10 1017@jmo 2019 20

Machine Translated by Google
Tạp chí Quản lý & Tổ chức (2019), trang 1/21 doi:10.1017/

jmo.2019.20
BÀI NGHIÊN CỨU
Liên kết việc sử dụng quyền lực và hiệu suất của người
lãnh đạo: Vai trò trung gian của sự hài lòng và cam kết của người theo
Peter J. Reiley1* và Rick R. Jacobs2

1
Học viện Không quân Hoa Kỳ, HQ USAFA/DFBL, 2354 Fairchild Drive, Suite 6L-111, USAF Academy, CO 80840, USA 2 và *Tác giả tương ứng. Email: peter.reiley@usafa.edu
Đại học Bang Pennsylvania, Tòa nhà 140 Moore, University Park, PA 16802, Hoa Kỳ
(Nhận ngày 25 tháng 6 năm 2017; chấp nhận ngày 9 tháng 3 năm 2019)
Tóm tắt
Nghiên cứu này xem xét vai trò trung gian của sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức giữa nhận thức về việc sử
dụng quyền lực của người lãnh đạo và hiệu suất của cấp dưới. Dựa trên mẫu gồm 365 học viên tại Hoa Kỳ
Học viện Không quân, nghiên cứu này cho thấy sự hài lòng và cam kết trong công việc của cấp dưới là trung gian cho mối quan hệ
tích cực giữa việc lãnh đạo của họ sử dụng quyền lực chuyên môn, người giới thiệu và khen thưởng với hành vi công dân tổ chức
của cấp dưới. Hơn nữa, trong khi việc sử dụng quyền lực hợp pháp hoặc cưỡng bức đều có liên quan tiêu cực đến hiệu quả thực
hiện công việc của cấp dưới, những mối quan hệ này không được điều chỉnh bởi sự hài lòng trong công việc hoặc cam kết với tổ
chức của cấp dưới. Sau đó, nghiên cứu này thảo luận về ý nghĩa thực tiễn của những phát hiện này, nêu bật những đóng góp về mặt
lý thuyết của nó trong việc tìm hiểu mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp của quyền lực với hiệu suất trong động lực lãnh đạo và
đề xuất các hướng nghiên cứu trong tương lai để tận dụng tuổi tác và xây dựng dựa trên những phát hiện này.
Từ khóa: lãnh đạo; quyền lực; mức độ hài lòng với công việc; Cam kết với tổ chức; hiệu suất; hành vi công dân tổ chức
Giới thiệu
Tổng thống Dwight D. Eisenhower (1954) mô tả khả năng lãnh đạo là “nghệ thuật khiến người khác làm điều gì đó mà bạn muốn
bởi vì anh ta muốn làm điều đó, chứ không phải vì vị trí quyền lực của bạn có thể buộc anh ta làm điều đó” (trang 1) . Hơn 60
năm sau, các nhà khoa học và các nhà thực hành vẫn đang nỗ lực tìm hiểu các yếu tố cơ bản thúc đẩy quá trình này. Cho đến
nay, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một số mô hình để định hình các yếu tố của quyền lực (ví dụ, Peabody, 1961; Kipnis,
Schmidt, & Wilkinson, 1980; Shukla, 1982; Yukl & Falbe, 1991; Brauer & Bourhis, 2006; Reiley, Kelley, & Soboroff, 2018).
Tuy nhiên, cách phân loại quyền lực xã hội ban đầu của French và Raven (1959) vẫn là cách phân loại nổi bật nhất được sử
dụng trong các nghiên cứu thực nghiệm (Cobb, 1980; Rahim, Antonioni, Krumov, & Illieva, 2000; Wood, 2014).
French và Raven (1959) đã phân loại năm cơ sở quyền lực xã hội (quyền lực hợp pháp, khen thưởng, cưỡng bức, chuyên gia
và quyền lực giới thiệu) mà các tác nhân (ví dụ: người lãnh đạo) sử dụng để tác động đến các mục tiêu (ví dụ: người theo sau).
Quyền lực hợp pháp là quyền lực chính thức, dựa trên vị trí, bắt nguồn từ niềm tin của mục tiêu rằng một người đại diện có
quyền gây ảnh hưởng đến họ và họ có nghĩa vụ phải chấp nhận ảnh hưởng này. Quyền khen thưởng cũng dựa trên vị trí, nhưng
được rút ra từ khả năng nhận thức của đại lý trong việc kiểm soát tài nguyên và đền bù cho mục tiêu cho các hành động tuân
thủ. Tương tự, sức mạnh cưỡng bức có nguồn gốc từ mục tiêu
Bài viết này là một tác phẩm gốc chưa được xuất bản trước đây và không được xem xét để xuất bản ở nơi khác. Tất cả các
tác giả đã đọc và phê duyệt bài báo và đáp ứng các tiêu chí về quyền tác giả. Phù hợp với phạm vi của tạp chí này, bài viết này
cung cấp thông tin cho nghiên cứu và thực tiễn quản lý bằng cách xem xét mức độ hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức
của cấp dưới đóng vai trò là cơ chế trung gian giúp giải thích mối quan hệ giữa việc sử dụng quyền lực của lãnh đạo và cấp
dưới trong - Thực hiện vai trò và ngoại vai. © Nhà xuất bản Đại học
Cambridge và Học viện Quản lý Úc và New Zealand 2019.
Được tải xuống từ https://www.cambridge.org/core. Đại học Kean, vào ngày 09 tháng 4 năm 2019 lúc 11:57:52, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có
sẵn tại https://www.cambridge.org/core/terms. https://doi.org/10.1017/jmo.2019.20
2 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs
mong đợi bị trừng phạt do hậu quả của việc không tuân theo hoặc không đạt được mục tiêu của người đại diện. Chuyên gia
quyền lực bắt nguồn từ nhận thức của mục tiêu về kiến thức hoặc khả năng cá nhân, liên quan đến nhiệm vụ của người đại diện.
Quyền lực được giới thiệu bắt nguồn từ sự tôn trọng và thu hút của mục tiêu đối với người đại diện.
Đánh giá và phê bình của Podsakoff & Schriesheim (1985) về quyền lực dựa trên tiếng Pháp
và phân loại của Raven (1959) lưu ý rằng hầu hết các nghiên cứu chỉ tập trung vào mối tương quan giữa các mối quan hệ trực
tiếp được tìm thấy giữa xếp hạng dựa trên năm cơ sở quyền lực này và các biến phụ thuộc khác nhau, chẳng hạn như
đo lường năng suất, tuân thủ, vắng mặt và giữ chân. Những nghiên cứu này cung cấp hạn chế
cái nhìn sâu sắc về mặt lý thuyết về cách áp dụng quyền lực dẫn đến kết quả của tổ chức và đôi khi mang lại những phát hiện
không nhất quán, một phần là do những cách tiếp cận trực tiếp này không nhận ra được
các đặc điểm hoặc khuynh hướng quan trọng khác giữa các tác nhân và mục tiêu trong bối cảnh tình huống. Kể từ đó, nhiều nhà
nghiên cứu đã tham gia vào lời kêu gọi của Podsakoff và Schriesheim (1985) để tìm hiểu sâu hơn
nghiên cứu thực nghiệm về các biến trung gian, có thể giải thích cách thức hoặc lý do sử dụng các biến này
quyền lực ảnh hưởng đến kết quả hành vi (ví dụ: Carson, Carson, & Roe, 1993; Rahim, Antonioni, &
Psenicka, 2001; Sturm & Antonakis, 2015).
Thật không may, danh tiếng xấu xa của quyền lực đã làm hoen ố việc nhắc đến thuật ngữ này trong các xã hội dân chủ, phương
Tây và khiến nhiều người tốt hoàn toàn tránh xa quyền lực (Gardner, 1993).
Mối liên hệ tiêu cực kéo dài này dường như cũng khiến nhiều nhà nghiên cứu về lãnh đạo tránh xa
điều tra chủ đề này và kết quả là các cơ chế quyền lực cơ bản thường bị bỏ qua
trong quá trình lãnh đạo (Pfeffer, 1992; Collinson & Tourish, 2015). Để khắc phục nghiên cứu này
xu hướng, nghiên cứu hiện tại không chỉ xem xét mối quan hệ trực tiếp giữa việc sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo
và hiệu suất của những người theo dõi mà còn tính đến những tác động trung gian của quyền lực đối với những người theo dõi
thái độ, cung cấp một góc nhìn sắc thái hơn về các cơ chế và kết quả này.
Trong khi việc sử dụng quyền lực không nhất thiết đồng nghĩa với khả năng lãnh đạo, thì phong cách lãnh đạo hiện đại
các phương pháp tiếp cận vốn sử dụng một số dạng quyền lực (Reiley, Kelley, & Soboroff, 2018). Vì
dụ, lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết dựa trên mối quan hệ, phong cách lãnh đạo lôi cuốn, và
Các phương pháp tiếp cận mang tính giao dịch-chuyển đổi đòi hỏi nhiều mức độ hỗ trợ chính thức, tùy thuộc
phần thưởng, hình phạt sửa chữa, sự lôi cuốn lôi cuốn, sự hướng dẫn của chuyên gia hoặc sự tham gia trí tuệ
để giải quyết nhu cầu của những người theo sau trong một tình huống nhất định. Tuy nhiên, nghiên cứu về sức mạnh phổ biến
có xu hướng tập trung vào người nắm giữ quyền lực (Sturm & Antonakis, 2015), mà ít quan tâm đến phạm vi rộng hơn
quá trình lãnh đạo.
Sức mạnh ảnh hưởng đến người khác nằm trong sự kết hợp phức tạp của các yếu tố lãnh đạo liên quan đến
đến người lãnh đạo, những người theo sau và tình hình (Avolio, 2007; Bennis, 2007). Tuy nhiên, như Collinson
và Tourish (2015) đã cảnh báo các nghiên cứu và giảng dạy về lãnh đạo chủ đạo:
có xu hướng đặc quyền và lãng mạn hóa các cá nhân lãnh đạo trong khi cũng đánh giá thấp động lực của quyền lực, ảnh
hưởng của bối cảnh và tầm quan trọng của sự bất đồng quan điểm và phản kháng của những người theo sau.
Họ có xu hướng cho rằng lợi ích của người lãnh đạo và cấp dưới tự động thống nhất với nhau, rằng
Sự lãnh đạo là một hình thức ảnh hưởng từ trên xuống không thể tranh cãi, sự đồng ý của cấp dưới là một hình thức tương đối
kết quả không có vấn đề gì và sự kháng cự là bất thường hoặc không hợp lý. (tr. 580)
Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải đánh giá các động lực cơ bản của việc sử dụng năng lượng và các yếu tố liên quan của nó.
kết quả, trong động lực lãnh đạo rộng hơn.
Quả thực, lời khuyên lãnh đạo của Tổng thống Eisenhower vượt xa việc sử dụng quyền lực từ trên xuống và
tuân thủ, chỉ cho chúng ta xem xét các yếu tố trung gian liên kết việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo với hiệu quả hoạt
động của những người khác. Nghiên cứu hiện tại đã điều tra những mối quan hệ phức tạp này, bởi vì các biến trung gian quan
trọng giúp xác định bản chất của mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dõi và cung cấp nhiều thông tin hơn.
bức tranh hoàn chỉnh về các mô hình xã hội định hình kết quả hành vi. Cụ thể, tác động trung gian của việc sử dụng quyền lực
của người lãnh đạo đối với thái độ của cấp dưới có thể giúp giải thích mối quan hệ tổng thể.
giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và hiệu suất của người theo sau. Ví dụ, những người cấp dưới có thể cảm thấy
hài lòng hơn với công việc của họ và do đó sẽ nổi trội hơn ở vị trí của họ khi người lãnh đạo của họ cung cấp sự hỗ trợ và kiến
thức chuyên môn có thể hiểu được. Mặt khác, sự hài lòng trong công việc của người theo dõi có thể suy giảm theo
Được tải xuống từ https://www.cambridge.org/core. Đại học Kean, vào ngày 09 tháng 4 năm 2019 lúc 11:57:52, tuân theo các điều khoản sử dụng của Cambridge Core, có sẵn tại
https://www.cambridge.org/core/terms. https://doi.org/10.1017/jmo.2019.20
Tạp chí Quản lý & Tổ chức 3
điều kiện làm việc cho một nhà lãnh đạo dựa vào địa vị và vị trí của mình để gây ảnh hưởng đến cấp dưới, cuối cùng làm suy
giảm hiệu quả hoạt động của những người theo dõi. Khi các nhà lãnh đạo tổ chức đạt được
tôn trọng và ngưỡng mộ của những người theo họ, những người theo dõi này có thể cảm thấy cam kết sâu sắc hơn với
sự thành công của tổ chức của họ và thậm chí thực hiện các nhiệm vụ và chức năng bổ sung không được giao chính thức cho
họ. Ngược lại, việc phải chịu áp lực cưỡng chế dai dẳng từ lãnh đạo có thể khiến cấp dưới đặt câu hỏi về lòng trung thành
của họ đối với tổ chức và cam kết làm việc dưới những điều kiện đó.
điều kiện, có thể làm giảm sự sẵn sàng tham gia vào các hành vi 'ngoài vai trò' này của họ. TRONG
Trong những trường hợp này, tác động trực tiếp của việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo đến hiệu quả hoạt động của cấp dưới sẽ
được hiểu rõ hơn bằng cách đánh giá việc sử dụng quyền lực này liên quan như thế nào đến thái độ của cấp dưới, điều này cuối cùng có thể
thúc đẩy hoặc ngăn cản kết quả thực hiện.
Nghiên cứu hiện tại đã giải quyết những lỗ hổng đáng chú ý trong tài liệu về quyền lực và lãnh đạo bằng cách kiểm tra
các cơ chế gián tiếp qua đó việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động. Cụ thể, điều này
nghiên cứu đã điều tra các tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức của cấp dưới đối với
mối quan hệ giữa nhận thức về việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và cấp dưới
hiệu suất.
Phát triển lý thuyết và giả thuyết
Căn cứ quyền lực

