(123doc) Giai Phap Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc Tu Du An Tai Cong Ty Co Phan Phat Trien Dien Luc Viet Nam Giai Doan 2013 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

****************
NGUYỄN ANH HÙNG
GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN
Hà Nội - 2013
Luận văn Thạc sỹ TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN
LỰC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................... 5
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ ............................................... 6
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 8
1. Lý do chọn đề tài:................................................................................................ 8
2. Mục đích nghiên cứu: .......................................................................................... 9
3. Phạm vi nghiên cứu:.......................................................................................... 10
4. Phương pháp nghiên cứu: .................................................................................. 10
5. Bố cục của Luận văn: ........................................................................................ 10
CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC ......................................................................................................... 11
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ PHÂN LOẠI ................................... 11
1.1.1. Khái niệm chung về Nguồn nhân lực: ....................................................... 11
1.1.2. Phân loại Nguồn nhân lực: ........................................................................ 13
1.1.3. Đặc trưng cơ bản về Nguồn nhân lực: ....................................................... 14
1.1.4. Khái niệm về đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức:..... 16
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG TỔ CHỨC...................................................................................... 18
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức: ..... 18
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:..................................... 19
1.2.3. Phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong tổ chức:............ 20
1.2.4. Các bước thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của
tổ chức: ................................................................................................................. 27
1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC ................................................... 36
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp: ....................................................... 36
1.3.2. Các nhân tố bên trong Doanh nghiệp: ....................................................... 37
Nguyễn Anh Hùng 1 CA120322

1.4. PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................................. 38
1.4.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo: ...................................................................... 38
1.4.2. Xác định đúng nhu cầu đào tạo: ................................................................ 39
1.4.3. Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợp với ngành nghề đã được đào tạo:...... 41
CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
VIỆT NAM .......................................................................................................... 42
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT
NAM ................................................................................................................. 42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 43
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................ 46
2.1.3. Cơ cấu và mô hình tổ chức của Công ty: ................................................... 47
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong giai đoạn hiện nay: ......... 51
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 55
2.2.1. Tình hình sử dụng và bố trí Nguồn nhân lực tại Công ty: .......................... 55
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty: ..... 59
2.2.3. Kết luận về nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ Dự án tại
Công ty:................................................................................................................. 77
CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT
NAM GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 ........................................................................... 80
3.1. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TỪ
DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 ............................................... 80
3.2. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 .................... 81
3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 ......................................... 81

3.3.1. Phân loại và lựa chọn đối tượng đào tạo:................................................... 81

3.3.2. Kế hoạch đào tạo: ..................................................................................... 83
3.3.3. Lựa chọn nội dung chương trình đào tạo ngoài công việc: ........................ 87
3.3.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và phát triển cấp quản trị cho
Nhóm đối tượng là cử nhân kinh tế, tài chính và lãnh đạo quản lý: ........................ 91
3.3.5. Dự tính chi phí đào tạo:............................................................................. 94
3.3.6. Xây dựng quy trình quản lý đào tạo .......................................................... 97
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 106
CÁC PHỤ LỤC ................................................................................................. 108
PHỤ LỤC 1 – PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU VÀ ĐĂNG KÝ ĐÀO TẠO, BỒI
DƯỠNG .............................................................................................................. 108
PHỤ LỤC 2 – KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO ............................................................... 111
PHỤ LỤC 3 – PHIẾU ĐIỂM DANH .................................................................. 116
PHỤ LỤC 4 – PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO ................................. 117
PHỤ LỤC 5 – DANH SÁCH DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN ................... 117
PHỤ LỤC 6 – KẾT QUẢ DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN ......................... 118
PHỤ LỤC 7 – HỒ SƠ ĐÀO TẠO CÁ NHÂN..................................................... 118
PHỤ LỤC 8 – PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO ................................. 119

LỜI CAM ĐOAN
Cam đoan của Tác giả đề tài: “Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực từ Dự án tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn
2013 - 2015”:
“Tôi xin cam đoan đây là công trình khoa học do Tác giả nghiên cứu các tài
liệu, thu thập các thông tin và quan sát, nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất
kinh doanh và thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam để đưa ra các giải pháp và những đề xuất
trong hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ Dự án của Công ty trong
giai đoạn 2013 – 2015. Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không
sao chép của bất kỳ ai. Các số liệu, nội dung trong Luận văn là trung thực và có
nguồn gốc trích dẫn rõ ràng”.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu
Viết đầy đủ Giải thích
viết tắt
BOT Buid – Operation – Transfer Xây dựng – Vận hành – Chuyển giao
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CVC Conventional Vibrated Concrete Bê tông thường
EVN Electricity Of Vietnam Tập đoàn Điện lực Việt Nam
HĐQT Hội đồng quản trị
MW Megawatt Đại lượng đo lường sản lượng điện
PPP Public Private Partner Hình thức hợp tác công tư
QLDA Quản lý dự án
RCC Roller-compacted concrete Bê tông đầm lăn
SXKD Sản xuất kinh doanh
TSCĐ Tài sản cố định
VBQPPL Văn bản quy phạm pháp luật
VNĐ Vietnam Dongs Đơn vị tiền tệ của Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
STT Tên Bảng, Sơ đồ và Hình vẽ Trang

Bảng 1.1 – Mối quan hệ giữa phương pháp đào tạo và đối tượng
1 26
đào tạo
Bảng 1.2 – Các nội dung đào tạo được áp dụng trong các Doanh
2 28
nghiệp có hơn 100 nhân viên
3 Hình 1.1 – Sơ đồ chu trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 30
Hình 2.1 – Sơ đồ Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Phát triển

4 47
Điện lực Việt Nam
Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp tình hình SXKD điện năng của Công
5 52
ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam
Bảng 2.2 – Bảng tổng hợp công tác giải ngân cho các Dự án đầu
6 53
tư của Công ty
Bảng 2.3 – Bảng tổng hợp doanh thu từ hoạt động sản xuất điện
7 54
của Công ty
Bảng 2.4 – Bảng thống kê Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
8 55
Phát triển Điện lực Việt Nam
9 Hình 2.2 – Cơ cấu theo giới tính tại Công ty 57
10 Hình 2.3 - Cơ cấu theo độ tuổi tại Công ty 57
11 Hình 2.4 - Cơ cấu theo trình độ chuyên môn tại Công ty 58
Hình 2.5 - Cơ cấu theo trình độ của cán bộ phục vụ Dự án tại

12 59
Công ty
Bảng 2.5 – Bảng tổng hợp các tiêu chuẩn tuyển dụng chung của
13 61
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam
Bảng 2.6 – Bảng thống kê các hoạt động đào tạo của Công ty
14 68
trong giai đoạn từ 2009 đến tháng 9/2013
Bảng 3.1 – Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn
15 82
nhân lực từ Dự án của Công ty giai đoạn 2013 – 2015

Bảng 3.2 – Bảng tiến độ thực hiện công tác đào tạo và phát triển
16 84
Nguồn nhân lực từ Dự án giai đoạn 2013 - 2015
Bảng 3.3 – Khung chương trình đào tạo kỹ sư điện văn bằng 2 áp
17 88
dụng cho các đối tượng chuyển đổi nghề nghiệp
Bảng 3.4 – Dự toán chi phí đào tạo áp dụng đối với các đối tượng
18 95
đào tạo dài hạn tại các cơ sở đào tạo chính quy chuyên ngành
Bảng 3.5 – Dự toán chi phí đào tạo áp dụng đối với các đối tượng
19 96
đào tạo ngắn hạn để cấp chứng chỉ hành nghề kỹ sư tư vấn
Hình 3.1 – Quy trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại
20 Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (phương án đề 99
xuất)

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Giáo dục, đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế
của các Doanh nghiệp. Trong quá khứ, giáo dục và đào tạo là nền tảng cơ sở về sức
mạnh của Anh trong công cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; là nguồn gốc
thành công trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai của Mỹ và là gốc rễ các
ưu thế của Nhật trong công cuộc cách mạng kỹ thuật cao lần thứ ba. Ngày nay, cùng
với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra
những yêu cầu ngày càng cao đối với Nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao
động nói riêng. Đào tạo trở thành một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Thực tế đã chứng minh, đầu tư vào Nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí. Tuy nhiên, thực hiện tốt công
tác này sẽ đảm bảo tính chủ động trong sản xuất kinh doanh và đảm bảo cho sự phát
triển bền vững của Doanh nghiệp; tạo tâm lý yên tâm, sẵn sàng cống hiến và gắn bó
lâu dài của người lao động.
Việt Nam đang bước trên con đường phát triển Công nghiệp hóa hiện đại hóa
đất nước. Dưới sự đầu tư thích đáng của Nhà nước vào các ngành kinh tế mũi nhọn,
ngành điện Việt Nam đã cơ bản đáp ứng nhu cầu về điện của nền kinh tế và đời
sống nhân dân. Để kịp thời đáp ứng được nhu cầu phát triển nguồn điện phục vụ
phát triển kinh tế trong điều kiện khó khăn về vốn ngân sách đầu tư, Chính phủ đã
đề ra các chủ trương nhằm xã hội hóa đầu tư, trong đó thực hiện cổ phần hóa các
công trình nguồn điện và khuyến khích các nhà đầu tư tham gia xây dựng các công
trình nguồn điện theo các hình thức đầu tư BOT, PPP... Theo đó, hàng loạt công
trình nguồn điện mới được xây dựng và đưa vào vận hành với sự tham gia đóng góp
vốn của người dân thông qua hình thức cổ phần hoặc thông qua đầu tư trực tiếp từ

nước ngoài. Việc chuyển đổi hình thức đầu tư và vận hành kéo theo sự thay đổi về
tư duy quản trị, quy trình quản lý và vận hành. Trước đây, đối với mỗi dự án nguồn
điện xây dựng mới, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) thường bố trí độc lập giữa
đơn vị quản lý dự án đầu tư và đơn vị quản lý vận hành. Do đó, bộ máy nhân lực
cồng kềnh và tốn kém chi phí. Đến nay, với hình thức xã hội hóa đầu tư, các Công
ty cổ phần và Doanh nghiệp tư nhân phải tính toán hiệu quả đầu tư và sử dụng hợp
lý Nguồn nhân lực trong công tác quản lý dự án đầu tư kết hợp với công tác quản lý
vận hành sau này.
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam là một trong những đơn vị
đầu tư và vận hành các dự án nguồn điện với sự tham gia đóng góp vốn của Nhà
nước và người dân. Việc sử dụng hiệu quả và hợp lý Nguồn nhân lực cho sự phát
triển của Công ty trong giai đoạn chuyển giao giữa quản lý đầu tư xây dựng sang
quản lý vận hành đang là bài toán của Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Công ty.
Nhận thức được vấn đề này mà học viên đã chọn nghiên cứu đề tài: “Giải
pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ Dự án tại Công ty Cổ phần Phát
triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015” cho Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Nhằm đạt được mục tiêu chung của đề tài đã chọn, Luận văn sẽ trình bày,
nghiên cứu và phân tích có hệ thống những cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực; tìm hiểu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với thực
trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển
Điện lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Trên cơ sở đó xem xét và đưa ra các
quan điểm và giải pháp trong công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự
án của Công ty nhằm ổn định tổ chức và sử dụng hiệu quả Nguồn nhân lực phục vụ
sản xuất kinh doanh điện năng tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam
giai đoạn 2013 - 2015.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Công tác đào tạo và phát triển của Doanh nghiệp nói chung và tại Công ty Cổ
phần Phát triển Điện lực Việt Nam là một đề tài rộng, nhiều nội dung và phức tạp.
Vì vậy, để đảm bảo tính logic và hệ thống, Luận văn tập trung nghiên cứu công tác
đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện
lực Việt Nam cho giai đoạn 2013 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh và phỏng
vấn
5. Bố cục của Luận văn:
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, Bảng biểu, Hình vẽ minh họa và các
tài liệu tham khảo, Luận văn chia làm ba Chương như sau:
o Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
o Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam.
o Chương 3: Giải pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án tại
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015.

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ PHÂN LOẠI

1.1.1. Khái niệm chung về Nguồn nhân lực:
Trong mỗi ngành kinh tế xã hội, yếu tố con người luôn giữ vai trò quan
trọng, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh. Từ điển “Public
Adminstration Dictionary đã khái quát về nhân lực như sau: “Nhân lực là sức lực
của con người để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ cho một xã hội hay một tổ chức
để vượt qua khó khăn và phát triển” (Baskaerville Typeset – The Public
Adminstration Dictionary – Michigan, 1988).
Khi nói đến nhân lực, người ta đề cập đến yếu tố con người gắn với việc sản
xuất ra một hay nhiều sản phẩm nào đó cho xã hội và bản thân để tồn tại và phát
triển. Một cách tổng quát, nhân lực chính là một nguồn lực kinh tế xã hội, trong đó
yếu tố con người được xem như một thực thể linh hoạt có thể tích lũy vốn, khai thác
các nguồn lực tự nhiên, xây dựng kinh tế xã hội, tham gia các tổ chức chính trị và
thúc đẩy sự phát triển của mỗi quốc gia.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về Nguồn nhân lực. Theo thuật
ngữ trong lĩnh vực lao động của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội thì “Nguồn
nhân lực là tiềm năng về lao động trong một thời kỳ xác định của một quốc gia, suy
rộng ra có thể được xác định trên một địa phương, một ngành hay một vùng. Đây là
nguồn nhân lực quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội”.
Ở nhiều nơi còn hiểu rằng Nguồn nhân lực đồng nhất với lực lượng lao động.
Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO): “Lực lượng lao động là một bộ phận dân số
trong độ tuổi quy định, thực tế có tham gia lao động và những người không có việc
làm đang tích cực tìm kiếm việc làm” (Labour force: Definitions, Indicators and
Mesurement, 2001).
Như vậy, Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người được nghiên
cứu dưới nhiều khía cạnh. Theo nghĩa hẹp, nó được xem như nguồn lao động với

các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động. Theo nghĩa rộng,
nguồn nhân lực là tổng hợp những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, bao gồm những người từ đủ 15 tuổi trở lên.
Khái niệm Nguồn nhân lực rộng hơn khái niệm Nguồn lao động. Nó được
xem xét dưới hai góc độ, đó là: số lượng và chất lượng Nguồn nhân lực.
Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ
tăng. Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng Nguồn nhân
lực càng lớn và ngược lại. Tuy nhiên, sự tác động này có độ trễ và chỉ biểu hiện rõ
sau một khoảng thời gian nhất định (bởi con người phải phát triển đến một mức độ
nhất định mới trở thành người có sức lao động và có khả năng lao động).
Chất lượng Nguồn nhân lực biểu thị trạng thái nhất định của Nguồn nhân
lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
Nguồn nhân lực. Chất lượng Nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển
kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định. Nó thể hiện thông qua
một hệ thống các chỉ tiêu, trong đó bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu như sau:
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của Nguồn nhân lực: Sức khỏe là trạng
thái thoải mái về thể chất và tinh thần của con người và được thể hiện thông qua
nhiều chuẩn mực đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại
khoa...
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hóa của Nguồn nhân lực: Đây là chỉ tiêu hết
sức quan trọng, mô tả trạng thái hiểu biết của Nguồn nhân lực đối với các kiến thức
phổ thông về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận
dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn.
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật Nguồn nhân lực: Đây là chỉ
tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng Nguồn nhân lực. Thông qua chỉ tiêu này,
có thể đánh giá năng lực sản xuất và khả năng ứng dụng khoa học công nghệ hiện
đại vào sản xuất của Nguồn nhân lực trong một ngành, trong một quốc gia, trong
một vùng lãnh thổ. Trình độ chuyên môn kỹ thuật được đánh giá bởi các chỉ tiêu

như: số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo; cơ cấu lao động được đào
tạo (cơ cấu bậc thợ, ngành nghề...).
Chỉ số phát triển con người (HDI – Human Development Index): Đây là chỉ
tiêu đánh giá sự phát triển con người về kinh tế có tính đến chất lượng cuộc sống,
công bằng và tiến bộ xã hội. Chỉ số này được đo lường dựa trên các tiêu chí như
sau: tuổi thọ bình quân, thu nhập bình quân GDP/người, trình độ học vấn (Human
Development Report, 1990).
Ngoài những chỉ tiêu trên, người ta còn xem xét năng lực phẩm chất Nguồn
nhân lực thông qua các chỉ tiêu: truyền thống lịch sử, nền văn hóa và văn minh,
phong tục tập quán của dân tộc... Các chỉ tiêu này nhấn mạnh đến ý chí, năng lực
tinh thần của người lao động.
1.1.2. Phân loại Nguồn nhân lực:
Tùy theo từng góc độ nghiên cứu mà người ta phân chia Nguồn nhân lực
theo các tiêu chí khác nhau. Đó là:
Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao
động, có khả năng lao động. Trong đó, độ tuổi lao động là giới hạn về tâm sinh lý
mà theo đó con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động. Việc quy
định giới hạn độ tuổi lao động phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng quốc
gia và từng thời kỳ. Ở Việt Nam, giới hạn độ tuổi lao động được quy định bắt đầu từ
tròn 15 tuổi đến tròn 55 tuổi (đối với nữ giới) và tròn 60 tuổi (đối với nam giới).
Trường hợp người lao động làm công tác quản lý và một số trường hợp đặc biệt
khác có thể nghỉ hưu ở tuổi cao hơn nhưng không quá 05 năm (Bộ Luật Lao động
số 10/2012/QH13).
Nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế còn gọi là dân số hoạt động kinh
tế. Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành, các lĩnh
vực của nền kinh tế quốc dân. Nguồn nhân lực này không bao gồm những người
trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng thực tế không tham gia vào
hoạt động kinh tế (như: thất nghiệp, có khả năng làm việc nhưng không muốn làm
việc, đang học tập...)

Nguồn nhân lực dự trữ, bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động nhưng vì một nguyên nhân nào đó chưa tham gia hoạt động kinh tế
song khi cần vẫn có thể huy động được. Nguồn nhân lực này bao gồm:
- Những người hoàn thành nghĩa vụ quân sự.
- Những người trong độ tuổi lao động nhưng thất nghiệp.
- Những người làm công việc nội trợ gia đình. Đây là Nguồn nhân lực
đáng kể, chủ yếu đại bộ phận lao động nữ, khi có điều kiện thuận lợi
loại lao động này có thể gia nhập vào hoạt động kinh tế xã hội.
- Những người tốt nghiệp ở các Trường phổ thông trung học và chuyên
nghiệp song chưa tìm được việc làm. Đây được coi là Nguồn nhân lực
dự trữ quan trọng và có chất lượng, thường gặp ở độ tuổi thành niên
và có trình độ học vấn.
1.1.3. Đặc trưng cơ bản về Nguồn nhân lực:
1.1.3.1. Đặc trưng về sinh học:
Theo quan điểm triết học Mác – Lênin thì “Lao động là hoạt động bản chất
của con người”, trong đó “Hoạt động của con người chủ yếu là hoạt động sản xuất,
hoạt động cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội và thông qua những hoạt động này, con
người cải tạo chính bản thân mình, làm cho con người ngày càng hoàn thiện”
(Triết học Mác – Lênin, 2004). Con người, bằng hoạt động lao động của mình, đã
làm biến đổi bản chất tự nhiên và tạo ra bản chất xã hội của chính mình. Con người
không chỉ sống trong môi trường tự nhiên, mà còn sống trong môi trường xã hội.
Do đó, yếu tố tự nhiên và xã hội trong mỗi con người thường gắn bó khăng khít với
nhau. Yếu tố sinh học trong mỗi con người không phải tồn tại bên cạnh yếu tố xã
hội, mà chúng hòa quyện với nhau và tồn tại trong yếu tố xã hội. Bản tính tự nhiên
của con người được chuyển hóa vào bản tính xã hội và được cải tiến trong đó.
Thông qua quá trình hoạt động đã làm biến đổi mặt sinh học của con người, làm cho
nó mang tính xã hội và cũng chính những hoạt động thực tiễn ấy đã làm cho nhu
cầu sinh học ở mỗi con người trở thành nhu cầu xã hội.

Ph.Ăng-ghen đã nhận định: “Lao động là điều kiện cơ bản đầu tiên của toàn
bộ đời sống loài người và như thế đến mức mà trên một ý nghĩa nào đó, chúng ta
phải nói: lao động đã sáng tạo ra bản thân con người” (Biện chứng của tự nhiên,
Engels, 1971).
1.1.3.2. Đặc trưng về số lượng:
Được xác định dựa trên quy mô, cơ cấu tuổi, giới tính và sự phân bố theo
khu vực và vùng lãnh thổ của dân cư. Ở Việt Nam, Luật lao động (2012) đã quy
định giới hạn trên của độ tuổi lao động đối với nam là 60, đối với nữ là 55. Việc quy
định này xuất phát từ tính ưu việt của chế độ xã hội nước ta, ưu tiên phụ nữ được
quyền nghỉ hưu sớm hơn nam giới 5 tuổi do phải sinh đẻ nuôi dạy và chăm sóc trẻ
em mà thể lực bị giảm sút (cũng như sự ưu tiên đối với lao động trong một số ngành
vùng đặc biệt…) trong điều kiện nền kinh tế chưa phát triển mạnh. Sau nhiều thập
kỷ thực hiện, đến nay chính sách ưu tiên này đã bộc lộ một số nhược điểm làm hạn
chế điều kiện phát triển và nâng cao năng lực địa vị của phụ nữ trong xã hội vì thời
gian về hưu sớm hơn nên nhiều cơ quan đơn vị đã ngừng việc đào tạo, bồi dưỡng đề
bạt… đối với lao động nữ.
Do đó, số lượng và tỷ lệ phụ nữ đạt trình độ cao trong đào tạo cũng như
trong các vị trí lãnh đạo bị hạn chế. Trong thực tế, tuổi thọ của phụ nữ cao hơn nam
giới, do sinh đẻ ít hơn ở độ tuổi sau 40, khi con đã lớn, gia đình ổn định, người phụ
nữ có điều kiện học tập nâng cao trình độ và làm việc tốt hơn. Nhiều kết quả nghiên
cứu y học lao động đã khẳng định, khả năng lao động cơ bắp của phụ nữ luôn luôn
kém hơn nam giới ở mọi lứa tuổi nhưng lao động trí tuệ thì không kém hơn… Nhờ
tiến bộ kỹ thuật của thời đại, lao động trí tuệ ngày càng phát triển, lao động cơ bắp
ngày càng giảm xuống cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành dịch vụ cho
phép phụ nữ tham gia ngày càng nhiều hơn vào các hoạt động sản xuất xã hội.
1.1.3.3. Đặc trưng về chất lượng:
Chất lượng Nguồn nhân lực thể hiện trạng thái nhất định của Nguồn nhân lực
với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt, vừa là chủ thể của mọi hoạt động
kinh tế và các quan hệ xã hội. Chất lượng Nguồn nhân lực là tổng thể những nét đặc

trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và
phát triển con người. Do đó chất lượng Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp, bao
gồm những nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, năng lực, phong cách đạo
đức, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực: trạng thái sức khỏe, trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nghiệp, thành phần xã hội… Trong đó,
trình độ học vấn là yếu tố quan trọng nhất vì nó không chỉ là cơ sở để đào tạo kỹ
năng nghề nghiệp mà còn là yếu tố hình thành nhân cách và lối sống của mỗi con
người. Chất lượng Nguồn nhân lực cao có tác động làm tăng năng suất lao động.
1.1.4. Khái niệm về đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn quan trọng nhất trong bất kỳ tổ
chức nào. Trong mỗi tổ chức nói chung, Nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm tất
cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2004). Trong doanh nghiệp, Nguồn nhân lực được hiểu là “lực
lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh
nghiệp và do doanh nghiệp trả lương” (Bùi Văn Nhơn, 2006) và “là toàn bộ những
khả năng lao động mà Doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện,
hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của Doanh nghiệp” (Đỗ Văn
Phức, 2010).
Trong quá trình cạnh tranh mạnh mẽ, công tác đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực “được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ
chức” (Trần Kim Dung, 2011). Thực tiễn đã chứng minh rằng, đầu tư vào Nguồn
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị
kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng: Phát triển
Nguồn nhân lực là “tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong
khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của
người lao động”. Phát triển Nguồn nhân lực là quá trình tăng quy mô, nâng cao chất
lượng và cơ cấu ngày càng hợp lý hơn nguồn nhân lực trong tổ chức. Nội dung phát

triển Nguồn nhân lực được Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) chỉ ra
qua ba hoạt động chính sau:
Giáo dục “là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào
một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”.
Đào tạo “là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”. Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn
khái niệm giáo dục. Nó đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ
tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều hình thức đào tạo:
 Đào tạo cơ bản: Trang bị kiến thức phổ thông (giáo dục phổ thông).
 Đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề: Trang bị kiến thức chuyên
nghiệp (giáo dục chuyên nghiệp).
 Đào tạo mới: Áp dụng với những người chưa có nghề.
 Đào tạo lại: Đào tạo cho những người có nghề nhưng vì lý do nào đó
nghề của họ không phù hợp nữa.
 Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề: Bồi dưỡng nâng cao kiến thức
và kinh nghiệp làm việc để người lao động có thể đảm nhận những
công việc phức tạp hơn. Trình độ lành nghề của Nguồn nhân lực biểu
hiện thông qua sự hiểu biết lý thuyết về kỹ thuật sản xuất và kỹ năng
lao động để hoàn thành những công việc trình độ phức tạp nhất định,
thuộc một nghề nghiệp, một chuyên môn nào đó. Đây chính là chất
lượng của sức lao động. Việc đánh giá trình độ lành nghề của Nguồn
nhân lực được thực hiện thông qua hệ thống tiêu chuẩn cấp bậc kỹ
thuật (đối với công nhân) và tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức (đối với
cán bộ chuyên môn).

