СЪДЪРЖАНИЕ

1 Предназначение на Методологията ............................................................................. 4

2 Основни понятия ................................................................................................................... 5
3 Контекст8
4 Процесноориентирано управление .............................................................................. 9
4.1 Въведение в процесния подход ....................................................................................... 9
4.2 Система за управление на качеството съгласно БДС EN ISO 9001:2008 . 11
5 Етапи за описание, анализ и усъвършенстване на работните процеси .... 12
5.1 Етап 1. Подготовка за изпълнение на дейностите по описание и анализ
14
5.2 Етап 2. Анализ на потребностите на администрацията .................................. 16
5.3 Етап 3. Описание на работните процеси в текущо състояние ..................... 19
5.4 Етап 4. Анализ и подобряване на работните процеси ...................................... 28
5.5 Етап 5. Проектиране на процесите в бъдещо състояние и внедряване .. 33
5.6 Етап 6. Мониторинг и контрол на работните процеси .................................... 39
6 Рамка за прилагане на методологията .................................................................... 43
6.1 Начално ниво ......................................................................................................................... 44
6.2 Стандартизирани процеси .............................................................................................. 44
6.3 Оптимизирани процеси .................................................................................................... 45
Приложение 1. Преглед на съществуващи методологии за анализ на
работните процеси ..................................................................................................................... 49
Система за управление на качеството съгласно международни стандарти от
серията EN ISO 9000 ......................................................................................................................... 49
Управление чрез тотално качество ......................................................................................... 52
Модел на EFQM за съвършенство ............................................................................................. 53
Обща рамка за оценка (CAF) ........................................................................................................ 56
 Списък на фигурите

Фигура 1: Характеристики на работния процес

Фигура 2: Етапи за описание, анализ и усъвършенстване на работните
процеси
Фигура 3: Примерно представяне на нивата на процесите в организацията
Фигура 4: Управление на бизнес процес
Фигура 5: Рамка за прилагане на методологията
Фигура 6 Основни принципи за управление на качеството, ISO 9001.
Фигура 7: Принципи на управлението чрез тотално качество
Фигура 8: Модел на EFQM за съвършенство
Фигура 9: Подходът RADAR

Списък на таблиците
Таблица 1 Характеристики на Етап 1
Таблица 2 Характеристики на Етап 2
Таблица 3 Характеристики на Етап 3
Таблица 4 Характеристики на Етап 4
Таблица 5 Характеристики на Етап 5
Таблица 6 Характеристики на Етап 6
Таблица 7 Критерии за оценка зрялостта на работните процеси

2
 Настоящата Методология за усъвършенстване на работните процеси за
предоставяне на административни услуги е разработена въз основа на Договор
No МС-132 /30.11.2012 г., сключен между администрацията на Министерския
съвет на Република България и фирма ТехноЛогика ЕАД, във връзка с изпълнение
на проект „Въвеждане на комплексно административно обслужване за
предоставяне на качествени услуги на гражданите и бизнеса”. Проектът се
осъществява с безвъзмездната финансова подкрепа на Оперативна програма
“Административен капацитет”, съфинансирана от Европейския съюз чрез
Европейския социален фонд, съгласно договор с регистрационен номер КБ 11-31-
2/13.10.2011 г., сключен между Министерството на финансите и
администрацията на Министерския съвет.

3
 1 Предназначение на Методологията
Целта на настоящата Методология е да се създаде единен, унифициран
подход за прилагане принципите на процесноориентираното управление в
държавната администрация на централно и местно ниво чрез описание и анализ
на работните процеси по предоставянето на административни услуги.

Методологията съдържа логическа последователност от етапи, стъпки,

предпоставки, методи и техники, резултати, приложими при извършване на
подобрение на процесите по предоставяне на административни услуги.

Подобряването на управлението на работните процеси в администрацията

има ключово значение за нейното по-ефективно и ефикасно функциониране. Чрез
описанието на работните процеси се изгражда структуриран модел на начина, по
който администрацията осъществява своята дейност.

Методологията представлява инструмент, който може да бъде прилаган за

решаването на различни задачи:

 Внедряване на комплексно административно обслужване, което

осигурява:
o служебно събиране на данни и служебно уведомяване;
o въвеждане на нови канали за достъп до услугата;
o автоматизация на процесите по предоставяне на услугите.
 Поддържане на вътрешните правила и процедури в актуално състояние
и осигуряване на пълно съответствие между писмените документи и
реалните практики за изпълнение на процесите.
 Обучение на служителите за начина на изпълнение на процесите.
 Идентифициране на възможности за усъвършенстване на процесите –
съкращаване на ненужни стъпки, облекчаване на документооборота,
преразпределение на отговорностите и др.
 Внедряване на системи за управление на качеството, съобразно
международно признати стандарти.
 Извършване на сравнителни анализи (бенчмаркинг) на процесите в
рамките на една или повече администрации.

Неразделна част от Методологията е Наръчник за нейното прилагане,

който съдържа:

 подробни описания на дейностите, извършвани на различните етапи на

описанието и анализа на работните процеси
 указания за прилагане на методи и техники при описанието и анализа на
работните процеси
 шаблони на документи и практически примери.

4
 2 Основни понятия
В настоящия раздел са представени основните понятия, които се използват
в Методологията и Наръчника за нейното прилагане.

 Административна услуга
Административна услуга е:
o издаване на индивидуални административни актове, с които се
удостоверяват факти с правно значение;
o издаване на индивидуални административни актове, с които се
признава или отрича съществуването на права или задължения;
o извършване на други административни действия, които
представляват законен интерес за физическо или юридическо лице;
o консултациите, представляващи законен интерес за физическо или
юридическо лице относно административно правен режим, които се
дават по силата на нормативен акт или които са свързани с издаване
на административен акт или с извършване на друга административна
услуга;
o експертизите, представляващи законен интерес за физическо или
юридическо лице, когато нормативен акт предвижда тяхното
извършване като задължения на администрацията на държавен орган
или от овластена организация.

 Вариация
Вариацията е различията между единиците (например, клиенти,
заявления) по даден признак (например, време за обслужване), както и
различията между всякакви величини, които могат да се осредняват.

 Вътрешна административна услуга

Вътрешна административна услуга е административна услуга, която
един административен орган предоставя на друг при осъществяване на
неговите правомощия.

 Заинтересовани лица
Служители, административни структури, граждани, фирми или
неправителствени организации, които имат отношение или влияние върху
дейностите по описание, анализ и/или изпълнение на работните процеси.

 Канал за достъп
Канал за достъп - представлява средство, чрез което между
заявителя и администрацията се осъществява еднопосочна или
двупосочна комуникация, инициирана от която и да е от страните, по
повод заявяване и предоставяне на административни услуги.

5
 Достъпът се реализира чрез интернет технологии, хартиени
носители на информация, лице в лице и телефония. Възможни варианти за
това са: уеб-базирани приложения, електронна поща, телефонни
обаждания, SMS известяване, кол центрове, пощенски услуги, офиси за
обслужване (гишета).

 Комплексно административно обслужване

Комплексно е административното обслужване, при което
административната услуга се предоставя от компетентните
административни органи, лицата, осъществяващи публични функции, и
организациите, предоставящи обществени услуги, без да е необходимо
заявителят да предоставя информация или доказателствени средства, за
които са налице данни, събирани или създавани от административни
органи, първични администратори на данни, независимо дали се
поддържат в електронна форма или на хартиен носител.

 Модел на процес
Представяне на избрани характеристики на реалния процес в
текстови, табличен или графичен формат – съдържа стъпки, изпълнители,
документи, софтуерни приложения. Графичното представяне на процеса се
нарича диаграма или карта.

 Нотация
Съвкупност от обекти и връзки за графично представяне на даден
работен процес чрез диаграми. Обектите се използват за изобразяване на
дейности, организационни единици, документи и данни, софтуерни
приложения, ключови измерители. Връзките показват взаимоотношения
между обектите – например „документът“ е входящ за изпълнението на
дадена „дейност“, „деловодителят“ изпълнява дадена „дейност“.

 Работен процес, бизнес процес

Последователност от стъпки, които се изпълняват съобразно
предварително дефинирани правила и създават резултати за клиентите.
Процесите получават „на входа“ информация, документи или решения.
Процесите преминават през организационните звена и свързват хора,
информационни потоци и софтуерни приложения.

 Реинженеринг
Фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на
процесите с цел постигане на значителни подобрения в основни
показатели от дейността на организацията като времена, разходи,
качество, обслужване. Реинженерингът предполага организацията да
преосмисли из основи съществуващия начин на изпълнение на дейностите,

6
чрез коренна промяна в цялата система, така че да се стигне до съществено
подобрение в изпълнението.

 Непрекъснато усъвършенстване
Цялостен подход за постепенно подобряване чрез моделиране,
анализ, внедряване и контрол на работните процеси. Непрекъснатото
усъвършенстване предполага администрацията да се разглежда като
съвкупност от взаимосвързани, взаимодействащи си процеси,
ориентирани към клиента.

 Процедура
Представлява писмен документ, който регламентира начина на
изпълнение на даден работен процес в администрацията. Процедурата
съдържа диаграма (карта) на процеса, описание на отделните стъпки,
шаблони на използвани документи, описание на отговорностите и други
реквизити по преценка на администрацията.

 Собственик на процес
Служител в администрацията, който отговаря процесът да постига
очакваните резултати ефикасно и ефективно като разполага с
необходимите ресурси и правомощия. Определянето на собственици на
процеси е важна предпоставка за внедряване на процесноориентирано
управление.

 Управление на работни процеси

Представлява подход за управление на администрацията като
съвкупност от работни процеси чрез фокусиране върху цялостната
последователност от действия, които създават резултати за клиентите, за
разлика от функционалния подход, който разглежда администрацията
като съвкупност от обособени функции.

7
 3 Контекст

В структурите на държавната администрация на централно и местно ниво

през последните години са реализирани редица проекти за подобряване
вътрешната организация на дейността. Значителна част от тези проекти са
базирани на процесния подход и са насочени към описание, моделиране, анализ и
оптимизация на работните процеси в съответната административна структура.
Паралелно с това се изпълняват проекти за внедряване на информационни
системи, изграждане на системи за управление на качеството (в съответствие с
международните стандарти ISO 9001, ISO 27001 и др.), извършване на
функционален анализ и др. Независимо от конкретните цели на проектите, на
практика се адресират едни и същи аспекти на системата за управление на
администрацията – човешки ресурси, организационни структури, работни
процеси и административни услуги, ИТ системи, документи и данни, координация
с други ведомства, нормативна база.

