2022. 11. 08.

Gyártásirányítás feladata:
 beérkező rendelések átvétele (tervezési rendszerek outputja)
 rendelések gyártásba adása (rendelt mennyiségek, tervezett elkészítési időpontok,
szükséges anyagok, részegységek, gyártó szerszámok) – indíthatóság vizsgálata)
 munka elosztása üzemek, munkahelyek között – ütemezés
 gyártás felügyelete (ütemes előrehaladás felügyelete)
 operatív beavatkozás amennyiben szükséges – zavarelhárítás

Termelésszervezés  megrendelések teljesítésének figyelemmel kísérése (előre megadott tervadatok

ellenőrzése)
 adatok gyűjtése, elemzése, karbantartása, adatszolgáltatás (problémakezeléshez)
módszerei,  szükséges adatok:
• tárolóhelyek, készletek, ki- és beszállítás

szervezeti keretei • gépek (száma, teljesítménye) és kapacitáskihasználtságuk

• megrendelések adatai
• dolgozók adatai (létszám, képzettség, jelenlét, szabadság, túlóra, helyettesíthetőség
• munkahelyek adatai (működési idő, állás idő, felszerszámozottság) – termelékenység,
hatékonyság
• munkadarabok adatai (készletek, minőségi előírások – hibák, felhasználhatósági
variációk) - selejtarány

1 2

Just In Time (JIT) rendszer 1.

Gyártásszervezés korszerű módszerei: JIT rendszer fő célja, hogy egy meghatározott alkatrészt, terméket a megfelelő
mennyiségben, a megfelelő időre és megfelelő helyre juttasson, és ezáltal a
 JIT (Just In Time) termék készletezésével kapcsolatos költségeket drasztikusan csökkentse
 Kanban – jelzőkártya rendszer
 Karcsú gyártási rendszerek (Lean Manufacturing) – Toyota Production A rendszerben a hagyományos szállításokhoz képest annyi az új, hogy az áru
System (TPS) mindig „éppen időben” érkezik a rendeltetési helyére, ahol tárolás nélkül
felhasználásra vagy fogyasztásra kerül
Munkahely- és környezet-megszervezés módszere:
 „5S” módszer
Komoly költségmegtakarítás (sőt a A gyakoribb és pontosabb szállítások
rendszer (elvben) a készletek teljes igénye ugyan növeli a fuvarozási
megszüntetését is lehetővé teszi a költségeket, de ennél nagyobb
fogadóhelyen) mértékben csökkenhetnek a készletezési
költségek, és így az összköltségek is

3 4

Just In Time (JIT) rendszer 2. Just In Time (JIT) rendszer 3.

A JIT filozófiája az alábbi idő- és erőforrásbeli „pazarlások” elkerülésére irányul:
 Többlettermelés – „tilos” raktárra termelni, csak azt szabad előállítani, amire  JIT az egész vállalatra kiterjedő működési filozófia
fogyasztói igény keletkezik  Fő tényezők:
 Várakozás – a termék (részegységek) megmunkálás előtti és alatti várakozási  megfelelően kialakított beszállítói háttér
idejét csökkenteni kell  motivált munkaerő
 Szállítás – mivel nem értéknövelő tevékenység, minimalizálni kell („a legjobb  magas szintű minőségre való törekvés
szállítás, ami létre sem jön”)  sajátos termelésirányítási rendszer: húzásos (pull) elvű
 Folyamatok – törekedni kell a kisebb idő/energia igényű tevékenységekre, a  Vezérlő elvek:
szűk keresztmetszetek kiküszöbölésére, a folyamatok gyorsítására  egyenletes, tervezhető vevői/felhasználói igények
 Készletek – a magas készletek felesleges pénzlekötés, elfedi a hibákat és  pazarlás megszüntetése (raktározási költség csökkentése)
csökkenti a hatékonyságot. A JIT rendszer a készletek csökkentésére irányul a  folyamatos fejlesztés
termelés és az ellátás minden szintjén. A cél, hogy a beszállítók hatékonyan  egyszerűségre, átláthatóságra való törekvés
tudjanak reagálni a vevők készletcsökkentési igényeire

5 6

1
 2022. 11. 08.

Just In Time (JIT) rendszer 4. Hagyományos rendszer:

anyag anyag anyag anyag
 JIT termelésirányítás húzásos (pull) rendszerű
 elemei: - kanban rendszer Várakozás Várakozás
- kiegyensúlyozott termelés 1. művelet tárolása 2. művelet tárolása 3. művelet
 Pazarlás elkerülése – minden felesleges ráfordítás, készlet kiiktatása
 JIT elv alkalmazása a termelésben:
információ információ információ információ
 kis mennyiségek gyártása, (csak) a mindenkori közvetlen piaci igények
kielégítésére JIT rendszer:
anyag anyag
 minimális készletek tartása (nyersanyag, alkatrész, alkotóelemek, késztermékek)
 rugalmas termelés, az egyik terméktípusról a másikra való gyors átállás 1. művelet 2. művelet 3. művelet
lehetőségének biztosítása
 olyan rugalmas gyártási terv készítése, amely a csoportosítható folyamatokat információ információ
összekapcsolja és így biztosítja a minimális anyagmozgatást és a folyamatos A hagyományos termelésben az egyes műveletek között készletek keletkeznek
termelést időkiesés és készletezési költségek
A pull és a push rendszer JIT-elvű termelésben a munkafázisok – ahol a megmunkálás már megtörtént –
folyamatos visszajelzés kapnak gyorsabb és hatékonyabb a hibák kijavítása

7 8

Just In Time (JIT) rendszer 5. Just In Time (JIT) rendszer 6.