Phát triển “là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức”.
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự, đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của các cá nhân. Điều này cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển được
áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của
họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và cấp trên. Tuy nhiên,
đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực không phải là một, chúng có sự khác nhau ở
phạm vi, thời gian và mục đích. Đào tạo Nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng
cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động ở công
việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Phát triển Nguồn
nhân lực tập trung vào chuẩn bị cho công việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá
nhân và tổ chức, được tiến hành trong thời gian dài. Để khai thác hết hiệu quả hoạt
động và xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao và ổn định cho tổ chức thì cần
thực hiện song song hai hoạt động này.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.2.1. Mục tiêu của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Mục tiêu chung của Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa Nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tương lai.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), trong mỗi tổ chức,
công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề sau:

o Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
o Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
o Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
o Kịp thời giải quyết và đề ra các chính sách về quản lý Nguồn nhân lực một
cách hiệu quả.
o Định hướng công việc cho nhân viên, nhất là nhân viên mới. Giúp họ mau
chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và những thay đổi trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
o Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn sâu kế cận.
o Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ thực hiện công
việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn và khơi dậy khả năng tự phấn
đấu để được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn.
1.2.2. Vai trò của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ loại
hình Doanh nghiệp nào. Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nhằm:
o Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng
nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
o Đáp ứng nhu cầu học tập, nhu cầu khẳng định và phát triển bản thân của
người lao động.
o Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực không chỉ là một nhiệm vụ cấp bách
và quan trọng nhất đối với một Doanh nghiệp mới thành lập mà còn là điều kiện
quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực đúng hướng và kịp thời sẽ giúp Doanh nghiệp:
o Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
o Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

o Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
o Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
o Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
o Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
o Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ:
o Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với Doanh nghiệp.
o Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
o Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
o Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
o Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
1.2.3. Phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong tổ chức:
Ngày nay, có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Mỗi
một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân
nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về
nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta xem xét các phương pháp đào tạo và phát
triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở Việt Nam và/hoặc ở các nước khác trên
thế giới mà có thể áp dụng ở nước ta.
1.2.3.1. Đào tạo trong công việc:
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì đào tạo trong
công việc “là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ
học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề
hơn”. Nhóm này bao gồm các phương pháp:

(i). Đào tạo tại chỗ (theo kiểu chỉ dẫn công việc):
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo này có thể chính thức hoặc không chính thức, cho phép một nhân viên mới
học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện
công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên”. Trong quá trình thực hiện công việc,
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và
chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, ghi nhớ, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn tỉ mỉ của người dạy.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho quá trình đào tạo, chia sẻ kiến
thức, kỹ năng được dễ dàng, không cần thiết phải trang bị các trang thiết bị phục vụ
đào tạo.
Nhược điểm của phương pháp này là học viên có thể không được thực hiện
đầy đủ một công đoạn của quá trình sản xuất.
(ii). Đào tạo theo kiểu học nghề:
Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý
thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn
của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc
nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này
dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho quá trình đào tạo, chia sẻ kiến thức,
kỹ năng được dễ dàng, không cần thiết phải trang bị các trang thiết bị phục vụ đào
tạo và học viên có cơ hội được thực hành thực tế trên dây chuyền máy móc.
Nhược điểm của phương pháp này là gây ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và
gây nguy cơ làm sự cố hệ thống hoặc hư hỏng trang thiết bị sản xuất. Đặc biệt,
không thể tránh khỏi việc áp dụng các cách làm kiểu dập khuôn và lỗi thời từ công
nhân lành nghề.
Các phương pháp này thực chất chỉ là sự kèm cặp của công nhân lành nghề
đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

(iii). Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này thường dùng cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có
ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp bởi một cố vấn.
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ưu điểm của phương pháp này là giúp cho quá trình đào tạo, chia sẻ kiến thức,
kỹ năng được dễ dàng, theo từng công việc cụ thể.
Nhược điểm của phương pháp này là học viên không thể phát huy tính tự chủ,
sáng tạo.
(iv). Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệp làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu
được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao hơn
trong tương lai. Có thể luân chuyên và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
o Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
o Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
o Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
Những ưu điểm của đào tạo trong công việc, đó là:
o Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay
những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
o Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc
và có thu thập trong khi học.

o Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức
thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).
o Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ
chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
o Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng
với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao
động của những đồng nghiệp.
Những nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc, đó là:
o Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
o Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
của người dạy.
Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
o Các giáo viên dạy nghề phải được lực chọn cẩn thận và phải đáp ứng
những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ
thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
o Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế
hoạch.
1.2.3.2. Đào tạo ngoài công việc:
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng: Đào tạo ngoài
công việc “là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện
công việc thực tế”. Nó bao gồm các phương pháp sau:
(i). Tổ chức các khóa đào tạo ngay trong doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất
lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các khóa đào tạo với các phương tiện và
thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm
2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư,
cán bộ kỹ thuật phụ trách. Phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do

các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên học tập có hệ thống hơn và đảm bảo được quá trình sản xuất.
(ii). Cử cán bộ đi học tại các cơ sở đào tạo chính quy:
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các Trường
dạy nghề hoặc các cơ sở đào tạo chính quy (như: các Trường đại học, Viện nghiên
cứu chuyên ngành, các Trường công nhân kỹ thuật...) do các Bộ, ngành hoặc do
Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối
đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành và không làm ảnh hưởng đến
quá trình sản xuất hay sự tác nghiệp của nhân viên vận hành. Tuy nhiên phương
pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
(iii). Tham gia các buổi hội thảo, hội nghị chuyên ngành...:
Các buổi giảng bài, đào tạo nội bộ hay hội nghị, hội thảo có thể được tổ chức
tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết
hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ
trau dồi và chia sẻ các kiến thức kinh nghiệm cần thiết. Đề tài của hội thảo thường
được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm và thường xảy ra trong thực
tiễn công tác.
Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phải có
phương tiện hay trang thiết bị phục vụ đào tạo.
Nhược điểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai
hẹp.
(iv). Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều quốc gia
phát triển và các công ty đa quốc gia đang áp dụng rộng rãi. Trong phương pháp
này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm của máy tính, người học
chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính với những kỹ năng và trình tự
được chia sẻ bởi giảng viên hay đồng nghiệp. Phương pháp này có thể sử dụng để
đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không nhất thiết phải cần có người dạy.

(v). Đào tạo lại theo phương thức từ xa:

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe
nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, là tài liệu học tập, là
băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD/DVD hoặc thông qua Internet (Video-
Conferencing)... Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các
phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Ưu điểm nổi bật của phương thức đào tạo này là người học có thể chủ động
bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa
điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình
đào tạo có chất lượng cao.
Nhược điểm của hình thức đào tạo này là đòi hỏi các cở sở đào tạo phải có
tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu
tư lớn, học viên đòi hỏi một sự nghiên cứu công phu và nghiêm túc.
(vi). Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:
Phương pháp đào tạo này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng
các kỹ thuật như: bài tập phân tích tình huống, phương pháp đóng vai, mô phỏng
trên máy tính, trò chơi quản trị hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào
tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống
giống như thực tế. Phương pháp đào tạo này có tính thực tiễn cao, phát huy khả
năng làm việc nhóm, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích
động viên nhân viên và khả năng sáng tạo, phát triển thêm khả năng mới, nâng cao
khả năng ra quyết định... của học viên.
(vii). Mô hình hóa hành vi (Huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu):
Đây cũng là các phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn
các mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Phương pháp này
phù hợp với thực tiễn vận hành. Các học viên thao tác và xử lý tình huống hoặc sự
cố giả định được đề xuất bởi các kỹ sư cao cấp hoặc cố vấn kỹ thuật theo những
trình tự hay quy trình có sẵn. Phương pháp này huấn luyện cách hành xử, giao tiếp,

sửa đổi thói quen xấu trong công việc và huấn luyện cách thức xử lý các tình huống
khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương...
(viii). Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ:
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài
liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông
tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có
trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người
quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
Bảng 1.1 – Mối quan hệ giữa phương pháp đào tạo và đối tượng đào tạo
Đối tượng đào tạo Hình thức đào tạo

Cán bộ
Công
Phương pháp đào tạo quản lý Trong Ngoài
nhân Cả
và công công
kỹ hai
chuyên việc việc
thuật
viên
Đào tạo tại chỗ O X O X O
Đào tạo từ xa X X X O X
Đào tạo theo kiểu học nghề O X O X O
Kèm cặp và chỉ bảo X X X X O
Luân chuyển và thuyên chuyển

X O O X O
công việc
Đào tạo theo kiểu tình huống X X X X O
Đào tạo tại các cơ sở đào tạo
X X X O X
chính quy
Hội thảo, hội nghị chuyên ngành X O O X X
Đào tạo kiểu chương trình hóa

X X X X X
với sự trợ giúp của máy tính
Đào tạo theo kiểu phòng thí
X O O X O
nghiệm

Mô hình hóa hành vi O X O X O
Kỹ năng xử lý công văn giấy tờ X O X X O
Ghi chú:
 X: Áp dụng.
 O: Không áp dụng
(Nguồn: Quản trị Nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008)
1.2.4. Các bước thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
của tổ chức:
1.2.4.1. Phân loại đào tạo:
(i). Đào tạo theo định hướng:
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo hội nhập văn
hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình
trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp khác,
kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
(ii). Đào tạo theo mục đích:
Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung
cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới về công việc và
doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách
thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề
và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn cho nhân viên cách thức
thực hiện công việc một cách an toàn, ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn nắm bắt, cập nhật với các
kiến thức và kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các nhà quản lý
được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong các
Doanh nghiệp. Chương trình đào tạo này thường chú trọng vào các kỹ năng thủ
lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định.
Theo Trần Kim Dung (2011), các nội dung đào tạo được áp dụng trong các
Doanh nghiệp có hơn 100 nhân viên được thống kê như sau:
Bảng 1.2 – Các nội dung đào tạo được áp dụng trong các Doanh nghiệp
có hơn 100 nhân viên
Hình thức đào tạo % Doanh nghiệp thực hiện

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới 82
Đánh giá thực hiện công việc 76
Nghệ thuật lãnh đạo 69
Quá trình tuyển chọn nhân viên 65
Kỹ năng giao tiếp 64
Điều khiển, sử dụng trang thiết bị máy móc mới 62
Xây dựng Nhóm, Đội 61
Kỹ năng ủy quyền 60
Kỹ năng lắng nghe 59
Quản trị thời gian 59
Đào tạo đội ngũ cán bộ đào tạo 59
Kiến thức về sản phẩm 58
Xếp đặt mục tiêu 58
Sử dụng máy tính 57
Động viên, kích thích 57
Ra quyết định 56
An toàn lao động 56
Giải quyết những căng thẳng trong quản trị 54

Lập trình máy tính 54

Giải quyết vấn đề 53
Nâng cao chất lượng 50
Quản trị thay đổi 49
Thực hiện hội họp 48
Kỹ năng viết 47
Trình bày trước công chúng, đám đông 47
Hoạch định 46
Xử lý số liệu 45
Kỹ năng thương thảo 43
Tài chính 41
Marketing 37
Ngoại ngữ 16
(Nguồn: Quản trị Nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008)
(iii). Đào tạo theo đối tượng học viên:

Đào tạo mới: Áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có
trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi
làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành
nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.4.2. Xây dựng trình tự chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:
Chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một chu trình liên tục
không bao giờ ngắt quãng. Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), trình tự công tác đào
tạo và phát triển Nguồn nhân lực được mô tả như sau:

Hình 1.1 – Sơ đồ chu trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Xác định các mục tiêu đào tạo và phát triển
Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển
Lựa chọn phương pháp và chương trình
Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
Từ Hình 1.1 chúng ta nhận thấy: Chu trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực là một chu trình kín và liên tục, nó được thực hiện theo các bước như sau:
(i). Xác định nhu cầu đào tạo Nguồn nhân lực:
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động
trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích
thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang

tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và
quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Công tác
đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của Doanh nghiệp,
hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của Doanh nghiệp với
mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo nhân viên được
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân Doanh nghiệp. Muốn vậy, Doanh
nghiệp cần trả lời các câu hỏi như sau:
o Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho Doanh nghiệp trong
ngắn hạn và dài hạn là gì?
o Nhân viên của Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi
của thị trường?
o Nhân viên của Doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của
Doanh nghiệp?
Do có sự khác biệt về kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển nên
nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là khác nhau. Vì vậy, các hoạt động đào tạo phải
hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối
tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được
chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của Doanh
nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được xem là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết
định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự xuất phát từ hiệu quả của đào
tạo và không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm
vụ của mỗi nhân viên.
Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở phân tích các yếu tố như sau:
Phân tích doanh nghiệp: Theo Cherrington David J. (1995) thì “Phân tích
Doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị
đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức”. Thông qua việc phân tích
các tiêu thức tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao
động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn... sẽ giúp Doanh

nghiệp xác định thực trạng và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù
các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhưng Doanh nghiệp cần đánh giá
được quan điểm, tình cảm, niềm tin của các nhân viên trong Doanh nghiệp và khả
năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Phân tích tác nghiệp: Nhằm xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp có điểm giống với
phân tích công việc, tuy nhiên “phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên cách
để thực hiện tốt công việc” (Cherrington David J., 1995). Loại phân tích này thường
được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được
thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
Phân tích nhân viên: Chú trọng tới năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên nhằm xác định ai là người cần được đào tạo và những kỹ năng, quan điểm
hay kiến thức nào cần được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển
Ngoài việc phân tích các yếu tố trên, số liệu về nhu cầu đào tạo có thể được
thu thập thông qua:
o Thảo luận với các vị lãnh đạo và các Nhóm nhân viên thực hiện công
việc.
o Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc.
o Thực hiện trắc nghiệm và Bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức
và hiểu biết của nhân viên về công việc.
o Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
(ii). Xác định nhu cầu phát triển Nguồn nhân lực:
Nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Các phương pháp xác
định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển cho các cán bộ quản lý. Tuy nhiên, do đặc thù của công tác quản trị nên
nhu cầu đào tạo các cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách
quản trị Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng,
đào tạo, kích thích nhân viên. Các Doanh nghiệp có chính sách đề bạt, bổ nhiệm sẽ

có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến công tác đào
tạo và bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện tại.
Doanh nghiệp sẽ xác định những nhân viên, cán bộ có tiềm năng, ghi lại
những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình thực hiện công việc hiện tại và dự đoán
khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ
cao hơn. Những cán bộ quản lý hoặc nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất và kỹ
năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển
thêm. Những cán bộ quản lý hiện “đang có vấn đề” trong quá trình thực hiện công
việc hiện tại sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành công việc hiện tại. Riêng
đội ngũ các cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiệu tại, có khả năng tiềm
tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm lãnh
cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế
hoạch đào tạo, phát triển quản trị của Doanh nghiệp.
(iii). Xác định mục tiêu đào tạo:
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, Doanh nghiệp cần xem xét mục tiêu
đào tạo hoặc những mong đợi của Doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo, trong đó
xác định rõ người được đào tạo phải tiếp thu, học hỏi được những gì với mức độ
nào của kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc sau khi đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là phương thức xác định các kết quả cần đạt được
của hoạt động đào tạo. Nó bao gồm:
o Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ có được
sau đào tạo.
o Số lượng và cơ cấu học viên.
o Thời gian đào tạo.
Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác
đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực, là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của
người lao động trong mỗi Công ty, Doanh nghiệp hay tổ chức. Các mục tiêu đào tạo
cần được lượng hóa, cụ thể, rõ ràng và có thể đánh giá được.
(iv). Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Lựa chọn đối tượng đào tạo được thực hiện trên cơ sở nhóm nhân viên, cán
bộ quản lý có nhu cầu, có mong muốn, có động cơ và có khả năng tiếp thu.
(v). Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Xây dựng kết cấu chương trình, các chuyên đề cần thiết với thời lượng phù
hợp cho việc đào tạo từng kỹ năng riêng biệt trên cơ sở tính chất và chi phí đáp ứng
của chương trình đào tạo.
(vi). Dự tính chi phí đào tạo:
Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực bao gồm nhiều
loại chi phí khác nhau. Xét về khía cạnh tài chính thì chi phí đào tạo được cấu thành
bởi ba loại chi phí sau:
Chi phí bên trong: là các chi phí cho phương tiện và trang thiết bị phục vụ
đào tạo. Bao gồm: chi phí khấu hao TSCĐ phục vụ công tác đào tạo, chi phí nhân
công cho đội ngũ thực hiện công tác đào tạo (tiền công của cán bộ giảng dạy, cán bộ
quản lý và nhân viên phục vụ tại cơ sở đào tạo...).
Chi phí cơ hội: “là những lợi ích mất đi khi chọn phương án này mà không
chọn phương án khác”. Theo đó, chi phí cơ hội của công tác đào tạo chính là phần
lợi ích gộp mà nhân viên sẽ tạo ra cho Doanh nghiệp nếu làm việc tại Doanh nghiệp
thay vì đi học. Khoản chi phí này rất khó để xác định.
Chi phí bên ngoài: là các khoản chi phí mà Doanh nghiệp phải trả phục vụ
cho công tác đào tạo. Nó bao gồm: chi phí đi lại và lưu trú của học viên, chi phí cho
việc thuê giảng viên, chi phí thuê cơ sở đào tạo, học phí và các khoản lệ phí...
(vii). Thực hiện chương trình đào tạo:
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, Doanh nghiệp cần xác
định nội dung và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các Doanh nghiệp cần
thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Tùy theo nhu
cầu và mức độ đào tạo, Doanh nghiệp có thể lựa chọn các cách thức đào tạo như
sau:
o Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên các thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Nó bao gồm: Kèm cặp

hướng dẫn tại chỗ hoặc tổ chức khóa đào tạo chính thức ngay trong tổ
chức.
o Đào tạo ngoài nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên tại các
Trường đại học, các cơ sở đào tạo trong nước và ngoài nước.
(viii). Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
o Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
o Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập ở Giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được
hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực
tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khóa học,
hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được những gì đã
học vào thực tế công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc
toàn bộ khóa học, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (Giai đoạn 1), xem xét
lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp
nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo tiếp sau. Việc đánh giá hiệu
quả đào tạo có thể được thực hiện một hoặc phối hợp theo các cách như sau:
Phân tích thực nghiệm thông qua lựa chọn các Nhóm thực nghiệm (Nhóm
được đào tạo và Nhóm không được đào tạo). Sau thời gian thực hiện đào tạo sẽ
phân tích và so sánh kết quả thực hiện công việc với chi phí đào tạo để xác định
mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức được Gary Dessler
(1997) đưa ra như sau:
- Phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo để trả lời các câu
hỏi:
o Họ có thích chương trình đào tạo hay không?
o Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế họ đang
đảm nhận hay không?

o Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của Doanh
nghiệp và cá nhân hay không?...
- Học thuộc thông qua việc nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng và các
vấn đề theo yêu cầu của khóa học.
- Hành vi thay đổi.
- Mục tiêu đào tạo.
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Đào tạo cũng là một hình thức đầu
tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh. Vì vậy, Doanh nghiệp cần tính toán mang tính định lượng
đến hiệu quả của đào tạo, giống như đánh giá hiệu quả đầu tư, thông qua việc so
sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Khi quá trình đào
tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy đổi về giá trị hiện thời.
Tuy nhiên, trong thực tế, các Doanh nghiệp có thể rất dễ xác định các khoản chi phí
trong đào tạo nhưng lại khó xác đinh (thậm chí không thể xác định) được các lợi ích
bằng tiền (định lượng) do đào tạo mang lại.
1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự ổn
định, phát triển và khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Công tác đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực chịu tác động bởi các yếu tố sau:
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp:
Trong thời đại tiến bộ khoa học kỹ thuật, có rất nhiều hình thức học tập, đào
tạo mới và hiện đại hơn làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực được tăng lên. Tuy nhiên, có một số nhân tố bên ngoài tác động tới hiệu
quả của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. Đó là:
Yếu tố kinh tế chính trị: Đường lối chính sách đào tạo và phát triển của một
quốc gia có ảnh hưởng quyết định tới công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực. Nếu chính sách phát triển coi nhiệm vụ đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là
trọng tâm nhằm phát triển kinh tế thì các chính sách ưu tiên đầu tư về cơ sở hạ tầng,

chất lượng giáo viên... cho hoạt động đào tạo được củng cố và tăng cường. Khi đó
các hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được thuận lợi. Ngoài ra, sự ổn
định về chính trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo và phát triển. Nền
chính trị ổn định sẽ dẫn tới chiến lược đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được
đầu tư thỏa đáng và có chiều sâu, đảm bảo điều kiện học tập và nhu cầu nghiên cứu
chuyên sâu của người lao động.
Yếu tố văn hóa xã hội: Yếu tố này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực thông qua hàng loạt các yếu tố tác động trực tiếp tới con
người, như: niềm tin, giá trị truyền thống và hành vi. Con người nói chung và người
lao động nói riêng nếu nhận thức được học tập sẽ mang lại lợi ích vật chất và lộ
trình nghề nghiệp sau này thông qua kỹ năng và kiến thức được đào tạo thì khi đó
họ sẽ có hướng đi và mục tiêu cụ thể cho hoạt động đào tạo và phát triển.
Yếu tố pháp luật: Luật pháp có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực thông qua các quy định về số lượng đào tạo, ngành nghề đào tạo,
lĩnh vực đào tạo, loại hình đào tạo và hình thức đào tạo. Một hệ thống pháp luật và
cơ chế, chính sách đồng bộ sẽ đáp ứng được chất lượng, mục tiêu và giảm thiểu sự
lãng phí trong hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
1.3.2. Các nhân tố bên trong Doanh nghiệp:
Mức độ hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong
mỗi Doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Kinh phí cho đào tạo: tác động trực tiếp, quyết định số lượng, chất lượng
chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí lớn tạo điều kiện cho Doanh nghiệp
xây dựng chương trình đào tạo có quy mô với phương tiện phục vụ đào tạo và
phương pháp đào tạo tiên tiến, hiện đại. Kinh phí đào tạo của Doanh nghiệp thường
được trích từ quỹ đào tạo.
Cơ sở vật chất công nghệ: luôn đòi hỏi một đội ngũ nhân lực với trình độ
tương ứng. Công nghệ ngày càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác
đào tạo phải tổ chức thường xuyên liên tục và có quy mô lớn. Cơ sở vật chất công
nghệ quyết định chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo.

