‫מדוע המשא ומתן נכשל‪ :‬חקירת מחסומים‬

‫לפתרון הסכסוך*‬
‫‪*ROBERT H. MNOOKIN‬‬
‫הקדמה‬
‫סכסוך הוא בלתי נמנע‪ ,‬אך לא פתרון יעיל והוגן‪.‬‬
‫קונפליקטים יכולים להימשך‪ ,‬למרות שיכול להיות כל מספר אפשרי של החלטות שישרתו טוב‬
‫יותר את האינטרסים של הצדדים – האחרונים בהיסטוריה של סכסוכים אתניים ודתיים בלבנון‪,‬‬
‫ישראל‪ ,‬קפריסין ויוגוסלביה משמשים תזכורת לכך‪ .‬ביומיום האישי שלנו ובחיים המקצועיים‪,‬‬
‫כולנו היינו עדים למחלוקות שבהן היעדר קבלת החלטה מטילה עלויות משמעותיות שיכולות‬
‫להימנע על ידי כל הצדדים‪.‬‬

‫יתרה מכך‪ ,‬רזולוציות רבות שהושגו ‪ -‬אם דרך משא ומתן או כפייה ‪ -‬נכשלים באופן בולט לספק‬
‫את קריטריון יעילות הפארטו של הכלכלנים‪ .‬הרשו לי להציע כמה דוגמאות שבהן‪ ,‬לפחות‬
‫בדיעבד‪ ,‬קל לזהות אלטרנטיבה להחלטות שאולי היו משאירות את שני הצדדים במצב טוב יותר‪.‬‬

‫הדוגמה הראשונה שלי כוללת משפחה בהליכי גירושים בקליפורניה אשר היו חלק ממחקר אורך‬
‫שבוצע על ידי פסיכולוג סטנפורד‪ ,‬אלינור מקובי ואני‪ .‬מרי ופול טמפלטון בילו שלוש שנים‬
‫בלחימה על המשמורת על בתם בת השבע טרייסי‪ .‬לאחר מכן‪ ,‬ב ‪ ,1985 -‬מרי הגישה תביעת‬
‫גירושין‪ .‬מרי רצתה משמורת בלעדית; פול רצה משמורת פיזית משותפת‪ .‬המשפחה בעלת הכנסה‬
‫בינונית הוציאה על כך יותר מ‪ 37,000 -‬דולר עורכי דין ומומחים‪ .‬תוך כדי כך הם עשו טראומה‬
‫לטרייסי וגרמו כאב רגשי גדול אחד על השני‪ .‬הסכסוך שהתמקד במי שיטפל בצורה הטובה ביותר‬
‫בבתם‪ ,‬פגע במערכת היחסים של כל אחד מההורים עם טרייסי‪ ,‬שסבלה נורא כשתפסה אותו‬
‫באמצע הסכסוך של ההורים‪ .‬בסופו של דבר צו הגירושין קבע שלמרי משמורת פיזית ראשית על‬
‫טרייסי‪ ,‬ופול יהיה זכאי לביקור סביר בסוף השבוע‪ .‬חוסר יכולתם של ההורים לנהל משא ומתן‬
‫הוביל לתוצאה שבה אמא‪ ,‬אב ובת ‪ -‬כולם מפסידים‪.‬‬

‫סכסוך בין "איסטרן איירליינס" ואיגודי העובדים שלה מייצג עוד דוגמה בולטת לתוצאה של‬
‫הפסד כל הצדדים‪ .‬בשנת ‪ ,1986‬פרנק לורנצו השתלט על איסטרן‪ ,‬אז חברת התעופה האמריקנית‬
‫השמינית בגודלה‪ ,‬עם מעל ‪ 42,000‬עובדים וכ‪ 1,000-‬טיסות יומיות לשבעים ערים‪ .‬בשלוש השנים‬
‫הבאות‪ ,‬לורנצו‪ ,‬שנחשב לפורץ איגודים מאורגנים בעבודה‪ ,‬לחץ על האיגודים של חברת התעופה‬
‫לוויתורים שונים ופיטרו עובדים כדי להפחית עלויות‪ .‬האיגודים הגיבו במגוון דרכים‪ ,‬כולל מסע‬
‫יחסי ציבור המצביע על כך שהמטוסים של איסטרן מטופלים בצורה לא נכונה בגלל שלורנצו קיצץ‬
‫בצורה לא הולמת עלויות‪ .‬במרץ ‪ ,1989‬עימותים בין ההנהלה לעובדים הפכו למלחמה של ממש‪.‬‬
‫המכונאים של איסטרן פתחו בשביתה‪ ,‬והטייסים ומלווי הטיסה הצטרפו בתחילה‪ .‬קרב ה"אין‬
‫מעצורים"‪ ,‬בין לורנצו למכונאים הובילו להפסדים בשני הצדדים‪.‬‬

‫זמן קצר לאחר תחילת השביתה‪ ,‬כדי להפעיל לחץ על האיגודים להימנע מתביעות נושים‪ ,‬הנהלת‬
‫איסטרן הגישה בקשה לפשיטת רגל‪ ,‬שכרה מחליפים קבועים של השובתים‪ ,‬והחלו למכור נכסים‪.‬‬
‫בעוד הטייסים והדיילים החזיקו מעמד רק כמה חודשים‪ ,‬איגוד המכונאים המשיך בשביתה‪ ,‬נחוש‬
‫להיפטר מלורנצו בכל מחיר‪ .‬במובן מסוים‪ ,‬הם הצליחו‪ ,‬שכן ב‪ 1990-‬עם פשיטת הרגל‪ ,‬בית‬
‫המשפט אילץ את לורנצו לוותר על השליטה במזרח‪ ,‬הסתבר כניצחון פירוס לאיגוד ב‪ 18-‬בינואר‬
‫‪ , 1991‬חברות תעופה מזרחיות השביתו את הפעילות לצמיתות‪ .‬המאבק הטיטאני בין "טקסקו"‬
‫ל"פנזויל" על "גטי אויל" מספק דוגמה נוספת לכישלון מיקוח‪ ,‬אם כי במידת מה עדין יותר‪ .‬כאן‪,‬‬
‫שני התאגידים שרדו‪ ,‬עם מנצח ברור ומפסיד; טקסקו שילמה לפנזואיל ‪ 3‬מיליארד דולר במזומן‬
‫כדי לסיים את המחלוקת ב‪ .1988-‬הצדדים הגיעו להסדר‪ ,‬אך רק לאחר שנה של הליך פשיטת רגל‬
‫של טקסקו וסכסוכים משפטיים ממושכים בבתי משפט שונים‪ .‬בעוד המחלוקת נמשכה‪ ,‬ערך ההון‬
‫העצמי המשולב משתי החברות הצטמצם בכ‪ 3.4-‬מיליארד דולר‪ .‬פשרה לפני שטקסקו הגישה‬
‫בקשה לפשיטת רגל‪ ,‬היה מנצל פחות משאבים סוציאלים‪ ,‬והיה יקר ערך יותר לבעלי המניות של‬
‫שתי חברות מאשר ההחלטה שיצר בית המשפט לפשיטת רגל כשנה מאוחר יותר‪.‬‬

