МЕНИДЖМЪНТ НА АГРАРНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ

Раздел първи ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА МЕНИДЖМЪНТА

За мениджмънтът като понятие в България започва да се говори в края на НОтс години на миналия век, по-
точно в началото на прехода от централно управление към пазарно стопанство. До този период българските
учени и стопански ръководители използват предимно термина „управление", а понятието,
„мениджмънт" се разглежда едва ли не като „една приумица на капиталистическата научна мисъл". Днес
все още няма единно мнение в специализираната икономическа литература по въпроса, какъв е обхватът
на понятието „мениджмънт". Вероятната причина за това е фактът, че разглежданото понятие е сложно
образувание, съчетаващо в себе си принципи, концепции, различни правила и богат практически опит на
хора. занимаващи се с ръководство на социални и производствени системи.
Тема първа
ВЪВЕДЕНИЕ В МЕНИДЖМЪНТА НА АГРАРНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ
Обучението на специалистите по аграрен мениджмънт не се състои само в избор на метод за обучение, а
преди всичко в създаването на подход, обединяващ различни, взаимнодопълващи се методи. Това може
да бъде постигнато успешно само със задълбоченото изясняване на всички теоретични аспекти на
мениджмънта.
План на темата
1. Дефиниране на мениджмънта на аграрното предприятие.
2. Особености на мениджмънта на аграрното предприятие.
1. Дефиниране на мениджмънта на аграрното предприятиеЗа успешното приложение
на мениджмънта в практиката на аграрното предприятие е необходимо днешните, а в по-
голяма степен утрешните специалисти - мениджъри или аграрикономистм, да при ат
задълбочени научни и практически познания по теория на мениджмънта и по още редица
други учебни дисциплини. По-важни от тях са:

• Обща икономическа теория на пазарното стопанство.

• Икономика на предприятието. . • Организация на
производството.
• Проектиране и планиране на дейността на предприятието.
• •• • °* .• Анализ на дейността на предприятието.
• Счетоводство.
• Стопанско право и много други.
Познанията по всички тези дисциплини предоставят на мениджъра възможност компетентно
и професионално да решава сложните . проблеми, които възникват пред него при управлението на
такава сложна стопанска система, каквато по-същество представлява съвременното аграрното
предприятие.

Преди запознаване с категорията „аграрен мениджмънт" е необходимо най-общо да бъде

дефинирано понятието „мениджмънт". Много често понятието, „мениджмънт"* се отъждествява
или най-малко се свързва с понятията „управление", „ръководство" и др.
Мениджмънт на аграрното предприятие може да бъде разглеждан едновременно като теория
и като практика, а в известна стенен дори като изкуство, дарба на определени хора, притежаващи
таланта да вземат правилни решения в сложни ситуации. Преди всичко обаче мениджмънтът е наука
и това е основната причина да бъде обособен в отделна учебна дисциплина „Мениджмънт", която
изучават както студентите от почти всички висши училища, така и учениците от средните училища.

В теорията на мениджмънта се говори за структури, стратегии, планиране, изграждане и развитие,

успех, разходи; използват се и дру-, • ги понятия, олицетворяващи реда в едно предприятие.
От гледна точка на системния подход най-пълно и същевременно вярно и точно можем да
възприеме дефинирането на мениджмънта като сложна, интелектуална човешка дейност,
обособена в една управляваща подсистема, насочена към поддържане на всяка управлявана
 подсистема в оптимално функционално състояние, с възможности за преодоляване на всички
възникващи различия между действителното и желаното, предварително проектираното и
реалното състояние на отделното предприятие.

Мениджмънтът на аграрното предприятие е учебна дисциплина, която дава познания не за

отрасъла „Селско стопанство" н неговата технологична специализация, а преди всичко за
икономическото функциониране на стопанско обособените организационни форми в този отрасъл.
Поради това студентите от специалност „Аграрна икономика'' следва да бъдат обучавани и да
придобиват знания и умения в една по-широка функционална, а не в тясна отраслова специализация.

2. Особености на мениджмънта на аграрното предприятие

Особеностите на мениджмънта на аграрното предприятие се предопределят основно от две групи
фактори.
Първата груна са обективни и произтичат от спецификите на самото селскостопанското
производство. Към тях се отнасят:
* земята с нейните особености - пространственост, неподвижност и невъзпроизводимост, незаменим и
основен фактор на земеделското производството;
* непреодолимата зависнмост.на част от селскостопанското про-цзводстно от редица природни
фактори и агробиологични закономерности;
* сезонният характер, които имат голяма част от протичащите производствени процеси в
селското стопанство.
Ктората група фактори имат субективен характер. Те оказват специфично влияние върху
отличителните характеристики на мениджмънта на аграрното предприятие. Към тях могат да се
отнесат:
* сравнително бавно осъществяваните технологични и организационни промени в отрасъла
като цяло;
* твърде голямото разнообразие в размера на организационно обособените производствени
системи в аграрната сфера - като се започне от много малки фермерски стопанства и се стигне до
крупни селскостопански предприятия:
* относително ниската степен на разделение и коопериране на труда;
• в определени случаи функцията „ръководство" намира ограничено приложение поради
факта, че дребните земеделски стопанства почти не използват наемен персонал; ]
• много често функцията ..ръководство" се обединява с функцията „изпълнение" с което се губи
традиционната същност и значение на мениджмънта като теория за управление.
Тези н някои други обсктшшо н субективно действащи фактори пораждат необходимост от
специално разглеждане на особеностите на мениджмънта па аграрното предприятие.
Аграрният мениджмънт има за обект преди всичко упра-вленне-то на предприятията,
занимаващи се с аграрен бизнес. За обхвата на агробизнеса, в неговия широк смисъл, Дейвис
Голдберг1 дават следното класическото определение: „В агробизнеса се включват всички дейности,
свързани с производството и снабдяването със суровини за селското стопанство; производствените
дейности на самите селскостопански производители както и на складирането, преработката п дис-
трибуцията на селскостопанските и продоволствени стоки".
Съчетаване на всички управленски функции в едно лице, какъвто е случаят с фермера-
собственик, или пък диференциране на управлението от различни лица в аграрните предприятия,
както м изискването да се търсят решения на много други задачи, свързани с пропз-
•. водството, икономиката, търговията и пр., пораждат необходимостта в предприятията от аграрната
сфера да се формира специфичен мени-джърски подход.
Много често в практиката същността на аграрния мениджмънт се тълкува твърде
едностранчиво - само като начин на използване на ограничените ресурси за максимално
удовлетворяване потребностите
• н а фермерското семейство. Така например Ита Хартнет от Кънтри . Корк. Ирландия, дефинира
мениджмънта при селските семейства като „умение да прашни каквото пожелаеш с каквото
разполагат".
Вярно е, че по.същество всяко фермерско семейство представлява едно обособено стопанство,
 малко аграрно предприятие1, но в никакъв случай аграрният мениджмънт не изчерпва своята същност
и съдържа! те единствено с функционирането на фермерското семейно стопанство.
Независимо от своя вид и размер всяка отделна организационно- '•' стопанска форма поставя за
разрешаване различни, много често специфични управленски проблеми. Така например пред
собственика ма едно малко земеделско стопанство, което не ангажира цялото му време, първостепенно
значение има количеството произвеждана продукция в натурален вид, чрез която се задоволяват
неговите собствени и на семейството му потребности. В този случай икономическата цел, която се
поставя с организирането на определено производство в мал-- , кото земеделско стопанство, не е
максимална печалба или бърза възвращаемост на инвестираните средства, а размерът на получавания
доход и степента, в която се допълва доходът, който собственикът получава от своята основна
трудова дейност, осъществявана на друго
място. Аграрният мениджмънт в този случай се изразява в това, че пред собственика-стопанин се
създават условия за развитие на предп- . риемачески дух и за разгръщане на индивидуалните му
възможности. При аграрни предприятия от среден тип освен труда на собственика-стопанин н труда на
членовете на неговото семейство, макар и в ограничени случаи се използва и наемен труд. Доходът,
получаван в тези аграрни предприятия, в голяма степен зависи от мащаба и ефективността па
организираното в тях производство. Това налага управлението им да се насочи към усъвършенстване на
вътрешностопанс-ката организация и утвърждаване на пазарните им позиции. Характерно за тези
аграрни предприятия е, че при тях собствениците осъществяват едновременно управленски функции и
участват пряко в производствения процес т.е. съчетават в едно функциите „ръководство" и
„изпълнение".
При по-крупни аграрни предприятия, каквито са кооперациите, агрофирмите и други,
мотивацията на агромениджъра трябва да се насочи преди всичко към създаване на пазарни условия.
Това се поражда от факта, че при тях се използва в по-голяма степен наемен труд, мащабът на
производството позволява прилагането на съвременна агротехника п модерни технологии, а
произвежданата продукция се характеризира с висока партидност.
Мениджърът на този вид аграрни предприятия може да поема както производствен, така и
стопански риск. Пред него се разкриват по-големи възможности за проява на инициативност,
творчество, са-моорганизация п самоуправление, а те са основните „инструменти" на аграрното
предприемачество и аграрния мениджмънт.
Друга характерна особеност на аграрния мениджмънт е, че в селското стопанство съществуват и се
прилагат едновременно почти всички познати на човечеството форми на организация на производство-
то. Това го отличава от предприятията в другите отрасли, където организацията на производство се
намира в пряка зависимост от нейните форми. Тази особеност допълнително усложнява спецификата
на аграрния мениджмънт.
Не на последно място земеделското производство се намира в непосредствена зависимост от
обективното действие на редица външни фактори - природно-климатични, биологични,
физиологични и др. Често те могат да превърнат оперативното управление от рутинна в творческа
човешка дейност, осигуряваща адаптивност на земеделската производствена система.

Тема втора МЕНИДЖЪРСКИ КОНЦЕПЦИИ

Концепцията но принцип е виждане, мнение, тълкувание на отделни автори или група от специалисти,
занимаващи се с една относително обособена научна област, относно същността на определена конкретна
тематика от тази област и нейното развитие през определени периоди от време.

План на темата__________________________________
1. Етапи в развитието на мениджърските концепции.
2. Характеристика на съвременните мениджърски концепции.

1. Етапи в развитието на мениджърските концепции

Мениджмънтът, както всички останали науки, не е възникнал изведнъж. С течение на годините се е
развивал и утвърждавал, като продължава да се усъвършенства и днес. Много и разнообразни са
причините, които са оказвали въздействие по отношение на концепцията за мениджмънта през различните
етапи от развитието на тази научна област.
В специализираната литературата по управление'се срещат различни виждания за етапите, през които
преминава развитието на мениджмънта като наука, но като основни за тези промени почти единодушно се
приемат два фактора:
• изменението на характера на бизнес средата, в която функционира отделната стопанска система;
• ролята и значението, които човешкият фактор оказва върху функционирането на управляваните от
него стопански субекти.
Като пърни етап от развитието на мениджмънта се възприема този, при който управленските
функции престават да се изпълняват единствено от собственика на стопанската система, в замяна на което се
появява професията мениджър, а управляваната система до голяма степен се обособява като относително
самостоятелна.
През този етап вниманието на мениджърите се насочва преди всичко към рационализиране връзките
вътре в самата система, която управляват. Това се дължи на факта, че успехът на бизнеса във всяко пазарно
стопанство се определя преди всичко от възможностите на даденото предприятие да произвежда
достатъчно по количество, по-качестнспа и по-евтина стокова продукция.
През този период върху концепциите на мениджмънта работят такива известни имена в
науката като - баща на научния мениджмънт Фредерик Тейлър (1856-1915), Анри файол (1841-
1925) - основоположник на общата теория и принципите на административното управление, Макс
Вебер и др.
Всички те застъпват тезата, че начинът по който трябва да се изпълнява всяка управленска
дейност се определя единствено от ме-ниджърския екип на предприятието и в това отношение
работниците не бива да проявяват каквато и да е самоинициатива.
Като идеално организирана управленска дейност през посочения период се възприема тази,
при която всички функции, връзки и взаимоотношения са предварително установени и описани, а
работниците и служителите стриктно ги изпълняват.
Такъв тип управление може да бъде сравняван с добре работещ часовников механизъм, при "който всеки
отделен елемент изпълнява точно определена функция.
При тази концепция ролята на отделния човек, независимо от неговите умения и квалификация, се
свежда до пасивен изпълнител, а като класически лостове за управленско въздействие се възприемат
разпореждането, контролът, трудовата норма и заплащането на пар;', че.
За начало на втория етап от развитието на мениджърските концепции се приема известният в
специализираната литература Хаутор-нски експеримент", ръководени от Елтън Мейо (1880-1949). Целта
на • провеждането му е да се разкрият начинът и степента на въздействие . на работната среда
(светлина, шум, цвят, мирис и др.) върху производителността на труда, както и силата на признанието и
уважението между мениджърските и изпълнителските екипи. От този период води началото си една
тясно свързана с мениджмънта научната дисцип-' лина - социалната психология.До този момент в
концепцията за мениджмънта все още се а к центира основно на въпроси, отнасящи се до вътрешната
организация на функциониране на предприятието, но започва да се отделя внима-'••' ние и на нови идеи.
Обръща се сериозно внимание на стимулирането на персонала и съчетаване на неговите интереси с тези
на предприятието. Това от своя страна налага необходимостта изпълнителските кадри по-пълно да
разкриват своите потенциални възможности, с което се съдейства за по-бързо постигане на целите,
поставени от мени джърския екип на предприятието.
През втората половина на XX век настъпват значителни промени в световното стопанство.
Периодът се характеризира с бурно развитие на технологиите, с конкуренция и борба за завладяване на
нови пазарни ниши и като цяло - със силно динамизиране на външните връзки н бизнес средата.
Всичко това налага преориентиране на познатите и разработване на нови мениджърски концепции.
През този период на преден план излиза умението бързо да се реагира на промените в бизнес
средата с цел адаптиране на националните стопанства и на отделните фирми към новите пазарни
условия. Това е третият етап в развитието на мениджърските концепции, през който мениджърските
екипи и отделните мениджъри все още продължават да следват предварително уточнени правила, но
новото е в това,,че тези правила не са субективно определени от самите мениджъри, а в голяма степен
са продиктувани от обективните изисквания и промените в бизнес средата.

2. Характеристика на съвременните мениджърски концепции

 Съвременните мениджърски концепции се характеризират с:
• постоянно развитие и усъвършенстване както на управляваната, така и на управляващата
система;
• частична или цялостна промяна на възприеманите управленски стратегии;
• налагане в теорията и практиката на .нови методи и средства
за постигане на набелязаната цел;
• свеждане до минимум на възможностите за използване на готови стандартни управленски
решения;
• акцент не върху формалността в отношението към персонала, а в засилване на стимулите за
неговата творческа активност в областта на организацията на производствените фактори.
Направеният преглед на развитието и етапите на мениджърските концепции показва, че те са се
изменяли основно под въздействието на промени във външната среда, както и в зависимост от конкрет-
ните цели и задачи.
Характерното е, че всяка по-нова мениджърска концепция не просто замества предхождащата я,
а запазвайки нейните достижения,я разширява, обогатява и конкретизира.

Тема трета СТРАТЕГИИ НА ОРГАНИЗАЦИОННО РАЗВИТИЕ

Успехът на всяко предприятие, независимо от сферата в която функционира, до голяма степен

зависи от правилния избор на стратегия. Понятието „стратегия" се определя най-общо като система от
временни мерки за бъдещо развитие и функциониране на всяко предприятие.

План на темата__________________________________
1. Предпоставки за избор на стратегия.
2. Типове стратегии.

1. Предпоставки за избор на стратегия

За да се реализирана успешно една избрана стратегия, е необходимо мениджърският екип на
предприятието, за което тя се отнася, да познава, притежава и ползва определени управленски действия
като умения, опит и стил.
Най-добрс е, когато за изпълнението на избраната от едно предприятие стратегия се намери
подходящият за нейното реализиране мениджър или мениджърски екип. Робуването на полуистината,
че всеки добър мениджър е достатъчно приспособим за изпълнението на всякаква стратегия, не винаги
води до положителен резултат.
Добре обмислената и вярно избраната стратегия е с много по-висока степен на вероятност за
успешна реализация, отколкото недостатъчно обмислената и недобре прецизираната, но трябва да се
знае, че да се работи с лошо разработена стратегия е по-добре, отколкото да се работи без стратегия,
ненапразно народът казва, че няма път за онзи, който не знае къде иска да стигне.
В теорията на мениджмънта все още не са проучени всички предпоставки за правилен избор на
дадена управленска стратегия. Тази празнота оказва негативно влияние върху практическото
реализиране на избраната от предприятието стратегия. Въпреки посочените празноти и трудности, могат
да бъдат направени следните два по-важни извода:
Първо, н управлението на дадено предприятие водеща роля играе възприетата стратегия, а не
мнението, и дейността на изпълняващия я мениджър.'Независимо от това дали мениджърът е
участвувал или не при разработване стратегията на дадено предприятие, щом е приел да управлява
предприятието, той носи отговорността за прилагането на възприетата стратегия и за получените
резултати.
Второ, не бива в стратегията да се включват конкретни методи за постигане на набелязаната
цел. Това дава свобода за творчество на мениджъра при неговия избор, разработване и практическо
приложение.
Обективността на използваната във всяко предприятие стратегия се основава на принципите,
които се ползват при избор и реализиране на възприетата стратегия.
В основата на избора на конкретна стратегия стоят следните по-важни принципи:
• правилно определяне характера на предмета на дейност, с която ще се занимава даденото
 предприятие;
• целеполагащ момент в дейността на предприятието трябва да бъде най-рационалното и най-
ефективното използване на всички налични ресурси;
• точно определяне на времето, когато даден продукт трябва да бъде свален или включен от и в
производствената структура на предприятието;
• избор на вярна политика и конкретни подходи за завладяване на нови пазари;
• избор на адекватни подходи и методи за определяне цените на произвежданата стокова
продукция;
• разкриване на пътища за повишаване конкурентноспособност-та на предприятието;
• избор на правилна инвестиционна политика за реализиране на инвестиционните процеси.
От казаното до тук може да се направи извод, че стратегията е не толкова теоретична, колкото
практическа дейност, осъществявана от мениджърския екип на предприятието за постигане на
предварително набелязаната от него цел чрез умело използване на наличните му ресурси в
съответствие с постоянно променящите се условия.
Избраната от всяко предприятие стратегия е уникална и чрез нея трябва да се разкриват пътищата
за неговата конкурентноспособност в обкръжаващата го бизнес среда, като се имат предвид
собствените му финансови, технологични и пазарни ограничения.

