Eduard R.

Freeman

Stakeholder-menedzsment
(Eduard E. Freeman: Stakeholder Management: Framework and Philosophy (némileg rövidítve), in.:
E. E. Freeman Strategic Management. A Stakeholder Approach, Pisman, 1984., pp. 52-82. Fordította Zsolnai László)

Eduard R. Freeman a Darden Business School (University of Virginia) professzora. A stakeholder-megközelítés

átfogó szintézisét adta a nyolcvanas évek elején. Azóta a gazdaságetikai kérdések kötik le figyelmét, az etikai látásmódot
igyekszik bevezetni a stratégiai menedzsment világába. (A ford.)

Minden szervezetnek vannak érintettjei (stakeholders), azaz olyan csoportok és egyének, akik érintettek a
szervezet küldetésének teljesítésében. Ha az üzleti szervezetek sikeresek akarnak lenni a jelenlegi és a jövőbeni
környezetben, akkor a menedzsereknek figyelembe kell venniük a stakeholderek létét. Ebben a tanulmányban azt fogjuk
vizsgálni, hogy miként használható a stakeholder-szemlélet a szervezeti külső és belső változások megértésében és
irányításában, továbbá azt, hogy a vonatkozó menedzsment filozófia miként illik bele a szervezetekről való
megszokott gondolkodásba.(1)

A stakeholder-szemlélet

A szakirodalomban az „érintett” (stakeholder) fogalom sokféle értelmezésével találkozhattunk. A stratégiai

menedzsment, vagyis a szervezeti átfogó célkitűzések nézőpontjából egy széles értelmezésre van szükségünk. Egyetlen
csoportot vagy egyént sem hagyhatunk ki a stakeholderek közül, ha az megakadályozhatja a szervezet célmegvalósítását.
Következésképp a „stakeholder” fogalomnak át kell fognia az egyének és csoportok széles körét, még akkor is, ha a
gyakorlatban néhányukat mellőzzük, mivel az adott időpontban azok nem gyakorolnak jelentős hatást a vállalatra. A
széles értelmezés olyan csoportokat is magában foglal, amelyeket a vállalatvezetés esetleg nem fogad el „legitimnek”,
mivel azok annyira eltérő értékekkel és cselekvési tervekkel rendelkeznek. Bizonyos csoportoknak lehet az a célja, hogy
a szervezet folyamatos működését megakadályozzák. Például néhány vállalatnak számolnia kell terrorista csoportokkal.
Bármilyen kellemetlen is elismerni, hogy ilyen illegitim csoportok érdekeltek vállalatunk tevékenységében, a stratégiai
menedzsment szempontjából nem lehet mást tenni. Stratégiánknak kell lenni arra is, hogy miként kezeljük a
terroristákat, ha már komoly az ügy.
Az „érintettek” fogalmának sajátos csoportokat és egyéneket kell átfognia. Ahogy közelítünk a stratégiai
tervezéstől a stratégiai menedzsment felé, egyre inkább akció-orientáltakká kell válnunk.(2)
Következésképpen, hogy gyakorlati jelentősége legyen, az „érintett” fogalomnak konkrét cselekvéseket kell
eredményeznie a stakeholder csoportok és egyének vonatkozásában. A „stakeholder-menedzsment” kifejezés arra utal,
hogy a szervezetnek tudatosan akció-orientáltan irányítania szükséges az egyes stakeholder csoportokkal való
kapcsolatát. Érintett minden olyan csoport vagy egyén, aki befolyásolhatja a szervezet célmegvalósítását vagy érintve
van abban. Ez a meghatározás megkövetel olyan folyamatokat és technikákat, amelyek bővítik a szervezet stratégiai
menedzsment-képességét. Legalább három szint van, amelyeken értelmeznünk kell a szervezet érintettjeivel kapcsolatos
ténykedéseit.(3)
Mindenekelőtt, a racionalitás perspektívájából meg kell értenünk, hogy kik a szervezet stakeholderjei, és azok
milyen érintettséggel rendelkeznek. Másodsorban, meg kell értenünk, hogy a szervezet milyen folyamatok által
irányítja - közvetlenül vagy közvetve - kapcsolatait az érintettekkel, és hogy ezek a folyamatok megfelelnek-e a
szervezet valódi stakeholder-erőterének. Végezetül, meg kell értenünk a szervezet és az érintettek közötti tranzakciókat,
és meg kell állapítani, hogy ezek megfelelnek-e az előző két szintnek.
Egy szervezet stakeholder-menedzsment kapacitását úgy definiálhatjuk, mint a fönti három szint
együttkezelésének képességét.(4)
Egy olyan szervezet, amely helyesen méri föl stakeholder-erőterét, és rendelkezik olyan folyamatokkal,
amelyek az érintettek érdekeit rutinszerűen tekintetbe veszik a szervezet sztenderd működésmenetében, továbbá
megvalósít olyan tranzakciókat, amelyek összehangolják a stakeholderek érdekeit a szervezet céljaival, a stakeholder-
menedzsment magas (maximális) fokával rendelkezik. Egy olyan szervezet viszont, amely nem fogja föl, hogy kik is
az ő érintettjei, nincsenek folyamatai a kérdéssel kapcsolatban, és nincs érintkezési-tárgyalási terve az érintettekkel, az a
stakeholder-menedzsment alacsony (minimális) fokával rendelkezik csupán. Részletesen fogjuk elemezni az érintett-
szervezet kapcsolat mindhárom szintjét, hogy a stakeholder-szemlélet hasznos menedzseri eszközzé váljék.
 A stakeholder térkép

Ahhoz, hogy gazdagíthassuk a szervezet stakeholder-menedzsment képességét, alapvető kérdésekre kell

először is választ adni. Melyek azok a csoportok és egyének, akik érintve vannak a szervezet
célmegvalósításában? Hogyan konstruálhatjuk meg a szervezet stakeholder-térképét?
A hagyományos vállalatképben csak a fogyasztók, a szállítók, az alkalmazottak és a tulajdonosok
szerepelnek. A képet azonban ki kell egészíteni más csoportokkal is, például a környezetvédőkkel, a fogyasztói
érdekvédelemmel, a médiákkal, a kormányzattal, a külföldi versenytársakkal. Ezek az érintettek a vállalati
környezet elmúlt 10 évben létrejött megváltozásai nyomán jelentek meg.
Az 1. ábra stakeholder-térképe kiindulásul szolgálhat egy tipikus mai vállalat számára. Az a
leghelyesebb, ha a stakeholder-térkép megalkotását a szóban forgó vállalat környezetének történeti elemzésével
kezdjük.(5)
Ha nincs lehetőség egy ilyen történeti elemzésre, általános viszonyítási alapnak megteszi az 1. ábra, Egy
nagyvállalat stakeholder-térképe.
1. ábra
Egy nagyvállalat stakeholderei