Административните структури реализират своите проекти предимно

самостоятелно (с изключение на няколко администрации на местно ниво, които
са бенефициенти по един и същи проект). Съществуват и ситуации, при които
подобни проекти се изпълняват при отсъствие на пряка ангажираност на висшето
ръководство, без да се постигнат значими ползи. В резултат се наблюдава
прилагането на различни, неунифицирани, подходи и техники за подобрение на
дейностите по предоставяне на административни услуги – от създаването на
диаграми (карти) на работните процеси през анализа и внедряването на новите
процеси. Дори в рамките на една администрация, при изпълнението на отделните
проекти, се използват различни подходи за описание и анализ на процесите в
зависимост от опита на ръководството или препоръките на външни консултанти.

По този начин се създават обективни затруднения пред администрациите,

които не позволяват ефикасното многократно използване на вече създадените
резултати, извършване на сравнителен анализ, постигане на устойчиво развитие
и внедряване на принципите за непрекъснато усъвършенстване.

Това води до необходимостта от въвеждането и прилагането на единна

методология за описание и анализ на работните процеси, която да
подпомага администрациите за постигане на измерими подобрения в
качеството и удовлетвореността на клиентите при предоставянето на
административни услуги.

8
 4 Процесноориентирано управление

4.1 Въведение в процесния подход

Концепцията за управление, базирано на работни процеси (бизнес процеси),
възниква още в началото на миналия век в производствените компании с цел
намаляване на времето, оптимизиране на разходите, повишаване на качеството и
намаляване на дефектите.

Процесният подход дефинира една организация като система от процеси, в

която за всеки процес могат да се определят „входове“, „функции на
преобразуване“ и „изходи“, за да може вътрешните и външните им
взаимодействия да се опишат и анализират. Целта на това е да се видят всички
логически и съдържателни предимства и недостатъци в тяхното планиране,
действие и управление, както и да се разкрият възможности за планиране на
подобрения на процесите и на техните взаимодействия

Настоящата методология е адаптирана за административните услуги при

отчитането на някои специфични особености:

 процесите са информационни, т.е. свързани са със създаване, получаване

и обработване на информация;
 процесите се изпълняват по силата на нормативен акт;
 клиенти на процесите са граждани и организации или други
административни структури.

Процесите съществуват обективно и дават отговор на въпроса: „По какъв

начин администрацията предоставя услуги на гражданите и организациите?“.

9
 Фигура 1: Характеристики на работния процес

Работният процес притежава няколко основни характеристики:

 Условия за стартиране – при какви обстоятелства стартира

изпълнението на процеса, например: настъпил срок, получено
телефонно обаждане или входиран документ
 Входящa информация – каква информация е необходима за
изпълнението на процеса, например: постъпило писмо, заявление или
друго
 Изходяща информация - каква информация се създава или
модифицира в хода на изпълнението на процеса, например:
удостоверение, скица на имот и др.
 Резултати – какви резултати се създават при изпълнението на процеса.
Например: издадено удостоверение, изпратено писмо, прекратено
производство
 Дейности, стъпки – задачите, които се изпълняват от служителите
 Ресурси – човешки ресурси, информационни системи, които участват в
изпълнението на процеса
 Измерители – индикатори, с които ръководството осъществява контрол
върху изпълнението на процеса, например: срок за предоставяне на
услугата, брой обработени заявления.

10
4.2 Система за управление на качеството съгласно БДС EN ISO 9001:2008
Mеждународният стандарт БДС EN ISO 9001:2008 се основава на процесен
подход за разработването, внедряването и подобряването на ефикасността на
системата за управление на качеството, за да нарасне удовлетвореността на
клиентите чрез изпълнението на техните изисквания. В стандарта понятието
процесен подход е дефинирано по следния начин: прилагането на система от
процеси в една организация, както и идентифицирането и взаимодействието на
тези процеси и тяхното управление означава процесен подход.

Администрациите, които са внедрили система за управление на качеството

съобразно изискванията на стандарта БДС EN ISO 9001:2008, на практика трябва
да следват принципите на процесноориентираното управление. Настоящата
Методология и Наръчникът са разработени в пълно съответствие с изискванията
на горепосочения стандарт.

Методологията и Наръчникът дават насоки на администрациите по какъв

начин да извършват описание, анализ и усъвършенстване на работните процеси
по предоставяне на административни услуги. Описанията на работните
процеси трябва да съществуват като неразделна част от системите за
управление в администрациите, да се поддържат в актуално състояние и да
се използват многократно за различни цели и задачи. В този смисъл е
необходимо документите, които се изготвят в резултат на изпълнението на
етапите съобразно Методологията, да бъдат хармонизирани с документацията,
която се поддържа в системата за управление на качеството. Включените в
Методологията и Наръчника техники за описание, анализ и усъвършенстване на
процесите дават възможност за ефективно и ефикасно реализиране на принципа
за „непрекъснато подобряване“, заложен в изискванията на стандарта БДС EN ISO
9001:2008.

11
 5 Етапи за описание, анализ и усъвършенстване на
работните процеси
Усъвършенстването на работните процеси се основава на системния
подход. Това предполага да разглеждаме администрацията като интегрирана
система от взаимосвързани компоненти. При извършването на промени в един от
компонентите е необходимо да се анализира влиянието им върху останалите
компоненти:

 човешки ресурси;
 работни процеси;
 информационни технологии – софтуерни приложения, хардуер,
комуникационна свързаност;
 административни услуги – резултати от изпълнението на работните
процеси;
 клиенти – граждани и организации;
 други администрации, с които се осъществява взаимодействие по повод
изпълнение на законови функции;
 правна рамка, в която администрацията извършва дейности и
предоставя услуги.

Усъвършенстването означава, че ръководството „планира“ какви

инициативи е необходимо да се „изпълнят“. Резултатите от изпълнението се
„наблюдават и контролират“. При установяване на отклонения, се
„предприемат“ действия, които могат да се отнасят до промяна или подобрение
на работен процес.

Анализът на работните процесите в администрацията преминава през

следните етапи:

 Подготовка за изпълнение на дейностите по описание и анализ

 Анализ на потребностите на администрацията
 Описание на работните процеси в текущо състояние
 Анализ и подобряване на работните процеси
 Проектиране на процесите в бъдещо състояние и внедряване
 Мониторинг и контрол на работните процеси.

12
 Подготовка за
изпълнение на
дейностите по
описание и анализ

Мониторинг и Анализ на
контрол на потребностите на
работните процеси администрацията

Проектиране на Описание на
процесите в работните процеси
бъдещо състояние в текущо
и внедряване състояние

Анализ и
подобряване на
работните процеси

Фигура 2: Етапи за описание, анализ и усъвършенстване на работните процеси

В дадена администрация за всички задачи, свързани с описание, анализ или

реинженеринг на работните процеси, трябва да се използва единна,
предварително съгласувана методология, независимо дали се изпълнява
самостоятелно - с експертния потенциал на администрацията или с помощта на
външни консултанти.

13
5.1 Етап 1. Подготовка за изпълнение на дейностите по описание и анализ

Етап 1:
Подготовка за изпълнение на дейностите по описание и анализ
Цел Извършване на подготвителни дейности за стартиране
на работата по описание и анализ на работните процеси.
Входяща  Стратегия и цели на администрацията
информация /  Базисен модел за комплексно административно
предпоставки обслужване
Основни стъпки 1. Сформиране на работен екип
2. Избор на софтуерни средства за моделиране на
работните процеси

3. Информиране и ангажиране на служителите

Резултати  Сформиран работен екип
 Утвърдена методика за моделиране и анализ на
работните процеси
 Избрано софтуерно средство за моделиране и анализ
на процесите
 Комуникирани цели и задачи със служителите
Методи и техники  Критерии за избор на софтуерни средства за
моделиране на работните процеси
 Работни семинари

Таблица 1 Характеристики на Етап 1

14
5.1.1 Сформиране на работен екип
Важен елемент от този подготвителен етап е сформирането на екип от
служители, които да участват в дейностите по описание и анализ на процесите.
Екипът трябва ясно да дефинира целите на описанието и анализа и пътя за
постигане на целите. При сформирането на екипа трябва да се ангажира висш
ръководител, който показва лична заинтересованост и мотивация към анализа и
подобряването на процесите в администрацията. Трябва да се има предвид, че
членовете на екипа ще отделят значителна част от времето си за изпълнение на
дейностите по подобряване на процесите в допълнение към оперативните задачи.
За успешната работа на екипа е необходимо да бъде осигурена добра методическа
подготовка, обучение на ръководството и на служителите.

За да започне ефективна работа, е необходимо членовете на екипа

първоначално да унифицират принципите и методите за моделиране на
работните процеси и за внедряване на процесноориентирано управление.

В зависимост от потребностите и политиката на администрацията, е

възможно подобен екип да се превърне в постоянно действащо звено за
поддържане на процесния модел в актуално състояние и прилагане принципите
за усъвършенстване на работните процеси.

5.1.2 Избор на софтуерни средства за моделиране на работните процеси

Към техническите аспекти се отнася изборът на софтуерно средство за
моделиране на работните процеси.

Критериите за избор на софтуерно средство зависят от целите, които

администрацията се стреми да постигне чрез моделиране и анализ на бизнес
процесите. Софтуерните средства за моделиране на бизнес процесите могат да се
разгледат в няколко категории:

 Софтуерни средства за създаване на графични диаграми на работните

процеси с ограничени възможности за анализ и създаване на
интегрирана процесна архитектура. Подобен тип средства са безплатни
или със сравнително ниска цена за лицензиране.
 Специализирани софтуерни средства за моделиране и анализ на работни
процеси, които притежават следните характеристики:
o поддържане на множество нотации и подходи за моделиране;
o наличие на база данни;
o едновременно работа от множество потребители;
o неограничено ниво на детайлизация на процесите;

15
 oвъзможности за извличане на отчети, анализи;
o възможности за симулация на работни процеси;
o възможности за управление на версиите на моделите;
o споделяне на знанието за процесите в организацията чрез уеб-
базиран достъп.
 Софтуерни средства за моделиране и анализ на работни процеси, които
са част от цялостна платформа за автоматизация и управление на
работните потоци в администрацията.

5.1.3 Информиране и ангажиране на служителите

Необходимо е служителите в администрацията да бъдат информирани от
ръководството и мотивирани да участват в инициативите за описание и
подобрение на процесите. По този начин ще се осигури тяхната подкрепа и
съпричастност към промяната.

5.2 Етап 2. Анализ на потребностите на администрацията

Етап 2: Анализ на потребностите на администрацията

Цел Дефиниране на проблемите и потребностите, на които
администрацията търси решение.
Входяща информация  Сформиран екип.
/ предпоставки  Стратегия и цели на администрацията.
 Базисен модел на комплексно административно
обслужване.
Основни стъпки 1. Дефиниране на проблеми и потребност.и
2. Избор на работни процеси за описание и анализ.
3. Дефиниране на очаквани ползи и резултати.
Резултати  Идентифицирани потребности и проблеми.
 Избрани работни процеси за моделиране и анализ.
Методи и техники  Анализ на заинтересованите лица – дефиниране на
лица или организации, които имат отношение към
дейностите по анализ и препроектиране на работните
процеси.
 Бенчмаркинг – извършва се сравнителен анализ на
дадена ситуация или процес с други структури в
рамките или извън дадената администрация.
 Брейнсторминг (мозъчна атака) – чрез сформиране на
работни сесии с участниците в процесите за
генериране на идеи, подходи и възможни решения.
 Фокус групи – чрез привличане на експерти и опитни
ръководители, за да се проучи тяхното мнение
относно очакваните резултати.

