Ty tuł ory ginału

FOCUS. THE HIDDEN DRIVER OF EXCELLENCE

Copy right © 2013 Daniel Goleman

All rights reserved
Copy right © 2014 for the Polish edition by Media Rodzina Sp. z o.o.

Projekt graficzny okładki

Jacek Pietrzy ński

Ilustracja
Samuel Henry Baker © Fine Art Photographic Library | CORBIS

Wszy stkie prawa zastrzeżone. Przedruk lub kopiowanie całości albo fragmentów książki
— z wy jątkiem cy tatów w arty kułach i przeglądach kry ty czny ch — możliwe jest ty lko na
podstawie pisemnej zgody wy dawcy.

ISBN 978-83-7278-993-8

Media Rodzina Sp. z o.o.

ul. Pasieka 24, 61-657 Poznań
tel. 61 827 08 60
mediarodzina@mediarodzina.pl
www.mediarodzina.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wy konano w sy stemie Zecer.

Szczęściu przyszłych pokoleń
 Rozdział 1

Subtelna umiejętność

John Berger jest sldepowym detektywem. Widok Bergera, jak wodzi wzrokiem za ldientami
krążącymi po parterze domu towarowego na manhattańskiej Upper East Side, jest żywą
ilustracją uwagi w działaniu. Z krótkofalówką w ręku, w nierzucającym się w oczy czarnym
garniturze z białą koszulą i czerwonym krawatem, Berger pozostaje nieustannym ruchu, przy
�
�11jio
czym jego uwaga jest stale przykuta to do tego, to do innego ldie żna powiedzieć, że jest

�
oczami sldepu.
'-
Ma niezmiernie trudne zadanie. Na jego piętrze jest zaws��X�d pięćdziesięciu kupujących,
którzy przesuwają się między ladami z biżuterią, w żn· i)r � glądają się szalom Valentina,
przekładają kosmetyczki od Prady. Klienci i ldientki pr ają się towarom, Berger przygląda
się ldientom.

Jego ruchy wśród kupujących przypomina ��, są żywą ilustracją ruchów Browna. Na
kilka sekund staje za ladą z torebkami, nie o �ając oczu od kót regoś z ldientów, za chwilę
szybkim krokiem przechodzi do drzwi, że �ienić punkt widzenia, potem przesuwa się w róg

�
sali, gdzie może dyskretnie przyjrzeć się �;potencjalnie podejrzanych osób.
'h.
Klienci -nieświadomi jego ba� eg'b wzroku -widzą wyłącznie towary. Berger uważnie
przygląda się im wszystkim �
Indyjskie porzekadło mó ·. " iedy kieszonkowiec spotyka świętego, widzi tylko jego
kieszenie". Berger widzi ie wyłącznie kieszonkowców. Jego wzrok omiata pomieszczenie
niczym reflektor. Potrafię so ie wyobrazić jego skupioną twarz z jednym ogromnym okiem, jak
u mitycznego cyldopa. Berger jest ucieleśnieniem skupienia uwagi.

Czego takszuka wzrokiem?

-Przyglądam się ruchom oczu, sposobowi poruszania się ciała -detektyw wyjaśnia mi
sygnały, które zdradzają zamiar kradzieży: sytuacje, kiedy kilka osób skupia się w grupkę albo
kiedy jedna rzuca ukradkowe spojrzenia.-Siedzę w tym od takdawna, że po prostu wiem, jakie
są oznaki.
Skupiając uwagę na jednej z pięćdziesięciu osób, Berger potrafi zignorować pozostałych
czterdzieści dziewięć i wszystko inne-prawdziwy wyczyn koncentracji w morzu rozproszeń.

Panoramiczna świadomość na zmianę z ciągłą czujnością, która pozwala wyłowić

sporadyczny, lecz ważny sygnał, wymaga różnych rodzajów uwagi: długotrwałego skupienia,
nagłej czujności, orientacji przestrzennej, a także umiejętności zarządzania nimi wszystkimi
jednocześnie. Każde z tych niezbędnych narzędzi umysłowych wymaga osobnej i zupełnie
wy jątkowej siatki obwodów nerwowy ch w mózgu 1. Ciągłe poszukiwanie wzrokiem zdarzeń
rzadkich by ło jedny m z pierwszy ch aspektów uwagi, który doczekał się naukowego zbadania.
Podczas drugiej wojny światowej zaczęto analizować, co takiego pomaga zachować czujność, bo
wojsko potrzebowało operatorów radarów, którzy potrafiliby godzinami zachowy wać najwy ższą
czujność, a zauważono, że operatorzy przegapiają więcej sy gnałów pod koniec zmiany, kiedy ich
uwaga zaczy na słabnąć.
Pamiętam, jak u szczy tu zimnej wojny spotkałem się z badaczem, któremu Pentagon zlecił
zbadanie, jak wpły nie na poziom czujności bezsenność trwająca od trzech do pięciu dni i nocy.
(Sądzono, że ty le będą musieli wy trzy mać bez snu oficerowie i żołnierze głęboko ukry ci
w bunkrach w razie trzeciej wojny światowej). Na szczęście wy ników ekspery mentu nigdy nie
by ło trzeba testować w rzeczy wistości, jednak ustalenia by ły zachęcające — nawet po trzech
i więcej nieprzespany ch nocach ludzie są w stanie zachować skupioną uwagę, o ile mają
wy starczającą moty wację (jeśli jednak by ło im wszy stko jedno, naty chmiast zapadali
w drzemkę).
W ostatnich latach ta gałąź nauki silnie się rozwinęła, wy szła poza badanie samej czujności
i objęła wiele inny ch zjawisk. Stąd wiemy, że umiejętności związane z uwagą decy dują o jakości
wy konania dowolnego zadania. Jeśli są marne, radzimy sobie słabo; jeżeli są rozwinięte,
pozwalają osiągać znakomite wy niki. Od tej subtelnej umiejętności zależy, jak zręcznie będziemy
się poruszali w ży ciu. Związek między zdolnością skupienia uwagi a wy sokim poziomem
wy konania zadania pozostaje na ogół ukry ty, jednak daje o sobie znać w każdy m z naszy ch
dokonań.
Uwaga to wszechstronne narzędzie obecne w niezliczony ch operacjach umy słu. Krótka lista
podstawowy ch operacji obejmuje: rozumienie treści, pamięć, uczenie się, rozpoznawanie
własny ch uczuć i ich przy czy n, odczy ty wanie cudzy ch emocji oraz pły nne wchodzenie
w interakcje. Wy doby cie na powierzchnię tego niewidzialnego czy nnika decy dującego
o skuteczności pomoże nam dostrzec korzy ści z doskonalenia uwagi i pozwoli lepiej zrozumieć, jak
ulepszać tę umy słową umiejętność.
„Złudzenie opty czne” umy słu sprawia, że zazwy czaj dostrzegamy ty lko produkty końcowe
uwagi — własne dobre albo złe pomy sły, wy mowne mrugnięcie okiem czy sugesty wny
uśmiech, zapach porannej kawy — ale nie zauważamy samego snopa uwagi omiatającego
otoczenie.
Uwaga w swoich różny ch odmianach ma ogromny wpły w na to, jak idziemy przez ży cie,
jednak ten umy słowy atut jest słabo zauważany i doceniany. Celem tej książki jest podkreślenie
roli, jaką ta ulotna, niedoceniana umiejętność odgry wa w operacjach umy słowy ch i spełniony m
ży ciu.
Nasza podróż zacznie się od spojrzenia na podstawowe elementy uwagi; czujne skupienie
Johna Bergera jest ty lko jedny m z nich. Nauki kognity wne badają wiele ty ch elementów, m.in.
koncentrację, wy biórczą uwagę czy otwartą świadomość. Przy glądają się też temu, jak umy sł
korzy sta z uwagi na własne potrzeby, żeby kontrolować przebieg procesów my ślowy ch.
Te podstawowe mechanizmy ży cia umy słowego stanowią podstawę niezmiernie ważny ch
umiejętności. Weźmy samoświadomość, która pozwala zarządzać samy m sobą, czy empatię,
która jest podstawą budowania dobry ch związków — są to fundamenty inteligencji
emocjonalnej. Jak się przekonamy, słabości w ty m obszarze potrafią sabotować całe ży cie albo
karierę zawodową, a atuty podnoszą poczucie spełnienia i sukcesu.
Nauka o sy stemach wy chodzi jeszcze dalej, przedstawiając szersze zakresy, w jakich skupienie
uwagi uczestniczy w postrzeganiu rzeczy wistości, pozwalając dostrajać się do złożony ch
sy stemów określający ch i ograniczający ch naszą rzeczy wistość 2. Takie zewnętrzne ognisko
uwagi stawia nas przed pewny m ukry ty m wy zwaniem — ludzki mózg nie jest zaprojektowany do
takiej pracy i wy chodzi mu to nieudolnie. A jednak właśnie taka całościowa świadomość, zwana
sy stemową, pomaga rozumieć mechanizmy działania organizacji lub gospodarki, czy globalne
procesy umożliwiające ży cie na naszej planecie.
Wszy stko to można sprowadzić do trzech elementów: skupienie na świecie wewnętrzny m
(inner focus), skupienie na inny ch ludziach (other focus) oraz skupienie na rzeczy wistości
zewnętrznej (outer focus). Dobre ży cie wy maga zręczności w każdy m z ty ch elementów. Na
szczęście z laboratoriów neurobiologiczny ch i szkolny ch klas pły ną dobre wieści — wy niki
pokazują, że ten kluczowy umy słowy mięsień można wzmacniać. Uwaga zachowuje się jak
muskuł: źle uży wana może wiotczeć, uży wana dobrze — rośnie. W tej książce zobaczy my, jak
inteligentny trening może rozwijać i doskonalić „mięsień”, jakim jest uwaga, a nawet zapewnić
rehabilitację umy słowi zagłodzonemu z powodu niedoboru skupienia.
Z punktu widzenia liderów i liderek skuteczne działanie wy maga wszy stkich trzech ty pów
skupienia. Skupienie wewnętrzne pozwala zestrajać działania z przeczuciami, przewodnimi
wartościami i lepszy mi decy zjami. Dzięki skupieniu na inny ch łatwiej przy chodzą nam codzienne
kontakty z inny mi ludźmi. Skupienie zewnętrzne sprawia, że odnajdujemy drogę w szerokim
świecie. Lider, który ignoruje swój świat wewnętrzny, będzie bezwolny ; liderka ślepa na świat
inny ch porusza się we mgle; lider nieinteresujący się szerszy mi sy stemami, w który ch
przy chodzi mu działać, ciągle będzie zaskakiwany.
Zrównoważenie ty ch trzech elementów skupienia przy daje się nie ty lko liderom. Wszy scy
ży jemy w trudny m środowisku napięć, sprzeczny ch celów i pokus współczesności. Każda z trzech
odmian skupienia może nam pomóc odszukać równowagę, która przy nosi zadowolenie
i produkty wność zarazem.
Angielskie słowo uwaga (attention) pochodzi od łacińskiego attendere, czy li „sięgać po coś”.
Uwaga łączy nas ze światem, kształtuje i określa to, czego doświadczamy. „Uwaga — jak piszą
neurobiolodzy kognity wni, Michael Posner i Mary Rothbart — daje nam mechanizmy, które leżą
u podstaw naszej świadomości rzeczy wistości oraz takiej regulacji my śli i uczuć, która zależy od
woli” 3.
Anne Treisman, zasłużona badaczka w tej dziedzinie, zauważa, że to, co widzimy, zależy od
tego, na czy m skupiamy uwagę 4. Albo, jak mówi Qui-Gon Jinn w Gwiezdnych wojnach: „To, na
czy m się skupiasz, jest twoją rzeczy wistością”.

Zagrożone momenty ludzkiej bliskości

Mała dziewczy nka, sięgająca matce ledwie do pasa, z całej siły przy tuliła się do niej na pokładzie
promu wiozącego je na tury sty czną wy spę. Matka nie zareagowała, może nawet nie zauważy ła,
jako że cały czas by ła pochłonięta iPadem.
Podobna scena rozegrała się kilka minut później, kiedy wsiadłem do tury sty cznego minibusu,
do którego weszła grupa dziewięciu studentek na weekendowy m wy jeździe. Studentki zajęły
miejsca w ciemny m minibusie i nie minęła minuta, kiedy pojawiła się nikła poświata — każda
włączy ła iPhone’a albo tablet. Dziewczy ny wy sy łały SMS-y i przewijały powiadomienia na
Facebooku, wy mieniając się przy ty m zdawkowy mi uwagami. Jednak głównie panowało
milczenie.
Obojętność matki i milczenie koleżanek są przejawami tego, w jaki sposób technologia bierze
naszą uwagę we władanie i zakłóca związki między ludźmi. W 2006 roku pojawił się nowy
angielski wy raz pizzled — połączenie puzzled („zaskoczony ”, „zdziwiony ”) i pissed („wkurzony ”).
Wy raz ten miał oznaczać uczucie, które nas ogarniało, gdy rozmówca nagle wy ciągał BlackBerry
i zaczy nał rozmawiać z kimś inny m. Wtedy takie sy tuacje budziły urazę i oburzenie. Dzisiaj są
normą. Nastolatkowie, awangarda naszej przy szłości, są w epicentrum tego zjawiska.
W pierwszy ch latach bieżącej dekady średnia liczba SMS-ów, które wy sy łali w miesiącu,
poszy bowała do wartości 3417, dwa razy wy ższej niż ledwie parę lat wcześniej. W ty m samy m
czasie zmniejszy ła się długość ich rozmów przez telefon 5. Staty sty czny amery kański nastolatek
wy sy ła i otrzy muje dziennie ponad sto SMS-ów, około dziesięciu na godzinę, nie licząc godzin snu.
Widziałem raz chłopaka, który pisał SMS-a, jadąc na rowerze.
Znajoma opowiedziała o swojej wizy cie u krewny ch w New Jersey :
— Ich dzieci miały każde elektroniczne urządzenie znane ludzkości. Zobaczy łam ty lko czubki
ich głów. Bez przerwy albo sprawdzali na iPhonie, od kogo dostali SMS-a, albo patrzy li, co się
pojawiło w powiadomieniach na Facebooku, albo by li zatopieni w jakiejś grze. Oni są kompletnie
nieświadomi, co się wokół nich dzieje, nie mają pojęcia, jak wejść w dłuższą interakcję.
Dzisiejsze dzieci wzrastają w nowej rzeczy wistości — jeszcze nigdy nie by ło tak, żeby ludzie
tak bardzo zwracali uwagę na maszy ny, a tak mało na inne osoby. Jest to niepokojące z kilku
powodów. Po pierwsze, ośrodki społeczne i emocjonalne w dziecięcy m mózgu uczą się dzięki
rozmowom i kontaktom z napotkany mi ludźmi. Interakcje kształtują neuronalne połączenia
w mózgu; mniej godzin spędzony ch z ludźmi — a więcej wpatry wania się w cy frowy
wy świetlacz — zwiastuje deficy ty rozwojowe.
Cy frowe zaangażowanie odby wa się kosztem bezpośrednich kontaktów z prawdziwy mi ludźmi,
dzięki który m uczy my się „odczy ty wać” niewerbalne komunikaty. Nowi tuby lcy cy frowego
świata, choć zręcznie posługują się klawiaturą, są niewidomi, jeśli chodzi o rozumienie ludzkich
zachowań dokonujący ch się twarzą w twarz w czasie rzeczy wisty m — zwłaszcza nie potrafią
wy czuć konsternacji u rozmówcy, kiedy się odry wają w połowie rozmowy, żeby przeczy tać
SMS-a 6.
Pewien student zauważa samotność i izolację towarzy szące ży ciu w wirtualny m świecie
tweetów, aktualizowania statusów i wrzucania fotek z kolacji na Facebooka. Pisze, że znajomi ze
studiów tracą umiejętność rozmawiania, nie wspominając już o głębokich, filozoficzny ch
dy skusjach, które wzbogacają studenckie lata. A przy ty m — dodaje — „nie ma imprezy,
spotkania ze znajomy mi, koncertu czy urodzin, żeby każdy na jakiś czas nie oderwał się od tego,
co robi”, żeby naty chmiast przekazać znajomy m z cy frowego świata, jak świetnie się bawi.
Do tego dochodzą podstawowe cechy uwagi, kognity wnego muskułu, który sprawia, że
umiemy nadąży ć za treścią opowiadania, doprowadzić do końca zadanie, uczy ć się albo tworzy ć.
Jak się wkrótce przekonamy, niekończące się godziny, które młodzi ludzie spędzają, wpatrując się
w elektroniczne urządzenia, by ć może pozwalają im zdoby wać pewne specy ficzne kognity wne
umiejętności. Jednak zarazem budzą się py tania i wątpliwości na temat tego, czy te godziny nie
prowadzą do deficy tów w zasadniczy ch umiejętnościach umy słu.
Pewna nauczy cielka z gimnazjum opowiadała mi, że przez wiele lat zadawała uczniom do
przeczy tania tę samą książkę z historiami z mitologii greckiej, rzy mskiej i nordy ckiej napisaną
przez Edith Hamilton. Uczniowie uwielbiali te opowieści — aż mniej więcej pięć lat temu
przy szedł kres.
— Zaczęłam zauważać, że moich uczniów już to nie kręci. Nawet silne grupy nie mogą się
w to wciągnąć — wy jaśniła mi. — Mówią, że lektura jest za trudna, zdania za skomplikowane,
zby t długo trzeba czy tać jedną stronę.
Znajoma zastanawia się, czy umiejętności czy tania u jej uczniów nie zostały w jakiś sposób
upośledzone przez krótkie, ury wane wiadomości, które dostają w SMS-ach. Jeden z uczniów
zdradził jej, że w poprzednim roku szkolny m spędził łącznie dwa ty siące godzin na grach
komputerowy ch.
— Trudno uczy ć zasad stawiania przecinków — dodaje znajoma — kiedy musisz konkurować
z World of Warcraft.
Skrajne jest to, że niektóre kraje azjaty ckie, m.in. Tajwan czy Korea, uważają uzależnienie
młodzieży od Internetu (gier, społecznościowy ch serwisów, wirtualnej rzeczy wistości) za
zdrowotny kry zy s na skalę całego kraju, prowadzący młody ch ludzi do izolacji. Jak się wy daje,
około 8 procent amery kańskich graczy w przedziale wiekowy m 8–18 lat spełnia diagnosty czne
kry teria uzależnienia określone przez psy chiatrów; obserwacje mózgów w trakcie gry wy kazują
istnienie zmian w neuronalny m układzie nagrody, przy pominający ch spoty kane u alkoholików
czy narkomanów 7. Co pewien czas sły szy my przerażające opowieści o uzależniony ch graczach,
którzy śpią cały dzień i grają całą noc z rzadkimi przerwami na jedzenie czy toaletę, a kiedy
domownicy usiłują ich powstrzy mać, uciekają się do przemocy.
Dobry kontakt z drugą osobą wy maga wspólnej uwagi — wzajemnego skupienia się na drugiej
osobie. Na co dzień żeglujemy w takim oceanie rozproszeń, że przeży cie chwili ludzkiej bliskości
nigdy nie wy magało większego wy siłku.

Zubożenie uwagi
Do tego dochodzą koszty słabnącej uwagi u dorosły ch. Akwizy tor reklamy pracujący dla dużej
rozgłośni radiowej w Meksy ku skarży się:
— Jeszcze parę lat temu, jak miałem robić prezentację w agencji reklamowej, można by ło
przy gotować pięciominutowy filmik. Dzisiaj trzeba się zmieścić w półtorej minuty. Jeśli ich sobie
przez ten czas nie kupisz, każdy zaczy na sprawdzać SMS-y i e-maile.
Wy kładowca filmoznawstwa opowiedział mi, że czy ta biografię swego idola, legendarnego
francuskiego reży sera François Truffauta, i dodał:
— Nie jestem w stanie przeczy tać więcej niż dwie strony bez przerwy. Budzi się we mnie
potężne pragnienie, żeby wejść do Internetu i sprawdzić pocztę. Wy daje mi się, że tracę
umiejętność utrzy mania koncentracji na poważny ch rzeczach.
Socjolog Erving Goffman, znakomity obserwator interakcji społeczny ch, stworzy ł pojęcie
„oddalenia” (away), jak nazy wa nieodparty impuls sprawdzenia poczty czy Facebooka, zamiast
skupiania się na rozmówcy. Jest to gest mówiący drugiej osobie: „Nie interesuje mnie, co się
dzieje tu i teraz”.
Podczas trzeciej edy cji konferencji „All Things D(igital)” w 2005 roku organizatorzy
wy łączy li bezprzewodowy Internet w głównej sali, bo poświata z ekranów laptopów sugerowała,
że uczestnicy nie zwracają uwagi na to, co się dzieje na scenie. Jak to określił jeden z uczestników,
by li „oddaleni” — pozostawali w stanie „ciągłej częściowej uwagi”, mentalnego zamazania na
skutek natłoku informacji pły nący ch z referatów, od uczestników obecny ch na sali oraz treści
wy sy łany ch i odbierany ch na laptopach 8. Aby rozprawić się ze zjawiskiem częściowej uwagi,
niektóre firmy w Dolinie Krzemowej wprowadzają zakazy uży wania laptopów, telefonów
komórkowy ch i inny ch urządzeń cy frowy ch podczas spotkań.
Dy rektorka z branży wy dawniczej przy znaje, że jeśli przez pewien czas nie otwiera telefonu,
zaczy na nią „rzucać. Nowa wiadomość jest jak wzięcie działki, brakuje ci tego kopa. Wiesz, że
w towarzy stwie nie wy pada sprawdzać wiadomości, ale to jest uzależniające”. Dlatego razem
z mężem zawarli układ: „Po powrocie z pracy odkładamy telefony do szuflady. Kiedy telefon
leży przede mną, cała chodzę; po prostu muszę coś w nim sprawdzić. Ale teraz staramy się by ć
bardziej obecni dla siebie nawzajem. Rozmawiamy ”.
Nasze skupienie nieustannie zwalcza rozproszenia, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
Py tanie brzmi: ile kosztują nas rozproszenia?
— Kiedy zauważam, że my ślami oderwałem się od trwającego spotkania, zastanawiam się,
jakie możliwości właśnie przegapiłem — powiedział mi pewien dy rektor w firmie finansowej.
Znajomemu lekarzowi pacjenci przy znają się, że aby móc nadąży ć z pracą, „leczą się” na
własną rękę lekarstwami na ADHD albo narkolepsję. Prawniczka powiedziała mu:
— Gdy by m tego nie brała, nie dałaby m rady czy tać umów.
Kiedy ś pacjenci nie dostawali takich recept bez odpowiedniej diagnozy, dzisiaj dla wielu te
lekarstwa stały się ruty nowy mi środkami dopingujący mi. Coraz więcej nastolatków udaje
objawy ADHD, żeby dostać receptę na sty mulanty — chemiczne wspomagacze uwagi
i skupienia.
Tony Schwartz, konsultant, który szkoli osoby na kierowniczy ch stanowiskach, jak zarządzać
własny mi siłami, powiedział mi:
— Uświadamiamy ludziom, w jaki sposób korzy stają z uwagi, a korzy stają z niej z a w s z e
źle. Dla naszy ch klientów uwaga jest w tej chwili problemem numer jeden.
Zalew dany ch zmusza do działania na skróty, więc uciekamy się do umy słowego niechlujstwa:
selekcjonujemy e-maile na podstawie nagłówków, kasujemy bez wy słuchania większość
wiadomości głosowy ch, pobieżnie przelatujemy wzrokiem powiadomienia. Nie ty lko
wy robiliśmy w sobie nawy ki związane z uwagą, które zmniejszają efekty wność, ale jeszcze masa
napły wający ch wiadomości po prostu nie daje czasu, żeby się zastanowić, co one właściwie
oznaczają.
Wszy stko to przewidział już w 1977 roku zdoby wca Nagrody Nobla z dziedziny ekonomii
Herbert Simon. Pisząc o zbliżający m się świecie bogactwa informacji, ostrzegał, że informacja
wchłania „uwagę swoich odbiorców. Dlatego bogactwo informacji wy wołuje ubóstwo uwagi” 9.

1. . Na przy kład pień mózgu znajdujący się tuż nad rdzeniem kręgowy m mieści w sobie
neuronalny barometr, który wy czuwa nasz związek z otoczeniem i podnosi lub obniża
pobudzenie energety czne oraz uwagę w zależności od tego, ile potrzeba nam czujności.
Jednak każdy aspekt uwagi ma własne, odrębne obwody neuronalne. Szczegóły zawiera
arty kuł Michaela Posnera i Stevena Petersena, The Attention System of the Human Brain
w „Annual Review of Neuroscience” 13 (1990): 25–42. [wróć]
2. . Te sy stemy to np. sy stem biologiczny i ekologiczny ; ekonomiczny i społeczny ; oraz
społeczny i fizy czny — zarówno Newtonowski, jak i kwantowy. [wróć]
3. . M.I. Posner i M.K. Rothbart, Research on Attention Networks as a Model for the Integration
of Psychological Science, „Annual Review of Psy chology ” 58 (2007): 1–27, s. 6. [wróć]
4. . Anne Treisman, How the Deployment of Attention Determines What We See, „Visual Search
and Attention” 14 (2006): 4–8. [wróć]
5. . Patrz: Nielsen Wire, 15 grudnia 2011 r., http://blog.nielsen.com/nielsen
wire/online_mobile/new-mobile-obsession-u-s-teens-triple-data-usage. [wróć]
6. . Mark Bauerlein, Why Gen-Y Johnny Can’t Read Nonverbal Cues, „Wall Street Journal”, 28
sierpnia 2009 r. [wróć]
7. . Kry teria „uzależnienia” nie podają bezwzględnej liczby godzin gry (tak samo jak liczby
pijaństw), ale raczej skupiają się na ty m, czy nałóg powoduje problemy w inny ch
obszarach ży cia, takich jak szkoła, ży cie towarzy skie czy rodzinne. Poważne uzależnienie od
gier może wy wołać w ży ciu osobisty m spustoszenie porówny walne z narkoty kami czy
piciem. Daphne Bavelier i in., Brains on Video Games, „Nature Reviews Neuroscience” 12
(grudzień 2011): 763–768. [wróć]
8. . Wade Roush, Social Machines, „Technology Review”, sierpień 2005. [wróć]
9. . Herbert Simon, „Designing Organizations for an Information-Rich World”, w: Donald M.
Lamberton (red.), The Economics of Communication and Information (Cheltenham, UK:
Edward Elgar, 1997), cy towany w: Thomas H. Davenport i John C. Back, The Attention
Economy (Boston: Harvard Business School Press, 2001), s. 11. [wróć]
 Część I

Anatomia uwagi
 Rozdział 2

Podstawy

Jako nastolatek wy robiłem sobie nawy k słuchania kwartetów smy czkowy ch Bartóka przy
odrabianiu lekcji. Brzmiały nieco kakofonicznie, ale sprawiały mi przy jemność. Umiejętność
odgradzania się od ich muzy czny ch dy sonansów jakoś pomagała mi się skupić na takich rzeczach
jak wzór chemiczny wody amoniakalnej.
Kiedy po latach musiałem pisać na termin arty kuły do „New York Timesa”, przy pomniał mi
się mój wczesny trening z ignorowania Bartóka. W „Timesie” mozoliłem się z pisaniem
w samy m środku działu naukowego redakcji, który wtedy by ł pieczarą wielkości klasy szkolnej,
zatłoczoną biurkami kilkunastu dziennikarzy naukowy ch i kilku redaktorów. W redakcji zawsze
panował szum kakofonii przy pominającej Bartóka. A to parę osób ucinało sobie obok pogawędkę,
a to by ło sły chać końcówkę rozmowy dziennikarza (dobrze jeśli jednego) rozmawiającego przez
telefon ze źródłem, a to redaktorzy pokrzy kiwali na całą redakcję, py tając, kiedy dostaną gotowy
arty kuł. Ciszę sły szało się rzadko, może wcale.
A jednak dziennikarze naukowi — w ty m ja — dzień w dzień dostarczali na czas gotowe do
edy cji teksty. Nikt nikogo nie prosił, żeby się uciszy ł, bo on musi się skupić. Po prostu wszy scy
skupialiśmy się jeszcze bardziej, żeby odgrodzić się od hałasu.
Taki focus w zgiełku wskazuje na działanie selekty wnej uwagi — umiejętności układu
nerwowego do koncentrowania się na jedny m celu i ignorowania zawrotnego zalewu
napły wający ch bodźców, z który ch każdy mógłby potencjalnie stać się ogniskiem uwagi. To miał
na my śli William James, jeden z założy cieli nowoczesnej psy chologii, mówiąc, że uwagę
definiuje jako „nagłe ogarnięcie przez umy sł, w formie wy raźnej i ży wej, jednego z kilku
równocześnie możliwy ch przedmiotów albo toków my ślenia” 1.
Rozproszenia dzielą się na dwa główne rodzaje: rozproszenia zmy słowe i emocjonalne.
Rozproszenia zmy słowe są łatwe — na przy kład czy tając te słowa, ignorujesz puste marginesy
wokół tekstu. Albo zauważ przez chwilę uczucie, jak własny języ k doty ka ci podniebienia — to
ty lko jeden bodziec z fali, która bez ustanku naciera, a którą twój mózg odsiewa: odbierany ch
w tle dźwięków, kształtów i kolorów, smaków, zapachów, odczuć i tak dalej, i tak dalej.
Druga odmiana zwodzący ch nas pokus jest trudniejsza — to sy gnały nacechowane
emocjonalnie. Choć nietrudno jest się skupić i odpisy wać na e-maile w kawiarniany m gwarze,
wy starczy, że do ucha wpadnie ci, jak ktoś wy powiada twoje imię albo nazwisko. Pod względem
emocjonalny m jest to tak silna przy nęta, że odgrodzenie się od wy mawiającego je głosu będzie
prawie niemożliwe — twoja uwaga odruchowo zmobilizuje się, żeby usły szeć, co o tobie mówią.
O e-mailach możesz zapomnieć.
Jednak największe wy zwanie, nawet dla najbardziej skupiony ch osób, wiąże się
z emocjonalny m zamętem panujący m w naszy m ży ciu, na przy kład kiedy przeży wamy
niedawną scy sję w bliskim związku, która cały czas narzuca się my ślom. Te my śli ogarniają tak
bezceremonialnie nie bez przy czy ny — mają nas zmusić do przemy ślenia rzeczy, które nas
wprawiły w podenerwowanie. Linia podziału między jałowy mi rozmy ślaniami i produkty wną
refleksją będzie zależeć od tego, czy wpadniesz na zary s rozwiązania lub zrozumienia sy tuacji
i uwolnisz się od niepokojący ch my śli, czy też będziesz nadal tkwić w pętli obsesy jnego
zamartwiania się.
Im silniej zakłócane jest nasze skupienie, ty m gorzej sobie radzimy. Na przy kład badanie
przeprowadzone na sportowcach z klubów uczelniany ch wy kazało znaczącą korelację pomiędzy
wy nikami w nadchodzący m sezonie a podatnością na rozproszenie koncentracji wskutek obaw
i lęków 2.
Umiejętność utrzy mania uwagi na jedny m przedmiocie i ignorowania całej reszty dokonuje
się w korze przedczołowej mózgu. Wy specjalizowane ośrodki w ty m obszarze wzmacniają te
z napły wający ch sy gnałów, na który ch chcemy się skupić (c z y t a n y e - m a i l),
a wy tłumiają to, co chcemy zignorować (l u d z i e g a d a j ą c y p r z y s t o l i k u o b o k).
Ponieważ focus wy maga odgrodzenia się od emocjonalny ch rozproszeń, obwody neuronalne
służące selekty wnej uwadze zawierają również obwody tłumiące emocje. Oznacza to, że osoby
najlepiej potrafiące się skupiać będą stosunkowo odporne na emocjonalne zawirowania, łatwiej
pozostaną niewzruszone w kry zy sowy ch sy tuacjach i utrzy mają równy kurs na emocjonalny ch
falach ży cia 3.
Nieumiejętność oderwania się od rzeczy, na której się skupiamy, i przeniesienia uwagi na inne
może też więzić umy sł w powtarzający ch się pętlach chroniczny ch lęków. W skrajny ch
przy padkach kliniczny ch oznacza to uwięzienie w poczuciu bezradności, beznadziei i użalania się
nad sobą (w przy padku depresji), panikę i katastroficzne my śli (u osób z zaburzeniami lękowy mi)
lub powtarzające się bez końca ry tualisty czne my śli albo czy nności (w nerwicach natręctw
— p r z e d w y j ś c i e m z d o m u m u s z ę p i ę ć d z i e s i ą t r a z y d o t kn ą ć
d r z w i). Umiejętność oderwania uwagi od jednej rzeczy i przeniesienia jej na inną jest
nieodzowna dla psy chicznego dobrostanu.
Im silniejsza jest nasza selekty wna uwaga, ty m bardziej potrafimy się zaabsorbować jakąś
czy nnością — dać się pochłonąć poruszającej scenie filmowej albo przeży ć uniesienie
ury wkiem wiersza o szczególnej sile. Silne skupienie pozwala tak bardzo zanurzy ć się w filmach
na YouTube czy odrabianej pracy domowej, że nie zauważamy panującego wokół gwaru albo
rodziców wołający ch nas na kolację.
Ludzi skupiony ch łatwo zauważy ć na imprezach — to oni potrafią się zanurzy ć w rozmowie
i zaabsorbowani nie odry wają oczu od rozmówcy, choć z głośnika obok ry czą „Beastie Boy s”.
Z drugiej strony, osoby nieskupiające się bawią się przez cały czas — ich wzrok przy ciągają
coraz to nowe rzeczy, a ich uwaga stale dry fuje.
Richard Davidson, neurobiolog pracujący na University of Wisconsin, twierdzi, że skupienie
jest jedną z niezbędny ch ży ciowy ch umiejętności, z który ch każda funkcjonuje w odrębny m
układzie neuronalny m, a które kierują nami w zamęcie ży cia wewnętrznego, między ludzkich
związków i ży ciowy ch wy zwań 4.
W stanie wy ostrzonego skupienia kluczowe połączenia w korze przedczołowej sy nchronizują
się z przedmiotem, na który m skupia się świadomość — stan ten Davidson nazy wa „wchodzeniem
w fazę” (phase-locking) 5. Kiedy ktoś skupia się na naciskaniu guzika za każdy m razem, kiedy
sły szy określony ton, elektry czne sy gnały w korze przedczołowej takiej osoby uakty wniają się
w sposób ściśle zsy nchronizowany z wy czekiwany m dźwiękiem.
Im lepiej się skupisz, ty m silniej wchodzisz w fazę z sy gnałem. Jeśli jednak zamiast
koncentracji w umy śle panuje plątanina my śli, sy nchronizacja znika 6. Właśnie taki spadek
sy nchronizacji cechuje osoby z zespołem niedoboru uwagi (ADHD) 7.
Nauka wy chodzi najlepiej w stanie skupienia uwagi. Kiedy się skupiamy na opanowy wany m
materiale, mózg nakłada nowe informacje na już znane, tworząc nowe połączenia neuronalne.
Jeśli razem z mały m dzieckiem skupisz uwagę na ty m samy m przedmiocie i podasz jego nazwę,
dziecko ją zapamięta. Jeśli uwaga dziecka ulegnie rozproszeniu — nie zapamięta jej.
Kiedy nasze my śli zaczy nają się błąkać, mózg uruchamia mnóstwo połączeń, które tworzą
gwar my śli o rzeczach zupełnie niezwiązany ch z ty m, czego próbujesz się uczy ć. Kiedy brakuje
skupienia, poznawany materiał nie pozostawia po sobie ostrego wspomnienia.

Wyłączony umysł
Czas na szy bki quiz:

1. Jak brzmiała fachowa nazwa sy nchronizacji fal mózgowy ch z usły szany m dźwiękiem?
2. Jakie są dwie główne odmiany rozproszeń?
3. Jaki aspekt uwagi pozwala przewidy wać wy niki akademickich sportowców?

Jeśli potrafisz odpowiedzieć na te py tania z głowy, to znaczy, że podczas lektury udało ci się
zachować skupioną uwagę — odpowiedzi znajdowały się na paru poprzednich stronach tej książki
(dodatkowo znajdziesz je na dole tej strony ). 8
Jeśli nie pamiętasz odpowiedzi, by ć może twój umy sł chwilowo wy łączał się podczas lektury.
Nie jesteś wy jątkiem.
My śli ty powego czy telnika błądzą przez 20–40 procent czasu spędzonego na czy taniu tekstu.
Z punktu widzenia studentów oczy wisty koszt polega na ty m, że im więcej błądzenia my ślami,
ty m słabsze zrozumienie czy tanego tekstu 9.
Nawet wtedy, kiedy nasze my śli nie błądzą, gdy tekst zmienia się w brednie — np. „Musimy
zarobić trochę cy rku dla pieniędzy ”, zamiast „Musimy zarobić trochę pieniędzy dla cy rku”
— około 30 procent czy telników przeczy ta jeszcze dłuższy kawałek tekstu (średnio około
siedemnastu wy razów), zanim się zorientuje, że wy stąpił błąd.
Kiedy czy tamy książkę, blog albo dowolną historię, umy sł konstruuje mentalny model, który
umożliwia zrozumienie czy tanego materiału, i włącza go we wszechświat podobny ch modeli ze
zbliżonej dziedziny, które już przechowujemy w umy śle. Ta rozszerzająca się siatka zrozumienia
jest centralny m elementem zjawiska uczenia się. Im bardziej wy łączamy się my ślami w trakcie
budowania tej siatki — i im szy bciej się wy łączy my od chwili rozpoczęcia lektury — ty m więcej
pojawi się w siatce dziur.
Podczas lektury książki umy sł konstruuje sieć ścieżek ucieleśniający ch zbiór idei i doświadczeń
związany z lekturą. A teraz porównajmy to głębokie rozumienie z przeszkodami i rozproszeniami
ty powy mi dla nieustannie kuszącego nas Internetu. Bombardowanie tekstami, filmami, obrazami
i wiadomościami, jakiego doświadczamy w Internecie, wy daje się wrogiem pełniejszego
zrozumienia wy pły wającego z czy nności, którą Nicholas Carr nazy wa „głęboką lekturą” (deep
reading), a która wy maga utrzy mania koncentracji i pochłonięcia tematem, a nie przeskakiwania
z jednego tematu na drugi i wy łapy wania try wialny ch, niepowiązany ch faktów 10.
W miarę jak proces kształcenia przenosi się do formatów internetowy ch, grozi nam
niebezpieczeństwo, że multimedialna masa rozproszeń, którą nazy wamy Internetem, zacznie
hamować proces uczenia się. Już w latach pięćdziesiąty ch XX wieku filozof Martin Heidegger
ostrzegał przed wznoszącą się na hory zoncie „falą technologicznej rewolucji”, która może „tak
pochłonąć, omamić, olśnić i zbałamucić człowieka, że my ślenie kalkulacy jne może kiedy ś stać
się… jedy ną formą my ślenia” 11. Zdaniem Heideggera miałoby to nastąpić kosztem utraty
„my ślenia medy tacy jnego”, a więc formy refleksji, którą filozof uważał za kwintesencję ludzkiej
natury.
W przestrodze Heideggera sły szę zapowiedź erozji umiejętności stanowiącej naczelny
element refleksji — zdolności utrzy mania uwagi na pły nącej narracji. My ślenie głębokie
wy maga utrzy mania umy słowego skupienia. Im większe rozproszenie, ty m pły tsza refleksja.
Zarazem im krótsza refleksja, ty m bardziej try wialne zapewne okażą się jej owoce. Gdy by
Heidegger ży ł współcześnie, by łby przerażony, gdy by śmy mu kazali posługiwać się Twitterem.

Czy uwaga uległa skróceniu?

W zatłoczonej auli konferency jnej w Szwajcarii zespół swingowy z Szanghaju gra muzy kę ty pu
lounge. Wszędzie kręcą się setki osób. W środku szalonego ścisku Clay Shirky stoi bez ruchu przy
okrągły m stoliku barowy m i skupia się wy łącznie na swoim laptopie, wściekle stukając
w klawisze.
Clay jest ekspertem od mediów społecznościowy ch z New York University, którego poznałem
kilka lat wcześniej, ale rzadko trafiała mi się okazja porozmawiania z nim twarzą w twarz. Przez
kilka minut stoję niecały metr od niego, nieco z jego prawej strony i przy glądam mu się
— gdy by w jego umy śle została jakaś rezerwa mocy przeliczeniowej, mieściłby m się na skraju
jego widzenia obwodowego. Jednak Clay nie zauważa mnie, dopóki nie wy powiem jego imienia.
Wtedy zaskoczony podnosi wzrok i zaczy namy rozmowę.
Uwaga jest ograniczoną zdolnością — zanim Clay zwrócił na mnie uwagę, głęboka
koncentracja wy kony wanej czy nności pochłonęła jego uwagę bez reszty.
Od lat pięćdziesiąty ch XX wieku uważa się, że górną granicą skupionej uwagi jest „siedem
elementów informacji plus minus dwie”. Tę „magiczną liczbę” zaproponował George Miller
w jedny m z arty kułów mający ch największy wpły w w historii psy chologii 12.
Jednak niedawno grupa naukowców zajmujący ch się procesami kognity wny mi wy sunęła
twierdzenie, że górną granicą uwagi są cztery elementy na raz 13. Liczba ta zwróciła
powszechną (choć ograniczoną) uwagę, przy najmniej na pewien czas, ponieważ zapoczątkowała
nowy mem, jakoby umy słowa zdolność uwagi skurczy ła się u ludzi z siedmiu do czterech
informacji.
„Znaleziono granice umy słu: cztery informacje” — ogłosił w nagłówku jeden z internetowy ch
serwisów naukowy ch 14.
Część osób uznała, że to domniemane zmniejszenie się liczby informacji, które potrafimy na
raz utrzy my wać w umy śle, jest objawem rozproszeń codziennego ży cia w XXI wieku, i biła na
alarm, że rzekomo kurczy się kluczowa zdolność umy słu. Jest to jednak błędna interpretacja
dany ch.
— Pamięć robocza się nie skurczy ła — stwierdza Justin Halberda, psy cholog kognity wista
z Johns Hopkins University. — Nie jest tak, że telewizja nam ją zmniejszy ła: jakoby w latach
pięćdziesiąty ch dwudziestego wieku górna granica wy nosiła u nas siedem informacji plus minus
dwie, a teraz ty lko cztery. Umy sł stara się jak najpełniej wy korzy sty wać swoje ograniczone
zasoby. Dlatego wy korzy stujemy do zapamięty wania skuteczne strategie.
Chodzi o to, że łączy my różne elementy, takie jak cy fry 4, 1 i 5 w jeden, np. telefoniczny
numer kierunkowy 415.
— Kiedy wy konujemy czy nność związaną z pamięcią, może by ć tak, że wy nik zawiera
siedem elementów plus minus dwa. Jednak taka liczba to nadal stała granica czterech informacji
plus dodatkowe trzy czy cztery, które możemy dodać dzięki strategiom pamięciowy m. Dlatego
prawidłowa będzie zarówno wartość czterech elementów, jak i siedmiu, w zależności od tego, jak
mierzy ć granicę — podsumowuje.
Do tego dochodzi coś, co niektórzy nazy wają „dzieleniem” uwagi — jednak zdaniem nauk
kognity wny ch „podzielna uwaga” wy korzy sty wana w wielozadaniowości (multitasking) to także
fikcja. Nie posiadamy rozciągalnego „balonu” uwagi, który dałoby się wy korzy stać w dwóch
zadaniach jednocześnie — mamy ty lko stały, wąski potok uwagi, który możemy kierować na
jedną rzecz na raz. Dlatego uwaga nie jest „dzielona” między dwa potoki, lecz szy bko przerzucana
z obiektu na obiekt. Ciągłe przerzucanie osłabia siłę uwagi, przez co nie możemy osiągnąć pełnej
koncentracji i zaangażowania.
— Najcenniejszy m zasobem w sy stemie komputerowy m nie jest już procesor, pamięć, dy sk
czy sieć, ale ludzka uwaga — zauważa zespół badawczy na Carnegie Mellon University 15.
Badacze sugerują, że wąskie gardło ludzkiej uwagi można częściowo rozwiązać, minimalizując
rozproszenia. Stworzy li projekt badawczy o nazwie Project Aura — środowisko pracy, które ma
usuwać usterki i spowolnienia sy stemów komputerowy ch, aby ludzie nie tracili czasu na
rozwiązy wanie uciążliwy ch problemów.
Cel ten — sy stem komputerowy wolny od uciążliwy ch usterek — jest godny pochwały.
Jednak możliwe, że to rozwiązanie nie zda się na wiele, gdy ż potrzebujemy rozwiązania nie
technologicznego, ale kognity wnego. Źródłem rozproszeń są nie ty le technologie, z który ch
korzy stamy, ile frontalny atak, jaki rosnąca fala rozproszeń przy puszcza na naszą umiejętność
skupienia się.
Tu chciałby m wrócić do badań, które Clay Shirky prowadzi nad mediami
społecznościowy mi 16. O ile nikt nie może się skupiać na wszy stkim na raz, o ty le wszy scy razem
jesteśmy w stanie budować zbiorową „przepustowość” uwagi, z której możemy korzy stać
w potrzebie. Przy kładem jest Wikipedia.
Jak pisze Shirky w książce Here Comes Everybody, uwagę — podobnie jak pamięć czy każdą
inną zdolność kognity wną — można uważać za zasób, który rozkłada się między wielu ludzi.
Bieżące trendy wy szukiwań w Internecie pokazują, jak rozkłada się nasza zbiorowa uwaga. Choć
niektórzy twierdzą, że technologiczne ułatwienia, z który ch korzy stamy w nauce
i zapamięty waniu, sprawiają, iż stajemy się głupsi, równie dobrze można powiedzieć, że są
umy słową protezą, która zwiększa siłę uwagi poszczególny ch osób.
Nasz społeczny kapitał — a także zakres uwagi — rośnie w miarę tego, jak zwiększamy liczbę
społeczny ch więzi, z który ch czerpiemy kluczowe informacje, np. niepisaną wiedzę o ty m, „jakie
tu panują oby czaje” — czy to w organizacji, czy w dzielnicy, do której się przeprowadzamy.
Nawet niezby t bliscy znajomi mogą stanowić dodatkową parę oczu i uszu skierowany ch na świat
— kluczowe źródło wskazówek, jak działać w złożony ch ekosy stemach społeczny ch
i informacy jny ch.
Większość z nas utrzy muje garstkę silny ch więzi z bliskimi, zaufany mi przy jaciółmi, jednak
możemy też mieć setki tak zwany ch więzi słaby ch (np. ze „znajomy mi” na Facebooku). Słabe
więzi są wartościowe, bo pomnażają naszą zdolność uwagi i są źródłem wskazówek
o możliwościach korzy stnego zakupu, zdoby cia pracy czy znalezienia partnera 17.
Kiedy koordy nujemy między sobą to, co widzimy i co wiemy, wspólny wy siłek działa jak
mnożnik naszy ch kognity wny ch zasobów — klucz do kognity wnego bogactwa. Choć na każdego
z nas w dany m momencie przy pada niewielki zasób pamięci roboczej, łączny strumień
informacji przepły wający ch przez wąskie zakresy uwagi każdego z osobna staje się ogromny.
Zbiorowa inteligencja, a więc suma tego wszy stkiego, co może wnieść każdy członek grupy
z osobna, przy nosi obietnicę maksy malnego skupienia, sumy wszy stkiego, co widzą liczne pary
oczu.
W ośrodku badań inteligencji zbiorowej w Massachusetts Institute of Technology (MIT)
zauważono, że ta wy łaniająca się w grupie zdolność ma ułatwione zadanie dzięki temu, że
w Internecie istnieje możliwość wprowadzania podziału uwagi. Klasy czny przy kład: istnieją
miliony stron, które punktowo skupiają się na wąskich niszach tematy czny ch, a wy szukiwanie
internetowe selekcjonuje i ukierunkowuje przedmiot naszej uwagi, dzięki czemu możemy
wy dajnie wy korzy stać całą tę kognity wną pracę inny ch 18.
Podstawowe py tanie, jakie sobie stawia grupa badawcza z MIT, brzmi: „Jak połączy ć ludzi
i komputery tak, żeby zbiorowość mogła działać inteligentniej niż jedna osoba czy grupa ludzi?”.
Albo, jak mówi japońskie porzekadło: „Razem jesteśmy mądrzejsi niż każdy z osobna”.
 Czy kochasz swoje zajęcie?
Py tanie numer jeden: kiedy wstajesz rano, czy cieszy sz się, że idziesz do pracy (szkoły, inny ch
zajęć)? Trzej badacze: Howard Gardner (Harvard University ), William Damon (Stanford
University ) i Mihaly Csikszentmihaly i (Claremont Graduate University ) skupili się w badaniach
na „dobrej pracy ”, czy li takiej, w której pracownik świetnie się sprawdza, która angażuje jego
samego i wiąże się z jego wartościami ety czny mi, czy li przekonaniami 19. Takie połączenie daje
potężny efekt. Częściej wiąże się z ży ciowy mi powołaniami wy magający mi dużego
pochłonięcia wy kony waną pracą — tacy ludzie kochają to, co robią. Pełne pochłonięcie
wy kony waną pracą zapewnia przy jemne odczucia, a przy jemność jest emocjonalny m
przejawem tzw. przepły wu. 20
Na co dzień stosunkowo rzadko doznajemy maksy malnego zaabsorbowania 21. Badania
polegające na py taniu ludzi w losowy ch momentach o nastrój mówią, że przez większość czasu
jesteśmy albo zestresowani, albo znudzeni, a okresy maksy malnego zaabsorbowania pojawiają
się ty lko okazjonalnie; zaledwie mniej więcej co piąta osoba doświadcza takiego stanu choć raz
dziennie. W ty powy m dniu około 15 procent ludzi nie doświadcza go w ogóle.
Jedny m z kluczy pozwalający ch częściej doznawać maksy malnego zaabsorbowania jest
połączenie pracy zawodowej z lubiany m zajęciem, jak to by wa u szczęśliwców, który m praca
sprawia wielką przy jemność. Takiej kombinacji doświadczają osoby mające największe
osiągnięcia w swojej dziedzinie — a przy najmniej te z nich, który m się poszczęściło.
Zmiana kariery to nie jedy na droga do maksy malnego zaabsorbowania. Można go
doświadczać, mierząc się z zadaniem, które stawia maksy malne wy zwanie naszy m
możliwościom i wy maga wzniesienia się na szczy t umiejętności. Inny sposób to zajmowanie się
własną pasją; wy soka moty wacja wprowadzi nas wtedy czasem w stan przepły wu. Jednak
wspólny m mianownikiem w obu przy padkach będzie pełne skupienie. Oba podejścia pozwalają
podkręcić poziom uwagi. Bez względu na to, które wy bierzemy, właśnie skupiona uwaga
uruchamia pełne zaabsorbowanie.
Opty malny stan mózgu umożliwiający doskonałe wy kony wanie zadań cechuje się zwiększoną
harmonią neuronalną — natężoną i zsy nchronizowaną łącznością różny ch obszarów mózgu 22.
Najlepiej kiedy w takim stanie obwody potrzebne do wy konania zadania są w stanie
podwy ższonej akty wności, obwody nieistotne zostają wy ciszone, a mózg jest precy zy jnie
dostrojony do wy magań chwili. Kiedy nasze mózgi utrzy mują się w tej strefie, częściej udaje
się nam wy kony wać jakąś czy nność na najwy ższy m dostępny m dla nas poziomie.
Jednak badania stanu osób wy konujący ch pracę mówią nam, że mózgi wielu z nas pozostają
wtedy w całkiem inny m stanie — ludzie my ślą o niebieskich migdałach, marnują godziny
w Internecie albo na YouTube i robią ty lko absolutnie konieczne minimum. Ich uwaga jest
rozproszona. Taka obojętność wobec wy kony wany ch czy nności i my ślowe oderwanie są bardzo
powszechne, zwłaszcza tam, gdzie praca polega na wy kony waniu powtarzalny ch, niezby t
wy magający ch zadań. Żeby niezaangażowany pracownik mógł się zbliży ć do sfery, w której
można mówić o uwadze, trzeba mu zwiększy ć moty wację i entuzjazm, obudzić poczucie
celowości i dorzucić nieco presji.
 Z drugiej strony istnieje inna duża grupa pracowników, którzy tkwią w stanie zwany m przez
angielskojęzy czny ch neurobiologów frazzle — zszarganiu nerwów, w który m układ nerwowy
wskutek ciągłego stresu jest przeciążony zalewem korty zolu i adrenaliny. Ich uwaga zamiast na
pracy skupia się na zmartwieniach. Takie emocjonalne wy czerpanie może prowadzić do
wy palenia zawodowego.
Pełna uwaga otwiera nam drogę do stanu maksy malnego zaangażowania. Kiedy jednak
decy dujemy się skupiać na jednej rzeczy i ignorować całą resztę, wy doby wamy na
powierzchnię ciągłe napięcie — zazwy czaj niewidzialne — pomiędzy wielkim neuronalny m
konfliktem, w który m wierzchnia część mózgu szamocze się ze spodnią.

1. . William James, Principles of Psychology, 1890, cy tat w: Jonathan Schooler i in., Meta-
Awareness, Perceptual Decoupling and the Wandering Mind, „Trends in Cognitive Science”
15 nr 7 (lipiec 2011): 319–326. [wróć]
2. . Ronald E. Smith i in., Measurement and Correlates of Sport-Specific Cognitive and Somatic
Trait Anxiety: The Sport Anxiety Scale, „Anxiety, Stress & Coping: An International Journal”
2 nr 4 (1990): 263–280. [wróć]
3. . Próba skupienia się na jednej rzeczy i zignorowania wszy stkich inny ch oznacza dla mózgu
pewnego rodzaju konflikt. Mediatorem w ty m umy słowy m konflikcie jest kora przedniej
części zakrętu obręczy (ACC), która wy chwy tuje podobne problemy i angażuje do ich
rozwiązania inne części mózgu. Aby znaleźć ognisko uwagi, kora ACC wy korzy stuje obszary
kory przedczołowej na potrzeby kontroli poznawczej; te wy łączają rozpraszające nas
obwody i wzmacniają inne, odpowiadające za całkowite skupienie uwagi. [wróć]
4. . Każdy z ty ch zasadniczy ch elementów odzwierciedla aspekty uwagi, które mają miejsce
w naszy ch obecny ch rozważaniach. Richard J. Davidson i Sharon Begley, The Emotional Life
of Your Brain (Nowy Jork: Hudson Street Press, 2012). [wróć]
5. . Helen A. Slagter i in., Theta Phase Synchrony and Conscious Target Perception: Impact of
Intensive Mental Training, „Journal of Cognitive Neuroscience” 21 nr 8 (2009): 1536–1549.
[wróć]
6. . Kora przedczołowa utrzy muje naszą uwagę, a pobliski obszar zwany korą ciemieniową
kieruje ją na konkretny cel. Kiedy koncentracja się zaciera, oba obszary cichną, a uwaga
zaczy na dry fować, przerzucając się na coraz to inny obiekt zwracający naszą uwagę.
[wróć]
7. . W podobny ch badaniach mózgi osób z ADHD wy kazują znacznie mniejszą akty wność
w obszarze przedczołowy m i wy kazują mniejszą sy nchronizację fazową: A.M. Kelly i in.,
Recent Advances in Structural and Functional Brain Imaging Studies of Attention-
Deficit/Hyperactivity Disorder, „Behavioral and Brain Functions” 4 (2008): 8. [wróć]
8. . Odpowiedzi: 1. wchodzenie w fazę (phase-locking); 2. zmy słowe i emocjonalne; 3. to,
w jakim stopniu potrafią się skoncentrować i ignorować rozproszenia. [wróć]
9. . Jonathan Smallwood i in., Counting the Cost of an Absent Mind: Mind Wandering as an
Underrecognized Influence on Educational Performance, „Psy chonomic Bulletin & Review”
14 nr 12 (2007): 230–236. [wróć]
10. . Nicholas Carr, The Shallows (Nowy Jork: Norton, 2011). [wróć]
11. . Martin Heidegger, Discourse on Thinking (Nowy Jork: Harper & Row, 1966), s. 56.
Heideggera cy tuje Carr, The Shallows, w swojej przestrodze przed „ty m, co Internet robi
z naszy mi mózgami” — zdaniem Carra nie robi z nimi nic dobrego. [wróć]
12. . George A. Miller, The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our
Capacity for Processing Information, „Psy chological Review” 63 (1956): 81–97. [wróć]
13. . Steven J. Luck i Edward K. Vogel, The Capacity for Visual Working Memory for Features
and Conjunctions, „Nature” 390 (1997): 279–281. [wróć]
14. . Clara Moskowitz, Mind’s Limit Found: 4 Things at Once, „LiveScience”, 27 kwietnia 2008 r.,
http://www.livescience.com/2493-mind-limit-4.html. [wróć]
15. . David Garlan i in., Toward Distraction-Free Pervasive Computing, „Pervasive Computing” 1
nr 2 (2002): 22-31. [wróć]
16. . Clay Shirky, Here Comes Everybody (Nowy Jork: Penguin, 2009). [wróć]
17. . W polity ce organizacy jnej takie słabe więzi mogą stanowić ukry tą siłę. W organizacjach
o strukturze matry cowej pracownicy nie operują na zasadzie linii dowodzenia, lecz często
muszą wpły wać na osoby, nad który mi nie mają bezpośredniej kontroli. Słabe więzi to kapitał
społeczny : kontakty i związki między ludzkie, dzięki który m możemy czerpać pomoc i radę.
Kiedy nie mamy żadny ch naturalny ch związków z inną grupą, na którą chcemy wy wrzeć
wpły w, nasze szanse są znikome. [wróć]
18. . Patrz wy wiad Thomasa Malone’a na Edge.org, http://edge.org/conversation/collective-
intelligence. [wróć]
19. . Howard Gardner, William Damon i Mihaly i Csikszentmihaly i, Good Work: When
Excellence and Ethics Meet (Nowy Jork: Basic Books, 2001); Mihaly Csikszentmihaly i, Good
Business (Nowy Jork: Viking, 2003). [wróć]
20. . Przepły w (flow) to stan maksy malnego zaabsorbowania uznawany za jeden z filarów
dobrostanu (przy p. tłum.). [wróć]
21. . Mihaly Csikszentmihaly i i Reed Larson, Being Adolescent: Conflict and Growth in the
Teenage Years (Nowy Jork: Basic Books, 1984). [wróć]
22. . Kiedy pozostajemy w stanie zaabsorbowania, może wy stępować umiarkowany poziom
domy ślnej akty wności neuronalnej. Michael Esterman i in., In the Zone or Zoning Out?
Tracking Behavioral and Neural Fluctuations During Sustained Attention, „Cerebral Cortex”,
http://cercor.oxfordjournals.org/content/early /2012/08/31/cercor.bhs261.full, 31 sierpnia 2012
r. [wróć]
 Rozdział 3

Góra i dół uwagi

„Swą uwagę zwróciłem ku zbadaniu pewny ch kwestii ary tmety czny ch, z pozoru bezowocnie”
— pisał dziewiętnastowieczny francuski matematy k Henri Poincaré. „Zniechęcony
niepowodzeniem, na kilka dni wy brałem się nad morze” 1.
Tam Poincaré przechadzał się pewnego ranka po nadmorskim urwisku, gdy nagle doznał
olśnienia: „Przekształcenia ary tmety czne nieoznaczony ch form kwadratowy ch o trzech
zmienny ch by ły tożsame z przekształceniami wy stępujący mi w geometrii nieeuklidesowej”.
Szczegóły dowodu Poincarégo są tu bez znaczenia (i całe szczęście — nie mam pojęcia, o co
może chodzić w ty m problemie matematy czny m). Jednak ciekawe jest, w j a k i s p o s ó b to
olśnienie nasunęło się matematy kowi — przy szło mu do głowy „w sposób zwięzły, nagły,
naty chmiastowo pewny ”. Poincaré przeży ł zaskoczenie.
Często się sły szy podobne historie w związku z twórczy m my śleniem. Carl Gauss, matematy k
ży jący na przełomie XVIII i XIX wieku, poświęcił pewnemu twierdzeniu cztery lata pracy
— bez skutku. Pewnego dnia nasunęła mu się odpowiedź „niczy m nagły bły sk światła”. Mimo to
nie potrafił powiedzieć, jaka nić rozumowania połączy ła lata ciężkiej pracy z bły skiem olśnienia.
Skąd ta zagadka? Mózg mieści w sobie dwa układy umy słu — na poły niezależne i w dużej
mierze odrębne. Jeden z nich ma ogromną moc przeliczeniową i po cichu nieprzerwanie działa,
rozwiązując nasze problemy i zaskakując nas nagły mi rozwiązaniami złożony ch rozmy ślań.
A ponieważ działa poza hory zontem świadomości, pozostajemy ślepi na jego funkcjonowanie.
Pozornie znikąd układ ten obdarowuje nas różnorakimi owocami olbrzy miego wy siłku — czy to
będzie podpowiedzenie właściwej składni trudnego zdania, czy skonstruowanie pełnego, złożonego
dowodu matematy cznego.
Zazwy czaj nie zwracamy uwagi na ten zachodzący na zapleczu umy słu proces, dopóki nie
stanie się coś nieoczekiwanego. Podczas jazdy samochodem rozmawiasz przez telefon
(prowadzenie pojazdu obsługuje wtedy właśnie uwaga działająca „na zapleczu”) i nagle trąbienie
klaksonu uświadamia ci, że światło zmieniło się na zielone.
Duża część neuronalny ch obwodów tego układu znajduje się w dolnej, spodniej części mózgu,
w połączeniach obszaru podkorowego, jednak owoce jego pracy przedostają się do świadomości
dzięki powiadomieniu, które dociera od spodu do tzw. kory nowej mózgu, najbardziej zewnętrznej
(wierzchniej) warstwy mózgu. Rozmy ślania sprawiły, że Poincaré i Gauss by li w stanie dokonać
przełomu właśnie dzięki niższy m, głębszy m warstwom.
To działanie neuronalnej maszy nerii głębszy ch części mózgu kognity wiści określają mianem
„oddolnego” (bottom-up) 2. Na tej samej zasadzie nazy wane są „odgórne” (top-down) czy nności
umy słowe, dokonujące się głównie w korze nowej, które potrafią monitorować cele i narzucać je
maszy nerii podkorowej. Wy gląda to tak, jakby jednocześnie działały dwa umy sły.
Umy sł oddolny :

jest szy bszy pod względem czy nności mózgu (jego czas działania jest rzędu
milisekund),
jest mimowolny i automaty czny — zawsze pozostaje czy nny,
jest intuicy jny, działa poprzez sieci skojarzeń,
jest impulsy wny, kierują nim emocje,
wy konuje ruty nowe czy nności i kieruje naszy mi działaniami,
zarządza naszy mi mentalny mi modelami rzeczy wistości.

Ty mczasem umy sł odgórny :

jest wolniejszy,
wy biera przedmiot my ślenia w sposób dowolny,
wy maga wy siłku,
stanowi ośrodek samokontroli, który (czasami) jest w stanie przezwy cięży ć
automaty czne czy nności ruty nowe i zagłuszy ć impulsy wy woły wane
emocjami,
potrafi uczy ć się nowy ch modeli, układać nowe plany i przejmować kontrolę
nad naszy m automaty czny m repertuarem (w pewny m stopniu).

Uwaga dowolna (zależąca od naszej woli), siła woli i celowe wy bory to czy nności odgórne;
uwaga odruchowa, impulsy i nawy ki opanowane na pamięć to czy nności oddolne (w ty m mieści
się również uwaga, którą zwracamy na elegancki strój albo pomy słową reklamę). Kiedy
postanawiamy kontemplować piękno zachodu słońca, skupić się na czy tany m tekście albo
przeprowadzić głęboką rozmowę, pracuje umy sł odgórny. Wzrok naszego umy słu jest
w nieustanny m tańcu między uwagą mimowolną, którą rządzą bodźce, a skupieniem, który m
nasza wola kieruje w sposób swobodny.
Układ oddolny jest wieloczy nnościowy, dzieli uwagę między mnóstwo równolegle
docierający ch sy gnałów, w ty m sy gnały pły nące z elementów otoczenia, na który ch jeszcze się
nie skupiliśmy ; analizuje wszy stko, co jest w polu postrzegania, a następnie zawiadamia nas
o rzeczach, które uznał za istotne. Umy sł odgórny potrzebuje więcej czasu, żeby się zastanowić
nad przedstawiony mi mu rzeczami — kolejno przy gląda się każdej z osobna i stosuje bardziej
przemy ślaną analizę.
W pewny m sensie mamy tu do czy nienia jakby z umy słowy m złudzeniem opty czny m
— uznajemy, że to wszy stko, co się dzieje w świadomości, stanowi już całość umy słowy ch
czy nności. Jednak w rzeczy wistości olbrzy mia większość operacji umy słowy ch odby wa się na
zapleczu umy słu poprzez nieustanne działanie oddolny ch układów mimowolny ch.
W dużej części to, co odgórny umy sł uznaje za świadomie i dowolnie wy brany przedmiot
uwagi, jest w rzeczy wistości planem, który w sposób mimowolny dy ktuje nam umy sł oddolny
— niektórzy twierdzą wręcz, że doty czy to wszy stkiego. Gdy by to by ł film — kpiąco zauważa
psy cholog Daniel Kahneman — umy sł odgórny by łby „postacią drugoplanową, która się uważa
za główną bohaterkę” 3.
Szy bko i odruchowo działające obwody ukształtowane przez miliony lat ewolucji fawory zują
my ślenie krótkoterminowe: impulsy i bły skawiczne decy zje. Obwody odgórne, znajdujące się
w przedniej i górnej części mózgu, są późniejszy m dodatkiem, który pełną dojrzałość osiągnął
zaledwie paręset ty sięcy lat temu.
Obwody odgórne uzupełniają nasz umy słowy repertuar o takie umiejętności, jak
samoświadomość, refleksja czy planowanie. Intencjonalna (dowolna) uwaga odgórna jest
umy słową dźwignią, która pozwala zarządzać umy słem.
Gdy przerzucamy uwagę z jednego zadania, planu czy odczucia na drugie, akty wują się
związane z nim połączenia nerwowe w mózgu. Przy wiedź sobie na my śl wspomnienie
przy jemnego tańca, a obudzą się neurony odpowiedzialne za ruch i radość. Przy pomnij sobie
pogrzeb bliskiej osoby, a uruchomią się połączenia związane ze smutkiem. Poćwicz w my śli
uderzenie kijem golfowy m, a pomiędzy aksonami i dendry tami odpowiedzialny mi za wy konanie
tego ruchu utworzą się jeszcze ściślejsze połączenia.
Ludzki mózg jest jedny m z ty ch wy tworów ewolucji, które są zadowalające, ale nie
doskonałe 4. Przez większość prehistorii naszego gatunku starsze układy na spodzie mózgu dobrze
się sprawdzały w kwestiach związany ch z prosty m przeży ciem, jednak dzisiaj ich budowa
przy sparza nam pewny ch problemów. Przez większość ży cia decy dującą rolę odgry wają układy
starsze, zwy kle z korzy ścią dla nas, a czasem ze szkodą: szastanie pieniędzmi, nałogi, szaleńcy za
kierownicą — wszy stko to jest przejawem rozregulowanego układu oddolnego.
Za sprawą wy mogów związany ch z przeży ciem na dawniejszy m etapie ewolucji w mózgu
mamy z góry „wgrany ch” mnóstwo oddolny ch programów służący ch do prokreacji
i wy chowy wania dzieci, reagowania na rzeczy przy jemne i odrażające, uciekania przed
zagrożeniami lub zbliżania się do poży wienia itp. A teraz przenieśmy się w zupełnie inną
rzeczy wistość świata współczesnego — w ży ciu bardzo często musimy zachowy wać się tak, jak
nami kieruje układ odgórny, mimo że zachcianki i popędy nieustannie pchają nas w inny ch
kierunkach.
Istnieje pewien zaskakujący czy nnik, który sprawia, że to układ oddolny ma przez cały czas
przewagę. Otóż mózg oszczędza energię. Czy nności kognity wne — na przy kład uczenie się obsługi
nowego urządzenia — wy magają akty wnej uwagi i wiążą się z pewny m kosztem
energety czny m. Jednak im częściej wy konujemy czy nność, która kiedy ś by ła dla nas nowością,
ty m bardziej przekształca się ona w nawy k wy kony wany na pamięć i kontrolę nad nim
przejmują neuronalne układy oddolne, zwłaszcza sieci neuronów znajdujące się w tzw. jądrach
podstawny ch mózgu, strukturze wielkości piłki golfowej znajdującej się na spodzie mózgu, tuż
ponad rdzeniem kręgowy m. Im częściej ćwiczy my ruty nową czy nność, ty m bardziej jądra
podstawne zaczy nają wy ręczać pozostałe części mózgu w jej wy kony waniu.
Te układy wierzchnie i spodnie (odgórne i oddolne) tak dzielą się umy słowy mi zadaniami,
żeby osiągać opty malne wy niki przy minimalny m wy siłku. Kiedy znajoma czy nność staje się
ruty nowa, zostaje przekazana z górnej części mózgu do dolnej. Dokonujące się w neuronach
przeniesienie kontroli pomiędzy ośrodkami odczuwamy w ten sposób, że w miarę, jak czy nność
staje się automaty czna, potrzebujemy coraz mniej uwagi podczas jej wy kony wania — aż
w końcu nie potrzebujemy jej wcale.
Szczy t zautomaty zowania możemy zaobserwować tam, gdzie ktoś dzięki doświadczeniu potrafi
bez wy siłku skupić uwagę na skrajnie wy magającej czy nności — rozgry waniu partii szachów na
mistrzowskim poziomie, wy ścigu samochodowy m albo malowaniu farbami olejny mi. Jeśli brak
nam prakty ki, każda taka czy nność będzie wy magała celowego skupienia. Ale jeśli mamy
opanowane niezbędne umiejętności na wy starczający m poziomie, czy nność nie będzie
przy sparzała dodatkowego wy siłku kognity wnego, dzięki czemu uwaga może się skupić na
dodatkowy ch elementach, które stają się dostrzegalne dopiero dla osób znajdujący ch się na
najwy ższy m poziomie.
Światowej klasy mistrzowie szachowi potwierdzają, że na najwy ższy m poziomie — kiedy
konkurent czy konkurentka tak samo jak ty spędzili na ćwiczeniach ty siące godzin — każda
rozgry wka przeradza się w pojedy nek umy słów. Właśnie stan umy słu decy duje, jak bardzo uda
ci się skupić, a zatem jak sobie poradzisz. Im lepiej potrafisz się odpręży ć i zaufać ruchom
szachowy m, które podpowiada ci układ oddolny, ty m więcej swobody i elasty czności dostanie
umy sł.
Weźmy najlepszy ch zawodników futbolu amery kańskiego grający ch na pozy cji quarterbacka,
czy li rozgry wającego, mający ch cechę, którą anality cy sportowi nazy wają „świetny m oglądem
pola gry ”. Umieją oni odczy tać ustawienie defensy wne przeciwnej druży ny i wy czuć, jakie
ruchy zamierza wy konać. Z chwilą rozpoczęcia gry bły skawicznie dostosowują działanie do
ruchów przeciwnika, żeby zdoby ć bezcenną sekundę albo dwie, dzięki który m można znaleźć
kolegę na wolnej pozy cji i podać mu piłkę. Taki „ogląd” wy maga ogromnej prakty ki, aby
działania, które z początku wy magają mnóstwa uwagi — „wy biega na mnie obrońca, trzeba
zrobić unik” — potem odby wały się automaty cznie.
Z punktu widzenia umy słowy ch wy liczeń to niemały wy czy n, żeby zauważy ć wolnego
zawodnika czekającego na podanie, pomimo umy słowej presji wy wołanej widokiem
studwudziestokilogramowy ch osiłków pędzący ch z różny ch stron w twoim kierunku.
Rozgry wający musi nie ty lko równocześnie utrzy my wać w głowie linie podań do kilku
potencjalny ch kolegów czekający ch na piłkę, ale także ruchy wszy stkich jedenastu przeciwników.
Jest to wy zwanie, z który m najlepiej radzą sobie wy ćwiczone oddolne połączenia neuronalne
w spodniej części mózgu (gdy by śmy musieli świadomie przemy śleć każdy ruch, takie zadanie
okazałoby się przy tłaczające).
 Przepis na katastrofę
Lolo Jones właśnie wy gry wała sprint na sto metrów przez płotki kobiet — biegła po złoto na
igrzy skach olimpijskich w Pekinie w 2008 roku. Przeskakiwała płotki w równy m ry tmie — aż
nagle coś się zepsuło.
Z początku różnica by ła bardzo subtelna — Jones poczuła, że płotki zbliżają się za szy bko.
Przemknęła jej my śl: „Ty lko teraz nie zepsuj techniki… Pamiętaj, wy chodź nogą mocno do
przodu”.
Ta my śl sprawiła, że Jones przedobrzy ła — spięła się odrobinę za mocno i uderzy ła
w dziewiąty z dziesięciu płotków. Zamiast na pierwszy m, skończy ła bieg na siódmy m miejscu
i zalana łzami padła na bieżnię 5.
Przy gotowując się do kolejny ch igrzy sk olimpijskich w Londy nie (gdzie skończy ła bieg na 100
metrów na czwarty m miejscu), Jones pamiętała tamtą chwilę porażki w sposób kry ształowo
wy razisty. Neurobiolog potrafiłby zdiagnozować jej błąd z taką samą pewnością — w chwili,
w której Jones zaczęła my śleć o szczegółach techniki, zamiast je pozostawić pętli ruchowej, która
wy ćwiczy ła tę czy nność do perfekcji, przestała polegać na działaniu umy słu oddolnego i naraziła
go na zakłócenia ze strony my ślenia odgórnego.
Badania mózgu wy kazują, że na mistrzowskim poziomie zastanawianie się nad techniką
w trakcie wy stępu to przepis na katastrofę.
Kiedy grupa świetny ch piłkarzy miała wy konać dry bling pomiędzy szeregiem pachołków
i jednocześnie zwracać uwagę, którą nogą prowadzą piłkę, piłkarze popełniali więcej błędów 6. To
samo działo się, kiedy bejsbolistom kazano prześledzić, czy kij, który m uderzali piłkę, idzie
podczas uderzenia w górę czy w dół.
Obwód motory czny, który u wy trawnego sportowca ma takie ruchy dokładnie zakarbowane
dzięki ty siącom godzin ćwiczeń, najlepiej działa pozostawiony samemu sobie. Kiedy uakty wnia
się kora przedczołowa i zaczy namy się zastanawiać, co robimy i jak to robić — albo co gorsza,
jak tego n i e r o b i ć — mózg oddaje część kontroli obwodom, które służą do my ślenia
i martwienia się, ale nie do kierowania ruchami. Czy to będzie sprint przez płotki na sto metrów,
piłka czy bejsbol, my ślenie będzie uniwersalny m przepisem na potknięcie.
— Właśnie dlatego — wy jaśnia mi Rick Aberman, psy cholog dbający o wy niki w zespole
bejsbolowy m Minnesota Twins — jeśli trener omawia z zawodnikami zagrania z meczu i skupia
się ty lko na ty m, czego następny m razem mają n i e r o b i ć, zawodnicy na pewno się ugotują
psy chicznie.
Doty czy to nie ty lko sportu. Można wskazać inne czy nności, który m nie służy nadmiar
anality cznego podejścia i samokry ty cy zmu — np. uprawianie seksu czy próby odprężenia się
w stresującej sy tuacji 7.
Czy nności takie, jak odprężanie się czy uprawianie seksu wy chodzą najlepiej, kiedy po prostu
dzieją się naturalnie, a nic nie robimy na siłę. Układ przy współczulny, który włącza się w ich
trakcie, zwy kle działa niezależnie od ośrodków wy konawczy ch w mózgu, które się nad nimi
zastanawiają.
Mamy niefortunną skłonność do poruszania w rozmowie tematu, o który m postanowiliśmy nie
wspominać. Amery kański poeta Edgar Allan Poe nazy wał to „chochlikiem przewrotności”.
W arty kule zaty tułowany m trafnie „Jak pomy śleć, powiedzieć lub zrobić dokładnie to, co w danej
sy tuacji okaże się najgorsze” harwardzki psy cholog Daniel Wegner wy jaśnia kognity wny
mechanizm, który uruchamia naszego chochlika 8.
Jak stwierdził Wegner, tego rodzaju gafy czy „wtopy ” są ty m bardziej prawdopodobne, im
bardziej czujemy się rozproszeni, zestresowani czy mentalnie obciążeni. Wtedy sy stem
umy słowej kontroli, który normalnie monitoruje zagrażające nam błędy (np. n i e p o r u s z a j
t e g o t e m a t u), mimowolnie toruje nam w umy śle właśnie te błędy, potęgując
prawdopodobieństwo ich wy stąpienia (np. p o r u s z t e n t e m a t).
Kiedy Wegner poprosił ochotników biorący ch udział w ekspery mencie, żeby spróbowali n i e
m y ś l e ć o konkretny m wy razie, często wy powiadali właśnie ten wy raz, kiedy trzeba by ło
szy bko udzielić odpowiedzi w zadaniu ze słowny mi skojarzeniami.
Przeładowanie uwagi sprawia, że maleje kontrola nad umy słem. Gdy czujemy się
najbardziej zestresowani, zapominamy imion znajomy ch osób, nie wspominając już o datach
cudzy ch i własny ch urodzin albo inny ch dany ch istotny ch ze społecznego punktu widzenia 9.
Inny przy kład — oty łość. Badacze stwierdzili, że częstotliwość wy stępowania oty łości
w Stanach Zjednoczony ch w ostatnich trzy dziestu latach idzie krok w krok za lawinowo
narastającą obecnością komputerów i inny ch technologiczny ch gadżetów w naszy m ży ciu.
Podejrzewają, że ten związek jest nieprzy padkowy. Ży cie zanurzone w cy frowy ch
rozproszeniach wy wołuje stan niemal nieprzerwanego przeciążenia umy słowego, a takie
przeciążenie zuży wa samokontrolę.
Zapomnij o postanowieniu, że przechodzisz na dietę. Zagubieni w cy frowy m świecie nawet
nie zauważamy, jak nasza ręka sięga po chipsy.

Skrzywienie oddolne
Wśród psy chologów przeprowadzono pewną ankietę z py taniem, czy jest jakaś „dręcząca rzecz”,
której nie rozumieją w samy ch sobie 10.
Jeden z respondentów powiedział, że od dwudziestu lat bada zjawisko polegające na ty m, że
podczas ponurej pogody ży cie wy daje się przy gnębiające, chy ba że uświadomimy sobie, że
w dany m momencie to niepogoda pogarsza nam nastrój — a i tak ponura aura wprawia go w złe
samopoczucie.
Inny nie potrafił zrozumieć, co takiego każe mu pisać naukowe arty kuły o błędach
popełniany ch w niektóry ch badaniach naukowy ch i robić to dalej, mimo że ani jeden
z kry ty kowany ch badaczy nie zwraca uwagi na jego arty kuły.
Trzeci stwierdził, że chociaż bada tzw. błąd nadinterpretacji seksualnej (sexual over-perception
bias) u mężczy zn — czy li błąd poznawczy, który każe mężczy źnie odbierać ży czliwość u kobiety
jako oznakę romanty cznego zainteresowania — to i tak sam mu ulega.
„Oddolne” obwody my ślenia mimowolnego uczą się przez cały dzień — w sposób gorliwy,
nieprzerwany i ukry ty. To milczące uczenie się nie musi w ogóle zaistnieć w naszej świadomości,
chociaż działa — na dobre i na złe — niczy m ży ciowy ster.
Na ogół nasz automaty czny sy stem działa dobrze. Wiemy, co się dzieje i co mamy robić,
potrafimy dość sprawnie kluczy ć między wy zwaniami, które stawia przed nami każdy dzień,
i umiemy przy ty m my śleć o inny ch rzeczach. Jednak sy stem ten ma również słabości
— emocje i moty wacje zaburzają naszą uwagę poprzez skrzy wienia poznawcze i błędy, który ch
zazwy czaj nie zauważamy, a nawet nie zauważamy, że ich nie zauważamy.
Weźmy fobie społeczne. Ogólnie rzecz biorąc, osoby cierpiące na stany lękowe silnie skupiają
uwagę na każdej rzeczy, która może stanowić jakiekolwiek zagrożenie; osoby z fobią społeczną
kompulsy wnie wy chwy tują najdrobniejszą oznakę odrzucenia — np. przelotny wy raz niesmaku
na twarzy rozmówcy — która w ich oczach potwierdza stałe przeświadczenie, że kontakty
towarzy skie skończą się klapą. Ta emocjonalna transakcja w większości odby wa się poza
świadomością, przez co takie osoby unikają sy tuacji, w który ch mogły by doznać lęku.
Istnieje pomy słowa metoda pomagająca naprawiać to „oddolne”, mimowolne skrzy wienie
w my śleniu. Metoda jest tak subtelna, że osoba leczona nawet nie zdaje sobie sprawy, że
mody fikowane są wzorce zachowań kształtujący ch jej uwagę (tak samo jak wcześniej nie
zdawała sobie sprawy, kiedy te same wzorce dopiero się kształtowały ). Ta metoda, zwana
mody fikacją skłonności poznawczej (cognitive bias modification, CBM), jest niewidzialną terapią,
podczas której osoby z silną fobią społeczną przy glądają się zdjęciom widowni, a przy ty m mają
za zadanie obserwować pojawiające się migające układy świateł i jak najszy bciej reagować
naciskaniem guzika 11.
Bły ski nigdy nie pojawiają się w obszarach fotografii zawierający ch groźne obrazy, takie jak
zmarszczone miny. Mimo że interwencja odby wa się poniżej progu świadomości, „odgórne”
obwody mózgu kierujące uwagą dowolną w ciągu paru sesji uczą się skupiać na wskazówkach
niesugerujący ch zagrożeń. Mimo że osoby leczone nie mają pojęcia, że ich wzorce my ślenia
i uwagi ulegają subtelnemu zmody fikowaniu, poziom lęku w sy tuacjach społeczny ch maleje 12.
Ten sposób wy korzy stania obwodów jest łagodny i nieszkodliwy — jednak istnieje również
reklama. Stara szkoła reklamy — gdzie na zatłoczony m ry nku walczy się o uwagę takimi
technikami, jak zaskoczenie, nowości czy ulepszenia produktów — nadal działa w najlepsze.
Powstał jednak cały przemy sł polegający na wy korzy sty waniu badań mózgu w służbie
marketingu, który przy niósł takty ki oparte na manipulowaniu umy słem nieświadomy m. Jedno
z badań wy kazało, że jeśli na przy kład pokażemy ludziom produkty luksusowe albo ty lko każemy
im o nich pomy śleć, to takie osoby podejmując decy zje, zaczną się bardziej koncentrować na
sobie 13.
Jeden z najbardziej akty wny ch obszarów badań na temat wy borów nieświadomy ch doty czy
tego, co podczas zakupów skłania nas do sięgnięcia po określony produkt. Specjaliści od
marketingu chcą wiedzieć, jak uruchomić nasz oddolny umy sł.
Badania marketingowe wy kazują na przy kład, że kiedy ludziom pokazuje się napój wraz ze
zdjęciami uśmiechnięty ch twarzy (które migają zby t szy bko, żeby je zarejestrowała
świadomość, ale zostają zarejestrowane przez uwagę mimowolną), wy piją oni więcej napoju niż
wtedy, kiedy twarze migające na zdjęciach mają wściekłą minę.
W arty kule podsumowujący m wy niki podobny ch badań pojawia się konkluzja, że ludzie
pozostają „w ogromny m stopniu nieświadomi” takich subtelny ch marketingowy ch działań, choć
kształtują one nasze zakupowe nawy ki 14. Za sprawą mimowolnej uwagi — naszej świadomości
„oddolnej” — ulegamy jak dzieci nieuświadomiony m bodźcom torujący m wzorce naszy ch
zachowań.
Wy daje się, że we współczesny m ży ciu niepokojącą władzę sprawuje impuls; działający
oddolnie zalew reklam każe nam pragnąć morza towarów i wy dawać pieniądze tu i teraz, bez
zastanowienia, jak je spłacić jutro. U wielu osób władza impulsów nie ogranicza się do szastania
pieniędzmi i zadłużania się — to także jedzenie ponad miarę i inne nałogi, od zajadania się
słody czami po wpatry wanie się godzinami w cy frowe ekrany.