politikai tulajdonosok pénzügyi

érdekcsoportok csoportok

kormányzat társadalmi
mozgalmak
vállalat

versenytársak fogyasztók

kereskedelmi alkalmazottak szakszervezetek fogyasztói

kamarák érdekvédelem

Az ábra egy amerikai nagyvállalat (nevezzük XYZ-nek) érintettjeit mutatja, ami a legtöbb stratégiai
menedzsment kérdésben azonos. Sajnos, a stakeholderek elemzése a legtöbbször abbamarad egy ilyen térkép
elkészülte után. (...) Ahhoz, hogy az érintettek elemzésének értelme legyen, tovább kell lépni. A 2. ábra az XYZ
vállalat stakeholderjeit specifikálja, jóllehet nem nevezi néven az egyes stakeholdereket - a szóban forgó vállalat
anonimitását védve ezzel. A legtöbb nagyvállalat hasonló stakeholder-erőtérben létezik.
2. ábra
Érintettek az XYZ nagyvállalatnál
Tulajdonosok: részvényesek, kötvényesek, alkalmazottak;
Pénzügyi csoport: pénzügyi elemzők, beruházási bankok, kereskedelmi bankok, a jegybank;
Társadalmi viszonyok: biztonság- és egészségvédők, környezetvédők, egyéb tiltakozó csoportok;
Szállítók: vállalat (1), (2), ...;
Kormányzat: a parlament, a bíróság, kormányhivatalok (1), (2), ...;
Politikai érdekcsoportok: pártok (1), (2), ...; az önkormányzatok szövetsége stb.;
Fogyasztók: fogyasztói szegmens (1), (2), ...;
Fogyasztói érdekvédelem: a fogyasztók országos szövetsége, fogyasztói egyesületek stb.;
Szakszervezetek: szakszervezet (1), (2), ...;
Alkalmazottak: alkalmazotti szegmens (1), (2), ...;
Versenytársak: hazai versenytárs (1), (2), külföldi versenytársak (1), (2),.
 A 3. ábra néhány stakeholder sajátos érdekeit tárja föl a vizsgált példában. Az (1)-es és (2)-es politikai párt, mint a
vállalat termékeinek fölhasználói, abban érdekeltek, hogy befolyásolják a vállalatot érintő szabályozási folyamatokat,
és a vállalatot az országos érdeklődés előterébe állítsák. A tulajdonosok megosztottak, az alkalmazottak (és a
szakszervezetek) a vállalat részvényeinek hosszú távú értéknövekedését akarják, mivel a dolgozók nyugdíj-jövedelme a
vállalat majdani profitjától függ. A részvényesek a jelenlegi osztalékban stakeholderek, lévén a vállalat állandó, bár
lassú növekedést produkál.
Az (1)-es fogyasztói szegmens a vállalat sok termékét fogyasztja, és a termékek további fejlesztése az érdeke,
nem túl nagy áremelés mellett. A (2)-es fogyasztói szegmens csak kis mértékben használja a vállalat termékeit, de a
termékek döntően fontosak számára, és nincs igazi helyettesítő termék. Így a különböző fogyasztói szegmensek érdekei
eltérőek. Az egyik fogyasztói érdekvédő csoport a vállalat termékeinek az idősekre gyakorolt hatásával foglalkozik,
ugyanis az idősek nagymértékben fogyasztják a vállalat termékeit. Egy másik fogyasztói érdekvédő csoport a vállalat
termékeinek biztonságos voltát vizsgálja.
3. ábra
Néhány érintett sajátos érdeke
Fogyasztói szegmens (1): fejlesszék a termékeket, mert nagy fogyasztók vagyunk;
Fogyasztói szegmens (2): nincs helyettesítő termék, bár viszonylag keveset fogyasztunk a termékből;
Politikai érdekcsoport (1) és (2): nagy fogyasztók, képesek befolyásolni a vállalatot érintő
szabályozási folyamatot és ráirányíthatják a médiák figyelmét a vállalatra;
Fogyasztói érdekvédelem (1): milyen hatással van a vállalat termékei révén az idősekre?;
Fogyasztói érdekvédelem (2): mennyire biztonságosak a vállalat termékei?;
Alkalmazottak: munka és munkabér, nyugdíj;
Tulajdonosok: a vállalat növekedése és profitja, a részvények árfolyamának
és osztalékának stabilitása.

Ahogy az 1., 2., és a 3. ábra mutatja, az érintettek föltérképezése nem könnyű feladat, s különösen nem könnyű
azonosítani az egyes stakeholdereket, és azok sajátos érdekeit. A bemutatott stakeholder-térkép túlegyszerűsített, mivel
statikus képet rögzít, holott a stakeholderek halmaza az idők során változik, és érdekeik a vizsgált stratégiai kérdésektől
is függnek. Hasonló a probléma egy alkalmas portfolió-mátrix megalkotásakor, ahol a piaci részesedés mérése
nagyon nehéz.(6)
A feladat még nehezebbé válik, ha tisztába jövünk az érintettek föltérképezésének következményeivel. Az
első következmény a stakeholderek szerepkészletének definiálása; milyen szerepeket játszanak az egyes érintettek a
szervezet vonatkozásában? Például egy alkalmazott lehet fogyasztója a vállalat termékeinek, tagja a vállalat
szövetségének, tulajdonosa a vállalatnak, tagja az egyik politikai pártnak, és részt vehet valamelyik fogyasztói érdekvédő
csoport munkájában. Bizonyos stakeholder-csoportok tagjai, tagjai más stakeholder-csoportoknak is, és mint a szervezet
érintettjei összehangolják (vagy éppen nem hangolják össze) ellentétes szerepeiket. Konfliktusok az egyes emberen belül
vagy a csoporttagok között előfordulnak. Az érintettek eltérő szerepei eltérő, sőt ellentétes elvárásokat teremthetnek a
vállalat vonatkozásában. Bizonyos esetekben a stakeholderek szerepkészletének elemzése nagyon hasznos lehet. A 4. ábra
egy ilyen elemzésre példa.
4. ábra
Az alkalmazottak és a kormánytisztviselők lehetséges érintett-szerepei

