Rethinking Organizational Diversity

Equity and Inclusion A Step by Step

Guide for Facilitating Effective Change
Edited By William J. Rothwell
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmeta.com/product/rethinking-organizational-diversity-equity-and-inclusio
n-a-step-by-step-guide-for-facilitating-effective-change-edited-by-william-j-rothwell/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Organizational Sustainability and Risk Management: A

Practical Step-by-Step Guide, 2nd Edition Denice
Viktoria Staaf

https://ebookmeta.com/product/organizational-sustainability-and-
risk-management-a-practical-step-by-step-guide-2nd-edition-
denice-viktoria-staaf/

Law Dissertations: A Step-by-Step Guide Laura

Lammasniemi

https://ebookmeta.com/product/law-dissertations-a-step-by-step-
guide-laura-lammasniemi/

Checkers for the Novice A Logical Step by Step Guide

Richard Pask

https://ebookmeta.com/product/checkers-for-the-novice-a-logical-
step-by-step-guide-richard-pask/

Java A Step by Step Guide for Absolute Beginners 1st

Edition Daniel Bell

https://ebookmeta.com/product/java-a-step-by-step-guide-for-
absolute-beginners-1st-edition-daniel-bell/
Research Methodology: A Step-by-Step Guide for
Beginners 5th Edition Ranjit Kumar

https://ebookmeta.com/product/research-methodology-a-step-by-
step-guide-for-beginners-5th-edition-ranjit-kumar/

Art Therapy and Psychology A Step by Step Guide for

Practitioners 1st Edition Robert Gray

https://ebookmeta.com/product/art-therapy-and-psychology-a-step-
by-step-guide-for-practitioners-1st-edition-robert-gray/

Pro Tableau: A Step-by-Step Guide 1st Edition Seema

Acharya

https://ebookmeta.com/product/pro-tableau-a-step-by-step-
guide-1st-edition-seema-acharya/

The Designing for Growth Field Book A Step by Step

Project Guide Jeanne Liedtka

https://ebookmeta.com/product/the-designing-for-growth-field-
book-a-step-by-step-project-guide-jeanne-liedtka/

Roblox Lua Scripting Essentials: A Step-by-Step Guide

1st Edition Coutinho

https://ebookmeta.com/product/roblox-lua-scripting-essentials-a-
step-by-step-guide-1st-edition-coutinho/
Rethinking Organizational
Diversity, Equity, and
Inclusion
Rethinking Organizational
Diversity, Equity, and
Inclusion
A Step-by-Step Guide for
Facilitating Effective Change

Edited by
William J. Rothwell, Phillip L. Ealy,
and Jamie Campbell

A PRODUCTIVIT Y PRESS BOOK

First published 2022
by Routledge
605 Third Avenue, New York, NY 10158

and by Routledge
2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon, OX14 4RN

Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business

© 2022 selection and editorial matter, William J. Rothwell, Phillip L. Ealy & Jamie Campbell individual chapters, the
contributors

The right of William J. Rothwell, Phillip L. Ealy & Jamie Campbell to be identified as the authors of the editorial mate-
rial, and of the authors for their individual chapters, has been asserted in accordance with sections 77 and 78 of the
Copyright, Designs and Patents Act 1988.

All rights reserved. No part of this book may be reprinted or reproduced or utilised in any form or by any electronic,
mechanical, or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, or in any infor-
mation storage or retrieval system, without permission in writing from the publishers.

Trademark notice: Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used only for
identification and explanation without intent to infringe.

ISBN: 9781032027333 (hbk)

ISBN: 9781032027289 (pbk)
ISBN: 9781003184935 (ebk)

DOI: 10.4324/9781003184935

Typeset in Garamond
by Deanta Global Publishing Services, Chennai, India
 William J. Rothwell dedicates this book to his wife Marcelina,
his daughter Candice, his son Froilan, his grandsons Aden
and Gabriel, and his granddaughters Freya and Lina.
Phillip L. Ealy dedicates this book to his parents James and
Linda, his wife Michelle, and kids Cain, Phillip, and Terrell.
Jamie Campbell dedicates this book to his parents Wilhemena and
Claude, his wife Kimberly, and his daughters Grace, Vivian, and Lillian.
Contents

Preface.........................................................................................................ix
Acknowledgments.................................................................................... xv
About the Editors and Contributing Authors..................................... xvii
Advance Organizer................................................................................. xxv

PART I ESTABLISHING THE FOUNDATION FOR DE&I

Overview: What’s in a Name?...................................................................... 3
WILLIAM BRENDEL

PART II A STEP-BY-STEP APPROACH TO IMPLEMENTING A DE&I EFFORT

1 Facilitating Transformative Learning.........................................13
WILLIAM BRENDEL

2 Step 1: Defining Your Organization’s Culture............................35

PHILLIP L. EALY​

3 Step 2: Clarifying the Role of Diversity, Equity, and

Inclusion in Shaping Culture......................................................45
NORM J. JONES​

4 Step 3: Clarifying Who Has the Authority to Change Culture..... 57

S. RON BANERJEE​

5 Step 4: Identifying and Defining the Pipeline...........................73

CATHERINE HAYNES​

6 Step 5: Developing Talent...........................................................87

MICHELE MCBRIDE​

7 Step 6: Navigating Emotions and Other Relational

Dynamics..................................................................................107
MARIE CARASCO​

vii
viii ◾ Contents

8 Step 7: Showcasing Your Organization’s Talent........................123

MARIE CARASCO​

9 Step 8: Promoting Your Organization’s Talent......................... 141

BARBARA R. HOPKINS​

10 Step 9: Developing Employee Resource Groups....................... 151

WAYNE GERSIE​

11 Step 10: Evaluating Your Processes.......................................... 171

CHRISTINA PETTEY​

PART III FUTURE TRENDS IN DE&I

12 Trends in Diversity, Equity, and Inclusion............................... 193
JAMIE CAMPBELL

PART IV RESOURCES TO SUPPORT

IMPLEMENTATION OF A DE&I EFFORT
Appendix A: Glossary......................................................................209
Appendix B: Diversity, Equity, and Inclusion (DE&I) Audit........... 211
WILLIAM J. ROTHWELL

Appendix C: Resources for Diversity, Equity and Inclusion

(DE&I)............................................................................................. 215
Appendix D: Frequently Asked Questions (FAQs) about
Diversity, Equity, and Inclusion......................................................223
JAMIE CAMPBELL, PHILLIP L. EALY, AND WILLIAM J. ROTHWELL

Appendix E: Tools to Guide Implementation..................................229

PHILIP L. EALY AND WILLIAM J. ROTHWELL

Index...............................................................................................243
Preface

Many people find themselves challenged to set up a program related to

diversity, equity, and inclusion (DE&I) in their organizations. Often they
are woefully unprepared to do it. They may enjoy the trust and confidence
of their immediate organizational superiors, but do not necessarily have
any clue how to set up, launch, and sustain an enduring corporate culture
change that will inspire appreciation for differences in all its forms. If they
fail in their efforts, they could prompt disappointment – and even diversity
fatigue or troublesome backlashes.
While much has been published about organizational change, it remains
true that most organizational change efforts fail to live up to management or
worker expectations. There is a great risk that DE&I efforts could end up as
one of those change disappointments.

The Purpose of the Book

This book offers a step-by-step, systematic approach to implementing an
organizational change to encourage diversity, equity, and inclusion. While
many approaches to organizational change could work to help facilitate
DE&I efforts, the editors and contributing authors of this book favor the use
of Organization Development (OD). OD is a planned approach to change,
relying on behavioral science principles to facilitate – rather than impose or
coerce – change.
An effective DE&I change effort meets the needs of the organization
and its people. It relies on a positive view of people and a strong effort to
encourage participation and inclusion in all aspects of organizational change
during start up, implementation, and evaluation. Long-term efforts –called

ix
x ◾ Preface

interventions to emphasize that they require thought and take time – lead to
corporate culture change, an important goal.
This book provides readers with a comprehensive, step-by-step approach
to implement DE&I efforts within their organizations.

The Target Audience for the Book

This book is written for anyone who seeks to implement DE&I change
efforts. That would include:

◾◾ Chief Diversity Officers (CDOs) who coordinate and facilitate DE&I

programs.
◾◾ DE&I program managers, directors, and human resource professionals
tasked to facilitate the implementation of DE&I programs.
◾◾ Managers and workers who participate in DE&I change efforts and
often help to shape them.
◾◾ Teachers or professors who teach about implementing DE&I change
efforts.
◾◾ Consultants who facilitate DE&I change efforts.

The Organization of the Book

This book is organized in four parts. It provides a step-by-step approach to
implementation. Part I provides the foundation for DE&I; Part II describes a
step-by-step approach to implementing DE&I; Part III looks to the future of
DE&I; and Part IV offers resources to support implementation of DE&I. The
book is based on a model that a DE&I program facilitator may use to facili-
tate the implementation of a DE&I effort. See the change model appearing
in Figure Frontmatter 1 to guide program facilitators. That model is also an
important organizing scheme for this book.​
Examined in more detail, the book consists of this Preface to summa-
rize the book, an Acknowledgments to thank contributors, an Advance
Organizer to help readers assess on which chapters they may wish to focus
attention. An Overview entitled “What’s in a Name?” introduces DE&I
change efforts and offers reflections on the importance of what organiza-
tional leaders should call the change efforts centered on DE&I. Chapter 1
provides a framework and set of tools for facilitating transformative learning,
 Preface  ◾ xi

a process of mindfully recognizing and compassionately challenging unhelp-

ful habits of mind, increasing the likelihood that your efforts have a genuine
and sustainable impact. Chapter 2 examines the first step in a step-by-step
approach to facilitate a change effort in an organization to implement a
DE&I program. It covers “Step 1: Defining Your Organization’s Culture,
Values, and Goals.” It walks professionals and leaders through identifying
or defining their organization’s culture, values, and goals. Chapter 3 exam-
ines “Step 2: Clarifying the Role of Diversity, Equity, and Inclusion in Shaping
Culture.” Incoming diversity practitioners must enter workspaces ready to
assess organizational policies, practices, structures, and reward systems.
These three areas constitute an organization’s culture and allow leaders to
gauge system-readiness for change. Before individual roles can be defined,
diversity leaders must lead the work of shaping an inclusive and equitable
climate that provides support to experienced and emergent leaders. Chapter
4 examines “Step 3: Identifying Who Has Authority to Change Culture.” In
that chapter, professionals learn that change happens easily when those
with the authority to change are involved. Identifying those individuals and
getting them to lead or support the change is important. Chapter 5 looks at
“Step 4: Identifying and Defining the Pipeline.” Change practitioners learn
that they cannot increase diversity if there is no diversity in the pipeline.
Understanding where talent comes from – and where it doesn’t come from
– will allow change practitioners to plant seeds that can lead to diversity
change. Chapter 6 looks at “Step 5: Developing Talent.” It examines ways to
build diverse talent. Chapter 7 focuses on “Step 6: Navigating Emotions and
Other Relational Dynamics,” reviewing dynamics that emerge for stakehold-
ers during DE&I initiatives. It offers ways of successfully navigating, support-
ing, and leveraging both positive and challenging sentiments to overcome
roadblocks and garner momentum needed to move DE&I initiatives forward.
Chapter 8, entitled “Step 7: Showcasing Your Organization’s Talent,” describes
how to give talented, diverse people opportunities for growth that raises
their visibility with decision-makers. Change practitioners will learn how to
examine their practices to ensure equity in opportunities. Chapter 9, entitled
“Step 8: Promoting Your Organization’s Talent,” discusses ways to reduce
bias and other factors that prevent otherwise qualified candidates from get-
ting fair promotion opportunities. Chapter 10, entitled “Step 9: Developing
Employee Resource Groups,” discusses the importance of affinity groups in
increasing inclusion. Chapter 11, entitled “Step 10: Evaluating Your Processes,”
teaches change practitioners about seeking process improvement in what
they do. They learn how to develop and measure metrics that clearly show
xii ◾ Preface

