*số khách hàng
mua trong giai đoạn 1 = 913,600*735,333 = 671,800,228,800 đồng
3. Percentage increase: 22%
Market Growth Multiplication Factor

No growth (less than 1%) .80
Slow growth (1%–4.9%) .90
Moderate growth (5%–11.9%) 1.20
Rapid growth (12% or more) 1.30
4. Choose your multiplication factor based on the rate of growth: 1.30

Enter the amount from line 6 on line C in Worksheet 7–12.
Worksheet 7–5
Plant Utilization
This worksheet allows you to calculate your budget based on plant utilization.
1. Estimated plant utilization capacity: 73%
2. Choose a multiplication factor based on the figures below: 1.10
Capacity Utilization Multiplication Factor

Under 65.9% 1.25
65%–84.9% 1.10
85% and over .80


lOMoARcPSD|33938766
Enter the amount from line 4 on line D in worksheet 7–12.
Worksheet 7–6
Amount of Typical Sales Transaction
Use this worksheet to calculate the budget based on the amount of a typical sales
transaction.
1. Amount of typical sales transaction: 2,064,560
2. Choose a multiplication factor based on the figures below: 1.3
Typical Sales Transaction Multiplication Factor

Under 1.000.000 VND 1.70
1,000,000–9,000,000 VND 1.30
10,000,000–90,000,000 1.20
$100,000,000–900.000.000 VND 1.00
Over 1,000,000,000 VND .90

Enter the amount from line 4 on line E of Worksheet 7–12.
Worksheet 7–7
Importance to Customer
Use this worksheet to calculate your marketing communications budget based on the
importance or your product/service to the customer.
1. Percent of customer’s total purchases: 9%
2. Choose your multiplication factor based on the chart below: 0,9
Percent of total purchases Multiplication Factor

< 1% 1.35
1%–4.9% 1.00
5%–24.9% .90
> 25% .80

4. Multiply line 2 by line 3: 880,320,000
Enter the amount from line 4 on line F of Worksheet 7–12.
Worksheet 7–8
Premium or Discounted Pricing
This worksheet enables you to calculate your budget based on the type of pricing
(premium or discounted pricing) you use.
1. Ranking of your price versus competition
Low (discount) _____ Average ______ High (premium) ______

lOMoARcPSD|33938766
2. Choose a multiplication factor based on the price of your product/service: 0.80
Price of Product/Service Multiplication Factor

Low or discounted 1.00
Average price 0.80
High or premium 1.30

Enter the amount from line 4 on line G of Worksheet 7–12.
Worksheet 7–9
Relative Quality
Use this worksheet to calculate your marketing communications budget based on the
relative quality of your product or service.
1. Relative quality versus competition
Lower ________ Average _______ Higher _____
2. Choose a multiplication factor based on your ranking in the chart below: 1.35
Quality Ranking Multiplication Factor

Lower quality .85
Average quality 1.00
Higher quality 1.35

Enter the amount from line 4 on line H of Worksheet 7–12.
Worksheet 7–10
Depth of Line
Use this worksheet to calculate the marketing communications budget based on the depth
of line of your product or service.
1. Depth of line versus competition
Narrow ______ Equal ______ Broader _____
2. Choose your multiplication factor from the chart below: 1.3
Depth of Line Multiplication Factor

Narrower .90
Equal 1.00
Broader 1.30


lOMoARcPSD|33938766
Enter the amount from line 4 on line I of Worksheet 7–12.
Worksheet 7–11
Standard versus Custom Product/Service
This worksheet enables you to calculate the impact of having a standard or a custom
product or service.
1. Is your product/service standard or custom: Tùy chỉnh
2. Choose the appropriate multiplication factor from the chart below: 0.80
Type of Product/Service Multiplication Factor

Standard 1.10
Custom .80

Enter the amount from line 4 on line J of Worksheet 7–12.
Các bảng so sánh đối thủ cạnh tranh

Product/Service
SBU Nuskin IMC Amway

Quality 5 5 2 3
Differentiation 4 4 2 3
Depth of line 3 4 3 2
Packaging 3 4 2 3
Relative price 4 5 3 3
Preference level 4 3 2 1
Trial rate 3 3 2 3
Repurchase rate 5 3 2 2
Compatibility 5 4 2 3
Ease of use 3 4 5 3
Manufacturing
SBU Nuskin IMC Amway

