Machine Translated by Google

11

VĂN HÓA ĐỘNG LỰC CỦA TĂNG TRƯỞNG TỔ CHỨC,

ĐÃ ĐẾN HẠN VÀ SỰ GIẢM GIÁ

Nếu một tổ chức thành công trong việc hoàn thành sứ mệnh của mình thì tổ chức đó sẽ trưởng thành và phát triển. Những
người sáng lập và những người đi theo họ sớm sẽ già đi hoặc qua đời và sẽ được thay thế bởi những nhà lãnh đạo mới,
những người được thăng chức từ bên trong tổ chức hoặc được đưa vào từ bên ngoài. Quyền sở hữu của những người sáng lập
hoặc gia đình sáng lập sẽ phát triển thành quyền sở hữu công và sự quản lý của ban giám đốc. Quyết định giữ lại quyền
sở hữu tư nhân hay “công khai” có thể chủ yếu là một quyết định tài chính, nhưng nó có những hậu quả to lớn về mặt
văn hóa.

Với quyền sở hữu tư nhân, các nhà lãnh đạo có thể tiếp tục thực thi các giá trị và giả định của riêng mình thông qua
tất cả các cơ chế được nêu ở chương trước. Sau khi công tác quản trị chuyển sang một CEO được thăng chức và một ban
giám đốc, vai trò lãnh đạo trở nên phổ biến và nhất thời hơn, bởi vì các CEO và thành viên hội đồng quản trị thường có
nhiệm kỳ hạn chế và chịu trách nhiệm nhiều hơn với các cổ đông.

Đồng thời, văn hóa mà tổ chức đã phát triển cho đến nay sẽ được coi là nguồn gốc thành công của tổ chức và do đó sẽ
hạn chế việc lựa chọn CEO mới cho những cá nhân tuân thủ các giả định cơ bản của văn hóa đó. Trong khi khả năng lãnh đạo
đã tạo ra văn hóa trong giai đoạn thành lập, thì văn hóa đó hiện tạo ra các tiêu chí và ranh giới trong đó các nhà
lãnh đạo được thăng chức cần phải hoạt động, trừ khi hội đồng quản trị đưa vào một “CEO thay đổi hoàn toàn” có nhiệm
vụ chính là thay đổi văn hóa.

Giám đốc điều hành mới có thể dần dần làm xói mòn các yếu tố của văn hóa hiện có và cố gắng mang lại những yếu tố văn
hóa mới, nhưng sự thay đổi lớn về văn hóa ở cấp độ giả định cơ bản sẽ chỉ xảy ra nếu Giám đốc điều hành mới loại bỏ những
người mang văn hóa, quản lý cấp cao đã phát triển. phù hợp với nền văn hóa hiện có. Nếu không, ban quản lý và nhân
viên hiện tại sẽ muốn bảo tồn văn hóa của họ và hạn chế các lựa chọn của CEO mới hoặc làm suy yếu những thay đổi mà họ có
thể muốn thực hiện.

Ngoài quan điểm cơ bản rằng khả năng lãnh đạo trong một công ty trưởng thành bị hạn chế về mặt văn hóa, chúng ta hãy
xem xét những loại vấn đề nào phát sinh trong quá trình phát triển văn hóa thông thường đi kèm với sự thành công,
tăng trưởng và tuổi tác. Những vấn đề này liên quan đến một số tác động chung của tuổi tác và quy mô cũng như những
tác động cụ thể của việc phân biệt thành các nhóm nhỏ tạo ra các nền văn hóa phụ của riêng họ, có thể phù hợp hoặc không.

154
Machine Translated by Google

Tác động chung của thành công, tăng trưởng và tuổi tác

Để hiểu đầy đủ về tác động của sự tăng trưởng và tuổi tác, chúng ta phải phân tích những tác động mang tính hệ thống
không liên quan ngay đến khả năng lãnh đạo hoặc văn hóa nhưng có những hậu quả to lớn đối với những thách thức chính
mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt.

Giao tiếp mặt đối mặt và làm quen cá nhân bị mất

Cùng với sự phát triển, về mặt vật lý, khả năng “biết” mọi người mà mình phải làm việc cùng và giám sát ngày càng ít đi.
Việc di chuyển để “gặp mọi người” trở nên khó khăn hơn vì mọi người cách xa nhau hơn, dẫn đến giao tiếp điện tử nhiều hơn.
Khi nó chuyển khỏi việc gọi điện, thậm chí còn mất đi âm sắc, nhịp độ và các tín hiệu khác cần thiết để cảm nhận cảm xúc
trong giao tiếp.

“Sự quen thuộc về chức năng” bị mất

Cùng với sự phát triển, ngày càng ít người biết người khác đang làm gì và cách liên hệ với họ. Khi DEC còn nhỏ, tất cả
các bộ phận kỹ thuật và hỗ trợ khác nhau đều được điều hành bởi những người bạn bè biết rõ điều gì sẽ xảy ra với nhau. Cùng
với sự phát triển, “những người khác” trở thành những cái tên và vai trò không phải lúc nào cũng có thể dự đoán hoặc
tin cậy được. Những cam kết và lời hứa cá nhân trở thành “hợp đồng” với người lạ, điều này làm tăng tính khách quan và
hình thức. Những hợp đồng đó phát triển thành bản mô tả công việc cho các vai trò khác nhau và một bộ quy tắc thủ tục về
cách các vai trò phải liên quan với nhau; sau đó những điều này được dán nhãn là “bộ máy quan liêu” và ngày càng được
coi là một “vấn đề” làm mọi thứ chậm lại và khiến các mối quan hệ trở nên kém tin cậy hơn. Trong giai đoạn đầu phát
triển, các mối quan hệ cá nhân Cấp độ 2 là tự nhiên; với quy mô lớn, nhiều giao dịch trong số này chuyển thành giao
dịch Cấp 1 và những người mới tham gia chủ yếu nhận thấy mình ở vai trò “người lạ” Cấp 1.

Thay đổi phương pháp phối hợp

Sự tích hợp và liên kết các chức năng và nhóm thay đổi từ quy trình giữa các cá nhân sang quy trình giữa các
nhóm đòi hỏi các quy trình giao tiếp chính thức và khách quan hơn.

Cơ chế đo lường Thay đổi

Những gì được đo lường và cách thức đo lường hiện nay phải được thực hiện nhất quán trên nhiều chức năng và đơn
vị, điều này có vẻ hợp lý và công bằng đối với một số người nhưng với những người khác thì không.

Áp lực tăng cường tiêu chuẩn hóa

Khi nhiều đơn vị cần được phối hợp và đo lường hơn, việc sử dụng các hệ thống khác nhau trong mỗi đơn vị sẽ trở nên
tốn kém hơn, làm tăng áp lực phải tìm ra những cách thức tiêu chuẩn để thực hiện công việc có thể ảnh hưởng khác nhau
đến các đơn vị khác nhau.

Các phương pháp tiêu chuẩn hóa trở nên trừu tượng hơn và có khả năng không liên quan

Khi số lượng các đơn vị khác nhau thực hiện những công việc khác nhau tăng lên, các tiêu chuẩn áp dụng cho tất cả
các đơn vị chắc chắn sẽ trở nên trừu tượng và xa rời công việc thực tế đang được thực hiện. Trong các doanh nghiệp, quá
trình đó chắc chắn sẽ dẫn đến việc đo lường mọi thứ bằng thuật ngữ định lượng vì các con số dễ chuẩn hóa và so sánh hơn.
Hiệu quả cuối cùng của quá trình này là hiệu suất và tiềm năng của từng nhân viên bị giảm xuống theo con số và cấp bậc.

Bản chất của những thay đổi về trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm có nghĩa là “đáp ứng các con số” hơn là tìm hiểu lý do tại sao các con số đó không được đáp ứng. Từ việc
đo lường độ tin cậy trong lời giải thích của cá nhân người quản lý về kết quả hoặc vấn đề, quy trình chuyển sang việc
tìm kiếm các số liệu chính thức phù hợp có thể được áp dụng một cách công bằng giữa các nhóm và đơn vị. Quá trình này
thường dẫn đến việc các nhà quản lý chỉ nhìn vào những con số của cấp dưới, dẫn đến những lời phàn nàn rằng “người
của tôi không chịu trách nhiệm” khi những con số đó

155
Machine Translated by Google

không đạt chỉ tiêu. Quá trình này củng cố quá trình phi cá nhân hóa từ các mối quan hệ “chuyên nghiệp” xa cấp độ
1 chính thức.

Tập trung chiến lược trở nên khó khăn hơn

Cùng với sự tăng trưởng, sự gia tăng của sản phẩm, dịch vụ và thị trường khiến việc phân bổ nguồn lực một cách
công bằng và hợp lý ngày càng khó khăn hơn khi mỗi đơn vị đang đấu tranh để giành “phần chia công bằng” trong
khi chiến lược yêu cầu phân bổ nguồn lực một cách khác nhau. Việc quyết định nên dừng hoạt động nào (“ăn thịt
chính con mình”) trở nên rất khó khăn.

Vai trò của các chức năng và dịch vụ trung tâm trở nên gây tranh cãi hơn

Với sự tăng trưởng, việc quyết định xem mỗi đơn vị nên có dịch vụ riêng hay dịch vụ đó nên được tập trung hóa
sẽ trở nên khó khăn hơn. Những cái nào nên được tập trung hóa và làm thế nào chúng nên được kết nối với các
đối tác của chúng trong các đơn vị trở thành những vấn đề nan giải mang tính hệ thống rất phức tạp.

Tăng trưởng trách nhiệm đối với người khác

Với tuổi tác và kinh nghiệm, các nhà quản lý ở các công ty đang phát triển sẽ thu hút cấp dưới mà họ hiện chịu
trách nhiệm. Thất bại trong việc làm hiện nay không chỉ có nghĩa là mất việc của chính mình mà còn
gây nguy hiểm cho việc làm và sinh kế của vô số người khác.

Việc ra quyết định trở nên thiên vị bởi trách nhiệm đối với người khác

Quá trình này rõ ràng nhất ở DEC, nơi chính những người tranh luận sôi nổi dựa trên cơ sở logic của chính họ
khi công ty còn nhỏ đã trở thành người quản lý của các đơn vị lớn hơn, điều này khiến họ “nghe có vẻ logic”
nhưng thực ra lại tranh luận để bảo vệ các đơn vị của chính họ. Thành kiến này bị ảnh hưởng mạnh mẽ
bởi nhận thức rằng việc mất một “dự án” có thể đồng nghĩa với việc phải sa thải một số lượng lớn người.

Cảm giác gia đình đã mất

Một đơn vị nhỏ có thể duy trì ảo tưởng rằng “chúng ta là một gia đình” (hoặc ít nhất là một cộng đồng),
nhưng với sự phát triển, rõ ràng là hầu hết những người khác đều là “người lạ” mà rất khó nhận biết.

Một nền văn hóa chung khó duy trì hơn

Thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” bắt đầu có nhiều ý nghĩa hơn khi tổ chức đang phát triển tách biệt
thành nhiều đơn vị phát triển các tiểu văn hóa của riêng họ. Việc quản lý các tiểu văn hóa đó sau đó trở
thành vấn đề văn hóa chính trong tổ chức lớn, lâu đời hơn. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi tập trung
vào những vấn đề văn hóa cụ thể hơn mà sự khác biệt tạo ra.

Tất cả những tác động này là kết quả mang tính hệ thống của sự tăng trưởng và tuổi tác. Để hiểu đầy đủ lý do tại
sao chúng xảy ra và hậu quả của chúng đối với sự lãnh đạo và văn hóa, chúng ta phải xem xét kỹ hơn các vấn đề về
sự khác biệt và tích hợp trong hệ thống.

156
Machine Translated by Google

Sự khác biệt và sự phát triển của các tiểu văn hóa

Tất cả các tổ chức đều trải qua một quá trình khác biệt hóa khi chúng già đi và phát triển. Điều này
được gọi theo nhiều cách khác nhau là phân công lao động, chức năng hóa, phân chia hoặc đa dạng
hóa. Tuy nhiên, yếu tố chung là khi số lượng người, khách hàng, hàng hóa và dịch vụ tăng lên, việc
điều phối mọi thứ của người sáng lập ngày càng kém hiệu quả. Nếu tổ chức thành công, chắc chắn
tổ chức sẽ tạo ra các đơn vị nhỏ hơn để bắt đầu quá trình hình thành văn hóa của chính họ với sự lãnh
đạo của chính họ. Các cơ sở chính để tạo nên sự khác biệt như sau:

Sự khác biệt về chức năng hoặc nghề nghiệp

Phân cấp địa lý

Sự khác biệt hóa theo sản phẩm, thị trường hoặc công nghệ

Phân chia

Phân biệt theo cấp bậc

Sự khác biệt về chức năng hoặc nghề nghiệp

Các lực tạo ra các tiểu văn hóa chức năng bắt nguồn từ công nghệ và văn hóa nghề nghiệp của chức năng
đó. Bộ phận sản xuất thuê những người được đào tạo về sản xuất và kỹ thuật, bộ phận tài chính thuê
các bộ phận kinh tế và tài chính, bộ phận bán hàng thuê các bộ phận bán hàng, nghiên cứu và phát triển
thuê các chuyên gia kỹ thuật, v.v. Mặc dù những người mới gia nhập tổ chức này sẽ được hòa nhập vào
văn hóa doanh nghiệp nhưng họ sẽ mang theo những giả định văn hóa khác bắt nguồn từ trình độ học vấn và
từ sự liên kết với cộng đồng nghề nghiệp của họ (Van Maanen & Barley, 1984). Những khác biệt như vậy
ban đầu xuất phát từ sự khác biệt về tính cách khiến mọi người lựa chọn những nghề nghiệp khác nhau và
từ quá trình giáo dục và xã hội hóa sau đó thành một nghề nghiệp (Holland, 1985; Schein, 1971, 1978,
1987c; Van Maanen & và Schein, 1979).

Nền văn hóa của các ngành nghề khác nhau, theo nghĩa các giả định chung mà các thành viên của ngành
nghề đó nắm giữ, sẽ khác nhau do công nghệ cốt lõi liên quan đến ngành nghề đó. Do đó, các kỹ sư, bác
sĩ, luật sư, kế toán, v.v. sẽ khác nhau về niềm tin, giá trị và giả định ngầm cơ bản của họ bởi vì họ
đang làm những việc khác nhau về cơ bản, được đào tạo khác nhau và có được bản sắc nhất định trong
thực hành nghề nghiệp của mình. . Vì vậy, trong mỗi lĩnh vực chức năng, chúng ta sẽ tìm thấy sự đan xen
giữa các giả định của người sáng lập và các giả định liên quan đến nhóm chức năng hoặc nghề
nghiệp đó.

Ví dụ, một nhóm văn hóa nghề nghiệp mạnh mẽ dựa trên công nghệ là công nghệ thông tin (IT). Tiểu văn
hóa chuyên nghiệp CNTT là một ví dụ điển hình về “văn hóa kỹ thuật”, chủ yếu dành riêng cho cải
tiến và đổi mới. CNTT giả định như sau:

Thông tin có thể được đóng gói thành bit và truyền tải điện tử.

Nhiều thông tin luôn tốt hơn ít.

Thông tin có thể định lượng được càng nhiều thì càng tốt.

Thông tin có thể được ghi lại và đóng băng kịp thời trên màn hình máy tính.

Một văn phòng không giấy tờ là điều khả thi và mong muốn.

Công nghệ dẫn đầu và mọi người nên thích nghi.

Mọi người có thể và nên học ngôn ngữ và phương pháp CNTT.

Ban quản lý sẽ từ bỏ hệ thống phân cấp nếu CNTT cung cấp cơ chế phối hợp tốt hơn.

Một tổ chức càng được kết nối đầy đủ thì nó sẽ hoạt động càng tốt.

Mọi người sẽ sử dụng thông tin một cách có trách nhiệm và phù hợp.

Bất cứ điều gì có thể được tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa và làm cho con người dễ dàng sử dụng đều phải được thực hiện.

Ngược lại, nhân viên và người quản lý không chuyên về kỹ thuật có thể giả định như sau:

Thông tin liên quan đến hoạt động phải bao gồm sự tiếp xúc trực tiếp của con người để được hiểu chính xác.

