Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Khoa Marketing

HỌC PHẦN
QUẢN TRỊ MARKETING

1
 Mục tiêu học phần
2

Hướng dẫn và cung cấp cho người học:

❖Cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về Quản trị
marketing: Quản trị toàn bộ các hoạt động marketing trong doanh
nghiệp/tổ chức.
❖Giúp người học hiểu được những công việc cụ thể của nhà quản trị
marketing và vận dụng những kỹ năng để quản lý các công việc đó
một cách hiệu quả.
❖Cung cấp các kiến thức và kỹ năng cơ bản về hoạch định các các
chiến lược và kế hoạch marketing cho doanh nghiệp/tổ chức.
❖Hướng dẫn sinh viên thực hành xây dựng các chiến lược và kế
hoạch marketing cũng như các chính sách marketing cụ thể cho một
số doanh nghiệp điển hình tại Việt Nam.
❖Rèn luyện sự tự tin, tinh thần làm việc nhóm, khả năng thuyết trình
các kế hoạch và chính sách marketing cho người học.
Nội dung học phần
3

Chương Nội dung chương Tiết

1 Tổng quan về quản trị marketing
2 Phát triển chiến lược và kế hoạch marketing
3 Phân tích môi trường và nguồn lực marketing
4 Thị trường và hành vi khách hàng
5 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
6 Các chiến lược marketing điển hình
7 Quản trị sản phẩm và thương hiệu
8 Quản trị giá
9 Quản trị kênh phân phối
10 Quản trị truyền thông marketing tích hợp
11 Tổ chức thực hiện kế hoạch và chiến lược marketing
12 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động marketing
Ôn tập
 Chương 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ
NGUỒN LỰC MARKETING
 Những nội dung chính

Khái quát về Phân tích môi Phân tích môi Phân tích
MDSS và môi trường trường ngành nguồn lực
trường marketing vĩ và đối thủ marketing của
marketing mô cạnh tranh doanh nghiệp
 3.3.4 Xác định và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Đánh giá
Nhận dạng
Nhận dạng Xác định các phản Quản trị
điểm
chiến lược mục tiêu ứng có thể thông tin
mạnh/yếu
của đối thủ của đối thủ có của đối về đối thủ
của đối thủ
thủ
 Nhận dạng chiến lược của đối thủ thông qua mô
Chất lượng cao hình nhóm chiến lược

Nhóm A
Nhóm C
Chủng loại hẹp
Chủng loại vừa phải
Chi phí sản xuất thấp
Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ rất cao
Dịch vụ trung bình
Giá cao
Giá trung bình
Chất lượng thấp

Nhóm B Nhóm D
Chủng loại đầy đủ Chủng loại rộng
Chi phí sản xuất thấp Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ tốt Dịch vụ ít
Giá trung bình Giá thấp

Nhất thể hóa dọc cao Nhất thể hóa dọc thấp
Ví dụ về bản đồ nhóm chiến lược
Các khía cạnh chiến lược thường sử dụng

Phạm vi/mức
độ dẫn đầu
về công nghệ

Dịch vụ Chất lượng

khách hàng sản phẩm

Các kênh
Giá cả
phân phối
 Xác định nhóm chiến lược

Các công Có danh mục

sản phẩm giống
ty trong nhau
cùng một Cùng phủ những
Bán trong một
khoảng giá/
vùng địa lý như
nhóm nhau
chất lượng
giống nhau
chiến
lược có Cung cấp cho
người mua
Chú trọng cùng
vào những kênh
chung những dịch vụ
phân phối
tương tự nhau
hai hoặc Sử dụng những
đặc tính sản
nhiều Sử dụng những
phẩm giống
phương pháp
đặc tính /công nghệ giống
nhau để hấp dẫn
những dạng
cạnh nhau
người mua giống
nhau
85 tranh
 Lập bản đồ nhóm chiến lược

