21 For 21 Leading the 21st Century

Global Enterprise 1st Edition Michael

Stankosky
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21 Russian Short Prose from the Odd Century 1st Edition

Mark Lipovetsky

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odd-century-1st-edition-mark-lipovetsky/

Life Goes On The Kurtherian Gambit Volume 21 Michael

Anderle

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Agenda 21 Into the Shadows Agenda 21 Series Book 2 1st

Edition Glenn Beck Harriet Parke

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Detective Michael Angel Cozy Mystery Box Set Books 15

21 Roger Silverwood

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Python for OSINT 21 day course for beginners First
Edition Cyb_Detective

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Invaders of the Rokujouma Volume 21 1st Edition

Takehaya

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Dark Matter Independent Filmmaking in the 21st Century

1st Edition Michael Winterbottom

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Developing Leaders for Positive Organizing A 21st

Century Repertoire for Leading in Extraordinary Times
1st Edition Bernd Vogel Rob Koonce Paula Robinson

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XamIdea Psychology for Class 12 CBSE Examination 2020

21 Editorial Board

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21 FOR 21: LEADING
THE 21ST CENTURY
GLOBAL ENTERPRISE
 21 FOR 21: LEADING
THE 21ST CENTURY
GLOBAL ENTERPRISE

BY
MICHAEL STANKOSKY
George Washington University, USA

In collaboration with
CAROLYN R. BALDANZA
United Kingdom – North America – Japan
India – Malaysia – China
Emerald Publishing Limited
Howard House, Wagon Lane, Bingley BD16 1WA, UK

First edition 2018

Copyright © 2018 Emerald Publishing Limited

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Contact: permissions@emeraldinsight.com

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British Library Cataloguing in Publication Data

A catalogue record for this book is available from the British Library

ISBN: 978-1-78754-698-1 (Print)

ISBN: 978-1-78743-787-6 (Online)
ISBN: 978-1-78743-978-8 (Epub)
 CONTENTS

About the Authors

Dedication

Acknowledgments

Prologue

Introduction — Setting Expectations

1 — Simplicity: The New Competitive Advantage

2 — If It Isn’t Broke, Break It!

3 — Leveraging Knowledge Is Power — Not Simply

Sharing It

4 — Four Cs for the 21st Century: Codification +

Collaboration + Convergence + Coherence = Success
5 — Codify — Codify — Codify!

6 — Connect the Dots; Connect the People

7 — The Gull Who Flies the Highest, Sees the

Furthest — A Framework for Architecting

8 — Successful Engineering — Design It in

9 — Systems Engineering + Project Management =

Success

10 — Successful Innovation Means Commercialization

11 — Search for Best-practices-to-be; Otherwise,

Adopting Best Practices = Mediocrity

12 — Think Outside the Box — However, Remember

You Need to Implement in It

13 — Secret of Successful Negotiations: Expand the

Pie from the Outset

14 — It’s Not What You Know, but Who Knows You

that Counts the Most

15 — Best Answers Are Derived from the Right

Questions

16 — Bring a Solution with Every Problem

17 — Successful Knowledge Management (KM) =
Leadership + Organization + Technology + Learning

18 — Three Circles for Success: Objective +

Resources + Legitimization

19 — Master Luck: Do Not Believe in Miracles; Rely

on Them

20 — Avoid the Silver-bullet Approach

21 — Say What You Mean, and Mean What You Say

CODAs

Books that Matter

References

Endnotes

Index
 ABOUT THE AUTHORS

Dr. Michael Stankosky is a Professorial Lecturer in Engineering

Management and Systems Engineering at George Washington
University. He is an author, scholar, and consultant in the field of
Knowledge Management and General Management practices. He has
traveled extensively, and has gained significant insights from working
in the international arena through his careers in the military,
business, and academia.
Dr. Carolyn R. Baldanza is a Professional Business and
Management Consultant with over 30 years’ experience consulting
executive-level officials for both private and public industry. She has
facilitated and customized numerous sessions on organizational
behavior and change, team building, systems thinking, systems
engineering, project management, knowledge management,
business processes, risk analysis and mitigation, and strategic
planning. She is noted for her exceptional leadership ability and
results-driven business savvy, analytical ability, effectiveness in
creating innovative solutions, and dynamically coaching and
energizing consulting teams to successful project completion.
 DEDICATION

Kinnaird Rowe McKee

Admiral, United States Navy
14 August 1929–30 December 2013

Few people have inspired me and impacted my professional and

personal life as has Admiral McKee. I was his aide-de-camp and
Special Assistant from 1976 to 1978 while he was Superintendent of
the US Naval Academy. I was then a Major in the US Marine Corps.
Little did I know the indelible mark he leaves on me to this day, as
well as on the many men and women who came into contact with
him. He had a mind and humanity I have rarely seen in a person of
his level of responsibility. He eventually was selected by Congress to
succeed Admiral Rickover when the latter left his position as Head of
Nuclear Matters for the US Navy and Department of Energy. Such
was the caliber of this man. I witnessed his spirit, energy, and
brilliance in revising the curriculum; integrating the first-ever class of
women into the life of the Academy; revamping the professional
methodology for our future officers; and his diplomatic skills in
hosting the multitude of VIPs, which included Heads of States. Our
nation owes a debt of gratitude to him for his leadership role in
creating our future officers, and the safe nuclear capabilities of
today. His message on leadership was simple and consistent:
personal integrity (do right regardless of the personal
consequences); professional competence; and mental and physical
stamina. He was the true master of these, and I am forever indebted
to him. He lives on in me, as well as in the many guiding principles
in this book.
ms
 ACKNOWLEDGMENTS

It would take a book by itself to acknowledge all the people and

events in my life who contributed to these guiding principles. I know
I run the risk of leaving out so many, but I need to at least
acknowledge a few key ones: besides Admiral Kinnaird McKee, to
whom this book is dedicated, they are: Dr. J. Robert Beyster
(Founder and CEO, SAIC), General “Jack” Dailey (Assistant
Commandant of the Marine Corps), Dr. Howard Eisner (Distinguished
Research Professor, George Washington University), Major General
Ray Franklin (Commander, Marine Corps Research Development and
Acquisition Command), General Al Gray (Commandant of the Marine
Corps), Dr. Dan Holtshouse (former Director of Strategy, Xerox
Corporation), Dr. Thomas Mazzuchi (Department Chair & Professor,
Engineering Management & Systems Engineering, George
Washington University), and Dr. Sylviane Torpokoff (Professor and
President, Global Forum). These exemplary people impacted my
thoughts in profound ways. I also need to acknowledge the
thousands of students, professionals, colleagues worldwide, and the
ordinary people whose paths I crossed while in my professional lives.
All my colleagues, students, and authors shared their ideas and
experiences without any hesitation, and in so doing, gave me
valuable insights into their cultures and own experiences. Of special
mention is Carolyn Baldanza, who not only collaborated with me on
this book, but also was there for me over 20 years in developing my
thoughts and ideas. A special thanks to Charlotte Maiorana, Senior
Editor, and Nick Wolterman, Assistant Editor, Business, Management,
Economics, and Finance: both of the Emerald Publishing Group.
They made this book possible. Finally, I wish to acknowledge
Fortuna and the Muses who gave me both opportunities and
inspiration.
I have traveled to over 60 countries, lived in four, and
experienced much the world has to offer. I have experienced a life I
could never have dreamed of: from work as a teen in the
supermarkets, delivering milk and papers, four years in a seminary,
service in the Marine Corps, executive participation in two
corporations, and many consulting assignments (World Bank,
government, non-government agencies, companies, and other
universities), all have added invaluable insights and perspectives
along the way. For these myriad gifts, I am ever so grateful. My
hope is that these people, places, and experiences will continue to
live on in this book, and resonate with you.
ms
A clear, simple, and penetrating theory of the business
rather than intuition, characterizes the truly successful
entrepreneur.

— Peter F. Drucker (2004)

 PROLOGUE

The world has changed dramatically in the past decade. Perhaps one
can trace this dramatic change back to the beginning
implementations of the World Wide Web around 1995. Thomas
Friedman characterized these changes well in his book, The World Is
Flat, when he concluded that countries, organizations, and
individuals are collaborating and competing globally in an
unprecedented manner: all brought about by all sorts of new
software applications, in conjunction with global fiber-optic and
satellite networks. Whatever the origins, one thing is indisputable:
the world of commerce has dramatically changed, and management
research and education has not kept up with its pace. The Schools of
Business and Management are recognizing the need to adapt their
curriculum to the new realities, but they are still groping with what
they should be teaching. There is no one, clear path. They all
recognize that globalization is a major determinant, as well as the
premise that the knowledge economy is now the dominant strategic
resource to get things done. Knowledge is the new “raw” material;
innovation becomes the product; and both are fast becoming a
scarce commodity in the twenty-first-century economy — the new
wealth of nations, companies, and individuals.

Knowledge and innovation are the new wealth of

nations, companies, and individuals — and are fast
becoming the scarce commodity in the twenty-first
century economy.
 New theoretical frameworks are needed that can shape the
practices, methods, and management structures necessary for
successfully navigating and operating in the new economy. Theories
are principles that are proven over an extended period of time, in
varying circumstances. They should work in varying cultures and
technologies. They provide the confident roadmap for leaders and
managers to whom is given the responsibility to navigate their ships
through the competing and treacherous waters of competition.

Every organization needs [at least] one core

competence: innovation.
Peter F. Drucker (2004)

This book is an attempt to tackle this challenge. Twenty-one

principles were selected from my over 50 years of varied education,
research, and practices. The number is based on the reflection of
being in the twenty-first century; this number is not as important as
the concepts and experiences that underpin them. I could describe
them as a “collection of stories,” with ideas based on research, best
practices, and diverse experiences that had consequences. Perhaps
it is a bit of arrogance to call them principles, since the definition is
that of a “truth” or “general law” on which theories are based (i.e.,
on relationships that are validated). Yet, I chose to label them as
such, and invite scholars and practitioners to refute them, validate
them, or replace them with the disciplined research that all principles
must undergo. I also use the notation: “21 for 21.” This follows an
American baseball statistical notation to state how many attempts at
hitting the ball were successful (hence, 3 for 3 indicates 100%).
While it may be highly improbable to achieve 21 for 21, it is a worthy
goal.

Principle (prin’sə-pəl) n. 1. A basic truth, law, or assumption.

 the·o·ry (thirē) n. 1.a. a supposition or a system of ideas
intended to explain something, especially one based on general
principles independent of the thing to be explained.