Porywacze mózgów
Co zauważy sz najpierw, wchodząc do cudzego gabinetu? Odpowiedź wskaże, na czy m w danej
chwili skupia się twoja uwaga mimowolna („oddolna”). Jeśli jesteś nastawiony na cel finansowy,
pewnie od razu zauważy sz wy kres zarobków na ekranie monitora. Jeśli cierpisz na arachnofobię,
skupisz uwagę na zakurzonej pajęczy nie w rogu okiennej wnęki.
Wszy stko to są podświadome wy bory dokonujące się w uwadze. Pochwy cenie uwagi
następuje, kiedy neurony w ciele migdałowaty m — które działają niczy m wartownik w mózgu
wy patrujący treści emocjonalny ch — zauważą coś, co uznają za istotne; niety powo duży owad,
gniewne spojrzenie czy uroczy berbeć pokazują nam ustawienia mózgu związane z tego rodzaju
insty nktowny m zainteresowaniem 15. Ten umieszczony w środkowy m rejonie mózgu aparat
mimowolnego sy stemu oddolnego reaguje znacznie szy bciej na poziomie neuronalny m niż
dowolny odgórny sy stem kory przedczołowej; przekazuje w górę sy gnały, które akty wują wy ższe
szlaki w korze mózgowej, każąc jej stosunkowo powolny m ośrodkom przebudzić się i skupić na
czy mś uwagę.
Mechanizmy w naszy m mózgu kierujące uwagą ewoluowały na przestrzeni setek ty sięcy lat,
aby umożliwić nam przeży cie w bezlitosnej dżungli najeżonej kłami i pazurami, gdzie nasi
przodkowie sty kali się z zagrożeniami, które zbliżały się do nich w konkretny m zakresie wizualny m
i z określoną prędkością minimalną i maksy malną — gdzieś pomiędzy atakiem węża a prędkością
skaczącego ty gry sa. Praprzodkowie, którzy uniknęli węży i ty gry sów dzięki posiadaniu
odpowiednio szy bko reagujący ch ciał migdałowaty ch, przekazali budowę własny ch układów
neuronalny ch nam.
Węże i pająki to zwierzęta, na które nasz mózg ma wpisaną reakcję lękową. Ich widok zwraca
uwagę nawet wtedy, kiedy obrazy migają zby t szy bko, żeby je świadomie zarejestrować
wzrokowo.
Ośrodek mimowolnej uwagi oddolnej zauważa węże i pająki szy bciej niż obiekty obojętne
i reaguje na nie podniesieniem alarmu (jeżeli te same obrazy będą migać przed oczami
ekspertowi od węży czy pająków, ekspert również zareaguje uwagą mimowolną, ale nie
sy gnałem alarmowy m) 16.
Mózg nie może ignorować emocjonalny ch wy razów twarzy, szczególnie jeśli będą to wściekłe
miny 17. Dla mózgu rozgniewane miny są superistotne — kiedy przesuwamy wzrokiem po
tłumie, zawsze rzuci nam się w oczy osoba z gniewną miną. „Oddolna” część mózgu szy bciej
zauważa nawet postaci nary sowane, jeśli ich brwi układają się w kształt litery V (np. u dzieciaków
w kreskówce South Park), niż kiedy mają zadowoloną minę.
W nasz mózg wpisane jest odruchowe reagowanie na „bodźce ponadnormalne”, bez względu
na to, czy będą doty czy ły bezpieczeństwa, ży wienia czy seksu — tak jak kot, który nie umie
zignorować sztucznej my szki na sznurku. We współczesny m świecie takie wrodzone skłonności
mózgu są wy korzy sty wane w reklamach, które działają „oddolnie”, żeby zdoby ć naszą
mimowolną uwagę. Wy starczy połączy ć reklamowany produkt z seksem lub prestiżem, żeby
uruchomić te same obwody, które torują w nas pragnienie zakupu z powodów, który ch nawet nie
zauważamy.
Jeszcze bardziej narażeni stajemy się na skutek osobisty ch skłonności. To dlatego uwagę
alkoholików przy kuwają reklamy wódek, a ludzi rozbudzony ch seksualnie pociągają seksowne
osoby w reklamach tury sty czny ch.
Jest to uwaga oddolna, gotowa do działania i mimowolna; jej pochwy cenie odby wa się
automaty cznie i nie mamy na to wpły wu. Na emocjonalne sterowanie uwagą jesteśmy
najbardziej podatni w sy tuacjach, kiedy nasze my śli błądzą, gdy coś nas rozprasza lub gdy
mamy do czy nienia z natłokiem informacji — czasami działają wszy stkie te czy nniki
jednocześnie.
Są też sy tuacje, w który ch emocje całkowicie wy my kają się spod kontroli. Wczoraj pisałem
na komputerze akurat ten fragment książki, gdy nieoczekiwanie poczułem paraliżujący ból
w krzy żu. Zapewne ból nie by ł zupełnie nieoczekiwany, po cichu narastał sobie od rana. Jednak
kiedy siedziałem przy biurku, nagle od dolnej części kręgosłupa przeszy ła mnie fala bólu
sięgająca ośrodków bólu w mózgu.
Kiedy spróbowałem się podnieść, wstrząsnął mną ból tak silny, że opadłem bezsilnie na fotel.
Co gorsza, w moim umy śle zaczęły gonić najczarniejsze my śli: „Będę sparaliżowany do końca
ży cia, będę musiał regularnie brać zastrzy ki stery dowe…”. Ten tok my ślenia przy pomniał
mojemu spanikowanemu umy słowi, że niedawno w zaniedbanej fabry ce leków pojawił się
grzy b, który spowodował zapalenie opon mózgowy ch i śmierć dwudziestu siedmiu pacjentów
przy jmujący ch takie właśnie zastrzy ki.
W tej samej chwili wy ciąłem w inny m miejscu duży blok tekstu poświęconego zbliżonemu
tematowi, który miałem zamiar wkleić tutaj. Jednak kiedy moją uwagę opanowały ból i niepokój,
kompletnie o ty m zapomniałem — i cały tekst bezpowrotnie zapadł się w czarną dziurę.
Takie porwania uwagi przez emocje są wy zwalane przez ciało migdałowate, które działa
w mózgu niczy m radar wy kry wający zagrożenia, nieustannie oceniając otoczenie pod kątem
niebezpieczeństw.
Kiedy te obwody neuronalne wy kry ją jakieś zagrożenie (albo coś, co uznają za zagrożenie
— bo często się my lą), uruchamiają superdrożny szlak neuronów biegnący w górę, do obszarów
kory przedczołowej, żeby zbombardować ją sy gnałami, dzięki który m mózg dolny kontroluje
górny : uwaga zawęża się i skupia na przedmiocie, który budzi w nas niepokój; pamięć ulega
przetasowaniu, żeby by ło łatwiej przy pomnieć sobie wszy stko, co może się przy dać w związku
z obserwowany m zagrożeniem; ciało wchodzi na wy sokie obroty, bo zalewają nas hormony
stresu, przy gotowując kończy ny do walki lub ucieczki. Nasza uwaga całkowicie skupia się na
niepokojący m obiekcie i zapominamy o wszy stkim inny m.
Im silniejsze emocje, ty m silniejsze skupienie uwagi w jedny m punkcie. Takie emocjonalne
porwania czy uprowadzenia działają na naszą uwagę jak klej Super Glue. Jak długo uwaga
utrzy muje się w ty m stanie? Okazuje się, że to zależy od tego, w jakim stopniu lewy obszar kory
przedczołowej potrafi uspokoić pobudzone ciało migdałowate (w mózgu znajdują się dwa ciała
migdałowate, po jedny m w każdej półkuli).
Superdrożny szlak łączący ciało migdałowate z korą przedczołową posiada odgałęzienia
biegnące do prawej i lewej strony kory przedczołowej. Kiedy doznajemy emocjonalnego
uprowadzenia, neurony w ciele migdałowaty m „pory wają” prawą stronę mózgu i przejmują nad
nią kontrolę. Jednak lewa strona może przesy łać w dół sy gnały, które uspokajają ciało
migdałowate i wy prowadzają nas z sy tuacji emocjonalnego uprowadzenia.
Odporność emocjonalna sprowadza się do tego, jak szy bko potrafimy się otrząsnąć, kiedy coś
nas zdenerwuje. U osób o wy sokiej odporności emocjonalnej — takich, które umieją się
otrząsnąć naty chmiast — akty wność neuronalna w lewy m obszarze kory przedczołowej by wa do
trzy dziestu razy silniejsza niż u osób bardziej podatny ch na emocje 18. Dobra wiadomość — jak
zobaczy my w części piątej książki, można zwiększać siłę neuronów w lewej korze przedczołowej,
które uspokajają ciało migdałowate.

Życie na autopilocie
Jesteśmy z kolegą pogrążeni w rozmowie w gwarnej restauracji, gdzie kończy my jeść lunch.
Kolega przejęty opowiada o niedawny m, wy jątkowo dramaty czny m doświadczeniu.
Jest tak zaabsorbowany własną opowieścią, że nie skończy ł jeść. Mój talerz został zabrany już
dawno. W pewnej chwili podchodzi kelnerka i py ta: „Czy smakuje?”.
Kolega prawie jej nie zauważa. Rzuca ty lko: „Jeszcze nie”, po czy m ciągnie opowieść dalej.
Odpowiedź oczy wiście nie doty czy ła prawdziwego py tania kelnerki. By ła to odpowiedź na
py tanie, które z a z w y c z a j pada w ty m momencie posiłku: „Czy mogę już zabrać talerz?”.
Ten drobny błąd ilustruje niedogodności, jakie się wiążą z ży ciem na „oddolny m”,
mimowolny m autopilocie — przegapiamy wtedy chwile, które się przy darzają naprawdę,
a zamiast tego reagujemy na szty wny wzorzec własny ch założeń na temat tego, co się dzieje.
Możemy przy ty m przegapić humory sty czny aspekt chwili:
Kelnerka: „Smakuje panu?”.
Klient: „Jeszcze nie”.
Kiedy ś, kiedy w biurach często się robiły kolejki do kserokopiarek, psy cholożka z Harvard
University, Ellen Langer, prosiła podstawiony ch uczestników badania, żeby podeszli do osoby na
początku kolejki i po prostu stwierdzili: „Mam coś do skserowania”.
Oczy wiście każda z osób w kolejce miała coś do skserowania.
Jednak w ponad połowie przy padków osoba stojąca na początku kolejki ustępowała miejsca
przy kopiarce uczestnikowi badania. To zachowanie, zdaniem Langer, jest przy kładem
bezmy ślenia (mindlessness), czy li stanu, w który m uwaga jest na autopilocie, gdy ty mczasem
uwaga akty wna mogłaby skłonić osobę na początku kolejki do zastanowienia się, czy rzeczy wiście
ktoś ma pilną i uprzy wilejowaną potrzebę skorzy stania z ksero.
Akty wne zaangażowanie uwagi to akty wność odgórna mózgu, antidotum na przeży wanie dnia
w automaty czny m stanie przy pominający m zombie. Wtedy potrafimy się odgry zać reklamom,
zachować czujność względem otoczenia, kwestionować lub doskonalić automaty czne czy nności
ruty nowe. Taka skupiona uwaga, często zorientowana na konkretny cel, jest w stanie hamować
bezmy ślne nawy ki umy słu 19.
Choć by wa tak, że naszą uwagą kierują emocje, to jednak dzięki akty wnemu wy siłkowi
możemy również zarządzać „odgórnie” emocjami. Wtedy obszary przedczołowe przejmują
kontrolę nad ciałem migdałowaty m, ograniczając siłę jego działania. Może by ć tak, że wściekła
mina, a nawet uroczy bobas nie zwrócą naszej uwagi, jeśli akty wne są neurony odpowiedzialne
za odgórną kontrolę uwagi dowolnej i to one dokonują wy boru, jakie rzeczy nasz mózg ma
zignorować.

1. . Henri Poincaré, cy towany przez Arthura Koestlera, The Act of Creation (Londy n:
Hutchinson, 1964), s. 115–116. Tłumaczenie polskie cy tatu: Paweł Bechler. [wróć]
2. . Niektórzy kognity wiści nazy wają te sy stemy odrębny mi „umy słami” jaźni. W mojej
własnej książce Social Intelligence (Nowy Jork: Bantam, 2006) nazy wam sy stem odgórny
(uwagę dowolną) „górną drogą”, a mimowolny sy stem oddolny „niską drogą”. Daniel
Kahneman w swojej książce Thinking Fast and Slow (Nowy Jork: Farrar, Straus & Giroux,
2012, wy danie polskie: Pułapki myślenia, tłum. Piotr Szy mczak, Poznań: Media Rodzina,
2013) uży wa pojęć „sy stem 1” i „sy stem 2”, co nazy wa „fikcjami na uży tek wy jaśnienia”.
Osobiście te nazwy trochę mi się mieszają, jak Rzecz 1 i Rzecz 2 w wierszu Kot Prot
(wy danie polskie: Theodor Seuss Geisel, Kot Prot, tłum. Stanisław Barańczak, Poznań: Media
Rodzina, 2003). Trzeba jednak zauważy ć, że im bardziej zagłębiamy się w naturę naszy ch
obwodów neuronalny ch, ty m mniej zadowalające stają się pojęcia w rodzaju „góra” czy
„dół”, jednak do naszy ch niniejszy ch celów muszą wy starczy ć. [wróć]
3. . Kahneman, Pułapki myślenia. [wróć]
4. . Inny m przy kładem ewolucy jnego projektu, który jest wy starczający, choć niedoskonały,
jest ludzki kręgosłup. Kręgosłup wy wodzi się ze starszy ch sy stemów i jego pojedy ncza
kolumna kręgów nawet w miarę się sprawdza, ale elasty czny trójnóg z trzech kolumn by łby
o wiele silniejszy. To, że nasz kręgosłup jest niedoskonały, potwierdzi każdy, komu wy padł
kiedy ś dy sk albo dokuczał artrety zm szy i. [wróć]
5. . Lolo Jones w: Sean Gregory, Lolo’s No Choke, „Time”, 30 lipca 2012, s. 32–38. [wróć]
6. . Sian Beilock i in., When Paying Attention Becomes Counter-Productive, „Journal of
Experimental Psy chology ” 18 nr 1 (2002): 6–16. [wróć]
7. . Kiedy wkładamy wy siłek w odprężenie się, zapewne nam nie wy jdzie, zwłaszcza
w chwilach, kiedy przy gotowujemy się do uzy skania maksy malny ch wy ników. Patrz: Daniel
Wegner, Ironic Effects of Trying to Relax Under Stress, „Behaviour Research and Therapy ”
35 nr 1 (1997): 11–21. [wróć]
 8. . Daniel Wegner, How to Think, Say, or Do Precisely the Worst Thing for Any Occasion,
„Science”, 3 lipca 2009, s. 48–50. [wróć]
9. . Christian Merz i in., Stress Impairs Retrieval of Socially Relevant Information, „Behavioral
Neuroscience” 124 nr 2 (2010): 288–293. [wróć]
10. . Unshrinkable, „Harper’s Magazine”, grudzień 2009, s. 26–27. [wróć]
11. . Yuko Hakamata i in., Attention Bias Modification Treatment, „Biological Psy chiatry ” 68 nr
11 (2010): 982–990. [wróć]
12. . Kiedy psy cholodzy odby wali sesje z osobami bory kający mi się z lękami w sy tuacjach
towarzy skich i uczestników badania zachęcono, żeby w tłumie patrzy li na twarze mające
neutralny albo przy jazny wy raz (zamiast się skupiać na twarzach sugerujący ch odrzucenie),
dwie trzecie uczestników pozby ło się towarzy skiej niezręczności. Norman B. Schmidt i in.,
Attention Training for Generalized Social Anxiety Disorder, „Journal of Abnormal
Psy chology ” 118 nr 1 (2009): 5–14. [wróć]
13. . Roy Y.J. Chua and Xi Zou (Canny ), The Devil Wears Prada? Effects of Exposure to Luxury
Goods on Cognition and Decision Making, Harvard Business School Organizational Behavior
Unit Working Paper No. 10–034, 2 listopada 2009 r., http://ssrn.com/abstract=1498525 lub
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn. 1498525. [wróć]
14. . Gavan J. Fitzsimmons i in., Non-Conscious Influences on Consumer Choice, „Marketing
Letters” 13 nr 3 (2002): 269–279. [wróć]
15. . Patrik Vuilleumier i Yang-Ming Huang, Emotional Attention: Un-covering the Mechanisms
of Affective Biases in Perception, „Current Directions in Psy chological Science” 18 nr 3
(2009): 148–152. [wróć]
16. . Arne Ohman i in., Emotion Drives Attention: Detecting the Snake in the Grass, „Journal of
Experimental Psy chology : General” 130 nr 3 (2001): 466–478. [wróć]
17. . Elizabeth Blagrove i Derrick Watson, Visual Marking and Facial Affect: Can an Emotional
Face Be Ignored? „Emotion” 10 nr 2 (2010): 147–168. [wróć]
18. . A.J. Schackman i in., Reduced Capacity to Sustain Positive Emotion in Major Depression
Reflects Diminished Maintenance of Fronto-Striatal Brain Activation, „Proceedings of the
National Academy of Sciences” 106 (2009): 22445–22450. [wróć]
19. . Ellen Langer, Mindfulness (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989). [wróć]
 Rozdział 4

Wartość dryfującego umysłu

Cofnijmy się na chwilę i pomy ślmy o my śleniu.

W to, co napisałem do tej pory, wpisane jest pewne uprzedzenie — mianowicie przekonanie,
że uwaga skupiona, nakierowana na konkretny cel, jest bardziej wartościowa niż otwarta,
spontaniczna świadomość. Jednak przy jmując to łatwe założenie, że uwaga powinna służy ć do
rozwiązy wania problemów lub realizacji celów, nie doceniamy tego, jak owocna jest skłonność
naszego umy słu do dry fowania w chwilach bezczy nności.
Każdy rodzaj uwagi do czegoś się przy daje. Połowa naszy ch my śli to marzenia na jawie
— już sam ten fakt sugeruje, że zdolność umy słu do snucia fantazji może przy nosić pewne
korzy ści 1. Może inaczej spojrzy my na „błądzenie my ślami”, jeśli zauważy my, że błąkające się
my śli niekoniecznie muszą się o d d a l a ć od rzeczy istotny ch — by ć może w y r u s z a j ą ku
czemuś wartościowemu 2.
Badania mózgu poświęcone zjawisku błądzenia my ślami sty kają się z wy jątkowy m
paradoksem: „odgórny ” zamiar nie przy nosi owocnego działania „oddolnego”. Nie da się kazać
komuś wpaść na spontaniczne my śli, to jest sprawić, żeby błądził my ślami 3. Jeśli chcemy
pochwy cić błądzące my śli w ich środowisku naturalny m, należy je łapać w chwili, w której się
nadarzą. Jedna z preferowany ch strategii badawczy ch polega na ty m, że w trakcie badania
akty wności mózgowej w losowy ch momentach uczestnicy są py tani, co się dzieje w ich
głowach. Tak otrzy mujemy skłębioną mieszaninę my ślowy ch treści, w ty m dużo błądzący ch
my śli.
Skłonność my śli do błądzenia i odchodzenia od stanu wy magającego wy siłku skupienia jest tak
silna, że naukowcy uznają błądzenie my ślami za stan „domy ślny ” mózgu, który cechuje mózg
w chwilach, w który ch nie jest akurat zajęty konkretny m umy słowy m zadaniem. Szereg badań
akty wności mózgu pozwolił zlokalizować obwody odpowiedzialne za taki domy ślny stan — są one
skupione w środkowej korze przedczołowej.
Nowsze obrazowania mózgu przy niosły niespodziankę: podczas błądzenia my ślami akty wne
wy dają się d w a duże obszary mózgu, a nie ty lko środkowy odcinek kory przedczołowej, który
łączono z ty m stanem od dawna 4. Drugi ośrodek — sy stem wy konawczy kory przedczołowej
— wcześniej uważano za kluczowy dla u t r z y m a n i a uwagi na wy kony wany m zadaniu.
A jednak badania obrazujące akty wność mózgu zdają się wskazy wać, że podczas błądzenia
my ślami uakty wniają się oby dwa ośrodki.
Jest to dość zagadkowe. Przecież błąkające się my śli z natury rzeczy odwracają uwagę od
wy kony wanego zadania i obniżają naszą skuteczność, zwłaszcza w kwestiach wy magający ch
wy siłku my ślowego. Wstępny m zdaniem badaczy ta zagadka może wy pły wać stąd, że błądzenie
my ślami właśnie dlatego utrudnia pracę, że sobie „poży cza” zasoby sy stemu wy konawczego do
własny ch celów.
I tak wracamy do ty ch rzeczy, ku który m wy ruszają błądzące my śli: często są nimi nasze
aktualne zmartwienia, niezałatwione sprawy — to wszy stko, co musimy jakoś sobie poukładać
w głowie (piszę o ty m więcej w kolejny m rozdziale).
Błądzące my śli mogą utrudniać skupienie się na właśnie wy kony wany m zadaniu, ale przez
część czasu pracują nad rozwiązy waniem ważny ch ży ciowy ch problemów.
Do tego dry fujący umy sł wy zwala twórcze my ślenie. Kiedy błądzimy my ślami, lepiej
radzimy sobie z ty m wszy stkim, co wy maga bły sku olśnienia — czy to będzie pomy słowa gra
słów, wy nalazek czy jakaś ory ginalna my śl. Osoby, które mają wy jątkową wprawę
w wy kony waniu zadań umy słowy ch wy magający ch kontroli poznawczej oraz niesamowitej
pamięci roboczej — np. takich jak rozwiązy wanie złożony ch działań matematy czny ch — mogą
mieć problemy z dochodzeniem do twórczy ch olśnień, jeśli z trudem przy chodzi im wy rwanie
się z pełnej koncentracji 5.
Inne pozy ty wne funkcje pełnione przez błądzący umy sł to m.in. układanie scenariuszy
przy szły ch wy darzeń, autorefleksja, poruszanie się po złożony m świecie kontaktów społeczny ch,
rozwijanie twórczy ch pomy słów, elasty czność uwagi, refleksja nad rzeczami, który ch się
uczy my, organizowanie wspomnień i po prostu zaduma nad ży ciem — a także odpoczy nek dla
mózgowy ch obwodów, które odpowiadają za intensy wne skupienie 6.
Chwila zastanowienia nasunęła mi na my śl jeszcze dwie inne funkcje: błądzące my śli
przy pominają mi o rzeczach, które muszę załatwić, żeby się nie zagubiły w umy słowy ch
przetasowaniach, a także zapewniają mi rozry wkę. Ty na pewno też znajdziesz inne przy datne
role, jeśli pozwolisz my ślom nieco pobłądzić.

Architektura przypadkowych odkryć

Perska baśń opowiada o trzech książętach z Serendipu, którzy „stale odkry wali — czy to
przy padkiem, czy to dzięki mądrości — rzeczy, który ch wcale nie szukali” 7. Tak właśnie działa
twórcze my ślenie w naturalny m stanie.
— Nowe pomy sły nie pojawią się bez wewnętrznego przy zwolenia — wy jaśnia mi Marc
Benioff, dy rektor zarządzający firmy Salesforce. — Kiedy by łem wiceprezesem w Oracle,
pojechałem na miesiąc pełnego relaksu na Hawaje i to otworzy ło moją karierę na nowe idee,
perspekty wy i kierunki.
W przestrzeni, która się przed nim otworzy ła, Benioff uświadomił sobie, jak można zastosować
chmury obliczeniowe. Rzucił pracę w Oracle, w wy najęty m mieszkaniu założy ł Salesforce
i zaczął głosić ideę, która na owe czasy by ła pomy słem rady kalny m. Firma Salesforce stała się
pionierem w przemy śle warty m dzisiaj miliardy dolarów.
Dla kontrastu naukowiec, który za bardzo dąży do potwierdzenia hipotezy, jest narażony na to,
że zignoruje wy niki nie pasujące mu do oczekiwań — odrzuci je, bo uzna to za szum
informacy jny albo błędy, a nie drzwi do nowy ch odkry ć — i przez to przegapi nowe, by ć może
owocniejsze teorie. Z kolei dy żurny pesy mista, który podczas burzy mózgów skry ty kuje i odrzuci
każdy nowy pomy sł, zdusi nowatorskie pomy sły w zarodku.
Otwarta świadomość zapewnia przestrzeń mentalną dla twórczy ch przełomów
i nieoczekiwany ch olśnień. W stanie otwartej świadomości odcinamy się od adwokata diabła,
cy nizmu czy osądzania — zostaje wy łącznie całkowita akceptacja dla każdej my śli
napły wającej do umy słu.
Jednak kiedy już doznamy wielkiego twórczego olśnienia, trzeba je pochwy cić, przerzucając
się na skupioną uwagę, która podpowie, jak je wy korzy stać.
Przy padkowe odkry cie (serendipity) wy maga otwartości na różne możliwości, a następnie
skupienia się na ich zastosowaniu.
Ży ciowe wy zwania twórcze rzadko nasuwają się jako jasno sformułowane zagadki. Często
trzeba najpierw sobie uświadomić, że w ogóle potrzebujemy jakiegoś twórczego rozwiązania.
— Przy padek — jak zauważy ł Ludwik Pasteur — sprzy ja umy słom przy gotowany m.
Marzenia na jawie są inkubatorem twórczy ch odkry ć.
Klasy czny model etapów kreaty wności przekłada się z grubsza na trzy try by skupienia. Są
nimi: orientacja — kiedy wy szukujemy różne dane i zanurzamy się w nich; wy biórcza uwaga
— kiedy skupiamy się na konkretny m twórczy m wy zwaniu; oraz otwarta świadomość
— polegająca na ty m, że pozwalamy się pojawić rozwiązaniu dzięki wolny m skojarzeniom,
zanim skupimy się na znaleziony m rozwiązaniu.
Stwierdzono, że układy w mózgu, które uczestniczą w zjawisku błądzenia my ślami, wy kazują
najwy ższą akty wność tuż przed doznaniem twórczego olśnienia, a także — co intry gujące — że są
szczególnie pobudzone u osób z zespołem zaburzeń uwagi (ADD). Dorośli z ADD cechują się
wy ższy m poziomem ory ginalnego, twórczego my ślenia i mają więcej realny ch osiągnięć
twórczy ch od inny ch 8. Przedsiębiorca Richard Branson, założy ciel korporacy jnego imperium
opartego na liniach lotniczy ch Virgin Air i inny ch spółkach, często przedstawia siebie jako
sztandarowy przy kład sukcesu osoby z ADD.
Jak twierdzi amery kańska agencja rządowa Centrum Zwalczania i Zapobiegania Chorobom
(CDCP), zespół zaburzeń uwagi w połączeniu z nadpobudliwością psy choruchową ma niemal 10
procent dzieci. U dorosły ch nadpobudliwość słabnie, pozostawiając sam zespół ADD; jak się
wy daje, ma go około czterech procent dorosły ch 9. Kiedy osobie z ADD przedstawimy jakieś
twórcze zadanie, np. każemy jej znaleźć nowe zastosowanie dla cegły, osoba ta poradzi sobie
lepiej, mimo że — a może właśnie dlatego że — będzie się jednocześnie wy łączała my ślami.
Jest w ty m nauka dla nas wszy stkich. W ekspery mencie, w który m ochotnicy mieli znajdować
dla przedmiotów nowe zastosowania, te osoby, które przy ty m błądziły my ślami, znajdowały o 40
procent więcej ory ginalny ch odpowiedzi niż te, które by ły całkowicie skupione. Kiedy w inny m
badaniu sprawdzano umiejętność odcinania się od nieistotny ch informacji i skupiania się na
zadaniu, okazało się, że ludzie mający na koncie twórcze osiągnięcia (np. powieści, patenty czy
wy stawy ), częściej od inny ch błądzili my ślami — co jest objawem otwartej świadomości, która
mogła im się przy dawać w twórczej pracy 10.
W mniej zabiegany ch, twórczy ch chwilach mózg tuż przed doznaniem olśnienia zazwy czaj
odpoczy wa w stanie otwartego, odprężonego skupienia generującego mózgowe fale alfa, które
sy gnalizują marzy cielski stan my ślenia o niebieskich migdałach. Ponieważ mózg przechowuje
w swoich rozległy ch obwodach różne rodzaje informacji, taka swobodnie wędrująca
świadomość zwiększa prawdopodobieństwo, że wpadniemy na przy padkowe skojarzenia i nowe
połączenia.
U raperów, którzy uprawiają freestyle, czy li na bieżąco improwizują tekst piosenki, obserwuje
się m.in. podwy ższoną akty wność w częściach mózgu odpowiadający ch za błądzenie my ślami
— pozwala im to nawiązy wać nowe połączenia pomiędzy odległy mi sieciami neuronów 11.
Przeby wając w ty m rozległy m mentalny m ekosy stemie, zwiększamy sobie szansę, żeby
doświadczy ć nowy ch skojarzeń, przeży ć twórcze olśnienie, zawołać: „aha!”, albo znaleźć dobry
ry m.
W złożony m świecie, w który m prawie każdy ma dostęp do ty ch samy ch informacji, nową
wartość stanowi ory ginalna sy nteza, umiejętność połączenia różny ch idei na nowe sposoby
i zadawania inteligentny ch py tań, które otworzą drogę do niewy korzy stanego potencjału. Twórcze
olśnienia wiążą się z łączeniem elementów w nowe, przy datne sposoby.
Wy obraź sobie przez chwilę, że gry ziesz soczy ste jabłko. Wy obraź sobie paty nę kolorów na
skórce, chrupiący dźwięk gry zionego miąższu, falę smaków, zapachów i konsy stencji. Spróbuj bez
pośpiechu chłonąć to doświadczenie wy obrażonego jabłka.
Kiedy wy obrażasz sobie taką chwilę, w twoim mózgu prawie na pewno następuje nagły
wzrost fal gamma. Neurobiolodzy badający procesy poznawcze dobrze znają takie zjawisko.
Dochodzi do niego ruty nowo właśnie w trakcie takich umy słowy ch operacji, jak gry zienie jabłka
w wy obraźni — albo na moment przed doznaniem twórczego olśnienia.
By łoby nadinterpretacją uznać nagły wzrost fal gamma za sekret kreaty wności. Jednak
m i e j s c e, w który m generowany jest taki wzrost tuż przed chwilą olśnienia, jest wy mowne
— to obszar kojarzony z marzeniami, metaforami, logiką sztuki, mitu i poezji. Wszy stkie te rzeczy
działają w języ ku nieświadomości, krainie, w której wszy stko jest możliwe. Metoda swobodny ch
skojarzeń Freuda, w której bez cenzury wy powiadamy wszy stko, co przy jdzie nam do głowy,
otwiera jedne z drzwi do tego try bu otwartej świadomości.
W naszy ch umy słach mieszczą się niekończące idee, wspomnienia i potencjalne skojarzenia,
które czekają, żeby je ze sobą powiązać. Jednak prawdopodobieństwo, że właściwa idea połączy
się z właściwy m wspomnieniem we właściwy m kontekście — i w dodatku wy chwy ci to reflektor
uwagi — szalenie się kurczy, kiedy jesteśmy albo potężnie skoncentrowani, albo zby t
przeładowani rozproszeniami, aby zauważy ć pojawiające się olśnienie.
Do tego dochodzą jeszcze treści przechowy wane w cudzy ch mózgach. Przez mniej więcej rok
astronomowie Arno Penzias i Robert Wilson przeszukiwali wszechświat nowy m, silny m sprzętem
obserwacy jny m, znacznie silniejszy m od wszy stkiego, czy m wcześniej przy glądano się
ogromowi nieba. Zalewani morzem nowy ch dany ch starali się uprościć sobie zadanie, ignorując
bezsensowny szum, który ich zdaniem z pewnością wy nikał z usterki sprzętu.
Pewnego dnia dzięki przy padkowemu spotkaniu z fizy kiem jądrowy m dowiedzieli się czegoś,
co ich olśniło (z czasem odebrali za to również Nagrodę Nobla). Dzięki temu olśnieniu
uświadomili sobie, że to, co wcześniej interpretowali jako „szum”, jest w rzeczy wistości nikły m
sy gnałem, który stanowi echo Wielkiego Wy buchu.

Twórczy kokon
„Intuicy jny umy sł jest święty m darem, a racjonalny umy sł wierny m sługą” — stwierdził kiedy ś
Albert Einstein. „Stworzy liśmy społeczeństwo, w który m czci się sługę, a zapomina o darze” 12.
Dla wielu z nas luksusem na co dzień są spokojne chwile na osobności, kiedy nikt nam nie
przeszkadza i możemy spokojnie pomy śleć. A przecież takie właśnie chwile są najcenniejszy mi
momentami dnia, zwłaszcza gdy chodzi o twórcze my ślenie. Jeśli jednak skojarzenia mają
przy nieść owoc w postaci realnego wy nalazku, trzeba czegoś więcej — właściwej atmosfery.
Potrzebujemy wolnego czasu, w który m mogliby śmy pozostawać w stanie otwartej
świadomości.
Ciągły zalew e-maili, SMS-ów, rachunków i faktur — coś, co psy cholog Jon Kabat-Zinn
nazy wa „całkowitą katastrofą” ży cia — wprawia mózg w stan będący dokładny m
przeciwieństwem otwartej uwagi sprzy jającej przy padkowy m odkry ciom. W tumulcie
codzienny ch rozproszeń i list rzeczy do odhaczenia innowacja brnie w ślepy zaułek; w okresach
otwartości rozkwita. Dlatego kroniki odkry ć obfitują w opowieści o olśnieniach, które przy noszą
bły skotliwe pomy sły na spacerze albo podczas kąpieli, podczas długiej podróży albo na
wakacjach. Otwarty czas pozwala rozkwitać twórczemu duchowi; przeładowany kalendarz go
zabija.
Weźmy nieży jącego już Petera Schweitzera, twórcę kry ptografii oceniającej, czy li
zaszy frowany ch kodów, które nieświadomy m oczom wy dają się ciągiem bezsensowny ch
znaków, jednak chronią tajność najróżniejszy ch dany ch, od rządowy ch archiwów aż po twoją
kartę kredy tową 13. Specjalnością Schweitzera by ło łamanie kodów w tzw. przy jazny ch testach
szy frów, które pozwalają stwierdzić, czy prawdziwy przeciwnik — na przy kład niepoprawny
haker — będzie w stanie złamać sy stem i wy kraść tajemnice.
Jest to zniechęcające wy zwanie wy magające stworzenia dużego zbioru nowy ch
potencjalny ch rozwiązań dla niezwy kle skomplikowany ch problemów, a następnie przetestowania
wszy stkich w szeregu metody czny ch kroków.
Laboratorium, w który m Schweitzer wy kony wał to wy magające intensy wnego skupienia
zadanie, nie by ło dźwiękoszczelny m gabinetem bez okien. Zazwy czaj rozmy ślał nad
zaszy frowany m kodem w trakcie długich spacerów albo po prostu wy grzewając się na słońcu
z zamknięty mi oczami. „Wy glądało to, jakby drzemał, ale wy kony wał wtedy w głowie operacje
wy ższej matematy ki” — opowiada jeden z jego współpracowników. „Leżał sobie, opalał się,
a umy sł zasuwał mu przy ty m świdry lion kilometrów na godzinę”.
Znaczenie takich kokonów w czasie i przestrzeni stało się jasne, kiedy Harvard Business School
opublikowała badanie poświęcone ży ciu wewnętrznemu w pracy 238 członków kreaty wny ch
zespołów szukający ch rozwiązań dla innowacy jny ch wy zwań — od rozwiązy wania złożony ch
problemów informaty czny ch po wy najdy wanie nowy ch gadżetów kuchenny ch 14. Postęp
w takiej pracy wy maga ciągłego napły wu drobny ch twórczy ch olśnień.
Jak pokazało badanie, pod względem olśnień i pomy słów dobre dni nie miały nic wspólnego
z jakimiś oszałamiający mi przełomami albo wielkimi triumfami. Kluczowe okazy wało się
notowanie mały ch zwy cięstw — drobny ch innowacji, rozwiązań dla kłopotliwy ch problemów
— które stanowiły konkretne kroki na drodze do większego celu. Twórcze olśnienia pojawiały się
najczęściej wtedy, kiedy ludzie mieli jasne cele, a zarazem swobodę w ich realizacji. A także
— co najważniejsze — kiedy mieli chroniony czas, czy li dość czasu, żeby móc pomy śleć
naprawdę swobodnie. Twórczy kokon.
 1. . Eric Klinger, „Day dreaming and Fantasizing: Thought Flow and Motivation”, w: K.D.
Markman i in. (red)., Handbook of Imagination and Mental Stimulation (Nowy Jork:
Psy chology Press, 2009), s. 225–240. [wróć]
2. . Kalina Christoff, Undirected Thought: Neural Determinants and Correlates, „Brain
Research” 1428 (sty czeń 2012): 51–59. [wróć]
3. . Tamże, s. 57. [wróć]
4. . Kalina Christoff i in., Experience Sampling During fMRI Reveals Default Network and
Executive System Contributions to Mind Wandering, „Proceedings of the National Academy
of Sciences” 106 nr 21 (26 maja 2009 r.): 8719–8724. Kluczowe obszary wy konawcze to
przednia część kory mózgowej obręczy i grzbietowo-boczna część kory przedczołowej.
Obszary akty wne domy ślnie to środkowa kora przedczołowa i związane z nią obwody. [wróć]
5. . J. Wiley i A.F. Jarosz, Working Memory Capacity, Attentional Focus, and Problem Solving,
„Current Directions in Psy chological Science” 21 (sierpień 2012): 258–262. [wróć]
6. . Jonathan Schooler i in., Meta-Awareness, Perceptual Decoupling, and the Wandering Mind,
„Trends in Cognitive Science” 15 nr 7 (lipiec 2011): 319–326. [wróć]
7. . Cy towane w: Steven Johnson, Where Good Ideas Come From (Nowy Jork: Riverhead,
2010). [wróć]
8. . Holly White i Priti Singh, Creative Style and Achievement in Adults with ADHD,
„Personality and Individual Differences” 50 nr 5 (2011): 673–677. [wróć]
9. . Kirsten Weir, Pay Attention to Me, „Monitor on Psy chology ”, marzec 2012, s. 70–72.
[wróć]
10. . Shelley Carson i in., Decreased Latent Inhibition Is Associated with Increased Creative
Achievement in High-Functioning Individuals, „Journal of Personality and Social
Psy chology ” 85 nr 3 (wrzesień 2003): 499–506. [wróć]
11. . Siy uan Liu i in., Neural Correlates of Lyrical Improvisation: An fMRI Study of Freestyle Rap,
„Scientific Reports” 2 nr 834 (listopad 2012). [wróć]
12. . Cy tat z Einsteina przy tacza Robert L. Oldershaw w komentarzu wy słany m do „Nature” 21
maja 2012 r. [wróć]
13. . Jaime Lutz, Peter Schweitzer, Code Breaker, Photographer; Loved Music; at 80, „Boston
Globe”, 17 listopada 2011 r., s. B14. [wróć]
14. . Wy korzy stano ponad 12 000 wpisów z dzienników 238 pracowników. Patrz: Teresa Amabile
i Steven Kramer, The Power of Small Wins, „Harvard Business Review”, maj 2011, s. 72–80.
[wróć]
 Rozdział 5

Szukanie równowagi

„Zdolność do przy woły wania — raz za razem, siłą własnego ży czenia — błądzącej uwagi jest
główny m filarem roztropności, charakteru i woli” — zauważy ł ojciec amery kańskiej psy chologii,
William James.
Jak się jednak przekonaliśmy, kiedy zadajemy ludziom py tanie: „Czy my ślisz o czy mś inny m
niż twoje aktualne zajęcie?”, ich my śli w połowie przy padków błądzą gdzie indziej 1.
Prawdopodobieństwo błądzenia my ślami bardzo się zmienia w zależności od wy kony wanej
czy nności. Losowe badanie przeprowadzone wśród ty sięcy uczestników wy kazało, że skupienie na
tu i teraz jest rzecz jasna najwy ższe podczas uprawiania seksu (chy ba nawet u osób, które
odpowiedziały na to py tanie, zadane nie w porę przez specjalną aplikację w telefonie). Na
drugim miejscu, jednak sporo dalej, by ły ćwiczenia fizy czne, następnie rozmowa, potem
zabawa. Błądzenie my ślami by ło najczęstsze podczas: pracy (uwaga, pracodawcy !), korzy stania
z komputera w domu albo dojazdów do pracy.
Staty sty cznie rzecz biorąc, nastrój osób, u który ch my śli błądziły, by ł przesunięty w stronę
negaty wnego końca skali; negaty wnego zabarwienia emocjonalnego nabierały nawet my śli
o pozornie obojętnej treści. W części przy padków — może nawet w większości — wy daje się, że
źródłem niezadowolenia by ło błądzenie my ślami samo w sobie.
Dokąd kierują się nasze my śli, kiedy nie my ślimy o niczy m konkretny m? Najczęściej
my ślimy o sobie. William James wy sunął hipotezę, że „jaźń” na bieżąco tka poczucie tożsamości
w taki sposób, że opowiada naszą historię, wplatając losowe okruchy ży cia w spójną narrację. Ta
opowieść — „we wszy stkim chodzi o mnie” — wy twarza poczucie trwałości wśród co chwila
zmieniający ch się doświadczeń.
„Ja” odzwierciedla akty wność domy ślnej strefy spoczy nkowej mózgu, wy twarzającej umy sł
błądzący, zagubiony w meandrach strumienia my śli, które mają niewiele albo zgoła nic
wspólnego z aktualną sy tuacją, za to wszy stko (no cóż…) ze „mną”. Ten umy słowy nawy k
dochodzi do głosu za każdy m razem, gdy dajemy mózgowi odpocząć od akty wności
wy magającej skupienia.
Nie licząc twórczy ch skojarzeń, błądzenie my ślami na ogół skupia się na jaźni i codzienny ch
sprawach: na wszy stkim, co mam dzisiaj do zrobienia; na niewłaściwej uwadze, którą palnąłem
w rozmowie z inną osobą; na ty m, co trzeba by ło powiedzieć. Choć czasem umy sł wędruje ku
przy jemny m my ślom i fantazjom, częściej ciąży w stronę ponury ch rozmy ślań i zamartwiania
się.
 Kiedy my ślenie o sobie i snucie ponury ch rozmy ślań generują w tle niewielkie poczucie
niepokoju, uakty wnia się środkowa kora przedczołowa. Jednak w chwilach całkowitej koncentracji
pobliski obszar mózgu — boczna kora przedczołowa — hamuje akty wność obszaru środkowego.
Wy biórcza uwaga to w rzeczy wistości w y łąc z e n i e neuronów zajmujący ch się
zmartwieniami emocjonalny mi, będący ch najsilniejszy m rodzajem rozproszenia. Reagowanie
na zdarzenia — lub każdy inny rodzaj akty wnego skupienia — odcina „ja”; skupienie pasy wne
prowadzi z powrotem do nurzania się w wy godny m błotku ponury ch rozmy ślań 2.
Najsilniej rozprasza nas by najmniej nie gwar rozmów wokół nas, lecz gwar własny ch my śli.
Krańcowa koncentracja wy maga uciszenia ty ch głosów. Zacznij siódemkami odejmować
w my ślach od stu — jeśli utrzy masz skupienie na ty m zadaniu, twoja strefa wewnętrznego gwaru
umilknie.

Adwokat i rodzynka
Pewien adwokat specjalizujący się w sporach sądowy ch czerpał energię do kariery z kipiącej
złości na niesprawiedliwość, której doświadczy li jego klienci. Pchany oburzeniem prowadził
sprawy w sposób konsekwentny i nieustępliwy, z ogniem wy stępował przed sądem i ślęczał po
nocach, doczy tując przepisy i czy niąc przy gotowania. Często by wało tak, że długo nie mógł
zasnąć, wściekając się na my śl o trudny m położeniu klientów i układając prawne strategie.
Pewnego razu poznał na wakacjach kobietę, która by ła instruktorką medy tacji, i poprosił, żeby
go uczy ła. Ku jego zaskoczeniu dała mu na początek kilka rodzy nek. Potem po kolei kazała mu
powoli, w pełny m skupieniu zjeść jedną rodzy nkę, smakując bogactwo każdej chwili — zauważać
odczucia, które towarzy szą podnoszeniu rodzy nki do ust i jej żuciu, wy buch smaków w chwili jej
rozgry zienia, dźwięki jedzenia. Adwokat zanurzy ł się w pełni własny ch zmy słów.
Następnie — jak nakazała instruktorka — to całkowite skupienie na chwili obecnej przeniósł na
naturalny ry tm własnego oddechu, ignorując wszy stkie my śli przepły wające przez umy sł.
Zgodnie z jej wskazówkami przez kolejne piętnaście minut medy tował nad własny m oddechem.
W trakcie ćwiczenia głosy w jego umy śle umilkły.
— To by ło tak, jakby m nacisnął przełącznik i przeniósł się w stan zen — stwierdził. Tak bardzo
mu się to spodobało, że zaczął medy tować codziennie. — Kiedy kończę medy tację, czuję się
naprawdę spokojny. Bardzo mi się to podoba.
Gdy kierujemy pełną uwagę na własne zmy sły, mózg ucisza domy ślny gwar. Skany mózgu
wy konane w stanie uważności, zwanej też prakty ką uważnej obecności (mindfulness) — formy
medy tacji, której spróbował adwokat — pokazują, że wy cisza ona obwody w mózgu
odpowiedzialne za gwar my śli skupiony ch na „ja” 3.
Już samo to może przy nosić ogromną ulgę.
— Na ty le, na ile pochłonięcie oznacza porzucenie błądzenia my ślami i całkowite skupienie się
na jakiejś czy nności, zapewne jest tak, że dezakty wujemy domy ślne, spoczy nkowe obwody
mózgu — wy jaśnia neurobiolog Richard Davidson. — Nie da się rozmy ślać o sobie, kiedy
pochłania cię wy magające zadanie.
— Między inny mi dlatego ludzie uwielbiają niebezpieczne sporty, np. wspinaczkę, czy li
sy tuacje wy magające całkowitego skupienia — dodaje Davidson. Silne skupienie przy nosi
poczucie pokoju, a z nim radości. — Ale kiedy schodzisz z góry, twoja siatka autoreferency jna
zaraz ci przy pomni o wszy stkich troskach i zmartwieniach.
W utopijnej powieści Aldousa Huxley a Wyspa wy tresowane papugi podlatują do
przy padkowy ch ludzi, skrzecząc: „Tu i teraz, chłopcy, tu i teraz!”. Ich napomnienie pomaga
mieszkańcom idy llicznej wy spy wy ry wać się z marzeń na jawie i od nowa skupiać na ty m, co
się dzieje w danej chwili i dany m miejscu.
Papuga wy daje się tu trafny m wy borem — zwierzęta ży ją wy łącznie w tu-i-teraz 4. Kot,
który wskakuje ci na kolana do głaskania, pies niecierpliwie wy czekujący cię pod drzwiami, koń
przechy lający głowę, żeby odczy tać twoje zamiary, kiedy się do niego zbliżasz — wszy stkie te
zwierzęta tak samo skupiają się na chwili obecnej.
Umiejętność my ślenia niezależnego od bezpośrednich bodźców — my ślenia o ty m, co
m o g ł o b y się zdarzy ć, z cały m bogactwem możliwości — odróżnia umy sł ludzki od umy słu
niemal wszy stkich inny ch zwierząt. O ile wiele szkół duchowości, niczy m papugi Huxley a, widzi
w błądzący m umy śle źródło niedoli, o ty le psy cholodzy ewolucy jni widzą wielki skok
kognity wny. W obu poglądach jest nieco prawdy.
Wizja Huxley a mówi, że „wieczne teraz” ma w sobie wszy stko, czego nam potrzeba do
spełnienia. Jednak ludzka zdolność do my ślenia o rzeczach, które nie dzieją się akurat
w „wieczny m teraz”, stanowiła niezbędny warunek ty ch wszy stkich osiągnięć naszego gatunku,
które wy magały planowania, wy obraźni czy umiejętności logisty czny ch. A przecież niemal
wszy stko to są osiągnięcia, który mi mogą się poszczy cić wy łącznie ludzie.
Rozmy ślanie o rzeczach, które n i e d z i e j ą się tu i teraz („my ślenie niezdeterminowane
sy tuacy jnie”, jak nazwaliby to kognity wiści), wy maga od nas odłączenia umy słowej treści od
tego, co w danej chwili postrzegamy przez zmy sły. Z tego, co wiemy, żaden inny gatunek nie
potrafi dokonać tego rady kalnego przesunięcia uwagi ze świata zewnętrznego na wewnętrzny
z mocą albo częstotliwością, która by łaby choćby zbliżona do ludzkiej.
Im bardziej błąka się nasz umy sł, ty m mniej rejestruje rzeczy dziejący ch się tu i teraz.
Weźmy czy tanie ze zrozumieniem. Kiedy monitorowano wzrok ochotników czy tający ch
w całości Dumę i uprzedzenie Jane Austen, bezładny ruch oczu sy gnalizował, że ich umy sł
w dużej mierze odry wał się od lektury w jej trakcie 5. Błądzący wzrok wskazuje, że w miarę, jak
umy sł błądzi w inne miejsca, zry wa się związek pomiędzy zrozumieniem a wizualny m kontaktem
z tekstem (może umy sł nie błądziłby tak, gdy by ochotnikom pozwolono wy brać lekturę — np.
Błysk Malcolma Gladwella czy Pięćdziesiąt twarzy Greya E L James, co kto lubi).
Korzy stając z takich narzędzi, jak zawahania w ruchu gałek oczny ch czy „losowe próbkowanie
doświadczenia” (czy li po prostu py tanie ludzi, co się z nimi w danej chwili dzieje) podczas
badania akty wności mózgu, neurobiolodzy obserwują znaczącą zależność w akty wności
neuronalnej — gdy umy sł błądzi, wy łącza się układ odpowiadający za zmy sły, i na odwrót, kiedy
skupiamy się na tu i teraz, ciemnieją w mózgu obwody odpowiedzialne za błądzenie my ślami.
Na poziomie neuronalny m błądzenie my ślami i świadomość percepcy jna zwy kle działają na
siebie nawzajem hamująco — wewnętrzne skupienie uwagi na własny m rozumowaniu wy łącza
zmy sły, a napawanie się pięknem zachodu słońca ucisza umy sł 6. By wa tak, że następuje
całkowite wy łączenie my ślenia, na przy kład kiedy jesteśmy czy mś bez reszty pochłonięci.
Normalne ustawienie akty wności neuronalnej dopuszcza nieco błądzenia my ślami w chwilach
zaangażowania w rzeczy wistość, i na odwrót, pozwala na minimum zaangażowania, kiedy my śli
dry fują, na przy kład kiedy my ślimy o niebieskich migdałach podczas jazdy samochodem.
Oczy wiście takie częściowe wy łączenie się związane jest z ry zy kiem. Jak wy kazało badanie na
ty siącu kierowców, którzy odnieśli obrażenia w wy padkach samochodowy ch, mniej więcej
połowa tuż przed wy padkiem błądziła my ślami; im bardziej intensy wne by ły rozpraszające ich
my śli, ty m wy ższe prawdopodobieństwo, że to kierowca by ł sprawcą wy padku 7.
Sy tuacje niewy magające stałego skupienia na zadaniu — zwłaszcza nudne albo ruty nowe
— uwalniają umy sł i pozwalają mu błądzić. Kiedy umy sł odpły wa i silniej akty wuje się jego
domy ślna, spoczy nkowa akty wność, obwody odpowiedzialne za skupienie na zadaniu uciszają się,
co jest jeszcze jedny m rodzajem neuronalnego odłączenia, podobny m do tego, jakie zachodzi
między zmy słami a marzeniami na jawie. Ponieważ marzenia muszą konkurować o te same
zasoby neuronalne z percepcją zmy słową oraz skupieniem uwagi na zadaniu, nic dziwnego, że
my śląc o niebieskich migdałach, popełniamy poważniejsze błędy przy dowolnej czy nności
wy magającej skupienia.

Błądzący umysł
„Za każdy m razem, kiedy zauważy sz, że umy sł zaczy na błądzić — mówi fundamentalne
wskazanie w medy tacji — przy prowadź go z powrotem do rzeczy, na której miał się skupiać”.
Kluczowy m zwrotem są tu słowa z a k a ż d y m r a z e m , k i e d y z a u w a ż y s z. Gdy
umy sł odpły wa, prawie nigdy nie zauważamy momentu, w który m wy strzeliwuje się na własną
orbitę. Zanim się zorientujemy, że my ślowy meander odwiódł nas od punktu skupienia
w medy tacji, mogą upły nąć sekundy, minuty, cała sesja — albo nie zauważy my tego wcale.
Trudność tego prostego wy zwania polega na ty m, że te same obwody mózgu, które mają
przy łapy wać umy sł na błądzeniu, zostają włączone do neuronalnej sieci, która wprawia umy sł
w dry f 8. Czy m się zajmują? Jak się wy daje, z przy padkowy ch strzępków my śli wy pełniający ch
błądzący umy sł układają konkretne rozumowanie, np. J a k m a m z a p ł a c i ć r a c h u n k i ?
Takie my śli wy magają współpracy między obwodami odpowiadający mi za błądzenie umy słu
a talentami organizacy jny mi obwodów wy konawczy ch 9.
Błądzący umy sł nie pozwala się przy łapać na gorący m uczy nku — kiedy pogrążamy się
w my ślach, nie zdajemy sobie sprawy, że umy sł zaczął dry fować. Uświadomienie sobie, że
błądzimy my ślami, uruchamia zmianę w akty wności mózgu; im silniejsza jest taka
metaświadomość, ty m mniej błądzenia my ślami 10. Skany akty wności mózgu pokazują, że
z chwilą przy łapania własny ch my śli na błądzeniu nasz akt metaświadomości obniża akty wność
ośrodków wy konawczy ch oraz środkowy ch rejonów kory przedczołowej, jednak nie wy łącza ich
całkowicie 11.
Ży cie współczesne docenia siedzenie w szkole albo w biurze i skupianie się na jednej rzeczy na
raz — a taka postawa w stosunku do uwagi nie zawsze się sprawdzała na wczesny m etapie ludzkiej
historii. Przeży cie w środowisku naturalny m — twierdzi część neurobiologów — mogło
w kluczowy ch momentach zależeć od gwałtownego przerzucania uwagi i bły skawicznego,
pozbawionego wątpliwości działania. To, co dzisiaj diagnozujemy jako zaburzenia uwagi, kiedy ś
mogło by ć odzwierciedleniem naturalnej różnorodności sty lów skupiania uwagi, która mogła
przy nosić ewolucy jne korzy ści i po dziś dzień pozostaje obecna w genety cznej puli ludzkości.
Jak już się przekonaliśmy, gdy sty kamy się z umy słowy m zadaniem wy magający m uwagi,
np. trudny mi działaniami matematy czny mi, osoby z zespołem zaburzeń uwagi (ADD) cechują
się silniejszy m błądzeniem umy słu i zwiększoną akty wnością w ośrodkach środkowej kory
przedczołowej 12. Jednak w odpowiednich warunkach osoby z ADD potrafią by ć bardzo skupione
i całkowicie pochłonięte wy kony waną czy nnością. Takie warunki może częściej pojawiają się
w pracowni arty sty, na boisku do koszy kówki czy giełdzie papierów wartościowy ch — ty le że nie
w szkole.

Równy kurs
W dniu 12 grudnia 2012 roku (12.12.12), a więc w dniu, w który m pewna osobliwość kalendarza
Majów miała według pogłosek zapowiadać koniec świata, zabraliśmy z żoną naszą wnuczkę do
MoMA, nowojorskiego Muzeum Sztuki Nowoczesnej. Wnuczka ma talent arty sty czny i bardzo się
nastawiała na oglądanie zbiorów sławnego muzeum.
Wśród eksponatów, które nas przy witały od razu w pierwszej galerii, by ły dwa
przemy słowy ch rozmiarów odkurzacze z trzema kółkami: nieskazitelnie czy ste cy lindry w równe
prążki. Stały jeden nad drugim w prostopadłościennej gablocie z pleksiglasu, lśniąc
w umieszczony m pod spodem świetle. Na wnuczce nie zrobiły wrażenia — chciała obejrzeć
Gwiaździstą noc Van Gogha w galerii kilka pięter wy żej.
Dosłownie dzień wcześniej główny kustosz MoMa zorganizował spotkanie na temat „uwagi
i rozproszenia”. W muzealny ch ekspozy cjach kluczem jest skupianie uwagi — ramy wokół dzieła
sztuki oznajmiają, na co patrzeć. Pleksiglasowe kostki i neonowe świetlówki kierują uwagę t u t a j,
na poły skujące odkurzacze, a odwracają ją od t a m, czy li inny ch rzeczy znajdujący ch się
w galerii.
Dotarło to do mnie, kiedy wy szliśmy. Gdzieś pod boczną ścianą w ogromny m holu
wejściowy m zauważy łem nierówne stosy krzeseł czekający ch na ustawienie na muzealną
imprezę. Obok z trudem dostrzegłem w ciemny m kącie jakiś sprzęt, pewnie odkurzacz. Nikt nie
zwracał na niego najmniejszej uwagi.
Jednak nasza uwaga nie musi by ć zdana na łaskę i niełaskę ram nadany ch otaczającej
rzeczy wistości; możemy wy brać, że przy jrzy my się odkurzaczowi stojącemu w ciemny m kącie,
podobnie jak jasno oświetlonemu. Utrzy my wanie równego kursu uwagi oznacza try b
funkcjonowania umy słu, w który m po prostu zauważamy wszy stko, co się pojawia
w świadomości, nie pozwalając niczemu nas rozproszy ć ani ponieść. Wszy stko przepły wa przez
nas.
Taką otwartość można zaobserwować w chwilach codzienności, np. stojąc w kolejce za kimś,
kto bez końca przy pomina sobie kolejne rzeczy do kupienia — gdy zamiast skupić się na iry tacji
i zastanawianiu, ile się przez to spóźnimy, po prostu pozwolimy sobie cieszy ć się puszczaną
w sklepie muzy ką.
Emocjonalna reakty wność przełącza nas na inny try b uwagi, w który m nasza rzeczy wistość
skupia się i kurczy do rozmiarów iry tującej nas rzeczy.
Osoby mające trudność z utrzy maniem otwartej świadomości zazwy czaj zawieszają się na
iry tujący ch szczegółach, jak na przy kład człowiek stojący przed nimi w kolejce do kontroli
bezpieczeństwa na lotnisku, który się guzdrze z przy gotowaniem bagażu do prześwietlenia — ktoś
taki będzie to jeszcze przeży wać, czekając na otwarcie bramki do samolotu. Jednak otwarta
świadomość jest odporna na takie uprowadzenie emocji — istnieje wy łącznie bogactwo chwili.
Jedną z miar mózgu, które pozwalają ocenić zdolność utrzy mania otwartej świadomości, jest
to, w jakim stopniu ktoś potrafi zauważać pojedy ncze cy fry w strumieniu liter: S, K, O, E, 4, R, T,
2, H, P…
Jak się okazuje, wiele osób skupia uwagę na pierwszej liczbie (4) i przeocza drugą (2). W ich
uwadze następuje tak jakby mrugnięcie. Za to osoby o silnej uwadze otwartej rejestrują również
drugą cy frę.
Ludzie, którzy potrafią utrzy mać uwagę w takim otwarty m try bie, zauważają więcej
szczegółów z otoczenia. Nawet wśród lotniskowej krzątaniny zachowują świadomość, co się wokół
nich dzieje, i nie zagłębiają się w pojedy nczy ch szczegółach. W testach akty wności mózgu osoby
o najwy ższy ch wskaźnikach otwartej świadomości rejestrują większą niż inni liczbę szczegółów
bły skający ch im przez chwilę przed oczami. Ich uwaga nie mruga 13.
To wzbogacenie uwagi doty czy również ży cia wewnętrznego — w otwarty m try bie
zauważamy znacznie więcej własny ch uczuć, odczuć, my śli i wspomnień, niż kiedy jesteśmy
skupieni choćby na odhaczaniu kolejny ch pozy cji z listy rzeczy do zrobienia lub bieganiu ze
spotkania na spotkanie.
„Umiejętność zachowania otwartości uwagi przy stanie panoramicznej świadomości — pisze
Davidson — łączy uwagę z opanowaniem, nie dając się wciągnąć oddolnemu my śleniu
mimowolnemu, które łapie umy sł w potrzask osądzania i reakty wności czy to negaty wnej, czy
pozy ty wnej”.
Zarazem umiejętność ta sprawia, że mniej błądzimy my ślami. Chodzi o to — dodaje
Davidson — żeby umieć skuteczniej błądzić my ślami wtedy, kiedy chcemy, a nie na odwrót.

Przywracanie uwagi
William Falk, dziennikarz i redaktor ty godnika, przy znaje ze skruchą, że podczas rodzinny ch
wakacji w tropikach uświadomił sobie, że siedzi nad pracą, podczas gdy córka czeka, żeby z nim
iść na plażę.
— Jeszcze całkiem niedawno — stwierdza Falk — by łoby to dla mnie nie do pomy ślenia, żeby
pracować na wakacjach. Pamiętam te cudowne dwuty godniowe wy jazdy, kiedy nie miałem
kontaktu z szefami, pracownikami, a nawet znajomy mi. Ale to by ło, zanim zacząłem podróżować
ze smartfonem, iPadem i laptopem, zanim polubiłem ży cie w nieustający m strumieniu łączności
i informacji 14.
 Pomy ślmy o kognity wny m wy siłku, którego wy maga natłok informacji stanowiący nową
normalność — o eksplozji e-maili, telefonów, tweetów, czatów i komentarzy o opiniach na temat
inny ch opinii, z który m codziennie każemy się mierzy ć naszy m kognity wny m procesorom.
Ta wzmożona akty wność neuronalna dokłada napięć do wy zwań związany ch z realizowaniem
zadań. Decy zja, żeby się ostro skupić na jednej rzeczy, wy maga zmniejszenia skupienia na wielu
inny ch. Umy sł musi stoczy ć walkę, żeby się oprzeć rzeczom ciągnący m go w różny ch
kierunkach i odróżnić ważne od nieistotny ch. To wy maga kognity wnego wy siłku.
Ściśle skupiona uwaga — zupełnie jak przetrenowany mięsień — ulega zmęczeniu, kiedy ją
wy tęży my do granic kognity wnego wy czerpania. Przejawy umy słowego wy czerpania
— spadek skuteczności, wzrost rozproszeń i nerwowości — oznaczają, że umy słowy wy siłek
konieczny do utrzy mania uwagi zuży ł glukozę dostarczającej neuronom energii.
Antidotum na wy czerpanie uwagi jest takie samo, jak na wy czerpanie fizy czne
— odpoczy nek. Ale jak dać odpocząć muskułowi umy słu?
Spróbuj przejść od wy siłku związanego z odgórną kontrolą uwagi mimowolnej do bardziej
pasy wny ch, oddolny ch czy nności, np. robiąc sobie odprężającą przerwę w otoczeniu
sprzy jający m odpoczy nkowi. Najlepszy m otoczeniem jest przy roda, twierdzi Stephen Kaplan
z University of Michigan, który zaproponował własną „teorię odbudowy uwagi” (attention
restoration theory) 15.
Odbudowa uwagi następuje, kiedy odry wamy się z uwagi wy magającej wy siłku, w której
umy sł musi tłumić rozproszenia — odpuszczamy sobie i pozwalamy, żeby uwagę swobodnie
przy ciągały pojawiające się rzeczy. Jednak ty lko niektóre rodzaje skupienia oddolnego
(mimowolnego) pozwalają odbudować energię potrzebną do skupionej uwagi. Nie zapewni tego
przeglądanie stron internetowy ch, gra w gry komputerowe czy odpisy wanie na e-maile.
Dobrze jest regularnie oderwać się od wszy stkich elektroniczny ch urządzeń; spokojny czas
przy wraca zdolność do uwagi i opanowania. Jednak takie oderwanie to ty lko pierwszy krok. Ważne
jest też to, co robimy potem. Spacer ulicami miasta — zauważa Kaplan — nadal wy maga
zaangażowania uwagi: musimy znaleźć drogę w tłumie, unikać samochodów, ignorować trąbiące
klaksony i szum odgłosów ulicy.
Za to spacer w parku czy lesie wy maga znacznie mniej uwagi. Możemy więc odbudowy wać
uwagę, spędzając czas na łonie natury — nawet kilka minut spaceru w parku czy inny m miejscu
pełny m fascy nujący ch widoków, takich jak stłumione odcienie czerwieni w chmurach
o zachodzie słońca czy trzepot skrzy deł moty la. Jak to ujmuje zespół Kaplana, angażują one
oddolną, mimowolną uwagę „w skromny m stopniu”, pozwalając odgórny m obwodom uwagi
dowolnej odbudować energię, przy wrócić uważność i poprawić czy nności kognity wne 16.
Spacer po arboretum przy niesie lepsze skupienie po powrocie do zadań wy magający ch
koncentracji niż spacer po centrum miasta 17. Nawet siedzenie przy muralu przedstawiający m
naturalną scenerię — zwłaszcza zawierającą wodę — jest lepsze niż kawiarnia na rogu ulicy 18.
Jednak coś mnie zastanawia. Takie momenty pomagają wy łączy ć intensy wne skupienie, ale
zarazem otwierają drogę dla stanu, w który m akty wne są neurony odpowiedzialne za domy ślną
akty wność spoczy nkową, a więc dalsze zaprzątnięcie błądzącego umy słu. Żeby wy łączy ć
zaprzątnięty umy sł, możemy zrobić kolejny krok i skupić się na czy mś relaksujący m.
Kluczem jest tu wciągające doświadczenie, któremu poświęcamy uwagę całkowitą, ale
głównie bierną. Dzieje się tak, kiedy łagodnie pobudzamy sy stemy czuciowe, a te z kolei
uspokajają ośrodki odpowiedzialne za wy magające wy siłku skupienie. Wy starczy do tego
dowolne przy jemne doświadczenie, w który m możemy się zanurzy ć bez reszty. Jak pamiętamy
z badania nastrojów, akty wnością najsilniej skupiającą uwagę (i najprzy jemniejszą) jest
uprawianie seksu.
Całkowite, pozy ty wne pochłonięcie wy łącza nasz wewnętrzny głos, nieprzerwany dialog
z samy m sobą, który nie ustaje nawet w chwilach spokoju. Na ty m polega główny efekt niemal
każdej prakty ki kontemplacy jnej, w której skupiamy umy sł na neutralny m przedmiocie, np.
mantrze albo własny m oddechu.
Trady cy jny obraz idealnego miejsca na rekolekcje mieści w sobie wszy stkie składniki
niezbędne do odbudowania sił umy słu. Klasztory budowane z my ślą o medy tacji znajdują się
zwy kle w umożliwiający m relaks, cichy m, naturalny m otoczeniu.
Nie trzeba zresztą posuwać się do skrajności. William Falk znalazł proste lekarstwo — oderwał
się od pracy i poszedł pobawić się z córką w falujący m morzu.
— Kiedy przewracałem się i pokrzy kiwałem razem z córką w falach bijący ch o piasek, by łem
całkowicie obecny w teraźniejszości. W pełni ży cia.

1. . Py tanie to zadano ty siącom ludzi przez aplikację na iPhone’a, która wy sy ła zapy tanie
w losowy ch momentach w ciągu dnia. Niemal przez połowę czasu umy sły ludzi błąkały się
z dala od czy nności, którą się zajmowali. Autorami aplikacji by li dwaj psy cholodzy
z Uniwersy tetu Harvarda, Matthew Killingsworth i Daniel Gilbert. Przestudiowali oni
zgłoszenia od ponad 2250 Amery kanek i Amery kanów, żeby zbadać, jak często uczestnicy
badania błądzą my ślami i w jakim są nastroju. Patrz Matthew Killingsworth i Daniel Gilbert,
A Wandering Mind Is an Unhappy Mind, „Science”, 12 listopada 2010 r., s. 932. [wróć]
2. . Stwierdzenie, że środkowa kora przedczołowa jest „siedliskiem jaźni” to pewne
uproszczenie, ale wielu neurobiologów badający ch procesy kognity wne uznaje je za
uży teczne. Bardziej złożona wersja „mnie”, czy li jaźń, potrzegana jest jako zjawisko
wy łaniające się w wy niku akty wności wielu ośrodków neuronalny ch, w ty m środkowej kory
przedczołowej. Patrz np. J. Smallwood i J.W. Schooler, The Restless Mind, „Psy chological
Bulletin” 132 (2006): 946–958. [wróć]
3. . Norman A.S. Farb i in., Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct
Neural Modes of Self-Reference, „Social Cognitive and Affective Neuroscience” 2 (2007):
313–322. [wróć]
4. . A przy najmniej tak to sobie wy obrażamy my, ludzie. [wróć]
5. . E.D. Reichle i in., Eye Movements During Mindless Reading, „Psy chological Science” 21
(lipiec 2010): 1300–1310. [wróć]
6. . J. Smallwood i in., Going AWOL in the Brain — Mind Wandering Reduces Cortical Analysis
of the Task Environment, „Journal of Cognitive Neuroscience” 20 nr 3 (marzec 2008): 458–
469; J.W.Y. Kam i in., Slow Fluctuations in Attentional Control of Sensory Cortex, „Journal of
 Cognitive Neuroscience” 23 (2011): 460–470. [wróć]
7. . Cedric Galera, Mind Wandering and Driving: Responsibility Case-Control Study, „British
Medical Journal”, publikacja internetowa 13 grudnia 2012 r., doi: 10.1136/bmj.e8105. [wróć]
8. . Oznacza to, że te obwody w mózgu nie zawsze działają w sposób opozy cy jny. [wróć]
9. . K.D. Gerlach i in., Solving Future Problems: Default Network and Executive Activity
Associated with Goal-Directed Mental Simulations, „Neuroimage” 55 (2011): 1816–1824.
[wróć]
10. . I na odwrót, im mniej zauważamy, że nasze my śli zaczęły błądzić, ty m silniejsza jest
akty wność ty ch obszarów neuronalny ch i ty m silniej zakłócają one wy kony wane zadanie.
Co najmniej dwa obszary kory przedczołowej uczestniczące w ty m my ślowy m meandrze
odpowiadają właśnie za zauważanie odbiegający ch my śli: są to grzbietowo-boczna część
kory przedczołowej oraz przednia część kory mózgowej obręczy. [wróć]
11. . Christoff i in., Experience Sampling During fMRI Reveals Default Network and Executive
System Contributions to Mind Wandering. Uwaga techniczna: w ty m ekspery mencie do
badania błądzący ch my śli zastosowano dziesięciosekundowy odcinek czasu; z punktu
widzenia akty wności umy słu dziesięć sekund to dużo czasu. Dlatego wniosek, że
zaangażowane zostają zarówno ośrodki wy konawcze, jak i ośrodki kory środkowej, może by ć
zakwestionowany. Co więcej, autorzy zaznaczają, że ich wnioski opierają się na odwrotny m
wnioskowaniu, czy li założeniu, że jeśli jakiś obszar mózgu uakty wnia się w trakcie
mentalnego zadania, to musi stanowić neuronalną podstawę tego samego zadania. Przy
wy ższy ch operacjach kognity wny ch może to nie by ć prawdą, ponieważ ten sam ośrodek
może by ć akty wowany przez wiele bardzo różny ch procesów umy słowy ch. Jeśli to ustalenie
jest prawdziwe, jest ono wy zwaniem dla założenia, że neuronalne sieci akty wności
domy ślnej oraz funkcji wy konawczej zawsze działają w opozy cji do siebie — czy li że kiedy
jedna jest akty wna, druga pozostaje uśpiona. Może tak by ć w bardzo konkretny ch
operacjach umy słowy ch, np. intensy wny m koncentrowaniu się na wy kony wany m zadaniu.
Jednak w wielu aspektach ży cia umy słowego pomocne może by ć łączenie podwy ższonego
skupienia z marzy cielską otwartością — z pewnością pomaga ono zabić czas podczas długich
podróży samochodem. Patrz też: M.D. Fox i in., The Human Brain Is Intrinsically Organized
into Dynamic, Anticorrelated Functional Networks, „Proceedings of the National Academy
of Sciences” 102 (5 lipca 2005 r.): 9673–9678. [wróć]
12. . Catherine Fassbender, A Lack of Default Network Suppression Is Linked to Increased
Distractibility in ADHD, „Brain Research” 1273 (2009): 114–128. [wróć]
13. . Ten test otwartej świadomości nazy wa się testem attentional blink („mrugnięcia uwagi”).
Patrz H.A. Slagter i in., Mental Training Affects Distribution of Limited Brain Resources,
„PLoS Biology ” 5 (2007): e138. [wróć]
14. . William Falk w: „The Week”, 10 sierpnia 2012 r., s. 3. [wróć]
15. . Stephen Kaplan, Meditation, Restoration, and the Management of Mental Fatigue,
„Environment and Behavior” 33 nr 4 (lipiec 2001): 480–505,
http://eab.sagepub.com/content/33/4/480. [wróć]
16. . Marc Berman, Jon Jonides i Stephen Kaplan, The Cognitive Benefits of Interacting with
 Nature, „Psy chological Science” 19 nr 12 (2008): 1207–1212. [wróć]
17. . Tamże. [wróć]
18. . Gary Felsten, Where to Take a Study Break on the College Campus: An Attention Restoration
Theory Perspective, „Journal of Environmental Psy chology ” 29 nr 1 (marzec 2009): 160–
167. [wróć]
 Część II

Samoświadomość
 Rozdział 6

Wewnętrzny ster

Największy m ry walem mojego położonego w Dolinie Kalifornijskiej liceum — w futbolu

amery kańskim, koszy kówce, debatach czy pod każdy m inny m względem — by ła szkoła
w sąsiednim mieście przy autostradzie 99. Z czasem zaprzy jaźniłem się z jedny m z tamtejszy ch
uczniów.
W liceum kolega nie interesował się za bardzo nauką i mało brakowało, żeby nie zdał do
następnej klasy. Okres dorastania upły nął mu na ranczu na obrzeżach miasta, gdzie wiele czasu
spędzał w samotności, czy tając książki science fiction i dłubiąc w hot rodach — sportowy ch
przeróbkach stary ch fordów T i A, które by ły jego pasją. W ty godniu przed zakończeniem
ostatniej klasy jadący z wielką prędkością samochód próbował go wy przedzić, kiedy skręcał
w lewo na podjazd przed własny m domem. Sportowy samochód kolegi został doszczętnie rozbity,
a on sam omal nie zginął.
Kiedy wrócił do zdrowia, zapisał się na studium pody plomowe w miejscowy m
college’u i odkry ł powołanie, które całkowicie przy kuło jego uwagę i zmobilizowało jego twórcze
talenty — reży serię. Przeniósł się do szkoły filmowej. Jego studencki film zainteresował reży sera
z Holly wood, który zaprosił go jako asy stenta do udziału w swoim ulubiony m projekcie,
niskobudżetowy m filmie.
To z kolei pomogło koledze znaleźć wy twórnię gotową wy łoży ć pieniądze na film w jego
reży serii oraz dodatkowo na niskobudżetowy film do jego własnego scenariusza. Wy twórnia
o mało nie skreśliła tego pierwszego filmu, zanim się w ogóle ukazał w kinach, jednak ostatecznie,
ku powszechnemu zaskoczeniu, film zarobił więcej, niż się spodziewano.
Arbitralne cięcia i zmiany wprowadzone na etapie produkcji przez szefów wy twórni by ły
gorzką lekcją dla kolegi, który niczego nie cenił sobie tak, jak twórczej kontroli nad filmem. Kiedy
przy szła kolej na film do jego własnego scenariusza, dostał standardową ofertę z dużej
holly woodzkiej wy twórni — wy twórnia wy łoży pieniądze na sfinansowanie filmu i zastrzega
sobie prawo do wprowadzenia zmian przed premierą. Odrzucił jednak ofertę — arty sty czna
integralność dzieła by ła dla niego najważniejsza.
Kolega „kupił” sobie kreaty wną kontrolę w ten sposób, że pracował na własną rękę i włoży ł
w swój drugi film każdy grosz zarobiony na pierwszy m. Gdy film by ł na ukończeniu, pieniądze
się skończy ły. Starał się o kredy t, ale jeden bank za drugim mu odmawiał. Projekt ocaliła dopiero
udzielona w ostatniej chwili poży czka, którą wy błagał w dziesiąty m banku.
Film nosił ty tuł Gwiezdne wojny.
 Upór George’a Lucasa, żeby zachować twórczą kontrolę pomimo związanej z ty m finansowej
szarpaniny, by ł oznaką jego wielkiej twórczej uczciwości — a przy ty m, jak wie cały świat,
okazał się bardzo lukraty wną decy zją biznesową. Jednak za decy zją nie stała pogoń za pieniędzmi;
prawa pokrewne w tamty ch czasach oznaczały sprzedaż plakatów i T-shirtów, co zapewniało
znikomy przy chód. Wówczas każdy, kto znał branżę filmową, ostrzegał George’a przed działaniem
na własną rękę.
Taka decy zja wy maga ogromnego zaufania do własny ch przewodnich wartości. Co daje
ludziom tak silny wewnętrzny kompas, co jest dla nich Gwiazdą Polarną, która prowadzi ich przez
ży cie zgodnie z ty m, co dy ktują ich najgłębsze cele i wartości?
Kluczem jest samoświadomość, a szczególnie trafność odczy ty wania wewnętrzny ch
wskazówek, który ch dy skretnie udziela nam ciało. Subtelne reakcje fizjologiczne są
odzwierciedleniem sumy doświadczeń, który mi dy sponujemy.
Zasady podejmowania decy zji oparte na doświadczeniu ży ciowy m mieszczą się
w podkorowy ch sieciach neuronów, które zbierają, przechowują i stosują algory tmy z każdego
zdarzenia w naszy m ży ciu — tworzą nasz wewnętrzny ster 1. Mózg przechowuje nasze
najgłębsze poczucie sensu i celu właśnie w obszarach podkorowy ch, które są słabo połączone
z obszarami kory odpowiedzialny mi za mowę, za to mają silne połączenia z trzewiami. Dlatego
wartości — dobro i zło — wy czuwamy intuicy jnie w głębi ciała (po angielsku mówimy gut
feeling — „przeczucie z głębi brzucha”), a następnie na własny uży tek ubieramy te uczucia
w słowa.
Dlatego też samoświadomość stanowi niezbędne ognisko uwagi, które pozwala nam się dostroić
do nikły ch wewnętrzny ch szeptów mogący ch nas prowadzić przez ży cie. Jak się przekonamy, ten
wewnętrzny radar jest kluczem do zarządzania wszy stkim, co robimy — oraz, co równie istotne,
czego n i e r o b i m y . Ten wewnętrzny mechanizm kontrolny decy duje o różnicy pomiędzy
ży ciem przeży ty m dobrze a zmarnowany m.

Czy wiesz, kiedy czujesz szczęście?

Naukowy test sprawdzający, czy zwierzę posiada samoświadomość, jest w teorii prosty
— wy starczy namalować zwierzęciu znak na py sku, przy stawić mu lustro i patrzeć, czy jego
działania wskazują na świadomość, że py sk z namalowany m znakiem stanowi odbicie jego
własnego py ska.
W rzeczy wistości taki test samoświadomości u słoni nie jest wcale prosty — chociażby
dlatego, że trzeba zbudować słonioodporne lustro. Można spróbować wy konać kwadratowe lustro
z akry lowej pły ty o wy sokości dwóch i pół metra, przy klejonej do sklejki umieszczonej na
stalowej ramie i przy kręconej do betonowej ściany wy biegu dla słoni.
Tak właśnie zrobili badacze w ogrodzie zoologiczny m w Bronksie, gdzie Happy,
trzy dziestoczteroletnia słonica azjaty cka, mieszka z dwiema równie zwalisty mi towarzy szkami,
Maxine i Patty. Badacze przez kilka dni pozwalali słoniom oswajać się z lustrem. Następnie
malowali jednemu ze słoni duży biały krzy ży k na głowie, żeby się przekonać, czy zwierzę
uświadomi sobie, że znak znajduje się na jego własnej głowie, co by łoby oznaką
samoświadomości.
A jednak to nie koniec komplikacji związany ch z badaniem słoni. Słonie dbają o higienę za
pomocą błotny ch kąpieli i posy py wania się piachem podrzucany m trąbą. Dlatego mają na skórze
wiele różny ch obcy ch ciał, przez co rzeczy, które ludzie uznaliby za wy raźny znak, dla słonia
mogą by ć nieistotny m szczegółem, jedny m z wielu przy czepiony ch do skóry. I rzeczy wiście
— Maxine i Patty nie zwróciły na krzy ży k żadnej uwagi.
Jednak kiedy duży biały krzy ży k namalowano na głowie Happy, słonica podeszła do lustra,
przez dziesięć sekund przy glądała się sobie, po czy m odeszła — podobnie jak człowiek, który
chwilę przegląda się w lustrze, zanim zabierze się do codzienny ch obowiązków. Następnie Happy
wielokrotnie doty kała się po krzy ży ku wrażliwą końcówką trąby, co sugeruje samoświadomość.
Test ten zdała ty lko bardzo wąska grupa zwierząt: niektóre gatunki małp człekokształtny ch,
w ty m szy mpansy, oraz delfiny (dla który ch przy gotowano podwodną wersję testu). Podobnie
jak słonie, gatunki te zaliczają się do nieliczny ch zwierząt posiadający ch w mózgu klasę
neuronów, będący ch zdaniem niektóry ch neurobiologów wy mogiem dla samoświadomości. Te
wrzecionowate komórki, nazy wane neuronami von Economo, od nazwiska ich odkry wcy
(w skrócie neuronami VEN), by wają nawet dwa razy większe od zwy kły ch neuronów i mają
mniej odgałęzień łączący ch je z inny mi komórkami (za to odgałęzienia są znacznie dłuższe) 2.
Wrzecionowaty kształt daje im wy jątkową przewagę nad inny mi rodzajami neuronów
— wy sy łane przez nie sy gnały podróżują szy bciej i docierają dalej. Znajdują się głównie
w obszarach łączący ch ośrodek wy konawczy mózgu z ośrodkami emocjonalny mi, co czy ni
z nich osobisty radar. Obszary te rozświetlają się, kiedy patrzy my na własne odbicie w lustrze.
Neurobiolodzy uważają je za element obwodów neuronalny ch, które na każdy m szczeblu
odpowiadają za nasze poczucie jaźni — od „to jestem ja” aż po „tak się teraz czuję” i osobistą
tożsamość.

Mózgowa mapa ciała

Po otrzy maniu diagnozy raka trzustki, który za kilka lat odebrał mu ży cie, Steve Jobs wy głosił
bardzo osobistą przemowę do absolwentów Stanford University. Jego rada: „Nie pozwól, żeby
głosy inny ch zagłuszy ły twój głos wewnętrzny. I co najważniejsze, miej odwagę iść za własny m
sercem i intuicją. One w jakiś sposób wiedzą z góry, kim chcesz zostać naprawdę” 3.
Ale jak usły szeć ten „głos wewnętrzny ” i poznać to, co już wiedzą twoje serce i intuicja?
Musisz się zdać na sy gnały własnego ciała.
Może wpadł ci kiedy ś w oko dziwny ry sunek ludzkiego ciała, który ukazuje połączenia kory
somatosensory cznej, śledzącej wrażenia rejestrowane w różny ch obszarach skóry : ludzik ten ma
małą główkę, za to wielkich rozmiarów wargi i języ k, maleńkie ramiona i olbrzy mie palce
— ry sunek ten ma oddawać proporcje w unerwieniu poszczególny ch części ciała.
Organy wewnętrzne są w podobny sposób monitorowane przez wy spę, strukturę skry tą za
płatem czołowy m mózgu. Wy spa odwzorowuje nasze wnętrzności dzięki neuronom, które ją łączą
z jelitami, sercem, wątrobą, płucami, genitaliami — każdy narząd ma w niej własne konkretne
miejsce. Dzięki temu wy spa może działać jako ośrodek kontroli funkcjonowania narządów,
wy sy łając sy gnały sercu, żeby biło wolniej, czy płucom, żeby zaczerpnęły głębiej oddech.
Uwaga zwrócona do wewnątrz ku dowolnej części ciała podnosi wrażliwość wy spy na
konkretny obszar, na który m się skupiamy.
Skup się na biciu serca, a wy spa zwiększy akty wność neuronów w odpowiednim obwodzie. To,
na ile ktoś umie wy czuć własne bicie serca, jest wręcz standardową metodą pomiaru
samoświadomości. Im lepiej ktoś sobie z ty m radzi, ty m większą ma wy spę 4.
Wy spa dostraja nas nie ty lko do wewnętrzny ch narządów; od niej zależy też nasze
samopoczucie 5. Osoby nieświadome własny ch emocji (a także — co, jak się przekonamy, dość
istotne — uczuć inny ch) wy kazują ospałą akty wność wy spy w porównaniu ze znaczną akty wacją
u ludzi wsłuchany ch w wewnętrzne ży cie emocjonalne. W skrajny m punkcie znajdują się osoby
z aleksy ty mią, które zwy czajnie nie wiedzą, co czują, ani nie potrafią sobie wy obrazić, co może
czuć ktoś inny 6.
Nasze „wewnętrzne przeczucia” (gut feelings) to komunikaty biegnące z wy spy i inny ch
układów oddolny ch, które upraszczają nam ży ciowe decy zje, kierując uwagę ku lepszy m
opcjom. Im lepiej odczy tujemy te wiadomości, ty m lepszą mamy intuicję.
Przy pomnijmy sobie ukłucie niepokoju, które czasem czujemy, kiedy podejrzewamy, że
zapomnieliśmy spakować coś ważnego przed długim wy jazdem. Pewna maratonka opowiedziała
mi kiedy ś, jak jechała na bieg do oddalonego o ponad sześćset kilometrów miasta. Poczuła to
ukłucie — i zignorowała je. Kiedy jednak jechała autostradą, ukłucie cały czas wracało.
Wreszcie uświadomiła sobie, co ją tak męczy — zapomniała butów!
Sy tuację uratowały szy bkie zakupy tuż przed zamknięciem centrum handlowego. Jednak nowe
buty by ły innej marki.
— W ży ciu nie by łam tak obolała! — powiedziała mi.
Takie cielesne odczucia, które wskazują, czy dany wy bór będzie dobry, czy zły, neurobiolog
Antonio Damasio nazy wa m a r k e r a m i s o m a t y c z n y m i 7. Oddolne obwody mózgu
sy gnalizują swoje wnioski za pomocą „wewnętrznej intuicji” (gut feeling), często na długo zanim
odgórne obwody dojdą do swoich przemy ślany ch decy zji.
Kluczową rolę w ty ch obwodach odgry wa brzusznośrodkowa kora przedczołowa, która kieruje
naszy m procesem decy zy jny m w chwilach, kiedy stajemy przed najbardziej złożony mi
decy zjami ży ciowy mi, takimi jak wy bór małżonka czy zakup domu. Takich wy borów nie da się
podjąć w drodze chłodnej, racjonalnej analizy. Znacznie lepiej dokonać sy mulacji tego, co
poczujemy, wy bierając A zamiast B. Ten obszar mózgu działa jako nasz wewnętrzny ster.
Samoświadomość zawiera dwa silne strumienie: samoświadomość ogólną, która tworzy
narracje doty czące naszej przeszłości i przy szłości, oraz teraźniejszą, która wprowadza nas
bezpośrednio w chwilę obecną. Jak widzieliśmy, samoświadomość ogólna łączy doświadczenia
doznawane w różny m czasie, ty mczasem teraźniejsza istnieje wy łącznie w surowej,
nieprzetworzonej aktualności.
Samoświadomość teraźniejsza — najbardziej inty mne poczucie własnej jaźni — jest
odzwierciedleniem pojedy nczy ch wrażeń zmy słowy ch, szczególnie stanów cielesny ch. Buduje
ona wrażenia na podstawie mózgowej mapy ciała odwzorowanej w wy spie 8.
 Takie wewnętrzne sy gnały są wewnętrzny mi przewodnikami, które pomagają nam na wielu
poziomach — od prowadzenia ży cia zgodnego z przewodnimi wartościami aż po pamiętanie,
żeby zabrać buty do biegania.
Jak opowiedziała mi arty stka, która przez długie lata wy stępowała w sły nny m Cirque du Soleil,
arty ści z Cirque przy gotowujący swoje trudne i wy czerpujące numery dążą do czegoś, co
nazwała „perfekcy jny m treningiem”, w który m fizy czne prawa ruchu i zasady biomechaniki
łączą się z wy czuciem czasu, kąta i prędkości, aby „częściej udawał się ruch perfekcy jny — bo
nie da się osiągnąć perfekcji za każdy m razem”.
Skąd arty ści wiedzą, że zbliży li się do perfekcji? „Bo masz to poczucie. Wiesz w stawach,
zanim się dowiesz w głowie”.

1. . Technika zwana „fokusowaniem” (focusing) pokazuje, jak czerpać z tej ogromnej,

istniejącej poza świadomością mądrości całego ży cia dzięki wy czuwaniu subtelny ch zmian
w naszy ch uczuciach. Patrz Eugene Gendlin, Focusing (Nowy Jork: Bantam, 1981). [wróć]
2. . John Allman, The von Economo Neurons in the Frontoinsular and Anterior Cingulate Cortex,
„Annals of the New York Academy of Sciences” 1225 (2011): 59–71. [wróć]
3. . Lev Grossman i Harry McCracken, The Inventor of the Future, „Time”, 17 października
2011 r., s. 44. [wróć]
4. . A.D. Craig, How Do You Feel? Interoception: The Sense of the Physiological Condition of
the Body, „Nature Reviews Neuroscience” 3 (2002): 655–666. [wróć]
5. . Arthur D. Craig, How Do You Feel — Now? The Anterior Insula and Human Awareness,
„Nature Reviews Neuroscience” 10 nr 1 (sty czeń 2009): 59–70. [wróć]
6. . G. Bird i in., Empathic Brain Responses in Insula Are Modulated by Levels of Alexithymia
but Not Autism, „Brain” 133 (2010): 1515–1525. [wróć]
7. . Markery somaty czne: obwody mieszczące się m.in. w prawej części somatosensory cznej
kory wy spowej i ciele migdałowaty m. Antonio Damasio, The Feeling of What Happens
(Nowy Jork: Harcourt, 1999). [wróć]
8. . Farb i in., „Attending to the Present”. [wróć]
 Rozdział 7

Widzieć siebie tak, jak nas widzą inni

— Mamy zasadę, że „Chamom wstęp wzbroniony ”, ale nasz dy rektor do spraw technologii to
cham — wy znała mi dy rektorka pracująca w kalifornijskim inkubatorze firm z sektora
nowoczesny ch technologii. — W zarządzaniu jest świetny, ale jest ty ranem, celowo ignoruje
osoby, który ch nie lubi, i fawory zuje inny ch. Ma zerową samoświadomość — dodaje. — Po
prostu nie uświadamia sobie, kiedy się zachowuje jak ty ran. Gdy zwracasz mu uwagę, że znowu
tak postąpił, zrzuca winę na inny ch, złości się albo uznaje, że to ty jesteś problemem.
Dy rektor zarządzający tej samej firmy powiedział mi jakiś czas później:
— Pracował u nas jeszcze przez jakieś trzy miesiące i w końcu musieliśmy go zwolnić. Nie
umiał się zmienić, to by ł ty ran, i nawet nie zdawał sobie z tego sprawy.
Niestety aż za często jest tak, że kiedy tracimy panowanie nad sobą i odruchowo
przechodzimy na gorszy model postępowania, nawet sobie tego nie uświadamiamy. Jeśli nikt nie
zwróci nam uwagi, tak już zostaje.
Jedny m z niezawodny ch testów samoświadomości jest ocena „360 stopni”, w której każdy
musi dokonać samooceny pod kątem różny ch konkretny ch cech albo zachowań. Te wy niki
porównuje się z ocenami kilkunastu osób, które oceniają cię w tej samej skali. Wy biera się do
tego osoby, które cię dobrze znają i który ch osąd szanujesz — ich oceny są anonimowe, żeby
zapewnić szczerość. Rozziew pomiędzy ty m, jak postrzegasz siebie, a jak oceniają cię inni, to
jedno z najlepszy ch możliwy ch oszacowań twojej własnej samoświadomości.
Istnieje intry gujący związek pomiędzy samoświadomością a władzą — rozbieżności między
samooceną a oceną przez inny ch są stosunkowo rzadkie u pracowników niższego szczebla, jednak
im wy ższe stanowisko, ty m rozbieżności są większe 1. Samoświadomość zdaje się maleć w miarę
wspinania się po szczeblach organizacy jnej hierarchii.
Jedna teoria — rozbieżność rośnie, bo im ktoś jest wy żej w strukturach organizacji, ty m
mniejszy staje się krąg osób mający ch chęć (albo odwagę), żeby uczciwie rozmawiać
o dziwactwach tej osoby. Do tego niektórzy idą w zaparte, nie chcąc przy jąć swoich braków do
wiadomości, albo w ogóle ich nie widzą.
Niezależnie od przy czy n, liderzy pozbawieni samoświadomości postrzegają siebie samy ch
jako osoby o wiele bardziej skuteczne od podwładny ch. Brak samoświadomości zaślepia i ogłupia.
Wy starczy pomy śleć o serialu Biuro.
Ocena 360 stopni wy korzy stuje siłę widzenia siebie cudzy mi oczami, która jest jedną ze
ścieżek do samoświadomości. Szkocki poeta Robert Burns chwalił ją w wierszu:
 Oh that the gods - O, gdyby tak bogowie
The gift would gi’e us - Dar nam dali cenny
To see ourselves - Byśmy tak siebie widzeli
As others see us. - Niczym oczami innych.

