Professional Documents
Culture Documents
محمد بن طرفةCAAR
محمد بن طرفةCAAR
جامعة غرداية
و إعالمو و نسبة الفضل ألصحابو ،استجابة لقول النبي محمد صلى اهلل عليو و سلم:
فمن كتم المعروف منهم فما شكر عالمة شكر المرء إعالن حم ده
فالشكر أوال هلل عز و جل على أن ىداني لسلوك طريق البحث و التشبو بأىل العلم
كما نخص بالشكر أستاذي الكريم المشرف على ىذه المذكرة الدكتور بهاز الجياللي ،فقد
كان
حريصا على قراءة كل ما كتبت ثم يوجهني إلى ما يرى بأرق عبارة و ألطف إشارة ،فلو
كما أشكر السادة األساتذة و كل الزمالء و كل من قدم لنا فائدة أو أعاننا ولو بكلمة
حسناتهم.
أهدي ثمرة هذا العمل
إلى من علمانً و عانٌا الصعاب ألصل إلى ما أنا فٌه ...إلى من كان دعاؤهما سر
نجاحً و حنانهما بلسم جراحً ...أمً رعاها هللا و حفظها و أبً رحمه هللا
إلى جمٌع أفراد أسرتً العزٌزة و الكبٌرة كل باسمه أٌنما وجدوا.
إلى األستاذ المشرف بهاز جٌاللً إلى جمٌع أساتذتً الكرام الذٌن أناروا دروبنا
بالعلم و المعرفة.
إلى كل من ساهم و لو بفكرة لتحقٌق هذا العمل.
ملخص البحث:
يلعب االتصاؿ الداخلي دكرا كبَتا يف تنشيط أداء العاملُت ك القضاء على الصراعات حيث
هتدؼ دراسيت إلبراز العبلقة بُت االتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع ك معرفة مدل تأثَت االتصاؿ
الداخلي ( االتصاؿ الرظبي – االتصاؿ الغَت الرظبي -الكتايب الشفوم – الشبكات االتصالية ) على
القضاء على الصراعات ك االستفادة من ىذا التأثَت ك قد استخدمنا اؼبنهج اؼبسحي الذم تناسب ك
توافق مع دراسيت ك لقد مت االعتماد على خطوات إجراء الدراسة اؼبيدانية بعينة من موظفي اؼبؤسسة
اإلدارية ك قد كصل أفراد العينة إذل( )40كما استعت يف دراسيت على أداة من أدكات صبع البيانات
أال ك ىي استمارة استبياف تضمن أمثلة متعلقة دبحاكر دراسة مت توزيعها على عينة من اؼبوظفُت
بالشركة LA CAARك قد مت توزيع االستمارات ك تفريغها ك ربليلها ك مناقشتها ك يف األخَت
عرضنا نتائجها.
الكلمات المفتاحية :اإلتصاؿ ،الصراع ،اإلتصاؿ الداخلي ،إدارة الصراع ،تشخيص الصراع.
Research summary:
...............................
قائمة المختصرات:
ص :الصفحة
ج :جزء
ط :طبعة
ع :العدد
ب ط :بدكف طبعة
مقدمة:
اإلتصاؿ عملية أساسية يف حياة اإلنساف فبواسطتو حيتك باآلخرين كيتخاطب كيتحاكر
معهم كىو العنصر األساسي لتفاعلو مع بيئتو كيعد االتصاؿ من أىم الوظائف اإلدارية سواء يف
اؼبنظمات اػبدمية أك اإلنتاجية ؼبالو من دكر بارز إما يف ربقيق النمو كالرقي للمنظمة أك الركود
كالفشل من خبلؿ طبيعة التفاعل الناتج فيما بينهم فهذا التفاعل قد يؤدم يف بعض األحياف إذل
اتفاؽ العاملُت يف بعض اؼبواقف كعدـ اتفاقهم يف بعض أخر كغالبا ما يؤدم ىذا االختبلؼ إذل
حدكث الصراع كتعترب الكليات اعبامعية إحدل ىذه اؼبنظمات اليت ال زبلوا من حدكث الصراعات
داخلها كقد أصبحت ظاىرة الصراعات من األمور اليت تأخذ كقتا ليس باليسَت للتعامل معها فالصراع
أصبح ظاىرة دائمة تعايش اؼبنظمات كأصبح التعامل معو من الواجبات األساسية اليت يضطلع هبا
الرئيس يف عملو اليومي كيتبع يف عبلجو عدة أساليب كزبصص لو ؾبموعة من الوسائل ك تتعدد
األسباب اؼبؤدية إذل نشوء الصراعات بُت األسباب الكامنة يف شخصية الفرد كاألسباب التنظيمية
كالنمط القيادم اؼبتبع يف التسيَت كمنط اإلتصاؿ اؼبتبع يف إيصاؿ اؼبعلومات.
من خبلؿ ما سبق نظرا لؤلمهية البالغة اليت يكتسبها اؼبوضوع يكوف اإلشكاؿ الرئيسي الذم
جيب اإلجابة عليو من خبلؿ ىذه الدراسة كما يلي:
باالعتماد على اؼبعطيات كاالعتبارات السابقة فاف اإلشكالية اؼبطركحة ىي كاأليت :
-ما مدل العبلقة بُت منط االتصاؿ الصاعد كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟
-ىل توجد عبلقة بُت منط االتصاؿ النازؿ كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟
أ
مقدمة
-ىل يعد منط االتصاؿ األفقي سببا يف ظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟
الفرضية الرئيسية:
-توجد عبلقة كطيدة بُت منط االتصاؿ الصاعد كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة.
-توجد عبلقة بُت منط االتصاؿ النازؿ كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة.
تربز أمهية البحث بأهنا ربدث يف ـبتلف اؼبؤسسات باجملتمع كاليت يتوقف قباحها على
قباحها كما تكمن أمهية البحث يف أنو يتناكؿ موضوع االتصاؿ الذم يعترب مفتاح اإلدارة يف ربقيق
أىدافها كبلوغ غاياهتا إذا كاف سبب نظاـ سليم كفعاؿ ،كيزداد البحث بركزا يف أنو يتناكؿ ظاىرة
الصراع اليت أصبحت اليوـ من أكثر القضايا شيوعا كانتشارا كالذم يقف إما كراء قباح أك فشل
أقساـ اؼبؤسسة ،كما أف البحث من شأنو أف يوفر معلومات ىامة لرؤساء األقساـ كاإلداريُت حوؿ
منط االتصاؿ اؼببلئمة.
ب
مقدمة
-02اؼبيوؿ اذل ىذا اؼبوضوع كاف بسبب انتمائي اؼبهٍت اذل اإلدارة سابقا كؿباكلة التعمق أكثر يف
اؼبوضوع .
-03إثراء اؼبكتبة ببحث جديد متخصص يف ؾباؿ اإلتصاؿ الداخلي ك الصراع فقد يساعد باحثُت
آخرين يف اؼبستقبل ألف اؼبراجع اؼبتواجدة حوؿ ىذا اؼبوضوع قليلة ك خاصة الصراع.
-01ترجع مربراتنا اؼبوضوعية الختيار ىذا اؼبوضوع اذل كوف موضوع الصراع من صبلة اؼبواضيع اليت
أعطى كأىتم هبا مديرك اؼبؤسسات كالذم يعد ؾباال الختصاص دراستنا .
أىداف الموضوع:
-01التعرؼ على درجة فبارسة مدير اؼبؤسسة ك ألساليب إدارة الصراع هبا.
-03التعرؼ على العبلقة بُت أساليب إدارة الصراع لدل مدير اؼبؤسسة ك موظفيها من كجهة
نظرىم.
نطاق الدراسة:
مت دراستنا دبدة ربدد بستة أشهر ك ذلك من بداية شهر مارس إذل أكاخر شهر أكت.
ج
مقدمة
-01كاجهتنا بعض الصعوبات كاليت تكمن يف شح اؼبراجع ك الكتب بسبب الوباء .
-02صعوبة صبع بيانات اإلستبياف ك ذلك من خبلؿ تتبع موظفي اؼبؤسسة ،فردا فردا ك تغيبهم
بسبب الوباء.
-03توسع اؼبوضوع كىذا ما جعلٍت ،أحبر يف معلوماتو الشاسعة.
المنهج المتبع في الدراسة :
خبصوص اؼبنهج اتبعناه يف اإلجابة عن إشكالية الدراسة ىو اؼبنهج الوصفي التحليلي كىذا
يف تبياف كاستعراض حيثيات الدراسة كىذا من خبلؿ صبلة من اؼبصادر كاؼبراجع اؼبختلفة ك اإلستبياف
من خبلؿ ربليلو ك الوصوؿ إذل نتائج الدراسة.
خطة الدراسة:
ارتأينا أف نقسم موضوع الدراسة اذل فصلُت أساسيُت :
اؼببحث األكؿ :حملة عن الشركة الوطنية للتأمُت ك إعادة التأمُت LA CAAR
د
الفصل األول
األدبيات النظرية لإلتصال
الداخلي و إدارة الصراع
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
تمهيد:
يعترب االتصاؿ الداخلي من أبرز اؼبقومات اليت ترتكز عليو أم مؤسسة دبختلف أنواعها كنشاطاهتا ،من
أجل دفع سَتكرة العمل ،كمنو اؼبسامهة يف ربديد قباح أك فشل أىداؼ ىذه اؼبؤسسة ،حيث مهما اختلفت
نشاطات اؼبؤسسة فإهنا دائما ربتاج إذل اتصاؿ داخلي فعاؿ يساىم يف ربقيق ىذه األىداؼ ،حيث تعيش
اؼبنظمات اليوـ فػي عػصر دائػم التغييػر فػي صبيػع اجملػاالت الػسياسية ،االقتصادية ،االجتماعية كالعلمية ،كفبا الشك
فيو أ ف العنصر البشرم ىو أحد أىم مقومات اؼبنظمة اليت ال تستطيع العمل بكفاءة كفاعلية دكف التفاعل اؼبتواصل
بُت األفراد كاعبماعات اؼبختلفة فػي شىت أجزاء اؼبنظمة اليت من شأهنا أف تؤدم إذل التماسك كالتبلحم كتدعيم
أكاصر احملبة كالتعاكف أك إلحداث التعارض كالصراع ،إذف يثَت الصراع ظاىرة طبيعية يف حياة األفراد كاعبماعات
كاؼبنظمات كاجملتمعات ،بل إف كجود الصراع داخل األفراد أك اجملتمعات البشرية أمر حتمي ال مفر منو لذا
سأتطرؽ يف ىذا الفصل إذل مناقشة مبحثُت ك مها كالتارل:
6
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
يعد ربديد اإلطار اؼبفاىيمي لئلتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع مهم يف دراسيت لذا سأتطرؽ لو كالتارل:
-01اإلتصال:
كصل الشي بالشيء كصبل دبعٍت نقل اؼبعلومات ك اؼبعاين ك االفكار ك اؼبشاعر من شخص إذل شخص
أخر ك بُت ؾبموعة من االشخاص بغية ربقيق ىدؼ معُت (.)1
ىو العملية أك الطريقة اليت يتم بواسطتها إنتقاؿ اؼبعرفة من شخص آلخر حىت تصبح مشاعتا بينها ك
تؤدم إذل التفاىم بُت ىذين الشخصُت أك أكثر ،ك بذلك يصبح ؽبذه العملية عناصر ك مكونات ،ك ؽبا اذباه
تسَت فيو ك يؤثر فيها ،فبا خيضعها للمبلحظة ك البحث ك التجريب ك الدراسة العلمية بوجو عاـ (.)3
1ىناء حافظ البدكم ،اإلتصال بين النظرية و التطبيق المكتب الجامعي الحديث ،ب ط ،اؼبكتب اعبامعي اغبديث ،اإلسكندرية ،مصر ، 2003 ،ص .19
2إظباعيل علي سعد ،اإلتصال و الرأي العام ،ط ،1دار اؼبعرفة اعبامعية ،اإلسكندرية . ،مصر ، 1996 ،ص .07
3معُت ؿبمود عياصرة ،مركاف ؿبمد بٍت أضبد ،القيادة و الرقابة و اإلتصال اإلداري ،ط ،1دار حامد للنشر ك التوزيع ،عماف . ،األردف ، 2008 ،ص .126
7
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-02اإلتصال الداخلي:
يعد االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة من أبرز اؼبقومات اليت ترتكز عليو اؼبؤسسة يف دفع سَتكرة العمل ك
اإلنتاج ،ك بالتارل اؼبسامهة يف قباح أك فشل أىداؼ ىذه اؼبؤسسة ،ك كذلك نرل أف أم مؤسسة مهما كاف
نشاطها ربتاج دائما إذل اتصاؿ داخلي فعاؿ ،حيث يتم من خبللو نقل اؼبعلومات ك الرسائل بُت ـبتلف األفراد
الناشطُت يف اؼبؤسسة.
كعموما ىو عملية ربط بُت أعضاء اؼبؤسسة بغية نشر اؼبعلومات ك اغبقائق ك األفكار ،ك يعرؼ إبراىيم
عبد العزيز شيخا" االتصاؿ الداخلي يعٍت تبادؿ األفكار ك البيانات بغرض ربقيق أىداؼ العمل اإلدارم(،)1
أم أف ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة ك اإلدارة مرتبطة بتبادؿ األفكار ك اؼبعلومات بُت ـبتلف اإلدارات.
االتصاؿ الداخلي دراسة تطبيق ؾبموعة من اؼبؤشرات ك الوسائل ،اليت بواسطتها تنظم اؼبؤسسة االتصاؿ
مع ؿبيطها(.)2
بأنو ؾبمل النشاطات ك األعماؿ اؼبتخذة إلقامة عبلقة بُت الفاعلُت ،ك يهدؼ إذل اقباز مشركع
موحد ك بلوغ أىداؼ مشًتكة ،كما يسمح لكل فاعل داخل اؼبؤسسة أف يكوف معركفا بشخصو ك مهمتو فيها،
ك يعمل على ازدىارىا كفعاليتو فيها(.)3
إف أم مؤسسة عبارة عن نسق إجتماعي مفتوح يضم أفرادا ك صباعات تعمل مع ،التحقيق أماؿ ك
رغبات ك أىداؼ مشًتكة ،ك ديثل اإلتصاؿ– تبادؿ اؼبعلومات ك اآلراء ك اؼبشاعر ك اؼبقًتحات ك اػبطط ك
السياسات ...إخل ،ك غَتىا بُت أجزاء اؼبؤسسة -ركح اؼبؤسسة ك العنصر اغبيوم يف ديناميكية التجمع البشرم،
فاإلتصاؿ الداخلي ىو مفتاح اؼبؤسسة ،ك عليو يتوقف بقاؤىا (.)4
1رضواف بلخَتم ،مدخل لالتصال والعالقات العامة،ط ،1اعبسور للنشر كالتوزيع ،اعبزائر ،2013 ،ص .18
2مناؿ طلعت ؿبمود ،مداخلة إلى علم االتصال ،اؼبكتب اعبامعي اغبديث ،القاىرة ،2002 ،ص .22
3رحبي مصطفى علياف كآخركف ،وسائل االتصال وتكنولوجيا التعليم ،ط ،2دار الصفا للنشر ك التوزيع ،عماف ،األردف ،ص .08
4حسُت حرًن ،السلوك التنظيمي،سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال ،ب ط ،دارحامد للنشر كالتوزيع ،عماف ،األردف ، 2004،ص .243
8
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ف نبلحظ أف أمهية اإلتصاؿ تنبع من كونو أحد اؼبواضيع اؽبامة ك الضركرية يف التنظيم ،فهو ينتشر يف
جسم الوظيفة اإلدارية كلها ك ال يوجد عمل يتم عن طريق التعاكف مع اآلخرين ،إال ك كاف اإلتصاؿ عامبل حاظبا
فيو ،فهو يعمل على ربقيق النجاح ك الفعالية اإلدارية ،ك ديكن إجياز األمهية اليت ينطوم عليها اإلتصاؿ يف
اؼبؤسسة التالية (:)1
-01اإلتصاالت كسيلة ىادفة يف ضماف التفاعل ك التبادؿ اؼبشًتؾ لؤلنشطة اؼبختلفة للمؤسسة.
-02اإلتصاالت عبارة عن نشاطات إدارية ك إجتماعية ك نفسية داخل اؼبؤسسة ،إذ أهنا تساىم يف نقل ك ربويل
اؼبفاىيم ك اآلراء عرب القنوات الرظبية مستهدفة خلق التماسك بُت كحدات ك مكونات البناء التنظيمي للمؤسسة
ك ربقيق أىدافها.
-03تعترب اإلتصاالت بُت األفراد ك العاملُت كسيلة ضركرية يف توجيو ك تغَت السلوؾ على الصعيدين الفردم ك
اعبماعي يف اؼبؤسسة.
-04تعترب اإلتصاالت كسيلة أساسية إلقباز األعماؿ ك اؼبهاـ ك الفعاليات اؼبختلفة داخل اؼبؤسسة.
-05يتم من خبلؿ اإلتصاؿ إطبلع الرئيس على أنشطة مرؤكسيو ،كما يستطيع التعرؼ على مدل تقبلهم
آلرائو ك أفكاره ،ك صيغ عملو داخل اؼبؤسسة ،ك دبعٌت أكثر دقة ك كضوحا فإف اإلتصاؿ ديثل كسيلة رقابية ك
إرشادية لنشاطات الرئيس يف ؾباؿ توجيو فعاليات اؼبرؤكسُت.
-06يتم من خبلؿ اإلتصاؿ نقل اؼبعلومات ك البيانات ك اإلحصاءات ك اؼبفاىيم عرب القنوات اؼبختلفة لئلتصاؿ
فبا يسهم بشكل أك بآخر يف ازباذ القرارات اإلدارية ،ك ربقيق اؼبؤسسة لنجاحها ك منوىا ك تطورىا.
