(123doc) Luan Van Thac Si Dai Ngo Nhan Su Tai Cong Ty TNHH Thuong Mai Duoc Pham Trang Ly

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------
ĐỖ HỒNG PHONG
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

DƢỢC PHẨM TRANG LY
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
ĐỖ HỒNG PHONG
ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

DƢỢC PHẨM TRANG LY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. BÙI HỮU ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015

CAM KẾT
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào trước đây.
Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Bùi Hữu Đức đã tận tình hướng dẫn, góp ý và
đưa ra định hướng nghiên cứu cho em trong suốt quá trình thực hiện luâ ̣n văn này .
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty TNHH Thương
mại Dược phẩm Trang Ly và toàn thể cán bô ̣ nhân v iên trong Công ty đã giúp đỡ ,
phối hợp và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có được những thông tin cần thiết
trong quá trình nghiên cứu.
Em xin chân thành cảm ơn!

TÓM TẮT
Luâ ̣n văn ng hiên cứu về đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2014, phạm vi nghiên cứu
đươ ̣c giới ha ̣n là đãi ngộ nhân sự tại Công ty.
Trong nghiên cứu định tin

́ h, luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp phỏng vấn. Theo đó tác
giả tiến hành phỏng vấn chuyên sâu sâu với một số đại diện ban lãnh đạo và một số
công nhân viên của Công ty theo những nội dung đã chuẩn bị sẵn để tìm ra câu trả
lời về thực tra ̣ng đãi ngộ nhân sự tại Công ty . Kế t quả nghiên cứu cho thấy về cơ
bản đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại dược phẩm Trang Ly đã phát
huy hiệu quả, khích lệ được người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình.
Trong phương pháp thu thập số liệu, luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp kh ảo sát với
công cu ̣ là bảng câu hỏi đươ ̣c thực hiê ̣n với đại diện ban lãnh đạo và một số công
nhân viên của Công ty. Kế t quả nghiên cứu này cho thấ y hầ u hế t các nhân viên đề u
đánh giá về đãi ngộ nhân sự tại công ty đạt mức Khá.
Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ
nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly để phù hợp với định
hướng chiế n lươ ̣c phát triể n nguồ n nhân lực nói riêng và định hướng chiến lược sản
xuất kinh doanh nói chung của Công ty trong tương lai.

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do các nước Đông Nam Á
2 ASEAN Các nước khu vực Đông Nam Á
3 BHXH Bảo hiểm xã hội
4 BHYT Bảo hiểm y tế
5 BLĐ-TB-XH Bộ Lao động-Thương binh-Xã hội
6 HCM Hồ Chí Minh
7 HS Hệ số
8 PGS.TS Phó giáo sư.Tiến sĩ
9 Th.S Thạc sĩ
10 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
11 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
12 Tr.đ Triệu đồng
13 SXKD Sản xuất kinh doanh
14 WTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH SÁCH BẢNG
STT Bảng Nội dung Trang
1 Bảng 2.1 Bảng thống kê số lao động và số người lấy mẫu 38
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, chỉ tiêu tài
2 Bảng 3.1 49
chính trong ba năm gần đây
Bản cơ cấu và tình hình nhân sự của công ty
3 Bảng 3.2 51
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
4 Bảng 3.3 Bảng hiệu quả sử dụng lao động của Công ty 53
Bảng lương tháng 9 năm 2012 của phòng Tổ

5 Bảng 3.4 57
chức-Hành chính
6 Bảng 3.5 Bảng lương tháng 9 năm 2012 của nhóm 2 59

(LUAN.van.THAC.si).dai.ngo.nhan.su.tai.cong.ty.TNHH.thuong.mai.duoc.pham.trang.ly(LUAN.van.THAC.si).dai.ngo.nhan.su.tai.cong.ty.TNHH.thuong.mai.duoc.pham.trang.ly(LUAN.van.THAC.si).dai.ngo.nhan.su.tai.cong.ty.TNHH.thuong.mai.duoc.pham.trang.ly(LUAN.van.THAC.si).dai.ngo.nhan.su.tai.cong.ty.TNHH.thuong.mai.duoc.pham.trang.ly
DANH SÁCH SƠ ĐỒ
STT Sơ đồ Nội dung Trang
Sơ đồ quá trình quản trị nhân sự trong doanh

1 Sơ đồ 1.1 nghiệp 11
Sơ đồ những kết cục của sự không hài lòng với

2 Sơ đồ 1.2 17
tiền lương
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương
3 Sơ đồ 3.1 43
mại Dược phẩm Trang Ly

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………...1
1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………...………..1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………….2
3. Dự kiến đóng góp của luận văn…………………………………………………2
4. Câu hỏi nghiên cứu…………………………………………………………...…2
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu………………………………….………..….2
5.1. Mục đích nghiên cứu…………….................................................................2
5.2. Nhiệm vụ nghiên cứu……………..................................................................3
6. Kết cấu của luận văn……………………………………………………………..3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI
NGỘ NHÂN SỰ CỦ A DOANH NGHIỆP……………...………………………...4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và Các khái niệm cơ bản…………….....…4
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu………………………………………..…4
1.1.2. Các khái niệm cơ bản…………………………………………..…………7
1.1.2.1. Khái niệm về nhân sự……………………………………………………7
1.1.2.2. Khái niệm về Quản trị nhân sự…………………………………..…….9
1.1.2.3. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự…………………………..………….…11
1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp……………………………12
1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp………………………..12
1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu của người lao động…………………..…13
1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội…………...15
1.3. Các hình thức và quy trình đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p………….15
1.3.1. Các hình thức đãi ngộ nhân sự cơ bản trong doanh nghiệp……….….....15
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính………..…………………………………………..….15
1.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính…………………………………………………..20
1.3.2. Quy trin
̀ h đãi ngộ nhân sự của doanh nghiê ̣p………………………… ...24
1.3.2.1. Xây chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp…………………..24
1.3.2.2. Triể n khai đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp...........................26

1.3.2.3. Đánh giá và điề u chỉnh đãi ngộ nhân sự trong doanh
nghiệp………………………………………………………………………………………..32
1.4. các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp………...32
1.4.1.Môi trường của công ty…………………………………………………..32
1.4.2. Môi trường xã hội …………………………….…………………………33
1.4.3. Bản thân người lao động………………………………………………....34
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CƢ́U……………..35
2.1. Phương pháp nghiên cứu ………………………….………………………...35
2.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu…………………..…..………………37
2.3. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu…………………………………..….38
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍ CH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ
NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG
LY…………………………………………………………….................................40
3.1. Giới thiê ̣u khái quát về Công ty……………………………………………....40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển………………………………….........40
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty…………………...………………..40
3.1.2.1. Chức năng của Công ty…………………………………….………….40
3.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty………………………………………….………40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty…………………………...............................42
3.1.4. Môi trường kinh doanh của Công ty………………………………..........45
3.1.4.1. Môi trường bên ngoài………………………………………………….45
3.1.4.2. Môi trường bên trong…………………………………………….……46
3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty…………………………….....47
3.1.6. khái quát tình hình nhân sự của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly……………………………………………………………………..……..50
3.2. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly………………………………………………….………………………..51
3.2.1. Đãi ngộ tài chính……………………………………………………..51
3.2.1.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương………………………………………...51
3.2.1.2. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng………………................................59

3.2.1.3. Đãi ngộ thông qua tài chính gián tiếp……………………………….61

3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính…………………………........................................63
3.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc………………………………………………..64
3.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc……………………….……67
3.2.3. Quy trin
̀ h đaĩ ngô ̣ nhân sự tại Công ty TNHH Thương ma ̣i Dươ ̣c phẩ m
Trang Ly………………….…………………………...............................................69
3.2.3.1. Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự tại Công ty…………………….69
3.2.3.2. Triể n khai đãi ngộ nhân sự trong Công ty………………………….69
3.2.3.3. Đánh giá và điề u chỉnh đãi ngộ nhân sự của Công ty ……………70
3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đế n đãi ngộ nhân sự của Công ty…….71
3.3.1.Môi trường của công ty…………………………………………………71
3.3.2. Môi trường xã hội …………………………………………………......73
3.3.3. Bản thân người lao động………………………………………...……..74
3.4. Đánh giá chung về đãi ngộ nhân sự tại Công ty …………………………...75
3.4.1. Ưu điể m………………………………………………………….…….75
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân……………………………………………… .76
3.4.2.1. Hạn chế…………………………………………………………………76
3.4.2.2. Nguyên nhân……………………………………………………….……77
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHI ̣ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG LY……79
4.1. Phương hướng hoạt động của Công ty………………………….............…...79
4.1.1. Phương hướng chung……………………………………………………79
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2015…………....79
4.2. Quan điểm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Ban lãnh đạo công ty………...81
4.3. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly……………………………………………………….....................82
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính…………………...……………...82
4.3.1.1. Giải pháp về tiền lương……………………………………………..…82
4.3.1.2. Giải pháp về tiền thưởng………………………………………..…….86
4.3.1.3. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp……….…87

4.3.2. Giải pháp hoàn đãi ngộ phi tài chính………………................................88

4.3.2.1. Giải pháp thông qua công việc……………………………….………88
4.3.2.2. Giải pháp thông qua môi trường làm việc…………………..………90
4.3.2.3. giải pháp nâng cao năng lực của người lao động………………….92
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình đãi ngô ̣ nhân sự…………………………95
4.3.3.1. Hoàn thiện xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự………………………….95
4.3.3.2. Hoàn thiện việc triển khai quy trình đãi ngộ nhân sự………………….97
4.3.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự ……………..97
4.4. Kiế n nghi……………………………………………………………….......…98
̣
KẾT LUẬN……………………………………………………………………….99
DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHẢO…………………………………..…...101

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, điều này
đặt ra cho nước ta nhiều cơ hội phát triển, nhưng cũng không ít những thách thức
phải vượt qua. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp, những thách thức ấy đòi hỏi các
doanh nghiệp phải phát huy được tối đa các nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ
sở vật chất, khoa học kỹ thuật…thì nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan
trọng nhất, quý giá nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì chỉ có con người mới có thể
vận hành bộ máy doanh nghiệp, mới có thể biến doanh nghiệp trở thành một cơ thể
sống. Và mọi nguồn lực khác sẽ trở nên vô dụng nếu như không có bàn tay và trí
tuệ của con người tác động vào. Đặc biệt quan trọng hơn nữa là mọi thành bại của
tổ chức do nguồn nhân lực quyết định.
Tuy nhiên, muốn khích lệ và tạo được lòng trung thành của đội ngũ lao động,
doanh nghiệp cần phải có chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để giữ chân được
nhân tài và khai thác tối đa sự sáng tạo của nhân viên, qua đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Để có được nguồn nhân lực ổn định, vững
mạnh cả về số lượng và chất lượng cùng với sự trung thành của người lao động thì
doanh nghiệp phải luôn coi trọng và thực hiện tốt đãi ngộ nhân sự.
Bên cạnh đó, thực tế đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly cho thấy còn nhiều bất cập và chưa thực sự phù hợp với tình hình
hiện nay. Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược hẩm Trang ly còn
nhiều hạn chế, chưa phát huy hết vai trò trong việc khai thác tối đa khả năng làm
việc của người lao động. Đặc biêt, Công ty chưa có chính sách cụ thể để thu hút và
giữ chân người tài làm việc lâu dài cho công ty. Do đó, hiện tượng một số lao động
có kinh nghiệm và tay nghề cao đã xin nghỉ việc do không hài lòng với các chế độ
nhận được khi làm việc cho Công ty.
Xuất phát từ những nhận thức của bản thân về vai trò và ý nghĩa của đãi ngộ
nhân sự, em đã chọn đề tài “Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
1

2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
+ Thời gian: Nghiên đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014.
3. Đóng góp của luận văn
- Tổng kết một cách có hệ thống cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự tại doanh
nghiệp, trong đó đã đi sâu vào hệ thống hóa cơ sở lý luận về các hình thức đãi ngộ
nhân sự nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái, hiệu quả.
- Đi sâu vào luận giải và vận dụng lý luận vào thực tiễn thực hiện đãi ngộ
nhân sự trong những năm qua của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang
Ly, đánh giá thực trạng, từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn
tại trong đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm cải thiện và phát huy hơn nữa hiệu
quả của đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, nhất
là trong bối cảnh mà sự cạnh tranh trong nền kinh tế ngày khốc liệt hơn.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra cần được giải quyết trong luận văn là: Đãi ngộ
nhân sự có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh và quá trình
phát triển của doanh nghiệp? Thực tra ̣ng đaĩ ngô ̣ nhân sự hiê ̣n nay của côn g ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly như thế nào ? Và các giải pháp nào thực
hiê ̣n để hoàn thiê ̣n và nâng cao hiệu quả đaĩ ngô ̣ nhân sự hiện tại của công ty ?
5. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
5.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất và kiến nghị các giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, qua đó góp phần tạo động lực làm việc,
giữ gìn và phát triển đội ngũ nhân lực của Công ty qua đó thúc đẩy tăng năng xuất
2

lao động cũng như hiệu quả và chất lượng làm việc của đội ngũ lao động trong
Công ty.
5.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nhân sự và đãi ngộ nhân sự
trong doanh nghiệp nói chung và tại Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang
Ly nói riêng.
Phân tích, đánh giá đúng thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH
Thương mại Dược phẩm Trang Ly, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải
pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân sự để có thể duy
trì được đội ngũ lao động có chất lượng cao trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài tiệu tham khảo, Luận văn
được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Phân tić h và đánh giá t hực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đãi ngộ nhân sự của công ty
3

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và các khái niệm cơ bản
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là
khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO,
thì môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng nhất thiết
phải có một đội ngũ công nhân viên có năng lực, luôn duy trì sự ổn định, cống hiến
hết sức mình cho công việc, và tạo nên sức mạnh thành công của doanh nghiệp và
để khai thác tối đa nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và
chú trọng đến công tác quản trị nhân sự, đặc biệt là phải thực hiện tốt đãi ngộ nhân
sự. Để thu hút, duy trì được đội ngũ lao động có trình độ, chất lượng phù hợp với
mục tiêu, tính chất công việc, đồng thời hạn chế được sự biến động về mặt nhân sự,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình chế độ đãi ngộ nhân sự phù
hợp. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp rất nhiều khó khăn trong xây
dựng và thực hiện đãi ngộ nhân sự. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đã chú trọng và nỗ
lực để tự xây dựng cho mình chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy tối đa các
nguồn lực hiện có, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần khắc phục.
 Về mặt lý luận, điển hình có một số ấn phẩm nghiên cứu có giá trị về đãi ngộ
nhân sự:
- Cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian
Tracy. Cuốn sách cung cấp 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong quyển sách
như: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng; cách
tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài; hướng giải quyết những khó khăn liên
quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức; xây dựng chương trình đào tạo và
phát triên kỹ năng cho nhân viên… ngoài ra còn cung cấp những nguyên tắc quan
trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu
trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng.
4

- Cuốn sách “Nhân sự - Chìa khóa thành công” của tác giả Matsushita
Konosuke do Trần Quang Tuệ dịch sang tiếng Việt. Cuốn sách đề cập đến vai trò
quan trọng của Nhân sự, thuật dùng người và cách đối xử tài tình của một số doanh
nghiệp nổi tiếng trên thế giới.
- Cuốn sách “Quản trị nhân sự tổng thể” của tác giả Martin Hilb. Cuốn sách
đề cập đến việc chủ yếu đến xây dựng chiến lược nhân sự gọn nhẹ, tối ưu cho mọi
tình thế quản trị nhân sự.
- Cuốn sách “ Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” nằm trong “Bộ cẩm nang kinh
doanh Harvard” của nhiều tác giả, Nhà xuất bản tổng hợp HCM do Bích Nga dịch
sang tiếng Việt. Quyển sách này đã trình bày: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố
giữ chân những nhân viên tài năng, xây dựng chương trình đào tạo và phát triên kỹ
năng cho nhân viên…
- Cuốn sách “Quản trị nhân lực” Nhà xuất bản Lao động – Xã hội của PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm. Giáo trình cung cấp các kiến thức
cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân sự trong tổ chức ( Chính phủ, các tổ chức
kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phụ
vụ vui chơi, giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi lao động bước đầu làm việc
đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn
nhân lực, Duy trì ( Sử dụng) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức. Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM của
tác giả PGS.TS.Trần Kim Dung. Cuốn sách cung cấp những vấ n đề lý thuyế t và
kinh nghiê ̣m thực tiễn trong quản tri ̣nguồ n nhân l ực giúp cho người đọc có cái
nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .
- Trong luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần May
Núi Thành-Quảng Nam”, tác giả Trịnh Văn Nguyên đã khẳng định rằng việc thực
hiện tốt đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong
việc cải thiện năng suất lao động. Qua nghiên cứu thực tế, tác giả Trịnh Văn
Nguyên đã chỉ ra rằng khi doanh nghiệp quan tâm sâu sắc đến đãi ngộ nhân sự thì
hiệu quả của công tác quản trị nhân sự sẽ rất thành công.
5

- Cũng trong luận văn “ Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty
TNHH Thương mại Một thành viên Điện lực Đà Nẵng, tác giả Trần Phương Hạnh
đã nghiên cứu từ thực tế để đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu
quả đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Trong luận văn, tác giả khẳng định việc
điều chỉnh để đưa ra những chế độ đãi ngộ phải phù hợp với tình hình thực tế của
mỗi doanh nghiệp. Tác giả cũng khẳng định mỗi doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tìm
mọi cách để đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của việc tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Những cuốn sách này không chỉ cung cấp những lý luận chung để đánh giá
tình hình sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân sự của doanh nghiệp nói chung, Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng; bên cạnh đó còn bổ sung cho
nhau để làm hoàn thiện hơn lý luận về đánh giá đãi ngộ nhân sự.
 Về mặt thực tiễn: Đã có một số công trình nghiên cứu về lĩnh vực đãi ngộ
nhân sự như:
- Cuốn sách : Nghệ thuật quản lý nhân sự từ cái nhìn của Konosuke
Matsushita của người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd.,
Konosuke Matsushita. Qua cuốn sách này Konosuke Matsushita muốn truyền lại
kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau.
- Bí quyết chiêu mộ nhân tài của Google của Michael B. Junge - nhà tuyển
dụng hàng đầu cho Google về quản lý tài năng và chiêu mộ nhân tài. Bằng vốn kinh
nghiệm khi làm việc với nhiều công ty hàng đầu, ông đã chia sẻ một số thủ thuật
tuyển dụng phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ muốn thuê được những nhân tài giỏi
và sáng giá nhất.
- Hội thảo “Giải pháp Công nghệ thông tin phục vụ công tác Tuyển dụng, Đào
tạo và Quản trị nhân tài” của FPT IS. Hội thảo cung cấp giải pháp thiết thực và hợp
lý để giải quyết các vướng mắc thường gặp trong quá trình sử dụng, đào tạo và quản
lý, giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường nhân lực ở Việt Nam hiện nay.
Những tài liệu trên là cơ sở lý luận quan trọng để tác giả tham khảo và không
trùng lặp với đề tài nghiên cứu cảu tác giả.
6

1.1.2 Các khái niệm cơ bản

1.1.2.1. Khái niệm về nhân sự
Nhân sự hay còn go ̣i là nhân lực là một trong những yếu tố quan tro ̣ng quyết
định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia. Chính vì vậy tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát
triển nguồn nhân lực của mình.
Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là
lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí
tối thiểu . Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về
phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động thì thuật ngữ nguồn
nhân lực xuất hiện. Và từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý
nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn , linh hoạt hơn , tạo điều kiện tốt hơn để
người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của
họ thông qua sự tích lũy tự nhiên trong qúa trình lao động phát triển . Có thể nói sự
xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho
sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong
việc sử dụng nguồn lực con người.
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về “ nhân lực” chẳng hạn như:
- Nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức ( với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế
giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực
là nguồn lực với các yếu tố vật chất , tinh thần, tạo nên năng lực , sức mạnh phục vụ
cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghiã nhân lực là trình độ lành nghề ,
kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng
của con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về
chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm
năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp
7

trong quản lý, sử dụng . Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được
phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.
- Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi
cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu
những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nhân
lực là:
- Số lượng nhân lực. Nói đến nguồn nhân lực của bất kì một tổ chức, một
địa phương hay quốc gia nào đó thì câu hỏi đầu tiên đặt ra là: có bao nhiêu người và
sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai. Đó là những câu hỏi để xác định số lượng
nguồn nhân lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố
bên trong (ví dụ: nhu cầu công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những
yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dận số hay lực lượng lao động do di
dân.
- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều
yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kĩ năng, sức khỏe,..v.v...
của người lao động. Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan
trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nuồn nhân lực.
- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét
đánh giá về nguồn nhân lực. Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực
kinh tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là năm công
nhân kỹ thuật, ba trung cấp nghề và một kỹ sư, đối với nước ta cơ cấu này có phần
ngược tức là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ
thuật. Hay cơ cấu nhân lực vê giới tính trong khu vực công của nước ta cúng đã có
những biểu hiện của sự mất cân đối.
Tóm lại, nhân sự được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai ( Beng, Fischer &
Dornhusch, 1995). Nhân lực theo giáo sư Phạm Minh Hạc ( 2001), là tổng thể các
8

tiềm năng lao động của một nước hay một điạ phương sẵn sàng tham gia một công
việc lao động nào đó.
Khi nói đến nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu và sự đáp ứng với
yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực phản ánh trình độ, kiến thức,
kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nhân lực theo ngành nghề ,
lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta
hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động theo tiếp
cận với công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao
động được chia ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin
lai được chia ra hai loại: lao động trí thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu
(thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin được mã hóa, trong khi lao
động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã
hóa thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin
được chia ra lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động
phi thông tin dễ dàng được mã hóa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy
có thể phân loa ̣i lực lượng lao động ra năm loại: lao động tri thức, lao động quản lý ,
lao động dữ liệu, lao động cung cấp lực lượng và lao động sản xuất hàng hóa. Mỗi
loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm . Nồng độ
tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng
góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu. Ở
nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do
đó hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường
quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hóa trong thời gian tới.
1.1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân sự
Một trong những mối quan tâm hàng đầu hiện nay của mỗi doanh nghiệp
chính là vấn đề về nguồn nhân lực, vì khi mà nguồn nhân lực phát huy đươc hết khả
năng của nó thì nó sẽ đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích to lớn. Bất kỳ một
nhà quản trị nào cũng muốn mình có những nhân viên giỏi giúp ích cho công việc
kinh doanh của mình.
9

Giáo sư Tiến sĩ Robert Reich dự báo trong tương lai gần đây các công ty sẽ
không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành
mạng nhện bao phủ toàn cầu. Và ông cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn
có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là
những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng tương lai”.
Như vậy, rõ ràng đối với mọi doanh nghiệp, nhân lực luôn đóng vai trò là
nhân tố quan trọng, quyết định sự thịnh vượng của doanh nghiệp. Hiểu được tầm
quan trọng này, các nhà quản trị thực sự cần phải biết các phương cách tác động vào
đội ngũ nhân lực của mình để đạt hiệu quả cao nhât. Muốn vậy, điều đầu tiên, điều
cốt lõi mà các nhà quản trị cần tìm hiểu là: quản trị nhân lực là gì? Nó gồm những
nội dung như thế nào?
Bàn về quản trị nhân sự, các chuyên gia đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau.
Giáo sư Phạm Vũ Luận cho rằng: “Quản trị nhân sự là những hoạt động quản
trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người, đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt
nhất”.
Đồng thời, trong cuốn quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân cũng đưa
ra một khái niệm về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuần
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”.
Còn giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản sự nhân sự bao gồm toàn bộ
những biện pháp va thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất
cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Tóm lại, chúng ta có thể hiểu cách chung nhất khái nịêm về quản trị nhân sự
như sau: Quản trị nhân sự cũng bao hàm những nội dung cơ bản của một quá trình
quản trị đó là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát nhưng điểm khác biệt
căn bản của nó so với các hoạt động quản trị khác nằm ở chỗ đối tượng tác động
của nó chính là bản thân con người.
Do đó, chúng ta có thể khái quát quá trình quản trị nhân sự theo sơ đồ 1.1
dưới đây:
10