2. Типове стратегии '

Голямо може да бъде разнообразието от стратегии, които водят до организационното развитие на всяко
предприятие. Една стратегия трудно може да бъде описана в нейния чист вид, поради което в теорията на
мениджмънта са представени по-важните типове стратегии.
Първият тип стрдтегия е „Развивай" и включва в себе си два главни момента. Единият се свърза
с основаването и изграждането на дадено предприятие, а другият - с разработването на пазари за реали-
зиране на произвежданата в него стокова продукция.
Дейността на мениджъра или на мениджърския екип, които са ангажирани с разработването и
внедряването на този тип стратегия, се улеснява от факта, че те имат свободата да избират фактори с
централна роля и да произвеждат такива нови продукти, за които съществуват най-добри
производствени и пазарни условия.
Методите, които обичайно се прилагат при този тип стратегия, са: координация и инвестиране.
Координацията се използва от мениджърите при изследването и разработването на нови видове
продукти, докато методът инвестиране се прилага на по-следващи етапи, като внедряване,
производство и усъвършенстване.
Личните качества, които трябва да притежават мениджърите, възнамеряващи да прилагат
стратегията „Развивай", са: агресивност м конкурентноспособност. Такива качества притежават
амбициозните, предприемчивите, съзидателните и гъвкавите личности.
Най-важните познания и квалификация, които са нужни на мениджърите, възнамеряващи да
прилагат тази стратегия, са познаване на маркетинга и финансите, както и изследователската, и
развойната дейност.
Вторият тип стратегия е известна като „Стабилизирай" и включва разработване и прилагане на
програми за управление на разходите, планиране и контрол на производството, повишаване на
производителността, подобряване на качеството и др.
Този тип стратегия дава възможност на прилагащите я, да подържат конкурентни позиции в
условията на пазарна икономика.
Основните личностни качества, които трябва да притежават мениджърите, прилагащи този тип
стратегия са: предпазливост и консервативен подход, количествена ориентация и поддържащ стил.
Управленските умения и квалификация, необходими при прилагането на стратегията
„Стабилизирай", са изявени качества на водач, познаване на производството, финансите и теорията на
мениджмънта, познаване и приложение на инженеринг.
Третият тип стратегия е „Променяй". Най-често тази стратегия се прилага за изпълнение на
спасителни за предприятието операции. Характерното за нея е, че се започва с анализ, целящ
разкриването на причините, довели до неблагоприятното състояние, след което се на белязват
подходящи насоки п мероприятия за излизане от кризисното състояние.
Стратегията „Променяй" най-често се проявява в конкретни форми, като:
• осигуряване и влагане в производството на допълнителни количества от ползваните ресурси
 или тяхната замяна с нов вид ресурси;
• увеличаване капитала на предприятието;
• завоюване на нови пазарни ниши;
• стриктно контролиране на разходите; _ .
. • рационализиране на производството;
"•• .' • оптимално използване на основните съоръжения и др.
Личностните качества, които трябва да притежават мениджърите, прилагащи този тип стратегия,
са:
• автономност;
• способност за работа в сложна и несигурна обстановка;
• предприемачески способности, съчетани с готовност за поемане на разумен риск;
• способност да се справят с кризисни ситуации;
• да могат да вземат „твърди" решения;
• да са в състояние да набелязват принципно нови насоки.
Не без значение за мениджърите, прилагащи този тип стратегия, е тяхната способност да вдъхват
доверие в контрагентите и да създават нови контакти в полза на предприятието.
Тема четвърта МОДЕЛИ НА ПЛАНОВА ПРОМЯНА

Извършването на промени в едно предприятие може да бъде повлияно от въздействието на много

фактори и причини от най-различен характер. Възможните промени, които се осъществяват в едно предп-
> риятие, най-общо могат да бъдат два типа: неочаквани, които настъпват независимо от волята и
желанието на мениджърският екип на предприятието, и такива, които предварително са планирани и
обмислени.
Вътрешно присъщи за мениджмънта, като наука подвластна на
човешката мисъл, са осъществяваните планови промени . .

План на темата: _______________________________

1. Теоретични модели на планова промяна.
2. Типове и стратегии на планова промяна.

1. Теоретични модели на плановата промяна

Изходна точка на нсяка планова промяна трябва да бъде разглеждането на предприятието като
една цялостна, комплексна социал-но-производствена система, обединяваща в себе си предметите, сред-
ствата на труда и живата човешка сила.
Разглеждането на предприятието като единна, комплексна система дава възможност всички
променливи, действащи като структу-рообразуващи елементи, да бъдат анализирани от гледна точка на
тяхната взаимнообвързаност. Така може да се проследи степента на извършване на промяната нъв
всеки един от тях и отражението й върху останалите взаимосвързани елементи па системата.
Плановите промени могат да бъдат от най-различен характер и се отнасят най-вече до следните
изменения:
• на съществуващата организационна структура на предприятието;
• в използваните средства за производство и предмети на труда;
• в прилаганите технологии;
• в предмета на дейност на предприятието.
Извършването на подобни промени не бива да има непредизвсс-теп характер и да изненадва
мениджърския екип на предприятието, затова всяка промяна трябва да бъде предварително обмислена
и добре планирана. Според разработената през 1965 г. от Теодор Левит теория всяко предприятие,
предприело осъществяването на планова промяна, може да използва като инструментариум за това
следните променливия:
• цели и задачи;
• човешки ресурси; .
• техника, технологии и средства за производство; *." • производствена и
управленска структура.
 При търсенето на изходна точка за промените не бива да се игнорира и влиянието на
обкръжаващата го среда, защото именно тя в голяма степен оказва съществено влияние върху
осъществявания от предприятието бизнес - т.е. дейност, която му носи доход.
Прилагането на системния подход при осъществяване на всяка планова промяна в конкретно
предприятие изисква от мениджърскня му екип задълбочено да познава главните подсистеми,
действащи в предприятието: техническата, икономическата, правната, политическата, културната и
др.
Да се познава предназначението на посочените подсистеми е от особено значение за правилното
извършване на всяка планова промяна. Основните задачи, които трябва да изпълняват тези
подсистеми, са следните:
Техническата подсистема заменя ръчния труд с механизиран при изпълнение на
производствената програма на предприятието.
Икономическата подсистема обслужва разпределителния механизъм в предприятието.
Правната подсистема обезпечава стопанското обособяване на предприятието и поддържа
договорната система.
Подсистемата на културата помага да се решават етични и общочовешки отношения между
членовете на персонала.
Политическата подсистема влияе върху нормативно-законода-телното устройство на
стопанския живот като цяло.
Необходимо е всички планови промени да бъдат обединени в един общ комплекс, за да може по-
лесно да се постигне крайната цел. която е поставена. Промените, свързани с усъвършенстване, макар
н на една отделна подсистема от посочените, винаги пораждат изменения и в останалите подсистеми.
Това предполага да се отчитат посочените изменения от гледна точка на цялостното усъвършенстване
па сис-темата-предприятие.
В теорията па мениджмънта са почнати различни теоретични модели за планови промени.
Първият теоретичен модел, които е основополагащ за в с и ч к и останали, е създаден от Курт Лерин
през 1%3 г. и се»нарича „Теория на полето". Топ се основава на действието на психологичните силови
полета, които неминуемо съществуват във всяка социална система, каквато е отделният трудов
колектив на всяко предприятие.
Ако се направи асоциация между физиката и мениджмънта, ще се установи, че по подобие на
полярните сили в магнитното поле, където действат две групи сили (една, която привлича и друга,
която отблъсква), така и при мениджмънта на една производствена система действат две групи сили.
Първата стимулира измененията в системата (акселернращи сили).. Втората възпира измененията
(рестрикцион-ни сили). Следователно, за да функционира устойчиво, предприятието се нуждае от
равновесие в действието на тези две групи сили. Към такова равновесие трябва да водят плановите
промени в предприятието. Ако бъде приложен моделът „Теория на полето" има три възможности за
осъществяването им:
• стимулиране на силите, предизвикващи изменения; . , - • • ' •• • отслабване въздействието
на възпиращите сили;
• промяна посоката на въздействие на силите.
Процесът на планова промяна в предприятието; при прилагане на същия модел, протича в
следните три фази:
Пърча фаза - през която е необходимо да се осъзнае проблемът и да се създаде нагласа за промяна,
която да води до преодоляване на съществуващото и установяване на ново равновесие,
съответстващо на новите задачи и цели.
Втора фаза - през която се утвърждават нови начини на поведение и действие, както и
установяване на нови способи за тяхното регулиране, осигурява движение към ново равновесно
състояние в предприятието.
Трета фаза - фиксира новосъздаденото равновесие, а извършените планови промени трябва да
бъдат стабилизирани.
Вторият модел на промяната се нарича „Планов модел" и е разработен от Липнт, Уотсън и
Уестли. Те разглеждат процеса на планова промяна в едно предприятие от гледната точка на
консултанта.
Този модел на планова промяна се прилага при възникване на проблемна ситуация или когато
промяната е наложена от външни за предприятието фактори. Процесът на промяна в посочения модел
 протича през следните пет фази:
Първа фаза - разкрива причините, породили нуждата от планови промени в предприятието.
Птора фаза - има за цел създаване на функционални връзки между предприятието н консултанта.

Трета фаза -преобразуване (преориентираме) на предприятието в ново състояние. През тази фаза се
осъществяват три вида дейности - диагностика, търсене на възможност за решаване на проблема и'
реализиране на взетото решение.
Четвърта фаза - структурна поддръжка на промяната. Осъществява се чрез реорганизация на
организационната структура.
Пета фаза - преустановяване на връзката между предприятието и консултанта. През тази фаза
предприятието трябва да разработи своя собствена система за експертна оценка, за да може по-късно
само да обезпечава динамичното си развитие.
Третият модел за планови промени е разработен от Френч и Бел и се нарича „Модел на
изследователската активност". Плановите промените при използването му се осъществяват като
цикличен процес. Авторите го дефинират като процес на целенасочено събиране на емпирични данни
за една стопанска система (предприятие), които се обработват в изследователски център, след което
чрез обратна връзка данните се връщат към обекта, предназначен за извършване на планови промени
и на основата на допълнителни хипотези се предприемат действия за изменения на отделните му
елементи. Процесът завършва с допълнително събиране на резултативни данни, показващи ефекта от
дейността, които се проверяват и оценяват в изследователски център. При незадоволителен краен
резултат, процесът прави нов цикъл.
фазите, през които преминава този (модел като цикличен процес), са следните:
• събиране на данни; ' .
• обработване на данните; .
• поставяне на диагноза; .
• планиране и извършване на конкретни действия;
• обратна връзка с производствената система.
Четвъртият модел на планова промяна е наречен от своите създатели „Интегративен модел".
Въз основа на задълбочен анализ на познатите модели на планова промяна (общо над 30), през 19X5 г.
Булок и Батън предлагат своя интегративен модел. В него те включват следните три фази: -
• разузнаване;
• предприемане на действия;
• интеграция.
Във фаза „разузнаване" се очертават проблемите в предприятието и се търсят решения и
подкрепа за разрешаването им. За тази цел * мениджърският екип назначава свет вътрешни и л и
външни консултанти. През тази подготвителна фаза се събира шк|юрмация за преди рнятнето,
извършва се анализ, поставя се диагноза и се търси най-подходящият вариант за разрешаване на
проблемите, чрез вземането на правилни управленски решения.
Във фаза „предприемане на действия" се изпълняват взетите решения, прави се оценка на
новото състоянието, като при необходимост някои от решенията могат да се модифицират.
При удачен избор на управленски решения, през третата фаза -. „интеграция", се предприемат
действия, решенията да се наложат като работно ежедневие в определено структурно звено на
предприятието.
Новото и «различното в този модел е това, че той не се прилага директно върху цялото
предприятие. Едва след успешен експеримент в отделно структурно звено, може да се приложи за
цялото предприятие.
Независимо от това кой от посочените модели се използва, трябва да се има предвид, че
процесът на планова промяна може да се счита за завършен тогава, когато извършените промени се
възприемат от преобладаващата част членове на трудовия колектив и те станат осъзната
необходимост за тях. След като процесът на плановата промяна в едно предприятие е завършил, то
трябва да функционира без особени сътресения, а производствената система да се намира в
стабилно организационно състояние.
 2. Типове и стратегии на планова промяна
Плановата промяна до голяма степен се предопределя от мащаба на процеса. Всяка мащабна
промяна, заедно с поставената пред предприятието цел, е важна основа, върху която следва да се
гради изборът на възприетата стратегия на плановата промяна и менидж-
•мънта.
През 1486 г. Недлер и Тъшмен разграничават основно две измерения за осъществяваните на
практика планови промени. Едното се отнася до тона, дали промяната е изпреварваща, а другото -
дали тя е стратегическа. От значение е също дали промяната е коренна или частична. В първия случай
изменението се отнася за системата като цяло, а във втория засяга само отделни подсистеми на
предприятието и ио-същестио доразвива неговото съществуване.
В зависимост от посочените разграничения се различават четири типа промени:
• фино настройване; •
• приспособяване;
• преориентираме;
• създаване на нови структури. -
финото настройване представлява „най-меката" (най-леката) форма на промяна в
предприятието. Тя се осъществява в резултат на очаквани изменения във външните условия и се
отнася главно до промяна на отделни дейности, осъществявани в предприятието. В повечето случай
този тип промяна има превантивен характер.
Приспособяването е сходен на финото настройване процес, но се извършва едва след настъпване на
някаква промяна във външната среда и целта му е по-плътно да адаптира стопанската система към нас-
тъпилите изменения.
Преориентирането по същество представлява антиципативно (изпреварващо) изменение, отнасящо
се до стратегията и тактиката на функциониране на предприятието. Осъществява се, за да се запази
неговата конкурентноспособност.
Създаването на нова структура като тип промяна се налага при възникване на сериозни проблеми
във функционирането на предприятието. От това се поражда необходимост, да се извършат промени в
самата стратегия на предприятието. Много често този тип промени имат кризисен характер и са
твърде болезнени.
Възприемането на каквато и да е планова промяна изисква избор на подходяща за целта
стратегия и конкретни практически подходи за нейното осъществяване. В теорията на мениджмънта са
познати и следните три стратегии за осъществяване на планова промяна:
I. Първа стратегия - разработена от Тихи през 1У74 г. въз основа на анкетирането на опитни
консултанти. Тя може да бъде възприет;! като база за систематизиране на основните стратегии на
планова промяната. В посочената стратегия през 1976 г. Тихи и Хорщайн, внасят нов момент, като
разделят ръководителите на два типа в зависимост от подхода им към промените. Първият тип
застъпват становището, че промените могат да бъдат постигни чрез оказване на въздействие върху
поведението на системата, докато вторият тип се стремят да осъществяват промените единствено
чрез смяна на мениджърските екипи.
На основата на това могат да се обособят следните практически подходи за планова промяна:

Първи практически подход - пролшна чрез външен натиск. В основата на този подход е залегнало
разбирането, че отделното предприятие само по себе си не е способно или няма желание за промяна.
Поради това се налага външен натиск, било то от някакъв държавен орган, браншово формирование,
синдикати или др/Гези външни фак тори са само катализатори на промяната. За да има успех начинание-
то, е необходимо да бъдат премахнати всички вътрешните съпротивителни сили, противодействащи и
задържащи промяната. След като веднъж промяната започне, осъществяването й може да се реализира с
помощта на различни методи.
Втори практически подход - консултиране на мениджърския екип на предприятието. Този подход
стои най-близо до класическия модел за осъществяване на една промяна. При него се изхожда от
разбирането,, че промяната може да бъде успешна само тогава, когато е ста нала убеждение за
мениджърският екип на предприятието. При този подход промяната започва с консултиране на
ръководителите, макар и по отделни проблеми, касаещи функционирането на предприятието. За тази цел
се ангажират външни специалисти-консултанти, а степента на участие в промяната на засегнатите
ръководители и специалисти от предприятието трябва да се ограничи до минимум.
 Отправна точка на промяната са преди всичко организационната структура на предприятието и
прилаганата технология. Много често този тип промени се извършват въз основа на разработване на нова
нормативна уредба или нов организационен модел.
Трети практически подход- организационно развитие. В основата му стон включването на част или
на всички ръководни и изпълнителски кадри от предприятието в различни форми на обучение. Променят
се всички структурни звена и дейности в предприятието, като промяна се търси в стратегията, в
организационните структури, в кадрите, в начина на поставяне на задачите и тяхното изпълнение, в при-
лаганите подходи и методи и т.н.
Четвърти практически подход - социална промяна. Промяната е ориентирана към кадрите в
предприятието. Отправна точка е тяхното трудово поведение, мотивацията им за труд. Посоката на промяна
трябва да е предварително дефинирана от мениджърския екип. Тогава персоналът на предприятието най-
лесно се приспособява към избраната посока с помощта на научни методи и инструменти.
Пети практически подход -пролшна чрез кадрови разлгествания. Тогава се от разбирането, че
разместването на отделни лица или цели групи е достатъчно условие, за да се осъществи една планова
промяна. При този подход от работа се освобождават лица, които са отговорни за допуснати сериозни
грешки или за съществуващи слабости. По този начин се преодоляват някои от препятствията по пътя на
възприетата стратегия за развитие. На мястото на освободените се назначават потенциални двигатели на
прсдначсртаната промяна.
II. Втората стратегия за планова промяна е разработена от Ч и н и Бенне през 1975 г. Основната
разлика с предходната стратегия е, че авторите й предлагат друга класификация на практическите
подходи и ги формулират като:
• емпирично-рационален; •
• нормативно-образователен;
• силово-принудителен.
Елширично-рационалният подход разглежда личността като рационално действащо същество,
устремено към извличане на максимална полза за себе си. Този подход се основава на предварително
събраната информация и на нейната оценка. Тук се отнасят всички мероприятия, свързани с
икономическата реорганизация на предприятието на основата на задълбочен икономически анализ.
При прилагане на нормативно-образователния подход се изхожда от разбирането, че
промените са успешни само тогава, когато се изменят заложените в основата на човешката
дейност отношения и стойностни ценности. Той спада към подсистемата на културата.
Чин и Бенне при формулиране на проблема обръщат внимание на това, че основните образци на
дейността и поведението на индивида са формирани от социокултурните норми и от тяхната'Привърза-
ност към тези норми. Социокултурните норми се основават на системите от отношения и стойности на
индивида и главно на нормативните представи, които регламентират задълженията. Едно изменение в
основната схема на дейността или житейското поведение се извършва само тогава, когато засегнатите
лица са принудени да променят своите нормативни ориентири по отношение на остарели образци, като
те култивират нови задължения съобразно настъпващите изменения. Корекциите в нормативната
ориентация предполага изменения в отношения, стойности, умения и взаимозависимости, а не просто
промяна в знанията, информацията или в интелектуално-рационалните основи на работата.
Практически отправни точки за промени в културата на едно аграрно предприятие могат да
бъдат изменение в оформлението на стопанския двор, в облеклото и дори в езика на общуване.
При силово-принудителния подход за планова промяна се застъпва становището, че промени са възможни
главно по волята на силнитепо отношение на по-слабите. Действащи липа при този подход на промяна са
преди всичко мениджърите на предприятието или ангажираните от тях консултанти. Промените се
отнасят основно до провеждане на мероприятия, свързани с изменения в структурата п технологията. При
тези подходи изпълнителските кадри н тези от по-ниските управленски равнища са принудени да
приспособят поведението си към извършващите се изменения под давлението на преките си
ръководители.
III. Третата стратегия за осъществяване на планова промяна е разработена от К и р ш Есер и
Габеле през 1979 г. Съгласно тази стратегия в предприятието могат да бъдат прилагани следните три
практически подхода:
• „Съучастие"; •*
• „Възпламеняване на бомба"; .. - .
• „Маркетингова стратегия".
 При подхода „Съучастие" в плановата промяна задължително трябва да вземат участие всички
индивиди, засегнати от нея, с което се преследва и тактическа цел - намаляване на съпротивата срещу
осъществяваните промени.
„Възпламеняване на бомбата" може да бъде отнесен към силовите стратегии. Промените при този
подход се отнасят до промяна на условията от страна на ръководния екип. Засегнатите от промяната не
се включват нито в подготовката, нито в провеждането й, поставени са пред свършен факт и са
принудени да се приспособят към новите условия на работа.
Един от подходите, на който в съвременните условия се обръща особено внимание е
„Маркетинговата стратегия''. Той твърде много прилича на подхода „Възпламеняване на бомбата", тъй
като и при него действаща сила е мениджърът, а засегнатите лица също се държат встрани до момента
на неговото приложение. Но същината на подхода „Маркетингова стратегия" се състои в това, че
също както при пазарния маркетинг, при него е налице стремеж да се отчитат интересите на всички,
които са засегнати от плановата промяна, така че тя да се приеме положително, с което да се преодолеят
евентуални противоречия.
Независимо от прилаганите стратегии и техните конкретни подходи при осъществяване на
плановите промени в теорията на мениджмънта са познати три способа на въздействие:
• промяна отгоре-надолу;
• промяна от ядрото към периферията;
• промяна отдолу-нагоре.
Промяната отгоре-надолу означава, че тя трябва да бъде инициирана от нисшпте управленски кадри. За
начало на такава промяна се приема възникването на някакъв проблем, след което менпджърски-ят
екип на предприятието натоварва вътрешни или външни експерти п консултанти за разрешаването му.
Стратегическите промени са функция на ръководния екип, поради което начинът на действие отгоре
надолу се възприема като най-успешен.
При промяната от ядрото към периферията главна действаща сила са мениджърите от средното
управленско равнище. Най-често този способ за въздействие се прилага тогава, когато висшият менид-
жмънт не е гъвкав и възпрепятства промените. Не са изключени и случаи, когато идеята или
инициативата първоначално възниква в едно отделно структурно звено на предприятието, но бързо се
разпространява по цялата негова структура.
Промяната отдолу-нагоре обикновено се заражда като отделен проблем, но когато много такива
проблеми се натрупат без да бъдат разрешени своевременно от страна на ръководството на
предприятието, е възможно те бързо да прераснат в непланова промяна. В случаите, когато
сътрудниците, като главни действащи лица на промяната, не успеят да убедят ръководството на
предприятието в необходимостта от изменения, промяната отдолу-нагоре остава единствения способ на
силовите стратегии.

БИЗНЕС СРЕДА НА АГРАРНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ

Изграждането и успешното функциониране на аграрното предприятие в голяма степен зависи от

познаване на външната бизнес среда, както п от възможностите на управляващите го собственици или
мениджъри да се съобразяват с нейните характеристики и да реагират бързо и адекватно на
динамичните промени в нея.

План на темата: ________ ___________________

1. Сг-.щност и роля на бизнес средата. ' , •
2. Сектори на бизнес средата. •
3. Характеристиките на бизнес средата. .

1. Същност и роля на бизнес средата

Аграрното предприятие не е затворена система и не функционира изолирано от околната среда.
Разгледано от позициите на системната теория, то е отворена система, която непрекъснато си взаимо-
действа с обкръжаващия е свят. На входа на системата „предприятие" непрекъснато или периодично
постъпват суровини, материали, информация и други, а на изхода излиза готовата продукция, услуги и т.н.
По тези причини доброто познаване на външната среда и използване на връзките и съотношенията
между елементите й е един от основните фактори за успеха на мениджмънта.
 Под външна бизнес среда най-често се разбира съвкупността от елементи п връзки на
обкръжаващата среда, които въздействат и/или имат отношение към функционирането и просперитета
на предприятието. При това управляващите отделните предприятия не могат да им въздействат или
възможностите им за въздействие са силно ограничени и зависят от конкретните условия в отрасъла.
От успешното ръководство зависи оцеляването и просперитета на земеделското стопанство,
затова мениджърът трябва да може да определи и отдели най-съществените фактори, които му влияят,
и да избере и разработи подходящи начини за реагиране на външните въздействия. В това отношение
предприятието често се сравнява с биологичен организъм, който е принуден да се приспособява към
обкръжаващата го среда, за да оцелее п да запази равнището си на ефективност.
факторите на бизнес средата в своята съвкупност най-вече опре делят възможностите и заплахите за
развитие на аграрното предприятие. По тези причини тяхното изучаване и непрекъснато наблюдава-'
не, анализиране, оценяване, както и прогнозиране на предстоящи про-. мени, е предпоставка за успешна
управленска дейност .
Сред голямото разнообразие от елементи на бизнес средата вни-. манието на управляващите е
насочено основно към тези, които непос-'.. редствено влияят на състоянието и развитието на дейността
му. Тяхната съвкупност определя бизнес средата на пряко непосредствено въздействие. В нея традиционно
се включват:
• доставчиците на всички видове производствени фактори; -
• клиентите;
• конкурентите;
• държавните институции и др.
. Въздействието и зависимостта на аграрното предприятие от доставчиците на материали,
оборудване, капитал,енергия, работна сила и други е сред най-ярките примери за въздействие на
бизнес средата върху предприятието. Производственият процес на редица аграрни предприятия,
които са специализирани,в упоителни дейности, производство на мляко, оранжерийно производство и
други, е силно зависим от непрекъснатото електроснабдяване и водоснабдяване, от доставките на
фуражи и т.н. Възникването на проблеми в тези сфери повишава съществено степента на риск от
забавяне и нарушаване на растежа, от възникване на заболявания и дори смърт на животни и
растения. По тези причини, едновременно с осъществяването на трайни взаимноизгодни договорни
отношения, за безпроблемното функциониране на предприятието е много важно запасяването с фуражи,
вода. материали, както и наличие на алтернативни източници на енергия н . Др.
Сезонният характер на земеделското производство н относително кратките благоприятни
агротехнически срокове за осъществяване на работните процеси правят аграрните предприятия
зависими от други организации, които осигуряват механизирани, агрохимически, транспортни,
ремонтни, сервизни и други услуги. При това следва да се отчита, че пазарът на тези услуги най-
често има локален характер и в много райони отделните фирми, осъществяващи тази дейност, са мо-
нополисти.
Продължителният производствен цикъл и значителният времеви отрязък между влагането на
производствените фактори (правенето на разходите) и получаването на крайните продукти са
предпоставки аграрното предприятие да е силно зависимо от доставчиците на капитал. В сравнение с
други отрасли и дейности необходимостта от краткосрочни кредити в земеделието е много по-голяма.
В същото време е известно, че поради рисковия характер на производството и ниската ликвидност на
активите на предприятията, земеделските производители не са сред предпочитаните от банкерите
кредитополуча-тели. Това е една от причините, те самите да обединяват усилията си и да създават
разнообразни сдружения и кредитни институции за взаимно кредитиране и гарантиране на парични
вземания.
Работната сила в селските райони е по-нискоквалифицирана, а локалният пазар на труда най-
често е ограничен за висококвалифицирани изпълнителски кадри и специалисти. В същото време
характерът на земеделския труд и трудностите по контрола изискват различни механизми за мотивация
на заетите.
Доставчиците и клиентите са сред най-важните елементи на бизнес средата, които непосредствено
въздействат върху функционирането на земеделското стопанство. В зависимост от производствената
специализация аграрното предприятие контактува ежедневно или периодично със своите клиенти. Те, със
своите предпочитания, изисквания и желания и чрез пазарните механизми, променят не само произ-
водствените листи на земеделските стопанства, но и начините, по които се осъществява самото
 производство на земеделски продукти. Това е една от причините, през последните десетилетия в
развитите държави, да се разширява значението на биологичното и екологичното земеделие на
качествени продукти.
За разлика от някои други отрасли, където броят на производителите е значително по-малък, в
земеделието клиентите имат широки възможности за избор и промяна на контрагентите си, в случай че
предлаганите продукти са с по-високо качество, по-ниска цена или имат по-добри характеристики.
Земеделието е традиционен фрагментарен отрасъл с огромен брой производители с различни
размери, производствена специализация, прилагани технологии и т.н. Именно възможността един и
същ продукт да се произвежда по различни начини, без това да се отразява съществено на
характеристиките му, е причина праговете за навлизане на нови производители, притежаващи
необходимия капитал за аг-робизнес, да са относително ниски. Още повече, независимо от протичащите
процеси на концентрация на производството, през последните десетилетия броят на аграрните
предприятия все още е много голям дори н в развитите страни. Следователно всеки производител се
конкурира с голям брой стопанства.
Особеност на бизнес средата в земеделския отрасъл е, че производители с една и съща производствена
специализация, т.е. класичес ки конкуренти, се обединяват в различни сдружения с икономическа,
социална, политическа или друга цел. Чрез своите кооперации за общи доставки, продажби, услуги и
други, земеделските стопани подобряват пазарните си позиции и повишават конкурентнослособността
си. Последното има съществено значение при договаряне на условията с преработвателните фирми и
търговците на едро,.които често имат монополни предимства на локалните пазари.
Държавните институции оказват съществено и непосредствено въздействие на аграрното
предприятие, тъй като определят правилата на функциониране на бизнеса и насочват развитието му в
желани посоки. Собствениците и/или мениджърите на аграрното предприятие трябва не само да
съблюдават законовите разпоредби, но и да се подчиняват на държавните органи, които са оторизирани
да прилагат законовите норми.
Оценявайки специфичната многофункционална роля на земеделския отрасъл за хранителна
сигурност на населението, за осигуряване на трудова заетост и доходи на живеещите в селските
райони и за опазване на околната среда, държавните политики съдържат специфични механизми и
регулатори на бизнес условията. Те включват както директни субсидии за отделни продукти или
производствени практики, така и различни'подходи за защита на производителите от пазарни
интервенции идр.
факторите на бизнес средата за косвено въздействие не влияят така забележимо и
непосредствено на земеделското стопанство както тези от средата за пряко въздействие. Обикновено
средата на косвено въздействие е сложна и многоаспектна. Често се налага ръководството на
предприятието да прави предположения за нейните характеристики на основата на недостатъчна или
непълна информация, като се опитва за прогнозира възможните последици за организацията.
Бизнес средата, която въздейства косвено върху на аграрното предприятие, най-често се
характеризира със следните елементи:
• технология;
• състояние на икономиката; .
• социокултурнифактори; •
• политика;
• отношения с местното население и др.
Технологията изпълнява едновременно две роли: тя е и фактор на външната среда, и иманентен
елемент на аграрното предприятие. Технологичните нововъведения въздействат не само върху
ефективността на производството, но и върху качеството на произвежданите продукти. В същото
време особеност на земеделсклто производство с, че едни и същи продукти се получават с прилагане
на разнообразни технологични решения и технически средства.
Ръководството на аграрно предприятие следи'и оценява състоянието на националната и световната
икономика, като се стреми да прогнозира последиците от промените в тях върху собствената си дей-.
ност. В случай че се очаква засилване на инфлационните процеси, е възможно собственикът или
управляващият земеделското стопанство да вземат решение за увеличаване на запасите си от някои
производствени фактори и провеждане на преговори с наемните работници за фиксиране на работните
заплати за определен период. Целта на подобни решения е да намали нарастването на разходите в
краткосрочна перспектива. Предприятието може да вземе кредит, тъй като при настъпване на
сроковете за изплащане парите ще имат по-ниска стойност и ще компенсират частично лихвените
проценти на кредита. Състоянието на икономиката също оказва влияние върху възможностите за
получаване на кредит. Възможно е, при консервативна държавна банкова политика да се ограничат
търговските банки и оттам кредитоискателите. Причината е, че с повишаване на основния лихвен
процент на националната банка (а в резултат и на търговските банки) намалява количеството нари в
обращение и силата на инфлационните процеси. Следователно всяка промяна в състоянието и на
националната, и на световната икономика оказва положително въздействие на едни и отрицателно на
други организации.
Всяка организация функционира в определена културна среда. Затова социокултурните фактори
като нагласи, жизнени ценности, традиции и други влияят на дейността на предприятието. Ако за
някои национални бизнес среди даването на подкуп на държавни служители за получаване на
определени, изисквани от законодателните норми разрешения, лицензи, договори и други е
неприемливо за бизнесмените поведение, то за други се смята за обичайна практика. Друг класически
пример е традиционният за някои общества стереотип, че жените не са склонни да рискуват и са
некомпетентни като ръководители. Това намира израз в дискриминацията на жените при наемане за
определени длъжности и при последващо израстване в служебната йерархия, независимо от
равноправието между половете в трудовото законодателство.
Управляващите аграрното предприятие следва да отчитат и различните ценностни системи на
различните поколения работници. Ако по-възрастните приемат позитивно патерналистнчното
отношение на собствениците и мениджърите, то подобна политика се оценява негативно от младите и
висококвалифицирани работници. Всяко предприятие, в т.ч. н аграрното, осъществява дейността си на
територията на отделно населено място и община. Нагласите и отношението на нейното население
към съответния вид бизнес, политиката на местната власт за развитие на съответното производство
или дейност формират микросредата за развитие на земеделското предприятие.
През последното десетилетие регионалното ниво - селският район - придобива все по-голяма
значимост като фактор на бизнес средата в развитите страни. Все повече райони прилагат собствена
политика и програми за нарастване на заетостта на населението и доходи- •• те му. В някои случаи те
въздействат благоприятно, а в други - негативно за развитието на бизнеса.

2. Сектори на бизнес средата

За изучаване и изследване на разнообразните елементи на бизнес средата се прилагат различни
класификации и групиране. Една от широко използваните класификации на външната среда е условното
й сегментиране по предметен принцип на:
• природен сегмент; •
• икономически сегмент;
• технологичен сегмент;
• социален сегмент; . • '
• политически сегмент;
• етичен сегмент.
Основната особеност, присъща на земеделското производство, а именно - пряката му и
непосредствена зависимост от широк спектър природни условия като климат, водни ресурси, релеф и
други, е причина в бизнес средата на аграрното предприятие да се обръща особено внимание на
природния сегмент. Влиянието на този специфичен фактор е толкова голямо, че в значителна степен
модифицира и въздействието на останалите фактори. По тези причини се счита, че той е от особено
значение за земеделските стопанства и заедно с биологичния характер на производството е
предпоставка за по-голямата неопреде-леност и вероятностен характер на функциониране на
предприятието. От тук някои изследователи извеждат и относително по-ниската степен на
управляемост на някои от процесите в земеделието.
Икономическият сегмент зависи от развитието на пазарите, равнището на цените и механизмите на
формирането им. достъпността на производствените ресурси и др. Той включва законите, които регу-
лират бизнес отношенията и правилата и механизмите на икономическата политика. Ролята на
технологичната външна среда за развитието на аграрното предприятие до голяма степен е
опосредствана от биологичните средства за производство. Аналогично на други отрасли и тук
технологичните изменения повишават производителността на труда чрез създаване на растения и
животни с по-високи генетични възможности, механизация, автоматизация, компютъризация на редица
работни процеси, а в някои подотрасли и на цялостния производствен процес. Технологията оказва
пряко влияние върху организацията и управлението на аграрното предприятие най-вече при формиране
на организационната му структура,-при избора на форма на организация на труда и на система за
неговото мотивиране.
Особеностите на земеделското производство са причина технологичните иновации в бизнес
средата да нямат такива драматични ефекти както в някои високотехнологични отрасли, но и тук
прогнозирането на новостите и тяхното внедряване носи конкурентни предимства
Социалните аспекти на бизнес средата са свързани с ценностите, убежденията, мненията, нагласите
и начина на живот, които имат индивидите и групите в конкретната социално-политическа обстановка.
Много голямо е значението на обществената оценка за престижността на даден труд, желанията и
вижданията на жителите на съответния район за насоката на неговото развитие, уважението към
собствениците и ръководителите на аграрното предприятие. На практика, макар че социалните фактори
на бизнес средата въздействат пряко само на човешкия фактор н то главно на неговата мотивация, всяко
пренебрегване или подценяването им могат да създадат предпоставки за нарушаване на равновесното
състояние на земеделското стопанство.
Социалните фактори се влияят от различни екологични, демографски, религиозни, образователни и
други условия и техните промени.
Политическият сегмент се характеризира със стабилността на политическата система, с
отношението на държавната власт и администрацията й към бизнеса, с наличието на бизнес лобита в
държавните институции и др. Високата степен на стабилност създава благоприятна среда за дългосрочни
инвестиции.
Етичният сегмент включва традиционните исторически формирали се отношения с клиенти,
доставчици, конкуренти и др. Често отношенията на земеделското, стопанство с доставчиците имат
дългогодишна продължителност и се характеризират с доверие и взаимноизгодни договори.
! 1е на последно място е търпимостта към корупцията в разнообразните п форми и отношението
към нея в бизнес средите.
3. Характеристика на бизнес средата
факторите на бизнес средата не действат изолирани един от друг, а в постоянно взаимодействие
помежду си. Често промяната в един фактор става катализатор на промените на друг и обратно. По
тези причини мениджърите не могат да разглеждат факторите изолирани, независими един от друг, а
като взаимосвързани и'променливи. Степента на взаимосвързаност на факторите на бизнес средата се
характеризира със силата, с която един фактор от нея въздейства на друг.
В бизнес средата на аграрните предприятия промяната на при-родно-климатичните фактори е
предпоставка за промяна на средните добиви на земеделските продукти и на техните цени, което води
до промяна на аграрната политика.
В таблица 1 са посочени основните характеристики на бизнес средата на аграрното
предприятие. От нея могат да се направят изводи, че тя е:
• съставена от множество взаимосвързани и взаимозависими фактори;
• с висока степен на сложност;
• с относително висока скорост на изменения;
• с висока степен на неопределеност.

