Machine Translated by Google

Trư ơng Thiên Tư ờng; Chin, Jeng Feng

Bài báo

Thực hiện bảo trì năng suất tổng thể trong doanh nghiệp sản xuất

vừa và nhỏ

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp (JIEM)

Đư ợc cung cấp với sự hợp tác với:

Trư ờng Kỹ thuật Công nghiệp, Hàng không Vũ trụ và Nghe nhìn của Terrassa (ESEIAAT),
Đại học Chính trị Catalunya (UPC)

Trích dẫn đề xuất: Zhang Tian Xiang; Chin, Jeng Feng (2021): Thực hiện bảo trì năng suất tổng thể
trong một doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, Tạp chí Quản lý và Kỹ thuật Công nghiệp (JIEM),
ISSN 2013-0953, OmniaScience, Barcelona, Tập. 14, Iss. 2, trang 152-175, https://doi.org/10.3926/
jiem.3286

Phiên bản này có sẵn tại: http://

hdl.handle.net/10419/261746

Tiêu chuẩn-Nutzungsbedingungen:
Điều khoản sử dụng:

Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen

Tài liệu trong EconStor có thể đư ợc lư u và sao chép cho
wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert
mục đích cá nhân và học thuật của bạn.
und kopiert werden.

Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle
Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich
zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen.
Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen
(insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten,
Bạn không đư ợc sao chép tài liệu vì mục đích công cộng
hoặc thư ơng mại, trư ng bày tài liệu một cách công khai,
công khai chúng trên internet hoặc phân phối hoặc sử dụng tài
liệu ở nơi công cộng.
Nếu tài liệu đã đư ợc cung cấp theo Giấy phép Nội dung Mở (đặc biệt là Giấy

gelten abweichend von dieen Nutzungsbedingungen die in der dort phép Creative Commons), bạn có thể thực hiện các quyền sử dụng tiếp theo

genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. như đư ợc chỉ định trong giấy phép đư ợc chỉ định.

https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Machine Translated by Google

tạp chí của

Kỹ thuật công nghiệp và Sự quản lý

JIEM, 2021 – 14(2): 152-175 – ISSN trực tuyến: 2013-0953 – ISSN in: 2013-8423

https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Thực hiện Bảo trì năng suất tổng thể trong sản xuất
Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Trư ơng Thiên Tư ờng, Chin Jing Feng

Trư ờng Kỹ thuật Cơ khí, Đại học Sains Malaysia (Malaysia)

ztx1995102@outlook.com, chinjengfeng@usm.my

Đã nhận: tháng 8 năm 2020

Đã chấp nhận: tháng 12 năm 2020

Tóm tắt: Mục đích: Bài viết này phát triển mô hình bảo trì năng suất tổng thể (TPM) “nhẹ” phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

doanh nghiệp vừa (SME). Theo thiết kế, hệ thống này còn thô sơ, sử dụng một lư ợng tư ơng đối nhỏ

vốn đầu tư và nguồn lực. Mô hình khuyến nghị thực hiện TPM theo ba giai đoạn, cụ thể là

lập kế hoạch, cải tiến và duy trì.

Thiết kế/phư ơng pháp/cách tiếp cận: Đánh giá tài liệu cung cấp đầu vào cho việc phát triển mô hình.

Nghiên cứu hành động đư ợc sử dụng để chứng minh và xác minh tính hiệu quả và khả thi của khuôn khổ, trong

một doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất các bộ phận thủy lực ở Trung Quốc. Hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE) và nhận thức về

nhân viên đư ợc nghiên cứu trư ớc và sau khi thực hiện.

Những phát hiện: Nghiên cứu điển hình cho thấy hiệu quả sản xuất của thiết bị đư ợc cải thiện đáng kể. Các

khuôn khổ cấu trúc hóa việc triển khai TPM và ràng buộc các cấp độ tổ chức khác nhau vào chư ơng trình,

từ lập kế hoạch, thực hiện đến duy trì hoạt động. Để phá vỡ rào cản kháng cự của sàn cửa hàng,

ngư ời lãnh đạo phải điều hành nhiều hoạt động mà không có sự trợ giúp, do đó cần có sự chứng thực công khai về quyền lực của cấp trên

ban chỉ đạo gồm có lãnh đạo cao nhất. Việc triển khai thí điểm TPM một cách thận trọng đã giúp đẩy nhanh quá trình

triển khai tại các thiết bị quan trọng, bên cạnh việc trau dồi kinh nghiệm và từ đó tạo sự tự tin cho nhân viên.

Hạn chế nghiên cứu / ý nghĩa: Nghiên cứu này cung cấp một tài liệu tham khảo thực tế cho các nghiên cứu khác và

các học viên để thúc đẩy mô hình TPM nhẹ nhàng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà không làm mất đi bản chất của TPM. Là một

nghiên cứu hành động với nghiên cứu trư ờng hợp trong một ngành sản xuất cụ thể, do đó bằng chứng thu đư ợc là

không hoàn toàn đúng.

Tính nguyên gốc/giá trị: Mô hình này áp dụng phư ơng pháp theo từng giai đoạn để triển khai TPM mà không làm nặng thêm vấn đề.

gánh nặng về tài chính và nhân lực của doanh nghiệp. Nó thúc đẩy việc trau dồi TPM của nhân viên

nhận thức và sự tham gia tích cực, có thể tạo nền tảng vững chắc cho việc triển khai rộng rãi TPM

trong các SME.

Từ khóa:
Bảo trì năng suất tổng thể (TPM), Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME), Thiết bị tổng thể
Hiệu quả (OEE)

Để trích dẫn bài viết này:

Tian Xiang, Z, & Jeng Feng, C. (2021). Thực hiện bảo trì năng suất tổng thể trong một nhà máy sản xuất

doanh nghiệp nhỏ hoặc vừa. Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp, 14(2), 152-175. https://doi.org/10.3926/jiem.3286

-152-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối mặt với nhiều thách thức (Nallusamy, 2016), như suy thoái kinh tế

toàn cầu, hiệu quả sản xuất thấp, năng lực quản lý và nguồn lực tài chính không đủ, áp lực từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Để đáp ứng

những thách thức này, quản lý thiết bị hiệu quả là điều cần thiết, đặc biệt là ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Dhillon, 2006). Với sự phát

triển của công nghệ, mức độ tự động hóa và độ chính xác của thiết bị sản xuất dần đư ợc cải thiện, và tất nhiên chi phí công nghệ cũng trở

nên đáng kể hơn. Thiết bị sản xuất chiếm phần lớn vốn đầu tư ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự xuống cấp của các thiết bị này dẫn đến chi

phí sản xuất tăng, chất lư ợng sản phẩm thấp hơn và chu kỳ giao hàng dài hơn (Baglee, Gorostegui, Jantunen, Sharma & Campos, 2017; Renna,

2016; Nallusamy & Majumdar , 2017; Singh, Singh & Sharma, 2018). Việc giới thiệu các chiến lư ợc bảo trì nâng cao có thể giảm bớt tình trạng

này một cách hiệu quả, Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) là một trong số đó (Mukhedkar, 2020). TPM là kế hoạch bảo trì thiết bị đư ợc sử dụng

rộng rãi trong ngành sản xuất nhằm giảm tổn thất trong hoạt động sản xuất, tăng tuổi thọ thiết bị và đảm bảo sử dụng thiết bị hiệu quả

(Nallusamy & Majumdar, 2017), giảm số vụ tai nạn và nâng cao tinh thần của nhân viên (Sharma , Singh & Rastogi, 2018). TPM đư ợc định nghĩa

là công cụ giúp duy trì hiệu quả hoạt động của thiết bị, giảm thiểu hư hỏng và tăng tính chủ động của ngư ời lao động. nó thể hiện văn hóa,

triết lý và thái độ bảo trì thiết bị mới (Candra, Susilawati, Hesisiswanto & Setiady, 2017). Việc triển khai TPM có tỷ lệ thành công cao ở

nhiều doanh nghiệp lớn (Joshi & Bhatt, 2018). Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có điểm yếu về quy mô trong việc tiếp thu công nghệ sản

xuất hàng loạt (Yang, Hong & Modi, 2011), chẳng hạn như TPM để giảm chi phí sản xuất. Họ chủ yếu áp dụng hình thức đầu tư vốn thận trọng,

ư u tiên lợi ích ngắn hạn (Jain, Bhatti & Singh, 2014; Baker, Kumar & Singh, 2019). Đối với nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, TPM rất khó triển

khai và duy trì (Elwardi, Meddaoui, Mouchtachi & En-nhaili, 2018). Các doanh nghiệp này ư u tiên sử dụng hệ thống bảo trì sự cố thay vì phát

triển hệ thống bảo trì phòng ngừa và hiệu quả. Baglee và Knowles (2010) đã phỏng vấn các nhà quản lý của một số doanh nghiệp vừa và nhỏ và

87% doanh nghiệp vẫn áp dụng chiến lư ợc bảo trì phản ứng. Nguyên nhân chính của tình trạng này là do các doanh nghiệp này khá thoải mái với

chiến lư ợc này và nghi ngờ lợi ích của việc áp dụng chiến lư ợc bảo trì nâng cao cho doanh nghiệp. Trong khi đó, nghiên cứu của Graisa và Al-

Habaibeh (2011) cho thấy thiếu mô hình TPM dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Động lực của nghiên cứu là đề xuất một mô hình TPM nhẹ dành cho SME và xác nhận khả năng sử dụng mô hình trong SME thông qua

một nghiên cứu điển hình. Mô hình tận dụng nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp, tập trung vào các trụ cột chính của TPM. Để

phù hợp với những hạn chế chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống này còn thô sơ, sử dụng một lư ợng vốn đầu tư và

nguồn lực tư ơng đối nhỏ. Mô hình khuyến nghị thực hiện TPM theo ba giai đoạn, đó là lập kế hoạch, cải tiến và duy trì. Với

vai trò đóng góp cho nghiên cứu, nghiên cứu này cũng nhằm mục đích lấp đầy một số khoảng trống nghiên cứu trong tài liệu,

như đư ợc giải thích trong phần tiếp theo. Mô hình này sẽ là tài liệu tham khảo thực tế cho các nhà nghiên cứu khác muốn

triển khai TPM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nghiên cứu này đư ợc thực hiện trong hai giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên liên

quan đến việc phát triển mô hình. Đánh giá tài liệu cung cấp những đầu vào cần thiết, trong đó tài liệu chủ yếu đư ợc lấy từ

các ấn phẩm khoa học đư ợc bình duyệt trong mư ời năm qua, với sự chú ý nhiều hơn đến các ấn phẩm gần đây.

Các nguồn xuất bản chính bao gồm Scopus, ScienceDirect và ResearchGate. Những tài liệu này đư ợc tổ chức thành hai loại: TPM

chung và TPM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hạng mục đầu tiên xem xét sự phát triển hiện tại của khái niệm và hạng mục

thứ hai khám phá các phư ơng pháp triển khai và các tính năng chính đư ợc đề xuất cho SME. Những tính năng chính này đã đư ợc

áp dụng vào khuôn khổ, kết hợp với một số ý tư ởng mới. Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc thực hiện nghiên cứu trư ờng hợp

cụ thể để xác minh khả năng sử dụng của mô hình bằng cách đo lư ờng những thay đổi trong OEE và các khía cạnh khác. Giai đoạn

đầu tiên và giai đoạn thứ hai chồng chéo ở một số mức độ để sửa đổi mô hình theo cách quy nạp trong quá trình nghiên cứu

trư ờng hợp; điều này cho phép sắp xếp lại chủ đề, kết hợp các thay đổi do doanh nghiệp nghiên cứu điển hình đề xuất và loại

bỏ các yếu tố không cần thiết.

Vì nhà nghiên cứu chính tham gia trực tiếp vào cả hai giai đoạn nên công việc này trở thành một phư ơng pháp nghiên cứu hành

động, một nhánh của nghiên cứu trư ờng hợp. Phư ơng pháp này có hiệu quả khi mục tiêu là khám phá mối liên hệ giữa lý

thuyết và thực tiễn (Eden & Ackermann, 2018). Điều này cải thiện kỹ năng suy luận của ngư ời thực hành và giúp phát triển các

biện pháp tự giám sát để nâng cao hiệu quả thực hiện (McNiff & Whitehead, 2011). Cơ sở nghiên cứu của ngư ời hành nghề tăng cư

ờng với sự tham gia. Tất cả những yếu tố này đều rất quan trọng đối với nghiên cứu điển hình này, nơi mà sự thành công phụ

thuộc vào sự kết hợp giữa khả năng lãnh đạo, thực thi quyền hạn và mối quan hệ của nhân viên. Để giảm thiểu rủi ro sai lệch,

nghiên

cứu trư ờng hợp đư ợc đánh giá thông qua dữ liệu cứng, ví dụ: hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) và nhà nghiên cứu đảm nhận vai trò

-153-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

trung gian trong việc ra quyết định quan trọng. Các báo cáo tạm thời và cuối cùng đã đư ợc công ty và nhà nghiên cứu xác minh.

Mô hình này chỉ đư ợc kiểm chứng ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất, theo Stake (2013), là đủ khi mục tiêu không phải để so sánh.

Tuy nhiên, bằng chứng về bản chất sẽ là gián tiếp. Liệu mô hình có thể đạt đư ợc hiệu quả tư ơng tự như ở các loại hình doanh nghiệp

khác hay không cần đư ợc xác minh trong nghiên cứu trong tư ơng lai.

Bài viết đư ợc trình bày như sau. Phần 2 thảo luận một cách có hệ thống về TPM, bao gồm định nghĩa về TPM, tám trụ cột và OEE. Ngoài ra, phần

này còn tập trung xem xét các công trình nghiên cứu khác triển khai TPM tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phần 3 trình bày mô hình đã phát

triển và mô tả luồng thông tin theo từng giai đoạn của mô hình. Trong Phần 4, mô hình đư ợc xác minh bằng cách giải thích các bư ớc cụ thể của

việc triển khai mô hình TPM tại doanh nghiệp đư ợc đề cập. Trong phần cuối cùng, kết quả nghiên cứu hiện tại và hư ớng nghiên cứu trong tư ơng

lai sẽ đư ợc thảo luận.