Before we approach each principle, I want to make a case for

why I believe my education and experiences make me qualified to
propose these 21 principles. One has to draw on a fair amount of
diversified experiences in order to put ideas together. First, my
education spans many of the arts and sciences considered
prerequisites for success in the world of commerce today:
philosophy, literature, systems thinking and management, software
engineering, information management, knowledge management,
information security, systems engineering, international relations,
education, law, and organizational effectiveness, to name but a few.
My experiences included careers in the military, business, and now
academia. In the military, my sub-careers and experiences included
positions of leadership in air defense operations, research,
development, and acquisition, program management and direction,
education management, diplomacy, and unique educational
opportunities at the Naval Academy, Naval War College, The National
War College, and Harvard. As a young officer, I also attended the
Defense Systems Management College and completed the senior
correspondence course for the Industrial College of the Armed
Forces. I spent three years at a major Systems Program Office,
working with software and hardware developers, participating in all
activities. As a businessman, I had a central and pivotal role in
business development at the corporate-level, the arena where the
future customers, business opportunities, and technologies are
woven together, always searching for the new competitive
advantage. My arena was multi-faceted, covering national security,
space, ocean, transportation, health care, and information
communication technology sectors. This experience includes
business development in the international arena. Finally, my journey
is now in the academic arena, 16 years full-time, but over a total of
45, which included part-time and adjunct positions in varied
disciplines and universities around the globe. I not only taught in
numerous fields, but also have read most of the relevant literature
and research, and attended numerous conferences on these topics.
My tenure at George Washington University (GW) resulted in
researching and establishing the first Master’s and Doctorate in
Knowledge Management (KM). Over the course of these years, I
directed the research of 31 doctoral students and educated
thousands in the Master’s and Certificate programs. I edited two
books in this area, bringing together over 30 distinguished authors in
the field; as well as served as Editor for VINE Journal of Information
and Knowledge Management Systems. I co-founded and co-directed
The Institute for Knowledge and Innovation – a joint venture at GW
between the Schools of Business and Engineering & Applied Science:
establishing a network of over 80 international practitioners and
scholars in the field of KM and Innovation. Additionally, I created the
1st international business curriculum for the Systems Management
program at the University of Denver in the 1980s, introducing an
embryonic discipline to the curriculum. Finally, my three careers have
exposed me to many diverse peoples, cultures, life experiences, and
opportunities to appreciate the vast riches that only travel and
international exposure can provide.
My chief collaborator is Dr. Carolyn Baldanza, whose included
biography should give you the confidence that there does exist in
this world such a talented and class act. Carolyn is ever aware of the
complexities of the new world order we talked about, and she has
the gift to simplify the complex.
So now, let us write.
 INTRODUCTION — SETTING
EXPECTATIONS

So let’s get down to how this book is structured. There are 21

chapters; and we’ve purposely made this introduction with no
numerical reference to make it a bit easier to follow. Each chapter
contains one principle as noted in the table below. These principles
are not prioritized, though some may carry more weight in their
consequences. Many of the principles are common sense, wrapped
in both theoretical and applicable frameworks.
Many of the principles provide an anecdote, sometimes personal,
and a real-world example, along with a question or two to ask
yourself and apply to a situation. Keep in mind this book is not to
serve as an instructional guide, a step-by-step rule book. Every
situation is different; every application is different and context
dependent. Instead, think of it as words of action or reflection for
leaders and managers in today’s global order. Yes, the title of the
book calls out “how to lead,” but if you’re reading this book, then
take heart because the bits and pieces can be applicable to all
individuals. Whether you’re the executive of a multi-billion-dollar
corporation, a student, a professor, a parent, a leader or member of
an organization, a worker just trying to succeed a bit in his or her
career, the owner of a small local business, or someone who is just
trying to make his way through, we all lead at one point in our lives.
We even lead ourselves.
 Each action you take and each decision you make, remember the
impact — not only to you, but to others. We live in and are
comprised of systems — big systems, sub-systems, eco-systems,
bio-systems, and the list goes on. We are all connected in some way,
and influence each other.
Have fun and enjoy the journey!

THE PRINCIPLES
1 Simplicity: The new competitive advantage
2 If it isn’t broke, break it!
3 Leveraging knowledge is power — not simply sharing it
4 Four Cs for the 21st century: codification + collaboration + convergence + coherence
= success
5 Codify — codify — codify!
6 Connect the dots; connect the people
7 The gull who flies the highest, sees the furthest — a framework for architecting
8 Successful engineering — design it in
9 Systems engineering + project management = success
10 Successful innovation means commercialization
11 Search for best-practices-to-be; otherwise, adopting best practices = mediocrity
12 Think outside the box — however, remember you need to implement in it
13 Secret of successful negotiations: expand the pie from the outset
14 It’s not what you know, but who knows you that counts the most
15 Best answers are derived from the right questions
16 Bring a solution with every problem
17 Successful knowledge management (KM) = leadership + organization + technology +
learning
18 Three circles for success: objective + resources + legitimization
19 Master luck: do not believe in miracles; rely on them
20 Avoid the silver-bullet approach
21 Say what you mean, and mean what you say
 1 — SIMPLICITY: THE NEW
COMPETITIVE ADVANTAGE

Simplicity will always trump complexity.

Ockham’s Razor: That which can be done with less is, in

vain, done with more.

Shorter is better than longer.

— Adam Bryant, NY Times, October 29, 2017

In today’s world of complexity we must strive for simplicity. I

borrowed this principle from the title of the book named Simplicity:
The New Competitive Advantage in a World of More, Better, Faster
written by Bill Jensen (2000).1 How I discovered this book was
during one of my many discussions with the brain trust at the
Institute for Knowledge and Innovation of The George Washington
University. We were on the topic of complex theory and chaos
theory. My response to the group was that I did not need more ideas
on complexity and chaos, but rather I was searching for more
simplicity in our complex environment. Carolyn Baldanza herself was
the one who mentioned this book. I found it of immense value.
 A valued resource today is in getting someone’s
attention.

If the age of the Internet taught us anything, if it is not one or

two clicks away, we have no interest in searching for it. How many
of us truly click the “next” button to see if there is more. One of my
colleagues, Tom Davenport, wrote a book titled The Attention
Economy.2 The premise behind this book is that a valued resource
today is in getting someone’s attention. We are too distracted and
bombarded with all the signals in a modern world, where our five
senses are no longer sufficient or capable of processing them all. I
believe this is one of the reasons for the phenomenal success of
Google: they made “searching” simple, though not necessarily
accurate.
Focus is a necessity if we are to accomplish the many tasks
thrown at us. In communication, the simple message or headline
teases us into going further in our search or reading. Jack Welch,
former CEO of General Electric (GE), used simplicity in his strategic
shifts for GE: be one or two, or get out of the business. What a
strong message to his total workforce — heard around the world —
and perhaps, most important, acted upon.
In the world of business, no matter the sector, simplicity will
always garner the prize: whether it is in design, engineering,
operations, marketing, or the supply chain. Simplicity will always
trump complexity. This does not deny, however, that the underlying
parts are many, and are indeed complex. If the world of Microsoft
taught us anything, it is that we acknowledge how necessarily
complex the software instructions are underneath our every click.
What we decry is that we still need so many instructions to
accomplish our basic tasks, whether they be in writing a letter, filling
out a spreadsheet, or creating a simple PowerPoint presentation.
Our tax code is a great illustration of this, where we went from a
simple tax structure in the early days of taxation to the now
“impossible” to comply with regulations of today. Parts of the tax
code, such as the Affordable Care Act, the earned income tax credit,
and all the others with rules are so complicated that the credit’s
error rate is 27% according to the IRS. There are about 200 “tax
breaks” today, according to the Joint Committee on Taxation, and
each has separate tax forms, instructions, regulations, and other
paperwork. The point is simple (and pun intended), the more
complex, the more cost and burdensome its impact. We live in a
complex system — one change causes a rippling effect.
In his book, The Corner Office, Adam Bryant examined the
attributes of successful leaders. One of the top five was simplicity. If
leaders cannot get their points across — their visions — in simple
terms, it could prove hard to execute them. It is hard enough to
remember a few things than many these days. If I can’t remember
many value points, how can I expect those under me to remember
them? I know the value of a simple mantra, and have used it
throughout my diverse professional careers. In times of stress, it
comes to mind quickly, and is a recipe for action.
Another example is the elevator speech. In trying to sell your
idea to your boss, if you cannot explain it by the time the elevator
hits the exit floor (you hope it is a long elevator ride), it may never
be heard nor acted upon.
In our world of leadership and management, the greater chance
of success will go to those who keep as their mantra: “Keep It
Simple Stupid” [I learned this “KISS” principle in my training as an
officer in the Marine Corps]. Somehow, business needs to not only
get it, but also to constantly employ it in all facets of their
enterprise. It is a never-ending quest, for once employed, simplicity
has a tendency to be overcome by complexity. It has to be a law of
nature, since it seems to happen everywhere.
In summary, remember simplicity will always trump complexity.
Use this as a mantra for successful communications.
 UPON REFLECTION…
Identify the impact each policy, action, or project will take on — not
just in your immediate circle, but the far reaching one. We’re a
network … what’s the true impact?
What are the true value-added and the ultimate cost?
 2 — IF IT ISN’T BROKE,
BREAK IT!

The past should not determine the future. Learning and

knowledge are both lifelong and infinite.

— unknown

Our lives are governed, in a big way, by paradigms (a model of

something). Clearly they shape our lives, and we often turn them
into our daily rituals. How we dress; how we bathe; how we shop for
groceries; how we purchase major items; how we work; and how we
make decisions. These paradigms are the accumulation of our
upbringing, our social interactions, our education and training, our
life experiences. These, and others, shape how we do things; which
products we buy; and how we approach our own daily work. We
often hear the aphorism from our early years into adulthood: if it
isn’t broke, let it alone.3

We often talk about “common sense,” as if everyone

possessed it. It is so rare that we should call it “rare
sense.”
 Imagine the consequences if we all followed this adage. We may
never advance as a civilization, innovation would seldom occur, and
in the words of Captain Kirk, “to boldly go where no man has gone
before.” Inventions, such as the ATM machine, would be relegated to
the trash heap of ideas; the automobile could not have been
conceived, and the reality of a mobile phone would certainly have
never seen the light of day.
One of my main criteria I used for selecting doctoral candidates
in my university programs was an innate passion for challenging the
conventional wisdom and norms; I did not disparage them; I
challenged them! Just because everyone does it that way, does not
make it better or smarter. We often talk about “common sense” as if
everyone possessed it. It is so rare that we should call it “rare
sense.” Universities and organizations must be places for new
learning, new ideas, new theories, and new practices — and all while
knowing that everything worthwhile must be subject to continued
scrutiny and validation.
For learning to advance, the current and old thinking must
continually be evaluated, challenged, and built upon. How else do
we get the products of the Galileos, the Isaac Newtons, the Emilie
du Chatelets, the Thomas Edisons, and the Albert Einsteins? We
have today more new ideas than we ever have had. I know more
now at my current age, than I did yesterday. Where is it written that
the past cannot be challenged? That one cannot learn after a certain
age? That knowledge is finite? Learning and knowledge are both
lifelong and infinite, respectively.