16
  Матрица за приоритизиране на процесите, съдържаща
се в Наръчника – процесите се оценяват по
предварително дефинирани критерии, които
съответстват на очакваните ползи и резултати.

Таблица 2 Характеристики на Етап 2

5.2.1 Дефиниране на проблеми и потребности

Оценката на потребностите може да произтича от неудовлетвореност на
клиенти, забавяния в обслужването, промяна в нормативната рамка,
необходимост от служебно събиране на данни и др. Потребностите могат да бъдат
идентифицирани по различни начини:

 Отгоре-надолу – произтичат от ръководството на администрацията и са

свързани с изпълнение на стратегически цели
 Отдолу-нагоре – произтичат от оперативните процеси, софтуерни
системи или служители, които взаимодействат с клиенти
 От средното ниво на управление – отнасят се до потребности на
ръководители от средно ниво във връзка с изпълнението на цели и
задачи
 От външната среда – отнасят се до настъпили изменения в
законодателството, инициативи или изисквания от други
администрации.

При дефинирането на проблемите и потребностите трябва да се отчитат

заинтересованите лица, които имат отношение към промяната или
препроектирането на работните процеси. Заинтересованите лица могат да бъдат:

 дирекции в администрацията;
 други администрации – първични администратори на данни, звена в
Администрацията на Министерския съвет, Министерство на транспорта,
информационните технологии и съобщенията и др.;
 работодателски, браншови и граждански организации.

5.2.2 Избор на работни процеси за описание и анализ

На следващо място е необходимо да се определи с кои работни процеси са
свързани идентифицираните потребности и проблеми в администрацията.
Избраните работни процеси са вход за следващите етапи, в рамките на които ще
бъдат моделирани и анализирани.

Възможно е да се използва т. нар. матрица за приоритизиране, която

предполага дефинирането на критерии и оценка на процесите по всеки от
критериите. По този начин процесите ще бъдат структурирани и ще се обособят
тези от тях, които следва да бъдат приоритетно разгледани.

17
5.2.3 Дефиниране на очаквани ползи и резултати
Очакваните ползи и резултати не се отнасят до крайното решение или до
самите организационни мерки, които ще бъдат внедрени. На този етап се
очертава в каква посока се очакват ползите, произтичащи от разрешените
проблеми. Ползите и резултатите могат да се отнасят до:

 повишаване удовлетвореността на клиентите;

 облекчаване документооборота в администрацията;
 внедряване на нов канал за заявяване на услуга;
 съкращаване срока за предоставяне на административна услуга;
 подобряване обмена на данни с други институции;
 повишаване удовлетвореността на служителите.

18
5.3 Етап 3. Описание на работните процеси в текущо състояние

Етап 3: Описание на работните процеси в текущо състояние

Цел  Изграждане на общо разбиране за начина на
изпълнение на дейностите в администрацията.
 Изграждане на система от знания за това как
функционира администрацията.
 Идентифициране на практиките за изпълнение на
един и същ процес в различни подразделения на
дадена администрация.
 Развиване на култура на системно и процесно
мислене в администрацията.
 Предоставяне на разположение на Ръководителите на
средства за търсене на подобрения в процесите.
Входяща информация  Избрани процеси за описание и анализ.
/ предпоставки  Уточнен подход за моделиране на работните процеси.
Основни стъпки 1. Събиране на информация.
2. Правен анализ на административните услуги и
процедури.
3. Създаване на архитектура на процесите.
4. Детайлно описание на работните процеси в текущо
състояние.
5. Валидиране на моделите в текущо състояние.
Резултати  Създаден модел на процесите на високо ниво в
администрацията.
 Извършен правен анализ на административните
услуги и процедури.
 Създадени класификационни модели – диаграма на
организационната структура, класификация на
приложните системи, класификация на документите.
 Валидирани модели в текущо състояние.
Методи и техники  Техники за събиране на информация.
 Софтуерно средство за моделиране на работните
процеси.
 Нотация за моделиране на работните процеси.

Таблица 3 Характеристики на Етап 3

19
5.3.1 Събиране на информация
Основна задача при събирането на информация е да се определят
основните източници на знание в администрацията и извън нея. Източниците на
знание са два типа:

 Експлицитно знание – под формата на документирани вътрешни правила,

процедури, инструкции и т.н.
 Имплицитно знание – недокументирано знание в администрацията,
което може да се извлече чрез интервюта с експертите или с анкети.

В този смисъл основните техники за събиране на информация са:

 Преглед на документи – включва анализ на нормативни актове,

планове и стратегии, отчетни документи, правила и процедури, шаблони
на документи, длъжностни характеристики, наръчници, електронни
таблици, данни и екрани от софтуерни приложения, спецификации на
софтуерни системи и др. Недостатък на подхода е, че е възможно част от
съществуващите документи да не са в актуално състояние, да
съществуват противоречия и непълноти или определени процеси
изобщо да не са регламентирани.
 Провеждане на интервюта – систематичен подход за изясняване на
информация с участниците в процесите. Интервюто може да бъде
структурирано или неструктурирано. При структурираното интервю се
задават предварително дефинирани въпроси, докато при
неструктурираното интервю, се провежда дискусия за изпълнението на
работните процеси, без да се разчита на предварителен списък с въпроси.
Независимо от избрания подход за интервюиране, е необходимо да се
идентифицират основните характеристики на работните процеси,
представени в раздел 4.1.
 Наблюдение – извършва се на място, в работна обстановка, например на
гише за обслужване на клиенти и се регистрират данни за работния
процес. Когато е необходимо да се измери времето за изпълнение на
стъпките в даден процес, тази техника намира най-голямо приложение.
Наблюдението може да се извършва пасивно или активно, чрез водене
на диалог с изпълнителите на процесите. Недостатъци на техниката са,
че отнема значително време, често е смущаваща за наблюдаваните
експерти по процесите и е неподходяща за процеси, изискващи
значителна интелектуална работа.
 Работни семинари – подходящи за изясняване начина на изпълнение на
процесите, особено за сложни процеси, които обхващат няколко
организационни звена.

20
  Анкети и въпросници – на участниците в процесите се изпращат
писмени анкети или въпросници за събиране на първоначална
информация.

Техниките за събиране на информация неизбежно предполагат известен

елемент на субективизъм. Затова е подходящо да се прилагат едновременно
няколко различни техники за събиране на информация.

5.3.2 Правен анализ на административните услуги и процедури

По своята същност, правният анализ представлява теоретично изследване
на нормативната уредба, което не се занимава с установени практики или със
съществуващите работни процеси в администрацията. Целта на този анализ е да
представи безпристрастно описание на законово установените изисквания за
предоставянето на определена услуга и следва да послужи за основа при
създаването на модели на работните процеси.
Правният анализ на административната услуга или процедура трябва да
включва минимум следните елементи:
 идентифициране на приложимата правна рамка;
 описание на административната процедура;
 идентифицирани празноти и противоречия в законодателството, както и
необходимост от иницииране на нормативни промени;
 вътрешни административни услуги за реализиране на вътрешния ход на
административната процедура.

5.3.2.1 Идентифициране на приложимата правна рамка

Дейността включва преглед на действащото законодателство, регулиращо
административното обслужване, както и специфичните нужди и изисквания към
администрациите:
 идентифициране на общи и специални закони, които имат пряко
отношение към изследваната услуга;
 идентифициране на нормативни актове, които имат косвено отношение
към изследваната услуга;
 преглед и изследване на значението и смисъла на тези норми чрез
последователно прилагане на различни тълкувателни методи.

Идентифицирането на специалните норми, с които се урежда

предоставянето на съответната услуга, е процес, който протича през време на
целия анализ. Възможни са случаи, в които уредбата не дефинира
правоотношенията по предоставянето на услугата в пълен обем. Тогава анализът
следва да бъде съобразен с общите разпоредби и принципи на

21
административното право и способите за тълкуване на нормите. При всяко
положение е необходимо съпоставяне на общи и специални правила, с цел
определяне на съотношението при прилагането им, от една страна, и от друга –
липсата или наличието на противоречия и несъответствия в законодателството.
Следва винаги да се държи сметка за йерархичната съподчиненост на
нормативните актове и свързаните с това правила при тяхното прилагане.

5.3.2.2 Описание на административната процедура

Описанието на административната процедура следва да включва:
 Описание на правните основания за предоставяне на услугата, свързани
с реализирането, както и нормативни актове и съпоставка със Списъка
на унифицираните наименования на административните услуги

 Юридическа характеристика на изследваната услуга

Юридическата характеристика представлява изготвяне на общо

описание на услугата и реда за нейното предоставяне до достигане на
крайния ѝ резултат - онези действия, които администрацията
извършва по повод предоставянето на услугата, доколкото такова
описание може да се извлече от приложимите нормативни разпоредби.
Тук влизат онези действия, които са свързани с определяне
допустимостта на заявлението, определяне правото на заявителя да
иска предоставянето на услугата, взаимодействието на компетентния
орган с други административни звена, реда за връчване на крайния
резултат и т.н.
 Компетентен орган, предоставящ услугата

Определянето на компетентния орган за предоставянето на

услугата е пряко следствие от извършения подробен преглед на
приложимото законодателство. На този етап следва да се имат предвид
нормите, които вменяват в правомощията му предоставянето на
съответната услуга и наличието на нормативно установени
възможности или забрани за делегирането на тези правомощия, както
и наличието на разпоредителни документи (заповеди), свидетелстващи
за наличието и адресата на такова делегиране, в рамките на
компетентната администрация.
 Заявител на услугата

Трябва да се установи дали е налице нормативно установено

изискване за наличието на правен интерес – т.е. очертаването на кръга
от лица, които в зависимост от качеството си имат право да заявят
услугата пред съответния административен орган. Този въпрос следва
да бъде изследван комплексно от гледна точка на императивни

22
 изисквания за заявяване на услугата лично от заявителя, както и от
гледна точка на особеностите на договорното и законовото
представителство. Необходимо е да се разгледат и специфичните
хипотези на Административнопроцесуалния кодекс, Гражданския
процесуален кодекс и Наказателно-процесуалния кодекс, въз основа на
които с акт на административен, съдебен или досъдебен орган
определени лица могат да се легитимират като имащи правото да
заявят предоставянето на услугата.
 Необходими документи във връзка с предоставянето на услугата, в
зависимост от качеството на заявителя

Включва преглед на изрично определени законови изисквания за

представяне на определени документи, а също така и определянето на
необходимата (изискуема) форма, в която тези документи следва да
бъдат представени. Трябва да се установи наличието или липсата на
необходимост от доказване на изискуемо качество на заявителя.
 Дължими такси или цени при предоставянето на услугата
 Срок за предоставяне на услугата
 Валидност на резултатите от предоставяне на услугата (с оглед на
съответстващите срокове)
 Резултатите от предоставянето на услугата
 Образци, документи и формуляри, които се използват в хода на
административната процедура.