Тао.тца 1 Характеристики на бизнес

средата на аграрното предприятие.

Характеристи Определения Особености на бизнес

ки на бизнес средата на земеделското
средата стопанство

Взаимо- Силата, с която елин Силна взаимосвърчаж чл.

свързаност на фактор въздейства на дължаща се на жизнено
факторите друг важния характер на
продуктите

Сложност Брой и разнообразие на Висока сложност, поради

факторите, които големия орой въздействащи
влияят върху дейността фактори
на организацията
Промснливост Относителна скорост • Различна относителна
на изменение на средата скорост по подотрасли •
Относително висока, но
отчитаща сезонността на
производството

Нсопредслеиост Относително Висока степен на

количество иноормация нсонределеноет
за средата и увереност п
нейната точност

В зависимост от степента на производствена специализация на аграрното предприятие върху

стопанската му дейност въздействат различен брой фактори от бизнес средата. Колкото по-голям е
техният брой, толкова по-сложна е средата, в която функционира предприяти- . ето. Под сложност на
външната среда се разбира броят на факторите, на които организацията трябва да реагира и равнището
на променли-вост на всеки фактор.
Сложността на бизнес средата не може да се оцени еднозначно. От една страна, при относително
несложна среда, мениджърите имат предимство да работят с по-малко информация при вземането на
ре-щение. От друга страна, ако предприятието се развива бързо, то обикновено разнообразява дейността
си, а в резултат на това нараства сложността на средата, в която то оперира.
Външната среда постоянно се променя, което определя и третата й основна характеристика -
подвижност или променливост. Тя се определя със скоростта, с която протичат промените в
обкръжението на организацията. Тази скорост не е еднаква както за различните отрасли и дейности,
така и за различни периоди от тяхното развитие.
Неопределеността на външната среда е резултат от недостатъчното количество информация, с
която разполага предприятието по отношение на отделен фактор, а така също е функция на
увереността на мениджъра за достоверността на тази информация и обосноваността на използваните
прогнозни данни. Колкото информацията е по-малко или съществуват съмнения в нейната достоверност
и надеждност, толкова окръжаващата среда е по неопределена в сравнение със ситуация, за която
има адекватна, достатъчна и надеждна информация.
Тема шеста
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНСКИ СТРУКТУРИ В АГРАРНАТА СФЕРА

Организационната структура.на всяко предприятие,'в т.ч. и при аграрните предприятия, включва в

себе си две основни съставни части: организационно-производствена и организационно-управленска
структура. Организационната структура в предприятията от аграрната сфера е твърде динамична. Тази
динамичност се обуславя от неспирното развитие на производителните сили и от постоянното обогатяване
на формите на обществено разделение на труда.

План на темата______________ _
1. Същност и съдържание.
2. Структурообразуващи фактори.
3. Принципи и функции, спазвани и изпълнявани от мениджъра. •

1. Същност и съдържание
Организационно-управленската структура на едно предприятие представлява съвкупност от
колективни органи, отделни ръководни кадри и дефинираните им връзки както и взаимоотношения
между тях. Те всички заедно формират мениджърския екип на предприятието и имат за задача да изпълняват
специфични функции на ръководс- • тво.
Организационно-управленските структури се характеризират със своята йерархичност (степени,
равнища): по вертикална линия и съответните им структурни звена по хоризонтална линия.
Всяка конкретна организационно-управленска структура притежава с определен брой управленски
структурни звена и съществуващите между тях връзки, които могат да бъдат: линейни, функционални,
линейно-щабни, проектни и др.
 За по-голяма нагледност и по-добро възприятие е прието различните управленски структури да се
представят схематично с помощта на графични изразни средства. На фигура 1 е показана примерна линейна
управленска схема на аграрно предприятие.
Линейното управление се пораждат при административната подчиненост между ръководители от
различни управленски равнища или между ръководители и изпълнители, при които управленските връзки
имат линейна зависимост.
Върховен орган на управление в аграрното предприятие (общо (делегатско) събрание)

Колективен орган
за оперативно управление
(управителен, директорски съвет)

Председател, директор, топ мениджър и др.

Мениджър по производството

Мениджър на Мениджър па
производствен производствен Мениджъ
а група а група Мениджър
р по по

фигура 1. Примерна схема на линейно управление.

Обикновено такава схема на управление се прилага най-често в новоизграждащи се или малки по

размер аграрни предприятия, при които широко се прилага принципът на единоначалието.
Прилагането на линейното управление има своите предимства и недостатъци:
Предимствата му са: .
- осигурява директни указания, като изключва възможността за противоречивост и преиначаване;
- повишава ефективността на контрола;
- увеличава отговорността и повишава удовлетвореността при добре свършена работа;
- при малки предприятия съкращава времето за протичане на управленския процес. Недостатъците:
- при по-големите аграрни предприятия се увеличава броят на йерархичните равнища;
- затруднява се координацията между отделните структурни зве-
на;
изисква универсални и комплексни знания от управленските
кадри;
- изключва специализацията при управленските кадри.
Функционалното управление при аграрните предприятия намира по-ограничено приложение,
поради това че изисква по-тясна специализация на производството и кадрите.
Както се вижда от фигура 2 при този тип управление функционалните връзки се изграждат между
висшестоящите к подчинените на тях ръководители, като първите осъществяват методически функции.

Основните недостатъци при прилагане на функционалната схема на управление са следните:

- нарушава се принципът на единоначалието;
- трудно се координират управленските разпореждания на различни ръководители; - много често
възникват противоречиви указания и се нарушава техният приоритет;
- като цяло относителният дял на управленския персонал в предприятието нараства.

За да се преодолеят недостатъците при линейната и при функционалната схема на управление и за да

се засили ефективността на управление в аграрните предприятия, се използва линейно-щабната схема.
Схемата на линейно-щабно управление е една от най-старите и е заимствана от управленските модели в
армията. Тази схема се прилага в практиката на аграрните предприятия в две разновидности - в
съчетание с:
- линейната схема на управление;
- с ограничено прилагане на функционалната схема на управление.
Недостатъците на линейно-щабното управление се изразява глав

- относително ограничена информация за състоянието на производството, която линейният

ръководител получава опосредствано;
- увеличен брой управленски звена и персонал. Примерна схема на линейно-щабно управление е показана
на фигура 3

Проектна (матрична) схема се прилага при внедряването на нови производствено-технологични

решения, като тяхното управление се съчетава с това на цялото аграрно предприятие.
Предимство на тази схема на управленско въздействие е това, че при нея вземането на управленски
решение се доближава до мястото на тяхната реализация, а топ мениджърът се освобождава от управле-
нието на един строго специфичен и тясно специализиран процес.
Като недостатъци могат да се посочат увеличаването на управленския персонал и увеличаването на
управленческите разходи на предприятието като цяло.

Върховен орган на управление

в аграрното предприятие (общо (делегатско) събрание)

Колективен орган
за оперативно управление
(управителен, директорски съвет)

Мениджър на аграрното предприятие

Ръководител на проект

Ръководител Ръководител Ръководител на отдел „Продажом."

на фуражна на млечна

фигура 4. Примерна проектна (матрична) схема на управление в аграрно предприятие.

Тази схема на управление намира ограничено приложение в аграрните предприятия и то само за

определен период от време, през който трае внедряването на проекта.
За да бъде една организационно-управленска структура рационална, е необходимо предварително,
да са точно регламентирани функциите, които трябва да изпълняват отделните ръководители, специа-
листи, служители, служби и отдели. Освен тора всеки ръководител
трябва да бъде в максимална стенен освободен от несвойствени задължения и да съществува
съотносимост между предоставените му права и задължения (отговорности).
Друг важен въпрос, който представлява интерес от гледна точка на рационализиране на
организационно-управленската структура, е числеността на административно-управленския персонал и
свързаната с него норма на управляемост. След всяко ново усъвършенстване на управленската
структура е необходимо тя да бъде критически оценя-• вана.
Обикновено тази оценка има организационно-икономически характер, като усъвършенстваната
структура се съпоставя със съществуващата преди това или пък с организационно-управленските струк-
тури на (водещи) предприятия, имащи еднотипни или подобни организационни схеми. Ефективното
функциониране на системата за управление предполага да има в максимална степен тъждественост между
двете структури на производството и на управлението.

2. Структурообразуващи фактори
Структурообразувашите фактори са от особена важност за изграждането и за по-нататъшното
усъвършенстване на всяка рационална организационно-управленска структура.
 Най-общо структурообразуващите фактори могат да бъдат кла
сифицирани като: .
- организационни;
- икономически;
- психологически; •
- социални.
Трябва да се има предвид, че степента на конкретното въздействие на тези фактори се намира в
пряка зависимост от:
- предмета на дейност на предприятието;
- размера на предприятието;
- специализацията на предприятието;
- равнището на механизация и автоматизация на производство и управление;
- квалификацията на кадрите;
- броя и разположението на съставните населени пунктове;
- природните условия и др.
Усъвършенстването на организационно-управленската схема на едно аграрно предприятие винаги
започва с подробното проучване и анализиране на наложилата се от избрания предмет на дейност струк
тура на производство.
Размерът на предприятието, като структурообразуващ фактор, е подвластен на второстепенни
фактори и под тяхно влияние може да оказва въздействие върху него в две направления - към
увеличаване или към намаляване на мащабите на предприятието.
От степента на специализация на аграрното предприятие зависи какъв принцип ще се приложи при
изграждането на неговата структура. В предприятията със задълбочена специализация по-подходящ се
оказва отрасловият принцип, докато при многоотрасловото предприятие успешно се прилага
териториалният принцип.
Равнището на механизация и автоматизация на производството в аграрните предприятия тясно
зависи от концентрацията на производството, а това от своя страна води до увеличаване мащаба на пред-
приятието, докато механизацията и автоматизацията в управлението водят до централизация на
ръководството и намаляване броя на ад-министративно-управленския персонал.
Квалификацията на кадрите е фактор, който оказва влияние както върху специализацията на
производството, така и върху ефективното функциониране на управленската структура.
Високообразованите кадри като правило са по-високо квалифицирани. Те имат по-големи възможности за
прилагане на мащабност в управлението. Квалификацията на кадрите спомага за прилагането на
оптимална норма на управляемост, а това повишава оперативността и ефективността в управлението.
Броят и месторазположението на отделните структурни звена до голяма степен предопределят
изграждането на организационната структура на аграрното предприятие. Териториалната
разпръснатост и отдалечеността на съставните села от центъра на управлението води до трудности в
ръководството и налага изграждането на по-сложна организационна структура.
Комплексно влияние върху като структуроопределящите фактори за изграждане на
организационната структура оказват природните условия. По-лошите природо-климатични и поземлени
дадености по принцип налагат изграждането на по-сложна организационна структура, която има по-
малка надежност и по-ниска ефективност.
Рационализирането на организационно-управленската структура на едно аграрно предприятие
може да бъде осъществявано по няколко начина:
- чрез оптимизиране па състава и размера на предприятието като цяло;
- чрез оптимизиране и рационално съчетаване па неговите вът-
решжктруктурни звена;
- чрез регулиране на връзките и взаимозависимостите между отделните вътрешноструктурни
звена.
Показателите, по които се съди за ефективността на организаци-онно-управленската структура на
аграрното предприятие, са:
- брой на структурните звена;
- размер н специализация на вътрешностопанските подразделения;
- мощност на материално-техническата база;
- връзки, зависимости и съотношение между основните, обслужващите и спомагателните звена;
 - състояние на комуникационните съоръжения и др.
Съществена роля в организационно-управленската структура играят органите за управление на
аграрните предприятия. Съгласно съществуващото законодателство те могат да.бъдат колективни и
еднолични, а пет отношение на типа биват най-различни (в зависимост от отрасъла и сферата, в която
се изграждат): общо събрание; делегатско събрание; управителен съвет; съвет на директорите; борд на
директорите; председател, директор, топ мениджър, мениджър и др.
Всяко аграрно предприятие разработва своя уникална организа- • ционна структура, която трябва да
бъде съобразена със законодателството. Тя се конкретизира на базата на приетия от върховния орган на
конкретното предприятие основен документ за неговото устройство и дейност. Характерът на този
документ се предопределя от законите, па основата на които е учредено предприятието (Закона за
кооперациите. Търговския закон, Закона за задълженията и договорите др.) и различни вътрешни
нормативни актове и документите (Устав; Дружествен договор и др.) (вж. Приложение 1).
Общото (делегатското) събрание е върховен орган за управление на аграрното предприятие и се
състои от всички членове на предприятието или от специално избрани делегати.
Управителният съвет е изборен колективен ръководен орган, който се грижи за производствената,
технологичната, финансовата и трудовата дисциплина.
Председателят (директорът) на аграрното предприятие организира изпълнението на решенията на
общото събрание и на управителния (директорския) съвет, като ръководи и текущата дейност на пред-
приятието. Тези функции могат да бъдат изпълнявани и от назначен за целта агромениджър.
Контролният съвет при аграрните предприятия от кооперативен тип осъществява цялостен контрол по
отношение на дейността на ор ганите за управление, като само в отделни изключителни случаи може да
изпълнява и ролята на управленски орган.
Работата на агромениджъра има много голямо значение за успешното функциониране на всяко
аграрно предприятие. В това отношение процесът е двустранен от мениджъра зависи успехът на предп-
риятието; колкото по-дълбоко той е вникнал в проблемите, обективно възникващи в процеса на работа,
толкова по-бързо може да ги реши и с това влиянието му за просперитети на предприятието е по-
голямо. Както пише Теодор Левит „Добрият мениджър върши много неща, но поне три от тях са
задължителни: да мисли за целите на предприятието и насоките, които трябва да му бъдат дадени; да
предвижда и да осъществява промените и да ръководи дейността така, че предприятието и неговите
служители да работят ползотворно и ефективно".2
Агромениджърът трябва да притежава способности да планира, да организира, да контролира и да
превъзмогва различните трудности, съпътстващи селскостопанската дейност и селския бит.

3. Принципи и функции, спазвани и изпълнявани от мениджъра

Ефективността от работата на мениджъра в голяма степен зависи от това доколко той познава
задълбочено собствената си работа и доколко е в състояние обективно да оцени своята дейност. На
практика успешният мениджмънт на едно аграрно предприятие зависи от това дали неговият
мениджър спазва основни принципи, отнасящи се до изпълняваните от него управленски функции и
дейността му като цяло.
Основните принципи са следните:
Първият принцип в работата на мениджъра е постоянно и системно да планира дейността си.
Планомерността в работата му е много важен етап в цялостната организация на работата. Поради това
че мениджърът много често работи н условия на постоянно променяща се среда неопределеност, се
изисква бърза и адекватна реакция при вземането на бързи и разнообразни управленски решения, а
това налага въвеждането на плановостта като система на действие.
Вторият принцип в работата на мениджъра е, че той не бива да се занимава с изпълнението на
рутинни функции и задължения. Опитният мениджър трябва да умее да делегира права и задължения,
да получава информация в готов вид, а не да се занимава с нейната обра-
ботка. Да преценява на кон ритуали, церемонии и преговори е необходимо лично да присъства, и кога да
предостави това на своите заместници.
Третият принцип в работата на мениджъра се отнася до необходимостта от актуална, пълна и
точна информация. Тя трябва да му се доставя чрез изградена в предприятието собствена информационна
система, която да се попълва от официални източници. Събирането на информация може да става по
директен и по индиректен път без за това мениджърът да губи от работното си време за телефонни
разговори и лични срещи, които могат да бъдат проведени от неговите сътрудници.'
 Четвъртият принцип е, че всеки мениджър се нуждае от конкретни мениджърски програми за
осъществяване на предприетата от аграрното прдприятие мениджърска концепция.
Петият принцип в дейността на менъджъра трябва да бъде убеждението, че трябва да управлява
хората, според законите и че няма да • управлява вечно.
В своята ежедневна и конкретна работа всеки мениджър изпълнява определени управленски
функции, за което е необходимо да се превъплъщава в изпълнявани от него определени роли като:
Ръководител - мениджърът е отговорен не толкова за дейността на предприятието, колкото
за работата на отделните трудови колективи и конкретните хора в тях.
• Координатор - мениджърът е в позицията на „център" между ръководения от него колектив и
контрагентите, с които предприятието влиза в контакти по повод осъществяваната от него дейност.
• Наблюдател - мениджърът трябва да има поглед върху процесите, протичащи в предприятието,
за да може да осъществява контрол върху изпълнението на взетите управленски решения.
• Разпространител - мениджърът предава определена част от притежаваната информация на
своите преки подчинени. В противен случай те не биха имали достъп до нея и няма да са в състояние
ефективно да изпълняват задачите, за които отговарят.
• Говорител - мениджърът организира изпращането на част от притежаваната информация към
онези, които биха проявили интерес към дейността на предприятието и с това се създават предпоставки
за спечелване на дадена организационна кауза.
• Предприемач - мениджърът търси най-добрите начини за по- . добряване на организационно-
икономическото състояние на ръководеното от него предприятие, с цел адекватното му приспособяване
към промените на бизнес средата. • Разпределител на ресурси - мениджърът отговаря за тяхното
оптимално разпределение и рационално използуване от структурните звена на предприятието за
безпроблемното му функциониране.
• Отговарящ за реда и дисциплината в прдеприятието - мениджърът следи за микроклимата в
трудовия колектив и гъвкаво реагира на всяка проблемна ситуация.
• Преговарящ - мениджърът използва значителна част от времето си за водене на преговори
както с външни партньори, така и с представители на трудовия колектив.
Няколко думи и за морала на мениджъра. В последно време, както в света, така и у нас, се създадоха
много училища, в които се изучава специалността „Мениджмънт", но никъде няма училище за мениджъ-
ри. Това е така, защото, както казва Жан-Луи Серван-Шрайбер, „Мениджърът се изявява и изгражда
единствено в контакт с действителността"3. Трудно е да се дефинира моралът на мениджъра, но без да
притежават онази проста идея и верую, които да му спестят изкушенията и крайностите и да му
позволят да стои изправен на върха на ръководения от него бизнес, той не може да просъществува
дълго, следователно, моралът на мениджъра е правилник за действия. Според Андре Русле това е
„необходимостта да можем сутрин да се огле-. даме в огледалото". Моралът на мениджъра зависи от
неговата лична етика. Много примери могат да се дадат в това отношение - като се започне от отказ от
дадената дума в последния момент и се стигне до използване на нелоялни „принципи" като техника на
управление.
Тема седма
ФУНКЦИОНАЛНИОБЛАСТИНАМЕНИДЖМЪНТАНААГРАРНОТОПРЕДПРИЯТИЕ

Основните съставни части на мениджмънта са неговите конкретни функционални области, по-

важни д^ които са: •> • . «•
• организираност;
• маркетинг; •
-'• • • система на контрол и контролинг; .. .- '
• мениджмънт на иновациите;
• информационен мениджмънт.
Организираността е преди всичко процес на реализация на вся-' ко виждане, на всяка отделна
концепция или конкретно разработен проект. Чрез организираността, при умелото съчетаване на
производствените фактори, се постига желаната подреденост на структурните елементи на всяка
стопанска система.
Маркетингът е една от основните функционални области, от ко-
• ято много зависи нормалното функциониране на мениджмънта на всяко предприятие, понеже обхваща
твърде значимите за него външни връзки, отнасящи се до пазарите, снабдяването, складирането и
 реализацията.
Контролът и контролингьт като система представлява съвкупност от показатели, критерии и
управленски задачи, насочени към контролиране на всички дейности и координиране на
управленските решения в предприятието. \
Мениджмънтът на иновациите е насочен главно към обновлението на продуктовата структура,
към усъвършенстване на методите за управление на процесите, подбора на използваната техниката и
прилаганите технологии при организиране на дейността в предприятието.
Информационният мениджмънт, от функционална гледна точка, е неотменна част от класическите
управленски функции, които се свързват с разработването на стратегия за планиране и контрол, както и
усъвършенстване на организацията и ръководството на всеки сто- • пански субект.

