华北电力大学硕士学位论文

摘 要

随着电力体制改革的深入进行，加强企业绩效管理是目前电力企业科学化管理的主
题。本文提出构建基于企业战略的绩效管理体系，将定量分析的指标考核与定性分析的
目标管理相结合，从而为电力企业适应迅速多变的市场化环境提供强有力的支持。
本文选择笔者读研期间一直专项调研的电力行业作为研究对象，首先对供电企业绩
效管理现状进行诊断分析，并基于此提出绩效管理系统构建的思路；其次阐述了在为企
业构建绩效管理体系之前，需要夯实的管理基础；最后提出基于企业战略的绩效管理模
型，对模型的结构、功能特点进行分析，并引用平衡记分卡的思想构建公司关键绩效指
标体系，引用系统图流程分解的思想构建公司目标体系，从而形成一套完整的企业战略
绩效管理系统。

关键词：企业战略，绩效管理，平衡记分卡

ABSTRACT

Along with electric power organizational reform's thorough advance, strengthening the
enterprise performance management was the present subject of electric power enterprise
scientific management.
The author chose the electric power industry to take the object of study. First the power
supply enterprise performance management was analyzed. On this purpose, the author
proposed the performance management system construction. Next the management
foundation that needs to strength was proposed .Finally the author proposed the performance
management model that based on enterprise strategy, and analysis the model structure, the
function characteristic, and construct company key performance indicator system quoting the
BSC’s thoughts. Thus a set of complete enterprise performance management system that base
on strategy was formed.

Tang Hong (Business Management)

Directed by prof. Yu Shunkun

KEY WORDS: Enterprise Strategy ， Performance Management ， Balanced

Scorecard

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目 录

中文摘要
英文摘要
第一章 引 言 ........................................................................................................... 1
1.1 选题背景及研究意义 ...................................................................................... 1
1.2 国内外相关文献综述 ...................................................................................... 1
1.2.1 人力资源管理的发展与战略作用........................................................... 1
1.2.2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 ............................................... 2
1.2.3 平衡记分卡的基本思想 .......................................................................... 3
1.3 论文研究思路及主要研究内容 ....................................................................... 4
1.3.1 论文研究的思路及方法 ........................................................................... 4
1.3.2 论文的主要内容 ...................................................................................... 5
1.4 论文的研究创新点 .......................................................................................... 5
第二章 供电企业绩效管理现状诊断及分析 .............................................................. 6
2.1 我国电力企业绩效管理发展沿革 ................................................................... 6
2.1.1 电力企业绩效管理特点 .......................................................................... 6
2.1.2 我国电力企业绩效管理模式的发展 ....................................................... 7
2.2 我国供电企业绩效管理存在的普遍性问题.................................................... 8
2.2.1 尚未建立完善的战略管理体系 .............................................................. 8
2.2.2 过于偏重考核，没有形成绩效管理的良性循环.................................... 9
2.2.3 尚未建立将企业战略层层分解的目标体系 ......................................... 10
2.2.4 工作分析开展不到位，绩效管理基础薄弱 ......................................... 10
2.3 供电企业绩效管理体系的深层次思考 ......................................................... 11
2.3.1 通过绩效管理将企业战略有效落地 ..................................................... 11
2.3.2 树立“正向引导”的绩效管理理念 ......................................................... 11
2.3.3 建立层层分解的绩效目标体系，定性定量相结合 .............................. 11
2.3.4 引入BSC，实现绩效考核指标体系全面“平衡”................................... 12
2.3.5 建立高效率的过程监控机制 ................................................................ 13
2.3.6 实现高品质的工作成果检查与反馈 ..................................................... 13

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2.3.7 建立高透明、广应用的阳光保障机制 ................................................. 13

2.3.8 建立公平、可信的绩效管理组织机构 ................................................. 13
第三章 建立供电企业绩效管理体系的基础 ............................................................ 15
3.1 构建企业绩效管理系统所需的管理根基 ..................................................... 15
3.1.1 企业文化 ............................................................................................... 15
3.1.2 战略管理 ............................................................................................... 15
3.1.3 基于企业战略的组织结构与业务流程设计 ......................................... 16
3.2 绩效管理基础：工作分析 ............................................................................ 18
3.2.1 工作分析的定位 ................................................................................... 18
3.2.2 工作分析的流程 ................................................................................... 19
3.2.3 工作分析的成果维护............................................................................ 19
第四章 基于企业战略的绩效管理体系模型构建 .................................................... 21
4.1 基于企业战略的绩效管理模型 ..................................................................... 21
4.1.1 模型描述 ................................................................................................ 22
4.1.2 模型特点分析 ....................................................................................... 22
4.2 基于BSC的战略分解 .................................................................................... 23
4.2.1 战略分解的两个层面............................................................................ 23
4.2.2 战略分解的四个维度............................................................................ 24
4.3 基于BSC的指标体系构建 .............................................................................. 25
4.3.1 对平衡记分卡的深化认识 .................................................................... 25
4.3.2 供电企业绩效指标体系构建流程......................................................... 26
4.3.3 维护改进绩效体系 ............................................................................... 33
4.4 基于系统图法的目标体系构建 ..................................................................... 33
4.4.1 基于系统图法的目标体系分解流程 ..................................................... 34
4.4.2 目标实施——建立过程管控机制 ......................................................... 35
4.4.3 建立目标体系变更机制 ........................................................................ 36
第五章 结 论 ......................................................................................................... 37
参考文献 ..................................................................................................................... 38
致 谢 ..................................................................................................................... 41
在学期间发表的学术论文和参加科研情况 ................................................................ 42

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第一章 引 言

1.1 选题背景及研究意义

绩效管理是企业管理永恒的主题。任何企业的管理活动都是为了获得某种绩效。现
代绩效管理非常个性化，不同行业、不同企业，甚至同一个企业不同的发展阶段，其绩
效管理的重点、考核的要求、目的都是不一样的。供电企业作为技术密集型与资产密集
型企业，其管理的科学性、可持续发展性的研究一直是近十年来的热点。随着电力体制
改革的深化，厂网分开后，输配分开也已正式提上议事日程，电网企业生产经营的自主
性和独立性逐渐增强，同时自身发展也面临着更大的压力和外部环境的挑战。加强人力
资源管理，改进组织行为，提高绩效，成为电力企业的当务之急。针对国有电力企业的
特点，绩效管理体系的构建必须基于企业的发展战略，以市场为导向，缩短反应时间、
创新技术与服务、重视团队合作，以及面向长远进行管理等，只有这样才能顺应电力市
场化改革的要求，使企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地；同时，绩效考核指标
体系的构建，运用至 20 世纪 90 年代起风靡全球的平衡记分卡技术，确保企业战略的有
效落地。本文在这方面做了一点小小的探索，希望能对电力企业的绩效管理工作提供理
论上的指导和方法技术上的帮助。

1.2 国内外相关文献综述

1.2.1 人力资源管理的发展与战略作用

1.2.1.1 人力资源管理的发展模式

米尔科维克和布德罗根据人力资源管理的发展历程,将其分为“工业（或产业）模
式”、“投资模式”、“参与模式”、“高度灵活模式”四种典型模式，因产生的背景不同,它
们存在明显的差异。
“工业模式”形成于 20 世纪 50 年代以前,这种模式更注重非人力资本管理，人力资
源管理的重心在于协调劳动关系，关注工作规则的建立、职业晋升和职业生涯设计、以
资历为基础的报酬体系、雇佣关系和绩效评估等。
“投资模式”形成于 20 世纪 60～70 年代，在这一时期美国颁布了一系列关于雇佣和
就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点，管理的重点从劳工关系转到培训和开发
方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。
20 世纪 80～90 年代，随着全球性竞争的加剧，对企业提出了如强调团队合作、相

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互信任、思想观念的一致以及对组织承诺等新的、更高的要求，这些都迫使企业在人力
资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式，“参与模式”由此产生。[1]
20 世纪 90 年代后，随着科学技术的快速发展，尤其是通讯和计算机技术的发展，
人们的工作和生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管
理制度或方法保持长久的发展，人力资源管理的方式必须适应多变的环境，“高度灵活
模式”随之产生。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多
样的报酬以及权变的组织机构等，都是该模式的主要内容。

1.2.1.2 人力资源管理作用的变化

人力资源管理的作用已在三个主要方面发生了变化：不断扩展的参谋与咨询功能；
不断强化的直线功能；以及在制定和执行企业战略方面的作用越来越显著。其中，在设
计和完成企业战略规划方面起到的作用是人力资源管理最突出的变化。
所谓企业战略，是指企业在对自己内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分
析和预测的基础上，为了维持自己的优势竞争地位而制定的发展规划。[2]在传统上，企
业战略的制定通常主要是经营决策部门的工作，战略制定流程首先是由公司的总经理决
定一个新的市场，引进新的生产线或启动一个 5 年期的成本削减计划，然后将其中与人
事调整有关的工作（如招聘或解雇员工、为被调动人员重新安排工作地点等）交由人事
部门来执行。[3]而今天，情况已经完全不同了。这不仅是因为企业战略越来越多地涉及
到把不同企业中的员工合并在一起，还因为企业必须面对人口结构的变化以及劳动力的
变动。事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门考虑进来。
一句话，人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”。

1.2.2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位

人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那
样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，
即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活
动。[4]企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的——招聘
到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励
他们更加有效的工作。在这一系统的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落
地任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门（或业务单元），再分解到每个岗
位，而岗位职责最终是由员工来实现的。因此，管理、改进并提高员工绩效，进而提高
企业整体绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的
作用，并与人力资源系统中的其他模块实现了很好的对接[5]，它们之间的关系可用图 1-1
表示。
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从图 1-1 中可以看出，绩效管理则在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的
作用。在企业战略的框架下设计组织机构及岗位设置；工作分析作为绩效管理的重要基
础，其目的是确定岗位的工作职责及任职资格要求等，直接成果是岗位说明书，通过对
岗位职责的描述确定本岗位任职者的绩效标准；岗位评价结果为岗位考核指标设置难易
等级时提供参考；绩效评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价值进
行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的
能力得到不断的提升。[6]

1.2.3 平衡记分卡的基本思想

罗伯特·卡普兰博士和大卫·诺顿博士通过对 12 家在绩效管理处于领先地位的企业
进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡理论，是以实现公司愿景（vision）和战略
（strategy）为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具，并于 1992-1993 年期间在《哈
佛商业评论》上发表三篇文章奠定其理论基础。[7]平衡记分卡将企业绩效评价指标分为
四个层面，除了衡量过去业绩的财务指标外，还采用了衡量未来业绩的三项驱动因素指
标，即客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面构成了以企业愿景和战略为核心
的平衡记分卡的基本框架，如下图 1-2 所示。