5.3.2.3 Идентифицирани празноти и противоречия в законодателството

В тази част от анализа следва да бъдат описани всички празноти и колизии
в правната уредба, уреждаща предоставянето на съответната услуга, които са
идентифицирани в рамките на правния анализ, както и необходимостта от
иницииране на нормативни промени.

5.3.2.4 Вътрешни административни услуги при изпълнението на процеса

Следва да се опишат всички онези дейности и обмен на информация при
изпълнението на процеса, които могат да бъдат квалифицирани като вътрешни
административни услуги, в съответствие с дефинициите на Закона за
администрацията.

23
5.3.3 Създаване на архитектура на процесите
Процесният подход се разглежда като разновидност на системния подход,
затова е естествено процесите да се детайлизират на подпроцеси или да се
обобщават в „макро“-процеси, или казано по друг начин, процесите се разглеждат
на различни нива на общност в организацията. Също така е важно да се изучи
принадлежността на един процес към системата от процеси, да се оцени
влиянието му върху поведението на „цялото“, да се търси количествена или друг
вид измеримост на входовете и изходите, и формално описание на функциите и
алгоритмите на преобразуване на входовете в изходи.

При дефиниране на т.нар. архитектура на процесите ключово понятие е

„основен процес“ – такъв, който добавя стойност за организацията и от който
зависи постигането на нейните основни цели. Допълнителните (или
спомагателни) процеси обслужват основните и подпомагат тяхната реализация.
Организацията трябва да опише входовете, изходите и алгоритмите на
преобразуване на всички процеси, независимо дали са основни или спомагателни,
за да представи пълно тяхната архитектура.

Прилагането на системния подход означава, че администрацията трябва

да опише и анализира не само процесите, които са пряко насочени към
предоставянето на административни услуги, но и всички процеси, които
взаимодействат с тях или ги обезпечават ресурсно.

Процесите се дефинират на няколко нива в администрацията и се

представят в йерархична структура.

24
 Фигура 3: Примерно представяне на нивата на процесите в организацията

5.3.4 Детайлно описание на работните процеси в текущо състояние

Работните процеси в текущо състояние могат да бъдат описани по няколко
начина:

 в табличен вид;
 в графичен формат, чрез диаграми;
 и в табличен, и в графичен формат.

Методите за създаване на диаграми са важна част от подхода за описание и

анализ на процесите. Методът за моделиране, или още нотацията, представлява
определен език за описание на обектите от реалния свят с помощта на специален
синтаксис, който съдържа графични символи, атрибути и връзки между тях.

Основните нотации за създаване на детайлни диаграми на работни процеси

са:

 BPMN (Нотация и модел на бизнес процеси, Business Process Model and

Notation);
 EPC (Верига от събития и функции, Event-driven Process Chain).

Нотациите са представени в Наръчника за прилагане на Методологията.

25
Правила при моделирането на работните процеси:

 Предварително дефинирайте целите на моделиране – в самото начало

трябва да бъдат изяснени целите и задачите на моделирането и как ще
бъдат използвани създадените резултати. Например, ако ръководството
реши да използва създадените модели за усъвършенстване
възможностите на софтуерните системи в администрацията, но в
диаграмите отсъства информация за използването на ИТ и обмен на
данни, това ще наложи значително преработване на десетки и стотици
диаграми.
 Създавайте, уточнявайте и съгласувайте моделите на процесите с
участниците/собствениците на процесите – дейността по моделиране
изисква активно участие на експертите, които изпълняват процесите. За
да се постигнат впоследствие промени в процесите, е необходимо от
самото начало служителите да бъдат ангажирани.
 Използвайте език, който е разбираем за участниците/собствениците на
процесите – при описанието на процесите да се използват понятия и
термини, които са възприети в администрацията и нормативната
система. Диаграмите на процесите трябва да се създават по начин, който
позволява разчитането и използването им от участниците в процесите,
ръководството, ИТ специалистите.
 Моделирайте процеси, а не функции по организационни звена – често се
наблюдава ситуация, при която моделирането на процесите се свежда до
описание на функции, които се изпълняват в отделни звена в
администрацията. Процесният подход предполага да се анализира
цялостната верига на добавената стойност и да се проследи пътя от
инициирането на услугата до получаването на крайния резултат,
независимо колко звена или администрации участват. Работните
процеси се дефинират съобразно стратегията и целите на
администрацията, а организационната структура се адаптира към
процесите.
 Координирайте работата на отделните екипи - моделирането на
процесите обикновено се извършва паралелно от различни хора и екипи
и това изисква много добра координация между тях. Трябва да се
избягват ситуации, при които отделните участници моделират с
различно ниво на детайлност или не осигуряват интегритет между
моделите. Моделите на процесите не трябва да се създават и възприемат
като самостоятелни, фрагментирани диаграми, а като компоненти на
единна организационна архитектура.

26
  Не смесвайте състоянията на процеса „как се изпълнява“, „как трябва да
се изпълнява“, „как ще се изпълнява“. Моделът на процеса в текущо
състояние (as-is) показва как се изпълнява дейността към настоящия
момент, а не как би трябвало да се изпълнява или как ще се изпълнява.
Наблюдава се ситуация, при която съществуват различия между
практиките за изпълнение на даден процес, писмените процедури, които
го регламентират, и гледната точка на експертите. Трябва да се избягват
ситуации като „ние го правим така, но вие го опишете както трябва да
бъде съгласно процедурата“. Експертът по анализ на работни процеси
трябва да документира процеса в текущо състояние спрямо реалния
начин на изпълнението му.

5.3.5 Валидиране на моделите в текущо състояние

Целта на валидирането е да се потвърди, че създадените описания на
работните процеси съответстват на настоящата Методология и на
поставените от ръководството на администрацията цели за подобрение.
Описанията на процесите в текущо състояние трябва да съдържат
необходимата информация, за да са използваеми при препроектирането на
работните процеси.

Валидирането на моделите означава:

 Правилно използване на избраната нотация, подход за моделиране в

администрацията
 Моделът адекватно описва изпълнението на работните процеси в
администрацията
 Моделът включва всички важни елементи и взаимовръзки с обекти от
реалния свят, само тези, които са важни за конкретната цел на
моделирането
 Моделът е разбираем и съдържа необходимата информация за
различните категории потребители – ръководство, участници в процеса,
ИТ специалисти
 Взаимовръзки с други аспекти в администрацията, например
организационни структури, модели на данни и документи и други.

27
5.4 Етап 4. Анализ и подобряване на работните процеси
Работните процеси, чрез които се осъществява предоставянето на всяка
административна услуга, са свързани чрез своите входове (данни, документи,
ресурси и др.) и изходи (резултати). Те предоставят както данни, документи и
ресурси за други процеси, така и крайни резултати (заявената услуга) на
крайните потребители. За всеки процес могат да се определят вътрешни и
външни клиенти, както и вътрешни и външни доставчици. Качеството от гледна
точка на клиентите (вътрешни и външни) е степента на съответствие на
резултатите от процеса с изискванията на клиентите към него (характеристиките
на услугата).

Собственикът на даден процес, т.е. служителят, разполагащ с ресурсите и

компетенциите да осигури неговото изпълнение, е отговорен за правилното
дефиниране на изискванията към вътрешните доставчици (собственици на други
свързани процеси), за да бъде осигурено задоволително качество на входа на
процеса. Негова също е отговорността да бъде измерена степента на съответствие
на резултата на изхода на процеса с изискванията към него. В случай на
несъответствие трябва да бъдат предприети подходящи коригиращи мерки, за да
се гарантира, че е създаден резултат, съответстващ на изискванията на клиентите
(вътрешни и външни) към характеристиките на услугата.

Качеството на крайния резултат (услугата за клиента) се реализира чрез

„Верига на съответствието“ – осигуряване на съответствие между резултатите (на
изхода) на даден процес и изискванията (на входа) на всеки следващ процес във
веригата от свързани процеси.

Етап 4: Анализ и подобряване на работните процеси

Цел  Диагностичен анализ - оценка на състоянието от
гледна точка на целите, критериите и изискванията
към крайния резултат (качеството на
административните услуги), включващ оценка на
наличните ресурси (технически, организационни,
човешки, нормативни и др.) и на всички други
предпоставки за стартиране и изпълнение (връзки с
други процеси, вътрешни и външни).
 Прогностичен анализ - оценка на факторите и
тенденциите за промени под влияние на вероятни
причини и условия (с неблагоприятен ефект) и за
разкриване на възможности за подобрения (фактори
с благоприятен ефект).

28
Входяща информация  Пълно описание на работните процеси – модел на
/ предпоставки процесите с всички негови атрибути съгласно
възприетата методология за моделиране на работни
процеси.
 Сформиран работен екип, осигуряващ участието или
представянето на очакванията и интересите на
всички засегнати и/или заинтересовани страни,
включително график и необходими ресурси, учебни
форми и материали, експерти и арсенал от методи
(техники) за подпомагане на груповия процес на
обсъждане и вземане на решения.
Основни стъпки 1. Избор на процес за анализ и дефиниране на
изискванията.
2. Планиране и организиране на наблюдения.
3. Анализ на данните от наблюденията.
4. Обосновка на решения за промяна.
Резултати  Избрани критерии за анализ на процесите.
 Дефинирани слаби места в процесите.
 Дефинирани мерки за промяна и подобрение на
процесите.
 Синтезирани нови знания за процесите.
Методи и техники  Методи за провеждане на наблюдения и регистриране
на данни за процесите.
 Аналитични методи.
 Методи и подходи за групово обсъждане и вземане на
решения.
Таблица 4 Характеристики на Етап 4

Анализът на работните процеси има два аспекта - диагностичен и

прогностичен.

Диагностичният анализ на процесите включва:

 Детайлно описание какво се прави, как, къде, кой, кога, вкл. колко
време е нужно за предоставянето на дадена услуга

 Правен анализ на административните услуги и процедури

 Идентифициране на тесни места, свързани с ресурсите и на проблеми,

произтичащи от нерегламентирани стъпки и др.

29
  Оценка на степента на удовлетвореност на клиентите по отношение на
възприетите метрики за качество на услугите (брой лица на опашката
пред гишето, време за чакане, време за предоставяне на услугата и др.)

