CHAPTER 11: MANAGING INNOVATION AND

CHANGE

Vụ xả súng vào tháng 9 năm 2013 tại Xưởng hải quân Washington khiến 12 người thiệt mạng là một
trong những sự kiện đau buồn nhất trong lịch sử gần đây của Hải quân Hoa Kỳ. Làm thế nào mà một cựu
quân nhân dự bị của Hải quân có tiền sử các vấn đề về sức khỏe tâm thần và từng bị bắt giữ vì các vụ việc
liên quan đến súng ống lại có thể vào được cơ sở an ninh và nổ súng vào những người không nghi ngờ?
Aaron Alexis đang làm việc với tư cách là một nhà thầu của Hải quân và có giấy phép an ninh bí mật cho
phép anh ta vào Sân vì những sai sót trong quy trình kiểm tra an ninh. Sau vụ việc chết người, gia đình
của tất cả các nạn nhân (cũng như gia đình của Alexis, những người đã nghe thấy tiếng nói và tìm cách
điều trị sức khỏe tâm thần) đã kêu gọi thay đổi. Một tuần sau vụ nổ súng, các quan chức Bộ Quốc phòng
thừa nhận rằng một số dấu hiệu đỏ đã bị bỏ sót do vấn đề trong quy trình sàng lọc. Một khuyến nghị quan
trọng để thay đổi là tất cả các tài liệu hiện có của cảnh sát phải được đưa vào các báo cáo được sử dụng để
xác định tính đủ điều kiện để được cấp giấy phép an ninh, điều này có thể liên quan đến các sự cố trước
đây của Alexis liên quan đến súng. Khuyến nghị đã được gửi tới Bộ trưởng Quốc phòng Chuck Hagel để
phê duyệt. Những thay đổi khác đang được Bộ trưởng Hải quân Ray Mabus xem xét là yêu cầu xem xét
kỹ lưỡng hơn các ứng dụng an ninh ở cấp cao nhất và để các thành viên cấp cao, thay vì các sĩ quan cấp
dưới, xử lý vấn đề an ninh chỉ huy. Tuy nhiên, việc áp dụng bất kỳ thay đổi nào trong số này vào thực tế
sẽ đòi hỏi nỗ lực, đào tạo và cam kết rất lớn ở mọi cấp độ để tạo ra sự khác biệt.
Mặc dù đây là một ví dụ cực đoan, quân đội cũng giống như tất cả các tổ chức cần thường xuyên thực
hiện các thay đổi trong chính sách, thực tiễn và hoạt động để giải quyết những hạn chế, ứng phó với
những thách thức mới hoặc đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi. Mọi tổ chức đều cần phải thay đổi theo
thời gian. Ngoài ra, sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ là điều giúp các công ty phát triển mạnh mẽ.
Nếu tổ chức không thay đổi và đổi mới thành công, họ sẽ chết. Cần lưu ý rằng chỉ có một số ít công ty lớn
đạt đến độ tuổi 40, theo một nghiên cứu gần đây trên hơn 6 triệu công ty. Những người sống sót là những
người tàn nhẫn trong việc đổi mới và thay đổi. Mọi tổ chức đôi khi phải đối mặt với nhu cầu thay đổi
nhanh chóng và mạnh mẽ để đối phó với môi trường đang thay đổi. Hãy xem xét General Motors (GM).
Sau khi lâm vào tình trạng phá sản và phải được chính phủ Mỹ cứu trợ chỉ vài năm trước, GM đã lấy lại
được vị thế là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới một cách đáng kinh ngạc vào năm 2011 bằng cách thực
hiện sự kết hợp giữa quản lý, cơ cấu, chiến lược và thay đổi sản phẩm (kể từ đó, Toyota đã chiếm vị trí
hàng đầu một lần nữa).
Trong chương này, chúng ta xem xét cách tổ chức có thể được thiết kế để ứng phó với môi trường thông
qua sự thay đổi và phát triển nội bộ. Đầu tiên, chúng tôi xác định sự thay đổi của tổ chức, xem xét một số
lý do khiến mọi người chống lại sự thay đổi và xác định sự đổi mới mang tính đột phá cũng như cách tiếp
cận thuận cả hai tay đối với sự đổi mới. Sau đó, chúng tôi xem xét hai khía cạnh chính của sự thay đổi
trong tổ chức: giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới cũng như thay đổi con người và văn hóa. Cuối cùng,
chúng ta khám phá một số kỹ thuật mà các nhà quản lý sử dụng để thực hiện thay đổi.
Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc.
Thay đổi tổ chức được định nghĩa là việc tổ chức áp dụng một ý tưởng hoặc hành vi mới. Đôi khi, sự thay
đổi và đổi mới được thúc đẩy bởi các lực lượng bên ngoài tổ chức, chẳng hạn như khi một khách hàng có
quyền lực yêu cầu giảm giá hàng năm, khi một nhà cung cấp chính ngừng hoạt động hoặc khi các quy
định mới của chính phủ có hiệu lực. Thực hiện thay đổi thường là một trong những khía cạnh khó khăn
nhất của quản lý. Xem xét những thay đổi liên quan đến việc thực hiện Đạo luật Bảo vệ Bệnh nhân và
Chăm sóc Giá cả phải chăng (PPACA), thường được gọi là Đạo luật Chăm sóc Giá cả phải chăng (ACA)
hoặc “Obamacare”. Việc đăng ký mở cho các cá nhân trên các thị trường bảo hiểm y tế mới bắt đầu từ
ngày 1 tháng 10 năm 2013, nhưng đến cuối tháng, chỉ có một số ít người có thể đăng nhập vào trang web
Healthcare.gov, chứ đừng nói đến việc đăng ký bảo hiểm. Trục trặc kỹ thuật không phải là vấn đề duy
nhất mà Obama và các nhà lãnh đạo khác gặp phải. Hàng triệu người Mỹ từng tin rằng họ có thể duy trì
các chương trình bảo hiểm y tế cá nhân hiện tại đã bắt đầu nhận được thông báo hủy bỏ vì chương trình
của họ không đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Obama đưa ra lời xin lỗi và các nhà lãnh đạo bắt đầu
họp với các giám đốc điều hành bảo hiểm y tế để cố gắng tìm giải pháp cho vấn đề chính sách bị hủy bỏ.