fogyasztói szerep pártbeli szerep tulajdonosi szerep

a kormánytisztviselők

vállalat

az alkalmazottak

tulajdonosi szerep fogyasztói szerep pártbeli szerep fogyasztói

érdekvédő szerep
 Az érintettek föltérképezésének második következménye, hogy fény derül az egyes stakeholder csoportok
kölcsönös függésére, amit a szervezetelmélet már tanulmányozott a szervezetközi kapcsolatok vonatkozásában.(7)
A bíróságok és néhány kormányhivatal sajátos szerepet játszik az érintettek interakciójában, ugyanis ők jogi
hatalommal rendelkeznek. Jóllehet általában nem kezdeményeznek akciókat, konfliktuskezelőként vagy a jogszerűség
biztosítékaként szerepelnek. Az érintettek föltérképezésének további következményeként kiderül, hogy a különböző
érintettek többféle érintettséggel rendelkeznek, és különbözőképpen definiálják érdekeiket. Az érdek bizonyosan
többdimenziós, s nem mérhető csupán pénzben, jóllehet, nem könnyű megmondani, hogy mely dimenziókban
mérendő? A 3. ábra sokféle érdeket jelenít meg a puszta profitérdektől a Hirschman-féle „voice”-ig. Világos, hogy az
érdekeltséget mélyebben is meg kell vizsgálni. Az egyik analitikus eszköz a szervezet érintettjeinek ábrázolására egy
kétdimenziós háló.(8)
Az alapeszme az, hogy ordinálisan rendezzük a különböző érintettek érdekeltségét. Bár nincs egyértelműen
éles kategorizálás, az érdekeltség két szélső pontjaként fölvehetjük a „tulajdonosi érdekeltséget” és a „külső
befolyásolási érdekeltséget”. Dill ez utóbbit „kibic érdekeltség”-nek nevezi arra utalva, hogy valaki befolyásolhatja
egy vállalat tevékenységét kívülről, akár nem piaci eszközökkel is.(9)
Fölállíthatunk egy további kategóriát a tulajdonosi és a befolyásolási érdekeltség között; nevezzük ezt piaci
érdekeltségnek. Ez a három kategória lefedi a hagyományos vállalatfölfogás szereplőinek érdekeit a következőképp:
tulajdonos - tulajdonosi érdekeltség, fogyasztók és szállítók - piaci érdekeltség, kormányzat - befolyásolási
érdekeltség. A másik dimenzió, amit a hálómodellben használunk, a hatalom, szabadabban fogalmazva, az a
képesség, hogy erőforrásokat használunk valamely dolog előidézésére.(10)
Ebben a dimenzióban a három kategória a következő: szavazati hatalom, gazdasági hatalom, politikai
hatalom. A tulajdonosok szavazati jogukkal gyakorolnak hatalmat, szavaznak az igazgatótanács tagjairól és a
menedzsment irányvonalának támogatásáról, vagy akár a részvényeikkel „szavaznak” a vállalatfelvásárlási
csatákban. A fogyasztók és a szállítók gazdasági hatalommal rendelkeznek, átpártolhatnak másik vállalathoz,
emelhetik az árakat, vagy visszatarthatják a szállításokat. A kormányzatnak politikai hatalma van, ami a
törvényhozásban, a gazdasági szabályozásban vagy a bírósági joggyakorlásban ölt testet.
5. ábra
Az érintettek hálója (klasszikus eset)
hatalom
szavazati gazdasági politikai
érdekeltség
tulajdonosi részvényesek;
az igazgatótanács tagjai;
fogyasztók;
versenytársak;
gazdasági szállítók;
hitelezők; külföldi kormányok;
szakszervezetek;
befolyásolási fogyasztói érdekvédők;
környezetvédők

Az 5. ábra a vázolt kétdimenziós hálót mutatja. A tulajdonosok részvényekkel rendelkeznek, ezért

szavazati hatalmuk van. A fogyasztóknak és a szállítóknak piaci érdekeltségük van, és gazdasági hatalmat
gyakorolnak. Végezetül, a kormányzatnak befolyásolási érdeke és politikai hatalma van. Az ábra diagonálisan
mutatja a klasszikus menedzseri gondolkodás fejlődését és a modern vállalatoknál uralkodó világszemléletet. A
vállalatirányítás fogalmai és alapelvei úgy alakultak, hogy kezelni lehessen az átlóban levő érintetteket. A
menedzserek megtanulták, hogy miként lehet a részvényeseket és az igazgatótanács tagjait kezelni kulcsfon-
tosságú kérdések megszavaztatása során, a konfliktusokat a vállalati szabályzatban lefektetett eljárások
segítségével vagy jogszabályok útján oldják meg. A stratégiai tervezők, a marketing menedzserek, a pénzügyi
elemzők és a termelésirányítók döntéseiket a piaci változókra tekintettel hozzák meg, a piaci erők gazdasági
elemzését alapul véve. A public relations menedzserek és a lobbyzó csoportok megtanulták a politikai aréna
játékszabályait; hogyan nyerjék el a politikusok kegyét, és hogyan használják a szabályozási folyamatot a maguk
javára?
Bár a való világ meglehetősen jól képződik le az 5. ábra diagonálisában, marad még néhány probléma
(...). A helyzet a maga teljességében a 6. ábra kiegészítéseivel jelenik meg.
 6. ábra
Kiegészített stakeholder-háló
hatalom
szavazati gazdasági politikai
érdekeltség
tulajdonosi részvényesek; eltávozott részvényesek
az igazgatótanács tagjai;
fogyasztók;
versenytársak;
gazdasági szállítók;
hitelezők; külföldi kormányok;
szakszervezetek;
befolyásolási kormányzat; külső tagok fogyasztói érdekvédők;
az igazgatótanácsban környezetvédők

Természetesen mindegyik vállalat sajátos érintett-hálóval jellemezhető, és lehet, hogy egyes érintettek -
komplex szerepük lévén - több mint egy helyen szerepelnek. A 6. ábra bonyolultsága a hagyományos menedzsment
szemlélet és gyakorlat alternatív alkalmazását követeli meg. A hagyományos menedzsment gondolkodás ugyanis a
diagonálison kívül már nem működik elég jól. Új módokat kell találnunk arra, hogy megértsük az egymással is
kapcsolatban lévő érintett csoportok hatalmát és érdekeltségét. MacMillan amellett érvelt, hogy a stratégiai tervezést, ami
hagyományosan a gazdasági hatalommal rendelkező piaci érintettekkel foglalkozik, alkalmazni lehet tisztán politikai
esetekre is.(11)
Amíg a gazdasági elemzés politikai kérdésekkel való alkalmazása hosszú múltra tekinthet vissza, a politikai
fogalmak gazdasági alkalmazásának még csak a kezdeténél tartunk. (Lásd a mai vitákat a kodeterminációról és a
munkahelyi létminőségről.) További kérdés, amivel az elemzésnek szembe kell néznie, hogy a szervezet és érintettjeinek
egymást-észlelése kongruens-e? Mind az érdekeltség, mind pedig a hatalom észlelése eltérő lehet az adott nézőponttól
függően. Lehet, hogy egy szervezet nem érti meg, hogy egy adott egyesület nem csupán gazdasági, hanem politikai
hatalommal is rendelkezik, s meglepetésként éri, hogy az egyesület törvényjavaslatot tesz egy gyáregység bezárása
ellen. (...)
Nem elegendő az érintettek hatalmát és érdekeit kizárólag a szervezet észlelésén keresztül elemezni. Ha ugyanis
a szervezet stakeholder észlelése teljesen eltér érintettjeitől, a legbrilliánsabb stratégia sem fog működni. Az észlelések
kongruenciája nagyon is reális probléma a legtöbb vállalatnál, és kevés az olyan szervezeti erőfeszítés, ami ellenőrizné
a menedzserek stakeholderekről alkotott előfeltevéseinek helyességét. Az itt javasolt stakeholder-föltérképezést össze kell
kapcsolni a szervezet stratégiai és operatív működésének alapos értelmezésével.