Hoạch định nhân Tìm nguồn Tuyển chọn

sự
Hội nhập nhân Tổ chức lao động Đãi ngộ nhân sự

viên mới khoa học
Chuẩn bị các nhà

Huấn luyện đào Đánh giá thành quản lí cho tương
tạo tích lai
Thăng tiến
thuyên chuyển,
cho thôi việc
Sơ đồ1.1: Quá trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hiểu được khái niệm về quản lý nhân sự, các nhà quản trị cũng cần nhận
thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự. Có nhận thấy được điều này, các
nhà quản trị mới có thể có sự quan tâm đầu tư thích đáng, từ đó tạo cho minh một
thế mạnh về cạnh tranh.
1.1.2.3. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác
Quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người lao động. Sự
thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và
đầy đủ về công tác này. Như ông Akio Morita-người đồng sáng lập ra tập đoàn
SONY nổi tiếng đã viết: “...đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao
mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng
đầu”. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ
nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế.
11

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan
chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo cho
đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới
hạn trong khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ bản
nhất của doanh nghiệp: Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động,
quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiện về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức
trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính
sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thược hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong
hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực
sự đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động là một trong năm nhiệm vụ
của cán bộ quản lý xí nghiệp mà Hồ Chí Minh đã vạch ra.
Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân
sự như: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở
quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại trước hết có liên quan trực
tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên, nó còn mang một ý nghĩa
rộng lớn hơn, liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia.
Ta cần xem xét vai trò đãi ngộ nhân sự theo cả ba góc độ sau:
1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động
có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó
12

với công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì
những vấn đề này còn phụ thuộc và việc người lao động có muốn làm việc hay
không ? suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc?.... nghĩa là
phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng
lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự kể cả vật chất và tinh
thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên
sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp
vì nó cung cấp điều kiện vật chất và qúa trình tái sản xuất đơn và mở rộng “sức lao
động”. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu
tố, đó là thể lực(hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ.
Các yếu tố này có thể bị “hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả thể chất
lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp,
vì vậy chúng cần phải được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau.
Ngoài ra, đãi ngộ nhân sự còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp,
không đi tìm công việc ở chỗ khác.
Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động
quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Trong công tác quả trị nhân sự, đãi ngộ
nhân sự là một hoạt động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng
nhân sự .... Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiêu quả cao. Các chính
sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tièn lượng, tiền thưởng, phúc lợi ...., các biện
pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện
thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho
doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo
động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác,
việc đãi ngộ nhân sự đúng đắn chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánh giá
nhân sự ngược lại ...
Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét
trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí
của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các
13

hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động ...sẽ tác
động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập môi trường văn hoá-nhân văn trong doanh
nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy, giúp cho tinh thần
doanh nghiệp được củng cố và phát triển.
1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao
động luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh
thần của họ. Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao động nói riêng
luôn biến động và không ngừng thoả mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người
lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được
thoả mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy họ làm việc có năng xuất, chất lượng và hiệu
quả hơn.
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại.
Về mặt chất các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,
trợ cấp ... sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ. Hơn thế nữa,
trong một chừng mực nhất định, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp ... làm
tăng quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng
thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với giá đình, đồng nghiẹp, người thân...
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công
việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tôt
hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn ...Với cac h8ình
thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao
động sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt
tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo ....Điều này là vô cùng quan trọng đối
với người lao động vì ngoài tiền bạc và đại vị, con người cầm có những giá trị khác
khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con
người làm việc.
14

1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động
hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước, theo quan điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ,
người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày
càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lơi và góp phần trực tiếp vào việc
thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong
các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho mỗi doanh
nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước. Điều này đã được thực
hiện công trình nghiên cứu gần đây vê nguyên nhân làm nên sự phát triển của một
quốc gia nghèo tài ngyuên thiên nhiên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của
Hàn Quốc đã đi đến kết luận: “Tài nguyên nhân tự nhiên của đât nước thì có hạn,
nhưng sức sáng tạo và nỗ lực của con ngươi là vô hạn”. Phát triển kinh tế dựa vào
tài nguyên thì tài nguyên cạn kệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát triển giành
được qua nổ lực bản thân và công việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy
tàn”.
1.3. Các hình thức và quy trình đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp.
1.3.1. Các hình thức đãi ngộ nhân sự cơ bản của doanh nghiêp̣
Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản
là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.3.1.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các
công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,
phúc lợi, cổ phần...
a/ Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số
tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng
lao động mà đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền
15

lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và
mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng
ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện thoả mãn
tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, do vậy tiền
lương trở thành một động lực lớn nhất trong việc thúc đẩy người lao động hoàn
thành các trức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một
mức lương nào đó tương xứng với năng lực cầu bản thân. Khi mới dược tuyển
dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có thể được
tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao
động chưa đật được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực
của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người lao động bằng cách tăng
lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao động có những dấu
hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người công nhân không
được thoả mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh
nghiệp (xem sơ đồ 1.2 dưới đây). Để tiền lương có thể trở thành công cụ đãi ngộ
hữu hiệu, các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của
nhân sự .Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai
hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm.
16

kết quả
làm việc
giảm
Lãn công
Mong được trả

lương cao hơn Kêu ca Vắng mặt
phàn nàn không lý do
Không hài lòng Đi tìm việc có

với tiền lương lương cao hơn
Thu
Biến đông mìn
nhân sự h
lại
Kém hào hứng Không hài Thể

trong công việc lòng với lực
công việc yếu
Vắng mặt Trí

không lý do lực
yếu
Sơ đồ 1.2: Những kết cục của sự không hài lòng đối với tiền lƣơng
Hình thức trả lƣơng theo thời gian.
Tiền lương theo thời gian và tiền lương thanh toán cho người lao động căn
cứ và thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của
hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà
người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của
người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lường này không kích thích người
lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được kết quả cao hơn, tốt hơn.
17

Hiện nay trong các doanh nghiệp người sử dụng hình thức trả lương theo thời
gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động,
nhữg công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc
cần thiết phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm...
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương
cho người lao động. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
- Làm cho người lao động vì có lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và
chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,
hợp lý hoá quy trình làm viêc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn
với mong muốn được nhận nhiều tiền lượng hơn.
-Tạo ra một sự công bằng trong công việc đánh giá thành tích và đãi ngộ
người lao động.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã
được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương sản phẩm
trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm,
trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng. Trong các doanh nghiệp thương
mại thực hiện việc trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập...
b/ Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngươì lao động do họ có
những thành tích và đóng góp vượt lêm mức độ mà chức trách quy định. tiền
thưởng cùng với tiền lương tạo nêm khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người
lao động. Vì vậy tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn
các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó
có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối
vời lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền
thưởng có nhiều loại, bao gồm:
- Thưởng năng xuất, chất lượng tốt;
18

- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu;

- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật;
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh;
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm do so với quy định;
Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
c/ Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiện của họ đối với doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mau cổ phần và
chia cổ phần cho người lao động.
d/ Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thên cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong cac điều kiện không bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể có các loại
phụ cấp như:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động
e/ Trợ Cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khác phục được những khó khăn
phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới
chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo
dục, trợ cấp lại, trợ cấp ở nhà, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà ...
f/ Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng
cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lời theo quy định của
pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
19

Phúc lợi quy định theo Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ vào ở thế yếu hơn so với
người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi
này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam nhưng quy
định này được thể hiện thông qua các điều khoản (điều 68 -81; 140 -152) trong Bộ
lụât Lao Động (có hiệu lực từ ngày 01 - 01 -1995).
Phúc lợi tự nguyên được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhâm
viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm
việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng chính của doanh nghiệp, nó bao
gồm :
- Bảo hiểm y tế
- Chương trình bảo vệ sức khoẻ
- Bảo hiểm nhân tho theo nhóm
- Các loại hình dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phong tập thể dục, thể thao,
bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em...
Phúc lợi lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng,
có ảnh hưởng trực tiếp tới pjân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực
hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà quản trị yêu cầu chú ý đến vấn đề sau: cần căn
cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi ;không chạy theo
doanh nghiệp khác.
Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay những khoản đãi ngộ tài chính do
luật pháp quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm mà vẫn được trả lương. Các
khoản đãi ngộ khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, nhà ở ... thì tuỳ thuộc
chính sách và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính có vai
trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích người lao động làm việc
nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính
Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm
việc là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói
chung mà tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo
20

đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc
thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự
đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp.
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
ngươig lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời
sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao,
như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối sử công
bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp...
Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông
qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường
làm việc.
a/ Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những
hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành
đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động
phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm
việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc ... là những
yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hệ công việc của người lao động. Nếu
người lao động phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên
môn, tay nghề, phẩm chất cái nhân và sở thích cuả họ sẽ làm cho họ có được những
hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu
họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao
hợn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... So với công việc họ
đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội tăng tiến sẽ làm cho người
lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp
ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...)
cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách
nhiệm hơn trong thực hiên công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện,
nhiệt tình và mang lại năng xuất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.
21

Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối
với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp...) xứng đáng với công sức mà
họ bỏ ra để thực hiện.
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh
nghiệp.
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động.
- Có cơ hội để họ tăng tiến.
- Không nhàn chán, chúng lập gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say
mê sáng tạo.
- Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi
thực hiện công việc.
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá các theo tiêu chuẩn rõ ràng,
mang tính thực tiễn.
Tuy nhiên trên thực tế doanh nghiệp không có thể mang lại cho tất cả mọi
thành viên công việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi
ngộ nhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động
hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người
lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện
pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong
phú công việc.
b/ Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:
- Tạo dựng không khí làm việc:
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm
làm việc:
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động;
- Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao;
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể;
22

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt;
- Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp.
-…..
Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanh
nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ
lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho
người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc và
cống hiến.
Ngoài ra các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân
viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và
có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động.
Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ
hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực…
luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh. Cũng cần
phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của
người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính : biểu dương, khen ngợi,
thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một
món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết,
một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên đón
nhận như là sự trả công thực sự.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như
trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng p hải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời
của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành
viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và
lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. “Phải cho họ điều
kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc tuỳ theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn
đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ với tinh thần của cán bộ…”. Muốn vậy,
phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ
23

sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống
và văn hoá nhân văn nghệ
1.3.2. Quy trin
̀ h đãi ngộ nhân sự của doanh nghiêp̣
1.3.2.1 . Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
a/ Các nguyên tắc xây dựng chế độ đãi ngộ
Để xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự phù hợp, các nhà quản trị cần tuân thủ
một số nguyên tắc cơ bản sau đây.
Nguyên tắc tập trung dân chủ. Nguyên tắc tập trung dân chủ một mặt đòi hỏi
các nhà quản trị khi xây dựng hệ thống các chế độ đãi ngộ nhân sự phải phát huy
tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động và các đối tượng có liên
quan khác. Luật pháp Việt Nam quy định về sự tham gia của công đoàn và ký kết
thoả ước lao động tập thể chính là góp phần pháp điển hoá nguyên tắc quan trọng
này. Mặc khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải mang tính tập trung,
thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên
việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
Nguyên tắc khoa học – thực hiện: Nguyên tắc này thể hiện đòi hỏi quá trình
xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa
học và các quy luật khách quan. Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm
tạo thuận lợi cho việc áp dụng đãi ngộ.
Nguyên tắc hài hoà. Tính cân đối hài hoà phải được tuân thủ khi xây dựng
chế độ đãi ngộ nhân sự, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ chức. Sự
hài hoà còn phải thể hiện việc xây dựng chế độ đãi ngộ cho các đối tượng có quyền
lợi liên quan đến nhau.
Cả ba nguyên tắc nói trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, vì
chúng có mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau.
b/ Các căn cứ xây dựng chế độ đãi ngộ
Chế độ đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng
dựa trên một số căn cứ chính sau:
Những quy định của Nhà nước: Chế độ đãi ngộ nhân sự trước hết phải đáp
ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông
24

thường quốc gia nào cũng có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao
động – những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng
lao động, những quy định nay thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu,
các chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác. Ở Việt
Nam , Bộ Luật lao động (ban hành năm 1994) và sửa đổi năm 2002) đã có quy định
khác chi tiết về quyền lợi mà người lao động trong các doanh nghiệp được hưởng.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển của doanh
nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có chính sách về chế độ đãi ngộ
nhân sự hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp
liên quan đến nhân sự của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong thời kỳ để đưa
ra các chính sách phù hợp. Các chế độ đãi ngộ nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến
lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi
ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi
thành viên làm việc tích cực để được hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần
thực hiện các mục tiêu đầy thách thức của chiến lược.
Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi
doanh nghiệp và chi phố nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy, đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù
hợp văn hoá vốn của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới tích cực nhằm góp
phần phát huy truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính
văn hoá doanh nghiệp. Cần chú ý đặc biệt văn hoá khi đưa ra các đãi ngộ phi tài
chính, bởi nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Đãi ngộ nhân sự phải gắn chặt với
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi đãi ngộ thành công là hướng người lao
động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và người lao động thấy
rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng cao doanh nghiệp càng có điều kiện thực thi
đầy đủ các chế độ đãi ngộ đối với họ.
Thị trường lao động: Đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc
điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ýđến đặc điểm của thị trường
lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng
25

như có thể giặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp
trong ngành.
1.3.2.2. Triển khai đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p
a/ Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động
Để góp phần thực hiện đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng
người lao động, doanh nghiệp cần thiết và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức
kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập cơ sở các tiêu
chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc.
* Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác.
Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước
về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì
tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động.
Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích
công việc. Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong
việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội dung như: Kết quả hoàn thành công việc
được giao; Những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao; Các năng lực nổi trội.
* Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác.
Để có được các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích, công tác
của cấp dưới, các nhà quản trị nhân sự cần phải xác định nguồn thông tin: lựa chọn
phương pháp thu nhập thông tin.
Các nguồn thông tin: Có năm nguồn thông tin có thể tham khảo đó là: cấp
trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới
quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác.
Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá chính là cấp trên trực
tiếp của nhân sự được đánh giá.
Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:
Phương pháp mức thang điểm
Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự
được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những chủ yếu đối với nhân sự khi
thực hiện công việc như, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng, phát triển….
26

Phương pháp xếp hạng

Phương pháp xếp hạng có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu cầu chính,người đuợc đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ.
Phương pháp ghi chép – lưu trữ là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi
lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong qúa trìnhg công
tác của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ
tránh những sai lầm trong qúa trình thực hiện công việc.
Phương pháp quan sát hành vi.
Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi. Người lãnh đoạ sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của
nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên…
Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của mốt số phương
pháp khác, tuy nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc
nhiều vào trình độ của người đánh giá.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính
sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc, vai trò trọng tài của nhà
quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn, vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ
động sang tham gia tích cực, chủ động.
* Tổ chức đánh giá.
Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân viên được tổ chức
thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức. Tuy vậy, để
phục vụ cho các chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịch
tiến độ đánh giá khá đa dạng. Đối với công tác trả lương, sẽ tổ chức chấm công
hàng ngày, đối với trả lương có thể đánh giá mỗi năm một lần….
27

b/ Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện đãi ngộ nhân
sự.
* Đối với tiền lương.
Đối với doanh nghiệp nhà nước, công tác trả lương được thực hiện theo
Thông tư số 07/2005/TT – BLĐTBXH ngày 05/01/2005. Các doanh nghiệp thuộc
các thành phần kinh tế khác có thể tham khảo Thông tư đó để áp dụng.
Các nhà quản trị cần phải đưa ra một số quy định liên quan đến tra lương
như: Hướng dẫn tính bảng lương và thủ tục trả lương.
- Hướng dẫn tính bảng lương
Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy định cách tính từng nội
dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này được công bố cho cả người
lao động lẫn các bộ phận quản lý. Liên quan đến lương của một cá nhân có thể đến
37 cột trong một bảng lương.
- Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động
Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận
Bảng chấm công phải có dấu xác nhận của phòng nhân sự, có ký xác nhận
ngày làm việc của người lao động về ngày làm việc, thời gian làm thêm, làm đêm
và thời gian nghỉ.
Bảng chấp công phải được sắp xếp theo thứ tự nhất định theo bảng lương và
ổn định trong các tháng để thuận lợi trong việc làm và kiểm tra lương.
Bảng chấm công phải điền đầy đủ thông tin cá nhân của người lao động
Báo cáo thay đổi nhân sự.
Mục đích để tổng hợp và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân sự
có liên quan đến việc làm lương các kỳ trong tháng.
Thực tế doanh nghiệp xây dựng Báo cáo thay dổi nhân sự được làm hai lần
trong tháng. Lần một báo cáo số người thay đổi từ ngày 01 đến hết ngày 15 của
tháng, lần hai báo cáo thay đổi từ ngày 16 đến ngày 31 của tháng. Báo cáo thay đổi
nhân sự bao gồm: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ, người thôi việc, người mới
tuyển dụng, người kết thúc tập sự, người chuyển vị trí công tác….
Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội
28

Báo cáo này được xây dựng có tác dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công
về ngày nghỉ hưởng BHXH của người lao động.
Báo cáo bù trừ lương.
Dự trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan đến lương của các bộ
phận lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và các trường hợp sai chế độ của
tháng trước. Nhân viên phụ trách lương phòng Nhân sự có trách nhiệm kiểm tra,
đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và ký duyệt trưởng phòng. Các trường
hợp trên sẽ được thông báo cho các phòng chức năng trước khi nhập vào bảng
lương.
Bảng kiểm tra lương.
Sau khi trả lương kỳ 3, phòng nhân sự cung cấp bảng Kiểm tra lương gồm
các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của người lao động. Nhân viên phụ
trách tiền lương tại phòng thông báo cho từng người lao động để kiểm tra, đối
chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc chuyển về phòng Nhân sự. Người
lao động kiêm tra lại số tiền lương thực tế của mình trong tháng.
Các báo cáo khác.
Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản lý
Trách nhiệm của các bộ phận chức năng:
Phòng nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ quyền lợi cho người lao
động và kết hợp với phòng kế toán để chi trả tiền cho người lao động nhanh chóng,
thuận tiện.
Phòng kế toán: Thực hiện chi trả theo đề nghị của Phòng phụ trách nhân sự
đã được Ban giám đốc phê chuẩn.
Các phòng chức năng khác kết hợp với phòng nhân sự trong việc thực thi
nhiệm vụ trên.
Thời điểm trả lương cho người lao động
Việc xác định thời điểm trả lương rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả
năng chi trả các nhu cầu sinh hoạt của người lao động. Thực tế các doanh nghiệp có
những quy định khác nhau về thời điểm trả lương . Chẳng hạn có doanh nghiệp trả
29

lương hai lần trong mô ̣t tháng vào ngày 1 và 15 hàng tháng nhưng doanh nghiệp
khác lại quy định ngày 20 của tháng này và ngày 05 của tháng sau…
Cách thức trả lương.
Người lao động có thể nhận trực tiếp tại phòng kế toán hoặc thông qua tài
khoản cá nhân ở ngân hàng.
* Hƣớng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của ngƣời lao động
Ngoài tiền lương được coi là thu nhập chính của người lao động để giàng
buộc trách nhiệm của người lao động với công việc và doanh nghiệp, các quyền lợi
khác cũng cần được cụ thể hoá bằng các quy định và thủ tục. Các quy định và thủ
tục ban hành bao gồm:
- Nghỉ phép,
- Quy định lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp
- Nghỉ hiếu, hỉ.
- Tham quan nghỉ mát
- Hưởng kinh doanh
- Khám sức khoẻ định kỳ hàng năm
- Chế độ làm việc
- Chế độ đối với các vị trí đặc biệt
- Bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động
- Thủ tục thăng chức
- Quy định điều chuyển công việc và hỗ trợ
- Thủ tục thôi việc
Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động cũng như tự chủ của tổ
chức cần phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên qua,
Ngoài ra còn phải có thủ tục trong việc xử lý các mâu thuẫn và khiếu nại
phát sinh từ người lao động đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị. Thông
thường các doanh nghiệp ban hành thủ tục trong đó người lao động phải đưa ra yêu
cầu thông qua công đoàn của người lao động để đại diện trong việc giải quyết.
Điều doanh nghiệp còn ban hành quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị với nhân
viên thuộc cấp. Bởi vì, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp
30

là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất
mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Các doanh nghiệp
cần phải ban hành bộ quy tắc ứng xử này để tránh những hậu quả đáng tiếc phát
sinh do việc các nhà quản trị có thể có những hành vi sai lầm khi xử lý quan hệ với
nhân viên.
Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI ông Chung Ju Yung đã đưa ra quy
tắc ứng xử nội bộ, bao gồm các nội dung sau:
- Các nhà quản trị phải luôn giữ thái độ bình đẳng và tôn trọng nhau, tôn
trọng người lao động , đối xử với họ một cách nhân ái, và có thái độ ôn hoà với họ.
- Trước khi trở thành người lao động, nhớ rằng con người mang trong người
tình cảm quan niệm về sự bình đẳng và tính cách như nhau, không nên phân biệt
người này với người khác.
- Hãy nhận thức rằng con người ai cũng có nhu cầu phát triển và thể hiện
mình, cho nên phải khích lệ tinh thần làm việc hơn và bắt họ làm theo mệnh lệnh
một chiều để họ có thể tự do phấn đấu hết sức mình.
- Thông qua những cuộc đối thoại trung thực, quan tâm đến đời sống của
người lao động, nhân sự phục tùng và cảm kích tấm lòng của họ.
- Trong quá trình làm việc, nhà quản trị nhất định công việc với ý thức rằng
mình phải tự thi hành công việc của mình, phải nhận thức được là bản thân của
người lao động cũng đang làm những công việc có giá trị.
- Phải hiểu rằng chính sách xử chế của nhà quản trị trong quan hệ lao động
là điều quyết định đến không khí làm việc, phải tự cố gắng để phát triển bản thân
mình
Nhà quản trị phải từ bỏ ý thức quyền lực và thay thế bằng đối thoại một
cách bình đẳng và thiết phục, cần có lòng kiên trì và hành động một cách gương
mẫu.
Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đã ban hành nhưng quy tắc tương tự, dựa
trên đặc thù văn hoá dân tộc cũng như những triết lý cơ bản của mỗi doanh nghiệp
đã được hình thành trong lịch sử và được chấp nhận của các thành viên.
31

