2 YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DÜNÜ VE

BUGÜNÜ

Yöneticiler, yönetim konusunun ve bu konudaki teorilerin yaptıkları iş açısından

öneminin farkındadırlar. Organizasyonların geçmişini, yapılan hataları ve başarılı
uygulamaları bilmeleri, onlara işletmelerini yönetmede büyük katkılar sağlayacaktır.
Bu bölümde yirminci yüzyılın ortalarından başlayarak yönetim anlayışındaki
gelişmeler üzerinde duracağız. Şüphesiz ki yönetim anlayışı insanoğlu ile başlamış ve
gelişmiştir. Mısır piramitleri, Roma İmparatorluğu, Osmanlı imparatorluğu çok iyi
planlanmış organizasyonel yapı örnekleridir. Bununla beraber yönetim dalındaki
gelişmelerin başlangıcı İngiliz Robert Owen (1771-1858) ve Charles Babbage’e (1792-
1871) dayandırılmaktadır. Owen, insan kaynakları yönetimine ilk dikkati çeken bilim
adamıdır. Babbage ise, işgücünün ihtisaslaşması ve üretimde etkinlik konusuna eğilen
bir matematikçidir (Griffin 2003,s.13).
Yirminci yüzyılın ortalarında yönetim ile ilgili geliştirilen teorileri klasik yönetim
yaklaşımı, insan davranışları yaklaşımı (neo-klasik yönetim yaklaşımları) ve nicel
(kantitatif) yönetim yaklaşımı olarak üç grup altında incelemek mümkündür. Son
yıllarda ise yönetim konusunda 2 yeni yaklaşım ortaya çıkmıştır: sistem yaklaşımı ve
koşul bağımlılık yaklaşımı (contingency approach).
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 11

2.1 Klasik Yönetim Yaklaşımları

Yirminci yüzyılın başlarında ortaya çıkan yönetime dair ilk tezler, klasik
yönetim yaklaşımları altında toplanabilir. Bu tezler de iki farklı gruba ayrılmaktadır:
bilimsel yönetim yaklaşımı (scientific management) ve yönetim süreci yaklaşımı
(administrative management).

2.1.1 Bilimsel yönetim yaklaşımı

Yirminci yüzyılın başlarında iş dünyasında verimlilik konusu ön plandaydı.
İşletmeler büyüyordu ve yeterli sermayeleri vardı fakat işgücü kısıtlıydı. Yöneticiler,
işgücünü daha verimli kullanabilmenin yollarını araştırıyorlardı. Bu araştırmalar
sonucunda bilimsel yönetim anlayışı gelişmeye başladı. Frederick W.Taylor (1856-
1915), bilimsel yönetim yaklaşımının öncülerindendir.
Taylor, Midvale Steel Company ve Bethlehem Steel’deki çalışmaları esnasında
işçilerin kabiliyetlerinin altında bir çaba harcadıklarını gördü. İşleri gruplandırarak her
iş için etkin bir standart geliştirdi ve herkese aynı ücretin uygulandığı sistemi terk
ederek işe göre ücret uygulamasına geçti. Hedeflenen üretimi aşan işçilere ilave ücret
ödemesi yapıldı. Sonuç kalite artışı, üretim artışı ve moral gelişme oldu Taylor’ın
sistemini uygulayan işletmelerin üretim etkinliği ve kârları arttı. Ne var ki Taylor’ın
çalışmaları bütünü ile tasvip görmedi. İşçi kuruluşları, işçilerin aşırı çalıştırılmasına ve
yeni işçi istihdamının azaltılmasına itiraz etmekteydiler. Her şeye rağmen Taylor’ın
çalışmaları, verimlilik konusundaki çalışmaların temelini oluşturması açısından
önemlidirler (Koçel T., 2001,s.143).

2.1.2 Yönetim süreci yaklaşımı

Bilimsel yönetim, işçilerin bireysel performansı üzerinde dururken yönetim
süreci yaklaşımı, organizasyonun bir bütün olarak yönetimi ile ilgilidir. Bu konuda
çalışanların başında Fransız Henri Fayol (1841-1925) ve Alman Max Weber (1864-
1920) gelmektedir. Fayol, yönetim fonksiyonlarının planlama, organizasyon, liderlik ve
kontrol olduğunu ortaya atan ilk kişidir ve yönetimde bu 4 unsurun önemine dikkat
çekmiştir. Weber’in bürokrasiye ilişkin çalışmaları, daha sonra modern organizasyon
teorisinin gelişmesine yardımcı olmuştur.
İşletme Yönetimi 12

2.2 İnsan Davranışları Yaklaşımı (Neo Klasik Yönetim Anlayışı)