It is often said that if you don’t grow, you die; if you

don’t innovate, you will be out of business.

If organizations want to leverage their most valuable resource —

i.e., their human and organizational know-how — they must adopt
this principle as a mantra and a way of behavior and action. The
Total Quality Movement and Six Sigma grew out of this principle:
that one can have continuous improvement; that this is a never-
ending quest. It is often said that if you don’t grow, you die; if you
don’t innovate; you will be out of business. Organizations cannot
afford paradigm paralysis and survive, let alone prosper.
There is another aspect to this breakage theme. Curiosity is a
privilege of life, and if you are fortunate enough to possess it, then
you can’t help but to always examine the next layer; the next
corner; the next whatever. Life-long curiosity means life-long
learning, and never being satisfied with the current answer; the
current state. I go back to the top leadership attributes in Adam
Bryant’s book: The Corner Office. One of the top five was
“passionate curiosity.” That’s what great leaders possess. Bryant
stated in a recent article (New York Times, 29 October 2017):
“Leaders [...] share a habit of mind that is best described as ‘applied
curiosity.’ They tend to question everything. They want to know how
things work, and wonder how they can be made to work better.” The
beauty of the human mind is its infinite-like state. We can never get
our fill, and we should never feel sated.
One of the most successful corporations I know was Science
Applications International Corporation (SAIC), which I joined as a
Vice President in 1992. It was the largest employee-owned company
at the time, and unusually highly successful, whether it was in
profits, business won, or customer satisfaction. The CEO and
founder, Dr. J. Robert Beyster, noted in a book he wrote as to the
special sauce for his success (Beyster, 2007). He wrote that an
essential element of any successful organization is “[...] the
willingness to constantly experiment with new business entities,
corporate structures, and staffing [...]” And did he ever experiment
during my five years that I was part of SAIC.
In summary, an organization that cultivates curiosity and always
seeking new things will be the one that innovates, always be
relevant, and survives and thrives.
 UPON REFLECTION…
Is your organization gathering performance metrics to gauge
performance? If so, how do those metrics compare to benchmark
data or internal baseline measures gathered to evaluate a trend?
Does the culture in your company perpetuate creativity or
innovation? Is there an award mechanism in place?
 3 — LEVERAGING
KNOWLEDGE IS POWER —
NOT SIMPLY SHARING IT

Knowledge is like paint. It does no good unless it is

applied.

— Zantamata

I got involved with knowledge and the management of it, in a

serendipitous way. When I joined as faculty of The George
Washington University (GW) in 1998, I replaced one Professor whose
field of study was artificial intelligence (AI). At that time it was a
backwater subject, with minor interest. The Chair thought I would
not be interested in continuing these courses. I asked him to give
me a few months to make a decision. In searching the field, I came
across the term: knowledge management (KM). I never heard of the
term, and had the normal suspicion of how one can really manage it.
The more I got into it, I was captivated by the realization that we
were operating in a knowledge-based economy, where the majority
of our resources were data, information, and knowledge. These were
the “strategic capital” that organizations needed and prized to
accomplish their objectives. Further, KM was just beginning to be
recognized as a critical area not only to be exploited, but also to be
mastered. Many gurus and consultants came out of their closets,
and anointed themselves instant KM experts from their Information
Technology backgrounds. The US government even created the
position of Chief Knowledge Officer (CKO). Many other organizations
followed suit. Interesting enough, KM is still in demand, but the
fervor of these early days waned, due to the many failures in trying
to define and adopt KM best practices.

Too often we only look at the knowledge assets of the

enterprise without regarding those all around us.

I decided to enter this area in a serious way. I began to research

all I could find on the topic, and was overwhelmed by its breadth
and depth. However, there were neither generally accepted
definitions nor frameworks: so anything went as KM. I could not find
any university that had a degree in the area, such as Information
Management enjoyed. If there was no degree, then it could never
pass muster. People come to the university to get a degree, which is
the global license to enter the skilled job market.
Hence, I decided to seek GW’s authority to grant a degree in KM
at the Master and doctorate levels. I created a framework and honed
in on one or two acceptable definitions, based on my research. (I tell
more of this story further on in the book, as well as documented it in
Creating the Discipline of Knowledge Management.) For now, the
point here is the final definition accepted after several years of
research and teaching: KM is leveraging relevant knowledge
assets/resources to achieve effectiveness, efficiency, and innovation.
And just how does this leveraging translate into profit? In a 15-
year study on this, conducted by the American Productivity Quality
Consortium, they stated that “Those organizations that most
rigorously measure KM can show a 200 percent return on investment
(ROI) …” (O’Dell & Hubert, 2011). Now that is what I call leveraging.
 Several years ago, I noticed the World Bank had a mantra on KM:
“Sharing Knowledge is Power.” I saw this so many other times in
various places. It dawned on me that, while sharing is good, it is not
enough. How many times I shared my information and knowledge
with my students and clients, and not much happened as a result.
Like most things, if that is not good enough, which is better? Again,
the word “leveraging” came to my mind. The Force-Multiple Effect
came to my mind from my Command and Control days in the
military. If 1 + 1 = 2, so what? The trick is to get more than that out
of the situation or variables. We want exponential growth. That, in
one sense, is what the “competitive advantage” is all about. While
this may seem somewhat trite, if an enterprise adopts that new
mantra, it probably will focus on how to multiply, like compound
interest, our knowledge assets. Compounding is a very powerful
financial concept. The beauty of knowledge assets is their
intangibility, knowing no boundaries, are limitless, and do not
pollute. The management challenge is how to create an environment
to leverage all the assets — both internally and externally. Too often
we only look at the knowledge assets of our organization without
regarding those of our partners, and even the competitors around
us. In a real way, that is what Business Intelligence is all about:
collecting data, information, and knowledge that can impact our
enterprise so risk can be mitigated through smart decision-making.
The other leveraged spin-off is innovation. I often advise my
students to not chase best practices, as much as best-practices-to-
be. Yes, we must do benchmarking and understand what makes our
competitors best-in-class. However, if we imitate them, we relegate
ourselves to mediocrity. Each organization or enterprise is unique, so
that it not only would be difficult to replicate their success, but also
by time we do, they will be onto the next level. Leveraging our
knowledge assets should give us unique windows into the future.
Excellent Business Intelligence should give us the requisite data and
information, which are necessary inputs to the future. The challenge,
however, is not to be locked into the past. How to break paradigms
and current thinking is always the challenge. Someone wisely said
that the events leading up to the disaster on 9/11 were not a failure
of intelligence, but a failure of imagination. We should take that
insight seriously. Imagination is greater than knowledge.
In summary, how we define KM and what framework we chose
will guide us in achieving our objectives. If we chose the right
emphasis, one that is active and engaging, then we have a better
chance of making it work.

UPON REFLECTION…
Do we know the critical knowledge resources of our organization?
Do we leverage them?
Do we capitalize on information and knowledge beyond the internal
boundaries of our enterprise?
Do we relegate our organization to mediocrity — merely focusing
on best practices, or do we strive for better?
 4 — FOUR CS FOR THE
21ST CENTURY:
CODIFICATION +
COLLABORATION +
CONVERGENCE +
COHERENCE = SUCCESS

Coming together is a beginning. Keeping together is

progress. Working together is success.

— Henry Ford

I find it somewhat amusing that I am writing on the 4 Cs of success

in the modern enterprise. My military career was wrapped around
the letter “C,” as in Command and Control. Then Communications
was added, followed shortly by Computers. Then someone decided
to break the C-chain by adding an “I” for intelligence, thus C4I. They
still remain the fundamental keys to success in executing military
operations. Now I find myself writing about them, but in a different,
defining way. They are applicable to the military, government, and
private enterprises. Though explained separately below, it is when
they are combined and treated as a whole that yields the greater
success (Figure 1).

Figure 1. Four Cs for the 21st Century.

CODIFICATION
When asked how he became such a successful author, John
Grisham, of the lawyer-fiction fame, answered: “by writing it down.
Nothing happens until you write it down.” How did Einstein acquire
his knowledge of physics and mathematics, to come up with a whole
new way of looking at the universe? Because others documented
their individual parts of his famous equation: E = mc2. In fact, it was
Madame Emilie du Chatelet, mentioned in another principle, who
sufficiently developed the mathematical concept of the square so
that it was of value to Einstein. Others of equal brilliance developed
the “m” and the “c.” Einstein “converged” them into a theory; others
eventually applied it.
It was Newton, himself, who said that he could see farther
because he stood on the shoulders of giants. In other words,
Newton could make such insightful claims about the laws of nature
because someone prior to him created something of value, recorded
it, and passed it along for succeeding generations. We would not
have had his work, Principia Mathematica, had not his admirer,
Halley of comet fame, published it at his own expense for posterity.
 Learning did not explode until codification was made easy and
ubiquitous because of the printing press. We saw this in the recent
celebrations of Martin Luther, who translated the Bible from Latin
into German, and by means of the Printing Press was able to
distribute it among the masses. What was the privilege and domain
of clerics was now available to the common people. Their self-
learning and understanding of the Bible lead to an explosion of new
ideas.
Now the digital age is spawning new modes of codification (e.g.,
Wikipedia, Google, and Baidu), and we now have a higher degree of
learning and discovery never before experienced. We must be
careful, however, because not everything in Wikipedia, Google, or
Baidu is totally correct, nor all there is. There is a lot of knowledge
only found in the minds of other people or in books that were never
digitized. Additionally, codification is now multi-media, and can be
channeled through text, audio, and visual as never before. I recently
had hip replacement surgery, and went to YouTube to learn all about
it; and actually see an operation performed. Imagine how much
reduced was my anxiety level in knowing what I was up against; and
hearing about other people’s experiences.
We also know that, had not the Arabs in the ninth century
translated all the early Greek and Roman philosophers into Arabic,
their ideas and concepts would have been lost to mankind. The
Europeans were burning these books, but the Arabs needed their
knowledge. The Arabs created a House of Wisdom, an Institute
devoted to the translation of classical scholarship. It also became a
haven for learning.
It is critical that an organization codify all their best practices,
especially those of their experts. Lockheed Martin is doing such: they
have identified their senior engineers and project managers who are
near retirement, and have set up a program to capture their special
sauce recipes before they leave. Otherwise, they would be lost to
the company.
Another example was at Science Application International
Corporation (SAIC) when I was there: they collected all their
systems engineering and project management practices from their
49 divisions, and culled them down to standard ones, thus enabling
all the various divisions to better understand how things were done
throughout the company. From there, they were able to both
improve on them and make sure they were handed down to new
personnel. An additional benefit was when people transferred to
another division, they did not have to relearn.
In summary, I cannot overstate the case for codification (I even
devoted a separate Principle on it.). More harm and waste can be
done to neglect this vital function. Imagine life without the stories,
books, videos, and lessons of yesterday.

