Deming 14 pontja

Deming: Termékek és szolgáltatások azon tulajdonsága, hogy megfelelnek kimondott és

kimondatlan igényeknek. A minőség a termék egész élettartama alatt múlja felül a fogyasztó
várakozásait. Ezt kiegészítve úgy fogalmaz, hogy az árnak nincs értelme a minőség értékelése
nélkül, és a minőség is értelmetlen, ha nem a vásárlók igényei fogalmazódnak meg benne.
Az ő nevéhez köthető az első minőségdíj+PDCA
 Minőségterv
A minőségi terv egy vagy több dokumentum, amelyek együttesen határozzák meg a minőségi
szabványokat, gyakorlatokat, erőforrásokat, specifikációkat és az adott termékre,
szolgáltatásra, projektre vagy szerződésre vonatkozó tevékenységek sorrendjét. A minőségi
terveknek meg kell határozniuk:

 Elérendő célok (például jellemzők vagy előírások, egységesség, hatékonyság, esztétika,

ciklusidő, költség, természeti erőforrások, felhasználás, hozam, megbízhatóság stb.)
 A szervezet működési gyakorlatát vagy eljárásait alkotó folyamatok lépései
 A felelősségek, jogosítványok és erőforrások elosztása a folyamat vagy projekt különböző
fázisaiban
 Konkrét dokumentált szabványok, gyakorlatok, eljárások és alkalmazandó utasítások
 Megfelelő tesztelési, ellenőrzési, vizsgálati és audit programok a megfelelő szakaszokban
 Javul a minőségi terv, mint folyamat módosítására és módosítására vonatkozó dokumentált
eljárás
 Módszer a minőségi célok elérésének mérésére
 A célok eléréséhez szükséges egyéb intézkedések

A legmagasabb szinten a minőségi célokat és terveket integrálni kell a szervezet átfogó

stratégiai terveibe. Mivel a szervezeti célkitűzések és tervek az egész szervezetben
érvényesülnek, minden funkció a saját legjobb módját alakítja ki a legfelső szintű célok és
célkitűzések megvalósításához.

Alacsonyabb szinteken a minőségi terv a megvalósítható terv szerepét tölti be. Az ilyen tervek
sokféle formát ölthetnek attól függően, hogy milyen eredményt kell elérniük. A minőségi
terveket egynél több dokumentumtípus is ábrázolhatja egy adott eredmény eléréséhez.

HOGYAN ÍRJUNK MINŐSÉGI TERVET

A minőségbiztosítási vagy minőség-ellenőrzési tervek értékelik és/vagy módosítják a

szervezet eljárásait, hogy biztosítsák a kívánt eredmények elérését. A minőség-ellenőrzési
terveket gyakran követendő utasítások sorozatának tekintik. Dokumentálják a projekt
tervezési, végrehajtási és értékelési eljárásait, valamint minden minőségbiztosítási vagy
minőségbiztosítási tevékenységet.

Egyes területek részletesebbek lehetnek, mint mások, a projekt, a folyamat vagy a szervezet
igényei alapján. Fontos megjegyezni, hogy minden terv egyedi a szervezet igényei
és minőségirányítási rendszere (QMS) alapján . A minőség-ellenőrzési terveknek azonban
mindig olyan szerkezettel kell rendelkezniük, amely lehetővé teszi a terv javítását. Ez
lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy beleszóljanak a hatékonyság és a minőség
javításához. Ezenkívül a tervet másoknak is rendszeresen felül kell vizsgálniuk, beleértve az
érintetteket is, hogy biztosítsák a terv átfogó jellegét.

A minőség-ellenőrzési tervek általában részletes információkat tartalmaznak a következőkről:

 A projekt vagy folyamat áttekintése vagy bemutatása, amely részletezi a hátteret, az igényt, a
hatókört, a tevékenységeket és a fontos dátumokat vagy határidőket
 A szervezeti struktúra vagy szervezeti diagram, amely részletezi a szükséges csapattagokat,
beleértve a külső szállítókat is
 A csapat minden tagjának felelőssége és képesítése, amely a meghatározott feladatok
teljesítéséhez szükséges
 Munkaellenőrzés (pl. ki a felelős egy feladat elvégzéséért, valamint ki a felelős a munka
ellenőrzéséért)
 Szállítói szabványok (pl. meghatározza azokat a szabványokat, amelyeket a leendő
beszállítóknak meg kell felelniük, mielőtt ajánlatot tehetnének egy szerződésre, például ISO
9001:2015 )
 A minősített beszállítók listája
 Tesztparaméterek
 Teljesítményszabványok és a teljesítmény dokumentálása
 Elfogadási feltételek
 Szállítandó termékek
 Visszacsatolási mechanizmus belső és/vagy külső vásárlói visszajelzésekhez
 Minőségellenőrzési eljárások
 Ellenőrzések
 Képzés (pl. áttekintés, munkaspecifikus vagy felfrissítő képzés)
 Korrekciós és megelőző intézkedések, beleértve a CAPA-ért felelős személy(eke)t
 Javasolt korrekciós intézkedés
 Kötelező értesítések
 Bármilyen hivatkozás vagy kapcsolódó anyag, beleértve a teljesítményértékeléseket vagy a
teljesítményjelentéseket
 Kano modell

Bizonyára sokak előtt ismert a (Noriaki) Kano féle minőségi modell. Kano egy termék, vagy
szolgáltatás jellemzőit három csoportba sorolta, majd ezt a három kategóriát két dimenzió (a
teljesítés foka, valamint az elért elégedettségi szint) mentén ábrázolta.