 Mục tiêu:
 Giúp doanh nghiệp nhận dạng được vị trí mà các đối thủ trong ngành
chiếm giữ
 Công cụ này giúp xem xét vị trí từng doanh nghiệp nắm giữ
 Xác định vị trí và nhóm chiến lược mà doanh nghiệp thuộc về

 Cách làm
 Chọn biến số cho các trục
 Các biến được lựa chọn làm trục cần thể hiện sự khác biệt lớn trong cách
thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau
 Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm
chiến lược
 Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều
bản đồ.
 Các bước lập bản đồ nhóm chiến lược

Bước 4: Vẽ
những vòng tròn
Bước 1: Nhận xung quanh mỗi
Bước 2: Đặt các Bước 3: Bố trí
dạng các đặc nhóm, các vòng
công ty trên một các công ty có
tính cạnh tranh tròn này có diện
sơ đồ hai biến sử cùng những
phân biệt các tích tương
dụng những đặc phạm vi vào
công ty với nhau đương với thị
tính khác biệt cùng một nhóm
trong cùng một phần theo doanh
này chiến lược
ngành số trong tổng thị
trường của
ngành

87 Center for Excellence in Management

Development
Ví dụ về bản đồ nhóm chiến lược
 Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược
Các nhóm chiến lược có vị trí gần nhau thì mức độ
cạnh tranh càng cao - Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
nhất chính là những doanh nghiệp ở cùng nhóm chiến
lược
Không phải tất cả mọi vị trí trên bản đồ đều hấp dẫn
như nhau
◼ Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm
nhưng lại tạo bất lợi cho các nhóm khác
◼ Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do
những điểm mạnh và điểm yếu trong vị thế thị trường của
mỗi nhóm
Sự thay đổi mức độ cạnh tranh có thể rất khác nhau
89
giữa các nhóm chiến lược khác nhau trong cùng một
Center for Excellence in Management
Development
 Đánh giá
Nhận dạng
Nhận dạng Xác định các phản Quản trị
điểm
chiến lược mục tiêu ứng có thể thông tin
mạnh/yếu
của đối thủ của đối thủ có của đối về đối thủ
của đối thủ
thủ
 Đối thủ cạnh tranh nhận thức như
thế nào về ưu và nhược điểm của
chính họ? Vị thế cạnh tranh mà
họ đạt được, chất lượng của sản
phẩm họ cung ứng? Trình độ
công nghệ tương đối ra sao?
Đối thủ cạnh tranh nhận
định như thế nào về các Danh tiếng và sự tồn tại
mục tiêu và khả năng của của đối thủ gắn liền với
đối thủ cạnh tranh của các sản phẩm và chính
họ, trong đó có chúng ta? sách marketing như thế
nào?

Đối thủ cạnh tranh quan

Đối thủ nhận định như thế
tâm và có thái độ như thế
nào về nhu cầu đối với sản
nào đối với những khác
phẩm mà họ cung ứng cũng
biệt về tôn giáo và sắc tộc
như xu hướng phát triển của
ở các thị trường khác
ngành trong tương lai?
nhau?
Phân tích từng đối thủ cạnh tranh

Nguồn lực

Điểm
Kiểu phản ứng
mạnh/yếu

Chiến lược
Các dự định
kinh doanh và
trong tương
chiến lược
lai
marketing
 Đánh giá đối thủ cạnh tranh

