You are the new assistant principal (GPK Kurikulum) in charge for the administration aspects

of the Sekolah Menengah Limau Kasturi (Limau Kasturi Secondary School). Somehow, you
were transferred from the Education District Office after the deceased of the previous
incumbent. The school is a secondary public school, medium in size with 728 students and
101 teachers. There are about 3-4 classrooms for each year of study. The school struggles
with its academic performance, with the ranking in the middle tier, among 88 schools in that
district. The students come mostly from the surrounding areas, whom majority of the parents
are considered as working class family.
The teachers are relatively young with only 20 percent of them fit into the senior (45 years
and above) category. The senior teachers are experienced but there is a gap between the
practices, it seems that not so much are transferred in terms of skills to the younger teachers.
The staffroom is kind of divided with juniors in south wing and seniors in the north wing of
the room. Relatively the staffroom is quiet, unless with the existing of few voluble male and
female teacher, which whom nobody dare to stop.
The principal tries to envision a better performance of at least at the top 30 of the list. The
teachers do not see any difference, just continue with their routines, day in and out dealing
with the kids as usual. In terms of relationship, there is a gap between the top administration
persons, and the teachers. Some of them describe the principal as a lone-ranger boss who are
selective when talking to, and reserved.
The principal is quite respected by the seniors, and scared by the juniors for some reasons.
Normally the meetings were conducted as a briefing, with almost no arguments and just some
clarifications to the presented ideas in the event. In the meantime, the school weekly
assemblies were filled with the principal’s idea on how to improve the performance, but
nobody seems glorified with the ideas, as they work as usual amid the existing burdens from