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平衡记分卡的出现克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的
局限。它将战略置于中心地位，根据企业的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并
为之设立具体的绩效考核指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采
取一切必要的行动去达到这些目标。[8]这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地
联系起来，同时 BSC 还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此，
平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略
管理工具，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系基石。

1.3 论文研究思路及主要研究内容

1.3.1 论文研究的思路及方法

通过对选题背景的介绍，提出本文研究的目的和意义。在参考国内外相关文献及总
结其研究现状的基础上，对我国供电企业绩效管理现状进行诊断分析，提出建立基于企
业战略的绩效管理体系，并将平衡记分卡作为一种工具应用在绩效管理模型中。在上述
论述的基础上，总结得出相关结论及有待进一步完善的问题。
本论文以理论研究为主，采用理论研究和实例研究相结合的方法，根据所研究的问
题及其特点，提出解决问题的方法。在研究过程中，为使研究具有完整性和规范性，本
文将通过查阅大量已有官方统计数据和文献资料，并在此基础上，对资料进行分析、整
理和归纳，从而确定本文研究的理论框架。

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1.3.2 论文的主要内容

本文共分五章。
第一章引言，提出本文选题背景，阐述国内外本文相关研究主题的理论综述，说明
论文的研究方法、思路及主要内容；
第二章是对我国电力企业绩效管理现状进行诊断及分析；
第三章说明构建供电企业绩效管理体系的前期准备工作，作为绩效管理的基础，组
织结构设计及适用的职位说明书是关键，同时确定企业战略和得到员工对绩效管理体系
的认同也是必不可少的；
第四章重点研究建立基于企业战略的绩效管理体系模型。即引用平衡记分卡的思想
构建公司关键绩效指标体系，引用系统图流程分解的思想构建公司目标体系，从而形成
一套完整的企业战略绩效管理系统。
第五章结论，对论文研究工作进行总结，并提出研究展望。

1.4 论文的研究创新点

建立以战略为导向的绩效管理体系，历经几十年的理论探讨和实践研究，现已逐步
形成了三种基本系统模型，以目标分解为基础的战略绩效管理模型、以流程再造为基础
的战略绩效管理模型和以指标分解为基础的战略绩效管理模型。[9]
笔者通过理论研究现代战略绩效管理方法，并实地调研电力企业绩效管理状况，总
结得出，电力企业的战略绩效管理体系的建立不是通过某一种方法就可以建立起来的，
而是需要多种方法融会贯通、取长补短才能建立适应电力企业相对复杂的内、外部环境
的战略绩效管理体系。
本文将综合上述三种系统模型，以目标分解的思想从战略高度明确企业的发展思
路，理顺企业的内部管理脉络；以流程再造的理念规范企业的内部管理状况，有效改变
电力企业“重生产、轻管理”的状况；以指标分解的“价值链”思想，应用平衡记分卡分析
企业价值产生的根源，同时提升企业的管理高度，让企业内部管理能够服从于企业的整
体利益。

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第二章 供电企业绩效管理现状诊断及分析

2.1 我国电力企业绩效管理发展沿革

2.1.1 电力企业绩效管理特点

电力生产是一种网络式生产，电力生产、消费具有不同于一般商品的特征，例
如电力生产不能储存、发输配用瞬间同时完成，电力消费没有刚性；电力工业是资
本密集型、技术密集型产业，资本对劳动的边际技术替代率低；电力建设投资巨大，
周期长；电力产品需求具有周期性变动的特征；电力生产具有正负外部性，可以替
代对煤、油的使用，有利于减少环境污染，但火电为主的电源结构也造成了严重的
环境污染；电力生产尤其是供电企业还具有服务业特点。电力企业的这种生产和管
理的特殊性决定了电力企业的管理模式，也决定了电力企业绩效管理的特点。
（1）电力绩效管理的多产业性
传统上，电力企业总是被归为第二产业。其实，电力企业的生产活动横跨多个
领域，既有属于第二产业的发电企业，又有属于第三产业的外包发电、电力设计、
电力销售等。因此，电力企业在设计绩效考核体系时，对目标确立、指标设计必须
具有针对性。本文着重研究供电企业绩效管理体系构建。
（2）电力绩效管理的多层次性
目前电力行业从技术和组织层面上看，有两大电网公司和五大发电集团。电网
公司下又有大区级的电网公司和省、市、县级的电网分公司。五大发电集团下也有
数百家发电厂。从最高的战略层到最低的岗位执行层，绩效考核体现了多层次性，
既有公司对下属企业的绩效考核、企业对下属部门的绩效考核，也有企业对岗位、
人员的绩效考核。本文将从企业战略出发，建立“企业——部门、部门——员工”两
级考核体系。
（3）电力绩效考核指标的复杂性
电力企业绩效考核指标的设计必须考虑到指标的科学性和指标的内在联系性。
长期以来，电力企业重生产、轻供应、重安全、轻经济。这些思想往往在指标体系
设计的时候会显示出来。加强安全措施就会增加成本支出，从而影响利润目标实现。
增加除硫设施，虽满足了环境保护的要求，但会增大工程预算。种种方面的矛盾，
会增大绩效考核指标体系设计的复杂性。本文将引入业内先进的平衡记分卡技术，
将企业战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业
的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化。 [10]

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2.1.2 我国电力企业绩效管理模式的发展

在电力行业发展和改革的同时，电力企业的绩效管理模式也在不断发展。我国
电力企业绩效管理模式从发展进程上可以大致归结为五种模式：

2.1.2.1 政企不分时期高度关注生产与安全的绩效管理模式

在全国性的发、输、配、售电环节垂直一体化的垄断时期，电力企业不是严格
意义上的企业，各企业的经营成果难以严格界定，作为国家行政主管部门的原能源
部、原电力部和原国家电力公司，对电力企业的绩效管理高度关注生产性指标。为
扭转整个电力行业的效率与效益低下的状况，原能源部、原电力部开展了“安全、
文明生产达标”的“双文明”活动，这是我国电力企业最初的绩效管理模式。1993 年
原电力部在火电厂和供电企业中开展“创一流”活动，2001 年原国家电力公司又提出
了开展“创国际一流”等具有行政管理特色的绩效管理模式。这种模式的本质是运用
行业对标的管理思想，高度关注生产与安全性指标进行绩效管理。

2.1.2.2 原国家电力公司时期的兼顾财务效益与行业领先的双重绩效管理模式

1998 年国家电力公司的成立，实现了中央层面上政府职能和行业管理职能的移
交。国家电力公司作为国有资产管理运营主体，重点关注其所投入资产的安全性、
盈利性目标的实现，提出运用资本保值增值率、投资收益率、不良资产比率、资产
负债率和利润总额五项指标，对国有电力资产经营成果进行考核，并实行了风险抵
押金制度，强化了对内部各层次企业的管理制度。这项业绩评价制度的实施，有效
地改善了电力企业存在的效率低下与效益低下的问题，但是，采用单一指标的考核，
难以真实全面反映企业整体经营状况。 [11]加入 WTO 后，国家电力公司从提高电力
行业竞争力的角度，于 2001 年 12 月提出了“创国际一流”的评价体系，并从必备条
件、考核指标、评价指标三个层次提出了具体的评价指标与评价方法，对电力行业
的长期发展起着重要的标杆导向作用。

2.1.2.3 电力市场化改革过程中法人资本金评价的绩效管理模式

国家电力公司提出的资产经营考核体系经过 3 年运作之后，为有效提高法人资
本金管理水平与收益，在借鉴财政部等四部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规
则》的基础上，2001 年提出了法人资本金效绩评价体系。该模式对于引导经营者的
行为、促进电力企业绩效管理规范化、制度化有重大的指导意义。

2.1.2.4 国资委主导下的国有电力企业绩效管理模式

2002 年底国家电力公司拆分为 11 家大型国有企业，国资委成立后，中央国有

电力企业开始采用新的绩效管理模式。2004 年 1 月 1 号开始实行的《中央企业负责
人经营业绩考核暂行办法》对中央企业负责人进行年度经营业绩考核，注重利润指
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标的绝对值和相对值的考核，引入了出资人最关心的两项基本指标，即利润总额和
净资产收益率。2007 年 1 月 1 日起，正式施行修订后的《中央企业负责人经营业绩
考核暂行办法》
（简称《暂行办法》），中央企业第二任期（2007 年—2009 年）经营
业绩考核全面启动。新的《暂行办法》完善了目标值确定、分类考核、价值创造和
激励约束机制，加快了同董事会试点办法的配套衔接，更加注重业绩考核制度与战
略规划、年度预算、薪酬奖惩、干部任免、监督监察等制度的衔接。新的《暂行办
法》鼓励企业使用经济增加值指标进行业绩考核，建立完善以经济增加值为核心的
价值管理体系成为国有电力企业业绩考核体系改革的方向。

2.1.2.5 市场化的绩效管理模式

地方电力、民营电力和外资电力等多元投资主体办电的发展，以及电力上市公
司与电力行业并购重组的增多，促使电力企业引入关键绩效指标、平衡记分卡、经
济增加值等先进绩效管理工具，注重建立系统的绩效管理体系，更加关注公司价值
尤其是市场价值，形成了市场化的绩效管理模式。
以上五种模式都在当时发挥了有效的作用，尤其后两种模式的出现是适应当前
形势管理模式的新趋势。随着电力行业市场化改革的深入推进，以“产权明晰、权
责明确、政企分开、管理科学”为目标的现代企业管理制度建设的逐步完善，“管理
科学”成为电力企业加强和规范内部管理以提高效率改善其效益的实现目标。

2.2 我国供电企业绩效管理存在的普遍性问题

笔者通过深入、调查研究认为，当前虽然供电企业已经着手实施绩效管理，但是能
够达到预期目标的很少，在实施绩效管理过程中主要面临以下核心问题：

2.2.1 尚未建立完善的战略管理体系

企业实现自身发展战略，需要有独立的决策权和经营权，但是供电企业长期出于政
府管控之下，自身的管理职能已经弱化，形成一套轻考核、重资历、重经验、重关系的
选人、用人观念。企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员
工，员工出现与企业战略相悖的行为。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地
最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标
的实现承担责任。[12] 战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存
在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自
的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向
组织的目标。