Bass (1960), và sau đó là Etzioni (1975), nhóm năm sức mạnh ban đầu của Pháp và Raven (1959)
căn cứ và phân loại quyền lực hợp pháp, quyền khen thưởng và quyền lực cưỡng chế là quyền lực chức vụ được rút ra từ một
vai trò chính thức của con người trong một tổ chức. Họ phân loại quyền lực của người giới thiệu và quyền lực của chuyên gia là quyền lực cá nhân
sức mạnh bắt nguồn từ khả năng hoặc thuộc tính vốn có của một cá nhân. Kiểm tra các quyền hạn này
cho rằng khả năng gây ảnh hưởng đến người khác không chỉ bắt nguồn từ vị trí hoặc đặc điểm cá nhân của một cá nhân mà còn ở
nhận thức và niềm tin của mục tiêu rằng tác nhân gây ảnh hưởng có
quyền hoặc khả năng ảnh hưởng đến anh ấy hoặc cô ấy (Hinkin & Schriesheim, 1989; Barbuto, 2000; Kelley,
Dobbs, Lucas & Lovaglia, 2017; Reiley, Kelley, & Soboroff, 2018).
Quyền lực cá nhân (tức là quyền lực chuyên gia và quyền lực giới thiệu) đã được chứng minh là có liên quan tích cực đến
một số kết quả mong muốn ở nơi làm việc, chẳng hạn như năng suất (Fiorelli, 1988), sự hài lòng với tầm nhìn giám sát (Bachman,
1968; Busch, 1980), giảm sự vắng mặt và luân chuyển (Sinh viên, 1968),
sự tuân thủ (Bachman, Bowers, & Marcus, 1968; Rahim, 1989), hiệu quả hoạt động ngoài vai trò vượt xa
nhiệm vụ công việc được xác định (Reiley & Jacobs, 2016) và sự tin cậy (Raven, 2017). Tuy nhiên, quyền lực hợp pháp và quyền
lực cưỡng chế nhìn chung có mối liên hệ tiêu cực với những kết quả này. Mặc dù những điều này phổ biến hơn
những phát hiện, quyền lực hợp pháp và cưỡng bức đôi khi được cho là không liên quan đến những điều này
và các kết quả mục tiêu khác, và sức mạnh khen thưởng đã mang lại cả tác động tích cực và tiêu cực đến
các cấu trúc giống nhau trong các nghiên cứu (Podsakoff & Schriesheim, 1985; Carson, Carson, & Roe,
1993).
Ngoài những hạn chế về mặt lý thuyết đã được ghi nhận liên quan đến lịch sử của văn học quyền lực,
tập trung vào các mối quan hệ trực tiếp, Podsakoff và Schriesheim (1985) cho rằng việc thiếu mối quan hệ nhất quán giữa quyền
lực của tác nhân và kết quả mục tiêu cũng có thể là do việc đo lường rộng rãi.
những hạn chế. Nhiều nghiên cứu về quyền lực sử dụng thang đo lặp lại, có xu hướng áp đặt các kết quả tiêu cực theo kinh nghiệm.
mối quan hệ giữa các cơ sở quyền lực và có thể khiến các quyền lực được xếp hạng thấp hơn có liên quan đến các biến số kết quả
theo hướng ngược lại với các quyền lực được xếp hạng cao hơn và/hoặc các biện pháp đơn lẻ,
có thể kém tin cậy hơn và thường có giá trị nội dung đáng nghi ngờ (Podsakoff & Schriesheim,
1985; Schriesheim, Hinkin, & Podsakoff, 1991; Rahim và cộng sự, 2000). Vẽ từ sự thưa thớt
số nghiên cứu sử dụng các hạng mục kiểu Likert và các thước đo đa hạng mục tinh tế hơn, chuyên gia,
quyền lực giới thiệu và khen thưởng dường như có liên quan tích cực đến hiệu suất, trong khi hợp pháp và
sức mạnh cưỡng chế dường như là yếu tố dự báo tiêu cực hoặc yếu về hiệu suất công việc (Rahim,
Antonioni, & Psenicka, 2001; Rahim, 2009). Rõ ràng, cần có nhiều nghiên cứu hiện đại hơn về những mối quan hệ này.
Trong khi lĩnh vực này phản ứng chậm trước lời kêu gọi của Podsakoff và cộng sự về các cuộc điều tra phức tạp và
mạnh mẽ hơn về các căn cứ quyền lực của Pháp và Raven (1959) , thì ngày càng có nhiều nghiên cứu đã được thực hiện.
bắt đầu khám phá các mối liên hệ trung gian giúp giải thích và đóng góp vào tác động của quyền lực
sử dụng. Những phân tích của Rahim và các đồng nghiệp (Rahim & Psenicka, 1996; Rahim, Antonioni, & Psenicka, 2001) về
các cơ sở quyền lực này đã cung cấp sự hiểu biết rõ ràng hơn về cách các nguồn quyền lực này ảnh hưởng đến một quốc gia.
khác. Nghiên cứu của họ cho thấy quyền lực hợp pháp ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về quyền lực cưỡng chế và quyền
lực chuyên gia ảnh hưởng tích cực đến quyền lực tham chiếu (Rahim & Psenicka, 1996). Rahim,
Cuộc điều tra của Antonioni và Psenicka (2001) trên 1.116 cặp quản lý-cấp dưới đã tìm thấy cả hai
quyền lực hợp pháp và khen thưởng đã ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về quyền lực chuyên gia, và chuyên gia này
đến lượt nó, quyền lực lại có quan hệ tích cực với quyền lực được ám chỉ. Sau đó họ cho thấy sức mạnh giới thiệu là
liên quan tích cực đến việc sử dụng phong cách giải quyết vấn đề mang tính tổng hợp hơn và ít tránh né hơn,
từ đó tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên. Những phát hiện này đã hỗ trợ
Kết luận phân tích tổng hợp của Carson, Carson & Roe (1993) cho rằng quyền lực vị trí cũng ảnh hưởng đến
các biến kết quả phụ thuộc thông qua các tác động gián tiếp (IE) của chúng đối với quyền lực cá nhân.
Các nghiên cứu về quyền lực khác đã xác định các biến trung gian liên quan có thể kích hoạt hoặc cản trở
mối quan hệ quyền lực-kết quả. Ví dụ, phân tích của Jain, Giga và Cooper (2011) về cấp độ trung bình
các nhà điều hành nhận thấy quyền khen thưởng, quyền chuyên gia và quyền giới thiệu có liên quan tích cực đến các
hành vi công dân trong tổ chức (OCB) (Organ, 1988a, 1988b), và những cơ sở quyền lực này góp phần vào hiệu quả của cả
cá nhân và tổ chức thông qua các hành vi công dân mang tính hỗ trợ này. Liệu (2008)
Sự tin tưởng được thể hiện đã tạo ra mối liên hệ giữa việc sử dụng quyền lực của người quản lý và sự tham gia của
nhân viên R&D vào hành vi chia sẻ kiến thức. Ngoài ra, cảm giác của nhân viên về sự công bằng trong thủ tục có
được chứng minh là làm trung gian cho mối quan hệ giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và của nhân viên.
phản ứng tình cảm trong công việc (Mossholder, Bennett, Kemery, & Wesolowski, 1998). Tuy nhiên, hơn thế nữa
nghiên cứu là cần thiết để xác định bằng thực nghiệm và hiểu các yếu tố thái độ bổ trợ bắc cầu
mối quan hệ quyền lực-hiệu suất quan trọng.
Sự hài lòng trong công việc và cam kết làm trung gian cho mối quan hệ hiệu suất-quyền lực
Những nỗ lực nhằm tìm hiểu tiêu chí về hiệu quả hoạt động đã dẫn đến khái niệm các cá nhân đóng góp vào hiệu quả của
tổ chức một cách trực tiếp và theo những cách vượt ra ngoài công việc chính thức, 'trong vai trò' của họ.
yêu cầu (Borman & Motowidlo, 1993). Organ (1988a, 1988b) đã phân loại khía cạnh thực hiện công việc 'vai trò phụ' này
là Hành vi công dân trong tổ chức (OCB) và định nghĩa nó là hành vi cá nhân tùy ý vượt ra ngoài vai trò hoặc nhiệm vụ
quy định của công việc một cách không rõ ràng hoặc trực tiếp.
được công nhận bởi hệ thống lương thưởng chính thức, hệ thống này cùng nhau thúc đẩy các chức năng tổ chức hiệu quả
(trang 4). Mặc dù cả hoạt động trong vai trò và ngoài vai trò đều là những yếu tố quan trọng của hiệu quả thực hiện,
nhưng OCB khác với các hoạt động trong vai trò, nhiệm vụ ở chỗ chúng hỗ trợ xã hội và
môi trường tâm lý trong đó việc thực hiện nhiệm vụ diễn ra (Borman & Motowidlo, 1993).
Các cuộc điều tra về tác động của việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo đối với hiệu quả hoạt động nên xem xét cả hai khía cạnh tương tự
và những tác động khác biệt lên các hành vi trong vai trò và ngoài vai trò, vì những hành vi này xác định và hỗ trợ
hiệu quả của tổ chức theo những cách khác biệt và thiết yếu.
Vì hiệu suất cuối cùng là mối quan tâm trung tâm của các tổ chức nên tầm quan trọng về mặt hành vi và tâm lý của
sự gắn kết của nhân viên và thái độ làm việc, với tư cách là động lực thúc đẩy hiệu suất,
không thể bị phóng đại trong giới khoa học và các nhà thực hành ngày nay. Theo đó, tính thực tiễn
cần hiểu mối quan hệ tiềm ẩn giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và thái độ của người theo dõi –
cũng như mối liên hệ giữa những thái độ này và hiệu quả hoạt động – đã thúc đẩy các cuộc điều tra
vào các phần tử rời rạc này. Sự hài lòng trong công việc là mức độ mà cá nhân có thái độ tích cực
định hướng tình cảm đối với trải nghiệm công việc của họ (Locke, 1976; Price, 1997). Mowday, Lái xe,
và Porter (1979) định nghĩa cam kết với tổ chức là “sức mạnh tương đối của lòng trung thành của một cá nhân”.
xác định và tham gia vào một tổ chức cụ thể' (tr. 226). Nhiều điều đã được viết
về tác động tích cực của từng biến số này đến hiệu suất với nhiều kết quả khác nhau
báo cáo. Khi nghiên cứu vai trò của việc sử dụng quyền lực đối với hiệu suất, các yếu tố thái độ này
là điều quan trọng cần xem xét vì chúng định hình ý định hành vi của người theo dõi và dự đoán hiệu quả hoạt động (Ajzen &
Fishbein, 1980; Fishbein & Ajzen, 2010; Raymer, Kelley, & Laney, 2017).
Nghiên cứu trước đây (ví dụ: Rahim & Afza, 1993; Elangovan & Xie, 2000; Pierro, Raven, Amato, & Bélanger, 2013; Junaimah,
See, & Bashawir, 2015) đã cho thấy chuyên môn, người giới thiệu và quyền khen thưởng của người giám sát có liên quan đến nhau
tích cực đến sự hài lòng và cam kết của cấp dưới, trong khi quyền lực hợp pháp và cưỡng bức có liên quan tiêu cực đến những
thái độ làm việc này. Việc kiểm tra quyền lực cũng cho thấy quyền lực dựa trên con người (tức là quyền lực chuyên môn và quyền
lực tham khảo) có liên quan tích cực hơn đến cam kết của tổ chức so với quyền lực dựa trên vị trí (tức là quyền lực cưỡng chế,
khen thưởng và quyền lực hợp pháp) thông qua việc xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân mạnh mẽ hơn. giữa người lãnh đạo và
người phục tùng (Etzioni, 1975; Franklin, 1975). Trọng tâm của mối quan hệ này là khả năng các quyền lực dựa trên con người
giúp xây dựng niềm tin giữa bộ đôi lãnh đạo và cấp dưới so với cách tiếp cận khách quan, vị lợi.
Ngoài những mối liên hệ giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và thái độ của cấp dưới, cả sự hài lòng trong công
việc và cam kết với tổ chức đều có liên quan ở nhiều mức độ khác nhau với hiệu quả thực hiện vai trò (ví dụ: Williams & Anderson,
1991; Judge, Bono, Thoresen, & Patton, 2001; Wright & Bonett, 2002; Fisher, 2003) và các OCB có vai trò phụ (ví dụ, Bolon, 1997;
Ackfeldt & Coote, 2005). Bateman và Organ (1983) đã rút ra từ lý thuyết trao đổi xã hội (Adams, 1965) để hợp lý hóa sự hài lòng
trong công việc ảnh hưởng đến hiệu suất - và đặc biệt là hành vi công dân - vì 'mọi người tìm cách đáp lại những người mang
lại lợi ích cho họ. Trong phạm vi sự hài lòng của một người là kết quả của những nỗ lực của các quan chức tổ chức và những nỗ
lực đó được hiểu là có chủ đích cố ý và không mang tính thao túng, thì người đó sẽ tìm cách đáp lại những nỗ lực đó '(tr. 588).
Hơn nữa, phân tích tổng hợp của Riketta (2002) chỉ ra rằng cam kết với tổ chức cũng liên quan đến hiệu quả hoạt động - và mạnh
mẽ hơn một chút đối với hiệu quả hoạt động ngoài vai trò - trong nhiều tổ chức. Meyer và Allen (1991) đề xuất cam kết với tổ
chức có ba khía cạnh: tình cảm (mong muốn ở lại với tổ chức), quy phạm (nghĩa vụ đối với tổ chức) và sự tiếp tục (chi phí nhận
thấy khi rời khỏi tổ chức). Trong số các khía cạnh này, cam kết tình cảm với tổ chức thể hiện chặt chẽ nhất sự gắn bó về mặt cảm
xúc của một cá nhân, sự đồng nhất và sự tham gia vào tổ chức, điều này có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về trạng thái tâm lý và
thái độ của những người cấp dưới đối với tổ chức liên quan đến việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo. họ thí nghiệm.
Cam kết tình cảm với tổ chức tập trung vào động cơ mong muốn của một cá nhân – thay vì nhu cầu – ở lại với tổ chức và có mối
tương quan tích cực rõ rệt với cả hiệu suất công việc và OCB (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002; Gellatly,
Meyer, & Luchak , 2006; Budihardjo, 2017).
Mở rộng các mối quan hệ tập thể này, Yukl (2005) đưa ra giả thuyết rằng việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo sẽ có tác
động trực tiếp nhất đến thái độ và sự tuân thủ hành vi của cấp dưới, và quyền lực sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả hoạt động
của cấp dưới thông qua các mối liên kết này. Do đó, tác động cuối cùng của việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo đối với
hiệu suất của cấp dưới có thể bị suy giảm hoặc tăng cường thông qua tác động trung gian của nó đối với sự hài lòng trong công
việc và cam kết với tổ chức của cấp dưới.
Giả thuyết Dựa
trên đánh giá về quyền lực, sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức và tài liệu về hiệu suất, nghiên cứu hiện tại đưa
ra giả thuyết về sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức của cấp dưới là trung gian cho mối quan hệ được tìm thấy
giữa việc sử dụng quyền lực được nhận thức của người lãnh đạo và hiệu suất của cấp dưới. Hình 1 minh họa các mối quan hệ được
đề xuất này.
Giả thuyết 1: Sự hài lòng trong công việc của cấp dưới làm trung gian cho những tác động tiêu cực của việc sử dụng quyền lực
hợp pháp (H1a) và cưỡng bức (H1b) của người lãnh đạo đối với hiệu quả thực hiện vai trò và OCB của cấp dưới.
Giả thuyết 2: Sự hài lòng trong công việc của cấp dưới làm trung gian cho tác động tích cực của việc sử dụng quyền lực của
chuyên gia lãnh đạo (H2a), người giới thiệu (H2b) và phần thưởng (H2c) đối với hiệu suất đảm nhận vai trò và OCB của cấp dưới.
Hình 1. Sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức làm trung gian cho mối quan hệ giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và hiệu quả hoạt động
của những người cấp dưới.
Giả thuyết 3: Cam kết với tổ chức của cấp dưới làm trung gian cho những tác động tiêu cực của việc sử dụng quyền
lực hợp pháp (H3a) và cưỡng bức (H3b) của cấp dưới đối với hiệu quả thực hiện vai trò và OCB của cấp dưới.
Giả thuyết 4: Cam kết với tổ chức của cấp dưới làm trung gian cho tác động tích cực của việc sử dụng quyền lực của
chuyên gia lãnh đạo (H4a), người giới thiệu (H4b) và phần thưởng (H4c) đối với hiệu suất đảm nhận vai trò và OCB
của cấp dưới.
Phương pháp
Mẫu Để
kiểm tra các giả thuyết này, nghiên cứu hiện tại đã sử dụng mẫu gồm 365 học viên tại Học viện Không
quân Hoa Kỳ (sau đây gọi là Học viện). Học viện là cơ sở đào tạo cao đẳng, quân sự hệ 4 năm; sau khi
tốt nghiệp, học viên sẽ được bổ nhiệm làm sĩ quan trong Lực lượng Vũ trang Hoa Kỳ. Ngoài các yêu cầu
về khóa học đại học, học viên, học viên còn phục vụ ở các vị trí công việc chính thức, cung cấp cơ cấu
cho việc huấn luyện quân sự và các nhiệm vụ hành chính theo hệ thống phân cấp quân sự truyền thống từ
trên xuống. Mặc dù Học viện là một tổ chức học thuật, những nhiệm vụ chức năng và cơ cấu chính thức này
giúp phân biệt mẫu này với mẫu thuận tiện dựa trên trường đại học truyền thống gồm các sinh viên đại
học. Việc lấy mẫu một nhóm học viên quân sự được coi là trọng tâm thích hợp để đánh giá quyền lực,
thái độ và các mối quan hệ hiệu suất trong nghiên cứu hiện tại, vì khả năng lãnh đạo và phát triển
người lãnh đạo là trọng tâm của đối tượng này.
thành công.
Trong số 365 học viên trong mẫu này, 72% là nam và 28% là nữ. Dân tộc của mẫu là 71% người da trắng, 9,5%
người gốc Tây Ban Nha, 6,6% người châu Á/đảo Thái Bình Dương, 6% người Mỹ gốc Phi/da đen, 0,9% người Mỹ bản địa
và 6% khác. Độ tuổi trung bình của mẫu là 20,15 tuổi.
Cuối cùng, 55% trong số những học viên này là sinh viên năm nhất, 1% là sinh viên năm hai, 43% là sinh viên năm cuối
và 1% là sinh viên năm cuối. Vì nhóm môn học bao gồm các học viên trong các khóa học cấp độ năm nhất và cấp cơ sở,
nên sự phân bổ này là điều được mong đợi.
Thủ tục
Một điều phối viên nhóm đối tượng nghiên cứu, người không tham gia trực tiếp vào nghiên cứu, đã gửi email yêu
cầu tham gia tới 998 học viên đăng ký vào hai khóa học tâm lý cốt lõi cần thiết cho tất cả các chuyên ngành học
thuật tại Học viện. Để đổi lấy việc tự nguyện hoàn thành một cuộc khảo sát trực tuyến, những người tham gia sẽ
nhận được tín chỉ bổ sung trong các khóa học tương ứng của họ như một khoản đền bù cho việc chọn tham gia vào
nghiên cứu. Từ mẫu thuận tiện này gồm các học viên quân sự trong nhóm chủ đề, chúng tôi đã nhận được 405 phản
hồi khảo sát và loại trừ 32 người tham gia do dữ liệu hoàn toàn không đầy đủ hoặc bị thiếu. Ngoài ra, phần lớn
người tham gia cần ít nhất 30 phút để hoàn thành khảo sát; do thời gian đánh giá kéo dài và thời gian hoàn
thành trung bình, chúng tôi đã loại trừ tám câu trả lời được hoàn thành trong thời gian dưới 8 phút để tránh
dữ liệu có thể sai sót hoặc bất cẩn (xem Meade & Craig, 2012). Những điều chỉnh này đã thu thập được mẫu cuối
cùng gồm 365 người tham gia và thể hiện tỷ lệ phản hồi cuối cùng là 36,6%. Cỡ mẫu cuối cùng gồm 365 người tham
gia đã cung cấp đủ sức mạnh để phát hiện các tác động trọng tâm của nghiên cứu hiện tại với mức độ tin cậy ở mức
ý nghĩa 0,05. Tất cả những người tham gia đều cung cấp sự đồng ý trước khi được đưa vào nghiên cứu; thông
tin chi tiết có thể tiết lộ danh tính của những cá nhân này đã không được giữ lại.
Đo
sử dụng điện năng
Bản tóm tắt quyền lực của nhà lãnh đạo gồm 29 mục của Rahim (1988) đã được điều chỉnh để đánh giá nhận thức của
những người theo dõi về việc sử dụng quyền lực của các nhà lãnh đạo của họ trong môi trường Học viện. Trước
khi nghiên cứu, tất cả các mục được điều chỉnh đều được các chuyên gia về chủ đề xem xét và thử nghiệm trước
với những sinh viên tốt nghiệp Học viện không liên quan đến nghiên cứu để đảm bảo sự rõ ràng và hiểu biết nhằm
duy trì các kỳ vọng về mặt danh nghĩa (xem Hinkin & Schriesheim, 1989). Bằng cách sử dụng thang đo được sửa đổi
này, các học viên đánh giá việc sử dụng quyền lực của người chỉ huy thiếu sinh quân trực tiếp của họ theo thang
đo kiểu Likert, từ '1' (Rất hiếm) đến '5' (Rất thường xuyên). Năng lực sử dụng chuyên môn (6 mục) α = 0,80; các
mục mẫu: 'Khi gặp một công việc khó khăn, lãnh đạo của tôi sử dụng “bí quyết” kỹ thuật để hoàn thành công việc
đó' và 'Cấp dưới thích làm theo những gì lãnh đạo của tôi gợi ý vì lãnh đạo của tôi thể hiện chuyên môn chuyên
môn cao.' Công suất sử dụng tham khảo (6 mục) α = 0,82; các mục mẫu: 'Lãnh đạo của tôi khiến cấp dưới muốn gắn
bó với anh ấy (cô ấy)' và 'Lãnh đạo của tôi khiến cấp dưới muốn phát triển mối quan hệ cá nhân tốt đẹp với anh
ấy (cô ấy)'. Phần thưởng sử dụng năng lượng (6 hạng mục) α = 0,89; mục mẫu: 'Nếu cấp dưới nỗ lực nhiều hơn,
lãnh đạo của tôi sẽ xem xét điều đó để xác định phần thưởng cho cấp dưới' và 'Lãnh đạo của tôi không khen
thưởng cấp dưới ngay cả khi cấp dưới làm tốt công việc của họ' (cho điểm ngược). Cưỡng chế sử dụng điện (5
mục) α = 0,86; các mục mẫu: 'Lãnh đạo của tôi không cho cấp dưới thăng tiến nếu công việc của cấp dưới không
đạt yêu cầu' và 'Lãnh đạo của tôi trừng phạt cấp dưới nếu cấp dưới đi làm muộn'. Sử dụng quyền lực hợp pháp (6
mục) α = 0,70; các mục mẫu: 'Người lãnh đạo của tôi dựa vào cấp bậc của mình để tác động đến cấp dưới nhằm
thực hiện chỉ thị của anh ấy (cô ấy)' và 'Người lãnh đạo của tôi sử dụng vị trí của mình để giành được sự ủng
hộ của cấp dưới đối với các chính sách của người lãnh đạo của tôi.'
Sự hài lòng trong
công việc Đánh giá sự hài lòng trong công việc dựa trên thái độ của học viên đối với công việc hiện tại trong đơn vị (phi
đội) của họ và được đo bằng cách sử dụng các mục từ Khảo sát Chẩn đoán Công việc của Hackman và Oldham (1975) . Những người
tham gia báo cáo sự đồng ý của họ với ba nhận định liên quan đến công việc hiện tại của họ theo thang điểm loại Likert 7
điểm, từ '1' (Rất không đồng ý) đến '7' (Rất đồng ý); mục mẫu: 'Nói chung, tôi rất hài lòng với công việc của mình' và 'Nói
chung tôi hài lòng với loại công việc tôi làm trong công việc này' (α = 0,93).
Cam kết của tổ chức Cấu trúc
cam kết với tổ chức được đánh giá bằng các mục được điều chỉnh từ Meyer và Allen (1997) để đánh giá thái độ
tình cảm của những người tham gia cho thấy mong muốn có động lực của họ để ở lại với nhóm của họ. Những người
tham gia đánh giá sự đồng ý của họ với sáu phát biểu trên 7 điểm,
số 8
Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs
Thang đo loại Likert '1' (Rất không đồng ý) đến '7' (Rất đồng ý); các mục mẫu: 'Đội đội của tôi có rất nhiều
ý nghĩa cá nhân đối với tôi' và 'Tôi thực sự cảm thấy như thể các vấn đề của đội tôi là của chính tôi' (α =
.91).
Hiệu suất công việc
Hiệu suất công việc tại chức được đo bằng điểm trung bình (GPA) và điểm trung bình hiệu suất quân sự (MPA) của mỗi
học viên. Điểm trung bình của học viên tương đương với điểm trung bình ở các trường cao đẳng truyền thống và được
lấy từ điểm khóa học do giảng viên học thuật của học viên đánh giá (thang điểm từ 0,00 đến 4,00 [tối đa]). MPA của
học viên tương tự, nhưng được xác định độc lập với GPA học thuật và bao gồm các đánh giá khách quan và chủ quan
về hiệu suất công việc quân sự từ nhiều người xếp hạng (thang điểm từ 0,00 đến 4,00 [tối đa]). Ví dụ, các thành
phần chủ quan bao gồm các đánh giá định tính và gắn liền với hành vi từ sĩ quan chỉ huy tại ngũ của học viên, người
giám sát trực tiếp của học viên, người đánh giá học viên cao cấp trong chuỗi chỉ huy của học viên và đánh giá của
giảng viên về chuyên môn của học viên. hành vi quân sự trong lớp học Các thành phần đánh giá khách quan bao gồm các
yếu tố như điểm kiểm tra kiến thức quân sự của học viên, kiểm tra phòng và kiểm tra ngoại hình cá nhân. GPA và MPA
tương quan 0,39.
Hành vi công dân tổ chức (OCB)
OCB của những người theo dõi được đo bằng cách sử dụng 16 mục của Lee và Allen (2002) , cũng được điều
chỉnh một chút để bao gồm danh pháp của Học viện. Các học viên chỉ ra tần suất các hành vi mà họ đã thực hiện
cá nhân trong học kỳ vừa qua để hoàn thành công việc trong đơn vị của mình theo thang điểm Likert, từ '1'
(Không bao giờ) đến '7' (Luôn luôn); mục mẫu: 'Đưa ra ý tưởng để cải thiện hoạt động của phi đội' và 'Giúp
đỡ những người vắng mặt' (α = .90). Với chỉ số alpha cao trong số các mục này, một yếu tố OCB duy nhất đã
được sử dụng, so với hai yếu tố riêng biệt dành cho OCB tập trung vào cá nhân và tổ chức, để tránh làm phức
tạp việc phân tích hoặc tạo ra các hiệu ứng dư thừa một cách không cần thiết.
Phân tích
Nghiên cứu hiện tại sử dụng Gói thống kê IBM dành cho khoa học xã hội (SPSS) Phiên bản 23 và kiểm tra các
yếu tố được Baron và Kenny (1986) nêu ra để đánh giá các mối quan hệ trung gian được đề xuất trong các giả
thuyết: (1) mối quan hệ đáng kể giữa các yếu tố độc lập. biến và trung gian; (2) ý nghĩa giữa biến độc lập
và biến phụ thuộc; (3) tầm quan trọng giữa biến trung gian và biến phụ thuộc; và (4) kiểm soát ảnh hưởng của
người hòa giải, xác định xem mối quan hệ ban đầu giữa các biến độc lập và phụ thuộc có giảm xuống mức không
có ý nghĩa hay trở nên nhỏ hơn, điều này cung cấp bằng chứng cho việc hòa giải toàn bộ hay một phần. Ngoài
ra, nghiên cứu hiện tại đã sử dụng phương pháp khởi động của Preacher và Hayes (2008) cho nhiều mô hình hòa
giải để kiểm tra tầm quan trọng của IE thông qua hai yếu tố hòa giải tiềm năng (tức là sự hài lòng trong công
việc và cam kết với tổ chức). So với các thử nghiệm hòa giải thường được sử dụng khác, chẳng hạn như thử
nghiệm Sobel (1982) , phương pháp khởi động có nhiều sức mạnh hơn và không dựa vào tổng giả định và IE được
phân phối chuẩn (xem Preacher & Hayes, 2004, 2008). Các phân tích bắt buộc này đã sử dụng 5.000 mẫu lại ngẫu
nhiên có thay thế từ mẫu đầy đủ để xây dựng ước tính độ tin cậy đã điều chỉnh sai lệch cấu trúc. IE cụ thể
của biến độc lập trên biến phụ thuộc thông qua các yếu tố trung gian có ý nghĩa thống kê nếu IE không bao
gồm 0 ở khoảng tin cậy 95% (CI; Preacher & Hayes, 2008).
Kết quả
Số liệu thống kê mô tả, ước tính độ tin cậy và mối tương quan bậc 0 cho tất cả các biến có trong nghiên cứu
hiện tại được đưa ra trong Bảng 1. Việc sử dụng quyền lực chuyên môn được nhận thức của các nhà lãnh đạo là
Bảng 1. Thống kê mô tả, ước tính độ tin cậy và mối tương quan cho tất cả các biến
Biến đổi M SD 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
1. Điểm trung bình 2,93 0,53 –
2. KBTB 3.05 0,28 0,39** –
3. OCB 4,91 0,80 0,01 0,07 0,90
4. Quyền lực chính đáng 3.07 0,64 -01 .12* 0,06 0,70
5. Quyền khen thưởng 3,55 0,72 0,00 .05 0,15** .09 0,89
6. Quyền lực cưỡng chế 2,90 0,61 .07 .11* 0,06 0,06 0,26** .86
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

