‫شكر وتقدير‬

‫اإلهداء‬
‫الصفحة‬ ‫فهرس المحتويات‬
‫شكر وتقدير‬
‫إهداء‬
‫قائمة المحتويات‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة األشكال‬
‫ملخص الدراسة بالعربية‬
‫ملخص الدراسة بالفرنسية‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي للموضوع‬
‫أ‬ ‫مقدمة‬
‫‪15‬‬ ‫‪ :1‬اإلشكالية‬
‫‪16‬‬ ‫‪ :2‬الفرضيات‬
‫‪16‬‬ ‫‪ :3‬أسباب إختيار الموضوع‬
‫‪17‬‬ ‫‪ :4‬أهداف الدراسة‬
‫‪17‬‬ ‫‪ :5‬أهمية الدراسة‬
‫‪17‬‬ ‫‪ :6‬تحديد المفاهيم‬
‫‪18‬‬ ‫‪ :7‬المنهج المتبع‬
‫‪19‬‬ ‫‪ :8‬مجتمع الدراسة‬
‫‪:9‬الدراسات السابقة‬
‫‪20‬‬ ‫‪ :10‬صعوبات الدراسة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫‪21‬‬ ‫‪.1‬مفهوم القيادة اإلدارية‬
‫‪21‬‬ ‫‪.2‬أهمية القيادة اإلدارية‬
‫‪22‬‬ ‫‪.3‬طبيعة القيادة اإلدارية‬
‫‪23‬‬ ‫‪.4‬متطلبات القيادة اإلدارية‬
‫‪23‬‬ ‫‪.5‬تصنيف القيادة اإلدارية‬
‫‪25‬‬ ‫‪.6‬قياس القيادة اإلدارية‬
‫‪26‬‬ ‫‪.7‬نظريات القيادة اإلدارية‬
‫‪28‬‬ ‫‪.8‬أنماط القيادة اإلدارية‬
‫‪32‬‬ ‫‪.9‬العوامل المؤثرة على القيادة اإلدارية‬
‫‪33‬‬ ‫‪.10‬صفات القائد االدارية‬
‫‪35‬‬ ‫‪.11‬وسائل التأثير في القيادة اإلدارية‬
‫‪38‬‬ ‫‪.12‬خصائص القيادة اإلدارية الناجحة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬الفعالية المنظمة‬
‫‪41‬‬ ‫‪.1‬مفهوم الفعالية المنظمة‬
‫‪44‬‬ ‫‪.2‬خصائص المنظمة‬
‫‪45‬‬ ‫‪.3‬تصنيف المنظمة‬
‫‪47‬‬ ‫‪.4‬أوجه اإلختالف بين المنظمة عامة ومنظمة األعمال‬
‫‪48‬‬ ‫‪.5‬أهم تحديات التي تواجه المنظمة‬
‫‪49‬‬ ‫‪.6‬أهداف المنظمة‬
‫‪50‬‬ ‫‪.7‬مؤشرات الفعالية التنظيمية‬
‫‪50‬‬ ‫‪.8‬مداخل الفعالية التنظيمية‬
‫‪54‬‬ ‫‪.9‬العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‬
‫‪57‬‬ ‫‪.10‬صعوبات قياس الفعالية التنظيمية‬

‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬

‫‪61‬‬ ‫تمهيد الدراسة‬
‫‪62‬‬ ‫‪:1‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بخصائص مجتمع‬
‫‪67‬‬ ‫‪ :2‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بالفرضيات‬
‫‪67‬‬ ‫‪ 1.2‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بالفرضية األولى‬
‫‪74‬‬ ‫‪2.2‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثانية‬
‫‪79‬‬ ‫‪2.3‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثالثة‬
‫‪85‬‬ ‫‪ :3‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضيات‬
‫‪85‬‬ ‫‪1-‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية األولى‬
‫‪86‬‬ ‫‪2-‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثانية‬
‫‪87‬‬ ‫‪3-‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثالثة‬
‫‪88‬‬ ‫‪ :4‬النتائج العامة للدراسة‬
‫‪91‬‬ ‫خاتمة‬
‫‪93‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪97‬‬ ‫المالحق‬

‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫الجدول‬
‫‪62‬‬ ‫الجدول رقم (‪)01‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب السن‬
‫‪63‬‬ ‫الجدول رقم )‪(02‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب المستوى التعليمي‬
‫لألفراد‪:‬‬
‫‪64‬‬ ‫جدول رقم (‪)03‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الحالة العائلية للعمال‬
‫‪65‬‬ ‫الشكل رقم ( ‪ )04‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقدمية في العمل‬
‫‪66‬‬ ‫الجدول رقم (‪)5‬يبين توزيع مجتمع البحث حسب الوظيفة‬
‫‪67‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )6‬يبين هناك عالقة طيبة بين القائد والمرؤوسين في محيط‬
‫العمل‬
‫‪69‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )7‬يبين اهتمام القادة بحل مشكالت المرؤوسين‬
‫‪70‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )8‬يبين وصف معاملة قائدك أثناء العمل‪:‬‬
‫‪71‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )9‬يبين إن كان قائدك محبوب في العمل من طرف العمال‬
‫‪72‬‬ ‫الجدول رقم (‪ ) 10‬يبين ما إذا كان المبحوثين يتمسكون بعملهم في المؤسسة‬
‫‪73‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )11‬يبن رأي المبحوثين حول العمل في جو من االحترام واأللفة‬
‫واإلخاء‬
‫‪73‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )12‬يبين ما إذا كان هناك انحياز في المعاملة بين المبحوثين‬
‫من قبل القائد‪.‬‬
‫‪74‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )13‬يبين مساهمة معامالت القائد في تطوير اليد العاملة‬
‫بالمؤسسة‬
‫‪74‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )14‬يبين مشاركة القائد العمال في اتخاذ الق اررات‬
‫‪75‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )15‬يبين مشاركة القائد جميع العمال في االجتماعات‬
‫‪76‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )16‬يبين مدى استماع القادة القتراحات وآراء وصعوبات‬
‫ومشاكل العمال‬
‫‪77‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )17‬يبين ما إذا كان القائد يدعوا إلى اجتماعات لحل المشاكل‬
‫‪78‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )18‬يبين الق اررات المتخذة من طرف القائد تساعد مصالح‬
 ‫العمال‬
‫‪78‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )19‬يبين كيفية اتخاذ القائد الق اررات‬
‫‪79‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )20‬يساهم إشراك العمال في اتخاذ الق اررات إلى استم اررية‬
‫المؤسسة‬
‫‪80‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )21‬يبين إذا ما كان يسمح القائد بالعمل الجماعي‬
‫‪80‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )22‬يبين ما إذا كان المبحوثين يفضلون العمل في جماعة‬
‫‪81‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )23‬يبين ما إذا كان المبحوثين يحرصون على تكوين عالقات‬
‫مع بعضهم البعض‬
‫‪82‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )24‬يبين ما إذا كان المبحوثين يستخلفون بعضهم البعض في‬
‫العمل في حالة ظروف طارئة‪.‬‬
‫‪83‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )25‬يبين رأي المبحوثين في فريق العمل داخل المؤسسة‬
‫‪83‬‬ ‫الجدول رقم (‪ )26‬يبين اعتبار القائد وجود فريق متماسك بمثابة قوة واستقرار‬
‫للمؤسسة‬

‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫الشكل‬
‫‪62‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :01‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب السن‬
‫‪63‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :2‬يبين توزيع افراد المجتمع البحثي حسب المستوى التعليمي‬
‫‪64‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :03‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الحالة العائلية للعمال‬
‫‪65‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :04‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقدمية في العمل‬
‫‪67‬‬ ‫الشكل رقم ‪:5‬يبين توزيع افراد مجتمع البحث حول الوظيفة‬
 ‫ملخص الدراسة‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى استكشاف الدور الذي تلعبه القيادة اإلدارية في تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية داخل اقامة الجامعية لوالية المدية‪ .‬تم ذلك من خالل التركيز على تحليل مدى‬
‫تأثير القيادة اإلدارية على تحقيق الفعالية التنظيمية من خالل استبيانات كأداة لجمع‬
‫البيانات‪ .‬تمت الدراسة خالل السنة الجامعية ‪ ،2024‬حيث تم اختيار عينة تضم ‪ 40‬عامًال‬
‫في اقامة جامعية لوالية المدية وتم جمع البيانات بطريقة شاملة لتحقيق أهداف الدراسة‬
‫توصلت الدراسة إلى النتائج التالية‪:‬‬
‫ُي ظهر االهتمام بالجانب اإلنساني داخل المؤسسة نتائج إيجابية والتفاهم بين‬
‫المسؤولين‪ ،‬مما يعزيز تطوير اقامة جامعية لوالية المدية‪.‬‬
‫مشاركة العمال في اتخاذ الق اررات إو بداء آرائهم واقتراحاتهم‪ ،‬وبناء الثقة المتبادلة بين‬
‫والمسؤولين‪ ،‬الدي يساهم في استم اررية المؤسسة وتعزيز فعاليتها‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬الدور‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الفعالية التنظيمية‪.‬‬
Résumé

This study aimed to explore the role of administrative leadership

in achieving organizational effectiveness within the university
residence of Médéa State. This was done by focusing on analyzing the
extent of the impact of administrative leadership on achieving
organizational effectiveness through questionnaires as a data
collection tool. The study was conducted during the academic year
2024, where a sample of 40 employees in a university residence in
Médéa State was selected, and data was collected comprehensively to
achieve the study's objectives.
The study concluded the following:
Showing interest in the human aspect within the institution yields
positive results and fosters understanding among officials, thus
contributing to the development of the university residence in Médéa
State.
Employee involvement in decision-making, expressing their
opinions and suggestions, and building mutual trust between
employees and officials contribute to the continuity and enhancement
of the institution's effectiveness. Key words: role, administrative
leadership, organizational effectiveness.
 ‫اإلطار المنهجي للموضوع‬ ‫الفصل األول‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫في السنوات األخيرة‪ ،‬شهدت تقنيات اإلدارة وتطبيقاتها تطورات ملحوظة‪ ،‬مما أدى إلى‬
‫تحول كبير في الواقع اإلداري‪ .‬هذه التقنيات لم تقتصر فقط على تحسين العمليات اإلدارية‬
‫التقليدية‪ ،‬بل قدمت نهًج ا جديًد ا لإلدارة يتفق مع التحديات الحديثة‪ .‬تحتاج المنظمات في هذا‬
‫الواقع الجديد إلى قيادة مبدعة تستطيع التكيف مع التغيرات البيئية المتسارعة وحل المشكالت‬
‫بفعالية‪.‬‬
‫فالنجاح الحقيقي في دور القيادة االدارية في تحقيق فعالية المنظمات يكمن في‬
‫قدرتها على جذب واحتضان األفراد القادرين على تحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪ .‬باإلضافة‬
‫إلى ذلك‪ ،‬يجب أن تسعى المنظمات لتطوير ثقافة تنظيمية تعزز الوالء واالنتماء لدى‬
‫أفرادها‪ .‬هذه الثقافة الناجحة هي التي تجمع بين أهداف المنظمة وقيم وثقافة أفرادها‪ ،‬مما‬
‫يخلق بيئة عمل إيجابية تشجع على التعاون واالبتكار‪.‬‬
‫بناء فعالية المنظمة متجددة وقادرة على تحقيق الوالء يتطلب تفاعل مستمر مع األفراد‬
‫واحترام تنوعهم وتشجيعهم على المساهمة بأفكارهم وآرائهم‪ ،‬كما يعني أيًض ا إنشاء بيئة عمل‬
‫محفزة تعتمد على التواصل الفّع ال والشفافية‪.‬‬
‫فالتقنيات اإلدارة المتقدمة تتطلب إدارة مبدعة وثقافة تنظيمية تعزز الوالء وتشجع‬
‫على التعاون واالبتكار‪ ،‬وهذا يمثل األساس لنجاح أي منظمة في الواقع اإلداري الحديث‪.‬‬
‫كما تسعى المنظمة جاهدة لتحقيق أهدافها والحفاظ على تنافسيتها في السوق‪،‬‬
‫دور حاسمًا في تحقيق ذلك‪ .‬فهو يؤثر بشكل كبير على احتياجات ودوافع‬
‫والقائد يلعب ًا‬
‫أمر ثقافيًا إو نسانيًا قبل أن تكون قوة‬
‫الموظفين وعالقاتهم داخل المنظمة‪ ،‬مما يجعل القيادة ًا‬
‫إدارية‪ .‬ومن هنا‪ ،‬يجب أن تكون القيادة اإلدارية فعالة في إدارة العالقات االجتماعية داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬مع مراعاة أن المنظمة هي كمجتمع صغير يمتلك ثقافته التنظيمية الخاصة التي‬
‫تحتفظ بتجاربها وتحولها إلى دروس قابلة للتطبيق في المستقبل‪ .‬وبالتالي‪ُ ،‬تعتبر الثقافة‬
‫عنصر أساسيًا يجب مراعاته جنبًا إلى جنب مع المكونات األخرى للتنظيم‬
‫ًا‬ ‫التنظيمية‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫ا‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطار المنهجي للدراسة‬

‫أوال‪ -‬اإلشكالية‬

‫ثانيا‪ -‬الفرضيات‬

‫ثالثا‪ -‬أسباب إختيار الموضوع‬

‫رابعا‪ -‬أهداف الدراسة‬

‫خامسا‪ -‬أهمية الدراسة‬

‫سادسا‪ -‬تحديد المفاهيم‬

‫سابعا‪ -‬المنهج المتبع‬

‫ثامنا‪ -‬مجتمع الدراسة‬

‫تاسعا_الدراسات السابقة‬

‫عاشرا_صعوبات الموضوع‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫أوال‪ -‬اإلشكالية‪:‬‬
‫تعد المؤسسة مصدر إلهام للعديد من العلماء والمفكرين في مجاالت متعددة مثل علم‬
‫النفس وعلم االجتماع‪ ،‬خصوصًا علم اجتماع التنظيم ويركز هؤالء الباحثون على الجوانب‬
‫اإلدارية الفنية التي تسهم في تحقيق أهداف المؤسسة بأقل جهد وفي أسرع وقت ممكن‪.‬‬
‫أمر أساسيًا يتطلب وجود قائد ينظم العالقات بين‬
‫كما يعتبر وجود الجماعة ًا‬
‫أعضائها ويوجههم نحو تحقيق األهداف المشتركة فالجماعة بحاجة دائمًا إلى شخص قادر‬
‫على التأثير فيهم وتوجيه جهودهم نحو النجاح والتطور‪ .‬وهكذا‪ ،‬تعتمد كفاءة المؤسسة بشكل‬
‫كبير على قيادتها وفعاليتها‪ ،‬ولهذا السبب‪ ،‬يعتبر نجاح المؤسسة في الوقت الحالي مرهونًا‬
‫بشكل كبير بقدرة قائدها على توجيه الجهود نحو تحقيق األهداف فعالية المنظمة المشتركة‬
‫وضمان استم ارريتها وتطورها‪.‬‬
‫دور حيويًا في نجاح فعالية المنظمة‪ ،‬بحيث تحتاج المنظمات‬
‫فتتبنى القيادة اإلدارية ًا‬
‫إلى قادة قادرين على تحمل المسؤولية وتحقيق األهداف بكفاءة وفعالية‪ ،‬يتمثل دور القائد‬
‫الفّع ال في تحفيز التفاعل بين العاملين‪ ،‬وتوجيه جهودهم نحو تحقيق األهداف المشتركة‬
‫ويتطلب ذلك بناء عالقات إنسانية قائمة على التفاهم واالشتراك والتعاون‪ ،‬وتلبية حاجات‬
‫الموظفين االقتصادية والنفسية واالجتماعية‪ ،‬باإلضافة إلى إشراكهم في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫وبالرغم من أن موضوع القيادة اإلدارية يتناوله علم االجتماع‪ ،‬إال أنه يتقاطع مع عدة‬
‫مجاالت معرفية أخرى مثل علم االقتصاد وعلم النفس وعلوم التسيير‪ ،‬مما يجعله موضوعًا‬
‫شامًال‪.‬‬
‫كما تعتبر قيادة االدارية في تحقيق فعالية المنظمة في التأثير االجتماعي من‬
‫المواضيع الشائعة التي تستحق البحث والتحليل من قبل العديد من العلماء في مجاالت‬

‫متنوعة مثل االقتصاد وعلم النفس وعلم االجتماع‪ ،‬فمن منظور اقتصادي يتم التركيز عادًة‬
‫على كيفية زيادة اإلنتاجية وتحقيق الكفاءة‪ ،‬بينما يهتم علم النفس بفهم الديناميات النفسية‬
‫والتأثير الذي يمكن لألفراد أن يمارسوه على بعضهم البعض‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬يدرس علم‬

‫‪15‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫االجتماع الظواهر االجتماعية مثل القيادة ويحاول فهم كيفية تأثيرها على السلوك الجماعي‬
‫وتنظيم المجتمعات‪.‬‬
‫فبدأ هذا االهتمام بالقيادة والتأثير االجتماعي منذ فترة طويلة‪ ،‬حيث أسهم علماء‬
‫مثل تايلور في تطوير فكرة اإلدارة العلمية وأهميتها في تحسين األداء المؤسسي وتعزيز‬
‫الفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬هل للقيادة اإلدارية دور في تحسين فعالية المنظمة؟‬
‫‪ -‬ما هو النمط القيادي الفعال الذي يكون له دور في فعالية المنظمة؟‬
‫‪ -‬أهم العوامل التي يمكن أن تطبقها وتتبعها القيادة اإلدارية في فعالية المنظمة؟‬
‫‪ -‬هل للعوامل التي تطبقها القيادة دور في فعالية المنظمة؟‬
‫ثانيا‪ -‬الفرضيات‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة اإلدارية للها دور في فعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة اإلدارية الجيدة دور فعال في المنظمة بواسطة إتباع النمط القيادي المالئم وفق‬
‫الظروف المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم القيادة اإلدارية الفعالة في رفع مستوى المنظمة باإلستعانة بهذه العوامل التسيير‬
‫بالمشاركة‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التخطيط‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬أسباب إختيار الموضوع‪:‬‬
‫أسباب ذاتية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬ميول في تناول الموضوع كونه من مجال دراستنا‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة دور القيادة اإلدارية في تحقيق فعالية المنظمة‪.‬‬
‫أسباب موضوعية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬دور القيادة اإلدارية في تحقيق فعالية إدارات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق فعالية المنظمة في اإلدارات‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫رابعا‪ -‬أهداف الدراسة‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة اإلدارة في فعالية لتحقيق فعالية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬دور اتخاذ الق اررات في القيادة اإلدارية في تحقيق فعالية المنظمة‪.‬‬
‫خامسا‪ -‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن أهمية الدراسة في‪:‬‬
‫‪ -‬دور اإلدارة في تسيير اإلدارات وتحقيق فعالية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر القيادة اإلدارية من أهم عوامل نجاح اإلدارة أو فشلها‪.‬‬
‫سادسا‪ -‬تحديد المفاهيم‪:‬‬
‫مفهوم الدور‪:‬‬
‫لغة‪ :‬يمكن فهم كلمة الدور بداللة الحركة في محيط أو بيئة معينة من الفعل دار‪ ،‬دورا‪،‬‬
‫دورانا بمعنى طاف حول الشيء‪ ،‬ويقال أيضا دار حوله‪ ،‬وبه‪ ،‬وعليه وعاد إلى الموضع الذي‬
‫‪1‬‬
‫إبتدأ منه‪.‬‬
‫اصطالحا‪ :‬هو موقف أو سلوك أو وظيفة لشخص داخل مجموعة معينة في نطاق مجال‬
‫‪2‬‬
‫واحد‬
‫إجرائيا‪ :‬الدور يمكن فهمه كحركة دورانية في محيط معين حول شيء ما‪ ،‬ويمكن وصفه‬
‫أيًض ا بأنه الحركة التي تأخذ الشيء من نقطة البداية وتعيده إليها‪.‬‬
‫مفهوم القيادة االدارية‬
‫لغة‪ :‬جاءت من كلمة قياد أي قود وقيد‪ ،‬حبل يقاد به‪ ،‬أما قود فهي مهنة القائد‪ ،‬وجاء‬
‫تعريفها كذلك في كتاب العين بأن قود‪ ،‬القود‪ :‬نقيض السوق‪ ،‬يقود الدابة من امامها ويسوقها‬
‫‪3‬‬
‫من خلفها‪ ،‬أما القياد‪ :‬فهو الحبل الذي تقود به دابة أو شيئا ويقال إنه السلس القيادة‪.‬‬

‫إبراهيم مصطفى‪ ،‬واخرون‪ ،‬المعجم الوسيط‪ ،‬المكتبة اإلسالمية للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1972 ،‬ص ‪.302‬‬ ‫‪1‬‬

‫إحسان محمد حسن‪ ،‬موسوعة علم االجتماع‪ ،‬الدار العربية للموسوعات‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪ ،1999 ،‬ص‪.289‬‬ ‫‪2‬‬

‫لخليل بن أحمد الفراهيدي‪ ،‬كتاب العين‪ ،‬دار الكتب العلمية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،2003 ،‬ص ‪.441‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫اصطالحا‪ :‬هي نشاط وفعالية‪ ،‬تحتوي على التأثير في سلوك اآلخرين‪ ،‬كأفراد وجماعات من‬
‫‪4‬‬
‫اجل اتباع موقف معين وهي كذلك مجموعة السمات والمهارات الفعالة في الوصول للهدف‪.‬‬
‫اجرائيا‪ :‬نقصد بيه اي سلوك يؤثر باألفراد‬
‫مفهوم الفعالية التنظيمية‪:‬‬
‫يعتبر مفهوم الفعالية التنظيمية من المفاهيم التي تصعب تحديدها بدقة نظ ار لعدم االتفاق‬
‫على ماهية الفعالية‪ ،‬وعدم االتفاق على طبيعة مقاييسها‪ .‬هذا ويمكن النظر الى الفعالية‬
‫التنظيمية على أساس أنها المحصلة النهائية ألداء المنظمة ومدى قدرتها على التكيف مع‬
‫‪2‬‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫ومن أهم التعريفات التي تناولت الفعالية التنظيمية تعريف )‪ :Etzioni(1964‬حيث يعرف‬
‫الفعالية على أنها قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها‪ ،‬كما فرق بين الكفاءة والفعالية وأشار‬
‫الى أن الكفاءة تقاس من خالل الموارد المستخدمة إلنتاج وحدة واحدة من المخرجات‪.‬‬
‫إجرائيا‪ :‬إصدار أحكام على مدى قدرة المنظمة على تحقيق األهداف المنشودة أو النتائج‬
‫المرغوبة التي قامت من أجلها ومدى قدرتها على المحافظة على نظام فعال لألنشطة‬
‫الداخلية واإلجراءات الخاصة بأداء العمل المطلوب ومدى قدرتها على التكيف واالستخدام‬
‫األمثل لكافة الوسائل المتاحة في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫سابعا‪ -‬المنهج المتبع‪:‬‬
‫المنهج الوصفي‪:‬‬
‫ان المنهج الوصفي الذي يعتمد على الواقع والظواهر ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعبر عنها‬
‫تعبير كميًا فالتعبير الكيفي يصف لنا الظاهرة ويوضح خصائصها‪ ،‬أما‬
‫ًا‬ ‫تعبير كيفيا أو‬
‫ًا‬
‫‪3‬‬
‫التعبير الكمي فيعطيها‪ ،‬وصفا رقميًا يوضح‬

‫‪4‬‬
‫‪www.tawdwiina.com 16/05/2024‬‬
‫السنوسي على‪ ،‬تقييم مستوى الفعالية التنظيمية للمستشفيات في الجزائر دراسة تطبيقية على المستشفيات العمومية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫المسيلة ‪ -‬الجزائر‪ ،‬مجلة اقتصاديات شمال إفريقيا‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬ص ‪.293‬‬
‫علي غربي‪ ،‬التحديات المنهجية في كتابة الرسائل الجامعية‪ ،‬دار الفائز الطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،2000،‬ص‬ ‫‪3‬‬

‫‪.261‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫واعتمد في دراستنا على وصف العالقة والعمال لإلقامة الجامعية بوالية المدية في دور‬
‫القيادة االدارية في تحقيق الفعالية التنظيمية والتعرف على الواقع الحقيقي في دور القيادة‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية في معرفة العالقة بين القيادة اإلدارية والفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫ثامنا‪ -‬مجتمع الدراسة‪:‬‬

‫لقد تحصلنا في بحثنا دراسة ظاهرة ما أو مشكلة ما‪ ،‬فنحدد عينة البحث حسب دراستنا عن‬
‫عمال اقامة جامعية لوالية المدية وتقدر ب ‪ 42‬عامال‬

‫أدوات جمع البيانات‪:‬‬

‫ان أدوات جمع البيانات في بحثنا التي سعينا من اجلها هي استبيان من خالل طبيعة منهج‬
‫البحث ومشكلة البحث وأهداف البحث وفرضياته واألسئلة التي يسعى إلى اإلجابة عنها‪.‬‬

‫تعريف االستبيان‪:‬‬

‫اتعتبر االستمارة تقنية منهجية مباشرة في البحث‪ ،‬تساعد الباحث في الحصول على‬
‫المعلومات المناسبة والالزمة الموضوع دراسته‪ ،‬والتي تسمح أيضا يجمع المعلومات إو جراء‬
‫الدراسة في أقرب وقت ممكن وبتكاليف أقل وجهد أوفر‪.‬‬

‫وتعرف االستمارة بأنها النموذج يضم مجموعة أسئلة توجه إلى األفراد من أجل الحصول‬
‫على معلومات حول موضوع أو مشكلة أو موقف ويتم تنفيذ االستمارة إما عن طريق المقابلة‬
‫‪2‬‬
‫الشخصية أو أن ترسل إلى المبحوثين عن طريق البريد‪.‬‬

‫وقد اعتمدنا على االستمارة كأداة أساسية في بناء الجانب الميداني‪ ،‬كونها إحدى أهم أدوات‬
‫جمع المعلومات والبيانات وتم صياغة االستمارة التي وجهت إلى عمال المؤسسة العمومية‬
‫الجزائرية للمياه بالحجيرة والتي تضمنت مجموعة من األسئلة‪.‬‬

‫دوفات عبيدات وأخرون ‪ ،‬البحث العلمي مفهومه وأدواته وأساليبه‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط ‪2000 ،11‬م‪ ،‬من ‪.176‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬رشيد زرواني التدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية الجزائر‪ ،‬دار هومة‪ ،‬ط‪2002 ،1‬م‪ ،‬ص ‪.123‬‬

‫‪19‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫تاسعا ‪ :‬الدراسات السابقة‬

‫الدراسة‪ :1‬حكيم اعراب ‪،‬دور القيادة المباشرة في رضا العمال دراسة حالة مركب المنسوجات‬
‫باتنة‪ ،‬مذكرة لنيل ش‪h‬هادة الماجيس‪h‬تر في علم اجتم‪h‬اع التنمي‪h‬ة ‪،‬جامع‪h‬ة منت‪h‬وري_قس‪h‬نطينة‪ ،‬كلي‪h‬ة‬
‫العلوم االنسانية واالجتماعية ‪.2008_2007،‬‬

‫ك‪hh‬ان اله‪hh‬دف من ه‪hh‬ذه الد ارس‪hh‬ة معرف‪hh‬ة العالق‪hh‬ة الكامن‪hh‬ة بين ن‪hh‬وع القي‪hh‬ادة الس‪hh‬ائدة داخ‪hh‬ل المؤسس‪hh‬ة‬
‫ورض‪hh‬ا العم‪hh‬ال وك‪hh‬ذلك اب‪h‬راز اهمي‪hh‬ة العالق‪hh‬ة بين القي‪hh‬ادة والعم‪hh‬ال في المؤسس‪hh‬ة الص‪hh‬ناعية وك‪hh‬ان‬
‫ه ‪hh‬دف الب ‪hh‬احث ك ‪hh‬ذلك الوق ‪hh‬وف على طبيع ‪hh‬ة االس ‪hh‬لوب القي ‪hh‬ادي المتب ‪hh‬ع داخ ‪hh‬ل المؤسس ‪hh‬ة مج ‪hh‬ال‬
‫الدراسة وتحديد خصائصه ‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫_اسلوب القيادة المعم‪h‬ول ب‪h‬ه في المؤسس‪h‬ة مج‪h‬ال الد ارس‪h‬ة ه‪h‬و اس‪h‬لوب تفص‪h‬يلي اقتص‪h‬ادي ف‪h‬ني‬
‫في معظم جوانب ‪hh‬ه ‪،‬يهتم اك ‪hh‬ثر باإلنت ‪hh‬اج وه ‪hh‬ذا بتأكي ‪hh‬د العم ‪hh‬ال والمس ‪hh‬ؤولين ‪،‬اذا فالنم ‪hh‬ط القي ‪hh‬ادي‬
‫المعمول به داخل المؤسسة هو نمط األوتوقراطي‪.‬‬

‫_ان اهتمام القادة الشديد باإلنتاج ينفي وجود بعض االهتمام بالعمال في بعض االحيان‪.‬‬

‫_استقرار العمال في عملهم تلعب القيادة فيه دو ار كبير لكنه ليس الوحيد‪.‬‬

‫_يساهم حزم القيادة في انضباط العمال‪.‬‬

‫_يس ‪hh‬اهم عم ‪hh‬ل القي ‪hh‬ادة على اش ‪hh‬باع الحاج ‪hh‬ات المادي ‪hh‬ة والمعنوي ‪hh‬ة في التقلي ‪hh‬ل من ظ ‪hh‬اهرة تغيب‬
‫العمال‪.‬‬

‫الدراس ‪II I‬ة ‪:2‬نو ارل ‪hh h h‬دين ب ‪hh h h‬وراس ‪،‬دور القي ‪hh h h‬ادة االداري ‪hh h h‬ة في تنمي ‪hh h h‬ة الثقاف ‪hh h h‬ة التنظيمي ‪hh h h‬ة ل ‪hh h h‬دى‬
‫العاملين ‪،‬دراسة ميدانية بالمركب الفحمي للفوسفات جبل العنق بئر عاتر تبسة‪ ،‬مذكرة مكمل‪hh‬ة‬
‫لني‪hh‬ل ش‪hh‬هادة الماجس‪hh‬تير في علم االجتم‪hh‬اع تنظيم وعم‪hh‬ل ‪،‬جامع‪hh‬ة محم‪hh‬د خيض‪hh‬ر بس‪hh‬كرة‪ ،‬كلي‪hh‬ة‬
‫العلوم االنسانية واالجتماعية ‪.2014_2013‬‬

‫‪20‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫هدفت هده الد ارس‪h‬ة الى معرف‪h‬ة العالق‪h‬ة الكامن‪h‬ة بين القي‪h‬ادة االداري‪h‬ة والثقاف‪h‬ة التنظيمي‪h‬ة ‪،‬وك‪h‬ذلك‬
‫التع‪hh h‬رف على دور القي‪hh h‬ادة االداري‪hh h‬ة في تنمي‪hh h‬ة الثقاف‪hh h‬ة التنظيمي‪hh h‬ة والتع‪hh h‬رف على دور الثقاف‪hh h‬ة‬
‫التنظيمية في تحقيق نجاح المنظمات االدارية ‪.‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫_ان لعام‪hh h‬ل القي‪hh h‬ادة االداري‪hh h‬ة وتفاعله‪hh h‬ا م‪hh h‬ع الع‪hh h‬املين ي‪hh h‬وفر ل‪hh h‬دى العام‪hh h‬ل الثق‪hh h‬ة واالطمئن‪hh h‬ان‬
‫والمصداقية لهم ‪،‬مما يساعدهم على التكيف والتأقلم مع البيئة الجديدة‪.‬‬

‫_ان القي‪hh‬ادة االداري‪hh‬ة هي بمثاب‪hh‬ة الجس‪hh‬ر ال‪hh‬ذي من خالل‪hh‬ه يس‪hh‬تطع ان تحل‪hh‬ق وتنمي ثقاف‪hh‬ة قوي‪hh‬ة‬
‫لدى العاملين‪.‬‬

‫_ان القائد الذي يوفر فرص التدريب والتكوين للعاملين يجعلهم يحترمون السلم االداري ‪.‬‬

‫_ان القي ‪hh‬ادة لحكيم ‪hh‬ة هي ال ‪hh‬تي تحس ‪hh‬ن معامل ‪hh‬ة عامليه ‪hh‬ا وتق ‪hh‬ترب منهم لمعرف ‪hh‬ة احتياج ‪hh‬اتهم م ‪hh‬ا‬
‫يؤدي الى اداء اعمالهم بانضباط‬

‫_ العالقة الحسنة هي عبارة عن جسر تجسده القادة االدارية من خالل النظام الداخلي ‪.‬‬

‫الدراس‪IIII‬ة ‪ :3‬الفعالي‪hh h h‬ة التنظيمي‪hh h h‬ة داخ‪hh h h‬ل المؤسس‪hh h h‬ة الص‪hh h h‬ناعية من وجه‪hh h h‬ة نظ‪hh h h‬ر الم‪hh h h‬ديرين‬
‫والمش‪hh h‬رفين ‪:‬د ارس‪hh h‬ة ميداني‪hh h‬ة بالمؤسس‪hh h‬ة الوطني‪hh h‬ة إلنت‪hh h‬اج العت‪hh h‬اد الفالحي م‪hh h‬ركب المحرك‪hh h‬ات‬
‫والج‪ h‬اررات بجامع‪hh‬ة منت‪hh‬وري_قس‪hh‬نطينة_ الب‪hh‬احث ال‪hh‬دكتور ص‪hh‬الح بن ن‪h‬وار ‪ ،‬رس‪hh‬الة مقدم‪hh‬ة لني‪hh‬ل‬
‫شهادة الدكتوراه الدولية في علم اجتماع التنمية ‪.2005‬‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫_وللقائد تأثير قوي على اتجاهات االفراد نحو اعمالهم او نحو مؤسستهم‪.‬‬

‫_العالقات اإلنسانية الجيدة داخل المنظمات من اهم المحفزات الب تق‪hh‬ود العام‪hh‬ل للعم‪hh‬ل وب‪hh‬دل‬
‫مجهود اكثر ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلطار المنهجي للدراسة‬ ‫الفصل األول‬

‫الدراسة ‪:4‬التكوين المهني والفعالية التنظيمية‪ ،‬وهي دراسة ميدانية بالمحطة الوطنية للكهرب‪hh‬اء‬
‫‪،‬ميالط صابرينة‪ ،‬مكملة لنيل شهادة ماجستير في تنمية الموارد البشرية جامعة جيجل_‬

‫نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫_الزيادة في االجور والحوافز والعالوات وتوزيعها بطريقة عادلة ‪.‬‬

‫_وضع الرجل المناسب في المكان المناسب واستبعاد المحسوبية ‪.‬‬

‫_خلق جو تنافسي بين العمال بمكافاة الجهود التي يقوم بها العمال الناشطين‪.‬‬

‫عاشرا‪ :‬صعوبات الدراسة ‪:‬‬

‫_صعوبة تطبيق الجانب الميداني‪.‬‬

‫_حداثة الموضوع‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة اإلدارية‬

‫‪ .1‬مفهوم القيادة اإلدارية‬

‫‪ .2‬أهمية القيادة اإلدارية‬
‫‪ .3‬طبيعة القيادة اإلدارية‬
‫‪ .4‬متطلبات القيادة اإلدارية‬
‫‪ .5‬تصنيف القيادة اإلدارية‬
‫‪ .6‬قياس القيادة اإلدارية‬
‫‪ .7‬نظريات القيادة اإلدارية‬
‫‪ .8‬أنماط القيادة اإلدارية‬
‫‪ .9‬العوامل المؤثرة على القيادة اإلدارية‬
‫‪ .10‬صفات القائد االدارية‬
‫‪ .11‬وسائل التأثير في القيادة اإلدارية‬
‫‪ .12‬خصائص القيادة اإلدارية الناجحة‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني‪ :‬القيادة اإلدارية‬

‫مفهوم القيادة اإلدارية‬ ‫‪.1‬‬
‫من بين التع‪hh‬اريف ال‪hh‬تي اهتمت بتحدي‪hh‬د مع‪hh‬نى القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة نج‪hh‬د بعض العلم‪hh‬اء والكت‪hh‬اب‬
‫يقولون بأنها‪ :‬القدرة التي يؤثر بها الم‪h‬دير على مرؤوس‪h‬يه وت‪h‬وجيههم بطريق‪h‬ة يتس‪h‬نى به‪h‬ا كس‪h‬ب‬
‫ط ‪hh‬اعتهم واح ‪hh‬ترامهم ووالئهم‪ ،‬وش ‪hh‬حذ هم ‪hh‬ومهم وخل ‪hh‬ق التع ‪hh‬اون بينهم في س ‪hh‬بيل تحقي ‪hh‬ق أه ‪hh‬داف‬
‫المؤسس‪hh‬ة" ويعرفه‪hh‬ا" أن‪hh‬ور أرس‪hh‬الن "بأنه‪hh‬ا " ‪ :‬الق‪hh‬درة على التوجي‪hh‬ه والتنس‪hh‬يق واالتص‪hh‬ال واتخ‪hh‬اذ‬
‫الق اررات والرقابة بهدف تحقيق غرض معين‪ ،‬وذلك باس‪h‬تعمال الت‪h‬أثير أو الس‪h‬لطة الرس‪h‬مية عن‪h‬د‬
‫الض‪hh‬رورة " ومن جمي‪hh‬ع ه‪hh‬ذه التع‪hh‬اريف نس‪hh‬تنتج أن القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة هي الجم‪hh‬ع بين خص‪hh‬ائص‬
‫ومم‪hh‬يزات عملي‪hh‬ة القي‪hh‬ادة والمتمثل‪hh‬ة في عملي‪hh‬ة الت‪hh‬أثير‪ ،‬والعملي‪hh‬ات اإلداري‪hh‬ة كالتخطي‪hh‬ط والتنظيم‬
‫والتنس‪hh‬يق بين الجه‪hh‬ود واألقس‪hh‬ام والف‪hh‬روع‪ ،‬والتنفي‪hh‬ذ للخط‪hh‬ط الموض‪hh‬وعة واتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات إلنج‪hh‬از‬
‫وتحقي‪hh‬ق األه‪hh‬داف المرس‪hh‬ومة‪ ،‬وك‪hh‬ل ذل‪hh‬ك م‪hh‬ع م ارع‪hh‬اة اس‪hh‬تجابة الع‪hh‬املين في المنظم‪hh‬ة ورض‪hh‬اهم‬
‫‪1‬‬
‫عن األعمال التي يقومون بها والعملية القيادية المتبعة من طرف المؤسسة‪.‬‬
‫ويع‪hh‬رف اح‪hh‬د الب‪hh‬احثين القي‪hh‬ادة االداري‪hh‬ون على انه‪hh‬ا تل‪hh‬ك النش‪hh‬اط االيج‪hh‬ابي ال‪hh‬ذي يباش‪h‬ره ش‪hh‬خص‬
‫معين في مجال االش‪h‬راف االداري (العملي‪h‬ة االداري‪h‬ة) على االخ‪h‬رين ‪،‬من اج‪h‬ل تحقي‪h‬ق اغ‪h‬راض‬
‫معينة بوسائل األثير واالستمالة باستعمال السلطة الرسمية عند اقتضاء الضرورة‪.‬‬
‫وتعرف ايضا بانها احسن الوسائل تفاعال بين االنسان والم‪h‬ادة والم‪h‬ال بأقص‪h‬ى كف‪h‬اءة انتاجه‪h‬ا‬
‫وباقل تكاليف ممكنة وضمن الوقت المحدد لتحقيق الهدف ‪.‬‬
‫وهي ايضا نشاط يمارسه القائد االداري في مجال االتحاد واصدار ق‪ h‬اررات واألوام‪hh‬ر واالش‪h‬راف‬
‫‪2‬‬
‫االداري على االخرين باستخدام السلطة الرسمية عن طريق االستمالة‬