Quan điểm của nhà quản trị: ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình. Lãnh
đạo quan tâm thì hoạt động này được thường xuyên phát triển, hoàn thiện và ngược
lại. Lãnh đạo tâm huyết với hoạt động này thì người lao động cũng tích cực tham
gia.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh: ảnh hưởng đến nội dung và hình thức đào
tạo. Sản phẩm, quy trình công nghệ khác nhau dẫn đến chương trình và nội dung
đào tạo của các Doanh nghiệp là khác nhau.
Người lao động: là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng, hiệu quả chương trình đào tạo. Khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức phụ
thuộc lớn vào người lao động. Chất lượng Nguồn nhân lực là cơ sở để xác định
chương trình đào tạo.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp: là cơ sở xây dựng kế
hoạch đào tạo của Doanh nghiệp.
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là hai yếu tố không thể tách rời nhau.
Nó bổ sung và hỗ trợ nhau cùng phát triển. Muốn phát triển Nguồn nhân lực thì phải
sử dụng các chương trình đào tạo để bổ sung kỹ năng và kiến thức cho người lao
động. Ngược lại, các chương trình đào tạo giúp Doanh nghiệp phát triển Nguồn
nhân lực cả về số lượng và chất lượng lao động. Các chương trình đào tạo không
chỉ giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn phát triển
kỹ năng và hoàn thiện nhân cách. Thông qua đào tạo, người lao động phát triển một
cách toàn diện về thể lực và trí lực. Qua đó, đóng góp công sức của mình với năng
suất và chất lượng cao hơn để hoàn thành nhiệm vụ được giao và góp phần phát
triển Doanh nghiệp.
1.4.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Kế hoạch đào tạo của mỗi Doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch
hóa Nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp phản ánh mục tiêu cần đạt
được của Doanh nghiệp thông qua các chỉ số về nguồn vốn và quy mô sản xuất,
doanh thu và lợi nhuận, chi phí và giá thành... Để đạt được các mục tiêu này, nhà
quản trị phải đề ra các giải pháp tổng hợp, trong đó có giải pháp về Nguồn nhân lực.
Tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh và nhu cầu phát triển hay thay đổi trong
tương lai mà Doanh nghiệp xây dựng kế hoạch hóa Nguồn nhân lực sao cho đảm
bảo được mục tiêu của tổ chức.
Thông qua kế hoạch Nguồn nhân lực, các nhà quản trị nắm được tổng quan
tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt về số lượng và chất lượng nguồn lao động hiện tại
của Doanh nghiệp; đồng thời lượng hóa được nhu cầu về số lượng, chất lượng lao
động, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên môn cần được bổ sung trong tương lai.
Trên cơ sở đó, đưa ra các giải pháp đồng bộ và xây dựng kế hoạch đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu và kịp thời bổ sung Nguồn nhân
lực cho những thay đổi đó.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là đưa ra một cách
cụ thể số lượng người cần được đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, nội dung
và chương trình đào tạo, mục tiêu nghề nghiệp và trình độ cần đạt tới của người lao
động sau khi đào tạo... Do đó, nếu xây dựng kế hoạch đào tạo không phù hợp hoặc
không gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ gây ra sự thiếu hụt hoặc mất
cân đối về lao động (do cử không đúng đối tượng hoặc cử quá nhiều người đi đào
tạo) và làm lãng phí tiền bạc nhưng không đáp ứng được mục tiêu sản xuất kinh
doanh và những thay đổi của Doanh nghiệp.
1.4.2. Xác định đúng nhu cầu đào tạo:
Trên cơ sở kế hoạch hóa Nguồn nhân lực, bản phân tích đánh giá thực hiện
công việc, bản mô tả công việc để xác định đối tượng và nội dung cần đào tạo cho
người lao động. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học khối kinh tế cần được đào tạo nâng
cao nghiệp vụ và bồi dưỡng kiến thức chuyên môn để kịp thời cập nhật và nắm bắt
những thay đổi về chính sách. Cán bộ đã tốt nghiệp đại học khối kỹ thuật cần được

đào tạo nâng cao tay nghề, cập nhật những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng
vào quá trình sản xuất.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, cần thực hiện các tiêu chí sau:
Xác định mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo. Qua đó, xây dựng
nên các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực. Trong suốt quá trình thực hiện đào tạo cần quản lý chặt chẽ các hoạt động đào
tạo để điều chỉnh và thúc đẩy nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Sau quá trình đào
tạo cần theo dõi và so sánh kết quả đào tạo với các mục tiêu đó nhằm đánh giá chất
lượng đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở mức độ nào.
Lập quỹ đào tạo và phân bổ chi phí hợp lý. Doanh nghiệp lập quỹ đào tạo
và phát triển thông qua việc trích lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
năm của Doanh nghiệp. Khi đã có quỹ, Doanh nghiệp cần phải phân bổ chi phí hợp
lý nhằm tránh sự lãng phí thông qua việc:
 Phân bổ chí phí cho từng khâu đào tạo riêng rẽ kèm theo những dự
tính sẽ phát sinh khi xây dựng chương trình đào tạo.
 Xác định chính xác những chi phí thực tế liên quan đến việc cung cấp
trang thiết bị, tài liệu và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo;
tiền thưởng và tiền lương cho giáo viên đào tạo và người lao động
tham gia đào tạo.
 Giám sát chặt chẽ từng giai đoạn trong quá trình đào tạo nhằm kịp
thời điều chỉnh chi phí phân bổ một cách hợp lý và có cơ sở.
 So sánh, cập nhật các chi phí thực tế đã chi với nguồn quỹ đào tạo và
phát triển nhằm kịp thời cân đối và bổ sung (nếu thiếu).
Đảm bảo tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực: Đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực là hoạt động rất tốn kém về tiền bạc, thời gian và nhân lực. Vì
vậy, việc dự tính chi phí, thời gian và nhân lực cho công tác đào tạo cần phải căn cứ
vào nhu cầu thực tế, mục tiêu cụ thể, chương trình và phương pháp đào tạo phù hợp
nhằm đảm bảo tính khả thi về:

 Khả thi về tài chính là những dự tính chi phí đào tạo và phát triển phải
nằm trong khuôn khổ quỹ đào tạo và phát triển của Doanh nghiệp.
Khả thi về tài chính còn được thể hiện ở mối quan hệ giữa mục tiêu
với lợi ích của từng chương trình đào tạo, tức là có sự ưu tiên về tài
chính đối với một chương trình đào tạo cụ thể và thiết thực nào đó.
 Khả thi về thời gian là việc sắp xếp, bố trí thời gian các khóa học một
cách hợp lý mà không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
bình thường của Doanh nghiệp.
 Khả thi về nhân lực là việc dự tính số lượng và cơ cấu học viên một
cách phù hợp mà không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh bình thường của Doanh nghiệp.
1.4.3. Sắp xếp bố trí nhân lực cho phù hợp với ngành nghề đã được đào tạo:
Sau mỗi khóa học, căn cứ vào kết quả đào tạo của người lao động để sắp xếp,
bố trí lao động vào những công việc phù hợp với khả năng, trình độ và kỹ năng của
từng người đã được đào tạo. Tạo môi trường và điều kiện làm việc để người lao
động có thể áp dụng, phát huy những kiến thức đã học vào thực tế công việc. Như
vậy, công tác đào tạo và phát triển mới thực sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra
cho đào tạo và phát triển mới thực sự có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN
ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC

VIỆT NAM
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam là Doanh nghiệp có đầy đủ tư
cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, tổ chức và hoạt động theo
Điều lệ Công ty cổ phần và Luật doanh nghiệp. Công ty được thành lập theo Quyết
định số 148/2006/QĐ-TTg ngày 22 tháng 06 năm 2002 và được Sở Kế hoạch và
Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu từ ngày
03/06/2002.
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Power Development Joint Stock Company
Tên viết tắt: EVN Development
Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103001110 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
thành phố Hà Nội cấp ngày 3/6/2002 (thay đổi lần 6 ngày 30/11/2010).
Mã số doanh nghiệp: 0101264520
Trụ sở chính: Tầng 3, Tòa nhà CT1, Khu Dịch vụ Thương mại và Nhà ở
Nàng Hương, Số 583, Đường Nguyễn Trãi, Quận Hà Đông, T.P Hà Nội
Trụ sở giao dịch: Tầng 3, Tòa nhà CT1, Khu Dịch vụ Thương mại và nhà ở
Nàng Hương, Số 583, Đường Nguyễn Trãi, Quận Hà Đông, T.P Hà Nội
Số điện thoại: 04.22131580
Số Fax: 04.37724355
E-mail: vndp@evn.com.vn
Website: www.vndp.com.vn
Vốn điều lệ: 1.000.000.000 VNĐ (Một nghìn tỷ đồng Việt Nam).

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Trong bối cảnh nền kinh tế đang khó khăn, hệ thống điện và hạ tầng cơ sở
ngành điện đang quá tải, Chính phủ đã đề ra nhiều giải pháp đồng bộ, trong đó cho
phép Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) thực
hiện cổ phần hóa các Doanh nghiệp nhằm kêu gọi các nguồn vốn xã hội đầu tư vào
hạ tầng ngành điện, đảm bảo cung cấp điện năng phục vụ phát triển kinh tế, giảm áp
lực về tài chính cho Tập đoàn và tránh được tình trạng ứ đọng vốn.
Theo đó, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tiến hành cổ phần hóa hàng loạt
Doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả các Nhà máy điện đã đi vào vận hành và
các Dự án nguồn điện đang trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư. Bên cạnh đó, Tập đoàn
Điện lực Việt Nam đã tham gia góp vốn để thành lập các Doanh nghiệp sản xuất
điện khác, trong đó có Công ty Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam.
2.1.1.1. Quá trình hình thành:
Tại thời điểm ban đầu thành lập, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt
Nam được sáng lập bởi 05 Cổ đông. Các cổ đông này là những Doanh nghiệp lớn
có qui mô hoạt động trong cả nước, có bề dầy kinh nghiệm hàng mấy chục năm
trong công tác quản lý vận hành, đầu tư và xây dựng trong lĩnh vực Điện lực như:
 Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Tên giao dịch quốc tế: Electricity of
Vietnam - EVN).
 Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 2 (Tên giao dịch quốc tế: Power
Enginerring Consulting Joint Stock Company No.2 - PECC2).
 Công ty Cổ phần Xây dựng Miền Đông - Bộ Xây dựng (Tên giao dịch
quốc tế: MienDong Construction Joint Stock Company - MCD).
 Công ty Cổ phần Thiết bị điện Đông Anh (Tên giao dịch quốc tế:
Electrical Equipment Manufacturing Joint Stock Company - EEMC).
 Công đoàn Điện lực Việt Nam.
2.1.1.2. Quá trình phát triển:
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam (EVN Development) là đơn
vị thành viên liên kết của Tập đoàn Điện lực Việt Nam được thành lập tháng 6/2002

do 5 thành viên sáng lập gồm: Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công đoàn Điện lực
Việt Nam, Công ty cổ phần Miền Đông, Công ty Cổ phần Thiết bị Điện Đông Anh
và Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 2 với số vốn điều lệ đăng ký ban đầu là
13,7 tỷ đồng, trong đó Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Công đoàn Điện lực Việt
Nam chiếm 85,7%.
Để thực hiện chủ trương xã hội hóa đầu tư vào ngành điện của Chính phủ và
đáp ứng nhu cầu tăng vốn điều lệ, Công ty đã kêu gọi đầu tư từ các tổ chức tín dụng
và cá nhân, đặc biệt từ cán bộ công nhân viên trong toàn ngành điện. Trên cơ sở đó,
Công ty đã tổ chức phát hành cổ phần rộng rãi đến các đơn vị và cán bộ công nhân
viên trong và ngoài ngành điện.
Đến năm 2009, do tình hình kinh tế có nhiều biến động bất lợi và thực hiện
chủ trương cắt giảm phần vốn đóng góp để tập trung cho sản xuất kinh doanh, nên
hai thành viên sáng lập là Công ty Cổ phần Thiết bị Điện Đông Anh và Công ty cổ
phần Tư vấn Xây dựng điện 2 đã xin giảm phần vốn đóng góp và không tham gia
Hội đồng quản trị Công ty.
Để đảm bảo nguồn vốn đối ứng thực hiện Dự án, Công ty đã đẩy mạnh các
hoạt động kêu gọi vốn đầu tư bằng nhiều hình thức. Theo đó, năm 2011 Công ty Cổ
phần Nhiệt điện Phả Lại, là một trong những Công ty con của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam, đã góp vốn và tham gia vào Hội đồng quản trị Công ty. Tính đến thời
điểm tháng 6/2013, số vốn điều lệ của Công ty đã đạt 1.000 tỷ đồng, gồm các cổ
đông: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (35,83%), Công đoàn Điện lực Việt Nam
(13,92%), Công ty Cổ phần Miền Đông (5,47%), Công ty Cổ phần Thiết bị điện
Đông Anh (0,07%), Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại (12,06%) và hàng nghìn
cổ đông khác trên khắp cả nước.
Tại những ngày đầu thành lập (năm 2002), Công ty chỉ thực hiện duy nhất
nhiệm vụ quản lý và vận hành Nhà máy Thủy điện Nậm Má (Hà Giang) có công
suất 3MW. Đây là Nhà máy đã được đưa vào vận hành từ năm 1994 với công nghệ
lạc hậu và thường xuyên chịu tác động bởi thiên tai. Trong khi đó, tại thời điểm này,

Công ty chỉ có 32 CBCNV, trong đó có 12 CBCNV tại văn phòng ở Hà Nội và 20

CBCNV làm việc tại Nhà máy Thủy điện Nậm Má (Hà Giang).
Đến năm 2004, thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao,
Công ty đã tiếp quản và thực hiện đầu tư xây dựng Nhà máy Thủy điện Bắc Bình
(Bình Thuận) có công suất 33MW. Lúc này, Công ty vừa song song thực hiện luân
chuyển cán bộ, vừa tuyển mới cho văn phòng Công ty tại Hà Nội và cho Ban quản
lý dự án Thủy điện Bắc Bình, nâng số lượng CBCNV của toàn Công ty lên 84
người.
Đến năm 2007, Công ty tiếp tục được Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao bổ
sung công tác quản lý đầu tư xây dựng cho Dự án Thủy điện Khe Bố (Nghệ An) có
công suất 100MW và thực hiện nghiên cứu, chuẩn bị đầu tư cho Dự án Thủy điện
Nậm Khiêu (Hà Giang) có công suất 3MW.
Song song với công tác quản lý đầu tư xây dựng các Dự án thủy điện nêu
trên, đến năm 2009, Công ty tiến hành cải tạo và nâng cấp Nhà máy Thủy điện Nậm
Má, đưa vào vận hành thử nghiệm từng phần Nhà máy Thủy điện Bắc Bình và thực
hiện công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nhằm tiếp quản vận hành đối với
Nhà máy Thủy điện Khe Bố.
Đến tháng 9/2011, Công ty đã hoàn thành việc nâng cấp và cải tạo Nhà máy
Thủy điện Nậm Má và đưa Nhà máy Thủy điện Bắc Bình vào vận hành ổn định.
Đến tháng 5/2013, Công ty hoàn thành và tiếp tục đưa Nhà máy Thủy điện
Khe Bố vào vận hành.
Như vậy, tính đến thời điểm hiện nay, Công ty đã hoàn thành công tác đầu tư
xây dựng, đưa vào vận hành 03 Nhà máy Thủy điện (Bắc Bình, Khe Bố, Nậm Má);
chuẩn bị thực hiện đầu tư xây dựng 01 Dự án (Nậm Khiêu) và đang trong quá trình
thực hiện quyết toán các Công trình vừa đưa vào vận hành.
Cùng với các hoạt động đầu tư xây dựng và vận hành các Nhà máy thủy
điện, cơ cấu tổ chức của Công ty ngày một hoàn thiện với đầy đủ các Phòng/Ban
chức năng. Lực lượng lao động cũng không ngừng lớn mạnh, phát triển nhanh
chóng cả về số lượng lẫn chất lượng. Tính đến 30/09/2013, tổng số lao động của

Công ty là 173 người, trong đó có 4,62% cán bộ có trình độ thạc sỹ và 54,91% cán
bộ có trình độ đại học. Riêng cho khối quản lý Dự án có tổng số 57 người, trong đó
có 10,53% cán bộ có trình độ thạc sỹ và 84,21% cán bộ có trình độ đại học. Đây là
nguồn lao động có trình độ tay nghề cao với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
quản lý, đầu tư xây dựng công trình, sẵn sàng đảm nhận và hoàn thành tốt mọi
nhiệm vụ được giao.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Theo Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103001110 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
thành phố Hà Nội cấp ngày 3/6/2002 (thay đổi lần 6 ngày 30/11/2010), Công ty có
các chức năng nhiệm vụ chính sau:
o Sản xuất, phân phối, bán điện;
o Sản xuất thiết bị điện;
o Tư vấn đấu thầu; Tư vấn quản lý dự án đầu tư xây dựng;
o Tư vấn giám sát thi công xây dựng công trình điện đến 220 kV;
o Tư vấn thiết kế đường dây và trạm đến 110 kV; thiết kế điện công trình
dân dụng và công nghiệp;
o Tư vấn xây dựng (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình);
o Tư vấn lắp đặt máy móc và thiết bị năng lượng, hướng dẫn vận hành, xử
lý sự cố và sửa chữa máy điện;
o Tư vấn lập dự án kinh doanh (không bao gồm tư vấn pháp luật, tư vấn
thuế và tài chính);
o Thiết kế công trình thủy lợi, thủy điện;
o Thiết kế kết cấu công trình dân dụng và công trình công nghiệp;
o Khảo sát địa chất thủy văn, khảo sát địa chất công trình xây dựng, thủy
lợi, giao thông;
o Giám sát xây dựng và hoàn thiện công trình thủy điện;
o Giám sát thi công công trình dân dụng và công nghiệp; Lĩnh vực xây
dựng và hoàn thiện;
o Xây lắp công trình điện và xây dựng công trình giao thông;

2.1.3. Cơ cấu và mô hình tổ chức của Công ty:

Hiện nay, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam tổ chức bộ máy
quản lý theo mô hình trực tuyến với sơ đồ bố trí như sau:
Hình 2.1 – Sơ đồ Mô hình tổ chức của Công ty
Khối quản trị ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

và điều hành
Ban Kiểm soát
VP - HĐQT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
Khối Phòng nghiệp vụ
Phòng Phòng
Phòng Kinh Phòng Tài
Tổng tế Kỹ chính
hợp Kế thuật Kế
hoạch toán
Trung Trạm Nhà Nhà Ban Ban

tâm Thủy máy máy QLDA QLDA
Tư vấn điện TĐ TĐ TĐ TĐ
Thiết Nậm Bắc Khe Bắc Khe
kế Má Bình Bố Bình Bố
Khối sản xuất và kinh doanh Khối quản lý Dự án
Nguồn: Phòng Tổng hợp Công ty

Nhìn vào Hình 2.1 chúng ta nhận thấy, cơ cấu và mô hình tổ chức của Công
ty được chia thành 5 Khối với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể như sau:
2.1.3.1. Khối quản trị và điều hành:
Đại Hội đồng cổ đông là cơ quan cao nhất, quyết định mọi hoạt động SXKD
của Công ty. Đại hội đồng cổ đông được tổ chức thường niên mỗi năm một lần theo
Điều lệ Công ty và pháp luật hiện hành. Các Cổ đông là chủ sở hữu Công ty.
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra với nhiệm kỳ 5 năm một
lần, được thay mặt các cổ đông quản lý Công ty. Hiện nay, Hội đồng quản trị
(HĐQT) Công ty có 04 thành viên, trong đó: 01 Chủ tịch HĐQT và 02 thành viên
không chuyên trách; 01 thành viên kiêm Giám đốc Công ty.
Ban Kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu với nhiệm kỳ 5 năm 1 lần. Ban
kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của HĐQT và Công ty.
Hiện nay, Ban kiểm soát gồm có 03 thành viên không chuyên trách trong đó: 01
Trưởng ban và 02 thành viên.
Văn phòng HĐQT do HĐQT Công ty quyết định, có chức năng tham mưu,
giúp việc cho HĐQT.
Ban giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về toàn
bộ điều hành hoạt động SXKD nhằm hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ được giao.
2.1.3.2. Khối Phòng quản lý nghiệp vụ
Hiện nay, tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc Công ty có 4 Phòng chức
năng với tổng số 34 CBCNV được định biên tại: Phòng Tổng hợp; Phòng Kinh tế -
Kế hoạch; Phòng Kỹ thuật và Phòng Tài chính kế toán. Chức năng và nhiệm vụ cụ
thể của các Phòng như sau:
Phòng Tổng hợp: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu giúp Ban Giám đốc Công
ty quản lý, chỉ đạo và điều hành 05 nhóm công tác sau: Công tác Hành chính và
quản trị; Công tác Tổ chức cán bộ và đào tạo; Công tác Lao động và tiền lương;
Công tác Bảo vệ, thanh tra và pháp chế; Công tác thi đua khen thưởng.
Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu giúp Ban Giám
đốc Công ty quản lý, chỉ đạo và điều hành 06 nhóm công tác sau: Công tác Kế

hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng; Công tác kinh tế dự toán xây dựng
và sửa chữa lớn; Công tác quản lý đấu thầu; Công tác lập, thẩm tra, thẩm định, trình
duyệt các dự án đầu tư (ở giai đoạn quy hoạch, chuẩn bị đầu tư, thiết kế kỹ thuật
hoặc thiết kế thi công); Công tác quản lý hợp đồng kinh tế, thanh toán, quyết toán
và thanh lý hợp đồng; Công tác kinh doanh điện năng.
Phòng Kỹ thuật: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu giúp Ban Giám đốc Công
ty quản lý, chỉ đạo và điều hành 07 nhóm công tác sau: Công tác quản lý kỹ thuật
Dự án; Công tác quản lý kỹ thuật sản xuất vận hành các nhà máy điện; Công tác
quản lý điều hành các hoạt động mua, bán điện của các nhà máy điện trực thuộc;
Công tác quản lý và sử dụng vật tư, thiết bị cho sản xuất; Công tác Kỹ thuật an toàn,
bảo hộ lao động và vệ sinh môi trường; Công tác nghiên cứu khoa học, công nghệ,
môi trường, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tiêu chuẩn hoá trong quản lý chất lượng;
Công tác giảng dạy, thi nâng bậc công nhân kỹ thuật.
Phòng Tài chính - Kế toán: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu giúp Ban Giám
đốc Công ty quản lý, chỉ đạo và điều hành 03 nhóm công tác sau: Công tác quản lý
Tài chính; Công tác kế toán và Công tác theo dõi vốn góp cổ đông và thị trường
chứng khoán.
2.1.3.3. Khối quản lý Dự án:
Để công tác quản lý Dự án đạt hiệu quả cao và đảm bảo chất lượng, tiến độ,
Công ty hiện có 02 Ban quản lý dự án, cụ thể như sau:
Ban Quản lý Dự án Thủy điện Bắc Bình (Bình Thuận): Là đơn vị kinh tế
hạch toán phụ thuộc Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, có con dấu riêng
và được mở tài khoản tại Ngân hàng. Ban được thành lập theo Quyết định số
21/CPPTĐVN/QĐ/HĐQT ngày 06/03/2006 của Hội đồng quản trị Công ty nhằm thực
hiện nhiệm vụ quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy thủy điện Bắc Bình kể từ khi
bắt đầu thực hiện Dự án cho đến khi kết thúc đưa Dự án vào hoạt động đầy đủ theo
đúng các quy định của pháp luật hiện hành. Ban thực hiện nhiệm vụ theo phân cấp và
chịu sự chỉ đạo, điều hành, kiểm tra, giám sát của Công ty trong mọi hoạt động liên
quan đến quá trình quản lý Dự án Thủy điện Bắc Bình.

Ban Quản lý Dự án Thủy điện Khe Bố (Nghệ An): Là đơn vị kinh tế hạch
toán phụ thuộc Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, có con dấu riêng và
được mở tài khoản tại Ngân hàng. Ban được thành lập theo Quyết định số 20/QĐ-
CPĐVN-HĐQT ngày 13/02/2007 của Hội đồng quản trị Công ty nhằm thực hiện
nhiệm vụ quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy thủy điện Khe Bố kể từ khi bắt
đầu thực hiện Dự án cho đến khi kết thúc đưa Dự án vào hoạt động đầy đủ theo
đúng các quy định của pháp luật hiện hành. Ban thực hiện nhiệm vụ theo phân cấp
và chịu sự chỉ đạo, điều hành, kiểm tra, giám sát của Công ty trong mọi hoạt động
liên quan đến quá trình quản lý Dự án Thủy điện Khe Bố.
2.1.3.4. Khối sản xuất và kinh doanh:
Nhà máy Thủy điện Bắc Bình (Bình Thuận): Là đơn vị chi nhánh của
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số
11/QĐ-VNPD-HĐQT ngày 20/04/2009 của Hội đồng quản trị Công ty. Nhà máy có
tư cách pháp nhân không đầy đủ, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng và được mở
tài khoản tại Ngân hàng để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng
theo quy chế tổ chức và hoạt động của Nhà máy Thủy điện Bắc Bình. Nhà máy chịu
sự quản lý và điều hành của Công ty và các cơ quan pháp luật tại địa phương. Văn
phòng đại diện của Nhà máy có trụ sở tại Thị trấn Lương Sơn - Huyện Bắc Bình -
Tỉnh Bình Thuận.
Nhà máy Thủy điện Khe Bố (Nghệ An): Là đơn vị chi nhánh của Công ty
Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 01/QĐ-
VNPD-HĐQT ngày 10/01/2013 của Hội đồng quản trị Công ty. Nhà máy có tư cách
pháp nhân không đầy đủ, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng và được mở tài
khoản tại Ngân hàng để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng theo
quy chế tổ chức và hoạt động của Nhà máy Thủy điện Khe Bố. Nhà máy chịu sự
quản lý và điều hành của Công ty và các cơ quan pháp luật tại địa phương. Văn
phòng đại diện của Nhà máy có trụ sở tại Thị trấn Khe Bố - Huyện Tương Dương -
Tỉnh Nghệ An.