 JIT a beszerzésben és a készletezésben. A JIT-elv a beszerzés számára az alábbi
előnyöket biztosítja:
 állandó minőség a termelésben is alkalmazott elvek miatt
 takarékosság az erőforrásokkal
 alacsonyabb költségek a csökkentett készletszint hatására
 különleges odafigyelés a beszállító részéről
 a hosszú távú beszállítói kapcsolatokra való berendezkedés és a beszállító
ebből adódó elkötelezettsége
A JIT rendszer bevezetése esetén, a csökkentett készletek hatásait kompenzálandó, a
vállalatnak nagyobb figyelmet kell fordítania (be)szállítóinak és fuvarozóinak
kiválasztására, hiszen ezek megbízhatósága döntő fontosságúvá válik
A készletcsökkentés (ami a JIT igazi célja) kevés teret juttat a szállítási hibáknak,
hiszen pont a „megfelelő időben” az elv lényege
Fuvarozókkal szembeni követelmény az áruáramlás folyamatos és zökkenőmentes
lebonyolítása

9 10

Just In Time (JIT) rendszer 7.

Közlekedéssel szembeni megváltozott igények:
 növelni kell a szállítások gyakoriságát  JIT rendszer előnyei:
 csak az igényelt termékek készülnek el
 csökkenteni kell a szállítmány-nagyságot
 csökken a veszteség
 a közlekedési szolgáltatásoknak konzisztensebbeknek, megbízhatóbbaknak
kell lenniük  a termékek és szolgáltatások igény szerint állnak rendelkezésre,
csökkenthető készletezési költségek
 csökkenteni kell a sérült áruk megérkezésének (szállításának) valószínűségét
 növelni kell a szállítási szolgáltatások elérhetőségét  szorosabb vevő-szállító kapcsolat (bizalom)
 növelhető a termelékenység
 A szállítókkal kapcsolatos követelmények:
 kevés szállító alkalmazása  JIT rendszer hátrányai:
 a szállítók földrajzi közelsége  beszállítói/vevői kiszolgáltatottság
 a fentiek alapján a gyakori és kistételű szállítás (emiatt szükséges a földrajzi  növekvő szállítási, irányítási költségek
közelség)  szállító-termelő közötti függőség kialakulása
 folyamatos és gyakori kommunikáció megvalósítása a szállító és vevő
között
 a szállítók bevonása a termékfejlesztésbe

11 12

2
 2022. 11. 08.

A JIT rendszer bevezetésének lehetőségei és korlátai Just In Time (JIT) rendszer 8.

JIT rendszer bevezetésére alkalmas
igény-típusok
Nagy térfogatú értékes, vagy apró,
de egységrakományban jól
összerakható anyagok (kis terime)
Nagy értékű anyagok
Nagy mennyiségben, sok változatban
igényelt
Rövid gyártási periódusú
Kis beszerzési kockázatú anyagok
esetén
JIT rendszer bevezetésére nem
alkalmas igény-típusok
Kis térfogatú, de nehezen
összerakható, vagy kis értékű és nagy
térfogatú anyagok (nagy terime)
Kis mennyiségben igényelt
Hosszú szállítási időt igénylő
beszerzésű
Nagy beszerzési kockázatú és
költségű anyagok
 JIT bevezetés feltételei:
 hatékony menedzsment
 új döntési kritériumok a saját gyártás és idegen gyártás tekintetében
 beszállítások partnerszerű átszervezése
 értéket nem növelő tevékenységek folyamatos elemzése a termelékenység
növelése érdekében
 magasan kvalifikált személyzet
 új munkaidő rendszer és bérezési forma
 megelőző minőségbiztosítás
Toyota Just In Time
Just in Time by Toyota: The Smartest Production System in The World

13 14

Kanban termelésirányítás 1. Kanban termelésirányítás 2.