‫הדוגמה האחרונה שלי היא סיפור ארט בוכוולד ‪ -‬אבל אין מדובר בנושא מצחיק‪ ,‬לפחות לא עבור‬
‫בוכוולד‪ .‬הוא ושותפו‪ ,‬אלן ברנהיים‪ ,‬הגיש את "הטיפול" של בוכוולד בן שניים וחצי עמודים עבור‬
‫סיפור שנקרא "מלך ליום" ל‪ Paramount Pictures-‬בהתאם לחוזים‪ ,‬בתנאי שברנהיים יפיק כל‬
‫סרט המבוסס על רעיון הסיפור וכי בוכוולד וברנהיים יחלקו כל אחד ברווחים‪ .‬בשנת ‪,1989‬‬
‫בוכוולד וברנהיים תבעו את פרמאונט בגין הפרת חוזים‪ .‬הם טענו שהאולפן ביסס את סרטו של‬
‫אדי מרפי‪" ,‬באים אל אמריקה"‪ ,‬על הטיפול שלהם מבלי לתת להם את המגיע להם‪ .‬לאחר מכן‬
‫שלוש שנים של ליטיגציה (דיונים משפטיים) מרה‪ ,‬פסק שופט משפט לבוכוולד ‪ 150,000‬דולר‬
‫ולברנהיים ‪ 750,000‬דולר‪ .‬בחשבונות העיתון הראשוניים‪ ,‬שני הצדדים טען לניצחון‪ ,‬אבל זו בקושי‬
‫דוגמה לניצחון שני הצדדים‪ .‬פרמאונט טען כי הוא הזוכה משום ששכר הטרחה של עורכי הדין‬
‫של התובעים עלה על ‪ 2.5‬מיליון דולר וההחלמה הכוללת של ‪ 900,000‬דולר בלבד הייתה קטנה‬
‫חלק מ‪ 6.2-‬מיליון הדולר שביקשו בוכוולד וברהיים בטיעונים האחרונים‪ .‬כפי שמתברר‪ ,‬בוכוולד‬
‫וברנהיים לא יצטרכו לשלם את מלוא שכר הטרחה בגלל הסדר מגירה תקיף עם משרד עורכי‬
‫הדין שלהם‪ ,‬אבל בוכוולד הודה שהחלק שלו מהכיס ההוצאות לבדן עולות על ‪ 200,000‬דולר‪,‬‬
‫וכתוצאה מכך‪ ,‬אין להם רשת התאוששות‪ ".‬מצד שני‪ ,‬בוכוולד לעג טענת הניצחון של פרמאונט‪.‬‬
‫איך‪ ,‬הוא שאל‪ ,‬זה יכול להיות ניצחון עבור הנתבעת שתשלם כמעט מיליון דולר פיצויים‪ ,‬ובנוסף‪,‬‬
‫יש לה הוצאות משפט מעל ‪ 3‬מיליון דולר‪ ,‬נראה לי כמו הפסד של שני הצדדים‪.‬‬

‫על מיטת ערש הדווי שלה‪ ,‬גרטרוד סטיין נשאלה על ידי אליס ב' טוקלס‪" ,‬מה התשובה? מה‬
‫התשובה?" אחרי שתיקה ארוכה‪ ,‬סטיין השיבה‪" :‬לא‪ ,‬מה השאלה?"‪.‬‬

‫דוגמאות כאלה‪ ,‬ואני בטוח שתוכל להוסיף עוד הרבה משלך‪ ,‬מעלה שאלה מרכזית לאלה מאיתנו‬
‫העוסקים ביישוב סכסוכים‪ :‬למה זה תחת נסיבות שבהן יש החלטות שמשרתות טוב יותר את‬
‫בעלי המחלוקת‪ ,‬משא ומתן לרוב לא מצליח להשיג פתרונות יעילים? במילים אחרות‪ ,‬מהם‬
‫החסמים לפתרון סכסוך במשא ומתן?‬

‫חסמים לפתרון המשא ומתן של סכסוך‬

‫בהרצאה של הערב אבדוק ארבעה מחסומים כאלה"‪.‬‬

‫כל אחד מהחסמים הללו משקף נקודות מבט תיאורטיות שונות במקצת על משא ומתן ויישוב‬
‫סכסוכים‪ .‬המחסום הראשון הוא אסטרטגי‪ ,‬המוצע על ידי תורת המשחקים והניתוח הכלכלי של‬
‫ִה תַמ ְק חּות‪ .‬המחסום מתייחס לדילמה הבסיסית הטבועה ב תהליך המשא ומתן‪ .‬כל משא ומתן‬
‫אופייני כולל מתח בין‪( :‬א) גילוי תחומי עניין משותפים ומקסום הרווחים המשותפים‪ ,‬ו‪(-‬ב)‬
‫מיקסום הרווחים של האדם עצמו כאשר בהכרח יהיה פחות עבור האחר‪ .‬המחסום השני נוצר‬
‫כתוצאה מכך של בעיית המנהל‪/‬סוכן‪ .‬בהרבה מחלוקות‪ ,‬מנהלים לא מנהלים משא ומתן בשם‬
‫עצמם‪ ,‬אך במקום זאת פועלים באמצעות סוכנים שלהם אולי תמריצים שונים במקצת‬
‫מהמנהלים שלהם‪ .‬העבודה הזו נשענת מחקר הנוגע לבעיית ה"מנהל‪/‬סוכן" במשפטים‪ ,‬כלכלה‬
‫וכלכלת עלות העסקה״‪ .‬המחסום השלישי הוא קוגניטיבי‪ ,‬ומתייחס לאופן שבו המוח האנושי‬
‫מעבד מידע‪ ,‬במיוחד בהערכת סיכונים ואי ודאות‪ .‬הדיון שלי כאן מתבסס על התקופה האחרונה‬
‫בעבודה בפסיכולוגיה קוגניטיבית‪ ,‬במיוחד המחקר פורץ הדרך של עמיתי‪ ,‬עמוס טברסקי ומשתף‬
‫הפעולה שלו‪ ,‬דניאל קלממן‪ .‬המחסום הרביעי והאחרון‪" ,‬פיחות תגובתי"‪ ,‬נשען על מחקר החברתי‬
‫פסיכולוגי של עמיתי לי רוס‪ ,‬ומתייחס לעובדה כי מיקוח הוא תהליך חברתי אינטראקטיבי שבו‬
‫כל צד מסיק כל הזמן מסקנות לגבי הכוונות‪ ,‬המניעים ותום הלב של האחר‪.‬‬