Trạm Thủy điện Nậm Má (Hà Giang): Là đơn vị trực thuộc của Công ty
Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam. Trạm chịu sự quản lý và điều hành của Công
ty và các cơ quan pháp luật tại địa phương. Trưởng Trạm, người đại diện theo ủy
quyền của Công ty tại Nhà máy, giữ quyền điều hành cao nhất tại Nhà máy và thực
hiện điều hành toàn bộ hoạt động của Nhà máy theo phân cấp và ủy quyền của
Công ty. Văn phòng đại diện của Trạm thủy điện có trụ sở tại Thị trấn Cao Bồ -
Huyện Vị Xuyên - Tỉnh Hà Giang. Do Trạm có quy mô nhỏ nên CBCNV của Trạm
thực hiện chức năng duy nhất là quản lý và vận hành Trạm thủy điện Nậm Má dưới
sự điều hành trực tiếp của Công ty.
Trung tâm Tư vấn Thiết kế: Trung tâm Tư vấn Thiết kế (PEC) là đơn vị
hạch toán phụ thuộc có tư cách pháp nhân không đầy đủ, có tài khoản và con dấu
riêng, được thành lập theo Quyết định số 09/QĐ-VNPD-HĐQT ngày 14/4/2009 của
Hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam và được Sở
KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp Chứng nhận đăng ký hoạt động từ ngày 03/8/2009.
Trung tâm Tư vấn Thiết kế hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi, tăng doanh
thu tạo lợi nhuận để cải thiện thu nhập cho CBCNV Công ty. Văn phòng đại diện
của Trung tâm có trụ sở tại Tầng 3 - Tòa nhà CT1 - Khu dịch vụ Thương mại và
Nhà ở Nàng Hương - Số 583 - Đường Nguyễn Trãi - Phường Văn Quán - Quận Hà
Đông - Thành phố Hà Nội.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của Công ty trong giai đoạn hiện nay:
Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết
định số 148/2006/QĐ-TTg ngày 22 tháng 06 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủ
và được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Chứng nhận đăng ký kinh
doanh lần đầu từ ngày 03/06/2002 (thay đổi lần 6 ngày 30/11/2010). Công ty là một
đơn vị liên kết của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch
toán độc lập, có con dấu riêng, tổ chức và hoạt động theo Điều lệ Công ty cổ phần
và Luật doanh nghiệp.
Với chức năng nhiệm vụ chính là đầu tư xây dựng các công trình thuỷ điện
và sản xuất kinh doanh điện năng, quản lý vận hành nhà máy điện… sự ra đời của

Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam đã và đang khẳng định một hướng đi
đúng đắn, không chỉ góp phần khai thác tốt nguồn thuỷ năng, sản xuất điện phục vụ
đắc lực sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội đất nước, mà vê lâu dài còn mang lại
nguồn lợi nhuận ổn định cho các cổ đông, nhất là tăng thêm nguồn thu nhập ổn định
hàng năm cho các cổ đông là CBCNV ngành Điện.
Đến thời điểm hiện nay, Công ty đang quản lý vận hành Nhà máy thuỷ điện
Bắc Bình - Bình Thuận (33MW), Nậm Má - Hà Giang (3,2 MW) và đang đầu tư
xây dựng Nhà máy thuỷ điện Khe Bố - Nghệ An (100 MW), Nậm Khiêu - Hà Giang
(3 MW). Dự kiến tháng 1/2014, Công ty sẽ hoàn thành công tác đầu tư xây dựng và
đưa Nhà máy Thuỷ điện Khe Bố vào vận hành đầy đủ.
Song song với việc tập trung vận hành các Nhà máy điện và đẩy nhanh tiến
độ thi công các dự án thuỷ điện, Công ty cũng đang tích cực tìm kiếm, mở rộng lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ và triển khai thêm nhiều ngành nghề hoạt động mới, tạo
điều kiện tăng thêm thu nhập cho người lao động và mang lại lợi nhuận cho Công ty
như: tư vấn giám sát, thiết kế các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện; tư vấn lập dự án;
kinh doanh bất động sản…
Các số liệu tóm tắt dưới đây mô tả tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
qua các năm từ 2009 – tháng 9/2013 như sau:
2.1.4.1. Công tác sản xuất điện năng:
Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp tình hình SXKD điện năng của Công ty
Sản lượng điện (kWh)

Tên Nhà
máy Đến tháng
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
9/2013
Nậm Má 2.957.420 6.958.408 11.640.616 12.214.916 59.34.473
Bắc Bình 23.903.100 114.493.000 93.970.000 125.192.114 79.040.487
Khe Bố - - - - 189.692.541
Tổng 26.860.520 121.451.408 105.610.616 137.407.030 274.667.501
Nguồn: Phòng Kỹ thuật

Nhìn vào các số liệu tại Bảng 2.1 chúng ta nhận thấy: sản lượng điện của
Công ty đóng góp cho ngành điện tăng đều hàng năm. Có được kết quả này là nhờ
vào việc hoàn thành các Dự án đầu tư xây dựng, đưa các Tổ máy vào vận hành. Tuy
nhiên, do các Nhà máy Thủy điện hoạt động phụ thuộc phần lớn vào điều kiện thời
tiết nên sản lượng điện mỗi năm đều có biến động. Năm 2012, trong điều kiện thời
tiết thuận lợi, sản lượng điện của Trạm Thủy điện Nậm Má và Nhà máy Thủy điện
Bắc Bình đạt tối đa công suất. Đến tháng 9/2013, khi đưa ½ Tổ máy của Dự án
Thủy điện Khe Bố vào vận hành, sản lượng điện của Công ty tăng lên đáng kể (gấp
2 lần năm 2012). Trong tương lai (dự kiến tháng 1/2014), khi Nhà máy Thủy điện
Khe Bố đi vào vận hành đầy đủ 2 Tổ máy thì sản lượng điện của Công ty còn tăng
lên nhiều hơn nữa.
2.1.4.2. Công tác đầu tư xây dựng:
Bảng 2.2 – Bảng tổng hợp công tác giải ngân cho các Dự án đầu tư của Công ty
Tên Chi phí đầu tư Dự án (tỷ VNĐ)

Công Đến tháng
trình Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
9/2013
Nậm Má 4,377 5,333 2,506 3,986 0,500
Bắc Bình 129,616 150,353 20,896 10,100 -
Khe Bố 446,004 605,910 802,433 407,832 237,822
Tổng 579,997 761,596 825,835 421,918 238,322
Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch

Nhìn vào các số liệu tại Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy: Trong suốt những năm
qua, đặc biệt là giai đoạn từ 2009 đến nay, Công ty tập trung huy động nguồn vốn
cho việc đầu tư xây dựng và nâng cấp các Dự án Thủy điện do Công ty là Chủ đầu
tư, chủ yếu là Dự án Thủy điện Bắc Bình và Thủy điện Khe Bố. Tính đến thời điểm
tháng 9/2013, nguồn vốn giải ngân cho Dự án Thủy điện Bắc Bình kết thúc vì Công
ty đã đưa Dự án vào vận hành và thực hiện xong công tác quyết toán công trình.
Riêng Dự án thủy điện Khe Bố, mặc dù Dự án vẫn đang trong quá trình thực hiện
nhưng do gặp khó khăn về nguồn vốn của Nhà nước nói chung nên công tác giải
ngân cho Dự án trong năm 2013 gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, Công ty đang tìm
mọi giải pháp và huy động mọi nguồn lực để tiếp cận nguồn vốn, kịp thời giải ngân
cho Nhà thầu nhằm đảm bảo tiến độ hoàn thành Dự án.
2.1.4.3. Doanh thu từ hoạt động sản xuất điện:
Bảng 2.3 – Bảng tổng hợp doanh thu từ hoạt động sản xuất điện của Công ty
Doanh thu (10 6 VNĐ)

Tên Nhà
máy Tháng
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
9/2013
Nậm Má 1,734 4,849 9,115 9,601 4,286
Bắc Bình 16,852 75,979 62,286 98,858 49,814
Khe Bố - - - - 101,562
Tổng 18,586 80,828 71,401 108,459 155,662
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán
Nhìn vào các số liệu tại Bảng 2.3 chúng ta nhận thấy: doanh thu từ hoạt động
sản xuất điện của Công ty tăng hàng năm. Có được kết quả này là nhờ vào việc
hoàn thành các Dự án đầu tư xây dựng, đưa các Tổ máy vào vận hành. Tuy nhiên,
do các Nhà máy Thủy điện hoạt động phụ thuộc phần lớn vào điều kiện thời tiết nên
sản lượng điện mỗi năm đều có biến động kéo theo sự biến động về doanh thu. Năm
2012, trong điều kiện thời tiết thuận lợi, sản lượng điện của Trạm Thủy điện Nậm
Má và Nhà máy Thủy điện Bắc Bình đạt tối đa công suất. Khi đó, doanh thu của
Công ty từ hoạt động sản xuất điện đạt mức cao nhất. Đến tháng 9/2013, khi đưa ½
Tổ máy của Dự án Thủy điện Khe Bố vào vận hành, sản lượng điện của Công ty
tăng lên đáng kể kéo theo đó là sự tăng đột biến về doanh thu. Trong tương lai (dự
kiến tháng 1/2014), khi Nhà máy Thủy điện Khe Bố đi vào vận hành đầy đủ 2 Tổ
máy thì doanh thu từ hoạt động sản xuất điện năng của Công ty còn tăng lên nhiều
hơn nữa.

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
VIỆT NAM
2.2.1. Tình hình sử dụng và bố trí Nguồn nhân lực tại Công ty:
Cùng với các hoạt động đầu tư xây dựng và vận hành các Nhà máy thủy
điện, Nguồn nhân lực của Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển nhanh
chóng cả về số lượng lẫn chất lượng. Ở những ngày đầu thành lập (năm 2002),
Công ty chỉ có 32 CBCNV, trong đó có 25% lực lượng lao động có trình độ đại học,
thực hiện duy nhất nhiệm vụ quản lý và vận hành Nhà máy Thủy điện Nậm Má (Hà
Giang) có công suất 3MW. Đến 30/09/2013, tổng số lao động của Công ty là 173
người, trong đó có 4,62% cán bộ có trình độ thạc sỹ và 54,91% cán bộ có trình độ
đại học. Riêng cho khối quản lý Dự án có tổng số 57 người, trong đó có 10,53% cán
bộ có trình độ thạc sỹ và 84,21% cán bộ có trình độ đại học. Đây là nguồn lao động
có trình độ tay nghề cao với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, đầu tư
xây dựng công trình, sẵn sàng đảm nhận và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và mô hình tổ chức, Công ty Cổ phần Phát
triển Điện lực Việt Nam bố trí lao động theo cơ cấu như sau:
Bảng 2.4 – Bảng thống kê nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát
triển Điện lực Việt Nam
Số
STT Nội dung Tỷ lệ Ghi chú
lượng
Cơ cấu theo trình độ chuyên
1 173
môn
1.1 Thạc sỹ 8 4.62%
1.2 Đại học 95 54.91%
1.3 Trung cấp 44 25.43%
1.4 Khác 26 15.03% Bảo vệ, lái xe, lao động thời vụ
2 Cơ cấu theo ngành nghề 173

01 người có trình độ đại học và
2.1 Ban lãnh đạo Công ty 2 1.16% 01 người trình độ thạc sỹ.

2.2 Kỹ sư điện và cơ khí 25 14.45%

30 người có trình độ đại học và
2.3 Kỹ sư thủy lợi và xây dựng 36 20.81% 06 người trình độ thạc sỹ.
2.4 Chuyên viên kinh tế. 20 11.56% Trình độ đại học
Chuyên viên lao động tiền

2.5 2 1.16% Trình độ đại học
lương
Chuyên viên quản trị kinh 05 người có trình độ đại học và
2.6 6 3.47% 01 người trình độ thạc sỹ.
doanh
2.7 Cử nhân Luật 2 1.16% Trình độ đại học
2.8 Cử nhân kế toán 4 2.31% Trình độ đại học
2.9 Cử nhân tài chính 6 3.47% Trình độ đại học
2.10 Cán sự 1 0.58% Trình độ trung cấp
2.11 Công nhân kỹ thuật điện 43 24.86% Trình độ trung cấp
2.12 Lái xe 11 6.36%

2.13 Khác 15 8.67% Lao động khoán gọn và thời vụ
2 Cơ cấu theo giới tính 173

2.1 Tỷ lệ lao động nam 125 72.25%
2.2 Tỷ lệ lao động nữ 48 27.75%
3 Cơ cấu theo độ tuổi 173
3.1 Độ tuổi từ 25 – 35 106 61.27%
3.1 Độ tuổi từ 36 – 50 55 31.79%
Bao gồm 02 lãnh đạo Công ty
3.1 Độ tuổi từ 51 – 60 12 6.94% và phần lớn cán bộ chủ chốt
của các đơn trực thuộc
Cơ cấu theo chức năng công
4 173
tác
Nguồn nhân lực phục vụ Dự
4.1 57 32.95%
án. Trong đó:
Chuyên ngành Thủy lợi và xây
4.1.1 Trình độ Thạc sỹ kỹ thuật 6 10.53% dựng
Trình độ Đại học (kỹ sư) kỹ
4.1.2 39 68.42%
thuật
- Kỹ sư chuyên ngành thủy lợi
29 74.36%
và xây dựng
- Kỹ sư điện và cơ khí 10 25.64%

Cử nhân tài chính và chuyên

4.1.3 9 15.79%
viên kinh tế
4.1.4 Lái xe và lao động khác 3 5.26%
Nguồn nhân lực phục vụ vận
4.2 80 46.24% Bao gồm cả tạp vụ và lái xe
hành Nhà máy điện
Nguồn nhân lực cho công tác Tại văn phòng Công ty và các
4.3 36 20.81% đơn vị thành viên
quản lý chung
Nhìn vào Bảng 2.4 trên ta thấy: Nguồn nhân lực của Công ty có tuổi đời khá
trẻ với tỷ lệ lao động nam chiếm đa số. Lực lượng lao động này đang có lòng nhiệt
huyết cao, sức khỏe tốt và hoàn toàn
Hình 2.2 - Cơ cấu theo giới tính
phù hợp với đặc thù hoạt động sản tại Công ty
xuất kinh doanh của Công ty, khi các
Dự án và Nhà máy thủy điện nằm tại 48
Lao động nam
các vùng sâu, vùng xa. Tuy nhiên, 125 Lao động nữ
do lực lượng lao động của Công ty
có độ tuổi từ 25 - 35 chiếm tỷ lệ đa
số, nên lực lượng lao động trẻ này chịu tác động rất lớn từ các môi trường bên ngoài
Doanh nghiệp, nhất là vấn đề ổn định tâm lý và ổn định cuộc sống khi xây dựng gia
đình. Thực tế hiện nay, trong thị trường lao động cạnh tranh gay gắt, người lao động
thường tìm đến những công việc có mức lương cao và gần thành thị để thỏa mãn
nhu cầu cá nhân, nên vấn đề đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực kết hợp với Hình 2.3 - Cơ cấu theo độ tuổi
tại Công ty
chế độ chính sách cho người lao động 12
cần được quan tâm thường xuyên,
Độ tuổi 25 - 35
55
đúng mức và kịp thời nhằm tạo ra sự 106 Độ tuổi 36 - 50
gắn bó lâu dài giữa người lao động với Độ tuổi 51 - 60
Doanh nghiệp, phát huy tính sáng tạo

của người lao động trong công việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của
người lao động. Ngoài ra, do cơ cấu độ tuổi lao động từ 25 - 35 là chủ yếu nên chắc

chắn trong thời gian tới sẽ có những biến động về nhân sự do đến tuổi sinh nở và
phát sinh những nhu cầu vật chất cao hơn. Do đó, cần có giải pháp đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực nhằm kịp thời bổ sung và thay thế nhân sự, đảm bảo quá trình
sản xuất và vận hành được ổn định và liên tục.
Hơn nữa, do lực lượng lao động trẻ nên chịu tác động rất lớn từ yếu tố tâm
lý, nhất là trong thời gian tới khi công tác đầu tư xây dựng các Dự án kết thúc và
trong bối cảnh nền kinh tế còn rất nhiều khó khăn, việc huy động vốn để thực hiện
đầu tư xây dựng các Dự án thủy điện mới sẽ rất khó khăn, khi đó một số lượng lớn
lực lượng lao động trẻ, nhưng trái ngành sẽ giao động tâm lý. Tuy nhiên, do lực
lượng lao động trẻ nên tính thích ứng đối với sự thay đổi của Doanh nghiệp sẽ rất
nhanh nếu Công ty có những giải pháp đào tạo và phát triển kịp thời. Qua trao đổi
với các Trưởng Ban quản lý Dự án, được biết: trên 95% lực lượng lao động của
Công ty, đặc biệt đối với lực lượng lao động phục vụ cho các Dự án, đều mong
muốn làm việc lâu dài tại Công ty và sẵn sàng cho công tác đào tạo nhằm đáp ứng
với sự thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Một vấn đề nữa được chỉ ra trong Bảng 2.4 là vấn đề Nguồn nhân lực cho
công tác quản lý. Hiện nay, phần lớn lãnh đạo Công ty và lãnh đạo các đơn vị trực
thuộc Công ty đều nằm trong độ tuổi lao động từ 51 - 60. Nên trong thời gian tới
cần có giải pháp đào tạo và phát triển nhằm xây dựng lực lượng kế cận để đảm bảo
tính liên tục và có kế thừa.
Hình 2.4 - Cơ cấu theo trình độ
Cũng từ những số liệu trong chuyên môn tại Công ty
Bảng 2.4 chúng ta nhận thấy: Nguồn 26 8
nhân lực có trình độ Thạc sỹ và đại Thạc sỹ
học khá cao, tập trung chủ yếu tại văn 44 Đại học
95
phòng Công ty và tại các Ban quản lý Trung cấp
Khác
Dự án. Lực lượng này là những người
lao động được đào tạo bài bản, chính
quy, có trình độ cao, có kiến thức, có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực
thủy điện. Đây là lực lượng nòng cốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực đầu tư
xây dựng các Dự án Thủy điện, nên số lượng kỹ sư Thủy lợi và xây dựng hiện đang
làm việc tại các Ban quản lý Dự án chiếm tỷ trọng cao. Trong khi đó, thời gian tới,
khi các Dự án đầu tư xây
dựng Nhà máy Thủy điện của Hình 2.5 - Cơ cấu trình độ cán bộ
phục vụ dự án tại Công ty
Công ty hoàn thành thì các
Ban quản lý Dự án Thủy điện Thạc sỹ
3 6
sẽ chấm dứt hoạt động và 9 Kỹ sư xây
trong bối cảnh nền kinh tế dựng/thủy lợi
Kỹ sư điện/cơ
còn rất nhiều khó khăn, việc 10 khí
29
huy động vốn để thực hiện Chuyên viên kinh
tế/tài chính
đầu tư xây dựng Dự án Thủy
Lái xe và lao
điện mới sẽ rất khó khăn nên động khác
chủ trương của Hội đồng

quản trị Công ty sẽ không thực hiện đầu tư thêm Dự án mới và Công ty tập trung
vào công tác vận hành các Nhà máy điện đã có. Lúc đó, một khối lượng lớn nguồn
nhân lực có trình độ cao, nhưng trái ngành và chưa thể tham gia vận hành Nhà máy
cần được đào tạo lại hoặc sắp xếp lại vị trí công tác để phù hợp với tình hình sản
xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Qua trao đổi với Chủ tịch Công
đoàn Công ty, hơn 95% kỹ sư thủy lợi và xây dựng mong muốn được đào tạo và
phát triển nhằm chuyển đổi nghề nghiệp và thích ứng với sự thay đổi trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty:
Như chúng ta đã biết, Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu và quyết định sự thành bại của mỗi tổ chức và Doanh nghiệp. Hiệu quả
của hoạt động SXKD của mỗi Công ty, Doanh nghiệp đều bắt nguồn từ chất lượng
Nguồn nhân lực. Trong mỗi thời kỳ và giai đoạn kinh doanh khác nhau, mỗi Công
ty và Doanh nghiệp đều có những chiến lược đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
phù hợp với nhu cầu và những dự báo thay đổi trong tương lai.

Với đặc thù là một Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng
(ngắn hạn) và quản lý vận hành các Nhà máy thủy điện (dài hạn), Công ty Cổ phần
Phát triển Điện lực Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải
thực hiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Bởi lẽ, công tác quản lý
đầu tư và quản lý vận hành đều có những đặc thù riêng biệt, đặc biệt đối với lĩnh
vực nguồn điện, mà không phải đối tượng nào khi ra trường đều có thể đảm nhận
ngay được công việc. Ở đây, nói đến hiệu quả của công tác quản lý đầu tư là nói đến
những tác động tích cực về hoạt động quản lý vốn đầu tư của nguồn nhân lực vào
mỗi công việc cụ thể của Dự án, trong đó yếu tố kỹ thuật đan xen với những quy
định ngặt nghèo về quản lý đầu tư xây dựng, đặc biệt đối với các Dự án sử dụng
nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước. Do đó, bản thân mỗi sinh viên ra trường, được
trang bị kiến thức chuyên môn trên lý thuyết, hay những cán bộ được điều chuyển
từ các đơn vị trực thuộc trong Công ty, nhưng thực tế hiện trường đòi hỏi những kỹ
năng và những nắm bắt về cơ chế chính sách của pháp luật hiện hành mà không
phải Trường lớp nào có thể trang bị. Một sự nhận thức sai về lĩnh vực kỹ thuật hay
thiếu thông tin về cơ chế chính sách sẽ kéo theo những nhận định thiếu cơ sở khoa
học gây hệ lụy ảnh hưởng chung đến tiến độ, chất lượng của Dự án và thậm chí làm
thay đổi hiệu quả của Dự án đầu tư. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, ngay cả những
kỹ sư có thâm niên trong lĩnh vực xây dựng thủy điện nhưng không được trang bị
những kiến thức về pháp luật hay không kịp thời cập nhật kiến thức chuyên môn
cũng đã gây nên những hậu quả không chỉ ảnh hưởng đến Dự án đầu tư, sự sống
còn của Doanh nghiệp mà cả an sinh xã hội.
Cũng vậy, nói đến hiệu quả của công tác quản lý vận hành hệ thống dây
chuyền thiết bị Nhà máy là nói đến những tác động tích cực của nguồn nhân lực vào
quá trình điều khiển và vận hành dây chuyền đó. Một khi, nguồn nhân lực được đào
tạo bài bản về lý thuyết tại những cơ sở đào tạo uy tín nhưng thiếu kỹ năng và kinh
nghiệm quản lý vận hành cũng ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình vận hành của từng
thiết bị riêng lẻ và khi đó kéo theo những hệ lụy cho cả hệ thống. Bản thân tại Công
ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam đã có những bài học đắt giá trong quá

trình vận hành Trạm thủy điện Nậm Má vào năm 2003 và 2008. Đúc rút kinh
nghiệm sau mỗi sự cố vận hành của những năm đó đều cho thấy, “sự yếu kém trong
kỹ năng quản lý vận hành của nhân viên trực vận hành Trạm dẫn đến những tổn
thất cả bằng tiền và cả sự xáo trộn trong hoạt động SXKD của cả Công ty” (Kết
luận của Tập đoàn Điện lực Việt Nam về nguyên nhân gây nên sự cố tuabin Tổ máy
1 năm 2003 và sự cố vỡ kênh dẫn nước năm 2008 tại Trạm Thủy điện Nậm Má).
Nhận thức được các vấn đề trên, từ năm 2009 đến nay Công ty Cổ phần Phát
triển Điện lực Việt Nam thường xuyên thực hiện công tác đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản lý đầu tư, nâng cao
trình độ tay nghề và kỹ năng của công tác vận hành Nhà máy, đồng thời chủ động
bổ sung và thay thế nhân lực trước những biến động bất thường của thị trường lao
động đang cạnh tranh gay gắt.
Nhằm hiểu rõ hơn thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, chúng ta đi sâu phân tích và tìm
hiểu những vấn đề sau:
2.2.2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng:
Để có cơ sở cho công tác tuyển dụng, Công ty đã xây dựng Quy chế tuyển
dụng lao động, trong đó quy định rõ nguyên tắc tuyển dụng; tiêu chuẩn ứng tuyển,
dự tuyển và trúng tuyển; trình tự, phân cấp và thủ tục tuyển dụng; những chế độ ưu
tiên và ưu đãi trong tuyển dụng... Theo đó, công tác tuyển dụng được thực hiện
thống nhất và trực tiếp bởi bộ phận quản lý nhân sự của Công ty trên cơ sở nhu cầu
tuyển dụng hàng năm của mỗi đơn vị trực thuộc. Tùy từng nhu cầu tuyển dụng mà
các thành viên của Hội đồng tuyển dụng, là các Trưởng đơn vị/Phòng/Ban, sẽ lập kế
hoạch và đưa ra phương thức tuyển dụng khác nhau. Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng
là Giám đốc Công ty sẽ quyết định toàn bộ quá trình tuyển dụng trên cơ sở nhu cầu
trong tương lai và những rà soát mang tính chiến lược. Thông thường, Hội đồng
tuyển dụng họp định kỳ mỗi quý 1 lần.
Thống nhất toàn bộ công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiện theo
Tiêu chuẩn tuyển dụng. Tuy nhiên, tùy theo chức năng nhiệm vụ mà mỗi đơn vị

trực thuộc sẽ có những yêu cầu riêng mang tính đặc thù nhằm có được nguồn lực
phù hợp với hoạt động chung của đơn vị.
Tiêu chuẩn tuyển dụng chung của Công ty có những nội dung chính được
tóm tắt trong Bảng 2.5 sau đây:
Bảng 2.5 – Bảng tổng hợp các tiêu chuẩn tuyển dụng chung của Công ty Cổ
phần Phát triển Điện lực Việt Nam
(Xem trang bên)

Trưởng Ban Phó trưởng Ban Trưởng Phó Phòng/Phó

Vị trí Chuyên Cán sự/Kỹ Đối tượng
QLDA/Giám đốc QLDA/Phó giám Phòng/Quản đốc Quản đốc Phân Công nhân
Tiêu chí viên/Kỹ sư thuật viên khác
Nhà máy đốc Nhà máy Phân xưởng xưởng
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Đối với khối nghiệp vụ và Quản lý dự án