1خضَت كاظم ؿبمود ،السلوك التنظيمي ،ط ،1دار صفاء للنشر ك التوزيع ،عماف . ،األردف ، 2002 ،ص .118
9
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ك ىو االتصاؿ الذم يتم داخل نطاؽ التنظيم سواء كاف ذلك بُت أقسامو ك فركعو اؼبختلفة ،أك بُت العاملُت
بو ،ك يف صبيع اؼبستويات( ،)1ك ديكن تقسيمو إذل نوعُت ك مها:
أ -اإلتصال الداخلي الرسمي:
ك ىو االتصاؿ الذم يتم بُت األفراد داخل اؼبؤسسة ،حسب ما تقرره اللوائح التنظيمية داخل اؽبيكل
التنظيمي الرظبي ،ك تعترب اإلتصاؿ إتصاال رظبيا ألنو ؿبدد دبراكز تنظيمية ؿبددة ،ك يتم من خبلؽبا إنتقاؿ ك
إنسياب اؼبعلومات ك البيانات من خبلؿ القنوات الرظبية لئلتصاؿ ك اليت ربددىا خطوط السلطة داخل اؼبؤسسة
(.)2
كما تعرؼ بأهنا اإلتصاالت اليت تتم يف إطار القواعد اليت ربكم اؼبؤسسة ،ك تتبع القنوات ك اؼبسارات اليت
حيددىا البناء التنظيمي الرظبي(.)3
ك فيما خيص عملية إنتاج مضامُت اإلتصاؿ الرظبي اليت تعرض ربت ظركؼ اؼبؤسسة أك مراقبة ما يتعُت أف
يكوف ؿبل التدفق اإلعبلمي فهناؾ أطراؼ متداخلة ك مستويات عديدة تعمل قصد التحكم يف العملية اإلتصالية
(.)4
أ -1-االتصال الهابط:
ك يعد ىذا النوع اإلتصارل من أبرز أنواع اإلتصاؿ ،ك أكثرىا إنتشارا يف اؼبؤسسات ك ديثل ىذا الشكل من
اإلتصاؿ بأحد صوره بإذباىاتو من أعلى إذل أسفل ،من اؼبدير إذل اؼبرؤكسُت يف ظل التنظيمات التقليدية اؽبرمية
ك تعد االجتماعات أك اللقاءات كجها لوجو ،ك اؼبكاؼبات اؽباتفية ك اؼبذكرات اؼبكتوبة ك التوجيهات من أكثر
الوسائل إستخداما يف اإلتصاؿ اؽبابط ،ك ىناؾ كسائل إتصاؿ أخرل متوفرة لئلستخداـ يف ىذا النوع من اإلتصاؿ
الرئيس
اؼبرؤكسُت
1معُت ؿبمود عياصرة ،مركاف ؿبمد بٍت أضبد ،مرجع سبق ذكره ،ص .170
2ؿبمود فهمي العطركزم ،العالقات اإلدارية في المؤسسات العامة و الشركات ،ط ، 1عادل الكتب ،القاىرة ،مصر ،1969،ص .106
3عبد الكرًن أبو مصطفى ،اإلدارة و التنظيم ،العمليات-المفاىيم– الوظائف ،ط ،1دكف دار النشر ،2001 ،ص .227
4إبراىيم عبد العزيز شيحا ،اإلدارة العامة ،ط ،1مؤسسة شباب اعبامعة للنشر ك الطباعة ،اإلسكندرية ،مصر ،1993 ،ص . 251
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
الرئيس
اؼبرؤكسُت
1معُت ؿبمود عياصرة ،مركاف ؿبمد بٍت أضبد ،مرجع سبق ذكره ،ص .170
2عبد الكرًن دركيش ،ليلى تكبل ،أصول اإلدارة العامة ،ط ،1مكتبة األقبلو مصرية ،القاىرة ،مصر ،1976،ص .477
3علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ،مرجع سبق ذكره ،ص .65
4معُت ؿبمود عياصرة ،مركاف ؿبمد بٍت أضبد ،مرجع سبق ذكره ،ص .170
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
كاآلراء ككجهات النظر حوؿ اؼبسائل كاؼبوضوعات اؼبشًتكة بينها ،كتنسيق ما جيب ازباذه من إجراءات ،كتدبَت
غبل اؼبشكبلت اليت هتم األطراؼ اؼبعينة (.)1
ك ديكن أف نقوؿ بأف من ظبات االتصاؿ األفقي ،أف العبلقات غَت الرظبية تطغى أك تلعب دكر بارز فيو،
خاصة بُت العماؿ الذين يشغلوف نفس اؼبناصب أك على مستول تنظيمي كاحد -متساكم -فهو بذلك يكوف
أقرب لبلتصاؿ غَت الرظبي ،إال أنو يعترب من بُت أىم الوسائل اليت يلجأ إليها العماؿ لتبادؿ األفكار كاآلراء
بعضهم البعض.
اؼبرؤكسُت الرئيس
1ؿبمد منَت حجاب ،المعجم اإلعالمي ،ط ،1دار الفجر للنشر ك التوزيع ،القاىرة ،مصر ، 2004،ص .11
2ؿبمود سليماف العمياف ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ط ،3دار كائل للنشر ك التوزيع ،عماف ،األردف ، 2005،ص .244
3ؿبمود فهمي العطركزم ،مرجع سبق ذكره ،ص . 357
4ثامر البكرم ،اإلتصاالت التسويقية و الترويج ،ط ،1دار حامد للنشر ك التوزيع ،األردف ،عماف ، 2006،ص . 42
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ك اؼببلحظ أف كجود االتصاؿ غَت الرظبي إذل جانب اإلتصاؿ الرظبي يعطي للمؤسسة سرعة اغبركة ك الفعالية
ك إثراء العبلقات اإلنسانية ،ك السيطرة على اؼبواقف اؼبختلفة ،ك يتوقف مدل إعتماد اؼبؤسسة على اإلتصاالت
غَت الرظبية على حجمها ك طبيعة أىدافها ك نشاطها فاؼبؤسسات الكبَتة تتطلب نظاـ سليم ك متطور لئلتصاالت
الرظبية ،حيث أف اؼبسؤكلُت على ىذه اؼبؤسسات ال يسعهم الوقت إلستدعاء أشخاص يعينهم للوقوؼ منهم على
األخبار ،كما ال يتسع الوقت أيضا ؼبعاعبة اغباالت الفردية من الشكاكم ك اؼبطالب ،ك ؼبا كاف ىذا النوع من
اإلتصاالت ال خيضع للرقابة ك اإلشراؼ الرظبي فقد ينقل أحيانا معلومات خاصة ك مشوىة (.)1
-مزايا و عيوب اإلتصال غير الرسمي:
إف إنتشار األخبار ك اؼبعلومات ك الشائعات يوميا يف ـبتلف أقساـ الوحدة ،ك بُت كحدات اؼبؤسسة من
أعلى إذل أسفل ،ك بالعكس ك أفقيا دكف حاجز مادم أك معنوم ،فإذا كاف اإلتصاؿ غَت الرظبي مصدر
الشائعات ك األخبار اؼبتبلورة ك اؼبعلومات اؼبشوىة ،فبا يًتؾ آثار سلبية على األداء ك العبلقات اإلنسانية يف
اؼبؤسسة ،فإنو لو خصائص ك فبيزات ىامة نذكر منها (:)2
أف اإلتصاالت غَت الرظبية تسهل عملية اغبصوؿ على اؼبعلومات بسرعة ،ك ديكن عن طريقها اغبصوؿ على
معلومات قد يصعب اغبصوؿ عليها إذا ما استعملت كسائل اإلتصاؿ الرظبية ،كما أهنا تؤدم إذل القضاء على
مشكلة الركتُت إذا ما سبكن اؼبرؤكسُت الوصوؿ إذل درجة الفهم الكامل الذم يصعب ربقيقو إذا ما اعتمدكا فقط
على كسائل اإلتصاؿ الرظبية.
يرل البعض أف كجود اإلتصاؿ غَت الرظبي يعترب يف حد ذاتو ظاىرة صحية ،ألف كجودىا داللة على أف
العاملُت باؼبؤسسة ال يهتموف هبا إىتماما سطحيا أك عرضيا ،بل أهنم يهتموف بأمورىم إىتماما شخصيا ،ك بالتارل
ينبغي على اؼبدير أف ال يغفل كجود اإلتصاالت غَت الرظبية ،ك يعمل على التعايش معها ك إستخدامو -إتصاؿ
غَت الرظبي -لصاحل التنظيم ،خاصة إذا أدرؾ أف أغلبية اإلتصاالت تتم على األقل عن غَت الطريق الرظبي ،ك أف
صبيع قراراتو سوؼ يتناكؽبا العاملوف بالتنظيم يف إجتماعاهتم غَت الرظبية بالتعليق ك النقد.
ك اإلستفادة من مزايا ك إجيابيات اإلتصاؿ غَت الرظبي ينبغي على اإلدارة االستعانة بباحثُت ـبتصُت ك الذم
ينبغي عليو -الباحث اإلجتماعي اؼبختص . -
1عبد الكرًن دركيش ،ليلى تكبل ،مرجع سبق ذكره ،ص .481
2عبد العزيز شيحا ،مرجع سبق ذكره ،ص. 397
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
من األىداؼ اليت يسع االتصاؿ الداخلي لتحقيقها ك ىي كاآليت (: )1
يتم االتصاؿ بُت التصرفات ك أفعاؿ أقساـ اؼبؤسسة اؼبختلفة فبدكف اإلتصاؿ تصبح عبارة عن ؾبموعة
من اؼبوظفُت يعملوف منفصلُت عن بعضهم البعض ،ك بالتارل تفقد التصرفات التنسيق ك سبيل اؼبؤسسة إذل ربقيق
األىداؼ الشخصية على حساب أىدافها العامة.
يساعد اإلتصاؿ الداخلي على تبادؿ اؼبعلومات اؽبامة لتحقيق أىداؼ التنظيم ك تساعد ىذه اؼبعلومات
بدكرىا على:
حيث يلعب اإلتصاؿ الداخلي دكر كبَتا يف إزباذ القرارات ،إزباذ قرارا معُت حيتاج اؼبوظفوف إذل
معلومات معينة لتحدي هد اؼبشاكل ك تقيم البدائل ك تنفيد القرارات ك تقيم نتائجها.
1ؿبمد منَت اغبجاب ،سحر ؿبمد كىيب ،المداخل االساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي ،ط ،1دار الفجر للنشر ك التوزيع ،القاىرة ،مصر ، 2008 ،ص .26
14
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
يساعد اإلتصاؿ الفاعلُت أك العاملُت على التعبَت عن سعادهتم ك أحزاهنم ك ـباكفهم ك ثقتهم باألخرين
حيث يستطيع العامل إبداء رأيو يف موقف دكف حرج أك خوؼ.
ه -يمكن إدراج ىدف أخرى لإلتصال الداخلي ال يقل أىمية عن سابقيو و المتمثل في:
التقليل من الدكر السليب الذل تلعبو يف الوسط العمارل فعندما تنتشر اإلشاعة بشكل كبَت يصبح مفعولو
كارثي بالنسبة اذل اؼبؤسسة ككل .
تستعمل ىذه األساليب لنقل اؼبعلومات ك األفكار بُت فئات اؼبؤسسة ،غَت أف إختيار أم أسلوب يتوقف
على الظركؼ اؼبتاحة باؼبؤسسة ،ك على منط التعامل السائد هبا ك نوع اؼبادة اؼبراد نقلها ،ك ديكن القوؿ بأف
إستعماؿ كل من أسلوب يف كسائل اإلتصاؿ يكوف أكثر قباحا من إستعماؿ أسلوب كاحد ،دبعٌت أنو إذا
صاحب الكبلـ عرض صور أك إجراء ذبربة أك زيارة ميدانية كاف ىذا أبلغ أثرا يف نقل الرسالة إذل اآلخرين ،ك
جيمل العلماء أسليب اإلتصاؿ يف ثبلثة أساليب ك ىي:
-1أسلوب اإلتصال الكتابي:
ك يتم ىذا األسلوب عن طريق الكلمة اؼبكتوبة اليت يصدرىا اؼبرسل إذل اؼبستقبل ،ك ىذا األسلوب يعترب من
متطلبات األمور يف اؼبؤسسات كبَتة اغبجم اؼبعقدة التنظيم ،ك لكي حيقق اإلتصاؿ الكتايب اؽبدؼ منو جيب أف
تتسم الكلمة اؼبكتوبة بالبساطة ك الوضوح ك الدقة ،ك لئلتصاؿ الكتايب عدة طرؽ تسهل مهمتو ،منها التقارير ك
اؼبذكرات ك اؼبنشورات ،ك اػبطابات الرظبية ،ك اجملبلت ،ك صحائف األخبار اليت تصدرىا اؼبؤسسة(.)1
أ -الرسائل الوظيفية:
ك ىي تلك اليت تنقل اؼبعلومات العقبلنية ،الفنية ،العلمية ،القانونية ،اإلدارية ،االجتماعية… اخل أم أف
الرسائل الوظيفية ىي اليت تنقل اعبانب اؼبوضوعي من اؼبعلومات ،ك تًتكز حوؿ العمل أساسا كالتعليمات اليت
يعطيها مدير اإلنتاج مثبل (.)2
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ب -التقارير:
ك ىي إما أف تكوف دكرية ربتوم على إحصائيات كبيانات تقدـ يف فًتات دكرية معينة -شهرية أك سنوية -
ك إما تقارير عن موضوعات معينة مثل تقارير التفتيش أك اؼبتابعة أك اإلنتاج ،ك ىناؾ طرؽ بَتكقراطية فاسدة
بالنسبة لفئات العماؿ ،ك ىي التقارير السرية ك غالبا ما ربمل ىذه التقارير (أحكاما ظاؼبة) ك (مقًتحات جائزة)
طبقا ؼبعلومات كاذبة ،نتيجة الشائعات ك األحقاد فبا يقلل من معنويات العامل (.)1
ج -المذكرات و اإلقتراحات (:)2
يلزـ العناية هبذا النوع ؼبا تقدمو أك تنقلو اؼبذكرات ك اإلقًتاحات من معلومات ىامة ك مفيدة أك آراء صائبة
تساىم يف تقدـ العمل ،ك تطوره ،أك حل مشكبلتو...إخل ،أك دبعٌت آخر أهنا عبارة عن عرض مكتوب مفصل
ؼبشكلة أك قضية ،تصدر عادة من قسم أك إدارة باؼبؤسسة ك ترفع إذل الرئيس األعلى ،قد تتضمن اؼبوافقة على
إقًتاح أك إبداء رأم ...إخل ،تضع اؼبؤسسة صناديق مكتوب عليها إقًتاحات ك شكاكم فبا يسهل عليها معرفة
إقًتاحات العماؿ على ربسُت طرؽ العمل.
د -النشرة الداخلية للعاملين (:)3
فالعامل يف أم مؤسسة حباجة ؼبعرفة عدة أشياء جيهلها ،لكي يتمكن من تأدية عملية على أحسن كجو ك
اؽبدؼ من النشرة الداخلية ىو:
-1تزكيد العاملُت باؼبعلومات اإلجتماعية ك تطلعو على أمورىا ليكوف على دراية هبا.
-2تعمل على توكيد اؼبعلومات ك األخبار اليت يتلقاىا ك اليت ؽبا عبلقة مباشرة دبصاغبو اػباصة.
ه -الشكاوي (:)4
ىي الوسيلة اليت يلجأ إليها العماؿ للتعبَت عن مشاكلهم ،ك على اإلدارة أف تعطي عناية كبَتة ؽباتو
الشكاكم ك أف تقضي عليها ،حيث أف العامل الذم يشعر بالظلم ال يكوف إنتاجو عند اؼبستول اؼبطلوب ،كما
يؤثر (سلبا) على السَت العاـ للمؤسسة.
ك حيقق أسلوب اإلتصاؿ الكتايب اؼبزايا التالية:
-1ديكن من اإلحتفاظ بالكلمات اؼبكتوبة ،حىت ديكن الرجوع إليها مىت إقتضى األمر ذلك.
-2حيمي اؼبعلومات اؼبراد نقلها من التحريف بدرجة أكرب من اإلتصاؿ الشفوم.
-3يعترب كسيلة إقتصادية من حيث كقت اإلدارة ك ما ؽبا ك جهدىا.
1عبد الكرًن دركيش ،ليلى تكبل ،مرجع سبق ذكره ،ص .488
2ؿبمد إظباعيل قبارم ،علم اإلجتماع الصناعي و مشكالت اإلدارة و التنمية اإلقتصادية ، ،ط ،1دار الفكر العريب ،القاىرة ،مصر ،دكف سنة نشر ،ص .72
3ؿبمد إظباعيل قبارم ،مرجع سبق ذكره ،ص .72
4عبد الكرًن دركيش ،ليلى تكبل ،مرجع سبق ذكره ،ص .490
16
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ك رغم اتساـ األسلوب الكتايب هبذه اؼبزايا ،إال أف لو بعض العيوب من أمهها (:)1
-1أنو ال يسعف يف الظركؼ اإلستثنائية اليت قد تقتضي السرعة يف إببلغ بعض اؼبعلومات إذل عماؿ التنظيم أك
إذل الرئيس اإلدارم.
-2حيرـ مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثَت لكلماتو اؼبكتوبة على كجو اؼبستقبل ،ك بالتارل من معرفة مدل تقبلو
ؼبعناىا.
-3ال دينع ىذا األسلوب إحتماالت التحريف ،إذ قد يكوف للكلمة الواحدة أكثر من معٌت ،فبل يدخل يف ذىن
اؼبرسل إليو إال اؼبعٌت الذم يتفق كطبيعة ثقافتو ك دراستو ك خربتو يف العمل.
