‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة غرداية‬

‫كلية‪ :‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم‪ :‬علوم التسيير‬
‫الشعبة‪ :‬ادارة الموارد البشرية‬

‫اإلتصال الداخلي الفعال كأداة إلدارة الصراع‬

‫دراسة حالة‪ :‬شركة التأمين وإعادة التأمين‬
‫‪LA CAAR‬‬
‫مذكرة مقدمة إلستكمال متطلبات نيل شهادة الماستر‬
‫تخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫بإشراف األستاذ‪:‬‬ ‫إعداد الطالب‪:‬‬
‫د‪ .‬بهاز الجياللي‬ ‫محمد بن طرفة‬
‫لجنة المناقشة‪:‬‬
‫رئيساً‪.‬‬ ‫‪ )1‬األستاذ‪:‬‬
‫مشرفاً ومقرراً ‪.‬‬ ‫‪ )2‬األستاذ الدكتور‪ :‬بهاز جياللي‬
‫مناقش‬ ‫‪ )3‬الدكتور‪:‬‬
‫السنة الجامعية‪:‬‬
‫‪1441‬ق‪1441-‬ق ‪1119 /‬م‬
 ‫سيَ َرى اللَّوُ َع َملَ ُك ْم َوَر ُسولُوُ‬ ‫« َوقُ ِل ا ْع َملُوا فَ َ‬
‫اد ِة‬ ‫ه‬ ‫َّ‬
‫الش‬ ‫و‬ ‫ب‬ ‫ِ‬ ‫ي‬ ‫غ‬ ‫ْ‬
‫ل‬ ‫ا‬ ‫م‬‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ال‬ ‫ع‬ ‫إلى‬ ‫ن‬‫َوال ُْم ْؤ ُ َ َ َ ُ َ َ‬
‫ُّو‬
‫د‬ ‫ر‬ ‫ت‬ ‫س‬ ‫و‬ ‫ن‬ ‫و‬‫ن‬ ‫ِ‬
‫م‬
‫َْ َ َ َ‬ ‫َ‬
‫فَ يُ نَبِّئُ ُك ْم بِ َما ُك ْنتُ ْم تَ ْع َملُو َن »‬
‫سورة التوبة ( اآلية ‪) 105 :‬‬
 ‫أرى لزاما عليا تسجيل الشكر‬

‫و إعالمو و نسبة الفضل ألصحابو‪ ،‬استجابة لقول النبي محمد صلى اهلل عليو و سلم‪:‬‬

‫« من لم يشكر الناس لم يشكر اهلل»‬

‫و كما قيل ‪:‬‬

‫فمن كتم المعروف منهم فما شكر‬ ‫عالمة شكر المرء إعالن حم ده‬

‫فالشكر أوال هلل عز و جل على أن ىداني لسلوك طريق البحث و التشبو بأىل العلم‬

‫و إن كان بيني و بينهم مفاوز‪.‬‬

‫كما نخص بالشكر أستاذي الكريم المشرف على ىذه المذكرة الدكتور بهاز الجياللي ‪ ،‬فقد‬
‫كان‬

‫حريصا على قراءة كل ما كتبت ثم يوجهني إلى ما يرى بأرق عبارة و ألطف إشارة‪ ،‬فلو‬

‫منا وافر الثناء و خالص الدعاء ‪.‬‬

‫كما أشكر السادة األساتذة و كل الزمالء و كل من قدم لنا فائدة أو أعاننا ولو بكلمة‬

‫طيبة‪ ،‬و أسأل ااهلل أن يجزيهم عني خيرا‬

‫و أن يجعل عملهم في ميزان‬

‫حسناتهم‪.‬‬
 ‫أهدي ثمرة هذا العمل‬
‫إلى من علمانً و عانٌا الصعاب ألصل إلى ما أنا فٌه‪ ...‬إلى من كان دعاؤهما سر‬
‫نجاحً و حنانهما بلسم جراحً‪ ...‬أمً رعاها هللا و حفظها و أبً رحمه هللا‬
‫إلى جمٌع أفراد أسرتً العزٌزة و الكبٌرة كل باسمه أٌنما وجدوا‪.‬‬
‫إلى األستاذ المشرف بهاز جٌاللً إلى جمٌع أساتذتً الكرام الذٌن أناروا دروبنا‬
‫بالعلم و المعرفة‪.‬‬
‫إلى كل من ساهم و لو بفكرة لتحقٌق هذا العمل‪.‬‬
 ‫ملخص البحث‪:‬‬

‫يلعب االتصاؿ الداخلي دكرا كبَتا يف تنشيط أداء العاملُت ك القضاء على الصراعات حيث‬
‫هتدؼ دراسيت إلبراز العبلقة بُت االتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع ك معرفة مدل تأثَت االتصاؿ‬
‫الداخلي ( االتصاؿ الرظبي – االتصاؿ الغَت الرظبي ‪ -‬الكتايب الشفوم – الشبكات االتصالية ) على‬
‫القضاء على الصراعات ك االستفادة من ىذا التأثَت ك قد استخدمنا اؼبنهج اؼبسحي الذم تناسب ك‬
‫توافق مع دراسيت ك لقد مت االعتماد على خطوات إجراء الدراسة اؼبيدانية بعينة من موظفي اؼبؤسسة‬
‫اإلدارية ك قد كصل أفراد العينة إذل(‪ )40‬كما استعت يف دراسيت على أداة من أدكات صبع البيانات‬
‫أال ك ىي استمارة استبياف تضمن أمثلة متعلقة دبحاكر دراسة مت توزيعها على عينة من اؼبوظفُت‬
‫بالشركة ‪ LA CAAR‬ك قد مت توزيع االستمارات ك تفريغها ك ربليلها ك مناقشتها ك يف األخَت‬
‫عرضنا نتائجها‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬اإلتصاؿ‪ ،‬الصراع‪ ،‬اإلتصاؿ الداخلي‪ ،‬إدارة الصراع‪ ،‬تشخيص الصراع‪.‬‬
‫‪Research summary:‬‬
‫‪...............................‬‬
 ‫قائمة المختصرات‪:‬‬

‫ص‪ :‬الصفحة‬

‫ص ص‪ :‬من الصفحة إذل الصفحة‬

‫ج ‪ :‬جزء‬

‫ط ‪ :‬طبعة‬

‫ع‪ :‬العدد‬

‫ب ط ‪ :‬بدكف طبعة‬

‫ب‪.‬س‪.‬ف ‪ :‬دكف سنة النشر‬

‫ب‪.‬ب‪.‬ف‪ :‬بدكف بلد نشر‬

 ‫قائمة المحتويات‬
‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫‪I‬‬ ‫شكر و عرفان‬
‫‪II‬‬ ‫اإلىداء‬
‫‪III‬‬ ‫ملخص‬
‫‪IV‬‬ ‫قائمة المختصرات‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫أ–د‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية لالتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪6‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪7‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفاىيم حول اإلتصال الداخلي‬
‫‪7‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي و أىميتو‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و أىداف اإلتصال الداخلي و أساليبو و وسائلو‬
‫‪18‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر اإلتصال الداخلي و معوقاتو و طرق تحسينو‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ماىية إدارة الصراع‬
‫‪25‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الصراع و خصائصو‬
‫‪27‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و مسببات الصراع‬
‫‪30‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬مراحل و مستويات الصراع‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عالقة اإلتصال بتشخيص الصراع‬
‫‪31‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دور اإلتصال في تشخيص الصراع‬
‫‪34‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬تقنيات إدارة الصراع‬
‫‪36‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دراسات سابقة باللغة العربية‬
‫‪36‬‬ ‫الفرع األول الدراسات السابقة باللغة العربية‬
 ‫‪40‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬الدراسات السابقة باللغة األجنبية‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المقارنة بين الدراسات السابقة والدراسات الحالية‪:‬‬
‫‪43‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬المقارنة مع الدراسات العربية‬
‫‪46‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬المقارنة مع الدراسات األجنبية‬
‫‪47‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬موقع الدراسة من الدراسات السابقة‬
‫‪48‬‬ ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين‬
‫‪50‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف الوكالة و نشأتها‬
‫‪56‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين‬
‫‪57‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل الجداول و النتائج العامة‬
‫‪57‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬معلومات الشخصية‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األسئلة المتعلقة باالتصال الداخلي‬
‫‪94‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪97‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪101‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫الفهرس‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫اسم الجدول‬ ‫الرقم‬
‫‪44‬‬ ‫إجراء مقارنة بين الدراسات الحالية والدراسات العربية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪46‬‬ ‫إجراء مقارنة بين الدراسات األجنبية والدراسة الحالية‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪57‬‬ ‫متغير الجنس‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪58‬‬ ‫متغير السن‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪60‬‬ ‫متغير المستوى التعليمي‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪61‬‬ ‫متغير أقدمية العمل‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪62‬‬ ‫متغير صفة العمل‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪63‬‬ ‫طبيعة التواصل بين المسئول و الموظف‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪66‬‬ ‫سرعة انتقال المعلومة في الوقت المناسب‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪67‬‬ ‫طريقة تلقي الموظف للمعلومات الخاصة بمهامو‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪68‬‬ ‫صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪69‬‬ ‫تساىم وسائل االتصال في تحسين االتصال الداخلي‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪71‬‬ ‫الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪72‬‬ ‫وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك‬ ‫‪13-2‬‬
‫‪74‬‬ ‫وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات داخل مؤسستك‬ ‫‪14-2‬‬
‫‪75‬‬ ‫اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات‬ ‫‪15-2‬‬
‫‪77‬‬ ‫ضرورة مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة في المؤسسة لطبيعة العمل‬ ‫‪16-2‬‬
‫‪78‬‬ ‫تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد الجيد من الصراع‬ ‫‪17-2‬‬
‫‪80‬‬ ‫محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع‬ ‫‪18-2‬‬
‫‪81‬‬ ‫الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك‬ ‫‪19-2‬‬
‫في القضاء على الصراع‬
‫‪83‬‬ ‫تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على القضاء على الصراع‬ ‫‪20-2‬‬
‫‪84‬‬ ‫تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على الصراع‬ ‫‪21-2‬‬
‫‪86‬‬ ‫تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع‬ ‫‪22-2‬‬
‫‪87‬‬ ‫تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع‬ ‫‪23-2‬‬
‫‪89‬‬ ‫تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات‬ ‫‪24-2‬‬
‫‪90‬‬ ‫ىل يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع‬ ‫‪25-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬ ‫‪26-2‬‬
‫‪93‬‬ ‫يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال‬ ‫‪27-2‬‬
‫الداخلية‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫اسم الشكل‬ ‫الرقم‬
‫‪31‬‬ ‫مراحل حدوث الصراع‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪33‬‬ ‫مراحل الكشف عن الصراعات ومعالجتها‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪54‬‬ ‫الوحدات الجهوية للشركة الجزائرية للتأمين وإعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪55‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للمديرية العامة للشركة الجزائرية للتأمين و إعادة التأمين‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪56‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للشركة ‪ LA CAAR‬بغرداية‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪58‬‬ ‫متغير الجنس‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪59‬‬ ‫متغير السن‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪60‬‬ ‫متغير المستوى التعليمي‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪62‬‬ ‫متغير أقدمية العمل‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪63‬‬ ‫متغير أقدمية العمل‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪64‬‬ ‫طبيعة التواصل بين المسئول و الموظف‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪65‬‬ ‫حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة‬ ‫‪10-2‬‬
‫‪66‬‬ ‫سرعة انتقال المعلومة في الوقت المناسب‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪68‬‬ ‫طريقة تلقي الموظف للمعلومات الخاصة بمهامو‬ ‫‪12-2‬‬
‫‪69‬‬ ‫صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬ ‫‪13-2‬‬
‫‪70‬‬ ‫صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬ ‫‪14-2‬‬
‫‪72‬‬ ‫الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة‬ ‫‪15-2‬‬
‫‪73‬‬ ‫وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك‬ ‫‪16-2‬‬
‫‪75‬‬ ‫وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات داخل مؤسستك‬ ‫‪17-2‬‬
‫‪76‬‬ ‫اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات‬ ‫‪18-2‬‬
‫‪78‬‬ ‫ضرورة مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة في المؤسسة لطبيعة العمل‬ ‫‪19-2‬‬
‫‪79‬‬ ‫تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد الجيد من الصراع‬ ‫‪20-2‬‬
‫‪81‬‬ ‫محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع‬ ‫‪21-2‬‬
‫‪82‬‬ ‫الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك‬ ‫‪22-2‬‬
‫في القضاء على الصراع‬
‫‪84‬‬ ‫تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على القضاء على الصراع‬ ‫‪23-2‬‬
‫‪85‬‬ ‫تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على‬ ‫‪24-2‬‬
‫الصراع‬
‫‪87‬‬ ‫تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع‬ ‫‪25-2‬‬
‫‪88‬‬ ‫تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع‬ ‫‪26-2‬‬
‫‪90‬‬ ‫تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات‬ ‫‪27-2‬‬
‫‪91‬‬ ‫يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع‬ ‫‪28-2‬‬
‫‪92‬‬ ‫يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬ ‫‪29-2‬‬
‫‪93‬‬ ‫يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال الداخلية‬ ‫‪30-2‬‬
‫مقدمة‬
 ‫مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫اإلتصاؿ عملية أساسية يف حياة اإلنساف فبواسطتو حيتك باآلخرين كيتخاطب كيتحاكر‬
‫معهم كىو العنصر األساسي لتفاعلو مع بيئتو كيعد االتصاؿ من أىم الوظائف اإلدارية سواء يف‬
‫اؼبنظمات اػبدمية أك اإلنتاجية ؼبالو من دكر بارز إما يف ربقيق النمو كالرقي للمنظمة أك الركود‬
‫كالفشل من خبلؿ طبيعة التفاعل الناتج فيما بينهم فهذا التفاعل قد يؤدم يف بعض األحياف إذل‬
‫اتفاؽ العاملُت يف بعض اؼبواقف كعدـ اتفاقهم يف بعض أخر كغالبا ما يؤدم ىذا االختبلؼ إذل‬
‫حدكث الصراع كتعترب الكليات اعبامعية إحدل ىذه اؼبنظمات اليت ال زبلوا من حدكث الصراعات‬
‫داخلها كقد أصبحت ظاىرة الصراعات من األمور اليت تأخذ كقتا ليس باليسَت للتعامل معها فالصراع‬
‫أصبح ظاىرة دائمة تعايش اؼبنظمات كأصبح التعامل معو من الواجبات األساسية اليت يضطلع هبا‬
‫الرئيس يف عملو اليومي كيتبع يف عبلجو عدة أساليب كزبصص لو ؾبموعة من الوسائل ك تتعدد‬
‫األسباب اؼبؤدية إذل نشوء الصراعات بُت األسباب الكامنة يف شخصية الفرد كاألسباب التنظيمية‬
‫كالنمط القيادم اؼبتبع يف التسيَت كمنط اإلتصاؿ اؼبتبع يف إيصاؿ اؼبعلومات‪.‬‬

‫إشكالية الدراسة ‪:‬‬

‫من خبلؿ ما سبق نظرا لؤلمهية البالغة اليت يكتسبها اؼبوضوع يكوف اإلشكاؿ الرئيسي الذم‬
‫جيب اإلجابة عليو من خبلؿ ىذه الدراسة كما يلي‪:‬‬

‫باالعتماد على اؼبعطيات كاالعتبارات السابقة فاف اإلشكالية اؼبطركحة ىي كاأليت ‪:‬‬

‫فيما يتمثل دور االتصال الداخلي في إدارة الصراع ؟‬

‫ك تتفرع اإلشكالية التالية جملموعة من التساؤالت ك ىي كالتارل‪:‬‬

‫‪ -‬ما مدل العبلقة بُت منط االتصاؿ الصاعد كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟‬

‫‪ -‬ىل توجد عبلقة بُت منط االتصاؿ النازؿ كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟‬

‫أ‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -‬ىل يعد منط االتصاؿ األفقي سببا يف ظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة ؟‬

‫فرضيات الدراسة ‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫يلعب اإلتصاؿ الداخلي دكر ىاـ ك فعاؿ يف إدارة الصراع‪.‬‬

‫الفرضيات الجزئية ‪:‬‬

‫‪ -‬توجد عبلقة كطيدة بُت منط االتصاؿ الصاعد كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬توجد عبلقة بُت منط االتصاؿ النازؿ كظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬يعد منط االتصاؿ األفقي سببا يف ظهور الصراع بأقساـ اؼبؤسسة‪.‬‬

‫أىمية الموضوع ‪:‬‬

‫تربز أمهية البحث بأهنا ربدث يف ـبتلف اؼبؤسسات باجملتمع كاليت يتوقف قباحها على‬
‫قباحها كما تكمن أمهية البحث يف أنو يتناكؿ موضوع االتصاؿ الذم يعترب مفتاح اإلدارة يف ربقيق‬
‫أىدافها كبلوغ غاياهتا إذا كاف سبب نظاـ سليم كفعاؿ‪ ،‬كيزداد البحث بركزا يف أنو يتناكؿ ظاىرة‬
‫الصراع اليت أصبحت اليوـ من أكثر القضايا شيوعا كانتشارا كالذم يقف إما كراء قباح أك فشل‬
‫أقساـ اؼبؤسسة‪ ،‬كما أف البحث من شأنو أف يوفر معلومات ىامة لرؤساء األقساـ كاإلداريُت حوؿ‬
‫منط االتصاؿ اؼببلئمة‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫أسباب ذاتية‪ :‬ك تتمثل يف‪:‬‬

‫‪ -01‬الرغبة الشخصية يف الولوج يف ؾباؿ معرفة سبب الصراعات باؼبؤسسات ك حلها‪.‬‬

‫ب‬
 ‫مقدمة‬

‫‪ -02‬اؼبيوؿ اذل ىذا اؼبوضوع كاف بسبب انتمائي اؼبهٍت اذل اإلدارة سابقا كؿباكلة التعمق أكثر يف‬
‫اؼبوضوع ‪.‬‬

‫‪ -03‬إثراء اؼبكتبة ببحث جديد متخصص يف ؾباؿ اإلتصاؿ الداخلي ك الصراع فقد يساعد باحثُت‬
‫آخرين يف اؼبستقبل ألف اؼبراجع اؼبتواجدة حوؿ ىذا اؼبوضوع قليلة ك خاصة الصراع‪.‬‬

‫أسباب موضوعية ‪ :‬ما دفعنا إلختيار ىذا اؼبوضوع ىو‪:‬‬

‫‪ -01‬ترجع مربراتنا اؼبوضوعية الختيار ىذا اؼبوضوع اذل كوف موضوع الصراع من صبلة اؼبواضيع اليت‬
‫أعطى كأىتم هبا مديرك اؼبؤسسات كالذم يعد ؾباال الختصاص دراستنا ‪.‬‬

‫‪ -02‬نقص الدراسات اؼبتعلقة باؼبوضوع كاقتصارىا على دراستو من جوانب ؿبدكدة‪.‬‬

‫‪ -03‬معرفة كيفية مواجهة الصراعات داخل اؼبؤسسات يف اعبزائر‪.‬‬

‫أىداف الموضوع‪:‬‬

‫اؽبدؼ من ىذه الدراسة ىو‪:‬‬

‫‪ -01‬التعرؼ على درجة فبارسة مدير اؼبؤسسة ك ألساليب إدارة الصراع هبا‪.‬‬

‫‪ -02‬التعرؼ على مستول الركح اؼبعنوية ؼبوظفي اؼبؤسسة يف إدارة صراعاهتم‪.‬‬

‫‪ -03‬التعرؼ على العبلقة بُت أساليب إدارة الصراع لدل مدير اؼبؤسسة ك موظفيها من كجهة‬
‫نظرىم‪.‬‬

‫نطاق الدراسة‪:‬‬

‫مت دراستنا دبدة ربدد بستة أشهر ك ذلك من بداية شهر مارس إذل أكاخر شهر أكت‪.‬‬

‫ج‬
 ‫مقدمة‬

‫الصعوبات التي واجهناىا‪:‬‬

‫‪ -01‬كاجهتنا بعض الصعوبات كاليت تكمن يف شح اؼبراجع ك الكتب بسبب الوباء ‪.‬‬
‫‪ -02‬صعوبة صبع بيانات اإلستبياف ك ذلك من خبلؿ تتبع موظفي اؼبؤسسة‪ ،‬فردا فردا ك تغيبهم‬
‫بسبب الوباء‪.‬‬
‫‪ -03‬توسع اؼبوضوع كىذا ما جعلٍت‪ ،‬أحبر يف معلوماتو الشاسعة‪.‬‬
‫المنهج المتبع في الدراسة ‪:‬‬

‫خبصوص اؼبنهج اتبعناه يف اإلجابة عن إشكالية الدراسة ىو اؼبنهج الوصفي التحليلي كىذا‬
‫يف تبياف كاستعراض حيثيات الدراسة كىذا من خبلؿ صبلة من اؼبصادر كاؼبراجع اؼبختلفة ك اإلستبياف‬
‫من خبلؿ ربليلو ك الوصوؿ إذل نتائج الدراسة‪.‬‬

‫خطة الدراسة‪:‬‬
‫ارتأينا أف نقسم موضوع الدراسة اذل فصلُت أساسيُت ‪:‬‬

‫الفصل األكؿ ‪ :‬األدبيات النظرية لئلتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع‪.‬‬

‫اؼببحث األكؿ‪ :‬اإلطار اؼبفاىيمي لئلتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع‬
‫اؼببحث الثاين‪ :‬الدراسات السابقة لئلتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع‬
‫الفصل الثاين‪ :‬دراسة حالة بالشركة اعبزائرية للتأمينات ك إعادة التأمُت ‪LA CAAR‬‬

‫اؼببحث األكؿ‪ :‬حملة عن الشركة الوطنية للتأمُت ك إعادة التأمُت ‪LA CAAR‬‬

‫اؼببحث الثاين‪ :‬ربليل اعبداكؿ ك النتائج العامة‬

‫د‬
 ‫الفصل األول‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال‬
‫الداخلي و إدارة الصراع‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫يعترب االتصاؿ الداخلي من أبرز اؼبقومات اليت ترتكز عليو أم مؤسسة دبختلف أنواعها كنشاطاهتا‪ ،‬من‬
‫أجل دفع سَتكرة العمل‪ ،‬كمنو اؼبسامهة يف ربديد قباح أك فشل أىداؼ ىذه اؼبؤسسة‪ ،‬حيث مهما اختلفت‬
‫نشاطات اؼبؤسسة فإهنا دائما ربتاج إذل اتصاؿ داخلي فعاؿ يساىم يف ربقيق ىذه األىداؼ‪ ،‬حيث تعيش‬
‫اؼبنظمات اليوـ فػي عػصر دائػم التغييػر فػي صبيػع اجملػاالت الػسياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية كالعلمية‪ ،‬كفبا الشك‬
‫فيو أ ف العنصر البشرم ىو أحد أىم مقومات اؼبنظمة اليت ال تستطيع العمل بكفاءة كفاعلية دكف التفاعل اؼبتواصل‬
‫بُت األفراد كاعبماعات اؼبختلفة فػي شىت أجزاء اؼبنظمة اليت من شأهنا أف تؤدم إذل التماسك كالتبلحم كتدعيم‬
‫أكاصر احملبة كالتعاكف أك إلحداث التعارض كالصراع ‪ ،‬إذف يثَت الصراع ظاىرة طبيعية يف حياة األفراد كاعبماعات‬
‫كاؼبنظمات كاجملتمعات‪ ،‬بل إف كجود الصراع داخل األفراد أك اجملتمعات البشرية أمر حتمي ال مفر منو لذا‬
‫سأتطرؽ يف ىذا الفصل إذل مناقشة مبحثُت ك مها كالتارل‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬

‫‪6‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬

‫يعد ربديد اإلطار اؼبفاىيمي لئلتصاؿ الداخلي ك إدارة الصراع مهم يف دراسيت لذا سأتطرؽ لو كالتارل‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاىيم حول اإلتصال الداخلي‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي و أىميتو‬

‫أوال‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي‬

‫عادة ما يتم اػبلط بُت مفهوـ اإلتصاؿ ك بُت اإلتصاؿ الداخلي‪:‬‬

‫‪ -01‬اإلتصال‪:‬‬

‫أ‪ -‬اإلتصال لغتا‪:‬‬

‫كصل الشي بالشيء كصبل دبعٍت نقل اؼبعلومات ك اؼبعاين ك االفكار ك اؼبشاعر من شخص إذل شخص‬
‫أخر ك بُت ؾبموعة من االشخاص بغية ربقيق ىدؼ معُت (‪.)1‬‬

‫ب‪ -‬اإلتصال إصطالحا‪:‬‬

‫ك ىو عملية نقل األفكار أك اؼبهارات أك اغبكمة من شخص ألخر(‪.)2‬‬

‫ج‪ -‬التعريف اإلجرائي لإلتصال‪:‬‬

‫ىو العملية أك الطريقة اليت يتم بواسطتها إنتقاؿ اؼبعرفة من شخص آلخر حىت تصبح مشاعتا بينها ك‬
‫تؤدم إذل التفاىم بُت ىذين الشخصُت أك أكثر‪ ،‬ك بذلك يصبح ؽبذه العملية عناصر ك مكونات‪ ،‬ك ؽبا اذباه‬
‫تسَت فيو ك يؤثر فيها ‪ ،‬فبا خيضعها للمبلحظة ك البحث ك التجريب ك الدراسة العلمية بوجو عاـ (‪.)3‬‬

‫‪ 1‬ىناء حافظ البدكم ‪ ،‬اإلتصال بين النظرية و التطبيق المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪، 2003 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪ 2‬إظباعيل علي سعد ‪ ،‬اإلتصال و الرأي العام ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار اؼبعرفة اعبامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪. ،‬مصر ‪، 1996 ،‬ص ‪.07‬‬
‫‪ 3‬معُت ؿبمود عياصرة ‪ ،‬مركاف ؿبمد بٍت أضبد ‪ ،‬القيادة و الرقابة و اإلتصال اإلداري ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار حامد للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف ‪. ،‬األردف ‪، 2008 ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪7‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -02‬اإلتصال الداخلي‪:‬‬

‫يعد االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة من أبرز اؼبقومات اليت ترتكز عليو اؼبؤسسة يف دفع سَتكرة العمل ك‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ك بالتارل اؼبسامهة يف قباح أك فشل أىداؼ ىذه اؼبؤسسة‪ ،‬ك كذلك نرل أف أم مؤسسة مهما كاف‬
‫نشاطها ربتاج دائما إذل اتصاؿ داخلي فعاؿ‪ ،‬حيث يتم من خبللو نقل اؼبعلومات ك الرسائل بُت ـبتلف األفراد‬
‫الناشطُت يف اؼبؤسسة‪.‬‬

‫كعموما ىو عملية ربط بُت أعضاء اؼبؤسسة بغية نشر اؼبعلومات ك اغبقائق ك األفكار‪ ،‬ك يعرؼ إبراىيم‬
‫عبد العزيز شيخا" االتصاؿ الداخلي يعٍت تبادؿ األفكار ك البيانات بغرض ربقيق أىداؼ العمل اإلدارم(‪،)1‬‬
‫أم أف ربقيق أىداؼ اؼبؤسسة ك اإلدارة مرتبطة بتبادؿ األفكار ك اؼبعلومات بُت ـبتلف اإلدارات‪.‬‬

‫االتصاؿ الداخلي دراسة تطبيق ؾبموعة من اؼبؤشرات ك الوسائل‪ ،‬اليت بواسطتها تنظم اؼبؤسسة االتصاؿ‬
‫مع ؿبيطها(‪.)2‬‬

‫بأنو ؾبمل النشاطات ك األعماؿ اؼبتخذة إلقامة عبلقة بُت الفاعلُت‪ ،‬ك يهدؼ إذل اقباز مشركع‬
‫موحد ك بلوغ أىداؼ مشًتكة‪ ،‬كما يسمح لكل فاعل داخل اؼبؤسسة أف يكوف معركفا بشخصو ك مهمتو فيها‪،‬‬
‫ك يعمل على ازدىارىا كفعاليتو فيها(‪.)3‬‬