2. Review văn học 2.1. Bảo

trì năng suất tổng thể (TPM)

TPM dựa trên nguyên tắc 5S và đư ợc xác định bởi Nakajima (1986). Theo TPM, bảo trì thiết bị đư ợc thay đổi từ thụ động sang chủ động

(Mileham, Culley, Mclntosh, Gest & Owen, 1997). Các nguyên lý cuối cùng là đạt đư ợc không sai sót, không sai sót và không tai nạn

trong tất cả các quy trình của doanh nghiệp, có sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao đến những ngư ời vận hành tuyến đầu; giảm tỷ lệ

lỗi và bảo trì thiết bị bằng cách thành lập các nhóm và hoạt động khác nhau hoạt động như một hệ thống (Venkatesh, 2007). Do đó, TPM

không phải là một hoạt động tạm thời mà là một chư ơng trình cải tiến và triển khai liên tục (Díaz-Reza, García-Alcaraz, Avelar-Sosa,

Mendoza-Fong, Diez-Muro & Blanco-Fernández, 2018). Khái niệm này sau đó đư ợc mở rộng sang việc duy trì và cải tiến hệ thống chất lư

ợng sản xuất, thông qua thiết bị, quy trình và ngư ời vận hành, đồng thời tăng giá trị thư ơng mại của sản phẩm (Sharma & Singh, 2015;

Parikh & Mahamuni, 2015). Triển khai TPM, mang lại những cải tiến ngắn hạn và dài hạn cho doanh nghiệp, bao gồm hiệu suất thiết bị

tổng thể (OEE) (Méndez & Rodríguez, 2017; Amorim, Hatakeyama & Rojas-Lema, 2018; Bataineh, Al-Hawari, Alshraideh & Dalalah, 2019 ).

TPM giảm thiểu khả năng xảy ra lỗi thiết bị, sản xuất sản phẩm không phù hợp và xảy ra tai nạn về an toàn (Patil & Raut, 2019). Các

lợi ích khác bao gồm sản lư ợng và hiệu quả của nhân viên (Ali, 2019), giảm tình trạng vắng mặt và làm thêm giờ (Li, 2013), giảm thời

gian chuyển đổi (Bon & Lim, 2015), tăng cư ờng sự tự tin (Maran, Thiagarajan, Manikandan & Sarukesi, 2016), khai thác năng lực khả

năng bảo trì (Singh & Ahuja, 2015). TPM đư ợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, như nhà máy kéo sợi (Paropate & Sambhe,

2013), ô tô (Li, 2013; Bon & Lim, 2015; Pacaiova & Izarlkova, 2019), sản xuất bán tự động (Rahman, Hoque & Uddin, 2014), gia công phụ

tùng ô tô (Méndez & Rodríguez, 2017; Sutoni, Setyawan & Munandar, 2019), tổ chức dịch vụ (Ali, 2019).

Có thể cho rằng, TPM có nhiều mặt và đư ợc thể hiện tốt nhất dư ới dạng Ngôi nhà của TPM (Nakajima, 1988), như trong Hình 1.

Các cấu trúc chính bao gồm nền tảng 5S và tám trụ cột của các hoạt động liên quan đến bảo trì, đó là bảo trì tự động (AM), bảo trì

tập trung, bảo trì theo kế hoạch (PM), bảo trì chất lư ợng, giáo dục và đào tạo, quản lý sớm, kaizen văn phòng, an toàn và môi trư

ờng.

Không phải trụ cột nào cũng có thể đư ợc triển khai trong doanh nghiệp (Chong, Chin & Hamzah, 2012; Madanhire, Mugwindiri, Ndlovu &

Mbohwa, 2018). Một số trư ờng hợp chỉ liên quan đến một trụ cột duy nhất hoặc chọn lọc, ví dụ: AM (Ferreira & Leite, 2016; Guariente,

Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017; Sukanta, Maulana & Sari, 2018), PM (Kar, 2016), AM và tập trung bảo trì (Joochim &

Meekaew, 2016) trong số

ngư ời khác.

Cơ bản của TPM (Sharma & Yadav, 2016), 5S là hệ thống tổ chức nơi làm việc để đạt đư ợc hiệu suất ổn định, có sự tham gia của nhân

viên (Singh, 2017). Nó xoay quanh năm nhiệm vụ cơ bản: Sắp xếp, Sắp xếp, Tỏa sáng, Chuẩn hóa và Duy trì (Harun Habidin & Latip,

2019). Sắp xếp có nghĩa là loại bỏ những vật dụng không cần thiết khỏi khu vực làm việc và dọn dẹp khu vực làm việc (Rizkya,

Syahputri, Sari & Siregar, 2019). Sắp xếp theo thứ tự là xác định vị trí và số lư ợng các mặt hàng cần thiết (Filip & Marascu-Klein,

2015). Tỏa sáng liên quan đến việc dọn dẹp và cải thiện nơi làm việc, xác định những điểm bất thư ờng (Veres, Marian, Moica & Al-

Akel, 2018). Chuẩn hóa tài liệu và chuẩn hóa phư ơng pháp làm việc, sử dụng các công cụ và quy trình chuẩn (Patel & Thakkar, 2014).

Duy trì là duy trì sự cải tiến, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển thói quen làm việc tốt và cuối cùng là tích hợp 5S vào văn hóa

doanh nghiệp (Gupta & Chandna, 2020).

-154-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Hình 1. Nhà TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)

Trong Bảo trì tự động (AM), ngư ời vận hành thiết bị đư ợc giao trách nhiệm và quyền hạn trong việc bảo trì thiết bị

hàng ngày, bao gồm 5S (Ferreira & Leite, 2016). Điều này trực tiếp cải thiện kỹ năng của những ngư ời vận hành này

trong việc quản lý và cải tiến thiết bị (Wakjira & Iyengar, 2014). AM yêu cầu thay đổi văn hóa trong cách thực hiện

bảo trì (Mugwindiri & Mbohwa, 2013). Nó có thể đư ợc chia thành hai chủ đề (Farnsworth, Bell, Khan & Tomiyama, 2015).

Chủ đề đầu tiên là khái niệm về 'bản thân', tập trung vào việc kết hợp các công nghệ hoặc đặc điểm 'tự phục hồi', 'tự

giám sát', 'tự nhận thức', 'tự cấu hình' và 'tự bảo vệ'; Chủ đề thứ hai tập trung vào việc tự động hóa các hoạt động

bảo trì trong doanh nghiệp, thông qua robot tự động để hỗ trợ hoặc hư ớng dẫn các công việc bảo trì. Guaiente và cộng

sự. (2017) đã triển khai AM trong dây chuyền sản xuất ống điều hòa không khí, giúp tăng tính khả dụng của máy một

cách tích cực. Khi Sukanta, Maulana & Sari (2018) giới thiệu AM vào dây chuyền sản xuất gói, tần suất dừng hoạt động

nhỏ giảm tới 79,52%.

Bảo trì tập trung hay Kobetsu Kaizen nhấn mạnh các dự án kaizen để xác định và loại bỏ những tổn thất lớn (Shinde &

Prasad, 2017). Dave và Sohani (2015) đã giảm tần suất hỏng hóc điện tử của máy hobbing thông qua việc bảo trì tập

trung. Joochim và Meekaew (2016) đã giới thiệu AM và tập trung bảo trì vào việc sản xuất dây dẫn sợi nhôm, đồng thời

giảm thời gian ngừng hoạt động của thiết bị và tăng OEE.

Bảo trì theo kế hoạch (PM) là để đo lư ờng tỷ lệ hỏng hóc của thiết bị và sau đó lập kế hoạch bảo trì tư ơng ứng

(Agustiady & Cudney, 2018). Phư ơng pháp PM bao gồm bảo trì phòng ngừa, bảo trì sự cố, bảo trì khắc phục và phòng

ngừa bảo trì (Kigsirisin, Pussawiro & Noohawm, 2016). Giải thích ngắn gọn, bảo trì phòng ngừa sẽ bảo trì thiết bị

trư ớc khi xảy ra hỏng hóc và bất thư ờng trong quy trình (Yang, Ye, Lee, Yang & Peng, 2019). Bảo trì sự cố liên

quan đến việc sửa chữa thiết bị và khôi phục lại trạng thái hoạt động sau khi thiết bị bị hỏng (Poor, Zenisek &

Basl, 2019). Bảo trì khắc phục nhằm mục đích nâng cao độ tin cậy và khả năng bảo trì của thiết bị bằng cách cải tiến

thiết bị và linh kiện (Venkatesh, 2007).

Phòng ngừa bảo trì là giúp thiết bị có độ bảo trì và độ tin cậy cao hơn trong giai đoạn thiết kế thiết bị, nhằm ngăn chặn triệt để việc xảy ra

lỗi thiết bị (Kodali & Chandra, 2001). Kar (2016) đã thành công trong việc tăng cư ờng khả năng sẵn có của thiết bị tại một công ty sản xuất

lốp xe đạp thông qua hoạt động bảo trì theo kế hoạch.

Bảo trì chất lư ợng (QM) nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm không có khuyết tật

(Vardhan, Gupta & Gangwar, 2015), đạt đư ợc và duy trì khiếu nại của khách hàng ở mức 0 (Ngadiman, Hussin & Majid, 2012).

Bảo trì chất lư ợng đặc biệt tập trung vào các vấn đề chất lư ợng và nuôi dư ỡng tâm lý như vậy, với việc cải tiến để

loại bỏ các khiếm khuyết ngay từ đầu (Agustiady & Cudney, 2018). QM có thể đư ợc thực hiện thông qua bảy phư ơng pháp

chính (Asif & Vries, 2014): 1. Quản lý sự hài lòng của khách hàng. 2. Quản lý quy trình. 3. Quản lý nhà cung cấp. 4.

Phân tích dữ liệu và thông tin. 5. Đào tạo và phát triển nhân viên. 6. Trao quyền cho nhân viên.

-155-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

7. Vòng tròn chất lư ợng. Kharub và Sharma (2015) coi việc lập kế hoạch chất lư ợng chiến lư ợc, chất lư ợng nhà cung

cấp, giám sát và kiểm soát quy trình và QM chiến lư ợc là những hoạt động chính để thực hiện QM. Vardhan và cộng sự.

(2015) đã giới thiệu QM trong một doanh nghiệp thực phẩm sản xuất khoai tây chiên, giảm khiếu nại của khách hàng

xuống 0, giảm 83% lỗi sản xuất và giảm chi phí sản xuất 46%.

Giáo dục và đào tạo rất quan trọng đối với TPM (Méndez & Rodríguez, 2017), với mục đích nâng cao tinh thần và kinh

nghiệm của nhân viên bằng các kỹ năng và đào tạo kỹ thuật, thu hẹp khoảng cách về kỹ năng và kiến thức (Adesta,

Prabowo & Agusman, 2018). Thông qua trụ cột, nhân viên vư ợt qua các giai đoạn kỹ năng khác nhau để trở nên thành

thạo (Venkatesh, 2007). Hệ thống đào tạo cần kiểm tra thực trạng giáo dục và đào tạo để quyết định mô-đun và lịch

trình đào tạo phù hợp (Jain et al., 2014). Việc đào tạo có thể khác nhau, ví dụ như ngư ời vận hành thiết bị học

cách xác định những bất thư ờng trong các hoạt động kiểm tra hàng ngày và định kỳ , trong khi nhân viên bảo trì thiết

bị học các nguyên tắc và kỹ thuật bảo trì cũng như phát triển các kỹ năng bảo trì chuyên biệt (Alsubaie & Yang,

2017).

Trụ cột về an toàn, sức khỏe và môi trư ờng là xác định và loại bỏ các sự cố tư ơng ứng, nhằm đạt đư ợc nơi làm việc

lý tư ởng (Méndez & Rodríguez, 2017; Adesta và cộng sự, 2018). Trụ cột này yêu cầu ủy ban an toàn, bao gồm lãnh đạo

doanh nghiệp và đại diện ngư ời lao động, thư ờng xuyên tổ chức các hoạt động liên quan đến an toàn như khẩu hiệu an

toàn, cạnh tranh an toàn và áp phích an toàn nhằm nâng cao nhận thức về an toàn của ngư ời lao động (Jain và cộng sự,

2014). Ngoài ra, việc tổ chức thư ờng xuyên các hoạt động thúc đẩy an ninh như tháng an ninh, lễ kỷ niệm trong tuần,

cuộc thi thơ sẽ nâng cao tính an toàn tại nơi làm việc (Ahuja, 2009).

Nhiệm vụ của Office TPM là xác định và loại bỏ những tổn thất trong chức năng hành chính (Bhawarkar & Dhamande, 2013). Mư ời hai tổn thất lớn

đư ợc nhắm tới (Nithiyanandhan & Kumar, 2016), chẳng hạn như mất khả năng xử lý, mất liên lạc, chạy không tải, mất độ chính xác, hỏng thiết

bị văn phòng, khiếu nại của khách hàng, chi phí khẩn cấp, v.v. Patra, Tripathy và Choudhary (2005) đã triển khai TPM văn phòng trong một thư

viện để cải thiện dịch vụ, hệ thống lư u trữ và tự động hóa văn phòng.

Quản lý phát triển áp dụng kiến thức và kinh nghiệm thu đư ợc từ việc bảo trì thiết bị hiện có vào thiết kế thiết bị

mới (Adesta và cộng sự, 2018). Nó giúp giảm thời gian tiếp nhận, lắp đặt và thiết lập thiết bị mới mua (Kumar, Singh

& Khan, 2016). Dogra, Sharma, Sachdeva và Dureja (2011) đã xây dựng hệ thống quản lý phát triển thiết bị/sản phẩm dễ

sử dụng khi triển khai TPM.