Tại sao mọi người chống lại sự thay đổi?

Các nhà quản lý và những người khác tham gia vào việc thúc đẩy các ý tưởng mới nhận thấy rằng nhiều
người có xu hướng thích giữ nguyên hiện trạng, đó là một lý do tại sao việc thay đổi lại khó khăn đến vậy.
Hiểu lý do tại sao mọi người chống lại sự thay đổi là một khởi đầu tốt để biết cách giúp dẫn dắt những
thay đổi cần thiết trong tổ chức.

Tư lợi
Mọi người thường chống lại sự thay đổi mà họ cho rằng xung đột với lợi ích cá nhân của họ. Ví dụ, một
sự thay đổi được đề xuất trong thiết kế, cơ cấu hoặc công nghệ công việc có thể làm tăng khối lượng công
việc của nhân viên hoặc gây ra sự mất mát thực tế hoặc được cho là về quyền lực, uy tín, tiền lương hoặc
lợi ích.
Hãy nhớ lại cuộc thảo luận của chúng ta về ác cảm mất mát ở Chương 9. Nỗi sợ mất mát cá nhân có lẽ là
trở ngại lớn nhất đối với sự thay đổi của tổ chức. Nhiều người sẽ làm bất cứ điều gì có thể để tránh mất
mát. Hãy xem xét điều gì đang xảy ra tại Anheuser-Busch, công ty được công ty InBev của Bỉ mua lại.
Những người quản lý đã quen với việc bay hạng nhất hoặc trên máy bay của công ty giờ đây được yêu
cầu phải lái máy bay huấn luyện viên. Bia miễn phí đã là quá khứ và vé miễn phí cho các sự kiện thể thao
là rất hiếm. Từng bị những người khác trong ngành ghen tị vì những đặc quyền xa hoa của họ, các nhân
viên của Anheuser-Busch đang chống lại những thay đổi trên diện rộng của các nhà quản lý mới vì họ
cảm thấy rằng mình đang thua thiệt cả về tài chính lẫn địa vị. Tương tự, các nhà quản lý tại công ty sản
xuất điện Dynergy có trụ sở tại Houston phản đối việc thay đổi kế hoạch mở sàn cho văn phòng của họ vì
họ coi văn phòng riêng là biểu tượng cho quyền lực và uy tín của họ trong tổ chức. Ngoài ra, họ coi sự
thay đổi là sự mất kiểm soát đối với cuộc sống và hoàn cảnh của chính mình, điều này gây ra phản ứng
cảm xúc mạnh mẽ.