‫כפי שאמור להיות ברור‪ ,‬אני לא מנסה לספק רשימה מקיפה של חסמים או סיווג מקיף‪ .‬במקום‬
‫זאת‪ ,‬המטרה שלי היא להראות את הרעיון של מחסומים‪ ,‬לספק נקודת תצפית שימושית ובהכרח‬
‫בינתחומית כדי לבחון מדוע לפעמים משא ומתן נכשל‪ .‬לאחר תיאור ארבעת חסמים אלו‬
‫והרלוונטיות שלהם לחקר המשא ומתן‪ ,‬אציע בקצרה מגוון דרכים שצדדים שלישיים ניטרליים‬
‫עשויים לעזור להתגבר על כל אחד מהמחסומים הללו‪.‬‬

‫מחסומים אסטרטגיים‬

‫החסם הראשון בפני פתרון סכסוך במשא ומתן הוא אינהרנטי במאפיין מרכזי של משא ומתן‪.‬‬
‫משא ומתן ניתן להשוות‪ ,‬באופן מטפורי‪ ,‬להכנת פשטידה ואז לחלק אותה‪ .‬התהליך של פתרון‬
‫סכסוכים משפיע גם על גודל העוגה וגם על מי שמקבל איזה גודל פרוסה‪ .‬התנהגות המתדיינים‬
‫עשויה להשפיע על גודל העוגה במגוון של דרכים‪ .‬מצד אחד‪ ,‬הוצאות משפט הניתנות להימנע‪,‬‬
‫ועלויות אחרות בתהליך מכווצות את העוגה‪ .‬מצד שני‪ ,‬מנהלי משא ומתן יכולים יחד "ליצור ערך"‬
‫ולהגדיל את העוגה על ידי גילוי החלטות שבהן כל צד תורם מיומנויות משלימות מיוחדות שניתן‬
‫לשלב בצורה סינרגטית‪ ,‬או על ידי ניצול הבדלים בהעדפות יחסיות שמתירים עסקאות שמשפרות‬
‫את מצבם של שני הצדדים‪ .‬ספרים כמו "להגיע לכן" התומכים ב"משא ומתן מנצח" מדגישים את‬
‫הפוטנציאל והיתרונות של גישות שיתופיות לפתרון בעיות למשא ומתן אשר מאפשרות לצדדים‬
‫למקסם את גודל העוגה‪ .‬משא ומתן כרוך גם בסוגיות הנוגעות להפצה של הטבות‪ ,‬וביחס להפצה‬
‫טהורה‪ ,‬שני הצדדים לא יכולים להשתפר בו זמנית‪ ,‬בהינתן פשטידה בגודל קבוע‪ ,‬פרוסה גדולה‬
‫יותר לך משמעותה פרוסה קטנה יותר עבורי‪.‬‬

‫מכיוון שמיקוח כרוך בדרך כלל בשתי בעיות היעילות (כלומר‪ ,‬כמה גדולה אפשר לעשות את‬
‫העוגה) ובעיות חלוקה (כלומר‪ ,‬מי מקבל‪ ,‬ואיזה גודל פרוסה)‪ ,‬משא ומתן כרוך במתח מובנה ‪ -‬כזה‬
‫שדיוויד לאקס וג'יימס סבניוס כינו את "דילמת המשא ומתן"‪ .‬כדי ליצור ערך‪ ,‬חשוב מאוד‬
‫שייווצרו אפשרויות לאור האינטרסים וההעדפות הבסיסיות של שני הצדדים‪ .‬זה מציע את‬
‫החשיבות של פתיחות וחשיפה‪ ,‬כך שמגוון אפשרויות יכולות לנתח ולהשוות מנקודת המבט של כל‬
‫הנוגעים בדבר‪ .‬עם זאת‪ ,‬כשמדובר בהיבטים של מיקוח‪ ,‬גילוי נאות מלא ‪ -‬במיוחד אם הצד השני‬
‫אינו חוזר בו ‪ -‬יכול לעתים קרובות להוביל לתוצאות שבהן הצד הפתוח יותר מקבל בהערכה‬
‫יחסית פרוסה קטנה יותר‪ .‬בניסוח אחר‪ ,‬גישות לא הדדיות ליצירת ערך משאירה את היוצר שלהם‬
‫חשוף לטענות לטקטיקות‪ .‬מצד שני‪ ,‬התמקדות בהיבטי מיקוח יכולה לעתים קרובות להוביל‬
‫למבוי סתום מיותר‪ ,‬ובעיקר‪ ,‬לכישלון בלגלות אפשרויות או חלופות שהופכות את שני הצדדים‬
‫לטובים יותר‪ .‬דוגמה פשוטה יכולה לחשוף את הדילמה‪ .‬הראשון כולל משחק תיאורטיקנים‬
‫המכונה "אסימטריה של מידע"‪ ,‬שפשוט אומר שכל צד במשא ומתן אופייני יודע כמה עובדות‬
‫רלוונטיות שהאחר הצד לא יודע‪ .‬נניח שיש לי עשרה תפוחים ואין לי תפוזים‪ ,‬ולננסי רוג'רס יש‬
‫עשרה תפוזים וללא תפוחים‪( .‬נניח שתפוחים ותפוזים אחרת לא זמינים לאף אחד מאיתנו) אני‬
‫אוהב תפוזים ושונא תפוחים‪ .‬ננסי אוהבת שניהם באותה מידה‪ .‬אני מציע לננסי ששנינו נצליח‬
‫ועדיף דרך מסחר‪ .‬אם אגלה לננסי שאני אוהב תפוזים ואל תאכלי תפוחים‪ ,‬וננסי רוצה לנהל‬
‫מיקוח אסטרטגי‪ ,‬היא יכולה פשוט להציע שההעדפות שלה זהות לשלי‪ ,‬אם כי‪ ,‬למען האמת‪ ,‬היא‬
‫אוהבת את שניהם‪ .‬אולי היא תציע לי לתת לה תשעה תפוחים (שלדבריה אין ערך עבורה) בתמורה‬
‫לאחד ממנה מאוד תפוזים יקרי ערך‪ .‬כי לרוב קשה מאוד לאחד הצדדים לדעת‬