Klasik yönetim anlayışında organizasyonlara ve işlere daha çok mekanik açıdan

bir yaklaşma vardır; organizasyonlar makineler ise, işçiler de bu makinenin çarkları
olarak algılanmaktadırlar. Bireylerin önemi kabul edilmekle birlikte ağırlık,
yöneticilerin bireyleri nasıl organize ve kontrol etmeleri gerektiği üzerine kaydırılmıştır.
İnsan davranışları yaklaşımında ise dikkatler bireyler üzerinde yoğunlaşmaktadır.
Alman psikolog Hugo Munsterberg (1863-1916), psikolojinin yönetimde ve çalışanların
motivasyonundaki önemi üzerinde çalışmalar yapmıştır. Bu konudaki çalışmalar
günümüzde de yapılmaktadır.
Yönetimde insan davranışları yaklaşımına en büyük katkıyı, Western Electric
işletmesinin Chicago yakınlarındaki Hawthorne işletmesinde, 1927-1932 yıllarında
yapılan araştırmalar yapmıştır. Western Electric’in desteklediği bu araştırmaları, Elton
Mayo ve arkadaşları gerçekleştirmişlerdir. Araştırma başlangıçta klasik teorinin bir testi
olarak ele alınmış ancak sonuçları yönetimde yeni bir akımın doğmasına yol açmıştır.
Araştırmaların başlangıç hipotezi, çalışma ortamında fizikî şartların (ışıklandırma gibi)
iyileştirilmesinin verimi artıracağıdır.Yapılan deneyler bunun her zaman böyle
olmadığını göstermiştir. Bazen daha kötü şartlarda elde edilen verimin daha yüksek
olduğu görülmüştür. Sonuçta insan davranışlarının sadece fizikî şartların değişmesine
bağlanamayacağı anlaşılmıştır. Gösterilen ilginin, grupta benimsenmenin ve grup
normlarının bireylerin performansları üzerinde etkili olduğu ve bazı hallerde ücret
farklılığının bile önemsiz olabileceği görülmüştür. İnsan davranışları yaklaşımına
yaptıkları çalışmalarla katkıda bulunan iki yazar Abraham Maslow ve Douglas
McGregor’dır.
Maslow, insanların ihtiyaçlarının hiyerarşik bir yapıya sahip olduğunu ve para
yanında sosyal faktörlerin de (toplum tarafından benimsenme gibi) etkili olabileceğini
belirtmiştir. Douglas McGregor’ın, 1960 yılında basılan “The Human Side of
Enterprise” kitabında açıkladığı X ve Y teorileri modeli, yöneticilerin çalışanları
hakkında birbirine zıt iki görüşünü ortaya koymuştur. Buna göre X-teorisi, yöneticilerin
çalışanlar hakkındaki olumsuz görüşleridir. Y-teorisi ise çalışanlar hakkındaki olumlu
görüşleri yansıtmaktadır (Tablo 2.1). McGregor, yöneticilerin Y-teorisine uygun olarak
davranmalarının daha iyi sonuçlar vereceğini savunmaktadır. Maslow ve McGregor,
ortaya attıkları teorilerle birçok yöneticinin düşünme sistemi üzerinde etkili olmuşlardır.
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 13

Tablo 2.1 Douglas McGregor’un X ve Y Teorileri

X- 1. İnsanlar işten kaytarmayı severler
teorisinin 2. İnsanlar çalışmayı sevmez. İşlerin yapılmasını sağlamak için sıkı bir kontrol
varsayımları mekanizması ve gereğinde cezaî önlemler olmalıdır.
3. İnsanlar yönetilmeyi, sorumluluk almaya tercih ederler. Sorumluluktan kaçarlar,
güven arayışı içindedirler. İşe karşı fazla arzulu sayılmazlar.
Y- 1. İnsan tabiatında işten kaçmak yoktur. İş, yaşantının bir parçasıdır.
teorisinin 2. Amaçlarına ulaşabilmek, insanın tabiatında var olan yeterli bir motivasyon
varsayımları kaynağıdır.
3. Karşılığını alacağını bildiği taktirde insan hedefe ulaşmayı ister.
4. Şartlar uygun ise insanlar sorumluluk almayı yeğlerler.
5. Yapısal problemleri çözme kapasitesi, insanın tabiatında vardır.
6. İnsanlar zekidirler. Fakat bazı organizasyon yapılarında insan zekâsı yeterince
değerlendirilememektedir.
Kaynak : Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Company , NewYork.1960
(s. 33-34)

Munsterberg, Mayo, Maslow, McGregor ve diğerleri yönetime değerli katkılar

yapmışlardır. Bununla beraber zamanımızdaki teorisyenler, çalışma yaşamında insan
davranışlarının, yukarıda verilen basit örneklerden öte çok daha geniş ve anlaşılması zor
bir yelpazeye yayıldığını görmektedirler. İş dünyasında insan davranışlarını
anlayabilmek için psikoloji yanında sosyoloji, antropoloji, ekonomi ve tıp sahalarında
bilgili olmak gerekir.