Nézzük akkor a három kategóriát

Alap jellemzők

Ide tartozik minden, amit a vevő nem fog elmondani, hogy kell neki, de elégedettlen lesz, ha
nem kapja meg, de bármennyit is adunk neki belőle, soha nem lesz elégedett,
a közömbös hozzáállás az, amit maximálisan el tudunk érni. A téma kedvéért, vegyük most a
költöztetést mintaként. Pl:

 a szállító munkások józanok,

 tiszta ruhában érkeznek,

  nem káromkodnak folyamatosan,

 ők pakolják fel és le a teherautót, stb

Teljesítmény jellemzők

Ezek azok, amikből, ha sokat kap a vevő, akkor nő az elégedettsége, de ha keveset kap, akkor
elégedettlen lesz. Tehát elégedettséget, és elégedettlenséget is el lehet vele érni.

Példa:

 a szállítók pontosan érkeznek

 nem verik le a falak széleit

 nem ejtik el a zongorát, stb

Lelkesítő jellemzők

Ide tartozik minden, amire a vevő nem számít. Mivel nem számít rá, nem is lesz elégedett, ha
nem kapja meg. Ha viszont adunk belőle, akkor nőni fog az elégedettsége. Ezek a jellemzők
olyan dolgokat takarnak, amik egyszerűek, lelkes lesz tőle a vevő, és nem érzi azt, hogy ezt is
kifizeti!
 5S
Az 5S egy olyan vállalati kultúrát teremt, amelyben a dolgozók ügyelnek a
munkakörnyezetükre valamint tudatosan rendben tartják és folyamatosan fejlesztik azt. Az 5S
maga egy rendszer, amely a biztonságot prioritásként kezeli, javítja a folyamatok
áttekinthetőségét, segíti a rend fenntartását, a problémák feltárását és megoldását. Jóval többet
foglal magába, mint egy egyszerű ”takarítás”.

 1S Szelektálás (seiri)
Első lépésként szétválasztjuk a szükséges és a szükségtelen dolgokat. Fontos, hogy ezek csak
a szükséges mennyiségben és szükséges időben álljanak rendelkezésre. A szükségtelen
tárgyakat (például, ha valamire nincs szükség az adott munka elvégzéséhez, törött vagy selejt,
ritkán vagy soha sincs használva) elkülönítjük, szelektáljuk és piros cédulával látjuk el. A
kiválogatott tárgyakat, eszközöket elkülönített helyen tároljuk, ezt hívjuk piros cédulás
területnek.

Piros címkézés

Az 5S leglátványosabb lépése. Mindenre, amit szükségtelennek tartunk, piros címkét kell

ragasztani. Ha valaki nem biztos abban, hogy az adott tárgy piros címkét érdemel-e, meg
szokta kérdezni: „Erre is rakjak piros címkét?” A válasz minden esetben: „Igen.” Ha
valakinek szüksége van az adott tárgyra, bizonyítsa be, hogy így van.

Nem érdemes túlbonyolítani a módszert más, például sárga színű címkékkel. Ugyanis meg
fogjuk látni, hogy ha a kétes dolgokat sárga címkével szeretnénk jelölni, akkor a címkézés
végén alig fogunk piros címkét találni, viszont minden tele lesz sárgákkal.

A piros címke megtervezése

A piros címke kb. A/6 méretű legyen, de ha például zsúfolt helyen vagy irodában kell
címkéznünk, akkor megfelelő megoldás lehet a piros pöttyök alkalmazása is. A címkéket
lehetőség szerint lamináljuk. A címke formátumának megtervezésekor jól gondoljuk át, hogy
mire és hogyan szeretnénk használni. A címkére például a következő információkat
vezethetjük fel:

 hivatkozási szám,
 besorolás (alapanyag, alkatrész, eszköz stb.),
 a címke oka,
 intézkedés (kidobni, piroscímke-területre stb.),
 dátum,
 felülvizsgálat dátuma,
 címkéző.
  2 S Elrendezés (seiton)
A második lépés a rendrakás, ami röviden megfogalmazva azt jelenti, hogy „mindennek van
helye és minden a helyén van.” Megfelelő és optimális elhelyezést jelent. Legyen nyilvánvaló,
hogy az eszközöknek, tárgyaknak hol van a helyük és mikor nincsenek ott. A munkavégzés
egyszerűsítése érdekében csökkentsük a felesleges mozgásokat. A gyakrabban használt
eszközöket helyezzük közelebb el a felhasználás helyéhez, a ritkábban használtak kerüljenek
távolabb.