‫ההעדפות הבסיסיות של הצד השני‪ ,‬צדדים במשא ומתן עשויים לבלף או לשקר לגבי האינטרסים‬
‫וההעדפות הבסיסיות שלהם‪ .‬ואכן‪ ,‬במשא ומתן רבים‪ ,‬ייתכן שלעולם לא ניתן יהיה לדעת אם‬
‫הצד השני חשף ביושר את האינטרסים וההעדפות שלו‪ .‬אני צריך להיות פתוח ליצור ערך‪ ,‬אבל‬
‫הפתיחות שלי עשויה לפעול לרעתי ביחס להיבט החלוקתי של המשא ומתן‪ .‬גם כאשר שני הצדדים‬
‫יודעים את כל המידע הרלוונטי‪ ,‬ושרווחים פוטנציאליים עשויים לנבוע מעסקה אסטרטגית‪ ,‬משא‬
‫ומתן כיצד לחלק את העוגה עדיין יכול להוביל למבוי סתום (ללא עסקאות כלל) או מיקוח ממושך‬
‫ויקר‪ ,‬ובכך מכווץ את העוגה‪ .‬לדוגמה‪ ,‬נניח שלננסי יש בית למכירה שעבורו יש מחיר הזמנה של‬
‫‪ .$245,000‬אני מוכן לשלם עד ‪ $295,000‬עבור בית‪ .‬כל עסקה בטווח מיקוח נע בין ‪ $245,000‬ל‪-‬‬
‫‪ $295,000‬יהיה טוב יותר לשנינו מאשר לא למכור בכלל‪ .‬נניח שכל אחד מאיתנו יודע את מחיר‬
‫ההזמנה של האחר‪ .‬האם תהיה עסקה? לא בהכרח‪ .‬אם אנחנו לא מסכימים לגבי האופן שבו יש‬
‫לחלק את "העודף" של ‪( 50,000$‬כל אחד רוצה את הכל או את רובו)‪ ,‬המשא ומתן שלנו עלול‬
‫להסתיים במבוי סתום‪ָ .‬אנּו עשויים לעסוק בטקטיקות של משא ומתן קשיח שבו כל אחד ניסה‬
‫לעשות זאת בלשכנע את האחר שהוא או היא היו מחויבים להתרחק עסקה מועילה‪ ,‬במקום לקבל‬
‫פחות מ‪ $40,000-‬מהעודף‪ .‬ננסי עשויה לטעון שהיא לא תיקח דולר פחות מ‪ ,$285,000-‬או אפילו‬
‫‪ 294,999‬דולר לצורך העניין‪ .‬אכן‪ ,‬היא עלולה להרחיק לכת עד כדי לתת כוח של עורך דין לסוכן‬
‫למכור רק במחיר הזה‪ ,‬ואז לעזוב את העיר כדי להפוך את המחויבות שלה לאמינה‪ .‬כמובן‪,‬‬
‫יכולתי לשחק את אותו סוג של משחק והתוצאה תהיה אז שלא מתבצעת עסקה ומצב שנינו גרוע‬
‫יותר‪ .‬במקרה זה‪ ,‬המתח הברור בין ה חלוקת ה‪ 50,000$-‬והאפשרויות ליצירת ערך הגלומות בכל‬
‫מכירה בטווח המיקוח עשויה להוביל ללא עסקה‪.‬‬

‫התנהגות אסטרטגית ‪ -‬שעשויה להיות רציונלית לבעל אינטרס או צד שעסוק במקסום גודל‬
‫הפרוסה שלו או שלה – יכולה לעתים קרובות להוביל לתוצאות לא יעילות‪ .‬הנתונים לתביעת‬
‫טקטיקות לעתים קרובות מגיבים באדיבות‪ ,‬והתוצאה בדרך כלל היא להעלות את העלות של‬
‫תהליך יישוב המחלוקות‪ .‬בוכוולד נגד ‪.Paramount PicturesCorp‬היא דוגמה טובה למקרה שבו‬
‫העלויות הכלכליות של התדיינות משפטית קשה כמצמצמת כמובן ובאופן משמעותי את העוגה‪.‬‬
‫הצדדים עשויים להתפתות לעסוק בהתנהגות אסטרטגית‪ ,‬בתקווה לקבל יותר‪ .‬לרוב כולם‬
‫מכווצים את גודל העוגה‪ .‬בעלי ניסיון בתחום האזרחי בתהליך ליטיגציה רואים זאת כל הזמן‪ .‬צד‬
‫אחד או שני הצדדים מנסים לעתים קרובות לעשות זאת‪ ,‬ולהשתמש בגילוי לפני משפט כמנוף כדי‬
‫לאלץ את הצד השני להסכים ליישוב נוח יותר‪ .‬עם זאת‪ ,‬לעתים קרובות התוצאה היא ששני‬
‫הצדדים מוציאים כסף מיותר על תהליך יישוב המחלוקות‪.‬‬

‫בעיית המנהל‪/‬סוכן‬

‫המחסום השני מוצע על ידי עבודה אחרונה הנוגעת לכלכלת עלות העסקה‪ ,‬ולעיתים מכונה בעיית‬
‫"המנהל‪/‬סוכן"‪ .‬למרות הז'רגון‪ ,‬הרעיון הבסיסי מוכר לכולם בחדר הזה‪ .‬הבעיה הבסיסית היא‬
‫שהתמריצים עבור סוכן (בין אם זה עורך דין‪ ,‬עובד או נושא משרה) המנהל משא ומתן מטעם של‬
‫צד לסכסוך עלול לגרום להתנהגות שאינה משרתת את האינטרסים של המנהל עצמו‪ .‬המחקר‬
‫הרלוונטי מצביע על כך שזה לא עניין פשוט ‪ -‬בין אם בחוזה ובין אם לפי מנהג ‪ -‬כדי ליישר בצורה‬
‫מושלמת את התמריצים לסוכן עם האינטרסים של המנהל‪ .‬פער הזה עשוי לשמש מחסום לפתרון‬
‫יעיל של סכסוכים‪ .‬ליטיגציה כרוכה בבעיות מנהל‪/‬סוכן‪ .‬בליטיגציה אזרחית‪ ,‬למשל ‪ -‬במיוחד‬
‫כאשר עורכי הדין משני הצדדים מועסקים בתשלום לפי שעה ‪ -‬יש מעט מאוד תמריץ לעורכי דין‬
‫יריבים לשתף פעולה‪ ,‬במיוחד אם ללקוחות יש את היכולת לשלם עבורם מלחמת תעלות וכעסים‪.‬‬
‫פרשנים מציעים כי זו אחת הסיבות לכך שמקרים רבים מסתפקים במדרגות בית המשפט‪ ,‬ולא‬
‫לפני‪ :‬עבור עורכי הדין‪ ,‬פשרה מאוחרת עשויה למנוע את מבוכה אפשרית של תוצאה קיצונית‪ ,‬ובו‬
‫בזמן לספק עמלות ניכרות״‪.‬‬