157
Machine Translated by Google

Thông tin phải được trích xuất từ dữ liệu thô và chỉ có ý nghĩa trong một bối cảnh cụ thể mà bản thân nó luôn thay đổi.

Ý nghĩa chỉ bắt nguồn từ các mẫu phức tạp chứ không phải các bit dữ liệu riêng lẻ.

Các chi phí liên quan đến tốc độ có thể không đáng giá.

Quá nhiều kết nối tạo ra tình trạng quá tải thông tin.

Bạn càng có nhiều thông tin thì bạn càng cần nhiều hơn; do đó, đôi khi có ít thông tin hơn lại tốt hơn.

Một số loại thông tin nhất định, chẳng hạn như phản hồi cá nhân trong đánh giá hiệu suất, không nên mang tính định
lượng và không được vi tính hóa.

Không phải mọi thứ đều “không cần giấy tờ”; khả năng nhìn và thao tác trên giấy là bản chất của nhiều loại nhiệm vụ.

Công nghệ nên thích ứng với con người và thân thiện với người dùng.

Hệ thống phân cấp là bản chất của hệ thống con người và là một cơ chế phối hợp cần thiết, bất kể truyền thông được
nối mạng hiệu quả đến mức nào.

Kiểm soát thông tin là công cụ quản lý cần thiết và là cách duy nhất để duy trì quyền lực và địa vị.

Tiêu chuẩn hóa có thể cản trở sự đổi mới trong môi trường năng động.

Lưu ý rằng về nhiều mặt, các bộ giả định này xung đột trực tiếp với nhau, điều này giải thích tại sao việc triển khai
CNTT thường bị nhân viên phản đối mạnh mẽ. Nếu tiểu văn hóa CNTT và các tiểu văn hóa khác không được công nhận và thừa
nhận là những nền văn hóa cần phải liên kết thì tổ chức sẽ gặp khó khăn. Tuy nhiên, nếu CEO hiểu được những giả
định khác nhau của các tiểu văn hóa này, ông ấy hoặc bà ấy có thể tạo ra một “hòn đảo văn hóa” trong đó nhân viên
và chuyên gia CNTT có thể làm việc cùng nhau để quyết định cách tốt nhất để triển khai hệ thống mới. Điều cần thiết là
quản lý các vấn đề và xung đột tiềm ẩn của văn hóa nhóm trở thành một trong những chức năng quan trọng của lãnh đạo
trong một tổ chức trưởng thành.

Với sự phát triển của tổ chức và thành công liên tục, các tiểu văn hóa chức năng trở nên ổn định và được kết nối tốt.
Các tổ chức thừa nhận điều này rõ ràng nhất khi họ phát triển các chương trình luân phiên để đào tạo và phát triển các nhà
lãnh đạo tương lai. Khi một nhà quản lý trẻ được luân chuyển qua các bộ phận bán hàng, tiếp thị, tài chính và sản
xuất, người đó đang học cả các kỹ năng kỹ thuật trong từng chức năng này cũng như quan điểm, quan điểm và các giả định
cơ bản của nền văn hóa nhóm đó. Sự hiểu biết sâu sắc hơn như vậy được cho là cần thiết để làm tốt công việc tổng giám
đốc sau này trong sự nghiệp.

Trong một số trường hợp, các rào cản giao tiếp giữa các tiểu văn hóa chức năng trở nên mạnh mẽ và kinh niên đến mức các tổ
chức phải phát minh ra các chức năng hoặc quy trình mới vượt qua ranh giới. Ví dụ rõ ràng nhất là “kỹ thuật sản xuất”,
một chức năng có mục đích chính là giúp quá trình chuyển đổi sản phẩm từ kỹ thuật sang sản xuất diễn ra suôn sẻ. Kỹ
thuật thường thiết kế sao cho sang trọng và với niềm tin rằng sản xuất có thể tạo ra bất cứ thứ gì họ thiết kế, trong
khi sản xuất cho rằng kỹ thuật là không thực tế, thiếu ý thức về chi phí và quá quan tâm đến tính sang trọng của sản phẩm
thay vì tính thực tế của cách chế tạo sản phẩm.

Tóm lại, các tiểu văn hóa chức năng mang lại cho tổ chức sự đa dạng gắn liền với cộng đồng nghề nghiệp và các công nghệ
làm nền tảng cho các chức năng đó. Sự đa dạng này tạo ra vấn đề cơ bản của quản lý chung, trong đó người lãnh đạo giờ
đây phải tập hợp các thành viên trong tổ chức, những người có quan điểm thực sự khác nhau dựa trên trình độ học
vấn và kinh nghiệm của họ trong tổ chức. Nếu những vấn đề này được dự đoán trước, người lãnh đạo có thể tránh tổ chức
theo chức năng hoặc tập hợp các chức năng khác nhau lại với nhau trong các cuộc đối thoại nhằm kích thích sự hiểu
biết lẫn nhau về những giả định hiển nhiên của nhau. Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp xuyên qua các ranh
giới văn hóa nhóm đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự khiêm tốn về văn hóa và khả năng nhận thức những khác biệt về văn
hóa nhóm và tôn trọng chúng.

Phân cấp địa lý

Khi tổ chức phát triển về mặt địa lý, việc thành lập các đơn vị địa phương để thực hiện các nhiệm vụ sau là cần thiết:
lý do:

Khách hàng ở các khu vực khác nhau yêu cầu hàng hóa và dịch vụ khác nhau.

158
Machine Translated by Google

Chi phí lao động địa phương thấp hơn ở một số khu vực địa lý.

Cần phải tiến gần hơn đến nơi đặt nguyên liệu thô, nguồn năng lượng hoặc nhà cung cấp.

Nếu sản phẩm được bán ở thị trường địa phương thì chúng cũng có thể phải được sản xuất ở khu vực thị trường đó.

Với sự khác biệt về mặt địa lý, câu hỏi chắc chắn đặt ra là liệu văn hóa doanh nghiệp có đủ mạnh để khẳng định
mình ở các khu vực khác nhau hay không. Nếu ban lãnh đạo công ty cảm thấy mạnh mẽ về việc duy trì và mở
rộng các giả định cốt lõi của mình, họ sẽ cử các nhà quản lý cấp cao từ nước sở tại đến các khu vực. Ngoài ra,
nếu lựa chọn những người quản lý địa phương, họ sẽ phải trải qua một quá trình xã hội hóa sâu rộng. Hãy nhớ
lại ví dụ về cuộc gặp của tôi ở Singapore, một người Úc vừa được bổ nhiệm làm giám đốc nhà máy địa phương của
Hewlett-Packard ở đó. Mặc dù đã được thuê ở Australia và dành phần lớn sự nghiệp của mình ở Singapore nhưng
anh ấy vẫn là một HPer tận tâm. Khi tôi hỏi tại sao, anh ấy giải thích rằng ngay sau khi được thuê, anh ấy đã
bay tới California, nơi anh ấy ngay lập tức được gặp chính ông Packard và sau đó đã dành sáu giờ đồng hồ với
tất cả các nhà quản lý cấp cao.
Trong hai tuần tiếp theo, anh được đào tạo kỹ lưỡng về “phương pháp HP” và được khuyến khích đến thăm
trụ sở thường xuyên. Điều làm anh ấn tượng nhất là sự sẵn lòng của ban quản lý cấp cao dành thời gian
cùng anh để thực sự hiểu biết và duy trì các giá trị cốt lõi được thể hiện theo cách của HP.

Tại DEC, các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm về các khu vực và quốc gia rộng lớn đều có trụ sở tại
các quốc gia đó, nhưng họ dành hai đến ba ngày mỗi tháng để họp với Olsen và các nhà quản lý cấp cao khác tại
trụ sở chính, vì vậy các giả định cơ bản mà DEC hoạt động theo đó liên tục được củng cố. , mặc dù hầu hết
nhân viên đều là người địa phương. Các văn phòng địa phương đều giống nhau và sử dụng những công cụ và thủ
tục giống nhau để thực hiện công việc của mình.

Tuy nhiên, văn hóa vĩ mô quốc gia địa phương chắc chắn cũng định hình nên tiểu văn hóa địa lý. Có thể tìm
thấy sự kết hợp khác nhau của các giả định ở từng khu vực địa lý, phản ánh văn hóa quốc gia địa phương cũng như
các điều kiện kinh doanh, yêu cầu của khách hàng, v.v. Quá trình ảnh hưởng của địa phương trở nên nổi bật nhất
khi có liên quan đến đạo đức kinh doanh, chẳng hạn như khi đưa tiền cho nhà cung cấp hoặc quan chức
chính quyền địa phương ở một quốc gia được xác định là hối lộ hoặc lại quả và bị coi là bất hợp pháp và
phi đạo đức, trong khi ở một quốc gia khác, hoạt động tương tự lại không bị coi là như vậy. chỉ hợp pháp
nhưng được coi là một phần thiết yếu và bình thường trong hoạt động kinh doanh.

Khi các tổ chức trưởng thành, các đơn vị địa lý có thể đảm nhận ngày càng nhiều chức năng.
Thay vì chỉ là các đơn vị bán hàng hoặc phân phối tại địa phương, họ có thể phát triển thành các bộ phận
tích hợp, bao gồm cả kỹ thuật và sản xuất. Trong những sự phân chia đó, khó khăn bổ sung về văn hóa nhóm trong
việc liên kết giữa các ranh giới chức năng trở nên rõ ràng. Ví dụ, các đơn vị châu Âu khác nhau của DEC,
thường được tổ chức theo quốc gia, nhận thấy rằng khách hàng ở các quốc gia khác nhau muốn có các phiên
bản khác nhau của các sản phẩm cơ bản, dẫn đến câu hỏi là nên thực hiện kỹ thuật cho nhu cầu địa phương ở
đâu. Một mặt, điều quan trọng là phải duy trì các tiêu chuẩn kỹ thuật chung trên toàn thế giới; mặt khác,
những tiêu chuẩn chung đó khiến sản phẩm trở nên kém hấp dẫn hơn ở một khu vực địa lý nhất định. Các đơn vị địa
phương sau đó phải phát triển kỹ thuật của riêng mình để tùy chỉnh sản phẩm cho phù hợp với quốc gia
mà họ đang bán.

Phân biệt theo sản phẩm, thị trường hoặc công nghệ

Khi các tổ chức trưởng thành, họ thường tạo sự khác biệt về mặt công nghệ cơ bản mà họ sử dụng, sản phẩm mà
công ty mang lại và loại khách hàng cuối cùng mà họ giao dịch.
Những người sáng lập và lãnh đạo được thăng chức ở các công ty lâu đời phải nhận ra và quyết định thời điểm
cần tạo sự khác biệt cho sản phẩm, thị trường hoặc công nghệ, biết rằng điều này sẽ tạo ra một loạt vấn đề
liên kết văn hóa hoàn toàn mới về sau. Ví dụ, Ciba-Geigy khởi đầu là một công ty thuốc nhuộm, nhưng nghiên
cứu về các hợp chất hóa học đã đưa công ty này phát triển thành dược phẩm, hóa chất nông nghiệp và hóa chất công
nghiệp. Mặc dù văn hóa cốt lõi dựa trên hóa học, như đã mô tả trước đây, nhưng sự khác biệt về văn hóa nhóm
phản ánh rõ ràng các nhóm sản phẩm khác nhau.

Các lực tạo ra những khác biệt văn hóa nhóm như vậy có hai loại. Thứ nhất, những loại người khác nhau với
trình độ học vấn và nghề nghiệp khác nhau đã bị thu hút vào các công việc kinh doanh khác nhau. Thứ
hai, sự tương tác với khách hàng đòi hỏi một tư duy khác và dẫn đến những loại trải nghiệm được chia sẻ
khác nhau. Hãy nhớ rằng đã có lúc trụ sở chính Basel đề xuất một chương trình tiếp thị xuyên suốt các bộ phận
và được biết rằng chương trình đó đã bị bác bỏ khi một giám đốc tiếp thị bộ phận của ngành dược phẩm nói:
“Chúng ta có thực sự nghĩ rằng một nhân viên bán hàng có trình độ học vấn suốt ngày với các bác sĩ và quản lý
bệnh viện không? có điểm gì chung với việc một cậu bé từng làm nông dân đang loay hoay làm phân bón thuyết phục
nông dân mua loại thuốc trừ sâu mới nhất không?”

159
Machine Translated by Google

Alpha Power chủ yếu cung cấp điện cho thành phố, nhưng nó cũng có một đơn vị khí đốt và một đơn vị hơi nước sử
dụng các công nghệ khác nhau để cung cấp dịch vụ của họ. Ngoài ra, công ty có các khu vực địa lý trong môi
trường đô thị của mình, dẫn đến một số lượng lớn các tổ chức trực thuộc đã phát triển các nền văn hóa nhóm của
riêng họ. Những điều này được dán nhãn là “các hầm chứa” trong tổ chức và được coi là có vấn đề đối với toàn bộ
chương trình an toàn và môi trường của công ty vì điều kiện địa phương thường đòi hỏi phải sửa đổi các chương
trình.

Phân chia

Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển các thị trường khác nhau, họ thường “phân chia” theo nghĩa phân cấp
hầu hết các chức năng thành các đơn vị sản phẩm, thị trường hoặc địa lý. Quá trình này có ưu điểm là đưa tất cả
các chức năng lại gần nhau hơn xung quanh một công nghệ, nhóm sản phẩm hoặc nhóm khách hàng nhất định, cho phép sự
liên kết chặt chẽ hơn giữa các nền văn hóa phụ. Để điều hành một bộ phận tích hợp cần có một tổng giám đốc giỏi
và người quản lý đó có thể muốn có quyền tự chủ hợp lý trong việc điều hành bộ phận của mình. Khi bộ phận đó phát
triển lịch sử của riêng mình, nó sẽ bắt đầu phát triển một nền văn hóa nhóm bộ phận phản ánh môi trường thị trường
và công nghệ cụ thể của nó, ngay cả khi nó gần về mặt địa lý với công ty mẹ.

Văn hóa bộ phận mạnh mẽ sẽ không phải là vấn đề đối với tổ chức mẹ trừ khi công ty mẹ muốn thực hiện một số quy
trình quản lý và thực tiễn chung nhất định. Một ví dụ từ kinh nghiệm của riêng tôi nêu bật vấn đề này. Tôi được
yêu cầu làm việc với ban quản lý cấp cao của tập đoàn các tổ chức thuộc sở hữu của chính phủ Thụy Điển để
giúp trụ sở chính quyết định xem có nên hướng tới phát triển một “văn hóa chung” hay không. Tập đoàn này bao gồm
đóng tàu, khai thác mỏ và mặt khác là các sản phẩm tiêu dùng như nước đóng chai Ramlosa. Chúng tôi dành
hai ngày để xem xét tất cả những ưu và nhược điểm và cuối cùng quyết định rằng hai hoạt động duy nhất cần có quan
điểm chung là kiểm soát tài chính và phát triển nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực tài chính, các nhân viên trụ sở
chính gặp tương đối ít khó khăn trong việc thiết lập các thông lệ chung, nhưng trong lĩnh vực nhân sự, họ gặp khó
khăn thực sự.

Từ quan điểm của trụ sở chính, việc phát triển đội ngũ tổng giám đốc tương lai là cần thiết, yêu cầu các
bộ phận phải cho phép các nhà quản lý trẻ có tiềm năng cao được luân chuyển giữa các bộ phận và đơn vị chức năng
của trụ sở chính. Nhưng các nền văn hóa nhóm khác nhau rõ rệt trong các giả định của họ về cách phát triển các nhà
quản lý. Một bộ phận cho rằng điều cần thiết là tất cả nhân viên của mình phải được thăng chức từ bên trong vì hiểu
biết của họ về hoạt động kinh doanh, vì vậy các thành viên của bộ phận đó đã thẳng thừng bác bỏ ý tưởng luân
chuyển giữa các bộ phận dưới bất kỳ hình thức nào. Ở một bộ phận khác, áp lực chi phí nghiêm trọng đến mức
ý tưởng từ bỏ một nhà quản lý có tiềm năng cao để tham gia một chương trình phát triển là điều không thể
tưởng tượng được. Tiêu chuẩn của bộ phận thứ ba là một cá nhân thăng tiến bằng cách ở trong những “ống
bếp” chức năng; kết quả là, các nhà quản lý hiếm khi được đánh giá về tiềm năng tổng quát của họ.
Khi chương trình phát triển kêu gọi bộ phận đó chấp nhận một người quản lý từ bộ phận khác trong một động thái
phát triển luân phiên, nó đã từ chối thẳng thừng ứng viên đó vì không hiểu biết đầy đủ về hoạt động kinh doanh của
bộ phận đó để có thể được chấp nhận ở bất kỳ cấp độ nào. Các tiểu văn hóa cấp bộ phận đã chiến thắng và chương
trình phát triển phần lớn bị bỏ dở.