Chỉ một số ít tài liệu đặt việc triển khai TPM vào bối cảnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Eugen, 2010; Sharma &

Sharma, 2013; Jain và cộng sự, 2014; Jain, Bhatti & Singh, 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018 ;

Nallusamy, Kumar, Yadav, Prasad & Suman, 2018; Amorim và cộng sự, 2018; Elwardi và cộng sự, 2018). Eugen (2010) chia

việc thực hiện TPM thành bốn giai đoạn: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn giới thiệu, giai đoạn thực hiện và giai đoạn

thể chế hóa. Mô hình của Kumar Sharma và Gopal Sharma (2013) dựa trên phư ơng pháp DMAIC. Jain và cộng sự. (2014) đã

giới thiệu một phư ơng pháp TPM khá toàn diện đư ợc mở rộng từ 12 bư ớc thực hiện của Nakajima (1988). Các bư ớc bắt

đầu từ việc công bố phù hợp về TPM, giáo dục, cơ cấu hỗ trợ, thiết lập chính sách và mục tiêu, kế hoạch triển khai,

thực hiện các trụ cột khác nhau và cuối cùng là cải tiến liên tục. Một mô hình tư ơng đối đơn giản hơn đã đư ợc họ đề

xuất (Jain và cộng sự, 2015) một năm sau đó, bao gồm sáu bư ớc: thu thập dữ liệu, đào tạo nhân viên thông qua hội

thảo kỹ thuật, chạy thử, tinh chỉnh và triển khai cuối cùng. Mặt khác, công việc của Raut và Raut (2017) ngay từ đầu

tập trung trực tiếp vào các thiết bị quan trọng, với việc thực hiện 5S, AM, PM, tập trung cải tiến, sau đó là giáo

dục và đào tạo cũng như giám sát OEE. Chukwutoo và Nkemakonam (2018) đã phân biệt ba giai đoạn của TPM, đầu tiên là

giai đoạn giới thiệu liên quan đến quản lý cấp cao; thứ hai là giai đoạn chuẩn bị cho việc đào tạo nhân viên và chuẩn

bị kế hoạch thực hiện, và cuối cùng là giai đoạn thực hiện để thực hiện tám trụ cột của TPM. Trong Nallusamy et al.

(2018), phư ơng pháp năm bư ớc để triển khai TPM bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu, tính toán OEE trư ớc khi phân

tích nguyên nhân gốc rễ, AM, PM, Kobetsu Kaizen và cuối cùng là xác minh kết quả về OEE. Amorim và cộng sự. (2018)

cũng áp dụng cách triển khai TPM

12 bư ớc cổ điển của Nakajima (1988). Elwardi và cộng sự. (2018) đề xuất mô hình DDAIE bao gồm một loạt các giai đoạn

để xác định, chẩn đoán, phân tích, thực hiện và kiểm tra tính hiệu quả. Một điểm mới khác trong công việc của họ

bắt nguồn từ hệ thống phân loại mức độ trư ởng thành TPM để cho phép doanh nghiệp hiểu đư ợc vị thế hiện tại của

họ trong chư ơng trình TPM.

Những tài liệu này khám phá TPM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thư ờng tập trung vào việc phát triển các bư ớc. Tuy nhiên, không phải tất cả đều đư a ra

một nghiên cứu điển hình để xác minh (Jain và cộng sự, 2014). Hầu hết các nhà nghiên cứu (Eugen, 2010; Jain và cộng sự, 2014; Amorim và cộng sự, 2018) đều có

-156-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

áp dụng 12 bư ớc triển khai TPM cổ điển trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã đư ợc áp dụng cách đây 30 năm mà không có nhiều

thay đổi cho phù hợp với bối cảnh. Một số nhà nghiên cứu (Jain và cộng sự, 2015; Raut & Raut, 2017; Nallusamy và cộng sự, 2018;

Elwardi và cộng sự, 2018) không thảo luận về cách duy trì kết quả đư ợc cải thiện, do đó bỏ qua vấn đề duy trì hoạt động liên

quan. Hơn nữa, hầu hết các nhà nghiên cứu không nêu rõ việc thiết lập mục tiêu, điều này đóng vai trò quan trọng trong hiệu

suất và thành công của tổ chức (Skinner, 2018). Kleingeld, Van Mierlo và Arends (2011) cho rằng mục tiêu giúp thúc đẩy các nhóm

thành công. Ngoài ra, có rất ít thông tin đư ợc tiết lộ trong tài liệu về chi phí và sử dụng nguồn lực vì cả hai đều đư ợc coi

là những hạn chế quan trọng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cuối cùng, yếu tố con ngư ời không đư ợc chú trọng nhiều trong

việc triển khai TPM này so với các tài liệu về TPM nói chung. Ví dụ, yếu tố con ngư ời bao gồm hợp tác và văn hóa doanh nghiệp

(Park & Han, 2001), đào tạo nhân viên để nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết (Ramayah, Jantan & Hassan, 2002), thay đổi tư

duy của ngư ời điều hành (Sun, Yam & Wai-Keung , 2003) v.v. Han và Yang (2006) đã thúc đẩy TPM trong các doanh nghiệp sắt thép

của Ba Lan và tin rằng việc quản lý nhân viên độc lập là chìa khóa cho hoạt động này. Sự tham gia của ngư ời vận hành vào việc

bảo trì thiết bị hàng ngày có lợi cho việc thúc đẩy TPM (Lazim & Ramayah, 2010). Singh và Ahuja (2015) tin rằng các yếu tố bên

trong doanh nghiệp như trình độ học vấn của công nhân và tuổi thọ của thiết bị sẽ ảnh hư ởng đến việc thúc đẩy TPM. Jain,

Bhatti và singh (2017) cho rằng khả năng lãnh đạo hiệu quả của quản lý cấp cao sẽ cải thiện thành công của TPM. Prashanth Pai,

Ramachandra, Srinivas và Raghavendra (2018) tin rằng các kế hoạch hợp lý và hiểu biết đúng đắn sẽ ảnh hư ởng tích cực đến việc

thực hiện TPM. Manihalla, Gopal, Rao và Javaraiah (2019) cho rằng phần thư ởng phù hợp cho nhân viên sẽ có lợi cho việc triển

khai TPM trong tổ chức.

2.2. Hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE)

Đư ợc đề xuất bởi Nakajima (1988), OEE là công cụ đo lư ờng độc lập để thể hiện tỷ lệ năng lực sản xuất thực tế của thiết bị

so với năng lực sản xuất lý thuyết. Đây là một chỉ số quan trọng về hiệu suất và tình trạng máy trong sản xuất (Saleem, Nisar,

Khan, Khan & Sheikh, 2017) và quyết định sự thành công của TPM (Logesh, Kuppuraj & Augustine, 2017). Thay vì hiệu quả, OEE đo

lư ờng hiệu quả của máy một cách toàn diện (Wudhikarn, 2016) và phát hiện trực quan các vấn đề trong sản xuất (Singh, Clements

& Sonwaney, 2018). OEE xác định sáu tổn thất lớn về thiết bị (Muchiri & Pintelon, 2008), tiêu tốn tài nguyên trong doanh

nghiệp (Garza-Reyes, Eldridge, Barber & Soriano-Meier, 2010) và bao gồm hỏng hóc, thiết lập và điều chỉnh, chạy không tải và

ngừng hoạt động nhỏ, tốc độ tổn thất, sai sót, làm lại và tổn thất khi khởi động.

OEE có đư ợc nhờ tích hợp của ba yếu tố: tính sẵn có (A), hiệu suất (P) và chất lư ợng (Q) (Tsarouhas, 2019).

Mối quan hệ giữa OEE và 3 yếu tố này (Hedman, Subramaniyan & Almström, 2016) đư ợc thể hiện như sau:

OEE = Tính khả dụng(A) · Hiệu suất(P) · Chất lư ợng(Q) (1)

Tính khả dụng đề cập đến tỷ lệ thời gian tải trừ đi thời gian ngừng hoạt động và thời gian tải. Hiệu suất đề cập đến tỷ lệ

số lư ợng xử lý nhân với thời gian chu kỳ lý thuyết và thời gian vận hành. Chất lư ợng đề cập đến tỷ lệ số lư ợng đư ợc xử

lý trừ đi số lư ợng lỗi và số lư ợng đư ợc xử lý. Việc tính toán tính sẵn sàng, hiệu suất và chất lư ợng như sau:

Tính khả dụng(A) = (Thời gian tải - Thời gian ngừng hoạt động) / Thời gian tải · 100%
(2)

Thời gian tải đề cập đến thời gian chạy sau khi loại bỏ các hoạt động đã lên kế hoạch ảnh hư ởng đến sản xuất (Garza-Reyes và

cộng sự, 2010).

Hiệu suất(P) = (Số lư ợng đã xử lý · Thời gian chu kỳ lý thuyết) / Thời gian vận hành · 100% (3)

Thời gian chu kỳ lý thuyết đề cập đến thời gian chu kỳ ngắn nhất có thể đạt đư ợc trong các điều kiện tối ư u (Singh và

cộng sự, 2018).

Chất lư ợng(Q) = (Số lư ợng đã xử lý - Số lư ợng lỗi) / Số lư ợng đã xử lý · 100% (4)

-157-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Khan và Quazi (2014) kêu gọi đào tạo nhân viên để có đư ợc khả năng xác định và ư u tiên tổn thất thông qua buổi thực hành bao

gồm bảy bư ớc. Các bư ớc bắt đầu bằng việc thu thập dữ liệu OEE thông thư ờng, sau đó là điều tra sâu hơn và thu hẹp trọng tâm

vào thiết bị có ít OEE nhất cũng như các sản phẩm bị ảnh hư ởng nghiêm trọng.

Cuối cùng, Kaizen đã đư ợc thực hiện để cải thiện tình hình.

3. Mô tả mô hình Mô hình

TPM đư ợc trình bày trong Hình 2. Mô hình này nhằm mục đích cải thiện hiệu suất của thiết bị thông qua kế hoạch bảo trì chủ

động ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ở cấp độ cao hơn, mô hình nhấn mạnh việc tổ chức học hỏi trong các doanh nghiệp vừa và

nhỏ áp dụng một phư ơng pháp thực hành mới để triển khai TPM, cuối cùng tạo thành một phần của văn hóa tổ chức. Một số nguyên

tắc củng cố mô hình. Đầu tiên, mô hình phải cải thiện tính khả dụng, hiệu suất, độ tin cậy và chất lư ợng của thiết bị, giảm

lãng phí sản xuất và cuối cùng là tăng OEE của thiết bị. Thứ hai là nhấn mạnh vào việc tiết kiệm chi phí.

Tài nguyên đư ợc tiết kiệm thông qua việc tái chế tài liệu có sẵn trong công ty hoặc phạm vi công cộng (ví dụ: thông tin).

Các phư ơng pháp phân tích đơn giản đư ợc thêm vào mô hình, không yêu cầu doanh nghiệp phải mua phần mềm phân tích phức tạp. Ngoài ra, các

nguồn lực nhàn rỗi trong doanh nghiệp có thể đư ợc sử dụng triệt để trong quá trình cải tiến.

Thứ hai, lập kế hoạch phân tầng đư ợc thực hiện sao cho có sự kết nối, xác định vai trò và phân bổ nhiệm vụ rõ ràng từ trên

xuống dư ới trong tổ chức. Phải có quy trình và quy trình triển khai TPM hợp lý và chuẩn hóa.

Tập trung và chạy thử các thiết bị quan trọng để bảo tồn tài nguyên cũng như xây dựng kinh nghiệm và sự tự tin cho nhân viên.

Một hệ thống quy định của AM và PM bao gồm lịch trình, bư ớc đi và kiểm tra tiêu chuẩn của ngư ời lãnh đạo.

Cuối cùng, mô hình có thể đư ợc mô phỏng dễ dàng. Nói cách khác, sau khi thiết bị đư ợc chọn đã đư ợc cải tiến, ứng dụng có

thể đư ợc mở rộng sang thiết bị khác sử dụng cùng một định dạng. Ba giai đoạn phụ thuộc lẫn nhau đư ợc giải thích ngắn gọn. Kế

hoạch chỉ ra một nghiên cứu tổng thể về tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Đánh giá sơ bộ chỉ ra các nguyên nhân cơ bản của

tình trạng hiện tại đư ợc hỗ trợ bằng bằng chứng định lư ợng và định tính, đồng thời đặt mục tiêu là xác định các mục tiêu

cải tiến đư ợc chia thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cải thiện bao gồm việc thực hiện có hệ thống các bư ớc để đạt đư ợc

mục tiêu. Duy trì cho thấy việc thể chế hóa các bư ớc để duy trì hiệu quả đư ợc cải thiện. Phần giới thiệu chi tiết của mô

hình như sau.

Hình 2. Mô hình triển khai TPM ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ

-158-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

3.1. Kế hoạch

Để nhận đư ợc sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện TPM, một ban chỉ đạo gồm các nhân viên quản lý cấp

cao đã đư ợc thành lập và họp thư ờng xuyên để thúc đẩy TPM. Một ứng viên phù hợp từ cấp quản lý cấp trung sẽ đư ợc bổ nhiệm để lãnh đạo việc

thực hiện. Ngư ời lãnh đạo cần có sự nhiệt tình và có kiến thức đầy đủ về TPM và các kỹ năng mềm. Việc ủy quyền chính thức cho ngư ời lãnh đạo

giúp đảm bảo sự hợp tác giữa các phòng ban trong việc thực hiện.