Substeps in Implementing
DE&I
• Describe the desired end state
• Determine how success will be evaluated
(what are the metrics)
• Assess the current state
• Identify gaps between the current and desired
states and plan interventions to close gaps
• Plan interim evaluations to monitor the
change process
• Complete actions and interim evaluations
• Complete the post-intervention evaluation
and report to the organization
• Create control plan with continued Step 10: Evaluate your
evaluation of key indicators processes
• Understand the need for an Employee
Resource Group (ERG)
• Establish a vision and mission statement Step 9: Develop employee
• Gain organizational commitment
• Identify group characteristics
resource groups (ERGs)
• Establish a group leader, organizer, and
facilitator
• Group evaluation, assessment, and impact
• Communication and branding
Step 8: Promote your
organization’s talent
• Evaluate promotion trends and identify
bias in the system
• Develop improved promotion process
• Train leaders, search committees, and Step 7: Showcase your
promotion boards on updated process organization’s talent
• Evaluate updated process

• Identify bias in the talent review process

• Develop strategies to mitigate bias
• Published updated talent review process
• Evaluate results


Figure 1 The diversity, equity, and inclusion (DE&I) roadmap model.
 Preface  ◾ xiii

Substeps in Implementing
Major Steps in DE&I
Implementing DE&I • Conduct an organizational culture
assessment
• Categorize the results
• Share the results
Step 1: Define your
organization’s culture • Create a working group made up of
representation from leadership, minority
groups, and majority groups within the
organization
Step 2: Clarify the role of • Review the results of the defining culture
diversity, equity, and inclusion • Define what DE&I means to the
organization and develop goals
in shaping culture • Identify ways to incorporate goals into
current culture
• Develop metrics to evaluate goals
Step 3: Clarify who has the
authority to change culture • Identify key leaders and stakeholders
• Develop communications plan
• Train change champions
• Deliver results of change efforts
Step 4: Identify and define • Assess and re-assess success or failure
the pipeline
• Start with the definitions and goals you
developed in chapter 3
• Define your organization’s population into
Step 5: Develop talent categories. (e.g., skillsets, education, as
defined by the Census Bureau, origin) that
match your organization’s definition of
diversity
• Conduct a human resources recruiting
Step 6: Navigate emotions assessment regarding providing a diverse
talent pool as defined in step 1
and other relational dynamics • Review your organization’s internal pipeline
• Review or create your organization’s external
pipeline
• Re-evaluate your pipeline
• Train leaders on self-regulation
• Build strategies for navigating the • Conduct an organization snapshot assessment
emotional impact of equity-based • Establish a professional development working
group
initiatives
• Review professional development strategy
• Update professional development strategy
• Update/implement mentorship program
• Implement and review professional
development plan process
xiv ◾ Preface

how the organization is performing. Chapter 12 looks at diversity, equity,

and inclusion in emerging markets.
The book ends with five appendices. Appendix A, the Glossary, defines
important terms used throughout the book. Appendix B gives readers an
instrument to use to audit the culture for its support of DE&I. Appendix
C provides useful resources that can carry the reader beyond this book
to information of value in setting up and implementing a DE&I program.
Appendix D offers Frequently Asked Questions (FAQs) about DE&I pro-
grams. Appendix E consists of tools, linked sequentially to the steps in the
model governing the book, to help readers guide the application of theory
into practice.
The step-by-step model guiding the book is presented here for the first
time. It is the major organizing device for the book. Note that the tools in
Appendix E are based on this model and provide readers with ways to
translate what they read in the book immediately into on-the-job application.​

By William J. Rothwell, Phillip L. Ealy, and Jamie Campbell

Acknowledgments

The editors appreciate all those who contributed to this project.

William J. Rothwell wants to express his special thanks to Phillip L. Ealy
and Jamie Campbell for their excellent ability to herd cats – and academ-
ics always have that feline quality about them. They put the project plan
together and were mindful of deadlines and publisher requirements while
also shouldering the responsibilities of writing their chapters. Dr. Rothwell
would also like to thank Aileen Zaballero for reviewing the book while in
draft as well as Farhan Sadique, his graduate assistant, for his help with this
book.
William J. Rothwell
State College, Pennsylvania

Phillip L. Ealy
State College, Pennsylvania

Jamie Campbell
State College, Pennsylvania

xv
About the Editors and
Contributing Authors

The Editors
William J. Rothwell, PhD, SPHR, SHRM-SCP, RODC, CPTD Fellow, is
Distinguished Professor in the Master of Professional Studies in Organization
Development and Change program and also in the PhD program of Workforce
Education and Development at the Pennsylvania State University. He has
authored, coauthored, edited, and coedited 127 books since 1987. His recent
books since 2017 include Organization Development (OD) Interventions:
Executing Effective Organizational Change (Routledge, 2021); Virtual Coaching
to Improve Group Relationships: Process Consultation Reimagined (Routledge,
2021); The Essential HR Guide for Small Business and Start Ups (Society for
Human Resource Management, 2020); Increasing Learning and Development’s
Impact through Accreditation (Palgrave, 2020); Adult Learning Basics, 2nd
ed. (Association for Talent Development, 2020) Workforce Development:
Guidelines for Community College Professionals, 2nd ed. (Rowman-Littlefield,
2020); Human Performance Improvement: Building Practitioner Performance,
3rd ed. (Routledge, 2018); Innovation Leadership (Routledge, 2018), Evaluating
Organization Development: How to Ensure and Sustain the Successful
Transformation (CRC Press, 2017), Marketing Organization Development
Consulting: A How-To Guide for OD Consultants (CRC Press, 2017), and
Assessment and Diagnosis for Organization Development: Powerful Tools and
Perspectives for the OD Practitioner (CRC Press, 2017).

Phillip L. Ealy, MPS, is a retired U.S. Army Officer where he spent time
integrating women into previously restricted combat arms roles. He also

xvii
xviii ◾ About the Editors and Contributing Authors

developed U.S. and foreign militaries, building international coalitions. He

works as the coaching coordinator for the Children, Youth, and Families at
Risk (CYFAR) grant program. In this role, Ealy trains and develops coaches
that work with land-grant universities on implementing government-funded
programs for local communities.
Ealy holds a Master of Professional Studies in Organization Development
and Change and is finishing a PhD in Workforce Education and
Development with an emphasis in human resource development and orga-
nization development from the Pennsylvania State University. He holds
an undergraduate degree in communications from West Virginia State
University.

Jamie Campbell, MEd, serves as the Assistant Dean for Diversity

Enhancement Programs at the Smeal College of Business. He has served as
a panelist on topics ranging from social justice to students’ issues, and has
been a keynote speaker for various leadership programs. He also serves
as an advisor to several student organizations within the Smeal College of
Business and continues to mentor graduates working in Fortune 500 compa-
nies. Campbell is a 1995 graduate of Morehouse College where he obtained
his BA in sociology. He obtained his MEd with concentrations in adult edu-
cation and instruction education from Central Michigan University in 2003.
He is a PhD student in the Workforce Education and Development program
with concentrations in organization design and human resource develop-
ment at the Pennsylvania State University. His research focuses on succes-
sion planning as a form of crisis management.

The Contributing Authors

S. Ron Banerjee, MPS, CCP, CFS, CLTC, is a financial advisor specializing
in the tax-exempt markets for Voya Financial Advisors, Inc. Banerjee is also
a Training and Development Officer for the Center for Independent Living
of Central Pennsylvania. He is a PhD student in the Workforce Education
and Development program with a human resource development focus at
the Penn State University and received his Master of Professional Studies in
Organization Development and Change from the same university. Banerjee
is a Prosci® certified change professional with ADKAR® and large-scale
change expertise. Banerjee is a decorated veteran of the U.S. Navy and
 About the Editors and Contributing Authors  ◾ xix

has been nationally recognized by the U.S. Veterans Administration as an

advocate for disabled veterans. Banerjee is also an active community leader
holding board and leadership positions in a variety of organizations includ-
ing the Organization Development Network, Meals on Wheels of State
College, the International Fraternity of Phi Gamma Delta, and the Penn State
University World Campus Alumni Society.

William Brendel, EdD, is Assistant Professor of Organization Development

and Change at Penn State University. His research investigates how the
ancient wisdom tradition of mindfulness practice may be integrated with the
field of OD as a transformative approach to leadership development, team-
based innovation, and inclusive organizational cultures. He is also the CEO
of the Transformative Learning Institute, an OD consulting firm, which has
helped dozens of organizations cultivate mindful, innovative, and high-per-
forming workforces. Brendel earned his doctorate in adult learning and lead-
ership at Columbia University and is also a member of the board of trustees
for the Organization Development Network.

Marie Carasco, PhD, MBA, GPHR, SHRM-SCP, is the founder and chief
social scientist of Talent en Floré LLC, an executive coaching practice
supporting individuals interested in personal or professional change
(see www. talentenflore​.c​o m). She has served as a trusted advisor to
C-level leadership teams managing task forces for large-scale global
change initiatives and human resources strategy, including diversity
initiatives in multiple sectors.
Carasco is an International Coach Federation Professional Certified Coach
(PCC) and has deep functional expertise in high-potential leader develop-
ment and appreciative change management using multiple interventions
for individual, group, and organization-wide planned change. She teaches
masters-level courses in organizational behavior, global diversity, group
processes, and leadership studies. Her research and professional interests are
in leader development, identity and belonging, organization development
(OD) competencies, HR strategy, and qualitative research methods. She also
advises startup and small business leaders on HR strategy.
She holds a PhD in Workforce Education and Development with an
emphasis in human resource development and organization development
from the Pennsylvania State University and an Executive MBA in organiza-
tional behavior and coaching from the University of Texas at Dallas Naveen
xx ◾ About the Editors and Contributing Authors

Jindal School of Management. She also holds an undergraduate degree in

psychology and a graduate degree in industrial-organizational psychology
from CUNY-Brooklyn College.
She is the coauthor of The Essential HR Guide for Small Businesses and
Start-ups (Society for Human Resource Management, 2020) and has authored
book chapters in Evaluating Organization Development: How to Ensure
and Sustain the Successful Transformation (CRC Press, 2017), Marketing
Organization Development Consulting: A How-To Guide for OD Consultants
(CRC Press, 2017), and Organization Development (OD) Interventions:
Executing Effective Organizational Change (Productivity Press Taylor &
Francis Group, in press).