Bardziej sardoniczny pogląd wy głosił inny poeta, W.H. Auden, który zauważy ł, że „żeby móc
kochać siebie samego”, tworzy my w umy śle własny pozy ty wny obraz, wy biórczo zapominając
o ty m wszy stkim, co źle o nas świadczy, i pamiętając o ty m, co nam schlebia. A także — dodał
— to samo robimy z obrazem, który próbujemy tworzy ć „w umy słach inny ch, żeby nas
kochali”.
Filozof George Santay ana odwraca tę obserwację, zauważając, że to, co my ślą o nas inni, nie
miałoby znaczenia — gdy by nie to, że kiedy się tego dowiemy, „dogłębnie zabarwia to nasze
my ślenie o sobie”. Filozofowie społeczni nazy wają ten lustrzany efekt „jaźnią odzwierciedloną”,
czy li wy obrażeniem o ty m, jak odbierają nas inni.
Według tego poglądu poczucie własnego „ja” bierze początek w interakcjach społeczny ch; inni
są dla nas lustrami, które nam ukazują własny obraz. Pogląd ten streszczono w haśle „Jestem ty m,
czy m ty my ślisz, że jestem”.

W cudzych oczach — i uszach

Ży cie nie daje nam wielu szans, żeby zobaczy ć siebie takimi, jakimi naprawdę widzą nas inni.
Może dlatego jedny mi z najpopularniejszy ch zajęć w Harvard Business School są zajęcia
o nazwie „Rozwój autenty cznego przy wództwa” (Authentic Leadership Development),
prowadzone przez Billa George’a. Za każdy m razem zapisuje się na nie nadkomplet studentów
(tak samo jest z podobny mi zajęciami na studiach biznesowy ch Stanford University ).
— Nie wiemy, kim jesteśmy, dopóki nie posłuchamy, jak sami opowiadamy historię własnego
ży cia zaufanej osobie — wy jaśnił mi George.
Żeby ułatwić studentom podniesienie samoświadomości, George stworzy ł grupy, które
nazy wa „True North Groups”, czy li „grupami kierunku północnego” — kierunku geograficznego
sy mbolizującego odnalezienie wewnętrznego kompasu i kluczowy ch wartości. Na jego zajęciach
studenci mogą uczestniczy ć w takiej właśnie grupie.
Zasada jego grup mówi, że samowiedza zaczy na się od odsłonięcia samego siebie.
Grupę może stworzy ć każdy. Grupy są tak samo otwarte i inty mne jak w terapii uzależnień
— może nawet bardziej. Jak mówi George, ich spotkania to „bezpieczne miejsce, gdzie
członkowie mogą rozmawiać o osobisty ch problemach, który ch nie mogą poruszy ć gdzie indziej
— często nawet z najbliższy mi członkami rodziny ” 2.
Nie chodzi ty lko o widzenie siebie tak, jak nas widzą nas inni. Można także usły szeć siebie tak,
jak nas sły szą inni — a tego nie umiemy.
W czasopiśmie naukowy m „Surgery ” ukazał się arty kuł o badaniu, w który m poddawano
ocenie ton głosu chirurgów na podstawie dziesięciosekundowy ch ury wków nagrań ich rozmów
z pacjentami 3. Połowa chirurgów, który ch głosy poddano ocenie, zetknęła się z oskarżeniami
o błędy lekarskie, pozostali nie. Ty ch, który ch w przeszłości pozy wano za błędy, znacznie częściej
uznano po tonie głosu za osoby władcze i nieczułe.
Chirurdzy więcej niż inni lekarze rozmawiają z pacjentami, wy jaśniając im techniczne
szczegóły oraz największe zagrożenia związane z operacją. Są to trudne rozmowy, które mogą
wprawić pacjenta w stan dużego lęku i podwy ższonej czujności na sy gnały emocjonalne.
Kiedy pacjent słucha chirurga, który wy jaśnia szczegóły techniczne i budzące lęk potencjalne
zagrożenia, radar w mózgu wy czuwający groźby przełącza się w stan podwy ższonej czujności,
szukając sy gnałów i wskazówek, by ocenić prawdopodobieństwo, że wszy stko się skończy
bezpiecznie. Ta podwy ższona wrażliwość może wy jaśniać, dlaczego empatia i troska
— a właściwie ich brak — w tonie głosu chirurga pozwala często przewidzieć, czy zostanie
pozwany za błąd w sztuce, kiedy coś pójdzie nie tak.
Akusty czne właściwości czaszki sprawiają, że brzmienie głosu we własny ch uszach bardzo się
różni od tego, co sły szą inni. Jednak ton głosu ma ogromne znaczenie dla wpły wu, jaki wy wierają
nasze słowa. Badania wy kazały, że osoba, która otrzy muje negaty wny komentarz na swój temat
przekazany ciepły m i wspierający m tonem głosu, mimo to wy chodzi ze spotkania
z pozy ty wny mi uczuciami. Za to kiedy pozy ty wne uwagi przekazuje się jej zimny m,
zdy stansowany m tonem, czuje się źle pomimo dobry ch wiadomości 4.
Arty kuł w „Surgery ” proponuje jako rozwiązanie, żeby chirurgom puszczać nagrania ich
rozmów z pacjentami, żeby mogli posłuchać brzmienia własnego głosu, oraz uczy ć ich tonu
komunikującego empatię i troskę — żeby usły szeli samy ch siebie tak, jak ich sły szą inni.

Myślenie stadne — ten sam martwy punkt u wszystkich

Po katastrofalnej zapaści narzędzi inwesty cy jny ch zawierający ch instrumenty pochodne oparte
na kredy tach subprime ukazał się wy wiad z finansistą, którego praca polegała właśnie na
tworzeniu takich instrumentów pochodny ch. Mówił o ty m, że jego ruty nowa praca polegała na
dzieleniu ogromny ch portfeli kredy tów subprime między trzy transze: najlepsze z najgorszy ch,
niezby t dobre oraz najgorsze z najgorszy ch. Następnie każdą z transz dzielił jeszcze na trzy
i z każdej tworzy ł inwesty cy jne instrumenty pochodne.
— Ale kto chciałby je kupić? — zapy tano go.
— Idioci — odpowiedział.
Oczy wiście w instrumenty pochodne inwestowali ludzie z pozoru bardzo inteligentni, którzy
ignorowali sy gnały, że ich inwesty cje nie są warte ry zy ka, a podkreślali to wszy stko, co mogło
potwierdzać ich decy zję. Kiedy taka skłonność do ignorowania niewy godny ch dany ch rozszerza
się na całą grupę pozostającą pod wpły wem tego samego złudzenia, przeradza się w my ślenie
stadne (groupthink). Niepisana potrzeba chronienia cenionej opinii (poprzez lekceważenie
istotny ch dany ch, które mogły by ją podważać) powoduje martwe punkty w polu widzenia
wszy stkich członków grupy, co prowadzi do zły ch decy zji.
Klasy czny m przy kładem jest grono najściślejszy ch współpracowników prezy denta
George’a W. Busha i ich decy zja o inwazji na Irak z powodu wy imaginowanej „broni masowego
rażenia”. Inny m są kręgi finansistów, którzy doprowadzili do ry nkowego kataklizmu przez
instrumenty pochodne oparte na kredy tach hipoteczny ch. Oba przy padki katastrofalnego
w skutkach my ślenia stadnego wiązały się z odizolowany mi grupami decy dentów, którzy wpadli
w śmiertelny korkociąg samopotwierdzenia, bo nie zadawali sobie właściwy ch py tań lub
ignorowali sprzeczne dane.
Czy nności poznawcze rozkładają się pomiędzy członków sieci i grup — niektórzy są
specjalistami w jednej dziedzinie, inni ich uzupełniają atutami z innego obszaru. Najlepsze
decy zje podejmuje się wtedy, kiedy informacja swobodnie dopły wa do grupy i krąży pomiędzy
jej członkami. Ty mczasem my ślenie stadne zaczy na się od niewy powiedzianego założenia:
W i e m y w s z y s t k o , c o t r z e b a.
Pewna firma zarządzająca inwesty cjami bogaty ch klientów pry watny ch przekazała
Danielowi Kahnemanowi prawdziwy skarb — wy niki inwesty cy jne dwudziestu pięciu doradców
finansowy ch z okresu ośmiu lat. Analizując dane, Kahneman stwierdził, że pomiędzy wy nikami
doradców w poszczególny ch latach nie ma żadnego związku — inny mi słowy, żaden z doradców
zarządzający ch pieniędzmi klientów nie osiągał regularnie lepszy ch wy ników niż pozostali. Ich
wy niki nie różniły się od losowy ch.
Mimo to każdy zachowy wał się tak, jakby z jego pracą łączy ły się szczególne umiejętności,
a osoby, które osiągały najlepsze wy niki, co roku dostawały wy sokie premie. Kahneman wziął
wy niki i poszedł na kolację z kierownictwem firmy, aby poinformować, że „ich firma nagradza
szczęście tak, jakby by ło kwestią umiejętności”.
Powinna to by ć wiadomość szokująca. Jednak dy rektorzy spokojnie jedli dalej kolację i — jak
mówi Kahneman — „nie mam wątpliwości, że nasze ustalenia i pły nące z nich wnioski szy bko
zostały zamiecione pod dy wan, a ży cie w firmie dalej popły nęło stary m tokiem” 5.
Wy niki podważy ły złudzenie umiejętności, które pozostaje głęboko zakorzenione w kulturze
branży finansowej. Jednak „fakty podważające tak podstawowe założenia — a więc będące
zagrożeniem dla zarobków i własnego wizerunku osób pracujący ch w branży — po prostu nie
zostają przy swojone” — dodaje Kahneman.
Jeszcze w latach sześćdziesiąty ch, kiedy na południu Stanów Zjednoczony ch wrzał ruch na
rzecz praw oby watelskich, dołączy łem w swoim rodzinny m mieście w Kalifornii do pikiety przed
miejscowy m sklepem spoży wczy m, w który m nie zatrudniano wtedy Afroamery kanów. Jednak
dopiero po latach, kiedy usły szałem o pracy Johna Ogbu, nigery jskiego antropologa pracującego
wtedy na University of California w Berkeley, który przy jechał do mojego miasta, aby badać
coś, co nazy wał jego „sy stemem kastowy m” — uświadomiłem sobie, że owszem, i s t n i e j e
u nas sy stem kastowy, pewnego rodzaju rzeczy wista segregacja 6. Niemal wszy scy uczniowie
w moim liceum by li biali, z niewielką domieszką Azjatów i Laty nosów; inne miało głównie
czarnoskóry ch uczniów i trochę Laty nosów; trzecie by ło mieszane. Nigdy wcześniej się nad ty m
nie zastanawiałem.
W przy padku pikiety przed sklepem widziałem bez trudu j e g o udział w dy skry minacji
— jednak pozostawałem ślepy na szerszy sy stem, w który sam by łem wplątany, czy li ogólną
drabinę społeczną wpisaną (wówczas) w to, gdzie kto mieszka, a zatem gdzie chodzi do szkoły.
Nierówności społeczne wtapiają się w tło i przy zwy czajamy się do nich, zamiast zwracać na nie
uwagę. Trzeba wy siłku, żeby z powrotem przerzucić na nie zbiorową uwagę.
Wy daje się, że takie samooszukiwanie jest uniwersalną cechą uwagi. Kiedy na przy kład
poproszono kierowców o ocenę własny ch umiejętności za kółkiem, około trzech czwarty ch uznało,
że są ponadprzeciętne. O dziwo osoby, które wcześniej uczestniczy ły w kolizji drogowej,
c z ę ś c i e j uważały się za lepszy ch kierowców niż osoby z czy stą kartoteką wy padków.
Co jeszcze dziwniejsze, ludzie na ogół sądzą, że mniej od inny ch przeceniają własne
możliwości. Taka przesadna samoocena jest jedny m z przy kładów „efektu ponadprzeciętności”,
który doty czy właściwie każdej pozy ty wnej cechy — od kompetencji i kreaty wności aż po
uczciwość i ży czliwość.
Te fakty z fascy nującej książki Kahnemana Pułapki myślenia przeczy tałem w samolocie
lecący m z Bostonu do Londy nu. Kiedy samolot lądował, rozmawiałem z pasażerem po drugiej
stronie kory tarza, który zezował na okładkę. Powiedział, że zamierza przeczy tać tę książkę,
i wspomniał, że zajmuje się inwestowaniem pieniędzy zamożny ch osób.
Kiedy samolot kołował po długim pasie i pły cie lotniska Heathrow, streściłem mu
najważniejsze punkty, w ty m historię firmy finansowej, z której wy nika, że w jego branży
nagradza się szczęście tak, jakby by ło kwestią umiejętności.
— No to — odpowiedział, wzruszając ramionami — chy ba już nie muszę jej czy tać.
Kiedy Kahneman przedstawił wy niki analizy maklerom inwesty cy jny m, który ch wy niki
badał, zareagowali taką samą obojętnością. „Umy sł nie jest w stanie ich strawić” — pisze
Kahneman o tego rodzaju niepokojący ch dany ch.
W ty m przy padku potrzeba autorefleksji poznawczej — świadomości własnego braku
świadomości — żeby wy doby ć na światło dzienne to, co grupa badana przez Kahnemana
pogrzebała w grobie obojętności lub wy parcia. Jasność zaczy na się od uświadomienia sobie,
czego nie zauważamy — a nawet nie zauważamy, że ich nie zauważamy.
Inteligentne podejście do ry zy ka opiera się na szerokim, zachłanny m gromadzeniu dany ch,
które następnie badamy intuicy jną reakcją; decy zje idioty czne opierają się na zby t wąskiej
liczbie dany ch. Szczere komentarze osób, które darzy my zaufaniem i szacunkiem, są źródłem
samoświadomości pomagający m ustrzec się przed tendency jny m odbiorem informacji albo
wątpliwy mi założeniami. Inne antidotum na stadne my ślenie — rozszerzy ć strefę kontaktów poza
własną strefę komfortu i chronić się przed grupową izolacją dzięki liczny m doradcom, którzy
pomogą ci zachować uczciwość, waląc prawdę prosto w oczy.
Inteligentne podejście do dy wersy fikacji wy chodzi poza równowagę płci czy grup etniczny ch
— wy maga utrzy mania wielu klientów, konsumentów, grup wiekowy ch oraz wszelkich inny ch
osób, które mogą przedstawić nową perspekty wę.
— Kiedy dopiero zaczy naliśmy, padły nam serwery — opowiada dy rektor firmy zajmującej
się przetwarzaniem dany ch w chmurze. — Konkurencja nas monitorowała, więc momentalnie
posy pały się telefony od dziennikarzy chcący ch się dowiedzieć, co się dzieje. Nie odbieraliśmy
telefonów, bo nie wiedzieliśmy, co powiedzieć. Wtedy jeden z pracowników, który kiedy ś
pracował jako dziennikarz, wpadł na kreaty wne rozwiązanie, żeby stworzy ć stronę „Trust Cloud”,
na której zupełnie otwarcie pisaliby śmy, co się dzieje z serwerem: na czy m polega problem, jak
próbujemy go naprawić, wszy stko.
Takie my ślenie by ło obce większości dy rektorów firmy ; pochodzili z firm z sektora
technologicznego, gdzie chlebem powszednim by ła zaostrzona tajność. Niekwestionowane
założenie, że problemy trzeba zachować dla siebie, by ło potencjalnie ziarnem stadnego my ślenia.
— Ale kiedy przeszliśmy na przejrzy stość — mówi dy rektor — problem zniknął. Klienci mieli
pewność, że wiedzą, co się dzieje, a dziennikarze przestali dzwonić.
— Słońce — zauważy ł Felix Frankfurter, sędzia Sądu Najwy ższego USA — jest najlepszy m
środkiem dezy nfekujący m.

1. . Patrz: Fabio Sala, Executive Blindspots: Discrepancies Between Self-Other Ratings, „Journal
of Consulting Psy chology : Research and Practice” 54 nr 4 (2003): 222–229. [wróć]
2. . Bill George i Doug Baker, True North Groups (San Francisco: Berrett-Koehler, 2011), s. 28.
[wróć]
3. . Nalini Ambady i in., Surgeon’s Tone of Voice: A Clue to Malpractice History, „Surgery ” 132
nr 1 (2002): 5–9. [wróć]
4. . Michael J. Newcombe i Neal M. Ashkanasy, The Role of Affective Congruence in
Perceptions of Leaders: An Experimental Study, „Leadership Quarterly ” 13 nr 5 (2002): 601–
604. [wróć]
5. . Kahneman, Pułapki myślenia. [wróć]
6. . John U. Ogbu, Minority Education and Caste: The American System in Cross-Cultural
Perspective (Nowy Jork: Academic, 1978). [wróć]
 Rozdział 8

Przepis na samokontrolę

Kiedy sy nowie mieli po dwa lata i wpadali w złość, czasami uży wałem rozproszeń, żeby ich
uspokoić: „Zobacz, ptaszek leci”, albo w dowolnej sy tuacji py tałem z entuzjazmem: „A co to?”,
wskazując palcem albo spojrzeniem, żeby zwrócić ich uwagę w kierunku tej czy innej rzeczy.
Uwaga jest regulatorem emocji. Ta sztuczka wy korzy stuje wy biórczą uwagę, żeby uspokoić
ciało migdałowate znajdujące się w stanie poruszenia. Dopóki malec skupia wzrok na
interesujący m go przedmiocie, złość słabnie; gdy przedmiot przestanie go ciekawić, a sieci
neuronalne w ciele migdałowaty m nadal trwają w stanie podenerwowania, złość wraca z całą
mocą 1. Sztuka oczy wiście polega na ty m, żeby dziecko zaintry gować na tak długo, aż uspokoi się
ciało migdałowate.
Kiedy niemowlę uczy się samo wy kony wać manewr z odwróceniem uwagi, naby wa jednej
z pierwszy ch w ży ciu umiejętności doty czący ch samoregulacji emocjonalnej — umiejętności,
która będzie miała niezmiernie ważne znaczenie dla losów dziecka, czy li zarządzania niesforny m
ciałem migdałowaty m. Sztuczka wy maga uwagi wy konawczej, zdolności, która zaczy na
rozkwitać w trzecim roku ży cia, gdy malec wy kazuje już „kontrolę wy magającą wy siłku
umy słowego” — potrafi skupić uwagę na dowolny m przedmiocie, ignorować rozproszenia
i hamować impulsy.
Rodzice czasami zauważają ten milowy kamień w rozwoju dziecka, kiedy świadomie
podejmie decy zję, że przezwy cięży pokusę, np. zaczeka ze zjedzeniem deseru, dopóki nie zje
jeszcze kilku kęsów z talerza. To także zależy od uwagi wy konawczej, która z czasem przekształca
się w siłę woli i samody scy plinę — zarządzanie przeszkadzający mi uczuciami i ignorowanie
chwilowy ch kapry sów na drodze do celu.
W wieku ośmiu lat większość dzieci opanowuje uwagę wy konawczą w dość wy sokim stopniu.
To umy słowe narzędzie zarządza działaniem inny ch sieci neuronalny ch w mózgu, które
odpowiadają za umiejętności kognity wne, takie jak nauka czy tania, liczenia czy ogólnie
przedmioty szkolne (przy jrzy my się temu bliżej w części V).
Umy sł wy korzy stuje samoświadomość, żeby kontrolować wszy stko, co robimy : metapoznanie
— my ślenie o my śleniu — informuje nas o skuteczności umy słowy ch operacji i w miarę
potrzeby poddaje je korekcie; tak samo metaemocjonalność reguluje przepły wy uczuć
i impulsów. Samoświadomość jest nierozerwalnie złączona w strukturze umy słu z regulowaniem
emocji i wy czuwaniem cudzy ch uczuć. Neurobiolodzy widzą samokontrolę przez pry zmat
obszarów mózgu odpowiedzialny ch za funkcję wy konawczą, która zarządza takimi zdolnościami
umy słowy mi, jak samoświadomość i samoregulacja, mający mi kluczowe znaczenie w ży ciu 2.
Kluczem do samozarządzania jest uwaga wy konawcza, która pozwala kierować uwagę na
jedną rzecz, a inne ignorować — to dzięki niej umiemy zadbać o linię, kiedy w zamrażarce
zauważy my opakowanie lodów o smaku czekoladowo-sernikowy m. W tej chwili drobnego
wy boru kry je się rdzeń w postaci siły woli, będącej istotą samoregulacji.
Pod względem anatomiczny m mózg dojrzewa jako ostatni z narządów — rośnie i kształtuje się
przez pierwsze dwadzieścia parę lat ży cia — natomiast sieci odpowiadające za uwagę są niczy m
osobny narząd rozwijający się równolegle do mózgu.
Każdy rodzic mający więcej niż jedno dziecko wie, że niemowlęta różnią się od siebie od
pierwszego dnia ży cia — jedno jest bardziej czujne, inne spokojniejsze albo bardziej akty wne. Te
różnice temperamentu odzwierciedlają różnice w dojrzewaniu i genach różny ch sieci
neuronalny ch w mózgu 3.
W jakim stopniu talent do skupiania uwagi bierze się z genów? To zależy. Jak się okazuje, różne
sy stemy uwagi nie są dziedziczone w takim samy m stopniu 4. Najsilniej dziedziczona jest
kontrola wy konawcza.
Jednak mimo to budowanie owej kluczowej umiejętności w dużej mierze zależy od tego,
czego się uczy my w ży ciu. Epigenety ka — nauka badająca wpły w środowiska na geny — mówi,
że odziedziczenie zestawu genów jeszcze wcale nie oznacza, że geny będą miały znaczenie. Geny
mają coś w rodzaju biochemicznego przełącznika; jeśli gen nie zostanie włączony, to tak jakby go
nie by ło. Ten „przełącznik” przy biera różne formy, takie jak odży wianie, taniec reakcji
chemiczny ch zachodzący ch w ciele oraz rzeczy, który ch się uczy my.

O losie decyduje siła woli

Dziesiątki lat badań pokazują, jak niezwy kłe znaczenie ma siła woli w naszy ch kolejach losu.
Jedny m z pierwszy ch takich badań by ł mały projekt w latach sześćdziesiąty ch, w który m dzieci
z ubogich rodzin otoczono dodatkową opieką w przedszkolny m programie pomagający m im
rozwijać samokontrolę i inne ży ciowe umiejętności 5. Liczono, że projekt podniesie iloraz
inteligencji u dzieci, co skończy ło się niepowodzeniem. Jednak kiedy po latach porówny wano
badane dzieci z inny mi, które nie wzięły udziału w programie, stwierdzono, że u członków badanej
grupy wy stępuje mniej nastoletnich ciąż oraz rzadziej nie kończą szkoły, rzadziej wchodzą
w konflikt z prawem, a nawet rzadziej opuszczają miejsce pracy 6. Wy niki dostarczy ły silnego
argumentu za stworzeniem programów przedszkolny ch, które dzisiaj w Stanach Zjednoczony ch
spoty ka się powszechnie pod nazwą Head Start.
Potem by ł sły nny „test piankowy ” — legendarne badanie, które psy cholog Walter Mischel
przeprowadził na Stanford University w latach siedemdziesiąty ch. Mischel pojedy nczo zapraszał
czterolatki do „sali gier” uniwersy teckiego przedszkola. Tam każdemu dziecku pokazy wano tacę ze
słodkimi piankami lub inny mi smakoły kami i mówiono mu, żeby sobie wy brało, co zechce.
Potem zaczy nała się trudna część. Badacz mówił dzieciom:
— Teraz wy chodzę coś zrobić. Jeśli chcesz, możesz zjeść smakoły k od razu. Ale jeśli zaczekasz
i go nie zjesz aż do mojego powrotu, dostaniesz dwa.
Z pokoju usunięto rozproszenia: nie by ło w nim zabawek, książek, ani nawet obrazków. W tak
straszny ch warunkach samokontrola jest dla czterolatka wielkim osiągnięciem. Mniej więcej co
trzecie dziecko zjadało piankę od razu, a co trzecie dawało radę przeczekać niekończący się
kwadrans i dostać w nagrodę kolejną (pozostałe dzieci wy padały gdzieś pomiędzy ty mi
skrajnościami). Co najważniejsze — dzieci, które się oparły pokusie słody czy, miały najwy ższe
wy niki w teście kontroli wy konawczej, zwłaszcza kierunkowania uwagi.
Kluczem do siły woli — twierdzi Mischel — jest skupienie. Setki godzin spędzone na
obserwacji dzieci walczący ch z pokusą wskazują, że najważniejsza umiejętność stanowi
„strategiczne ukierunkowanie uwagi”. Dzieci, które przeczekały całe piętnaście minut, osiągnęły to
dzięki rozpraszaniu się za pomocą rozmaity ch takty k: bawiąc się na niby, śpiewając piosenki albo
zasłaniając oczy. Kiedy dziecko ty lko gapiło się na piankę, by ło po nim (a ściślej rzecz biorąc
— po piance).
Kiedy wstrzemięźliwość walczy z naty chmiastowy m spełnieniem zachcianki, w walce biorą
udział co najmniej trzy rodzaje uwagi (będące różny mi aspektami uwagi wy konawczej).
Pierwsza to umiejętność swobodnego oderwania uwagi od domagającego się jej przedmiotu
pożądania. Druga to opieranie się rozproszeniom, co pozwala skupić uwagę na czy mś inny m —
np. zabawie na niby — zamiast pozwolić jej ciąży ć z powrotem w stronę smakowitego łakocia.
Trzecia pozwala utrzy mać uwagę na przy szły m celu, np. na dwóch piankach później. Razem
dają one siłę woli.
Pięknie, że dzieci wy kazują samokontrolę w sy tuacji sztucznej, takiej jak test piankowy. A co
z opieraniem się pokusom w prawdziwy m ży ciu? Tu na scenie pojawiają się dzieci
z nowozelandzkiego miasta Dunedin.
Dunedin liczy nieco ponad sto ty sięcy mieszkańców i mieści się w nim jeden z największy ch
uniwersy tetów kraju. To połączenie umożliwiło przeprowadzenie jednego z bodaj
najważniejszy ch badań w annałach naukowego poszukiwania składników ży ciowego sukcesu.
W Dunedin podjęto niezwy kle ambitny projekt: intensy wną obserwację 1037 dzieci
— wszy stkich, które się urodziły w mieście w ciągu dwunastu miesięcy. Między narodowy zespół
badaczy obserwował dzieci przez całe dzieciństwo, a następnie ponownie nawiązy wał z nimi
kontakt w kolejny ch dekadach. W zespole pracowali specjaliści z wielu dziedzin, z który ch każda
na swój sposób postrzega kluczowy wy znacznik samoświadomości — samokontrolę 7.
W latach nauki szkolnej dzieci poddano imponującej liczbie testów, aby ocenić z jednej strony
takie cechy jak niespokojność czy umiejętność znoszenia frustracji, a z drugiej, wy trwałość
i zdolność koncentracji 8.
Po dwudziestu latach udało się nawiązać kontakt z 96 procentami dzieci (w stabilny m kraju,
jakim jest Nowa Zelandia, jest to znacznie łatwiejsze niż w hipermobilny ch Stanach
Zjednoczony ch). Uczestników badania — teraz już jako młody ch dorosły ch — poddano ocenie
w następujący ch aspektach:
 Z d r o w i e. Przeprowadzono badania lekarskie i testy laboratory jne
oceniające układ oddechowy, układ krążenia, przemianę materii, zdrowie
psy chiczne, a nawet stan zębów oraz przeby te zapalenia.
Z a m o ż n o ś ć. Oceniano, czy uczestnicy mają oszczędności, własną
nieruchomość, problemy ze spłatą kredy tów, inwesty cje, środki na
funduszach emery talny ch oraz czy są samotny mi rodzicami.
P r z e s t ę p c z o ś ć. Zbadano wszy stkie rejestry sądowe w Australii
i Nowej Zelandii, aby sprawdzić, czy uczestnicy badania mają na koncie
wy roki za przestępstwa.

Im lepszą miały samokontrolę w dzieciństwie, ty m lepiej wiodło się potem dzieciom

z Dunedin w trzeciej dekadzie ży cia. Jako dorośli by li zdrowsi, zamożniejsi, częściej przestrzegali
prawa. Im gorzej dzieci kontrolowały impulsy w dzieciństwie, ty m mniej później zarabiały, ty m
częściej zawodziło je zdrowie i ty m częściej by ły notowane za kłopoty z prawem.
Największy szok — analiza staty sty czna wy kazała, że poziom samokontroli u dziecka pozwala
przewidy wać późniejszy sukces finansowy, stan zdrowia czy kłopoty z prawem równie dobrze jak
klasa społeczna, zamożność rodziny czy iloraz inteligencji. Okazało się, że siła woli to całkowicie
niezależna składowa sukcesu ży ciowego — jeśli chodzi o powodzenie finansowe, samokontrola
w dzieciństwie pozwala go przewidy wać nawet l e p i e j niż iloraz inteligencji, klasa społeczna
czy rodzina.
To samo doty czy sukcesów szkolny ch. W pewny m ekspery mencie amery kańskim
ósmoklasistom zaproponowano dolara teraz albo dwa dolary za ty dzień. Okazało się, że ta
klasy czna miara samokontroli koreluje z ich średnią ocen lepiej niż iloraz inteligencji. Wy soka
samokontrola pozwala przewidy wać nie ty lko wy ższe oceny, ale również lepsze dostosowanie
emocjonalne, zdolności interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa oraz elasty czność (umiejętność
adaptacji) 9.
Wniosek: dzieci mogą się cieszy ć w dzieciństwie największy mi przy wilejami ekonomiczny mi,
jeśli jednak nie nauczą się opóźniać spełnienia pragnień przy realizowaniu celów, ta początkowa
przewaga może się z upły wem lat wy kruszać. Na przy kład w Stanach Zjednoczony ch ty lko
dwoje na pięcioro dzieci rodziców należący ch do górny ch 20 procent populacji pod względem
zamożności osiągnie samemu równie uprzy wilejowany status; około 6 procent z nich spadnie do
przedziału dolny ch 20 procent populacji pod względem dochodów 10. Na dłuższą metę
sumienność zapewnia równie potężną pomoc jak świetna szkoła, pry watne lekcje albo drogie
obozy edukacy jne w wakacje. Nie lekceważ wartości dotrzy mania obietnicy, że dziecko będzie
ćwiczy ć na gitarze albo karmić świnkę morską i sprzątać jej klatkę.
Inny wniosek: wszy stko, co podnosi poziom kontroli poznawczej u dziecka, będzie mu się
przy dawać przez całe ży cie. Lepszej samokontroli może się nauczy ć nawet Ciasteczkowy Potwór.

Ciasteczkowy Potwór uczy się jeść powoli

W dniu, w który m odwiedziłem Sesame Workshop (wy twórnię serialu Ulica Sezamkowa wraz
z jego bohaterami — Bertem i Erniem, Wielkim Ptakiem, Ciasteczkowy m Potworem i resztą
postaci uwielbiany ch w ponad 120 krajach, w który ch pokazy wana jest Ulica Sezamkowa),
najważniejsi członkowie zespołu właśnie spoty kali się z naukowcami badający mi mózg i procesy
poznawcze.
W genach Ulicy Sezamkowej rozry wka splata się z wiedzą naukową o procesie uczenia się.
— W każdy m filmiku kry je się jakiś cel dy dakty czny — mówi Michael Levine, dy rektor
ośrodka edukacy jnego Joan Ganz Cooney Center, w który m serial powstał. — Każda rzecz, którą
pokazujemy, jest sprawdzana pod kątem wartości edukacy jnej.
Treść serialu ocenia sieć ekspertów akademickich, prawdziwi eksperci zaś — czy li
przedszkolaki — dbają o to, żeby docelowa widownia rozumiała przekazy wane komunikaty.
Programy mające konkretny cel dy dakty czny, np. wprowadzenie jakiegoś matematy cznego
pojęcia, są testowane jeszcze raz, żeby sprawdzić, ile rzeczy wiście nauczy ły się z nich
przedszkolaki.
Tego dnia spotkanie z naukowcami poświęcone by ło główny m funkcjom poznawczy m.
— Kiedy powstaje serial, potrzeba współpracy najlepszy ch badaczy z najlepszy mi
scenarzy stami — wy jaśnia Levine. — Ale trzeba to zrobić jak należy : musimy słuchać
naukowców, ale potem włączy ć zabawę. Musi by ć fajnie.
Weźmy lekcję panowania nad impulsami, która stanowi tajnik odcinka o Klubie Koneserów
Ciasteczek. Alan, właściciel Sklepu Pana Hoopera przy ulicy Sezamkowej, upiekł ciasteczka, które
mają degustować członkowie klubu — ale nikt się nie spodziewał, że do klubu zapisze się
Ciasteczkowy Potwór. Kiedy Potwór niespodziewanie pojawia się na scenie, oczy wiście chce
pożreć wszy stkie ciasteczka.
Alan wy jaśnia mu, że każdy, kto chce należeć do klubu, musi opanować impuls, który każe
pożreć wszy stkie ciasteczka. Zamiast tego trzeba się nauczy ć je smakować — najpierw
wy bierasz ciasteczko, szukasz niedoskonałości, potem je wąchasz, a na koniec odgry zasz
kawałeczek. Jednak Potwór, który jest wcieloną impulsy wnością, potrafi ciasteczka wy łącznie
pożerać.
— Żeby odcinek mógł prawidłowo ukazać strategie samoregulacji — wy jaśnia Rosemarie
Truglio, wiceprezeska działu badań i edukacji — twórcy serialu skonsultowali się z samy m
Walterem Mischelem, człowiekiem, który wy my ślił test piankowy.
Mischel zaproponował, żeby Potwór uczy ł się strategii, które umożliwiają kontrolę poznawczą,
np. „Wy obraź sobie, że ciasteczko jest czy mś inny m”, a następnie przy pominanie sobie o takiej
„zamienionej” rzeczy. Potwór widzi, że ciasteczko jest okrągłe i przy pomina jo-jo, więc
sumiennie cały czas sobie powtarza, że ciasteczko to jo-jo. Niestety, i tak je pożera.
Żeby pomóc Potworowi zjeść ty lko mały kęs — co jest wielkim triumfem siły woli
— Mischel zaproponował jeszcze inną strategię opóźniania impulsu.
Alan mówi Potworowi: „Wiem, że to dla ciebie trudne, ale co jest ważniejsze: mieć ciasteczko
teraz, czy należeć do klubu, w który m dostaniesz najróżniejsze ciasteczka?”. Ten sposób skutkuje.
Jeśli umy sł zby t łatwo rozprasza sama my śl o ciasteczku, zabraknie mu wy trwałości, żeby
zrozumieć ułamki, nie mówiąc o rachunku różniczkowy m. Poszczególne części programu
dy dakty cznego w Ulicy Sezamkowej podkreślają właśnie takie elementy kontroli wy konawczej,
żeby zbudować mentalną płaszczy znę dla opanowania przedmiotów z zakresu nauk ścisły ch,
technologii, inży nierii i matematy ki.
— Nauczy ciele nauczania początkowego mówią nam: „Chcę, żeby dzieci, które do mnie
przy chodzą, potrafiły usiąść spokojnie, skupić się, kontrolować emocje, słuchać poleceń,
współpracować i przy jaźnić się z inny mi” — wy jaśnia Truglio. — „Wtedy mogę ich uczy ć liter
i cy fr”.
— Kulty wowanie zmy słu matematy cznego oraz umiejętności czy tania i pisania — wy jaśnił
mi Levine — wy maga samokontroli, a samokontrola opiera się na zmianach, które dokonują się
w funkcji wy konawczej w okresie przedszkolny m. Zdolność hamowania impulsów związana
z funkcją wy konawczą jest ściśle skorelowana z umiejętnościami czy tania i liczenia na
wczesny m etapie. Uczenie ty ch umiejętności samoregulacy jny ch może zmieniać strukturę
części mózgu u dzieci, u który ch by ły one niedostatecznie rozwinięte.

Siła wyboru
Podoba ci się ten obraz? Ludzie na cały m świecie twierdzą, że właśnie obrazy z taką scenerią
należą do najbardziej przez nich lubiany ch — sielankowy widok oglądany z wy sokiego punktu
widzenia, z wodą, łąką, może jakimiś zwierzętami. By ć może ta uniwersalna preferencja sięga
odległej epoki ludzkiej prehistorii, kiedy członkowie naszego gatunku wędrowali po sawannach lub
chronili się przed chłodem i niebezpieczeństwami w jaskiniach na zboczach wzgórz.
Jeśli czy tając od tego miejsca, zdołasz utrzy mać wzrok na tekście, zamiast spojrzeć znowu na
spokojną scenę, mimo że umy słowy impuls każe na nią zerknąć, wy twarzasz we własny m mózgu
konflikt między skupieniem uwagi a rozproszeniem. Takie napięcie budzi się za każdy m razem,
kiedy próbujemy utrzy mać koncentrację na jednej rzeczy, a zignorować atrakcy jność innej. To
oznacza, że dochodzi do konfliktu neuronalnego — przeciągania liny pomiędzy dwoma rodzajami
uwagi, które akty wowane są w dolnej i górnej części mózgu.
Przy okazji, pamiętaj, żeby nie powracać wzrokiem do obrazka — masz pozostać tu, gdzie
opowiadam, co się dzieje z twoim mózgiem. Taki sam wewnętrzny konflikt musi zwalczać
dziecko, na przy kład dziewczy nka, której umy sł próbuje się oderwać od pracy domowej
z matematy ki i sprawdzić, co jej napisała najlepsza przy jaciółka w SMS-ie 11.
Jeśli zrobimy licealistom test predy spozy cji matematy czny ch, zauważy my rozbieżność
wy ników: część będzie słaba, wielu takich sobie, a jakieś 10 procent osób będzie miało wielkie
możliwości. Jeśli teraz weźmiemy osoby z górny ch 10 procent i sprawdzimy, jak sobie poradzą
przez rok na trudny ch zajęciach z matematy ki, większość z nich dostanie najwy ższe oceny. Jednak
wbrew oczekiwaniom część uczniów z największy mi możliwościami dostanie oceny słabe.
A teraz dajmy uczniom urządzenie, które w losowy ch momentach dnia brzęczy i prosi
o ocenę nastroju w danej chwili. Jeśli uczniowie w takiej chwili siedzą nad matematy ką, osoby
z dobry mi ocenami znacznie częściej zgłaszają nastrój pozy ty wny niż uczucie lęku. Jednak u osób
z kiepskimi ocenami wy nik będzie odwrotny — tu będzie jakieś pięć razy więcej osób czujący ch
lęk niż mający ch dobry nastrój 12.
Ten stosunek jest kluczem do zagadki, dlaczego niektórzy kończą marnie pomimo posiadany ch
możliwości intelektualny ch. Jak wy jaśniają nauki kognity wne, uwaga ma ograniczoną pojemność
— pamięć robocza jest wąskim gardłem, które nie pozwala utrzy mać w umy śle zby t wielu
rzeczy na raz (co widzieliśmy w rozdziale 1). Kiedy zmartwienia i obawy wdzierają się w uwagę
(która ma ograniczoną pojemność), nieistotne my śli zapy chają przepustowość niezbędną do nauki
na przy kład matematy ki.
Umiejętność zauważenia, że ogarnęły nas obawy, i zrobienia czegoś, żeby skupić uwagę na
nowo, opiera się na samoświadomości. Takie czy nności metakognity wne pozwalają utrzy mać
umy sł w stanie właściwy m dla wy kony wanego zadania, czy to będzie równanie algebraiczne,
gotowanie według przepisu, czy projektowanie haute couture. Niezależnie od tego, co jest twoim
najlepszy m talentem, to samoświadomość pozwala osiągać w nim najlepsze wy niki.
Uwaga ma wiele odmian i niuansów, z który ch zwłaszcza dwa są istotne dla samoświadomości.
Uwaga selekty wna (wy biórcza) pozwala się skupić na jedny m celu, a wszy stko inne ignorować.
Uwaga otwarta umożliwia przy jmowanie informacji szeroko pły nący ch z otoczenia i z własnego
wnętrza, wy łapuje przy ty m subtelne wskazówki, które bez niej łatwo przeoczy ć.
W skrajnej wersji oba rodzaje uwagi — zby tnie skupienie albo zby tnia otwartość na to, co się
dzieje w otoczeniu — mogą sprawić, że „samoświadomość staje się niemożliwością”
— wy jaśnia Richard Davidson 13. Funkcja wy konawcza umy słu to również uwaga skierowana
na uwagę, czy też mówiąc bardziej ogólnie, świadomość własny ch stanów umy słowy ch; dzięki
niej możemy monitorować, na czy m skupia się nasza uwaga, i dbać, żeby się nie rozpraszała.
Funkcji wy konawczej (zwanej też kontrolą poznawczą) można się nauczy ć (jak to widzieliśmy
przed chwilą i jak jeszcze zobaczy my w części V). Uczenie tej umiejętności przedszkolaków daje
im lepsze przy gotowanie do nauki szkolnej niż wy soki iloraz inteligencji czy umiejętność
czy tania 14. Jak wiedzą członkowie zespołu Ulicy Sezamkowej, nauczy ciele chcą mieć uczniów
o dobrze rozwiniętej funkcji wy konawczej, która przejawia się w samody scy plinie, kontroli uwagi
i umiejętności opierania się pokusom. Umiejętności wy konawcze pozwalają przewidy wać dobre
oceny z matematy ki i czy tania w cały m okresie nauki szkolnej, niezależnie od ilorazu inteligencji
— przewidują je nawet trafniej niż IQ 15.
Oczy wiście doty czy to nie ty lko dzieci. Umiejętność skupiania uwagi na jednej rzeczy
i ignorowania inny ch to fundament siły woli.

Worek kości
W V wieku naszej ery mnichów w Indiach zachęcano do kontemplacji „trzy dziestu dwóch części
ciała”, czy li listy mniej przy jemny ch zakątków ludzkiej biologii: łajna, żółci, flegmy, ropy, krwi,
tłuszczu, smarków i tak dalej. Skupiając się na odrażający ch aspektach, bezżenni mnisi mieli
nabrać dy stansu wobec własnego ciała i wy rzec się żądzy — inny mi słowy, zwiększy ć siłę woli.
Po ty siącu sześciuset latach porównajmy ich ascety czny wy siłek z jego skrajny m
przeciwieństwem. Pewien działacz społeczny, który pomaga nastoletnim prosty tutkom w Los
Angeles powiedział mi tak:
— To niewiary godne, jak impulsy wne są niektóre dzieciaki. Mieszkają na ulicy, ale gdy by
dostały ty siąc dolarów, wy dały by całą sumę na najdroższego iPhone’a, zamiast znaleźć sobie
dach nad głową i bezpieczeństwo, którego potrzebują.
Jego program pomaga młody m ludziom zakażony m wirusem HIV uzy skać wsparcie od
państwa — pomaga znaleźć mieszkanie, zapewnia bezpłatną opiekę medy czną, sty pendium na
mieszkanie i jedzenie, a nawet karnet na siłownię.
— Widziałem, jak ich znajomi — wy jaśnia — próbowali złapać HIV, żeby dostać te
świadczenia.
Taki sam kontrast między silną kontrolą poznawczą a jej zupełny m brakiem odkry to przed laty
w mniej przejmujący ch okolicznościach dzięki testowi opóźnienia graty fikacji
przeprowadzonemu na Stanford University, w który m czterolatki miały się oprzeć pokusie słodkiej
pianki. Gdy po czterdziestu latach nawiązano kontakt z pięćdziesięcioma siedmioma osobami,
które wzięły w nim udział, te osoby, które umiały się oprzeć piance w wieku czterech lat, w wieku
dorosły m nadal potrafiły odkładać zaspokojenie impulsów; ty m, które łatwo uległy, tłumienie
impulsów nadal przy chodziło z trudem.
Następnie uczestnikom wy konano skany akty wności mózgowej w chwili, kiedy musieli się
oprzeć pokusie. U osób odporny ch uakty wniały się obwody w korze przedczołowej, które
odgry wają kluczową rolę w kontrolowaniu my śli i działań, w ty m prawa część zakrętu czołowego
dolnego, która mówi „nie” impulsom. U mniej odporny ch uakty wniało się prążkowie brzuszne
— obwód w mózgowy m sy stemie nagród, który się budzi, gdy ulegamy pokusom
i przy jemnościom wiążący m się z poczuciem winy, takim jak narkoty k czy obfity deser 16.
W badaniu z Dunedin szczególnie istotny dla kontroli kognity wnej by ł okres nastoletniości.
Podczas dorastania młodzi ludzie o niższej samokontroli najczęściej zaczy nali palić, mieli dzieci
jako nastolatki albo nie kończy li szkół — wpadali w pułapki, które zamy kały im drzwi do różny ch
szans w późniejszy m wieku, skazując ich na sty l ży cia przy śpieszający drogę do niskopłatny ch
prac, gorszego stanu zdrowia oraz — w niektóry ch przy padkach — działalności przestępczej.
Czy to znaczy, że dzieci nadpobudliwe albo z niedoborem uwagi są skazane na problemy ?
By najmniej — tak jak u wszy stkich, wy niki dzieci z ADHD układały się w spektrum od zły ch po
dobre. Ale nawet w tej grupie stosunkowo wy ższa samokontrola pozwalała przewidy wać lepsze
ży ciowe efekty pomimo problemów ze skupieniem uwagi w latach nauki szkolnej.
Doty czy to nie ty lko czterolatków czy nastolatków. Chroniczne przeciążenie kognity wne, które
cechuje ży cie wielu z nas, wy daje się obniżać próg samokontroli. Wy gląda na to, że im większy m
wy maganiom musi sprostać uwaga, ty m słabiej opieramy się pokusom. Badania sugerują, że
epidemia oty łości w krajach rozwinięty ch może częściowo wy nikać stąd, że będąc rozproszeni,
stajemy się bardziej podatni na działanie automaty czne, które każe nam sięgać po słodkie i tłuste
pokarmy. Jak wy kazały badania akty wności mózgu, te osoby, które najskuteczniej odchudzają się
i utrzy mują niższą masę ciała, wy kazują najwy ższy poziom kontroli poznawczej w kontakcie
z wy sokokalory czny m kąskiem 17.
Sły nna maksy ma Freuda: „Gdzie by ło id, tam znajdzie się ego”, odwołuje się bezpośrednio do
tego wewnętrznego napięcia. Id — kłębek impulsów, który każe nam sięgnąć po batonik, kupić za
drogi luksusowy arty kuł albo kliknąć na link do świetnej, ale będącej zupełną stratą czasu strony
internetowej — nieustannie zmaga się z naszy m ego, czy li funkcją wy konawczą umy słu.
Ego pozwala tracić na wadze, oszczędzać pieniądze i skutecznie planować czas. Na umy słowej
arenie siła woli (będąca aspektem ego) przedstawia zmagania między sy stemem oddolny m
i odgórny m. Siła woli utrzy muje skupienie na celach, mimo że odciągają nas od nich impulsy,
pasje, nawy ki i zachcianki. Taka kontrola poznawcza to „chłodny ” układ umy słu, który stara się
realizować cele pomimo „gorący ch” reakcji emocjonalny ch — reakcji szy bkich, impulsy wny ch
i automaty czny ch.
Te dwa sy stemy oznaczają kluczową różnicę pod względem uwagi. Ośrodek nagród skupia się
na „gorący ch” procesach poznawczy ch — my ślach silnie nacechowany ch emocjonalnie, np.
ty m wszy stkim, co nas kusi w słodkiej piance (j e s t p y s z n a , s ł o d k a , p r z y j emn i e
s i ę ż u j e). Im większe nacechowanie emocjonalne, ty m silniejszy impuls — i ty m większe
ry zy ko, że nagłe pragnienie zdoła uprowadzić nasze trzeźwiej działające płaty przedczołowe.
Z kolei układ wy konawczy w korze przedczołowej „wy chładza” gorące reakcje — tłumi
impuls, który każe sięgnąć po przedmiot pożądania, oraz ocenia pokusę (j e s t t e ż t u c z ą ca).
Ty (albo twój czterolatek) możecie uruchomić ten układ, na przy kład my śląc o kształcie pianki, jej
kolorze albo sposobie produkcji. Takie przesunięcie uwagi obniża energię impulsu, który każe
sięgać po pokusę.
Tak jak to by ło z Ciasteczkowy m Potworem, Mischel pomógł niektóry m dzieciom w swoich
ekspery mentach na Stanford University, ucząc je prostej sztuczki my ślowej — nauczy ł dzieci
wy obrażać sobie, że smakoły k jest ty lko obrazkiem oprawiony m w ramki. Dzieci mogły udawać,
że kuszący kawał cukru, który przed chwilą tak silnie narzucał się ich umy słowi, jest
nieprawdziwy i wedle własnego uznania mogą się na nim skupić albo nie. Zmiana podejścia do
pianki by ła mentalny m chwy tem judo, dzięki któremu dzieci, które wcześniej nie umiały się
oprzeć więcej niż przez minutę, teraz zręcznie opierały się pokusie przez kwadrans.
Taka kontrola poznawcza nad impulsami jest dobry m znakiem na przy szłość. Jak twierdzi
Mischel: „Jeśli umiesz sobie radzić z gorący mi emocjami, możesz się uczy ć do egzaminów,
zamiast oglądać telewizję. Możesz więcej zaoszczędzić na emery turę. Nie chodzi ty lko
o pianki” 18.
W psy chologii celowe odwracanie uwagi, trzeźwa ocena my ślowa i inne strategie
metakognity wne stały się standardem w latach siedemdziesiąty ch XX wieku. Jednak mnisi z V
wieku stosowali takie my ślowe manewry już dawno, kontemplując „odrażające” części ludzkiego
ciała.
Jak mówi opowieść z tamty ch czasów, pewien mnich szedł drogą, gdy wy minęła go biegiem
piękna kobieta 19, która rano pokłóciła się z mężem i właśnie uciekała od niego do domu rodziców.
Parę minut później pojawił się goniący ją mężczy zna i zapy tał mnicha: „Czcigodny, czy
przy padkiem nie widziałeś przechodzącej tędy kobiety ?”.
„Czy to by ła kobieta, czy mężczy zna, nie mam pojęcia. Ale przebiegał tędy jakiś worek kości”
— odparł mnich.

1. . M.K. Rothbart i in., „Self-Regulation and Emotion in Infancy ”, w: Nancy Eisenberg i R.A.
Fabes (red.), Emotion and Its Regulation in Early Development: New Directions for Child
Development No. 55 (San Francisco: Jossey -Bass, 1992), s. 7–23. [wróć]
2. . Wiele dziedzin nauki widzi w samokontroli kluczowy warunek osiągnięcia dobrostanu.
Genety cy behawioralni badają, w jakim stopniu te umiejętności zawdzięczamy genom,
a w jakim rodzinnemu środowisku, w który m wzrastamy. W psy chologii rozwojowej
monitoruje się proces, w który m dzieci zdoby wają samokontrolę w miarę dojrzewania,
nabierając coraz większej umiejętności odraczania graty fikacji, zarządzania impulsami,
emocjonalnej samoregulacji, planowania oraz sumienności. Specjaliści medy czni
dostrzegają związek pomiędzy samokontrolą a długością ży cia, a socjolodzy widzą w niskiej
samokontroli czy nnik pozwalający przewidy wać bezrobotność i przestępczość. Psy chiatrzy
dostrzegają tu związek z diagnozowaniem takich stanów, jak niedobory uwagi czy
nadpobudliwość psy choruchowa u dzieci, czy później zaburzeń psy chiatry czny ch, palenia,
ry zy kownego seksu i jazdy po pijanemu u dorosły ch. Ekonomiści spekulują, że samokontrola
może by ć kluczem do finansowej stabilności i ograniczania przestępczości. [wróć]
3. . Posner i Rothbart, „Research on Attention Networks as a Model for the Integration of
 Psy chological Science”. Sy stem alarmujący splata siecią połączeń wzgórze mózgu
i prawy m obszarem kory przedczołowej i korą ciemieniową, jego modulatorem
sy napty czny m jest acety locholina. Orientowanie łączy struktury w skrzy żowaniu
ciemieniowy m górny m i skroniowo-ciemieniowy m, czołowe pola oka (frontal eye fields)
oraz wzgórek górny blaszki czworaczej (superior colliculus). Jego modulatorem jest
norepinefry na. Uwaga wy konawcza (executive attention) obejmuje obszary w przedniej
części kory mózgowej obręczy, brzuszno-bocznej części kory przedczołowej i jądrach
podstawny ch. Modulatorem jest dopamina. [wróć]
4. . Uwaga selekty wna (wy biórcza) wy daje się w pewnej mierze dziedziczna. Dziedziczenie
czujności, czy li umiejętności utrzy mania stałej gotowości na nadchodzące zdarzenia,
wy daje się znikome albo żadne. Patrz J. Fan i in., Assessing the Heritability of Attentional
Networks”, „BMC Neuroscience” 2 (2001): 14. [wróć]
5. . Lawrence J. Schweinhart i in., Lifetime Effects: The High/Scope Perry Preschool Study
Through Age 40 (Ypsilanti, MI: High/Scope Press, 2005). [wróć]
6. . J.J. Heckman, Skill Formation and the Economics of Investing in Disadvantaged Children,
„Science” 312 (2006): 1900–1902. [wróć]
7. . Terrie E. Moffitt i in., A Gradient of Childhood Self-Control Predicts Health, Wealth and
Public Safety, „Proceedings of the National Academy of Sciences” 108 nr 7 (15 lutego 2011
r.): 2693–2698, http://www .pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1010076108. [wróć]
8. . Oceny dokony wały różne osoby : nauczy ciele, rodzice, wy szkoleni obserwatorzy i same
dzieci w wieku 3, 5, 7, 9 i 11 lat. [wróć]
9. . June Tangney i in., High Self-Control Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better
Grades, and Interpersonal Success, „Journal of Personality ” 72 nr 2 (2004): 271–323. [wróć]
10. . Tom Hertz, „Understanding Mobility in America”, Center for American Progress, 2006.
[wróć]
11. . Dziękuję Samowi Andersonowi, którego arty kuł In Defense of Distraction nasunął mi ten
pomy sł. „New York Magazine”, 17 maja 2009 r.,
http:/ny mag.com/news/features/56793/index7.html. [wróć]
12. . Jeanne Nakamura, „Optimal Experience and the Uses of Talent”, w: Mihaly i Isabella
Csikszentmihaly i (red.), Optimal Experience (Nowy Jork: Cambridge University Press,
1988). [wróć]
13. . Davidson i Begley, The Emotional Life of Your Brain. [wróć]
14. . Adele Diamond i in., Preschool Program Improves Cognitive Control, „Science” 318
(2007): 1387–1388. [wróć]
15. . Angela Duckworth i Martin E.P. Seligman, Self-Discipline Outdoes IQ in Predicting
Academic Performance of Adolescents, „Psy chological Science” 16 nr 12 (2005): 939–944.
[wróć]
16. . B.J. Casey i in., Behavioral and Neural Correlates of Delay of Gratification 40 Years Later,
„Proceedings of the National Academy of Sciences” 108 nr 36 (6 września 2011 r.): 14998–
15003, http://www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1108561108. [wróć]
17. . Jeanne McCaffery i in., Less Activation in the Left Dorsolateral Prefrontal Cortex in the
Reanalysis of the Response to a Meal in Obese Than in Lean Women and Its Association with
Successful Weight Loss, „American Journal of Clinical Nutrition” 90 nr 4 (październik 2009):
928–934. [wróć]
18. . Walter Mischel, cy towany w: Jonah Lehrer, Don’t!, „New Yorker”, 18 maja 2009 r. [wróć]
19. . Opowieść znajduje się w: Buddhaghosa, The Path to Purification, tłum. ang. Bhikku
Nanomoli (Boulder, CO: Shambhala, 1979), I, s. 55. [wróć]
 Część III

ODCZYTYWANIE INNYCH
 Rozdział 9

Kobieta, która wiedziała za wiele

Miała wy buchowego ojca. Jako dziecko ciągle by ła przerażona, że za chwilę tata dostanie napadu
szału. Dlatego Katrina (tak będę ją nazy wał) nauczy ła się zachowy wać skrajną czujność,
próbując wy czuć drobne sy gnały — podniesiony ton głosu, gniewnie zmarszczone brwi
— wskazujące, że ojciec zbliża się do kolejnego ataku wściekłości.
Z upły wem lat jej emocjonalny radar stawał się coraz czulszy. Na studiach Katrina
uświadomiła sobie z samej mowy ciała, że jedna ze studentek w jej grupie po kry jomu przespała
się z wy kładowcą.
Katrina widziała, jak na zajęciach ich ciała zestroiły się w subtelny m tańcu.
— Poruszali się w jedny m ry tmie — opowiadała mi. — Ona się poruszy ła, on poruszy ł się tak
samo. Kiedy zauważy łam, jak są ściśle zestrojeni na poziomie cielesny m, niczy m kochankowie,
pomy ślałam sobie: „Oj, dzieje się coś obleśnego…”. Kochankowie nie zdają sobie sprawy, że to
robią, ale na jakimś pierwotny m poziomie oboje zaczy nają wy jątkowo silnie reagować na drugą
osobę.
Dopiero kilka miesięcy później koleżanka wy znała Katrinie swój potajemny romans.
— Romans się skończy ł, ale ich ciała nadal by ły ze sobą — dodaje Katrina.
Ilekroć Katrina jest w towarzy stwie, przeży wa cos takiego:
— Mam ekstremalną świadomość dziesiątków strumieni informacji, który ch ludzie zazwy czaj
nie wy czuwają: uniesiona brew, ruch ręki. To mi przeszkadza, wiem za dużo i to mnie zabija.
Jestem nadmiernie świadoma.
To wszy stko, co wy czuwa Katrina (i czasem wy gaduje inny m), nie ty lko denerwuje ludzi
w jej otoczeniu, ale nieraz też zbija z tropu ją samą.
— Kiedy ś się spóźniłam na spotkanie i wszy scy musieli na mnie czekać. Na poziomie słów
każdy by ł bardzo miły, ciała mówiły coś zupełnie innego. Po postawie ciała i odwrócony m
wzroku widziałam, że są zdenerwowani. Zrobiło mi się smutno i miałam gulę w gardle. Spotkanie
nie poszło za dobrze.
— Ciągle zauważam rzeczy, który ch nie powinnam wiedzieć. To jest problem — dodaje.
— Mimowolnie wtrącam się ludziom w ich pry watne sprawy. Długo nie uświadamiałam sobie,
że nie muszę inny m wspominać o każdy m odczy tany m sy gnale.
Kiedy członkowie zespołu dali jej odczuć, że jest zby t nachalna, Katrina zaczęła ćwiczy ć pod
okiem trenerki.
 — Trenerka wy tłumaczy ła mi, że moim problemem jest brak kontroli nad ujawnianiem
sy gnałów emocjonalny ch. Kiedy widzę te wszy stkie rzeczy, który ch nie powinnam zauważać,
reaguję tak, że cały czas sprawiam wrażenie zdenerwowanej. Muszę więc uważać jeszcze i na to.
Ludzie tacy jak Katrina to społeczni wrażliwcy silnie wy czuwający najbardziej minimalne
sy gnały emocjonalne; mają wręcz niesamowity dar odczy ty wania sy gnałów tak subtelny ch, że
inni ich nie zauważają. Wy starczy lekkie rozszerzenie źrenicy, uniesienie brwi czy drobny ruch
ciała i już wiedzą, jak się czujesz.
A jeśli — tak jak Katrina — nie radzą sobie z uzy skany mi w ten sposób dany mi, mają kłopot.
Jednak te same talenty mogą zapewniać wy czucie w towarzy stwie — pozwalają odgadnąć,
kiedy nie poruszać drażliwego tematu, albo kiedy ktoś woli by ć sam, a kiedy będzie wdzięczny za
słowa pocieszenia.
Oko wy robione do czy tania subtelny ch sy gnałów daje korzy ści w wielu obszarach ży cia.
Weźmy światowej klasy tenisistów albo graczy w squasha, którzy wy czuwają, dokąd pójdzie
serw, bo zauważają drobne zmiany w postawie ciała przeciwnika, który ustawia się do uderzenia.
Wielu najlepszy ch bejsbolistów, takich jak Hank Aaron, bez końca studiuje nagrania miotaczy,
z który mi zmierzą się w następny m meczu, żeby znaleźć sy gnały pozwalające przewidzieć tor
piłki.
W podobny sposób Justine Cassell, dy rektorka Human-Computer Interaction Institute przy
Carnegie Mellon University, stosuje wy uczoną empatię w służbie nauki.
— Mieliśmy w rodzinie taką zabawę, że obserwowaliśmy ludzi — opowiedziała mi Cassell. Na
studiach doktoranckich jeszcze ulepszy ła ten talent z dzieciństwa, setkami godzin badając gesty
dłoni u osób opisujący ch obejrzaną przed chwilą kreskówkę.
Cassell pracuje nad ury wkami filmów nagry wany ch w tempie trzy dziestu klatek na sekundę,
opisując na bieżąco zmieniające się kształty dłoni oraz strumień zmian w ich położeniu, orientacji
przestrzennej i trajektorii. Żeby sprawdzić poprawność opisu, następnie sprawdza, czy uda jej się
ściśle odtworzy ć ruch dłoni z przy gotowany ch notatek.
Ostatnio Cassell prowadziła podobne badania nad drobny mi ruchami mięśni twarzy i oczu,
uniesieniami brwi i kiwnięciami, licząc i sprawdzając je w każdej sekundzie nagrania. Spędziła
przy ty m setki godzin i zajmuje się ty m do dzisiaj z grupą doktorantów w swoim laboratorium na
Carnegie Mellon University.
— Gest pojawia się zawsze tuż przed najmocniej podkreśloną częścią wy powiedzi
— wy jaśnia Cassell. — Niektórzy polity cy robią wrażenie nieszczery ch między inny mi dlatego,
że nauczono ich wy kony wać określone gesty, ale nie nauczono robić tego w odpowiednim
momencie. Kiedy więc wy konują gest już po dany m słowie, wy czuwamy fałszy wość.
Chwila wy konania gestu określa jego znaczenie. Jeśli wy konasz gest w niewłaściwy m
momencie, pozy ty wna wy powiedź może wpły wać negaty wnie. Cassell daje przy kład:
— Jeśli mówisz: „Ona jest świetną kandy datką na to stanowisko” i jednocześnie unosisz brwi
i kiwasz głową, podkreślając słowo świetną, wy sy łasz bardzo pozy ty wny komunikat emocjonalny.
Ale jeśli wy powiesz to samo zdanie, ty lko kiwniesz głową i uniesiesz brwi w trakcie chwilowej
pauzy po słowie świetną, emocjonalna treść zdania zmienia się w sarkazm. Tak naprawdę
mówisz, że ona jest nie za dobra.
 Takie interpretacje niewerbalny ch metakomunikatów odby wają się naty chmiastowo,
nieświadomie i automaty cznie.
— Nie da się n i e i n t e r p r e t o w a ć tego, co sły szy my — stwierdza Cassell — czy to
będą słowa, gesty, czy jedno i drugie. Każda rzecz, na którą zwracamy uwagę u drugiej osoby,
rodzi w naszej nieświadomości różne treści, które nieustannie odczy tują oddolne obwody mózgu.
W pewny m badaniu wy kazano, że słuchacze pamiętają, jak „usły szeli” informacje, które
widzieli ty lko w formie gestu. Na przy kład osoba sły sząca zdanie: „Wy chodzi z rury na dole”,
a przy ty m widząca, jak mówiący składa dłoń w pięść i wy konuje podskakujący ruch,
zapamiętała, że usły szała: „i potem zszedł po schodach” 1.
Badania Cassell uwidaczniają to, co zwy kle przelatuje koło nas w ułamkach sekund. Nasze
automaty czne obwody odczy tują komunikat, ale świadomość w górny ch ośrodkach mózgu
przegapia go niemal zupełnie.
Te ukry te komunikaty wy wierają ogromny wpły w. Na przy kład naukowcy badający ży cie
małżeńskie od dawna wiedzą, że jeśli w sy tuacjach konfliktowy ch przez twarz któregoś
z partnerów regularnie przemy ka mina odrazy albo pogardy, istnieje wy sokie
prawdopodobieństwo rozpadu związku 2. Z kolei w psy choterapii, jeśli terapeuta i klient poruszają
się w sposób zsy nchronizowany, skuteczność terapii jest wy ższa 3.
Pracując w laboratorium badań medialny ch na MIT, Cassell wy korzy stała między inny mi
swoje ultraprecy zy jne analizy wy rażany ch uczuć do opracowania sy stemu o nazwie BEAT,
który pomaga zawodowy m animatorom w sztuce ekspresji niewerbalnej. Dzięki sy stemowi
animator może wpisać ury wek dialogu i automaty cznie dostaje animowaną postać, która
wy konuje odpowiednie gesty, ruchy głowy i oczu oraz przy jmuje odpowiednią postawę ciała,
która służy jako punkt wy jścia dla arty sty 4.
Idealne uchwy cenie treści słów, tonu głosu i gestów wirtualnego aktora wy maga odgórnego
zrozumienia oddolny ch procesów w mózgu. Obecnie Cassell tworzy podobne kreskówki,
w który ch — jak wy jaśnia — „ry sunkowe dzieci funkcjonują jako wirtualne koleżanki i wirtualni
koledzy dla prawdziwy ch dzieci. Wy korzy stujemy umiejętności społeczne dla nawiązania
emocjonalnego kontaktu, żeby dzieciom by ło łatwiej się uczy ć”.
Kiedy spotkaliśmy się przy kawie podczas przerwy na konferencji, Cassell wy jaśniła, że setki
godzin spędzony ch na odczy ty waniu niewerbalny ch komunikatów wy ostrzy ły jej wrażliwość.
— Teraz w towarzy stwie automaty cznie śledzę to wszy stko — stwierdziła. Muszę przy znać, że
trochę mnie to skrępowało (jeszcze bardziej, kiedy sobie uświadomiłem, że to też pewnie
zauważy ła).
1. . Justine Cassell i in., Speech-Gesture Mismatches: Evidence for One Underlying
Representation of Linguistic and Nonlinguistic Information, „Pragmatics & Cognition” 7 nr 1
(1999): 1–34. [wróć]
2. . Wy razy twarzy w sy tuacjach konfliktów małżeńskich zakodowane za pomocą sy stemu
Specific Affect Coding Sy stem (SPAFF) pozwalają trafnie przewidzieć liczbę miesięcy, które
małżonkowie spędzą w separacji w ciągu kolejny ch czterech lat. Szczególnie silny ch
przewidy wań dostarczało przelotne wy stępowanie miny oznaczającej wzgardę. John
Gottman i in., Facial Expressions During Marital Conflict, „Journal of Family Conflict” 1 nr 1
(2001): 37–57. [wróć]
3. . F. Ramsey er i W. Tschacher, Nonverbal Synchrony in Psychotherapy: Relationship Quality
and Outcome Are Reflected by Coordinated Body-Movement, „Journal of Consulting and
Clinical Psy chology ” 79 (2011): 284–295. [wróć]
4. . Justine Cassell i in., BEAT: The Behavior Expression Animation Toolkit, „Proceedings of
SIGGRAPH ’01”, 12–17 sierpnia 2001 r., Los Angeles, s. 477–486. [wróć]
 Rozdział 10

Triada empatii

Superczułe odczy ty wanie emocjonalny ch sy gnałów jest szczy tem empatii k o g n i t y w n e j,

czy li jednej z trzech główny ch odmian umiejętności skupiania uwagi na cudzy m
doświadczeniu 1. Ta odmiana empatii pozwala przy jmować cudzy punkt widzenia, rozumieć stan
umy słu drugiej osoby oraz kontrolować własne uczucia w czasie, kiedy dokonujemy oceny
cudzy ch. Te operacje umy słowe mogą należeć do czy nności „odgórny ch” 2.
Za to empatia e m o c j o n a l n a sprawia, że zaczy namy współodczuwać z drugą osobą;
wtedy nasze ciała rezonują w tej samej tonacji, czy to radości, czy smutku. Takie zestrojenie
zazwy czaj dokonuje się dzięki automaty czny m, spontaniczny m — czy li oddolny m — obwodom
w mózgu.
O ile empatia kognity wna albo emocjonalna oznaczają, że rozpoznajemy my śli drugiej osoby
oraz dostrajamy się do jej uczuć, o ty le niekoniecznie prowadzi to do w s p ó ł c z u c i a, czy li
troski o dobro inny ch. Ta trzecia odmiana empatii — t r o s k a e m p a t y c z n a — idzie dalej:
sprawia, że dbamy o inny ch i w razie potrzeby mobilizuje nas do pomocy. Taka współczująca
postawa opiera się na oddolny ch, pierwotny ch sy stemach w głębi mózgu, które odpowiadają za
troskę i przy wiązanie, choć w związku z bardziej refleksy jny mi, odgórny mi obwodami, które
oceniają, jak bardzo cenimy sobie dobro danej osoby.
Obwody odpowiadające za empatię są przeznaczone do kontaktów twarzą w twarz.
W dzisiejszy m świecie wspólna praca przez Internet stawia szczególne wy zwania empatii.
Weźmy znajomy przy kład — chwilę, w której grupa na spotkaniu milcząco osiąga
jednomy ślność i ktoś głośno mówi to, co wszy scy już wiedzą, ale co jeszcze nie zostało
powiedziane: „No dobrze, czy li wszy scy się zgadzamy ”. Pozostali kiwają głowami.
Jednak docieranie do takiego konsensusu w internetowej dy skusji tekstowej jest jak lot bez
widoczności ziemi, bo nie dy sponujemy nieprzerwaną kaskadą komunikatów niewerbalny ch,
która na prawdziwy m spotkaniu pozwala jednej osobie sformułować milczące uzgodnienie. Nasze
odczy tanie inny ch opiera się wy łącznie na ich słowach. Do tego dochodzi czy tanie między
wierszami — w Internecie opieramy się na empatii kognity wnej, czy li takim rodzaju czy tania
w my ślach, który pozwala wnioskować, co się dzieje w cudzej głowie.
Dzięki empatii kognity wnej uzy skujemy zdolność rozumienia cudzego sposobu patrzenia
i my ślenia. Kiedy patrzy my oczami innej osoby i my ślimy tak jak ona, łatwiej jest dobrać taki
języ k, który będzie pasował do jej rozumienia sy tuacji.
Mówiąc języ kiem kognity wistów, taka umiejętność wy maga „dodatkowy ch mechanizmów
obliczeniowy ch” — musimy my śleć o uczuciach. Badacze z zespołu Justine Cassell ruty nowo
korzy stają w pracy z tej właśnie odmiany empatii.
Dociekliwość — cecha charakteru, która daje predy spozy cje do uczenia się od każdego
— zasila naszą empatię kognity wną, pomagając lepiej rozumieć cudze światy. Jak to ujął pewien
znakomity dy rektor będący uosobieniem takiej postawy : „Zawsze chciałem po prostu dowiedzieć
się wszy stkiego: zrozumieć każdą osobę — dlaczego my śli tak, jak my śli, dlaczego robi to, co robi,
co na nią działa, a co nie działa” 3.
W ży ciu początki przy jmowania cudzego punktu widzenia sięgają tego, jak niemowlęta uczą
się podstaw ży cia emocjonalnego, na przy kład tego, w jakim stopniu ich własne stany
wewnętrzne różnią się od cudzy ch i jak ludzie reagują na wy rażane przez nich uczucia.
Najbardziej podstawowe rozumienie emocjonalne pojawia się z chwilą, kiedy niemowlęciu
udaje się przy jąć cudzy punkt widzenia, utrzy mać w głowie kilka różny ch perspekty w i dzielić się
treściami z inny mi.
W wieku dwóch czy trzech lat dzieci umieją już nazy wać uczucia słowami i powiedzieć, czy
mina jest „wesoła” czy „smutna”. Mniej więcej rok później dzieci uświadamiają sobie, że to,
w jaki sposób drugie dziecko postrzega zdarzenia, decy duje o ty m, jak zareaguje. W okresie
dojrzewania wzmocnieniu ulega inny aspekt — trafne odczy ty wanie cudzy ch uczuć, co pozwala
na gładsze interakcje społeczne.
Tania Singer, dy rektorka zakładu neurobiologii społecznej w Insty tucie Badań Kognity wny ch
i Neurologiczny ch im. Maxa Plancka w Lipsku, badała empatię i samoświadomość
u aleksy ty mików — ludzi, który m bardzo trudno zrozumieć własne uczucia i ubrać je w słowa.
— Żeby zrozumieć cudze uczucia, musisz najpierw zrozumieć własne — wy jaśnia Singer.
Obwody wy konawcze, które pozwalają nam my śleć o własny ch my ślach i uczuciach,
pozwalają przy łoży ć takie samo my ślenie do cudzy ch umy słów. „Teoria umy słu”
— zrozumienie, że inni ludzie również mają własne uczucia, pragnienia i moty wy — pozwala
nam rozumować, co inni my ślą i czego chcą. Taka empatia kognity wna wy korzy stuje te same
obwody, co uwaga wy konawcza; pojawia się między drugim a piąty m rokiem ży cia i rozwija się
aż do dwudziestego roku ży cia.

Empatia poza kontrolą

Pewna doktorantka psy chologii robiła ankietę z potężnie umięśniony m więźniem w zakładzie
karny m w Nowy m Meksy ku. Więzień by ł tak niebezpieczny, że gabinet wy posażono w guzik,
który doktorantka mogła nacisnąć, gdy by sy tuacja wy mknęła się spod kontroli. Więzień
z makabry czny mi szczegółami opowiedział, jak zabił własną dziewczy nę, jednak opowiadał
w sposób tak czarujący, że doktorantka z trudem powstrzy mała się, żeby nie śmiać się razem
z nim.
Mniej więcej co trzecia osoba, której praca wy maga przeprowadzania wy wiadów i ankiet
z socjopaty czny mi przestępcami podobny mi do tego mordercy, mówi o ciarkach chodzący ch po
plecach — uczuciu, które według niektóry ch jest związane z uruchomieniem pry mity wnego
mechanizmu obronnej empatii 4.
 Mroczniejsza strona empatii kognity wnej ujawnia się, kiedy zostaje uży ta do znalezienia
i wy korzy stania cudzej słabości. Taka strategia jest ty powa dla socjopatów, którzy korzy stają
z empatii kognity wnej w celu manipulowania inny mi. Tacy ludzie nie odczuwają lęku, dlatego nie
odstrasza ich groźba kary 5.
W książce Maska zdrowia psychicznego (1941), klasy cznej pracy na temat socjopatów (wtedy
nazy wany ch psy chopatami), Hervey M. Cleckley opisał takie osoby jako ludzi skry wający ch
„nieodpowiedzialną osobowość” pod płaszczy kiem „idealnego naśladownictwa normalny ch
emocji, znacznej inteligencji oraz społecznej odpowiedzialności” 6. Ich nieodpowiedzialność
daje o sobie znać w formie patologiczny ch kłamstw lub pasoży towania na inny ch. Co wy mowne,
u socjopatów wy stępują inne wskaźniki wskazujące na deficy ty uwagi: nuda i skłonność do
rozpraszania się, słaba kontrola nad impulsami oraz brak empatii emocjonalnej lub współczucia
dla osób cierpiący ch.
Uważa się, że socjopatia wy stępuje w mniej więcej jedny m procencie populacji. Jeśli to
prawda, na ry nku pracy są miliony osób, który ch psy cholodzy kliniczni nazy wają successful
sociopaths, czy li „socjopatami cieszący mi się powodzeniem” (odkąd Bernie Madoff trafił do
więzienia, stał się przy kładem socjopaty, który już nie cieszy się powodzeniem). Tak jak ich bliscy
kuzy ni — osoby z „osobowością makiaweliczną” — socjopaci potrafią odczy ty wać cudze
emocje, jednak rejestrują wy raz twarzy w innej części mózgu niż normalni ludzie.
Zamiast rejestrować emocje w ośrodkach limbiczny ch mózgu, u socjopatów notuje się
akty wność w obszarach kory czołowej, szczególnie w ośrodkach odpowiadający ch za mowę.
Socjopaci m ó w i ą s o b i e o e m o c j a c h, ale nie odczuwają ich bezpośrednio tak jak inni;
zamiast normalny ch reakcji „oddolny ch”, socjopaci odczuwają emocje na sposób „odgórny ” 7.
Uderzająco sprawdza się to w przy padku uczucia strachu — socjopaci wy dają się nie
odczuwać najmniejszej obawy przed karą, która ich spotka za popełnione przestępstwa. Według
jednej teorii: cierpią na szczególny brak kontroli poznawczej impulsów — inny mi słowy deficy t
uwagi — co sprawia, że skupiają się na aktualny m dreszczy ku emocji, ale pozostają ślepi na
konsekwencje własny ch czy nów 8.

Empatia emocjonalna — czuję twój ból

„Ta maszy na może uratować ży cie” — woła reklama. Przedstawia szpitalne otoczenie z wózkiem
na kółkach, na który m znajduje się monitor i klawiatura, półka na rękawy do ciśnieniomierza
i podobne rzeczy.
Przed paroma dniami osobiście zetknąłem się z taką „ratującą ży cie” aparaturą podczas
wizy ty u lekarza. Kiedy usiadłem do zmierzenia ciśnienia krwi, wózek miałem za sobą po prawej
stronie. Pielęgniarka stanęła obok mnie, odwrócona do monitora, a nie do mnie. Mierząc mi
ciśnienie, mechaniczny m tonem wy czy tała z ekranu listę py tań o mój stan zdrowia i wklepała
odpowiedzi na klawiaturze.
Nasz wzrok nie spotkał się ani razu oprócz jednej chwili, kiedy wy chodziła z gabinetu i rzuciła
(o ironio!): „Miło by ło pana widzieć”.
 Owszem, b y ł o b y miło ją widzieć, gdy by to by ło możliwe. Jednak brak kontaktu
wzrokowego sprawia, że spotkanie z drugim człowiekiem staje się anonimowe i wy prane
z emocjonalnego kontaktu. Brak ludzkiego ciepła oznaczał, że równie dobrze mógłby m by ć
cy borgiem (ona zresztą też).
Nie ja jeden tak to odbieram. Badania na uczelniach medy czny ch wy kazują, że lekarze, którzy
patrzą pacjentom w oczy, kiwają głową, słuchając ich słów, delikatnie badają pacjentów
skarżący ch się na ból albo na przy kład py tają, czy pacjentowi nie jest za zimno na łóżku do
badań, otrzy mują u pacjentów wy sokie oceny. Jeśli patrzą głównie na kartę choroby albo ekran
komputera, oceny są niskie 9.
Pielęgniarka mogła mieć dla mnie nieco empatii kognity wnej, jednak nie miała większy ch
szans dostroić się do moich uczuć. Empatia emocjonalna — wy czuwanie tego, co czują inni,
i troska o nich — sięga korzeniami głęboko w ewolucy jną przeszłość. Te same obwody wy stępują
również u inny ch ssaków, bo tak jak my potrzebowały uwagi, która skupiałaby się na sy gnałach
strachu, bólu czy niewy gody u młody ch. Empatia emocjonalna działa oddolnie: duża część
połączeń neuronalny ch, dzięki który m bezpośrednio wy czuwamy cudze emocje, leży poniżej
kory mózgowej, w starszy ch ewolucy jnie częściach mózgu, które my ślą szy bko, ale nie
głęboko 10. Te obwody dostrajają nas do inny ch, wy wołując w ciele taki sam stan emocjonalny
jak ten, który odebrały u drugiej osoby.
Weźmy słuchanie fascy nującej historii. Badania mózgu wy kazują, że mózgi ludzi
przy słuchujący ch się opowiadaniu stają się ściśle zestrojone z mózgiem osoby opowiadającej
historię. Akty wność w mózgach słuchaczy dokładnie odzwierciedla akty wność mózgu
opowiadającego, choć z opóźnieniem jednej czy dwóch sekund. Im bardziej zbieżna jest ta
mózgowa akty wność, ty m lepiej słuchacz rozumie opowiadaną historię 11. W mózgach osób,
które słuchają z największy m zrozumieniem (całkowicie skupiony ch, rozumiejący ch najpełniej)
zachodzi ciekawe zjawisko — akty wność ich mózgów częściowo odzwierciedla akty wność mózgu
osoby opowiadającej z w y p r z e d z e n i e m sekundy czy dwóch.
Dobry kontakt ze słuchaczami zaczy na się od tego, że obie strony całkowicie skupiają się na
jednej rzeczy, co wy wołuje nieświadomą sy nchronizację fizy czną, a ta generuje pozy ty wne
wrażenie. Kiedy dziecko skupia w ten sposób uwagę razem z nauczy cielem, jego umy sł jest
najlepiej przy gotowany do nauki. Każdy nauczy ciel, który musiał walczy ć, żeby uczniowie
zaczęli go słuchać, wie, że uczniowie zaczną rozumieć lekcję historii czy matematy ki dopiero
wtedy, kiedy wszy scy się uspokoją i skupią.
Obwody odpowiedzialne za empatię emocjonalną włączają się we wczesny m okresie
niemowlęcy m, dając nam posmak pierwotnego rezonansu między nami a drugą osobą. Mózg
rozwija się tak, żeby śmy odczuwali cudzą radość albo ból w sposób mimowolny. Neurony
lustrzane, będące częścią (choć nie jedy ną) obwodów odpowiadający ch za emocjonalne
dostrojenie, włączają się już w szósty m miesiącu ży cia 12.
Empatia zależy od mięśnia, jakim jest uwaga — żeby móc się dostroić do cudzy ch uczuć,
trzeba odbierać emocjonalne sy gnały w formie wy razu twarzy, tonu głosu itp. Kora przedniego
zakrętu obręczy, będąca częścią neuronalnej siatki odpowiadającej za uwagę, dostraja cię do
cudzego bólu czy lęku, uruchamiając twoje własne ciało migdałowate, które odpowiada takim
samy m uczuciem bólu albo lęku. W ty m sensie empatia emocjonalna jest „ucieleśniona”
— fizjologicznie odczuwamy, co się dzieje w ciele drugiej osoby.
Skany akty wności mózgowej ochotników oglądający ch, jak inna osoba otrzy muje bolesny
elektrowstrząs, pokazują, że uakty wniły się ich własne obwody bólu, dając coś w rodzaju
neuronalnej sy mulacji cudzego cierpienia 13.
Tania Singer stwierdziła, że empaty czny odbiór cudzego bólu odby wa się w przedniej części
wy spy, czy li w ty m samy m obszarze mózgu, w który m odczuwamy wrażenie własnego bólu.
Ty m samy m cudze emocje najpierw czujemy w sobie, ponieważ mózg reaguje na emocje
drugiej osoby przez ten sam układ, który mu służy do odczy ty wania własny ch odczuć 14.
Empatia opiera się zdolności wy czuwania insty nktowny ch wrażeń we własny m ciele.
To samo doty czy sy nchronii, czy li niewerbalnego splątania ruchów i działań dwóch osób
wchodzący ch w interakcję, co sy gnalizuje dobry kontakt między nimi. Widzi się ją u muzy ków
jazzowy ch, którzy na próbach nigdy nie ćwiczą szczegółowo, co mają zagrać, ale na scenie skądś
wiedzą, kiedy skupić na sobie uwagę w solówce, a kiedy zejść na drugi plan. Kiedy porównano
funkcjonowanie mózgu u muzy ków jazzowy ch i klasy czny ch, u jazzowy ch zaobserwowano
więcej neuronalny ch wskaźników samoświadomości 15. Pewien arty sta jazzowy powiedział:
„W jazzie, żeby wy czuć odpowiedni moment na riff, trzeba się dostroić do tego, jak się czuje
twoje ciało”.
Jak się wy daje, samoświadomość i empatia są zintegrowane w samej budowie mózgu, gdzie
jedno i drugie mieści się w ty ch samy ch, rozległy ch sieciach neuronalny ch. Spry tna rzecz
— kiedy neurony lustrzane i inne obwody od interakcji społeczny ch tworzą w mózgu i ciele
rekonstrukcję tego, co się dzieje z drugą osobą, wy spa to podsumowuje. W empatii mieści się akt
samoświadomości — żeby odczy tać inny ch, musimy się wczuć w siebie.
Weźmy neurony von Economo. Jak pamiętamy, te wy jątkowe komórki mózgu są kluczowe dla
samoświadomości. Jednak znajdują się w obszarach, które uakty wniają się w chwilach gniewu,
żałoby, miłości i pożądania — a także w chwilach czułości, np. kiedy matka sły szy płacz dziecka
albo kiedy sły szy my głos kochanej osoby. Gdy te obwody znakują jakieś zdarzenie jako ważne,
kierują na nie uwagę.
Te wrzecionowate komórki umożliwiają superszy bką łączność między korą przedczołową
a wy spą, obszarami akty wny mi zarówno w chwilach introspekcji, jak i empatii. Obwody te
monitorują świat kontaktów między ludzkich pod kątem ważny ch zdarzeń, co czy nią z ogromną
prędkością, dzięki czemu możemy reagować na bieżąco. Podstawowe obwody mózgu
odpowiadające za uwagę splatają się z obwodami od wrażliwości społecznej i rozumienia, czego
doświadczają i jak widzą rzeczy wistość inni — krótko mówiąc, za empatię 16. Dzięki tej
społecznej superautostradzie w mózgu możemy poznawać swoje i cudze emocje, a także
poddawać je refleksji i kontroli.