‫ثانيا‪ :‬أىمية اإلتصال الداخلي‬

‫إف أم مؤسسة عبارة عن نسق إجتماعي مفتوح يضم أفرادا ك صباعات تعمل مع‪ ،‬التحقيق أماؿ ك‬
‫رغبات ك أىداؼ مشًتكة‪ ،‬ك ديثل اإلتصاؿ– تبادؿ اؼبعلومات ك اآلراء ك اؼبشاعر ك اؼبقًتحات ك اػبطط ك‬
‫السياسات ‪...‬إخل‪ ،‬ك غَتىا بُت أجزاء اؼبؤسسة ‪-‬ركح اؼبؤسسة ك العنصر اغبيوم يف ديناميكية التجمع البشرم‪،‬‬
‫فاإلتصاؿ الداخلي ىو مفتاح اؼبؤسسة ‪ ،‬ك عليو يتوقف بقاؤىا (‪.)4‬‬

‫‪ 1‬رضواف بلخَتم‪ ،‬مدخل لالتصال والعالقات العامة‪،‬ط‪ ،1‬اعبسور للنشر كالتوزيع‪ ،‬اعبزائر‪ ،2013 ،‬ص ‪.18‬‬
‫‪ 2‬مناؿ طلعت ؿبمود‪ ،‬مداخلة إلى علم االتصال‪ ،‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪ ،‬القاىرة‪ ،2002 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ 3‬رحبي مصطفى علياف كآخركف‪ ،‬وسائل االتصال وتكنولوجيا التعليم‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الصفا للنشر ك التوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪ 4‬حسُت حرًن ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال ‪ ،‬ب ط‪ ،‬دارحامد للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪، 2004،‬ص ‪.243‬‬

‫‪8‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ف نبلحظ أف أمهية اإلتصاؿ تنبع من كونو أحد اؼبواضيع اؽبامة ك الضركرية يف التنظيم‪ ،‬فهو ينتشر يف‬
‫جسم الوظيفة اإلدارية كلها ك ال يوجد عمل يتم عن طريق التعاكف مع اآلخرين‪ ،‬إال ك كاف اإلتصاؿ عامبل حاظبا‬
‫فيو‪ ،‬فهو يعمل على ربقيق النجاح ك الفعالية اإلدارية‪ ،‬ك ديكن إجياز األمهية اليت ينطوم عليها اإلتصاؿ يف‬
‫اؼبؤسسة التالية (‪:)1‬‬

‫‪ -01‬اإلتصاالت كسيلة ىادفة يف ضماف التفاعل ك التبادؿ اؼبشًتؾ لؤلنشطة اؼبختلفة للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -02‬اإلتصاالت عبارة عن نشاطات إدارية ك إجتماعية ك نفسية داخل اؼبؤسسة‪ ،‬إذ أهنا تساىم يف نقل ك ربويل‬
‫اؼبفاىيم ك اآلراء عرب القنوات الرظبية مستهدفة خلق التماسك بُت كحدات ك مكونات البناء التنظيمي للمؤسسة‬
‫ك ربقيق أىدافها‪.‬‬

‫‪ -03‬تعترب اإلتصاالت بُت األفراد ك العاملُت كسيلة ضركرية يف توجيو ك تغَت السلوؾ على الصعيدين الفردم ك‬
‫اعبماعي يف اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -04‬تعترب اإلتصاالت كسيلة أساسية إلقباز األعماؿ ك اؼبهاـ ك الفعاليات اؼبختلفة داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -05‬يتم من خبلؿ اإلتصاؿ إطبلع الرئيس على أنشطة مرؤكسيو‪ ،‬كما يستطيع التعرؼ على مدل تقبلهم‬
‫آلرائو ك أفكاره‪ ،‬ك صيغ عملو داخل اؼبؤسسة ‪ ،‬ك دبعٌت أكثر دقة ك كضوحا فإف اإلتصاؿ ديثل كسيلة رقابية ك‬
‫إرشادية لنشاطات الرئيس يف ؾباؿ توجيو فعاليات اؼبرؤكسُت‪.‬‬

‫‪ -06‬يتم من خبلؿ اإلتصاؿ نقل اؼبعلومات ك البيانات ك اإلحصاءات ك اؼبفاىيم عرب القنوات اؼبختلفة لئلتصاؿ‬
‫فبا يسهم بشكل أك بآخر يف ازباذ القرارات اإلدارية‪ ،‬ك ربقيق اؼبؤسسة لنجاحها ك منوىا ك تطورىا‪.‬‬

‫‪ -07‬كما أف اإلتصاالت التنظيمية تعكس يف معظم اغباالت الثقافة اؼبؤسسية لئلدارة‪.‬‬

‫‪ 1‬خضَت كاظم ؿبمود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار صفاء للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف ‪. ،‬األردف ‪، 2002 ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪9‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و أىداف اإلتصال الداخلي و أساليبو و وسائلو‬

‫أوال‪ :‬أنواع اإلتصال الداخلي‬

‫ك ىو االتصاؿ الذم يتم داخل نطاؽ التنظيم سواء كاف ذلك بُت أقسامو ك فركعو اؼبختلفة‪ ،‬أك بُت العاملُت‬
‫بو‪ ،‬ك يف صبيع اؼبستويات(‪ ،)1‬ك ديكن تقسيمو إذل نوعُت ك مها‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلتصال الداخلي الرسمي‪:‬‬
‫ك ىو االتصاؿ الذم يتم بُت األفراد داخل اؼبؤسسة‪ ،‬حسب ما تقرره اللوائح التنظيمية داخل اؽبيكل‬
‫التنظيمي الرظبي‪ ،‬ك تعترب اإلتصاؿ إتصاال رظبيا ألنو ؿبدد دبراكز تنظيمية ؿبددة‪ ،‬ك يتم من خبلؽبا إنتقاؿ ك‬
‫إنسياب اؼبعلومات ك البيانات من خبلؿ القنوات الرظبية لئلتصاؿ ك اليت ربددىا خطوط السلطة داخل اؼبؤسسة‬
‫(‪.)2‬‬
‫كما تعرؼ بأهنا اإلتصاالت اليت تتم يف إطار القواعد اليت ربكم اؼبؤسسة‪ ،‬ك تتبع القنوات ك اؼبسارات اليت‬
‫حيددىا البناء التنظيمي الرظبي(‪.)3‬‬
‫ك فيما خيص عملية إنتاج مضامُت اإلتصاؿ الرظبي اليت تعرض ربت ظركؼ اؼبؤسسة أك مراقبة ما يتعُت أف‬
‫يكوف ؿبل التدفق اإلعبلمي فهناؾ أطراؼ متداخلة ك مستويات عديدة تعمل قصد التحكم يف العملية اإلتصالية‬
‫(‪.)4‬‬
‫أ‪ -1-‬االتصال الهابط‪:‬‬
‫ك يعد ىذا النوع اإلتصارل من أبرز أنواع اإلتصاؿ‪ ،‬ك أكثرىا إنتشارا يف اؼبؤسسات ك ديثل ىذا الشكل من‬
‫اإلتصاؿ بأحد صوره بإذباىاتو من أعلى إذل أسفل‪ ،‬من اؼبدير إذل اؼبرؤكسُت يف ظل التنظيمات التقليدية اؽبرمية‬
‫ك تعد االجتماعات أك اللقاءات كجها لوجو‪ ،‬ك اؼبكاؼبات اؽباتفية ك اؼبذكرات اؼبكتوبة ك التوجيهات من أكثر‬
‫الوسائل إستخداما يف اإلتصاؿ اؽبابط‪ ،‬ك ىناؾ كسائل إتصاؿ أخرل متوفرة لئلستخداـ يف ىذا النوع من اإلتصاؿ‬

‫الرئيس‬

‫اؼبرؤكسُت‬

‫‪ 1‬معُت ؿبمود عياصرة ‪ ،‬مركاف ؿبمد بٍت أضبد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.170‬‬
‫‪ 2‬ؿبمود فهمي العطركزم ‪ ،‬العالقات اإلدارية في المؤسسات العامة و الشركات ‪ ،‬ط‪ ، 1‬عادل الكتب ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،1969،‬ص ‪.106‬‬
‫‪ 3‬عبد الكرًن أبو مصطفى ‪ ،‬اإلدارة و التنظيم‪ ،‬العمليات‪-‬المفاىيم– الوظائف ‪ ،‬ط‪ ،1‬دكف دار النشر‪ ،2001 ،‬ص ‪.227‬‬
‫‪ 4‬إبراىيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬ط ‪ ،1‬مؤسسة شباب اعبامعة للنشر ك الطباعة‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر‪ ،1993 ،‬ص ‪. 251‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫أ‪ -2-‬االتصال الصاعد(‪:)1‬‬

‫ك ىو االتصاؿ الذم يتم بعكس االتصاؿ اؽبابط‪ ،‬حيث يبدأ من أدىن اؼبستويات اإلدارية ليصل إذل أعبلىا‬
‫عرب اؼبستويات اإلدارية اؼبختلفة من أسفل اؽبرـ يف اؽبيكل التنظيمي إذل أعبله‪.‬‬
‫ك ىي تتضمن اؼبعلومات اليت تستدعي التدخل غبل اؼبشكبلت ك تذليل العقبات اليت تعًتض التنفيذ أك تلك‬
‫اليت تؤدم إذل إدخاؿ برامج تدريبية أك إعادة التنظيم أك تقدير العاملُت ك الثناء عليهم(‪ ، )2‬ك عن طريقها ديكن‬
‫توفَت اؼبعلومات ك البيانات أماـ اؼبديرين يف اؼبستويات األعلى‪ ،‬دبا يتدرج ؽبم الفرصة إلصدار القرارات السليمة‬
‫القائمة على معلومات ك بيانات دقيقة‪.‬‬
‫ك كما ىو اغباؿ يف اإلتصاؿ النازؿ‪ ،‬فإف األفراد يف اؼبستويات الوسطى يف ىرـ السلطة يعملوف كمصفاة‬
‫اؼبعلومات اليت سبر من خبلؽبم‪ ،‬إذ يقوموف بتوحيد ك تلخيص اؼبعلومات عن األحداث ك األداء عند اؼبستويات‬
‫الدنيا (‪.)3‬‬
‫ك من الوسائل اؼبستخدمة يف اإلتصاؿ الصاعد‪ ،‬اإلجتماعات أك اللقاءات كجها لوجو‪ ،‬ك التقارير‪ ،‬ك‬
‫اؼبذكرات اؼبكتوبة‪ ،‬ك اؽباتف‪...‬اخل‪.‬‬
‫ك دبا أف اإلتصاؿ من أسفل إذل أعلى غَت توجيهي بل على شكل إستفسارات‪ ،‬ك تقارير ك إزباذ القرارات‬
‫فهو دبثل نظاـ اؼبعلومات اؼبرتدة‪.‬‬

‫الرئيس‬

‫اؼبرؤكسُت‬

‫أ‪ -3 -‬االتصال األفقي (‪:)4‬‬

‫ك ىو ذلك االتصاؿ الذم يتم بُت الوحدات التنظيمية اؼبتكافئة يف التدرج اؽبرمي باؼبنظمة‪ ،‬كيعترب ىذا النوع‬
‫من االتصاؿ أمرا ضركريا لتحقيق التنسيق اعبيد بُت الوحدات التنظيمية‪ ،‬حيث يتم تبادؿ اؼبعلومات كالبيانات‬

‫‪ 1‬معُت ؿبمود عياصرة ‪ ،‬مركاف ؿبمد بٍت أضبد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.170‬‬
‫‪ 2‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل ‪ ،‬أصول اإلدارة العامة ‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة األقبلو مصرية‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،1976،‬ص ‪.477‬‬
‫‪ 3‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪،‬ص ‪.65‬‬
‫‪ 4‬معُت ؿبمود عياصرة ‪ ،‬مركاف ؿبمد بٍت أضبد ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫كاآلراء ككجهات النظر حوؿ اؼبسائل كاؼبوضوعات اؼبشًتكة بينها‪ ،‬كتنسيق ما جيب ازباذه من إجراءات‪ ،‬كتدبَت‬
‫غبل اؼبشكبلت اليت هتم األطراؼ اؼبعينة (‪.)1‬‬
‫ك ديكن أف نقوؿ بأف من ظبات االتصاؿ األفقي‪ ،‬أف العبلقات غَت الرظبية تطغى أك تلعب دكر بارز فيو‪،‬‬
‫خاصة بُت العماؿ الذين يشغلوف نفس اؼبناصب أك على مستول تنظيمي كاحد‪ -‬متساكم‪ -‬فهو بذلك يكوف‬
‫أقرب لبلتصاؿ غَت الرظبي‪ ،‬إال أنو يعترب من بُت أىم الوسائل اليت يلجأ إليها العماؿ لتبادؿ األفكار كاآلراء‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬

‫اؼبرؤكسُت‬ ‫الرئيس‬

‫أ‪ -4 -‬االتصال المحوري‪:‬‬

‫يطلق عليو اإلتصاؿ القطرم أك اؼبائل‪ ،‬ك كلها تصب يف معٌت كاحد ك الذم يتمثل يف أهنا تنساب بُت‬
‫األفراد يف مستويات إدارية ليس بينهم عبلقات رظبية يف اؼبؤسسة كأف يتصل مدير اإلنتاج بأحد أقساـ إدارة‬
‫التسويق (‪.)2‬‬
‫ب‪ -‬اإلتصال الداخلي غير الرسمي‪:‬‬
‫إف عملية اإلتصاالت داخل اؼبؤسسة ال تقتضي فقط على اإلتصاالت الرظبية‪ ،‬بل تتعداىا إذل إتصاالت غَت‬
‫رظبية‪ ،‬ك اليت غالبا ما تكوف ؽبا أمهيتها اػباصة يف التنظيم‪ ،‬ك عملية اإلتصاؿ غَت الرظبي سبليها ؾبموعة من العوامل‬
‫منها اإلجتماعية ك النفسية اليت ترتب أمناطا معينة من التفاعل ك التعامل ك اإلتصاؿ‪ ،‬باإلضافة إذل الوجود‬
‫الطبيعي للصداقات ك العبلقات الشخصية ك الثقة اؼبتبادلة بُت بعض العاملُت‪ ،‬ك ىو األمر الذم يستحيل‬
‫التخلص منو‪ ،‬ك لذلك ينمو إذل جانب اإلتصاالت الرظبية نوع آخر من اإلتصاالت يسمى باإلتصاالت غَت‬
‫الرظبية‪ ،‬ك ىي تلك اإلتصاالت اليت تتم بأسلوب غَت رظبي أك خارج قنوات اإلتصاؿ الرظبية (‪.)3‬‬
‫ك تأخذ ىذه اإلتصاالت عادة أحد اإلذباىات اليت تقرىا اإلتصاالت الرظبية ك اإلتصاؿ غَت الرظبي يعمل‬
‫على تعزيز العبلقات بُت العماؿ‪ ،‬كما خيلق ركح التعاكف ك التماسك بينهم‪ ،‬فبا جيعل العمل يتم بثمرة أيسر أكثر‬
‫فعالية‪ ،‬ك قد تكوف ضد مصاحل اؼبؤسسة يف حالة الصراعات الذاتية ك احمللية‪ ،‬فبا ينتج عنها ظهور اإلشاعات‬
‫اؼبغرضة اليت تسمم أجواء العمل‪ ،‬ك أيضا ربريف الوقائع لنقل معلومات مشوىة‪ ،‬ك قد يصل األمر إذل حد‬
‫التجسس(‪.)4‬‬

‫‪1‬ؿبمد منَت حجاب ‪ ،‬المعجم اإلعالمي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفجر للنشر ك التوزيع ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر ‪، 2004،‬ص ‪.11‬‬
‫‪2‬ؿبمود سليماف العمياف‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار كائل للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪، 2005،‬ص ‪.244‬‬
‫‪ 3‬ؿبمود فهمي العطركزم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪. 357‬‬
‫‪ 4‬ثامر البكرم ‪ ،‬اإلتصاالت التسويقية و الترويج ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار حامد للنشر ك التوزيع‪ ،‬األردف‪ ،‬عماف ‪ ، 2006،‬ص ‪. 42‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ك اؼببلحظ أف كجود االتصاؿ غَت الرظبي إذل جانب اإلتصاؿ الرظبي يعطي للمؤسسة سرعة اغبركة ك الفعالية‬
‫ك إثراء العبلقات اإلنسانية‪ ،‬ك السيطرة على اؼبواقف اؼبختلفة‪ ،‬ك يتوقف مدل إعتماد اؼبؤسسة على اإلتصاالت‬
‫غَت الرظبية على حجمها ك طبيعة أىدافها ك نشاطها فاؼبؤسسات الكبَتة تتطلب نظاـ سليم ك متطور لئلتصاالت‬
‫الرظبية‪ ،‬حيث أف اؼبسؤكلُت على ىذه اؼبؤسسات ال يسعهم الوقت إلستدعاء أشخاص يعينهم للوقوؼ منهم على‬
‫األخبار‪ ،‬كما ال يتسع الوقت أيضا ؼبعاعبة اغباالت الفردية من الشكاكم ك اؼبطالب‪ ،‬ك ؼبا كاف ىذا النوع من‬
‫اإلتصاالت ال خيضع للرقابة ك اإلشراؼ الرظبي فقد ينقل أحيانا معلومات خاصة ك مشوىة (‪.)1‬‬
‫‪ -‬مزايا و عيوب اإلتصال غير الرسمي‪:‬‬
‫إف إنتشار األخبار ك اؼبعلومات ك الشائعات يوميا يف ـبتلف أقساـ الوحدة‪ ،‬ك بُت كحدات اؼبؤسسة من‬
‫أعلى إذل أسفل‪ ،‬ك بالعكس ك أفقيا دكف حاجز مادم أك معنوم‪ ،‬فإذا كاف اإلتصاؿ غَت الرظبي مصدر‬
‫الشائعات ك األخبار اؼبتبلورة ك اؼبعلومات اؼبشوىة‪ ،‬فبا يًتؾ آثار سلبية على األداء ك العبلقات اإلنسانية يف‬
‫اؼبؤسسة‪ ،‬فإنو لو خصائص ك فبيزات ىامة نذكر منها (‪:)2‬‬
‫أف اإلتصاالت غَت الرظبية تسهل عملية اغبصوؿ على اؼبعلومات بسرعة‪ ،‬ك ديكن عن طريقها اغبصوؿ على‬
‫معلومات قد يصعب اغبصوؿ عليها إذا ما استعملت كسائل اإلتصاؿ الرظبية‪ ،‬كما أهنا تؤدم إذل القضاء على‬
‫مشكلة الركتُت إذا ما سبكن اؼبرؤكسُت الوصوؿ إذل درجة الفهم الكامل الذم يصعب ربقيقو إذا ما اعتمدكا فقط‬
‫على كسائل اإلتصاؿ الرظبية‪.‬‬
‫يرل البعض أف كجود اإلتصاؿ غَت الرظبي يعترب يف حد ذاتو ظاىرة صحية‪ ،‬ألف كجودىا داللة على أف‬
‫العاملُت باؼبؤسسة ال يهتموف هبا إىتماما سطحيا أك عرضيا‪ ،‬بل أهنم يهتموف بأمورىم إىتماما شخصيا‪ ،‬ك بالتارل‬
‫ينبغي على اؼبدير أف ال يغفل كجود اإلتصاالت غَت الرظبية‪ ،‬ك يعمل على التعايش معها ك إستخدامو ‪ -‬إتصاؿ‬
‫غَت الرظبي ‪ -‬لصاحل التنظيم‪ ،‬خاصة إذا أدرؾ أف أغلبية اإلتصاالت تتم على األقل عن غَت الطريق الرظبي‪ ،‬ك أف‬
‫صبيع قراراتو سوؼ يتناكؽبا العاملوف بالتنظيم يف إجتماعاهتم غَت الرظبية بالتعليق ك النقد‪.‬‬
‫ك اإلستفادة من مزايا ك إجيابيات اإلتصاؿ غَت الرظبي ينبغي على اإلدارة االستعانة بباحثُت ـبتصُت ك الذم‬
‫ينبغي عليو ‪ -‬الباحث اإلجتماعي اؼبختص ‪. -‬‬

‫‪ 1‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.481‬‬
‫‪ 2‬عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪. 397‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪.‬ثانيا‪ :‬أىداف و أساليب و وسائل اإلتصال الداخلي‬

‫‪ -01‬أىداف اإلتصال الداخلي‬

‫من األىداؼ اليت يسع االتصاؿ الداخلي لتحقيقها ك ىي كاآليت (‪: )1‬‬

‫أ‪ -‬تحقيق التنسيق بين االفعال والتصرفات‪:‬‬

‫يتم االتصاؿ بُت التصرفات ك أفعاؿ أقساـ اؼبؤسسة اؼبختلفة فبدكف اإلتصاؿ تصبح عبارة عن ؾبموعة‬
‫من اؼبوظفُت يعملوف منفصلُت عن بعضهم البعض‪ ،‬ك بالتارل تفقد التصرفات التنسيق ك سبيل اؼبؤسسة إذل ربقيق‬
‫األىداؼ الشخصية على حساب أىدافها العامة‪.‬‬

‫ب‪ -‬المشاركة في المعلومات‪:‬‬

‫يساعد اإلتصاؿ الداخلي على تبادؿ اؼبعلومات اؽبامة لتحقيق أىداؼ التنظيم ك تساعد ىذه اؼبعلومات‬
‫بدكرىا على‪:‬‬

‫‪ -01‬توجيو سلوؾ األفراد كبو ربقيق األىداؼ‪.‬‬

‫‪ -02‬توجيو األفراد يف أداء مهامهم ك تعريفهم بالواجبات اؼبطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪ -03‬تعريف األفراد بنتائج أدائهم‪.‬‬

‫ج‪ -‬إتخاذ القرارات‪:‬‬

‫حيث يلعب اإلتصاؿ الداخلي دكر كبَتا يف إزباذ القرارات ‪ ،‬إزباذ قرارا معُت حيتاج اؼبوظفوف إذل‬
‫معلومات معينة لتحدي هد اؼبشاكل ك تقيم البدائل ك تنفيد القرارات ك تقيم نتائجها‪.‬‬

‫‪ 1‬ؿبمد منَت اغبجاب‪ ،‬سحر ؿبمد كىيب ‪ ،‬المداخل االساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفجر للنشر ك التوزيع ‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر ‪، 2008 ،‬ص ‪.26‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫د‪ -‬التعبير عن المشاعر الوجدانية‪:‬‬

‫يساعد اإلتصاؿ الفاعلُت أك العاملُت على التعبَت عن سعادهتم ك أحزاهنم ك ـباكفهم ك ثقتهم باألخرين‬
‫حيث يستطيع العامل إبداء رأيو يف موقف دكف حرج أك خوؼ‪.‬‬

‫ه‪ -‬يمكن إدراج ىدف أخرى لإلتصال الداخلي ال يقل أىمية عن سابقيو و المتمثل في‪:‬‬

‫التقليل من الدكر السليب الذل تلعبو يف الوسط العمارل فعندما تنتشر اإلشاعة بشكل كبَت يصبح مفعولو‬
‫كارثي بالنسبة اذل اؼبؤسسة ككل ‪.‬‬

‫‪ -02‬أساليب و وسائل اإلتصال الداخلي‬

‫تستعمل ىذه األساليب لنقل اؼبعلومات ك األفكار بُت فئات اؼبؤسسة‪ ،‬غَت أف إختيار أم أسلوب يتوقف‬
‫على الظركؼ اؼبتاحة باؼبؤسسة‪ ،‬ك على منط التعامل السائد هبا ك نوع اؼبادة اؼبراد نقلها‪ ،‬ك ديكن القوؿ بأف‬
‫إستعماؿ كل من أسلوب يف كسائل اإلتصاؿ يكوف أكثر قباحا من إستعماؿ أسلوب كاحد‪ ،‬دبعٌت أنو إذا‬
‫صاحب الكبلـ عرض صور أك إجراء ذبربة أك زيارة ميدانية كاف ىذا أبلغ أثرا يف نقل الرسالة إذل اآلخرين‪ ،‬ك‬
‫جيمل العلماء أسليب اإلتصاؿ يف ثبلثة أساليب ك ىي‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب اإلتصال الكتابي‪:‬‬
‫ك يتم ىذا األسلوب عن طريق الكلمة اؼبكتوبة اليت يصدرىا اؼبرسل إذل اؼبستقبل‪ ،‬ك ىذا األسلوب يعترب من‬
‫متطلبات األمور يف اؼبؤسسات كبَتة اغبجم اؼبعقدة التنظيم‪ ،‬ك لكي حيقق اإلتصاؿ الكتايب اؽبدؼ منو جيب أف‬
‫تتسم الكلمة اؼبكتوبة بالبساطة ك الوضوح ك الدقة‪ ،‬ك لئلتصاؿ الكتايب عدة طرؽ تسهل مهمتو‪ ،‬منها التقارير ك‬
‫اؼبذكرات ك اؼبنشورات‪ ،‬ك اػبطابات الرظبية‪ ،‬ك اجملبلت‪ ،‬ك صحائف األخبار اليت تصدرىا اؼبؤسسة(‪.)1‬‬
‫أ‪ -‬الرسائل الوظيفية‪:‬‬
‫ك ىي تلك اليت تنقل اؼبعلومات العقبلنية‪ ،‬الفنية‪ ،‬العلمية‪ ،‬القانونية‪ ،‬اإلدارية‪ ،‬االجتماعية… اخل أم أف‬
‫الرسائل الوظيفية ىي اليت تنقل اعبانب اؼبوضوعي من اؼبعلومات‪ ،‬ك تًتكز حوؿ العمل أساسا كالتعليمات اليت‬
‫يعطيها مدير اإلنتاج مثبل (‪.)2‬‬