 Оценка на степента на съответствие с поставените цели за подобрения

(ключови показатели за изпълнение)

 Извършване на наблюдения, регистриране и обобщаване на информация

за основните характеристики на процесите (карти на процесите)

 Идентифициране на промени в изискванията към услугите

 Идентифициране и разкриване на проблеми – анализ на сигнали и

симптоми на проблеми, разкриване на първопричините, развиване и
оценяване на варианти на възможни решения, оценяване на налични
ресурси, обосновка на критерии за избор на решения.

Прогностичният анализ е продължение на диагностичния и включва:

 Извършване на наблюдения, регистриране и анализиране на

информация за компоненти на динамиката в процесите с цел
идентифициране на тенденции, прояви (схеми) на неслучайна вариация,
които са израз на влиянието на различни неблагоприятни фактори и
водят до проблеми

 Извършване на наблюдения и анализ на информацията с цел разкриване

на най-добрите възможности на процесите – възможности за
подобрения по отношение на качеството, оптимизиране използването на
ресурсите, залагане на нови цели.

Усилията за подобряване на процесите трябва да бъдат насочени по

същество към разкриване на причините, поради които нещата стават по
определен начин в даден процес, и към използване на цялото знание за
процесите с цел премахване на неефективни стъпки и повишаване на
удовлетвореността на клиентите.

Анализът на процесите се осъществява като последователност от следните

стъпки:

1. Избор на процес за анализ и дефиниране на изискванията, на които

трябва да отговаря, както и на измерителите (критериите), чрез които
се оценява съответствието на резултата от процеса с изискванията към
него (операционализиране на дефиницията за изискванията към
процеса).

2. Планиране и организиране на наблюдения и регистриране на

данни за процеса в реални условия; представяне на данните от

30
 наблюденията в обобщен вид, включително с използване на графики и
обобщаващи числови характеристики (средни величини и измерители
на вариация).

3. Анализ на данните от наблюденията – оценка на процеса от гледна

точка на съответствие с изискванията (желано състояние – стабилност,
капацитет, измерители за качество) и на възможности за подобряване;
формулиране на изводи и насоки за последващи действия.

3.1. Идентифициране на причини и симптоми за проблеми

(несъответствия); разкриване на причинно-следствени връзки и
на основните първопричини за даден проблем; обосновка на
варианти с приложими действия за промени в процеса
(коригиращи и превантивни мерки).

3.2. Анализ на възможностите на процеса за подобрения;

разработване и обсъждане на варианти с приложими действия за
подобрения в краткосрочен и дългосрочен план.

4. Обосновка на решения за промяна – постигане на съгласувани и

одобрени варианти на коригиращи и превантивни мерки; предложения
за организиране на проекти за реализация, осигуряване на ресурси,
включително обучение на служителите, съгласуване на решенията за
конкретни действия с всички заинтересовани страни.

5.4.1 Избор на процес за анализ и дефиниране на изискванията

При избора на работен процес за анализ се отчита йерархичната структура
на процесния модел и необходимостта да се обхванат всички свързани процеси за
обработка и обмен на данни - от точката на заявяване на една услуга (начало) до
точката на нейното предоставяне на крайния клиент (край).

Отправна точка при анализа на работните процеси е целта, която се

поставя към всеки от тях. Тя най-общо изразява изискванията на клиента към
качеството на процеса/административната услуга. Тези изисквания трябва да
бъдат измерими и контролирани в процеса на предоставяне на услугата. Те
следва да отразяват редица условия относно канали на заявяване, интеграция с
информационни системи и вътрешни регистри, технически и организационен
капацитет, стандартизация и правна регулация, поддръжка на информационните
системи, използване на енергията и другите глобално дефицитни материали,
разходи за използване и др.

Характеристиките на спецификацията на услугата отразяват баланса

между многото „Какво“ на крайния клиент и възможните „Как“ на експертите,
отговорни за реализация на услугата, която удовлетворява клиента, при това на
приемлива цена. Самата спецификация също следва да бъде обект на анализ, тъй

31
като мерките за подобрения в процеса на предоставяне на услугата рефлектират
в промени на спецификацията.

5.4.2 Планиране и организиране на наблюдения

Наблюденията върху избраните процеси се планират съобразно
конкретната цел, която работният екип си е поставил във връзка с анализа на
процеса, както и с обективните условия, в които той се реализира. В плана на
наблюденията се включват избрани методи, средства, график, ресурси,
документи.

Важен е изборът на подходящ начин за регистриране на данните за процеса,

включващ: вид на наблюдението, източници на сведенията, методи за
регистрация, време и място, органи на наблюдението и др.

Особено внимание следва да се отдели на използването на извадкови

планове. Те имат широко приложение поради безспорните им предимства, а в
редица случаи и поради обстоятелството, че са единственият възможен начин за
извършване на наблюдението. Тези планове са изключително полезни, но крият и
много рискове за случайността на подбора на единиците в извадката и оттам - за
невъзможността й да възпроизвежда достатъчно добре поведението на процеса.
Трябва да се гарантира, че данните са достоверни, точни, надеждни и
необременени със систематична грешка.

В плана на наблюденията се залагат измерители на крайния резултат от

процеса съгласно с базовата спецификация на съответната услуга. Това са три
типа измерители, свързани със: удовлетвореността на клиента, с физически
характеристики на изхода на процеса (обем обработени данни, време за достъп до
регистър, капацитет на комуникационния канал и др.) и със самия процес от
гледна точка на неговото поведение. Измерителите на процеса характеризират
вариацията в него и възможността да се идентифицират източници на
неслучайна вариация като симптоми на проблеми. Добрата практика изисква да
се започне с измерителите на резултата, който е следствие от характеристиките
на процеса и неговия изход, за да се осигури логическа причинноследствена
връзка на важните за процеса характеристики .

5.4.3 Анализ на данните от наблюденията

Данните от наблюденията могат да се анализират с помощта на различни
методи, например, статистически контролни карти, хистограми, точкови
(корелационни) диаграми и др., за да се разкрият и опознаят важни
характеристики на поведението на процеса във времето. Контролните карти,
например, позволяват да се оцени дали процесът е стабилен и предсказуем в
бъдеще. Те са средство за идентифициране симптоми на проблеми, преди самите

32
проблеми да са се проявили и да са причинили загуби или недоволство. Това
позволява превантивно вземане на мерки за стабилизиране на процеса. При всяка
проява на неслучайна (систематична) вариация, която лесно може да се
идентифицира чрез контролните карти, работният екип може да търси
възможните причини в съдържателен аспект (свързани с хората, технологиите,
документите и т.н.) и да даде насоки за бъдещи решения за отстраняване на
проблеми и/или за подобрения. В тази част се препоръчва използването на
методи като Причинно-следствена диаграма, Дърво на причинно-следствени
връзки и др., които, в съчетание с Мозъчна атака и други подходящи евристични
методи, могат да осигурят ефективен групов процес на обсъждане и вземане на
решения.

5.4.4 Обосновка на решения за промяна

Въз основа на резултатите от анализа на данните от наблюденията се
правят заключения за процесите, разработват се варианти на промени в
процесите или решенията, свързани с хората и технологиите. Целта е да се
разработят съгласувани и одобрени варианти на коригиращи и превантивни
мерки.

За мерките, чиято реализация е свързана с много дейности и ресурси, които

трябва да бъдат планирани в бюджета, се инициират проекти. Част от решенията
са свързани с осигуряването на ресурси – финансови, човешки, материални,
включително обучение на служителите, координация на конкретни действия с
всички заинтересовани страни, предложения за законодателни промени и други
организационни мерки.

Много от мерките по своя характер представляват големи промени в

процесите, например в технологиите и информационните системи, и преди да
бъдат приложени в реални условия подлежат на тестване и прегледи (одит).
Данните от тестовете служат за обосновка на решения.

5.5 Етап 5. Проектиране на процесите в бъдещо състояние и внедряване

Етап 5: Проектиране на процесите в бъдещо състояние и внедряване

Цел  Дефиниране на съвкупност от мерки или инициативи
за промяна на процесите с цел повишаване тяхната
ефективност и ефикасност.
 Осигуряване на необходимите организационни,
технологични и законови предпоставки, за да се
внедрят подобрените процеси.

33
Входяща информация  Описание на процесите в текущо състояние.
/ предпоставки  Резултати от анализа на процесите.
 Предложения за промяна и подобряване на процесите.
Основни стъпки 1. Проектиране на процесите в бъдещо състояние.
2. Обезпечаване на човешки ресурси за изпълнение
на новите процеси.
3. Осигуряване на техническа инфраструктура за
изпълнение на новите процеси.
4. Актуализиране на вътрешните правила и
процедури в администрацията.
5. Внедряване на новите процеси.
Резултати  Проектирани нови или подобрени процеси - процеси
в бъдещо състояние (to-be).
 Допускания и ограничения.
 Обучени и мотивирани служители.
 Спецификация на софтуерна система.
 Разработени/конфигурирани софтуерни системи.
 Спецификация на необходим хардуер.
 Осигурен хардуер.
 Актуализирани вътрешни правила и процедури.
 Обратна връзка за изпълнението на процесите.
Методи и техники  Техники, нотации за моделиране на процесите в бъдещо
състояние.
 Обучения и инструкции за новия начин на изпълнение на
процесите.
Таблица 5 Характеристики на Етап 5

5.5.1 Проектиране на процесите в бъдещо състояние

Чрез проектирането на процесите в бъдещо състояние се формализират
изискванията и мерките за промяна на процесите спрямо новия начин на работа в
администрацията. Необходимо е да се постигне увереност, че предложените
мерки и инициативи съответстват на стратегията и целите на администрацията и
следва да се осигурят условия за тяхното внедряване.

Препоръчително е при проектирането на процесите да се разгледат

няколко варианта на решения, модели, които да бъдат оценени и да се избере
оптимален, изпълним вариант за администрацията, която отговаря за
изпълнението на процеса.

34
 Важно е да се дефинират и допълнителни изисквания, които са пряко
свързани с преминаването на администрацията към новия начин на работа.
Например:

 Прехвърляне, миграция на данни от стари към нови софтуерни системи

 Едновременна работа на потребителите със старата и новата система
 Обучение на потребителите за работа с новата система или за
предоставяне на услугите по нов канал.

Необходимо е да се идентифицират фактори, които имат отношение към

бъдещите процеси – допускания и ограничения:

 Допусканията представляват фактори и условия, за които се приема, че

са налице, макар и това да не е потвърдено. Например, процесът се
проектира с допускането, че ще се извърши дадена промяна в
нормативен акт или че ще бъде закупено софтуерно приложение.
Допусканията са източник на рискове, ако се окаже, че не могат да се
изпълнят.
 Ограниченията описват характеристики на текущото или бъдещото
състояние, които не могат да бъдат променени от администрацията. Те
сами по себе си не представляват изисквания, тъй като не могат да бъдат
внедрени. Ограниченията могат да бъдат от управленски или
административен характер – бюджетни или времеви ограничения,
лимити на ресурси и компетенции, спазване на национални или
международни стандарти.. Ограниченията могат бъдат и технически –
използване на дадена хардуерна или софтуерна платформа, обем от
данни.