Az ellátást a felhasználás helyéről érkező közvetlen információk Azaz:
beszerzésével segítik  Cél: - az alacsony gyártóüzemen belüli raktárkészlet
(jelentése: kan – kártya, ban – jel) - rövid gyártási átfutási idő
- jó határidő betartása
 Kanban-kártya információhordozó
A felhasználó (vevő) gyártástervezési rendszeréből információs kartonok  Az utánpótlás, illetve anyag gyártása csak akkor indítható az előző termelési
rögzítésével közvetlenül juttatják információhoz az ellátót, aki csak akkor ponton, ha a következő gyártási szintnek valóban szüksége van az anyagra,
szállíthat, ha megkapja a „jelet” a kártya formájában (a gyártás és alkatrészre a rendszer a termelési folyamat eggyel előrébb lévő állomása
anyagmozgatás húzó (pull) elvű) aktuális megrendeléseit közvetíti a gyártóhelynek, majd visszaigazolja a termék
leszállítását
 Alapgondolat:
- önálló szabályozó körök létrehozása
Felesleges készletszintek elkerülése a felhasználónál
- adott mennyiségű készletek betartása
annyi termelhető egyes helyeken, amennyit a következő folyamat igényel

15 16

Kanban termelésirányítás 3. Kanban termelésirányítás 4.

A forrás és a felhasználóhelyek között ún. kanban-köröket alakítanak, melyek információs Az igényeket ezzel a módszerrel rövid időbeli eltéréssel pótolják
egységeket alkotnak. Ezek az önszabályozó körök a kártyák (információk) segítségével
visszahatnak egymásra és információs láncot hoznak létre:
Előszere- A felhasználónál (vevőnél) csak igen kis anyag/alkatrész mennyiségek átmeneti
Beszállítás Gyártás Szerelés
lés tárolására van szükség ún. ütemtárolókban
A kanban-rendszer működési szabályai:
 a felhasználó soha ne igényeljen a szükségesnél több anyagot, és ne tegye ezt
korábban sem, mint ahogy szüksége van rá
SZÁLLÍTÓ ALAPANYAG II. ÜTEM I. ÜTEM KÉSZÁRU
RAKTÁR IV. RAKTÁR III. RAKTÁR II. RAKTÁR I. RAKTÁR  a forrás soha se állítson elő több anyagot, mint amennyire igény futott be, és
ne továbbítsa azt a szükségesnél korábban
 megoldható legyen a „napi mennyiségű” gyártás, előállítás
 csak megfelelő minőségű (felhasználásra alkalmas) anyagot továbbíthat az
ellátó
A kanban rendszer szabályzó körei és információ-áramlása
A kanban működési elve:  a gyártásirányítónak egyenletesen kell leterhelnie az egyes gyártóterületeket
Kanban pull system Mi a kanban rendszer
Kanban supermarket

17 18

3
 2022. 11. 08.

Kanban termelésirányítás 5. Karcsúsított termelés (Lean Production) 1.

A kanban-rendszer előnyei: Toyota Production System (TPS)
 egyszerű és könnyen érthető rendszer
 gyors és pontos információkat biztosít 1973-tól
 az információ-továbbítás költsége alacsony
 gyorsan képes reagálni a változásokra  Célja:
 korlátozza a rendszer túlkapacitásait  az élőmunka, a raktárkészletek és a gyártási időveszteségek csökkentése
 megelőzi a túltermelést  kiváló minőségű termékek gyártása
 minimalizálja a hulladékot  hatékony és gazdaságos módszerekkel
 egyszerűbbé teszi a gyártási folyamat ellenőrzését (Legjobb minőségű termék előállítása a legrövidebb idő alatt a legkisebb
 felelősséggel ruházza fel a dolgozókat költség-ráfordítással a vevőnek)
 hatékony eszköz arra, hogy racionalizálja a termelési folyamatot és meghatározza  Ipari termelés veszteségei – eszközök, anyagok, alkatrészek, terület és idő; a
a problémák forrásait, hiszen a kártyák áramlása megszűnik, ha a termelési kár minimális mennyisége, amely több, mint amennyi egy adott termék
folyamatban probléma lép fel, és így a problémát azonnal észre lehet venni előállításához elengedhetetlenül szükséges.
A veszteség erőforrásokat emészt fel értékteremtés nélkül
Rendeljünk és csináljunk kanban pizzát

19 20

Karcsúsított termelés (Lean Production) 2. Karcsúsított termelés (Lean Production) 3.

 A veszteségek felmerülési helyei és időpontjai:
 komplexitás hiánya
 munkával előidézett veszteség (szükségtelen munkamozdulat)  Erőforrásokban a veszteségek 4 okból keletkezhetnek:
 túltermelési veszteség – eladhatatlanság 1. gyenge munkamorál
 időveszteség 2. alkalmatlan erőforrás
 szállítás alatti veszteség 3. alacsony hatékonyság
 Előnyei: 4. erőforrás minőségének megbízhatatlansága
 javul a minőség  Termelés-karcsúsítási eszközök:
 csökken a ciklusidő és a munkaráfordítás  cellaelrendezés – U vagy O alakú gépelrendezés
 pontosabb a szállítás
 tervszerinti gépelrendezés
 alacsonyabbak a költségek és a raktárkészletek
 gyorsul a készletforgás  optimális munkamegosztás gépek/gyártósorok között
 emelkedik a termelés színvonala  6 szigma módszer a hibák csökkentésére
 nő a rugalmasság  értékáramlási grafikon az intézkedések előkészítésére
 javul a tér- és gépkihasználás
 csökken a szerszámigény
 javul a munkafegyelem és magasabb fokú a hozzáértés
 nő a nyereség

21 22

Karcsúsított termelés (Lean Production) 4. Karcsúsított termelés (Lean Production) 5.