2.3 Nicel Yönetim Yaklaşımı

Yönetim düşüncesi okullarından üçüncüsü, İkinci Dünya Savaşı sırasında ortaya

çıkan nicel yönetim anlayışıdır. Birliklerin, askeri teçhizat ve araçların bir yerden
diğerine en etkin şekilde taşınması çabaları, nicel yönetim anlayışının ortaya çıkmasının
nedeni olmuştur. Savaştan sonra Du Pont ve General Electric gibi işletmeler aynı
teknikleri kullanarak lojistik hizmetlerini etkinleştirmişlerdir. Uygulanan yöntemlerin
temeli, nicel tekniklerin yönetime uygulanmasından başka bir şey değildir. Nicel
yönetim yaklaşımı; karar verme, ekonomik etkinlik, matematik modeller ve bilgisayar
üzerinde yoğunlaşmıştır. Nicel yönetim anlayışı iki grup altında incelenebilir: yönetim
bilimi (management science) ve operasyon yönetimi (operations management)
İşletme Yönetimi 14

2.3.1 Yönetim bilimi

Yönetim bilimi, yirminci yüzyılın başlarında Taylor’ın geliştirdiği bilimsel
yönetim yaklaşımı ile aynı olmayıp ondan tamamen farklı bir yaklaşımdır ve birbiriyle
karıştırılmamaları gerekir. Yönetim bilimi, matematik modellerin geliştirilmesi üzerinde
yoğunlaşmıştır. Matematik model, bir sistemin veya ilişkinin basitleştirilerek matematik
formunda gösterilmesidir. Son yıllarda bilgisayar teknolojisinin de gelişmesiyle birlikte
matematik modellerin kullanılması yaygınlaşmıştır. Büyük işletmeler lojistikle ilgili
problemlerin çözülmesinde matematik modellerden yararlanmaktadırlar. Otomobil
üreticisi DaimlerChrysler otomobillerin çarpışmasının etkilerini, bilgisayar
simülasyonları ile araştırmaktadır. Kullanılan bu simülasyon modelleri doğru bilgileri
verdiği gibi, test arabaları çarpıştırmanın maliyetini de ortadan kaldırmıştır (Griffin
2003, s. 19).

2.3.2 Operasyon yönetimi

Operasyon yönetimi, daha çok yönetimle ilgili uygulamalara dönük olup
yönetim bilimi kadar matematik ve istatistik bilgisi gerektirmemektedir. Operasyon
yönetimine, “yönetim biliminin uygulama alanı” diyebiliriz (Krajevski, L.J, Ritzman,
L.P.,1992, s. 3). Operasyon yönetimi teknikleri, işletmenin ürün ve hizmetlerinin daha
etkin şekilde üretilmesi ile ilgili olup oldukça geniş bir alana yayılır. Operasyon
yönetimi tekniklerinden bazıları (PERT, doğrusal programlama, kuyruk teorisi, başabaş
analizi) beşinci bölümde ana hatlarıyla tanıtılacaktır.
Nicel yöntemlerin de insan davranışlarını tümüyle açıklaması beklenemez.
Ancak bu yöntemler sayesinde yönetimle ilgili birçok konunun inceleme altına alınması
mümkün olmuştur. Çağımızın yönetim teorileri bunlarla sınırlı değildir. Bu teorilerden
ikisi, sistem yaklaşımı ve koşul bağımlılık yaklaşımıdır.

2.4 Sistem Yaklaşımı

Organizasyonların sistem çevresinde analiz edilmesi görüşü 1960’lı yıllarda

kabul görmeye başlamıştır. Bu yaklaşıma göre sistem, birbiriyle ilişkili parçaların
meydana getirdiği bir bütündür. Cemiyetler, bilgisayarlar, otomobiller, organizasyonlar,
insan vücudu hepsi birer sistemdir (Robbins S.P., De Cenzo D.A.,1998, s. 20). Sistem,
iki tipe ayrılır: kapalı sistem, açık sistem. Kapalı sistemler çevreden etkilenmezler,
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 15