Việc triển khai hệ thống công nghệ thông tin giữa các bộ phận thường được coi là một vấn đề lớn. Ví dụ,
trong sự phát triển của thực hành y tế, việc áp dụng lưu trữ hồ sơ điện tử hiện đang gặp phải sự phản đối; Nhiều
bác sĩ từ chối học cách sử dụng bàn phím vì việc duy trì giao tiếp trực tiếp với bệnh nhân mất quá nhiều
thời gian.
Nhiều người cảm thấy rằng nó làm mất đi tính cá nhân hóa mối quan hệ với bệnh nhân vào thời điểm mà các chuẩn mực
vĩ mô của thực hành y tế tranh luận về mối quan hệ cá nhân chặt chẽ hơn với bệnh nhân để cải thiện “trải nghiệm
chung của bệnh nhân”.

Một trong những sự thật quan trọng về sự phát triển của DEC là nó đã tạo ra các dòng sản phẩm nhưng không
bao giờ phân chia, điều này cho phép các chức năng trung tâm như bán hàng và kỹ thuật vẫn chiếm ưu thế. Ngược
lại, HP đã phân chia rất sớm trong lịch sử của mình. Nhiều nhà quản lý trong DEC suy đoán rằng việc không phân chia
bộ phận là một trong những lý do chính dẫn đến những khó khăn kinh tế cuối cùng của DEC.

Với toàn cầu hóa, một vấn đề ngày càng gia tăng sẽ là việc áp đặt các quy trình quản lý nguồn nhân lực chung.
Giả định của tổ chức mẹ có thể là mọi người phải được đối xử như nhau về lương và phúc lợi, nhưng thực tế ở các
nền văn hóa vĩ mô khác có thể khiến điều đó trở nên bất khả thi.
Tại Hoa Kỳ, chúng tôi tin rằng mọi người nên được trả lương theo kỹ năng của mình bất kể cấp bậc chính thức hay
mối quan hệ gia đình (địa vị đạt được thông qua thành tích); tuy nhiên, nhiều quốc gia khác cho rằng việc
thuê và trả lương cho các thành viên trong gia đình là phù hợp bất kể mức độ thành tích. Các công ty Mỹ đưa
ra tiền thưởng và quyền chọn cổ phiếu, nhưng nhiều công ty không phải của Mỹ tuân thủ rất nghiêm ngặt.

160
Machine Translated by Google

hướng dẫn về lương.

Phân biệt theo cấp bậc

Khi số lượng người trong tổ chức tăng lên, việc phối hợp các hoạt động của họ ngày càng trở nên khó khăn. Một
trong những cơ chế đơn giản và phổ biến nhất mà tất cả các nhóm, tổ chức và xã hội sử dụng để giải quyết vấn đề
này là tạo ra các lớp bổ sung trong hệ thống phân cấp sao cho phạm vi kiểm soát của bất kỳ người quản lý nhất định
nào vẫn hợp lý. Tất nhiên, những gì được coi là hợp lý sẽ tự nó dao động từ 5 đến 50; tuy nhiên, rõ ràng là mọi
tổ chức, nếu thành công và phát triển, sớm hay muộn sẽ tự phân biệt mình thành nhiều cấp độ hơn.

Sự tương tác và chia sẻ kinh nghiệm giữa các thành viên ở một cấp độ nhất định tạo cơ hội cho việc hình thành các
giả định chung - một nền văn hóa nhóm dựa trên cấp bậc hoặc địa vị (Oshry, 2007). Sức mạnh của những giả định được
chia sẻ như vậy sẽ là hàm số của mức độ tương tác tương đối và cường độ trải nghiệm được chia sẻ mà các thành viên
ở cấp độ đó có với nhau, trái ngược với các thành viên ở cấp độ khác.

Các nhà quản lý được thăng chức đôi khi sẽ kể những câu chuyện sâu sắc về việc phong cách quản lý của họ đã phải
thay đổi như thế nào khi họ thăng tiến trong hệ thống cấp bậc. Một giám đốc điều hành cấp cao của một chuỗi siêu
thị đã mô tả lần đầu tiên ông trở thành quản lý cửa hàng và thành công nhờ hiểu rõ từng nhân viên của mình. Khi
được thăng chức làm giám đốc khu vực của ba cửa hàng, anh vẫn cố gắng duy trì mối liên hệ này bằng cách ghé thăm
tất cả các cửa hàng và dành nhiều thời gian nhất có thể với các quản lý cửa hàng và bộ phận. Khi được thăng chức làm
giám đốc khu vực của 10 quận, anh nhận ra rằng mình không thể ghé thăm các cửa hàng được nữa vì giờ đây anh là
“một người xa lạ thỉnh thoảng ghé thăm cửa hàng và quỳ lạy ông chủ cấp cao”.

Bây giờ anh ấy phải bắt đầu quản lý bằng các quy tắc và chính sách và chỉ có thể làm việc riêng với 10 người quản
lý quận trực tiếp của mình. Khi chuyển đến trụ sở quốc gia, anh nhận ra rằng giờ đây anh phải tìm cách phát triển
các nhà quản lý khu vực của mình và giúp họ phát triển cấp dưới nhưng hiệu quả hoạt động của anh giờ đây được đo
lường bằng lợi nhuận tài chính của từng khu vực. Ngày càng nhiều thời gian của anh được dành cho việc xem xét các
kết quả tài chính và giải trình chúng với CEO và hội đồng quản trị. Anh ấy cũng nhận ra rằng suốt thời gian qua anh
ấy đã mất đi “sự quen thuộc về mặt chức năng” không chỉ với mọi người mà còn với chính công việc.
Anh ta ngày càng trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào tổ chức dưới quyền vì anh ta ngày càng biết ít hơn về cách mọi
thứ thực sự hoạt động.

Việc các nhà quản lý thừa nhận rằng họ ngày càng biết ít hơn về cách mọi thứ thực sự hoạt động trong chiến hào
là một trong những hệ quả chính của sự thành công, tăng trưởng và tuổi tác. Một hậu quả khác là các nhà thiết kế
của tổ chức, các kỹ sư tạo ra ý tưởng và quy trình mới cũng rơi vào cái bẫy không biết chuyện gì đang xảy ra,
nhưng họ còn có thêm một khuyết tật về văn hóa: văn hóa nghề nghiệp của chính họ, vốn ít coi trọng giá trị hơn.
vào nỗ lực của con người và nhiều giá trị hơn về thiết kế trang nhã.
Điều này có ý nghĩa gì từ quan điểm văn hóa nhóm rằng mọi tổ chức trưởng thành đều có sự mất kết nối tiềm ẩn giữa
các giám đốc điều hành, kỹ sư và nhà thiết kế cũng như những người vận hành thực tế thực hiện công việc hàng ngày
của tổ chức.

161
Machine Translated by Google

Sự cần thiết của sự liên kết giữa ba nền văn hóa chung: Người điều hành,

Nhà thiết kế và giám đốc điều hành

Trong mọi tổ chức thuộc khu vực công hoặc tư nhân, ba tiểu văn hóa chung phải được xác định và quản lý để giảm thiểu sự
sai lệch hoặc xung đột mang tính phá hoại. Những xung đột như vậy thường bị chẩn đoán nhầm là xung đột chính
trị giữa các bộ phận, thao túng quyền lực hoặc xung đột cá nhân. Điều có thể bị bỏ qua trong nhận thức đó là những nhóm khác
nhau này có thể đã phát triển những tiểu văn hóa thực sự khác nhau bởi vì họ có những chức năng khác nhau, đối mặt với những
vấn đề môi trường khác nhau và thường dựa trên những nền văn hóa vĩ mô nghề nghiệp khác nhau. Trong một tổ chức trẻ, chúng
được hòa trộn và gắn kết với nhau bởi những người sáng lập, nhưng trong một tổ chức trưởng thành, chúng sẽ phát triển thành
những giả định cơ bản khác nhau về bản thân và vai trò của mình, điều này tạo ra những xung đột tiềm ẩn. Mỗi “chức năng
vĩ mô” này đều cần thiết cho hiệu quả của tổ chức, điều đó có nghĩa là một trong những chức năng quan trọng của lãnh đạo là
đảm bảo rằng các tiểu văn hóa này phù hợp với các mục tiêu chung của tổ chức.

Văn hóa nhóm của chức năng điều hành

Tất cả các tổ chức đều có một số phiên bản của cái được gọi là “đường dây” trái ngược với “nhân viên”, ám chỉ những nhân
viên sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Tôi gọi đây là những “người điều hành” để xác định những nhân
viên cảm thấy họ đang điều hành nơi này. Họ được phân biệt với những người thiết kế công việc, những “kỹ sư” và những nhà
điều hành cấp cao có chức năng duy trì tình hình tài chính của tổ chức. Một số giả định cơ bản của người vận hành trong
tất cả các tổ chức được trình bày trong Hình 11.1.

Văn hóa nhóm này là khó mô tả nhất vì nó phát triển cục bộ trong các tổ chức và trong các đơn vị hoạt động. Do đó, bạn có thể
xác định văn hóa nhóm điều hành trong nhà máy hạt nhân, trong khu phức hợp hóa học, trong nhà máy sản xuất ô tô, trong
buồng lái và trong văn phòng, nhưng không rõ yếu tố nào làm cho nền văn hóa này rộng hơn đơn vị địa phương. Để giải quyết
vấn đề này, chúng ta phải xem xét rằng hoạt động trong các ngành khác nhau phản ánh các xu hướng công nghệ rộng rãi trong
các ngành đó.

Phụ lục 11.1 Giả định về văn hóa nhóm người vận hành

Hành động của bất kỳ tổ chức nào cuối cùng cũng là hành động của con người. Chúng tôi là nguồn lực quan
trọng; chúng tôi điều hành nơi này.

Do đó, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, khả năng học hỏi và sự cam kết của
chúng ta.

Kiến thức và kỹ năng cần thiết là “địa phương” và dựa trên công nghệ cốt lõi của tổ chức cũng như kinh nghiệm
cụ thể của chúng tôi.

Cho dù quy trình sản xuất được thiết kế cẩn thận đến đâu hay các quy tắc và quy trình được chỉ định cẩn thận
đến đâu, chúng tôi biết rằng chúng tôi sẽ phải đối phó với những tình huống bất ngờ không thể đoán trước.

Vì vậy, chúng ta phải có khả năng học hỏi, đổi mới và đối phó với những điều bất ngờ.

Hầu hết các hoạt động đều liên quan đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố riêng biệt của quy trình, vì vậy chúng
ta phải có khả năng làm việc như một nhóm hợp tác trong đó việc giao tiếp, cởi mở, tin cậy lẫn nhau và cam kết
được đánh giá cao.

Chúng ta phụ thuộc vào ban quản lý để cung cấp cho chúng ta các nguồn lực, đào tạo và hỗ trợ phù hợp để hoàn thành
công việc.

Ở cấp độ cơ bản nào đó, cách ai đó thực hiện mọi việc trong một ngành nhất định phản ánh các công nghệ cốt lõi
đã tạo ra ngành đó. Và khi bản thân những công nghệ cốt lõi đó phát triển, bản chất của hoạt động cũng thay đổi. Ví
dụ, như Zuboff (1984) đã lập luận một cách thuyết phục, công nghệ thông tin đã khiến lao động thủ công trở nên lỗi thời
trong nhiều ngành công nghiệp, thay thế nó bằng các nhiệm vụ mang tính khái niệm.
Trong nhà máy hóa chất sản xuất sơn, công nhân không còn đi lại quan sát, ngửi, sờ, thao tác nữa. Thay vào đó anh ta hoặc cô
ta ngồi trong phòng điều khiển và suy ra các điều kiện trong nhà máy

162
Machine Translated by Google

từ các chỉ mục khác nhau xuất hiện trên màn hình máy tính. Nhưng điều xác định văn hóa nhóm này trong tất cả các
ví dụ này là cảm giác của những nhân viên này rằng họ thực sự điều hành mọi việc, rằng họ là chìa khóa cho hoạt động
của tổ chức, “tiền tuyến”.

Văn hóa nhóm của người vận hành dựa trên sự tương tác của con người và hầu hết các đơn vị trực tuyến đều biết rằng
mức độ giao tiếp, sự tin cậy và tinh thần đồng đội cao là điều cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu
quả. Người vận hành cũng biết rằng cho dù các quy tắc được quy định rõ ràng đến mức nào về những gì phải được thực
hiện trong các điều kiện hoạt động khác nhau, thì thế giới ở một mức độ nào đó vẫn không thể đoán trước được
và họ phải sẵn sàng sử dụng các kỹ năng đổi mới của mình để đối phó với nó. Nếu các hoạt động phức tạp như
trong một nhà máy hạt nhân, những người vận hành sẽ hiểu rằng họ phụ thuộc lẫn nhau rất nhiều và họ phải làm việc
cùng nhau như một đội, đặc biệt khi phải xử lý các sự kiện không lường trước được. Các quy tắc và hệ thống phân cấp
thường gây cản trở trong những điều kiện không thể đoán trước. Người vận hành trở nên rất nhạy cảm với mức độ mà quy
trình sản xuất là một hệ thống gồm các chức năng phụ thuộc lẫn nhau, tất cả đều phải phối hợp với nhau để đạt hiệu
suất và hiệu quả. Những điểm này áp dụng cho tất cả các loại “quy trình sản xuất” cho dù chúng ta đang nói về
chức năng bán hàng, nhóm văn thư, buồng lái hay đơn vị dịch vụ.

Những người vận hành biết rằng để hoàn thành công việc một cách hiệu quả, họ phải tuân thủ hầu hết các giả định đã nêu
trước đó, nhưng vì các điều kiện không bao giờ hoàn toàn giống như những gì họ đã được đào tạo nên tất cả những người vận
hành đều học cách đi chệch khỏi các thủ tục chính thức, thường là để đạt được công việc đã hoàn thành nhưng đôi khi lại phá
hoại những gì họ có thể coi là những yêu cầu vô lý từ ban quản lý. Một trong những biến thể hiệu quả nhất của quy
trình này là “làm việc để cai trị”, nghĩa là làm mọi thứ rất chính xác và chậm rãi, do đó khiến tổ chức trở nên kém hiệu
quả. Một ví dụ mà hầu hết khách du lịch đã trải qua là khi các nhân viên kiểm soát không lưu trên thực tế có thể
làm tê liệt hệ thống bằng cách làm việc nghiêm ngặt để đưa ra quy định.

Hiện tượng chung về việc điều chỉnh quy trình làm việc chính thức cho phù hợp với tình hình địa phương và sau
đó bình thường hóa quy trình mới bằng cách dạy nó cho những người mới đến được gọi là “sự trôi dạt thực tế” và là
một đặc điểm quan trọng của tất cả các tiểu văn hóa của người vận hành (Snook, 2000). Đó là lý do cơ bản tại
sao các nhà xã hội học nghiên cứu cách thực hiện công việc trong các tổ chức luôn tìm thấy đủ sự khác biệt so với
các thủ tục được chỉ định chính thức để nói về “tổ chức không chính thức” và chỉ ra rằng nếu không có hành vi đổi mới
như vậy từ phía nhân viên thì tổ chức có thể không hiệu quả (Dalton, 1959; Hughes, 1958; Van Maanen, 1979). Các giả
định về văn hóa phát triển xung quanh cách thức thực hiện công việc thường là những phần quan trọng nhất của văn hóa
tổ chức.