 A TPS rendszer alapelvei:
 A Toyota termelésirányítási rendszere:  valós értéket adó jellemzők azonosítása
 A Toyota szervezeti struktúráját alapvetően a karcsú vezetés (Lean  tevékenység sorrendjének azonosítása
Management) és a karcsú gyártás (Lean Production) jellemzi  vevői igények hassanak a folyamatokra
 csak eladható termékeket gyártanak
 A vezetési filozófia meghatározó eleme a munkatársak teljes körének
 „Just In Time” pontosan és folyamatosan érkező anyagokat kell feldolgoznia
bevonása az állandó fejlődés biztosításához  a selejtre, hulladékokra koncentrál
 Minden munkatársnak joga van arra, hogy hibákat tárjon fel és részt vegyen a  1991. utáni fejlesztések – „munkásbarát” szerelősor koncepciója
hibák kijavításában Alkotórészei:
 „funkciók” köré épülő, pufferek által elkülönített és „kumi” által működtetett, szegmentált sorok
 A gyártási folyamat racionalizálása során fejlesztették ki a minimális
 ergonómiai intézkedések, különféle készülékek a fizikai munka környezetének javítására
készletezési eljárást, amelyet a csoport-technológia, a kanban-rendszer, a  egyes szerelési feladatok gépesítése és automatizálása
rövid várakozási idők, a gyártási folyamat harmonizálása és a  személyzeti politika támogatása
minőségbiztosítás jellemez (minőségi körök + TQC) • motiválni kell a dolgozókat
• olyan eljárásokat kell alkalmazni, amelyekkel bárki dolgozhat
 Munkaszervezési újítás a gyártási folyamatban a konstrukciós és a gyártási
• olyan automata gépeket kell alkalmazni, amelyek együttműködnek a dolgozókkal
mérnökök összevonása egyetlen közös teambe, elősegítve ezzel a meglévő • javítani kell a munkakörnyezetet
tudáshalmaz még jobb kihasználását. TPS
Lean termelés példa

23 24

4
 2022. 11. 08.

Lean menedzsment 1. Lean menedzsment 2.

A Lean Termelési Rendszer
• Lean gyártás
Célja: a pazarlás megszüntetése Az értékteremtő folyamatok
• Lean menedzsment
menedzsmentjének • Lean módszer
• Folyamatok új alapját jelentik
 gyorsabbak, • karcsúsított gyártás
• sokszor Lean vállalatként
 megbízhatóbbak,
 jobb minőséget eredményeznek, „A Lean minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban meglévő, nem
 alacsonyabb költségek értéknövelő műveleteket, csak a legszükségesebb erőforrásokat használja fel úgy,
• Magasabb vevői érték hogy az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevő által megkívánt
minőségben, árban és határidőre adja át.” Tóth Csaba László (2007)
 kevesebb alkalmazottal,
 kevesebb eszközzel, „A Lean szervezet nem sovány, vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a
 kevesebb idő alatt és felesleges terhektől, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt.” „A Lean
 kevesebb helyet felhasználva, jelentése abból a folytonos törekvéséből ered, hogy a veszteségek kiküszöbölésével
egyre kevesebből egyre többet hozzon létre.” (Németh Balázs, 2008)
 kevesebb erőforrással

25 26

Lean menedzsment 3. Lean menedzsment 4.

A lean menedzsment két szinten ragadható meg: 1. Érték (value)
1) a karcsú menedzsment stratégiai szintjét alkotó alapelvek
2) a karcsú menedzsment konkrét megvalósulását biztosító eszközök szintjén. Vevői értékteremtés
A karcsúsítás megvalósításának stratégiai alapelvei:  megfelelő minőségben
Érték elve: azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek vevőink számára értéket  megfelelő mennyiségben,
képviselnek;  megfelelő áron,
Értékáram elve: meg kell határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához
 megfelelő időben és
szükséges;
Áramlás elve: ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket teremtő tevékenységeket  megfelelő helyen a fogyasztó igényének
tartalmazó áramlási folyamatot;  megfelelő termék vagy szolgáltatás
Pull (húzó) elv alkalmazása: ez biztosítja, hogy csak a valós vevői igények miatt kerüljenek az Meg kell határozni azokat folyamatlépéseket, melyek értéket képviselnek a
értékteremtő folyamatok kivitelezésre;
Folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen elv: Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb
vevő számára.
mint 10%-a értékhozzáadó, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői Érték = amiért a vevő fizet
értékteremtés szempontjából felesleges. Persze ennek a 90%-nak a megszűntetése nem reális Veszteség = bármely erőforrást felhasználó tevékenység, mely nem közvetít
cél, de kijelöli azt az elérendő állapotot, melyet a lean menedzsment állandó, kis lépéseken értéket a vevő felé.
keresztül történő fejlesztéssel végső soron elérni kíván.
Pazarlás (angolul waste, japánul muda).
A lean menedzsment elvei

27 28

Lean menedzsment 5. Lean menedzsment 6.