‫أهمية القيادة اإلدارية‬ ‫‪.2‬‬

‫عبد الكريم درويش وليلى تكال‪ ،‬أصول اإلدارة العامة‪ ،‬مكتبة أنجلوا المصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،1997 ،‬ص ‪.75‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬نرجس بزغود واخرون‪ ،‬دور القيادة االدارية في تحقيق الفعالية التنظيمية للمنظمة ‪ ،‬جامعة ابو بكر بلكايد‪،‬تلمسان‪،‬ص‬
‫‪.170‬‬
‫‪21‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تكتس‪hh‬ي القي‪hh‬ادة أهمي‪hh‬ة كب‪hh‬يرة في الحي‪hh‬اة البش‪h‬رية بمختل‪hh‬ف ص‪hh‬ورها‪ ،‬فمن المس‪hh‬تحيل أن تس‪hh‬ير‬
‫أم‪hh‬ور البش‪hh‬ر دون قي‪hh‬ادة تص‪hh‬هر على توجي‪hh‬ه األف‪h‬راد لتحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المجتم‪hh‬ع وه‪hh‬ذا في مختل‪hh‬ف‬
‫ص‪hh‬ور الحي‪hh‬اة س‪h‬واء أك‪hh‬انت سياس‪hh‬ية أو اقتص‪hh‬ادية أم اجتماعي‪hh‬ة‪ ،‬فيق‪hh‬ول أحم‪hh‬د بن عب‪hh‬د المحس‪hh‬ن‬
‫العساف‪ :‬البد للمجتمعات البشرية من قيادة تنظم شؤونها وتقيم الع‪hh‬دل بينه‪hh‬ا وق‪h‬ديمًا ق‪h‬ال القائ‪hh‬د‬
‫الفرنسي نابليون (جيش من األرانب يقوده أسد أفض‪h‬ل من جيش من أس‪h‬ود يق‪h‬وده أرنب) وعلي‪h‬ه‬
‫‪1‬‬
‫فأهمية القيادة تكمن في‪:‬‬
‫أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫‪2‬‬
‫أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم واالستراتيجيات والسياسات‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تدعيم القوى االيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر اإلمكان‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫السيطرة على مشكالت العمل وحلها‪ ،‬وحسم الخالفات والترجيح بين اآلراء‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫تنمية وتدريب ورعاية األفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة‪ ،‬كما أن األفراد يتخذون من‬ ‫‪)5‬‬
‫القائد قدوة لهم‪:‬‬
‫مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة‪.‬‬ ‫‪)6‬‬
‫أنها التي تسهل للمؤسسة تحقيق األهداف المرسومة‪.‬‬ ‫‪)7‬‬
‫كما للقيادة كذلك أهمية من حيث أنها تساهم في حل المشاكل ومواكبة التغيرات التي تط ‪ h‬أر‬
‫على المحيط‪ ،‬باإلضافة إلى أنها وسيلة لإلفادة من اإليجابيات والتقليل من السلبيات‪.‬‬
‫طبيعة القيادة اإلدارية‬ ‫‪.3‬‬
‫التنسيق‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التنسيق يتص‪h‬ل في الواق‪h‬ع بج‪h‬وهر القي‪h‬ادة ويمكن النظ‪h‬ر في ذل‪h‬ك ل‪h‬دور القي‪h‬ادي في التنس‪h‬يق‬
‫على أن‪hh‬ه من أهم أدواره ووظ‪hh‬ائف إذ أن نس‪hh‬بة كب‪hh‬يرة من العم‪hh‬ل القي‪hh‬ادي هي دف‪hh‬ع األف‪h‬راد ال‪hh‬ذين‬
‫يملكون السلطة الستخدامها في مواقف سليمة‪.‬‬

‫عبد الرحيم بوخلخال‪ ،‬القيادة اإلدارية مفاهيم ونظريات‪ ،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬الجزائر‪ ،2013 ،‬ص‪.4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬عبد الرحيم بوخلخال‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.5‬‬

‫‪22‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وتتض‪hh‬من وظيف‪hh‬ة التنس‪hh‬يق تحقي‪hh‬ق والء األف ‪h‬راد أله‪hh‬داف المنظم‪hh‬ة حيث يتف‪hh‬انون في الس‪hh‬عي‬
‫نح ‪hh‬و تحقيقه ‪hh‬ا وتل ‪hh‬ك مهم ‪hh‬ة ش ‪hh‬اقة وتتطلب مه ‪hh‬ارة كب ‪hh‬يرة من القائ ‪hh‬د ذل ‪hh‬ك ألن األف ‪h‬راد لهم قيمتهم‬
‫الشخصية التي تؤثر في سلوكهم ولهم أهدافهم الشخصية المتعارضة ومه‪hh‬ارة القائ‪hh‬د في تع‪hh‬ديل‬
‫القيم وتنظيم السلوك التي تعوق تقدم التنظيم‪.‬‬
‫وفي األخير يمكن اإلشارة إلى أن وظيفة التنس‪h‬يق ليس‪h‬ت حك‪ h‬ار على القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة العلي‪hh‬ا‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫بل هي واجب القيادات األدنى بما في ذلك المشرفين على الموظفين‪.‬‬
‫االتصال‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ال يعم ‪hh‬ل التنس‪hh‬يق بفعالي ‪hh‬ة إال من خالل س‪hh‬هولة االتص ‪hh‬ال وفعاليت ‪hh‬ه‪ ،‬فعملي ‪hh‬ة االتص ‪hh‬ال إنم ‪hh‬ا‬
‫تمثل مسمار الربط الذي يجم‪hh‬ع بين كاف‪hh‬ة قن‪h‬وات التنظيم اإلداري‪ ،‬فأهمي‪hh‬ة االتص‪hh‬ال في اإلدارة‬
‫العام‪hh‬ة إنم‪hh‬ا تكمن في كون‪hh‬ه إح‪hh‬دى الوظ‪hh‬ائف األساس‪hh‬ية ال‪hh‬تي تق‪hh‬ع على ع‪hh‬اتق القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة‪،‬‬
‫إنه ‪hh‬ا الجه ‪hh‬از العص ‪hh‬بي للمنظم ‪hh‬ة وال ‪hh‬تي تبعث فيه ‪hh‬ا روح الحي ‪hh‬اة وت ‪hh‬دفع به ‪hh‬ا لتحقي ‪hh‬ق اله ‪hh‬دف‪،‬‬
‫وتتضح أهمية االتصال في قوة صلته بالتخطيط من جه‪hh‬ة وبإص‪hh‬دار الق‪ h‬اررات من ناحي‪hh‬ة ثاني‪hh‬ة‬
‫‪2‬‬
‫وبعملية الرقابة من ناحية أخرى‪.‬‬
‫الرقابة‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عن ‪hh‬دما تس ‪hh‬تخدم كلم ‪hh‬ة الرقاب ‪hh‬ة في اإلدارة فإنه ‪hh‬ا ال تع ‪hh‬ني التقيي ‪hh‬د أو اس ‪hh‬تغالل الس ‪hh‬لطة م ‪hh‬ع‬
‫الموظفين ب‪h‬ل إنه‪h‬ا تتعل‪h‬ق بالتوجي‪h‬ه‪ ,‬فالرقاب‪h‬ة في اإلدارة تص‪h‬ف نظ‪h‬ام المعلوم‪h‬ات ال‪h‬ذي يتض‪h‬من‬
‫الخطط والعملي‪h‬ات ال‪h‬تي تجع‪h‬ل القائ‪h‬د اإلداري يتأك‪h‬د من أن الم‪h‬وظفين يقوم‪h‬ون وب‪h‬أداء وظ‪h‬ائفهم‬
‫وأن المؤسس‪hh‬ة تس‪hh‬ير في االتج‪hh‬اه الص‪hh‬حيح لتحقي‪hh‬ق األه‪hh‬داف وبالت‪hh‬الي ف‪hh‬إن نظ‪hh‬ام الرقاب‪hh‬ة يس‪hh‬اهم‬
‫في تحقي‪hh‬ق األه‪hh‬داف‪ ,‬وذل‪hh‬ك عن طري‪hh‬ق تحقي‪hh‬ق التق‪hh‬دم المطل‪hh‬وب وعن طري‪hh‬ق توجي‪hh‬ه الع‪hh‬املين‬
‫وتح‪h‬ذيرهم عن‪hh‬د مواجه‪hh‬ة األخط‪hh‬ار فعملي‪hh‬ة المراقب‪hh‬ة هي مجموع‪hh‬ة الط‪hh‬رق المس‪h‬تخدمة في الرقاب‪hh‬ة‬
‫على عمليات التخطيط والتنظيم و القي‪hh‬ادة‪ .‬وتعت‪hh‬بر الرقاب‪hh‬ة هي الجه‪hh‬از العص‪hh‬بي للجس‪hh‬د ك‪hh‬امال‬

‫محمود شحماط‪ ،‬المدخل لعلم اإلدارة‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،2010 ،‬ص ‪.73‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد العزيز بي صالح جبتور‪ ،‬أصول ومبادئ اإلدارة العامة‪ ،‬الدار العلمية‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪2005 ،‬ـ‪ ،‬ص ‪.163‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪23‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فالرقاب ‪hh‬ة هي تل ‪hh‬ك العملي ‪hh‬ة ال ‪hh‬تي تق ‪hh‬وم على تجمي ‪hh‬ع المعلوم ‪hh‬ات وتص ‪hh‬حيح األخط ‪hh‬اء وبالت ‪hh‬الي‬
‫‪1‬‬
‫تصويب أداء الموظفين وتحسينه بالنهاية‬
‫متطلبات القيادة اإلدارية‬ ‫‪.4‬‬
‫التأثير‪ :‬القدرة على إحداث تغيير ما أو إيجاد قناعة ما‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫النف‪hh‬وذ‪ :‬الق‪hh‬درة على إح‪hh‬داث أم‪hh‬ر أو منع‪hh‬ه‪ ،‬وه‪hh‬و مرتب‪hh‬ط بالق‪hh‬درات الذاتي‪hh‬ة وليس ب‪hh‬المركز‬ ‫‪.2‬‬
‫‪2‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫السلطة القانونية‪ :‬وهي الحق المعطى للقائد في أن يتصرف ويطاع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تصنيف القيادة اإلدارية‬ ‫‪.5‬‬
‫القيادة التحويلية‬ ‫‪.1‬‬
‫تركز على إحداث تحوالت جذرية في الثقافة التنظيمية واألساليب اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫يعتبر الزعماء في هذا النوع من القيادة روادا ومبتكرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعتمدون على التواصل الفعال وبناء الثقة مع الموظفين لتحقيق التغييرات المطلوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة التقليدية‬ ‫‪.2‬‬
‫تعتمد على الهرمية والتوجيه الواضح من األعلى إلى األسفل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجع على االنضباط واالنتظام في األداء والتنفيذ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قد تكون أقل مرونة وتكيفا مع التغييرات السريعة في البيئة التنافسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة التمويلية‬ ‫‪.3‬‬
‫تركز على تحقيق األرباح وتعظيم قيمة المؤسسة للمساهمين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتميز القادة في هذا النمط بالتركيز الكبير على األداء المالي وتحليل البيانات المالية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة التحفيزية‬ ‫‪.4‬‬
‫تهتم بتحفيز وتحفيز الموظفين لتحقيق األهداف المؤسسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫بيتر شافيز‪ ،‬تحديات القيادة والفعالة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2005 ،‬ص ‪.96‬‬ ‫‪1‬‬

‫أيمن حسن الديراوي وأحمد فاروق أبوغبن‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬للمركز الديمقراطي العربي‪ ،‬ط‪ ،1‬برلين‪ ،2021 ،‬ص‪.44‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد اسالم‪ ،‬تصنيفات القيادة االدارية‪ ،‬مقال‪ 20/03/2023 ،‬على ساعة ‪13.00‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪24‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يستخدم القادة الحوافز المادية وغير المادية لتعزيز األداء والتفاني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة الشخصية‬ ‫‪.5‬‬
‫تركز على تطوير قدرات الفرد وتعزيز مهاراته الشخصية واالجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجع على النمو الشخصي والمهني من خالل التدريب والتطوير المستمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة التشاركية‬ ‫‪.6‬‬
‫تشجع على مشاركة الموظفين في عملي‪hh‬ة اتخ‪hh‬اذ الق‪ h‬اررات وتعزي‪hh‬ز التواص‪hh‬ل والتع‪hh‬اون داخ‪hh‬ل‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫يتميز القادة في هذا النمط باالستماع الفعال وتقدير اراء اآلخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قياس القيادة اإلدارية‬ ‫‪.6‬‬
‫دور القائد في النمو‬ ‫‪-‬‬
‫هل يعمل القائد على تطوير الشركة؟ أو يترك أث‪h‬ر للنم‪h‬و؟ وه‪h‬ل يحف‪h‬ز العم‪h‬ال أو الم‪h‬وظفين‬
‫على تمكين الشركة لتحقيق نموها؟ فهذه إحدى الطرق لقياس الكفاءة في القيادة‪.‬‬
‫فالقائ‪h‬د الجي‪h‬د يعم‪h‬ل على تحس‪h‬ين األداء المه‪h‬ني للم‪h‬وظفين‪ ،‬إو دارة تط‪h‬بيق العم‪h‬ل على نس‪h‬ق‬
‫‪1‬‬
‫صحيح‪ ،‬والتخطيط له ليحقق النمو‪.‬‬
‫النمو الفردي‬ ‫‪-‬‬
‫إن النمو والتط‪h‬وير بص‪h‬فة عام‪h‬ة‪ ،‬لن يتحق‪h‬ق بنم‪h‬و ط‪h‬رف دون ب‪h‬اقي األط‪h‬راف‪ ،‬وهن‪h‬ا ي‪h‬أتي دور‬
‫ُم مارسات القائ‪h‬د االس‪h‬تراتيجية‪ ،‬ف‪h‬إذا لم يه‪h‬دف جمي‪h‬ع األف‪h‬راد للنم‪h‬و‪ ،‬وتحقي‪h‬ق سلس‪h‬لة من النج‪h‬اح‬
‫المتوازن نحو تحقيق النمو للشركة‪ ،‬فإن القائد غير كفء لتطوير الشركة‪.‬‬
‫الربح المالي ووضع المقاييس‬ ‫‪-‬‬
‫يجب وضع المقاييس التي تقوم على عرض مؤشرات واضحة لم‪hh‬ا حقق‪hh‬ه القائ‪hh‬د‪ ،‬أي م‪hh‬ا ه‪hh‬و‬
‫عدد النجاح‪h‬ات ال‪h‬تي حققه‪h‬ا القائ‪h‬د؟ وال ينحص‪h‬ر األم‪h‬ر في المؤش‪h‬رات المالي‪h‬ة وحس‪h‬ب‪ ،‬فمقي‪h‬اس‬

‫محمد اسالم‪ ،‬تصنيفات القيادة االدارية‪ ،‬مقال‪ 20/03/2023 ،‬على ساعة ‪13.00‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪25‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الكف ‪hh h‬اءة يتحق ‪hh h‬ق أيًض ا في تحقي ‪hh h‬ق بعض أساس ‪hh h‬يات المنظم ‪hh h‬ة‪ ،‬مث ‪hh h‬ل تلبي ‪hh h‬ة حاج ‪hh h‬ات عملي ‪hh h‬ة‬
‫‪1‬‬
‫التسويق‪.‬‬
‫القيادة بالقدوة‬ ‫‪-‬‬
‫من الفط‪h‬رة البش‪h‬رية هي اتخ‪h‬اذ أح‪ًh‬د ا م‪h‬ا ق‪h‬دوة‪ ،‬والقائ‪h‬د الن‪h‬اجح ه‪h‬و نم‪h‬وذج للق‪h‬دوة بين م‪h‬وظفي‬
‫فريقها‪ ،‬إو ن وجدت توافر سمة القدوة في القائد‪ ،‬فهو من القائدين الفعالين حقا في شركتك‪.‬‬
‫الموقف العام في العمل‬ ‫‪-‬‬
‫س ‪hh‬يواجه القائ ‪hh‬د الفش ‪hh‬ل في ح ‪hh‬ال وج ‪hh‬ود م ‪hh‬وظفين محبطين في فريق ‪hh‬ه‪ ،‬ف ‪hh‬إن لم يقم باس ‪hh‬تخدام‬
‫أنم‪hh‬اط تحفيزي‪hh‬ة في عمل‪hh‬ه لتش‪hh‬جيع موظفي‪hh‬ه‪ ،‬فس‪hh‬تبقى أوض‪hh‬اع ه ‪h‬ؤالء الم‪hh‬وظفين س‪hh‬يئة‪ ،‬وتنتهي‬
‫باستقالتهم من الشركة‪ ،‬فالتحفيز عامل مهم في قياس أداء وكفاءة القيادة‪.‬‬
‫تسليم المسؤولية‬ ‫‪-‬‬
‫ال بد على القائد الناجح دراسة قدرات موظفيه لتسليم الش‪h‬خص المناس‪h‬ب مس‪h‬ؤولية م‪h‬ا‪ ،‬فهن‪h‬ا‬
‫يجب أن يعرف القائد من هو الموظف الكفؤ لك‪h‬ل مهم‪h‬ة ف‪h‬إن س‪h‬لمت المه‪h‬ام للش‪h‬خص الخط‪h‬اء‬
‫ق‪hh‬د ينتج عنه‪hh‬ا نت‪hh‬ائج س‪hh‬لبية كب‪hh‬يرة‪ ،‬ولكن القائ‪hh‬د الن‪hh‬اجح يع‪hh‬رف لمن يف‪hh‬وض المس‪hh‬ؤولية‪ ،‬ويعطي‬
‫‪2‬‬
‫الفرصة للموظفين اآلخرين للتدريب‪.‬‬
‫نظريات القيادة اإلدارية‬ ‫‪.7‬‬
‫نظرية السمات‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪hh h‬دأت الد ارس‪hh h‬ات الموض‪hh h‬وعية في تحلي‪hh h‬ل الق‪hh h‬ادة ب‪hh h‬التركيز على الق‪hh h‬ادة أنفس‪hh h‬هم بحث‪hh h‬ا عن‬
‫الخص‪hh‬ائص ال‪hh‬تي تجع‪hh‬ل من ش‪hh‬خص معين قائ‪hh‬دا‪ ,‬ترج‪hh‬ع أولى الد ارس‪hh‬ات تاريخي‪hh‬ا إلى اإلغري‪hh‬ق‬
‫والرومان‪ ،‬حيث كان يسود االعتقاد أن القادة يولدون قادة‪ ،‬وعرفت هذه النظرية باسم " الرج‪hh‬ل‬
‫العظيم"‪ ،‬وق‪hh‬د أفس‪hh‬حت ه‪hh‬ذه لنظري‪hh‬ة الطري‪hh‬ق أم‪hh‬ام منهج أك‪hh‬ثر واقعي‪hh‬ة في د ارس‪hh‬ة القي‪hh‬ادة ع‪hh‬رفت‬
‫باس‪hh‬م "نظري‪hh‬ة الس‪hh‬مات‪ ،‬وتعت‪hh‬بر ه‪hh‬ذه النظري‪hh‬ة أولى المح‪hh‬اوالت ال‪hh‬تي ظه‪hh‬رت في إط‪hh‬ار الم‪hh‬دخل‬
‫الف‪hh‬ردي لتفس‪hh‬ير ظ‪hh‬اهرة القي‪hh‬ادة‪ ،‬حيث تق‪hh‬وم ه‪hh‬ذه النظري‪hh‬ة على أس‪hh‬اس أن فاعلي‪hh‬ة القي‪hh‬ادة يتوق‪hh‬ف‬

‫‪ ،https://ar.lpcentre.com‬االطالع ‪ :‬التاريخ‪ ،28/03/2024 :‬الساعة‪.20:40 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،https://ar.lpcentre.com‬االطالع ‪ :‬التاريخ‪ ،28/03/2024 :‬الساعة‪.20:40 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪26‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫على ت ‪hh‬وفر س ‪hh‬مات معين ‪hh‬ة تمت ‪hh‬از به ‪hh‬ا شخص ‪hh‬ية القائ ‪hh‬د عي غ ‪hh‬يره‪ ،‬ويمكن إذا م ‪hh‬ا ت‪h h‬وافرت في‬
‫ش ‪hh‬خص م ‪hh‬ا الس ‪hh‬مات المش ‪hh‬تركة للقائ ‪hh‬د‪ 1،‬من أهمه ‪hh‬ا الق ‪hh‬درة القيادي ‪hh‬ة‪ ،‬ومه ‪hh‬ارة اإلنج ‪hh‬از‪ ،‬وتحم ‪hh‬ل‬
‫المس‪hh‬ؤولية‪ ،‬وروح المش‪hh‬اركة والمكان‪hh‬ة االجتماعي‪hh‬ة والق‪hh‬درة على تفهم والمواق‪hh‬ف‪ 2،‬وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا أش‪hh‬ار‬
‫إلي‪hh‬ه "س‪hh‬تودغيل" من خالل تقييم‪hh‬ه ألك‪hh‬ثر من خمس‪hh‬ة عش‪hh‬ر د ارس‪hh‬ة ميداني‪hh‬ة ق‪hh‬ام به‪hh‬ا الب‪hh‬احثون‬
‫‪3‬‬
‫لمعرفة السمات التي تجعل من إنسان ما قائدا ناجحا‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ولكن هذه النظرية لم تصمد طويال أمام االنتقادات الكثيرة التي وجهت لها ومن أهمها‪:‬‬
‫وجود عدد كبير من السمات التي يصعب حصرها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة قياس الصفات المحددة وتحديد الدرجة المطلوبة من كل سمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختالف األهمية النسبية لكل سمة من وقت آلخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن السمات المذكورة لم تتنبأ بدقة من هم األفراد الذين أصبحوا قادة في المنظمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ع‪h‬دم ش‪h‬مولية النظري‪h‬ة ألنه‪h‬ا لم تأخ‪h‬ذ في الحس‪h‬بان المتغ‪h‬يرات األخ‪h‬رى ذات الت‪h‬أثير على‬ ‫‪-‬‬
‫فاعلية القيادة‪.‬‬
‫ومع ذلك ال يمكن إغفال اإلسهام اإلداري الذي قدمته هذه النظرية والذي نب‪hh‬ه الب‪hh‬احثين إلى‬
‫ضرورة تطوير هذه النظرية مما أدى إلى ظهور النظريتين السلوكية والموقفة‪.‬‬
‫النظريات السلوكية‬ ‫‪‬‬
‫أدى عج ‪hh‬ز الب ‪hh‬احثين عن تحدي ‪hh‬د الس ‪hh‬مات المش ‪hh‬تركة بين الق ‪hh‬ادة إلى البحث في الس ‪hh‬لوكيات‬
‫التي تمارس من قبل قادة محددين‪ ،‬وفيم‪h‬ا إذا ك‪h‬انت هن‪h‬اك س‪h‬لوكيات متم‪h‬يزة للق‪h‬ادة‪ ،‬ول‪h‬ذا دعت‬
‫الحاج‪hh‬ة إلى د ارس‪hh‬ة م‪hh‬دى ت‪hh‬أثير س‪hh‬لوك القائ‪hh‬د على إنتاجي‪hh‬ة الع‪hh‬املين‪ ،‬وق‪hh‬د اس‪hh‬تفاد أص‪hh‬حاب ه‪hh‬ذا‬
‫االتج‪h‬اه من الجه‪hh‬ود ال‪hh‬تي ب‪hh‬دأها الب‪hh‬احثون في جامع‪hh‬ة "أي‪h‬وا" في الوالي‪h‬ات المتح‪h‬دة األمريكي‪hh‬ة في‬
‫أربعينيات القرن العشرين نتيجة حدثين هامين‪.‬‬

‫عبد الرحمن إبراهيم المحبوب‪ ،‬أبع‪h‬اد القي‪h‬ادة اإلداري‪h‬ة كم‪h‬ا ت اره‪h‬ا م‪h‬ديرات الم‪h‬دارس االبتدائي‪h‬ة‪ ،‬المجل‪h‬ة العربي‪h‬ة للتربي‪h‬ة‪ ،‬المجل‪h‬د‬ ‫‪1‬‬

‫السادس عشر‪ ،1996 ،‬ص‪.103‬‬

‫جمل الدين عبد العال‪ ،‬معايير اختيار القادة وأثرها في تقدم اإلدارة‪ ،‬مكتبة الفالح‪ ،‬الكويت‪ ،1992 ،‬ص ‪.377‬‬ ‫‪2‬‬

‫سيزالقي أندرو دي وجي مارك‪ ،‬السلوك التنظيمي واإلدارة‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1991 ،‬ص ‪.292‬‬ ‫‪3‬‬

‫عبد المعطي عساف‪ ،‬السلوك اإلداري في المنظمات المعاصرة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،1994 ،‬ص ‪.159‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪27‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ظهور حركة العالقات اإلنسانية في اإلدارة نتيجة دراسات هاوثورن‬ ‫‪-‬‬

‫إخفاق نظرية السمات في تقديم تفسير واضح ومقبول لفاعلية القيادة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتف‪h‬ترض ه‪h‬ذه النظري‪h‬ة أن العام‪h‬ل المح‪h‬دد لفاعلي‪h‬ة القي‪h‬ادة ه‪h‬و س‪h‬لوك القائ‪h‬د ال‪h‬ذي يتك‪h‬ون من‬
‫محص‪hh‬لة تفاع‪hh‬ل جمل‪hh‬ة األنش‪hh‬طة والتص‪hh‬رفات ال‪hh‬تي يب‪hh‬ديها في العم‪hh‬ل‪ ،‬وال‪hh‬تي وتش‪hh‬كل أس‪hh‬لوبا أو‬
‫نمطا عاما لقيادته‪ 1،‬ومن الدراسات التي أجريت ح‪h‬ول ال‪h‬دور الس‪h‬لوكي في القي‪h‬ادة ك‪h‬ان اله‪h‬دف‬
‫منها فحص العالقات بين سلوك القائ‪h‬د ومق‪h‬اييس القي‪h‬ادة الفعال‪h‬ة ومن أهم ه‪h‬ذه المق‪h‬اييس درج‪h‬ة‬
‫‪2‬‬
‫رضا المرؤوسين عن القائد ومستوى اإلنتاجية للمرؤوسين‪.‬‬

‫النظريات الموقفية‬ ‫‪‬‬

‫تقوم هذه النظرية على أساس أن القيادة الفاعلية تعتم‪h‬د على تفاع‪h‬ل الخص‪h‬ائص الشخص‪h‬ية‬
‫للقائ‪hh‬د وس‪hh‬لوكه وعوام‪hh‬ل الموق‪hh‬ف القي‪hh‬ادي نفس‪hh‬ه‪ ،‬أي أنه‪hh‬ا ترك‪hh‬ز على فك ‪h‬رة االرتب‪hh‬اط بين القي‪hh‬ادة‬
‫والموق‪hh‬ف وأن طبيع‪hh‬ة المواق‪hh‬ف والظ‪hh‬روف هي ال‪hh‬تي تح‪hh‬دد نوعي‪hh‬ة القائ‪hh‬د طالم‪hh‬ا أنه‪hh‬ا تتب‪hh‬اين من‬
‫تنظيم آلخر ومن وقت آلخر‪.‬‬
‫لذلك فمن الممكن أن يكون الفرد قائدا في موق‪h‬ف خ‪h‬اص وتابع‪h‬ا في موق‪h‬ف آخ‪h‬ر‪ ،‬وتف‪h‬ترض‬
‫هذه النظرية أن " المهارات القيادية ال تحركها إال المواقف والظروف التي يواجهها القائد‪ ،‬وأن‬
‫نوعي‪hh‬ة القي‪hh‬ادة تختل‪hh‬ف وفق‪hh‬ا الختالف المواق‪hh‬ف والظ‪hh‬روف وأن ب‪hh‬روز القي‪hh‬ادة تعتم‪hh‬د على وج‪hh‬ود‬
‫‪3‬‬
‫المشكالت"‪.‬‬
‫كم‪hh‬ا تف‪hh‬ترض ه‪hh‬ذه النظري‪hh‬ة ع‪hh‬دم وج‪hh‬ود نم‪hh‬ط قي‪hh‬ادي مث‪hh‬الي‪ ،‬وأن ظ‪hh‬روف الموق‪hh‬ف هي ال‪hh‬تي‬
‫تح ‪hh‬دد األس ‪hh‬لوب المناس ‪hh‬ب للقي ‪hh‬ادة‪ ،‬ومن العوام ‪hh‬ل الم ‪hh‬ؤثرة في األس ‪hh‬لوب القي ‪hh‬ادي نج ‪hh‬د‪ :‬ص ‪hh‬عوبة‬

‫محمد الحناوي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص ص ‪.23 ،22‬‬ ‫‪1‬‬

‫عب‪hh‬د الحمي‪hh‬د الفت‪hh‬اح المغ ‪h‬ربي‪ ،‬األص‪hh‬ول العلمي‪hh‬ة والتوجه‪hh‬ات المس‪hh‬تقبلية لم‪hh‬دير الق‪hh‬رن الواح‪hh‬د والعش ‪h‬رين‪ ،‬المكتب‪hh‬ة العص ‪h‬رية‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫القاهرة‪ ،2006 ،‬ص ‪..423‬‬

‫هاشم نور جمجوم‪ ،‬سيكولوجية اإلدارة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬ط‪ ،1‬جدة‪ ،1991 ،‬ص ‪.234‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪28‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المهم‪h‬ة‪ ،‬الص‪h‬فات (س‪h‬واء م‪h‬ا تعل‪h‬ق منه‪h‬ا بالقائ‪h‬د أو المرؤوس‪h‬ين)‪ ،‬نض‪h‬ج المرؤوس‪h‬ين‪ ،‬حاج‪h‬اتهم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫اتخاذ القرار الجماعي‪ ،‬العالقة بين القائد واألعضاء‪ ،‬مصادر قوة القائد‪.‬‬
‫أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪.8‬‬
‫من خالل معرفة أساليب القيادة المختلفة ستكون قادر على تحديد النقاط التي تساعدك في‬
‫إدارة الفريق بشكل أكثر كفاءة‪ ،‬أما في حالة كونك موظف فس‪hh‬يمكنك ذل‪hh‬ك من فهم رئيس‪hh‬ك في‬
‫العمل بفاعلية أكبر وبالتالي معرفة الطريقة األفضل للتعامل معه‪ ،‬وتنقسم أنماط القيادة إلى‪:‬‬
‫القيادة األوتوقراطية (الدكتاتورية)‬ ‫‪-‬‬
‫في هذا النم‪h‬ط يعتم‪h‬د قائ‪h‬د العم‪h‬ل بش‪h‬كل رئيس‪h‬ي على إعط‪h‬اء األوام‪h‬ر واإلجب‪h‬ار على فعله‪h‬ا‪،‬‬
‫فال يوضح الخط‪h‬ط أو الخط‪h‬وات القادم‪h‬ة ال‪h‬تي س‪h‬يخطوها الفري‪h‬ق‪ .‬ب‪h‬ل يمي‪h‬ل إلى اتخ‪h‬اذ مختل‪h‬ف‬
‫الق اررات بشكل منفرد دون استش‪hh‬ارة المحيطين ب‪hh‬ه‪ .‬أو أخ‪hh‬ذ آرائهم في عين االعتب‪hh‬ار‪ ،‬وي‪hh‬رى أن‬
‫على المرؤوسين اتباع ق ارراته فهو الشخص األكثر خبرة‪.‬‬
‫ال يجب أن يك‪hh h‬ون ه‪hh h‬ذا الن‪hh h‬وع من الق‪hh h‬ادة رافًض ا إلى س‪hh h‬ماع المحيطين ب‪hh h‬ه‪ ،‬ب‪hh h‬ل يمكن أن‬
‫يس‪hh‬تمع إلى كاف‪hh‬ة األفك‪hh‬ار واالقت ارح‪hh‬ات المختلف‪hh‬ة المقدم‪hh‬ة من قب‪hh‬ل المرؤوس‪hh‬ين‪ .‬ولكن عن‪hh‬د وقت‬
‫اتخاذ الق اررات لن يعطي أهمية سوى لوجهة نظره الخاصة‪.‬‬
‫وب ‪hh h‬الرغم من ك ‪hh h‬ون النم ‪hh h‬ط ال ‪hh h‬ديكتاتوري للقي ‪hh h‬ادة يتس‪hh h‬بب في إلح‪hh h‬اق الض ‪hh h‬رر النفس‪hh h‬ي على‬
‫معنوي‪hh‬ات الفري‪hh‬ق‪ .‬إال أن‪hh‬ه يض‪hh‬من للمؤسس‪hh‬ة س‪hh‬رعة اتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات‪ ،‬إو نج‪hh‬از المه‪hh‬ام على أكم‪hh‬ل‬
‫وجه ممكن‪ ،‬فلن يقوم القائد األوتوقراطي بأخذ موافقة أعضاء الفريق قبل إصدار أي قرار مما‬
‫‪2‬‬
‫يجعل عملية اتخاذ الق اررات سريعة وسهلة‪ ،‬ولكنه في المقابل يخسر دعم مرؤوسيه‪.‬‬
‫القيادة الديمقراطية‬ ‫‪-‬‬
‫يعتم ‪hh‬د القائ ‪hh‬د ال ‪hh‬ديمقراطي على إش‪h h‬راك فري ‪hh‬ق العم ‪hh‬ل في الق‪ h h‬اررات والخط‪h h‬وات ال ‪hh‬تي تتخ ‪hh‬ذها‬
‫المؤسس‪hh‬ة قب‪hh‬ل اإلق‪hh‬دام على تنفي‪hh‬ذها‪ .‬فيتقب‪hh‬ل آراء الع‪hh‬املين ويحترمه‪hh‬ا‪ .‬وغالب‪hh‬ا م‪hh‬ا يس‪hh‬تحوذ ه‪hh‬ذا‬
‫الن‪hh h‬وع من الق‪hh h‬ادة على إعج‪hh h‬اب فري‪hh h‬ق العم‪hh h‬ل ووالئهم ودعمهم الكام‪hh h‬ل‪ ،‬ويميل‪hh h‬ون إلى اإلب‪hh h‬داع‬

‫محمد إبراهيم‪ ،‬المدير واالتجاهات اإلدارية الحديثة‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬ط‪ ،1‬القاهرة‪ ،1997 ،‬ص ‪.365‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،https://www.e3melbusiness.com‬االطالع‪ :‬التاريخ‪ ،2024/04/12 :‬الساعة‪.21:30 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪29‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫واالبتكار بشكل أكبر لخدمة العمل‪ .‬وفي هذا النوع من أنماط القيادة يتسم القائ‪hh‬د بع‪hh‬دة ص‪hh‬فات‬
‫من ضمنها‪:‬‬
‫يأخذ اقتراحات فريق العمل بجدية‪ ،‬ويثق في رؤيتهم‪.‬‬ ‫•‬
‫يستمع إلى مشكالت المرؤوسين بانتباه بل ويعمل على إيجاد أفضل الحلول لها‪.‬‬ ‫•‬
‫ي ‪hh h‬ولي بعض األش ‪hh h‬خاص مه ‪hh h‬ام قيادي ‪hh h‬ة إو داري ‪hh h‬ة‪ .‬وال يواج ‪hh h‬ه مش ‪hh h‬كلة في تف ‪hh h‬ويض المه ‪hh h‬ام‬ ‫•‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫يكون أكثر مرونة في تطبيق قوانين ولوائح العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يوجه النقد ألحد أعضاء الفريق أمام اآلخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫يعطي للعالقات اإلنسانية أهمية كبيرة‪ .‬فيتفهم مشاعر الفريق ويحرص على تلبية رغب‪hh‬اتهم‬ ‫•‬
‫س ‪h‬واء على المس ‪hh‬توى الم ‪hh‬ادي أو المعن ‪hh‬وي من أج ‪hh‬ل خل ‪hh‬ق بيئ ‪hh‬ة عم ‪hh‬ل ص ‪hh‬حية ت ‪hh‬ؤدي لخل ‪hh‬ق‬
‫نجاح وفاعلية أكبر في العمل‪.‬‬
‫وينتج عن اتباع ه‪h‬ذا النم‪h‬ط من القي‪h‬ادة زي‪h‬ادة التع‪h‬اون بين األف‪h‬راد‪ ،‬والعم‪h‬ل في من‪h‬اخ أفض‪h‬ل‬
‫بمعنوي ‪hh‬ات مرتفع ‪hh‬ة وق ‪hh‬درة أك ‪hh‬بر على إظه ‪hh‬ار شخص ‪hh‬ياتهم ومه ‪hh‬اراتهم المختلف ‪hh‬ة‪ ،‬م ‪hh‬ع فتح الب ‪hh‬اب‬
‫‪1‬‬
‫لتحقيق المزيد من االبتكارات‪.‬‬
‫لكن بالرغم من المزايا العديد التي يملكها نمط القيادة الديمقراطي إال أن له بعض الجوانب‬
‫السلبية والتي تتمثل في‪:‬‬
‫بطء اتخاذ الق اررات نتيجة الحاجة ألخذ آراء العديد من األشخاص‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم القدرة على إشراك كافة األعضاء في الق اررات الهامة خاصة في المؤسسات الكبيرة‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم التزام فريق العمل في بعض األحيان نتيجة مرونة القيادة‪.‬‬ ‫•‬
‫بشكل عام يحتاج هذا النمط من القيادة للكثير من الوقت والجه‪hh‬د والتخطي‪hh‬ط الجي‪hh‬د من قب‪hh‬ل‬
‫القائد حتى يؤتي ثماره‪.‬‬
‫القيادة الحرة‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ،https://www.e3melbusiness.com‬االطالع‪ :‬التاريخ‪ ،2024/04/12 :‬الساعة‪.21:30 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪30‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يطلق على هذا النمط أيًض ا القيادة الفوضوية أو المتساهلة أو قيادة عدم التدخل‪ ،‬وفي هذا‬
‫األس ‪hh‬لوب يعطي القائ ‪hh‬د ق ‪hh‬در كب ‪hh‬ير ج‪ًh h‬د ا من الحري ‪hh‬ة للع ‪hh‬املين‪ ،‬فتك ‪hh‬ون ل ‪hh‬ديهم الحري ‪hh‬ة الكامل ‪hh‬ة‬
‫واالستقاللية في اتخاذ الق اررات المختلف‪hh‬ة‪ .‬فيف‪hh‬وض أعض‪hh‬اء الفري‪hh‬ق للقي‪hh‬ام بكاف‪h‬ة المه‪hh‬ام المس‪h‬ندة‬
‫إليها‪.‬‬
‫غالب ‪hh‬ا م ‪hh‬ا يتس ‪hh‬م أس ‪hh‬لوب القي ‪hh‬ادة الح‪h h‬رة بانع ‪hh‬دام الرؤي ‪hh‬ة والض ‪hh‬بابية تج ‪hh‬اه خط‪h h‬وات المؤسس ‪hh‬ة‬
‫والفريق‪ ،‬فيكتفي بتوصيل الق اررات أو الخطوط العريضة إلى باقي أعضاء الفريق دون‬
‫متابعة الخطى التي يتم المضي نحوها‪ .‬ومدى إنجاز الفريق للمهام المتعددة‪ .‬ويمتاز القائ‪hh‬د‬
‫المتساهل بعدة صفات من بينها‪:‬‬
‫إعطاء المرؤوسين حرية اتخاذ الق اررات الهامة دون الرجوع إليه‪.‬‬ ‫•‬
‫التساهل مع المتخاذلين في تأدية مهام عملهم‪.‬‬ ‫•‬
‫عقد اجتماعات تتسم بالفوضى وعدم الوضوح‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم إرشاد فريق العمل أو توجيهه بخطوات ورؤى واضحة‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يش ‪hh‬ارك في ح ‪hh‬ل األزم ‪hh‬ات أو المش ‪hh‬اكل‪ ،‬وي ‪hh‬ترك الع ‪hh‬املين يق ‪hh‬ررون كيفي ‪hh‬ة إيج ‪hh‬اد الحل ‪hh‬ول‬ ‫•‬
‫بمفردهم‪.‬‬
‫بالرغم من انعدام السيطرة على الفريق وعدم تماسك أفراد المجموعة الواحدة وشعورهم بع‪h‬دم‬
‫االت‪h‬زان في نم‪hh‬ط القي‪hh‬ادة الفوض‪hh‬وية‪ ،‬ب‪hh‬ل ووص‪hh‬ول األم‪hh‬ر إلى المس‪hh‬اءلة من قب‪hh‬ل الجه‪hh‬ات العلي‪hh‬ا‬
‫لإلدارة إال أنه يقدم فرصة ممتازة لذوي الكفاءات للتعبير عن أنفسهم بحرية كاملة‪ ،‬وق‪h‬درة غ‪h‬ير‬
‫‪1‬‬
‫محدودة على اإلبداع والتقدم في حالة كونهم على مستوى عالي من التعليم والكفاءة‪.‬‬
‫القيادة األبوية‬ ‫‪-‬‬
‫يدور هذا النمط من القي‪h‬ادة ح‪h‬ول اس‪h‬مه فيتس‪h‬م القائ‪h‬د األب بمعامل‪h‬ة مختل‪h‬ف أعض‪h‬اء الفري‪h‬ق‬
‫كوالد لهم فهو رب األسرة‪ .‬الذي يحرص على حماي‪h‬ة أفراده‪h‬ا وت‪h‬وجيههم بأفض‪h‬ل طريق‪h‬ة ممكن‪h‬ة‬
‫للوصول بهم إلى بر األمان‪.‬‬