Környezetelemzés és egyebek

A nagyléptékű, komplex szervezetek számos eszközt használnak céljaik elérésére. A rutinmegoldásoktól

kezdve az igen kifinomult elemzési technikákig a menedzserek számos eszközt találtak arra, hogy megkönnyítsék és
műveletiesítsék komplex feladataik megoldását. Hogy megértsük a szervezeteket és az érintettekkel való
kapcsolatukat, meg kell néznünk, hogy miként végzik a maguk tevékenységét, és miként illeszkednek bele külső
környezetükbe. A stratégiai menedzsment három jól ismert és gyakran használt eszközére koncentrálok. Ezek a portfolió-
elemzés, a stratégia felülvizsgálat, és a környezetelemzés. Ezek különböző változatait számos nagyléptékű szervezet
használja. Önmagában egyik sem megfelelő a stakeholder-probléma kezelésére. Ki kell egészíteni őket a
stakeholder szemlélettel.
Az elmúlt húsz év során a kutatások jó része azzal foglalkozott, hogy a vállalatot, mint üzleti tevékenységek
portfolióját értelmezze.(12) Az elkülönített üzleti egységeket könnyebb kezelni, és a siker tényezői is jobban
megragadhatók ezen a szinten, mint aggregáltan, az egész vállalat szintjén. Az alapeszme az, hogy tekintsük az üzleti
tevékenységeket úgy, mint a részvényeket egy portfolióban. A jó üzleteket megtartjuk és fejlesztjük, a rosszaktól pedig
megszabadulunk. A vállalati tervezők és a divízió menedzserek (esetleg a stratégiai üzleti egységek vezetői) a vállalat
üzleti tevékenységeit egy mátrixba rendezik. Az egyik dimenzió az iparág vonzereje, amit rendszerint a növekedés
ütemével mérnek. A másik dimenzió az üzleti pozíció, amit a piaci részesedéssel mérnek. A vállalat vezetői, miután
megcsinálták a maguk portfolióját, egy kiegyensúlyozott portfolió-szerkezet kialakítására törekszenek, amely maximálja
a profitot, és minimalizálja a kockázatot. Az egyes üzletágak menedzsereinek stratégiai célja az általuk irányított
üzletág portfolión belüli helyétől és potenciáljától függ.
A portfolió, mint elemzési eszköz a legtöbb vállalatnál nincs semmilyen kapcsolatban a stakeholder-
térképpel. Egyszerűen túl szűken veszik az érintetteket, és az üzleti teljesítményt is beszűkítetten mérik. Mivel egy
iparág növekedési ütemét számos nem-piaci érintett befolyásolhatja, elszalasztani ezek befolyásolását egyet jelent
lemondani az iparág jövőjének meghatározásáról. Például az autóiparban a külföldi versenytársak, a külföldi
kormányok, az USA kormányhivatalok, a Kongresszus, a környezetvédők, a szakszervezet és mások, mind hatással
vannak az iparág jövőbeni növekedési ütemére. Ha a piaci részesedés marad a versenypozíció egyedüli mércéje, akkor a
vállalat nemigen fog foglalkozni mindazokkal az érintettekkel, akik befolyásolhatják a jövőbeni piaci pozíciót. A
piaci részesedés túl tág mérési kategória, túlhangsúlyozása negatív hatású lehet. (...)
Nézzük a Procter & Gamble esetét a Rely tamponnal. A vállalat egy kifejlődött piacra lépett be új
termékével, és sokat költött arra, hogy piaci részesedést szerezzen. Amikor kiderült, hogy a termék összekapcsolódhat
bizonyos betegségtünetekkel, a vállalat önként visszavonta termékét a piacról, mert nem akarta kockára tenni jó hírnevét
és jövendő termékeit. Az üzletág vonzereje nem az egyedüli kritérium volt a Rely tampon esetében. A vállalat jó hírének
megőrzése ugyanolyan fontos volt, s ez egy nagyon költséges döntéshez vezetett. Jóllehet nem volt bizonyos a tampon és
a betegségtünetek közötti kapcsolat, pusztán a kapcsolat nem kizárt volta elég volt a Procter & Gamble-nek ahhoz, hogy
visszavonja termékét a piacról.
Hasonlóan gyorsan cselekedett a Johnson & Johnson az „Etra-Strength Tylenol” nevű termékével kapcsolatban,
amikor kiderült, hogy bűncselekmény révén hamisított termékei néhány ember halálát okozták. (Valakik állítólag
ciánt kevertek az elárusító helyeken kirakott termékekbe.) A vállalat reagálását elismerően méltatta a „60 perc” című, a
nagyvállalatok botrányait kiteregető tévémagazin. A vállalat újra reklámozta, és piacra dobta a terméket, de most már
biztosított csomagolásban. A portfolió-elemzés egyszerűen nem mond semmit arról, hogy miként birkózzanak meg a
vállalatok, az ilyen esetekkel. Az üzletág vonzerejének elemzése nem elég kifinomult ahhoz, hogy gyakorlati
következtetésekre vezessen olyan területeken, ahol közgazdasági, társadalmi és politikai erők, és új technológiák
kapcsolódnak össze.
A portfolió-elemzés gyönge pontja nem az, hogy a menedzsereknek bizonyosnak kellene lenniük a sikerben
már a cselekvés előtt. Nem is az, hogy a piaci részesedés és az üzletág vonzerejét nem lehet biztonsággal megállapítani. A
probléma inkább az, hogy a stratégia-alkotási folyamatnak a helyes kérdéseket kell felvetnie. A portfolió-elemzés
rendkívül hasznos abban, hogy a menedzserek megértsék az üzleti siker néhány kulcstényezőjét, de számos
vonatkozásban elhanyagolja a nem-piaci érintetteket, amelyek pedig, ha nem is mindig, de gyakran meghatározzák
egy üzlet sikerét vagy kudarcát.
További probléma, hogy ha a vállalatot, mint üzletek portfolióját tekintjük, és a részvényportfolióhoz
hasonlóan irányítjuk, akkor ez oda vezet, hogy a vállalat pénzügyi teljesítményét túlhangsúlyozzuk.(13) A pénzügyi
eredmény életbevágóan fontos, de ez csupán egy kritérium, amit a tulajdonosok (részvényesek) használnak a vállalat
életrevalóságának a megítélésére. Ha túl szűken értelmezzük és gyakoroljuk, akkor a portfolió-elemzés externáliákat szül,
társadalmi elégedetlenséget vált ki, és végül is kevésbé lesz hatékony.
A második stratégiai menedzsment módszer a stratégia felülvizsgálat, amit Harold Geneen tett híressé az ITT-
nél.(14)
Az alapeszme az, hogy a vállalat felsővezetői időről-időre találkoznak a divíziók vagy a stratégiai üzleti
egységek menedzsereivel, hogy felülvizsgálják a stratégiát. A tervbe vett célok elérésének mértékét vizsgálják, és néha új
stratégiákat fogalmaznak meg. A vállalati felsővezetőket rendszerint törzskari szakértők kísérik, akik kemény kérdéseket
tesznek föl. A felülvizsgálatok általában beépülnek a stratégiai tervezés ciklusaiba és arra is szolgálnak, hogy értékeljék a
divíziók (stratégiai üzleti egységek) és azok vezetőinek teljesítményét. A legnagyobb probléma a stratégia felülvizsgálat
módszerével az, hogy nem bátorítja a külső környezettel való kapcsolatot és a stakeholder-szemléletet, hogy a divízió
menedzserek figyelmet szenteljenek számos érintett problémának. Nemigen szeretik, és főleg nem jutalmazzák, ha a
menedzser rossz hírekkel szolgál vagy innoválni akar - jól mutatja ezt a mai amerikai üzleti színvonal. Inkább
játsszák az „érintettek hálója” játékot, ha már baj van. Míg a profitért való felelősség a legtöbb nagyvállalatnál
decentralizált, addig a nem-piaci érintettek (és néhány piaci érintett) menedzselésének felelőssége nem
decentralizált. A vállalati public relations részleg nagyjából felelős azért, hogy a vállalat egésze számára
megfelelően stabil külső klímát teremtsenek. A divízió menedzserek persze tudják, hogy nélkülözik a kritikus
stakeholderek kontrolljának a lehetőségét (...)
A harmadik stratégiai menedzsment módszer, már nyíltan a külső környezetre irányul, ez a
környezetelemzés.(15)
Az alapgondolat itt az, hogy a vállalati menedzserek „nyissák ki az antennákat”, és tapogassák le azokat
a kulcseseményeket és trendeket, amelyek meghatározzák az üzlet jövőbeni alakulását. Több változata is van a
környezetelemzésnek, mindegyiknek megvan a maga ereje és gyengéje. Például a „forgatókönyv-írás”, ami által
az események és trendek összeállnak egy, a vállalat jövőjét leíró képpé, a vállalati tervezők és vállalati tanácsadó
cégek preferált módszere. Egy másik módszer a trend-elemzés, amiben rendszerint a demográfiai és a gazdasági
kulcsváltozók alakulását követik nyomon. A jövőkutatás egyéb módszerei szintén segíthetik a menedzsereket a
külső környezet figyelemmel kísérésében.
Jóllehet mindezek a módszerek hasznosnak bizonyulnak, a legtöbbjük nem vezet el valamilyen konkrét
gyakorlati lépéshez. A legtöbb vállalati terv a legelején tartalmaz egy, a környezetről szóló részt, ami leírja
azokat a környezettel kapcsolatos előfeltevéseket, amelyeken a terv nyugszik. Ezek az előfeltevések rendszerint
olyan makro-gazdasági változók előrejelzései, mint például az infláció, a munkanélküliség, és a kamatláb
nagysága. Ha ezek az előfeltevések nem felejtődnek el mialatt a vállalati tervet konkrét stratégiai programmá
alakítják, minden bizonnyal nem marad el az eredmény. Bár senki sem felelős az előfeltevések helyességéért.
A stratégiai menedzsmentre való koncentrálás a siker egyik előfeltétele a mai üzleti környezetben. A
környezetre való odafigyelésnek mindent áthatónak kell lennie a fő cél elemzésétől a folyamatok szabályozásáig.
A portfolió-elemzésnek, a stratégia felülvizsgálatnak és a környezetelemzésnek jobbá és kifinomultabbá kell
válnia, bár ez még kevés.
A szervezeti folyamatok többcélúak. Az egyik cél annak a közlése, hogy mi a létértelme a vállalatnak,
mit képvisel, mire törekszik?(16)
A mód, ahogy a vállalat „teszi a dolgát” meghatározza, hogy milyen tevékenységek kellenek a sikerhez.
Ezeknek a tevékenységeknek viszont kapcsolódniuk kell valahogy a külső környezet elvárásaihoz. Ha a
környezet egy összetett stakeholder-erőtér, akkor a szervezet stratégiájának tükröznie kell ezt. Nem kell, hogy a
vállalati stratégia valamiféle 25 lépcsős barokk építmény legyen, inkább a már meglévő és működő stratégiát
kell a stakeholder-szemlélettel gazdagítani.
A stratégia menedzsment könnyűszerrel kibővíthető a következő problémákkal: „kik a mi
stakeholdereink?”, „hogyan befolyásolják az stakeholderek az egyes divíziókat, üzletágakat, vállalati
funkciókat?”, „milyen erőforrásokat használunk az érintettek menedzselésére?” és „mik a döntő érintettekkel
kapcsolatos előfeltevéseink?”. A 7. ábra a stratégia menedzsment Lorange-féle sémáját egészíti ki a fönti
kérdésekkel.
7. ábra
A stratégiai tervezés témája
- Honnan tudjuk, hogy a helyes úton járunk?
- Mik az előfeltevéseink a stakeholderekkel kapcsolatban?