Farhan Sadique, MS, is a recognized student leader and a PhD student in

the Workforce Education & Development program at Penn State University.
He previously received a master’s degree from Pittsburg State University.
Sadique is a globally experienced, value-driven professional with years of
experience in management with a successful track record. He is passionate
about studying innovative organization development (OD) and change man-
agement approaches. Even though his research interest primarily focuses on
the sustainability of retail organizations, he has successfully contributed to
related research outcomes, including an open-source model for OD appli-
cation, OD career assessment tools, evaluation capacity development, and
employee work engagement.

Wayne Gersie, PhD, is the inaugural Vice President for Diversity and
Inclusion (VPDI) and a Research Assistant Professor in the Department
of Cognitive & Learning Sciences at Michigan Technological University.
In his VPDI role he is responsible for providing vision, strategic leader-
ship, and thoughtful change management for campus diversity, equity,
inclusion and sense of belonging (DEIS) initiatives. Gersie works collab-
oratively with Michigan Tech faculty, staff, students, alumni, and external
constituents to advance the University’s commitment to all aspects of
diversity and inclusion. His senior leadership role includes communicat-
ing the value proposition of educational and innovation impacts of DEIS
initiatives on the University’s overall performance related scholarship and
research. Additionally, he coaches University leaders to become cultur-
ally proficient in order to promote and sustain culturally responsive
leadership.
 About the Editors and Contributing Authors  ◾ xxi

Prior to joining Michigan Tech, Gersie served as Assistant Research

Professor and Chief Diversity Officer for the Applied Research Laboratory
at The Pennsylvania State University. He is the is the founder and princi-
pal of Oasis Strategic Consulting LLC. He has earned his PhD in Workforce
Education and Development, with emphasis on Human Resources, and a
MEd in Counselor Education, both from Penn State. Additionally, he holds
certificates from the Harvard University Institute for Management and
Leadership Education, Cambridge, Massachusetts, Cornell University School
of Industrial and Labor Relations and Center for Creative Leadership in
Colorado Springs, Colorado.

Catherine Haynes, PhD, GCDF, EEO, is a retired U.S. Army

Noncommissioned Officer with dual PhD in Workforce Education and
Development and in comparative international education from the
Pennsylvania State University. She holds a master’s degree in human
resource development and organization development; her undergradu-
ate degree is in hotel, restaurant, and institution management from
the Pennsylvania State University. She is certified in Global Career
Development and Facilitation (GCDF). Haynes is a graduate of the
Defense Equal Opportunity Management Institute (DEOMI) and is an
Equal Employment Opportunity (EEO) Counselor. She is also a Fulbright
Scholar.
As a human capital manager, Haynes was responsible for the success-
ful operation and implementation of all human resources functions for
soldiers and civilian employees, including training, employee relations,
evaluations, and professional development. As the EEO Counselor, she
was the senior counsel to commanders on all aspects pertaining to EEO
and served as an advocate for employee issues. Haynes is appointed as
Co-Chair of the Carlisle Barracks Retiree Council. The council provides
insights on retiree concerns to the U.S. Army Installation Management
Command Army.
Her recent publications include works in organization development fun-
damentals: Managing Strategic Change (ATD Press, 2014), Optimizing Talent
in the Federal Workforce (Management Concepts, 2014), and The Competency
Toolkit, 2 vols, 2nd ed. (HRD Press, 2015).

Barbara R. Hopkins, MS, is the Associate Vice President of Academic

Affairs at Northern Virginia Community College (NOVA), one of the largest
institutions of higher education in the country. In her long career at NOVA,
xxii ◾ About the Editors and Contributing Authors

she has held multiple leadership positions and participated in projects at the
institutional, state-wide, and national levels. Before beginning her tenure
at NOVA, she had an accounting career, which included owning her own
practice. Hopkins has also been highly active in the business community
and the public school system. She holds a master’s degree in accounting
and is working toward a Doctor of Education in higher education leader-
ship to be an even larger contributor to resolving Community College issues
nation-wide.

Norm J. Jones, PhD, a nationally recognized leader in higher education,

educational equity and access, and organization development. He holds a
PhD in Workforce Education and Development and a master’s degree in
public administration from Pennsylvania State University, and BA degree in
English from Morehouse College.
His professional service includes membership on many Boards of
Trustees: the Pennsylvania Historical and Museum Commission, the
Organization Development Network, the Liberal Arts Diversity Officers
(LADO), and the Consortium on High Achievement and Success (CHAS). He
also serves on the editorial review boards of the Organization Development
Practitioner, the Journal of African American Males in Education, and the
Mellon Mays Undergraduate Fellowship Journal.

Michele McBride, MPS, is Director of Organization Development at Keller

Williams Realty International’s Pennsylvania Region. She is responsible for
the assessment of organizational needs as it relates to the franchise sys-
tems of Keller Williams Realty International. She also oversees the design,
implementation, and evaluation of programs that facilitate the professional
development and continuous learning of sales associates, emerging leaders,
and office leaders. This includes directing the implementation of systematic
change initiatives through the creation and reinforcement of talent manage-
ment initiatives and talent development programs.
McBride holds a Master of Professional Studies in Organization
Development and Change and is a PhD student in the Workforce Education
and Development program at Penn State University. She has two BAs in psy-
chology and political science from Penn State University.

Christina Pettey, MPS, PHR, SHRM-SCP, is the Chief People Officer for
Kwik Lok Corporation. She has over 15 years of experience in human
resources and continuous improvement specializing in using a blended
 About the Editors and Contributing Authors  ◾ xxiii

approach to improve interactions between people and processes to improve

organizations.
Pettey holds a bachelor’s degree in psychology from the University
of Washington and a Master of Professional Studies in Organization
Development and Change from Penn State University. She is a certified Six
Sigma Black Belt and professional in human resources and SHRM-SCP.
Advance Organizer

By William J. Rothwell

Complete the following Organizer before you read the book. Use it as a
diagnostic tool to help you assess what you most want to know about OD
interventions – and where you can find it in this book fast.

The Organizer
Directions
Read each item in the Organizer below. Spend about 10 minutes on the
Organizer. Be honest! Think of DE&I change efforts/interventions as you
would like to practice them. Then indicate whether you would like to learn
more about DE&I change efforts to develop yourself professionally. For
each item in the center column, indicate with a Y (for Yes), N/A (for Not
Applicable), or N (for No) in the left column whether you would like to
develop yourself. When you finish, score and interpret the results using the
instructions appearing at the end of the Organizer. Then be prepared to
share your responses with others you know to help you think about what
you most want to learn about DE&I interventions that rely on facilitated
change. To learn more about one item below, refer to the number in the
right column to find the chapter in which the subject is discussed.

xxv
xxvi ◾ Advance Organizer

The Questions
Circle your Chapter in the book
response    I would like to develop myself to: in which the topic is
for each covered:
item below:

Y N/A N 1. Review why the name of a DE&I effort is  Overview:

strategically important.What’s
 in a name?
Y N/A N 2. Use a framework and tools to facilitate transformative
learning as it applies to DE&I. 1
Y N/A N 3. Mount a change effort in an organization to 2
implement DE&I efforts.
Y N/A N 4. Assess organizational policies, practice, structures, 3
and reward systems as they affect DE&I.
Y N/A N 5. Involve decision-makers and other stakeholders in the 4
implementation of a DE&I program.
Y N/A N 6. Identify and define the talent pipeline of the 5
organization.
Y N/A N 7. Develop diverse talent. 6
Y N/A N 8. Overcome roadblocks that stand in the way of
successful implementation of DE&I programs.  7
Y N/A N 9. Know how to showcase and sponsor diverse talent. 8
Y N/A N 10. Reduce bias in organizational promotion decisions. 9
Y N/A N 12. Use affinity groups in a DE&I program/change effort. 10
Y N/A N 11. Know how to apply process improvement principles 11
to DE&I efforts.
Y N/A N 13. Address trends in DE&I issues. 12
____ Total

Scoring and Interpreting the Organizer

Give yourself 1 point for each Y and a 0 for each N or N/A listed above. Total
the points from the Y column and place the sum in the line opposite to the
word Total above. Then interpret your score:
 Advance Organizer  ◾ xxvii

Score
13–12 = Congratulations! This book is just what you need.
points Read about the issue(s) you marked Y.
11–9 = You have great skills in DE&I change efforts already,
points but you also have areas where you could develop
professionally. Read those chapters marked Y.
8–5 = You have skills in DE&I, but you could
points still benefit to build skills in selected areas.
4–0 = You believe you need little development in
points planning, implementing, and evaluating DE&I change
efforts.
ESTABLISHING I
THE FOUNDATION
FOR DE&I

Part I consists of the Overview only. It establishes a foundation for DE&I,

encouraging readers of this book to engage the managers and work-
ers in their organizations to clarify the philosophy guiding DE&I in their
organization(s).

DOI: 10.4324/9781003184935-1
Overview: What’s in a Name?
William Brendel

Contents
Why We Chose Diversity, Equity, and Inclusion (DE&I)...................................3
How We Collectively Define DE&I.....................................................................4
Customizing Your Naming Convention..............................................................4
Works Consulted.................................................................................................6

Why We Chose Diversity, Equity, and Inclusion (DE&I)

The acronym DE&I does not come without debate. Compelling cases
exist for adding terms such as “Justice” (National Health Foundation 2021),
“Belonging” (McGregor 2019), “Accessibility” (American Alliance of Museums
2021), and “Engagement” (The National Council 2020). Some also sug-
gest changing the order of terms, placing “Equity” or “Justice” in front of
“Inclusion” or “Diversity.” Though definitions vary depending on the source,
DE&I continues to be the most prevalent terminology in professional associ-
ations, including the Organization Development Network (2021), Association
for Talent Development (2021), the Society for Human Resource Management
(2021), and the Society for Industrial and Organizational Psychology (2021).
DE&I is also widely referenced in management literature, including the
Harvard Business Review and Forbes, and consulting outlets like Deloitte
(2021) and McKinsey & Company (2021). According to a recent Indeed​.c​om
job search, over 4,344 positions in the United States include “DE&I” in their
titles (2021). Therefore, to be consistent and relatable, we have adopted the
acronym “DE&I” for this book.

DOI: 10.4324/9781003184935-2 3
4 ◾ Overview: What’s in a Name?

How We Collectively Define DE&I

The authors of this book also agree that although our definitions of DE&I
differ slightly – as is to be expected – what is universal to them all is the
intentional, organization-wide effort to restore, cultivate, and sustain human-
ity at work. Humanity is an anchoring term that implies diversity, equity, and
inclusion, and a host of related synonyms: compassion, kindness, fairness,
charity, and generosity. Humanity is also something we all innately share,
belong to, and it bears a sacred responsibility to improve, protect, and cel-
ebrate at work. As we utilize the term DE&I, our meaning differs little from
the definitions provided by the outlets noted above.