‫‪ ،https://www.e3melbusiness.com‬االطالع‪ :‬التاريخ‪ ،2024/04/12 :‬الساعة‪.21:30 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪31‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يركز هذا النمط من القيادة على العالقات الشخصية في المقام األول‪ .‬ويقوم على االحترام‬
‫المتبادل بين فريق العمل وأبيهم والذي يحرص على توفير كافة سبل الراحة‬
‫والمناخ المناسب إلنتاجية أفضل في العمل‪.‬‬
‫يرى الكثير من القادة أن لهذا األسلوب مزايا فريدة‪ ،‬فعن‪h‬د اتب‪h‬اع ه‪h‬ذا الن‪h‬وع من القي‪h‬ادة يعم‪h‬ل‬
‫المرؤوسين بكفاءة أك‪h‬بر نتيج‪h‬ة لش‪h‬عورهم ب‪h‬الوالء واالمتن‪h‬ان تج‪h‬اه قائ‪h‬د الفري‪h‬ق‪ .‬وبالفع‪h‬ل بع‪h‬د ه‪h‬ذا‬
‫النم‪hh‬ط من أك‪hh‬ثر األس‪hh‬اليب ال‪hh‬تي تض‪hh‬من ل‪hh‬ك نت‪hh‬ائج س‪h‬ريعة‪ ،‬ومع‪hh‬دالت نج‪hh‬اح س‪h‬ريعة‪ ،‬وذل‪hh‬ك في‬
‫حالة امتالك فريق كفء يرغب في التقدم على مستوى عال من التعليم والمهارة‪.‬‬
‫لكن بالرغم من تبني الكثيرون لهذا النهج‪ ،‬إال أنه يحمل بعض العيوب ومنها‬
‫ال يمكن تطبيق النمط األبوي في حالة انعدام الثقة بين فريق العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫ال يفضل قطاع كبير من العاملين السلطة األبوية عليهم في العمل‪ ،‬بل يشعر البعض‬ ‫•‬
‫بالضغط نتيجة الشعور باالمتنان‪.‬‬
‫استغالل المرؤوسين لقائدهم في بعض األحيان‪.‬‬ ‫•‬
‫توحد قائد الفريق مع الفريق بشكل أكبر من الالزم وانخراطه في مشاكلهم الخاصة‪.‬‬ ‫•‬
‫ليس ش‪hh‬رطا أن يل‪hh‬تزم قائ‪hh‬د الفري‪hh‬ق بنم‪hh‬ط مح‪hh‬دد من أنم‪hh‬اط القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة‪ ،‬فتتغ‪hh‬ير أس‪hh‬اليب‬
‫‪1‬‬
‫القادة تبًع ا للمواقف واألوضاع التي تمر بها المؤسسة ويحتاج إليها العمل‪.‬‬
‫فالقائد الذكي هو القادر على مزج مختلف أنماط القيادة ليخرج بنمطه الخاص ال‪hh‬ذي يحق‪hh‬ق‬
‫أقصى استفادة ممكنة بين فريق العمل‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة على القيادة اإلدارية ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬
‫الشك أن القيادة اإلدارية عالقة تبادل وتأثير بين القادة والتابعين له‪ ،‬وهذه العالقة تتم في‬
‫إطار مناخ وظروف المنظمة التي يعمل بها القائد اإلداري‪ ،‬كما أن هناك العديد من العوامل‬
‫والمؤثرات التي تؤثر على القيادة اإلدارية إيجابًا أو سلبًا واهم هذه العوامل ‪:‬‬
‫ص‪hh h‬فات وشخص‪hh h‬يات المرؤوس‪hh h‬ين (الت‪hh h‬ابعين) وه‪hh h‬ذه الص‪hh h‬فات ق‪hh h‬د تك‪hh h‬ون الص‪hh h‬فات‬ ‫‪-‬‬
‫الجسمية أو النفسية أو السلوكية‪.‬‬

‫‪ ،https://www.e3melbusiness.com‬االطالع‪ :‬التاريخ‪ ،2024/04/12 :‬الساعة‪.21:30 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪32‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أه ‪hh‬داف المنظم ‪hh‬ة (مك ‪hh‬ان العم ‪hh‬ل) س ‪h‬واء أه ‪hh‬دافها اإلس ‪hh‬تراتيجية‪ ،‬أو األه ‪hh‬داف قص ‪hh‬يرة‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫المدى‪.‬‬
‫ن‪h‬وع منظم‪h‬ة العم‪h‬ل س‪h‬واء من حيث حجمه‪h‬ا أو ن‪h‬وع إنتاجه‪h‬ا‪ ،‬أو األس‪h‬اليب التنظيمي‪h‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫وهيكلها التنظيمي‪ ،‬أو نوع القرار فيها‪ ،‬ونوع المهام‪ ،‬ونوع الحوافز‪ ،‬وجماعة العمل‪.‬‬
‫الظ ‪hh‬روف والعوام ‪hh‬ل البيئي ‪hh‬ة المحيط ‪hh‬ة بمنظم ‪hh‬ة العم ‪hh‬ل‪ ،‬أي م ‪hh‬ا تم ‪hh‬ر ب ‪hh‬ه المنظم ‪hh‬ة من‬ ‫‪-‬‬
‫ظ ‪hh‬روف وعوام ‪hh‬ل م ‪hh‬ؤثرة س ‪h‬واء في بيئته ‪hh‬ا العام ‪hh‬ة أو بيئته ‪hh‬ا الداخلي ‪hh‬ة؛ ل ‪hh‬ذلك نج ‪hh‬د أن‬
‫القي ‪hh‬ادة اإلداري ‪hh‬ة الفعال ‪hh‬ة هي تل ‪hh‬ك القي ‪hh‬ادة ال ‪hh‬تي ت ‪h‬راعي ك ‪hh‬ل ه ‪hh‬ذه العوام ‪hh‬ل والم ‪hh‬ؤثرات‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫صفات القائد االدارية‬ ‫‪.10‬‬
‫يتمتع القائد اإلداري بمجموعة من الصفات والخصائص التي تميزه عن غيره نذكر منها ‪:‬‬
‫طبيع‪hh h‬ة العم‪hh h‬ل حيث يغلب على عم‪hh h‬ل القائ‪hh h‬د الغاي‪hh h‬ات البعي‪hh h‬دة الم‪hh h‬دى والعم‪hh h‬ل في جمي‪hh h‬ع‬ ‫•‬
‫المج‪hh‬االت لتش‪hh‬مل الج‪hh‬انب الف‪hh‬ني واإلب‪hh‬داعي بحيث ي‪hh‬درك القائ‪hh‬د األه‪hh‬داف البعي‪hh‬دة والك‪hh‬برى‬
‫فهو يهتم بالتخطيط‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التحفيز‪ ،‬والتنفيذ‪ ،‬والرقابة‪ ،‬والمتابعة‪ ،‬والتقويم‪.‬‬
‫االهتم ‪hh h‬ام يرتب ‪hh h‬ط بالج ‪hh h‬انب الف ‪hh h‬ني واإلب ‪hh h‬داعي للقائ ‪hh h‬د الق ‪hh h‬درة على التنب ‪hh h‬ؤ ويهتم بالحاض ‪hh h‬ر‬ ‫•‬
‫والمس‪hh‬تقبل‪ ،‬ويض‪hh‬ع الحل‪hh‬ول‪ ،‬فه‪hh‬و حس‪hh‬ب رأيهم يع‪hh‬ني ب‪hh‬التغيير وي‪hh‬دعو للتط‪hh‬وير واإلص‪hh‬الح‬
‫والتجديد‪ ،‬ويدفع العمل إلى األمام ويطور أساليبه‪ ،‬أما المدير فهو يهتم بالحاضر‪.‬‬
‫الس ‪hh‬لطة والنف ‪hh‬وذ حيث ينظ ‪hh‬ر لت ‪hh‬أثير ك ‪hh‬ل منهم‪ ،‬فالم ‪hh‬دير يس ‪hh‬تمد س ‪hh‬لطته ونف ‪hh‬وذه من مرك‪h h‬زه‬ ‫•‬
‫الرس‪h‬مي (ال‪h‬وظيفي)‪ ،‬وال‪h‬تي تس‪h‬تمد ش‪h‬رعيتها من الق‪h‬انون‪ ،‬ويس‪h‬تمد القائ‪h‬د س‪h‬لطته ونف‪h‬وذه من‬
‫خالل قدرته على التأثير اإليجابي ومكانته بين العاملين‪ ،‬ومن هذا المنظور قالوا أن‪hh‬ه ليس‬
‫بالض ‪hh‬رورة أن يك ‪hh‬ون ك ‪hh‬ل إداري قائ ‪hh‬د‪ ،‬ولك ‪hh‬ل قائ ‪hh‬د يمكن أن يك ‪hh‬ون إداري ‪hh‬ا فع ‪hh‬اال ‪ ،‬فالقي ‪hh‬ادة‬
‫عالق‪hh‬ة بين القائ‪hh‬د والجماع‪hh‬ة التابع‪hh‬ة ل‪hh‬ه وال‪hh‬تي ت‪hh‬ؤدي إلى رض‪hh‬ا الجماع‪hh‬ة ب‪hh‬ه وبقبول‪hh‬ه ل‪hh‬دوره‬
‫‪2‬‬
‫القيادي‪.‬‬

‫‪ 1‬عقيل ابوبكر غلب**ون ومحم‪,,‬د يوس**ف خال**د‪ ،‬القي**ادة اإلداري**ة والتغي**ير بمنظم**ات األعم**ال‪ ،‬المؤتمر الدولي ح ول‬
‫الدعوة واإلدارة اإلسالمية‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية الماليزية‪ ،‬كلية القيادة واإلدارة‪ ،2010 ،‬ص‪.5‬‬
‫محسن محمود عباصرة‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.140‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪33‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الس‪hh‬لوك ي‪hh‬روا أن الس‪hh‬لوك القي‪hh‬ادي ليس جام‪hh‬دا وال يتص‪hh‬ف ب‪hh‬الروتين‪ ،‬فه‪hh‬و يتم‪hh‬يز بالحيوي‪hh‬ة‬ ‫•‬
‫والديناميكية‪ ،‬والنشاط الدائم والهادف لدفع العاملين والعامل إلى أمام‪ ،‬حيث تنشط مش‪hh‬اعر‬
‫التفاع ‪hh‬ل االجتم ‪hh‬اعي بين القائ ‪hh‬د والت ‪hh‬ابعين في حين ي ‪hh‬روا أن هن ‪hh‬اك نوع ‪hh‬ا من التباع ‪hh‬د بين‬
‫المدير ومرؤوسيه‪.‬‬
‫وحتى يستطيع القائد أن يقوم بدوره ويؤدي المهام القيادية لزي‪hh‬ادة فعالي‪hh‬ة المؤسس‪hh‬ة‪ ،‬الب‪hh‬د من‬
‫توفر كفاءات ومهارات فنية وقيادية تجعله قاد ار على التأثير في سلوك العاملين‪.‬‬
‫وقد وضع "روب‪h‬رت ك‪h‬اتر" تص‪h‬ور بن‪h‬اءا على أس‪h‬اس ض‪h‬رورة ت‪h‬وافر أرب‪h‬ع مه‪h‬ارات ل‪h‬دى القائ‪h‬د‬
‫اإلداري‪ ،‬ويمكن تصنيف هذه المهارات إلى المجموعات التالية ‪:‬‬
‫المه ‪hh‬ارات الذاتي ‪hh‬ة‪ :‬تتمث ‪hh‬ل المه ‪hh‬ارات الذاتي ‪hh‬ة في بعض الس ‪hh‬مات والق ‪hh‬درات الالزم ‪hh‬ة في بن ‪hh‬اء‬ ‫•‬
‫شخصية األفراد ليصبحوا قادة وتتمثل في ‪:‬‬
‫الس‪hh‬مات الجس‪hh‬مية‪ :‬تش‪hh‬مل الص‪hh‬فات الجس‪hh‬مية كاف‪hh‬ة االس‪hh‬تعدادات ال‪hh‬تي تب‪hh‬دو أنه‪hh‬ا تتص‪hh‬ل‬ ‫‪‬‬
‫بالناحي‪hh h‬ة الجس‪hh h‬مية‪ :‬كالقام‪hh h‬ة الهيئ‪hh h‬ة الص‪hh h‬حة الجس‪hh h‬مية والنفس‪hh h‬ية الق‪hh h‬وة البدني‪hh h‬ة النش‪hh h‬اط‬
‫والحيوية‪ ،‬كل هذا تمكن القائد اإلداري من أن يزيد الحيوية والنش‪hh‬اط في مرؤوس‪hh‬يه للعم‪hh‬ل‬
‫تحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬
‫الق ‪hh h‬درات العقلي ‪hh h‬ة أن ‪hh h‬ه مجموع ‪hh h‬ة االس ‪hh h‬تعدادات الفكري ‪hh h‬ة والع ‪hh h‬ادات الذهني ‪hh h‬ة واالعتق ‪hh h‬ادات‬ ‫‪‬‬
‫األساس ‪hh‬ية ل ‪hh‬دى ف ‪hh‬رد من األف‪h h‬راد‪ ،‬وهي ق ‪hh‬درات تختل ‪hh‬ف من ش ‪hh‬خص آلخ ‪hh‬ر حس ‪hh‬ب البيئ ‪hh‬ة‬
‫والمجتم ‪hh‬ع‪ .‬ويعت ‪hh‬بر ال ‪hh‬ذكاء من أهم الق ‪hh‬درات العقلي ‪hh‬ة الالزم ‪hh‬ة للقي ‪hh‬ادة‪ ،‬ألن ‪hh‬ه يجع ‪hh‬ل القائ ‪hh‬د‬
‫‪1‬‬
‫يتعرف على المشكالت ومواجهتها‪.‬‬
‫التمتع بروح المرح والدعابة مما يجعله بعي‪hh‬دا عن الص‪h‬رامة ويس‪h‬اعده على إقام‪hh‬ة عالق‪h‬ات‬ ‫‪‬‬
‫ودية مع مرؤوسيه‬
‫ض‪hh‬بط النفس تع‪hh‬ني ه‪hh‬ذه الس‪hh‬مة الق‪hh‬درة على ض‪hh‬بط الحساس‪hh‬ية‪ ،‬وقابلي‪hh‬ة االنفع‪hh‬ال‪ ،‬ومنعهم‪hh‬ا‬ ‫‪‬‬
‫من تعوي‪hh‬ق الق‪hh‬درات الجس‪hh‬مية والنفس‪hh‬ية‪ ،‬فالقائ‪hh‬د الن‪hh‬اجح ه‪hh‬و ال‪hh‬ذي يك‪hh‬ون لدي‪hh‬ه الق‪hh‬درة على‬
‫إدارة نفسه قبل إدارة اآلخرين‪ ،‬ويتطلب منه أن يكون هادئا‪.‬‬

‫محسن محمود عباصرة‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.144‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪34‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المه ‪hh‬ارات الفني ‪hh‬ة‪ :‬يقص ‪hh‬د به ‪hh‬ا المعرف ‪hh‬ة المتخصص ‪hh‬ة في ف ‪hh‬رع من ف ‪hh‬روع العلم‪ ،‬وهي معرف ‪hh‬ة‬ ‫•‬
‫القائ‪hh‬د المتعمق‪hh‬ة في األش‪hh‬ياء‪ ،‬وعل‪hh‬وم المعرف‪hh‬ة أو التخص‪hh‬ص‪ ،‬وبراعت‪hh‬ه في اس‪hh‬تخدام الط‪hh‬رق‬
‫العملية المتاحة‪ ،‬والوس‪h‬ائل الفني‪hh‬ة الض‪hh‬رورية إلنج‪h‬از العم‪hh‬ل‪ ،‬وه‪hh‬ذه المعرف‪h‬ة يمكن الحص‪hh‬ول‬
‫عليها بالدراسة والخبرة والتدريب ومن أهم هذه الميزات‪:‬‬
‫القدرة على تحمل المسؤولية‪ ،‬والثقة في النفس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫له الفهم العميق والشامل لألمور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قدرته على تمييز الجوانب العامة وغير العامة للمشكلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإليمان بالهدف والقدرة على تحققه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المه ‪hh‬ارات اإلنس ‪hh‬انية تع ‪hh‬ني ق ‪hh‬درة القائ ‪hh‬د على التعام ‪hh‬ل م ‪hh‬ع مرؤوس ‪hh‬يه وتنس ‪hh‬يق جه ‪hh‬ودهم‪،‬‬ ‫•‬
‫وخلق روح العم‪hh‬ل الجم‪hh‬اعي بينهم‪ ،‬وه‪hh‬ذا يتطلب وج‪h‬ود الفهم المتب‪hh‬ادل بين‪hh‬ه وبينهم ومن‬
‫‪1‬‬
‫السمات التي ترتبط بالمهارة اإلنسانية للقائد‪:‬‬
‫االستقامة وتكامل الشخصية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قدرته على التعامل مع األفراد وبناء عالقات طيبة مع الجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إفساح المجال إلظهار روحهم االبتكارية فيما يقومون به من األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدراكه الواعي لميول واتجاهات مرؤوسيه ‪ ،‬وفهم مشاعرهم‪ ،‬وثقته فيهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المهارات الذهنية‪ :‬يعني قدرة القائ‪hh‬د على رؤي‪hh‬ة التنظيم ال‪hh‬ذي يق‪hh‬وده‪ ،‬وفهم‪hh‬ه للت ارب‪hh‬ط بين‬ ‫•‬
‫أج ازئ‪hh‬ه ونش‪hh‬اطاته‪ ،‬وأث‪hh‬ر التغ‪hh‬يرات ال‪hh‬تي ق‪hh‬د تح‪hh‬دث في أي ج‪hh‬زء من‪hh‬ه على بقي‪hh‬ة أج ازئ‪hh‬ه‬
‫وقدرته على تصور وفهم عالق‪h‬ات الموظ‪h‬ف ب‪h‬التنظيم‪ ،‬وعالق‪h‬ات التنظيم كك‪h‬ل المجتم‪h‬ع‬
‫الذي يعمل في إطاره‪.‬‬
‫وسائل التأثير في القيادة اإلدارية‬ ‫‪.11‬‬

‫ماهر محمد صالح حسن‪ ،‬القيادة أساسيات ونظريات ومفاهيم‪ ،‬دار الكندي للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ، 2009 ،1‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫ص ‪. 99 90‬‬
‫‪35‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫يس ‪hh‬تخدم الق ‪hh‬ادة ع ‪hh‬ددا من الوس ‪hh‬ائل للت ‪hh‬أثير على مرؤوس ‪hh‬يهم وذل ‪hh‬ك حس ‪hh‬ب الموق ‪hh‬ف وحس ‪hh‬ب‬
‫طبيع‪hh‬ة المرؤوس‪hh‬ين أو الت‪hh‬ابعين واتجاه‪hh‬اتهم نح‪hh‬و عملهم‪ ،‬ومن وس‪hh‬ائل وأدوات الت‪hh‬أثير القي‪hh‬ادي‬
‫التي يمكن للقائد التأثير في مرؤوسيه كما يرى الكثير من الباحثين ما يلي‪:‬‬
‫ق‪hh‬وة الش‪hh‬رعية وهي م‪hh‬ا يس‪hh‬مى بس‪hh‬لطة المنص‪hh‬ب ومص‪hh‬درها ال‪hh‬دور الرس‪hh‬مي ال‪hh‬ذي يش‪hh‬غله‬ ‫‪-1‬‬
‫ص‪hh h‬احب الق‪hh h‬وة الش‪hh h‬رعية‪ ،‬وال‪hh h‬ذي يؤهل‪hh h‬ه الن يص‪hh h‬در األوام‪hh h‬ر ‪ -‬في ح‪hh h‬دود الس‪hh h‬لطة‬
‫المفوض‪hh‬ة ل‪hh‬ه وان يطلب من مرؤوس‪hh‬يه االل‪hh‬تزام به‪hh‬ا‪ .‬ف‪hh‬القوة هن‪hh‬ا ال تكمن في العالق‪hh‬ات‬
‫ولكن في المركز الذي يشغله‪.‬‬
‫ق ‪hh‬وة المعرف ‪hh‬ة أو الخ ‪hh‬برة وهي الق ‪hh‬وة ال ‪hh‬تي يمتلكه ‪hh‬ا بعض األش ‪hh‬خاص نتيج ‪hh‬ة مع ‪hh‬رفتهم‬ ‫‪-2‬‬
‫وخ‪hh h‬برتهم المتم‪hh h‬يزة في مج‪hh h‬ال أو أك‪hh h‬ثر من مج‪hh h‬االت العم‪hh h‬ل‪ ،‬وال‪hh h‬تي ت‪hh h‬ؤهلهم للتعام‪hh h‬ل‬
‫بطريق‪hh‬ة س‪hh‬ليمة م‪hh‬ع المواق‪hh‬ف التنظيمي‪hh‬ة المختلف‪hh‬ة وتكس‪hh‬بهم بالت‪hh‬الي ق‪hh‬وة على اآلخ ‪h‬رين‪،‬‬
‫فتزداد قدرة القائد على التأثير كلما كان على دراية كبيرة بالنشاط الذي يعمل فيه‪.‬‬
‫قوة المكافأة وتش‪h‬ير ه‪hh‬ذه الق‪hh‬وة إلى ق‪h‬درة القائ‪hh‬د على مكاف‪h‬أة الم‪hh‬رؤوس أو عقاب‪hh‬ه بحس‪h‬ب‬ ‫‪-3‬‬
‫نت‪hh‬ائج األعم‪hh‬ال ال‪hh‬تي يق‪hh‬وم به‪hh‬ا ‪ .‬فكلم‪hh‬ا زادت إمكاني‪hh‬ة القائ‪hh‬د في توزي‪hh‬ع المكاف‪hh‬آت كلم‪hh‬ا‬
‫زادت قدرته على التأثير على األفراد‪.‬‬
‫قوة اإلكراه وتشير إلى قدرة القائ‪hh‬د على إجب‪hh‬ار الموظ‪hh‬ف على إطاع‪hh‬ة أوام‪h‬ره ومحاس‪hh‬بته‬ ‫‪-4‬‬
‫على نتائج أعماله عن طريق استثارة الخوف والتهديد وتوقيع الجزاء‪.‬‬
‫قوة اإلعجاب واالنتماء الشخصي يعتمد القائد أحيانا على إعجاب التابعين وانتم‪hh‬ائهم‬ ‫‪-5‬‬
‫لشخصيته‪ ،‬ومحاكاتهم للسلوك الذي يسعى إليه‪ ،‬وتعتمد صور المحاك‪hh‬اة‪ ،‬أساس‪hh‬ا على‬
‫كون التابعين يتأثرون بصفات القائد بسب إعجابهم بشخص‪hh‬يته وص‪hh‬فاته‪ .‬وق‪hh‬د يس‪hh‬تثمر‬
‫‪1‬‬
‫القائد هذه الظاهرة في تنمية أنماط سلوكية معينة باتجاه تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ق ‪hh‬وة اإلقن ‪hh‬اع يس ‪hh‬تطيع القائ ‪hh‬د الت ‪hh‬أثير في الت ‪hh‬ابعين من خالل اس ‪hh‬تمالتهم إو قن ‪hh‬اعهم ب ‪hh‬ان‬ ‫‪-6‬‬
‫الس ‪hh h‬لوك المطل ‪hh h‬وب أداؤه يمث ‪hh h‬ل أفض ‪hh h‬ل الوس ‪hh h‬ائل الهادف ‪hh h‬ة لتحقي ‪hh h‬ق إش ‪hh h‬باع حاج ‪hh h‬اتهم‬

‫بطرس حالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،2020 ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪36‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫وطموح‪hh‬اتهم‪ .‬ويعتم‪hh‬د ه‪hh‬ذا األس‪hh‬لوب على الق‪hh‬درة ال‪hh‬تي يمتلكه‪hh‬ا القائ‪hh‬د في إيض‪hh‬اح س‪hh‬بل‬
‫إشباع حاجات التابعين وقدرته على اإلقناع‪.‬‬
‫اإللهام إو لهاب الحماس يعتمد القائد أحيانا على تقوية روح الحماس لدى الت‪hh‬ابعين من‬ ‫‪-7‬‬
‫خالل الضرب على أوتار القيم والمثل ال‪h‬تي من ش‪h‬أنها أن ت‪h‬دفعهم إلى ممارس‪h‬ة س‪h‬لوك‬
‫معين‪ ،‬فق ‪hh‬د يش ‪hh‬جع القائ ‪hh‬د مرؤوس ‪hh‬يه للقي ‪hh‬ام ب ‪hh‬أداء معين باعتب ‪hh‬اره مؤش ‪ h‬ار أساس ‪hh‬يا لل ‪h‬والء‬
‫للمنظم‪hh‬ة واإلخالص له‪hh‬ا‪ .‬أو ق‪hh‬د يح‪hh‬رك فيهم االن‪hh‬دفاع ألداء معين اس‪hh‬تنادا لقيم الوف‪hh‬اء‬
‫أو الصداقة أو المودة‪.‬‬
‫تنمية أو تغيير القيم والمعتق‪h‬دات يس‪h‬تخدم القائ‪h‬د ص‪h‬ور اإلله‪h‬ام إو له‪h‬اب الحم‪h‬اس عن‪h‬دما‬ ‫‪-8‬‬
‫يعتق‪hh‬د ب‪hh‬ان القيم والمعتق‪hh‬دات ارس‪hh‬خة في وج‪hh‬دان الت‪hh‬ابعين‪ ،‬أم‪hh‬ا عن‪hh‬دما ال يج‪hh‬دها ارس‪hh‬خة‬
‫في أذهانهم فانه يلجا إلى تنميتها واستخدامها لتحقي‪hh‬ق اس‪hh‬تجابة الت‪hh‬ابعين إو ذع‪hh‬انهم ل‪hh‬ه‪،‬‬
‫ول ‪hh‬ذلك غالب ‪hh‬ا م ‪hh‬ا يلج ‪hh‬ا القائ ‪hh‬د إلى تنمي ‪hh‬ة وتقوي ‪hh‬ة القيم والمعتق ‪hh‬دات ال ‪hh‬تي يج ‪hh‬د ض ‪hh‬رورة‬
‫اعتماده‪hh‬ا في تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المنظم‪hh‬ة‪ ،‬مث‪hh‬ل اح‪hh‬ترام التقالي‪hh‬د‪ ،‬وال‪h‬والء للمنظم‪hh‬ة‪ ،‬ونك‪h‬ران‬
‫الذات والطاعة‪ ،‬وقد تستغرق مدة ترسيخ هذه المعتقدات زمن‪hh‬ا ط‪hh‬ويال ألن‪hh‬ه يلج‪hh‬ا أحيان‪hh‬ا‬
‫إلى إعط‪hh‬اء جرع‪hh‬ات توجيهي‪hh‬ة إو رش‪hh‬ادية مكثف‪hh‬ة وباس‪hh‬تمرار ‪ ،‬من اج‪hh‬ل اعتماده‪hh‬ا أساس‪hh‬ا‬
‫رشيدا في تحقيق األهداف المطلوبة‪.‬‬
‫المش‪hh h h‬اركة في اتخ‪hh h h‬اذ الق ‪h h h‬رار يمكن للقائ‪hh h h‬د أن ي‪hh h h‬ؤثر في س‪hh h h‬لوك الت‪hh h h‬ابعين من خالل‬ ‫‪-9‬‬
‫اشتراكهم في الق اررات المتخذة والمطلوب تنفيذها ‪ .‬ومن ش‪h‬ان المش‪h‬اركة أن تنمي ل‪hh‬دى‬
‫الت‪hh‬ابعين درج‪hh‬ات عالي‪hh‬ة من الحم‪hh‬اس نح‪hh‬و الق ‪h‬رار المتخ‪hh‬ذ واالل‪hh‬تزام ب‪hh‬ه كم‪hh‬ا ي‪hh‬ؤدي إلى‬
‫زيادة تفاعلهم وحماسهم في االتجاهات المتعلقة بأهداف المنظمة‪.‬‬
‫تطوي ‪hh‬ع ظ ‪hh‬روف البيئ ‪hh‬ة يمكن للقائ ‪hh‬د أن ي ‪hh‬ؤثر على مش ‪hh‬اعر وس ‪hh‬لوك األف ‪h‬راد الت ‪hh‬ابعين‬ ‫‪-10‬‬
‫بص‪hh h h‬ورة غ‪hh h h‬ير مباش ‪h h h‬رة من خالل تطوي‪hh h h‬ع الظ‪hh h h‬روف المادي‪hh h h‬ة للبيئ‪hh h h‬ة أو الظ‪hh h h‬روف‬
‫االجتماعي ‪hh‬ة ال ‪hh‬تي يعم ‪hh‬ل به ‪hh‬ا األف‪hh‬راد‪ ،‬ك ‪hh‬التحكم في مك ‪hh‬ان العم ‪hh‬ل أو تحدي ‪hh‬د األدوات‬

‫‪37‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المستخدمة في األداء أو تشكيل الجماعات الصغيرة أو فرق العمل أو إتاح‪hh‬ة ف‪hh‬رص‬

‫‪1‬‬
‫التفاعل والتنافس ‪ ...‬الخ بين هؤالء األفراد‪.‬‬
‫تطوي‪hh‬ع القائ‪hh‬د للمعلوم‪hh‬ات يعتم‪hh‬د القائ‪hh‬د أس‪hh‬لوب تطوي‪hh‬ع المعلوم‪hh‬ات من خالل الس‪hh‬يطرة‬ ‫‪-11‬‬
‫على إيص‪hh h‬الها للمرؤوس‪hh h‬ين‪ ،‬وتوف‪hh h‬ير تل‪hh h‬ك المعلوم‪hh h‬ات ال‪hh h‬تي من ش‪hh h‬انها أن تق‪hh h‬ود إلى‬
‫استنتاجات معينة باتجاه تحقيق أه‪h‬داف المنظم‪h‬ة‪ ،‬وتعتم‪h‬د درج‪h‬ة تحقي‪h‬ق ه‪h‬ذه األه‪h‬داف‬
‫على إمكانية عزل التابعين عن مصدر المعلومات األخرى البديلة‪.‬‬
‫عناصر القيادة اإلدارية‬
‫تتكون القيادة اإلدارية من العناصر التالية‪:‬‬
‫وج‪hh‬ود الجماع‪hh‬ة ‪ :‬حيث تعت‪hh‬بر القي‪hh‬ادة في حقيقته‪hh‬ا أح‪hh‬د المظ‪hh‬اهر االجتماعي‪hh‬ة ال‪hh‬تي‬ ‫‪-‬‬
‫نشأت بنشوء المجتمعات‪ ،‬فعندما يوجد لدينا مجتمع ما‪ ،‬و إن كان مح‪hh‬دودا‪ ،‬يص‪hh‬بح‬
‫هناك حاجة للقيادة‬
‫وج ‪hh‬ود ه ‪hh‬دف مش ‪hh‬ترك ‪ :‬إن دور القي ‪hh‬ادة ه ‪hh‬و الس ‪hh‬عي لتوحي ‪hh‬د األه ‪hh‬داف والعم ‪hh‬ل على‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق التقارب بينها ‪.‬‬
‫التناسق واالنسجام ‪ :‬إن وجود الجماعة ال يكفي إلنجاح القيادة في تحقيق أهداف‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم‪ ،‬ألن نجاح العمل المشترك يتطلب تناسق وانسجام بين أعضاء الجماعة‬
‫حتى يوجهون جميع جهودهم نحو تحقيق الهدف المشترك بشكل يساعد وال يعيق‬
‫‪2‬‬
‫العملية ذاتها‪.‬‬
‫الق‪hh‬درة على الت‪hh‬أثير‪ :‬إن ج‪hh‬وهر لب مع‪hh‬نى القي‪hh‬ادة ه‪hh‬و الق‪hh‬درة على الت‪hh‬أثير في س‪hh‬لوك‬ ‫‪-‬‬
‫الجماعة وهي تعتبر الخطوة التنفيذية التي تتمثل في الممارسة الفعلية للقيادة‪.‬‬
‫خصائص القيادة اإلدارية الناجحة‬ ‫‪-12‬‬
‫تتميز القيادة اإلدارية بالعديد من الخص‪h‬ائص لتس‪h‬اعدها على تحقي‪h‬ق أه‪h‬دافها ومن أهم ه‪h‬ذه‬
‫الخصائص‪:‬‬

‫بطرس حالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،2020 ،‬ص‪.21‬‬ ‫‪1‬‬

‫بطرس حالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،2020 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪38‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫القدرة على إنجاز األولويات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫القدرة على تحديد األهداف التي تعتبر ذات ضرورة قصوى التخاذ الق اررات‬ ‫‪-‬‬
‫الصعبة‪.‬‬
‫امتالك الحنك‪hh‬ة فالقائ‪hh‬د الفع‪hh‬ال ه‪hh‬و ذل‪hh‬ك الش‪hh‬خص ال‪hh‬ذي يمتل‪hh‬ك مس‪hh‬توى رفيع‪hh‬ة من‬ ‫‪-‬‬
‫الحنك‪hh‬ة بحيث يتمكن من تنظيم المواق‪hh‬ف الفوض‪hh‬وية‪ .‬فه‪hh‬و ال يتج‪hh‬اوب م‪hh‬ع المش‪hh‬اكل‬
‫بل يستجيب لها‪.‬‬
‫مساعدة اآلخرين على النمو ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشجاعة في مواجهة المواقف الصعبة‪ .‬فالقائد هو رجل جميع المواقف‪ ،‬وعليه أن‬ ‫‪-‬‬
‫يكون حازمة وقت اللزوم‪.‬‬
‫الشخص ‪hh‬ية الناف ‪hh‬ذة ال ‪hh‬تي تس ‪hh‬تطيع أن تف ‪hh‬رض نفس ‪hh‬ها على الغ ‪hh‬ير وتج ‪hh‬ذب اهتم ‪hh‬امهم‬ ‫‪-‬‬
‫وتثير احترامهم‪.‬‬
‫الفطنة وبعد النظر حيث ينبغي أن يكون القائد حكيمة في تصرفاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التشاور مع اآلخرين‪ ،‬قبل اتخاذ الق اررات الهامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتف‪h‬ويض الس‪h‬لطة وذل‪h‬ك بمش‪h‬اطرة ومقاس‪h‬مة المرؤوس‪h‬ين أعم‪h‬ال الرقاب‪h‬ة والت‪h‬أثير على‬ ‫‪-‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫قدرة القائد على التوقع بالتغيير ووق‪h‬وع األح‪h‬داث الجدي‪h‬دة وتوس‪h‬يع م‪h‬دى الرؤي‪h‬ا بعم‪h‬ق‬ ‫‪-‬‬
‫تفصيلي‪ ،‬وتبني المخاطرة وبناء الثقة‪.‬‬
‫قدرة القائد على تشخيص مواطن الضعف والقوة لديه‬ ‫‪-‬‬
‫البد للقائد أن يأخذ مشاعر المرؤوسين وأحاسيسهم بعين االعتبار‬ ‫‪-‬‬
‫االهتم‪h‬ام بحاج‪h‬ات المرؤوس‪h‬ين وتحفظ‪h‬اتهم وتش‪h‬جيعهم على الب‪h‬وح بمكنون‪h‬ات نفوس‪h‬هم‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫وعدم االستهانة بها ‪.‬‬
‫ان أهم خصائص القيادة اإلدارية الناجحة تتمثل في‪:‬‬
‫الهدوء واالتزان في معالجة األمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ،https://www.starshams.com‬االطالع ‪ :‬التاريخ‪ ،12/04/2024 :‬الساعة‪.21:45 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪39‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اإللمام الكامل بالعالقات اإلنسانية وعالقات العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اإللمام الكامل باللوائح والقوانين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على اتخاذ الق اررات السريعة في المواقف الطارئة دون تردد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على ضبط النفس عند اللزوم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحزم وسرعة البت وتجنب االندفاع والتهور‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الديمقراطية في القيادة وتجنب االستئثار بالرأي أو السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتجنب األنانية وحب الذات إو عطاء الفرصة لمرؤوسيه إلبراز مواهبهم وقدراتهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على االبتكار وحسن التصرف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن تتسم عالقاته مع زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيه بالتعاون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الوظائف األساسية للقيادة اإلدارية‬