1. Управление чрез маркетинг

Понятието „маркетинг" има твърде широк смисъл. На маркетинга се разчита изключително много
в периода на преход към пазарна икономика, дори се възприема като двигател на пазарното стопанство. У.
Прайд и О. феръл пишат, че маркетингът се определя като състоящ се от „индивидуални и
организационни дейности, които улее-. няват и ускоряват удовлетворяващите разменни отношения в една
динамична среда чрез създаването, разпространяването, промоцията и ценообразуването на стоки, услуги
и идеи"". Изброените в посочената дефиницията дейности се нуждаят от управление, а чрез това се управлява
и предприятието, в което те се осъществяват. Необходимо е да се отбележи, че маркетингът не е присъщ
само на вътрешните производствени процеси на предприятието, а се свързва и с външните пазарни
условия и процесите, които протичат при тях.
Твърде сложна е системата за класифициране на маркетинга. Според посоката на размяна, от гледна точка
на предприятието, могат да , бъдат различавани:
• маркетинг на снабдяването;
• маркетинг на пласмента.
От гледна точка на размяната на ресурсите и стоките маркетингът може да бъде класифициран като:
• финансов;
• потребителски;
• инвестиционен;
• маркетинг за услуги;
• маркетинг на персонала.
' При такова широко тълкуване на понятието „маркетинг" съвсем логично е много от въпросите на
мениджмънта на предприятието да се свързват и преплитат с маркетинга, което дават основание на
много от авторите да говорят и възприемат концепцията за управление чрез маркетинга.
Различните маркетингови области най-добре се изучават чрез използване на разнообразен маркетингов
инструментариум, който включва в себе си редица специфични мерки. Те могат да бъдат обоб- _ щени в
следните четири групи:
• производствена политика (продукти и продуктова структура);
• политика на заплащане (цени и условия на плащане);
• политика на комуникации (реклама, стимулиране на продажбите);
• политика на разпределение на произвежданата продукция
(местонахождение на предприятието, канали за пласмент, маркетингова логистика).

За формулирането на различните маркетинговите области се използват теоретичните постижения

на редица близки до маркетинга науки като социология, психология, социална политика и др. Марке-
тинговата техника се преплита с приложението на социалната техника, която съдържа в себе си методи
за влияние, върху личността и управлението на човешкото поведение. Към всичко това трябва да се
прибавят и помощните средства от други области на науката за организация на производството (напр.
счетоводство) или от други науки (напр. статистика, теория на решенията и др.). Много често всички те
се модифицират за целите на маркетинга и с това спомагат за повишаване на ефективността в
управлението.
Като средство за управление маркетингът може да бъде прилаган активно и ефективно само
тогава, когато са налице някои определени предпоставки и условия.

Когато маркетингът се разглежда като атрибут на пазара, изиск- • ва определена минимална

автономия както на оферирашата, така и на търсещата страна, Автономия на пазара означава пълна
 свобода на страните при вземането на решения, наличие на механизъм за стимулиране н определена доза
оправдан риск. Единствено възможността за постигане на печалба (като едновременно с това се носи
риск от евентуална загуба), както и възможността за свободно използване на печалбата (респективно
носенето на отговорност за загубата), водят до действителна свобода при вземането на решения и
съответно на пазарно поведение.

Реално пазарът функционира при наличие на възможно най-голямо количество стоки и услуги,
като едновременно с това са налице и конкурентно действащи структури, които влияят върху
възможността за печалба или за загуба.

Само при стопанска система, която съдържа упоменатите по-горе компоненти, маркетингът
може да бъде приложима управленска концепция. При липсваща автономия и право за вземане на управ-
ленско решение от страна на участниците в системата на пазара, маркетингът се превръща в едно
обикновено дирижирано разпределение на стоките.
Възможностите на маркетинга не са безгранични, понякога се налага въвеждането на ограничения по
административен път. За тази Цел се използват някои законови уредби - Закон за конкуренцията,

Закон за митата и митническите тарифи и др. Законовите разпоредби са необходими, за да бъде

осигурено равновесие на пазара.
Използването на маркетинга в управлението на аграрното предприятие спомага за решаване на
редица важни задачи:
• определяне на продуктите и услугите, с които е най-добре предприятието да излезе на пазара;
• определяне на пазарните паргньори, с които предприятието
трябва да контактува;
• определяне на най-добрия начин, по който предприятието да контактува с партньорите си на
пазара;
• определяне на пазарната активност на предприятието във времето и пространството;
• определяне на договорните условия, чрез които предприятието може да си осигури достъп до
пазара.
При определянето на продуктите и услугите се решава, какво да се произвежда, какъв да бъде
обемът, в кой момент и на каква цена да се предложи на пазара. В това отношение са възможни много
варианти, но по-важно е те да се избират при спазване на следните принципни положения:
• определянето на продуктовата структура п услугите по възможност да се дефинират като
решаване на важен проблем;
• за пазарния успех.са решаващи не толкова „обективните", колкото „субективните" свойства на
продуктите и услугите, а критериите в това отношение се определят от потребителя, а не от
производителя;
• много често при избора на определена стока по-голямо значение има не толкова основната,
колкото допълнителната полза от нея (така например не топлината, като качества на дрехите,
отколкото модната тенденция за дадения сезон).
Ефективността на управлението чрез маркетинг до голяма степен се предопределя от
технологията и качеството на извършваната търговска дейност. Заедно с основните стокови компоненти,
като размер, форма, цвят, опаковка и други, се прибавят п редица нематериални услуги като:
• технически - инсталиране, поддържане, ремонт, доставка на
място, резервни части и др.;
• търговски - начин на продажба, консултация, начин на доставка и др.
Управлението чрез маркетинг в аграрното предприятие се основава и па редица специфични за
отрасъла особености, като:
• синергични ефекти;
• диверсификация на продукцията;
• продължителност на жизнените цикли;
• подходящи природни условия за отглеждане на един или на друг продукт и др.'
При управлението чрез маркетинг и създаването на определена пазарна концепция за
производството на определени продукти и извършването на дадени услуги от аграрното предприятие
трябва да се вземат под внимание контрагентите и партньорите на пазара. Техните „реши" са твърде
разнообразни: купувачи и потребители от всяка-1 къв род. самостоятелни дистрибутори, търговци на
едро и на дребно, търговски посредници, комисионери и др.
Изборът на конкретни пазарни партньори и оформянето на търговски отношения с тях е в тясна
зависимост от вида на предлаганите '• продукти и услуги. При решаването на такава важна
маркетингова . задача е необходимо да се спазват следните по-важни стратегически принципи:
\. Задълбочено анализиране на специфичните компоненти на предлагането, основаващи се на
сегментирането на партньорите. Този принцип се прилага при наличието на по-голям брой
потенциални пазарни партньори или потребители. За успешната му реализация мо-. гат да се прилагат
критерии и показатели като:
• демографски - пол, възраст, местоживеене и др.;
• социално-икономически - доход, имуществено състояние, професия и др.;
• психографски - склонност към риск, стил на живот, склонност към корупция (подкупи) и
др.
2. Като правило не трябва да се залага само на един тип пазарни партньори, а да се контактува и
преговаря с няколко типа.
3. За редица маркетингови дейности в аграрното предприятие като форма на организация за
снабдяването със суровини и при реализацията на продукцията е необходимо да се прилага
кооперирането. То е от изключителна важност за малки и средни предприятия.
За да се оптимизират контактите с пазарните партньори и за рационализиране на използваните
технологии, при управлението чрез маркетинг в аграрните предприятия важна роля играе така
наречената маркетингова комуникация, в която съществено място заемат:
• рекламата;
• насочената информация;
• пропагандните акции;
• комуникацията чрез медии (телевизия, радио, вестници и др.);
• стимулираните и индивидуалните продажби;
• РиЬПс Ке1а1юпх (връзки с обществеността). При маркетинговите комуникации в своя
мениджмънт аграрното предприятие трябва да спазва следните по-важни правила:
• първо, комуникацията трябва да активира и да освобождава емоционално-познавателните
процеси у потенциалните потребители;
• второ, преди да се включат средствата за масова информация, трябва да се изчерпят всички
възможности за индивидуална комуникация;
• трето, главна цел на комуникацията е определянето и оказването на влияние върху целевата
група.
Поради голямата териториална разсредоточеност на аграрните предприятия и голямата
продължителност на повечето от производствените цикли в тях пространствено-временните аспекти
са от голямо значение за всяка тяхна маркетингова дейност. В това отношение имат значение следните
три стратегически принципа:
• Първи принцип - пространствената разпокъсаност и времевата цикличност трябва да се
интегрират в една логистична - обща маркетингова концепция.
• Втори принцип - в съвременните условия, пространствено-вре-мевите решения трябва да се
съобразяват с европейските (международните) норми.
• Трети принцип - без динамична маркетингова концепция не може да се постигне траен пазарен
успех.
Доколкото маркетинговият процес обхваща широка гама договорни условия, както и нормативни
актове, регулиращи цените и отстъпките на селскостопанските произведения и т.н., при управлението
чрез маркетинг в аграрното предприятие трябва да се обръща внимание на редица условия, от които
зависи успешното решаване на определени задачите в тази област:
• Първо - независимо че цените са от пазарен тип и се определят според ситуацията, на практика
се прилагат три подхода, които са в зависимост от разходите, конкуренцията и потребителите.
• Второ - договорните условия трябва да се разглеждат в един общ комплекс - на базата на
разработена за предприятието цялостна договорна система.

• Трето - условията на договора могат да се използват по определен начин при „стратегията на

диференциране". Големият брой възможности за оформяне и множеството варианти при договорните
ус- . ловия позволяват, заедно със съответната производствена програма и комуникационните
мероприятия, особено точно адресиране към целевата група маркетингови подходи.
 Диференцираната търговска по лптика може да обхване даже един отделен индивид. Предпоставките
за този подход трябва да не нарушават закона за конкуренцията и други обществени норми.

2. Система на контрол и контролинг

Изграждането и функционирането на системата на контрол и контролинг е друга важна
функционална област в мениджмънта на аграрното предприятие. Функциите, изпълнявани от тази
система, се свързват главно с оценяването на цялостната дейност на предприятието. Системата на
контрол и контролинг, с помощта на включените в нея показатели и критерии, обхваща всички страни
и етапи от производствената и стопанската дейност на предприятието. Системата на контрол и
контролинг е необходима главно поради обстоятелството, че производствената и стопанската дейност
в аграрното предприятие протичат при постоянно променящи се условия и е пряко зависима от
природните фактори.
С помощта на контролната функция се разкриват допусканите грешки и възникващите
проблеми, предупреждава се за потенциални бъдещи кризисни ситуации.
В световната практика са познати и се прилагат основно два типа контрол:
• предварителен (превантивен), при който се контролират главно ресурсите още на входа на
системата;
• заключителен, при който на изхода на системата се контролира качеството на произведената
готова продукция.
Привържениците на първия тип застъпват становището, че качеството на ресурсите е много
важно и че то винаги води до производство на качествена продукция. Привържениците на втория тип
контрол поставят акцента върху производствения процес.
Тези два типа системи на контрол в практиката на аграрното предприятие намират
приложение в трите класически вида контрол -предварителен, текущ и заключителен.
Предварителният контрол цели да предпази аграрното предприятие от възникване на проблемни
ситуации. Той се осъществява чрез реализация на определените правила, процедури, линия на
поведение и култура на земеделие. Застъпници на този тип контрол са японците, които изповядват
идеята, че няма по-голям грях от това да произвеждаш продукция с качество „брак", те дори смятат, че
и кражбата е по-нениина, защото откраднатото не губи потребителската си стойност, а само променя
собственика си, докато бракуваната продукция не може да бъде употребена по никакъв начин.
Текущият контрол се провежда едновременно с изпълнение на самия работен процес, непосредствено
в хода на самата производствена и стопанска дейност. Поради характера на аграрното производство
текущият контрол има много важно значение за положителни крайни резултати. В тази връзка народа
казва „Грешката на лекаря се скрива в земята, но грешката на агронома винаги се показва от земята".
Не без значение е провеждането и на заключителен контрол. Той дава информация на
стопанските ръководители от различен ранг и обогатява техния практически опит с успехите и
грешките от управленската им дейност.
Заради голямата продължителност на жизнения цикъл при отделните производствени процеси в
земеделието методът „проба - грешка" трябва да се избягва.
Системата за контрол, прилагана в аграрното предприятие, е сложен, постоянно осъществяващ се
процес, който включва редица последователно прилагани етапи:
- разработване на стандарти;
- разработване на критерии и показатели;
- избор на подходяща линия на поведение;
- сравняване на достигнатите резултати с възприетите стандарти
- периодично тестване на системата за контрол;
- вземане на конкретни управленски решения за коригиращи действия.
Контролингът е специфична управленска функция.
Проблемите на мениджмънта на аграрното предприятие, независимо от неговата големина, се
определят най-вече от две тенденции:
- околната среда, при която функционира предприятието се характеризира с нарастваща
динамика, неравномерност и комплектност;
- на съвременния етап, процесите, протичащи в самото предприятието, стават все по-
комплексни.
От това произтичат следните предизвикателства към ръководните екипи на предприятията:
 - Как те да предвиждат настъпващите промени в околната среда и да реагират гъвкаво спрямо
тях (т.е. проблемът за адаптацията)?
- Какви възможности съществуват за целево ориентиране и за ясно осъществяване на
дейността на предприятието?
Бъдещата сигурност на предприятието е възможно само при ус- ;;| ловие, че ръководството на
предприятието постоянно се занимава с;л| тези проблеми. При това не бива да се разчита само на
интуицията и импровизацията на мениджъра, а е необходимо да се използват всички намиращи се на
разположение икономически инструменти за управление. Световната практика показва, че едни от
най-важните причини за фалити на предприятията са недостатъците, свързани с прилагането на
мениджмънта. Те се отнасят най-вече до:
• липса на концепция за развитие На предприятието;
,• слабости в планирането и контрола;
• недостатъчна отчетност.
Всичко това налага в мениджмънта на предприятието да се включи още една специфична
управленска функция - функцията на контрольора.
Под контролинт следва да се разбира съвкупността от всички управленски задачи за
координиране на планирането и контрола, както и на информационното осигуряване. В тази връзка
координацията предполага:
• създаване на единна система за планиране и контрол, както и, за набиране на информация;
• непрекъснато осъществяване на обслужващи дейности в рамките на съществуващата система
за планиране, контрол и информационно осигуряване в предприятието.
Поради това контролингът не бива да се отъждествява с обикновено извършвания контрол.
Контролът е по-ограничен и предполага най-често сравнение между планирани и реализирани
стойности, които целят набиране на информация за резултатите от дейността на предприятието. За
разлика от контрола контролингът реализира връзката между взетите управленски решения с
адекватността и степента на тяхното изпълнение. Неговата цел е владеенето, управлението и регу-
лирането на управленските функции.
Като синоним на контролинг може да бъде използувано понятието контрольорство, защото
чрез него се подчертава подпомагащата ръководството функция на контрольора.
Американския съюз на контрольорите, наречен финансов изпълнителен институт (РЕ1),
формулира през 1962 г. следните задачи на контролинга:
• планиране (съставяне, координиране и администриране на плановете на предприятието);
• съставяне на отчети н консултиране (планово-фактическо сравняване, отчети и анализи на
дейността на предприятието);
• оценки и консултиране (консултиране на ръководството по всички въпроси на планирането,
регулирането и контрола);
• регулиране (изпълнение на всички регулационни функции, т.е. планиране, контрол и
администриране на регулирането);
• изготвяне на отчетността за държавните служби (наблюдение и контрол на отчетите за
държавните служби);
• осигуряване на имуществото (вътрешен контрол, реализация, застраховки на имуществото);
• икономически изследвания (текущ анализ на бизнес средата). Част от тези задачи несъмнено
се изпълняват във всяко предп-. риятие, но за контролинг може да се говори само тогава, когато съ-
ществува цялостна и координирана система за планиране, контрол и информационно осигуряване в
помощ на стопанското ръководство. Най-важна роля за обособяване на системата за контролинг играе
големината на предприятието, защото контролингът, в качеството си на икономическа съвест на
предприятието, трябва да се изгражда само при обективни потребности.
От задачите на контролинга произтичат и необходимите за из-дълдението им инструменти.
Този инструментариум се състои от:
• ориентирана към решения отчетност;
• планиране на предприятието (вкл. изготвяне на баланси);
• създаване на отчетно-информационна система за съдържанието на задачите; .
• създаване на система за електронна обработка на информацията.
За носителите на контролинговите задачи съществуват (според обхвата на задачите) няколко
изпитани алтернативи. Така например може да се избира между формите на външен контролинг,
изграждането на собствено звено за вътрешен контролинг или да се разшири кръгът на задачите на
определени специалисти, притежаващи икономическа компетентност.
Като обобщение може да се каже, че контролът оказва съществено значение на поведението на
земеделското стопанство. Неговата действеност и ефективност зависят преди всичко от навременността
му, от икономичността му, гъвкавостта и стратегическата му насоче-' ност.