‫ייתכן שבסכסוך בין טקסקו‪/‬פנזויל הייתה בעיית מנהל‪/‬סוכן מסוג אחר‪ .‬אני ועמיתי בוב ווילסון‬
‫התווכחנו שהאינטרסים של נושאי המשרה והדירקטורים של טקסקו היו שונים מאלה של בעלי‬
‫המניות של טקסקו בדרכים שאולי השפיעו על ניהול התדיינות זו‪ .‬למרות שבעלי המניות נהנו‬
‫מהסדר מוקדם יותר‪ ,‬ההתדיינות נשלטה על ידי דירקטורים‪ ,‬פקידים ועורכי דין שהאינטרסים‬
‫שלהם היו שונים בחשיבותם‪ .‬בחינה מדוקדקת של התמריצים לניהול מציעה טקסקו הסבר‬
‫לעיכוב בהסדר‪ .‬הדירקטורים והפקידים של טקסקו היו בעצמם נאשמים בארבע עשרה תביעות‪,‬‬
‫אחת עשרה מהן תביעות נגזרות של בעלי מניות‪ ,‬שהובאו לאחר פסק הדין המקורי בשווי‬
‫מיליארדי דולרים של ‪ Pennzoil‬בבית משפט בטקסס‪ .‬תביעות אלה טענו בעצם כי הדירקטורים‬
‫של טקסקו והפקידים הפרו את חובת הזהירות שלהם כלפי התאגיד בכך שגרמו ל ‪ Texaco‬לרכוש‬
‫את ‪ Getty Oil‬באופן שהוביל למיליארד דולר במשפט טקסס‪ .‬לאחר פסק דין זה‪ ,‬ובמשך השנים‬
‫הבאות‪ ,‬הנהלת טקסקו‪ ,‬באופן רציונלי‪ ,‬עשויה להעדיף לערער על משפט פנזויל ולבקש צדק‬
‫מוחלט‪ ,‬למרות הסדר מהיר שכן הערך הצפוי של ההתדיינות היה עשוי לשרת את בעלי המניות‬
‫טוב יותר‪ .‬מכיוון שהם עמדו בפני הסיכון של אחריות אישית‪ ,‬הדירקטורים והפקידים של טקסקו‬
‫פעלו בצורה כזו שהציעו להם להעדיף להסתכן בהמשך התיק עד הסוף המר (עם סיכוי קל לפטור‬
‫מוחלט) במקום לקבל החלטה במשא ומתן‪ ,‬אף שבכך הסתכנו בהכפפת התאגיד לפסק דין של‬
‫מיליארד דולר‪ .‬התיק בסופו של דבר אכן הוסדר‪ ,‬אך רק באמצעות הליך פשיטת רגל שבו בית‬
‫המשפט ביטל את הסיכון של אחריות אישית על נושאי המשרה והדירקטורים של טקסקו"‪.‬‬

‫מחסומים קוגניטיביים‬

‫המחסום השלישי הוא תוצר לוואי של הדרך שבה המוח האנושי מעבד מידע‪ ,‬מתמודד עם סיכונים‬
‫ואי ודאויות ועושה מסקנות ופסקי דין‪ .‬מחקר על ידי פסיכולוגים קוגניטיביים במהלך חמש עשרה‬
‫השנים האחרונות מציעה מספר דרכים שבהן חשיבה אנושית לעתים קרובות מציעות תיאוריות‬
‫של שיפוט וביצוע החלטה רציונלית‪.‬‬

‫דניאל קלנמן ועמוס טברסקי ערכו מחקר על מספר הטיות קוגניטיביות שרלוונטיות למשא ומתן‪.‬‬
‫ברצוני להתמקד בשני היבטים של עבודתם‪ :‬אלה הנוגעים לסלידה מאובדן ואפקטי מסגור‪.‬‬

‫נניח שלכל מי שמשתתף בהרצאה של הערב מוצעת בחירה משמחת ‪ -‬בסוף ההרצאה שלי אתה‬
‫יכול לצאת מהקצה הצפוני של האולם או הקצה הדרומי‪ .‬אם תבחר ביציאה הצפונית‪ ,‬אתה תקבל‬
‫מעטפה שבה יהיו שטרות חדשים של עשרים דולר‪ .‬במקום זאת‪ ,‬אם תבחר ביציאה הדרומית‪,‬‬
‫תינתן לך מעטפה סגורה שנשלפה באקראי מפח‪ ,‬כאשר רבע מהן מכילות שטר של ‪ 100‬דולר‪ ,‬אך‬
‫שלושה רבעים ריקים‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬אתה יכול לקבל רווח בטוח של ‪ $20‬אם אתה יוצא מהדלת‬
‫הצפונית‪ ,‬או אתה יכול במקום זאת להמר על ידי בחירת הדלת הדרומית שבה יהיה לך סיכוי של‬
‫‪ 25%‬לזכות ב‪ $100-‬וסיכוי של ‪ 75%‬לא לזכות בכלום‪ .‬באיזה הייתם בוחרים? עבודה ניסיונית‬
‫רבה מציעה שהרוב המכריע מכם יבחר ברווח הוודאי של ‪ ,20$‬למרות ש"הערך הצפוי" של‬
‫החלופה השנייה‪ , $25 ,‬הוא מעט יותר‪ .‬זוהי תופעה ידועה הנקראת "שנאת סיכון"‪ .‬העיקרון הוא‬
‫שרוב האנשים יקחו דבר בטוח על פני הימור‪ ,‬אפילו כאשר ההימור עשוי לקבל תמורה "צפויה"‬
‫גבוהה יותר‪.‬‬

‫דניאל קבנמן ועמוס טברסקי קידמו הבנה של התנהגות תחת אי ודאות עם תגלית יוצאת דופן‪ .‬הם‬
‫מציעים שכדי להימנע ממה שאחרת יהיה הפסד בטוח‪ ,‬אנשים רבים יהמרו‪ ,‬גם אם ההפסד הצפוי‬
‫מההימור הוא יותר גדול‪ .‬ניתן להמחיש את הרעיון הבסיסי שלהם על ידי שינוי ההיפותטי שלי‪.‬‬
‫למרות שלא ידעת את זה כשהוזמנת להרצאה זו‪ ,‬זה לא בחינם‪ .‬בתום ההרצאה הדלתות עומדות‬
‫להינעל‪ .‬אם תצא מהדלת הצפונית‪ ,‬תידרש לשלם ‪ 20$‬כעמלת יציאה‪ .‬אם תצא מהדלת הדרומית‪,‬‬
‫תשתתף בהגרלה על ידי הגרלת המעטפה ‪ -‬שלושה רבעים מהם ישחררו אותך בחינם‪ ,‬אבל רבע‬
‫מהם תידרש לשלם ‪ 100‬דולר‪ .‬בהנחה שכל הכסף הולך לקופת הדיקן ‪ -‬מטרה טובה מאוד‪ .‬מה‬
‫אתה בוחר? יש הרבה מאוד מחקרים אמפיריים‪ ,‬המבוססים על עבודתם הראשונית של כהנמן‬
‫וטברסקי‪ ,‬המציעים שהרוב מהקהל הזה יבחר ביציאה הדרומית ‪ -‬כלומר‪ ,‬רובכם יבחרו להמר‬
‫כדי להימנע מלהפסיד ‪ $ 20‬בוודאות‪ .‬כהנמן וטברסקי קוראים לזה "רתיעה מהפסד"‪.‬‬