‫تتحدد الوظائف األساسية للقيادة اإلدارية في مجموعة من المهام تختلف باختالف طبيعة‬
‫الجماعة ومنها‪:‬‬
‫توف‪hh h‬ير المعلوم‪hh h‬ات‪ :‬حيث يجب أن يت‪hh h‬وفر في القي‪hh h‬ادة اإلداري‪hh h‬ة ق‪hh h‬در من المعرف‪hh h‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫الواعية التي تجعلها المصدر الموضوعي للعاملين داخل المنظمة‪.‬‬
‫توف‪hh‬ير الخ‪hh‬برة فالقي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة يجب أن تك‪hh‬ون مص‪hh‬در المعرف‪hh‬ة والخ‪hh‬برة في المنظم‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫نتيجة تراكم الخبرات المعرفية والمهنية للقائمين على اإلدارة‪.‬‬
‫رسم استراتيجيات المنظمة‪ :‬حيث يتولى القيادة االدارية وضع السياسة العامة‬ ‫‪-‬‬
‫للمنظمة وتحديد األهداف اإلستراتيجية والتكتيكية لها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخطي‪hh h‬ط التنفي‪hh h‬ذي‪ :‬حيث تت‪hh h‬ولى القي‪hh h‬ادة االداري‪hh h‬ة اإلش ‪h h‬راف على وض‪hh h‬ع الخط‪hh h‬ط‬ ‫‪-‬‬
‫وأساليب العمل ووسائل التنفيذ والبرنامج الزمني‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫القيادة اإلدارية‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الحفاظ على األخالقيات المهنية‪ :‬عبر تقديم السلوك القي‪hh‬ادي النم‪hh‬وذجي في العالق‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫م‪hh‬ع جمه‪hh‬ور المنظم‪hh‬ة والعم‪hh‬ل على ص‪hh‬يانة أخالقي‪hh‬ات المهن‪hh‬ة وتق‪hh‬ديم المث‪hh‬ل األعلى‬
‫والقدوة للتعامل في تحمل المسؤولية وضبط العمل وبذل الجهد‪.‬‬
‫التمثي ‪hh‬ل الخ ‪hh‬ارجي للمنظم ‪hh‬ة‪ :‬فالقي ‪hh‬ادة االداري ‪hh‬ة تق ‪hh‬وم بتمثي ‪hh‬ل المنظم ‪hh‬ة ومص ‪hh‬الحها‬ ‫‪-‬‬
‫وعالقاتها الخارجية وكذلك التزاماتها اتجاه المجتمع بأسره‪.‬‬
‫التنظيم ‪ :‬ع ‪hh‬بر قي ‪hh‬ام القي ‪hh‬ادة االداري ‪hh‬ة بتنظيم العالق ‪hh‬ات الداخلي ‪hh‬ة في المنظم ‪hh‬ة ع ‪hh‬بر‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫القيام بأدوار السيطرة أو الوساطة بين العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫الرقاب‪hh‬ة والتق‪hh‬ييم ‪ :‬ع‪hh‬بر الق‪hh‬درة على منح الث ‪h‬واب أو العق‪hh‬اب من خالل الخ‪hh‬برة وت‪hh‬وفر‬ ‫‪-‬‬
‫عامل العدالة‪.‬‬

‫بطرس حالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،2020 ،‬ص‪.23‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪41‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الفعالية المنظمة‬

‫‪ .1‬مفهوم الفعالية المنظمة‬

‫‪ .2‬خصائص المنظمة‬
‫‪ .3‬تصنيف المنظمة‬
‫‪ .4‬أوجه اإلختالف بين المنظمة عامة ومنظمة األعمال‬
‫‪ .5‬أهم تحديات التي تواجه المنظمة‬
‫‪ .6‬أهداف المنظمة‬
‫‪ .7‬مؤشرات الفعالية التنظيمية‬
‫‪ .8‬مداخل الفعالية التنظيمية‬
‫‪ .9‬العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‬
‫‪ .10‬صعوبات قياس الفعالية التنظيمية‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‪ :‬الفعالية المنظمة‬

‫مفهوم الفعالية المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫لق‪hh‬د اختلفت تعريف‪hh‬ات الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة ب‪hh‬اختالف الب‪hh‬احثين أنفس‪hh‬هم؛ ألنه‪hh‬ا تتص‪hh‬ف بالتعقي‪hh‬د‬
‫لوج‪hh h‬ود العدي ‪hh h‬د من العالق‪hh h‬ات المتداخل ‪hh h‬ة والمتش‪hh h‬ابكة بين فعالي ‪hh h‬ة المؤسس‪hh h‬ة من ناحي ‪hh h‬ة‪ ،‬وبين‬
‫العوامل المؤثرة أو المحددة لها من ناحية أخرى‪ .‬ولتحديد مفهوم الفعالية التنظيمية‬
‫نعرض المفاهيم التالية‪:‬‬
‫حيث ح‪hh‬دد ق‪hh‬اموس ‪ le petit robert‬معن‪hh‬يين للفعالي‪hh‬ة يش‪hh‬ير األول إلى المق‪hh‬درة على إنت‪hh‬اج‬
‫الفعل الذي ننتظره؛ وه‪h‬و م‪h‬ا يرتب‪h‬ط باأله‪h‬داف ‪ /‬النت‪h‬ائج‪ .‬ويش‪h‬ير الث‪h‬اني إلى المق‪h‬درة على إنت‪h‬اج‬
‫‪1‬‬
‫أعلى النتائج بأدنى المجهودات؛ وهو ما يرتبط بالعالقة بين النتائج والموارد المسخرة لذلك‪.‬‬
‫أما ديمتري ويس ‪ Dimitri weiss‬فقد ف‪h‬رق بين األن‪h‬واع المختلف‪hh‬ة للفعالي‪hh‬ة وح‪h‬دد التنظيمي‪hh‬ة‬
‫منها في ‪.la pertinence‬‬
‫وق‪hh‬د عرفه‪hh‬ا إتزي‪hh‬وني ‪ Etzioni‬على أنه‪hh‬ا‪ :‬ق‪hh‬درة المنظم‪hh‬ة على تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬دافها وتعتم‪hh‬د ه‪hh‬ذه‬
‫القدرة والمع‪hh‬ايير المس‪h‬تخدمة في قياس‪h‬ها على النم‪hh‬وذج المس‪h‬تخدم في د ارس‪h‬ة المنظم‪hh‬ات‪ ،‬وغالب‪hh‬ا‬
‫ما يستخدم هذا المتغير بوصفه متغي ار تابع‪h‬ا لمتغ‪h‬يرات مس‪h‬بقة أخ‪h‬رى مث‪h‬ل بن‪h‬اء الس‪h‬لطة وأنم‪h‬اط‬
‫االتصال وأساليب اإلشراف والروح المعنوية واإلنتاجية"‪.‬‬
‫وع ‪hh‬رفت بأنه ‪hh‬ا‪" :‬النط ‪hh‬اق ال ‪hh‬ذي يمكن التنظيم كنظ ‪hh‬ام اجتم ‪hh‬اعي من الحص ‪hh‬ول على الم‪h h‬وارد‬
‫الالزمة والوسائل المؤكدة والمناسبة من أجل تحقيق أهدافه"‪.‬‬
‫في حين عرفه‪hh h‬ا ميل‪hh h‬ز ‪ Miles‬بأنه‪hh h‬ا "م‪hh h‬دى ق‪hh h‬درة المؤسس‪hh h‬ة على تحقي‪hh h‬ق الح‪hh h‬د األدنى من‬
‫اإلشباع الطموحات وتطلعات الجماعات االستراتيجية التي ترتبط وتتعام‪hh‬ل معه‪hh‬ا‪ ،‬وال‪hh‬تي تض‪hh‬م‬
‫األف ‪h‬راد والجماع‪hh‬ات المص‪hh‬لحية داخ‪hh‬ل التنظيم واألعض‪hh‬اء المؤسس‪hh‬ون والمس‪hh‬اهمون والمنظم‪hh‬ات‬
‫ذات العالق ‪hh‬ة والمنظم ‪hh‬ات المنافس ‪hh‬ة"؛ أي أن فعالي ‪hh‬ة المؤسس ‪hh‬ة تكمن في ق ‪hh‬درة المؤسس ‪hh‬ة على‬

‫نسيمة أحمد الصيد ‪ ،‬فاعلية المنظمة ومتطلبات التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪،2022 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪229‬‬

‫‪41‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تحقي‪hh‬ق درج‪hh‬ة من الرض‪hh‬ا ل‪hh‬دى ك‪hh‬ل الفئ‪hh‬ات المطل‪hh‬وب دعمه‪hh‬ا للمؤسس‪hh‬ة س ‪h‬واء ك‪hh‬انت في البيئ‪hh‬ة‬
‫الداخلية أو الخارجية‪.‬‬
‫وعرفها باري وميلس أنها‪" :‬مجموعة المخرجات التي تحققه‪h‬ا المؤسس‪h‬ة مقارن‪h‬ة م‪h‬ع مجموع‪h‬ة‬
‫الم‪hh‬دخالت‪ .‬ويري‪hh‬ان أن هن‪hh‬اك ثالث‪hh‬ة عوام‪hh‬ل رئيس‪hh‬ية تت‪hh‬دخل في الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة هي‪ :‬الترقي‪hh‬ة‬
‫الوظيفي‪hh‬ة‪ ،‬التق‪hh‬ويم الش‪hh‬كلي للنش‪hh‬اطات واإلش ‪h‬راف المناس‪hh‬ب"‪ .‬أم‪hh‬ا ه‪hh‬نري كل‪hh‬ود ‪Henri Cloud‬‬
‫فيرى أن مصطلح الفعالي‪h‬ة ق‪h‬د اق‪h‬ترن باس‪h‬تعمال مجموع‪h‬ة مع‪h‬ارف وتقني‪h‬ات للعل‪h‬وم الس‪h‬لوكية من‬
‫أج‪hh h‬ل تط‪hh h‬وير المؤسس‪hh h‬ات‪ ،‬وذل‪hh h‬ك بإدم‪hh h‬اج الطموح‪hh h‬ات الفردي‪hh h‬ة للنم‪hh h‬و والتط‪hh h‬وير م‪hh h‬ع أه‪hh h‬داف‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ه‪h‬ذا وي‪h‬رى ي‪h‬رى أندرس‪h‬ون ‪ Anderson‬أنه‪h‬ا‪" :‬قي‪h‬اس مس‪h‬توى إنج‪h‬از األه‪h‬داف‪ ،‬وكي‪h‬ف يمكن‬
‫للمدراء بلوغ أهدافهم"‪ .‬فيما يرى كامبل ‪ "Kambel‬أن المؤسسة تكون فعال‪hh‬ة عن‪hh‬دما تص‪hh‬ل إلى‬
‫الدرجة ال‪hh‬تي تحق‪hh‬ق فيه‪hh‬ا أه‪hh‬دافها"‪ .‬ونفس الش‪h‬يء يق‪h‬ره برن‪hh‬ارد ‪ Bernard‬إذ ي‪hh‬رى‪" :‬أنه‪hh‬ا الدرج‪h‬ة‬
‫ال‪h‬تي تس‪h‬تطيع فيه‪h‬ا المؤسس‪h‬ة تحقي‪h‬ق أه‪h‬دافها"‪ .‬أم‪h‬ا ألف‪h‬ار ‪ Alvar‬فق‪h‬د أش‪h‬ار إليه‪h‬ا بش‪h‬يء مغ‪h‬اير‬
‫حيث ي‪hh‬رى أنه‪hh‬ا ق‪hh‬درة المؤسس‪hh‬ة على البق‪hh‬اء والتكي‪hh‬ف والنم‪hh‬و‪ ،‬بغض النظ‪hh‬ر عن األه‪hh‬داف ال‪hh‬تي‬
‫تحققها"‪ ،‬أي أن المؤسسة نظام مفتوح يتعامل مع بيئة متغيرة‪ ،‬لذلك فهي تسعى بكل إمكاناتها‬
‫للبقاء واالستمرار والنمو‪ .‬كما تشير الفعالية إلى درجة تحقيق أه‪h‬داف المؤسس‪h‬ة القص‪h‬يرة األم‪h‬د‬
‫في ظ‪hh‬ل االس‪hh‬تغالل الكفء والت‪hh‬أقلم الفع‪hh‬ال م‪hh‬ع ظ‪hh‬روف المؤسس‪hh‬ة الداخلي‪hh‬ة والخارجي‪hh‬ة‪ .‬وتش‪hh‬ير‬
‫الفعالي‪hh‬ة أيض‪hh‬ا إلى ق‪hh‬درة المؤسس‪hh‬ة على تحقي‪hh‬ق األه‪hh‬داف المخط‪hh‬ط له‪hh‬ا س‪hh‬لفا من خالل بعض‬
‫المؤش ‪h h‬رات االقتص‪hh h‬ادية كاإلنتاجي‪hh h‬ة كم‪hh h‬ا ونوع‪hh h‬ا ومؤش ‪h h‬رات اجتماعي‪hh h‬ة س‪hh h‬لوكية كرض‪hh h‬ا األف ‪h h‬راد‬
‫والمش‪hh h‬اركة في اتخ‪hh h‬اذ الق ‪ h h‬اررات إلخ مم‪hh h‬ا يكف‪hh h‬ل للمؤسس‪hh h‬ة االس‪hh h‬تقرار والتكي‪hh h‬ف ومن ثم النم‪hh h‬و‬
‫والتطور والبقاء‪.‬‬

‫نسيمة أحمد الصيد‪ ،‬فاعلية المنظمة ومتطلبات التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪،2022 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.229‬‬

‫‪42‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وهناك من اعتبره‪h‬ا مج‪h‬رد ق‪h‬درة التنظيم على البق‪h‬اء واالس‪h‬تمرار وع‪h‬دم ال‪h‬زوال‪ ،‬كم‪h‬ا أن‪h‬ه يوج‪h‬د‬
‫من م‪hh‬زج بين مفه‪hh‬وم الفعالي‪hh‬ة والكف‪hh‬اءة‪ ،‬على اعتب‪hh‬ار أنه‪hh‬ا تعكس اس‪hh‬تخدام أك‪hh‬ثر الوس‪hh‬ائل ق‪hh‬درة‬
‫على تحقيق هدف محدد‪ .‬فهي تتحدد عن طريق العالقة بين الوسائل المتع‪hh‬ددة واأله‪hh‬داف وفق‪hh‬ا‬
‫ل‪hh‬ترتيب أولويته‪hh‬ا‪ ،‬وفي الع‪hh‬ادة يش‪hh‬ار إلى الفعالي‪hh‬ة باعتباره‪hh‬ا الدرج‪hh‬ة ال‪hh‬تي تتحق‪hh‬ق به‪hh‬ا األه‪hh‬داف‬
‫س ‪hh‬لفاء أم ‪hh‬ا الكف ‪hh‬اءة فتش ‪hh‬ير إلى الطريق ‪hh‬ة االقتص ‪hh‬ادية ال ‪hh‬تي يتم به ‪hh‬ا إنج ‪hh‬از العملي ‪hh‬ات المتعلق ‪hh‬ة‬
‫باأله ‪hh‬داف‪ .‬أي أن الفعالي ‪hh‬ة هي محص ‪hh‬لة تفاع ‪hh‬ل مكون ‪hh‬ات األداء الكلي للمؤسس ‪hh‬ة بم ‪hh‬ا يض ‪hh‬من‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق األهداف‪ ،‬أما الكفاءة فتقتصر على التكلفة وعالقة المدخالت بالمخرجات‪.‬‬
‫كم‪hh h‬ا ع‪hh h‬رفت الفعالي‪hh h‬ة على أنه‪hh h‬ا درج‪hh h‬ة تحقي‪hh h‬ق األه‪hh h‬داف‪ ،‬بمع‪hh h‬نى آخ‪hh h‬ر أن كيفي‪hh h‬ة تحقي‪hh h‬ق‬
‫األه‪hh h‬داف هي انعك‪hh h‬اس للفعالي‪hh h‬ة بينم‪hh h‬ا كيفي‪hh h‬ة اس‪hh h‬تخدام الم ‪h h‬وارد لتحقي‪hh h‬ق األه‪hh h‬داف تش‪hh h‬ير إلى‬
‫الكفاءة‪.‬‬
‫وعلى العموم لقد اس‪h‬تخدم الب‪h‬احثون محك‪h‬ات كمي‪h‬ة وكيفي‪h‬ة لقي‪h‬اس الفعالي‪h‬ة‪ ،‬ف‪h‬األولى تتمح‪h‬ور‬
‫ح‪hh h‬ول اإلنت‪hh h‬اج اإلنتاجي‪hh h‬ة األرب‪hh h‬اح‪ ،‬عق‪hh h‬د الص‪hh h‬فقات التوس‪hh h‬ع في األنش‪hh h‬طة التوس‪hh h‬ع في أجه ‪h h‬زة‬
‫المؤسس‪hh‬ة‪ ،‬أم‪hh‬ا الملك‪hh‬ات الكيفي‪hh‬ة فت‪hh‬دور ح‪hh‬ول الرض‪hh‬اء االس‪hh‬تقرار ال‪hh‬روح المعنوي‪hh‬ة‪ ،‬ع‪hh‬دم التغيب‬
‫التكي‪hh‬ف ‪ ...‬إلخ‪ .‬والد ارس‪hh‬ة الراهن‪hh‬ة تس‪hh‬تخدم مفه‪hh‬وم الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة لإلش‪hh‬ارة إلى ق‪hh‬درة العام‪hh‬ل‬
‫على إنج ‪hh‬از االلت ازم ‪hh‬ات المنوط ‪hh‬ة ب ‪hh‬ه في آجاله ‪hh‬ا المح ‪hh‬ددة‪ ،‬من أج ‪hh‬ل تحقي ‪hh‬ق أه ‪hh‬داف المؤسس ‪hh‬ة‬
‫وض‪hh h‬مان اس‪hh h‬تقرارها واس‪hh h‬تمرارها‪ .‬ومن خالل التع‪hh h‬رض لمختل‪hh h‬ف مح‪hh h‬اوالت الب‪hh h‬احثين لتعري‪hh h‬ف‬
‫الفعالي ‪hh h‬ة التنظيمي ‪hh h‬ة نالح‪hh h‬ظ أنه ‪hh h‬ا منطلق ‪hh h‬ة من م ‪hh h‬داخل ومن ‪hh h‬اهج متع ‪hh h‬ددة أملته ‪hh h‬ا لهم نظ‪h h h‬رتهم‬
‫للموض‪hh‬وع‪ ،‬مم‪hh‬ا أدى إلى المزي‪hh‬د من االختالف والغم‪hh‬وض ح‪hh‬ول تعري‪hh‬ف ه‪hh‬ذا المفه‪hh‬وم‪ .‬إال أن‪hh‬ه‬
‫رغم اختالفه ‪hh‬ا في التحدي ‪hh‬دات إال أنه ‪hh‬ا تلتقي في أهم الخص ‪hh‬ائص البنائي ‪hh‬ة المتمثل ‪hh‬ة في‪ :‬الق ‪hh‬درة‬
‫على تحقيق األهداف‪ ،‬القدرة على البقاء واالستمرار اإلنتاجية نسبة المخرجات إلى الم‪hh‬دخالت‬
‫الكف‪hh‬اءة‪ ،‬قيم‪hh‬ة الم ‪h‬وارد البش ‪h‬رية‪ ،‬الكفاي‪hh‬ة االقتص‪hh‬ادية اش‪hh‬باع حاج‪hh‬ات الف‪hh‬اعلين االجتم‪hh‬اعيين‪...‬‬

‫نسيمة أحمد الصيد‪ ،‬فاعلية المنظمة ومتطلبات التنمية المستدامة‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪،2022 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.229‬‬

‫‪43‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إلخ‪ .‬ومن‪hh‬ه تع‪hh‬د تعريف‪hh‬ات الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة مح‪hh‬اوالت يمكن من خالله‪hh‬ا تحقي‪hh‬ق وص‪hh‬ف ينطب‪hh‬ق‬
‫على تنظيم بعينه دون غيره من التنظيمات والمعتمد على معايير ومؤشرات معدة لقياسه‪.‬‬
‫خصائص المنظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫قيمة الموارد البشرية‬ ‫•‬
‫تعبئة المستخدمين درجة االهتمام الذي يظه‪h‬ره الم‪h‬وظفين تج‪h‬اه العم‪h‬ل والمؤسس‪h‬ة باإلض‪h‬افة‬ ‫‪-‬‬
‫إلى المجهود المبذول لبلوغ األهداف‪.‬‬
‫معنويات المستخدمين درجة التقييم اإليجابي لخبرات العمل من قبل الموظف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مردودي ‪hh‬ة المس ‪hh‬تخدمين نوعي ‪hh‬ة أو كمي ‪hh‬ة اإلنت ‪hh‬اج الخاص ‪hh‬ة بك ‪hh‬ل موظ ‪hh‬ف أو بك ‪hh‬ل مجموع ‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫عمل‪.‬‬
‫تنمية المستخدمين درجة زيادة الكفاءات لدى أعضاء التنظيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شرعية التنظيم لدى الجماعات الخارجية‬ ‫•‬
‫رضا الشركاء الدرجة التي بها يقدر الشركاء أن أموالهم قد استعملت بالطريقة المثلى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رض‪hh‬ا الزب‪hh‬ائن الحكم ال‪hh‬ذي يبدي‪hh‬ه الزب‪hh‬ون على الطريق‪hh‬ة ال‪hh‬تي ع‪hh‬رف من خالله‪hh‬ا التنظيم‬ ‫‪-‬‬
‫كيف يلبي حاجاته‪.‬‬
‫رضا هيئات الضبط درجة احترام التنظيم للقوانين واللوائح التي تنظم نشاطاته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رضا المجتمع المحلي تقدير المجتمع المحلي الموسع لنشاطات وتأثيرات التنظيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دوام التنظيم‬ ‫•‬
‫نوعية المنتوج درجة تلبية المنتوج لحاجات الزبائن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الم‪hh‬ردود الم‪hh‬الي درج‪hh‬ة زي‪hh‬ادة أو نقص‪hh‬ان بعض المؤش ‪h‬رات (مثال الم‪hh‬ردود) بالنس‪hh‬بة إلى‬ ‫‪-‬‬
‫عمليات سابقة أو بالنسبة إلى هدف محدد‪.‬‬
‫التنافسية درجة مقارنة بعض المؤشرات االقتص‪h‬ادية إيجابي‪h‬ا أو س‪h‬لبيا م‪h‬ع تل‪h‬ك الخاص‪h‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫بالصناعة أو بالمنافسين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Darbelet et al, Lessentiel sur le management, p 50.‬‬

‫‪44‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الكفاءة االقتصادية‬ ‫•‬

‫اقتصاد الموارد درجة تقليص التنظيم لكمية الموارد المستخدمة مع ضمان حسن سير‬ ‫‪-‬‬
‫النسق ككل‪.‬‬
‫اإلنتاجية كمية أو نوعية السلع والخدمات المنتجة من قبل التنظيم بالمقارنة مع كمية‬ ‫‪-‬‬
‫الموارد المستعملة إلنتاجها خالل فترة زمنية محددة‪.‬‬
‫تصنيف المنظمة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪h‬ر س‪hh h‬هًال‪ ،‬ل‪hh h‬ذلك تص‪hh h‬نف‬
‫أن تص‪hh h‬نيف المنظم‪hh h‬ات من حيث تحدي‪hh h‬د ش‪hh h‬كلها أو نوعه‪hh h‬ا ليس ام‪ً h h‬ا‬
‫المنظمات على وفق‬
‫مجموعة من المعايير الجوهرية السائدة‪ ،‬وكما يأتي‪:‬‬
‫من حيث الحجم‪ :‬وتقسم الى منظمات كبيرة ومتوسطة وصغيرة وعمالقة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫من حيث الملكية‪ :‬وتجزء الى ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫المنظمات العامة‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وهي الهيئات الو ازرات المؤسسات واالجهزة األخرى التابعة للدولة‪ ،‬وال‪hh‬تي تعم‪hh‬ل على إع‪hh‬داد‬
‫وتقديم الخدمات والسلع للموظفين‪ ،‬وتعدو ملكية هذه المنظمات للدولة‪ ،‬وهناك أنشطة مشتركة‬
‫بين منظم‪hh h‬ات حكومي‪hh h‬ة والقط‪hh h‬اع الخ‪hh h‬اص في تأس‪hh h‬يس إو دارة منش‪hh h‬أة معين‪hh h‬ة تنتج في الغ‪hh h‬الب‬
‫‪1‬‬
‫السلع‪ ،‬ويطلق على هذه الشراكة مع القطاع الخاص بالقطاع المشترك‪.‬‬
‫المنظمات الفردية (الخاصة)‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وهي المنشآت أو المؤسسات التي تعود ملكيتها إلى مجموعة أفراد‪ ،‬أو فرد واحد‪ ،‬وفي هذه‬
‫المؤسسات يكون صاحبها هو المسؤول الوحيد أمام القانون‪ ،‬إذا حدثت انح ارف‪h‬ات أو مخالف‪h‬ات‬
‫س ‪hh‬لبية‪ ،‬باعتب ‪hh‬اره المال ‪hh‬ك الوحي ‪hh‬د للمؤسس ‪hh‬ة‪ ،‬ويكف ‪hh‬ل ل ‪hh‬ه الق ‪hh‬انون حري ‪hh‬ة التص ‪hh‬رف في ممتلكات ‪hh‬ه‪،‬‬
‫وص‪hh‬احب المؤسس‪hh‬ة الفردي‪hh‬ة يس‪hh‬تعين ب‪hh‬اإلداريين المتخصص‪hh‬ين في توجي‪hh‬ه وقي‪hh‬ادة مؤسس‪hh‬ة‪ ،‬كم‪hh‬ا‬
‫أنه يستعين بالمهندسين والفنيين لتشغيل وصيانة اآلالت والمرافق العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ ،https://www.business4lions.com‬االطالع ‪ :‬التاريخ ‪ ،31/03/2024 :‬الساعة ‪.14:30 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪45‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫منظمات مختلطة‪ :‬تجمع بين النوعين المذكور انفًا‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫من حيث االنتش‪III‬ار أو التوس‪III‬ع‪ :‬إذ تص ‪hh h‬نف الى منظم ‪hh h‬ات محلي ‪hh h‬ة وعالمي ‪hh h‬ة‪ ،‬ف ‪hh h‬إذا ك ‪hh h‬ان‬ ‫‪-3‬‬
‫تأسيسها داخل حدود البل‪hh‬د فتك‪hh‬ون محلي‪hh‬ة‪ ،‬أم‪hh‬ا إذا امت‪hh‬دت وانتش‪h‬رت فروعه‪hh‬ا في دول اخ‪h‬رى‬
‫فأص‪hh h‬بحت عالمي‪hh h‬ة‪ ،‬ومنه‪hh h‬ا ش‪hh h‬ركات متع‪hh h‬ددة الجنس‪hh h‬يات وك‪hh h‬ذلك المنظم‪hh h‬ات الدولي‪hh h‬ة مث‪hh h‬ل‬
‫اليونيسف واليونسكو‪.‬‬
‫من حيث اله‪II‬دف‪ :‬إذ تت‪hh‬وزع بين منظم‪hh‬ات هادف‪hh‬ة للربحي‪hh‬ة ويطل‪hh‬ق عليه‪hh‬ا احيان ‪ًh‬ا منظم‪hh‬ات‬ ‫‪-4‬‬
‫إدارة االعم ‪hh‬ال ومنظم ‪hh‬ات اخ ‪hh‬رى غ ‪hh‬ير هادف ‪hh‬ة لل‪h h‬ربح ويطل ‪hh‬ق عليه ‪hh‬ا احيان‪ًh h‬ا منظم ‪hh‬ات إدارة‬
‫العامة أو المنظمات الحكومية‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن توضيح ذلك بشكل أكبر وكما يأتي‪:‬‬
‫المنظم ‪hh‬ات الهادف ‪hh‬ة لل‪h h‬ربح ت ‪hh‬در ال ‪hh‬دخل ‪ :‬وهي تل ‪hh‬ك المنظم ‪hh‬ات ال ‪hh‬تي يس ‪hh‬عى الم ‪hh‬دراء‬ ‫‪-‬‬
‫بتوجي‪hh h‬ه جه‪hh h‬ودهم وانش‪hh h‬طتهم نح‪hh h‬و كس‪hh h‬ب األم ‪h h‬وال وكيفي‪hh h‬ة الحص‪hh h‬ول عليه‪hh h‬ا ‪ ،‬ومنه‪hh h‬ا‬
‫الش ‪hh h‬ركات الص ‪hh h‬ناعية والتجاري ‪hh h‬ة والزراعي ‪hh h‬ة والخدمي ‪hh h‬ة وش ‪hh h‬ركات المق ‪hh h‬اوالت ومن ه ‪hh h‬ذه‬
‫الش ‪hh‬ركات م ‪hh‬ا يك ‪hh‬ون محلي ‪ًh‬ا يعم ‪hh‬ل داخ ‪hh‬ل البل ‪hh‬د‪ ،‬ومنه ‪hh‬ا م ‪hh‬ا يك ‪hh‬ون ع ‪hh‬المي بحيث تنتش ‪hh‬ر‬
‫فروعه ‪hh‬ا في اج‪h h‬زاء الع ‪hh‬الم‪ ،‬وك ‪hh‬ذلك يش ‪hh‬مل بعض منظم ‪hh‬ات اإلدارة العام ‪hh‬ة ال ‪hh‬تي تح ‪hh‬ول‬
‫نفسها ذاتيًا دون االعتماد على تخصيصات تقوم لها في الدولة‪.‬‬
‫المنظم‪hh‬ات غ‪hh‬ير الهادف‪hh‬ة لل ‪h‬ربح‪ :‬وهي تل‪hh‬ك المنظم‪hh‬ات ال‪hh‬تي يق‪hh‬وم الم‪hh‬دراء فيه‪hh‬ا بتوجي‪hh‬ه‬ ‫‪-‬‬
‫جه ‪hh‬ودهم نح ‪hh‬و تحقي ‪hh‬ق ن ‪hh‬وع من الت ‪hh‬أثير المجتمعي أو الربحي ‪hh‬ة االجتماعي ‪hh‬ة انطالق ‪ًh‬ا من‬
‫المس ‪hh h‬ؤولية العام ‪hh h‬ة اتج ‪hh h‬اه مواط ‪hh h‬ني المجتم ‪hh h‬ع‪ ،‬مث ‪hh h‬ل الم ‪hh h‬دارس والكلي ‪hh h‬ات الحكومي ‪hh h‬ة‪،‬‬
‫المؤسس‪h‬ات الثقافي‪h‬ة العام‪h‬ة‪ ،‬وم‪h‬ا ش‪h‬ابه ذل‪h‬ك‪ ،‬علم‪ًh‬ا أن ه‪h‬ذه المنظم‪h‬ات ال ت‪h‬در دخ‪h‬ل في‬
‫االجل القصير)‪.‬‬

‫‪ ،https://www.business4lions.com‬االطالع ‪ :‬التاريخ ‪ ،31/03/2024 :‬الساعة ‪.14:30 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪46‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪1‬‬
‫أوجه اإلختالف بين المنظمة عامة ومنظمة األعمال‬ ‫‪.4‬‬

‫المنظمة االعمال‬ ‫منظمة العامة‬ ‫المجال‬

‫تقديم خدمات عامة للناس بعيدًا‬

‫تحقیق مردودات مالية للمالكين‬
‫عن المردود المالي أو الجانب‬ ‫الغرض‬
‫والمساهمين في االستثمار‬
‫الريحي‬

‫تقديم منفعة لشريحة معينة من‬

‫تقديم منقعة لشريحة واسعة من‬
‫جماعات المصالح الزبائن‬ ‫المصلحة‬
‫المواطنين في المجتمع‬
‫الموردين الممولين‪.‬‬

‫العقد دائمي مستمر مدى الحياة‬

‫تعاقدي يعتمد استم ارره على ما‬
‫حتى في حاله ألغاء المنظمة أو‬ ‫العقد‬
‫يقدمه العاملون للمنظمة‬
‫الوظيفة‬

‫يرتبط بالمعيار المادي لألفراد‬

‫يرتبط بالمصلحة العامة للدولة وما‬
‫فضًال عن مراعات بعض‬ ‫القرار‬
‫يحيط بها من ظروف‬
‫االعتبارات السلوكية‬

‫مسؤولية امام مجلس اإلدارة‬ ‫مسؤولية امام جهات متعددة‬ ‫المسؤولية‬

‫المص‪II‬در‪ :‬علي س ‪hh‬عد الموس ‪hh‬وي‪ ،‬نظري ‪hh‬ة المنظم ‪hh‬ة الفص ‪hh‬ل األول ماهي ‪hh‬ة المنظم ‪hh‬ة خصائص ‪hh‬ها‬
‫وأنواعها‪ ،2020 ،‬ص‪22‬‬

‫علي سعد الموسوي‪ ،‬نظرية المنظمة الفصل األول ماهية المنظمة خصائصها وأنواعها‪ ،2020 ،‬ص‪.22‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪47‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أهم تحديات التي تواجه المنظمة‬ ‫‪.5‬‬

‫إن أسباب عدم وجود معايير شاملة لقياس الفعالية التنظيمية يرجع إلى األسباب التالية‪:‬‬
‫ع ‪hh‬دم وج ‪hh‬ود إجم ‪hh‬اع في تفس ‪hh‬ير ظ ‪hh‬اهرة الفعالي ‪hh‬ة وتحدي ‪hh‬د متغيراته ‪hh‬ا األساس ‪hh‬ية جع ‪hh‬ل من‬ ‫‪-‬‬
‫عملي‪hh‬ة قياس‪hh‬ها ص‪hh‬عبة للغاي‪hh‬ة فعلى س‪hh‬بيل المث‪hh‬ال‪ :‬اعتب‪hh‬ار الفعالي‪hh‬ة هي المقاب‪hh‬ل لدرج‪hh‬ة‬
‫تحقي ‪hh‬ق األه ‪hh‬داف‪ ،‬نج ‪hh‬د فيه ‪hh‬ا تعميم كب ‪hh‬ير إذ يختل ‪hh‬ف محت ‪h‬واه ب ‪hh‬اختالف األط ‪h‬راف ال ‪hh‬تي‬
‫تتعام‪hh‬ل م‪hh‬ع المؤسس‪hh‬ة فيمكن أن تك‪hh‬ون الفعالي‪hh‬ة مقبول‪hh‬ة من قب‪hh‬ل المس‪hh‬اهمين وفي نفس‬
‫ال‪hh‬وقت مرفوض‪hh‬ة من قب‪hh‬ل العم‪hh‬ال بمع‪hh‬نى أخ‪hh‬ر م‪hh‬اهي طبيع‪hh‬ة األه‪hh‬داف ال‪hh‬تي تعتم‪hh‬د في‬
‫قياس الفعالية؟ هال ألهداف الرسمية المعلنة أو األهداف غير الرسمية؟‬
‫مش‪hh‬كلة إلثب‪hh‬ات ع‪hh‬بر ال‪hh‬زمن وص‪hh‬دق المق‪hh‬اييس ال‪hh‬تي تس‪hh‬تخدم في قي‪hh‬اس الفعالي‪hh‬ة س ‪h‬واء‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫للمعايير الكمية أو السلوكية‪.‬‬
‫مشكلة تعميم المقاييس المستخدمة ومدى مالءمته‪hh‬ا لواق‪hh‬ع المؤسس‪hh‬ات من حيث طبيع‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط والحجم إلى جانب ذلك صعوبة قي‪hh‬اس بعض المتغ‪hh‬يرات الس‪hh‬لوكية والبيئي‪hh‬ة ال‪hh‬تي‬
‫تخضع ألحكام شخصية أكثر منها أحكام موضوعية ومن‪hh‬ه عملي‪hh‬ة ال‪hh‬ترجيح تختل‪hh‬ف من‬
‫شخص إلى أخر أو مؤسسة ألخرى‪.‬‬
‫ويبقى المش ‪hh‬كل المط ‪hh‬روح بالفع ‪hh‬ل ه ‪hh‬و‪ :‬ص ‪hh‬عوبة إيج ‪hh‬اد مق ‪hh‬اييس ثابت ‪hh‬ة ودقيق ‪hh‬ة وتحدي ‪hh‬د‬ ‫‪-‬‬
‫المعي ‪hh‬ار أو النم ‪hh‬وذج ال ‪hh‬ذي يمكن االطمئن ‪hh‬ان إلي ‪hh‬ه في تق ‪hh‬ييم م ‪hh‬دى فعالي ‪hh‬ة التنظيم على‬
‫اعتبار أن لكل مؤسس‪h‬ة واق‪h‬ع خ‪h‬اص به‪h‬ا وال‪h‬ذي ال يمكن تعميم‪h‬ه على بقي‪h‬ة المؤسس‪h‬ات‬
‫األخرى نظ‪ h‬ار للظ‪h‬روف واأله‪h‬داف ال‪h‬تي تنش‪h‬ئ من أجله‪h‬ا واختالف الثقاف‪h‬ات والقيم ال‪h‬تي‬
‫تنطلق منها كل مؤسسة ألنه ما يتطبق على هذه المنظمة قد ال يصلح ألخرى‪.‬‬
‫ان هذه الصعوبات تؤدي حتما الى مجموعة من االنعكاسات يمكن حصرها في‪:‬‬
‫انخف‪hh h‬اض مس‪hh h‬توى الرض‪hh h‬ا المه‪hh h‬ني ي‪hh h‬ؤدي الى ك‪hh h‬ثرة المش‪hh h‬اكل منه‪hh h‬ا س‪hh h‬وء العالق‪hh h‬ات‬ ‫•‬
‫االجتماعي ‪hh‬ة ص‪h h‬راعات العم ‪hh‬ل‪ ،‬ارتف ‪hh‬اع مس ‪hh‬توى التغيب‪ ،‬ارتف ‪hh‬اع نس ‪hh‬ب ح‪h h‬وادث العم ‪hh‬ل‬
‫انخفاض وسوء مستوى االنتاج الذي يؤدي الى سوء نوعي‪h‬ة االنت‪h‬اج وارتف‪h‬اع التك‪h‬اليف‪،‬‬