Thu thập số liệu

Nguồn tài
mới về tình hình Các công ty
nguyên và năng
kinh doanh của thường tìm hiểu
lực của từng đối Phương pháp so
từng đối thủ những mặt mạnh
thủ cạnh tranh sánh đối chuẩn
cạnh tranh (mức và mặt yếu của
ảnh hưởng tới (benchmarking)
tiêu thụ, thị các đối thủ cạnh
việc họ có thể là một chỉ dẫn
phần, mức lời, tranh thông qua
thực hiện được tốt để cải thiện vị
lợi nhuận trên những số liệu
chiến lược và đạt thế cạnh tranh
vốn đầu tư, lưu thứ cấp, kinh
được những mục của mình
kim, đầu tư mới, nghiệm cá nhân
đích của họ
và mức sử dụng và lời đồn.
không?
năng lực.
Benchmarking
Tìm cách bắt chước hay làm tốt hơn các đối thủ so với
đối thủ hiện đang dẫn đầu thị trường trên từng khía
cạnh
Phương pháp:
◼ Xác định những chức năng cần thực hiện tốt nhất
◼ Xác định những thông số kết quả cần được đo lường
◼ Xác định những đối thủ thực hiện tốt nhất các chức năng đã
lựa chọn
◼ Định lượng thành tích tốt nhất của đối thủ tốt nhất
◼ Xác định thành tích của doanh nghiệp
◼ Xây dựng chương trình và biện pháp để thu hẹp khoảng cách
◼ Thực hiện và theo dõi kết quả
 Phần tâm trí: Tỷ lệ Phần trái tim: Tỷ lệ
phần trăm khách phần trăm khách
hàng nêu tên đối thủ hàng nêu tên đối thủ Thị phần: Phần khối
cạnh tranh khi trả lời cạnh tranh khi trả lời lượng bán ra của đối
câu "Hãy nêu tên câu "Hãy nêu tên thủ cạnh tranh trên
công ty đầu tiên nảy công ty mà bạn thích thị trường mục tiêu.
ra trong đầu bạn khi mua sản phẩm của
nghĩ đến ngành này". họ".
Dự đoán phản ứng có thể của đối thủ

Những mục tiêu và các mặt mạnh/ yếu của một đối thủ cạnh
tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản
ứng của họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá
tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới.
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về
việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số
niềm tin chủ đạo nhất định.
Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ
cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có
thể hành động.
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh:
◼ Một số đối thủ không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một
đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người
trung thành; họ có thể theo cách “vắt sữa doanh nghiệp”; họ có thể chậm
phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty
phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
Đối thủ cạnh tranh thờ ơ
Đối thủ cạnh tranh kén chọn:
◼ Đối thủ có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không
có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc
tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản
ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để
hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ
◼ Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh
địa của mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới
được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn
cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người
phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt
hơn là tấn công một con cọp.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan
◼ Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể
đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa
trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được
điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì
khác nữa.
Quản trị thông tin về đối thủ
Nhà quản trị nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ
cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo
Nhà quản trị cũng liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý
nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay
khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh
hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện
pháp dự tính của công ty
Ở những công ty tương đối nhỏ, không có đủ tiền để thành lập
một bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh
thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi những đối thủ
cạnh tranh nhất định
 Xây dựng hệ thống thông tin về cạnh tranh

 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

 Những thông tin cần có về đối thủ
 Những thông tin đó phải được thu thập, giải thích, phân phối và sử
dụng
 Các bước thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh hiệu quả về
chi phí.

Chuẩn bị hệ Thu thập số Đánh giá và Phân phối và

thống liệu phân tích trả lời
4. Phân tích môi trường nội bộ và nguồn lực marketing
Tổ
chức
và
quản
lý
Marketing
Nhân
sự
Phân
tích
nguồn
lực
Sản Tài
xuất chính

R&D

 Quan điểm dựa trên nguồn lực

hay
 Quan điểm định hướng thị
trường
Những nội dung cần đánh giá nguồn lực
Đánh giá các nguồn lực hiện có phục vụ cho kế hoạch marketing:
khả năng sản xuất, công nghệ, nguồn vốn sẵn có hoặc có thể huy
động, nguồn lao động và chất lượng lao động.
Các nguồn lực có thể huy động từ bên ngoài: các nguồn đi vay,
các nguồn lực có được thông qua liên kết hoặc thuê ngoài,...
Phân tích các năng lực theo các chức năng quản trị: tài chính, sản
xuất, nhân sự, marketing, nghiên cứu phát triển, năng lực của ban
giám đốc và hội đồng quản trị.
Phân tích mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận chức năng
trong doanh nghiệp.
Đánh giá các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp: hệ thống
kênh phân phối và quan hệ với các nhà phân phối; hệ thống cung
cấp và quan hệ với các nhà cung ứng
 Nguồn lực marketing

 Nguồn lực marketing là khái niệm chỉ tất cả mọi thứ mà doanh
nghiệp có thể sử dụng phục vụ cho hoạt động marketing.

