TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA ĐIỆN TỬ
------------

BÁO CÁO HỌC PHẦN

KỸ NĂNG HOẠT ĐỘNG CÔNG NGHIỆP

Chuyên đề:
LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT, CẢI TIẾN HIỆN TRƯỜNG SẢN XUẤT

Giảng viên hướng dẫn: Bùi Thị Thu Hà

Nhóm báo cáo: Nhóm 12
Thành viên:
1. Vũ Đức Hải MSV: 2023605957
2. Nguyễn Duy Hải MSV: 2023605849
3. Nguyễn Văn Học MSV: 2023606118
4. Nguyễn Mạnh Quỳnh MSV: 2023606155
5. Dương Thành Trung MSV: 2023606116

Hà Nam – 2024
 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................

Hà Nam, Ngày … Tháng … Năm 2024

Người nhận xét

 LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành báo cáo chuyên đề, lời đầu tiên nhóm xin cảm ơn chân thành đến
toàn thể thầy cô trong trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội và các thầy cô trong
khoa Điện Tử những người đã tận tình hướng dẫn, dạy dỗ và trang bị những
kiến thức bổ ích trong thời gian vừa qua.

Đặc biệt nhóm em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô BÙI THỊ THU
HÀ đã hướng dẫn cho nhóm em những kiến thức, kỹ năng cơ bản cần có để
hoàn thành báo cáo chuyên đề này.

Sau cùng nhóm xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã động
viên, cổ vũ và đóng góp ý kiến trong quá trình học tập, nghiên cứu cũng như quá
trình làm báo cáo.

Tuy nhiên trong quá trình thực hiện đồ án, vì kiến thức chuyên ngành còn
hạn chế nên vẫn còn nhiều thiếu sót khi tìm hiểu, đánh giá và trình bày về đề tài.
Rất mong nhận được sự quan tâm, góp ý của các thầy cô giảng viên bộ môn để
đề tài của nhóm em được dầy đủ và hoàn chỉnh hơn.

Nhóm xin chân thành cảm

ơn.
 MỤC LỤC

NỘI DUNG TRANG

PHẦN 1: KHÁI NIỆM VỀ LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 1

PHẦN 2: KHÁI NIỆM VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ KHÁI 2
NIỆM 3M
PHẦN 3: CÁC LOẠI LÃNG PHÍ SẢN XUẤT THEO MUDA 6
CÁC CÁCH LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT
PHẦN 4: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN 14
PHẦN 5: PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN LOẠI BỎ 25
LÃNG PHÍ
PHẦN 6: LỢI ÍCH KHI LOẠI BỎ CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG 33
CÔNG VIỆC HỌC TẬP, SINH HOẠT CỦA SINH VIÊN
 PHẦN 1: KHÁI NIỆM VỀ LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT

Hình 1.1: Lãng phí trong sản xuất

Khái niệm: Lãng phí trong sản xuất là những yếu tố làm tăng giá thành
mà không làm tăng giá trị của sản phẩm. Nếu xét ở khía cạnh của doanh nghiệp
thì lãng phí là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị
cho khách hang. Để làm giảm lãng phí và tối ưu lợi nhuận chủ doanh nghiệp cần
nhận biết các loại lãng phí trong sản xuất và loại bỏ chúng.

Lãng phí trong sản xuất là một trong những nguyên nhân khiến doanh
nghiệp tụt hậu và kém phát triển. Để làm giảm lãng phí và tối ưu lợi nhuận chủ
doanh nghiệp cần nhận biết các loại lãng phí trong sản xuất và loại bỏ chúng.
Trên thực tế, việc cắt giảm chỉ phí trong doanh nghiệp có thể phải gánh chịu
thêm nhiều chi phí biến tướng, còn loại bỏ lãng phí thì không.

Cách đơn giản nhất để mô tả lãng phí trong sản xuất đó là “Hoạt động
không tạo thêm giá trị cho chuỗi cung ứng”. Và thực tế cho thấy, khách hàng sẽ
không thanh toán thêm bất kì khoản phát sinh nào đến từ các hoạt động không
làm tăng thêm giá trị cho những gì họ thật sự muốn và cũng như đối với nhà
quản lí chuỗi cung ứng, việc lãng phí nguồn lực cho các hoạt động không mang
lại giá trị hoàn toàn cần được hạn chế tối đa.

Lợi nhuận của doanh nghiệp có thể gia tăng từ việc cắt giảm các chi phí
trong quá trình hoạt động. Và một trong những chi phí chiếm tỉ trọng khá lớn
1
thường bị các doanh nghiệp “bỏ quên” và ảnh hưởng trực tiếp đến giá cung cấp
cho khách hàng đó chính là chi phí tổn thất cho các hoạt động lãng phí, không
cần thiết trong quá trình vận hành. Cắt bỏ những chi phí này là cần thiết, tuy
nhiên, không nhiều công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc làm này.