Value added 3 4 1 3
Manufacturing costs 4 4 2 3
Productivity 5 5 4 5
Capacity utilization 4 4 2 3
Labor costs 5 5 4 5
Raw material availability 4 5 4 3
Product/process protection 5 5 4 4
Pushing experience curve 4 4 3 4
CAD/CAM 4 4 4 4
Bảng câu hỏi khảo sát định tính

lOMoARcPSD|33938766
Câu hỏi Gợi ý

Giá cả, Chất lượng, Mùi hương, Vị, Nhu cầu sức
Anh/chị hiện để tâm đến vấn đề nào khi sử dụng
khỏe, Sự Tiện lợi, Thể Loại -Hình dạng của sản
thực phẩm bổ sung chức năng?
phẩm.
Nhu cầu sức khỏe có phải yếu tố để anh/chị chọn Giảm cân, Cải thiện xương khớp, Sáng mắt, Tăng
mua thực phẩm bổ sung chức năng? cân.
Anh/chị đã từng nghe đến thương hiệu nào trong
Herbalife Nutrition, Nuskin, IMC, Amway.
ngành thực phẩm chức chức năng dưới?
Anh/chị thích sử dụng dạng thực phẩm chức năng
Dạng bánh, Dạng bột, Dạng viên, Dạng mảnh.
nào hơn? Vì sao?
Anh/chị mong các thực phẩm chức năng mang lại
Sử dụng ngay, Sử dụng sau khi chế biến.
sự tiện lợi như thế nào
Giá cả như thế nào là phù hợp đối với khiến anh
chị trong việc chi trả để mua thực phẩm chức Giá cao, Giá trung bình, Giá thấp.
năng
Bảng câu hỏi phỏng vấn định lượng

(1 = Rất không đồng ý; 2 = Không đồng ý; 3 = Phân vân; 4 = Đồng ý; 5= Rất đồng ý)
1 2 3 4 5
Tôi ưu tiên sử dụng thực phẩm chức năng dạng bột
Tôi ưu tiên sử dụng thực phẩm chức năng dạng viên
Thể
Tôi ưu tiên sử dụng thực phẩm chức năng dạng mảnh
loại
Tôi ưu tiên sử dụng thực phẩm chức năng dạng bánh
Tôi cảm thấy tốt hơn khi mua loại sản phẩm mà tôi thích
Thực phẩm bổ sung chức năng có giá trị dinh dưỡng cao
Như
Thực phẩm bổ sung chức năng có hiệu quả cao trong việc giảm cân
cầu
Thực phẩm chức năng không chứa chất bảo quản
sức
Thực phẩm chức năng giúp bạn tiêu hóa thức ăn tốt hơn
khỏe
Thực phẩm chức năng tác động tốt đến sức khỏe.
Tôi muốn dùng ngay sau khi mua.
Tiện
Tôi muốn dùng sau khi chế biến để tăng sự hấp dẫn
lợi
Tôi muốn kết hợp với các thực phẩm khác để chế biến cho một bữa ăn
Giá cả của sản phẩm phù hợp với chất lượng sản phẩm
Giá cả của thực phẩm chức năng tương đối ổn định
Giá cả
Giá cả trung bình của một sản phẩm phù hợp với thu nhập của tôi.
Giá cả của thực phẩm chức năng hợp lý so với các sản phẩm cùng loại.
Tiến hành phỏng vấn lại những người đã tham gia khảo sát định lượng để yêu cầu họ
chấm điểm từ 1 – 5 cho từng kết hợp thuộc tính của sản phẩm.

lOMoARcPSD|33938766
Thuộc tính
ID Nhu cầu sức
Thể loại Sự tiện lợi Giá cả 1 2 3 4 5
khỏe
Sử dụng sau khi
1 Dạng mảnh Giảm cân Cao
chế biến
Xương khớp
2 Dạng bánh Sử dụng ngay Cao
chắc khỏe
3 Dạng mảnh Tăng cân Sử dụng ngay Trung bình
Sử dụng sau khi
4 Dạng viên Sáng mắt Cao
chế biến
5 Dạng bột Sáng mắt Sử dụng ngay Cao
6 Dạng viên Giảm cân Sử dụng ngay Trung bình
7 Dạng bột Tăng cân Sử dụng ngay Cao

Xương khớp
8 Dạng viên Sử dụng ngay Thấp
chắc khỏe
9 Dạng mảnh Sáng mắt Sử dụng ngay Thấp
Sử dụng sau khi
10 Dạng bột Giảm cân Thấp
chế biến
Xương khớp Sử dụng sau khi
11 Dạng mảnh Cao
chắc khỏe chế biến
12 Dạng bánh Giảm cân Sử dụng ngay Cao
Sử dụng sau khi
13 Dạng bánh Sáng mắt Trung bình
chế biến
Xương khớp Sử dụng sau khi
14 Dạng bột Trung bình
chắc khỏe chế biến
Sử dụng sau khi
15 Dạng viên Tăng cân Cao
chế biến
Sử dụng sau khi
16 Dạng bánh Tăng cân Thấp
chế biến

lOMoARcPSD|33938766
Bảng câu hỏi khảo sát định tính đối với sản phẩm giảm cân mới
Câu hỏi Gợi ý