7. Quyền lực chuyên môn 3,53 0,69 .02 .05 0,17** .07 0,66** 0,28** 0,80
8. Quyền lực giới thiệu 3,78 0,78 .05 .03 .12* .18** 0,62** 0,06 0,70** .82
9. Sự hài lòng trong công việc 4,95 1,42 .11* 0,08 0,39*** .02 0,22*** 0,05 0,20*** 0,16** 0,93
10. Cam kết của tổ chức 3,75 1,46 0,07 0,18** 0,55*** 0,01 0,15** 0,01 .11* .13* 0,35** 0,91
Ghi chú. N = 365. Điểm trung bình, điểm trung bình; MPA, hiệu suất quân sự trung bình; OCB, hành vi công dân tổ chức. Thống kê nhất quán nội bộ (Cronbach's alphas) được in đậm dọc theo đường chéo.
*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001.
9
có mối tương quan cao với việc họ nhận thức được việc sử dụng quyền lực giới thiệu (r = 0,70, p < 0,01) và phần thưởng (r
= 0,66, p < 0,01). Việc sử dụng quyền lực khen thưởng cũng có mối tương quan chặt chẽ với nhận thức của cấp dưới về việc
sử dụng quyền lực được giới thiệu của lãnh đạo của họ (r = 0,62, p < 0,01). Những mối quan hệ này cho thấy bất kỳ mối quan
hệ đi kèm nào được liên kết với các cơ sở quyền lực này đều có khả năng lặp lại cùng một tác động.
Kết quả cho thấy việc sử dụng quyền lực hợp pháp (r = ,12, p < ,05) và cưỡng chế (r = ,11, p < ,05) của các nhà lãnh
đạo có mối tương quan nghịch với MPA của cấp dưới. Tuy nhiên, việc sử dụng năng lượng của chuyên gia (r = .01, p > .05),
người giới thiệu (r = .03, p > .05) và phần thưởng (r = .05, p > .05) không liên quan đáng kể đến MPA. Không có cơ sở
nào trong năm cơ sở quyền lực (chuyên gia [r = .02, p > .05], giới thiệu [r = .05, p > .05], khen thưởng [r = .00, p >
.05], cưỡng chế [ r = .07, p > .05] hoặc công suất [r = .01, p > .05] chính đáng) có liên quan đáng kể đến điểm trung
bình GPA của những người theo dõi. Nhận thức của người lãnh đạo về việc sử dụng quyền lực chuyên gia (r = 0,17, p < 0,01),
người giới thiệu (r = 0,12, p < 0,05) và quyền lực khen thưởng (r = 0,15, p < 0,01) có liên quan tích cực đến cấp dưới
'OCB. Tuy nhiên, việc sử dụng quyền lực hợp pháp (r = 0,06, p > 0,05) và cưỡng chế (r = 0,06, p > 0,05) không liên quan đến
OCB của những người theo sau ở mức độ có ý nghĩa thống kê.
Bảng 2, Mô hình 1 cho thấy nhận thức của người lãnh đạo về việc sử dụng chuyên gia (β = 0,20, p < 0,001), người giới
thiệu (β = 0,16, p < 0,01) và khen thưởng (β = 0,22, p < 0,001) quyền lực có liên quan tích cực và đáng kể đến sự hài lòng
trong công việc của cấp dưới. Vì sự hài lòng trong công việc không liên quan đáng kể đến quyền lực chính đáng (β = ,02, p
> 0,05) hoặc quyền lực cưỡng chế (β = 0,05, p > 0,05), nên không có bằng chứng có ý nghĩa thống kê nào chứng minh con đường
trung gian từ những quyền lực này đến các biến hiệu suất thông qua sự hài lòng trong công việc.
Vì vậy, các Giả thuyết 1a và 1b, đề xuất sự hài lòng trong công việc sẽ làm trung gian cho mối quan hệ giữa các cơ sở quyền
lực này với hiệu quả thực hiện vai trò của cấp dưới và OCB, không được ủng hộ.
Mô hình 2 cho thấy sự hài lòng trong công việc có liên quan đáng kể đến GPA (β = 0,11, p < 0,05) và OCB (β = 0,39, p <
0,001), nhưng không liên quan đến MPA (β = 0,08, p > 0,05). Mô hình 3 minh họa quyền lực của chuyên gia (β = 0,17, p <
0,05), quyền lực của người giới thiệu (β = 0,12, p < 0,05) và phần thưởng (β = 0,15, p < 0,01) có mối tương quan thuận
chiều với người theo dõi' OCB, nhưng không phải GPA (lần lượt là β = 0,09, p > 0,05; β = ,13, p > 0,05; và β = 0,05, p >
0,05) hoặc MPA (β = 05, p > 0,05; β = 03, p > 0,05; và β = 05, p > 0,05). Cuối cùng, sự hỗ trợ cho các giả thuyết điều
hòa tồn tại trong các tình huống trong đó các mối quan hệ có ý nghĩa ban đầu được tìm thấy giữa các biến độc lập và biến
phụ thuộc bị giảm đi hoặc bị loại bỏ sau khi biến trung gian được thêm vào phương trình hồi quy. Như Mô hình 4 cho thấy,
sau khi thêm sự hài lòng trong công việc vào mô hình hồi quy, mối quan hệ giữa chuyên gia (β = .10, p > .05), người giới
thiệu (β = .01, p > .05) và phần thưởng (β = .02, p > .05) quyền lực và OCB của người theo dõi đều giảm xuống mức không
đáng kể. Ngoài ra, các phân tích khởi động của Preacher và Hayes (2008) cho nhiều nhà trung gian đã chỉ ra IE cụ thể của
chuyên gia (IE = 0,05; SE = 0,02; 95% CI = [.02 đến .10]), người giới thiệu (IE = 0,04; SE = 0,02; 95% CI = [0,01 đến
0,08]) và phần thưởng (IE = 0,05; SE = 0,02; 95% CI = [0,02 đến 0,10]) trên OCB, thông qua sự hài lòng trong công việc,
đều có ý nghĩa thống kê ở mức CI 95%. Như vậy, các Giả thuyết 2a, 2b và 2c đề xuất sự hài lòng trong công việc làm trung
gian cho mối quan hệ tích cực giữa ba quyền lực này và OCB đã được ủng hộ; tuy nhiên, không có mối quan hệ trực tiếp hoặc
gián tiếp có ý nghĩa thống kê giữa nhận thức về việc sử dụng các quyền lực này của người lãnh đạo và hiệu quả thực hiện vai
trò của cấp dưới (ví dụ: GPA hoặc MPA).
Bảng 3, Mô hình 1 minh họa nhận thức của các nhà lãnh đạo về việc sử dụng chuyên gia (β = .11, p < .05), người giới
thiệu (β = .13, p < .05) và khen thưởng (β = .15, p < .01) quyền lực, có liên quan tích cực đến cam kết tổ chức của những
người ủng hộ. Vì cam kết của tổ chức không liên quan đáng kể đến quyền lực chính đáng (β = 0,01, p > 0,05) hoặc quyền lực
cưỡng chế (β = 0,00, p > 0,05), nên Giả thuyết 3a và 3b, việc khẳng định cam kết của tổ chức sẽ làm trung gian cho mối
quan hệ giữa hai quyền lực này và hoạt động trong vai trò của những người theo sau và OCB không được hỗ trợ. Mô hình 2 chỉ
ra rằng cam kết với tổ chức có liên quan đáng kể đến MPA của người theo dõi (β = 0,17, p < 0,01) và OCB (β = 0,55, p <
0,001), nhưng không liên quan đến GPA (β = 0,07, p > 0,05). ). Mô hình 3 cho thấy nhận thức của các nhà lãnh đạo về việc sử
dụng quyền lực chuyên gia (β = 0,17, p < 0,05), người giới thiệu (β = 0,12, p < 0,05) và quyền lực khen thưởng (β = 0,15,
p < 0,01) có liên quan với nhau đáng kể đến OCB của người theo dõi, nhưng không ảnh hưởng đến GPA hoặc MPA (như đã thảo
luận trước đây). Mô hình 4 cho thấy, khi cam kết của tổ chức được kiểm soát, mối quan hệ tích cực, đáng kể ban đầu được
tìm thấy giữa việc sử dụng quyền lực của chuyên gia và OCB của cấp dưới đã giảm đi đôi chút (β = 0,14, p < 0,05), nhưng
vẫn có ý nghĩa thống kê (tác động trực tiếp được khởi động = 0,13; SE = 0,05; KTC 95% = [0,02 đến 0,24]). Điều này đã chỉ
ra mối quan hệ
Bảng 2. Phân tích hồi quy về tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc
Mẫu 2 Mẫu 3 Mẫu 4