COLLABORATION
Kenneth Blanchard, who wrote The One Minute Manager, once said
“no one is as smart as all of us,” and I can tell you that my life
experiences validate this time and time again (Blanchard, 2015). I
spoke of paradigm paralysis in Principle #2. One way to ensure that
will not happen as a common occurrence is to enlist the
collaboration of those impacted by the decisions and processes.
Einstein himself collaborated with many other physicists and
mathematicians. Without them, he may have never had his “eureka”
moment. It is easier to find a genius in a group than in an individual.
Your chances of success will dramatically improve. The reason why
universities are so successful in producing new ideas is because they
have a natural environment for collaboration. Successful military
operations are a by-product of collaboration among many branches
and allies.

It is easier to find a genius in a group than in an

individual.
 Consortia are a common structure for collaboration. IBM today is
using “collaboratories” to enhance their research programs. Most
high-powered organizations today realize that international
collaboration is the way to go, both for efficiencies and effectiveness.
Recently the automobile industry decided to engage in “competitive
collaboration.” They coined the term: competitive collaboration. The
purpose was not to solely invest enormous resources in engine
development, but to do cooperative research, thereby minimizing
their risks. They would all share in the fruits of the engine research,
and seek their competitive advantage in their production lines,
styling, and after-sales services. Another collaboration was recently
(November 20, 2017) announced among the big oil companies and
Ford/Fiat-Chrysler automobiles to develop thinner oils to improve
efficiency. Their goal is to help old technology stay relevant as
electric vehicles are gaining ground.
Collaboration must be had in all functions and operations of the
enterprise, including leadership and management. I remember when
I was in Business Development at SAIC, and made a call on our
Chief Scientist. After exchanging pleasantries, I said we needed to
work together. He looked at me puzzled. I told him my job was to
get new business, and unless I knew what technologies we were
working on, I could not offer a future to our customers. Additionally,
unless he knew what our customers were interested in, he may be
pursuing the wrong technologies. The result of our collaboration was
a more judicious use of our Research and Development resources.
I mentioned the establishment of the House of Wisdom in the
ninth century by the Abbasid caliphate. They recruited scholars of all
religions from Europe to China. From this rich collaboration, coupled
with their access to works of past scholars, they were able to make
significant advances in many areas, such as astronomy, alchemy
(proto-chemistry), medicine, toxicology, mathematics, to name a
few. They also adopted the seemingly insignificant “zero,” and we
still use their numbering system. Imagine life without a zero —
trying to be an accountant with Roman numerals. And, without the
zero, we would not have the computer. (We even got the toothbrush
and deodorant from them.)
 In summary, collaboration can be a powerful leveraging tool. It is
important, however, to choose wisely the mix of the collaborators.
We need diversity in disciplines and experiences. Otherwise, we get
a vanilla-type output, when what we really want are 29 flavors.

CONVERGENCE
I am a great believer in the “and.” Even AT&T recognizes the power
of the “&” in their major advertisement. Just what makes it so
powerful?
When I was a commander, one of my lieutenants needed a
decision from me. He gave me an either-or proposition. I asked him
if I could have an “and.” I asked him to take the best of both; delete
the worst of both; and see if there was a third alternative.
I was disappointed with one aspect of my 16 years on the faculty
of a major university: our reluctance to collaborate with other
Departments and Schools, or to wander outside of our disciplines. In
fact, when I joined the faculty, I heard a presentation of our
Executive Vice President for Academics, who stated that one of his
principal objectives was to get two of the 10 Schools to work
together. This was in 1998: it never happened during my tenure
there. I made one attempt with the School of Business (I was in the
School of Engineering and Applied Science). Together we formed an
Institute for Knowledge and Innovation. While we were licensed as
an Institute, we were never able to get the student and faculty from
the Business School to actively participate.
Additionally, I joined the Department of Engineering Management
and Systems Engineering because it was a multidisciplinary one.
However, it was not possible to stitch together our courses into a
mosaic or tapestry, as faculty were not comfortable working outside
their field of expertise. What a loss to our students.
Yet, a lot of innovations take place at the boundaries of
disciplines, where there is a convergence. For example, DNA was the
product of a convergence of mathematics and chemistry. Systems
Thinking is a practice that evolved from the constructs from biology,
engineering, and software engineering/management. Total Quality
Management came from the convergence of design, engineering,
and manufacturing (the objective is to design and engineer quality
in; not inspect it out). The challenge lies in identifying the necessary
and relevant areas to converge in and throughout an enterprise.
Some are not obvious; others more evident. We slowly are beginning
to realize that in any major problem-solving arena, we must take
into account many other areas. Otherwise, we run the risk of making
the system worse with the solution to the problem at hand. The law
of unintended consequences is ever lurking: where the solution
solves one problem but produces ten others. Notice that many great
innovations come at the boundaries of disciplines.
One of the many books that inspired me was Consilience – The
Unity of Knowledge, by Edward O. Wilson. It was described by the
Wall Street Journal as “A dazzling journey across the sciences and
humanities in search of deep laws to unite them.” He attempts a
broad understanding in many academic disciplines. It is through the
analysis of data and information, combined with advanced analytics
and artificial intelligence, that we can now see things that were not
visible before. This synthesis is leading to new knowledge and
wisdom, which can be used to benefit all of us.
So, organizations should identify and create a convergence of
disciplines and people within their enterprises. They should be
curious enough to venture into other areas in which they are not
experts; or rather, bring on these disciplines to their organization.
They should always demand the “and” to the either-or.
I recall a story by John Seeley Brown, who was the Director of
Xerox’s Palo Alto Research Center, where we got the computer–user
interface common today and other modern inventions we take for
granted. He said that they did produce a lot of new things, but when
he decided to integrate a bunch of anthropologists into the mix, their
quantity increased, as well as the practicality of their research.
So, the “and” has a rich history, and one that we should definitely
adopt and leverage.
 COHERENCE
An orchestra is an amalgamation of many instruments. Without any
score or conductor, one gets cacophony. The composer-maestro
brings coherence to this jumble of people and instruments. A theme
brings coherence to a well-written piece of work, making it literature
rather than the ramblings of some writer. A value proposition is a
rallying point for all. A mission, a vision, and an objective are
essential unifying elements, without which the enterprise rapidly
becomes a mumbo-jumbo of pieces, sometimes working at odds.
Coherence is this important concept that provides the force
multiplier effect that many organizations often dream about, let
alone achieve. We often hear that we need to be speaking from the
same page.
The question for today’s leaders is how they can achieve
coherence throughout their enterprise. We can take a few pages
from the history of our own country’s founding. How did we achieve
so lasting and a rallying point for our Republic. We created a
Declaration, and eventually a Constitution, that were written based
upon guiding principles. Every item offered was subjected to these
principles, and once agreed upon, they were adopted.
In large organizations, like United Airlines, everyone throughout
the enterprise must be guided by values and objectives. These are
the glue that keeps everyone working together and supporting the
enterprise. Someone told me that everyone should act like the CEO,
no matter what their level: that everyone has a stake in the success
of the organization.
That’s what I found exciting about being a part of SAIC: it was
truly an employee-owned company, and because of its unique
charter, we all felt empowered to act as the CEO. While your
organization might not have the benefit of employee-ownership, it
could achieve similar results in various ways.
I likened coherence to a score in an orchestra, the key item that
brings all the various instruments to create harmonious music. The
maestro is responsible to do this. I like to quote from the book —
Maestro:

The maestro is the one who lays the foundation for

learning, who teaches the principles and the values: the
curiosity about the world, the confidence that education
eventually leads to freedom, the courage to strive for
something higher than just satisfying your appetite, the
ideals that last throughout your life. This is the maestro.

One final note: when I was in the military, we were heavily

guided by “The Plan” — “The Operations Order.” Not that we ever
expected it to be executed as written, for once you cross the line of
departure, the fog of war enters. However, The Plan was our
greatest communication device, because we all had the same sheet
from which to deviate and adapt. Without it, the odds of winning are
greatly reduced.
In summary, coherence leads to a well-oiled machine,
harmonious throughout all its parts.
To summarize these 4Cs: they are a framework of organizational
success. If we don’t codify, we don’t know what is available, or what
has been done before us. We then could not leverage the past to
gain the future. If we collaborate, and get the right people together,
with the right data, information, and knowledge, we then become
that House of Wisdom described above. The same can be said for
convergence: we will never see the gee-whiz discoveries around us.
Finally, without coherence, we have a kind of organized chaos,
where we just muddle through.