‫‪ 1‬إبراىيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.398‬‬

‫‪ 2‬مصطفى حجازم ‪ ،‬اإلتصال الفعال في العالقات اإلنسانية واإلدارة ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اؼبؤسسة اعبامعية للنشر ك التوزيع‪ ،‬بَتكت‪ ،‬لبناف ‪ ، 1982،‬ص ‪.120‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬التقارير‪:‬‬
‫ك ىي إما أف تكوف دكرية ربتوم على إحصائيات كبيانات تقدـ يف فًتات دكرية معينة ‪ -‬شهرية أك سنوية ‪-‬‬
‫ك إما تقارير عن موضوعات معينة مثل تقارير التفتيش أك اؼبتابعة أك اإلنتاج‪ ،‬ك ىناؾ طرؽ بَتكقراطية فاسدة‬
‫بالنسبة لفئات العماؿ‪ ،‬ك ىي التقارير السرية ك غالبا ما ربمل ىذه التقارير (أحكاما ظاؼبة) ك (مقًتحات جائزة)‬
‫طبقا ؼبعلومات كاذبة‪ ،‬نتيجة الشائعات ك األحقاد فبا يقلل من معنويات العامل (‪.)1‬‬
‫ج‪ -‬المذكرات و اإلقتراحات (‪:)2‬‬
‫يلزـ العناية هبذا النوع ؼبا تقدمو أك تنقلو اؼبذكرات ك اإلقًتاحات من معلومات ىامة ك مفيدة أك آراء صائبة‬
‫تساىم يف تقدـ العمل‪ ،‬ك تطوره‪ ،‬أك حل مشكبلتو‪...‬إخل‪ ،‬أك دبعٌت آخر أهنا عبارة عن عرض مكتوب مفصل‬
‫ؼبشكلة أك قضية‪ ،‬تصدر عادة من قسم أك إدارة باؼبؤسسة ك ترفع إذل الرئيس األعلى‪ ،‬قد تتضمن اؼبوافقة على‬
‫إقًتاح أك إبداء رأم‪ ...‬إخل‪ ،‬تضع اؼبؤسسة صناديق مكتوب عليها إقًتاحات ك شكاكم فبا يسهل عليها معرفة‬
‫إقًتاحات العماؿ على ربسُت طرؽ العمل‪.‬‬
‫د‪ -‬النشرة الداخلية للعاملين (‪:)3‬‬
‫فالعامل يف أم مؤسسة حباجة ؼبعرفة عدة أشياء جيهلها‪ ،‬لكي يتمكن من تأدية عملية على أحسن كجو ك‬
‫اؽبدؼ من النشرة الداخلية ىو‪:‬‬
‫‪ -1‬تزكيد العاملُت باؼبعلومات اإلجتماعية ك تطلعو على أمورىا ليكوف على دراية هبا‪.‬‬
‫‪ -2‬تعمل على توكيد اؼبعلومات ك األخبار اليت يتلقاىا ك اليت ؽبا عبلقة مباشرة دبصاغبو اػباصة‪.‬‬
‫ه‪ -‬الشكاوي (‪:)4‬‬
‫ىي الوسيلة اليت يلجأ إليها العماؿ للتعبَت عن مشاكلهم‪ ،‬ك على اإلدارة أف تعطي عناية كبَتة ؽباتو‬
‫الشكاكم ك أف تقضي عليها‪ ،‬حيث أف العامل الذم يشعر بالظلم ال يكوف إنتاجو عند اؼبستول اؼبطلوب‪ ،‬كما‬
‫يؤثر (سلبا) على السَت العاـ للمؤسسة‪.‬‬
‫ك حيقق أسلوب اإلتصاؿ الكتايب اؼبزايا التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ديكن من اإلحتفاظ بالكلمات اؼبكتوبة‪ ،‬حىت ديكن الرجوع إليها مىت إقتضى األمر ذلك‪.‬‬
‫‪ -2‬حيمي اؼبعلومات اؼبراد نقلها من التحريف بدرجة أكرب من اإلتصاؿ الشفوم‪.‬‬
‫‪ -3‬يعترب كسيلة إقتصادية من حيث كقت اإلدارة ك ما ؽبا ك جهدىا‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.488‬‬
‫‪ 2‬ؿبمد إظباعيل قبارم ‪ ،‬علم اإلجتماع الصناعي و مشكالت اإلدارة و التنمية اإلقتصادية ‪ ، ،‬ط ‪ ،1‬دار الفكر العريب‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر ‪،‬دكف سنة نشر ‪ ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ 3‬ؿبمد إظباعيل قبارم ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ 4‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.490‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ك رغم اتساـ األسلوب الكتايب هبذه اؼبزايا‪ ،‬إال أف لو بعض العيوب من أمهها (‪:)1‬‬
‫‪ -1‬أنو ال يسعف يف الظركؼ اإلستثنائية اليت قد تقتضي السرعة يف إببلغ بعض اؼبعلومات إذل عماؿ التنظيم أك‬
‫إذل الرئيس اإلدارم‪.‬‬
‫‪ -2‬حيرـ مصدر الرسالة من ميزة معرفة تأثَت لكلماتو اؼبكتوبة على كجو اؼبستقبل‪ ،‬ك بالتارل من معرفة مدل تقبلو‬
‫ؼبعناىا‪.‬‬
‫‪ -3‬ال دينع ىذا األسلوب إحتماالت التحريف‪ ،‬إذ قد يكوف للكلمة الواحدة أكثر من معٌت‪ ،‬فبل يدخل يف ذىن‬
‫اؼبرسل إليو إال اؼبعٌت الذم يتفق كطبيعة ثقافتو ك دراستو ك خربتو يف العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب اإلتصال الشفوي‪:‬‬
‫يعترب من أقدـ ك أكثر أساليب اإلتصاؿ شيوعا ك أفضلها إستخداما‪ ،‬ك ذلك ؼبا يوفره من الوقت ك السماح‬
‫باإلتصاؿ الشخصي أم اإلتصاؿ كجها لوجو‪ ،‬ك يتم ىذا اإلتصاؿ عادة بواسطة اإلجتماعات ك اؼبقاببلت ك‬
‫اؼبؤسبرات أك باستخداـ اؼبكاؼبات اؽباتفية‪ ،‬أك عن طريق الراديو‪...‬اخل (‪.)2‬‬
‫ك اإلتصاؿ الشفوم ىو الذم يتم عن طريق نقل ك تبادؿ اؼبعلومات بُت اؼبرسل ك اؼبستقبل شفهية‪ ،‬أم عن‬
‫طريق الكلمة اؼبنطوقة ال مكتوبة‪ ،‬ال يشًتط أف يرل الرئيس اؼبرؤكس‪ ،‬فقد يكتفي فقط بسماع صوتو‪ ،‬ك يكثر‬
‫إستخداـ ىذا النوع من أساليب اإلتصاؿ يف اؼبوضوعات اليت ربتاج إذل شرح ك تفسَت‪ ،‬حيث ديكن اإلجابة على‬
‫التساؤالت اؼبطركحة بوضوح ك يف اغباؿ‪ ،‬كما أف ؽبذا األسلوب أك اإلتصاؿ الشفوم طرؽ عديدة ك ىي كما يلي‬
‫(‪:)3‬‬
‫أ‪ -‬اإلجتماعات و الندوات (‪:)4‬‬
‫ك ىي متعددة األبعاد ك األىداؼ‪ ،‬فمنها ما يهدؼ إذل إستعراض أك الكشف عن اؼبشكبلت اإلدارية ك‬
‫كيفية تذليلها ك التخلص منها بواسطة فتح ؾباؿ اؼبناقشة ك تبادؿ األفكار بُت الرؤساء ك اؼبرؤكسُت حىت تعم‬
‫الفائدة صبيع اجملتمعُت‪ ،‬ك ىذا ما يعطي ىذا النوع من اإلتصاالت طابع األمهية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحديث الشفوي (‪:)5‬‬
‫يتم ىذا النوع من اإلتصاالت كجها لوجو أك عن طريق اؽباتف‪ ،‬كذلك رظبي أك غَت رظبي‪ ،‬غَت أنو يف اغبالة‬
‫الثانية – غَت رظبي‪ -‬قد يكوف أقرب إذل التفاىم ك الوصوؿ إذل النتائج منو يف اإلتصاؿ الرظبي‪ ،‬ك غالبا ما‬
‫يتضمن ىذا اغبديث الشفوم أكامر أك تعليمات ك حىت إقًتاحات ؽبا أمهيتها‪ ،‬ك يتميز اإلتصاؿ الشفوم بالتأثَت‬

‫‪ 1‬إبراىيم عبد العزيز شيحا‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.399‬‬

‫‪ 2‬ؿبمود عودة ‪ ،‬أساليب اإلتصال و التغير اإلجتماعي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الكتاب اعبامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪ ، 1971،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Pierre lovart : Gestion des ressources Humaines, collection festion éditions everolles university,1991,P177.‬‬
‫‪ 4‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.483‬‬
‫‪ 5‬إبراىيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.399‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫نظرا ؼبا يصاحب اغبديث من تغَتات تبدكا على كجو اؼبتحدث‪ ،‬ك يزيد ىذا النوع من اإلتصاالت يف رفع الركح‬
‫اؼبعنوية للعماؿ‪ ،‬حيث يشعركا بأمهيتهم ك قرهبم من مراكز إزباذ القرارات‪.‬‬
‫ج‪ -‬المقابالت (‪:)1‬‬
‫اؼبقابلة أحد األساليب اؽبامة يف اإلتصاؿ‪ ،‬ك اؼبقابلة الناجحة كسيلة ؾبدية لنجاح من يتقنها‪ ،‬ك اؽبدؼ منها‬
‫ىو اغبصوؿ على حقائق كالوقوؼ على قدرات طالب كظيفة أك حاجة ك مهاراتو أك لقياس االذباىات‪ ،‬كما يتم‬
‫عقد اؼبقاببلت مع العمبلء لشرح كفهم سياسة اؼبؤسسة أك شركطها ك خدماهتا ك تفسَت برامج جديدة‪...‬إخل‪ ،‬كما‬
‫إذل ذلك‪ ،‬ك يكسب اإلتصاؿ الشفوم اؼبسؤكلية ك القدرة على تكوين أفكار أكثر إرتباطا بالعمل التنفيذم‪،‬‬
‫فبا يًتؾ أفضل النتائج على مستول اإلدارة ككل‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب اإلتصال الحركي (‪:)2‬‬
‫يشمل ىذا النوع من اإلتصاالت إستخداـ لغة اعبسم ك تعبَتات الوجو ك العيوف يف إرساؿ فإذا‪ ،‬الرسائل ك‬
‫باإلضافة إذل ىذه الوسائل يتواجد ىناؾ كسائل إتصاؿ أخرل مثل اإلتصاؿ يعتمد على الرسوـ ك على الصورة‬
‫الفوتوغرافية اليت تستخدـ بصفة خاصة لتوضيح اإلتصاؿ بالكلمات ك تبسيطو‪ ،‬ك قد أدخل أخَتا إستعماؿ‬
‫األلواف يف اإلتصاالت اؼبرتبة هبدؼ تقوية تأثَتىا على الشخص ك جذب إىتمامو إليها ك حصر جل إىتمامو يف‬
‫موضوع الرسالة‪ ،‬فقوة تأثَت الصورة اؼبلونة أك الفيلم اؼبلوف أكثر عادة من تأثَت الفيلم العادم‪.‬‬
‫ك إختيار أم أسلوب من أساليب اإلتصاؿ ليس سهبل‪ ،‬ك إمنا خاضع للظركؼ ك اؼبواقف السائدة اليت‬
‫تتطلب أسلوبا معينا أك أكثر‪ ،‬ك ذلك راجع لعدة عوامل منها طبيعة اؼبعلومات أك البيانات اؼبطلوبة إيصاؽبا ك‬
‫مدل السرعة اؼبطلوبة لذلك‪ ،‬ك تكلفة طريقة اإلتصاؿ ك مدل سرية اؼبعلومات ك البيانات ك أمهيتها‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر اإلتصال الداخلي و معوقاتو و طرق تحسينو‬

‫أوال‪ :‬عناصر اإلتصال الداخلي‬

‫من الضركرم إلستكماؿ عملية اإلتصاؿ التعرؼ على عناصره اؼبختلفة ك ال ديكننا اغبديث عن ىذه العملية‬
‫‪ -‬اإلتصاؿ ‪ -‬إال إذا بينا ك لو بشكل كجيز العناصر األساسية اليت تتكوف منها عملية اإلتصاؿ‪:‬‬
‫‪ -1‬المرسل‪:‬‬
‫ىو اعبهة الذم ينقل الرسالة‪ ،‬اؼبعلومات أك األفكار أك البيانات إذل الطرؼ اآلخر‪ ،‬كىذا قصد إثارة سلوكات‬
‫ؿبددة لديو‪.‬‬

‫‪ 1‬أضبد ؿبمد عليق ك آخركف ‪ ،‬وسائل اإلتصال و الخدمة اإلجتماعية ‪ ،‬ط‪ ،1‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪ ،‬اإلسكندرية ‪ ،‬مصر‪ ،2004،‬ص ‪.84‬‬
‫‪ 2‬ؿبمد قاسم القريويت ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة بين النظرية و التطبيق ‪ ،‬ط‪ ،1‬عادل الكتب‪ ،‬مصر اعبديدة ‪ ،‬مصر‪ ،1985،‬ص ‪.301‬‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ك يعد اؼبرسل اؼبسؤكؿ عن القياـ بالوظيفتُت األساسيتُت التاليتُت (‪:)1‬‬

‫أ‪ -‬يقوـ اؼبرسل بتحديد األفكار ك اآلراء ك اإلذباىات اليت يرغب بإيصاؽبا إذل اآلخرين‪ ،‬ك من مث ينظمها ك خيتار‬
‫األسلوب األنسب لنقلها‪.‬‬
‫ب‪ -‬يقوـ اؼبرسل بتوضيح ىذه األفكار ك اآلراء ك اإلذباىات ؼبن ىم يف حاجة إليها‪.‬‬
‫‪ -2‬الرسالة‪:‬‬
‫ىي الركن الثاين يف عملية اإلتصاؿ ك أىم عنصر من عناصر اإلتصاؿ‪ ،‬فهي تتمثل يف األفكار ك الكلمات ك‬
‫اؼبعلومات ك البيانات اليت يتم تناقلها‪ ،‬أك ىي تلك اؼبعاين اليت يراد توصيلها إذل مستقبلها من أجل ربقيق ىدؼ‬
‫معُت ك قد تأخذ ىذه اؼبعاين صورة لفظية‪ ،‬شفوية أك مكتوبة‪ ،‬أك غَت لفظية كاإلشارات ك غَتىا‪ ،‬فيجب على‬
‫اؼبرسل أف يتقن صياغة معاين الرسالة حسب مستويات مستقبليها (‪.)2‬‬
‫ك لكي ربقق الرسالة غايتها ك ىدفها كاف ال بد أف تتوفر فيها اػبصائص التالية (‪:)3‬‬
‫‪ -1‬دقة بناء ك إخراج الرسالة‪ ،‬سواء كاف ذلك يف إختيار األلفاظ ك اؼبصطلحات اؼبؤثرة نفسيا يف اؼبستقبل أك يف‬
‫إستخداـ العبارات الفعالة يف اعبمهور اؼبعٍت بالرسالة‪.‬‬
‫‪ -2‬عدـ كجود بدائل متوفرة ك جاىزة للرسالة‪ ،‬ففي حالة كجود بديل أك أكثر للفكرة أك اؼبضموف فإنو يتوجب‬
‫على اؼبرسل التأكد من عدـ عبوء اؼبستقبل إذل الفكرة أك اؼبضموف الذم ربملو الرسالة األخرل خاصة إذا ما‬
‫سبيزت عليها ببعض اعبوانب اؼبؤثرة‪.‬‬
‫‪ -3‬خلو الرسالة من األخطاء اؼبطبعية يف حالة اإلتصاؿ اؼبكتوب أك اؼبطبوع أك النحوية التعبَتية يف اإلتصاؿ‬
‫الشفوم ك اؼبسموع‪ ،‬كح تى اؼبكتوب‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلبتعاد عن التكرار غَت اؼبربر يف اؼبعلومات‪.‬‬
‫‪ -5‬توفَت الوسيلة اؼبناسبة لنقل الرسالة‪.‬‬
‫‪ -3‬القناة‪:‬‬
‫ك تسمى أيضا الوسيلة‪ ،‬ك ىي القناة أك اإلدارة اليت تستخدـ يف نقل الرسالة أك اؼبعلومة‪ ،‬ك قد تكوف ىذه‬
‫الوسيلة إما لفظية مثل‪ :‬النشرات أك اػبطابات ( ك إما كتابية )كالكتب ك اؼبذكرات ك( التقارير) ك حىت تصويرية‬
‫(‪)4‬‬
‫كالصور أك الرسوـ التوضيحية‪ ،‬ىذا باإلضافة إذل صبلة من الرسائل كالتلفوف‪ ،‬الفاكس‪ ،‬اؼبقاببلت الشخصية‬
‫كما ديكن أف تكوف الوسيلة رظبية أك غَت رظبية‪ ،‬فالرظبية منها ىي اليت يعًتؼ هبا اؽبيكل التنظيمي للمؤسسة‬
‫كالتقرير ك اػبطابات مثبل‪ ،‬أما الوسائل غَت الرظبية كاألحاديث الودية‪ ،‬ك اغبفبلت‪ ،‬ك اؼبناقشات يف فًتات‬

‫‪ 1‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ‪ ،‬اإلتصال اإلداري و أساليب القيادة اإلدارية في المؤسسات التربوية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار حامد للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪،2006،‬‬
‫ص ‪.31‬‬
‫‪ 2‬أمُت عبد العزيز حسن ‪ ،‬إدارة األعمال و تحديات القرن الحادي و العشرين ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار قباء للطباعة ك النشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر ‪ ،2001 ،‬ص ‪.177‬‬
‫‪ 3‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Francis vanoye : Expression Communication .opcit.P14.‬‬

‫‪19‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الراحة فهي مهمة أيضا‪ ،‬ك عليو فكبلمها ضركرم بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬ك يتوقف إختيار الوسيلة على عدة عوامل‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -1‬مدل أمهية الرسالة‪.‬‬
‫‪ -2‬درجة سرية الرسالة‪.‬‬
‫‪ -3‬السرعة البلزمة إلجراء االتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -4‬تكلفة استخداـ الرسالة‪.‬‬
‫‪ -5‬عدد األفراد اؼبطلوب الوصوؿ إليهم‪.‬‬
‫‪ -4‬المستقبل (‪:)1‬‬
‫ك ىو الشخص أك اعبهة اليت توجو إليو الرسالة‪ ،‬ك جيب على اؼبرسل إليو أف يقوـ حبل أك فك رموز الرسالة‬
‫بغية التوصل إذل تفسَت حملتواىا كفهم معناىا‪ ،‬ك يتلقن اؼبستقبل الرسالة من خبلؿ السمع أك البصر ك جيب أال‬
‫يقاس قباح عملية اإلتصاؿ دبا يقدمو اؼبرسل‪ ،‬ك لكن دبا يقوـ بو اؼبستقبل من سلوكيات تدؿ على قباح اإلتصاؿ‬
‫ك ربقيق اؽبدؼ‪.‬‬
‫ك على اؼبرسل إليو بعد تسلمو الرسالة أف يقوـ بفك الًتميز مث فهم الرسالة أك عدـ فهمها مث بعد ذلك يقرر‬
‫القبوؿ أك الرفض‪.‬‬
‫‪ -5‬التغذية الراجعة (‪:)2‬‬
‫تشكل التغذية الراجعة األداة األىم اليت يتم التعبَت من خبلؽبا عن فهم اؼبستقبل لرسالة اؼبرسل ك قبوؽبا أك‬
‫رفضها‪ ،‬أم أف التغذية الراجعة ذبسد التفاعل ك التجاكب بُت اؼبرسل ك اؼبستقبل‪ ،‬ك يقصد هبا التغذية الراجعة أهنا‬
‫صبيع أنواع ردكد األفعاؿ ك اإلستجابات اليت يقوـ هبا اؼبستقبل‪ ،‬ك اليت سبكن اؼبرسل من التعرؼ على درجة‬
‫فعاليتو يف عملية اإلتصاؿ‪.‬‬
‫ك بعبارة أخرل أهنا سبكن اؼبرسل من إصدار األحكاـ على قدرتو يف عملية اإلتصاؿ‪ ،‬ك من خبلؿ التغذية‬
‫الراجعة يتبادؿ اؼبرسل ك اؼبستقبل لؤلدكار‪ ،‬حبيث يصبح اؼبرسل مستقببل ك مرسبل مرة أخرل ك يصبح اؼبستقبل‬
‫مرسبل تارة ك مستقببل تارة أخرل‪ ،‬ك من خبلؽبا تتم أيضا دكرة عملية اإلتصاؿ‪.‬‬
‫ك يرل بعض خرباء اإلتصاؿ أف اإلتصاؿ بدكف التغذية الراجعة يعترب عملية ناقصة‪ ،‬ك يؤكدكف على أف‬
‫اإلتصاؿ مضمونو اؼبشاركة يف اػبربة‪ ،‬فاألفراد حيتاجوف أف يعرفوا إذل أم مدل جييدكف عملهم‪ ،‬هبدؼ اإلستمرار‬
‫فيو بفعالية أك فهم ما حيتاجوف عملو ليتحسن أداؤىم‪ ،‬فهم يتخذكف إجراء ما ك يتعاملوف من خبلؿ معلومات‬

‫‪ 1‬أمُت عبد العزيز حسن ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.178‬‬

‫‪ 2‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.42 ،41‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫التغذية الراجعة مدل فعالية ىذا اإلجراء‪ ،‬ك يستكملوف حلقة التغذية الراجعة بإجراء أم تصحيحات لسلوكهم‬
‫على أساس اؼبعلومات اليت تلقوىا‪.‬‬
‫‪ -6‬التشويش (‪:)1‬‬
‫ك ىو كل ما من شأنو أف يعيق ك يقلل من دقة ك فعالية عملية اإلتصاؿ ك قد يتواجد يف أم مرحلة من‬
‫مراحل اإلتصاؿ أك من خبلؿ أم عنصر من مكونات عملية اإلتصاؿ ك على ىذا األساس فإف التشويش عادة ما‬
‫يكوف معنويا إذا ارتبط باعبوانب اإلدراكية ك اإلجتماعية للمرسل أك اؼبستقبل كما قد يكوف ماديا إذا إرتبط‬
‫بوسائل اإلتصاؿ اؼبادية ك التقنية‪ ،‬ك التشويش مفهوـ شامل يشمل كل ما يؤثر يف كفاءة ك فعالية كصوؿ الرسالة‬
‫بشكل جيد إذل اؼبستقبل ك إدراكها‪ ،‬ك ىذه اؼبؤثرات أك العوامل منفردة أك ؾبتمعة تلعب دكرا حاظبا ك مهما كاف‬
‫يف التأثَت سلبا على عملية اإلتصاؿ ك لذلك فإنو من الضركرم إستيعاب ك إدراؾ أسباهبا ك أثارىا ك ؿباكلة التغلب‬
‫عليها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬معوقات اإلتصال الداخلي و طرق تحسينو‬

‫‪ -01‬معوقات اإلتصال الداخلي‬

‫ديكن النظر إذل معوقات اإلتصاؿ بأهنا كل األشياء اليت سبنع من تبادؿ ك نقل اؼبعلومات أك تعطلها‪ ،‬أك تؤخر‬
‫إرساؽبا أك إستبلمها‪ ،‬أك تشوه معانيها أك تؤثر يف كمياهتا‪ ،‬ك بالتارل تشتيت اؼبعلومات ك تشوىها ك ربوؿ دكف‬
‫إنسياهبا بالشكل اؼبطلوب‪ ،‬ك بالتارل ربوؿ دكف ربقيق إتصاؿ فعاؿ‪ ،‬ك بذلك فإف أم شيء دينع فهم الرسالة يعد‬
‫حاجزا ك عائقا لئلتصاؿ‪ ،‬ك من ىذه اؼبعوقات نذكر‪:‬‬

‫أ‪ -‬المعوقات التنظيمية (‪:)2‬‬

‫تنشأ اؼبعوقات التنظيمية من طبيعة التنظيم غَت اعبيد الذم بدكره يتسم الذم يشعر بدكره بالعجز عن مواكبة‬
‫مطالب ك إحتياجات اؼبؤسسة‪ ،‬حيث ديثل التنظيم الرظبي اإلطار أك اؽبيكل الذم يضم اجملموعات اؼبختلفة من‬
‫أكجو النشاط اليت سبارس داخل اؼبؤسسة‪ ،‬ك الذم يعمل األفراد يف حدكدىا طبقا لطبيعة اؽبيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ 2‬إبراىيم عبد العزيز شيحا‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪ .‬ص ‪.403 ،402‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫فاؼبعوقات التنظيمية تربط إرتباطا كليا بطبيعة اؽبيكل‪ ،‬فإذا كاف ىذا األخَت متماسكا ك مرنا ك متكيفا مع‬
‫البيئة الداخلية ك اػبارجية كانت اؼبعوقات قليلة‪،‬‬

‫ب‪ -‬المعوقات النفسية (‪:)1‬‬

‫ك تتمثل يف األسباب الشخصية اؼبعرقلة لئلتصاؿ اغبسن‪ ،‬فقد تكوف ىذه اؼبعوقات يف صورة إدراكات‬
‫إختيارية للفرد‪ ،‬أم أف الفرد دييل إذل إختبار ما يسمعو ك يعيو ك يتذكره‪ ،‬بينما ىناؾ معلومات أخرل ال تلفت‬
‫إنتباىو‪ ،‬ؽبذا فهو ال يدركها ك ال يتذكرىا ك كأنو ال تعنيو‪ ،‬ك بالتارل فإف ىذا يؤثر على طبيعة اإلتصاالت ك مدل‬
‫فعاليتها‪.‬‬

‫ج‪ -‬المعوقات الفنية و المادية (الوسيلة‪ ،‬الرسالة) (‪:)2‬‬

‫كتنصب ىذه اؼبعوقات على اعبوانب اػباصة بالعمل أك الواجب اؼبكلف بو الشخص ك ديكن القوؿ أف اعبانب‬
‫اؼبادم من ىذه اؼبعوقات يرتبط باألشياء اؼبلموسة يف االتصاؿ كاألدكات االتصالية كالعناصر اؼبادية ذات الصلة‬
‫الوثيقة ببيئة االتصاؿ‪ ،‬أما اعبوانب الفنية فهي مكملة للجانب اؼبادم‪ ،‬كتعطي لعملية االتصاؿ بعدا أكثر ضبط‬
‫كتنظيما كترتبط باعبوانب الشكلية‪.‬‬

‫إال أنو قد ربدث لوسيلة االتصاؿ أعطاؿ (عطل)‪ ،‬تتمثل يف األعطاؿ الفنية مثل توجو اؼبتكلم‪ ،‬أك سوء‬
‫الطباعة‪ ،‬أك عدـ كضوح الصورة اؼبرئية‪.‬‬

‫د‪ -‬معوقات بيئية (‪:)3‬‬

‫من اؼبعركؼ أف اؼبؤسسة عبارة عن نظاـ مفتوح‪ ،‬فهي عبارة عن كياف متكامل يتكوف من ؾبموعة من‬
‫األجزاء ذات العبلقة اؼبتداخلة‪ ،‬ك اليت تؤثر فيها‪ ،‬ك ذلك لضماف قباحها ك إستمرارىا‪ ،‬فاؼبؤسسة تأخذ مدخبلهتا‬
‫من البيئة‪ ،‬ك باؼبقابل تعطيها ـبرجاهتا‪ ،‬ك تقرر أنشطتها بناءا على إحتياجات اجملتمع‪ ،‬فعملية التفاعل بُت اؼبؤسسة‬
‫ك البيئة لن تتم إال يف ظل تدفق كميات ىائلة من اؼبعلومات بصفة مستمرة ػبدمة أىداؼ النظاـ ككل ليتسٌت‬

‫‪ 1‬أضبد ماىر ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪-‬مدخل بناء المهارات‪ ، -‬ط ‪ ،7‬الدار اعبامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ا مصر ‪ ،2002 ،‬ص‪.‬ص ‪. 361 ،359‬‬
‫‪ 2‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص‪.‬ص ‪.73 ،70‬‬
‫‪ 3‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود العودة الفاضل ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫للمؤسسة القياـ دبزاكلة أنشطتها ك عملها بدكف عائق‪ ،‬ك ذلك لئلتصاؿ الضركرم لسَت العمل‪ ،‬ىناؾ جانب آخر‬
‫للبيئة ك ىو اؼبكاف الذم يؤدم بو العمل‪ ،‬فقد يكوف سيئ الًتتيب ك التهوية ك اإلضاءة‪ ،‬أك قد يكوف باردا أك‬
‫جاؼ أك غَت ذلك‪.‬‬

‫‪ -02‬طرق تحسين اإلتصال الداخلي‬

‫إف أم نشاط داخل اؼبؤسسة يقوـ أساسا على مدل توفَت اؼبعلومات‪ ،‬ك مدل توفر اؼبعلومات‪ ،‬ك مدل‬
‫توفرىا يعتمد بدرجة كبَتة على كفاءة ك فعالية اإلتصاؿ‪ ،‬ك باإلضافة إذل ذلك فإف لعملية اإلتصاؿ دكر ىاـ يف‬
‫التأثَت على بيئة العمل من خبلؿ تزكيدىم باؼبعلومات الكفيلة بتعريفهم بواجباهتم ك سلوكاهتم‪ ،‬كذلك فاإلتصاؿ‬
‫إذل جانب ضركرتو يف عملية إزباذ القرار فإنو ضركرم أيضا لتحسُت العبلقات اإلنسانية‪ ،‬ك جو العمل داخل‬
‫اؼبؤسسة ‪ ،‬كذلك ضركرم لتحقيق التنسيق بُت ـبتلف األقساـ ك اإلدارات‪ ،‬ك ربقيق التكامل ك اإلنسجاـ بُت‬
‫جهود عدد كبَت من األفراد يعملوف لتحقيق ىدؼ مشًتؾ‪ ،‬يتطلب تبادؿ مستمر للمعلومات فيما بينهم‪ ،‬كذلك‬
‫يسمح اإلتصاؿ يف إحكاـ الرقابة حوؿ سَت العمل داخل اؼبؤسسة ‪ ،‬فاؼبعلومات ك التقارير تصل تبعا إذل اإلدارة‬
‫العامة حوؿ سَت العمل‪ ،‬ك مستويات األداء احملققة‪ ،‬تسمح بالوقوؼ على مواطن الداء ك الضعف داخل اؼبؤسسة‬
‫‪ ،‬ك منو إمكانية عبلجها ك تقوديها‪.‬‬

‫ك تعتمد فعالية اإلتصاالت على العوامل التالية (‪:)1‬‬

‫أ‪ -‬عوامل تنظيمية تتعلق خبطوط السلطة‪ ،‬ك درجة اؼبركزية ك البلمركزية‪ ،‬ك بصفة عامة طبيعة التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬عوامل فنية‪ ،‬ك تتعلق دبحتول الرسالة‪ ،‬ك مدل كضوحها‪ ،‬ك صعوبة فهم مصطلحاهتا ك تنظيمها‪ ،‬ك‬
‫للحصوؿ على الكفاءة ك الفعالية يف اإلتصاؿ جيب‪:‬‬
‫‪ -1‬تكييف اؼبعلومات كفقا ؼبستقبلها ك ليس كما يراىا اؼبرسل· ‪.‬‬
‫‪ -2‬إرساؿ اؼبعلومات بكميات تسمح للمرسل إليو من فهمها ك إستيعاهبا· ‪.‬‬
‫‪ -3‬إذا كاف اإلتصاؿ هبدؼ تغيَت إذباىات اؼبتصل بو‪ ،‬فيجب أف نتذكر أف اإلذباىات يصعب تغيَتىا‪ ،‬ك ربسُت‬
‫إعتماد الطرؽ غَت اؼبباشرة‪.‬‬
‫‪ -4‬جيب أف يكوف ؿبتول الرسالة ثرم من حيث اؼبعلومات اعبديدة بالنسبة للمرسل إليو‪ ،‬ك إال كانت ؾبرد‬
‫ضوضاء ال فائدة منها‪.‬‬
‫‪ -5‬جيب أال يتعارض اإلتصاؿ مع التسلسل الرئاسي· ‪.‬‬