 3 S Takarítás (seiso)
Harmadik lépésként legyen minden tiszta, rendezett, és használatra kész, így kellemes
munkakörnyezetet alakíthatunk ki, ami elősegíti a tulajdonosi szemlélet kialakulását. Ennek
az elemnek a része, a gépek, berendezések, munkaállomások és a padló tisztítása, szükség
esetén újrafestése.

 4 S Standardizálás (seiketsu)
A 4. lépésnél az előző 3 fázis eredményeit foglaljuk össze. A már kialakított rendet,
rendezettséget, valamint a tisztítás és takarítás gyakoriságát szabványosítjuk.

 5S Fenntartás (shitsuke)
Az 5S eredményeinek és állapotának tartós fenntartása az utolsó lépés. Ebben a fázisban
rendszeresen alkalmazott eljárást alakítunk ki folyamataink karbantartására. Az érvényben
lévő szabványokat mindenkinek követnie kell.
A 4. és 5. S, azaz a Szabványosítás és Fenntartás nélkül a dolgok könnyen visszatérhetnek az
eredeti kerékvágásba. A fenntartás egyik legfontosabb és egyúttal elengedhetetlen része a
rendszeres audit és értékelés. Az auditot mindig valamilyen kritériumlista alapján végezzük és
az eredményt minden esetben számszerűsítjük (pontozzuk).

Az 5S-ből származó előnyök

A dolgozónak

 kellemesebb munkakörnyezet,
 jobb munkakörülmények,
 biztonságosabb munkavégzés,
 kevesebb frusztráció és nehézség,
 megszűnik a keresgélés,
 lehetőség a saját munkahely fejlesztésére.
A cégnek

Az összes előbb felsorolt pont a cégnek is előnyt jelent. Ezeken kívül:

 csökken az állásidő,
 csökken a selejt,
 a problémák könnyebben felismerhetők,
 lehetővé válik a folyamatos fejlesztés,
 lehetővé válik a vizuális irányítás,
 javul a dolgozók közötti kommunikáció,
 javul a minőség,
 nő a termelékenység,
 csökken a területfelhasználás,
 kevesebb a vevői reklamáció,
 javul a készletmenedzsment,
 csökken a készletérték,
 csökken a betanítás időszükséglete.

Az 5S-tábla elkészítése

Az 5S céljait, az elért eredményeket, a részletes előrehaladást, a csapattagok fotóit és még

számos információt megoszthatunk az 5S-táblán. A táblát olyan helyen kell elhelyezni, ahol a
dolgozók mindennap elhaladnak. Mérete nagyjából 2 m × 1 m legyen, hogy minden
információ jól látszódjon rajta. A táblát folyamatosan karban kell tartani, frissíteni kell a rajta
látható információkat.
Kezdeti audit

Még mindig nem kezdünk hozzá a bevezetéshez. Először ugyanis meg szeretnénk határozni a
területek bevezetés előtti szintjét. Ehhez tudjuk majd viszonyítani az elért eredményeket.

Az audit során számszerűsíthető módon fel szeretnénk mérni, hogy a meghatározott

szempontok mentén milyen szinten van az adott terület.

Az audithoz ki kell dolgoznunk egy nyomtatványt. A könnyű értelmezhetőség érdekében

olyan nyomtatványt szoktunk használni, ahol összesen 100 pontot lehet elérni, így a
végeredményből azonnal százalékban olvasható le a terület szintje.

Útmutató az audithoz

 Rendszeres időközönként kell auditot tartani.

 Az auditcsapat legyen állandó.
 Audit közben érdemes előtte/utána fényképeket készíteni.
 Az eredményeket az 5S-táblára kell helyezni.
 Egy kis terület részletes auditja kb. háromnegyed órán át tart.
 Minden résztvevőnél legyen auditlap, felírótábla és toll, lehetőség szerint
fényképezőgép is.
 Az audit során kritikusan kell szemlélődni.
 Az információgyűjtés után közösen meg kell vitatni a látottakat és meg kell határozni
a pontszámokat.
 A pontszámokat célszerű pókhálódiagramon ábrázolni, az összpontszámot pedig
auditonkénti oszlopdiagramon, hogy a fejlődés követhető legyen.
 Szabványosított munka
A folyamatos fejlesztés egyik legfontosabb eszköze a szabványosított munka. A szabványok
biztosítják a következetesség kialakításának eszközeit és meghatározzák az elvárásokat, az
adott pillanatban ismert leghatékonyabb, legbiztonságosab és egyben elfogadott
munkamódszert.
A szabványosított munka 3 eleme:
1. Ütemidő
2. Munkasorrend
3. Folyamatközi készlet

1. Ütemidő:
Az ütemidő (vagy takt time) egy elméleti idő, amely megadja, hogy a vevő mennyi terméket
vár el egységnyi idő alatt. Segítségével szinkronizálható a termelés üteme a vevői igényekhez,
ezáltal csökkenthető / megszüntethető a túltermelési veszteség.