‫עכשיו תחשוב על שתי הדוגמאות האלה ביחד‪ .‬רתיעה מסיכון מציעה שרובכם לא תהמרו על רווח‪,‬‬
‫למרות שה הערך הצפוי של ‪ $25‬עולה על הדבר הבטוח של ‪ .$20‬מצד שני‪ ,‬רובכם היו מהמרים כדי‬
‫למנוע הפסד בטוח‪ ,‬למרות זאת‪ ,‬בממוצע‪ ,‬ההפסד ביציאה מהדלת הדרומית גבוה יותר‪ .‬עדויות‬
‫מצביעות על כך ששיעור האנשים שיהמרו כדי להימנע מההפסד גדול בהרבה מאלה שהיו מהמרים‬
‫כדי לממש רווח‪ .‬סלידה מאובדן יכולה לשמש מחסום קוגניטיבי למשא ומתן פתרון סכסוך‬
‫ממגוון סיבות‪ .‬למשל שני הצדדים עשויים להילחם בתקווה שהם עשויים להימנע מהפסדים‪,‬‬
‫אפילו אם כי המשך המחלוקת כרוך בהימור שבו ההפסד עלול בסופו של דבר להיות הרבה יותר‬
‫גדול‪ .‬סלידה מהפסד עשויה להסביר את לינדון והחלטתו של ג'ונסון‪ ,‬בשנת ‪ ,1965‬להסב חיילים‬
‫נוספים לווייטנאם‪ ,‬ואנסה להימנע מההפסד הוודאי הנלווה לנסיגה‪ ,‬וכהימור שאולי תהיה דרך‬
‫כלשהי בעתיד למנוע הפסד כלשהו‪.‬‬
‫באופן דומה‪ ,‬מנהלי משא ומתן עשויים‪ ,‬בנסיבות מסוימות‪ ,‬להיות שליליים בהצעה ולוותר‬
‫בנסיבות בהן הם רואים בזיכיון הפסד בטוח‪ .‬אכן‪ ,‬המושג של זכויות או זכאויות עשוי להיות‬
‫קשור עם צורה קיצונית יותר של סלידה מהפסד שכהנמן וטברסקי מכנים אותה "שנאת הפסד‬
‫מוגברת"‪ ,‬כי הפסדים המורכבים מזעם הם הרבה פחות מקובל מהפסדים שנגרמים על ידי חוסר‬
‫מזל או על ידי פעולות לגיטימיות של אחרים‪.‬‬

‫אחד המאפיינים הבולטים ביותר של סלידה מאובדן הוא זה אם משהו נתפס כרווח או הפסד ‪-‬‬
‫ואיזה סוג של רווח או הפסד נחשב מדובר ‪ -‬תלוי בנקודת התייחסות‪ ,‬ובבחירה של נקודת‬
‫התייחסות הניתנת לפעמים למניפולציה‪ .‬שוב‪ ,‬דוגמה פשוטה שהוצעה על ידי קלממן וטברסקי‪,‬‬
‫יכולה להמחיש‪ .‬נניח שאתה וחבר מחליטים לנסוע לקליבלנד בשביל בילוי לילי בעיר‪ .‬ביצעת‬
‫הזמנות במסעדה אלגנטית ‪ -‬זה יעלה ‪ 100‬דולר לזוג‪ .‬בנוסף‪ ,‬קנית שני מושבים מעולים ב‪ $50-‬כל‬
‫אחד ‪ -‬לשמוע את תזמורת קליבלנד‪ .‬יצאת לדרך‪ ,‬בעודך חושב שיש לך את הכרטיסים לסימפוניה‬
‫ו‪ ,$100-‬אבל לא כרטיסי אשראי‪ .‬תאר לעצמך שאתה מחנה את המכונית שלך בקליבלנד ומגלה‬
‫תגלית מחרידה ‪ -‬איבדת את הכרטיסים‪ .‬נניח שאתה לא יכול להיכנס לסימפוניה ללא כרטיסים‪.‬‬
‫גם דמיינו שמישהו כן עומד מול אולם הסימפוניה ומציע למכור שני כרטיסים עבור ‪ .100$‬יש לך‬
‫בחירה‪ :‬אתה יכול להשתמש ב‪ $100-‬ששמרת לארוחת ערב מפוארת כדי לקנות את הכרטיסים‬
‫לשמוע את הקונצרט‪ ,‬או שאתה יכול לדלג על קונצרט ופשוט ללכת לארוחת ערב‪ .‬מה היית עושה?‬

‫שיקול היפותטי שני‪ .‬אחרי שהחנית את המכונית שלך‪ ,‬אתה תסתכל בארנק שלך ותבין למרבה‬
‫האימה שה‪ 100$-‬הלך‪ ,‬אבל הכרטיסים שם‪ .‬מול אולם הסימפוניה נמצא אדם מחזיק שלט קטן‬
‫המציין שהיא רוצה לקנות שני כרטיסים ב‪ .$100-‬מה אתה עושה? האם אתה מוכר את הכרטיסים‬
‫והולך לארוחת ערב? או שאתה מדלג על ארוחת הערב ופשוט הולך להופעה? מחקר ניסיוני מצביע‬
‫על כך שבדוגמה הראשונה רבים יותר אנשים ידלגו על הסימפוניה ופשוט ייצאו לארוחת ערב‪ ,‬תוך‬
‫כדי בדוגמה השנייה‪ ,‬הפרופורציות כמעט הפוכות ‪ -‬רוב האנשים היה מדלג על ארוחת הערב והולך‬
‫לקונצרט״‪ .‬הדרך בה אנו עושים את חשבון הנפש הוא כזה‪ :‬בשלב הראשון‪ ,‬לקנות את הכרטיסים‬
‫בפעם השנייה איכשהו יהיה לבזבז את תקציב הכרטיסים שלנו‪ .‬ובכל זאת‪ ,‬כלכלנים יציינו ששני‬
‫המצבים זהים במהותם כי יש שוק מוכן ויעיל שאפשר להמיר בו כרטיסים לכסף או כסף‬
‫לכרטיסים‪ .‬מטרת ההיפותטיות היא להציע אם או לא אירוע ממוסגר כאובדן יכול לעתים קרובות‬
‫להשפיע על התנהגות‪ .‬הרעיון העוצמתי הזה לגבי "מסגור" יש השלכות חשובות על הפתרון של‬
‫מחלוקות אליהן אחזור בהמשך‪.‬‬