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2.2.2 过于偏重考核，没有形成绩效管理的良性循环

电力生产的特殊性质决定“安全生产”在供电企业中占据十分重要的地位，而电网公
司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现
出来的价值最大，由于其相对量化、易于衡量。因此，给企业管理者一种错觉：只有安
全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，企业的工作重点通常是“抓
安全、抓生产”，不关注管理工作，强调结果的实现，而缺乏对过程的管理。这种长期
形成的管理惯性也体现在了绩效管理中。
当前，供电企业为考而考，过多注重考核的结果，缺乏管理者和员工之间的有效沟
通、反馈，而没有体现绩效管理的管理过程，进而没有形成绩效管理的良性循环，使考
核流于形式。
并且，由于绩效管理过程中的沟通与反馈机制不完善，员工不知道自己工作中存在
的缺点和今后努力的方向，绩效评价工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效
考评对员工的指导教育作用。[13]
因此，笔者认为，供电企业应建立一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效
反馈与面谈、绩效改进和结果应用（包括其他人力资源管理环节的应用）五个阶段的环
环相扣的绩效管理循环，保证绩效管理顺利实现，其绩效管理流程图如图 2-1 所示。

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2.2.3 尚未建立将企业战略层层分解的目标体系

正如上文所述，目前发电企业尚未形成有效的绩效管理过程，没有作足过程。基于
此，笔者认为，之所以要进行层层分解，是由于企业的不同管理层次人员的角色定位不
同。
作为企业的经营者，其角色定位为企业的总设计师即在有效的时间内“做正确的
事”——制定切实可行的企业战略目标；
作为企业的部门负责人，其角色定位为企业的布道者，即“把事做正确”――正确理
解企业战略目标，并有效分解，制定部门重点工作目标；
作为企业的一般员工，其角色定位为企业的执行者，即“正确的做事”――有效领会
部门重点工作目标，并能基于岗位职责制定正确的工作计划，并付诸于实际工作。
绩效管理如果不能坚持战略导向，就很难保证对公司战略目标的实现提供有效的支
持，通过战略导向的重点管理目标的设计，把企业的整体目标合理地分解为各部门、各
岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。
因此，建立一套适合企业特征与管理需要的层层分解的绩效体系显得至关重要。

2.2.4 工作分析开展不到位，绩效管理基础薄弱

工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程越简化，越易于操
作。在成熟的市场化企业中，工作分析要从企业战略开始，明确支持战略目标实现的核
心业务，然后理顺业务链上的核心工作，再对各项核心工作进行细化与分类，进一步廓
清岗位职责，在实践中的绩效管理就应以岗位职责为重要的基础和依据。
目前，供电企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，通常岗位工作标准
的制定者一般是企业套用相关企业或者组织一些人员进行编写，但一方面由于标准制定
过细，另一方面由于具体的编写者并不了解所有岗位的工作，工作标准并没有真是体现
岗位实际工作，在实际运行中并没有发挥其效用，最后岗位说明书作为企业的一项“形
[14]
象工程”，被“束之高阁”。
虽然，有的供电企业开始开展工作分析工作，编写岗位说明书，但由于具体的编写
者一方面没有经过系统的技术培训与指导不了解工作分析的内在真实含义，另一方面，
通常编写者不是岗位的任职者，存在对岗位认知的偏差，导致工作分析工作整体质量不
高，应用效果较差。
笔者认为，供电企业通常没有严谨、规范的工作分析开展流程，规范、理清员工职
责，制定科学、适用的岗位说明书，在缺乏基础的情况使得员工无法确定个人绩效计划，
管理者没有考核的标准，绩效管理体系难以运行，致使战略目标逐层分解缺乏一个“扎
实”的基础平台――岗位，随之增加了构建一个系统的绩效管理体系的难度。

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2.3 供电企业绩效管理体系的深层次思考

2.3.1 通过绩效管理将企业战略有效落地

绩效管理是整合组织绩效和个人绩效的系统管理，具有战略性地位，是企业战略目
标实现的一种重要支持手段。[15] 企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人
身上，通过发挥组织中人员的作用来实现目标。
绩效管理将每个岗位的职责和要求串联起来，将承担岗位职责的员工工作任务与企
业战略相联系。通过制定每个员工的绩效目标，将企业战略目标、岗位、员工合为一体。
绩效管理通过有效的目标分解和逐层逐级的落实，帮助企业实现预定的战略目标。
在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工
的自我管理能力。

2.3.2 树立“正向引导”的绩效管理理念

理念指导工作，决定效率和结果。不同的企业价值观传递不同的绩效管理导向。一
般说来，考核的目的通常有两种，一种是用于“企业的奖惩”，另一种是为了“企业的发
展”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关
系通常不是必然的，而且可能会带来消极影响，反而适得其反；后者则直接将视点放在
了组织业绩提升上，关注评估结果对管理改善的提示作用。
本文主张的观点是：绩效管理最终的目的不是“人分三六九，优者奖劣者罚，优胜
劣汰”，而是以“纠偏差、改错误、提绩效”为本，通过正确、及时的辅导，强化员工正
确行为，纠正偏差行为，克服低效率行为，使员工更称职，团队更优秀，从而组织更高
效。管理者要改变处处挑员工的毛病的 “警察”角色，应认识到，管理员工的绩效是管
理者的主要职责，员工的绩效在某种程度上就是管理者的绩效，管理者是提升员工绩效
的“教练”。
因此，通过设立绩效目标，将考核内容及标准在考前公开以及制度化的绩效辅导与
改进措施，充分体现“病前预防，追求健康”式绩效管理，强化责任意识，关注工作，持
续改进。

2.3.3 建立层层分解的绩效目标体系，定性定量相结合

从全局角度上将发展战略目标、管理重点等层层分解，将公司级工作重点分解到各
个业务部门。由于各个部门的职责导致工作内容和工作重点有所不同，因此将能够量化
考核的内容形成绩效指标，不能量化的以重点计划形式，定量与定性相结合。再将部门
承担的工作重点，结合岗位职责，确定个人工作的重点。
由此可见，通过企业、部门与个人的绩效目标的层层细分，级级落实，定性与定量
11
 华北电力大学硕士学位论文

相结合，建立起一个上、下通达的企业计划与指标体系，真正实现“一条线串管理”。
以绩效管理为平台，通过个人绩效的有效完成，确保完成部门绩效目标，并最终支
撑了企业战略目标实现，形成良性循环，彰显“个人与团队绩效”，实现双赢，提升管理
品绩。[16]
通过绩效目标的牵引、资源整合、压力传递，促使企业、部门和员工形成合力，共
同完成公司级目标。

2.3.4 引入BSC，实现绩效考核指标体系全面“平衡”

为了弥补我国现有绩效管理的缺陷，寻找和探索一套可行、有效而又具有操作性的
绩效管理系统，己经成为供电企业经营管理层的重要目标。[17] 平衡记分卡的出现恰恰
为管理者提供了这样的工具，平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、
内部业务流程、学习和成长三方面的费财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目
的。BSC 作为现代企业业绩评价工具，不仅关注短期利益，还注重长期的可持续发展，
促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。
（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡
BSC 将评价的范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、
客户；同时，以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只注重内部结果，扩展到既重视
结果同时还注重企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡记分卡还
把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
（2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的动因（如
新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效
地获得所要的成果。平衡记分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性。
（3）在强调客观性测量和主观性测量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确的，具有
内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多
为基于过去的事件而产生，与它直接联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以有趋
势可预测为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对
未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于具有相当的主观性，甚至具有外
部性，如客户满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易
获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠
性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡记分卡正是通过引入定性指标而
弥补了定量指标的缺陷。使评价体系具有新的实际应用价值。
（4）短期目标和长期目标之间的平衡

12
 华北电力大学硕士学位论文

在企业高速发展的现实情况下，企业不但要主要短期目标（如利润），而且还必须
着眼于未来，制定出长期目标（如客户满意度、员工训练成本与次数），相应地，则需
要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡记分卡正是根
据这一情况而设计的，它能够使企业全面了解自身在未来发展的情况。

2.3.5 建立高效率的过程监控机制

绩效计划（包括绩效指标和工作计划）作为考核内容，应设立绩效关键控制点，以
对其完成情况进行重点跟踪监控。
此外，需定期召开绩效会议，收集工作的完成情况及计划变更情况，绩效管理办公
室收集绩效指标完成情况的信息，并上报绩效管理领导小组。
通过这些制度化做法，可以确保绩效管理领导小组及时掌握完全信息，重点关注未
完成的指标和计划变更情况，提升绩效会议的效率，确保结果可控。

2.3.6 实现高品质的工作成果检查与反馈

通过定期召开绩效会议，和考核结果的制度化反馈等形式，以及直接上级全过程、
经常性、可持续、动态的绩效辅导与反馈，及时了解工作进展情况，上下级之间共同分
析存在问题，公正评估，明确改进，实现“赞亮点、指不足、明措施、共发展”。
通过对绩效计划（包括绩效指标和工作计划）的公示、定期召开绩效会议的形式，
提供沟通、交流的平台；通过公开述职，提供部门绩效展示机会；通过“部门自荐”方式
进行争优，陈述亮点，一改传统的被动式“评优”变为主动式“争优”，并做到“争而有序”，
营造“讲责任、比贡献、争优秀、促提高”的氛围。

2.3.7 建立高透明、广应用的阳光保障机制

通过考核的内容、程序、结果的公开，让员工通过正常渠道了解到考核结果，正确
地发表自己的看法，进而建设性参与到考核过程中；自荐争优，员工绿色无障碍申诉和
投诉机制的建立等措施，给予员工充分话语权，提高考核过程的透明度与公信度，确保
阳光公平操作。
通过考核结果与薪酬相挂钩，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，
实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”，最大限度消除“苦乐不均”；将考核结果拓展应用
到岗位配置、培训开发等方面，激活和维持员工工作热情，形成绩效改进与提升的良性
循环。

2.3.8 建立公平、可信的绩效管理组织机构

公平是绩效考核的目标。但是，公平、公正，必须以公开为基础。
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高透明的“阳光保障机制”，需要制度化的组织体系作保障，通过绩效管理领导小组
及其下设的绩效管理办公室和群众监督办公室，形成“分工明确、人员广泛、各负其责”
的绩效管理组织保障和监督体系，切实保障绩效管理的阳光、透明操作，结果可信。
企业绩效管理组织体系包括：绩效管理领导小组及其下设的绩效管理办公室和
群众监督办公室（见图 2-2）。

绩效管理领导小组由公司领导构成，负责公司绩效管理的组织领导工作；
绩效管理办公室由各部门负责人构成，挂靠在人力资源部，负责绩效指标与计
划的选取、权重与标准的制订、分解认领、绩效考核、过程管理等具体工作；
群众监督办公室主要由企业的审计监察、党群、工会等部门负责人及一定比例
的员工代表组成，主要负责员工意见的收集、调查和反馈等工作。 [18]

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第三章 建立供电企业绩效管理体系的基础

3.1 构建企业绩效管理系统所需的管理根基

许多企业在构建其绩效管理系统时都遇到很多问题，一些看起来设计得很科学的绩
效管理系统却推行不下去，这是因为绩效管理的实施需要一定的管理根基。主要体现在
“企业文化、战略管理、组织结构与业务流程设计”三个方面。