2. Munkasorrend
A munkasorrend, másnéven műveleti sorrend, egy operátor által elvégzendő feladatok rendje,
ideértve a mozgást és várakozást is A munkasorrend kialakításakor fő szempont a biztonságos
és a hatékony munkavégzés. Ez segít fenntartani a folyamatok stabilitását és egységességét.
Folyamatosan azon kell dolgoznunk, hogy csökkentsük az operátorok munkája során a
felesleges, illetve a nem értéknövelő mozgásokat, mozdulatokat. Az értékteremtő
műveletekért a vevő fizet, a veszteségekért nem!

3. Folyamatközi készlet
A standard sorközi készlet (WIP, work-in-process) az a minimum készlet, amit két
folyamatlépés között kell tartani ahhoz, hogy a folyamatos áramlás fenntartható legyen. A
készlet a lean alapelvei szerint veszteség, ennek ellenére nem minden esetben célszerű
teljesen megszüntetni. A technológiai adottságok miatt szükségesek lehetnek pufferek,
készletek a műveletek között. A cél, hogy a lehető legalacsonyabb szinten tartsuk, folyamatos
működést lehetővé téve és mi magunk szabályozzuk a mennyiségeket.
A szabványosított munka 3 alapvető feltétele:
• A berendezésnek megbízhatónak és a gyártósornak stabilnak kell lennie
• Az alkatrészek és termékek minősége egységes legyen
• A munka legyen ciklikus és ismételhető

Sorkiegyenlítés (Sorbalanszolás)
A gyártósor kiegyensúlyozásához első lépésként meg kell határoznunk az aktuális állapotot.
Ehhez fel kell vegyük az ún. operátorkiegyenlítettség-diagramot (10. ábra bal oldala). A
diagram vizuális segítséget ad a folyamatos áramlás kialakításához, ha többlépéses
folyamatról van szó, ahol több operátor között akarjuk a munkatartalmat szétosztani. Ezután
kell meghatároznunk a munkaelosztás hatékonyságát. Ehhez szükséges az ütemidőt
figyelembe vennünk, ami azt jelenti, hogy a balanszírozást az ütemidő értékéhez kell
igazítani. A következő képlettel tudjuk a kiegyenlítéshez szükséges operátorok számát
meghatározni:

A
kiegyensúlyozott folyamatban az új operátori létszámnak megfelelően szétosztjuk a
munkatartalmat az ütemidőnek megfelelően. Fontos, hogy minden esetben próbáljuk ki az új
elrendezést, és végezzük el a szükséges korrekciókat.
 Kaizen

A Kaizen, japán szó, amely az egész világon elterjedt módszer, filozófia.

KAI jelentése változás, a ZEN jelentése jó, azaz a KAIZEN jelentése változás a javulás
irányába, amit magyarul folyamatos fejlesztésnek szoktunk fordítani.
A Kaizen filozófia szerint egyetlen nap sem telhet el úgy, hogy ne fejlesztenénk valamin egy
kicsit. A Kaizen a szervezet minden dolgozóját érinti, azaz mindenki munkájának része. Az
alkalmazottak folyamatosan feltárják és megoldják a felmerülő problémákat, ezáltal egyre
magasabb színvonalra emelve a működést és csökkentve a folyamatokban lévő veszteségeket.
Miért használnak a vállalatok Kaizent?
• Növeli a versenyelőnyt
• Csökkenti a költségeket
• Javítja a minőséget
• Növeli a vevői elégedettséget
• Csökkenti a munkahelyi baleseteket
• Meghatározza, hol a legjobb tőkét befektetni
• Hasznosít minden dolgozói tehetséget a szervezeten belül
• Megteremti a folyamatos fejlesztés kultúráját
• A dolgozók elkötelezettebbek lesznek a munkájuk iránt, jobban magukénak érzik a területet
• Javul a teljesítmény, csökkennek a veszteségek
• A vezetés felszabadul, hogy az ő területén nagyobb hozzáadott értékű, valódi feladataival
foglalkozzon
• Hamarabb felszínre kerülnek a problémák és érdekeltté válnak az érintettek a megoldásban
• Lehetőséget ad az egymástól való tanulásra és a tapasztalatok megosztására

A Kaizen előnyei:
• 50%-90% Átfutási idő csökkenése
• 40%-99% Minőség javulása
• 30%-80% Termelékenység javulása
• 50%-90% Készletforgás javulása
• 50%-90% Terület megtakarítás
• 30%-90% Munkavédelem fejlődése
Mi a Kaizen Esemény?
A KAIZEN Esemény (Event), amit Kaizen Workshopnak is szokás nevezni, egy gyors,
fókuszált fejlesztő tevékenység, egy Kaizen Facilitator (támogató) irányításával egy kereszt-
funkcionális csapat által végrehajtva.
Jellemzői:
• 2-től max. 5 egymást követő napig tart
• megköveteli a csapattagok folyamatos részvételét
• koncentrálva a veszteségek csökkentésére és az akciók megvalósítására
• minimális vagy nulla kiadással (berhuházás nélkül)
 Brainstorming
Ezt a kifejezést magyarul általában ötletrohamként vagy ötletbörzeként hallhatjuk. Ezen
módszer alkalmazásakor egy csoport tagjai megfelelő keretek között ötletelnek.
Hatékonyságának titka egyrészt az új ötletek generálásának lehetősége. Ez nem jelent mást,
mint hogy valakinek van egy jó ötlete, amelyet valaki más tovább tud gondolni, és tovább tud
fejleszteni egy jobb megoldássá. Másrészt a szabad ötleteléssel és kritikamentes
véleménynyilvánítással tudjuk elérni, hogy a lehetőségekhez képest a legjobb megoldást
találjuk meg.