Проектирането на процеса обхваща основните характеристики на

изпълнението:

 Кои стъпки, дейности в процеса се променят, отпадат или се добавят

нови
 Как се променят документите, използвани в процеса – например,
промяна в полета на заявление за услуга с оглед спазване на принципа за
служебно събиране на данни, структуриране съдържанието на документ-
резултат от изпълнението на процес
 Как се променят участниците и отговорностите при изпълнението на
новия процес, включително - допълване на длъжностни характеристики
 Софтуерни системи, които участват – например, заявяване на услугата
чрез уеб форма, автоматизирано събиране на данни от първични
регистри, интерфейси с вътрешни регистри
 Къде ще се изпълняват процесите – например, нов център за обслужване
на клиенти

35
  Как се измерва изпълнението на изискванията към качеството на
процеса.

Проследимост: При проектирането на процесите трябва да се осигури

проследимост на изискванията в следващите етапи на реализация и контрол на
процесите в реални условия, включително съответствие между изискванията за
промяна и компонентите на организационната среда и техническата
инфраструктура – отговорности, хора, канали на заявяване на услугите,
софтуерни системи и др.

5.5.2 Обезпечаване на човешки ресурси за изпълнение на новите процеси

Внедряването на подобренията е свързано с предприемане на инициативи
и проекти за промени. То изисква време и е свързано с ефективното участие на
служителите в администрацията. Ръководителите в съответните звена са
отговорни да осигурят правилното участие на избраните служители и да следят
за тяхното изпълнение.

Голяма част от подобренията на процесите могат да се реализират чрез

одобрен план за действие в малки групи, като се очакват бързи резултати в
рамките на съществуващата организационна структура на управление и при
съществуващото разпределение на роли и отговорности на персонала.

Някои от подобренията са свързани с по-големи промени в начина на

работа и изискват допълнителни ресурси, както материални, така и човешки. В
повечето случаи внедряването на подобренията налага участието на няколко
администрации. За тях трябва да се инициират проекти с определен обхват, срок
и бюджет, и да се управляват като система от процеси (иницииране, планиране,
изпълнение, контрол и приключване) съгласно възприетите международни
стандарти и добри практики за управление на проекти.

Важен фактор за внедряване на подобренията е осигуряване на

съответствие с промените на управленската практика по отношение на:

 организационно развитие (умения за обсъждане и разрешаване на

проблеми, организиране на ефективни срещи, управление на промяната,
учене през целия живот, мотивация);
 организационна структура (субординация и координация между нива,
звена и външни организации; позиции в йерархията; структура на
отчитане и вземане на решения; правомощия и отговорности);
 организационна култура (стил на ръководене, норми на поведение, общи
ценности, политики и правила, комуникации).

Когато хората са организирани в работни екипи (временни или постоянни),

на участието им в тях трябва да се гледа в два аспекта:

36
  Развитие на екипа - подобряване на компетенциите и взаимодействието
на членовете на екипа, както и на средата, в която работят, за
осигуряване на по-ефективно групово взаимодействие, мотивация и по-
добро общо представяне на екипа като цяло.
 Управление на екипа – указване на целите и даване на насоки за тяхното
постигане, разпределяне на задачи и осигуряване на ресурси,
проследяване на изпълнението на всеки член на екипа, осигуряване на
обратна връзка, разрешаване на проблеми и конфликти, и управляване
на промените с цел оптимизиране на работата на екипа.

Ръководителите, които са поели отговорността за внедряване на

подобренията, трябва да познават и да умеят да прилагат подходящите за всяка
ситуация методи и средства за осигуряване на пълноценното участие на хората,
включително стил на ръководене, канали за комуникация, техники за
разрешаване на конфликти, развиване на качествата на всеки член на екипа,
стимулиране на творчеството на екипа, управление на груповата динамика,
мотивация, оценяване на приноса, признание и награди.

Всяко подобрение, свързано с промени в стъпките на работните процеси

или средствата, чрез които се изпълняват (автоматизация, информационни
системи, първични регистри и др.), налага изясняване и документиране (в
длъжностни описания, правилници и др.) на промените в ролите и
отговорностите на персонала, ангажиран в изпълнението на дадена
административна услуга. Това може да бъде свързано и с промени в
регламентираните отношения между различни звена в една администрация или
между различни администрации, особено в случаите на служебно събиране на
данни и използване на външни регистри.

5.5.3 Осигуряване на техническа инфраструктура за изпълнение на новите

процеси:
Осигуряването на техническата инфраструктура, която да обезпечи
изпълнението на процесите е част от общата отговорност на ръководството на
администрацията по осигуряване на ресурси. Основните групи ресурси, които
влизат в обхвата на техническото обезпечаване на процесите, и които трябва да
бъдат адресирани от ръководството на администрацията са:

 Софтуер – включва две основни групи продукти:

o приложни системи, които осигуряват автоматизацията на процеси
или стъпки от процеси;
o базов и системен софтуер -операционни системи, технологични
платформи, система за управление на база данни и др., които
обезпечават функционирането на приложните системи.
 Хардуерно оборудване – сървърни платформи, потребителски компютри,
периферни устройства и др.

37
  Инфраструктура – помещения за обслужване на клиенти, помещения за
разполагане на хардуерното оборудване, структурно окабеляване и др.
 Други стоки и услуги. В тази група влизат консумативи, сервизно
обслужване и профилактика, поддръжка на софтуера.

Основните дейности, които са критични за техническото обезпечаване на

процесите с гореизброените ресурси са:

 дефиниране на изисквания и внедряване на софтуерни системи;

 осигуряване на хардуерно оборудване и инфраструктура;
 осигуряване на експлоатацията и поддръжката на софтуера и
инфраструктурата.

5.5.4 Актуализиране на вътрешните правила и процедури в

администрацията
При промяната на процесите, администрацията трябва да идентифицира
кои типове документи са засегнати и да ги актуализира. Това може да се отнася до:

 шаблони на документи (формуляри);

 указания за граждани и организации за заявяване на услугите по
различни канали, срокове и други важни условия;
 вътрешни процедури и инструкции съобразно внедрената система за
управление на качеството;
 наредби и правилници;
 вътрешни правила за оборот на електронни документи и документи на
хартиен носител, включително приложенията, съдържащи ведомствена
номенклатура на видовете документи, ведомствена номенклатура на
етапи от услуги или процедури, ведомствена номенклатура на услугите
и процедурите, ведомствена номенклатура на резултати от етапи,
ведомствена номенклатура на схемите за съхранение на документите,
права за достъп;
 ръководства на потребителите за работа със софтуерни приложения;
 заявления за вписване на информационни обекти в регистрите за
оперативна съвместимост;
 заповеди.

5.5.5 Внедряване на новите процеси

Внедряването на процесите означава те да започнат да функционират в
организацията по начина, по който са проектирани. Ръководството трябва да се
увери, че служителите могат (имат компетенции) и искат (притежават мотивация)
да изпълняват процесите по новия начин. Трябва да се има предвид следното:

 администрацията е длъжна да осигури обратна връзка от клиентите и

служителите за изпълнението на процеса;
 администрацията е нужно да прави „промени в движение“;
 администрацията трябва да въведе механизми, с които да се увери, че
процесите се изпълняват по предписания начин.

38
5.6 Етап 6. Мониторинг и контрол на работните процеси

Етап 6: Мониторинг и контрол на работните процеси

Цел  Да се осигури устойчиво развитие на внедрените
мерки за подобрение на процесите, така че да се
превърнат в обичаен, рутинен начин за изпълнение
на дейността в администрацията.
 Да се гарантира, че направените инвестиции в
обучение, софтуерни приложения, канали за достъп и
др., ще бъдат поддържани и развивани в бъдеще.
Входяща информация  Диаграми на процесите в текущо състояние, които
/ предпоставки представят внедрените нови или подобрени процеси.
 Критерии за качество на процесите.
 Информационна система за изчисляване на
показателите, необходими за измерване
изпълнението на процесите.
 Организационни предпоставки:
 Организационна култура
 Човешки ресурси
 Ангажираност и подкрепа от страна на
ръководството
 Обвързване на индикаторите с конкретни
длъжности или служители, които да носят пряка
отговорност за изпълнението им.
Основни стъпки 1. Планиране и извършване на мониторинг и контрол.
2. Анализиране на резултатите.
3. Оценка на необходимостта и предприемане на
коригиращи и/или превантивни мерки.
Резултати  Система от индикатори за измерване изпълнението
на процесите.
 Данни от наблюдения, измервания за изпълнението
на процесите.
 Идентифицирани отклонения при изпълнението на
процесите.
 Предприети коригиращи и/или превантивни
действия.

39
Методи и техники  Диаграми на причинно-следствени връзки.
 Методи за следене и контрол на изпълнението на
процесите.
Таблица 6 Характеристики на Етап 6

За да се проследят резултатите от внедрените нови или подобрени процеси

е необходимо да се извършат следните дейности:

 Организиране на наблюдения върху процеса за регистриране на данни

по избрани важни характеристики (измерители) на резултата и анализ
на данните, за да се установи дали целите са постигнати – желаното
състояние на процеса след промените. Наблюденията следва да осигурят
информация за достатъчно дълъг период, за да може да се направи
обосновано заключение, дали процесът е стабилен или се нуждае от
коригиране.
 При необходимост от коригиране се вземат под внимание всички
условия, фактори и ресурси, при които той е реализиран. Промяната в
средата или ресурсите, която може да е настъпила междувременно, може
да наложи препроектиране на процеса, а не само коригиране на начина
на изпълнение на стъпките в него.
 При констатирано задоволително и стабилно изпълнение, усилията
следва да бъдат насочени към задържане на постигнатото с регулярни
наблюдения с цел ранна диагностика на симптоми на отклонения на
реалното състояние от желаното или на промени в средата, които могат
да породят проблеми в процеса.

За да се извършва мониторинг и контрол на процесите, е необходимо да се

осигурят следните предпоставки:

 Поставяне на висок приоритет от страна на ръководството върху

мониторинга и контрола на процесите.
 Развиване на организационна култура, която възприема мониторинга и
контрола като средство за организационно съвършенство, а не като
инструмент за търсене на вина.
 Осигуряване на необходимите човешки ресурси за наблюдение и
контрол при изпълнението на процесите.
 Осигуряване на необходимите информационни системи, които чрез
записи за историята на процесите и следене на индикатори, да дават
своевременна информация за изпълнението.
 Осигуряване на ангажираност и подкрепа от страна на ръководителите
на средно управленско ниво.
 Информацията, която се събира при контрола на процесите, да бъде
значима, полезна и разбираема за ръководството и служителите.