UPON REFLECTION…
Another random document with
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 N’y aurait-il pas confusion, comme je le craignais en venant? Est-ce bien
mon «monsieur» à moi? L’envie me prend de consulter les notes de
Bernard, ouvertes sur le canapé.
De temps en temps cependant, il se tourne de mon côté, et cherche à me
faire entrer dans cette étrange conversation.
—Est-ce que je m’intéresse à l’usine?...
—Mon frère m’en parle-t-il souvent?...
—Le climat du Nord me plaît-il?
Mais Bernard le reprend bien vite, se disant apparemment que je l’aurai
toute ma vie, et qu’il le tient, lui, ce soir seulement, emporté par la passion
des choses qui l’intéressent; et M. Reyville le suit complaisamment de
fermetures en marmites.
D’un regard, en entrant, il m’a enveloppée toute:
—Pas grande, un peu forte, la peau blanche, les cheveux lisses. Elle est
conforme au programme.
Voilà ce qu’il se dit, je pense; et à mon tour je l’observe avec une
angoisse d’esseulement qui irait aux larmes si elle pouvait.
Ces cheveux gris, ces traits marqués, parlent de tant d’années passées où
nous ne nous serons pas connus, dont je ne saurai rien du tout?
Sa figure me plaît telle qu’elle est, mais je la repétris à vingt-cinq ans, et
je songe que jamais je n’aurai vu son rire de jeunesse, ni l’expression qu’il
avait alors; que déjà, tant on change vite, il a été plusieurs êtres; que je
l’épouserai moi peut-être à la dixième de ses formes, et que chacune a ses
souvenirs qu’elle gardera et que j’ignorerai.
Souder deux existences sans rien de commun dans leur passé, qui l’a osé
le premier?
Quel trou cela doit laisser, cet inconnu, puéril ou grave, qu’on sent en
tout!
Moi-même, dans les heures finies, lesquelles lui raconterai-je?
Lesquelles tairai-je?
Lui parlerai-je de maman?
Pendant que je me jure que non, la dernière catastrophe de leur maudit
explosif est épuisée, et nous nous levons de table.
 Bernard, soudain rendu au sentiment des choses, devient empesé et
nerveux, puis dans une trouvaille d’ingéniosité qui le transporte, nous
envoie sur le balcon, pendant qu’il fume son cigare.
La lune éclaire la rue. Le balcon, tout petit, très haut par-dessus les gaz
et les lumières, reste sombre contre son mur.
Le cadre et l’instant sont intimes.
Lui et moi, nous savons tous deux pourquoi nous sommes assis là...
N’aura-t-il pas pitié du cœur froissé et troublé qui bat à côté de lui?
Il peut mettre ici encore une ombre de bon souvenir, que je rechercherai
plus tard.
Si nous parlions franchement, au moins!
Il s’en est fallu, pour que cette simple bonne foi régnât entre nous, que
ce fût moi qui la première trouvât le mot du début.
Mais il s’est repris avant moi—s’il avait à se reprendre—et s’est remis à
causer, comme il causait l’instant d’avant, au choix du sujet près; contant
des voyages, des pays, des visites de musées, des impressions de concert,
avec l’aisance indifférente d’un homme dans son devoir mondain.
Mes goûts, mes occupations, ma vie?... Trois questions incidentes. Ce
qu’il aurait pu demander à toute femme rencontrée. Des siens pas un mot.
Et l’ironie me reprenait, devant ces semblants que nous gardions, devant
cette comédie réciproque, avec l’irritation de ce front penché, derrière
lequel roulaient des pensées toutes pareilles, je le sentais, j’en étais sûre, et
qui gardait le secret de ses sensations présentes comme de ses souvenirs
anciens.
Pensait-il à sa femme maintenant? Nous comparait-il, elle et moi?...
Quand je détournais la tête pour fuir cette idée insupportable, je revoyais
les lumières d’en face, qui trouaient le mur noir. Combien de ces lampes
éloignées éclairaient ce «bonheur à deux» dont on me promettait la
douceur? L’avaient-ils acheté aussi cher, ces inconnus que j’évoquais, et sa
conquête valait-elle l’effort que je faisais en ce moment? Il y avait du
marché ici; de sa part comme de la mienne...
Et puis nous sommes rentrés, las de banalités et d’efforts.
Dans le salon, Bernard, son cigare éteint, la mine discrète et ravie, était
assis dans le même fauteuil.
 Il s’est levé en nous voyant, prêt à nous tendre ses deux bras, je le lisais
dans son regard.
Ma mine l’a arrêté sur place, et croyant à quelque déroute, il s’est
empressé auprès de l’ami malheureux qui cherchait bonnement son
chapeau, sans nul signe de détresse; et un bras passé sous le sien, se
préparait à l’emmener sans le laisser même me saluer.
Aussi son second étonnement a-t-il dépassé le premier quand il a vu M.
Reyville, enfin dans l’heureuse possession de tout son petit bagage, qui se
rapprochait de moi et me demandait nettement, faisant allusion cette fois à
la cause de notre rencontre:
—Me permettez-vous, mademoiselle, d’accepter l’offre de votre frère, et
d’aller visiter Valcreux?
Et moi lui répondre de ma bouche:
—Oui, monsieur, je vous le permets.
Il est parti après ça, et comme mon pauvre Bernard, demeuré là dans sa
stupeur, ouvrait la bouche pour une question, je me suis jetée contre sa
poitrine, éclatant en larmes du fond de mon cœur, pendant que lui, tout
éperdu, répétait en me caressant de sa bonne façon maladroite:
—Ma petite sœur!... Ma petite sœur!... Tout s’est si bien passé
pourtant!... Tout s’est si bien passé!...
Et sans doute il avait raison.
 AUX LUMIÈRES
—
ET nous arrivons à quelle heure?...
L’homme qui rangeait la collection des petits paquets, dans le filet
du wagon, s’était retourné, le bras levé, gardant au bout de ses doigts un sac
rouge qui dansait.
La question était ordinaire, le ton ne l’était nullement, et c’était à ce ton
surtout qu’il répondait malgré lui en regardant la jeune femme:
—Mais... c’est que... nous voilà seulement passant les fortifications...
—Et des fortifications jusque là-bas, il faut rouler combien de temps?...
—Vous êtes fatiguée?... Demain, à deux heures quarante!...
La seconde phrase avait suivi précipitamment la première, hâtée par le
froncement de plus en plus impérieux des sourcils qui interrogeaient.
Sans répliquer, elle s’était rejetée dans son coin, tandis que lui restait
immobile dans sa pose de statue, avec le petit sac qui sautillait et qui
semblait seul vivant.
Le fracas d’un train qui les croisait le tira de sa torpeur, et, sans rien dire
non plus, il s’assit à son tour.

Anne Derives et Michel Frémont, mariés depuis le matin, commençaient

leur voyage de noces, par cet après-midi du mois de mars.
Entre eux, bien qu’ils fussent côte à côte, un large espace, laissé par
l’extrême pelotonnement de la jeune femme, qui semblait entrée dans les
coussins;—puis ce silence gardé après la dernière réplique...
Avait-elle peur? Avait-elle froid? Avait-elle faim? Était-ce la fatigue,
après cette abominable matinée?... Michel s’épuisait à chercher, se
demandant à part lui, anxieusement, lequel était le plus redoutable de cet
éloignement voulu, qu’il fallait diminuer au plus tôt, sans gaucherie ni
brutalité, ou de cet obstiné mutisme?... Et lequel serait le plus facile à
vaincre?...
Et tant pour agir vite que pour suivre ses préférences personnelles, il
supprima la distance, d’abord; il étendit le bras doucement, le passa autour
de sa femme en murmurant d’une voix câline:
 —Vous êtes bien, si serrée là-bas?...
—Pourvu que je n’aille pas à la reculette, je suis toujours parfaitement
bien!
La rapidité de sa réplique n’avait eu d’égale que sa promptitude à se
dégager en se redressant; et Michel gardait encore, sur sa figure penchée,
son expression tendre, qu’elle avait achevé déjà cette profession de foi si
nette.
Pudeur effarouchée ou colère véritable, il était oiseux de chercher alors
les causes d’un effet trop certain; le jeune homme, redressé à son tour,
déconcerté pour la seconde fois, et piqué malgré lui, dit froidement:
—Mais, justement, c’est que vous y êtes, «à la reculette»!
Elle avait penché sa tête hors de la portière pour s’assurer que c’était
vrai, puis, rassise d’un bond sur l’autre banquette:
—Oh! fit-elle, pourquoi me l’avez-vous dit? Je ne le savais pas, et j’étais
si bien!... et maintenant j’aurai tous les petits noirs dans les yeux!...
«La reculette...», «les petits noirs...», tout cela formait un contraste si
comique avec la colère d’Anne et la dignité de son propre ton à lui, que la
gaieté avait saisi Michel... Il allait la faire rire à son tour, et la détente serait
trouvée!
Mais quoi! Faire rire la jeune femme semblait une entreprise
irrespectueuse, à voir ce visage crispé, farouche; et un grand découragement
l’avait repris, tandis qu’elle nouait nerveusement sur son chignon les bouts
soyeux d’un voile de gaze... Une gaze épaisse, une gaze de vieille Anglaise
en voyage; bleue, avec un large bord satiné qui recouvrait la bouche et le
menton comme d’un encadrement de deuil, pendant que derrière le
brouillard du reste, les points brillants survivaient seuls:—les yeux, le bout
relevé d’un petit nez; inquiétants et sournois comme ces gens assis chez eux
derrière un store, qui voient tout, et qu’on ne peut voir.
D’un geste vague, Michel avait offert son concours, refusé d’un seul
mouvement de la tête; et, toute communication visuelle décidément fermée
entre lui et sa compagne, il était retombé dans ses réflexions.