3.1.1 企业文化

在企业绩效管理中，倡导主管人员与员工进行持续的开放沟通，领导者与下属坐下
来进行平等的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开方沟通的文
化。所谓企业文化，一般是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和和行
为方式。简单的说，企业文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。但是，一套全新
的绩效管理系统的引进，往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式。[19] 因此，绩
效管理系统常常受到企业中传统文化的抵制，构建绩效管理体系的失败常常就在与原有
文化的冲突。
绩效管理就是在引导企业文化并被其认可的行为。企业在设定绩效指标和标准时，
总会将企业文化鼓励哪些行为、打击哪些行为在其中表现出来。对于电力企业来说，不
同类型的企业各自具有高度同质化的业务流程，然而，就在表面的高度一致中，不同的
企业却产生着相当大的经营业绩与工作氛围。究其根本，企业文化发挥着极大的作用。
无论你是否意识到，每个企业都必然会有自己的企业文化。尽管失败的企业不一定直接
表现为企业文化的失败，但具有优秀企业文化的企业一定可以抵御更大的风险而长盛不
衰。面对日趋激烈的市场竞争，企业要获得不竭的发展动力，并不断形成新的发展目标，
企业文化建设是不可或缺的关键性环节。

3.1.2 战略管理

卓越的绩效管理系统应该与企业战略密切联系。然而，在很多企业里，其战略都不
很清晰，这种情况下，根本谈不上将战略管理与组织的战略联系起来。

3.1.2.1 战略管理的理念

战略又称韬略，原意是作战的谋略。将谋略思想运用于企业，就形成了企业战略。
[20]
总体来说，学者们大多一致认为企业战略应包含两方面内容：目标和方法，即企业
在实现长期目标的过程中，还应对环境的变化采取适当的方式和任务。其实质是通过企
15
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业本身调整资源和能力来把握外部环境所提供的一切机会，同时应对因环境变化而产生
的挑战。
企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略，也称为公司战略；经营单位战略，
也称为竞争战略；职能战略。公司战略是企业战略中最高层次的战略，是企业经营与发
展的总体目标和方针。可以说，从公司资源的积累和利用到企业文化与价值观的演进与
发展，都是公司战略的重要组成部分。竞争战略是战略经营单位、事业部或子公司的战
略。所谓竞争战略就是战略经营单位合理的利用各种资源，在他的业务领域里进行经营
活动的经营战略。其重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业或某一特定市场
中所提供的产品和服务的竞争地位，以利于公司整体目标的实现。职能部门战略是为了
贯彻、实施和支持公司战略和经营单位战略而在企业特定职能管理领域制定的战略。其
重点是提高企业的资源利用效率，使企业的资源利用效率最大化。以上三个层次的战略
在企业内部构成了一个有机的、统一的、分层次的战略体系，三个层次的战略即相互联
系，又相互作用和制约，彼此之间的协调一致和紧密结成一体是企业在竞争中取胜的重
要条件。[21]

3.1.2.2 战略管理与平衡记分卡

平衡记分卡贯穿与战略管理的三个阶段。
由于制定平衡记分卡时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时
管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，平衡记分卡为管理层提供了经营战略的
具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，[22] 因为战略制定和战略实施是一个交互
式的过程，在运用平衡记分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，
可对战略进行检验和调整。
在战略实施阶段，平衡记分卡主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套
的衡量指标相联系，弥补了制定战略和实施战略间的差距。传统的组织管理机制在实施
战略时有很多弊端，如虽有战略却无法操作、长期战略也短期的年度预算相脱节、或是
战略没有与部门及个人的目标相联系。这样，就是战略处于一种“空中楼阁”的状态。
在战略评价与反馈阶段，平衡记分卡中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当
我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动
的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员
就应对组织内外环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需
要调整战略。这一反馈分析的过程对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理
动态的特征。

3.1.3 基于企业战略的组织结构与业务流程设计

美国当代管理学家约瑟夫·M·普蒂和海因茨·韦里奇在《管理学精要》一书中把组织
16
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结构解释为：“组织结构是指职权与职责的关系、工作以及工作分组，一般而言，组织
[24]
结构是为了协调组织中不同成员活动而形成的一个框架机制。” 组织结构设计
（Organizational Structure Design）是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作
关系的策划和安排过程，即把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同
的业务工作，然后把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责与职权。[23] 组织
结构设计就是要明确谁应该做什么，谁要对什么结果负责，要能够消除由于分工不清而
导致的执行中的障碍，并能提供信息沟通网络，以支持团体的共同目标和决策。组织结
构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理
需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组
织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。
实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。首先，组织结
构和业务流程是战略得以有效实施的基础。企业组织结构要服从企业战略，支持企业竞
争方式，并为其服务。例如，在一个稳定的行业中，有一家企业实行集中化战略，以期
保持住老产品的市场份额，这时另一家企业则试图通过创建新产品来与前一家企业体现
差异化特征。在低成本领先战略下，管理者采用侧重于提高效率的方法进行组织设计，
而差异化战略则要求侧重于灵活、学习型方式。与低成本领先战略联系在一起的是高度
集权、严格控制、标准化运行程序、强调高效率的配送系统。另一方面，差异化战略则
要求组织结构具有流动性和弹性，并进行紧密的横向协调，组织更看重研究、创造和变
革，而不是效率和标准。
其次，组织结构的不同形态也决定了在做绩效评估时一些具体的操作问题。职能型
的组织结构每个业务单元都会有一个明确的上级领导，这个上级领导就是绩效评估的主
要评估者。矩阵式组织结构中每个人要接受两个上级的领导，绩效的评估也就应该综合
考虑来自两个上司的信息。团队式的组织结构则使得对团队绩效的评估成为一个重点。
组织结构设计必须以企业战略目标和步骤为依据，为完成战略目标和实现战略步骤
服务，并随着企业战略的变化而变化。人力资源是企业实现其战略目标、持续生存和发
展的最重要资源。[25] 那么，人力资源就成为企业决策的关键考虑因素；相应地，人力
资源的获取、开发和利用就应该与企业战略和目标相匹配，与组织结构设计相一致，成
为企业管理中重要的一环。这样，企业组织设计就与人力资源管理密切结合起来，形成
人力资源战略管理框架下的组织结构设计思想。
企业在实施绩效管理时，不但要从每个业务单元、每个个体自身去考虑各自的职责，
还要站在流程的角度考虑其工作产出是提供给谁的，流程中的下一个环节对其工作产出
有怎样的要求。[26] 从流程的角度，企业可以清楚的看到每一项工作产出，谁能够提供
最有价值的评估消息，这样得到的信息才对企业提升绩效最有帮助。

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3.2 绩效管理基础：工作分析

“工作分析”的理论表述是，通过对企业内工作岗位进行周密调查、分析，确定岗位
职责、权限、工作环境以及所需人员的任职资格条件等要素，并制定“岗位说明书”的系
统过程。
绩效制度作为企业人力资源管理体系的高端制度，其建立必须以工作分析的研究为
基础，其成果——《岗位说明书》的质量决定着一个组织“人力资源管理工作”的整体水
平。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，它与绩效管理有着密切的关系。通
过工作分析，将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标，据此进行绩效的评估和
管理。
工作分析的直接成果是岗位说明书，其主要包括两部分内容：职位描述和任职者要
求。对于绩效管理而言，主要利用的是工作分析所提供的信息中的职位描述，其重要性
主要体现在：
（1）工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的
评估主要就是根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行的，将其实际完成的工
作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平；
（2）确定绩效评估的指标权重主要是通过比较工作职责和任务的重要性；
（3）工作关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估
时，接受其工作结果的对象就有可能对其结果进行评估。
笔者在两年多的企业研究实践中，深切感受到“工作分析”的重要性。但从电力企业
开展的“工作分析”现状看，这项工作的整体质量不高，主要的表现为过程不实、操作性
不强、成果应用效果较差。同时也看到在开展这项工作中存在着许多误区。下面就“工
作分析”中常见的若干问题，进行系统研究，并提出分析、解决问题的方法和思路。

3.2.1 工作分析的定位

“工作分析”的价值定位不清，导致《岗位说明书》设计、形成与执行过程中的方法
错位，是首先需要研究解决的问题。
现实中，大部分企业对“工作分析”是重视的，不仅领导支持、人力资源部门重视，
其他职能部门的同志也给以关注。但是，动用大量人力、物力开展“工作分析”，其成果
——《岗位说明书》，在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，许多企业的《岗
位说明书》成为躺在文件柜里“好看不好用的‘典藏’”。问题出在这项工作的开始。笔者
通过大量调研发现，这些企业的“工作分析”工作，缺少价值思考。由于工作价值不清，
导致目标缺失，由此也产生了方法、过程、结果的严重偏差。
因此，“工作分析”开展前要明确此项工作的价值定位：

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（1）制定《岗位说明书》，是要让员工明确“自己的岗位职责”；
（2）
《岗位说明书》之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建企业绩效考核
体系的重要依据；
（3）
《岗位说明书》明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗
位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。
明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。

3.2.2 工作分析的流程

“工作分析”需要研究解决的第二个问题是，企业不能坚持正确的业务流程，导致开
展主体不清、职责混乱、水准不高。
作为专业职能部门，人力资源部主持开展本企业的“工作分析”工作，其定位是正确
的。但是，研究中发现，许多企业的这种定位出现了无原则的“错误延伸”，人力资源部
“包揽”了这项工作，成为了“工作分析”工作的组织者和操作者，导致其既超越能力使自
己的工作陷入被动，也得不到员工的理解和支持。
设计并坚持正确的“工作分析”业务流程，是确保工作质量、形成一流《岗位说明书》
的基本条件。
（1）岗位任职者作为“最了解岗位的人”，撰写《岗位说明书》的第一稿。通过岗
位职责编写过程，可以激发员工思考岗位工作内涵，明晰工作需求，找准自身定位。
（2）部门负责人修订、审核《岗位说明书》初稿。部门负责人作为工作分析“第一
责任人”，在“对岗不对人”的原则下，根据岗位工作流程，对于一般员工的岗位说明书
初稿进行修订，对员工的“自我职责描述”修边划界、量高定标，做到“工作没漏洞、职
责无空隙；管好本岗事、职责不重复”。
（3）人力资源部是“工作分析”技术的提供者和组织实施者，需要给员工提供及时
的指导和反馈，负责岗位说明书的最终审核、定稿和动态维护。
研究经验表明，在工作中坚持正确的“工作分析业务流程”是十分重要的。反之，如
果没有或不坚持正确的业务流程，就不会有高质量的《岗位说明书》产生。