Mẫu 1
Biến đổi Mức độ hài lòng với công việc Điểm trung bình KBTB OCB Điểm trung bình KBTB OCB Điểm trung bình KBTB OCB
Quyền lực chính đáng .02 0,01 .12* 0,08 0,01 .10 0,08
Sức mạnh cưỡng chế 0,05 .10 .11* .03 .10 .08 .02
Kiểm định năng lực 0,20*** 0,09 .05 .17* 0,07 0,07 .10
Sức mạnh giới thiệu 0,16** .13 .03 .12* .13 .08 -01
Tạp chí Quản lý & Tổ chức

Sức mạnh phần thưởng 0,22*** 0,05 .05 0,15** 0,03 .06 0,02
R2 0,06 0,01 0,02 .04
Mức độ hài lòng với công việc .11* 0,08 0,39*** .12* 0,09 0,37***
R2 0,01* 0,01 0,15 0,03 0,03 0,17
** ***
Ghi chú. N = 365. Giá trị là hệ số chuẩn hóa. GPA, điểm trung bình; MPA, hiệu suất quân sự trung bình; OCB, hành vi công dân tổ chức.
*p < 0,05; p < 0,01; p < 0,001.
11
12
Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs
Bảng 3. Phân tích hồi quy về tác động trung gian của cam kết tổ chức
Mẫu 2 Mẫu 3 Mẫu 4