çevreyi de etkilemezler. Bunun aksine açık sistemler çevre ile etkileşim içindedirler.
Organizasyonlar açık sistemlerdir, çevreyi etkiler ve ondan etkilenirler.
Organizasyon ve organizasyon yönetimi çevreye bağlıdır ve çevre şartlarının
değişmesinden etkilenir. Hükümet organları, işçi birlikleri, işçiler, rakip işletmeler,
kaynak sahipleri, tüketiciler birbirine bağlıdırlar, birbirinden etkilenirler. Yöneticinin
işi, organizasyonu hedefine taşımak için bu ilişkileri koordine etmektir. Örneğin
müşteriler işletmelerin velinimetidirler, bunu herkes bilir. Talep duyulmayan bir ürünü
piyasaya çıkarmak, organizasyonların sonu olabilir. Tüketicilerin ne tip ürünleri arzu
ettiğini araştırmadan piyasaya ürün çıkarmak gelirlerde düşüşlere yol açar. Sistem
yaklaşımı bu ilişkilerin bilinmesi üzerine kurulmuştur.
Diğer yandan sistem yaklaşımı, organizasyonların tek başlarına çalışmadıklarının
farkındadır. Organizasyonların hayatta kalmaları, çevreleri ile başarılı ilişkiler
kurmalarına bağlıdır. Bunlar ekonomik, politik, teknolojik ve sosyal ilişkilerdir.
Bunların herhangi birinin ihmal edilmesi, uzun vadede organizasyonun sonunu hazırlar.
Sistem yaklaşımında sistem içindeki sistemlerin (alt sistemler) varlığı önemlidir.
Bir işletmenin üretim, pazarlama, finansman fonksiyonlarının her biri işletme içinde bir
alt sistem oluşturur. Sistemler birbiri ile ilişkili olduğundan birindeki değişiklik diğerini
etkileyebilir. Sistemlerin fonksiyonları ayrı olsa bile, yapılacak değişikliklerin sistemin
bütününü etkileyebileceği göz ardı edilmemelidir.
Sistemin bir diğer özelliği sinerji potansiyelidir. Sinerji, organizasyon içindeki
birimlerin (alt sistemlerin) birlikte çalıştıkları takdirde, ayrı ayrı çalışmalarından daha
başarılı olmalarını işaret eder. Örneğin bir turizm acentesinin ulaşım, konaklama ve gıda
dağıtım zincirini oluşturması halinde iş hacmi, bu işleri tek tek yerine getiren
işletmelere rağmen çok daha fazla olacaktır. Ancak işletmelerin sinerjiden
yararlanabilmeleri için mevcut yapılarını bilmeleri ve çok iyi bir piyasa analizi
yapabilmeleri gerekir, aksi durum Allegis Corporation1 örneğinde olduğu gibi başarılı
bir işletmenin sonunu hazırlayabilir (Grant,R.M., 2002, s. 469).

1
Kârlı bir havacılık işletmesi olan UAL, 1987 yılında hava taşımacılığı yanında araba kiralama ve oteller
zincirini kurmaya çalışmasını müteakip 6 hafta içinde sahip olduğu kaynakları elden çıkarmaya başlamış
ve sonunda adını United Aırlines olarak değiştirmiştir.
İşletme Yönetimi 16

Entropi, normal olarak her sistemin sonunu hazırlayan süreç olarak

tanımlanmaktadır (Griffin 2003, s. 21). Eğer bir organizasyon çevresindeki değişmelere
uyum sağlamak için gerekli değişimleri yapmazsa başarısız olacaktır. Yönetimlerin
temel amaçlarından biri de, çevrelerindeki değişiklikleri çok iyi analiz ederek
organizasyonlarını sürekli yenilemeleri ve entropiden kaçınmalarıdır.

2.5 Koşul Bağımlılık Yaklaşımı

Klasik, neo-klasik ne nitel yönetim yaklaşımlarında, her durum ve şartta geçerli

sayılan prensipler ileri sürülmektedir. Koşul bağımlılık yaklaşımı ise, en iyinin şartlara
bağlı olarak değiştiğini ileri süren görüştür. Frederic Taylor’ın tezini ele alalım. Taylor,
işçilerin gelirlerini artırmak için mümkün olan en yüksek üretimi gerçekleştirmeye
çalışacaklarını savunmuştur. Evet, bazı insanların hedefi maksimum gelire ulaşmaktır
ama başka hedefler güden birçok insan da vardır; boşta geçen zamana önem verenler,
statü (unvan) sahibi olmayı her şeyden üstün tutanlar, çevrelerine yararlı olmayı
isteyenler gibi.
Hayat gibi yönetim de basit prensipler üzerine kurulmamıştır. Sağlık sigortası
yapan kuruluşlar, kişilerin hastalıklara yakalanma risklerinin farklı olduğunu; yaş, kilo,
alkol veya sigara kullanımının insan sağlığını etkilediğini bilir. Bunun gibi öğrencilerin
bilgisayar yazılımına dayalı derslerden, anlatıma dayalı derslere oranla her zaman daha
yüksek notlar aldığı da söylenemez. Ders içerikleri ve öğrencilerin çalışma tarzları gibi
durum ve koşulların, başarıyı etkilediğini gösteren araştırmalar vardır (Robbins S.P., De
Cenzo D.A.,1998, s. 21)
Son yıllarda koşul bağımlılık yaklaşımı – durum veya koşul yaklaşımı olarak da
adlandırılmaktadır - yönetim teorisinde üzerinde durulan bir konu haline gelmiştir.
Koşul bağımlılık yaklaşımının geçerliliği oldukça makuldür. Mademki organizasyonlar
büyüklük, hedef, yapılan iş ve benzeri hususlarda birbirinden farklıdır, hepsi için aynı
derecede geçerli olan prensiplerin olması sürpriz olur.
Organizasyonları etkileyen durum ve koşullar çok farklı olabilir. Bunların sayısı
100’ü geçer. Ama organizasyonun başarısını en çok etkileyen faktörleri 4 grupta
toplayabiliriz. Bunlar organizasyonun büyüklüğü, kullanılan teknoloji, çevre şartlarının
belirsizlik derecesi ve kişisel farklılıklardır.
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 17