Ngoài khả năng cải thiện lợi nhuận cho công ty, việc cắt giảm, loại bỏ các
hoạt động lãng phí trong vận hành có tác động lớn đến sự hài lòng của khách
hàng với các sản phẩm và dịch vụ của bạn. Khách hàng muốn thời gian giao
hàng đúng lúc, chất lượng hoàn hảo và với mức giá phù hợp. Điều này chỉ có thể
đạt được nếu bạn loại bỏ được những lãng phí trong vận hành. Loại bỏ các
nguyên nhân gây lãng phí trong sản xuất, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được rất
nhiều chi phí để đầu tư kinh doanh, từ đó nâng cao lợi nhuận.

PHẦN 2: KHÁI NIỆM VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN KHÁI NIỆM 3M

1. Khái niệm về sản xuất tinh gọn

Hình 2.1.1: Mô hình Lean Manufacturing

Sản suất tinh gọn (Lean Manufacturing): Lean Manufacturing, còn gọi
là Lean Production (được dịch là Sản xuất tinh gọn), là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình

2
sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản
lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.

2. Khái niệm 3M
2.1 Trong phương thức sản xuất của Toyota (Toyota Production System –
TPS) có sử dụng khái niệm 3M. Đó là muda, mura và muri.

Hình 2.2.1: Muda – Mura – Muri

Mura

Mura có nghĩa là không đồng bộ, đây chính là nguyên nhân của một trong
bảy loại lãng phí trong doanh nghiệp. Nói cách khác, Mura chính là nguyên do
gốc rễ dẫn đến Muda.

Ví dụ, trong một dây chuyền sản xuất, các sản phẩm cần phải đi qua một
số trạm sản xuất trong hoạt động lắp ráp. Khi công suất của một trạm lớn hơn
các trạm khác, bạn sẽ thấy thời gian sản xuất trong trạm đó nhanh hơn và số
lượng sản phẩm thành phẩm sẽ nhiều hơn. Tuy nhiên, với các trạm có năng suất
ít hơn, quá trình sản xuất giai đoạn tiếp theo của sản phẩm sẽ mất thời gian
nhiều hơn, thậm chí gây ra tình trạng ùn ứ bán thành phẩm do công suất sản xuất
không đủ.

Muri
Muri có nghĩa là quá tải, vượt quá khả năng của một máy móc, thiết bị,
hay quy trình nào đó. Muri có thể là kết quả của Mura và trong một số trường
hợp là do loại bỏ quá nhiều Muda (lãng phí) khỏi quy trình.
3
 Muri cũng tồn tại khi máy móc hoặc người vận hành được sử dụng với
khả năng hơn 100% để hoàn thành một nhiệm vụ theo cách không bền vững.
Muri trong một khoảng thời gian dài có thể gây nên tình trạng máy móc xảy ra
sự cổ hay làm việc quá sức của nhân viên. Chuẩn hóa công việc có thể giúp
tránh tình trạng quá tải Muri bằng cách thiết kế các quy trình làm việc để phân
bổ đều khối lượng công việc và không làm quá tải bất kỳ nhân viên hoặc thiết bị
cụ thể nào.
Muda
Muda có nghĩa là lãng phí, vô ích, là cản trở của quá trình làm tăng giá trị
cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng trả tiền.
2.2 Mối quan hệ của Muda, Mura và Muri trong Lean Manufacturing
Các thành tổ Muda – Lãng phí, Mura - Không đồng bộ và Muri – Quá tải
có liên quan mật thiết đến nhau trong sản xuất tinh gọn. Loại bỏ yếu tố nào cũng
có thể gây ra sai sót khi triển khai Lean Manufacturing. Ví dụ cụ thể dưới đây sẽ
chứng minh mối liên kết giữa Muda, Mura và Muri trong doanh nghiệp.
Đề bài là một công ty cần vận chuyển 6 tấn nguyên liệu cho khách hàng
bằng xe vận chuyển có tải trọng 3 tấn. Để giải quyết bài toán này, doanh nghiệp
có thể thực hiện theo các cách thức:

4
Hình 2.2.2: Mối quan hệ của Muda, Mura và Muri trong Lean Manufacturing
Tùy chọn đầu tiên là sử dụng một xe tải chứa cùng lúc 6 tấn hàng và chỉ
thực hiện một lần vận chuyển. Tuy nhiên trong ví dụ này, xuất hiện yếu tố vượt
tải của xe. Tải trọng quá mức có thể dẫn đến các sự cố trong quá trình vận
chuyển cho cả chiếc xe và hàng hóa.
Lựa chọn thứ hai là chia hàng hóa và vận chuyển thành hai chuyển. Một
lần vận chuyển với hai tấn và một lần với bốn tấn. Điều này có thể dẫn đến các
vấn đề tại bến tiếp nhận do việc phân bố hành hóa không đồng đều. Trong
chuyến đi đầu tiên, số lượng hàng hóa quá ít so với sự chuẩn bị bốc dỡ, di
chuyển hàng hóa và kho bãi tại điểm tiếp nhận. Trong chuyến đi thứ hai, lượng
vật liệu được giao có thể quá nhiều cho việc lưu trữ tại chỗ và thời gian xử lý
chúng. Điều này dẫn đến tình trạng quá tải vì lượng hàng hóa nhiều hơn trọng
tải cho phép của xe tải và cả khả năng làm việc của nhân viên trong quá trình
giao nhận hàng hóa. Điều này có thể gây nên sự lãng phí thời gian, công sức của
người tiếp nhận hàng hóa khi chuyến nhận quá ít hàng, chuyến nhận quá nhiều
hàng
Tùy chọn thứ ba là tài hai tấn trên mỗi xe tải và thực hiện ba chuyến. Mặc
dù tùy chọn này không xuất hiện yếu tố không đồng đều và quá tải, nhưng sự
lãng phí sẽ xuất hiện vì xe tải không được tải đủ trên mỗi chuyến đi. Mỗi chiếc
xe tải có thể chở tới 3 tấn vật liệu và tùy chọn này gây lãng phí một chuyến vận
chuyển.
Tùy chọn thứ tư là vận chuyển hàng hóa bằng hai xe tải mỗi chiếc 3 tấn.
Cách thức này là mức tối ưu giúp giảm thiểu cả ba yếu tố trên. Lãng phí không
tồn tại vì những chiếc xe tải đang mang tải ở công suất tối đa. Không xuất hiện
sự dư thừa cũng như sự không đồng đều cho bên tiếp nhận hàng hóa.
Trong các ứng dụng Lean trong thế giới thực, không phải lúc nào cũng dễ
dàng tìm ra một giải pháp tối ưu như ở ví dụ trên. Nếu doanh nghiệp muốn giảm
lãng phí di chuyển khi dồn hàng hóa lên một chuyến xe, việc quá tải cho các bên
liên quan cũng sẽbxuất hiện. Đây cũng chỉ là một dạng của sự lãng phí. Việc
chở quá tải thể dẫn đến các rủi ro khi di chuyển, giao nhận... điều này cũng gây
nên các lãng phí về thời gian, công sức, chi phí cho doanh nghiệp khi phải giải
quyết các sự cố đó. Vì các vấn đề luôn phát sinh bất ngờ và nhu cầu của khách
hàng luôn thay đổi, quy trình làm việc của doanh nghiệp cũng cần thay đổi theo.
Khi thiết kế các quy trình và chuẩn hóa công việc, doanh nghiệp nên xem xét

5
mọi tác động của ba thành tố Lãng phí – Không đồng đều – Quá tải và tối ưu
hóa chiến lược sản xuất, doanh nghiệp mới có thể phát triển một hệ thống Lean
Manufacturing hiệu quả.

PHẦN 3: CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT THEO MUDA
CÁC CÁCH LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT
1. 7 loại lãng phí trong sản xuất theo MUDA
Muda là một thuật ngữ truyền thống của Nhật Bản cho một hoạt động đó
là lãng phí và không tăng thêm giá trị hoặc là không hiệu quả.

Hình 3.1.1: Muda

Hiện tại có hai loại lãng phí chủ yếu như sau:
Muda loại 1 bao gồm các hoạt động không tạo ra giá trị trong các quy
trình cần thiết cho khách hàng cuối. Ví dụ, kiểm tra và giám sát an toàn không
trực tiếp thêm giá trị cho sản phẩm cuối cùng; tuy nhiên, chúng là các hoạt động
cần thiết để đảm bảo một sản phẩm an toàn cho khách hàng.
Muda loại 2 bao gồm các hoạt động không tạo ra giá trị trong các quy
trình, cũng không cần thiết cho khách hàng. Do đó, Muda loại 2 nên được loại
bỏ.
Các loại lãng phí sản xuất

6
 Theo Muda, quản lý và loại bỏ sự lãng phí trong hoạt động sản xuất là
một trong những cách hiệu quả để tăng lợi nhuận cũng như hiệu suất hoạt động
của bất kỳ doanh nghiệp. Các quá trình làm gia tăng giá trị hoặc loại bỏ lãng phí
để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng. 7 sự lãng phí này có nguồn
gốc từ Nhật Bản, mà “lãng phí” được gọi là "muda". "7 lãng phí" là một công cụ
để phân loại "muda" và được phát triển bởi Kỹ sư trưởng của Toyota Taiichi
Ohno là cốt lõi của Hệ thống sản xuất Toyota hay còn được gọi là “Lean
Manufacturing"

Hình 3.1.2: Lãng phí trong sản xuất

Có bảy loại lãng phí trong Muda loại 2 mà chúng được viết tắt chữ cái đầu tiên
thành chữ TIMWOOD. Bảy lãng phí đó là
(1) Transport - Vận chuyển
(2) Inventory - Hàng tồn kho
(3) Motion - Chuyển động
(4) Waiting - Chờ đợi
(5) Overproduction – Sản xuất thừa
(6) Overprocessing - Xử lý quá mức
(7) Defects - Lăng phí do sai lỗi khuyết tật
a. Lãng phí do vận chuyển:
7
 Vận chuyển là việc chuyên chở hoặc dời nguyên vật liệu, phụ tùng, các
bán thành phẩm hay thành phẩm từ nơi này đến nơi khác để thực hiện một công
việc nào đó