3. Мениджмънт на иновациите и инвестициите Терминът „иновации" е сравнително нов и

може да се каже още недостатъчно познат за стопанския живот в аграрните предприятия. Това
понятие може да има широко смислово значение, като чрез него се изразяват най-общо
осъществяваните обновления, всички нововъведения, създаващите се нови продукти или използването
на нови, съв-

рсменни методи и средства в организацията и управлението на аграрните предприятия.

Иновационната дейност става твърде актуална в условията на нарастващ конкурентен натиск,
който на съвременния етап се проявява и на националните, и на международните пазари. Някои
автори дори сравняват иновациите с добро лекарство, което може да се употреби за преодоляване на
възникващи структурни кризи.
От гледна точка на мениджмънта иновациите, като негова функционална област, до голяма
степен заместват познатите в икономиката оптимизационни методи и на практика спомагат за
рационализирането на осъществяваните производствени процеси.
Управлението на иновациите не трябва да се свежда само до „ино-виране на всяка цена", защото в
това понятие не се включва единствено и само иновацията на веществените фактори. Към
иновациите в предприятието, когато те се прилагат като управленски процес, се отнася преди всичко
цялостното осмисляне на въпроса, касаещ всяко обновление в предприятието и търсенето на отговор
дали то въобще е наложително и необходимо и каква ще бъде неговата цена, т.е. дали предстоящото
обновление е икономически целесъобразно.
Вярно е, че иновационната дейност има връзка с техниката, но в" действителност обновлението
засяга и образователната система и сферата, за квалификация на кадрите и организационната област и
т.н. Обновлението се насочва основно към въвеждането на нова продуктивна структура, също така и
към иновации в процесите и технологиите, т.е. преди всичко към изменения в областта на
производствените способности. Но това не е всичко, докато се решават тези въпроси се появява
необходимост от иновация в областта на използваните материали. От друга страна обновените средства
за производство създават нови условия за същото. С увеличаване на количеството и с усъвършенстване
на качеството на продукцията се оказва влияние върху квалификацията на персонала и даже се променя
самата структура на пазара.

Вземането на управленски решения за действителни иновации изисква:

• познаване на спецификата, в областта на която ще се развива изследователският и развойният
процес;
• точна оценка на бъдещото приложение на новите разработки;
• познаване на реакциите на пазара спрямо нововъведенията. Девизът в това отношение трябва да
е: „Трябва да предприема това, което още не е направил никой друг."
От всичко казано дотук става очевидно, че заради бюрократич ни спънки иновационна дейност се
осъществява трудно, няма уоеди-телен успех, тъй като при нея не се допускат алтернативи.
Управлението на иновациите в предприятието не е пасивно реагиране или рутинно управление на
техническите промени. Това налага изграждането на система за иновационна дейност в предприятието,
която да търси решения за възникващите трудности при внедряването на нововъведенията VI да посочва
възможности за покриване на непланираните допълнително възникнали разходи.
Поради международната конкуренция в иновационната дейност днес пазарът е преди всичко пазар
на купувача, а не на производителя, което налага от своя страна производителят да поема нов ангажи-
мент - да консултира клиента си при внедряването на нововъведенията.
Широко се разпространява становището, че натискът на конкуренцията и кризите предизвикват
реформи. В тази връзка управлението на иновациите погрешно се схваща като кризисно управление,
което влиза в действие много късно, струва много скъпо, носи значителни загуби и често води до
допълнително усложняване на проблемите в предприятието. Подобно мнение обикновено се застъпва
от мениджърските екипи, които използват антииновационни управленски подходи.
Основен проблем за тях, свързан с иновациите, е липсата на подходящ квалифициран персонал, а
като причина за това се посочват грешки в образователната система. За тях принципът е - при нас ви-
наги е било така.
Дейностите, свързани с изучаването и преодоляването на барие: рите по пътя на иновациите, влизат
в списъка на главните задължения на мениджърския екип на предприятието. Винаги'трябва да се търси
отговор на въпроса - какво пречи на иновационния процес в конкретното предприятие?
Тао.тиа 2
Иновационни бариери, характеризиращи отделните фази на създаването, производството и
реализацията на продукцията

Вил дейност Относителен дял

(%)

I Изследователска и развойна дейност

.

1 Загуба на време и разходи, обвързани с капитала 24

.

2 Липса на квалифициран персонал IX

.

3. Проблеми със софтуера 18

4 Липса на производствен опит 9

5. Технически проблеми 9
^

6. Избор на подходяща система за работа 6

7. Други 16

Общо 100

II. Производство

1. Прснастройнанс.на производството "• 26

2. Проблеми с поддоставчиаитс 21

3. Недостатъчна възприсмчивост на персонала 16

4. Липса на подходящи специалисти 11

5. Липса на производствен опит 11

6. Други 15

Общо 100

III. Поява на пазара

1. Недобро възприемане от клиентите 33

2. Късна поява на пазара 17

3. Липса на персонал по поддръжка и сервиз 13

4. Недостатъци при ценообразуването 13

5. Други 24

Общо 100

Управлението на иновационните и инвестиционните процеси в аграрните предприятия се

характеризира с редица особености, което налага задълбочено познаване на тяхната същност и обхват.
Възпроизводството на дълготрайните активи на всяко предприятие се осъществява посредством
използването на различни по вид инвестиции. Инвестиционният процес обхваща управленските
решения, свързани с осигуряване, разпределение и ефективно разходване на финансовите средства. Тези
решения определят инвестиционната политика на аграрното предприятие, която отразява стратегията
за неговото развитие.
Инвестиционният процес включва дейности по предприемачески проучвания, проектиране и
реализиране на проекта. Според формата на възпроизводство на дълготрайните активи, инвестициите
се разпределят по следния начин: • • за ново строителство;
• за създаване на нови насаждения;
• за разширяване на материалната база;
• за реконструкция и модернизация на базата;
• за основен ремонт и др.
В състава на вложенията за инвестиции се включват разходите • проектантска дейност;
• строително-монтажни работи;
• оборудване;
• изграждане на инфраструктура;
• опазване на околната среда. . .
В най-общ план управлението на инвестициите представлява процес на анализ и оценка на вложените
финансови средства било ю под формата на сгради, машини, инвентар, продуктивни животни и др. При това се
прави съпоставка на очакваните приходи от дадено вложение с разходите за неговото реализиране за
определен период както и на възможностите за достигане на максимална ефективност.
Процесът на инвестиране преминава през следните основни етапи:
• определяне на сметната стойност (разходите по проекта);
• установяване на величината на очакваните парични приходи от реализацията на проекта;
• оценка на риска при получаване на паричните приходи;
• определяне на разходите за набавяне на капитал.
Анализът на инвестиционните проекти се извършва на основата
на информация за:
• стойността на планираните инвестиционни разходи;
• размера на финансовите приходи;
• амортизационните отчисления на дълготрайните активи и остатъчните стойности.
Към стойността на инвестициите се отнасят всички необходими първоначални разходи за стартиране
на проекта, които са за:
• закупуване на земя, сгради, оборудване и др.;
• доставка и монтаж на средства за производство;
• проучвателни и проектни дейности;
• консултантски услуги;
• научноизследователска и лицензионна дейност;
• квалификация на персонала;
• оборотен капитал.
Един от съществените въпроси при разработване и оценяване на инвестиционните проекти е този за
определяне на бъдещите парични потоци, които стопанството ще получи в резултат от направената ин-
 вестиция, както и съпоставка с направените разходи. За да се отстрани влиянието на времевите различия
между момента на правене на разходите и получаване на приходите, се осъществява капиталово
бюджетиране.
Определящо значение за окончателното цешение при осъществяване на даден инвестиционен проект
са получените резултати от приложените методи за оценка му. В практиката най-често се използват следните
методи:
- нетна настояща стойност;
- вътрешна норма на възвращаемост;
- индекс на рентабилност;
- анюитетен метод:
- срок на възвращаемост на инвестициите.
При осъществяване на мениджмънта на едно аграрно предприятие много често се налага да бъдат
преодолявани редица фактори, задържащи протичането на иновационните процеси. По-важните от тях,
които оказват съпротивата срещу иновационната дейност, могат да бъдат обособени в следните групи:
1. Технически обусловена съпротива срещу иновациите.
2. Квалификационно обусловена съпротива срещу иновациите.
3. Социално обусловена съпротива срещу иновациите.
4. Обусловена от „правилата" съпротива срещу иновациите.
Чрез мениджмънта на иновациите в аграрното предприятие могат да бъдат решавани много важни
задачи, систематизирани главно като:
- Технологични
- ориентиране и избор на предмет на дейност;
- осигуряване на хоризонтална и вертикална съвместимост;
- „разширителни" технологии.
- Кадрови
- производствено и проблемно ориентиране;
- квалификация и преквалификация;
- приспособяване на персонала;
- превантивно планиране на нуждата от персонал.
- Социални
- организационно развитие;
- изграждане на спортни бази;
- изграждане на бази за лечение и рехабилитация.
- Регулиране на ресурсите
- материали и суровини;
- средства за производство;
- кадри.
- Съгласуване на пазарите
- продажби;
- сервиз и поддържане.
- Съгласуване на източниците на ресурси
• регионални
-международни;
•държавни.
• Съгласуване на финансите
• банки;
• програми за развитие.

4. Информационен мениджмънт
Информационният мениджмънт дава възможност за по-пълно използване на съвременната
организационна техника и всякакъв в-ид информация при вземане на управленски решения и облекчаване
на изпълнението им. Информационният мениджмънт надхвърля мащабите на познанията за управление,
използвайки единствено информационната и комуникационната техника. В него се включва още използването
на самата информация и осигуряването на знания за облекчаване на класическите мениджърски функции.
Съществуването на съвременния мениджмънт е невъзможно без да бъде използвана актуална, достоверна и
достатъчна по обем информация, т.е. въпросът се свежда главно до качеството на информацията.
Комуникацията е само едната страна - необходимото, но недостатъчно условие за ефективно използване
на информационния мениджмънт.
Същността на комуникацията е в процеса на обмен на данни, факти, идеи и възгледи при
общуването между хората. Като социално явление общуването се изразява в разпространението и
възприемането на информацията.
Различават се три функционални равнища на информационния мениджмънт:
• стратегическо;
• оперативно; '
• административно.
Стратегическият информационен мениджмънт обхваща следните области на действие:
• определяне и развитие на стратегическата роля на информацията;
• определяне на стратегическите цели;
• планиране на информационната инфраструктура;
• контролинг на информационната инфраструктура.
:
Задачите, които има да решава административният информационен мениджмънт, са:
• мениджмънт на проектите;
• мениджмънт на данните;
• мениджмънт на приложните системи;
• „осигурителен" мениджмънт
• мениджмънт при криза.
Оперативният информационен мениджмънт се занимава главно с управлението на производството.
След като дълго време в центъра на внимание на информационния мениджмънт стояха административ-но-
оперативннте информационни функции, то днес вниманието е насочено към стратегическия
информационен мениджмънт. Негова основна цел е заселване на пазарните позиции на предприятието.
Различават се три равнища на използване на информацията, базиращи се върху техниката:
• ниво на инфраструктурите в обработката на информация и в комуникацията;
• ниво на информационните и комуникационните системи;
• ниво на приложение на информацията.
Решаващо значение за стопанския успех на едно предприятие има нивото на приложение на
информацията, което от своя страна поста-. вя определени изисквания към информационните и
комуникационните системи.
Административната комуникационна система е сравнително'от-ворена за използуване. Състои се от
три компонента:
• начални н крайни технически средства за комуникация;
• комуникационна мрежа;
• комуникационни служби.
Съвременните административно-комуникационни системи, въпреки че твърде много приличат на
класическите начини на обработка на информацията, се отличават главно по информационно и комуни-,
кационно-технологичните инфраструктури. По-важни отличителни _ черти на те системи са:
• отвореност за ползване;
• децентрализиране на техническите средства;
• гъвкавост на приложенията, лесно превключване на нови програми;
• простота и достъпност на обслужването;
• разнообразие във възможностите на софтуера;
• висока степен на техническа интеграция.
Господстващото разбиране за информационния мениджмънт в науката н практиката все още е много
тясно ориентирано към развитието на информационната и комуникационната техника. Това не му
позволявали пълна сила да прояви своите възможности за повишаване на ефективността му.

Раздел втори

УПРАВЛЕНИЕ НА РЕСУРСИТЕ В АГРАРНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ

 Тема първа УПРАВЛЕНИЕ НА ПОЗЕМЛЕНИТЕ РЕСУРСИ

Поземлените ресурси се отнасят към дълготрайните материални активи, с които аграрното

предприятие разполага. Земеделската земя е незаменим фактор по отношение на производството в селското
стопанство. Това определя особеното значение на управлението на поземлените ресурси за дейността на
земеделското стопанство.

План на темата __ _______

1. Особености на земята като производствен фактор и актив. .
2. Поземлени ресурси на аграрното предприятие.
3. Етапи на управлението на поземлените ресурси.

1. Особености на земята като производствен фактор и актив

Земята е незаменимо национално богатство - като територия, пространство за живот и фактор за
производство. В най-широк смисъл земята е пространството, в което протича производствената дейност на
хората.

За аграрното предприятие земята е основен и незаменим фактор на производство наред с труда и капитала.
При отделните видове производства производствените фактори се съчетават по различен начин. Земята и
трудът се разглеждат като първични дадености, а капиталът' като вторична. От производствените фактори
земята в най-висока степен се предопределя от природните особености: географско разположение, надморска
височина, почвено плодородие, климат, полезни изкопаеми, води и т.н. Съществува разлика между понятията
„земя" и „земеделска земя" от гледна точка на техния обхват. По смисъла на Закона за собствеността и
ползването на земеделски земи (ЗСПЗЗ е основният закон, който регламентира най-важните принципи,
свързани със собствеността и ползването на земеделска земя в България), земеделски са земите,
предназначени за земеделско производство, които:
• не се намират в границите на населените места и селищните образувания;
•' не са включени в горския фонд;
• не са застроени със сгради на промишлени и стопански предприятия, почивни или здравни
заведения и други, нито представляват дворове или складови помещения към такива сгради;
• не са заети от открити мини и кариери, от енергийни, напоителни, транспортни или други
съоръжения за общо ползване, нито представляват прилежащи части към такива сгради.
Трябва да се отчита и фактът, че в редица случаи, за осъществяване на своята дейност, аграрното
предприятие стопанисва земи (като стопански дворове, животновъдни комплекси и ферми и др.), които
по смисъла на ЗСПЗЗ не са земеделски.
Основните характеристики, които разграничават земята от останалите фактори на производство,
са следните :
• Земята е продукт на природата, получен под действието на почвообразувателни процеси.
• Земята е незаменима като производствен фактор. Почвеното плодородие* е определящият
фактор по отношение ценността на земята за селското и горското стопанство.
• В едни случаи земята се явява предмет на труда, а в други -. средство на труда. Земята е предмет
на труда при обработка на почвата, а обстоятелството, че оказва въздействие върху развитието на рас-
тенията, я превръща в средство на труда.
• Земята не се възпроизвежда и някои нейни качества са практически невъзстановими - образуване
на минерали, горива, рудни находища и др.
• Земята е ограничена по размер (предлагането й в рамките на икономиката като цяло е
фиксирано). Това произтича от обстоятелс-

Под почвено плодородие се разбира способността на горния слой на земята, наречен почва,
да снабдява растенията с необходимите им хранителни вещества, вода и въздух. В
икономическата наука са разграничени три вида плодородие - естествено, изкуствено и
икономическо. Под естественото плодородие се има предвид съвкупността от свойства и качества
на почвата, създадени от природата без намесата на човека. В резултат от влагането на капитали
се създава допълнително плодородие, наречено изкуствено. Възприето е естественото и
изкуственото плодородие, взети заедно, да се наричат икономическо плодородие.
твото, че площта на планетата е постоянна, територията на отделните държави може само да се
преразпределя, а за отделните собственици площта па земята е фиксиран изходен параметър за всяко
стопанско начинание.
• Земята се използва сезонно в селското стопанство. Разграни- • чават се два периода - активен,
през който чрез въздействие върху земеделската земя се създават условия за производство на
селскостопанска продукция и пасивен, през който се възстановяват количествата хранителни вещества и
се подобряват структурата и съставът на почвата.
• В пространствен аспект земята и подобренията върху нея не могат да се преместват (за
разлика от труда и капитала). За сметка на това при определени обстоятелства е възможно земята да
се трансформира от един начин на ползване в друг.
• Всеки поземлен имот притежава уникални характеристики. Това произтича от една страна от
факта, че земята не може да се премества териториално, а от друга - от ендогенните качествени
показатели на всеки имот (качество на почвата, наклон на земята, отдалеченост от път, населено
място и т.н'.).
• Търсенето на земя се определя от продуктите, произвеждани ' от нея.
В допълнение към посочените характеристики е необходимо да се отбележи, че освен като
производствен фактор земята може да се разглежда и като актив на аграрното предприятие. В този
случай се открояват следните отличителни особености:
• За разлика от останалите дълготрайни материални активи земята не се амортизира.
• Земята е скъпоструваща инвестиция - закупуването и поддръжката н са свързани със значителни
финансови разходи.
V Земята дава сигурност и защита за собственика си, произтичащи от ползите, които генерира:
• съхранява богатството при инфлация;
• може да се използва като допълнителна гаранция при получаване на кредит;
• при стагнация на трудовия пазар може да се превърне в източн и к на доходи или да осигурява
храна при продоволствена криза;
• при необходимост може да бъде продадена или отдадена под наем (ликвидност на земята
като актив);
• улеснява достъпа до субсидии в земеделието. При отделните земеделски производства
основните фактори (земя, труд и капитал) се съчетават по различен начин. Земята и трудът се
разглеждат като първични дадености, а капиталът- като вторична. В зависимост от количествата
труд и капитал, влагани на единица площ, се разграничават два основни-начина на използване на
земята - екстензивен и интензивен. Екстензивният начин е свързан със съчетаване на по-голямо
количество земи и по-малко средства и труд на единица площ. Характерен е за по-слабо развити
стопанства,- п р и тежаващи по-голям обем обработваема земя..
Интензивният начин на използване на земята е свързан с влагане на повече средства и труд и
получаване на по-голям обем продукция от единица площ. Ограниченият характер на поземлените
ресурси като цяло и ежегодните загуби на част от земеделските земи от стопанска употреба (поради
ерозия, промяна на регулацията и др.) предполагат интензивно използване на земята.
Разглеждането на характеристиките на земята като актив и основен производствен фактор е от
първостепенно значение за разбиране на особеностите в процеса на управление на поземлените
ресурси на аграрното предприятие.