2. Értékáram (value flow)

Vevői értékteremtés a lean menedzsmentben
Az értékáram mindazon meghatározott cselekvések összessége, amelyeket
egy meghatározott termék előállítása megkövetel.

Fajtái:
 értékteremtő tevékenységek
 szükséges nem értékteremtő tevékenységek
 pazarlás

(Hines és társai, 2004, 997. old.)

5:35:60
Versenyelőny-forrás!
Értékáram elemzés (Value Stream Mapping – VSM)

29 30

5
 2022. 11. 08.

Lean menedzsment 7. Lean menedzsment 8.

Értékáram elemzés (Value Stream Mapping – VSM) Veszteség fogalma
A veszteség mindazon kiadások, tevékenységek szinonimájaként értelmezhető,
amelyek nem ad értéket az előállított termékhez vagy szolgáltatáshoz, más szóval
amelyek a vevő számára értéket nem képviselnek.
A Lean célja e veszteségek megszüntetésével, csökkentésével biztosítani a vevői
igényre történő gyártást, és ezáltal növelni az előállítás hatékonyságát, csökkenteni
a termelési költségeket.
Érték = a vevő fizet érte
Veszteség = bármely erőforrást felhasználó tevékenység, mely nem közvetít értéket
a vevő felé
„…Minden, ami több, mint amennyi MINDENKÉPPEN SZÜKSÉGES felszerelésből,
anyagból, alkatrészből,helyigényből és munkaórából az ÉRTÉKTEREMTŐ
https://leanszotar.hu/page.php?63 tevékenységhez.” Cho

31 32

Lean menedzsment 9. Készletek

A lean menedzsment klasszikusan hét veszteségtípust különböztet meg: 1) a selejtet, a felesleges 2) Pazarlás - készletek minden ami több mint
készleteket, 3) szállítást, 4) mozdulatokat, 5) folyamatokat, 6) a várakozást és 7) a többlettermelést. A mai amennyi szükséges
logisztikai folyamatoknál már a veszteségnek 7+2 típusa különböztetik meg a cégek:
1. készletek felszámolása , a készlet nem teremt értéket (=pazarlás), A folymatok pazarlásmentes
Számos szervezeti, szervezési problémát is elfed, elrejt. újragondolása!!

A gyártáshoz szükségtelen alapanyagok, félkész termékek, eszközök, dokumentumok tárolása.

- feldolgozatlan információk
- befejezetlen projektek
- irodai beszállítók, irodai anyagok vásárlása „biztonsági” okokból
- olvasatlan e-mailek
- nem használt állományok az adatbázisban
- munkaállomások között felhalmozott iratok
-nincs tároló hely, mert nem használt dolgok foglalják el a helyet
- a betegek ellátásához szükségtelen anyagok, eszközök, dokumentumok tárolása, vagy túlzott
mennyiségek tárolása.

33 34

Anyagmozgatás Selejtek
Pazarlás - szállítás túl sok járkálás, testmozgás….
Nem megfelelően kialakított munkahely Pazarlás - selejt korrigálás, bármi selejt vagy
miatt javítás
2. az anyagok, információk szállítása 3. Selejt és következményei
• a szállítás racionalizálása (rossz hatásfokú szállítás) és
Rontja a termelékenységet
• a szállítási igény megszüntetése között. Nem megfelelő termékek.
Következményei:
Anyagok, alkatrészek szállítása. - adatbeviteli hibák -javítás
Növeli az átfutási időt -Átdolgozás
- hiányzó információk -póttermelés
- irodai felszerelések megszerzése és tárolása - hiányzó specifikációk - Ellenőrzés
-Belső elrendezés!! irodai felszerelések, eszközök messze vannak az irodától - elveszett feljegyzések - - elégedetlen vevő
- akták átvitele másoknak - nincs ellenőrző lista
- aláírások megszerzése -nem megfelelő layout (pl. megvilágítás)
-az osztályok pontos helyének jelölése hiányzik -Orvosi hibák, rossz dokumentáció, összecserélt betegek, rosszul
-Betegek, minták, vizsgálati eredmények, gyógyszerek szállítása. végrehajtott eljárások, utasítások.

35 36

6
 2022. 11. 08.