Mẫu 1
Biến đổi Cam kết của tổ chức Điểm trung bình KBTB OCB Điểm trung bình KBTB OCB Điểm trung bình KBTB OCB
Quyền lực chính đáng 0,01 0,01 .12* 0,08 0,01 .11 0,06
Sức mạnh cưỡng chế 0,00 .10 .11* .03 .09 .07 .02
Kiểm định năng lực .11* 0,09 .05 .17* 0,09 0,08 .14*
Sức mạnh giới thiệu .13* .13 .03 .12* .14 .09 .04
Sức mạnh phần thưởng 0,15** 0,05 .05 15** .04 .07 0,00
R2 0,03 0,01 0,02 .04
tổ chức 0,07 0,17** 0,55*** 0,08 .19*** 0,54***
sự cam kết
R2 0,01 0,03 0,31 0,02 0,06 .32
Ghi chú. N = 365. Giá trị là hệ số chuẩn hóa. GPA, điểm trung bình; MPA, hiệu suất quân sự trung bình; OCB, hành vi công dân tổ chức.
*
p < 0,05; **p < 0,01; ***p < .001 .
giữa việc sử dụng quyền lực chuyên môn của người lãnh đạo và OCB của cấp dưới được điều hòa một phần bởi tổ chức
cam kết (bootstrapped IE = 0,06; SE = 0,03; 95% CI = [0,01 đến 0,13]), hỗ trợ Giả thuyết 4a.
Ngoài ra, việc kiểm soát cam kết của tổ chức đã làm giảm mối quan hệ quan trọng trước đây giữa cả việc sử dụng quyền lực của
người được giới thiệu (β = .04, p > .05) và phần thưởng (β = .00, p > .05) và
OCB của người theo dõi không có ý nghĩa. Các phân tích khởi động của Preacher và Hayes (2008) cho các bộ hòa giải đa điểm đã chỉ
ra thêm IE cụ thể của người giới thiệu (IE = 0,06; SE = 0,03; 95% CI = [.01 đến
.12]) và phần thưởng (IE = .08; SE = .03; 95% CI = [.03 đến .14]) quyền lực đối với OCB thông qua tổ chức
cam kết đều có ý nghĩa thống kê ở mức CI 95%. Do đó, giả thuyết 4b và 4c,
dự đoán cam kết của tổ chức làm trung gian cho mối quan hệ tích cực giữa các quyền lực này
và OCB đều được hỗ trợ. Tuy nhiên, không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp có ý nghĩa thống kê giữa nhận thức của người
lãnh đạo về việc sử dụng ba quyền lực này và GPA hoặc MPA của cấp dưới.
Cuối cùng, đối chiếu IE của chuyên gia (IE = .01; SE = .03; 95% CI = [ .08 đến .05]), tham chiếu
(IE = ,02; SE = 0,03; CI 95% = [ ,08 đến 0,03]) và phần thưởng (IE = ,03; SE = 0,03; CI 95% = [ ,10
đến .03]) quyền lực đối với OCB của người theo dõi, thông qua cả sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức,
cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về cường độ giữa hai hiệu ứng trung gian
(Nhà truyền giáo & Hayes, 2008). Nghĩa là, vì số 0 được chứa trong mỗi khoảng này nên khác biệt
IE thông qua sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức không thể được phân biệt ở mức độ
Mức độ tin cậy 95%. Vì vậy, trong khi cả sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức đều
làm trung gian cho IE cụ thể của chuyên gia, người giới thiệu và quyền khen thưởng đối với OCB của người theo dõi, không phải là người hòa giải
góp phần vào những hiệu ứng này nhiều hơn những hiệu ứng khác.
Cuộc thảo luận
Các phân tích và kết quả được báo cáo của nghiên cứu hiện tại đã đáp ứng được mục đích đã nêu bằng cách xác định bằng thực nghiệm
mối quan hệ giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo, thái độ của cấp dưới và hiệu quả hoạt động. Đầu tiên, hiện tại
nghiên cứu đã giải quyết những khoảng trống được xác định trong nghiên cứu năng lượng hiện tại bằng cách xác định thực nghiệm
các biến trung gian ảnh hưởng đến mối quan hệ quyền lực-hiệu suất. Mặc dù các nghiên cứu trước đây
đã tập trung vào các mối quan hệ trực tiếp, tích cực của quyền lực dựa trên con người và quyền lực dựa trên vị trí'
thường có mối quan hệ tiêu cực, trực tiếp với nhiều kết quả khác nhau (Podsakoff & Schriesheim, 1985;
Carson, Carson, & Roe, 1993), một hình thức sử dụng năng lượng không nhất thiết phải tốt hơn hoặc tốt hơn trên toàn cầu.
tệ hơn các hình thức khác. Mối quan hệ giữa việc sử dụng năng lượng và kết quả mục tiêu (ví dụ: hiệu suất) thường phụ thuộc vào
mức độ sử dụng năng lượng ảnh hưởng đến các biến trung gian quan trọng khác
(trong trường hợp này là thái độ của mục tiêu).
Đúng như dự đoán, sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức làm trung gian cho các mối quan hệ
giữa nhận thức của người theo dõi về việc sử dụng quyền lực của cả người giới thiệu và chuyên gia và OCB của người theo dõi.
Do đó, mối quan hệ tích cực giữa việc sử dụng quyền lực cá nhân và OCB người theo dõi là tốt hơn.
giải thích bởi các biến thái độ này. Những người theo dõi có thể cảm thấy hài lòng hơn với công việc của họ và
cam kết với một tổ chức khi các nhà lãnh đạo thực hiện động lực quyền lực dựa trên sự tôn trọng và ngưỡng mộ; những thái độ tích
cực này sau đó có liên quan đến OCB cao hơn. Tương tự, những người theo dõi có thể cảm thấy
hài lòng hơn với công việc của họ và cam kết với một tổ chức nơi các nhà lãnh đạo thể hiện chuyên môn;
trong trường hợp đó, những thái độ này cũng có liên quan tích cực đến OCB của những người theo dõi.
Tương tự như vậy, sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức của cấp dưới hoàn toàn là trung gian cho mối quan hệ
giữa việc sử dụng quyền khen thưởng và OCB. Điều này ngụ ý rằng, mặc dù việc sử dụng vị trí
quyền lực không nhất thiết phải trực tiếp thúc đẩy việc thực hiện vai trò phụ của cấp dưới, những cấp dưới
tin rằng nỗ lực của họ sẽ được khen thưởng xứng đáng có thể cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình; sự thỏa mãn này sau
đó được liên kết với mức độ OCB lớn hơn. Tương tự, khi các nhà lãnh đạo thể hiện xu hướng ủng hộ hành vi khen thưởng một cách
chu đáo và có ý nghĩa, những người cấp dưới có thể cảm thấy
cam kết với tổ chức và sự thành công của tổ chức để đảm bảo họ nhận được những phần thưởng này; cam kết này sau đó có liên quan
tích cực đến OCB của người theo dõi. Mặc dù quyền lực khen thưởng dựa trên vị trí, nhưng Jain, Giga và Cooper (2011) cho rằng
đó là quyền lực tích cực, có lợi cho xã hội và nhận thấy nó có tác dụng
có mối quan hệ tích cực với OCB. Nghiên cứu hiện tại cung cấp bằng chứng cho thấy điều tích cực này
mối quan hệ được hiểu rõ hơn bằng cách tính đến IE của quyền khen thưởng đối với sự hài lòng và cam kết trong công
việc của cấp dưới.
Nhận thức của người lãnh đạo về việc sử dụng quyền lực hợp pháp và quyền lực cưỡng chế đều có liên quan tiêu cực đến
hiệu quả thực hiện vai trò của cấp dưới về mặt MPA; tuy nhiên, những mối quan hệ này không qua trung gian
bởi sự hài lòng trong công việc hoặc cam kết với tổ chức. Điều này có thể gợi ý, trong khi việc sử dụng hợp pháp
hoặc quyền lực cưỡng chế có thể liên quan tiêu cực đến kết quả thực hiện vai trò, việc sử dụng quyền lực này không
không nhất thiết làm giảm sự cam kết với tổ chức hoặc sự hài lòng trong công việc cá nhân của người phục tùng. Vẫn,
những cách tiếp cận quyền lực khách quan, mang tính vị lợi này (Etzioni, 1975; Franklin, 1975) khó có thể áp dụng được.
thúc đẩy các mối quan hệ tin cậy và hỗ trợ được tìm thấy trong động lực quyền lực dựa vào con người hoặc
sử dụng các phần thưởng ngẫu nhiên hợp lý, tập trung hơn vào việc thúc đẩy hiệu suất vượt quá
phạm vi vai trò công việc chính thức của một cá nhân (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990;
MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001). Vì thái độ của các cá nhân hình thành nên ý định hành vi đặc biệt của họ (Ajzen &
Fishbein, 1980), những phát hiện này giúp giải thích một số điểm không nhất quán.
kết quả hoạt động liên quan đến việc sử dụng năng lượng được ghi nhận trong các tài liệu đánh giá trước đây.
Nghiên cứu hiện tại xem xét một số cơ chế quyền lực cơ bản thường bị bỏ qua –
hoặc được coi là đương nhiên – trong các phương pháp lãnh đạo hiện đại (Pfeffer, 1992; Collinson & Tourish,
2015). Xem xét các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp gắn liền với tiếng Pháp và Raven (1959)
cơ sở quyền lực cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về các phương pháp lãnh đạo hiện đại. Lãnh đạo đương đại
các phương pháp tiếp cận sử dụng các mức độ quyền lực khác nhau; sự thành công của họ phụ thuộc vào việc những người ủng hộ
họ nhận thức và chấp nhận việc sử dụng quyền lực này như thế nào trong một tình huống nhất định. Hiểu các mối quan hệ tích lũy
Việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo có liên quan đến thái độ của những người theo dõi gần nhất và hành vi thực hiện ở phần xa mang lại một
hiểu sâu hơn về động lực lãnh đạo rộng hơn.
Kết quả trong nghiên cứu này cho thấy sự hài lòng trong công việc của cấp dưới và cam kết với tổ chức
vai trò trung gian nổi bật hơn trong số các mối quan hệ được tìm thấy giữa nhận thức của các nhà lãnh đạo
việc sử dụng quyền lực và OCB của người theo dõi, đồng thời thái độ công việc này ít ảnh hưởng hơn đến vai trò của người theo dõi.
hiệu suất. Những phát hiện này ủng hộ khẳng định của Organ (1977, 1988b) rằng các mối quan hệ
giữa thái độ công việc và hiệu suất làm việc ngoài vai trò sẽ mạnh mẽ hơn so với những gì được tìm thấy giữa
thái độ và hiệu suất trong vai trò, vì những người theo dõi có quyền kiểm soát tùy ý hơn đối với
OCB so với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ bắt buộc của họ. Hơn nữa, những phát hiện này cũng
ủng hộ Bateman và Organ's (1983), và sau đó là Organ và Ryan's (1995), tranh luận rằng
thái độ làm việc có tác động lớn hơn đến OCB so với hiệu quả thực hiện vai trò, vì OCB ít bị hạn chế bởi kiến thức, kỹ năng
và khả năng của một cá nhân. Liên quan đến vấn đề này, không có mối quan hệ trực tiếp đáng kể nào giữa bất kỳ hình thức sử
dụng quyền lực nào của người lãnh đạo và điểm trung bình GPA của cấp dưới. Điều này có thể là do
Điểm trung bình học tập phụ thuộc nhiều hơn vào các đặc điểm cá nhân biệt lập, chẳng hạn như nhận thức
khả năng cố định hơn và không dễ bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng quyền lực hoặc lãnh đạo
phong cách. MPA và OCB của người theo dõi có thể bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi ảnh hưởng của người lãnh đạo và
về các tương tác xã hội trong tổ chức; do đó, MPA và OCB có thể không bị hạn chế về năng lực cơ bản như GPA. Những nhà quản
lý tìm cách sử dụng quyền lực của mình để lái xe
hiệu suất có thể bị hạn chế hoặc không thành công với các nhiệm vụ và hành vi phức tạp phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhận
thức (Hunter & Hunter, 1984).
Nghiên cứu hiện tại đã đáp lại lời kêu gọi hiếm khi được các nhà nghiên cứu đứng đầu (Podsakoff & Schriesheim, 1985;
Schriesheim, Hinkin, & Podsakoff, 1991; Rahim và cộng sự, 2000) để đo lường quy mô tốt hơn
Cơ sở quyền lực xã hội của French và Raven (1959) bằng cách sử dụng kiểu Likert, đa mục, đã được xác thực
thước đo để đánh giá nhận thức của cấp dưới về quyền lực của người lãnh đạo: Bảng kiểm kê quyền lực của người lãnh đạo Rahim
(RLPI; Rahim, 1988). RLPI đã được chọn trên các thang xếp hạng lặp lại được sử dụng rộng rãi khác
(ví dụ: Bachman, Smith, & Slesinger, 1966; Sinh viên, 1968) hoặc các thước đo đơn mục (ví dụ Busch,
1980; Cobb, 1980). Như đã thảo luận trước đây, những thang đo này có thể có những hạn chế nghiêm trọng về đo lường, làm
xáo trộn nguồn nghiên cứu về năng lượng và góp phần đưa đến những kết quả và kết luận không nhất quán. Ví dụ: thang xếp hạng
lặp lại yêu cầu cấp dưới phân tầng
tầm quan trọng của quyền lực, dựa trên hình thức quyền lực nào dẫn đến sự tuân thủ của họ, không cho phép so sánh độc lập
giữa các cơ sở quyền lực này (Podsakoff & Schriesheim, 1985; Johnson, Wood, &
Blinkhorn, 1988). Các nhà nghiên cứu khác (ví dụ, Nunnally, 1978; Schriesheim, Hinkin, & Podsakoff,
1991) cũng đã cảnh báo rằng các công cụ một hạng mục thường kém tin cậy hơn so với các công cụ nhiều hạng mục.
các công cụ vì các công cụ đơn lẻ này không cho phép độ tin cậy nhất quán bên trong
kiểm tra bằng các phương pháp xác thực đáng tin cậy, chẳng hạn như phân tích nhân tố và có thể làm suy yếu hoặc che khuất
mối quan hệ giữa các biến. Do đó, RLPI được sử dụng trong nghiên cứu hiện tại được coi là
thước đo chính xác hơn về việc sử dụng năng lượng nhận thức và cho phép kiểm tra thích hợp hơn về
mối quan hệ giữa quyền lực và kết quả thực hiện.
Cuối cùng, nghiên cứu này đóng góp một góc nhìn độc đáo bằng cách khám phá quan điểm về lãnh đạo và
sử dụng quyền lực trong một bối cảnh thú vị: một tổ chức quân sự. Việc sở hữu một số hình thức chính thức
quyền lực trong các tổ chức quân sự được xác định rõ ràng (ví dụ: quyền lực chức vụ dựa trên quân sự
cấp bậc), nhưng vẫn có thể có sự khác biệt đáng kể giữa sự phụ thuộc của mỗi nhà lãnh đạo vào những quyền lực này.
các loại. Điều này minh họa và mở rộng quan điểm của Hinkin & Schriesheim (1989), cũng như của Barbuto
(2000), đưa ra giả thuyết cho rằng sức mạnh ảnh hưởng đến người khác không chỉ phụ thuộc vào vị trí chính thức và khả
năng cá nhân của người lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào niềm tin của cấp dưới rằng họ có thẩm quyền hoặc khả năng để
ảnh hưởng đến họ. Sự hiểu biết này cung cấp cái nhìn sâu sắc về động lực quyền lực mang nhiều sắc thái trong quá trình
lãnh đạo và giá trị cụ thể đối với các tổ chức có động lực tổ chức, đặc điểm văn hóa hoặc mô hình lãnh đạo-người thừa
hành tương tự.
Ý nghĩa thực tiễn