3.2.3 工作分析的成果维护

缺乏动态维护，造成“工作分析”的成果——《岗位说明书》内容与岗位管理工作实
践脱节，不能持续发挥管理效用，是“工作分析”中需要研究解决的第三个问题。
许多企业投入大量的人力、物力和时间，希望获得一套高质量、可以持续使用的《岗
位说明书》。但是，实践中看，“工作分析”没有一劳永逸的成果，无论做多大努力，
《岗
位说明书》质量不可能完全让人满意。原因有二：一是每个岗位的员工及其直接领导，
客观上总会存在理解能力、工作责任上的差距；二是管理工作带来的“岗位变化”随时发

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 华北电力大学硕士学位论文

生，《岗位说明书》需要根据岗位变化进行不断调整。
由此可见，工作分析是个“P、D、C、A”（即 Plan 计划、Do 执行、Check 检查、
Action 处理）的动态管理过程，需要建立“目标既定、持续改进”的工作理念，设计出符
合本企业工作实际情况的“P-D-C-A”工作流程，对《岗位说明书》动态维护，进行适时
的修正和改进。
总之，“工作分析”是构建人力资源管理体系的重要基础工作，做好这项工作“面广
量大”，不仅需要人力资源管理部门提供正确、适用的技术方法和精心组织；更需要建
立正确的思想方法，定位清晰的工作目标；还要在“工作分析”过程中大力宣讲发动，坚
持“员工+部门负责人+人力资源部”三位一体业务流程不动摇；要建立“P-D-C-A”的动态
管理体系，使“工作分析”持续改进和提升人力资源管理的工作水平。

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 华北电力大学硕士学位论文

第四章 基于企业战略的绩效管理体系模型构建

我国电力体制改革后，为了适应国内外竞争的需要，使供电企业绩效管理与发展战
略密切联系的要求越来越为迫切。但是，目前的电力体制改革还不足以还供电企业以企
业的面目，供电企业的战略管理水平比较低下。因此，在改革初期，供电企业的发展战
略仍然不能为许多企业经营管理者们充分把握。在这种情形下，供电企业的绩效管理仍
然要在战略目标比较模糊的状况下进行，这也给绩效管理的理论研究提出了新的课题。
要解决供电企业长期积累遗留下来的管理问题，在建立供电企业战略性绩效考核模
型时，必须遵循“稳中求进”的原则：首先，要充分利用供电企业原有的管理基础，尽最
大的可能保证企业平滑、稳定的引进战略绩效管理体系；其次，要有助于供电企业理顺
发展思路，规范内部管理；第三，要着眼于较高的层次审视企业的绩效管理体系，能够
对企业管理水平起到提升作用。

4.1 基于企业战略的绩效管理模型

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4.1.1 模型描述

（1）对供电企业战略进行解析，形成“企业战略定位”。
（2）结合企业的发展战略对企业目标进行分解。对于供电企业来说，上级单
位每年会下达一些现成的绩效目标，但是不一定能够全面反映企业的经营管理状
况，因而企业要结合自身战略与上级要求两方面进行目标分解。
（3）利用 BSC 方法从财务角度、客户角度、内部运营角度和学习发展角度，
将企业战略分解为企业发展目标，并根据企业发展目标，进一步细化制定公司级绩
效目标，将企业绩效目标中能量化的部分提炼形成“公司级关键绩效指标库”，将定
性的部分制订为企业的“总体目标与重点工作计划”。
（4）将“总体目标与计划”进一步分解到各部门，制订各“部门目标与绩效计划”。
（5）结合岗位职责，将部门级目标与计划细分到每个在岗员工，使之形成“个
人工作目标与绩效计划”。
（6）建立基于企业战略目标的“公司核心业务流程”，业务流程的顺畅保证企
业战略目标的实现。
（7）根据企业战略分析设置组织机构，根据流程分析界定部门职责，利用流
程分析，并结合部门职责，将公司级关键绩效指标库分解、形成部门级关键绩效指
标。
（8）源自公司级关键绩效指标库及业务流程分解的部门级指标，要与部门职
责对应。
（9）依据部门重点工作计划、部门关键绩效指标库和岗位职责，确定岗位关
键绩效指标。
（10）员工绩效计划是依据岗位关键绩效指标、岗位职责、部门重点工作计划
制定，同时要结合部门当前工作考虑，可能产生岗位职责内或外的工作。
（11）岗位职责是提取岗位关键绩效指标和制订个人计划的基础，同时岗位职
责的履行也确保了两者的完成。
（12）部门职责是提取部门绩效指标和制订部门计划的基础，同时部门职责的
履行也确保了两者的完成。

4.1.2 模型特点分析

综上，笔者认为供电企业绩效管理体系模型的特点可归纳为：“三个层面、两
个体系、一条主线”循环式管理思想。
“三个层面”即企业组织层面、部门层面、员工层面。无论企业、部门还是个人
的目标都应当是来源于企业战略，三者之间是层层分解和细化的关系。绩效管理的
核心思想就在于不断提升组织、团队和员工绩效。
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 华北电力大学硕士学位论文

“两个体系”，是基于平衡记分卡的战略分解过程，形成“企业—部门—员工个人”
的目标体系和指标体系。在分解的过程中体现出分层管理的思想，用 BSC 分解公
司级指标给部门；用“流程分解法”再将部门级指标分解给个人。
“一条主线”，基于战略和流程分析的职责体系，通过组织机构优化分析与工作
分析，形成了部门职责与岗位职责。以职责主线为基础，实现目标体系与指标体系
相互支撑，相互补充，构成了企业绩效管理体系。
同时，整个绩效管理模型还隐含了两个循环。一个循环是指岗位职责的履行实
现了岗位关键指标和部门计划，进一步支撑着部门指标和总体计划的实现，并最终
支撑了企业战略实现。这个循环有两层内在含义：从企业层面来说，表现为绩效管
理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提
升组织绩效水平；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和
主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效
的不断提升。另一个循环是指企业战略和核心业务流程决定组织机构/岗位的设置与
部门/岗位职责的界定，而部门/岗位职责的履行确保企业战略目标的实现。
总结得出，供电企业的战略需要层层分解，形成公司级绩效目标、部门级绩效
目标和员工绩效目标。而绩效目标分为定性和定量两个方面，定量的内容通过指标
体系体现，通过具体可衡量的数字结果直接反映结果；定性的内容通过目标体系，
即工作计划的方式建立，对过程性的工作进行控制，及时发现、分析和解决问题。
因此，需要特别说明的是，在下面的章节中，笔者将侧重详细阐述“企业——
部门”指标体系和目标体系的构建过程，而“部门—员工”层次的具体分解过程不再赘
述。

4.2 基于BSC的战略分解

企业战略目标是否能够完成取决于企业各部门及全体员工是否清楚企业的战
略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做。但是，企业绩效并不
是与每个岗位、部门直接相关的，这就需要我们能够将企业的战略目标正确地分解
成为企业经营目标、部门目标，这也是绩效管理的前提的基础。

4.2.1 战略分解的两个层面

由规划与计划部门牵头，组织各相关部门，基于企业成长、发展背景，反映企
业主要领导人的战略思想，对企业整体战略的分解，需要从两个层面进行。

4.2.1.1 目标层面

战略目标作为供电企业的总目标、总任务和总要求，有些只能定性分解成安全

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生产、经营管理、优质服务、电网规划建设等方面的具体目标、具体任务和具体要
求。目标层面的分解，根据完成目标所需时间，又可以分解成年度目标计划、季度
目标计划等。任务层面的分解更侧重于战略的执行，体现当期和短期结果。人们只
有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。

4.2.1.2 指标层面

企业战略目标的另一部分可以用系列指标来定量表述。“不能测量就无法管理”
是得到公认的基本原则，将企业战略分解成一系列指标构成的指标体系是进行准确
测量的基础。结合流程分析，提炼绩效指标，并进行层层分解，构成战略指标体系。
将企业战略目标定性分解为指标体系的优点在于：指标明确、目标相对固定，考核
指标能够准确反映战略及分解任务完成情况。指标层面的分解更侧重于对战略执行
情况的监控，体现延期效果和长期结果。
由此可见，任务层面的分解和指标层面的分解是相辅相成的，任务涵盖的内容
相对灵活，指标所表达的内容则相对固定；任务是指标实现的手段，指标是衡量任
务的方式。将任务层面和指标层面紧密相联，定性与定量相结合，更有利于战略的
执行和监控。
企业战略只能分解到部门层次，因为战略任务需要多个岗位的协作，战略指标
也不是一个岗位能够承担的，如前所述，这种将战略任务和目标直接细分到岗位的
做法是不现实的。

4.2.2 战略分解的四个维度

笔者引入平衡记分卡思想，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平
衡的绩效考核体系，主要从财务绩效角度、客户价值角度、内部运营角度，及学习
和发展角度进行分解，从而形成一个可靠的、可执行的战略管理系统。

4.2.2.1 财务维度

该维度的战略目标应重视企业价值最大化，追求高盈利、低风险的增长模式。
电力市场体制改革要求打破垄断，引入竞争机制，供电企业在以往的经营中重安全、
轻效益，公司制市场化改革后，电力企业同样面临追求企业价值最大化或股东权益
增值，提高企业核心竞争力。

4.2.2.2 客户价值维度

电力市场化改革后，客户是供电企业生存和发展的基础。供电企业必须通过保
证供电质量、加强用电维护服务、减少投诉数量并及时处理投诉意见等来维持其公
共关系和社会形象及客户整体满意度。

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 华北电力大学硕士学位论文

4.2.2.3 内部运营维度

该维度重在确定实现前两个维度战略目标所需要的关键业务流程，主要从优化
资产管理、成本控制、供电质量及安全生产等方面进行考虑。管理水平不高一直是
供电企业发展的“瓶颈”，企业只有加强内部运营管理，才能实现企业的宏远战略理
想。

4.2.2.4 学习和发展维度

该维度旨在创建有力的组织成长和变革的氛围，实现员工价值的最大化。人力
资源是企业核心竞争力的一个重要因素，企业的成长与员工和企业能力素质的提高
息息相关。从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，积淀优秀的企业文化，才
能在不断变化的社会环境中长青。学习与发展活动本身并不能直接给企业创造效
益，但是能够提升员工素质，进而提高劳动效率，为企业发展提供无形的支持。[27]

4.3 基于BSC的指标体系构建

平衡记分卡是一种对企业长期战略目标进行综合评价的方法，同时也是从价值
和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决
策，共同为实现企业的战略加之而努力的管理体系。平衡记分卡最突出的特点是将
企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战
略转变为具体的目标和和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