Il se reprenait depuis la veille, depuis cette tardive arrivée chez sa

fiancée, quelques heures seulement avant le mariage civil, par suite de cette
explosion survenue dans la mine qu’il dirigeait, le jour même où devait
commencer son congé... Son entrée dans la salle à manger pendant le
déjeuner, le brouhaha des questions, les cris d’horreur sur l’accident; les
récits, déjà dénaturés, qu’il remettait au point, coupés de demandes sur «les
papiers», l’heure d’arrivée de ses témoins, ou la santé d’un garçon
d’honneur menacé, la dernière fois qu’on l’avait vu, de cette ridicule
disgrâce: les oreillons... Et durant tout ce temps-là, sa fiancée, Anne,
trempant du pain dans l’œuf qu’elle avait devant elle, le retrempant, sans
songer à manger, et le regardant, comme si quelque blessure reçue à son
insu l’eût défiguré subitement.
Une histoire fantaisiste, comme celles qu’il rectifiait une à une, lui avait-
elle prêté, à lui, un rôle héroïque dont elle s’était enthousiasmée?
Demeurait-elle consternée d’avoir vu tomber son auréole?... Il ne savait.
Mais c’était de ce moment-là que datait le premier symptôme fâcheux, il en
était sûr...
La mairie ensuite... Et là, toujours ce regard surpris et perplexe dans les
yeux de la jeune fille; non plus attentif et scrutateur comme chez elle; mais
presque avec un air de délibération intime, dont il frissonnait encore.
«Dirai-je oui?... Dirai-je non?» semblait-elle se demander, vraiment!
Puis, tout le reste de la journée, cette impossibilité de l’avoir à lui seul un
instant, qu’il avait prise pour la malice des choses,—où il voyait de la
préméditation maintenant:—avec Madeleine, son amie, toujours entre eux,
et ces «derniers mots» sans cesse échangés à voix basse, dans une
embrasure de fenêtre, et qu’elles appuyaient d’une telle mimique!...
C’était sa terreur, cette Madeleine, pour laquelle il était l’ennemi naturel,
venant lui enlever ce qu’elle aimait, cette Madeleine dont il se sentait si
minutieusement et si rigoureusement observé.
Au jour de la présentation, elle était là, juge silencieux et implacable,
commentant, il l’avait su depuis, chaque geste ou chaque mot maladroit qui
lui échappait dans son trouble, pénétrée du mandat qu’Anne lui avait
confié: «Il faut qu’il te plaise comme à moi», et relevant tout ce qui était
critiquable, avec la plus irrésistible gaieté.
Les deux amies une fois d’accord, ayant reconnu que Michel leur
convenait également à toutes deux, Madeleine s’était effacée comme elle le
devait; mais Michel avait gardé de cette double épreuve une peur qu’il
avouait candidement, et dont ces colloques de la dernière heure lui avaient
redonné l’angoisse...
 Une très courte soirée, après: il fallait «penser au lendemain»; et cette
journée enfin, la plus odieuse que Michel eût connue jusqu’alors, et dont il
cherchait vainement l’équivalent dans le passé!
Ses plus grandes corvées officielles?... Des cérémonies de deuil?... Ses
examens d’autrefois?... Il n’avait rien subi de pareil; et sa nervosité
contenue se dépensait, à cette heure, en injures muettes, qu’il répandait sur
la stupidité mondaine!...
Ces gens en habit de soirée, le matin, dans ces grandes voitures bêtes,
qu’on amène à «la maison» pendant qu’ils mettent leurs gants blancs. Cette
foule curieuse qui s’ameute, et dont on connaît les dires... L’église où les
places sont prises de bonne heure, pour tout voir, où le cortège monte
lentement dans un ordre convenu, au milieu d’un luxe dont chaque détail a
son prix connu, presque marqué... Assis enfin, le poids du flot qu’on sait là,
derrière soi. Les propos d’autrefois, du temps où on était «ceux qui
regardent», tout ce qu’on se rappelle et tout ce qu’on devine: les
plaisanteries et les sourires... La sacristie où ces gens défilent... le lunch où
ils défilent encore!...
Sans notions exactes à l’avance de ce que pouvait être la terrible
badauderie de ce jour, il revoyait le premier incident qui l’avait décidément
fait entrer dans son rôle ce matin-là.
En sens inverse de sa voiture, pendant qu’il se rendait à «la maison», lui
aussi! une jeune femme venait, dont la tournure et le pas élégant l’avaient
frappé. Comme il la regardait machinalement, leurs yeux s’étaient
rencontrés. Cela avait duré une seconde; puis, d’un coup d’œil vif, elle avait
passé en revue les rosettes blanches des chevaux, les fleurs qui garnissaient
les glaces, le monsieur gravement assis, l’air soucieux, au fond du coupé,—
et un imperceptible sourire avait frémi au coin de ses lèvres et de ses cils.
Il était le «marié», il n’y avait pas à dire! Pour tout le monde, même pour
cette inconnue, l’étiquette était posée. De ses affaires personnelles, les plus
intimes, nul n’ignorait rien ce jour-là, et ce sourire bienveillant et amusé
serait celui de tout le monde!
Y avait-il, dans les usages, chose plus ridicule que celle-là? et par quelle
abdication du bon goût et du libre arbitre chacun s’y soumettait-il à son
tour?...
«Enfin à trois heures nous serons seuls, et cette comédie sera finie!» A
travers tout, présentations, compliments, sourires, Michel s’était répété ça
depuis le matin. De poignées de main en révérences, le supplice avait pris
fin, et voilà où il en était maintenant!...
*
* *
Dolemment, il reportait ses yeux sur la forme mystérieuse assise en face
de lui, avec l’oppression de ce silence, et l’agacement nouveau de ce regard
caché, qu’il sentait pourtant le suivre.
Il se trouvait petit, réduit, se jugeait bête dans l’inaction, esquissait le
premier mouvement de ce qui voulait être un bond; et en cherchant du coin
de l’œil l’effet produit par son geste, il se heurtait à cette muraille bleue qui
le rejetait à tous ses doutes.
Ce voile lui semblait tout à coup un symbole formidable.
En somme, que connaissait-il de cette jeune fille qui était là? Rien de ce
qui était vraiment elle. Du convenu, du superflu. Ce qu’on a l’habitude de
dire, ce qu’on a l’habitude de montrer. Mais de son cœur, de son caractère,
ou même de ses goûts et de ses tendances, que savait-il de certain?
Qu’était-ce que ces causeries de leurs courtes fiançailles, dans un coin
du salon? La conversation de cotillon, avec un danseur qui plaît beaucoup.
Un flirt assuré d’aboutir; mais rien de plus concluant.
Ce qu’elle ignorait ou n’ignorait pas de cette vie où elle entrait,
l’impression qu’elle pouvait avoir à se sentir emmenée ainsi toute seule par
ce monsieur, ce qu’elle désirait et ce qu’elle craignait, il fallait bien
reconnaître qu’il n’en avait pas la moindre idée.
Dans cette conjoncture, délicate entre toutes, il marchait en aveugle,
sachant seulement ceci: qu’il y avait partout des maladresses à commettre,
et fort peu de chose, à l’occasion, pour l’avertir.—Perspective peu
encourageante et qui expliquait assez bien la lenteur de ses résolutions et la
terreur plaisante avec laquelle il contemplait alors la cause de ses soucis.
Dire que, dans cette tête, il y avait un nombre infini de pensées qui lui
étaient, à lui, absolument étrangères, que jamais sa propre tête ne pourrait
concevoir, et qu’ils seraient toujours ainsi deux mondes voisins et
différents, liés par la parole seulement, alors entr’ouverts l’un à l’autre, et
que le silence refermerait!...
Si elle allait se taire toujours!... Mais tel ne semblait pas être le malheur
qui le menaçait: à l’immobilité première de la jeune femme avait succédé
l’agitation d’une personne qui renonce à comprimer toute la force de son
ennui et s’achemine par des gestes à s’épancher.
Chaque fois que les yeux de Michel s’arrêtaient un moment sur elle, elle
avait un imperceptible haussement d’épaules, très plaisant de spontanéité et
de franchise, et qui signifiait à peu près: «Tenez, voilà l’effet que vous me
faites!...» Et quand les épaules se tenaient tranquilles, c’étaient les pieds et
les mains qui protestaient.
Protester était bien le mot,—surtout pour les mains:—elles bavardaient,
elles étaient prolixes, incohérentes, capricieuses, dépitées, folles!
C’étaient des exclamations, des digressions, des parenthèses,—jusqu’à
ce que la voix, incapable de se contenir plus longtemps, se mit enfin de la
partie.
Ah! la drôle de petite femme!... Pas belle au sens classique du mot: rien
de géométrique ni de grammatical dans la figure, mais un éclat de couleurs:
le blond de ses cheveux, le bleu de ses yeux, le rouge de ses lèvres; une
harmonie dans les mouvements,—jusque dans son attitude de bouderie,—
une grâce et une intensité de jeunesse qui rayonnaient la joie de vivre!
Coiffée d’un chapeau gros comme rien, sur lequel une douzaine d’ailes
aux reflets métalliques et aux pointes aiguës s’entrecroisaient comme des
foudres; enfouie entre deux manches énormes, qui semblaient deux autres
petites femmes assises à côté d’elle, avec sa jupe évasée et le ruban qui
serrait sa taille menue, elle était le résumé fait à plaisir de toutes les sottises
de la Mode.
—Hein! disait toute sa personne, suis-je assez ridicule, défigurée, et
déformée, et adorable?...
Et le dernier mot était le plus vrai.
Mystère moral et devinette physique, devant lesquels se comprenait, en
vérité, le pauvre état d’âme de Michel.
*
* *
—Je voudrais mon nécessaire... Celui où est l’encrier.
Allait-elle lui écrire, maintenant, et remplacer par la correspondance la
pantomime de tout à l’heure?...
Encore une fois la surprise fit venir aux lèvres de Michel une question
qui était une sottise et, tout en cherchant ce qu’elle demandait:
 —Vous allez écrire?... En wagon?...
—Mon Dieu, à moins que je ne descende?...
—Si vous saviez comme ça remue!... Votre mère n’espère rien si tôt.
Nous enverrons une dépêche.
—Une dépêche à Madeleine? Pour lui dire tout ce que je fais, tout ce qui
m’arrive et tout ce que je pense!... Je lui ai promis qu’elle saurait tout...
J’attendrai les stations. J’y songerai pendant qu’on marche... j’écrirai les
mots importants et je délaierai aux arrêts...
«Y songer—écrire—délayer...» C’était un programme de journée qui
laissait au malheureux Michel peu de place, sinon peu d’espoir; et cette
promesse à Madeleine de lui faire savoir «tout»!...
«C’était beaucoup vous engager», fut-il tenté de dire vivement; mais il
répondit seulement en souriant:
—Et si vous attendiez au moins qu’il vous arrive quelque chose?...
Et aussitôt, par la même manœuvre que tout à l’heure, il s’était
rapproché d’Anne, le bras étendu, très désireux, évidemment, de fournir un
premier épisode à sa fureur épistolaire.
Mais la défense de la jeune femme s’était renouvelée plus vive, et,
dressée sur ses pieds d’un bond, comme une chatte qui prépare ses griffes:
—Hé! que voulez-vous donc qu’il m’arrive de plus... que ce qu’elle sait
comme moi!... Sur quoi serais-je encore trompée?
«Trompée!...» Le cas devenait grave, et Michel, ahuri, repassait
vertigineusement toute sa vie de jeunesse; il se torturait pour imaginer ce
qui avait bien pu en surgir de désastreux... pendant qu’il s’asseyait
résolument près de sa femme et la forçait, les deux mains dans les siennes, à
rester près de lui.
«La dernière année?... Les dernières semaines?...» Non! Il ne voyait rien
de probable, rien de possible; et, fort de sa conscience nette, le ton vraiment
grave, cette fois:
—A présent, il faut nous expliquer. Le mot que vous venez de prononcer
est sérieux, votre attitude depuis hier bizarre et inquiétante... J’ai cru à une
bouderie d’enfant... un caprice coquet... de la timidité. Il y a autre chose:
j’ai le droit de savoir quoi...
Un frémissement du mystérieux voile bleu lui avait seul répondu, les
traits d’Anne s’agitant dessous, dans une grimace invisible. Puis tout était
redevenu tranquille.
—Je vous en prie, Anne, répondez!... Du moins, ôtez ça: c’est odieux!...
Et puis dites!... vous pouvez bien dire?...
Mais plus il la pressait de questions, plus elle s’immobilisait dans son
silence, et il regrettait maintenant ces gestes impatients qui lui répliquaient
tout à l’heure.
Il s’avisa qu’elle se butait, et, radoucissant sa voix:
—Ça vous gêne peut-être à dire?... Voulez-vous que je vous interroge?
Vous, vous répondrez seulement oui ou non. Cela suffira.
Elle avait acquiescé gravement, d’un hochement de son menton rose, et
un interrogatoire fantastique, dont la variété faisait le plus grand honneur à
l’imagination de Michel, commença de se dérouler.
Timidement, avec mille détours et réserves, il avait demandé «si elle
pensait... si elle se figurait que, parce qu’autrefois... il serait capable
aujourd’hui...?» Là, il s’était embrouillé tout à fait.
Anne avait compris tout de suite et l’avait tiré de ce labeur: un «Non!
Non!...» bien décisif ayant tranché la question de moralité, Michel était
reparti sur d’autres pistes, fort allégé d’esprit et de cœur.
Mais quand, au bout d’un grand quart d’heure, il s’était retrouvé au
même point, l’éternel: «Non! Non!...» détruisant l’une après l’autre ses plus
ingénieuses hypothèses, l’impatience l’avait repris. Il avait soif de sa faute!
«Est-ce que, tout simplement, elle voulait se moquer de lui?...» Il avait
hasardé la question mais Anne avait protesté avec une dignité offensée; et il
s’était remis à chercher, élargissant de nouveau le cercle de ses suppositions
multiples.
C’était non, et encore non!...
—Anne, vous me faites de la peine, vraiment!...
Là, elle avait cessé de répondre, trouvant sans doute qu’il sortait du
programme,—ou bien les deux syllabes auxquelles elle s’était réduite ne
suffisant plus à traduire ses impressions. Et, presque en même temps,
Michel s’était levé, parvenu brusquement à ce point de toute querelle où
celui qui suppliait se lasse tout à coup, et où l’autre, qui voudrait bien parler
alors, est obligé de prier à son tour, perdant tous ses avantages, pour avoir
trop attendu.
 Il avait fait si vite les trois pas qu’il pouvait faire dans la largeur du
wagon qu’une peur d’enfant avait pris Anne:—il avait l’air de s’en aller!...
Et elle l’avait rappelé, montrant ingénument sa frayeur.
Il s’était retourné à sa voix, sans sourire; et l’avait regardée un moment,
toujours assise, les mains inertes comme il les avait laissées en les rejetant
tout à l’heure... Quelque chose la tourmentait, fût-ce un enfantillage; c’était
certain!... Et un mélange de colère et de pitié l’avait ramené.
—Enfin! que diriez-vous, Anne,—avait-il demandé rageusement,—si je
restais là comme vous êtes, sans même vouloir m’expliquer, après vous
avoir lancé un mot comme celui que j’ai entendu?...
Une courte hésitation avait fait croire à Michel qu’elle s’obstinait dans
son mutisme. Il ôta son chapeau, et, pétrissant le feutre mou, le jeta sous la
banquette.
Fut-ce le geste, et sa violence? fut-ce qu’elle était à bout de silence, ou
que l’hypothèse la blessait trop?
—Aussi que pourriez-vous me reprocher qui soit analogue à cela?—cria-
t-elle à son tour.—M’avez-vous vu, à moi, des cheveux blonds et des