Khi các nhà lãnh đạo thực thi quyền lực, bất kể đó là loại quyền lực nào, họ đang bước vào một
một quá trình phức tạp vượt xa sự trao đổi hành động-phản ứng đơn giản (tức là sức mạnh được sử dụng-hiệu suất bị ảnh
hưởng). Người lãnh đạo hiệu quả là người hiểu được mối quan hệ năng động
giữa hành vi (hành động) của họ, phản ứng tiềm ẩn của cấp dưới đối với hành vi của người lãnh đạo
(ý định), quan điểm cụ thể của những người theo dõi họ (thái độ) và kết quả mà họ mong muốn
để đạt được (phản ứng). Nghiên cứu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của việc can thiệp các biến đổi giữa
hành động và phản ứng, đồng thời có thể giúp các nhà lãnh đạo kiểm kê rộng rãi hơn địa hình mà họ đang thực hiện.
chuyển sang '…khiến người khác làm điều gì đó mà bạn muốn.' Những người theo dõi đánh giá rõ ràng loại quyền lực mà
người lãnh đạo của họ sử dụng; mức độ sử dụng quyền lực này thúc đẩy hoặc ngăn cản
thái độ - bao gồm sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức - và vai trò của những thái độ này trong việc định
hình đáng kể ý định hành vi và hiệu suất của cấp dưới. Thành công
lãnh đạo là những người có thể đánh giá đầy đủ và điều hướng được sự phức tạp trong công việc
quyền lực thông qua mê cung lãnh đạo phức tạp hơn này.
Cho dù một nhà lãnh đạo đang dựa vào thế mạnh, vị trí lãnh đạo cá nhân hay gây ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua các
phần thưởng hoặc hình phạt tiềm năng, thì nhà lãnh đạo cần phải đồng thời xem xét
cả kết quả mong muốn (ví dụ: hiệu suất) và tác động của cách tiếp cận này đối với người theo dõi
(ví dụ: thái độ của người theo dõi). Suy nghĩ thấu đáo về quá trình này và áp dụng nó vào môi trường học thuật, đưa ra
thời hạn đối với một nghiên cứu sinh về kết quả tích cực của việc tốt nghiệp
so với việc mất vốn do bị tụt lại phía sau có thể không giải quyết được các quan điểm chính thúc đẩy hoặc
xung quanh những sự kiện đó. Chắc chắn, thời hạn phải được làm rõ ràng, nhưng việc buộc phải thảo luận về
thời hạn với sự hài lòng tiềm năng của việc hoàn thành một mục tiêu được theo đuổi từ lâu chỉ có thể
nâng cao khả năng sử dụng quyền lực vị trí, cùng với lời kêu gọi tăng sự hài lòng,
sẽ có kết quả tích cực hơn. Trong một tổ chức như Học viện, chỉ cần đưa ra
mệnh lệnh có thể hiệu quả về mặt thời gian, nhưng không nhất thiết hiệu quả về mặt hiệu quả hoạt động tổng thể do thiếu
sự tập trung vào động lực cơ bản giữa người lãnh đạo và người phục tùng.
Ở đây, cần chú ý thêm đến mối quan hệ giữa thành tích và thành tựu cá nhân.
sự hài lòng từ việc đạt được mục tiêu sẽ nâng cao hiệu suất vượt xa việc chỉ đơn giản là đưa ra
một đơn đặt hàng. Trong một ứng dụng thậm chí còn rộng hơn, những người quản lý giải quyết sự hài lòng và cam kết của
nhân viên có thể bộc lộ những hạn chế hoặc có khả năng củng cố những điều kiện thuận lợi hơn xung quanh
việc họ sử dụng quyền lực chính thức hoặc hình phạt để thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Những người quản lý quan tâm đến
những thái độ cơ bản này có thể củng cố và tận dụng tốt hơn sự sẵn sàng của cấp dưới để
tham gia vào các hành vi giúp đỡ ngoài mô tả công việc của họ khi những người quản lý này tận dụng các biện pháp khuyến
khích, kiến thức chuyên môn hoặc sự hấp dẫn cá nhân để gây ảnh hưởng đến họ.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo tổ chức dựa vào các quyền lực cá nhân hoặc chức vụ nhất định để tạo ra
hiệu suất chỉ có thể có hiệu quả trong phạm vi các phương pháp tiếp cận này làm tăng hoặc giảm sự hài lòng trong công việc
hoặc cam kết với tổ chức của cấp dưới. Dựa trên những phát hiện trong nghiên cứu này
rõ ràng rằng việc sử dụng đồng thời một số dạng quyền lực có thể giúp nâng cao hiệu suất ở mức độ
người lãnh đạo thực thi quyền lực đó rất chú ý đến cách cấp dưới nhìn nhận mối liên kết
giữa hiệu suất và thái độ can thiệp như sự hài lòng trong công việc và tổ chức
sự cam kết.
Hạn chế
Khi thiết kế và tiến hành bất kỳ nghiên cứu nào, đều có những quyết định và sự đánh đổi về mặt phương pháp,
trong đó đưa ra những hạn chế phải được xem xét. Đầu tiên, thiết kế của nghiên cứu hiện tại là
mặt cắt ngang và các mối quan hệ được kiểm tra có mối tương quan; suy luận nhân quả giữa các
các biến quan tâm phải được giải thích một cách thận trọng.
Thứ hai, mặc dù nghiên cứu này sử dụng điểm trung bình GPA và MPA dựa trên nhiều người đánh giá làm thước đo vai trò
hiệu suất, thái độ cá nhân của người theo dõi, nhận thức về việc sử dụng quyền lực và OCB được tự đánh giá ở mức
một thời điểm duy nhất Do đó, những dữ liệu này có thể dễ bị sai lệch theo phương pháp thông thường, trong đó
phương sai quan sát được là kết quả của phương pháp thu thập chứ không phải là kết quả đo lường
các mục (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Kiểm định đơn yếu tố của Harman được sử dụng để
phát hiện tính phổ biến của phương sai phổ biến trong nghiên cứu hiện tại. Đầu tiên, chúng tôi tiến hành
phân tích nhân tố khám phá của tất cả các mục có trong 10 thang đo của nghiên cứu hiện tại (nghĩa là chuyên gia,
quyền giới thiệu, khen thưởng, cưỡng chế và quyền lực chính đáng; mức độ hài lòng với công việc; Cam kết với tổ chức;
OCB; KBTB; và điểm trung bình). Kết quả cho thấy có nhiều hơn một yếu tố xuất hiện và yếu tố chung
chỉ giải thích được 17,36% phương sai. Thứ hai, phân tích nhân tố khẳng định của các thang đo này cho thấy các chỉ số mức
độ phù hợp của mô hình 10 nhân tố có mức độ phù hợp tốt hơn với dữ liệu (χ2 = 802,73,
df = 656, N = 365, p < 0,001, CFI = 0,96, TLI = 0,96, RMSEA = 0,03) so với mô hình một yếu tố (χ2
= 4323,11, df = 1034, N = 365, p < 0,001, CFI = 0,76, TLI = 0,75, RMSEA = 0,09). Những phân tích này cung cấp bằng chứng
cho thấy sự khác biệt trong phương pháp chung không phải là mối lo ngại nghiêm trọng trong bối cảnh hiện nay.
nghiên cứu và không có khả năng ảnh hưởng đến kết quả.
Cuối cùng, tính độc đáo của mẫu nghiên cứu hiện tại, tuy thú vị nhưng có thể gây ra một số lo ngại về tính khái quát
của những phát hiện này. Mẫu trường này được dựa trên dân số
học viên quân sự ở nền văn hóa phương Tây với độ tuổi trung bình là 20,15 tuổi (tức là Millennials). Trong khi điều này
mẫu đại diện cho một tổ chức trong thế giới thực đang hoạt động, hoạt động theo hệ thống phân cấp tổ chức từ trên xuống, sự
khái quát hóa các mối quan hệ được tìm thấy giữa các biến số của nghiên cứu hiện tại
đối với các nhóm tuổi, nền văn hóa, quốc gia hoặc tổ chức khác có ranh giới quyền hạn ít được xác định rõ ràng hơn hoặc các
đặc điểm độc đáo khác có thể có khả năng bị hạn chế. Tuy nhiên, những tác động tổng thể và
các mối quan hệ được tìm thấy trong nghiên cứu hiện tại được cho là mang tính thông tin và có liên quan. Đếm đến
định kiến phổ biến ngụ ý rằng lãnh đạo quân sự chỉ đơn giản là cấp trên ra lệnh cho cấp dưới tự động tuân thủ và hỗ trợ họ,
nghiên cứu hiện tại cho thấy việc sử dụng quyền lực dựa trên chức vụ của các lãnh đạo quân sự có liên quan tiêu cực đến
hiệu suất công việc của cấp dưới, trong khi
việc sử dụng quyền lực khác, mang nhiều sắc thái hơn, có liên quan tích cực đến các kết quả cấp dưới. Điều này góp phần
trước sự khẳng định ngày càng tăng của nhiều nhà nghiên cứu về lãnh đạo rằng lãnh đạo quân sự sử dụng năng lực và cách tiếp
cận có giá trị và có thể áp dụng cho nhiều tổ chức
và bối cảnh (Wong, Bliese, & McGurk, 2003).
Nghiên cứu trong tương lai
Nghiên cứu trong tương lai nên dựa trên những phát hiện của nghiên cứu hiện tại bằng cách xem xét các loại tổ chức khác (ví
dụ: các tổ chức dân sự có cơ cấu tổ chức phẳng hơn, khoảng cách quyền lực thấp hơn).
[Hofstede, 1980], hoặc phạm vi độ tuổi nhân viên rộng hơn) để xác định và điều tra sâu hơn các điều kiện ranh giới
tiềm ẩn liên quan đến việc sử dụng quyền lực, thái độ, nhận thức và kết quả hành vi.
Những nghiên cứu này nên kết hợp các quy trình quan sát thực địa để kiểm tra trực tiếp các nhà lãnh đạo trong môi
trường làm việc tự nhiên của họ và ghi lại hành vi của họ một cách rõ ràng, thông qua các phân loại có nguồn gốc
thực nghiệm hoặc mô tả tường thuật về các hành vi được quan sát của họ. Các nhà nghiên cứu có thể kết hợp những
quan sát này với những đánh giá tự báo cáo của các nhà lãnh đạo về việc sử dụng quyền lực của chính họ để phát hiện
sự khác biệt trong nhận thức của những người cấp dưới so với việc sử dụng quyền lực dự kiến của các nhà lãnh đạo.
Kumar, Stern và Anderson (1993) lập luận rằng việc sử dụng nhiều người cung cấp thông tin chính sẽ làm tăng độ tin
cậy và giá trị, đồng thời phương pháp này sẽ làm phong phú thêm các phân tích thông qua việc tam giác hóa các
phương pháp khác nhau (tức là kết hợp dữ liệu định tính và định lượng).
Tiếp theo, nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của cấp dưới trong động lực lãnh đạo bằng cách chứng minh
tác động trung gian của thái độ của cấp dưới trong mối quan hệ quyền lực – hiệu suất. Judge và đồng nghiệp lưu
ý rằng một loạt các đặc điểm cá nhân, khác biệt (ví dụ: tính cách, lòng tự trọng và năng lực bản thân nói chung)
là những yếu tố quyết định chính đến thái độ làm việc của một cá nhân (Judge & Bono, 2001; Judge, Bono, Ilies, &
Gerhardt, 2002); những yếu tố quyết định này có thể cung cấp thông tin về một mô hình thậm chí còn rộng hơn về
động lực lãnh đạo. Ngoài những đặc điểm này, nghiên cứu tâm lý xã hội cho thấy những cân nhắc lấy người phục tùng
làm trung tâm khác (ví dụ: hiệu quả của người phục tùng đối với hành vi, khả năng kiểm soát hành vi được nhận
thức, hậu quả hành vi dự kiến, thói quen cá nhân và kinh nghiệm trong quá khứ) cũng định hình ý định hành vi và dự
đoán hành vi của người đó (Ajzen & Fishbein, 1980; Ajzen, 2002; Fishbein & Ajzen, 2010).
Hơn nữa, Lord (1985) đưa ra giả thuyết rằng sự sẵn sàng chấp nhận ảnh hưởng của người lãnh đạo của cấp dưới
có thể bị chi phối bởi mức độ niềm tin lãnh đạo cá nhân của cấp dưới phù hợp với nhận thức của họ về người lãnh
đạo. Nghiên cứu hiện tại cho thấy việc các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực chuyên gia, người giới thiệu và khen
thưởng có mối quan hệ tích cực, đáng kể với sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức của cả cấp dưới,
điều này cũng được phản ánh trong kết quả thực hiện tích cực. Điều này có thể hàm ý rằng những kiểu sử dụng quyền
lực này được hoan nghênh và phù hợp với Lý thuyết Lãnh đạo Tiềm ẩn của những người theo sau (Lord, Foti, & De
Vader, 1984; Offermann, Kennedy, & Wirtz, 1994). Tuy nhiên, những người cấp dưới có kỳ vọng hoặc niềm tin khác
nhau về hành vi của người lãnh đạo có thể cảm thấy ít hài lòng hơn hoặc hình thành những thái độ khác về người
lãnh đạo hoặc động lực lãnh đạo, cuối cùng mang lại những kết quả thực hiện khác nhau.
Do đó, phản ứng của cấp dưới đối với việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo cũng có thể được định hình bởi
đặc điểm, niềm tin hoặc nhận thức của chính cấp dưới. Ví dụ, Reiley và Jacobs (2016) nhận thấy những người theo
dõi nhận thấy lãnh đạo của họ có đạo đức sẽ bộc lộ nhiều OCB hơn khi những lãnh đạo này sử dụng quyền lực khen
thưởng, giới thiệu và chuyên môn; ngược lại, khi những người cấp dưới nhận thấy lãnh đạo của họ kém đạo đức hơn,
họ thực hiện ít hành vi thực hiện theo ngữ cảnh hơn khi những lãnh đạo này cố gắng gây ảnh hưởng đến họ bằng cách
sử dụng phần thưởng.
Cuối cùng, Gustafson và Mumford (1995) nhận thấy tính cách của mỗi cá nhân là những yếu tố dự báo tốt hơn về
thái độ và hiệu quả công việc khi các yếu tố tình huống được tính đến. Điều này cũng phù hợp với quan điểm tình
huống, lãnh đạo-người theo dõi-tình huống rộng hơn như một quá trình phức tạp và tương tác. Trong khi nhận thức
và thái độ của cấp dưới đóng vai trò trong cả việc thực hiện nhiệm vụ và sự sẵn sàng tham gia vào các hành vi
theo ngữ cảnh hỗ trợ, thì bối cảnh tình huống của công việc hiện tại có thể ảnh hưởng đáng kể đến các yếu tố này.
Ví dụ, Faiz (2013) nhận thấy việc sử dụng quyền lực của các nhà quản lý và ảnh hưởng của nó đến sự hài lòng trong
công việc của nhân viên là khác nhau giữa bối cảnh của khu vực tư nhân và khu vực công. Fishbein và Ajzen (2010)
đề xuất các chuẩn mực mang tính mệnh lệnh (tức là những gì mọi người trong tổ chức mong đợi một cá nhân làm trong
một tình huống), các chuẩn mực mô tả (tức là nhận thức về những gì người khác thực sự làm), thời gian, năng lực
tình huống và các yếu tố môi trường khác. đóng vai trò dự đoán hành vi. Do đó, nghiên cứu trong tương lai nên
điều tra xem các yếu tố tình huống này tương tác như thế nào với sự khác biệt cá nhân của cấp dưới và việc sử
dụng quyền lực của người lãnh đạo để thúc đẩy hiệu suất và các kết quả quan trọng khác của tổ chức.
Phần kết luận
Cuối cùng, giống như triết lý lãnh đạo của Tổng thống Eisenhower, sức mạnh ảnh hưởng đến hiệu quả công
việc một phần nằm ở tác động của nhà lãnh đạo đối với thái độ của cấp dưới đối với công việc. Nghiên cứu
này cung cấp bằng chứng thực nghiệm cho thấy sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức giải thích
nhiều mối quan hệ được tìm thấy giữa việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và hiệu suất của cấp dưới.
Tác giả ORCID. Peter J. Reiley, 0000-0002-9144-9406.
Sự nhìn nhận. Các tác giả xin cảm ơn Weichun Zhu vì những đóng góp của ông cho các bản thảo trước đó của bản thảo này. Quan điểm thể hiện
trong bài viết này là của các tác giả và không nhất thiết phản ánh quan điểm của Hoa Kỳ
Bộ Quốc phòng hoặc Không quân Hoa Kỳ.
Kinh phí. Nghiên cứu này không nhận được bất kỳ khoản tài trợ cụ thể nào từ các cơ quan tài trợ công cộng, thương mại hoặc phi lợi nhuận
các lĩnh vực.
Tài liệu tham
khảo Ackfeldt, AL, & Coote, LV (2005). Một nghiên cứu về hành vi công dân tổ chức trong môi trường bán lẻ. Tạp chí kinh doanh
Nghiên cứu, 58(2), 151–159.
Adams, JS (1965). Bất bình đẳng trong trao đổi xã hội Những tiến bộ trong Tâm lý học xã hội thực nghiệm, 2, 267–299.
Ajzen, I. (2002). Những tác động còn sót lại của quá khứ đối với hành vi sau này: Thói quen và quan điểm hành động hợp lý. Tạp chí Tâm lý
Xã hội và Nhân cách, 6(2), 107–122.
Ajzen, I., & Fishbein, M. (1980). Hiểu thái độ và dự đoán hành vi xã hội. Vách đá Englewood, NJ: Hội trường Prentice.
Avoli, BJ (2007). Thúc đẩy các chiến lược tích hợp hơn để xây dựng lý thuyết lãnh đạo. Nhà tâm lý học người Mỹ, 62(1),
25–33.
Bachman, JG (1968). Sự hài lòng của giảng viên và ảnh hưởng của Trưởng khoa: Một nghiên cứu có tính tổ chức của 12 trường cao đẳng nghệ thuật tự do.
Tạp chí Tâm lý học ứng dụng, 52(1), 55–61.
Bachman, JG, Bowers, DG, & Marcus, PM (1968). Cơ sở của quyền lực giám sát: Một nghiên cứu so sánh trong năm môi trường tổ chức. Trong
AS Tannenbaum (Ed.), Kiểm soát trong tổ chức (trang 229–238). New York, NY: McGraw-Hill.
Bachman, JG, Smith, CG, & Slesinger, JA (1966). Kiểm soát, hiệu suất và sự hài lòng trong công việc: Phân tích cấu trúc
và những tác động riêng lẻ. Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội, 4(2), 127–136.
Barbuto, JE (2000). Yếu tố kích hoạt ảnh hưởng: Một khuôn khổ để hiểu sự tuân thủ của người theo dõi. Lãnh đạo hàng quý,
11(3), 365–387.
Nam tước, BM, & Kenny, DA (1986). Sự khác biệt giữa biến điều tiết-hòa giải trong nghiên cứu tâm lý xã hội: Những cân nhắc về khái niệm,
chiến lược và thống kê. Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã hội, 51(6), 1173–1182.
Bass, B. (1960). Lãnh đạo, tâm lý và hành vi tổ chức. New York, NY: Harper.
Bateman, TS, & Organ, DW (1983). Sự hài lòng trong công việc và người lính tốt: Mối quan hệ giữa cảm xúc và nhân viên
"quyền công dân." Tạp chí Học viện Quản lý, 26(4), 587–595.