-2أسلوب اإلتصال الشفوي:
يعترب من أقدـ ك أكثر أساليب اإلتصاؿ شيوعا ك أفضلها إستخداما ،ك ذلك ؼبا يوفره من الوقت ك السماح
باإلتصاؿ الشخصي أم اإلتصاؿ كجها لوجو ،ك يتم ىذا اإلتصاؿ عادة بواسطة اإلجتماعات ك اؼبقاببلت ك
اؼبؤسبرات أك باستخداـ اؼبكاؼبات اؽباتفية ،أك عن طريق الراديو...اخل (.)2
ك اإلتصاؿ الشفوم ىو الذم يتم عن طريق نقل ك تبادؿ اؼبعلومات بُت اؼبرسل ك اؼبستقبل شفهية ،أم عن
طريق الكلمة اؼبنطوقة ال مكتوبة ،ال يشًتط أف يرل الرئيس اؼبرؤكس ،فقد يكتفي فقط بسماع صوتو ،ك يكثر
إستخداـ ىذا النوع من أساليب اإلتصاؿ يف اؼبوضوعات اليت ربتاج إذل شرح ك تفسَت ،حيث ديكن اإلجابة على
التساؤالت اؼبطركحة بوضوح ك يف اغباؿ ،كما أف ؽبذا األسلوب أك اإلتصاؿ الشفوم طرؽ عديدة ك ىي كما يلي
(:)3
أ -اإلجتماعات و الندوات (:)4
ك ىي متعددة األبعاد ك األىداؼ ،فمنها ما يهدؼ إذل إستعراض أك الكشف عن اؼبشكبلت اإلدارية ك
كيفية تذليلها ك التخلص منها بواسطة فتح ؾباؿ اؼبناقشة ك تبادؿ األفكار بُت الرؤساء ك اؼبرؤكسُت حىت تعم
الفائدة صبيع اجملتمعُت ،ك ىذا ما يعطي ىذا النوع من اإلتصاالت طابع األمهية.
ب -الحديث الشفوي (:)5
يتم ىذا النوع من اإلتصاالت كجها لوجو أك عن طريق اؽباتف ،كذلك رظبي أك غَت رظبي ،غَت أنو يف اغبالة
الثانية – غَت رظبي -قد يكوف أقرب إذل التفاىم ك الوصوؿ إذل النتائج منو يف اإلتصاؿ الرظبي ،ك غالبا ما
يتضمن ىذا اغبديث الشفوم أكامر أك تعليمات ك حىت إقًتاحات ؽبا أمهيتها ،ك يتميز اإلتصاؿ الشفوم بالتأثَت
17
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
نظرا ؼبا يصاحب اغبديث من تغَتات تبدكا على كجو اؼبتحدث ،ك يزيد ىذا النوع من اإلتصاالت يف رفع الركح
اؼبعنوية للعماؿ ،حيث يشعركا بأمهيتهم ك قرهبم من مراكز إزباذ القرارات.
ج -المقابالت (:)1
اؼبقابلة أحد األساليب اؽبامة يف اإلتصاؿ ،ك اؼبقابلة الناجحة كسيلة ؾبدية لنجاح من يتقنها ،ك اؽبدؼ منها
ىو اغبصوؿ على حقائق كالوقوؼ على قدرات طالب كظيفة أك حاجة ك مهاراتو أك لقياس االذباىات ،كما يتم
عقد اؼبقاببلت مع العمبلء لشرح كفهم سياسة اؼبؤسسة أك شركطها ك خدماهتا ك تفسَت برامج جديدة...إخل ،كما
إذل ذلك ،ك يكسب اإلتصاؿ الشفوم اؼبسؤكلية ك القدرة على تكوين أفكار أكثر إرتباطا بالعمل التنفيذم،
فبا يًتؾ أفضل النتائج على مستول اإلدارة ككل.
-3أسلوب اإلتصال الحركي (:)2
يشمل ىذا النوع من اإلتصاالت إستخداـ لغة اعبسم ك تعبَتات الوجو ك العيوف يف إرساؿ فإذا ،الرسائل ك
باإلضافة إذل ىذه الوسائل يتواجد ىناؾ كسائل إتصاؿ أخرل مثل اإلتصاؿ يعتمد على الرسوـ ك على الصورة
الفوتوغرافية اليت تستخدـ بصفة خاصة لتوضيح اإلتصاؿ بالكلمات ك تبسيطو ،ك قد أدخل أخَتا إستعماؿ
األلواف يف اإلتصاالت اؼبرتبة هبدؼ تقوية تأثَتىا على الشخص ك جذب إىتمامو إليها ك حصر جل إىتمامو يف
موضوع الرسالة ،فقوة تأثَت الصورة اؼبلونة أك الفيلم اؼبلوف أكثر عادة من تأثَت الفيلم العادم.
ك إختيار أم أسلوب من أساليب اإلتصاؿ ليس سهبل ،ك إمنا خاضع للظركؼ ك اؼبواقف السائدة اليت
تتطلب أسلوبا معينا أك أكثر ،ك ذلك راجع لعدة عوامل منها طبيعة اؼبعلومات أك البيانات اؼبطلوبة إيصاؽبا ك
مدل السرعة اؼبطلوبة لذلك ،ك تكلفة طريقة اإلتصاؿ ك مدل سرية اؼبعلومات ك البيانات ك أمهيتها.
1أضبد ؿبمد عليق ك آخركف ،وسائل اإلتصال و الخدمة اإلجتماعية ،ط ،1اؼبكتب اعبامعي اغبديث ،اإلسكندرية ،مصر ،2004،ص .84
2ؿبمد قاسم القريويت ،اإلدارة المعاصرة بين النظرية و التطبيق ،ط ،1عادل الكتب ،مصر اعبديدة ،مصر ،1985،ص .301
18
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
1علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ،اإلتصال اإلداري و أساليب القيادة اإلدارية في المؤسسات التربوية ،ط ، 1دار حامد للنشر كالتوزيع ،عماف ،األردف ،2006،
ص .31
2أمُت عبد العزيز حسن ،إدارة األعمال و تحديات القرن الحادي و العشرين ،ط ،1دار قباء للطباعة ك النشر ،القاىرة ،مصر ،2001 ،ص .177
3علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ،مرجع سبق ذكره ،ص .34
4
Francis vanoye : Expression Communication .opcit.P14.
19
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
الراحة فهي مهمة أيضا ،ك عليو فكبلمها ضركرم بالنسبة للمؤسسة ،ك يتوقف إختيار الوسيلة على عدة عوامل
منها:
-1مدل أمهية الرسالة.
-2درجة سرية الرسالة.
-3السرعة البلزمة إلجراء االتصاؿ.
-4تكلفة استخداـ الرسالة.
-5عدد األفراد اؼبطلوب الوصوؿ إليهم.
-4المستقبل (:)1
ك ىو الشخص أك اعبهة اليت توجو إليو الرسالة ،ك جيب على اؼبرسل إليو أف يقوـ حبل أك فك رموز الرسالة
بغية التوصل إذل تفسَت حملتواىا كفهم معناىا ،ك يتلقن اؼبستقبل الرسالة من خبلؿ السمع أك البصر ك جيب أال
يقاس قباح عملية اإلتصاؿ دبا يقدمو اؼبرسل ،ك لكن دبا يقوـ بو اؼبستقبل من سلوكيات تدؿ على قباح اإلتصاؿ
ك ربقيق اؽبدؼ.
ك على اؼبرسل إليو بعد تسلمو الرسالة أف يقوـ بفك الًتميز مث فهم الرسالة أك عدـ فهمها مث بعد ذلك يقرر
القبوؿ أك الرفض.
-5التغذية الراجعة (:)2
تشكل التغذية الراجعة األداة األىم اليت يتم التعبَت من خبلؽبا عن فهم اؼبستقبل لرسالة اؼبرسل ك قبوؽبا أك
رفضها ،أم أف التغذية الراجعة ذبسد التفاعل ك التجاكب بُت اؼبرسل ك اؼبستقبل ،ك يقصد هبا التغذية الراجعة أهنا
صبيع أنواع ردكد األفعاؿ ك اإلستجابات اليت يقوـ هبا اؼبستقبل ،ك اليت سبكن اؼبرسل من التعرؼ على درجة
فعاليتو يف عملية اإلتصاؿ.
ك بعبارة أخرل أهنا سبكن اؼبرسل من إصدار األحكاـ على قدرتو يف عملية اإلتصاؿ ،ك من خبلؿ التغذية
الراجعة يتبادؿ اؼبرسل ك اؼبستقبل لؤلدكار ،حبيث يصبح اؼبرسل مستقببل ك مرسبل مرة أخرل ك يصبح اؼبستقبل
مرسبل تارة ك مستقببل تارة أخرل ،ك من خبلؽبا تتم أيضا دكرة عملية اإلتصاؿ.
ك يرل بعض خرباء اإلتصاؿ أف اإلتصاؿ بدكف التغذية الراجعة يعترب عملية ناقصة ،ك يؤكدكف على أف
اإلتصاؿ مضمونو اؼبشاركة يف اػبربة ،فاألفراد حيتاجوف أف يعرفوا إذل أم مدل جييدكف عملهم ،هبدؼ اإلستمرار
فيو بفعالية أك فهم ما حيتاجوف عملو ليتحسن أداؤىم ،فهم يتخذكف إجراء ما ك يتعاملوف من خبلؿ معلومات
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
التغذية الراجعة مدل فعالية ىذا اإلجراء ،ك يستكملوف حلقة التغذية الراجعة بإجراء أم تصحيحات لسلوكهم
على أساس اؼبعلومات اليت تلقوىا.
-6التشويش (:)1
ك ىو كل ما من شأنو أف يعيق ك يقلل من دقة ك فعالية عملية اإلتصاؿ ك قد يتواجد يف أم مرحلة من
مراحل اإلتصاؿ أك من خبلؿ أم عنصر من مكونات عملية اإلتصاؿ ك على ىذا األساس فإف التشويش عادة ما
يكوف معنويا إذا ارتبط باعبوانب اإلدراكية ك اإلجتماعية للمرسل أك اؼبستقبل كما قد يكوف ماديا إذا إرتبط
بوسائل اإلتصاؿ اؼبادية ك التقنية ،ك التشويش مفهوـ شامل يشمل كل ما يؤثر يف كفاءة ك فعالية كصوؿ الرسالة
بشكل جيد إذل اؼبستقبل ك إدراكها ،ك ىذه اؼبؤثرات أك العوامل منفردة أك ؾبتمعة تلعب دكرا حاظبا ك مهما كاف
يف التأثَت سلبا على عملية اإلتصاؿ ك لذلك فإنو من الضركرم إستيعاب ك إدراؾ أسباهبا ك أثارىا ك ؿباكلة التغلب
عليها.
ديكن النظر إذل معوقات اإلتصاؿ بأهنا كل األشياء اليت سبنع من تبادؿ ك نقل اؼبعلومات أك تعطلها ،أك تؤخر
إرساؽبا أك إستبلمها ،أك تشوه معانيها أك تؤثر يف كمياهتا ،ك بالتارل تشتيت اؼبعلومات ك تشوىها ك ربوؿ دكف
إنسياهبا بالشكل اؼبطلوب ،ك بالتارل ربوؿ دكف ربقيق إتصاؿ فعاؿ ،ك بذلك فإف أم شيء دينع فهم الرسالة يعد
حاجزا ك عائقا لئلتصاؿ ،ك من ىذه اؼبعوقات نذكر:
تنشأ اؼبعوقات التنظيمية من طبيعة التنظيم غَت اعبيد الذم بدكره يتسم الذم يشعر بدكره بالعجز عن مواكبة
مطالب ك إحتياجات اؼبؤسسة ،حيث ديثل التنظيم الرظبي اإلطار أك اؽبيكل الذم يضم اجملموعات اؼبختلفة من
أكجو النشاط اليت سبارس داخل اؼبؤسسة ،ك الذم يعمل األفراد يف حدكدىا طبقا لطبيعة اؽبيكل التنظيمي.
1علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ،مرجع سبق ذكره ،ص .43
2إبراىيم عبد العزيز شيحا ،مرجع سبق ذكره ،ص .ص .403 ،402
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
فاؼبعوقات التنظيمية تربط إرتباطا كليا بطبيعة اؽبيكل ،فإذا كاف ىذا األخَت متماسكا ك مرنا ك متكيفا مع
البيئة الداخلية ك اػبارجية كانت اؼبعوقات قليلة،
ك تتمثل يف األسباب الشخصية اؼبعرقلة لئلتصاؿ اغبسن ،فقد تكوف ىذه اؼبعوقات يف صورة إدراكات
إختيارية للفرد ،أم أف الفرد دييل إذل إختبار ما يسمعو ك يعيو ك يتذكره ،بينما ىناؾ معلومات أخرل ال تلفت
إنتباىو ،ؽبذا فهو ال يدركها ك ال يتذكرىا ك كأنو ال تعنيو ،ك بالتارل فإف ىذا يؤثر على طبيعة اإلتصاالت ك مدل
فعاليتها.
كتنصب ىذه اؼبعوقات على اعبوانب اػباصة بالعمل أك الواجب اؼبكلف بو الشخص ك ديكن القوؿ أف اعبانب
اؼبادم من ىذه اؼبعوقات يرتبط باألشياء اؼبلموسة يف االتصاؿ كاألدكات االتصالية كالعناصر اؼبادية ذات الصلة
الوثيقة ببيئة االتصاؿ ،أما اعبوانب الفنية فهي مكملة للجانب اؼبادم ،كتعطي لعملية االتصاؿ بعدا أكثر ضبط
كتنظيما كترتبط باعبوانب الشكلية.
إال أنو قد ربدث لوسيلة االتصاؿ أعطاؿ (عطل) ،تتمثل يف األعطاؿ الفنية مثل توجو اؼبتكلم ،أك سوء
الطباعة ،أك عدـ كضوح الصورة اؼبرئية.
من اؼبعركؼ أف اؼبؤسسة عبارة عن نظاـ مفتوح ،فهي عبارة عن كياف متكامل يتكوف من ؾبموعة من
األجزاء ذات العبلقة اؼبتداخلة ،ك اليت تؤثر فيها ،ك ذلك لضماف قباحها ك إستمرارىا ،فاؼبؤسسة تأخذ مدخبلهتا
من البيئة ،ك باؼبقابل تعطيها ـبرجاهتا ،ك تقرر أنشطتها بناءا على إحتياجات اجملتمع ،فعملية التفاعل بُت اؼبؤسسة
ك البيئة لن تتم إال يف ظل تدفق كميات ىائلة من اؼبعلومات بصفة مستمرة ػبدمة أىداؼ النظاـ ككل ليتسٌت
1أضبد ماىر ،السلوك التنظيمي-مدخل بناء المهارات ، -ط ،7الدار اعبامعية ،اإلسكندرية،ا مصر ،2002 ،ص.ص . 361 ،359
2علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ،مرجع سبق ذكره ،ص.ص .73 ،70
3علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ،مرجع سبق ذكره ،ص .74
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
للمؤسسة القياـ دبزاكلة أنشطتها ك عملها بدكف عائق ،ك ذلك لئلتصاؿ الضركرم لسَت العمل ،ىناؾ جانب آخر
للبيئة ك ىو اؼبكاف الذم يؤدم بو العمل ،فقد يكوف سيئ الًتتيب ك التهوية ك اإلضاءة ،أك قد يكوف باردا أك
جاؼ أك غَت ذلك.
إف أم نشاط داخل اؼبؤسسة يقوـ أساسا على مدل توفَت اؼبعلومات ،ك مدل توفر اؼبعلومات ،ك مدل
توفرىا يعتمد بدرجة كبَتة على كفاءة ك فعالية اإلتصاؿ ،ك باإلضافة إذل ذلك فإف لعملية اإلتصاؿ دكر ىاـ يف
التأثَت على بيئة العمل من خبلؿ تزكيدىم باؼبعلومات الكفيلة بتعريفهم بواجباهتم ك سلوكاهتم ،كذلك فاإلتصاؿ
إذل جانب ضركرتو يف عملية إزباذ القرار فإنو ضركرم أيضا لتحسُت العبلقات اإلنسانية ،ك جو العمل داخل
اؼبؤسسة ،كذلك ضركرم لتحقيق التنسيق بُت ـبتلف األقساـ ك اإلدارات ،ك ربقيق التكامل ك اإلنسجاـ بُت
جهود عدد كبَت من األفراد يعملوف لتحقيق ىدؼ مشًتؾ ،يتطلب تبادؿ مستمر للمعلومات فيما بينهم ،كذلك
يسمح اإلتصاؿ يف إحكاـ الرقابة حوؿ سَت العمل داخل اؼبؤسسة ،فاؼبعلومات ك التقارير تصل تبعا إذل اإلدارة
العامة حوؿ سَت العمل ،ك مستويات األداء احملققة ،تسمح بالوقوؼ على مواطن الداء ك الضعف داخل اؼبؤسسة
،ك منو إمكانية عبلجها ك تقوديها.
1سناف اؼبوسي ،اإلدارة المعاصرة ،األصول و التطبيقات ،ط ، 1دار ؾبدالكم للنشر ك التوزيع ،عماف ،األردف ، 2004 ،ص.ص .209 ،207
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-6جيب أف تكوف الرسالة من حيث احملتول كاضحة ال تقبل تأكيبلت أك إحتماالت تفسَت خاطئة.
يطلق عليها أيضا يف أدبيات اإلدارة بالوصايا العشر لئلتصاؿ اعبيد ،ك اليت كضعتها صبعية إدارة األعماؿ
األمريكية ك اليت ذكرىا كل من ( ركبرت أدنر ) ك زميلو ( موريس كلف ) يف :
-1خطط جيدا قبل إتصالك ،حلل الفكرة اليت تنوم نقلها ،ك إعرؼ أىداؼ ك إذباىات من سيتأثركف يف
اإلتصاؿ.
-2إسأؿ نفسك ما الذم تريد ربقيقو من كراء ذلك اإلتصاؿ.
-3تأكد دائما من ظركؼ اعبماعات اؼبستهدفة يف اإلتصاؿ ،ك توقيت اإلتصاؿ ،ك مدل سرية اإلتصاؿ أك
عبلنيتو.