8
 Hình 3.1.3: Lãng phí do vận chuyển
Lãng phí do vận chuyển ở đây là nói đến bất kỳ công việc vận chuyển nào
mà không làm tang thêm giá trị cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vận chuyển
nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển giữa các công đoạn
làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt
bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những trì trệ trong sản xuất
Lãng phí vận chuyển có thể là một chi phí rất cao cho doanh nghiệp của
bạn, bạn phải chi trả cho mọi người chỉ để di chuyển từ nơi này đến nơi khác mà
không đem lại bất cứ giá trị nào. Chưa kể đến một số việc vận chuyển còn sử
dụng các thiết bị mắc tiền khác như xe tải, xe nâng. Mỗi khi một sản phẩm được
vận chuyển, ví dụ vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay
giữa các công đoạn với nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bị
chậm trễ... Hơn nữa, khách hàng không trả tiền cho việc này.
b. Lãng phí do tồn kho hoặc bán thành phẩm dở dang trong quá trình:

9
 Hình 3.1.4: Lãng phí do tồn kho

Lãng phí do tồn kho nghĩa dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay
thành phẩm quá mức cần thiết. Lượng tồn kho lớn dẫn đến chiếm chỗ, tốn chi
phí cho bảo quản, quản lý và đễ gây hư hỏng sản phẩm. Vì vậu, việc giảm thiểu
và duy trì lượng hàng tồn khô ở mức độ “vừa đủ” không thừa cũng không thiếu
cũng giống như tạo ra lợi nhuận.

Các nguyên nhân phổ biến của Lãng phí tồn kho bao gồm:
 Sản xuất thừa hàng hóa
 Sự chậm trễ trong sản xuất hoặc 'lãng phí thời gian chờ đợi'
 Hàng tồn kho khiếm khuyết
 Vận chuyển quá mức
c. Lãng phí do thao tác thừa

Hình 3.1.5: Lãng phi do thao tác thừa

Lãng phí do thao tác thừa là những động tác, chuyển động không cần thiết
của người lao động trong sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ. Chẳng hạn như phải
cúi xuống, với tay hoặc đi khắc xưởng để lấy các chi tiết, dụng cụ, thiết bị,... hay
những bất tiện do quy trình thao tác kém. Những động tác không cần thiết này
có thể gây thương tích, kéo dài thời gian sản xuất và giảm năng xuất của người
lao động

10
 Ngoài ra, còn kể đến một lãng phí nữa đó là không sử dụng hết trí óc, kĩ
năng, đóng góp của người lao động.

Ví dụ như không lắng nghe và sử dụng ý kiến đóng góp của người lao
động khi tìm kiếm các giải pháp, thiếu cơ chế chia sẻ các kinh nghiệm hay bố trí
lao động không đúng với kĩ năng và sở trường phù hợp với công việc được giao
(được gọi là lãng phí sức sáng tạo của người lao động).

d. Lãng phí do chờ đợi:

Hình 3.1.6: Lãng phí do chờ đợi

Thường xuyên dành thời gian để chờ đợi phản hồi từ một bộ phận khác, chờ
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm vận chuyển tới, hoặc chờ đợi kỹ sư đến và
sửa máy. Chúng ta thường có xu hướng dành một lượng thời gian khổng lồ để
chờ đợi mọi thứ trong công việc và cả cuộc sống, rõ ràng đây là một sự lãng phí

Lãng phí do chờ đợi làm tắc nghẽn dòng chảy, gây mất thời gian và làm
tăng thêm chi phí về nhân công, máy móc. Vì vậy, xem xét và loại bỏ thời giang
lãng phí là điều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp.

Nguyên nhân phổ biến của việc Chờ đợi bao gồm:

 Thời gian ngừng hoạt động không có kế hoạch hoặc thiết bị không hoạt động
 Thời gian thiết lập lâu hoặc bị trì hoãn
 Giao tiếp quy trình kém
11
 Thiếu kiểm soát quy trình
 Sản xuất theo dự báo
 Thiết bị nhàn rỗi
e. Lãng phí do sản xuất thừa:

Hình 3.1.7: Lãng phí do sản xuất thừa

Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn so với những gì
được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro, lỗi thời
của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phảm và có nhiều khả
năng phải bán đi các sản phẩm này với giá thành hay phải bỏ đi. Sản xuất dư
thừa là loại lãng phí nguy cơ nhất trong nhóm bảy loại lãng phí vì nó có khả
năng gây ra các dạng lãng phí khác.