teaching and other activities.
In terms of community involvement, not so much can be seen, unless when it was time for
annual open days, and sports day. Nothing much were expected by the administration, in
terms of parents’ contribution except for donations. Alas, nobody talks so much on this.
As a new assistant principal, you believe that you can make adifference by using some
theories and understandings on the management theories and ideas you have had from your
afternoon master’s classes. What to be done, and why do you so and how are you going to
improve the school, IN YOUR CAPACITY AS AN ASSISTANCE PRINCIPAL? More
importantly, how you are going to present the idea to her (the Principal)?
您 是 新 任 副 校 长 (GPK Kurikulum) ， 负 责 Sekolah Menengah Limau Kasturi （ Limau
Kasturi 中学）的行政事务。 不知何故，你在前任教育区办公室去世后被调离。 学校
是一所公立中等学校，规模中等，有学生 728 名，教师 101 名。 每年的学习大约有
3-4 个教室。 该校的学习成绩不佳，在该学区 88 所学校中排名中等。 学生大多来自
周边地区，家长大多属于工薪阶层家庭。
教师相对年轻，只有 20%的教师属于高级（45 岁及以上）类别。 资深教师经验丰富，
但实践上存在差距，似乎在技能方面向年轻教师传递的并不多。 教工室是分开的，低
年级学生在南翼，高年级学生在北翼。 教工室相对比较安静，除非有几个健谈的男女
老师存在，没人敢阻止。
校长试图设想至少在列表前 30 名中有更好的表现。 老师们看不出有什么不同，只是
继续他们的日常工作，日复一日地像往常一样与孩子们打交道。 从关系上看，高层管
理人员与教师之间存在着差距。 他们中的一些人将校长形容为独来独往的老板，与人
交谈时很挑剔，而且很保守。
校长颇受前辈们的尊敬，但不知为何又令晚辈们畏惧。 通常，会议以简报形式进行，
几乎没有争论，只是对活动中提出的想法进行一些澄清。 与此同时，学校每周的集会
充满了校长关于如何提高表现的想法，但似乎没有人对这些想法感到满意，因为他们
在教学和其他活动的现有负担下照常工作。
在社区参与方面，除非是每年的开放日和运动会，否则看不到太多。 除了捐款之外，
政府对家长的贡献没有抱太大期望。 唉，没人谈论这个。
作为一名新的助理校长，您相信通过运用下午硕士课程中学到的管理理论和思想的一
些理论和理解，您可以有所作为。 作为校长助理，您应该做什么？为什么要这样做？
您将如何改善学校？ 更重要的是，你将如何向她（校长）提出这个想法？
尽量多用理论，但不是解释理论，而是为什么和怎么做

作为 Sekolah Menengah Limau Kasturi 的新任助理校长，通过考虑机构学术和人际方面

的战略计划来完成提高学校绩效的任务至关重要。
1. **评估当前情况：**
- 对学校的学业表现进行全面分析，考虑科目、成绩和总体排名。
- 评估行政部门和教师之间现有的沟通渠道。
- 检查教职员工的动态和教师之间的协作水平。
2. **建立牢固的关系：**
- 在教工室与两侧的老师进行非正式对话，了解他们的观点、担忧和想法。
- 通过组织团队建设活动并鼓励高级和初级教师之间的跨代指导来营造协作环境。
3. **确定技能转移差距：**
- 实施导师计划，让高级教师可以与年轻同事分享他们的经验和技能。
- 鼓励定期举办研讨会、培训课程或同行观察，以促进教职员工之间有效教学实践的
转移。
4. **增强沟通渠道：**
- 建立定期的正式和非正式沟通平台，例如每周会议或公开论坛，以解决问题并分享
最新情况。
- 创建意见箱或在线平台，供教师匿名提交想法和反馈，确保每个人都感到被倾听。
5. **鼓励创新：**