‫"פיחות תגובתי" של פשרות וויתורים‪.‬‬

‫המחסום האחרון שאני רוצה לדון בו הוא "פיחות תגובתי"‪ ,‬המהווה דוגמה למחסום‬
‫חברתי‪/‬פסיכולוגי הנובע מהדינמיקה של תהליך המשא ומתן והמסקנות שמנהלי משא ומתן‬
‫שואבים מהאינטראקציות שלהם‪ .‬הקולגה שלי לפסיכולוגיה בסטנפורד‪ ,‬פרופסור לי רוס‪,‬‬
‫ותלמידיו עשו עבודה ניסיונית המציעה‪ ,‬כי במיוחד בין יריבים‪ ,‬כאשר צד אחד מציע ויתור מסוים‬
‫או מציע חילופי פשרות מסוים‪ ,‬הצד השני עלול להפחית מהאטרקטיביות של אותה הצעה או‬
‫הצעה חלופית פשוט משום שמקורה ביריב נתפס‪ .‬מושג בסיסי מוכר‪ ,‬במיוחד עבור עורכי דין הוא‬
‫באיזו תדירות לקוח אמר בעיצומה של התדיינות משפטית‪" ,‬לו רק יכולנו ליישב את התיק הזה ב‪-‬‬
‫‪ 7,000‬דולר‪ .‬אני אשמח לשים את כל העניין הזה מאחוריי"‪ .‬הנה‪ ,‬למחרת‪ ,‬עורך הדין של הצד‬
‫השני מתקשר ומציע להסתפק ב‪ 7,000-‬דולר‪ .‬אתה מתקשר בהתרגשות ללקוח שלך ואומר‪" ,‬נחש‬
‫מה? הצד השני הציע זה עתה ליישב את התיק הזה תמורת ‪ 7,000‬דולר‪ ".‬אתה מצפה לשמוע‬
‫צהלות בצד השני של הטלפון‪ ,‬אבל במקום זאת יש שתיקה‪ .‬לבסוף‪ ,‬הלקוח שלך אומר‪" ,‬ברור‬
‫שהם יודעים משהו שאנחנו לא יודעים‪ .‬אם ‪ 7,000‬דולר הוא הסדר טוב עבורם‪ ,‬זה לא יכול להיות‬
‫יישוב טוב עבורנו"‪ .‬הן במעבדה והן בשטח‪ ,‬רוס ועמיתיו סיפקו ראיות מעניינות ל"פיחות‬
‫תגובתי"‪ .‬יש להם הוכחה גם שהצעת פשרה נתונה מדורגת פחות באופן חיובי כאשר מישהו מהצד‬
‫השני נייטרלי או בעל ברית‪ .‬הם גם הוכיחו כי פשרה שמוצעת בפועל מדורגת נמוך יותר מאשר‬
‫פשרה נמנעת‪ ,‬וכי פשרה מדורגת פחות גבוה לאחר הצבתה על השולחן בצד השני ממה שהיה‬
‫קודם‪.‬‬

‫דוגמה שאמורה לספק טעם של מחקר זה היא עבודתם של רוס ועמיתיו‪ .‬מחקר אחד התקיים‬
‫בהקשר של מחלוקת בכל הקמפוס בסטנפורד על מדיניות השקעות לגבי חברות שעשו עסקים עם‬
‫דרום ַאְפ ִר יָק ה‪ .‬רוס ועמיתיו ביקשו מתלמידי סטנפורד לשקול שניים מהצעות פשרה‪ .‬הצעה אחת‪,‬‬
‫שכונתה "מימוש תכנית ספציפי"‪ ,‬כללה מכירה מיידית של סטנפורד מתאגידים שעושים עסקים‬
‫עם הצבא או המשטרה של דרום אפריקה‪ .‬השני‪ ,‬מה שנקרא "תוכנית מועד אחרון"‪ ,‬הציע להקים‬
‫ועדה של סטודנטים ונאמנים לפקח על אחריות ההשקעות‪ ,‬עם הבטחה למכירה כוללת של שנתיים‬
‫בהמשך הדרך אם הוועדה לא הייתה מרוצה מהשיעור של התקדמות שהוצגה בפירוק שיטת‬
‫האפרטהייד בדרום אפריקה‪ .‬הניסוי התנהל כדלקמן‪ :‬לקבוצה אחת של חלוקה אקראית נאמר‬
‫לסטודנטים שהאוניברסיטה מתכננת לבצע פעולות ספציפיות למכירה‪ ,‬נאמר לקבוצה אחרת‬
‫שהאוניברסיטה מתכננת לבצע את תוכנית המועד האחרון‪ ,‬לשאר לא ניתנה סיבה ספציפית‬
‫להאמין שהאוניברסיטה שוקלת אימוץ מידי של כל חלופה‪ .‬התלמידים נשאלו איזו תוכנית הם‬
‫מעדיפים‪ .‬סטודנטים נטו להשמיץ כל אחת משתי הצעות הפשרה ואמרו שהנאמנים מציעים‬
‫ומעדיפים את ההצעה החלופית‪ .‬כאשר נאמר כי סטנפורד היתה מוכנה לכאורה ליישם את מועד‬
‫תוכנית‪ 85% ,‬מהמשיבים דירגו מהלך של לזוז או לעבורה כספציפית כמועדפת‪ .‬לעומת זאת‪,‬‬
‫כשהאוניברסיטה כביכול התכוונה להמשיך במימוש ספציפי‪ 60% ,‬דירגו את התוכנית הזו גרועה‬
‫מתוכנית המועד האחרון‪.‬‬

‫רוס תיאר מגוון של קוגניטיביות ומוטיבציות כתהליכים שעשויים להסביר את תופעת הפיחות‬
‫התגובתי‪ .‬יהיו שורשיו אשר יהיו‪ ,‬פיחות תגובתי בהחלט יכול להוות מחסום פתרון יעיל של‬
‫סכסוך‪ .‬זה מרמז על חילופי ויתורים מוצעים ופשרות בין יריבים היכולים להיות מאוד בעייתיים‪.‬‬
‫כאשר צד אחד מציע ויתור חד צדדי כשהוא מאמין שהצד השני צריך להעריך והצד השני מגיב‬
‫בפיחות ההצעה‪ ,‬זה כמובן יכול להקשות על הפתרון‪ .‬המקבל של ויתור חד‪-‬צדדי נוטה להאמין‬
‫שיריבו ויתר שום דבר בעל ערך אמיתי ולכן עשוי להתנגד לכל רעיון ושהוא צריך להציע משהו בעל‬
‫ערך אמיתי בתמורה‪ .‬מצד שני‪ ,‬הכישלון להגיב עשוי פשוט לאשר את חשדותיו של המציע‬
‫המקורי‪ ,‬אשר יאמין שיריבו ממשיך בחוסר תום לב לפעול אסטרטגית‪.‬‬

‫חקר המחסומים יכול לעשות יותר מאשר רק לעזור לנו להבין מדוע משא ומתן נכשל לפעמים‬
‫כשלא צריך‪ .‬זה יכול גם לתרום להבנתנו כיצד להתגבר על המחסומים הללו‪ .‬אני אמחיש זאת‬
‫באמצעות הניתוח הקודם של ארבעה מחסומים בקצרה ובלחקור את תפקידם של מתווכים‪,‬‬
‫ולהציע מדוע נייטרליים יכולים לעתים קרובות להקל על פתרון יעיל של מחלוקות על ידי‬
‫התגברות על מחסומים ספציפיים אלה‪.‬‬