Nguyên nhân phổ biến của Sản xuất thừa bao gồm:

 Quy trình không đáng tin cậy

 Lịch trình sản xuất không ổn định
 Thông tin dự báo và nhu cầu không chính xác
 Nhu cầu của khách hàng không rõ ràng
 Tự động hóa kém
 Thời gian thiết lập lâu hoặc bị trì hoãn
Để loại bỏ các lãng phí, điều quan trọng là phải hiểu chính xác lãng phí là
gì và nó tồn tại ở đâu? Trong khi sản phẩm có sự khác biệt đáng kể giữa các nhà

12
máy, thì sự lãng phí điển hình trong môi trường sản xuất cũng tương tự nhau.
giảm hoặc loại bỏ ảnh hưởng của nó đối với một tổ chức và doanh nghiệp để qua
đó nâng cao hiệu suất và chất lượng tổng thể của nhà máy.

g. Lãng phí do gia công xử lý thừa:

Hình 3.1.8: Lãng phí do gia công xử lý thừa

Gia công/ xử lý dư thừa tức là tiến hành nhiều công việc hơn mức yêu cầu
của khách dưới hình thức chất lượng hay tính năng của sản phẩm. Nó có thể là
thực hiện các quy trình không được khách hàng yêu cầu, tiêu chuẩn không phù
hợp như

Quá chặt chẽ, sản phẩm nhiều tỉnh năng hơn nhưng tính năng đo không
được chủ ý hay sử dụng

Tất cả những điều này tạo ra những giá trị mà khách hàng không được
quan tâm hoặc không sẵn sàng chi trả, không đem lại lợi ích kinh doanh mà còn
làm tang thời gian và chi phí sản xuất.

Các vận động cả tinh thần và thể chất của cá nhân không tạo ra giá trị (ví
dụ như việc tìm kiếm hồ sơ tài liệu hay thông tin trên máy tính, di chuyển không
cần thiết do cách bố trí mặt bằng văn phòng/nhà xưởng bất hợp lí...).

Hay thực hiện những hoạt động mà khách hàng không yêu cầu, không cần
thiết (ví dụ cung cấp số liệu, lặp đi lặp lại thiết kế nhiều biểu mẫu khác nhau với
cùng loại thông tin, tài liệu...);

13
f. Lãng phí do sai lỗi/khiếm khuyết:

Hình 3.1.9: Lãng phí do sai lỗi/khiếm khuyết

Sai lỗi khuyết tật là những sai sót của bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ trong
việc đáp ứng những quy định của khách hàng. Bao gồm những khuyết tật trên
sản phảm, sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng
trễ, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết,... và
chắc chắn việc khắc phục những sai lỗi này sẽ tốn thời gian và công sức. Chẳng
hạn như các sản phẩm lỗi có thể bỏ đi hay sửa chữa lại dẫn đến việc sử dụng lao
động và thiết bị kém hiệu que, làm gián đoạn luồng sản xuất dẫn những ách tắc
và đình trệ trong quy trình. Thêm vào đó khách hàng sẽ mất long tin vào sản
phẩm vủa bạn hoặc thậm chỉ ngừng mua hàng khi những sản phẩm lỗi đến tay
của họ.

Nguyên nhân khiếm khuyết cụ thể bao gồm:

 Kiểm soát chất lượng kém ở cấp độ sản xuất

 Sửa chữa máy kém
 Thiếu tài liệu thích hợp
 Thiếu tiêu chuẩn quy trình
 Không hiểu nhu cầu của khách hàng
 Mức tồn kho không chính xác

2. Cách loại bỏ lãng phí trong sản xuất

14
Vậy làm thế nào để nhận diện và loại bỏ được các loại lãng phí này ?

* Để thực hiện điều này thì mỗi công ty đơn vị cần:

- Có định hướng sản xuất, kinh doanh phù hợp;
- Cần xây dựng kế hoạch sản xuất hợp lý đảm bảo đáp ứng yêu cầu
khách hàng mà không gây lãng phí cho mình;
- Sắp xếp nơi làm việc hợp lý đảm bảo nguyên tắc: Cái gì cần cho sản
xuất thì mới được để nơi sản xuất, đồ đạc – trang thiết bị - dụng cụ -
nguyên vật liệu sắp xếp sao cho an toàn, đảm bảo tính sẵn có, thuận
tiện cho sản xuất;
- Cần có biện pháp quản lý quá trình phù hợp với đặc điểm của mình
để đạt hiệu quả cao trong quản lý....
Để thực hiện được như vậy thì giải pháp đưa ra là nên lựa chọn áp
dụng các hệ thống quản lý, công cụ cải tiến năng suất chất lượng (như ISO
9000, HACCP, công cụ 5S, Kaizen, cân bằng chuyền...) phù hợp với quy
mô, tình hình của đơn vị. Trong đó, nên áp dụng công cụ quản lý trực
quan 5S vì công cụ này giúp cho các đơn vị quản lý khu vực sản xuất, làm
việc của mình luôn sạch sẽ, đồ dùng, dụng cụ và các vật liên quan đến sản
xuất được sắp xếp hợp lý thuận lợi cho quá trình sản xuất giúp giảm lãng
phí cho doanh nghiệp.