Đánh giá sơ bộ và căn chỉnh là những bư ớc đầu tiên trong giai đoạn này. Ngư ời lãnh đạo xác định các nhóm sản phẩm và doanh số bán hàng của

chúng. Dòng giá trị của đơn vị dẫn đầu đư ợc lập bản đồ để theo dõi toàn bộ dòng quy trình và chất thải tinh gọn (các hoạt động không tạo ra giá

trị gia tăng) dọc theo dòng giá trị. Công việc này phải là nỗ lực của một nhóm, vì bư ớc này nhằm mục đích dần dần hình thành tư duy của các

thành viên trong nhóm. OEE của thiết bị hoạt động ở dòng giá trị này đư ợc thu thập dựa trên dữ liệu lịch sử, chẳng hạn như bản ghi lỗi và nhật

ký máy. Trong trư ờng hợp không có dữ liệu đáng tin cậy, việc ư ớc tính phải đư ợc thực hiện một cách thận trọng để nắm bắt đư ợc thực tế một

cách tốt nhất. Ở giai đoạn này, thiết bị hoặc cụm thiết bị có OEE tư ơng đối thấp (do đó là thiết bị quan trọng) đư ợc xác định để chạy thử TPM.

Các tiêu chí lựa chọn khác sẽ là tầm quan trọng của sản xuất, năng lực của nhóm và phân bổ nguồn lực. Tại thời điểm này, ban chỉ đạo họp để xem

xét dữ liệu và kết quả thu thập đư ợc. Nếu có đủ lý do chính đáng, việc lựa chọn thiết bị sẽ ít gặp phải sự phản đối nào. Trong khi đó, các mục

tiêu dài hạn cơ bản đư ợc cân nhắc kỹ lư ỡng, có thể dư ới dạng lộ trình vạch ra chiến lư ợc và cam kết của tổ chức trong việc theo đuổi TPM;

cũng như kỳ vọng thư ờng gắn liền với OEE và thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Tư ơng tự sắp tới sẽ là sự đồng thuận về mức độ sẵn sàng áp

dụng các trụ cột TPM và chiều sâu ư u tiên của chúng một cách kịp thời. Sau đó, các mục tiêu ngắn hạn sẽ đư ợc xếp chồng lên nhau từ các mục tiêu

dài hạn này và lộ trình hiện thực hóa TPM trong quy trình sản xuất.

3.2. Cải thiện

Thành lập nhóm kaizen là bư ớc đầu tiên, bao gồm những ngư ời vận hành, nhân viên bảo trì, ngư ời quản lý và lãnh đạo. Đào tạo liên quan về TPM

là cần thiết khi bắt đầu kaizen, đặc biệt đối với các thành viên trong nhóm mới làm quen với khái niệm này. AM và PM luôn bắt đầu bằng 5S ban

đầu với sự có mặt của ngư ời vận hành và nhân viên bảo trì.

Các lỗi tiềm ẩn của thiết bị đư ợc phát hiện và khắc phục. Phiên động não ngay sau 5S ban đầu nhằm mục đích xác định các bộ phận của thiết bị

cần đư ợc làm sạch để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết lập hệ thống duy trì sẽ đư ợc thảo luận sau.

Tiếp theo, bảo trì tập trung là mục tiêu cải thiện các yếu tố ảnh hư ởng đến OEE của thiết bị. OEE thấp có thể xuất phát từ sáu khoản lỗ lớn.

Nghiên cứu từ bản đồ dòng giá trị sẽ là thông tin có giá trị. Ví dụ như thao tác của ngư ời vận hành, thời gian điều chỉnh thiết bị bị kéo dài,

từ đó làm giảm OEE của thiết bị. Khi lý do OEE thấp không rõ ràng, một nghiên cứu kỹ lư ỡng hơn như phân tích nguyên nhân gốc rễ (ví dụ: phân

tích pareto, sơ đồ xư ơng cá hoặc phân tích 5 lý do tại sao) có thể đư ợc triển khai. Phân tích Pareto xác định một số nguyên nhân quan trọng góp

phần đáng kể vào OEE thấp. Biểu đồ xư ơng cá là một công cụ để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thể hiện kết quả và các yếu tố hoặc nguyên

nhân ảnh hư ởng đến nó (Shinde, Ahirrao & Prasad, 2018). Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, bảo trì tập trung bản thân nó là một dự án kaizen. Cần

ư u tiên những “quả treo thấp”, những dự án có tác động lớn, đòi hỏi ít nguồn lực và có thể thực hiện trong thời gian ngắn. Ví dụ, TPM áp dụng

rất nhiều hệ thống thị giác để nâng cao khả năng nắm bắt của nhân viên và do đó phản ứng nhanh chóng với tình trạng bệnh thông qua tiếp xúc giác

quan thị giác. Điều này bao gồm việc lắp đặt bảng bóng cho dụng cụ và dán nhãn đầy đủ cho các thành phần thiết yếu trong hoạt động AM và PM.

3.3. Duy trì

Hệ thống duy trì ngăn cản việc quay trở lại trạng thái trư ớc khi cải tiến. Nó có bốn thành phần liên quan: tiêu chuẩn hóa, thư ờng xuyên hóa,

trực quan hóa và hệ thống tuần tra. Các tiêu chuẩn nhấn mạnh các kết quả mong muốn đư ợc so sánh và phát triển các thói quen làm việc mong muốn.

Nói chung, các chi tiết của tiêu chuẩn AM phải bao gồm các biện pháp phòng ngừa, công cụ cần thiết, vị trí vệ sinh, các bư ớc, tần suất và ngư ời

phụ trách. Nó phân biệt tình trạng bất thư ờng với tình trạng bình thư ờng. Kinh nghiệm từ nhân viên bảo trì thiết bị và sổ tay vận hành thiết bị

sẽ là nguồn thông tin. Vì việc phát triển tiêu chuẩn là một quá trình liên tục nên cần lư u ý đến niên đại và tài liệu phù hợp. Áp dụng cho AM

và PM, kiểm tra chi tiết bảng điểm kiểm tra của ngư ời vận hành thiết bị/nhân viên bảo trì về tình trạng thiết bị và phát hiện sớm dấu hiệu lỗi

thiết bị. Mặt hàng

-159-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

đư ợc hiển thị trong bảng điểm kiểm tra là bản đồ vị trí, mô tả, chế độ, các bộ phận liên quan, công cụ, tiêu chuẩn và chu

trình cần thiết. Việc giám sát OEE diễn ra ở ba khía cạnh và hiểu rằng bất kỳ doanh nghiệp vừa và nhỏ nào không đư ợc

chuẩn bị đều sẽ phải nỗ lực để đáp ứng yêu cầu khó khăn này. Nhiệm vụ cần đư ợc phân bổ cho các bên liên quan. Đư ờng cơ

sở của OEE có thể đư ợc thiết lập và khi vi phạm đư ờng cơ sở, hệ thống cảnh báo và hành động khắc phục phải đư ợc thiết

lập ở mức tối đa. Hệ thống tuần tra chỉ định cấp trên làm kiểm toán viên để kiểm tra việc tuân thủ AM và PM tại xư ởng sản

xuất vào những khoảng thời gian cụ thể. Kiểm toán viên báo cáo mọi hành vi không tuân thủ thông qua kênh đư ợc xác định,

chẳng hạn như cuộc họp tại xư ởng. Việc công bố công khai các tiêu chuẩn, trạm kiểm soát và hệ thống tuần tra thông qua

màn hình hiển thị trực quan tại xư ởng sản xuất giúp minh bạch thông tin và khả năng tiếp cận. Ngoài ra, điều này còn tạo

dựng niềm tin giữa cấp quản lý và nhân viên cấp điều hành. Cải tiến liên tục đảm bảo một hệ thống khép kín và thích ứng

thư ờng xuyên sửa đổi TPM phù hợp với hiện trạng môi trư ờng và nhu cầu của tổ chức. Cải tiến liên tục đư ợc thực hiện bởi

các nhân viên cấp điều hành, như một cách để phân cấp dần dần trách nhiệm và nuôi dư ỡng các nhà lãnh đạo mới. Một cách

là thành lập vòng tròn TPM (nhóm nhỏ thư ờng xuyên) trong số họ để gặp gỡ định kỳ và thảo luận cởi mở về các vấn đề TPM,

chẳng hạn như đề xuất cải tiến, kiến thức mới, v.v. Cần phải dành vài phút cho cuộc họp vòng tròn. Đề xuất hợp lệ sẽ đư ợc

chuyển lên cấp quản lý và đư ợc hiện thực hóa hợp lệ.

4. Nghiên cứu

điển hình Đư ợc thành lập vào năm 2008, BSL là nhà sản xuất phụ tùng thủy lực có trụ sở tại huyện TanThành, thành phố Lâm

Nghi, tỉnh Sơn Đông, Trung Quốc. Công ty có 72 nhân viên ở các cấp độ khác nhau, 19 trung tâm gia công CNC, 28 máy tiện

CNC và 14 máy tiện thông thư ờng. Công ty chia thành bốn bộ phận: sản xuất, kiểm tra chất lư ợng, thử nghiệm và hậu cần.

Doanh số bán hàng hàng năm của doanh nghiệp là hơn 20 triệu RMB. Theo luật khuyến khích doanh nghiệp vừa và nhỏ của Trung

Quốc năm 2011, doanh nghiệp thuộc về doanh nghiệp vừa và nhỏ. Công ty đã giành đư ợc danh hiệu top 50 bộ phận quan trọng

và bộ phận cơ khí cơ bản của ngành máy móc ở tỉnh Sơn Đông và các doanh nghiệp công nghệ cao quốc gia, đồng thời nhận

đư ợc chứng nhận hệ thống quản lý chất lư ợng ISO 9001. Mặc dù BSL đã đạt đư ợc nhiều danh hiệu và có uy tín trong ngành

như ng doanh nghiệp vẫn áp dụng phư ơng pháp bảo trì sự cố tư ơng đối lạc hậu.

4.1. Kế hoạch

Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng mô hình này trong BSL. Lần đầu tiên thành lập ban chỉ đạo (Bảng 1) và bổ nhiệm

nhà nghiên cứu làm trư ởng nhóm do có kiến thức về TPM và mối quan hệ gia đình chặt chẽ với cổ đông lớn.

Bư ớc tiếp theo xác định thiết bị lấy nét, đề cập đến các điểm sau:

1. Dòng giá trị hiện tại của dòng sản phẩm A (Hình 3), do đây là doanh số bán hàng cao nhất trong năm trư ớc (Hình

4). Nhóm sản phẩm bao gồm thân van và thân van, đư ợc sản xuất riêng biệt thông qua một loạt quy trình và chỉ

đư ợc kết hợp trong quá trình lắp ráp. Sản phẩm sau khi lắp ráp đư ợc trải qua các khâu kiểm tra, thử gas, đóng

gói và lư u kho thành phẩm trư ớc khi giao cho khách hàng theo lịch trình. Việc lập bản đồ cho thấy tầm quan trọng

của WIP và sự lãng phí hành động trong hầu hết các quy trình, do việc sắp xếp sản xuất kém. Sự tích tụ WIP nặng

nhất ở quá trình dập tắt và hình thành. Điều này cung cấp cơ sở vững chắc cho việc lựa chọn thiết bị ở giai đoạn

sau.

2. Hồ sơ hư hỏng thiết bị của năm trư ớc. do sự cố nên trung tâm gia công CNC không liên tục, phần lớn mang tính chu

kỳ và có thể dự đoán đư ợc, với MTBF tư ơng đối dài. Vì vậy, thiết bị trọng tâm của nghiên cứu này tập trung vào

bộ phận Máy tiện.

Năm thiết bị tập trung đã đư ợc chọn lần lư ợt là LP20, CXK400-62-450, CF_Mill, Quench_A và Quench_B.

Có một lý do khác để chọn năm thiết bị này: CXK400-62-450, LP20 và CF_Mill tạo thành đơn vị sản xuất hình chữ U đư ợc hầu

hết các thân van yêu cầu và tất cả các thân van chỉ có thể đư ợc tôi tại Quench_A và Quench_B. Qua đo đạc, OEE của LP20 là

60,46%, CXK400-62-450 là 57,32%, CF_Mill là 54,94%, Quench_A là 43,72%, Quench_B là 54,72%. Như đã nói ở trên, lư ợng tồn

kho đáng kể giữa các máy này và khâu sản xuất đầu nguồn, chủ yếu là do hiệu suất thiết bị thấp.

-160-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Tên
Vai trò
Vị thế doanh nghiệp
Lư u Lâm Tâm
Chủ tịch Quán quân
Trư ơng Lư ơng Cư
ơng Tổng giám đốc Đồng vô địch

Thành viên
Trần Ngọc Bồi Giám sát xư

Dư ơng Tú Thành ởng

Trư ởng nhóm thực hiện

Trư ơng Thiên Tư ờng
Giám sát bảo trì Thành viên

Bảng 1. Ban chỉ đạo BSL

Hình 3. Dòng giá trị hiện tại của dòng sản phẩm A

Hình 4. Bảng lựa chọn dòng sản phẩm

-161-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Dựa trên bằng chứng và kết quả thu đư ợc, ban chỉ đạo nhận thấy sự cần thiết phải liên tục cải tiến và

áp dụng chính sách bảo trì đẳng cấp thế giới, chẳng hạn như TPM theo từng giai đoạn. Mục tiêu dài hạn sẽ rất quan trọng để thiết lập một

hiểu biết chung và thúc đẩy mọi cấp độ tổ chức, đặc biệt là cấp điều hành.

Sau khi Ban chỉ đạo thảo luận, các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp (2019 - 2021) đã đư ợc xây dựng. Qua

cuối năm 2021 tất cả các thiết bị sẽ tham gia TPM và OEE trung bình của các thiết bị sẽ cao hơn

75%. Doanh nghiệp dự định phát triển thị trư ờng mới và trở thành nhà cung cấp ô tô hàng đầu trong ba năm tới

năm. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và giảm thời gian thực hiện sản xuất. Dư ới

khuôn khổ phát triển nhà cung cấp ô tô của khách hàng đư ợc giới thiệu với nhà cung cấp hàng đầu, độ tin cậy của máy cao là

điều kiện tiên quyết cho các khái niệm Lean như sản xuất kéo và sản xuất. Để định hư ớng BSL chuyển hư ớng lâu dài

mục tiêu thành hiện thực, nhà nghiên cứu đã vạch ra lộ trình dài hạn cho việc triển khai TPM (Hình 5).