Ví dụ, như tất cả những người quan sát các đơn vị sản xuất đã học được, nhân viên hiếm khi làm việc hết công suất
ngoại trừ trong điều kiện khủng hoảng. Điển hình hơn, các chuẩn mực phát triển thành “một ngày làm việc công bằng
được trả một ngày công bằng” và những người lao động làm việc chăm chỉ hơn mức này được xác định là “những kẻ phá
luật” và có nguy cơ bị tẩy chay. Do đó, để hiểu đầy đủ cách mọi thứ hoạt động trong một tổ chức trưởng
thành, bạn phải quan sát văn hóa không chính thức trong các hoạt động.

Tiểu văn hóa của Chức năng Kỹ thuật và Thiết kế

Trong tất cả các tổ chức, có một nhóm đại diện cho các yếu tố thiết kế cơ bản của công nghệ làm nền tảng cho công
việc của tổ chức và nhóm này có kiến thức về cách sử dụng công nghệ đó. Trong một tổ chức nhất định, họ hoạt động như một
nhóm văn hóa, nhưng điều khiến nhóm này trở nên quan trọng là những giả định cơ bản của họ bắt nguồn từ cộng đồng
nghề nghiệp và trình độ học vấn của họ. Mặc dù các nhà thiết kế kỹ sư làm việc trong một tổ chức, nhưng nhận dạng nghề
nghiệp của họ rộng hơn nhiều và xuyên suốt các quốc gia và ngành nghề. Trong các công ty dựa trên nền tảng kỹ thuật,
những người sáng lập thường là kỹ sư theo nghĩa này và tạo ra một tổ chức bị chi phối bởi những giả định này.
DEC là một tổ chức như vậy, và như chúng ta sẽ thấy sau đây, sự thống trị của nhóm văn hóa kỹ thuật đối với các chức
năng kinh doanh khác là một phần giải thích cho sự thành công cũng như thất bại về mặt kinh tế của DEC (Kunda, 1992;
Schein, 2003). Các giả định cơ bản của tiểu văn hóa kỹ thuật được liệt kê trong Hình 11.2.

Phụ lục 11.2 Các giả định về Tiểu văn hóa Kỹ thuật (Cộng đồng Toàn cầu)

Thế giới lý tưởng là một trong những cỗ máy và quy trình tinh tế hoạt động với độ chính xác và hài hòa
hoàn hảo mà không cần sự can thiệp của con người.

Con người chính là vấn đề—họ mắc sai lầm và do đó cần được loại bỏ khỏi hệ thống bất cứ khi nào có thể.

Thiên nhiên có thể và nên được làm chủ: “Việc gì có thể thì nên làm” (chủ động

163
Machine Translated by Google

lạc quan).

Giải pháp phải dựa trên cơ sở khoa học và công nghệ sẵn có.

Công việc thực sự liên quan đến việc giải các câu đố và khắc phục vấn đề.

Công việc phải hướng tới những sản phẩm và kết quả hữu ích.

Các giả định chung của nhóm văn hóa này dựa trên trình độ học vấn chung, kinh nghiệm làm việc và yêu cầu công việc.
Giáo dục củng cố quan điểm rằng các vấn đề đều có giải pháp trừu tượng và về nguyên tắc, các giải pháp đó có thể
được triển khai trong thế giới thực với các sản phẩm và hệ thống không có nhược điểm và sai sót của con người. “Các
kỹ sư”, sử dụng nhãn hiệu này theo nghĩa rộng nhất, là những nhà thiết kế các sản phẩm và hệ thống có tiện
ích, sang trọng, lâu dài, hiệu quả, an toàn và có thể, như trong trường hợp kiến trúc, thậm chí cả tính thẩm mỹ.
Tuy nhiên, những sản phẩm đó về cơ bản được thiết kế để yêu cầu phản hồi tiêu chuẩn từ người vận hành hoặc lý tưởng
nhất là không có người vận hành.

Trong thiết kế các hệ thống phức tạp như máy bay phản lực hoặc nhà máy hạt nhân, kỹ sư ưu tiên quy trình kỹ
thuật để đảm bảo an toàn hơn là dựa vào đội ngũ con người để quản lý các tình huống bất ngờ có thể phát sinh. Các kỹ
sư nhận ra yếu tố con người và thiết kế cho nó, nhưng sở thích của họ là làm mọi thứ tự động nhất có thể vì giả
định cơ bản rằng cuối cùng thì con người mới là người mắc lỗi. Ken Olsen, người sáng lập DEC, sẽ trở nên tức giận
nếu ai đó nói rằng có “lỗi máy tính”, chỉ ra rằng máy móc không mắc lỗi, chỉ có con người mới mắc lỗi.

An toàn được xây dựng trong chính các thiết kế. Có lần tôi hỏi một phi công của hãng hàng không Ai Cập rằng
anh ta thích máy bay Nga hay Mỹ hơn. Ông trả lời ngay rằng ông thích máy bay Mỹ hơn và đưa ra lý do là máy bay Nga
chỉ có một hoặc hai hệ thống dự phòng trong khi máy bay Mỹ có ba hệ thống dự phòng. Tương tự như vậy, tôi tình cờ nghe
được hai kỹ sư nói với nhau khi hạ cánh xuống sân bay Seattle rằng phi hành đoàn trong buồng lái hoàn toàn không cần
thiết. Máy bay có thể dễ dàng điều khiển và hạ cánh bằng máy tính.

Nói cách khác, một trong những chủ đề chính trong tiểu văn hóa kỹ thuật là mối bận tâm đến việc thiết kế con
người ra khỏi hệ thống hơn là vào trong chúng. Hãy nhớ lại rằng Cơ quan Vận tải Vịnh San Francisco được gọi là
BART được thiết kế để vận hành các chuyến tàu hoàn toàn tự động. Trong trường hợp này, không phải người điều hành mà
là khách hàng phản đối mức độ tự động hóa này, buộc ban quản lý phải đưa người điều hành trở lại mỗi chuyến
tàu mặc dù họ không phải làm gì ngoại trừ việc trấn an mọi người bằng sự hiện diện của họ. Tự động hóa và robot
ngày càng phổ biến do chi phí thấp hơn và độ tin cậy cao hơn của các hệ thống không có con người trong đó. Tuy
nhiên, như đã chỉ ra, con người là cần thiết khi điều kiện thay đổi và cần có những phản ứng đổi mới.

Tôi đã tập trung vào các kỹ sư trong các tổ chức kỹ thuật, nhưng tất cả các tổ chức đều có những người
tương đương với họ. Trong y học, chính các bác sĩ là người đang phát triển các kỹ thuật phẫu thuật mới; trong các
văn phòng luật, người thiết kế hệ thống máy tính để tạo ra các tài liệu cần thiết; trong ngành bảo hiểm,
chuyên gia tính toán và nhà thiết kế sản phẩm; và trong thế giới tài chính, những người thiết kế ra những công cụ tài
chính mới và phức tạp. Công việc của họ không phải là làm công việc hàng ngày mà là thiết kế các sản phẩm mới, cơ
cấu mới và quy trình mới để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Không hoàn toàn rõ ràng về cách hiểu “kỹ
thuật phần mềm”. Đó là thiết kế, vận hành hay cả hai?

Cả người vận hành và kỹ sư thường thấy mình không phù hợp với nền văn hóa quan trọng thứ ba, văn hóa của các nhà
điều hành.

Tiểu văn hóa điều hành

Tiểu văn hóa chung thứ ba tồn tại trong tất cả các tổ chức là tiểu văn hóa điều hành dựa trên thực tế là các nhà
quản lý cấp cao trong tất cả các tổ chức đều có chung một môi trường và những mối quan tâm tương tự. Văn hóa nhóm
này thường chỉ được đại diện bởi CEO và đội ngũ điều hành của họ. Thế giới quan của người điều hành được xây
dựng xung quanh sự cần thiết phải duy trì sự tồn tại và sức khỏe tài chính của tổ chức; nó được nuôi dưỡng
bởi mối bận tâm của hội đồng quản trị, nhà đầu tư và thị trường vốn.
Dù các nhà điều hành có mối bận tâm khác, họ cũng không thể thoát khỏi việc phải lo lắng và quản lý các vấn đề
tài chính cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong các doanh nghiệp tư nhân, các nhà điều hành phải đặc
biệt quan tâm đến lợi nhuận và lợi tức đầu tư, nhưng các vấn đề tài chính xung quanh sự tồn tại và tăng trưởng
cũng nổi bật không kém trong các doanh nghiệp công và phi lợi nhuận.
Bản chất của văn hóa nhóm điều hành này được mô tả trong Hình 11.3.

164
Machine Translated by Google

Phụ lục 11.3 Các giả định của Tiểu văn hóa điều hành (Cộng đồng toàn cầu)

Trọng tâm tài chính

Nếu không có sự tồn tại và tăng trưởng tài chính thì sẽ không có lợi nhuận cho cổ đông hoặc cho xã hội.

Sự sống còn về mặt tài chính tương đương với cuộc chiến không ngừng nghỉ với các đối thủ cạnh tranh.

Tiêu điểm hình ảnh bản thân: Người anh hùng đơn độc bị lôi kéo Môi

trường kinh tế luôn cạnh tranh và có khả năng thù địch; “trong chiến tranh bạn không thể tin tưởng bất cứ ai.”

Vì vậy, CEO phải là “người hùng đơn độc”, cô lập và đơn độc, nhưng vẫn tỏ ra là người toàn trí, có khả năng

kiểm soát hoàn toàn và cảm thấy không thể thiếu.

Bạn không thể lấy được dữ liệu đáng tin cậy từ cấp dưới vì cấp dưới sẽ cho bạn biết những gì họ nghĩ bạn muốn nghe; do

đó, CEO phải ngày càng tin tưởng vào phán đoán của mình hơn (tức là việc thiếu phản hồi chính xác sẽ làm tăng cảm

giác đúng đắn và toàn tri của người lãnh đạo).

Tổ chức và quản lý về bản chất là có thứ bậc; hệ thống phân cấp là thước đo địa vị và thành công và là phương tiện chính

để duy trì quyền kiểm soát.

Mặc dù con người là cần thiết, nhưng họ là một cái ác cần thiết chứ không phải là một giá trị nội tại; con người là

một nguồn lực giống như các nguồn lực khác cần được thu thập và quản lý, chứ không phải tự thân nó có mục đích.

Tổ chức máy móc hoạt động tốt không cần toàn bộ con người, chỉ cần những hoạt động mà họ ký hợp đồng.

Ví dụ, cấp điều hành đã được chứng minh trong một nghiên cứu của Donaldson và Lorsch (1983) là đưa ra mọi quyết định thông qua “hệ

thống niềm tin thống trị” nhằm đáp ứng tất cả nhu cầu của các khu vực bầu cử chính của họ – thị trường vốn mà họ phải

vay, thị trường lao động mà từ đó họ phải thu hút được nhân viên, nhà cung cấp và quan trọng nhất là khách hàng về mặt tài

chính. Các nhà điều hành có những phương trình tinh thần phức tạp để họ đưa ra quyết định. Rõ ràng có một nền văn hóa điều hành

xoay quanh vấn đề tài chính. Nếu văn hóa hình thành xung quanh kinh nghiệm chung thì người ta cũng có thể cho rằng trong hầu

hết các tổ chức sẽ có một tiểu văn hóa quản lý cấp trung, bởi vì họ không có quyền lực cũng như quyền tự chủ và do đó

phải học cách sống trong môi trường quyền lực mơ hồ này. Tương tự như vậy, những người giám sát tuyến đầu thường

được xác định là một nhóm văn hóa riêng biệt vì họ được xác định là có cả cấp bậc và cấp quản lý.

Những giả định cơ bản của tiểu văn hóa điều hành áp dụng đặc biệt cho các CEO đã thăng tiến qua các cấp bậc và được thăng

chức. Những người sáng lập tổ chức hoặc thành viên gia đình được bổ nhiệm vào các cấp độ này thể hiện các loại giả định

khác nhau và thường có thể duy trì trọng tâm rộng hơn, nhân văn hơn (Schein, 1983). Giám đốc điều hành được thăng chức có xu hướng

áp dụng quan điểm tài chính độc quyền vì tính chất của sự nghiệp điều hành. Khi các nhà quản lý ngày càng thăng tiến cao hơn

trong hệ thống phân cấp, khi mức độ trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của họ tăng lên, họ phải bận tâm hơn đến các vấn đề tài

chính và họ cũng nhận ra rằng việc quan sát và gây ảnh hưởng đến công việc cơ bản của tổ chức ngày càng khó khăn hơn. Họ khám

phá ra rằng họ phải quản lý từ xa, và khám phá đó chắc chắn buộc họ phải suy nghĩ về các hệ thống kiểm soát và các thói quen,

những thứ ngày càng trở nên khách quan.

Bởi vì trách nhiệm giải trình luôn được tập trung và được chuyển lên cấp cao nhất của tổ chức, các nhà điều hành cảm thấy ngày càng

cần biết điều gì đang diễn ra trong khi nhận ra rằng việc có được thông tin đáng tin cậy ngày càng khó khăn hơn. Nhu cầu

về thông tin và kiểm soát thúc đẩy họ phát triển các hệ thống thông tin phức tạp cùng với các hệ thống kiểm soát và ngày

càng cảm thấy đơn độc khi ở vị trí cao nhất trong hệ thống phân cấp.

Nghịch lý thay, trong suốt sự nghiệp của mình, các nhà quản lý phải làm việc với mọi người và chắc chắn nhận thức được rằng

chính con người là người quyết định sự vận hành của tổ chức. Đặc biệt, những người giám sát tuyến đầu biết rất rõ họ phụ

thuộc vào con người như thế nào. Tuy nhiên, khi các nhà quản lý thăng tiến trong hệ thống phân cấp, có hai yếu tố khiến họ

trở nên “vô cảm” hơn.

Đầu tiên, họ ngày càng nhận thức được rằng họ không còn quản lý các nhà điều hành nữa mà là những nhà quản lý khác có suy

nghĩ giống họ, do đó, điều đó không chỉ có thể xảy ra mà còn có khả năng là các kiểu suy nghĩ và thế giới quan của họ sẽ

ngày càng khác biệt với thế giới quan của các nhà điều hành. Thứ hai, như

165
Machine Translated by Google

họ tăng lên, các đơn vị họ quản lý ngày càng lớn hơn cho đến khi không thể biết rõ từng người làm việc cho họ.
Tại một thời điểm nào đó, họ nhận ra rằng họ không thể quản lý trực tiếp tất cả mọi người và do đó phải phát triển các hệ
thống, quy trình và quy tắc để quản lý “tổ chức”. Con người ngày càng được coi là “nguồn nhân lực” và được coi như
một chi phí hơn là một khoản đầu tư vốn. Cấp dưới trực tiếp cũng đặt ra vấn đề ở chỗ họ là con người nhưng lại tranh giành
chức vụ CEO nên phải đối xử khách quan để tránh bị cáo buộc thiên vị.

Do đó, tiểu văn hóa điều hành có điểm chung với tiểu văn hóa kỹ thuật là xu hướng coi con người là
nguồn lực phi cá nhân tạo ra vấn đề hơn là giải pháp. Một cách khác để diễn đạt quan điểm này là
cần lưu ý rằng trong cả hai nền văn hóa điều hành và kỹ thuật, con người và các mối quan hệ đều được
coi là phương tiện để đạt được hiệu quả và năng suất chứ không phải là mục đích tự thân. Cả hai
nền văn hóa này đều có điểm chung là cơ sở nghề nghiệp bên ngoài tổ chức cụ thể nơi họ làm việc.
Ngay cả khi một CEO hoặc kỹ sư đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình trong một tổ chức nhất định,
người đó vẫn có xu hướng gắn bó với nhóm tham khảo nghề nghiệp bên ngoài tổ chức. Ví dụ, khi
tiến hành các chương trình điều hành dành cho CEO, các CEO sẽ chỉ tham dự nếu có các CEO khác cũng
có mặt. Tương tự như vậy, các kỹ sư thiết kế tin tưởng vào việc có thể tham dự các hội nghị
chuyên nghiệp, nơi họ sẽ học hỏi những công nghệ mới nhất từ các đồng nghiệp chuyên nghiệp
bên ngoài của mình.