Bennis, W. (2007). Những thách thức của lãnh đạo trong thế giới hiện đại: Giới thiệu về vấn đề đặc biệt. Người Mỹ
Nhà tâm lý học, 62(1), 2–5.
Bolon, DS (1997). Hành vi công dân tổ chức của nhân viên bệnh viện: Phân tích đa chiều liên quan đến sự hài lòng trong công việc và cam
kết với tổ chức. Cơ quan Quản lý Bệnh viện & Dịch vụ Y tế, 42(2), 221–241.
Borman, WC, & Motowidlo, SJ (1993). Mở rộng miền tiêu chí để bao gồm các yếu tố hiệu suất theo ngữ cảnh. Trong N. Schmitt & WC Borman
(Eds.), Lựa chọn nhân sự trong các tổ chức (trang 71–98). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Brauer, M., & Bourhis, RY (2006). Quyền lực xã hội. Tạp chí Tâm lý Xã hội Châu Âu, 36(4), 601–616.
Budihardjo, A. (2017). Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc, cam kết tình cảm, môi trường học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt
động của công ty. Tạp chí GSTF về Đánh giá Kinh doanh (GBR), 2(4), 58–64.
Busch, P. (1980). Cơ sở của quyền lực xã hội và ảnh hưởng của người quản lý bán hàng đối với lực lượng bán hàng. Tạp chí Tiếp thị, 44(4),
91–101.
Carson, PP, Carson, KD, & Roe, W. (1993). Cơ sở quyền lực xã hội: Một cuộc kiểm tra phân tích tổng hợp về mối quan hệ qua lại và
kết quả. Tạp chí Tâm lý học xã hội ứng dụng, 23(14), 1150–1169.
Cobb, AT (1980). Ảnh hưởng không chính thức trong tổ chức chính thức: Các nguồn quyền lực được nhận thức giữa các đồng nghiệp trong đơn vị làm việc.
Tạp chí Học viện Quản lý, 23(1), 155–161.
Collinson, D., & Tourish, D. (2015). Dạy lãnh đạo có phê phán: Những hướng đi mới cho phương pháp sư phạm lãnh đạo. Học viện Giáo dục và
Đào tạo Quản lý, 14(4), 576–594.
Eisenhower, DD (1954). Phát biểu tại hội nghị thường niên của Hiệp hội quản lý nhân sự. Trong G. Peters & T. Woolley (Eds.),
Dự án tổng thống Mỹ. Lấy từ http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=9884.
Elangovan, AR, & Xie, JL (2000). Ảnh hưởng của quyền lực nhận thức của người giám sát đến thái độ làm việc của cấp dưới. Khả năng lãnh đạo &
Tạp chí Phát triển Tổ chức, 21(6), 319–328.
Etzioni, A. (1975). Phân tích so sánh các tổ chức phức tạp: Về quyền lực, sự tham gia và mối tương quan giữa chúng. Newyork,
NY: Báo chí Tự do.
Faiz, N. (2013). Tác động của quyền khen thưởng và quyền ép buộc của người quản lý đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên: Một nghiên cứu so sánh về
khu vực công và tư nhân. Tạp chí Quốc tế về Quản lý và Nghiên cứu Kinh doanh, 3(4), 383–392.
Fiorelli, JS (1988). Quyền lực trong nhóm làm việc: Quan điểm của thành viên nhóm. Quan hệ Con người, 41(1), 1–12.
Fishbein, M., & Ajzen, I. (2010). Dự đoán và thay đổi hành vi: Cách tiếp cận hành động hợp lý. New York, NY: Taylor &
Phanxicô.
Fisher, CD (2003). Tại sao người dân tin rằng sự hài lòng và hiệu suất có mối tương quan với nhau? Các nguồn có thể có của một
lý thuyết vô nghĩa. Tạp chí Hành vi Tổ chức, 24(6), 753–777.
Franklin, JL (1975). Quyền lực và cam kết: Đánh giá thực nghiệm. Quan hệ Con người, 28(8), 737–753.
Tiếng Pháp, JRP Jr., & Raven, BR (1959). Các cơ sở của quyền lực xã hội. Trong D. Cartwright (Ed.), Nghiên cứu về quyền lực xã hội (trang 150–
167). Ann Arbor, MI: Viện nghiên cứu xã hội.
Gardner, JW (1993). Về lãnh đạo. New York, NY: Simon & Schuster.
Gellatly, IR, Meyer, JP, & Luchak, AA (2006). Tác động kết hợp của ba thành phần cam kết đối với các hành vi trọng tâm và tùy ý: Kiểm tra các
đề xuất của Meyer và Herscovitch. Tạp chí Hành vi Nghề nghiệp, 69(2), 331–345.
Gustafson, SB, & Mumford, MD (1995). Phong cách cá nhân và sự phù hợp giữa con người với môi trường: Cách tiếp cận theo khuôn mẫu. Tạp chí
Hành vi Nghề nghiệp, 46(2), 163–188.
Hackman, JR, & Oldham, GR (1975). Phát triển khảo sát chẩn đoán công việc. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 60(2),
159–170.
Hinkin, TR, & Schriesheim, CA (1989). Phát triển và ứng dụng các thang đo mới để đo lường cơ sở quyền lực xã hội của French và Raven (1959).
Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 74(4), 561–567.
Hofstede, G. (1980). Hậu quả của văn hóa. Luân Đôn, Vương quốc Anh: Cây xô thơm.
Hunter, JE, & Hunter, RF (1984). Hiệu lực và tính hữu ích của các yếu tố dự đoán thay thế về hiệu suất công việc. Bản tin tâm lý,
96(1), 72–98.
Jain, AK, Giga, SI, & Cooper, CL (2011). Quyền lực xã hội như một phương tiện nâng cao hiệu quả cá nhân và tổ chức: Vai trò trung gian của
hành vi công dân trong tổ chức. Tạp chí Quản lý & Tổ chức, 17(3), 412–432.
Johnson, CE, Wood, R., & Blinkhorn, SF (1988). Kẻ giả mạo và kẻ giả mạo: Việc sử dụng các bài kiểm tra tính cách lặp đi lặp lại. tạp chí
của Tâm lý học nghề nghiệp, 61(2), 153–162.
Thẩm phán, TA, & Bono, JE (2001). Mối quan hệ của các đặc điểm tự đánh giá cốt lõi – lòng tự trọng, năng lực bản thân tổng quát, khả năng kiểm
soát và sự ổn định về cảm xúc – với sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc: Một phân tích tổng hợp. Tạp chí Tâm lý học Ứng
dụng, 86(1), 80–92.
Thẩm phán, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002). Tính cách và khả năng lãnh đạo: Đánh giá định tính và định lượng.
Thẩm phán, TA, Bono, JE, Thoresen, CJ, & Patton, GK (2001). Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc: Một phẩm chất
xem xét định tính và định lượng. Bản tin tâm lý, 127(3), 376–407.
Junaimah, J., Xem, LP, & Bashawir, AG (2015). Ảnh hưởng của cơ sở quyền lực của người quản lý đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên:
Một nghiên cứu thực nghiệm về sự hài lòng với sự giám sát. Tạp chí Quốc tế về Kinh tế, Thương mại và Quản lý, 3(2),
1–14.
Kelley, CP, Dobbs, JM, Lucas, JW, & Lovaglia, MJ (2017). Quyền lực và địa vị: Nền tảng của sự lãnh đạo hiệu quả.
Tạp chí Tích hợp Tính cách & Lãnh đạo, 4(1), 55–76.
Kipnis, D., Schmidt, SM, & Wilkinson, I. (1980). Chiến thuật gây ảnh hưởng nội bộ tổ chức: Khám phá để đạt được mục tiêu của mình.
Kumar, N., Stern, NL, & Anderson, JC (1993). Tiến hành nghiên cứu liên tổ chức bằng cách sử dụng những người cung cấp thông tin chính. Tạp
chí Học viện Quản lý, 36(6), 1633–1651.
Lee, K., & Allen, NJ (2002). Hành vi công dân tổ chức và sự lệch lạc tại nơi làm việc: Vai trò của ảnh hưởng và nhận thức.
Liao, L. (2008). Chia sẻ kiến thức trong các bộ phận R&D: Quan điểm về quyền lực xã hội và lý thuyết trao đổi xã hội. Các
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn Nhân lực, 19(10), 1881–1895.
Locke, EA (1976). Bản chất và nguyên nhân của sự hài lòng công việc. Trong M. Dunnette (Ed.), Sổ tay công nghiệp và tổ chức-
tâm lý học (trang 1297–1350). Chicago, IL: Rand McNally.
Lạy Chúa, RG (1985). Một cách tiếp cận xử lý thông tin đối với nhận thức xã hội, nhận thức của lãnh đạo và đo lường hành vi trong môi trường
tổ chức. Trong BM Staw & LL Cummings (Eds.), Nghiên cứu về hành vi tổ chức (Tập 7, trang 85–128). Greenwich, CT: Nhà xuất bản JAI.
Chúa, RG, Foti, RJ, & De Vader, CL (1984). Bài kiểm tra lý thuyết phân loại lãnh đạo: Cơ cấu nội bộ, xử lý thông tin và nhận thức lãnh đạo.
Hành vi tổ chức và hiệu suất con người, 34(3), 343–378.
MacKenzie, SB, Podsakoff, PM, & Rich, GA (2001). Sự lãnh đạo và nhân viên bán hàng mang tính chuyển đổi và giao dịch
hình thức. Tạp chí Khoa học Tiếp thị của Học viện, 29(2), 115–134.
Meade, AW, & Craig, SB (2012). Xác định các phản ứng bất cẩn trong dữ liệu khảo sát. Phương pháp tâm lý, 17(3), 437–455.
Meyer, JP, & Allen, NJ (1991). Một khái niệm ba thành phần về cam kết tổ chức. Nguồn nhân lực
Đánh giá của Ban Giám đốc, 1(1), 61. doi:10.1016/1053-4822(91)90011-Z
Meyer, JP, & Allen, NJ (1997). Cam kết tại nơi làm việc: Lý thuyết, nghiên cứu và ứng dụng. Thousand Oaks, CA: Cây xô thơm.
Meyer, JP, Stanley, DJ, Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Cam kết tình cảm, sự liên tục và quy chuẩn đối với tổ chức: Một phân tích
tổng hợp về các tiền đề, mối tương quan và hậu quả. Tạp chí Hành vi nghề nghiệp, 61(1),
20–52.
Mowday, RT, Steers, RM, & Porter, LW (1979). Đo lường sự cam kết của tổ chức. Tạp chí dạy nghề
Hành vi, 14(2), 224–247.
Mossholder, KW, Bennett, N., Kemery, ER, & Wesolowski, MA (1998). Mối quan hệ giữa cơ sở quyền lực và công việc
phản ứng: Vai trò trung gian của công lý thủ tục. Tạp chí Quản lý, 24(4), 533–552.
Nunnally, JC (1978). Lý thuyết tâm lý học, New York, NY: McGraw-Hill.
Offermann, LR, Kennedy, JK, & Wirtz, PW (1994). Các lý thuyết lãnh đạo tiềm ẩn: Nội dung, cấu trúc và tính khái quát.
Lãnh đạo hàng quý, 5(1), 43–58.
Đàn organ, DW (1977). Việc đánh giá lại và diễn giải lại sự hài lòng sẽ tạo ra giả thuyết về hiệu suất. Học viện của
Đánh giá của Ban quản lý, 2(1), 46–53.
Đàn organ, DW (1988a). Hành vi công dân tổ chức: Hội chứng người lính tốt. Lexington, MA: Sách Lexington.
Đàn organ, DW (1988b). Trình bày lại giả thuyết về sự hài lòng-hiệu quả. Tạp chí Quản lý, 14(4), 547–557.
Organ, DW, & Ryan, K. (1995). Một đánh giá phân tích tổng hợp về các yếu tố dự báo thái độ và khuynh hướng đối với hành vi công dân của tổ
chức. Tâm lý Nhân sự, 48(4), 775–802.
Peabody, RL (1961). Nhận thức về quyền lực của tổ chức: Một phân tích so sánh. Khoa học hành chính hàng quý, 6(4),
463–482.
Pfeffer, J. (1992). Quản lý bằng quyền lực: Chính trị và ảnh hưởng trong tổ chức. Boston, MA: Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard.
Pierro, A., Raven, BH, Amato, C., & Bélanger, JJ (2013). Cơ sở của quyền lực xã hội, phong cách lãnh đạo và hợp tác tổ chức
sự giảm thiểu. Tạp chí Tâm lý học Quốc tế, 48(6), 1122–1134.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, & Podsakoff, NP (2003). Những thành kiến về phương pháp phổ biến trong nghiên cứu hành vi: Đánh giá phê
phán tài liệu và các biện pháp khắc phục được đề xuất. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 88(5), 879–903.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Moorman, RH, & Fetter, R. (1990). Hành vi của nhà lãnh đạo chuyển đổi và tác động của chúng đối với niềm tin của
cấp dưới đối với nhà lãnh đạo, sự hài lòng và hành vi công dân của tổ chức. Lãnh đạo hàng quý, 1(2), 107–142.
Podsakoff, PM, & Schriesheim, CA (1985). Các nghiên cứu thực địa về cơ sở phê bình, phân tích lại và đánh giá quyền lực của French và Raven
gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo. Bản tin tâm lý, 97, 387–411.
Nhà truyền giáo, KJ, & Hayes, AF (2004). Thủ tục SPSS và SAS để ước tính tác động gián tiếp trong các mô hình hòa giải đơn giản.
Phương pháp nghiên cứu hành vi, dụng cụ và máy tính, 36(4), 717–731.
Nhà truyền giáo, KJ, & Hayes, AF (2008). Các chiến lược tiệm cận và lấy mẫu lại để đánh giá và so sánh các tác động gián tiếp trong
nhiều mô hình trung gian. Phương pháp nghiên cứu hành vi, 40(3), 879–891.
Giá, JL (1997). Sổ tay đo lường tổ chức. Tạp chí Nhân lực Quốc tế, 18(4/5/6), 305–558.
Rahim, MA (1988). Sự phát triển của một kho quyền lực lãnh đạo. Nghiên cứu hành vi đa biến, 23(4), 491–503.
Rahim, MA (1989). Mối quan hệ giữa quyền lực của người lãnh đạo với sự tuân thủ và sự hài lòng với hoạt động giám sát: Bằng chứng từ một nghiên cứu quốc gia
mẫu các nhà quản lý Tạp chí Quản lý, 15(4), 545–556.
Rahim, MA (2009). Cơ sở của quyền lực và hiệu quả của người lãnh đạo. Trong D. Tjosvold, & B. Wisse (Eds.), Quyền lực và sự phụ thuộc lẫn nhau
trong các tổ chức (trang 224–243). Cambridge, Anh: Nhà xuất bản Đại học Cambridge.
Rahim, MA, & Afza, M. (1993). Quyền lực của người lãnh đạo, sự cam kết, sự hài lòng, sự tuân thủ và xu hướng rời bỏ công việc giữa
kế toán viên người Mỹ. Tạp chí Tâm lý Xã hội, 133(5), 611–625.
Rahim, MA, Antonioni, D., Krumov, K., & Illieva, S. (2000). Quyền lực, xung đột và hiệu quả: Một nghiên cứu đa văn hóa trong
Hoa Kỳ và Bulgaria. Nhà tâm lý học Châu Âu, 5(10), 28–33.
Rahim, MA, Antonioni, D., & Psenicka, C. (2001). Mô hình phương trình cấu trúc của quyền lực lãnh đạo, phong cách của cấp dưới
giải quyết xung đột và hiệu quả công việc. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Xung đột, 12(3), 191–211.
Rahim, MA, & Psenicka, C. (1996). Cơ sở của quyền lực lãnh đạo, cam kết của nhóm làm việc và xung đột: Mô hình phương trình cấu trúc. Trong MA
Rahim, RT Golembiewski, & CC Lundberg (Eds.), Các chủ đề hiện tại về quản lý (Tập l, trang 1).
31–47). Greenwich, CT: Nhà xuất bản JAI.
Raymer, S., Kelley, CP, & Laney, M. (2017). Liên kết thông qua công nghệ: Cách các nhà lãnh đạo có thể sử dụng cơ cấu tổ chức để tạo ra văn hóa
trao quyền. Trong D. Watola & A. MacIntyre (Eds.), Tác động của công nghệ đến khả năng lãnh đạo (trang 149–164). Kingston, Ontario, Canada:
Nhà xuất bản Học viện Quốc phòng Canada.
Quạ, BH (2017). Phân tích so sánh quyền lực và sở thích quyền lực. Trong Quyền lực xã hội và ảnh hưởng chính trị (tr.
172–198). New York, NY: Routledge.
Riketta, M. (2002). Cam kết về mặt thái độ của tổ chức và hiệu suất công việc: Một phân tích tổng hợp. Tạp chí Cam kết của Tổ chức, 23(3), 257–
266.
Reiley, PJ, & Jacobs, RR (2016). Vấn đề đạo đức: Kiểm duyệt việc sử dụng quyền lực của người lãnh đạo và hành vi công dân của cấp dưới. tạp chí
của Đạo đức kinh doanh, 134(1), 69–81.
Reiley, PJ, & Kelley, CP, & Soboroff, SD (2018). Lãnh đạo quân sự và sử dụng hiệu quả quyền lực và ảnh hưởng. Trong D. Watola & A. MacIntyre
(Eds.), Từ biết đến làm: Quan điểm quốc tế về lãnh đạo hiệu quả (trang 33–58).
Kingston, Ontario, Canada: Nhà xuất bản Học viện Quốc phòng Canada.
Schriesheim, CA, Hinkin, TR, & Podsakoff, PM (1991). Liệu các biện pháp lặp lại và đơn lẻ có thể tạo ra những kết quả sai lầm trong nghiên
cứu thực địa về năm cơ sở quyền lực của French và Raven (1959) không? Một cuộc điều tra thực nghiệm. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 76(1),
106–114.
Shukla, RK (1982). Ảnh hưởng của cơ sở quyền lực trong việc ra quyết định của tổ chức: Mô hình dự phòng. Khoa học quyết định, 13
(3), 450–470.
Sobel, TÔI (1982). Khoảng tiệm cận cho các tác động gián tiếp trong mô hình phương trình cấu trúc. Trong S. Leinhart (Ed.), Phương pháp xã
hội học (trang 290–312). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Sinh viên, KR (1968). Ảnh hưởng của giám sát và hiệu suất của nhóm làm việc. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 52(3), 188–194.
Sturm, RE, & Antonakis, J. (2015). Quyền lực giữa các cá nhân trong việc xem xét, phê bình và chương trình nghiên cứu. Tạp chí Quản lý, 41
(1), 136–163.
Williams, LJ, & Anderson, SE (1991). Sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức là những yếu tố dự báo hiệu quả hoạt động của tổ chức
quyền công dân và các hành vi trong vai trò. Tạp chí Quản lý, 17(3), 601–617.
Gỗ, J. (2014). Đấu tranh quyền lực: So sánh, đánh giá hai thước đo cơ sở quyền lực xã hội của French và Raven.
Nghiên cứu hiện tại về Tâm lý xã hội, 21(10), 37–49.
Wong, L., Bliese, P., & McGurk, D. (2003). Lãnh đạo quân sự: Đánh giá bối cảnh cụ thể. Lãnh đạo hàng quý, 14(6),
657–692.
Wright, TA, & Bonett, DG (2002). Tác động điều tiết của nhiệm kỳ nhân viên đối với mối quan hệ giữa tổ chức
cam kết và hiệu suất công việc: Một phân tích tổng hợp. Tạp chí Tâm lý học ứng dụng, 87(6), 1183–1190.
Yukl, GA (2005). Lãnh đạo trong các tổ chức (tái bản lần thứ 6). Vách đá Englewood, NJ: Hội trường Prentice.
Yukl, GA, & Falbe, CM (1991). Tầm quan trọng của các nguồn quyền lực khác nhau trong các mối quan hệ đi xuống và ngang. Tạp chí Tâm lý học
Ứng dụng, 76(3), 416–423.
Trích dẫn bài viết này: Reiley PJ, Jacobs RR (2019). Liên kết việc sử dụng quyền lực và hiệu suất của người lãnh đạo: Vai trò
trung gian của sự hài lòng và cam kết của cấp dưới. Tạp chí Quản lý & Tổ chức 1–21. https://doi.org/10.1017/jmo.2019.20