1.3.2.3. Đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiê ̣p
a/ Đánh giá đãi ngộ nhân sự
Đánh giá đaĩ ngô ̣ nhân sự trong doanh nghiê ̣p là viê ̣c các nhà quản tri ̣nhiǹ
nhâ ̣n la ̣i quá trình thực hiê ̣n đãi ngộ trong quá khứ từ viê ̣c xây dựng đế n viê ̣c thực
hiê ̣n đãi ngộ trong quá khứ . Sau mô ̣t thời gian thực hiê ̣n doanh nghiê ̣p cầ n xem xét ,
đánh giá lại việc đaĩ ngô ̣ nhân sự hiê ̣n ta ̣i để đánh giá xem nó có còn phù hợp hay
không? Đãi ngộ nhân sự hiện tại có phù hợp với văn hoá và xu hướng phát triển của
doanh nghiê ̣p hay nó cản trở đế n sự phát triể n của doanh nghiê ̣p .
Viê ̣c đánh giá này cầ n nhin
̀ nhâ ̣n mô ̣t cách khách quan mới có thể đ ưa ra nhâ ̣n
đinh
̣ chính xác . Việc đánh giá này rất quan trọng bởi nó giúp các nhà quản trị kiểm
tra đươ ̣c tin
́ h hiê ̣u quả của đãi ngộ hiê ̣n ta ̣i, thấ y đươ ̣c những bấ t câ ̣p hiê ̣n ta ̣i để từ
đó đưa ra những biê ̣n pháp điề u chin
̉ h , khắ c phu ̣c cho phù hơ ̣p với mu ̣c tiêu chung
của doanh nghiệp.
b/ Điề u chin
̉ h đãi ngộ nhân sự
Sau khi đán h giá về đaĩ ngô ̣ hiê ̣n ta ̣i của doanh nghiê ̣p , các nhà quản trị tiến
hành xem xét đến các mục tiêu của doanh nghiệp nhằm thấy được những sai lệch
hay những ha ̣n chế của chế độ đãi ngộ. Sau khi phát hiê ̣n những ha ̣n chế đó , các nhà
quản trị tiến hành điều chỉnh đãi ngộ bằ ng cách sửa đổ i , thay thế những điể m bấ t
câ ̣p và đưa ra những chế độ, chính sách phù hợp với chiến lược cũng như mục tiêu
chung của doanh nghiê ̣p.
Viê ̣c điề u chin
̉ h này cầ n đươ ̣c tiế n hành ngay khi phát hiê ̣n những ha ̣n chế của
đãi ngộ hiê ̣n ta ̣i. Điề u chỉnh đãi ngộ là quan trọng và cần thiết bởi nó ảnh hưởng
trực tiế p đế n quyề n lơ ̣i của người lao đô ̣ng qua đó ảnh hưởng đế n hiê ̣u quả và năng
suấ t lao đô ̣ng. Nế u không tiế n hành điề u chin
̉ h kip̣ thời , nó sẽ ảnh hưởng xấu đến
văn hoá cũng như sự phát triể n của doanh nghiê ̣p
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp
1.4.1. Môi trƣờng của công ty
Đãi ngộ nhân sự của mỗi công ty bị ảnh hưởng bởi chính các chính sách,
quy định và đặc điểm của môi trường sản xuất kinh doanh của công ty đó.
32

- Môi trường văn hóa của một công ty sẽ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn
nhân viên, thái độ cấp trên đối với cấp dưới và ảnh hưởng đến đãi ngộ.
Chúng ta thấy rằng có những công ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ
quan niệm như thế là năng suất cao và chi phí giảm. Nhưng lại có những công ty trả
lương ở mức thịnh hành, họ lại cho rằng như vậy vẫn duy trì được thế cạnh tranh do
giá sản phẩm, dịch vụ không tăng. Và bên cạnh đó lại có những công ty áp dụng
chính sách lương thấp do tình hình tài chính khó khăn. Họ không thể tăng lương vì
sản phẩm khó có thể cạnh tranh trên thị trường. Hay chúng ta có thể nhìn thái độ
của các nhà quản trị đối với nhân viên của các công ty, nếu như các nhà quản trị coi
nhân viên là yếu tố quyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của doanh
nghiệp họ thì đãi ngộ của họ sẽ khác hẳn với đãi ngộ của những nhà quản trị có tư
tưởng cũ kỹ.
- Cơ cấu tổ chức của một công ty: các cấp quản trị của công ty cũng ảnh
hưởng đến đãi ngộ của công ty đó. Các cấp cao sẽ ít đi sát vào nhân viên hơn và các
nhà quản trị trực tiếp sẽ thường đi sát vào nhân viên hơn, từ đó dưa ra các phương
thức đãi ngộ hợp lý hơn.
- Tình hình tài chính của công ty cũng ảnh hưởng đến đãi ngộ của công ty
đó. Một công ty có tình hình sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để thực hiện
nhiều chế độ đãi ngộ cho nhân viên của mình như lương thưởng, tổ chức đi du lịch,
nghỉ mát cho nhân viên,... và ngược lại, tình hình tài chính, sản xuất kinh doanh của
một công ty kém thì việc thực hiện đãi ngộ trên có nhiều hạn chế.
1.4.2. Môi trƣờng xã hội
- Chế độ đãi ngộ của các doanh nghiệp trên thị trường:
Trong xã hội hiện tại, mỗi ngành nghề, mỗi doanh nghiệp có các đãi ngộ
khác nhau. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, xem xét để đưa ra mức đãi ngộ
phù hợp tương xứng với đóng góp của nhân viên, phù hợp với xã hội và tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chi phí sinh hoạt: Đãi ngộ của một doanh nghiệp phải phù hợp với chi phí
sinh hoạt. Đó là quy luật chung của nền kinh tế. Khi giá cả tăng thì lương thực sự
33

giảm xuống và khi đo doanh nghiệp phải có chế độ lương thưởng phù hợp cho nhân
viên của mình.
- Nền kinh tế: Tình trạng nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái sẽ ảnh
hưởng đến đãi ngộ. Ngoài ra các yếu tố như: tình hình nguồn lao động, thất nghiệp ,
chính phủ, công đoàn.
- Luật pháp: hệ thống luật pháp không phân biệt đối xử nam nữ, không phân
biệt chủng tộc cũng có ảnh hưởng đến đãi ngộ trong doanh nghiệp.
1.4.3. Bản thân ngƣời lao động
- Khi đãi ngộ nhân viên không tương xứng hoặc việc trả lương không công
bằng sẽ khiến người lao động nản lòng, không hết lòng với công việc và với công
ty. Dó đó đãi ngộ của công ty cần phải thay đổi.
Ngoài ra các yếu tố khác như: kinh nghiệm hay năng lực làm việc của người
lao động cũng ảnh hưởng đến đãi ngộ của công ty .
34

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu có vai trò, ý nghĩa quan trọng quyết định đến kết quả
và thành công của luận văn. Do đó, tác giả mong muốn đi sâu vào trình bày phương
pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập số liệu trong chương này.
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đánh giá về chất lượng đãi ngộ nhân sự tác giả phát phiếu điều tra trên cơ sở
xây dựng bộ câu hỏi phù hợp với đặc điểm của từng bộ phận công nhân viên, xem
xét tổng hợp các ý kiến nhận xét đánh giá của công nhân viên về các lĩnh vực liên
quan đến chế độ đãi ngộ cũng như môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự thuận lợi
và khó khăn trong công việc từ đó xác định các vấn đề cần tháo gỡ, nhất là tìm ra
sự chênh lệch trong nhận thức, quan điểm và việc thực đãi ngộ nhân sự tại công ty.
Như vậy nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Tác giả
sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả) để rút ra các
kết luận, đánh giá có tính định tính về công tác đãi ngộ nhân sự hiện tại của công ty
* Thiết kế câu hỏi nghiên cứu:
Tác giả đưa ra 2 bảng câu hỏi như sau:
+ Một bảng câu hỏi phỏng vấn đối với cấp lãnh đạo: Để tìm hiểu về ý kiến,
nhận định của bản thân lãnh đạo - những tác nhân trực tiếp xây dựng và thực hiện
đãi ngộ nhân sự.
+ Một bảng câu hỏi phỏng vấn đối với công nhân viên: Để tìm hiểu về suy
nghĩ, đánh giá hay thái độ của đội ngũ công nhân viên đối với các chế độ đãi ngộ tại
công ty mình .
Khi thiết kế câu hỏi tác giả chú trọng bám sát những biểu hiện của năng lực
lãnh đạo thông qua tạo động lực, động viên khích lệ nhân viên và khả năng gây ảnh
hưởng tới nhân viên.
- Yếu tố 1: Đặc điểm của cấp lãnh đạo (về đặc điểm cá nhân: phẩm chất, năng
lực; về kỹ năng lãnh đạo; trách nhiệm…).
35

- Yếu tố 2: Đặc điểm của nhân viên (về đặc điểm cá nhân: phẩm chất, năng lực;
ý thức, nhu cầu…).
- Yếu tố 3: Mối quan hệ lãnh đạo- nhân viên: có tôn trọng, có yên tâm tin tưởng
với các quyết định của lãnh đạo không, có ủng hộ các quyết định của lãnh đạo
không, lãnh đạo có quan tâm đến công việc, đời sống của nhân viên không…
- Yếu tố 4: Đặc điểm công việc (cấu trúc, tính chất, áp lực công việc, vị thế
quyền lực... ).
- Yếu tố 5: Hành vi tổ chức (khen thưởng, động viên, phạt,…).
Trên cơ sở đó, tác giả thiết kế các câu hỏi dành cho cấp lãnh đạo/nhân viên một
cách sát thực và chính xác nhất.
* Điều tra năng lực động viên khuyến khích:
- Có thường xuyên đưa ra những biện pháp khích lệ.
- Có kết hợp các phương pháp động viên, khuyến khích.
- Nhận thức, quan điểm về động viên khuyến khích trực tiếp, gián tiếp; động
viên khuyến khích vật chất, tinh thần; động viên khuyến khích chính thống, phi
chính thống.
- Có thường xuyên sử dụng biện pháp khen thưởng hơn là các hình phạt. Có
thực sự công bằng trong xét thưởng.
- Có phân công công việc phù hợp, giao việc đúng năng lực của nhân viên. Có
thực sự quan tâm đánh giá nhân viên hàng tháng.
- Có khả năng khai thác yếu tố tâm lý.
- Thường xuyên quan tâm đến nhu cầu của công nhân viên, chia sẻ cảm nhận
và nắm bắt nhu cầu cá nhân.
- Đã được đào tạo qua các trường lớp…
- Nhân viên có cảm hứng làm việc và muốn thể hiện năng lực, có tự nguyện,
nhiệt huyết, sáng tạo.
- Mức độ tin tưởng và ủng hộ của nhân viên. Mức độ tán thưởng và hoan
nghênh các ý kiến đối với đồng nghiệp cùng cấp…
36

2.2. Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu

Tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu:
1. Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2).
2. Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn.
Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban giám đốc, các
Trưởng/phó phòng, công nhân viên của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly. Tuy nhiên, do số lượng các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên tương
đối lớn, nằm rải rác ở các bộ phận phòng ban Tại Trụ sở, chi nhánh và tại cơ sở sản
xuất, trong đó có một số lượng cán bộ, công nhân viên mới (30 người) được tuyển
dụng dưới 2 tháng đang trong thời gian học việc nên tác giả đã khoanh vùng số
lượng người được phát phiếu điều tra, lấy mẫu theo bảng 2.1 dưới đây.
Bảng 2.1: Thống kê số lao động và số ngƣời lấy mẫu
Số ngƣời lấy mẫu
Tổng số
Tổng số Số ngƣời
Đối tƣợng lao động tại Số ngƣời phát
phiếu thu phỏng vấn
thời điểm lấy phiếu điều tra
về sâu
mẫu
Nhà quản lý 38 32 30 6
Công nhân 159 126 80 8
viên
Nguồn: tác giả phân tích.
Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục đã được sử dụng để thu
thập những thông tin cần thiết. Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp
phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp. Do số lượng cán bộ công nhân viên
tương đối lớn trong đơn vị nên tác giả thực hiện điều tra chọn mẫu trên cơ sở có
chọn lọc, khoanh vùng đối tượng phát phiếu với mong muốn tăng tỷ lệ hồi đáp và
chất lượng hồi đáp. Tổng số phiếu phát ra là 32 phiếu đối với nhà quản lý, thu hồi
về 30 phiếu, đạt tỷ lệ 94%. Tổng số phiếu phát ra đối với nhân viên là 126 phiếu,
thu hồi về 80 phiếu, đạt tỷ lệ 64%. Tác giả cũng thực hiện phỏng vấn chuyên sâu để
37

kiểm chứng lại và tìm ra những ý kiến đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp.
Các kết quả tổng hợp, phân tích dữ liệu được trình bày rõ tại chương 3 .
2.3. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu
Nghiên cứu của tác giả được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính
xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào
các dẫn chứng như sau:
- Thứ nhất, mô hình nghiên cứu đã được phân tích dựa trên các lý thuyết đã được
chứng minh trên thực tế và đã được công nhận trong các nghiên cứu trước đó. Ví dụ
như lý thuyết về Quản trị nhân sự được sử dụng trong đề tài được lấy từ tài liệu
nghiên cứu của các tác giả như: Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị
Mai viết trong giáo trình Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự được xuất bản
tại Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà nội; Tác giả Đỗ Văn Phức viết trong giáo trình
Quản lý nhân lực của doanh nghiệp được xuất bản tại nhà xuất bản Khoa học và kỹ
thuật, Hà Nội và một số tài liệu khác... Ngoài ra, các nghiên cứu trước đó cũng chỉ
ra mối quan hệ giữa các biến được thiết lập trong mô hình lý thuyết của các tác giả
này.
- Thứ hai, phương pháp nghiên cứu đã được xây dựng phù hợp với câu hỏi nghiên
cứu và mục đích nghiên cứu của tác giả, cụ thể việc lựa chọn phương pháp định tính
đã cho phép tác giả tiếp xúc và phỏng vấn thăm dò trực tiếp với người lao động thay
vì gửi bảng hỏi để họ lựa chọn phương án, từ đó tác giả đã thu thập được nhiều
thông tin và hiểu sâu hơn các quan điểm của người được hỏi.
- Nội dung phỏng vấ n được đưa ra dựa trên các nghiên cứu trước đó cũng như đánh
giá của các chuyên gia, thầy giáo hướng dẫn cũng như một nhóm nhỏ người được
hỏi, vấn đề này được tính đến để điều chỉnh và thay đổi câu hỏi phù hợp hơn với
mục tiêu nghiên cứu.
- Đối tượng mời phỏng vấ n là những người đã được lựa chọn có dụng ý với những
người sẵn sàng trả lời câu hỏi , hiểu thực trạng về công viê ̣c , chế đô ̣ chin
́ h s ách của
Công ty.
38

- Lịch trình và cách thức phỏng vấ n lấ y ý kiế n được chuẩn bị kỹ càng đã tạo nên
không khí thân thiện và thoải mái , giúp người tham gia trả lời dễ dàng đưa ra các ý
kiến và nhâ ̣n đinh
̣ và mong muố n của bản thân .
39

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍ CH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG LY
3.1. Giới thiêụ khái quát về Công ty
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
Tên giao dịch: TRANG LY PHARMA TRADE COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: TRANG LY PHARMA CO., LTD
Ngày thành lập: 21/07/2001. Công ty có trụ sở chính tại: Số nhà 05 - G19, Thành
Công, Ba Đình, Hà Nội. Cơ sở sản xuất của Công ty tại địa chỉ: Số 106, Thôn Đoài,
xã Nam Hồng, huyện Đông Anh, Hà Nội.Trải qua hơn mười năm duy trì và phát
triển, Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly đã không ngừng lớn mạnh.
Đến nay, Công ty đã có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. Địa chỉ: Số 6/11,
đường số 6, Cư xá Bình Thới, phường 8, quận 11, TP Hồ Chí Minh. Ngoài ra, Công
ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly hiện có hệ thống đại lý tại tất cả 64
tỉnh thành trong cả nước.
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
3.1.2.1. Chức năng của công ty
Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly có chức năng chủ yếu
như sau:
- Buôn bán dược phẩm
- Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng: chủ yếu là nguyên liệu, hóa mỹ phẩm,
trang thiết bị y tế, hóa chất;
- Sản xuất hóa mỹ phẩm, trang thiết bị y tế, vật tư y tế tiêu hao dùng trong các cơ sở
y tế;
- Sản xuất và đóng gói hàng lương thực, thực phẩm, hàng công nghệ phẩm, thực
phẩm chức năng và các thực phẩm bổ sung dinh dưỡng dùng cho con người.
3.1.2.2. Nhiệm vụ của Công ty
Với chức năng như trên, Công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
Tổ chức nghiên cứu tốt thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt thị trường
trong khu vực. Nắm vững nhu cầu thị hiếu tiêu dùng trên thị trường trong mọi thời
40

kỳ để hoạch định các chiến lược Marketting đúng đắn, đảm bảo cho kinh doanh của
Công ty giữ vững thế chủ động, ít bị rủi ro và tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh
trên thị trường nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu.
Nghiên cứu thị trường một cách toàn diện và chính xác, nắm bắt nhu cầu, giá
cả và các điều kiện cạnh tranh để đề ra phương án hoạt động tốt nhất. Nghiên cứu
và nắm vững môi trường pháp luật, kinh tế, văn hóa-xã hội bên trong cũng như bên
ngoài, trong nước cũng như quốc tế để hoạt động kinh doanh có hiệu quả và tuân
thủ đúng pháp luật.
Tham gia đàm phán, ký kết trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các hình thức
chào hàng và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế trên cơ sở đơn vị phải tự chủ
về tài chính, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh trước Pháp luật.
Tổ chức sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thgeo đúng chức năng để phục
vụ nhu cầu kinh doanh trong nước và xuất khẩu.
Tổ chức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua hội chợ triển lãm hoặc
thông qua các phương tiện truyền thống, phòng trưng bày nhằm đẩy mạnh tiêu thụ
và phục vụ khách hàng.
41

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Hội đồng thành viên
Ban giám đốc
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phân Phân

Kế tổ Kỹ Thí Kế xưởng xưởng
toán chức thuật nghiệm hoạch sản sản xuất
hành sản xuất số số 2
chính xuất 1
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
* Hội đồng thành viên
Hội đồng thành viên là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của Công ty. Cụ
thể:
- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm
của Công ty
- Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức
huy động vốn.
- Quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư có giá trị lớn.
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và chuyển giao công nghệ
- Quyết định bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm cũng như chế độ lương thưởng đối
với các vị trí quản lý cấp cao của Công ty.
* Ban giám đốc
Ban giám đốc có chức năng và trách nhiệm như sau:
42

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch của Hội đồng thành viên
- Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công
ty
- Ban hành quy chế nội bộ Công ty
- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các chức danh trong công ty thuộc thẩm
quyền của ban giám đốc
- Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức Công
ty và một số chức năng khác.
* Phòng Kế toán
- Giúp việc cho ban Giám đốc về toàn bộ công tác hạch toán thống kê tài chính,
xây dựng kế hoạch tài chính, xây dựng các định mức chi phí, tìm nguồn vốn để thực
hiện công tác hạch toán kế toán thống kê theo chế độ hiện hành.
- Tham mưu cho ban giám đốc Công ty trong lĩnh vực quản lý tài chính, công
tác hách toán kế toán trong toàn Công ty theo đúng điều lệ thống kê kế toán, quy
chế tài chính và pháp luật của Nhà nước.
- Tham mưu đề xuất với giám đốc ban hành các quy chế về tài chính phù hợp
với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng các định mức kinh tế kỹ
thuật, định mức chi phí, xác định giá thành đảm bảo kinh doanh có hiệu quả.
- Kiểm tra, kiểm soát việc thu chi, thanh toán các khoản nợ, theo dõi tình hình
công nợ với khác hàng, tình hình nộp ngân sách Nhà nước.
- Thường xuyên đánh giá hiệu quả kinh doanh có đề xuất và kiến nghị kịp thời
nhằm tạo nền tình hình tài chính tốt nhất cho Công ty.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, tổ chức kế hoạch
tài chính và quyết định niên độ kế toán hàng năm.
* Phòng tổ chức – hành chính
- Tham mưu cho ban giám đốc Công ty trong việc tổ chức bộ máy quản lý, tổ
chức cán bộ gồm: tuyển dụng lao động, phân công điều hành công tác, bổ nhiệm
cán bộ, khen thưởng kỷ luật.
- Tham mưu cho ban Giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách cho
người lao động như: chế độ tiền lương, nâng lương, nâng bậc, chế độ bảo hiểm.
43

- Quản lý và lưu trữ hồ sơ cán bộ theo phân cấp quản lý cán bộ.
- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại tổ chức công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ
an ninh trật tự
* Phòng Kế hoạch sản xuất
- Kiểm tra, kiểm soát việc thu chi, thanh toán các khoản nợ, theo dõi tình hình
công nợ với khác hàng, tình hình nộp ngân sách Nhà nước.
- Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dài
hạn và ngắn hạn của Công ty. Lập kế hoạch vật tư và đơn hàng, vật tư nhập. Tham
gia việc phân tích hợp đồng kinh tế.
* Phòng Kỹ thuật
- Thường xuyên kiểm tra giám sát để thực hiện các qui trình công nghệ, phát
hiện các vướng mắc sai sót để giải quyết.
- Quản lí bảo dưỡng và có trách nhiệm sửa chữa toàn bộ trang thiết bị máy móc
khi xảy ra hỏng hóc.
- Quản lí bảo dưỡng và có trách nhiệm sửa chữa toàn bọ trang thiết bị máy móc
khi xảy ra hỏng hóc.
- Chịu trách nhiệm trước những sai sót, sai hỏng sản phẩm do việc thiết lập công
nghệ không hợp lý.
- Hướng dẫn theo dõi giám sát việc áp dụng các kỹ thuật thiết kế mới ở từng bộ
phận sản xuất để nâng cao mẫu mã chất lượng sản phẩm, xây dựng định mức vật tư
nguyên liệu.
- Nghiên cứu để nâng cao hệ số sử dụng máy móc thiết bị cho hợp lý
* Phòng Thí nghiệm
- Thí nghiệm kiểm tra chất lượng các loại nguyên vật liệu dầu vào.
- Nghiên cứu ứng dụng các loại nguyên vật liệu mới.
- Phân tích thành phần hoá học, chỉ tiêu lý hoá học của nguyên vật liệu.
Thí nghiệm, kiểm tra chất lượng, thành phần của sản phẩm.
- Tư vấn, nâng cao chỉ tiêu về thành phần, chất lượng của nguyên vật liệu, sản
phẩm…
44

* Các Phân xƣởng sản xuất

- Là đơn vị trực tiếp sản xuất, chịu trách nhiệm quản lý vận hành các tổ máy, hệ
thống thiết bị phụ an toàn, hiệu quả theo đúng phương thức và quy trình, quy phạm;
- Bố trí đầy đủ và hợp lý nhân lực thực hiện các phương thức vận hành của các cấp.
Điều độ theo đúng quy trình vận hành thiết bị của nhà máy;
- Thực hiện nghiêm chỉnh các quy trình, quy phạm hiện hành;
- Thực hiện phương thức đưa thiết bị ra sửa chữa và tham gia nghiệm thu thiết bị
đưa vào vận hành;
- Thực hiện thao tác chuyển đổi, khởi động các thiết bị dự phòng theo lịch chuyển
đổi thiết bị;
- Phát hiện kịp thời các khiếm khuyết và trạng thái làm việc không bình thường của
thiết bị. Tiến hành xử lý nhanh chóng, chính xác các sự cố của thiết bị theo đúng
quy trình vận hành;
- Nắm vững tình hình thiết bị, ghi và tính toán các thông số vận hành đúng giờ,
chính xác;
- Tổng hợp và báo cáo tình trạng vận hành thiết bị, các thông số kỹ thuật theo quy
định;
- Chịu trách nhiệm về các quy chuẩn, số lượng sản phẩm theo đúng kế hoạch đã
được giao.
3.1.4. Môi trƣờng kinh doanh của Công ty
3.1.4.1. Môi trường bên ngoài.
- Khách hàng: Là các tổ chức cá nhân trong xã hội: Do đặc điểm kinh doanh
của doanh nghiệp vừa là kinh doanh nội thương - ngoại thương, vừa tham gia kinh
doanh thương mại - dịch vụ, nên khách hàng vừa là người tiêu dùng, các đại lý, các
doanh nghiệp khác trên thị trường.
- Người cung ứng: Hoạt động kinh doanh của Công ty là tổng hợp. Với mảng
kinh doanh xuất nhập khẩu, nhà cung ứng của Công ty là các đơn vị kinh doanh
trong và ngoài nước
45