A brainstorming lépései

A brainstorming lebonyolítására a szakemberek megalkottak egy egyszerű hatlépcsős

folyamatot, amelynek segítségével az ötletelés könnyen megvalósítható és garantáltan
sikerhez vezet.
 A probléma felvetése, az elérendő célok meghatározása: minden csoportos munka
esetében fontos, hogy egyértelmű célokat határozzunk meg, hiszen csak ezáltal
biztosíthatjuk az eredményes munkavégzést. A probléma felvetésénél figyelni kell
arra, hogy pontosan legyen megfogalmazva, hiszen csak úgy lehet célt elérni, ha
ugyanazon probléma alatt mindenki ugyanazt is érti.
 A csoportvezető megbízása: mivel ez egy csoportos technika, és biztosítanunk kell a
hatékonyságát, ki kell neveznünk egy felelőst, aki vezetni fogja a tevékenységet. Az ő
feladata, hogy moderálja a csoport munkáját, és az egész eseményt a megfelelő
mederben vezesse. Nagyon fontos, hogy az erre a szerepre kiválasztott személy önként
vállalja a feladatot és ne kényszerítsük rá. Ezzel biztosítani tudjuk elhivatottságát,
aminek köszönhetően mindent megtesz a legjobb eredmény elérése érdekében.
 A csoport tagjainak felkérése: ki kell választani a csapattagokat és fel kell kérni őket
erre a feladatra. A vezetőhöz hasonlóan fontos, hogy önként vállalják a feladatot, mert
csak így lesz aktív és érdemi a részvételük. A csoport tagjainak kiválasztásakor
figyeljünk arra is, hogy a problémában érintett minden terület képviseltesse magát,
hisz ezáltal juthatunk átfogó megoldásra.
 A csoport előzetes írásbeli tájékoztatása: valószínűleg senki sem fog tudni
érdemben hozzászólni a témához, ha nem készül fel rá.Ezért már előzetesen el kell
küldeni a résztvevőknek az eddig összegyűjtött anyagokat. Mivel biztosított az
önkéntes részvétel, abban is biztosak lehetünk, hogy mindenki a tudásának
megfelelően a lehető legjobban fel fog készülni, és aktívan hozzá fogja tenni saját
részét a megoldáshoz.
 A csoportmunka szabályainak ismertetése: amikor a csoport összeül, az első lépés a
csoportmunka szabályainak ismertetése kell hogy legyen. Ezzel tudjuk már jó előre
biztosítani, hogy minden megfelelően működjön.

A brainstorming szabályai

Néhány fontos szabály, amelynek mindenképpen el kell hangoznia:

 A kritika kizárása: biztosítani kell, hogy senki ne veszítse el a kedvét, vagy pozitív
hozzáállását, ezért nem szabad megengednünk a kritikát, több okból sem. Egyrészt
nem lehetünk biztosak abban, hogy az ötlet valóban rossz; másrészt egyetlen résztvevő
 sem érthet minden területhez, ezért nem tudnak figyelmbe venni speciális ismereteket
– ez azonban nem teszi értéktelenebbé ötleteiket.
 Egyszerre csak egy javaslat felvetése: egyszerre mindenki csak egy ötletet mutathat
be, ezzel biztosítva, hogy mindenkinek lehetősége legyen megszólalni, és gondolatait
elmondani.
 A résztvevők sorban teszik meg javaslataikat: már az elején meg kell állapítani a
felszólalás sorrendjét, és ezt mindvégig be kell tartani.
 Mások javaslatai továbbfejleszthetőek: majdnem mindig felmerül olyan ötlet,
amelyre a többiek addig nem is gondoltak, de – mivel más munkatapasztalattal
rendelkeznek – az ő szemszögükből továbbgondolva fejlettebb eredményhez
juthatnak. Nem ritka, hogy egy ötlet egész láncolatot indít el, és miután mindenki
hozzátette a maga tudását, egy komplex javaslatot kapunk.
 Tilos vitát folytatni: vannak olyan helyzetek, amelyekben egy egészséges szakmai
vita előbbre viheti a dolgokat, ebben az esetben azonban semmilyen vita nem
engedhető meg – hiszen nem sok választja el egymástól az egészséges vitát és a
veszekedést. Ez utóbbit ilyen keretek között igen nehéz megállítani, és teljesen
tönkreteheti a folyamatot.
 Akinek nincs ötlete, passzolja az ötletfelvetés lehetőségét: valószínűleg nem lesz
mindenkinek ugyanannyi ötlete, ezért akinek már nincs ötlete, passzolja a lehetőséget,
hogy ne teljen fölöslegesen az idő. A köröket egészen addig kell folytatni, amíg
minden ötlet el nem fogy. Ha valaki egyszer passzolta a lehetőséget, ez nem jelenti
azt, hogy többé nem szólhat hozzá. Amennyiben valamelyik ötlet nyomán neki is
születik új megoldása, a következő körben lehetősége van elmondani.
A brainstorming megvalósítása