sourcils noirs pendant quatre semaines de fiançailles, pour les trouver
rouges aujourd’hui?...
En même temps, d’un mouvement aussi vif que celui de son mari, elle
ôtait son voile sibyllin, et, tournée en pleine lumière, offrait son ravissant
minois au jugement du jour et des hommes.
Mais le seul spectateur qui pût donner son avis, réellement frappé de
stupeur, reprenait en écho, indifférent à ce qu’il voyait:
—Rouges aujourd’hui?... C’est de moi que vous voulez parler?... C’est
pour mes cheveux que vous dites ça?...
Un des inimitables gestes d’Anne avait riposté clairement:
—Dame! si vous en doutez!...
Mais le jeune homme, tout à la méditation ahurie et consciencieuse de ce
qui lui arrivait là, continuait sans rien voir:
—Mais pourquoi «rouges aujourd’hui»?... Je les ai toujours eus comme
ça!...
—Et pensez-vous que moi, je les aie toujours «vus» comme ça?...
—Comment serait-ce possible autrement?...
 —Quand on a pris ses précautions!...
—Anne, vous ne voulez pas dire, je pense, qu’il y ait eu là une
supercherie de ma part?...
—Si vous appelez «supercherie» une teinture dans un petit pot, non, je
ne dis pas cela!
—Qu’est-ce que vous voulez dire alors?
—Ce que je veux dire!—cria-t-elle, au comble de l’exaspération;—je
veux dire qu’on m’a présenté, il y a un mois, un monsieur fait d’une façon,
dont les cheveux étaient châtains, et la moustache brun doré; que, pendant
quatre semaines, il est venu dîner chaque soir, et me faire sa cour après,
toujours semblable à ce qu’il était le premier jour; et que le matin de mon
mariage,—le matin, entendez-vous!—j’en ai vu arriver un autre, qui était le
même pourtant... enfin, vous, comme vous voilà! et dont l’entrée m’a
atterrée!... Des cheveux roux! tout ce que je déteste, et la mairie deux
heures après!... Et ça changeait votre regard, vos yeux, votre sourire: tout!...
Vos dents ne brillaient plus!... Elles avaient l’air de mordre, avant...
maintenant, c’étaient des dents tranquilles!
Elle se montait en parlant, devenait dure au récit de son étrange
déception, tandis que Michel, humble et désolé sous la constatation de cette
disgrâce évidente, baissait la tête sans rien dire...
—Mais, comment n’avais-je rien vu?... Avais-je été aveugle un mois, ou
si j’étais folle tout à coup?... L’idée me vint presque, un moment, d’aller
vous le demander, à vous... Puis, dès que je fus rentrée dans ma chambre,
Madeleine m’expliqua tout d’un mot. Comme je tombais dans ses bras, elle
s’écria: «Nous ne l’avions vu qu’aux lumières!... C’est le coup de ton
manteau beige!...»
Malgré son douloureux hébétement, Michel répéta comme une question:
—Le coup de votre manteau beige?...
—Un manteau que je portais cet été, qui avait fait beaucoup parler, et
perdre bien des paris!...
Et développant, elle ajouta, avec aisance:
—Jaunasse le jour, d’un vilain jaune; terne, poudreux, sans éclat; quand
venait le soleil couchant, il s’éclairait par degrés. On aurait dit que le jour
entrait en lui en s’en allant... Il devenait rose, puis rouge brun; puis restait,
quand on allumait, à ce brun-là, chaud et brillant... Vous n’avez rien vu de
plus drôle!...
Un court silence, un peu gêné, avait suivi cet apologue, puis la jeune
femme, qui s’énervait, reprit encore plus vite:
—C’était ça, évidemment! Mais qu’est-ce que j’allais faire, moi?... Il me
fallait, en deux heures, me redécider, comme si tout recommençait!...
«Réfléchis, tu peux refuser! m’avait tout de suite dit Madeleine... Il est
encore temps de dire non!...»
Du fond de son cœur, férocement, Michel envoyait à la bienveillante
médiatrice les malédictions les plus sinistres qu’inventait son esprit agité.
—Mais vous voyez le tapage!... Ce qu’on dirait à la maison!... Et puis
vous... et puis moi aussi!... Quand je fermais les yeux, un moment, ou
quand je restais la tête enfoncée dans un coussin, je vous revoyais comme
avant!... «Tu ne le regarderas que le soir», disait Madeleine, toujours
prompte à se décider... Ou bien: «Il sera chauve très jeune!...» Ou: «Tu
t’habitueras peut-être?...» Nous discutions encore quand l’heure de la
mairie est venue... Il fallait bien aller là-bas; il fallait bien répondre,
surtout... J’ai serré les yeux bien fort, et j’ai dit «oui» pendant ce temps-là!
*
* *
—Ai-je donc si peu su vous inspirer de vraie tendresse?...
Il avait murmuré cela si mélancoliquement, le pauvre Michel, sans
bouger, rompant un nouveau silence encore plus lourd que les autres! Un
petit frisson désagréable avait crispé le cœur d’Anne. Puis, tout de suite, le
sentiment de ses griefs lui était revenu à l’esprit, et, avec un dédain
immense:
—Qu’est-ce que la tendresse peut faire là? Êtes-vous bien sûr, vous qui
parlez—ceci répondait à un geste de Michel qui essayait de protester contre
cette apostrophe audacieuse—êtes-vous bien sûr que vous auriez beaucoup
aimé, un jour, en arrivant, trouver mon nez autrement fait que vous ne
l’aviez quitté la veille?... ou de travers?... ou retroussé?... ou tout courbé?...
Avec la plus déplorable dextérité, elle opérait, du bout de son doigt, à
mesure qu’elle les énumérait, chacun de ces changements improbables:
tordant, retroussant, courbant,—toujours avec son air de sérieux courroucé,
et pour la seconde fois, en cette heure critique, Michel avait failli sourire.
 Mais avant qu’elle eût soupçonné cette irrévérence, il était déjà auprès
d’elle, protestant de son amour le plus fidèle pour tous les traits de cette
mignonne figure, quelque dommage qu’il pût leur advenir, et s’efforçant de
secouer sa stupeur pour plaider son étrange cause.
Du fait positif qui lui était reproché, rien, hélas! qu’il pût nier ni
atténuer; mais comment cette lamentable surprise avait pu se produire,
Anne le savait aussi bien que lui... Son récit même de tout à l’heure en
faisait foi: la volonté de Michel était innocente dans ce malheur.
C’était la fatalité de ses heures de service, du train qu’il prenait là-bas,
pour venir la retrouver, et qui l’amenait toujours à la nuit, sans qu’il eût
même remarqué la persistance de la chose... Leur première rencontre; leur
présentation au théâtre... Tout un concours de circonstances, vraiment rare
et fâcheux; mais ce n’était bien que cela.
Était-il possible, même, qu’Anne eût soupçonné autre chose?... Ça, du
moins, elle ne le croyait plus?...
Et il continuait, malgré l’immobilité parfaite de la jeune femme; ardent à
se disculper de toute intention perfide, et ne s’avisant pas que ce n’était
nullement d’avoir raison qu’il s’agissait alors, mais bien de considérer sa
mésaventure comme le plus détestable forfait, et de s’excuser en
conséquence.
Aussi quand, laissant le passé, dont les événements lui paraissaient jugés
et définitifs, il osa revenir au présent et demander avec une tendre gaieté,
bien timide sous sa forme plaisante, lequel des multiples conseils de
Madeleine elle comptait suivre pour s’habituer au nouvel aspect de son
mari, reçut-il cette réponse d’un ton à glacer le feu:
—Le regarder le moins possible!...
Plan sévère, suivi rigoureusement depuis Paris, et que la jeune femme
allait reprendre, évidemment, son voile et son petit chapeau déjà ressaisis
d’une main ferme.
Que le hasard eût contribué pour une bonne part à son malheur, Anne, au
fond d’elle-même, en convenait, sans doute; mais, où il y avait une victime,
il lui fallait un coupable, et, personne ne pouvant lui refuser le premier titre,
Michel avait forcément l’autre... Elle jugeait son enjouement cynique, et
l’indignation qu’elle éprouvait déjà s’en trouvait redoublée!
Qu’avait-elle espéré, qu’avait-elle attendu? elle n’aurait pu le dire au
juste: une explosion de désespoir... des regrets... des excuses... l’assurance
qu’elle avait mal vu, que c’était un méchant songe, et que la surprise
inverse allait se produire. Un miracle.
Des folies, évidemment!...
—Et quand il fera noir, noir... A la jolie heure du soir où vous
retrouverez votre ami?...
—Non! laissez-moi!... Il ferait nuit que je ne pourrais pas davantage,
parce que j’y penserai tout le temps... Je croirais les voir flamboyer!...
«Flamboyer!...» L’épée de l’archange, alors,—fermant le Paradis perdu,
—qu’il portait sur lui-même et qui lui défendrait toutes les félicités
promises!...
Et il se voyait ravageant même la douce nuit de cette lueur funeste.
Gêné, horripilé, avec la sensation, au-dessus de son front, d’une forêt dont
les racines se multipliaient et le brûlaient vif, raidissant tous ses gestes et le
rendant gauche jusqu’à l’extrémité de ses doigts:
—Et... vous me trouvez vraiment laid?...
—Je vous trouve... comme vous êtes!...
Une horrible vexation, qu’il dissimulait de son mieux, lui avait arraché
cette question suprême. Après la réponse, qui sonna durement, le silence
régna de nouveau,—Anne rentrée dans son voile et sa songerie, Michel
tourné vers la campagne, qu’il regardait furieusement.
*
* *
L’imprévu et la singularité de sa disgrâce avaient occupé le jeune homme
tout d’abord, en même temps que les élancements inavoués, mais
douloureux, de l’amour-propre l’entretenaient en ébullition. Mais voici
qu’une mélancolie affreuse l’envahissait, l’emportait à l’excès contraire du
doute, à l’horreur de lui-même.
Il n’y avait jamais songé; mais, s’il était ridicule vraiment!... Combien
cette jeune femme n’allait-elle pas en souffrir?... Pour retrouver sur sa tête
ces mèches brunies que les jeux de la lumière lui avaient prêtées pendant un
mois, il eût donné, sans marchander, tout ce que valait son être moral.
L’idée d’une répulsion physique le troublait jusqu’à la douleur. Que
répondre et que faire à cela? C’est chose qui ne se discute pas...
Désormais le moindre geste arrêterait et couperait l’élan le plus sincère.
Il aurait peur de ses regards!... Et que de tendresses il avait au fond du cœur,
jalousement gardées pour elle,—pour lui être dites enfin, dans cette
première heure de solitude, comme il voulait pouvoir les dire!...
Machinalement, il suivait l’idée que la fantaisie d’Anne avait éveillée
tout à l’heure, et, pour se figurer ce qu’elle pouvait bien ressentir à cette
heure, il la regardait, se représentant ce qu’elle serait avec tous les
changements dont est susceptible un corps humain: et ce n’était jamais,
quoi qu’il fît, que prétexte à la trouver plus charmante.
Ces yeux étincelants, cette bouche fraîche, la courbe de cette taille
exquise, la grâce molle de son abandon sur les coussins, la pose lassée, et
câline en dépit d’elle-même, de sa petite tête fatiguée,—quoi! tout cela était
à lui, et le plus sot des contretemps viendrait arrêter son amour!...
«Une heure de causerie, avait demandé jadis Gringoire, et je ferai oublier
ma laideur à cette jolie fille que voilà...»
Et la poésie avait obtenu le miracle; et l’amour serait moins puissant!
—Une heure à moi celle que j’aime, et j’obtiendrai plus que l’oubli! se
répétait maintenant Michel.
Et, dans ce train qui les emportait comme un dragon de contes de fées,
abolissant pour eux le temps, les gens, les choses, il l’avait là, près de lui, et
c’était de récriminations et de regrets qu’ils s’occupaient tous les deux!
Il ne voulait rien de l’avenir, rien que l’habitude fît pour lui: il fallait
qu’Anne l’aimât tout de suite, tel qu’il était, comme on avait aimé
Gringoire, ou bien tout son bonheur en resterait empoisonné...
*
* *
La nuit venait tout à coup; et, avec elle, cette impression de froid
matériel et d’isolement mélancolique particulière au voyage.
Cette fuite éperdue, à travers ces choses stables qu’on entrevoit une
seconde, et qu’on sent, la seconde d’après, irrémédiablement éloignées,
cette machine hurlante qui vous tire, dans la paix de la campagne endormie,
tout ce contraste violent provoque, ne fût-ce qu’une minute, la nostalgie
intense, ou la pensée très vive, au moins, du «chez soi».
Nulle part la lampe aperçue derrière un rideau ne donne avec cette force
la sensation du bien-être et du recueillement; et la douceur du foyer se
prouverait assez par l’émotion de ceux qui passent devant cette petite lueur
immobile.
 A l’excès d’une fatigue aussi près, chez elle, de se traduire en larmes
qu’en sourires, et qui le laissait, lui, à la merci du moindre choc achevant
son trouble en attendrissement, tout cela s’ajoutait; et soudain Michel s’était
levé, il était venu auprès d’Anne.
Il y a vingt manières de mettre un châle à une femme. On le lui pose; on
le lui drape; on l’en enveloppe, chaque pli formé si doucement que cela
vaut une caresse.
Sans remuer, Anne s’était laissé entourer du plaid que son mari lui
apportait; et lui, aussitôt sa tâche finie, avait commencé à parler...
Se savoir aimée peut être un sentiment d’une douceur profonde; mais
l’entendre dire, avec la joie des mêmes paroles cent fois répétées, qu’on
n’oserait pas redemander et qu’on trouve délicieux d’entendre indéfiniment,
c’est le raffinement du bonheur;—à la millième heure de tendresse, aussi
bien qu’à la première. Les hommes l’oublient parfois; ils ont bien tort:
«Puisque ça est, et qu’elle le sait!...» S’ils savaient, eux, le charme des
mots!...
Sans penser à rien d’autre qu’à se faire écouter et croire, Michel en usait,
de ce charme infaillible, et Anne, sans songer à se raidir, cédant à son
instinct, se laissait pénétrer par cette douceur.
Sons, paroles, images évoquées, chaleur de la voix, autant de puissances
distinctes, qui la frappaient différemment, et peu à peu l’ébranlaient toute.
Dehors la nuit était complète. Il n’y avait même plus aux fenêtres ces
clartés mélancoliques qu’on envie, et l’idée revenait, très douce, de cet
absolu qu’on emporte avec soi quand on aime et qu’on se tient;—et toute la
fuite de ce grand train et la vitesse de la vapeur semblaient maintenant une
magie au service de leur bonheur.
*
* *
A genoux, devant la banquette où Anne dormait dans son grand châle,
Michel attendait son réveil. Un peu ému, un peu tremblant, avec une petite
angoisse qui lui serrait la gorge, mais placé bravement en plein jour!...
Quand elle ouvrit les yeux, elle sourit d’abord, à tout hasard, sans rien
voir. Puis, sous la gravité persistante du regard qui l’observait, elle se
souvint de la veille, et une rougeur de confusion gagna jusqu’à son front.
 Un instant, elle tâcha de soutenir, sans rien répondre, ce regard droit, qui
l’interrogeait; puis un de ses mouvements imprévus la mit tout à coup sur
pied, et, toujours silencieuse, elle prit une feuille au buvard de voyage
oublié la veille, pendant que Michel, stupéfait, la contemplait, les yeux
énormes...
Est-ce que tout allait recommencer?
En une seconde, au crayon, elle avait griffonné deux lignes, et, pliant son
papier en quatre, elle vint gravement le lui remettre:
—Il faut faire partir ça tout de suite!...
Le billet laconique disait proprement ceci:
«Tu t’étais trompée, Madeleine, et je te l’avais bien dit, moi, Michel est
blond!»