- Đối thủ cạnh tranh: Với lĩnh vực kinh doanh khá phổ biến, đối thủ cạnh
tranh là tương đối rộng, bao gồm các doanh nghiệp có tham gia kinh doanh các lĩnh
vực mà ông ty TNHH Thương Mại Dược phẩm trang Ly đang tham gia.
- Các yếu tố về kinh tế-xã hội.
Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhiều chính sách mới đã được
Nhà nước ban hành nhằm thúc đẩy sự phát triển cảu doanh nghiệp nói riêng cũng
như sự phát triển của nền kinh tế quốc dân nói chung. Nhất là trong xu thế mở cửa
của nền kinh tế, hòa nhập với kinh tế trong vùng và trên thế giới, nhiều cơ hội và
thử thách đang chờ đón Công ty.
Với tình hình thu nhập quốc dân tăng , lạm phát giảm và kiểm soát được tạo
điều kiện cho Công ty về đầu tư kinh doanh. Tuy nhiên, còn có nhiều tồn tại bức
xúc do biến động của tiền tệ Châu á, nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế có xu
hướng chậm lại, làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như của
các doanh nghiệp khá nhiều. Đứng trước điều kiện kinh tế hội nhập cũng đặt ra
nhiều thách thức cho Công ty.
- Điều kiện Pháp luật: Đảng và Nhà nước có nhiều chính sách mới tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động, phát huy quyền tự chủ sáng tạo
trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là hệ thống Pháp luật của Nhà nước
đã từng bước hoàn thiện, tạo ra một hành pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động.
Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa hội nhập Thế giới. Hội nhập vào nền kinh tế
ASEAN tham gia AFTA và nhất là tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO). Để đáp
ứng tình hình trên Nhà nước ban hành một số Luật Thương Mại, Hải quan, thuế…
và một số văn bản hướng dẫn thực hiện một cách đúng đắn, thuận lợi các chủ
chương. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trong khuôn khổ
Pháp Luật.
3.1.4.2. Môi trường bên trong
- Nguồn nhân lực: Hiện nay, danh sách cán bộ công nhân viên của công ty có
khoảng 200 người, bao gồm cả các thành viên ban lãnh đạo cấp cao của Công
ty.
46

- Trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty tương đối cao chủ yếu là đại
học và cao đẳng (Đối với hệ thống cán bộ nhân viên), trong đó có cả trình độ thạc
sĩ.
Với cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực gọn nhẹ, nhà quản trị có thể điều phối
và quán xuyến các hoạt động của Công ty đã ăn khớp, nâng cao năng xuất lao động
bình quân.
- Năng lực tài chính của Công ty: Năng lực tài chính của Công ty khá ổn định, hầu
hết đều có lợi nhuận và lợi nhuận khá cao trong những năm gần đây. Do đó, Công
ty luôn đảm bảo được các yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung
cũng như đảm bảo cho chiến lược về nhân sự và chính sách đãi ngộ nhân sự nói
riêng.
3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
Để biết rõ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua cũng
như quy mô, xu hướng phát triển của Công ty, chúng ta xem xét kết quả hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly qua bảng 3.1
sau:
47

Bảng 3.1: Bảng báo cáo Kết quả kinh doanh, chỉ tiêu tài chính cơ bản trong ba năm gần đây
Đơn vị: triệu đồng
So sánh
Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
ST ST ST ST TL% ST TL%
Tổng doanh thu 75.417 65.098 147.835 -10.319 -13,68 82.737 127,09
Các khoản giảm trừ
+ Giảm giá hàng bán
+ hàng bán bị trả lại 523 0 0 -523 -100 - -
+ Thuế tiêu thụ đặc biệt
1. Doanh thu thuần 74.894 65.098 147.835 -9.796 -13,07 82.737 127,09
2.Giá vốn hàng bán 67.146 57.807 137.107 -9.339 -13,91 79.300 137,18
3. Lợinhuận gộp 7.748 7.291 10.728 -457 -5,90 3.437 47,14
4. Chi phí bán hàng 2.795 2.459 3.933 -336 -12,02 1.474 59,94
5. Chi phí quản lý DN 1.915 1.975 1.860 60 3,13 -115 -5,82
6. Chi phí tài chính 0 0 1.054 - - 1.054 100
7. lợi nhuận từ họat động K D 3.038 2.855 3.881 -183 -6,02 1.026 35,93
8. khoản thu nhập bất thƣờng 652 621 587 -31 -4,75 -34 5,47
9.Chi phí bất thƣờng 0,568 0,670 0,478 0,102 17,95 -0,192 -28,65
10. lợi nhuận bất thƣờng 651,432 620,33 586,522 -31,102 -4,77 -33,808 -5,45
11.Tổng lợi nhuận trƣớc thuế 3.690 3.476 4.468 -214 -5,80 992 28,53
12. thuế thu nhập phải nộp 882 869 953 -13 -1,47 84 9,66
13. lợi nhuận sau thuế. 2.808 2.607 3.515 -201 -7,16 908 34,83
Nguồn từ: Báo cáo kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tài chính của ba năm gần đây.
48
Qua bảng số liệu ta thấy: Về tổng thể hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
năm 2013 so với 2012 giảm, năm 2014 so với năm 2013 tăng đáng kể. Cụ thể: ở
năm 2013 so với năm 2012 tổng doanh thu giảm dần đến doanh thu thuần cũng
giảm, thêm vào đó các khoản giảm trừ (hàng bán bị trả lại) không những không tăng
mà còn không có. Chứng tỏ hàng hoá của Công ty đảm bảo đáp ứng được yêu cầu
của kinh doanh, từ đó là cơ sở để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hoá, tăng doanh thu.
Lợi nhuận gộp năm 2013 so với 2012 đã giảm 457(trđ) tương ứng với tỷ lệ
giảm 5,9%. Chi phí bán hàng giảm 336 triệu đồng tương ưng với tỷ lệ giảm 12,02%
cho thấy thực tế Công ty đã giảm được chi phí bán hàng khi mở rộng phạm vi kinh
doanh. Đây là một biểu hiện tốt để tăng lãi ròng. Bên cạnh đó chi phí quản lý doanh
nghiệp tăng 60(trđ) hay 3,13% cho thấy Công ty phải chú ý đến chi phí của hoạt
động quản lý .
Tổng lợi nhuận trước thuế giảm 214(trđ) chủ yếu do lợi nhuận từ hoạt động
sản xuất kinh doanh giảm183(trđ). Do vậy tổng lợi nhuận sau thuế cung giảm ở
mức 201(trđ) tương ứng với mức giảm 7,16%.
Sang năm 2014 tổng doanh thu tăng 82737(trđ) so với năm 2013 tương ứng
với tỷ lệ 127,09%. Lợi nhuận gộp tăng 3437(trđ) hay 47,14% ,nhưng lợi nhuận gộp
có mức tăng thấp hơn doanh thu do giá vốn bán hàng tăng 79300(trđ) hay 137,18% .
Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh tăng 1026(trđ) hay 35,93% với
mức tăng thấp hơn so với doanh thu là do năm 2014 Công ty phải trả khoản chi phí
tài chính lớn mà cụ thể là lãi vay ngân hàng với 1054(trđ). Lợi nhuận sau thuế của
Công ty tăng là 908(trđ) tương ứng với 34,83%. Đây là bước khá tốt của công ty so
với năm 2012 và 2013.
49

3.1.6. Khái quát tình hình nhân sự của Công ty TNHH Thƣơng mại Dƣợc
phẩm Trang Ly
Bảng 3.2: Bảng cơ cấu và tình hình nhân sự của công ty TNHH Thƣơng
mại Dƣợc phẩm Trang Ly
Năm So sánh (%)

2012 2013 2014
Chỉ tiêu 2013/2012 2014/2013
I. Tổng số lao động 120 165 200 137,5 121,21
- Số lao động tăng 45 35

II. Cơ cấu lao động
1. Nam 70 95 114 135,71 120
2. Nữ 50 70 86 140 122.86
3. Lao động trực tiếp 90 135 160 150 118.51
4. Lao động gián tiếp 30 30 40 100 133.33

III. Trình độ lao động
1. Đại học , sau ĐH 15 15 17 100 113.33

2. Cao đẳng 30 45 43 150 95.56
3. Trung cấp, bằng nghề 75 105 140 140 133.33
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly
Tổng số lao động của Công ty dần qua các năm do mở rộng kinh doanh. Tuy
nhiên mức tăng không lớn, vì thế giữ được sự ổn định trong Công ty tránh những
giao động trong công tác quản lý và ảnh hưởng tới năng suất lao động của Công ty.
Trong những năm qua, Công ty cũng có những biện pháp tích cực trong việc
nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ của Công ty.
Công ty tạo nhiều điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên học tập nâng
cao chuyên môn nghiệp vụ của mình. Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy tổng lao
50

động của Công ty tăng đều qua các năm, điều này có nghĩa tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty tương đối ổn định. Hiện nay tổng số lao động là 200 người trong
đó lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng 80%, sở dĩ lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng
cao như vậy là do đặc điểm của Công ty là sản xuất và thương mại.
Tuy nhiên số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học trong Công ty không
tăng nhiều. Điều này cho thấy Công ty chưa chú trọng tới trình độ của cán bộ quản
lý trong Công ty. Cần phải có những biện pháp nâng cao năng lực của lao động lên
nữa nhằm đảm bảo hiệu quả làm việc.
3.2. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thƣơng mại Dƣợc phẩm
Trang Ly
3.2.1. Đãi ngộ tài chính
3.2.1.1. Đãi ngộ thông qua tiền lương
Tiền lương là một vấn đề quan trọng mà mọi người lao động quan tâm đến khi
làm việc cho một doanh nghiệp nào đó. Tiền lương không những là khoản thu nhập
cơ bản giúp người lao động tồn tại mà qua đó còn phản ánh được năng lực trình độ
của mỗi người. Để hiểu rõ hơn về tiền lương, ta phân tích về lao động tiền lương
của công ty qua ba năm: 2012-2013-2014 thông qua bảng 3.3 dưới đây:
51

Biểu số 3.3: Bảng về Hiệu quả sử dụng lao động của Công ty
So sánh
Các chỉ 2013/2012 2014/2013
2012 2013 2014
tiêu CL Tỷ CL Tỷ
lệ% lệ%
1. Tổng doanh 75.417 65.098 147.835 -10.319 -13,68 82.737 127,09
thu (M) trđ
2.Lợi nhuận 2.808 2.607 3.515 -201 7,16 908 34,83
sau thuế(trđ)
3.Tổng số lao 86 88 92 2 2,32 4 4,54
động
(T)(người)
4. Tổng quỹ 1.940,16 1.605,12 2.185,92 -335,04 -17,26 580,8 36,18
lương(trđ)
5.Năng suất 876,95 739,75 1606,90 -137,2 -15,64 867,15 117,22
lao
động(W=M/T)
6.Tiền lương 1,88 1,52 1,98 -0,36 -19,15 0,46 30,26
bình quân(trđ)
7.Mức sinh lời 32,65 29,63 38,20 -3,02 -9,24 8,57 28,92
của 1 lao động
Nguồn từ: Báo cáo tổng hợp lao đông, tiền lương của công ty trong 3 năm gần đây
Xét tình hình biến động chung của tổng quỹ lương trong mối quan hệ tổng
doanh thu ta thấy rằng dù doanh thu có biến động nhưng công ty vẫn đảm bảo đươc
mức lương cho người lao động. Tổng doanh thu năm 2013 so với năm 2012 giảm
10.319(trđ ), tương ứng giảm 13,68%. Sang năm 2014 doanh thu lại tăng
82.373(trđ) với mức tăng ứng là 127,09 %.
52

Quỹ lương của công ty được trích ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy
khi doanh thu có biến động mạnh mẽ thì tổng quỹ lương cũng chịu sự ảnh hưởng.
Cái quan trọng nhất là công ty cần phải đảm bảo đãi ngộ thông qua tiền lương một
cách tốt nhất có thể cho người lao động. Năm 2013 so với năm 2012 thì tổng quỹ
lương giảm 335,04(trđ) tương ưng với 17,26 %. Sang năm 2014 tổng quỹ lương
tăng 580,8(t)rđ, tương ứng với mức tăng 36,18%.
Chỉ tiêu cụ thể nhất trong công tác đãi ngộ này chính là tiền lương bình quân
mà người lao động được hưởng. Năm 2012 là 3,88 triệu đồng, năm 2013 là 3,52
triệu đồng, năm 2014 là 4,98 triêu đồng .
Đây đều là mức lương không cao so với mặt bằng chung của xã hội. Năm 2013
mức lương bình quân giảm 0,36(trđ), tương ứng với giảm 9,27% chủ yếu do doanh
thu năm 2013 thấp so với năm 2012. Năm 2014 mức lương bình quân tăng
1,46(trđ), tương ứng với mức tăng 41,12% .
Năng suất lao động năm 2013 giảm 15,64% hay 137,2(trđ) nhưng sang năm
2014 ta thấy năng suất tăng 177,22% tương ưng với 876,12(trđ) so với năm 2013
cho ta thấy Công ty đã có những điều chỉnh hợp lý để tăng năng suất lao động.
Qua 2 chỉ tiêu tiền lương bình quân và năng suất lao đông ta thấy được mối quan
hệ qua lại giữa chúng, khi mà năng suất lao đông giảm thì tiền lương bình quân
cũng giảm theo.
Mức sinh lời của một lao động trong Công ty năm 2013 giảm 3,02 (trđ) hay 9,24
% so với năm 2012 là do lơi nhuận của Công ty năm 2013 giảm so với năm2012.
Sang năm 2014 lợi nhuận của công ty tăng 908(trđ) hay 34,83% thì mức sinh lời
của một lao đông tăng 8,57(trđ) tương ứng với mức tăng 28,92%
Qua những con số này ta thấy được mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh thu, năng suất
lao động và tiền lương .
Tiền lương của nhân viên gián tiếp Công ty được tính theo cách sau:
Lương cơ bản = 850.000 x Hệ số lương
Hệ số lương được tính dựa trên hệ số lương nhà nước quy định và ban giám đốc
thông qua.
HS lương = HS chức danh + HS trình độ + HS thâm niên công tác.
53

Ngày công được tính theo bảng chấm công

Nếu công nhân viên đi làm vào ngày thứ bảy, chủ nhật sẽ được chấm gấp
đôi ngày bình thường.
Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày Lễ, Tết thì sẽ tính là 3 ngày công.
Nếu công nhân viên làm ngoài giờ thì được tính = Lương cơ bản x 150%
22
Nếu công nhân viên làm ngày lễ thì được tính = Lương cơ bản x 200%
22
Nếu công nhân viên nghỉ có lương thì được tính = Lương cơ bản x 300%
22
Tiền ăn trưa được tính cố định 20.000đ/ng/1 bữa.
Tiền phụ cấp do ban giám đốc quyết định mức phụ cấp, chỉ trưởng và phó
phòng mới có tiền phụ cấp. Dựa trên trách nhiệm công việc của từng người một
BHYT, BHXH = Lương cơ bản x 6%
Lƣơng cơ bản số ngày công phụ cấp BHXH

Lƣơng = x + + tiền ăn trƣa -
22 đi làm (nếu có) BHYT
Lương được trả làm 2 đợt; đợt 1 vào ngày 15 hàng và đợt 2 vào ngày 30 hàng
tháng .
Ví dụ ta tính lương cho anh Nguyễn Văn Dũng (phó phòng tổ chức hành
chính) như sau:
Anh Dũng được ban giám đốc quyết định hệ số lương là 4,1
Lương cơ bản=850.000 x 4,1 =3.485.000 đồng Công ty làm tròn nên cho
nhân viên
Tháng 9 anh Dũng đi làm thêm 5 ngày thứ 7, Chủ nhật =10 ngày công và đi
làm thêm 1 ngày nghỉ bù 2/9 =3 ngày công. Tổng cộng =22+10+3=35 ngày.
Tiền ăn trưa =29x20.000=580.000đ (ăn 6 bữa cơm trưa tại công ty)
Tiền phụ cấp được ban giám đốc quyết định là 758.000 dựa trên mức độ trách
nhiệm công việc của phó phòng tổ chức hành chính.
Bảo hiểm xã hội phải nộp = 3.485.000 x 6% =209.100đ
54

Lương được lĩnh = 3.485.000 x35 +580.000+758.000-209.100 = 6.673.218đ

22
Đợt 1 lĩnh cố định = 3.000.000 đ
Đợt 2 lĩnh = 3.673.218 đ
Trong đó hệ số lương được xác định cụ thể cho từng chức danh, công việc và phải
thể hiện đầy đủ nhưng nguyên tắc trả lương. Việc xây dựng và sửa đổi hệ số lương
do Giám đốc công ty quyết định .
Để hiểu rõ ràng hơn ta xem bảng lương của phòng tổ chức hành chính tháng
9/2014
55

Bảng 3.4: Bảng lƣơng tháng 9/2014 của phòng Tổ chức hành chính
Họ và Tên Lương cơ Ngày Thành tiền Ngoài Phụ cấp Ăn trưa Nộp BHXH Lương được
bản công giờ lĩnh
1.Nguyễn Thị Hoan 3.800.000 22 3.800.000 -- -- 220.000 228.000 3.792.000

2.Trương Văn Dũng 3.200.000 35 5.090.909 -- 758.000 290.000 192.000 5.946.909
3.Lê Văn Tế 3.500.000 35 5.568.181 -- 1.487.000 290.000 210.000 7.135.181
4.Nguyễn Đàm Khoa 4.000.000 36 6.545.454 -- -- 290.000 240.000 6.595454
5.Lê Thị Trịnh 3.500.000 35 5.568.181 -- -- 290.000 210.00 5.648181
6..Nguyễn Thị Hà 4.500.000 35 7.159.090 -- -- 290.000 270.000 7.179.090
Tổng cộng 22.500.000 198 33.731.815 0 2.243.000 1.450.220 1.350.000 36.296.815
Nguồn từ: Bảng trả lương phòng Tổ chức hành chính tháng 9/2014
56
Tiền lƣơng của công nhân lao động sản xuất trực tiếp.
Lương của công nhân lao động trực tiếp của công ty được tính như sau:
Lƣơng Lƣơng 1 số ngày công phụ cấp BHXH
= x + Doanh số bán x %+ -
đƣợc lĩnh ngày công đi làm (nếu có) BHYT
Trong đó :
+Lương 1 ngày công (lương cứng) = 1.760.000đ = 80.000đ/1 ngày
22
+ Ngày công được tính bằng bảng chấm công cụ thể như sau:
- Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày thứ 7, chủ nhật thì sẽ tính là 2
ngày công.
-Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày Lễ, Tết thì sẽ tính là 3
ngày công.
+Doanh số bán = số tiền nhân viên đó bán ra trong 1 tháng
+ % được chia ra làm 2 mức dưới 10(trđ) = 2%, trên 10(trđ) = 3%
+Phụ cấp chỉ có trưởng nhóm mới được lĩnh do ban gián đốc quyết định
cùng mới mức trách nhiệm công việc.
Ví dụ ta tính lương của nhân viên bán hàng Nguyễn Ngọc Dung(trưởng
nhóm 2) như sau:
Lương 1 ngày công = 80.000đ
Tháng 9 chị Dung đi làm thêm 3 ngày thứ 7=6 ngày công và đi làm ngày 2/9
= 3 ngày công .Tông cộng = 22 + 6 + 3 = 31 ngày công.
Doanh số bán của chị Dung tháng 9/2004 = 15.367.800đ (được hưởng 3%)
vậy sẽ = 15.367.800 x 3% = 461.034 đ
Phụ cấp được hưởng là tiền được hưởng trách nhiệm với công việc được ban
giám đốc quyết định là 520.000đ
BHXH = 1.760.000 x 6% = 105.600đ
Lƣơng đƣợc lĩnh = 80.000 x 31 + 461.034 + 520.000 – 105.600 = 3.435.434 đ.
Để hiểu rõ ràng hơn ta xem bảng lương của công nhân sản xuất trực tiếp
của nhóm 2 tháng 9/2014 .
57

Bảng 3.5: Bảng lƣơng tháng 9 năm 2014 của nhóm 2
Họ và Tên Lương 1 Ngày Thành tiền Doanh số % Thành tiền Phụ cấp Nộp Lương được
ngày công công BHXH lĩnh
1.Nguyễn Ngọc 80.000 31 2.480.000 15.376.800 3 461.034 500.000 105.600 3.515.434

Dung 80.000 35 2.800.000 13.865.500 3 415.965 - 105.600 3.110.365
2.Lê Thị Nhàn 80.000 29 2.320.000 8.456.000 2 169.120 - 105.600 2.383.520
3.Lê Quỳnh Anh 80.000 28 2.240.000 9.245.650 2 184.913 - 105.600 2.319.313
4.Nguyễn Văn Đài 80.000 25 2.000.000 6.345.700 2 126.914 - 105.600 2.021.314
5.Trần Xuân Hà 80.000 35 2.800.000 14.845.900 3 445.377 - 105.600 3.139.777
6..Nguyễn Hùng
Tổng cộng 4.800.000 183 14.640.000 68.156.550 15 1.803.323 500.000 253.440 16.489.723
Nguồn từ: Bảng trả lương phòng Tổ chức hành chính tháng 9/2014
Nguồn từ: Bảng trả lương phòng tổ chức hành chính tháng 9/2012
58
3.2.1.2.Đãi ngộ thông qua tiền thưởng

Người lao động làm ra sản phẩm và họ được hưởng lương. Vì thế, cũng có
người đặt lại vấn đề có cần phải áp dụng nhiều hình thức khen thương cho nhân
viên hay không, ngoại trừ những người có sáng kiến đem lại hiệu quả cao cho
doanh nghiệp. Nhưng ông bà ta có câu “Mười đồng tiền công không bằng một đồng
tiền thưởng”, vì thế tiền thưởng còn mang nhiều những ý nghĩa khác. Không chỉ
đơn thuần là một khoản tiền mang giá trị vật chất, tiền thưởng còn mang hai ý
nghĩa: đánh giá thành quả lao động của nhân viên và là sự động viên về tinh thần,
thể hiện tính gắn bó của doanh nghiệp với những người cộng sự của mình.
Quan điểm của ban lãnh đạo công ty, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên
không nhất thiết là thật nhiều để lấy tiếng tăm hay chứng tỏ mình là đơn vị biết làm
ăn hiệu quả mà số tiền thưởng phải đem lai niềm vui thật sự cho người lao động.
Các nhà quản trị luôn coi hoạt động khen thưởng cho nhân viên là một nếp sống đẹp
trong Công ty, nói lên sự trân trọng những thành quả lao động dù nhiều hay ít của
những con người đã cống hiến cho công ty .
Trong Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, tiền thưởng
được xem xét dưới nhiều góc độ :
- Thứ nhất, phải cân đối hài hoà trong tổng thể xã hội, không để chế độ
thưởng của công ty quá thấp hoặc quá cao so với các doanh nghiệp khác .
- Thứ hai, phải có sự đối bình đẳng, tức là dựa trên quam hệ tổng thể của
Công ty để có mức thưởng không quá chênh lệch nhau.
- Thứ ba, phải theo dõi sát sao những cá nhân có đóng góp vượt trội cho
Công ty, để ấn định mức thưởng riêng, nhằm khuyến khích sức sáng tạo. Đây là yếu
tố tế nhị, đòi hỏi các phòng ban và hội đồng khen thưởng trong Công ty phải có sự
đánh giá chính xác.
Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly trích tiền thưởng cho cán
bộ công nhân viên từ hai quỹ: quỹ lương và quỹ phúc lợi. Về nguyên tắc, tiền
thưởng sẽ được phân phối khi công ty có lợi nhuận. Quỹ tiền thưởng được trích từ
lợi nhuận, sau khi đẫ nộp đủ thuế lợi tức, thanh toán đầy đủ các khoản công nợ, tiền
phạt…tối đa không quá 50% quỹ lương thực hiện của Công ty.
59