40
  Информацията трябва да бъде достоверна, непротиворечива и пълна, за
да позволява предприемането на коригиращи и превантивни действия.
 Обвързване на индикаторите с конкретни длъжности или служители,
които да носят пряка отговорност за тяхното изпълнение.
 Дефиниране на набор от адекватни индикатори за измерване на
процесите.
 Осигуряване на своевременна и обективна информация за измерване на
индикаторите и следене на процесите.

Управление на бизнес процес

Промяна в целите и плановете

Планиране на процеса Контрол върху изпълнението

Поставяне на цели Наблюдение на процеса
Създаване на планове и бюджети Цели, измерители Идентифициране на отклонения
Определяне на отговорности Предприемане на коригиращи мерки
Осигуряване на ресурси

Информация за
резултатите от
Цели, планове, изпълнението
ресурси

Изпълнение на
процеса Изходи
Входове

Обратна връзка

Фигура 4: Управление на бизнес процес

5.6.1 Планиране и извършване на мониторинг и контрол

За всеки процес е необходимо да се дефинира очакваното ниво на
изпълнение, т.е. според какви показатели на процеса ще се счита, че той се
изпълнява ефективно и ефикасно. Очакваното ниво на изпълнение може да се
формализира чрез система от ключови индикатори. Индикаторите трябва да
дават информация на ръководството в каква степен процесът постига заложените
цели.

Внедрените нови или подобрени процеси трябва да постигат целта и да

показват задоволително равнище по отношение на избраните индикатори за
изпълнение (желано състояние). За да установи това, администрацията трябва да
планира и извършва наблюдения върху начина, по който се изпълняват
процесите.

41
5.6.2 Анализиране на резултатите
Анализът на резултатите се извършва въз основа на проведени
наблюдения и изчислени стойности на показатели за изпълнението на процесите.

Например, систематично забавяне в изпълнението на една и съща стъпка в

процеса на изпълнение на дадена услуга. Чрез специално организирани
наблюдения на процесите с подходящи средства (карти на процесите; контролни
карти) може да се осигури информация, която позволява да се идентифицират
симптоми на неслучайна вариация, т.е. на симптоми на проблеми, преди още
самите проблеми да са се проявили и да са породили други проблеми, например
оплаквания от страна на клиентите (вътрешни и външни). Анализът на тази
информация по-нататък може да позволи да се разкрият причините в
съдържателен аспект, например, човешка или техническа грешка.

5.6.3 Оценка на необходимостта и предприемане на коригиращи и/или

превантивни мерки
Идентифицираните прояви на смущения или отклонения от стабилното
функциониране на даден процес и причините, които ги пораждат, са основа за
оценка на необходимостта да се предприемат конкретни коригиращи действия.
Те целят да върнат процеса в желаното състояние и да го задържат в рамките на
нормалната, присъща на процеса, случайна вариация около зададените целеви
стойности на избраните показатели – в границите на допустимите отклонения. В
случаите, когато този анализ е направен въз основа на данни за симптоми на
отклонения, т.е. извършена е ранна диагностика на проблема, преди проблемът
да е причинил сериозни загуби (разходи на администрацията, неудовлетвореност
на клиента), има възможност да се оценят и предпишат превантивни мерки, за да
не се допусне сериозно отклонение на процеса от нормалното му функциониране.

42
 6 Рамка за прилагане на методологията

Рамката за прилагане на методологията за описание и анализ на работните

процеси е базирана на концепцията за зрялост на процесите. Концепцията за
зрялост трябва да се разглежда като еволюционно развитие на администрацията
от нестандартизирани процеси към структурирани, управляеми и оптимизирани
процеси. В администрациите с високо ниво на зрялост, процесите са
стандартизирани, предсказуеми, в пълно съответствие с целите на ръководството
и постигат очакваните резултати по ефикасен начин като се изпълняват
систематично и непрекъснато се подобряват..

Рамката за прилагане на методологията предполага преминаване най-общо

през три нива на зрялост.

Ниво на зрялост

Оптимизирани
процеси

Стандартизирани
процеси

Начално ниво

Време, ресурси

Фигура 5: Рамка за прилагане на методологията

43
6.1 Начално ниво
Началното ниво се характеризира със следното:

 При изпълнението на процесите съществува елемент на импровизация.

Ръководството контролира постигането на крайния резултат, а не
начина, по който това става (работния поток). Определени процеси са
силно зависими от компетенциите и усилията на конкретни служители.
 Работните процеси са документирани във вътрешни процедури, които са
непълни, не отразяват практиките за изпълнение на процесите. Налице
са противоречия между различни вътрешни документи, които
регламентират процесите.
 Ръководството е фокусирано върху решаване на непосредствени,
ежедневни проблеми чрез „гасене на пожари“. Когато възникне проблем,
ръководството намира бързо решение, без да анализира
първопричините и процесите, които са генерирали този проблем.
 Администрацията прилага неунифицирани подходи за описание на
процесите при изпълнението на различни проекти – например, при
внедряване на система за управление на качеството, внедряване на
специализирана информационна система и др. Не се използват
специализирани софтуерни средства за моделиране на работните
процеси.
 Ръководството не дооценява процесното мислене като предпоставка за
успешно управление.
 Налице са координационни проблеми между отделните организационни
звена.
 Не са въведени обективни измерители за качеството на процесите и
услугите.

6.2 Стандартизирани процеси

Нивото „Стандартизирани процеси“ надгражда началното ниво и се
характеризира със следното:

 Процесите в администрацията са документирани, стандартизирани и са

в пълно съответствие с практиките за изпълнение на дейностите.
 Администрацията използва специализирани софтуерни средства за
описание и анализ на работните процеси, които осигуряват
синхронизираност, интегритет и възможности за анализ и подобрение
на разработения управленски модел.

44
  Отговорностите за изпълнението на процесите са ясно дефинирани и
документирани. Определени са собственици на процеси с необходимите
правомощия.
 Администрацията е осигурила ресурс за поддържане на описаните
процеси в актуално състояние. Моделите на процесите се използват
многократно, за различни цели.
 Процесите, които се изпълняват в различни подразделения на
администрацията (например областни, териториални дирекции) са
стандартизирани и унифицирани.
 Служителите в администрацията разбират ролята на процесната
ориентация и знаят дейностите, които изпълняват, от кой цялостен
процес са част.
 Внедряването или промяната в информационни системи се предхожда от
обстоен анализ на работните процеси, който включва дейности,
отговорности, обмен на данни и документи.
 Проектите за усъвършенстване дейността на администрацията са
напълно координирани по между си по време и обхват и са насочени към
постигане на синергичен ефект.

6.3 Оптимизирани процеси

Нивото „Оптимизирани процеси“ надгражда нивото „Стандартизирани
процеси“ и се характеризира със следното:

 Администрацията е въвела система от ключови индикатори за

измерване на изпълнението, чрез която се извършва мониторинг и
контрол на процесите.
 Администрацията извършва бенчмаркинг на процесите – сравнителен
анализ на даден процес в рамките на една структура или между отделни
администрации.
 Администрацията е въвела механизми за непрекъснато
усъвършенстване на процесите. Проблемите в процесите и
възможностите за подобрение се анализират систематично и се
адресират първопричините за постигане на дългосрочен ефект.
 Моделът за управление на процесите се превръща в еталонен за други
администрации.
 Поддържа се система от знания за процесите и добрите практики.

Трябва да се има предвид, че е възможно в дадена администрация различни

групи процеси да се намират на различни ниво на зрялост. Ръководството на
администрацията следва да организира самооценка на степента на зрялост на

45
работните процеси и да осигурява необходимия организационен капацитет за
преминаване към по-високи нива, където това е необходимо.

В следващата таблица са представени критерии за самооценка, въз основа

на които администрацията може да планира управленски мерки за повишаване
нивото на зрялост.

Ниво на зрялост
Критерий
Стандартизирани Оптимизирани
Начално ниво
процеси процеси
В администрацията
са сформирани екипи
не /
за описание и
Екипите се
подобрение на
сформират за
процесите, които да да
краткосрочни
включват
задачи и се
представители на
разпускат
заинтересованите
звена
Съществува пълно
съответствие между
не /
описанието на
Частично да да
работните процеси и
съответствие
практиките за
изпълнението им
Използване на не /
специализирани Използват се
софтуерни средства базови софтуерни
за описание и анализ средства за да да
на работните процеси създаване на
опростени карти
на процесите
За всички
административни Частично /
услуги са определени Съществуват
служители, които услуги, при които
отговарят за заявителят се
цялостното явява средство за
изпълнение на обмен на да
да
процеса (собственици информация
на процеси), между различни
включително организационни
координиране на звена в
процеса с други звена администрацията
или администрации

46
Висшето ръководство
осъзнава ролята на
процесно-
ориентираното
не да да
управление и участва
активно в дейности
по подобрение на
работните процеси
При възникнал
не /
проблем
Действа се на
ръководството търси
принципа да да
първопричината в
„проблем-бързо
процесите и я
решение“
отстранява
Работните процеси в
администрацията са
стандартизирани, т.е.
даден процес се
изпълнява по един и
същи начин (стъпки,
не да да
документи,
софтуерни системи),
независимо от
местоположението и
отговорните
служители
В администрацията
се събира и
не /
анализира
Анализират се
информация за
само услуги,
времето и разходите
предоставени не да
за предоставяне на
извън
административните
установения срок
услуги (за всяко едно
заявяване на дадена
услуга)

В администрацията е
внедрена система от
ключови индикатори не не да
за измерване на
изпълнението

47
Внедрената система
от ключови
индикатори
осигурява
своевременна,
детайлна
информация за не не да
изпълнението на
процесите по
предоставяне на
административни
услуги
В администрацията да /
системно се прилагат Прилагат се
методи за анализ на статистически
работните процеси и методи за
внедряване на не не анализ и
подобрения разкриване на
възможности за
подобряване на
процесите
Таблица 7 Критерии за оценка зрялостта на работните процеси

48
 Приложение 1. Преглед на съществуващи методологии за
анализ на работните процеси

Съществуват различни подходи за описание и анализ на работните процеси,

в чиято основа са принципите за управление на качеството. Най-често
използваните методологии за описание и анализ на работните процеси, които са
приложими и за държавната администрация, по хронологията на тяхното
възникване, са следните:

o Система за управление на качеството съгласно международни стандарти

от серията EN ISO 9000

o Управление чрез тотално качество – Total Quality Management (TQM)

o Модел за съвършенство на Европейската фондация за управление на

качеството - Excellence Model of the European Foundation for Quality
Management (EFQM)

o Обща рамка за оценка - Common Assessment Framework (CAF).