‫‪ 1‬سناف اؼبوسي ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬األصول و التطبيقات‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار ؾبدالكم للنشر ك التوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪ ، 2004 ،‬ص‪.‬ص ‪.209 ،207‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -6‬جيب أف تكوف الرسالة من حيث احملتول كاضحة ال تقبل تأكيبلت أك إحتماالت تفسَت خاطئة‪.‬‬
‫يطلق عليها أيضا يف أدبيات اإلدارة بالوصايا العشر لئلتصاؿ اعبيد‪ ،‬ك اليت كضعتها صبعية إدارة األعماؿ‬
‫األمريكية ك اليت ذكرىا كل من ( ركبرت أدنر ) ك زميلو ( موريس كلف ) يف ‪:‬‬
‫‪ -1‬خطط جيدا قبل إتصالك‪ ،‬حلل الفكرة اليت تنوم نقلها‪ ،‬ك إعرؼ أىداؼ ك إذباىات من سيتأثركف يف‬
‫اإلتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬إسأؿ نفسك ما الذم تريد ربقيقو من كراء ذلك اإلتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -3‬تأكد دائما من ظركؼ اعبماعات اؼبستهدفة يف اإلتصاؿ‪ ،‬ك توقيت اإلتصاؿ‪ ،‬ك مدل سرية اإلتصاؿ أك‬
‫عبلنيتو‪.‬‬
‫‪ -4‬إستشَت اآلخرين يف عملية اإلتصاؿ‪ ،‬إستشَت اؼبعنيُت يف األمر‪ ،‬ك ذلك لكي تلزمهم أدبيا يف ربقيق أىداؼ‬
‫اإلتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -5‬حافظ على ؽبجتك متجنبا الصوت اؼبرتفع أك الضعيف‪.‬‬
‫‪ -6‬خاطب األفراد حباجتهم‪.‬‬
‫‪ -7‬شجع اآلخرين على التعبَت عن ردكد فعلهم ك مشاركتهم‪ ،‬للتعرؼ على مدل قباحك يف عملية اإلتصاؿ‪.‬‬
‫‪ -8‬حاكؿ أف يكوف اإلتصاؿ منسجما مع اإلىتمامات الطويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -9‬قارف أقوالك بأفعالك‪ ،‬إذ ما يقنع العاملُت ىو ما يفعلو الرئيس ال ما يقولو‪.‬‬
‫‪ -10‬كن مستمعا جيدا ك متقنا لفن اإلنصات‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماىية إدارة الصراع‬

‫تعيش اؼبنظمات اليوـ فػي عػصر دائػم التغييػر فػي صبيػع اجملػاالت الػسياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‬
‫كالعلمية‪ ،‬كفبا الشك فيو أف العنصر البشرم ىو أحد أىم مقومات اؼبنظمة اليت ال تستطيع العمل بكفاءة كفاعلية‬
‫دكف التفاعل اؼبتواصل بُت األفراد كاعبماعات اؼبختلفة فػي شىت أجزاء اؼبنظمة اليت من شأهنا أف تؤدم إذل‬
‫التماسك كالتبلحم كتدعيم أكاصر احملبة كالتعاكف أك إلحداث التعارض كالصراع ‪.‬‬

‫إذف يثَت الصراع ظاىرة طبيعية يف حياة األفراد كاعبماعات كاؼبنظمات كاجملتمعات‪ ،‬بل إف كجود الصراع‬
‫داخل األفراد أك اجملتمعات البشرية أمر حتمي ال مفر منو‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الصراع و خصائصو‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الصراع‬

‫كقد ذىب العديد من الكتاب كاؼبفكرين كالباحثُت إذل تعريف الصراع كل حسب منظػوره الفكرم اػباص‬
‫كاؼبدارس الفكرية اليت ينتموف إليها‪ ،‬كستورد الباحثة تعريف الصراع فػي اللغػة كاالصطبلح ك مها كالتارل‪:‬‬

‫‪ -01‬التعريف اللغوي‪:‬‬

‫جاء يف لساف العرب‪ ،‬البن منظور أف الصرع‪ :‬ىو الطَّرح باألَرض‪َ ،‬‬
‫كخػصو فػي التهػذيب با ِإلنساف‪،‬‬
‫صارعو فصرعو يصرعو صرعان كصرعان‪ ،‬كالصراع‪ :‬معا َعبتُهما أَيهما يصرع صػاحبو(‪.)1‬‬

‫ك الصراع يعٍت النزاع كاػبصاـ أك اػببلؼ كالشقاؽ‪ ،‬أما كلمػة)‪ ،(Conflict‬فتعنػي العػراؾ أك اػبصاـ‬
‫كالصدمة‪ ،‬إذف يعٍت الصراع اشتقاقان التعارض بُت مصاحل كآراء‪ ،‬أك اػببلؼ(‪.)2‬‬

‫‪ -02‬التعريف اإلصطالحي‪:‬‬

‫تناكؿ عدد من الباحثُت العرب كاألجانب مفهوـ الصراع كبل حسب رؤيتو لطبيعة الصراع كاسبابو ك‬
‫نشأتو‪ ،‬ككما يأيت‪:‬‬

‫اختبلؼ كاضح يظهر بشكل إرباؾ أك مقاكمة(‪.)3‬‬

‫تفاعل متبادؿ رباكؿ فيو ؾبموعة معينة عرقلة اك إعاقة ربقيق أىداؼ اآلخرين(‪.)4‬‬

‫االختبلؼ بُت اثنُت أك اكثر من اعضاء اؼبنظمة اك من فريق العمل (‪.)5‬‬

‫‪ 1‬ابن منظور‪ ،‬صباؿ الدين أيب الفضل‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬ب ط‪ ،‬دار الكتب اعبامعية‪ ،2003 ،‬ص ‪.234‬‬
‫‪ 2‬ؿبمود العمياف‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ب ط‪ ،‬دار كائل للنشر ك التوزيع‪ ،‬عماف‪ ،2002 ،‬ص ‪.363‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.P. Robbins, Stephen & Decenzo , David A, Fundamentals of Management: Essential Concepts and‬‬
‫‪Applications, 2004 ، urth Edition، p 357.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Daft, Richard L., Management, 2003 ,Sixth Edition، p 726.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Warren R. Plunkett , Raymond F .Attner , Qemmy S. Allen , Management : Meeting and Exceeding‬‬
‫‪Customer Expectations, 2001 ، p 262.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫حالة تصادـ ربدث نتيجة تعارض اك اختبلؼ التوجهات السلوكية لتحقيق األىداؼ جملموعة معينة مع‬
‫اخرل (‪.)1‬‬

‫الظركؼ اليت يعمل فيها االفراد اك االقساـ يف اؼبنظمة ضد بعضهما البعض بدال من العمل بالتعاكف (‪.)2‬‬

‫اختبلؼ ؾبموعة عمل معينة مع ؾبموعة اخرل اك قسم مع قسم اخر داخل اؼبنظمة بسبب تباين‬
‫أىدافهما كمن اجل اغبصوؿ على اؼبوارد(‪.)3‬‬

‫تعارض يظهر عندما يتسبب ظبوؾ ؾبموعة معينة تسعى لتحقيق أىدافها من اعاقة اك عرقلة اآلخرين من‬
‫ربقيق أىدافهم (‪.)4‬‬

‫من خبلؿ العرض السابق للتعريفات اليت تناكلت الصراع نبلحظ أف ىناؾ اختبلفان يف تلػك التعريفات‪،‬‬
‫كيعزل ىذا االختبلؼ إذل تنوع اػبلفيات كاالذباىات العلمية‪ .‬كعلى الػرغم مػن تلػك االختبلفات إال أنو ديكن‬
‫ربديد السمات اؼبشًتكة يف التعريفات السابقة كالتارل ‪:‬‬

‫أ‪ -‬أف الصراع حالة من تعارض األىداؼ أك األفكار أك اؼبصاحل بُت األطراؼ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ديكن للصراع أف يكوف فرديان أك صباعيان‪.‬‬

‫ج‪ -‬الصراع نتيجة طبيعية للتفاعل بُت األطراؼ اؼبختلفة‪.‬‬

‫د‪ -‬يرتبط الصراع ارتباطان كثيقان باؼبشاعر اؼبؤؼبة كالغضب أك اإلحباط‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص الصراع‬

‫أ‪ -‬ينطوم الصراع على كجود أىداؼ أكلية غَت متكافئة لدل أطرافو‪ ،‬كتكوف عملية اغبوار الوسيلة‬
‫اؼبفضلة من قبل ىذه األطراؼ للوصوؿ إذل حالة من التكافؤ يف األىداؼ (اؼبصلحة اؼبشًتكة(‪.‬‬

‫‪ 1‬عامرم الغاليب ‪ ،‬صاحل ميدم ‪ ،‬طاىر ؿبسن‪ ،‬اإلدارة واالعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار كائل ؼبنشر ‪ ،‬عماف ‪ ،‬األردف‪ ،2008 ،‬ص ‪.435‬‬
‫‪ 2‬رفاعي ؿبمد ك بسيوين ‪ ،‬اظباعيل عمي ‪ ،‬إدارة السموك في المنظمات كتاب مترجم‪ ،‬دار اؼبريخ للنشر‪ ،‬الطبعة اإلنكليزية‪ ،2009 ،‬ص ‪.477‬‬
‫‪ 3‬مشاع طبيل حسن‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة االعمال‪ ،‬ط‪ ،5‬دار اؼبسَتة للطباعة كالنشر‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،20047 ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jones, Gareth R., Organizational Theory: Text and Cases, Third Edition ،2001، p 526.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬يعترب التوتر)‪ (Tension‬بعدان أساسيان يف الصراع‪ ،‬كىو ما ينطوم يف ثناياه إمكانيػة دخػوؿ األطراؼ اؼبعنية‬
‫يف نشاط عدائي ضد بعضها البعض إلجبار كاحد أك أكثر من األطػراؼ علػى قبوؿ بعض اغبلوؿ اليت ال يرضى‬
‫هبا‪.‬‬

‫ج‪-‬ديثل الصراع كضعان مؤقتان‪ ،‬رغم كجود الكثَت من الصراعات اؼبزمنة‬

‫د‪ -‬ينطوم الصراع على ؿباكلة من جانب بعض األطراؼ اليت تستهدؼ إجبار أطػراؼ منافػسة أخرل على قبوؿ‬
‫حل أك اتفاقية قد ال تكوف األطراؼ األخَتة راغبة فيها‪.‬‬

‫ق‪ -‬يفرض الصراع أعباء كتكاليف باىظة على األطراؼ اؼبعنية طيلة فتػرة الػصراع‪ ،‬كىػو مػا يرغمها يف النهاية على‬
‫حسم الصراع إما بالطرؽ السلمية أك بالقوة القػسرية‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و مسببات الصراع‬

‫أوال‪ :‬أنواع الصراع‬

‫تعددت تصنيفات الصراع بُت علماء اإلدارة‪ ،‬حيث صنفوا الصراع كفقان للمػستول‪ ،‬كفقػان لبلذباىات‪ ،‬كفقان‬
‫للتخطيط‪ ،‬كفقان للتنظيم ككفقان لآلثار‪ ،‬ك ىم كالتارل‪:‬‬

‫‪ -01‬تصنيف الصراع وفقاً للمستوى‪:‬‬

‫بالرغم من عدـ كجود اتفاؽ حوؿ تصنيفات الصراع التنظيمي‪ ،‬إال أف معظػم كتّػاب اإلدارة يتفقوف على‬
‫تصنيف الصراع كفقان ؼبستول الفرد‪ ،‬مستول األفراد‪ ،‬مستول اعبماعات أك التنظيمػات اؼبختلفة ‪.‬‬

‫أ‪ -‬الصراع على مستوى الفرد ‪:‬‬

‫حيدث الصراع الفردم عندما جيد الفرد نفسو ؿبل جذب لعوامل عدة ربتم عليو أف خيتػار إحداىا حبيث‬
‫أنو ال ديكنو ربقيقها معان (‪.)1‬‬

‫‪ 1‬ؿبمد القريويت‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية ‪ ،‬اؼبكتبة الوطنية‪ ،‬عماف ‪ ،1993 ،‬ص ‪.202‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬الصراع على مستوى األفراد ‪:‬‬

‫كىو عبارة عن تناقض بُت اثنُت أك أكثر من أفراد اعبماعة الواحدة‪ ،‬كيظهر ذلػك بػسبب تفاعل األفراد‬
‫مع بعضهم البعض(‪.)1‬‬

‫كحيدث ىذا النوع من الصراع نتيجة الختبلفات حاجات األفراد كأدكارىم اليت يقوموف هبا نتيجة‬
‫لبلختبلفات يف كجهات النظر فيما بينهم‪ ،‬أك الختبلؼ شخػصياهتم كاذباىػاهتم‪ ،‬كدكافعهػم كتنشئتهم‬
‫االجتماعية(‪.)2‬‬

‫كمن النماذج الشائعة لتحليل ديناميكية الصراع بُت األفراد منوذج ما يعػرؼ باسػم نافػذة جوىارم نسبة‬
‫إذل (‪. )Joseph Lauft & Harry Iugham‬‬

‫ج‪ -‬الصراع على مستوى الجماعات‪ ،‬أو التنظيمات المختلفة‪:‬‬

‫"ك ىذا الصراع ديكن أف حيدث بُت اؼبؤسسات اؼبتنافسة للحصوؿ على موارد سبكنها مػن القياـ‬
‫بأعماؽبا(‪.)3‬‬

‫‪ -03‬تصنيف الصراع وفقا للتخطيط‪:‬‬

‫من حيث التخطيط فإف الصراع ينقسم إذل صراع اسًتاتيجي(ـبطط لو) كصراع غَت ـبطط لو‪:‬‬

‫أ‪ -‬الصراع االستراتيجي‪:‬‬

‫كىو الصراع الذم يظهر كينمو نتيجة ػبطة أك ىدؼ مرسوـ منذ البداية‪ ،‬كيكوف نتيجة لفائدة ذاتية‬
‫بالنسبة للفرد أك اعبماعة‪ ،‬كما يتم اغبصوؿ على الفائدة من خبلؿ تقوًن األداء‪ ،‬كتكػوف علػى شكل زيادة‪ ،‬أك ىبة‬
‫من اؼبنظمة للفرد أك جملموعة من األفراد أك ترقية أك زيادة تػأثَت كسػلطة(‪.)4‬‬

‫‪ 1‬شاكر اػبشارل‪ ،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيم ي وأثرى ا عل ى اح ساس العاملين بفعالية االدارة وحدة وايجابية الصراع ‪ :‬دراسة ميدانية على عين ة وم ن ال شركات‬
‫الصناعية في األردن‪ ،‬اجمللة األردنية للعلوـ التطبيقية‪ ،‬اجمللد‪ ، 07‬العدد ‪ ،2004 ،01‬ص ‪.05‬‬
‫‪ 2‬فاركؽ فليو‪ ، ،‬عبد اجمليد السيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمي ة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبسَتة‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2005 ،‬ص ‪.132‬‬
‫‪ 3‬ؿبمد القريويت‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.204‬‬
‫‪ 4‬سوزاف اؼبهدم‪ ،‬كىيبة حساـ‪ ،‬إستراتيجية مقترحة إلدارة الصراع التنظيم ي ف ي المؤسسات التعليمية ‪ ،‬ؾبلة كلية الًتبية كعلم النفس‪ ،‬جامعة عُت مشس‪ ،‬العػدد ‪ ،24‬اعبزء ‪،04‬‬
‫‪ ،2000‬ص ‪.230‬‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫ب‪ -‬الصراع غير المخطط‪:‬‬

‫كىو الصراع العفوم غَت اؼبقصود كالذم ينتج كيتطور نتيجة لظركؼ معينة (‪.)1‬‬

‫‪ -04‬تصنيف الصراع وفقا للتنظيم‪:‬‬

‫أ‪ -‬الصراع المنظم‪:‬‬

‫كىو الذم يستخدـ للتعبَت عن األفعاؿ اليت تتطلب تضامنان صباعيان‪ ،‬كيتم استخداـ اؼبفاكضػات الرظبية‬
‫غبلو‪ ،‬كحُت تفشل اؼبفاكضات يف ربقيق األىداؼ اؼبرجوة يػتم اللجػوء إلػى العقوبػات اعبماعية كاإلضراب كغَتىا ‪.‬‬

‫ب‪ -‬الصراع غير المنظم‪:‬‬

‫كىو الصراع التلقائي الذم تستخدـ فيو كسائل فردية للتعبَت عػن الػصراع مثػل الػشكول كالتذمر كالتأخر‬
‫عن العمل كالغياب عنو‪ ،‬أك ترؾ العمل(‪.)2‬‬

‫ثانيا‪ :‬مسببات الصراع‬

‫تشتمل اؼبنظمات الًتبوية باعتبارىا أنظمة اجتماعية على بعػدين أساسػيُت ىم‪ :‬البعػد اؼبؤسسي‬
‫كمكوناتو‪ ،‬كالبعد الشخصي كعناصره‪ .‬كبتفاعل ىذين البعدين قد حيدث عدـ اتفػاؽ بػُت مكونات ىذين‬
‫البعدين(‪.)3‬‬

‫فقلما قبد تنظيمان حيتوم على ىذين البعدين كخيلو من أم صورة من صور الصراع الذم ديكن أف ينشأ‬
‫لعدة أسباب‪ .‬حيث يرجع فيلدماف كأرنولد ‪ Felidman & Arnold‬أسباب الػصراع داخل اعبماعات إذل‬
‫سببُت رئيسيُت ‪:‬‬

‫‪ 1‬منَتة العتييب‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي في الم دارس االبتدائي ة للبن ات بمدين ة الرياض تصور مقترح‪ ،‬رسالة ماجستَت ‪ ،‬جامعة اؼبلك سعود‪ ،‬اؼبملكػة العربيػة السعودية‪ ،‬غَت‬
‫منشورة‪ ،2007/2006 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ 2‬ؿبمود العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.375‬‬
‫‪ 3‬عمر الشريف‪ ،‬أسامة عبد العليم‪ ،‬المداخل اإلداري ة الحديث ة ف ي التعل يم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبناىج‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ ،2009 ،‬ص ‪.265‬‬

‫‪19‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -01‬ضعف تنسيق العمل بين الجماعات‪:‬‬

‫حيث يعترب تنسيق العمل بُت اعبماعات من أىم اؼبػصادر الرئيػسية للنػزاع كالػصراع التنظيمي‪ ،‬حيث يتمثل‬
‫تنسيق العمل يف ربديد اؼبهاـ كالواجبات كاؼبسؤكليات كالسلطات كتوضػيح األدكار‪ ،‬كإذا دل يتم ذلك بشكل كاضح‬
‫كؿبدد حيدث النزاع كالصراع‪.‬‬

‫‪ -02‬أنظمة الرقابة التنظيمية‪:‬‬

‫تعترب الرقابة كاؼبتابعة اؼبصدر الثاين للصراع كالنزاع الداخلي عبماعات العمل‪ ،‬كتتمثل مشكبلت النزاع يف‬
‫أنظمة الرقابة داخل اؼبنظمة يف اعبوانب التالية ‪:‬‬

‫أ‪ -‬تداخل كتشابك اؼبوارد كقلتها‪.‬‬

‫ب‪ -‬تنافس أنظمة اغبوافز‪.‬‬

‫ج‪ -‬استخداـ اؼبنافسة كوسيلة للتحفيز‪ ،‬كقد تنجح اؼبنظمة يف ذلك‪ ،‬كقد تفشل فتؤدم إلػى النػزاع كاػببلفات(‪.)1‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬مراحل و مستويات الصراع‬

‫أوال‪ :‬مراحل الصراع‬

‫يعترب الصراع التنظيمي عملية ديناميكية تنشأ كتتطور عرب مراحل أك سبلسل متعاقبة ديكن أف يطلق عليها‬
‫"دكرة حياة الصراع(‪.)2‬‬

‫ىو تلك اؼبراحل اليت دير هبا الصراع سواء علػى اؼبستول الفردم أك على اؼبستول اؼبدرسي كالتارل‪:‬‬

‫ك فيما يلي شكل توضػيحي يبػُت مراحػل حػدكث الصراع‪:‬‬ ‫‪01‬‬

‫‪ 1‬فاركؽ فليو‪ ، ،‬عبد اجمليد السيد‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ ،‬ص ص ‪.132 ،132‬‬
‫‪ 2‬ؿبمود العمياف‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.375‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬يوضح مراحل حدكث الصراع‬

‫آثار‬ ‫الصراع‬ ‫الشعور‬ ‫الصراع‬ ‫الصراع‬

‫الظاىر‬ ‫بالصراع‬ ‫المدرك‬ ‫الكامن‬
‫الصراع‬

‫المصدر‪ :‬الشريف كعبد العليم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.254‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬عالقة اإلتصال بتشخيص الصراع‬

‫الفرع األول‪ :‬دور اإلتصال في تشخيص الصراع‬

‫اكتشاؼ الصراع يف مرحلة مبكرة يساعد اإلدارة على تقليل ـباطره كآثاره السلبية ‪ ،‬كىو أمر لو أمهية‬
‫كبَتة يف التعامل معو كإدارتو‪ .‬تظهر عملية التشخيص لئلدارة أف النزاعات اؼبوجودة ليست سول مظاىر لؤلسباب‬
‫اليت أدت إليها كأف ىذا أىم من العبلج نفسو ألنو ال جدكل من تقدًن العبلج اؼبناسب ؼبشكلة خاطئة ‪.‬‬

‫كىناؾ ؾبموعة من كسائل اإلتصاؿ اليت سبكن اإلدارة من تشخيص الصراع كىي(‪:)1‬‬

‫‪ -01‬أنظمة الشكاوى‪:‬‬

‫تشجع اؼبنظمات اؼبتقدمة عامليها عن التعبَت عن شكاكيهم كتساؤالهتم كمشاكل عملهم كجبانب ىذا‬
‫فإهنا تضمن اعطاءىم فرصا كاملة كعادلة منها اإلستماع كاؼبناقشة‪ ،‬كما تضمن اعطائها الردكد على كل‬
‫ىذا تقوـ أنظمة الشكاكم بتقدًن خطوات لتظلم العامل أك اؼبوظف كتبدأ عادة‬ ‫التساؤالت باإلضافة إذل‬
‫خطوات التظلم كالشكاكل بالرئيس اؼبباشر فإف دل يستطع الرئيس اؼبباشر حل اؼبشكلة أك اإلنصاؼ باؼبوظف أك‬
‫رفع األمر إذل جهة أعلى‪.‬‬

‫‪ 1‬زاىد ؿبمد ديرم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبيسرم للنشر كالتوزيع‪ ،‬األردف ‪ ،2001 ،‬ص ‪.242‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -02‬انظمو المقابالت‪:‬‬

‫تقوـ اؼبنظمات باستخداـ اؼبقاببلت كوسيلة إلمتصاص مشاعر غضب ككوسيلة غبل اؼبشاكل من أنظمة‬
‫اؼبقاببلت ما يطلق عليو باجملموعات اؼبناقشة كاؼبناقشات اؼبفتوحة‪ ،‬فتقوـ منظمة بتخصيص موظفُت بشؤكف‬
‫العاملُت بطلب اؼبقابلة بعد ربديد موضوع اؼبشكلة كبعدىا يتم ربديد موعد اؼبقابلة كاقًتاح إحالة مشكل إذل‬
‫متخصصُت معنيُت غبلها‪.‬‬

‫‪ -03‬إجراءات البحوث الميدانية وتوزيع استمارات االستقصاء‪:‬‬

‫يتم توزيع اإلستمارات على األفراد كاألقساـ اليت يعتقد أهنا تعاين من مشاكل كخبلفات معينو للكشف‬
‫عن الصراعات‪.‬‬

‫كديكن اإلستعانة بالشكل التارل الذم يوضح مراحل الكشف عن الصراعات كمعاعبتها‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-1‬يوضح مراحل الكشف عن الصراعات كمعاعبتها‬

‫اصدار القرار النهائي والمتابعة‬

‫دراسة وفحص الشكاوي‬

‫إعداد لجنة خاصة‬

‫مراجعة اإلدارة للسياسات اإلدارية‬

‫تحديد اجراءات الرسمية للمعالجة‬

‫ابراز المشاكل‬

‫ايجاد قنوات صاعدة لإلتصال‬

‫الكشف عن الصراعات‬

‫المصدر‪ :‬أماؿ ؿبمود علي العبيدم‪ ،‬إستراتيجية الصراع التنظيمي و إمكانية تحقيق أىداف المنظمة‪ ،‬ؾبلة‬
‫اإلدارة ك اإلقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،2008 ،69‬ص ‪.84‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الفرع الثاني‪ :‬تقنيات إدارة الصراع‬

‫من التقنيات اليت ديكن اتباعها يف إدارة الصراعات ما يلي(‪:)1‬‬

‫‪ -01‬التأكد على أكلويات األىداؼ العليا‪ :‬إف اغباالت اليت تؤدم للصراعات يتعدد األىداؼ الفرعية كؿباكلة‬
‫اعطاء األكلوية ألىدافو اػباصة ففي مثل ىذه اغباالت ديكن أف تكوف اؼبعاعبة من خبلؿ التأكيد على كحدة‬
‫التنظيم كعلى اؽبدؼ العاـ ما يساىم يف توجيو األنظار اعبميع كبو اؽبدؼ العاـ‪.‬‬

‫‪ -02‬العمل على تقليل العبلقات فيما بيٍت كحدات اإلدارية اؼبختلفة اليت يطور الصراع فيها بينها نتيجة لتدخل‬
‫عماؽبا‪.‬‬

‫‪ -03‬العمل على زيادة اؼبوارد اؼبتاحة أماـ اعبميع كاليت تعترب ندرهتا أحد أسباب الصراعات‪.‬‬

‫‪ -04‬إعتماد آليات التشاكر كاالتصاؿ كالبحث عن القواسم اؼبشًتكة كوسيلة غبل اؼبشاكل‪.‬‬

‫‪ -05‬اجياد آليات للتظلم على ـبتلف اؼبستويات‪ ،‬إف من شاف ذلك أف خيفف من الشعور باؼبرارة اليت تتزايد يف‬
‫حالة انعداـ ىذه الوسائل‪.‬‬

‫‪ -06‬زياده التفاعل بُت اؼبوظفُت حبيث يتعرؼ كل موظف على طبيعة عمل آخر فبا يزيد من تفهمهم ألعماؿ‬
‫بعضهم البعض كيقلل التناقض فيما بينهم كما أف أسلوب تناكؿ بالوظيفة كنقل اؼبوظفُت من دائرة ألخرل قد‬
‫يساعد على زياده تفهمهم لبعضهم البعض كحيفز الوحدات التنظيمية اليت يعمل فيها على التفاىم كالعمل على‬
‫حل اؼبشاكل‪.‬‬

‫‪ -07‬توحيد معايَت التقييم ك أسس توزيع اؼبكافآت ك إجياد نظاـ حوافز صباعية على مستول التنظيم إف من شاف‬
‫ذلك أف يساىم يف إجياد شعور بالعدالة كيف اجياد حوافز للتعاكف بُت ـبتلف الدكائر كاألقساـ بشكل ديكن معو‬
‫اغبصوؿ على اغبوافز اعبماعية فهذا أسلوب ديكن معو تغلب األىداؼ العامة على األىداؼ اػباصة‪.‬‬

‫‪ 1‬ؿبمد قاسم القريويت ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.276‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -08‬دمج الوحدات اإلدارية اؼبتصارعة‪ ،‬فهذا أسلوب جيرب مثل ذلك الوحدات على البحث عن القواسم اؼبشًتكة‬
‫للتعايش‪.‬‬