-4إستشَت اآلخرين يف عملية اإلتصاؿ ،إستشَت اؼبعنيُت يف األمر ،ك ذلك لكي تلزمهم أدبيا يف ربقيق أىداؼ
اإلتصاؿ.
-5حافظ على ؽبجتك متجنبا الصوت اؼبرتفع أك الضعيف.
-6خاطب األفراد حباجتهم.
-7شجع اآلخرين على التعبَت عن ردكد فعلهم ك مشاركتهم ،للتعرؼ على مدل قباحك يف عملية اإلتصاؿ.
-8حاكؿ أف يكوف اإلتصاؿ منسجما مع اإلىتمامات الطويلة األجل.
-9قارف أقوالك بأفعالك ،إذ ما يقنع العاملُت ىو ما يفعلو الرئيس ال ما يقولو.
-10كن مستمعا جيدا ك متقنا لفن اإلنصات.
تعيش اؼبنظمات اليوـ فػي عػصر دائػم التغييػر فػي صبيػع اجملػاالت الػسياسية ،االقتصادية ،االجتماعية
كالعلمية ،كفبا الشك فيو أف العنصر البشرم ىو أحد أىم مقومات اؼبنظمة اليت ال تستطيع العمل بكفاءة كفاعلية
دكف التفاعل اؼبتواصل بُت األفراد كاعبماعات اؼبختلفة فػي شىت أجزاء اؼبنظمة اليت من شأهنا أف تؤدم إذل
التماسك كالتبلحم كتدعيم أكاصر احملبة كالتعاكف أك إلحداث التعارض كالصراع .
إذف يثَت الصراع ظاىرة طبيعية يف حياة األفراد كاعبماعات كاؼبنظمات كاجملتمعات ،بل إف كجود الصراع
داخل األفراد أك اجملتمعات البشرية أمر حتمي ال مفر منو.
14
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
كقد ذىب العديد من الكتاب كاؼبفكرين كالباحثُت إذل تعريف الصراع كل حسب منظػوره الفكرم اػباص
كاؼبدارس الفكرية اليت ينتموف إليها ،كستورد الباحثة تعريف الصراع فػي اللغػة كاالصطبلح ك مها كالتارل:
-01التعريف اللغوي:
جاء يف لساف العرب ،البن منظور أف الصرع :ىو الطَّرح باألَرضَ ،
كخػصو فػي التهػذيب با ِإلنساف،
صارعو فصرعو يصرعو صرعان كصرعان ،كالصراع :معا َعبتُهما أَيهما يصرع صػاحبو(.)1
ك الصراع يعٍت النزاع كاػبصاـ أك اػببلؼ كالشقاؽ ،أما كلمػة) ،(Conflictفتعنػي العػراؾ أك اػبصاـ
كالصدمة ،إذف يعٍت الصراع اشتقاقان التعارض بُت مصاحل كآراء ،أك اػببلؼ(.)2
-02التعريف اإلصطالحي:
تناكؿ عدد من الباحثُت العرب كاألجانب مفهوـ الصراع كبل حسب رؤيتو لطبيعة الصراع كاسبابو ك
نشأتو ،ككما يأيت:
تفاعل متبادؿ رباكؿ فيو ؾبموعة معينة عرقلة اك إعاقة ربقيق أىداؼ اآلخرين(.)4
1ابن منظور ،صباؿ الدين أيب الفضل ،لسان العرب ،ب ط ،دار الكتب اعبامعية ،2003 ،ص .234
2ؿبمود العمياف ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ب ط ،دار كائل للنشر ك التوزيع ،عماف ،2002 ،ص .363
3
.P. Robbins, Stephen & Decenzo , David A, Fundamentals of Management: Essential Concepts and
Applications, 2004 ، urth Edition، p 357.
4
Daft, Richard L., Management, 2003 ,Sixth Edition، p 726.
5
Warren R. Plunkett , Raymond F .Attner , Qemmy S. Allen , Management : Meeting and Exceeding
Customer Expectations, 2001 ، p 262.
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
حالة تصادـ ربدث نتيجة تعارض اك اختبلؼ التوجهات السلوكية لتحقيق األىداؼ جملموعة معينة مع
اخرل (.)1
الظركؼ اليت يعمل فيها االفراد اك االقساـ يف اؼبنظمة ضد بعضهما البعض بدال من العمل بالتعاكف (.)2
اختبلؼ ؾبموعة عمل معينة مع ؾبموعة اخرل اك قسم مع قسم اخر داخل اؼبنظمة بسبب تباين
أىدافهما كمن اجل اغبصوؿ على اؼبوارد(.)3
تعارض يظهر عندما يتسبب ظبوؾ ؾبموعة معينة تسعى لتحقيق أىدافها من اعاقة اك عرقلة اآلخرين من
ربقيق أىدافهم (.)4
من خبلؿ العرض السابق للتعريفات اليت تناكلت الصراع نبلحظ أف ىناؾ اختبلفان يف تلػك التعريفات،
كيعزل ىذا االختبلؼ إذل تنوع اػبلفيات كاالذباىات العلمية .كعلى الػرغم مػن تلػك االختبلفات إال أنو ديكن
ربديد السمات اؼبشًتكة يف التعريفات السابقة كالتارل :
أ -أف الصراع حالة من تعارض األىداؼ أك األفكار أك اؼبصاحل بُت األطراؼ.
أ -ينطوم الصراع على كجود أىداؼ أكلية غَت متكافئة لدل أطرافو ،كتكوف عملية اغبوار الوسيلة
اؼبفضلة من قبل ىذه األطراؼ للوصوؿ إذل حالة من التكافؤ يف األىداؼ (اؼبصلحة اؼبشًتكة(.
1عامرم الغاليب ،صاحل ميدم ،طاىر ؿبسن ،اإلدارة واالعمال ،ط ،1دار كائل ؼبنشر ،عماف ،األردف ،2008 ،ص .435
2رفاعي ؿبمد ك بسيوين ،اظباعيل عمي ،إدارة السموك في المنظمات كتاب مترجم ،دار اؼبريخ للنشر ،الطبعة اإلنكليزية ،2009 ،ص .477
3مشاع طبيل حسن ،مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة االعمال ،ط ،5دار اؼبسَتة للطباعة كالنشر ،عماف ،األردف ،20047 ،ص .205
4
Jones, Gareth R., Organizational Theory: Text and Cases, Third Edition ،2001، p 526.
16
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ب -يعترب التوتر) (Tensionبعدان أساسيان يف الصراع ،كىو ما ينطوم يف ثناياه إمكانيػة دخػوؿ األطراؼ اؼبعنية
يف نشاط عدائي ضد بعضها البعض إلجبار كاحد أك أكثر من األطػراؼ علػى قبوؿ بعض اغبلوؿ اليت ال يرضى
هبا.
د -ينطوم الصراع على ؿباكلة من جانب بعض األطراؼ اليت تستهدؼ إجبار أطػراؼ منافػسة أخرل على قبوؿ
حل أك اتفاقية قد ال تكوف األطراؼ األخَتة راغبة فيها.
ق -يفرض الصراع أعباء كتكاليف باىظة على األطراؼ اؼبعنية طيلة فتػرة الػصراع ،كىػو مػا يرغمها يف النهاية على
حسم الصراع إما بالطرؽ السلمية أك بالقوة القػسرية.
تعددت تصنيفات الصراع بُت علماء اإلدارة ،حيث صنفوا الصراع كفقان للمػستول ،كفقػان لبلذباىات ،كفقان
للتخطيط ،كفقان للتنظيم ككفقان لآلثار ،ك ىم كالتارل:
بالرغم من عدـ كجود اتفاؽ حوؿ تصنيفات الصراع التنظيمي ،إال أف معظػم كتّػاب اإلدارة يتفقوف على
تصنيف الصراع كفقان ؼبستول الفرد ،مستول األفراد ،مستول اعبماعات أك التنظيمػات اؼبختلفة .
حيدث الصراع الفردم عندما جيد الفرد نفسو ؿبل جذب لعوامل عدة ربتم عليو أف خيتػار إحداىا حبيث
أنو ال ديكنو ربقيقها معان (.)1
1ؿبمد القريويت ،السلوك التنظيمي دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية ،اؼبكتبة الوطنية ،عماف ،1993 ،ص .202
17
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
كىو عبارة عن تناقض بُت اثنُت أك أكثر من أفراد اعبماعة الواحدة ،كيظهر ذلػك بػسبب تفاعل األفراد
مع بعضهم البعض(.)1
كحيدث ىذا النوع من الصراع نتيجة الختبلفات حاجات األفراد كأدكارىم اليت يقوموف هبا نتيجة
لبلختبلفات يف كجهات النظر فيما بينهم ،أك الختبلؼ شخػصياهتم كاذباىػاهتم ،كدكافعهػم كتنشئتهم
االجتماعية(.)2
كمن النماذج الشائعة لتحليل ديناميكية الصراع بُت األفراد منوذج ما يعػرؼ باسػم نافػذة جوىارم نسبة
إذل (. )Joseph Lauft & Harry Iugham
"ك ىذا الصراع ديكن أف حيدث بُت اؼبؤسسات اؼبتنافسة للحصوؿ على موارد سبكنها مػن القياـ
بأعماؽبا(.)3
من حيث التخطيط فإف الصراع ينقسم إذل صراع اسًتاتيجي(ـبطط لو) كصراع غَت ـبطط لو:
كىو الصراع الذم يظهر كينمو نتيجة ػبطة أك ىدؼ مرسوـ منذ البداية ،كيكوف نتيجة لفائدة ذاتية
بالنسبة للفرد أك اعبماعة ،كما يتم اغبصوؿ على الفائدة من خبلؿ تقوًن األداء ،كتكػوف علػى شكل زيادة ،أك ىبة
من اؼبنظمة للفرد أك جملموعة من األفراد أك ترقية أك زيادة تػأثَت كسػلطة(.)4
1شاكر اػبشارل ،استراتيجيات ادارة الصراع التنظيم ي وأثرى ا عل ى اح ساس العاملين بفعالية االدارة وحدة وايجابية الصراع :دراسة ميدانية على عين ة وم ن ال شركات
الصناعية في األردن ،اجمللة األردنية للعلوـ التطبيقية ،اجمللد ، 07العدد ،2004 ،01ص .05
2فاركؽ فليو ، ،عبد اجمليد السيد ،السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمي ة ،ط ،1دار اؼبسَتة ،عماف ،األردف ،2005 ،ص .132
3ؿبمد القريويت ،مرجع سبق ذكره ،ص .204
4سوزاف اؼبهدم ،كىيبة حساـ ،إستراتيجية مقترحة إلدارة الصراع التنظيم ي ف ي المؤسسات التعليمية ،ؾبلة كلية الًتبية كعلم النفس ،جامعة عُت مشس ،العػدد ،24اعبزء ،04
،2000ص .230
18
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
كىو الصراع العفوم غَت اؼبقصود كالذم ينتج كيتطور نتيجة لظركؼ معينة (.)1
كىو الذم يستخدـ للتعبَت عن األفعاؿ اليت تتطلب تضامنان صباعيان ،كيتم استخداـ اؼبفاكضػات الرظبية
غبلو ،كحُت تفشل اؼبفاكضات يف ربقيق األىداؼ اؼبرجوة يػتم اللجػوء إلػى العقوبػات اعبماعية كاإلضراب كغَتىا .
كىو الصراع التلقائي الذم تستخدـ فيو كسائل فردية للتعبَت عػن الػصراع مثػل الػشكول كالتذمر كالتأخر
عن العمل كالغياب عنو ،أك ترؾ العمل(.)2
تشتمل اؼبنظمات الًتبوية باعتبارىا أنظمة اجتماعية على بعػدين أساسػيُت ىم :البعػد اؼبؤسسي
كمكوناتو ،كالبعد الشخصي كعناصره .كبتفاعل ىذين البعدين قد حيدث عدـ اتفػاؽ بػُت مكونات ىذين
البعدين(.)3
فقلما قبد تنظيمان حيتوم على ىذين البعدين كخيلو من أم صورة من صور الصراع الذم ديكن أف ينشأ
لعدة أسباب .حيث يرجع فيلدماف كأرنولد Felidman & Arnoldأسباب الػصراع داخل اعبماعات إذل
سببُت رئيسيُت :
1منَتة العتييب ،إدارة الصراع التنظيمي في الم دارس االبتدائي ة للبن ات بمدين ة الرياض تصور مقترح ،رسالة ماجستَت ،جامعة اؼبلك سعود ،اؼبملكػة العربيػة السعودية ،غَت
منشورة ،2007/2006 ،ص .31
2ؿبمود العمياف ،مرجع سبق ذكره ،ص .375
3عمر الشريف ،أسامة عبد العليم ،المداخل اإلداري ة الحديث ة ف ي التعل يم ،ط ،1دار اؼبناىج ،عماف ،األردف ،2009 ،ص .265
19
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
حيث يعترب تنسيق العمل بُت اعبماعات من أىم اؼبػصادر الرئيػسية للنػزاع كالػصراع التنظيمي ،حيث يتمثل
تنسيق العمل يف ربديد اؼبهاـ كالواجبات كاؼبسؤكليات كالسلطات كتوضػيح األدكار ،كإذا دل يتم ذلك بشكل كاضح
كؿبدد حيدث النزاع كالصراع.
تعترب الرقابة كاؼبتابعة اؼبصدر الثاين للصراع كالنزاع الداخلي عبماعات العمل ،كتتمثل مشكبلت النزاع يف
أنظمة الرقابة داخل اؼبنظمة يف اعبوانب التالية :
ج -استخداـ اؼبنافسة كوسيلة للتحفيز ،كقد تنجح اؼبنظمة يف ذلك ،كقد تفشل فتؤدم إلػى النػزاع كاػببلفات(.)1
يعترب الصراع التنظيمي عملية ديناميكية تنشأ كتتطور عرب مراحل أك سبلسل متعاقبة ديكن أف يطلق عليها
"دكرة حياة الصراع(.)2
ىو تلك اؼبراحل اليت دير هبا الصراع سواء علػى اؼبستول الفردم أك على اؼبستول اؼبدرسي كالتارل:
1فاركؽ فليو ، ،عبد اجمليد السيد ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .132 ،132
2ؿبمود العمياف ،مرجع سبق ذكره ،ص .375
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
اكتشاؼ الصراع يف مرحلة مبكرة يساعد اإلدارة على تقليل ـباطره كآثاره السلبية ،كىو أمر لو أمهية
كبَتة يف التعامل معو كإدارتو .تظهر عملية التشخيص لئلدارة أف النزاعات اؼبوجودة ليست سول مظاىر لؤلسباب
اليت أدت إليها كأف ىذا أىم من العبلج نفسو ألنو ال جدكل من تقدًن العبلج اؼبناسب ؼبشكلة خاطئة .
كىناؾ ؾبموعة من كسائل اإلتصاؿ اليت سبكن اإلدارة من تشخيص الصراع كىي(:)1
-01أنظمة الشكاوى:
تشجع اؼبنظمات اؼبتقدمة عامليها عن التعبَت عن شكاكيهم كتساؤالهتم كمشاكل عملهم كجبانب ىذا
فإهنا تضمن اعطاءىم فرصا كاملة كعادلة منها اإلستماع كاؼبناقشة ،كما تضمن اعطائها الردكد على كل
ىذا تقوـ أنظمة الشكاكم بتقدًن خطوات لتظلم العامل أك اؼبوظف كتبدأ عادة التساؤالت باإلضافة إذل
خطوات التظلم كالشكاكل بالرئيس اؼبباشر فإف دل يستطع الرئيس اؼبباشر حل اؼبشكلة أك اإلنصاؼ باؼبوظف أك
رفع األمر إذل جهة أعلى.
1زاىد ؿبمد ديرم ،السلوك التنظيمي ،ط ،1دار اؼبيسرم للنشر كالتوزيع ،األردف ،2001 ،ص .242
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-02انظمو المقابالت:
تقوـ اؼبنظمات باستخداـ اؼبقاببلت كوسيلة إلمتصاص مشاعر غضب ككوسيلة غبل اؼبشاكل من أنظمة
اؼبقاببلت ما يطلق عليو باجملموعات اؼبناقشة كاؼبناقشات اؼبفتوحة ،فتقوـ منظمة بتخصيص موظفُت بشؤكف
العاملُت بطلب اؼبقابلة بعد ربديد موضوع اؼبشكلة كبعدىا يتم ربديد موعد اؼبقابلة كاقًتاح إحالة مشكل إذل
متخصصُت معنيُت غبلها.
يتم توزيع اإلستمارات على األفراد كاألقساـ اليت يعتقد أهنا تعاين من مشاكل كخبلفات معينو للكشف
عن الصراعات.
كديكن اإلستعانة بالشكل التارل الذم يوضح مراحل الكشف عن الصراعات كمعاعبتها.
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
ابراز المشاكل
الكشف عن الصراعات
المصدر :أماؿ ؿبمود علي العبيدم ،إستراتيجية الصراع التنظيمي و إمكانية تحقيق أىداف المنظمة ،ؾبلة
اإلدارة ك اإلقتصاد ،العدد ،2008 ،69ص .84
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-01التأكد على أكلويات األىداؼ العليا :إف اغباالت اليت تؤدم للصراعات يتعدد األىداؼ الفرعية كؿباكلة
اعطاء األكلوية ألىدافو اػباصة ففي مثل ىذه اغباالت ديكن أف تكوف اؼبعاعبة من خبلؿ التأكيد على كحدة
التنظيم كعلى اؽبدؼ العاـ ما يساىم يف توجيو األنظار اعبميع كبو اؽبدؼ العاـ.
-02العمل على تقليل العبلقات فيما بيٍت كحدات اإلدارية اؼبختلفة اليت يطور الصراع فيها بينها نتيجة لتدخل
عماؽبا.
-03العمل على زيادة اؼبوارد اؼبتاحة أماـ اعبميع كاليت تعترب ندرهتا أحد أسباب الصراعات.