Thiếu hiểu biết và tin tưởng

Nhân viên thường không tin tưởng vào ý định đằng sau sự thay đổi hoặc không hiểu mục đích dự định
của sự thay đổi. Nếu mối quan hệ làm việc trước đây với người quản lý hoặc người đề xuất ý tưởng là tiêu
cực thì có thể xảy ra sự phản đối. Khi CareFusion Corporation được tách ra thành công ty con của
Cardinal Health, Giám đốc điều hành David L. Schlotterbeck và các giám đốc điều hành cấp cao khác
muốn triển khai các giá trị mới về hợp tác và làm việc theo nhóm, nhưng các nhà quản lý cấp thấp hơn
ban đầu nghi ngờ ý định của họ. Chỉ khi họ thấy rằng các nhà lãnh đạo cấp cao đã cam kết hoàn toàn với
các giá trị và tôn vinh chúng trong hành vi của chính họ thì những người khác mới bắt đầu ủng hộ những
thay đổi.

Tính không chắc chắn

Sự không chắc chắn là thiếu thông tin về các sự kiện trong tương lai. Nó đại diện cho một nỗi sợ hãi về
những điều chưa biết. Nó đặc biệt đe dọa đối với những nhân viên có khả năng chịu đựng thấp trước sự
thay đổi và sợ bất cứ điều gì khác thường. Họ không biết sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào và
lo lắng về việc liệu họ có thể đáp ứng được yêu cầu của quy trình hoặc công nghệ mới hay không. Các
bệnh viện đã chi hàng triệu đô la để áp dụng hồ sơ y tế điện tử đang gặp khó khăn trong việc thuyết phục
một số bác sĩ sử dụng chúng. Một lý do là sự không chắc chắn về việc hồ sơ điện tử sẽ thay đổi cách các
bác sĩ thực hiện công việc hàng ngày của họ như thế nào. Hầu hết mọi người đều có ít nhất một số nỗi sợ
hãi về những điều chưa biết và cảm thấy thoải mái hơn khi đối mặt với những điều đã được thử và đúng.
Hãy xem xét rằng các công ty tiện ích lắp đặt đồng hồ thông minh không dây ở các bang từ Maine đến
California đã phải đối mặt với phản ứng dữ dội từ khách hàng cho rằng đồng hồ đo xâm phạm quyền
riêng tư của họ, tăng chi phí và đe dọa sức khỏe của họ.