Система за управление на качеството съгласно международни

стандарти от серията EN ISO 9000
Системата за управление на качеството (СУК) лежи в основата на
цялостната система за управление на организацията само в най-еволюиралите
стадии на работа по качеството – управление чрез качеството, управление чрез
тотално качество и други подобни модели за организационно съвършенство.
Стандартите от серията EN ISO 9000 в последните си версии от 2000 г. насам се
доближават концептуално до тях, и въпреки че боравят с термина “управление на
качеството”, в тях са заложени ясни насоки за “управление чрез качеството”.
Последното е основано на "измерване и наблюдение" с цел "непрестанни
подобрения". Идеите за тотално качество, развивани в продължение на
десетилетия, и доказали своята работоспособност в практиката на най-успешните
организации по света, са намерили място в най-популярните международни
стандарти, за да дадат насоки за осигуряване на качеството чрез непрекъснато
подобряване на процесите.

Новата версия на стандартите е насочена към действаща система за

управление на качеството, която е способна да удовлетворява специфичните
нужди на организацията, на нейните клиенти и на всички заинтересовани страни.
Такава система работи в полза на администрацията, тя е способна ефективно да
решава присъщите на профила й функции за управление на качеството. Тя може

49
да използва насоките в стандартите, които стъпват на идеите на TQM за
ориентация към клиента, сътрудничество с партньорите и общо участие на
всички хора в планомерен процес на непрестанни подобрения.

Не е толкова важно дали системата е структурирана "по функции и

дейности" или "по процеси", тъй като тези две структури се припокриват –
разликата е, че повечето процеси протичат на физическо ниво, а функциите и
дейностите се реализират на организационно ниво. За да покрие всички важни
звена и дейности, системата за управление на качеството трябва да бъде
структурирана по основни функции или по основни процеси. Двата подхода са
еднакво работоспособни. Стандартите ISO 9004:2000 и ISO 9001:2000 следват
еднаква логика и са структурирани по групи процеси.

Процесноориентираните системи, заложени в тях, ги доближават до

принципите на тоталното качество – пълно участие, лидерство, партньорство,
анализи на данни и факти, превенции, подобрения. Очаква се бъдещото им
развитие да ги доближи още повече до TQM в частта реализация на
поведенческия модел, който изисква да се изведе на преден план грижата за
хората.

50
 Непрекъснато подобряване на системата
за управление на качеството, водещо до дълготраен успех
Среда, в която Среда, в която
организацията организацията
извършва своята извършва своята
дейност дейност

Заинтересовани ISO 9004,т.4.

Заинтересовани
страни Управление за
страни
дълготраен успех на
всяка организация

Потребности и
ISO 9004, т. 5. ISO 9004, т.9.
Потребности и Стратегия и Подобряване,
очаквания нововъведения и
очаквания политика придобиване на
знания и опит

ISO 9001, т.5.

Отговорност на
ръководството

ISO 9004, т.6. ISO 9001, ISO 9004, т.8.

ISO 9001,т.6.
Управление на т.8.Измерване, Наблюдение, Удовлет-
Удовлет-
Управление на ISO 9001:2008
ресурсите анализ и измерване, анализ и вореност
вореност
ресурсите подобряване преглед
(разширено)

Клиент/и
ISO 9001,т.7.
Потребности
и очаквания
Създаване на Продукт Клиент/и
продукт

ISO 9004:2009
ISO 9004,т.7.
Управление на
процесите

Основа:принципи на управление на качеството ISO 9001

Фигура 6 Основни принципи за управление на качеството, ISO 9001.

Източник: Български институт за стандартизация, по БДС EN ISO 9004:2009

51
 Управление чрез тотално качество
Управлението чрез тотално качество (TQM) е управленски подход, в който
ударението се поставя върху очакванията на клиентите, като цялата организация
е ангажирана за тяхното удовлетворяване. Едно просто обяснение на TQM е, че
хората, процесите и системите работят ръка за ръка, за да отговорят на
очакванията на клиентите.

Целите на управлението чрез тотално качество са да се надскочи

обикновеното прилагане на инструментите и техниките за управление на
качеството, за да се постигне промяна на начина на мислене и нагласите на хората.
Прицелът на TQM е да внуши ангажираност към качеството, като част от
убежденията и ценностите на всеки човек в организацията. В такава среда всеки
се стреми не просто да удовлетвори изискванията на клиентите, но и да
надхвърли техните очаквания. При TQM няма рецепти за "единствен, най-добър
начин", по който да се върши работата. Това е по-скоро философия, основана на
силната вяра в непрекъснатото усъвършенстване, разглеждаща качеството от
гледната точка на клиента и останалите заинтересувани страни, като подтик за
превъзходно изпълнение на работата и източник за постигане на конкурентно
предимство.

Принципите, върху които е изграден подходът са показани на фиг. 7.

Фигура 7: Принципи на управлението чрез тотално качество

52
 Модел на EFQM за съвършенство
Моделът за съвършенство на Европейската фондация за управление на
качеството (EFQM) е изграден върху принципите за управление чрез тотално
качество и има за цел да стимулира и подпомага организациите в цяла Европа да
вземат участие в подобряването на дейностите, водещи до устойчиво
усъвършенстване.

Моделът на EFQM за съвършенство е инструмент, който позволява да

измерим доколко зряло работи организацията като цяло. Основава се на 9
критерия, четири резултата, определящи удовлетвореността на
заинтересованите страни, и 5 способстващи фактора, които определят ключовите
управленски области, чрез които се постигат резултатите.

Основната идея на модела е, че отлични резултати по отношение на

изпълнение на работата, клиенти, персонал и общество, се постигат чрез водена
от лидери политика и стратегия, персонал, партньорства, ресурси и процеси.

Моделът на EFQM е представен на Фиг. 8.

Фигура 8: Модел на EFQM за съвършенство

Стрелките подчертават динамичното естество на модела. Те показват

обучението, креативността и иновациите, помагащи да се усъвършенстват
движещите сили, което на свой ред води до подобрени резултати.

Критерии на модела за съвършенство на EFQM

 Лидерство - начинът, по който лидерите разработват и улесняват
постигането на мисията и визията, развиват ценности, необходими за
дългосрочен успех и ги прилагат чрез подходящи действия и поведение;
при това лидерите са персонално ангажирани с (участват в) развитието
и внедряването на системата за управление на организацията.

53
  Стратегия - начинът, по който организацията реализира мисията и
визията си чрез ясна стратегия, фокусирана към заинтересованите
страни, подкрепяна от подходящи политики, планове, оперативни цели,
работни задачи и процеси.
 Хора - начинът, по който организацията управлява, развива и използва
(реализира, прилага) знанията и пълния потенциал на своите служители
на индивидуално, екипно и централно ниво и планира тези дейности в
подкрепа на своята политика и стратегия, с оглед на ефективното
прилагане на процесите (на работа).
 Партньорства и ресурси - как организацията планира и управлява своите
външни партньорства и вътрешни ресурси, за да поддържа своята
политика и стратегия, както и ефективното изпълнение на своите
процеси.
 Процеси - как организацията проектира, управлява и подобрява своите
процеси, за да подкрепя политиката и стратегията си, както и напълно да
удовлетворява и да генерира увеличена стойност за своите потребители
и другите заинтересовани страни.
 Резултати, свързани с потребителя - какво организацията е постигнала
по отношение на външните си потребители.
 Резултати, свързани с персонала - какво организацията е постигнала за
удовлетворяване на персонала.
 Резултати за обществото - какво постига организацията по отношение
на местното, националното и интернационалното общество, според
случая.
 Ключови резултати от изпълнението на работата - какво организацията
е постигнала във връзка с планираното изпълнение на работата.

Структура на модела
Деветте полета на модела, показани на фигурата, представляват
критериите, спрямо които се оценява напредъкът на организацията към
съвършенство. За да се доразвие по-нататък значението му, всеки критерий се
поддържа от под-критерии. Под-критериите поставят редица въпроси, които
трябва да се имат предвид в процеса на оценяване.

Подходът RADAR
В основата на модела лежи подход, известен като RADAR. Наименованието е
акроним от английските названия на:
Results - Резултати
Approach - Подход
Deployment - Разгръщане
Assessment Оценяване
Review - Преразглеждане

54
 Според тази логика, една организация трябва да (фиг. 9):

 определи резултатите, към които се стреми, като част от процеса за

изработване на своя политика и стратегия. Тези резултати обхващат
работата на организацията от финансова и оперативна гледна точка,
както и очакванията на заинтересованите “участници”;
 планира и разработи интегриран набор от разумни подходи, които да
осигурят необходимите резултати сега и в бъдеще;
 разгърне подходите по систематичен начин, за да осигури пълното им
прилагане;
 оцени и преразгледа следваните подходи въз основа на мониторинг и
анализ на постигнатите резултати и текущите дейности, свързани с
ученето; на тази основа да определи, даде приоритет, планира и приложи
подобрения, където е необходимо.

Фигура 9: Подходът RADAR

Когато моделът се използва в рамките на една организация, например за

самооценка, елементите подход, разгръщане, оценка и преразглеждане на
подхода RADAR трябва да се разглеждат за всеки под-критерий на движещите
сили, а елементът резултати трябва да се разглежда за всеки под-критерий на
резултатите.

Моделът на EFQM за съвършенство представлява интегриран подход към

управление на изпълнението, тъй като осигурява база за оценяване доколко
добре организацията изпълнява дейността си и по какъв начин допринася за
получените резултати.

55
 Обща рамка за оценка (CAF)
Общата рамка за оценка, Common Assessment Framework (CAF),
представлява адаптиран подход за прилагане на модела за съвършенство на
EFQM за публичния сектор.
Използването на CAF предоставя на организацията мощна рамка за да
постави началото на процес на непрекъснато усъвършенстване. CAF предлага:
 оценка, основаваща се на доказателства, спрямо серия от критерии,
които са станали широко приети в целия публичен сектор в Европа;
 възможности за определяне на напредъка и постиженията на високо
ниво;
 връзка между различните резултати, които трябва да се постигнат и
практиките в подкрепа на това или благоприятните фактори;
 средство за пораждане на ентусиазъм сред служителите чрез
ангажирането им в процеса на усъвършенстване;
 възможности за насърчаване и споделяне на добри практики в различни
области на една организация и с други организации;
 средство за интегриране на различни инициативи, свързани с
качеството в нормалните служебни дейности;
 средство за измерване на напредъка във времето чрез периодична
самооценка.

Като инструмент за управление чрез тотално качество, CAF приема

основните концепции за съвършенството, така както са определени от
Европейската фондация по управление на качеството: ориентация към
резултатите, лидерство и постоянство на целите, управление чрез процеси и
факти, ангажираност на хората, непрекъснато усъвършенстване и иновации,
взаимноизгодни партньорства и корпоративна социална отговорност. Тя цели
усъвършенстването на публичните организации въз основа на тези концепции.

Въпреки че CAF първоначално се съсредоточава върху оценката на

управлението на изпълнението и идентифицирането на организационните
причини, за да се даде възможност за усъвършенстване, крайната цел е да се даде
принос за доброто управление.

56