Customizing Your Naming Convention

Given the sheer number of histories, cultures, and languages throughout the
world, arriving at a single acronym that conveys DE&I would, paradoxically,
require a certain level discrimination, inequity, and exclusion. Even the rela-
tively small number of contributors to this book, who hold much in common,
must sacrifice some of their preferences for consistent terminology. You will
undoubtedly face the same challenge. Because OD practitioners value learning
and collaboration as part of successful change efforts (Yoon et al. 2020), your
organization can benefit by using this naming opportunity as:

1. An object lesson that invites employees to enter dialogue around the

definitions, associations, relevance, and intersectionality of these terms.
2. A continuous improvement endeavor that leaves space for additional
reframing and renaming as new research and organizational discoveries
are provided.
3. A chance to translate these terms from statements in employee hand-
books to generative questions that encourage experiential learning,
professional growth, and genuine acceptance.

To assist you with adopting, creating, or revising your terminology, we offer

the following “DE&I Kickoff Naming Tool” (see Overview Addendum Tool
1), which includes helpful framing, questions to discuss, and a decision-mak-
ing framework. The following tool presents the ideal facilitation; however,
we realize that due to pressures and unique differences in your organization
this may not be possible.
 Overview: What’s in a Name? ◾ 5

OVERVIEW TOOL 1: KICKOFF TOOL FOR

CHOOSING AND DEFINING TERMINOLOGY
OVERVIEW
This meeting is your kickoff to an ongoing process of dialogue, consen-
sus building, appreciation, and ownership of DE&I efforts across all lev-
els of your organization. Your objective is to convene a diverse group of
internal stakeholders to suggest, reflect, refine, and decide upon the title/
acronym associated with your DE&I efforts.

1. Select Your Participants: Invite a diverse group of representatives

from your executive leadership team, including the CEO, Human
Resources, Employee Resource Groups (ERG), high-potential emerging
leaders, Training & Development, and other individuals who have for-
mal or informal influence. Ensure that your group has as much diverse
representation as possible.
2. Prepare Your Slides: Ask participants to email you their personal
understanding of the terms “Diversity, Equity, and Inclusion.” Ask them
to describe the core concepts, observable behaviors, and feelings asso-
ciated with each word. Also ask that they send additional words you
should consider for your official title/acronym and have them define
these as well. Review participant submissions and create a handout
that lists all keywords in the order of their frequency. Place a star next
to descriptive words used by professional associations. Create a sec-
ond slide with blank columns under the headings “Primary Terms,”
“Secondary Terms,” and “Change Initiatives.”
3. Facilitate Dialogue: Discuss and sort terms in the following way:
a. Primary Terms are those you will utilize in your title; begin with
the terms diversity, equity, and inclusion.
b. Secondary Terms are more specific behavioral- and change-ori-
ented, and may be more suitable for your vision or mission. Discuss
whether any terms on your list are synonyms, antonyms, or are part
of the definition of diversity, equity, and inclusion. If any of your
words are not directly related to diversity, equity, and inclusion,
consider adding them to your list of Primary Terms.
c. Change Initiatives are words that are associated with primary
and secondary terms but imply larger strategic objectives. Align
these with primary/secondary terms.
6 ◾ Overview: What’s in a Name?

4. Finalizing Your Acronym: Before deciding on your acronym, dis-

cuss the following:

a. Vision and Mission: Discuss whether any terms are critical to

your organization’s mission; it may be worth including these in
your Primary Terms list. For instance, “Accessibility” is particularly
important in healthcare and education. If you are a social justice
organization, consider including the word “Justice” in your acronym.
b. Global Meaning: Discuss how well each of your terms translates
in different parts of the world. Even if you are not a global organiza-
tion, the chances are that you have a multicultural workforce.
c. Order of Terms: Decide on the order of primary terms used in
your official title/acronym. Order conveys importance. Reflect on
your dialogue for guidance on your final decision.

Works Consulted
American Alliance of Museums. n.d. “Definitions of Diversity, Equity, Accessibility,
and Inclusion.” Accessed June 26, 2021. https://www​.aam​-us​.org ​/programs​/
diversity​-equity​-accessibility​-and​-inclusion​/facing​-change​-definitions/
Association for Talent Development. n.d. “DE&I Discussion Series.” Accessed June
26, 2021. https://www​.td​.org​/de​-i​-discussion​-series
Deloitte. n.d. “Diversity Equity & Inclusion Transparency Report.” Accessed June 26,
2021. https://www2​.deloitte​.com​/us​/en​/pages​/about​-deloitte​/articles​/diversity​
-equity​-inclusion​-transparency​-report​.html
Forbes. n.d. “HR Transformation: Why Diversity Equity and Inclusion Is Here
to Stay.” Accessed June 26, 2021. https://www​.forbes​.com​/sites​/sap​/2021​/05​
/24​/hr​-transformation​-why​-diversity​-equity​-and​-inclusion​-is​-here​-to​-stay/​?sh​
=2936b0f428cb
Harvard Business Review. n.d. “Update your DE&I Playbook.” Accessed June 26,
2021. https://hbr​.org​/2020​/07​/update​-your​-dei​-playbook
Indeed​.com. n.d. “Job Search for ‘Diversity Equity and Inclusion’.” Accessed June
26, 2021. https://www​.indeed​.com​/jobs​?q​=diversity​+equity​+and​+inclusion​&l​
=USA
McGregor, Jenna. 2019. “First There Was ‘Diversity.’ Then ‘Inclusion.’ Now HR
Wants Everyone to Feel Like They ‘Belong.’” The Washington Post (December).
Accessed June 26, 2021. https://www​.washingtonpost​.com​/business​/2019​/12​/30​
/first​-there​-was​-diversity​-then​-inclusion​-now​-hr​-wants​-everyone​-feel​-like​-they​
-belong/
 Overview: What’s in a Name? ◾ 7

McKinsey & Company. n.d. “Insights to Guide Organizations in 2021, Part 3.”
Accessed June 26, 2021. https://www​.mckinsey​.com​/business​-functions​/orga-
nization /our-​insig​hts/t​he-or​ganiz​ation​-blog​/insi​ghts-​to-gu​ide-o​rgani​zatio​ns-in​
-2021​-part​-3
National Health Foundation. n.d. “Justice, Equity, Diversity, and Inclusion.”
Accessed June 26, 2021. https://nat​iona​lhea​lthf​oundation​.org​/people​-culture​/
justice​-equity​-diversity​-inclusion
Organization Development Network. n.d. “DE&I Resources.” Accessed June 26,
2021. https://www​.odnetwork​.org​/page​/dei​-resources
Society for Human Resource Management. n.d. “Introduction to the Human
Resources Discipline of Diversity, Equity & Inclusion.” Accessed June 26, 2021.
https://www​.shrm​.org​/resourcesandtools​/tools​-and​-samples​/toolkits​/pages​/
introdiversity​.aspx
Society for Industrial and Organizational. n.d. “Psychology ‘Business Resources for
Diversity, Equity & Inclusion’.” Accessed June 26, 2021. https://www​.siop​.org​/
Business​-Resources​/Diversity​-Equity​-Inclusion
The National Council Website. 2020. “We Need More Than Inclusion: Reframing
Engagement to Foster Diversity and Equity.” Accessed June 26, 2021. https://
www​.thenationalcouncil​.org​/BH365​/2020​/10​/23​/we​-need​-more​-than​-inclusion​
-reframing​-engagement​-to​-foster​-diversity​-and​-equity/
Yoon, Hyung Joon, Sasha B. Farley, and Cesar Padilla. 2020. “Organization
Development Values from a Future-Oriented Perspective: An International
Delphi Study.” The Journal of Applied Behavioral Science. (September). 57(3),
323–349. doi:10.1177/0021886320957351.
A STEP-BY-STEP II
APPROACH TO
IMPLEMENTING A
DE&I EFFORT

Implementing a DE&I effort is a corporate culture change effort. Many

people tasked with facilitating the implementation of DE&I efforts find a
step-by-step approach helpful to guide what they do. This part provides
a flexible, step-by-step approach to facilitate the change effort required to
implement a DE&I effort.
The model for implementing a DE&I effort requires organizations to do
the following:

◾◾ Step 1: Defining your organization’s culture

◾◾ Step 2: Clarifying the role of diversity, equity, and inclusion in shaping
culture
◾◾ Step 3: Clarifying who has the authority to change culture
◾◾ Step 4: Identifying and defining the pipeline
◾◾ Step 5: Developing talent
◾◾ Step 6: Navigating emotions and other relational dynamics
◾◾ Step 7: Showcasing your organization’s talent
◾◾ Step 8: Promoting your organization’s talent
◾◾ Step 9: Developing Employee Resource Groups
◾◾ Step 10: Evaluating your processes

DOI: 10.4324/9781003184935-3
10 ◾ Rethinking Organizational Diversity, Equity, and Inclusion

OVERVIEW TOOL 1: KICKOFF TOOL FOR

CHOOSING AND DEFINING TERMINOLOGY
OVERVIEW
This meeting is your kickoff to an ongoing process of dialogue, consen-
sus-building, appreciation, and ownership of DE&I efforts across all lev-
els of your organization. Your objective is to convene a diverse group of
internal stakeholders to suggest, reflect, refine, and decide upon the title/
acronym associated with your DE&I efforts.

1. Select Your Participants: Invite a diverse group of representatives

from your executive leadership team, including the CEO, Human
Resources, Employee Resource Groups (ERG), high-potential emerging
leaders, Training & Development, and other individuals who have for-
mal or informal influence. Ensure that your group has as much diverse
representation as possible.
2. Prepare Your Slides: Ask participants to email you their personal
understanding of the terms “Diversity, Equity, and Inclusion.” Ask them
to describe the core concepts, observable behaviors, and feelings asso-
ciated with each word. Also ask that they send additional words you
should consider for your official title/acronym and have them define
these as well. Review participant submissions and create a handout
that lists all keywords in the order of their frequency. Place a star next
to descriptive words used by professional associations. Create a sec-
ond slide with blank columns under the headings “Primary Terms,”
“Secondary Terms,” and “Change Initiatives.”
3. Facilitate Dialogue: Discuss and sort terms in the following way:
a. Primary Terms are those you will utilize in your title; begin with
the terms diversity, equity, and inclusion.
b. Secondary Terms are more specific behavioral- and change-ori-
ented, and may be more suitable for your vision, mission. Discuss
whether any terms on your list are synonyms, antonyms, or are part
of the definition of Diversity, Equity, and Inclusion. If any of your
words are not directly related to Diversity, Equity, and Inclusion,
consider adding them to your list of Primary Terms.
c. Change Initiatives are words that are associated with primary
and secondary terms but imply larger strategic objectives. Align
these with primary/secondary terms.
 A Step-by-Step Approach to Implementing a DE&I Effort ◾ 11

4. Finalizing Your Acronym: Before deciding on your acronym, dis-

cuss the following:

a. Vision and Mission: Discuss whether any terms are critical to

your organization’s mission; it may be worth including these in
your Primary Terms list. For instance, “Accessibility” is particularly
important in health care and education. If you are a social justice
organization, consider including the word “Justice” in your acronym.
b. Global Meaning: Discuss how well each of your terms translates
in different parts of the world. Even if you are not a global organiza-
tion, the chances are that you have a multicultural workforce.
c. Order of Terms: Decide on the order of primary terms used in
your official title/acronym. Order conveys importance. Reflect on
your dialogue for guidance on your final decision.
Chapter 1

Facilitating Transformative
Learning
William Brendel

Contents
Moving Mountains.............................................................................................14
Chapter Overview............................................................................................. 15
The Current DE&I Landscape...........................................................................16
Five Steps toward Transformative Learning.....................................................17
Step 1: Establish and encourage applied mindfulness practice.............17
Observe Your Anxieties................................................................19
Notice Your Assumptions.............................................................19
Let Go of Your Attachments.........................................................20
Step 2: Balance your DE&I leadership approach...................................21
Step 3: Identify and reflect on sources of imbalance.............................23
The Four “Ifs”.....................................................................................................24
“If … then …”....................................................................................................24
“As if …”............................................................................................................24
“What if … ?”.....................................................................................................25
“If only …”.........................................................................................................25
Step 4: Assess transformative learning agility.........................................27
Step 5: Prime transformative dialogue.....................................................28
Case Study.........................................................................................................29
Works Consulted...............................................................................................32

DOI: 10.4324/9781003184935-4 13
14 ◾ Rethinking Organizational Diversity, Equity, and Inclusion

The violets in the mountains have broken the rocks.