Tôi đã nhấn mạnh ba tiểu văn hóa này vì chúng thường hoạt động với những mục đích khác nhau và
chúng ta không thể hiểu được văn hóa tổ chức nếu không hiểu những xung đột này được giải quyết như
thế nào trong tổ chức. Nhiều vấn đề được cho là do quan liêu, yếu tố môi trường hoặc xung đột
tính cách giữa các nhà quản lý trên thực tế là kết quả của sự thiếu liên kết giữa các nền văn hóa
nhóm này. Vì vậy, khi cố gắng hiểu một tổ chức nhất định, chúng ta phải xem xét không chỉ văn hóa
doanh nghiệp tổng thể mà còn phải xem xét bản sắc của các nền văn hóa khác nhau và đánh giá sự
liên kết giữa chúng với nhau.

166
Machine Translated by Google

Vai trò duy nhất của chức năng điều hành: Quản lý văn hóa nhóm

Tôi đã mô tả tiểu văn hóa điều hành và những thành kiến của nó. Tuy nhiên, điều còn lại cần phải nói
là chức năng điều hành trong hầu hết các tổ chức công và tư nhân còn có vai trò duy nhất là phải quản
lý các chức năng khác và do đó phải đối phó với các tiểu văn hóa khác. Chính vì lý do này mà các nhà
điều hành, những người lãnh đạo chính thức của tổ chức phải hiểu và quản lý các động lực văn hóa để tổ
chức hoạt động tốt.

Như được trình bày trong các chương sau về sự phát triển của văn hóa và sự thay đổi được quản lý, những
ví dụ tồi tệ nhất về quản lý yếu kém về văn hóa là các tổ chức nơi các nhà lãnh đạo chuyển giao
trách nhiệm quản lý văn hóa cho bộ phận nhân sự hoặc cho các nhà tư vấn. Các tiểu văn hóa
không thể tự phối hợp được. Các nhà lãnh đạo tạo ra văn hóa và chính các nhà lãnh đạo phải quản lý
các nền văn hóa đang ở giai đoạn giữa của tổ chức và hơn thế nữa nếu những thay đổi về môi trường,
công nghệ, kinh tế hoặc chính trị tạo ra mối đe dọa suy thoái của tổ chức (O'Reilly & Tushman, 2016).
Văn hóa của tổ chức được xây dựng dựa trên thành công trong quá khứ có thể trở nên rối loạn chức
năng ở các mức độ khác nhau, đòi hỏi người lãnh đạo phải nhận thức được nhu cầu “thay đổi văn hóa”.
Sự thay đổi như vậy thay đổi từ việc chỉ thích ứng với các quá trình tiến hóa thông thường, điều
khiển các quá trình đó mà không làm thay đổi DNA văn hóa, hay đối mặt với nhu cầu thay đổi văn
hóa cơ bản hơn, như được mô tả trong một số chương sau.

167
Machine Translated by Google

Tóm tắt và kết luận

Thành công của tổ chức thường tạo ra nhu cầu phát triển; Với sự tăng trưởng và lão hóa, các tổ chức cần
phải phân biệt mình thành các đơn vị chức năng, địa lý, sản phẩm, thị trường hoặc thứ bậc.
Một trong những chức năng quan trọng của lãnh đạo trong quá trình này là nhận ra những hậu quả văn hóa của
những cách khác biệt hóa khác nhau. Các nhóm nhỏ mới cuối cùng sẽ chia sẻ đủ kinh nghiệm để tạo ra các
nền văn hóa nhóm dựa trên kinh nghiệm nghề nghiệp, quốc gia và lịch sử độc đáo. Sau khi sự khác
biệt đó diễn ra, nhiệm vụ của người lãnh đạo là tìm cách điều phối, điều chỉnh và tích hợp các nền
văn hóa nhóm khác nhau.

Sự tăng trưởng và tuổi tác cũng tạo ra những vấn đề chung về mất đi các mối quan hệ cá nhân và sự thay
thế dần dần các phương pháp phối hợp, đo lường, chịu trách nhiệm và duy trì trọng tâm chiến lược
bằng các thói quen, hợp đồng, cơ chế giao tiếp khách quan được tiêu chuẩn hóa và những gì cuối cùng
sẽ xảy ra. bị dán nhãn tiêu cực là quan liêu.

Các nhà lãnh đạo không nên ngạc nhiên khi họ thấy rằng các bộ phận chức năng khác nhau dường như
đang nói những ngôn ngữ hoàn toàn khác nhau, khi những người quản lý ở xa về mặt địa lý không
diễn giải chính xác các bản ghi nhớ của trụ sở chính hoặc khi những mối quan ngại của ban quản lý cấp
cao về chi phí và năng suất không được nhân viên chia sẻ. Xây dựng một tổ chức hiệu quả cuối cùng là vấn đề
kết nối các nền văn hóa khác nhau bằng cách khuyến khích sự phát triển của các mục tiêu chung,
ngôn ngữ chung và các quy trình chung để giải quyết vấn đề.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng sự liên kết văn hóa như vậy đòi hỏi sự khiêm tốn về
mặt văn hóa từ phía người lãnh đạo cùng với các kỹ năng đưa các nền văn hóa khác nhau lại với nhau thành
một kiểu đối thoại sẽ duy trì sự tôn trọng lẫn nhau và tạo ra hành động phối hợp. Điều này ngày càng
đòi hỏi việc thiết kế các hòn đảo văn hóa và giải quyết vấn đề đối thoại bên trong tổ chức theo kiểu mà tôi
đã mô tả trong Chương 7 về quản lý văn hóa vĩ mô.

168
Machine Translated by Google

Gợi ý cho người đọc

1. Hãy nghĩ về một tổ chức mà bạn quan tâm và đối chiếu hoạt động của các nhà thiết kế
và các kỹ sư, người vận hành và giám đốc điều hành.

2. Đối với mỗi nhóm này, hãy tìm hiểu môi trường mà họ gắn kết và điều đó ảnh hưởng như thế nào đến
văn hoá.

3. Xem liệu bạn có thể xác định được sự thiếu đồng nhất giữa văn hóa của ba nhóm hay không.

169
Machine Translated by Google

12

TIẾN HÓA VĂN HÓA TỰ NHIÊN VÀ CÓ HƯỚNG DẪN

Chương này đề cập đến các quá trình tự nhiên trong đó văn hóa phát triển và thay đổi khi các tổ chức phát triển và già
đi, đồng thời thảo luận về cách lãnh đạo thay đổi có thể ảnh hưởng đến các quá trình đó. Ảnh hưởng như vậy có
thể xảy ra bằng cách cố tình thiết kế lại cấu trúc của tổ chức để tạo cho các nhóm nhỏ những môi trường khác
nhau, thay đổi một số quy trình của tổ chức và do đó “ép buộc” các loại hành vi mới có thể hoặc không thể dẫn đến
niềm tin và giá trị mới, hoặc lợi dụng các sự kiện tự nhiên như thảm họa hoặc vụ bê bối buộc các thành viên trong
tổ chức phải có hành vi mới. Những thay đổi này thường không được lên kế hoạch và thường không được thực
hiện trước bởi những chẩn đoán hoặc đánh giá văn hóa chính thức. Đúng hơn, chúng là kết quả của cách các nhà lãnh đạo
thay đổi phản ứng trước các sự kiện mới nổi.

Trong các chương tiếp theo, chúng tôi đề cập đến các trường hợp trong đó lãnh đạo thay đổi nhận thấy một vấn đề
cụ thể cần được giải quyết và khởi động một quy trình quản lý thay đổi mà chắc chắn sẽ liên quan đến văn hóa theo
một cách nào đó. Các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ các quá trình thay đổi mang tính tiến hóa thông thường để có thể lèo lái
chúng.

Các cơ chế và quy trình mà văn hóa có thể và thực sự phát triển phụ thuộc vào giai đoạn mà tổ chức tự nhận thấy. Các cơ
chế này được tích lũy theo nghĩa là ở giai đoạn sau, tất cả các cơ chế thay đổi trước đó vẫn đang hoạt động, nhưng
những cơ chế bổ sung đang trở nên phù hợp.

Hiểu cách thức hoạt động của các cơ chế này đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo chính thức, bởi vì các loại
chương trình thay đổi tốt nhất thường là những chương trình mà người lãnh đạo tăng cường quá trình tiến hóa thông
thường thay vì đi ngược lại những gì hóa ra lại là những yếu tố ổn định nhất trong DNA văn hóa. Sự phản kháng dựa trên
DNA văn hóa đặc biệt có thể xảy ra nếu chúng ta xem xét thực tế rằng một tổ chức từ một nền văn hóa vĩ mô
có thể được lồng vào một nền văn hóa vĩ mô khác với DNA của chính nó.
Ví dụ, một công ty ở một quốc gia mà việc hối lộ quan chức là thủ tục thông thường sẽ nhận thấy nỗ lực thực hiện điều đó
ở Hoa Kỳ là không có kết quả hoặc nguy hiểm.

170
Machine Translated by Google

Thành lập và tăng trưởng ban đầu

Trong giai đoạn đầu tiên—sự thành lập và phát triển ban đầu của một tổ chức mới—động lực văn hóa chính đến
từ những người sáng lập và những giả định của họ như đã được mô tả trong Chương 8. Mô hình văn hóa
được gắn chặt sẽ trở thành năng lực đặc biệt của tổ chức đó, cơ sở cho bản sắc thành viên và “chất keo” tâm
lý xã hội gắn kết tổ chức lại với nhau. Sự nhấn mạnh trong giai đoạn đầu này là việc phân biệt tổ chức với
môi trường của nó và với các tổ chức khác; tổ chức làm cho văn hóa của mình trở nên rõ ràng, tích
hợp nó nhiều nhất có thể và dạy nó một cách chắc chắn cho những người mới đến (hoặc chọn họ để có khả
năng tương thích ban đầu).

Ý nghĩa của sự thay đổi ở giai đoạn này là rõ ràng. Văn hóa ở một công ty trẻ và đang phát triển thành công
có thể sẽ được tuân thủ chặt chẽ vì (1) những người tạo ra văn hóa chính vẫn còn hiện diện, (2) văn hóa giúp
tổ chức tự xác định và tiến vào một môi trường thù địch tiềm tàng, và ( 3) nhiều yếu tố của văn hóa
đã được học hỏi như những biện pháp bảo vệ chống lại sự lo lắng khi tổ chức đấu tranh để xây dựng và duy trì
chính mình.

Do đó, rất có thể những đề xuất nhằm thay đổi văn hóa một cách có chủ ý từ bên trong hoặc bên ngoài sẽ hoàn
toàn bị phớt lờ hoặc bị phản đối mạnh mẽ. Thay vào đó, các thành viên hoặc liên minh thống trị sẽ cố gắng bảo
tồn và nâng cao văn hóa. Lực lượng duy nhất có thể ảnh hưởng đến tình huống như vậy sẽ là một cuộc khủng
hoảng sinh tồn bên ngoài dưới hình thức tốc độ tăng trưởng sụt giảm mạnh, mất doanh thu hoặc lợi nhuận, lỗi
sản phẩm lớn, mất đi một số nhân sự chủ chốt hoặc một số sự kiện môi trường khiến không thể bỏ qua. Nếu một
cuộc khủng hoảng như vậy xảy ra, người sáng lập có thể bị mất uy tín và một nhà quản lý cấp cao mới có thể
bị đưa vào cuộc. Nếu bản thân tổ chức sáng lập vẫn còn nguyên vẹn thì văn hóa cũng vậy. Vậy văn hóa phát triển
như thế nào trong giai đoạn phát triển ban đầu của một tổ chức?

Thay đổi gia tăng thông qua sự tiến hóa chung và cụ thể

Nếu tổ chức không chịu quá nhiều căng thẳng từ bên ngoài và nếu người sáng lập hoặc gia đình sáng lập gắn bó
lâu dài, thì văn hóa sẽ phát triển theo từng bước nhỏ bằng cách tiếp tục tiếp thu những gì hiệu quả nhất
qua nhiều năm. Sự tiến hóa như vậy bao gồm hai quá trình cơ bản: tiến hóa chung và tiến hóa cụ thể
(Sahlins & Service, 1960).

Sự tiến hóa chung. Sự phát triển chung hướng tới giai đoạn phát triển tiếp theo bao gồm sự đa
dạng hóa, độ phức tạp ngày càng tăng, mức độ khác biệt và tích hợp cao hơn cũng như sự tổng hợp sáng tạo
thành các hình thức mới và phức tạp hơn. Sự phát triển của các nền văn hóa nhóm, sự đa dạng hóa sang các
nền văn hóa vĩ mô khác, sự lão hóa dần dần và sự nghỉ hưu của nhóm sáng lập, chuyển từ sở hữu tư nhân sang sở
hữu công, sáp nhập hoặc mua lại các công ty khác đều tạo ra nhu cầu về cơ cấu mới, hệ thống quản trị mới
và các chính sách mới. sự liên kết văn hóa. Mặc dù có một số mô hình đã được đề xuất cho sự tiến hóa như
vậy, nhưng theo kinh nghiệm của tôi, chúng ta vẫn cần xem thêm nhiều trường hợp nữa trước khi bất kỳ mô hình
nào trong số này có thể thực sự được xác nhận (Adizes, 1990; Aldrich & Ruef, 2006; Chandler , 1962; Gersick,
1991; Greiner, 1972; Tushman & Anderson, 1986).

Nguyên tắc chung của quá trình tiến hóa này là văn hóa doanh nghiệp tổng thể sẽ thích ứng với những thay
đổi của môi trường bên ngoài và cơ cấu bên trong. Các giả định cơ bản có thể được giữ lại nhưng hình thức
chúng xuất hiện có thể thay đổi, tạo ra các mẫu hành vi mới mà cuối cùng làm thay đổi đặc tính của các giả
định cơ bản. Ví dụ, trong DEC, giả định rằng một người phải tìm ra “sự thật thông qua tranh luận” và luôn
“làm điều đúng đắn” đã phát triển từ cuộc tranh luận dựa trên logic thuần túy đến tranh luận dựa trên việc
bảo vệ lãnh địa, tổ chức của mình.

Sự tiến hóa cụ thể. Sự phát triển cụ thể là kết quả của sự thích ứng của các bộ phận cụ thể của tổ
chức với môi trường cụ thể của chúng và tác động của việc tăng cường sự đa dạng văn hóa vĩ mô đối với văn hóa
cốt lõi. Đây là cơ chế khiến các tổ chức trong các ngành khác nhau phát triển các nền văn hóa ngành
khác nhau và khiến các nhóm nhỏ phát triển các tiểu văn hóa khác nhau. Do đó, một công ty công nghệ cao sẽ
phát triển các kỹ năng nghiên cứu và phát triển (R&D) rất tinh tế, trong khi một công ty sản phẩm tiêu
dùng về thực phẩm hoặc mỹ phẩm sẽ phát triển các kỹ năng tiếp thị rất tinh tế. Trong mỗi trường hợp, những
khác biệt như vậy sẽ phản ánh những giả định cơ bản quan trọng về bản chất của thế giới và kinh nghiệm phát
triển thực tế của tổ chức.

Nếu tiểu văn hóa dựa trên nghề nghiệp thì nó cũng sẽ tiếp thu những giá trị của nghề nghiệp đó như là

171
Machine Translated by Google

bản thân nghề nghiệp cũng thay đổi. Ví dụ, chức năng nhân sự ở hầu hết các công ty ban đầu được lồng
ghép rất cục bộ trong văn hóa công ty, nhưng khi nghề nghiệp này phát triển thành một nghề mang tính
quốc tế “chuyên nghiệp” hơn, nhiều nhà quản lý trong chức năng đó bắt đầu ủng hộ các giá trị và niềm tin
của nghề nghiệp ngay cả khi đó đi chệch khỏi văn hóa doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, “nguồn nhân
lực” bắt đầu nắm giữ quyền lực, bắt đầu thay đổi một số quy tắc để phù hợp với nghề nghiệp và bắt đầu ít
gắn kết hơn với DNA văn hóa nguyên thủy.