-Đối với cá nhân:

+Lao động giỏi :100.000đ/1 cá nhân
+Lao động tiên tiến: 50.000đ/1 cá nhân
+Người tốt –Việc tốt :100.000/1 cá nhân
- Đối với tập thể, phòng ban:
+Được tặng cờ luân lưu:1.000.000đ
+Được tặng bằng khen : 400.000đ
Ngoài hình thức khen thưởng trên Công ty còn có phương thức “thưởng
khoán. Ban giám đã nghĩ ra cách này để kích thích hoạt động sản xuất kinh doanh
của từng phòng ban, bộ phận qua đó đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh của công ty
bằng phương pháp “khoán lợi nhuận”. Ví dụ: Công ty khoán cho phòng kinh doanh
2 năm 2012 phải có lợi nhuận là 200(trđ), nếu không đủ lợi nhuận thì mọi cán bộ
công nhân viên phải bù vào cho đủ 200(trđ) - điều này hiếm khi xảy ra vì ban giám
đốc tính mức lợi nhuận này dựa trên tình hình kinh doanh của năm trước đó, còn
nếu vượt chỉ tiêu thì lợi nhuận đó sẽ được ban giám đốc họp và đưa ra quyết định
chia số lợi nhuận đó ra thường là tỷ lệ phòng được hương từ 50 đến 60% số lãi dư
ra. Trong năm 2014 thì phòng kinh doanh có số lãi là 272(trđ), và ban giám đốc đã
họp và quyết định cho phòng hưởng 60% của 72(tr) là 43,2(trđ). Với con số
43,2(trđ) thì phòng kinh doanh sẽ về tự họp xét và chia số tiền thưởng theo công
đóng góp của mỗi người trong phòng.
Khen thưởng có tác dụng khuyến khích, động viên, nhưng đối với những
khuyết điểm của nhân viên, Công ty cũng có những hình thức xử lý rõ ràng. Tất cả
những sai sót của nhân viên khi bị phát hiện đều phải xử lý làm lại, phạt theo quy
chế đẫ được xây dựng .
Tất cả các khoản tiền thưởng trên mà Công ty áp dụng đều xét tới yếu tố
năng lực, yếu tố hoàn thành công việc và xem đó là một căn cứ chính để đánh giá.
Tuy nhiên, có một khoản tiền thưởng mà công ty không phụ thụ nhiều lắm vào mức
độ hoàn thành xuất sắc công việc được giao, mà phụ thuộc chủ yếu vào tình hình
kinh doanh của Công ty trong cả năm, đó là thưởng tết. Như một truyền thống tốt
đẹp của dân tộc ta, cứ đến tết Dương lịch là người Việt Nam chuẩn bị cho cái tết
60

Âm lịch, nhà nhà sắm sửa như để báo hiệu bước vào năm mới cuộc sống sẽ tốt đẹp
hơn. Hiểu được tâm lý này, Công ty rất chú trọng đến việc thương Tết cho công
nhân viêc. Thường thì khoản tiền thưởng này tương đương với một tháng lương,
nhưng nếu trong năm đó Công ty làm ăn có hiệu quả thì khoản tiền thưởng này có
thể gấp 2 đến 3 lần. Và đi kèm với khoản thưởng này là những món quà nho nhỏ
như quyển lịch, bưu thiếp chúc mừng năm mới.
Ngoài ra, vào những ngày Lễ khác như ngày 30/4 và 1/5 mỗi một nhân viên
đều được thưởng 500.000đ/1 người, bên cạnh đó vào ngày 1/6 ngày quốc tế thiếu
nhi, dằm Trung thu thì Công ty cũng có phần quà cho các con của công nhân viên
trong Công ty mỗi phần quà trị giá 100.000đ. Qua đó ta thấy Công ty đã quan tâm
đến nhiều đời sống của công nhân viên cũng như gia đình họ .
Như vậy, có thể nói rằng Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
đã áp dụng được nhiều hình thức khen thưởng động viên cho cán bộ công nhân viên
của mình. Qua đó thúc đẩy nhân viên trong công ty có trách nhiêm hơn với công ty
và chính bản thân họ trong công việc. Và qua sự khen thưởng khá chu đáo này,
người lao động cũng ý thức được lợi ích cá nhân nằm trong lợi ích của công ty để
họ nâng cao chất lượng công việc và đạt hiệu quả cao về mọi mặt.
3.2.1.3. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán của nhân dân ta,
mức độ phát triển khinh tế, khả năng tìa chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng khuyến khích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
Trong Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, bên cạnh đãi ngộ
về tài chính thông qua tiền lương và thưởng. Ban giám đốc luôn cố gắng đảm bảo
các loại phúc lợi tài chính gián tiếp cho nhân viên. Ban giám đốc Công ty quan
niệm rằng dù ở cương vị cao hay hấp, hoàn thành tốt công việc hay ở mức bình
thường, đã là nhân viên trong Công ty thì đều được hưởng phúc lợi. Và các khoản
này Công ty thực hiện cũng rất phong phú và toàn diện, thoả mãn được nhiều cung
bậc nhu cầu của người lao đông.
61

Trước hết, đó là các khoản bảo hiểm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. Hiểu
được tầm quan trong của bảo hiểm xã hội đối với người lao động, và đặc biệt khi
không còn lao động. Công ty luôn thực hiện đúng quy định về công tác đóng bảo
hiểm xã hội và nộp bảo hiểm cho 100% cán bộ công nhân viên. Khi ấn định mức
lương, Công ty sẽ tính khoản bảo hiểm mà nhân viên phải nộp. Do vậy khi trả
lương, Công ty sẽ thông báo cho người lao động biết họ đã nộp bao nhiêu vào bảo
hiểm. Chính hình thức này đã giúp người lao động nhận thức bảo hiểm là một loại
phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên an tâm làm việc, gắn bó với công
ty lâu dài. Về khoản này công ty có trách nhiệm trả 15% và phải thu 6% tiền bảo
hiểm từ phía nhân viên. Tất cả đều tính vào lương.
Đồng thời công ty cũng mua sổ bảo hiểm y tế cho toàn bộ cán công nhân
viên trong Công ty với tỷ lệ đóng góp phía Công ty là 4%, và 1% tổng tiền lương về
phía nhân viên. Bên cạnh đó Công ty còn mua bảo hiểm thân thể 24/24h cho mọi
cán bộ công nhân viên với mức đền bù là 20 triệu đồng .
Ngoài ra, để trợ cấp cho cán bộ công nhân viên ngừng làm việc do nhân viên
khách quan và bù đắp những thiếu hụt của quỹ lương khi Công ty kinh doanh không
tốt, Công ty đã lập quỹ lương dự phòng. Theo quy định của nhà nước ta, Công ty
trích 5% quỹ lương để lập quỹ dự phòng, khi đạt tới 25% quỹ lương thực hiện thì
không phải trích ra nữa.
Hàng năm, Công ty cũng bố trí cho nhân viên được hưởng những ngày nghỉ
phép và nghỉ lễ, tết mà vẫn được hưởng lương với mức khá cao 300% so với
ngàylao động bình thường. Với những ngày nghỉ này, nhân viên có dịp để phuc hồi
sức khoẻ, tăng tinh thần sảng khoái, giúp họ thật sự thoải mái khi trở về làm việc.
Đồng thời, vào các dịp như sinh nhật, cưới hỏi, hay mừng thọ cha mẹ công nhân
viên Công ty đều có người đại diện chúc mừng với những món quà thể hiện sự
quan tâm.
Ban giám đốc Công ty quan niệm rằng sức khoẻ của người lao đông là một
vấn đề quan trong và rất có ý nghĩa. Có sức khoẻ tốt, nhân viên có thể làm việc hiệu
quả cao và có nhiều đóng góp vào Công ty. Hiểu được điều này Công ty luôn tạo
điều kiện đảm bảo sức khoẻ tốt nhất cho người lao động. Công ty luôn tạo điều kiên
62

cho phép nhân viên được hưởng những khoảng thời gian dưỡng bệnh khi ốm đau,
thai nghén …. Và trong những hoàn cảnh như vậy, Công ty đều có sự thăm hỏi,
động viên, hỗ trợ những khoản vật chất. Ngay trong Công ty có bố trí một nhà ăn
trưa phục vụ cán bộ công nhân viên của công ty với thức ăn luôn đảm bảo sạch sẽ,
và đầy đủ dinh dưỡng với mức là 20.000đ/1người /1ngày. Nếu nhân viên nào không
ăn ở đó thì cuối tháng sẽ được lĩnh mức tiền tương đuơng .
Có thể nói những khoản đãi ngộ tài chính gián tiếp kể trên đã cho ta thấy
phần nào sự quan tâm của Ban giám đốc Công ty tới đội ngũ nhân viên của mình.
Và để hiểu rõ hơn, sâu hơn sự quan tâm này ta hãy cùng xem xét thực trạng đãi ngộ
phi tài chính của công ty .
Tóm lại, qua khảo sát cho thấy phần đa số cán bộ công nhân viên của công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly tương đối hài lòng với chế độ đãi ngộ tài
chính được thể hiện thông qua chế độ lương, thưởng của Công ty. Cụ thể: Về phía
Ban lãnh đạo, trong số 30 người tham gia trả lời khảo sát thì có 22 người (73,3%)
hài lòng với chế độ lương, thưởng hiện tại. Họ cho rằng chế độ lương thưởng hiện
tại là tương đối phù hợp với tình hình xã hội cũng như công việc. Trong khi đó có 8
người (26,7%) người cho rằng chế độ tiền lương, tiền thưởng chưa thực sự hợp lý
và cần điều chỉnh trong thời gian tới.
Về phía người lao động, Trong số 80 người tham gia trả lời khảo sát thì có
58 người (72,5%) người lao động đồng ý với chính sách tài chính của Công ty. Còn
lại 15 người (27,5%) không hài lòng với chế độ lương thưởng hiện tại của Công ty.
Họ cho rằng mức lương và thưởng là không phù hợp và chưa tương xứng với công
sức họ bỏ ra.
3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
Trước đây các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ quan tâm đến công tác đãi
ngộ tài chính. Nhưng trong điều kiện hiện nay, khi mà nhu cầu “ăn no mặc ấm” của
người lao động được đáp ứng về cơ bản thì hoạt động đãi ngộ phi tài chính đã trở
thành một đòi hỏi cấp thiết mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm. Thực hiện tốt
công tác đãi ngộ phi tài chính, nhân viên sẽ có được sự say mê trong công việc và
thêm gắn bó với doanh nghiệp.
63

3.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc

Ngày nay, người lao động, họ đi làm không chỉ đơn thuần vì “miếng cơm
manh áo” mà một phần nào đó, công việc thể hiện được phong cách và “cái tôi” của
họ. Khi làm việc, người lao động đòi hỏi công việc phải thực sự lôi cuốn – làm cho
họ có cảm giác chiến thắng khi hoàn thành công việc. Nắm bắt được mong muốn
này, các nhà quản trị trong Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện để thoả mãn được
nhu cầu đó. Điều đó được thể hiện ở nghệ thuật ứng xử đối với nhân viên trong suốt
quá trình: phân công giao việc – thực hiện và hoàn thành công việc.
Công việc thích thú – sự khởi điểm tốt đẹp cho ngƣời lao động
Đối với mỗi người lao động, họ đều có sự hứng thú trong một phần công
việc nào đó. Vì vậy để tạo ra hứng thú trong công việc cho nhân viên của mình, các
cấp lãnh đạo trong công ty luôn cố gắng giao công việc phù hợp với từng người
thực hiện. Sự tương hợp này thể hiện ở nhiều khía cạnh như tâm lý, sinh lý, chuyên
nghành đào tạo, sở trường…
Điều đó thể hiện trước tiên ở công tác tuyển dụng nhân sự.
Khi tuyển dụng nhân sự vào một vị trí nhất định, ban Biám đốc đều nêu cụ
thể các yêu cầu của công việc, cũng như những đòi hỏi đối với người thực hiện
công việc đó. Rồi qua xét duyệt đánh giá, Công ty sẽ chọn ra ứng viên phù hợp nhất
với công việc. Sau đó các nhân viên này sẽ phải trải qua một thời “làm mềm” - thời
gian thử việc khoảng 3 - 6 tháng. Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen
với công việc, môi trường làm việc mới và học hỏi thêm kinh nghiệm. Nhưng quan
trọng hơn là qua khoảng thời gian này, Ban lãnh đạo sẽ hiểu rõ hơn về tính cách, sở
trường, năng lực …của nhân viên để có điều chỉnh trong công việc cho phù hợp.
Không chỉ quan tâm tới công việc của nhân viên ở vị trí mới, ban Giám đốc
công ty còn quan tâm tới việc phân công công việc những nhân viên thuộc các cấp
bậc quản lý trong Công ty. Công ty chủ động đề cao tính chủ động của từng phòng
ban một. Dưới sự hoạch định, hương đẫn của ban giám đốc, qua trưởng phòng mà
các nhân viên sẽ có công việc cụ thể. So với các lãnh đạo cấp cao, các trưởng
phòng hiểu rõ hơn về từng đặc điểm, tính cách, chuyên môn của nhân viên mình.
64

Và họ sẽ biết ai thích hợp nhất và có thể hoàn thành tốt công việc một cách tốt nhất.
Qua đó mà công việc sẽ hoàn thành tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn.
Trong quan điểm của Ban giám đốc Công ty thì công tác giao việc cho nhân
viên không chỉ đơn thuần nhằm mục đích giải quyết tốt công việc, mà trong nhiều
trường hợp, nó còn là cơ hội để nhân viên chứng tỏ được năng lực của mình. Đang
làm một công việc bình thường mà được giao đảm nhiệm một công việc khó khăn
hơn, bản thân nhân viên sẽ nghĩ rằng họ có được niềm tin từ nhà lãnh đạo. Nắm bắt
đươc tâm lý này, các nhà quản trị trong công ty thường tao điều kiện cho nhân viên
thử sức trong công việc mới. Chẳng hạn, một nhân viên trong bộ phận quan hệ
khách hàng của công ty, khi có điều kiện có thể công ty giao cho đảm nhiệm ký kết
và thực hiện một hợp đồng với khách hàng lớn nhưng chưa phải là mối làm ăn lâu
dài với công ty. Lúc này, công việc không còn đơn giản dễ dàng, nhưng nhân viên
đó thấy hứng khởi và cố gắng làm hết sức mình và tìm mọi phương thức để thực
hiện công việc một cách tốt nhất.
Đánh giá công tác đãi ngộ phi tài chính trong Công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly, bên cạnh nghệ thuật phân công giao việc, chúng ta phải xét
đến cả phương pháp nhằm phát huy sự say mê trong công việc của nhân viên. Bởi
vì, có làm cho nhân viên thực hiện công việc một cách nhiệt tình và có trách nhiệm
thì công việc mới mong đạt hiệu quả cao hơn .
* Công việc càng làm càng lôi cuốn
Đối với người lao động, họ không thể có được cảm giác phấn đấu và có trách
nhiệm hoàn thành công việc một cách tốt nhất nếu như không có động lực thúc đẩy.
Với mong muốn luôn tạo cho nhân viên có sự say mê, hứng thú khi làm việc, các
nhà quản trị luôn cố gắng tạo cho người lao động được sự thoải mái trong công việc
nhưng bên cạnh đó vẫn có sự kiểm soát, nhắc nhở, đông viên khi họ làm chưa tốt,
đôi khi trưởng phòng giao cho nhân viên những công việc với yêu cầu cao, và đòi
hỏi tính độc lập trong công việc, giúp cho nhân viên thấy được quyền lợi và trọng
trách của mình. Và qua công việc họ thấy mình trưởng thành trong chuyên môn và
tạo được sự tin yêu từ mọi người. Và cứ thế họ say mê công việc và thấy công việc
có sức cuốn hút kỳ diệu. Bằng chứng cho điều này, Công ty luôn coi trọng sự tự chủ
65

của người lao động trong công việc và sau một thời gian nhất định Công ty sẽ thực
hiện sự đánh giá về thái độ, kết quả làm việc của người lao động. Qua đó rút ra kết
luận về mức độ phù hợp với công việc cũng như thái độ của người lao ddoognj đối
với công việc.
Có được sự say mê, cảm giác hứng khởi trong quá trình hoàn thành công
việc. Nhưng để cho người lao động luôn lỗ lực thực hiện tốt mọi nhiêm vụ được
giao, cán bộ quản lý cần phải tạo điều kiện cho nhân viên có được cảm giác của
người chiến thắng trong công việc
Hoàn thiện công việc – cảm giác ngƣời chiến thắng
Có thể nói rằng, cảm giác hoàn thành công việc là một tập hợp những cảm
xúc xen lẫn. Nó đem lại cho người lao động sự hài lòng với những gì họ đã phấn
đấu đạt được, sự tự hào trước ghi nhận của cấp lãnh đạo, của đồng nghiệp. Nó đem
lại cho họ những cơ hội thăng tiến trong tương lai và những khoản thưởng cho sự
hoàn thành tốt công việc của mình, và cơ hội thăng tiến trong tương lai chia đều cho
tất cả mọi người. Như vậy mỗi một cán bộ công nhân viên đều cố gắng hoàn thành
tốt nhất công việc mình được giao.
Hàng năm, vào các ngày lễ, tết của dân tộc hay dịp kỷ niệm sinh nhật của
Công ty, Công ty tổ chức các cuộc thi như: “người lao động giỏi”, “người khéo
tay”, “ thủ lĩnh trong công việc”…. Qua những cuộc thi, người lao động luôn cố
gắng để thể hiện bản thân trong môi trường làm việc. Những cá nhân, bộ phận có
thành tích được Công ty tặng thưởng bằng tài chính và trao bằng khen để khích lệ.
Bên cạnh đó, mỗi dịp cuối năm, Công ty xét khen thưởng những cá nhân có thành
tích tốt trong năm. Việc này đã góp phần khích lệ mỗi cá nhân người lao động luôn
cố gắng phấn đấu trong công việc. Họ luôn nỗ lực để được Công ty ghi nhận thành
tích của bản thân. Và như vậy luôn có không khí thi đua trong môi trường làm việc
của Công ty. Do đó, nó đã góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động
cũng như tăng năng suất lao động cho Công ty.
Bên cạnh sự đãi ngộ thông qua công việc, Công ty còn rất quan tâm tới công
tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc. Có một môi trường làm
việc phù hợp, yêu thích, người lao động sẽ làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn .
66

3.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và
nhiệt tình làm việc. Hiểu được điều này, Công ty rất quan tâm đến việc xây dựng,
nâng cấp môi trường làm việc cho người lao động.
Xây đựng các mối quan hệ trong Công ty
Ngày nay khi khối lượng công việc ngày càng nhiều thì sự ức chế tâm lý rất
hay xảy ra với người lao động. Lúc đó, tình cảm thân thiết của đồng nghiệp, sự
quan tâm của các cấp lãnh đạo có thể đem lại cho nhân viên một trạng thái nhẹ
nhõm khi làm việc.
Trong Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, các nhà quản trị
của công ty chiếm được rất nhiều tình cảm của công nhân viên bởi họ luôn gắn bó
gần gũi với nhân viên của mình. Hầu hết cán bộ công nhân viên của công ty đều hài
lòng trước sự quan tâm của lãnh đạo. Không chỉ gần gũi trong công việc – trong
cuộc sống hàng ngày, mà lãnh đạo công ty muốn tạo cho nhân viên của mình một
cảm giác thật thân thiết, gần gũi và đầm ấm. Họ quan tâm đến hoàn cảnh gia đình
của công nhân viên, trao đổi tâm sự với nhân viên về quan niệm sống, những khó
khăn khúc mắc trong cuộc sống gia đình. Qua cuộc trao đổi này, lãnh đạo sẽ hiểu
được khó khăn trong cuộc sống mà nhân viên của mình đang gặp phải và sẵn sàng
giúp đỡ khi cần thiết. Và qua đây, họ cũng hiểu được những suy nghĩ, đặc điểm tính
cách của từng nhân viên để có cách ứng xử cho phù hợp.
Chính vì mong muốn xây dựng cho nhân viên một môi trường làm việc đoàn
kết, thân thiết nên ban giám đốc Công ty rất quan tâm tới việc chặn đứng những
biểu hiện xung đột cá nhân. Mỗi khi giữa các nhân viên có sự mâu thuẫn nào đó, có
thể từ công việc chuyên môn, từ sự không nhất trí với quyết đinh của cấp trên
…các nhà quản trị của công ty đều cố gắng lắng nghe và giải quyết một cách thấu
đáo. Họ tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được trao đổi thẳng thắn suy nghĩ, ý kiến
của mình khi còn bức xúc, và mâu thuẫn. Nếu ý kiến đó là đúng thì nhà quản trị sẽ
ghi nhận và làm cho mọi người thừa nhận sự đúng đắn đó. Nếu sai thì nhà quản trị
chỉ cho nhân viên thấy sự chưa đúng của mình và vui vẻ với quyết định đó. Theo
ban lãnh đạo Công ty thì chính trao đổi là cách để cho nhân viên gần gũi và hiểu
67

nhau hơn. Ví dụ: Việc Công ty đưa ra sự điều chỉnh thời gian làm việc đối với công
nhân áp dụng cho ba tháng cuối năm 2014. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh
dịp cuối năm, Công ty yêu cầu công nhân và những nhân viên có liên quan làm
thêm hai giờ/ngày. Trước khi Quyết định này được thực hiện, Ban lãnh đạo công ty
đã thông báo trước mười lăm ngày. Một số công nhân viên đã phản ứng lại vì không
đồng ý. Họ cho rằng thời gian làm thêm hai giờ/ngày là không phù hợp với hoàn
cảnh của họ, đặc biệt là phụ nữ có con dại hoặc là trong thời gian bầu bí. Trước
phản ứng đó, Ban lãnh đạo Công ty đã tiếp thu ý kiến và tổng hợp những người có
hoàn cảnh đặc biệt để bàn bạc và đưa ra chế độ làm việc riêng. Với những người
này, Công ty không yêu cầu làm thêm giờ và vẫn áp dụng chế độ thời gian làm việc
như cũ.
Không dừng lại ở đó công ty còn rất quan tâm đến các tổ chức thứ hai - tổ
chức không chính thức trong công ty. Đó có thể là hội đồng hương, hội đồng niên,
hội phụ nữ…hay chỉ đơn giản là một nhóm những người có chung một sở thích. Khi
sinh hoạt trong nhóm này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, họ ssẽ thân thiết và
hợp tác tốt với nhau hơn trong công việc.
Bên cạnh việc quan tâm tới xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong Công ty,
để đảm bảo sự đãi ngộ thông qua môi trường một cách toàn diện, công ty còn rất
chú trọng tới việc đảm bảo điều kiện thời gian làm việc cho người lao động .
*Đảm bảo điều kiện và thời gian làm việc cho nhân viên trong Công ty
TNHH Thƣơng mại Dƣợc phẩm Trang Ly.
Đối với người lao động, điều kiện làm việc thực sự là một yếu ttó quan trọng
và có ảnh hưởng đến công việc của họ. Nhận they được điều này, Ban giám đốc
Công ty đã có sự quan tâm đến điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên trong
Công ty. Người lao động được đảm bảo đầy đủ các yếu tố của điều kiện làm việc
như: ánh sáng, thoáng mát, nhiệt độ không khí. Các phòng ban được trang bi những
phương tiện hiên đại như máy vi tính, điên thoại, máy photocopy, máy in, điều hoà
nhiệt độ…
Còn về thời gian làm việc, công ty luôn bố trí sao cho nhân viên được đảm
bảo về sức khoẻ và trạng thái làm việc có hiệu qủa nhất. Thời gian làm việc được
68