- 引入创新教学方法或成功课堂策略的奖励制度，以激励教师采用新方法。
- 通过突出成功案例并表彰教师的努力来促进持续改进的文化。
6. **社区参与：**
- 与当地企业、专业人士或社区组织建立合作伙伴关系，为学生提供额外的资源和支
持。
- 定期举办家长会，家长可以积极参与有关孩子教育的讨论。
7. **向校长提出想法：**
- 准备一份全面的提案，概述学校的现状、确定的挑战和提出的解决方案。
- 强调在教职员工之间建立牢固的关系和创造协作环境以加强教学实践的重要性。
- 清楚地阐明改善沟通、技能转移和社区参与对学业成绩的潜在好处。
- 提议先小规模试点一些举措，以证明其有效性，然后再在全校范围内实施。
请记住以积极且以解决方案为导向的心态与校长接触，强调提高学校整体绩效的集体
目标。 通过展示您提出的策略的潜在影响，您可以获得行政部门和教师等的支持与合
作。
1. Introduction
作为新任助理校长，我的目标是通过提高学校的学业成绩并在行政部门和教师之间建
立积极的关系来协助校长实现学校的愿景。为了实现这些目标，我将采用变革型领导
方法，重点是建立人际关系、赋予教师权力和发展教师，并激励他们努力实现学校的
愿景。
首先，我会根据案例给出的信息对学校当前情况进行分析，包括学校的学业成绩水平 、
学校教职员工详细情况、学校平时活动的举办情况、学校在办学期间面临的问题等。
其次，我会与学校的每位老师会面，了解他们的经验和观点，并与他们建立信任和尊
重。在此期间，我还将寻求有关学校的优势和劣势以及如何提高学习成绩的反馈。
之后，我会根据我了解到的学校情况，同时参考其他一些杰出表现的学校来提出一些
解决方案。
最后，我会向校长展示我的提案。

2. Problem Identification
Based on the case of Limau Kasturi Secondary School, several problems can be identified that
are impacting the school's functioning and academic performance:
1.学校学业成绩较差，在全区 88 所学校中排名中游。这种中等水平的表现表明需要深
入分析和识别学校绩效不佳的具体原因，可能的原因包括教学方法、课程内容、学生
参与度、资源分配等方面的问题。为了改善教学和学习成果，学校需要制定并实施有
针对性的策略。这可能涉及改进教学方法，加强师资培训，提高学生参与和动机，以
及更有效地利用教育资源。这不仅要求学校管理层的投入，也需要教师和学生的积极
参与。
2.学校缺少经验丰富的教师。大部分教师都是年轻教师，only 20 percent of them fit into
the senior (45 years and above) category。虽然高级教师经验丰富，但似乎他们的知识和
技能并没有有效地传授给年轻教师。这种经验和技能上的代沟不仅限制了年轻教师的
专业成长，还可能影响整体教学质量和学生的学习成果。
3.教职工内部不团结，呈现出年轻教师和资深教师之间的明显划分。 The staffroom is
kind of divided with juniors in south wing and seniors in the north wing of the room. 这种物
理和社会上的分隔表明教师之间缺乏凝聚力和协作，可能会妨碍共享教学最佳实践和
提供相互支持。此外，教职员工室中存在少数话语权较大的教师，他们在没有人敢干
预的情况下公开谈论，这可能导致其他员工感到不适，影响整体工作氛围。
4.学校在领导和管理方面存在问题。高层管理人员与教师之间存在差距。在教师的眼里，
校长被描述为“a lone-ranger boss who are selective when talking to, and reserved”。这表
明该学校缺乏协作性的领导风格。这可能导致行政和教学人员之间的脱节，阻碍有效
沟通和团队合作。另外，校长与教师之间以及教职工之间缺乏有效的沟通。校长的每
周集会和改进想法未能激发教职工的积极性和参与感，表明领导与员工之间存在沟通
和理念上的障碍。
5.学校在社区参与方面存在不足。除了年度活动如开放日和运动会外，社区和家长的参
与相对有限。学校对社区参与的期望主要集中在捐赠上，而非积极的参与和支持。这
种缺乏参与可能导致错过社区支持、额外资源和增强学生学习体验的机会。为了提高
社区参与度，学校可以探索建立更紧密的家校合作关系，鼓励家长和社区成员参与学
校活动，以及利用社区资源丰富学生的教育经验。
3. Theory used
在我的分析中，我主要使用了以下四种理论：霍伊和米斯克尔的社会系统理论和传播