2. Поземлени ресурси на аграрното предприятие

Поземлени ресурси на аграрното предприятие (според широкия обхват на понятието „земя" в
разгледаната дефиниция) са тези земи, които се използват директно в настоящата му дейност или
ще се използват при бъдещото му функциониране.
В процеса на управление на аграрното предприятие под поземлени ресурси се разбират различните
видове земя, с които стопанството , разполага, а под поземлен вид се има предвид част от територията
на стопанството, която системно се използва за определена стопанска
цел.
Комплексен показател, характеризиращ земеделската земя. е нейното качество, като условен
измерител на качеството е категорията на земята. Категорията се формира въз основа на оценка за
пригодността на земеделската земя за отглеждане и получаване на добиви от . съответните култури (в
България такава оценка на земята е извърше- . на през 70-те години на XX в. и е известна като
бонитетна оценка на
• земята).
Информация за състава п структурата на поземлените ресурси, стопанисвани от аграрното
предприятие, се получава от баланса на . поземлените ресурси на стопанството (виж табл. 3). ' . В
посочения баланс на поземлените ресурси се включват както
собствените на аграрното предприятие земи*, така и тези, взети под аренда или под наем.
Балансът на поземлените ресурси обикновено се съставя към края на текущата и началото на
следващата година.

Таблица З Баланс на поземлените

ресурси на аграрното предприятие

№ Начин па трайно Площ Относителен дял (%)

ползване (НТП)
(дка) спрямо спрямо спрямо
/ обработвае земеделс стопанисва
ми че- м и ки земи ните
поземлени
ресурси

1 Ниви

~> Ливади

3 Овощни насаждения

4 Лочови насаждения

5 Разсадници

6 Други трайни насаждения

I. Обработваеми земи 11- 100%

8)

9 Мери и насища

10 Полски пътища

П. Земеделски земи (1-11) 100%

12 Селскостопански дворове
и производствени бази на
аграрното предприятие

13 Животновъдни
комплекси и ферми

14 Други територии
(селскостопански
летища, изградени
торища и др.)
 III. Стопанисвани 100%
поземлени ресурси от
аграрното предприятие
(1-14)

Съгласно българското-законодателство собствеността може да принадлежи на отделните

граждани, на държавата, на общините, на кооперациите и на юридически липа.

Земята се дели на обработваема и необработваема. Към обработваемата земя на аграрното

предприятие са нивите, ливадите, трайните насаждения и др.; необработваема е останалата земя, с
която стопанството разполага.
Нивите са площи, предназначени за отглеждане на полски култури (зърнени, технически,
зеленчукови, фуражни култури, оризища и др., включително временно неизползвани и изоставени ниви).
Трайните насаждения са терени, заети с овощни, лозови, ете-рично-маслодайни култури,
ягодови и малинови градини и др. В баланса на поземлените ресурси на аграрното предприятие към
групата на трайните насаждения се отнасят и разсадници и изоставени площи, предназначени за
отглеждане на трайни насаждения.
Ливадите са площи, предназначени за получаване на тревен фураж за животните.
Когато към площта на обработваемата земя се добавят мерите и пасищата, полските пътища и др.,
се получава площта на земеделската земя.
Мерата е място, предназначено за паша на добитък, незаето от земеделски култури, определено
за пасище. Мерите не са обект на агротехнически мероприятия, поради което не се отнасят към обра-
•
ботваемата земя.
Към поземлените ресурси, стопанисвани от аграрното предприятие, наред със земеделската земя
(обработваема н необработваема), принадлежат и стопански дворове, производствени бази, животновъд-
ни комплекси и ферми, както и други видове земи. необходими за осъществяване на производствената
дейност на предприятието. При стопанската употреба на земята част от поземлените видове променят
начина на трайно ползване от един в друг -процесът е известен като трансформация на културни
видове земя. Прието е тези поземлени видове, които не подлежат на промяна (напр. тресавища,
свлачища и др.) да се наричат абсолютен поземлен вид.

3. Етапи на управление на поземлените ресурси

Процесът на управление на поземлените ресурси е от изключително значение както за икономиката на
страната като цяло, така и за дейността на отделните стопански единици. Това произтича от основните й
характеристики: че е незаменима като фактор за производство, ограничена е по размер, не се премества
териториално и др. Управлението на поземлените ресурси се провежда на различни равнища: на-
ционално равнище; на равнище административно-териториални еди ннцн; на равнище за отделното
земеделско стопанство. Устойчивото използване на поземлените ресурси изисква съгласуване на
поставените цели на различните равнища. В този смисъл под устойчиво развитие се разбира
управлението и запазването на естествената ресурсна база (в т.ч. земя. вода, растителни и животински
ресурси) едновременно с внедряването на технологични и институционални промени при постигане и
запазване удовлетвореността на човешките потребности на настоящото и бъдещите поколения.
Въпросите за устойчивото развитие на земеползването са неразривно свързани с рационалното
използване на земята. Рационалното й използване от своя страна намира израз в прилагането на
система от мероприятия*, осигуряващи получаване на максимален обем продукция от единица площ.
Управлението на поземлените ресурси се свързва с планиране на • земеползването. Под „планиране
на земеползването" се разбира систематичната оценка на земята, водните запаси, алтернативите на зе-
меползване и социалните и икономическите условия, чиято цел е да се определят най-подходящите
условия за земеползване В този процес участие могат да вземат собственици, ползватели,
правителствени и неправителствени организации и други, които имат право да решават, по какъв начин
да се ползва земята. На национално равнище и на равнище административно-териториална единица
планирането на поземлените ресурси цели изграждането на рационална инфраструктура (например
разположение на населените места, пътища, железопътни линии, летища, индустриални предприятия,
складове за продукция и т.н.) и регулиране на земеползването. Всеки план за земеползване е уникален
по своя характер. За отделното аграрно предприятие това се определя от различните цели, които се
преследват и от конкретните условия, в които функционира всяко стопанство.
Основните етапи, характерни за процеса на управление на поземлените ресурси на аграрното
предприятие, са показани на фигура 5).
Първите пет етапа представляват процеса на планиране на земеползването.
В първия етап се определят основните параметри на плана:
• Определя се територията, за която се отнася планирането на земеползването. (всички
поземлени ресурси или само част от земята, с която стопанството разполага).
• Събира се основна, изходна информация, касаеща земеползването (географско местоположение,
почвени ресурси, климат, релеф, настоящо земеползване, инфраструктура, форми на собственост и пол-
зване на земята и др.).
Планираща фаза
Етап 1. Определяне на целите на плана и периода, за който се отнася Етап 2. Анализиране на
проблемите
Етап 3. Оценка на пригодността на земята за зсмеползване . . . - - Етап 4. Определяне на
възможностите за промяна
Ета>1 5. Оценка на различните варианти и избор на най-добрия вариант Етап 6. Подготовка
на плана за земеползване

План за зсмеползване

Внедряваща фаза
Етап 7. Изпълнение на плана за земеползване

Резултати

Контролна фаза Етап 8. Контрол и коригиране на

плана за земеползване

фигура 5. Етапи на управление на поземлените ресурси на аграрното предприятие.

• Установяват се целите на плана.

• Посочват се ограничителните условия.
• Определя се периодът, за който се отнася плана.
• Решават се оперативни въпроси като например сформиране на екип, който да ръководи процеса
на управление. Посочват се основните източници на информация, касаеща плановия и съответно уп-
равленския процес и т.н.
Във втория етап се анализират основните проблеми, които ще се решават. Ако в първия етап се
събира изходна информация, то за анализа на земеползването е необходима по-детайлна
информация, касаеща природните и икономическите условия на стопанството, необходима при
следващите етапи от управленския процес. В тази връзка следва да се посочи, че аналитичната дейност
съпътства целия процес на управление на земеползването. Освен че е изходна база при определянето
на основните параметри на плана, тя осигурява необходимата информация за изпълнението му,
контрола и оценката на резултатите и извършването на съответните коригиращи действия. За
онагледяване на части от информацията в редица случаи се изготвят планове и карти. Необходимата
за анализа на този етап информация се отнася до:
• Икономически условия - пазарна конюнктура, транспортни връзки и разположение на
стопанството спрямо основни административни, консумативни и преработвателни центрове и др.
• Поземлени ресурси -установява се структурата на отделните поземлени видове и системата на
стопанисване на земята.
• Почвени ресурси - съставят се почвени карти и се посочват основните дейности, свързани с
обработката на различните почвени типове.
• Инфраструктура - разработват се планове и карти, отнасящи се до пътната мрежа,
водопроводни, електропроводни инсталации и останалата инфраструктура на аграрното
предприятие.
 • Работна сила и други средства на производство, определящи технологичното равнище на
производство.
• Продуктова структура - данни за произвежданата продукция и производствена специализация
на стопанството. Съставят се съответните таблици и производствени функции, като за целта е
препоръчително информацията да е количествена.
• финансово-икономическо състояние на стопанството (осно--нива се на баланса на
стопанството, отчета за приходите и разходите и друга счетоводна информация).
• Производствена и организационна структура на предприятието.
Анализът на посочената информация дава възможност за открояване на основните проблеми,
касаещи земеползването, причините за тях. както и пътищата за решаването им. Проблемите могат да
бъдат различни, например: недостиг на обработваема земя; ниски добиви от единица площ; ниски
доходи от единица площ; недостиг на семена, препарати, торове и гориво; недостиг на вода за
напояване; непълна заетост на работещите в стопанството; видима деградация на земята и др.
Причините за тези проблеми също са разнообразни: законови ограничения по отношение на
собствеността и земеползването; недостиг на суровини и материали; неефективна система за
напояване; недостиг на пазари; недостиг на финансови средства; недостиг на ма--шини и съоръжения;
неадекватна производствена и организационна :• структура и т.н.
Най-често използваните показатели при анализа на земеползването са средната продуктивност на земята
в натура и в стойност, чистият доход от единица площ и коефициентът на използване на земята.
Средната продуктивност на земята от единица площ (дка, ха и т.н.) може да се представи в натурално и
в стойностно изражение, катет се. ползва следната формула:
където:
О е средна продуктивност на земята;
• ' 5 - количеството продукция от земята;
*: Ь - обработваема земя.
Средната продуктивност на земята в натурално изражение се изчислява като отношение между
продукция от земята в натура (кг, т) и площта обработваема земя. При определяне на средната
продуктивност на земята в стойност се ползва същата формула. Разликата е в това, че продукцията от
земята зависи от реализираните приходи от продажбата на растениевъдната продукцията.
Изчисляването на този показател позволява сравнение между средната продуктивност на участъци земя,
на които се отглеждат различни земеделски култури.
Определянето единствено на средната продуктивност на земята не предоставя необходимата
информация на земеделския производител за печалбата, която може да се реализира. За тази цел се
изчислява показателят чист доход от единица площ по формулата:
където: О е средна продуктивност на земята;
N1 - чист доход от земята; Ь-обработваема земя.
Чистият доход от земята в посочената формула е разлика между получените приходи от
реализация на продукцията от растениевъдството и вложените разходи.
Към показателите, измерващи степента на използване на земята, се отнася и коефициентът на
използване на обработваемата земя (К^. Този коефициент представлява отношение между фактически
използваната и общо обработваемата площ.
където: Р е фактически обработваема земя;
Ь - общо обработваема земя.
За различните земеделски производства равнището на посочения показател не е еднакво.
Например в оранжерийното производство съществува възможност за по-уплътнсно използване на
земята от- колкото при производството на полски култури.
Анализът на основните проблеми, касаещи земеползването, е неразривно свързан с оценка за
пригодността на земята за земеползва-не. Главна цел на оценката на земята в аграрното предприятие се
свежда до определяне на оптималните условия за земеползване по отношение на определен поземлен
вид, при отчитане на природните и со-ниално-икономическите условия. За тази цел е необходимо да се
установи доколко произведената от дадена поземлена площ продукция отговаря на нейните потенциални
възможности; в каква степен е икономически ефективно влагането на труд, използването на машини и
т.н. за получаване на продукция от различните по качество земи и какви количества продукция и чист
доход се получават от тези земи. След оценката за пригодността на земята за земеползване се
посочват и основните възможности за промяна. Разработват се различни варианти за земеползване
(напр. запазване на настоящото земеползване, максимална продуктивност, минимални инвестиции и
 др.), след което се избира икономически най-изгодният от тях.
На следващия етап (етап 5) се подготвя планът за земеползване. При изготвянето му се
извършва организация на територията на стопанството, като се засягат и икономически и технически
въпроси. • По-важните дейности, които се отнасят към този етап са следните:
• Разработва се план за трансформацията на видовете земя.
• Планира се размерът на площите, които ще бъдат използвани за сеитба, видът и броят на
сеи.тбообращенията.
• Проектира се пътната мрежа и останалата инфраструктура на стопанството.
• Посочват се мероприятията, свързани с торене и обработка на отделните почвени типове.
• Съставя се проект за нова производствена и организационна структура на стопанството и се
посочват основните етапи за тяхното прилагане в практиката.
• Определят се необходимите финансови средства за всяка операция и източниците на
финансиране.
• Разработват се необходимите мероприятия за опазване на земята и екологичната защита на
производството.
Планът за земеползване се изготвя, за да се внедри на практика в стопанската дейност на аграрното
предприятие (етап 6). В тази връзка се изпълняват различни дейности, които следва да бъдат координира-
ни помежду си. Предварително сформиран екип от специалисти следи Дали планът се изпълнява
коректно (етап 7). В последствие, при промяна на условията за земеползване и възникване на
необходимост от корективни действия или последващо планиране на земеползването, се извършва
обратна връзка с планиращата фаза.
Запознаването с отделните етапи за управление на поземлените ресурси позволява да
се аргументира значението на този процес "за цялостното управление на всяко аграрно
предприятие. Управлението на поземлените ресурси е важна част от вътрещностопанската
организация на територията. То създава условия за уплътнено използване на наличната
техника и на работната сила, повишава продукцията от единица площ. Чрез управление на
поземлените ресурси се изгражда необходимата инфраструктурна мрежа, провеждат се
противоерози-онни мероприятия и други дейности, които са от съществено значение за
функционирането на всяко стопанство.

Тема втора УПРАВЛЕНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ

Управлението на човешките ресурси в аграрното предприятие едновременно носи всички общи

характеристики на управлението на този единствено активен производствен фактор, като в същото
време отчита особеностите на агробизнеса, свързани със спецификата на про- . изводството, на влагания
труд в него и на формите на организация, в които се осъществява. •
Различните по размер организационно обособени аграрни предприятия налагат изучаването на
особеностите на човешките ресурси, особено в случаите когато съществуващи лични връзки, за
семейни взаимоотношения, традиции и други причини, които засилват ролята на субективния фактор.

План на темата __________________

1. формиране на човешките ресурси. .
2. Управление на персонала. .
3. Управление на конфликтите •
1. формиране на човешките ресурси