‫‪ -09‬فبارسو الرئيس سلطتو الرئاسية حبيث يتم ازباذ اإلجراءات اغباظبة حبق اؼبتعارضُت كالذين لديهم أسباهبم‬
‫اػباصة لذلك السلوؾ كاليت ال عبلقو ؽبا بالتنظيم فقد يكوف ضركريا نقل مثل ىؤالء اؼبوظفُت أك ازباذ إجراءات‬
‫ـبتلفة حبقهم قد يكوف اإلستغناء عن خدماهتم‪.‬‬

‫‪ -10‬القياـ دبسموحات تتصل دبستول الرضا الوظيفي عند العاملُت كالتعرؼ على اؼبشاكل اليت يشكو منها كما‬
‫ديكن عملو ؼبعاعبتها‪.‬‬

‫‪ -11‬اإلىتماـ بوجود آليات ثابثة لتعامل مع الصراعات كمن ذلك اجياب أقساـ أك كحدات إدارية هتتم بالتنسيق‬
‫بُت ـبتلفي الدكائر مثل اللجاف كاجملالس حبيث يشًتؾ فيها اؼبسؤكلوف من اؼبساكاة اؼبختلفة كيتم عقد إجتماعات‬
‫دكرية للبحث يف أمور تتصل بأية مشاكل كتتخذ إجراءات كفيلة بالتعاكف معها كبتفهم اعبميع من اؼبعنيُت‪.‬‬

‫ك كخبلصة ؼبا سبق ديكن القوؿ أف اإلدارة يف اؼبنظمات يتوجب عليها أف تقوـ بدكر كبَت إدارة كتسوية‬
‫الصراعات التنظيمية حيث يقع على عتيقو القياـ بالتشخيص الشامل للموقف كالبحث كالدراسة اؼبدققة كاالتصاؿ‬
‫السليمة حىت تستطيع تدخل يف الوقت اؼبناسب حبيث ال يوجد أسلوب أك اسًتاتيجية مثل ديكن استخدامها يف‬
‫صبيع اغباالت ؼبعاعبو كإدارة الصراعات ك أينما ينبغي اختيار األسلوب أك االسًتاتيجية اليت تتناسب مع طبيعة كل‬
‫مشكلة مطركحة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬

‫سنتطرؽ يف ىذا اؼببحث إذل مراجعة بعض األحباث كالدراسات السابقة اؼبتعلقة باإلتصاؿ الداخلي ك‬
‫إدارة الصراع يف بعض اؼبؤسسات حيث سيتم عرض الدراسات السابقة مث ؿباكلة اؼبقارنة كإظهار القيم اؼبضافة‬
‫للدراسة اغبالية كالدراسات السابقة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬دراسات سابقة باللغة العربية‬

‫حسب ما مت اإلطبلع عليو من الدراسات السابقة يف ىذا اؼبوضوع من دراسات عربية كأجنبية كبشكل‬
‫جزئي ما يلي‪:‬‬

‫الفرع األول الدراسات السابقة باللغة العربية‬

‫‪ -01‬دراس ة سالم حليمة بعن وان‪ :‬مساىمة اإلتصال في إدارة الصراع التنظيمي دراسة حالة مؤسسة توزيع‬
‫تجهيزات الكهرومنزلية المكاتب ‪ ،EDIED‬مذكرة زبرج ماسًت زبصص إدارة األعماؿ اإلسًتاتيجية كلية‬
‫العلوـ اإلقتصادية التجارية ك علوـ التسيَت‪ ،‬جامعة أكلي ؿبند أكغباج‪ ،‬البويرة‪ ،‬اعبزائر‪ ،‬رسالة ماسًت‪.2012،‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ما مدل مسامهو اإلتصاؿ يف إدارة الصراع التنظيمي؟‬

‫اؽبدؼ من الدراسة‪:‬‬

‫التعرؼ على اكثر دكر كأمهية اإلتصاؿ داخل اؼبؤسسة ككذا التعرؼ على أساليب كاسًتاتيجية إدارة‬
‫الصراع التنظيمي ككذا مسامهو اإلتصاؿ يف التقليل من حدة الصراع كقدرتو على إدارتو‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‪ :‬اؼبنهج الوصفي‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬اإلتصاؿ يف اؼبؤسسة يكوف يف كل اإلذباىات‪.‬‬

‫‪ -02‬تعترب اإلجتماعات من أفضل الوسائل غبل الصراعات‪.‬‬

‫‪ -03‬كذلك ديكن اإلعتماد على صبلة من األساليب يف إدارة الصراع منها اإلجتماعات الدكلية كاؼبناخات هبدؼ‬
‫تقريب كجهات النظر كتعزيز التعاكف‪.‬‬

‫‪ -04‬كذلك الوسائل اؼبسخرة لئلتصاؿ داخل اؼبؤسسة ؿبل الدراسة لوحة اإلعبلنات كاؽباتف ك االجتماعات‪.‬‬

‫‪ -02‬دراسة توفيق بن عمارة ‪ ،‬حمزة بوغزالة و رضا عادل بن عمر بعنوان‪ :‬اإلتصال الداخلي الفعال‬
‫كأداة إلدارة الصراع التنظيمي في المؤسسة اإلقتصادية – دراسة حالة مؤسسة ‪ CASNOS‬المديرية‬
‫الةالئية والية الوادي ‪ ،-‬مذكرة زبرج ماسًت أكادديي‪ ،‬كلية العلوـ اإلقتصادية التجارية ك علوـ التسيَت‪ ،‬زبصص‬
‫إدارة أعماؿ‪ ،‬جامعة ضبة ػبضر‪ ،‬الوادم‪ ،‬سنة ‪.2014‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫كيف يساىم اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف إدارة الصراع التنظيمي يف اؼبؤسسة اإلقتصادية ؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫تك من أىداؼ الدراسة يف التعرؼ على مدل أمهية آليات اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ ك دكره يف إدارة‬
‫الصراع ك كذا التعرؼ على كاقع تسيَت الصراع يف اؼبؤسسة ؿبل الدراسة ك دكر آليات اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ يف‬
‫ذلك‪.‬‬

‫منهجيو الدراسة‪ :‬اؼبنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬اإلتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة يعترب عامبل ىاما ك رئيسي يف العمل‪.‬‬

‫‪ -02‬توفر اؼبعلومات البلزمة لو عبلقة بدائل غبل الصراعات داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -03‬إزباذ القرارت يف اؼبؤسسة إستنادا إذل معلومات كافية ك دقيقة لو أثر كبَت يف تقليل الصراع ‪.‬‬

‫‪ -04‬اؼبشاركة يف مناقشة اؼبشكبلت لو دكر إجيايب يف معاعبة الصراع بصفة هنائية‪.‬‬

‫‪ -03‬دراسة نور الدين عسيلي بعنوان‪ :‬إدارة الصراع و أثرىا على الرضا الوظيفي مذكرة ماجستير‪،‬‬
‫تخصص إدارة أعمال جامعة الجزائر‪.2009 ،‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫كيف تؤثر إدارة الصراع على الرضا الوظيفي ؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫مدل معرفو مدل تواجد الصراع داخل اؼبؤسسة ك أسباب نشأتو ك أساليب إدارة ىذا الصراع ك آثاره‬
‫كمدل تأثَت إدارة الصراع داخل اؼبؤسسة على الرضا الوظيفي للعاملُت كالتوضيح دكر القيادة يف إدارة الصراع‬
‫كربقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‪ :‬اؼبنهج الوصفي‪.‬‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬أف العماؿ ال جيدكف صعوبة يف ربقيق اإلتصاؿ الذم يتطلبو العمل‪.‬‬

‫‪ -02‬يتواجد اإلتصاؿ غَت الرظبي سباشيا مع التنظيم غَت الرظبي‬

‫‪18‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -03‬أف األفراد يستغلوف اإلتصاؿ للتوفيق بُت األراء اؼبتضادة‪.‬‬

‫‪ -04‬سعي اإلدارة إذل منح العامل مزيد من حريو الرأم كالتعبَت كاإلتصاؿ األفراد ببعضهم كالتعبَت عن أفكارىم‬
‫يزيد من الغيظ‪.‬‬

‫‪ -04‬دراسو فاطمة بنت عليان السفياني بعنوان‪ :‬اإلتصال التنظيمي وعالقتو باسلوب إدارة الصراع كما‬
‫يدلكها منتسب إدارة التربيو والتعليم مذكرة تخرج ماجستير تخصص تربيو وتعليم بمحافظو جده ‪.2009‬‬

‫أشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ما العبلقو بُت اإلتصاؿ التنظيمي ك أسلوب إدارة الصراع ؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫التعرؼ على مستول اإلتصاؿ التنظيمي السائد يف إدارة الًتبية كالتعليم للبنات دبحافظو جدة كعبلقتو‬
‫باألسلوب إدارة الصراع كما يدركو منتسبوا إدارة الًتبية كالتعليم للبنات دبحافظو جدة‪.‬‬

‫منهجيو الدراسة‪ :‬اؼبنهج الوصفي اؼبسحي‬

‫أىم النتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬إنو مستول أبعاد اإلتصاؿ التنظيمي السائد من كجهو نظر القياديُت جاءت بدرجات مرتفعة حيث جاءت‬
‫مهارات اإلتصاؿ األكثر فبارسو ككانت بدرجة كبَتة جدا‪.‬‬

‫‪ -02‬إف درجو فبارسو أساليب إدارة الصراع لدل القادة من كجهو نظرىم كانت أسلوب التنافس بدرجو‬
‫منخفضو أسلوب التجنب لدرجة متوسطة أسلوب التعاكف بدرجة كبَتة جدا‪.‬‬

‫‪ -05‬دراسة رحمون شعيب بعنوان دور اإلتصال الداخلي في تسيير الصراع التنظيمي داخل المؤسسة‬
‫دراسة مسيحيو على عينة من الموظفين في مؤسسة ‪ ،OPGI‬بسكرة مذكرة تخرج لنيل شهادة ماستر‬
‫في اإلعالم واإلتصال‪ ،‬التخصص اتصال وعالقات عامة جامعة محمد خيضر بسكرة ‪.2015‬‬

‫‪19‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫ما ىو دكر اإلتصاؿ الداخلي يف تسيَت الصراع التنظيمي داخل اؼبؤسسو؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫التعرؼ على آليات اليت يستخدمها اإلتصاؿ الداخلي يف التعامل مع الصراع ككذا معرفو إمكانية ربقيق‬
‫أىداؼ اإلتصاؿ الداخلي يف حل الصراع‪.‬‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬إف اآلليات اليت يستخدمها اإلتصاؿ يف التعامل مع الصراع ىو سهولة التواصل بُت العاملُت كزمبلئهم‬
‫كيضاؼ إليها أف اإلتصاؿ بشكل شخص مباشر يفعل القنوات اإلتصاؿ كبالتارل يتم التنسيق اؼبطلوب كحيد من‬
‫التدخل كاالزدكاجيات يف العمل‪.‬‬

‫‪ -02‬كذلك من بُت أسباب الصراع بُت العماؿ تداخل اؼبهاـ كاؼبناقشة يف العمل كىكذا اؼبشاكل الشخصية بُت‬
‫العماؿ كاإلتصاؿ الداخلي يعمل على التقليل من ىذا الصراع ككفيل حبلو داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -03‬اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ دينع الوصوؿ إذل تطور الصراع إذل مراحل تعطيل العمل ‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬الدراسات السابقو باللغة األجنبية‬

‫‪ -01‬دراسة‬

‫‪MAINASSARA CHEKRAOU, "La communication interne et la‬‬

‫‪gestion de conflits dans une organisation: cas de l'Hôpital général grand‬‬
‫‪youfl DAKAR. SENEGAL.‬‬

‫مذكرة هناية الدراسة العليا اؼبعهد اإلفريقي للدراسات العليا يف التسيَت ‪. 2014‬‬

‫‪41‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫إشكاليو الدراسة‪:‬‬

‫عبلقو اإلتصاؿ الداخلي بتسيَت الصراع يف اؼبستشفى العاـ دبدينو داكار ؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫التعرؼ على الدكر االجيايب الذم يلعبو اإلتصاؿ الداخلي يف اغبد من الصراع يف اؼبنظمات العمومية‬
‫كذلك ؿباكلو تسليط الضوء على مصادر الصراع كجوانب القصور يف اإلتصاؿ الداخلي اليت زبلق الصراع يف‬
‫اؼبستشفى العاـ كاقًتاح اغبلوؿ اليت تدعم قباعة العملية اإلتصالية‪.‬‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬اإلتصاؿ الداخلي يعترب عامل كقاية ككذا حيود من الصراع كذلك ىو كسيلو للتبادؿ تساىم يف فهم البعض‬
‫لبعضهم هبدؼ تقويو ركابط الثقة كنزع حواجز الفهم كالقضاء على الغموض اؼبوجود يف اعبو العاـ‪.‬‬

‫‪ -02‬هبدؼ ربقيق اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ حيد من الصراع جيب توفر اؼبعلومات يف صبيع اؼبستويات كاغبث‬
‫على تبٍت ركح اعبماعة‪.‬‬

‫‪ -02‬دراسة‪:‬‬

‫‪RAHABI AMINA SOUAD: La relation de travail et gestion de‬‬

‫‪conflit dans l'entreprise, Cas de l'entreprise Algérienne.‬‬

‫مذكرة زبرج ماجستَت زبصص تسيَت اؼبوارد البشرية جامعة بلقايد أبو بكر تلمساف ‪.2014‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫كيف ديكن ربقيق إدارة فعالة للصراع بإستعماؿ التفاكض لتحسُت عبلقات العمل؟‬

‫‪41‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫إ براز دكر التفاكض يف العبلقات العامة كآلية للحد من اػببلفات كذلك التعرؼ على أسباب الصراع‬
‫كاغبلوؿ اؼبقًتحة للحد منها داخل اؼبؤسسات‪.‬‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪ -01‬إف العبلقات اغبسنات تؤدم إذل خلق جو كمناخ إجتماعي ىادئ كخارل من التشنجات كالذم يساعد‬
‫على ربسُت األداء ‪.‬‬

‫‪ -02‬غياب اإلتصاؿ الفعاؿ يؤدم إذل حدكث بعض اػببلفات اليت قد تتطور يف بعض األحياف كتظهر يف شكل‬
‫اضطرابات عن العمل‪.‬‬

‫‪ -03‬أحيانا جيب مراعات اعبوانب اإلنسانية للموظفُت كؿباكلة تشجيع العبلقات العامة باستخداـ قنوات‬
‫اتصاؿ داخلية‪.‬‬

‫‪ -04‬إف تطوير طرؽ اإلتصاؿ دبا يتماشى كاؼبنظمة يساىم يف دعم العبلقات االجتماعية العامة للعماؿ كىذا‬
‫بدكره حيد من بركز اػببلفات‪.‬‬

‫‪ -03‬دراسة ساباىوا كنان‪:‬‬

‫‪Spaho kenan "Organisational Communication and conflict‬‬

‫‪management".‬‬

‫مذكرة ماجستَت زبصص تسيَت سَتافو ‪ 2013‬تبُت ىذه الدراسة امهيو اإلتصاؿ التنظيمي يف إدارة الصراع‬
‫من خبلؿ النظر يف االساسيات التنظيمية لبلتصاالت كما دخل يف إدارة الصراع كبعد ذلك الًتكيز على‬
‫اسًتاتيجيات إدارة الصراع التنظيمي ك أساليبها فجميع اؼبستويات اإلدارية تقع عليها مسؤكليات اإلتصاالت‬
‫التنظيمية اعبيدة كإدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -04‬دراسة‪:‬‬

‫‪Abdoulaye NIANGALY, Thème "Contribution à L'élaboration‬‬

‫‪de la communication interne dans le cadre de la prévention et la‬‬
‫‪gestion des conflits en entreprise: cas de la laiterie Nationale‬‬
‫‪(SENEGAL) 2013‬‬

‫مذكرة هناية الدراسات العليا اؼبعهد اإلفريقي للدراسات العليا يف التسيَت ‪.2013‬‬

‫إشكالية الدراسة‪:‬‬

‫كيف ديكن أف تساعد اإلتصاالت الداخلية يف م نع الصراعات داخل اؼبؤسسات ككيف تؤطر حبيث تدار‬
‫بشكل صحيح؟‬

‫الهدف من الدراسة‪:‬‬

‫معرفة مسامهة كربسُت اإلتصاالت الداخلية يف إطار الوقاية كتسيَت الصراعات كذلك تسليط الضوء على‬
‫األمهية البالغة لبلتصاؿ الداخلي داخل اؼبؤسسات‪.‬‬

‫أىم نتائج الدراسة‪:‬‬

‫الت نوع يف قنوات اإلتصاؿ استعماؿ صبيع امناطو يهدؼ كيساىم يف التقليل من حده الصراع كىي احسن‬
‫كسيلو اليت تعترب دبثابو نقاط قوه للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المقارنة بين الدراسات السابقة والدراسات الحالية‪:‬‬

‫بعد القياـ بعرض ـبتلف الدراسات السابقة العربية كاألجنبية سنحاكؿ يف ىذا اؼبطلب مقارنو ىذه‬
‫الدراسات مع دراساتنا اغبالية ك إبرز أكجو التشابو كاإلختبلؼ فيما بينها كذلك من خبلؿ‪:‬‬

‫الفرع األول‪ :‬المقارنة مع الدراسات العربية‬

‫ديكن إجراء مقارنة بُت الدراسات اغبالية كالدراسات العربية يف اعبدكؿ التارل‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-1‬يوضح إجراء مقارنة بُت الدراسات اغبالية كالدراسات العربية‬
‫الدراسة الحالية‬ ‫الدراسة ‪05‬‬
‫اإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫اإلتصال الداخلي و الصراع‬
‫التنظيمي‬
‫مساىمة اإلتصال الداخلي في‬ ‫معرفة األليات التي يستخدمها‬
‫إدارة الصراع‬ ‫األتصال للتعامل مع الصراع‬
‫الجزائر‬ ‫الجزائر‬
‫المنهج الوصفي التحليلي‬ ‫المسحي اإلجتماعي‬
‫‪2020‬‬ ‫‪2015‬‬
‫إستبيان‬ ‫إستبيان‬
‫‪............. -01‬‬ ‫‪ -01‬اإلتصال يستخدم من‬
‫‪............. -02‬‬ ‫خالل آلية التواصل بين العاملين‬
‫‪............. -03‬‬ ‫و زمالئهم و يضاف إليها أن‬
‫‪............. -04‬‬ ‫اإلتصال بشكل شخصي و مباشر‬
‫‪............. -05‬‬ ‫يفعل قنوات اإلتصال‪.‬‬
‫‪ -02‬كذلك نجد من أسباب‬
‫الصراع ىو تداخل المهام و‬
‫المنافسة في العمل و اإلتصال‬
‫الفعال يحد من ذلك‪.‬‬
‫‪ -03‬كذلك اإلتصال‬
‫الداخلييمنع تطور الصراع إلى‬
‫مراحل التعطيل للعمل‪.‬‬
‫الدراسة ‪04‬‬
‫اإلتصال التنظيمي و إدارة الصراع‬
‫معرفة إلستخدام اإلتصال الداخلي و‬
‫عالقتو بإدارة الصراع‬
‫السعودية ‪ -‬جدة‬
‫الوصفي المسحي‬
‫‪2009‬‬
‫إستبيان‬
‫‪ -01‬مهارات اإلتصال ذات أىمية‬
‫كبيرة و أكثر ممارسة في استخدام‬
‫اإلتصال‪.‬‬
‫‪ -02‬ىناك تباين في درجة استخدام‬
‫أساليب إدارة الصراع حيث كان‬
‫أسلوب التعاون األكثر درجة و‬
‫استخدام‪.‬‬
‫منح العامل المزيد من حرية‬
‫الدراسة ‪03‬‬
‫الصراع التنظيمي و الرضا‬
‫الوظيفي‬
‫‪ -‬دراسة حالة مؤسسة ‪ CASNOS‬المديرية‬
‫دراسة أساليب إدارة الصراع‬
‫و أثرىا على الرضا الوظيفي‬
‫الجزائر‬
‫المنهج الوصفي‬
‫‪2009‬‬
‫إستبيان‬
‫‪ -01‬يتواجد اإلتصال غير‬
‫الرسمي عكسيا مع التنظيم‬
‫غير رسمي‪.‬‬
‫‪ -02‬أن األفراد يستغلون‬
‫اإلتصال للتوفيق بين اآلراء‬
‫المتضادة‪.‬‬
‫‪ -03‬اإلدارة تسعى إلى‬
‫‪ -04‬المشاركة في مناقشة المشكالت لو دور‬
‫الرأي و التعبير و كذا أن‬
‫إتصال األفراد ببعضهم‬
‫البعض يزيد من الرضا‪.‬‬
‫الدراسة ‪02‬‬ ‫الدراسة ‪01‬‬
‫اإلتصال الداخلي الفعال كأداة إلدارة الصراع‬ ‫اإلتصال الداخلي و الصراع‬
‫التنظيمي في المؤسسة االقتصادية‬ ‫التنظيمي‬
‫موضوع الدراسة‬
‫الوالئية والية الوادي ‪-‬‬
‫أثر اإلتصال الداخلي الفعال على إدارة الصراع‬ ‫كيفية مساىمة اإلتصال في‬
‫الهدف‬
‫إدارة الصراع‬
‫الجزائر‬ ‫الجزائر‬ ‫عينة الدراسة‬
‫الوصفي التحليلي‬ ‫المنهج الوصفي‬ ‫منهجية الدراسة‬
‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫فترة الدراسة‬
‫إستبيان‬ ‫إستبيان‬ ‫طريقة المعالجة‬
‫‪ -01‬اإلتصال الداخلي في المؤسسة يعتبر عامال‬ ‫‪ -01‬اإلتصال الداخلي‬
‫ىاما و رئيسي في العمل‪.‬‬ ‫يكون في كل اإلتجاىات‬
‫‪ -02‬توفر المعلومات الالزمة لو عالقة بدائل لحل‬ ‫حتى يحقق النجاح‪.‬‬
‫الصراعات داخل المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -02‬اإلجتماعات أفضل‬
‫‪ -03‬إتخاذ القرارت في المؤسسة إستنادا إلى‬ ‫الوسائل لحل الصراع‪.‬‬
‫معلومات كافية و دقيقة لو أثر كبير في تقليل‬
‫النتائج المتوصل إليها‬
‫الصراع‪.‬‬
‫إيجابي في معالجة الصراع بصفة نهائية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باإلعتماد على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬
‫من خبلؿ ىذا اعبدكؿ يتبُت لنا اف ىناؾ اكجو تشابو كاختبلؼ بُت الدراسات العربيو السابقة كالدراسات‬
‫اغبالية حيث كاف تشًتكت يف موضوع الدراسة أك احد موضوعاهتا إال أهنا ستكوف بزاكية مغايره يف فًتة الدراسة‬
‫كعيناهتا اؼبدرسة كطريقة اؼبعاعبة كاؼبنهجية اؼبتابعة يف ذلك كرغم كل ىذا فمعظم الدراسات تشَت إذل كجود أمهية‬
‫بالغة لئلتصاؿ الداخلي يف إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫حيث أتناكؿ أحد العوامل التنظيمية أال كىو اإلتصاؿ الداخلي كدكره كآلية كعبارة يف توجيو الصراعات‬
‫تنظيمي بشكل مستفيد ىذا فضبل عن الًتكيز على جوىر العملية اإلتصالية كما ربتويو من أبعاد تنظيميو ربد من‬
‫بركز اػببلفات‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬
‫الفرع الثاني‪ :‬المقارنة مع الدراسات األجنبية‬

‫جيرم مقارنو بُت الدراسات األجنبية كالدراسة اغبالية كما يوضحو اعبدكؿ التارل‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-1‬يوضح إجراء مقارنة بُت الدراسات األجنبية كالدراسة اغبالية‬

‫الدراسة الحالية‬ ‫الدراسة ‪03‬‬ ‫الدراسة ‪02‬‬ ‫الدراسة ‪01‬‬

‫اإلتصاؿ الداخلي كإدارة‬ ‫موضوع الدراسة‬
‫الصراع‬
‫مسامهة اإلتصاؿ‬ ‫مسامهة ك ربسُت‬ ‫أمهية التفاكض ك‬ ‫إبراز الدكر اإلجيايب‬ ‫الهدف‬
‫الداخلي الفعاؿ يف إدارة‬ ‫اإلتصاؿ الداخلي يف‬ ‫العبلقات العامة يف‬ ‫الذم يلعبو اإلتصاؿ‬
‫الصراع‬ ‫إطار الوقاية ك تسيَت‬ ‫إدارة الصراع‬ ‫يف اغبد من اػببلؼ‬
‫الصراع‬

‫اعبزائر‬ ‫السنيغاؿ‬ ‫اعبزائر‬ ‫السنيغاؿ‬ ‫عينة الدراسة‬

‫إستبياف‬ ‫إستبياف‬ ‫إستبياف‬ ‫إستبياف‬ ‫طريقة المعالجة‬
‫‪............. -01‬‬ ‫‪ -01‬العبلقات اغبسنة ‪ -01‬إف التنوع يف‬ ‫‪ -01‬اإلتصاؿ‬ ‫نتيجة الدراسة‬
‫قنوات اإلتصاؿ ك‬ ‫جو ك مناخ صحيو‬ ‫الداخلي عامل ك قاية‬
‫‪............. -02‬‬ ‫ىادئ يزيد من األداء‪ .‬إستعماؿ صبيع أمناطو‬ ‫ك اغبد من الصراع‪.‬‬
‫يهدؼ ك يساىم يف‬
‫‪............. -03‬‬
‫‪ -02‬غياب اإلتصاؿ التقليل من حدة‬ ‫‪ -02‬اإلتصاؿ‬
‫الصراع ك تعترب ىذا‬ ‫الفعاؿ يؤدم إذل‬ ‫الداخلي كسيلة تفاىم‬
‫‪............. -04‬‬
‫التنوع من نقاط قوة‬ ‫حدكث بعض‬ ‫البعض ك القضاء على‬
‫‪............. -05‬‬ ‫للمؤسسة‪.‬‬ ‫اػببلفات‪.‬‬ ‫الغموض اؼبوجود يف‬
‫اعبو العاـ‪.‬‬
‫‪ -03‬تطوير طرؽ‬
‫‪ -03‬يسمح اإلتصاؿ اإلتصاؿ مثل التفاكض‬
‫يساىم يف دعم‬ ‫الداخلي بتوفَت‬
‫العبلقات اإلجتماعية‬ ‫اؼبعلومات يف صبيع‬
‫اؼبهنية‪ ،‬ك ىذا بدكره‬ ‫اؼبستويات ك بو تبٌت‬
‫الركح اعبماعية ك ركح حيد من بركز‬
‫اػببلفات‪.‬‬ ‫الفريق‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باإلعتماد على الدراسات السابقة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬
‫من خبلؿ اعبدكؿ السابق ديكن القوؿ أف ىناؾ تشابو كاختبلؼ بُت دراسات األجنبية كالدراسة اغبالية‬
‫من خبلؿ عينات الدراسة ككذا ركزت الدراسات األجنبية على استعماؿ اإلتصاؿ الداخلي كأداة الوقاية كاغبد من‬
‫الصراع أما الدراسات اغبالية لقد ركزت على جوىر اإلتصاؿ الداخلي من خبلؿ توفَت اؼبعلومات كتبٍت منهج‬
‫اؼبشاركة كاستعماؿ مهارات اإلتصاؿ على اعتبارىا أهنا أدكات تساىم يف إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬موقع الدراسة من الدراسات السابقة‬

‫ىناؾ تشابو بُت الدراسات السابقة كالدراسات اغبالية من حيث التطرؽ إذل كل من اإلتصاؿ الداخلي‬
‫كربديد الدكر الذم يلعبو ىذا األخَت يف اغبد من مستول الصراع غَت مرغوب فيو باإلضافة إذل تباين اإلسًتاتيجية‬
‫اؼبتبعة يف ذلك ىذا فضبل عن اختبلؼ فًتة معاعبة الدراسات كمنهاجيتها كعيناهتا كاألساليب اإلحصائية اؼبتبعة يف‬
‫ذلك كقد انصبت الدراسات العربية على التعرؼ على كاقع اإلتصاؿ الداخلي ك أمهيتو أما عن طريق انظمو‬
‫اإلتصاؿ السائد أك كسائلو اؼبستخدمة كاالجتماعات بينما ركزت الدراسات األجنبية على دارسة اإلتصاؿ من‬
‫خبلؿ كونو عامل كقاية ككذا تعرض للتفاكض كأسلوب بديل غبل اػببلفات‪.‬‬