PHẦN 4: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

1. Khái niệm về Kaizen

15
 Hình 4.1.1: Kaizen

Kaizen là kết hợp hai từ Kai (thay đổi) và từ Zen (tốt hơn). Kaizen là
những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một khoảng thời gian dài, mang
tính tăng dần là những hoạt động cải tiến liên tục.
Kaizen được áp dụng trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống
xã hội và môi trường làm việc. Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán
bộ công nhân viên.
2. Các nguyên tắc cốt lõi của phương pháp Kaizen
2.1. Định hướng khách hàng

Hình 4.2.1: Định hướng khách hàng làm tăng giá trị sản phẩm và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh
hiện đại. Trong triết lý Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù
các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản
phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản
phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng
chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng

16
cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị
loại bỏ.
2.2. Liên tục cải tiến
Theo triết lý Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc
công việcmà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai
đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường
chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm
vụ nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ
không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Nếu chúng ta tập
trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí

lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến
sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Hình 4.2.2: Cải tiến sản phẩm liên tục để đáp ứng nhu cầu thị trường
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn
hiệu điện từ mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt
và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in
Japan" lại được quyến rũ như vây? Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số
đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để
phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm nay. Bí quyết ở chỗ là các
nhà sản xuất luôn tận dụng những cơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng

17
hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới. Quá trình
đánh giá và Kaizen cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những
sản phẩm và thương hiệu “đổi mới" hàng đầu thế giới như SONY, HONDA,
TOYOTA...

2.3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi"

Hình 4.2.3: Xây dựng văn hóa không đổ lỗi

Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều
học già và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa
học quản lý này. Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do
tôi, thành công do tập thể", quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá
nhân và mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ
chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm
cá nhân đó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ
không nên “đá bóng" ra cơ quan khác... Trước công chúng, trước khách hàng,
mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi"; không nên
báo cáo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những
18
lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện
của ta còn nghèo nàn... Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể
thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi,
hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn,
sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường.

2.4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Hình 4.2.4: Môi trường văn hóa mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót
nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân
viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u
đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến
thức là của riêng mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý
nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và
trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh
đạo và ngược lại trong toàn công ty.

19
2.5. Phương pháp làm việc theo nhóm

Hình 4.2.5: Làm việc theo nhóm hiệu quả

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng
nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp,
biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án
hiệu quả. Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho
nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC). Kết thúc
nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá
tính của mỗi thành viên.

2.6. Quản lý chức năng chéo

20
 Hình 4.2.6: Nhóm đa chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở
sử dụng nguồn lực kết hợp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận
dụng nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã
kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và
các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất
phần thân và cảnh máy bay. Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không
chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ
máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về
nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối
đa với sản phẩm của công ty.

2.7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo"

Hình 4.2.7: Giữ thái độ thân thiện với mọi người

Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không
khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả công
việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn

21
hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều
cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các
khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những
người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin
một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ
ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian
khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn
khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho
nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
2.8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Hình 4.2.8: Nghiêm túc trong công việc

Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người
Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.
Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ
luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên
22
trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả
năng họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để
phù hợp với cương lĩnh của công ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cả tỉnh của
riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và
gia đình.
2.9. Thông tin đến mọi nhân viên

Hình 4.2.9: Thông tin rõ ràng đến nhân viên

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản
xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo
các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên cần hiểu được
mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch
và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu cao
nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng
không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không
thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế
hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông
tin chính là một phương thức để san sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi
thành viên.

23
2.10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Hình 4.2.10: Triết lý Kaizen thúc đẩy hiệu suất làm việc
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên
thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng.
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Phân quyền cụ thể
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí
lực, sức lực, thời gian...).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành
miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách
mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có
động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
3. Cải tiến hiện trường sản xuất theo Kaizen
24
 Việc truyền bá phương pháp Kaizen của Nhật Bản bắt đầu lan rộng từ
những năm 1980 và đầu những năm 1990. Sau khi nhiều công ty lớn của Nhật
thâu tóm được các công ty lớn ở Bắc Mỹ như Bridgestone tiếp quản Firestone,
Sony tiếp quản hãng phim Columbia Pictures. Chính thời điểm này, Kaizen
cũng được biết đến như chìa khóa thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản
trong chiến lược cạnh tranh toàn cầu. Hiện tại có rất nhiều công ty trên thế giới
đang cố gắng áp dụng hiệu quả triết lý “cải tiến liên tục” của người Nhật nhằm
đối phó với những thách thức về môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, khó khăn
kinh tế tăng lên, sự phát triển liên tục của công nghệ và các thay đổi về văn hóa
– xã hội.
Thành công đi đầu của hệ tư tưởng cải tiến Kaizen chính là việc áp dụng
vào công ty Toyota. Toyota có khoảng 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007
hãng tiếp tục mở một nhà máy mới ở Mississipi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ
công nhân người Mỹ có mức lương ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản
xuất xe ô tô khác. Trong số đó, 75% các xe ô tô được lắp ráp tại Bắc Mỹ có bộ
phận và nguyên liệu được sản xuất tại dây. Chỉ có khoảng 25% xe ô tô là nhập
từ Nhật và các nơi khác. Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ USD vào năm
2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc và
Ấn Độ để tiết kiệm chi phí?
• Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
• Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
• Tạo tỉnh htần làm việc tập thể, đoàn kết.
• Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
• Xây dựng nền văn hoá công ty.
Giá trị thực tiện của Kaizen là rất lớn, nhưng không phải ai cũng biết áp
dụng nó vào công việc vì có những người quá bận rộn. Kaizen giúp mọi người
luôn ghi nhớ những nguyên tắc làm việc cơ bản, không bị cuốn hoàn toàn vào
công việc mà quên đi những điều quan trọng khác. Ví dụ, muốn các công nhân