‫بوفلجة غيات‪ ،‬القيم الثقافية وفعالية التنظيمات‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص ص ‪109 108‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪48‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫م‪hh‬دى رواج الس‪hh‬لعة المنتج‪hh‬ة‪ ،‬ال ‪h‬ربح والخس‪hh‬ارة وع‪hh‬دم ق‪hh‬درة المؤسس‪hh‬ة على المنافس‪hh‬ة‪ .‬ان‬
‫تعدد المشاكل االجتماعية واالنتاجية داخل التنظيمات هو دليل سوء فعاليتها‪ ،‬وهو ما‬
‫ي ‪hh‬دفع الى االجته ‪hh‬اد في الكش ‪hh‬ف عن اس ‪hh‬بابها الحقيقي ‪hh‬ة‪ ،‬من اج ‪hh‬ل البحث عن الحل ‪hh‬ول‬
‫المناس ‪hh‬ب له ‪hh‬ا وك ‪hh‬ل ه ‪hh‬ذه االس ‪hh‬باب ت ‪hh‬ؤدي الى ض ‪hh‬رورة البحث في خص ‪hh‬ائص وفعالي ‪hh‬ة‬
‫التنظيمات‪.‬‬
‫أهداف المنظمة‬ ‫‪.6‬‬
‫تختل‪hh‬ف أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ات ب‪hh‬اختالف طبيع‪hh‬ة نش‪hh‬اطاتها وح‪hh‬تى بحس‪hh‬ب حجمه‪hh‬ا والبيئ‪hh‬ة ال‪hh‬تي‬
‫‪1‬‬
‫تتواجد بها‪.‬‬
‫ويمكن إبراز أهداف المؤسسات وفق ما يلي‪:‬‬
‫انت‪hh‬اج الس‪hh‬لع والخ‪hh‬دمات بفض‪hh‬ل االس‪hh‬تغالل األمث‪hh‬ل لموارده‪hh‬ا في ظ‪hh‬ل المنافس‪hh‬ة ال يبقى‬ ‫‪-‬‬
‫لها سوى اإلنتاج بكفاءة‬
‫التس‪hh‬ويق وذل‪hh‬ك بتعظيم المبيع‪hh‬ات اإلي ‪h‬راد الكلي حيث أن ق‪hh‬وة المؤسس‪hh‬ة وحري‪hh‬ة حركته‪hh‬ا‬ ‫‪-‬‬
‫‪2‬‬
‫في السوق تتحدد بحجم حصتها من المبيعات‪.‬‬
‫نتيجة تزايد استقاللية المسيرين النسبية عن المستثمرين في ظل الش‪h‬راكة ف‪hh‬إن األه‪hh‬داف‬ ‫‪-‬‬
‫تص‪hh‬بح عاكس‪hh‬ة الهتمام‪hh‬اتهم وال‪hh‬تي تص‪hh‬ب في خان‪hh‬ة س‪hh‬عيهم لالس‪hh‬تفادة من الم ازي‪hh‬ا ال‪hh‬تي‬
‫يوفره ‪hh‬ا لهم منص ‪hh‬بهم وذل ‪hh‬ك من خالل ش ‪hh‬بكة أج ‪hh‬ورهم والتعويض ‪hh‬ات المختلف ‪hh‬ة ونفق ‪hh‬ات‬
‫السفر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫للمنظمات بصفة عامة أربعة أهداف‪:‬‬
‫الكفاءة في تحقيق أهداف وحاجات المجتمع الذي تعمل في كنفه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقيق السعادة لألعضاء العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بالمجتمع وضمان استم ارره وبقائه‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪John Charles, mathe et vincent chagnet: l'intention stratégique et les divers types de‬‬
‫‪performence de l'entreprise, Revue Française de gestion N22, paris, j.fev, 1999, p39.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Brigitte. levy mascime, A. jérome doutriaux: principe d'économie managériale questions,‬‬
‫‪exercices et thèmes, gacton morim, Québec, 1982, p3.‬‬
‫‪ 3‬محفوظ جودة وآخرون‪ ،‬منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪ ،2004 ،1‬ص ‪.18‬‬
‫‪49‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تحقيق إشباع حاجات ورغبات العاملين فيها‪ ،‬ومن ضمنها‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫االستقرار الوظيفي للفرد العامل‪.‬‬ ‫•‬
‫الحاجة للعالقات االجتماعية والدعم االجتماعي‪.‬‬ ‫•‬
‫الحاجة للسيطرة على اآلخرين أو اإلعتماد عليهم‪.‬‬ ‫•‬
‫الحاجة لنمو الشخصي وتحقيق الذات في مجال معين‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬أهمية المنظمات في مجتمعات‪:‬‬
‫تعد المنظمات ذات أهمية بالغة في المجتمعات‪ ،‬نذكرها كالتالي‪:‬‬
‫تعتبر العنصر المهم في التحديات والتطوير وهي حجر األساس في المجتمعات الحديثة‪.‬‬ ‫•‬
‫إنها المكان المالئم الذي يتم فيه تقييم الموارد البشرية نتاجها إو بداعتها‪.‬‬ ‫•‬
‫المنظمات هي وحدات صنع الق اررات واتخاذه‪.‬‬ ‫•‬
‫المنظمات هي المكان المناسب لتدريب القادة وتأهيلهم‪.‬‬ ‫•‬
‫المنظمات هي الوسيلة التي يمارس بها العاملون واألفراد وظائفهم‪.‬‬ ‫•‬
‫بالمنظم‪hh‬ات يتم الت‪hh‬أثير على س‪hh‬لوكات المجتم‪hh‬ع من خالل األه‪hh‬داف والوظ‪hh‬ائف ال‪hh‬تي تق‪hh‬وم‬ ‫•‬
‫‪1‬‬
‫بها‪.‬‬
‫مؤشرات الفعالية التنظيمية‪:‬‬ ‫‪.7‬‬
‫هناك مجموع‪hh‬ة من العناص‪hh‬ر ال‪hh‬تي تس‪h‬تخدم كمؤش‪h‬رات للحكم على م‪hh‬دى فعالي‪hh‬ة أي مؤسس‪h‬ة‬
‫وفي العم‪hh h‬وم تنقس‪hh h‬م ه‪hh h‬ذه المؤش ‪h h‬رات إلى مجموع‪hh h‬تين هم‪hh h‬ا ‪ :‬مؤش ‪h h‬رات داخلي‪hh h‬ة ترتب‪hh h‬ط أساس‪hh h‬ا‬
‫بمدخالت المؤسسة وظروفها الداخلية‪ ،‬ومؤشرات خارجية تتعلق بالمخرجات وعالقة المؤسس‪hh‬ة‬
‫بالبيئة الخارجية‪.‬‬
‫المؤشرات الداخلية ‪ :‬تتمثل في‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المش‪hh h‬اركة في إتخ‪hh h‬اذ الق ‪h h‬رار عملي‪hh h‬ة أساس‪hh h‬ية في أي مؤسس‪hh h‬ة فهي ت‪hh h‬ؤثر مباش ‪h h‬رة على‬ ‫‪-‬‬
‫فعالية العم‪hh‬ال بالدرج‪h‬ة األولى وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا يس‪h‬هم ب‪hh‬دوره في زي‪hh‬ادة فعالي‪hh‬ة المنظم‪hh‬ة كك‪hh‬ل ل‪hh‬ذا‬

‫دريدي فاطمة‪ ،‬تفويض السلطة وأثرها على الفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة مقدمة لني‪h‬ل ش‪h‬هادة الماجس‪h‬تير علم االجتم‪h‬اع التنظيم‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫كلية العلوم االنسانية واالجتماعية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2014 - 2013 ،‬ص ‪.72‬‬

‫‪50‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ف‪hh‬إن الكث‪hh‬ير من الب‪hh‬احثين ي‪hh‬رون ض‪hh‬رورة إش ‪h‬راك العم‪hh‬ال في عملي‪hh‬ة اتخ‪hh‬اذ الق ‪h‬رار به‪hh‬دف‬
‫تدعيم الفعالية التنظيمية‪.‬‬
‫التخطي ‪hh‬ط وتجدي ‪hh‬د األه ‪hh‬داف ب ‪hh‬دون تخطي ‪hh‬ط ال توج ‪hh‬د أه ‪hh‬داف وب ‪hh‬دون تحدي ‪hh‬د أه ‪hh‬داف ال‬ ‫‪-‬‬
‫يمكن تحقي ‪hh h‬ق الفعالي ‪hh h‬ة وبالت ‪hh h‬الي ف ‪hh h‬إن من أهم المؤش‪h h h‬رات المس ‪hh h‬تخدمة في الحكم على‬
‫فعالي‪hh h‬ة أي مؤسس‪hh h‬ة ق‪hh h‬درتها على التخطي‪hh h‬ط الس‪hh h‬ليم ال‪hh h‬ذي من خالل‪hh h‬ه نس‪hh h‬تطيع تحقي‪hh h‬ق‬
‫‪1‬‬
‫األهداف هذه األخيرة التي هي من خصائص االتصال التنظيمي‪.‬‬
‫المه‪hh‬ارات العملي‪hh‬ة واالجتماعي‪hh‬ة للم‪hh‬دراء ‪ :‬أي مس‪hh‬ؤول عن أي مؤسس‪hh‬ة يجب ت‪hh‬وفر في‪hh‬ه‬ ‫‪-‬‬
‫مجموع‪hh‬ة من المه‪hh‬ارات والص‪hh‬فات المتعلق‪hh‬ة بالج‪hh‬انب العلمي والعملي الل‪hh‬ذان ي‪hh‬وفران ل‪hh‬ه‬
‫الخ ‪hh‬برات الفني ‪hh‬ة المتعلق ‪hh‬ة بإنج ‪hh‬از األعم ‪hh‬ال ومنه ‪hh‬ا م ‪hh‬ا ه ‪hh‬و متعل ‪hh‬ق بالج ‪hh‬انب االجتم ‪hh‬اعي‬
‫ال ‪hh‬ذاتي المتعل ‪hh‬ق بشخص ‪hh‬ية المس ‪hh‬ؤول مم ‪hh‬ا يجعل ‪hh‬ه ق ‪hh‬اد ار على توف ‪hh‬ير ال ‪hh‬دعم والمس ‪hh‬اندة‬
‫للمرؤوسين‪.‬‬
‫كف‪hh‬اءة اس‪hh‬تخدام الم‪h‬وارد المتاح‪hh‬ة‪ :‬نتيج‪hh‬ة ل‪hh‬ذلك تك‪hh‬ون تكلف‪hh‬ة الم‪hh‬دخالت منخفض‪hh‬ة مقارن‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫بعوائد المخرجات وهذا مؤشر مهم على مدى فعالية المؤسسة‪.‬‬
‫التحكم في س‪h‬ير األح‪h‬داث داخ‪h‬ل المؤسس‪h‬ة بمع‪hh‬نى ض‪hh‬رورة الس‪h‬يطرة على س‪h‬لوك األف‪h‬راد‬ ‫‪-‬‬
‫داخ‪hh‬ل المنظم‪hh‬ة وتوزي‪hh‬ع الس‪hh‬لطة على ع‪hh‬دد من األف‪h‬راد ب‪hh‬دال من تركيزه‪hh‬ا في ي‪hh‬د ش‪hh‬خص‬
‫واحد‪.‬‬
‫تدريب وتنمية األفراد ‪ :‬يؤك‪h‬د ه‪h‬ذا المؤش‪h‬ر على أهمي‪h‬ة أن ت‪h‬وفر أي منظم‪h‬ة أو مؤسس‪h‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫برامج تدريبية وتكوينية لتنمية قدرات األف‪h‬راد ورف‪h‬ع مس‪h‬توياتهم وتحس‪h‬ين أدائهم بم‪hh‬ا يع‪hh‬ود‬
‫بالنفع على المنظمة‪.‬‬
‫اإلدارة السليمة للصراع الصراع في اإلدارة مؤشر مهم يدل على م‪hh‬دى نج‪hh‬اح المؤسس‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫وعلى م‪hh h‬دى ق‪hh h‬درتها في تقلي‪hh h‬ل مس‪hh h‬تويات الص ‪h h‬راع داخله‪hh h‬ا س ‪h h‬واء بين األف ‪h h‬راد أو بين‬

‫وف‪h‬اء العري‪h‬ط‪ ،‬التنظيم الب‪h‬يروقراطي والفعالي‪h‬ة التنظيمي‪h‬ة "‪ ،‬رس‪h‬الة لني‪h‬ل ش‪h‬هادة الماجس‪h‬تير علم‪h‬ا الجتم‪h‬اع‪ ،‬تخص‪h‬ص تنمي‪h‬ة و‬ ‫‪1‬‬

‫تس ‪hh‬يير الم ‪h‬وارد البش ‪h‬رية‪ ،‬كلي ‪hh‬ة العل ‪hh‬وم االنس ‪hh‬انية واالجتماعي ‪hh‬ة‪ ،‬جامع ‪hh‬ة ‪ 20‬اوت ‪ ،1955‬س ‪hh‬كيكدة‪ ، 2014 - 2013 ،‬ص‬
‫‪.116‬‬

‫‪51‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األقس‪hh‬ام المختلف‪hh‬ة في التنظيم وأن أي مؤسس‪hh‬ة تس‪hh‬تطيع إدارة أزماته‪hh‬ا فه‪hh‬ذا دلي‪hh‬ل واض‪hh‬ح‬
‫على فعاليتها‪.‬‬
‫ق ‪hh‬درة الس ‪hh‬يطرة على الح‪hh‬وادث‪ :‬إن ق ‪hh‬درة المؤسس ‪hh‬ة في الس ‪hh‬يطرة على الح ‪h‬وادث الطارئ ‪hh‬ة‬ ‫‪-‬‬
‫التي قد تتعرض لها هي ذات أهمية كبيرة من ن‪hh‬احيتين هم‪hh‬ا ‪ :‬الناحي‪hh‬ة اإلنس‪hh‬انية أي ال‬
‫تس ‪hh‬تهين بحي ‪hh‬اة األف‪h h‬راد ال ‪hh‬ذين يعمل ‪hh‬ون فيه ‪hh‬ا وذل ‪hh‬ك من خالل توفره ‪hh‬ا على نظ ‪hh‬ام جي ‪hh‬د‬
‫للسالمة واألمن واإلسعاف وكذلك توفير البيئة المالئمة للعم‪h‬ل‪ ،‬ه‪h‬ذا يقل‪h‬ل من تعرض‪h‬ها‬
‫للمس‪hh‬اءلة القانوني‪hh‬ة أو دفعه‪hh‬ا لتعويض‪hh‬ات مالي‪hh‬ة وهن‪hh‬ا ت‪hh‬برز الناحي‪hh‬ة الثاني‪hh‬ة وهي الناحي‪hh‬ة‬
‫االقتصادية أي التقليل من الخسائر المالية الناتجة على حوادث العمل‪.‬‬
‫قلة الغياب إن انخفاض معدل التغيب مؤشر يدل على فعالي‪hh‬ة الم‪hh‬ورد البش‪h‬ري ال‪hh‬ذي ل‪hh‬ه‬ ‫‪-‬‬
‫ال ‪hh‬دور الكب ‪hh‬ير في تحقي ‪hh‬ق الفعالي ‪hh‬ة‪ ،‬أم ‪hh‬ا ارتف ‪hh‬اع مع ‪hh‬دالت الغي ‪hh‬اب يش ‪hh‬ير إلى انخف ‪hh‬اض‬
‫الفعالية‪.‬‬
‫الدافعي‪hh h‬ة ل‪hh h‬دى الع‪hh h‬املين بمع‪hh h‬نى م‪hh h‬دى مس ‪hh‬اهمة األف‪h h‬راد إو قب‪hh h‬الهم على تحقي‪hh h‬ق أه‪hh h‬داف‬ ‫‪-‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬وال يأتي ذلك إال من خالل موظفين وعمال يملكون دافعية كبيرة‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ :‬يع‪h‬د رض‪h‬ا الع‪h‬املين ه‪h‬دف اساس‪h‬ي داخ‪h‬ل أي مؤسس‪h‬ة فه‪h‬و مؤش‪h‬ر ه‪h‬ام‬ ‫‪-‬‬
‫لتحديد مستوى فعالية األداء لدى األفراد‪ ،‬أي أن العامل الذي يكون راضيا يك‪hh‬ون أك‪hh‬ثر‬
‫إنتاجية من غيره وبالتالي هذا ي‪hh‬ؤثر إيجاب‪hh‬ا على أداء المؤسس‪h‬ة ويس‪h‬هم بش‪h‬كل كب‪hh‬ير في‬
‫فعاليتها‪.‬‬
‫ال‪h h h‬والء التنظيمي‪ :‬ف‪hh h‬إذا ك ‪hh h‬ان األف ‪h h‬راد يتمتع ‪hh h‬ون ب‪h h h‬والء تنظيمي مرتف ‪hh h‬ع ف‪hh h‬إنهم يفخ‪hh h‬رون‬ ‫‪-‬‬
‫بمؤسس ‪hh‬تهم ويمثلونه ‪hh‬ا أحس ‪hh‬ن تمثي ‪hh‬ل وبالت ‪hh‬الي على المؤسس ‪hh‬ات العم ‪hh‬ل من أج ‪hh‬ل تقوي ‪hh‬ة‬
‫‪1‬‬
‫االرتباط بينها وبين موظفيها لكي ال تفشل في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫الهيك ‪hh‬ل التنظيمي الم ‪hh‬رن ه ‪hh‬ذا المؤش‪hh‬ر يح‪hh‬دث تكام ‪hh‬ل وتفاع ‪hh‬ل بين العناص ‪hh‬ر األساس‪hh‬ية‬ ‫‪-‬‬
‫للمؤسسة (إدارة‪ ،‬أقسام متخصصة‪ ،‬أجهزة‪ ،‬معدات وق‪h‬وى بش‪h‬رية وه‪h‬و ي‪h‬ؤدي إلى نج‪h‬اح‬

‫حامد احمد رمضان بدر‪ ،‬ادارة المنظمات‪ ،‬دار المعلم‪ ،‬ط ‪ ،1‬الكويت‪ ،1982 ،‬ص ‪.385‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪52‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المنظم ‪hh‬ة في أداء واجباته ‪hh‬ا وتحقي ‪hh‬ق ك ‪hh‬ل األه ‪hh‬داف االس ‪hh‬تراتيجية والتط ‪hh‬وير كم ‪hh‬ا يس ‪hh‬مح‬
‫للمنظمة كذلك باستثمار الطاقات المتاحة وبالتالي تحقيق العدالة‪.‬‬
‫ثقاف‪hh‬ة المنظم ‪hh‬ة له ‪hh‬ا الق ‪hh‬درة على تحقي ‪hh‬ق أداء متم ‪hh‬يز ت ‪hh‬ؤثر على فعالي ‪hh‬ة العم ‪hh‬ل اإلداري‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحقق ن‪h‬وع من االس‪h‬تقاللية ل‪h‬دى الع‪h‬املين تمكنهم من اإلب‪h‬داع واالبتك‪h‬ار مم‪h‬ا ي‪h‬ؤثر على‬
‫كفاءة أدائهم كما تقضي على الملل والروتين‪.‬‬
‫المؤشرات الخارجية‬ ‫‪-2‬‬
‫تحقي ‪hh h‬ق األرب ‪hh h‬اح من أه ‪hh h‬داف المؤسس ‪hh h‬ة ألن ذل ‪hh h‬ك يس ‪hh h‬اعدها على النم ‪hh h‬و االس ‪hh h‬تمرار‬ ‫‪-‬‬
‫والمناقشة فبدون تحقيقها للربح لن تكون فعالة‪.‬‬
‫إنت‪hh‬اج الس‪hh‬لع والخ‪hh‬دمات ربح المؤسس‪hh‬ة ي‪hh‬دل على ق‪hh‬درتها على إنت‪hh‬اج الس‪hh‬لع والخ‪hh‬دمات‬ ‫‪-‬‬
‫وتزوي ‪hh‬د البيئ ‪hh‬ة الخارجي ‪hh‬ة بم ‪hh‬ا تحتاج‪hh‬ه من مخرج‪hh‬ات وزي ‪hh‬ادة الطلب على م ‪hh‬ا تقدم ‪hh‬ه من‬
‫منتوجات يدل على وجودها كعنصر فعال في المجتمع‪.‬‬
‫الجودة مطلب أساسي وملح في كل المجاالت فإن ارتفاع مستوى جودة مخرجات أي‬ ‫‪-‬‬
‫مؤسسة يعد مؤش ار على فعاليتها‪.‬‬
‫الق ‪hh h‬درة على التكي ‪hh h‬ف يجب على المؤسس ‪hh h‬ة أن تتمت ‪hh h‬ع بق ‪hh h‬در من المرون ‪hh h‬ة تمكنه ‪hh h‬ا من‬ ‫‪-‬‬
‫االس‪hh h‬تجابة للتغ‪hh h‬يرات الحاص‪hh h‬لة في البيئ‪hh h‬ة الخارجي‪hh h‬ة س ‪h h‬واء ك‪hh h‬انت تغ‪hh h‬يرات اقتص‪hh h‬ادية‪،‬‬
‫سياس‪h‬ية أو قانوني‪hh‬ة ألن المنظم‪hh‬ة ال‪hh‬تي تس‪h‬تطيع التكي‪hh‬ف توص‪hh‬ف بأنه‪hh‬ا منظم‪hh‬ة عض‪hh‬وية‬
‫‪1‬‬
‫أي أنها جزء ال يتج أز من البيئة التي تعيش فيه‪.‬‬
‫النمو والتطور يعتبر الكثيرين أن توقف المنظمة عن النم‪h‬و من عالم‪h‬ات ع‪h‬دم فعاليته‪h‬ا‬ ‫‪-‬‬
‫ويمكن االس ‪hh‬تدالل على نموه ‪hh‬ا من خالل زي ‪hh‬ادة في بعض العوام ‪hh‬ل مث ‪hh‬ل ‪ :‬حجم الق ‪hh‬وى‬
‫العامل‪hh h‬ة‪ ،‬طاق‪hh h‬ة المص‪hh h‬نع الممتلك‪hh h‬ات األرب‪hh h‬اح أم‪hh h‬ا التط‪hh h‬ور فيظه‪hh h‬ر من خالل إدخ‪hh h‬ال‬
‫المؤسسة لعناصر تكنولوجية وبرامج تدريبية لألف‪h‬راد‪ ،‬وتط‪hh‬وير منتج‪hh‬ات المنظم‪hh‬ة بش‪hh‬كل‬
‫يتماشى مع التطور الحاصل في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫وف‪hh‬اء العري‪hh‬ط‪ ،‬التنظيم الب‪hh‬يروقراطي والفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة "‪ ،‬رس‪hh‬الة لني‪hh‬ل ش‪hh‬هادة الماجس‪hh‬تير علم‪hh‬ا الجتم‪hh‬اع‪ ،‬تخص‪hh‬ص تنمي‪hh‬ة‬ ‫‪1‬‬

‫وتس‪hh‬يير الم ‪h‬وارد البش ‪h‬رية‪ ،‬كلي‪hh‬ة العل‪hh‬وم االنس‪hh‬انية واالجتماعي‪hh‬ة‪ ،‬جامع‪hh‬ة ‪ 20‬اوت ‪ ،1955‬س‪hh‬كيكدة‪ ، 2014 - 2013 ،‬ص‬
‫‪.118‬‬

‫‪53‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تحقيق أهداف جديدة كلما كانت المؤسسة فعالة كلم‪h‬ا ك‪h‬انت تس‪h‬عى إلى تحقي‪h‬ق أه‪h‬داف‬ ‫‪-‬‬
‫جديدة تجعلها دائما تواكب احتياجات البيئة الخارجية وتغيراتها ‪.‬‬
‫التأهب لإلنجاز أي استعداد المؤسسة إلى إنجاز المهام الخاصة فو ار مثل ‪ :‬مؤسس‪h‬ات‬ ‫‪-‬‬
‫الحماية المدنية إذ ال يمكنها التدخل الفوري إلخماد حريق فإنها تكون عديمة الفعالية‪.‬‬
‫المس‪hh‬ؤولية اإلجتماعي‪hh‬ة ‪ :‬أي المح‪hh‬اوالت الج‪hh‬ادة ال‪hh‬تي تب‪hh‬دلها المؤسس‪hh‬ة لح‪hh‬ل المش‪hh‬كالت‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعي‪hh h‬ة ال‪hh h‬تي ك‪hh h‬انت المؤسس‪hh h‬ة س‪hh h‬ببا في ظهوره‪hh h‬ا مثال ‪ :‬التل‪hh h‬وث فعلى المؤسس‪hh h‬ة‬
‫الفعالة األخذ على عاتقها هذه المشكلة‪.‬‬
‫البق‪hh‬اء‪ :‬إن بق‪hh‬اء المنظم‪hh‬ة لم‪hh‬دة طويل‪hh‬ة يع‪hh‬ني أن منتجاته‪hh‬ا تالئم متطلباته‪hh‬ا البيئي‪hh‬ة ال‪hh‬تي‬ ‫‪-‬‬
‫تعيش فيها فمثال‪ :‬شركة المقاوالت تعمل في نفس المجتمع ( ‪ 40‬سنة) هي شركة ذات‬
‫‪1‬‬
‫سمعة طيبة في إنجاز المهام التي تسند إليها بواسطة هذا المجتمع‪.‬‬
‫مداخل الفعالية التنظيمية‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ ‬مداخل تقليدية في دراسة الفعالية التنظيمية‬
‫ركزت هذه المداخل في قياس الفعالية التنظيمية على قدرة المؤسسة على قيامها بالعمليات‬
‫التالية ‪:‬‬
‫الحصول على مختلف المدخالت‪ :‬الموارد الضرورية للعملية اإلنتاجية‪.‬‬ ‫•‬
‫القيام بعملية المعالجة‪ :‬التفاعل بين مختلف المدخالت‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق المخرجات‪ :‬والتي تتمثل في األهداف المسطرة‪.‬‬ ‫•‬
‫موارد النظام‬ ‫‪‬‬
‫يركز هذا المدخل في دراسة الفعالية التنظيمية على عنصر المدخالت التي يحص‪hh‬ل عليه‪hh‬ا‬
‫من البيئ‪hh‬ة الخارجي‪hh‬ة‪ ،‬ويمكن النظ‪hh‬ر للفعالي‪hh‬ة من ه‪hh‬ذه الزاوي‪hh‬ة بأنه‪hh‬ا " الق‪hh‬درة المطلق‪hh‬ة أو النس‪hh‬بية‬
‫على اس‪hh‬تغالل البيئ‪hh‬ة ال‪hh‬تي تعم‪hh‬ل فيه‪hh‬ا المؤسس‪hh‬ة والحص‪hh‬ول على م‪hh‬ا تحت‪hh‬اج إلي‪hh‬ه من مختل‪hh‬ف‬
‫مستلزمات العملية اإلنتاجية ‪...‬‬

‫احم ‪hh‬د ج ‪hh‬اد عب ‪hh‬د الوه ‪hh‬اب‪ ،‬الس ‪hh‬لوك التنظيمي د ارس ‪hh‬ة س ‪hh‬لوك االف ‪h‬راد والجماع ‪hh‬ات داخ ‪hh‬ل منظم ‪hh‬ات االعم ‪hh‬ال‪ ،‬مكتب ‪hh‬ة ومطبع ‪hh‬ة‬ ‫‪1‬‬

‫االشعاع‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،1993 ،‬ص‪.236‬‬

‫‪54‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ولد ارس‪hh‬ة م ‪h‬وارد النظ‪hh‬ام ق‪hh‬ام الباحث‪hh‬ان ‪ Yuchtman‬و ‪ Beashore‬بتق‪hh‬ديم مق‪hh‬اييس للفعالي‪hh‬ة‬
‫التنظيمية وترتيبها في شكل هرمي‪ .‬وبصفة عامة فإن‬
‫قي‪hh h‬اس الفعالي‪hh h‬ة التنظيمي‪hh h‬ة للمؤسس‪hh h‬ة بن‪hh h‬اءا على ه‪hh h‬ذا الم‪hh h‬دخل يعتم‪hh h‬د على مجموع‪hh h‬ة من‬
‫المؤش ‪h‬رات تص‪hh‬ب كله‪hh‬ا في م‪hh‬دى إمكاني‪hh‬ة المؤسس‪hh‬ة الحص‪hh‬ول على م‪hh‬ا تحت‪hh‬اج إلي‪hh‬ه من م ‪h‬وارد‬
‫لمختلف نشاطاتها ومن أهم هذه المؤشرات نجد‬
‫القوة التفاوضية للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫مرونة المؤسسة والتي تتمثل في مدى االستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى‬ ‫•‬
‫‪1‬‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬
‫قدرات الكفاءات البشرية التي تتوفر عليها المؤسسة في فهم ورصد وتحليل خصائص‬ ‫•‬
‫بيئة العمل ‪ -‬أي القدرة على حل المشاكل التي تواجه المؤسسة‪.‬‬
‫ومن خالل م‪hh h‬ا س‪hh h‬بق يمكن الق‪hh h‬ول أن م‪hh h‬دخل م ‪h h‬وارد النظ‪hh h‬ام في قي‪hh h‬اس الفعالي‪hh h‬ة التنظيمي‪hh h‬ة‬
‫يتماش‪hh h‬ى وبش‪hh h‬كل خ‪hh h‬اص م‪hh h‬ع المؤسس‪hh h‬ات ال‪hh h‬تي ال ته‪hh h‬دف إلى تحقي‪hh h‬ق األرب‪hh h‬اح كالجامع‪hh h‬ات‬
‫والمستش ‪hh‬فيات وال ‪hh‬تي يص ‪hh‬عب علين ‪hh‬ا قي ‪hh‬اس فعاليته ‪hh‬ا من خالل المخرج ‪hh‬ات‪ .‬وعلي ‪hh‬ه يتم الترك ‪hh‬يز‬
‫على قدرتها في الحصول على احتياجاتها الضرورية كالتمويل أو كفاءة بشرية‪ ،‬لكن ما يع‪hh‬اب‬
‫على هذا المدخل في قياس الفعالية هو إهماله لكيفية استخدام وتفاعل هذه الموارد‪.‬‬
‫مدخل العمليات الداخلية‬ ‫‪‬‬
‫يركز هذا المدخل في قياس الفعالية التنظيمي‪hh‬ة على كف‪hh‬اءة العملي‪hh‬ات التش‪hh‬غيلية الداخلي‪hh‬ة في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وبمعنى آخر عملية التفاعل بين مختلف الم‪hh‬دخالت ال‪hh‬تي تحص‪hh‬ل عليه‪hh‬ا المؤسس‪hh‬ة‪،‬‬
‫حيث ننظر للتفاعل على أنه عملية تقنية اجتماعي‪h‬ة نفس‪h‬ية‪ .‬ووفق‪h‬ا له‪h‬ذا الم‪h‬دخل يمكن الوق‪h‬وف‬
‫على الفعالية من خالل تسلسل وانسياب العملي‪hh‬ات الداخلي‪hh‬ة دون عوائ‪hh‬ق ت‪hh‬ذكر و درج‪hh‬ة الرض‪hh‬ا‬
‫ل ‪hh‬دى العام ‪hh‬ل أو المن ‪hh‬اخ التنظيمي الس‪hh‬ائد (ع ‪hh‬دم وج‪hh‬ود الص ‪h‬راعات التنظيمي ‪hh‬ة)‪ .‬ومن مؤش ‪h‬رات‬
‫قياس الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫عبد الوهاب سويسي‪ ،‬تحليل مداخل قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬مجلة علوم اإلقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،2008 ،‬ص‪.63‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وج ‪hh h‬ود من ‪hh h‬اخ تنظيمي مالئم وال ‪hh h‬ذي نقص ‪hh h‬د ب ‪hh h‬ه ‪ :‬مجموع ‪hh h‬ة العوام ‪hh h‬ل والخص ‪hh h‬ائص‬ ‫•‬
‫والقواع ‪hh‬د واألس ‪hh‬اليب والسياس ‪hh‬ات ال ‪hh‬تي توج ‪hh‬ه وتحكم س ‪hh‬لوك األف ‪h‬راد داخ ‪hh‬ل المؤسس ‪hh‬ة‬
‫وتميزه عن غيره من المؤسسات؛‬
‫شيوع روح الفريق والعمل الجماعي بين أعضاء المؤسسة؛‬ ‫•‬
‫بناء شبكة اتصال تعمل في جميع االتجاهات بين مختلف األطراف التي تتشكل‬ ‫•‬
‫منها المؤسسة‬
‫ارتفاع دافعية العمال ودرجة الوالء للمؤسسة‪.‬‬ ‫•‬
‫مدخل األهداف‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يهتم مدخل األهداف في قياس الفعالية التنظيمية بزاوية المخرجات‪ ،‬بمعنى آخر التركيز على‬
‫األهداف التنظيمية المعلنة‪ ،‬ثم قياس مدى إمكانية المؤسسة تحقيق مستوى مرضى منها‪ .‬كما‬
‫‪1‬‬
‫ينطلق هذا المدخل من افتراضين أساسين ‪:‬‬
‫‪ -1‬لكل مؤسسة هدف نهائي تسعى إليه؛‬
‫‪ -2‬إمكانية تحقيق الهدف النهائي لكل مؤسسة ومن ثم قياس مدى النجاح في تحقيقها‪.‬‬
‫في هذا اإلطار يمكن القول أن االختالف في األهداف بين المؤسسات أم‪hh‬ر حتمي‪ ،‬إال أن‬
‫الباحث ‪ Etzioni‬ميز بصفة عامة بين ثالث مجموعات من األهداف‪:‬‬
‫أهداف اقتصادية خاصة بالمؤسسات التي تنتج سلع وخدمات؛‬ ‫‪-‬‬
‫أهداف تتصل بالنظام والضبط أي ضبط السلوك االنحرافي كمؤسسة السجن والص‪hh‬حة‬ ‫‪-‬‬
‫العقلية‪.‬‬
‫أهداف اجتماعية وثقافية وتدخل في هذه الخانة المؤسسات التي‬ ‫‪-‬‬
‫ترعى القيم كالجامعات ومراكز البحث‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ ‬مداخل معاصرة في دراسة الفعالية التنظيمية‪:‬‬

‫عبد الوهاب سويسي‪ ،‬تحليل مداخل قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬مجلة علوم اإلقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،2008 ،‬ص‪.65‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫نتيج‪hh‬ة للقص‪hh‬ور ال‪hh‬ذي م‪hh‬يز الم‪hh‬داخل التقليدي‪hh‬ة في معالج‪hh‬ة الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة وتركيزه‪hh‬ا على‬
‫النظ ‪h‬رة للجزئي‪hh‬ة إم‪hh‬ا األه‪hh‬داف أو العملي‪hh‬ات أو الم ‪h‬وارد ل‪hh‬ذلك ق‪hh‬د ت‪hh‬وجهت الد ارس‪hh‬ات الحديث‪hh‬ة من‬
‫خالل المداخل التي اعتمدتها إلى دمج العديد من المؤشرات في إطار متكامل لقي‪hh‬اس الفعالي‪hh‬ة‬
‫التنظيمية يسمح بتحقيق تآزر إيجابي بين متغيرات الفعالية التنظيمية ‪.‬‬
‫المدخل النظامي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫برز المدخل النظامي كطريقة تفك‪hh‬ير ومنهجي‪hh‬ة تحلي‪hh‬ل في الرب‪hh‬ع األخ‪hh‬ير من الق‪hh‬رن الماض‪hh‬ي‬
‫كواحد من أفضل األساليب الفكرية لحل المشكالت ودراسة الظواهر‪ .‬وتنطلق فكرة النظ‪hh‬ام من‬
‫مجموع‪hh‬ة عناص‪hh‬ر مترابط‪hh‬ة ومتفاعل‪hh‬ة من خالل اس‪hh‬تهالك الطاق‪hh‬ة والمعلوم‪hh‬ات وبغ‪hh‬رض تحقي‪hh‬ق‬
‫مجموعة من األهداف الخاصة‪.‬‬
‫ولدراسة مشكلة الفعالية حسب هذا المدخل ال بد من معالجتها في إطارها الكلي‪ ،‬وهذا ما‬
‫‪1‬‬
‫يؤدي بنا إلى الوقوف على دراسة ‪.‬‬
‫تنظيم العالقات بين األجزاء المكونة للمؤسسة وبين الكل؛‬ ‫‪-‬‬
‫العالقات المتبادلة بين الكل ( المؤسسة ) وبيئتها ؛‬ ‫‪-‬‬
‫الض ‪hh‬بط والتع ‪hh‬ديل والمراجع ‪hh‬ة من خالل القي ‪hh‬ام بتغ ‪hh‬يرات تس ‪hh‬مح ب ‪hh‬التطور والتكي ‪hh‬ف م ‪hh‬ع‬ ‫‪-‬‬
‫المحافظة على روح وهوية المؤسسة‪.‬‬
‫مدخل أطراف التعامل أو العناصر اإلستراتيجية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يرك‪hh h‬ز ه‪hh h‬ذا الم‪hh h‬دخل على التفاع‪hh h‬ل البي‪hh h‬ئي بين المؤسس‪hh h‬ة بتنظيمه‪hh h‬ا كم‪hh h‬ا ه‪hh h‬و في الم‪hh h‬دخل‬
‫النظ ‪hh‬امي‪ .‬لكن يتم الترك ‪hh‬يز بص ‪hh‬ورة أساس ‪hh‬ية على العناص ‪hh‬ر البيئي ‪hh‬ة ال ‪hh‬تي ت ‪hh‬ؤثر إس ‪hh‬تراتيجيا في‬
‫عم ‪hh‬ل المؤسس ‪hh‬ة‪ .‬بمع ‪hh‬نى آخ ‪hh‬ر الترك ‪hh‬يز على األط‪h h‬راف ال ‪hh‬تي له ‪hh‬ا مص ‪hh‬لحة في بق ‪hh‬اء المؤسس ‪hh‬ة‬
‫واستمرارها والتي تتعامل معها المؤسسة كمقياس للفعالية‪.‬‬
‫مدخل القيم المتنافسة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يقوم هذا المدخل في دراسة الفعالية التنظيمي‪hh‬ة على أنه‪hh‬ا ظ‪hh‬اهرة تأخ‪h‬ذ ص‪hh‬و ار مختلف‪hh‬ة حس‪h‬ب‬
‫نظرة الفرد ومكانته في الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪ .‬فتقييم الفعالية التنظيمية يختل‪hh‬ف بين م‪hh‬دير‬