1.1. Trình độ học vấn
- Đại học và trên đại học X X X X X
- Cao đẳng X X
- Trung cấp kỹ thuật điện
- Tốt nghiệp PTTH X
1.2. Kinh nghiệm công tác
- Trên 10 năm X X X
- Từ 7 – 10 năm X X X
- Từ 3 – 7 năm X X
- Dưới 3 năm X
1.3. Tuổi đời
- Từ 35 – 50 tuổi X X
- Từ 30 – 35 tuổi X X X X X
- Dưới 30 tuổi X X X
1.4. Trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) X X X X X
1.5. Kỹ năng khác
- Kỹ năng máy tính văn phòng X X X X X X
- Kỹ năng quản lý X X X X
- Kỹ năng làm việc độc lập X X X X X X
- Kỹ năng làm việc nhóm X X X X X
- Kỹ năng thuyết trình X X X X X

1 2 3 4 5 6 7 8 9
2. Đối với khối Quản lý vận hành

2.1. Trình độ học vấn
- Đại học và trên đại học X X X X X
- Cao đẳng X X
- Trung cấp kỹ thuật điện X
- Tốt nghiệp PTTH X
1.2. Kinh nghiệm công tác
- Trên 10 năm X X
- Từ 7 – 10 năm X X X
- Từ 3 – 7 năm X X X
- Dưới 3 năm X X
1.3. Tuổi đời
- Từ 35 – 50 tuổi X
- Từ 30 – 35 tuổi X X X X
- Dưới 30 tuổi X X X X
1.4. Trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) X X X X
1.5. Kỹ năng khác
- Kỹ năng máy tính văn phòng X X X X X X
- Kỹ năng quản lý X X X X
- Kỹ năng làm việc độc lập X X X X
- Kỹ năng làm việc nhóm X X X X
- Kỹ năng thuyết trình X X X X X

Ghi chú: X là tiêu chuẩn bắt buộc

Hiện nay, Công ty đang thực hiện công tác tuyển dụng và tìm kiếm ứng viên
theo nhiều nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể:
- Đối với vị trí quản lý từ Trưởng Phòng/Trưởng Ban trở lên: Trên cơ
sở giới thiệu của Ban Tổ chức Nhân sự của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam.
- Đối với vị trí quản lý khác và lực lượng Chuyên viên/Kỹ sư: được
thực hiện thông qua:
o Các website tuyển dụng:
www.vietnamworks.com
www.kiemviec.com
www.tuyendung.com.vn
o Báo chí: Báo Hà nội mới, Báo Lao động, các Báo địa phương...
o Các Công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng: Navigos, First
Alliance, Manpower...
o Giới thiệu qua người quen, bạn bè.
- Đối với nhóm đối tượng khác: được thực hiện thông qua:
o Sàn giao dịch việc làm.
o Trực tiếp tại Công ty.
o Giới thiệu qua người quen, bạn bè.
Thực tế cho thấy, mặc dù đã có những tiêu chuẩn tuyển dụng rất cụ thể và
các ứng viên đều có thể trải qua những vòng thi về lý thuyết, nhưng do đặc thù về
địa lý (các Dự án Nhà máy thủy điện thường nằm tại vùng sâu và vùng xa, nơi có cơ
sở hạ tầng thiếu thốn và trình độ dân trí thấp) nên chỉ sau quá trình tuyển dụng một
thời gian ngắn, các ứng viên đều xin chấm dứt Hợp đồng lao động trước thời hạn
hoặc xin chuyển công tác.
Hơn nữa, do đặc thù hoạt động của Công ty trong lĩnh vực thủy điện, vừa
quản lý đầu tư vừa quản lý vận hành, nên phần lớn kỹ sư trẻ mới ra trường đều bỡ
ngỡ trong công việc. Những kiến thức trong trường đại học thường mang tính tổng
quát, nên khi bắt tay vào công việc thực tế cần phải trải qua những khóa đào tạo lại

hoặc đào tạo bổ sung nhằm nâng cao kỹ năng vận hành, làm quen với quy trình tác
nghiệp và cập nhật chế độ chính sách pháp luật, đặc biệt đối với Khối quản lý dự án.
Quá trình này đòi hỏi phải mất thời gian dài ứng viên mới tác nghiệp độc lập được.
Trong khi đó, công việc quản lý dự án thường mang tính kế thừa, theo một quy trình
quản lý ngặt nghèo, nặng về thủ tục pháp lý và ít phải sử dụng đến kiến thức chuyên
ngành. Chính vì vậy, các kỹ sư trẻ trong lĩnh vực xây dựng và thủy lợi ít có cơ hội
tiếp xúc với thực tế thi công, ít có cơ hội sáng tạo, dẫn đến hiện trạng mai một dần
kiến thức chuyên ngành.
Ngoài ra, do hoạt động trong lĩnh vực đầu tư dự án thủy điện, nên phụ thuộc
rất nhiều vào nguồn vốn. Vì vậy, các kỹ sư trẻ mới được tuyển dụng, đặc biệt là các
kỹ sư thủy lợi và xây dựng đều lo lắng về tính ổn định công việc lâu dài trong tương
lai trong điều kiện nền kinh tế bị suy thoái, khó huy động vốn để thực hiện các dự
án tiếp theo khi kết thúc các Dự án hiện nay của Công ty. Trong quá trình làm việc
tại Công ty, tác giả đã tiếp xúc và thực hiện nhiều điều tra để hiểu rõ nhu cầu và
nắm bắt nguyện vọng của các kỹ sư trẻ mới được tuyển dụng. Đối tượng điều tra
được tập trung vào lãnh đạo các Ban quản lý dự án và chính các kỹ sư trẻ mới được
tuyển dụng. Kết quả điều tra cho thấy: Phần lớn các kỹ sư trẻ đều muốn được làm
đúng nghề đã được đào tạo và không muốn trải qua bất kỳ khóa đào tạo nhằm
chuyển đổi nghề nghiệp (từ kỹ sư thủy lợi hoặc xây dựng thành kỹ sư điện) để phục
vụ công tác vận hành sau này của Nhà máy.
Chính vì những thực trạng trên, mặc dù Công ty đã có nhiều chế độ đãi ngộ
về lương, thưởng và chính sách thu hút, thậm chí có những trường hợp chế độ đãi
ngộ đối với ứng viên được tuyển dụng còn cao hơn những cán bộ đã làm việc lâu
năm tại Công ty, nhưng các ứng viên trẻ vẫn chịu tác động bởi các yếu tố cạnh tranh
gay gắt của thị trường lao động. Dẫn đến tâm lý không ổn định và nhanh chóng nghỉ
việc tại Công ty. Điều này dẫn đến hiện trạng Công ty bị động về nguồn nhân lực
thay thế, tốn kém chi phí cho công tác tuyển dụng và tạo tác động không tốt đến tâm
lý của đồng nghiệp xung quanh.

Nhận thức được những vấn đề trên, Công ty chủ trương không thực hiện
tuyển dụng mới đối với kỹ sư xây dựng và thủy lợi, chú trọng sắp xếp lại tổ chức,
chủ trương đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực sẵn có trong
Công ty nhằm bổ sung Nguồn nhân lực phục vụ Dự án khi cần thiết.
2.2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty:
Thực tế hiện nay, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam chưa có
Quy chế hay quy định cụ thể nào nhằm quản lý công tác đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực. Phần lớn, các hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại
các Phòng/Ban/Đơn vị trực thuộc chủ yếu mang tính tự phát.
Hàng năm, mỗi Phòng/Ban và đơn vị trực thuộc tự xác định nhu cầu đào tạo
đối với công nhân kỹ thuật hay nhu cầu phát triển năng lực cho cán bộ quản lý dựa
trên Bảng phân tích và mô tả công việc; lập kế hoạch đào tạo (trong đó bao gồm:
xác định mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo và dự tính chi phí đào tạo...), trình
Công ty xem xét và phê duyệt. Trên cơ sở đó, mỗi đơn vị trực thuộc căn cứ vào tình
hình SXKD của đơn vị mình và nhu cầu thực tế để tiến hành các hoạt động đào tạo
(bao gồm: lựa chọn đối tượng cần đào tạo, phương pháp đào tạo...). Sau mỗi
chương trình đào tạo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua những
phân tích thực nghiệm và những thay đổi của học viên.
Công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty đang được thực
hiện cụ thể như sau:
(i). Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Chúng ta đã biết, nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và
những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và
người lao động trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập
và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công
việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả
năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Nhận thức được điều này, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam,
với đơn vị tham mưu là Phòng Tổng hợp, thường xuyên phối hợp với lãnh đạo các

đơn vị trực thuộc và tổ chức công đoàn nhằm đi sâu phân tích và đánh giá các chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức (như: năng suất và chất lượng thực hiện công việc; chi phí
lao động; các chỉ số thống kê về kỷ luật lao động, tai nạn...), về mặt tác nghiệp
(như: các kỹ năng và hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc...). Trên
cơ sở đó, trong những năm gần đây Công ty nhận thấy:
Một là: Với cơ cấu và mô hình tổ chức của Công ty như đã được trình bày tại
Mục 2.1.3, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam thực hiện quản lý và điều
hành toàn bộ hoạt động của Công ty theo mô hình tích hợp dọc. Tức là, văn phòng
Công ty tại Hà Nội là đơn vị chỉ đạo xuyên suốt quá trình hoạt động của các đơn vị
trực thuộc Công ty. Do đó, với đặc thù là một Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực đầu tư xây dựng (ngắn hạn) và quản lý vận hành các Nhà máy thủy điện (dài
hạn), từ năm 2009 đến nay, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam tập
trung thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực ở các nội dung
trọng tâm như: Đào tạo về công tác quản lý Doanh nghiệp, Đào tạo về công tác
quản lý Dự án, Đào tạo về công tác kỹ thuật vận hành và an toàn, Đào tạo về công
tác Tư vấn giám sát và Thiết kế công trình.
Hai là: Trong thời gian tới, khi các Dự án do Công ty làm Chủ đầu tư đi vào
khai thác và trong bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng, phần lớn các Dự án thủy điện
lâm vào tình trạng ngưng trệ do khó khăn trong việc huy động vốn, thì Công ty sẽ
dôi dư một khối lượng lớn nguồn nhân lực có trình độ cao, nhưng trái ngành và
chưa thể tham gia vận hành các Nhà máy điện. Đội ngũ này cần được đào tạo lại
hoặc đào tạo nâng cao nhằm bổ sung Nguồn nhân lực cho Trung tâm Tư vấn Thiết
kế để mở rộng ngành nghề kinh doanh và sẵn sàng cho chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới.
Ba là: Đối với khối quản lý vận hành Nhà máy cần được đào tạo bài bản trước
và sau khi tiếp nhận các Dự án đưa vào vận hành. Trước mỗi giai đoạn tiếp nhận Dự
án, cần đào tạo theo phương pháp ngoài công việc để củng cố và tăng cường kiến
thức chuyên môn, vững vàng lý thuyết vận hành Nhà máy điện. Đến giai đoạn tiếp
nhận Dự án đưa vào vận hành, cần tận dụng tối đa thời gian vận hành Nhà máy

nhằm khẩn trương tạo doanh thu cho công ty và tận dụng nguồn chuyên gia hướng
dẫn vận hành của Nhà thầu thiết bị. Khi đó, Công ty áp dụng phương pháp đào tạo
trong công việc để nâng cao kỹ năng, tay nghề và làm chủ công nghệ của đội ngũ kỹ
sư/công nhân vận hành Nhà máy.
(ii). Thực hiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đã được xác định rõ
ràng và những mục tiêu cần đạt được sau đào tạo, Công ty tiến hành thực hiện công
tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực như sau:
a. Công tác đào tạo ở nước ngoài: Không có
b. Công tác đào tạo trong nước:
Kể từ năm 2009 đến nay, công tác đào tạo trong nước đã được Công ty thực
hiện với số lượng được thống kê trong Bảng sau:
Bảng 2.6 – Bảng thống kê các hoạt động đào tạo của Công ty trong giai đoạn
từ 2009 đến tháng 9/2013
Số lượng (khóa/lớp)
Đến Ghi
STT Phương pháp đào tạo Năm Năm Năm Năm
tháng chú
2009 2010 2011 2012
9/2013
1 2 3 4 5 6 7 8
Đối với khối quản lý
1
nghiệp vụ
1.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo tại chỗ (theo kiểu
1.1.1 0 0 0 0 0
chỉ dẫn công việc)
1.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề 0 0 0 0 0
1.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo 0 0 2 3 2
Luân chuyển và thuyên
1.1.4 6 0 3 0 3
chuyển công việc
1.2 Đào tạo ngoài công việc
Tổ chức các khóa đào tạo
1.2.1 2 3 2 3 3
ngay trong Doanh nghiệp

1 2 3 4 5 6 7 8
Cử cán bộ đi học tại các cơ

1.2.2 5 0 2 0 0
sở đào tạo chính quy
Tham gia các buổi hội
1.2.3 thảo, hội nghị chuyên 0 2 0 0 3
ngành
Đào tạo theo kiểu chương
1.2.4 trình hóa với sự trợ giúp 0 0 0 0 0
của máy tính
Đào tạo lại theo phương
1.2.5 0 0 0 0 0
thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng
1.2.6 0 0 0 0 0
thí nghiệm
Huấn luyện theo mô hình
1.2.7 0 0 0 0 0
hành vi mẫu
Đào tạo kỹ năng xử lý công
1.2.8 0 0 0 5 0
văn giấy tờ
Đối với khối quản lý Dự
2
án
Đào tạo tại chỗ (theo kiểu

2.1.1 0 0 0 0 0
chỉ dẫn công việc)

2.1.4 7 0 5 0 0
Tổ chức các khóa đào tạo
2.2.1 5 2 2 6 5
ngay trong Doanh nghiệp
2.2.2 0 2 0 0 1
ngành

1 2 3 4 5 6 7 8

của máy tính

2.2.5 0 0 0 0 0
thức từ xa
2.2.6 0 0 0 0 0
thí nghiệm
Huấn luyện theo mô hình
2.2.7 0 0 0 0 0
hành vi mẫu
2.2.8 0 5 3 3 5
văn giấy tờ
Đối với khối vận hành
3
Nhà máy
Đào tạo tại chỗ (theo kiểu Hàng

3.1.1 12 12 12 12 12
chỉ dẫn công việc) tháng

Liên
tục
3.1.4 0 3 0 1 7
Tổ chức các khóa đào tạo Hàng
3.2.1 12 12 12 12 12
ngay trong Doanh nghiệp tháng
3.2.2 4 2 0 5 0
ngành
của máy tính

1 2 3 4 5 6 7 8
3.2.5 0 0 0 0 0
thức từ xa
3.2.6 0 0 0 0 0
thí nghiệm
Huấn luyện theo mô hình Hàng
3.2.7 8 8 8 8 8
hành vi mẫu quý
3.2.8 0 3 0 3 0
văn giấy tờ
Nhìn vào Bảng 2.6, chúng ta nhận thấy: Công ty đã liệt kê rất nhiều phương
pháp đào tạo, tuy nhiên trên cơ sở đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu
thực tiễn công tác, Công ty đã lựa chọn áp dụng một vài phương pháp đào tạo. Cụ
thể như sau:
Đối với khối quản lý nghiệp vụ, Công ty áp dụng hình thức luân chuyển công
tác đối với các kỹ sư/chuyên viên từ các Ban quản lý Dự án Thủy điện hoặc từ các
Nhà máy Thủy điện ra làm việc tại văn phòng Công ty nhằm tận dụng Nguồn nhân
lực có kinh nghiệm trong công tác quản lý dự án và quản lý vận hành. Đây là
phương pháp đào tạo trong công việc, áp dụng rất có hiệu quả tại Công ty đối với
các đối tượng có kinh nghiệm công tác, có kiến thức chuyên môn và hiểu rõ quy
trình công tác của Công ty. Tuy nhiên, khác với công việc tại các đơn vị trực thuộc,
nơi chỉ xử lý công việc một cách cục bộ và trong phạm vi hoạt động của đơn vị, nên
khi các đối tượng này được điều động từ các đơn vị tới làm việc tại văn phòng Công
ty, đặc thù công tác sẽ rộng hơn và bao quát hơn, nên để các kỹ sư/chuyên viên
được luân chuyển nhanh chóng nắm bắt được các quy trình quản lý tổng thể cần
phải được đào tạo theo phương thức kèm cặp và chỉ bảo của những cán bộ có kinh
nghiệm hơn. Thực tế cho thấy, các đối tượng được luân chuyển đều nhanh chóng
hòa nhập, tiếp cận với công việc dễ dàng và đều đã được bổ nhiệm vào vị trí quản lý
Phòng hoặc bộ phận. Bên cạnh đó, Công ty áp dụng phương pháp đào tạo ngoài
công việc như: tổ chức các khóa đào tạo ngay trong Doanh nghiệp; cử cán bộ đi học
tại các cơ sở đào tạo chính quy; tham gia các buổi hội thảo và hội nghị chuyên

ngành. Thông qua các hình thức đào tạo này, vừa giúp cho các đối tượng được đào
tạo nắm bắt một cách có hệ thống toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty, vừa đảm bảo được quá trình quản lý điều hành và không đòi hỏi phải trang bị
phương tiện phục vụ đào tạo. Đối với khối quản lý nghiệp vụ, ngoại trừ lái xe và lao
động tạp vụ, phần lớn CBCNV đều có trình độ đại học và trên đại học, thực hiện
công tác quản lý hoạt động chung của Công ty theo chức năng nhiệm vụ. Vì vậy,
ngoài các hình thức và phương pháp đào tạo đã phân tích ở trên, Công ty không áp
dụng phương pháp đào tạo khác.
Đối với khối quản lý dự án, Công ty áp dụng hình thức luân chuyển công tác
đối với các kỹ sư/chuyên viên từ Ban quản lý Dự án Thủy điện Bắc Bình (Bình
Thuận) ra làm việc tại Ban quản lý Dự án Thủy điện Khe Bố (Nghệ An) nhằm tận
dụng Nguồn nhân lực có kinh nghiệm trong công tác quản lý dự án. Tuy nhiên, đối
với mỗi Dự án có kết cấu kỹ thuật và đặc điểm công nghệ khác nhau, nên để các kỹ
sư/chuyên viên được luân chuyển nhanh chóng nắm bắt được kỹ thuật và các quy
trình vận hành cần phải được đào tạo theo phương thức kèm cặp và chỉ bảo của
những cán bộ có kinh nghiệm hơn. Thực tế cho thấy, các đối tượng được luân
chuyển đều nhanh chóng hòa nhập với công việc và cải thiện rõ rệt công tác quản lý
dự án và một số đối tượng được luân chuyển đã được bổ nhiệm vào vị trí quản lý
Phòng hoặc bộ phận. Bên cạnh đó, do đặc thù hoạt động là quản lý dự án nên Công
ty rất chú trọng đến công tác đào tạo ngoài công việc như: tổ chức các khóa đào tạo
ngay trong Doanh nghiệp; tham gia các buổi hội thảo và hội nghị chuyên ngành
nhằm kịp thời chia sẻ kiến thức chuyên môn và cập nhật chế độ chính sách pháp
luật liên quan đến quản lý dự án đầu tư. Đánh giá hiệu quả của các phương pháp
đào tạo này, lãnh đạo Công ty và Ban quản lý dự án đều nhận thấy rất hiệu quả cho
hoạt động quản lý dự án và tiết kiệm được chi phí đào tạo.
Riêng với khối quản lý vận hành, do đây là lực lượng nòng cốt thực hiện
chức năng vận hành, trực tiếp thao tác và quản lý dây chuyền máy móc thiết bị và
có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu từ hoạt động sản xuất điện của Công ty nên
công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được thực hiện với số lượng nhiều

nhất. Mặt khác, do lực lượng lao động ở khối này có trình độ trung bình (trung cấp)
chiếm tỷ trọng cao nên công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được Công ty
lựa chọn theo hình thức đan xen giữa đào tạo trong công việc với đào tạo ngoài
công việc. Các phương pháp đào tạo trong công việc chủ yếu được thực hiện dưới
sự hướng dẫn của các kỹ sư có kinh nghiệm vận hành các Nhà máy thủy điện. Với
lợi thế hoạt động đào tạo gắn liền với quá trình vận hành thiết bị có sẵn nên qua
những lý thuyết được trình bày trên Lớp, các học viên (chủ yếu là công nhân vận
hành) được thực hành ngay trên dây chuyền thiết bị của các Nhà máy. Thông qua
phương pháp đào tạo này, các đối tượng được đào tạo chia sẻ kiến thức chuyên môn
cho nhau, hiểu rõ hơn hệ thống thiết bị và đặc tính vận hành. Thông thường,
phương pháp này được thực hiện trong giai đoạn chuẩn bị tiếp nhận Dự án đầu tư để
đưa vào vận hành.
Ngoài ra, do đặc thù vận hành của hệ thống thiết bị điện nên theo quy định
của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, các công nhân tham gia vận hành Hệ thống điện
phải trải qua các kỳ thi, kỳ sát hạch ngặt nghèo của Trung tâm điều độ Hệ thống
điện quốc gia và định kỳ phải tổ chức học an toàn cho cán bộ, công nhân trực tiếp
làm việc tại Nhà máy. Vì vậy, các phương pháp ngoài công việc được thực hiện bởi
các chuyên gia, giảng viên từ các cơ sở đào tạo của ngành điện và các cơ quan có
thẩm quyền điều hành Hệ thống điện. Hơn nữa, để đảm bảo công tác vận hành được
thông suốt và chủ động trong các hoạt động xử lý sự cố phát sinh, trong giai đoạn
ngừng vận hành để bảo dưỡng/sửa chữa, Công ty thường đưa ra các sự cố giả định
và lắng nghe kỹ sư hoặc công nhân vận hành đưa ra giải pháp xử lý (có diễn tập mô
phỏng ngay trên hệ thống thiết bị). Đây là các phương pháp đào tạo ngoài công việc
hiệu quả nhất, giúp cho các kỹ sư/công nhân vận hành chủ động hơn và bản lĩnh
hơn trước những phát sinh bất lợi của hệ thống thiết bị. Đặc biệt, với đặc thù là đơn
vị sản xuất điện, thường đối mặt với nguy cơ gây cháy nổ cao nên hàng quý Công ty
tổ chức diễn tập Phòng cháy chữa cháy tại các Nhà máy nhằm nâng cao ý thức trách
nhiệm của lực lượng vận hành, giúp cho các đối tượng được đào tạo bình tĩnh hơn
và thao tác chuẩn mực hơn khi có sự cố phát sinh.