Các mục tiêu ngắn hạn của nghiên cứu này đư ợc kết hợp từ các mục tiêu dài hạn như sau: tăng cư ờng

OEE của các thiết bị quan trọng đạt trên 65%, xây dựng bảng AM và điểm kiểm tra.

Hình 5. Lộ trình thực hiện TPM

4.2. Cải thiện

Nhóm kaizen bao gồm trư ởng nhóm, giám đốc sản xuất, nhân viên bảo trì và hai ngư ời vận hành thiết bị.

chăm sóc năm thiết bị. Ngư ời lãnh đạo đã tiến hành một số buổi đào tạo cho các thành viên trong nhóm về

khái niệm và thực tiễn về TPM, như đư ợc trình bày trong Bảng 2. Hình ảnh một buổi đào tạo đư ợc trình bày trong Hình 6. Ngư ời lãnh đạo

đã thảo luận chi tiết cụ thể về các bư ớc cải tiến, bao gồm 5S ban đầu, cải tiến tập trung và TPM khác

trụ cột.

Khoảng thời gian Không có Nguồn gốc của

Ngày
Nội dung (giờ) ngư ời tham thông tin
dự
19/2/2019 Thành lập Bài giảng trực
2,5
đội 10
tuyến, video
Giới thiệu khái niệm
đư ợc tổng hợp từ
bảo trì thiết bị
internet công cộng
TPM
nguồn.

20/02/2019 3.0 11
OE

Sáu tổn thất lớn

20/2/2019 Các trụ cột riêng của 1,5 10

TPM
2.0 10
21/2/2019 Chia sẻ và động não

Bảng 2. Đào tạo TPM

-162-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Hình 6. Đào tạo TPM đư ợc thực hiện cho lứa nhân viên đầu tiên

Để minh họa, Quench_A chỉ ra cách triển khai các hoạt động trụ cột TPM. Thiết bị đã hơn 10 năm tuổi. Một số dữ liệu lịch sử

về thiết bị có thể đư ợc lấy từ nhiều nguồn sản xuất khác nhau. Ngoài ra, việc chỉnh sửa dữ liệu thích hợp đã đư ợc thực hiện

trong một tuần trong quy trình để ư ớc tính tốt nhất tình trạng sẵn có, hiệu suất và tỷ lệ sản phẩm đủ tiêu chuẩn trư ớc khi

thực hiện bất kỳ cải tiến nào. Tính khả dụng ư ớc tính của Quench_A là 88,5%, hiệu suất ư ớc tính là 49,18%, tỷ lệ sản phẩm

đủ tiêu chuẩn ư ớc tính của Quench_A là 100% và OEE là 43,72%.

5S ban đầu đư ợc thực hiện trong quá trình sản xuất ngoại tuyến. Bất kỳ phát hiện bộ phận nào bị hỏng, ví dụ như ống làm mát

đều đư ợc khắc phục ngay lập tức. Bụi bẩn tích tụ (bao gồm cả thân van bị thiếu trư ớc đó, lên tới 1000 RMB) đã đư ợc dọn sạch

dư ới bảng. Bất kỳ khu vực bị ăn mòn nào, bao gồm bề mặt thiết bị, khu vực xử lý và càng đáp đều đư ợc đánh bóng và phủ sơn

chống ăn mòn. Cao su chống thấm cứng và các ống rò rỉ ở phía sau máy biến áp ngâm trong dầu đã đư ợc thay thế để ngăn chặn rò

rỉ nư ớc thêm. Nư ớc bắn ra từ quá trình làm nguội hoặc từ bể rửa gây ra độ ẩm cao ở xung quanh. Làm nguội bao gồm việc sư ởi

ấm và làm mát liên tục (bằng nư ớc) trong khu vực làm việc thông gió kém, dẫn đến môi trư ờng hoạt động khá ẩm ư ớt. Một quyết

định đơn giản đư ợc nhóm đề xuất là thực hiện quy trình cho ngư ời vận hành mở cửa sổ khi thời tiết tốt để thúc đẩy sự lư u

thông không khí tự nhiên. Để biến nó thành một thói quen tốt, một lời nhắc nhở sẽ đư ợc đặt ra. Mọi vấn đề đều đư ợc ghi lại.

OEE của thiết bị thấp hơn là do hiệu suất của thiết bị. Hai cải tiến tập trung vào hiệu suất của thiết bị đã đư ợc thực hiện

sau khi Gemba đến nơi làm việc. Sau khi làm nguội, các phôi sẽ đư ợc tập hợp lại đến một lư ợng để ủ và quá trình oxy hóa diễn

ra trong thời gian này. Việc loại bỏ quá trình oxy hóa khỏi phôi tốn nhiều thời gian, chiếm khoảng 31% thời gian sản xuất. Hai

giải pháp đã đư ợc thực hiện như một phần của cải tiến tập trung. Sau khi tìm thấy lời khuyên chống gỉ có liên quan từ một

trang web chuyên gia đáng tin cậy, ban lãnh đạo cấp cao xác nhận nhóm đặt thùng ủ vào chất lỏng chống gỉ, ngay sau khi phôi đư

ợc tôi. Các vết bắn đã đư ợc giảm bớt bằng cách lắp một tấm che chống nư ớc bằng nhựa ở thiết bị hạ cánh, lớp này cũng có chức

năng như một tấm chắn để ngăn phôi rơi xuống bể nư ớc. Sau khi cải tiến, việc loại bỏ oxy hóa không còn cần thiết nữa.

Thứ hai, trong quá trình thực hành chuyển đổi sản phẩm trư ớc đây, chiều cao của bàn làm việc và vật cố định cần đư ợc điều

chỉnh thủ công thư ờng xuyên theo yêu cầu của loại phôi. Ngoài ra, các bộ dụng cụ và đồ đạc không đư ợc bảo quản đúng cách,

càng gây lãng phí nhiều thời gian hơn khi ngư ời vận hành lục lọi tìm chúng. Là giải pháp, kệ dụng cụ đã đư ợc giới thiệu để

đặt các đồ đạc và bộ dụng cụ, hiện đư ợc sắp xếp dựa trên tần suất sử dụng và sự thuận tiện cho ngư ời vận hành.

Các thiết bị cố định đã đư ợc dán nhãn và vị trí của thiết bị hạ cánh tại bàn làm việc đư ợc đánh dấu, tất cả đều theo các

loại phôi thông thư ờng. Điều này giúp loại bỏ sự cần thiết phải điều chỉnh nhiều lần.

Các trụ cột TPM khác đư ợc thực hiện ít mạnh mẽ hơn, tập trung vào các sáng kiến chi phí thấp có tác động cao. Doanh nghiệp

tham gia hội thảo nâng cao nhận thức về an toàn sản xuất do chính phủ tổ chức hàng tháng. Những kinh nghiệm hay học đư ợc từ

hội thảo đều đư ợc áp dụng vào doanh nghiệp. Ví dụ, nhân viên bảo trì đư ợc giao nhiệm vụ vệ sinh và kiểm tra hộp phân phối

điện của thiết bị theo lịch trình để ngăn ngừa tai nạn điện. Việc tóm tắt về an toàn đã đư ợc thực hiện bắt buộc trong cuộc

họp hàng tuần tại xư ởng. Bảo trì chất lư ợng bao gồm cuộc họp chất lư ợng hàng tháng, vẽ biểu đồ và hiển thị lỗi dựa trên

dòng sản phẩm. Tầm nhìn

về vấn đề chất lư ợng trong doanh nghiệp đư ợc sử dụng như một công cụ thụ động để thúc đẩy sự cải tiến. Trong Office TPM,

nghiên cứu sơ bộ và nỗ lực nâng cao nhận thức đã đư ợc thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của các bộ phận hành chính

doanh nghiệp, bao gồm cả việc phê duyệt mua sắm phụ tùng thay thế.

-163-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

4.3. Duy trì

Với sự ủy quyền của ban chỉ đạo, nhóm kaizen quyết định thiết lập một hệ thống để duy trì kết quả cải tiến. Hệ
thống bảo trì bao gồm bốn phần, đó là hệ thống tiêu chuẩn, quy trình, trực quan và tuần tra. Từng phần sẽ đư ợc
giới thiệu tiếp theo.

Tiêu chuẩn: Các tiêu chuẩn AM/PM và bảng điểm kiểm tra đư ợc thiết lập lần lư ợt như trong Hình 7 và Hình 8, sau
khi trao đổi với ngư ời vận hành thiết bị, nhân viên bảo trì thiết bị và tham khảo sổ tay hư ớng dẫn sử dụng
thiết bị. Thông tin hình ảnh đư ợc bao gồm để hư ớng dẫn quá trình này. Bảng điểm kiểm tra cho thấy dấu hiệu sớm
của sự bất thư ờng ở thiết bị.

Hình 7. Tiêu chuẩn vệ sinh cho Quench_A (Hiển thị thực tế bằng tiếng Quan Thoại)

Hình 8. Bảng điểm kiểm tra cho Quench_A (Màn hình thực tế bằng tiếng Quan Thoại)

-164-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Một hệ thống đã đư ợc khởi tạo trong doanh nghiệp để phân phối nhiệm vụ thu thập và giám sát dữ liệu OEE. Ngư ời vận

hành sẽ ghi lại thông tin OEE của thiết bị và gửi thông tin cho ngư ời quản lý vào cuối ngày làm việc. Ngư ời quản lý

doanh nghiệp sắp xếp và so sánh thông tin với đư ờng cơ sở OEE hàng tuần. Ví dụ: mức cơ sở của OEE là 65%, phù hợp

với mục tiêu đặt ra trong lộ trình TPM cho năm 2020. Ngư ời quản lý sẽ triệu tập một cuộc họp với các nhân sự có liên

quan như ngư ời vận hành thiết bị để phân tích nguyên nhân và đư a ra biện pháp khắc phục.

Trực quan: Đư ợc mô tả trong Hình 9, một bảng thông tin trực quan đư ợc lắp đặt tại khu vực tập trung trong xư ởng,

hiển thị thông tin OEE hàng tuần, bảng điểm kiểm tra, bảng ghi điểm kiểm tra, tiêu chuẩn quy trình vệ sinh, các bộ

phận chính và bảng tiêu chuẩn vệ sinh cho thiết bị và nó đư ợc cập nhật mỗi tuần một lần.

Định kỳ : để ngư ời vận hành có thể kiểm tra và vệ sinh thiết bị theo các tiêu chuẩn trên, lập bảng ghi lịch vệ

sinh (Hình 10) và bảng ghi điểm kiểm tra (Hình 11). Các bảng này sẽ đư ợc thu thập vào cuối tháng để phân tích.

Hình 9. Bảng trắng cho 5 thiết bị chính

Hình 10. Bản ghi lịch làm sạch Quench_A (Màn hình thực tế bằng tiếng Quan Thoại)

-165-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Hình 11. Bản ghi điểm kiểm tra cho Quench_A (Màn hình thực tế bằng tiếng Quan Thoại)

Hệ thống tuần tra: Để phát triển hệ thống tuần tra, giám sát xư ởng đư ợc phân công thực hiện kiểm tra ngẫu nhiên vào sáng/

chiều, theo chi tiết về tiêu chuẩn vệ sinh và điểm kiểm tra. Một hệ thống giám sát OEE lỏng lẻo đã đư ợc lắp đặt để ngư ời

vận hành điền vào các sự cố hỏng hóc và các đơn vị đư ợc sản xuất hàng tuần, theo đó thông tin về lỗi sẽ đư ợc bộ phận

kiểm soát chất lư ợng cung cấp. Thông tin sẽ đư ợc tổng hợp bởi ngư ời quản lý.

Cải tiến liên tục: Một nhóm TPM gồm 4 thành viên đư ợc thành lập với việc đánh giá chư ơng trình TPM hàng tháng.

Các nhân viên cấp điều hành luân phiên chủ trì cuộc họp vòng tròn. Cuộc họp đư ợc tổ chức sau ca làm việc bình thư ờng và

kéo dài không quá 1 giờ. Nó nhằm mục đích bình thư ờng, xây dựng mối quan hệ và chia sẻ kiến thức. Một số phản hồi đã

đư ợc đư a ra, bao gồm cả việc cải thiện các trạm kiểm soát và cơ sở vật chất. Ví dụ, nhà điều hành Quench_A và Quench_B

khuyên dùng loại nhựa PVC bền hơn. Nhân viên bảo trì thiết bị đề xuất các buổi chia sẻ trư ờng hợp thư ờng xuyên.

5. Thảo luận và kết luận

Giai đoạn đầu tiên của mô hình, kế hoạch, đư ợc coi là nền tảng của mô hình, bởi các bư ớc trong các giai đoạn sau đều dựa

trên dữ liệu thu thập đư ợc trong giai đoạn này. Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn sẽ đặt ra tốc độ và mục tiêu cho việc

ra quyết định và hành động trong tư ơng lai. Giai đoạn thứ hai, cải tiến, bao gồm việc thực hiện tại xư ởng do ngư ời vận

hành thiết bị thực hiện. Thông qua khả năng lãnh đạo, sự phản kháng của các nhà điều hành đã đư ợc khắc phục và tác động

mang lại cho việc xây dựng văn hóa TPM đúng đắn sẽ mang tính lâu dài. Giai đoạn cuối cùng, duy trì, liên quan đến việc

thiết lập một hệ thống quy định mới để duy trì các kết quả đạt đư ợc, bao gồm hệ thống tiêu chuẩn hóa, thư ờng xuyên hóa,

trực quan hóa và tuần tra.