Đánh giá và mục tiêu khác nhau

Một lý do khác cản trở sự thay đổi là những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi hoặc đổi mới có thể đánh
giá tình hình khác với những người quản lý hoặc người đề xướng một ý tưởng mới. Các nhà phê bình
thường xuyên đưa ra những bất đồng chính đáng về những lợi ích được đề xuất của một sự thay đổi. Các
nhà quản lý ở mỗi bộ phận theo đuổi các mục tiêu khác nhau và một sự đổi mới có thể làm giảm hiệu quả
hoạt động và đạt được mục tiêu của một số bộ phận. Tại công ty dược phẩm Pfizer, các giám đốc điều
hành hàng đầu muốn triển khai một hệ thống máy tính để thu thập và xử lý dữ liệu thử nghiệm nghiên
cứu, hệ thống này có thể cắt giảm 40% chi phí phát triển thuốc mới. Các nhà quản lý nghiên cứu và phát
triển (R&D) phản đối, với lý do lo ngại rằng việc tự động hóa và tiêu chuẩn hóa các biểu mẫu báo cáo
trường hợp sẽ cản trở tính linh hoạt và sáng tạo của họ.
Các giám đốc điều hành của Apple hiện cũng đang gặp phải sự phản kháng này. Kể từ tháng 8 năm 2010,
Apple đã là tập đoàn lớn nhất của Mỹ về mặt định giá thị trường. Nhưng các giám đốc điều hành đang
chịu áp lực phải thay đổi vì điều kiện làm việc tồi tệ tại các nhà máy cung cấp ở nước ngoài. Hơn một nửa
số nhà cung cấp được kiểm toán bị phát hiện đã vi phạm các khía cạnh trong quy tắc ứng xử của Apple và
một số nhà cung cấp cũng vi phạm luật. Tuy nhiên, có xung đột trong nội bộ công ty vì mặc dù các giám
đốc điều hành cấp cao muốn cải thiện điều kiện, nhưng một số nhà quản lý cho rằng việc cải tổ triệt để sẽ
làm hỏng các mối quan hệ quan trọng với nhà cung cấp và làm chậm quá trình đổi mới cũng như cung cấp
sản phẩm mới.
Những lý do phản kháng này là chính đáng trong mắt những nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Các
nhà quản lý không nên bỏ qua sự phản kháng; thay vào đó, họ nên chẩn đoán lý do và thiết kế chiến lược
để được người dùng chấp nhận. Ở phần sau của chương, chúng ta sẽ thảo luận về một số kỹ thuật mà các
nhà quản lý có thể sử dụng để vượt qua sự phản kháng và thực hiện thay đổi một cách suôn sẻ.
Đổi mới đột phá
Như chúng ta đã thảo luận trước đây, đôi khi các lực lượng bên ngoài buộc các nhà quản lý phải tìm kiếm
những thay đổi, chẳng hạn như tạo ra hiệu quả cao hơn trong hoạt động hoặc những thay đổi khác để duy
trì lợi nhuận cho tổ chức. Những lúc khác, các nhà quản lý trong công ty nhận thấy nhu cầu đổi mới sản
phẩm hoặc dịch vụ.
Đổi mới mang tính đột phá đang trở thành mục tiêu của các công ty muốn duy trì khả năng cạnh tranh
trên cơ sở toàn cầu. Đổi mới đột phá đề cập đến những đổi mới về sản phẩm hoặc dịch vụ thường bắt đầu
từ quy mô nhỏ và cuối cùng thay thế hoàn toàn công nghệ sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có cho nhà sản
xuất và người tiêu dùng. Những công ty khởi xướng đổi mới mang tính đột phá thường giành chiến thắng
lớn; các công ty bị ảnh hưởng bởi công nghệ đột phá có thể bị loại khỏi hoạt động kinh doanh. Chẳng
hạn, DVD gần như đã xóa sổ ngành công nghiệp băng video, và giờ đây video phát trực tuyến đang đe
dọa DVD với số phận tương tự. Máy ảnh kỹ thuật số dường như đang loại bỏ ngành công nghiệp phim
ảnh và điện thoại thông minh đang đe dọa kỷ nguyên máy ảnh kỹ thuật số nhỏ gọn, như chúng ta đã thảo
luận ở Chương 3. Mọi người thích sử dụng điện thoại thông minh để chụp ảnh nhanh vì họ có thể dễ dàng
chia sẻ ảnh trên mạng xã hội. Doanh số bán máy ảnh ngắm và chụp tiếp tục giảm. Các lớp học trực tuyến,
mở, quy mô lớn (MOOC) có thể trở thành một sự đổi mới mang tính đột phá đối với hình thức cung cấp
các khóa học truyền thống và tốn kém dựa trên lớp học cho giáo dục đại học. Coursera, một công ty ở
Mountain View, California, có 3,5 triệu người dùng đã đăng ký cho 370 khóa học đại học trực tuyến hầu
hết là miễn phí. Một công ty có tên Square đã phát triển một đầu đọc thẻ tín dụng có thể cắm vào điện