 A moderátor felírja a táblára a problémát: a táblát mindig úgy helyezzük el, hogy
mindenki jól láthassa. A moderátornak figyelnie kell arra, hogy a táblát lehetőség
szerint ne takarja el. Fontos, hogy a résztvevőket csak abban az esetben mutassuk be,
ha az nem eredményez feszélyezett hangulatot.
 A moderátor felírja a táblára a résztvevők ötleteit: a résztvevők röviden, néhány
szóban fogalmazzák meg ötleteiket, amelyeket a moderátor válogatás nélkül felír a
táblára.
 Ötletek rendezése: miután elfogytak az ötletek, rendezni kell azokat, hogy
kezelhetőek legyenek. Mivel ez kiemelt fontosságú lépés, külön foglalkozunk vele a
következőkben.
 Ötletek csoportosítása: a csoportosítás már a megvalósítás első lépése, hiszen az egy
csoportba tartozó ötleteket tudjuk majd együtt kezelni. Ennek egyik legegyszerűbb
megoldása a következőkben ismertetésre kerülő affinitás diagram.

Az ötletek rendezése

Az ötletek rendezése során, a csoportosítást megelőzően meg kell hoznunk néhány döntést.
Meg kell állapítanunk, hogy az ötletek milyen viszonyban vannak egymással.

Alapvetően háromféle viszonyt különböztetünk meg:

 Az egyik ötlet része a másiknak.

 Az egyik ötlet kiegészíti a másikat.
 Az egyik ötlet ellentmond a másiknak.
A csoportosításkor minden esetben figyelembe kell venni az itt kialakult eredményt.

Ha az egyik ötlet része a másiknak, ezt az ötletet törölni kell, és a csoportosításnál már nem
kell figyelembe venni, hiszen így a duplikáció hibájába eshetünk. Amikor egymásnak
ellentmondó ötleteket találunk, akkor végig kell gondolnunk, hogy miért születhetett ilyen
eredmény. Valószínűleg az egyik ötlet nem felel meg az aktuálisan felvetett problémának,
ebben az esetben ezt az ötletet törölni kell. A harmadik lehetőség, hogy egymást kiegészítő
ötletekkel találkozunk; ilyenkor át kell fogalmaznunk őket úgy, hogy egy ötletet kapjunk,
amely lefedi mindazt, amit az előzmények tartalmaztak.
 5W1H
Alapvetően a gyökérok elemzésére alkalmas módszer, amelynek segítségével a probléma
körülményeit tudjuk felderíteni. A gyökérok egy probléma valódi oka, amely orvoslásával
biztosan megszüntetjük a problémát, annak újbóli előfordulását, továbbá elejét vehetjük sok
más potenciálisan kialakuló problémának.

A módszer nevében hat angol kérdőszó első betűje szerepel.

 When – mikor?
 Where – hol?
 Who – ki?
 What – mit?
 Why – miért?
 How – hogyan?

Mikor?

Az adatgyűjtés lehet folyamatos, vagy eseti. A termelési folyamatok, a piaci változások

észlelése és megítélése csak szisztematikus adatgyűjtés és elemzés alapján lehetséges. Minden
esetben, ahol lehetőség van rá, ezt a módszert kell alkalmazni. Az eseti adatgyűjtés jellemző a
hibakereső vizsgálatokra, vagy egy új termék bevezetése előtti piackutatásra. Sem az
adatgyűjtés, sem a probléma feltárása során nem elhanyagolható a hiba előfordulási idejének
feltérképezése, mert csak így tudjuk biztosítani az eredményességet.

Hol?

Minél szélesebb körű az adatgyűjtés, annál árnyaltabb és megbízhatóbb a belőle levonható

következtetés. Azt mondhatjuk tehát, hogy minden érintett területre terjedjen ki az
adatgyűjtés. Tipikus hiba a problémamegoldás során, hogy saját magunkat szorítjuk korlátok
közé, amivel befolyásoljuk a problémamegoldás hatékonyságát.

Néhány terület, amelyre nem biztos, hogy elsőre odafigyelnénk egy probléma feltárása során:

 beszállítók,
 vevők,
 versenytársak,
 beszállított termékek,
 konstrukció,
 ellenőrzés,
 környezeti változások,
 termelés,
 külső és belső auditok.

Ki?

Ez a kérdés érdekes, mivel kétféleképpen is értelmezhetjük.

Egyrész vizsgálhatjuk azt, hogy ki foglalkozik az adatokkal és az adatgyűjtéssel, valamint azt
is, hogy kihez tartozik a probléma. A minőségirányítási rendszer által kialakított
dokumentációs rendszer minden vállalatnál biztosítja az adatok rögzítését és gyűjtését, így
mondhatjuk, hogy a szervezet minden tagja részt vesz az adatgyűjtésben és -szolgáltatásban.
Természetesen ki-emelt feladatot látnak el a marketinggel, minőségbiztosítással és tervezéssel
foglalkozó dolgozók, hiszen számukra különösen fontosak azok az információk, amelyek
alapján a legjobb döntést tudják meghozni.