Để giảm bớt gánh nặng về nhân lực và tài chính của doanh nghiệp, mô hình thu hẹp việc lựa chọn thiết bị càng sớm càng tốt

và xây dựng chư ơng trình bảo trì thiết bị thực tế xung quanh thiết bị chủ chốt, hơn nữa, mô hình tận dụng tối đa trí tuệ

của các thành viên trong nhóm, và hầu hết các phư ơng pháp cải tiến đều là kết quả của việc động não của các thành viên

trong nhóm. Việc sử dụng và chi tiêu các nguồn lực đư ợc giữ ở mức tối thiểu và hầu hết các ý tư ởng đều đư ợc bắt

nguồn từ các nguồn công cộng miễn phí và internet. Ví dụ: tổng chi phí để cải tiến các thiết bị này là 889,8 RMB, hay

178 RMB cho mỗi thiết bị. Nhiều vật liệu và tài nguyên, chẳng hạn như máy chà nhám và bảng trực quan là vật liệu dự phòng

đư ợc tái sử dụng. Tóm tắt việc triển khai TPM trong nghiên cứu điển hình đư ợc trình bày trong Bảng 3. OEE là 66,90%, đư

ợc cải thiện từ 54,23%, do đó đạt đư ợc mục tiêu cho năm 2020. Tuy nhiên, các cải tiến tiếp theo đã đư ợc lên kế hoạch

trên Quench_A và Quench_B để nâng OEE của chúng lên mức cơ bản là 65%. Trong số sáu tổn thất lớn, việc lắp đặt thiết bị đã

đư ợc giải quyết thông qua cải tiến có trọng tâm, góp phần cải thiện đáng kể

-166-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

OEE. Mục tiêu ngắn hạn đã đạt đư ợc. Hơn nữa, một cuộc khảo sát đơn giản đã đư ợc thực hiện để thu thập phản hồi của nhân

viên về các khái niệm, các bư ớc và lợi ích của TPM. Hình 12 cho thấy, trư ớc khi cải tiến, tỷ lệ nhân viên không biết gì

là 88,89%, sau khi cải tiến tỷ lệ này giảm đi 1,39%. Dựa trên phản hồi từ bảng câu hỏi, TPM đã giúp ban quản lý cấp cao

và ngư ời vận hành thiết bị có đư ợc niềm tin và sự nhiệt tình đối với dự án.

Bảng 3. Tóm tắt việc thực hiện TPM trong nghiên cứu điển hình

Hình 12. So sánh nhận thức về TPM trư ớc và sau cải tiến

So sánh với các mô hình TPM khác trong các nghiên cứu hiện có (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain và cộng sự, 2014;

Jain và cộng sự, 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018; Nallusamy và cộng sự, 2018; Amorim và cộng sự,

2018; Elwardi và cộng sự, 2018), mô hình có hai ư u điểm. Đầu tiên, mô hình giảm thiểu chi phí thực hiện vì các phư ơng pháp

-167-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

đư ợc sử dụng không phức tạp và tận dụng đư ợc các nguồn lực dự phòng trong việc cải tiến. Thứ hai, mô hình có thể đư ợc mô phỏng dễ dàng.

Sau khi thiết bị chính đã đư ợc cải tiến, ứng dụng có thể đư ợc mở rộng sang các thiết bị khác bằng cách sử dụng định dạng này.

Trong nghiên cứu này, TPM “nhẹ” đã đư ợc phát triển và mô tả. Tính khả thi của mô hình đã đư ợc xác minh bằng cách triển khai trong một

doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất ở Trung Quốc. So với phư ơng pháp bảo trì sự cố đã thực hiện trư ớc đây, TPM có lợi thế trong việc cải

thiện hiệu suất sản xuất thiết bị và ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị. Nghiên cứu này cho thấy nhận thức của nhân viên cần đư ợc nuôi

dư ỡng từ sớm thông qua các buổi giáo dục, đào tạo, động não và thí điểm triển khai thử nghiệm nhằm giúp nhân viên tích lũy kinh nghiệm

liên quan và sàng lọc chiến lư ợc trư ớc khi nhân rộng hệ thống, giúp cải thiện đáng kể mức độ chấp nhận của họ. Việc vệ sinh ban đầu có

hiệu quả để giới thiệu 5S và tập trung cải tiến thiết bị, cũng như thiết lập nền tảng cho AM và PM. Ngoài ra, việc triển khai TPM phải

là một quá trình liên tục và tăng dần để mở rộng phạm vi bao phủ của TPM cũng như cải thiện mức độ OEE ở mỗi vòng. Ngư ời lãnh đạo và

quản lý doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong quá trình này. Cần phải có một hệ thống bền vững để ngăn chặn ngư ời vận hành quay trở

lại trạng thái trư ớc khi cải thiện. Kết quả nghiên cứu cho thấy việc triển khai TPM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo mô hình có

thể cải thiện hiệu quả giá trị OEE, giúp họ nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trư ờng năng động.

Trong nghiên cứu này, TPM “nhẹ” đã đư ợc phát triển và mô tả. Tính khả thi của mô hình đã đư ợc xác minh bằng cách triển khai trong một

doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất ở Trung Quốc. So với phư ơng pháp bảo trì sự cố đã thực hiện trư ớc đây, TPM có lợi thế trong việc cải

thiện hiệu suất sản xuất thiết bị và ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị. Lộ trình và các mục tiêu ngắn hạn đặt ra nhịp độ và trọng tâm

chung trong tổ chức để thiết lập và điều chỉnh các hoạt động TPM. Điều này cho phép chuyển đổi suôn sẻ từ giai đoạn này sang giai đoạn

khác. Nghiên cứu này cho thấy nhận thức của nhân viên cần đư ợc nuôi dư ỡng từ sớm thông qua các buổi giáo dục, đào tạo, động não và thí

điểm triển khai thử nghiệm nhằm giúp nhân viên tích lũy kinh nghiệm liên quan và sàng lọc chiến lư ợc trư ớc khi nhân rộng hệ thống, giúp

cải thiện đáng kể mức độ chấp nhận của họ. Thông tin giáo dục và kỹ thuật rất phong phú, ở nhiều định dạng khác nhau và có thể truy cập

dễ dàng trên phạm vi công cộng (ví dụ: internet), thư ờng miễn phí. Thông qua việc tiếp cận các tài liệu này, việc triển khai đã đư ợc

hư ởng lợi đáng kể trong việc đào tạo, chuẩn bị các biểu mẫu và lập kế hoạch cho các hoạt động. Một trư ờng hợp điển hình là video trình

diễn AM tại nơi làm việc thực tế, đư ợc quay từ một cổng truyền thông xã hội, đư ợc cho là có hiệu quả hơn nhiều trong việc truyền đạt

kiến thức về quy trình cho nhân viên trong quá trình đào tạo so với trình chiếu bằng slide. Việc vệ sinh ban đầu có hiệu quả để giới

thiệu 5S và tập trung cải tiến thiết bị, cũng như thiết lập nền tảng cho AM và PM. Ngoài ra, việc triển khai TPM phải là một quá trình

liên tục và tăng dần để mở rộng phạm vi bao phủ của TPM cũng như cải thiện mức độ OEE ở mỗi vòng. Ngư ời lãnh đạo và quản lý doanh

nghiệp đóng vai trò then chốt trong quá trình này. Cần phải có một hệ thống bền vững để ngăn chặn ngư ời vận hành quay trở lại trạng thái

trư ớc khi cải thiện. Hệ thống bền vững mang tính tổng thể bằng cách nhấn mạnh vào việc thiết lập các tiêu chuẩn, trực quan hóa, quy

trình hóa, hệ thống tuần tra và cải tiến liên tục. Nhân viên cấp thực thi đư ợc trao cơ hội đóng góp ý kiến và cải tiến hệ thống.

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc triển khai TPM trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo mô hình có thể cải thiện hiệu quả giá trị OEE,

giúp họ nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trư ờng năng động.

Thay đổi là một hằng số. Tình trạng kinh doanh, cơ cấu trang thiết bị, môi trư ờng làm việc và phư ơng thức làm việc của doanh nghiệp sẽ

thay đổi theo tiến bộ của công nghệ và thời gian. Để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, các tác giả cho rằng nghiên cứu trong

tư ơng lai nên xem xét kết hợp TPM với các khái niệm sản xuất tiên tiến, chẳng hạn như sản xuất Lean. Sản xuất tinh gọn tập trung vào

quy trình sản xuất nhằm giảm lãng phí liên quan đến sản xuất và thiết lập sản xuất kéo theo nhu cầu của khách hàng. Mặt khác, TPM tập

trung vào thiết bị sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí liên quan đến thiết bị. Sự kết hợp của cả hai không phải là việc áp dụng trực tiếp

các công cụ và phư ơng pháp của họ một cách tùy tiện. Thay vào đó, cần có một nghiên cứu nghiêm ngặt để kiểm tra tính phù hợp của các

công cụ và phư ơng pháp này, xem xét các yếu tố bối cảnh của doanh nghiệp và hoạch định chiến lư ợc triển khai phù hợp giúp tổng hợp hiệu

quả tổng hợp khi chúng đư ợc tích hợp thành một hệ thống.

Tuyên bố về xung đột lợi ích Các tác giả tuyên bố

không có xung đột lợi ích tiềm ẩn liên quan đến nghiên cứu, quyền tác giả và/hoặc xuất bản bài viết này.

-168-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Kinh phí

Các tác giả không nhận đư ợc hỗ trợ tài chính cho việc nghiên cứu, quyền tác giả và/hoặc xuất bản bài viết này.

Ngư ời giới thiệu

Adesta, EYT, Prabowo, HA, & Agusman, D. (2018). Đánh giá 8 trụ cột của Bảo trì năng suất tổng thể (TPM)

việc thực hiện và sự đóng góp của chúng vào hiệu suất sản xuất. Chuỗi hội nghị IOP: Khoa học và Kỹ thuật Vật liệu, 1-8. https://

doi.org/10.1088/1757-899X/290/1/012024

Agustiady, TK, & Cudney, EA (2018). Tổng số bảo trì năng suất. Quản lý chất lư ợng tổng thể và kinh doanh

Xuất sắc, 1-8. https://doi.org/10.1080/14783363.2018.1438843

Ahuja, IPS (2009). Bảo trì năng suất tổng thể. In Ben-Daya, M., Duffuaa, SO, Raouf, A., Knezevic, J., & Ait-Kadi, D. (Eds.), Sổ

tay Quản lý Bảo trì và Kỹ thuật (417-459). Luân Đôn: Springer. https://doi.org/10.1007/978-1-84882-472-0_17

Ali, AY (2019). Ứng dụng Bảo trì Năng suất Tổng thể trong Tổ chức Dịch vụ. Tạp chí quốc tế của

Nghiên cứu Kỹ thuật Công nghiệp, 8(2), 176-186.

Alsubaie, B., & Yang, Q. (2017). Mô hình cải tiến quy trình bảo trì bằng cách tích hợp LSS và TPM cho các tổ chức dịch vụ. Quản

lý tài sản kỹ thuật, 13-24. https://doi.org/10.1007/978-3-319-62274-3_2

Amorim, G., Hatakeyama, K., & Rojas-Lema, X. (2018). Triển khai Bảo trì Năng suất Tổng thể: Một nghiên cứu điển hình trong ngành Sản

xuất. Quan điểm toàn cầu mới về kỹ thuật và quản lý công nghiệp, 259-267. https://doi.org/10.1007/978-3-319-93488-4_29

Asif, M., & Vries, HJ (2014). Tạo ra sự thuận tiện thông qua quản lý chất lư ợng. Tổng quản lý chất lư ợng &

Kinh doanh xuất sắc, 26(11-12), 1226-1241. https://doi.org/10.1080/14783363.2014.926609

Baglee, D., Gorostegui, U., Jantunen, E., Sharma, P., & Campos, J. (2017). Làm thế nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng

phư ơng pháp mới cho các chiến lư ợc bảo trì nâng cao? Một cách tiếp cận nghiên cứu trư ờng hợp. Kỷ yếu Hội nghị & Triển lãm Quốc tế

lần thứ 30 về Giám sát Tình trạng và Quản lý Kỹ thuật Chẩn đoán. Preston, Vư ơng quốc Anh.

Baglee, D., & Knowles, M. (2010). Phát triển chiến lư ợc bảo trì trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: sự phát triển của một

cách tiếp cận tích hợp. Điều khiển và Điều khiển học, 39(1), 275-303.

Baker, HK, Kumar, S., & Singh, HP (2019). Quản lý vốn lư u động: bằng chứng từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Ấn Độ. Nghiên cứu Doanh

nghiệp Nhỏ, 26(2), 143-163. https://doi.org/10.1080/13215906.2019.1624386

Bataineh, O., Al-Hawari, T., Alshrideh, H., & Dalalah, D. (2019). Một kế hoạch tuần tự dựa trên TPM để nâng cao hiệu quả sản xuất

đư ợc trình bày bằng một nghiên cứu điển hình. Tạp chí Chất lư ợng trong Kỹ thuật Bảo trì, 25(1), 144-161. https://doi.org/10.1108/

JQME-07-2017-0045

Bhawarkar, RM, & Dhamande, LP (2013). Khung thực hiện hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để cải thiện hiệu suất kinh doanh. Tạp

chí Quốc tế Nghiên cứu về Công nghệ Mùa Vọng, 1(5), 1-9.

Bon, AT, & Lim, M. (2015). Bảo trì năng suất tổng thể trong ngành ô tô: Các vấn đề và hiệu quả.