–Tennessee Williams

Moving Mountains
“It’s like moving a mountain!” I’ll never forget those words shared by one
of my favorite clients, the first Chief Diversity and Inclusion Officer in his
organization’s history. He fought for every inch of progress in his first two
years. Like Atlas, he carried the entire weight of this noble cause for his
organization since no one else seemed to care as deeply. His position,
which reported directly to the CEO, seemed doomed from the start. No
lever seemed large enough to nudge the organization’s policies, systems, and
culture in the “right” direction. So, he turned to bigger devices, including
provocative organizational assessments and training sessions that addressed
problems head-on and handed employees “foolproof” practices they could
use when they returned to work. This direct approach should have made
things crystal clear! By now, employees should know why they have a moral
obligation to change and could use simple tools handed to them on a silver
platter.
However, the hardening of hearts continued. Rumors spread that his
approach was offending employees and backfiring. Reports of racial insen-
sitivity, bias, and sometimes overt discrimination seemed to be on the rise.
Everything my client had ever learned about management theory, training
delivery, and behavioral conditioning only seemed to escalate the problem.
When every tool at one’s disposal fails, it may be time to step outside of
the paradigm in which they were created. What if my client’s metaphor of
moving mountains with the right shovel, drill, or bulldozer were replaced
with the imagery of a steady gardener, planting seeds – small questions,
invitations, and intriguing reflections – which, with the help of some skill-
ful tending, sprout roots on their own? What if these roots could reach their
own depths, like a field of violets, collectively permeating the bedrock of
systemic racism, exclusion, and in DE&I?
This inside-out, self-directed process is the central feature of
Transformative Learning Theory (Mezirow 2000), which would suggest that
leaders focus less on levers and more on how they position the fulcrum; in
other words, the way they balance their leadership approach, power, agency,
and action. Transformative Learning is a theory that calls all employees,
 Facilitating Transformative Learning ◾ 15

beginning with DE&I leaders themselves, to accept and transform the way
their anxieties, assumptions, attachments, and awareness impact change.

Chapter Overview
Following a brief reflection on the current state of DE&I in the United States,
and an overview of Transformative Learning Theory, this chapter will walk
you through five steps, which I utilize with great success as both the CEO
and principal consultant at the Transformative Learning Institute. I share these
approaches and their tools freely and encourage you to integrate them with
your work so that it works best for you. At the conclusion of this chapter, I
will bring these steps to life with a real client case. One caveat that accom-
panies any step-by-step approach is that transformation is seldom linear or
permanent. Depending on how far along your organization is in creating
conditions for Transformative Learning, you may find that some steps are
less critical than others. Some may require revisiting. Some will call for extra
care and additional phases of discussion and reflection. However, each step
requires continuous devotion. This five-step approach assumes that DE&I
initiatives can only be considered “transformative” when employees move
beyond mere compliance and authentically embody change. The following
outline describes the frameworks, tools, and transitions between each step.

1. Establish and Encourage Mindfulness Practice

Develop an everyday practice that includes nonjudgmentally noticing
how your assumptions, anxieties, and attachments drive your interpreta-
tions and behavior.
2. Balance Your Leadership Approach
Take and administer the Balanced Leadership Inventory (BLI) to your
closest DE&I allies to understand and identify areas of imbalance in
learning, leadership, strategy, organizational design, and employee
engagement.
3. Identify and Reflect on Sources of Imbalance
For each area of imbalance indicated on the BLI, facilitate the 4 Lines of
Inquiry Tool to critically reflect upon ways your collective assumptions,
anxieties, and attachments may be hampering your DE&I efforts.
4. Assess Transformative Learning Agility
Administer the Transformative Learning Agility Assessment (TLA) to
teams outside of DE&I who will help you transform different pockets of
16 ◾ Rethinking Organizational Diversity, Equity, and Inclusion

your organization. This will establish a baseline for understanding the

team’s potential to collectively transform their assumptions, anxieties,
and attachments.
5. Prime Transformative Dialogue
Finally, depending on the lowest scoring items on the TLA, utilize the
P.R.I.M.E. approach to set the stage for transformative dialogue within
each team, which includes encouragement and coaching around perme-
ability, reflectiveness, inclusion, a measured approach, and emotional
capability to change.