Empatyczna troska — jestem z tobą

Do poczekalni gabinetu lekarskiego chwiejny m krokiem weszła kobieta, brocząc krwią ze
wszy stkich widoczny ch otworów w ciele. Lekarka i personel naty chmiast rzucili się do działania,
żeby udzielić pomocy w nagły m przy padku — przenieść kobietę do gabinetu zabiegowego,
zatamować krwotok, wezwać karetkę, odwołać umówione wizy ty.
Naturalnie pacjenci oczekujący na wizy tę rozumieli, że kobieta w ciężkim stanie ma
pierwszeństwo. Rozumieli to wszy scy oprócz jednej kobiety, którą oburzy ło odwołanie jej wizy ty.
Wściekła zaczęła krzy czeć na recepcjonistkę: „Specjalnie się zwolniłam z pracy ! Jak pani ma
czelność odwołać mi wizy tę!”.
Lekarka, która opowiedziała mi tę historię, twierdzi, że w swojej prakty ce ma coraz częściej do
czy nienia z taką obojętnością na cudze potrzeby i cierpienia. Rozmawiano o ty m nawet na
stanowy m zjeździe lekarskim.
Biblijna przy powieść o dobry m Samary taninie mówi o człowieku, który przerwał podróż, żeby
udzielić pomocy pobitej ofierze napaści cierpiącej na poboczu drogi. Inni widzieli rannego, ale
w obawie przed niebezpieczeństwem przeszli na drugą stronę drogi i ominęli go.
Martin Luther King zauważy ł, że ludzie, którzy nie zaoferowali pomocy, zadali sobie py tanie:
„Jeśli się zatrzy mam, żeby mu pomóc, co mi się może stać?”.
Ale dobry Samary tanin odwrócił py tanie: „Jeśli się n i e z a t r zy m a m, żeby mu pomóc, co
j e m u może się stać?”.
Współczucie opiera się na empatii, która z kolei wy maga skupienia uwagi na drugiej osobie.
Pochłonięci sobą po prostu nie zauważamy inny ch; przechodzimy całkowicie obojętni na ich
trudne położenie. Jednak kiedy ich zauważy my, możemy się autenty cznie dostroić — wczuć się
w ich uczucia i potrzeby oraz przełoży ć swoją troskę na działanie.
Empaty czna troska — a więc cecha, którą chcesz widzieć u lekarza, szefa czy małżonka (nie
wspominając o sobie) — ma podłoże w neuronalnej architekturze, która służy do wy chowy wania
dzieci. U ssaków te obwody wy muszają skierowanie uwagi i troski na noworodki i młode, które nie
przeży ją bez rodziców 17. Zwróć uwagę, dokąd wędrują spojrzenia wszy stkich, kiedy ktoś
wniesie do pokoju uroczego dzidziusia. Zobaczy sz, jak się uruchamia ssaczy ośrodek mózgu
odpowiadający za troskę o inny ch.
Empaty czna troska pojawia się już we wczesny m okresie niemowlęcy m — kiedy niemowlę
sły szy płacz innego niemowlęcia, samo również zaczy na płakać. Tę reakcję wy zwala ciało
migdałowate, mózgowy radar do wy kry wania zagrożeń, a zarazem ośrodek mieszczący
pierwotne emocje, zarówno pozy ty wne, jak i negaty wne. Według jednej z teorii na temat
funkcjonowania układu nerwowego ciało migdałowate uruchamia oddolne obwody w mózgu
niemowlęcia sły szącego płacz, co sprawia, że ono samo też odczuwa smutek i się denerwuje.
Równocześnie odgórne obwody uwalniają oksy tocy nę, związek chemiczny odpowiedzialny za
opiekę nad inny mi, co budzi w drugim niemowlęciu zaczątki troski i dobrej woli 18.
Troska empaty czna jest więc obosieczny m uczuciem. Z jednej strony bezpośrednie
doświadczenie cierpień drugiej osoby oznacza doznawanie cierpienia na własnej skórze, a do tego
dochodzi troska podobna do tej, jaką rodzic odczuwa wobec własnego dziecka. Z drugiej, do
insty nktu troski o inny ch dodajemy społeczną kalkulację, w jakim stopniu cenimy sobie dobro
drugiej osoby.
Odpowiednia równowaga między oddolny mi i odgórny mi impulsami mózgu ma poważne
konsekwencje. Osoby, u który ch uczucie współodczuwania staje się zby t silne, mogą same
cierpieć — w opiekuńczy ch zawodach prowadzi to niekiedy do emocjonalnego wy czerpania
i stępienia współczucia. Za to osoby, które się chronią przed współodczuwaniem cierpienia
poprzez przy tępienie uczuć, mogą utracić empatię. Neuronalna droga do empaty cznej troski
wy maga odgórnej kontroli nad własny m strachem i bólem, ale bez nieczułości na cudze
cierpienie.
Kiedy ochotnicy słuchali opowieści ludzi poddany ch fizy cznemu bólowi, skany mózgów
pokazy wały, że w ich mózgach naty chmiast uakty wniały się ośrodki odpowiadające za takie samo
doświadczenie bólu. Jeśli jednak opowieść doty czy ła cierpienia p s y c h o l o g i c z n e go,
akty wowanie wy ższy ch ośrodków uczestniczący ch w odczuwaniu empaty cznej troski
i współczucia zajmowało więcej czasu. Jak piszą badacze, trzeba czasu, żeby zauważy ć
„psy chologiczny i moralny wy miar sy tuacji”.
Odczucia moralne biorą się z empatii, a refleksja moralna wy maga zastanowienia i skupienia.
Zdaniem niektóry ch, jedny m z kosztów frenety cznego strumienia rozproszeń, z jakim się
współcześnie bory kamy, jest erozja empatii i współczucia 19. Im silniej jesteśmy rozproszeni,
ty m mniej wy kazujemy dostrojenia i troski.
Zauważenie cudzego bólu odruchowo przy ciąga uwagę — mina świadcząca o bólu to
kluczowy biologiczny sy gnał wołania o pomoc. Nawet rezusy nie decy dują się pociągnąć
łańcuszka, żeby zdoby ć banana, jeśli inny rezus doznaje przy ty m wstrząsu elektry cznego (by ć
może jest to jeden z ewolucy jny ch korzeni uprzejmości).
Istnieją jednak wy jątki. Choćby taki, że empatia bólu znika, kiedy nie lubimy cierpiącej osoby
— na przy kład uważamy, że zachowała się nie fair — albo kiedy my ślimy o niej jako o członku
nielubianej grupy 20. Wtedy empatia bólu łatwo przeradza się w odwrotność, jaką jest uczucie
Schadenfreude 21.
Empaty czna troska czasami ulega stłumieniu podczas ry walizowania o kurczące się zasoby,
a przecież konkurencja jest częścią ży cia w każdej grupie społecznej: czy to chodzi o ży wność,
partnerów seksualny ch, władzę, czy o termin wizy ty u lekarza.
Inny zrozumiały wy jątek — mózg mniej dostraja się do cudzego bólu, kiedy ból jest
uzasadniony, np. wiąże się z konieczny m leczeniem. Istotny jest również przedmiot uwagi:
emocjonalna empatia jest silniejsza, kiedy skupiamy uwagę na intensy wności bólu, a maleje,
kiedy odwracamy wzrok.
Pozostawiając na boku wy jątki, uspokajające działanie ciepłej, wspierającej obecności jest po
prostu jedną z subtelny ch form troszczenia się o drugą osobę. Badania wy kazują, że sama
obecność bliskiej osoby działa przeciwbólowo, bo wy cisza ośrodki odpowiadające za
rejestrowanie bólu. Co ciekawe, im większą empatią cechuje się osoba towarzy sząca
cierpiącemu, ty m silniejszy jest uspokajający efekt jej obecności 22.

Równowaga empatii
— Kiedy znajdziesz sobie guzek w piersi, to jest… to jest takie uczucie, jakby … — mówi
pacjentka i ury wa w pół zdania.
Spuszcza wzrok i do oczu napły wają jej łzy.
— Kiedy zauważy ła pani guzek? — łagodny m tonem py ta lekarka.
— Nie wiem — odpowiada pacjentka nieobecny m tonem. — Jakiś czas temu.
— Pewnie budzi to w pani lęk? — py ta lekarka.
— No, tak jakby.
— Tak jakby czuje pani lęk?
— Aha — odpowiada pacjentka. — W sumie to mam uczucie, jakby moje ży cie się
skończy ło.
— Rozumiem. Jest pani też zmartwiona i smutna.
— Dokładnie tak, pani doktor.
Porównajmy tę rozmowę z sy tuacją, w której pacjentce zbiera się na płacz, a lekarka
energicznie zabiera się do odpy ty wania jej o listę kliniczny ch, bezosobowy ch szczegółów,
całkowicie ignorując jej uczucia i łzy.
W tej drugiej sy tuacji pacjentka zapewne wy jdzie z gabinetu z poczuciem, że lekarka jej nie
słuchała i nie zajęła się nią. Za to po pierwszej, bardziej empaty cznej rozmowie pacjentka
— pomimo takiego samego lęku i cierpienia — poczuje się lepiej: zrozumiana i otoczona troską.
Te dwa scenariusze są przy kładem ilustrujący m tę kluczową różnicę w arty kule pokazujący m
lekarzom, jak budować empatię z pacjentami 23. W ty tule autorzy umieścili budujący empatię
zwrot: „Ty lko się upewnię, czy dobrze rozumiem…”. I dalej wy jaśniają, że aby nawiązać kontakt
emocjonalny, wy starczy poświęcić parę chwil uczuciom towarzy szący m pacjentowi w związku
z chorobą.
Najczęstszy m zarzutem, jaki pacjenci kierują pod adresem lekarzy, jest niesłuchanie. Z kolei
wielu lekarzy narzeka, że podczas wizy ty brakuje czasu i dlatego ludzka strona kontaktu
z pacjentem zostaje potraktowana po macoszemu. Bariera dla ludzkiego kontaktu podnosi się
jeszcze wy żej, kiedy lekarze (którzy muszą prowadzić elektroniczną dokumentację leczenia)
wy stukują podczas wy wiadu notatki na klawiaturze, przez co bardziej wchodzą w kontakt
z laptopem niż z pacjentem.
A przecież to chwile ludzkiego kontaktu z pacjentem — twierdzi wielu lekarzy — przy noszą
największą saty sfakcję podczas dnia pracy. Dobry kontakt między lekarzem a pacjentem
ogromnie podnosi trafność diagnoz i sprawia, że pacjenci bardziej przestrzegają zaleceń
lekarskich, a także stają się bardziej zadowoleni i lojalni wobec lekarza.
„Empatia, umiejętność nawiązania kontaktu z pacjentami — czy li w głębokim sensie uwaga
i wsłuchanie się — leży w samy m sercu prakty ki medy cznej” — czy tamy we wspomniany m
arty kule skierowany m do lekarzy. My ślenie o uczuciach pacjentów buduje dobry kontakt.
Lekceważenie uczuć i skupianie się ty lko na kliniczny ch szczegółach buduje mur.
Lekarze pozy wani za błędy lekarskie w Stanach Zjednoczony ch zazwy czaj nie popełniają
więcej błędów niż ci, który ch nigdy nie podano do sądu. Jak wy kazują badania, najważniejsza
różnica często sprowadza się do tonu stosunków pomiędzy lekarzem i pacjentem. Otóż lekarze
pozy wani wy kazują mniej oznak emocjonalnego kontaktu: wizy ty trwają krócej, nie py tają
pacjentów o ich obawy i nie odpowiadają na wszy stkie py tania, są bardziej zdy stansowani
emocjonalnie — na przy kład śmieją się rzadko albo wcale 24.
Jednak kierowanie uwagi na cierpienie pacjenta może się wiązać ze szczególny m wy zwaniem
dla lekarzy, którzy z czy sto technicznego punktu widzenia zapewniają doskonałą opiekę medy czną
— na przy kład kiedy leczenie wy maga silnego skupienia na perfekcy jny m przeprowadzeniu
zabiegu pomimo przejmującego bólu pacjenta.
Ta sama sieć neuronów, która uakty wnia się na widok osoby doznającej bólu, zaczy na działać
również wtedy, kiedy patrzy my na rzeczy budzące awersję. Pierwotna my śl brzmi: „To okropne
— lepiej stąd uciekać!”. Normalnie kiedy widzimy osobę kłutą szpilką, mózg nadaje sy gnał
wskazujący, że oglądane cierpienie odbija się echem w naszy ch własny ch ośrodkach bólu.
U lekarzy tak nie jest. Według badania przeprowadzonego przez zespół Jeana Decety ’ego,
profesora psy chologii i psy chiatrii na University of Chicago, mózgi lekarzy posiadają wy jątkową
umiejętność blokowania nawet automaty czny ch reakcji na ból i dy skomfort widziany
u inny ch 25. Wy daje się, że to znieczulenie uwagi wy korzy stuje skrzy żowanie skroniowo-
ciemieniowe (TPJ) oraz obszary kory przedczołowej, a więc obwód neuronalny, który zwiększa
koncentrację dzięki blokowaniu emocji. Rejon TPJ w mózgu roztacza ochronę nad uwagą przez
to, że odcina emocje i inne rozproszenia, pomagając zachować dy stans pomiędzy nami
a inny mi.
Ta sama sieć neuronalna włącza się w nas do działania, gdy widzimy problem i szukamy
rozwiązania. Kiedy na przy kład rozmawiasz ze zdenerwowaną osobą, ten układ neuronalny
pomaga ci zrozumieć punkt widzenia rozmówcy w sposób intelektualny, przesuwając nacisk
z empatii emocjonalnej (współodczuwania sercem) na kognity wną (współodczuwanie
umy słem).
Dzięki temu manewrowi TPJ izoluje mózg od zalewający ch go emocji — na ty m obszarze
opiera się stereoty p osoby, która zachowuje chłodną racjonalność wśród emocjonalnego zamętu.
Przejście na try b my ślenia kontrolowany przez TPJ stawia granicę, przez którą nie przenikają
zaraźliwe uczucia. Dzięki temu mózg uwalnia się spod wpły wu cudzy ch emocji i może się skupić.
Czasami przy nosi to ważną korzy ść — pozwala zachować spokój i skupienie, kiedy wokoło inni
popadają w panikę. Czasami nie — ten sam proces może sprawić, że zignorujesz emocjonalne
sy gnały i zerwiesz nić empatii.
Stłumienie emocjonalnego zestrojenia przy nosi oczy wistą korzy ść osobie, która musi
zachować skupienie w trakcie zabiegów budzący ch insty nktowny ból i odrazę: robienia zastrzy ków
do wnętrza gałki ocznej, zszy wania krwawy ch ran albo otwierania ludzkiego ciała skalpelem.
— By łem w zespole pierwszy ch lekarzy, którzy przy jechali na Haiti po trzęsieniu ziemi.
By liśmy tam już po paru dniach — opowiada lekarz Mark Hy man. — Kiedy dotarliśmy do
jedy nego szpitala w Port-au-Prince, który cudem by ł prawie nietknięty, nie by ło jedzenia, wody,
prądu, prawie żadny ch środków medy czny ch, mieliśmy może jednego albo dwóch pracowników.
Setki ciał rozkładały się na słońcu, piętrzy ły się w szpitalnej kostnicy, ładowano je na ciężarówki,
żeby je przewieźć do zbiorowego grobu. Na dziedzińcu czekało na pomoc około ty siąca pięciuset
osób w rozpaczliwy m położeniu — nogi zwisające na strzępku skóry, ciała prawie rozcięte na pół.
Traumaty czny widok. Mimo to naty chmiast zabraliśmy się do pracy i skupiliśmy na ty m, co się
dało zrobić.
Z doktorem Hy manem rozmawiałem zaraz po jego powrocie z kilkudniowego poby tu
w Indiach i Bhutanie, gdzie również zgłosił się jako wolontariusz, żeby nieść pomoc medy czną
potrzebujący m.
— To, że służy sz inny m, pomaga się wznieść ponad otaczający cię ból — stwierdził. — Na
Haiti wszy stko by ło hiperrealne, istniało wy łącznie tu i teraz. Zabrzmi to bardzo dziwnie, ale
mimo chaosu by ła w ty m jakaś my ślowa równowaga i spokój, wręcz wrażenie pokoju i jasności
my ślenia. Pracowaliśmy, a wszy stko inne po prostu przestawało istnieć.
Jak się wy daje, ta reakcja TPJ nie jest wrodzona, lecz naby ta. Studenci medy cy ny uczą się
jej w trakcie wdrażania w zawód lekarski, sty kając się z cierpiący mi pacjentami. Kosztem
nadmiernej empatii są natrętne, niepokojące my śli, które odwracają uwagę od wy mogów
medy czny ch.
— W takiej sy tuacji bezradność cię paraliżuje — mówi doktor Hy man o Haiti. — Czasami
w chwilach zmęczenia, głodu i wy czerpania upałem docierał do mnie wszechobecny ból
i cierpienie. Ale zazwy czaj umy sł wprawiał mnie w stan, w który m mogłem funkcjonować
pomimo tego całego horroru.
Jak pisał w 1904 roku William Osler, autor pierwszego programu staży szpitalny ch dla
studentów medy cy ny, lekarz powinien osiągnąć dy stans, który sprawi, że „jego naczy nia
krwionośne nie skurczą się, a tętno pozostanie stabilne wobec najstraszniejszy ch widoków” 26.
Osler zalecał lekarzom postawę „troski połączonej z oderwaniem”.
To może oznaczać po prostu przy tłumienie emocjonalnej empatii — ale w prakty ce prowadzi
czasem do całkowitej blokady empatii. Wy zwaniem dla prakty kującego na co dzień lekarza
będzie zachowanie chłodnego skupienia, a zarazem otwartości na uczucia i doświadczenia
pacjentów oraz okazanie im zrozumienia i troski.
Opieka medy czna może zawodzić, kiedy pacjenci nie wy pełniają zaleceń lekarskich; około
połowy przepisy wany ch lekarstw pacjenci nie biorą w ogóle. Najsilniejszy m czy nnikiem
pozwalający m przewidzieć, czy pacjent będzie przestrzegać zaleceń, jest poczucie pacjenta, że
lekarz autenty cznie się o niego troszczy 27. Niedawno w ciągu ty godnia dwóch dziekanów duży ch
uniwersy tetów medy czny ch powiedziało mi niezależnie od siebie, że ich dy lemat w rekrutacji
polega na ty m, jak rozpoznać, którzy kandy daci będą mieli empaty czną troskę dla pacjentów.
Sam Jean Decety, neurobiolog z University of Chicago i kierownik zespołu badającego rolę
TPJ w odbieraniu cudzego bólu, ujął to następująco: „Kiedy cierpię, chcę, żeby lekarz na mnie
patrzy ł, żeby by ł ze mną obecny, ale nie żeby by ł zby t wrażliwy, aby dobrze leczy ć mój ból”.

Budowanie empatii
W pewny m badaniu około połowa młody ch lekarzy stwierdziła, że ich empatia wobec pacjentów
zmalała w trakcie studiów medy czny ch (ty lko mniej więcej jedna trzecia stwierdziła, że ich
empatia wzrosła) 28. W wielu przy padkach ta utrata sztuki ludzkiego kontaktu będzie trwać
w dalszej części kariery. Tak wracamy do TPJ, neuronalnego obwodu, który tłumi fizjologiczną
reakcję lekarzy na cudzy ból, pomagając im zachować spokój i jasny umy sł w leczeniu
przy czy n bólu.
Odgrodzenie się od cierpienia prawdopodobnie pomaga staży stom uczący m się wy kony wać
bolesne zabiegi na pacjentach. Jednak jak się wy daje, to wy uczone tłumienie zestrojenia
cielesnego staje się automaty czne, niekiedy kosztem ogólnej empatii.
A przecież współczująca opieka stanowi ucieleśnienie zasadniczej wartości w medy cy nie;
podnoszenie empatii to jedno z oficjalny ch założeń w programach nauczania na uniwersy tetach
medy czny ch. Wprawdzie niewiele jest uczelni, na który ch prowadzi się osobne zajęcia ze sztuki
empatii, jednak dzisiaj, kiedy dzięki neurobiologii znamy już obwody będące jej podstawą,
właściwie zaprojektowane szkolenia mogły by podnieść poziom tej głęboko ludzkiej sztuki.
Taka nadzieja przy świeca Helen Riess, lekarce z Massachusetts General Hospital,
uniwersy teckiego szpitala Harvard Medical School. Doktor Riess, dy rektorka uczelnianego
programu badań empatii i kontaktów między ludzkich, zaprojektowała program edukacy jny, który
ma podnosić empatię u lekarzy staży stów. Program znacząco poprawił ocenę poziomu empatii
lekarzy w oczach pacjentów 29.
Jak zwy kle na uczelniach medy czny ch część szkolenia jest czy sto akademicka i polega na
przekazaniu neurobiologiczny ch ustaleń doty czący ch empatii w języ ku, który lekarze znają
i szanują 30. Wiele filmów ukazuje zmiany fizjologiczne (oceniane na podstawie reakcji pocenia
się), jakie zachodzą u lekarzy i pacjentów podczas trudny ch spotkań — na przy kład kiedy lekarz
zachowuje się arogancko albo lekceważąco — żeby pokazać zdenerwowanie, jakie wy wołuje to
u pacjenta. Nagrania unaoczniły też, że gdy lekarz zwraca się do pacjenta z empatią, zarówno
lekarz, jak i pacjent stają się bardziej zrelaksowani, a ich ruchy są mocniej zsy nchronizowane.
Aby pomóc lekarzom monitorować własne zachowania, uczono ich skupiać się przy pomocy
głębokich oddechów z przepony oraz „obserwować własne interakcje z perspekty wy sufitu”,
zamiast zanurzać się we własny ch my ślach i uczuciach.
— Kiedy zawieszamy zaangażowanie emocjonalne, żeby obserwować, co się dzieje,
widzimy nasze interakcje w sposób świadomy, a zarazem nie jesteśmy zdani na bierne
reagowanie — twierdzi doktor Riess. — Możemy się przekonać, czy mamy reakcje fizjologiczne
w równowadze, czy może jesteśmy nabuzowani. Zaczy namy zauważać, co się dzieje w danej
sy tuacji.
Jeśli na przy kład lekarz dostrzega, że odczuwa iry tację, może to by ć sy gnał, że pacjentowi też
coś przeszkadza.
— Dzięki większej samoświadomości — mówi doktor Riess — zaczy nasz zauważać, jak
przy pisujesz własne my śli i uczucia pacjentowi, a pacjent tobie.
Szkolenie z wy chwy ty wania sy gnałów niewerbalny ch obejmuje odczy ty wanie emocji
pacjentów z tonu głosu, postawy ciała oraz w dużej mierze z wy razu twarzy. Program
wy korzy stuje badania Paula Ekmana — eksperta od emocji, który precy zy jnie określił ruchy
mięśni twarzy przy odczuwaniu wszy stkich najważniejszy ch emocji — żeby uczy ć lekarzy
rozpoznawania przelotny ch uczuć po wy razie twarzy pacjenta.
— Jeśli się zachowujesz współczująco i troskliwie, kiedy celowo patrzy sz pacjentowi w oczy,
żeby rozpoznać jego uczucia z wy razu twarzy, nawet jeżeli z początku nie masz na to ochoty,
zaczy nasz odczuwać większe zaangażowanie — wy jaśnia dr Riess.
Z początku taka „empatia behawioralna” może się wy dawać sztuczny m szablonem, jednak
sprawia, że interakcji towarzy szy ściślejszy kontakt.
— A to — dodaje dr Riess — może równoważy ć emocjonalne znużenie u lekarza staży sty,
który o drugiej w nocy musi przy jąć kolejnego pacjenta w izbie przy jęć i my śli sobie: „Dlaczego
on nie mógł zaczekać i przy jść rano?”.
Jedny m z najskuteczniejszy ch elementów całego szkolenia by ła prakty czna lekcja czy tania
emocji z wy razu twarzy. Im lepiej uczestnicy uczy li się odczy ty wać emocjonalne subtelności
wy razu twarzy, ty m częściej prawdziwi pacjenci twierdzili, że czują z ich strony empaty czną
troskę.
Doktor Helen Riess spodziewała się tego:
— Im lepiej wy chwy tujesz subtelne sy gnały emocji, ty m bardziej stać cię na empaty czne
zrozumienie.
Z pewnością istnieją sposoby, aby empaty czni lekarze godzili laptop z ludzkim kontaktem
z pacjentami — na przy kład można pisać na komputerze, a od czasu do czasu podnosić spojrzenie,
aby nawiązać głębszy kontakt wzrokowy. Można też w odpowiednich momentach pokazać ekran
pacjentowi: „Przy glądam się wy nikom pani badań — proszę popatrzeć”, a następnie omówić
wy niki z pacjentem.
Mimo to wielu lekarzy boi się, że takie gesty będą zby t czasochłonne i doprowadzą do opóźnień
w harmonogramie.
— Próbujemy rozwiać ten mit — mówi doktor Reiss. — W rzeczy wistości na dłuższą metę
empatia przy nosi oszczędność czasu.

1. . Każdy z trzech rodzajów empatii składa się z odrębny ch neuronalny ch klocków i ma

własny przebieg rozwoju. Niezależnie od rodzaju empatia mobilizuje ogromny wachlarz
struktur mózgu. Przy kładową analizę zawiera praca: Jean Decety, The Neurodevelopment of
Empathy, „Developmental Neuroscience” 32 (2010): 257–267. [wróć]
2. . Omówienie szczegółów struktur akty wności mózgowej dla każdego rodzaju empatii zawiera
praca: Ezequiel Gleichgerrcht i Jean Decety, „The Costs of Empathy Among Health
Professionals”, w: Jean Decety (red.) Empathy: From Bench to Bedside (Cambridge, MA:
MIT Press, 2012). [wróć]
3. . Alan Mulally, dy rektor zarządzający Ford Motor Company, cy towany w: Adam Bry ant,
The Corner Office (Nowy Jork: Times Books, 2011), s. 14. [wróć]
4. . John Seabrook, Suffering Souls, „New Yorker”, 10 listopada 2008 r. [wróć]
5. . Do „empaty cznego okrucieństwa” dochodzi w sy tuacji, kiedy mózg jednej osoby
odzwierciedla cierpienie innej, ale zarazem czerpie z jej cierpienia przy jemność D. de
Quervain i in., The Neural Basis of Altruistic Punishment, „Science” 305 (2004): 1254–1258.
[wróć]
6. . Cleckley, cy t. w: Seabrook, „Suffering Souls”. [wróć]
 7. . Na temat rozdzielenia przetwarzania emocjonalnego i kognity wnego u socjopatów patrz np.
Kent Kiehl i in., Limbic Abnormalities in Affective Processing by Criminal Psychopaths as
Revealed by Functional Magnetic Resonance Imaging, „Biological Psy chiatry ” 50 (2001):
677–684; Niels Bribaumer i in., Deficient Fear Conditioning in Psychopathy, „Archives of
General Psy chiatry ” 62 (2005): 799–805. [wróć]
8. . Joseph Newman i in., Delay of Gratification in Psychopathic and Nonpsychopathic
Offenders, „Journal of Abnormal Psy chology ” 101 nr 4 (1992): 630–636. [wróć]
9. . Patrz np. Loren Dy ck, „Resonance and Dissonance in Professional Helping Relationships at
the Dy adic Level” (praca doktorska, Department of Organizational Behavior, Case Western
Reserve University, maj 2010). [wróć]
10. . Połączenia neuronalne odpowiadające za empatię emocjonalną obejmują ciało
migdałowate, podwzgórze i korę oczodołowo-czołową. Szczegóły doty czące aspektów
neuronalny ch tej i inny ch form empatii zawiera praca: Decety, „The Neurodevelopment of
Empathy ”. [wróć]
11. . Greg J. Stephens i in., Speaker-Listener Neural Coupling Underlies Successful
Communication, „Proceedings of the National Academy of Sciences” 107 nr 32 (2010):
14425–14430. [wróć]
12. . Obwody w mózgu społeczny m odczy tują emocje, zamiary i działania drugiej osoby,
i równocześnie akty wują te same obszary w naszy m mózgu, dając nam wewnętrzne
poczucie tego, co się dzieje w innej osobie. Oprócz neuronów lustrzany ch kluczową rolę
odgry wają takie obszary jak brzusznośrodkowa kora przedczołowa. Patrz: Jean Decety, To
What Extent Is the Experience of Empathy Mediated by Shared Neural Circuits?, „Emotion
Review” 2 nr 3 (2010): 204–207. W badaniach obejmujący ch setki uczestników, którzy
oglądali na filmach osoby odczuwające ból, Decety nie stwierdził żadny ch różnic pomiędzy
płciami pod względem reakcji mózgu, jednak stwierdził istnienie znaczącej różnicy w reakcji
społecznej — w samoocenie kobiety uznają się za bardziej empaty czne od mężczy zn.
[wróć]
13. . P.L. Jackson i in., To What Extent Do We Share the Pain of Others? Insight from the Neural
Bases of Pain Empathy, „Pain” 125 (2006): 5–9. [wróć]
14. . Singer stwierdził, że wy spa (insula) zapisuje ból, cierpienie i negaty wny afekt, inny zaś
obwód w korze oczodołowo-czołowej reaguje na przy jemne odczucia, takie jak delikatne
dotknięcie przez inną osobę. Tania Singer i in., A Common Role of Insula in Feelings, Empathy
and Uncertainty, „Trends in Cognitive Sciences” 13 nr 8 (2009): 334–340; C. Lamm i T.
Singer, The Role of Anterior Insular Cortex in Social Emotions, „Brain Structure & Function”
241, nr 5–6 (2010): 579–591. [wróć]
15. . C.J. Limb i in., Neural Substrates of Spontaneous Musical Performance: An fMRI Study of
Jazz Improvisation, „PLoS ONE” 3 nr 2 (2008). [wróć]
16. . Jean Decety i Claus Lamm, The Role of the Right Temporoparietal Junction in Social
Interaction: How Low-Level Computational Processes Contribute to Meta-Cognition,
„Neuroscientist” 13 nr 6 (2007): 580–593. [wróć]
17. . Jean Decety, prezentacja przed Consortium for Research on Emotional Intelligence in
 Organizations, Cambridge, MA: 6 maja 2011 r. [wróć]
18. . Sharee Light i Caroly n Zahn-Waxler, „The Nature and Forms of Empathy in the First Years
of Life”, w: Decety (red.) Empathy: From Bench to Bedside. [wróć]
19. . Patrz np. Carr, The Shallows. [wróć]
20. . C. Daniel Batson i in., An Additional Antecedent to Empathic Concern: Valuing the Welfare of
the Person in Need, „Journal of Personality and Social Psy chology ” 93 nr 1 (2007): 65–74.
Por. Grit Hein i in., Neural Responses to Ingroup and Outgroup Members’ Suffering Predict
Individual Differences in Costly Helping, „Neuron” 68 nr 1 (2010): 149–160. [wróć]
21. . Uczestnicy, którzy widzieli albo ludzi, którzy wcześniej zachowali się w sposób nieety czny
w grach ekonomiczny ch, albo członków innej grupy doznający ch bólu, nie wy kazy wali
zwy kłej reakcji empaty cznej w przedniej części kory mózgowej obręczy i przedniej części
wy spy, lecz zwiększoną akty wację w jądrze półleżący m, tj. obszarze kojarzony m
z przetwarzaniem nagród. Tania Singer i in., Empathic Neural Responses Are Modulated by
the Perceived Fairness of Others, „Nature” 439 (2006): 466–469. [wróć]
22. . Chiara Sambo i in., Knowing You Care: Effects of Perceived Empathy and Attachment Style
on Pain Perception, „Pain” 151 nr 3 (2010): 687–693. [wróć]
23. . John Couhelan i in., Let Me See If I Have This Right…: Words That Build Empathy, „Annals
of Internal Medicine” 135 nr 3 (2001): 221–227. [wróć]
24. . Patrz np. W. Levinson i in., Physician-Patient Communication: The Relationship with
Malpractice Claims Among Primary Care Physicians and Surgeons, „Journal of the American
Medical Association” 277 (1997): 553–569. [wróć]
25. . Jean Decety i in., Physicians Down-Regulate Their Pain-Empathy Response: An ERP Study,
„Neuroimage” 50 nr 4 (2010): 1676–1682. [wróć]
26. . William Osler, cy towany w: Decety (red.) Empathy: From Bench to Bedside, s. 230.
[wróć]
27. . Jodi Halpern, „Clinical Empathy in Medical Care”, tamże. [wróć]
28. . M. Hojat i in., The Devil Is in the Third Year: A Longitudinal Study of Erosion of Empathy in
Medical School, „Academic Medicine” 84 nr 9 (2009): 1182–1191. [wróć]
29. . Helen Riess i in., Empathy Training for Resident Physicians: A Randomized Controlled Trial
of a Neuroscience-Informed Curriculum, „Journal of General Internal Medicine” 27 nr 10
(2012): 1280–1286. [wróć]
30. . Helen Riess, Empathy in Medicine: A Neurobiological Perspective, „Journal of the
American Medical Association” 304 nr 14 (2010): 1604–1605. [wróć]
 Rozdział 11

Społeczna wrażliwość

Przed laty korzy stałem czasami z usług redaktora, który pracował na samozatrudnieniu. Jednak
zawsze kiedy zaczy naliśmy luźno rozmawiać, rozmowa ciągnęła się… i ciągnęła… i ciągnęła…
Tonem głosu i tempem wy powiedzi dawałem mu do zrozumienia, żeby skończy ć — ale on
ignorował moje sy gnały. Mówiłem: „Muszę już lecieć”, a on po prostu mówił dalej. Wy ciągałem
z kieszeni kluczy ki do samochodu i ruszałem w kierunku drzwi, a on jakby nigdy nic szedł za mną
i odprowadzał mnie do samochodu. Rzucałem: „No, to do zobaczenia”, a on dalej gawędził
w najlepsze.
Spotkałem jeszcze kilka osób dotknięty ch podobną ślepotą na sy gnały, że rozmowa dobiega
końca. Ta właśnie skłonność jest wręcz jedny m z objawów diagnosty czny ch społecznej dy sleksji.
Jej przeciwieństwo — intuicja społeczna — podpowiada, w jakim stopniu trafnie odczy tujemy
strumień niewerbalny ch komunikatów nieustannie wy sy łany ch przez ludzi i milcząco
mody fikujący ch ich słowa.
Ten stały strumień niewerbalny ch przekazów pły nie w obu kierunkach w trakcie każdej
interakcji, od ruty nowego powitania aż po napięte negocjacje, przekazując komunikaty równie
silnie jak słowa — może wręcz s i l n i e j s z e.
Kiedy na przy kład ruchy kandy data podczas rozmowy kwalifikacy jnej są zsy nchronizowane
z ruchami osoby prowadzącej rozmowę (nie w sposób zamierzony — sy nchronizacja musi
wy nikać naturalnie z zestrojenia mózgów), jego szanse na otrzy manie pracy rosną. Jest to
problemem dla osób z „dy sfunkcją gesty kulacy jną”, jak naukowcy nazwali nieumiejętność
odpowiedniego podkreślania słów gestami.
Książę Filip, mąż królowej bry ty jskiej Elżbiety II, sły nie z popełniany ch gaf. Weźmy doniosły
moment, jakim by ła pierwsza od czterdziestu siedmiu lat wizy ta bry ty jskiego monarchy
w Nigerii. Królowa Elżbieta i jej królewski małżonek przy by li, żeby zainaugurować zjazd
przedstawicieli krajów Wspólnoty Bry ty jskiej. Na lotnisku powitał ich prezy dent dumnie odziany
w trady cy jny nigery jski strój.
— Wy gląda to — stwierdził pogardliwie książę Filip — jakby się pan kładł do łóżka.
Książę napisał kiedy ś do przy jaciela rodziny : „Wiem, że nigdy nie będzie pan miał o mnie
najlepszego zdania. Jestem nieuprzejmy, brakuje mi manier, często mówię coś nie w porę
i dopiero potem sobie uświadamiam, że sprawiłem komuś przy krość. Wtedy czuję skruchę
i staram się mu zadośćuczy nić” 1.
Taki brak oby cia świadczy o niedostatecznej samoświadomości. Ludzie niedostrojeni do tej
samej fali nie ty lko zaliczają towarzy skie potknięcia, ale i są zdziwieni, sły sząc, że zachowali się
nieodpowiednio. Tacy ludzie, czy to rozmawiając za głośno w restauracji, czy popełniając inne
niezamierzone nieuprzejmości, sprawiają, że inni czują się nieswojo.
Jeden z neurologiczny ch testów wrażliwości społecznej, z którego korzy sta Richard Davidson,
polega na ty m, że osoba badana przy gląda się zdjęciom ludzkich twarzy, a w ty m samy m czasie
mierzy się akty wność w jej obszarze rozpoznawania i interpretowania twarzy, który mieści się
w zakręcie wrzecionowaty m płata skroniowego mózgu (tzw. fusiform face area, FFA). Kiedy
mamy odgadnąć cudze emocje po wy razie twarzy, w obszarze FFA uwidacznia się akty wność.
Jak można się spodziewać, u osób o dużej intuicji społecznej akty wność jest bardzo wy soka, za to
u osób, które nie potrafią się dostroić, aby odczy tać cudze emocje, poziom akty wności jest niski.
U auty sty ków akty wność w obszarze FFA jest niska, za to wy soką akty wność wy kazuje ciało
migdałowate, które rejestruje lęki 2. Patrzenie na cudze twarze, szczególnie oczy — będące
bogaty m źródłem emocjonalny ch sy gnałów — budzi w auty sty kach lęk. Na przy kład kurze łapki
wokół oczu mówią nam, kiedy druga osoba jest autenty cznie zadowolona, a uśmiech bez takich
zmarszczek świadczy o udawaniu radości. Zazwy czaj małe dzieci wiele się uczą na temat
emocji, po prostu obserwując oczy inny ch, ale dzieci auty sty czne unikają cudzego wzroku i te
lekcje je omijają.
Jednak każdy jest pod ty m względem w takim czy inny m punkcie skali. Pewnemu
kierownikowi w firmie doradztwa finansowego w ciągu trzech lat aż trzy krotnie zarzucano
molestowanie seksualne — ale podobno za każdy m razem by ł zszokowany, bo nie miał pojęcia, że
jego zachowanie jest niewłaściwe. Ludzie ze skłonnością do popełniania gaf nie zauważają
cichy ch reguł, które rządzą każdą sy tuacją, i nie odbierają społeczny ch sy gnałów świadczący ch
o dy skomforcie otoczenia. W ich mózgu wy spa pozostaje uśpiona — to te osoby, które spokojnie
sprawdzają SMS-y, kiedy wszy scy minutą ciszy oddają cześć zmarłemu koledze.
Pisałem wcześniej o kobiecie, która wiedziała za dużo, bo umiała odbierać najdelikatniejsze
komunikaty niewerbalne, a następnie wy gady wała krępujące sekrety — ta sama kobieta
spróbowała medy tacji uważności (mindfulness), żeby rozwinąć większą świadomość wewnętrzną.
– Mam wrażenie, że pod niektóry mi względami zaczy nam już trochę kontrolować swoje
reakcje na zdarzenia — stwierdziła po kilku miesiącach ćwiczeń. — Zdarza się, że widzę, co ludzie
mówią poprzez mowę ciała, ale nie muszę na to od razu reagować. To świetnie!

Rozumienie kontekstu
Zdarzają się też sy tuacje, w który ch prawie każdy trochę chy bia z reakcją, przy najmniej
z początku. Nie da się uniknąć mimowolny ch gaf, kiedy wy ruszamy w podróż do innej kultury
i z początku jesteśmy ślepi na jej zasady społeczne. Pamiętam, jak by łem w klasztorze na
wzgórzach Nepalu, gdy przez klasztor przeszła europejska tury stka w szortach — z nepalskiej
perspekty wy popełniała nietakt, o który m nie miała nawet pojęcia.
Ludziom sty kający m się w pracy z wieloma kulturami w ramach globalnej gospodarki
potrzeba szczególnej wrażliwości na takie niepisane normy. W Japonii przekonałem się na własnej
skórze, że moment wy miany wizy tówek jest ważny m ry tuałem. My, Amery kanie, często po
prostu chowamy wizy tówkę do kieszeni bez oglądania, a w Japonii oznacza to brak szacunku.
Wy jaśniono mi, że wizy tówkę należy ostrożnie wziąć w obie dłonie, przez chwilę jej się
przy jrzeć, a następnie odłoży ć do specjalnego etui (rada by ła nieco spóźniona — akurat
wcisnąłem do kieszeni wizy tówkę, nawet nie rzucając na nią okiem).
Między kulturowy dar wrażliwości społecznej wy daje się mieć związek z empatią kognity wną.
Na przy kład dy rektorzy, którzy dobrze sobie radzą z przy jmowaniem cudzej perspekty wy,
osiągają lepsze wy niki na zagraniczny ch placówkach prawdopodobnie dlatego, że potrafią szy bko
się uczy ć cichy ch norm i opanowy wać mentalne modele właściwe dla danej kultury.
Zasady rządzące poprawny m zachowaniem mogą tworzy ć niewidzialne bariery we
współpracy osób z różny ch kultur. Austriacki inży nier pracujący w holenderskiej firmie uskarżał
mi się:
— W holenderskiej kulturze bardzo sobie cenią debatę. Oni w ty m wzrastają od szkoły
podstawowej i uważają, że spory są niezbędne. Ale ja nie lubię takich debat. Dla mnie to
stresujące — oni są zby t konfliktowi. Dla mnie wy zwaniem jest, żeby tego nie brać do siebie
i zachować szacunek i kontakt emocjonalny podczas konfrontacji.
Niezależnie od kultury, zasady mogą się bardzo różnić w zależności od towarzy stwa. Są żarty,
które można opowiedzieć bliskim kumplom, ale nigdy szefowej.
Uwaga skierowana na kontekst pozwala odbierać subtelne sy gnały społeczne, które wskazują,
jak się zachować. Osoby mające taką wrażliwość potrafią działać umiejętnie w każdej sy tuacji.
Wiedzą nie ty lko, co powiedzieć i zrobić, ale także — co równie istotne — czego n i e m ó w i ć
i n i e r o b i ć. Insty nktownie przestrzegają uniwersalnego algory tmu ety kiety — zachowuj się
tak, żeby inni czuli się przy tobie swobodnie. Wrażliwość na uczucia, jakie twoje słowa i czy ny
budzą w inny ch, pozwala bezpiecznie przechodzić przez ukry te pola minowe w sy tuacjach
towarzy skich.
Choć można mieć pewne świadome wy obrażenia o dany ch normach („tak się ubieramy do
biura w luźny piątek”, „w Indiach je się wy łącznie prawą ręką”), przestrzeganie norm
domy ślny ch jest w dużej mierze umiejętnością intuicy jną, oddolną. Wy czucie tego, co
społecznie właściwe, nasuwa się nam jako cielesne odczucie — kiedy zachowamy się
niewłaściwie, odbieramy to w formie fizy cznego objawu: c z u j e m y , ż e c o ś j e s t n i e
t a k. By ć może odbieramy subtelne sy gnały skrępowania lub stresu od osób w otoczeniu.
Jeśli nie uświadamiamy sobie ty ch odczuć towarzy szący ch niestosownemu zachowaniu (albo
w ogóle ich nie odczuwamy ), po prostu brniemy dalej, nie mając pojęcia, jak dalece zeszliśmy
z właściwego kursu. Pewien test akty wności mózgowej, który ocenia zdolność skupienia uwagi na
kontekstach społeczny ch, bada działanie hipokampa, w który m splatają się obwody oceniające
sy tuacje między ludzkie. Przedni obszar hipokampa, który przy lega do ciała migdałowatego,
odgry wa kluczową rolę w dopasowy waniu zachowania do kontekstu. Przednia część hipokampa
pozostaje w kontakcie z obszarem kory przedczołowej, dławiąc impulsy, które każą zrobić coś
nieodpowiedniego.
By ć może u osób najbardziej wrażliwy ch na społeczne uwarunkowania akty wność mózgowa
i liczba połączeń w ty ch obwodach jest wy ższa, domy śla się Richard Davidson. Hipokamp działa
po to, twierdzi Davidson, żeby śmy umieli się zachowy wać inaczej w pracy, a inaczej z rodziną
— a jeszcze inaczej, kiedy jesteśmy ze współpracownikami w biurze albo w barze po pracy.
Wy czucie kontekstu przy daje się też na inny m poziomie — pozwala rozpoznawać układy
towarzy skie funkcjonujące w grupie, nowej szkole czy pracy, co ułatwia poruszanie się wśród
związków między ludzkich. Jak się okazuje, te osoby, które doskonale sobie radzą z wy wieraniem
wpły wu w organizacjach, wy czuwają nie ty lko struktury osobisty ch połączeń, ale także potrafią
określić, kto w grupie jest najbardziej wpły wowy — a ty m samy m potrafią się skupić na
przekony waniu ty ch osób, które z kolei wpły ną na inny ch.
Są też ludzie zupełnie niewrażliwi na społeczne konteksty — jak mistrz gier komputerowy ch,
który spędził ty le lat ży cia przy klejony do monitora, że kiedy umówił się z dziennikarzem na
wy wiad w restauracji, nie miał pojęcia, dlaczego jest w niej ty lu ludzi w walenty nki.
Skrajny przy kład błędnego odczy ty wania kontekstów społeczny ch widać u osób z zespołem
stresu pourazowego, które reagują na niewinne zdarzenia (np. strzelający gaźnik samochodu) jak
na silne zagrożenie i chowają się pod stół. Wy mowny jest fakt, że u osób z zespołem stresu
pourazowego hipokamp się kurczy, a następnie znowu powiększa wraz z ustąpieniem objawów 3.

Niewidzialne bariery władzy

Miguel by ł pracownikiem fizy czny m — jedny m z rzeszy nielegalny ch meksy kańskich
imigrantów, którzy z trudem wiążą koniec z końcem, utrzy mując się z prac ogrodniczy ch,
malowania, sprzątania i inny ch dory wczy ch zajęć.
W Los Angeles takich dory wczy ch pracowników widać co rano, jak w różny ch dzielnicach
miasta stoją grupkami na rogach pewny ch ulic — mieszkańcy podjeżdżają do nich samochodem,
zatrzy mują się i proponują pracę. Pewnego dnia Miguel zgodził się wy konać różne prace
ogrodnicze dla pewnej kobiety. Po długim dniu ciężkiej pracy nie zapłaciła mu ani centa.
Dla Miguela by ło to potężne rozczarowanie. Przeży wał je na nowo podczas warsztatów, na
który ch miał odegrać jakieś zdarzenie z własnego ży cia. Na warsztatach uży wano metod „teatru
uciśniony ch”, żeby stosunkowo uprzy wilejowani widzowie mogli się wczuć w emocjonalną
rzeczy wistość ofiar ucisku.
Najpierw jakaś osoba (tak jak Miguel) opowiada pewien scenariusz, a z widowni zgłasza się
ochotnik, żeby odegrać tę scenę. Miguela zagrała kobieta, która do scenki dodała jej zdaniem
możliwe rozwiązanie w tej trudnej sy tuacji.
— Odegrała, jak idzie do pracodawczy ni i mówi jej, że ta zachowała się nie fair. Próbowała ją
przekonać — opowiada Brent Blair, producent przedstawienia.
Jednak Miguel nie miał takiej możliwości. To podejście może się sprawdzić w przy padku
kobiety z klasy średniej z amery kańskim oby watelstwem, ale nie jest dla nielegalnego imigranta
pracującego dory wczo.
Miguel oglądał odgry waną scenę z własnego ży cia w milczeniu, stojąc w rogu sceny.
— Na koniec nawet nie mógł się odwrócić, żeby omówić scenę z resztą uczestników — mówi
Blair. — Po prostu płakał. Powiedział, że nawet sobie nie uświadamiał własnego ucisku, dopóki nie
zobaczy ł swojej historii opowiedzianej przez kogoś innego.
 Kontrast między wy obrażeniem kobiety o jego sy tuacji a rzeczy wistością pokazał dobitnie,
jakie to uczucie by ć niezauważany m, niesłuchany m, zby wany m — jak by ć nikim, nieosobą,
którą można wy zy skać.
Gdy ta metoda się sprawdza, takie osoby jak Miguel, oglądając własne historie cudzy mi
oczami, uczą się patrzeć na siebie z nowej perspekty wy. W idealnej sy tuacji ochotnik z widowni
wchodzący na scenę i odgry wający scenę wkracza w rzeczy wistość uciśnionego człowieka,
„współczując” mu w autenty czny m sensie tego słowa — a więc czując to samo, co on.
— Kiedy przekazujesz doświadczenie emocjonalne, możesz zrozumieć problem sercem
i umy słem i znaleźć nowe rozwiązania — mówi Blair, kierownik magisterskich studiów
teatralny ch przy University of Southern California, gdzie korzy sta się z takich technik, żeby
pomagać osobom w uciśniony ch społecznościach. Blair prowadził warsztaty z ofiarami gwałtów
z Rwandy i członkami gangów uliczny ch z Los Angeles.
W swojej pracy Blair zmaga się z subtelną siłą, która dzieli ludzi na podstawie niewidzialny ch
oznak statusu i bezradności — ludzie mający władzę zwy kle nie zwracają uwagi na słaby ch. A to
przy tępia empatię.
Blair wspomina między narodową konferencję, na której sam mógł popatrzeć na siebie oczami
osoby cieszącej się większą władzą w społeczeństwie. Słuchał wy stąpienia dy rektora ogromnego
koncernu produkującego napoje — człowieka znanego z obniżania płac pracownikom — który
twierdził, że jego firma działa na rzecz zdrowia dzieci.
Po wy stąpieniu dy rektora Blair zadał mu prowokacy jne py tanie: „Jak można mówić o zdrowiu
dzieci, nie wspominając o zdrowy ch płacach dla rodziców?”.
Dy rektor zignorował py tanie Blaira i przeszedł do następnego. Blair nagle poczuł się nikim.
Ta umiejętność osób cieszący ch się władzą i wy sokim statusem, która pozwala im zby wać
niewy godne osoby (i niewy godne prawdy ) przez niezwracanie na nie uwagi, by ła badana przez
psy chologów społeczny ch, którzy odnaleźli związki pomiędzy władzą społeczną a ty m, na kogo
zwracamy największą i najmniejszą uwagę 4.
Co zrozumiałe, najwięcej uwagi skupiamy na osobach, które cenimy najbardziej. Człowiek
biedny pozostaje zależny od dobry ch stosunków ze znajomy mi i członkami rodziny, do który ch
by ć może będzie musiał się zwrócić o pomoc, na przy kład o opiekę nad czteroletnim dzieckiem,
zanim wróci z pracy. Osoby o niewielkich zasobach, który ch stabilność jest krucha, „potrzebują
oparcia w inny ch” — wy jaśnia Dacher Keltner, psy cholog pracujący na University of
California w Berkeley.
To oznacza, że ludzie ubodzy są szczególnie wy czuleni na inny ch i ich potrzeby.
Z kolei zamożni mogą sobie wy najmować pomoc — zapłacić za dzień w ośrodku opieki albo
nawet za nianię. Zdaniem Keltnera, oznacza to, że ludzi zamożny ch stać na niższą świadomość
cudzy ch potrzeb, a ty m samy m na zwracanie mniejszej uwagi na ich cierpienie.
Badania Keltnera wy kazują, że objawy tej wzgardy pojawiają się już w trakcie
pięciominutowej rozmowy zapoznawczej 5. Osoby zamożniejsze (przy najmniej wśród
amery kańskich studentów) wy kazują mniej oznak zaangażowania — takich jak kontakt wzrokowy,
kiwanie głową czy śmiech — a więcej oznak braku zainteresowania, takich jak zerkanie na
zegarek, bazgranie po kartce czy wiercenie się. Studenci z zamożny ch rodzin wy dają się szty wni
i chłodni, a osoby z biedniejszy ch rodzin wy glądają na bardziej zaangażowane, cieplejsze
i bardziej wy raziste.
W badaniu przeprowadzony m w Holandii nieznajomi opowiadali sobie o przy kry ch
zdarzeniach z ży cia, począwszy od śmierci bliskiej osoby, rozwodu czy utraty miłości i zdrady, aż
po cierpienia z dzieciństwa, na przy kład dokuczanie ze strony rówieśników 6. I znowu — ta osoba
w parze, która cieszy ła się większy m wpły wem społeczny m, z reguły by ła bardziej obojętna:
w mniejszy m stopniu odczuwała cudzy ból — miała niższą empatię, nie mówiąc o współczuciu.
Podobne luki w uwadze znalazł zespół Keltnera, porównując umiejętność odczy ty wania
emocji z wy razu twarzy u osób na wy sokich i niskich stanowiskach w organizacjach 7.
W dowolnej interakcji osoba mająca wy ższy status na ogół rzadziej skupia wzrok na drugiej
osobie, a także częściej jej przery wa i nie daje dojść do słowa — co stanowi oznakę braku uwagi.
Za to osoby mające niższy status społeczny na ogół lepiej wy padają w testach empatii, takich
jak odczy ty wanie emocji z wy razu twarzy, a nawet z samy ch poruszeń mięśni wokół oczu.
Wszelkie mierniki wy kazują, że te osoby wy kazują większe skupienie na inny ch niż ludzie
o wy ższy m statusie społeczny m.
Stosunek uwagi do statusu społecznego można łatwo pokazać w formie prostej miary — ile
czasu zajmie osobie A odpisanie na e-mail od osoby B? Im dłużej ktoś ignoruje e-mail, ty m
stosunkowo wy ższa jest jego pozy cja społeczna. Jeśli zbierze się czasy reakcji dla całej
organizacji, powstanie wy jątkowo precy zy jny wy kres statusu społecznego jej członków.
Szefowie nie odpowiadają na e-maile godzinami albo dniami; osoby na niższy m szczeblu
odpowiadają w ciągu paru minut.
Jest do tego specjalny algory tm — metoda gromadzenia dany ch opracowana na Columbia
University, znana jako „automaty czne wy kry wanie hierarchii społecznej” 8. Kiedy za jego
pomocą przeanalizowano archiwum e-maili wy sy łany ch w Enron Corporation przed upadkiem
firmy, udało się trafnie określić skład kierownictwa wy ższego szczebla i podwładny ch ty lko na
podstawie czasu reakcji na e-maile od danej osoby. Agencje wy wiadowcze uży wają tej miary
wobec grup terrory sty czny ch, żeby odtworzy ć struktury wpły wu i znaleźć ich najważniejszy ch
członków.
Władza i status są bardzo względne, przy każdy m spotkaniu są inne. Co ciekawe, kiedy studenci
z zamożny ch rodzin wy obrażali sobie, że rozmawiają z osobą o jeszcze wy ższy m statusie
społeczny m, ich umiejętność odczy ty wania emocji z wy razu twarzy rosła.
Najwy raźniej postrzeganie własnego miejsca na drabinie społecznej decy duje o sile uwagi
— jako podwładni jesteśmy czujniejsi, jako przełożeni mniej czujni. Czy li im bardziej nam na
kimś zależy, ty m silniej zwracamy na niego uwagę — a im większą uwagę na kogoś zwracamy,
ty m bardziej nam na nim zależy. Uwaga splata się z miłością.
1. . Książę Filip, cy towany w: Ferdinand Mount, The Long Road to Windsor, „Wall Street
Journal”, 14 listopada 2011 r., s. A15. [wróć]
2. . Kim Dalton i in., Gaze Fixation and the Neural Circuitry of Face Processing in Autism,
„Nature Neuroscience” 8 (2005): 519–526. Richard Davidson wy sunął hipotezę, że u osób
z auty zmem nierozumienie zasad rządzący ch właściwy m zachowaniem w sy tuacjach
społeczny ch wy nika z deficy tu w naby waniu intuicji społecznej. [wróć]
3. . Ten efekt pozostaje sporny — niektóre badania potwierdzają jego istnienie, inne nie. [wróć]
4. . Patrz np. Michael W. Kraus i in., Social Class Rank, Threat Vigilance, and Hostile Reactivity,
„Personality and Social Psy chology Bulletin” 37 nr 10 (2011): 1376–1388. [wróć]
5. . Michael Kraus i Dacher Keltner, Signs of Socioeconomic Status, „Psy chological Science”
20 nr 1 (2009): 99–106. [wróć]
6. . Gerben A. van Kleef i in., Power, Distress, and Compassion, „Psy chological Science” 19 nr
12 (2008): 1315-1322. [wróć]
7. . Michael Kraus, Stephane Cote i Dacher Keltner, Social Class, Contextualism, and Empathic
Accuracy, „Psy chological Science” 21 nr 11 (2010): 1716–1723. [wróć]
8. . Ry an Rowe i in., „Automated Social Hierarchy Detection Through Email Network
Analy sis”, Proceedings of the 9th WebKDD and 1st SNA–KDD 2007 Workshop on Web
Mining and Social Network Analy sis, 2007, 109–117. [wróć]
 Część IV

Szerszy kontekst
 Rozdział 12

Prawidłowości, systemy i stajnie

Augiasza

Odwiedzając indy jską wioskę u podnóża Himalajów, Larry Brilliant spadł ze schodów, przez co
nabawił się kontuzji pleców i musiał spędzić kilka ty godni w łóżku. Chcąc jakoś zapełnić czas
w odległej od świata miejscowości, poprosił swoją żonę Giriję, żeby zajrzała do miejscowej
biblioteki i poszukała mu książek o indy jskich monetach — jako dziecko Brilliant by ł zapalony m
zbieraczem monet.
Poznałem go mniej więcej w ty m czasie. Doktor Larry, jak go nazy wają znajomi, jest
lekarzem i miał udział w inicjaty wie Światowej Organizacji Zdrowia, dzięki której szczepienia
uwolniły świat od ospy. Pamiętam, jak mi wtedy opowiadał, że kiedy się zagłębił w lekturze
o staroży tny ch indy jskich monetach, zaczął rozumieć historię sieci handlowy ch w tej części
świata.
To doświadczenie obudziło w nim na nowo zainteresowanie numizmaty ką. Kiedy już znowu
mógł chodzić, podróżując po Indiach, zaczął odwiedzać miejscowy ch jubilerów, którzy często
sprzedawali złote i srebrne monety na wagę. Niektóre z nich by ły bardzo stare.
Niektóre z monet pochodziły z królestwa Kuszanów, plemienia, które w II wieku naszej ery
zbudowało imperium rządzone z Kabulu, a sięgające od Jeziora Aralskiego aż po Waranasi.
Kuszanowie bili monety wzorowane na walucie podbity ch Baktrów, potomków greckich żołnierzy,
którzy pozostali na placówkach utworzony ch przez Aleksandra Macedońskiego podczas jego
kampanii wojskowy ch w Azji. Monety te opowiadały intry gującą historię.
Po jednej stronie monety Kuszanów przedstawiały aktualnego władcę, na odwrocie miały
wizerunek bóstwa. Kuszanowie wy znawali zaratusztrianizm (zoroastry zm), czy li perską religię,
która wówczas należała do najbardziej rozpowszechniony ch wy znań na świecie. Jednak
poszczególne monety kuszańskie przedstawiały nie ty lko ich własne bóstwo perskie, ale także wielu
inny ch bogów, takich jak Śiwa czy Budda, zapoży czony ch z panteonów Persów, Egipcjan,
Greków, Hindusów czy Rzy mian — nawet narodów bardzo odległy ch od ziem, który mi władali
Kuszanowie.
Jak imperium z II wieku naszej ery władane z Afganistanu zdołało uzy skać ty le wiedzy
o inny ch religiach z odległy ch krain, a do tego oddać cześć ich bóstwom? Odpowiedź kry je się
w ówczesny ch sy stemach gospodarczy ch. Imperium Kuszanów pierwsze w historii zapewniło
ochronę połączeń pomiędzy dwoma dy namiczny mi szlakami handlowy mi: Oceanem Indy jskim
oraz Jedwabny m Szlakiem. Kuszanowie pozostawali w regularny m kontakcie z kupcami
i święty mi mężami, który ch korzenie sięgały od Morza Śródziemnego po Ganges, od Półwy spu
Arabskiego po pusty nie północno-zachodnich Chin.
Dla Brillianta nie by ło to jedy ne odkry cie.
— Znajdowałem na przy kład dużo monet rzy mskich na południu Indii i próbowałem
zrozumieć, skąd się tam wzięły — opowiadał mi. — Jak się okazuje, Rzy mianie, który ch
cesarstwo sięgało aż do Morza Czerwonego w Egipcie, opły wali Arabię, żeby handlować w Goa.
Do odtworzenia ówczesny ch szlaków handlowy ch, wy starczy ło zbadać, gdzie pojawiają się takie
staroży tne monety.
Doktor Larry Brilliant akurat skończy ł wtedy pracę w południowej Azji w uwieńczony m
sukcesem programie erady kacji ospy, przeprowadzony m przez Światową Organizację Zdrowia,
i planował podjąć studia z zakresu zdrowia publicznego na University of Michigan. Jego
dociekania na temat szlaków handlowy ch miały znaleźć zaskakujący związek z ty m, czego
nauczy ł się na studiach.
— Chodziłem na zajęcia z analizy sy stemowej i studiowałem epidemiologię. To pasowało do
mojego sposobu my ślenia. Uświadomiłem sobie, że śledzenie epidemii przy pomina śledzenie
szlaków rozwoju staroży tnej cy wilizacji, takiej jak królestwo Kuszanów, za pomocą dany ch
archeologiczny ch, języ kowy ch czy kulturowy ch.
Przy kładowo, pandemia gry py z 1918 roku zabiła około 50 milionów osób na cały m świecie.
— Gry pa prawdopodobnie zaczęła się w Kansas i rozniosła się między amery kańskimi
żołnierzami wy słany mi za granicę podczas pierwszej wojny światowej — tłumaczy dr Brilliant.
— Tamta gry pa maszerowała po cały m świecie w tempie parowców i Orient Expressu.
Dzisiejsze pandemie potrafią się roznosić w tempie Boeinga 747.
Albo weźmy chorobę Heinego-Medina (polio), znaną już w świecie staroży tny m, jednak
pojawiającą się wtedy sporady cznie.
— Polio przerodziło się w epidemię na skutek urbanizacji. Zamiast czerpać wodę z osobny ch
studni, ludzie w miastach musieli korzy stać z tego samego zanieczy szczonego sy stemu
wodociągów. Epidemia to ży wy przy kład dy namiki sy stemowej. Im lepiej potrafisz my śleć
sy stemowo (całościowo), ty m łatwiej prześledzisz szlaki monet, sty lów arty sty czny ch, religii czy
chorób. Istnieje podobieństwo między zrozumieniem, jak monety wędrują wzdłuż szlaków
handlowy ch, a analizą rozprzestrzeniania się wirusa.
Wy łapy wanie prawidłowości jest oznaką działania my ślenia sy stemowego. My ślenie
sy stemowe pozwala łatwo zauważy ć (niekiedy w niesamowity sposób) jeden istotny szczegół
w ogromny m zbiorze obiektów (na tej zasadzie działają popularne w Amery ce obrazki „Where’s
Waldo”, na który ch trzeba znaleźć malutką postać Waldo w scenie pełnej ludzi i przedmiotów).
Kiedy różny m ludziom migniemy przed oczami fotografią z mnóstwem kropek i każemy
zgady wać, ile ich by ło, te osoby, które odgadną trafniej, będą się cechować lepszy m my śleniem
sy stemowy m. Dar ten widzimy u ludzi, którzy na przy kład najlepiej projektują oprogramowanie
albo wy my ślają sposoby ratowania zagrożony ch ekosy stemów.
Pojęcie „sy stemu” czy „układu” oznacza spójny zbiór regularny ch, uprawniony ch
prawidłowości (wzorców). Rozpoznawanie wzorców (pattern recognition) dokonuje się
w obwodach kory ciemieniowej, choć nie określono jeszcze konkretny ch miejsc tworzący ch
„mózg od my ślenia sy stemowego” (jeśli takie istnieją) — w chwili obecnej nie wy daje się, żeby
istniały w mózgu specjalne sieci albo obwody dające nam naturalną skłonność do rozumowania
sy stemowego.
Uczy my się odczy ty wać sy stemy i poruszać się po nich dzięki temu, że kora nowa ma
niezwy kły talent do uczenia się w ogóle. Takie talenty mieszczące się w korze mózgowej — np.
matematy ka czy inży nieria — daje się odtworzy ć w komputerze. To odróżnia umy sł sy stemowy
od samoświadomości i empatii, które opierają się na osobny ch obwodach, głównie oddolny ch.
Uczenie sy stemów wy maga nieco wy siłku, jednak nie da się z powodzeniem iść przez ży cie bez
wy ćwiczenia silnej uwagi sy stemowej (ten rodzaj uwagi nie przy chodzi równie łatwo jak dwa
pozostałe).

Stajnie Augiasza i problemy zawikłane

Tendencja do patrzenia na problemy z perspekty wy sy stemowej nadal towarzy szy doktorowi
Larry ’emu Brilliantowi na obecny m stanowisku szefa Funduszu Zagrożeń Globalny ch Fundacji
Skolla (Skoll Global Threats Fund), który stawia sobie za cel ochronę ludzkości przed takimi
zagrożeniami, jak konflikty na Bliskim Wschodzie, proliferacja broni jądrowej, pandemie,
zmiany klimatu czy walki, do który ch może dojść na tle niedoborów wody.
— Znajdujemy gorące punkty, miejsca, od który ch mogą się zacząć kłopoty — wy jaśnia.
— Weźmy niedobory wody i ry walizację między trzema krajami mający mi broń atomową:
Pakistanem, Indiami i Chinami. Około dziewięćdziesięciu pięciu procent wody w Pakistanie idzie
na cele rolnicze, a górny bieg większości ich główny ch rzek kontrolują Indie. Pakistańczy cy
uważają, że Indie manipulują sy stemem zabezpieczeń przeciwpowodziowy ch, żeby kontrolować,
kiedy i w jakiej ilości woda ma dopły wać do Pakistanu. A na północ od Indii z kolei Hindusi
uważają, że Chiny kontrolują wodę wy pły wającą z tak zwanego Trzeciego Bieguna, czy li lodów
i śniegów na Wy ży nie Ty betańskiej.
Nikt jednak nie wie, kiedy i w jakiej ilości pły nie woda w dorzeczach, jakie śluzy to kontrolują
ani w jakim celu.
— Wszy stkie trzy rządy ukry wają te dane w celach polity czny ch — mówi dr Brilliant.
— Dlatego wspieramy zbieranie dany ch przez niezależną, zaufaną stronę i publikowanie ich
w przejrzy stej formie. To pozwoli na następny krok, czy li analizę kluczowy ch węzłów i punktów
newralgiczny ch.
W walce z przy szły mi pandemiami gry py wy wołany mi przez zmutowane odmiany wirusów,
na które nikt nie będzie odporny, trzeba będzie reagować bły skawicznie. Jednak nie będzie
żadny ch szans wcześniejszego przećwiczenia takiej reakcji; sy tuacja będzie unikatowa w historii
(podczas pandemii w 1918 roku nie by ło na przy kład Boeingów 747), a stawka jest tak wy soka, że
nie zostawia żadnego marginesu błędu. To jedna z cech, które z pandemii czy nią „problem
zawikłany ” (wicked problem), czy li niezmiernie trudny do rozwiązania.
Z drugiej strony, walka z globalny m ociepleniem jest „problemem super-zawikłany m” — nie
istnieją jedne władze, która mogły by się zająć jego rozwiązaniem, czas ucieka, ludzie, którzy
usiłują problem rozwiązać, sami się do niego przy czy niają (tak jak my wszy scy ), a oficjalna
polity ka lekceważy znaczenie problemu dla naszej przy szłości 1.
Co więcej, zarówno pandemie, jak i globalne ocieplenie są przy kładem „stajni Augiasza”,
czy li takiej sy tuacji, w której trudne i niepokojące położenie splata się z cały m sy stemem
osobny ch problemów 2. Jak zauważa Brilliant, są to niewiary godnie skomplikowane dy lematy,
a brakuje nam wielu dany ch potrzebny ch do ich rozwiązania.
Sy stemy są właściwie niewidoczne goły m okiem, jednak ich działanie można uwidocznić,
gromadząc dane z takiej liczby punktów, że wy raźnie ukaże się całościowy zary s ich dy namiki.
Im więcej dany ch, ty m wy raźniejsza staje się mapa. Wchodzimy w erę big data — ogromny ch
zbiorów dany ch wy magający ch specjalny ch narzędzi obróbki.
Wiele lat po swoich numizmaty czny ch przy godach w Indiach Larry Brilliant został
współzałoży cielem i dy rektorem zarządzający m Google.org, organizacji non-profit działającej
przy firmie Google. W ty m czasie wy my ślił jedno z pierwszy ch powszechnie doceniony ch
zastosowań big data — wy kry wanie epidemii gry py. W ramach wolontariatu zespół inży nierów
Google’a wraz z epidemiologami z amery kańskiej agencji zapobiegania chorobom (Centers for
Disease Control and Prevention, CDCP) przeanalizował ogromny zbiór wy szukiwań
internetowy ch, w który ch pojawiały się słowa związane z objawami gry py, np. gorączka albo
ból 3.
— Skorzy staliśmy z dziesiątków ty sięcy komputerów jednocześnie, żeby przeszukać każde
naciśnięcie klawisza w wy szukiwarce Google’a z ostatnich pięciu lat i stworzy ć algory tm
przewidujący pojawianie się ognisk gry py — wspomina Brilliant.
Opracowany algory tm wy kry wa wy buchy gry py w ciągu jednego dnia — ośrodki CDCP,
które wy kry wają ogniska choroby na podstawie sprawozdań lekarskich, potrzebują do tego zwy kle
dwóch ty godni.
Oprogramowanie do obróbki big data analizuje ogromną liczbę informacji; wy korzy stanie
dany ch z Google’a do wy kry cia ognisk gry py by ło jedny m z pierwszy ch przy kładów
zastosowania big data na zbiorowości, czy li ty m, co dzisiaj nazy wamy „inteligencją zbiorową”.
Dzięki big data można sprawdzić, na czy m skupia uwagę zbiorowa inteligencja ludzkości.
Liczba zastosowań nie ma końca. Na przy kład analiza kontaktów pomiędzy ludźmi
— telefonów, SMS-ów, wiadomości na Twitterze itp. — wy doby wa na powierzchnię sieć ludzkich
„połączeń nerwowy ch” dowolnej organizacji, tworząc mapę związków między jej członkami.
Osoby o wy jątkowo wy sokiej liczbie połączeń są zwy kle najbardziej wpły wowe. To ludzie, którzy
spajają organizację, przechowują organizacy jną wiedzę albo mają wpły w na inny ch.
Big data znajduje coraz więcej zastosowań komercy jny ch. Pewna firma telekomunikacy jna,
korzy stając z tej metodologii, dokonała analizy połączeń klientów. Tak wy łoniono „starszy znę
plemienia”, czy li osoby wy konujące i odbierające najwięcej rozmów z osobami o niskim stopniu
bliskości. Firma stwierdziła, że kiedy taki lider zaczy na korzy stać z nowej usługi, bardzo zwiększa
się prawdopodobieństwo, że to samo zrobią osoby z jego „plemienia”. Kiedy lider albo liderka
rezy gnowali z usługi na rzecz innej, „plemię” często szło ich śladem 4.
— Dotąd uwaga w organizacjach skupiała się na informacjach wewnętrzny ch — tłumaczy
Thomas Davenport, który bada zastosowania zbiorów ty pu big data. — Ten owoc jest już
wy ciśnięty niemal do ostatniej kropli, więc przerzuciliśmy się na informacje zewnętrzne:
Internet, odczucia klientów, różne rodzaje ry zy ka związanego z łańcuchem dostaw itp.
Kiedy z nim rozmawiałem, Davenport (wcześniej dy rektor Accenture Institute for Strategic
Change) by ł pracownikiem naukowy m w Harvard Business School.
— Potrzebujemy modelu ekologicznego — dodał — w który m badałoby się zewnętrzne
środowisko informacy jne, czy li to wszy stko, co się dzieje w otoczeniu firmy i może na nią
wpły wać.
Zdaniem Davenporta, wiedza uzy skiwana przez organizację dzięki własny m sy stemom
komputerowy m przy daje się o wiele mniej niż informacje z inny ch źródeł, stanowiące część
ogólnego ekosy stemu informacy jnego, który przetwarzany jest przez ludzi. Wy szukiwarka
internetowa może dać masę dany ch, ale nie zapewni kontekstu, który pozwoli zrozumieć uzy skane
informacje, nie mówiąc o ukry tej w nich mądrości. Dane stają się przy datne dzięki osobie, która
nimi zarządza 5. W idealnej sy tuacji taka osoba skupia się ściśle na istotny ch elementach,
pozostałe eliminuje, ustala kontekst, dzięki któremu można zrozumieć znaczenie dany ch — a do
tego zrobi to tak, aby pokazać, co jest najważniejsze, i zwrócić uwagę odbiorców.
Najlepsi specjaliści od zarządzania dany mi nie ty lko umieszczają dane w kontekście, który
nada im sens, ale też wiedzą, jakie postawić py tania. Kiedy rozmawiałem z Davenportem,
pracował akurat nad książką, w której zachęca osoby zarządzające projektami ty pu big data do
stawiania sobie takich py tań, jak: Czy definiujemy właściwy problem? Czy mamy do tego
odpowiednie dane? Jakie założenia kry ją się w algory tmie przetwarzania dany ch? Czy model, na
który m oparte są te założenia, pokry wa się z rzeczy wistością? 6.
Na konferencji poświęconej big data na MIT jeden z prelegentów zauważy ł, że kry zy s
finansowy, który rozpoczął się w 2008 roku, świadczy o niepowodzeniu tej metody, bo runęły
notowania funduszy hedgingowy ch na cały m świecie. Dy lemat polega na ty m, że
matematy czne modele ucieleśnione w ogromny ch zbiorach dany ch to uproszczenia. Podają
ścisłe wy niki liczbowe, ale ich wy liczenia opierają się na modelach i założeniach, a więc potrafią
oszukać uży tkowników, którzy mają do nich zby tnie zaufanie.
Na tej samej konferencji wy stąpiła Rachel Schutt, staty sty czka w Google Research, która
zauważy ła, że współczesne badania nad zbiorami dany ch (data science) wy magają umiejętności
nie ty lko matematy czny ch. Potrzeba do nich ludzi o szerokich zainteresowaniach, który ch
nowatorskie podejście będzie wy pły wać z osobistego doświadczenia, a nie dany ch samy ch
w sobie. Przecież najlepiej rozwinięta intuicja to nic innego jak korzy stanie z ogromny ch ilości
dany ch zebrany ch w postaci ży ciowego doświadczenia i przefiltrowany ch przez ludzki mózg 7.
1. . K. Levin i in., Playing It Forward: Path Dependency, Progressive Incrementalism, and the
„Super Wicked” Problem of Global Climate Change, „IOP Conference Series: Earth and
Environmental Science” 50 nr 6 (2009). [wróć]
2. . Russell Ackoff, The Art and Science of Mess Management, „Interfaces”, luty 1981, s. 20–26.
[wróć]
3. . Jeremy Ginsberg i in., Detecting Influenza Epidemics Using Search Engine Query Data,
„Nature” 457 (2009): 1012–1014. [wróć]
4. . Tak mi powiedział Thomas Davenport z Harvard Business School. [wróć]
5. . Jednak domieszanie do kwestii informacji czy nnika ludzkiego może też prowadzić do
komplikacji — mamy wtedy do czy nienia z zazdrością o to, kto kontroluje dane, konfliktami
wewnętrzny mi i walkami o wpły wy, co może prowadzić do niechętnego dzielenia się
dany mi, a nawet niepotrzebnego gromadzenia dany ch, ukry wania ich przed inny mi
i ignorowania ich. [wróć]
6. . O powstającej książce Thomasa Davenporta roboczo zaty tułowanej Keeping Up with the
Quants pisze Steve Lohr w Sure, Big Data Is Great: But So Is Intuition, „New York Times”,
30 grudnia 2012 r., dział Business, s. 3. [wróć]
7. . Pisze o ty m Lohr, „Sure, Big Data Is Great”. [wróć]
 Rozdział 13

Ślepota na system

Mau Piailug potrafił czy tać z gwiazd i chmur, wzbierający ch fal oceanu i lotu ptaków, tak jakby
by ły ekranem nawigacji satelitarnej. Dokony wał odczy tów w samy m środku południowego
Pacy fiku, ty godniami nie widząc niczego oprócz nieba sty kającego się z hory zontem. Korzy stał
wy łącznie z wiedzy o morzu, którą przekazali mu starsi na mikronezy jskiej wy spie Satawal, na
której się urodził.
Urodzony w 1932 roku Mau Piailug by ł ostatnim, który znał pradawną polinezy jską sztukę
nawigacji — żeglowania od wy spy do wy spy przez setki czy ty siące mil wy łącznie przy uży ciu
łodzi proa (trady cy jnej łodzi stabilizowanej dodatkowy m boczny m czółnem) oraz trady cy jnej
wiedzy w głowie. Taka nawigacja pokazuje najwy ższy poziom świadomości sy stemowej
— umiejętności czy tania subtelny ch wskazówek kry jący ch się w temperaturze albo zasoleniu
wody morskiej, rodzaju śmieci i szczątków roślin unoszący ch się na powierzchni, kierunkach lotu
morskich ptaków, prędkości i kierunku wiatru, różnicach w sile fal czy wschodzeniu i zachodzeniu
gwiazd na nocny m niebie. Wszy stko to nakłada się na mentalny model, który wskazuje, gdzie
szukać wy sp — wiedzę przekazy waną w formie trady cy jny ch opowieści, śpiewów i tańców.
Dzięki tej wiedzy Mau zdołał w 1976 roku przeprowadzić polinezy jską łódź z Hawajów do
Tahiti — ta podróż na dy stansie 2 361 mil morskich uświadomiła antropologom, że pradawni
wy spiarze by li w stanie ruty nowo przemierzać południowy Ocean Spokojny, podróżując z jednej
odległej wy spy na drugą i z powrotem.
Jednak przez pięćdziesiąt lat, w czasie który ch Mau kulty wował tę wy rafinowaną świadomość
naturalny ch sy stemów, mieszkańcy Polinezji przerzucili się na narzędzia nawigacy jne
współczesnego świata. Mau by ł przedstawicielem umierającej trady cji.
Jego epicka wy prawa trady cy jną łodzią odnowiła zainteresowanie badaczy wobec pradawnej
sztuki nawigacji ludów południowego Pacy fiku, zainteresowanie, które trwa do dzisiaj.
Pięćdziesiąt lat po odby ciu własnej inicjacji nawigatora Mau przeprowadził tę ceremonię raz
jeszcze dla garstki uczniów, który ch wy kształcił.
Ta przekazy wana z pokolenia na pokolenie trady cja jest przy kładem lokalnej wiedzy, na której
opierały się tuby lcze ludy na cały m świecie, aby przetrwać we własny ch ekologiczny ch niszach
i zaspokoić podstawowe potrzeby : ży wności, bezpieczeństwa, ubrania czy schronienia.
Przez całe dzieje ludzkości świadomość sy stemowa ludów tuby lczy ch — całościowy ogląd
rzeczy wistości pozwalający wy kry wać i modelować prawidłowości skry te w chaosie przy rody
— brała się z naglącej konieczności zrozumienia własnego ekosy stemu. Tuby lcy muszą wiedzieć,
które rośliny są trujące, a które poży wne albo lecznicze; skąd czerpać wodę pitną, a gdzie zbierać
zioła i szukać poży wienia; jak odczy ty wać oznaki zmieniający ch się pór roku.
Oto haczy k. Biologia przy gotowuje nas do tego, żeby jeść, spać, mieć potomstwo i troszczy ć
się o nie, walczy ć lub uciekać oraz wy kazy wać cały szereg inny ch reakcji wpisany ch w ludzki
repertuar przeży cia. Jednak — jak pokazałem — nie istnieją neuronalne układy, które
zajmowały by się rozumieniem szerszy ch sy stemów, w który ch wszy stko to się dokonuje.
Na pierwszy rzut oka sy stemy są niewidoczne dla mózgu — nie odbieramy bezpośrednio
żadnego z wielu sy stemów, które kształtują rzeczy wistość naszego ży cia. Rozumiemy je
pośrednio, poprzez mentalne modele. Znaczenie wzbierający ch fal, układ gwiazdozbiorów, lot
morskich ptaków — każda z ty ch rzeczy stanowi taki właśnie model, na podstawie którego
podejmujemy działania. Im solidniej taki model jest oparty na dany ch, ty m skuteczniejsze będą
nasze działania (na przy kład wy słanie rakiety na asteroidę). Im słabiej model opiera się na
dany ch, ty m będzie mniej skuteczny (na przy kład duża część polity ki oświatowej).
Trady cy jna wiedza opiera się na gorzkich lekcjach, tworząc wiedzę — na przy kład
o leczniczy ch właściwościach konkretny ch ziół — która następnie zostanie przekazana inny m,
a starsze pokolenie zgromadzi ją i przekaże młodszy m.
Jedna ze studentek Mau, Elizabeth Kapu’uwailani Lindsey — urodzona na Hawajach
antropolożka, specjalistka w dziedzinie etnonawigacji — została podróżniczką i członkinią National
Geographic Society. Jej misją są etnograficzne działania ratunkowe: ochrona ginącej wiedzy
tuby lców i ich trady cji.
— Tracimy dużo tuby lczy ch trady cji przez akulturację, kolonizację i marginalizowanie
plemiennej mądrości przez rządy — wy jaśniła mi. — Te trady cje przekazuje się na wiele
sposobów. Na przy kład hawajskie tańce by ły kodem, w który m różne ruchy i śpiewy opowiadały
o naszej genealogii, astronomii i prawach naturalny ch, uzupełniały naszą kulturową historię.
Ruchy tancerzy, śpiewy, nawet brzmienie bębnów pahu, wszy stko to niosło w sobie treść. Według
trady cji to by ły święte prakty ki. Potem misjonarze uznali nasze tańce za niemoralne. Dopiero
podczas hawajskiego renesansu kulturowego w latach siedemdziesiąty ch dwudziestego wieku
przy wrócono pradawny taniec hula, czy li hula kahiko. Wcześniej współczesny taniec hula by ł
rozry wką dla tury stów.
Mau spędził wiele lat na nauce u wielu osób: dziadek wy brał go do nauki nawigacji, kiedy Mau
miał może pięć lat. Od tamtej pory Mau przeby wał ze starszy mi mężczy znami, którzy
przy gotowy wali łodzie do połowów; wy ruszał z nimi w morze i do późnej nocy przesiady wał
z nimi na brzegu, pijąc i słuchając opowieści o żegludze, a wśród nich wskazówek
nawigacy jny ch. Łącznie uczy ł się aż u sześciu mistrzów nawigacji.
Trady cy jna wiedza stanowi korzenie nauki: przy datne fakty, które na przestrzeni stuleci
przerodziły się w niezliczone gałęzie współczesnej naukowej specjalizacji. Ta wiedza sama się
organizowała, by ć może realizując wrodzony impuls przetrwania dzięki zrozumieniu otaczającej
nas rzeczy wistości.
Wy nalezienie kultury by ło dla homo sapiens ogromną innowacją: stworzeniem języ ka
i wspólnej kognity wnej sieci rozumienia rzeczy wistości — sieci wy kraczającej poza wiedzę
i długość ży cia pojedy nczej osoby, sieci, z której można czerpać w potrzebie i przekazy wać ją
następny m pokoleniom. Kultury dokonują podziału wiedzy : są położne i uzdrowiciele, wojownicy
i budowniczowie, rolnicy i tkacze. Każdą dziedzinę fachowej wiedzy można przekazy wać inny m,
a posiadacze największej wiedzy stają się przewodnikami i nauczy cielami dla inny ch.
Trady cy jna wiedza odgry wała kluczową rolę w ewolucji społecznej ludzkości, czy li ty m, jak
kultury przekazują przez wieki swoją mądrość. Pry mity wne grupy na wczesny m etapie ewolucji
kwitły albo ginęły w zależności od zbiorowej inteligencji, która pozwalała im odczy ty wać lokalny
ekosy stem: odgady wać z wy przedzeniem najlepsze pory sadzenia roślin, zbierania plonów i tak
dalej — tak powstały pierwsze kalendarze.
Jednak kiedy współczesność stworzy ła maszy ny, które zajęły miejsce trady cy jnej wiedzy
— kompasy, narzędzia nawigacy jne, a z czasem internetowe mapy — tuby lcze ludy zaczęły
z nich korzy stać tak jak wszy scy, zapominając trady cy jną wiedzę, taką jak sztuka nawigacji.
Ten sam los spotkał prawie każdą trady cy jną formę dostrojenia do naturalny ch sy stemów
przy rody. Pierwszy kontakt tuby lczego ludu ze światem zewnętrzny m zwy kle staje się początkiem
stopniowego zapominania własnej trady cy jnej wiedzy.
Kiedy rozmawiałem z Lindsey, przy gotowy wała się do wy jazdu do Azji Południowo-
Wschodniej, gdzie miała prowadzić obserwacje wśród ludu morskich nomadów zwany ch
Mokenami. Tuż przed przejściem tsunami, które w 2004 roku przetoczy ło się po zamieszkiwany ch
przez nich wy spach Oceanu Indy jskiego, Mokenowie „uświadomili sobie, że ptaki przestały
śpiewać, a delfiny wy pły wają głębiej w morze” — opowiedziała mi Lindsey. „Wszy scy więc
wsiedli do łodzi i pożeglowali w głąb oceanu, gdzie mijająca ich fala tsunami by ła minimalna.
Nikt z nich nie ucierpiał”.
Inne ludy — które dawno zapomniały, jak słuchać ptaków, obserwować delfiny i interpretować
sy gnały pły nące z ich zachowania — spotkała śmierć. Lindsey martwi się, że Mokenów zmusza
się do porzucenia wędrownego, morskiego ży cia i każe im się osiedlać na lądzie w Tajlandii
i Birmie. Kiedy znikną formy przekazy wania ich ekologicznej inteligencji, cała ta wiedza może
zniknąć ze zbiorowej pamięci w ciągu jednego pokolenia.
Lindsey jest antropolożką, ale wy chowała się w rodzinie trady cy jny ch hawajskich
uzdrowicieli.
— Starsi uczy li mnie, że kiedy idziesz do lasu zbierać rośliny lecznicze albo kwiaty na wieńce
lei, nie wolno zerwać więcej niż parę kwiatów albo liści z jednej gałęzi — opowiada. — Po twoim
przejściu las ma wy glądać tak, jakby cię tam nigdy nie by ło. Dzisiaj dzieci często ruszają w las
z plastikowy mi workami na śmieci i odłamują całe gałęzie.
Od dawna zdumiewa mnie nasza ślepota na otaczające nas sy stemy, zwłaszcza odkąd
przy glądam się zbiorowej bezmy ślności w obliczu zagrożenia, jakie dla naszego gatunku stanowią
nasze codzienne działania. Wy dajemy się zdumiewająco niezdolni do patrzenia na rzeczy wistość
w taki sposób, żeby zapobiec niekorzy stny m skutkom ludzkich sy stemów, takich jak przemy sł czy
handel.