Organizasyonun büyüklüğü. Bir organizasyonda çalışanların sayısı, yöneticilerin

çalışma tarzlarını etkiler. Büyüklük arttıkça, koordinasyon problemi de artar. Elli bin
kişinin çalıştığı bir organizasyonun yapısı, 50 işçinin çalıştığı bir organizasyonun
yapısına uymaz.
Teknoloji. Organizasyonun hedefine ulaşması için seçtiği bir teknoloji, yani girdilerin
çıktılara dönüştürülmesi tarzı vardır. Alışılagelmiş teknolojiler için gerekli olan
organizasyon yapısı, lider tipi ve kontrol sistemi, rutin olmayan, sıkça değişen
teknolojilerden çok farklıdır.
Çevre şartları. Politik, teknolojik, sosyolojik ve kültürel şartların taşıdığı belirsizlikler
yönetim şeklini etkiler. Her şey belli iken uygulanacak sistemler, belirsizlik taşıyan
durumlarda işe yaramayabilir.
Kişisel farklar. Kişiler; büyüme arzuları, bağımsız olma istekleri, hoşgörüleri ve
beklentileri açısından birbirinden çok farklı olabilirler. Bu ve buna benzer kişisel
farklılıklar, yöneticilerin motivasyon tekniklerini, liderlik stillerini ve iş tanımlarını
belirlemelerinde büyük farklılıklar meydana getirebilir.

2.6. Yönetimde Yeni Yaklaşımlar

Çağımızdan bir jenerasyon önce başarılı yönetici denince, istikrarlı, ne yapacağı

önceden kestirilebilen, etkin iş adamları anlaşılırdı. Bu yöneticiler, başarılarını büyük
ölçekli işletmelerine borçluydular. Ama daha sonra dönemlerinin başarılı iş adamlarının
birçoğu iş hayatından silindi, çünkü çevrelerindeki değişikliklere ayak uyduramadılar.
Günümüzün başarılı işletmeleri; hantal olmayan, değişken yapıya sahip, hızlı
işletmelerdir. Kaliteli, işleri ekip şuuru ile organize eden, etik çalışma ortamları
oluşturan, hiyerarşik-bürokratik yapıyı azaltan ve değişim gerektiğinde bunu
gerçekleştirebilecek girişim ruhuna sahip işletmeler günümüzün, başarılı işletme
kavramına uygun düşmektedir.
Sosyal bilimci Alvin Toffler çağımıza, birbirini izleyen 3 dalga ile gelindiğini
söylüyor. Her dalga bir takım yenilikler getirmiş, bunlara uyan işletmeler ayakta kalmış,
uyamayanlar yok olmuşlardır. Toffler’e göre ilk dalgayı tarım devrimi oluşturmuştur.
Tarih 1890 öncesi idi. Her işletmeci, kendi işletmesinin patronu idi ve birçok şeyi bir
arada yapmak durumundaydı. Başarı veya başarısızlık, yapılan üretimle ölçülüyordu
(Robbins S.P., De Cenzo, D.A., 1998 s. 33).
İşletme Yönetimi 18