The Current DE&I Landscape

If you currently find yourself stumbling or even causing additional anxiety
through your DE&I work, you are not alone. The story I shared above is
more common than you might think. To understand the necessity of the
steps I will present, consider the following. U.S. companies now invest close
to US$ 8 billion per year on DE&I (Kirkland and Bohnet 2017), a fixture in
234 of the S&P 500 companies, which presents current job seekers with over
46,000 open positions (Glassdoor​.c​om 2021). Unlike traditional organiza-
tional functions, the center of gravity for DE&I spans beyond the organiza-
tion, including racial tensions and surreal flashpoints that pervade society.
As a discipline, DE&I struggles to stem the voluntary attrition of minorities
who feel suffocated by the silence of their colleagues.
The potential impact of DE&I on organizational performance is enor-
mous, but it still breathes an experimental air, which in some pockets is
turning stale. Look no further than Google, which invested over US$ 264
million into DE&I in 2014 and 2015. By 2019, black employees still com-
prised just 3.3% of their workforce, with only 2.6% holding leadership
positions (Newkirk 2019). Deloitte’s 2019 State of Inclusion Survey reveals
a shortcoming of a more insidious nature: even though 73% of employ-
ees feel comfortable addressing bias in the workplace when they perceive
it, only 29% stand up in the moment on behalf of themselves or their
coworkers (Cooper and Horn 2019). To make matters worse, Gallup reports
that the gender gap has barely advanced over the last decade (Miller and
Adkins 2016). These findings could not be more frustrating for DE&I lead-
ers who often feel stuck with no real alternative levers for moving the
needle.
Another random document with
no related content on Scribd:
garçonnets et fillettes affairés par leurs jeux, insensibles à la
morsure du soleil qui flamboie sur l’étendue sans ombre.
— Vraiment, j’ai bien peur que nos promeneurs n’aient très
chaud ! remarque Mme d’Harbourg qui fait évoluer les aiguilles de
son tricot avec une monotone régularité, s’interrompant toutefois
pour s’éventer, car l’air semble embrasé.
Ce n’est pourtant pas ce souci, tout physique, qui altère son
aimable visage, assombri par quelque pensée pénible, et lui fait
répondre avec distraction aux quiètes paroles de Mme Seyntis.
Celle-ci finit par s’en apercevoir et interroge :
— Pauline, es-tu souffrante ?
— Non… Oh ! non !
Encore un silence. Mme Seyntis se demande si elle peut
poursuivre sans indiscrétion ; et elle reprend, hésitante :
— Est-ce que tu as quelque ennui ? Tu parais préoccupée ?
Mme d’Harbourg ne répond pas… Puis, tout à coup, comme si
un invisible sceau se brisait sur ses lèvres, elle articule d’une voix
qui tremble :
— Marie, je suis horriblement tourmentée de Nicole !
Mme Seyntis a un tressaillement ; les paroles de Mme
d’Harbourg réveillent en son souvenir, une réflexion de son mari,
l’avant-veille, sur l’admiration très vive de Hawford pour la jeune
femme dont il a, dès le premier jour, demandé la permission de faire
un croquis… Réflexion qui lui a été fort désagréable ; elle n’admet
pas que, sous son toit, une femme puisse se prêter à une cour aussi
visible que favorisent les séances de pose. Et penser que cette
femme est de sa famille !… Ah ! oui, elle est inquiétante, Nicole !
Avec autant de précaution que si elle avançait sur des œufs,
Mme Seyntis demande :
— A quel propos ? Pauline, es-tu tourmentée de ta fille ?… Est-ce
que son mari…
 — Non… Non, il ne s’agit pas de son mari, cette fois. De lui, nous
n’entendons plus parler que par les hommes d’affaires… Non, c’est
elle qui m’inquiète !… Je la sens si révoltée contre sa situation que
j’en arrive à craindre tout de sa part…
— Tout ! répète Mme Seyntis, saisie.
Mais sa cousine ne l’entend pas, absorbée par sa pensée, et
poursuit son monologue :
— Mon Dieu, je sais bien que cette situation est délicate, pénible,
douloureuse… Mais son père et moi, nous faisons tellement ce que
nous pouvons pour la lui rendre supportable,… pour ne jamais lui
rappeler que c’est elle qui a voulu épouser Guy de Miolan, quoi que
nous lui disions… que c’est elle qui l’a quitté, là-bas, à
Constantinople, après leurs scènes… lamentables ! Elle n’a jamais
voulu se prêter à une réconciliation… Comme nous l’y engageons…
puisque, hélas ! maintenant, rien ne peut empêcher qu’elle ne soit sa
femme… Elle s’obstine à exiger un divorce qui nous navre… A quoi
bon ?… Elle n’en sera pas plus libre puisque l’Église ne connaît pas
le divorce et elle brise tout son avenir de femme !… Pourquoi, grand
Dieu ! faut-il qu’elle ne se résigne pas… Nous l’aimons, nous la
gâtons tant, qu’elle ne peut être tout à fait malheureuse, pourtant !
Mme d’Harbourg en est absolument persuadée. Sa cousine, pas
du tout, et malgré elle, il lui échappe :
— Ma pauvre Pauline, à des jeunes femmes comme Nicole, je
crains bien que nos tendresses de parents ne suffisent pas…
Mme d’Harbourg a l’air navrée. Son tricot est tombé sur ses
genoux et les mailles glissent de l’aiguille sans qu’elle y prenne
garde.
— Oui… oui… Ce que tu dis là, Marie, je l’ai déjà pensé plus
d’une fois… Et c’est ce qui me fait peur ! Moi, je sais bien qu’à sa
place, jugeant impossible de vivre avec mon mari, j’aurais essayé de
combler le vide de mon existence par de bonnes œuvres, par le
travail… J’aurais beaucoup prié pour être soutenue… Mais je crains
que Nicole ne prie plus guère !…
 Mme Seyntis a le même sentiment. Toutefois, elle est trop
charitable pour ajouter au chagrin de sa cousine et elle murmure,
encourageante :
— Ah ! que sait-on ?…
— C’est vrai, je ne sais pas ! avoue Mme d’Harbourg, pitoyable.
Jamais Nicole ne parle de ce qu’elle pense… Du moins, à moi… Et
pas davantage à son père, d’ailleurs… Ah ! ma pauvre amie, que
nos enfants nous sont fermés et que nos filles sont différentes de
nous !
N’était la crainte de peiner plus fort sa triste cousine, Mme
Seyntis protesterait vivement. En toute sincérité, elle est persuadée
connaître, comme la sienne propre, l’âme blanche de Guillemette…
Et Mme d’Harbourg, devinant une oreille compatissante, reprend
de plus belle :
— Certes, je ne peux reprocher à Nicole une tenue blâmable…
Elle n’est pas femme à autoriser des… familiarités qui la feraient
prendre… pour ce qu’elle n’est pas… Mais en sa position d’épouse
séparée, elle devrait tellement exagérer la prudence, rester dans
l’ombre, peu recevoir, ne pas aller dans le monde… Et justement,
elle fait à peu près tout le contraire !… Elle ne m’écoute pas quand je
le lui dis… Elle me regarde comme si je lui parlais turc… Ah ! Marie,
je commence à croire que je l’ai trop gâtée !… Elle était mon unique
enfant et j’avais si fort le désir de son bonheur ! C’est bien pour cela
que j’ai eu la faiblesse, — et son père aussi ! — de consentir à ce
qu’elle épouse ce Miolan qui l’emmenait loin de nous… Mais elle
voulait… et nous avons cédé !
Jamais aussi franchement, Mme d’Harbourg n’a avoué sa
faiblesse. Mme Seyntis, touchée de cette humilité et de cette
confiance, cherche à la réconforter :
— Ma pauvre Pauline, tu as cru faire pour le mieux… Pourquoi te
torturer par des reproches ?… Aujourd’hui, ton rôle me paraît être de
veiller sur Nicole… Elle est si jeune… c’est-à-dire un peu
imprudente, un peu coquette… peut-être, corrige vite Mme Seyntis
qui craint de blesser sa cousine. Les jolies femmes seules sont
tellement courtisées !
— Ah ! oui, bien trop ! soupire Mme d’Harbourg. De bonnes
amies sont venues m’avertir qu’un certain baron de Gerles était
violemment épris d’elle… Je sais qu’il est en ce moment à Dinard…
Et justement, la voilà ce matin qui m’annonce qu’elle pensait partir
jeudi chez ses amis de Bierne qui ont leur villa à Dinard. Bien
entendu, son père et moi, nous ne pouvons l’y suivre… Alors…
alors, je suis bien tourmentée !
— Oui, je conçois, fait Mme Seyntis, qui ne conçoit que trop bien.
Elle aussi a entendu beaucoup parler de la cour que Philippe de
Gerles fait à la jeune femme… Lui, absent, Hawford le remplace…
Demain, ce sera un autre… Ah ! oui, la mère de Nicole de Miolan
peut être inquiète !
Pour le moment, elle paraît moins abattue parce qu’elle a confié
sa détresse, et elle reprend :
— Je te fais mes excuses, Marie, de t’accabler ainsi de mes
doléances. Mais il n’y a personne en dehors de l’abbé Vincenette à
qui je puisse les confier… Mon mari a été si affecté de tous ces
événements que je m’applique maintenant à lui faire croire que tout
va pour le mieux… Que Nicole s’arrange bien de sa nouvelle vie
parce que son expérience du mariage lui en a ôté le goût…
— Oui, ce devrait être !… soupire Mme Seyntis, seulement, elle
n’a que vingt-six ans !…
— C’est cela, en effet, qui est terrible ! Vois-tu, Marie,
quelquefois, il me prend la terreur qu’un de ces hommes qui
l’admirent dans le monde et rôdent autour d’elle, avec de vilaines
pensées, que l’un d’eux ne finisse par lui plaire particulièrement…
Oh ! ce serait épouvantable ! Je ne craindrais certes pas que Nicole
commette une faute grave ; nos filles, heureusement, ne peuvent
être que d’honnêtes femmes !… Mais ne connaîtrait-elle que la
tentation, ce serait déjà trop !… Ces mauvais romans qu’elles lisent
leur montent l’imagination, leur font rêver d’un bonheur impossible…
 — Oui… c’est vrai, approuve Mme Seyntis. Et ce bonheur, elles
s’imaginent le rencontrer dans la passion… Pauvres petites !… Le
bonheur, mais elles le trouveraient à faire simplement leur devoir.
Seulement, cette vérité, elles ne la croient pas !
Mme Seyntis est tout à fait convaincue de ce qu’elle dit. Pour elle
et pour sa cousine, un cœur comme celui de Nicole est un monde
dont l’une et l’autre ignorent tout, et qui les épouvanterait si elles y
pénétraient…
Mme d’Harbourg tamponne de nouveau ses yeux ternis par une
buée humide et s’évente machinalement parce que l’émotion a
augmenté la chaleur, pour elle.
— Ah ! ma bonne Pauline, je te plains bien ! dit affectueusement
Mme Seyntis.
— Tu le peux, Marie… C’est dur de vivre !
Mme Seyntis est trop consciencieuse pour ne pas remarquer :
— Il y en a encore de bien plus malheureuses que nous, Pauline.
Mais Mme d’Harbourg regimbe devant cette déclaration :
— Tu peux dire cela, Marie, parce que tu n’as pas connu
l’épreuve d’être atteinte dans le bonheur de ton enfant.
— C’est vrai… Mais je t’assure que tous nous avons nos soucis.
— Oh ! est-ce que Guillemette ?…
— Non, non, Guillemette n’est pas en jeu. Grâce au ciel, elle est
encore une petite fille qui ne me donne pas de tracas… Non, je suis
ennuyée de Raymond. Il est nerveux, il a l’air préoccupé ; et il ne
veut prendre aucunes vacances sous prétexte qu’il a des affaires
très importantes. Si encore il se reposait tout à fait pendant les jours
qu’il passe ici ! Mais tout le temps, on lui télégraphie, on lui
téléphone. Je ne m’étonne pas que sa pauvre tête, bourrée de
chiffres, lui soit douloureuse cet été !
— Oui, c’est ennuyeux ! dit Mme d’Harbourg.
Elle a écouté les réflexions de sa cousine, mais les paroles sont
arrivées jusqu’à elle comme des mots indifférents qui ne sauraient la
distraire de son propre souci.
Les deux femmes, alors, absorbées par leur intime pensée,
continuent à travailler en silence. Dans le billard, on entend marcher
M. d’Harbourg, qui se livre aux carambolages pour distraire sa
solitude et la fâcheuse humeur que lui donne la température.
La mer est bleue comme un lac italien. Des nappes de lumière
s’épandent sur le jardin où les fleurs semblent autant de cassolettes
qui distillent leur parfum dans l’air brûlant. Devant la villa, un groupe
de modestes touristes est arrêté et s’exclame sur le décor
somptueusement fleuri qui l’enserre… Une voix de femme articule
avec conviction :
— Comme on doit être heureux dans une si jolie maison !… Ah !
les riches ont de la chance !
 X