Złudzenie zrozumienia
Duża sieć handlowa działająca na amery kańskim ry nku detaliczny m stanęła przed dy lematem,
a zarazem okazją — jej działy handlu prasą zgłaszały, że prawie 65 procent nakładu czasopism
drukowany ch w USA nie znajduje naby wcy. W skali całego sy stemu oznaczało to roczne koszty
idące w setki milionów dolarów, jednak żaden z uczestników sy stemu nie by ł w stanie nic zmienić
w pojedy nkę. Dlatego sieć, która by ła największy m odbiorcą czasopism w Stanach
Zjednoczony ch, zorganizowała spotkanie z wy dawcami i dy stry butorami czasopism, żeby
pomy śleć, co da się zrobić.
Dla branży czasopism, której zy ski kurczy ły się ze względu na spadki sprzedaży i wzrost
dziennikarstwa cy frowego, kwestia by ła nagląca. Przez lata nikt nie umiał rozwiązać tego
problemu. Wszy scy wzruszali ty lko ramionami. Teraz branża by ła gotowa przy jrzeć się sprawie
dokładniej.
— Wszędzie by ło mnóstwo marnotrawstwa: pod każdy m względem ponoszony ch kosztów,
ścinany ch drzew, emisji dwutlenku węgla — wy jaśnia Jib Ellison, dy rektor zarządzający firmy
doradczej BluSky e. — Z taką sy tuacją spoty kamy się w większości łańcuchów dostaw — dodaje
Ellison, który miał swój udział w zwołaniu grupy. — Wy my ślano je w dziewiętnasty m wieku
z my ślą o sprzedaży, a nie unikaniu rabunkowej gospodarki albo ograniczaniu odpadów. Kiedy
jedno ogniwo w łańcuchu opty malizuje proces z własnego punktu widzenia, dla pozostały ch
ogniw sy tuacja staje się mniej opty malna.
Jeden z największy ch dy lematów polegał na ty m, że reklamodawcy płacili od wielkości
nakładu, w który m ukazała się reklama, a nie od liczby sprzedany ch egzemplarzy. Jednak
egzemplarz „w obiegu” mógł po prostu tkwić ty godniami albo miesiącami na półce, a potem
trafić na przemiał. Wy dawcy skontaktowali się więc z reklamodawcami i wy jaśnili nowy model
opłat za reklamy.
Sieć przeanalizowała, które czasopisma sprzedają się najlepiej w który ch sklepach.
Stwierdzono na przy kład, że na pięciu ry nkach czasopismo motory zacy jne „Roadster” może się
sprzedawać dobrze, a na pięciu inny ch wcale. Sieć mogła więc kory gować liczbę egzemplarzy
wy sy łany ch do sklepów na podstawie popy tu. Łącznie podobne ulepszenia zmniejszy ły ilość
odpadów nawet o połowę. By ł to plus nie ty lko z punktu widzenia ochrony środowiska. Na półkach
znalazło się miejsce na inne produkty, a zarazem pojawiły się oszczędności dla bory kający ch się
z problemami wy dawców.
Rozwiązy wanie takich problemów wy maga całościowego spojrzenia na uczestniczące w nim
sy stemy.
— Szukamy problemów sy stemowy ch, który ch nie jest w stanie rozwiązać żaden z graczy
z osobna, czy to będzie pojedy ncza osoba, czy rząd, czy firma — wy jaśnia Ellison.
Z czasopismami pierwszy przełom polegał po prostu na ty m, że wszy scy gracze się spotkali
— cały sy stem znalazł się w jedny m pomieszczeniu 1.
— W naszej pracy największy m problemem, z który m się bory kamy, jest ślepota sy stemowa
— twierdzi John Sterman, profesor piastujący katedrę zarządzania im. Jay a W. Forrestera
w Sloan School of Management przy Massachusetts Institute of Technology (MIT). Forrester
— mentor Stermana — jest ojcem teorii sy stemów, Sterman zaś jest od lat dy żurny m ekspertem
w tej dziedzinie na MIT, gdzie kieruje uczelnianą grupą do spraw badań dy namiki sy stemów.
Sterman jest autorem klasy cznego podręcznika na temat my ślenia sy stemowego
w organizacjach i inny ch złożony ch strukturach. Jego fundamentalną my ślą jest, że „efekty
uboczne” są my lny m pojęciem. W sy stemie nie ma „skutków uboczny ch” — są wy łącznie skutki,
oczekiwane albo nieoczekiwane. To, co uważamy za „skutki uboczne”, jest po prostu
odzwierciedleniem niedoskonałego rozumienia sy stemu.
— W każdy m złożony m sy stemie — zauważa Sterman — przy czy ny i skutki mogą by ć od
siebie bardziej odległe w czasie i przestrzeni, niż to sobie uświadamiamy.
Za przy kład Sterman podaje spory na temat samochodów elektry czny ch o „zerowej emisji”
gazów cieplarniany ch 2. Z sy stemowego punktu widzenia takie samochody nie mają „zerowy ch
emisji”, skoro czerpią elektry czność z sieci, która zasilana jest głównie przez zanieczy szczające
atmosferę elektrownie węglowe. Nawet jeśli energia jest wy twarzana na przy kład przez
elektrownie słoneczne, dla planety oznacza to koszt w postaci gazów cieplarniany ch, które trzeba
wy emitować przy produkcji paneli fotowoltaiczny ch oraz do zasilenia związanego z ty m
łańcucha dostaw 3.
Najgorsze skutki ślepoty sy stemowej pojawiają się wtedy, kiedy liderzy wdrażają strategię
mającą rozwiązać problem, ale ignorują dy namikę danego sy stemu.
— To zdradliwy mechanizm — mówi Sterman. — W krótkim okresie mamy poprawę, ale
potem problem powraca, a często jest nawet gorszy.
Korki drogowe? Rozwiązanie krótkowzroczne będzie polegało na zbudowaniu większej liczby
szerszy ch dróg. Na krótką metę większa przepustowość przy niesie poprawę i rozładuje korki. Ale
teraz będzie łatwiej poruszać się samochodem, dlatego te same drogi oznaczają, że ludzie, sklepy
i miejsca pracy zaczną się rozlewać po cały m regionie.
Na dłuższą metę ruch drogowy wzrośnie, aż w końcu korki i opóźnienia będą tak samo dotkliwe
jak wcześniej albo nawet gorsze — samochodów będzie coraz więcej, dopóki podróż nie stanie się
na ty le uciążliwa, żeby chętny ch do dojeżdżania samochodem przestało przy by wać.
— Korki są regulowane właśnie przez takie sprzężenia zwrotne — wy jaśnia Sterman. — Zaraz
po pojawieniu się większej przepustowości, ludzie częściej jeżdżą samochodami, wy prowadzają
się dalej od miasta, kupują więcej samochodów. Mieszkańcy rozprzestrzeniają się na większy m
obszarze i komunikacja zbiorowa traci sens. Wpadamy w pułapkę.
My ślimy, że stoimy przez korek, ale to korek powstaje wskutek dy namiki sy stemu drogowego.
Rozdźwięk pomiędzy sy stemami a ty m, co o nich sądzimy, zaczy na się od przeinaczeń w naszy m
mentalny m modelu rzeczy wistości. Obwiniamy inny ch kierowców o to, że robią korki, ale nie
bierzemy pod uwagę dy namiki sy stemu, przez którą znaleźli się na drodze.
— Ludzie często sądzą, że to, co się z nimi dzieje, wy nika ze zdarzeń bliskich w czasie
i przestrzeni — zauważa Sterman. — W rzeczy wistości są wy nikiem dy namiki otaczającego ich
większego sy stemu.
Ten problem pogarsza zjawisko o nazwie „złudzenie głębi wy jaśniania” (illusion of explanatory
depth), kiedy jesteśmy przekonani, że rozumiemy złożony sy stem, choć w rzeczy wistości mamy
o nim zaledwie powierzchowną wiedzę. Spróbuj wy tłumaczy ć ze szczegółami, jak działa sieć
energety czna albo dlaczego większe stężenie dwutlenku węgla w atmosferze sprawia, że rośnie
energia burz, a szy bko stanie się jasne, w jakim stopniu nasze rozumienie sy stemów jest zwy kły m
złudzeniem 4.
Rozbieżność pomiędzy mentalny m modelem rzeczy wistości a sy stemami, które ma
odzwierciedlać, to ty lko jeden problem. Istnieje też inny, głębszy — otóż nasze własne sy stemy,
mianowicie postrzeganie zmy słowe i emocjonalne, są niemal zupełnie ślepe na zjawiska
sy stemowe. Ludzki mózg ukształtowało to, co pomagało praprzodkom przeży ć w naturalny m
środowisku, zwłaszcza w epoce geologicznej zwanej plejstocenem (od mniej więcej dwóch i pół
miliona lat temu do około dwunastu ty sięcy lat temu, kiedy to nastąpił początek rolnictwa).
Jesteśmy wy czuleni na szelest liści, który może sy gnalizować skradającego się ty gry sa. Nie
mamy jednak aparatu percepcji, który wy czułby przerzedzanie się warstwy ozonowej albo
rakotwórcze substancje w cząsteczkach wdy chanego smogu. Jedno i drugie może się okazać
śmiertelne w skutkach, jednak mózg nie dy sponuje radarem, który bezpośrednio wy czuwałby
podobne zagrożenia.

Jak unaocznić to, co niewidzialne

Nie chodzi tu wy łącznie o brak dostrojenia percepcji. Jeżeli obwody odpowiadające za emocje
(zwłaszcza ciało migdałowate, które uruchamia reakcję walki lub ucieczki) dostrzegą bezpośrednie
zagrożenie, zalewają nas hormonami, takimi jak korty zol czy adrenalina, które przy gotowują
ciało do ataku albo ucieczki. Jednak nie dzieje się tak, kiedy sły szy my o potencjalny ch
niebezpieczeństwach, które mogą się pojawić za wiele lat albo i stuleci; ciało migdałowate nawet
nie mrugnie okiem.
Obwody w ciele migdałowaty m skupione w środkowej części mózgu działają w sposób
automaty czny, oddolny. Dzięki nim jesteśmy czujni na zagrożenia i wskazują nam one, na co
trzeba naty chmiast zwrócić uwagę. Jednak automaty czne obwody, zwy kle tak niezawodne
w kierowaniu uwagą, nie dy sponują aparatem percepcy jny m ani napięciem emocjonalny m
odpowiednim dla sy stemów i pły nący ch z nich zagrożeń. Tutaj są bezradne.
— Łatwiej jest przezwy cięży ć automaty czną, oddolną reakcję umy słu, korzy stając
z odgórnego rozumowania, niż poradzić sobie z zupełny m brakiem sy gnału — wy jaśnia Elke U.
Weber, psy cholożka z Columbia University. — Jednak właśnie z taką sy tuacją mamy do
czy nienia w przy padku ochrony środowiska. Jest piękny dzień, siedzę sobie w dolinie rzeki Hudson
i nic mi nie mówi, że rośnie temperatura planety. W idealnej sy tuacji powinnam poświęcić temu
część uwagi, bo na dłuższą metę stanowi to zagrożenie — dodaje Weber, która między inny mi
doradza Amery kańskiej Akademii Nauk na temat podejmowania decy zji w polity ce
ekologicznej 5. — Ale nie ma żadnego oddolnego sy gnału, na który mogłaby m zwrócić uwagę,
nic mi nie mówi: „Niebezpieczeństwo! Zrób coś!”, więc o wiele trudniej jest się ty m zająć. Nie
zauważamy rzeczy, który ch nie ma, żaden układ naszego umy słu nie zwraca na to uwagi. To
samo ze zdrowiem czy oszczędzaniem na emery turę. Jedząc kalory czny deser, nie odbieramy
sy gnału mówiącego: „Jeśli będziesz tak dalej robić, umrzesz trzy lata wcześniej”. Kiedy sobie
kupujesz fajną drugą bry kę, nic ci nie mówi: „Będziesz tego żałować, kiedy przy jdzie starość
i bieda”.
Doktor Larry Brilliant, którego stanowisko wiąże się także z problemem globalnego ocieplenia,
ujmuje to tak:
— Muszę cię przekonać, że istnieje niewidoczny gaz pozbawiony smaku i zapachu, który
gromadzi się na niebie i łapie ciepło słoneczne, bo ludzie uży wają paliw kopalny ch. Łatwo nie
będzie. Rzecz w ty m, że potwierdzają to najbardziej złożone, kompleksowe badania — dodaje. —
Ponad dwa ty siące naukowców połączy ło siły, żeby stworzy ć bodaj najbardziej elegancko
skoordy nowany program sy ntezy wy ników badań w historii. Nazy wa się to Między rządowy
Zespół do spraw Zmian Klimatu (IPCC). Zrobili to, żeby uświadomić ludziom zagrożenie, bo
budowa naszy ch mózgów sprawia, że nie dostrzegamy takich niebezpieczeństw. Ale jeśli nie
mieszkasz na Malediwach albo w Bangladeszu, problem wy daje się odległy — zauważa Brilliant.
— Perspekty wa czasowa jest tu ogromny m problemem. Gdy by przy spieszy ć tempo zmian
klimaty czny ch z kilku wieków do kilku lat, ludzie zwracaliby na to więcej uwagi. A tak jest jak
z zadłużeniem publiczny m: „Niech się ty m martwią moje wnuki, na pewno coś wy my ślą”.
— Zmiany klimaty czne — powiada Sterman — pojawią się w długim hory zoncie czasowy m,
którego nie widzimy, więc trudno ludzi przekonać. Naszą uwagę zwracają ty lko te problemy, przy
który ch szeleszczą liście. Te poważne, które nas mogą zabić, w ogóle.
Kiedy ś przeży cie grup ludzkich wy magało dostrojenia do środowiska. Dzisiaj cieszy my się
luksusem dobrego ży cia dzięki sztucznemu wspomaganiu. A przy najmniej tak się wy daje. Jednak
ta sama postawa, która nas uzależniła od technologii, zarazem uśpiła nas i zobojętniła na stan
przy rody — a to już robimy na własne niebezpieczeństwo.
Dlatego żeby sprostać wy zwaniu, jakim jest zbliżająca się zapaść sy stemów, potrzeba czegoś
w rodzaju protezy dla umy słu.
1. . Oczy wiście ten „sy stem”, który zmieścił się w jedny m pomieszczeniu, by ł ty lko drobną
częścią większego, np. sy stemu rozpowszechniania informacji, który jest aktualnie w trakcie
przechodzenia z technologii druku na formy cy frowe. [wróć]
2. . John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World
(Nowy Jork: McGraw–Hill, 2000). [wróć]
3. . Więcej informacji na temat łańcuchów dostaw, emisji i prawdziwego kosztu ludzkich
produktów zawarłem w książce Ecological Inteligence (Nowy Jork: Broadway, 2009). Patrz
też dwudziestominutowy wy kład Annie Leonard, The Story of Stuff,
http://www.story ofstuff.org. [wróć]
4. . Pierwotnie to pojęcie, zaproponowane przez zespół psy chologa Franka Keila z Yale
University, doty czy ło złudzeń doty kający ch sy stemów czy sto mechaniczny ch i naturalny ch,
jednak później zostało rozciągnięte na sy stemy społeczne, gospodarcze i polity czne. Patrz np.
Adam L. Alter i in., Missing the Trees for the Forest: A Construal Level Account of the
Illusion of Explanatory Depth, „Journal of Personality and Social Psy chology ” 99 nr 3
(2010): 436–451. Niewy kluczone, że to samo złudzenie daje o sobie znać w niniejszej książce
wszędzie tam, gdzie maluję ogólny obraz wielu różny ch sy stemów kognity wny ch,
emocjonalny ch, społeczny ch i nauronalny ch. Jest to nieuniknione ry zy ko związane
z dziennikarstwem popularnonaukowy m. Dlatego książka zawiera wiele przy pisów dla osób,
które chciały by same pogłębić wiedzę w interesujący ch je tematach. Gratulacje dla
czy telników, którzy czy tają ten przy pis. [wróć]
5. . Patrz np. Elke Weber, Experience-Based and Description-Based Perceptions of Longterm
Risk: Why Global Warming Does Not Scare Us (Yet), „Climatic Change” 77 (2006): 103–120.
[wróć]
 Rozdział 14

Odległe zagrożenia

Hinduski jogin Neem Karoli Baba powiedział mi kiedy ś:

— Możesz snuć plany na sto lat do przodu, ale nie wiesz, co się stanie za chwilę.
Z drugiej strony pisarz cy berpunkowy William Gibson zauważa: „Przy szłość już nadeszła, ty le
że nie rozkłada się równomiernie”.
To, co możemy wiedzieć o przy szłości, leży gdzieś pomiędzy ty mi dwoma poglądami: mamy
pewne przebły ski, a zarazem zawsze może się zdarzy ć „czarny łabędź”, nieprzewidziane
zdarzenie, które zmy je wszy stko 1.
W latach osiemdziesiąty ch XX wieku Shoshona Zuboff napisała prorocze dzieło In the Age of
the Smart Machine [W epoce inteligentnej maszy ny ], w który m zauważy ła, że nadejście
komputerów spłaszcza hierarchię w organizacjach. Kiedy ś wiedza równała się władzy, więc
osoby o największej władzy zazdrośnie strzegły informacji. Dzisiaj nowe sy stemy
technologiczne otwierają bramę do dany ch każdemu.
Kiedy Zuboff pisała swoją książkę, przy szłość by najmniej nie rozkładała się po równo — nie
istniał jeszcze Internet 2, nie wspominając o przechowy waniu dany ch w chmurze, YouTube czy
społeczności akty wistów internetowy ch Anony mous. Jednak dzisiaj (a z pewnością jutro)
informacje przepły wają coraz swobodniej, nie ty lko w organizacjach, ale także na skalę globalną.
Uliczny sprzedawca owoców podpala się w proteście na tunezy jskim ry nku i staje się iskrą, która
rozpoczy na Arabską Wiosnę.
Dwa klasy czne przy kłady niewiedzy o ty m, co się stanie za chwilę: prognoza Thomasa
Roberta Malthusa z 1798 roku, że wzrost populacji sprowadzi egzy stencję do „nieustającej walki
o przestrzeń i ży wność”, więżąc ludzkość w spirali nędzy i głodu; drugi to ostrzeżenie Paula R.
Ehrlicha z 1968 roku o „bombie populacy jnej”, która przed 1985 rokiem doprowadzi do
olbrzy mich klęsk głodu.
Malthus nie przewidział rewolucji przemy słowej i tego, jak masowa produkcja przedłuży
ży cie większej liczbie ludzi. Wy liczenia Ehrlicha nie uwzględniły nadejścia „zielonej rewolucji”,
która sprawiła, że krzy wa produkcji ży wności wy przedziła krzy wą populacji.
Epoka antropocenu, która zaczęła się z nadejściem rewolucji przemy słowej, jest pierwszą
epoką geologiczną, w której działania jednego gatunku — ludzi — nieubłaganie degradują garstkę
globalny ch sy stemów podtrzy mujący ch ży cie na ziemi.
Antropocen stanowi kolizję sy stemów. Sy stemy ludzkie — przemy sł budowlany, energety ka,
transport, przemy sł, handel — dzień za dniem atakują funkcjonowanie sy stemów naturalny ch,
takich jak na przy kład cy kl azotowy i węglowy, bogata dy namika ekosy stemów, dostępność
zdatnej do uży tku wody 3. Co więcej, w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat nasza napaść na
przy rodę uległa czemuś, co naukowcy nazy wają „wielkim przy spieszeniem” — coraz szy bciej
rośnie ilość dwutlenku węgla w atmosferze i inne wskaźniki zbliżający ch się kry zy sów
sy stemowy ch 4.
Ehrlich zauważy ł, że na ślad odciskany przez ludzkość na naszej planecie składają się trzy
czy nniki: to, co zuży wa każdy z nas, to, ilu nas jest, oraz to, jak wy twarzamy zuży wane rzeczy. Na
podstawie ty ch trzech miar bry ty jskie Królewskie Towarzy stwo Naukowe (The Roy al Society )
podjęło próbę ustalenia maksy malnej pojemności Ziemi — największej liczby ludzi, jaką nasza
planeta jest w stanie utrzy mać bez zapaści sy stemów, które podtrzy mują ży cie. Ich wniosek — to
zależy.
Największą niewiadomą w tej prognozie jest postęp technologiczny. Na przy kład Chiny
w niepokojący m stopniu rozwijają energety kę węglową, ale ostatnio w bły skawiczny m tempie
zwiększy ły uży cie energii słonecznej i wiatrowej. Skutek netto — przez ostatnie trzy dzieści lat
stosunek emisji dwutlenku węgla do poziomu produkcji gospodarczej w Chinach spadł gwałtownie
o około 70 procent (choć te dane nie pokazują trwającego szy bkiego wzrostu liczby elektrowni
węglowy ch w tej „fabry ce świata”) 5. Krótko mówiąc, rewolucje technologiczne mogą nas
uratować przed nami samy mi, pozwalając korzy stać z zasobów tak, żeby uchronić planetarne
sy stemy podtrzy mujące ży cie — o ile znajdziemy takie metody, które nie spowodują nowy ch
problemów albo nie będą ty lko ukry wać doty chczasowy ch.
A przy najmniej taką mamy nadzieję. Jednak nie istnieje żadna poważna gospodarcza siła,
która na dłuższą metę fawory zowałaby podobne rewolucje technologiczne. Krótkoterminowe
zy ski biorą się głównie stąd, że firmy mogą zaoszczędzić pieniądze, a nie ze względu na zalety
zrównoważonego rozwoju w skali globalnej.
Na przy kład w trakcie kry zy su gospodarczego, który rozpoczął się w 2008 roku, poziom emisji
dwutlenku węgla w USA zaczął spadać nie z powodu rządowy ch nakazów, ale dlatego, że siły
ry nkowe — mniejszy popy t oraz dostępność tańszego gazu ziemnego — zastąpiły energety kę
węglową (chociaż zanieczy szczenie środowiska i problemy zdrowotne spowodowane
wy doby ciem gazu łupkowego sprawiają, że mamy nowy ból głowy ).
Jak się już przekonaliśmy, do problemu przy czy nia się „martwy punkt” w ludzkim mózgu.
Mózgowa aparatura percepcji świetnie dostraja się do zakresu uwagi, który zwiększał szanse
przeży cia. Jak pisałem, zmy sły są wy ostrzone niczy m brzy twa na uśmiechy, zmarszczone brwi
czy niemowlęta, jednak nasz radar ma zerową zdolność wy kry wania zagrożeń dla globalny ch
sy stemów podtrzy mujący ch ży cie — ich skala jest zby t duża albo zby t mała, żeby śmy je
zauważy li bezpośrednio. W zetknięciu z wiadomościami na temat zagrożeń globalny ch obwody
odpowiedzialne za uwagę zby wają je wzruszeniem ramion.
Co gorsza, nasze najważniejsze technologie wy naleźliśmy na długo przedtem, zanim się
zorientowaliśmy, że mogą zagrażać planecie. Za połowę przemy słowej emisji dwutlenku węgla
odpowiadają technologie produkcji stali, cementu, tworzy w sztuczny ch, papieru oraz energii.
Wprawdzie emisję dałoby się poważnie obniży ć dzięki różny m technologiczny m ulepszeniom,
jednak o wiele lepiej by łoby wy my ślić te technologie całkowicie od nowa, tak żeby ich wpły w
na emisję dwutlenku węgla by ł zerowy, a nawet żeby pomagały planecie się odbudować.
Co mogłoby sprawić, żeby to się opłacało? Czy nnik, który został przeoczony przez Ehrlicha
i pozostały ch, którzy próbowali postawić diagnozę tego dy lematu, to przejrzy stość ekologiczna.
Kluczową sprawą jest wiedza, na który m elemencie sy stemu się skupić. Weźmy najgorszą
stajnię Augiasza, przed którą stoi nasz gatunek — powolne zbiorowe samobójstwo, którego
dokonujemy, bo sy stemy stworzone przez ludzi degradują sy stemy globalne podtrzy mujące
ży cie na ziemi. Tę degradację możemy precy zy jniej uchwy cić, jeśli dokonamy analizy cy klu
ży cia (Life Cycle Analysis, LCA), produktów i procesów, które ją wy wołują.
Na przy kład zwy kły szklany słoik od początku do końca swojego ży ciowego cy klu przechodzi
około dwóch ty sięcy osobny ch kroków. W każdy m z nich można uży ć analizy LCA, żeby
wy liczy ć jego wpły w na środowisko naturalne — od emisji zanieczy szczeń do atmosfery, wody
czy gleby aż po wpły w na zdrowie ludzi albo degradację konkretnego ekosy stemu. Dodanie sody
kausty cznej do mieszanki, z której powstaje szkło — co jest jedny m z takich kroków — odpowiada
w sześciu procentach za wszy stkie zagrożenia, jakie słoik stanowi dla ekosy stemów, i w trzech
procentach za całość zagrożeń dla zdrowia ludzkiego. Rola, jaką słoik odgry wa w ociepleniu
klimatu, w dwudziestu procentach wy nika z elektrowni zasilający ch fabry kę szkła. Własny profil
LCA ma każdy z 659 składników uży wany ch w produkcji szkła. I tak dalej — w nieskończoność.
Analiza LCA może stworzy ć zalew informacji, które przy tłoczą nawet najbardziej zapalonego
zwolennika ekologicznej postawy w biznesie. Sy stem informacy jny, gromadzący w jedny m
miejscu wszy stkie informacje na temat cy klu ży cia produktów, wy plułby z siebie oszałamiającą
chmurę różny ch dany ch idący ch w miliony czy wręcz miliardy. Jednak na podstawie ty ch
dany ch można na przy kład precy zy jnie ustalić, gdzie w ży ciu produktu można dokonać zmian,
które najbardziej zmniejszą jego wpły w na środowisko naturalne 6.
Czy robimy porządki w schowku, opracowujemy strategię biznesową, czy analizujemy dane
doty czące cy klu ży cia produktu, mamy potrzebę skupienia się na mniej skomplikowany m
porządku, co odzwierciedla pewną fundamentalną prawdę. Ży jemy w niezmiernie złożony ch
sy stemach, ale brakuje nam możliwości poznawczy ch, które pozwalały by je w pełni zrozumieć
i nimi zarządzać. Ludzki mózg uporał się z ty m problemem tak, że znalazł sobie sposób sortowania
skomplikowany ch dany ch według prosty ch zasad decy zy jny ch. Na przy kład łatwiej radzimy
sobie z zawiłą materią społeczną naszy ch znajomości, jeśli przy jmiemy, że ogólnie będziemy się
kierować zaufaniem 7.
Istnieją obiecujące programy, które upraszczają zalew dany ch z analizy LCA. Skupiają się
one na czterech najważniejszy ch czy nnikach, przez które produkt wpły wa na środowisko
naturalne w czterech najbliższy ch ogniwach łańcucha dostaw 8. Tak daje się określić około 20
procent przy czy n, które w sumie odpowiadają za około 80 procent skutków — stosunek ten jest
znany jako zasada Pareto, która mówi, że za znaczną część skutków odpowiada niewielka liczba
zmienny ch.
Taka heury sty ka (umy słowy skrót) pozwala ocenić, czy w zalewie dany ch kry je się jakaś
„Eureka!”, czy ty lko uciążliwy natłok informacji. Ta decy zja („A, jasne!” przeciwko „Za dużo
informacji”) podejmowana jest przez wąski pasek w obszarze przedczołowy m mózgu,
mianowicie obwody grzbietowo-boczne. Arbiter decy dujący o kluczowy ch punktach
rozumowania mieści się w ty ch samy ch neuronach, które tłumią burzliwe emocje ciała
migdałowatego. Kiedy umy sł ulega przeciążeniu, grzbietowo-boczna kora przedczołowa poddaje
się, a decy zje i wy bory stają się ty m gorsze, im bardziej nasila się lęk 9. Od tego punktu
zwrotnego im więcej jest dany ch, ty m gorszy wy bór.
Lepiej zrobić tak — w zalewie dany ch trzeba się skupić na możliwej do ogarnięcia liczbie
sensowny ch prawidłowości, a resztę zignorować. Kiedy kora mózgowa wy kry wa prawidłowości,
sprowadza złożoność do prakty czny ch zasad decy zy jny ch. Z biegiem lat rośnie
„wy kry stalizowana inteligencja”, czy li zdolność umy słu do rozpoznawania rzeczy istotny ch,
wy kry wania sy gnału pośród szumu. Niektórzy nazy wają to „mądrością”.

Jaki masz odcisk dłoni?

Ja sam tkwię w ty ch sy stemach jak każdy. Jednak trudno mi o ty m pisać bez wpadania
w nieprzy jemny, moralizatorski ton; wpły w ludzkości na całą planetę jest przy gnębiający i budzi
poczucie winy. I w ty m właśnie tkwi problem. Kiedy skupiamy uwagę na rzeczach, które robimy
źle, uruchamiamy obwody odpowiadające za nieprzy jemne uczucia. Ty mczasem to uczucia —
przy pominam — kierują uwagą. A uwaga odpły wa od rzeczy nieprzy jemny ch.
Kiedy ś sądziłem, że pełna przejrzy stość negaty wny ch skutków tego, co robimy i co kupujemy
— znajomość własnego „ekologicznego odcisku stopy ” (footprint) — sama z siebie stworzy
ry nkową siłę, która zachęci nas do głosowania portfelem, bo będziemy kupować lepsze
alternaty wy 10. Brzmiało to dobrze, ale przeoczy łem pewien psy chologiczny fakt. Skupienie na
negaty wach powoduje zniechęcenie i brak zaangażowania. Kiedy do głosu dochodzą neuronalne
ośrodki niepokoju, nasza uwaga skupia się na źródle niepokoju i ty m, jak mu ulży ć. Pragniemy
oderwać się my ślami.
Zamiast tego potrzebujemy pozy ty wnej perspekty wy. Strona www.handprinter.org zachęca
każdego do zostania liderem ekologiczny ch ulepszeń. Na podstawie dany ch z analizy LCA strona
pomaga ocenić własne nawy ki (doty czące gotowania, podróży, ogrzewania czy klimaty zacji)
i wy licza „ekologiczny odcisk stopy ”, czy li negaty wny wpły w osoby na środowisko, który służy
jako wy jściowy punkt odniesienia. Jednak to dopiero początek.
Następnie Handprinter pokazuje rozmaite pomocne działania — wy korzy stanie energii
odnawialnej, dojazdy do pracy na rowerze, ustawienie niższej temperatury na termostacie
— i precy zy jnie wy licza, ile d o b r a uczy nimy, zmniejszając własny ekologiczny odcisk stopy.
Suma dobry ch nawy ków pozwala wy liczy ć „ekologiczny odcisk dłoni” (handprint). Kluczowa
idea: dokonuj ulepszeń tak długo, aż twój „odcisk dłoni” stanie się większy od „odcisku stopy ”.
W ty m momencie twój łączny wpły w na planetę staje się pozy ty wny.
Jeśli uda ci się dać przy kład komuś, kto wdroży podobne zmiany, twój odcisk dłoni odpowiednio
urośnie. Handprinter jest idealny do mediów społecznościowy ch, już istnieje odpowiednia
aplikacja na Facebooku. Rodziny, sklepy, zespoły i kluby, a nawet całe miasta i firmy mogą
wspólnie zwiększać ekologiczny odcisk dłoni.
Szkoły także. Właśnie z nimi wiąże szczególne nadzieje Gregory Norris, twórca Handprintera.
Norris jest ekologiem przemy słowy m, studiował na MIT z Johnem Stermanem i potem prowadził
tam zajęcia z analizy cy klu ży cia produktów (LCA). Teraz współpracuje ze szkołą podstawową
w mieście York, w stanie Maine, pomagając jej zwiększy ć ekologiczny odcisk dłoni.
Norris namówił szefa działu zrównoważonego rozwoju w Owens-Corning (gigancie w branży
produktów szklany ch), żeby firma przekazała szkole trzy sta pokrowców do izolowania kotłów
grzewczy ch. W chłodny m stanie Maine pokrowce z włókna szklanego znacznie ograniczają
emisję gazów cieplarniany ch, a przy ty m pozwalają zaoszczędzić na rachunkach za ogrzewanie
około siedemdziesięciu dolarów rocznie w każdy m domu 11. Rodziny, które dostają taki pokrowiec
od szkoły, dzielą się z nią oszczędnościami. Szkoła może wy korzy stać pieniądze na remonty
i jeszcze jej zostaje na zakup kolejny ch pokrowców, które zostaną przekazane następny m dwóm
szkołom 12.
W ty ch dwóch szkołach proces się powtarza — każda przekazuje nowe pokrowce dwóm
kolejny m i tak dalej. Matematy ka takiego postępu geometry cznego pozwala liczy ć, że efekty
rozejdą się do granic regionu, a może i dalej.
W pierwszej rundzie kalkulacja ekologicznego odcisku dłoni dodaje każdej z uczestniczący ch
szkół premię odpowiadającą redukcji emisji dwutlenku węgla o około 130 ton rocznie. Okres
uży tkowania pokrowca to co najmniej dziesięć lat, a Handprinter uwzględnia premię za każdą
kolejną szkołę w łańcuchu; po sześciu rundach łańcuch powinien już obejmować 128 szkół, co
daje zmniejszenie emisji CO2 o ponad 16 000 ton. Zakładając nowe rundy co trzy miesiące,
emisję można zmniejszy ć o 60 000 ton rocznie w ciągu pierwszy ch dwóch lat i o milion ton
rocznie w ciągu trzech lat.
— Jeśli uwzględnimy cały łańcuch dostaw i cy kl ży cia produktu, analiza LCA dla
pojedy nczego kotła w gospodarstwie domowy m jest z początku ujemna — mówi Norris. — Ale
kiedy wliczy my skutki jego uży wania pod względem emisji gazów cieplarniany ch, od pewnego
momentu staje się coraz bardziej pozy ty wna, bo w takim domu zuży wa się mniej energii
wy twarzanej przez elektrownie węglowe i mniej oleju opałowego 13.
Ekologiczny odcisk ręki usuwa na drugi plan negaty wy (ślad ekologiczny, czy li odcisk stopy ),
na pierwszy m stawiając pozy ty wy. Kiedy kierujemy się pozy ty wny mi emocjami, to co robimy
nabiera dla nas większego sensu, a zapał do działania jest trwalszy — dłużej pozostaje
przedmiotem uwagi. Natomiast strach przed skutkami globalnego ocieplenia łatwo zwraca na
siebie uwagę, ale kiedy już zrobimy cokolwiek i poczujemy się lepiej, nabieramy poczucia, że
wszy stko załatwione.
— Dwadzieścia lat temu mało kto się przejmował, jak to, co robi, wpły wa na emisję
dwutlenku węgla — zauważa Elke Weber z Columbia University. — Nie by ło jak tego mierzy ć.
Dzisiaj ślad węglowy (ekologiczny odcisk stopy ) daje jakąś miarę dla naszy ch działań, więc
łatwiej jest podejmować decy zje. Możemy przeprowadzić diagnozę własnej sy tuacji. Jak już coś
zmierzy my, łatwiej zwrócić na to uwagę i stawiać sobie cele. Jednak ślad węglowy to miara
negaty wna, a negaty wne emocje nie są dobry mi moty watorami. Na przy kład da się zwrócić
uwagę kobiet na badania piersi, strasząc skutkami braku takich badań. Na krótką metę taka takty ka
zwraca uwagę, ale strach jest uczuciem negaty wny m, więc ludzie podejmą ty lko takie działanie,
które poprawi im nastrój, a następnie to zignorują. Na dłuższą metę zmiany wy magają
długotrwały ch działań — dodaje Weber. — Komunikat pozy ty wny mówi: „Można podjąć
następujące lepsze działania, a ten miernik pokaże ci na bieżąco, co robisz dobrego”. Oto piękno
ekologicznego odcisku dłoni.

Myślenie całościowe — kompetencja systemowa

W jednej z pierwszy ch gier komputerowy ch, Raid on Bungeling Bay, gracz kierował
helikopterem atakujący m wrogie wojska. Można by ło bombardować fabry ki, drogi, doki, czołgi,
samoloty i okręty. Albo — jeżeli ktoś zrozumiał, że gra zawiera łańcuch dostaw wroga — można
by ło wy grać spry tniej, bombardując przede wszy stkim wrogie statki transportowe z dostawami.
— Ale większość ludzi latała i jak najszy bciej rozwalała, co popadnie — opowiada projektant
gry Will Wright, lepiej znany jako autor gry SimCity i jej liczny ch późniejszy ch wcieleń
w wersjach dla wielu graczy 14. Jedną z pierwszy ch inspiracji Wrighta w projektowaniu
wirtualny ch światów by ły prace Jay a Forrestera z MIT, mentora Johna Stermana i jednego
z twórców nowoczesnej teorii sy stemów, który w latach pięćdziesiąty ch XX wieku jako jeden
z pierwszy ch próbował komputerowo sy mulować ży jące sy stemy.
Choć istnieją uzasadnione obawy co do wpły wu gier na rozwój społeczny u dzieci, to jednak
gry niosą ze sobą także mało znaną korzy ść — lepsze rozpoznawanie zasad rządzący ch nieznaną
rzeczy wistością. Gry uczą dzieci, jak ekspery mentować ze złożony mi sy stemami. Żeby wy grać,
trzeba nabrać intuicy jnego wy czucia algory tmów wbudowany ch w grę i zrozumieć, jak można
je wy korzy stać, zauważa Wright 15.
— Podczas gry dzieci działają metodą prób i błędów oraz próbują zrozumieć sy stemy,
wy chodząc od gotowej całości, czy li zajmują się „inży nierią odwrotną”. Takich sposobów
my ślenia dzieci powinny się uczy ć w szkole — dodaje Wright. — Gry lepiej przy gotowują nas
do coraz bardziej złożonego świata.
— Dzieci mają my ślenie sy stemowe we krwi — twierdzi Peter Senge, który poszerzy ł pojęcie
„uczącej się organizacji” o zjawisko my ślenia sy stemowego i uczy go w szkołach. — Sadzasz
trójkę sześciolatków i każesz im się zastanowić, dlaczego się biją na placu zabaw. W ten sposób
dzieci uświadamiają sobie, że zachodzi sprzężenie zwrotne: przezy wanie prowadzi do przy krości,
to prowadzi do przezy wania, to znowu do przy krości, więc robi się z tego bójka.
Dlaczego nie uczy nić takiego całościowego rozumienia częścią edukacji, którą w naszej
kulturze przekazujemy dzieciom, tak jak Mau uczy ł się nawigacji za pomocą gwiazd? Można to
nazwać „kompetencją sy stemową”.
Gregory Norris uczestniczy w pracach Ośrodka do spraw Zdrowia i Środowiska Globalnego
(Center for Health and the Global Environment) przy Harvard School of Public Health, gdzie
przez wiele lat prowadził zajęcia z analizy cy klu ży cia produktów. Wspólnie zastanawialiśmy się,
jak mógłby wy glądać program zajęć dla dzieci z my ślenia sy stemowego i analizy LCA.
Weźmy py ły wy rzucane przez elektrownie, który ch emisję można zmniejszy ć dzięki
pokrowcom na kotły centralnego ogrzewania. Py ły zawierają dwa rodzaje cząstek
uszkadzający ch płuca: jedne są maleńkie i przenikają do najgłębszy ch zakątków płuc; drugie to
cząsteczki gazów (tlenku azotu albo dwutlenku siarki), które następnie zmieniają się w cząstki
powodujące podobne uszkodzenia płuc.
Cząstki py łów są olbrzy mim problemem dla zdrowia publicznego, zwłaszcza w obszarach
miejskich, takich jak Los Angeles, Pekin, Meksy k czy Nowe Delhi, gdzie dni o wy sokim
zanieczy szczeniu powietrza są częste. Światowa Organizacja Zdrowia szacuje, że
zanieczy szczenie powietrza zewnętrznego wy wołuje około 3 200 000 zgonów rocznie na cały m
świecie 16.
Mając te dane, uczniowie mogliby wy liczy ć na lekcjach matematy ki albo poświęcony ch
tematy ce zdrowia i higieny skutki wy woły wane przez smog w ciągu jednego dnia w formie tzw.
współczy nnika lat ży cia skory gowany ch niesprawnością (disability adjusted life years, DALY
— jednostka DALY równa się utracie roku ży cia w dobry m zdrowiu) — czy li obliczy ć, ile dni
zdrowego ży cia tracimy przez emisję cząstek stały ch do atmosfery. Wy liczenie to można
wy konać nawet dla najmniejszego kontaktu z zanieczy szczeniami i przełoży ć na to, jak
zanieczy szczenia wpły wają na częstsze zachorowania.
Takie analizy można wy kony wać z punktu widzenia każdego przedmiotu. Na przy kład na
biologii można badać, jakie mechanizmy sprawiają, że cząstki wchłaniane do płuc wy wołują
astmę, choroby krążenia czy rozedmę płuc. Na chemii można się skupić na reakcjach tlenku azotu
albo dwutlenku siarki, wskutek który ch powstają cząstki stałe py łów. Na zajęciach z polity ki
społecznej, wiedzy o społeczeństwie albo ekologii można porozmawiać, jak współczesne sy stemy,
takie jak energety ka, branża budowlana czy transport, ruty nowo wy wołują zagrożenia dla
zdrowia publicznego — i jak można je zmienić, żeby obniży ć ry zy ko dla zdrowia.
Wplatając tę wiedzę do programu zajęć, wznosimy konceptualne rusztowanie dla my ślenia
sy stemowego, które w późniejszy ch klasach można rozwijać bardziej szczegółowo 17.
— Zauważenie interakcji odby wający ch się na poziomie sy stemu wy maga panoramicznej
uwagi — mówi Richard Davidson. — Uwaga musi by ć elasty czna, jej pole widzenia musi się
rozszerzać i zawężać jak obiekty w ze zmienną ogniskową, żeby śmy mogli zauważać małe i duże
elementy. Dlaczego nie uczy ć dzieci tej podstawowej umiejętności czy tania sy stemów?
Edukacja buduje lepsze mentalne modele. Jeśli w ramach ogólnego kształcenia pomożemy
uczniom opanować my ślowe mapy doty czące na przy kład ekologii przemy słowej, taka wiedza
wpły nie na decy zje, które będą podejmować jako dorośli.
Dla konsumentów miałoby to wpły w na decy zję o wy borze określonej marki; dla decy dentów
w biznesie wpły wałoby to na wszy stko: od decy zji, gdzie zainwestować pieniądze, aż po strategie
biznesowe i unikanie ry zy ka. Co bardzo ważne, takie my ślenie powinno rozpalić u wielu młody ch
ludzi pasję do badań naukowy ch i tworzenia nowy ch technologii, szczególnie w dziedzinie
bionaśladownictwa, czy li kopiowania rozwiązań wy stępujący ch w naturze.
Niemal wszy stkie współczesne sy stemy przemy słowe oraz procesy chemiczne i wy twórcze
stworzono w minionej erze, kiedy nie znano ich wpły wu na środowisko i nie przejmowano się
nim. Dzisiaj, kiedy umiemy już my śleć sy stemowo przez pry zmat analizy LCA, trzeba je
wszy stkie przemy śleć na nowo — z punktu widzenia przedsiębiorczości to kolosalna szansa dla
przy szłości.
Na zamknięty m spotkaniu dla kilkudziesięciu szefów i szefowy ch działów zrównoważonego
rozwoju miałem okazję słuchać z opty mizmem opowieści o dziesiątkach ulepszeń
podejmowany ch w firmach, od energooszczędny ch fabry k zasilany ch energią słoneczną po
ekologiczne metody pozy skiwania surowców. Ale zarazem przy gnębiła mnie chóralna skarga:
„Naszy ch klientów to w ogóle nie obchodzi”.
Na dłuższą metę taka inicjaty wa edukacy jna powinna pomóc rozwiązać ten problem. Młodzi
ludzie ży ją w świecie mediów społecznościowy ch, gdzie siły rodzące się z gęstej sieci
cy frowy ch połączeń potrafią poruszać ry nkami i umy słami. Gdy by metoda taka jak Handprint
— ekologiczny odcisk dłoni — osiągnęła wiralową popularność, mogłoby to wy tworzy ć
brakującą ekonomiczną siłę oddziały wania, która zmusiłaby firmy do zmiany sposobu działania.
Im więcej poinformowany ch umy słów, ty m lepiej. Kiedy stajemy wobec ogromnego
sy stemu, uwaga musi się rozkładać szeroko. Pojedy ncza para oczu widzi ty lko wy cinek, tłum
uchwy ci o wiele więcej. Najbardziej odporne okażą się grupy gromadzące najwięcej istotny ch
informacji, rozumiejące je w najbardziej pogłębiony sposób i najbardziej elasty cznie reagujące.
My wszy scy, jako zbiorowość, możemy się stać właśnie taką grupą.
Trzeba dopisać kompetencję sy stemową do długiej i stale rosnącej listy działań
podejmowany ch na cały m świecie dla uniknięcia planetarnej katastrofy. Im będzie ich więcej,
ty m lepiej. Może nie istnieje jeden decy dujący element zmiany, lecz wiele elementów
rozproszony ch. Tak twierdzi Paul Hawken w książce Blessed Unrest [Błogosławiony niepokój].
Kiedy w 2009 roku szczy t klimaty czny w Kopenhadze (podobnie jak wszy stkie poprzednie) nie
doprowadził do porozumienia, Hawken stwierdził, że to „bez znaczenia, bo nie sądzę, że stąd biorą
się zmiany ”.
Perspekty wa Hawkena:
— Wy obraźmy sobie pięćdziesiąt ty sięcy ludzi w Kopenhadze, którzy nawiązują kontakty,
przekazują sobie notatki, wizy tówki, pomy sły, idee i tak dalej, a następnie wracają do stu
dziewięćdziesięciu dwóch krajów całego świata. Energety ka i klimat są sy stemem. To jest
problem sy stemowy. To oznacza, że każda rzecz, którą robimy, jest częścią uzdrawiania sy stemu.
W ty m sy stemie nie ma jednego Archimedesowego punktu, w który m albo ponosimy porażkę,
albo — jeśli się bardziej postaramy — odnosimy sukces 18.

1. . Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (Nowy Jork:
Random House, 2010). [wróć]
2. . Autor posługuje się tu skrótem my ślowy m. Ściśle rzecz biorąc, początki Internetu sięgają
w przeszłość dalej niż lata osiemdziesiąte, ale dostęp do sieci by ł wtedy mniej powszechny
i dawał mniej możliwości niż dzisiaj (przy p. tłum.). [wróć]
3. . Johan Rockstrom i in., A Safe Operating Space for Humanity, „Nature” 461 (2009): 472–475.
[wróć]
4. . Will Steffen i in., The Anthropocene: Are Humans Now Overwhelming the Great Forces of
Nature?, „Ambio: A Journal of the Human Environment” 36 nr 8 (2007): 614–621. [wróć]
5. . Czy li opartej na węglu gospodarce Chin. O dany ch Banku Światowego pisze Fred Pearce,
Over the Top, „New Scientist”, 16 czerwca 2012 r., s. 38–43. Z drugiej strony patrz: China
Plans Asia’s Biggest Coal-Fired Power Plant na stronie http://phy s.org/news/2011–12-china-
asia-biggest-coal-fired-power.html. [wróć]
 6. . Kiedy globalna firma produkująca towary konsumpcy jne wy korzy stała LCA do analizy
własnego śladu węglowego, okazało się, że największy m czy nnikiem zwiększający m emisję
gazów cieplarniany ch by ło podgrzewanie wody przez konsumentów uży wający ch jej
detergentów (dzięki temu w wy godny sposób udało się przenieść odpowiedzialność na
konsumenta — aż się chce zapy tać, jakie by ły pozostałe czy nniki, od drugiego do
dziesiątego). [wróć]
7. . Niemiecki teorety k socjologii Niklas Luhmann twierdzi, że każdy duży ludzki sy stem
organizuje się wokół jednej zasady. Dla gospodarki jest nią pieniądz; dla polity ki władza; dla
świata społecznego miłość. W ten sposób decy zje w każdej z ty ch dziedzin można elegencko
uprościć dzięki binarności: pieniądze czy ich brak? Władza czy brak władzy ? Miłość czy brak
miłości? Może nieprzy padkowo nasz mózg w każdy m momencie percepcji kieruje się
pierwotną decy zją ty pu albo/albo; w ułamku sekundy, w który m coś zauważamy, ośrodki
mózgu kierujące emocjami posumowują nowe doświadczenie i oznaczają je ety kietką
„lubię” albo „nie lubię”. Niemieckojęzy czne prace Niklasa Luhmanna na temat sy stemów
socjologiczny ch nie by ły tłumaczone na angielski, jednak okazały się bardzo wpły wowe
w całej Europie Wschodniej. Ja sam znam je ty lko z relacji inny ch. Kluczowe elementy
przedstawił mi Georg Vielmetter, którego praca doktorska częściowo opierała się na teoriach
Luhmanna. [wróć]
8. . Potrafią to robić opracowy wane aktualnie udoskonalone wersje oprogramowania analizy
cy klu ży ciowego produktów. [wróć]
9. . Jack D. Shepard i in., Chronically Elevated Corticosterone in the Amygdala Increases
Corticotropin Releasing Factor mRNA in the Dorsolateral Bed Nucleus of Stria Terminalis
Following Duress, „Behavioral Brain Research” 17 nr 1 (2006): 193–196. [wróć]
10. . Na ty m opierała się moja książka Ecological Intelligence: The Hidden Impacts of What We
Buy (Nowy Jork: Random House, 2009). [wróć]
11. . Dane amery kańskiego Departamentu Energii pokazują, że ogrzewanie wody odpowiada za
18–20 procent rocznego zuży cia energii w warunkach mieszkaniowy ch. W zależności od
uży tego paliwa roczne koszty podgrzania wody dla czeroosobowej rodziny mieszkającej
w Nowej Anglii wy noszą od 500 do grubo ponad 800 dolarów. Dane z kwestionariusza
Residential Energy Consumption Survey pokazują także, iż ty lko 12 procent amery kańskich
domów ma izolację termiczną bojlera, choć koszt izolacji to ty lko ok. 20 dolarów,
a oszczędności osiągnięte dzięki mniejszemu zuży ciu energii to 70 dolarów rocznie przez cały
okres eksploatacji bojlera (średnio 13 lat). Prosta czy nność, jaką jest założenie izolacji na
bojler i ustawienie temperatury na 50 stopni mogłoby zmniejszy ć łączne zuży cie energii
przez gospodarstwa domowe o ok. 2 procent, a także przy nieść duże korzy ści dla klimatu,
bioróżnorodności, ludzkiego zdrowia — i gospodarki. [wróć]
12. . Dzieci w szkole rozdają pokrowce izolujące po domach w okolicy i zawierają z nimi
umowę: gospodarstwa, które dostały od nich izolację, oddadzą szkole oszczędności uzy skane
przez pierwszy ch dziewięć miesięcy, a resztę mogą zachować dla siebie. Łącznie można
zebrać w ten sposób ok. 15 ty sięcy dolarów. Szkoła zatrzy muje około 5000 dolarów dla siebie
i wy korzy stuje je np. na potrzebne ulepszenia na placu zabaw, a za pozostałe 10 000 kupuje
kolejne płaszcze izolacy jne, które przekazuje kolejny m dwóm szkołom, żeby mogły zrobić to
 samo. [wróć]
13. . Konkretne dane doty czące różny ch rodzajów emisji będą się różnić — niektóre pozwalają
uzy skać zwrot w parę miesięcy, inne w parę lat. Istnieją na przy kład dwie klasy emisji
cząsteczek stały ch wnikający ch głęboko do naszy ch płuc. Stopień ich redukcji może się
różnić, jednak „ślad dłoni” pozwala podsumować w jedny m wy niku łączne skutki dla zdrowia
i utraty bioróżnorodności spowodowane przez wszy stkie rodzaje zanieszczy szczeń. [wróć]
14. . Will Wright, cy towany w: Chris Baker, The Creator, „Wired”, sierpień 2012, s. 68. [wróć]
15. . Celia Pearce, Sims, Battlebots, Cellular Automota, God and Go, „Game Studies”, lipiec
2002, s. 1. [wróć]
16. . Zanieczy szczenie powietrza przy czy niło się do 1,2 miliona przedwczesny ch zgonów
w Chinach; łączna liczba na cały m świecie wy niosła 3,2 miliona. Patrz: Global Burden of
Disease Study 2010, „The Lancet”, 13 grudnia 2013 r. [wróć]
17. . W mojej książce Ecoliterate, napisanej razem z Lisą Bennett i Zenobią Barlow z Center for
Ecoliteracy, twierdzimy, że w edukacji ekologicznej należy angażować emocje uczniów
i studentów, choć nie załączamy takiego programu nauki, jak opisy wany tutaj. [wróć]
18. . Paul Hawken, Reflection, „Garrison Institute Newsletter”, Spring 2012, s. 9. [wróć]
 Część V

Inteligentny trening
 Rozdział 15

Mit 10 000 godzin

By ć może nie ma na świecie bardziej morderczego wy ścigu niż Iditarod, czy li wy ścigi psich
zaprzęgów, które w ciągu ty godnia przemierzają dy stans około 1850 kilometrów po lodach
Arkty ki. Psy i ich maszer (przewodnik kierujący zaprzęgiem) zwy kle podróżują cały dzień
i odpoczy wają w nocy albo odwrotnie, biegną całą noc i odpoczy wają w dzień.
Susan Butcher zrewolucjonizowała takty kę Iditarod — zamiast dzielić dobę między dwanaście
godzin wy ścigu i odpoczy nku, jej zaprzęg przez całą dobę biegł i odpoczy wał w odstępach
czterogodzinny ch. Innowacja by ła ry zy kowna choćby dlatego, że oznaczała dla niej mniej snu
(kiedy psy spały, sama musiała się przy gotować do kolejnego etapu). Jednak Butcher
przećwiczy ła wcześniej tę takty kę z psami i w duchu czuła od początku, że jej sy stem walki na
całego może się sprawdzić.
Butcher ostatecznie wy grała Iditarod cztery razy. Dekadę po odniesiony ch triumfach zmarła
na białaczkę (ta sama choroba w dzieciństwie zabrała jej brata). Na jej cześć władze stanu
Alaska ustanowiły Dzień Susan Butcher — pierwszy dzień Iditarod.
Butcher by ła technikiem wetery narii i liderką w ludzkim traktowaniu psów. Dzięki niej
całoroczny cy kl opieki i szkolenia psich zaprzęgów przestał by ć wy jątkiem, a stał się standardem.
Potrafiła wy czuć stan psów i znała granice ich możliwości. Najpoważniejsza kry ty ka pod
adresem wy ścigu doty czy ła zawsze złego traktowania psów.
Butcher szkoliła swoje psy podobnie jak maratończy k przy gotowuje się do wy ścigu, ze
świadomością, że odpoczy nek jest tak samo ważny jak bieganie.
— Dla Susan opieka nad psami by ła najważniejszy m priory tetem — powiedział mi jej mąż
David Monson. — Traktowała psy przez cały rok jak zawodowy ch sportowców. Zapewniała im
najwy ższej jakości opiekę wetery nary jną, szkolenie i ży wienie.
Do tego dochodziło przy gotowanie własne.
— Większość ludzi nie potrafi sobie wy obrazić, jak złożony m wy zwaniem jest ekspedy cja
przez śniegi i lody na odległość ponad półtora ty siąca kilometrów, która może potrwać nawet dwa
ty godnie — wy jaśnia Monson. — Temperatura waha się od plus pięciu do minus pięćdziesięciu
stopni. Człowiek zdany jest na łaskę i niełaskę burz śnieżny ch. Trzeba wieźć ze sobą sprzęt do
napraw, ży wność, leki dla siebie i dla psów, trzeba podejmować właściwe decy zje strategiczne.
To jak przy gotowania do wy prawy na Mount Everest. Na przy kład punkty, w który ch
przechowujesz ży wność i zapasy na kolejny etap, są od siebie oddalone o jakieś sto pięćdziesiąt,
sto sześćdziesiąt kilometrów, a każdy z psów potrzebuje codziennie około pół kilograma karmy. Ale
jeśli na kolejny m etapie zapowiada się śnieży ca, trzeba zabrać więcej karmy i schronienie dla
psów. A to swoje waży.
Butcher musiała podejmować takie decy zje rozstrzy gające o ży ciu i śmierci — oraz
zachować czujność i uwagę — sy piając przez godzinę albo dwie na dobę. Psy odpoczy wały ty le
samo czasu, co biegły, ale w trakcie ich przerw Butcher musiała się nimi zajmować, karmić je
i naprawiać sprzęt.
— Żeby utrzy mać skupienie uwagi pomimo wielkiego wy czerpania i stresu, trzeba działać
metody cznie i mieć wszy stko przećwiczone, a wtedy można podejmować prawidłowe decy zje
w trudny m położeniu — tłumaczy Monson.
Butcher godzinami cy zelowała maszerskie umiejętności, poznając subtelne niuanse śniegu
i lodu oraz nawiązując więź z psami. Jednak najważniejsza w jej programie treningowy m by ła
samody scy plina.
— Susan naprawdę potrafiła się skoncentrować — twierdzi Joe Runy an, inny zwy cięzca
wy ścigu Iditarod. — Właśnie dzięki temu by ła taka dobra.
„Zasada 10 000 godzin” — przekonanie, że właśnie w takiej liczbie ćwiczeń kry je się sekret
ogromnego sukcesu w dowolnej dziedzinie — stała się niekwestionowaną prawdą objawioną. Jej
echo trafiło na strony internetowe, wy głaszano ją niczy m litanię na warsztatach z osobistej
wy dajności 1. Niestety, jest to jedy nie półprawda.
Jeśli, powiedzmy, słabo grasz w golfa i zawsze popełniasz takie same błędy, wy konując
zamach czy kończące uderzenie, 10 000 godzin ćwiczenia błędnej techniki nie sprawi, że twój
poziom się podniesie. Nadal będziesz grać słabo — przy będzie ci ty lko lat.
Jak wy jaśnił mi sam Anders Ericsson, czy li psy cholog z Florida State University, którego
własne badania dały początek zasadzie 10 000 godzin:
— Korzy ści nie biorą się z mechanicznego powtarzania, ale z ciągłego kory gowania techniki
treningu 2. Trzeba wprowadzać drobne ulepszenia i ciągle działać na samej granicy swoich
możliwości. Kiedy granicę przesuwasz, musisz z początku pozwolić sobie na większą liczbę
błędów.
Nie licząc takich sportów, jak koszy kówka czy futbol amery kański, w który ch liczą się cechy
fizy czne, np. wzrost albo masa ciała, Ericsson twierdzi, że n i e m a l k a ż d y może osiągnąć
najwy ższy poziom doskonałości dzięki inteligentnemu treningowi.
Inni maszerzy uczestniczący w Iditarod najpierw zlekceważy li szanse Susan Butcher na
zwy cięstwo.
— Wtedy uważano, że Iditarod to sport męski, kowbojski, twardy i fizy czny — wspomina
David Monson. — Ścigasz się, bo jesteś twardzielem. Maszerzy mówili, że Susan nigdy nie
wy gra, bo się cacka z psami. Potem, kiedy zaczęła wy gry wać rok za rokiem, wszy scy sobie
uprzy tomnili, że jej psy lepiej się nadają do surowy ch warunków wy ścigu. Z tego powodu
wszy scy fundamentalnie zmienili sposób przy gotowań do wy ścigu.
Ericsson twierdzi, że sekretem wy gry wania jest „świadome ćwiczenie” (deliberate practice),
gdzie trener-ekspert realizuje z zawodnikiem dobry plan treningowy przez całe miesiące albo lata
(w sumie takim właśnie trenerem by ła Susan Butcher dla swoich psów), a zawodnik daje od
siebie pełną koncentrację.
Do znakomity ch wy ników niezliczone godziny treningu są niezbędne, ale nie wy starczające.
Kluczowa różnica doty czy tego, n a c o k i e r u j ą u w a g ę eksperci w danej dziedzinie. Na
przy kład w często cy towany m badaniu skrzy pków i skrzy paczek (to badanie pierwsze wskazało, że
najlepsi przećwiczy li ponad 10 000 godzin) Ericsson ustalił, że grupa najlepszy ch muzy ków
wkładała w ćwiczenia całkowitą koncentrację i starała się poprawiać konkretne aspekty gry
wskazane przez nauczy cieli 3.
Inteligentny trening zawsze obejmuje sprzężenie zwrotne: informacje zwrotne, które
pozwalają zauważać i poprawiać błędy — dlatego tancerze korzy stają z luster. Najlepiej, kiedy
informacje zwrotne pochodzą od osoby z fachowy m okiem — dlatego każdy światowej klasy
sportowiec ma trenera. Trenując bez informacji zwrotny ch z zewnątrz, nie dołączy sz do
najlepszy ch.
Ważne jest korzy stanie z informacji zwrotny ch oraz koncentracja — a nie ty lko liczba godzin.
Do doskonalenia dowolnej umiejętności potrzeba odgórnego skupienia. Neuroplasty czność
— wzmacnianie istniejący ch i budowanie nowy ch połączeń mózgowy ch dla ćwiczonej
umiejętności — wy maga uwagi. Kiedy podczas treningu skupiamy się na inny ch rzeczach, mózg
nie zmieni układu połączeń odpowiadający ch za to działanie.
My ślenie o niebieskich migdałach niweczy ćwiczenie. Osoby, które na treningu oglądają
telewizję, nigdy nie osiągną najwy ższego poziomu. Jak się wy daje, całkowita uwaga zwiększa
prędkość, z jaką umy sł przetwarza dane, wzmacnia połączenia sy napty czne oraz rozwija i buduje
sieci neuronów odpowiadające za ćwiczoną umiejętność.
Przy najmniej na początku. Ale kiedy opanujesz nową czy nność, dalsze powtórzenia
sprawiają, że kontrola nad nią przenosi się z odgórnego sy stemu uwagi dowolnej (intencjonalnej)
do obwodów oddolny ch i z czasem wy konujemy ją bez wy siłku. W ty m momencie nie trzeba się
już zastanawiać — ruty nową czy nność da się wy kony wać dostatecznie dobrze w sposób
automaty czny 4.
W ty m punkcie rozchodzą się drogi ekspertów i amatorów. Amatorzy w pewny m momencie
zadowalają się ty m, że ich starania stały się działaniami oddolny mi. Po około pięćdziesięciu
godzinach treningu — czy to będzie jazda na nartach, czy prowadzenie samochodu — ludzie
osiągają poziom „wy starczający ”, od którego robią, co trzeba, w zasadzie bez wy siłku. Od tego
momentu amatorzy nie odczuwają potrzeby skupionego treningu — wy starcza im prześlizgiwanie
się na doty chczasowy m poziomie. Ilekolwiek czasu spędziliby na ćwiczeniach w ty m oddolny m
try bie uwagi, postępy będą pomijalne.
Za to eksperci nie przestają skupiać uwagi odgórnej na treningu i w sposób celowy
przeciwdziałają skłonności mózgu do automaty zowania ruty nowy ch działań. Akty wnie
koncentrują się na ruchach, które trzeba udoskonalić, na kory gowaniu tego, co się nie sprawdza,
i doskonaleniu swoich umy słowy ch modeli rozgry wki, ewentualnie skupiają się na szczegółach
informacji zwrotny ch od doświadczonego trenera. Ludzie o szczy towy ch umiejętnościach nigdy
nie przestają się uczy ć. Jeśli w który mś momencie zaczną jechać na doświadczeniu i przerwą
inteligentny trening, zby t duża część ich gry przejdzie w try b oddolny, a umiejętności zatrzy mają
się na jedny m poziomie.
 — Najlepsi — wy jaśnia Ericsson — akty wnie walczą ze skłonnością do automaty zowania,
celowo tworzą i znajdują takie rodzaje treningu, żeby cel wy kraczał poza aktualny poziom
umiejętności. Ponadto im więcej czasu najlepsi są w stanie zainwestować w świadomy trening
przy pełnej koncentracji, ty m bardziej udoskonalą wy niki 5.
Susan Butcher trenowała siebie i psy, aby mogli funkcjonować razem jako świetna druży na.
Przez cały rok ćwiczy ła z psami w ry tmie doba biegu na zmianę z odpoczy nkiem — dwie doby
przerwy. Dzięki temu psów nie spowalniało zmęczenie powszechny m wtedy sy stemem biegów
dwunastogodzinny ch. Kiedy stawiła się ze swoim zaprzęgiem na Iditarod, by ła razem z psami
w szczy towej formie.
Tak jak napięty mięsień, skupiona uwaga ulega zmęczeniu. Ericsson ustalił, że światowej klasy
sportowcy — ciężarowcy, pianiści czy psie zaprzęgi — zazwy czaj ograniczają żmudne ćwiczenia
do około czterech godzin dziennie. W ich plan treningów jest wpisany odpoczy nek i regeneracja
energii fizy cznej i umy słowej. Najlepsi starają się ćwiczy ć na samej granicy możliwości, ale
nie tak ciężko, żeby na ty m ucierpiała koncentracja w trakcie treningu. Opty malny trening
oznacza utrzy manie opty malnej koncentracji.

Łączenie danych w całostki

Kiedy Dalaj Lama podróżuje po świecie i wy stępuje przed dużą publicznością, u jego boku stoi
często Thupten Jinpa, jego główny tłumacz z ty betańskiego na angielski. Jinpa z wy tężoną uwagą
przy słuchuje się słowom, kiedy Jego Świątobliwość przemawia po ty betańsku; od czasu do czasu
robi jakąś szy bką notatkę. Kiedy w przemówieniu pojawia się pauza, Jinpa powtarza słowa Jego
Świątobliwości po angielsku z eleganckim akcentem, którego nabrał w Cambridge 6.
Kiedy sam wy głaszałem wy kłady za granicą z pomocą tłumacza, mówiono mi, żeby m
wy powiadał kilka zdań, a następnie robił przerwę, żeby tłumacz mógł powtórzy ć moje słowa
w miejscowy m języ ku — inaczej będzie miał zby t wiele do zapamiętania.
Jednak miałem okazję by ć obecny, kiedy ten ty betański duet przemawiał przed
wieloty sięczny mi widowniami, a Dalaj Lama wy powiadał coraz dłuższe porcje tekstu, zanim
przery wał, aby tłumacz mógł przełoży ć jego słowa. Co najmniej raz zdarzy ło mu się mówić po
ty betańsku przez bity kwadrans, zanim zrobił pauzę. Wy dawało się, że zapamiętanie tak długiego
fragmentu będzie dla tłumacza niemożliwością.
Kiedy Dalaj Lama umilkł, Jinpa przez parę chwil nic nie mówił, a wśród słuchaczy
wy czuwało się konsternację na my śl o wy zwaniu, przed który m została postawiona jego pamięć.
Następnie Jinpa zaczął tłumaczy ć i również mówił przez piętnaście minut — bez zawahania ani
nawet przerwy. By ł to wy czy n zapierający dech w piersiach i publiczność nagrodziła go
brawami.
Jaki jest sekret? Kiedy zadałem to py tanie Jinpie, stwierdził, że zawdzięcza pamięć szkoleniu,
które odebrał jako młody mnich w ty betańskim klasztorze buddy jskim na południu Indii, gdzie
musiał się uczy ć na pamięć długich tekstów.
— Zaczy na się już w wieku ośmiu czy dziewięciu lat — wy jaśnił. — Uczy my się tekstów
w klasy czny m języ ku ty betańskim, którego jeszcze nie znamy. To tak, jakby europejski mnich
musiał się uczy ć na pamięć tekstów po łacinie. Zapamiętujemy słuchowo. Niektóre teksty to
śpiewy liturgiczne. Widuje się mnichów, jak śpiewają je kompletnie z pamięci.
Niektóre teksty zapamięty wane przez młody ch mnichów mają do trzy dziestu stron długości
plus setki stron komentarzy.
— Na początek zapamięty waliśmy rano dwadzieścia linijek, potem powtarzaliśmy je sobie
kilka razy dziennie, sprawdzając z tekstem. W nocy recy towaliśmy te wersety w ciemności, ty lko
z pamięci. Następnego dnia dodawaliśmy jeszcze dwadzieścia wersetów i recy towaliśmy
wszy stkie czterdzieści, i tak dalej, aż umieliśmy wy recy tować cały tekst.
Anders Ericsson, ekspert od inteligentnego treningu, o który m już pisałem, uczy ł podobnej
umiejętności amery kańskich studentów, którzy dzięki czy stemu uporowi nauczy li się poprawnie
powtarzać ciągi nawet 102 przy padkowy ch cy fr (taki poziom pamięciowego opanowania ciągów
cy fr wy magał cztery stu godzin skupiony ch ćwiczeń). Jak stwierdził Ericsson, silna koncentracja
uwagi pozwala uczący m się znajdować spry tniejszą drogę do dobry ch wy ników — czy to przy
klawiaturze komputera, czy w labiry ncie własnego umy słu.
— Żeby tak korzy stać z uwagi — wy znał Jinpa — trzeba trochę zawziętości. Trzeba uporu,
nawet jeśli to, co robisz, jest nudne.
Takie niezwy kłe wy czy ny pamięci w y d a j ą s i ę zwiększać pojemność pamięci roboczej,
w której potrafimy przez kilka sekund przechować dowolną rzecz, na której skupimy uwagę,
zanim ją przekażemy do pamięci długoterminowej. Jednak to pozorne zwiększenie pamięci
w rzeczy wistości nie zwiększa liczby dany ch, na który ch potrafimy skupić uwagę w dany m
momencie. Sekretem jest łączenie dany ch w większe całostki, co stanowi formę inteligentnego
treningu.
— Kiedy przemawia Jego Świątobliwość — wy jaśnił mi Jinpa — znam główną my śl jego
słów i zwy kle znam tekst, o który m mówi. Skrótowo notuję sobie główne punkty, chociaż rzadko
potem zaglądam do notatek. Właśnie te skrótowe notatki pokazują łączenie materiału w całostki.
Jak mi powiedział przed laty Herbert Simon, nieży jący już laureat Nagrody Nobla i profesor
informaty ki na Carnegie Mellon University :
— Każdy ekspert wy rabia sobie taką pamięciową umiejętność [w swojej dziedzinie]. Pamięć
jest jak indeks. Ekspert rozpoznaje około pięćdziesięciu ty sięcy takich całostek — znany ch mu
jednostek informacji. Dla lekarzy takimi całostkami często będą objawy chorób 7.

W siłowni umysłu
Wy obraź sobie, że uwaga jest mentalny m mięśniem, który można wzmocnić dzięki treningowi.
Taką pracą dla mięśnia pamięci jest uczenie się na pamięć, a także koncentracja. Umy słowy m
odpowiednikiem powtórzeń przy podnoszeniu swobodny ch ciężarów jest spostrzeżenie, że umy sł
zaczął błądzić, i nakierowanie go z powrotem na cel.
To właśnie jest zasadniczy m elementem medy tacji nad pojedy nczy m punktem, która
z neurobiologicznego punktu widzenia obejmuje zwy kle trening uwagi. Podczas medy tacji
dowiadujesz się, że masz skupić uwagę na jednej rzeczy, takiej jak mantra czy własny oddech.
Spróbuj przez moment — nie unikniesz tego, że twoja uwaga zacznie błądzić.
 Dlatego uniwersalna instrukcja mówi: gdy umy sł zaczy na błądzić — a ty to z pewnością
zauważy sz — sprowadź go z powrotem do punktu, na który m się skupiasz, i utrzy maj na nim
uwagę. Kiedy umy sł znowu zacznie błądzić, zrób to znowu. I znowu. I znowu. I znowu.
Żeby się przy jrzeć mózgom osób medy tujący ch, które wy konują ten prosty umy słowy ruch,
neurobiolodzy z Emory University uży li metody funkcjonalnego magnety cznego rezonansu
jądrowego (fMRI) 8. Ten cy kl kognity wny zawiera cztery kroki: umy sł błądzi, zauważasz to
błądzenie, przenosisz uwagę na własny oddech, utrzy mujesz ją na nim.
Podczas błądzenia umy słu mózg akty wuje normalne obwody w środkowej korze
przedczołowej. Z chwilą, kiedy sobie uświadamiasz błądzenie umy słu, uakty wnia się inna sieć
neuronów odpowiadająca za zauważanie istotny ch szczegółów. Kiedy wracasz uwagą do
własnego oddechu i utrzy mujesz ją na nim, do głosu dochodzą obwody kontroli kognity wnej
w korze przedczołowej.
Jak w każdy m treningu, im więcej powtórzeń, ty m silniejszy staje się mięsień. Pewne badanie
wy kazało, że osoby mające większe doświadczenie w medy tacji, które zauważają błądzenie
własnego umy słu, potrafią szy bciej wy łączy ć pasmo środkowe kory mózgowej; dzięki
wy ćwiczeniu ich my śli „mniej się kleją”, łatwiej im porzucić jakąś my śl i wrócić do własnego
oddechu. W mózgu ty ch osób by ło więcej połączeń neuronalny ch pomiędzy obszarami
odpowiadający mi za błądzenie umy słu i za odłączanie uwagi 9. Badanie sugeruje, że większa
liczba połączeń w mózgach osób o duży m doświadczeniu w medy tacji jest mentalny m
odpowiednikiem kultury stów z idealny mi mięśniami klatki piersiowej.
Kultury ści wiedzą, że nie da się zrobić „kalory fera” na brzuchu podnoszeniem swobodny ch
ciężarów — trzeba specjalny ch zestawów ćwiczeń, żeby uruchomić odpowiednie muskuły.
Konkretne mięśnie reagują na konkretne programy treningowe. Tak samo jest z treningiem
uwagi. Podstawowy m klockiem, z którego budujemy uwagę, jest koncentrowanie się na
pojedy nczy m punkcie, jednak siłę tę można wy korzy stać na wiele różny ch sposobów.
W umy słowej siłowni — jak w każdy m treningu siłowy m — o wszy stkim decy dują konkretne
szczegóły treningu.

Podkreślanie pozytywów
Larry David, twórca takich sitcomowy ch przebojów jak Kroniki Seinfelda czy Pohamuj
entuzjazm, pochodzi z Brookly nu, ale większość ży cia spędził w Los Angeles. Podczas jednej
z rzadkich wizy t na Manhattanie, gdzie kręcił kilka odcinków serialu Pohamuj entuzjazm —
w który m gra samego siebie — David poszedł na mecz bejsbola na Yankee Stadium.
Kiedy na boisku nic się nie działo, kamery wy świetliły jego obraz na giganty czny ch ekranach
stadionowy ch. Cały stadion fanów zgotował mu owację na stojąco.
Ale kiedy po meczu David kierował się do wy jścia, na parkingu ktoś wy chy lił się z jadącego
samochodu i wrzasnął: „Larry, jesteś do dupy !”.
Jadąc do domu, Larry David obsesy jnie rozmy ślał o ty m jedny m zdarzeniu: „Co to za gość?
Co to miało by ć? Jak on mógł zrobić coś takiego?”.
To by ło tak, jakby pięćdziesiąt ty sięcy zachwy cony ch fanów w ogóle nie istniało — istniał
ty lko ten jeden facet 10.
Negaty wność zawęża uwagę do rzeczy, które nas denerwują 11. Ogólna zasada w terapii
kognity wnej mówi, że skupianie się na negaty wny ch aspektach doświadczeń to przepis na
depresję. Na terapii kognity wnej zachęcono by kogoś takiego jak Larry David, żeby zwrócił
uwagę na pozy ty wne uczucia, które zawdzięczał szalejącemu tłumowi, i aby skupił się na nich.
Pozy ty wne emocje rozszerzają zakres uwagi — możemy wtedy rejestrować wszy stko. Przy
pozy ty wny m nastawieniu zmienia się postrzeganie rzeczy wistości. Zdaniem psy cholożki Barbary
Fredrickson, która bada pozy ty wne uczucia i ich skutki, świadomość rozszerza się, gdy czujemy
się dobrze — z normalnej uwagi skierowanej na „ja” zmienia się w bardziej inkluzy wną i ciepłą
uwagę skierowaną na „my ” 12.
Wy bierając, czy skupić się na rzeczach pozy ty wny ch czy negaty wny ch, uzy skujemy pewien
wpły w na działanie własnego mózgu. Jak ustalił Richard Davidson, w pozy ty wny m,
zadowolony m nastroju w mózgu uakty wnia się lewy obszar kory przedczołowej, ten sam,
w który m znajdują się neurony przy pominające nam, jak wspaniale się poczujemy po
zrealizowaniu celu, do którego od dawna dąży my — obwody, które pomagają doktorantom
bory kać się z pisaniem trudnej pracy doktorskiej.
Na poziomie neuronalny m pozy ty wność decy duje o ty m, jak długo utrzy mamy takie
nastawienie. Jedną z miar pozy ty wności jest na przy kład to, jak długo ktoś się uśmiecha, widząc
osobę, która udziela pomocy potrzebującemu, albo oglądając pląsy zachwy conego szkraba.
To pogodne usposobienie daje o sobie znać w nastawieniu do ży cia — na przy kład czy
przeprowadzka do innego miasta lub właśnie poznani ludzie będą raczej przy godą otwierającą
ekscy tujące możliwości (cudowne miejsca, które można odkry ć, nowi przy jaciele) niż krokiem
budzący m lęk. U osób z takim usposobieniem zaskakujące, pozy ty wne momenty, które przy nosi
ży cie (na przy kład ciepła rozmowa), będą działać bardzo długo.
Nic dziwnego, że ludzie patrzący na ży cie w ty m świetle skupiają się na różach, a nie na
kolcach. Przeciwna postawa — cy nizm — rodzi pesy mizm. Nie ty lko każe się skupiać na kolcach,
ale i przekonuje, że dalej czy hają następne, jeszcze ostrzejsze. Wszy stko zależy od tego, na czy m
skupimy uwagę — na jedny m kibicu wredny m czy pięćdziesięciu ty siącach bijący ch brawo.
Pozy ty wność jest częściowo odbiciem działania neuronów odpowiedzialny ch za nagrody.
Kiedy jesteśmy szczęśliwi, uruchamia się jądro półleżące, obszar w prążkowiu brzuszny m
w środkowej części mózgu. Jak się wy daje, te neurony odgry wają kluczową rolę w budzeniu
moty wacji i saty sfakcji z wy kony wanej czy nności. Są to bogate w dopaminę obwody, które
kierują pozy ty wny mi uczuciami, dążeniem do celów oraz pożądaniem.
Dopamina łączy się z opiatami wy twarzany mi przez mózg, między inny mi endorfinami, czy li
neuroprzekaźnikami, które wy wołują tzw. euforię biegacza. Dopamina zasila w nas pragnienia
i upór w ich realizacji, a opiaty sprawiają, że taka postawa kojarzy się z przy jemnością.
Te obwody pozostają akty wne, dopóki utrzy muje się pozy ty wne nastawienie. Davidson
przeprowadził wiele mówiące badanie, w który m porówny wano osoby z depresją do zdrowy ch
ochotników. Po obejrzeniu radosnej sceny osoby z depresją nie potrafiły utrzy mać wzbudzony ch
przez nią pozy ty wny ch uczuć — ich układ nagrody wy łączał się znacznie szy bciej 13. Nasz
obszar kontroli wy konawczej potrafi uruchamiać te obwody, dzięki czemu lepiej wy chodzi nam
utrzy my wanie pozy ty wny ch uczuć — na przy kład kiedy nie poddajemy się pomimo trudności
albo żmudnie zmierzamy do celu, który budzi w nas uśmiech na my śl o jego realizacji. Z kolei
pozy ty wność przy nosi duże korzy ści dla skutecznego działania, bo dodaje energii, dzięki której
lepiej się skupiamy, elasty czniej my ślimy i nie poddajemy się.
A teraz py tanie: zakładając, że wszy stko w twoim ży ciu ułoży się idealnie, co będziesz robić za
dziesięć lat?
Takie py tanie zachęca nas, żeby pomarzy ć, zastanowić się, co jest dla nas naprawdę ważne,
i jak to powinno się przekładać na ży ciowe plany.
— Mówienie o pozy ty wny ch celach i marzeniach akty wuje w mózgu ośrodki otwierające nas
na nowe możliwości. Ale kiedy zmieniasz temat rozmowy na to, jakie działania musisz podjąć,
żeby zrobić ze sobą porządek, zamy kasz się — twierdzi Richard Boy atzis, psy cholog w szkole
biznesu Weatherhead School of Management przy Case Western Reserve University (mój
przy jaciel i współpracownik od czasów, kiedy się poznaliśmy na studiach doktoranckich).
Chcąc przy jrzeć się bliżej ty m dwóm przeciwstawny m efektom w osobisty m coachingu,
Boy atzis z zespołem zbadali mózgi studentów podczas prowadzonego wy wiadu 14. Jedne
wy wiady skupiały się na kwestiach pozy ty wny ch, na przy kład co chcieliby robić za dziesięć lat
albo jakie korzy ści mają nadzieję uzy skać dzięki studiom. Skany akty wności mózgowej pokazały,
że podczas wy wiadów z pozy ty wny mi py taniami bardziej akty wne by ły obwody obsługujące
uczucie nagrody oraz obszary odpowiadające za dobre uczucia i szczęśliwe wspomnienia. Można
to porównać do neuronalnego odpowiednika otwartości, która nas ogarnia na my śl o jakiejś
inspirującej wizji.
Inne wy wiady skupiały się na bardziej negaty wny ch kwestiach: w jakim stopniu wy magające
są dla ochotników plany zajęć i zadawane prace, czy mają oni problem z nawiązy waniem
znajomości, czy martwią się, jak sobie poradzą na studiach? Gdy studenci zmagali się z bardziej
negaty wny mi py taniami, ich mózgi uruchamiały obszary generujące lęk, umy słowy konflikt
i smutek.
Skupianie się na własny ch silny ch stronach, twierdzi Boy atzis, popy cha nas w kierunku
przy szłości, jakiej pragniemy, i sty muluje w nas otwartość na nowy ch ludzi, nowe plany i idee.
Z kolei skupianie się na słabościach budzi obronne poczucie winy i obowiązków, które nas zamy ka.
Pozy ty wne spojrzenie pozwala zachować radość z treningu i uczenia się — dlatego nawet
najbardziej doświadczeni sportowcy i arty ści nadal potrafią czerpać przy jemność z ćwiczeń.
— Skupienie na negaty wach pozwala przeży ć, ale skupienie na pozy ty wach pozwala ży ć
pełnią ży cia — twierdzi Boy atzis. — Potrzebne jest jedno i drugie, ale w odpowiednich
proporcjach.
Biorąc pod uwagę zjawisko zwane „efektem Losady ”, warto te proporcje przesunąć znacznie
w stronę pozy ty wów. Efekt nosi nazwisko Marciala Losady, psy chologa organizacji, który badał
emocje w świetnie funkcjonujący ch zespołach biznesowy ch. Analizując setki zespołów, ustalił on,
że w najbardziej skuteczny ch zespołach proporcja uczuć pozy ty wny ch do negaty wny ch
wy nosiła co najmniej 2,9 momentów pozy ty wny ch na każdy moment negaty wny (istnieje
również górna granica pozy ty wności — kiedy współczy nnik Losady przekracza 11:1, zespół staje
się tak nakręcony, że traci skuteczność) 15. Ta sama proporcja sprawdza się u ludzi cieszący ch się
pełnią ży cia, jak wy kazały badania wspomnianej już Barbary Fredrickson, psy cholożki na
University of North Caroline (i dawnej współpracowniczki Losady ) 16.
Boy atzis twierdzi, że to przechy lenie w stronę pozy ty wności sprawdza się również
w coachingu — nieważne, czy w wy konaniu nauczy cieli, rodziców, przełożony ch czy trenerów
biznesowy ch.
Rozmowa, która zaczy na się od marzeń i nadziei, może wskazać taką ścieżkę nauki, która
doprowadzi do ich realizacji — pomóc wy snuć konkretne cele z ogólnej wizji, a potem przy jrzeć
się, czego będzie trzeba do ich realizacji i co warto w sobie udoskonalić, żeby to osiągnąć.
Częściej spoty ka się inne podejście, w który m koncentrujemy się na słabościach danej osoby
— słaby ch ocenach, niezrealizowany ch celach kwartalny ch — i my ślimy, jak je naprawić. Taka
rozmowa skupia się na ty m, co jest z nami nie tak — na niedociągnięciach, na ty m, jak „zrobić ze
sobą porządek”, co budzi uczucia winy, strachu i ty m podobne. Jedną z najgorszy ch wersji takiego
podejścia spoty ka się, kiedy rodzic karze dziecko za złe oceny, dopóki ono się nie poprawi. Lęk
przed karą wręcz hamuje akty wność kory przedczołowej, kiedy dziecko próbuje się skupić
i uczy ć, a to jeszcze bardziej utrudnia poprawę.
Na zajęciach ze studentami MBA i dy rektorami Boy atzis od lat stosuje zasadę zaczy nania od
marzeń. Oczy wiście same marzenia nie wy starczą — nowe umiejętności trzeba ćwiczy ć przy
każdej nadarzającej się okazji. W jedny m dniu możesz mieć zero, a w inny m kilkanaście okazji,
żeby poćwiczy ć zachowania, które chcesz opanować, by móc osiągnąć swoje marzenie. Ziarnko
do ziarnka.
Jeden z dy rektorów, słuchacz studiów MBA, chciał budować lepsze kontakty z ludźmi.
— Z wy kształcenia by ł inży nierem — wy jaśnia Boy atzis. — Kiedy miał zadanie, widział ty lko
zadanie, a nie ludzi, z który mi miał współpracować nad jego realizacją.
Dlatego plan nauki Boy atzisa wy glądał tak: „Poświęcaj czas na my ślenie, jak się czuje druga
osoba”. Żeby mieć regularne, bezpieczne okazje do ćwiczenia tej umiejętności poza pracą,
w której miał już wy robione nawy ki, zgłosił się do trenowania druży ny piłkarskiej sy na i postarał
się skupiać na uczuciach trenowany ch graczy.
Inny dy rektor w ty m samy m celu zgłosił się jako wolontariusz do prowadzenia korepety cji
w liceum w biednej dzielnicy.
— Skorzy stał z tej okazji — mówi Boy atzis — żeby się nauczy ć wczuwania w cudze położenie
i „złagodnieć” dzięki pomaganiu inny m.
„By ł to dla niego nowy nawy k, który przeniósł do pracy ”. Tak bardzo spodobało mu się
uczenie, że zgłosił się do uczestnictwa w jeszcze kilku sesjach.
Chcąc uzy skać dane, w jakim stopniu to działa, Boy atzis sy stematy cznie ocenia swoich
studentów. Współpracownicy albo znajomi uczestników anonimowo oceniają ich pod kątem
kilkudziesięciu konkretny ch zachowań związany ch z taką czy inną kompetencją doty czącą
inteligencji emocjonalnej, którą cechują się osoby osiągające dobre wy niki (na przy kład:
„Rozumie inny ch, bo uważnie ich słucha”). Potem Boy atzis kontaktuje się ze studentami po latach
i znowu zwraca się do ich aktualny ch współpracowników, prosząc o przeprowadzenie takiej samej
oceny.
— Doty chczas przeprowadziłem dwadzieścia sześć odrębny ch badań longitudinalny ch,
w który ch musiałem odszukać dawny ch uczestników w ich nowy ch miejscach pracy — mówi
Boy atzis. — Stwierdziliśmy, że poprawa u słuchaczy uzy skana po pierwszej rundzie treningu
potrafi się utrzy my wać nawet siedem lat później.
Niezależnie od tego, jaką doskonalimy umiejętność — sportową czy muzy czną, zwiększamy
pamięć czy uczy my się lepiej słuchać — kluczowe elementy inteligentnego treningu będą te
same: najlepiej jest wtedy, kiedy tworzą skuteczną mieszankę radości, inteligentnej takty ki
i całkowitego skupienia.
Przy glądając się trzem rodzajom uwagi, dowiedzieliśmy się zarazem, jak doskonalić każdą
z nich. Inteligentny trening doty czy bardziej fundamentalnego poziomu, bo kulty wuje same
podstawy tej trojakiej uwagi.