Sự thiếu liên kết giữa lý tưởng của văn hóa doanh nghiệp và thực tiễn của một nhóm văn hóa là một trong
những động lực chính dẫn đến “sự phát triển văn hóa được quản lý” khi tổ chức trưởng thành (giao
tiếp cá nhân, Cook, 2016). Trong giai đoạn đầu, những khác biệt đó sẽ được chấp nhận và sẽ có những nỗ
lực để giảm thiểu chúng. Ví dụ, rõ ràng là tổ chức dịch vụ tại DEC được điều hành một cách chuyên
quyền hơn, nhưng điều này được chấp nhận vì mọi người đều nhận ra rằng tổ chức dịch vụ cần có kỷ luật
hơn nếu khách hàng muốn nhận được dịch vụ kịp thời và hiệu quả. Nguyên tắc cấp cao hơn “làm điều đúng
đắn” biện minh cho tất cả các loại biến thể quản lý trong các chức năng khác nhau. Tuy nhiên, chính sự
thiếu liên kết giữa văn hóa công ty và tiểu văn hóa đã trở thành động lực chính dẫn đến sự thay
đổi ở tuổi trung niên và hơn thế nữa.

Sự tiến hóa tự hướng dẫn thông qua cái nhìn sâu sắc

Một tổ chức trẻ thường có nhận thức sâu sắc về văn hóa của mình, ngay cả khi tổ chức đó không gọi cách
làm việc của mình là “văn hóa của chúng tôi”. Ở một số tổ chức (ví dụ DEC), văn hóa trở thành tâm điểm
chú ý và được coi là nguồn sức mạnh. Các nhà quản lý của DEC nhận ra rằng văn hóa của họ là động lực
quan trọng và động lực tích hợp, vì vậy họ đã tạo ra “các chương trình đào tạo” để giúp những người mới
đến hiểu rõ hơn và xuất bản nhiều tài liệu nội bộ trong đó văn hóa được trình bày rõ ràng và coi đó là
một thế mạnh. Họ cũng nhận ra rằng các giả định về văn hóa và các chuẩn mực mà họ tạo ra có thể được sử
dụng như một cơ chế kiểm soát mạnh mẽ (Kunda, 1992; O'Reilly & Chatman, 1996).

Sự tiến hóa được quản lý thông qua các giống lai

Các cơ chế trước đây nhằm mục đích bảo tồn và nâng cao nền văn hóa như nó đang tồn tại, nhưng những thay
đổi trong môi trường thường tạo ra sự mất cân bằng buộc phải thay đổi mang tính thích ứng hơn - thay
đổi thách thức một số giả định sâu sắc hơn của mô hình văn hóa. Làm thế nào một tổ chức trẻ có cam
kết cao độ với bản sắc của mình có thể thực hiện những thay đổi như vậy? Một cơ chế thay đổi dần dần và
tăng dần là sự thăng tiến có hệ thống của những người trong nội bộ có những giả định riêng thích ứng tốt
hơn với thực tế mới bên ngoài. Bởi vì họ là người trong cuộc nên họ chấp nhận phần lớn cốt lõi văn hóa
và có uy tín. Nhưng do tính cách, kinh nghiệm sống hoặc nhóm văn hóa nơi sự nghiệp của họ phát
triển, họ giữ những giả định ở những mức độ khác nhau so với mô hình cơ bản và do đó có thể đưa tổ chức
dần dần đi theo những cách suy nghĩ và hành động mới. Khi những người quản lý như vậy được đưa
vào các vị trí chủ chốt, họ thường gợi cho người khác cảm giác: “Chúng tôi không thích việc người này
đang làm theo kiểu thay đổi địa điểm, nhưng ít nhất anh ấy (hoặc cô ấy) cũng là một người trong chúng tôi”.

Để cơ chế này hoạt động, một số lãnh đạo cấp cao nhất của công ty trước tiên phải có cái nhìn sâu sắc về những gì cần thay
đổi và những gì trong văn hóa của họ còn thiếu hoặc đang cản trở sự thay đổi. Họ có thể có được cái nhìn sâu sắc như vậy
bằng cách tham gia vào các hoạt động đánh giá văn hóa chính thức, bằng cách khuyến khích các thành viên hội đồng quản
trị và chuyên gia tư vấn đặt câu hỏi hoặc thông qua các chương trình giáo dục mà họ gặp gỡ các nhà lãnh đạo khác. Điểm
chung của tất cả những hoạt động này là buộc người lãnh đạo phải bước ra ngoài một phần văn hóa của mình để có thể
nhìn nhận nó một cách khách quan hơn. Sau đó, nếu các nhà lãnh đạo nhận ra sự cần thiết phải thay đổi, họ có thể bắt đầu
lựa chọn những “người kết hợp” cho các công việc quan trọng bằng cách xác định những người trong nội bộ có thiên hướng
về những niềm tin và giá trị mới mà họ muốn giới thiệu hoặc nâng cao. Ví dụ, khi ngành công nghiệp máy tính chuyển từ
đổi mới phần cứng sang phát triển phần mềm, những người lãnh đạo thay đổi có thể đưa nhiều nhà quản lý theo định hướng
phần mềm vào các vị trí chủ chốt trong phát triển sản phẩm. Bởi vì DEC cần phải kỷ luật hơn trong hoạt động khi phát
triển, nên công ty đã tuyển thêm nhiều người từ bộ phận sản xuất vào các công việc then chốt trong dòng sản phẩm
vì họ đã học được cách kỷ luật hơn trong chức năng của mình.

172
Machine Translated by Google

Chuyển sang tuổi trung niên: Các vấn đề về sự kế vị

Tuổi trung niên của tổ chức có thể được định nghĩa về mặt cấu trúc là giai đoạn mà những người chủ
sáng lập đã từ bỏ quyền kiểm soát tổ chức để thăng chức hoặc bổ nhiệm các tổng giám đốc. Họ có thể vẫn là
chủ sở hữu và vẫn là thành viên hội đồng quản trị, nhưng quyền kiểm soát hoạt động được chuyển
giao cho thế hệ tổng giám đốc thứ hai. Giai đoạn này có thể diễn ra chậm hoặc nhanh và có thể xảy ra
khi tổ chức còn rất nhỏ hoặc rất lớn, vì vậy tốt nhất nên nghĩ về nó theo cơ cấu hơn là theo thời gian.
Nhiều công ty khởi nghiệp bước vào tuổi trung niên rất nhanh, trong khi một tổ chức như IBM chỉ đạt được
điều đó khi Tom Watson Jr. từ bỏ quyền lực. Công ty Ford Motor có lẽ vẫn đang trong giai đoạn chuyển tiếp
khi một thành viên trong gia đình, William Clay Ford, vẫn là chủ tịch hội đồng quản trị.

Quá trình kế thừa từ người sáng lập và sở hữu gia đình đến tuổi trung niên dưới thời các tổng giám đốc
thường trải qua nhiều giai đoạn và quá trình. Điều đầu tiên và thường quan trọng nhất trong các quy trình
này là việc người sáng lập từ bỏ vai trò CEO. Ngay cả khi CEO mới là con trai hay con gái của người
sáng lập hoặc một thành viên gia đình đáng tin cậy khác, bản chất của các nhà sáng lập và doanh nhân là
gặp khó khăn trong việc từ bỏ những gì họ đã tạo ra (Dyer, 1986, 1989; Schein, 1978; Watson &
Petre, 1990). Trong giai đoạn chuyển tiếp, những xung đột về yếu tố nào của văn hóa mà nhân viên thích
hoặc không thích sẽ trở thành đại diện cho những gì họ làm hoặc không thích ở người sáng lập, bởi vì hầu
hết văn hóa có thể phản ánh tính cách của người sáng lập.

Cuộc chiến nảy sinh giữa “những người bảo thủ” thích văn hóa sáng lập và những “người theo chủ nghĩa tự
do” hay “cấp tiến” muốn thay đổi văn hóa, một phần vì muốn nâng cao vị thế quyền lực của mình. Điều nguy
hiểm trong tình huống này là cảm xúc về người sáng lập được thể hiện trên nền văn hóa, và trong nỗ lực
thay thế người sáng lập, phần lớn nền văn hóa đang bị thách thức. Nếu các thành viên của tổ chức
quên rằng văn hóa là một tập hợp các giải pháp đã học được đã tạo ra thành công, sự thoải mái và bản sắc,
thì họ có thể cố gắng thay đổi chính những điều mà họ coi trọng và phụ thuộc vào.

Điều thường thiếu trong giai đoạn này là sự hiểu biết về văn hóa tổ chức là gì và nó đang làm gì cho
tổ chức, bất kể nó hình thành như thế nào. Do đó, những nhà lãnh đạo thay đổi trong số các nhà đầu tư
và thành viên hội đồng quản trị nên thiết kế các quy trình kế nhiệm nhằm nâng cao những phần văn hóa mang
lại bản sắc, năng lực đặc biệt và bảo vệ khỏi lo lắng. Các nhà lãnh đạo mới không chỉ cần có năng lực
đưa tổ chức đến sự trưởng thành mà còn phải có niềm tin và thái độ phù hợp với văn hóa, nếu không họ
sẽ thất bại, như đã xảy ra với John Sculley và một số CEO bên ngoài khác mà Apple đã thử việc. Tìm ra
đâu là DNA của nền văn hóa hiện tại và đâu là DNA của nền văn hóa vĩ mô nơi tổ chức được lồng ghép trở
thành nhiệm vụ quan trọng đối với một nhà lãnh đạo thay đổi.

Việc chuẩn bị cho người kế nhiệm là một việc khó khăn về mặt tâm lý, đối với cả người sáng lập và
những người kế nhiệm tiềm năng, bởi vì các doanh nhân thường thích duy trì mức độ kiểm soát cao.
Họ có thể chính thức là người chuẩn bị cho người kế nhiệm, nhưng một cách vô thức, họ có thể
ngăn cản những người có quyền lực và có năng lực thực hiện những vai trò đó. Hoặc họ có thể chỉ định
người kế vị nhưng ngăn cản họ có đủ trách nhiệm học cách thực hiện công việc—hội chứng “Hoàng tử Albert”,
nhớ rằng Nữ hoàng Victoria không cho phép con trai mình có nhiều cơ hội để thực hành làm vua.
Mô hình này đặc biệt có khả năng xảy ra với sự chuyển đổi từ cha sang con trai như trường hợp của IBM
(Watson & Petre, 1990).

Khi người sáng lập hoặc gia đình sáng lập cuối cùng từ bỏ quyền kiểm soát, sẽ có cơ hội thay đổi hướng
phát triển văn hóa nếu người kế nhiệm là người lai phù hợp và đại diện cho những gì cần thiết để tổ chức
tồn tại. Nếu không tìm thấy loại kết hợp phù hợp, tổ chức đôi khi quay trở lại với các thành viên cũ
đã trở thành kết hợp bằng cách phát triển sự nghiệp của chính họ bên ngoài tổ chức ban đầu của họ.
Ví dụ, sau khi Scully bị Apple sa thải, một số CEO bên ngoài đã được đưa vào, nhưng không ai có
thể vực dậy tổ chức. Chỉ đến khi họ mang về Steve Jobs, người đã tạo ra và điều hành NeXT và có lẽ đã
học được một số điều mới có giá trị để mang lại cho tổ chức do ông sáng lập, thì Apple mới lấy lại được
đà phát triển của mình.

Ở tuổi trung niên, những yếu tố quan trọng nhất của văn hóa sẽ được gắn chặt vào cơ cấu và các quy trình
chính của tổ chức. Do đó, ý thức về văn hóa và nỗ lực có chủ ý nhằm xây dựng, tích hợp hoặc bảo tồn
văn hóa đã trở nên ít quan trọng hơn. Văn hóa mà tổ chức đã có được trong những năm đầu thành lập giờ đây
được coi là điều hiển nhiên. Những yếu tố duy nhất có thể được nhận thức là các tôn chỉ, các giá
trị thống nhất được tán thành, khẩu hiệu của công ty, điều lệ bằng văn bản và các tuyên bố công khai khác
về những gì công ty muốn trở thành và các tuyên bố đại diện cho—triết lý và hệ tư tưởng của công ty, có
thể có hoặc không. phù hợp với DNA văn hóa của nó.

173
Machine Translated by Google

Một số cơ chế thay đổi phát huy tác dụng liên quan đến các quá trình chuyển đổi này. Chúng có thể được đưa ra bởi người
sáng lập hoặc chủ sở hữu sắp mãn nhiệm hoặc bởi Giám đốc điều hành mới hoặc có thể xảy ra một cách tự phát.
Trong các tổ chức ở tuổi trung niên, những cơ chế này sẽ hoạt động bổ sung cho những cơ chế đã đề cập trước đó.

Tận dụng sự đa dạng của văn hóa nhóm

Sức mạnh của tổ chức tuổi trung niên nằm ở sự đa dạng của các nền văn hóa nhóm. Do đó, các nhà lãnh đạo có thể phát triển
các tổ chức ở tuổi trung niên về mặt văn hóa bằng cách đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các nhóm văn hóa khác
nhau, sau đó định hướng văn hóa doanh nghiệp hướng tới một trong các nhóm văn hóa đó bằng cách đề bạt một
cách có hệ thống những người thuộc nhóm văn hóa đó vào các vị trí quyền lực chủ chốt. Đây là sự mở rộng của việc
sử dụng các hình thức kết hợp đã đề cập trước đó nhưng có tác động mạnh mẽ hơn ở tuổi trung niên vì việc bảo tồn văn hóa
doanh nghiệp không phải là vấn đề lớn như đối với một tổ chức trẻ và đang phát triển. Ngoài ra, tổ chức ở tuổi
trung niên được lãnh đạo bởi các tổng giám đốc, những người không gắn bó nhiều về mặt cảm xúc với nền văn hóa nguyên
thủy và do đó có khả năng đánh giá tốt hơn các hướng đi cần thiết trong tương lai.
Khi liên quan đến những thay đổi về sản phẩm hoặc thị trường, như trường hợp Ciba-Geigy chuyển sang lĩnh vực dược
phẩm, tôi quan sát thấy rằng một số vị trí quản lý chung cấp công ty quan trọng nhất thường do các giám đốc điều hành từ
bộ phận dược phẩm đảm nhận.

Trong khi sự đa dạng của các tiểu văn hóa là mối đe dọa đối với tổ chức trẻ thì ở tuổi trung niên, nó có thể là một
lợi thế rõ rệt nếu môi trường đang thay đổi. Sự đa dạng làm tăng khả năng thích ứng. Nhược điểm duy nhất của cơ chế
thay đổi này là nó rất chậm. Nếu cần phải tăng tốc độ thay đổi văn hóa do tình trạng khủng hoảng thì các dự án thay đổi
có kế hoạch có hệ thống hơn phải được triển khai.

Những thay đổi về công nghệ

Các yếu tố văn hóa, thậm chí ở cấp độ giả định cơ bản, đôi khi buộc phải phát triển ở tuổi trung niên khi một công
nghệ mới được các đối thủ cạnh tranh hoặc chính các nhà lãnh đạo đưa vào một cách “đột phá” thông qua sáp nhập, mua
lại hoặc các đơn vị R&D của chính họ (Christensen, 1997; O'Reilly & Tushman, 2016). Công nghệ mới đòi hỏi hành vi mới
của nhân viên và người quản lý có thể phù hợp hoặc không phù hợp với tài năng và sở thích của họ. Như Zuboff (1984) đã
chứng minh một cách mạnh mẽ, khi công nghệ thông tin và các con số trong phòng điều khiển thay thế sự phụ thuộc
vào dữ liệu cảm giác của nhân viên trong quá trình sản xuất sơn, nhiều nhân viên không thể thực hiện quá trình
chuyển đổi và phải để lại những gì đã trở thành một nền văn hóa “mới” cho họ. Các bác sĩ hiện được yêu cầu điền dữ liệu
điện tử về bệnh nhân và không còn sử dụng chữ viết tay để kê đơn sẽ trải qua những thay đổi này như những thay đổi lớn về
văn hóa, điều mà nhiều người trong số họ không hài lòng và từ chối chấp nhận.