Cependant les promeneurs se sont arrêtés, pour goûter, dans

une ferme à mi-chemin entre Houlgate et Villers… Une ferme
dressée sur la falaise, devant le pittoresque chaos des roches qui
dévalent vers le sable parmi la floraison rose des bruyères et des
œillets sauvages ; sous la dentelle fine des herbes, jaillies entre les
pierres, et les branches tordues des arbrisseaux, agrippés aux
tumultueux éboulis des roches.
Dans la prairie herbeuse qui s’allonge sur la falaise, la fermière,
accoutumée aux visites quotidiennes des touristes, prépare la table
pour le thé, avec une connaissance parfaite de leurs goûts et des
avantages qu’elle en tirera. D’ailleurs, Mademoiselle, investie au
départ des pleins pouvoirs de Mme Seyntis, veille à ce que rien ne
manque, soigneuse toujours du bien-être des autres qui tous la
laissent faire très volontiers.
La petite de Coriolis s’est jetée dans l’herbe comme une enfant
fatiguée ; et, sans façon, ayant pris sa glace de poche, elle rafraîchit
d’une caresse de poudre ses joues brûlantes. Mad, assise à la
turque devant elle, la contemple avec intérêt, et dans un élan
juvénile, lui déclare qu’elle la trouve bien jolie. André, étendu, les
coudes au sol, le menton dans les mains, observe les barques dont
les voiles sont immobiles sur la grande mer paisible. Guillemette,
elle, reste debout. Jamais, semble-t-il, elle n’est fatiguée. Dans son
jeune corps, circule une telle sève ! A pleines lèvres, elle aspire la
bonne senteur saline qui monte du large. Mais ses yeux ne
regardent point le lointain, sablé d’une brume d’or, vers le couchant.
Sous la dentelle du grand chapeau de broderie, ils sont fixés avec
une étrange expression sur le groupe que forment, un peu en avant,
Nicole, Hawford, et le capitaine de Coriolis, celui-ci la lorgnette en
main, étudiant la côte.
Nicole est arrêtée à l’extrême bord de la falaise et les plis de sa
robe de linon ruissellent autour d’elle. Comme obstinément, elle
regarde, à ses pieds, le vide, miroitant de vagues nonchalantes, d’un
bleu vert d’opale !… Hawford lui parle. L’entend-elle, même ?… Elle
ne bouge ni ne répond. A quoi peut-elle songer avec ce visage
grave, cet air d’être absente, seule avec elle-même, regardant vers
quelque chose d’invisible ?… Pourtant, elle était très gaie pendant la
promenade. Elle taquinait André et un peu aussi le capitaine de
Coriolis qui flânait de préférence auprès de sa jeune femme. Elle
causait avec Hawford. Mais peu, très peu, avec l’oncle René. Et
Guillemette ne s’en est pas plainte. Sans se l’être avoué, elle estime
que l’oncle René lui appartient en propre. Est-ce qu’à son arrivée, ils
n’ont pas fait un pacte d’amitié ?… Jusqu’au jour où il se mariera,
elle tient bizarrement à occuper l’une des premières places dans ses
affections. A aucun prix, elle ne voudrait que Nicole le reprît comme
autrefois…
Par bonheur, il ne la recherche pas… Mais, tout de même,
comme il l’observe ! Par moments, quand elle est très entourée —
par une vraie cour masculine, — il a une façon de mordre sa lèvre
sous sa moustache, le front barré d’un pli… Quand Guillemette lui
voit ce visage, elle est tout ensemble exaspérée et passionnément
intéressée…
En ce moment, elle se sent satisfaite parce qu’il est loin de la
jeune femme, et à quelques pas d’elle-même. Mais levant la tête
vers lui, elle a un tressaillement d’impatience, car elle constate que,
comme elle, il remarque le groupe de Nicole et d’Hawford.
Mme de Miolan est sortie de sa songerie. Elle vient de répondre
au peintre avec un petit rire qui a tinté dans l’air chaud ; et ni l’un ni
l’autre ne paraissent disposés à se rapprocher de leurs compagnons
de promenade.
— A quoi pensez-vous avec cette mine attentive ? Guillemette.
C’est René qui l’interroge brusquement :
— Je m’instruis, mon oncle.
— Sur…?
— Sur la facilité avec laquelle les hommes peuvent être séduits…
Il y a cinq jours que Francis Hawford est à Houlgate.
René commence à être trop habitué aux désinvoltes aperçus de
sa nièce pour s’effaroucher, comme aux premiers jours. Mais avec le
souci d’écarter les pensées malsaines du jeune esprit de
Guillemette, il dit tranquillement, les sourcils rapprochés, cependant :
— Hawford est un artiste, c’est pourquoi il a été si aisément
subjugué par la beauté de Nicole…
— Oh ! mon oncle, pour cela, il suffit d’être un homme !
— C’est vrai… Les hommes sont bien faibles…
— Pas tous, il me semble… Je ne peux pas croire que vous, mon
oncle, vous le seriez ; vous êtes en possession d’une volonté qui ne
badine pas, quand elle a dit : « Halte-là !… » A la place d’Hawford,
vous ne vous seriez pas laissé attraper ainsi…
Cette petite fille ne sait ce qu’elle dit… Autrefois, il a été faible, si
faible… Et à l’heure actuelle, si Nicole voulait, qui sait si l’étincelle ne
pourrait jaillir encore des cendres mortes ?… Il vient de vivre
plusieurs jours près d’elle et il sait maintenant qu’elle est la
séduction même, qu’elle enivre, autant par son âme d’orage, que par
sa forme parfaite… Et Guillemette le juge impassible !…
Il réplique avec une sorte d’ironie :
— Je ne suis pas un artiste, moi !
— Pourtant, vous aussi, vous la trouvez très belle ?…
— Oui, elle l’est… dangereusement ! dit-il d’une voix un peu
lente.
 Les mots ont dû lui échapper car, aussitôt, d’un geste sec, il
coupe avec sa canne la tête fine d’un arbrisseau.
Elle, les yeux sur l’herbe veloutée, répète :
— Dangereuse… Pourquoi ?… Pour elle ? Pour ceux qui la
voient ?…
— Pour les uns et les autres ! prononce-t-il presque âprement.
Petite fille, petite fille, dans quel monde prétendez-vous entrer qui
n’est pas fait pour vous ?
Les yeux violets de Guillemette deviennent presque noirs.
— Oncle, excusez-moi, je croyais que, vu notre traité d’amitié, je
pouvais vous dire, en toute franchise, ce que j’avais dans la
cervelle… J’oublie toujours comme vous êtes vite scandalisé !
Et, très digne, sachant bien que René regrette sa réflexion et
souhaiterait la lui faire oublier, elle s’en va vers la table à thé, sans le
moindre regard vers lui.
Nicole revient. La ligne de son corps svelte et souple ondule sur
l’infini lumineux d’un ciel d’or roux. Elle marche si près du bord de la
falaise que, d’instinct, René lui crie, la voyant venir ainsi :
— Nicole, que vous êtes imprudente ! Prenez donc le sentier…
Elle a un geste léger des épaules, un sourire, et continue
d’avancer. Le capitaine de Coriolis a rejoint Hawford et le retient
pour lui montrer une découpure de la côte. Nicole est près de René.
Il l’a attendue dans un inconscient besoin de protection. Elle le
devine :
— Vous craignez que je ne sois victime de mon imprudence,
comme vous dites ? Si j’étais sage et courageuse, savez-vous ce
que je ferais ? J’avancerais encore de quelques pas, jusqu’au point
où finit la falaise… Et pour moi aussi, ce serait la fin !… Plus de
souvenirs ! Plus de luttes ! plus de rêves inutiles !… Quel repos !
Seulement je ne suis pas courageuse… et j’ai encore un tel désir de
vivre !
Les mêmes mots viennent, à René, qu’il lui a dits le premier soir :
 — Pauvre, pauvre Nicole ! Je voudrais tant faire quelque chose
pour vous !
Elle secoue un peu la tête.
— Vous ne pouvez rien… Ni personne.
Personne ?… Si, celui-là seul qu’elle veut rejeter de sa vie, qui,
jadis, lui a pris son cœur de jeune fille… Mais jamais elle n’avouerait
ni ne s’avouerait cela !
Le matin même, le courrier lui a apporté, de Constantinople, une
de ces lettres qu’elle ne veut pas ouvrir. Pourtant, pas plus que les
précédentes, elle ne l’a brûlée. D’un geste résolu de ses doigts qui
tremblaient, elle l’a enfermée, — comme on enferme les morts dans
une tombe.
Mais elle n’a pu, de même, clore sa pensée, ni étouffer la plainte
désespérée de son cœur qui se souvient, qui voudrait savoir et ne
peut se consoler !
Dieu, qu’elle se sent effroyablement perdue dans le monde !… et
seule !… Depuis le matin, l’affolante tempête gronde en elle qui est
sans soutien pour la supporter… Comment peut-il y avoir des
résignés qui acceptent leur destinée, si dure soit-elle !
La douce Mademoiselle serait pénétrée de confusion si elle
savait avec quel intérêt, où il entre une sorte de respect, Nicole
l’observe pendant leurs quelques jours de vie commune. Cette pure
et humble créature éveille en elle une fugitive sensation
d’apaisement. Un matin, de sa fenêtre, elle l’a vue qui revenait, sans
doute, de quelque messe matinale, un livre de prières en main ; et
de toute son âme, elle a envié la sérénité de ce visage que nulle
pensée mauvaise n’a jamais dû voiler. La veille, de nouveau, comme
elle rentrait avant le dîner d’une promenade solitaire, elle a encore
aperçu Mademoiselle qui pénétrait dans l’église. Elle l’a suivie, avec
la même soif un peu maladive de se reposer dans l’effleurement de
cette vie limpide. Elle aurait voulu croire, prier comme Mademoiselle,
elle qui ne croit ni ne prie plus. Elle voudrait la supplier de lui donner
quelque chose de sa paix, de lui apprendre comment on peut
oublier, pardonner, accepter l’épreuve sans révolte, renoncer au
bonheur qui ne s’achète que par l’irrémédiable déchéance…
Pauvre Mademoiselle, elle n’aurait rien compris aux révoltes qui
bouleversent l’âme de Nicole de Miolan… Elle lui a souri quand elle
l’a trouvée devant l’église et s’est préparée à passer discrètement,
ne soupçonnant guère que les beaux yeux de Nicole avaient suivi sa
prière…
La jeune femme l’a arrêtée :
— Vous rentrez ? mademoiselle.
— Oh ! oui, bien vite, madame. Il est tard.
— Alors, remontons ensemble aux Passiflores. Voulez-vous ?
— Bien volontiers, madame, a accepté Mademoiselle un peu
intimidée.
Elles ont marché un instant l’une près de l’autre en silence. Puis,
Nicole a interrogé :
— Vous allez ainsi tous les soirs à l’église ?
— Quand je le puis, madame. J’aime bien finir ma journée par
cette petite visite.
— Comme vous iriez voir un ami, n’est-ce pas ? mademoiselle.
Très simplement Mademoiselle a dit :
— Oui, un ami, un Père qui soutient, qui console l’enfant…
Nicole s’est sentie moralement si loin de Mademoiselle qu’elle a
presque souri — avec quelle ironie triste ! — de sa tentation de lui
crier sa détresse.
Elles ont continué leur route en silence. Seulement, comme
Mademoiselle s’effaçait pour laisser entrer la jeune femme, Nicole,
s’arrêtant, a posé sa main sur l’épaule de la jeune institutrice et, un
peu bas, lui a dit :
— Quand vous irez voir votre Ami, le soir, demandez-lui d’avoir
un peu de pitié pour moi…
Et elle est partie…
 A cette petite scène, elle repense tout à coup, cheminant, tête
baissée, sur la falaise, le pas distrait… La voix de Hawford la fait
brusquement tressaillir. De loin, lui aussi, la supplie de fuir le bord de
la falaise qui s’effrite… Il a peur pour elle. Comme en quelques
jours, elle a souverainement conquis cet homme et comme il a,
violent, le désir d’elle…
Est-ce vers lui que sa destinée la pousse ? Ou vers cet autre qui
l’attend à Dinard et dont l’amour engourdit son souvenir quand elle
en respire le violent parfum… Ah ! elle n’en sait rien, et dans son
âme désemparée, elle se demande, avec une espèce de curiosité
tragique, ce qu’il en adviendra d’elle qui qui veut à tout prix le
bonheur… La fougue qu’elle devine dans Hawford lui donne le
vertige…
Quel monde entre lui et René, froidement maître de lui-même,
enserré dans ces liens de la conscience, du devoir, des lois
religieuses qu’elle-même a brisés dans sa révolte… René, qu’elle
estime et qu’elle a, par instants, la tentation misérable de ramener à
elle…, seulement pour que lui, si ferme semble-t-il dans son
orgueilleuse vertu, se reconnaisse vaincu et n’ait le droit ni de la
juger, ni de la condamner, quoi qu’elle fasse.
Il marche près d’elle, pensif. Sûrement, pas plus qu’elle-même, il
ne voit la houle nonchalante des eaux bleues, ivres de lumière, il
n’entend les rires des jeunes qui les attendent autour de la table à
thé, un peu plus haut sur la falaise.
Il interroge tout à coup :
— Est-il vrai, Nicole, que vous partiez dans quelques jours pour
Dinard ?
— Oui, à la fin de la semaine.
— Déjà… Vous ne voulez plus nous rester ?
Son accent a cette douceur un peu grave qui lui donne un
charme imprévu.
— Je suis attendue, dit-elle, la voix brève.
— Et vous ne pourriez vous faire attendre ?
 Elle est surprise. Son regard cherche celui de René, et elle
interroge :
— Vous avez une raison, René, pour vouloir me retenir aux
Passiflores ?
Il incline la tête.
— Et cette raison ?
Un demi-sourire éclaire le visage sérieux.
— Je me demande si je puis vous la dire sans vous paraître très
indiscret…
— Je sais que vous n’êtes pas indiscret.
— Merci, Nicole… Eh bien, vous m’avez fait l’honneur d’être si
franche avec moi, que je vais vous rendre confiance pour
confiance… Je souhaiterais vous retenir au milieu de nous parce
que, dans l’état d’esprit où vous êtes, je regrette de vous voir partir
seule, parmi des étrangers…
Un éclair jaillit dans les prunelles de Nicole. Saurait-il qui l’attend
là-bas ? Que lui importe ?… Et, railleuse, elle riposte :
— Vous avez peur que le petit chaperon rouge ne soit croqué par
le loup ?… Soyez sans inquiétude. Il ne sera croqué que s’il y
consent… Et alors, qui cela regarde-t-il, sinon lui ?
— Et ceux qui l’aiment et le voudraient vivant et heureux !
Sur la bouche de Nicole, passe le sourire poignant qu’il y a déjà
surpris :
— Mon pauvre René, je commence à croire que ces deux
qualificatifs ne peuvent aller ensemble… A quoi bon demeurer ici
quelques jours de plus ?… Dans une semaine, dans plusieurs
même, rien n’aura changé en moi, ni pour moi… Il n’y a rien à faire,
René, que de m’abandonner à l’inconnu de ma destinée qui sera
peut-être tout autre que nous l’imaginons. Encore une fois, pour
notre tranquillité à tous deux, ne vous inquiétez pas de moi, car,
c’est vrai, je ne sais où je vais !…
— Nicole, Nicole, ne vous calomniez pas !
 — Je ne me calomnie pas… Je ne suis pas une résignée… Je ne
peux pas l’être… C’est au-dessus de mon courage !
Sa voix se brise soudain, comme si un muet sanglot avait
contracté sa gorge. Et alors, en lui monte l’obscur désir de lui dire
des mots de tendresse qui la consolent, de prendre, entre les
siennes, la main dégantée qui froisse les plis de la robe, la main
frémissante dont la vie jeune appelle les lèvres…
Mais elle s’est tout de suite ressaisie ; la flamme s’est éteinte
sous les cils abaissés, et elle a repris son visage impénétrable de
sphinx. Comme un voile, elle ouvre son ombrelle, et la soie rose la
baigne d’un reflet d’aurore. Il avance, silencieux, à côté d’elle.
Quelques instants encore, et ils vont être près des autres, près de
Guillemette qui les regarde approcher…
Elle s’arrête, imperceptiblement. Les yeux sur ceux de René, elle
demande :
— Savez-vous, René, que je n’ai pas encore compris, d’où vient
que vous prenez un souci, qui paraît bien sincère, de mon avenir ?
— Il est très sincère, en effet, Nicole… C’est que je me souviens
de… de ce que vous avez été pour moi, jadis…
— Ce que j’ai été… oui… Ce que je ne suis plus, par
conséquent.
Elle parle sans coquetterie, ainsi qu’elle constaterait un fait. Mais
les yeux levés vers lui sont beaux à affoler un sage, dans leur
expression ardente et profonde.
En l’âme de René, quelque chose a tressailli. Pourtant, il répond
avec une sorte de gravité fière :
— Oui, Nicole, j’ai fini de vous aimer comme autrefois, grâce à
Dieu !
— Et comme vous en êtes satisfait !
Ses yeux veloutés ont une indéfinissable expression. Il la
regarde :
— Je me mépriserais à tel point s’il en était autrement…
 Elle se remet à marcher et dit lentement :
— C’est vrai, ce serait une vilaine action. Nous ne devons plus
être que des étrangers l’un pour l’autre…
— Des étrangers ?… Non, des amis…
— Vous croyez possible l’amitié entre un homme et une femme
jeunes ?… Moi, pas !
Il ne lui répond pas. Est-ce parce que Hawford les rejoint ?…
parce qu’André dévale vers eux pour les sommer de venir goûter ?…
parce qu’à la vue de Guillemette dont les prunelles ne lui sourient
pas, il s’est ironiquement rappelé ses paroles : « Vous, mon oncle,
vous êtes en possession d’une volonté qui ne badine pas ! »
Ah ! sa volonté, elle est aussi fragile que celle de tous les
autres… Nicole a raison. Mieux vaut qu’elle parte.
 XI