Kỷ yếu hội nghị quốc tế về kỹ thuật công nghiệp và quản lý vận hành. Dubai, UAE). https://doi.org/10.1109/

IEOM.2015.7093837

Candra, NE, Susilawati, A., Herisiswanto, & Setiady, W. (2017). Triển khai Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) để cải thiện hiệu suất máy

cán. Hội nghị quốc tế lần thứ 8 về Cơ khí và Kỹ thuật sản xuất. Malaysia. https://doi.org/10.1051/matecconf/201713500028

Chong, MY, Chin, JF, & Hamzah, HS (2012). Chuyển giao phư ơng pháp bảo trì năng suất tổng thể sang chuỗi cung ứng, Quản lý chất lư ợng

toàn diện & Kinh doanh xuất sắc, 23(3-4), 467-488. https://doi.org/10.1080/14783363.2011.637788

Chukwutoo, CI, & Nkemakonam, CI (2018). Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) như một chiến lư ợc kinh doanh trong sản xuất các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Nigeria. Những tiến bộ trong nghiên cứu, 15(5), 1-9. https://doi.org/10.9734/AIR/

2018/41330

-169-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Dave, Y., & Sohani, N. (2015). Giải quyết vấn đề hỏng hóc điện tử của máy Hobbing thông qua Kobetsu

Phư ơng pháp Kaizen: Một nghiên cứu điển hình. Cơ học và Vật liệu ứng dụng, 789, 592-596.

https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMM.789-790.592

Dhillon, BS (2006). Khả năng bảo trì, bảo trì và độ tin cậy cho kỹ sư . Boca Raton: Nhà xuất bản CRC.

https://doi.org/10.1201/9781420006780

Díaz-Reza, JR, García-Alcaraz, JL, Avelar-Sosa, L., Mendoza-Fong, JR, Diez-Muro, JCS, & Blanco-Fernández, J.

(2018). Vai trò của cam kết của cấp quản lý và chiến lư ợc thực hiện TPM đối với lợi ích năng suất.

Khoa học ứng dụng, 8(7), 1-19. https://doi.org/10.3390/app8071153

Dogra, M., Sharma, VS, Sachdeva, A., & Dureja, JS (2011). TPM – chiến lư ợc quan trọng để nâng cao năng suất trong

công nghiệp chế biến. Tạp chí Khoa học và Công nghệ Kỹ thuật, 6(1), 1-16.

Eden, C., & Ackermann, F. (2018). Lý thuyết đi vào thực tiễn, thực hành đi vào lý thuyết: Nghiên cứu hành động bằng phư ơng pháp

phát triển. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 271(3), 1145-1155. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2018.05.061

Elwardi, B., Meddaoui, A., Mouchtachi, A., & En-nhaili, A. (2018). Mô hình trư ởng thành mới về hiệu quả công nghiệp dành cho các doanh

nghiệp vừa và nhỏ: Một nghiên cứu điển hình về việc thực hiện TPM tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ công nghiệp Ma-rốc. Kỷ

yếu Hội nghị quốc tế lần thứ 2 về ứng dụng thông minh và phân tích dữ liệu cho thành phố thông minh. Casablanca,

ma rốc. https://doi.org/10.2139/ssrn.3186313

Eugen, P. (2010). Kết quả thực hiện Bảo trì năng suất tổng thể ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Học phần Quản lý và

Kỹ thuật Công nghệ, 9(19), 167-172. https://doi.org/10.15660/AUOFMTE.2010-2.1924

Farnsworth, M., Bell, C., Khan, S., & Tomiyama, T. (2015). Bảo trì tự động suốt đời

Kỹ thuật. Trong Redding, L., & Roy, R. (Eds.), Dịch vụ Kỹ thuật xuyên suốt cuộc đời (395-419), Thụy Sĩ: Springer. https://

doi.org/10.1007/978-3-319-12111-6_23

Ferreira, CWT, & Leite, JC (2016). Ứng dụng bảo trì tự động trong việc nâng cao chất lư ợng sản xuất: Một nghiên cứu điển hình. Tạp

chí kỹ thuật và công nghệ ứng dụng công nghiệp, 2(7), 17-27. https://doi.org/10.5935/2447-

0228.20160026

Filip, FC, & Marascu-Klein, V. (2015). Phư ơng pháp tinh gọn 5S như một công cụ biểu diễn quản lý công nghiệp. Chuỗi Hội nghị IOP: Khoa

học và Kỹ thuật Vật liệu, 95, 1-6. https://doi.org/10.1088/1757-899X/95/1/012127

Garza-Reyes, JA, Eldridge, S., Barber, KD, & Soriano-Meier, H. (2010). Hiệu suất thiết bị tổng thể và

các biện pháp năng lực quá trình. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lư ợng & Độ tin cậy, 27(1), 48-62. https://

doi.org/10.1108/02656711011009308

Graisa, M., & Al-Habaibeh, A. (2011). Một cuộc điều tra về những thách thức sản xuất hiện tại mà ngành xi măng Libya phải đối

mặt và nhu cầu đổi mới chiến lư ợc duy trì năng suất tổng thể (TPM). Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất, 22(4), 541-558. https://

doi.org/10.1108/17410381111126445

Guariente, P., Antoniolli, I., Ferreira, LP, Pereira, T., & Silva, FJG (2017). Thực hiện bảo trì tự động

trong một nhà sản xuất linh kiện ô tô. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế của Hiệp hội Kỹ thuật Sản xuất, Vigo, Tây Ban Nha. https://doi.org/

10.1016/j.promfg.2017.09.174

Gupta, S., & Chandna, P. (2020). Một trư ờng hợp nghiên cứu liên quan đến kỹ thuật tinh gọn 5S tại một công ty sản xuất

thiết bị khoa học. Hệ thống màu xám: Lý thuyết và ứng dụng, 10(3), 339-357. https://doi.org/10.1108/GS-01-2020-

0004

Han, T., & Yang, BS (2006). Phát triển hệ thống bảo trì điện tử tích hợp các kỹ thuật tiên tiến. Máy tính

trong Công nghiệp, 57(6), 569-580. https://doi.org/10.1016/j.compind.2006.02.009

Harun, MF, Habidin, NF, & Latip, NAM (2019). Công cụ tinh gọn 5S, lập bản đồ dòng giá trị và hiệu suất kho hàng: Khung khái

niệm. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chuỗi Cung ứng, 8(3), 605-608.

Hedman, R., Subramaniyan, M. & Almström, P. (2016). Phân tích các yếu tố quan trọng để đo OEE tự động. Thủ tục CIRP, 57, 128-133.

https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.11.023

-170-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Jain, A., Bhatti, RS, & Singh, H. (2017). Cách tiếp cận ISM để xác định các yếu tố thành công chính đằng sau việc triển

khai TPM ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ấn Độ. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Năng suất và Chất lư ợng, 22(1), 42-58.

https://doi.org/10.1504/IJPQM.2017.085846

Jain, A., Bhatti, RS, & Singh, H. (2015). Nâng cao OEE trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua bảo trì di động: TPM

ý tư ởng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lư ợng & Độ tin cậy, 32(5), 503-516. https://doi.org/10.1108/IJQRM-05-
2013-0088

Jain, A., Bhatti, RS, & Singh, H. (2014). Bảo trì năng suất tổng thể (TPM): mô hình đề xuất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Ấn Độ.

Tạp chí Quốc tế Nghiên cứu và Phát triển Kỹ thuật Cơ khí và Sản xuất, 4(1), 1-22.

Joochim, O., & Meekaew, J. (2016). Ứng dụng TPM trong quy trình sản xuất nhôm bện

Chất dẫn điện. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế về Kỹ thuật công nghiệp, Khoa học quản lý và ứng dụng. Jeju, Hàn Quốc. https://doi.org/

10.1109/ICIMSA.2016.7503996

Joshi, KM, & Bhatt, DV (2018). Khung TPM sửa đổi dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Ấn Độ. Tạp chí quốc tế tiên tiến

Nghiên cứu Kỹ thuật và Công nghệ, 9(6), 1-14.

Kar, MK (2016). Triển khai bảo trì theo kế hoạch bằng phư ơng pháp TPM cho ngành sản xuất hai chu kỳ . Tạp chí

Quốc tế về Cơ khí và Công nghệ, 7(6), 253-270.

Khan, FJ, & Quazi, TZ (2014). Triển khai trụ cột Kobetsu Kaizen trong việc nâng cao hiệu suất thiết bị tổng thể của máy.

Tạp chí Quốc tế về Khoa học Kỹ thuật & Công nghệ Nghiên cứu, 3(7), 562-570.

Kharub, M., & Sharma, RK (2015). Điều tra vai trò của CSF trong việc thực hiện thành công các biện pháp quản lý chất

lư ợng trong MSMEs. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật và Quản lý Đảm bảo Hệ thống, 7(1), 247-273. https://doi.org/10.1007/

s13198-015-0394-y

Kigsirisin, S., Pussawiro, S., & Noohawm, O. (2016). Phư ơng pháp đánh giá bảo trì năng suất tổng thể về năng suất nư ớc:

Nghiên cứu điển hình tại Nhà máy xử lý nư ớc Mahasawat. Kỹ thuật Thủ tục, 154, 260-267. https://doi.org/10.1016/

j.proeng.2016.07.472

Kleingeld, A, Van Mierlo, H., & Arends, L. (2011). Tác động của việc thiết lập mục tiêu đến hiệu suất của nhóm:

Phân tích tổng hợp. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 96(6), 1289-1304. https://doi.org/10.1037/a0024315

Kodali, R., & Chandra, S. (2001). Quá trình phân tích thứ bậc để biện minh cho việc bảo trì năng suất tổng thể.

Kế hoạch & Kiểm soát Sản xuất, 12(7), 695-705. https://doi.org/10.1080/09537280010024045

Kumar, A., Singh, RK, & Khan, TA (2016). Xây dựng khung phân tích các rào cản tổng thể

Bảo trì năng suất. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Tiên tiến và Đổi mới, 4(4), 742-748.

Lazim, HM, & Ramayah, T. (2010). Chiến lư ợc bảo trì ở các công ty sản xuất của Malaysia: tổng thể

phư ơng pháp duy trì năng suất (TPM). Chuỗi chiến lư ợc kinh doanh, 11(6), 387-396.

https://doi.org/10.1108/17515631011093098

Lý, KG (2013). Nghiên cứu quản lý TPM tại xư ởng đúc động cơ Dongfeng. Luận văn thạc sỹ. Đại học Khoa học và Công nghệ Vũ

Hán.

Logesh, B., Kuppuraj, R., & Augustine, A. (2017). Điều tra thử nghiệm để triển khai thiết bị tổng thể

Hiệu quả (OEE) trong dây chuyền gia công CNC của ngành sản xuất linh kiện ô tô sử dụng TPM.

Tạp chí Quốc tế Nghiên cứu Khoa học Khoa học, Kỹ thuật và Công nghệ, 3(8), 99-105.

Madanhire, I., Mugwindiri, K., Ndlovu, S., & Mbohwa, C. (2018). Đánh giá hiệu quả của tổng năng suất

Bảo trì: Nghiên cứu điển hình. Kỷ yếu hội nghị quốc tế về kỹ thuật công nghiệp và quản lý vận hành.

Pretoria, Nam Phi.

Manihalla, PP, Gopal, RC, Rao, ST, & Javaraiah, RM (2019). Khảo sát các yếu tố ảnh hư ởng đến bảo trì năng suất tổng thể

(TPM) trong ngành dịch vụ. Kỷ yếu Hội nghị AIP (1-9). https://doi.org/10.1063/1.5092940

-171-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Maran, M., Thiagarajan, K., Manikandan, G., & Sarukesi, K. (2016). Nâng cao năng lực và nhân viên

trao quyền trong tổ chức TPM-một nghiên cứu thực nghiệm. Tạp chí quốc tế về công nghệ kỹ thuật tiên tiến, 7(2),
40-47.

McNiff, J., & Whitehead, J. (2011). Tất cả những gì bạn cần biết về nghiên cứu hành động. Calif: Ấn phẩm SAGE.

Méndez, JDM, & Rodríguez, RS (2017). Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) như một công cụ để cải thiện

năng suất: một nghiên cứu điển hình về ứng dụng trong nút cổ chai của dây chuyền gia công phụ tùng ô tô. Tạp chí Quốc tế về

Công nghệ Sản xuất Tiên tiến, 92(1), 1013-1026. https://doi.org/10.1007/s00170-017-0052-4

Mileham, AR, Culley, SJ, Mclntosh, RI, Gest, GB, & Owen, GW (1997). Mức giảm thiết lập (SUR) vư ợt quá tổng số

duy trì năng suất (TPM). Tạp chí Kỹ thuật Sản xuất, 211(4), 253-260. https://doi.org/

10.1243/0954405971516248

Manyiri, P., & Pintelon, L. (2008). Đo lư ờng hiệu suất bằng cách sử dụng hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE):

nghiên cứu tài liệu và thảo luận ứng dụng thực tế. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 46(13), 3517-3535. https://doi.org/

10.1080/00207540601142645

Mugwindiri, K., & Mbohwa, C. (2013). Cải thiện hiệu suất sẵn có bằng cách sử dụng bảo trì tự động–

trư ờng hợp của một nư ớc đang phát triển, Zimbabwe. Kỷ yếu của Đại hội Thế giới về Kỹ thuật. London, Vư ơng quốc Anh.

Mukhedkar, ĐK (2020). Tác động của việc thực hiện TPM đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tạp chí quốc tế

của Nghiên cứu và Đánh giá Phân tích, 7(1), 791-796.