szabályozás

cél stratégiai program pénzügyi

* Merre haladunk? * Hogyan jutunk el oda, * Mi az akciótervünk?

ahova akarunk?
* Milyen üzletágban * Milyen komplex programok * Milyen erőforrásaink vannak
tevékenykedünk? szükségesek? erre az évre?
* Milyen üzletágban * Hogyan befolyásolják a * Mekkora a költségvetésünk?
kellene részt vennünk? stakeholderek az üzletmenetünket?
* Kik a stakeholdereink? * Milyen erőforrások vannak
a stakeholderek kezelésére?

Az a lényeg, hogy viszonylag egyszerű kérdésekkel arra sarkalljuk a menedzsereket, hogy gondolják végig
vállalatuk külső környezetét.

Interakció a stakeholderekkel

A stakeholder-menedzsment lényege az, hogy a menedzserek milyen tranzakciókat folytatnak az

érintettekkel. A szociálpszichológusok számos kutatást végeztek már az egyének és szervezetek „tranzakciós környezete”
vonatkozásában.(17) Elegendő itt megállapítani azt, hogy a szervezet tagjainak viselkedésmódja, és az érintettekkel
való cserekapcsolat a sikeres tranzakció kellékei.
A vállalatok nap mint nap számos tranzakciót folytatnak a stakeholder csoportokkal, például árukat adnak el a
fogyasztóknak, és árukat vesznek a szállítóktól. Más típusú tranzakciók, mint például osztalékfizetés a részvényeseknek
vagy egyezkedés a szakszervezetekkel, ugyancsak megszokottak és mindennaposak. Ha viszont a megszokott tranzakcióktól
az újabban feltűnt érintettekkel való kapcsolathoz érünk, akkor a tranzakciók megszakadnak. A bajok fő oka a szervezet
tranzakcióinak meg nem felelése a stakeholder-térképpel és a szervezeti folyamatokkal. (...)
A fogyasztói panaszok olyan terület, ahol rendszerint megtörik a szervezet stakeholder-menedzselési képessége.
Sok nagyvállalat egyszerűen figyelmen kívül hagyja a fogyasztók panaszait. „Az elégedetlen fogyasztókat - ami a piac 5%-
át teszi ki - szolgálják ki mások” - gondolják. Semmi sem frusztrálja jobban a fogyasztót, mint egy ilyen válasz.
„Sajnálom, én segítenék Önnek, de a vállalat politikája ezt nem teszi lehetővé.” Egy fogyasztói érdekvédő
megjegyezte, hogy a vállalat politikájára való hivatkozással befejeződhet az ügy a menedzser számára, de nem fejeződik
be a fogyasztói érdekvédelem számára. A sikeres vállalatok nagyonis törődnek a fogyasztói panaszokkal. Az IBM
szolgáltatás-filozófiája, a Procter & Gamble fogyasztói reklamációkat intéző részlege, vagy a Sears gyakorlata, hogy
kérdés nélkül visszaveszi minden terméküket, nagyon értékes tanulság arra, hogy megértsük a fogyasztókkal való
interakció természetét. Az ilyen vállalatok a fogyasztói panaszokat úgy fogják fel, mint lehetőséget arra, hogy megismerjék
a fogyasztó szükségleteit, ami végül is majd profithoz és elégedett érintettekhez vezet.
A vállalat kapcsolata a médiákkal, a részvényesek közgyűlése, a pénzügyi elemzőkkel való találkozás, a
kormánytisztviselőkkel való tárgyalás és az alkalmazottakkal, valamint a szakszervezetekkel való napi interakció azok a
további tranzakciók, amelyek gyakran kívül esnek a stakeholder-elemzés különböző szintjein. (...)
Ha a vállalati menedzserek elhanyagolnak bizonyos érintett csoportokat az érintettek föltérképezése, illetve
a folyamat-elemzés szintjén, akkor kevés dolgot tehetnek a tranzakciók szintjén. Az érintettekkel való kapcsolat ilyen
esetekben rövid, epizodikus és ellenségeskedő lesz, vagy éppenséggel teljesen megszakad, ha egy másik vállalat képes
kielégíteni az érintettek igényeit. A sikeres tranzakció az érintett legitimitásának elismerésén alapszik, és rutinszerűen
alkalmazott eszközöket tételez fel a stakeholder-problémák kezelésére. A tranzakciókat a menedzsereknek kell
végrehajtania, megértvén, hogy az érintettek milyen módon lehetnek „kifizetve”? Egyszerűen nem pótolható mással
annak a végiggondolása, hogy miként nyerhet egy adott érintett úgy, hogy közben a vállalat is nyerjen. (...)