Tem kiểm định chất lượng và an toàn
Thể loại – Hình dạng của sản phẩm
Anh/chị hiện mong đợi đến các yếu tố nào đối với một sản Giá cả của sản phẩm
phẩm chức năng giảm cân trong tương lai Mức độ hiệu quả của sản phẩm
Thời gian sử dụng
Mùi hương
Mùi hương có phải yếu tố để anh/chị chọn mua một sản phẩm Hương Vani, Hương Chocolate,
chức năng giảm cân loại mới Hương trái cây
Tem chất lượng Việt Nam
Anh/chị tin tưởng sử dụng các sản phẩm được chứng nhận
Tem chất lượng quốc tế
an toàn thông qua?
Sản phẩm không có tem chứng nhận
Anh/chị thích sử dụng dạng thực phẩm chức năng nào hơn? Dạng bánh, Dạng bột, Dạng viên,
Vì sao? Dạng mảnh.
Đối với việc sử dụng thường xuyên thì thời gian trung bình
1-3 tháng, 3-6 tháng, Trên 6 tháng
của1 sản phẩm chức là khoảng bao lâu?
Giá cả như thế nào là phù hợp đối với khiến anh chị trong
Giá cao, Giá trung bình, Giá thấp
việc chi trả để mua thực phẩm chức năng
Anh/ chị có mong muốn tác dụng của sản phẩm chức năng Hiệu quả cao, Hiệu quả trung bình,
như thế nào trong việc giảm cân Hiệu quả thấp.
Tiến hành phỏng vấn lại những người đã tham gia khảo sát định lượng để yêu cầu họ
chấm điểm từ 1 – 5 cho từng kết hợp thuộc tính của sản phẩm.

lOMoARcPSD|33938766
Thuộc tính
Tem
ID Độ hiệu
Thể loại Hương kiểm Giá cả Thời gian 1 2 3 4 5
quả
định
Không có Trung 8 trăm-1
1 Dạng viên Vani 3-6 tháng
tem bình triệu
Tem chất Trung Trên 6
2 Dạng bột Trái cây 4-6 trăm
lượng QT bình tháng
Tem chất Trung 8 trăm - 1
3 Dạng bột Vani 1-3 tháng
lượng QT bình triệu
Tem chất Trên 6
4 Dạng bột Vani Thấp 6-8 trăm
lượng VN tháng
Dạng Không có Trên 6
5 Vani Thấp 4-6 trăm
bánh tem tháng
Không có
6 Dạng bột Trái cây Cao 6-8 trăm 3-6 tháng
tem
Tem chất 8 trăm - 1
7 Dạng bột Chocolate Thấp 3-6 tháng
lượng VN triệu
Dạng Không có 8 trăm - 1
8 Trái cây Thấp 1-3 tháng
bánh tem triệu
Tem chất
9 Dạng viên Trái cây Thấp 6-8 trăm 1-3 tháng
lượng QT
Tem chất
10 Dạng viên Vani Cao 4-6 trăm 1-3 tháng
lượng VN
Dạng Tem chất Trung
11 Chocolate 6-8 trăm 1-3 tháng
bánh lượng VN bình
Dạng Tem chất 8 trăm - 1 Trên 6
12 Chocolate Cao
bánh lượng QT triệu tháng
Tem chất
13 Dạng viên Chocolate Thấp 4-6 trăm 3-6 tháng
lượng QT
Không có
14 Dạng bột Chocolate Cao 4-6 trăm 1-3 tháng
tem
Dạng Tem chất
15 Vani Cao 6-8 trăm 3-6 tháng
bánh lượng QT
Không có Trung 8 trăm - 1
16 Dạng viên Vani 3-6 tháng
tem bình triệu
Không có Trung Trên 6
17 Dạng viên Chocolate 6-8 trăm
tem bình tháng
Tem chất 8 trăm - 1 Trên 6
18 Dạng viên Trái cây Cao
lượng VN triệu tháng

lOMoARcPSD|33938766
BẢNG SPSS MODELER RFM

lOMoARcPSD|33938766
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN
HỌ VÀ TÊN MSSV PHẦN TRĂM ĐÓNG GÓP