‫عبد الوهاب سويسي‪ ،‬تحليل مداخل قياس الفعالية التنظيمية‪ ،‬مجلة علوم اإلقتصاد والتسيير والتجارة‪ ،2008 ،‬ص‪.71‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإلنت‪hh‬اج وم‪hh‬دير التس‪hh‬ويق وم‪hh‬دير المالي‪hh‬ة وم‪hh‬ا إلى ذل‪hh‬ك ‪ ...‬ويمكن الق‪hh‬ول أن الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة‬
‫أمر شخصي يرتبط بقيم وتفضيالت الفرد ورغبات‪h‬ه‪ .‬وعلي‪h‬ه نعت‪h‬بر أن الفعالي‪h‬ة التنظيمي‪h‬ة ظ‪h‬اهرة‬
‫متعددة المجاالت‪ ،‬حيث أعتمد ‪ Campbell‬في دراسته على ‪( 30‬ثالثين) مقياس معياري‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في الفعالية التنظيمية‬ ‫‪.9‬‬
‫يمكن أن نقدم مجموعة العوامل التي لها تأثير في تحديد الفعالية التنظيمية ليس على سبيل‬
‫الحصر فيما يلي ‪:‬‬
‫درجة التخصص و تقسيم العمل المعتمدة في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أساليب تكنولوجيا اإلنتاج كثيفة رأس المال أو كثيفة العمالة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫درجة االلتزام باللوائح واإلجراءات التي تضبط السلوك التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التنسيق على المستويين الرأسي و األفقي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحدة السلطة اآلمرة و التي تؤدي إلى عدم وجود مراكز قرار متعددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تفويض السلطة بشكل متوازن بين مختلف المستويات التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعتماد المركزية والالمركزية حسب الحاجة التنظيمية دون إفراط أو تفريط فالمركزية‬ ‫‪-‬‬
‫تفيد في كل ما هو استراتيجي و الالمركزية مفيدة في كل ما هو روتيني‪.‬‬
‫فلسفة التعامل مع البنية الخارجية و طبيعة نظام الضبط الذاتي للمؤسسة في معالجة‬ ‫‪-‬‬
‫أخطاءها أثناء التفاعل مع البنية الخارجية‪.‬‬
‫القدرة على التكيف و االستجابة للتغيرات التي تحدث على مستوى البيئة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫نظم الرقابة والمتابعة المعتمد في شكل جزاء و عقاب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شبكات االتصال المتكاملة كممر لتدفق المعلومات الضرورية لمختلف الق اررات‬ ‫‪-‬‬
‫المتخذة‪.‬‬
‫القدرة على تعبئة الموارد و درجة الحرفية التي تتميز بها المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كل هذه المتغيرات ليس على سبيل الحصر ترتبط بالفعالية التنظيمية بعالقة سببيه‪ ،‬و‬
‫عدم تحديد درجة تأثيرها بدقة يصعب من عملية القياس‪.‬‬

‫‪ ،https://fr.scribd.com‬االطالع‪ :‬التاريخ‪ ،12/04/2024 :‬الساعة‪.21:50 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪58‬‬
‫الفعالية المنظمة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫صعوبات قياس الفعالية التنظيمية‪:‬‬ ‫‪.10‬‬

‫يمكن ذكر الصعوبات التي تواجه عملية قياس الفعالية التنظيمية في النقاط التالية‪:‬‬
‫عدم وجود اجماع في تفسير ظاهرة الفعالية وتحديد متغيراتها األساسية يجعل من‬ ‫‪-‬‬
‫عملية قياسها صعبة‪.‬‬
‫مشكله الثبات عبر الزمن وصدق المقاييس التي تستخدم في قياس الفعالية سواء‬ ‫‪-‬‬
‫المعايير الكمية او السلوكية‪.‬‬
‫مشكلة تعميم المقاييس المستخدمة ومدى مالئماتها لواقع المؤسسات من حيث طبيعة‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط والحجم‪.‬‬
‫صعوبة قياس بعض المتغيرات السلوكية والبيئية والتي تخضع ألحكام شخصية اكثر‬ ‫‪-‬‬
‫منها احكام موضوعية ومنه عملية الترجيح تختلف من شخص الى اخر او من‬
‫‪1‬‬
‫مؤسسة ألخرى‪.‬‬

‫ق‪hh‬امون س‪hh‬مية وخ‪h‬واني احم‪hh‬د عم‪hh‬اد ال‪hh‬دين‪ ،‬العملي‪hh‬ات اإلداري‪hh‬ة آلي‪hh‬ة لتعزي‪hh‬ز فعالي‪hh‬ة التنظيم في ض‪hh‬وء ال‪hh‬دور الوس‪hh‬يط لالتص‪hh‬ال‬ ‫‪1‬‬

‫التنظيمي‪ ،‬مجلة اإلعالم والمجتمع‪ ،2020 ،‬ص ‪.486‬‬

‫‪59‬‬
‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬

‫تمهيد الدراسة‬

‫أوال ‪:‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بخصائص مجتمع‬

‫ثانيا ‪ :‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضيات‬

‫‪ .1‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية األولى‬

‫‪ .2‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثانية‬
‫‪ .3‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثالثة‬

‫ثالثا ‪ :‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضيات‬

‫‪ .1‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية األولى‬

‫‪ .2‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثانية‬
‫‪ .3‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثالثة‬

‫رابعا‪ :‬النتائج العامة للدراسة‬

 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫بع‪hh‬د توض‪hh‬يح أهم الج ‪h‬وانب المنهجي‪hh‬ة في الفص‪hh‬ل الس‪hh‬ابق س‪hh‬وف نتع‪hh‬رض في ه‪hh‬ذا الفص‪hh‬ل إلى‬
‫ع ‪hh‬رض وتحلي ‪hh‬ل ومناقش ‪hh‬ة بيان ‪hh‬ات ونت ‪hh‬ائج الد ارس ‪hh‬ة‪ ،‬حيث اعتم ‪hh‬دنا في د ارس ‪hh‬تنا على االس ‪hh‬تمارة‬
‫كتقني‪hh‬ة لجم‪hh‬ع البيان‪hh‬ات من المي‪hh‬دان ‪ ،‬واعتم‪hh‬دنا على تص‪hh‬ميم ج‪hh‬داول إحص‪hh‬ائية بس‪hh‬يطة لتفري‪hh‬غ‬
‫وتحلي‪hh‬ل البيان‪hh‬ات ال‪hh‬تي تص‪hh‬ف لن‪hh‬ا نت‪hh‬ائج الد ارس‪hh‬ة من خالل نس‪hh‬ب مئوي‪hh‬ة كم‪hh‬ا نه‪hh‬دف من خالل‬
‫هذا الفصل إلى عرض نتائج الدراسة التي توصلنا إليها وصوال إلى النتيجة العامة‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوال ‪ :‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بخصائص مجتمع الدراسة ‪:‬‬

‫الجنس ‪ :‬بم‪hh‬ا أن أف ‪h‬راد مجتم‪hh‬ع البحث كلهم ذك‪hh‬ور نظ ‪ h‬ار لطبيع‪hh‬ة العم‪hh‬ل وبالت‪hh‬الي اس‪hh‬تغنينا عن‬
‫السؤال الخاص بهذا المتغير‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)01‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب السن‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪%16.7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫]‪[25 – 35‬‬
‫‪%57.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫]‪[36 – 45‬‬
‫‪%23.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫]‪[46 – 55‬‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫]‪[56 – 65‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫المجموع‬
‫الشكل رقم ‪ :01‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب السن‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب بناءا على مخرجات‪spss‬‬

‫تبين لنا من خالل الج‪h‬دول رقم (‪)1‬المتعل‪h‬ق بتوزي‪h‬ع أف‪h‬راد مجتم‪h‬ع البحث حس‪h‬ب الس‪h‬ن أن الفئ‪h‬ة‬
‫التي تتراوح أعمارهم ما بين [‪]36 – 45‬هي أكبر نسبة والتي تقدر بـ ـ ‪57.1%‬وتليها نس‪h‬بة ب ـ‬
‫‪16.7%‬فهي فئ‪hh‬ة قليل‪hh‬ة إذا م‪hh‬ا ق‪hh‬ورنت بالفئ‪hh‬ة ال‪hh‬تي تنحص‪hh‬ر أعم‪hh‬ارهم بين ‪36‬إلى ‪ 45‬س‪hh‬نة‪ ،‬ثم‬
‫تليه ‪hh‬ا الفئ ‪hh‬ة العمري ‪hh‬ة[‪ ]46 –55‬ال ‪hh‬تي تق ‪hh‬در بـ ـ ‪23.8%‬وق ‪hh‬د وج ‪hh‬دنا المتوس ‪hh‬ط الحس ‪hh‬ابي ألف ‪h‬راد‬
‫مجتمع البحث يقدر ب ـ ‪42‬سنة مما ي‪hh‬دل على أن المؤسس‪h‬ة تعتم‪hh‬د على العم‪hh‬ال ال‪hh‬ذين يتمتع‪hh‬ون‬

‫‪62‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ب‪hh h‬الخبرة وتجرب‪hh h‬ة طويل‪hh h‬ة ‪ ،‬وك‪hh h‬ان أغلب أف ‪h h‬راد مجتم‪hh h‬ع البحث في إط‪hh h‬ار اإلدم‪hh h‬اج المه‪hh h‬ني في‬
‫الخدمات الجامعية ‪.‬‬

‫الجدول رقم )‪(02‬يمثل توزيع أفراد مجتمع البحث حسب المستوى التعليمي لألفراد‪:‬‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫المستوى التعليمي‬

‫‪%26,2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ابتدائي‬

‫‪%40,5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫متوسط‬

‫‪%16,7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪%16,7‬‬ ‫‪7‬‬ ‫جامعي‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل‪ :2‬يبين توزيع افراد المجتمع البحثي حسب المستوى التعليمي‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالب بناء على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتض‪hh h h‬ح من خالل الج‪hh h h‬دول رقم(‪ )2‬المتعل‪hh h h‬ق بالمس‪hh h h‬توى التعليمي للمبح‪hh h h‬وثين‪ ،‬أن نس‪hh h h‬بة ‪%‬‬
‫‪40.5‬من مف‪hh‬ردات مجتم‪hh‬ع البحث يحمل‪hh‬ون ش‪hh‬هادة التعليم المتوس‪hh‬ط ‪ ،‬ونس‪hh‬بة ‪26,2%‬يحمل‪hh‬ون‬
‫ش‪hh‬هادة تعليم االبت‪hh‬دائي ‪ ،‬ونس‪hh‬بة ‪16,7%‬يحمل‪hh‬ون ش‪hh‬هادة التعليم الث‪hh‬انوي ونفس النس‪hh‬بة لح‪hh‬املي‬
‫الشهادة الجامعية ‪ ،‬يالح أن أغلبية المبحوثين من التعليم المتوسط واالبتدائي بنسبة ‪66.7 %‬‬
‫ويرجع ذلك إلى طبيعة العمل الذي ال يتطلب مستوى علمي عال كما أن هذه النس‪hh‬بة المعت‪hh‬برة‬

‫‪63‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫من التعليم المتوس‪hh‬ط واالبت‪hh‬دائي يرج‪hh‬ع إلى حماي‪hh‬ة ممتلك‪hh‬ات المؤسس‪hh‬ة من ح‪h‬راس ‪ ،‬أم‪hh‬ا النس‪hh‬بة‬
‫المتبقية والتي قدرة ‪33.4%‬فق‪h‬د تقاس‪h‬مها ك‪hh‬ل من المس‪h‬توى الث‪hh‬انوي والج‪h‬امعي ويرج‪h‬ع ذل‪hh‬ك إلى‬
‫طبيعة العمل اإلداري الذي يتطلب ذلك ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :) 03‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الحالة العائلية للعمال‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الحالة العائلية‬

‫‪%7.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أعزب‬

‫‪%90.5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫متزوج‬

‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مطلق‬

‫‪100%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل ‪ :03‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب الحالة العائلية للعمال‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب من نتائج ‪spss‬‬

‫فمن خالل الج‪hh‬دول ي‪hh‬بين أن المبح‪hh‬وثين من الناحي‪hh‬ة العائلي‪hh‬ة م‪hh‬تزوجون وأرب‪hh‬اب أس‪hh‬ر إذ تمث‪hh‬ل‬
‫ه‪h‬ذه الفئ‪h‬ة بنس‪h‬بة ‪90.5%‬من مجم‪h‬وع المبح‪h‬وثين ثم تليه‪h‬ا نس‪h‬بة الع‪h‬زاب وهي فئ‪h‬ة قليل‪h‬ة المق‪h‬درة‬
‫ب ‪7.1%‬وأقل نسبة سجلت للمطلقين فبلغت ‪2.4%‬وانعدمت في األرمل‪ .‬فمن خالل الجدول‬
‫أعاله أن أغلب المبح ‪hh h h‬وثين م ‪hh h h‬تزوجين في ‪hh h h‬دل على ذل ‪hh h h‬ك أن هن ‪hh h h‬اك اس ‪hh h h‬تقرار ع ‪hh h h‬ائلي ل ‪hh h h‬دى‬
‫المبحوثين ‪ ،‬وبالت‪h‬الي ف‪h‬إن االس‪h‬تقرار الع‪h‬ائلي ل‪h‬دى العام‪h‬ل يس‪h‬اهم في اس‪h‬تقرار المؤسس‪h‬ة وب‪h‬دوره‬

‫‪64‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ي‪hh‬ؤدي إلى تحقي‪hh‬ق فعالي‪hh‬ة المؤسس‪hh‬ة واس‪hh‬تم ارريتها‪ .‬إن األقدمي‪hh‬ة في العم‪hh‬ل تعم‪hh‬ل على ازده‪hh‬ار‬
‫وتطور المؤسسة وه‪h‬و اله‪h‬دف ال‪h‬تي تس‪h‬عى إلي‪h‬ه الخ‪h‬دمات الجامعي‪h‬ة وذل‪h‬ك من خالل المحافظ‪h‬ة‬
‫على مواردها البشرية‪ .‬هذا ما سيتبين لنا من خالل الجدول التالي‪.‬‬

‫الجدول رقم ( ‪ )04‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقدمية في العمل‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫األقدمية‬

‫‪11.9%‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أقل من ‪5‬سنوات‬

‫‪%57.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫من ‪5‬سنوات إلى ‪10‬سنوات‬

‫‪%31.0‬‬ ‫‪13‬‬ ‫أكثر من ‪10‬سنوات‬

‫‪100%‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ :04‬يبين توزيع أفراد مجتمع البحث حسب األقدمية في العمل‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب على مخرجات ‪spss‬‬

‫يتض‪hh‬ح لن‪hh‬ا من خالل الج‪hh‬دول أعاله أن العم‪hh‬ال ال‪hh‬ذين ل‪hh‬ديهم أقدمي‪hh‬ة في العم‪hh‬ل من ‪05‬س‪hh‬نوات‬
‫إلى ‪10‬سنوات وهي أعلى نسبة والتي تمثل ‪57.1%‬أي أن المؤسسة تمتل‪hh‬ك عم‪hh‬ال ذوي خ‪hh‬برة‬
‫مهنية ‪ ،‬أم الذين دامت خدمتهم من ‪10‬س‪h‬نوات ف‪h‬أكثر وق‪h‬درت نس‪h‬بتهم‪31%،‬ثم تليه‪h‬ا نس‪h‬بة ‪%‬‬
‫‪11.9‬وهي العمال الذين لديهم فترة عمل أقل من ‪05‬سنوات‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)5‬يبين توزيع مجتمع البحث حسب الوظيفة‬

‫‪65‬‬
‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة المئوية‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفة الحالية‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير اقامة‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مسؤول النشاطات‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رئيس مصلحة االيواء‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رئيس جناح‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫عامل صيانة‬

‫‪%14,3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اداري‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫رئيس مصلحة المنح‬

‫‪%11,9‬‬ ‫‪5‬‬ ‫عامل نظافة‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫طباخ‬

‫‪%23,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫سائق‬

‫‪%33,3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫عامل امن‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫الشكل رقم ‪ :5‬يبين توزيع افراد مجتمع البحث حول الوظيفة‬

‫‪66‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالب باالستناد على نتائج‪spss‬‬

‫يتض‪hh h‬ح من خالل الج‪hh h‬دول أعاله أن أعلى نس‪hh h‬بة من المبح‪hh h‬وثين يزاول‪hh h‬ون وظيف‪hh h‬ة ع‪hh h‬ون امن‬
‫بنسبة تقدر بـ ـ ـ ‪33.3 % ،‬وتليه‪h‬ا الس‪h‬ياقة تق‪h‬در بنس‪h‬بة ‪23,8% ،‬بينم‪h‬ا بقي‪h‬ة العم‪h‬ال م‪h‬وزعين‬
‫على الوظائف األخرى بنسب تتراوح ما بين ‪2.4%‬و‪14.3%.‬‬

‫وه ‪hh‬ذا التوزي ‪hh‬ع ل ‪hh‬ه دالل ‪hh‬ة على اعتم ‪hh‬اد المؤسس ‪hh‬ة في ك ‪hh‬ل وح ‪hh‬داتها الفرعي ‪hh‬ة على اع‪h h‬وان االمن‬
‫بشكل أساسي للحفاظ على الممتلكات المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬عرض و تفسير البيانات المتعلقة بالفرضيات‬

‫‪1- :‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية األولى‬

‫الجدول رقم (‪ )6‬يبين هناك عالقة طيبة بين القائد والمرؤوسين في محيط العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫لبدائل‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫نعم‬

‫‪%00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ال‬

‫‪00%1‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫ي ‪hh‬بين الج ‪hh‬دول رقم (‪ )6‬المتعل ‪hh‬ق ب ‪hh‬أن هن ‪hh‬اك عالق ‪hh‬ة طيب ‪hh‬ة بين القائ ‪hh‬د والمرؤوس ‪hh‬ين في محي ‪hh‬ط‬
‫العمل‪ ،‬بأن نس‪h‬بة ‪100%‬من المبح‪h‬وثين ال‪h‬ذين أج‪h‬ابوا "بنعم" أن هن‪h‬اك عالق‪h‬ة طيب‪h‬ة بين الق‪h‬ادة‬
‫ومرؤوسيهم ‪ ،‬ويمكن إرجاع ذلك لحرص القادة على بناء الثقة وعالقات طيب‪hh‬ة بين مرؤوس‪hh‬يهم‬

‫‪67‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫من أج‪hh h‬ل التجدي‪hh h‬د واإلب‪hh h‬داع واالبتك‪hh h‬ار وتنمي‪hh h‬ة وتط‪hh h‬وير الي‪hh h‬د العامل‪hh h‬ة ‪ ،‬ونس‪hh h‬بة منعدم‪hh h‬ة من‬
‫المبحوثين الذين صرحوا "بال"‪ .‬وما يمكن مالحظت‪h‬ه من الج‪h‬دول أن العالق‪h‬ات اإلنس‪h‬انية داخ‪h‬ل‬
‫المؤسس‪hh‬ة مج‪hh‬ال الد ارس‪hh‬ة جي‪hh‬دة بين القائ‪hh‬د ومرؤوس‪hh‬يه‪ ،‬فكلم‪hh‬ا ك‪hh‬انت معامل‪hh‬ة ال ‪h‬رئيس لمرؤوس‪hh‬يه‬
‫طيب‪hh‬ة إو نس‪hh‬انية كلم‪hh‬ا أدى ذل‪hh‬ك إلى زي‪hh‬ادة ال‪hh‬روح المعنوي‪hh‬ة ل‪hh‬ديهم والعكس ص‪hh‬حيح‪ .‬وب‪hh‬ذلك ف‪hh‬إن‬
‫القي‪hh‬ادة الفعال‪hh‬ة ال‪hh‬تي تس‪hh‬اهم بتط‪hh‬بيق العالق‪hh‬ات اإلنس‪hh‬انية من أج‪hh‬ل تط‪hh‬وير وتنمي‪hh‬ة الي‪hh‬د العامل‪hh‬ة‬
‫لتحقيق أهدف المؤسسة ‪.‬‬

‫إن أهم استنتاج يمكن تسجيله من خالل هذه البيانات‪ ،‬هو أن نسبة العالقات اإلنسانية داخ‪hh‬ل‬
‫المؤسسة مجال الدراسة ظهرت قوي‪hh‬ة‪ ،‬وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا ي‪hh‬دل على أن دور القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة الفعال‪hh‬ة تق‪hh‬وم‬
‫بتطبيق العالقات اإلنسانية من اجل تحقيق الكفاءة والفعالية‪.‬‬

‫إن طبيع‪hh‬ة العالق‪hh‬ة ال‪hh‬تي تك‪hh‬ون بين القائ‪hh‬د و المرؤوس‪hh‬ين طيب‪hh‬ة تجع‪hh‬ل العام‪hh‬ل يط‪hh‬ور وينمي من‬
‫قدراته في عمله ألن العالقة التي تكون مبنية على األلفة واالحترام والتفاهم تمكن القائد الق‪hh‬درة‬
‫على فهم مرؤوس‪hh‬يه وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا تؤك‪hh‬ده" مدرس‪hh‬ة العالق‪hh‬ات اإلنس‪hh‬انية" وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا أش‪hh‬ارت إلي‪hh‬ه د ارس‪hh‬ة‬
‫الب‪hh‬احث " نور ال‪I‬دين ب‪I‬وراس"‪1‬المش‪hh‬ار إليه‪hh‬ا س‪hh‬ابقا في د ارس‪hh‬تنا حيث أك‪hh‬دت أن معامل‪hh‬ة القي‪hh‬ادة‬
‫اإلدارية للعاملين بالحسنى تنمي انضباط العاملين بأوقات العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )7‬يبين اهتمام القادة بحل مشكالت المرؤوسين‬

‫النسبة‬ ‫في حالة اإلجاب‪h‬ة التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫البدائل‬

‫نور الدين بوراس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪154.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪68‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫ب نعم‪:‬‬ ‫التكرار‬
‫‪%14.3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 2 .%95‬اجتماعية‬ ‫نعم‬

‫‪5‬‬ ‫‪%10.2‬‬ ‫نفسية‬

‫‪40‬‬
‫‪%75.5‬‬ ‫‪37‬‬ ‫مهنية‬
‫‪%00‬‬ ‫‪/‬‬ ‫أخرى تذكر‬
‫‪%4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يت ‪hh‬بين من خالل الج ‪hh‬دول رقم (‪ )7‬المتعل ‪hh‬ق باهتم ‪hh‬ام القائ ‪hh‬د بح ‪hh‬ل مش ‪hh‬كالت العم ‪hh‬ال أن أغلب‬
‫المبح ‪hh‬وثين أج ‪hh‬ابوا "بنعم" بنس ‪hh‬بة تق ‪hh‬در بـ ـ ‪95.2%‬أي ي ‪hh‬دل على اهتم ‪hh‬ام الق ‪hh‬ادة بح ‪hh‬ل مش ‪hh‬كالت‬
‫مرؤوس‪hh‬يه ‪ ،‬أم‪hh‬ا المبح‪hh‬وثين ال‪hh‬ذين أج‪hh‬ابوا "بال" تق‪hh‬در نس‪hh‬بتهم ب ـ ـ ‪ 4.8%.‬من خالل المعطي‪hh‬ات‬
‫الميداني‪hh h h‬ة المبين‪hh h h‬ة في الج‪hh h h‬دول نالح أن الق‪hh h h‬ادة يول‪hh h h‬ون االهتم‪hh h h‬ام بالمش‪hh h h‬كالت ال‪hh h h‬تي تواج‪hh h h‬ه‬
‫المرؤوس‪h‬ين س‪h‬واء ك‪hh‬انت اجتماعي‪hh‬ة أو نفس‪h‬ية ‪ ،‬حيث ك‪hh‬ان ترك‪hh‬يزهم األول على ح‪h‬ل المش‪h‬كالت‬
‫المهنية في العمل‪ ،‬وقد كانت النسبة معتبرة حيث قدرت بنسبة ‪75% ،‬ويمكن تفسير ذلك بأن‬
‫اهتم‪hh‬ام الق‪hh‬ادة بح‪hh‬ل مش‪hh‬اكل العم‪hh‬ال المهني‪hh‬ة ك‪hh‬ل م‪hh‬ا يهم الق‪hh‬ادة تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة و ه‪hh‬ذا‬
‫ي‪hh‬ؤدي إلى تنمي‪hh‬ة الق‪hh‬درات والمه‪hh‬ارات وتط‪hh‬وير الي‪hh‬د العامل‪hh‬ة من أج‪hh‬ل تحقي‪hh‬ق الكف‪hh‬اءة والفعالي‪hh‬ة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )8‬يبين وصف معاملة قائدك أثناء العمل‪:‬‬

‫‪69‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%97.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫حسنة‬
‫‪%00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫سيئة‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أخرى تذكر‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يتض ‪hh‬ح من خالل الج ‪hh‬دول رقم (‪ )8‬أن نس ‪hh‬بة ‪97.6%.‬من المبح ‪hh‬وثين أك ‪hh‬دوا على أن معامل ‪hh‬ة‬
‫القائد أثناء العمل بالحسنة يمكن أن يكون ذلك نتيجة احتكاك العمال بالقادة ويرجع كذلك إلى‬
‫أن القائ‪hh‬د الفع‪hh‬ال ه‪hh‬و ال‪hh‬ذي يح‪hh‬اول تحس‪hh‬ين معاملت‪hh‬ه م‪hh‬ع الع‪hh‬املين أثن‪hh‬اء العم‪hh‬ل ‪،‬وح‪hh‬تى يس‪hh‬تطيع‬
‫القائ‪hh‬د الن‪hh‬اجح أن يحق‪hh‬ق م‪hh‬ا يبتغي‪hh‬ه من عالق‪hh‬ات إنس‪hh‬انية طيب‪hh‬ة م‪hh‬ع مرؤوس‪hh‬يه ‪ ،‬علي‪hh‬ه أن يعم‪hh‬ل‬
‫على تحقيق التآلف والندماج بين العاملين ‪ ،‬وان يتفهم مشاعرهم ومش‪hh‬اكلهم ويعم‪hh‬ل على حله‪hh‬ا‬
‫إو شباع حاجيتهم النفسية واالجتماعي‪h‬ة و االقتص‪h‬ادية ‪ ،‬ونج‪h‬د أن نس‪h‬بة ‪2.4%‬متوس‪h‬طة ويرج‪h‬ع‬
‫تفس‪hh‬ير ذل‪hh‬ك إلى أن هن‪hh‬اك احتم‪hh‬ال ع‪hh‬دم االحتك‪hh‬اك بين القائ‪hh‬د والعام‪hh‬ل أو هن‪hh‬اك خالف بينهم ‪،‬‬
‫كما أن نس‪h‬بة الس‪h‬يئة منعدم‪h‬ة‪ .‬ومن خالل النس‪h‬ب المتحص‪h‬ل عليه‪h‬ا نالح أن العالق‪h‬ات الحس‪h‬نة‬
‫التي تكون بين القائد و المرؤوس تس‪h‬اعد القائ‪h‬د على فهم شخص‪h‬ية العام‪h‬ل أو معرف‪h‬ة المش‪h‬اكل‬
‫ال‪hh‬تي يع‪hh‬اني منه‪hh‬ا و إيج‪hh‬اد حل‪hh‬ول له‪hh‬ا و عكس ص‪hh‬حيح من خالل ه‪hh‬ذه العالق‪hh‬ة الحس‪hh‬نة تس‪hh‬اعد‬
‫العامل على معرفة شخصية القائد و تطلعاته المستقبلية و معرفة طريق‪hh‬ة تفك‪hh‬يره فبه‪hh‬ذه العالق‪hh‬ة‬
‫تساعد كال الطرفين على تحقيق المصالح المشتركة و قد ي‪h‬ترتب عن ه‪h‬ذا األم‪h‬ر تحقي‪h‬ق نت‪h‬ائج‬
‫ایجابية بالمؤسسة ‪ .‬وهذا ما أكده الجدول السابق أنظر الجدول رقم (‪ )06‬المتعلق ب‪hh‬أن هن‪hh‬اك‬
‫عالقة طيبة بين القائد والمرؤوسين في محيط العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )9‬يبين إن كان قائدك محبوب في العمل من طرف العمال‬

‫‪70‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%92,9‬‬ ‫‪39‬‬ ‫نعم‬

‫‪%7,1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫يوض‪hh h‬ح لن‪hh h‬ا الج‪hh h‬دول رقم (‪ )9‬أن نس‪hh h‬بة ‪92,9%‬من المبح‪hh h‬وثين ق‪hh h‬الوا أن قائ‪hh h‬دهم في العم‪hh h‬ل‬
‫محبوب من طرف العمال‪ ،‬تليها ‪7.1%‬وهي نسبة ضئيلة جدا من المبح‪h‬وثين ال‪h‬ذين ق‪h‬الوا ب‪h‬أن‬
‫قائ‪hh‬دهم ليس ك‪hh‬ذلك ‪ ،‬ومن‪hh‬ه نق‪hh‬ول أن أغلب إجاب‪hh‬ات المبح‪hh‬وثين ترك‪hh‬زت في اإلجاب‪hh‬ة ب" نعم "‪،‬‬
‫وهذا قد يرجع إلى تمتع القائد بروح المرح والدعابة ويساعد ذلك إقامة عالقات طيبة ومحبوب‪hh‬ة‬
‫م‪hh‬ع مرؤوس‪hh‬يه ‪ ،‬وتمكن‪hh‬ه من اجت‪hh‬ذابهم واس‪hh‬تمالتهم في االتج‪hh‬اه ال‪hh‬ذي یجعلهم مت‪hh‬أثرين ب‪hh‬ه‪ .‬ومن‪hh‬ه‬
‫نس‪hh‬تنتج أن العم‪hh‬ال في ه‪hh‬ذه المؤسس‪hh‬ة يش‪hh‬رف عليهم ق‪hh‬ادة محب‪hh‬وبين‪ ،‬وه‪hh‬ذه ص‪hh‬فة من العالق‪hh‬ات‬
‫اإلنسانية من ش‪h‬أنها له‪h‬ا أث‪h‬ر كب‪h‬ير في تنمي‪h‬ة وتط‪h‬وير الي‪h‬د العامل‪h‬ة كم‪h‬ا أن ص‪h‬فة المحب‪h‬ة للقائ‪h‬د‬
‫الفع ‪hh‬ال الب ‪hh‬د منه ‪hh‬ا من اج ‪hh‬ل تحقي ‪hh‬ق الكف ‪hh‬اءة والفعالي ‪hh‬ة للمؤسس ‪hh‬ة ‪ .‬والش ‪hh‬ك أن من أهم دواف ‪hh‬ع‬
‫اإلنسان ألداء أي عمل مهما كانت طبيعته دافع المحبة وأقصد بذلك أن العامل في المؤسس‪hh‬ة‬
‫يخلص ويك‪hh‬د ويتعب ويتف‪hh‬انى في عمل‪hh‬ه إذا ك‪hh‬ان يحب رئيس‪hh‬ه وزمالئ‪hh‬ه في العم‪hh‬ل وال‪hh‬ذين الب‪hh‬د‬
‫ب‪hh‬دورهم أن يكون‪h‬وا مح‪hh‬بين هم أيض‪hh‬ا لغ‪hh‬يرهم ومن ثم يك‪hh‬ون االنس‪hh‬جام والتف‪hh‬اهم فيخل‪hh‬ق ب‪hh‬ذلك ج‪hh‬و‬
‫عم‪hh‬ل إنس‪hh‬اني بعي‪hh‬دا عن الك ‪h‬ره والبغض‪hh‬اء مم‪hh‬ا ينعكس ذل‪hh‬ك على نفس‪hh‬ية العام‪hh‬ل وعلى أدائ‪hh‬ه ‪،‬‬
‫إو ذا نجح القائد في زرع المحبة بين العاملين اتجاهه واتجاه المؤسسة التي يعملون بها فس‪hh‬وف‬
‫يكرس بذلك مبدأ العالقات اإلنس‪h‬انية ال‪h‬تي دع‪h‬ا إليه‪h‬ا" إلت‪h‬ون م‪h‬ايو"‪ ،‬ال‪h‬تي ب‪h‬دورها ت‪h‬ؤدي التنمي‪h‬ة‬
‫وتطوير اليد العاملة وتحقيق الفعالية‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ ) 10‬يبين ما إذا كان المبحوثين يتمسكون بعملهم في المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪%69‬‬ ‫ت ‪hh h‬رفض الطلب ألن ‪hh h‬ك مرت ‪hh h‬اح ‪29‬‬
‫في عملك‬

‫‪%31‬‬ ‫تس‪hh h h h h h h h‬تجيب لطلب حس‪hh h h h h h h h‬ب ‪13‬‬

‫ظروف العمل‬

‫‪%00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اخرى تذكر‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫يتبن من خالل الج‪hh h h‬دول رقم (‪ )10‬المتعل‪hh h h‬ق م‪hh h h‬ا إذا ك‪hh h h‬ان المبح‪hh h h‬وثين يتمس‪hh h h‬كون بعملهم في‬
‫المؤسس‪hh h‬ة ‪ ،‬أن نس‪hh h‬بة ‪69%‬يرفض‪hh h‬ون ت‪hh h‬رك العم‪hh h‬ل في المؤسس‪hh h‬ة ألنهم مرت‪hh h‬احين في عملهم‬
‫ونعل‪hh h‬ل س‪hh h‬بب ذل‪hh h‬ك أن أف ‪h h‬راد مجتم‪hh h‬ع الد ارس‪hh h‬ة يع‪hh h‬املون معامل‪hh h‬ة الحس‪hh h‬نة وطيب‪hh h‬ة من ط‪hh h‬رف‬
‫قائدهم ‪،‬و المبح‪h‬وثين ت‪h‬ربطهم عالق‪h‬ة وطي‪h‬دة م‪h‬ع بعض‪h‬هم البعض ‪ ،‬ويظه‪h‬ر أن ك‪h‬ل من متغ‪h‬ير‬
‫معامل‪hh‬ة القائ‪hh‬د والعالق‪hh‬ات الوطي‪hh‬دة بين ال‪hh‬زمالء ال‪hh‬ذين يمنع‪hh‬ان المبح‪hh‬وثين من مغ‪hh‬ادرة المؤسس‪hh‬ة‪،‬‬
‫كل هذا فإن العالقات اإلنسانية لها دور كبير في تنمية وتطوير األف‪h‬راد ويلعب دور القائ‪hh‬د في‬
‫معاملته الحسنة وطيبة في تحقيق أهداف المؤسس‪h‬ة‪ ،‬في حين نج‪h‬د نس‪h‬بة ‪31%‬يقبل‪h‬ون لع‪h‬رض‬
‫عمل في مؤسس‪h‬ة أخ‪h‬رى وق‪h‬د ب‪h‬ررت س‪h‬بب قبوله‪h‬ا الع‪h‬رض ألن األج‪h‬ر ض‪h‬عيف واحتم‪h‬ال العم‪h‬ل‬
‫مم ‪hh h h h‬ل وروتي ‪hh h h h‬ني في المؤسس‪hh h h h‬ة و احتم ‪hh h h h‬ال العم ‪hh h h h‬ل الم ‪hh h h h‬ؤدى ال يتواف‪hh h h h‬ق م ‪hh h h h‬ع المه ‪hh h h h‬ارات‬
‫والقدرات ‪.‬وأضاف بعض المبحوثين الموافقون على ترك العمل أن‪hh‬ه من األس‪hh‬باب ال‪hh‬تي ت‪hh‬دفعهم‬
‫لذلك هو الرغبة في تحسين وتطوير مستواهم الوظيفي ورف‪hh‬ع كف‪hh‬اءتهم المهني‪hh‬ة وتوس‪hh‬يع ق‪hh‬دراتهم‬
‫في ميدان العمل و تحقيق طموحاتهم أيضا استغالل طاقاتهم‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )11‬يبن رأي المبحوثين حول العمل في جو من االحترام واأللفة واإلخاء‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪72‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪%92,9‬‬ ‫‪39‬‬ ‫نعم‬

‫‪%7,1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل معطي‪hh‬ات الج‪h‬دول ب‪hh‬أن ‪92.9%‬من المبح‪h‬وثين أج‪h‬ابوا ب ـ "بنعم " ب‪hh‬أنهم يعمل‪h‬وا‬
‫في ج‪hh‬و من االح‪hh‬ترام واأللف‪hh‬ة وإلخ‪hh‬اء ويرج‪hh‬ع س‪hh‬بب ذل‪hh‬ك الن اإلنس‪hh‬ان بطبع‪hh‬ه يس‪hh‬عى إلى إقام‪hh‬ة‬
‫ص‪hh‬داقة وعالق‪hh‬ات م‪hh‬ع زمالئ‪hh‬ه في العم‪hh‬ل‪ ،‬ونق‪hh‬ول أن العالق‪hh‬ات الج‪hh‬د وطي‪hh‬دة بين العم‪hh‬ال فيم‪hh‬ا‬
‫بينهم تجمعهم عالق ‪hh‬ات إنس ‪hh‬انية عظيم ‪hh‬ة من ش ‪hh‬أنها أن تجع ‪hh‬ل العام ‪hh‬ل ينمي ويط ‪hh‬ور مها ارت ‪hh‬ه‬
‫وقد ارت‪hh‬ه ‪.‬وم‪hh‬ا ي‪hh‬دل على أن العالق‪hh‬ات اإلنس‪hh‬انية تس‪hh‬هم إس‪hh‬هاما كب‪hh‬ير في تنمي‪hh‬ة األف ‪h‬راد وتحقي‪hh‬ق‬
‫فعالية المؤسسة‪ ،‬في حين بلغت نسبة ‪7.1%‬الذين أجابوا ب" ال" وهي نسبة ضئيلة‪.‬‬

‫الج‪II‬دول رقم (‪ )12‬ي‪II‬بين م‪II‬ا إذا ك‪II‬ان هن‪II‬اك انحي‪II‬از في المعامل‪II‬ة بين المبح‪II‬وثين من قب‪II‬ل‬
‫القائد‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫في حالة اإلجابة ب نعم‪:‬‬ ‫النسبة‬ ‫البدائل‬

‫التكرار‬
‫‪%100‬‬ ‫‪06‬‬ ‫االنضباط‬ ‫‪%14.3‬‬ ‫نعم‬
‫‪%00‬‬ ‫‪-‬‬ ‫القرابة‬ ‫‪06‬‬
‫‪%85.7‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫وحس ‪hh‬ب النس ‪hh‬ب المئوي ‪hh‬ة المبين ‪hh‬ة في الج ‪hh‬دول رقم(‪)11‬يتض ‪hh‬ح أن ‪36‬مبحوث ‪hh‬ا بنس ‪hh‬بة ‪85.7%‬‬
‫ينفون وجود انحي‪h‬از الق‪h‬ادة في المعامل‪h‬ة بينهم وهي نس‪h‬بة عالي‪h‬ة ونفس‪h‬ر ذل‪h‬ك ب‪h‬أن القائ‪h‬د الن‪h‬اجح‬
‫ال يم‪hh‬يز بين مرؤوس‪hh‬يه في مك‪hh‬ان العم‪hh‬ل و يحسس‪hh‬هم برف‪hh‬ع ال‪hh‬روح المعنوي‪hh‬ة والتع‪hh‬اون واالح‪hh‬ترام‬
‫المتب‪hh‬ادل بين المرؤوس‪hh‬ين ‪ ،‬وب‪hh‬ذلك ك‪hh‬ل ه‪hh‬ذه المع‪hh‬امالت بين المرؤوس‪hh‬ين تحق‪hh‬ق أفض‪hh‬ل النت‪hh‬ائج‬
‫للمؤسس‪hh h‬ة وه‪hh h‬ذا إن دل على ش‪hh h‬يء ي‪hh h‬دل على أن العالق‪hh h‬ات اإلنس‪hh h‬انية له‪hh h‬ا دور في مس‪hh h‬اهمة‬
‫وتنمي ‪hh‬ة وتط ‪hh‬وير الي ‪hh‬د العامل ‪hh‬ة‪ ،‬وب ‪hh‬ذلك يكمن دور القائ ‪hh‬د الفع ‪hh‬ال في تحقي ‪hh‬ق فعالي ‪hh‬ة المؤسس ‪hh‬ة‬