thoại thông minh. Đây là sự đổi mới mang tính đột phá trong hệ thống dịch vụ tài chính nghìn tỷ đô la
dành cho thanh toán bằng thẻ tín dụng. Square đã giúp hàng triệu doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng
chi trả phí giao dịch do các công ty tài chính tính bắt đầu chấp nhận thẻ tín dụng. Nhiều đổi mới mang
tính đột phá đến từ các công ty khởi nghiệp nhỏ như Square và Coursera. Một số quan sát viên cho rằng
các công ty ở các thị trường mới nổi như Trung Quốc và Ấn Độ sẽ tạo ra một tỷ lệ lớn những đổi mới như
vậy trong những năm tới.21 Ví dụ, Godrej & Boyce đã tạo ra một chiếc tủ lạnh di động, chi phí thấp, chạy
bằng pin. dành cho Ấn Độ, được gọi là chotuKool, như chúng tôi đã mô tả trong Chương 4. Lenovo đã
giới thiệu LePhone ở Trung Quốc như một giải pháp thay thế rẻ tiền cho iPhone.
Điều này gắn liền với xu hướng được gọi là đổi mới ngược. Thay vì đổi mới ở các nước giàu có và
chuyển sản phẩm sang các thị trường mới nổi, các công ty như Lenovo, General Electric (GE), John
Deere, Nestlé, Procter & Gamble (P&G) và Xerox đang tạo ra các sản phẩm sáng tạo, chi phí thấp cho
các thị trường mới nổi và sau đó đóng gói lại chúng một cách nhanh chóng và không tốn kém để bán ở
các nước phát triển. Nhóm của GE Healthcare tại Trung Quốc đã tạo ra một chiếc máy siêu âm di động
được bán với giá thấp hơn 15% giá thành của những chiếc máy cao cấp của công ty. GE hiện bán sản
phẩm này trên toàn thế giới và đã phát triển thành dòng sản phẩm toàn cầu trị giá 278 triệu USD trong
vòng sáu năm. John Deere đã phát triển một loại máy kéo chất lượng cao, chi phí thấp dành cho nông dân
ở Ấn Độ. Loại máy này đang ngày càng có nhu cầu cao ở Hoa Kỳ đối với những nông dân đang quay
cuồng vì suy thoái kinh tế.
Phương pháp lưỡng năng
Thay đổi—đặc biệt là thay đổi lớn như thay đổi liên quan đến đổi mới mang tính đột phá—không hề dễ
dàng và nhiều tổ chức phải vật lộn để thay đổi thành công. Trong một số trường hợp, nhân viên không có
mong muốn hoặc động lực để đưa ra những ý tưởng mới hoặc ý tưởng của họ không bao giờ được những
người quản lý có thể áp dụng vào thực tế lắng nghe. Trong các trường hợp khác, người quản lý tìm hiểu
về những ý tưởng hay nhưng lại gặp khó khăn trong việc nhận được sự hợp tác từ nhân viên để thực hiện.
Sự thay đổi thành công đòi hỏi các tổ chức phải có khả năng vừa sáng tạo vừa thực hiện các ý tưởng, điều
đó có nghĩa là tổ chức phải học cách thuận cả hai tay.
Cách tiếp cận thuận cả hai tay có nghĩa là kết hợp các cấu trúc và quy trình phù hợp cho cả động lực sáng
tạo và việc triển khai đổi mới một cách có hệ thống. Ví dụ, một cơ cấu lỏng lẻo, linh hoạt và nhân viên
được tự do hơn xuất sắc trong việc sáng tạo và khởi xướng ý tưởng; tuy nhiên, những điều kiện tương tự
này thường gây khó khăn cho việc thực hiện thay đổi vì nhân viên ít có khả năng tuân thủ. Với cách tiếp
cận thuận cả hai bên, các nhà quản lý khuyến khích sự linh hoạt và tự do đổi mới cũng như đề xuất ý
tưởng mới với các bộ phận sáng tạo và các cơ chế khác mà chúng ta sẽ thảo luận trong chương này,
nhưng họ sử dụng cách tiếp cận cứng nhắc, tập trung và tiêu chuẩn hóa hơn để thực hiện đổi mới. Ví dụ,
Mike Lawrie, Giám đốc điều hành của công ty phần mềm Misys có trụ sở tại London, đã thành lập một
đơn vị riêng cho Giải pháp nguồn mở Misys, một liên doanh nhằm tạo ra một công nghệ có khả năng đột
phá trong ngành chăm sóc sức khỏe. Lawrie muốn những người sáng tạo có thời gian và nguồn lực cần
thiết để làm việc trên phần mềm mới hứa hẹn trao đổi dữ liệu liền mạch giữa các bệnh viện, bác sĩ, công
ty bảo hiểm và những người khác tham gia vào hệ thống chăm sóc sức khỏe. Việc thực hiện các ý tưởng
mới, trong đó tính thường xuyên và độ chính xác là quan trọng, diễn ra trong tổ chức thông thường.
…..
Các tổ chức phải chấp nhận nhiều loại thay đổi. Một lĩnh vực quan trọng của đổi mới là giới thiệu các sản