1. . Największy rozgłos zasadzie dziesięciu ty sięcy godzin przy niósł właściwie nieustający
bestseller Malcolma Gladwella Outliers (wy d. polskie: Poza schematem, Kraków: Znak 2009,
tłum. Rafał Śmietana). Ja również w skromny sposób przy czy niłem się do jego popularności:
w 1994 roku opisałem w „New York Timesie” wy niki badań, na który ch oparł się Gladwell,
a który ch autorem by ł Anders Ericsson, kognity wista z Florida State University. Badania
Ericssona wy kazały na przy kład, że najlepsi skrzy pkowie i skrzy paczki w najlepszy ch
akademiach muzy czny ch mieli na koncie 10 ty sięcy godzin ćwiczeń na instrumencie, osoby
zaś, które przećwiczy ły ty lko 7500 godzin, grały w sensie dosłowny m drugie skrzy pce.
Daniel Goleman, Peak Performance: Why Records Fall, „New York Times”, 11 października
1994 r., s. C1. [wróć]
2. . Na potrzeby arty kułu w „New York Timesie” z 1994 roku przeprowadziłem wy wiad
z Andersem Ericssonem. [wróć]
3. . Anders Ericsson i in., The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert
Performance, „Psy chological Review” 47 (1993): 273–305. Weźmy Itzhaka Perlmana, który
przy szedł uczy ć się w Juilliard School — ultraelitarny m konserwatorium — jako cudowne
dziecko w wieku trzy nastu lat i uczy ł się tam przez osiem lat u nauczy cielki skrzy piec
Dorothy DeLay. DeLay wy magała ogromnej dy scy pliny ; jej uczniowie ćwiczy li przez
pięć godzin dziennie, otrzy mując od nauczy cielki ciągłe komentarze i zachęty. W przy padku
Perlmana oznaczało to co najmniej 12 000 godzin pogłębiony ch ćwiczeń do momentu
ukończenia szkoły. Jednak kiedy już zostaniesz wirtuozem, czy taka ilość ćwiczeń wy starczy,
żeby dalej radzić sobie bez wy siłku? Zawodowi arty ści często przez całe ży cie współpracują
z trenerami i nauczy cielami: wśród śpiewaków normalna jest praca ze specjalistami od
kształcenia głosu, tak samo jak najlepsi sportowcy polegają na trenerach. Nikt nigdy nie
osiągnął światowego poziomu bez mistrza, który by go uczy ł. Nawet Perlman ciągle ma
trenera: swoją żonę Toby, również skrzy paczkę-solistkę, którą poznał podczas nauki w Juilliard
School. Od ponad czterdziestu lat Perlman ceni sobie jej surową kry ty kę i nazy wa ją swoim
„dodatkowy m uchem”. [wróć]
4. . Nie zapominajmy, że kiedy czy nność staje się ruty nowy m automaty zmem, zastanawianie
 się nad jej wy konaniem zaczy na w ty m przeszkadzać: „odgórny ” umy sł uwagi dowolnej
przejmuje kontrolę nad „oddolny m”, jednak nie robi tego efekty wnie. [wróć]
5. . K. Anders Ericsson, „Development of Elite Performance and Deliberate Practice”, w: J.L.
Starkes i K. Anders Ericsson (red.), Expert Performance in Sports: Advances in Research on
Sport Expertise (Champaign, IL: Human Kinetics, 2003). [wróć]
6. . Choć Thupten Jinpa studiował i wy kładał w Cambridge University, powiedział mi, że jego
akcent wziął się ze słuchania w młodości audy cji radia BBC World w Indiach. [wróć]
7. . Przeprowadziłem wy wiad z Herbertem Simonem dla „New York Timesa”. Patrz:
Goleman, „Peak Performance: Why Records Fall”. [wróć]
8. . Wendy Hasenkamp i in., Mind Wandering and Attention During Focused Attention,
„NeuroImage” 59 nr 1 (2012): 750–760. [wróć]
9. . U osób z doświadczeniem w uprawianiu medy tacji dochodzi w stanie spoczy nku do
zwiększonej akty wności sy napty cznej pomiędzy obszarami środkowy m i ciemieniowy m
kory, które uczestniczą w wy łączaniu uwagi. Sugeruje to, że obszary kontrolujące mentalne
oderwanie mają większy dostęp do obszarów mPFC, które mogą by ć podstawą
autotematy cznego błądzenia, co sugeruje istnienie efektu neuroplasty czności (efekt ulega
wzmocnieniu wskutek ćwiczeń). Wendy Hasenkamp i Lawrence Barsalou, Effects of
Meditation Experience on Functional Connectivity of Distributed Brain Networks, „Frontiers in
Human Neuroscience” 6 nr 38 (2012): 1–14. [wróć]
10. . O reakcji Larry ’ego Davida na kibiców zgromadzony ch na Yankee Stadium pisał magazy n
„Rolling Stone” (The Neurotic Zen of Larry David, 4 sierpnia 2011 r., s. 81). [wróć]
11. . Tay lor Schmitz i in., Opposing Influence of Affective State Valence on Visual Cortical
Decoding, „Journal of Neuroscience” 29 nr 22 (2009): 7199–7207. [wróć]
12. . Barbara Fredrickson, Love 2.0 (Nowy Jork: Hudson Street Press, 2013). [wróć]
13. . Davidson and Begley, The Emotional Life of Your Brain. [wróć]
14. . Anthony Jack i in., „Visioning in the Brain: An fMRI Study of Inspirational Coaching and
Mentoring”, w przy gotowaniu, 2013. [wróć]
15. . M. Losada and E. Heaphy, The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of
Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model, „American Behavioral Scientist” 47 nr 6
(2004): 740–765. [wróć]
16. . B.L. Fredrickson i M. Losada, Positive Affect and the Complex Dynamics of Human
Flourishing, „American Psy chologist” 60 nr 7 (2005): 678–686. [wróć]
 Rozdział 16

Mózgi pod wpływem gier

Daniel Cates jest mistrzem świata, który zaczął poważny trening jako sześciolatek. Wtedy odkry ł
w sobie naturalny talent do gry komputerowej z serii Command & Conquer, wówczas dołączanej
za darmo do sy stemu Windows. Od tamtej pory Cates gardził zabawą z dziećmi — wolał
godzinami dowodzić jednostkami i podbijać nowe tery toria w piwnicy rodzinnego domu na
przedmieściach 1.
W liceum o profilu matematy czno-naukowy m Cates uciekał z lekcji, żeby przesiady wać
w pracowni komputerowej i grać w Sapera. Saper to logiczna łamigłówka, w której chodzi
o odnalezienie min ukry ty ch na siatce zasłonięty ch pól i oznaczenie ich flagami, i to tak, żeby nie
odkry ć przy ty m ukry tej miny, która wy bucha i kończy grę. Choć na początku szło mu tak sobie,
niezliczone godziny ćwiczeń sprawiły, że Cates potrafił oflagować całe pole minowe w półtorej
minuty — co jemu samemu wy dawało się niemożliwe, kiedy zaczy nał naukę gry (a mi wy dało
się zupełnie niepojęte, kiedy spróbowałem zagrać w Sapera w Internecie; możesz spróbować i się
przekonać).
W wieku szesnastu lat odkry ł swoje powołanie — internetowy poker. W zaledwie półtora roku
Cates przeszedł od przegry wania po pięć dolarów w partiach rozgry wany ch u kogoś w kuchni do
wy gry wania nawet po pół miliona dolarów w Internecie (zrobił to w samą porę — kilka lat
później uchwalono zakaz internetowy ch rozgry wek pokerowy ch, przy najmniej w Stanach
Zjednoczony ch). Przed ukończeniem dwudziestego roku ży cia Cates wy grał w pokera pięć i pół
miliona dolarów, o milion dolarów więcej niż kolejny gracz w ty m samy m roku 2.
Cates zarobił tę znaczną sumę dzięki „ciężkiej orce” — rozgry wał nie ty lko partię za partią, ale
też wiele partii sy multanicznie z każdy m chętny m, w ty m z najbardziej doświadczony mi
przeciwnikami. W internetowego pokera możesz grać jednocześnie z ty loma przeciwnikami,
z iloma ci się uda, i naty chmiast dostajesz informację zwrotną: wy grana czy porażka. To sprawia,
że nauka odby wa się bardzo szy bko. Nastolatek, który może rozgry wać kilkanaście rozdań na raz,
przez parę lat ćwiczeń skumuluje ty le samo treningu w subtelnościach gry, co hazardzista po
pięćdziesiątce, który całe ży cie spędził przy stołach w Las Vegas.
Bardzo możliwe, że pokerowy talent Catesa znalazł oparcie w kognity wny m rusztowaniu
z czasów, kiedy w pierwszej klasie zagłębiał się w Command & Conquer. Zwy cięstwo w C&C
wy maga szy bkiego przetwarzania w umy śle takich czy nników, jak planowanie ruchów własny ch
jednostek, czujne wy chwy ty wanie objawów słabnięcia wroga czy umiejętność bezlitosnego
atakowania. Zanim Cates przerzucił się na pokera, zdoby ł ty tuł mistrza świata w Command &
Conquer — rozwinięta uwaga i insty nkt zabójcy, które zrobiły z niego mistrza, mógł łatwo
przenieść do gry w karty.
Jednak po dwudziestce Cates uświadomił sobie jałowość swojego ży cia towarzy skiego oraz
całkowity brak romanty czny ch kontaktów. Zaczął szukać sty lu ży cia, który pozwoliłby mu się
cieszy ć wy grany mi. Czy li?
— Fitness. Dziewczy ny — stwierdza.
Światowa klasa osiągnięta w Internecie mało się przy daje na wieczorze dla singli w lokalny m
barze. To, co jest silną stroną w grach komputerowy ch — na przy kład bezlitosna agresja na
pierwszą oznakę słabości u przeciwnika — słabo się przekłada na sy tuacje randkowe.
Kiedy ostatnio o nim sły szałem, Cates czy tał moją książkę Inteligencja społeczna. Ży czę mu
jak najlepiej. Tamta książka mówi, że takie interakcje jak internetowy poker nie zawierają
arcy ważnego sprzężenia zwrotnego, które kształtuje obwody mózgu odpowiedzialne za uczenie się
zachowań między ludzkich i pomaga nawiązać kontakt, na przy kład zrobić dobre wrażenie przy
pierwszy m poznaniu.
Jak to zgrabnie ujął psy cholog Donald Hebb w latach czterdziesty ch XX wieku — neurons that
fire together wire together, co znaczy, że neurony, które uakty wniają się razem, tworzą nowe
połączenia. Mózg jest plasty czny, w trakcie codziennego ży cia nieustannie przekształca swoje
obwody. Cokolwiek robimy, mózg wzmacnia obwody odpowiedzialne za tę czy nność, a nie inne.
W trakcie kontaktów twarzą w twarz obwody odpowiedzialne za interakcje społeczne
wy chwy tują mnóstwo wskazówek i sy gnałów, które pomagają skutecznie docierać do siebie
i tworzą połączenia pomiędzy należący mi do nich neuronami. Jednak przez ty siące godzin
spędzany ch w Internecie nasz mózg społeczny nie ma właściwie żadnej okazji na ćwiczenie.

Większa moc mózgu czy szkodliwość dla umysłu?

— Większość naszy ch zachowań społeczny ch przepły wa przez maszy ny — twierdzi Marc Smith,
założy ciel fundacji Social Media Research Foundation, która promuje badania sieci
społecznościowy ch. — A to daje ogromne możliwości oraz liczne powody do obaw 3.
„Większość” wy daje się przesadą, jednak zarówno na temat możliwości, jak i obaw toczą się
oży wione debaty, a gry komputerowe znalazły się w ich epicentrum.
Z jednej strony mamy strumień badań twierdzący ch, że gry uszkadzają umy sł, z drugiej
— mówiący ch, że zwiększają moc mózgu. Czy rację mają ci, którzy twierdzą, że gry dają
dzieciom złowrogie przeszkolenie w agresji? A może, jak mówią inni, gry szkolą kluczowe
umiejętności związane z uwagą? Może rację mają jedni i drudzy ?
Dla rozstrzy gnięcia tej kwestii prestiżowe czasopismo naukowe „Nature” zwołało panel
ekspertów, którzy mieli ocenić, co w grach jest szkodliwe, a co pomocne 4. Jak się okazuje,
z grami jest jak z jedzeniem — wszy stko zależy : niektóre pokarmy są poży wne, inne w dużej
ilości mogą by ć toksy czne. W przy padku gier komputerowy ch odpowiedź zależy od tego, jak
konkretna gra wzmacnia konkretne obwody w mózgu.
Przeanalizujmy na przy kład wszelkie hiperakty wne wy ścigi samochodowe i gorączkowe
strzelanki. Dane doty czące takich gier akcji wy kazują poprawę uwagi wzrokowej, szy bkości
przetwarzania informacji, śledzenia poruszający ch się obiektów i przerzucania się z jednego
umy słowego zadania do innego. Wiele takich gier zapewnia nawet coś w rodzaju ukry tego
wnioskowania staty sty cznego, bo uczą one wy czuwać prawdopodobieństwo pokonania wroga
przy dany m stanie własny ch zasobów.
Na bardziej ogólny m poziomie wy kazano, że różne gry poprawiają ostrość widzenia
i postrzeganie przestrzenne, przełączanie uwagi, podejmowanie decy zji i umiejętność śledzenia
obiektów (choć wiele z ty ch badań nie rozstrzy ga, czy to granie poprawia takie mentalne
umiejętności, czy może ludzie, którzy lubią gry, są w ty m od początku trochę lepsi).
Gry, które stawiają rosnące wy zwania poznawcze — czy li każą podejmować coraz trafniejsze
i bardziej wy magające decy zje pod rosnącą presją czasu, z pełny m skupieniem i przy coraz
większy m angażowaniu pamięci roboczej — wy wołują pozy ty wne zmiany w mózgu.
— Kiedy musisz nieustannie obserwować ekran, żeby wy kry ć drobne różnice (bo mogą
sy gnalizować obecność wroga), a następnie przekierowujesz uwagę na dany obszar, rozwijasz te
właśnie umiejętności związane z uwagą — mówi Douglas Gentile, kognity wista pracujący
w Media Research Lab przy Iowa State University 5.
Jednak (jak dodaje Gentile) te umiejętności nie muszą się dobrze przekładać na ży cie poza
ekranem komputera. Choć mogą by ć bardzo cenne w niektóry ch zawodach, takich jak kontroler
ruchu lotniczego, to nie przy dają się, kiedy trzeba ignorować wiercące się obok dziecko i skupić
się na lekturze. Niektórzy eksperci twierdzą, że gry o duży m tempie rozgry wki mogą
przy zwy czajać niektóre dzieci do takiego poziomu pobudzenia, jakiego nie da się osiągnąć
w szkolnej klasie, co jest przepisem na jeszcze gorszą nudę w szkole.
Chociaż gry komputerowe mogą wzmacniać umiejętności związane z uwagą, na przy kład
szy bkie odfiltrowy wanie wizualny ch rozproszeń, to na niewiele się przy dają w poprawieniu
bardziej kluczowy ch umiejętności potrzebny ch do uczenia się, takich jak utrzy my wanie uwagi na
stopniowo ewoluujący m zbiorze informacji — na przy kład słuchaniu na lekcji, czy taniu ze
zrozumieniem i łączeniu nowej wiedzy z ty m, czego się uczy liśmy w zeszły m ty godniu albo roku.
Istnieje negaty wna korelacja pomiędzy liczbą godzin, jaką dziecko spędza na grach, a jego
wy nikami w szkole, co prawdopodobnie odzwierciedla bezpośrednio ilość czasu zabranego nauce.
Kiedy przeprowadzono badanie, w który m przez dwa lata obserwowano 3034 dzieci i nastolatków
z Singapuru, u osób, które stały się ekstremalny mi graczami, stwierdzono wy ższy poziom lęków,
depresji, fobii społeczny ch oraz niższą średnią ocen. Kiedy jednak młodzi uczestnicy wy ry wali
się z uzależnienia, wszy stkie te problemy słabły 6.
Do tego dochodzi minus związany z niezliczony mi godzinami grania w gry wy rabiające
w mózgu skłonność do reagowania bły skawiczną przemocą 7. Tutaj niektóre zagrożenia
— twierdzą eksperci z panelu „Nature” — zostały rozdmuchane w prasie popularnej: gry
zawierające przemoc mogą zwiększać drobną agresję, jednak same w sobie nie zrobią z dobrze
wy chowanego dziecka brutala. Ale kiedy w takie gry grają na przy kład dzieci, które w domu by ły
ofiarami bicia (co samo w sobie zwiększa ich podatność na agresję), może dochodzić do
niebezpiecznej sy nergii — choć nikt nie umie jeszcze przewidzieć choćby z grubsza, u którego
konkretnie dziecka dojdzie do głosu taka toksy czna chemia.
 Zrozumiałe jest, że godziny walki z hordami usiłujący mi cię zabić, przy czy niają się do
zjawiska „błędu przy pisania wrogich intencji” (hostile attribution bias), czy li skłonności do
automaty cznego zakładania, że dzieciak, który zderzy ł się z tobą w kory tarzu, na pewno ma coś do
ciebie. Tak samo niepokojący jest fakt, że gracze grający w gry pełne przemocy wy kazują
obniżoną troskę na widok ludzi zachowujący ch się w złośliwy sposób, na przy kład dokuczający ch
inny m.
Skoro paranoiczna czujność, którą rozwijają takie gry, czasami z tragiczny m skutkiem łączy się
z poruszeniem i umy słowy m zamętem u osób z zaburzeniami psy chiczny mi, czy naprawdę
chcemy karmić młodzież takim mentalny m menu?
Jak powiedział mi pewien neurobiolog, nowe pokolenie wy chowane na grach i przy klejone do
komputerowy ch ekranów jest ekspery mentem bez precedensu, który pociąga za sobą „ogromną
różnicę pod względem tego, jak nasze mózgi w plasty czny sposób angażują się w ży cie”
w porównaniu z wcześniejszy mi pokoleniami. Na dłuższą metę py tanie brzmi: jak takie gry
wpły ną na połączenia nerwowe w ich mózgach, a przez to na więzi społeczne — i jak to się może
przy czy nić do powstania nowy ch silny ch stron albo wy koślawić zdrowy rozwój?
Pozy ty wną stroną gier jest konieczność zachowania przez gracza koncentracji pomimo
podsuwany ch mu atrakcy jny ch rozproszeń, co zwiększa kontrolę wy konawczą, zarówno pod
względem umiejętności skupienia się teraz, jak i opierania się impulsom później. Wy starczy
dodać do gry konieczność współpracy i koordy nowania działań z inny mi graczami, żeby ćwiczy ć
cenne umiejętności społeczne.
U dzieci, które grają w gry wy magające współpracy, notuje się większą liczbę pomocny ch
zachowań w ciągu dnia. By ć może gry oparte wy łącznie na przemocy — „ja przeciw
wszy stkim” — dałoby się tak zmody fikować, żeby zwy cięska strategia wy magała przy chodzenia
z pomocą potrzebujący m i znajdowania przy jaciół i sojuszników, a nie ty lko omiatania ekranu
wrogim spojrzeniem.

Inteligentne gry
Angry Birds, popularna aplikacja na telefony i tablety, przy ciąga miliony ludzi, którzy w skupieniu
spędzają łącznie miliardy godzin na machaniu palcami po ekranie. Jeśli neurony, które
uakty wniają się razem, budują między sobą nowe połączenia, trzeba się zastanowić, jakie
umy słowe umiejętności (jeśli jakiekolwiek) rozwijają się i doskonalą w czasie tracony m przez
twoje dziecko (albo ciebie) na graniu w Angry Birds.
Mózg najlepiej uczy się i zapamiętuje wtedy, kiedy jest najbardziej skupiony. Gry
komputerowe skupiają uwagę i każą bez końca powtarzać te same zagrania, więc mają potężne
działanie treningowe. To daje okazję do ćwiczenia mózgu.
Zespół kierowany przez Michaela Posnera na University of Oregon przeprowadził
pięciodniowe szkolenie uwagi dla dzieci w wieku od czterech do sześciu lat. Szkolenie odby wało
się w sesjach czterdziestominutowy ch. Przez część tego czasu uczniowie grali w grę, w której
trzeba by ło kontrolować dżojstikiem ruchy kota łapiącego na ekranie niewielkie poruszające się
przedmioty.
 Szkolenie obejmowało w sumie niecałe cztery godziny ćwiczeń, czy li z pozoru niewiele, aby
zaobserwować zmianę w neuronalny ch obwodach odpowiadający ch za uwagę, jednak analiza
fal mózgowy ch u dzieci wy kazała zmiany w akty wności neuronów zapewniający ch uwagę
wy konawczą, które osiągnęły poziom obserwowany u dorosły ch 8.
Wniosek jest następujący : takie szkolenia należy kierować do dzieci z najsłabszą uwagą
— auty sty czny ch, z deficy tami uwagi i inny mi problemami w nauce — bo to one mogą z nich
wy nieść najwięcej. Grupa badawcza Posnera sugeruje, że w kształceniu dziecka oprócz zajęć
wy równawczy ch powinien się znaleźć również trening uwagi, który przy nosi wszechstronne
korzy ści w nauce.
Osoby, które tak jak Posner zauważają potencjalne korzy ści ze szkolenia mózgu, twierdzą, że
odpowiednio zaprojektowane gry mogły by pomagać we wszelkiego rodzaju sy tuacjach, od
leczenia niedowidzenia przy ambly opii (tzw. leniwe oko) aż po koordy nację wzrokowo-ruchową
u chirurgów. Jak wskazują badania, u podłoża deficy tów uwagi leżą wady sieci alarmującej
uwagę; problemy z orientacją przestrzenną dają o sobie znać w fiksacji na jedny m przedmiocie
spoty kanej w auty zmie 9.
W Holandii zaproszono jedenastolatków z ADHD do udziału w grze komputerowej
wy magającej podwy ższonej uwagi. Musieli na przy kład zachować czujność, żeby wy kry wać
wy skakujące znienacka wrogie roboty i zarazem kontrolować, czy poziom energii ich własnego
awatara nie jest za niski 10. Już po ośmiu godzinny ch sesjach uczestnicy potrafili się lepiej
koncentrować pomimo rozproszeń (i to nie ty lko podczas gry ).
— W idealny ch sy tuacjach „gry komputerowe to kontrolowane reżimy szkoleniowe
przedstawiane w silnie moty wującej” formie, zapewniające „trwałe przemodelowanie neuronów
odpowiadający ch za zjawiska fizy czne i neurologiczne” — twierdzi Michael Merzenich,
neurobiolog z University of California w San Francisco, szef zespołu projektującego gry mające
przeszkalać mózgi osób starszy ch z deficy tami neurologiczny mi, takimi jak utrata pamięci czy
demencja 11.
Ben Shapiro, który kierował działem prac nad nowy mi lekami — również neurobiologiczny mi
— w Merck Research Laboratories, wszedł do zarządu firmy projektującej gry zwiększające
koncentrację i minimalizujące rozproszenia. Shapiro dostrzega korzy ści w zastępowaniu w ty m
celu leków inteligentny m treningiem.
— Takie gry mogły by spowolnić utratę kluczowy ch funkcji kognity wny ch związaną ze
starzeniem się — wy jaśnia i dodaje: — Jeśli się chce poprawić u ludzi ży cie umy słowe, lepiej
pracować bezpośrednio na celach umy słowy ch, a nie molekularny ch. Leki są jak strzelanie
śrutem z dubeltówki, bo w przy rodzie te same cząsteczki chemiczne służą do wielu różny ch
rzeczy.
Doktor Merzenich niezby t wy soko ocenia dosy ć losowe i wy raźnie mieszane efekty gier
komercy jny ch. Woli gry dostosowane konkretnie do działania na poszczególny ch zestawach
umiejętności kognity wny ch. Douglas Gentile sugeruje, że nowa generacja aplikacji służący ch do
szkolenia mózgu mogłaby wy korzy sty wać techniki inteligentnego treningu świetnie znane
najlepszy m nauczy cielom:
 jasne cele o coraz trudniejszy m poziomie,
tempo nauki dostosowane do konkretnej osoby,
naty chmiastowa informacja o wy nikach i powtarzanie materiału dzięki
wy zwaniom o stopniowany m poziomie trudności rosnący m aż do całkowitego
opanowania,
ćwiczenie ty ch samy ch umiejętności w różny ch kontekstach, co ułatwia
transfer umiejętności między obszarami.

Niektórzy przewidują, że kiedy ś gry do trenowania mózgu staną się standardem w edukacji
szkolnej. Najlepsze będą gromadziły dane o graczach, żeby idealnie dostosować się do ich
potrzeb — by ły by niczy m empaty czny pry watny nauczy ciel procesów kognity wny ch.
Ty mczasem jednak, przy znają ze smutkiem specjaliści, kwoty przeznaczane na opracowanie
takich edukacy jny ch aplikacji bledną wobec budżetów firm tworzący ch gry komercy jne
— dlatego dzisiaj nawet najlepsze narzędzia do szkolenia mózgu są ty lko blady m echem polotu
i atrakcy jności gier w rodzaju Grand Theft Auto. Jednak są oznaki, że to się może zmienić.
Przed chwilą oglądałem czwórkę moich wnucząt, jak po kolei grali w wersję beta gry na iPada
o nazwie Tenacity, czy li „wy trwałość”. W grze nieśpiesznie wędrujemy po jednej z kilku scenerii,
od jałowej pusty ni po fantasty czne schody pnące się niebosiężną spiralą w górę.
Wy zwanie — robiąc wy dech, za każdy m razem doty kasz ekranu iPada jedny m palcem. Przy
co piąty m wy dechu doty kasz ekranu dwoma palcami — przy najmniej na poziomie dla
początkujący ch.
Wnuki miały wtedy sześć, osiem, równo dwanaście i niecałe czternaście lat, czy li stanowiły
naturalny ekspery ment przedstawiający dojrzewanie mózgu i uwagi.
Zaczy na sześciolatek. Wy biera scenerię pusty ni, która nieśpiesznie prowadzi go ścieżką
pomiędzy wy dmami, palmami i kry ty mi gliną lepiankami. Za pierwszy m razem trzeba mu
przy pomnieć, co ma robić; za trzecim już nieźle mu wy chodzi koordy nowanie dotknięć
i oddechów, choć czasem zapomina o doty kaniu dwoma palcami.
Mimo to jest zachwy cony, widząc, jak z każdy m sukcesem z pusty nnego piachu wy łania się
powoli pole różany ch krzewów.
Ośmiolatka wy brała spiralne schody pnące się w niebo. Po drodze od czasu do czasu
pojawiają się rozpraszajki: w polu widzenia przelatuje helikopter, robi pętlę i odlatuje; później
samolot, stado ptaków — a na najwy ższy ch poziomach różne satelity. Wnuczka w skupieniu
doty ka ekranu przez całe dziesięć minut, choć tego dnia ma lekką gorączkę.
Kolejna wnuczka, która właśnie skończy ła dwanaście lat, wy biera schody w kosmosie. Tu
rozpraszajki to planety, deszcze asteroidów i meteory ty. Jej młodsze rodzeństwo pomagało sobie
w ten sposób, że kontrolowało tempo oddy chania i liczy ło wy dechy na głos; ona potrafi już
oddy chać naturalnie.
Ostatnia wnuczka, prawie czternastoletnia, wy biera pusty nię i bez wy siłku przechodzi cały
poziom.
— Czuję się spokojna i zrelaksowana, podoba mi się ta gra! — stwierdza na koniec.
Gra pochłonęła naty chmiast całą czwórkę, która dostrajała się do własnego oddechu
i wy stukiwanego ry tmu.
— Miałam poczucie, że jestem naprawdę skupiona — mówi dwunastolatka. — Chcę zagrać
jeszcze raz.
Dokładnie na to liczy li autorzy gry. Jak wy jaśnia mi Davidson, grę Tenacity opracował z jego
pomocą obsy pany nagrodami zespół z University of Wisconsin.
— Wy korzy staliśmy całą wiedzę uzy skaną z badań neurobiologiczny ch na temat skupienia
i uspokajania, i przerobiliśmy to na grę, żeby dzieci mogły mieć z tego korzy ść.
Tenacity wzmacnia selekty wną uwagę.
— Selekty wna uwaga to klocek, z którego buduje się wszy stkie inne rodzaje nauki — dodaje
Davidson. — Samoregulacja uwagi pozwala się skupić na postawiony ch celach i opierać się
rozproszeniom. — Inny mi słowy, zapewnia klucz do sukcesu w dowolnej dziedzinie. Biorąc pod
uwagę, ile czasu dzieci spędzają na grze i jak naturalnie im to przy chodzi, możemy uzy skać
skuteczną metodę szkolenia uwagi, wy starczy ty lko stworzy ć grę, w którą dzieci będą same
chciały grać — wy jaśnia Davidson, szef uniwersy teckiego ośrodka badania zdrowia umy słowego
o nazwie Center for Investigating Healthy Minds. — Wtedy dzieci uwielbiały by pracę domową.
Stanford University ma laboratorium technologii relaksacy jny ch (Calming Technology Lab),
którego prace skupiają się na tworzeniu gadżetów z my ślą o akty wny m, wy ciszający m skupieniu.
Jeden z nich to pas z czujnikiem ry tmu oddy chania. Jeśli skrzy nka wy pełniona po brzegi e-
mailami wy woła coś, co twórcy oprogramowania nazy wają „bezdechem e-mailowy m”,
aplikacja na iPhone’a przeprowadzi właściciela przez serię ćwiczeń uspokajający ch oddech
— i umy sł.
Na studiach magisterskich w Insty tucie Projektowania Uży tkowego przy Stanford University
można się zapisać na studia magisterskie z „projektowania spokoju”. Jak wy jaśnia jeden
z wy kładowców, Gus Tai: „Duża część technologii z Doliny Krzemowej jest zorientowana na
rozpraszanie. Tworząc kojące technologie, zadajemy sobie py tanie, jak wprowadzić na świecie
więcej równowagi” 12.
 1. . O Danielu Catesie pisze Jay Kaspian Kang w arty kule The Gambler, „New York Times
Magazine”, 27 marca 2011 r., s. 48–51. [wróć]
2. . Oczy wiście poker nie jest wy łącznie kwestią umiejętności; seria kiepskich rozdań może
postawić w trudnej sy tuacji nawet najlepszego gracza. Jednak na przestrzeni ty sięcy rozdań
nawet niewielka przewaga umiejętności będzie się opłacać. Jedną z cech osób
wy gry wający ch pieniądze w internetowego pokera jest — co zrozumiałe — pewnego
rodzaju nieustraszona swoboda podejmowania ry zy ka. Taka cecha jest konieczna u osoby,
które może w mgnieniu oka przegrać kilkaset ty sięcy dolarów. [wróć]
3. . Marca Smitha cy tuje „Boston Globe”, 28 lipca 2012 r., s. A6. [wróć]
4. . Daphne Bavelier i in., Brains on Video Games, „Nature Reviews Neuroscience” 12
(grudzień 2011): 763–768. [wróć]
5. . Gentile, cy t. tamże. [wróć]
6. . Tamże. [wróć]
7. . Zwiększony poziom agresji wy kazała najbardziej kompleksowa z doty chczasowy ch
metaanaliz oparta na 136 różny ch badaniach, w który ch łącznie wzięło udział 30 296
uczestników w grupach badany ch i kontrolny ch. Craig A. Anderson, An Update on the Effects
of Playing Violent Video Games, „Journal of Adolescence” 27 (2004): 113–122. Ale patrz
także: John L. Sherry, „Violent Video Games and Aggression: Why Can’t We Find Effects?”
w: Ray mond Preiss i in. (red)., Mass Media Effects Research: Advances Through Meta-
Analysis (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2007), s. 245–262. [wróć]
8. . Kluczową częścią jest przedni zakręt obręczy. Patrz: M.R. Rueda i in., Training, Maturation,
and Genetic Influences on the Development of Executive Attention, „Proceedings of the
National Academy of Sciences” 102 nr 41 (2005): 1029–1040. [wróć]
9. . Inne zjawisko w mózgu skorelowane z ADD to zmniejszona akty wność w obszarach
przedczołowy ch, które zarządzają uwagą, działaniem funkcji wy konawczej i samokontrolą.
M.K. Rothbart i M.I. Posner, „Temperament, Attention, and Developmental
Psy chopathology ”, w: D. Cicchetti i D.J. Cohen (red.), Handbook of Developmental
Psychopathology (Nowy Jork: Wiley, 2006), s. 167–188. [wróć]
10. . O. Tucha i in., Training of Attention Functions in Children with Attention Deficit
Hyperactivity Disorder, „Attention Deficit and Hy peractivity Disorders”, 20 maja 2011 r.
[wróć]
11. . Merzenich w: Bavelier i in., „Brains on Video Games”. [wróć]
12. . Gus Tai, cy t. w: Jessica C. Kraft, Digital Overload? There’s an App for That, „New York
Times”, 22 lipca 2012 r., dodatek Education, s. 12. [wróć]
 Rozdział 17

Przytulanki-oddychanki

W pewny m zaułku dzielnicy Spanish Harlem na nowojorskim Górny m Manhattanie mieści się
szkoła podstawowa z zerówką nr 112 (PS 112), wciśnięta między ruchliwą obwodnicę FDR Drive,
katolicki kościół, parking kilku sklepów wielkopowierzchniowy ch oraz ogromne osiedle im. Roberta
F. Wagnera z mieszkaniami dla niezamożny ch rodzin.
Dzieci uczące się tu w zerówce, pierwszej i drugiej klasie pochodzą z biedny ch domów, wiele
z nich mieszka na miejscowy m osiedlu. Kiedy któreś z siedmioletnich dzieci powiedziało w klasie,
że postrzelona została znana mu osoba, nauczy cielka zapy tała, czy ktoś jeszcze zna osobiście
ofiary broni palnej. Wszy stkie dzieci podniosły ręce.
Wchodząc do tej szkoły, musisz się wpisać do zeszy tu przy biurku, za który m siedzi policjantka
(choć trzeba przy znać, że jest to ciepła, starsza kobieta). Ale kiedy się przejdziesz z rana po
kory tarzach, jak to kiedy ś miałem okazję zrobić, najbardziej uderza atmosfera. Zaglądając do
klas, widziałem dzieci spokojne i ciche, nie wiercące się, pochłonięte pracą albo słuchające
nauczy cieli.
Zaglądam do sali 302, w której drugoklasistów uczą razem Emily Hoaldridge i Nicolle Rubin,
i mam okazję zaobserwować jeden ze składników przepisu na błogą atmosferę w szkole —
przy tulanki-oddy chanki.
Grupa dwadzieściorga dwojga drugoklasistów siedzi właśnie w grupach trzy - lub
czteroosobowy ch nad zadaniem z matematy ki, kiedy pani Emily trąca melody jne dzwonki.
Dzieci jak na komendę gromadzą się w milczeniu na duży m dy wanie i siadają w rzędach po
turecku twarzami do nauczy cielek. Jedna z dziewczy nek podchodzi do drzwi klasy, na klamce
zawiesza na zewnątrz tabliczkę „Nie przeszkadzać” i zamy ka drzwi.
Następnie, nadal w milczeniu, nauczy cielki kolejno podnoszą płaskie paty czki od lodów
z imionami poszczególny ch dzieci — to sy gnał, że dziecko ma podejść do szafki i przy nieść sobie
specjalnego pluszaka wielkości pięści. Są tu pasiaste ty gry ski, różowa świnka, żółty szczeniak,
fioletowy osiołek. Chłopcy i dziewczy nki znajdują sobie miejsca na podłodze, kładą się na
plecach, pluszaki stawiają sobie na brzuchu i czekają z rękami wy ciągnięty mi wzdłuż ciała.
Nagranie z instrukcjami czy tany mi przy jazny m męskim głosem pomaga im głęboko
oddy chać przeponą. Dzieci liczą — raz, dwa, trzy — robiąc długie wdechy i wy dechy 1. Potem
zaciskają i rozluźniają powieki, szeroko rozciągają usta, wy stawiając języ k na zewnątrz, splatają
dłonie w kulkę i rozluźniają je na przemian. Na koniec głos mówi: „Teraz wstań. Czujesz
odprężenie”. Kiedy dzieci wstają, wy daje się, że głos ma rację.
 Znowu odzy wa się delikatne dzwonienie dzwonków i dzieci, nadal milcząc, siadają w kręgu na
dy wanie i opowiadają, co czuły : „To by ło takie miłe uczucie w środku”. „Czułem się rozleniwiony,
bo mi się ciało uspokoiło”. „My ślałam o przy jemny ch rzeczach”.
Patrząc na ład w trakcie ćwiczenia i spokojne, skupione dzieci, aż trudno uwierzy ć, że
u jedenaściorga z dwudziestodwuosobowej grupy orzeczono „specjalne potrzeby ”: zaburzenia
poznawcze (np. dy sleksja, wady wy mowy, częściowa utrata słuchu), zespół nadpobudliwości
psy choruchowej, punkty na spektrum auty sty czny m.
— Mamy wiele dzieci z problemami, ale kiedy robimy to ćwiczenie, nie dają się we znaki
— wy jaśnia Emily Hoaldridge, ich nauczy cielka.
Jednak ty dzień wcześniej obsunięcie w szkolny m planie sprawiło, że dzieci z sali 302 nie mogły
wy konać ćwiczenia.
— To by ło tak, jakby m miała inną klasę — opowiada nauczy cielka. — Nie mogli usiedzieć
w miejscu, bałagan na całego.
— Mamy w szkole dzieci, które bardzo łatwo się rozpraszają — mówi dy rektorka szkoły, Eileen
Reiter. — Tak łatwiej jest im odpręży ć się i skupić. Robimy im też regularne przerwy na ruch,
wszy stko to pomaga. I przy kładowo, zamiast odsy łać dzieci do kąta albo do dy rektora, uczy my je
zostać w grupie i opanować własne uczucia. To wy nika z nacisku, który kładziemy na uczenie
dzieci samokontroli zamiast stosowania nagród i kar. A kiedy dzieci mają problemy, py tamy, co
następny m razem zrobiły by inaczej.
Przy tulanki-oddy chanki są elementem „programu wewnętrznej odporności” (Inner Resilience
Program), który stanowi dziedzictwo ataków na World Trade Center 11 września 2001 roku.
Kiedy zaatakowane wieże stanęły w płomieniach, ewakuowano ty siące dzieci z okoliczny ch szkół.
Wiele z nich przemierzy ło wtedy mnóstwo kilometrów po opustoszałej drodze szy bkiego ruchu
West Side Highway — nauczy ciele całą drogę szli ty łem, pilnując, żeby dzieci nie oglądały się
na przerażające widowisko rozgry wające się za ich plecami.
W ciągu kolejny ch miesięcy Czerwony Krzy ż poprosił Lindę Lantieri — autorkę skutecznego
programu rozwiązy wania konfliktów działającego już wcześniej w wielu szkołach
— o opracowanie programu, który pomógłby dzieciom (i nauczy cielom) odzy skać spokój po
atakach z 11 września. Jak twierdzi Reiter, „program wewnętrznej odporności” oraz dodatkowe
metody nauczania z perspekty wy społecznej i emocjonalnej przeistoczy ły szkołę.
— To bardzo spokojne miejsce. A kiedy dzieci są spokojne, lepiej się uczą. Najważniejsze jest
nauczy ć je samokontroli — dodaje dy rektor Reiter. — Prowadzimy nauczanie początkowe, więc
pomagamy uczniom nauczy ć się, jak spojrzeć na problemy z odpowiedniej perspekty wy
i stworzy ć strategie, które pomogą je rozwiązać. Uczą się oceniać powagę problemu, np. kiedy
dzieci komuś dokuczają albo go biją. Takie problemy, kiedy rani się czy jeś uczucia, są poważne.
Albo są problemy średnie, na przy kład kiedy mamy dosy ć nauki. Wtedy dzieci mogą dopasować
do problemu odpowiednią strategię.
Wszy stkie sale w szkole nr 112 mają „kąciki spokoju” — specjalne miejsca, do który ch może
pójść dziecko potrzebujące ciszy i uspokojenia.
— Czasami po prostu muszą sobie zrobić przerwę, poby ć parę chwil samemu — dodaje
dy rektor Reiter. — A czasem dziecko jest naprawdę sfrustrowane albo zdenerwowane. Wtedy
idzie do kącika spokoju i tam stosuje strategie, który ch się nauczy ło. Najważniejsza lekcja to
wczuć się w siebie i wiedzieć, jak o siebie zadbać.
Od piątego do siódmego roku dzieci ży cia mają zajęcia z przy tulankami-oddy chankami, a od
ósmego roku ćwiczą świadome oddy chanie, co daje udowodnione korzy ści z punktu widzenia
utrzy mania uwagi na jedny m punkcie oraz obwodów neuronalny ch, które nas uspokajają. To
połączenie spokoju i koncentracji tworzy opty malny stan wewnętrzny umożliwiający skupienie
się i naukę.
Ocena programu w wersji trwającej przez jeden semestr wy kazała, że najwięcej skorzy stały
dzieci najbardziej potrzebujące pomocy, u który ch najwy ższe jest ry zy ko ży ciowego
wy kolejenia — zanotowano u nich znaczną poprawę uwagi i wrażliwości percepcy jnej oraz
spadek agresy wności, przy gnębienia i frustracji na tle szkolny m 2. Co więcej, u nauczy cieli,
którzy sami skorzy stali z programu, poprawiło się poczucie psy chicznego dobrostanu, co dobrze
wróży atmosferze nauki w klasach przez nich prowadzony ch.

Czerwone światło
W przedszkolu z głośnika pły ną piosenki, a ośmioro trzy latków siedzi przy niskim stoliku, kolorując
klauna nary sowanego gruby m konturem. Nagle muzy ka ustaje — dzieci również.
Ten moment jest okazją do nauki dla kory przedczołowej trzy latka. Kora przedczołowa jest
obszarem, z którego się biorą funkcje wy konawcze, takie jak tłumienie niesforny ch impulsów.
Jedna z ty ch umiejętności — kontrola poznawcza — jest kluczem do dobrego ży cia.
Przerwanie czy nności na sy gnał to najwy ższy cel kontroli poznawczej. Im lepiej udaje się
dzieciom przerwać pracę z chwilą, kiedy cichnie muzy ka — albo wy konać odpowiedni ruch
w zabawie w naśladowanie — ty m mocniejsze stają się obwody kontroli poznawczej w ich korze
przedczołowej.
Oto test kontroli poznawczej. Odpowiedz bez zastanowienia, w którą stronę wskazuje środkowa
strzałka w każdy m z rzędów?
 Kiedy ludzie robią ten test w warunkach laboratory jny ch, istnieją wy kry walne różnice
(niekoniecznie wy kry walne dla mnie czy dla ciebie, bo wy noszące zaledwie ty sięczne części
sekundy ) w szy bkości, z jaką określamy kierunek środkowej strzałki. Ten test, w który m po bokach
strzałki właściwej znajdują się strzałki rozpraszające, ocenia podatność dziecka na rozproszenia
zakłócające jego koncentrację. Skupienie się na środkowej strzałce, która wskazuje w lewo,
i zignorowanie wszy stkich pozostały ch, które kierują się w prawo, wy maga u młody ch ludzi wiele
kontroli poznawczej, zwłaszcza kiedy mają za sobą odpowiedzi na żmudną sekwencję wielu
podobny ch układów strzałek.
Dzieci, które szaleją — te, które sfrustrowani nauczy ciele wy rzucają z klasy (albo
przy najmniej o ty m marzą) — cierpią wskutek deficy tu w ty ch właśnie obwodach
neuronalny ch; o ich losie decy dują chwilowe kapry sy. Jednak zamiast dzieci karać, dlaczego nie
nauczy ć ich lepszej samokontroli? Na przy kład przedszkolaki, które przeszły kilka sesji treningu ze
skupienia na własny m oddechu, radziły sobie z ty m testem szy bciej i dokładniej 3.
Jak wy kazało nowozelandzkie badanie, o który m pisałem, kontrola wy konawcza to bodaj
najważniejsza zdolność umy słowa z punktu widzenia ży ciowego sukcesu. W ży ciu najlepiej radzą
sobie dzieci, które potrafią ignorować impulsy, odfiltrowy wać rzeczy nieistotne i konsekwentnie
skupiać się na celu. Istnieje na to sposób. Nazy wa się SEL, od angielskiego social and emotional
learning, czy li „kształcenie społeczne i emocjonalne”.
Kiedy drugo- i trzecioklasiści w pewnej szkole podstawowej w Seattle zaczy nają się
denerwować, nauczy ciel prosi, żeby sobie wy obrazili sy gnalizację świetlną. Czerwone światło
oznacza stój — uspokój się. Weź długi, głęboki wdech, a kiedy się trochę uspokoisz, powiedz sobie,
na czy m polega problem i jakie masz uczucia.
Światło żółte przy pomina dzieciom, żeby zwolniły i wy my śliły kilka możliwy ch rozwiązań
problemu, a następnie wy brały najlepsze. Zielone światło sy gnalizuje, że mają wy próbować
wy brany plan i sprawdzić, czy działa.
 Pierwszy raz zetknąłem się z plakatami z sy gnalizacją świetlną, odwiedzając szkoły publiczne
w New Haven, w stanie Connecticut, przy pracy nad arty kułem dla „New York Timesa” — by ło
to na długo przedtem, zanim zrozumiałem proces szkolenia uwagi, do którego ma służy ć dzieciom
ten plakat. Czerwone światło pozwala przećwiczy ć przejście od oddolnego impulsu biegnącego
z ciała migdałowatego do odgórnej uwagi, którą uruchamia w korze przedczołowej funkcja
wy konawcza.
Ćwiczenie z czerwony m światłem wy my ślił Roger Weissberg, psy cholog pracujący wówczas
na Yale University, który pod koniec lat osiemdziesiąty ch XX wieku opracował dla szkół
publiczny ch w New Haven pionierski program o nazwie „program rozwoju społecznego”. Dzisiaj
ten sam obrazek wisi na ścianach niezliczony ch ty sięcy klas na cały m świecie.
Nie bez powodu. W czasach Weissberga istniały ty lko wy ry wkowe dane sugerujące, że
właśnie takie reagowanie na gniew i lęki u dzieci przy nosi pozy ty wny wpły w. Dzisiaj dane
potwierdzają, że jest to jedno z najlepiej udowodniony ch empiry cznie twierdzeń w naukach
społeczny ch w ogóle.
Metaanaliza badań w ponad dwustu szkołach oferujący ch zajęcia z edukacji społecznej
i emocjonalnej, zbliżone do programu rozwoju społecznego (SEL) w szkołach w New Haven,
porównała je z podobny mi szkołami, w który ch nie prowadzi się takich programów 4. Wy niki
w szkołach realizujący ch programy SEL: złe zachowanie i przeszkadzanie na lekcjach spadły o 10
procent, frekwencja i inne pozy ty wne zachowania wzrosły o 10 procent, a wy niki uzy skiwane
w testach poprawiły się o 11 procent.
W tej samej szkole w Seattle ćwiczenie z sy gnalizacją świetlną połączono z inny m: drugo-
i trzecioklasistom regularnie pokazy wano karty z ry sunkami różny ch min i nazwami
odpowiadający ch im emocji. Dzieci rozmawiały, jak to jest odczuwać takie emocje: by ć
wściekłą, przestraszony m, zadowoloną.
Karty z „twarzami uczuć” ćwiczą u siedmiolatków emocjonalną samoświadomość. Dzieci
łączą nazwę uczucia z jego obrazem, a następnie z osobisty m doświadczeniem. Ten prosty akt
poznawczy wpły wa na neurony — prawa półkula mózgu rozpoznaje przedstawione uczucia,
a lewa rozpoznaje nazwę i jej znaczenie.
Samoświadomość emocjonalna wy maga połączenia ty ch dwóch składników poprzez
wy mianę impulsów w ciele modzelowaty m, czy li tkance łączącej półkule mózgowe. Im gęstsza
jest siatka połączeń w ty m neuronalny m pomoście, ty m pełniej rozumiemy własne emocje.
Umiejętność nazy wania własny ch uczuć oraz łączenia ich ze wspomnieniami i skojarzeniami
okazuje się odgry wać kluczową rolę w samokontroli. Psy cholodzy rozwojowi odkry li, że
nauczenie się mówienia pozwala dzieciom zastąpić rodzicielskie zakazy własny m głosem
wewnętrzny m, który zarządza samowolny mi impulsami.
Połączenie ćwiczenia z sy gnalizacją świetlną i kart z twarzami uczuć tworzy dwa neuronalne
narzędzia kontroli impulsów, które działają w sposób sy nergiczny. „Światła drogowe” wzmacniają
obwody między korą przedczołową (ośrodkiem wy konawczy m mózgu położony m tuż za czołem)
a ośrodkami układu limbicznego w środku mózgu, w który m kotłują się impulsy pochodzące z id.
Karty z „twarzami uczuć” zachęcają do budowania połączeń pomiędzy dwoma połowami
mózgu, zwiększając możliwość racjonalnego my ślenia o uczuciach. To połączenie ośrodków
oddolny ch i odgórny ch, prawostronny ch i lewostronny ch, łączy mózg dziecka w jedną całość,
gładko integrując układy, które działając z osobna, tworzą chaoty czny świat trzy latka 5.
U młodszy ch dzieci te połączenia neuronalne dopiero pączkują (są to obwody, które osiągają
dojrzałość w wieku dwudziestu kilku lat), co tłumaczy szalone, a nieraz doprowadzające do
szaleństwa wy głupy dzieci, u który ch działaniami kierują chwilowe kapry sy. Jednak pomiędzy
piąty m a ósmy m rokiem ży cia obwody odpowiadające za kontrolę impulsów w mózgu dziecka
wchodzą w fazę przy śpieszonego rozwoju. Umiejętność zastanowienia się nad własny mi
impulsami i po prostu powiedzenia im „nie” sprawia, że trzecioklasiści są mniej szaleni od
rozbry kany ch pierwszaków z sąsiedniej klasy. Projekt w szkole w Seattle jest tak pomy ślany, żeby
w pełni wy korzy stać ten boom w neuronalny m budownictwie.
Ale dlaczego czekać z ty m do szkoły ? Obwody hamujące impulsy zaczy nają się rozwijać od
urodzenia. Walter Mischel uczy ł czterolatków opierania się py szny m piankom, ucząc je patrzeć
na piankę w inny sposób — na przy kład skupić się na jej kolorze. Mischel przy znałby pierwszy, że
nawet czterolatek, który nie może się doczekać i od razu łapie piankę, może się nauczy ć opóźniać
uleganie zachciankom — impulsy wność wcale nie musi mu pozostać na całe ży cie.
W czasach, kiedy zakupy w Internecie i wiadomości tekstowe nakłaniają do
naty chmiastowego zaspokajania impulsów, dzieci potrzebują więcej ćwiczeń w tej dziedzinie.
Jedny m z silny ch wniosków pły nący ch z naukowy ch badań nad przy kładem Dunedin w Nowej
Zelandii jest to, że dzieci potrzebują interwencji podnoszący ch samokontrolę, zwłaszcza w okresie
dzieciństwa i dojrzewania. Zapewnia je program SEL (program kształcenia społeczno-
emocjonalnego), który obejmuje lata od przedszkola do szkoły średniej 6.
Co intry gujące, pierwszy m krajem na świecie, który sprawił, że program SEL jest
obowiązkowy dla wszy stkich uczniów, by ł Singapur — małe państwo-miasto, które stało się
jedny m z największy ch gospodarczy ch ty gry sów ostatnich pięćdziesięciu lat, gdy
paternalisty czny rząd uczy nił z maleńkiego kraju gospodarczą potęgę.
Singapur nie ma zasobów naturalny ch, dużej armii ani wy jątkowy ch polity czny ch atutów.
Jego sekretem są ludzie — a rząd celowo przy gotował własne zasoby ludzkie tak, żeby oby watele
napędzali gospodarkę. Szkoły są inkubatorami wy jątkowy ch singapurskich pracowników. Z my ślą
o przy szłości Singapur zwrócił się do Rogera Weissberga, obecnie prezesa Spółdzielni Kształcenia
Akademickiego, Społecznego i Emocjonalnego (Collaborative for Academic, Social, and
Emotional Learning, CASEL), aby opracował dla miejscowy ch szkół programy nauczania oparte
na inteligencji emocjonalnej.
Nie bez powodu — jedny m z wniosków, które ekonomiści wy ciągnęli z badań w Dunedin, by ło
to, że nauczanie takich umiejętności u wszy stkich dzieci może podnieść przy chody całego kraju,
a do tego poprawić stan zdrowia ludności i obniży ć przestępczość.

Uważność jako podstawa inteligencji emocjonalnej

Szkolenie uwagi, które przechodzą dzieci w szkole nr 112 na Manhattanie, świetnie się łączy
z inny mi ćwiczeniami „programu wewnętrznej odporności”, będącego przy kładem najlepszy ch
prakty k w ruchu kształcenia społecznego i emocjonalnego. Kiedy pisałem książkę Inteligencja
emocjonalna, zostałem współzałoży cielem Spółdzielni Kształcenia Akademickiego, Społecznego
i Emocjonalnego (CASEL) — grupy, która pomogła ty m programom rozprzestrzenić się na
ty siące obwodów szkolny ch na cały m świecie.
Lekcje z inteligencji emocjonalnej — samoświadomości, samokontroli, empatii, umiejętności
towarzy skich i społeczny ch — widziałem wtedy jako sy nergisty czne uzupełnienie standardowego
programu nauczania szkolnego. Teraz uświadamiam sobie, że następny m krokiem są podstawy
szkolenia uwagi — niewy magająca żadny ch technologii metoda wzmacniania obwodów
neuronalny ch, które stanowią serce inteligencji emocjonalnej.
— Prowadzę zajęcia z kształcenia społeczno-emocjonalnego od lat — mówi Linda Lantieri.
— Kiedy dołoży łam ćwiczenia uważnej obecności (mindfulness), zobaczy łam niesamowite
przy śpieszenie umiejętności uspokajania się i zwiększenie gotowości do nauki. Teraz to się dzieje
w młodszy m wieku i wcześniej w ciągu roku szkolnego.
Pomiędzy kształceniem społeczno-emocjonalny m a treningiem uwagi (np. prakty ką
uważności) wy daje się istnieć naturalna sy nergia. Weissberg powiedział mi, że nasza organizacja
właśnie ocenia wpły w uważności na programy kształcenia społeczno-emocjonalnego:
— Najwy raźniej kontrola poznawcza i funkcja wy konawcza wy wierają kluczowy wpły w na
samoświadomość i samokontrolę, a także na naukę szkolną.
Świadoma, odgórna uwaga jest kluczem do samokontroli. Części mózgu odpowiadające za
funkcje wy konawcze dojrzewają znacznie szy bciej w okresie od przedszkola do około drugiej
klasy (choć rozwój ty ch sieci neuronalny ch trwa aż do lat wczesnej dorosłości). Te same obwody
zarządzają zarówno „gorący m” przetwarzaniem momentów emocjonalny ch, jak i „chłodny m”
przetwarzaniem bardziej neutralny ch informacji, w ty m wiedzy szkolnej 7. Obwody te przez
całe dzieciństwo cechują się zaskakującą plasty cznością, co sugeruje, że da się je doskonalić za
pomocą zabiegów takich, jak kształcenie społeczno-emocjonalne.
W jedny m z badań przeprowadzono ćwiczenia uwagi u dzieci w wieku od czterech do sześciu
lat w trakcie zaledwie pięciu sesji, które dzieci spędziły na grze trenującej śledzenie obiektów
wzrokiem (np. miały zgady wać, w który m miejscu wy nurzy się nurkująca kaczka), znajdowanie
postaci z kreskówki wśród rozpraszający ch elementów oraz hamowanie impulsów (np. trzeba
kliknąć, kiedy zza snopka siana wy chodzi owca, ale nie kiedy wy chodzi wilk) 8.
Ustalenia — poprawiło się neuronalne rusztowanie, na który m opierają się zdolności
emocjonalne i kognity wne. Po ty m krótkim szkoleniu mózgi czterolatków przy pominały mózgi
sześciolatków, a u przeszkolony ch sześciolatków funkcjonowanie wy konawcze neuronów zbliży ło
się znacznie do poziomu dorosły ch.
Choć dojrzewanie obszarów mózgu odpowiedzialny ch za uwagę wy konawczą jest
kontrolowane przez geny, to jednak geny te z kolei podlegają regulacji przez doświadczenie.
Obwody, które ty m wszy stkim zarządzają — przebiegające pomiędzy korą przedniej części
zakrętu obręczy a obszarami przedczołowy mi — są akty wne zarówno w emocjonalnej, jak
i kognity wnej regulacji uwagi. Uczestniczą one w zarządzaniu impulsami emocjonalny mi oraz
w różny ch aspektach rozumowania niewerbalnego i inteligencji pły nnej.
Według dawniejszy ch podziałów w psy chologii, które rozróżniają między zdolnościami
„kognity wny mi” a „pozakognity wny mi”, umiejętności związane ze zdoby waniem wiedzy
szkolnej czy akademickiej mieściły by się w odrębnej kategorii niż umiejętności społeczne
i emocjonalne. Jednak jeśli weźmiemy pod uwagę, że neuronalne rusztowanie kontroli
wy konawczej leży u podstaw zarówno umiejętności szkolny ch, jak
i społeczny ch/emocjonalny ch, taki podział wy daje się równie przestarzały jak Kartezjański
podział na ciało i umy sł. Z punktu widzenia budowy mózgu nie są to umiejętności niezależne, lecz
silnie interakty wne. Dzieci, które nie potrafią skupić uwagi, nie potrafią się uczy ć; nie potrafią
także skutecznie regulować samy ch siebie.
— Kiedy masz takie elementy jak regularna pora uspokojenia — opowiada Lantieri — kącik
wy ciszenia, gdzie dzieci mogą pójść same, kiedy potrzebują chwili spokoju i uważności, w szkole
pojawia się z jednej strony więcej spokoju i samoregulacji, a z drugiej, lepsze skupienie uwagi
i umiejętność utrzy mania spokoju na dłużej. Zmienia się w ten sposób fizjologię
i samoświadomość. — I mówi: — Ucząc dzieci umiejętności, które pozwalają im się uspokoić
i skupić, kładziemy fundament pod samoświadomość i samoregulację, na który m można
budować rusztowania pozostały ch umiejętności, które wpajamy w nauczaniu społeczno-
emocjonalny m, np. słuchania, rozpoznawania uczuć i tak dalej.
Dalej opowiada o czasach, kiedy kształcenie społeczno-emocjonalne dopiero raczkowało:
— Oczekiwaliśmy, że dzieci będą wy korzy sty wać wiedzę z zajęć w chwilach, kiedy stracą
panowanie na emocjami, ale wtedy już nie miały do tej wiedzy dostępu. Teraz rozumiemy, że
potrzebują bardziej podstawowego narzędzia, czy li kontroli poznawczej. To właśnie taką kontrolę
wy rabiają w sobie dzięki przy tulankom-oddy chankom i ćwiczeniu uważności. Kiedy się
przekonują, jak bardzo im to pomaga, nabierają poczucia, że im się uda. Niektóre dzieci
korzy stają z ty ch ćwiczeń na sprawdzianach. Zakładają Biodot. Biodot to plastikowa kropka, która
zmienia barwę w zależności od zmian temperatury skóry (czy li ukrwienia tego obszaru).
— Kolor kropki podpowiada im, że są zby t zdenerwowane, żeby sprawnie my śleć na
sprawdzianie. Wtedy korzy stają z technik uważności, żeby się uspokoić i skupić, a kiedy odzy skują
jasność my śli, wracają do testu.
Nasze dzieci rozumieją — mówi Lantieri — że zły wy nik na sprawdzianie nie oznacza, że są
głupie. My ślą: „Kiedy się okropnie denerwuję, mogę coś wiedzieć, ale nie mam do tego dostępu.
Wiem jednak, jak się skupić i uspokoić, a wtedy sobie przy pomnę”. Ich postawa mówi — mam
teraz nad sobą kontrolę, wiem, co robić, żeby sobie pomóc.
„Program odporności wewnętrznej” działa w szkołach od Youngstown, w stanie Ohio, aż po
Anchorage na Alasce.
— Program najlepiej się sprawdza — wy jaśnia Lantieri — w połączeniu z programem
kształcenia społeczno-emocjonalnego. Tak właśnie robią wszy stkie te szkoły.

Wiedza i groch z kapustą

Literatura naukowa poświęcona skutkom medy tacji to groch z kapustą, w który m rzetelne,
nierzetelne i niezwy kłe wy niki tworzą mieszankę wątpliwy ch metod, takich sobie projektów
i absolutnie wzorowy ch badań. Poprosiłem więc autory tet z dziedziny neurobiologiczny ch badań
nad zjawiskiem medy tacji, Richarda Davidsona z University of Wisconsin, żeby podsumował
i usy stematy zował wy raźne korzy ści pły nące z ćwiczeń uważności. Od razu wy mienił dwie
największe.
— Uważność — stwierdził — wzmacnia czołowo-ciemieniową sieć neuronów w mózgu, która
odpowiada za kierowanie uwagi. Te obwody mają fundamentalne znaczenie w podstawowy ch
czy nnościach uwagi: odry waniu jej od danej rzeczy, przenoszeniu na inną oraz utrzy my waniu
jej na nowy m obiekcie.
Inną kluczową korzy ścią jest poprawa selekty wnej uwagi, czy li hamowanie wpły wu
czy nników rozpraszający ch. Dzięki temu można się skupić na rzeczy ważnej, zamiast rozpraszać
się ty m, co się dzieje w otoczeniu — możesz utrzy mać uwagę skupioną na treści czy tany ch w tej
chwili słów, zamiast dać się wciągnąć czemuś innemu (na przy kład zamiast sprawdzić, co jest
napisane w ty m przy pisie) 9. To jest właśnie kwintesencją kontroli poznawczej.
Choć dotąd ukazało się zaledwie kilka rzetelnie przeprowadzony ch badań na temat uważności
u dzieci, „u dorosły ch wy dają się istnieć dane na temat treningu uważności i neuronalny ch sieci
odpowiadający ch za uwagę” — twierdzi Mark Greenberg, profesor w Ośrodku Rozwoju
Ludzkiego przy Pennsy lvania State University 10. Greenberg, który sam prowadzi badania na
temat uważności u młody ch ludzi, wy kazuje ostrożny opty mizm 11.
Jedna z największy ch korzy ści dla uczniów i studentów wiąże się z rozumieniem. Błądzenie
my ślami zostawia dziury w rozumieniu materiału. Lekarstwem na błądzenie my ślami jest
metaświadomość, czy li uwaga skierowana na uwagę, na przy kład umiejętność
z a u w a ż e n i a , ż e n i e z a u w a ż a s z tego, co trzeba, i skupienia na ty m uwagi.
Uważność wzmacnia ten kluczowy muskuł uwagi 12.
Do tego dochodzą jasno już potwierdzone efekty odprężające, takie jak spokój emanujący
z klasy, w której dzieci ćwiczą z przy tulankami-oddy chankami. Taki efekt fizjologiczny wskazuje
obniżenie poziomu niezbędnego do pobudzenia obwodów neuronalny ch związany ch z nerwem
błędny m, które są kluczem do zachowania spokoju w stresującej sy tuacji oraz do szy bkiego
pozbierania się z rozczarowań i trudności. Nerw błędny zarządza szeregiem funkcji
fizjologiczny ch, w ty m szczególnie tętnem, a przez to szy bkością pozby wania się stresu 13.
Poprawa akty wności nerwu błędnego, którą można osiągnąć dzięki ćwiczeniom uważności
i inny m rodzajom medy tacji, podnosi elasty czność w wielu aspektach działania mózgu 14. Dzięki
niej lepiej zarządzamy uwagą i emocjami. W sferze społecznej łatwiej budujemy pozy ty wne
związki i wchodzimy w skuteczne interakcje.
Oprócz ty ch korzy ści medy tacja uważności osłabia objawy imponującej liczby problemów
i schorzeń fizjologiczny ch, od zwy czajnej tremy po nadciśnienie i chroniczne bóle.
— Właśnie biologiczne efekty ćwiczeń uważności są jedny mi z największy ch — twierdzi
Davidson. — To zaskakujący skutek ćwiczenia, które szkoli uwagę.
Jon Kabat-Zinn stworzy ł program „Redukcja stresu dzięki uważności”, od którego wzięła
początek fala ty sięcy podobny ch programów w szpitalach, klinikach i inny ch insty tucjach
społeczny ch, od więzień aż po trening liderów.
— Pacjenci najczęściej przy chodzą do nas, bo nie radzą sobie z zalewem stresu albo bólu
— opowiedział mi Kabat-Zinn. — Ale kiedy zaczy nasz zwracać uwagę na własne stany
wewnętrzne, jest coś takiego, że zaczy nasz widzieć, co się musi zmienić w twoim ży ciu. Ludzie
sami rzucają palenie albo sposób odży wiania, żeby się odchudzić, chociaż mamy regułę, żeby
nigdy nie mówić wprost o takich rzeczach.
Zasadniczo prawie każdy rodzaj medy tacji zmienia nasze nawy ki związane z uwagą
— szczególnie wpły wa na ruty nowe przechodzenie mózgu do domy ślnego stanu błądzenia
my ślami 15. Kiedy przetestowano trzy rodzaje medy tacji — koncentrację, metta (medy tację
kochającej ży czliwości) oraz otwartą świadomość — każda z ty ch technik uciszała obszary mózgu
odpowiadające za błądzenie my ślami.
O ile więc gry komputerowe stanowią obiecujący sposób podnoszenia umiejętności
poznawczy ch, o ty le uważność i podobne metody ćwiczenia uwagi stanowią dla nich alternaty wę
lub uzupełnienie. Te dwa podejścia do szkolenia mogą się łączy ć, tak jak w skupionej na oddechu
grze Tenacity.
— Czerpiemy, co się da, z naukowy ch badań nad medy tacją i dostosowujemy to do gier, żeby
korzy ści mogły się rozkładać jak najszerzej — powiedział mi w rozmowie Davidson. — Nasze
badania nad uwagą i uspokajaniem mają przełożenie na strukturę gier.
Trzeba powiedzieć, że takie metody, jak trening uważności, zdają się wy rabiać skupienie uwagi
w sposób „organiczny ”, wolny od ry zy ka związanego z niezliczony mi godzinami gry na
komputerze, która stępia społeczne umiejętności dzieci 16. Przeciwnie uważność, która wy daje
się przy gotowy wać obwody w mózgu do silniejszego uczestniczenia w rzeczy wistości, a nie
wy cofy wania się z niej 17. Nie wiemy jeszcze, czy dobrze zaprojektowana gra może przy nieść
te same korzy ści dla społeczny ch obwodów mózgu 18.
Psy chiatra Daniel Siegel z University of California w Los Angeles twierdzi, że obwody, które
łączą wczucie się w stan wewnętrzny (dostrojenie się do samego siebie) z wczuciem się w stan
inny ch, tworzą „obwód rezonansu”, który jego zdaniem ulega wzmocnieniu dzięki ćwiczeniom
uważności 19. Uważa on, że ży cie świadome zaczy na się od obwodów odpowiadający ch za
uważność w przedczołowy ch ośrodkach wy konawczy ch mózgu, które zarazem uczestniczą we
wczuwaniu się w my śli i uczucia inny ch.
Uważność wzmacnia połączenia pomiędzy obszarami wy konawczy mi w korze przedczołowej
a ciałem migdałowaty m, zwłaszcza obwodami, które mówią „nie” impulsom, co stanowi
niezmiernie ważną umiejętność w codzienny m ży ciu (jak widzieliśmy w części II) 20.
Nasilona funkcja wy konawcza wy dłuża odstęp między impulsem i działaniem, częściowo
poprzez budowanie metaświadomości, czy li umiejętności, dzięki której obserwujemy własne
procesy umy słowe, zamiast dać się im bezwolnie porwać. Dzięki temu pojawiają się wcześniej
nieistniejące momenty decy zji — potrafimy stłumić kłopotliwe impulsy, które normalnie
popchnęły by nas do działania.

Uważność w działaniu
Google to twierdza wy sokiej inteligencji. Sły szałem, że nie można tu dostać zaproszenia na
rozmowę kwalifikacy jną, nie mając ilorazu inteligencji, który mieści się w najwy ższy m centy lu.
Kiedy więc kilka lat temu wy głaszałem w siedzibie Google’a odczy t o inteligencji emocjonalnej,
by łem zaskoczony, widząc, że tłum słuchaczy wy lewa się z jednej z największy ch sal
konferency jny ch w Googlepleksie (siedzibie firmy ), a moje wy stąpienie jest dodatkowo
wy świetlane na monitorach w sąsiednich salach. Ten entuzjazm później przełoży ł się na kurs na
Google University, poświęcony inteligencji emocjonalnej i oparty na uważności. Kurs nazy wał
się Search Inside Yourself (szukaj w swoim wnętrzu).
Kurs opracował Chade-Meng Tan, zatrudniony w Google’u jako pracownik nr 107, we
współpracy z Mirabai Bush, moją długoletnią znajomą i założy cielką Center for Contemplative
Mind in Society (Centrum Umy słu Kontemplacy jnego w Społeczeństwie). Oboje postawili sobie
za cel zaprojektowanie doświadczenia, które zwiększy samoświadomość — na przy kład za
pomocą kontemplacji ciała (tzw. body scan meditation), żeby uczestnik mógł się dostroić do
własny ch uczuć. Posiadanie takiego wewnętrznego kompasu jest bardzo przy datne w Google’u,
gdzie firmowa polity ka każe pozostawiać pracownikom jeden dzień w ty godniu na swobodne
realizowanie własny ch ulubiony ch projektów, co przy niosło już wiele innowacji biznesowy ch.
Jednak Meng miał większą wizję — udostępnić kurs szeroko poza granice firmy, szczególnie
liderom 21.
Oprócz tego programu istnieje nowopowstały Institute for Mindful Leadership (Insty tut
Przy wództwa Opartego na Uważności) z siedzibą w Minneapolis, który prowadził szkolenia dla
liderów z takich firm, jak Target, Cargill, Honey well Aerospace i wielu inny ch na cały m świecie.
Inną mekką tego ruchu jest Center for Mindfulness-Based Stress Reduction (Centrum Redukcji
Stresu dzięki Uważności) przy uczelni medy cznej University of Massachusetts w Worcester.
Centrum prowadzi w Arizonie Miraval, elegancki ośrodek szkoleniowy dla kadry zarządzającej,
który od kilku lat oferuje dy rektorom firm coroczne spotkania z ćwiczeniami uważności
prowadzone przez Jona Kabat-Zinna, którego działalność w założony m przez siebie Center for
Mindfulness-Based Stress Reduction zapoczątkowała ruch uważności.
Programy uważności by ły wy korzy sty wane przez tak różne grupy, jak kapelani armii
amery kańskiej, Yale Law School (wy dział prawa Yale University ) czy firma General Mills,
w której grupa ponad trzy stu dy rektorów i dy rektorek stosuje metody przy wództwa opartego na
uważności.
Co to daje? W firmie z sektora biotechnologii, w której przeprowadzono program Search Inside
Yourself opracowany przez Google’a, pierwsze dane wskazują, że uważność podnosi zarówno
samoświadomość, jak i empatię. U osób, które wzięły udział w szkoleniu, zanotowano wy ższy
poziom konkretny ch umiejętności związany ch z uważnością, w ty m zwiększoną umiejętność
obserwowania i opisy wania własny ch doświadczeń oraz działania w sposób świadomy, mówi
Philippe Goldin, psy cholog ze Stanford University, który dokonał oceny skutków programu.
— Uczestnicy mówią, że potrafią lepiej korzy stać ze strategii autoregulacy jny ch, takich jak
przekierowanie uwagi na mniej denerwujące aspekty sy tuacji silnie nacechowany ch
emocjonalnie w chwili, kiedy uwaga już ulega uprowadzeniu — dodał Goldin. — Ci ludzie budują
muskuł, który pozwala kierować uwagą i wy bierać, na jakim aspekcie doświadczenia chcą się
skupić. To przekierowanie uwagi jest zależne od woli. W dodatku ci ludzie potrafią lepiej korzy stać
z umiejętności związany ch z uwagą w chwilach, kiedy ich naprawdę potrzebują. Stwierdziliśmy
również wzrost empaty cznej troski o inny ch i umiejętności lepszego słuchania. Jedna z ty ch
rzeczy to postawa, a druga to rzeczy wista umiejętność, muskuł. Obie mają kluczowe znaczenie
w miejscu pracy.
Jedna z dy rektorek działu w firmie General Mills przy jechała na kurs z uważności, żeby
odetchnąć od uczucia, że przy tłaczają ją obowiązki. Po powrocie dała posmak uważności
współpracownikom, prosząc bezpośrednich podwładny ch, żeby zrobili sobie pauzę na refleksję,
zanim wy ślą jej zaproszenie na jakieś spotkanie. W czasie tej pauzy mieli zadać sobie py tanie,
czy rzeczy wiście w spotkaniu musi uczestniczy ć dy rektorka działu.
Wy nik: w harmonogramie, który wcześniej zawierał jedno spotkanie za drugim od dziewiątej
do siedemnastej, pojawiły się trzy godziny dziennie na jej własne priory tety.
Następujące py tania mają skłaniać do refleksji nad poziomem uważności 22:

Czy w trakcie rozmowy zdarza ci się nie pamiętać, co ktoś ci powiedział przed
chwilą?
Czy zdarza ci się nie pamiętać porannego dojazdu do pracy ?
Czy podczas posiłku zdarza ci się nie zwracać uwagi na smak jedzenia?
Czy zdarza ci się zwracać więcej uwagi na swojego iPoda niż na osobę,
z którą spędzasz czas?
Czy pobieżnie przebiegasz wzrokiem tekst tej książki?

Im więcej razy odpowiadasz „tak”, ty m wy ższe prawdopodobieństwo, że wy łączasz się

my ślami, zamiast dostrajać się do sy tuacji. Uważność daje nam wy bór, na czy m chcemy skupić
uwagę.
Nieuważność — w formie błądzący ch my śli — jest by ć może największy m marnotrawcą
uwagi w miejscach pracy. Skupienie na doświadczeniu tu i teraz — wy kony wany m zadaniu,
prowadzonej rozmowie, budowaniu porozumienia w trakcie spotkania — wy maga od wszy stkich
wy ciszenia szemrań umy słu skupiony ch na sobie i niemający ch związku z ty m, co się właśnie
dzieje 23.
Uważność rozwija zdolność przy glądania się doświadczeniu chwili w sposób bezstronny
i niereagujący. Ćwiczy my odry wanie się od my ślenia o jednej rzeczy i otwieranie uwagi na
inne, które nasuwają się w strumieniu świadomości, robiąc to tak, żeby nie dać się porwać
nurtowi my ślenia o jednej konkretnej rzeczy. Jest to ćwiczenie generalizacji — kiedy potem
w pracy trzeba zwrócić uwagę na t o, a oderwać się od strumienia my śli o t a m t y m, potrafimy
to zrobić.
Trening uważności obniża akty wność skupiony ch na „ja” obwodów w środkowej korze
przedczołowej — a im mniej mózg gada o nas samy ch, ty m więcej można doświadczy ć
w danej chwili 24. Im dłuższy staż w treningu uważności, ty m bardziej mózg takich osób potrafi
rozłączy ć oba rodzaje samoświadomości i uakty wnić obwody odpowiedzialne za postawę „tu
i teraz”, która jest potrzebna do wy konania zadań i uwolnić ją od gadaniny mózgu o nas
samy ch 25.
Budowanie kontroli wy konawczej pomaga zwłaszcza osobom, u który ch każde niepowodzenie,
zranienie czy rozczarowanie uruchamia niekończącą się kaskadę przeży wania i ponury ch
rozmy ślań. Uważność pozwala przerwać strumień my śli, które w przeciwny m razie każą nam się
nurzać w smutku, bo zmienia nasz stosunek do my ślenia w ogóle. Zamiast dać się pory wać
strumieniowi my śli, możemy się zatrzy mać i zauważy ć, że t o p o p r o s t u z w y c z a j n e
m y ś l i — i wy brać, czy chcemy się nimi kierować, czy nie.
Krótko mówiąc, ćwiczenie uważności wzmacnia skupienie, szczególnie kontrolę wy konawczą,
pojemność pamięci roboczej oraz zdolność utrzy my wania uwagi na jedny m przedmiocie.
Niektóre korzy ści stają się widoczne już po dwudziestu minutach ćwiczeń dziennie przez cztery
dni (choć im dłużej się ćwiczy, ty m trwalsze są skutki) 26.
Do tego dochodzi wielozadaniowość, będąca zgubą dla wy dajności. Wielozadaniowość
(multitasking) tak naprawdę oznacza przerzucanie się pomiędzy czy nnościami, z który ch każda
w całości pochłania pojemność pamięci roboczej — a ruty nowe zakłócenia odry wające uwagę
od wy kony wanego zadania mogą oznaczać utratę cały ch minut przeznaczony ch na pierwotne
zadanie. Odzy skanie całkowitego skupienia może zajmować nawet od dziesięciu do piętnastu
minut.
Kiedy pracowników działów HR poddano treningowi uważności, a następnie przetestowano ich
w warunkach sy mulowanego natłoku codzienny ch zadań — musieli umawiać spotkania dla
uczestników konferencji, znajdować im sale konferency jne, ustalać plany spotkań i tak dalej, przy
czy m w przy padkowy ch momentach musieli odbierać telefony, SMS-y oraz e-maile
z informacjami o dostępny ch opcjach — okazało się, że trening uważności znacznie podniósł ich
koncentrację. Co więcej, ci pracownicy dłużej i wy dajniej utrzy my wali uwagę na zadaniu 27.
By łem kiedy ś na spotkaniu w biurze More Than Sound (firmy prowadzonej przez jednego
z moich sy nów), kiedy nasza uwaga zaczęła błądzić: zaczęły sie równoległe dy skusje
w mniejszy ch grupkach, niektóre osoby dy skretnie sprawdzały e-maile. Znamy taki rozpad
wspólnego skupienia z setek spotkań — to sy gnał, że wy dajność grupy zaczy na gwałtownie
spadać. Nagle ktoś jednak stwierdził: „Czas na parę chwil uważności”, wstał i uderzy ł w niewielki
gong.
Wszy scy siedzieliśmy przez kilka chwil w milczeniu, aż gong zabrzmiał po raz drugi
i wróciliśmy do spotkania, jednak teraz już z nową energią. Dla mnie ta chwila by ła niezwy kła,
ale nie dla zespołu More Than Sound, który spoty ka się w nieregularny ch odstępach, żeby na
dźwięk gongu wspólnie prakty kować przez kilka minut uważność. Jak twierdzą pracownicy, taka
grupowa pauza oczy szcza my śli i daje nowe siły do skupienia.
Nic więc dziwnego, że ta mała firma wy dawnicza docenia wartość uważności. Kiedy do nich
wpadłem z wizy tą, właśnie wy dali Mindfulness at Work, instrukcje w formie audiobooka
opracowane przez Mirabai Bush, kobietę, która wprowadziła trening uważności w Google.

Dostrzeganie szerszej perspektywy

Liderzy biznesowi są pod rosnącą presją coraz szy bciej narastającej złożoności sy stemów, po
który ch muszą się poruszać: postępuje globalizacja ry nków, dostawców i organizacji; technologie
informacy jne ewoluują z zawrotną szy bkością; nadciągają zagrożenia ekologiczne; produkty
szy bciej wchodzą na ry nek i szy bciej stają się przestarzałe. Może się zakręcić w głowie.
— Większość liderów po prostu nie robi sobie przerwy — mówi mi pewien weteran coachingu
dla przy wódców. — Ale ten czas na refleksję jest potrzebny.
Jego szef, dy rektor potężnej grupy funduszy inwesty cy jny ch, dodaje:
— Kiedy nie zadbam o taki czas dla siebie, jestem kompletnie wy bity z ry tmu.
To samo twierdzi Bill George, by ły dy rektor zarządzający firmy Medtronic.
— Dzisiejsi liderzy przeży wają oblężenie. Od rana do wieczora co piętnaście minut mają
poustawiane spotkania, a do tego ty siące rzeczy im przery wają i rozpraszają ich. Trzeba znaleźć
trochę czasu w ciągu dnia, żeby po prostu spokojnie pomy śleć.
Zarezerwowanie w planie dnia czy ty godnia regularnego czasu na refleksję może pomóc
wy jść poza my ślenie w kategoriach codziennego gaszenia pożarów, żeby przy jrzeć się sy tuacji
i popatrzeć do przodu. Bardzo różni my śliciele, od kongresmana Tima Ry ana aż po ekonomistę
z Columbia University, Jeffrey a D. Sachsa, dopominają się, aby docenić uważność jako metodę
pomagającą liderom patrzeć z szerszej perspekty wy 28. Ich zdaniem, potrzebujemy nie ty lko
uważny ch liderów, ale także uważnego społeczeństwa, do którego wniesiemy potrójną uwagę:
skupioną na własny m dobrostanie, dobrostanie inny ch oraz na działaniu szerszy ch sy stemów,
które kształtują nasze ży cie.
— Uważność skierowana na własne „ja” — twierdzi Sachs — pozwoliłaby dokładniej określić,
co nam przy nosi autenty czne szczęście. Globalne dane gospodarcze pokazują, że od momentu,
w który m kraj osiąga pewien skromny poziom dochodów — taki, który wy starcza do zaspokojenia
podstawowy ch potrzeb — związek pomiędzy szczęściem a bogactwem jest zerowy. Wartości
niematerialne, takie jak ciepłe związki z kochany mi osobami albo oddawanie się zajęciom
mający m sens, przy noszą ludziom o wiele więcej szczęścia niż na przy kład zakupy czy praca.
Jednak my, ludzie, potrafimy słabo oceniać, co nam poprawi nastrój. Sachs twierdzi, że
gdy by śmy zwracali baczniejszą uwagę, jak wy korzy stujemy pieniądze, rzadziej padaliby śmy
ofiarą uwodzicielskich reklam produktów, które w ogóle nie czy nią nas szczęśliwszy mi. Uważność
prowadziłaby nas w stronę skromniejszy ch pragnień materialny ch oraz energii, która spełniałaby
głębszą, dającą więcej saty sfakcji potrzebę sensu i kontaktu.
— Uważność skierowana na inny ch na szczeblu społeczny m — twierdzi Sachs — oznacza
zwracanie uwagi na ubogich i na siatkę zabezpieczeń społeczny ch, która w Stanach
Zjednoczony ch i w wielu inny ch zaawansowany ch gospodarkach robi się mocno postrzępiona.
Jego zdaniem, teraz pomagamy ubogim ty lko na ty le, żeby ich utrzy mać przy ży ciu, co jedy nie
prowadzi do dziedziczenia biedy. Potrzeba trwającej przez całe pokolenie fali wzrostu
wy kształcenia i opieki zdrowotnej dla najbiedniejszy ch dzieci, żeby mogły ruszy ć przez ży cie
z lepszy mi umiejętnościami i nie potrzebowały już pomocy tak jak ich rodziny.
W ty m celu ja dodałby m jeszcze programy w sty lu treningu uważności, które zwiększają
kontrolę wy konawczą mózgu. W Dunedin te dzieci, które w dzieciństwie podniosły sobie poziom
samokontroli, z punktu widzenia zarobków i poziomu zdrowia cieszy ły się potem takimi samy mi
korzy ściami jak te, które zawsze potrafiły odmawiać sobie ulegania impulsowi graty fikacji.
W tamty m przy padku poprawa kontroli impulsu by ła dziełem przy padku, a nie planowy m
osiągnięciem. Czy nie by łoby dobrze uczy ć ty ch umiejętności każde dziecko?
Do tego dochodzi świadomość sy stemów na poziomie globalny m, takich jak wpły w ludzkości
na całą planetę. Rozwiązy wanie problemów na szczeblu sy stemowy m wy maga skupienia uwagi
na sy stemach. Uważność skierowana na przy szłość oznacza, że musimy liczy ć się
z długoterminowy mi skutkami własny ch działań dla pokolenia naszy ch dzieci, wnuków i dalej.

1. . Głos, którego słuchają, to mój głos na pły cie CD, którą nagrałem do Lindy Lantieri,
Building Emotional Intelligence (Boulder, CO: Sounds True, 2008). Tekst, który czy tam na
pły cie, napisała Linda na podstawie pracy z dziećmi w nowojorskich szkołach publiczny ch
i inny ch. [wróć]
2. . Linda Lantieri i in., „Building Inner Resilience in Students and Teachers”, w: Gretchen
Reevy i Erica Fry denberg (red.), Personality, Stress and Coping: Implications for Education
(Charlotte, NC: Information Age, 2011), s. 267–292. [wróć]
3. . Tak powiedział mi Richard Davidson na podstawie trwającego badania prowadzonego
w Center for Investigating Healthy Minds. [wróć]
4. . Joseph A. Durlak i in., The Impact of Enhancing Students’ Social/Emotional Learning:
A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions, „Child Development” 82 nr 1
(2011): 405–432. [wróć]
5. . Nathaniel R. Riggs i in., The Mediational Role of Neurocognition in the Behavioral Outcomes
of a Social-Emotional Prevention Program in Elementary School Students: Effects of the
PATHS Curriculum, „Prevention Science” 7 nr 1 (marzec 2006): 91–102. [wróć]
6. . Oczy wiście u niektóry ch dzieci siła woli pojawia się w sposób naturalny wskutek
zwy czajny ch ćwiczeń — czy to będzie uczenie się do klasówki w przy szły m ty godniu, czy
oszczędzanie na iPoda. [wróć]
7. . Philip David Zelazo i Stephanie M. Carlson, Hot and Cool Executive Function in Childhood
and Adolescence: Development and Plasticity, „Child Development Perspectives” 6 nr 4
(2012): 354–360. [wróć]
8. . Rueda i in., „Training, Maturation, and Genetic Influences on the Development of
Executive Attention”. [wróć]
9. . Chy ba że chochlik przewrotności — torowanie impulsu — kazał ci przeczy tać ten przy pis.
[wróć]
10. . Mark Greenberg, korespondencja e-mailowa. [wróć]
11. . W chwili, kiedy to piszę, istnieje niewiele badań, które bezpośrednio pokazy wały by skutki
uważności (mindfulness) na umiejętność skupiania uwagi u dzieci, jednak kilka jest
w planach. Np. w jedny m badaniu pilotażowy m trzy dzieścioro dzieci w wieku
przedszkolny m odby ło trening uważności plus „trening dobroci”. Zespół Richarda Davidsona
stwierdził u badany ch dzieci poprawę poziomu uwagi, także poziomu dobroci. W chwili,
kiedy to piszę, badanie jest replikowane na próbie obejmującej dwieście dzieci w wieku
przedszkolny m; patrz: http://www.investigatinghealthy minds.org/cihm Projects.html#prek.
 [wróć]
12. . Smallwood i in., „Counting the Cost of an Absent Mind”. [wróć]
13. . Stephen W. Porges, The Polyvagal Theory (Nowy Jork: Norton, 2011). [wróć]
14. . Pierwszy raz usły szałem o ty ch dany ch, kiedy mówiła o nich Barbara Fredrickson na
konferencji inaugurującej działalność Center for Healthy Minds przy University of
Wisconsin 16 maja 2010 r. Fredrickson ogłosiła je w cy towanej powy żej książce Love 2.0.
[wróć]
15. . Judson Brewer i in., Meditation Experience Is Associated with Differences in Default Mode
Network Activity and Connectivity, „Proceedings of the National Academy of Sciences” 108
nr 50 (2011): 20254–20259. Try b domy ślny zmniejsza swoją akty wność, kiedy zajmujemy
się dowolny m zadaniem wy magający m skupienia; tego, że będzie mniej akty wny w trakcie
medy tacji, należało się spodziewać. Fakt, że osoby mające doświadczenie w uprawianiu
medy tacji okazują się lepsze w tego rodzaju zadaniach niż niedoświadczeni uczestnicy
w grupie kontrolnej, sugeruje, że zachodzi tu efekt wy szkolenia. [wróć]
16. . Inną analogią dla nieorganicznego podejścia o niezamierzony ch skutkach jest zielona
rewolucja w rolnictwie. W latach sześćdziesiąty ch XX wieku wprowadzenie tanich nawozów
chemiczny ch w takich rejonach jak Indie obaliły ówczesne czarne przepowiednie, że na
świecie wkrótce zabraknie ży wności. Jednak to technologiczne rozwiązanie problemu
zagrażającego głodu przy niosło nieoczekiwany negaty wny skutek: rzeki, jeziora i wielkie
połacie oceanu, do który ch dotarły skoncentrowane nawozy sztuczne, zaczęły „umierać”.
Gwałtowny wzrost roślin pod wpły wem obecności azotu miał fatalny wpły w na zasoby
wody na świecie. [wróć]
17. . Richard J. Davidson i in., Alterations in Brain and Immune Function Produced by
Mindfulness Meditation, „Psy chosomatic Medicine” 65 (2003): 564–570. [wróć]
18. . Uważność (którą da się rozwijać podczas krótkich, regularny ch sesji i wcale nie wy maga
godzin codzienny ch ćwiczeń) pozwala uniknąć niebezpieczeństwa wpisanego
w doświadczenie grania, które może okradać młody ch ludzi z mnóstwa czasu, który mogliby
spędzać z inny mi na rozmowach, zabawie i wy głupach. Te czy nności stanowią w ży ciu
laboratorium rozwoju, w który m w mózgu wzrastają połączenia odpowiedzialne za ży cie
społeczne i emocjonalne. [wróć]
19. . Daniel Siegel, The Mindful Brain (Nowy Jork: Norton, 2007). [wróć]
20. . Z drugiej strony uważność nie jest odpowiedzią na każdą potrzebę. Osobom wy łączony m
emocjonalnie lub nie zauważający m bólu, lęku i zdenerwowania u inny ch przy dałaby się
także nauka zwracania uwagi i w inny sposób. W takim przy padku celowe skupianie się na
własny m lęku i zdenerwowaniu mogłoby oznaczać jeszcze głębsze wpadanie w te emocje
i ich podtrzy my wanie w świadomości. Umocnić połączenia rezonujące z wy spą mózgu
mogłoby podejście w rodzaju terapii gestalt połączone ze uważnością skierowaną na własne
odczucia. [wróć]
21. . Patrz http://www.siy li.org. [wróć]
22. . Sparafrazowałem py tania z arty kułu Gill Crossland-Thackray, Mindfulness at Work: What
Are the Benefits?, „Guardian Careers”, 21 grudnia 2012 r.,
 http://careers.guardian.co.uk/careers-blog/mindfulness-at-work-benefits. [wróć]
23. . Zazwy czaj ten stan umy słu skupiony na sobie pojawia się i znika przez cały dzień (i całą
noc — badania snu wy kazują, że jeśli obudzimy ludzi o dowolnej porze nocy i zapy tamy,
o czy m przed chwilą my śleli, zawsze będą w stanie podać jakąś nową my śl). [wróć]
24. . Norman Farb i in., Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural
Modes of Self-Reference, „Social Cognitive Affective Neuroscience„ 2 nr 4 (2007): 313–322.
Patrz także: Aviva Berkovich-Ohana i in., Mindfulness-Induced Changes in Gamma Band
Activity, „Clinical Neurophy siology ” 123 nr 4 (kwiecień 2012): 700–710. [wróć]
25. . Oto techniczny opis z arty kułu Farba i in., „Attending to the Present”: „U wy szkolony ch
uczestników EF wy wołuje bardziej wy raźne i dogłębne zmniejszenie akty wności w mPFC
oraz zwiększone zaangażowanie prawej sieci zlateralizowanej obejmującej boczną PFC
i obszary trzewnosomaty czne, takie jak wy spa, wtórna kora czuciowa i płacik ciemieniowy
dolny. Analiza akty wności funkcjonalnej wy kazała ponadto silne połączenie pomiędzy prawą
wy spą a mPFC u nowicjuszy, które nie wy stępowało w grupie o wy sokim poziomie
uważności”. [wróć]
26. . Feidel Zeidan i in., Mindfulness Meditation Improves Cognition: Evidence of Brief Mental
Training, „Consciousness and Cognition” 19 nr 2 (czerwiec 2010): 597–605. [wróć]
27. . David M. Levy i in., Initial Results from a Study of the Effects of Meditation on Multitasking
Performance, „Proceedings of CHI ’11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing
Sy stems”, 2011, s. 2011–2016. [wróć]
28. . Patrz: Tim Ry an, A Mindful Nation (Carlsbad, CA: Hay House, 2012) oraz Jeffrey Sachs,
The Price of Civilization (Nowy Jork: Random House, 2011). [wróć]
 Część VI

Skupiony lider
 Rozdział 18

Liderzy i kierowanie uwagą

W języ ku angielskim mówi się o „dobijaniu PowerPointem”, jak nazy wa się meandrujące bez
końca prezentacje, do który ch ten program komputerowy wy daje się zachęcać. Takie
prezentacje by wają bolesne, kiedy wy nikają z braku zastanowienia oraz marnego wy czucia
rzeczy istotny ch. Oznaką tego, w jakim stopniu ktoś potrafi rozpoznać rzeczy istotne, jest
odpowiedź na proste py tanie: „Jaka jest twoja główna my śl?”.
Podobno przed każdy m spotkaniem Steve Balmer, by ły dy rektor zarządzający Microsoftu
(firmy, w której powstał budzący grozę PowerPoint), zabrania takich prezentacji i zamiast tego
prosi o przekazanie mu materiałów wcześniej, żeby na spotkaniu twarzą w twarz mógł od razu
przejść do sedna i zadać najważniejsze py tania, zamiast dochodzić do nich długą i krętą drogą. Jak
twierdzi: „Dzięki temu możemy lepiej skupić uwagę” 1.
Odpowiednie ukierunkowanie uwagi własnej i inny ch to najpierwotniejsze zadanie
przy wódców. Talent polega tu na zdolności przerzucania uwagi we właściwe miejsce
o właściwy m czasie, wy czuwania tendencji i nowy ch realiów oraz wy korzy sty wania okazji.
Jednak o losach całej firmy nie decy duje skupiona uwaga jednego strategicznego decy denta,
ty lko połączenie wszy stkich pasm uwagi oraz zręczności wszy stkich pracowników 2.
Samo to, że w organizacji jest wielu ludzi, sprawia, że ich połączona uwaga może się rozkładać
o wiele skuteczniej niż uwaga jednej osoby — możliwy jest podział obowiązków, kto ma zwracać
uwagę na co. Posiadanie takich liczny ch ognisk uwagi pozwala firmie kierować uwagą
i reagować na złożone sy stemy.
Podobnie jak to jest u pojedy nczy ch osób, uwaga organizacji ma ograniczoną pojemność.
Także organizacje muszą wy bierać, jak rozłoży ć uwagę, skupiać się na jedny ch rzeczach kosztem
drugich. Kluczowe funkcje organizacji — finanse, marketing, zasoby ludzkie itp. — pozwalają
opisać, jak wy gląda skupienie uwagi w danej grupie osób.
Pewne oznaki wskazują na coś w rodzaju organizacy jnego „zespołu niedoboru uwagi”:
podejmowanie błędny ch decy zji na podstawie niekompletny ch dany ch, brak czasu na refleksję,
problem ze zwróceniem na siebie uwagi ry nku oraz niezdolność skupienia się na ważny ch
miejscach i chwilach.
Weźmy wy różnienie się na ry nku, gdzie twardą walutą jest uwaga klientów. Jeśli chodzi
o zwrócenie na siebie uwagi, poprzeczka stale się podnosi. Rzeczy, które miesiąc temu by ły
olśniewające, dzisiaj wy dają się nudne. Istnieje strategia oparta na oddolny ch sy stemach mózgu,
która polega na ty m, że dla przy ciągnięcia uwagi korzy stamy z zaskakujący ch efektów
techniczny ch. Jednak ostatnio renesans przeży wa starsza metoda, polegająca na opowiedzeniu
porządnej historii 3. Opowieści nie ty lko skupiają uwagę — one potrafią ją utrzy mać. Bardzo
świadome tego faktu są wszelkie gałęzie „przemy słu uwagi”, takie jak media, telewizja, film,
muzy ka i reklama. To między nimi o naszą uwagę rozgry wa się ry walizacja o sumie zerowej,
w której zy sk jednego oznacza stratę dla inny ch.
Uwaga zwy kle skupia się na ty m, co ma znaczenie — na rzeczach ważny ch. Swoją
opowieścią lider może nadać takim rzeczom szczególny wy dźwięk, podpowiadając inny m, na co
skierować uwagę i energię 4.
Przy wództwo jako takie opiera się zasadniczo na ty m, żeby skupić i nakierować zbiorową
uwagę. Do przewodzenia uwadze potrzeba następujący ch elementów: po pierwsze, skupienia
własnej uwagi, po drugie, skupienia i ukierunkowania uwagi inny ch, a następnie skupienia
i utrzy mania uwagi pracowników i klientów. Skupiony lider potrafi wy waży ć uwagę wewnętrzną
(skierowaną na klimat i kulturę organizacji) z uwagą na inny ch (skierowaną na konkurencję) oraz
uwagą zewnętrzną (skierowaną na szersze realia kształtujące środowisko działania organizacji).
Pole uwagi lidera — konkretne kwestie i cele, na który ch się skupia — kieruje uwagą osób,
który m lider przewodzi, niezależnie od tego, czy lider będzie o ty m mówić wy raźnie, czy
pozostawi w domy śle. Podejmując decy zję, na czy m się skupić, ludzie kierują się ty m, na czy m,
ich zdaniem, zależy liderom. Ten efekt rozchodzącej się fali to dla liderów dodatkowy ładunek
odpowiedzialności — liderzy kierują nie ty lko własną uwagą, ale w dużej mierze także uwagą
pozostały ch 5.
Weźmy za przy kład strategię. Strategia organizacji przedstawia p o ż ą d a n y kształt uwagi
organizacy jnej — to, na czy m powinna się skupiać każda jednostka (na swój sposób
i w odpowiednim stopniu) 6. Strategia oznacza wy bór, co zignorować, a na czy m się skupić:
udział w ry nku czy zy sk? Aktualni konkurenci czy potencjalni? Które z nowy ch technologii
wy brać? Wy bierając strategię, liderzy kierują się uwagą.