‫‪73‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وتحقي‪hh‬ق أه‪hh‬دافها ‪.‬في حين نج‪hh‬د ال‪hh‬ذين يوافق‪hh‬ون على وج‪hh‬ود تمي‪hh‬يز في المعامل‪hh‬ة من قب‪hh‬ل الق‪hh‬ادة‬
‫وهم ‪ 6‬مبحوثين بنسبة ‪14.3%‬ويرجع ذلك تمييز القائد بسب انضباط المرؤوسين في العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ ) 13‬يبين مساهمة معامالت القائد في تطوير اليد العاملة بالمؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%90,5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫نعم‬
‫‪%9,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ أن أعلى نسبة كانت للمبحوثين الذين أجابوا بمساهمة معامالت قائدك في تطوير اليد‬
‫العاملة بالمؤسسة وقدرت ب ــ‪ 90.5%‬وأغلبهم من المبح‪h‬وثين ال‪hh‬ذين أج‪h‬ابوا في األس‪h‬ئلة الس‪h‬ابقة‬
‫ب ‪hh‬أن معامل ‪hh‬ة قائ ‪hh‬دهم تس ‪hh‬هم في تط ‪hh‬وير الي ‪hh‬د العامل ‪hh‬ة وه ‪hh‬ذا إن دل على ش ‪hh‬يء فإنم ‪hh‬ا ي ‪hh‬دل أن‬
‫العالق‪hh‬ات اإلنس‪hh‬انية ال‪hh‬تي ن‪hh‬اد به‪hh‬ا "الت‪hh‬ون م‪hh‬ايو" تس‪hh‬اهم في تنمي‪hh‬ة وتط‪hh‬وير الي‪hh‬د العامل‪hh‬ة وتحقي‪hh‬ق‬
‫فعالي‪hh‬ة المؤسس‪hh‬ة في حين أج‪hh‬اب ‪9.5%‬بع‪hh‬دم مس‪hh‬اهمة ه‪hh‬ذه المع‪hh‬امالت من القائ‪hh‬د في تط‪hh‬وير‬
‫اليد العاملة ويرجع احتمال ذلك أن المعاملة الصارمة تؤدي إلى تطوير اليد العاملة‪.‬‬

‫‪ _2‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثانية‬

‫الجدول رقم (‪ )14‬يبين مشاركة القائد العمال في اتخاذ الق اررات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%90,5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫نعم‬
‫‪%9,5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يت‪hh h‬بين لن‪hh h‬ا من خالل الج‪hh h‬دول رقم (‪ )14‬ال‪hh h‬ذي يتعل‪hh h‬ق بمش‪hh h‬اركة القائ‪hh h‬د بمرؤوس‪hh h‬يه في اتخ‪hh h‬اذ‬
‫الق‪ h‬اررات أن أغلب المبح‪hh‬وثين أج‪hh‬ابوا "بنعم" بنس‪hh‬بة ‪90.5%‬في حين نج‪hh‬د أن المبح‪hh‬وثين ال‪hh‬ذين‬
‫أج‪hh‬ابوا "بال" نس‪hh‬بة ض‪hh‬ئيلة ج‪hh‬دا وتق‪hh‬در نس‪hh‬بتهم ب ـ ‪ 9.5%.‬م‪hh‬ا يمكن مالحظت‪hh‬ه من الج‪hh‬دول أن‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫القائ‪hh‬د الفع‪hh‬ال يش‪hh‬ارك فاعلي‪hh‬ه في اتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات وم‪hh‬ا ل‪hh‬ه من دور في تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة‬
‫واس ‪hh‬تمرارها ‪ ،‬إو ن األس ‪hh‬لوب االستش ‪hh‬اري يس ‪hh‬اعد على رف ‪hh‬ع ال ‪hh‬روح المعنوي ‪hh‬ة للمرؤوس ‪hh‬ين ويول ‪hh‬د‬
‫ل‪hh‬ديهم المحب‪hh‬ة ‪ ،‬إن مش‪hh‬اركة العم‪hh‬ال في اتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات ت‪hh‬ؤدي إلى تحقي‪hh‬ق الثق‪hh‬ة المتبادل‪hh‬ة بين‬
‫القيادة والمرؤوسين ‪ ،‬ويتيح لهم المجال للتعبير عن آرائهم ويسهم باقتراحاتهم في كل المس‪hh‬ائل‬
‫التي تمس نشاطاتهم وهذا م‪h‬ا بجع‪h‬ل العام‪h‬ل يتص‪h‬رف بحري‪h‬ة نوع‪h‬ا م‪h‬ا في مناقش‪h‬ة أم‪h‬ور العم‪h‬ل‬
‫مع المسؤول ‪ ،‬والمشاركة تسهم في استم اررية المؤسسة وتحقيق فاعليته‪hh‬ا وحس‪hh‬ب التص‪h‬ريحات‬
‫المبح‪hh‬وثين ال‪hh‬ذين أج‪hh‬ابوا "بال" نج‪hh‬د أن القائ‪hh‬د يف‪hh‬رض س‪hh‬يطرته ويطب‪hh‬ق الق‪hh‬انون على المرؤوس‪hh‬ين‬
‫ويرى بأنه هو القرار السليم لهذه الفئة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )15‬يبين مشاركة القائد جميع العمال في االجتماعات‬

‫النسبة‬ ‫النس ‪hh h h h h h h‬بة في حال‪hh h h h h h h h h h h‬ة التكرار‬ ‫البدائل‬

‫اإلجاب‪hh h h h h h h‬ة ب‬ ‫التكرار‬
‫نعم‪:‬‬
‫‪%66,7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫الخبرة‬ ‫‪%76,2‬‬ ‫نعم‬
‫‪%33,3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫األقدمية‬ ‫‪32‬‬
‫‪%23,8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يت‪hh‬بين لن‪hh‬ا الج‪hh‬دول رقم(‪ )15‬المتعل‪hh‬ق بمش‪hh‬اركة القائ‪hh‬د جمي‪hh‬ع العم‪hh‬ال في االجتماع‪hh‬ات أن أغلب‬
‫المبحوثين أجابوا "بنعم" بنسبة ‪ 76,2%‬أي القائد يشارك جميع العمال في االجتماع‪hh‬ات ‪ ،‬أم‪hh‬ا‬
‫المبح ‪hh‬وثين ال ‪hh‬ذين أج ‪hh‬ابوا بـ ـ "ال" تق ‪hh‬در نس ‪hh‬بتهم ‪23,8%‬أي ي ‪hh‬رون أن القائ ‪hh‬د ال يش ‪hh‬ارك جمي ‪hh‬ع‬
‫العمال في االجتماعات‪.‬‬

‫م‪hh‬ا يمكن مالحظت‪hh‬ه من خالل ه‪hh‬ذه البيان‪hh‬ات أن القائ‪hh‬د يش‪hh‬ارك جمي‪hh‬ع العم‪hh‬ال في االجتماع‪hh‬ات‬
‫وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على ح‪hh‬رص القائ‪hh‬د على التعب‪hh‬ير عن آرائهم واإلس‪hh‬هام باقت ارح‪hh‬اتهم في المس‪hh‬ائل ال‪hh‬تي‬
‫تهمهم أو تمس نش‪hh‬اطاتهم وك‪hh‬ل ذل‪hh‬ك يخل‪hh‬ق ل‪hh‬ديهم اإلحس‪hh‬اس ب‪hh‬أهميتهم ‪ ،‬والمش‪hh‬اركة ت‪hh‬ؤدي إلى‬

‫‪75‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تحقي ‪hh‬ق الثق ‪hh‬ة المتبادل ‪hh‬ة بين الق ‪hh‬ادة والع ‪hh‬املين والى اس ‪hh‬تم اررية المؤسس ‪hh‬ة وتحقي ‪hh‬ق أه ‪hh‬دافها ‪،‬ومن‬
‫خالل قراءتن ‪hh‬ا للج ‪hh‬دول وحس ‪hh‬ب تص‪h h‬ريحات المبح ‪hh‬وثين ال ‪hh‬ذين أج ‪hh‬ابوا ب ال" ي ‪hh‬رون أن القائ ‪hh‬د‬
‫يشارك العمال الذين لديهم الخبرة بنسبة تقدر ب ـ ـ ‪66,7%‬وهذا راجع إلى ح‪hh‬رص القائ‪hh‬د بإش‪h‬راك‬
‫العم ‪hh‬ال ال ‪hh‬ذين ل ‪hh‬ديهم مه ‪hh‬ارة فني ‪hh‬ة من أج‪hh‬ل تحقي ‪hh‬ق أه ‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة و اس‪hh‬تم ارريتها أم ‪hh‬ا ال ‪hh‬ذين‬
‫صرحوا أن القائد يشارك العمال الذين لديهم األقدمية بنسبة تقدر بـ ـ ‪.33,3%‬‬

‫الجدول رقم (‪ )16‬يبين مدى استماع القادة القتراحات وآراء وصعوبات ومشاكل العمال‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%95,2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬

‫‪%4,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الج‪hh‬دول رقم (‪ )16‬نج‪hh‬د أن ‪40‬مبح‪hh‬وث أج‪hh‬ابوا "بنعم" بنس‪hh‬بة تق‪hh‬در ‪95.2%‬في حين‬
‫نجد مبحوثين أجابوا ب "ال" بنسبة‪4.8% .‬‬

‫م ‪hh‬ا نالحظ ‪hh‬ه من خالل ه ‪hh‬ذا الج ‪hh‬دول أعاله أن أغلب المبح ‪hh‬وثين اق ‪hh‬روا ب ‪hh‬أن الق ‪hh‬ادة يس ‪hh‬تمعون‬
‫القت ارح‪hh‬ات وآراء عم‪hh‬الهم وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على أن الق‪hh‬ادة يحرص‪hh‬ون على تك‪hh‬وين عالق‪hh‬ة بين فاعلي‪hh‬ه‬
‫وتب‪hh‬ادل اآلراء والح ‪h‬وار من أج‪hh‬ل تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة و اس‪hh‬تم ارريتها وبه‪hh‬ذا تؤك‪hh‬د النظري‪hh‬ة‬
‫التفاعلي ‪hh‬ة على أهمي ‪hh‬ة المرؤوس ‪hh‬ين كعام ‪hh‬ل لنج ‪hh‬اح القي ‪hh‬ادة أو فش ‪hh‬لها ‪ ،‬وه ‪hh‬ذا م ‪hh‬ا أك ‪hh‬ده الج ‪hh‬دول‬
‫السابق أنظر الجدول رقم (‪ )14‬إشراك القائد العمال في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )17‬يبين ما إذا كان القائد يدعوا إلى اجتماعات لحل المشاكل‬

‫النسبة‬ ‫في حال‪hh h‬ة اإلجاب‪hh h‬ة التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫البدائل‬

‫ب نعم‪:‬‬ ‫التكرار‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪%49.3‬‬ ‫مش ‪hh h h h h h h h‬اكل تخص ‪33‬‬ ‫‪%97.6‬‬ ‫نعم‬

‫المؤسسة‬ ‫‪41‬‬
‫‪%50.7‬‬ ‫مش ‪hh h h h h h h h‬اكل تخص ‪34‬‬
‫العمال‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل البيانات الكمية المبين‪h‬ة في الج‪h‬دول رقم(‪ )17‬ص‪h‬رح لن‪h‬ا المبح‪h‬وثين ب‪h‬أن القائ‪h‬د ي‪h‬دعوا‬
‫إلى اجتماع ‪hh‬ات لح ‪hh‬ل بعض المش ‪hh‬اكل بالخ ‪hh‬دمات الجامعي ‪hh‬ة بالمدي ‪hh‬ة وال ‪hh‬ذي بلغت نس ‪hh‬بتهم ‪%‬‬
‫‪97.6‬أج ‪hh‬ابوا " بنعم" مقارن ‪hh‬ة بنس ‪hh‬بة ‪2.4%‬وهي فئ ‪hh‬ة قليل ‪hh‬ة ج ‪hh‬دا من المبح ‪hh‬وثين ال ‪hh‬ذين أج ‪hh‬ابوا‬
‫"بال" ‪.‬‬

‫ما نالحظه من خالل ه‪hh‬ذا الج‪h‬دول أعاله أن القائ‪hh‬د ي‪hh‬دعوا إلى اجتماع‪hh‬ات لح‪h‬ل مش‪h‬اكل تخص‬
‫العمال بنسبة ‪50.7%‬وهذا ما يبرر على اهتمام القائد بمشاكل الفاعلين فعند استش‪h‬ارة الفاع‪h‬ل‬
‫ح‪hh‬ول مش‪hh‬اكله ففي ه‪hh‬ذه الحال‪hh‬ة يش‪hh‬عر العام‪hh‬ل بأن‪hh‬ه ل‪hh‬ه أهمي‪hh‬ة في ه‪hh‬ذه المؤسس‪hh‬ة ويش‪hh‬عر أيض ‪ًh‬ا‬
‫بثقة قائده المباشر عليه ‪،‬وكذلك ثق‪hh‬ة مؤسس‪h‬ته ‪ ،‬وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على أن مش‪h‬اركة العم‪hh‬ال في اتخ‪h‬اذ‬
‫الق ‪h h h‬رار يس‪hh h h‬اهم في تحقي‪hh h h‬ق أه‪hh h h‬داف المؤسس‪hh h h‬ة و إس‪hh h h‬تم ارريتها‪ .‬في حين نج‪hh h h‬د أن نس‪hh h h‬بة ‪%‬‬
‫‪49.3‬مش ‪hh‬اكل تخص المؤسس ‪hh‬ة وه ‪hh‬ذا دلي ‪hh‬ل على اهتم ‪hh‬ام القائ ‪hh‬د بم ‪hh‬ا يخص المؤسس ‪hh‬ة لتحقي ‪hh‬ق‬
‫فعاليتها واستمرارها‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )18‬يبين الق اررات المتخذة من طرف القائد تساعد مصالح العمال‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%97,6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫نعم‬

‫‪77‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪%2,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يب‪hh‬دوا من خالل النس‪hh‬ب ال‪hh‬تي تض‪hh‬منها الج‪hh‬دول أعاله أن أغلبي‪hh‬ة المبح‪hh‬وثين بنس‪hh‬بة ‪97,6%‬ق‪hh‬د‬
‫أقروا "بنعم" أن الق اررات المتخذة من طرف القائد تساعد مصالح العم‪h‬ال وه‪h‬ذا م‪h‬ا ي‪h‬برر اهتم‪h‬ام‬
‫القائد بمصالح العمال والمؤسس‪h‬ة ‪ ،‬وان‪hh‬ه كلم‪hh‬ا ك‪hh‬انت الق‪ h‬اررات تس‪h‬اعد مص‪hh‬الح المرؤوس‪h‬ين كلم‪hh‬ا‬
‫وج‪hh‬د العام‪hh‬ل س‪hh‬هولة في عمل‪hh‬ه وش‪hh‬عر بالطمأنين‪hh‬ة وال ارح‪hh‬ة وه‪hh‬ذا ينعكس على المص‪hh‬لحة العام‪hh‬ة‬
‫للمؤسس‪hh h‬ة واس‪hh h‬تم ارريتها وتحقي‪hh h‬ق فعاليته‪hh h‬ا ونق‪hh h‬ول هن‪hh h‬ا يكمن دور القي‪hh h‬ادة اإلداري‪hh h‬ة الفعال‪hh h‬ة في‬
‫تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة في حين نج‪hh‬د أن نس‪hh‬بة ض‪hh‬ئيلة ج‪hh‬دا مق‪hh‬درة ب ـ ـ ‪2,4%‬أج‪hh‬ابوا "بال" وق‪hh‬د‬
‫ارجع المبحوث سبب ذلك أن الق اررات تساعد مصالح المؤسسة وتخدم القادة ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )19‬يبين كيفية اتخاذ القائد الق اررات‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫في حالة اإلجابة‬ ‫البدائل‬

‫ب نعم‪:‬‬ ‫التكرار النسبة‬

‫‪%43.2‬‬ ‫‪19‬‬ ‫بإشراك ممثلي‬ ‫‪%97.6‬‬ ‫نعم‬

‫العمال‬
‫‪%56.8‬‬ ‫‪25‬‬ ‫بإشراك كل أطراف‬ ‫‪41‬‬
‫المؤسسة‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يت‪hh‬بين من خالل الج‪hh‬دول أعاله‪ ،‬أن نس‪hh‬بة ‪97.6%‬من المبح‪hh‬وثين أج‪hh‬ابوا "بال" ال ينف‪hh‬رد القائ‪hh‬د‬
‫باتخاذ القرار وحده‪ ،‬ونس‪h‬بة ض‪h‬ئيلة ج‪h‬دا تق‪h‬در ب ـ ‪2.4% ،‬أج‪h‬ابوا "بنعم" أن‪h‬ه ينف‪h‬رد باتخ‪h‬اذ الق‪h‬رار‬
‫بمفرده ما نالحظ‪h‬ه من خالل ه‪h‬ذا الج‪h‬دول أعاله أن النس‪h‬بة الكب‪h‬يرة من المبح‪h‬وثين أج‪h‬ابوا "بال"‬
‫حيث ال ينفرد القائد اإلداري باتخاذ الق اررات بمفرده‪ ،‬إو نما يشارك ك‪hh‬ل أط‪h‬راف المؤسس‪hh‬ة بنس‪hh‬بة‬
‫‪56.8%‬ويرج ‪hh‬ع ذل ‪hh‬ك أن القائ ‪hh‬د الفع ‪hh‬ال ال ‪hh‬ذي يهتم بالعم ‪hh‬ل والع ‪hh‬املين في آن واح ‪hh‬د من أج ‪hh‬ل‬

‫‪78‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫تحقي‪hh h‬ق أه‪hh h‬داف المؤسس‪hh h‬ة واس‪hh h‬تم ارريتها في حين نج‪hh h‬د أن المبح‪hh h‬وثين ال‪hh h‬ذين أج‪hh h‬ابوا أن القائ‪hh h‬د‬
‫يش ‪hh‬ارك بممثلي العم ‪hh‬ال بنس ‪hh‬بة ‪43.2%‬ي ‪hh‬برر ذل ‪hh‬ك ب ‪hh‬أن القائ ‪hh‬د يري ‪hh‬د معرف ‪hh‬ة ك ‪hh‬ل م ‪hh‬ا ي ‪hh‬دور من‬
‫مشاكل سواء تخص المؤسسة أو العمال ‪ ،‬أما المبح‪h‬وث ال‪hh‬ذين أج‪h‬اب ب "ال" ي‪hh‬دل ع‪hh‬دم قدرت‪hh‬ه‬
‫في التفاعل ‪.‬‬

‫وللتأك‪hh h‬د أك‪hh h‬ثر ف‪hh h‬إن المعطي‪hh h‬ات الكمي‪hh h‬ة ال ‪h h‬واردة في الج‪hh h‬دول) (‪)17‬المتعل‪hh h‬ق ب‪hh h‬دعوة القائ‪hh h‬د إلى‬
‫االجتماع لحل بعض المشاكل تؤكد ذلك‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )20‬يساهم إشراك العمال في اتخاذ الق اررات إلى استمرارية المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%92,9‬‬ ‫‪39‬‬ ‫نعم‬
‫‪%7,1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يوض‪hh‬ح الج‪hh‬دول رقم (‪)20‬م‪hh‬ا إذا ك‪hh‬ان يس‪hh‬اهم إش‪h‬راك العم‪hh‬ال في اتخ‪hh‬اذ الق‪ h‬اررات إلى اس‪hh‬تم اررية‬
‫المؤسسة حيث نجد أن نسبة ‪ 92,9%‬أجابوا "بنعم" مقارنة بنسبة ‪7,1%‬من المبحوثين أجابوا‬
‫"ال" م ‪hh‬ا نالحظ ‪hh‬ه من خالل الج ‪hh‬دول أعاله أن المبح ‪hh‬وثين أك ‪hh‬دوا أن إش‪h h‬راك العم ‪hh‬ال في اتخ ‪hh‬اذ‬
‫الق اررات يساهم في استم اررية المؤسسة ويرجع تفسير ذلك أن المشاركة تس‪hh‬مح لهم بتعب‪hh‬ير عن‬
‫أراءهم واقت ارح‪hh‬اتهم ومش‪hh‬اكلهم بك‪hh‬ل حري‪hh‬ة وه‪hh‬ذا يع‪hh‬ني القائ‪hh‬د يس‪hh‬مح للمرؤوس‪hh‬ين فرص‪hh‬ة المناقش‪hh‬ة‬
‫والتح ‪hh‬اور األغلبي ‪hh‬ة المبح ‪hh‬وثين ‪ ،‬وذل ‪hh‬ك بغض النظ ‪hh‬ر به ‪hh‬ا ‪ ،‬إو نم ‪hh‬ا لرف ‪hh‬ع روح المعنوي ‪hh‬ة للعم ‪hh‬ال‬
‫وتتيح لهم فرصة تفجير طاقتهم إو مكاناتهم في المبادأة واإلبداع نحو تحقيق أهداف المؤسسة‪،‬‬
‫والمش‪hh‬اركة تحس‪hh‬س وتع‪hh‬زز الدافعي‪hh‬ة وك‪hh‬ل ه‪hh‬ذه المع‪hh‬امالت من ط‪hh‬رف القائ‪hh‬د ت‪hh‬ؤدي إلى تحقي‪hh‬ق‬
‫أه‪h‬داف المؤسس‪h‬ة و إس‪h‬تم ارريتها ‪ ،‬بينم‪h‬ا نج‪h‬د نس‪h‬بة ‪7,1%‬ينف‪h‬ون ذل‪h‬ك ويرج‪h‬ع المبح‪h‬وثين س‪h‬بب‬
‫ذلك أن يكون تطاول العمال على القائد بسب الحرية‪.‬‬

‫‪3-‬عرض وتفسير البيانات المتعلقة بالفرضية الثالثة‬

‫الجدول رقم (‪ )21‬يبين إذا ما كان يسمح القائد بالعمل الجماعي‬

‫‪79‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%90.5‬‬ ‫‪38‬‬ ‫نعم‬
‫‪%9.5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫ويالحظ من خالل الجدول الموضح أعاله أن نس‪h‬بة كب‪h‬يرة من المبح‪h‬وثين ‪90.5%‬تجم‪h‬ع على‬
‫أنه يسمح القائد بالعمل الجماعي في المؤسسة الخدمات الجامعية ‪،‬ويرجع تفسير ذلك إلى أن‬
‫القائ‪h‬د الفع‪h‬ال يس‪h‬مح بالعم‪h‬ل الجم‪h‬اعي من اج‪h‬ل اس‪h‬تقرار العم‪h‬ال في مك‪h‬ان عملهم ويعم‪h‬ل على‬
‫تهيئ‪hh h‬ة ج‪hh h‬و خ‪hh h‬الي من الخالف‪hh h‬ات بين العم‪hh h‬ال ويك‪hh h‬ون م‪hh h‬ردود الف‪hh h‬اعلين أفض‪hh h‬ل م‪hh h‬ا ينجم عن‪hh h‬ه‬
‫اس ‪hh‬تقرارهم في وظ ‪hh‬ائفهم وبالت ‪hh‬الي يتم تك ‪hh‬وين فري ‪hh‬ق عم ‪hh‬ل متماس ‪hh‬ك ومتج ‪hh‬انس ‪ ،‬بينم ‪hh‬ا نج ‪hh‬د ‪%‬‬
‫‪9.5‬من المبح‪hh‬وثين ال‪hh‬ذين أج‪hh‬ابوا ب "ال" وب‪hh‬رر البعض أن العم‪hh‬ل الم‪hh‬ؤدى ال يس‪hh‬تدعي العم‪hh‬ل‬
‫الجماعي‪ .‬وتعكس هذه النسب حقيقة مؤداها أن المؤسسة تعمل على تشجيع العمل الجم‪hh‬اعي‬
‫ال ‪hh‬ذي ي ‪hh‬ؤدي إلى اس ‪hh‬تقرار العم ‪hh‬ال بص ‪hh‬ورة إیجابي ‪hh‬ة لمواجه ‪hh‬ة كاف ‪hh‬ة المش ‪hh‬كالت والعوائ ‪hh‬ق ال ‪hh‬تي‬
‫تعترضها باإلضافة إلى تحقيق التكامل بين األفراد‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )22‬يبين ما إذا كان المبحوثين يفضلون العمل في جماعة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%97.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫نعم‬
‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫نالح ‪hh‬ظ من خالل الج ‪hh‬دول رقم (‪)20‬أن أغلب المبح ‪hh‬وثين يفض ‪hh‬لون العم ‪hh‬ل الجم ‪hh‬اعي وهم‪41‬‬
‫مبحوثا بنسبة ‪97.6‬ويرجع تفضيل هذه الفئة للعم‪hh‬ل الجم‪hh‬اعي دلي‪hh‬ل على ق‪hh‬درتها على التكي‪hh‬ف‬
‫‪80‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والت‪hh‬أقلم ورغبته‪hh‬ا في أن تم‪hh‬ارس العم‪hh‬ل ض‪hh‬من جماع‪hh‬ة ألنه‪hh‬ا مص‪hh‬در إلش‪hh‬باع حاج‪hh‬ات العم‪hh‬ال‬
‫االجتماعية كالحب والمودة ‪ ،‬والصداقة‪ ،‬واالنتماء والشعور باألمن وزيادة التعاون م‪hh‬ع ال‪hh‬زمالء‬
‫ك‪hh h‬ل ه‪hh h‬ذه الحاج‪hh h‬ات ت‪hh h‬ؤدي إلى اس‪hh h‬تقرار العم‪hh h‬ال ‪ ،‬وبن‪hh h‬اء فري‪hh h‬ق عم‪hh h‬ل متكام‪hh h‬ل تس‪hh h‬وده ه‪hh h‬ذه‬
‫المع‪hh‬امالت يحق‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪hh‬ة‪ .‬في حين نج‪hh‬د مبح‪hh‬وث بنس‪hh‬بة ‪2.4%‬ال يحب‪hh‬ذ العم‪hh‬ل في‬
‫جماعة وقد أض‪hh‬اف أن‪hh‬ه يفض‪hh‬ل العم‪hh‬ل االنف‪h‬رادي ‪.‬ألن العم‪hh‬ل الجم‪hh‬اعي في اعتق‪hh‬اده ي‪hh‬ؤدي إلى‬
‫االختالف في اآلراء خاص‪hh‬ة في مج‪hh‬ال العم‪hh‬ل يزي‪hh‬د من االعت ارض‪hh‬ات والخالف‪hh‬ات ونفس‪hh‬ر ذل‪hh‬ك‬
‫بأن هذا المبحوث يحاول وضع بعد اجتماعي وحاجز بينه وبين زمالئه‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )23‬يبين ما إذا ك‪II‬ان المبح‪II‬وثين يحرص‪II‬ون على تك‪II‬وين عالق‪II‬ات م‪II‬ع بعض‪II‬هم‬
‫البعض‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%95.2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬

‫‪%4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪4‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل المعطي ‪hh h h‬ات في الج ‪hh h h‬دول أعاله نس ‪hh h h‬جل أعلى نس ‪hh h h‬بة ‪95.2%‬ممن ص ‪hh h h‬رحوا أنهم‬
‫يحرصون على تكوين عالقات مع بعضهم البعض ويرج‪hh‬ع تفس‪hh‬ير ذل‪hh‬ك ألن العام‪hh‬ل في حاج‪hh‬ة‬
‫ماس‪hh‬ة للممارس‪hh‬ة حيات‪hh‬ه المهني‪hh‬ة في إط‪hh‬ار الجماع‪hh‬ة وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا ي‪hh‬برز حرص‪hh‬ه على إقام‪hh‬ة عالق‪hh‬ات‬
‫مع غيره من العاملين داخ‪h‬ل فري‪h‬ق العم‪h‬ل في المؤسس‪h‬ة‪ ،‬وه‪h‬ذه العالق‪h‬ات ال‪h‬تي تنش‪h‬أ عن طري‪h‬ق‬
‫العم‪hh‬ل الجم‪hh‬اعي فتت‪hh‬اح الفرص‪hh‬ة للتفاع‪hh‬ل االجتم‪hh‬اعي باعتب‪hh‬ار أن اإلنس‪hh‬ان اجتم‪hh‬اعي بطبع‪hh‬ه ال‬
‫يس‪hh‬تطيع العيش بمع‪hh‬زل عن اآلخ ‪h‬رين ‪ ،‬وح‪hh‬رص المبح‪hh‬وثين على تك‪hh‬وين عالق‪hh‬ات م‪hh‬ع بعض‪hh‬هم‬
‫البعض داخ ‪hh‬ل فري ‪hh‬ق العم ‪hh‬ل ت ‪hh‬ؤدي إلى اس ‪hh‬تقرار العم ‪hh‬ال وه ‪hh‬ذا م ‪hh‬ا يس ‪hh‬اهم في تحقي ‪hh‬ق فعالي ‪hh‬ة‬
‫المؤسس‪hh‬ة ‪ ،‬في حين نج‪hh‬د مبح‪hh‬وثين بنس‪hh‬بة ‪4.8%‬ال يقيم‪hh‬ون عالق‪hh‬ات م‪hh‬ع زمالئهم وب‪hh‬رر ذل‪hh‬ك‬
‫الن طبيعة العمل تستدعي ذلك‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الج‪II‬دول رقم (‪ )24‬ي‪II‬بين م‪II‬ا إذا ك‪II‬ان المبح‪II‬وثين يس‪II‬تخلفون بعض‪II‬هم البعض في العم‪II‬ل في‬
‫حالة ظروف طارئة‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%95.2‬‬ ‫‪40‬‬ ‫نعم‬
‫‪%4.8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول رقم(‪ )24‬ارتفاع نسبة المبحوثين الذين يحلون محل زمالئهم في العم‪hh‬ل في حال‪hh‬ة‬
‫تعرضهم لظروف طارئة بنسبة‪ 97.6%‬وهذا إن دل على ش‪hh‬يء إنم‪hh‬ا ي‪hh‬دل على أن األف‪h‬راد في‬
‫المؤسسة متعاونين ومتضامنين وتعتبر العالقات بين أف‪h‬راد مجتم‪h‬ع الد ارس‪h‬ة هي عالق‪h‬ات تتس‪h‬م‬
‫باالنس‪hh h‬جام والتماس‪hh h‬ك والتع‪hh h‬اون فيم‪hh h‬ا يخص أم‪hh h‬ور العم‪hh h‬ل ‪ ،‬فالعالق‪hh h‬ات الجي‪hh h‬دة بين الع‪hh h‬املين‬
‫تقض‪hh‬ي على الخالف‪hh‬ات والع‪hh‬داء بين األف ‪h‬راد الع‪hh‬املين فتق‪hh‬ل األناني‪hh‬ة بينهم ‪ ،‬وتق‪hh‬وي رواب‪hh‬ط بين‬
‫الع‪h‬املين داخ‪h‬ل فري‪h‬ق العم‪h‬ل وتس‪h‬اهم في اس‪h‬تقرار العم‪h‬ال داخ‪h‬ل المؤسس‪h‬ة ‪ ،‬وفي حين نج‪h‬د أن‬
‫نس‪h‬بة ‪2.4%‬يرفض‪h‬ون ح‪h‬ل مح‪h‬ل زمالئهم وهي نس‪h‬بة ض‪h‬ئيلة ج‪h‬دا مقارن‪h‬ة بأولئ‪h‬ك ال‪h‬ذين يحل‪h‬ون‬
‫محل زمالئهم في العمل‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ )25‬يبين رأي المبحوثين في فريق العمل داخل المؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%76,2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫حسن‬

‫‪%19‬‬ ‫‪8‬‬ ‫متوسط‬

‫‪%4,8‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سيئ‬

‫‪82‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫يتضح من خالل الج‪h‬دول رقم (‪ )25‬أن نس‪h‬بة ‪76,2 %.‬من المبح‪h‬وثين أق‪h‬روا ب‪h‬رأيهم في فري‪h‬ق‬
‫عم‪hh‬ل داخ‪hh‬ل المؤسس‪hh‬ة حس‪hh‬ن وه‪hh‬ذا ارج‪hh‬ع إلى معامل‪hh‬ة الق‪hh‬ادة الطيب‪hh‬ة للمرؤوس‪hh‬ين ومش‪hh‬اركتهم في‬
‫اتخ‪hh h‬اذ الق ‪h h‬رار إض‪hh h‬افة إلى ذل‪hh h‬ك العم‪hh h‬ل داخ‪hh h‬ل الفري‪hh h‬ق يس‪hh h‬وده االح‪hh h‬ترام والتف‪hh h‬اهم والثق‪hh h‬ة بين‬
‫الف ‪hh‬اعلين ‪ ،‬ثم تليه ‪hh‬ا متوس ‪hh‬طة بنس ‪hh‬بة ‪19%‬ثم تليه ‪hh‬ا س ‪hh‬يئ بنس ‪hh‬بة ‪ 4,8 %‬وللتأك ‪hh‬د أك ‪hh‬ثر ف ‪hh‬إن‬
‫المعطيات الكمي‪h‬ة ال‪h‬واردة في الج‪h‬دول) (‪24‬المتعل‪h‬ق م‪h‬ا إذا ك‪h‬ان المبح‪h‬وثين يس‪h‬تخلفون بعض‪h‬هم‬
‫البعض في العمل في حالة ظروف طارئة تؤكد ذلك أنظر الجدول رقم (‪.)24‬‬

‫الجدول رقم (‪ )26‬يبين اعتبار القائد وجود فريق متماسك بمثابة قوة واستقرار للمؤسسة‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫البدائل‬

‫‪%97.6‬‬ ‫‪41‬‬ ‫نعم‬

‫‪%2.4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬

‫‪%100‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل البيان‪hh‬ات المتحص‪hh‬ل عليه‪hh‬ا نالح أن ‪97,6%‬من المبح‪hh‬وثين ي‪hh‬رون أن اعتب‪hh‬ار القائ‪hh‬د‬
‫وج‪hh‬ود فري‪hh‬ق متماس‪hh‬ك بمثاب‪hh‬ة ق‪hh‬وة واس‪hh‬تقرار للمؤسس‪hh‬ة ‪ ،‬ويمكن إرج‪hh‬اع ذل‪hh‬ك ح‪hh‬رص القائ‪hh‬د على‬
‫إقامة فرق عمل تسوده المحبة والتعاون واالحترام والثقة واالستقرار بين العمال داخل الفري‪hh‬ق ‪،‬‬
‫باإلضافة إلى صفاته الشخصية التي تجعل جميع أفراد فريق العم‪hh‬ل يت‪hh‬أثرون ب‪hh‬ه ويقوم‪hh‬ون بم‪hh‬ا‬
‫يوكل ‪hh‬ه لهم من مه ‪hh‬ام من منطل ‪hh‬ق االقتن ‪hh‬اع به ‪hh‬ا والح ‪hh‬رص على أن ينجح‪h h‬وا فيه ‪hh‬ا انطالق ‪hh‬ا مم ‪hh‬ا‬
‫غرس‪h‬ه القائ‪h‬د فيهم من حب للعم‪h‬ل والرغب‪h‬ة في االنج‪h‬از لتحقي‪h‬ق فعالي‪h‬ة المؤسس‪h‬ة في حين نج‪h‬د‬
‫أن نسبة ‪2,4%‬وهي نسبة ضئيلة ج‪h‬دا أج‪h‬ابوا "بال" ويمكن احتم‪h‬ال ه‪h‬ذا المبح‪h‬وث ع‪h‬دم تفاعل‪h‬ه‬
‫واحتكاكه مع القائد ‪.‬‬

‫ثالثا ‪:‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضيات‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .1‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية األولى ‪:‬‬

‫لقد أكدت نسبة ‪100%‬من المبحوثين يقرون بأن هناك عالقة طيب‪hh‬ة بين القائ‪hh‬د والمرؤوس‪hh‬ين ‪،‬‬
‫فكلما كانت معاملة القائد لمرؤوس‪h‬يه طيب‪h‬ة إو نس‪h‬انية كلم‪h‬ا أدى إلى زي‪h‬ادة ال‪h‬روح المعنوي‪h‬ة ل‪h‬ديهم‬
‫وهذا م‪h‬ا ي‪h‬ؤدي إلى اإلب‪h‬داع واالبتك‪h‬ار وتنمي‪h‬ة األف‪h‬راد وزي‪h‬ادة تحقي‪h‬ق أه‪h‬داف الخ‪h‬دمات الجامعي‪h‬ة‬
‫لوالية المدية ‪.‬‬