-04إعتماد آليات التشاكر كاالتصاؿ كالبحث عن القواسم اؼبشًتكة كوسيلة غبل اؼبشاكل.
-05اجياد آليات للتظلم على ـبتلف اؼبستويات ،إف من شاف ذلك أف خيفف من الشعور باؼبرارة اليت تتزايد يف
حالة انعداـ ىذه الوسائل.
-06زياده التفاعل بُت اؼبوظفُت حبيث يتعرؼ كل موظف على طبيعة عمل آخر فبا يزيد من تفهمهم ألعماؿ
بعضهم البعض كيقلل التناقض فيما بينهم كما أف أسلوب تناكؿ بالوظيفة كنقل اؼبوظفُت من دائرة ألخرل قد
يساعد على زياده تفهمهم لبعضهم البعض كحيفز الوحدات التنظيمية اليت يعمل فيها على التفاىم كالعمل على
حل اؼبشاكل.
-07توحيد معايَت التقييم ك أسس توزيع اؼبكافآت ك إجياد نظاـ حوافز صباعية على مستول التنظيم إف من شاف
ذلك أف يساىم يف إجياد شعور بالعدالة كيف اجياد حوافز للتعاكف بُت ـبتلف الدكائر كاألقساـ بشكل ديكن معو
اغبصوؿ على اغبوافز اعبماعية فهذا أسلوب ديكن معو تغلب األىداؼ العامة على األىداؼ اػباصة.
14
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-08دمج الوحدات اإلدارية اؼبتصارعة ،فهذا أسلوب جيرب مثل ذلك الوحدات على البحث عن القواسم اؼبشًتكة
للتعايش.
-09فبارسو الرئيس سلطتو الرئاسية حبيث يتم ازباذ اإلجراءات اغباظبة حبق اؼبتعارضُت كالذين لديهم أسباهبم
اػباصة لذلك السلوؾ كاليت ال عبلقو ؽبا بالتنظيم فقد يكوف ضركريا نقل مثل ىؤالء اؼبوظفُت أك ازباذ إجراءات
ـبتلفة حبقهم قد يكوف اإلستغناء عن خدماهتم.
-10القياـ دبسموحات تتصل دبستول الرضا الوظيفي عند العاملُت كالتعرؼ على اؼبشاكل اليت يشكو منها كما
ديكن عملو ؼبعاعبتها.
-11اإلىتماـ بوجود آليات ثابثة لتعامل مع الصراعات كمن ذلك اجياب أقساـ أك كحدات إدارية هتتم بالتنسيق
بُت ـبتلفي الدكائر مثل اللجاف كاجملالس حبيث يشًتؾ فيها اؼبسؤكلوف من اؼبساكاة اؼبختلفة كيتم عقد إجتماعات
دكرية للبحث يف أمور تتصل بأية مشاكل كتتخذ إجراءات كفيلة بالتعاكف معها كبتفهم اعبميع من اؼبعنيُت.
ك كخبلصة ؼبا سبق ديكن القوؿ أف اإلدارة يف اؼبنظمات يتوجب عليها أف تقوـ بدكر كبَت إدارة كتسوية
الصراعات التنظيمية حيث يقع على عتيقو القياـ بالتشخيص الشامل للموقف كالبحث كالدراسة اؼبدققة كاالتصاؿ
السليمة حىت تستطيع تدخل يف الوقت اؼبناسب حبيث ال يوجد أسلوب أك اسًتاتيجية مثل ديكن استخدامها يف
صبيع اغباالت ؼبعاعبو كإدارة الصراعات ك أينما ينبغي اختيار األسلوب أك االسًتاتيجية اليت تتناسب مع طبيعة كل
مشكلة مطركحة.
11
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
سنتطرؽ يف ىذا اؼببحث إذل مراجعة بعض األحباث كالدراسات السابقة اؼبتعلقة باإلتصاؿ الداخلي ك
إدارة الصراع يف بعض اؼبؤسسات حيث سيتم عرض الدراسات السابقة مث ؿباكلة اؼبقارنة كإظهار القيم اؼبضافة
للدراسة اغبالية كالدراسات السابقة.
حسب ما مت اإلطبلع عليو من الدراسات السابقة يف ىذا اؼبوضوع من دراسات عربية كأجنبية كبشكل
جزئي ما يلي:
-01دراس ة سالم حليمة بعن وان :مساىمة اإلتصال في إدارة الصراع التنظيمي دراسة حالة مؤسسة توزيع
تجهيزات الكهرومنزلية المكاتب ،EDIEDمذكرة زبرج ماسًت زبصص إدارة األعماؿ اإلسًتاتيجية كلية
العلوـ اإلقتصادية التجارية ك علوـ التسيَت ،جامعة أكلي ؿبند أكغباج ،البويرة ،اعبزائر ،رسالة ماسًت.2012،
إشكالية الدراسة:
اؽبدؼ من الدراسة:
التعرؼ على اكثر دكر كأمهية اإلتصاؿ داخل اؼبؤسسة ككذا التعرؼ على أساليب كاسًتاتيجية إدارة
الصراع التنظيمي ككذا مسامهو اإلتصاؿ يف التقليل من حدة الصراع كقدرتو على إدارتو.
16
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-03كذلك ديكن اإلعتماد على صبلة من األساليب يف إدارة الصراع منها اإلجتماعات الدكلية كاؼبناخات هبدؼ
تقريب كجهات النظر كتعزيز التعاكف.
-04كذلك الوسائل اؼبسخرة لئلتصاؿ داخل اؼبؤسسة ؿبل الدراسة لوحة اإلعبلنات كاؽباتف ك االجتماعات.
-02دراسة توفيق بن عمارة ،حمزة بوغزالة و رضا عادل بن عمر بعنوان :اإلتصال الداخلي الفعال
كأداة إلدارة الصراع التنظيمي في المؤسسة اإلقتصادية – دراسة حالة مؤسسة CASNOSالمديرية
الةالئية والية الوادي ،-مذكرة زبرج ماسًت أكادديي ،كلية العلوـ اإلقتصادية التجارية ك علوـ التسيَت ،زبصص
إدارة أعماؿ ،جامعة ضبة ػبضر ،الوادم ،سنة .2014
إشكالية الدراسة:
كيف يساىم اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف إدارة الصراع التنظيمي يف اؼبؤسسة اإلقتصادية ؟
الهدف من الدراسة:
تك من أىداؼ الدراسة يف التعرؼ على مدل أمهية آليات اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ ك دكره يف إدارة
الصراع ك كذا التعرؼ على كاقع تسيَت الصراع يف اؼبؤسسة ؿبل الدراسة ك دكر آليات اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف
ذلك.
17
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-03إزباذ القرارت يف اؼبؤسسة إستنادا إذل معلومات كافية ك دقيقة لو أثر كبَت يف تقليل الصراع .
-03دراسة نور الدين عسيلي بعنوان :إدارة الصراع و أثرىا على الرضا الوظيفي مذكرة ماجستير،
تخصص إدارة أعمال جامعة الجزائر.2009 ،
إشكالية الدراسة:
الهدف من الدراسة:
مدل معرفو مدل تواجد الصراع داخل اؼبؤسسة ك أسباب نشأتو ك أساليب إدارة ىذا الصراع ك آثاره
كمدل تأثَت إدارة الصراع داخل اؼبؤسسة على الرضا الوظيفي للعاملُت كالتوضيح دكر القيادة يف إدارة الصراع
كربقيق الرضا الوظيفي.
18
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-04سعي اإلدارة إذل منح العامل مزيد من حريو الرأم كالتعبَت كاإلتصاؿ األفراد ببعضهم كالتعبَت عن أفكارىم
يزيد من الغيظ.
-04دراسو فاطمة بنت عليان السفياني بعنوان :اإلتصال التنظيمي وعالقتو باسلوب إدارة الصراع كما
يدلكها منتسب إدارة التربيو والتعليم مذكرة تخرج ماجستير تخصص تربيو وتعليم بمحافظو جده .2009
أشكالية الدراسة:
الهدف من الدراسة:
التعرؼ على مستول اإلتصاؿ التنظيمي السائد يف إدارة الًتبية كالتعليم للبنات دبحافظو جدة كعبلقتو
باألسلوب إدارة الصراع كما يدركو منتسبوا إدارة الًتبية كالتعليم للبنات دبحافظو جدة.
-01إنو مستول أبعاد اإلتصاؿ التنظيمي السائد من كجهو نظر القياديُت جاءت بدرجات مرتفعة حيث جاءت
مهارات اإلتصاؿ األكثر فبارسو ككانت بدرجة كبَتة جدا.
-02إف درجو فبارسو أساليب إدارة الصراع لدل القادة من كجهو نظرىم كانت أسلوب التنافس بدرجو
منخفضو أسلوب التجنب لدرجة متوسطة أسلوب التعاكف بدرجة كبَتة جدا.
-05دراسة رحمون شعيب بعنوان دور اإلتصال الداخلي في تسيير الصراع التنظيمي داخل المؤسسة
دراسة مسيحيو على عينة من الموظفين في مؤسسة ،OPGIبسكرة مذكرة تخرج لنيل شهادة ماستر
في اإلعالم واإلتصال ،التخصص اتصال وعالقات عامة جامعة محمد خيضر بسكرة .2015
19
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
إشكالية الدراسة:
الهدف من الدراسة:
التعرؼ على آليات اليت يستخدمها اإلتصاؿ الداخلي يف التعامل مع الصراع ككذا معرفو إمكانية ربقيق
أىداؼ اإلتصاؿ الداخلي يف حل الصراع.
-01إف اآلليات اليت يستخدمها اإلتصاؿ يف التعامل مع الصراع ىو سهولة التواصل بُت العاملُت كزمبلئهم
كيضاؼ إليها أف اإلتصاؿ بشكل شخص مباشر يفعل القنوات اإلتصاؿ كبالتارل يتم التنسيق اؼبطلوب كحيد من
التدخل كاالزدكاجيات يف العمل.
-02كذلك من بُت أسباب الصراع بُت العماؿ تداخل اؼبهاـ كاؼبناقشة يف العمل كىكذا اؼبشاكل الشخصية بُت
العماؿ كاإلتصاؿ الداخلي يعمل على التقليل من ىذا الصراع ككفيل حبلو داخل اؼبؤسسة.
-03اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ دينع الوصوؿ إذل تطور الصراع إذل مراحل تعطيل العمل .
-01دراسة
مذكرة هناية الدراسة العليا اؼبعهد اإلفريقي للدراسات العليا يف التسيَت . 2014
41
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
إشكاليو الدراسة:
الهدف من الدراسة:
التعرؼ على الدكر االجيايب الذم يلعبو اإلتصاؿ الداخلي يف اغبد من الصراع يف اؼبنظمات العمومية
كذلك ؿباكلو تسليط الضوء على مصادر الصراع كجوانب القصور يف اإلتصاؿ الداخلي اليت زبلق الصراع يف
اؼبستشفى العاـ كاقًتاح اغبلوؿ اليت تدعم قباعة العملية اإلتصالية.
-01اإلتصاؿ الداخلي يعترب عامل كقاية ككذا حيود من الصراع كذلك ىو كسيلو للتبادؿ تساىم يف فهم البعض
لبعضهم هبدؼ تقويو ركابط الثقة كنزع حواجز الفهم كالقضاء على الغموض اؼبوجود يف اعبو العاـ.
-02هبدؼ ربقيق اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ حيد من الصراع جيب توفر اؼبعلومات يف صبيع اؼبستويات كاغبث
على تبٍت ركح اعبماعة.
-02دراسة:
مذكرة زبرج ماجستَت زبصص تسيَت اؼبوارد البشرية جامعة بلقايد أبو بكر تلمساف .2014
إشكالية الدراسة:
كيف ديكن ربقيق إدارة فعالة للصراع بإستعماؿ التفاكض لتحسُت عبلقات العمل؟
41
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
الهدف من الدراسة:
إ براز دكر التفاكض يف العبلقات العامة كآلية للحد من اػببلفات كذلك التعرؼ على أسباب الصراع
كاغبلوؿ اؼبقًتحة للحد منها داخل اؼبؤسسات.
-01إف العبلقات اغبسنات تؤدم إذل خلق جو كمناخ إجتماعي ىادئ كخارل من التشنجات كالذم يساعد
على ربسُت األداء .
-02غياب اإلتصاؿ الفعاؿ يؤدم إذل حدكث بعض اػببلفات اليت قد تتطور يف بعض األحياف كتظهر يف شكل
اضطرابات عن العمل.
-03أحيانا جيب مراعات اعبوانب اإلنسانية للموظفُت كؿباكلة تشجيع العبلقات العامة باستخداـ قنوات
اتصاؿ داخلية.
-04إف تطوير طرؽ اإلتصاؿ دبا يتماشى كاؼبنظمة يساىم يف دعم العبلقات االجتماعية العامة للعماؿ كىذا
بدكره حيد من بركز اػببلفات.
مذكرة ماجستَت زبصص تسيَت سَتافو 2013تبُت ىذه الدراسة امهيو اإلتصاؿ التنظيمي يف إدارة الصراع
من خبلؿ النظر يف االساسيات التنظيمية لبلتصاالت كما دخل يف إدارة الصراع كبعد ذلك الًتكيز على
اسًتاتيجيات إدارة الصراع التنظيمي ك أساليبها فجميع اؼبستويات اإلدارية تقع عليها مسؤكليات اإلتصاالت
التنظيمية اعبيدة كإدارة الصراع التنظيمي.
41
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
-04دراسة:
مذكرة هناية الدراسات العليا اؼبعهد اإلفريقي للدراسات العليا يف التسيَت .2013
إشكالية الدراسة:
كيف ديكن أف تساعد اإلتصاالت الداخلية يف م نع الصراعات داخل اؼبؤسسات ككيف تؤطر حبيث تدار
بشكل صحيح؟
الهدف من الدراسة:
معرفة مسامهة كربسُت اإلتصاالت الداخلية يف إطار الوقاية كتسيَت الصراعات كذلك تسليط الضوء على
األمهية البالغة لبلتصاؿ الداخلي داخل اؼبؤسسات.
الت نوع يف قنوات اإلتصاؿ استعماؿ صبيع امناطو يهدؼ كيساىم يف التقليل من حده الصراع كىي احسن
كسيلو اليت تعترب دبثابو نقاط قوه للمؤسسة.
بعد القياـ بعرض ـبتلف الدراسات السابقة العربية كاألجنبية سنحاكؿ يف ىذا اؼبطلب مقارنو ىذه
الدراسات مع دراساتنا اغبالية ك إبرز أكجو التشابو كاإلختبلؼ فيما بينها كذلك من خبلؿ:
ديكن إجراء مقارنة بُت الدراسات اغبالية كالدراسات العربية يف اعبدكؿ التارل:
41
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
الجدول رقم ( :)1-1يوضح إجراء مقارنة بُت الدراسات اغبالية كالدراسات العربية
الدراسة الحالية الدراسة 05 الدراسة 04 الدراسة 03 الدراسة 02 الدراسة 01
اإلتصال الداخلي و إدارة الصراع اإلتصال الداخلي و الصراع اإلتصال التنظيمي و إدارة الصراع الصراع التنظيمي و الرضا اإلتصال الداخلي الفعال كأداة إلدارة الصراع اإلتصال الداخلي و الصراع
التنظيمي الوظيفي التنظيمي في المؤسسة االقتصادية التنظيمي
موضوع الدراسة
-دراسة حالة مؤسسة CASNOSالمديرية
الوالئية والية الوادي -
مساىمة اإلتصال الداخلي في معرفة األليات التي يستخدمها معرفة إلستخدام اإلتصال الداخلي و دراسة أساليب إدارة الصراع أثر اإلتصال الداخلي الفعال على إدارة الصراع كيفية مساىمة اإلتصال في
الهدف
إدارة الصراع األتصال للتعامل مع الصراع عالقتو بإدارة الصراع و أثرىا على الرضا الوظيفي إدارة الصراع
الجزائر الجزائر السعودية -جدة الجزائر الجزائر الجزائر عينة الدراسة
المنهج الوصفي التحليلي المسحي اإلجتماعي الوصفي المسحي المنهج الوصفي الوصفي التحليلي المنهج الوصفي منهجية الدراسة
2020 2015 2009 2009 2014 2013 فترة الدراسة
إستبيان إستبيان إستبيان إستبيان إستبيان إستبيان طريقة المعالجة
............. -01 -01اإلتصال يستخدم من -01مهارات اإلتصال ذات أىمية -01يتواجد اإلتصال غير -01اإلتصال الداخلي في المؤسسة يعتبر عامال -01اإلتصال الداخلي
............. -02 خالل آلية التواصل بين العاملين كبيرة و أكثر ممارسة في استخدام الرسمي عكسيا مع التنظيم ىاما و رئيسي في العمل. يكون في كل اإلتجاىات
............. -03 و زمالئهم و يضاف إليها أن اإلتصال. غير رسمي. -02توفر المعلومات الالزمة لو عالقة بدائل لحل حتى يحقق النجاح.
............. -04 اإلتصال بشكل شخصي و مباشر -02ىناك تباين في درجة استخدام -02أن األفراد يستغلون الصراعات داخل المؤسسة. -02اإلجتماعات أفضل
............. -05 يفعل قنوات اإلتصال. أساليب إدارة الصراع حيث كان اإلتصال للتوفيق بين اآلراء -03إتخاذ القرارت في المؤسسة إستنادا إلى الوسائل لحل الصراع.
-02كذلك نجد من أسباب أسلوب التعاون األكثر درجة و المتضادة. معلومات كافية و دقيقة لو أثر كبير في تقليل
النتائج المتوصل إليها
الصراع ىو تداخل المهام و استخدام. -03اإلدارة تسعى إلى الصراع.
المنافسة في العمل و اإلتصال منح العامل المزيد من حرية -04المشاركة في مناقشة المشكالت لو دور
الفعال يحد من ذلك. الرأي و التعبير و كذا أن إيجابي في معالجة الصراع بصفة نهائية.