Az önkéntesség filozófiája

Nagy a kísértés a menedzserek részéről a „stakeholder a hibás” játszmára. Az amerikai menedzserek

legnagyobb problémája a szemléletből fakad. Pogo mondása itt is igaz „találkoztunk az ellenséggel; mi vagyunk az”. Az a
kihívás, hogy újraértelmezzük gondolkodásunkat és menedzseri gyakorlatunkat a külső környezetre figyelemmel:
érzékenynek kell lennünk az érintettekre. Az elemzés három szintjének kell konzisztensnek lennie; az érintettek
föltérképezésének összhangban kell lennie a szervezet folyamataival és az érintettekkel való interakciókkal. Több olyan
filozófia van, ami alkalmas szellemi vezérfonalul szolgálhat. Vissza kell nyernünk a menedzseri kompetenciát az új
üzleti környezetben, ha nem akarunk további piacokat elveszíteni. Meg kell tanulni, hogy miként használhatjuk föl
jelenlegi tudásunkat és képességeinket, hogyan válaszoljunk az érintettek kihívására és kölcsönösen előnyös helyzeteket
teremtsünk vállalatunk és érintettjei számára.
Az alkalmas menedzsment-filozófia az önkéntesség eszméjén alapszik, legalábbis az amerikai vállalatok
számára. Nem ez az egyetlen alkalmas filozófia, de a többi közelítésmód költségei túl nagyok. Az önkéntesség azt
jelenti, hogy a vállalatnak saját szabad akaratából kell elköteleznie magát arra, hogy kielégíti az érintettek igényeit. Egy
olyan helyzetet, amelyben valamely stakeholder-probléma megoldását egy kormányhivatal vagy a bíróság kényszeríti
ki, a menedzsment kudarcának kell tekintenünk. Hasonlóképpen, ha az egyik vállalat jobban szolgálja a különböző
érintettek érdekéit, mint a másik, akkor ez versenyelőnyt jelent számára. Az önkéntesség filozófiája alapján a
szervezetek vezérelve az, hogy minél jobban kielégítsék az érintettek igényeit.
Tekintsük a következő stakeholder-dilemmát, amit számos vállalat megtapasztalt már.
Egy politikai aktivista csoport problémát lát a vállalat egyik termékével kapcsolatban. Az aktivisták úgy
vélik, hogy amennyiben a vállalat folytatja a termék gyártását és árusítását, akkor ezzel kárt okoz a társadalomnak,
beleértve az aktivista csoport tagjait is. A csoport szavahihető bizonyos körökben, különösen néhány kormányhivatal
és az országos média szemében. Nem volt minden nagyvállalatokkal szembeni politikai akciójuk sikeres, jóllehet néhány
sikerről beszámolhatnak. A csoportnak nincsenek komoly erőforrásai, annyi azonban van, hogy az adott ügyet
végigvigyék. A vállalat úgy gondolja, hogy nincs semmi baj a termékével, és folytatnia kell annak árusítását. Több
politikai kampányt átvészelt már termékeivel kapcsolatban. Néhány esetben győztek, máskor vesztésre kényszerültek,
bár ez mindegyik esetben sokba került nekik.
A vállalatnak két stratégiája lehetséges. Megegyezhet az aktivista csoporttal (...) vagy játszhatja a kemény fiút,
semmibe véve a követelést (...). Az aktivista csoportnak ugyancsak két stratégiája lehet: Ő is törekedhet megegyezésre,
(...), illetve ő is játszhatja a kemény fiút (...).
Ha mindkét fél megegyezésre törekszik, akkor egy kölcsönösen kielégítő megoldás lehet a végeredmény.
Mindkét félnek kompromisszumot kell kötnie (vagy legalább is meg kell próbálnia azt). Ha az egyezkedés nem
jóhiszemű, akkor lényegében a „kemény fiú” játékról van szó. Ha a vállalat egyezkedne, de az aktivista csoport nem akar
(mert például az első tárgyalás után nem bízik meg a vállalatban), akkor a vállalat ki lesz téve a külső fórumokat
felhasználó támadásnak, ami az aktivista csoport támadásának jogosultságát támasztaná alá. Az aktivistákban
elhatalmasodhat az érzés, hogy legyőzik a vállalatot; sikeresek lesznek a vitatott termékkel kapcsolatban. A vállalat
vezetői nem fognak bízni az aktivistákban és úgy alakítják stratégiájukat, hogy ők nyerjenek, és a másik fél veszítsen.
Ha viszont az aktivisták akarnának egyezkedni, és a vállalat játssza a kemény fiút akkor, az aktivistákat töltik el
hasonló érzések. Ha mindkét fél a kemény fiút játssza, akkor az eredmény egy hosszan elhúzódó folyamat kívülről jövő
(a bíróság, a kormányhivatalok vagy a törvényhozás által kierőszakolt) megoldással, nem beszélve a harc
költségeiről.
Szigorú, kalkulatív értelemben a vállalat számára az a legjobb, ha az aktivisták egyezkednének, ő pedig ezt
nem fogadja és legyőzi őket. Hasonló a helyzet az aktivisták számára is. Ha tehát mindegyik fél a kemény fiút játssza,
akkor a végeredmény alulmúlja a kölcsönösen egyezkedő stratégia eredményét. Amennyiben mindketten az önérdekük
szerint cselekszenek, mindketten rajta vesztenek. A 8. ábra ezt a stakeholder dilemmát ábrázolja.
 8. ábra
Egy stakeholder dilemma
vállalat
egyezkedik játssza a kemény fiút
kölcsönösen elfogadható a vállalat győz,
egyezkedik megoldás, kompromisszum az aktivisták veszítenek
(3;3) (1;4)
aktivista csoport
játssza a az aktivisták győznek, a megoldás kívülről jön,
kemény fiút a vállalat veszít a procedúra költségeit fizetni kell
(4;1) (2;2)
1 = a legrosszabb kimenetel, 4 = a legjobb kimenetel