Năng lực marketing linh hoạt

Quy trình tạo ra năng lực mới giúp duy trì lợi thế
cạnh tranh

Năng lực marketing

Quy trình triển khai/khai thác tài sản để tạo ra
lợi thế cạnh tranh

Tài sản marketing

Nguồn lực/tài sản doanh nghiệp xây dựng và
đạt được theo thời gian
Tài sản marketing
Là những thứ tích lũy được từ kết quả của hoạt động đầu tư vào
quy mô, nhà xưởng, vị trí và tài sản thương hiệu.
◼ Các công ty thường nghĩ rằng họ có một danh mục hoàn
chỉnh các tài sản của mình trên bảng cân đối tài chính: tài sản
cố định, những khoản phải thu, vốn lưu động, và những mục
tài sản cố định khác.
◼ Nhưng những tài sản thật sự và bền vững lại thường không
được ghi trên bản cân đối tài chính đó: Giá trị thương hiệu,
đội ngũ nhân viên, đối tác phân phối, nhà cung cấp, và tri
thức trí tuệ bao gồm các sáng chế, nhãn hiệu đăng ký và các
bản quyền…
◼ Chiến lược chủ yếu là cách công ty chọn để liên kết các năng
lực, các quy trình lõi, và các tài sản khác để chiến thắng trên
thương trường.
 Tài sản marketing
Tài sản dựa trên khách hàng
Mối quan hệ với khách hàng
Danh tiếng của doanh nghiệp
Thương hiệu, nguồn gốc xuất xứ
Ưu thế trên thị trường
Tính siêu việt của sản phẩm và dịch vụ
Tài sản chuỗi cung ứng
và phân phối
Kiểm soát phân phối
Sức mạnh trong phân phối
Đặc điểm riêng có trong kênh
Mạng lưới và mối quan hệ
Tính an toàn của chuỗi cung ứng
Mạng lưới và mối quan hệ với nhà cung ứng
Tài sản hỗ trợ bên trong
Lợi thế về chi phí
Hệ thống thông tin
Kỹ năng công nghệ/ kỹ thuật
Kinh nghiệm sản xuất
Bản quyền và bằng sáng chế
Nhượng quyền thương mại
Quan hệ đối tác
Tài sản dựa trên sự liên kết
( do đối tác mang lại)
Khả năng tiếp cận thị trường
Kỹ năng quản lý
Công nghệ
Tính độc nhất
Năng lực marketing và Năng lực marketing linh hoạt

Khả năng marketing (năng lực marketing): phản ánh sự kết hợp
giữa tài sản marketing và khả năng khai thác lợi thế của doanh
nghiệp.
Khả năng marketing linh hoạt/năng động (năng lực marketing
linh hoạt): Là sự kết hợp phức tạp giữa kỹ năng marketing và
quá trình học tập, đảm bảo kết hợp chặt chẽ các hoạt động chức
năng trong các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
◼ Thể hiện tính linh hoạt của tổ chức trong việc tận dụng khả năng marketing
Là sự phát triển cao hơn của năng lực chuyển tài sản marketing
thành các quyết định hiệu quả.
Hiệu quả sử dụng tài sản marketing của doanh nghiệp phụ thuộc
vào khả năng tạo ra, mở rộng hoặc điều chỉnh nguồn lực của
doanh nghiệp.
Nguồn tạo năng lực marketing linh hoạt