İkinci dalga sanayileşme ile geldi, bu akımın tarihi 1900’lere dayanır. İş ortamı,
kırsal alandan organizasyonlara kaydı. Kişiler bir ürünün tamamından değil, belli
parçalarının yapımından sorumlu idiler. Kitle üretimi, ihtisaslaşma, görev paylaşımı,
organizasyonların özünü oluşturuyordu. Amerika Birleşik Devletleri ve İngiltere gibi
ülkeler, endüstriyel gelişmeyi çok iyi değerlendirdiler ve zenginleştiler. Bu dalga, yeni
bir işçi tipini ortaya çıkarttı. “Mavi-yakalılar” denen bu işçiler tezgah başında veya
fabrikalarda beden gücüyle ücret karşılığı iş yapıyorlardı. Ama bu dalga da geçici
olacaktı.
Üçüncü değişim dalgası enformasyonla geldi. Enformasyon çağı -bilgi toplumu
veya sanayi ötesi toplum olarak da adlandırılmaktadır- 1970’lerde başladı. Toplumlar
imalat aşamasından, hizmet aşamasına geçmeye başladılar. Teknolojik gelişmeler
sonucunda ihtisas gerektirmeyen mavi yakalı işçilerin çalışmalarına olan ihtiyaç azaldı.
Cemiyetlerin ihtiyaçları, imalatla ile birlikte hizmet sektörlerine kaymaya başladı.
Çalışanlar imalat sektörlerinden; muhasebe, bankacılık, profesyonel yöneticilik gibi
hizmet sektörlerine geçmeye başladılar. Bilgisayar yazılımları, işletmeciler, pazarlama
araştırmacıları, fast-food işlerinde çalışanlar artmaya başladı. Ofislerde masa başı işlerle
meşgul olan bu kişilere “beyaz yakalılar” deniyor.
Bu dalgalar cemiyetleri etkilediği gibi, işletme yönetiminde de farklılıklar
meydana getirdi. Uluslar arası pazarlar, teknolojik gelişmeler, işçilerin
kompozisyonundaki değişmeler, kadının iş hayatına girmesi ve benzeri gelişmeler
organizasyon yapılarında değişmelere yol açtı. Bu bölümde yukarıda sayılan
gelişmelerin, çağımız yönetim anlayışına getirdiği yeni yaklaşımları inceleyeceğiz.

2.7 Global Rekabet

Süratle değişen çevre şartlarından birisi globalleşmedir. Yönetim artık ülke

sınırları içinde olup biten bir olay değildir. Kaynaklar nerede bolsa, tüketicilerin
çoğunluğu nerede ise, çalışma ortamı nerede uygunsa, işletmeler oralara gitmekte,
üretimi oralarda yapmaktadırlar. Bunun için yöneticilerin farklı kültürlere, sistemlere ve
tekniklere uyum sağlaması önemlidir.
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 19

Dünya giderek büyük bir köy halini almaktadır. Kanada başbakanı 1960 yılında
ABD ile komşu olmalarını açıklarken kullandığı ifade bu durumu çok iyi
açıklamaktadır: “ABD ile komşu olmak, fille aynı yatağı paylaşmaya benziyor. Filin
yaptığı en küçük hareketi bile hissediyorsunuz.” (Robbins, S.P., De Cenzo D.E.,1998
s.34). Yirmi birinci yüzyılda bunu Dünya sathında hissediyorsunuz. Japonya’da faiz
oranlarının yükselmesi Dünyadaki işletmeleri etkiliyor. Doğu Avrupa’da komünizmin
çökmesi ve Sovyetler Birliğinin dağılması serbest piyasa ekonomilerindeki işletmelere
yeni fırsatlar açıyor.
Deniz aşırı ülkelere mal satan işletmeler çok eskilere dayanır ama çok uluslu
şirketler 1960’lardan itibaren yaygınlaşmıştır. Bunlar iki üç ülkenin birleşmesi ile
kurulmuş, ancak 1 ülkede merkezi olan çok uluslu şirketlerdir. Gelirlerinin %60’dan
fazlasını, ortaklık yaptıkları ülkelerde kazanmaktadırlar (Robbins, S.P., De Cenzo
D.E.,1998 s.35).
Çok uluslu şirketler daha sonra kıtalararası işletmelere dönüşmüştür. Yeni
oluşumda işletme kararları sadece bir merkezde alınmamaktadır. İşletmenin faaliyette
bulunduğu bütün ülkelerde temsilcilikleri vardır ve çalışanları, o ülkenin insanlarıdır.
Kıtalararası kuruluşta çalışanlar kendi ülkelerine hizmet ettikleri gibi, çalıştıkları
işletmeye de hizmet vermektedirler. Alınan kararlar, içinde faaliyet gösterilen ülkenin
şartlarına uyarlanmıştır. Kıtalararası kuruluşa bir örnek Nestlèdir. Dünyanın hemen her
ülkesinde Nestlè var, en büyük gıda firması. Firma çok farklı tüketicilere, onların damak
tadına uygun ürünler sunabiliyor. Firma Avrupa’da öyle ürünler pazarlıyor ki, bu
ürünler ABD ve Latin Amerika’da bilinmiyor.
Global bir organizasyon nasıl ortaya çıkıyor? Bunun en basit şekli, yabancı
ülkelere ihracat yapmaktır. Diğer bir yol, yabancı temsilcilikler kiralamak veya yabancı
imalatçılarla anlaşma yapmaktır. Bir başka yol, organizasyonun lisansını veya satış
hakkını bir başka işletmeye anlaşma ile devretmektir. Doğal gıdalar ve fast-food
zincirinin oluşması bu şekilde olmuştur. Global organizasyonların başka oluşma
şekilleri de vardır. Kâr ortaklığı, mevcut bir işletmenin destekçisi olma veya onun satın
alınması, bunlar arasındadır.
İşletme Yönetimi 20