Trần Vĩnh Khang 1921005460 100%
Lê Anh Khoa 1921005465 100%
Nguyễn Trần Anh Khoa 1921005467 100%

lOMoARcPSD|33938766
TÀI LIỆU THAM KHẢO

(18/03/2019). Nuskin Việt Nam đạt mức tăng trưởng kỷ lục sau 6 năm hoạt động. Trích từ Thời Báo
Ngân Hàng: https://thoibaonganhang.vn/nu-skin-viet-nam-dat-muc-tang-truong-ky-luc-sau-6-
nam-hoat-dong-85916.html
(2017). Herbalife Nutrition. Trích từ Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Herbalife_Nutrition
(2018). Công đoàn công ty IMC – Đổi mới để phát triển. Trích từ IMC: https://imc.net.vn/cong-
ty/cong-doan-cong-ty-imc-doi-moi-de-phat-trien/
(2020). Functional Food Market Size to Hit US$ 309 Billion by 2027. Trích từ Precedence research:
https://www.precedenceresearch.com/functional-food-market
(2021). Herbalife Việt Nam: Triển khai chương trình xây dựng môi trường xanh Go Green. Trích
từ VBCSD: http://vbcsd.vn/detail.asp?id=1000
Altay Ovunc, (2021). How We’re Developing Packaging Solutions for a Sustainable Future. Trích
từ iamHerbalife: https://iamherbalifenutrition.com/global-responsibility/sustainable-
packaging/
Herbalife Việt Nam website: https://www.herbalife-vietnam.com/
Herbalife website: https://www.herbalife.com/
IMC Việt Nam website: https://imc.net.vn/
Laura Domínguez, Díaz Virginia Fernández, Ruiz Montaña Cámara. (04/2020). An international
regulatory review of food health-related claims in functional food products labeling. Trích từ
ScienceDirect: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1756464620301201
Nuskin Việt Nam website: https://www.nuskin.com/vi_VN/home.html
Phuong Uyen. (15/04/2020). The Rapid Development Of Vietnam’s Functional Food Market. Trích
từ B&Company world in intelligence: https://b-company.jp/the-rapid-development-of-
vietnams-functional-food-market/
Quang Anh. (24/12/2019). Herbalife Nutrition: Phát triển bền vững nhờ luôn đặt người tiêu dùng ở
vị trí trung tâm. Trích từ VnEconomy: https://vneconomy.vn/herbalife-nutrition-phat-trien-ben-
vung-nho-luon-dat-nguoi-tieu-dung-o-vi-tri-trung-tam.htm
Sean Moloughney. (01/03/2017). Herbalife: A Nutrition Leader in Transition. Trích từ

Nutraceuticals world: https://www.nutraceuticalsworld.com/issues/2017-
01/view_features/herbalife-a-nutrition-leader-in-transition/
The Diplomat, (18/02/2021). Herbalife packaging solutions for a sustainable future. Trích từ The
Diplomat – Bucharest: https://www.thediplomat.ro/2021/02/18/herbalife-packaging-solutions-
for-a-sustainable-future/
Video Herbalife Việt Nam: https://video.herbalife-vietnam.com/

lOMoARcPSD|33938766
KIỂM TRA ĐẠO VĂN 1

lOMoARcPSD|33938766
KIỂM TRA ĐẠO VĂN 2

5460 Tran Vinh Khang 0804

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

5460 Tran Vinh Khang 0804

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|33938766

5460 Tran Vinh Khang 0804

Marketing Plan (Trường Đại học Tài chính - Marketing)

Scan to open on Studocu

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Họ và tên MSSV Lớp

TP. Hồ Chí Minh, 2021

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Họ và tên MSSV Lớp

TP. Hồ Chí Minh, 2021

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Điểm bằng số Chữ ký giảng viên

KẾT QUẢ CHẤM ĐỒ ÁN

TS. GVC. NGUYỄN XUÂN TRƯỜNG

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

3.1.5. Phân tích Cluster ............................................................................................ 15

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

5.4.1. Xác định xu hướng ......................................................................................... 48

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình 7S ............................................................................................................... 2

Bảng 4.1: Xác xuất ban đầu ................................................................................................... 32

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1: Total Variance Explained ..................................................................................... 12

Hình 4.1: Sơ đồ Markov ......................................................................................................... 33

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

Hình 5.4: Biểu đồ cột Untilities Untility Estimate ............................................................... 47

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về thương hiệu Herbalife Nutrition

1.2. Mission, Vision.

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

1.3. Phân tích vị thế

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

1.3.2. Phân tích tình huống

1.3.3. Khách hàng

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

1.3.4. Đối thủ

Hình 1.1: Đối thủ cạnh tranh

1.3.5. Phân tích nội bộ

1.3.5.1. Nguồn tài lực

1.3.5.2. Nguồn vật lực

1.3.5.3. Nguồn nhân lực

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

1.3.6. Phân tích VRIO

Sản phẩm của Hình ảnh thương hiệu

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

Bảng 1.3: Mô hình RVIO (2)

Khả năng bắt Các yếu tố tạo

1.3.7. Các yếu tố thành công cốt lõi

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

Điểm mạnh Điểm yếu

Cơ Hội Thách thức

1.5. Môi trường vĩ mô

1.5.1. Chính trị - luật pháp

1.5.1.1. Cơ cấu luật pháp

Downloaded by Mai Anh Nguy?n Th? (nguyenanh04021999@gmail.com)

1.5.2.1. Bản quyền