Et le jour où elle l’avait décidé, Nicole de Miolan est partie pour

Dinard, laissant à Houlgate ses fidèles gardes du corps — et parents
— qui, navrés de ne pouvoir la retenir, l’ont vue monter en wagon
avec autant de détresse que si elle s’en allait à la mort.
En revanche, Guillemette a très bien pris ce départ, malgré son
enthousiaste et chaude sympathie pour sa belle cousine. Quant à
René, il en éprouve un véritable allègement. Certes, il sait
maintenant que, même l’imprévu la fît-il libre, il ne souhaiterait plus,
comme jadis, qu’elle devînt sa femme ; car il est sûr que, l’un par
l’autre, ils seraient malheureux… Telle qu’elle est, elle blesse, et ses
convictions religieuses, et la conception qu’il a de la femme…
Mais… si fortes que soient sa notion du devoir et sa hautaine
résolution d’y être fidèle, il n’en est pas moins un homme ; et les
obscurs bas-fonds de son être tressaillaient quand la vie quotidienne
lui apportait le frôlement de cette créature de passion et de révolte
qui appartient à un autre. Aussi trouve-t-il une sorte de délivrance à
ne plus voir le visage charmant dont les yeux — si tristes parfois —
éveillaient en lui l’instinctif désir d’aller à elle pour la bercer, avec les
mots, les tendresses qui consolent…
Elle est partie. Dans le salon où tous étaient réunis et causaient,
ils ont échangé un rapide adieu. Elle lui a tendu la main, à
l’anglaise :
— Adieu, René.
 Il s’est incliné sur les doigts gantés, et ses lèvres les ont
effleurés. Comme il relevait la tête, il a rencontré le regard de Nicole
où il y avait une sorte de prière ; et, très bas, elle a murmuré :
— Quoi qu’il arrive, pensez toujours à moi, avec votre indulgence
d’autrefois…
Pourquoi lui a-t-elle dit cela ? Que prévoyait-elle donc ?
Maintenant elle est allée vers sa destinée. Il ne peut rien pour elle.
Autour de la table du lunch, devant la terrasse, sous l’ombre des
tilleuls, les hôtes actuels des Passiflores parlent d’elle. Ils sont, pour
quelques jours, en petit nombre. Les de Coriolis, Hawford, la
chanoinesse sont partis. Seuls, sont restés M. et Mme d’Harbourg,
tout désemparés de n’avoir plus Nicole.
Mais des visiteurs aussi sont là ; car le « jour » de Mme Seyntis
est très couru ; et, dans leur nombre, se trouvent Mme de Mussy,
toujours bavarde, et sa fille Louise qui, de sa manière précise, à la
façon d’un théorème, s’intéresse à l’organisation de la fête de charité
qu’a demandée M. le curé d’Houlgate. La solennité promet d’être
d’autant plus brillante que, pour cette époque, est annoncée la
présence, à Houlgate, du vieux roi de Susiane, avec son petit-fils.
Or, le souverain est toujours en quête de distractions, et il profite de
toutes celles qui lui sont offertes pendant ses visites en France.
Sûrement, il viendra à la Kermesse, ouverte dans la villa de la
princesse de Bihague ; ce qui constituera une attraction de plus et
rehaussera le caractère très aristocratique de la fête. Par exemple, il
y a divergence d’idées entre les dames patronnesses quant à la
nature des distractions devant être données aux visiteurs. Les
artistes du Casino ont offert leur concours. Mais l’acceptera-t-on
pour une fête dont M. le curé est président ?
Le digne pasteur — comme dit Raymond Seyntis — est
justement en visite aux Passiflores et le cas lui est soumis. Ce qui
paraît le rendre très perplexe, d’autant que les belles dames qui
l’entourent échangent à ce sujet des opinions contradictoires. Or, il
ne voudrait contrarier aucune de ses riches et bienfaisantes
paroissiennes. Aussi se confond-il en phrases aimables qui ne
décident rien et plaisent à tous les amours-propres.
La jeunesse joue au tennis ; et, une fois de plus, René Carrère a
toute facilité pour observer plusieurs échantillons des jeunes
personnes à marier, parmi lesquelles sa sœur souhaiterait lui voir
faire un choix. Il vient de rentrer, pour le lunch, comme elle l’en avait
prié ; mais, assis un peu en dehors du cercle réuni autour d’elle, se
mêlant à la conversation juste autant que la politesse l’exige, il
regarde vers l’espace sablé du tennis où évoluent les jolies ou
agréables héritières auxquelles il peut aspirer.
Toutes sont, naturellement, des jeunes filles très bien élevées,
selon la formule. René les a vues — et d’autres encore — bien des
fois depuis son arrivée à Houlgate. Mais, est-ce sa vie au loin qui lui
a enlevé le goût et la compréhension de ces jeunes Parisiennes du
vingtième siècle ? Elles lui semblent des gamines et pourtant il a
l’intuition qu’elles en savent déjà très long sur la vie. Il devine la
tranquille hardiesse de leurs pensées, de leurs conversations, de
leurs lectures. Ces petites vierges connaissent, sans y avoir goûté,
l’arbre de la science. Il les sent des êtres compliqués qui l’effraient ;
ayant à vingt ans des coquetteries et des clairvoyances de femme ;
point perverses mais curieuses de tout apprendre, insouciantes de
l’antique conseil : « Qui aime le danger y périra. »
Pour les bien guider dans la route à deux, il faudrait être un
maître psychologue… Et lui est tout juste un apprenti qui, d’esprit
intransigeant, fidèle à un idéal absolu, a toujours entrevu la
compagne de sa vie à l’image de sa sœur, sérieuse et tendre, d’âme
limpide, obéissante, religieuse.
Est-ce un rêve impossible qu’il faisait là, depuis qu’il est délivré
de la folie d’aimer Nicole ? Au loin, il le croyait si aisément
réalisable… Et voici qu’il commence à en douter.
Pourtant il éprouve, singulièrement vif, le besoin de fixer enfin sa
vie, d’avoir son foyer, de connaître la douceur d’exister deux en une
seule âme… Peut-être parce que son isolement de près de cinq
années lui en a donné le nostalgique désir… Peut-être aussi parce
qu’il est de ceux qui ne savent se mouvoir librement que dans le
plein jour des vies régulières.
Alors pourquoi se montrer si difficile ? La question lui jaillit dans la
pensée, tandis qu’il écoute Louise de Mussy dont le remarquable
esprit d’organisation vient discrètement en aide à l’incertitude de M.
le curé.
— Je suis idiot ! pense-t-il avec impatience. Je n’aime pas les
jeunes filles déjà femmes et les autres me paraissent des
pouponnes insignifiantes !…
Oui, toutes, sauf une, Guillemette. Mais elle ne compte pas. C’est
sa nièce, un peu son enfant… Il la cherche des yeux, pour se
reposer du profil régulier de Louise de Mussy. En ce moment, elle ne
joue plus, assise sur le bras d’un fauteuil, dans cette attitude, qui lui
est si familière, d’oiseau prêt à prendre son vol. Ses mains
tourmentent une branche de jasmin tandis qu’elle bavarde, en
souriant, avec son partner de la précédente partie, un grand garçon
élégant en sa tenue de joueur. C’est le fils d’intimes amis des
Seyntis. Il est, lui aussi, généreusement pourvu par la fortune et
exerce, pour la forme, une vague profession d’avocat.
Est-ce donc parce que Mme Seyntis sait tout cela qu’elle laisse
ainsi ce beau garçon rôder autour de sa fille, sous couleur de parties
de tennis, lui parler les yeux dans les yeux, se griser de sa jeunesse
comme on s’enivre d’un parfum de fleur ?
Avec une attention devenue aiguë, René observe le groupe qui
l’intéresse. Comme ils sont jeunes tous deux ! et qu’il est naturel que
leur causerie ait cette vivacité joyeuse… Que lui paraisse oublier
toutes les autres pour elle… Que Guillemette lui montre cette
coquetterie, peut-être inconsciente, dont la grâce est incomparable.
Quelque chose dans son attitude fait soudain jaillir dans la
pensée de René une vision du passé, de la Nicole d’autrefois. De
traits, elles ne se ressemblent pourtant pas. Mais, dans leur être de
femme, il y a la même souplesse nerveuse et caressante des lignes,
le même charme dans le sourire, dans l’expression changeante du
regard, la même grâce de geste… Seulement, par bonheur,