25
trong dây chuyền lắp ráp thấy được lỗi sai của mình khi lắp ráp xe, hãy để họ tự
quan sát lại cách làm việc của mình và rút ra kinh nghiệm.
Một trong những lợi ích trước mặt của việc áp dụng Kaizen là cảm giác
quản lý công việc khoa học và hợp lý. Quan trọng hơn, mọi người sẽ thấy gắn
bó và đam mê với công việc hơn, từ đó mang lại năng suất lao động cao hơn. Dù
làm ở bộ phận nào, công nhân trong dây chuyền lắp ráp cũng cần cố gắng để sản
xuất ra chiếc xe hoàn hảo. Điều này có thể khó khăn, nhưng thành quả mang lại
sẽ giúp mỗi người có động lực hơn.
Tương tự như vậy, một nguyên tắc của Kaizen là tiết kiệm mọi thứ có thể,
nghĩa là không lãng phí thời gian, chi phí và năng lượng làm việc. Không tổ
chức những cuộc họp không cần thiết hay viết những báo cáo không cần đọc.
Nếu việc quản lý hộp thư đến chiếm quá nhiều thời gian, hãy tìm kiếm ứng dụng
sẽ tự động lọc ra các thông tin quan trọng nhất để tiết kiệm thời gian làm việc.
Kaizen chỉ là thay đổi nhỏ hoặc những chuỗi thay đổi để làm cho công
việc dễ dàng hơn, đơn giản hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hoạt động Kaizen
thường chỉ tập trung ở những thay đổi nhỏ nên chi phí để thực hiện trong nhiều
trường hợp là không đáng kể. Điều quan trọng của Kaizen là khả năng đưa ra
nhiều ý tưởng mà không cần phải tiêu tốn tiền. Kaizen được các chuyên gia
năng suất trên toàn thế giới đề xuất áp dụng để cải tiến môi trường làm việc và
nó cũng là phương pháp dễ ứng dụng ở nơi học tập cùng như tại nhà của mỗi
người.

PHẦN 5: PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN LOẠI BỎ LÃNG PHÍ
1. Quy trình quản lý văn phòng, công sở
Trước khi loại bỏ lãng phí:
Các văn phòng sử dụng
nhiều giấy tờ và tài liệu in ấn
không cần thiết, gây lãng phí
tài nguyên và không gian lưu

26
trữ, mất thời gian tìm kiếm vật dụng cần thiết, tốn kém tiền bạc khi không tìm
được đồ vật.
Sau khi loại bỏ lãng
phí: Áp dụng hệ thống
quản lý tài liệu điện tử
và các biện pháp tiết
kiệm giấy, như ký số
và chia sẻ tài liệu qua
mạng, giúp giảm lãng
phí và tối ưu hóa quy
trình làm việc
.

2. Quy trình chuỗi cung ứng thực phẩm

27
Trước khi loại bỏ lãng phí: Thực phẩm được vận chuyển từ nhiều nhà sản
xuất đến các trạm trung chuyển và cửa hàng bán lẻ trong các bao bì không
cần thiết, gây mất thời gian đi lại, chi phí vận chuyển, ảnh hưởng sự
nguyên vẹn sản phẩm.
Sau khi loại bỏ lãng phí: Hệ thống chuỗi cung ứng được tối ưu hóa để
giảm thiểu số lượng trung chuyển và sử dụng bao bì tái sử dụng, giảm
lượng rác thải và chi phí vận chuyển.
3. Quá trình dịch vụ khách hàng

Trước khi loại bỏ lãng phí: Công ty dịch vụ khách hàng có thể sử dụng quy
trình phức tạp và không hiệu quả, dẫn đến thời gian chờ đợi dài và sự
không hài lòng của khách hàng.

28
Sau khi loại bỏ lãng phí: Tối ưu hóa quy trình dịch vụ khách hàng bằng
cách áp dụng Six Sigma, cải thiện thời gian phản hồi, giảm thiểu các bước
không cần thiết và tăng cường trải nghiệm khách hàng, tạo uy tín chất
lượng cho công ty.
4. Quá trình quản lý dự án

29
Trước khi loại bỏ lãng phí: Dự án có thể mắc kẹt trong việc giao tiếp
không hiệu quả, phân công công việc không rõ ràng và sử dụng nguồn lực
không hiệu quả.