Puis, comme il n’en finissait pas de lire et demeurait là, immobile,

hochant la tête et souriant, elle lui enleva la feuille, et, la retournant,
griffonna de l’autre côté, encore plus vite, un second billet, encore plus
court:
«Ma petite Madeleine, je l’adore!»
 LE TIROIR

O N discutait sur le bonheur et la souffrance. Leur inégalité chez tous les

êtres. Leurs manifestations apparentes. Leurs orages cachés, bien
autrement violents souvent; et chacun, comme il arrive dès qu’on agite
les choses de sentiment, s’émouvait de sa propre cause; de pensées, de
souvenirs personnels qui lui revenaient en foule, qu’il ne voulait ou ne
pouvait dire, et qui eussent été, lui semblait-il, l’argument le plus décisif.
Les femmes surtout étaient vibrantes.
Ce monde des émotions sentimentales ou passionnées, qui est très
spécialement le leur, remué à plusieurs, avec tout l’abandon qui se peut,
provoquait des demi-confidences, des jugements, des affirmations, des
opinions, depuis longtemps souhaitées d’entendre; répondant sans qu’on le
sût à quelque doute secret, et apportant, sans autre raison que de toucher un
point sensible, blessure ou satisfaction.
Certains, par le regard échangé en parlant, soulignaient la phrase dite
pour tous, qui devenait personnelle. D’autres, en les surprenant,
concluaient.
C’étaient les êtres, tels qu’ils se laissent voir dans le monde. Demi-
sincères, demi-confiants. Encore cachés. Sans fausseté chez les meilleurs,
mais déformés, contraints, par l’éternelle obligation des usages et des
préjugés, par la pudeur des sentiments. Employant les mêmes mots,
discutant des mêmes choses et gardant entre eux cette prodigieuse
différence qui existe entre les individus et fait que, le même acte, la même
parole, le même geste, n’ont jamais pour personne la même signification.
Impulsifs au demeurant, dans l’animation commune de cet instant, avec un
courant de sympathie suffisant pour s’attendrir et s’indigner aux mêmes
instants, quittes à se reprendre ou se déjuger aussitôt qu’ils seraient seuls.
Sur un point, cependant, il y avait eu concordance absolue de
protestations.
Quelqu’un, dans le but optimiste de prouver tout très bien sur terre, avait
tenté de démontrer qu’il n’y avait pas, tant que cela, injustices ou privilèges,
mais seulement différence de forme.