2.8 Global Rekabetin Yönetime Etkisi

Globalleşme, yönetim tarzlarını etkiler. Bu etki her ülkenin farklı moral,

kültürel, politik ve ekonomik şartlarından kaynaklanmaktadır. İşletmenin başarısı, bu
şartlara uyum sağlamasına bağlıdır. Geert Hofstede (1980) kültürel farklılaşmayı
işletme yönetimindeki önemi bakımından 4 başlıkta toplamıştır: (1) bireysellik ve
kollektif anlayış arasında seçim, (2) otorite anlayışı, (3) belirsizlikler karşısındaki tutum
ve (4) hayat standardı (Robbins, S.P., De Cenzo D.E.,1998 s. 37).
Bireysellik, kişilerin kendi menfaatlerine verdikleri önemdir. Bazı cemiyetler
fertlere bu alanda büyük serbestlik tanırlar. Kollektivizmde ise kişisel menfaatlerden
çok grupların menfaatleri önemlidir. Kişisel menfaatler ikinci plandadır.
Otorite anlayışı, bazı toplumlarda diğerlerinden farklıdır. Otorite farklılığını
normal karşılayan topluluklarda işçiler, patronlara tam bir itaat içindedirler, onlara derin
bir saygı duyarlar. Bu toplumlarda unvan sahibi olmak çok önemli bir ayrıcalıktır. Tersi
anlayışın hakim olduğu topluluklarda ise, otorite farkının mümkün olduğunca az olması
kabul görür. Evet, yöneticilerin otoritesi vardır ama işçiler onlardan korkmak veya
çekinmek durumunda değildirler.
Belirsizliklere karşı tepki, bazı topluluklarda diğerlerinden çok büyük
boyutlardadır. Belirsizliğin yaşandığı ortamlarda fertler çok endişeli, stresli ve agresif
olurlar. Böyle toplumlarda işletme mekanizmaları emniyet odaklıdır, riski kabullenmez,
kurallara uyulur, kural dışındaki davranışlar büyük tepki alır. İnsanlara sağlanan iş
imkânları ömür boyuncadır, iş değiştirmeler azdır.
Bazı toplumların hayat standardına verdiği önem fazladır. Materyal zenginlik,
alabildiğine kabul görür. Diğer kültürlerde durum farklıdır. Bu toplumlarda
yardımlaşma, işbirliği, başkalarının menfaatine verilen değer çok fazladır. ABD’li
yönetim yazarları, ABD’de bireyselliğin çok fazla, otorite anlayışının çok az olduğunu
söylüyor. İngiltere, Avusturya, Kanada, Hollanda ve Yeni Zelanda aynı gruba giriyor.
Bu grubun tam zıddı olan ülkeler ise Venezüella, Kolombiya, Pakistan, Singapur ve
Filipinlerdir.
#2. Yönetim Yaklaşımlarının Dünü ve Bugünü 21

ABD’de kişiler belirsizlikler karşısında fazla bir tepki vermezler, hayat

standardına ise büyük prim verirler. İrlanda, İngiltere, Kanada, Yeni Zelanda,
Avustralya, Hindistan ve Güney Afrika’da aynı kategoride yer almaktadır. Şili ve
Portekiz ise bunların tam tersi özelliklere sahip ülkelerden ikisi (Robbins, S.P., De
Cenzo D.E.,1998 s. 37-8). Siz Türkiye’yi nasıl yorumluyorsunuz?