Thật thú vị, gần đây tôi đã trải nghiệm thêm một bước lặp nữa trong công nghệ đang thay đổi này khi bác sĩ của tôi đeo
GoogleGlasses, cho phép ông ấy nhìn thẳng vào tôi và đọc mọi thứ mà ông ấy từng phải nhập vào máy tính. Những thay đổi về
công nghệ không ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa nhưng chúng ép buộc tất cả các loại hành vi mới, dần dần dẫn đến những
kỹ năng, niềm tin và thái độ mới.
Khi máy tính để bàn lần đầu tiên xuất hiện, nhiều tổ chức đã yêu cầu tất cả các nhà quản lý phải bắt đầu sử dụng chúng,
giống như y học bắt đầu ép buộc các bác sĩ sử dụng chúng để ghi hồ sơ bệnh án và kê đơn. Người lãnh đạo thay đổi sáng
suốt sẽ nhận ra rằng nếu niềm tin và giá trị được tuân theo thì cách thức áp dụng các công nghệ mới đó sẽ ảnh hưởng đến
khả năng được chấp nhận thành công. Thay vì chỉ nhượng bộ trước sức ép ép buộc của công nghệ mới, nhiều nhà lãnh đạo thay
đổi đã tạo ra nhiều chương trình thay đổi có quản lý hơn thuộc loại sẽ được thảo luận trong các chương sau.

Là bước khởi đầu cho các chương trình quản lý thay đổi, các công ty đã sử dụng “các biện pháp can thiệp giáo dục” để giới
thiệu một công nghệ xã hội mới như một phần của chương trình phát triển tổ chức, với mục đích được công bố là tạo ra một số
khái niệm và ngôn ngữ chung trong tình huống mà họ nhận thấy sự thiếu hụt. của các giả định được chia sẻ—ví dụ, mạng lưới
quản lý của Blake (Blake & Mouton, 1969; Blake, Mouton, & McCanse, 1989), “động lực hệ thống” và “tổ chức học
tập” như được trình bày trong The Fifth Discipline (1990) của Senge và Scharmer's Theory U (2007), quản lý chất lượng
toàn diện và hệ thống sản xuất Toyota, thường được gọi là “tinh gọn” (Womack, Jones, & Roos, 1990).

Thực tiễn ngày càng tăng trong việc giới thiệu máy tính cá nhân và công nghệ thông tin mạng liên quan, việc bắt
buộc tham gia các khóa đào tạo, giới thiệu các hệ thống chuyên gia để tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định
và sử dụng các loại phần mềm nhóm khác nhau để tạo điều kiện cho các cuộc họp vượt qua các rào cản về thời gian và
không gian, tất cả đều rõ ràng tạo thành một vấn đề khác. phiên bản của cái tốt nhất có thể được gọi là “sự
quyến rũ” về mặt công nghệ, mặc dù có lẽ các kiến trúc sư ban đầu không lường trước được (Gerstein, 1987;

174
Machine Translated by Google

Grenier & Metes, 1992; Johansen và cộng sự, 1991; man rợ, 1990; Schein, 1992). Giả định cơ bản của chiến lược
này là một ngôn ngữ và khái niệm chung mới trong một lĩnh vực văn hóa nhất định, chẳng hạn như “cách mọi người liên hệ
với cấp dưới” hoặc “cách mọi người xác định thực tế theo mô hình tinh thần của họ” sẽ dần dần buộc các thành
viên tổ chức phải áp dụng một chiến lược chung. khung tham chiếu chung mà cuối cùng sẽ dẫn đến những giả định chung mới.

Một ví dụ khác thường về sự quyến rũ của công nghệ được đưa ra bởi một người quản lý đã tiếp quản một công ty vận tải
của Anh, công ty đã lớn lên với hiến chương hoàng gia 100 năm trước và đã phát triển truyền thống mạnh mẽ về những chiếc
xe tải màu xanh lam với quốc huy sơn trên hai bên. Công ty thua lỗ vì không tích cực tìm kiếm các khái niệm mới
về cách bán phương tiện vận tải. Sau khi quan sát công ty được vài tháng, vị CEO mới được bổ nhiệm đột ngột ra
lệnh sơn toàn bộ đội xe tải màu trắng mà không đưa ra lý do. Không cần phải nói, đã có sự kinh ngạc. Các phái đoàn kêu
gọi tổng thống xem xét lại, các cuộc biểu tình về việc mất bản sắc, dự đoán về thảm họa kinh tế toàn diện và các hình
thức phản kháng khác nảy sinh. Tất cả những điều này đều được kiên nhẫn lắng nghe, nhưng tổng thống chỉ nhắc lại
rằng ông muốn điều đó được thực hiện sớm. Anh ta làm xói mòn sự phản kháng bằng cách đưa ra yêu cầu không thể thương
lượng.

Sau khi những chiếc xe tải được sơn màu trắng, các tài xế bất ngờ nhận thấy khách hàng tò mò về những gì họ đã làm và
hỏi bây giờ họ sẽ sơn những gì lên xe tải theo kiểu logo mới.
Những câu hỏi này khiến nhân viên ở mọi cấp độ phải suy nghĩ về lĩnh vực kinh doanh của họ và khởi xướng việc
tập trung vào thị trường mà chủ tịch đã cố gắng thiết lập ngay từ đầu.
Đúng hay sai, anh ấy cho rằng anh ấy không thể có được sự tập trung rộng hơn này chỉ bằng cách yêu cầu nó. Anh ta phải
dụ dỗ các nhân viên vào một tình huống mà họ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc suy nghĩ lại về danh tính của mình.

Ngoài các quy trình nội bộ tổ chức này, chúng ta phải thừa nhận rằng cuộc cách mạng CNTT rộng hơn ít nhất cũng mạnh mẽ
như sự ra đời của ô tô trong việc tạo ra những thay đổi sâu rộng trên toàn thế giới, ngay cả trong khái niệm
“tổ chức” và “cộng đồng nghề nghiệp”. Như Tyrell (2000) đã trình bày trong phần tóm tắt về những tác động này: “sự phát
triển và triển khai các công nghệ truyền thông tương tác nhanh (đặc biệt là... Internet, mạng nội bộ, EDI và
World Wide Web) đã tạo ra những môi trường mới mang lại cho nhiều người khả năng tiếp cận chưa từng có với các cộng đồng
chuyên biệt cùng quan tâm” (trang 96). Kể từ khi những dòng chữ đó được viết ra, chúng tôi đã mua lại Facebook,
LinkedIn, Twitter và các công nghệ mới khác khiến ngay cả email cũng có khả năng trở nên lỗi thời.

Nếu ranh giới của các tổ chức và cộng đồng nghề nghiệp trở nên linh hoạt, toàn bộ câu hỏi đặt ra là làm thế nào văn hóa
như những giả định chung có thể hình thành và vận hành trong một nhóm người chỉ tương tác bằng điện tử (Baker, 2016).
Một số khía cạnh cơ bản nhất của văn hóa liên quan đến cách mọi người quản lý các tương tác của họ; trong thời đại
điện tử, các hình thức khế ước xã hội mới phải phát triển để giải quyết các vấn đề về quyền lực và sự thân mật. Ví dụ,
nhiều công ty dịch vụ chuyên nghiệp hiện nay bao gồm một tổ chức có trụ sở rất nhỏ và một mạng lưới rộng lớn các
chuyên gia có liên quan phân tán về mặt địa lý (luật sư, nhà tư vấn, bác sĩ), những người “theo yêu cầu” nhưng không
phải là nhân viên của tổ chức ngoại trừ trên cơ sở hợp đồng. Khi các hợp đồng lao động khác nhau thay đổi, khái niệm
“nghề nghiệp” là gì cũng thay đổi, dẫn đến sự phát triển văn hóa hơn nữa trong lĩnh vực văn hóa vĩ mô (Schein &
Van Maanen, 2013).

Thay đổi văn hóa thông qua sự truyền tải của người ngoài

Các giả định chung có thể được thay đổi bằng cách thay đổi thành phần của các nhóm hoặc liên minh thống trị
trong một tổ chức—điều mà Kleiner trong nghiên cứu của ông đã xác định là “nhóm thực sự quan trọng” (2003). Phiên bản
mạnh mẽ nhất của cơ chế thay đổi này xảy ra khi ban giám đốc bổ nhiệm một CEO mới từ bên ngoài tổ chức hoặc khi
một CEO mới được tuyển dụng do mua lại, sáp nhập hoặc mua lại bằng vốn vay. Giám đốc điều hành mới thường tuyển dụng
một số người của mình và loại bỏ những người được cho là đại diện cho cách làm việc cũ và ngày càng kém hiệu quả. Trên
thực tế, điều này phá hủy tiểu văn hóa phân cấp vốn là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp và bắt đầu một quá
trình hình thành văn hóa mới. Nếu có các tiểu văn hóa chức năng, địa lý hoặc bộ phận mạnh mẽ thì các nhà lãnh đạo
mới thường phải thay thế lãnh đạo của các đơn vị đó. Dyer (1986, 1989) đã xem xét cơ chế thay đổi này ở một số tổ chức
và nhận thấy rằng nó tuân theo một số mô hình nhất định: Tổ chức nảy sinh cảm giác khủng hoảng vì hiệu quả hoạt động
giảm sút hoặc một số loại thất bại trên thị trường và kết luận rằng tổ chức cần có ban lãnh đạo mới.

Đồng thời, có sự suy yếu của “bảo trì khuôn mẫu” theo nghĩa các thủ tục, niềm tin và biểu tượng ủng hộ nền văn
hóa cũ bị phá vỡ.

175
Machine Translated by Google

Một nhà lãnh đạo mới với niềm tin và giá trị mới được đưa vào từ bên ngoài để giải quyết khủng hoảng.

Xung đột phát triển giữa những người ủng hộ các giả định cũ và ban lãnh đạo mới.

Nếu cuộc khủng hoảng được xoa dịu và người lãnh đạo mới được ghi nhận, người đó sẽ chiến thắng trong cuộc xung
đột, đồng thời niềm tin và giá trị mới bắt đầu được gắn kết và củng cố bởi một loạt hoạt động duy trì khuôn mẫu mới.

Phiên bản cực đoan của điều này được gọi là quản lý “xoay chuyển”, thay đổi mạnh mẽ các cấu trúc
và quy trình, đồng thời tán thành niềm tin và giá trị mới, nhưng điều này có thể xảy ra ở các mức độ
khác nhau. Nhân viên có thể cảm thấy: “Chúng tôi không thích cách tiếp cận mới, nhưng chúng tôi không thể
phủ nhận thực tế là nó lại giúp chúng tôi có lãi trở lại, vì vậy có lẽ chúng tôi phải thử những cách mới”.
Những thành viên tiếp tục bám vào lối đi cũ sẽ bị buộc rời đi hoặc tự nguyện rời đi vì họ không
còn cảm thấy thoải mái với hướng đi và cách thức hoạt động của tổ chức.

Người lãnh đạo mới có thể thất bại theo ba cách: cải tiến không xảy ra, người lãnh đạo mới không được
ghi nhận cho sự cải tiến xảy ra hoặc giả định của người lãnh đạo mới đe dọa quá nhiều đến cốt lõi của nền
văn hóa vẫn còn được thể hiện trong truyền thống của người sáng lập. . Nếu bất kỳ điều kiện nào
trong ba điều kiện này được áp dụng, người lãnh đạo mới sẽ bị mất uy tín và bị buộc thôi việc như đã xảy ra
với Scully tại Apple (người ta nói rằng ông ấy chưa bao giờ nhận được sự tôn trọng của cộng đồng kỹ thuật
trong Apple, tuy nhiên đó là cốt lõi của Apple, không có ý định chơi chữ ). Tình trạng này xảy ra thường
xuyên khi người ngoài được đưa vào các công ty trẻ mà người sáng lập hoặc gia đình sở hữu vẫn còn
quyền lực. Trong những tình huống đó, khả năng cao là người lãnh đạo mới sẽ vi phạm những giả định của chủ
sở hữu và sẽ bị họ buộc thôi việc.

Sự thay đổi văn hóa đôi khi được kích thích bằng cách đưa người ngoài vào các công việc dưới cấp quản lý cấp cao một
cách có hệ thống và cho phép họ dần dần giáo dục và định hình lại tư duy của quản lý cấp cao. Điều này rất có thể xảy ra
khi những người bên ngoài đó tiếp quản các nhóm nhỏ, định hình lại văn hóa của các nhóm nhỏ đó, trở nên rất thành
công và từ đó tạo ra một mô hình mới về cách tổ chức có thể hoạt động. Có lẽ phiên bản phổ biến nhất của quy trình này
là tuyển dụng một người bên ngoài mạnh mẽ hoặc một người nội bộ sáng tạo để quản lý một trong những bộ phận tự chủ hơn
của một tổ chức đa bộ phận. Nếu bộ phận đó thành công, nó sẽ tạo ra một mô hình mới để những người khác
nhận diện và tạo ra một đội ngũ quản lý có thể được thăng chức lên các vị trí cấp cao hơn và do đó có thể ảnh hưởng đến bộ
phận chính của tổ chức. Như O'Reilly & Tushman (2016) đã chỉ ra rằng đây cũng là cách các tổ chức có thể đối phó với
những thay đổi đột phá về công nghệ hoặc thị trường bằng cách tạo ra các đơn vị gián đoạn riêng của họ và thúc đẩy sự
phát triển của họ cùng với văn hóa ban đầu.

Ví dụ, bộ phận Saturn của General Motors và nhà máy NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)—
một liên doanh giữa GM và Toyota—đã được trao quyền tự do một cách có chủ ý để phát triển các giả định mới
về cách thu hút nhân viên tham gia vào việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm. ô tô và từ đó tìm hiểu một số
giả định mới về cách xử lý các mối quan hệ giữa con người với nhau trong bối cảnh nhà máy sản xuất. GM
cũng mua lại EDS (Hệ thống dữ liệu điện tử) như một công cụ kích thích công nghệ để thay đổi tổ chức.
Mỗi đơn vị này đều trở nên thành công và tạo ra những nền văn hóa khác nhau; do đó, chúng có thể trở
thành hình mẫu cho sự thay đổi trong tổ chức mẹ, nhưng “thí nghiệm” GM đã chỉ ra rằng nếu một nền văn hóa
nhóm đổi mới được lồng ghép trong một nền văn hóa vĩ mô mạnh mẽ thì nền văn hóa lớn hơn không nhất thiết
phải áp dụng nền văn hóa mới. GM đã đóng cửa Saturn và NUMMI bất chấp nhu cầu thực hiện những thay đổi lớn,
bởi vì DNA của những nhà đổi mới xung đột quá nhiều với những giả định cơ bản đã thúc đẩy GM và điều đó
vẫn tồn tại ngay cả sau khi GM trải qua thủ tục phá sản vài năm sau đó.

176
Machine Translated by Google

Sự trưởng thành của tổ chức và sự suy giảm tiềm năng

Thành công liên tục tạo ra hai hiện tượng tổ chức làm cho sự thay đổi văn hóa trở nên phức tạp hơn:
(1) Nhiều giả định cơ bản trở nên vững chắc hơn và (2) các tổ chức phát triển các giá trị và lý tưởng được tán
thành về bản thân ngày càng khác với các giả định thực tế mà họ vận hành . Nếu môi trường bên trong và
bên ngoài vẫn ổn định thì những giả định vững chắc có thể là một lợi thế. Tuy nhiên, nếu có sự thay đổi
trong môi trường, một số giả định được chia sẻ đó có thể trở thành trách nhiệm pháp lý chính xác vì sức mạnh của
chúng.

Khi một tổ chức trưởng thành, nó cũng phát triển một hệ tư tưởng tích cực và một loạt huyền thoại về cách
thức hoạt động của tổ chức. Có thể nói, tổ chức phát triển một hình ảnh bản thân, một “bộ mặt” tổ chức sẽ được
xây dựng dựa trên những điều tốt nhất mà tổ chức đã làm và đã làm trong quá khứ. Bởi vì các tổ chức, cũng như
các cá nhân, có nhu cầu về lòng tự trọng và niềm kiêu hãnh, nên không có gì lạ khi họ bắt đầu tuyên bố mình là
những gì họ mong muốn trở thành hoặc đã từng tại một thời điểm, trong khi thực tiễn thực tế của họ phản
ứng nhanh hơn với thực tế của hoàn thành nhiệm vụ chính của mình. Do đó, các giá trị được tán thành, ở những
mức độ khác nhau, không phù hợp với những giả định thực tế đã phát triển từ những hoạt động thành công hàng ngày
và với một số giả định đã phát triển trong các nền văn hóa khác nhau.