Skąd się bierze strategia?

Kobun Chino, mistrz kyudo (japońskiego łucznictwa z elementami zen) otrzy mał kiedy ś
zaproszenie, aby dać pokaz umiejętności w Esalen Institute, sły nny m ośrodku kształcenia dla
dorosły ch w Big Sur, w stanie Kalifornia, niedaleko górskiego klasztoru Tassajara, należącego do
San Francisco Zen Center.
Nadszedł umówiony dzień i ustawiono tarczę na porośnięty m trawą wzgórku przy urwisku nad
Oceanem Spokojny m. Chino ustawił się spory kawałek od celu, ułoży ł stopy w trady cy jnej
postawie łuczniczej, wy prostował plecy, bardzo powoli naciągnął łuk, odczekał i wy puścił strzałę.
Strzała poszy bowała wy soko ponad tarczą, zatoczy ła łuk na tle nieba i spadła do oceanu daleko
w dole. Wszy scy widzowie osłupieli.
— Idealnie! — zawołał Kobun Chino z radością.
„Geniusz — zauważy ł Arthur Schopenhauer — trafia w cel, którego nikt inny nie potrafi
zobaczy ć”.
 Kobun Chino uczy ł zen legendarnego dy rektora Apple Computer, Steve’a Jobsa. Jedny m
z niewidoczny ch celów, w które trafił Jobs, by ł rady kalny na owe czasy pomy sł stworzenia
komputera, którego będzie z łatwością uży wać każdy, a nie ty lko komputerowi fascy naci
— jakimś cudem na ten pomy sł nie wpadła wtedy żadna inna firma komputerowa. Po stworzeniu
pierwszego komputera stacjonarnego Apple jego zespół przełoży ł tę samą wizję urządzenia
przy jaznego dla uży tkowników na iPoda, iPhone’a oraz iPada, czy li przy datne produkty,
o potrzebie posiadania który ch nawet nie wiedzieliśmy — a nawet nie umieliśmy ich sobie
wy obrazić — dopóki ich nie zobaczy liśmy.
Kiedy Steve Jobs wrócił do Apple w 1997 roku po ty m, jak firma pozby ła się go w 1984 roku,
zastał spółkę oferującą morze produktów: komputery, pery fery jne produkty dla komputerów,
dwanaście różny ch modeli Macintosha. Spółka brnęła w ślepy zaułek. Strategia Jobsa by ła prosta
— focus, koncentracja.
Zamiast kilkunastu produktów koncern Apple miał się skoncentrować na zaledwie czterech
— po jedny m komputerze i jedny m laptopie na każdy z dwóch ry nków: dla zawodowców
i zwy kły ch uży tkowników. W prakty ce zen świadomość, że uległo się rozproszeniu, pomaga się
skoncentrować — podobnie Jobs dostrzegł, że „[decy zja] czego n i e r o b i ć jest równie ważna
jak decy zja, co robić” 7.
Jobs nieubłaganie usuwał elementy, które uważał za nieistotne zarówno w ży ciu osobisty m, jak
i zawodowy m. Wiedział jednak, że nie da się niczego skutecznie uprościć, jeśli najpierw nie
zrozumiemy złożoności, którą chcemy zredukować. Decy zja o uproszczeniu — taka jak formuła
Jobsa, że w produktach Apple wszy stko ma się dać zrobić maksy malnie trzema kliknięciami
— wy magała dogłębnego zrozumienia, jaka jest funkcja usuwany ch komend i guzików,
i znalezienia dla nich alternaty w.
Ponad sto lat przed powstaniem Apple inna rady kalna wizja sprawiła, że ogromny
komercy jny sukces odniosły na cały m świecie maszy ny do szy cia Singer. Tutaj przełomowy m
założeniem by ła idea, że gospody nie domowe będą potrafiły obsłuży ć urządzenie mechaniczne
— w XIX wieku, na długo przed zdoby ciem przez Amery kanki prawa głosu, by ła to idea
rady kalna. W dodatku Singer ułatwił kobietom kupno maszy n, oferując zakupy na kredy t, co także
by ło innowacy jny m posunięciem.
W samy m 1876 roku Singer sprzedał 262 316 maszy n do szy cia, co wówczas by ło liczbą
olbrzy mią. Jeden z założy cieli firmy zbudował na Manhattanie sły nną nowojorską kamienicę
Dakota, której mieszkańcami by ły między inny mi takie sławy, jak Yoko Ono i John Lennon.
W 1908 roku siedziba firmy Singer w nowo zbudowany m czterdziestosiedmiopiętrowy m
wieżowcu by ła najwy ższy m budy nkiem na świecie.
Moja matka, która urodziła się w 1910 roku (i zmarła dwa miesiące przed swoimi setny mi
urodzinami), miała maszy nę do szy cia Singer jeszcze z czasów, kiedy by ła nastolatką. Pamiętam,
jak w dzieciństwie chodziłem z nią do miejscowego sklepu z wy krojami. Wśród kobiet z jej
pokolenia normalne by ło własnoręczne szy cie ubrań dla siebie i rodziny, ale kiedy przy szedłem
na świat ja — późne, trzecie dziecko — matka kupowała mi już gotowe ubrania.
Kulturowe zmiany — takie jak gospody nie domowe samodzielnie szy jące na maszy nach,
a potem przerzucające się na gotowe ubrania, wówczas coraz częściej produkowane za granicą
dzięki taniej sile roboczej — nieustannie otwierają nowe możliwości: nowe grupy klientów, nowe
formy zakupu, zmieniające się potrzeby, technologie, kanały dy stry bucji czy sy stemy
informacy jne. Każdy postęp otwiera drzwi do mnóstwa potencjalny ch zwy cięskich strategii.
Firmy Apple i Singer pozostawiły świeże ślady na śniegu, po który ch ruszy li konkurenci,
rozpaczliwie próbując je dogonić. Obecnie istnieje cały miniaturowy przemy sł konsultantów
gotowy ch prowadzić spółki drogą standardowy ch wy borów strategiczny ch. Ale takie gotowe,
standardowe strategie zaledwie doskonalą takty kę organizacji — jednak nie zmieniają zasad gry.
Pierwotne znaczenie słowa s t r a t e g i a pochodzi z pola bitwy — oznaczało „sztukę
dowodzenia” na wojnie. Strategia doty czy ła decy zji o wy korzy staniu zasobów; takty ka doty czy ła
sposobu stoczenia konkretnej bitwy. Współcześnie liderzy muszą tworzy ć strategie, które się
sprawdzą niezależnie od tego, w jakim szerszy m sy stemie przy jdzie im działać — a to wy maga
uwagi zewnętrznej (outer focus), czy li skupienia się na warunkach działania.
Nowa strategia to wy dostanie się z utarty ch kolein i skierowanie uwagi na nowe tory.
Wy my ślenie rady kalnie innowacy jnej strategii wy maga zauważenia nowej pozy cji, której nie
potrafią zobaczy ć konkurenci. Zwy cięska takty ka jest dostępna dla wszy stkich, ale zauważają ją
ty lko nieliczni.
Armie konsultantów zapewniają wy my ślne narzędzia anality czne do udoskonalania strategii.
Jednak konsultanci stają jak wry ci, kiedy trzeba odpowiedzieć na prawdziwe py tanie: skąd
w ogóle wziąć taką zwy cięską strategię? Klasy czny arty kuł o tworzeniu strategii zby wa problem
krótką uwagą — żeby znaleźć zwy cięską strategię, „trzeba twórczego my ślenia i przebły sku
olśnienia” 8.
Twórcze my ślenie oraz przebły ski olśnienia wy magają zarówno uwagi wewnętrznej, jak
i zewnętrznej. W czasie, kiedy Marc Benioff, założy ciel i pierwszy dy rektor zarządzający
Salesforce, uświadomił sobie potencjał drzemiący w chmurach obliczeniowy ch, przy glądał się
właśnie ewolucji technologii wy wołującej sy stemową zmianę — co wy magało uwagi
zewnętrznej — i zarazem insty nktownie przeczuwał, co może osiągnąć firma oferująca takie
usługi. Salesforce korzy sta z chmury, żeby pomagać firmom w zarządzaniu kontaktami
z klientami, i zajęła sobie miejsce na ry nku już na wczesny m etapie tej ostrej ry walizacji.
Najlepsi liderzy mają świadomość sy stemową, dzięki czemu łatwiej im udzielać odpowiedzi
na zawsze aktualne py tanie: Dokąd i jak mamy zmierzać? Samoopanowanie oraz umiejętności
społeczne oparte na uwadze skierowanej na siebie (inner focus) i inny ch (other focus) łączą się
w emocjonalną inteligencję, która napędza ludzki silnik pchający nas do celu. Przy wódca musi
zderzy ć potencjalny strategiczny wy bór z całą swoją wiedzą, a po podjęciu decy zji ją
umiejętnie i z pasją zakomunikować inny m, wy korzy stując empatię kognity wną i emocjonalną.
Jednak takie osobiste umiejętności same w sobie ugrzęzną, jeśli liderowi zabraknie strategicznej
mądrości.
— Jeśli my ślisz całościowo, w sposób sy stemowy — stwierdza Larry Brilliant — to określa
twoje podejście do wartości, wizji, misji, strategii, celów, takty ki, produktów oraz ocen
i informacji zwrotny ch, które pozwalają rozpocząć cały proces od nowa.

Znamienny szczegół na horyzoncie

W połowie pierwszej dekady XXI wieku palmtopy BlackBerry by ły pieszczoszkiem
korporacy jny ch działów IT. Spółki by ły zachwy cone, że sy stem działa we własnej, zamkniętej
sieci, jest niezawodny, szy bki i bezpieczny. Dlatego rozdawały BlackBerry pracownikom
ty siącami, a firma opanowała ry nek dzięki czterem kluczowy m silny m punktom: łatwemu pisaniu
na klawiaturze, świetnemu bezpieczeństwu, długiemu działaniu baterii i bezprzewodowej
kompresji dany ch.
Przez pewien czas BlackBerry by ło zwy cięską technologią — zmieniało zasady gry,
wy py chając z ry nku konkurencję (w ty m przy padku niektóre funkcje komputerów stacjonarny ch
i laptopów oraz wszy stkie funkcje ówczesny ch telefonów komórkowy ch). Jednak w chwili, gdy
urządzenia BlackBerry dominowały na ry nku korporacy jny m i szy bko stawały się modne wśród
pry watny ch uży tkowników, świat ulegał zmianie. Smartfon iPhone zapoczątkował epokę, w której
coraz więcej pracowników kupowało własne urządzenia — niekoniecznie marki BlackBerry
— a firmy dopasowały się do tej tendencji, pozwalając pracownikom podłączać własne
smartfony do firmowy ch sieci. Nagle urządzenia BlackBerry zostały zmuszone do konkurowania
z inny mi, a niekwestionowana dominacja firmy na ry nku korporacy jny m wy parowała.
Firma Research in Motion (RIM), kanady jski producent BlackBerry, „zaspała” w wy ścigu
z konkurencją. Kiedy wprowadziła ekrany doty kowe, jej rozwiązania nie mogły się równać
z istniejący mi od dawna na ry nku. Zamknięta sieć urządzeń BlackBerry — kiedy ś ich silna strona
— stała się wadą w świecie, w który m telefony (iPhone’y oraz urządzenia z sy stemem Android)
przerodziły się w sy stemy z własny mi światami aplikacji.
Obaj dy rektorzy zarządzający RIM by li inży nierami i początkowy sukces marki opierał się na
znakomitej jakości inży niery jnej. Kiedy zarząd zwolnił obu dy rektorów, firma ogłosiła, że skupi
się znowu na ry nku korporacy jny m, mimo że większość wzrostu osiągnęła w urządzeniach dla
konsumentów pry watny ch.
Jak stwierdził Thorsten Heins, nowy dy rektor zarządzający, firma RIM przegapiła potężne
zmiany parady gmatu dokonujące się w jej własnej niszy ekologicznej. Zignorowała fakt, że
ry nek amery kański przechodzi na bezprzewodowe sieci czwartej generacji (4G), przez co jej
urządzenia nie obsługiwały tego formatu, pozwalając konkurentom podzielić się ry nkiem. Firma
zlekceważy ła też popularność ekranu doty kowego iPhone’a, trzy mając się fizy cznej klawiatury.
— Mając świetny interfejs doty kowy, ludzie są skłonni pogodzić się z krótszy m działaniem
baterii — mówi Heins. — My nie wierzy liśmy, że tak będzie. To samo z bezpieczeństwem 9.
Firmy zmieniły standardy i pozwoliły pracownikom logować się do firmowy ch sieci
z własny ch smartfonów. Kiedy ś marka BlackBerry wy dawała się rewolucy jna. Dzisiaj, jak to
określił pewien anality k, „robią wrażenie, jakby nie mieli pojęcia, czego chcą klienci” 10.
BlackBerry nadal zajmuje czołową pozy cję na takich ry nkach jak Indonezja, jednak zaledwie
pięć lat od czasu, gdy urządzenie dominowało na ry nku amery kańskim, akcje RIM straciły 75
procent dawnej wartości. W chwili, kiedy to piszę, RIM ogłosiło rozpaczliwą próbę odzy skania
ry nku za pomocą nowego telefonu. Jednak możliwe, że firma otworzy ła w swojej historii nowy
rozdział — wkroczy ła do „doliny śmierci”, której może już nie opuścić.
Wy rażenie „dolina śmierci” wy my ślił Andrew Grove, legendarny dy rektor zarządzający
Intela, który opowiada, jak prowadzona przez niego firma otarła się o śmierć. W pierwszy ch
latach Intel produkował układy scalone dla dopiero powstającego przemy słu komputerowego.
Grove wy jaśnia, że najwy ższe kierownictwo firmy ignorowało sy gnały od sprzedawców, że
klienci masowo przerzucają się na tańsze układy produkowane w Japonii.
Gdy by nie to, że Intel prowadził dodatkowo produkcję mikroprocesorów (które u szczy tu
popularności laptopów widzieliśmy na każdy m kroku po nalepce Intel Inside), firma przestałaby
istnieć. Intel w tamty m okresie — przy znaje Grove — cierpiał na „strategiczny dy sonans”,
przestawiając się z produkcji kości pamięci (swojego pierwszego udanego produktu biznesowego)
na projektowanie mikroprocesorów.
Ty tuł książki Grove’a Only the Paranoid Survive [Przeży wają ty lko paranoicy ] sugeruje, że
konieczna jest czujność, śledzenie hory zontu w poszukiwaniu wy mownego szczegółu. Doty czy to
szczególnie sektora technologii, gdzie skrajnie krótkie cy kle produkcji (w porównaniu na przy kład
z lodówkami) nadają innowacji brutalne tempo.
Bły skawiczny cy kl innowacji produktów w sektorze technologii czy ni z tej branży wy godne
źródło studiów przy padku (pod ty m względem branża trochę przy pomina rolę, jaką w genety ce
odgry wają bły skawicznie rozmnażające się i krótko ży jące muchy owocówki). W grach
komputerowy ch zdalny kontroler firmy Nintendo o nazwie Wii odbił ry nek konsoli Play Station
produkowanej przez Sony ; Google zniszczy ł dominację Yahoo jako portalu najczęściej
otwierającego drogę do sieci. Microsoft, mający w pewny m momencie 42 procent udziału
w ry nku sy stemów operacy jny ch dla telefonów komórkowy ch, przy glądał się, jak przy chody ze
sprzedaży konkurency jny ch iPhone’ów rosną niczy m grzy by po deszczu, aż w końcu znacznie
przerosły łączne przy chody całego Microsoftu. Innowacje każą inaczej spojrzeć na to, co
możliwe.
Kiedy Apple stworzy ł iPoda, Microsoft dopiero po czterech czy pięciu latach wy puścił na
ry nek Zune, własną wersję przenośnego odtwarzacza mediów cy frowy ch — i po kolejny ch
sześciu latach zrezy gnował z jego produkcji 11. Jak twierdzą anality cy, Microsoft przez swoją
fiksację na dojnej krowie, jaką jest dla firmy rodzina programów Windows, nie by ł w stanie
dotrzy mać kroku Apple w marszu po dominującą pozy cję ry nkową dzięki stworzeniu iPoda,
iPhone’a i iPada.
Clay Shirky tak podsumowuje nieumiejętność oderwania uwagi od obszarów, w który ch
czujemy się dobrze i pewnie:
— Najpierw ludzie kierujący stary m sy stemem nie zauważają zmiany. Kiedy już ją zauważą,
zakładają, że to drobnostka. Potem że to nisza, potem że chwilowa moda. Zanim zrozumieją, że
świat się zmienił, zdążą zmarnować większość czasu na dostosowanie się do sy tuacji 12.

„Think Different” — „Myśl inaczej”

RIM w swoim trudny m okresie to podręcznikowy przy kład organizacy jnej szty wności
— sy tuacji, w której firma będąca w rozkwicie dzięki temu, że pierwsza weszła na ry nek z nową
technologią, zaczy na nie nadążać za kolejny mi falami innowacji, bo jej uwaga skupia się na
poprzedniej innowacji zamiast na następnej. Organizacja, której uwaga skupia się na sobie, może
osiągać znakomite rezultaty, ale jeśli nie jest wsłuchana w szerszą rzeczy wistość, w której działa,
jej praca może posłuży ć do realizowania nieudanej strategii.
W każdej szkole biznesu na zajęciach z tworzenia strategii dowiesz się, że istnieją dwa
podejścia: eksploatacja i eksploracja. Jedni — w ty m firmy takie jak RIM — odnoszą sukces
dzięki strategii eksploatacji, czy li dopracowują i poprawiają istniejące możliwości, technologie
albo modele biznesowe. Inni znajdują drogę do sukcesu przez eksplorację, czy li
ekspery mentowanie z innowacy jny mi alternaty wami dla rzeczy znany ch.
Firmy o zwy cięskiej strategii zwy kle dopracowują doty chczasową działalność i produkty, a nie
eksplorują w poszukiwaniu rady kalny ch zmian w ofercie. Znajdowanie mentalnej równowagi
— badanie rzeczy nowy ch, a zarazem eksploatowanie ty ch, które już działają — nie przy chodzi
naturalnie. Jednak firmy potrafiące zarówno eksploatować, jak i eksplorować — jak to zrobił
Samsung ze swoimi smartfonami — są „oburęczne”: dzielą każdą strategię na odrębne jednostki,
z który ch każda wy maga zupełnie innej kultury i innego sposobu działania. Jednocześnie posiadają
ściśle zintegrowany zespół liderów wy sokiego szczebla, którzy dbają o utrzy manie równowagi
między trzema rodzajami uwagi: skupionej na organizacji i jej produktach (inner focus), na
rzeczy wistości zewnętrznej (outer focus) oraz na inny ch graczach (other focus) 13.
To, co się sprawdza na poziomie organizacji, przy pomina umy sł pojedy nczej osoby. Funkcja
wy konawcza umy słu — arbiter decy dujący, na czy m się skupi uwaga — kieruje zarówno
koncentracją niezbędną do eksploatacji, jak i otwarty m skupieniem potrzebny m przy eksploracji.
Eksploracja oznacza, że odry wamy się od aktualnego przedmiotu uwagi, żeby poszukać
nowy ch możliwości, co umożliwia elasty czność, odkry cia i innowacje. Do eksploatacji potrzeba
trwałego skupienia na ty m, co już robisz, tak by dopracować wy dajniejsze metody i poprawić
wy niki.
Eksploatacja by wa bezpieczniejszą drogą do zy sków, za to eksploracja może przy nieść o wiele
większy sukces, jeśli uda się odkry ć kolejny przebój — jednak ry zy ko niepowodzenia jest
większe, a zwrot z inwesty cji leży dalej na hory zoncie. Eksploatacja jest żółwiem, eksploracja —
zającem.
W umy śle każdego decy denta istnieje napięcie pomiędzy ty mi dwoma strategiami. Czy
zostać przy technologii produkcji baterii, którą naszej firmie udaje się coraz bardziej udoskonalać?
A może uruchomić badania nad nową technologią przechowy wania energii, która by ć może
uczy ni z baterii przeży tek (albo i nie)? Takie indy widualne decy zje — twierdzi od lat James
March ze Stanford University, ekspert zajmujący się teorią strategii — mogą decy dować
o sukcesie lub klęsce firmy 14.
Najlepsi decy denci są „oburęczni”, potrafią równoważy ć obie strategie i wiedzą, kiedy przejść
od jednej do drugiej. Prowadzone przez nich organizacje są elasty czne, na przy kład potrafią
skutecznie szukać rozwoju, dokonując innowacji, a zarazem utrzy mując koszty pod kontrolą —
a to są dwie bardzo różne rzeczy. Kodak by ł świetny w fotografii analogowej, ale w nowy ch
realiach konkurencji z producentami aparatów cy frowy ch powinęła mu się noga.
Najwięcej niebezpieczeństw kry je się w okresach złej koniunktury, kiedy firmy — co
zrozumiałe — skupiają się na przeży ciu i realizowaniu planów dzięki cięciu kosztów. Często jednak
odby wa się to kosztem troski o pracowników albo by cia na bieżąco ze zmieniającą się
rzeczy wistością. Kiedy walczy my o przeży cie, uwaga się zawęża.
 Jednak świetne wy niki również nie gwarantują strategicznej „oburęczności”. Przejście od
jednej strategii do drugiej by wa najtrudniejsze dla firm, które utkwiły w „pułapce sukcesu”, jak to
nazy wa Andrew Grove, szef Intela. Grove zauważa, że każda firma dochodzi do punktu, w który m
musi dokonać dramaty czny ch zmian, żeby przeży ć, nie mówiąc już o osiągnięciu lepszy ch
wy ników.
— Jeśli przegapisz ten moment — ostrzega Grove — zaczy nasz się staczać.
Zdaniem Grove’a, Intel zby t długo kierował najlepszy ch specjalistów od prac rozwojowy ch
do pracy nad kośćmi pamięci — nawet kiedy przeży cie firmy zaczęło zależeć od
mikroprocesorów, które przez kolejną dekadę stały się dla niej olbrzy mim silnikiem wzrostu. Intel
miał problemy z oderwaniem się od eksploatacji i przejściem do eksploracji.
Hasło reklamowe Apple: „Think different” („My śl inaczej”) każe przejść do eksploracji. Wejść
na nowe tery torium, zamiast tkwić uparcie na stary m, aby uzy skać lepszą wy dajność, to coś
więcej niż różnica postaw — na poziomie mózgu to całkowicie odmienne funkcje umy słowe
i mechanizmy neuronalne. U decy dentów kluczem do skutecznego poruszania się pomiędzy nimi
jest kontrola uwagi.
Za pomocą badania akty wności mózgu u 63 doświadczony ch decy dentów ze świata biznesu,
którzy podczas rozgry wania gry sy mulacy jnej mieli rozważać strategie eksploatacy jne,
eksploracy jne albo przechodzili od jednej do drugiej 15, udało się ustalić konkretne obwody
odpowiadające za oba rodzaje uwagi. Eksploatacji towarzy szy ła akty wność w obwodach
odpowiadający ch za oczekiwanie i nagrody — przy jemnie jest spokojnie trzy mać się
zy skownego, znajomego schematu. Za to eksploracja mobilizowała akty wność w ośrodkach
wy konawczy ch mózgu, a także w ośrodkach kontrolujący ch uwagę. Najwy raźniej poszukiwanie
alternaty w dla aktualnej strategii wy maga celowego skupienia uwagi.
Pierwsze wkroczenie na nowe tery torium oznacza oderwanie się od przy jemnej ruty ny
i pokonanie bezwładu nadawanego przez utarte koleiny. Ten drobny akt uwagi wy maga czegoś, co
nauki neurobiologiczne nazy wają „wy siłkiem poznawczy m”. Taka wy magająca wy siłku odrobina
kontroli wy konawczej uwalnia uwagę i pozwala jej krąży ć swobodnie w poszukiwaniu nowy ch
ścieżek.
Co sprawia, że niektórzy ludzie nie podejmują tego drobnego wy siłku neuronalnego? Jedny m
z powodów jest to, że przeciążenie umy słu, stres oraz brak snu (nie wspominając o piciu)
wy czerpują obwody wy konawcze potrzebne do zmiany strategii, co sprawia, że tkwimy
w umy słowy ch koleinach. Stres wy nikający z natłoku informacji, niedospania i uży wania
sztuczny ch substancji uspokajający ch jest niestety bardzo powszechny w trudny ch,
wy magający ch zawodach.
 1. . Wy wiad z Steve’em Balmerem przeprowadził Adam Bry ant: Meetings, Version 2.0, at
Microsoft, „New York Times”, 16 maja 2009 r. [wróć]
2. . Davenport i Back, The Attention Economy. [wróć]
3. . Patrz np. szczy t Future of Story -Telling poświęcony przy szłości sztuki opowiadania:
http://futureofstory telling.org. [wróć]
4. . Patrz: Howard Gardner i Emma Laskin, Leading Minds: An Anatomy of Leadership (Nowy
Jork: Basic Books, 1995). [wróć]
5. . Davenport i Back w The Attention Economy cy tują dane z niewielkiej spółki, które wy kazują
bardzo wy soką (choć staty sty cznie mniej silną) korelację pomiędzy ty m, na czy m skupiali
się liderzy i pracownicy. Wy soka (choć nie tak silna) korelacja nadal wy stępowała
w przy padku firmy między narodowej. [wróć]
6. . William Ocasio z Kellogg School of Management (który sugeruje, że na korporacje
powinno się patrzeć pod kątem przepły wu uwagi), definiuje strategię biznesową jako
organizowanie wzorców uwagi przez wy raźne skupienie czasu i wy siłku spółki na konkretny m
zbiorze problemów, możliwości i zagrożeń. William Ocasio, Towards an Attention-Based View
of the Firm, „Strategic Management Journal” 18, S1 (1997): 188. [wróć]
7. . Steve Jobs cy t. w: Walter Isaacson, „The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”, Harvard
Business Review, kwiecień 2012, s. 93–102. Kiedy Jobs umierał na raka, odwiedził go Larry
Page, współzałoży ciel Google’a, który miał właśnie przejąć w Google stery jako dy rektor
zarządzający. Rada, której udzielił mu Jobs — zamiast zajmować się wszy stkim na raz, skup
się na kilku produktach. [wróć]
8. . Michael Porter, What Is Strategy?, „Harvard Business Review”, listopad-grudzień 1996, s.
61–78. [wróć]
9. . Ian Marlow, Lunch with RIM CEO Thorsten Heins: Time for a Bite, and Little Else, „Globe
and Mail”, 24 sierpnia 2012 r. [wróć]
10. . James Surowiecki, BlackBerry Season, „New Yorker”, 13 i 20 lutego 2012 r., s. 36. [wróć]
11. . Apple wy puściło pierwszego iPoda w 2001 roku, Zune weszło na ry nek w 2006 r. Microsoft
wy cofał Zune z produkcji w 2012 r., a jego oprogramowanie wy korzy stał w konsoli Xbox.
[wróć]
12. . Clay Shirky, Napster, Udacity, and the Academy, 12 listopada 2012 r.,
www.shirky.com/weblog. [wróć]
13. . Charles O’Reilly III i Michael Tushman, The Ambidextrous Organization, „Harvard
Business Review”, kwiecień 2004, s. 74–81. [wróć]
14. . James March, Exploitation and Exploration in Organizational Learning, „Organizational
Science” 2 nr 1 (1991): 71–87. [wróć]
15. . Daniella Laureiro-Martinez i in., „An Ambidextrous Mind”, arty kuł roboczy, Center for
Research in Organization and Management, Mediolan, luty 2012. Strategie eksploatacy jne
łączą się z akty wnością w sieciach dopaminowy ch mózgu oraz w obszarach brzuszno-
przy środkowej kory przedczołowej; eksploracja — w obszarach odpowiadający ch za
funkcję wy konawczą i kontrolę uwagi. [wróć]
 Rozdział 19

Liderzy i trzy rodzaje skupionej uwagi

W wieku zaledwie jedenastu lat Steve Tuttleman zaczął czy tać z dziadkiem biznesowy dziennik
„Wall Street Journal”. Cztery dekady później nawy k pozostał, choć dzisiaj częściej ciągnie go
w stronę tabletu. Tuttleman codziennie przegląda ponad dwadzieścia stron internetowy ch, a do
tego aktualności i opinie, które zbiera dla niego czy tnik RSS. Zaczy na chwilę po przebudzeniu,
a następnie jeszcze pięć, sześć razy w ciągu dnia sprawdza najnowsze wiadomości, głównie na
stronach „New York Times”, „Wall Street Journal” oraz Google News. Aplikacja w przeglądarce
internetowej porządkuje treści z dwudziestu sześciu abonowany ch przez niego czasopism, żeby
mógł sobie zaznaczy ć arty kuły do przeczy tania na później.
— Jeśli arty kuł jest bardzo ważny, wy maga badań albo muszę go zachować na przy szłość,
wracam do niego, kiedy mam możliwość przy łoży ć się do lektury — mówi Tuttleman.
Do tego dochodzą publikacje branżowe związane z jego konkretny mi zainteresowaniami
biznesowy mi. Pismo „National Restaurant News” ma związek z siecią cukierni Dunkin’ Donuts,
w której Tuttleman ma udziały ; „Bowler’s Journal” pomaga mu zarządzać należącą do niego
firmą Ebonite produkującą kule i inne akcesoria dla graczy w kręgle. Czasopismo poświęcone
nieruchomościom „Journal of Practical Estate Planning” wraz z kilkoma podobny mi publikacjami
pomaga mu by ć na bieżąco z kwestiami istotny mi dla niego jako dy rektora w Hirtle Callaghan,
firmy zarządzającej akty wami nieruchomościowy mi w imieniu organizacji filantropijny ch,
uniwersy tetów i zamożny ch osób. Z kolei „Private Equity Investor” informuje go o warunkach,
w jakich działa inna firma, Blue 9 Capital, w której jest prezesem.
— Nie da się ukry ć, trzeba się sporo naprzeglądać — stwierdza Tuttleman. — Czasem mam
wrażenie, że to zby t czasochłonne. Ale to, co czy tam, zawsze się z czy mś łączy. Dzięki temu moja
praca opiera się na jakimś fundamencie.
Tuttleman opowiada, jak w 2004 roku otrzy mał propozy cję zainwestowania w sieć detaliczną
Five Below.
— Pokazali mi projekcje finansowe dla ty powego sklepu. Koszty i marża by ły w porządku.
Jednak Tuttleman sprawdził coś więcej niż liczby. Odwiedził jeden z sześciu sklepów sieci,
żeby porównać swoje wewnętrzne sy gnały z odczuciami inny ch.
— Mieli atrakcy jny wy bór towarów skrojony na konkretne potrzeby. Ich grupą docelową by li
klienci w wieku od dwunastu do piętnastu lat i w sklepie by ły głównie mamy z dziećmi. Ale co
najważniejsze, widziałem, że sklep się podoba ludziom. I że się podoba m i.
W ciągu kolejny ch paru lat Tuttleman zainwestował więcej pieniędzy w Five Below. Sieć,
która w 2004 roku miała sześć sklepów, do roku 2012 rozrosła się do 250 i z powodzeniem weszła
na giełdę. Debiut spółki wy padł niedługo po porażce, jaką skończy ła się emisja akcji Facebooka,
ale Five Below poradziła sobie dobrze.
— Ludzie cały czas przy chodzą do mnie z propozy cjami inwesty cji — mówi Tuttleman.
— Dają mi „książkę” z dany mi finansowy mi oferowanej na sprzedaż firmy. Ale ja muszę to
rozważy ć w szerszy m kontekście tego, co się dzieje w społeczeństwie, kulturze i gospodarce.
Zawsze omiatam wzrokiem, co się dzieje w świecie wokół nas. Trzeba mieć szersze spojrzenie.
W 1989 roku Tuttleman kupił akcje w firmach Starbucks, Microsoft, Home Depot i Wal-Mart
i nadal je trzy ma. Dlaczego je kupił?
— Kupiłem to, co m i się podobało — wy jaśnia. — Działałem na wy czucie.
Kiedy podejmujemy taką decy zję, sy stemy podkorowe działają poza świadomością
— gromadzą zasady, który mi się kierujemy przy podejmowaniu decy zji, przechowują mądrość
ży ciową i dostarczają własny ch opinii w formie przeczuć. Te subtelne sy gnały — „Czuję, że tak
będzie dobrze” — nadają nam kierunek, nawet zanim ujmiemy decy zję w słowa.
Przedsiębiorcy odnoszący największe sukcesy czerpią dane do podejmowania ważny ch
decy zji o wiele szerzej i z większej liczby źródeł, niż większość osób uznałaby za konieczne. Ale
zarazem mają świadomość, że kiedy stajemy przed ważną decy zją, insty nktowne odczucia to
także dane.
Obwody podkorowe, które odbierają insty nktowne odczucia, zanim ubierzemy je w słowa, to
ciało migdałowate i wy spa. Pewne opracowanie naukowe zawierające przegląd wiedzy na temat
insty nktowny ch odczuć przedstawia wniosek, że korzy stanie z takich uczuć jako informacji jest
„ogólnie rzecz biorąc, rozsądną strategią osądu”, a nie źródłem nieustanny ch błędów, jak
powiedziałaby pewnie osoba hiperracjonalna 1. Wsłuchanie się w uczucia jako źródło informacji
pozwala nam korzy stać z ogromnej liczby zasad decy zy jny ch, które umy sł gromadzi poza
świadomością.
Tuttleman prawdopodobnie wy robił sobie ten insty nkt w dzieciństwie, kiedy czy tał z dziadkiem
„Wall Street Journal”. Dziadek by ł imigrantem z Rosji, który dostał pracę w sklepie spoży wczy m
i z czasem wy kupił sklep na własność, a potem przejął dostawcę, który dostarczał do sklepu
towary. Kiedy sprzedał tę firmę, dziadek został inwestorem giełdowy m.
— Zawsze wiedziałem, że będę inwestorem — twierdzi Tuttleman. — Tak jak ojciec i dziadek.
Kiedy dorastałem, przy kolacji zawsze rozmawialiśmy o interesach. Siedzę w ty m biznesie od
prawie trzy dziestu lat i zawsze miałem portfolio spółek. Każda spółka ma własne problemy,
z który mi muszę sobie nieustannie radzić. Ciągle buduję tę wewnętrzną bazę dany ch.
Opty malne podejmowanie inteligentny ch decy zji nie polega więc ty lko na by ciu ekspertem
w branży, ale także na silnej samoświadomości. Jeśli znasz siebie nie gorzej niż własny biznes,
możesz inteligentniej interpretować fakty (a przy ty m, miejmy nadzieję, chronić się przed
wewnętrzny mi zniekształceniami oglądu, które mogą zniekształcać ci perspekty wę) 2.
Inaczej pozostaje nam zimna racjonalność, ucieleśniona na przy kład w „drzewach
decy zy jny ch”, wy kresach graficzny ch będący ch zastosowaniem tak zwanej teorii oczekiwanej
uży teczności, w której waży my i wy liczamy wszelkie istotne argumenty za i przeciw. Jeden
problem — ży cie rzadko się układa w tak równy m porządku. Inny — nasz umy sł oddolny
przechowuje kluczowe informacje, jednak umy sł odgórny nie ma do nich bezpośredniego
dostępu, nie wspominając nawet o uwzględnieniu ich w drzewie decy zy jny m. Coś, co wy gląda
dobrze na papierze, może nie wy padać za dobrze w rzeczy wistości — choćby pozbawione
regulacji ry nki instrumentów pochodny ch oparty ch na kredy tach subprime czy inwazja na Irak.
— Liderzy, którzy odnoszą największe sukcesy, nieustannie poszukują nowy ch informacji
— twierdzi Ruth Malloy, globalna dy rektorka działu przy wództwa i wy szukiwania talentów w Hay
Group. — Chcą zrozumieć obszar, po który m się poruszają. Muszą by ć czujni na nowe trendy
i zauważać pojawiające się prawidłowości, które mogą mieć dla nich znaczenie.
Kiedy mówimy, że lider ma „skupioną uwagę”, zazwy czaj chcemy powiedzieć, że się
koncentruje na jedny m elemencie: wy nikach firmy lub danej strategii. Ale czy skupienie się na
jedny m elemencie wy starcza? Co z resztą repertuaru uwagi?
Wy bory biznesowe Tuttlemana integrują dane księgowe z sy gnałami pły nący mi z szerokiego
spojrzenia na rzeczy wistość zewnętrzną, wczucie się we własny insty nkt z odczy ty waniem uczuć
inny ch osób. Można z duży m uzasadnieniem stwierdzić, że liderzy potrzebują do sukcesu pełnej
skali uwagi: wewnętrznej, zewnętrznej oraz skierowanej na inny ch, a słabość w który mkolwiek
z ty ch obszarów może wy trącić lidera z równowagi.

Liderzy, którzy inspirują

Porównajmy dwoje liderów. Lider numer 1 jest dy rektorem wy sokiego szczebla w firmie
inży niery jno-budowlanej. Gdy na początku XXI wieku w Arizonie trwał boom budowlany (lata
przed ty m, jak boom pociągnął za sobą krach), wielokrotnie zmieniał pracę, stale pnąc się w górę.
Jednak za zręczną wspinaczką po drabinie korporacy jny ch awansów nie szły umiejętności
inspirującego przy wództwa. Kiedy zażądano, żeby sformułował dla firmy wizję, która
poprowadzi ją w przy szłość, nasz lider zawiódł. Nie potrafił wy jść poza: „By ć lepszy m od
konkurencji”.
Lider numer 2 kierował korporacją non-profit oferującą usługi zdrowotne i socjalne
hiszpańskojęzy czny m społecznościom na południowy m zachodzie Stanów. Bez trudu sformułował
dla firmy wizję wy raźnie zorientowaną na wy ższe cele: „Stworzy ć dobre środowisko dla naszej
społeczności, która od lat umożliwia nasz rozwój; stworzy ć przedsięwzięcie oparte na podziale
zy sków […] i czerpać korzy ści z naszy ch produktów”. Jego wizja by ła pozy ty wna i patrzy ła
szeroko na grono zaangażowany ch osób.
W następny ch ty godniach bezpośrednich podwładny ch obu liderów poproszono o poufne
ocenienie szefów z punktu widzenia inspiracji. Jako inspirujący przy wódca lider numer 1 miał
jedną z najniższy ch ocen, lider numer 2 — jedną z najwy ższy ch.
Co jeszcze bardziej intry gujące, u każdego z liderów sprawdzono „spójność akty wności
mózgowej”, czy li oceniono, jak dalece obwody znajdujące się w dany m obszarze łączą się ze
sobą i koordy nują swoją akty wność. Skupiono się na obszarze kory przedczołowej znajdujący m
się z prawej strony mózgu, w strefie uczestniczącej w integrowaniu my śli i emocji oraz
rozumieniu my śli i emocji inny ch osób. Inspirujący liderzy wy kazy wali wy soki poziom
spójności w ty m obszarze, pełniący m kluczową rolę w świadomości wewnętrznej i skierowanej
na inny ch. Spójność u nudny ch liderów by ła bardzo niska 3.
Liderzy, którzy inspirują, potrafią arty kułować wartości, które znajdą oddźwięk w grupie
i zmoty wują ją do działania. To liderzy, z który mi ludzie uwielbiają pracować, którzy
wy pracowują wizje poruszające każdego. Jednak żeby móc przemawiać z serca, lider czy liderka
musi najpierw poznać własne wartości, a do tego potrzeba samoświadomości.
Do inspirującego przy wództwa potrzeba wsłuchania się zarówno we własną emocjonalną
rzeczy wistość wewnętrzną, jak i w rzeczy wistość osób, które chcemy inspirować. Są to elementy
inteligencji emocjonalnej, które musiałem przemy śleć na nowo w świetle naszego nowego
zrozumienia zjawiska uwagi.
W świecie inteligencji emocjonalnej o uwadze mówi się jedy nie pośrednio — jako
o „samoświadomości”, będącej podstawą zarządzania sobą, oraz „empatii”, będącej
fundamentem skuteczności w związkach między ludzkich. Jednak świadomość własnego „ja” oraz
„ja” inny ch i wy korzy stanie tej świadomości w zarządzaniu własny m światem wewnętrzny m
i związkami z inny mi to sama istota inteligencji emocjonalnej.
Akty uwagi są nierozerwalnie wplecione w tkaninę inteligencji emocjonalnej, bo na pewny m
poziomie architektury mózgu zaciera się linia podziału między emocjami a uwagą. Obwody
neuronalne odpowiadające za uwagę i za uczucia nakładają się na wiele sposobów, korzy stając
z ty ch samy ch szlaków bodźców nerwowy ch albo wchodząc we wzajemne interakcje.
Ponieważ mózg przeplata obwody odpowiadające za uwagę i inteligencję emocjonalną,
okazuje się, że część ty ch wspólny ch połączeń neuronalny ch oddziela te umiejętności od talentów
akademickich, które mierzy my ilorazem inteligencji 4. Oznacza to, że lider może by ć bardzo
inteligentny, ale wcale niekoniecznie będzie zarazem miał umiejętości doty czące uwagi, które
biorą się z inteligencji emocjonalnej.
Przy jrzy jmy się empatii. Powszechną bolączką przy wódców jest nieumiejętność słuchania.
Oto jak pewien dy rektor szczerze ocenia własne problemy z tą formą empatii:
— Mój mózg jest w takiej gonitwie, że nawet kiedy wy słucham wszy stkiego, co mi ktoś
powiedział, to o ile nie pokażę, że to przetrawiłem, ta osoba i tak nie uzna, że jej wy słuchałem.
Przez tę całą gonitwę czasami rzeczy wiście nie sły szę ludzi. Więc jeśli rzeczy wiście chcesz
wy doby ć z ludzi to, co najlepsze, musisz ich naprawdę wy słuchać, a oni muszą się poczuć
naprawdę wy słuchani. Dlatego musiałem nauczy ć się zwolnić i poprawić pod ty m względem,
żeby m sam by ł lepszy i żeby ludzie w moim otoczeniu by li lepsi 5.
Trener osobisty prowadzący coaching dla dy rektorów w Londy nie powiedział mi:
— Kiedy przekazuję dy rektorom komentarze zwrotne od inny ch na ich temat, bardzo często
ludzie mówią, że dy rektor nie słucha ich uważnie. Kiedy szkolę z lepszego zwracania uwagi na
ludzi, dy rektorzy czy dy rektorki często mi mówią: „Ale ja to potrafię robić!”. Wtedy im
odpowiadam: „Owszem, ale j a k c z ę s t o się to zdarza?”. W chwilach dla nas ważny ch
skupiamy uwagę, ale w zgiełku i rozproszeniach ży cia zawodowego nieumiejętność słuchania
przy biera rozmiary epidemii.
Ty mczasem uważne słuchanie przy nosi korzy ści. Pewien dy rektor opowiedział mi, jak jego
firma weszła w spór z agencją rządową w związku z zakupem dużej działki leśnej. Zamiast
zostawić sprawę prawnikom, dy rektor umówił się na spotkanie z szefem agencji.
Podczas spotkania szef agencji rozpoczął ty radę — narzekał na firmę dy rektora, tłumaczy ł, że
ta ziemia nie powinna by ć zabudowy wana, ty lko wzięta pod ochronę. Dy rektor przez piętnaście
minut po prostu uważnie słuchał. Przez ten czas zorientował się, że potrzeby firmy i agencji
można pogodzić. Zaproponował kompromis — firma zabuduje ty lko niewielką część gruntu,
a resztę działki otoczy stałą ochroną na zasadach powiernictwa.
Na koniec spotkania panowie podali sobie ręce i dobili interesu.

Zaślepieni przez cel

Nasza bohaterka by ła partnerem w wielkiej kancelarii prawnej i doprowadzała cały zespół do
białej gorączki. Chciała decy dować o każdej drobnostce, ciągle podważała cudze decy zje,
zmieniała raporty niespełniające jej standardów, choć by ły zupełnie w porządku. Zawsze
potrafiła się do czegoś przy czepić, nigdy nie umiała pochwalić. Jej ciągłe skupianie się na
negaty wach zniechęcało zespół — najlepszy pracownik zwolnił się, kolejni zaczęli się rozglądać
za możliwością przeniesienia do innego działu.
Superskoncentrowane, zorientowane na osiągnięcia osoby — jak nasza nadmiernie kry ty czna
prawniczka — lubią „nadawać tempo”, czy li świecić przy kładem: nadając szy bkie tempo,
spodziewają się, że inni będą ich naśladować. Ich strategia przy wódcza opiera się na
nakazy waniu i przy muszaniu — po prostu wy dają polecenia i oczekują posłuszeństwa.
Liderzy, który ch jedy ne sty le przewodzenia to nadawanie tempa albo działanie nakazowe
(ewentualnie oba jednocześnie), tworzą toksy czny klimat, który zniechęca prowadzone osoby.
Tacy liderzy mogą osiągać wy niki na krótką metę dzięki własny m heroiczny m wy czy nom — na
przy kład zakasują rękawy i sami załatwiają transakcję — jednak dzieje się to kosztem budowania
organizacji.
W „Harvard Business Review” ukazał się arty kuł o mrocznej stronie takiego sty lu zarządzania
zaty tułowany Leadership Run Amok [Przy wództwo w amoku]. Jego autorami by li Scott Spreier
z zespołem współpracowników z Hay Group.
— Tacy liderzy tak mocno skupiają się na celu — wy jaśnił mi Spreier — że pozostają ślepi na
wpły w, jaki wy wierają na ludzi, z który mi pracują.
W arty kule Spreiera wspomniana prawniczka goniąca ludzi do pracy ponad siły daje przy kład
tego sty lu w najgorszy m wy daniu. Tacy liderzy nie słuchają, a co dopiero podejmują decy zje
w drodze konsensusu. Nie poświęcają czasu na poznanie ludzi, z który mi codziennie pracują,
a ty lko odnoszą się do nich jednowy miarowo w ramach ról zawodowy ch. Nie pomagają ludziom
rozwijać nowy ch umiejętności ani doskonalić posiadany ch, uznając ich potrzebę uczenia się za
słabość. Robią wrażenie osób aroganckich i niecierpliwy ch.
I jest ich coraz więcej. Według pewnego badania liczba nadmiernie ambitny ch osób na
stanowiskach kierowniczy ch różny ch organizacji rośnie nieprzerwanie od lat dziewięćdziesiąty ch
XX wieku 6. W tamty m okresie wzrost gospodarczy stworzy ł klimat podziwu dla heroiczny ch
wy czy nów, które każą za wszelką cenę podnosić poprzeczkę. Na wady tego sty lu — naduży cia
ety czne, chodzenie na skróty, deptanie ludzkiej godności — aż za często przy my kano oczy.
Potem przy szedł szereg spektakularny ch klęsk i pękający ch baniek, począwszy od upadku
Enronu i krachu giełdowy ch dot-comów. To biznesowe otrzeźwienie zwróciło uwagę na
negaty wną stronę żelaznej koncentracji na wy nikach fiskalny ch kosztem pozostały ch filarów
przy wództwa. Podczas kry zy su finansowego w 2008 roku i w późniejszy ch latach „wiele spółek
promowało liderów silny ch, o odgórny m sty lu działania, którzy dobrze sobie radzą w sy tuacjach
awary jny ch” — powiedział mi Georg Vielmetter, konsultant z Berlina. „Ale to zmienia duszę
organizacji. Minęły dwa lata i ci właśnie liderzy zdąży li stworzy ć klimat, w który m znika zaufanie
i lojalność”.
Tu porażka nie doty czy realizacji celów, lecz tworzenia więzi z ludźmi. Dążenie do celu za
wszelką cenę zadeptuje kwestie ludzkie.
Każda organizacja potrzebuje ludzi silnie skupiony ch na ważny ch celach, z talentem do
ciągłego doskonalenia i umiejętnością ignorowania rozproszeń. Na nich opierają się innowacje,
produkty wność i wzrost.
Ale nie całkiem. Ambitne cele w postaci przy chodów czy wzrostu nie są jedy ny m miernikiem
zdrowia organizacji — a jeśli są osiągane kosztem inny ch podstawowy ch elementów, na dłuższą
metę minusy (np. utrata najlepszy ch pracowników) mogą nawet przeważy ć nad
krótkoterminowy mi sukcesami, bo takie koszty mogą później pociągnąć za sobą niepowodzenia.
Kiedy jesteśmy ślepo skupieni na celu, priory tetem staje się wszy stko, co jest istotne dla jego
realizacji. Uwaga to nie ty lko wy branie właściwego przedmiotu, ale też powiedzenie „nie”, gdy
przedmiot uwagi jest niewłaściwy. Jednak uwaga posuwa się za daleko, kiedy „nie” mówimy
nawet rzeczom słuszny m. Skupienie się wy łącznie na celu staje się przerostem ambicji, kiedy do
kategorii „rozproszeń” zaliczamy uzasadnione wątpliwości, inteligentne pomy sły i kluczowe
informacje napły wające od inny ch — nie mówiąc o ich morale, lojalności i moty wacji.
Grunt pod to badanie przy gotowały prace Davida McClellanda, profesora Harvard University,
który badał, jak zdrowe dążenie do osiągnięć napędza przedsiębiorczość. McClelland od samego
początku zauważy ł, że część wy jątkowo skuteczny ch liderów „jest tak silnie skupiona na
znalezieniu drogi na skróty do celu, że przy jego realizacji zdarza im się nie przebierać zby tnio
w środkach” 7.
— Dwa lata temu wy słuchałem komentarzy na temat własnej pracy, które mnie otrzeźwiły
— wy znaje dy rektor zarządzający globalnej firmy z branży nieruchomości biurowy ch.
— By łem świetny w kwestiach biznesowy ch, ale brakowało mi inspirującego przy wództwa
i empatii. Uważałem, że wszy stko jest w porządku, więc z początku nie przy jąłem tego do
wiadomości. Potem się zreflektowałem i uświadomiłem sobie, że często zachowuję się z empatią,
ale odcinam się od ludzi, kiedy nie wy konują pracy jak należy. Wtedy robię się bardzo chłodny,
nawet wredny. Uświadomiłem też sobie, że najbardziej obawiam się porażki. To mnie pcha do
przodu. Więc kiedy ktoś z zespołu mnie rozczaruje, ten lęk się we mnie odzy wa.
Kiedy jego my śli zostają uprowadzone przez uczucie lęku, dy rektor insty nktownie wraca do
sty lu zarządzania przez nadawanie tempa — dążenia do celu za wszelką cenę.
— Kiedy brakuje ci samoświadomości w chwili, gdy pochłania cię dążenie do celu — mówi
Scott Spreier, który zajmuje się coachingiem dla dy rektorów wy sokiego szczebla — tracisz
empatię i przełączasz się na autopilota.
Antidotum — uświadomić sobie potrzebę słuchania, moty wowania, wy wierania wpły wu,
współpracy, czy li zbioru umiejętności interpersonalny ch, do który ch tacy liderzy zazwy czaj nie
są przy zwy czajeni.
— W najgorszy m wy daniu liderzy „nadający tempo” w ogóle nie mają empatii — twierdzi
George Kohlrieser, specjalista od przy wództwa w IMD, szwajcarskiej szkole biznesu.
Kohlrieser uczy liderów z całego świata przy wództwa „pewnego fundamentu”, czy li
emocjonalnie wspierającego, empaty cznego sty lu, który zachęca ludzi do pracy na najwy ższy m
poziomie 8.
— Tutaj wszy scy jesteśmy z ty ch „nadający ch tempo” — z żalem przy znaje dy rektor
zarządzający jednej z największy ch na świecie firm finansowy ch.
Ale nawet cała wataha liderów „nadający ch tempo” nie musi by ć szkodliwa dla morale
firmy. Taka sy tuacja może się sprawdzić, jeśli wszy stkich pracowników dobrano pod kątem
wy sokiego poziomu talentu i dążenia do sukcesu, czy li właśnie nadawania tempa.
Jednak jak powiedział pewien anality k finansowy o banku, w który m kultura „nadawania
tempa” doprowadziła do arogancji wobec klientów:
— Nie powierzy łby m im swoich pieniędzy — ale rekomendowałby m zakup ich akcji.

Zarządzanie wpływem
Wiosną 2010 roku, w pierwszy ch ty godniach po katastrofalny m wy cieku ropy naftowej
z odwiertu firmy BP w Zatoce Meksy kańskiej — kiedy konały niezliczone ptaki i morskie
zwierzęta, a mieszkańcy Zatoki potępiali firmę za wy wołanie katastrofy — kierownictwo BP dało
podręcznikowy przy kład tego, jak nie zarządzać kry zy sem.
Szczy tem głupoty by ło sły nne oświadczenie dy rektora zarządzającego BP, Tony ’ego
Hay warda:
— Nikt bardziej ode mnie nie pragnie, żeby to się skończy ło. Chciałby m odzy skać swoje
ży cie.
Zamiast okazać choć odrobinę troski ofiarom wy cieku, Hay ward robił wrażenie ziry towanego
niedogodnościami dla siebie. Następnie stwierdził, że za katastrofę nie odpowiada BP, zrzucił winę
na podwy konawców i odrzucił wszelką odpowiedzialność 9. Szeroko krąży ły jego zdjęcia, jak
w najgorszy m okresie sy tuacji kry zy sowej spokojnie żeglował jachtem na wakacjach.
Jeden z dy rektorów od public relations w BP ujął to tak:
— Gdy by Tony Hay ward gry zł się w języ k za każdy m razem, kiedy by ło trzeba, to chy baby
go odgry zł. On nie rozumiał działania mediów. Nie rozumiał, jak ludzie go odbierają 10.
Signe Spencer, współautorka jednej z pierwszy ch książek o kompetencji w miejscu pracy,
opowiedziała mi, że badacze niedawno zidenty fikowali nową umiejętność cechującą niektóry ch
najlepszy ch liderów. Mówi się na to „zarządzanie wy wierany m wpły wem” poprzez zręczne
wy korzy sty wanie własnej widoczności i roli w celu wy wierania pozy ty wnego wpły wu na
inny ch 11.
Tony Hay ward — ślepy na to, jak wpły wa na inny ch, nie wspominając nawet o publiczny m
odbiorze firmy — wzbudził nawałnicę wrogości łącznie z arty kułami na pierwszy ch stronach
gazet domagający mi się jego dy misji. Nawet prezy dent Obama wy powiedział się, że on sam by
go zwolnił. Miesiąc później BP wy dało oświadczenie, że Hay ward opuści firmę.
Od tamtej pory katastrofa kosztowała BP łącznie około 40 miliardów dolarów wy płacony ch
odszkodowań. Czterech dy rektorów usły szało zarzuty zaniedbania, a rząd amery kański zakazał BP
dalszej działalności — w ty m dzierżawienia nowy ch działek roponośny ch w Zatoce
Meksy kańskiej — ze względu na „brak uczciwości biznesowej”.
Tony Hay ward to podręcznikowy przy kład kosztów generowany ch przez lidera z deficy tami
uwagi.
— Żeby przewidzieć, jak ludzie zareagują, musisz odczy tać ich reakcje na ciebie — mówi
Spencer. — To wy maga samoświadomości i empatii, które wspomagają się nawzajem i dzięki
temu coraz lepiej uświadamiasz sobie, jak cię odbierają inni.
Wy soka samoświadomość — dodaje Spencer — pomaga dojść do dobrego zarządzania sobą
samy m. Jeśli lepiej zarządzasz sobą, wy wierasz lepszy wpły w na inny ch.
W momencie kry zy sowy m Hay ward zawiódł w każdy m z ty ch obszarów, przez co nie by ł
w stanie zarządzać własny m wpły wem na inny ch.
Takie trojakiego rodzaju skupienie wy maga żonglowania uwagą — a nieumiejętność na ty m
polu oznacza szkodę dla lidera i jego organizacji.
 1. . Rainer Greifeneder i in., When Do People Rely on Affective and Cognitive Feelings in
Judgment? A Review, „Personality and Social Psy chology Review„ 15 nr 2 (2011): 107–141.
[wróć]
2. . Gird Gigerenzer i in., Simple Heuristics That Make Us Smart (Nowy Jork: Oxford
University Press, 1999). [wróć]
3. . David A. Waldman, Leadership and Neuroscience: Can We Revolutionize the Way That
Inspirational Leaders Are Identified and Developed?, „Academy of Management
Perspectives” 25 nr 1 (2011): 60–74. [wróć]
4. . Obszary mózgu o pierwszorzędny m znaczeniu dla inteligencji emocjonalnej, które zarazem
odgrwają kluczowe role w różny ch rodzajach uwagi, to: przedni zakręt obręczy,
skrzy żowanie skroniowo-poty liczne, kora oczodołowo-czołowa i obszar kory przedczołowej
brzuszno-przy środkowej. Więcej informacji o obszarach mózgu, które uczestniczą zarówno
w zjawisku uwagi, jak i inteligencji emocjonalnej zawierają np. prace: Posner i Rothbart,
Research on Attention Networks as a Model for the Integration of Psychological Science oraz
R. Bar-On i in., Exploring the Neurological Substrate of Emotional and Social Intelligence,
„Brain” 126 (2003): 1790–1800. Z dalszy m rozwojem mierników inteligencji emocjonalnej
i metodologii badań neurobiologiczny ch nasze rozumienie z pewnością nabierze złożoności,
a związki między uwagą i inteligencją emocjonalną okażą się jeszcze silniejsze. [wróć]
5. . Steve Balmer, dy rektor zarządzający Microsoftu, w: Bry ant, „Meetings, Version 2.0”.
[wróć]
6. . Scott W. Spreier, Mary H. Fontaine i Ruth L. Malloy, Leadership Run Amok: The
Destructive Potential of Overachievers, „Harvard Business Review”, czerwiec 2006, s. 72–
82. [wróć]
7. . McClelland, cy t. tamże. [wróć]
8. . George Kohlrieser i in., Care to Dare (San Francisco: Jossey –Bass, 2012). [wróć]
9. . Szkody, za które BP ponosi odpowiedzialność wskutek wy cieku ropy z platformy Deepwater
Horizon, szacuje się na niemal 40 miliardów dolarów; czterem członkom kierownictwa BP
postawiono zarzut zaniedbania. [wróć]
10. . Elizabeth Shogren, „BP: A Textbook Example of How Not to Handle PR”, NPR, 21 kwietnia
2011 r. [wróć]
11. . Ly le Spencer i Signe Spencer, Competence at Work (Nowy Jork: Wiley, 1993). Signe
Spencer zajmuje stanowisko Global Practice Leader for Capability Assessment w Hay
Group. [wróć]
 Rozdział 20

Czego potrzeba liderowi?

W czasach, kiedy by łem jego doktorantem na Harvard University, David McClelland wy wołał
niewielką burzę, publikując kontrowersy jny arty kuł w „American Psy chologist”, najważniejszy m
psy chologiczny m czasopiśmie naukowy m. McClelland przy jrzał się dany m, które podważy ły
uświęcone założenie, jakoby dobre wy niki nauki w szkole pozwalały przewidy wać sukcesy
zawodowe.
McClelland przy znał, iż mamy silne dane wskazujące, że iloraz inteligencji (IQ) pozwala
najlepiej przewidy wać, jaką pracę będzie wy kony wał dany licealista. IQ dość dobrze dzieli ludzi
na grupy z punktu widzenia ról zawodowy ch. Zdolności akademickie (oraz iloraz inteligencji,
który z grubsza odzwierciedlają) są sy gnałem tego, z jakim poziomem złożoności kognity wnej
(a więc także z jaką pracą) potrafi sobie poradzić dana osoba. Na przy kład żeby by ć kierownikiem
wy sokiego szczebla albo profesjonalistą (czy li wy kony wać zawody ty pu prawnik albo lekarz),
potrzeba inteligencji wy ższej o mniej więcej jedno odchy lenie standardowe od średniej (czy li na
poziomie IQ 115).
Jednak mało się mówi o fakcie (przy najmniej w kręgach akademickich, gdzie jest on mniej
widoczny ), że kiedy już znajdziemy się w gronie współpracowników dorównujący ch nam
inteligencją, same zdolności kognity wne nie sprawią, że będziesz się wy bijać — zwłaszcza jako
lider czy liderka. Kiedy wszy scy członkowie grupy mają zbliżony, wy soki poziom inteligencji,
jego efekty zaczy nają się wy my kać pomiarowi.
McClelland twierdził, że kiedy już mamy określoną pracę, takie kompetencje jak
samody scy plina, empatia czy umiejętność perswazji mają o wiele silniejszy wpły w na sukces
niż wy niki w nauce. Zaproponował metodologię, z której narodziło się modelowanie kompetencji
— technika często dziś spoty kana w światowej klasy organizacjach, pozwalająca określić
kluczowe umiejętności, które stoją za wy jątkowy m sukcesem najlepszy ch pracowników w danej
organizacji.
Jego arty kuł Testing for Competence Rather Than Intelligence [Testowanie kompetencji zamiast
inteligencji] został dobrze odebrany przez osoby, które w organizacjach zajmują się na co dzień
oceną wy ników zawodowy ch i muszą decy dować, kogo awansować, kto okazał się
najskuteczniejszy m liderem czy liderką i jakie talenty rozwijać u obiecujący ch pracowników. Ci
ludzie mierzy li sukcesy i niepowodzenia twardy mi dany mi, więc wiedzieli, że oceny ze studiów
czy prestiż szkół, do który ch ktoś chodził, mają niewiele albo zgoła nic wspólnego z ich
rzeczy wistą skutecznością.
Jak powiedział mi by ły dy rektor dużego banku:
 — Zatrudniałem najlepszy ch i najinteligentniejszy ch ludzi, ale i tak ich sukcesy układały się
zgodnie z rozkładem normalny m, a ja się zastanawiałem, dlaczego.
McClelland miał na to odpowiedź.
Jednak arty kuł wzbudził sporo kontrowersji wśród naukowców, z który ch wielu nie mieściło się
głowie, że dobre oceny z ich zajęć niezby t się przekładają na to, jak studenci poradzą sobie
w pracy (chy ba że by ła to praca naukowa) 1.
Dzisiaj, kilkadziesiąt lat po ukazaniu się kontrowersy jnego arty kułu, modele kompetencji
mówią jasno — w osobowości wy bitny ch liderów umiejętności nieakademickie, takie jak
empatia, zwy kle przeważają nad talentami czy sto kognity wny mi 2. Badania przeprowadzone
przez Hay Group — korporację, która wchłonęła założoną przez McClellanda firmę McBer
i nazwała swój dział badań jego imieniem (McClelland Institute) — wy kazały, że liderzy mający
wśród silny ch stron osiem lub więcej umiejętności niekognity wny ch tworzą klimat pełen energii
i zapału do działania na najwy ższy m poziomie 3.
Jednak Yvonne Sell, dy rektorka do spraw budowania przy wództwa i rozwoju talentów
w bry ty jskim oddziale Hay Group oraz autorka wspomnianego badania, stwierdziła, że tacy
liderzy należą do rzadkości — poziom ten osiąga zaledwie 18 procent dy rektorów. Wśród liderów
mający ch nie więcej niż trzy silne strony doty czące umiejętności interpersonalny ch aż trzy
czwarte tworzy ło klimat n e gat y w n y , w który m ludzie czuli się obojętni albo zniechęceni. Jak
się wy daje, kulawe przy wództwo jest aż nazby t powszechne — do tej niskiej kategorii należy
ponad połowa liderów 4.
Inne badania przy noszą podobne twarde dane na temat miękkich umiejętności. Na podstawie
wy wiadów z setką dy rektorów zarządzający ch, który ch zapy tano o umiejętności potrzebne do
skutecznego prowadzenia firmy, firma Accenture stworzy ła listę czternastu umiejętności, od
my ślenia globalnego i tworzenia wspólnej inspirującej wizji aż po akceptację dla zmian
i otrzaskanie z nowy mi technologiami 5. Nikt nie posiada całego ich kompletu, ale istnieje pewna
„meta-umiejętność” — samoświadomość. Dy rektorzy potrzebują jej, żeby móc ocenić własne
silne i słabe strony i móc się otoczy ć zespołem, którego umiejętności uzupełnią ich braki.
Mimo to samoświadomość rzadko umieszcza się w wy kazach kompetencji, z który ch
korzy stają organizacje, kiedy analizują silne strony swoich najlepszy ch ludzi 6. By ć może ta
subtelna odmiana uwagi jest zby t nieuchwy tna, choć umiejętności świadczące o wy sokiej
kontroli poznawczej (która opiera się właśnie na fundamencie samoświadomości) są często
spoty kane i obejmują między inny mi wy trwałość, odporność i dążenie do celu.
W rozmaity ch badaniach kompetencji przy wódczy ch częściej uwzględniana jest empatia
(w różny ch formach — od zwy czajnego słuchania po umiejętność rozpoznawania struktury
wpły wów w organizacji). Większość kompetencji obserwowany ch u najlepszy ch liderów należy
do bardziej widocznej kategorii, która opiera się właśnie na empatii, a mianowicie do
umiejętności budowania związków między ludzkich, takich jak zdolność perswazji, wy wieranie
wpły wu i ty m podobne. Jednak te najbardziej widoczne umiejętności przy wódcze opierają się
nie ty lko na empatii, ale również na zarządzaniu sobą i wy czuwaniu, jak wpły wamy na inny ch.
Istnieje pewna szczególna umiejętność uwagi, która umożliwia rozumienie sy stemowe.
W poszczególny ch firmach i modelach kompetencji nosi ona różne nazwy, takie jak „ogląd
całościowy ”, „rozpoznawanie prawidłowości” czy „my ślenie sy stemowe”. Zalicza się do niej
także umiejętność wizualizowania złożony ch sy stemów i przewidy wania, jakie skutki może
przy nieść decy zja w jedny m elemencie organizacji dla inny ch, nieraz odległy ch elementów,
oraz jak działania podejmowane dzisiaj wpły ną na sy tuację za pięć ty godni, miesięcy, lat czy
dekad.
Wy zwanie dla liderów nie polega ty lko na ty m, żeby posiadać silne strony w każdy m z trzech
rodzajów uwagi. Kluczem jest znalezienie równowagi i korzy stanie z właściwego rodzaju uwagi
we właściwy m momencie. Skupiony lider czy skupiona liderka potrafi wy waży ć strumienie
dany ch i harmonijnie spleść je w działaniu. Gdy połączy my dane doty czące uwagi z dany mi
doty czący mi inteligencji emocjonalnej oraz skutecznego działania, ukazuje się nam potrójna
uwaga lidera jako ukry ty silnik doskonałości.

W poszukiwaniu właściwej równowagi

Jeśli weźmiesz pierwszą z brzegu grupę i zapy tasz jej członków: „Kto tu jest liderem?”,
najczęściej wy mienią osobę mającą odpowiednie stanowisko.
A teraz zapy taj: „Kto jest najbardziej w p ł y w o w ą o s o b ą w zespole?”. Odpowiedź na to
py tanie pokaże, kto jest nieformalny m liderem i jak rzeczy wiście działa grupa.
Tacy nieformalni liderzy mają większą samoświadomość niż ich koledzy i koleżanki — to
u nich widzi się zwy kle najmniejszą rozbieżność między ty m, jak sami oceniają swoje
umiejętności, a jak oceniają ich inni 7. Autorka tego badania, psy cholożka Vanessa Druskat
z University of New Hampshire, stwierdza:
— Liderzy nieformalni często pojawiają się w sposób ty mczasowy, włączają się i wy łączają.
W naszy m badaniu py tamy : „Kto, twoim zdaniem, najczęściej by wa nieformalny m liderem?”.
Jak pokazują wy niki badania, jeśli nieformalny lider ma silną empatię w równowadze
z inny mi umiejętnościami, wy niki zespołu są z reguły lepsze.
— Jeśli lider ma niską empatię — wy jaśnia Druskat — a duże parcie na sukces, orientacja na
cel u lidera pogarsza wy niki zespołu. Co ważne, jeśli lider ma wy soki poziom empatii, ale niski
poziom samokontroli, wy niki też na ty m ucierpią, gdy ż nadmiar empatii utrudnia kory gowanie
niewłaściwy ch zachowań.
— Pracuję w usługach finansowy ch i nigdy nie uży wałam w pracy słowa e m p a t i a, ale
teraz to się zmieniło — powiedziała mi pewna dy rektorka banku. — Wplatanie empatii w naszą
strategię angażowania pracowników i zapewniania klientom dobrego doświadczenia jest kluczowe.
Empatia pozwala nam się odróżniać od konkurencji. Słuchanie ma kluczowe znaczenie.
Dy rektorka jest w dobry m towarzy stwie. To samo mówią dy rektorzy May o Clinic i Cleveland
Clinic, należący ch do najlepszy ch szpitali na świecie.
Dy rektor jednej z największy ch na świecie firm zarządzający ch funduszami powiedział mi, że
o pracę w jego firmie starają się najlepsi absolwenci szkół biznesowy ch, licząc na ogromne
zarobki. Stwierdził z ubolewaniem, że on szuka jednak ludzi, który m „będzie zależeć na wdowach
i emery towany ch strażakach, który ch oszczędnościami całego ży cia zarządzamy ” — inny mi
słowy, szuka empaty cznej uwagi skierowanej na ludzi, o który ch pieniądze toczy się gra.
Z drugiej strony skupienie uwagi ty lko i wy łącznie na ludziach też nie wy starcza. Weźmy
dy rektora, która zaczy nał jako operator wózka widłowego i wspiął się po szczeblach kariery na
stanowisko szefa działu produkcji w globalnej firmie, w której odpowiadał za cały ry nek
azjaty cki. Pomimo tak wy sokiej funkcji najlepiej czuł się, rozmawiając z pracownikami przy
maszy nach. Wiedział, że powinien się zajmować my śleniem strategiczny m, ale wolał by ć ty m,
który „umie się dogadać z ludźmi”.
— Nie umiał zachować właściwej równowagi między skupieniem uwagi na inny ch (other
focus) i na rzeczy wistości zewnętrznej (outer focus) — mówi Spreier. — Nie by ł odpowiednio
skupiony i nie wy chodziło mu tworzenie strategii. Nie sprawiało mu to frajdy. Na rozum wiedział,
że powinien to robić, ale emocjonalnie by ł po prostu nieobecny.
Możliwe, że istnieje neuronalna trudność związana z wy ważeniem uwagi skupionej na
osiągnięciu celu i uwagi skierowanej na reakcje inny ch. Mój długoletni współpracownik Richard
Boy atzis opowiedział mi o badaniach, które przeprowadził na Case Western Reserve University.
Badania wy kazały, że kiedy skupiamy się na celu, włączają się inne sieci neuronalne, niż kiedy
monitorujemy sy tuacje społeczne.
— Te dwie sieci działają na siebie hamująco — mówi Boy atzis. — Najskuteczniejsi liderzy
potrafią się przerzucić z jednej na drugą i z powrotem w ciągu kilku sekund.
Oczy wiście firmy potrzebują liderów skupiony ch na osiąganiu lepszy ch wy ników. Jednak na
dłuższą metę wy niki mogą się okazać solidniejsze, kiedy liderzy nie mówią ludziom, co mają
robić, ani nie robią tego za nich, lecz posiadają other focus — potrafią się skupić na inny ch, a ich
moty wacją jest pomaganie inny m w odnoszeniu sukcesów.
Tacy liderzy mają na przy kład świadomość, że jeśli komuś w danej chwili brakuje pewnej
umiejętności, można popracować nad jej rozwinięciem. Tacy liderzy poświęcają czas na
mentorowanie pracownikom i doradzanie im. W prakty ce oznacza to:

wsłuchanie się w siebie dla wy arty kułowania autenty cznej ogólnej wizji,
która postawi inny m jasne oczekiwania i doda im energii do działania;
coaching oparty na wsłuchaniu się w to, czego ludzie chcą od ży cia, kariery
i aktualnej pracy ; zwracanie uwagi na uczucia i potrzeby inny ch oraz
okazy wanie im troski;
słuchanie rad i wiedzy fachowej; tam, gdzie to wskazane, opieranie działania
na współpracy i podejmowanie decy zji w drodze konsensusu;
świętowanie zwy cięstw, śmiech, świadomość, że przy jemnie spędzony czas
nie jest marnowany, lecz buduje emocjonalny kapitał.

Kiedy uży wamy ty ch sty lów przewodzenia — razem lub osobno, w zależności od sy tuacji
— poszerzają one zakres uwagi lidera i pozwalają wy korzy sty wać sy gnały napły wające
z własnego wnętrza (inner focus), od inny ch osób (other focus) oraz z rzeczy wistości zewnętrznej
(outer focus). Takie maksy malne poszerzenie pasma uwagi, z który m wiąże się szersze
zrozumienie i większa elasty czność reakcji, potrafi przy nosić dy widendy. Jak pokazują badania
prowadzone w McClelland Institute nad ty mi sty lami przy wództwa, lepsi liderzy potrafią w miarę
potrzeby czerpać z różny ch sty lów — bo każdy reprezentuje inny rodzaj uwagi i ma inne
zastosowanie. Im szerszy m repertuarem sty lów dy sponuje lider, ty m większa energia przenika
atmosferę organizacji i ty m lepsze osiąga się wy niki 8.

Emocjonalna przesłona
Nowy szef firmy medy cznej miał dokonać oceny kierowanej przez siebie grupy ponad
czterdziestu kierowników średniego szczebla. Na spotkaniu, na który m wszy scy po kolei wstawali
i poruszali różne problemy, szef przy glądał się, w jakim stopniu pozostali zwracają uwagę na
osobę będącą przy głosie. Zauważy ł, że jedni umieją przy kuć do siebie zainteresowanie i są
słuchani z uwagą, za to gdy zaczy nają mówić inni, ludzie opuszczają wzrok na blat stołu, co
wy raźnie świadczy o braku zainteresowania u słuchaczy.
Emocjonalna zdolność wy czuwania takich subtelny ch sy gnałów w grupie przy pomina trochę
przesłonę aparatu fotograficznego. Możemy nastawić ostrość na uczucia jednej osoby albo objąć
głębią ostrości całą zbiorowość, czy to będzie klasa, czy zespół współpracowników.
Taka emocjonalna przesłona pomaga liderowi na przy kład precy zy jniej wy czuwać, czy dana
propozy cja spoty ka się z poparciem, czy z oporem. Poprawne odczy tanie reakcji może
decy dować o różnicy pomiędzy nieudaną inicjaty wą a pomocną korektą kursu w trakcie
projektu 9.
Odczy tanie wy mowny ch sy gnałów emocjonalny ch w grupie, takich jak ton głosu czy wy raz
twarzy, może na przy kład pokazać, ile osób czuje lęk albo złość, ile osób ma nadzieję i pozy ty wne
nastawienie — a ile reaguje pogardą i obojętnością. Te sy gnały pozwalają szy bciej i dokładniej
ocenić uczucia grupy, niż gdy by śmy na przy kład zapy tali jej członków, jakie mają odczucia.
W środowisku zawodowy m emocje zbiorowe — nazy wane czasami klimatem organizacji
— przekładają się na ogromne różnice doty czące obsługi klienta, ilości nieobecności w firmie czy
ogólnie wy ników grupy.
Precy zy jniejsze wy czucie zakresu emocji w grupie — ile osób odczuwa strach, nadzieję albo
inne uczucia z całego zakresu emocjonalnej skali — może pomagać liderowi w podejmowaniu
takich decy zji, które lęk zmienią w nadzieję, a pogardę w pozy ty wne nastawienie.
Jak się okazuje, jedną z przeszkód dla osiągnięcia czułego ustawienia tej emocjonalnej
przesłony jest milczące założenie, że zawodowy profesjonalizm wy maga zignorowania emocji.
Niektórzy uważają, że ten emocjonalny martwy punkt wy nika z zachodniej ety ki pracy, gdzie
w pracy widzi się moralny obowiązek wy magający stłumienia uwagi kierowanej na związki
z inny mi ludźmi czy własne uczucia. Według tego poglądu, niestety częstego, zwracanie uwagi na
wy miar ludzki podkopuje skuteczność w biznesie.
Jednak badania prowadzone przez ostatnich kilkadziesiąt lat w organizacjach dostarczają wielu
dany ch wskazujący ch, że takie założenie jest błędne, a najlepsi liderzy i członkowie zespołów
korzy stają z czułego ustawienia przesłony, żeby móc gromadzić emocjonalne informacje
niezbędne do dobrego radzenia sobie z emocjonalny mi potrzebami kolegów i pracowników.
 To, czy zauważamy emocjonalny las, czy ty lko skupiamy się na poszczególny ch drzewach,
ustawia naszą emocjonalną przesłonę. Kiedy ludzie widzą ry sunek przedstawiający na przy kład
uśmiechniętą osobę w otoczeniu osób ze zmarszczony mi brwiami, urządzenia do śledzenia
ruchów gałki ocznej pokazują, że większość patrzący ch skupia uwagę wy łącznie na uśmiechniętej
twarzy, a pozostałe ignoruje 10.
Wy daje się, że u ludzi (a przy najmniej u studentów w krajach zachodnich, którzy stanowią
dużą większość uczestników takich badań psy chologiczny ch) istnieje skłonność do ignorowania
szerszej zbiorowości. Ty mczasem w społeczeństwach Azji Wschodniej ludzie w bardziej
naturalny sposób wy łapują szersze prawidłowości w grupie — tam czułe nastawienie przesłony
przy chodzi łatwo.
Specjalista od przy wództwa Warren Bennis mówi o „mistrzach spostrzegawczości”
— osobach, które umieją dostroić uwagę do każdej sy tuacji i nieustannie zarażają wszy stkich
swoją fascy nacją ty m, co się aktualnie dzieje. Mistrzami spostrzegawczości są między inny mi
osoby, o który ch mówimy, że „potrafią słuchać”.
Dwie najważniejsze koleiny umy słowe zagrażające spostrzegawczości to niekwestionowanie
założeń oraz zby tnie poleganie na zasadach ogólny ch. Zasady i założenia trzeba nieustannie
testować i doskonalić w zetknięciu ze zmienny mi realiami. Można to robić na przy kład za pomocą
postawy, którą Ellen Langer, psy cholożka z Harvard University, nazy wa „uważnością
środowiskową”: ciągłe kwestionowanie i słuchanie; badanie, drążenie i refleksja — gromadzenie
refleksji i perspekty w inny ch osób. Takie akty wne zaangażowanie przy nosi inteligentniejsze
py tania, lepsze uczenie się i wrażliwszy radar wy kry wający zbliżające się zmiany.

Mózg systemowy
Popatrzmy na dy rektora wy mienionego w pewny m badaniu poświęcony m pracownikom sfery
budżetowej, którzy wy różnili się w karierze jako innowacy jni i pełni sukcesów liderzy 11.
Najpierw pracował w amery kańskiej mary narce wojennej jako radiotelegrafista okrętu.
Szy bko opanował obsługę urządzeń radiowy ch.
— Znałem się na ty m najlepiej z całej załogi — stwierdził. — Kiedy by ł problem,
przy chodzili do mnie. Ale uświadomiłem sobie, że jeśli chcę odnieść sukces, muszę się znać na
cały m okręcie.
Przy łoży ł się więc do nauki, żeby zrozumieć, jak współdziałają ze sobą poszczególne części
okrętu i jak praca każdej z nich zazębia się ze stanowiskiem radiotelegrafisty. Na późniejszy m
etapie kariery, kiedy awansował na znacznie wy ższe stanowisko w cy wilnej firmie pracującej dla
amery kańskiej mary narki, stwierdził:
— Tak jak wcześniej opanowałem działanie urządzeń radiowy ch, a potem całego okrętu, tak
samo teraz uświadomiłem sobie, że muszę się znać na ty m, jak działa cała mary narka wojenna.
Niektórzy z nas mają smy kałkę do rozumienia sy stemów, ale dla wielu liderów — by ć może
dla większości — jest to umiejętność naby ta, tak jak to by ło z ty m dy rektorem. Jednak całościowa
świadomość sy stemowa nie wy starczy do wy bitnego przy wództwa, jeśli brakuje przy ty m
samoświadomości i empatii. Potrójna uwaga wy maga równowagi, a nie uzależnienia się od
jednej silnej strony.
Przy jrzy jmy się paradoksowi Larry ’ego Summersa. Summers by ł niewątpliwie geniuszem
pod względem ilorazu inteligencji i umiał w bły skotliwy sposób my śleć sy stemowo — w końcu
otrzy mał stały etat na Harvard University jako jeden z najmłodszy ch profesorów w historii.
Jednak po latach został de facto zdjęty ze stanowiska rektora uczelni przez pracowników, gdy
przebrała się miarka jego gaf i popisów niewrażliwości, z który ch najsły nniejsze by ły
lekceważące uwagi o talentach kobiet w nauce.
Ta prawidłowość wpisuje się w pewien sty l opisany przez Simona Baron-Cohena z Oxford
University jako skrajny sty l mózgowy, który cechuje ludzi świetny ch w analizie sy stemowej, ale
obdarzony ch niewy starczającą empatią i wrażliwością na związany z nimi kontekst społeczny 12.
Badania Baron-Cohena wy kazują, że u niewielkiej, ale znaczącej grupy osób ta silna strona
łączy się z niezdolnością zauważenia, co czują i my ślą inni oraz interpretowania sy tuacji
społeczny ch. Dlatego choć ludzie cechujący się świetny m rozumieniem sy stemowy m mogą
by ć silny m punktem organizacji, niekoniecznie sprawdzają się jako liderzy, jeżeli brakuje im przy
ty m niezbędnej inteligencji emocjonalnej.
Pewien dy rektor banku opowiedział mi, że jego bank stworzy ł ścieżkę kariery dla osób z takim
właśnie zestawem talentów, dzięki czemu mogą się piąć w górę pod względem statusu i zarobków
na podstawie swojego solowego talentu bły skotliwy ch anality ków sy stemowy ch, a nie przez
awanse w strukturach kierowniczy ch. W ten sposób bank może utrzy mać utalentowany ch
członków zespołu i umożliwić im awans zawodowy, a zarazem dobierać sobie liderów z innej
grupy kandy datów. W razie potrzeby tacy liderzy mogą następnie konsultować się z anality kami,
żeby korzy stać z ich wiedzy sy stemowej.