Ngoài ra, cũng từ Bảng 2.6, chúng ta nhận thấy: Công tác đào tạo và phát
triển Nguồn nhân lực được Công ty thực hiện đối với tất cả các khối chức năng. Tuy
nhiên, do tính chất và đặc
Hình 2.6 – Số lượng các khóa đào tạo do Công ty
thù công tác khác nhau thực hiện từ năm 2009 đến nay
nên số lượng các khóa 160
140
đào tạo tại mỗi khối khác
120
nhau. Từ Hình 2.6, chúng
100
ta thấy rõ: Do khối quản
Đào tạo trong
80
lý nghiệp vụ và quản lý công việc
60 Đào tạo ngoài
dự án thực hiện chức
công việc
40
năng quản lý nên đòi hỏi
20
được đào tạo nâng cao kỹ
0
năng quản lý, cập nhật Khối quản lý Khối quản lý Khối quản lý
nghiệp vụ dự án vận hành
chế độ và chính sách của
Nhà nước nên tỷ trọng giữa các khóa đào tạo ngoài công việc với các khóa đào tạo
trong công việc nhiều hơn khối quản lý vận hành. Ngược lại, do khối quản lý vận
hành, đơn vị trực tiếp thao tác và quản lý dây chuyền máy móc thiết bị và có ảnh
hưởng rất lớn đến doanh thu từ hoạt động sản xuất điện nên Công ty đã tổ chức rất
nhiều khóa đào tạo, trong đó tỷ trọng cho phương pháp đào tạo trong công việc
nhiều hơn so với đào tạo ngoài công việc. Sở dĩ số lượng đào tạo cho khối quản lý
vận hành nhiều hơn so với các khối khác trong Công ty, bởi trước khi đưa Nhà máy
vào hoạt động, Nguồn nhân lực của Nhà máy phải trải qua các khóa đào tạo về vận
hành Nhà máy điện, các khóa đào tạo nhằm hiểu rõ đặc tính thiết bị và các khóa
huấn luyện an toàn...
Một thực trạng đáng lưu ý hiện nay, Công ty đã chú trọng nhiều cho công tác
đào tạo Nguồn nhân lực cho khối quản lý dự án. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo và
phát triển này chỉ mang tính tạm thời chưa tính đến nhu cầu dài hạn. Cụ thể như
sau: Do phải thực hiện chức năng quản lý Dự án nên công tác cập nhật chế độ chính
sách và các quy định của pháp luật liên quan đến hoạt động quản lý đầu tư xây dựng

công trình và quản lý chất lượng công trình được thực hiện thường xuyên. Vì vậy,
công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực được Công ty thực hiện theo phương
pháp đào tạo ngoài công việc với trọng tâm là: Tổ chức các khóa đào tạo ngay trong
Doanh nghiệp, tham gia các buổi hội thảo, hội nghị chuyên ngành. Một số ít cán bộ
được cử đi học tại các cơ sở đào tạo chính quy nhằm nâng cao kiến thức chuyên
môn và tăng cường kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, do đối tượng học viên của khối
này phần lớn là các kỹ sư chuyên ngành thủy lợi và xây dựng nên công tác đào tạo
và phát triển Nguồn nhân lực theo các phương pháp trên chỉ mang tính ngắn hạn,
phục vụ cho quản lý Dự án. Trong khi đó, phương pháp đào tạo theo hình thức cử
cán bộ đi học tại các cơ sở đào tạo chính quy chuyên ngành điện lại có số lượng quá
ít. Thời gian tới, khi các Dự án do Công ty làm Chủ đầu tư đi vào khai thác và trong
bối cảnh nền kinh tế khủng hoảng, phần lớn các Dự án thủy điện lâm vào tình trạng
ngưng trệ do khó khăn trong việc huy động vốn, thì một khối lượng lớn nguồn nhân
lực từ Dự án có trình độ cao, được đào tạo bài bản về công tác xây dựng và công tác
quản lý Dự án, nhưng trái ngành và chưa thể tham gia vận hành Nhà máy. Tính đến
thời điểm này (tháng 9/2013), nguồn nhân lực từ Dự án này chưa được tham gia bất
kỳ khóa đào tạo lại hoặc chưa được sắp xếp lại vị trí công tác để phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Một bất cập nữa mà chúng ta dễ dàng nhận thấy ở Bảng 2.6, đó là: Trong
suốt những năm qua, Công ty chưa khuyến khích và thực hiện công tác đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực theo phương pháp đào tạo từ xa. Đây là phương thức đào
tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và
cùng thời gian. Với phương pháp này, thông qua nền tảng internet, người học có thể
chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch công tác, người học ở
các địa điểm cách xa trung tâm đào tạo mà vẫn có thể tham gia các khóa học hay
chương trình đào tạo có chất lượng cao. Ngày nay, trong thời đại bùng nổ công
nghệ thông tin và viễn thông, hàng loạt tiện ích phục vụ nhu cầu của con người đã
được triển khai ứng dụng trên mạng xã hội thông qua internet, trong đó có hoạt
động đào tạo. Để đảm bảo quá trình sản xuất và trợ giúp cho quá trình tra cứu, Công

ty đã trang bị các trang thiết bị viễn thông phục vụ kết nối internet tại các đơn vị
trực thuộc. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy Công ty chưa thực sự khai thác hết những
tiện ích trên internet phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.
Ngoài những ứng dụng về e-mail, tra cứu thông tin và giải trí, các ứng dụng về đào
tạo trên nền internet chưa được quan tâm triển khai. Đây là phương pháp đào tạo
khá hiệu quả đối với khối quản lý vận hành các Nhà máy, trong điều kiện các Nhà
máy ở vùng sâu, vùng xa và nguồn nhân lực phục vụ công tác vận hành Nhà máy
còn thiếu, không thể bố trí thời gian để cử cán bộ đi học dài hạn tại các cơ sở đào
tạo chính quy. Trong thời gian tới, Công ty nên có những quy chế, chính sách nhằm
tạo điều kiện và khuyến khích lực lượng vận hành các Nhà máy tham gia hoạt động
đào tạo theo phương thức từ xa. Thực hiện được vấn đề này, Công ty vừa tiết kiệm
được chi phí cho đào tạo, vừa đảm bảo nguồn nhân lực của Dự án và vừa đáp ứng
được nhu cầu phát triển Nguồn nhân lực của Công ty nói chung và tại các Nhà
máy/đơn vị trực thuộc nói riêng.
(iii). Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:
Hiện nay, do chưa có Quy chế hay quy định cụ thể nào nhằm quản lý công
tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực, đồng thời lực lượng chuyên trách về đào
tạo còn mỏng với trình độ quản lý còn yếu nên Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực
Việt Nam chưa tổ chức đánh giá một cách định lượng hiệu quả của các hoạt động
đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Việc đánh giá phần nhiều dựa vào kết quả
học tập của Học viên thông qua các bài kiểm tra cuối mỗi khóa học và dựa vào định
tính của lãnh đạo thông qua những đánh giá về hành vi thay đổi của các đối tượng
học viên sau đào tạo.
2.2.3. Kết luận về nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ Dự án tại
Công ty:
Với những phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và hoạt động đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển
Điện lực Việt Nam ở Mục 2.2.1 và 2.2.2, chúng ta có thể nhận thấy:

Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam hoạt động theo Luật Doanh
nghiệp và được hình thành với sự tham gia góp vốn chủ yếu của các Doanh nghiệp
trong và ngoài ngành điện. Lĩnh vực hoạt động trọng tâm của Công ty từ những
ngày đầu thành lập tới nay là quản lý đầu tư xây dựng các Dự án thủy điện và quản
lý vận hành các Nhà máy này. Theo đó, mô hình tổ chức của Công ty được phân
chia thành các khối chính như: Khối quản lý nghiệp vụ các hoạt động chung của
Công ty, Khối quản lý Dự án và Khối quản lý vận hành Nhà máy điện, trong đó
Khối quản lý Dự án thực hiện chức năng quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng Dự
án từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư tới khi bàn giao và nghiệm thu. Sau đó khối quản lý
vận hành sẽ tiếp nhận và thực hiện chức năng quản lý vận hành các Nhà máy. Do
đặc thù hoạt động của Công ty chủ yếu trong lĩnh vực thủy điện, nên số lượng
Nguồn nhân lực thực hiện quản lý Dự án (chủ yếu là các kỹ sư xây dựng và thủy
lợi) chiếm tỷ lệ khá cao so với tổng số nguồn nhân lực của Công ty. Đây là những
người lao động có trình độ cao trong lĩnh vực xây dựng và thủy lợi, được đào tạo
bài bản về công tác xây dựng và công tác quản lý Dự án, có kiến thức và kinh
nghiệm làm việc, có thời gian dài gắn bó và cống hiến cho Công ty. Tuy nhiên,
trong bối cảnh nền kinh tế của đất nước đang trong giai đoạn suy thoái, việc huy
động vốn để thực hiện đầu tư xây dựng Dự án Thủy điện mới sẽ rất khó khăn nên
chủ trương của Hội đồng quản trị Công ty sẽ không thực hiện đầu tư thêm Dự án
mới và Công ty tập trung vào công tác vận hành các Nhà máy điện đã có. Khi đó,
nguồn nhân lực từ Dự án sẽ trái ngành và chưa thể tham gia vận hành Nhà máy cần
được đào tạo lại hoặc sắp xếp lại vị trí công tác để phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, trong thời gian qua Công ty đã
tiến hành nhiều hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Tuy nhiên, các
hoạt động này chủ yếu tập trung cho ngắn hạn và chưa mang tính dài hạn. Đối với
Khối quản lý Dự án đầu tư xây dựng, mặc dù đã có rất nhiều khóa học nâng cao
trình độ và kỹ năng chuyên môn, nhưng những hoạt động này chỉ phục vụ cho công
việc trước mắt (ngắn hạn) mà chưa có tính định hướng lâu dài (nhất là cho giai đoạn

sau này, khi kết thúc toàn bộ hoạt động quản lý Dự án) nhằm chuyển đổi ngành
nghề, bố trí sắp xếp lại lao động, duy trì và tận dụng Nguồn nhân lực từ Dự án.
Trong khi đó, Công ty luôn phải tính đến bài toán hài hòa giữa doanh thu và chi phí,
lợi nhuận và cổ tức cho cổ đông, quyền lợi và những giá trị cống hiến của người lao
động, tính ổn định của tổ chức và nhu cầu phát triển trong tương lai. Nhận thức
được vấn đề này, Công ty đã thành lập Trung tâm Tư vấn Thiết kế, đơn vị chuyên
hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và giám sát các công trình thủy điện, nhằm
tận dụng và bố trí công việc cho lực lượng cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm lâu năm
về thủy điện, trong đó có số lượng lớn nguồn nhân lực đang thực hiện quản lý Dự
án từ Công ty. Tuy nhiên, hoạt động về Tư vấn thiết kế là một hoạt động kinh doanh
có điều kiện và phải đáp ứng những điều kiện tối thiểu của pháp luật trước khi tham
gia thực hiện. Do đó, việc chuyển đổi ngành nghề từ quản lý dự án sang hoạt động
trong lĩnh vực Tư vấn thiết kế, đòi hỏi Nguồn nhân lực từ Dự án phải được đào tạo
bài bản và có chất lượng.

CHƯƠNG 3 – GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
3.1. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
Từ những nhận định và đánh giá về nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực từ dự án như đã phân tích ở Mục 2.2.3, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra
chủ trương về công tác đào tạo và phát triển nhằm ổn định tổ chức, sử dụng hiệu
quả nguồn nhân lực, đặc biệt đối với nguồn nhân lực có trình độ cao và đã có thời
gian dài gắn bó với quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Theo đó, trong giai đoạn 2013 - 2015, khi các dự án của Công ty đã hoàn
thành công tác đầu tư xây dựng và đưa vào vận hành, Công ty tập trung thực hiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ dự án theo những định hướng sau:
Thứ nhất: Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án đối với Nhóm kỹ sư
chuyên ngành thủy lợi và xây dựng, nhằm chuyển đổi nghề nghiệp từ quản lý dự án
sang vận hành Nhà máy điện thông qua phương pháp đào tạo ngoài công việc theo
hình thức cử cán bộ đi đào tạo tại các Trường đại học hoặc cơ sở đào tạo chuyên
ngành Điện.
Thứ hai: Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án đối với Nhóm kỹ sư
chuyên ngành điện, cơ khí, thủy lợi và xây dựng, nhằm bổ sung lực lượng cán bộ kỹ
thuật cho Trung tâm Tư vấn Thiết kế thông qua hình thức đào tạo lại trong công
việc hoặc đào tạo ngoài công việc tại các Trường đại học hoặc cơ sở đào tạo chuyên
ngành.
Thứ ba: Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án đối với Nhóm cử
nhân tài chính và chuyên viên kinh tế, nhằm bổ sung lực lượng cán bộ cho các bộ
phận chuyên môn của Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc Công ty thông qua hình
thức luân chuyển công tác kết hợp với đào tạo trong công việc

3.2. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
Kết quả của hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ Dự án của
Công ty trong giai đoạn 2013 – 2015 cần đạt được các mục tiêu như sau:
Một là: Định hướng công việc trong tương lai cho số CBCNV đang quản lý dự
án, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và những thay đổi trong
hoạt động của doanh nghiệp từ quản lý dự án sang sản xuất kinh doanh điện năng.
Hai là: Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích họ thực hiện
công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn và khơi dậy khả năng tự phấn đấu
để được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn.
Ba là: Kịp thời ổn định tổ chức, tránh tâm lý bất an cho số CBCNV đang quản
lý dự án và sắp xếp hợp lý Nguồn nhân lực để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty.
Bốn là: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
Năm là: Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp
dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Sáu là: Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn sâu kế cận, có kinh
nghiệm công tác ở các vị trí công việc khác nhau.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TỪ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2013 - 2015
3.3.1. Phân loại và lựa chọn đối tượng đào tạo:
Nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và trên cơ sở cân
đối giữa nguyện vọng cá nhân với nhu cầu thực tế bố trí công việc trong tương lai
của Công ty, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam đã tiến hành khảo sát
và thu thập nguyện vọng của toàn bộ CBCNV đang thực hiện quản lý dự án thông
qua Phiếu thăm dò ý kiến (Có mẫu đính kèm tại Phụ lục 1) được phát tới từng
CBCNV. Trong quá trình khảo sát và thu thập ý kiến, Phòng Tổng hợp phối hợp với
Công đoàn Công ty tổ chức nhiều buổi tọa đàm nhằm lắng nghe nguyện vọng của

CBCNV các Ban quản lý Dự án và trả lời các băn khoăn, thắc mắc của CBCNV liên
quan đến quyền lợi trước, trong và sau quá trình đào tạo.
Thông qua khảo sát, kết quả thăm dò về nhu cầu đào tạo và nguyện vọng của
mỗi CBCNV cho giai đoạn 2013 - 2015 đã được xác định theo từng Nhóm đối
tượng như sau:
Bảng 3.1 – Bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
từ Dự án của Công ty giai đoạn 2013 - 2015
Thời gian
Nhu cầu đào tạo và phát Số đào tạo
STT Ghi chú
triển lượng Ngắn Dài
hạn hạn
Đào tạo để chuyển đổi nghề
1 nghiệp (đào tạo ngoài công 12
việc)
Cử đi học tại các cơ sở đào
Kỹ sư chuyên ngành thủy
1.1 10 X tạo chính quy chuyên ngành
lợi và xây dựng vận hành Nhà máy điện
Cử đi học vận hành tại các
1.2 Kỹ sư điện 2 X
Nhà máy điện
Đào tạo nâng cao kỹ năng
và cập nhật chế độ chính Cử đi học các Lớp ngắn hạn
2 33 ngoài giờ
sách mới (đào tạo trong
công việc)
Trong đó có 6 Thạc sỹ
Kỹ sư chuyên ngành thủy
2.1 25 X chuyên ngành Thủy lợi và
lợi và xây dựng xây dựng
2.2 Kỹ sư điện và cơ khí 8 X
Luân chuyển và thuyên Thuyên chuyển tới các bộ

3 chuyển công việc tương 12 phận, Phòng/Ban khác trong
đương Công ty
Cử nhân tài chính và

3.1 9 X
chuyên viên kinh tế
Các đối tượng này không có
nhu cầu đào tạo và mong
3.2 Lái xe và lao động khác 3 muốn được làm công việc
tương đương.

Từ Bảng 3.1 chúng ta nhận thấy:

- Đối tượng tham gia đào tạo dài hạn để chuyển đổi nghề nghiệp từ Kỹ
sư chuyên ngành thủy lợi và xây dựng sang kỹ sư điện có đủ tiêu
chuẩn theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo tại Quyết định số
22/2001/QĐ-BGD&ĐT ngày 26/6/2001 về việc: Quy định về đào tạo
để cấp bằng tốt nghiệp đại học thứ 2. Các đối tượng này sau quá trình
đào tạo sẽ trở thành nguồn nhân lực bổ sung cho đội ngũ vận hành các
Nhà máy và tạo thế chủ động cho Công ty trước những biến động và
cạnh tranh gay gắt về Nguồn nhân lực.
- Số lượng kỹ sư tham gia đào tạo ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao trong
tổng số kỹ sư đang thực hiện quản lý dự án. Điều này đảm bảo cho
hoạt động quản lý dự án hiện nay và sẵn sàng cho sự thay đổi trong
tương lai với chi phí thấp nhất.
3.3.2. Kế hoạch đào tạo:
Theo tiến độ chung thực hiện Dự án, dự kiến đến ngày 31/1/2014, toàn bộ
công tác thi công trên công trường phải hoàn thành và Nhà máy thủy điện Khe Bố
chính thức được bàn giao đưa vào sử dụng. Sau thời gian này, Ban quản lý dự án
chỉ có nhiệm vụ thực hiện công tác hoàn công và thực hiện các thủ tục thanh quyết
toán cho Nhà thầu thi công.
Do đó, trên cơ sở nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty
như đã trình bày tại Mục 3.3.1, và trên cơ sở thực tiễn hoạt động quản lý Dự án,
trong giai đoạn 2013 - 2015 Công ty tập trung vào công tác đào tạo và phát triển
Nguồn nhân lực từ Dự án theo hình thức đào tạo ngoài công việc và đào tạo theo
định hướng công việc cho Nhóm đối tượng là các kỹ sư/chuyên viên đang hoạt
động trong lĩnh vực quản lý dự án nhằm sắp xếp lại tổ chức và tối ưu hóa nguồn
nhân lực từ dự án của Công ty.
Theo đó, tiến độ thực hiện triển khai công tác đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực từ dự án được thực hiện như sau:

Bảng 3.2 - Bảng tiến độ thực hiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ dự án giai đoạn 2013 – 2015
Năm 2013 2014 2015

Ghi chú
Tháng 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I. Kế hoạch đào tạo tại các cơ sở đào tạo chính quy chuyên ngành
Lựa chọn cơ sở đào tạo Phòng Tổng hợp
Bổ túc kiến thức

10 kỹ sư chuyên
Ôn tập để thi đầu vào ngành thủy lợi
và xây dựng
Thi
Quá trình học
Các chỉ tiêu
Thanh lý Hợp đồng đào tạo Phòng Tổng hợp
II. Kế hoạch đào tạo để cấp chứng chỉ hành nghề tư vấn
Lựa chọn cơ sở đào tạo Phòng Tổng hợp
Thực hiện công tác đào tạo Các kỹ sư khác
Thanh lý Hợp đồng đào tạo Phòng Tổng hợp
III. Luân chuyển công việc và đào tạo tại chỗ (theo kiểu chỉ dẫn công việc)
Đối với chuyên viên kinh tế/tài chính
Đối với kỹ sư điện và cơ khí
Đối với kỹ sư thủy lợi và xây dựng
Đối với lái xe và lao động khác
Đối với lãnh đạo Ban QLDA

3.3.2.1. Kế hoạch đào tạo ngoài công việc theo hình thức cử cán bộ đi đào tạo
tại các cơ sở đào tạo chính quy:
Thời gian đào tạo: Dài hạn (24 tháng liên tục), kể từ 1/11/2013 đến
31/10/2015, trong đó bao gồm 05 tháng cho ôn tập kiến thức và thi đầu vào, 18
tháng liên tục cho quá trình đào tạo.
Hình thức đào tạo: Tập trung, chính quy.
Đối tượng đào tạo: Áp dụng đối với Nhóm kỹ sư chuyên ngành thủy lợi và
xây dựng đang tham gia thực hiện công tác quản lý dự án, mong muốn được đào tạo
nhằm chuyển đổi nghề nghiệp từ quản lý dự án sang vận hành Nhà máy điện.
Cơ sở đào tạo: Việc lựa chọn cơ sở đào tạo được thực hiện thông qua hình
thức chào giá cạnh tranh. Theo đó, Công ty sẽ phát hành Thư mời tới các cơ sở đào
tạo chuyên ngành điện (như: Trường Đại học Điện lực, Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội...). Kết quả lựa chọn sẽ dựa trên cơ
sở các tiêu chí về năng lực giảng dạy của các giảng viên, phương pháp đào tạo, nội
dung đào tạo và thời gian đào tạo.
Kinh phí đào tạo: Công ty dự kiến sẽ chi trả toàn bộ chi phí phục vụ học tập
(như: chi phí tài liệu, học phí, chi phí thuê trang thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ
công tác đào tạo...), chi phí tiền lương hàng tháng cho mỗi học viên và chi phí hỗ
trợ thuê nhà ở (nếu có). Các chi phí khác sẽ do học viên chi trả. Riêng chi phí tiền
lương hàng tháng sẽ được xác định trên cơ sở lương cơ bản theo hệ số (được Nhà
nước quy định trong Thang bảng lương) và lương hiệu quả (được xác định theo hệ
số ABC trên cơ sở kết quả học tập cuối kỳ của mỗi học viên). Dự kiến tổng chi phí
đào tạo cho mỗi học viên cho toàn khóa học khoảng 40.000.000 VNĐ/người/khóa
(chưa bao gồm chi phí tiền lương hàng tháng và các khoản tiền khác).
Đào tạo bổ sung: Sau khi các học viên hoàn thành khóa học tại các cơ sở đào
tạo và được cấp bằng kỹ sư điện, Công ty sẽ bố trí và sắp xếp công việc cho từng
học viên tại các Nhà máy do Công ty quản lý. Đối với các đối tượng trực tiếp tham
gia vào công tác vận hành Nhà máy sẽ phải trải qua một khóa học và thi sát hạch để
công nhận Trưởng ca vận hành do Trung tâm điều độ Hệ thống điện quốc gia tổ

chức. Trong khuôn khổ của Luận văn này, tác giả sẽ không đi sâu phân tích và đưa
ra giải pháp đào tạo đối với công tác đào tạo bổ sung này.
Các ràng buộc: Các đối tượng được cử đi đào tạo phải ký văn bản cam kết ở
lại làm việc cho Công ty trong khoảng thời gian ít nhất là 5 năm kể từ thời điểm kết
thúc quá trình đào tạo. Nếu vi phạm phải hoàn trả toàn bộ số tiền phục vụ cho công
tác đào tạo cùng các khoản tiền lương hàng tháng trong quá trình đào tạo và các
khoản chi phí cơ hội khác (nếu có).
3.3.2.2. Kế hoạch đào tạo ngoài công việc theo hình thức tổ chức các khóa đào
tạo ngay trong Công ty để cấp chứng chỉ hành nghề tư vấn:
Thời gian đào tạo: Ngắn hạn (3 tuần liên tục), kể từ 1/3/2014 đến 22/3/2014.
Hình thức đào tạo: Ngoài giờ.
Đối tượng đào tạo: Áp dụng đối với Nhóm kỹ sư chuyên ngành điện, cơ khí,
thủy lợi và xây dựng đang tham gia thực hiện công tác quản lý dự án, mong muốn
được làm đúng nghề nhưng có nhu cầu đào tạo kỹ năng về tư vấn giám sát, tư vấn
thiết kế nhằm bổ sung lực lượng cán bộ kỹ thuật cho Trung tâm Tư vấn Thiết kế.
Cơ sở đào tạo: Việc lựa chọn cơ sở đào tạo được thực hiện thông qua hình
thức chào giá cạnh tranh. Theo đó, Công ty sẽ phát hành Thư mời tới các cơ sở đào
tạo chuyên ngành được Bộ Xây dựng công nhận (như: Trường Đại học Thủy lợi,
Trường Đại học Xây dựng, Viện nghiên cứu đào tạo và bồi dưỡng cán bộ xây
dựng...). Kết quả lựa chọn sẽ dựa trên cơ sở các tiêu chí về năng lực giảng dạy của
các giảng viên, phương pháp đào tạo, nội dung đào tạo và thời gian đào tạo.
Kinh phí đào tạo: Công ty dự kiến sẽ chi trả toàn bộ chi phí phục vụ học tập
(như: chi phí tài liệu, chi phí cho giảng viên, chi phí thuê trang thiết bị và cơ sở vật
chất phục vụ công tác đào tạo...). Các chi phí khác sẽ do học viên chi trả. Dự kiến
tổng chi phí đào tạo cho mỗi học viên cho toàn khóa học khoảng 2.000.000
VNĐ/người/khóa (chưa bao gồm lệ phí xin cấp chứng chỉ hành nghề của Bộ Xây
dựng).
Các ràng buộc: Các đối tượng được cử đi đào tạo phải ký văn bản cam kết ở
lại làm việc cho Công ty trong khoảng thời gian ít nhất là 3 năm kể từ thời điểm kết

thúc quá trình đào tạo. Nếu vi phạm phải hoàn trả toàn bộ số tiền phục vụ cho công
tác đào tạo cùng các khoản tiền lương hàng tháng trong quá trình đào tạo và các
khoản chi phí cơ hội khác (nếu có).
3.3.2.3. Kế hoạch đào tạo trong công việc theo hình thức đào tạo tại chỗ (theo
kiểu chỉ dẫn công việc):
Thời gian đào tạo: Liên tục và tùy theo khả năng tiếp thu (nhưng thời gian
đào tạo không vượt quá 3 tháng kể từ thời điểm bắt đầu đào tạo).
Hình thức đào tạo: Thực hiện đào tạo trực tiếp hoặc làm việc dưới sự chỉ dẫn
của các Lãnh đạo Phòng/Ban trong Công ty hoặc tại các đơn vị trực thuộc.
Đối tượng đào tạo: Áp dụng đối với Nhóm kỹ sư điện và cơ khí, Nhóm cử
nhân tài chính và chuyên viên kinh tế đang tham gia vào công tác quản lý dự án,
mong muốn được tiếp tục làm việc tại Công ty, nhằm bổ sung lực lượng cán bộ cho
các bộ phận chuyên môn của Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc Công ty.
Cơ sở đào tạo: Đào tạo ngay trong quá trình làm việc.
Kinh phí đào tạo: Không.
Các ràng buộc: Không.
3.3.2.4. Kế hoạch đào tạo trong công việc theo hình thức luân chuyển công
việc:
Đối tượng: Áp dụng đối với lãnh đạo Ban quản lý Dự án. Theo đó, trên cơ sở
nhu cầu phát triển Nguồn nhân lực của Công ty nhằm bổ sung lực lượng quản lý,
Công ty sẽ xem xét, sắp xếp và luân chuyển công tác đối với lãnh đạo các Ban quản
lý Dự án tới làm việc tại các đơn vị, bộ phận và Phòng/Ban trong Công ty.
Hình thức đào tạo: Luân chuyển công tác.
3.3.3. Lựa chọn nội dung chương trình đào tạo ngoài công việc:
3.3.3.1. Đối với các đối tượng được cử đi đào tạo các cơ sở đào tạo chính quy
chuyên ngành điện:
Với mục đích đào tạo để chuyển đổi nghề nghiệp cho Nhóm kỹ sư trái ngành
từ quản lý dự án sang kỹ sư điện phục vụ cho công tác vận hành và quản lý vận
hành Nhà máy thủy điện trong tương lai nên việc lựa chọn nội dung chương trình