Nallusamy, S., & Majumdar, G. (2017). Nâng cao hiệu quả thiết bị tổng thể bằng cách sử dụng Bảo trì năng suất tổng thể trong

ngành sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật Hiệu suất, 13(2), 173-188. https://doi.org/10.23940/ijpe.17.02.p7.173188

Nallusamy, S. (2016). Nâng cao năng suất và hiệu quả của máy CNC trong ngành quy mô nhỏ bằng cách sử dụng bảo trì năng suất

tổng thể. Tạp chí Nghiên cứu Kỹ thuật Quốc tế ở Châu Phi, 25, 119-126. https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/

JERA.25.119

Nallusamy, S., Kumar, V., Yadav, V., Prasad, Vư ơng quốc Anh và Suman, SK (2018). Thực hiện tổng sản lư ợng

bảo trì để nâng cao hiệu quả thiết bị tổng thể trong các ngành công nghiệp quy mô trung bình. Tạp chí Quốc tế về Nghiên

cứu và Phát triển Kỹ thuật Cơ khí và Sản xuất, 8(1), 1027-1038. https://doi.org/

10.24247/ijmperdfeb2018123

Nakajima, S. (1988). Giới thiệu về TPM: Bảo trì năng suất tổng thể. Cambridge: Nhà xuất bản Năng suất.

Nakajima, S. (1986). TPM - thách thức đối với việc nâng cao năng suất bằng các hoạt động nhóm nhỏ. BẢO TRÌ

Quản lý quốc tế, 6(2), 73-83.

Ngadiman, Y., Hussin, B., & Majid, IA (2012). Một nghiên cứu về việc thực hiện bảo trì năng suất tổng thể trong ngành

sản xuất để tạo ra lợi nhuận lớn hơn. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế về quản lý công nghệ, kinh doanh và khởi nghiệp.

Malacca, Malaysia.

Nithiyanandhan, V., & Kumar, KMS (2016). Quy trình thực hiện Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) tại

Dây chuyền gia công. Tạp chí Khoa học Kỹ thuật & Công nghệ, 3(1), 17-24.

Pacaiova, H., & Izarlkova, G. (2019). Các nguyên tắc và thực tiễn cơ bản để thực hiện bảo trì năng suất tổng thể trong

ngành công nghiệp ô tô. Đổi mới Chất lư ợng Thịnh vư ợng, 23(1), 45-59. https://doi.org/

10.12776/qip.v23i1.1203

Parikh, Y., & Mahamuni, P. (2015). Bảo trì năng suất tổng thể: Nhu cầu & Khung. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu Đổi mới Kỹ

thuật Tiên tiến, 2(2), 126-130.

Park, KS, & Han, SW (2001). TPM – Bảo trì năng suất toàn diện: Tác động đến khả năng cạnh tranh và khuôn khổ để thực

hiện thành công. Yếu tố con ngư ời và Công thái học trong sản xuất, 11(4), 321-338. https://doi.org/10.1002/hfm.1017

-172-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Paropate, RV, & Sambhe, R. (2013). Việc thực hiện và đánh giá Bảo trì năng suất tổng thể - Một nghiên cứu điển hình về doanh

nghiệp quy mô vừa của Ấn Độ. Tạp chí Quốc tế về Ứng dụng hoặc Đổi mới trong Kỹ thuật & Quản lý, 2(10), 120-125.

Patel, VC, & Thakkar, H. (2014). Đánh giá việc thực hiện 5S trong các tổ chức khác nhau. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu và Ứng

dụng Kỹ thuật, 4(3), 774-779.

Patil, L., & Raut, N. (2019). Nghiên cứu về bảo trì năng suất tổng thể và cải tiến sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Nghiên

cứu và Đánh giá Phân tích, 6(1), 519-522.

Patra, NK, Tripathy, JK, & Choudhary, BK (2005). Triển khai chư ơng trình bảo trì năng suất tổng thể văn phòng (“TPM

văn phòng”): nghiên cứu điển hình về thư viện. Đánh giá Thư viện, 54(7), 415-424.

https://doi.org/10.1108/00242530510611910

Nghèo, P., Zenisek, D., & Basl, J. (2019). Tổng quan lịch sử về các chiến lư ợc quản lý bảo trì: Phát triển từ bảo trì sự cố đến bảo
trì dự đoán phù hợp với bốn cuộc cách mạng công nghiệp.

Kỷ yếu hội nghị quốc tế về kỹ thuật công nghiệp và quản lý vận hành. Pilsen, Cộng hòa Séc.

Prashanth Pai, M., Ramachandra, CG, Srinivas, TR, & Raghavendra, MJ (2018). Nghiên cứu về việc sử dụng Bảo trì năng suất

tổng thể (TPM) ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ đư ợc chọn. Chuỗi hội nghị IOP: Khoa học và Kỹ thuật Vật liệu, 376, 1-8.

https:// doi.org/10.1088/1757-899X/376/1/012117

Rahman, CM, Hoque, MA, & Uddin, SM (2014). Đánh giá việc thực hiện bảo trì năng suất tổng thể

thông qua Phân tích thời gian ngừng hoạt động và thời gian ngừng hoạt động trung bình. Tạp chí Kỹ thuật IOSR,

4(9), 38-47. https://doi.org/10.9790/3021-04943847

Ramayah, T., Jantan, M., & Hassan, MM (2002). Quản lý Thay đổi và Thực hiện Bảo trì Năng suất Tổng thể: Nghiên cứu Thăm dò về các Công ty Sản

xuất của Malaysia. Đánh giá quản lý Utara, 3(1), 35-49.

Raut, S., & Raut, N. (2017). Triển khai TPM để nâng cao OEE trong ngành quy mô trung bình. Quốc tế

Tạp chí Nghiên cứu Kỹ thuật và Công nghệ, 4(5), 1035-1041.

Renna, P. (2016). Chính sách bảo trì trong hệ thống sản xuất xư ởng việc làm có ô nhắc nhở. Tạp chí quốc tế

của Quản lý Dịch vụ và Hoạt động, 24(4), 459-483. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2016.077783

Rizkya, I., Syahputri, K., Sari, RM, & Siregar, I. (2019). Triển khai 5S trong xư ởng hàn – Một công cụ tinh gọn trong việc

giảm thiểu chất thải. Chuỗi hội nghị IOP: Khoa học và Kỹ thuật Vật liệu, 505, 1-4. https://doi.org/10.1088/1757-

899X/505/1/012018

Saleem, F., Nisar, S., Khan, MA, Khan, SZ, & Sheikh, MA (2017). Hiệu quả tổng thể của thiết bị ép dư ỡng lốp: một

nghiên cứu điển hình. Tạp chí chất lư ợng trong kỹ thuật bảo trì, 23(1), 39-56. https://doi.org/10.1108/JQME-06-
2015-0021

Sharma, R., & Singh, J. (2015). Tác động của việc thực hiện thực hành 5S của Nhật Bản đối với việc duy trì năng suất tổng

thể. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật và Công nghệ Hiện tại, 5(2), 818-825.

Sharma, R., Singh, J., & Rastogi, V. (2018). Tác động của bảo trì năng suất tổng thể đến các chỉ số hiệu suất chính

(PQCDSM): nghiên cứu điển hình về ngành sản xuất ô tô. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Năng suất và Chất lư ợng, 24(2), 267-

283. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2018.091794

Sharma, RK, & Sharma, RG (2013). Tích hợp Văn hóa Six Sigma và Khung TPM để cải thiện Hiệu suất Sản xuất ở

các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Kỹ thuật Quốc tế về Chất lư ợng và Độ tin cậy, 30 (5), 745-765.

https://doi.org/ 10.1002/qre.1525

Sharma, VK, & Yadav, V. (2016). Phân tích việc áp dụng TPM trong lĩnh vực ô tô - một nghiên cứu điển hình. Tạp chí quốc

tế của Nghiên cứu Kỹ thuật & Công nghệ Quản lý, 3(4), 68-78.

-173-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Shinde, DD, Ahirrao, S., & Prasad, R. (2018). Sơ đồ xư ơng cá: Ứng dụng để xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề giữa sinh

viên và nhân viên trong giáo dục kỹ thuật. Truyền thông Cá nhân Không dây, 100(2), 653-664. https://doi.org/10.1007/

s11277-018-5344-y

Shinde, DD, & Prasad, R. (2017). Áp dụng AHP để xếp hạng các trụ cột duy trì năng suất tổng thể.

Truyền thông Cá nhân Không dây, 100(2), 449-462. https://doi.org/10.1007/s11277-017-5084-4

Singh, J., Singh, H., & Sharma, V. (2018). Thành công của khái niệm TPM trong một đơn vị sản xuất – một nghiên cứu điển hình.

Tạp chí Quốc tế về Quản lý Năng suất và Hiệu suất, 6(3), 536-549. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2017-

0003

Singh, P. (2017). Bảo trì năng suất tổng thể-Một công cụ dành cho sản xuất đẳng cấp thế giới. Tạp chí quốc tế về sản xuất tiên

tiến và kỹ thuật công nghiệp, 20-23.

Singh, RK, Clements, EJ, & Sonwaney, V. (2018). Đo lư ờng hiệu quả thiết bị tổng thể để cải thiện

hiệu quả hoạt động. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Quy trình và Đo điểm chuẩn, 8(2), 246-261. https://doi.org/

10.1504/IJPMB.2018.090798

Singh, U., & Ahuja, IS (2015). Đánh giá sự đóng góp của bảo trì năng suất tổng thể đến hiệu suất sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Quản

lý Quy trình và Đo điểm chuẩn, 5(4), 425-455. https://doi.org/10.1504/IJPMB.2015.072324

Skinner, S. (2018). Nghiên cứu về việc thiết lập mục tiêu của tổ chức: Các tổ chức có quy mô khác nhau sử dụng quy trình nào khi

đặt mục tiêu. Luận văn thạc sỹ. Khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Memorial.

Cổ phần, RE (2013). Phân tích nghiên cứu nhiều trư ờng hợp. New York: Nhà xuất bản Guilford.

Sukanta, S., Maulana, R., & Sari, DA (2018). Triển khai Bảo trì Tự động để Giảm tình trạng ngừng hoạt động trên PT NIKF - Chuỗi Đóng

gói Gói. Tạp chí Khoa học và Công nghệ, 29(3), 65-71. https://doi.org/10.12962/j20882033.v29i2.3569

Sun, H., Yam, R., & Wai-Keung, NG (2003). Việc thực hiện và đánh giá Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) – một nghiên cứu

điển hình hành động tại một công ty sản xuất ở Hồng Kông. Tạp chí Quốc tế về Công nghệ Sản xuất Tiên tiến, 22, 224-228. https://

doi.org/10.1007/s00170-002-1463-3

Sutoni, A., Setyawan, W., & Munandar, T. (2019). Phân tích Bảo trì Năng suất Tổng thể (TPM) trên Máy tiện bằng Phư ơng pháp Hiệu suất

Thiết bị Tổng thể và Sáu Tổn thất Lớn. Tạp chí Vật lý: Chuỗi hội nghị, 1179, 1-6. https://doi.org/10.1088/1742-6596/1179/1/012089

Tsarouhas, P. (2019). Cải thiện hoạt động của dây chuyền sản xuất bánh sừng bò thông qua hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE). Tạp chí Quốc tế về Quản lý Năng suất

và Hiệu suất, 68(1), 88-108. https://doi.org/10.1108/IJPPM- 02-2018-0060

Vardhan, S., Gupta, P., & Gangwar, V. (2015). Tác động của Trụ cột Duy trì Chất lư ợng của TPM đối với hoạt động sản xuất

hiệu suất. Kỷ yếu hội nghị quốc tế về kỹ thuật công nghiệp và quản lý vận hành. Dubai, UAE). https://doi.org/10.1109/

IEOM.2015.7093741

Venkatesh, J. (2007). Giới thiệu về bảo trì năng suất tổng thể (TPM). Có sẵn tại: www.plant-maintenance.com

(Truy cập: tháng 4 năm 2020)

Veres, C., Marian, L., Moica, S., & Al-Akel, K. (2018). Nghiên cứu trư ờng hợp liên quan đến tác động của phư ơng pháp 5S trong ô tô

công ty. Sản xuất thủ tục, 22, 900-905. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2018.03.127

Wakjira, MW, & Iyengar, AS (2014). Bảo trì tự động: Nghiên cứu điển hình về Nhà máy Mạch nha Assela. Tạp chí Quốc tế về Khoa học Quản

lý và Kỹ thuật Công nghiệp Bonfring, 4(4), 170-178. https://doi.org/10.9756/BIJIEMS.10364

Wudhikarn, R. (2016). Triển khai phư ơng pháp tính tổn thất chi phí thiết bị tổng thể (OECL) để so sánh với hiệu suất tổng thể của

thiết bị (OEE). Tạp chí Chất lư ợng trong Kỹ thuật Bảo trì, 22(1), 81-93. https://doi.org/10.1108/JQME-12-2011-0001

-174-
Machine Translated by Google

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Yang, L., Ye, Z., Lee, CG, Yang, S., & Peng, R. (2019). Chính sách bảo trì phòng ngừa hai giai đoạn xem xét việc sửa chữa không hoàn

hảo và thay thế bị trì hoãn. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 274(3), 966-977. https://doi.org/10.1016/

j.ejor.2018.10.049

Yang, MG, Hong, P., & Modi, SB (2011). Tác động của sản xuất tinh gọn và quản lý môi trư ờng đến hiệu quả kinh doanh: Nghiên cứu

thực nghiệm về các doanh nghiệp sản xuất. Tạp chí Quốc tế Kinh tế Sản xuất, 192(2), 251-261. https://doi.org/10.1016/

j.ijpe.2010.10.017

Tạp chí Kỹ thuật và Quản lý Công nghiệp, 2021 (www.jiem.org)

Nội dung của bài viết đư ợc cung cấp theo Giấy phép Quốc tế Creative Commons Ghi công-Phi Thư ơng mại 4.0. Ngư ời đọc

là đư ợc phép sao chép, phổ biến và phổ biến nội dung bài viết với điều kiện là tác giả và Tạp chí Kỹ thuật Công nghiệp

và

Tên của ban quản lý đư ợc bao gồm. Nó không đư ợc sử dụng cho mục đích thư ơng mại. Để xem nội dung giấy phép đầy đủ, vui lòng
hãy truy cập https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/.

-175-