4.3.1 对平衡记分卡的深化认识

将平衡记分卡引入我国后，由于其理论的先进性使得在实际应用推广中遇到一
定的难度，特别是在电力企业的应用中，至今鲜有成功的案例。究其原因，笔者认
为，目前电力企业的管理水平低下是导致其应用失败的原因之一，但更多的因素是
在于没有正确认识 BSC 及方法本身、应用定位等。

4.3.1.1 平衡记分卡是一种战略管理方法，而非独立的量化考核工具

对企业而言，战略不是“口号”，需要将其目标化、具体化。让企业战略平稳落
地，落实、分解到各级管理部门；在此基础上根据岗位职责，反映到员工的具体工
作之中。这个转化过程中，平衡记分卡只能承担将企业战略目标分解、落实到部门
层次的功能。从部门分解到岗位和员工，则需要借助于其他方法完成。平衡记分卡
需要与目标管理相结合，将战略目标分解成为具体可执行的目标计划与任务。但是，
大部分企业没有认识到“平衡记分卡是一种战略管理方法，而非独立的量化考核工
具”。而是将其作为量化考核应用工具，将企业战略从“财务、客户、内部营运、学

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习与成长”角度进行细分提炼，走入“泛量化”和“过度细分与强制提炼”的误区。

4.3.1.2 引用 BSC，需要先进性与适用性的“平衡”

任何管理方法的引用，都需要在其先进性与适用性之间做出平衡。只有与企业
制度水平、员工素质等管理条件相匹配的方法才是最“适用”的，才能产生管理效用。
对管理者来说，“适用的才是最好的”。平衡记分卡作为战略管理工具，企业管理水
平和基础环境、管理者素质、员工理解与认可等，是其成功实施的基础条件。没有
明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，BSC 的实施是
不可能成功的。
此外，依据 BSC 进行战略分解，也是一项专业要求高且工作量巨大的工作，
不仅要求管理者对企业战略有深刻理解，而且需要消耗大量精力和时间进行指标分
解。指标可能会多达 15—20 个，在考核与数据收集时，也需要投入相当的专业力
量。
调研发现，一些电力企业急于与国际接轨，借助国际知名管理咨询公司，将
BSC 导入绩效管理体系，希望加速缩短与国际一流企业的差距。但由于忽略企业
内外环境——不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同
的目标，结果欲速则不达，BSC 应用的效果很不理想。

4.3.1.3 平衡记分卡不适用于岗位绩效管理

平衡记分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不适用于岗位管理。在现实中，
很难找到某一个岗位具备 BSC 需要的四个方面要素。尽管企业目标与岗位目标在
方向上一致，但在操作上往往是有区别的，在岗位管理上机械照搬 BSC 的四个管
理面，必然会出问题。但是，现实情况是，许多企业“机械照搬”，将绩效指标按照
BSC“财务、客户、学习、内部流程”硬性提炼、分解到岗位，进入管理误区。
研究中发现，即使在部门层次，每个部门也不一定承担 BSC 四个方面的完整
指标。比如，对于人力资源部，财务和客户指标可能是模糊的。因此，在部门层次
的指标分解上，不必追求四个指标在一个部门内部的平衡，而要从企业整体角度来
看指标之间的平衡。

4.3.2 供电企业绩效指标体系构建流程

关键绩效指标（Key Performance Indicators ,KPI）是管理中“计划—执行—评价”

不可分割的一部分，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标
不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；它是关键绩效指标，不是能力或态
度指标，也不是一般所指的绩效指标。[28]关键绩效指标是绩效目标的具体表现形式，
并因其指标库的建立而获得具体的衡量方法、途径和形式，从而为重要目标的实现

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与否、实现程度提供量化的评价依据。
整个公司的绩效目标体系，最后通过关键绩效指标体系来直观地呈现，平衡记
分卡最后的实施还是以 KPI 指标体系为载体，进行结构化的展现，以帮助我们理清
工作思路，并且对工作所要达成的目标一目了然，为企业、个人的行动提供明确指
引。

4.3.2.1 关键绩效指标库构建原则

笔者认为，引用平衡记分卡构建公司关键绩效指标库，需遵循以下原则：
（1）以战略为导向原则。平衡记分卡的各项指标的设置一定要以体现公司战
略为重点，并对战略的驱动因素分清主、次、轻、重、急、缓。
（2）系统化原则。指标库的建立需与公司全面预算、流程优化、组织设计、
岗位设置及任职资格体系等紧密相连，配套使用。
（3）突出重点原则。在构建平衡记分卡，进行关键绩效指标设定时，切忌面
面俱到。选取的指标能够体现企业的重点工作、关键目标，对年度目标的完成具有
支撑作用。
（4）可驱动原则。在分解指标时，所设置的 KPI 一定是绩效责任人能够控制、
能够驱动的，要将其界定在部门或员工职责可控制的范围之内，也就是说要与部门
或员工的职责和权利相一致，否则就会导致目标任务无法实现。
（5）可衡量原则。选取的指标能够量化考核，测量方法明确，能够收集到反
映绩效的数据。
（6）低关联性原则。选取的指标之间关联度应小，如存在包含、交叉等关联
关系则尽量选取其中之一来衡量。

4.3.2.2 公司战略定位

战略探讨是构建公司指标体系和目标体系的第一个步骤。可以通过组织召开公
司高层领导会议（如果有必要也可以请核心业务部门负责人参与）对企业战略进行
深入探讨。召开此次会议的目的是要确定公司的使命、价值观、愿景及战略目标；
并对战略实现的关键流程与指标结合价值树模型进行讨论；最后在此基础上绘制出
《战略规划图》（详见图 4-2）。《战略规划图》将是公司平衡记分卡的重要依据。
在改革后的电力系统中，各供电企业只是作为战略实施机构存在，母公司负责
总的战略制定、战略实施监督、战略实施效果评估，从而达到集团公司战略发展的
协同性资源配置的有效性，最终实现集团公司价值最大化。因此母公司会根据战略
实施的需要，每年度下达给各下属供电公司相应的目标任务，例如一般供电公司都
会与上级单位签订“三项责任制”考核目标。各供电企业据此再结合企业自身的发展
规划共同探讨企业战略定位。

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4.3.2.3 构建以战略为导向的供电企业绩效管理指标分解模型

基于供电企业的特点，应用平衡记分卡的理念，从财务维度、客户维度、内部
运营维度、及学习与发展维度，同时融合电供电企业传统的“三项责任制”考核，建
立否决类指标概念，构建以战略为导向的供电企业绩效管理指标分解模型（见图
4-3）。

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否决类指标主要是指一些绝对不允许发生、一旦触犯就会给企业造成重大、无
法挽回损失的指标。根据供电企业强调安全生产的特点，以及国有企业对党风廉政
和精神文明建设方面的要求，将这一类指标筛选出来作为否决指标。如：供电企业
的责任性重大及以上设备事故、人身死亡或重伤事故、重大火灾事故等。
否决类指标作为部门、员工考核的否决条件，即一旦发生，则不考虑其他工作
的完成情况，考核成绩即落入“不合格”区间。
基于上述公司关键绩效指标分解模型，形成表 4-1“平衡记分卡公司级关键绩效
指标库”，包括公司级关键绩效指标、绩效标准、绩效关键控制点、指标权重、指
标责任主体等考核项目。

表 4-1 平衡记分卡公司级关键绩效指标库

公司级 KPI 关联系数（Pi）

KPI 指标 权重（Ai） 关键绩效
指标类别 目标值 完成值
名 称 (基准分值) 控制点
部门 1 部门 2 ……
发生电网设
—— —— —— ——
否决类 备事故
指 标 … —— —— —— ——
… —— —— —— ——
经济增加值
财 务 …
…
客户满意度
客 户 …
…
总线损率
…
内部运营
…
…
学 习 员工培训率
与发展 …

合 计 ——

4.3.2.4 基于AHP法确定指标的权重

本文选取了 AHP（Application of Analytic Hierarchy Process，层次分析法）确

定各层级与各指标间的相关程度及权重问题。层次分析法是一种定性与定量分析相
结合的多目标决策分析方法，适用于结构较复杂、决策准则多且有些不易量化的决
策问题。这种方法思路简单清晰，能紧密地和决策者的主观判断和推理相联系，并

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将决策者的经验判断及其过程给予量化描述，提高了决策的有效性，可靠性和可行
性。 [29]
第一步，构建 AHP 解决问题的基本思路
笔者认为，作为企业绩效管理中的“否决类”绩效指标（如：发生重大人员伤亡
事故）一般都是涉及到企业安全生产的重要关键要项，因此，指标之间没有可比性，
进而无需确定相对权重，而直接作为部门、员工考核的否决条件，对于其他类别绩
效指标可采用“层次分析法”确定绩效指标之间的相对权重。
将系统分解四个维度（即财务、客户、内部运营、学习与发展），每个维度包
含若干考核指标，按要素间的相互关联影响和隶属关系，由高到低形成两个层次，
由高层次到低层次进行逐级分解，把整个系统分解为一个金字塔式的树状层次结
构。每一层次按某一规定规则，对该层次各要素逐对进行比较，写成比较判别矩阵
形式，利用一定的数学方法，计算该层要素对于该准则的相对重要性的权重及对于
总体目标的组合权重，进行排序或评分，对问题进行分析和决策。
第二步，建立专家调查表及评价权重
a.专家调查构造各个层次的比较判别矩阵
确定各指标的权重，以调查表征询企业领导层、核心业务部门负责人及业内专
家等意见进行，填写两两比较判断矩阵，应用 AHP 中群组决策方法，来确定权重，
充分利用经验及专家知识，避免系统性判断错误，降低个别判断失误的影响。
本文的判断矩阵采用 1～9 数字标度法，将思维判断定量化。判断矩阵中两两
元素相对重要程度的数量标度表示为 1、3、5、7、9，分别表示元素 i 与元素 j 相
同重要、稍微重要、比较重要、非常重要、绝对重要，标度 2、4、6、8 分别表示
以上两相邻标度间的折中标度（如表 4-1 所示）。

表 4-2 判断矩阵及标度含义表

标度 定 义
1 两者相等
3 一个比另一个稍重要
5 一个比另一个较重要
7 一个比另一个重要的多
9 一个比另一个非常重要
2、4、6、8 以上两相邻程度的中间值，需要折衷时可考虑使用

b.计算各层次相对权重及各指标的相对权重
由判断矩阵计算被比较层次或元素的相对权重，使用群组决策的特征根法并结
合加权平均综合判断矩阵法和加权平均综合排序向量法，综合各位领导、专家的意
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 华北电力大学硕士学位论文