‫ראשית‪ ,‬הבה נבחן את המחסום האסטרטגי‪ .‬במידה שצד שלישי ניטרלי אמין על ידי שני הצדדים‪,‬‬
‫ייתכן שהניטרלי יוכל לגרום לצדדים לחשוף מידע על האינטרסים הבסיסיים שלהם‪ ,‬צרכים‪,‬‬
‫סדרי עדיפויות ושאיפות שהם לא יחשפו בפני הָיִר יב‪ .‬מידע זה עשוי לאפשר למתווך מהימן לעזור‬
‫לצדדים להגדיל את העוגה בנסיבות שבהן צדדים הפועלים לבד לא יכולים‪ .‬יתרה מכך‪ ,‬מגשר יכול‬
‫לטפח אווירה של פתרון בעיות ולהפחית את הפיתוי מצד כל צד לעסוק באסטרטגיה התנהגותית‪.‬‬
‫מגשר מיומן יכול לעתים קרובות לגרום לצדדים לעבור מעבר לעמדה פוליטית והאשמות על‬
‫עוולות העבר ובמקום זאת לשקול רווחים אפשריים מפתרון הוגן של הסכסוך‪.‬‬

‫מתווך גם יכול לעזור להתגבר על מחסומים שנגרמו להם מבעיות מנהל‪/‬סוכן‪ .‬מגשר עשוי להביא‬
‫לקוחות בעצמם אל הטבלה‪ ,‬ולעזור להם להבין את האינטרס המשותף שלהם בצמצום משפטי‪,‬‬
‫שכר טרחה ועלויות בנסיבות שבהן עורכי הדין עצמם עשויים שלא לעשות זאת‪ .‬בנסיבות שבהן‬
‫מנהל ביניים פועל למניעת הסדר שעשוי להועיל לחברה‪ ,‬אך עלול להזיק לחברה הקריירה של‬
‫המנהל עצמו‪ .‬מתווך נבון יכול לפעמים להביא נציג חברה אחר לשולחן שאין לו חלק אישי‬
‫בתוצאה‪ .‬מגשר יכול גם לקדם יישוב סכסוכים על ידי עזרה בלהתגבר על מחסומים קוגניטיביים‪.‬‬
‫באמצעות מגוון תהליכים‪ ,‬מגשר יכול לעתים קרובות לעזור לכל צד להבין את כוחו של המקרה‬
‫מהצד השני ואת נקודת המבט של הצד השני‪ .‬זאת ועוד‪ ,‬על ידי מסגור מחדש של המחלוקת‬
‫והצעת רזולוציה המונעת האשמה ומדגישה את ההיבטים החיוביים של הפתרון‪ ,‬מתווך עשוי‬
‫להפחית את ההשפעות של סלידה מאובדן‪.‬‬

‫עמיתי טברסקי חושב שמחסומים קוגניטיביים הם כמו אשליות אופטיות ‪ -‬הידיעה שקיימת‬
‫אשליה לא בהכרח מאפשרת לנו לעשות זאת‪ ,‬ולראות דברים אחרת‪ .‬עם זאת‪ ,‬אני מאמין‬
‫שמתווכים נבונים יכולים לצמצם סלידה מהפסד באמצעות מסגור מחדש‪ ,‬על ידי עזרה לבעל‬
‫מחלוקת להמשיג מחדש את הרזולוציה‪ .‬על ידי הדגשת הרווחים הפוטנציאליים לשניהם‪ ,‬הצדדים‬
‫של ההחלטה וביטול הדגשת ההפסדים שההחלטה היא כתוצאה מכך‪ ,‬מתווכים (ועורכי דין)‬
‫לעיתים קרובות מקלים על פתרון‪.‬‬

‫ביחס למחסום הרביעי‪ ,‬פיחות תגובתי‪ ,‬מתווכים יכולים למלא תפקיד חשוב ודי ברור‪ .‬פיחות‬
‫תגובתי יכול לעתים קרובות יש לעקוף אם מקור ההצעה הוא ניטרלי ‪ -‬לא אחד הצדדים‪ .‬ואכן‪,‬‬
‫אחד הסודות המסחריים של מתווכים הוא שאחרי שמדברים בנפרד עם כל צד על מה שיכול‬
‫להיות או לא מקובל‪ ,‬המגשר לוקח אחריות על הגשת ההצעה‪ֶ .‬ז ה עוזר לשני הצדדים להימנע‬
‫מפיחות תגובתי בכך שהוא מאפשר להם לקבל כ הצעה הגיונית שאולי היו דוחים אילו הייתה‬
‫מגיעה ישירות מיריבם‪.‬‬

‫סיכום‬

‫לסיום‪ ,‬אני רוצה להשאיר אתכם עם שלושה רעיונות בסיסיים‪ .‬ההרעיון הראשון נוגע לחשיבות‬
‫השאלה הבסיסית שסביבה ההרצאה‪ :‬מה הם החסמים בפני פתרון יעיל והוגן של סכסוך? אני‬
‫מקווה שאתם מסכים לכך שהשאלה חשובה מאוד‪ ,‬לא רק לאלה מאיתנו שכן חוקרים‪ ,‬אבל גם‬
‫לאלו שהם מתרגלים‪.‬‬
‫הרעיון השני נוגע לאופי הבין‪-‬תחומי מטבעו של התחום שלנו‪ .‬בהרצאה זו‪ ,‬הראיתי כיצד ניתן‬
‫לחקור מחסומים ממגוון נקודות מבט שונות‪ .‬נעזרתי בעבודה הקשורה לתורת המשחקים וכלכלת‬
‫המיקוח‪ ,‬כלכלת מנהל‪/‬סוכן‪ ,‬פסיכולוגיה קוגניטיבית ופסיכולוגיה חברתית‪ .‬יש גם לדיסציפלינות‬
‫אחרות הרבה להציע‪ .‬ההבנה שלנו בפתרון סכסוכים תהיה בוודאי מועשרת על ידי חקירה‬
‫מדוקדקת של מחסומים מנקודות מבט של אחרים במדעי החברה‪ ,‬כגון אנתרופולוגיה‪,‬‬
‫סוציולוגיה‪ ,‬מדעי המדינה וממדעי הרוח‪ .‬היסטוריה‪ ,‬ספרות ותיאולוגיה המציעות כולן תרומות‬
‫שימושיות‪.‬‬

‫הרעיון השלישי הוא תולדה של השני‪ .‬לא לפרספקטיבה תיאורטית‪ ,‬ולשום דיסציפלינה אחת‪ ,‬יש‬
‫מונופול על תובנות שימושיות לגבי החסמים לפתרון הוגן ויעיל של סכסוכים‪ .‬אכן‪ ,‬התקדמות‬
‫ביחס להבנתנו את הקונפליקט הולכת להסתכל באופן מאוד בסיסי על היכולת של אנשים‬
‫מדיסציפלינות שונות ללמוד אחד מהשני ולעבוד יחד כדי לשפר גם את התיאוריה וגם לתרגל‪.‬‬
‫מטרה אחת של מחקר זה צריכה לא רק לשפר אותנו ולהבין מדוע משא ומתן נכשל‪ ,‬אבל לעזור לנו‬
‫ללמוד ‪ -‬אם כצדדים או כנייטרלים ‪ -‬להתגבר על החסמים לפתרון המשא ומתן של ְס ִת יָר ה‪.‬‬