‫كم‪hh‬ا نج‪hh‬د أيض‪hh‬ا أن أغلب المبح‪hh‬وثين ي‪hh‬رون أن القائ‪hh‬د يهتم بح‪hh‬ل مش‪hh‬كالت ال‪hh‬تي تواج‪hh‬ه العم‪hh‬ال‬
‫وه‪hh‬ذا بنس‪hh‬بة ‪95,2%‬وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على اهتم‪hh‬ام القائ‪hh‬د بح‪hh‬ل المش‪hh‬اكل ال‪hh‬تي تواج‪hh‬ه المرؤوس‪hh‬ين من‬
‫أجل تنمية القدرات والمهارات وتطوير اليد العاملة ‪ .‬كم‪hh‬ا دلت نت‪hh‬ائج الج‪hh‬دول (‪ )08‬أن أغلبي‪hh‬ة‬
‫المبحوثين ص‪hh‬رحوا ب‪hh‬أن معامل‪hh‬ة القائ‪hh‬د أثن‪hh‬اء العم‪hh‬ل بالحس‪h‬نة بنس‪h‬بة ‪97,6%‬وه‪hh‬ذا ارج‪h‬ع إلى أن‬
‫القائد الناجح هو الذي يحاول تحسين معاملته مع المرؤوسين‪ ،‬وحسب الج‪hh‬دول (‪ )09‬نج‪hh‬د أن‬
‫نس‪hh‬بة كب‪hh‬يرة من المبح‪hh‬وثين ال‪hh‬ذين ص‪hh‬رحوا ب‪hh‬أن قائ‪hh‬دهم محب‪hh‬وب في العم‪hh‬ل بنس‪hh‬بة تق‪hh‬در بـ ـ ‪%‬‬
‫‪92,9‬وه ‪hh‬ذا ي ‪hh‬دل على أن كلم ‪hh‬ا ك ‪hh‬ان القائ ‪hh‬د يتمت ‪hh‬ع ب ‪hh‬روح الدعاب ‪hh‬ة والم ‪hh‬رح يس ‪hh‬اهم في اجت ‪hh‬ذاب‬
‫العمال وهذا يساعد في تنمية قدرات وتطوير األفراد وه‪h‬ذه ص‪h‬فة من العالق‪h‬ات اإلنس‪h‬انية‪ ،‬ومن‬
‫خالل النتائج المتحصل عليها من الجدول (‪ )10‬نجد أن نسبة ‪69%‬من المبحوثين يتمسكون‬
‫بعملهم بالخدمات الجامعية ويرفضون الطلب ألنهم مرتاحون في عملهم ونعلل سبب ذلك أن‬
‫أف‪h‬راد مجتم‪hh‬ع الد ارس‪hh‬ة ُيع‪hh‬املون معامل‪hh‬ة حس‪hh‬ن وطيب‪hh‬ة من قائ‪hh‬دهم‪ ،‬وص‪hh‬رح أغلب المبح‪hh‬وثين أن‬
‫مع‪hh‬امالت القائ‪hh‬د تس‪hh‬اهم في تط‪hh‬وير الي‪hh‬د العامل‪hh‬ة بنس‪hh‬بة كب‪hh‬يرة تق‪hh‬در ب ‪90,5%‬وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على‬
‫أن العالقات اإلنسانية لها دور إيجابي في تنمية وتطوير اليد العاملة وتحقيق فعالية المؤسسة‬
‫‪.‬‬

‫تساهم العالقات اإلنسانية في تنمية وتط‪h‬وير الي‪h‬د العامل‪h‬ة وتحقي‪h‬ق فعالي‪h‬ة المؤسس‪h‬ة‪ ،‬مم‪h‬ا ي‪h‬برز‬
‫ب‪hh‬أن هن‪hh‬اك عالق‪hh‬ة اح‪hh‬ترام وآلف‪hh‬ة إو خ‪hh‬اء وتع‪hh‬اون وطيب‪hh‬ة بين القائ‪hh‬د والمرؤوس‪hh‬ين داخ‪hh‬ل المؤسس‪hh‬ة‬
‫بمعنى أن القائد الناجح هو القادر على التفاعل مع مرؤوس‪h‬يه ويحق‪hh‬ق أه‪hh‬داف المؤسس‪h‬ة‪ ،‬وه‪hh‬ذا‬

‫‪84‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫م‪hh h h‬ا تؤك‪hh h h‬ده النظري‪hh h h‬ة التفاعلي‪hh h h‬ة الرمزي‪hh h h‬ة ‪ ،‬أن القي‪hh h h‬ادة عملي‪hh h h‬ة تفاع‪hh h h‬ل اجتم‪hh h h‬اعي بين القائ‪hh h h‬د‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫‪ .2‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثانية ‪:‬‬

‫من خالل النت ‪hh‬ائج المتحص ‪hh‬ل عليه ‪hh‬ا من تحلي ‪hh‬ل البيان ‪hh‬ات المتعلق ‪hh‬ة بالفرض ‪hh‬ية ال ‪hh‬تي مفاده ‪hh‬ا أن‬
‫إشراك العمال في اتخاذ القرار يساهم في استم اررية المؤسسة ‪.‬‬

‫من خالل النت ‪hh h‬ائج المتحص ‪hh h‬ل عليه ‪hh h‬ا من الج ‪hh h‬دول (‪ )14‬ال ‪hh h‬ذي ي ‪hh h‬بين نس ‪hh h‬بة ‪90,5%‬ال ‪hh h‬ذين‬
‫يص ‪hh‬رحون ب ‪hh‬أن القائ ‪hh‬د يش ‪hh‬ارك العم ‪hh‬ال في اتخ ‪hh‬اذ الق‪ h h‬اررات وه ‪hh‬ذا ارج ‪hh‬ع إلى ح ‪hh‬رص القائ ‪hh‬د في‬
‫مشاركة مرؤوسيه في اتخاذ الق اررات وه‪h‬ذا م‪h‬ا ي‪h‬ؤدى إلى تحقي‪h‬ق الثق‪h‬ة بين القائ‪h‬د و المرؤوس‪h‬ين‬
‫وي‪hh‬تيح لهم مج‪hh‬ال من الحري‪hh‬ة للتعب‪hh‬ير عن آرائهم‪ ،‬وأك‪hh‬دت نس‪hh‬بة من مجتم‪hh‬ع البحث المتحص‪hh‬ل‬
‫عليها من المؤسسة والمقدرة بـ ـ ‪76,2%‬أن القائد يشارك جميع العمال في االجتماعات ‪ ،‬وهذا‬
‫ارج‪hh h‬ع إلى اهتم‪hh h‬ام القائ‪hh h‬د على التعب‪hh h‬ير عن آرائهم واقت ارح‪hh h‬اتهم ‪ .‬كم‪hh h‬ا دلت النت‪hh h‬ائج أن أغلب‬
‫المبحوثين يرون أن القادة يس‪h‬تمعون القت ارح‪h‬اتهم و أراءهم بنس‪h‬بة ‪95,2%‬وه‪hh‬ذا ي‪hh‬بين أن الق‪hh‬ادة‬
‫يهتمون على تك‪h‬وين عالق‪h‬ة بين الف‪h‬اعلين ‪ ،‬وي‪h‬تيح لهم الفرص‪h‬ة لتب‪h‬ادل اآلراء والح‪h‬وار من اج‪h‬ل‬
‫تحقيق أهداف المؤسسة واستم ارريتها‪.‬‬

‫كم‪hh‬ا بينت النت‪hh‬ائج أن أغلب المبح‪hh‬وثين أن القائ‪hh‬د ي‪hh‬دعو إلى اجتماع‪hh‬ات لح‪hh‬ل مش‪hh‬اكل الخ‪hh‬دمات‬
‫الجامعية بنسبة ‪97,6%‬وهذا يبرر اهتمام القائ‪h‬د بمش‪h‬اكل الف‪h‬اعلين س‪h‬واء ك‪h‬انت تخص العم‪h‬ال‬
‫أو المؤسس ‪hh‬ة ففي ه ‪hh‬ذه يش ‪hh‬عر العام ‪hh‬ل ل ‪hh‬ه أهمي ‪hh‬ة وارتي ‪hh‬اح في المؤسس ‪hh‬ة‪ ،‬كم ‪hh‬ا دلت النت ‪hh‬ائج أن‬
‫أغلب أفراد مجتمع البحث أن الق اررات المتخذة من طرف القائد تس‪hh‬اعد مص‪hh‬الحهم ال‪hh‬تي ق‪hh‬درت‬
‫بنسبة ‪97,6%‬وهذا راجع إلى اهتمام القائد بمصالح العمال والمؤسسة من أجل تحقي‪hh‬ق فعالي‪hh‬ة‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما أوضحت النتائج أن أغلب المبحوثين يقرون أن القائد ال ينفرد بالق اررات بمفرده‬
‫بنسبة ‪97,6%‬ويبرر ذلك بأن القائد يريد معرفة ك‪h‬ل يح‪h‬دث من مش‪h‬اكل العم‪h‬ل والعم‪h‬ال داخ‪h‬ل‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫كم ‪hh‬ا دلت النت ‪hh‬ائج المتحص ‪hh‬ل عليه ‪hh‬ا من الج ‪hh‬دول(‪ )20‬أن أغلب المبح ‪hh‬وثين يق ‪hh‬رون بمش ‪hh‬اركة‬
‫العم‪hh‬ال في اتخ‪hh‬اذا الق ‪ h‬اررات يس‪hh‬اهم في اس‪hh‬تم اررية المؤسس‪hh‬ة ‪92,9% ،‬ويرج‪hh‬ع تفس‪hh‬ير ذل‪hh‬ك أن‬
‫المشاركة تسمح لهم التعبير عن أراءهم واقتراحاتهم ومشاكلهم بكل حرية ‪.‬‬

‫مم‪hh‬ا س‪hh‬بق أن الفرض‪hh‬ية الثاني‪hh‬ة ق‪hh‬د تحققت بنس‪hh‬بة كب‪hh‬يرة أن مش‪hh‬اركة العم‪hh‬ال في اتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات‬
‫يساهم في استم اررية المؤسسة‬

‫وه‪hh‬ذا ارج‪hh‬ع إلى حكم‪hh‬ة وخ‪hh‬برة القائ‪hh‬د اإلداري وتفاعل‪hh‬ه م‪hh‬ع المرؤوس‪hh‬ين من أج‪hh‬ل تحقي‪hh‬ق أه‪hh‬داف‬
‫المؤسسة و إستم ارريتها‪.‬‬

‫‪ .3‬مناقشة النتائج المتعلقة بالفرضية الثالثة ‪:‬‬

‫من خالل النت‪h‬ائج المتحص‪h‬ل عليه‪h‬ا من تحلي‪h‬ل البيان‪h‬ات المتعلق‪h‬ة بالفرض‪h‬ية ال‪h‬تي مفاده‪h‬ا ترتب‪h‬ط‬
‫إقامة فرق عمل بالمؤسسة في استقرار العمال‪.‬‬

‫بع‪hh h‬د ق ‪h h‬راءة النت‪hh h‬ائج المتحص‪hh h‬ل عليه‪hh h‬ا من الج‪hh h‬دول (‪ )21‬أن القائ‪hh h‬د يس‪hh h‬مح بالعم‪hh h‬ل الجم‪hh h‬اعي‬
‫بالخ ‪hh h‬دمات الجامعي ‪hh h‬ة بنس ‪hh h‬بة ‪90,5%‬ويرج ‪hh h‬ع ذل ‪hh h‬ك إلى ح ‪hh h‬رص القائ ‪hh h‬د على تش ‪hh h‬جيع العم ‪hh h‬ل‬
‫الجماعي الذي يؤدي إلى استقرار العمال ومواجهة كافة المشاكل والعوائ‪hh‬ق ‪ ،‬كم‪hh‬ا دلت النت‪hh‬ائج‬
‫الج‪hh‬دول (‪ )22‬أن أغلب المبح‪hh‬وثين يفض‪hh‬لون العم‪hh‬ل الجم‪hh‬اعي بنس‪hh‬بة ق‪hh‬درة بـ ـ ‪97,6%‬ويرج‪hh‬ع‬
‫ذلك إلى قدرات المرؤوس‪h‬ين على التكي‪hh‬ف وت‪hh‬أقلم ورغبتهم في أن يم‪hh‬ارس العم‪hh‬ل ض‪hh‬من جماع‪hh‬ة‬
‫وهذا يؤدي إلى بناء فريق عمل متكامل يحقق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫من خالل النتائج المتحصل عليها في الجدول (‪ )23‬أغلب المبحوثين صرحوا أنهم يحرصون‬
‫على تك‪hh‬وين عالق‪hh‬ات م‪hh‬ع بعض‪hh‬هم البعض بنس‪hh‬بة ق‪hh‬درت ب ـ ‪95,2%،‬أي أن العام‪hh‬ل في حاج‪hh‬ة‬
‫ماسة للممارسة حياته المهنية في إطار الجماعة‪.‬‬

‫كما دلت النتائج المتوصل إليها من الج‪h‬دول (‪ )24‬أن أغلب المبح‪h‬وثين يحل‪h‬ون مح‪h‬ل زمالئهم‬
‫في العم‪hh‬ل في حال‪hh‬ة تعرض‪hh‬هم لظ‪hh‬روف طارئ‪hh‬ة وال‪hh‬ني تق‪hh‬در بنس‪hh‬بة ‪97,6%،‬وه‪hh‬ذا ي‪hh‬دل على أن‬
‫األفراد في الخدمات الجامعي‪h‬ة متع‪h‬اونين ومتض‪h‬امنين م‪h‬ع بعض‪h‬هم البعض ‪ .‬كم‪h‬ا دلت النت‪h‬ائج‬

‫‪86‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المتوص ‪hh‬ل إليه ‪hh‬ا في الج ‪hh‬دل (‪ )25‬أن أغلب المبح ‪hh‬وثين أق ‪hh‬روا ب ‪hh‬آرائهم في فري ‪hh‬ق عم ‪hh‬ل داخ ‪hh‬ل‬
‫المؤسس ‪hh‬ة بالحس ‪hh‬ن بنس ‪hh‬بة مق ‪hh‬درة ب ـ ‪76,2%‬وه ‪hh‬ذا ارج ‪hh‬ع إلى معامل ‪hh‬ة القائ ‪hh‬د الحس ‪hh‬نة للف ‪hh‬اعلين‬
‫ومشاركتهم في اتخاذ القرار ‪ ،‬كما بينت النت‪hh‬ائج المتحص‪hh‬ل عليه‪hh‬ا من خالل الج‪h‬دول (‪ )26‬أن‬
‫أغلب المبح ‪hh‬وثين ي ‪hh‬رون أن القائ ‪hh‬د وج ‪hh‬ود فري ‪hh‬ق عم ‪hh‬ل متماس ‪hh‬ك بمثاب ‪hh‬ة ق ‪hh‬وة واس ‪hh‬تقرار للمؤسس ‪hh‬ة‬
‫ويرج‪h‬ع ذل‪h‬ك ح‪h‬رص القائ‪h‬د على إقام‪h‬ة ف‪h‬رق عم‪h‬ل يس‪h‬وده التع‪h‬اون والثق‪h‬ة واالس‪h‬تقرار بين العم‪h‬ال‬
‫داخل الفريق ‪.‬‬

‫ويمكن الق ‪hh‬ول ب ‪hh‬أن الفرض ‪hh‬ية الثالث ‪hh‬ة تحققت أن هن ‪hh‬اك عالق ‪hh‬ة بين إقام ‪hh‬ة ف ‪hh‬رق عم ‪hh‬ل باس ‪hh‬تقرار‬
‫العمال بالخدمات الجامعية وذلك بحرص القائد على إقامة ف‪h‬رق عم‪h‬ل يس‪h‬وده المحب‪h‬ة والتع‪h‬اون‬
‫والثقة واالحترام من أجل استقرار العمال وهذا ي‪hh‬دل أن كلم‪hh‬ا س‪h‬اد االس‪hh‬تقرار داخ‪h‬ل فري‪hh‬ق العم‪hh‬ل‬
‫كلما زادت فعالية المؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬النتائج العامة للدراسة‬

‫إن النتيج‪h‬ة العام‪h‬ة ال‪h‬تي نستخلص‪h‬ها بع‪h‬د د ارس‪h‬تنا لنت‪h‬ائج الس‪h‬ابقة هي أن القي‪h‬ادة اإلداري‪h‬ة تس‪h‬اهم‬
‫بش‪hh h‬كل كب‪hh h‬ير في تحقي‪hh h‬ق الفعالي‪hh h‬ة التنظيمي‪hh h‬ة بالخ‪hh h‬دمات الجامعي‪hh h‬ة أن القي‪hh h‬ادة اإلداري‪hh h‬ة داخ‪hh h‬ل‬
‫المؤسسة في بحث دائم عن العوامل واألسباب التي تجعل الف‪hh‬اعلين يقوم‪hh‬ون باألعم‪hh‬ال بفعالي‪hh‬ة‬
‫و التخلص من بعض مظ‪hh h‬اهر ال‪hh h‬تي تع‪hh h‬اني منه‪hh h‬ا أغلب المؤسس‪hh h‬ات ‪ ،‬فالعام‪hh h‬ل ه‪hh h‬و بحاج‪hh h‬ة‬
‫لعوامل نفسية و اجتماعية تحفزه على تحقيق الفعالية‪ .‬حيث يمارس القادة في المؤسسة النم‪h‬ط‬
‫الديمقراطي المشارك لتحقيق فعالية المؤسسة عن طريق العالقات اإلنسانية‪ ،‬ومشاركة العم‪hh‬ال‬
‫في اتخ‪hh‬اذ الق ‪ h‬اررات إو قام ‪hh‬ة ف‪hh‬رق عم ‪hh‬ل متكامل ‪hh‬ة‪ ،‬وه ‪hh‬ذا يس‪hh‬اهم في تنمي ‪hh‬ة وتط ‪hh‬وير الي ‪hh‬د العامل ‪hh‬ة‬
‫واستقرار العمال واستم اررية المؤسسة‪.‬‬

‫ومن خالل ع‪h‬رض نت‪h‬ائج الد ارس‪h‬ة ال‪h‬تي تم الوص‪h‬ول إليه‪h‬ا وال‪h‬تي خصص‪h‬ت لمعرف‪h‬ة دور القي‪h‬ادة‬
‫اإلداري ‪hh‬ة في تحقي ‪hh‬ق الفعالي ‪hh‬ة التنظيمي ‪hh‬ة بالخ ‪hh‬دمات الجامعي ‪hh‬ة بالمدي ‪hh‬ة ‪ ،‬وبن ‪hh‬اء على تس ‪hh‬اؤالت‬
‫الدراسة فقد تم الوصول إلى أن ‪:‬‬

‫‪87‬‬
 ‫دراسة وتحليل نتائج الدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫العالق‪h‬ات المبني‪h‬ة على االح‪h‬ترام والثق‪h‬ة والتع‪h‬اون والتف‪h‬اهم تنمي وتط‪h‬ور مه‪h‬ارات وق‪h‬درات‬ ‫‪‬‬
‫األفراد‪.‬‬
‫االهتم ‪hh‬ام بالج ‪hh‬انب اإلنس ‪hh‬اني داخ ‪hh‬ل المؤسس ‪hh‬ة ي ‪hh‬ؤدي إلى نش ‪hh‬ر المحب ‪hh‬ة واأللف ‪hh‬ة وإلخ ‪hh‬اء‬ ‫‪‬‬
‫والتفاهم بين المرؤوسين وهذا يساهم في تنمية وتطوير اليد العاملة‪.‬‬
‫معامل ‪hh‬ة القائ ‪hh‬د الحس ‪hh‬نة والطيب ‪hh‬ة ت ‪hh‬ؤدي إلى نش ‪hh‬ر روح الم ‪hh‬رح والدعاب ‪hh‬ة وتحقي ‪hh‬ق الكف ‪hh‬اءة‬ ‫‪‬‬
‫والفعالية ولها دور كبير في تنمية وتطوير اليد العاملة ‪.‬‬
‫تؤدي مشاركة العم‪h‬ال في اتخ‪h‬اذ الق‪ h‬اررات من خالل إب‪h‬داء آراءهم واقت ارح‪h‬اتهم واكتس‪h‬اب‬ ‫‪‬‬
‫الثقة المتبادلة بين القائد ومرؤوسيه يساهم في استم اررية المؤسسة وتحقيق فعاليتها‪.‬‬
‫إن المشاركة في اتخاذ الق اررات تساعد الفاعلين في اكتساب المهارات والخبرة والشعور‬ ‫‪‬‬
‫بالطمأنينة والراحة في العمل وذلك يساهم في تحقيق الفعالية التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬
‫إقام‪hh‬ة ف‪hh‬رق العم‪hh‬ل تس‪hh‬وده المحب‪hh‬ة والتع‪hh‬اون واالح‪hh‬ترام ي‪hh‬ؤدي إلى اس‪hh‬تقرار العم‪hh‬ال داخ‪hh‬ل‬ ‫‪‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫حيث بينت النتائج الدراسة إن العالقة التي تكون مبنية على األلفة واالحترام والتفاهم والتعاون‬
‫بين القائ‪hh‬د والمرؤوس‪h‬ين ت‪hh‬ؤدي إلى تنمي‪hh‬ة الق‪h‬درات والمه‪hh‬ارات وتط‪hh‬وير العم‪hh‬ال وه‪hh‬ذا م‪hh‬ا توص‪hh‬لت‬
‫إليه نتائج الباحث "نور الدين بوراس" المشار إليها سابقا في دراستنا‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫الخاتمة‬
 ‫الخاتمة‬

‫نستنتج مما سبق ان تأثير القيادة على اآلخرين لتحقيق أهداف المؤسسة وفعاليتها‬
‫يعتمد على توازن بين أهداف المؤسسة وأفرادها‪ ،‬ويتطلب تفهم مشاعر ومشاكل المرؤوسين‬
‫وتلبية حاجاتهم النفسية واالجتماعية‪ .‬ومسؤول الناجح يركز على المشاركة والتشاور مع‬
‫مرؤوسيه في اتخاذ الق اررات‪ ،‬ويسعى إلقامة فرق عمل متكاملة ومتماسكة‪.‬‬

‫وقد هدفت دراستنا توجهت الدراسة الحالية عن دور القيادة اإلدارية في تحقيق الفاعلية‬
‫التنظيمية داخل اقامة الجامعية وسطرت الدراسة في تركيزها األساسي على فائدة العالقات‬
‫اإلنسانية في تطوير وتعزيز كفاءة العمال‪ ،‬وكذلك دور مشاركة العمال في صنع الق اررات‬
‫إو سهاماتهم في استدامة المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬أبرزت الدراسة أهمية تشكيل فرق‬
‫العمل في تحقيق استقرار العمال‪.‬‬

‫وخلصت الدراسة إلى أن القيادة اإلدارية التي تركز على الجوانب اإلنسانية داخل اقامة‬
‫جامعية بوالية المدية من خالل مساهمتهم في نشر الروح المعنوية اإليجابية وتعزيز التفاهم‬
‫والتعاون‪ ،‬مما يساهم في تطوير وتعزيز قدرات األفراد‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫قائمة المراجع‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫المراجع بالعربية‬

‫‪ .1‬إبراهيم مصطفى‪ ،‬واخرون‪ ،‬المعجم الوسيط‪ ،‬المكتبة اإلسالمية للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪1972‬‬
‫‪.2‬إحسان محمد حسن‪ ،‬موسوعة علم االجتماع‪ ،‬الدار العربية للموسوعات‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪،‬‬
‫‪1999‬‬
‫احم‪hh h‬د ج‪hh h‬اد عب‪hh h‬د الوه‪hh h‬اب‪ ،‬الس‪hh h‬لوك التنظيمي د ارس‪hh h‬ة س‪hh h‬لوك االف ‪h h‬راد والجماع‪hh h‬ات داخ‪hh h‬ل‬ ‫‪.3‬‬
‫منظمات االعمال‪ ،‬مكتبة ومطبعة االشعاع‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪1993 ،‬‬
‫أيمن حسن الديراوي وأحمد فاروق أب‪h‬و غبن‪ ،‬القي‪h‬ادة اإلداري‪h‬ة‪ ،‬للمرك‪h‬ز ال‪h‬ديمقراطي الع‪h‬ربي‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ط‪ ،1‬برلين‪ ،2021 ،‬ص‪.44‬‬
‫بطرس حالق‪ ،‬القيادة اإلدارية‪ ،‬الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪2020 ،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫بوفلج ‪hh‬ة غي ‪hh‬ات‪ ،‬القيم الثقافي ‪hh‬ة وفعالي ‪hh‬ة التنظيم ‪hh‬ات‪ ،‬دي‪h h‬وان المطبوع ‪hh‬ات الجامعي ‪hh‬ة‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الجزائر‪2015 ،‬‬
‫بيتر شافيز‪ ،‬تحديات القيادة والفعالة‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪2005 ،‬‬ ‫‪.7‬‬
‫جم‪hh h‬ل ال‪hh h‬دين عب‪hh h‬د الع‪hh h‬ال‪ ،‬مع‪hh h‬ايير اختي‪hh h‬ار الق‪hh h‬ادة وأثره‪hh h‬ا في تق‪hh h‬دم اإلدارة‪ ،‬مكتب‪hh h‬ة الفالح‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫الكويت‪1992 ،‬‬
‫حامد احمد رمضان بدر‪ ،‬ادارة المنظمات‪ ،‬دار المعلم‪ ،‬ط ‪ ،1‬الكويت‪1982 ،‬‬ ‫‪.9‬‬
‫دريدي فاطمة‪ ،‬تفويض السلطة وأثرها على الفعالية التنظيمية‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل ش‪hh‬هادة‬ ‫‪.10‬‬
‫الماجس‪hh‬تير علم االجتم‪hh‬اع التنظيم‪ ،‬كلي‪hh‬ة العل‪hh‬وم االنس‪hh‬انية واالجتماعي‪hh‬ة‪ ،‬جامع‪hh‬ة بس‪hh‬كرة‪،‬‬
‫‪2014 - 2013‬‬
‫‪ .11‬دوفات عبيدات وآخرون‪ ،‬البحث العلمي مفهومه وأدواته وأساليبه‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬ط‬
‫‪2000 ،11‬م‬
‫‪.12‬رشيد زرواني التدريبات على منهجية البحث العلمي في العلوم االجتماعية الجزائر‪ ،‬دار‬
‫هومة‪ ،‬ط‪2002 ،1‬م‬

‫‪93‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫س‪hh h h‬يزالقي أن‪hh h h‬درو دي وجي م‪hh h h‬ارك‪ ،‬الس‪hh h h‬لوك التنظيمي واإلدارة‪ ،‬معه‪hh h h‬د اإلدارة العام‪hh h h‬ة‪،‬‬ ‫‪.13‬‬
‫الرياض‪1991 ،‬‬
‫عبد الحميد الفتاح المغربي‪ ،‬األصول العلمي‪h‬ة والتوجه‪h‬ات المس‪h‬تقبلية لم‪h‬دير الق‪h‬رن الواح‪h‬د‬ ‫‪.14‬‬
‫والعشرين‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬القاهرة‪2006 ،‬‬
‫عبد الرحمن إبراهيم المحبوب‪ ،‬أبعاد القيادة اإلدارية كما تراها مديرات المدارس االبتدائي‪hh‬ة‪،‬‬ ‫‪.15‬‬
‫المجلة العربية للتربية‪ ،‬المجلد السادس عشر‪ ،1996 ،‬ص‪.103‬‬
‫عب‪hh‬د ال‪hh‬رحيم بوخلخ‪hh‬ال‪ ،‬القي‪hh‬ادة اإلداري‪hh‬ة مف‪hh‬اهيم ونظري‪hh‬ات‪ ،‬دار الكت‪hh‬اب الج‪hh‬امعي‪ ،‬الج ازئ‪hh‬ر‪،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫‪2013‬‬
‫عبد العزيز بي صالح جبتور‪ ،‬أصول ومبادئ اإلدارة العامة‪ ،‬الدار العلمي‪hh‬ة‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪،‬‬ ‫‪.17‬‬
‫‪2005‬‬
‫عب ‪hh‬د الك ‪h‬ريم درويش وليلى تكال‪ ،‬أص ‪hh‬ول اإلدارة العام ‪hh‬ة‪ ،‬مكتب ‪hh‬ة أنجل ‪h‬وا المص ‪h‬رية‪ ،‬الق‪hh‬اهرة‪،‬‬ ‫‪.18‬‬
‫‪1997‬‬
‫عب‪hh h‬د المعطي عس‪hh h‬اف‪ ،‬الس‪hh h‬لوك اإلداري في المنظم‪hh h‬ات المعاص ‪h h‬رة‪ ،‬دار غ ‪h h‬ريب‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.19‬‬
‫عمان‪1994 ،‬‬
‫عب‪hh‬د الوه‪hh‬اب سويس‪hh‬ي‪ ،‬تحلي‪hh‬ل م‪hh‬داخل قي‪hh‬اس الفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة‪ ،‬مجل‪hh‬ة عل‪hh‬وم اإلقتص‪hh‬اد‬ ‫‪.20‬‬
‫والتسيير والتجارة‪2008 ،‬‬
‫عقيل ابوبكر غلبون ومحم‪h‬د يوس‪h‬ف خال‪h‬د‪ ،‬القي‪h‬ادة اإلداري‪h‬ة والتغي‪h‬ير بمنظم‪h‬ات األعم‪h‬ال‪،‬‬ ‫‪.21‬‬
‫المؤتمر الدولي حول الدعوة واإلدارة اإلسالمية‪ ،‬جامعة العلوم اإلسالمية الماليزية‪ ،‬كلي‪hh‬ة‬
‫القيادة واإلدارة‪2010 ،‬‬
‫علي س ‪hh h‬عد الموس ‪hh h‬وي‪ ،‬نظري ‪hh h‬ة المنظم ‪hh h‬ة الفص ‪hh h‬ل األول ماهي ‪hh h‬ة المنظم ‪hh h‬ة خصائص ‪hh h‬ها‬ ‫‪.22‬‬
‫وأنواعها‪2020 ،‬‬
‫قامون سمية وخواني احمد عماد الدين‪ ،‬العمليات اإلدارية آلية لتعزيز فعالية التنظيم في‬ ‫‪.23‬‬
‫ضوء الدور الوسيط لالتصال التنظيمي‪ ،‬مجلة اإلعالم والمجتمع‪.2020 ،‬‬
‫‪ .24‬لخليل بن أحمد الفراهيدي‪ ،‬كتاب العين‪ ،‬دار الكتب العلمية‪ ،‬بيروت‪ ،‬لبنان‪2003 ،‬‬

‫‪94‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫م ‪hh‬اهر محم ‪hh‬د ص ‪hh‬الح حس ‪hh‬ن‪ ،‬القي ‪hh‬ادة أساس ‪hh‬يات ونظري ‪hh‬ات ومف ‪hh‬اهيم‪ ،‬دار الكن ‪hh‬دي للنش ‪hh‬ر‬ ‫‪.25‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪2009 ،1‬‬
‫محسن محمود عباصرة‪ ،‬القيادة والرقابة واالتصال اإلداري‪ ،‬دار الحامد للنش‪hh‬ر والتوزي‪hh‬ع‪،‬‬ ‫‪.26‬‬
‫األردن‪2009 ،‬‬
‫محف ‪hh‬وظ ج ‪hh‬ودة وآخ ‪hh‬رون‪ ،‬منظم ‪hh‬ات األعم ‪hh‬ال‪ ،‬دار وائ ‪hh‬ل للنش ‪hh‬ر والتوزي ‪hh‬ع‪ ،‬األردن‪ ،‬ط‪،1‬‬ ‫‪.27‬‬
‫‪2004‬‬
‫محم‪hh‬د إب‪h‬راهيم‪ ،‬الم‪hh‬دير واالتجاه‪hh‬ات اإلداري‪hh‬ة الحديث‪hh‬ة‪ ،‬مكتب‪hh‬ة عين ش‪hh‬مس‪ ،‬ط‪ ،1‬الق‪hh‬اهرة‪،‬‬ ‫‪.28‬‬
‫‪1997‬‬
‫محمد اسالم‪ ،‬تصنيفات القيادة االدارية‪ ،‬مقال‬ ‫‪.29‬‬
‫محمد الحناوي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‬ ‫‪.30‬‬
‫محمود شحماط‪ ،‬المدخل لعلم اإلدارة‪ ،‬دار الهدى‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪2010 ،‬‬ ‫‪.31‬‬
‫نس ‪hh‬يمة أحم ‪hh‬د الص ‪hh‬يد‪ ،‬فاعلي ‪hh‬ة المنظم ‪hh‬ة ومتطلب ‪hh‬ات التنمي ‪hh‬ة المس ‪hh‬تدامة‪ ،‬مجل ‪hh‬ة البح ‪hh‬وث‬ ‫‪.32‬‬
‫والدراسات اإلنسانية‪ ،‬الجزائر‪2022 ،‬‬
‫هاشم نور جمجوم‪ ،‬سيكولوجية اإلدارة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬ط‪ ،1‬جدة‪1991 ،‬‬ ‫‪.33‬‬
‫وف‪hh‬اء العري‪hh‬ط‪ ،‬التنظيم الب‪hh‬يروقراطي والفعالي‪hh‬ة التنظيمي‪hh‬ة "‪ ،‬رس‪hh‬الة لني‪hh‬ل ش‪hh‬هادة الماجس‪hh‬تير‬ ‫‪.34‬‬
‫علم‪hh h‬ا الجتم‪hh h‬اع‪ ،‬تخص‪hh h‬ص تنمي‪hh h‬ة و تس‪hh h‬يير الم ‪h h‬وارد البش ‪h h‬رية‪ ،‬كلي‪hh h‬ة العل‪hh h‬وم االنس‪hh h‬انية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬جامعة ‪ 20‬اوت ‪ ،1955‬سكيكدة‪2014 - 2013 ،‬‬
‫المراجع االلكترونية‬ ‫‪.35‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪https://ar.lpcentre.com‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪https://www.e3melbusiness.com‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪https://www.starshams.com‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪https://www.business4lions.com‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪https://fr.scribd.com‬‬

‫‪95‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

:‫المراجع األجنبية‬
1. Brigitte. levy mascime, A. jérome doutriaux: principe
d'économie managériale questions, exercices et thèmes, gacton
morim, Québec, 1982.
2. John Charles, mathe et vincent chagnet: l'intention stratégique
et les divers types de performence de l'entreprise, Revue
Française de gestion N22, paris, j.fev, 1999.
3. Michel Darbelet et al, Lessentiel sur le management.

96
 ‫الملحق رقم ‪ :01‬اإلستبيان‬
‫المحور األول‪ :‬البيانات الشخصية‪.‬‬
‫الوظيفة الحالية‪................................................................. :‬‬ ‫‪.1‬‬
‫السن‪........................................................................... :‬‬ ‫‪.2‬‬
‫متزوج‬ ‫أعزب‬ ‫الحالة العائلية‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫أرمل‬ ‫مطلق‬
‫متوسط‬ ‫ابتدائي‬ ‫المستوى التعليمي‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫جامعي‬ ‫ثانوي‬
‫االقدمية في العمل‪:‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬ ‫ا‪-‬‬
‫من ‪ 5‬سنوات إلى ‪ 10‬سنوات‬ ‫ب‪-‬‬
‫أكثر من ‪ 10‬سنوات‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫المحور الثاني‪ :‬تساهم العالقات اإلنسانية في تنمية وتطوير اليد العاملة بخدمات الجامعية‬
‫لوالية المدية‬
‫هل هناك عالقة طيبة بينك وبين قائدك في محيط العمل؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل يهتم القائد بحل المشكالت التي تواجه العمال؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة اإلجابة "بنعم" هل هي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫مهنية‬ ‫نفسية‬ ‫اجتماعية‬
‫أخرى تذكر‪................................................................‬‬
‫كيف تصف معاملة قائدك لك أثناء العمل؟‬ ‫‪.3‬‬
‫سيئة‬ ‫حسنة‬
‫أخرى تذكر‬
‫هل ترى أن قائدك في العمل محبوب من طرف العمال؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪97‬‬
 ‫لوجاءتك فرصة عمل في مؤسسة أخرى؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ترفض الطلب ألنك مرتاح في عملك‪.‬‬ ‫ا‪-‬‬
‫تستجيب لطلب حسب ظروف العمل‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫أخرى تذكر ‪...............................................................‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫هل تعمل في جو من االحترام واأللفة واإلخاء بين العاملين؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل ينحاز قائدك في العمل في المعاملة بينك وبين زمالئك؟‬ ‫‪.7‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة اإلجابة ب " نعم" سبب ذلك‬ ‫‪-‬‬
‫ب‪ -‬القرابة‬ ‫االنضباط‬ ‫أ‪-‬‬
‫ج‪ -‬أخرى تذكر‪.......................................................‬‬
‫ه‪hh h‬ل تس‪hh h‬اهم ك‪hh h‬ل ه‪hh h‬ذه المع‪hh h‬امالت من ط‪hh h‬رف قائ‪hh h‬دك في تط‪hh h‬وير الي‪hh h‬د العامل‪hh h‬ة بخ‪hh h‬دمات‬ ‫‪.8‬‬
‫الجامعية لوالية المدية؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫المحور الثالث‪ :‬إشراك العم‪h‬ال في اتخ‪h‬اذ الق‪h‬رار يس‪h‬اهم في اس‪h‬تم اررية خ‪h‬دمات الجامعي‪h‬ة لوالي‪h‬ة‬
‫المدية‪.‬‬
‫هل يسعى القائد في اشراك العمال في اتخاذ الق اررات؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل يقوم القائد بإشراك جميع العمال في االجتماعات؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة االجابة " ال "ما سبب ذلك؟‬ ‫‪-‬‬
‫ب‪ -‬األقدمية‬ ‫الخبرة‬ ‫ا‪-‬‬
‫أخرى تذكر‪................................................................‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫هل يستمع القائد لمقترحاتكم والصعوبات والمشاكل التي تواجهكم في العمل؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل يدعو القائد إلى اجتماعات لحل بعض المشاكل؟‬ ‫‪.4‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة االجابة بـ "نعم"‬ ‫‪-‬‬
‫مشاكل تخص بخدمات الجامعية لوالية المدية‬
‫مشاكل تخص العمال‬ ‫ا‪-‬‬
‫في رأيك هل الق اررات المتخذة من طرف القائد تساعد مصالح العمال؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل يتخذ القائد الق اررات بمفرده؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة االجابة ب "ال" يسأل عن كيفية إتخاذ القرار‬ ‫‪-‬‬
‫بإشراك ممثلي العمال‬ ‫أ‪-‬‬
‫بإشراك كل أطراف خدمات الجامعية لوالية المدية‬ ‫ب‪-‬‬
‫أخرى تذكر‪.................................................................‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫برأيك هل يساهم إشراك العمال في اتخاذ الق اررات إلى استم اررية خدمات الجامعية‬ ‫‪.7‬‬
‫لوالية المدية؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫المحور الرابع‪ :‬ترتبط إقامة فرق العمل بخدمات الجامعية لوالية المدية في استقرار العمال‪.‬‬
‫هل يسمح القائد بالعمل الجماعي؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل تفضل العمل مع الجماعة؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫هل تحرص على إقامة عالقة بينك وبين العمال؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫إذا تعرض زميلك في العمل لظرف معين هل تحل محله في العمل؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫في حالة اإلجابة ب " ال " لماذا‪....................................................‬‬ ‫‪-‬‬
‫ما رأيك في عمل فريق العمل داخل خدمات الجامعية لوالية المدية؟‬ ‫‪.5‬‬

‫‪99‬‬
 ‫سيء‬ ‫متوسط‬ ‫حسن‬
‫هل يعتبر القائد وجود فريق متماسك بمثابة قوة واستقرار للخدمات الجامعية لوالية المدية؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬
‫‪ -‬إذا كانت اإلجابة بال ذكر األسباب‪..............................................‬‬
‫م‪hh‬ا هي االقت ارح‪hh‬ات ال‪hh‬تي تق‪hh‬دمها بش‪hh‬أن ف‪hh‬رق العم‪hh‬ل ح‪hh‬تى تك‪hh‬ون بخ‪hh‬دمات الجامعي‪hh‬ة لوالي‪hh‬ة‬ ‫‪.7‬‬
‫المدية أكثر فعالية واستقرار للعمال؟‬
‫‪...................................................................................‬‬

‫‪100‬‬