‫زبتلف الدراسة اغبالية عن الدراسات السابقة بالًتكيز على جوىر اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ من خبلؿ‬
‫ؿباكلو تعرض إذل أبعاده اليت من بينها قبد تبٍت منهج اؼبشاركة ككذا توفَت اؼبعلومات كاستخداـ مهارات اإلتصاؿ‬
‫كمتغَتات تدؿ على فعاليات ىذا األخَت كىذا ما غاب عن الدراسات السابقة على حد علمنا‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫األدبيات النظرية لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬ ‫الفصل األول‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫من خبلؿ ىذا الفصل نرل أف االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة يعمل كفق صبلة من األىداؼ لتحقيقها‪،‬‬
‫حيث بعمل االتصاؿ على إشراؾ اؼبوظفُت يف عمليات التسيَت ك تعزيز العبلقات االجتماعية كتنمية اؼبعلومات بُت‬
‫صبيع اؼبوظفُت‪ ،‬كقد يصادؼ االتصاؿ الداخلي ؾبموعة من العراقيل اليت تقف أماـ قباح العملية االتصالية‪،‬‬
‫كلتفادم ىذه العقبات جيب إعطاء اىتماـ كبَت لبلتصاؿ داخل اؼبؤسسة‪ ،‬من خبلؿ اختيار الوسائل اؼبناسبة‬
‫للوصوؿ إذل األىداؼ اليت أنشأت من أجلها‪ ،‬فللقضاء على الصراعات دخل اؼبؤسسات كجب ربسُت العملية‬
‫األتصالية الداخلية بشىت أنواعها‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫دراسة حالة بشركة الجزائرية‬

‫للتأمينات و إعادة التأمين‬

‫‪LA CAAR‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من اإلطار النظرم كالذم مت فيو التطرؽ لؤلدبيات النظرية لئلتصاؿ الداخلي ك‬
‫إدارة الصراع سنتطرؽ يف ىذا الفصل إذل تكميم اؼبعطيات الكيفية اليت ربصلنا عليها من خبلؿ‬
‫االستمارة باستخداـ النسب اؼبؤكية كبالتارل ربليلها كتفسَتىا أخَتا الوصوؿ إذل نتائج حوؿ الدراسة ك‬
‫ذلك من خبلؿ تقسيم ىذا الفصل إذل مبحثُت ك مها كالتارل‪:‬‬

‫‪ ‬المبحث األول‪ :‬لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬
‫‪ ‬المبحث الثاني‪ :‬تحليل الجداول و النتائج العامة‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬

‫تعترب أحد الشركات الكربل لقطاع التأمُت يف اعبزائر نشأت عاـ ‪ 1963‬ككانت مكلفة للمراقبة من‬
‫خبلؿ التنازؿ القانوين‪ ،‬حيث كانت تلتزـ ـبتلف الشركات اليت تزاكؿ نشاطات يف اعبزائر أف تنازؿ‬
‫عن حجم األقساط بنسبة ‪ % 10‬لصاغبها‪.‬‬

‫‪ -‬يف سنة ‪ 1975‬تنازلت عن نشاط إعادة التأمُت إذل الشركة اؼبركزية إلعادة التأمُت ‪.‬‬

‫‪ -‬يف سنة ‪ 1985‬تنازلت عن ؿبافظتها يف فرع النقل إذل شركة اعبزائرية للتأمُت الشامل ‪,la caar‬‬
‫كيف إطار إعادة ىيكلة نشاطها‪ ،‬أصبحت زبتص بالتأمُت عن األخطار الصناعية‪.‬‬

‫‪ -‬يف سنة ‪ 1989‬كمع إلغاء قانوف اػبوصصة كاإلنتقاؿ إذل االستقبللية عملت الشركة من جديد‬
‫على توزيع ؿبفظتها ( النقل‪ ،‬السيارات‪ ،‬تأمُت األشخاص )‪ ،‬حيث سنة ‪ 1995‬تنازلت على‬
‫اعبزائرية للتأمُت كضماف الصادرات‬ ‫الشركة‬ ‫ؿبفظتها يف فرع الفرض اؼبوجو للتصدير إذل‬
‫‪.CAGEX‬‬

‫تتكوف شبكو توزيع الشركة من ‪ 21‬ككالة مباشرة أما الغَت مباشرة ‪ 04‬ككيبل عاما‪ ،‬كقد بلغ عدد‬
‫العماؿ ‪ 517‬عامبل سنة ‪ ، 1983‬كبلغ عدد العماؿ ‪ 470‬سنة ‪ 1990‬ك كصل إذل ‪1060‬‬
‫عامل سنة ‪ 1993‬ك يرجع ىذا االنتفاض إذل ذىاب عدد من اؼبتعاقدين يف حُت تصل انتاجيةكل‬
‫عاـ إذل ‪ 2.5‬مليوف دينار جزائرم‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الوكالة و نشأتها‬

‫الشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة التأمُت ‪ LA CAAR‬مؤسسة عمومية تابعة للدكلة كضعت ربت‬
‫إشراؼ كزارة اؼبالية كىي أكذل الشركات اليت تعمل على تنشيط قطاع التأمينات ككاف الغرض من‬
‫إنشائها التكفل بالوضعية الصعبة من جزاء الفراغ الذم تركتو الشركات األجنبية بعد انتهاء سيطرتو‬
‫على قطاع التأمُت كمغادرهتا اعبزائر‪ ،‬ككانت تسمى الصندكؽ اعبزائرم للتأمُت كإعادة التأمُت حيث‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫أسست يف موجب القانوف ‪ 197-63‬اؼبؤرخ يف ‪ 08‬جواف ‪ ،1963‬كاليت هتدؼ إذل فبارسة‬

‫عمليات التأمُت برأس ماؿ يقدر ب ػ ‪ 17.000.000.00‬مليار دينار جزائرم‪ ،‬كتعترب من اؼبؤسسات‬
‫الكربل اليت لعبت دكرا ىاما يف اإلقتصاد الوطٍت من خبلؿ مسامهتها يف ميزانيات الدكلة‪ ،‬إضافة إذل‬
‫استقطاهبا لؤلمواؿ الباىظة يف شكل سندات ذبهيز لتمويل اإلستثمار اؼبخطط‪ ،‬تشتمل نشاطات‬
‫الشركة الوطنية للتأمُت ك إعادة التأمُت ‪ LA CAAR‬على ناشطُت أساسيُت مها‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬عمليات تأمين مباشر‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬عمليات إعادة تأمين‪.‬‬

‫كمن ىنا فقد سعت اعبزائر بعد اإلستقبلؿ إذل بناء اقتصادىا‪ ،‬من خبلؿ اؼبشاريع اإلقتصادية اؽبادفة‬
‫إذل ربقيق التنمية الوطنية‪ ،‬كتفاديا لؤلخطار اليت تلحق هبذه اؼبشاريع كلفت ‪LA CAAR‬‬
‫بتأمينها نظرا ػبربهتا يف ىذا اؼبيداف كمن بُت ىذه اؼبشاريع اؼبؤمنة نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اؼبنشآت مركبو للتميع الغاز الطبيعي‪.‬‬

‫‪ -‬كل اؼبركبات البًتككيميائية‪.‬‬

‫‪ -‬أساطيل النقل البحرم كاعبوم‪.‬‬

‫‪ -‬مشاغل اؼبساكن كمؤسسات التعليم‪.‬‬

‫‪ -01‬تأمينات الممتلكات‪ :‬كىي تشمل‪:‬‬

‫‪ -‬تأمُت أخطار اغبرائق‪ ،‬االنفجارات كاألخطار اؼبلحقة‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت أضرار اؼبياه‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت كسر الزجاج‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت إتبلؼ اآلالت‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬تأمُت أضرار اآلالت اإللكًتكنية‪.‬‬

‫‪ -‬أضرار ككسائل اإلعبلـ اآلرل‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت خسائر االستغبلؿ‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت قركض التصدير ككذا القركض الداخلية‪.‬‬

‫‪ -02‬تأمين المسؤولية المدنية‪:‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية العامة‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية ألصحاب اؼبؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية للمهنيُت كاؼبهندسُت كاؼبقاكلُت‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية عن اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية للبلدية‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية ؼبنظمي العطل‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية ؼبنظمي التظاىرات الرياضية‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبسؤكلية اؼبدنية للسيارات‪.‬‬

‫‪ -03‬تأمين األشخاص‪:‬‬

‫‪ -‬التأمينات الفردية ضد اغبوادث‪.‬‬

‫‪ -‬التأمينات اعبامعية‪.‬‬

‫التأمينات اؼبختلطة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -04‬تأمين أخطار النقل‪:‬‬

‫‪ -‬النقل بأنواعو حبرم‪ ،‬برم‪ ،‬جوم‪.‬‬

‫‪ -‬تأمُت ىياكل السفن كالبواخر كالطائرات‪.‬‬

‫التأمُت‪LA CAAR‬‬ ‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬يوضح الوحدات اعبهوية للشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة‬

‫الوحدات اعبهوية‬

‫ككالة‬ ‫كحدة‬ ‫كحدة‬ ‫كحدة‬ ‫كحدة‬ ‫كحدة‬

‫غرداية رمز‬ ‫بوزريعة رمز‬ ‫قسنطينة رمز‬ ‫كىراف رمز‬ ‫عنابة رمز‬ ‫الشراقة رمز‬
‫‪208‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪305‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪300‬‬ ‫‪200‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باإلعتماد على كثائق اؼبؤسسة‬

‫‪14‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-2‬يوضح اؽبيكل التنظيمي للمديرية العامة للشركة اعبزائرية للتأمُت ك إعادة التأمُت‬
‫‪LA CAAR‬‬

‫رئيس مدير العامة‬

‫مستشارين‬ ‫مديرية االتصال‬

‫وحدة المراجعة‬ ‫التفتيش العام‬

‫نائب المدير العام التقني والتجاري‬ ‫نائب المدير العام للتمويل و دعم‬
‫األنشطة‬

‫مساعد‬ ‫إعادة التأمين‬ ‫مديرية المحاسبة‬ ‫مديرية نظام‬

‫المعلوماتية‬
‫مديرية المخاطر الكبرى‬
‫إدارة الشركة والعمل‬ ‫مديرية الموارد‬ ‫مديرية اإلدارة‬
‫واالستغالل‬
‫التجاري‬ ‫البشرية‬ ‫والوسائل‬

‫مديرية المخاطر‬ ‫مديرية التحكم‬ ‫مديرية المالية و إدارة‬

‫الكبرى‬ ‫باإلدارة‬ ‫األصول‬
‫مديرية التأمين على‬
‫مديرية المخاطر‬
‫السيارات‬
‫البسيطة‬
‫مديرية إدارة المخاطر‬
‫مديرية التأمين النقل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باإلعتماد على كثائق‬

‫‪11‬‬ ‫اؼبؤسسة‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين‬

‫‪LA CAAR‬‬

‫ربتوم الشركة اعبزائرية للتأمُت كإعادة التأمُت بغرداية ذات الرمز ‪ 208‬على اؽبيكل التنظيمي‬
‫كاؼبقسم إذل ثبلث مصاحل كغَته من الوكاالت ك ىي كالتارل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-2‬يوضح الهيكل التنظيمي للشركة ‪ LA CAAR‬بغردايو‬

‫مديرية الوكالة ‪208‬‬

‫مصلحة التأمين‬ ‫مصلحة المالية‬ ‫مصلحة الحريق‬ ‫مصلحة السيارات‬ ‫مصلحة تأمين‬
‫النقل والقروض‬ ‫المحاسبة‬ ‫واألخطار المتنوعة‬ ‫األشخاص‬

‫اإلنتاج‬ ‫فرع اإلنتاج‬ ‫فرع‬ ‫فرع اإلنتاج‬

‫مالية‬
‫الحوادث‬ ‫الحوادث‬

‫أمين‬ ‫فرع‬ ‫حوادث‬ ‫إنتاج تأمين‬

‫الصندوق‬ ‫الحوادث‬ ‫السيارات‬ ‫السيارات‬

‫الجسمانية والغير جسمانية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالب باإلعتماد على كثائق اؼبؤسسة‬

‫‪16‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل الجداول و النتائج العامة‬

‫سنتطرؽ يف ىذا اؼببحث إذل مناقشة ما يلي‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬معلومات الشخصية‬

‫سأتطرؽ يف ىذا اؼببحث إذل تكميم اؼبعطيات الكيفية اليت ربصلت عليها من خبلؿ االستمارة‬
‫كربليلها كتفسَتىا أخَتا الوصوؿ إذل نتائج حوؿ الدراسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التحليل الكمي والكيفي للنتائج‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1-2‬يوضح متغير الجنس‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫اعبنس‬

‫‪% 62.50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ذكر‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أنثى‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫من خبلؿ اعبدكؿ السابق قبد أف نسبة الذكور يف العينة كاف ‪ % 62.50‬بينما نسبة اإلناث يف‬
‫العينة ‪.% 37.50‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ىذه النسبة يتبُت أف نسبة الذكور أكرب من نسبة اإلناث‪.‬‬

‫‪ -‬من ىذه النسب نستنتج أف قطاع اؼبوظفُت حيتوم أكرب نسبة من الذكور اؼبؤسسة بينما نسبة‬
‫االناث نسبة معتربة جدا‪ ،‬مقارنة بالذكور‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬يوضح متغير الجنس‬

‫ذكر‬
‫أنثى‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫الجدول رقم (‪ :)2-2‬يوضح متغير السن‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫السن‬

‫‪% 15.00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫‪% 67.50‬‬ ‫‪27‬‬ ‫من ‪ 25‬إذل ‪ 40‬سنة‬
‫‪% 17.50‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أكرب من ‪40‬‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬نلمس يف اعبدكؿ السابق متغَت السن حيث أننا قبد نسبة ‪ % 67.50‬سبثل العمر من ‪ 25‬إذل‬
‫‪ 40‬سنة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬بينما قبد نسبة متقاربة ‪ % 15.00‬من اؼبرحلة العمرية أقل من ‪ 25‬سنة ك ‪ % 17.50‬لنسبة‬
‫أكرب من ‪ 45‬سنة‪.‬‬

‫‪ -‬الفئة العاملة كالناشطة مثلت ‪ % 67.50‬كىي نسبة معتربة جدا إذ أهنا مست مرحلة عمرية يافعة‬
‫من ‪ 25‬إذل ‪ 45‬سنة‪.‬‬

‫‪ -‬بينما كجدنا قرابة التعادؿ بُت الفئة أقل من ‪ 25‬سنة كأكرب من ‪ 45‬سنة كانت بُت ‪15.00‬‬
‫‪ % 17.50 %‬كىذا راجع أف أقل من ‪ 25‬سنة سبثل مراحل الدراسة يف األطوار األربعة أما األكثر‬
‫من ‪45‬سنة سبثل فئة اؼبتقاعدين‪.‬‬

‫‪ -‬من ىذا اؼبنطلق كجدنا أف الطاقات الشبابية اؼبتمثلة يف قطاع اؼبوظفُت تشغل حيز كبَت كىي اليت‬
‫تسيَت اؼبؤسسة كاإلدارة على أكمل كجو‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬يوضح متغير السن‬

‫أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫من ‪ 25‬إلى ‪ 40‬سنة‬
‫أكبر من ‪40‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪19‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-2‬يوضح متغير المستوى التعليمي‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫اؼبستول التعليمي‬

‫‪% 07.50‬‬ ‫‪03‬‬ ‫متوسط‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ثانوم‬
‫‪% 55.00‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جامعي‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬يتبُت من خبلؿ اعبدكؿ السابق أف اؼبستول الدراسي للموظفُت حيث قبد نسبة ‪% 55.00‬سبس‬
‫شرحية فئة اعبامعيُت ك‪% 37.50‬مست شرحية مستول ثانوم ك ‪% 07.50‬مست شرحية مستول‬
‫متوسط نظرا غبساسية اؼبناصب كزبصص الطلبة الذم ديكنهم من االلتحاؽ بعد التخرج مباشر‪.‬‬

‫‪ -‬بينما نسبة ‪ % 37.50‬فئة تعليم ثانوم كاغلبهم ذك خربة كذبربة كاقدمية يف اؼبناصب نسبة‬
‫‪ % % 07.50‬مست فئة تعليم متوسط كىي نسبة ضعيفة‪.‬‬

‫‪ -‬من ىذا اؼبنرب نستنتج أف الشرحية اؼبسيطرة يف الوظيف العمومي ىم اعبامعيُت بنسبة ‪.% 55.00‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)6-2‬يوضح متغير المستوى التعليمي‬

‫متوسط‬
‫ثانوي‬
‫جامعً‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الجدول رقم (‪ :)4-2‬يوضح متغير أقدمية العمل‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫أقدمية العمل‬

‫‪% 25.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫‪% 32.50‬‬ ‫‪13‬‬ ‫من ‪ 05‬إذل ‪ 10‬سنوات‬
‫‪% 22.50‬‬ ‫‪09‬‬ ‫من ‪ 11‬إذل ‪ 15‬سنوات‬
‫‪% 20.00‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬نبلحظ أف اعبدكؿ السابق األقدمية يف التوظيف ك الشغل حيث قبد نسبة ‪ % 32.50‬مست‬
‫الفئة من ‪ 05‬إذل ‪10‬سنوات اقدمية ك ‪ % 25.00‬اقل من ‪ 05‬سنوات ‪ % 22.50‬من ‪ 11‬إذل‬
‫‪15‬سنة ك ‪ % 20.00‬أكثر من ‪ 15‬سنة‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ النتائج توصلنا إذل أف ‪ % 32.50‬سبثل طاقات شبابية كاقل من ‪ 10‬سنوات اقدمية‬
‫ىي من تسيَت اؼبؤسسات كاإلدارات كغَتىا ‪.‬‬

‫‪ -‬أما نسبة ‪ % 22.50‬سبثل نسبة اقدمية اؼبوظفُت الذين يتمكنوف خربة ؾباؿ العمل يقدموف‬
‫خرباهتم للموظفُت اعبدد أما نسبة ‪ % 20.00‬أكثر من ‪15‬سنة مست فئة كهوؿ‪.‬‬

‫‪ -‬من ىنا نستنتج أف القطاعات كاؼبؤسسات كاإلدارات استقطبت يف العشر ‪ 10‬سنوات األخَتة كم‬
‫ىائل من اؼبوظفُت كىم من يديركف ىاتو اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)7-2‬يوضح متغير أقدمية العمل‬

‫أقل من ‪ 05‬سنوات‬
‫من ‪ 05‬إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫من ‪ 11‬إلى ‪ 15‬سنوات‬
‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫الجدول رقم (‪ :)5-2‬يوضح متغير صفة العمل‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫صفة العمل‬

‫‪% 70.00‬‬ ‫‪28‬‬ ‫دائم‬
‫‪% 30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫متعاقد‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل صفة العمل إما دائم أك متقاعد فوجدنا نسبة ‪% 70.00‬‬
‫دائم كنسبة ‪ % 30.00‬متعاقد‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ النتائج كجدنا أف اؼبوظفُت الدائمُت ديثلوف أكرب نسبة من حيث التوظيف باؼبقرنة مع‬
‫نسبة ‪ % 30.00‬سبثل نسبة العماؿ اؼبتعاقدين كأف العامل بعد اكتساب سَتة كسلوؾ حسن كخربة‬
‫يصبح موظف دائم عكس اؼبوظفُت اعبدد أك الذين ال يرغبوف بذلك فتمنح ؽبم صفة متعاقد‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)8-2‬يوضح متغير أقدمية العمل‬

‫دائم‬
‫متعاقد‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫المطلب الثاني‪ :‬األسئلة المتعلقة باالتصال الداخلي‬

‫أوال‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫‪ -01‬طبيعة التواصل بين المسئول و الموظف‬

‫الجدول رقم (‪:)6-2‬يوضح طبيعة التواصل بين المسئول و الموظف‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫طبيعة التواصل بُت اؼبسئوؿ ك اؼبوظف‬

‫‪% 57.50‬‬ ‫‪23‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫غالبا‬
‫‪% 17.50‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 00.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪61‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت التواصل بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ يف العمل كجدنا نسبة‬
‫‪ % 57.50‬دائما ‪ ،‬كنسبة ‪ % 17.50‬أحيانا ك ‪ % 12.50‬غالبا أك نادرا ك ‪ % 00.00‬أبدا‪.‬‬

‫‪ -‬ىنا يتبُت أف التواصل بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ موجود دائما لطرح انشغاالت أك التبليغ عن أمور‬
‫مهنية أك إصدار أكامر شفوية زبص العمل أك طرح مشاكل عائلية أك مهنية ككجدنا نسبة ‪17.50‬‬
‫‪ %‬أحيانا كىذا راجع إما للسَت اغبسن لدخل اؼبؤسسات كاإلدارات أك كفاءة اؼبوظف حبد ذاتو يف‬
‫أداء مهامو كغالبا أك نادرا ما يكوف ىناؾ اتصاؿ بُت اؼبوظف كاؼبسؤكؿ حيث سجلنا نسبة ‪12.50‬‬
‫‪ %‬يف ىذا الصدد‪ ،‬فاالتصاؿ داخل اؼبؤسسات بُت اؼبسئوؿ كاؼبوظف دائما ما تثمر يف إجياد حلوؿ‬
‫سريعة أك تدارؾ أمور مضرة بالسَت اغبسن للمؤسسة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-2‬يوضح طبيعة التواصل بين المسئول و الموظف‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬
‫أبدا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪64‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -02‬حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪:)7-2‬يوضح حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫حرية انتقاؿ اؼبعلومات داخل اؼبؤسسة‬

‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 60.00‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 02 .50‬‬ ‫‪01‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل حرية انتقاؿ اؼبعلومة داخل اؼبؤسسة كجدنا نسبة‬
‫‪ % 60.00‬أحيانا ك ‪ % 37.50‬دائما‪.‬‬

‫‪ -‬أما نسبة ‪ % 02 .50‬أبدا كىي نسبة ضعيفة تشمل يف ؾبملها الرؤساء‪.‬‬

‫‪ -‬من ىنا اتضح أف حرية انتقاؿ اؼبعلومات حبيسة كال تنتقل بشكل يدعو مريح بُت اؼبوظفُت حىت‬
‫يتمكنوا من أداء مهامهم على أكمل كجو بينما نسبة ‪ % 37.50‬دائما ك ىي يف الغالب معلومات‬
‫عادية ك ركتينية يف العمل ال ربفز من نشاط اؼبوظف‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10-2‬يوضح حرية انتقال المعلومات داخل المؤسسة‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫أبدا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪61‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -03‬سرعة انتقال المعلومة في الوقت المناسب‬

‫الجدول رقم (‪:)8-2‬يوضح سرعة انتقال المعلومة في الوقت المناسب‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫سرعة انتقاؿ اؼبعلومة يف الوقت اؼبناسب‬

‫‪% 27.50‬‬ ‫‪11‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 67.50‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 05 .00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت سرعة انتقاؿ اؼبعلومات حيث كجدنا نسبة‪% 67.50‬‬
‫أحيانا ‪ % 27.50‬دائما ‪ % 05.00‬أبدا‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ىذه النتائج كجدنا أف سرعة انتقاؿ اؼبعلومة ضعيفة كال تصل يف الوقت اؼبناسب نظرا‬
‫للنسبة اليت حققتها بػ ‪ % 67.50‬بينما ‪ % 27.50‬كانت دائما كىي نسبة ضعيفة التصل إذل‬
‫مبتغى اؼبوظف كأىدافو يف العمل فبا يسبب خلل يف النشاط كإيصاؿ العمل كما ىو مطلوب بينما‬
‫‪ % 05.00‬أبدا ىي نسبة ضعيفة ال تؤثر على نشاط اؼبوظف‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬يوضح سرعة انتقال المعلومة في الوقت المناسب‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫أبدا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪66‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -04‬طريقة تلقي الموظف للمعلومات الخاصة بمهامو‬

‫الجدول رقم (‪:)9-2‬يوضح طريقة تلقي الموظف للمعلومات الخاصة بمهامو‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫طريقة تلقي اؼبوظف للمعلومات اػباصة دبهامو‬

‫‪% 70.00‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اؼبسؤكؿ اؼبباشر‬
‫‪% 25.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫الزمبلء يف العمل‬
‫‪% 05 .00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫اإلعبلنات يف اؼبؤسسة‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت مصدر اؼبعلومات يف العمل قبد أف نسبة ‪ % 70.00‬من‬
‫اؼبسؤكؿ اؼبباشر ك ‪ % 25.00‬من الزمبلء يف العمل ك ‪ % 05.00‬من اإلعبلنات‪.‬‬

‫‪ -‬قبد أف اؼبسؤكؿ اؼبباشر ديثل نسبة كبَتة جدا من مصدر اؼبعلومات ألنو الوحيد الذم لو اغبق يف‬
‫ازباذ اإلجراءات كإصدار األكامر مع أك ضد اؼبوظف بينما يساىم الزمبلء يف مصدر اؼبعلومات‬
‫بنسبة ‪ % 25.00‬سواء من مصادر التواصل االجتماعي أك مذكرة عمل اليت تعلق داخل اؼبؤسسات‬
‫حبد ذاهتا‪.‬‬

‫‪ -‬ؼبسنا أف اؼبعلومة تأخذ حيز كاسع من طرؼ اؼبسئوؿ ألنو ىو األمر ك الناىي داخل اؼبؤسسة كيبقى‬
‫اؼبوظف ؾبرد أداة الزباذ اإلجراءات فقط اليت يراىا اؼبسئوؿ مفيدة أك غَت مفيدة‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)12-2‬يوضح طريقة تلقي الموظف للمعلومات الخاصة بمهامو‬

‫المسؤول المباشر‬
‫الزمالء فً العمل‬
‫اإلعالنات فً المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -05‬صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬

‫الجدول رقم (‪ :)10-2‬يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫صعوبات االتصاؿ اليت تواجو اؼبوظف داخل‬

‫مؤسستو‬
‫‪% 12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 50 .00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل صعوبة االتصاؿ داخل اؼبؤسسة كجدنا ‪% 50 .00‬‬
‫نادرا ‪ % 37.50‬أحيانا ك ‪% 12.50‬دائما‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬بينما ‪ % 37.50‬أحيانا كىذا راجع لغياب الرئيس أك عدـ اإلببلغ يف الوقت اؼبناسب ك‬
‫‪ % 12.50‬دائما كىي نسبة ال تعيق السَت اغبسن داخل اؼبؤسسة أك بُت األفراد العاملُت‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ما كرد ذكره تبُت أف االتصاؿ داخل اؼبؤسسة موجود سواء بُت الرئيس كاؼبرؤكسُت أك‬
‫بُت اؼبوظفُت فيما بينهم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13-2‬يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ - 06‬تساىم وسائل االتصال في تحسين االتصال الداخلي‬
‫الجدول رقم (‪:)11-2‬يوضح تساىم وسائل االتصال في تحسين االتصال الداخلي‬
‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫صعوبات االتصاؿ اليت تواجو اؼبوظف داخل‬
‫مؤسستو‬
‫‪% 50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫كثَتا‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫قليبل‬
‫‪% 12 .50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫دل ربسن‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪69‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل مسامهة كسائل االتصاؿ يف ربسُت االتصاؿ الداخلي‬
‫كجدنا ‪ % 50 .00‬كثَتا ‪ % 37.50‬قليبل ك ‪ % 12.50‬دل الربسن‪.‬‬

‫‪ -‬بينما ‪ % 37.50‬قليبل كىذا راجع لعدـ إستعماؿ اؼبوظفُت لوسائل اإلتصاؿ الداخلية هتاكنا‪ ،‬ك‬
‫‪ % 50.00‬كثَتا كىي نسبة ال تعيق السَت اغبسن داخل اؼبؤسسة أك بُت األفراد العاملُت‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ما كرد ذكره تبُت أف االتصاؿ داخل اؼبؤسسة موجود سواء بُت الرئيس كاؼبرؤكسُت أك‬
‫بُت اؼبوظفُت فيما بينهم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)14-2‬يوضح صعوبات االتصال التي تواجو الموظف داخل مؤسستو‬

‫كثٌرا‬
‫قلٌال‬
‫لم تحسن‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ثانيا‪ :‬وسائل االتصال الداخلي‬

‫‪ -07‬الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة‬

‫الجدول رقم (‪:)12-2‬يوضح الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫الوسائل االتصالية األكثر استعماال يف اؼبؤسسة‬