-03كذلك اإلتصال إتصال األفراد ببعضهم
الداخلييمنع تطور الصراع إلى البعض يزيد من الرضا.
مراحل التعطيل للعمل.
44
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
من خبلؿ ىذا اعبدكؿ يتبُت لنا اف ىناؾ اكجو تشابو كاختبلؼ بُت الدراسات العربيو السابقة كالدراسات
اغبالية حيث كاف تشًتكت يف موضوع الدراسة أك احد موضوعاهتا إال أهنا ستكوف بزاكية مغايره يف فًتة الدراسة
كعيناهتا اؼبدرسة كطريقة اؼبعاعبة كاؼبنهجية اؼبتابعة يف ذلك كرغم كل ىذا فمعظم الدراسات تشَت إذل كجود أمهية
بالغة لئلتصاؿ الداخلي يف إدارة الصراع التنظيمي.
حيث أتناكؿ أحد العوامل التنظيمية أال كىو اإلتصاؿ الداخلي كدكره كآلية كعبارة يف توجيو الصراعات
تنظيمي بشكل مستفيد ىذا فضبل عن الًتكيز على جوىر العملية اإلتصالية كما ربتويو من أبعاد تنظيميو ربد من
بركز اػببلفات.
41
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
الفرع الثاني :المقارنة مع الدراسات األجنبية
جيرم مقارنو بُت الدراسات األجنبية كالدراسة اغبالية كما يوضحو اعبدكؿ التارل:
الجدول رقم ( :)2-1يوضح إجراء مقارنة بُت الدراسات األجنبية كالدراسة اغبالية
46
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
من خبلؿ اعبدكؿ السابق ديكن القوؿ أف ىناؾ تشابو كاختبلؼ بُت دراسات األجنبية كالدراسة اغبالية
من خبلؿ عينات الدراسة ككذا ركزت الدراسات األجنبية على استعماؿ اإلتصاؿ الداخلي كأداة الوقاية كاغبد من
الصراع أما الدراسات اغبالية لقد ركزت على جوىر اإلتصاؿ الداخلي من خبلؿ توفَت اؼبعلومات كتبٍت منهج
اؼبشاركة كاستعماؿ مهارات اإلتصاؿ على اعتبارىا أهنا أدكات تساىم يف إدارة الصراع التنظيمي.
ىناؾ تشابو بُت الدراسات السابقة كالدراسات اغبالية من حيث التطرؽ إذل كل من اإلتصاؿ الداخلي
كربديد الدكر الذم يلعبو ىذا األخَت يف اغبد من مستول الصراع غَت مرغوب فيو باإلضافة إذل تباين اإلسًتاتيجية
اؼبتبعة يف ذلك ىذا فضبل عن اختبلؼ فًتة معاعبة الدراسات كمنهاجيتها كعيناهتا كاألساليب اإلحصائية اؼبتبعة يف
ذلك كقد انصبت الدراسات العربية على التعرؼ على كاقع اإلتصاؿ الداخلي ك أمهيتو أما عن طريق انظمو
اإلتصاؿ السائد أك كسائلو اؼبستخدمة كاالجتماعات بينما ركزت الدراسات األجنبية على دارسة اإلتصاؿ من
خبلؿ كونو عامل كقاية ككذا تعرض للتفاكض كأسلوب بديل غبل اػببلفات.
زبتلف الدراسة اغبالية عن الدراسات السابقة بالًتكيز على جوىر اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ من خبلؿ
ؿباكلو تعرض إذل أبعاده اليت من بينها قبد تبٍت منهج اؼبشاركة ككذا توفَت اؼبعلومات كاستخداـ مهارات اإلتصاؿ
كمتغَتات تدؿ على فعاليات ىذا األخَت كىذا ما غاب عن الدراسات السابقة على حد علمنا.
47
األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع الفصل األول
خالصة الفصل:
من خبلؿ ىذا الفصل نرل أف االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة يعمل كفق صبلة من األىداؼ لتحقيقها،
حيث بعمل االتصاؿ على إشراؾ اؼبوظفُت يف عمليات التسيَت ك تعزيز العبلقات االجتماعية كتنمية اؼبعلومات بُت
صبيع اؼبوظفُت ،كقد يصادؼ االتصاؿ الداخلي ؾبموعة من العراقيل اليت تقف أماـ قباح العملية االتصالية،
كلتفادم ىذه العقبات جيب إعطاء اىتماـ كبَت لبلتصاؿ داخل اؼبؤسسة ،من خبلؿ اختيار الوسائل اؼبناسبة
للوصوؿ إذل األىداؼ اليت أنشأت من أجلها ،فللقضاء على الصراعات دخل اؼبؤسسات كجب ربسُت العملية
األتصالية الداخلية بشىت أنواعها.
48
الفصل الثاني
LA CAAR
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
تمهيد:
بعد االنتهاء من اإلطار النظرم كالذم مت فيو التطرؽ لؤلدبيات النظرية لئلتصاؿ الداخلي ك
إدارة الصراع سنتطرؽ يف ىذا الفصل إذل تكميم اؼبعطيات الكيفية اليت ربصلنا عليها من خبلؿ
االستمارة باستخداـ النسب اؼبؤكية كبالتارل ربليلها كتفسَتىا أخَتا الوصوؿ إذل نتائج حوؿ الدراسة ك
ذلك من خبلؿ تقسيم ىذا الفصل إذل مبحثُت ك مها كالتارل:
المبحث األول :لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين LA CAAR
المبحث الثاني :تحليل الجداول و النتائج العامة
11
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
المبحث األول :لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين LA CAAR
تعترب أحد الشركات الكربل لقطاع التأمُت يف اعبزائر نشأت عاـ 1963ككانت مكلفة للمراقبة من
خبلؿ التنازؿ القانوين ،حيث كانت تلتزـ ـبتلف الشركات اليت تزاكؿ نشاطات يف اعبزائر أف تنازؿ
عن حجم األقساط بنسبة % 10لصاغبها.
-يف سنة 1975تنازلت عن نشاط إعادة التأمُت إذل الشركة اؼبركزية إلعادة التأمُت .
-يف سنة 1985تنازلت عن ؿبافظتها يف فرع النقل إذل شركة اعبزائرية للتأمُت الشامل ,la caar
كيف إطار إعادة ىيكلة نشاطها ،أصبحت زبتص بالتأمُت عن األخطار الصناعية.
-يف سنة 1989كمع إلغاء قانوف اػبوصصة كاإلنتقاؿ إذل االستقبللية عملت الشركة من جديد
على توزيع ؿبفظتها ( النقل ،السيارات ،تأمُت األشخاص ) ،حيث سنة 1995تنازلت على
اعبزائرية للتأمُت كضماف الصادرات الشركة ؿبفظتها يف فرع الفرض اؼبوجو للتصدير إذل
.CAGEX
تتكوف شبكو توزيع الشركة من 21ككالة مباشرة أما الغَت مباشرة 04ككيبل عاما ،كقد بلغ عدد
العماؿ 517عامبل سنة ، 1983كبلغ عدد العماؿ 470سنة 1990ك كصل إذل 1060
عامل سنة 1993ك يرجع ىذا االنتفاض إذل ذىاب عدد من اؼبتعاقدين يف حُت تصل انتاجيةكل
عاـ إذل 2.5مليوف دينار جزائرم.
الشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة التأمُت LA CAARمؤسسة عمومية تابعة للدكلة كضعت ربت
إشراؼ كزارة اؼبالية كىي أكذل الشركات اليت تعمل على تنشيط قطاع التأمينات ككاف الغرض من
إنشائها التكفل بالوضعية الصعبة من جزاء الفراغ الذم تركتو الشركات األجنبية بعد انتهاء سيطرتو
على قطاع التأمُت كمغادرهتا اعبزائر ،ككانت تسمى الصندكؽ اعبزائرم للتأمُت كإعادة التأمُت حيث
11
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
كمن ىنا فقد سعت اعبزائر بعد اإلستقبلؿ إذل بناء اقتصادىا ،من خبلؿ اؼبشاريع اإلقتصادية اؽبادفة
إذل ربقيق التنمية الوطنية ،كتفاديا لؤلخطار اليت تلحق هبذه اؼبشاريع كلفت LA CAAR
بتأمينها نظرا ػبربهتا يف ىذا اؼبيداف كمن بُت ىذه اؼبشاريع اؼبؤمنة نذكر ما يلي:
11
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-اؼبسؤكلية العامة.
-03تأمين األشخاص:
-التأمينات اعبامعية.
التأمينات اؼبختلطة.
11
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
التأمُتLA CAAR الشكل رقم ( :)1-2يوضح الوحدات اعبهوية للشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة
الوحدات اعبهوية
14
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)2-2يوضح اؽبيكل التنظيمي للمديرية العامة للشركة اعبزائرية للتأمُت ك إعادة التأمُت
LA CAAR
نائب المدير العام التقني والتجاري نائب المدير العام للتمويل و دعم
األنشطة
ربتوم الشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة التأمُت بغرداية ذات الرمز 208على اؽبيكل التنظيمي
كاؼبقسم إذل ثبلث مصاحل كغَته من الوكاالت ك ىي كالتارل:
مصلحة التأمين مصلحة المالية مصلحة الحريق مصلحة السيارات مصلحة تأمين
النقل والقروض المحاسبة واألخطار المتنوعة األشخاص
16
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
سأتطرؽ يف ىذا اؼببحث إذل تكميم اؼبعطيات الكيفية اليت ربصلت عليها من خبلؿ االستمارة
كربليلها كتفسَتىا أخَتا الوصوؿ إذل نتائج حوؿ الدراسة.
من خبلؿ اعبدكؿ السابق قبد أف نسبة الذكور يف العينة كاف % 62.50بينما نسبة اإلناث يف
العينة .% 37.50
-من خبلؿ ىذه النسبة يتبُت أف نسبة الذكور أكرب من نسبة اإلناث.
-من ىذه النسب نستنتج أف قطاع اؼبوظفُت حيتوم أكرب نسبة من الذكور اؼبؤسسة بينما نسبة
االناث نسبة معتربة جدا ،مقارنة بالذكور.
17
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
ذكر
أنثى
-نلمس يف اعبدكؿ السابق متغَت السن حيث أننا قبد نسبة % 67.50سبثل العمر من 25إذل
40سنة.
18
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-بينما قبد نسبة متقاربة % 15.00من اؼبرحلة العمرية أقل من 25سنة ك % 17.50لنسبة
أكرب من 45سنة.
-الفئة العاملة كالناشطة مثلت % 67.50كىي نسبة معتربة جدا إذ أهنا مست مرحلة عمرية يافعة
من 25إذل 45سنة.
-بينما كجدنا قرابة التعادؿ بُت الفئة أقل من 25سنة كأكرب من 45سنة كانت بُت 15.00
% 17.50 %كىذا راجع أف أقل من 25سنة سبثل مراحل الدراسة يف األطوار األربعة أما األكثر
من 45سنة سبثل فئة اؼبتقاعدين.
-من ىذا اؼبنطلق كجدنا أف الطاقات الشبابية اؼبتمثلة يف قطاع اؼبوظفُت تشغل حيز كبَت كىي اليت
تسيَت اؼبؤسسة كاإلدارة على أكمل كجو.
أقل من 25سنة
من 25إلى 40سنة
أكبر من 40
19
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-يتبُت من خبلؿ اعبدكؿ السابق أف اؼبستول الدراسي للموظفُت حيث قبد نسبة % 55.00سبس
شرحية فئة اعبامعيُت ك% 37.50مست شرحية مستول ثانوم ك % 07.50مست شرحية مستول
متوسط نظرا غبساسية اؼبناصب كزبصص الطلبة الذم ديكنهم من االلتحاؽ بعد التخرج مباشر.
-بينما نسبة % 37.50فئة تعليم ثانوم كاغلبهم ذك خربة كذبربة كاقدمية يف اؼبناصب نسبة
% % 07.50مست فئة تعليم متوسط كىي نسبة ضعيفة.
-من ىذا اؼبنرب نستنتج أف الشرحية اؼبسيطرة يف الوظيف العمومي ىم اعبامعيُت بنسبة .% 55.00
متوسط
ثانوي
جامعً
61
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-نبلحظ أف اعبدكؿ السابق األقدمية يف التوظيف ك الشغل حيث قبد نسبة % 32.50مست
الفئة من 05إذل 10سنوات اقدمية ك % 25.00اقل من 05سنوات % 22.50من 11إذل
15سنة ك % 20.00أكثر من 15سنة.
-من خبلؿ النتائج توصلنا إذل أف % 32.50سبثل طاقات شبابية كاقل من 10سنوات اقدمية
ىي من تسيَت اؼبؤسسات كاإلدارات كغَتىا .
-أما نسبة % 22.50سبثل نسبة اقدمية اؼبوظفُت الذين يتمكنوف خربة ؾباؿ العمل يقدموف
خرباهتم للموظفُت اعبدد أما نسبة % 20.00أكثر من 15سنة مست فئة كهوؿ.
-من ىنا نستنتج أف القطاعات كاؼبؤسسات كاإلدارات استقطبت يف العشر 10سنوات األخَتة كم
ىائل من اؼبوظفُت كىم من يديركف ىاتو اؼبؤسسة.
61
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
أقل من 05سنوات
من 05إلى 10سنوات
من 11إلى 15سنوات
أكثر من 15سنة
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل صفة العمل إما دائم أك متقاعد فوجدنا نسبة % 70.00
دائم كنسبة % 30.00متعاقد.
-من خبلؿ النتائج كجدنا أف اؼبوظفُت الدائمُت ديثلوف أكرب نسبة من حيث التوظيف باؼبقرنة مع
نسبة % 30.00سبثل نسبة العماؿ اؼبتعاقدين كأف العامل بعد اكتساب سَتة كسلوؾ حسن كخربة
يصبح موظف دائم عكس اؼبوظفُت اعبدد أك الذين ال يرغبوف بذلك فتمنح ؽبم صفة متعاقد.
61
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
دائم
متعاقد
61
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت التواصل بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ يف العمل كجدنا نسبة
% 57.50دائما ،كنسبة % 17.50أحيانا ك % 12.50غالبا أك نادرا ك % 00.00أبدا.
-ىنا يتبُت أف التواصل بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ موجود دائما لطرح انشغاالت أك التبليغ عن أمور
مهنية أك إصدار أكامر شفوية زبص العمل أك طرح مشاكل عائلية أك مهنية ككجدنا نسبة 17.50
%أحيانا كىذا راجع إما للسَت اغبسن لدخل اؼبؤسسات كاإلدارات أك كفاءة اؼبوظف حبد ذاتو يف
أداء مهامو كغالبا أك نادرا ما يكوف ىناؾ اتصاؿ بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ حيث سجلنا نسبة 12.50
%يف ىذا الصدد ،فاالتصاؿ داخل اؼبؤسسات بُت اؼبسئوؿ كاؼبوظف دائما ما تثمر يف إجياد حلوؿ
سريعة أك تدارؾ أمور مضرة بالسَت اغبسن للمؤسسة.
دائما
غالبا
أحٌانا
نادرا
أبدا
64
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل حرية انتقاؿ اؼبعلومة داخل اؼبؤسسة كجدنا نسبة
% 60.00أحيانا ك % 37.50دائما.
-من ىنا اتضح أف حرية انتقاؿ اؼبعلومات حبيسة كال تنتقل بشكل يدعو مريح بُت اؼبوظفُت حىت
يتمكنوا من أداء مهامهم على أكمل كجو بينما نسبة % 37.50دائما ك ىي يف الغالب معلومات
عادية ك ركتينية يف العمل ال ربفز من نشاط اؼبوظف.
دائما
أحٌانا
أبدا
61
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت سرعة انتقاؿ اؼبعلومات حيث كجدنا نسبة% 67.50
أحيانا % 27.50دائما % 05.00أبدا.
-من خبلؿ ىذه النتائج كجدنا أف سرعة انتقاؿ اؼبعلومة ضعيفة كال تصل يف الوقت اؼبناسب نظرا
للنسبة اليت حققتها بػ % 67.50بينما % 27.50كانت دائما كىي نسبة ضعيفة التصل إذل
مبتغى اؼبوظف كأىدافو يف العمل فبا يسبب خلل يف النشاط كإيصاؿ العمل كما ىو مطلوب بينما
% 05.00أبدا ىي نسبة ضعيفة ال تؤثر على نشاط اؼبوظف.
دائما
أحٌانا
أبدا
66
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت مصدر اؼبعلومات يف العمل قبد أف نسبة % 70.00من
اؼبسؤكؿ اؼبباشر ك % 25.00من الزمبلء يف العمل ك % 05.00من اإلعبلنات.
-قبد أف اؼبسؤكؿ اؼبباشر ديثل نسبة كبَتة جدا من مصدر اؼبعلومات ألنو الوحيد الذم لو اغبق يف
ازباذ اإلجراءات كإصدار األكامر مع أك ضد اؼبوظف بينما يساىم الزمبلء يف مصدر اؼبعلومات
بنسبة % 25.00سواء من مصادر التواصل االجتماعي أك مذكرة عمل اليت تعلق داخل اؼبؤسسات
حبد ذاهتا.
-ؼبسنا أف اؼبعلومة تأخذ حيز كاسع من طرؼ اؼبسئوؿ ألنو ىو األمر ك الناىي داخل اؼبؤسسة كيبقى
اؼبوظف ؾبرد أداة الزباذ اإلجراءات فقط اليت يراىا اؼبسئوؿ مفيدة أك غَت مفيدة.
67
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
المسؤول المباشر
الزمالء فً العمل
اإلعالنات فً المؤسسة
الجدول رقم ( :)10-2يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل صعوبة االتصاؿ داخل اؼبؤسسة كجدنا % 50 .00
نادرا % 37.50أحيانا ك % 12.50دائما.