Várakozás Felesleges műveletek

Pazarlás - várakozás várakozás az alapanyagra vagy hogy a gép befejezze a Pazarlás – felesleges művelet termelni a vevői elvárásokon felül
műveletet

4. Várakozási idő A szükségesnél jobb minőséget a

Kihasználatlan kapacitás 5. felesleges tevékenységeket vevő enm fizeti meg, és bonyolítja is
a folyamatokat!
Túlmunkálás, Felesleges folyamatok
- Információra, utasításra, anyagra,
- karbantartóra, átvételre, stb. várakozás. Túl szigorú tőrések alkalmazása, túl finom
-Várakozás: faxokra, nyomtatókra, másológépekre; megmunkálás.
-Vevői visszajelzésre; iratok visszaérkezésére; aláírásra
-A betegek várakoztatása ellátásra, vizsgálata. - beszámolók készítése
-A személyzet utasításra, vizsgálati eredményekre, eszközökre, - manuális adatbevitel megismétlése, többszöri
gyógyszerre, stb. vár. adatbevitel
- idejétmúlt szabványok, formátumok használata
-alkalmatlan, nem integrált szoftverek használata
-Azonos vizsgálat többször, vagy szükségtelen
vizsgálatok elvégzése, aláírások, engedélyezési
eljárások érdektelen területeken is.

37 38

Pazarlás – pazarló mozdulat Pazarlás - túltermelés

6. pazarló mozdulat, Felesleges mozdulatok
7. túltermelés, a megrendelés nélküli gyártás
munka szabványosítása !
- Alkatrészek, dokumentumok keresése, hajolgatás és nyújtózás, mozdulatok
ismétlése a helytelen műveleti sorrend miatt.
- akták, formulák keresése - A szükségesnél több termék legyártása, vagy túl korai gyártása.
- egyéni munkavégzési és tárolási gyakorlatok - Több információ, mint amennyire a belső/külső vevő igényel
- iratcsomók asztalon, szekrényben
-Információgyűjtés - Senki által nem igényelt beszámolók elkészítése
-Betegek, nővér, orvos, gyógyszer, eszköz, dokumentum keresése, feladatok - Többlet másolatok, mindenre felkészülni
ismétlése a helytelen sorrend miatt, lehajlás, nyújtózkodás eszközökért, anyagokért,
dokumentumokért. - Egy időpontra több beteg előjegyzése az orvosok idejének kihasználása
érdekében.

39 40

Lean menedzsment 10.

A hét pazarlás Ipari példák
Túltermelés A szükségesnél több termék
legyártása, vagy túl korai
gyártása
Várakozás Információra, utasításra,
anyagra, karbantartóra,
A 8. veszteség: kihasználatlan emberek átvételre stb. várakozás
Szállítás Anyagok, alkatrészek szállítása
Elvesztett jó ötletek, kreativitás, tudás
Túlmunkálás, Túl szigorú tűrések
felesleges alkalmazása, túl finom
folyamatok megmunkálás
Ész raktár Készletek A gyártáshoz szükségtelen
alapanyagok, félkész termékek, beszállítók, irodai anyagok vásárlása „biztonsági” okokból.
eszközök, dokumentumok
tárolása
Felesleges Alkatrészek, dokumentumok
mozdulatok keresése, hajolgatás és
nyújtózás, mozdulatok
ismétlése a helytelen műveleti
sorrend miatt
Hibák Nem megfelelő termékek
(Graban, 2009, 43. old. nyomán (in: Jenei, 2009,
32. old.; és Losonci, 2006 alapján)
Irodai példák
Több információ, mint amennyit a belső/külső vevő igényel. Nem
használt, felesleges beszámolók készítése. Többletmásolatok,
felkészülés mindenre
Várakozás: faxokra, nyomtatókra, másológépekre, vevői
visszajelzésre, iratok visszaérkezésére, aláírásra
Irodai felszerelések megszerzése és tárolása. Az irodai
felszerelések, eszközök túl messze vannak az irodától. Akták
átvitele másoknak, aláírások megszerzése. Osztályok pontos
helyének jelölése hiányzik
Nem igényelt, feldolgozásra nem kerülő beszámolók készítése.
Manuális adatbevitel megismétlése, többszöri adatbevitel.
Idejétmúlt szabványok, formátumok használata. Alkalmatlan, nem
integrált szoftverek használata
Feldolgozatlan információk, befejezetlen projektek. Irodai
Olvasatlan e-mailek, nem használt állományok az adatbázisban.
Munkaállomások között felhalmozott iratok. Nincs tárolóhely,
mert nem használt dolgok foglalják a helyet
Akták, formulák keresése. Egyéni munkavégzési és tárolási
gyakorlatok. Iratcsomók asztalon, szekrényben.
Információgyűjtés
Adatbeviteli hibák, hiányzó információk, hiányzó specifikációk,
elveszett feljegyzések, nincs ellenőrző lista, nem megfelelő
berendezés (pl. megvilágítás)
Egészségügyi példák
Szükségtelen vizsgálatok elvégzése, műtéti
eszközök sterilizálása, amelyeket nem
használnak fel, és szavatossági idejük lejár
A betegek várakoztatása ellátásra, vizsgálatra,
elbocsátásra. A személyzet utasításra, vizsgálati
eredményekre, eszközökre, gyógyszerre vár
Betegek, minták, vizsgálati eredmények,
gyógyszerek szállítása
Soha nem használt adatok gyűjtése. Jelentések,
kimutatások készítése, amelyeket senki sem
olvas, túlbonyolított engedélyezési eljárások
A betegek ellátásához szükségtelen anyagok,
eszközök, dokumentumok tárolása, vagy túlzott
mennyiségek tárolása. Lejárt szavatosságú
anyagok, eszközök tárolása
Beteg, nővér, orvos, gyógyszer, eszköz,
dokumentum keresése, feladatok ismétlése a
helytelen sorrend miatt; lehajlás, nyújtózkodás
eszközökért, anyagokért, dokumentumokért
Orvosi hibák, rossz dokumentáció, összecserélt
betegek, rosszul végrehajtott vagy félreértett
eljárások, utasítások, rövidítések