‫‪% 50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫الشفوية‬
‫‪% 30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫الكتابية‬
‫‪% 20 .00‬‬ ‫‪08‬‬ ‫االلكًتكنية‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت نوع كسائل االتصاؿ داخل اؼبؤسسات قبد إف نسبة‬
‫‪ % 50.00‬شفويا ‪ % 30.00‬كتابيا ‪ % 20.00‬االلكًتكنية‪.‬‬

‫‪ -‬بينما ‪ % 20.00‬إلكًتكنية زبص اؼبؤسسات الصغرل كالرؤساء يف ؾباؿ اإلعبلـ كالفيس بوؾ‬
‫غَتىا‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ النسب نستطيع أف نقوؿ أف اؼبسؤكؿ ىو اؼبصدر األكؿ يف كسائل االتصاؿ بينو كبُت‬
‫اؼبوظفُت أك بُت اؼبوظفُت فيما بينهم نظرا للتقارب كاالحتكاؾ بُت اؼبسؤكؿ كاؼبرؤكسُت يف اإلدارات‬
‫كاؼبؤسسات يف ازباذ إجراءات زبص العمل أك الشخص حبد ذاتو بينما قبد ‪ % 30.00‬كتابيا كىي‬
‫عبارة عن قوانُت زبص اؼبؤسسة كالنظاـ الداخلي كأعماؿ يومية أك شهرية أك سنوية‪.‬‬

‫‪71‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)15-2‬يوضح الوسائل االتصالية األكثر استعماال في المؤسسة‬

‫الشفوٌة‬
‫الكتابٌة‬
‫اإللكترونٌة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -08‬وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك‬

‫الجدول رقم (‪:)13-2‬يوضح وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫كسائل االتصاؿ الشفوية اليت تستخدمها يف‬

‫مؤسستك‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اللقاءات‬
‫‪% 07.50‬‬ ‫‪03‬‬ ‫الندكات‬
‫‪% 00.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫اؼبؤسبرات‬
‫‪% 20.00‬‬ ‫‪08‬‬ ‫االجتماعات‬
‫‪% 35 .00‬‬ ‫‪14‬‬ ‫االتصاؿ اؽباتفي‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يشَت إذل كسائل االتصاؿ الشفوية داخل اؼبؤسسة كجدنا أف‬
‫‪ % 35 .00‬باالتصاؿ اؽباتفي ك‪ % 50.37‬لقاءات ‪ % 20.00‬اجتماعات ك‪% 50.07‬‬
‫ندكات ك‪ % 00.00‬مؤسبرات‪.‬‬

‫‪ % 20.00 -‬اجتماعات تعطي أكامر صارمة داخل االجتماع الذم يضم اؼبسؤكؿ كرؤساء اؼبصاحل‬
‫غالبا بينما ‪ % 50.07‬ندكات كىي يف غالب األحياف تكوف قليلة ك ‪ % 00.00‬مؤسبرات كىي‬
‫نادرة جدا إف دل تكن منعدمة‪.‬‬

‫‪ -‬ىنا يتبُت لنا أف اؽباتف يكتسح نسبة عالية يف االتصاؿ الشفوم ألنو ديكن إعطاء أكامر أك‬
‫اإلببلغ عن شيء مباشرة للشخص اؼبعٍت ك ‪ % 50.37‬يكوف االتصاؿ يف اللقاءات اليت تعقد يف‬
‫اغلب األحياف داخل مكتب اؼبسؤكؿ مع اؼبوظفُت حيث تعطى أكامر زبص العمل أك دراسة تطور‬
‫اؼبؤسسة أك نتائج اؼبؤسسة كغَتىا‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16-2‬يوضح وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك‬

‫اللقاءات‬
‫الندوات‬
‫المؤتمرات‬
‫اإلجتماعات‬
‫اإلتصال الهاتفً‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -09‬وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات داخل مؤسستك‬

‫الجدول رقم (‪:)14-2‬يوضح وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات‬
‫داخل مؤسستك‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫كسائل االتصاؿ الكتابية اليت تعتمد عليها يف نقل‬
‫اؼبعلومات داخل مؤسستك‬
‫‪% 15.00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫مذكرات داخلية‬
‫‪%30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫تقارير رظبية‬
‫‪% 50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫رسائل إدارية‬
‫‪% 05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫إعبلنات حائطية‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم اؼببُت لوسائل االتصاالت الكتابية الذم يعتمد علها اؼبوظف يف‬
‫نقل اؼبعلومة قبد ‪ % 50.00‬رسائل إدارية ك ‪ %30.00‬تقارير رظبية ك ‪ % 15.00‬مذكرات‬
‫داخلية ك ‪ % 00.05‬إعبلنات حائطية ‪.‬‬

‫‪ -‬الرسائل اإلدارية تلعب دكر فعاؿ يف إقباح االتصاؿ الكتايب ألهنا تصدر من اؼبسؤكؿ مباشرة‬
‫كفبضية منو زبص العمل اليومي للموظف كغَتىا بينما قبد ‪ %30.00‬تقارير رظبية زبص اعبانب‬
‫الداخلي للمؤسسة كاألمن كاالستقرار كاؼبؤسسة ال تبلعب فيها بينما قبد مذكرات داخلية ‪15.00‬‬
‫‪ %‬زبص العمل كأكقات االلتحاؽ كاإلجازات كالًتقيات كالعطل كغَتىا‪.‬‬

‫‪ -‬بينما قبد ‪% 05.00‬إعبلنات حائطية تعلق داخل اؼبؤسسة قبد فيها لفت انتباه اؼبوظفُت إذل أم‬
‫جديد أك أكامر ال بد أف تتخذ‪ .‬ىنا الحظنا أف اؼبؤسسات تعتمد كبشكل دائم على الرسائل اإلدارية‬

‫‪74‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫اليت تصدر مباشرة من اؼبسئوؿ إذل اؼبوظفُت كىذا للحفاظ على اؼبؤسسة كإعطاء فرص للموظف‬
‫للتحسُت من عملو‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)17-2‬يوضح وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات‬
‫داخل مؤسستك‬

‫مذكرات داخلٌة‬
‫تقارٌر رسمٌة‬
‫رسائل إدارٌة‬
‫إعالنات حائطٌة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -10‬اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات‬

‫الجدول رقم (‪:)15-2‬يوضح اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫اعتماد اؼبوظف على الوسائل االلكًتكنية يف تبادؿ العدد‬

‫اؼبعلومات‬
‫‪% 17.50‬‬ ‫‪07‬‬ ‫دائما‬
‫‪%42.50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 40.00‬‬ ‫‪16‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪71‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت االعتماد على الوسائل االلكًتكنية يف تبادؿ اؼبعلومات داخل‬
‫اؼبؤسسة قبد أف نسبة ‪ %42.50‬أحيانا ك ‪ %40.00‬نادرا ك‪ % 17.50‬دائما‪.‬‬

‫‪ -‬من جبلؿ ذكر كجدنا أف اؼبؤسسات بصفة عامة ال تعتمد كثَتا على الوسائل االلكًتكنية يف‬
‫تبادؿ اؼبعلومات حيث كجدنا ‪ %42.50‬أحيانا بنسبة ضعيفة ك ‪ %40.00‬نادرا بينما كجدنا‬
‫‪ % 17.50‬دائما الف معظم اؼبعلومات تنقل مباشرة بُت اؼبوظفُت ال ربتاج إذل نقل اؼبعلومات‬
‫االلكًتكنية خوفا من ضياع اؼبعلومة داخل اغبواسيب أك ىكرىا أك سوء اغبفظ داخل اغباسوب إال‬
‫نادرا ما يكوف بواسطة كسائل التواصل االجتماعي مثل الفيس بوؾ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)18-2‬يوضح اعتماد الموظف على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪76‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -11‬ضرورة مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة في المؤسسة لطبيعة العمل‬

‫الجدول رقم (‪:)16-2‬يوضح ضرورة مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة في المؤسسة‬

‫لطبيعة العمل‬

‫ضركرة مبلئمة الوسائل االتصالية اؼبستخدمة يف‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬
‫اؼبؤسسة لطبيعة العمل‬
‫‪% 37.50‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دائما‬
‫‪%20.00‬‬ ‫‪08‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%07.50‬‬ ‫‪03‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم تطرؽ إذل رؤية أف الوسائل االتصالية اليت تستخدـ يف اؼبؤسسة‬
‫مبلئمة لطبيعة الشغل كجدنا أف ‪% 37.50‬دائما ك‪%30.00‬أحيانا ك ‪ %20.00‬غالبا ك‬
‫‪ %07.50‬نادرا ك ‪ % 05.00‬أبدا‪.‬‬

‫‪ -‬ىنا يتبُت أف ىذه الوسائل االتصالية ال تصبو إذل اؽبدؼ اؼبنشود كال ربقق رغبة اؼبوظف يف أف‬
‫ديلك أجهزة جد متطورة تتماشى مع العصرنة بدليل كانت النتيجة‪.‬‬

‫‪% 37.50 -‬دائما ك‪%30.00‬أحيانا ىذه النسب ضعيفة كما كجدنا ‪ %20.00‬غالبا كىي‬
‫نسبة ال تصبو ؼبا يريده اؼبوظف يف أداء عملو بإتقاف‪.‬‬

‫‪ -‬فبا سبق ذكره كجدنا أف الوسائل االتصالية داخل اؼبؤسسات ضعيفة كال تتماشى مع باقي‬
‫اؼبؤسسات العاؼبية اؼبسيطرة اليت تعتمد على ىذه الوسائل بنسب كبَتة جدا كمتطورة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)19-2‬يوضح ضرورة مالئمة الوسائل االتصالية المستخدمة في المؤسسة‬

‫لطبيعة العمل‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫المطلب الثالث‪ :‬األسئلة المتعلقة دور االتصال الداخلي بإدارة الصراع‬

‫‪ -12‬تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد الجيد من الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)17-2‬يوضح تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد‬
‫الجيد من الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫ربسس أف االتصاؿ الداخلي يف مؤسستك‬

‫يساعدؾ على اغبد اعبيد من الصراع‬
‫‪% 22.50‬‬ ‫‪09‬‬ ‫دائما‬
‫‪%50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 27.50‬‬ ‫‪11‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪78‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت ربسس أف االتصاؿ الداخلي يف مؤسستك يساعدؾ على‬
‫اغبد اعبيد من الصراع كمن ىذا كجدنا أف ‪ %50.00‬أحيانا ك ‪ % 27.50‬أبدا ك‪% 22.50‬‬
‫دائما‪.‬‬

‫‪ -‬ىنا كجدنا أف االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة ال يساعدؾ على اغبد اعبيد من الصراع نظرا للنسبة‬
‫اليت ربصلنا عليها ‪ %50.00‬أحيانا ك ‪ % 27.50‬أبدا كىي نسب ال تبشر براحة اؼبوظف يف‬
‫مؤسستو‪.‬‬

‫‪ -‬من ىذا اؼبنطلق نلمس أف اؼبوظف أف يعطي كل ما لديو من اجل إقباح اؼبؤسسة كعملو أما نسبة‬
‫‪ % 22.50‬اليت كانت دائما ىي نسبة ضعيفة جدا ال تكوف معيار للتقييم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)20-2‬يوضح تحسس أن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على‬

‫الحد الجيد من الصراع‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪79‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -13‬محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع‬

‫الجدول رقم (‪:)18-2‬يوضح محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫ؿباكلة بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء‬
‫أحسن بدكف صراع‬
‫‪% 65.00‬‬ ‫‪26‬‬ ‫دائما‬
‫‪%17.50‬‬ ‫‪07‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%00.00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق اليت تطرؽ إذل ؿباكلة بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء أحسن‬
‫بدكف صراع كجدنا ما يلي‪ % 65.00 :‬دائما ك ‪ %17.50‬غالبا ك ‪ %12.50‬أحيانا ك‬
‫‪ % 00.05‬أبدا ك‪ %00.00‬نادرا‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ىذه اؼبعطيات قبد أف اؼبوظف داخل اؼبؤسسة يبذؿ ؾبهود إضايف للوصوؿ إذل أداء‬
‫أحسن بدكف صراع كإذل نتيجة مرجوة من خبلؿ النسبة ‪ % 65.00‬دائما ‪ ،‬كما كجدنا نسبة‬
‫‪ %17.50‬غالبا ‪ ،‬اليت كانت غالبا ما رباكؿ قدر‬

‫اؼبستطاع كل كاحد على مستواه كما كجدنا نسبة ‪ %12.50‬أحيانا كىذا راجع لنفسية اؼبوظف‬
‫حبد ذاتو كيف الوصوؿ إذل نتيجة جيدة أما نسبة ‪ % 00.05‬نسبة ضعيفة باؼبقارنة فبا سبق ذكره ‪.‬‬

‫‪ -‬ىنا يتبُت أف اؼبوظف يبذؿ ؾبهود إضايف داخل اؼبؤسسة كحياكؿ جاىدا أف يفرض نفسو يف عملو‬
‫ككسب ثقة زمبلئو كمسؤكلو‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)21-2‬يوضح محاولة بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -14‬الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك في‬
‫القضاء على الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)19-2‬يوضح الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر‬
‫ذلك على فاعليتك في القضاء على الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫اغبصوؿ على ثناء يف العمل بوسائل اإلتصاؿ‬

‫الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك يف القضاء‬
‫على الصراع‬
‫‪% 55.00‬‬ ‫‪22‬‬ ‫دائما‬
‫‪%30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪% 15.00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم نص على اغبصوؿ على ثناء يف العمل بوسائل اإلتصاؿ الداخلية‬
‫ىل يؤثر ذلك على فاعليتك يف القضاء على الصراع كجدنا النسب التالية ‪% 55.00‬دائما‬
‫ك‪ % 30.00‬أحيانا ك ‪ % 15.00‬أبدا النسبة اؼبسيطرة كانت تؤمن بأف اغبصوؿ على ثناء يف‬
‫العمل ؽبا تأثَت كبَت يف الفاعلية يف القضاء على الصراع من خبلؿ نسبة ‪% 55.00‬دائما‪.‬‬

‫‪ -‬اؼبوظف حُت يتحصل على ثناء يف العمل يبذؿ ؾبهود إضايف كيؤثر عليو كعلى فاعليتو يف القضاء‬
‫على الصراع إذل األحسن أما نسبة ‪ %30.00‬اليت كانت أحيانا ىناؾ فئة ال تتأثر بالثناء كتبقي يف‬
‫نفس النمط من العمل أما نسبة ‪ % 00.15‬اليت كانت أبدا‪.‬‬

‫‪ -‬فهذه ؾبموعة ال ربسب حساب للثناء كؽبا معيار معُت يف العمل ربافظ على نفس اؼبسار يف‬
‫تفادم الصراع‪.‬‬

‫‪ -‬استخلصنا أف للثناء دكر فعاؿ يف تقدـ اؼبؤسسة كزيادة العمل ككسب ثقة اؼبوظف ك القضاء على‬
‫الصراعات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)22-2‬يوضح الحصول على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر‬
‫ذلك على فاعليتك في القضاء على الصراع‬

‫دائما‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -15‬تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على القضاء على الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)20-2‬يوضح تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على‬
‫القضاء على الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫تأثَت أسلوب العقوبات ك اعبزاءات اؼبعتمد يف‬

‫مؤسستك على القضاء على الصراع‬
‫‪% 50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫نعم‬
‫‪%50.00‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت تأثَت أسلوب العقوبات ك اعبزاءات اؼبعتمد يف مؤسستك‬
‫على القضاء على الصراع كجدنا ‪ % 50.00‬نعم ك‪ % 50.00‬ال‪.‬‬

‫‪ -‬ىناؾ من يأمل بأف العقوبات اعبزاءات ؽبا دكر يف مساره اؼبهٍت كموظف كخياؼ على منصبو من‬
‫الضياع كىناؾ من ال يؤمن بأسلوب العقوبات كيرل نفسو إذا ارتكب غلط يغادر اؼبؤسسة كالبحث‬
‫عن عمل آخر‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أف أسلوب اعبزاءات غَت ثابت كىذا راجع لنفسية كتعامل اؼبوظف‪ ،‬فهناؾ‬
‫من يتأثر هبا كىناؾ مثبل يتأثر هبا ك ىي على العموـ مفيدة للمؤسسة حبد ذاهتا للحفاظ على سبلمة‬
‫كتقدـ اؼبؤسسة بدكف صراعات‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)23-2‬يوضح تأثير أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على‬
‫القضاء على الصراع‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -16‬تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)21-2‬يوضح تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف‬

‫مسؤولك في القضاء على الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫تأثَت مساعدة التوجيهات ك التعليمات اؼبقدمة من العدد‬

‫طرؼ مسؤكلك يف القضاء على الصراع‬
‫‪% 42.50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫دائما‬
‫‪%25.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غالبا‬
‫‪%10.00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫أحيانا‬
‫‪%05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫نادرا‬
‫‪% 17.50‬‬ ‫‪07‬‬ ‫أبدا‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪84‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل مساعدة التوجيهات كالتعليمات اؼبقدمة من طرؼ اؼبسؤكؿ‬
‫يف القضاء على الصراع كجدنا النسب التالية ‪ % 42.50 :‬دائما ك ‪ %25.00‬غالبا ك‬
‫‪ %17.50‬أبدا ك ‪ %10.00‬أحيانا ك ‪ %05.00‬نادرا‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ىذه النسب نقوؿ أف التوجيهات كالتعليمات اؼبقدمة من طرؼ اؼبسؤكؿ ؽبا دكر فعاؿ‬
‫يف القضاء اعبيد على الصراع يف العمل كاف اؼبسؤكؿ الذم يركز مع اؼبوظف كيعطيو تعليمات لو شبار‬
‫يف اؼبؤسسة أما نسبة ‪ %17.50‬أبدا‪ ،‬يرل اؼبوظف نفسو مراقب من طرؼ اؼبسؤكؿ كىذا يزعجو‬
‫بالتعليمات كالتوجيهات أما فئة ‪ %10.00‬أحيانا ‪ ،‬فهو على حساب شخصية اؼبوظف كركتينو يف‬
‫العمل كتقبلو كعدـ تقبلو للتوجيهات كالتعليمات أما نسبة ‪ %05.00‬نادرا نسبة ضعيفة كىذه الفئة‬
‫من اؼبوظفُت ال حيبوف نصائح كتعليمات اؼبسؤكؿ‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)24-2‬يوضح تأثير مساعدة التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف‬

‫مسؤولك في القضاء على الصراع‬

‫دائما‬
‫غالبا‬
‫أحٌانا‬
‫نادرا‬
‫أبدا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪81‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -17‬تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)22-2‬يوضح تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة‬
‫للقضاء على الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫ربديد نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل العدد‬
‫اإلدارة للقضاء على الصراع‬
‫‪%30.00‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اللقاء‬ ‫الشفوية‬
‫‪%25.00‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اؽباتف‬
‫‪%10.00‬‬ ‫‪04‬‬ ‫اإلجتماع‬
‫‪%15.00‬‬ ‫‪06‬‬ ‫الرسائل‬ ‫الكتابية‬
‫‪%12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫التقرير‬
‫‪%05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫اؼبذكرات‬
‫‪%02.50‬‬ ‫‪01‬‬ ‫البياف‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم ديثل ربديد نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل اإلدارة‬
‫للقضاء على الصراع كجدنا النسب التالية ‪ :‬اللقاء ‪ ، % 30.00‬اؽباتف ‪ ،%25.00‬اإلجتماع‬
‫‪ ، %10.00‬الرسائل ‪ ، % 15.00‬التقرير ‪ ، % 12.50‬اؼبذكرات ‪، %05.00‬‬
‫البياف‪.%02.50‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ ىذه النسب نقوؿ أف نوعية اإلتصاالت الداخلية اليت تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على‬
‫الصراع ؽبا دكر فعاؿ يف القضاء اعبيد على الصراع يف العمل ك أف ربديد النوع الذم يتم بو فك‬
‫الصراع بُت اؼبوظف يعتمد على نوع الصراع حبد ذاتو‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)23-2‬يوضح تحديد نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة‬
‫للقضاء على الصراع‬

‫اللقاء‬
‫الهاتف‬
‫اإلجتماع‬
‫الرسائل‬
‫التقرٌر‬
‫المذكرات‬
‫البٌان‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -18‬تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)24-2‬يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫ربديد أف اإلتصاالت الداخلية ضركرية يف القضاء‬

‫على الصراع‬
‫‪% 72.50‬‬ ‫‪29‬‬ ‫نعم‬
‫‪%27.50‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت ربديد أف اإلتصاالت الداخلية ضركرية يف القضاء على‬
‫الصراع كجدنا ‪% 72.50‬نعم ك‪ %27.50‬ال‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ىناؾ من يأمل بأف اإلتصاالت الداخلية ضركرية ؽبا دكر يف القضاء على الصراع فمساره اؼبهٍت‬
‫كموظف كخياؼ على منصبو من الضياع بالصراعات كىناؾ من ال يؤمن بذلك كيرل نفسو غَت‬
‫مهتم ببقائو أك رحيلو‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أف اإلتصاالت الداخلية ضركرية يف القضاء على الصراع كىذا راجع لنفسية‬
‫كتعامل اؼبوظف‪ ،‬فهناؾ من يتأثر باإلتصاالت الداخلية لفك الصراع كىناؾ مثبل يتأثر هبا ك ىي على‬
‫العموـ مفيدة للمؤسسة حبد ذاهتا للحفاظ على سبلمة كتقدـ اؼبؤسسة بدكف صراعات‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)26-2‬يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪88‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -19‬تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات‬

‫الجدول رقم (‪:)25-2‬يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة‬
‫الصراعات‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫ربديد أف اإلتصاالت الداخلية جبهود إبداعية غبل العدد‬

‫كافة الصراعات‬
‫‪% 57.50‬‬ ‫‪23‬‬ ‫نعم‬
‫‪%42.50‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت تح ربديد أف اإلتصاالت الداخلية جبهود إبداعية غبل كافة‬
‫الصراعات كجدنا ‪% 57.50‬نعم ‪ % 42.50‬ال‪.‬‬

‫‪ -‬ىناؾ من يأكد بأف كسائل اإلتصاالت الداخلية تقوـ جبهود إبداعية غبل كافة الصراعات فهي‬
‫كذلك ألهنا تنقل اؼبعلومات لفك الصراعات كىناؾ من ال يؤمن بذلك ‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أف اإلتصاالت الداخلية تقوـ جبهود إبداعية غبل كافة الصراعات ك‬
‫القضاء عليو كىذا راجع للموظف اجملرم لئلتصاؿ‪ ،‬فهناؾ من يبدع يف حل اػببلفات باإلتصاالت‬
‫الداخلية كىناؾ مثبل ال يبارل ك ينقل اؼبعلومات حبذافَتىا دكف إضافة إبداعات عليها‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)27-2‬يوضح تحديد أن اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة‬
‫الصراعات‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -20‬يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع‬

‫الجدول رقم (‪:)26-2‬يوضح ىل يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث‬

‫أسباب الصراع‬
‫‪% 87.50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نعم‬
‫‪%12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب‬
‫الصراع كجدنا ‪% 87.50‬نعم ‪ % 12.50‬ال‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬ىناؾ من يأكد بأنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع‪ ،‬نسبة قليلة من‬
‫نفت كجود تدخل ك تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب الصراع ك القضاء‬
‫عليها كىذا راجع للمسؤكلُت باؼبؤسسة ك إىتمامهم دبختلف ما يواجو اؼبوظفُت أثناء أداء مهامهم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)28-2‬يوضح يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪ -21‬يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬

‫الجدول رقم (‪:)27-2‬يوضح يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫العدد‬ ‫حيل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬

‫‪% 05.00‬‬ ‫‪02‬‬ ‫نعم‬
‫‪%95.00‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو حيل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو كجدنا ‪% 05.00‬‬
‫نعم ك ‪ % 95.00‬ال‪.‬‬

‫‪ -‬ىناؾ من ينفي أنو حيل الصراع داخل اؼبؤسسة بتجنبو فقدرت نسبتو ب ػ ‪ ، % 95.00‬ك نسبة‬
‫قليلة من أيدت ذلك ك تعد ‪ ،% 05.00‬فذلك راجع إذل شخصية اؼبوظف حبد ذاتو لبحث أسباب‬
‫الصراع ك حلو‪.‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أنو حيل الصراع داخل اؼبؤسسة دبواجهتو ك معرفة ؾبريات حدكثو ال ذبنبو‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)29-2‬يوضح يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪91‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -22‬يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال الداخلية‬

‫الجدول رقم (‪:)28-2‬يوضح يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل‬
‫وسائل اإلتصال الداخلية‬

‫النسبة باؼبئة‬ ‫يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من العدد‬
‫خبلؿ كسائل اإلتصاؿ الداخلية‬
‫‪% 87.50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫نعم‬
‫‪%12.50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ال‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪40‬‬ ‫اجملموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اإلستبياف‬

‫‪ -‬من خبلؿ اعبدكؿ السابق الذم يبُت أنو يتم تنظيم االجتماعات مع األطراؼ لبحث أسباب‬
‫الصراع كجدنا ‪% 87.50‬نعم ‪ % 12.50‬ال‪.‬‬

‫‪ -‬ىناؾ من يأكد بأنو يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل اإلتصاؿ‬
‫الداخلية ‪ ،‬نسبة قليلة من نفت كجود طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل‬
‫اإلتصاؿ الداخلية ‪..‬‬

‫‪ -‬من خبلؿ الدراسة تبُت أنو يتم إجياد طريق للتوسط بُت األطراؼ اؼبتصارعة من خبلؿ كسائل‬
‫اإلتصاؿ الداخلية لبحث أسباب الصراع ك القضاء عليو كىذا راجع للمسؤكلُت باؼبؤسسة ك إىتمامهم‬
‫دبختلف ما يواجو اؼبوظفُت أثناء أداء مهامهم‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الشكل رقم (‪ :)30-2‬يوضح يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل‬
‫وسائل اإلتصال الداخلية‬

‫نعم‬
‫ال‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد اؼبًتبص باإلعتماد على نتائج اعبدكؿ‬

‫‪94‬‬
 ‫دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬

‫تعترب دراسة موضوع االتصاؿ الداخلي كالصراع باؼبؤسسة‪ ،‬ذك أمهية بالغة كىذا ما جاء يف‬
‫ىذا الفصل‪ ،‬فقد كشفت الدراسة اغبالية اؼبعنونة بدكر اإلتصاؿ الداخلي الفعاؿ إلدارة الصراع‪،‬‬
‫حيث باتت الصراعات يف اؼبؤسسات اؼبختلفة العامل يف دنيا األعماؿ أمرا ؿبتوما ال مفر منو كدل يعد‬
‫دبقدكر اؼبؤسسات منع نشوء الصراعات اليت ربدث بُت األفراد كؾباميع العمل كاالقساـ داخل‬
‫اؼبؤسسة كاصبح لزاما على إدارات اؼبؤسسات القبوؿ حبتمية سبك الصراعات كحسن إدارهتا لئلستفادة‬
‫فبا ربملو بعض تلك الصراعات من اجيابيات كؿباكلة ذبنب ما ربملو بعض تلك الصراعات من‬
‫سلبيات على أداء كفاعلية اؼبؤسسة‪ .‬ىذا كيعد التعاكف كالتنسيق بُت االفراد كؾباميع العمل كاألقساـ‬
‫داخل اؼبؤسسة أمرا مطلوبا كالبد منو‪ ،‬تسعى اؼبؤسسات اذل ربقيقو مع ذلك تنشأ الصراعات بُت‬
‫سبك االطراؼ بسبب ندرة اؼبوارد ‪ ،‬كالتداخل باؼبهاـ ‪ ،‬كتباين األىداؼ كبالتارل يسعى كل طرؼ من‬
‫سبك االطراؼ اذل ربقيق أىدافو اػباصة بو فبا يتسبب يف عرقلة ك إعاقة أطراؼ أخرل من ربقيق‬
‫أىدافها اػباصة هبا فينشأ الصراع‪ ،‬كالصراعات يف اؼبؤسسات أما صراعات كظيفية كاليت ؽبا تأثَتات‬
‫إجيابية ديكن أف تكوف ذات قوة ربفيز لؤلفراد كؾبموعات العمل كاالقساـ يف اؼبنظمة أذا ما أحسنت‬
‫إدارة سبك الصراعات ‪ ،‬أما الصراعات األخرل فهي الصراعات الغَت كظيفية كاليت ليا تأثَتات سلبية‬
‫كضارة على أداء كفاعلية اؼبؤسسة كتتسبب يف تعطيل عملية صنع القرارات يف اؼبؤسسة كيف إضاعة‬
‫الوقت كاؼبوارد‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫خاسبة‬
 ‫الخاتمة‬