điều chỉnh theo mùa một cách phù hợp. Mùa hè, sáng làm việc từ 7h đến 11h, chiều
từ 1h đến 5h, nghỉ trưa 2 tiếng. Vào mùa đông, buổi sáng bắt đầu từ 7h30 đến
11h30, buổi chiều từ 1h30 đến 5h30.
Có thể nói rằng với sự quan tâm của ban lãnh đạo tới công việc, tới môi trường
làm việc của nhân viên đã làm cho người lao động làm việc thấy thoải mái dễ chiụ
hơn và họ làm việc tốt hơn. Và đặc biệt họ cảm thấy gắn bó hơn với Công ty .
3.2.3. Quy trình đãi ngô ̣ nhân sƣ ̣ của Công ty TNHH Thƣơng ma ̣i Dƣơ ̣c
phẩ m Trang Ly
3.2.3.1. Xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty
Trong việc xây hệ thống đãi ngộ nhân sự, Ban lãnh đạo Công ty TNHH
Thương mại Dược phẩm Trang Ly đã tuân theo nguyên tắc dân chủ tập chung dựa
trên những quy định của nhà nước và chính sách phát triển của Công ty. Cụ thể,
Công ly luôn lấy các quy định của pháp luật về tiền lương làm cơ sở cho việc xây
dựng chế độ tiền lương trong Công ty. Công ty cũng đã nghiên cứu khá kỹ về thị
trường lao động, chính sách của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra mặt bằng chung về
chế độ lương, thưởng. Ngoài ra Công ty còn dựa trên thành tích làm việc của mỗi
người và trên cơ sở thu thập kết quả của việc bình bầu từ các tổ, nhóm và bộ phận
để đưa ra các chế độ phù hợp, chính xác với từng cá nhân, bộ phận. Từ đó đưa ra
chính sách khen thưởng hay đề bạt, cất nhắc đối với mỗi cá nhân hoặc là cơ cấu lại
đối với các phòng ban trong công ty.
Nói chung, việc xây dựng các chế độ đãi ngộ tại công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly là khá bài bản. Cơ sở để xây dựng các chế độ đãi ngộ là
tương tối phù hợp, giống như phần đa các doanh nghiệp khác ở Việt Nam. Trong
lĩnh vực này, Công ty có một điểm tương đối khác biệt là khi xây dựng chế độ đãi
ngộ công ty có tham khảo từ các chính sách về đã ngộ cảu một số đối thủ cạnh
tranh. Từ đó, Công ty có thể đưa ra những chế độ phù hợp hơn.
3.2.3.2. Triển khai đãi ngộ nhân sự trong Công ty
Dựa trên các chế độ đã xây dựng, Công ty tiến hành xây dựng hệ thống đánh
giá. Hệ thống này bao gồm hai thành phần đó là Ban lãnh đạo và bản thân người lao
động trong Công ty.
69

Dựa trên kết quả người lao động đạt được, Ban lãnh đạo họp để thống nhất đưa
ra những đánh giá về thành tích, hạn chế của các cá nhân, bộ phận. từ đó xây dựng
chế độ cho từng người, từng bộ phận.
Đối với việc đánh giá của bản thân người lao động, Công ty tiến hành cho các
tổ, phòng ban bình bầu lẫn nhau sau đó tổng hợp ý kiến và đưa ra đánh giá. Việc
này tạo nên sự khách quan, dân chủ và công bằng trong việc thực hiện đãi ngộ tại
Công ty.
Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc họp tổng kết, đánh giá về môi trường,
điều kiện làm việc để điều chỉnh, sắp xếp cho phù hợp với tình hình sản xuất của
Công ty.
Công ty cũng đã thành lập tiểu ban tổ chức đánh giá thành tích và xét khen
thưởng. Sau mỗi tháng, quý, năm tiểu ban này sẽ tổng hợp các ý kiến để đưa ra
đánh giá cuối cùng trước khi trình ban Giám đốc ký duyệt để Công ty thực hiện
khen thưởng. Kết quả này cũng là cơ sở để Ban lánh đạo xem xét cất nhắc hay đề
bạt nhân sự trong Công ty.
3.2.3.3. Đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự của Công ty
Dựa vào tình hình thực tế của công việc và kết quả làm việc của người lao
động cũng như những thay đổi trong các quy định của Nhà nước Công ty luôn có
những điều chỉnh để nâng cao hiệu quả đãi ngộ nhân sự. Hàng quý và hàng năm,
tiểu ban đánh giá thành tích của công ty họp cùng Ban Giám đốc để báo cáo tình
hình thực hiện cũng như kết quả thực hiện chế độ đãi ngộ tại Công ty. Ban Giám
đốc sẽ xem xét và đưa ra hoạch định hay những điều chỉnh cho quý, năm tiếp theo.
Bên cạnh đó Công ty còn nghiên cứu những thay đổi của các yếu tố như môi
trường xã hội, thị trường lao động để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp. Sự điều
chỉnh này được thực hiện sau khi đã đánh giá kỹ lưỡng về chế độ hiện tại. Từ đó
phát huy mặt tích cực và điều chỉnh những gì không phù hơp. Nói chung phần lớn
người lao động đều hài lòng với các nội dung đãi ngộ nhân sự của Công ty.
70

3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến đãi ngộ nhân sự của Công ty
3.3.1. Môi trƣờng của công ty
Thực tế cho thấy môi trường bên trong của công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly có ảnh hưởng rất nhiều đến việc thực hiện cũng như hiệu quả
của đãi ngộ nhân sự tại Công ty. Cụ Thể, đãi ngộ nhân sự tại đây chịu ảnh hưởng
trực tiếp từ khả năng tài chính và chính sách về nguồn nhân lực của công ty.
Mọi hoạt động của Công ty nói chung và với chế độ đãi ngộ của Công ty nói riêng
đều chịu ảnh hưởng rất lớn từ năng lực tài chính của Công ty, điều đó được thể hiện
như sau:
– Thứ nhất: tài chính của Công ty có mạnh thì mới có khả năng sử dụng những
lao động giỏi cho việc xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ bởi lao động giỏi
đồng nghĩa với tiền lương cao.
– Thứ hai: năng lực tài chính của Công ty có đủ mạnh thì mới đủ sức áp dụng
các mức thù lao lao động hấp dẫn do đó mà thu hút được người lao động có trình độ
và khuyến khích họ làm việc hết khả năng của họ.
Tại, Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, tiềm lực tài chính tương
đối ổn định qua các năm. Thực tế cho thấy mặc dù doanh thu và lợi nhuận của Công
ty không quá cao nhưng nó luôn có sự ổn định về mặt tăng trưởng. Năm 2013
doanh thu của Công ty là 65,098 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 3,476 tỷ đồng. Đến năm
2014 doanh thu của Công ty đạt 147,835 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 4,468 tỷ đồng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nói chung và việc sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp nói riêng gặp khá nhiều khó khăn thách thức. Nhiều doanh nghiệp
đã không thể tồn tại hoặc đã phải đóng cửa. Công ty TNHH Thương mại Dược
phẩm Trang Ly đã vượt qua khó khăn để duy trì sự tăng trưởng, ổn định về mặt tài
chính. Đây là điều đáng khích lệ và tạo điều kiện thuận lợi trong việc hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như cho việc thực hiện các chế độ đãi ngộ tại
Công ty.
* Khả năng tài chính của Công ty ảnh hưởng tới đãi ngộ nhân sự cụ thể như sau:
– Doanh thu tăng mạnh trong năm 2014 (năm 2013 là 65,098 tỷ đồng; năm 2014
là 147,835 tỷ đồng), đó là kết quả của những nỗ lực trong việc thay đổi những quy
71

định liên quan đến tiền lương. Đặc biệt, đó là thành quả sau khi ban lãnh đạo Công
ty thực hiện thay đổi cơ cấu thông qua việc cất nhắc, thuyên chuyển lao động vào
cuối năm 2013.
– Quy mô nguồn vốn của Công ty tăng dần qua từng năm, điều này cho thấy tình
hình kinh doanh của Công ty ngày càng mở rộng, phát triển cũng như hiệu quả sản
xuất kinh doanh ngày càng nâng cao.
Qua các phân tích trên ta thấy được rằng tình hình tài chính của Công ty trong
những năm gần đây tương đối tốt, lợi nhuận tăng đều qua các năm. Điều này ảnh
hưởng tích cực tới chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty.
* Chính sách về nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân sự
của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly như sau:
– Các chính sách thù lao lao động: bao gồm cả thù lao vật chất và thù lao tinh
thần, các chính sách thù lao có đảm bảo được đời sống của công nhân viên, nó
khiến họ thỏa mãn, có cao hơn hoặc ít nhất là bằng so với các đối thủ thì người lao
động mới bị thu hút bởi các chương trình tuyển dụng của công ty, ngược lại các
chính sách này kém thì dẫu công ty cố tổ chức các chương trình hoành tráng bao
nhiêu cũng khó mà thu hút, giữ chân cũng như khích lệ người lao động làm việc
hiệu quả.
Tại công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, mỗi người lao động
khi đến làm việc tại Công ty đều được kiểm tra thi tuyển để được sắp xếp vào
những vị trí phù hợp và cũng là để Công ty áp dụng chế độ phù hợp với từng người,
từng vị trí.
- Các chính sách về đào tạo cũng vậy, chỉ khi Công ty có chính sách về đào tạo hợp
lý và khiến người lao động có lòng tin rằng mình có thể được nâng cao trình độ thì
những lao động giỏi mới mong muốn được làm việc cho Công ty.
– Các chính sách về thăng tiến: đây được coi là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo
lao động có trình độ muốn cống hiến hết mình cho Công ty. Hàng năm, Công ty tổ
chức các cuộc thi như thi tài năng, thi khéo tay…để tìm ra những người có tay nghề,
trình độ chuyên môn cao, từ đó cất nhắc đề bạt lên những vị trí cao hơn. Bên cạnh
đó hàng năm vào dịp cuối năm Công ty tổ chức tuyên dương những người làm việc,
72

gắn bó lâu năm với Công ty trước mặt toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty.
Những người này tuỳ thuộc và khả năng để Công ty áp dụng hình thức khen thưởng
bằng tài chính hoặc là cất nhắc, đề bạt.
* Chính sách về nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện cụ thể như sau:
– Công ty đã xây dựng được một bầu không khí làm việc văn hoá, dân chủ, cho
phép mọi người trong Công ty được tham gia bàn bạc các vấn đề liên quan tới công
việc và lợi ích của họ. Vào các ngày lễ, ngày kỷ niệm, Công ty thường tổ chức toạ
đàm, thi đấu thể thao, tổ chức đi dã ngoại, thăm quan… cho cán bộ công nhân viên.
Lãnh đạo Công ty cũng rất quan tâm tới tâm tư tình cảm của nhân viên, gửi thiệp và
quà chúc mừng nhân dịp sinh nhật, ngày vui của nhân viên… Xây dựng Công ty trở
thành ngôi nhà thứ hai của các nhân viên, làm nhân viên gắn bó lâu dài hơn với
Công ty, làm ảnh hưởng nhiều tới kế hoạch tuyển dụng.
Hàng năm, Công ty cũng thường xuyên mở các lớp đào tạo thêm chuyên
môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, các nhân viên có năng lực sẽ có cơ hội
được cất nhắc vào các vị trí cao hơn trong Công ty. Công ty đã liên tục mở các lớp
đào tạo tay nghề tại chỗ cho công nhân của công ty, nhiều công nhân sau khi đào
tạo đã được nâng bậc thợ và nâng bậc lương.
3.3.2. Môi trƣờng xã hội
Những yếu tố của môi trường xã hội cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến đãi
ngộ nhân sự của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
Ngoài những những quy định của pháp luật thì thị trường lao động và đối thủ
cạnh tranh là những yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự của Công ty.
Thị trường lao động Việt Nam vẫn mang đặc điểm của một thị trường còn nhiều
yếu kém. Đó là: lao động chủ yếu làm việc trong khu vực nông nghiệp, khu vực phi
kết cấu, năng suất thấp, tình trạng chia sẻ công việc, chia sẻ việc làm còn phổ biến;
về cơ bản Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao động trong nông nghiệp,
nông thôn với chất lượng cung lao động thấp, phân bố chưa hợp lý và khả năng di
chuyển còn bị hạn chế; Trên thị trường lao động hiện tại, nguồn nhân lực cao cấp và
công nhân tay nghề cao vẫn đang là mối quan tâm của nhà tuyển dụng nhưng nguồn
cung ứng lao động có chất lượng trên thị trường còn hạn chế. Có sự mất cân bằng
73

nghiêm trọng giữa cung và cầu lao động, mặc dù thiếu việc làm chiếm tỷ lệ lớn.
Điều đó ảnh hưởng đến tất cả các Công ty nói chung và Công ty TNHH Thương
mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng.
Hiện nay các trường đại học, cao đẳng hay trung cấp đào tạo đa ngành nghề
ngày càng nhiều nhưng chủ yếu đào tạo kiến thức lý thuyết, chưa quan tâm đến các
kỹ năng thực hành. Hầu hết các sinh viên ra trường không thể bắt tay ngay vào công
việc mà luôn phải qua một thời gian đào tạo lại khiến cho Công ty luôn tốn kém
một khoản chi phí đáng kể để đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân viên.
Đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly là
những doanh nghiệp luôn mong muốn có được nguồn nhân lực mạnh hơn, chất
lượng hơn công ty, do đó lúc nào họ cũng theo sát và có khuynh hướng vượt ta về
các đãi ngộ, để từ đó thu hút được nhiều lao động giỏi dẫn đến một số lao động có
tay nghề xin nghỉ để chuyển sang làm cho các công ty khác. Có thể thấy tính cạnh
tranh đến từ các đối thủ của công ty như sau:
Các đãi ngộ: lao động – hơn ai hết là người quan tâm nhất tới đãi ngộ của các
doanh nghiệp, đãi ngộ nhân sự của đối thủ cạnh tranh mà tốt hơn công ty thì khiến
độ hấp dẫn của công ty giẩm xuống và ngược lại, nếu các đãi ngộ của công ty tốt
hơn các đối thủ thì khiến độ hấp dẫn của công ty tăng lên. …
3.3.3. Bản thân ngƣời lao động
Hiện nay, mặt bằng trình độ của người lao động đã tăng lên đáng kể. Do đó,
nhận thức của họ về môi trường làm việc cũng như các chính sách chế độ của Công
ty cũng dễ dàng hơn. Do đó, Ban lãnh đạo Công ty luôn phải xem xét, đánh giá lại
hệ thống chính sách đãi ngộ để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu của
người lao động. Điều này khá tốn kém về thời gian và tài chính của công ty.
Bên cạnh đó, việc ghanh tỵ hay phản đối vì sự không công công bằng giữa
các người lao động khác nhau cũng đã từng xảy ra tại Công ty. Một phần do họ
nhận thức không đúng về quy chế khen thưởng, đề bạt của Công ty. Mặt khác là do
còn tồn tại một số người vẫn còn tư tưởng làm ít muốn hưởng nhiều nên nảy sinh
những bất đồng giữa những người lao động trong Công ty.
74

3.4. Đánh giá chung về đãi ngộ nhân sự tại Công ty
3.4.1. Ƣu điể m
Hiện nay, Công ty TNHH Thương mại dược phẩm Trang Ly đang áp dụng
hình thức trả lương như hầu hết các doanh nghiệp khác là tính theo hệ số lương
cộng với những khoản phụ cấp, thưởng. Chế độ trả lương này đơn giản, dễ tính, dễ
hiểu, mọi người đều có thể tự tính được cho mình. Năm 2014, tổng doanh thu của
Công ty đạt 187.635 trđ, trong đó tổng quỹ lương là 2.185,92 trđ và tỷ suất chi phí
tiền lương chiếm 2,791%. Điều đó dẫn tới tiền lương bình quân của một người lao
động trong một tháng là: 3,98 trđ - mức lương này là không cao nhưng có thể chấp
nhận được so với mặt bằng chung hiện nay.
Về chế độ tiền thưởng, Công ty thưc hiện khá tốt, các tác dụng kích thích cao
đối với người lao động. Công ty áp dụng nhiều hình thức tiền thưởng: tiền thưởng
cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, lao động giỏi, các khoản thưởng nhân dịp
ngày lễ, tết. Và trong công tác khen thưởng, sự công bằng luôn là một yếu tố được
quan tâm.
Bên cạnh đó, công ty còn thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp
cho người lao động. Các khoản phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế …
của cán bộ công nhân viên được Công ty đảm bảo một cách đầy đủ .
Không chỉ quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên mà Công ty còn rất
quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động. Trong Công ty, công việc
được phân công một cách hợp lý, phù hợp với người lao động. Khi làm việc, nhân
viên được sự quan tâm, coi trọng của cán bộ quản lý trong Công ty nên làm việc
hăng say. Hoàn thành tốt công việc, nhân viên có được niềm vui trước lời khen ngợi
của cấp trên. Ngoài ra, môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công
ty cũng được quan tâm và xây dựng, đáp ứng đươc những nhu cầu cần thiết của
công nhân viên. Đó là một tổng thể hài hoà giữa các yếu tố: quan hệ cấp trên – cấp
dưới thân thiết, quan hệ đồng nghiệp chan hoà đoàn kết, điều kiện làm việc thoải
mái, sử dụng thời gian linh hoạt chủ động…
Chính sự quan tâm rất thiết thực từ phía ban giám đốc tới đời sống vật chất
tinh thần của cán bộ công nhân viên như vậy đã làm cho họ thêm ccó gắng hay say
75

làm việc. Điều đó đã giúp Công ty đạt được nhiều kết quả khả quan, cả trong hoạt
động kinh doanh và trong công tác đãi ngộ nhân sự
Tóm lại, có thể nói rằng, công tác đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt
động rất được Công ty quan tâm và chú trọng. Lãnh đạo các cấp trong Công ty đã
có nhiều nỗ lực để nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, cả về đời
sống vật chất lẫn đời sống tinh thần. Trong suy nghĩ của Ban giám đốc, nguồn nhân
lực luôn là một sức manh lơn lao, quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì
vậy, sự đầu tư cho nhân lực chính là sự đầu tư lâu dài và có ý nghĩa lớn .
Tuy nhiên với tiềm lực còn hạn chế, hiện tại Công ty chưa thể hoàn thành
một cách tốt nhất công tác đãi ngộ nhân sự. Những khó khăn, những tồn tại vẫn còn
hiện diện. Và công ty cũng đang nỗ lực dần dần khắc phục để sao cho chế độ đãi
ngộ của Công ty ngày một tốt hơn, công bằng hơn, hợp lý hơn, từ đó nâng cao được
hiệu qủa làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Hạn chế
Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế không hay từ cách làm cũ. Cách tính
lương của công ty có những thay đổi để phù hợp với mô hình mới nhưng nó vẫn
chưa thể hiện rõ được hết về mặt hiệu quả thực hiện công việc, năng suất lao động
…để kích thích người lao động phát huy được hết sức mình, sáng tạo trong công
việc, và nhận được xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra để đem lại hiệu quả cho
công ty. Công ty cần có những cách tính, phương pháp tính lương cho cán bộ công
nhân viên trong công ty một cách rõ hơn, và thêm vào đó những khoản lương,
thưởng đối với những người nhân viên có những đóng góp mang lại lọi ích cho
Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng cần phải quan tâm đến đời sống của nhân viên
hơn nữa, các nhà quản trị trong công ty phải nắm bắt được nhu cầu của người lao
động qua đó thoả mãn nhu cầu giúp cho người lao đông thấy Công ty như một mái
nhà thứ hai của họ. Để họ làm việc hăng say cùng sự phát triển của Công ty.
76

3.4.2.2. Nguyên nhân

- Quan điểm của ban giám đốc về vấn đề tạo động lực
Vấn đề tạo động lực chưa từng được xem xét một cách nghiêm túc và có hệ
thống tại Công ty. Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly
luôn có quan điểm coi trọng nguồn nhân lực, chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề,
tuy nhiên, việc coi trọng đến các nhân tố, môi trường, chính sách của tổ chức nhằm
tạo sự thỏa mãn, thoải mái cho nhân viên trong quá trình làm việc chưa khi nào
được Ban giám đốc đưa lên như một chính sách. Việc quản lý mới chỉ dừng lại ở số
lượng và chưa đi sâu vào chất lượng. Nếu sử dụng Herzberg thì có thể thấy, Ban
giám đốc mới chỉ quan tâm tới một vài nhân tố thuộc nhóm duy trì chứ chưa có sự
quan tâm nhiều đến các nhân tố thuộc nhóm tạo động lực. Ngoài ra, một số tiêu chí
thuộc nhóm duy trì cũng bị vi phạm nên tạo sự bức xúc, khó chịu cho nhân viên.
Việc phân tích, tìm hiểu nhu cầu của từng cá nhân trong Công ty, từ đó đưa ra các
chính sách kích thích chưa khi nào được thực hiện bởi ban giám đốc .
- Những vấn đề về tổ chức quản lý
Một số vị trí còn thiếu do chưa tìm được nhân sự phù hợp. Một cán bộ có
năng lực phải kiêm nghiệm nhiều, dẫn đến công việc chưa chuyên sâu, hoặc gây
nên quá tải cho một số người. Đôi khi xảy ra hiện tượng cá nhân được giao quá
nhiều công việc dẫn tới không hoàn thành công việc đúng tiến độ.
Còn một số vị trí chồng chéo trong việc ra và thực hiện quyết định, dẫn đến
một số quy trình và thủ tục chưa rõ ràng nên xảy ra ách tắc ở một số khâu.
Mặc dù công ty đã xây dựng được cơ cấu tổ chức và phân công chức năng
nhiệm vụ cho từng phòng ban, bộ phận nhưng vẫn chưa thiết kế được công việc cụ
thể cho các vị trí làm việc, chưa xây dựng được các bản mô tả công việc cho các vị
trí làm việc cũng như yêu cầu năng lực cho các vị trí đó. Việc nhân viên cấp dưới bị
chịu sự điều tiết của nhiều cấp trên là việc thường xuyên xảy ra.
- Những vấn đề liên quan đến đãi ngộ và phát triển nhân lực:
+ Vấn đề liên quan đến năng lực làm việc của nhân viên, đào tạo phát triển nhân
viên:
77

Vì chưa có các tiêu chuẩn đối với công việc nên việc xác định nhu cầu đào
tạo tương đối khó khăn, chủ yếu dựa trên cảm tính hoặc dựa trên những thông tin
đào tạo mà các cán cán bộ quản lý đề nghị. Việc đào tạo, phát triển nhân lực chưa
mang tính chủ động dựa trên phân tích kết quả làm việc và yêu cầu công việc cũng
như định hướng phát triển cho tương lai. Công ty cũng chưa đánh giá được tác động
của công tác đào tạo tới chất lượng của công việc, chưa xây dựng được phương
pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, từ đó lên các kế hoạch đào tạo sát thực
với nhu cầu công việc và cải thiện hoạt động đào tạo.
Việc đánh giá nhu cầu và thực trạng nguồn nhân lực không được quan tâm
thực hiện. Kiến thức hiện nay của một số cán bộ nhân viên chưa đáp ứng với yêu
cầu công việc được giao.
+ Vấn đề liên quan đến đãi ngộ và khuyến khích tinh thần làm việc:
Công ty chưa có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài,
chưa xác định rõ nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong công ty hay
không, chưa xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử giữa các thành
viên trong công ty, có hiện tượng thiếu sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả
công việc.
Đôi lúc xảy ra việc nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực
hiện công việc, trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng cơ cấu báo cáo
phức tạp và có sự chồng chéo trong chức năng của các phòng ban.
Nhân viên chưa gắn kết được mục tiêu chiến lược của công ty với mục tiêu phát
triển của mình. Công ty chưa có những tiêu chí cụ thể hoặc những biện pháp cụ thể
để chuyển mục tiêu chiến lược thành các hành động cụ thể và lôi cuốn mọi người
tham gia vào mục tiêu chung. Các ý kiến và đóng góp của nhân viên chưa được ghi
nhận đầy đủ để có thể sử dụng, phát huy những sáng kiến đó trong việc nâng cao
chất lượng công việc, cải thiện môi trường làm việc…
78