đào tạo cần được thực hiện một cách trọng tâm sao cho vừa đáp ứng đủ nội dung
chương trình đào tạo theo quy định của Bộ Giáo dục và đào tạo, vừa đảm bảo tính
hiệu quả và sát với nhu cầu thực tiễn của Doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó, Công ty đã phối hợp với các cơ sở đào tạo nhằm lựa chọn và
xây dựng khung chương trình đào tạo theo trình tự như sau:
(i). Tổ chức học và ôn bổ túc kiến thức phục vụ thi đầu vào:
Mặc dù các đối tượng được cử đi học chuyển đổi nghề nghiệp đều đã tốt
nghiệp đại học chính quy, tuy nhiên theo Quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo các
học viên chuyển đổi cần phải học bổ túc kiến thức một số môn học như: Toán cao
cấp, Vật lý, Tin học đại cương. Sau khi hoàn thành việc học bổ túc chuyển đổi, các
học viên phải trải qua kỳ thi đầu vào đối với môn: Toán cao cấp và Tin học đại
cương.
Để đảm bảo chất lượng đào tạo, Công ty dự kiến kế hoạch đào tạo bổ túc và
ôn thi đầu vào cho Nhóm đối tượng cần chuyển đổi nghề nghiệp như sau:
 Thời gian: 3 tháng kể từ 1/10/2013 (bao gồm cả thời gian học bổ túc
kiến thức và ôn thi đầu vào).
 Nội dung học bổ túc kiến thức: Toán cao cấp, Vật lý, Tin học đại
cương.
 Hình thức: Ngoài giờ.
 Kinh phí: Do CBCNV chi trả.
(ii). Xây dựng khung nội dung chương trình đào tạo văn bằng 2:
Bảng 3.3 – Khung chương trình đào tạo kỹ sư điện văn bằng 2 áp dụng cho các
đối tượng chuyển đổi nghề nghiệp
Số tín
STT Môn học Ghi chú
chỉ
I Khối kiến thức cơ sở: 28
1 Lý thuyết mạch 1 & 2 6
2 Kỹ thuật đo lường 3
3 Máy điện cơ sở 3

4 Lưới điện 1 3
5 An toàn điện 1
6 Kỹ thuật đo lường 3
7 Hệ thống điện 3
8 Hệ thống thông tin công nghiệp 2
9 Vật liệu điện và cao áp 4
II Khối kiến thức chuyên ngành 49
1 Thị trường điện 2
2 Lưới điện 2 2
3 Ngắn mạch trong Hệ thống điện 3
4 Phần điện Nhà máy điện và Trạm biến áp 4
5 Bảo vệ và điều khiển Hệ thống điện 4
6 Kỹ thuật điện cao áp 3
7 Tối ưu hóa chế độ Hệ thống điện 3
8 Nhà máy thủy điện 2
9 Đồ án môn học Nhà máy điện 1
10 Quá điện áp trong Hệ thống điện 4
11 Ổn định của Hệ thống điện 2
12 Phần tử tự động trong Hệ thống điện 1
13 Hệ SCADA và DCS 2
14 Quản lý công nghiệp 2
15 Thực tập tốt nghiệp 4
16 Đồ án tốt nghiệp 10
Nguồn: Viện Điện – Đại học Bách khoa Hà Nội
Nhìn vào Bảng 3.2 chúng ta nhận thấy: Khung chương trình đào tạo vừa đảm
bảo khối lượng kiến thức đào tạo kỹ sư do Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định, vừa
đảm bảo tính trọng tâm và tính thực tiễn sau đào tạo.
Với khung chương trình này, sau khi hoàn thành khóa học, các học viên hoàn
toàn có thể đảm nhận các vị trí vận hành và quản lý vận hành Nhà máy Thủy điện.

3.3.3.2. Nội dung chương trình đào tạo ngay trong Công ty để cấp chứng chỉ
hành nghề tư vấn:
Thực hiện Thông tư số 12/2009/TT-BXD ngày 24/6/2009 của Bộ Xây dựng
về việc: Hướng dẫn chi tiết về cấp chứng chỉ hành nghề hoạt động xây dựng và
Thông tư số 25/2009/TT-BXD ngày 29/7/2009 về: Hướng dẫn về bồi dưỡng nghiệp
vụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình và giám sát thi công xây dựng công
trình. Theo đó, để các kỹ sư đủ điều kiện tham gia hoạt động hành nghề tư vấn thiết
kế và tư vấn giám sát công trình xây dựng thì cần phải được cấp chứng chỉ hành
nghề hoạt động tư vấn. Một trong những điều kiện để cấp chứng chỉ hành nghề là
các kỹ sư phải có chứng nhận đã được đào tạo nghiệp vụ thông qua chương trình
khung chuẩn (175 tiết) với các nội dung sau:
 Học phần 1: Quy định của pháp luật và các vấn đề chung về giám sát thi
công xây dựng công trình. Bao gồm các chuyên đề sau:
o Chuyên đề 1: Văn bản quy phạm pháp luật (VBQPPL) điều chỉnh
hoạt động điều chỉnh hoạt động đầu tư xây dựng công trình và vận
dụng VBQPPL trong giám sát thi công xây dựng công trình.
o Chuyên đề 2: Nghiệp vụ giám sát thi công xây dựng công trình.
o Chuyên đề 3: Hệ thống quy chuẩn, tiêu chuẩn, kỹ thuật thi công và
nghiệm thu.
o Chuyên đề 4: Quy trình và nội dung giám sát tiến độ, an toàn lao động
và vệ sinh môi trường trong thi công xây dựng công trình.
o Chuyên đề 5: Giám sát công tác xây dựng.
o Chuyên đề 6: Giám sát công tác thí nghiệm, quan trắc, đo đạc trong
thi công xây dựng công trình.
 Học phần 2: Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng công nghiệp
và hạ tầng kỹ thuật. Bao gồm các chuyên đề sau:
o Chuyên đề 7: Giám sát thi công phần nền và móng công trình dân
dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật.

o Chuyên đề 8: Giám sát thi công kết cấu bê tông, cốt thép và kết cấu
gạch đá.
o Chuyên đề 9: Giám sát thi công két cấu thép và kết cấu kim loại khác.
o Chuyên đề 10: Giám sát thi công lắp đặt thiết bị công trình.
o Chuyên đề 11: Giám sát công tác thi công hoàn thiện công trình.
o Chuyên đề 12: Giám sát công tác thi công các công trình hạ tầng kỹ
thuật trong khu đô thị và khu công nghiệp.
o Chuyên đề 13: Giám sát công tác thi công lắp đặt thiết bị công nghệ
trong công trình công nghiệp.
 Học phần 3: Giám sát thi công xây dựng công trình giao thông. Bao gồm
các chuyên đề sau:
o Giám sát thi công xây dựng công trình giao thông.
o Giám sát công trình cầu.
o Giám sát thi công công trình hầm.
o Giám sát thi công công trình đường bộ, sân bay.
o Giám sát thi công công trình cảng, đường thủy.
o Giám sát thi công công trình đường sắt.
 Học phần 4: Giám sát thi công xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện. Bao
gồm các chuyên đề sau:
o Giám sát công tác dẫn dòng thi công, nền và móng công trình thủy lợi,
thủy điện.
o Giám sát thi công công tác bê tông, bê tông cốt thép thường (CVC);
bê tông đấm lăn (RCC) và kết cấu gạch, đá.
o Giám sát thi công các công trình đất, đá.
o Giám sát thi công lắp đặt các thiết bị thủy công và thiết bị cơ điện trên
công trình thủy lợi, thủy điện.
3.3.4. Xây dựng nội dung chương trình đào tạo và phát triển cấp quản trị cho
Nhóm đối tượng là cử nhân kinh tế, tài chính và lãnh đạo quản lý:
3.3.4.1. Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo:

Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ (theo kiểu chỉ dẫn công việc) ngay trong
quá trình thực hiện công việc. Phương pháp này thường có chi phí thấp nhất, không
cần phải trang bị phương tiện và thiết bị giảng dạy. Nó thường được sử dụng để dạy
các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất, chuyên viên
kinh tế và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo này có thể chính thức
hoặc không chính thức, cho phép một nhân viên học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của
cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải
thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về
cách quan sát, ghi nhớ, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự
hướng dẫn và chỉ dẫn tỉ mỉ của người dạy.
Theo đó, Công ty sẽ ban hành quyết định điều động công tác đối với các
chuyên viên kinh tế, tài chính đến nhận nhiệm vụ tại các bộ phận nghiệp vụ chuyên
môn của các Phòng/đơn vị trực thuộc. Tại đó, mỗi đơn vị sẽ giao việc cụ thể cho
cán bộ mới và trong quá trình thực hiện công việc sẽ cử Trưởng/Phó phòng hoặc
chuyên viên lành nghề hơn kèm cặp, hướng dẫn và chỉ bảo.
Để phát huy được hiệu quả của đào tạo, người hướng dẫn cần có kiến thức
tổng quát và toàn diện về công việc. Họ phải là những người sẵn sàng chia sẻ thông
tin, nhiệt tình hướng dẫn và sẵn lòng mất thời gian đáng kể thực hiện công việc
huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, hai bên cùng
hợp tác vì sự phát triển chung. Bên cạnh đó, người được huấn luyện cần có thái độ
nghiêm túc, tinh thần cầu thị và chuyên cần trong công việc.
Thực tế hiện nay, các đối tượng được điều động đang thực hiện các công việc
tương đương tại các Ban quản lý dự án, đã được đào tạo chính quy và bài bản tại
các Trường đại học chuyên ngành kinh tế, tài chính hoặc quản trị kinh doanh, am
hiểu quy trình tác nghiệp và những quy định, quy chế của Công ty, do đó khi được
điều động đảm nhiệm các công việc tương đương và dưới sự chỉ dẫn nhiệt tình của
người hướng dẫn thì họ sẽ rất nhanh tiếp cận với công việc và dễ dàng tiếp thu quy
trình/quy định của Phòng/đơn vị.

Tuy nhiên, trong quá trình hướng dẫn, lãnh đạo Công ty/Phòng và lãnh đạo
đơn vị trực thuộc cần quan tâm sát sao đến quá trình nhận thức của người được kèm
cặp nhằm khắc phục những tư duy, nhận thức sai lầm và những tác nghiệp mang
tính dập khuôn và lối mòn. Bên cạnh đó, trong quá trình kèm cặp, bản thân lãnh đạo
Phòng/đơn vị cũng thêm một lần rà soát lại quy trình tác nghiệp, chắt lọc và điều
chỉnh những công đoạn còn mang tính rườm rà, hình thức và nặng về thủ tục hành
chính.
Trong quá trình đào tạo, mỗi đơn vị nên sắp xếp thời gian để tổ chức các buổi
đào tạo nội bộ vào cuối tuần. Theo đó, yêu cầu mỗi đối tượng được kèm cặp phải
lập bài thuyết trình về một chủ đề liên quan đến công việc được giao. Đồng thời
mời toàn thể CBCNV trong đơn vị và các đơn vị liên quan tham dự. Thông qua
công tác đào tạo nội bộ, những câu hỏi và những giải đáp, chia sẻ có tính chuyên
môn của đồng nghiệp sẽ giúp người được đào tạo nhanh tiếp cận với công việc hơn
và giúp mọi người trong đơn vị hiểu hơn những tác nghiệp của đồng nghiệp để từ
đó chủ động trong công việc và sẵn sàng thay thế khi có yêu cầu. Hơn nữa, thông
qua công tác đào tạo nội bộ, lãnh đạo Công ty và lãnh đạo đơn vị có thể đánh giá
khách quan sự nhận thức và tiếp thu của người được đào tạo đối với những công
việc được giao trong tương lai.
3.3.4.2. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh nghiệp làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Phương pháp này có chi phí đào tạo
thấp nhất và tận dụng được năng lực của cán bộ. Những kinh nghiệm và kiến thức
thu được qua quá trình này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc
cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyên và thuyên chuyển công việc theo ba
cách:
o Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.

o Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
o Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
Thực tế hiện nay, các lãnh đạo quản lý của các Ban quản lý dự án thường là
những cán bộ lãnh đạo có tuổi đời cao, có thâm niên công tác lâu dài tại Công ty,
am hiểu tình hình hoạt động của Công ty, có bề dày kinh nghiệm chuyên môn, ổn
định về tâm lý, tập hợp được quần chúng và có kỹ năng quản lý. Việc luân chuyển
công tác sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được công việc cao hơn trong tương
lai. Ngoài ra, việc luân chuyển công tác sẽ tạo cho họ sự hứng thú, tránh sự nhàm
chán trong công việc vì chỉ làm một công việc suốt đời và qua đó trở thành lực
lượng lãnh đạo kế cận và trở thành lực lượng lao động đa năng để đối phó với các
tình huống sau này.
3.3.5. Dự tính chi phí đào tạo:
Trên cơ sở các nội dung chương trình đào tạo được trình bày ở Mục 3.2.2 và
3.2.3, chúng ta nhận thấy: Trong 4 chương trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực từ Dự án giai đoạn 2013 - 2015, chỉ có các chương trình đào tạo ngoài công việc
là cần lượng chi phí đào tạo đáng kể nhất. Các chi phí đào tạo trong công việc nằm
một phần trong chi phí tiền lương và chi phí khấu hao trang thiết bị văn phòng (như:
máy tính, máy chiếu...) nên rất khó để tách biệt. Bởi trong quá trình đào tạo, đối
tượng được đào tạo vẫn tham gia thực hiện công việc, tạo ra những giá trị rất khó
định lượng. Ngoài ra, các trang thiết bị văn phòng, dù có sử dụng hay không vẫn
chịu khấu hao nhất định. Vì vậy, trong khuôn khổ của Luận văn này, tác giả chỉ tập
trung lập dự toán cho chi phí đào tạo và phát triển cho các chương trình đào tạo
ngoài công việc. Cụ thể như sau:
3.3.5.1. Đối với các đối tượng được cử đi đào tạo các cơ sở đào tạo chính quy
chuyên ngành điện:
Chi phí đào tạo đối với các đối tượng được cử đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo
chính quy sẽ do cơ sở đào tạo lập và đề xuất trong Hồ sơ chào giá cạnh tranh. Dựa

trên tiêu chí được đưa ra trong Hồ sơ yêu cầu của Công ty, các cơ sở đào tạo sẽ tính
toán chi phí và đệ trình tài liệu chứng minh năng lực của cơ sở đào tạo, trình độ và
học vị của Giảng viên, phương pháp và tiến độ đào tạo...
Do Công ty chưa tiến hành các thủ tục lựa chọn cơ sở đào tạo, nên để có
nguồn dữ liệu phục vụ lập Kế hoạch đào tạo, tác giả đã tham khảo và thu thập dữ
liệu về chi phí đào tạo tại đơn vị khác thuộc ngành điện đã từng thực hiện công tác
đào tạo tương đương cho CBCNV (như: Công ty Truyền tải điện 1, Công ty Mua
bán điện và Công ty Thủy điện Tuyên Quang...).
Theo đó, chi phí phục vụ đào tạo được dự tính như sau:
Bảng 3.4 – Dự toán chi phí đào tạo áp dụng đối với các đối tượng đào tạo dài
hạn tại các cơ sở đào tạo chính quy chuyên ngành
ST Số Đơn giá Thành tiền

Nội dung ĐVT Ghi chú
T lượng (VNĐ) (VNĐ)
Trọn Bao gồm cả tài

1 Chi phí đào tạo 10 25,000,000 250,000,000
gói liệu học tập
Chi phí hỗ trợ
300,000 VNĐ/
2 thuê nhà ở cho Tháng 18 3,000,000 54,000,000
người/tháng
học viên
Chi phí quản lý
3 15,200,000
[5%(1+2)]
Tổng chi phí
361,680,000
đào tạo (1+2+3)
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Công ty Thủy điện Tuyên Quang

- Chi phí đào tạo cho mỗi học viên khoảng 36,168,000 VNĐ. Chi phí
này hoàn toàn phù hợp với dự toán chi phí được nêu trong kế hoạch
đào tạo của Công ty (40,000,000 VNĐ/người/khóa).
3.3.5.2. Đối với các đối tượng được đào tạo ngay trong Công ty để cấp chứng
chỉ hành nghề tư vấn:
Do trong giai đoạn này, Dự án Thủy điện Khe Bố (Nghệ An) đang trong giai
đoạn cao điểm, chuẩn bị để đưa Dự án vào hoàn thành. Vì vậy, khối lượng công

việc liên quan đến công tác quản lý Dự án là rất lớn, đòi hỏi sự tập trung cao độ của
cả Ban quản lý Dự án và các đơn vị nghiệp vụ tại văn phòng Công ty. Hơn nữa,
phần lớn số lượng kỹ sư thuộc đối tượng được đào tạo hiện đang làm việc tại khu
vực Dự án (Huyện Tương Dương, Tỉnh Nghệ An). Do đó, để đảm bảo mục tiêu
chung, Công ty dự kiến tổ chức khóa đào tạo ngắn hạn ngay tại công trường.
Theo đó, chi phí phục vụ đào tạo được dự tính như sau:
Bảng 3.5 – Dự toán chi phí đào tạo áp dụng đối với các đối tượng đào tạo ngắn
hạn để cấp chứng chỉ hành nghề kỹ sư tư vấn
Số Đơn giá Thành tiền
STT Nội dung ĐVT
lượng (VNĐ) (VNĐ)
1 Chi phí cố định 44,000,000
Biên soạn, sửa chữa và thẩm định Trọn

1.1 1 10,000,000 10,000,000
tài liệu gói
1.2 Chi phí thù lao cho Giảng viên Buổi 40 500,000 20,000,000
1.3 Chi phí thù lao cho trợ giảng Buổi 40 50,000 2,000,000
Chi phí khánh tiết (Hoa quả, nước

1.4 Khóa 1 1,000,000 1,000,000
uống đại biểu, Banner...)
Chi phí đi lại bằng ô tô cho Giảng

1.5 viên và trợ giảng (Hà Nội - Nghệ Lượt 2 3,000,000 6,000,000
An và ngược lại)
Chi phí ăn uống của Giảng viên và Trọn
1.6 1 5,000,000 5,000,000
trợ giảng gói
Chi phí Hội trường, âm thanh, ánh Trọn
1.7 0 - -
sáng và thuê hội trường (nếu có) gói
2 Chi phí biến đổi 14,240,000
2.1 Chi phí in ấn và đóng quyển tài liệu Bộ 33 130,000 4,290,000

Trọn
2.2 Chi phí văn phòng phẩm 1 500,000 500,000
gói
2.3 Nước uống, hoa quả giữa giờ Buổi 40 30,000 1,200,000
Chi phí tổ chức thi kiểm tra sát Học

2.4 33 50,000 1,650,000
hạch cuối khóa viên

Cấp chứng nhận hoàn thành khóa Học

2.5 33 200,000 6,600,000
học viên
3 Chi phí quản lý [5%(1+2)] 2,912,000
4 Tổng chi phí đào tạo (1+2+3) 61,152,000
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Báo giá của Viện nghiên cứu Đào tạo và bồi dưỡng
cán bộ xây dựng
- Chi phí đào tạo cho mỗi học viên khoảng 1,854,000 VNĐ. Chi phí
này hoàn toàn phù hợp với dự toán chi phí được nêu trong kế hoạch
đào tạo của Công ty.
- Chi phí này là tối ưu trong điều kiện các học viên vừa đảm bảo công
tác quản lý dự án vừa đảm bảo thời gian tham gia đào tạo.
3.3.6. Xây dựng quy trình quản lý đào tạo
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ loại
hình Doanh nghiệp nào. Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng làm
việc của Nguồn nhân lực đối với các công việc hiện hành. Bên cạnh đó, đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp còn mang tính định hướng và tạo ra
sự thích ứng cho Nguồn nhân lực đối với những thay đổi trong tương lai. Việc điều
chỉnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh của Doanh
nghiệp thường xảy ra đối với từng giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp nói chung
và tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam nói riêng. Chính sự thay đổi
này sẽ đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển cần được chuẩn bị tốt cho Nguồn nhân
lực nhằm đáp ứng sự thay đổi trong tương lai của Doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
không chỉ dừng ở nội dung chương trình đào tạo và kinh phí dành cho đào tạo. Sẽ là
thiếu sót nếu công tác quản lý đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo không được
quan tâm đúng mức hoặc được chuẩn hóa bằng những quy trình, quy định.
Thực tế hiện nay, Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam chưa có bất
kỳ quy định hay quy trình quản lý hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực.

Các hoạt động này còn đơn thuần mang tính tự phát và nhất thời theo từng sự vụ.
Hàng năm, Công ty có lập Kế hoạch đào tạo nhưng nội dung còn quá sơ sài và thiếu
khoa học, nguồn kinh phí dành cho đào tạo chỉ mang tính định tính và chung chung
trên cơ sở tỷ lệ phần trăm doanh thu. Vì vậy, trong khuôn khổ của Luận văn này, tác
giả đề xuất Quy trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Phát triển Điện lực Việt Nam theo các nội dung như sau:

Hình 3.1 – Quy trình đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Phát triển Điện lực Việt Nam (phương án đề xuất)
Trách Tham
Tiến trình thực hiện
nhiệm chiếu
P.Tổng hợp
và các đơn Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển B1
vị/bộ phận
P.Tổng hợp
Lập kế hoạch B2
và P.TCKT
Lãnh đạo
Phê duyệt B3
Công ty Không
đồng ý Đồng ý
Đào tạo bên ngoài Đào tạo bên trong
Liên hệ tổ Thiết lập nội

chức đào tạo dung đào tạo
P.Tổng hợp
và các đơn
B4
vị/bộ phận
liên quan
Kiểm tra Chuẩn bị
điều kiện điều kiện
Không đào tạo đào tạo Không
đáp đáp
ứng ứng
Đáp ứng
P.Tổng hợp Tổ chức đào tạo B5
P.Tổng hợp
Đánh giá kết quả
và các đơn đào tạo B6
Điều chỉnh
vị liên quan
(nếu có)
Lãnh đạo
Phê duyệt B7
Công ty

Quy trình trên Hình 3.1 được diễn giải như sau:
B1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:
Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong
muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động
trong Doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích
thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định
đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang
tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và
quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Công tác
đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của Doanh nghiệp,
hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của Doanh nghiệp với
mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy, nhu cầu đào tạo nhân viên được
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân Doanh nghiệp.
Tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, nhu cầu đào tạo được
xác định dựa trên các cơ sở sau:
- Đào tạo định hướng cho đội ngũ kỹ sư và chuyên viên kinh tế/quản trị
kinh doanh mới được tuyển dụng.
- Đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng vận hành, sửa chữa hệ thống
máy móc thiết bị cho các kỹ sư vận hành.
- Đào tạo bổ sung và cập nhật kiến thức cho đội ngũ kỹ sư hoạt động
trong lĩnh vực Tư vấn thiết kế và Tư vấn giám sát công trình.
- Đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lý chuyên môn, quản lý doanh
nghiệp cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo từ cấp Phòng trở lên nhằm phát
triển đội ngũ cán bộ nguồn kế cận.
- Đào tạo văn hóa doanh nghiệp.
- Các khóa đào tạo khác theo đề nghị của các Phòng/bộ phận/đơn vị
trực thuộc.