41 42

7
 2022. 11. 08.

Lean menedzsment 11. Lean menedzsment 12.

3. Áramlás (flow) 4. Húzásos rendszer

Az értékáramban a következő lépések összehangolt végrehajtásával A vevői igény kielégítésének modellje

érhetjük el az áramlást:  nyomásos (push) rendszer
 Kiválasztani az értékáramot, amiben az áramlás megvalósítását  húzásos (pull) rendszer
tervezzük  fogyasztásvezérelt rendszer
 Az adott termék folyamatos áramlásának útjában álló valamennyi
akadály megszüntetése
 A folyamatos áramlás támogatására a lean eszközöket használják

43 44

Lean menedzsment 13. Lean menedzsment 14.

A nyomásos (push) és a húzásos (pull), illetve a
fogyasztásvezérelt rendszer
5. Folyamatos fejlesztés
Folyamatos tökéletesítés a vevői igények változásainak figyelembevételével!
„Semmi nem olyan jó, hogy ne lehetne jobbá tenni. Ezért minden területen
folyamatos fejlődésre törekszünk. Ez nem pusztán mottó számunkra, nem
jelmondat, amelyet a falra akasztunk, majd elfeledkezünk róla; mi egyszerűen így
dolgozunk. Van erre egy szavunk is: Kaizen. A szó folyamatos jobbítást jelent, és ez
a vezérelv hajt minket a tökéletes minőség felé vezető úton.”
Kiichiro Toyoda, Alapító
Toyota Motor Corporation, 1939 május
A keretet folyamatosan fejleszteni
 még jobban megérteni a vevői igényeit (érték)
 felkutatni az értékáramban „megbújó” pazarlásokat
 felszámolni az áramlás útjában álló akadályozó tényezőket
 tovább finomítani a húzásos rendszert

45 46

Lean menedzsment 15. Lean menedzsment 16.

Hagyományos gondolkodásmód Lean gondolkodásmód
A „gondolkodás és a „cselekvés” elválik A „gondolkodás és a „cselekvés” integrálása
Alacsonyan képzett munkaerő Magasan, többcélúan képzett munkaerő
Lean management 5 elve Funkcionális alapon elkülönült osztályok Funkciók közötti csapatok
A munka előkészítése és a létesítmény-tervezés adja a Minőségi termék/folyamat előállítása és a minőség állandó
minőséget javítása
A munka előkészítését és rendszerezését „gyámkodó” külsősök A vevői igények szerinti helyi munka- és termeléstervezés
végzik
A menedzserek utasítanak A menedzserek oktatnak, felhatalmaznak
Az „elég jó” megoldás keresése benchmarkinggal A cél a pazarlás nélküli rendszer létrehozása, nem kevesebb
A hibást kell megtalálni A problémák gyökerét kell megtalálni
Elismerés: egyéneknek Elismerés: csoportoknak
A beszállító ellenség A beszállító szövetséges
Az információt védeni kell Az információt meg kell osztani
A nagyobb mennyiség alacsonyabb költséget eredményez A pazarlások kiiktatása alacsonyabb költséget eredményez
A szervezet áll a középpontban Az ügyfél áll a középpontban
Szakértők a rendszer meghatározó elemei: A folyamatok a meghatározóak:
Külsős, elkülönült osztályok, szakértők végzik a létesítmény- és Ipari tervezés a termelésben – az ügyintézők és üzemi dolgozók
lebonyolítás-tervezést - részben az ügyintézéssel/termeléssel aktív közreműködésével
szembemenve Racionalizálás, fejlesztés és innováció magán az értékteremtő
Külsős, elkülönült osztályok, szakértők végzik a fejlesztést és szinten
innovációt, részben az érintettetek tudta nélkül
(Metzen (1994) és Miller 2005, 5. old. (in: Jenei 2009, 17. old) alapján)

47 48

8
 2022. 11. 08.

Folyamatfejlesztés eszközei 1.