2.9 Teknolojinin Önemi

İşletmenizin, üretim standartlarını ne derece uyduğu konusunda bilgiye ihtiyaç

duyduğunuzu varsayalım. Otuz yıl önce bu bilgiye ulaşmanız için bir aylık bir süre
gerekecekti. Bugün ise aynı bilgiye birkaç saniyede ulaşabilirsiniz. Bunun için
bilgisayarınızdaki birkaç tuşa dokunmanız yeterlidir. Günümüzün teknolojisi,
işletmeleri daha verimli kılmakta ve onlara rekabet avantajı sağlamaktadır.
Teknoloji, daha etkili işler görebilmek için kullanılan her türlü vasıtayı içerir.
Makineler, aletler, işletme yöntemleri bunların arasındadır. Teknoloji sayesinde
üretimde kullanılan girdiler, üretim sonunda elde edilen çıktılara dönüştürülmektedir. Et
ürünleri pazarlamak için bir işletmenin, birçok girdi kullanması gerekir; yem, insan
emeği, ilaç, damızlık hayvanlar ve diğerleri. Geçmiş yıllarda bu girdiler arasında insan
emeği çoğunluktaydı. Teknoloji ile insan emeğinin yerini, elektronik aygıtlar ve
bilgisayarlar aldı. Süt sağma makinelerinden, hayvanların hastalık kapma ihtimalleri,
elle sağıma oranla çok daha azaldı. Ürünlerde standardizasyon teknoloji ile mümkün
oldu. Tonlarca portakalı veya fındığı benzer özelliklerine göre sınıflandırıp, paketlemek
teknoloji ile mümkün oldu. Teknoloji, yöneticilerin iş özelliklerini de değiştirdi.
Bilgisayarlar, telefonlar, faks makineleri, fotokopi makineleri ve diğer aygıtlarla
yöneticiler gerekli bilgileri zamanında elde edebilmektedirler. Bu bilgilerle daha iyi
planlar yapılabilmekte, daha hızlı karar verilebilmekte, işçiler için daha açık iş tanımları
yapılarak hataların önüne geçilmekte ve işletmeler yönlendirilmektedir. Netice olarak
teknoloji sayesinde yöneticiler, yönetimin 4 fonksiyonunu daha etkili olarak yerine
getirebilmektedirler.
Teknoloji, yöneticinin işini yapma şeklini de değiştirmiştir. Eskiden yöneticiler
kalifiye işçilerin yanlarında veya onlara yakın yerlerde çalışırlardı. Yapılan işi kontrol
eder ve gerekli uyarıları yüz yüze yaparlardı. Teknoloji geliştikçe, işçilerle yüz yüze
görüşme gereği ortadan kalktı. Artık yöneticiler çok uzaklardan, hatta deniz aşırı
İşletme Yönetimi 22

ülkelerden çalışanlarını denetleyecek sistemlere sahiptirler. Telekomünikasyon adı

verilen sistemler sayesinde işçileri yakından denetlemek mümkün olmaktadır.

2.10 Yöneticilerden Beklenenler

Sosyal sorumluluk anlayışı, 1960 öncesi üzerinde çok az durulan konulardandı.

İşletmelerin ekonomik amaçları arasında böyle bir konunun önceliği yoktu. Örneğin
tarım ürünleri ve gıda maddeleri üretiminde kullanılan kimyasal maddelerin, insan
sağlığına etkileri hususunda büyük pazarlama şirketleri sosyal bir sorumluluk
taşımıyorlardı. Çoğu tüketici için bile bu önemli bir konu olarak algılanmıyordu. Zaman
değişti. Yöneticiler üretim yaparken artık bu hususlara dikkat etmeleri gerektiğini
düşünmeye başladılar. Sadece gıda maddelerinin insan sağlığı üzerindeki etkileri değil,
çalışanların iş güvenliği, çalışanlar arasında adaletin sağlanması, fiyat koyma ve benzeri
hususlarda günümüz yöneticileri duyarlı olmak zorundadırlar. Yöneticilerin bu
hususlarda alacakları kararlara yardımcı olmak için, sosyal sorumluluğun ne anlama
geldiğini açıklayalım.
Klasik ekonomi teorisinde işletmenin tek sosyal hedefi, maksimum kâra
ulaşmaktır. Sosyo-ekonomik tezde ise işletmecilerin sorumluluğu maksimum kârın
ötesinde, toplumun sağlığını korumak ve geliştirmektir. Sosyal sorumluluk sadece yasal
düzenlemelerle sağlanamaz. Bu sorumluluğu yöneticiler kendi içlerinde
hissetmelidirler, bu bir zorunluluk değil vicdani bir sorumluluk olmalıdır. Cemiyetlerin
uzun dönem hedeflerine ulaşmak için yöneticilerin bu sorumluluğu taşımaları gerekir.
Dikkat edilirse bu sorumluluk anlayışı sadece yasal zorunlulukları yerine getirmekle
sona ermemektedir. Bütün işletmelerin yasal düzenlemelere uyacaklarını varsayıyoruz
ancak sosyal sorumluluk bunun da ötesinde vicdani bir sorumluluk olmaktadır. Bu bir
sosyal sorumluluk olmaktan çok sosyal bir duyarlılıktır. Dünyanın en büyük balık
konservesi pazarlayan işletmesi “StarKist” pazarlama anlayışını. “Yunus balığı ile
akrabalığı olan hiçbir ton balığını ne satın alır, ne de işleriz” şeklinde açıklamaktadır.
StarKist’in bu şekilde davranması, sosyal bir zorunluluk değil, sosyal bir duyarlılıktır
(Robbins, S.P., De Cenzo D.E.,1998 s. 43).