phẩm, dịch vụ và công nghệ mới. Thay đổi sản phẩm là sự thay đổi về sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra của
tổ chức. Đổi mới sản phẩm và dịch vụ là cách chủ yếu để các tổ chức thích ứng với những thay đổi của thị
trường, công nghệ và cạnh tranh.
Những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ có liên quan đến những thay đổi về công nghệ của tổ chức. Thay
đổi công nghệ là thay đổi trong quy trình sản xuất của tổ chức – cách tổ chức thực hiện công việc của
mình. Thay đổi công nghệ được thiết kế để làm cho việc sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ hiệu quả hơn.
Ba chiến lược đổi mới quan trọng để thay đổi sản phẩm và công nghệ được minh họa trong Hình 11.1.
Chiến lược đầu tiên, thăm dò, bao gồm việc thiết kế tổ chức để khuyến khích sự sáng tạo và khởi xướng
những ý tưởng mới. Chiến lược hợp tác đề cập đến việc tạo ra các điều kiện và hệ thống để tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phối hợp trong và ngoài nước cũng như chia sẻ kiến thức. Cuối cùng, vai trò đổi mới có
nghĩa là các nhà quản lý đưa ra các quy trình và cơ cấu để đảm bảo rằng các ý tưởng mới được đưa ra để
được chấp nhận và thực hiện.
…
Thăm dò là giai đoạn nảy sinh ý tưởng về sản phẩm và công nghệ mới. Các nhà quản lý thiết kế tổ chức
theo hướng khám phá bằng cách thiết lập các điều kiện khuyến khích tính sáng tạo và cho phép nảy sinh
những ý tưởng mới. Sáng tạo đề cập đến
tới việc tạo ra những ý tưởng mới lạ có thể đáp ứng nhu cầu nhận thức hoặc đáp ứng các cơ hội cho tổ
chức.32
Những người được chú ý vì sự sáng tạo của họ bao gồm Edwin Land, người đã phát minh ra máy ảnh
Polaroid, và kỹ sư người Thụy Sĩ George de Mestral, người đã tạo ra Velcro sau khi nhận thấy những
chiếc móc nhỏ trên một số gờ mắc vào tất len của anh ấy. Những người này nhìn thấy những cơ hội độc
đáo và sáng tạo trong những tình huống quen thuộc.
Đặc điểm của những người có tính sáng tạo cao được minh họa
ở cột bên trái của Hình 11.2. Những người sáng tạo thường được biết đến với sự độc đáo, cởi mở, tò mò,
cách tiếp cận tập trung để giải quyết vấn đề, sự kiên trì, thái độ thoải mái và vui tươi cũng như khả năng
tiếp thu những ý tưởng mới.33 Tính sáng tạocũng có thể được thiết kế thành các tổ chức. Hầu hết các
công ty đều muốn có nhiều nhân viên sáng tạo hơn và thường tìm cách thuê những cá nhân sáng tạo. Tuy
nhiên, cá nhân chỉ là một phần của câu chuyện và mỗi chúng ta đều có tiềm năng sáng tạo nhất định. Các
nhà quản lý có trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc cho phép sự sáng tạo phát triển.
Đặc điểm của các tổ chức sáng tạo tương ứng với đặc điểm của các cá nhân, như được minh họa ở cột bên
phải của Hình 11.2. Các tổ chức sáng tạo có cấu trúc lỏng lẻo. Mọi người thấy mình ở trong tình trạng mơ
hồ, nhiệm vụ không rõ ràng, lãnh thổ chồng chéo, nhiệm vụ được xác định lỏng lẻo và nhiều công việc
được thực hiện bởi các nhóm. Các nhà quản lý trong các công ty sáng tạo chấp nhận rủi ro và thử nghiệm.
Chúng lôi kéo nhân viên tham gia vào nhiều loại dự án khác nhau, để mọi người không bị mắc kẹt trong
nhịp điệu của những công việc thường ngày và loại bỏ nỗi sợ mắc sai lầm có thể cản trở tư duy sáng tạo.
Nghiên cứu cho thấy những đổi mới thành công thường đi kèm với tỷ lệ thất bại cao.
Các công ty đổi mới sử dụng cách tiếp cận từ dưới lên, nghĩa là khuyến khích dòng ý tưởng từ các cấp
thấp hơn và đảm bảo rằng chúng được các nhà điều hành cấp cao lắng nghe và hành động.
Một số công ty cũng sử dụng các cuộc thi đổi mới nội bộ, đây là một cách ngày càng phổ biến để hiện
thực hóa những đổi mới về sản phẩm và dịch vụ.
Vườn ươm ý tưởng là một cơ chế cung cấp nơi trú ẩn an toàn, nơi các ý tưởng của nhân viên trong toàn
công ty có thể được phát triển mà không có sự can thiệp từ bộ máy quan liêu hoặc chính trị của công ty.
…..