A stakeholder-dilemma olyan játszma, amit valamilyen formában sok szervezet játszik. A dilemmából
kivezető út az önként vállalt megegyezés az érintett csoportokkal. De miért egyezkedjünk önkéntesen? Azért, mert
nincs más mód annak elkerülésére, hogy kívülről kényszerítsenek ki valamilyen megoldást - ez feladná a menedzserek
menedzseri szerepét. Miért fizessük ki az egész eljárás költségét? Hány menedzser, jogász és más szakember tölti
idejének java részét az érintettekkel kapcsolatos viták formális rendezésével? Nem lehetne őket sokkal értelmesebb
dolgokra használni?
A menedzsmentnek meg kell adni az együttműködés szabadságát ahelyett, hogy beleszorítjuk őket különféle
stakeholder-dilemma játszmákba. Az egyezkedésnek kell elfogadott gyakorlattá válnia, nem pedig a konfliktusok
eszkalációjának formális csatornák bevonásával. A „próbáld meg, csináld” mentalitás, amit Peters és Waterman írtak
le a legsikeresebb amerikai vállalatok kapcsán,(18) nemcsak a fogyasztókkal való bánásmódra alkalmazható, hanem a többi
érintett csoportra is. Az önkéntességnek, mint alapvető menedzseri értéknek át kell hatnia a vállalatot ahhoz, hogy
sikeres lehessen a különböző érintettekkel való kapcsolatában. Az önkéntesség filozófiája összefoglalható néhány
preskriptív állításban, amelyek sikeres menedzsment elméleteken és technikákon nyugszanak. Az alább következő
állítások próbálkozásszerű formái egy új elméletnek, amelyeket sokkal jobban ki kell majd dolgozni, de amelyek
remélhetőleg jó gyakorlati javaslatok már jelen formájukban is.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek rendszeres kommunikációt folytatnak
érintettjeikkel.
Jó példája az érintettekkel való kommunikációnak a fogyasztói tanácsadó panelviták, amit nemrégiben
szerveztek meg közszolgáltató vállalatok. Az ilyen panelviták alkalmat adnak a vállalatoknak, hogy tájékoztassák a
fogyasztói érdekvédő csoportokat olyan kérdésekről, amelyeket egyébként formális szabályozási folyamat rendezne. A
vállalatvezetők és a fogyasztói érdekvédelem alkudozhat egymással (például a tarifák kérdésében), megtakarítva ezzel
a költséges, kívülről történő rendezést.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek direkt módon egyezkednek az érintettekkel és
önkéntes megállapodásra törekszenek.
Jó példája ennek az AT&T, amely az USA-ban a távolsági telefonszolgáltatást biztosítja. A vállalat összehívott
egy iparági konferenciát a helyi telefontársaságok vezetői, kutatói és fogyasztói érdekvédők részvételével arról, hogy
miként állapítsák meg a helyi telefondíjak helyes árait Egy ilyen konferencia többféle eredménnyel jár, bár nem
mindig sikeres. Az egyezkedés hangját ütötték meg, és néhány helyi telefontársaság átvette az egyezkedés szellemét
a tarifák megállapításában.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek általánosítják a marketing-szemléletet a többi
érintettre. Sokat foglalkoznak azzal, hogy megismerjék az érintettek igényeit, szegmensekre osztják az érintetteket, hogy
jobban megértsék azok speciális igényeit, és marketing módszereket használnak a legtöbb érintett csoport komplex
természetének föltárására.
Az, hogy sokat foglalkoznak az érintettekkel, azt jelenti, hogy különleges figyelemben részesítik őket,
mégha ez sokba is kerül. A Procter & Gamble jelentős figyelmet szentel a fogyasztóknak, több ezer fogyasztót
interjúvolnak meg évente. Az AT&T különleges figyelmet fordít a törvényhozási-szabályozási folyamatra, ami hosszú
ideje profitjának egyik fő forrását eredményezi. Az olajtársaságoknak az OPEC-et, a kormányzatot, és azokat az
érintetteket kell kitüntető figyelemmel kísérnie, akik pozitív képet szolgáltatnak a közvélemény számára. A vegyipari
cégek nem nagyon figyeltek a környezetvédőkre. Az eredmény az lett, hogy törvényileg keményen beszabályozták őket,
és elnyerték a „természet kártevője” címet.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek beépítik a külső környezeti korlátokat
stratégiájukba.
Sok szervezetnek vannak public relations menedzserei, akik jól ismerik az érintettek problémáit.
Hasonlóképpen, ott vannak a marketing menedzserek és a termelésirányítók, akik szakértők a fogyasztók és a szállítók
igényeit illetően. Sajnos, ezek a menedzserek nem mindig vesznek részt a stratégiai tervezésben, és így szakértelmük nem
hasznosul. Pedig kézenfekvő, hogy azok a menedzserek képviseljék az egyes stakeholdereket a vállalaton belül, akik -
munkájuk révén - különösen érzékenyek az adott érintett igényeire. Ha egy ilyen képviselet sikeres, akkor a környezeti
korlátok hihetőkké válnak, és fontos szerepet játszanak a szervezet működésében.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek előrelátóan cselekszenek. Anticipálják az
érintettek problémáit, és igyekeznek befolyásolni a stakeholder-erőteret.
A mikroszámítógép ipar tele van olyan cégekkel, akiknek az anticipáció a lételemük. Ezek a vállalatok,
néhányuk egész kicsi, költenek arra, hogy kitalálják, mi szolgálja legjobban a fogyasztót a jövőben, és hol lesz igazán
piacuk? Hasonlóképpen, a nagyobb számítógépes cégeknek rá kell jönniük, hogy a magánélet, a személyes szabadság
és a számítógép kezelni tudása lesznek a legfontosabb kérdések, ahogy közelítünk olyan technológiák felé, amelyek
által az Orwell-i „1984” világa nagyonis lehetséges. Több közellátást biztosító vállalat megkísérli anticipálni a
potenciális konfliktus forrásokat a tarifák kérdésében, és megkeresi azokat a csoportokat, amelyeket nehéz lesz
kezelni.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek az stakeholder-problémáknak megfelelően
allokálják az erőforrásokat.
Emshoff beszámol egy nemzetközi nagyvállalatnál végzett stakeholder-elemzésről, amely során a
stakeholdereket jelentőségük szerint rangsorolták.(19) Megvizsgálták, hogy a vállalat mennyi erőforrást fordított az azokkal
a csoportokkal való foglalkozásra, amelyek a jövőben a legfontosabbak lesznek. Az volt a végeredmény, hogy szinte
semennyi erőforrás nem volt ráfordítva azokra az érintettekre, amelyek abszolút döntőnek tűntek a vállalat jövőbeli
sikere szempontjából. Sok vállalatvezető, bár nem képviseli az „érintett a hibás” álláspontot, még nem hajlandó
erőforrásokat fordítani arra, hogy befolyásolja az érintetteket.
A stakeholder-menedzsment magas fokával rendelkező szervezetek azon fáradoznak, hogy miként szolgálhatnák a
stakeholdereket.
Számos sikeres vállalat azon fáradozik, hogy miként szolgálhatná a fogyasztókat vagy az alkalmazottakat. Ezt a
hozzáállást ki lehet terjeszteni a többi érintettre is. A legtöbb szervezet létének jogosultságát az adja, hogy képes
kielégíteni a külvilág valamilyen igényét Ha egy szervezet elveszíti küldetését, létértelmét és csupán a menedzserek
saját céljainak eszközévé válik, akkor fennáll a veszély, hogy irrelevánssá válik. Ha van verseny, akkor majd valaki más
fogja helyette kielégíteni a környezet igényeit. Minél inkább azon fáradozunk, hogy miként szolgálhatnánk egyre
jobban az érintettek igényeit, annál valószínűbb, hogy vállalatunk fönnmarad és prosperálni fog az idők során.