见，计算出各层或各指标的相对权重。 [30]
①计算权重。[31]采用特征向量法，首先求出判断矩阵的最大特征值 λ max ，计算
对 应 于 此 特 征 值 λ max 的 特 征 向 量 W， 再 对 W 作 归 一 化 处 理 ， 即 得 到 权 重 向 量
（w1,w2,…，wn）。
②一致性检验。人们在构造判断矩阵时，两两因素的比较不可能做到完全一致，
总会出现估计误差，从而导致偏离一致性。由此，一致性检验标准 C.I 如下：
λ max − n
C .I . = 公式（4-1）
n −1

③各层次权重及计算组合权重。基于层次单排序的结果，通过比较各个要素组
合权重的大小，得到要素的相对重要系数，依此对各个指标组合计算结果。
设财务、客户、内部运营、学习发展四个要素的列向量为 a=[a1,a2,a3,a4]T,指
标层对考核维度层各维度的权重分别为 m 个 n 维列向量各准则的权重分
w1,w2,…，wm，构成相对权重矩阵 W，则组合权重计算为： μ = W × a 。
图 4－4 为通过层次分析法对某供电企业公司级绩效指标体系的树状层次结构
图。

企业战略

公司否决类指标

财 务 客 户 内部运营 学习与成长
W1 W2 W3 W4

客 综 设
经 电 客 供 综合 备 员 持
户 合 总
济 费 户 十 电 负荷 一 工 证
售 满 电 线
增 利 回 盈 项 可 预测 次 培 上
电 意 压 损
加 润 收 利 承 靠 准确 训 岗
量 度 合 率 故
值 W12 率 率 诺 率 率 率 率
W13 指 格 W31 障
W11 (%) W22 W23 W32 W33 W41 W42
数 率 数
W14 W34
W21 W24

图4-4 某供电企业公司级绩效指标体系

第三步，确定各层次及各指标评价的标准分值
由层次分析法计算所得的各层次的相对权重即作为此层考核内容的权重分值，
各指标的相对权重即作为此项考核指标的标准分值。
如本文经过调查及计算，得到 4 个维度的权重向量：
W=[W1,W2 ,W3,W4]T=[0.2946，0.1172，0.5447，0.0434]T 公式（4-2）
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最大特征根：
n
( Aω )i 1 1.366 0.4839 2.4789 0.1771
λ max = ∑ = ( + + + ) = 4.3238 公式（4-3）
i =1 nω i 4 0.2946 0.1172 0.5447 0.0434
一致性检验：
4.3289 − 4
C .I . = = 0.1096 R.I . = 0.90
4 −1
则 C.R.=0.031<0.1，这说明一级指标（即四个维度）的权重向量值是比较可靠
的。
为了直观和易与接受，取近似值为[0.30，0.12，0.54，0.04]T，所以财务、客户、
内部运营、学习与成长 4 个维度的权重分别为 30%、12%、54%、4%。
同 理 ， 内 部 运 营 维 度 各 个 指 标 的 相 对 权 重 计 算 结 果 为
[0.1075,0.2657,0.1075,0.5193]T，则总线损率指标、供电可靠率指标、综合负荷预测
准确率指标、设备一次故障数指标 4 项指标的标准分分别是 11 分、27 分、11 分、
51 分。同理得到其他指标的标准分值。设定内部运营维度各指标分值之和为 100
分，则：
综合评价得分=总线损率指标评价分×11%+供电可靠率指标评价分×27%+综合
负荷预测准确率指标×11%+设备一次故障数×51%
需要特别说明的是，指标权重需根据企业不同发展时期所关注重点的不同，每
年需进行一次评审调整。

4.3.2.5 确定绩效关键控制点

绩效关键控制点是为完成该项绩效指标需要做的相对稳定的工作任务中，对绩
效结果影响最大的关键控制点。绩效关键控制点的设立在于确保指标类结果的可
控，必须从为完成绩效指标所需做的工作任务中进行提炼，并尽量以较为具体的数
字进行描述，不可分解到季度的定量指标，应采用定性描述方式，做到简便、准确。

4.3.2.6 确定各部门公司级KPI关联系数

参照部门职责，依据部门承担关键绩效指标时所负责任的不同确定部门指标考
核关联系数。为了方便操作，一般可分为几个类别，并赋予不同的数值。如根据承
担责任的大小分为两类：Pi=1.0；Pi=1.2。
部门标准分＝Σ 基准分值（权重）Ai×指标关联系数 Pi

4.3.2.7 确定绩效标准

绩效标准是衡量绩效指标目标完成情况的判断依据。公司级关键绩效指标分解
到各部门之后，需针对各项指标的目标值及完成情况，确定绩效标准。
一般情况下，绩效标准分为三个等级：优秀（1.2）、合格（1.0）、不合格（0.8
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 华北电力大学硕士学位论文

或 0）。
（1）达到指标目标值时，则系数为 1.0；
（2）如果指标完成情况超出了绩效标准中规定的目标值，并且这种超越对全
公司是有意义的，则系数为 1.2；
（3）如果没有完成指标规定的目标值，则系数为 0.8；
（4）对应 0.8 系数的评分标准区间的下限规定为“警戒线”，即一旦突破该最低
要求，则系数为 0。

4.3.3 维护改进绩效体系

由于公司战略目标和经营管理工作重点都要随着自身的发展和市场竞争形势
的变化而做出相应调整，因此，公司关键绩效指标库不是一成不变的，须对其进行
定期评审。
根据实施效果、全公司总体目标与管理导向的变化对《平衡记分卡公司关键绩
效指标库》进行动态维护，适时调整，以确保绩效指标体系的有效性和适用性。
首先，可成立绩效管理体系修改委员会，成员以公司领导为主，吸收部分中层
管理人员、技术骨干和员工代表参加。
其次，可从指标选取、指标目标值、绩效标准以及部门承担责任角色等三个方
面进行分析。
（1）指标调整
根据公司发展与管理需要，进行指标的增减及权重（标准分）的调整等。
（2）指标目标值、绩效标准的合理性
根据对于已往实际完成数据的分析，将指标实际完成情况与预期目标比较，以
确定目标值是否既具激励性，又具可实现性。
（3）部门承担指标的责任角色定位调整
根据公司组织机构变动和部门职责调整，相应调整部门责任角色定位，确保指
标分解到位，责任明确。
总之，指标体系的完善需要坚持“目标既定、持续改进”的方针， 实现“P（Plan
计划）—D（Do 执行）—C（Check 检查）—A（Action 处理）”的良性循环。

4.4 基于系统图法的目标体系构建

利用平衡记分卡将企业战略落地，将其可以量化的内容构建成指标体系，对于
那些只能做定性分析的内容，可用计划管理的思想以构建成目标体系，进而完整的
表达企业的战略。

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 华北电力大学硕士学位论文

4.4.1 基于系统图法的目标体系分解流程

本文目标体系的构建是基于目标管理的思想，将企业战略中尽能定性分解的部
分化为目标，制定相应的计划，以此来支撑企业战略的实现。
企业目标体系的建立一般以年度为周期、季度为节点。
本文将采用系统图法对公司具体的目标进行分解。[32]系统图法就是将实现一级
目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标
——手段”链。这样进行目标分解后，不但构成了目标体系，而且自上而下又是逐
级保证的过程，因此使得各级目标有效落地。

4.4.1.1 工作目标分解原则

（1）确定公司重点工作目标的原则
a.需要组织全公司员工或多个部门协同完成的工作或任务；
b.对本公司发展意义极其重大的工作或任务。
（2）分解部门工作目标的原则
a.一致性原则。部门目标要保持与公司目标方向一致，保证公司目标的顺利实
现。
b.协调性原则。部门目标之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响公司
目标的有效履行。
c.具体、可操作原则。部门目标的表达要简明扼要，须有具体的目标值和完成
时限的要求。
d.可控性原则。要注意部门目标所需要的条件及其限制因素，使其可控。

4.4.1.2 确定工作目标

公司在每季度末根据公司年度工作目标及本季度工作目标完成情况，确定下季
度全公司重点工作目标。公司级季度重点工作目标计划表详见表 4-3。
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表 4-3 公司级季度重点工作目标计划表

重点工作目标关联系数
序 基准 绩效关键
计划名称 考核标准
号 分值 控制点 部门 1 部门 2 ……

合 计 1000

部门在每个季度末根据本季度部门工作、考核指标完成情况，结合企业年度工
作目标，制定下季度的重点工作计划，通过“季度绩效管理工作会”的形式，确定下
季度部门重点工作计划。参会成员主要由公司领导、各部门负责人及技术骨干等组
成。
工作计划分为两类，一是属于公司级重点工作计划范畴的，此类需依据部门承
担重点工作目标时所负责任的不同确定各部门重点工作目标关联系数（确定方法可
参考公司级 KPI 指标关联系数的确定方法）；另一类是属于部门职责的部门工作计
划，此类计划主要由其主管该部门的公司领导对其进行审核把关。 [33]
会上需对部门各项工作计划确定权重，及考核标准、关键绩效控制点，并重点
落实下列几项任务：
a.公司级下季度重点工作是否全部分解到所有部门，并纳入到各部门提交的公
司级重点计划中，确保无遗漏；
b.公司级重点计划是否与公司年度工作目标一致；
c.业务相关部门之间的计划是否冲突；
d.绩效关键控制点是否清晰易监控。

4.4.2 目标实施——建立过程管控机制

4.4.2.1 召开月度绩效会议，跟踪目标完成情况

由于企业重点计划并非一个部门能够独立完成，而要求多个部门配合、协助开
展，因此，需定期召开绩效跟踪会议，对绩效计划完成情况及时跟踪检查，确定进
度，及时解决存在的问题。
参会人员由公司领导及各部门负责人组成。会前各部门收集整理阶段性工作完
成情况等相关信息，并做阶段性总结，使得与会人员获得完全信息；在会议中将重
点关注需沟通解决的问题以及部门工作需改进之处。

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4.4.2.2 全过程绩效沟通与辅导

在企业重点计划的实施过程中，企业的主管领导应对其所分管的部门工作进行
全过程、经常性、可持续、动态的绩效沟通和辅导。
部门应主动报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持等，企业主管领导应及
时、适时地指出其工作不足之处，双方共同分析存在的难点及不足，制订改进措施，
及时在计划的实施和执行过程中发现问题、分析问题并解决问题。 [35]

4.4.3 建立目标体系变更机制

企业重点计划公布之后原则上不允许修改，但是由于外界不可控因素的影响，
导致计划在执行过程中可能不能按照原定的时间进度和内容进行。
因此，需要建立一个制度化的流程对计划的变更进行有效控制。
首先，由部门负责人提出公司级重点工作计划的变更申请，填写变更申请表（详
见下表 4-4），包括变更的内容（如计划取消、或延后），并具体说明变更的理由，
以及具体的变更方案，如计划完成的时间推迟到××月××日。
其次，将变更申请表提交主管领导进行初步审核。经调研属实，并对其变更方
案的可行性进行研究分析后，提出建议由公司领导集体审批。
最后，在绩效会议上公布公司级重点工作计划变更情况，使相关部门明确计划
变更的原因以及变更方案，以便及时调整本部门的工作，并相应制定配合企业重点
计划完成的工作计划。
通过建立企业重点计划的变更机制，可减少部门在执行企业重点计划的随意
性，增强计划管理体系的制度化、规范化。