Másrész értelmezhetjük úgy is, hogy ki vagy kik azok, akik miatt a hiba előfordult, vagy
kialakult. Ebben az esetben nem elhanyagolható annak megvizsgálása, hogy kimondottan egy
személyhez köthető-e a probléma, vagy esetleg a munkakörhöz.

Mit?

Azt, hogy milyen adatokat gyűjtsünk össze, általánosan úgy lehet megfogalmazni, hogy
minden olyan adatot, amely a szervezet működésével, a termék előállítási folyamatával, a
termékkel, a piaccal, a versenytársakkal kapcsolatos. Minden egyes probléma felmerülése
esetén oda kell figyelnünk a megelőző és a következő folyamatra is, mivel a probléma
felmerülésekor nem feltétlenül tudjuk eldönteni, hogy mire vezethető vissza a kialakulása. Így
kerülnek a felsorolásba a piac és a versenytársak, mert ha életbe léptetünk valamilyen
megoldást, arra is figyelnünk kell, hogy a módosításnak milyen hatása lehet a folyamat többi
résztvevőjére.

Hogyan?

Ez a kérdés ismét több mindenre vonatkozhat. Egyrészt lehet megfelelő megoldást keresni az
adatgyűjtés módjára vonatkozóan. Például, ha a vevői igényeket szeretnénk megismerni,
alkalmas módszer lehet az interjú, vagy a kérdőívek.

Ha a versenytársakra vagyunk kíváncsiak, akkor a termékmegfigyelés, terméklebontás,

értékesítési adatok hozhatnak megfelelő eredményt. Ha a folyamatképességek feltérképezése
a cél, akkor a bevezetésben ismertetett adatgyűjtési módszerek egyike vezethet eredményre.

Amennyiben azt szeretnénk megtudni, hogy a hiba hogyan fordulhatott elő, vagy hogyan
követték el, akkor megint csak egy kérdőíves adatfelvétel lehet a jó megoldás, és talán ennél
is jobb eredményt hoz az interjú.

Miért?

Az adatgyűjtés esetében az adatok nyilvántartása, megőrzése részét képezi a

minőségbiztosításnak, alkalmas a bizalomkeltésre, a minőség igazolására. Emellett nem
utolsó szempont, hogy ezek az adatok segítenek majd a jó döntés meghozatalában, vagy a
helyes irány kijelölésében.

Ha a hibaelkövetés miértjére akarunk rájönni, akkor talán nem is ezzel a módszerrel kell
nekiállnunk megoldást keresni, hanem az alábbiakban bemutatott 5 miérttel.
 5 miért
Az előbbiekhez hasonlóan ez a módszer is a gyökér-okok feltérképezésére szolgál, és talán a
legegyszerűbb módszerek egyike. Ezt a módszert kimondva, vagy kimondatlanul, napi szinten
használjuk a mindennapokban. Lényege, hogy a miért kérdés ismételt feltevésével eljussunk
ahhoz az alap kiváltó problémához, amely tovább már nem bontható, és megoldásával a
probléma teljesen megszüntethető.

A módszer nevében szereplő ötös szám csak tájékoztató jellegű, lesznek olyan esetek, amikor
nem kell ötször feltenni a kérdést, viszont előfordulhat, hogy ennél többször is ahhoz, hogy
eljussunk a gyökérokhoz.

A következő ábra a módszer egy leegyszerűsített megoldását mutatja. Ellenőrzésképpen

olvassuk el fordított sorrendben is a válaszokat. Így győződhetünk meg arról, hogy valóban a
problémára adunk választ. A módszer érdekessége, hogy születésünkkor belénk van kódolva,
hiszen a kisgyerek ezzel a módszerrel ismeri meg a világ összefüggéseit.
 8D