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG LY
4.1. Phƣơng hƣớng hoa ̣t đô ̣ng của Công ty
4.1.1. Phƣơng hƣớng chung
- Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, nâng cao sản lượng sản xuất
và mở rộng thị trường là mục tiêu hàng đầu của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng
luôn hướng tới việc đảm bảo về tiềm lực tài chính để làm cơ sở cho việc thực hiện
các mục tiêu khác cảu Công ty
- Tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ
chuyên môn cao, thành thạo về kỹ năng, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo
và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp.
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực
và đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ
một cách hiệu quả nhất.
- Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao tỷ lệ lao động
được qua đào tạo, nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, trong đó:
+ Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo, quản
lý các cấp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và
bản lĩnh giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra trong tiến tr ình hội nhập;
+ Tăng cường năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người
lao động.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động từ 20-
30% và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2015
Trên cơ sở định hướng kế hoạch SXKD đến hết năm 2015 đã được Đại hội đồng
thành viên Công ty thông qua và tình hình kế hoạch SXKD năm 2014, Công ty đề
ra kế hoạch SXKD năm 2015 với các chỉ tiêu kinh tế như sau:
 Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2015:
+ Giá trị sản xuất kinh doanh: 176,250Tỷ đồng
79

+ Doanh số bán hàng: 182,17 Tỷ đồng

+ Nộp ngân sách: 18,02 Tỷ đồng
+ Lợi nhuận: 15,150Tỷ đồng
+ Đầu tư: 29,420 Tỷ đồng
 Cụ thể kế hoạch kinh doanh của công ty được thể hiện như sau:
Về sản phẩm
Trong điều kiện kinh tế thị trường, các doanh được tự do canh tranh với nhau
trên mọi phương diện nhằm đạt được lợi nhuận tối đa. Việc cạnh tranh này thành
công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào sản phẩm đặc biệt là chất lượng sản phẩm.
Do vậy các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm
Trang Ly nói riêng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm và sử dụng yếu tố
này làm thứ vũ khí lợi hại để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường là
điều tất yếu. Chất lượng sản phảm là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược
Marketing, mở rộng thị trường, tạo uy tín và danh tiếng cho sản phẩm của doanh
nghiệp, khẳng định vị trí của sản phẩm đó trên thị trường. Công ty đã đưa ra kế
hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn thiết kế như: Chú trọng kĩ thuật sản
xuất, sử dụng công nghệ kĩ thuật cao; Nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ công
nhân viên và nâng cao tinh thần trách nhiệm; tuyển dụng thêm lao động có trình độ
đại học và trên đại học…
Về thị trƣờng
* Thị trường trong nước
– Giữ vững và ổn định thị trường hiện tại và không ngừng tìm kiếm thị trường
mới
– Tiếp tục nghiên cứu liên doanh, liên kết, hợp tác với các Công ty, Tổng công
ty, Tập đoàn để xây dựng nhiều kênh thu hút vốn và hợp tác đầu tư đối với các dự
án của Công ty.
– Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị thường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
xã hội, mở rộng thị trường trong nước bằng cách mở thêm các chi nhánh trên các
tỉnh, thành trong cả nước
80

– Nghiên cứu thị trường và xử lý thông tin đều đặn để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng
* Thị trường nước ngoài
Công ty đang xem xét về việc mở rộng thêm chi nhánh ở một số nước trong
khu vực Đông Nam Á như ở Campuchia và Lào
Về doanh thu và lợi nhuận
Trong những năm vừa qua, mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường,
song Công ty luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch như tăng doanh thu và tăng lợi
nhuận. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất sản phẩm công Công ty đã đặt ra cho năm
2015 ở trên, Công ty đã thống nhất kế hoạch doanh thu năm 2015 là 182,170 tỷ
đồng và kế hoạch lợi nhuận là 15,150 tỷ đồng
4.2. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của Ban lãnh đạo công
ty
- Thông qua việc tổng kết, đánh giá hiệu quả của đãi ngộ nhân sự và tác động
cảu nó lên kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Ban lãnh đạo Công ty
khẳng định vai trò to lớn của nó. Trong thời gian tới, Công ty quyết tâm xây dựng
và quan tâm thực hiện tốt hơn đối với việc đãi ngộ tại Công ty.
- Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính
sách động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm
người lao động. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần
của người lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Quyết tâm xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân sự ưu việt, thiết thực hiệu quả
trong mọi lĩnh vực, nhiệm vụ của Công ty và lấy đó làm cơ sở để giữ chân lao
động có tay nghề cao và thu hút nhân tài về Công ty trong thời gian tới.
- Công ty sẽ quan tâm hơn đến việc cải thiện môi trường và điều kiện làm
việc cho công nhân viên, hạn chế tối thiểu những khó khăn hiện tại để xây dựng một
môi trường làm việc thoải mái, đảm bảo về vệ sinh, sức khoẻ cho người lao động.
Điều này được khẳng định tại cuộc họp tổng kết năm 2014 của Ban lãnh đạo Công
ty.
81

4.3. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thƣơng mại
Dƣợc phẩm Trang Ly
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính
4.3.1.1. Giải pháp về tiền lương.
Đối với người lao động, tiền lương luôn là một vấn đề quan trong và rất có ý
nghĩa. Tiền lương có chức năng tái sản xuất sức lao động, chức năng kích thích,
chức năng bảo hiểm…đối với người lao động. Vì vậy, muốn duy trì khả năng làm
việc lâu dài cho người lao động. Công ty phải bù đắp lại sức lao động đã hao phí,
tức là cần tái sản xuất sức lao động mới với quy mô rộng hơn sức lao động đã hao
phí mất đi. Đồng thời, các yếu tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng
nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả lao động, tiền lương phải
khuyến khích được lao động sáng tạo, lao động có tàị năng.
Để khuyến khích người lao động nâng cao trình độ làm việc hiệu quả thì
Công ty phải chú ý quy định chặt chẽ về việc xây dựng hệ số lương, công ty nên
tính thêm HS khuyến khích như sau:
Hệ số lƣơng = HS chức danh + HS trình độ + HS thâm niên + HS khuyến khích
- HS chức danh: được xác định căn cứ vào hệ số lương theo bảng lương của nhà
nước có vận dụng vào thực tế cho phù hợp với Công ty, lấy hệ số 3,0 làm chuẩn cao
nhất để xác định các chức danh khác.
Nguyên tắc áp dụng hệ số chức danh: làm công việc nào hưởng chức danh
theo công việc đó.
- HS thâm niên: đủ 5 năm công tác (tính tròn 60 tháng) thì được hưởng hệ số
thâm niên .
Hệ số thâm niên = 0,01 x số năm công tác.
- HS trình độ :
+ Thạc sĩ, phó tiến sĩ : 0,18
+ Kỹ sư, cử nhân kinh tế: 0,14
+ Cao đẳng, Trung cấp: 0,11
- HS khuyến khích: 0,09
82

Khi xây dựng hệ số lương, ban Giám đốc cần quan tâm tới năng lực thực
hiện của nhân viên. Vì đối với bản thân công ty, hiệu quả công việc là điều cần quan
tâm đầu tiên. Quan tâm tới yếu tố này thì mới phản ánh đúng những đóng góp của
nhân viên.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo công ty thường gặp nhiều khó khăn trong
việc đánh giá năng lực thực hiện của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên
làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng…Tại nhiều doanh nghiệp,
trong đó có Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, việc xây dựng tiêu
chuẩn mẫu còn chưa rõ ràng, thậm chí không được quan tâm. Điều này khiến cho
nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen
thưởng…phương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng
sẽ giúp cho Công ty có cái nhìn tổng quát, chính xác rõ ràng về thực hiện công việc
của cán bộ công nhân viên.
Trình tự thực hiện:
*Bước 1: Xác định được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết, nhà quản trị phải chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì
đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu
khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ…Nếu bị điểm kém đối
với bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu, nhân viên sẽ không có điều kiện được xét nâng hệ
số trong đợt bình bầu về lương, thưởng thậm chí có thể bị kỷ luật. Số lượng yêu cầu
vừa phải không nên ít quá mà cũng ko nên nhiều quá.
*Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu chia thành năm mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu, và kém Mức
độ tốt thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng
đáng được điểm 9 hoặc 10. Mỗi một mức độ, công ty nên có điểm minh hoạ cụ thể
cho nhân viên. Nhân viên thực hiện công việc với kết quả như thế nào thì được xếp
ở mức độ tốt, mức độ khá…
*Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu với hiệu qủa thực
hiện công việc của nhân viên.
83

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu qủa thực
hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trong số của từng yêu cầu.
Công ty có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của
mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
1. Sắp xếp thứ tự và cho điểm.
2. So sánh cặp và cho điểm.
*Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của một nhân
viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, nhưng không xuất
sắc về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình các yêu cầu, theo công thức
n
GTH =∑ Ki x Gi
i=1
Ki
Trong đó:
GTH : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên.
N: Số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công
việc.
Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.
Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
theo yêu cầu i. Và Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình
hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong
bước 2.
*Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc1 nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào
84

thì nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém.

Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào điểm G,
nhân viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G >8,5: nhân viên được đánh giá là tốt.
Nếu 7<G<8,5: nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5<G<7: nhân viên được đánh giá là yếu
Nếu G < 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém.
Chính sự đánh giá trên là một cơ sở rất quan trọng trong việc xây dựng hệ số
lương cho nhân viên. Làm tốt được hoạt động này, ngưòi lao động sẽ thấy được mói
quan hệ chặt chẽ, mối quan hệ nhân quả giữa công việc và lợi ích của họ. Từ đó, họ
sẽ phấn đấu nhiều hơn trong công việc của mình
*Đối với công nhân sản xuất trực tiếp thì:
Lƣơng Lƣơng 1 số ngày công phụ cấp BHXH
= x + năng suất %+ -
đƣợc lĩnh ngày công đi làm (nếu có) BHYT
Trong đó :
+Lương 1 ngày công (lương cứng)= 1.760.000đ = 80.000đ/1 ngày
22
+Ngày công được tính bằng bảng chấm công cụ thể như sau;
-Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày chủ nhật được tính bằng hai
ngày công .
-Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày lễ, tết thì sẽ tính là ba ngày
công.
+ Năng suất lao động = số lượng sản phẩm công nhân đó sản xuất ra trong một
tháng
+ % được chia ra làm hai mức dưới 10(trđ) =2%, trên 10(trđ)=3%
+Phụ cấp chỉ có trưởng nhóm mới được lĩnh do ban gián đốc quyết định cùng
mới mức trách nhiệm công việc.
Để hoạt động khinh doanh của Công ty đạt hiệu quả tốt hơn thì Công ty cần
phải có những thay đổi đôi chút mức hoa hồng hưởng % từ năng suất của một công
nhân sản xuất trực tiếp. Các mức % sẽ được tính như sau :
85

+Nếu doanh số bán 0 đến 5(trđ/th) hưởng 1,5% của tổng doanh số bán
+Nếu doanh số bán 5 đến 10(trđ/th) hưởng 2 % của tổng doanh số bán
+Nếu doanh số bán 10 đến 15(trđ/th) hưởng 3 % của tổng doanh số bán
+Nếu doanh số bán 15 đến 20(trđ/th) hưởng 3,5% của tổng doanh số bán
+Nếu doanh số bán >20(trđ/th) hưởng 4 % của tổng doanh số bán.
Doanh số bán trên được quy đổi từ mức sản lượng của công nhân đó tính ra
giá bán.
Qua những mức hưởng hoa hồng chi tiết như trên thì người lao động sẽ cố
gắng làm sao để sản xuất được thật nhiều sản phẩm qua đó được hưởng số tiền xứng
đáng với công sức mà họ bỏ ra. Với mức hưởng như trên người lao động sẽ thấy
được sự hài lòng về sự quan tâm của Công ty.
Quan tâm đến lợi ích vật chất của người lao động, bên cạnh tiền lương, ban
giám đốc Công ty cần chú trọng tới cả việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ
qua tiền thưởng .
4.3.1.2. Giải pháp về tiền thưởng.
Do đặc điểm riêng của Công ty như đã nói ở chương 3 nên Công ty có cách
thưởng riêng của mình gọi là “thưởng khoán”. Cách thưởng này khá hay, nó giúp
cho toàn bộ công nhân viên từ trưởng phòng đến các nhân viên đều cố gắng làm gia
tăng thêm mức lợi nhuận khoán của công ty. Họ làm việc hăng say hơn, cố găng
hơn sao cho vượt qua mức khoán để từ đó họ được hưởng thêm một khoản tiền
thưởng từ phần dư ra đó. Đấy là sự cố gắng, nỗ lực hết mình của họ và họ xứng
đáng được nhận nó. Khi mà số lợi nhuận của phòng đã vượt qua mức khoán thì ban
Giám đốc sẽ họp và quyết định số phần trăm mà cả phòng được nhận-thường vào
khoảng 50 đến 60 %. Và trong phòng sẽ họp, bình bầu, chia số tiền được nhận đó
theo sự bình xét của cả phòng. Bên cạnh đó phương pháp này cũng có những khó
khăn của riêng nó, đấy chính là ban giám đốc đặt ra một mức lợi nhuận sao cho hợp
lý với từng phòng một. Nếu cao quá thì phòng sẽ không thực hiện được, còn nếu
thấp quá thi công ty sẽ chịu thiệt thòi. Vì vậy, ban giám đốc phải xây dựng mức
khoán hợp lý, đảm bảo tính công bằng cho các phòng kinh doanh, phải công khai
86

cho tất cả mọi người biết, phải kịp thời điều chỉnh khi có những biến động làm ảnh
hưởng đến doanh thu của năm đó.
4.3.1.3 Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp .
Có thể nói rằng, hiện nay cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH
Thương mại Dược phẩm Trang Ly đã nhận được khá đầy đủ các khoản trợ cấp,
phúc lợi từ phía Công ty. Các khoản BHYT, BHXH, chế độ nghỉ phép, nghỉ ngày
lễ, tết …luôn được đảm bảo. Mặc dù vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
người lao động, ban Giám đốc cũng cần phải chú ý hơn nữa đến hình thức đãi ngộ
này.
Trước hết, Công ty cần phải có một quy định rõ ràng về khoản trợ cấp người
lao động đi học. Bởi vì, trình độ của một số người lao động trong Công ty là chưa
cao. Nếu không có điều kiện thì Công ty có thể mở khoá học ngắn ngày ngay tại
công ty. Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân tài và đẩy mạnh năng suất lao động của
nhân viên, Công ty cũng nên sử dụng hình thức hỗ trợ đội ngũ cán bộ kinh tế kỹ
thuật trẻ nhằm phuc vụ chiến lược “Đào tạo nguồn nhân lực của công ty”. Cụ thể :
Mức 1 : 500.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại giỏi.
Mức 2 : 350.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại khá.
Mức 3 : 250.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại TBK.
Mức 4 : 150.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại TB
Bên cạnh đó, để nâng cao sức khoẻ cho người lao động, ngoài nâng cao chất
lượng nhà ăn, phòng y tế…Công ty cần phải tạo điều kiện cơ sở vật chất cho nhân
viên tham gia hoạt động thể duc thể thao. Ngoài một sân tennis, sân cầu lông, công
ty có thể thêm một số bàn bóng bàn để nhân viên có thể ở lại vui chơi, sinh hoạt sau
những giờ làm việc căng thẳng.
Ngoài ra, để đảm bảo cho sự ổn định trong lao động, hàng năm, Công ty cần
tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho công nhân viên. Đồng thời sắp xếp cho người
lao động có khoảng thời gian để ngơi, hồi phục sức khoẻ.
Sự gần gũi, thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới luôn là một vấn đề mà ban
lãnh đạo công ty rất chú trọng. Quan tâm đến nhân viên, những người lãnh đạo cần
phải quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên. Khi mà nhân viên gặp hoàn cảnh khó
87

khăn, Công ty cần phải giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn để họ ổn định cuộc
sống, yên tâm làm việc.
Như vậy, rõ ràng những hoạt động đãi ngộ tài chính thực sự là rất có ý nghĩa
đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Nhưng để hoạt động đãi ngộ được
toàn diện, Công ty cần tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính.
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính
4.3.2.1. Các giải pháp thông qua công việc.
Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua
công việc, ban giám đốc cần quan tâm tới nhân viên của mình từ khi giao việc,
trong quá trình thực hiện và khi hoàn thành công việc.
a/ Trong giai đoạn phân công giao việc.
Đối với người lao động, có được công việc phù hợp là một điều rất quan
trọng. Làm một công việc phù hợp, người lao động sẽ có điều kiện phát huy sở
trường, năng lực và làm việc với sự say mê thích thú.
Vì thế, nhà quản trị trong công ty cố gắng kết hợp đặc tính công việc với tâm
lý, đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp. Chưa có những nhà
chuyên môn, máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng nhà quản trị có thể lựa chọn người
theo sự quan sát, sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản trị năng lực, trình độ nghiệp
vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được, mà thể hiện
nhiều hơn ở năng lực làm việc của họ.
Trong các công việc, đặc biệt là các công việc khó khăn, phức tạp, các nhà
quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với hoạt động
này, công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm, tuổi
tác, sức khoẻ, các đặc điểm riêng:thông minh, khéo léo, sở thích …từ đó mà Công
ty chọn lựa ra ứng viên phù hợp nhất.
Bên cạnh đó, trước khi thuyên chuyển công việc cho nhân viên, ban giám
đốc hãy tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích, có phù hợp với công việc mới không.
Nếu cần thiết, hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với công việc mới. Ngoài ra, khi
giao việc, ban Giám đốc Công ty hãy giao quyền cách đơn giản, tránh việc phức
88

tạp. Bởi vậy, người được giao việc sẽ cảm nhận được niềm vui từ sự tin tưởng của
cấp trên. Và khi giao quyền hạn thì phải gắn với trách nhiệm .
b/ Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc
Có thể nói rằng trong quá trình thực hiện công việc, ban Giám đốc đã có
nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm, kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt
tình. Việc các lãnh đạo thường đi xem nhân viên làm việc là đáng quý nhưng không
nên lạm dụng nhiều quá vì nếu vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên.
Đồng thời, Công ty đừng bao giờ cho rằng chính bản thân họ mới là người có
năng lực giải quyết tốt nhất mọi công việc. Thực tế, mỗi người có một cách tiếp
cận, và giải quyết công việc riêng. Có thể ban đầu cách tiếp cận, tiến hành công việc
của nhân viên không trùng với suy nghĩ của nhà quản trị. Lúc đó nhà quản trị nên
bình tĩnh xem xét, lắng nghe bàn bạc với nhân viên, và nên nhớ không nên gạt
phăng mọi ý kiến trái ngược của nhân viên, làm như vậy sẽ gây ức chế cho nhân
viên mà nó còn làm nhân viên không trình bày được những cải tiến riêng của nhân
viên. Các nhà quản tri nên phát huy hơn nữa tính sáng tạo, tính chủ động của nhân
viên – bởi đó là một nguồn lực vô hạn rất quý báu của công ty.
Đồng thời, các nhà quản trị cũng đừng đề ra các mục tiêu và số liệu, chỉ tiêu
kế hoạch dưới hình thức mệnh lệnh. Bởi vì thể hiện quyền lực một cách độc đoán
như vậy sẽ làm suy giảm tinh thần, ý thức làm việc của nhân viên. Hãy để cho họ
tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng kế hoạch tài chính ngân quỹ cũng như
việc đề ra mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, và đặc biệt là chương trình nâng cao hiệu quả
kinh doanh.
Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ, tình cảm của nhân viên trong khi giao
việc và khi tiến hành công việc, các nhà quản trị cần phải tạo cho nhân viên niềm
vui khi hoàn thành công việc.
c/ Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc.
Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, công ty phải làm phải sao
không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực, thành công của
họ. Nếu có thể, nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi hoàn thành công
việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó, họ sẽ cảm thấy tự hào và mãn
89

nguyện. Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn, bên cạnh lời khen, khích lệ,
nhà quản trị nên có những phần quà, khen thưởng cho nhân viên .
Ngoài mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm
việc, sau khi nỗ lực thực hiện xong công việc, nhân viên còn mong muốn sự thăng
tiến trong tương lai. Do đó, công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy rằng nếu bản
thân họ hoàn thành mọi công việc tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ đến với họ. Muốn làm
được điều đó công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức.
Không nên sử dụng hình thức đề bạt nhân viên có thâm niên thành tựu rồi đột ngột
cất nhắc lên giữ trọng trách nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo. Vì nó làm cho nhân
viên khác, đặc biệt là nhân viên trẻ không cố gắng, nỗ lực hoàn thành công việc.
Bởi vì có hoàn thành xuất sắc công việc thì họ cũng không có hy vọng thăng tiến .
4.3.2.2. Giải pháp thông qua môi trường làm việc.
Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ
giữa cấp trên cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, thời gian làm
việc…Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên, công ty cần phải
quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếu tố trên đây .
a/ Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dƣới .
Trong mỗi một doanh nghiệp, một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích
lệ động viên của lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng lớn lao đối với mỗi nhân viên. Vì vậy,
các nhà lãnh đạo trong công ty hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên. Hãy động
viên họ khi giao nhiệm vụ và hãy khen thưởng cho những thành công cũng như nỗ
lực của nhân viên.
Trong công việc, ngoài yếu tố chủ quan của nhân viên, còn có nhiều yếu tố
khách quan tác động tới kết quả công việc. Nếu như công việc không diễn ra như
mong đợi của nhà quản trị, nhưng trong quá trình thực hiện, nhân viên đã nỗ lực hết
mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó. Làm được như vậy, nhân viên được
động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vô nghĩa và trong công việc tiếp
theo, anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất.
Trong việc đánh giá, đối xử với nhân viên, nhà quản trị hãy cố gắng để hạn
chế yếu tố cảm tình. Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công
90

khai làm căn cứ để nhận xét, đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số
nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác. Sự
thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội
bộ, làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị.
Quan tâm tới nhân viên, các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải
động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ có khó khăn cần
giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật,
những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩa…của từng nhân viên.
Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác
tốt hơn với những người coi trọng họ.
Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với
nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp.
b/ Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà.
Thật vậy, nếu nhà quản trị công ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan
hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong
đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự
nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong công việc. Hãy khuyến khích mọi người
trao đổi kinh nghiệm, trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm
việc. Để cho nhân viên thân thiết, gần gũi với nhau hơn, vào những ngày nghỉ, công
ty nên tổ chức các buổi tham quan, picnic…và cho gia đình của mọi thành viên
trong công ty tham gia. Hay vào những đợt kỷ niệm, công ty nên tổ chức các buổi
sinh hoạt văn nghệ, thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí, vừa thu
ngắn khoảng cách giữa họ. Ngay trong những ngày làm việc, công ty cũng nên tạo
điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lông, bóng bàn,
tennis.
Trong Công ty, dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa
các nhân viên là điều khó tránh khỏi. Nếu không giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân
chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên
đố kỵ nhau, thiếu thái độ hợp tác. Vì vậy, khi giữa các nhân viên có sự xích mích,
nếu không tự dàn hoà được, thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu
91

không khí tích cực giữa các nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người, lắng
nghe những ý kiến của họ, qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó.
c/ Nâng cao chất lƣợng điều kiện làm việc – sắp xếp thời gian làm việc
hợp lý .
Công ty cần mua sắm cho các phòng ban trang thiết đồng bộ: máy vi tính,
điều hoà nhiệt độ, máy điên thoại, máy Fax …tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên
làm việc .
Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc, Công ty cần quan tâm đến thời
gian làm việc, thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tạo cho nhân viên sự chủ động, sự
linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc. Nếu nhân
viên cuối tuần có việc bận, hãy cho phép họ làm thêm giờ và hoàn thành công việc
trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó. Công ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho
nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của công ty.
Với giải pháp trên, tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất
lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang
ly. Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm
tới việc thực hiện tốt các hoạt động khác như: Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát
triển và đánh giá nhân sự.
4.3.2.3. Giải pháp thông qua nâng cao năng lực của người lao động
Qua đánh giá thực trạng có thể nhận thấy, công ty chưa có sự đánh giá năng
lực cần thiết cho các vị trí làm việc, dẫn đến việc bố trí lao động chưa thực sự hợp
lý, việc xác định nhu cầu đào tạo còn khó khăn và chưa sát với thực tế, việc phân
công công việc chưa đúng với khả năng. Để cải thiện tình trạng này, Công ty cần
đánh giá được thực trạng năng lực hiện tại, xây dựng được các tiêu chuẩn công việc
từ đó có những kế hoạch nâng cao năng lực cho người lao động để đáp ứng cao hơn
yêu cầu công việc từ đó tạo cơ sở cho người lao động có thể có khả năng và cảm
giác được hoàn thành công việc. Công việc này cần thực hiện theo trình tự các bước
như sau:
92