‫خاتمة‬

‫ي ػ ػ ػ ػ ػ ػػؤدم االتصاؿ الداخلي دكرا جد مهم داخل اؼبؤسسات اإلدارية من خبلؿ نشر ثقافة‬
‫الًتابط كالتماسك بُت العاملُت فبا يؤدم إذل القضاء على الصراعات يف أدائهم من أجل اؼبصلحة‬
‫العامة ك ىذا لتحقيق قباح اؼبؤسسة‪ ،‬فػ ػ ػ ػ ػػمن الضركرم االىتماـ باالتصاؿ داخل اؼبؤسسة مهما كاف‬
‫نوعو أك منطو ضماف لتقدًن أداء جيد من طرؼ موظفُت فبا يساىم يف إشراكهم كربسيسهم بانتماء‬
‫ؽبا ىذا ما دينحها االستقرار كالوصوؿ إذل األىداؼ اليت تصبو إليها كبعد الدراسة اليت قمت هبا‬
‫اتضح رل االتصاؿ الداخلي لو دكر كبَت ك فعاؿ يف اغبد من الصراعات دبختلف أنواعها‪ ،‬بُت‬
‫العاملُت كاف مؤسسة الدراسة تركز بدرجة كبَتة على اؼبورد البشرم ذلك ألنو يعترب السبيل األقبع كبو‬
‫ضماف السَت اغبسن ؽبا ك االتصاؿ الداخلي بطبيعة اغباؿ حيتاج إذل ؾبموعة من الوسائل اليت يعتمد‬
‫عليها يف نقل كتبادؿ اؼبعلومات بُت العاملُت سواء كانت كسائل شفوية مثل ( االجتماعات ‪-‬‬
‫الندكات اللقاءات‪....‬اخل( أك الوسائل كتابية مثل (التقارير‪ -‬اإلعبلنات اغبائطية ‪ -‬اؼبذكرات ‪....‬اخل‬
‫) كسائل الكًتكنية نذكر منها على سبيل اؼبثاؿ( االنًتنت‪ -‬الربيد االلكًتكين‪ -‬كمواقع التواصل‬
‫االجتماعي‪.......‬اخل (‪ ،‬بينما اشتمل اعبانب التطبيقي للدراسة علي فصل كاحد تناكلنا فيو ربليل‬
‫كتفسَت إجابات اؼببحوثُت حوؿ ؿبور االستمارة اليت تضمنت البيانات الشخصية يف احملور األكؿ‬
‫تضمن طبيعة االتصاؿ الداخلي يف اؼبؤسسة كاحملور الثاين كاف بعنواف كسائل االتصاؿ الداخلي احملور‬
‫الثالث تضمن دكر االتصاؿ الداخلي بإدارة الصراع‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النتائج العامة‪:‬‬

‫من خبلؿ الدراسة اؼبيدانية توصلت جملموعة من النتائج حيث من خبلؿ اعبداكؿ نستنتج أف‬
‫االتصاؿ الداخلي يعترب أسلوبا ضركريا بُت ـبتلف األطراؼ داخل اؼبؤسسة كبالنسبة ل ػػ‪:‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬االتصال الداخلي‬

‫‪97‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -01‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬معظم اؼبوظفُت يتصلوف مع اؼبسؤكؿ بصفة دائمة لطرح انشغاالت اؼبوظفُت كإصدار األكامر‬

‫‪ -‬أكد الباحثُت على كجود حرية انتقاؿ اؼبعلومات داخل الشركة اعبزائرية للتأمُت ك اعادة التأمُت‬
‫‪ LA CAAR‬بنسبة عالية‪.‬‬

‫‪ -‬معظم اؼبعلومات مصدرىا اؼبسئوؿ اؼبباشر‪.‬‬

‫‪ -‬نادرا ما جيد اؼبوظفوف صعوبة االتصاؿ داخل اؼبؤسسة‪.‬‬

‫‪ -02‬وسائل االتصال الداخلي‪:‬‬

‫‪ -‬أكثر كسائل االتصاؿ استعماال يف اؼبؤسسة يف الوسائل االتصالية الشفوية‪.‬‬

‫‪ -‬من بُت كسائل االتصاؿ الشفوية اؼبستخدمة يف اؼبؤسسة ىو االتصاؿ اؽباتفي كاللقاءات‪.‬‬

‫‪ -‬من بُت كسائل االتصاؿ الكتابية اؼبعتمدة يف الرسائل اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -‬أحيانا ما يعتمد اؼبوظفوف على الوسائل االلكًتكنية يف تبادؿ اؼبعلومات‪.‬‬

‫‪ -‬معظم الوسائل االتصالية اؼبستخدمة يف اؼبؤسسة مبلئمة لطبيعة عمل اؼبوظف‪.‬‬

‫‪ -03‬دور االتصال الداخلي بإدارة الصراع‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد جو العمل يف اؼبؤسسة على تقييم اغبد من الصراعات كذلك بنسبة عالية‪.‬‬

‫‪ -‬يعمل اؼبوظفوف على بذؿ ؾبهودات إضافية للوصوؿ إذل أداء أحسن ك إذل النتيجة اؼبرجوة بدكف‬
‫صراعات‪.‬‬

‫‪ -‬بلغت نسبة التأثَت يف العقوبات على اغبد من الصراع بنسبة معتربة ك نسبة عدـ التأثَت دكف ذلك‬
‫ك ىذا راجع ؼببدأ عمل كل موظف‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫‪ -‬معظم التوجيهات اؼبقدمة من اؼبسئوؿ تساعد على تقدًن القضاء علر الصراعات بُت اؼبوظفُت‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االقتراحات و التوصيات‬

‫يف ضوء النتائج اليت توصلت إليها الدراسة نورد صبلة من االقًتاحات ك ىي كالتارل ‪:‬‬

‫‪ -01‬ضركرة االىتماـ اعباد دبيداف االتصاؿ داخل اؼبؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -02‬ضركرة االىتماـ دبوضوع الصراع باؼبؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -03‬التأكيد على أمهية العبلقات ك التفاعبلت االجتماعية داخل النسق اإلدارم ‪.‬‬

‫‪ -04‬العمل على تطوير أساليب االتصاؿ ‪.‬‬

‫‪ -05‬ك ضع اسًتاذبيات للتعامل مع ـبتلف الصراعات ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫ك يف األخَت نقًتح توسيع البحث إذل ؾباالت أخرل أكسع من ؾباالت ىذه الدراسة ك ذلك‬
‫من خبلؿ‪:‬‬

‫‪ -01‬توسيع الدراسة لتشمل أكثر من إدارة أك مؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -02‬استمرار البحث يف موضوع الصراع ك ربطو دبتغَتات أخرل‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫اؼبراجع‬
 ‫المراجع‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬
‫أوال‪ :‬المؤلفات والكتب العامة والخاصة‬
‫‪ .1‬إبراىيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬اإلدارة العامة ‪ ،‬ط ‪ ،1‬مؤسسة شباب اعبامعة للنشر ك الطباعة‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬
‫مصر‪.1993 ،‬‬
‫‪ .2‬ابن منظور‪ ،‬صباؿ الدين أيب الفضل‪ ،‬لسان العرب ‪ ،‬ب ط‪ ،‬دار الكتب اعبامعية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .3‬أضبد ماىر ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪-‬مدخل بناء المهارات‪ ، -‬ط ‪ ،7‬الدار اعبامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ا مصر ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .4‬أضبد ؿبمد عليق ك آخركف ‪ ،‬وسائل اإلتصال و الخدمة اإلجتماعية ‪ ،‬ط‪ ،1‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ،‬مصر‪.2004،‬‬
‫‪ .5‬إظباعيل علي سعد ‪ ،‬اإلتصال و الرأي العام ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار اؼبعرفة اعبامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪. ،‬مصر ‪1996 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ .6‬أمُت عبد العزيز حسن ‪ ،‬إدارة األعمال و تحديات القرن الحادي و العشرين ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار قباء للطباعة ك‬
‫النشر‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .7‬ثامر البكرم ‪ ،‬اإلتصاالت التسويقية و الترويج ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار حامد للنشر ك التوزيع‪ ،‬األردف‪ ،‬عماف‬
‫‪2006،‬‬
‫‪ .8‬حسُت حرًن ‪ ،‬السلوك التنظيمي‪،‬سلوك األفراد و الجماعات في منظمات األعمال ‪ ،‬ب ط‪ ،‬دارحامد‬
‫للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪.2004،‬‬
‫‪ .9‬خضَت كاظم ؿبمود ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار صفاء للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف ‪. ،‬األردف ‪2002 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫رحبي مصطفى علياف كآخركف‪ ،‬وسائل االتصال وتكنولوجيا التعليم‪ ،‬ط‪ ،2‬دار الصفا للنشر ك التوزيع‪،‬‬ ‫‪.10‬‬
‫عماف‪ ،‬األردف‪.‬‬
‫‪ .11‬رضواف بلخَتم‪ ،‬مدخل لالتصال والعالقات العامة‪،‬ط‪ ،1‬اعبسور للنشر كالتوزيع‪ ،‬اعبزائر‪.2013 ،‬‬
‫‪ .12‬رفاعي ؿبمد ك بسيوين ‪ ،‬اظباعيل عمي ‪ ،‬إدارة السموك في المنظمات كتاب مترجم‪ ،‬دار اؼبريخ‬
‫للنشر‪ ،‬الطبعة اإلنكليزية‪.2009 ،‬‬
‫‪ .13‬زاىد ؿبمد ديرم ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبيسرم للنشر كالتوزيع‪ ،‬األردف ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .14‬سناف اؼبوسي ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة‪ ،‬األصول و التطبيقات‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار ؾبدالكم للنشر ك التوزيع‪،‬‬
‫عماف‪ ،‬األردف ‪.2004 ،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ .15‬مشاع طبيل حسن‪ ،‬مبادئ اإلدارة مع التركيز على إدارة االعمال‪ ،‬ط‪ ،5‬دار اؼبسَتة للطباعة كالنشر‪،‬‬
‫عماف‪ ،‬األردف‪.20047 ،‬‬
‫عامرم الغاليب ‪ ،‬صاحل ميدم ‪ ،‬طاىر ؿبسن‪ ،‬اإلدارة واالعمال‪ ،‬ط‪ ،1‬دار كائل ؼبنشر ‪ ،‬عماف ‪،‬‬ ‫‪.16‬‬
‫األردف‪.2008 ،‬‬
‫‪ .17‬عبد الكرًن أبو مصطفى ‪ ،‬اإلدارة و التنظيم‪ ،‬العمليات‪-‬المفاىيم– الوظائف ‪ ،‬ط‪ ،1‬دكف دار النشر‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .18‬عبد الكرًن دركيش‪ ،‬ليلى تكبل ‪ ،‬أصول اإلدارة العامة ‪ ،‬ط‪ ،1‬مكتبة األقبلو مصرية‪ ،‬القاىرة‪،‬‬
‫مصر‪.1976،‬‬
‫‪ .19‬علي عياصرة‪ ،‬ؿبمد ؿبمود عودة الفاضل ‪ ،‬اإلتصال اإلداري و أساليب القيادة اإلدارية في‬
‫المؤسسات التربوية ‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار حامد للنشر كالتوزيع ‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪.2006،‬‬
‫عمر الشريف‪ ،‬أسامة عبد العليم‪ ،‬المداخل اإلداري ة الحديث ة ف ي التعل يم‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبناىج‪ ،‬عماف‪،‬‬ ‫‪.20‬‬
‫األردف‪.2009 ،‬‬
‫فاركؽ فليو‪ ، ،‬عبد اجمليد السيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمي ة‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اؼبسَتة‪،‬‬ ‫‪.21‬‬
‫عماف‪ ،‬األردف‪.2005 ،‬‬
‫‪ .22‬ؿبمد إظباعيل قبارم ‪ ،‬علم اإلجتماع الصناعي و مشكالت اإلدارة و التنمية اإلقتصادية ‪ ، ،‬ط ‪،1‬‬
‫دار الفكر العريب‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر ‪،‬دكف سنة نشر‪.‬‬
‫‪ .23‬ؿبمد القريويت‪ ،‬السلوك التنظيمي دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات اإلدارية‬
‫‪ ،‬اؼبكتبة الوطنية‪ ،‬عماف ‪.1993 ،‬‬
‫‪ .24‬ؿبمد قاسم القريويت ‪ ،‬اإلدارة المعاصرة بين النظرية و التطبيق ‪ ،‬ط‪ ،1‬عادل الكتب‪ ،‬مصر اعبديدة ‪،‬‬
‫مصر‪.1985،‬‬
‫‪ .25‬ؿبمد منَت اغبجاب‪ ،‬سحر ؿبمد كىيب ‪ ،‬المداخل االساسية للعالقات العامة المدخل االتصالي ‪ ،‬ط‬
‫‪ ،1‬دار الفجر للنشر ك التوزيع ‪ ،‬القاىرة ‪ ،‬مصر ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .26‬ؿبمد منَت حجاب ‪ ،‬المعجم اإلعالمي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الفجر للنشر ك التوزيع ‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر ‪2004،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ .27‬ؿبمود العمياف‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬ب ط‪ ،‬دار كائل للنشر ك التوزيع‪ ،‬عماف‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .28‬ؿبمود سليماف العمياف‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال ‪ ،‬ط ‪ ،3‬دار كائل للنشر ك التوزيع ‪،‬‬
‫عماف‪ ،‬األردف ‪.2005،‬‬

‫‪111‬‬
 ‫المراجع‬

‫‪ .29‬ؿبمود عودة ‪ ،‬أساليب اإلتصال و التغير اإلجتماعي ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار الكتاب اعبامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر ‪. 1971،‬‬
‫‪ .30‬ؿبمود فهمي العطركزم ‪ ،‬العالقات اإلدارية في المؤسسات العامة و الشركات ‪ ،‬ط‪ ، 1‬عادل الكتب‬
‫‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.1969،‬‬
‫‪ .31‬مصطفى حجازم ‪ ،‬اإلتصال الفعال في العالقات اإلنسانية واإلدارة ‪ ،‬ط ‪ ،1‬اؼبؤسسة اعبامعية للنشر‬
‫ك التوزيع‪ ،‬بَتكت‪ ،‬لبناف ‪.1982،‬‬
‫‪ .32‬معُت ؿبمود عياصرة ‪ ،‬مركاف ؿبمد بٍت أضبد ‪ ،‬القيادة و الرقابة و اإلتصال اإلداري ‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار حامد‬
‫للنشر ك التوزيع ‪ ،‬عماف ‪. ،‬األردف ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .33‬مناؿ طلعت ؿبمود‪ ،‬مداخلة إلى علم االتصال‪ ،‬اؼبكتب اعبامعي اغبديث‪ ،‬القاىرة‪.2002 ،‬‬
‫‪ .34‬ىناء حافظ البدكم ‪ ،‬اإلتصال بين النظرية و التطبيق المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬ب ط ‪ ،‬اؼبكتب‬
‫اعبامعي اغبديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪. 2003 ،‬‬
‫ثانيا‪ :‬المجالت‬
‫‪ .1‬سوزاف اؼبهدم‪ ،‬كىيبة حساـ‪ ،‬إستراتيجية مقترحة إلدارة الصراع التنظيم ي ف ي المؤسسات التعليمية ‪،‬‬
‫ؾبلة كلية الًتبية كعلم النفس‪ ،‬جامعة عُت مشس‪ ،‬العػدد ‪ ،24‬اعبزء ‪.2000 ،04‬‬
‫‪ .2‬شاكر اػبشارل‪ ،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيم ي وأثرى ا عل ى اح ساس العاملين بفعالية االدارة وحدة‬
‫وايجابية الصراع ‪ :‬دراسة ميدانية على عين ة وم ن ال شركات الصناعية في األردن‪ ،‬اجمللة األردنية للعلوـ‬
‫التطبيقية‪ ،‬اجمللد‪ ، 07‬العدد ‪.2004 ،01‬‬
‫ثالثا‪ :‬المدكرات الجامعية‬
‫‪ .1‬منَتة العتييب‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي في الم دارس االبتدائي ة للبن ات بمدين ة الرياض تصور مقترح‪،‬‬
‫رسالة ماجستَت ‪ ،‬جامعة اؼبلك سعود‪ ،‬اؼبملكػة العربيػة السعودية‪ ،‬غَت منشورة‪.2007/2006 ،‬‬
‫رابعا‪ :‬المراجع باألجنبية‬
‫‪1. .P. Robbins, Stephen & Decenzo , David A, Fundamentals of‬‬
‫‪Management: Essential Concepts and Applications, 2004 ، urth Edition.‬‬
‫‪2. Daft, Richard L., Management, 2003 ,Sixth Edition، p 726.‬‬
‫‪3. Francis vanoye : Expression Communication .opcit.‬‬
‫‪4. Jones, Gareth R., Organizational Theory: Text and Cases, Third Edition ،‬‬
‫‪2001.‬‬
‫‪5. Pierre lovart : Gestion des ressources Humaines, collection festion éditions‬‬
‫‪everolles university,1991.‬‬
‫‪Warren R. Plunkett , Raymond F .Attner , Qemmy S. Allen , Management :‬‬
‫‪Meeting and Exceeding Customer Expectations, 2001.‬‬

‫‪111‬‬
‫الفهرس‬

‫‪114‬‬
 ‫الفهرس‬

‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫المحتويات‬
‫‪I‬‬ ‫شكر و عرفان‬
‫‪II‬‬ ‫اإلىداء‬
‫‪III‬‬ ‫ملخص‬
‫‪IV‬‬ ‫قائمة المختصرات‬
‫‪V‬‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة الجداول‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫أ–د‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية لالتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪6‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪7‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬اإلطار المفاىيمي لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪7‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفاىيم حول اإلتصال الداخلي‬
‫‪7‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي و أىميتو‬
‫‪7‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم اإلتصال الداخلي‬
‫‪8‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أىمية اإلتصال الداخلي‬
‫‪10‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و أىداف اإلتصال الداخلي و أساليبو و وسائلو‬
‫‪10‬‬ ‫أوال‪ :‬أنواع اإلتصال الداخلي‬
‫‪14‬‬ ‫‪.‬ثانيا‪ :‬أىداف و أساليب و وسائل اإلتصال الداخلي‬
‫‪18‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬عناصر اإلتصال الداخلي و معوقاتو و طرق تحسينو‬
‫‪18‬‬ ‫أوال‪ :‬عناصر اإلتصال الداخلي‬
‫‪21‬‬ ‫ثانيا‪ :‬معوقات اإلتصال الداخلي و طرق تحسينو‬
‫‪24‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬ماىية إدارة الصراع‬
‫‪25‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬مفهوم الصراع و خصائصو‬

‫‪111‬‬
 ‫الفهرس‬

‫‪25‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهوم الصراع‬

‫‪26‬‬ ‫ثانيا‪ :‬خصائص الصراع‬
‫‪27‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬أنواع و مسببات الصراع‬
‫‪27‬‬ ‫أوال‪ :‬أنواع الصراع‬
‫‪29‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مسببات الصراع‬
‫‪30‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬مراحل و مستويات الصراع‬
‫‪30‬‬ ‫أوال‪ :‬مراحل الصراع‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬عالقة اإلتصال بتشخيص الصراع‬
‫‪31‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬دور اإلتصال في تشخيص الصراع‬
‫‪34‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬تقنيات إدارة الصراع‬
‫‪36‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الدراسات السابقة لإلتصال الداخلي و إدارة الصراع‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬دراسات سابقة باللغة العربية‬
‫‪36‬‬ ‫الفرع األول الدراسات السابقة باللغة العربية‬
‫‪40‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬الدراسات السابقة باللغة األجنبية‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المقارنة بين الدراسات السابقة والدراسات الحالية‪:‬‬
‫‪43‬‬ ‫الفرع األول‪ :‬المقارنة مع الدراسات العربية‬
‫‪46‬‬ ‫الفرع الثاني‪ :‬المقارنة مع الدراسات األجنبية‬
‫‪47‬‬ ‫الفرع الثالث‪ :‬موقع الدراسة من الدراسات السابقة‬
‫‪48‬‬ ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫‪LA CAAR‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬دراسة حالة بشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين‬
‫‪50‬‬ ‫تمهيد‪:‬‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬لمحة عن الشركة الوطنية للتأمين و إعادة التأمين ‪LA CAAR‬‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف الوكالة و نشأتها‬
‫‪56‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي للشركة الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين‬
‫‪57‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحليل الجداول و النتائج العامة‬
‫‪57‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬معلومات الشخصية‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬األسئلة المتعلقة باالتصال الداخلي‬

‫‪116‬‬
 ‫الفهرس‬

‫‪63‬‬ ‫أوال‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫‪71‬‬ ‫ثانيا‪ :‬وسائل االتصال الداخلي‬
‫‪94‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪97‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪101‬‬ ‫قائمة المراجع‬
‫‪105‬‬ ‫الفهرس‬
‫‪108‬‬ ‫المالحق‬

‫‪117‬‬
 ‫اإلستبيان‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جام عة غرداية‬
‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬
‫قسم ‪ :‬إقتصاد و تسيير المؤسسات‬

‫الموضوع‪ :‬استبيان‬
‫السػػادة موظفي اؼبؤسسة ‪:‬‬
‫السبلـ عليكم كرضبة اهلل تعاذل كبركاتو كبعد ‪:‬‬
‫يف صدد اقباز دراسة بعنواف‪ :‬دكر اإلتصاؿ الداخلي يف إدارة الصراع‪ ،‬دراسة حالة بشركة‬
‫الجزائرية للتأمينات و إعادة التأمين ‪ LA CAAR‬غرداية‪( .‬من كجهة نظر موظفي القطاع)‪.‬‬
‫أرجو منك اإلجابة على األسئلة الواردة فيها هبدؼ إعتمادىا كمصدر للبيانات البلزمة إلعداد‬
‫حبث علمي كجزء من متطلبات نيل درجة اؼباسًت‪ ،‬زبصص تسيَت اؼبوارد البشرية‪/‬جامعة غرداية‪ .‬لذا أرجو‬
‫التكرـ بقراءة العبارات بدقة كاإلجابة عنها دبوضوعية علما بأف ىذه البيانات لن تستخدـ إال ألغراض‬
‫البحث العلمي ‪.‬‬
‫كستكوف دقة إجاباتك كمسامهتكم عونا كبَتا لنا يف التوصل إذل نتائج موضوعية كعملية تقبلوا‬
‫خالص االحًتاـ كالتقدير‪.‬‬
‫من إعداد الطالب‪ :‬بن طرفة محمد‬

‫إشراف األستاذ (ة)‪ :‬بهاز الجياللي‬

‫مالحظة‪ :‬الرجاء وضع عالمة (‪ )X‬عند اإلجابة التي تراىا مناسبة‬

‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اإلستبيان‬

‫المحور األول‪ :‬معلومات الشخصية‬

‫فضال‪ :‬ضع عالمة ( × ) أمام اإلجابة التي تراىا مناسبة‪.‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -‬الجنس‪:‬‬

‫من ‪ 25‬إذل ‪ 45‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 25‬سنة‬ ‫‪ -‬العمر‪:‬‬

‫‪ 60‬سنة فأكثر‬ ‫أكرب كم ‪ 45‬سنة‬
‫جامعي‬ ‫ثانوم‬ ‫‪ -‬المستوى التعليمي‪ :‬متوسط‬
‫‪ -‬األقدمية في العمل‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 16‬سنة‬ ‫من ‪ 11‬إذل ‪15‬سنة‬ ‫‪ 10‬سنوات‬ ‫أقل من‪ 05 :‬سنوات‬

‫متعاقد‬ ‫دائم‬ ‫‪ -‬الصفة‪:‬‬

‫المحور الثاني‪ :‬األسئلة المتعلقة باالتصال الداخلي‬

‫الرجاء وضع عالمة (‪ )X‬في المربع الذي يعتبر (من وجهة نظرك) عن مدى موافقتك عن كل عامل‬
‫من ىذه العوامل‬

‫(في المؤسسة التي تعمل بها) ‪.‬‬

‫أوال‪ :‬طبيعة االتصال الداخلي في المؤسسة‬

‫‪ -01‬ىل يتو التواصل بينك و بين مسؤوليك باإلتصالت الداخلية ؟‬

‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫‪ -02‬ىل ىناك حرية في انتقال المعلومات داخل المؤسسة؟‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -03‬ىل تصل المعلومة في الوقت المناسب ؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ -04‬ىل تتلقى المعلومات الخاصة بمهامك عن طريق؟‬
‫اإلعبلنات يف اؼبؤسسة‬ ‫الزمبلء يف العمل‬ ‫اؼبسؤكؿ اؼبباشر‬
‫‪ -‬أخرل اذكرىا‪.......‬‬

‫‪119‬‬
 ‫اإلستبيان‬

‫‪ -05‬ىل تواجهك صعوبات في االتصال داخل مؤسستك؟‬

‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -06‬ىل تساىم وسائل االتصال في تحسين االتصال الداخلي ؟‬

‫دل ربسن‬ ‫قليبل‬ ‫كثَتا‬

‫ثانيا‪ :‬وسائل االتصال الداخلي‬

‫‪ -07‬ما نوع الوسائل االتصالية األكثر استعماال في مؤسستك؟‬

‫االلكًتكنية‬ ‫الكتابية‬ ‫الشفوية‬
‫‪ -08‬ماىي وسائل االتصال الشفوية التي تستخدمها في مؤسستك؟‬
‫االتصاؿ اؽباتفي‬ ‫االجتماعات‬ ‫اؼبؤسبرات‬ ‫الندكات‬ ‫اللقاءات‬
‫‪ -‬أخرل اذكرىا‪..........‬‬
‫‪ -09‬ماىية وسائل االتصال الكتابية التي تعتمد عليها في نقل المعلومات داخل مؤسستك؟‬
‫إعبلنات حائطية‬ ‫رسائل إدارية‬ ‫تقارير رظبية‬ ‫مذكرات داخلية‬
‫‪ -‬أخرل اذكرىا‪............‬‬
‫‪ -10‬ىل تعتمد على الوسائل االلكترونية في تبادل المعلومات داخل مؤسستك؟‬
‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ -11‬ىل ترى أن الوسائل االتصالية التي تستخدمها في مؤسستك مالئمة لطبيعة عملك؟‬
‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬

‫المحور الثالث‪ :‬األسئلة المتعلقة دور االتصال الداخلي بإدارة الصراع‬

‫‪ -12‬ىل تحس بأن االتصال الداخلي في مؤسستك يساعدك على الحد الجيد من الصراع ؟‬
‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬
‫‪ -13‬ىل تحاول بذل مجهودات إضافية للوصول إلى أداء أحسن بدون صراع ؟‬
‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫‪ -14‬عندما تتحصل على ثناء في العمل بوسائل اإلتصال الداخلية ىل يؤثر ذلك على فاعليتك في‬
‫القضاء على الصراع ؟‬

‫‪111‬‬
 ‫اإلستبيان‬

‫أبدا‬ ‫أحيانا‬ ‫دائما‬

‫‪ -15‬ىل يؤثر أسلوب العقوبات و الجزاءات المعتمد في مؤسستك على القضاء على الصراع ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -16‬ىل تساعدك التوجيهات و التعليمات المقدمة من طرف مسؤولك في القضاء على الصراع ؟‬
‫أبدا‬ ‫نادرا‬ ‫أحيانا‬ ‫غالبا‬ ‫دائما‬
‫‪ -17‬ماىي نوعية اإلتصاالت الداخلية التي تتلقاىا داخل اإلدارة للقضاء على الصراع ؟‬

‫‪ -01‬الشفوية‪:‬‬

‫اإلجتماع‬ ‫اؽباتف‬ ‫اللقاء‬

‫‪ -02‬الكتابية‪:‬‬

‫البياف‬ ‫اؼبذكرات‬ ‫التقرير‬ ‫الرسائل‬

‫‪ -18‬ىل اإلتصاالت الداخلية ضرورية في القضاء على الصراع ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -19‬ىل تقوم اإلتصاالت الداخلية بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -20‬ىل يتم تنظيم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -21‬يحل الصراع داخل مؤسستك بتجنبو ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫‪ -22‬يتم إيجاد طريق للتوسط بين األطراف المتصارعة من خالل وسائل اإلتصال الداخلية ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬

‫شكرا على حسن تعاونك‬

‫‪111‬‬
 ‫اإلستبيان‬

‫‪111‬‬