Skupiony zespół
W pewnej między narodowej organizacji ludzie by li zatrudniani wy łącznie na podstawie wiedzy
fachowej, z pominięciem zdolności osobisty ch i między ludzkich — w ty m umiejętności pracy
w zespole. Jak zapewne można przewidzieć, w stuosobowy m dziale doszło do poważnego kry zy su
— pojawiło się mnóstwo tarć, ciągle nie dotrzy my wano terminów.
— Szef działu nigdy nie miał możliwości, aby zatrzy mać się i zastanowić razem z kimś inny m
— opowiedział mi coach przy wództwa, który pomagał rozwiązać tę sy tuację. — Nie miał ani
jednej znajomej osoby, z którą mógłby otwarcie rozmawiać. Kiedy stworzy łem mu możliwość
refleksji, zaczęliśmy od jego marzeń i przeszliśmy do problemów.
Kiedy spojrzeliśmy na jego zespół z dy stansu — mówił dalej — uświadomił sobie, że patrzy ł
na wszy stko przez jeden wąski pry zmat tego, jak wszy scy go bez przerwy rozczarowują. Ale nie
zastanawiał się, d l a c z e g o tak się zachowują. Nie umiał zmienić perspekty wy i spojrzeć na
sy tuację z punktu widzenia członków zespołu.
My ślenie lidera skupiało się na ty m, co jest nie tak z członkami zespołu, na ich konkretny ch
wadach i jego oburzeniu, że torpedują jego wy niki. Łatwo przy chodziło mu obwinianie ich
o niedociągnięcia.
Jednak kiedy zdołał przesunąć uwagę na to, co nie działa z punktu widzenia zespołu, jego
diagnoza problemu zmieniła się. Uświadomił sobie, że wśród członków zespołu buzują urazy.
Teorety cznie nastawieni naukowcy gardzili pragmaty czny mi inży nierami. Ci z kolei gasili
naukowców z działu badań, którzy ich zdaniem chodzili z głowami w chmurach.
Kolejne tarcia wy stępowały na tle narodowościowy m. Ogromny dział by ł niczy m ONZ
w miniaturze — członkowie zespołu pochodzili z różny ch krajów na cały m świecie, z który ch
całkiem sporo by ło w konflikcie, co często nakładało się na napięcia między ludzkie.
Retory ka korporacji by ła taka, że te podziały nie istnieją (zatem n i e w o l n o o n i c h
m ó w i ć) — jednak szef działu uświadomił sobie, że trzeba o nich powiedzieć otwarcie.
— Od tego momentu wszy stko zaczął wy prowadzać na prostą — mówi jego coach.
Vanessa Druskat wy kazała, że zespoły osiągające najlepsze wy niki przestrzegają norm
podnoszący ch zbiorową samoświadomość, na przy kład wy doby wając na powierzchnię tlące się
spory i rozstrzy gając je, zanim wy buchną pełny m płomieniem.
Oto sposób na radzenie sobie z emocjami zespołu: stworzenie czasu i miejsca, w który m ludzie
będą mogli otwarcie powiedzieć, co my ślą. Badanie, które Druskat przeprowadziła ze Stevenem
Wolffem, wy kazało, że nie robi tego wiele zespołów — by ła to najrzadziej spoty kana norma
w ich badaniu.
— Ale jeśli zespół ma taki zwy czaj — dodała — przy nosi to duże i pozy ty wne skutki.
Pracowałam z jedny m zespołem w Karolinie Północnej. Tam do diagnozowania emocjonalny ch
problemów wy korzy staliśmy dużego słonia z porcelany. Wszy scy uzgodnili zasadę, że każdy ma
prawo w dowolnej chwili wziąć słonia do ręki i powiedzieć, że chce „poruszy ć sprawę słonia”,
czy li wspomnieć o jakiejś przemilczanej kwestii, która doskwiera wszy stkim 13.
Od razu znalazł się ktoś, kto to zrobił, a by li to sami dy rektorzy wy sokiego szczebla
— konty nuowała. — Zaczął mówić, że jest zawalony pracą, a reszta zespołu sobie tego nie
uświadamia i marnuje mu czas swoimi sprawami. Powiedział im: „Musicie zdać sobie sprawę, że
mam teraz w pracy gorący okres”. Pozostali stwierdzili, że nie mieli o ty m pojęcia, i dziwili się,
dlaczego on ignoruje ich prośby. Niektórzy wzięli to osobiście do siebie. Potem posy pała się
lawina. Wy powiadali się inni, wy rzucając z siebie różne trudne sprawy i oczy szczając atmosferę.
Niecałą godzinę później robili wrażenie, jakby by li zupełnie inny m zespołem.
— Żeby zebrać mądrość zbiorowości, potrzebne są dwie rzeczy : uważna obecność i poczucie
bezpieczeństwa — mówi Steven Wolff, dy rektor GEI Partners 14. — Wszy scy muszą mieć
jeden mentalny model, że uczestniczą w bezpieczny m ćwiczeniu. Nie mogą my śleć: „Jak się
odezwę, to ktoś to sobie zanotuje w mojej teczce”. Ludzie muszą czuć, że mogą się swobodnie
wy powiedzieć.
By cie obecny m — precy zuje Wolff — to by cie świadomy m, co się dzieje, i przy glądanie się
temu. Nauczy łem się cenić negaty wne emocje. Nie mówię, że sprawiają mi przy jemność, ale
jeśli jesteśmy wobec nich obecni, wskazują, gdzie jest ukry ty skarb. Kiedy odczuwasz
negaty wne emocje, zatrzy maj się i zadaj sobie py tanie: „Co tu się dzieje?”. Zaczniesz rozumieć,
jaki problem skry wa się za uczuciami, a wtedy pokaż zespołowi, co się dzieje w twoim wnętrzu.
Ale żeby można by ło powiedzieć, co się naprawdę dzieje, w ty m celu grupa musi by ć
bezpieczny m naczy niem.
 Taki zbiorowy akt samoświadomości oczy szcza atmosferę z emocjonalny ch wy ładowań.
— Nasze badania — dodaje Wolff — wskazują, że to jedna z oznak zespołu osiągającego
świetne wy niki. Takie zespoły ułatwiają sobie znalezienie czasu na poruszenie negaty wny ch uczuć
członków zespołu i przy jrzenie się im.
Najlepsze zespoły — tak samo jak poszczególne osoby — prakty kują najwy ższy poziom
potrójnej uwagi. Dla zespołu samoświadomość oznacza wczucie się w potrzeby członków,
wy doby wanie problemów na powierzchnię i świadome tworzenie pomocny ch norm, takich jak
„podnoszenie kwestii słonia”. Niektóre zespoły codziennie przeznaczają czas na początku zebrania,
żeby zapy tać każdego, jak mu idzie.
Empatia zespołu to nie ty lko wzajemna wrażliwość pomiędzy członkami, ale również postawa
grupowej empatii wobec poglądów oraz uczuć ludzi i zespołów, z który mi grupa ma do czy nienia.
Najlepsze zespoły potrafią również skutecznie odczy ty wać dy namikę całej organizacji.
Druskat i Wolff stwierdzili, że istnieje silny związek między świadomością sy stemową
a pozy ty wny mi wy nikami zespołu.
Zespół może się skupiać zarówno na ty m, komu w ramach całej organizacji należy pomóc,
jak i na ty m, skąd czerpać zasoby i uwagę potrzebną, aby zespoły mogły osiągnąć własne cele.
Może się także dowiedzieć, co się liczy dla ty ch osób w organizacji, które mogą wpły nąć na
możliwości zespołu, albo zadać sobie py tanie, czy działania rozważane przez zespół będą
pasowały do szerszej strategii i celów organizacji.
Najlepsze zespoły okresowo zastanawiają się także nad własny m funkcjonowaniem jako
grupy, żeby móc wprowadzać potrzebne zmiany. To ćwiczenie samoświadomości grupowej
pozwala członkom szczerze zgłaszać własne uwagi, co zdaniem Druskat, „podnosi skuteczność
grupy, zwłaszcza na początku”.
Takie zespoły tworzą także pozy ty wną atmosferę; dobra zabawa jest oznaką wspólnego
zaangażowania. Tim Brown, dy rektor zarządzający IDEO, firmy doradczej w dziedzinie
innowacji, nazy wa to „poważną zabawą”.
— Zabawa równa się zaufanie, przestrzeń, w której ludzie mogą podejmować ry zy ko
— stwierdza. — Bez ry zy ka nie dochodzi się do najbardziej wartościowy ch nowy ch idei.

1. . Inny m powodem, dla którego spór trwa, jest to, że modele kompetencji zazwy czaj
stanowią poufne informacje tworzone na zlecenie firm i organizacji chcący ch uzy skać
przewagę nad konkurencją, dlatego zwy kle nie są one upubliczniane, a ty m bardziej
publikowane w recenzowany ch czasopismach naukowy ch. Stąd wielu psy chologów
uniwersy teckich lekceważy zawarte w nich dane (mimo że wiele modeli ukazało się również
jako publikacje w czasopismach naukowy ch). Ty mczasem inni psy cholodzy — głównie
specjaliści od struktur przemy słowy ch/organizacy jny ch — nadal tworzą modele
kompetencji wy korzy sty wane na szeroką skalę w świecie organizacji. Jest to jedny m
z przejawów ogólniejszego podziału pomiędzy światem akademickim a prakty kami, który
wy kracza poza ten konkretny spór. [wróć]
2. . Gerald Mount, „The Role of Emotional Intelligence in Developing International Business
Capability : EI Provides Traction”, w: Vanessa Druskat i in. (red.), Linking Emotional
 Intelligence and Performance at Work (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005). Istnieje
bardzo niewiele tego rodzaju publikowany ch badań analizujący ch modele kompetencji,
częściowo dlatego, że modele są często poufne. [wróć]
3. . Na podstawie próby 404 liderów dy sponujący ch dany mi nt. kompetencji emocjonalny ch,
sty lu liderowania i klimatu organizacy jnego, przeanalizowanej przez Yvonne Sell, Hay
Group, London. [wróć]
4. . Co wy mowne, ci liderzy nadmiernie polegali na wąskiej liczbie sty lów przy wódczy ch
— zazwy czaj sty lu nadającego tempo (pacesetting) oraz nakazowego (commanding). Sty le
przy wództwa ukazują leżące u ich podstaw kompetencje emocjonalne liderów; sty le
pociągają za sobą klimat, a klimat — jak mówi wy niki opacowane przez Hay Group
— odpowiada w ok. 30 procentach za wy niki firmy. [wróć]
5. . Alastair Robertson i Cathy Wail, The Leader Within, „Outlook” 2 (1999): 19–23. [wróć]
6. . Tak powiedział mi Cary Cherniss z Rutgers Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations, który dokonał oceny wielu modeli kompetencji. [wróć]
7. . Metodę tę wy korzy stali Vanessa Druskat i Steven Wolff oraz ich współpracownik, dr Joan
Manuel Batista-Foguet z ESADE Business School w Barcelonie. Vanessa Druskat, Joan M.
Batista-Foguet, i Steven Wolff, „The Influence of Team Leader Competencies on the
Emergence of Emotionally Competent Team Norms”, referat przedstawiony na Annual
Academy of Management Conference, San Antonio, Teksas, sierpień 2011 r. [wróć]
8. . Miara: sty l lidera odpowiada za klimat w 50–70 procentach. Klimat z kolei odpowiada w ok.
30 procentach za wy niki osiągnięte dzięki liderowi. Im większą liczbą silny ch stron
wy nikający ch z kompetencji emocjonalnej dy sponuje lider, ty m więcej będzie miał sty lów
w swoim repertuarze. (Problem: mniej niż 10 procent liderów posiada taką skuteczność.
Większość liderów ma jeden dominujący sty l. Posiadanie trzech lub więcej to wy nik wy soki
— i rzadki). W przy padku liderów o wy sokim poziomie samoświadomości emocjonalnej
pracownicy odbierali ogólny klimat jako pozy ty wny w 92 procent przy padków.
W przy padku liderów o niskim poziomie samoświadomości, pozy ty wne oceny pojawiały się
zaledwie w 22 procentach przy padków. [wróć]
9. . Jeffrey Sanchez-Burks i Quy Nguy en Huy, Emotional Aperture and Strategic Change: The
Accurate Recognition of Collective Emotions, „Organization Science” 20 nr 1 (2009): s. 22–
34. [wróć]
10. . T. Masuda i in., Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial
Emotion, „Journal of Personality and Social Psy chology ” 94 (2008): 365–381. [wróć]
11. . Partnership for Public Service, „Critical Skills and Mission Critical Occupations, Leadership,
Innovation”, raport badawczy, 2011 r.,
http://ourpublicservice.org/OPS/publications/viewcontentdetails.php?id=158. [wróć]
12. . Simon Baron-Cohen, The Essential Difference: Men, Women, and the Extreme Male Brain
(Londy n: Allen Lane, 2003). [wróć]
13. . Po angielsku o oczy wisty m dla wszy stkich, ale przemilczany m problemie mówi się the
elephant in the room, „słoń w pokoju” (przy p. tłum.). [wróć]
14. . Patrz: Vanessa Urch Druskat i Steven B. Wolff, Building the Emotional Intelligence of
Groups, „Harvard Business Review”, marzec 2001, s. 80–90. [wróć]
 Część VII

Spojrzenie całościowe
 Rozdział 21

Przywództwo z myślą o odległej

przyszłości

Mój nieży jący wuj Alvin Weinberg by ł fizy kiem atomowy m i często działał jako sumienie całej
branży. Został zwolniony ze stanowiska dy rektora Oak Ridge National Laboratory po dwudziestu
pięciu latach pracy, bo nie chciał milczeć o niebezpieczeństwach związany ch z reaktorami
i odpadami radioakty wny mi. Wzbudził też kontrowersje, protestując przeciw korzy staniu z paliw
atomowy ch, który ch produktem są materiały przy datne do produkcji broni 1. Jako założy ciel
Institute for Energy Analy sis zainicjował jeden z pionierskich amery kańskich ośrodków
badawczo-rozwojowy ch pracujący ch nad alternaty wny mi źródłami energii — by ł jedny m
z pierwszy ch naukowców, którzy przestrzegali przed zagrożeniem wy woły wany m przez
dwutlenek węgla i globalne ocieplenie klimatu.
Wuj kiedy ś zwierzy ł mi się z mieszany ch uczuć wobec komercy jny ch firm prowadzący ch
elektrownie atomowe. Obawiał się, czy moty wacja finansowa nie sprawi, że zaczną oszczędzać
na zabezpieczeniach — w ten sposób przeczuł jeden z czy nników, które przy czy niły się do
katastrofy w japońskiej Fukushimie 2.
Szczególnie martwił go fakt, że energety ka atomowa nigdy nie uporała się z problemem
radioakty wny ch odpadów. Naciskał na branżę, żeby znalazła rozwiązanie skuteczne przez cały
okres, przez który odpady pozostają radioakty wne — na przy kład insty tucję, która zajmowałaby
się strzeżeniem składów i chronieniem przed nimi ludzi przez wieki lub ty siąclecia 3.
Decy zje podejmowane z my ślą o dalekim hory zoncie czasowy m budzą py tania w sty lu: „Jaki
będzie wpły w naszy ch dzisiejszy ch działań za sto albo pięćset lat?”, „Jak wpły ną na ży cie
praprawnuków naszy ch wnuków?”.
Bardzo możliwe, że w tak odległej przy szłości szczegóły naszy ch dzisiejszy ch działań zatrą się
w pamięci niczy m blade cienie zapomniany ch przodków. Trwalsze mogą się okazać ustalone
przez nas normy — zasady organizujące działania, które przetrwają długo po śmierci ich
twórców.
Istnieją think tanki i inne grupy finansowane przez korporacje i rząd, które głęboko
zastanawiają się nad możliwy mi scenariuszami przy szłości. Przy jrzy jmy się następujący m
projekcjom dla świata w 2025 roku, które przy gotowała amery kańska Rada Bezpieczeństwa
Narodowego 4:
 Ludzka działalność doprowadzi do niedoborów skąpy ch zasobów, takich jak
ziemia uprawna.
Popy t na energię, ży wność i wodę przewy ższy ich łatwo dostępne źródła
— wkrótce na hory zoncie pojawią się niedobory wody.
Te tendencje wy wołają szok i zawirowania w ży ciu jednostek, gospodarek
i cały ch sy stemów polity czny ch.

Kiedy raport się ukazał, rząd amery kański zignorował jego wy niki. Rząd federalny nie ma
osobnej agencji, biura czy stanowiska, którego zadaniem by łoby działanie z my ślą
o długookresowy m terminie. Zamiast tego polity cy skupiają się na krótkich terminach
— zwłaszcza kwestiach związany ch z reelekcją — a właściwie nie zwracają uwagi, co trzeba
robić teraz, żeby chronić przy szłe pokolenia. Zby t wielu polity ków bardziej zaprząta ratowanie
własny ch stołków niż ratowanie naszej planety czy ludzi biedny ch.
Doty czy to nie ty lko polity ków — większość z nas woli rozwiązania naty chmiastowe.
Psy cholodzy kognity wni stwierdzają, że ludzie podejmując różnorakie decy zje, zwy kle preferują
chwilę obecną — na przy kład: „Zjem szarlotkę z lodami teraz, a na dietę przejdę może później”.
To doty czy też naszy ch celów.
— Skupiamy uwagę na chwili obecnej, na ty m, co jest potrzebne do sukcesu w danej chwili
— mówi Elke Weber, kognity wistka z Columbia University. — Ale to jest niekorzy stne z punktu
widzenia celów dalekosiężny ch, który m umy sł nie nadaje takiego samego priory tetu. Skupienie
uwagi na przy szłości staje się luksusem, który musi zaczekać, aż rozwiążemy aktualne potrzeby.
W 2003 roku burmistrz Nowego Jorku Michael Bloomberg wprowadził zakaz palenia w barach.
Jego decy zja wzbudziła ogromny opór — właściciele barów twierdzili, że to ich doprowadzi do
ruiny, palacze by li wściekli. Bloomberg stwierdził: „Może się wam to nie podobać, ale za
dwadzieścia lat mi podziękujecie”.
Ile trzeba czasu, żeby publiczna reakcja stała się pozy ty wna? Aby znaleźć odpowiedź na to
py tanie, Elke Weber przy jrzała się między inny mi zakazowi palenia wy danemu przez
Bloomberga.
— Przeprowadziliśmy badania różny ch przy padków, żeby się przekonać, po jakim czasie
początkowo niepopularna decy zja staje się nowy m i akceptowany m status quo. Dane wskazują,
że trwa to od sześciu do dziewięciu miesięcy.
A zakaz palenia?
— Po jakimś czasie nawet palaczom się spodobał — dodaje Weber. — Polubili rozmowy
z inny mi palaczami na dworze. A wszy stkim inny m podoba się, że w barach nie cuchnie już
stary m dy mem.
Inne badanie — rząd kanady jskiej prowincji Kolumbia Bry ty jska opodatkował emisje
dwutlenku węgla. Podatek by ł obojętny dla budżetu — zebrane kwoty by ły dy stry buowane wśród
mieszkańców prowincji. Początkowo nowy podatek budził ogromny sprzeciw. Jednak po pewny m
czasie ludziom spodobały się przesy łane im czeki. Piętnaście miesięcy później podatek cieszy ł się
już popularnością 5.
— Za nasz dobroby t odpowiadają polity cy — mówi Weber. — Muszą wiedzieć, że ludzie
później podziękują im za trudne decy zje w chwili obecnej. To jak wy chowy wanie nastolatków:
w krótkiej perspekty wie by wa niewdzięczne, ale na dłuższą metę taka praca przy nosi saty sfakcję.

Przekształcanie systemów
Niedługo po ty m, jak huragan Sandy spowodował rozległe zniszczenia w Nowy m Jorku
i okolicach, rozmawiałem z Jonathanem F.P. Rose’em, pionierem ruchu ekologicznego
w planowaniu przestrzeni. Rose pracował akurat nad książką, która pokazuje miasta jako
sy stemy 6.
— Jesteśmy w przełomowy m momencie, jeśli chodzi o przekonanie, że zmiany klimatu to
poważny, długoterminowy problem, z który m musimy się zmierzy ć — stwierdził. — Sandy
najwięcej zniszczeń wy rządził w okolicy Wall Street. Teraz już nie sły szy się tam często, żeby ktoś
zaprzeczał ociepleniu klimatu. W kulturze Wall Street jeden kwartał to kawał czasu, ale
niewy kluczone, że Sandy skłonił do zastanowienia nad znacznie dłuższy m hory zontem czasowy m.
— Nawet gdy by śmy dzisiaj zmniejszy li produkcję gazów wchłaniający ch ciepło, powrót do
ochładzania klimatu i tak potrwałby co najmniej trzy sta lat, może o wiele dłużej — dodaje Rose.
— Nasze my ślenie jest silnie wy chy lone w stronę aktualny ch potrzeb, a nie umiemy skutecznie
my śleć o odległej przy szłości. Ale przy najmniej zaczy namy sobie uświadamiać, jak bardzo
wy stawiliśmy na ry zy ko sy stemy ludzkości i przy rody. Teraz potrzeba nam przy wództwa.
Wielcy liderzy muszą koniecznie patrzeć w perspekty wie długoterminowej, która wy nika ze
spojrzenia sy stemowego.
Przy jrzy jmy sie biznesowi. Przekształcanie biznesu na potrzeby odległej przy szłości może
oznaczać wy szukanie wspólny ch wartości, które poprą wszy stkie zaangażowane strony, od
właścicieli akcji aż po pracowników i społeczności, w który ch działa firma. Niektórzy nazy wają to
„świadomy m kapitalizmem” i dążą do tego, żeby wy niki firm przy nosiły korzy ść wszy stkim
zaangażowany m, a nie ty lko cieszy ły co kwartał udziałowców (badania pokazują, że spółki
o takim szerszy m podejściu, na przy kład Whole Foods czy Zappos, w rzeczy wistości radzą sobie
z finansowego punktu widzenia lepiej niż konkurenci nastawieni wy łącznie na zy ski) 7.
Jeśli lider ma skutecznie arty kułować takie wspólne wartości, musi poszukać w swoim wnętrzu
autenty cznej wizji pły nącej z serca. Alternaty wę widzimy — to puste slogany głoszone przez
dy rektorów spółek, który m przeczą zarówno ich własne działania, jak i działania ich spółek.
Zdarza się, że nawet liderzy w znakomity ch firmach są ślepi na skutki długoterminowe, jeżeli
funkcjonują w zby t wąskich ramach czasowy ch. Prawdziwa wielkość wy maga od liderów
szerszego hory zontu uwagi — perspekty wy dziesięcioleci i dłuższej — a do tego o wiele
wnikliwszego my ślenia sy stemowego. Ich przy wództwo musi zarazem przekształcać sy stemy,
w który ch działają.
To przy wodzi mi na my śl Paula Polmana, dy rektora zarządzającego Unilever, który zaskoczy ł
mnie, kiedy uczestniczy liśmy w panelu na Światowy m Forum Ekonomiczny m w szwajcarskim
Davos. Polman ogłosił wtedy, że Unilever przy jmuje za cel zmniejszenie swojego negaty wnego
wpły wu na środowisko o połowę do 2020 roku (by ło to w 2010 roku, czy li firma dała sobie
dekadę). By ło to godne pochwały, ale trochę sztampowe: podobne cele związane z globalny m
ociepleniem klimatu ogłasza wiele firm mający ch poczucie społecznej odpowiedzialności 8.
Jednak kolejny punkt wy stąpienia Polmana mnie zaszokował — Unilever zobowiązał się, że
będzie pozy skiwał surowce rolnicze od mały ch gospodarstw, docelowo licząc na współpracę
z pięciuset ty siącami drobny ch rolników na cały m świecie 9. Są to głównie gospodarstwa
uprawiające herbatę, ale inicjaty wa obejmie również mały ch producentów kakao, oleju
palmowego, wanilii, cukru kokosowego oraz wielu owoców i warzy w. Gospodarstwa
uczestniczące w programie pochodziły by z różny ch regionów, od Afry ki po Azję Południowo-
Wschodnią i Amery kę Łacińską, a do tego doszły by pojedy ncze gospodarstwa w Indonezji,
Chinach i Indiach.
Unilever liczy, że nie ty lko uda się włączy ć te drobne gospodarstwa w ich łańcuch dostaw, ale
także nawiązać współpracę z grupami ekologiczny mi, takimi jak Rainforest Alliance, które
pomogą rolnikom ulepszy ć metody uprawy i stać się solidny mi dostawcami na globalny m
ry nku 10.
Dla Unilever taka dy wersy fikacja dostaw zmniejsza ry zy ko w burzliwy m świecie, gdzie
bezpieczeństwo dostaw ży wności zaczy na by ć wy mieniane jako jeden z problemów przy szłości.
Dla rolników oznacza to większe przy chody i pewniejszą przy szłość.
Takie przekształcenie łańcucha dostaw, zauważy ł Polman, przy niesie wiele korzy ści: więcej
pieniędzy zostanie w lokalny ch społecznościach rolniczy ch, poprawi się opieka zdrowotna
i edukacja. Bank Światowy wskazuje, że wspieranie drobny ch gospodarstw rolny ch jest
najskuteczniejszy m sposobem sty mulowania rozwoju gospodarczego i zmniejszania ubóstwa
w obszarach wiejskich 11.
— Na ry nkach wschodzący ch trzy czwarte ludzi o niskich dochodach utrzy muje się
bezpośrednio lub pośrednio z rolnictwa — twierdzi Cherie Tan, która w Unilever szefuje
inicjaty wie stworzenia sieci drobny ch dostawców rolny ch. — Możliwości są ogromne — dodaje,
bo do tej kategorii zalicza się 85 procent gospodarstw rolny ch na świecie.
Jeśli w firmie widzimy ty lko maszy nkę do zarabiania pieniędzy, ignorujemy całą sieć jej
powiązań z pracownikami, społeczności, w który ch firma prowadzi działalność, jej klientów oraz
całe społeczeństwo. Liderzy o szerokim spojrzeniu potrafią skupić uwagę również na ty ch
związkach.
Zarabianie pieniędzy oczy wiście też jest ważne, ale liderzy z lepiej ustawioną emocjonalną
przesłoną zwracają także uwagę na to, j a k zarabiane są pieniądze, za czy m idą również inne
wy bory. Logika ich decy zji nie sprowadza się do prosty ch wy liczeń zy sków i strat, ale wy kracza
poza języ k ekonomii. Tacy liderzy starają się wy waży ć finansowy zwrot z inwesty cji oraz dobro
publiczne 12.
Przy takim podejściu dobra decy zja uwzględnia obecne potrzeby, ale także potrzeby całej
pajęczy ny osób, w ty m przy szły ch pokoleń. Tacy liderzy inspirują — arty kułują większe cele
wspólne, które nadają sens i spójność pracy wszy stkich i angażują ludzi na poziomie
emocjonalny m poprzez wartości, które sprawiają, że ludzie nabierają pozy ty wnego nastawienia
do wy kony wanej pracy, są zmoty wowani i utrzy mują się na właściwy m kursie.
Skupienie uwagi na potrzebach społeczny ch może samo w sobie rodzić innowację, o ile łączy
się z rozszerzeniem pola uwagi o ludzkie potrzeby. Kierownicy indy jskiego oddziału globalnej
firmy produkującej towary konsumpcy jne zauważy li, że fry zjerzy w wioskach kaleczą
mężczy zn przy goleniu zardzewiały mi maszy nkami, więc znaleźli sposób, żeby produkować
tańsze ostrza, na które będzie stać miejscowy ch mieszkańców 13.
Takie projekty budują klimat organizacy jny, w który m praca ma sens i angażuje ludzkie pasje.
A zespoły takie jak ten, który opracował tanie ostrza, mają większą szansę na to, że ich wy siłek
stanie się „dobrą pracą”, czy li taką, w której ludzie są zaangażowani, dążą do doskonałości
i znajdują sens w ty m, co robią.

Liderzy, którzy patrzą całościowo

Wy obraź sobie — gdy by tak przenieść na jeszcze większą skalę to, co się dzieje od lat w wy twórni
lodów Ben & Jerry ’s Ice Cream. Jedny m z popularny ch smaków w ich ofercie jest Chocolate
Fudge Brownie, którego składnikiem są między inny mi pokruszone ciasteczka brownie. Firma Ben
& Jerry ’s odbiera całe ciężarówki takich ciastek z piekarni Grey ston Bakery, która mieści się
w jednej z biedniejszy ch okolic Bronksu.
Piekarnia szkoli i zatrudnia osoby mające trudności ze znalezieniem pracy, w ty m niegdy ś
bezdomny ch rodziców, którzy teraz mieszkają z resztą rodziny w pobliskich budy nkach
socjalny ch. Motto piekarni głosi: „Nie zatrudniamy, żeby piec. Pieczemy, żeby zatrudniać”.
Taka postawa to przy kład nowego my ślenia niezbędnego do rozwiązy wania trudny ch
dy lematów. Jednak każde prawdziwe rozwiązanie kry je w sobie składnik, jakim jest ulepszanie
uwagi i zrozumienia — w sobie i w inny ch, w lokalny ch społecznościach i w cały ch
społeczeństwach.
Jeśli przy jąć, że lider to ktoś, kto wy wiera wpły w na ludzi i prowadzi ich do wspólnego celu,
przy wództwo rozkłada się szeroko między ludźmi. Czy to w rodzinie, mediach społecznościowy ch,
organizacjach czy cały m społeczeństwie — wszy scy w taki czy inny sposób jesteśmy liderami.
Lider taki działa w ramach sy stemu i my śli o korzy ściach dla jednej grupy. Realizuje misję
zgodnie z poleceniami, rozwiązuje doraźne problemy. Za to lider wielki sam określa misję, działa
na wielu płaszczy znach i nie waha się rozwiązy wać największy ch problemów. Wielcy liderzy nie
zadowalają się sy stemami takimi, jakie są, lecz widzą je takimi, jakimi mogą się stać, i dlatego
pracują nad ich przekształceniem na lepsze, żeby przy nieść korzy ść jak najszerszemu kręgowi
osób.
Są wreszcie nieliczni ludzie, którzy wy chodzą poza zwy czajną kompetencję i osiągają
mądrość — takie osoby działają na rzecz społeczeństwa, a nie konkretnej firmy albo polity cznej
grupy. Mają swobodę my ślenia daleko, daleko do przodu. Ich emocjonalna przesłona jest
ustawiona tak, aby objąć dobro całej ludzkości, a nie pojedy nczej grupy ; dla nich ludzie to „my
wszy scy ”, a nie „my i oni”. Ci liderzy pozostawiają dziedzictwo dla przy szły ch pokoleń — o nich
pamięta się po stu latach i dłużej. Pomy śl o Jeffersonie i Lincolnie, Gandhim i Mandeli, Buddzie
i Jezusie.
 Jedny m z zawikłany ch problemów współczesności jest paradoks antropocenu — sy stemy
ludzkie kolidują z globalny mi sy stemami podtrzy mujący mi ży cie, wy wołując sy stemową
katastrofę w zwolniony m tempie. Znalezienie rozwiązań będzie wy magało my ślenia właśnie
w kategoriach antropocenu — zrozumienia, gdzie w dy namice sy stemu są punkty oparcia, które
pozwolą zmienić kurs i dotrzeć do lepszej przy szłości. Ten poziom złożoności to kolejny
z problemów, z który mi muszą się mierzy ć współcześni liderzy w miarę jak nasze wy zwania
przeradzają się w stajnie Augiasza.
Na przy kład nasz sty l ży cia wpły wa na środowisko naturalne i stan zdrowia ludzkości, przez co
ludzie najbogatsi powodują nieproporcjonalnie dużo cierpienia wśród najuboższy ch. Musimy
zmienić całe sy stemy gospodarcze, żeby uwzględnić w nich ludzkie potrzeby, a nie ty lko wzrost
gospodarczy.
Weźmy rosnącą przepaść między najbogatszy mi i najbiedniejszy mi ludźmi na świecie.
Władzę dzierżą bogaci, ale jak się przekonaliśmy, właśnie taki status zaślepia ich na prawdziwe
warunki ży cia ubogich i sprawia, że obojętnie przy glądają się ich cierpieniu. Kto więc ma mówić
władzy prawdę?
— Cy wilizacje trzeba oceniać nie po ty m, jak traktują ludzi stojący ch najbliżej władzy, ale
właśnie ty ch, którzy są od niej najdalej, czy to pod względem rasy, wy znania, płci, zamożności
czy klasy społecznej — mówi Larry Brilliant. — Wielka cy wilizacja znalazłaby miłość
i współczucie również dla nich.
Plusy i przy jemności silnej gospodarki są kuszące, jednak ry gory i stresy, na który ch taka
gospodarka się opiera (nie wspominając o wątpliwy m cudzie gospodarczy m, jakim jest
śmieciowe jedzenie), zaostrzają choroby cy wilizacy jne w rodzaju cukrzy cy czy chorób serca.
Problem ten wzmaga się, bo w dużej części świata nie udaje się sprawić, by opieka medy czna
by ła dostępna powszechnie i po równo.
Do tego dochodzą zadawnione nierówności w poziomie wy kształcenia i dostępie do ży ciowy ch
szans; kraje i kultury, w który ch elity cieszą się przy wilejami, a inne grupy spoty ka ucisk; kraje,
które pogrążają się w zamęcie, rozpadając się na walczące ze sobą części — i tak dalej.
Do rozwiązy wania tak naglący ch i złożony ch problemów trzeba podejść w sposób, który
połączy samoświadomość z działaniem, a empatię i współczucie ze zniuansowany m
zrozumieniem sy stemów, z który mi mamy do czy nienia.
Żeby móc zacząć coś robić z takimi stajniami Augiasza, potrzeba nam liderów, którzy skupią
uwagę na różny ch sy stemach: geopolity czny m, gospodarczy m, ekologiczny m i wielu inny ch.
Niestety dla świata, tak wielu przy wódców zajmuje się aktualny mi problemami, że brakuje im
pasma uwagi na długoterminowe wy zwania, przed który mi stajemy jako gatunek 14.
Peter Senge, który wy kłada w szkole zarządzania Sloan School of Management przy MIT,
opracował pojęcie „uczącej się organizacji”, które pozwala firmom rozumować w kategoriach
sy stemowy ch 15.
— Dla zrozumienia sy stemów kluczowy jest hory zont czasowy — powiedział mi. — Jeśli
hory zont jest za krótki, przeoczy sz ważne sprzężenia zwrotne i wy my ślisz doraźne,
krótkoterminowe rozwiązania, które na dłuższą metę nie podziałają. Ale jeśli hory zont jest
wy starczający, masz szansę zauważy ć więcej kluczowy ch sy stemów, z który mi masz do
czy nienia. Im dalszy hory zont, ty m większe sy stemy stają się widoczne.
Jednak „przekształcanie sy stemów o dużej skali jest trudne”, zauważy ła Rebecca Henderson
podczas spotkania na MIT poświęconego globalny m sy stemom. Henderson prowadzi zajęcia
z ety ki i środowiska naturalnego w Harvard Business School, gdzie szuka rozwiązań w kategoriach
sy stemowy ch. Na przy kład recy kling, jak zauważa Henderson, stanowi „zmianę pery fery jną”,
natomiast całkowite porzucenie paliw kopalny ch oznaczałoby sy stemowe przesunięcie punktu
ciężkości.
Henderson — której zajęcia z „szukania nowy ch form kapitalizmu” cieszą się zaskakującą
popularnością wśród studentów — woli przejrzy stość, która pozwoliłaby np. dokładnie wy cenić
emisję dwutlenku węgla. Wtedy ry nki preferowały by wszelkie środki obniżenia emisji.
Na ty m samy m spotkaniu na MIT poświęcony m sy stemom globalny m, na który m
przemawiała Henderson, Dalaj Lama stwierdził:
— Musimy wpły wać na decy dentów, żeby zwracali uwagę na kwestie ważne dla ludzkości
w długiej perspekty wie — wy mienił na przy kład kry zy s ekologiczny czy nierówności
w dochodach — a nie ty lko na interes narodowy.
Mamy możliwość my ślenia na kilka stuleci do przodu. Masz rozpocząć zadanie, nawet jeśli nie
zostanie wy konane za twojego ży cia. Na ty m pokoleniu spoczęła odpowiedzialność za
przekształcenie świata. Jeśli podejmiemy wy siłek, może uda się to osiągnąć. Nawet jeśli teraz to
się wy daje beznadziejne, nigdy się nie poddawaj. Dawaj pozy ty wną wizję, entuzjazm i radość,
opty misty czną perspekty wę.
Potrójna uwaga może nam pomóc osiągnąć sukces, ale w jakim celu? Musimy zadać sobie
py tanie: w służbie czego uży wamy własny ch talentów? Jeśli skupiamy uwagę ty lko na celach
osobisty ch — własnej korzy ści, naty chmiastowej nagrodzie, własnej małej grupie — to
w dłuższej perspekty wie zginiemy wszy scy jako gatunek.
Największa soczewka skupiająca naszą uwagę musi obejmować sy stemy globalne,
uwzględniać potrzeby każdego, w ty m ubogich i wy kluczony ch, oraz wy biegać my ślami daleko
w przy szłość. Niezależnie od tego, co robimy i jakie podejmujemy decy zje, Dalaj Lama radzi
przy jrzeć się własny m moty wom przez pry zmat trzech py tań:
Ty lko dla mnie czy dla inny ch?
Z korzy ścią dla nieliczny ch czy dla wielu?
Na teraz czy dla przy szłości?

1. . Alvin Weinberg wolał reaktory oparte na torze, bo nie grożą wy padkiem w sty lu
Fukushimy ; zuży te paliwo ma znacznie krótszy okres połowicznego rozpadu niż uran, a do
tego nie nadaje się do produkcji broni atomowej. Akty wny jest ruch na rzecz wskrzeszenia
technologii reaktorów torowy ch i zastąpienia nimi reaktorów uranowy ch. Patrz:
http://www.the-weinberg-foundation.org/. [wróć]
2. . Nie wiem, czy Alvin kiedy kolwiek zajął to stanowisko publicznie. Osobiście wolałby m, żeby
nasze potrzeby energety czne by ły kiedy ś zaspokajane ze źródeł inny ch niż energia
atomowa, węgiel czy ropa naftowa. [wróć]
 3. . Alvin Weinberg, Social Institutions and Nuclear Energy, „Science”, 7 lipca 1972 r., s. 33.
[wróć]
4. . National Intelligence Council, „Global Trends 2025: A Transformed World”, listopad 2008.
[wróć]
5. . Oba studia przy padków mogły by pochodzić — choć nie pochodzą — z książki Ronalda
Heifetza i Marty ’ego Linksy ’ego, Leadership on the Line (Boston: Harvard Business Review
Press, 2002). Teoria przy wództwa adaptacy jnego Heifetza zachęca liderów do tego, żeby
zajmowali właśnie takie niepopularne stanowiska, jeśli jest to w interesie publiczny m
— i podsuwa spry tne sposoby radzenia sobie z nieunikniony m oporem. [wróć]
6. . Jonathan Rose, The Well-Tempered City, książka powinna się ukazać w 2015 roku. [wróć]
7. . Jim Collins przedstawia podobne rozumowanie w klasy cznej książce Good to Great (Nowy
Jork: HarperBusiness, 2001). Ludzie, który ch Collins nazy wa liderami „Piątego Poziomu”,
patrzą długoterminowo i wprowadzają trwałe zmiany. Próbują zapewnić pomy ślność
i dostatek na dziesiątki lat, zamiast patrzeć z perspekty wy zy sków kwartalny ch; angażują
w działania wielu zainteresowany ch — nie ty lko udziałowców czy akcjonariuszy — i budują
dumę i lojalność u pracowników. Zachęcają do zaangażowania dzięki pory wającej wizji
i korporacy jnego odpowiednika ogromnego skupienia i siły woli, pozostając przy ty m
skromni. Jak twierdzi Collins, to są liderzy w spółkach, które są nie ty lko dobre, ale wielkie.
[wróć]
8. . Z kwestionariusza rozprowadzonego przez Accenture wśród 750 dy rektorów
zarządzający ch w globalny ch korporacjach wy nika, że ponad 90 procent z nich przy jmuje
za cel zrównoważony, trwały rozwój. Patrz http://www.accenture.com/us-en/Pages/insight-
un-global-compact-reports.aspx. [wróć]
9. . Unilever nie dokonuje zakupów bezpośrednio od rolników, lecz opiera się na sy stemie
dostawców, który zamierza rozszerzać o firmy współpracujące z silną siatką mały ch
gospodarstw rolny ch. [wróć]
10. . Choć oznacza to wy ższe zy ski, ich dokładna wartość będzie różna w zależności od rodzaju
upraw i danego roku. [wróć]
11. . Bank Światowy, „The Future of Small Farms: Sy nthesis Report”, World Development
Report 2008, http://wdronline.worldbank.org/worldbank/a/nonwdrdetail/87. [wróć]
12. . John Mackey, współdy rektor zarządzający Whole Foods Market, od dawna jest gorący m
rzecznikiem tego poglądu, który jego zdaniem stanowi część „świadomego kapitalizmu”.
Mackey pobiera na przy kład pensję ty lko 14 razy wy ższą od pensji najniżej opłacany ch
pracowników Whole Foods, ry by sprzedawane przez sieć Whole Foods są starannie
dobierane, aby uniknąć niszczenia bioróżnorodności w oceanach itd. Patrz: John Mackey
i Raj Sisodia, Conscious Capitalism (Boston: Harvard Business Review Press, 2013). Pogląd
ten wpasował się w aktualne my ślenie. Patrz np. Rosabeth Moss Kanter, How Great
Companies Think Differently, „Harvard Business Review”, listopad 2011, s. 66–78. [wróć]
13. . Ich ostrza do maszy nek kosztują pięć rupii i nie są najtańsze w Indiach, ale stać na nie
większość mężczy zn. Ellen By ron, Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade,
„Wall Street Journal”, 1 października 2010 r. [wróć]
14. . Poziom zatrudnienia również może się z pewny m stopniu łączy ć z hory zontami czasowy mi,
twierdził nieży jący konsultant Elliott Jacques. Jak twierdził Jacques, etaty ty pu ekspedient czy
policjant zachęcają do my ślenia w hory zoncie od jednego dnia do trzech miesięcy ;
majstrzy i właściciele drobny ch firm my ślą zwy kle w przedziale od trzech miesięcy do
roku. Dy rektorzy mniejszy ch firm i szefowie działów w większy ch spółkach potrafią my śleć
nawet do dziesięciu lat naprzód. Dy rektorzy zarządzający w globalny ch korporacjach
powinni my śleć na dekady do przodu. Patrz: Art Kleiner, Elliott Jacques Levels with You,
„Strategy + Business”, pierwszy kwartał, 2001. [wróć]
15. . Najlepiej znana książka Petera Senge’a to The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization (Nowy Jork: Doubleday Business, 1990). [wróć]
 Podziękowania

W tej książce splotły się wątki z mnóstwa źródeł, często z pry watny ch rozmów. Wszy stkie te idee
wzbogaciły moje my ślenie i na kartach książki pisałem o ich szczodry ch autorach, wy mieniając
ich z imienia i nazwiska. Proszę, by słowa mojej wdzięczności za wskazówki, ciekawostki, historie,
e-maile, swobodne dy gresje, uwagi i ty m podobne przy jęły następujące osoby :
Steve Arnold (Polaris Venture Partners); Rob Barracano (Champlain College); lek. med.
Bradley Connor (Weill Cornell Medical Center); Toby Cosgrove (Cleveland Clinic); Howard
Exton-Smith (Oxford Change Management); Larry Fink (BlackRock); Alan Gerson (AG
International Law); Roshi Bernie Glassman (Zen Peacemakers); Bill Gross (Idealab); Nancy
Henderson (The Academy at Charlemont); Mark Kriger (BI Norwegian Business School); Janice
Maturano (Institute for Mindful Leadership); David May berg (Boston University ); Charles
Melcher (The Future of Story telling); Walter Robb (Whole Foods Market); Peter Miscovich (Jones
Lang LaSalle); John Noseworthy (May o Clinic); Miguel Pestana (Unilever); Daniel Siegel
(UCLA); Josh Spear (Undercurrent); Jeffrey Walker (MDG Health Alliance); Lauris Woolford
(Fifth Third Bank); Jeffrey Young (Cognitive Therapy Center of New York).
Na szczególne podziękowanie zasłuży li Tom Roepke (który mnie gościł w nowojorskiej Public
School 112) oraz Wendy Hasenkamp (Mind and Life Institute) za jej wnikliwe uwagi.
Z wdzięcznością dziękuję również wszy stkim osobom, które niechcący pominąłem na powy ższej
liście.
Jestem wdzięczny pozostały m członkom Rady Przy wództwa przy Światowy m Forum
Ekonomiczny m (World Economic Forum’s Leadership Council) oraz grupie Cambridge Mindful
Leadership za liczne głębokie uwagi. Inny m źródłem kluczowy ch spostrzeżeń by ły gorące
dy skusje w Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, globalnej sieci
badaczy akademickich i prakty ków działający ch w organizacjach (której jestem
współdy rektorem).
Ponadto czerpałem z niepublikowany ch jeszcze dany ch, które uzy skali moi współpracownicy
z Hay Group, globalnej firmy doradczej, która we współpracy ze mną opracowała inwentorium
kompetencji emocjonalny ch i społeczny ch (Emotional and Social Competence Inventory, ESCI),
stanowiące narzędzie oceny rozwoju umiejętności przy wódczy ch. Gorące podziękowania dla
Yvonne Sell z Hay Group London za badania przeprowadzone za pomocą tego narzędzia oraz dla
Ruth Malloy z Hay Group Boston. Na podziękowanie zasłuży li także Garth Havers w Republice
Południowej Afry ki, Scott Speier w Bostonie i Georg Veilmetter w Berlinie.
Jak zawsze szczególny dług zaciągnąłem wobec Richarda Davidsona, starego przy jaciela
i źródła najaktualniejszy ch dany ch na temat badań neurobiologiczny ch, za cierpliwość, z jaką mi
je wy jaśniał i odpowiadał na moje niekończące się py tania. Rowan Foster, moja asy stentka,
niezmordowanie wy szukiwała dla mnie trudno dostępne arty kuły i trzy mała wszy stko w jedny m
kawałku.
Na końcu dziękuję żonie Tarze Bennett-Goleman za jej nieustającą pomoc w formie
zrozumienia, pomocny ch uwag, inspiracji i miłości.
 Polecane źródła

Daniel Goleman
Więcej o autorze: www.DanielGoleman.info
Kontakt z autorem: contact@danielgoleman.info
Niniejszej książce towarzy szą dwa szkolenia w formie audio: „Cultivating Focus: Techniques
for Excellence” oraz „Focus for Kids: Enhancing Concentration, Caring, and Calmness”. Patrz:
www.MoreThanSound.net.

Organizacje
Daniel Goleman jest współdy rektorem Collaborative for Research on Emotional Intelligence
in Organizations przy Rutgers University, organizacji, która promuje badania naukowe na
uniwersy tetach i wśród prakty ków w organizacjach: www.creio.org.
Daniel Goleman jest członkiem zarządu i współzałoży cielem Mind and Life Institute, który
zaczął się od organizowania spotkań między Dalaj Lamą i naukowcami, a aktualnie angażuje się
w wiele inicjaty w, takich jak m.in. promowanie badań nad metodami kontemplacy jny mi:
www.mindandlife.org.
Daniel Goleman by ł współzałoży cielem Collaborative for Academic, Social and Emotional
Learning, obecnie przy University of Illinois w Chicago, organizacji, która stworzy ła zalecenia
dobrej prakty ki dla edukacji społecznej/emocjonalnej w szkołach i promuje oceniające ją
badania: www.casel.org.

Informacje na temat praktyki uważności

Ośrodek o nazwie Center for Mindfulness in Medicine, Health Care and Society, który założy ł Jon
Kabat-Zinn przy University of Massachusetts Medical Center, by ł motorem wprowadzenia
technik obniżania stresu oparty ch na uważności, obecnie powszechnie spoty kany ch w tak różny ch
dziedzinach, jak służba zdrowia i medy cy na, więziennictwo czy psy choterapia:
www.umassmed.edu/cfm.
Mindfulness in Education; Sy stems and Environment — oba te programy prowadzi Garrison
Institute: www.garrisoninstitute.org.
Zajęcia Sy stems and Sustainability przerodziły się w program Society for Organizational
Learning prowadzony przez Petera Senge’a: www.solonline.org.
Przejrzy stość ekologiczna w perspekty wie sy stemowej oglądana przez pry zmat analizy cy klu
ży ciowego produktów rozwija się w kilku kierunkach w New Earth Foundation, szczególnie
w postaci: platformy Earthster, służącej do zapewnienia przejrzy stości ekologicznej
w łańcuchach dostaw dla firm; platformy Handprinter, umożliwiającej pozy ty wne
monitorowanie własnego wpły wu na środowisko naturalne; oraz Social Hotspots, które
identy fikują problemy ty pu niesprawiedliwości społecznej czy złego traktowania pracowników
w łańcuchach dostaw: www.newearth.info.
Świadome Przy wództwo (Mindful Leadership) jest przedmiotem działalności Search Inside
Yourself Leadership Institute (www.siy li.org), firmy ty pu spin-off, którą założy ł Chad-Meng Tan
(Google).

Polecane książki i audio

Teresa Amabile i Steven Kramer, The Progress Principle. Boston: Harvard Business Review
Press, 2011.
Tara Bennett-Goleman, Emotional Alchemy. Nowy Jork: Three Rivers Press, 2002.
Tara Bennett-Goleman, Mind Whispering: A New Map to Freedom from Self-Defeating Emotional
Habits. San Francisco: HarperOne, 2013.
Mirabhai Bush, Mindfulness at Work I (nagranie audio). Northampton, MA: MoreThanSound
Productions, 2013.
Thomas H. Davenport i John C. Beck, The Attention Economy: Understanding the New Currency
of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2002.
Richard J. Davidson i Sharon Begley, The Emotional Life of Your Brain: How Its Unique Patterns
Affect the Way You Think, Feel, and Live — and How You Can Change Them. Nowy Jork:
Plume, 2012.
Jean Decety i William Ickes (red.), The Social Neuroscience of Empathy. Cambridge, MA: The
MIT Press 2011.
K. Anders Ericsson (red.), The Road to Excellence: The Acquisition of Expert Performance in the
Arts and Sciences, Sports and Games. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1996.
Eugene T. Gendlin, Focusing. Nowy Jork: Bantam Books, 1982.
Bill George, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Hoboken,
NJ: Jossey -Bass, 2004.
Daniel Goleman, Ecological Intelligence. Nowy Jork: Random House, 2009.
Daniel Goleman, Leadership: The Power of Emotional Intelligence. Northampton, MA:
MoreThanSound Productions, 2012.
Daniel Goleman, Relax (nagranie audio). Northampton, MA: MoreThanSound Productions, 2012.
Daniel Goleman, Social Intelligence. Nowy Jork: Bantam Books, 2006.
Jon Kabat-Zinn, Wherever You Go, There You Are. Nowy Jork: Hy perion, 2005.
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. Nowy Jork: Farrar, Straus and Giroux, 2013.
Wy danie polskie: Pułapki myślenia. Poznań: Media Rodzina, 2012.
Linda Lantieri, Building Emotional Intelligence: Techniques to Cultivate Inner Strength in Children.
Boulder, CO: Sounds True, 2008.
Michael Posner i Mary Rothbart, Educating the Human Brain. Washington, DC: American
 Psy chological Association, 2006.
Daniel J. Siegel, The Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being.
Nowy Jork: W.W. Norton & Company, 2007.
John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World.
Nowy Jork: McGraw-Hill, 2000.
Chade-Meng Tan, Search Inside Yourself. The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness
(and World Peace). San Francisco: HarperOne, 2012.
 Indeks

10 000 godzin zasada 179–184

11 września 2001 roku 208
7 (jako limit pamięci roboczej) 29
Aaron Hank 111
Aberman Rick 42
ACC (anterior cingulate cortex) 294
Accenture 259
ADD (zespół niedoboru uwagi)
a błądzenie my ślami 56, 67
a leczenie farmakologiczne 20
a problemy sy nchronizacji przy wchodzeniu w fazę 26
a samokontrola 104
a twórcze my ślenie 56
trening uwagi 201–202
w organizacjach 232
ADHD (zespół niedoboru uwagi i nadpobudliwości psy choruchowej) 202
adrenalina 161–162
agresja 199
akademickie osiągnięcia
a gry wideo 199
a samokontrola 96–97
a trening uwagi 215
patrz także edukacja
aleksy ty mia 80, 116
All Things D(igital), konferencja 19
amatorzy 183
„American Psy chologist” (czasopismo) 257–258
analiza cy klu ży cia (LCA)
Handprinter 170, 171
korzy ści 167–168
program nauczania w szkole 173–174
analiza sy stemowa 145–152
definicja 148
procesy w mózgu 148, 154–155
przy kład 145–148
w rozwiązy wanie problemów „superzawikłany ch” 148–152
Angry Birds 201
animacja 113
antropocen (epoka) 165, 283
Apple
iPhone 237–238, 239–240
iPod 240
kampania „Think different” 243
strategia produktowa 234
Auden W.H. 83–84
„automaty czne wy kry wanie hierarchii społecznej” 142
automaty czność 40–41
patrz także uwaga oddolna
auty zm 135, 201–202

Baba Neem Karoli 164

Balmer Steve 231
Baron-Cohen Simon 267
Ben & Jerry ’s Ice Cream 281–282
Benioff Marc 54–55, 236
Bennis Warren 265
Berger John 11–13
big data 150–152
Biodot 217
biznes między narodowy 136–137
BlackBerry 237–239
Blair Brent 139–140
Blessed Unrest (Hawken) 176
Bloomberg Michael 277
Blue 9 Capital 245
błąd przy pisania wrogich intencji 200
błądzenie my ślami
a ćwiczenie 182–183
a nastrój 61
a twórcze my ślenie 56–58
badania 52–53
częstotliwość 52, 61
korzy ści i wady 52–54
procesy w mózgu, 52–53, 56–58, 62
strategie przeciwdziałania, 48–50, 63–65, 187, 218–219
tematy 61–62
w miejscu prac 224
błędy lekarskie 85, 126
błędy 41–43
body scan meditation (kontemplacja ciała) 221–222
bogaci
samokontrola 95–96
wrażliwość społeczna 138–142
Boy atzis Richard 191–194, 262
ból
a uwaga 48–49
empatia wobec cierpiący ch 120, 123–124, 126–127, 128–129, 141
medy tacja uważności w leczeniu 219–220
BP, wy ciek ropy 255–256
brak snu 12–13, 243
Branson Richard 56
Brilliant Larry 145, 146, 150, 162, 237, 283
Brown Tim 271
Burns Robert 83
Bush George W. 87
Bush Mirabai 221, 225–226
Butcher Susan 179–184

całostek strategia 184–186

Carnegie Mellon University 30–31, 111
Carr Nicholas 28
Cassell Justine 111–113, 115
Cates Daniel 195–197
CBM (cognitive bias modification, mody fikacja skłonności poznawczej) 44–45
cele
liderzy zorientowani na 251–254, 260–261
wy znaczanie 277
Center for Mindfulness-Based Stress Reduction 222
Centers for Disease Control and Prevention (CDCP) 56
Chiny, emisja CO2 166
chirurdzy 85, 122
patrz także pracownicy służby zdrowia
ciało migdałowate
a auty zm 135
a empatia 120, 123
a insty nktowne przeczucia 246
a odgórna kontrola uwagi 51
a reakcja ucieczki lub walki (fight or flight) 47, 161–162
a uprowadzenie emocjonalne 46–49
uspokajanie za pomocą selekty wnej uwagi 91–92
Ciasteczkowy Potwór 97–99
Cirque du Soleil 81
Cleckley Hervey M. 117
coaching 191–193, 262–263
Collaborative for Academic, Social, and Emotional Learning (CASEL, spółdzielnia) 214–215
Collins Jim 323
Columbia University, automaty czne wy kry wanie hierarchii społecznej 142
Csikszentmihaly i Mihaly 32–33
cy wilizacje, ich wartość 283
czarne łabędzie (zdarzenia) 164
czas wolny 58–60
czasopisma (branża) 158–159
cząstki 173–174
czujność 12
czy tanie
błądzenie my ślami w trakcie 27–28, 65
trening uwagi 175
wpły w technologii 17–18
ćwiczenia 61
ćwiczenie 177–228
całostki 184–186
jako rozwijanie mięśnia 186–188
nacisk na pozy ty wność 188–194
perfekcy jny trening 81
sportowcy 40–41
zasada 10 000 godzin 179–184

Dalaj Lama 184–185, 285

Damasio Antonio 80
Damon William 32–33
Dane, ich gromadzenie na potrzeby podejmowania decy zji 244–248
Davenport Thomas 151–152
David Larry 188–189
Davidson Richard
a gra Tenacity 204–205
a listy lektur 175
a otwarta uwaga 70
a pozy ty wność 189, 190
a samoświadomość 102
a sporty ekstremalne 64
a sy nchronia przy wchodzeniu w fazę 26
a testy wrażliwości społecznej 134–135, 137–138
 a uważność 218, 219–220
Decety Jean 127, 129
Departament Energety ki (USA) 311
depresja 190, 199
długoterminowy hory zont decy zy jny 275–285
dobrostan ludzki, skupienie na 281–285
jako rola przy wódców 278–281
ważność 275–278
dobry kontakt z widownią 119–120
Dobry Samary tanin (przy powieść) 122
dopamina 190
dorastanie
a kontrola poznawcza 104
a korzy stanie z technologii 15–18
a przy jmowanie perspekty wy 116
patrz także dzieci
druga wojna światowa 12
Druskat Vanessa 261, 268–271
drzewa decy zy jne 247
Dunedin, badanie (Nowa Zelandia) 95–96, 104, 213–214
Dunkin’ Donuts 244–245
dy rektorzy wy konawczy (CEO)
a równowaga między empatią i nastawieniem na cele 261–262
a umiejętności 259
a umiejętność słuchania 250–251
patrz także przy wódcy i przy wództwo
dy skry minacja 88
dy sleksja społeczna 133
dzieci
a ekologiczny odcisk dłoni 170–171
a kompetencja sy stemowa 172–176
a empatia 116
a program przy tulanki-oddy chanki 206–209
a samokontrola 91–99, 96, 99, 102
a uczenie się społeczne i emocjonalne 210–214
gry do treningu mózgu 201–205
patrz także niemowlęta; nastolatki
dziedziczność 93, 216

Ebonite 244–245
Economo Constantin von 78
edukacja
 patrz szkolnictwo
efekty leczenia a samokontrola 96
efekty uboczne 159
ego 104–105
Ehrlich Paul R. 165–166
Einstein Albert 58
Ekman Paul 131
ekologiczne problemy 173–174
patrz także globalne ocieplenie
eksperci 184
eksploatacja i eksploracja, strategia 240–243
Ellison Jib 158–159
Elżbieta II 134
e-mail 142
emisja CO2
ekologiczny odcisk dłoni kontra ślad węglowy 169–172
podatki 277–278
w Chinach 166
emocje negaty wne
a moty wacja 172
a uwaga 169–70, 188–189
efekt Losady 192
w zespołach 270–271
emocje pozy ty wne 188–194
emocji odczy ty wanie 13, 117–118
emocjonalna empatia 114, 118–121
emocjonalna inteligencja
patrz inteligencja emocjonalna
emocjonalna przesłona 263–266
emocjonalna samoświadomość 212
emocjonalne rozproszenia 25, 62
emocjonalne uprowadzenie 46–49, 69, 105
empatia kognity wna 114
patrz także empatia
empatia 114–132
a uważność 222
a władza 138–142
definicje 114
emocjonalna 114, 118–121
jej brak u liderów „nadający ch tempo” 254
rozwój 116, 129–132
socjopatia 116–118
troska empaty czna 114, 122–125
 u chirurgów 85
u przy wódców 250, 256, 260, 260–263
utrudniona w Internecie 115
ważność 14
w służbie zdrowia 118–119, 122, 125–132
empaty czna troska 114, 118–121
empaty czne okrucieństwo 305
energia atomowa 275
Enron Corporation 142
epidemiologia 147
epigenety ka 93
Ericsson Anders 181–182, 183–184, 185–186
etnografia, działania ratunkowe 155
ety ka pracy 264–265
ety kieta 137
ewolucja
emocjonalnej empatii 120
reakcji walki lub ucieczki 47, 161–162
sy stemów odgórnego i oddolnego w mózgu 37–38

Falk William 70, 72

feedback 89–90, 182
finansowi doradcy 87, 88
Five Below 245
flow (stan) 32–34
patrz przepły w
focus 24, 25, 234
patrz skupienie uwagi
Forrester Jay W. 159, 172–173
Frankfurter Felix 90
Fredrickson Barbara 189, 192
Freud Sigmund 104
etapy rozwoju dziecka 91–92
funkcja wy konawcza
procesy mózgowe 53
programy szkolenia 102, 216
test piankowy 94
znaczenie dla osiągnięć ży ciowy ch 102, 215
gamma fale: piki 57
Gardner Howard 32–33
Gauss Carl 35–36
General Mills 222–223
genety ka 92–93, 216
Gentile Douglas 198–199, 203
George Bill 84–85, 226
gesty 111–113
Gibson William 164
Gilbert Daniel 299
Gladwell Malcolm 312
globalne ocieplenie 162–163
globalne ocieplenie
a kompetencja sy stemowa 176
chińskie emisje CO2 166
ekologiczny odcisk dłoni a ślad węglowy 169–172
jako problem zawikłany 149–150
walka Unilever z 279–280
wiara w 162–163, 278
„głęboka lektura” 28
głosu ton u chirurga 85
Goffman Erving 19
Goldin Philippe 222–223
Google
innowacy jne produkty 239–240
program Search Inside Yourself 221–222
śledzenie pandemii gry py 150
Greenberg Mark 218
Grey ston Bakery 281–282
Grove Andrew 239, 242–243
gry do treningu mózgu 201–205, 220
gry komputerowe
efekty społeczne 195–197
pozy ty wne i szkodliwe efekty 197–200
przemoc 199
świat wirtualny 172–173
trening mózgu 201–205, 220
uzależnienie 18
wpły w na umiejętność pisania 18
gry py pandemie 147, 149–150
Gwiezdne wojny 76

Haiti 128
Halberda Justin 30
Handprinter 169–172
„Harvard Business Review” 251
Harvard Business School 60, 84, 284
Hawken Paul 176
Hay Group 247, 251, 259, 288
Hay ward Tony 255–256
Head Start 94
Hebb Donald 197
Heidegger Martin 28
Heifetz Ronald 323
Heinego-Medina choroba, patrz polio
Heins Thorsten 238
Henderson Rebecca 284–285
hipokamp 137–138
Hirtle Callaghan 245
Hoaldridge Emily 206–208
hory zont czasowy w podejmowaniu decy zji 275–285
rola przy wódców 278–281
skupienie uwagi na dobrostanie ludzkim 281–285
ważność 275–278
HR (specjaliści) 225
hula (taniec) 155
huragan Sandy 278
Huxley Aldous 64
Hy man Mark 128

id 104
IDEO 271
Iditarod 179, 181, 184
iloraz inteligencji (IQ)
a przy wództwo 257
a sukcesy finansowe u dorosły ch 96
procesy mózgowe 216
IMD 254
impulsy wność 36, 103
informacje
gromadzenie 244–248
przeciążenie nadmiarem i korzy stanie z technologii 70–71
przeciążenie nadmiarem i procesy w mózgu 168–169
przeciążenie nadmiarem i samokontrola 43, 105
przeciążenie nadmiarem i strategia organizacji 243
inner focus 14, 237, 241, 263
innowacja
patrz twórcze my ślenie
inspirujące przy wództwo 248–251
Institute for Mindful Leadership 222
Intel 239, 242
inteligencja emocjonalna
a programy szkolne 214, 214–217
rodzaje 14
u liderów i przy wódców 249, 260
w miejscu pracy 193, 221
inteligencja zbiorowa 32, 150
Internet
a empatia 115
rozproszenia 28
uzależnienie 18
intuicja społeczna 133
intuicja
podejmowanie decy zji 246–247
społeczna 133, 134–135
sy stem oddolny 36–37
zdanie Einsteina 58
inwestorzy, podejmowanie decy zji 244–248
IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change) 163
iPhone 237, 238, 240
iPod 240
IQ
patrz iloraz inteligencji (IQ)
Irak, wojna w 87

„ja” jako cel błądzącego umy słu 62

James William 24, 61, 62
Japonia, wy miana wizy tówek 136
jazz 121
jądro półleżące 190, 307
Jinpa Thupten 184–186
Jobs Steve 79, 234–235
Jones Lolo 41

Kabat-Zinn Jon 219, 222

Kahneman Daniel 38, 87–88, 89
kapitalizm świadomy 279
kapitał społeczny 31
Kaplan, Stephen 71
Keil Frank 309
Keltner Dacher 140–141
kierowania pojazdami umiejętność 88
kierowanie skupieniem uwagi 55
Killingsworth Matthew 299
King Martin Luther Jr. 122
klasa społeczna 138–142
klimat 281
Kobun Chino 233–234
Kodak 242
Kohlrieser George 254
Kolumbia Bry ty jska, podatek od emisji CO2 277
komentarze zwrotne 89, 185
kompetencja sy stemowa 172–176
komputery 30–31, 164
patrz także technologia
komunikacja niewerbalna
kwestie wrażliwości społecznej 133–134
umiejętność odczy ty wania 17, 109–113, 131
konferencja All Things D(igital) 19
kontakt twarzą w twarz
a władza 141–142
sy gnały społeczne 133–134
wpły w technologii 15–17
kontemplacja ciała (body scan meditation) 221–222
kontrola poznawcza
a błędy 43
a socjopatia 118
a twórcze my ślenie 54
a uwaga wy biórcza 218
a wy niki w pracy 259
jej testy 209–212
jej ważność 210, 215, 217
patrz także samokontrola
kora boczna przedczołowa (lateral prefrontal cortex) 62
kora ciemieniowa 294–295
kora nowa 36, 77, 148
kora okołooczodołowa 320
kora przedczołowa brzusznośrodkowa 81, 306, 320
kora przedczołowa
a błędy 42
a karanie 192
dzieci 105, 210, 213
empatia 121
 lekarze 127
obszar boczny 62
obszar środkowy 53, 62, 224
opóźnienie graty fikacji 103
rola 294–295
wchodzenie w fazę 26
kora przedniego zakrętu obręczy (ACC) 294
kora przedniej obręczy 120, 216
kora ruchowa 42
kora somatosensory czna 79
kora środkowa przedczołowa 53, 62, 224
korki uliczne 160
korty zol 161–162
kotły do ogrzewania wody 311
kręgosłup 296
krótkoterminowe podejmowanie decy zji 276–277
kry zy s finansowy w 2008 r. 252
kry zy s kredy tów subprime 86
kry zy sy biznesowe 242
kształcenie społeczne i emocjonalne (social and emotional learning, SEL) 211–217
kultura, wy nalezienie 156
kulturowe różnice 136
Kuszanie 145–147

Langer Ellen 50, 265–266

Lantieri Linda 208, 215, 216–217
LCA
patrz analiza cy klu ży cia (LCA)
lekarze
błędy lekarskie 85, 126
empatia 119, 122, 125–132
ton głosu 85
leki 20
Levine Michael 97–98
lęk 118, 254
lęk
a auty zm 135
a gry wideo 199–200
a problemy chroniczne 25
a wy niki sportowe 25
podczas zdawania egzaminów 216–217
u socjopatów 117
 w sy tuacjach społeczny ch 45
lęki społeczne 44–45
liderzy nadający tempo 250–254
liderzy nieformalni 261
Lindsey Elizabeth Kapu’uwailani 155–157
Losady efekt 192
Lucas George 76
Luhmann Niklas 310
łańcuchy dostaw 158

Mackey John 323–324

Madoff Bernie 117
makiaweliczna osobowość 117–118
Malloy Ruth 247
Malthus Thomas Robert 165
małżeństwo 112
March James 242
markery somaty czne 80
marketing
badania 45, 151
strategie 232
martwe punkty
a analiza sy stemowa 267
a emocje w miejscu pracy 264–265
a my ślenie stadne 86
ich długoterminowe skutki 279
w mózgu ludzkim 166–167
martwienie się 62
marzenie
a nastrój 61
a trening 182–183
a twórcze my ślenie 55–57
badania 52–53
częstotliwość 52, 61
strategie pozwalające zwalczać 63–64, 66–67, 186–188, 218
tematy 61–62
w miejscu pracy 224
zalety i wady 52, 54
związane procesy mózgowe 52–53, 55–57, 62
matematy ka 99, 101
Mau Piailug 153–156
mądrość 282–293
McClelland Institute 263
McClelland David 253, 257–259
media społecznościowe 31
patrz także technologia
medy tacja
błądzenie my ślami w trakcie 66, 186–188
dzieci 210–211
kontemplacja ciała 221
korzy ści 219–220
procesy w mózgu 187
środowisko 72
patrz także uważność
Merzenich Michael 202–203
Meta emocjonalność 92
Meta poznanie 89–90, 92
metaświadomość 218–219, 221
Microsoft 231, 239
mięsień, uwaga jako 14, 186–188
migdałowate ciało
patrz ciało migdałowate
Miller George 29
miłość 142
Miraval 222
Mischel Walter
test piankowy 94, 95, 98
MIT (Massachusetts Institute of Technology )
analiza sy stemowa 159, 172–173, 284
badania nad inteligencją zbiorową 32
konferencja big data 152
Media Lab 113
sy stemy globalne 284–285
mnisi indy jscy, strategie samokontroli 102–103, 106
mnisi ty betańscy 185
modele mentalne 155
modelowanie kompetencji 258
mody fikacja skłonności poznawczej (CBM) 44–45
Moken 157
MoMA (Museum of Modern Art) 68
Monson David 180, 181–182
moralna refleksja 124
More Than Sound 225
moty wacja
a pozy ty wność 190
 a stan przepły wu (flow) 33
a uwaga 12–13
samoocena przy podejmowaniu decy zji 285
mowa ciała
patrz komunikacja niewerbalna
mózg, sy stemy i procesy
a gry komputerowe 197–200
a lekarze 126–129
błądzenie my ślami 52–53, 56–57, 62
decy denci w biznesie uży wający strategii eksploracji lub eksploatacji 242–243
empatia 119–121
pozy ty wne emocje 189, 190
samokontrola 92
samoświadomość 76–81
spójność 248–249
stan przepły wu (flow) 33–34
sy nchronia przy wchodzeniu w fazę 26
świadomość sy stemowa 147–148, 154–155
twórcze my ślenie 35–36, 54–58
umiejętność uspokajania się 49, 127–128, 130, 219
uważność 63, 187, 218, 220
wpły w technologii na dzieci 16–17
wy biórcza uwaga 25
patrz także sy stem uwagi oddolnej; sy stem uwagi odgórnej
muzy ka 23
my ślenie sy tuacy jnie niezależne 64

nastolatki
kontrola poznawcza 104
korzy stanie z technologii 15–18
my ślenie perspekty wiczne 116
patrz także dzieci
nastrój
a ponura pogoda 43–44
podczas błądzenia my ślami 61–62
procesy w mózgu 189–190
u osób uczący ch się matematy ki 101
wahania w ciągu dnia 33
National Academy of Sciences (Amery kańska Akademia Nauk) 162
National Intelligence Council (Rada Bezpieczeńśtwa Narodowego 276
„Nature” 198
nawigacja 153–156
negaty wne emocje
a moty wacja 172
a uwaga 169–170, 189
efekt Losady 192
w zespołach 270
nerw błędny 219
neurony von Economo (VEN) 78–79, 121
neuroplasty czność 182
niemowlęta
empatia 116, 120, 123
samokontrola 91–93
niepowodzenie, lęk przed 254
nierówność dochodów 283–284
nieświadomy umy sł
komunikacja niewerbalna 112
kontakt z publicznością 119–120
marketing 45
twórczość 57–58
Nintendo 239
normy, zespół 269
Norris Gregory 170–171, 173
nowe zastosowanie (ekspery ment) 56

Obama Barack 255

obrazowanie mózgu
a błądzenie my ślami 52–53, 66–67
a ból 123–124
a decy zje biznesowe 243
a empatia 120
a medy tacja 187
a odchudzanie 104
a pozy ty wne emocje 190–191
a uważność 63
a wrażliwość społeczna 134–135
obwody nagrody
a gry komputerowe 18
a pozy ty wność 190
a strategia eksploatacji 242–243
empatia 307
prążkowie brzuszne 103
uprowadzenia emocjonalne 105
Ocasio William 318
ocena 360 stopni 83
oceny szkolne, średnia 96
odcisk dłoni ekologiczny 169–172
odczy ty wanie inny ch 107–142
empatia 13, 85, 114–132
komunikacja niewerbalna 109–113
wrażliwość społeczna 110, 133–142
oddy chanie 131, 204–205
odpoczy nek 70–72
odporność 49
Ogbu John 88
oko, ruchy gałki 65
oksy tocy na 123
opóźniona graty fikacja
a średnia ocen 96
test piankowy 94, 83, 103
patrz także: samokontrola
Osler William 119
other focus 14, 237, 241, 263
otwarta świadomość
a samoświadomość 102
rola w twórczy m my śleniu 55–58
testy 301
trudności 69
oty łość 43, 104
outer focus 14, 241, 263

pająki 47
pamięć robocza
a wielozadaniowość 224–225
pojemność 30, 32, 101, 186
pamięć
a uwaga 13
strategie ulepszenia 30, 184–186
patrz także pamięć robocza
pandemie 147, 148–149, 150
Pareto, zasada 168
Pasteur Ludwik 55
Penzias Arno 58
Perlman Itzhak 312–313
perfekcy jność 81
perspekty wa 116
Philip, Książę Edy nburga 134
piankowy test patrz test piankowy
pielęgniarze i pielęgniarki
patrz pracownicy służby zdrowia
pień mózgu 293
podatki, od emisji CO2 277–278
podejmowanie decy zji 244–248
podświadomość
komunikaty marketingowe 45
wy bór przedmiotu uwagi 46
Poe Edgar Allan 42
Poincaré Henri 35–36
poker w Internecie 195–196
polio (Heinego-Medina choroba) 147
polity cy 276–278
Polman, Paul 279–280
ponadprzeciętności efekt 88
Posner Michael 201
PowerPoint 231
pozy ty wne emocje 188–194
praca
klimat organizacy jny 281
produkty wność 32–34
rozmowy o pracę 117
uważność w pracy 221–226
patrz także uwaga organizacy jna
pracownicy służby zdrowia
błędy lekarskie 85, 126
empatia 119, 122, 125–132
ton głosu 85
prawidłowości 147–148
prążkowie brzuszne 103
Program Odporności Wewnętrznej (Inner Resilience Program) 188, 215, 217
przeciążenie kognity wne
a korzy stanie z technologii 70
a procesy w mózgu 169
a samokontrola 43, 104
a strategia organizacji 243
przeczucia insty nktowne 80, 246
przejrzy stość 90
przemoc, w grach komputerowy ch 199–200
przepły w (flow), 33–34
przepły w (flow), 33–34
przesłona emocjonalna 263–266
przy padkowe odkry cia 54–58
przy roda 71
przy rost naturalny 165
przy szłe zagrożenia, przewidy wanie 164–176
a emocje pozy ty wne 169–172
a kompetencja sy stemowa 172–176
analiza cy klu ży cia 167–168, 170, 171, 173–174
trudności 164–168
przy szłość jako hory zont decy zy jny 275–287
przy wódcy i przy wództwo 229–271
emocjonalna przesłona 263–266
kompetencje 257–260
inspirujące przy wództwo 248–251
podejmowanie decy zji 244–248
równowaga między empatią a orientowaniem się na cel 260–263
skuteczność zespołów 267–271
sty le 263
sty l nakazowo-wy muszający 251–254
świadomość sy stemowa 260, 266–267
uważność 226–227
wpły wanie na inny ch 255–256
psy choterapia 112
PTSD
patrz zespół stresu pourazowego (PTSD)
Pułapki my ślenia (Kahneman) 89

quarterback (rozgry wający ) 40

rap 57
Reiter Eileen 208–209
reklama, prezentacje w 18
relaksacja 219
patrz także meditation
Research in Motion (RIM) 238–239, 240
rewolucja przemy słowa 165
Riess Helen 129–132
rodzicielstwo 123
Rose Jonathan F. P. 278
Roy al Society 165–166
rozmowa o pracę 134
rozmowy
 a sy gnały społeczne 133
a władza 142
a wpły w technologii 15–17
rozproszenia
a empatia 124
a Internet 28
a strategia na test piankowy 94
celowe 106
emocjonalne 24–25, 62
jako strategia rodzicielska 91
koszty 19–20
zmy słów 24
rozproszenia celowe 106
rozproszenia zmy słowe 24
rozumienie 13, 27–28
rozumienie kontekstu 136–138
różnorodność 89–90
Rubin Nicolle 206–207
Runy an Joe 181
rusztowanie 174, 196
Ry an Tim 226
ry zy kowne zachowania 64

Sachs Jeffrey D. 226–227

Salesforce 54–55, 236
samochody elektry czne o „zerowej emisji” 159–160
samokontrola 91–106
a osiągnięcia ży ciowe 93–97
badanie w Dunedin (Nowa Zelandia) 95–96, 104
etapy rozwoju u dzieci 91–93
konflikt między uwagą wy biórczą a otwartą 100–102
odcinek Ulicy Sezamkowej 97–99
strategie podnoszące 102–106, 209–214
test piankowy 93–95, 98, 103
samoświadomość 73–106
a empatia 121
a my ślenie stadne 86–90
a podejmowanie decy zji 247
a uważność 221–222
a władza 83
badania na zwierzętach 77–79
braki 134
 definicja 77
emocjonalna 212
rozziew między samooceną a postrzeganiem w oczach inny ch 82–86
sy gnały cielesne 79–81
sy stemy i procesy w mózgu 77–81
u liderów 249–250, 255–256, 259–260
ważność 14
zespoły 268–270
patrz także samokontrola
Santay ana George 84
Schadenfreude 124
Schopenhauer Arthur 234
Schutt Rachel 135
Schwartz Tony 20
Schweitzer Peter 59
segregacja 88
seks
problemy 42
skupienie uwagi podczas 61, 72
w reklamie 47–48
Sell Yvonne 259
Senge Peter 173, 284
sformułowanie misji 278–279
Shapiro Ben 202, 220
Shirky Clay 29, 31, 240
sieci neuronalne
błądzenie my ślami 65–66
emocje 46–49
pozy ty wność 188
samoświadomość 78
sieci społeczne 137–138, 140–141
Siegel Daniel 220
siła woli
sy stem odgórny 37
test piankowy 94–95
ważność 104–105
w rozwoju dziecka 92
SimCity 172
Simon Herbert 20, 186
Singapur: programy kształcenia społecznego i emocjonalnego 214
Singer, maszy ny do szy cia 235–236
Singer Tania 116, 120
skazy wanie przestępców 96
Skoll Global Threats Fund 148
skrzy pkowie i skrzy paczki 182
skrzy wienia poznawcze (cognitive bias) 278
skrzy żowanie skroniowo-ciemieniowe (TPJ) 127–129, 320
skupianie uwagi, techniki 301
skupienie na dobrostanie ludzkim 281–285
jako rola liderów 278–281
ważność 275–278
skupienie na inny ch (other focus) 14
skupienie wewnętrzne (inner focus) 14
skupienie zewnętrzne (outer focus) 14
słabości, skupianie się na 191–192
słonie (badanie samoświadomości) 78
słuchanie
a empatia 261–262
a szkolenie uważności 222–223
procesy w mózgu 119–120
u liderów 250, 254, 262–263
w służbie zdrowia 126
służba zdrowia
błędy lekarskie 85, 126
empatia 119, 122, 125–132
ton głosu 85
Smith Marc 197
socjopatia 116–118
Sony 239
Spencer Signe 255
sport akademicki 25
sportowcy 40–42, 111
sporty ekstremalne 64
Spreier Scott 251, 252, 254
stadne my ślenie 86–90
Stanford University
Calming Technology Lab 205
test piankowy 94, 95, 98
Sterman John 159–161, 163, 170, 172–173
strategia eksploatacji i eksploracji 240–243
strategia organizacy jna 233–237
strategia przy wództwa oparta na nakazach i przy muszaniu 251–254
stres
a wy siłek poznawczy 243
codzienne doświadczenie 33
skutki zdrowotne 34
 utrata pamięci 43
zarządzanie 219
strzałki (test) 210
Summers Larry 266–267
„Surgery ” 85
sy gnały społeczne 133, 136–137
sy mpatia 114
sy nchronia 120–121, 133–134
sy stem alarmowy 202, 303, 304
sy stem odgórny mózgu
cechy 35–41
emocje 46–47, 50–51
empatia 114–115, 122–123
komunikacja niewerbalna 112–113
konflikt między sy stemem odgórny m i oddolny m 100
terapia przy wracania uwagi 71
trening 182–184
zarządzanie sobą 215
sy stem uwagi oddolnej
a błędy 41–42
a empatia 114–115, 122–123
a insty nktowne przeczucia 80–81
a komunikacja niewerbalna 112–113
a normy społeczne 137
a odbudowanie pamięci 70–72
a przeciąganie liny (konflikt neuronalny ) z sy stemem odgórny m 100
a trening 182–184
a zagrożenia w przy szłości 161–162
cechy 35–41
jego wady 46–47
szczęście 32, 227
szersza perspekty wa (sy stemowa) 145–151, 236–237
szkoły publiczne
w New Haven 211
w Nowy m Jorku 206–209
w Seattle 211–213
szkoły
ekologiczny odcisk dłoni 170, 176
gry do treningu mózgu 201–205, 220
Internet 32
kompetencja sy stemowa 172–176
program przy tulanki-oddy chanki 206–209
uczenie się społeczne i emocjonalne 210–214
 ważność samokontroli 96, 99, 102
patrz także akademickie osiągnięcia
szum w tle 23
szy frowanie 59–60
ślepota na sy stem 153–163
środowisko
dla twórczego my ślenia 59–60
skutki genów 93
świadomość sy stemowa
definicja 154
korzy ści 13–14
nawigacja 153–154
u liderów 237, 259–260, 266–267
świat wirtualny 172–173
światło stop (ćwiczenie) 211
Światowa Organizacja Zdrowia 174
Światowe Forum Ekonomiczne 279

Tai Gus 205

tajność 90
Tan Chade-Meng 221
Tan Cherie 280
„teatr uciśniony ch” 139
technologia
a uwaga 16–17, 29–32
big data 150–152
innowacja produktowa 237–240
kognity wne wy czerpanie 70–71
uspokajanie 202–205
wpły w hierarchii organizacy jnej 83
w zarządzaniu zasobami naturalny mi 166
telefony komórkowe 151, 239–240
patrz także technologia
Tenacity 203–205, 220
„teoria umy słu” 116
terapia kognity wna 189
terrory zm 142
test piankowy 94, 95, 98
test strzałkowy (kontroli poznawczej) 210
tętno 79
„Think different” (kampania reklamowa) 243
TPJ
 patrz skrzy żowanie skroniowo-ciemieniowe (TPJ)
trady cy jna wiedza 153–156
Treisman Anne 15
trening uwagi
gry 201–202
program nauki szkolnej 174–175, 214–217
patrz także medy tacja
troska empaty czna 114, 122–125
„True North Groups” 84
Truglio Rosemarie 98–99
trzęsienie ziemi na Haiti 128
Tuttleman Steve 244–248
twarze, obszar mózgu rozpoznający 134–135
„twarze uczuć” (karty ) 212
twarzy gniewny wy raz 46–47
twórcze my ślenie
a błądzenie my ślami 52–54
procesy mózgowe odpowiadające za 35–37, 54–58
wpły wy środowiskowe 58–60

ubodzy 138–142, 283

ucząca się organizacja 284
uczenie się 13, 199
patrz także szkolnictwo
układ nerwowy przy współczulny 43
Ulica Sezamkowa 97–99
umiejętności 87–89
Unilever 279–280
uspokajanie się
a empatia 124–125
a rozproszenia 91–92
a szkolny program przy tulanek-oddy chanek 102–106
a uczenie się społeczne i emocjonalne 211, 214–217
procesy mózgowe 49, 127–128, 130, 219
wspomagające technologie 202–205, 220
uśmiech 265
uwaga odruchowa 37, 47
uwaga organizacy jna 231–243
adaptacja do zmian ry nkowy ch 237–240
klimat organizacy jny 281
pochodzenie strategii 233–237
rola liderów w nakierowaniu 231–233
 strategia eksploatacji i eksploracji 240–243
uwaga wy biórcza
a samoświadomość 102
a twórcze my ślenie 56
a uważność 218
definicja 24
dziedziczność 303
emocjonalna regulacja 25, 62, 91
korzy ści 25–26
rozwój 205, 218
uwaga zależna od woli 37
uwaga
a doskonałość 13
akty wne angażowanie 51
a stany flow (przepły wu) 32–34
a technologia 16–18, 29–32
całostki 184–186
definicja 15
odbudowa 71–72
słabnięcie 15–20
w miejscu pracy 32–34
wy łączenie się my ślami 27–28
wzmacnianie 186–188
patrz także rodzaje uwagi
uważność środowiskowa, ekologiczna 265–266
uważność
a przy wódcy 226–227
ćwiczenie z jedzeniem rodzy nki 63
ekologiczna 265–266
korzy ści 218–221, 224–225
na szczeblu społeczny m 227–228
procesy w mózgu 63, 186–188, 218, 220
przy tulanki-oddy chanki (program in publiczny ch szkołach nowojorskich) 206–209
rola w programach szkolenia społecznego i emocjonalnego 214–217
rola w samoświadomości 118
samoocena poziomu 223–224
w miejscu pracy 221–226
uzależnienia 18
VEN
patrz neurony von Economo (VEN)
Vielmetter Georg 252
walki lub ucieczki reakcja 49, 161–162
wchodzenie w fazę 26
Weber Elke 162, 171, 277–178
Wegner Daniel 42–43
Weinberg Alvin 275
Weissberg Roger 211, 212, 214, 215
wewnętrzny ster
patrz samoświadomość
węgiel 165–166
węże 47
Whole Foods 279, 323–324
wielozadaniowość
a wy dajność 225
przerzucanie uwagi 30
sy stem oddolny 37
Wilson Robert 58
władza 83, 138–142
woda 71
Wolff Steven 269–270
wpły w 261
wpły wanie na inny ch 255–256
wrażliwość społeczna
a władza 138–142
brak 133–135
podwy ższona u niektóry ch osób 109–110
świadomość kontekstu 136–138
Wright Will 172–173
współczucie 122, 123
wy bór, celowy 37–38
wy ciek ropy BP 255–256
wy czerpanie poznawcze 70–71
wy łączanie się my ślami 27–28
wy raz twarzy
a reakcja lękowa w auty zmie 135
fiksacja na groźny m wy razie twarzy u osób z lękami społeczny mi 44
gniew 47
społeczne różnice w odczy ty waniu emocji z wy razu twarzy 141–142
uśmiech 265
wy siłek poznawczy 243
wy spa (mózg) 79–80, 120–121, 135
wy szukiwarki 151–152
Yahoo 239–240
Yoda 15

zabawa 271
zaburzenia obsesy jno-kompulsy jne 25
zagrożenia odległe
a kompetencja sy stemowa 172–176
a analiza cy klu ży cia (LCA) 167–168, 170, 171, 174
a pozy ty wne emocje 169–172
a trudności 165–168
przewidy wanie 164–176
zakaz palenia 277
zakręt przedniej obręczy 320
zanieczy szczenia 173–174
zanieczy szczenie powietrza 173–174
patrz także emisje węglowe
Zappos 279
zarządzanie kry zy sowe 255
zarządzanie sobą
a funkcja wy konawcza 92, 215
a samoświadomość 14, 226, 256
programy kształcenia społecznego i emocjonalnego 214–215, 217
zdrowie publiczne 174
zespoły : wy niki 267–272
zespół stresu pourazowego (PTSD) 138
złodzieje sklepowi 11–12
złudzenie głębi wy jaśniania 161
zmiana, czas potrzebny do jej społecznego zaakceptowania 277–278
zmiany klimatu
a kompetencja sy stemowa 176
ekologiczny odcisk dłoni kontra ślad węglowy 169–172
emisje CO2 w Chinach 166
jako problem zawikłany 149–150
wiara w nie 162–163, 278
wy siłki Unilever w celu ograniczenia 279–280
zrównoważony rozwój 175
Zuboff Shoshona 164–165
zwierzęta, badania na 77–79