Khả năng cảm nhận thị trường

Khả năng nhận thức về thị trường
Khả năng học tập

Khả năng thích nghi

Khả năng xác định mục tiêu và định vị
Quản trị mối quan hệ khách hàng

Khả năng cải tiến

Khả năng phát triển và cải tiến sản phẩm
mới
Phân tích nguồn lực marketing
Đánh giá các nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt dài
hạn của doanh nghiệp trên thị trường
Các nguồn lực này được sử dụng để phục vụ cho hoạt động
marketing.
Mức độ hấp dẫn của các cơ hội thị trường phụ thuộc vào nguồn
lực sẵn có để khai thác những cơ hội đó.
Đặc điểm của những nguồn lực có khả năng trở thành lợi thế
cạnh tranh dài hạn

Có khả năng đem lại giá trị cho khách hàng cao hơn sản phẩm
cạnh tranh;
Có khả năng chống được sự sao chép của đối thủ cạnh tranh;
Giá trị đó được doanh nghiệp đánh giá cao.
 Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh

Mối quan hệ
Sự nổi tiếng
với khách
của thương
hang &
hiệu
CRM

Chất lượng Mạng lưới

sản phẩm phân phối
hàng đầu hiệu quả

Vị thế cạnh
Khả năng
vận hành
xuất sắc
Giá trị tranh trên
thương
trường

Những nguồn lực marketing này liên quan trực tiếp tới các hoạt
động marketimg và có tác dụng thúc đẩy trực tiếp vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của chúng là tạo ra lợi ích
cho khách hàng
 Danh mục nguồn lực

Nguồn vay mượn Nguồn lực vàng

Mức Cao Nguồn lực có giá trị với Các nguồn lực giúp tạo ra sự khác
độ khách hàng nhưng yếu thế biệt trong quá trình cung ứng giá
quan hơn đối thủ cạnh tranh trị cho khách hàng
trọng
của Giá trị tiềm ẩn
nguồn Các nguồn lực tại thời điểm Hố đen/ Bẫy nguồn lực
lực tạo hiện tại ít quan trọng , ít tạo Các nguồn lực chúng ta có thế
ra giá Thấp nên giá trị cho khách hàng , mạnh nhưng không mang lại giá
trị cho liệu có thể quan trọng trong trị cho khách hàng
khách tương lai?
hàng
Thấp Cao
Nguồn lực của doanh nghiệp chiếm ưu thế hơn so với ĐTCT
Phát triển và khai thác nguồn lực marketing

Mới Thế hệ tiếp theo Đa dạng hóa

Các
nguồn
lực của
tổ chức Khai thác kỹ năng
Hiện tại Lấp đầy khoảng cách
hiện tại

Hiện tại Mới

Thị trường và khách hàng

Mô hình SWOT

Phân tích bên Phân tích bên

trong ngoài

Những điểm STRENGTHS OPPORTUNITIES

tích cực Điểm mạnh Cơ hội

Những điểm WEAKNESSES THREATS

tiêu cực Điểm yếu Thách thức

Sử dụng sức mạnh để khai thác cơ hội, chế ngư các thách thức
Xây dựng sức mạnh mới để khai thác cơ hội, vượt qua thách thức
 Mô hình SWOT

Điểm mạnh Cơ hội

•Uytín từ thương hiệu bia Hà Nội •Thu nhập bình quân đầu người
•Nguồn lực tài chính có thể đầu tư tăng, cơ cấu dân cư trẻ
cho xây dựng thương hiệu mới

Điểm yếu Thách thức

Nguồn lực marketing không mạnh
bằng các thương hiệu cạnh tranh •Cạnh tranh từ những thương
trên phân khúc thị trường mục hiệu bia cao cấp mạnh
tiêu
•Nhà nước tăng thuế với mặt
hàng bia
SPACE analysis
Các định hướng chiến lược