Joseph Moses Juran urodził się 24 grudnia 1904 roku w Rumunii.

W wieku 8 lat przeniósł się

wraz z ojcem do Stanów Zjednoczonych. Mając 16 lat rozpoczął naukę w college'u, którą później
kontynuował na studiach. Studiował elektrotechnikę na Uniwersytecie Minnesota. Był szkolnym
szachowym mistrzem.

Po zakończeniu studiów rozpoczął pracę w przemyśle, gdzie zaproponowano mu uczestnictwo w

pracach Shewharta. Dzięki nim zdobył doświadczenie z zakresu statystycznej kontroli jakości.

Później, w trakcie II wojny światowej pracował w programie Lead-Lease, dzięki niemu udało się
znacząco usprawnić, odbiurokratyzować i poprawić jakość odpraw transportów morskich
zmierzających do Europy.

Po wojnie pracował jako samodzielny konsultant i wykładowca. W roku 1954 JUSE (Związek
Japońskich Naukowców i Inżynierów) zaprosił Josepha M. Jurana, aby przeprowadził wykład na
temat roli zarządzających w promocji działań na rzecz kontroli jakości. Wizyta ta była punktem
zwrotnym w dojrzewaniu świadomości projakościowej w Japonii.

J.M. Juran wskazywał, że za ustalenie polityki jakości oraz zapewnienie jej zrozumienia i
wspierania przez każdego z pracowników odpowiedzialni są zarządzający. Po Deming’u był
drugim Amerykańskim “guru”, który zaproszony był przez JUSE by wykładać I prowadzić “kursy z
kontroli jakości” dla liderów Japońskiego przemysłu. Jego wykłady obejmowały wymiary
planowania, organizowania I kontrolingu oraz koncentrowały się na odpowiedzialności
kierownictwa za osiągnięcie jakości I potrzebie wyznaczania celów. Dlatego kładł on duży nacisk
na podejście menadżerów, czego rezultatem było utworzenie przez niego Trylogii Jurana.

Po ich sukcesie Juran pozostał w Japonii, gdzie zajął się popularyzacją idei jakości. Jednym z
jego pomysłów było prowadzenie na ten temat audycji radiowych.

W 1979 roku powołał instytut Jurana w celu popularyzacji idei jakości jak i ich rozwoju.

W 1986 zaprezentował założenia swojej trylogi jakości na zorganizownym przez firmę Xerox
„Sypmozjum Jakościowym” w Mitcheldean.
TRYLOGIA

Planowanie

Wyznaczenie celów jakości

Identyfikacja klientów

Ustalenie potrzeb klientów

Kształtowanie cech produktów, które odpowiadają potrzebom klientów

Opracowanie procesów umożliwiających wytwarzanie niezbędnych cech produktów

Ustanowienie kontroli nad procesem

Kontrola

Ocena aktualnego przebiegu procesu

Porównanie rzeczywistych rezultatów z oczekiwanymi

Działanie, jeśli są rozbieżności z celami

Usprawnienie

Udowodnienie potrzeby udoskonalenia

Wyznaczenie infrastruktury

Stworzenie projektów ulepszenia

Zapewnienie zespołom zasobów, szkoleń i motywacji do diagnozowania powodów i

stymulowania napraw

Ustanowienie kontroli w celu zachowania zysków

Aby pokazać ścisłe powiązanie tych procesów Juran zaprojektował wykres, opisujący
poszczególne strefy. Na osi poziomej oznaczył czas, a na osi pionowej koszt niskiej jakości.
Pierwsza strefa to planowanie, określane jest kim są klienci i jakie mają potrzeby. W drugiej
strefie należy opracować proces i zaprojektować odpowiednie narzędzia, aby stworzyć produkt
odpowiadający oczekiwaniom klientów. W trzeciej strefie plany przeobrażają się w siły
operacyjne.

KROKI PLANOWANIA

2 - W szerszym ujęciu należy określić wymagania, potrzeby i oczekiwania.

5 – nie tylko potrzeby klienta zapokojone, ale tez potrzeby firmy. Nie można zatem oferować
nadjakości. Są też funkcje produktu, za które klient nie jest skłonny zapłacić, bo dają mu zbyt
małą wartość, a dla firmy są dodatkowym kosztem produkcji.

7 - Można tu korzystać z metod ilościowych, kaizen, czy działań doskonalących

8 - Walidacja procesu pozwala znaleźć ewentualne błędy.

9 - W zależności od technologii i charakteru produktu przełożenie to może w efekcie dać np.

procedury i instrukcje lub programy do sterowania maszynami.

10 kroków do poprawy jakości (też nazywane 10 zasad do TQM)

1. Bez świadomości i zaangażowania pracowników i kierownictwa trudno mówić o

wdrażaniu jakiejkolwiek koncepcji.
2. Doskonalenie musi być ukierunkowane, stąd konieczne jest określenie jasnych i
jednoznacznych celów.
3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady
do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu,
stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.
4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
5. Przydzielenie zadań problemowych. Każde zadanie, zgodnie z zasadami zarządzania,
powinno mieć wskazaną osobę odpowiedzialną za jego realizację lub nadzór.
6. Informowanie o przebiegu prac. Pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie -
jasne sytuacje tworzą przyjaciół i klimat zaufania
7. Okazanie uznania. Uznanie motywuje. Metody motywowania muszą być dostosowane
do specyfiki projektu. Ograniczenie się do nagród finansowych w przypadku
wdrażania TQM jest poważnym błędem.
8. Ogłoszenie wyników.
9. Odnotowywanie sukcesów.
10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co
zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.
PARETA

Joseph Juran rozszerzył zasób narzędzi służący do zapewnienia wysokiej jakości produkcjii
zarządzania produkcją wprowadzając zasadę Paterna jako zastosowanie statysyk do
priorytetyzacji usprawnień procesów

Zasada „kluczowych nielicznych i błahych licznych” została zaobserwowana przez wiele osób, na
długo przed Paretem. Jako uniwersalną zasadę sformułował ją dopiero Juran.

Sam juran nazwał zasadę apterno zasadą patreno, omylnie. Napisał nawet na ten temat tekst
pt. „The Non-Pareto Principle; Mea Culpa”.
Podobieństwa

Różnice

Dominujący czynnik w jakości