Hàng năm, trên cơ sở Phiếu khảo sát nhu cầu và đăng ký đào tạo, bồi dưỡng
(Xem Phụ lục 1 đính kèm theo), Phòng Tổng hợp Công ty là đầu mối tổng hợp,
phân tích và tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về nhu cầu đào tạo. Các Phòng/Ban/
Bộ phận/đơn vị trực thuộc có nhiệm vụ nắm bắt nhu cầu và nguyện vọng của
CBCNV về vấn đề đào tạo, chủ động rà soát và đề xuất các chương trình đào tạo
theo thứ tự ưu tiên sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
B2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển:
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, Phòng Tổng hợp có trách nhiệm tổng hợp, phân
tích nhằm xác định, phân loại đối tượng cần đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo, chương
trình đào tạo, tiến độ thực hiện công tác đào tạo, phương pháp đào tạo (đào tạo
trong doanh nghiệp hay đào tạo ngoài doanh nghiệp) và phối hợp với Phòng Tài
chính kế toán để xác định nguồn kinh phí dành cho hoạt động đào tạo. Kế hoạch
đào tạo phải gắn liền giữa nhu cầu của bản thân Người lao động với nhu cầu chung
của Doanh nghiệp và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty.
Các dữ liệu trong Kế hoạch đào tạo và phát triển cần phải rõ ràng và chi tiết trong
Kế hoạch đào tạo (Xem Phụ lục 2 đính kèm theo).
Để tăng tính hiệu quả của hoạt động đào tạo, trong giai đoạn 2013 - 2015,
giai đoạn chuyển đổi giữa công tác quản lý dự án và quản lý vận hành các Nhà máy
thủy điện, tác giả kiến nghị Công ty cần quan tâm, chú trọng đến công tác lập Kế
hoạch đào tạo, trong đó ưu tiên phân bổ ngân sách đào tạo hợp lý, đào tạo đúng đối
tượng, cơ cấu và nhu cầu.
B3. Phê duyệt Kế hoạch đào tạo:
Kế hoạch đào tạo cần được trình Lãnh đạo Công ty xem xét và phê duyệt
trước khi tiến hành các hoạt động đào tạo. Sự phê duyệt của Lãnh đạo Công ty cần
được lập thành văn bản pháp lý.
B4. Công tác chuẩn bị đào tạo:
 Đào tạo ngoài công việc:
Trên cơ sở nội dung Kế hoạch đào tạo được phê duyệt, tùy theo mức độ đào
tạo, Phòng Tổng hợp thực hiện các thủ tục lựa chọn cơ sở đào tạo (có thể thông qua

tuyển chọn trực tiếp hoặc thông qua chào giá cạnh tranh..). Việc lựa chọn cơ sở đào
tạo phải dựa vào các tiêu chí cốt lõi về: năng lực và trình độ của đội ngũ Giảng viên,
cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo (như: phòng học, trang thiết bị phục vụ đào
tạo...), mức độ uy tín của cơ sở đào tạo, vị trí địa lý, sự phù hợp của chương trình
đào tạo với đối tượng cần đào tạo...
Trước khi tiến hành công tác đào tạo, các hoạt động kiểm tra điều kiện đào
tạo phải được hoàn tất. Điều kiện đào tạo bao gồm các tiêu chí về tính sẵn sàng và
đáp ứng của: cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, tài liệu học tập, trang thiết bị thí
nghiệm hoặc trang thiết bị phục vụ quá trình đào tạo, phòng nghỉ của học viên (nếu
cần), phương tiện đi lại...
 Đào tạo trong công việc:
Trên cơ sở nội dung Kế hoạch đào tạo được phê duyệt, tùy theo mức độ đào
tạo, Phòng Tổng hợp phối hợp với các đơn vị liên quan để thiết lập nội dung đào tạo
sao cho phù hợp với nội dung chương trình và đối tượng đào tạo. Nội dung đào tạo
cần được biên soạn rõ ràng, tỉ mỷ và chú trọng đến thực nghiệm hoặc những ví dụ
minh họa nhằm tăng tính hấp dẫn cho người nghe. Vì chất lượng của công tác đào
tạo phụ thuộc phần lớn vào người thuyết trình nên việc lựa chọn đối tượng thuyết
trình hoặc giảng dạy cần được cẩn trọng và cân nhắc kỹ lưỡng. Thông thường,
người đào tạo là Giảng viên các cơ sở đào tạo, lãnh đạo các Bộ/Ban/ngành của các
cơ quan quản lý Nhà nước, lãnh đạo các Phòng/Bộ phận hoặc chuyên gia có bề dày
kinh nghiệm thực tế và có kiến thức chuyên môn sâu liên quan đến chương trình
đào tạo.
Trước khi tiến hành công tác đào tạo, các hoạt động kiểm tra điều kiện đào
tạo phải được hoàn tất. Điều kiện đào tạo bao gồm các tiêu chí về tính sẵn sàng và
đáp ứng của: cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, tài liệu học tập, trang thiết bị phục vụ
quá trình đào tạo, thời gian đào tạo...
B5. Tổ chức đào tạo:
Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo, Phòng Tổng hợp là kênh tổng
hợp và xử lý thông tin giữa Giảng viên, học viên và cơ sở đào tạo, là đầu mối theo

dõi và quản lý các hoạt động trong suốt quá trình đào tạo. Thái độ và sự tự giác của
học viên cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên thông qua Phiếu điểm danh
(Xem Phụ lục 3 đính kèm theo). Các kiến nghị hoặc phản ánh của Giảng viên hay
học viên cần được cập nhật kịp thời nhằm điều chỉnh hành vi, nội dung sao cho đáp
ứng được mục tiêu chung của công tác đào tạo.
Các học viên có trách nhiệm phản ánh trung thực, kịp thời và chính xác
những bất cập trong quá trình đào tạo.
B6. Đánh giá kết quả đào tạo:
Sau mỗi chương trình đào tạo, các đối tượng được đào tạo phải có báo cáo
thu hoạch liên quan đến công tác đào tạo. Phòng Tổng hợp phải có trách nhiệm tổng
hợp và phân tích tính hiệu quả của chương trình đào tạo. Từ đó, đưa ra những điều
chỉnh về kế hoạch đào tạo hoặc đúc rút kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo
tiếp theo.
Các tài liệu đào tạo cần được lưu giữ tối thiểu 01 bản tại Phòng Tổng hợp.

KẾT LUẬN
Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là hai yếu tố không thể tách rời nhau
trong mỗi Doanh nghiệp. Nó bổ sung và hỗ trợ nhau tạo nên vị thế, sự thành công
và tính ổn định của mỗi tổ chức trong sản xuất kinh doanh. Hoạt động đào tạo
Nguồn nhân lực tập trung vào việc nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về
kiến thức cho người lao động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và
trong thời gian ngắn. Phát triển Nguồn nhân lực tập trung vào chuẩn bị cho công
việc tương lai, thực hiện ở phạm vi cá nhân và tổ chức, được tiến hành trong thời
gian dài.
Tùy theo từng giai đoạn phát triển và lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà mỗi
Doanh nghiệp lựa chọn và tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực sao cho đáp ứng được nhu cầu và mục tiêu kinh doanh của mình. Ở Công
ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, trong giai đoạn đầu tư xây dựng các Dự
án Thủy điện đã thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực phục
vụ công tác quản lý dự án đầu tư. Kể từ thời điểm, tháng 1/2014, khi kết thúc công
tác quản lý Dự án và Công ty chưa có khả năng huy động vốn để thực hiện triển
khai các Dự án thủy điện tiếp theo, Công ty sẽ tập trung cho công tác đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực từ dự án nhằm chuyển đổi ngành nghề và sắp xếp, bố trí
lại lao động sao cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh mới của Công ty.
Với mục tiêu đó, tác giả đã thực hiện nghiên cứu đề tài: “Giải pháp đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực từ Dự án tại Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực
Việt Nam giai đoạn 2013 - 2015” cho Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh
doanh của mình. Sau thời gian nghiên cứu, Luận văn đạt được một số kết quả sau:
1. Tập trung nghiên cứu các tài liệu về đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực. Trên cơ sở đó, rút ra những cơ sở lý luận của hoạt động đào tạo và
phát triển Nguồn nhân lực áp dụng trong thực tiễn của Công ty.
2. Xem xét tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và thực trạng hoạt
động đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty. Từ đó tổng hợp

và phân tích cơ cấu nhân lực, nhu cầu đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực của Công ty cho quá trình chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh
trong thời gian tới.
3. Tiến hành thu thập số liệu, tổng hợp ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia,
người lao động và lãnh đạo các đơn vị để xác định nhu cầu đào tạo,
phương pháp đào tạo, nội dung đào tạo và kinh phí dành cho đào tạo. Từ
đó đề xuất các giải pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực từ Dự án
cho giai đoạn 2013 - 2015.
4. Đề xuất Quy trình quản lý hoạt động đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực tại Công ty.
Các giải pháp được đề xuất đều gắn liền với thực tiễn, sao cho vừa đảm bảo
Nguồn nhân lực cho hoạt động quản lý dự án của Công ty trong giai đoạn hiện nay,
vừa đáp ứng được nhu cầu của người lao động và mục tiêu của Công ty trong thời
gian tới. Ngoài ra, các giải pháp này cũng có thể tham khảo hoặc áp dụng đối với
các Doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực quản lý đầu tư xây dựng và
quản lý vận hành các Dự án thủy điện ở Việt Nam.
Tác giả trân trọng cám ơn Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản lý
(Trường Đại học Bách khoa Hà Nội), Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt
Nam đã cung cấp thông tin, số liệu và tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tác giả trong
suốt quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Đặc biệt, tác giả trân trọng cám ơn các
Giảng viên đã tham gia giảng dạy, truyền đạt kiến thức các môn học trong toàn bộ
chương trình đào tạo cao học và Tiến sỹ Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình hướng
dẫn tác giả hoàn thành công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày tháng năm 2013
Học viên cao học
Nguyễn Anh Hùng

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Baskaerville Typeset (1988) The Public Adminstration Dictionary,

Michigan.
2. Bộ Giáo dục và đào tạo (2001) Quyết định số 22/2001/QĐ-BGD&ĐT
ngày 26/6/2001 về: Quy định về đào tạo để cấp bằng tốt nghiệp đại học
thứ 2.
3. Bộ Giáo dục và đào tạo (2004) Triết học Mác – Lê nin, NXB Chính trị
quốc gia.
4. Bộ Xây dựng (2009) Thông tư số 12/2009/TT-BXD ngày 24/6/2009 về:
Hướng dẫn chi tiết về cấp chứng chỉ hành nghề hoạt động xây dựng.
5. Bộ Xây dựng (2009) Thông tư số 25/2009/TT-BXD ngày 29/7/2009 về:
Hướng dẫn về bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công
trình và giám sát thi công xây dựng công trình.
6. Bùi Văn Nhơn (2006) Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội,
NXB Hà Nội.
7. Cherrington David J. (1995) The Management of Human Resources,
Prentice hall, New Jersey.
8. Công ty Cổ phần Phát triển Điện lực Việt Nam, Báo cáo hoạt động sản
xuất kinh doanh các năm 2009, 2010, 2011, 2012 và Quý 3 – 2013.
9. Đỗ Văn Phức (2010) Quản lý nhân lực của Doanh nghiệp, NXB Bách
Khoa Hà Nội (tái bản lần 5).
10. Gary Dessler (1997) Human Resource Management, (Seven edition).
11. International Labour Organization (2001) Labour force: Definitions,
Indicators and Mesurement.
12. Nguyễn Hữu Thân (2008) Quản trị nhân sự, NXB Lao động và Xã hội
(tái bản lần 9).
13. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) Quản trị nhân lực,
NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.

14. Trần Kim Dung (2011) Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP
HCM (tái bản lần 8).
15. Quốc hội nước Cộng hòa XHCN Việt Nam khóa XIII (2012) Bộ Luật
Lao động số 10/2012/QH13, kỳ họp thứ 03, thông qua ngày 18/06/2012.
16. UNDP (1990) Human Development Report.

CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1 – PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU VÀ ĐĂNG KÝ ĐÀO TẠO, BỒI
DƯỠNG
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÃ SỐ: VNPD-TH-PKS-ĐT-01

ĐIỆN LỰC VIỆT NAM SỐ: ...................................................
ĐƠN VỊ: ................................................................ NĂM: ...................................................
PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU VÀ ĐĂNG KÝ ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG
Nhằm thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến công việc và nhu cầu,
đăng ký đào tạo, bồi dưỡng để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng của Công ty,
đề nghị đồng chí điền thông tin vào phiếu này bằng cách đánh dẫu x vào ô thích
hợp hoặc ghi ý kiến cá nhân vào phần để trắng.
A. NHỮNG THÔNG TIN CÁ NHÂN:

1. Họ và tên: ……………………….............................................................……….........……………
2. Ngày tháng năm sinh: ….........…..................…………….... Giới tính: ……..................…..
3. Chức vụ hiện tại: …..............................................................................…………………………..
4. Đơn vị/Bộ phận công tác: ……………..................................................................................…
5. Thời gian công tác tại Công ty:
 Dưới 5 năm  Từ 5-10 năm  Trên 10 năm
6. Trình độ chuyên môn:  Cao đẳng  Đại học  Thạc sĩ
7. Chuyên ngành được đào tạo:
- Bậc đại học: …..........................................................................……………………………………
- Bậc sau đại học: .................................................…..........………………………………
8. Ngoại ngữ:  Tiếng Anh  Tiếng Trung  Khác …................……………
9. Trình độ ngoại ngữ:
 Trình độ A  Trình độ B  Trình độ C  Khác ………………
10. Các khóa đào tạo, bồi dưỡng đã tham gia (Vui lòng ghi rõ tên, thời gian, cơ
sở đào tạo, bồi dưỡng, văn bằng, chứng chỉ)

Tên khóa đào tạo, bồi Thời gian Cơ sở đào tạo, Văn bằng,
STT
dưỡng (Từ ... đến) bồi dưỡng chứng chỉ
1
2
3
B. NHIỆM VỤ, CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO

Mục đích thu thập những thông tin liên quan đến công việc hàng ngày của các
CBCNV nhằm hiểu rõ hơn công việc, nhiệm vụ được giao.
Những công việc được giao trong đơn vị/bộ phận và tần xuất thực hiện
Thỉng Nhiều
STT Các công việc Rất ít
thoảng lần
1
2
3
C. ĐĂNG KÝ NHU CẦU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG

Tìm hiểu nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của CBCNV. Đề nghị đồng chí căn cứ
nhiệm vụ, công việc được giao để xác định và đăng ký nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng
theo thứ tự ưu tiên.
Hình thức Phương pháp Thời
đào tạo đào tạo gian dự
Đào kiến
STT Nhu cầu đào tạo Đào
Ngắn Dài tạo thực
tạo bên
hạn hạn bên hiện
ngoài
trong đào tạo
I Đào tạo sau đại học
1 Thạc sỹ chuyên ngành điện

Thạc sỹ ngành:  Kinh tế  Quản
2
trị kinh doanh  Tài chính kế toán
II Đào tạo bậc đại học
1 Kỹ sư điện

Cử nhân ngành:  Kinh tế  Quản

2
trị kinh doanh  Tài chính kế toán
III Bồi dưỡng chuyên môn
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ Tư vấn
1
giám sát và Tư vấn thiết kế
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên
2
môn
3 Đào tạo nghiệp vụ quản lý
4 Đào tạo ngoại ngữ
5 Đào tạo kỹ năng văn phòng
6 Đào tạo văn hóa doanh nghiệp
Đào tạo định hướng cho cán bộ mới
7
được tuyển dụng
Đào tạo khác
8
............................................................
D. Ý KIẾN KHÁC (nếu có): ......................................................................................

.......................................................................................................................................
Ngày tháng năm Ngày tháng năm
Giám đốc duyệt Trưởng đơn vị/Bộ phận

PHỤ LỤC 2 – KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT MÃ SỐ: VNPD-TH-KHĐT-ĐT-02

TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM SỐ: ........................................................
PHÒNG TỔNG HỢP NĂM: .......................................................
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM ................
A. Kế hoạch đào tạo bên ngoài Công ty (đào tạo ngoài công việc):
Hình thức Thời gian dự Dự kiến cơ Dự kiến chi

Bộ Chức đào tạo kiến đào tạo sở đào tạo phí đào tạo
Lĩnh
ST phận danh Số
vực Nội dung đào tạo Số Số Ghi chú
T yêu công lượng Ngắn Dài Trong Nước
đào tạo lượng lượng VNĐ USD
cầu việc hạn hạn nước ngoài
ngày tháng
I Đào tạo sau đại học
1 Ngành điện
2 Ngành Kinh tế
3 Ngành Quản trị kinh doanh
4 Ngành Tài chính Kế toán

II Đào tạo đại học

1 Ngành điện
2 Ngành Kinh tế
3 Ngành Quản trị kinh doanh
4 Ngành Tài chính Kế toán
III Đào tạo chuyên gia
Bảo Chuyên sâu về sửa chữa và
1
dưỡng bảo dưỡng thiết bị điện
Công Chuyên sâu về công nghệ Nhà
2
nghệ máy thủy điện
Thiết kế Nhà máy điện và
3 Tư vấn
Trạm biến áp
Giám
4 Thẩm tra Thiết kế và Dự toán
sát
Thí Chuyên sâu về thí nghiệm và
5
nghiệm đo lường thiết bị điện
IV Đào tạo về quản lý

Nhân
1 Quản lý Nguồn nhân lực
sự

Nhân Quản lý đào tạo và phát triển

2
sự Nguồn nhân lực
Tài
3 Quản lý chi phí
chính
Kỹ Quản lý rủi ro và an toàn trong
4
thuật vận hành
Đào tạo về chuyên môn
V
nghiệp vụ
Đào tạo nâng cao nghiệp vụ
1 Tư vấn Tư vấn giám sát và Tư vấn
thiết kế
Vận Đào tạo nâng cao nghiệp vụ
2
hành vận hành Nhà máy điện
Đào tạo nghiệp vụ an toàn và
3 An toàn
phòng chống cháy nổ
Nhân Cập nhật chế độ chính sách về
4
sự tiền lương và phụ cấp
Tài Cập nhật chế độ chính sách về
5
chính thuế và chi phí
Văn Đào tạo kỹ năng văn thư và
6
phòng lưu trữ
7 Đào tạo ngoại ngữ

Kế
8 Nghiệp vụ đấu thầu
hoạch
9 Đào tạo văn hóa doanh nghiệp
Quản trị website và thiết bị

10 Tin học
mạng LAN
B. Kế hoạch đào tạo nội bộ trong Công ty (đào tạo trong công việc):
Chức Thời gian dự kiến đào tạo Đơn vị thực Số
danh Chi phí
Họ và tên học Kiểm hiện đào lượng
STT Nội dung đào tạo đang Bắt Kết dự kiến Ghi chú
viên tra/Đánh tạo/Người buổi học
đảm đầu thúc (VNĐ)
giá thuyết trình dự kiến
nhận
Đào tạo nâng bậc
I
công nhân
1 Nguyễn Văn A
2 Nguyễn Văn B
II Hội thảo nội bộ
Kỹ năng giải quyết sự
1
cố
Đặc tính vận hành của
2
thiết bị điện

Thiết lập chương trình

3
điều khiển PLC
4 Kỹ năng mềm
Cải tiến quy trình
5
công nghệ
6 An toàn lao động
III Diễn tập
1 Phòng cháy chữa cháy
2 Sơ cứu người bị nạn
3 Ứng phó với bão lụt

Giám đốc duyệt Trưởng Phòng Tổng hợp

PHỤ LỤC 3 – PHIẾU ĐIỂM DANH
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT MÃ SỐ: VNPD-TH-PĐD-ĐT-03

TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
PHÒNG TỔNG HỢP
PHIẾU ĐIỂM DANH

MÔN HỌC: .................................................................................................................
KHÓA HỌC: ..............................................................................................................
Ngày .................
STT Tên học viên Chữ ký
Sáng Chiều
1 Nguyễn Văn A
2 Nguyễn Văn B
3 Nguyễn Văn C
Ý kiến của Giảng viên (nếu có): ................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Phụ trách Lớp học

PHỤ LỤC 4 – PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT MÃ SỐ: VNPD-TH-KQĐT-ĐT-04

TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM SỐ: .......................................................
PHÒNG TỔNG HỢP
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO

Môn học: .................................................................. Khóa học: ..............................................
Thời lượng Kết quả

tham dự đào tạo Đánh giá
Họ và tên học
STT Vắng mặt (Đạt/ (Tốt/Trung
viên Có
Tổng Không bình/Kém)
mặt Có lý Không
đạt)
do lý do
1 ...........................
2 ...........................
Phụ trách Lớp học Trưởng Phòng Tổng hợp
PHỤ LỤC 5 – DANH SÁCH DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÃ SỐ: VNPD-TH-TNB-ĐT-05

ĐƠN VỊ: .............................................................
DANH SÁCH ĐĂNG KÝ DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN NĂM ..........
Bậc đang Năm giữ

STT Họ và tên Bậc dự thi Đánh giá
giữ bậc
1 ..............................
2 ..............................
Trưởng Phòng Tổng hợp Trưởng đơn vị/bộ phận

PHỤ LỤC 6 – KẾT QUẢ DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÃ SỐ: VNPD-TH-TNB-ĐT-06

PHÒNG TỔNG HỢP
KẾT QUẢ DỰ THI NÂNG BẬC CÔNG NHÂN NĂM ..........
Bậc Điểm thi Kết quả

STT Họ và tên
dự thi Lý thuyết Thực hành (Đạt/Không đạt)
1 ..............................
2 ..............................
Giám đốc Công ty Chủ tịch Hội đồng
PHỤ LỤC 7 – HỒ SƠ ĐÀO TẠO CÁ NHÂN
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT MÃ SỐ: VNPD-TH-HSĐT-ĐT-07

TRIỂN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM SỐ: ......................................................
PHÒNG TỔNG HỢP
HỒ SƠ ĐÀO TẠO CÁ NHÂN

Họ và tên: .................................................................. Mã số: .........................
Ngày vào Công ty: .....................................................................................................
Thời gian Hình thức Kết Đánh giá hiệu

Nội dung đào tạo đào tạo quả Xếp quả đào tạo
STT
đào tạo Ngắn Dài đào loại Hiệu Người
Tổng Từ Đến tạo
hạn hạn quả đánh giá
1 ..................
2 ..................

3 ..................
4 ..................
Giám đốc duyệt Trưởng Phòng Tổng hợp
PHỤ LỤC 8 – PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN MÃ SỐ: VNPD-TH-PĐG-ĐT-08

ĐƠN VỊ: ......................................................
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO

(Áp dụng đối với các đối tượng đào tạo theo hình thức đào tạo tại chỗ)
Họ và tên người được đào tạo: ...................................................Mã số: .........................
Họ và tên người hướng dẫn: ..................................................................................................
Thời gian đào tạo: Từ ngày ............./............./............ đến ngày........../............/................
Đánh giá
STT Nội dung đánh giá
Đạt Không đạt
I Trình độ chuyên môn
1 Kiến thức chuyên môn
2 Mức độ hiểu biết quy trình công tác
3 Kỹ năng xử lý và giải quyết công việc độc lập
Khả năng cập nhật các văn bản/tài liệu phục vụ
4
công việc
II Các kỹ năng khác
1 Ý thức chấp hành Nội quy làm việc
2 Ý thức chấp hành an toàn lao động
3 Kỹ năng ngoại ngữ
4 Kỹ năng tin học văn phòng
5 Kỹ năng lắng nghe

6 Kỹ năng giao tiếp

7 Kỹ năng làm việc nhóm
8 Kỹ năng ra quyết định
9 Kỹ năng xử lý số liệu
10 Kỹ năng thuyết trình
11 Kỹ năng thương thảo
12 Quan hệ với đồng nghiệp
Nhận xét chung: .........................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................
Kiến nghị và đề xuất: ..............................................................................................................................

...............................................................................................................................................................................

Giám đốc Công ty Xác nhận của Trưởng đơn
(duyệt) Phòng Tổng hợp vị/Bộ phận

(123doc) Giai Phap Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc Tu Du An Tai Cong Ty Co Phan Phat Trien Dien Luc Viet Nam Giai Doan 2013 2015

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

(123doc) Giai Phap Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc Tu Du An Tai Cong Ty Co Phan Phat Trien Dien Luc Viet Nam Giai Doan 2013 2015

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Giai Phap Dao Tao Va Phat Trien Nguon Nhan Luc Tu Du An Tai Cong Ty Co Phan Phat Trien Dien Luc Viet Nam Giai Doan 2013 2015

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ANH HÙNG

GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 4

Nguyễn Anh Hùng 1 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 2 CA120322

3.3.1. Phân loại và lựa chọn đối tượng đào tạo:................................................... 81

Nguyễn Anh Hùng 3 CA120322

LỜI CAM ĐOAN

Nguyễn Anh Hùng 4 CA120322

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Nguyễn Anh Hùng 5 CA120322

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

STT Tên Bảng, Sơ đồ và Hình vẽ Trang

Hình 2.1 – Sơ đồ Mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Phát triển

9 Hình 2.2 – Cơ cấu theo giới tính tại Công ty 57

10 Hình 2.3 - Cơ cấu theo độ tuổi tại Công ty 57

11 Hình 2.4 - Cơ cấu theo trình độ chuyên môn tại Công ty 58

Hình 2.5 - Cơ cấu theo trình độ của cán bộ phục vụ Dự án tại

Nguyễn Anh Hùng 6 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 7 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 8 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 9 CA120322

3. Phạm vi nghiên cứu:

Nguyễn Anh Hùng 10 CA120322

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

1.1. CÁC KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ PHÂN LOẠI

Nguyễn Anh Hùng 11 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 12 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 13 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 14 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 15 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 16 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 17 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 18 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 19 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 20 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 21 CA120322

(iii). Kèm cặp và chỉ bảo:

Nguyễn Anh Hùng 22 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 23 CA120322

Nguyễn Anh Hùng 24 CA120322

(v). Đào tạo lại theo phương thức từ xa:

Nguyễn Anh Hùng 25 CA120322

Đối tượng đào tạo Hình thức đào tạo

Đào tạo theo kiểu học nghề O X O X O

Kèm cặp và chỉ bảo X X X X O

Luân chuyển và thuyên chuyển

Hội thảo, hội nghị chuyên ngành X O O X X

Đào tạo kiểu chương trình hóa

Nguyễn Anh Hùng 26 CA120322

Mô hình hóa hành vi O X O X O

Kỹ năng xử lý công văn giấy tờ X O X X O

Hình thức đào tạo % Doanh nghiệp thực hiện