Jegyzetek

1. A tanulmány a „Managing Stakeholders: One Key to Successful Adaptation” című előadásom alapján
készült, amit az Academy of Management országos konferenciáján adtam elő 1982. augusztusában.
Szeretnék köszönetet mondani a konferencia résztvevőinek, valamint az elnöknek, Bala Chakravarthy
professzornak, hasznos megjegyzéseikért. Továbbá, a University of Pittsburg Management School-jának és
a Rutgeres University Management Department-jének. Különösen Bary Mitnick és Aulrey Mendelow
segítettek az elmúlt év során.
2. D. Schendel és C. Hofer könyve „Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning”
(1979. Boston, Little, Brown and Co.) bemutatja a stratégiai menedzsment fejlődését. A „Strategic
Management: A stakeholder Approach” című cikkem (R. Lamb (ed): Advances in Strategic Management.
Vol 1. 1984. Greemich: JAI Press. pp. 31-60) elemzi, hogy az érintett fogalom miként illik bele a stratégiai
menedzsment fejlődésébe, és fölvázolja a fogalom történetét.
3. A „racionális”, „folyamat” és „tranzakciós” szintek megkülönböztetése paralell Graham Allison
háromszintű szervezetelemzésével (Essence of Decision. 1971. Boston: Little Brown). A három szint
egyáltalán nem zárja ki egymást, miként azt Allison nyomán sokan vélik. Mindegyik különböző lencsén
keresztül nézi a szervezetet, és különböző magyarázatot kínál arra, amit szervezeti viselkedésnek hívunk. A
magyarázatoknak a különböző szinteken nem azonosnak, hanem egymással konzisztensnek kell lenniük,
vagyis valamilyen megfelelésnek kell lenni a szintek között. A három szintből álló elemzés nem a
stakeholder fogalomból eredő sajátosság, hanem más esetekben is alkalmazható, például a portfolió-
elemzésnél.
4. B. Chakravarthy a „Managing Goal” című művében (1981. Albany: SUNY Press) hasonlóan definiálja egy
szervezet adaptivitási képességét olyan fogalmakat használva, mint „menedzsment kapacitás”, „szervezeti
kapacitás”.
5. Például J. Emshoff és jómagam a „Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers and The
Container Issue” című cikkünkben (Applications of Management of Management Science 1981. Vol. 1. pp.
57-90.) elemeztük a söripart a konténerek törvényi szabályozása tekintetében. A történeti elemzésre példa R.
Miles „Coffin Nails and Corporate Strategies” című műve (1982. Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc.)
6. Bármely elméletnek definiálnia kell az entitások azon halmazát, amelyre állításai vonatkoznak. Néha
kényelmes dolog bizonyos kategóriájú csoportokra egyszerűen, mint érintettekre hivatkozni. Bár, szigorú
értelemben, mindig valamely konkrét csoport vagy individum az, akinek érdekeltsége van egy szervezetben.
 Ez egy meglehetősen nominalista álláspont. Filozófiai tárgyalásra lásd, Nelson Good man „Fact, Fiction,
and Forecast” című könyvét (1955. New York, Bobbs Merill Co.).
7. A szervezetközi kapcsolatokkal foglalkozó szakirodalom igen gazdag és kiterjedt. Lásd az alábbi műveket:
W. Evan: Organization Theory: Structures, Systems and Enviroments. 1976. New York. John Viley & Sons;
L. Negadnhi (ed): Interorganization Theory. 1975. Cauton. The Kent State University Press; P. Nystrom és
W. Starlick (eds): Handbook of Organizational Design. Vol 1-2. 1981. New York. Oxford University Press.
8. A vállalatvezetés vonatkozásában elemzi a háló-modellt az alábbi tanulmány: E. Freeman és D. Reed:
„Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance” in C. Huringa (ed):
Corporate Governance: A Definitive Exploration of the Issues, 1983. Los Angeles, University Press.
9. Lásd, W. Dili: „Strategic Management in a Kibitzer's World” in J. Ansoff, R. Declerk, and R. Hayes (eds):
From Strategic Planning to Strategic Management, 1976. New York. John Wiley and Sons, pp. 125-136.
10. A „hatalom” ilyen értelmezése meglehetősen leegyszerűsített, inkább illusztratív jellegű, semmint definitív,
J. Pfeffer „Power in Organizations” című könyve (1981. Marshfield, Pitman) egy jóval átfogóbb vizsgálatát
adja a hatalom problémájának.
11. Lásd, I. MacMillan: Strategy Formulation: Political Concepts, 1978. West Publisting Co.
12. A portfolió elmélet részletesebb elemzését adják az alábbi művek: D. Abell: Defining the Business, 1980,
Engelwood Cliffs: Prentice Hall, Inc; W. Rothchild: Putting It All Together, 1976. New York, AMACOM,
és P. Lorange: Corporate Planning: An Executive Viewpointing, 1980. Engelwood Cliffs, Prentice Hall. Inc.
13. A portfólió-elemzés itteni kritikája más módszerek nem megfelelő használatára is alkalmazható. A módszernek
összhangban kell lennie a többi szinten végzett elemzéssel. Így kell leírni a világot, ahogy van, és olyan tranzakciókat
kell előírni, amelyek megfelelnek egy ilyen leírásnak.
14. Lásd R. Pascale és A. Athos: The Art of Japanese Management, 1981, New York, Simon and Schuster; R. Charam: „The
Strategic Review Process”, The Journal of Business Strategy, 1982, pp. 50-60.
15. Lásd, D. Schendel és C. Hofer (eds.): Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, 1979,
Boston, Little, Brown and Co.
16. P. Lorange már idézett művében kifejti a stratégiai menedzsment kommunikációs aspektusát és egy 3x3-as
mátrixot javasol a folyamat megragadására.
17. Lásd F. Emery és E. Tirist: Towards a Social Ecology, 1973, New York, Plenum Publishing Co.; J. Pfeffer és G.
Salancik: The External Control of Organizations, 1978., New York, Harper and Row; A. Van de Ven, D. Emmett
és R. Koenig: „Frameworks for Interorganizational Analysis”, in A. Negandhi: Interorganization Theory 1975.
Cauton, The Kent State University Press pp. 19-38.
18. T. Peters és R. Waterman: In Search o Exellence, 1982, New York, Harper and Row.
19. J. Emshoff: Managerial Breakthroughs, 1980, New York, Amacom.