10 1017@jmo 2019 20

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

10 1017@jmo 2019 20

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý & Tổ chức (2019), trang 1/21 doi:10.1017/

BÀI NGHIÊN CỨU

Peter J. Reiley1* và Rick R. Jacobs2

Cambridge và Học viện Quản lý Úc và New Zealand 2019.

2 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

Psenicka, 2001; Sturm & Antonakis, 2015).

quá trình lãnh đạo.

kết quả, trong động lực lãnh đạo rộng hơn.

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 3

thúc đẩy hoặc ngăn cản kết quả thực hiện.

Phát triển lý thuyết và giả thuyết

Căn cứ quyền lực

4 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

mối quan hệ quyền lực-hiệu suất quan trọng.

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 5

Meyer, & Luchak , 2006; Budihardjo, 2017).

việc và cam kết với tổ chức của cấp dưới.

Giả thuyết Dựa

6 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

của những người cấp dưới.

và 6% khác. Độ tuổi trung bình của mẫu là 20,15 tuổi.

nên sự phân bổ này là điều được mong đợi.

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 7

Sự hài lòng trong

Cam kết của tổ chức Cấu trúc

Hiệu suất công việc

tương quan 0,39.

Hành vi công dân tổ chức (OCB)

1. Điểm trung bình 2,93 0,53 –

2. KBTB 3.05 0,28 0,39** –

3. OCB 4,91 0,80 0,01 0,07 0,90

Tạp chí Quản lý & Tổ chức

*p < 0,05; **p < 0,01; ***p < 0,001.

10 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

trò của cấp dưới (ví dụ: GPA hoặc MPA).

Mẫu 2 Mẫu 3 Mẫu 4

Tạp chí Quản lý & Tổ chức

R2 0,06 0,01 0,02 .04

R2 0,01* 0,01 0,15 0,03 0,03 0,17

*p < 0,05; p < 0,01; p < 0,001.

Mẫu 2 Mẫu 3 Mẫu 4

R2 0,03 0,01 0,02 .04

tổ chức 0,07 0,17** 0,55*** 0,08 .19*** 0,54***

R2 0,01 0,03 0,31 0,02 0,06 .32

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 13

Cuộc thảo luận

(trong trường hợp này là thái độ của mục tiêu).

14 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

hiểu sâu hơn về động lực lãnh đạo rộng hơn.

lý tìm cách sử dụng quyền lực của mình để lái xe

thức (Hunter & Hunter, 1984).

lặp lại yêu cầu cấp dưới phân tầng

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 15

mối quan hệ giữa quyền lực và kết quả thực hiện.

hành tương tự.

Ý nghĩa thực tiễn

16 Peter J. Reiley và Rick R. Jacobs

hiệu suất công việc của cấp dưới, trong khi

cận có giá trị và có thể áp dụng cho nhiều tổ chức

và bối cảnh (Wong, Bliese, & McGurk, 2003).

Nghiên cứu trong tương lai

Tạp chí Quản lý & Tổ chức 17

p < 0,05; p < 0,01; p < 0,001.

tổ chức 0,07 0,17 0,55* 0,08 .19* 0,54*