68
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-بينما % 37.50أحيانا كىذا راجع لغياب الرئيس أك عدـ اإلببلغ يف الوقت اؼبناسب ك
% 12.50دائما كىي نسبة ال تعيق السَت اغبسن داخل اؼبؤسسة أك بُت األفراد العاملُت.
-من خبلؿ ما كرد ذكره تبُت أف االتصاؿ داخل اؼبؤسسة موجود سواء بُت الرئيس كاؼبرؤكسُت أك
بُت اؼبوظفُت فيما بينهم.
الشكل رقم ( :)13-2يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو
دائما
أحٌانا
نادرا
69
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل مسامهة كسائل االتصاؿ يف ربسُت االتصاؿ الداخلي
كجدنا % 50 .00كثَتا % 37.50قليبل ك % 12.50دل الربسن.
-بينما % 37.50قليبل كىذا راجع لعدـ إستعماؿ اؼبوظفُت لوسائل اإلتصاؿ الداخلية هتاكنا ،ك
% 50.00كثَتا كىي نسبة ال تعيق السَت اغبسن داخل اؼبؤسسة أك بُت األفراد العاملُت.
-من خبلؿ ما كرد ذكره تبُت أف االتصاؿ داخل اؼبؤسسة موجود سواء بُت الرئيس كاؼبرؤكسُت أك
بُت اؼبوظفُت فيما بينهم.
الشكل رقم ( :)14-2يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو
كثٌرا
قلٌال
لم تحسن
71
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت نوع كسائل االتصاؿ داخل اؼبؤسسات قبد إف نسبة
% 50.00شفويا % 30.00كتابيا % 20.00االلكًتكنية.
-بينما % 20.00إلكًتكنية زبص اؼبؤسسات الصغرل كالرؤساء يف ؾباؿ اإلعبلـ كالفيس بوؾ
غَتىا.
-من خبلؿ النسب نستطيع أف نقوؿ أف اؼبسؤكؿ ىو اؼبصدر األكؿ يف كسائل االتصاؿ بينو كبُت
اؼبوظفُت أك بُت اؼبوظفُت فيما بينهم نظرا للتقارب كاالحتكاؾ بُت اؼبسؤكؿ كاؼبرؤكسُت يف اإلدارات
كاؼبؤسسات يف ازباذ إجراءات زبص العمل أك الشخص حبد ذاتو بينما قبد % 30.00كتابيا كىي
عبارة عن قوانُت زبص اؼبؤسسة كالنظاـ الداخلي كأعماؿ يومية أك شهرية أك سنوية.
71
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشفوٌة
الكتابٌة
اإللكترونٌة
71
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل كسائل االتصاؿ الشفوية داخل اؼبؤسسة كجدنا أف
% 35 .00باالتصاؿ اؽباتفي ك % 50.37لقاءات % 20.00اجتماعات ك% 50.07
ندكات ك % 00.00مؤسبرات.
% 20.00 -اجتماعات تعطي أكامر صارمة داخل االجتماع الذم يضم اؼبسؤكؿ كرؤساء اؼبصاحل
غالبا بينما % 50.07ندكات كىي يف غالب األحياف تكوف قليلة ك % 00.00مؤسبرات كىي
نادرة جدا إف دل تكن منعدمة.
-ىنا يتبُت لنا أف اؽباتف يكتسح نسبة عالية يف االتصاؿ الشفوم ألنو ديكن إعطاء أكامر أك
اإلببلغ عن شيء مباشرة للشخص اؼبعٍت ك % 50.37يكوف االتصاؿ يف اللقاءات اليت تعقد يف
اغلب األحياف داخل مكتب اؼبسؤكؿ مع اؼبوظفُت حيث تعطى أكامر زبص العمل أك دراسة تطور
اؼبؤسسة أك نتائج اؼبؤسسة كغَتىا.
اللقاءات
الندوات
المؤتمرات
اإلجتماعات
اإلتصال الهاتفً
71
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-09وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات داخل مؤسستك
الجدول رقم (:)14-2يوضح وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات
داخل مؤسستك
النسبة باؼبئة العدد كسائل االتصاؿ الكتابية اليت تعتمد عليها يف نقل
اؼبعلومات داخل مؤسستك
% 15.00 06 مذكرات داخلية
%30.00 12 تقارير رظبية
% 50.00 20 رسائل إدارية
% 05.00 02 إعبلنات حائطية
% 100 40 اجملموع
المصدر :من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم اؼببُت لوسائل االتصاالت الكتابية الذم يعتمد علها اؼبوظف يف
نقل اؼبعلومة قبد % 50.00رسائل إدارية ك %30.00تقارير رظبية ك % 15.00مذكرات
داخلية ك % 00.05إعبلنات حائطية .
-الرسائل اإلدارية تلعب دكر فعاؿ يف إقباح االتصاؿ الكتايب ألهنا تصدر من اؼبسؤكؿ مباشرة
كفبضية منو زبص العمل اليومي للموظف كغَتىا بينما قبد %30.00تقارير رظبية زبص اعبانب
الداخلي للمؤسسة كاألمن كاالستقرار كاؼبؤسسة ال تبلعب فيها بينما قبد مذكرات داخلية 15.00
%زبص العمل كأكقات االلتحاؽ كاإلجازات كالًتقيات كالعطل كغَتىا.
-بينما قبد % 05.00إعبلنات حائطية تعلق داخل اؼبؤسسة قبد فيها لفت انتباه اؼبوظفُت إذل أم
جديد أك أكامر ال بد أف تتخذ .ىنا الحظنا أف اؼبؤسسات تعتمد كبشكل دائم على الرسائل اإلدارية
74
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
اليت تصدر مباشرة من اؼبسئوؿ إذل اؼبوظفُت كىذا للحفاظ على اؼبؤسسة كإعطاء فرص للموظف
للتحسُت من عملو.
الشكل رقم ( :)17-2يوضح وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات
داخل مؤسستك
مذكرات داخلٌة
تقارٌر رسمٌة
رسائل إدارٌة
إعالنات حائطٌة
الجدول رقم (:)15-2يوضح اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات
71
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت االعتماد على الوسائل االلكًتكنية يف تبادؿ اؼبعلومات داخل
اؼبؤسسة قبد أف نسبة %42.50أحيانا ك %40.00نادرا ك % 17.50دائما.
-من جبلؿ ذكر كجدنا أف اؼبؤسسات بصفة عامة ال تعتمد كثَتا على الوسائل االلكًتكنية يف
تبادؿ اؼبعلومات حيث كجدنا %42.50أحيانا بنسبة ضعيفة ك %40.00نادرا بينما كجدنا
% 17.50دائما الف معظم اؼبعلومات تنقل مباشرة بُت اؼبوظفُت ال ربتاج إذل نقل اؼبعلومات
االلكًتكنية خوفا من ضياع اؼبعلومة داخل اغبواسيب أك ىكرىا أك سوء اغبفظ داخل اغباسوب إال
نادرا ما يكوف بواسطة كسائل التواصل االجتماعي مثل الفيس بوؾ.
الشكل رقم ( :)18-2يوضح اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات
دائما
أحٌانا
نادرا
76
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم تطرؽ إذل رؤية أف الوسائل االتصالية اليت تستخدـ يف اؼبؤسسة
مبلئمة لطبيعة الشغل كجدنا أف % 37.50دائما ك%30.00أحيانا ك %20.00غالبا ك
%07.50نادرا ك % 05.00أبدا.
-ىنا يتبُت أف ىذه الوسائل االتصالية ال تصبو إذل اؽبدؼ اؼبنشود كال ربقق رغبة اؼبوظف يف أف
ديلك أجهزة جد متطورة تتماشى مع العصرنة بدليل كانت النتيجة.
% 37.50 -دائما ك%30.00أحيانا ىذه النسب ضعيفة كما كجدنا %20.00غالبا كىي
نسبة ال تصبو ؼبا يريده اؼبوظف يف أداء عملو بإتقاف.
-فبا سبق ذكره كجدنا أف الوسائل االتصالية داخل اؼبؤسسات ضعيفة كال تتماشى مع باقي
اؼبؤسسات العاؼبية اؼبسيطرة اليت تعتمد على ىذه الوسائل بنسب كبَتة جدا كمتطورة.
77
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
دائما
غالبا
أحٌانا
نادرا
نادرا
الجدول رقم (:)17-2يوضح تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد
الجيد من الصراع
78
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت ربسس أف االتصاؿ الداخلي يف مؤسستك يساعدؾ على
اغبد اعبيد من الصراع كمن ىذا كجدنا أف %50.00أحيانا ك % 27.50أبدا ك% 22.50
دائما.
-ىنا كجدنا أف االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة ال يساعدؾ على اغبد اعبيد من الصراع نظرا للنسبة
اليت ربصلنا عليها %50.00أحيانا ك % 27.50أبدا كىي نسب ال تبشر براحة اؼبوظف يف
مؤسستو.
-من ىذا اؼبنطلق نلمس أف اؼبوظف أف يعطي كل ما لديو من اجل إقباح اؼبؤسسة كعملو أما نسبة
% 22.50اليت كانت دائما ىي نسبة ضعيفة جدا ال تكوف معيار للتقييم.
دائما
أحٌانا
نادرا
79
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-13محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع
الجدول رقم (:)18-2يوضح محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع
النسبة باؼبئة العدد ؿباكلة بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء
أحسن بدكف صراع
% 65.00 26 دائما
%17.50 07 غالبا
%12.50 05 أحيانا
%00.00 00 نادرا
% 05.00 02 أبدا
% 100 40 اجملموع
المصدر :من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق اليت تطرؽ إذل ؿباكلة بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء أحسن
بدكف صراع كجدنا ما يلي % 65.00 :دائما ك %17.50غالبا ك %12.50أحيانا ك
% 00.05أبدا ك %00.00نادرا.
-من خبلؿ ىذه اؼبعطيات قبد أف اؼبوظف داخل اؼبؤسسة يبذؿ ؾبهود إضايف للوصوؿ إذل أداء
أحسن بدكف صراع كإذل نتيجة مرجوة من خبلؿ النسبة % 65.00دائما ،كما كجدنا نسبة
%17.50غالبا ،اليت كانت غالبا ما رباكؿ قدر
اؼبستطاع كل كاحد على مستواه كما كجدنا نسبة %12.50أحيانا كىذا راجع لنفسية اؼبوظف
حبد ذاتو كيف الوصوؿ إذل نتيجة جيدة أما نسبة % 00.05نسبة ضعيفة باؼبقارنة فبا سبق ذكره .
-ىنا يتبُت أف اؼبوظف يبذؿ ؾبهود إضايف داخل اؼبؤسسة كحياكؿ جاىدا أف يفرض نفسو يف عملو
ككسب ثقة زمبلئو كمسؤكلو.
81
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)21-2يوضح محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع
دائما
غالبا
أحٌانا
نادرا
نادرا
-14الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك في
القضاء على الصراع
الجدول رقم (:)19-2يوضح الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر
ذلك على فاعليتك في القضاء على الصراع
81
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم نص على اغبصوؿ على ثناء يف العمل بوسائل اإلتصاؿ الداخلية
ىل يؤثر ذلك على فاعليتك يف القضاء على الصراع كجدنا النسب التالية % 55.00دائما
ك % 30.00أحيانا ك % 15.00أبدا النسبة اؼبسيطرة كانت تؤمن بأف اغبصوؿ على ثناء يف
العمل ؽبا تأثَت كبَت يف الفاعلية يف القضاء على الصراع من خبلؿ نسبة % 55.00دائما.
-اؼبوظف حُت يتحصل على ثناء يف العمل يبذؿ ؾبهود إضايف كيؤثر عليو كعلى فاعليتو يف القضاء
على الصراع إذل األحسن أما نسبة %30.00اليت كانت أحيانا ىناؾ فئة ال تتأثر بالثناء كتبقي يف
نفس النمط من العمل أما نسبة % 00.15اليت كانت أبدا.
-فهذه ؾبموعة ال ربسب حساب للثناء كؽبا معيار معُت يف العمل ربافظ على نفس اؼبسار يف
تفادم الصراع.
-استخلصنا أف للثناء دكر فعاؿ يف تقدـ اؼبؤسسة كزيادة العمل ككسب ثقة اؼبوظف ك القضاء على
الصراعات.
الشكل رقم ( :)22-2يوضح الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر
ذلك على فاعليتك في القضاء على الصراع
دائما
أحٌانا
نادرا
81
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-15تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على القضاء على الصراع
الجدول رقم (:)20-2يوضح تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على
القضاء على الصراع
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت تأثَت أسلوب العقوبات ك اعبزاءات اؼبعتمد يف مؤسستك
على القضاء على الصراع كجدنا % 50.00نعم ك % 50.00ال.
-ىناؾ من يأمل بأف العقوبات اعبزاءات ؽبا دكر يف مساره اؼبهٍت كموظف كخياؼ على منصبو من
الضياع كىناؾ من ال يؤمن بأسلوب العقوبات كيرل نفسو إذا ارتكب غلط يغادر اؼبؤسسة كالبحث
عن عمل آخر.
-من خبلؿ الدراسة تبُت أف أسلوب اعبزاءات غَت ثابت كىذا راجع لنفسية كتعامل اؼبوظف ،فهناؾ
من يتأثر هبا كىناؾ مثبل يتأثر هبا ك ىي على العموـ مفيدة للمؤسسة حبد ذاهتا للحفاظ على سبلمة
كتقدـ اؼبؤسسة بدكف صراعات.
81
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)23-2يوضح تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على
القضاء على الصراع
نعم
ال
-16تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على الصراع
84
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل مساعدة التوجيهات كالتعليمات اؼبقدمة من طرؼ اؼبسؤكؿ
يف القضاء على الصراع كجدنا النسب التالية % 42.50 :دائما ك %25.00غالبا ك
%17.50أبدا ك %10.00أحيانا ك %05.00نادرا.
-من خبلؿ ىذه النسب نقوؿ أف التوجيهات كالتعليمات اؼبقدمة من طرؼ اؼبسؤكؿ ؽبا دكر فعاؿ
يف القضاء اعبيد على الصراع يف العمل كاف اؼبسؤكؿ الذم يركز مع اؼبوظف كيعطيو تعليمات لو شبار
يف اؼبؤسسة أما نسبة %17.50أبدا ،يرل اؼبوظف نفسو مراقب من طرؼ اؼبسؤكؿ كىذا يزعجو
بالتعليمات كالتوجيهات أما فئة %10.00أحيانا ،فهو على حساب شخصية اؼبوظف كركتينو يف
العمل كتقبلو كعدـ تقبلو للتوجيهات كالتعليمات أما نسبة %05.00نادرا نسبة ضعيفة كىذه الفئة
من اؼبوظفُت ال حيبوف نصائح كتعليمات اؼبسؤكؿ.
دائما
غالبا
أحٌانا
نادرا
أبدا
81
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-17تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع
الجدول رقم (:)22-2يوضح تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة
للقضاء على الصراع
النسبة باؼبئة ربديد نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل العدد
اإلدارة للقضاء على الصراع
%30.00 12 اللقاء الشفوية
%25.00 10 اؽباتف
%10.00 04 اإلجتماع
%15.00 06 الرسائل الكتابية
%12.50 05 التقرير
%05.00 02 اؼبذكرات
%02.50 01 البياف
% 100 40 اجملموع
المصدر :من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل ربديد نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل اإلدارة
للقضاء على الصراع كجدنا النسب التالية :اللقاء ، % 30.00اؽباتف ،%25.00اإلجتماع
، %10.00الرسائل ، % 15.00التقرير ، % 12.50اؼبذكرات ، %05.00
البياف.%02.50
-من خبلؿ ىذه النسب نقوؿ أف نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على
الصراع ؽبا دكر فعاؿ يف القضاء اعبيد على الصراع يف العمل ك أف ربديد النوع الذم يتم بو فك
الصراع بُت اؼبوظف يعتمد على نوع الصراع حبد ذاتو.
86
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)23-2يوضح تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة
للقضاء على الصراع
اللقاء
الهاتف
اإلجتماع
الرسائل
التقرٌر
المذكرات
البٌان
الجدول رقم (:)24-2يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت ربديد أف اإلتصاالت الداخلية ضركرية يف القضاء على
الصراع كجدنا % 72.50نعم ك %27.50ال.
87
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-ىناؾ من يأمل بأف اإلتصاالت الداخلية ضركرية ؽبا دكر يف القضاء على الصراع فمساره اؼبهٍت
كموظف كخياؼ على منصبو من الضياع بالصراعات كىناؾ من ال يؤمن بذلك كيرل نفسو غَت
مهتم ببقائو أك رحيلو.
-من خبلؿ الدراسة تبُت أف اإلتصاالت الداخلية ضركرية يف القضاء على الصراع كىذا راجع لنفسية
كتعامل اؼبوظف ،فهناؾ من يتأثر باإلتصاالت الداخلية لفك الصراع كىناؾ مثبل يتأثر هبا ك ىي على
العموـ مفيدة للمؤسسة حبد ذاهتا للحفاظ على سبلمة كتقدـ اؼبؤسسة بدكف صراعات.
الشكل رقم ( :)26-2يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع
نعم
ال
88
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الجدول رقم (:)25-2يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة
الصراعات
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت تح ربديد أف اإلتصاالت الداخلية جبهود إبداعية غبل كافة
الصراعات كجدنا % 57.50نعم % 42.50ال.
-ىناؾ من يأكد بأف كسائل اإلتصاالت الداخلية تقوـ جبهود إبداعية غبل كافة الصراعات فهي
كذلك ألهنا تنقل اؼبعلومات لفك الصراعات كىناؾ من ال يؤمن بذلك .
-من خبلؿ الدراسة تبُت أف اإلتصاالت الداخلية تقوـ جبهود إبداعية غبل كافة الصراعات ك
القضاء عليو كىذا راجع للموظف اجملرم لئلتصاؿ ،فهناؾ من يبدع يف حل اػببلفات باإلتصاالت
الداخلية كىناؾ مثبل ال يبارل ك ينقل اؼبعلومات حبذافَتىا دكف إضافة إبداعات عليها.