表 4-4 公司级重点工作计划变更申请表

变更申请提出时间： 年 月 日 部门名称：

原计划考核要项 申请变更内容 变 更 原 因 审定后的内容

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 华北电力大学硕士学位论文

第五章 结 论

上个世纪 80 年代以来，垄断性行业改革成为国际潮流，其导向是放松管制，
在可能展开竞争的领域尽可能多地引入竞争。电力就是典型的垄断性行业。所谓垄
断性行业的改革，就是要在这些行业内，形成以市场经济意义上的企业为基础，引
入必要竞争，同时受到合理管制的新架构。
随着电力体制市场化改革的不断深入，供电企业也将会面临越来越激烈的市场
竞争。为了适应这种市场竞争，供电企业开始重视加强内部管理：建立健全各项规
章管理制度，如推行“标准化管理”，从上而下组织开展“创一流”，有的供电企业开
始进行“业务流程改造”等等，这些制度对企业的管理水平提高起到了一定的作用，
但是并没有达到预期目标；在企业中出现员工的积极性不高，好的管理制度得不到
落实，许多工作的开展中途而止，管理效率低下等现象。
笔者进行本课题设计的目的在于通过绩效管理体系的建立来解决供电企业中
存在的以上问题。目前在发达国家中关于绩效管理已有许多成熟的理论，如何将这
些理论与我国供电企业的管理实际相结合，并将理论很好的应用于实践，是本文重
点探索的内容。
本课题设计是在笔者多次参加供电企业及相关电力行业项目实践的基础上，结
合理论学习，提出的构建一套符合供电企业实际特点，能够解决其现存问题的绩效
管理体系，文中提出了先进理念和具体应用方法。
（1）基于供电企业的管理现状，结合先进的绩效管理理念，提出基于企业战
略的绩效管理体系构建；
（2）引用平衡记分卡的思想构建公司关键绩效指标库，引用系统图流程分解
法的思想构建公司目标体系，将企业战略从定量分析的指标角度及定性分析的计划
角度进行有效分解，使供电企业的经营目标得以落实；
（3）本文从企业、部门、员工三个层面将绩效指标与目标进行层层分解，保
证企业战略下达到每位员工，以绩效管理为载体，聚合企业的各种管理资源，利用
两类考核体系，利用四步骤的绩效管理循环使得企业业绩不断的提高，实现企业、
部门、员工的共同发展。

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 华北电力大学硕士学位论文

参 考 文 献

[1]加里·德斯勒.人力资源管理：第六版.北京：中国人民大学出版社，1999：
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[2]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2003：324～349
[3]Charan, R., G. Colvin. “Why CEOs Fail”.Fortune, 1999,(6)
[4]付亚和，许玉林.绩效管理.上海：复旦大学出版社，2003：63～73
[5]徐斌.绩效管理流程与实务.北京：人民邮电出版社，2006：7～9
[6]Sorey, J. Developments in the Management of Human Resource. London:
Blackwell, 2004，(9)
[7]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿著．平衡记分卡——化战略为行动（刘俊勇，
孙薇，译者）．广州：广东经济出版社，2004：17～30
[8]Peters, Lawrence H., Charles R. Greer and Stuart A. Youngblood eds.,
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Business, 2000，(9):165～167
[9]刘贵生．电力企业绩效考核.上海：上海财经大学出版社，2006：236～259
[10]李永春.我国电网企业绩效管理研究：[硕士学位论文] .武汉：武汉大学，
2005：14-32
[11]周传和.电力企业绩效评价体系的构建及其实证研究：[硕士学位论文].武
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[12]那丽，曾湘泉．问诊国企 HR 管理疑难杂症[J]．工业企业管理，2004,(7)
[13]武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2005:35～52
[14]马玉苗．发电企业绩效管理体系构建研究：[硕士学位论文] ．北京：华
北电力大学工商管理学院，2007:23-44
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[16]余顺坤，袁家海，刘琳．构建基于团队的企业战略绩效管理体系．中国人
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[17]Kim, Jonghyeok, Euiho Suh and Hyunseok Hwany, “A Model for
Evaluating the Effectiveness of CRM Using the Balanced Scorecard”, Journal
of Interactive Marketing. Vol. 17/No.2/Spring, 2003，(8)5～19
[18]余顺坤．电力企业人事体系构建及其核心问题技术与方法研究：[博士学
位论文].北京：华北电力大学工商管理学院，2007：43-67

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 华北电力大学硕士学位论文

[19]斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学．北京：中国人民大学出版社，1999：
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[20]黄丹，余颖.战略管理．北京：清华大学出版社，2005：296～325
[21]Joel Lefkowitz. The role of interpersonal affective regard in
supervisory performance ratings: A literature review and proposed causal
model, Journal of Occupational and Organizational Psychology,2000，(9)67～
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[22]秦杨勇．平衡记分卡与绩效管理.北京：中国经济出版社，2005：74～77
[23]盖勇，孙平．人力资源战略与组织结构设计．济南：山东人民出版社，2004：
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[24]Ammons David. Municipal Benchmarks: Assessing Local performance and
Establishing Community Standards, 1996：58～65
[25]张建国，徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法．北京：北京工业大
学出版社，2003：54～90
[26]姜达利．以战略为导向的县级供电企业绩效测评研究：[硕士学位论文].
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[27]赵俏资．供电企业绩效管理的构建与实施.华东电力，2006,(4)：76～78
[28]叶畅东．关键绩效指标体系建立研究．现代管理科学，2005，(7)：100～
101
[29]周任君，万天林，杨宇，等．基于 AHP 的电网公司综合评价体系的研究.
中国电力，2002，(09)：39～43
[30]许树柏．层次分析法原理．天津：天津大学出版社，1988：37～74
[31]Dixon, Marlene Annette. The relationship between human resource
management and organizational effectiveness in non-profit sport
organizations: A multi-level approach [Dissertation].The Ohio State
University，2002，(5)36～50
[32]巫成功.目标管理.北京：中国商业出版社，2002:44～73
[33]王忠宗.目标管理与绩效考核.广州：广东经济出版社，2003:155～177
[34]Schuler, R S, Managing Human Resources (5thed), St Paul, MN: West
Publishing Co., 1995， (5):22～24
[35]冉斌．如何进行三层级绩效管理．深圳：海天出版社，2004:23～44
[36]Becker. Brian E., Huselid. Mark A., Ulrich, D. The HR Scorecard:
Linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard School
Press,2001,24(4):50～51
[37]Conner. Jill, Ulrich. Dave. Human resource roles: Creating value,
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 华北电力大学硕士学位论文

not rhetoric. Human Resource Planning, 1996，19(3):50～51

[38]Catherine D Fyock. Measuring HR's Impact. HR Magazine，2001，46(6)：
211～213

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 华北电力大学硕士学位论文

致 谢

在论文提交之际，我特别要感谢我的导师余顺坤教授，感谢他在教学以及我的论文
写作过程中所付出的辛劳。在我攻读硕士研究生期间，深深受益于余老师的关心、爱护
和谆谆教导。更值得一提的是，他让我有幸参加了多项人力资源管理的课题研究，带领
我进驻企业深入调研、收集资料、参加现场项目设计工作并最终完成课题研究，使得我
在理论知识的基础之上，又具有了一定的实践经验。本论文也是基于此而构建的。他作
为老师，点拨迷津，让人如沐春风；作为长辈，关怀备至，让人感念至深。对于余老师
严谨入微的治学态度、诲人不倦的敬业精神和博大丰富的专业学识，再次表示我最诚挚
的敬意和感谢！
感谢刘琳老师和袁家海老师。两位老师在我撰写开题报告时提出许多建设性的宝贵
意见，让我明确了论文方向及应注意的事项。此外，在我整个读研期间，他们与我分享
课题研究经验，并给予了许多指导与建议，让我受益匪浅，谨在此表示衷心的感谢。
在三年的学习期间，得到教研室所有老师及师兄、师姐、师弟妹的关心和帮助，在
此表示深深的感谢。没有他们的帮助和支持是没有办法顺利完成我的硕士学位论文的。
老师的教导我将铭记在心，同窗之间的友谊将永远长存。
在此，要感谢我生活学习了三年的母校——华北电力大学，为我提供一个宽阔的学
习平台，让我不断吸取新知，充实自己。
需要特别感谢的是我的父母。父母的养育之恩无以为报，他们是我十多年求学路上
的坚强后盾，在我面临人生选择的迷茫之际，为我排忧解难，他们对我无私的爱与照顾
是我不断前进的动力。

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学期间发表的学术论文和参加科研情况

[1]唐虹．BSC 在电力企业人力资源绩效管理中的应用．中国电力教育，增刊，
2007
[2]2005 年 11 月—2006 年 3 月
参加长江三峡实业有限公司绩效与薪酬体系优化设计工作，全程参与管理诊
断、岗位管理、绩效管理、薪酬管理等项目研究工作，并独立设计员工考核研究方
案，并负责组织制定考核指标及辅导反馈工作。
[3]2006 年 10 月—2006 年 3 月
参加神话神东电力有限责任公司的人力资源管理制度优化设计与研究工作，负
责组织开展工作分析，设计并指导员工编写岗位说明书；负责设计工资套级方案，
撰写薪酬管理研究报告。
[4]2007 年 1 月
参与广东粤电集团公司沙角 A 电厂的绩效考核方案导入工作，负责组织实施沙
角 A 电厂除中层外所有岗位的竞聘工作，对制度实施过程中的具体问题研究解决方
案，并制定一般员工岗位绩效考核与岗位竞聘工作的日程安排。
[5]2007 年 4 月—2007 年 10 月
参与北京电力顺义供电公司的人力资源管理制度优化设计与研究工作，担任项
目组组长，负责管理诊断、岗位管理、绩效管理、薪酬管理等制度设计的整体研究
工作。
[6]2007 年 11 月—2007 年 12 月
参与中国气象局华风气象影视信息集团公司的绩效管理及薪酬管理制度优化
设计工作，组织开展前期人力资源管理现状诊断工作，并设计组织机构调整方案及
岗位优化设置方案。
[7]2008 年 2 月—2008 年 4 月
参与天津高压供电公司的绩效管理体系研究与设计工作，担任项目组组长，负
责管理诊断、岗位管理、绩效管理、薪酬管理等制度设计整体研究工作。

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