理论、博尔曼和迪尔的领导力四框架模型、马斯洛的需求层次理论。
3.1 Social System Theory of Hoy and Miskel
在本案例研究中使用霍伊和米斯克尔的社会系统理论的原因是该理论适用于学校系统。
学校是一个完整的社会系统，由学生、教师、管理、资源配置等子系统组成，这些子
系统相互联系、相互作用。 社会系统理论为理解学校作为社会系统的内部要素和关系
提供了完整、综合的理论框架。 案例学校在沟通、教师水平等方面面临着各种问题，
这些问题不是单一子系统的问题，而是整个学校社会系统中不同子系统相互作用的结
果。 社会系统理论可以帮助我们从全局性、系统性的角度认识这些问题的成因和机制
此外，公共决策对于解决这所学校的问题至关重要。 社会系统理论可以提供科学、
平衡、多维度的视角来分析和评价政策，确保政策的实施和推广能够顺利达到预期的
改善效果。 因此，霍伊和米斯克尔的社会系统理论可以帮助我们研究、分析和改进本
案例中学校遇到的问题。
3.2 Communication Theory of Hoy and Miskel
之所以在本案例研究中使用 Hoy 和 Miskel 的沟通理论，是因为这所学校遇到的最严重
的问题是沟通问题。 任何学校要高效运作，有效的沟通至关重要。 事实上，它在决
定学生成绩以及资源的最佳利用方面发挥着重要作用。 正如案例研究中所指出的，这
所特殊的学校遇到了许多沟通挑战，包括学校领导与教师之间、教师之间以及学校与
学生和家长之间遇到的障碍。 这些障碍可能会阻碍信息和思想交流的顺利进行，从而
导致学业成绩不佳并错失确保最佳资源利用的机会。 因此，必须识别并解决这些沟通
挑战，以确保学校的顺利运作。 霍伊和米斯克尔的沟通理论具有独特的功能，可以帮
助学校工作人员克服因角色身份而产生的各种沟通障碍，通过有效的沟通策略实现准
确的信息传递和有效的沟通。 此外，这种沟通理论提供了一种实用的方法来帮助学校
校长和教师更好地理解他们面临的各种沟通挑战。 这种理解使他们能够选择适当的沟
通方法和技能来克服沟通障碍。 对此，霍伊和米斯克尔的沟通理论可以帮助解决学校
在本案例研究中遇到的沟通问题。 有效的沟通对于学校的成功至关重要，本分析中社
会系统理论的运用从整体角度凸显了这个问题的重要性。
3.3 Bolman and Deal's Four Frame Model
在博尔曼和迪尔的领导力四框架模型中，我主要运用结构框架、人力资源框架和符号
框架来分析和解决案例学校内部的问题和挑战。 例如，结构框架可以用来优化学校的
组织结构，加强部门间的协作，提高学校的绩效。 通过采用结构框架方法，管理层可
以更好地关注学校目标、政策、法规和职位描述等关键因素。 同样，人力资源框架注
重平衡人与组织的需求，可以用来解决平衡师生需求、提高教育质量、高效管理教学
资源等问题。 如果使用得当，人力资源框架可以培育更加开放和包容的工作文化，帮
助教职员工和学生毫无恐惧地分享他们的想法、想法和愿望。 符号框架是博尔曼和迪
尔领导力四框架模型的另一种方法，可以帮助解决案例研究学校面临的挑战。 这种观
点强调强调学校的宗旨和目标的重要性，通过各种渠道激励教师和学生取得更好的教
育成果。 通过共同努力，学校工作人员可以创造并维持一个积极而健全的教育环境，
以促进包容性、责任感和关怀。 通过这些方法，博尔曼和迪尔的领导力四框架模型可
以帮助学校解决在该案例中遇到的挑战，特别是在加强领导力发展和优化组织绩效方
面。
3.4 Maslow’s Hierarchy of Needs
在马斯洛的需求层次中，我主要使用爱/归属层次和尊重层次。 归属感水平对于帮助
我们理解学校教师之间的社会接触和人际关系的需求至关重要。 通过培养合作和友情
的机会，可以加强教师、学生和管理人员之间的关系。 这种方法营造了一个包容和友
好的学校环境，最终可以提高学习和教学的效率。 未能认识到归属感水平重要性的学
校可能会影响教师的情绪健康、学业成绩和整体健康。
此外，马斯洛需求层次的尊重水平是另一个有价值的概念，可以用来解决学校遇到的
一些挑战。 自尊水平包括个人的自尊和对他人的尊重，这两者都会对教师的工作效率
和积极性产生巨大的影响。 确保教师感到受到学校及其成员的尊重、认可和支持对于
塑造他们的自我价值至关重要。 对他们出色工作和成就的认可激励教师在教育事业中
充满热情、更加高效地工作。 另一方面，如果教师没有感到受到尊重或认可，可能会
导致沮丧和消极情绪，最终对他们的工作和职业发展产生负面影响。
因此，通过充分解决爱/归属层面和尊重层面的问题，马斯洛的需求层次可以有助于解
决案例研究学校中遇到的问题。 通过纳入马斯洛需求层次的这些需求，学校可以创造
支持性的教育环境，使教师能够茁壮成长，并最终从提高的学业成绩和职业满意度中
受益。