Có thể thấy những ví dụ điển hình nhất về những lầm tưởng như vậy xung quanh vấn đề “an toàn” trong các ngành
có mức độ nguy hiểm cao như công ty dầu mỏ, công ty điện lực, hãng hàng không, bệnh viện và các tổ chức khác
quan tâm đến sự an toàn của nhân viên và công chúng. Mỗi ngành công nghiệp và các công ty riêng lẻ đều
tán thành rằng “an toàn là mối quan tâm hàng đầu của chúng tôi”, nhưng các hoạt động của nó hầu như luôn bị
thúc đẩy bởi sự cân bằng khác nhau xung quanh chi phí, năng suất, lịch trình và các cân nhắc chính trị
(Amalberti, 2013). Hai vụ tai nạn lớn mà NASA gặp phải với tàu con thoi Challenger và Columbia đều liên
quan đến mối lo ngại lớn nhất của một số nhân viên rằng có vấn đề về an toàn. Những cái chết của BP ở Thành phố
Texas là do nhà ở của nhân viên được xây dựng quá gần các quy trình xử lý hóa chất nguy hiểm. Việc không
đậy nắp giếng ở Vịnh Mexico là kết quả của việc chỉ có một thay vì hai hệ thống dự phòng vì áp lực chi phí. Điều
trớ trêu nhất trong trường hợp đó là vào ngày xảy ra vụ nổ, các nhân viên đã nhận được giải thưởng về thành
tích an toàn vì số lần “trượt, vấp và té ngã” đã giảm xuống.

Nếu không có gì xảy ra để vạch trần những điều phi lý này, thì những huyền thoại sẽ lớn lên ủng hộ những giá
trị được tán thành, do đó thậm chí tạo dựng nên danh tiếng không phù hợp với thực tế. Ví dụ phổ biến nhất trong
những năm 1990 là huyền thoại ở nhiều công ty rằng họ sẽ không bao giờ sa thải bất kỳ ai, và vào năm 2009
huyền thoại rằng các ngân hàng, công ty tài chính và các ngành liên quan có thể sống sót sau hậu quả của vụ nổ
bong bóng nhà đất. Chính sức mạnh ngày càng tăng của văn hóa và ảo tưởng rằng các giá trị được tán thành thực
sự là cách tổ chức vận hành đã khiến cho việc thay đổi văn hóa được quản lý trở nên khó khăn ở một công ty
trưởng thành. Hầu hết các giám đốc điều hành sẽ nói rằng không có gì ngoại trừ một “nền tảng đang cháy” hoặc một
số cuộc khủng hoảng lớn nào đó sẽ thúc đẩy một đánh giá thực sự và quá trình thay đổi tiếp theo.

Thay đổi văn hóa thông qua vụ bê bối và sự bùng nổ của huyền thoại

Nơi nào tồn tại sự mâu thuẫn giữa các giá trị được tán thành và các giả định cơ bản, thì vụ bê bối và sự
bùng nổ huyền thoại trở thành cơ chế chính của sự thay đổi văn hóa. Không có gì thúc đẩy việc đánh giá và chương
trình thay đổi tiếp theo cho đến khi xảy ra một tai nạn lớn, thường liên quan đến tử vong, gây ra những
hậu quả không thể che giấu, tránh hoặc phủ nhận và do đó tạo ra một vụ bê bối công khai và rõ ràng. Những
tai nạn thảm khốc, chẳng hạn như vụ suýt tan chảy ở Đảo Three Mile, sự mất mát của tàu con thoi Challenger và
Columbia , vụ nổ hóa chất Bhopal, vụ nổ nhà máy lọc dầu của BP Texas City và vụ tràn dầu ở vùng Vịnh, vụ
phá hủy nhà máy hạt nhân Fukushima do vụ nổ bom. sóng thần, nhanh chóng dẫn đến lời kêu gọi “xem xét lại
nền văn hóa có thể cho phép điều như vậy xảy ra”. Trong ngành chăm sóc sức khỏe, điều tương đương là một “cái
chết oan uổng” cho thấy sự thất bại trong các chương trình an toàn của bệnh viện.

Trong tất cả các trường hợp này, người ta thường phát hiện ra rằng các giả định mà tổ chức đang vận hành đã
hướng tới những gì là kinh tế và thực tế để hoàn thành công việc, và những thực tiễn đó ở những mức độ
khác nhau so với những gì hệ tư tưởng chính thức tuyên bố ( Gerstein, 2008; Snook, 2000). Thường có những khiếu
nại của nhân viên xác định những hành vi như vậy, nhưng vì chúng không phù hợp với những gì tổ chức muốn tin
về bản thân nên chúng bị phớt lờ hoặc từ chối, đôi khi dẫn đến việc trừng phạt những nhân viên đưa ra thông tin.

Khi một nhân viên cảm thấy đủ mạnh mẽ để “thổi còi”, một vụ bê bối có thể xảy ra và các hành vi sau đó cuối
cùng có thể được xem xét lại, mặc dù sự nghiệp của người tố cáo có thể bị hủy hoại (Gerstein, 2008).

177
Machine Translated by Google

Các vụ bê bối công khai buộc các giám đốc điều hành cấp cao phải kiểm tra các chuẩn mực, thông lệ và giả định đã
được coi là đương nhiên và đã hoạt động ngoài nhận thức. Thảm họa và bê bối không tự động gây ra sự
thay đổi văn hóa, nhưng chúng là một lực lượng phủ nhận mạnh mẽ không thể phủ nhận và do đó bắt đầu một loại
chương trình thay đổi và tự đánh giá nào đó của công chúng. Tại Hoa Kỳ, kiểu xem xét lại công khai này bắt
đầu liên quan đến văn hóa nghề nghiệp tài chính thông qua các vụ bê bối công khai liên quan đến Enron và nhiều
tổ chức khác đã phát triển các hoạt động tài chính đáng nghi ngờ. Các hoạt động giám sát của chính phủ đã
được xem xét lại sau vụ bê bối Bernie Madoff, và thậm chí một số giả định cơ bản hơn về hệ thống tư bản chủ nghĩa
của doanh nghiệp tự do đã được xem xét lại do cuộc suy thoái sâu sắc năm 2009. Những xem xét lại này đôi khi dẫn
đến những thực tiễn mới, nhưng thực tế là có. không tự động tạo ra những nền văn hóa mới, bởi vì
những cách làm mới có thể không mang lại thành công lớn hơn bên ngoài hoặc sự thoải mái bên trong. Những vụ bê bối
tạo điều kiện cho những thực hành và giá trị mới phát huy tác dụng nhưng chúng chỉ trở thành những yếu tố văn
hóa mới nếu chúng tạo ra kết quả tốt hơn.

Sau khi một vụ bê bối hoặc khủng hoảng khiến các giả định cơ bản được đưa vào nhận thức và được đánh giá là không
hoạt động, các lựa chọn cơ bản là giữa một số loại “chuyển hướng”, chuyển đổi nhanh hơn các bộ
phận của văn hóa để cho phép tổ chức trở lại khả năng thích ứng, hoặc phá hủy tổ chức và văn hóa của nó thông qua
quá trình tổ chức lại toàn bộ thông qua sáp nhập, mua lại, quá trình thay đổi hoàn toàn với các nhà lãnh
đạo bên ngoài hoặc thủ tục phá sản (hoặc tất cả các biện pháp trên). Trong mọi trường hợp, những nhà lãnh đạo thay
đổi mạnh mẽ mới có thể cần thiết để giải phóng tổ chức và khởi động chương trình thay đổi sẽ thực sự
thay đổi DNA văn hóa (Kotter & Heskett, 1992; Tichy & Devanna, 1987). Điểm quan trọng cần lưu ý là khi những
huyền thoại bị bùng nổ, nó sẽ tạo cơ hội cho những nhà lãnh đạo thay đổi lèo lái tổ chức theo một hướng
mới.

Thay đổi văn hóa thông qua sáp nhập và mua lại

Khi một tổ chức mua lại một tổ chức khác hoặc khi hai tổ chức được sáp nhập vì lý do tài chính hoặc tiếp thị, hoặc
trong các hình thức liên doanh khác nhau, sẽ không thể tránh khỏi xung đột văn hóa vì khó có khả năng hai tổ chức sẽ có
cùng một nền văn hóa. Vai trò lãnh đạo khi đó là tìm ra cách tốt nhất để giải quyết xung đột này. Hai nền văn hóa có thể
được để yên để tiếp tục phát triển theo cách riêng của chúng. Một kịch bản có nhiều khả năng xảy ra hơn là một nền văn
hóa sẽ thống trị và dần dần cải đạo hoặc loại trừ các thành viên của nền văn hóa kia. Phương án thứ ba là pha
trộn hai nền văn hóa bằng cách lựa chọn các yếu tố của cả hai nền văn hóa cho tổ chức mới, bằng cách cho phép các quá

trình học tập mới diễn ra hoặc bằng cách lựa chọn có chủ ý các yếu tố của mỗi nền văn hóa cho từng quy trình tổ
chức chính (Salk, 1997, Schein, 2009b ).

Ví dụ, trong vụ sáp nhập Hewlett–Packard với Compaq, mặc dù nhiều người cảm thấy rằng đây thực sự là một vụ mua lại
sẽ dẫn đến sự thống trị của HP, nhưng trên thực tế, các nhóm thực hiện sáp nhập đã kiểm tra từng quy
trình kinh doanh trong cả hai tổ chức, chọn quy trình phù hợp nhất. tốt hơn và áp đặt nó ngay lập tức lên
mọi người. Các yếu tố của cả hai nền văn hóa đều được du nhập bằng phương pháp này, nhằm đạt được mục tiêu loại bỏ
những yếu tố mà ban lãnh đạo HP cảm thấy đã trở nên rối loạn chức năng trong văn hóa HP.

Một biến thể thú vị của cách tiếp cận này đã được báo cáo trong vụ General Electric tiếp quản Pignone, một công
ty cũ của Ý vào năm 1994, một thương vụ mua lại mà sau này Jack Welch tuyên bố là một bước quan trọng trong “toàn cầu
hóa” của GE (Busco, Riccaboni, & Scapens, 2002) . Không cần phải nói, văn hóa GE và Pignone khác nhau về nhiều mặt
nhưng cách tiếp cận của GE đối với việc tiếp quản là chỉ áp đặt hệ thống kế toán của mình và do đó tập trung mọi thứ
vào các con số, ngay cả khi các giám đốc điều hành của GE khuyến khích các nhà quản lý của Pignone “không trả tiền”. chú ý
đến những con số nhưng hãy tập trung vào tầm nhìn.” Các con số, khách quan và dễ quản lý hơn, không chỉ trở thành
trọng tâm hàng đầu mà còn giúp Pignone cải thiện đáng kể quy trình quản lý của chính mình. Các tác giả báo cáo rằng điều
xảy ra sau đó là Pignone, công ty ban đầu phản đối việc bị văn hóa GE tiếp quản, bắt đầu rất quan tâm đến cách GE thực
hiện mọi việc và tự nguyện bắt đầu áp dụng nhiều yếu tố khác của văn hóa GE!

Thay đổi văn hóa thông qua sự hủy diệt và tái sinh

Tiêu đề ấn tượng này phản ánh thực tế rằng việc thu hút các giám đốc điều hành bên ngoài vì không có con lai nào
có thể phát triển văn hóa một cách chiến lược là biện pháp cuối cùng khi một công ty trưởng thành rơi vào một
cuộc khủng hoảng sinh tồn nghiêm trọng. Nếu hội đồng quản trị hoặc các nhà đầu tư mời một người ngoài mạnh mẽ
đến để “khắc phục” tình hình, cái được gọi là “người quản lý xoay chuyển tình thế”, thì có khả năng người
lãnh đạo mới này sẽ thấy cần thiết phải đưa đội ngũ của mình vào và về cơ bản loại bỏ những người quản lý tuân thủ các

178
Machine Translated by Google

nền tảng văn hóa cũ. Nói cách khác, khi bạn loại bỏ những người mang văn hóa chủ chốt, thường là những người cũ ở cấp
cao, bạn có thể phá hủy nền văn hóa vì bạn đang phá hủy cả nhóm.

Khi một công ty được mua lại, một quá trình tương tự có thể diễn ra trong đó công ty mua lại có thể áp đặt văn hóa
của mình bằng cách thay thế tất cả những người chủ chốt trong việc mua lại bằng chính người của mình. Phiên bản thứ
ba của sự phá hủy như vậy thường xảy ra thông qua thủ tục phá sản. Trong quá trình tố tụng như vậy, hội đồng quản trị
có thể tuyển dụng các giám đốc điều hành hoàn toàn mới, xác nhận công đoàn, tổ chức lại các chức năng, áp dụng công
nghệ mới và theo những cách khác buộc phải thay đổi văn hóa thực sự. Khi đó một tổ chức mới bắt đầu hoạt động
và bắt đầu xây dựng nền văn hóa mới của riêng mình. Quá trình này gây tổn thương và do đó thường không được
sử dụng như một chiến lược có chủ ý, nhưng nó có thể cần thiết nếu sự sống còn của nền kinh tế đang bị đe dọa. Trong
cuộc suy thoái năm 2009, nhiều tổ chức tài chính và công ty ô tô đã trải qua những thủ tục hủy diệt như vậy, nhưng
không phải lúc nào cũng có thể dự đoán được “sự tái sinh” đã hoặc sẽ xảy ra dưới hình thức nào. Nghiên cứu lịch
sử về những biến đổi trong quá khứ trong ngành cho thấy rằng đôi khi ngay cả khi xảy ra khủng hoảng thì chỉ có
những thay đổi nhỏ xảy ra, trong khi ở những thời điểm khác, những thay đổi đó thực sự mang tính chuyển đổi (Gersick,
1991; Tushman & Anderson, 1986).

179
Machine Translated by Google

Tóm tắt và kết luận

Tôi đã mô tả nhiều cơ chế và quy trình khác nhau mà qua đó văn hóa thay đổi một cách tự nhiên nhưng cũng
lưu ý rằng những thay đổi đó có thể được chỉ đạo bởi những người lãnh đạo thay đổi. Như đã lưu ý, văn
hóa phục vụ các chức năng khác nhau ở các giai đoạn tổ chức khác nhau và do đó các vấn đề thay đổi
cũng khác nhau ở các giai đoạn đó. Trong giai đoạn hình thành của một tổ chức, văn hóa thường là động
lực tăng trưởng tích cực cần được xây dựng, phát triển và khớp nối. Ở tuổi trung niên của tổ chức,
nền văn hóa trở nên đa dạng ở chỗ nhiều tiểu văn hóa đã hình thành. Việc quyết định những yếu tố nào cần được
thay đổi hoặc bảo tồn khi đó sẽ trở thành một trong những vấn đề chiến lược khó khăn hơn mà các nhà lãnh
đạo phải đối mặt, nhưng tại thời điểm này, các nhà lãnh đạo cũng có nhiều lựa chọn hơn để thay đổi niềm tin
và giá trị bằng cách khen thưởng khác nhau cho các nền văn hóa khác nhau. Trong giai đoạn trưởng thành và
suy thoái, văn hóa thường trở nên rối loạn chức năng một phần và chỉ có thể được thay đổi thông qua các
quá trình quyết liệt hơn như các vụ bê bối dẫn đến sáp nhập, mua lại, phá sản và quay vòng.

Văn hóa phát triển thông qua việc gia nhập tổ chức của những người có những giả định mới và từ những trải
nghiệm khác nhau của các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo có quyền tăng cường sự đa dạng
và khuyến khích sự hình thành văn hóa nhóm, hoặc họ có thể, thông qua lựa chọn và thăng tiến, làm giảm sự đa
dạng và do đó thao túng hướng phát triển văn hóa của một tổ chức nhất định. Môi trường càng hỗn loạn thì
điều quan trọng hơn là tổ chức phải tối đa hóa sự đa dạng, từ đó tối đa hóa cơ hội có thể điều chỉnh
theo bất kỳ thách thức mới nào mà môi trường tạo ra bằng cách có sẵn nhiều lựa chọn lai hơn.

180
Machine Translated by Google

Câu hỏi dành cho độc giả

1. Những thay đổi nào, nếu có, đã xảy ra do các vụ bê bối tài chính trong những năm gần đây?

2. Vụ tràn dầu của BP ở Vịnh Mexico đã gây ra những thay đổi gì?

3. Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ thay đổi lớn nào trong những năm gần đây mà không xảy ra bê bối hay khủng hoảng không?
thuộc loại nào đó?

181