KAIZEN – folyamatos fejlesztés (Continuous Improvement) KAI = változás, ZEN = jó A folyamatos fejlesztés szintjei

 Filozófiája: nincs olyan termelési folyamat, nincs olyan minőségi színvonal,

amelyen ne lehetne javítani 1. Ötletelő kaizen: ötletbeadványos rendszer
2. Pont kaizen: egy kiválasztott terület/gyártósor
 Jelentése: tökéletesítés fejlesztése
 személyes életben 3. Rendszer kaizen: egy egész rendszer fejlesztése
 otthoni életben (új technológiába, új eszközökbe, új módszerekbe
 társadalomban történő beruházás, a rendszer áttervezése)
 munkahelyen
Forrás: Demeter et.al.
Tevékenységmenedzsm
ent

49 50

 A Kaizen, mint vezetési módszer átfogja

 a termelékenység javítását  A koncepció elemei:
 a teljeskörű minőségellenőrzést  lássuk be tévedéseinket, hibáinkat, és ezek kiküszöbölésével próbáljuk
 a minőségi köröket meg a következőkben jobban végezni feladatainkat
 a költségcsökkentést  folyamat-orientált gondolkodás a versenyképesség javítására
 a selejtmentes gyártást
 az újítási rendszert
 a kooperatív munkakapcsolatokat Mi a Kaizen
 és ezek javítására irányuló tevékenységeket
 A megvalósítás 7 eleme:
1. célok és eszközök
2. javaslat és megvalósítás
3. oktatás, képzés
4. ösztönzés és elismerés
5. terjesztés
6. felügyelet és értékelés
7. fejlesztés, javítás

51 52

Folyamatfejlesztés eszközei 2. Munkahely- és környezet-megszervezés módszere

Poka-Yoke („bolondbiztos” megoldások) „5 S”
Olyan eszközök, megoldások, amelyek megelőzik  Takashi Osoda fejlesztette ki a minőség átfogó gondozására (TQC eszköze)
a hibát (figyelmeztetnek hiba esetén), vagy  Az első alkalmazó a Toyota utógyár volt
felismerik a selejtet, és megállítják a további  Gyakorlati alapelvek rendszere
feldolgozást Alapelemei:
 A vétlen hiba kialakulását ki lehet zárni 1. SEIRE – megszervezés, elrendezés – szelektálás
 A legegyszerűbb megoldások a termék,  szükséges dolgok elkülönítése a szükségtelenektől, és a szükségtelenek
alkatrész alakjával érik el, hogy ne lehessen a eltávolítása
rendeltetéstől eltérő módon használni  szintekre, elemekre bontás, csoportosítás
Poka Yoke 2. SEILTON – ügyesség, gyorsaság (szisztematikus elrendezés)
 hatékonyság tanulmányozása
 munkahelyek, tárolók elhelyezése, azonosítása, világos megkülönböztető
jelölések

53 54

9
 2022. 11. 08.

3. SEIKO – tisztaság, rendszeretet

 adott munkaterület tisztasága
 nem fontos dolgok selejtezése
 rendszeres ápolás, karbantartás
4. SEIKETSU – szabványosítás
 átláthatóság, rendezett, tiszta megjelenés
 műszaki dokumentumok, papírok számozása (referencia-számok)
 folyamatos gyakorlás
5. SHITSUKE – fegyelmezettség (fegyelmezett magatartás)
 be kell táplálni a rendszerbe a feladatok megfelelő elvégzésére való
készséget
 előírások maradéktalan betartása
5S Methodology and Tips
5S módszer Why 5S?

55 56

Six Sigma
Esetpélda 1:
1. Define (meghatározás): mi a probléma és miért akarjuk megoldani.
Gazsi Zoltán - A lean rögös útján
2. Measure (mérés): hol tartunk ma és mi a célunk? Hogyan tudjuk lemérni a
(Gazsi Zoltán Ügyvezető igazgató Eisberg Hungary Kft.)
folyamatot?
3. Analyze (elemzés): mely területekre akarunk koncentrálni és mi a A folyamatfejlesztési munka emberi oldalának fontossága, valamint a vezetői
probléma oka? példamutatás és motiváció szerepe egy olyan környezetben, ahol a rendelés
akár a kiszállítás előtt néhány órával is érkezhet, a nyersanyag tárolása csak
4. Improve (javítás): hogyan akarjuk megvalósítani a fejlesztést? rövid ideig lehetséges (ellenben a beszállítók télen akár 5 nap távolságra
5. Control (fenntartás): hogyan biztosítjuk, hogy a fejlesztés tartós és vannak), továbbá a megrendelések nagysága akár duplája/fele is lehet az
folyamatos marad? előzőeknek.
A lean rögös útján
Lean six sigma

57 58

Esetpélda 2:

Takács Ilona: Amikor a lean szemlélet és egy üres lap találkozik

(Takács Ilona LEGO Manufaturing Kft., globális LCI igazgató)

Hogyan álljunk neki egy 122.000 négyzetméter alapterületű gyár meg-

tervezésének, ahol szinte minden lehetőség rendelkezésre áll? Egy zöldmezős
beruházás története és tanulságai, azaz hogyan építettünk Nyíregyházán új
kockákból lean várat.

Amikor a lean szemlélet és egy üres lap találkozik

59

10