Sau khi loại bỏ lãng phí: Áp dụng phương pháp Agile, dự án tối ưu hóa
quy trình làm việc, tăng cường giao tiếp giữa các thành viên nhóm và sử
dụng nguồn lực một cách hiệu quả hơn.
5. Quá trình loại bỏ lãng phí thời gian do chờ đợi bằng LEAN
MANUFACTURING
Trước khi áp dụng Lean Manufacturing để loại bỏ lãng phí:

30
Quy trình sản xuất chậm chạp: Trong quá trình sản xuất, có thể xuất hiện
thời gian chờ đợi lớn do không có sự đồng bộ hóa giữa các bước công việc.
Ví dụ, một bước trong quy trình chờ đợi để nhận nguyên liệu từ bước trước
đó, hoặc để máy móc hoạt động.
Thời gian chờ đợi do hàng tồn kho: Công ty thường tích tụ một lượng lớn
hàng tồn kho, dẫn đến thời gian chờ đợi lâu dài trước khi sản phẩm có thể
được xử lý hoặc vận chuyển.

Thiếu kế hoạch sản xuất chính xác: Sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động và
nguyên liệu thường gây ra thời gian chờ đợi không mong muốn, do không
có kế hoạch sản xuất chính xác.

31
 Sau khi áp dụng Lean Manufacturing để loại bỏ lãng phí:

Quy trình sản xuất tối ưu hóa: Các quy trình sản xuất được tối ưu hóa và
đồng bộ hóa, giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các bước công việc.

32
Áp dụng nguyên lý Just-In-Time (JIT): Sử dụng JIT để sản xuất chỉ khi cần
và đúng số lượng cần thiết, giảm thiểu thời gian chờ đợi do hàng tồn kho.

Quản lý lịch trình sản xuất: Đồng bộ hóa lịch trình sản xuất và quản lý
công việc sao cho phù hợp, giảm thiểu thời gian chờ đợi do thiếu hụt hoặc
dư thừa lao động và nguyên liệu.

33
 PHẦN 6: LỢI ÍCH KHI LOẠI BỎ CÁC LOẠI LÃNG PHÍ TRONG
CÔNG VIỆC HỌC TẬP, SINH HOẠT CỦA SINH VIÊN
Việc áp dụng quá trình loại bỏ lãng phí vào công việc học tập và sinh hoạt
của sinh viên có thể mang lại nhiều lợi ích đáng kể. Dưới đây là một số lợi
ích cụ thể mà sinh viên có thể nhận được từ việc này:

Hình 6.1: Sinh viên chăm chú học tập

1. Tăng hiệu suất học tập: Bằng cách loại bỏ các hoạt động không cần
thiết và tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng, sinh viên có thể tăng
cường hiệu suất học tập của mình. Việc quản lý thời gian một cách hiệu
quả giúp họ tận dụng thời gian một cách tối ưu.

34
 Hình 6.2: Tự tin năng động trong học tập
2. Giảm căng thẳng: Loại bỏ lãng phí có thể giúp giảm bớt căng thẳng và
áp lực cho sinh viên. Khi không cần phải lo lắng về những việc không
quan trọng, họ có thể tập trung vào những gì thực sự quan trọng và thú vị
hơn.
3. Tăng sự tự tin: Bằng cách hoàn thiện quá trình loại bỏ lãng phí, sinh
viên có thể cảm thấy tự tin hơn về khả năng quản lý thời gian và năng suất
của mình. Điều này có thể tạo ra một cảm giác tự tin và tự tin hơn khi đối
mặt với các thách thức trong học tập và cuộc sống.

Hình 6.3: Chất lượng cuộc sống nâng cao

4. Cải thiện chất lượng cuộc sống: Việc loại bỏ lãng phí không chỉ ảnh
hưởng đến công việc học tập mà còn đến cuộc sống hàng ngày của sinh
viên. Họ có thể có thời gian hơn để dành cho gia đình, bạn bè và sở thích
cá nhân, từ đó cải thiện chất lượng cuộc sống tổng thể.

35
 Hình 6.4: Quản lý thời gian, công việc
6. Phát triển kỹ năng quản lý: Quá trình loại bỏ lãng phí đòi hỏi sinh viên
phải phát triển kỹ năng quản lý thời gian và tự điều chỉnh. Những kỹ năng
này có thể rất hữu ích không chỉ trong quá trình học tập mà còn trong sự
nghiệp và cuộc sống sau này.

36
Tài liệu tham khảo:

[1] Đề cương bài giảng học phần Kỹ năng hoạt động công nghiệp, Khoa Điện
tử, Đại học Công Nghiệp Hà Nội.

[2] Vũ Trung Kiên, Nguyễn Thị Sinh, Đỗ Thị Thanh Loan. Tài liệu hướng dẫn
triển khai 5S. Trường Đại học công nghiệp Hà Nội. 2012

[3] Tài liệu “Hướng dẫn thực hiện 5S”. Công ty TNHH Cosmos Việt Nam,
2010.

[4] https://clv.vn/chuong-trinh-5s-la-gi/

[5]https://japan.net.vn/ban-da-biet-5s-quy-tac-lam-viec-noi-tieng-cua-nguoi-
nhat3200.htm

[6] https://lavan.com.vn/sap-xep-trong-5s/

[7] http://vietq.vn/nang-suat-chat-luong-ap-dung-seiso-trong-5s-d102657.html
[8] https://vietquality.vn/s4-san-soc-trong-5s-va-bi-quyet-mang-lai-hieu-qua/