Bƣớc 1: Xác định năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc
Trong thực tế các nhà quản trị nhân sự của công ty, chưa có một cách thức
đánh giá năng lực thực sự cụ thể nào mà vẫn còn yếu cảm tính. Vì vậy để xác định
đúng năng lực cần thiết của các vị trí làm việc và xác định được khoảng cách giữa
thực tế và yêu cầu năng lực để xác định nhu cầu phát triển năng lực là hoạt động
cần thiết đối với công ty trong giai đoạn này.
Phương pháp thực hiện:
- Xác định tên chức danh công việc
- Những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn chức danh công việc đó mang lại
cho doanh nghiệp
- Những kiến thức, kỹ năng và chuyên môn cần thiết để thực hiện được vai trò của
chức danh công việc.
Bƣớc 2 - Đánh giá năng lực hiện tại
Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước trên
và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực mục tiêu.
 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau
và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay
trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với
các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau.
Công ty nên kết hợp sử dụng hai phương pháp sau:
+ Phương pháp bảng điểm: Sử dụng một bảng điểm mẫu được trình bày sẵn. Trong
bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc
như số lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi… Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình
hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
+ Phương pháp định lượng: Lượng hóa từng yêu cầu về năng lực của nhân viên theo
mức độ quan trọng và cho điểm. Kết luận cuối cùng dựa trên điểm số mà nhân viên
đó đạt được.
93

Công ty có thể sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu đối với đội ngũ
nhân viên văn phòng và phương pháp quan sát hành vi để đánh giá đội ngũ nhân
viên kỹ thuật. Công ty sẽ xây dựng mẫu đánh giá dựa trên hai phương pháp trên.
Mục đích sử dụng mẫu đánh giá để xác định năng lực hiện tại đáp ứng tới mức độ
nào yêu cầu đối với vị trí làm việc đó, từ đó xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết
và thiết lập những kế hoạch đào tạo cho từng nhân viên khi cần thiết để đáp ứng nhu
cầu sử dụng lao động của Công ty.
Bƣớc 3 - Xây dựng các kế hoạch phát triển năng lực dựa trên kết quả đánh giá.
Dựa trên kết quả phân tích tại chương 3 cùng với đối chiếu với theo kết quả
phân tích trên đây, Công ty cần tập trung vào các vấn đề:
(1) Chính sách khen thưởng
(2) Cách thức trao đổi thông tin
(3) Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
(4) Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân
(5) Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc
(6) Kỹ năng và kiến thức của cá nhân.
Tất cả các vấn đề trên đều nhằm mục đích tạo động lực lao động cho nhân
viên thông qua việc tạo nên nhân tố lành mạnh song hành cùng nhân tố khuyến
khích nhân viên. Ngoài ra, việc biết được động cơ và mong đợi của nhân viên từ đó
đề ra chính sách hợp lý để khuyến khích là việc hòan toàn cần thiết.
Việc tạo cách thức trao đổi thông tin, cơ cấu tổ chức và quản lý doanh
nghiệp nhằm tạo nên nền tảng cơ bản đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên ( theo
thuyết Maslow) hoặc nằm trong nhóm chính sách và phương thức quản lý của
doanh nghiệp, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác
và không khí làm việc, phương pháp kiểm tra (nằm trong thuyết của Herzberg).
Đây là nhân tố nằm loại bỏ nguồn gốc gây ra bất mãn cho nhân viên.
Các chính sách khen thưởng nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu
về tự khẳng định ( nằm trong thuyết Maslow) hoặc nhu cầu tiền lương ( tương ứng
với chức vụ) hay có thể là tương ứng với thành tích như đề cập trong thuyết hai
nhân tố của Herzberg.
94

Bƣớc 4: Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng. Nhu
cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng để thực hiện công
việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện công
việc.
Những phương pháp có thể sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo:
- Phỏng vấn: phỏng vấn người ở cấp quản lý và những người thực hiện công việc
- Bảng hỏi/ phiếu điều tra
- Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc
- Xem xét những tài liệu có sẵn như bản mô tả công việc, kết quả đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên, chiến lược phát triển của công ty, kế hoạch hoạt
động của doanh nghiệp.
Kết quả điều tra về công tác đào tạo cho thấy việc đào tạo là việc cần thực hiện
tại Công ty. Việc đào tạo không chỉ đơn thuần về nghiệp vụ, các kỹ năng văn
phòng, giao tiếp... cũng cần phải được hướng dẫn. Với tình hình hiện nay, Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nên sử dụng phương pháp đào tạo đào
tạo tại chỗ: Đây là dạng đào tạo không cần đến các hướng dẫn hệ thống hoặc sổ tay
hướng dẫn cũng như không cần phương pháp đánh giá tiến trình. Những nhân viên
có sự khuyến khích sẽ có động lực để tham gia học nhiều hơn. Quá trình học sẽ
được tiến hành trực tiếp, thông qua sự giao tiếp giữa các cá nhân và các mối quan
hệ công việc. Người hướng dẫn và nhân viên cùng giúp đỡ nhau trong việc trang bị
và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp.
Đây là mô hình được áp dụng chủ yếu tại các công ty của Nhật. Công ty có
thể thực hiện yêu cầu hoặc khuyến khích những cán bộ có kinh nghiệm hướng dẫn
cấp dưới hoặc những lao động mới. Đây là giải pháp hiệu quả, người hướng dẫn và
người nghe có thể tự tạo ra một môi trường sư phạm thân thiện.
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình đãi ngô ̣ nhân sƣ ̣
4.3.3.1. Hoàn thiện xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự
Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả ba hình thức trên và mỗi hình thức
đều phải được quan tâm một cách thoả đáng. Các hình thức này có mối quan hệ đan
95

xen với nhau vì vậy chúng phải được thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích
hợp. Phần lớn các nghiên cứu chỉ ra rằng các lợi ích vật chất là vô cùng quan trọng
đối với người lao động. Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy người lao động cố gắng
hơn, đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định, duy trì thể lực và trí lực để
làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên nếu chỉ áp dụng lợi ích vật chất trong cơ chế đãi
ngộ của công ty thì chưa đủ. Như đã nói ở trên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy
rằng người lao động chỉ xếp lương ở vị trí thứ 5 trong các nhân tố quan trọng nhất
quyết định họ làm việc cho một tổ chức. Điều này cho thấy công ty cần phải chú ý
đến các nhân tố khác thúc đẩy người lao động gắn bó với công ty.
Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, các công ty cần đảm bảo
nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi
ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động sẽ có phản ứng tiêu cực ở
mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ
nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng, Nguyên tắc công bằng đòi hỏi cơ
chế đãi ngộ phản ứng đúng sự đóng góp của cá nhân người lao động đối với hoạt
động của công ty. Người lao động có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công của
công ty cần nhận được mức đãi ngộ cao hơn.
Để làm được các điều trên, quá trình xây dựng các chế độ đãi ngộ của Công
ty cần phải bám theo chiến lược phát triển chung của Công ty. Hơn nữa việc xây
dựng chế độ đãi ngộ cần dựa trên việc xá định mục tiêu của Công ty nói chung và
mục tiêu của đãi ngộ nói riêng. Đây là điều tối cần thiết. Bởi trong thời gian qua
Công ty đã không coi trọng điều này dẫn đến việc đãi ngộ không phù hợp và thường
xuyên phải sửa đổi. Việc xác định mục tiêu đãi ngộ Công ty nên cùng với người lao
động để xác định. Bởi vì nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất về những
mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả
năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá trình xác
định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía
những người quản lý.
96

4.3.3.2. Hoàn thiện việc triển khai đãi ngộ nhân sự

Các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành công của cá nhân cần phải được
thực hiện một cách thống nhất và liên tục. Trình tự để thực hiện các chức năng này
cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để đảm bảo sự công bằng. Người lao
động cần phải được thông tin đầy đủ, rõ ràng về các tiêu chí để đánh giá sự thành
công của họ. Đông thời việc thực hiện các hình thức đãi ngộ phải kịp thời để động
viên khuyến khích người lao động đúng thời điểm.
Trong việc triển khai thực hiện đãi ngộ, Công ty cần quan tâm thiết thực đến
sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người
lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi
làm việc cho doanh nghiệp: một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và
thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó người lao động
sẽ cảm thấy gắn bó với công ty hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh
giá. Và nếu như người lao động có cơ hội để học tập, thăng tiến trong công việc của
mình thì họ càng có thêm động lực để phấn đấu. Nhu cầu về cuộc sống của con
người ngày càng cao, khi nhu cầu về thể chất, tâm sinh lý, an toàn đã được thoả
mãn, người lao động sẽ hướng đến các nhu cầu cao hơn về mặt tâm lý. Và đặc biệt
đối với các nhân tài thì điều này càng đúng hơn vì thường thì các công ty đều đưa ra
những hình thức lợi ích vật chất và phi vật chất tương đối cạnh tranh. Họ có nhiều
sự lựa chọn và thường sẽ quyết định làm việc cho một công ty mà ở đó họ có được
sự hài lòng về mặt tâm lý trong khi vẫn đảm bảo các lợi ích vật chất của mình.
4.3.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá và điều chỉnh đãi ngộ nhân sự
Để đảm bảo về hiệu quả của đãi ngộ nhân sự hiện tại, Công ty cần thường
xuyên đánh giá lại các mục tiêu để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân
viên vẫn đang đi đúng hướng. Việc đánh giá này không chỉ thực hiện theo chu kỳ
cố định như trước kia mà phải thực hiện kịp thời, đúng lúc. Việc đánh giá này phải
thường xuyên và được kết hợp với việc kiểm tra tính hiệu quả của nó.
Việc đánh giá và điều chỉnh cần căn cứ theo mục tiêu đã xá định ban đầu. việc
xây dựng các tiêu chí đánh giá và xác định nội dung điều chỉnh phải lấy các tiêu chí
97

của mục tiêu làm cơ sở. Nếu mục tiêu được chỉnh sửa thì nội dung cảu đãi ngộ cũng
phải được điều chỉnh theo cho phù hợp với mục tiêu đó
4.4. Kiế n nghi ̣
Cũng như các công ty khác, việc thực hiện đãi ngộ nhân sự của công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly chịu nhiều ảnh hưởng từ các quy định về
chính sách đãi ngộ nhân sự của nhà nước. Để đảm bảo các quyền lợi cho người lao
động các doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành các quy định đó. Nhưng để
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện tốt các quy định trên nhà nước cần:
Đưa ra những văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định đó một cách chi tiết,
cụ thể, đặc biệt là các văn bản phải thống nhất, số lượng không quá nhiều. Hiện nay
các văn bản, các quy định về chế độ đãi ngộ giành cho người lao động ở Việt Nam
còn rất nhiều, chồng chéo lên nhau, gây cản trở cho việc xây dựng và thực thi ở các
doanh nghiệp.
Tăng cường cải cách quy chế tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc
lợi…bởi vì đãi ngộ nhân sự ít nhiều chịu ảnh hưởng từ mức tiền lương của người
lao động. Do đó, nhà nước cần quy định cụ thể về tiền lương, tổng quỹ lương, đánh
giá tiền lương với từng công ty.
Thường xuyên bổ sung, sửa đổi, hoàn thiện các văn bản pháp quy về đãi ngộ
tài chính cho phù hợp với thực tế. Các văn bản mới phải được thực thi đồng bộ và
cập nhật đến các doanh nghiệp cách nhanh nhất để các doanh nghiệp kịp thời thực
hiện, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Nhà nước cần có các biện pháp để hạn chế tình trạng giá cả thị trường tăng
trước khi có quyết định tăng lương chính thức. Bởi thực tế mỗi khi nhà nước chuẩn
bị có quyết định tăng lương thì mặc dù lương tối thiểu chưa tăng nhưng giá cả thị
trường đã tăng lên và tăng cao hơn nhiều so với mức tăng lương.
98

KẾT LUẬN
Một tiêu đề đã chỉ ra “Có một khả năng đóng góp vô hạn nơi những người
được lựa chọn đúng, được đào tạo tốt, được hỗ trợ thích đáng và nhất là khi họ tận
tâm làm việc”. Như thế, để có một đội ngũ nhân viên làm việc thực sự có hiệu quả,
các nhà quản trị phải nỗ lực hết mình trong mọi hoạt động của quản trị nhân sự.
Trong đó, đãi ngộ nhân sự phải được xem là một hoạt động thực sự cần thiết và có
được sự quan tâm thích đáng của nhà quản trị. Chính bởi vì đối với doanh nghiệp,
dù có chọn lựa được nhân viên tốt, có huấn luyện và phát triển họ nhưng nếu người
lao động không được đãi ngộ một cách tốt nhất, khó có thể trung thành lâu dài, mãi
mãi với doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự là cần thiết. Hiểu được điều này, Ban lãnh đạo Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm trang Ly luôn cố gắng tìm ra các giải pháp để thực
hiện đãi ngộ nhân sự một cách tốt nhất. Ban lãnh đạo công ty luôn hiểu rằng: thực
hiện đãi ngộ phải tạo ra mối quan hệ biện chứng thống nhất giữa đãi ngộ tài chính
và đãi ngộ phi tài chính tựa như mối quan hệ giữa vật chất và ý thức, kinh tế và văn
hoá. Vì thế, nên trong hoạt động đãi ngộ nhân sự của mình, Ban lãnh đạo Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly luôn cố gắng thực hiện một cách hiệu
quả, toàn diện cả đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đối với đãi ngộ tài chính, Công
ty luôn cố gắng tổ chức, xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm tái tạo
sức lao động và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, các khoản trợ
cấp, phúc lợi cũng được thực hiện một cách đồng bộ nhằm bảo đảm những lợi ích
cho người lao động.
Quan tâm tới nhân viên của mình, Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại
Dược phẩm Trang Ly còn rất coi trọng đời sống tinh thần của người lao động. Các
nhà quản trị luôn cố gắng tạo ra sự hứng khởi, sự say mê của nhân viên trong công
việc. Đồng thời, giúp cho nhân viên cảm nhận được một không khí làm việc thoải
mái với những nhà lãnh đạo chan hoà, đồng nghiệp thân thiết, thời gian làm việc -
nghỉ ngơi hợp lý ... Tất cả những điều đó tạo nên những giá trị, những bản sắc văn
hoá riêng của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly.
99

Như vậy, để nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự, Ban lãnh đạo Công ty
TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly còn rất quan tâm đến các hoạt động khác
như: tuyển dụng nhân sự - đào tạo - phát triển nhân sự và đánh giá nhân sự. Bởi vì
các hoạt động này có mối quan hệ phụ thuộc nhau và tương hỗ lẫn nhau.
Trên đây em đã trình bày một số ý kiến đề suất nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân
sự cũng như các hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự. Em hy vọng rằng, với
những ý kiến đề xuất của mình, công tác quản trị nhân sự nói chung và đãi ngộ nhân
sự nói riêng của Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly sẽ được thực
hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty trong tương lai.
100

DANH MỤC TÀ I LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực, TP. HCM:Nxb Tổng hợp
TP.HCM
2. Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên), 2008. Giáo trình Quản trị
nhân lực. (tái bản lần thứ ba). Hà Nội : NXB Thống kê.
3. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân,2007. Giáo trình Quản trị nhân
lực. Hà Nội: Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội
4. Nguyễn Thành Độ - Nguyễn Ngọc Huyền,2004. Giáo trình quản trị kinh
doanh. Hà Nội: Nxb Lao động – Xã hội.
5. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền,2009. Giáo trình Quản trị học.
NXB Tài chính.
6. Hoàng Văn Hải, 2010. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp
ĐHQGHN mã số QK.08.04.
7. Matsushita Konosuke,2000. Nhân sự chìa khóa của thành công, Dịch sang
tiếng Việt : Trần Quang Tuệ. TP. Hồ Chí Minh : Nxb TP.Hồ Chí Minh
8. Bùi Hoàng Lợi, 2007. Quản trị nhân lực. TP. Hồ Chí minh: Nxb Thành phố
Hồ Chí Minh.
9. Morita A,2006. Chế tạo tại Nhật Bản. Hà Nội : NXB. Tri thức.
10. Trần Minh Nhật,2009. Giáo trình Phương pháp sử dụng nguồn nhân lực,
TP. Hồ chí Minh: Nxb Thời đại.
11. Lê Văn Tâm & Ngô Kim Thanh,2007. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp.
Hà Nội : Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân.
12. Phùng Thế Trường.1996. Quản lý con người trong doanh nghiệp. Hà Nội :
Nxb Hà Nội
13. Chung Ju Yung, 2004. Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách. TP.Hồ
Chí Minh : NXB Trẻ.
101

14. Quốc hội nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Bộ luật lao động (đã
được sửa đổi, bổ sung năm 2002, 2006, 2007). Hà nội: Nxb Lao động – Xã
hội.
15. Báo cáo tổng kết công tác nhân sự của Công ty THH Thương ma ̣i Dươ ̣c
phẩ m Trang Ly năm 2012 - 2014
16. Báo cáo tài chính các năm 2012- 2014 của Công ty TNHH Thương mại
Dươ ̣c phẩ m Trang Ly.
Tiếng Anh
17. Chris Hendy,1995. Human Resource Management a Strategic Approach to
Employment, Butterworth, Heinemann
18. Chuck William, 2000. Human Resource Managerment, First Edition, Texas
Learing Company
19. David J. Cherrington, 1995. The Management of Human Resources, Prentice
Hall Internationt
20. Randy L. Desinmon, David M. Harris, 1998. Human Resource
Development, The Dryden press
21. Renisi Griffin, 2001. Human Resource Management, First Edition, Hughton
Mifflin Company
102

Phụ lục 1: Phiếu khảo sát đối với Ban lãnh đạo
PHIẾU PHIẾU KHẢO SÁT
Kính đề nghị Ông (bà) cho biết ý kiến của mình về chính sách đãi ngộ nhân
sự tại Công ty, cụ thể với các câu hỏi sau đây:
Câu 1: Cơ cấu lao động hiện nay của công ty như thế nào?
1.Yếu 2.Kém 3.Trung bình 4.Khá 5.Tốt
Câu 2: Trình độ chuyên môn trung bình của người lao động trong Công ty như
thế nào?
Câu 3: Chất lượng tay nghề của người lao động trong Công ty ra sao?
Câu 4: Nhận thức của người lao động về các chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty
đạt tới mức nào?
Câu 5: Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ trong Công ty ra
sao?
Câu 6: Điều kiện làm việc trong Công ty như thế nào?
Câu 7: Đánh giá của ông/ bà về thái độ làm việc của người lao động trong Công
ty như thế nào?
Câu 8: Theo ông/bà mức độ hợp lý về thời gian làm việc trong Công ty nhe thế
nào?
Câu 9: Công ty dựa vào những yếu tố nào để đánh giá thành tích của người lao
động?
103

Trả lời:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Câu 10: Theo Ông/bà Công ty cần làm gì để nâng cao chất lượng về đãi ngộ
nhân sự của Công ty trong thời gian tới?
Trả lời:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Câu 11: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2012-2015
như thế nào?
Trả lời:
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
Tôi Xin chân thành cảm ơn!
104

Phụ luc 2: Phiếu khảo sát đối với ngƣời lao động
PHIẾU KHẢO SÁT
Kính đề nghị Anh (Chị) cho biết ý kiến của mình về chính sách đãi ngộ nhân sự tại
Công ty, cụ thể với các câu hỏi sau đây:
Câu 1: Anh/chị Nhận xét thế nào về việc hoạch định nguồn nhân lực trong Công
ty?
Câu 2: Anh/chị nhận xét thế nào về việc đánh giá nhân sự tại Công ty?
Câu 3: Anh/chị nhận xét thế nào về chính sách tiền lương trong Công ty?
Câu 4: Anh/chị đánh như thế nào về chế độ thưởng, phụ cấp, trợ cấp và chế độ phúc
lợi
của Công ty?
Câu 5: Anh/chị đánh giá như thế nào về việc giữ chân người tài trong Công ty?
Câu 6: Anh/chị nhận xét như thế nào về môi trường và điều kiện làm việc trong
Công ty?
Câu 7: Anh/chị nhận xét như thế nào về thời gian làm việc tại Công ty?
Câu 8: Anh/chị đánh giá như thế nào chính sách đề bạt, khen thưởng trong Công ty?
Câu 9: Mức độ quan tâm của Ban lãnh đạo đối với đới sống của công nhân viên
trong Công ty như thế nào?
105


(123doc) Luan Van Thac Si Dai Ngo Nhan Su Tai Cong Ty TNHH Thuong Mai Duoc Pham Trang Ly

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

(123doc) Luan Van Thac Si Dai Ngo Nhan Su Tai Cong Ty TNHH Thuong Mai Duoc Pham Trang Ly

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Luan Van Thac Si Dai Ngo Nhan Su Tai Cong Ty TNHH Thuong Mai Duoc Pham Trang Ly

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Tác giả luận văn

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Em xin chân thành cảm ơn!

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Trong nghiên cứu định tin

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do các nước Đông Nam Á

2 ASEAN Các nước khu vực Đông Nam Á

3 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 BHYT Bảo hiểm y tế

5 BLĐ-TB-XH Bộ Lao động-Thương binh-Xã hội

6 HCM Hồ Chí Minh

8 PGS.TS Phó giáo sư.Tiến sĩ

10 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

11 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

12 Tr.đ Triệu đồng

13 SXKD Sản xuất kinh doanh

14 WTO Tổ chức Thương mại thế giới

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bảng 2.1 Bảng thống kê số lao động và số người lấy mẫu 38

Bảng lương tháng 9 năm 2012 của phòng Tổ

6 Bảng 3.5 Bảng lương tháng 9 năm 2012 của nhóm 2 59

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

STT Sơ đồ Nội dung Trang

Sơ đồ quá trình quản trị nhân sự trong doanh

Sơ đồ những kết cục của sự không hài lòng với

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

3.2.1.3. Đãi ngộ thông qua tài chính gián tiếp……………………………….61

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

4.3.2. Giải pháp hoàn đãi ngộ phi tài chính………………................................88

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

1.1.2 Các khái niệm cơ bản

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Hoạch định nhân Tìm nguồn Tuyển chọn