89
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)27-2يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة
الصراعات
نعم
ال
الجدول رقم (:)26-2يوضح ىل يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب
الصراع كجدنا % 87.50نعم % 12.50ال.
91
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-ىناؾ من يأكد بأنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع ،نسبة قليلة من
نفت كجود تدخل ك تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع.
-من خبلؿ الدراسة تبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع ك القضاء
عليها كىذا راجع للمسؤكلُت باؼبؤسسة ك إىتمامهم دبختلف ما يواجو اؼبوظفُت أثناء أداء مهامهم.
الشكل رقم ( :)28-2يوضح يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع
نعم
ال
91
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو حيل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو كجدنا % 05.00
نعم ك % 95.00ال.
-ىناؾ من ينفي أنو حيل الصراع داخل اؼبؤسسة بتجنبو فقدرت نسبتو ب ػ ، % 95.00ك نسبة
قليلة من أيدت ذلك ك تعد ،% 05.00فذلك راجع إذل شخصية اؼبوظف حبد ذاتو لبحث أسباب
الصراع ك حلو.
-من خبلؿ الدراسة تبُت أنو حيل الصراع داخل اؼبؤسسة دبواجهتو ك معرفة ؾبريات حدكثو ال ذبنبو.
نعم
ال
91
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
-22يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال الداخلية
الجدول رقم (:)28-2يوضح يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل
وسائل اإلتصال الداخلية
النسبة باؼبئة يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من العدد
خبلؿ كسائل اإلتصاؿ الداخلية
% 87.50 35 نعم
%12.50 05 ال
% 100 40 اجملموع
المصدر :من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف
-من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب
الصراع كجدنا % 87.50نعم % 12.50ال.
-ىناؾ من يأكد بأنو يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل اإلتصاؿ
الداخلية ،نسبة قليلة من نفت كجود طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل
اإلتصاؿ الداخلية ..
-من خبلؿ الدراسة تبُت أنو يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل
اإلتصاؿ الداخلية لبحث أسباب الصراع ك القضاء عليو كىذا راجع للمسؤكلُت باؼبؤسسة ك إىتمامهم
دبختلف ما يواجو اؼبوظفُت أثناء أداء مهامهم.
91
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
الشكل رقم ( :)30-2يوضح يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل
وسائل اإلتصال الداخلية
نعم
ال
94
دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAAR الفصل الثاني
خالصة الفصل:
تعترب دراسة موضوع االتصاؿ الداخلي كالصراع باؼبؤسسة ،ذك أمهية بالغة كىذا ما جاء يف
ىذا الفصل ،فقد كشفت الدراسة اغبالية اؼبعنونة بدكر اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ إلدارة الصراع،
حيث باتت الصراعات يف اؼبؤسسات اؼبختلفة العامل يف دنيا األعماؿ أمرا ؿبتوما ال مفر منو كدل يعد
دبقدكر اؼبؤسسات منع نشوء الصراعات اليت ربدث بُت األفراد كؾباميع العمل كاالقساـ داخل
اؼبؤسسة كاصبح لزاما على إدارات اؼبؤسسات القبوؿ حبتمية سبك الصراعات كحسن إدارهتا لئلستفادة
فبا ربملو بعض تلك الصراعات من اجيابيات كؿباكلة ذبنب ما ربملو بعض تلك الصراعات من
سلبيات على أداء كفاعلية اؼبؤسسة .ىذا كيعد التعاكف كالتنسيق بُت االفراد كؾباميع العمل كاألقساـ
داخل اؼبؤسسة أمرا مطلوبا كالبد منو ،تسعى اؼبؤسسات اذل ربقيقو مع ذلك تنشأ الصراعات بُت
سبك االطراؼ بسبب ندرة اؼبوارد ،كالتداخل باؼبهاـ ،كتباين األىداؼ كبالتارل يسعى كل طرؼ من
سبك االطراؼ اذل ربقيق أىدافو اػباصة بو فبا يتسبب يف عرقلة ك إعاقة أطراؼ أخرل من ربقيق
أىدافها اػباصة هبا فينشأ الصراع ،كالصراعات يف اؼبؤسسات أما صراعات كظيفية كاليت ؽبا تأثَتات
إجيابية ديكن أف تكوف ذات قوة ربفيز لؤلفراد كؾبموعات العمل كاالقساـ يف اؼبنظمة أذا ما أحسنت
إدارة سبك الصراعات ،أما الصراعات األخرل فهي الصراعات الغَت كظيفية كاليت ليا تأثَتات سلبية
كضارة على أداء كفاعلية اؼبؤسسة كتتسبب يف تعطيل عملية صنع القرارات يف اؼبؤسسة كيف إضاعة
الوقت كاؼبوارد.
91
خاسبة
الخاتمة
خاتمة
ي ػ ػ ػ ػ ػ ػػؤدم االتصاؿ الداخلي دكرا جد مهم داخل اؼبؤسسات اإلدارية من خبلؿ نشر ثقافة
الًتابط كالتماسك بُت العاملُت فبا يؤدم إذل القضاء على الصراعات يف أدائهم من أجل اؼبصلحة
العامة ك ىذا لتحقيق قباح اؼبؤسسة ،فػ ػ ػ ػ ػػمن الضركرم االىتماـ باالتصاؿ داخل اؼبؤسسة مهما كاف
نوعو أك منطو ضماف لتقدًن أداء جيد من طرؼ موظفُت فبا يساىم يف إشراكهم كربسيسهم بانتماء
ؽبا ىذا ما دينحها االستقرار كالوصوؿ إذل األىداؼ اليت تصبو إليها كبعد الدراسة اليت قمت هبا
اتضح رل االتصاؿ الداخلي لو دكر كبَت ك فعاؿ يف اغبد من الصراعات دبختلف أنواعها ،بُت
العاملُت كاف مؤسسة الدراسة تركز بدرجة كبَتة على اؼبورد البشرم ذلك ألنو يعترب السبيل األقبع كبو
ضماف السَت اغبسن ؽبا ك االتصاؿ الداخلي بطبيعة اغباؿ حيتاج إذل ؾبموعة من الوسائل اليت يعتمد
عليها يف نقل كتبادؿ اؼبعلومات بُت العاملُت سواء كانت كسائل شفوية مثل ( االجتماعات -
الندكات اللقاءات....اخل( أك الوسائل كتابية مثل (التقارير -اإلعبلنات اغبائطية -اؼبذكرات ....اخل
) كسائل الكًتكنية نذكر منها على سبيل اؼبثاؿ( االنًتنت -الربيد االلكًتكين -كمواقع التواصل
االجتماعي.......اخل ( ،بينما اشتمل اعبانب التطبيقي للدراسة علي فصل كاحد تناكلنا فيو ربليل
كتفسَت إجابات اؼببحوثُت حوؿ ؿبور االستمارة اليت تضمنت البيانات الشخصية يف احملور األكؿ
تضمن طبيعة االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة كاحملور الثاين كاف بعنواف كسائل االتصاؿ الداخلي احملور
الثالث تضمن دكر االتصاؿ الداخلي بإدارة الصراع.
من خبلؿ الدراسة اؼبيدانية توصلت جملموعة من النتائج حيث من خبلؿ اعبداكؿ نستنتج أف
االتصاؿ الداخلي يعترب أسلوبا ضركريا بُت ـبتلف األطراؼ داخل اؼبؤسسة كبالنسبة ل ػػ:
97
الخاتمة
-معظم اؼبوظفُت يتصلوف مع اؼبسؤكؿ بصفة دائمة لطرح انشغاالت اؼبوظفُت كإصدار األكامر
-أكد الباحثُت على كجود حرية انتقاؿ اؼبعلومات داخل الشركة اعبزائرية للتأمُت ك اعادة التأمُت
LA CAARبنسبة عالية.
-من بُت كسائل االتصاؿ الشفوية اؼبستخدمة يف اؼبؤسسة ىو االتصاؿ اؽباتفي كاللقاءات.
-يساعد جو العمل يف اؼبؤسسة على تقييم اغبد من الصراعات كذلك بنسبة عالية.
-يعمل اؼبوظفوف على بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء أحسن ك إذل النتيجة اؼبرجوة بدكف
صراعات.
-بلغت نسبة التأثَت يف العقوبات على اغبد من الصراع بنسبة معتربة ك نسبة عدـ التأثَت دكف ذلك
ك ىذا راجع ؼببدأ عمل كل موظف.
98
الخاتمة
-معظم التوجيهات اؼبقدمة من اؼبسئوؿ تساعد على تقدًن القضاء علر الصراعات بُت اؼبوظفُت.
يف ضوء النتائج اليت توصلت إليها الدراسة نورد صبلة من االقًتاحات ك ىي كالتارل :
-03التأكيد على أمهية العبلقات ك التفاعبلت االجتماعية داخل النسق اإلدارم .
ك يف األخَت نقًتح توسيع البحث إذل ؾباالت أخرل أكسع من ؾباالت ىذه الدراسة ك ذلك
من خبلؿ:
99
اؼبراجع
المراجع
111
المراجع
.15مشاع طبيل حسن ،مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة االعمال ،ط ،5دار اؼبسَتة للطباعة كالنشر،
عماف ،األردف.20047 ،
عامرم الغاليب ،صاحل ميدم ،طاىر ؿبسن ،اإلدارة واالعمال ،ط ،1دار كائل ؼبنشر ،عماف ، .16
األردف.2008 ،
.17عبد الكرًن أبو مصطفى ،اإلدارة و التنظيم ،العمليات-المفاىيم– الوظائف ،ط ،1دكف دار النشر،
.2001
.18عبد الكرًن دركيش ،ليلى تكبل ،أصول اإلدارة العامة ،ط ،1مكتبة األقبلو مصرية ،القاىرة،
مصر.1976،
.19علي عياصرة ،ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ،اإلتصال اإلداري و أساليب القيادة اإلدارية في
المؤسسات التربوية ،ط ، 1دار حامد للنشر كالتوزيع ،عماف ،األردف .2006،
عمر الشريف ،أسامة عبد العليم ،المداخل اإلداري ة الحديث ة ف ي التعل يم ،ط ،1دار اؼبناىج ،عماف، .20
األردف.2009 ،
فاركؽ فليو ، ،عبد اجمليد السيد ،السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمي ة ،ط ،1دار اؼبسَتة، .21
عماف ،األردف.2005 ،
.22ؿبمد إظباعيل قبارم ،علم اإلجتماع الصناعي و مشكالت اإلدارة و التنمية اإلقتصادية ، ،ط ،1
دار الفكر العريب ،القاىرة ،مصر ،دكف سنة نشر.
.23ؿبمد القريويت ،السلوك التنظيمي دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية
،اؼبكتبة الوطنية ،عماف .1993 ،
.24ؿبمد قاسم القريويت ،اإلدارة المعاصرة بين النظرية و التطبيق ،ط ،1عادل الكتب ،مصر اعبديدة ،
مصر.1985،
.25ؿبمد منَت اغبجاب ،سحر ؿبمد كىيب ،المداخل االساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي ،ط
،1دار الفجر للنشر ك التوزيع ،القاىرة ،مصر .2008 ،
.26ؿبمد منَت حجاب ،المعجم اإلعالمي ،ط ،1دار الفجر للنشر ك التوزيع ،القاىرة ،مصر 2004،
.
.27ؿبمود العمياف ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ب ط ،دار كائل للنشر ك التوزيع ،عماف،
.2002
.28ؿبمود سليماف العمياف ،السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ،ط ،3دار كائل للنشر ك التوزيع ،
عماف ،األردف .2005،
111
المراجع
.29ؿبمود عودة ،أساليب اإلتصال و التغير اإلجتماعي ،ط ،1دار الكتاب اعبامعي ،اإلسكندرية،
مصر . 1971،
.30ؿبمود فهمي العطركزم ،العالقات اإلدارية في المؤسسات العامة و الشركات ،ط ، 1عادل الكتب
،القاىرة ،مصر.1969،
.31مصطفى حجازم ،اإلتصال الفعال في العالقات اإلنسانية واإلدارة ،ط ،1اؼبؤسسة اعبامعية للنشر
ك التوزيع ،بَتكت ،لبناف .1982،
.32معُت ؿبمود عياصرة ،مركاف ؿبمد بٍت أضبد ،القيادة و الرقابة و اإلتصال اإلداري ،ط ،1دار حامد
للنشر ك التوزيع ،عماف . ،األردف .2008 ،
.33مناؿ طلعت ؿبمود ،مداخلة إلى علم االتصال ،اؼبكتب اعبامعي اغبديث ،القاىرة.2002 ،
.34ىناء حافظ البدكم ،اإلتصال بين النظرية و التطبيق المكتب الجامعي الحديث ،ب ط ،اؼبكتب
اعبامعي اغبديث ،اإلسكندرية ،مصر . 2003 ،
ثانيا :المجالت
.1سوزاف اؼبهدم ،كىيبة حساـ ،إستراتيجية مقترحة إلدارة الصراع التنظيم ي ف ي المؤسسات التعليمية ،
ؾبلة كلية الًتبية كعلم النفس ،جامعة عُت مشس ،العػدد ،24اعبزء .2000 ،04
.2شاكر اػبشارل ،استراتيجيات ادارة الصراع التنظيم ي وأثرى ا عل ى اح ساس العاملين بفعالية االدارة وحدة
وايجابية الصراع :دراسة ميدانية على عين ة وم ن ال شركات الصناعية في األردن ،اجمللة األردنية للعلوـ
التطبيقية ،اجمللد ، 07العدد .2004 ،01
ثالثا :المدكرات الجامعية
.1منَتة العتييب ،إدارة الصراع التنظيمي في الم دارس االبتدائي ة للبن ات بمدين ة الرياض تصور مقترح،
رسالة ماجستَت ،جامعة اؼبلك سعود ،اؼبملكػة العربيػة السعودية ،غَت منشورة.2007/2006 ،
رابعا :المراجع باألجنبية
1. .P. Robbins, Stephen & Decenzo , David A, Fundamentals of
Management: Essential Concepts and Applications, 2004 ، urth Edition.
2. Daft, Richard L., Management, 2003 ,Sixth Edition، p 726.
3. Francis vanoye : Expression Communication .opcit.
4. Jones, Gareth R., Organizational Theory: Text and Cases, Third Edition ،
2001.
5. Pierre lovart : Gestion des ressources Humaines, collection festion éditions
everolles university,1991.
Warren R. Plunkett , Raymond F .Attner , Qemmy S. Allen , Management :
Meeting and Exceeding Customer Expectations, 2001.
111
الفهرس
114
الفهرس
فهرس المحتويات
الصفحة المحتويات
I شكر و عرفان
II اإلىداء
III ملخص
IV قائمة المختصرات
V قائمة المحتويات
VII قائمة الجداول
VIII قائمة األشكال
أ–د مقدمة
الفصل األول :األدبيات النظرية لالتصال الداخلي و إدارة الصراع
6 تمهيد
7 المبحث األول :اإلطار المفاىيمي لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع
7 المطلب األول :مفاىيم حول اإلتصال الداخلي
7 الفرع األول :مفهوم اإلتصال الداخلي و أىميتو
7 أوال :مفهوم اإلتصال الداخلي
8 ثانيا :أىمية اإلتصال الداخلي
10 الفرع الثاني :أنواع و أىداف اإلتصال الداخلي و أساليبو و وسائلو
10 أوال :أنواع اإلتصال الداخلي
14 .ثانيا :أىداف و أساليب و وسائل اإلتصال الداخلي
18 الفرع الثالث :عناصر اإلتصال الداخلي و معوقاتو و طرق تحسينو
18 أوال :عناصر اإلتصال الداخلي
21 ثانيا :معوقات اإلتصال الداخلي و طرق تحسينو
24 المطلب الثاني :ماىية إدارة الصراع
25 الفرع األول :مفهوم الصراع و خصائصو
111
الفهرس
116
الفهرس
117
اإلستبيان
الموضوع :استبيان
السػػادة موظفي اؼبؤسسة :
السبلـ عليكم كرضبة اهلل تعاذل كبركاتو كبعد :
يف صدد اقباز دراسة بعنواف :دكر اإلتصاؿ الداخلي يف إدارة الصراع ،دراسة حالة بشركة
الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين LA CAARغرداية( .من كجهة نظر موظفي القطاع).
أرجو منك اإلجابة على األسئلة الواردة فيها هبدؼ إعتمادىا كمصدر للبيانات البلزمة إلعداد
حبث علمي كجزء من متطلبات نيل درجة اؼباسًت ،زبصص تسيَت اؼبوارد البشرية/جامعة غرداية .لذا أرجو
التكرـ بقراءة العبارات بدقة كاإلجابة عنها دبوضوعية علما بأف ىذه البيانات لن تستخدـ إال ألغراض
البحث العلمي .
كستكوف دقة إجاباتك كمسامهتكم عونا كبَتا لنا يف التوصل إذل نتائج موضوعية كعملية تقبلوا
خالص االحًتاـ كالتقدير.
من إعداد الطالب :بن طرفة محمد
118
اإلستبيان
الرجاء وضع عالمة ( )Xفي المربع الذي يعتبر (من وجهة نظرك) عن مدى موافقتك عن كل عامل
من ىذه العوامل
119
اإلستبيان
-12ىل تحس بأن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد الجيد من الصراع ؟
أبدا أحيانا دائما
-13ىل تحاول بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع ؟
أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما
-14عندما تتحصل على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك في
القضاء على الصراع ؟
111
اإلستبيان
-16ىل تساعدك التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على الصراع ؟
أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما
-17ماىي نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع ؟
-01الشفوية:
-02الكتابية:
ال نعم
ال نعم
ال نعم
-22يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال الداخلية ؟
ال نعم
111
اإلستبيان
111