4. The strategies for the case study

针对学校学业成绩较差的问题，我会建议学校可以通过增加教育预算，提高师资培训
和培训多样化的教学方法等措施来改善。比如学校可以加强学生小组活动、开展专业
讲座和外出实践等，以提高学生的学习成效。学校还可以实施个性化教学和学习计划 ，
针对不同学生的需求和能力调整教学方法，提供定制的辅导和学习材料。另外，学校
可以建立课程评估体系，定期对教师教学质量进行评估和反馈。
针对学校缺少经验丰富的教师的问题，我会建议学校可以考虑引进更多并且经验丰富
的优秀教师，同时加强年轻教师的专业培训和知识分享，并鼓励高级教师为年轻教师
提供指导和支持，以便更好地传承经验和技能。学校可以定期举办专业发展课程，对
年轻教师进行高级教师多年来开发的最佳实践培训。与此同时，年轻教师的工作热情
可以影响老教师，为教职工队伍增添活力。学校可以采取措施促进教师之间的交流和
合作，如组织定期的专业发展研讨会、导师制度，共享教学实践的平台，或带教师和
员工参观优秀学校，帮助教师提高能力。
针对教职工内部不团结的问题，我会建议学校可以实施团队建设和协作培训，以建立
一个相互支持、共享教学经验和最佳实践以及提供相互支持的文化氛围，同时注意避
免少数话语权较大的教师独占决策的现象。我将通过促进高级教师和初级教师之间的
团队合作和分享最佳实践来建立协作文化。为了促进教师之间的归属感，学校可以采
取一些措施，例如鼓励教师参与学术研究和员工运动会等学校活动。这些措施有助于
满足教师的归属感需求，增强他们的归属感，同时促进学校的整体绩效和品牌形象的
提高。这将有助于弥合实践之间的差距，并创造一种学习和成长的文化。
针对学校在领导和管理方面存在的问题，我会建议学校可以采用更加协作性的领导风
格，增加和教职员工之间及高层管理人员之间的沟通渠道，建立更加有效的团队协作
和沟通机制，并且注重高层管理人员与教师之间、教职工之间之间的联系与协作。我
会与老师进行非正式对话，以了解他们的担忧和想法，或者设立意见箱或网上平台，
供老师匿名提出想法和反馈。另外，我也会计划加强校长和老师之间的有效沟通。
针对学校在社区参与方面存在不足的问题，我会建议学校可以加强与社区和家长的沟
通联系，建立更紧密的家校合作关系，鼓励家长和社区成员参与学校活动，如家长会 、
学生义工服务、社区志愿服务、亲子阅读活动等，增强社区对学校的支持，同时注重
学校对社区和家长的反馈和回馈。
5. Proposal presentation to the principal
5.1 Proposal presentation
为了向校长展示这些想法，首先，我会准备一份全面的提案，概述学校的现状、已确
定存在的问题和对应提出的解决方案，及预期成果、所需资源以及我们可能面临的挑
战。之后，我会详细地说明各项策略，展示这些策略如何在其他学校有效发挥作用，
并利用数据来支持我的建议。另外，我也会向校长解释选择以上方案的原因。同时，
我会强调在教职员工之间建立牢固的关系和创造协作环境以加强教学实践的重要性 ，
并清楚地阐明改善沟通、技能转移和社区参与对学业成绩的潜在好处。最后，我会向
校长提议先小规模试点一些举措，以证明其有效性，然后再在全校范围内实施。

5.2 Potential challenges

在实施前文提到过的措施的过程中，我们学校可能会遇到以下一些挑战。
在提高学校学业成绩的过程中，我们需要增加学校的教育预算和改善教学方法。然而，
增加预算可能会受到学校财政状况的限制。另外，教师也可能会对新的教学方法和技
术抱有抵触情绪或不适应。
在我们计划引进经验丰富的教师的过程中，经验丰富的教师可能会因为薪酬、地理位
置等因素不受学校吸引及保留。另外，为年轻教师提供高质量培训可能需要额外的资
源和时间。年轻教师和资深教师之间也可能存在代沟和文化差异，影响知识共享。
在提升教职工内部团结度的过程中，我们可能会花费大量时间，因为改变根深蒂固的
团队文化和消除分裂需要时间和耐心。也有一些教师可能会不配合学校规定，使得这
一政策的实施遇到阻碍。
在改进学校的领导和管理政策上，我们学校可能会由于信任缺乏而在改善管理层与教
师间的沟通上遇到困难。校长和管理层的性格及习惯等不会在短时间内改变，所以校
长的领导风格也很难改变。此外，教师也可能对参与管理决策过程持保留态度或缺乏
兴趣。
在增强社区参与上，我们学校可能会遇到时间、精力、及财政方面的限制。组织社区
活动需要时间、人力和财力资源，建立有效的反馈和回馈机制也需要额外的努力和资
源。学生家长和社区成员也可能因为他们的时间有限或对活动缺乏兴趣而不能提高参
与度。
针对这些挑战，我们学校需要采取灵活和创新的方法，不断调整，同时保持耐心和持
续的努力，以确保这些政策能够有效实施并产生积极的影响。