D0: Ebben a pontban kell rögzíteni a problémát és azonosítani kell azt, amennyiben nem
egyértelmű.)
Mi a hiba? – Az elvárt és tényleges állapot között mi az eltérés? Ezek
- eltérés a megszokottól
- eltérés a várakozástól
- eltérés a szabálytól/előírástól
- eltérés a specifikációtól
Rögzíteni kell az észlelés forrását, a hiba statisztikai adatait és hogy a reklamáció milyen
formában érkezett. Ez lehet email vagy akár telefon is.
D1: Csapat létrehozás vagy kialakítása.
A probléma megoldásához létre kell hozni egy szakértői csapatot, ami olyan emberekből áll,
akik a saját szakterületükön megfelelő tapasztalattal rendelkeznek egy gyökérokelemzéshez.
Ilyen csapattagok a gyártóterület több területéről kerülhet ki pl.: minőségbiztosítás, termelés,
folyamatmérnökség. Ezeknek az embereknek a lehető legtöbbtudással és tapasztalattal kell
rendelkeznie.
Minden esetben szükséges egy vezető vagy moderátor kinevezése, aki nem engedi, hogy a
munka olyan irányba induljon el olyan irányba, ami eredményre nem vezet. A csapatba
kijelölt személyeket névvel, részleggel és elérhetőséggel fel kell tüntetni a 8D
dokumentumon. (Szólláth, 2015.), (Bagdács, 2015.)
D2: A kettes pont a probléma pontos meghatározását jelenti.
Ebben a pontban a cél, a problémának az azonosítása, valamint a megoldáshoz szükséges
összes információ összegyűjtése. Itt szükséges leírni a problémát részletesen, annak jellegét,
terjedelmét, valamint keletkezésének a helyét.
D3: Azonnali intézkedéseket foglalja magában.
Ennek a pontnak a célja, hogy a tűzoltásjellegű vagy tünteti kezeléseket/akciókat rögzítse.
Ezeknek az intézkedéseknek köszönhetően a hibákból származó veszteségek csökkenhetnek,
a további károk pedig megelőzhetővé válnak. Az intézkedéseknek olyan jellegűeknek kell
lennie, hogy a problémák és azoknak a hatásai ne jussanak el a vevőhöz, amíg a gyökérok
elemzés tart.
D4: Gyökérok meghatározás.
Különböző problémamegoldó technikák segítségével (5 miért, Halszálka diagramm stb.)
Gyökérok meghatározásánál minden esetben törekedni kell a valódi okok feltárására, amelyek
a problémák valódi okát jelentik. Fontos, hogy az összes valódi okot megtaláljuk!
D5: Az ötödik pontban a helyesbítő intézkedéseket kell meghatározni.
Ennek a célja, hogy a végleges megoldást kiválasztjuk és felülvizsgáljuk az ideiglenes
intézkedéseket. Az összes olyan létező intézkedést fel kell kutatni, amelynek segítségével a
hibaok megszüntethető. Az intézkedések legyenek tartósak és maximálisan elégítsék ki a
vevői igényeket úgy, hogy más kapcsolódó folyamatra ne legyen negatív hatássalA
szempontok, amelyeket érdemes figyelembe
- Az adott intézkedés megszüntetni e a gyökérokot
- Hatékonysás
-Jól mérhető e
- Időben megvalósítható
- Rendelkezésre állna e a szükséges erőforrások
D6: Helyesbítő intézkedések végrehajtását és azonosítását foglalja magába.
Célja, hogy bevezesse a hatékony megoldásokat, figyelemmel kísérje azokat. Ebben a
pontban szükséges az ideiglenes intézkedéseket feloldani, az intézkedésekre pedig
úgynevezett akciótervet kell megfogalmazni. Meg kell határozni az ellenőrzési és
beavatkozási pontokat és folyamatosan felügyelni kell a hatékonyságot
D7: A hetedik pontban kell rögzíteni azon intézkedéseket, amelyek az ismételt előfordulások
megelőzésére szolgálnak
Amennyiben a probléma úgy kívánja, akkor célszerű változtatásokat bevezetni annak
érdekében, hogy a probléma ne forduljon elő többet. Az intézkedéseknek elő kell segíteni a
folyamatos fejlesztést a rendszerben. Szintén érdemes követni pár pontot vagy kérdést a
gyakorlatban, ami elősegíti a 8D dokumentum elkészítését (Szólláth, 2015.), (Bagdács,
2015.): - „Mi tette lehetővé a rendszerünkben, követett gyakorlatunkban és a
rendszereljárásainkban, hogy a probléma előfordulhatott?” - „Milyen hasonló területen léphet
még fel a hiba?” - „Mit kell tenni, hogy az újra-előfordulást elkerüljük?” - „Mely
dokumentumok, vagy rendszer előírások változtatása szükséges?” - „Milyen módszerekkel
lehet stabilizálni/szabványosítani?”
D8: A nyolcadik pont tartalmazza az eredmények értékelését és elismerését.
Ebben a pontban kell lezárni a csapatmunkát, az eredményt értékelni és a tapasztalatokat
összefoglalni. A 8D dokumentum lezárása során a következő pontokat kell kitölteni
- „8D riport lezárásának dátuma beszállítói oldalról”
- „8D riport lezárásának dátuma, név, aláírás – vevői oldalról”
- „8D riport készítője”
- „Aláírás”
- „8D riport elfogadott - a vevő jelöli be”
- „csatolmányok, fényképek, eredmények”
 A beszállító által lezárt és aláírt 8D dokumentum mellé érdemes fényképeket csatolni az
elvégzett intézkedések mellé, ezzel is mutatva, hogy az akciók milyen státuszban vannak és
hogy a fejlesztések valóban elindultak e. Egyéb dokumentum módosítás esetén nem
szükséges a dokumentumot elküldeni, csak a módosított új verzió számot, valamint a
beszállító nem köteles az FMEA-t elküldeni a 8D dokumentum mellé.

Forrás: saját jegyzet, , Prof. Dr. Szűcs Edit Minőségbiztosítás, az elmélet és ami mögötte van,
Kaizenpro.hu, asq.org, Virág Gábor: Lean ismeretek