1. формиране на човешките ресурси

формирането на човешките ресурси е процес, определящ необходимия за предприятието брой
работниците по видове и периоди, в които протича на производствения процес. Плановите разработки
следва да отчитат всички особености както на трудовия така и на работния процес в предприятието:
• голямото разнообразие на работни процеси в растениевъдството и животновъдството,
осъществявани ръчно или с универсални и специализирани машини и технически средства;
• сезонността на труда и широко прилаганото съвместяване на функции и професии;
• редуването на периоди с различно трудово напрежение и работата на удължен работен ден; през
тези с върхово трудово напрежение;
• териториалната разсредоточеност на производството, затрудняваща контрола на качеството на
труда;
• работата с биологичен организми - растения и животни, изискващи в редица случаи индивидуални
грижи и разходи на труд.
За успешното осъществяване на непосредствената планова дейност, отнасяща се до човешките
ресурси, е необходимо предварителното определяне не само на вида и количеството на произвежданите
продукти, но и оценка на съдържанието на труда на всяко работно място в аграрното предприятие.
Чрез оценката на работното място се определя характерът на трудовите функции и се
разработват критериите и показателите за оценка на необходимите знания, умения, способности и опит
на индивида за заемане на съответната длъжност. На практика това означава да се определят
изискванията, задълженията, правата (пълномощията) и отговорностите на работника на всяко
работно място, както и необходимите връзки и взаимодействия с останалите работни места на колеги,
подчинени, ръководители и специалисти. Сред най-широко използваните средства за оценка на
съдържанието на труда е длъжностната характеристика.
В управлението на аграрното предприятие длъжностната характеристика изпълнява няколко
разнородни функции:
• тя е в основата на формалната организация на аграрното предприятие, в основата на
изграждането на неговата организационна структура и управленските връзки, тъй като определя
връзките между длъжностите;
• длъжностната характеристика служи за ориентир на.кандидатстващите и постъпващите на
работа в аграрното предприятие работници и служители, тъй като в разгънат писмен вид съдържа изис-
кванията към бъдещия работник;
• с помощта на длъжностната характеристика се осъществява и качествената оценка на труда, тъй
като тя е в основата на класификацията и тарификацията на труда;
• длъжностната характеристика се използва като система от показатели и критерии, оценяващи
степента на изпълнение на трудовите функции на всеки работник, оценяващи степента на неговите
уси-'лия й постигнатите резултати.
Длъжностната характеристика се състои от три взаимосвързани части: задължения, пълномощия и
отговорности.
Задължения. Тази част включва изискванията, на които работникът трябва да отговаря, и на
задачите, които да изпълнява, за да осъществява трудовите си функции. Колкото по-детайлно, точно и
подробно са описани задълженията, толкова по-малка е възможността да възникнат неясноти или
дублиране на функции между отделните работни места.
Пълномощия. Втората част описва вида 1+ кръга от проблемни
ситуации и възможни действия за решаването им. Те могат да бъдат-самостоятелно вземане на решение
по тази част от проблемите, свързани и произтичащи от непосредствената трудова дейност; консулти-
ране за проблемната ситуация с друг работник, специалист или ръководител; информиране на
специалист или ръководител и т.н. Пълномощията трябва да позволяват на работника успешно да
осъществява трудовите си задължения.
Отговорности. Третата част е пряко следствие от задълженията и пълномощията и определя вида
и степента на отговорност на работника по отношение на: поверените му средства и предмети на труда;
хода на произврдствения процес; хода на работните процеси; резултатите от труда и др.
За разработването на длъжностната характеристика се използва разнообразна информация,
набрана при използването на различни методи:
• непосредствено наблюдение и регистрация на осъществяваните работни процеси и операции;
• интервю или събеседване с работника, извършващ работния процес, или с непосредствения му
ръководител;
• анкетно проучване на мненията на работниците и непосредствените им ръководители с
предварително подготвени въпроси с отворен или затворен характер на отговорите.
На основата на разработените длъжностни характеристики се оценява наличната и се определя
необходимата работна сила. Оценката на наличния персонал в аграрното предприятие се извършва за
годината като цяло и по периоди с различна трудова натовареност. Тези периоди се определят от
производствената специализация на предприятието на основата на прилаганите технологични
решения.Обект на анализа са възможностите на персонала на стопанството самостоятелно да
осъществява необходимите работни процеси внай-благоприятните агротехнически срокове за
растениевъдните отрасли и да осигурява нормални грижи за животните в различните производствени и
възрастови групи. За целта се разработва баланс на необходимата и на наличната работна сила по
видове производства идейности, а също така и за аграрното предприятие като цяло. Информация за
необходимите работници по количество и за професионал
ния им състав се набира от технологичните карти за отглеждане на културите и животните. В тях
разчетите трябва да бъдат направени по периоди на годината и по категории работници- механизатори,
полевъди, овощарн, зеленчукопроизводители, основни и сменни гледачи
на животни, фуражири и т.н. При определяне на броя на необходими
ят те работници трябва да се вземат предвид агроскологичните условия по периоди на годината
(ограничаващи броя на дните, през които е възможно да се работи на полето), както и специфичните
режими на труд и почивка в животновъдството.
Съотношението между необходимите и наличните работници дава информация за степента на
натоварване и използване на персонала в аграрното предприятие. На базата на това съотношение с; 1
възможни няколко варианта коригиращи управленски решения.
Съществува съответствие между необходимите и наличните работници по брой, но при отделни
категории персонал се констатира недостиг, а в други излишък на хора в някои периоди на годината.
В този случай се преценяват възможностите за съвместяване на професии и функции, за обучение и
пренасочване на някои работници временно или постоянно към други работни места, преразпределение
на някои от трудовите функции и др. Прм невъзможност да се осигури необходимият персонал с
вътрешни резерви, се налага преразглеждане на отделни постоянни трудови договори и замяната им с
временни както и наемане на нови квалифицирани служители.
Необходимите работници са повече от наличните. Подобно положение предполага анализ на
причините за възникналото състояние и оценка на предимствата и недостатъците на постоянно
използваните и временно наетите работници.
Необходимите работници са по-малко от наличните. Това е по-често срещан вариант за
значителна част от аграрните предприятия с растениевъдна специализация.
При планиране на броя на работниците трябва да се отчитат и бъдещите потребности от
работна сила необходими, за реализация на стратегията на аграрното предприятие. За целта в по-
големите аграрни предприятия се разработва програма с конкретен график и мероприятия по
привличане, наемане и издигане на работници, която трябва да отчета и такива фактори като предстоящо
пенсиониране на конкретни работници, текучество, изтичане на трудовите договори н др.
На основата на длъжностните характеристики и плановите разчети за необходимите работници
по видове се вземат редица управ-ленско-организационнн решения, свързани с:
• разделение на труда по работни места;
• степен на специализация на труда на съответните работните
места;
• оценка на възможностите за съвместяване на функции от един
работник;
• групиране на работните места п т.н.

В семенните предприятия определянето на задълженията, правата и отговорностите отчита вида на

използвания труд - собствен фамилен или наемен. Една от особеностите при тези предприятия е, че
още в етапа на разпределение на трудовите функции процесът на организация на труда и
производството се персонализират. Независимо че решенията касаят определянето на трудовите
функции, техния характер, обхват и т.н., при вземането им се отчитат квалификационните, възрастовите,
половите и други физиологични особености на конкретен член от домакинството. Нещо повече, при
уточняване на обхвата на трудовите функции се оценява времето, което отделя конкретният член на
домакинството за осъществяване на дейности, свързани с домакинството (грижи за деца и възрастни
родители, приготвяне на храна и т.н.) или за други дейности, свързани с индивидуалното му развитие и
интереси.
Степента на специализация на труда за всяко работно място се определя в зависимост от вида
труд (собствен или наемен), който собственикът на стопанството предвижда да бъде използван. При
определяне на характера на труда за дадено работното място, на което ще се използва временен наемен
труд, се търсят възможности за:
• по-висока степен на специализация на труда;
• намаляване на броя, на осъществяваните работни операции и процеси;
• използване на малко на брой, рутинни методи за осъществяване на работните операции и
процеси в рамките на избраните технологии;
• намаляване на изискванията за специална квалификация, сръчност и внимание при тяхното
извършване.
Целта е, трудовите усилия да бъдат контролирани по-лесно и да се постига по-високо качество на
изпълнение на поставените задачи. Последното има още по-голямо значение в случаите, когато работни-
те места не са стационарни, а се налага контрол на работници, разпръснати по територията на
аграрното предприятие. Известно е, че такива са почти всички работни места в растениевъдните
производства, в част от животновъдните производства и др.
В случай че работните места са за постоянен наемен персонал, се търси оптималното съчетаване между
тясната специализация на труда, възможностите той да бъде контролиран от страна на членовете на
домакинството и необходимостта да се избегнат неблагоприятните последици от монотонния труд
(т.е. макар и в тесни граници да се търсят възможности за разнообразяване на трудовите усилия). В
случай че па съответното работно място работи член на домакинството, • акцентът е поставен върху
обогатяване на съдържанието на труда чрез разнообразяване на трудовите функции, съвместяване на
различни дейности, ежедневна няколкократна смяна на работното място и вида на изпълняваните
дейности и др. При това се преследват едновременно няколко цели:
• да се обогати съдържанието на труда, като се ограничи неблагоприятното влияние на
монотонността, т.е. да се засили хуманната функция на труда;
• да се използва по-плътно работното време, като се съвместяват дейности;
• заедно с изпълнителските си функции членът на домакинството да осъществява и
ръководни, и контролни функции по отношение на наемните работници в дадено производство
или в обособена част от него;
• да се засили степента на отговорност на всеки член от домакинството за резултатите от
труда.
Следователно определянето на спецификата на труда на всяко работно място, както и условията
на отчитане на индивидуалните характеристики, квалификация и способности на работещите в стопанс-
' твото членове на домакинството, води до уникално за всяко стопанство структуриране на трудовите
функции и работните места. Това намира израз и в по-нататъшно групиране и координиране на
трудовите усилия.
Заедно с функциите на всяко работно място се определят изискванията към характеристиките на
работника, неговите права и отговорности. При осъществяване на тази дейност собственикът на земе-
делското стопанство се стреми в най-общ план да ограничи правата и отговорностите на работните
места, предназначени за наемни работници, за сметка на тези на членовете от семейството. На
наемните работници се предоставят само необходимите права и отговорности за осъществяване на
работния процес по желания от собственика на . стопанството начин. Така определените
пълномощия често се оказват недостатъчни за нормалното осъществяване на трудовия процес при
извънредни условия - организационни проблеми, междуличностни конфликти и др.
Естествено желанието на собственика е повечето, и л и всички работни места, да се заемат от
членовете на домакинството. Тяхната непосредствена мотивация за крайния резултат, високата им
отговорност и самодисциплина са причина да им се предоставят права и отговорности, които на практика
надвишават необходимите и достатъч- • ните условия за успешното изпълнение на конкретните им
трудови задължения. Това намира краен израз в командните линии и диапазона на контрола в
управленската структура на аграрното предприятие.

2. Управление на персонала
Управлението на персонала е развитие на персоналната функция в мениджмънта. Като
специализиран управленски процес управлението на персонала е преди всичко реакция на промените и
влиянието на техниката, на структурните преобразувания и на социалните фактори.
В съдържанието на проблема, касаещ управлението на персонала, се включват въпроси, отнасящи се
до: същността на човешкия труд; установяване на индивидуалните качества на работниците; мотивацията
и трудовото им поведение; реакцията им спрямо стимулите; умората по време на работа; методите за
подбор на кадрите; квалификацията и преквалификацията на работещите и т.н.
В теорията на управлението на персонала се обособяват такива направления като:
• нормативно уреждане на трудовите взаимоотношения;
• условия на труд;
• права на наемния работник; • • разрешаване на конфликти в предприятието и др.
С цел структуриране и анализиране на въпросите, отнасящи се до персонала на предприятието, те
могат да бъдат разглеждани в следните три аспекта:
Първият аспект се отнася до персонала като субект на труда и основен производствен фактор.
Чрез умствената и физическата човешка дейност този аспект се отнася до начина на мислене и научното
управление на персонала.
Вторият аспект, който е научно-прпложен засяга поведенчески-те модели. При него
психологическите и социологическите системи, както и организационно-теоретичните конструкции се
интегрират, за да изследват въздействието на организационната структура и управлението на персонала
върху резултатността и ефективността на предприятието.
Третият аспект, касае конфликтите между работещите в предприятието. Този аспект се свързва
с описанието, анализа и търсенето на подходи за разрешаване преди всичко на
вътрешноперсоналнйте конфликти, както и до стимулиращите или задържащи успеха на предприятието
последици. Взаимното преодоляване на противоречивите интереси в предприятието се разглежда като
предпоставка за дългосрочния му успех. Както всички останали елементи от „общото.управление" така
и управлението на персонала, като негова съставна част, също се влияе от редица фактори. По-
важните групи от тях са:
• икономически - вид на стопанската система, наличие на производствени ресурси,
производствени отношения и др.;
• организационни - система от връзки, прилагана технология;
• демографски - формиране на трудови ресурси, количествен и качествен състав на персонала,
държавна образователна политика;
• културни -ниво на образованост, интелигентност, битови стереотипи, интереси и др.
Развитието на персоналната функция в исторически план, като специализиран управленски
процес и като съставна част на общото управление, е преди всичко реакция на промените,
осъществявани при техниката, технологиите, организационните структури, макроиконо-миката и
социалната сфера.
Трудът и трудовото поведение на персонала при протичането на производствения процес в
предприятието в съвременния мениджмънт се оформят като основни критерии за модерно управление.
Систематичното изучаване и прилагане на подходите и методите за управле- ' ние на персонала при
условията на пазарно стопанство се налага от относителното нарастване на цената на фактора „труд".
Макар че все още на преден план стоят анализът и трудовите постижения, разглеждани като
съотношение между направените разходите и постигнатия резултат (т.е. търсене на ефекта) то все по-
широко се разпространява схващането, че човешкият труд основен фактор на производството.
Днес човешкият потенциал се изследва по-подробно от организационна и психологическа гледна
точка. Акцентът се поставя върху социално-интегративната функция на фирмената култура,
значението на индивидуалната квалификация, както и върху етичните измерения при управлението на
персонала. Кадровата политика на предприятието касае отношенията между мениджърския екип н
персонала на предприятието. Тези отношения започват с подбора на новопостъпващите, тяхната
адаптация към функциите, които трябва да изпълняват в предприятието, квалификацията на кадрите,
кадровото израстване. Основни моменти, които се преследват при подбора на кадрите,
са:
• какъв човек е необходим за конкретната работа;
• очакванията и стремежите на работника за новата му работа. Процедури по подбора на
кадрите са:
 • анкета -обикновено тя е стандартна и се попълва от кандидата, целта и е да се получи
автобиографична п трудово-професионална информация;
• предварителна беседа -целяща кандидатът да получи информация за предприятието н
функциите, които той трябва да изпълнява;
• контролни изпитания (тест) -чрез тях се придобива представа за знанията, уменията и качествата
на кандидата;
• събеседване -допълва информацията, неполучена от проведения тест. ,.
• изпитателен срок на работа -само когато работникът бъде поставен в реални условия на работа, е
възможно по-добре да се прецени неговата пригодност.
По време на адаптацията към функциите, които подбираните кадри трябва да Изпълняват в
предприятието, е необходимо точно да бъдат формулирани изискванията към квалификацията на
кадрите. Тези изисквания могат да бъдат представени в писмена форма или да се уточнят чрез разговор
с непосредствения ръководител на кандидата.
Набирането на персонал предполага търсене и създаване на необходим резерв от кандидати за
работа, с помощта на които да се осигури непрекъснатост на производствения процес. В практиката се
използват два източника за набиране на персонал - външен и вътрешен. При външни източници се
използват обяви във вестници, професионални издания, радио-и телевизионни канали, заявки към бюра
по труда, специализирани агенции за набиране и оценка на кандидати за работа и др. Голям резерв за
подбор на квалифицирана работна сила са учениците м студентите в последните курсове на
специализираните селскостопански техникуми, колежи и университети, чиито знания, способности и
потенциал могат да бъдат оценени предварително чрез краткосрочни форми за трудово участие през
летния период, преддип-ломни стажове в съответното аграрно предприятие и др. Използването на
външни източници за набиране на персонал създава възможности за избор сред широк кръг от кандидати
и за постигане на по-пълно съответствие между изискванията на работното място и потенциалните
способности п умения на работника. Недостатъците на този подход са по-високите разходи за
осъществяване на процеса по набиране на персонала н по-продължителният период за адаптация и
обучение на новопостъпилия в аграрното предприятие работник.
Втори предпочитан източник на работна сила за аграрното предприятие са.самите работници в него,
които получават информация за свободните работни места и изискванията към кандидатите. Предим-
ствата па този подход са: скъсаната процедура по наемане на персонала; ниските разходи за
осъществяването му, повишаване на мотива-. Пията на работниците; подобряване на микроклимата.
Сред основните недостатъци внимание заслужават:
• спиране на притока на нови хора със свежи идеи в земеделското стопанство;
• липса на стремеж за усъвършенстване на организацията ма труда поради формиралите се
стереотипи на организация и на индивидуално и групово поведение;
• възникващи проблеми, свързани с разместването на работниците по работни места и др.
Традиционен източник на персонал за семейното предприятие е домакинството на собственика.
Неговите членове, с присъщите им физически характеристики, възрастови и физиологични
особености, способности и опит, се разпределят по работни места и/или функции. Основната цел на това
разпределение е постигане на максимална полза от труда им за домакинството като цяло. Следователно
чрез него се търси оптималното сечение между желанията, способностите, опита и знанията на всеки
отделен член на домакинството, изискванията за всяко работно място и нуждите от труд за
стопанството като цяло. Заедно с постоянния фамилен труд се преценяват и възможностите временна
трудова заетост. Тя се упражнява или от членовете на домакинството в юношеска и в младежка възраст
(ученици и студенти), или от членове на фамилията с трудова заетост извън стопанството през периода
на годишния им отпуск, и л и по няколко часа дневно в периоди с високо трудово напрежение. Не на
последно място като източник на допълнителен труд следва да се оценяват и възможностите за
взаимопомощ от съседи, роднини и приятели в периоди с върхово трудово напрежение.
В случай че фамилният труд е недостатъчен като количество н качество, за да осигури
успешното протичане на трудовия и производствения процес, собственикът на стопанството взема решение
да наеме временно или постоянно допълнителна работна ръка. Към използване на наемен труд се
пристъпва и в случаите, когато оценката на доходите от алтернативните възможности за трудова
реализация на един или на няколко членове от домакинството се показва, че заетостта извън
стопанството ше повиши дохода на домакинството в сравнение с участието в земеделското производство.
Не на последно място наемен труд се използва в случаите на нежелание или невъзможност членовете
на семейството да упражняват земеделски труд. Следователно причините за използване на наемен
труд във фамилното стопанство могат да бъдат както обективни икономически н организационни, така и
субективни, психологически и социални.
Аграрните предприятия са ограничени вън^ъзможностите да на емат необходимия персонал с
предпочитани квалификационни, възрастови и други характеристики главно по географски и
организационни причини:
• териториална отдалеченост на аграрните предприятия едно от друго традиционно за повечето
европейски страни, САЩ и др. и от населени места (села, градове, махали и др.);
• относително малък брой жители в селата, които са в подходяща трудоспособна възраст и с
необходимата квалификация;
• законови ограничения пред нерегистрираните по търговския закон стопанства да сключват
трудови договори;
• липсващ или слаборазвит локален пазар на труда.
Главно поради тези и поради някои други причини наред с традиционните често се използват
нетрадиционни външни източници за набиране на персонал като:
• работоспособни на съседи или роднини;
• временно свободни в младежи, които често са с друго постоянно местожителство в страната
(или чужбина);
• временно свободни лица с постоянна трудова заетост извън земеделието.
Последните два източника се използват само при временно наемане за период от няколко дни до
няколко месеца.

Причините за използване на нетрадиционни източници на персонал са външни и вътрешни.

Външните причини до голяма степен се дължат на местоположението на преобладаващата част от
стопанствата. Вътрешните причини са свързани със спецификата на фамилното стопанство. Като наема
временно или постоянно работници, собственикът на стопанството ги включва не само в трудовия
процес, но и в ежедневния бит на стопанството. Поради териториалната отдалеченост на стопанствата
най-често освен парично възнаграждение наемният работник получава храна, а в някои случаи и
квартира. Последното намира широко приложение в периоди на върхово трудово напрежение (най-вече
при прибиране на реколтата). Следователно макар . че наемният работник постъпва в стопанството, за да
участва в производствената му дейност, той на практика се включва в различна сте- . пен и в
социалния живот на домакинството.-Това е причина някои собственици да поставят към наемните
работници допълнителни изисквания, които практически не са свързани с характера на труда, а по-скоро
с тяхното поведение и занимания в извънработно време. В случаите, когато между членовете на
домакинството и временно наетите лица се установят добри взаимоотношения, собственикът на стопанс-
твото обикновено ги кани за работа и през следващия период с високо трудово напрежение. ' .
Процесът на подбор на персонала включва разнообразни средства и методи за проучване и оценка
на потенциалните възможности и квалификацията на кандидатите за работа. При подбора на персонал
собственикът или мениджърът на стопанството използва един или няколко методи за предварителна
оценка на кандидатите и за избор на най-подходящия за съответното работно място.
Широко използван в практиката метод е подборът по документи, чрез който се проучват
представена от кандидата информация:
• вид и степен на завършено образование, основна и допълнителни квалификации;
• професионален опит от предишна трудова заетост;
• препоръки от предишни работодатели или известни експерти
в съответната област;
• биографични данни и др. •
По този начин се получават необходимите данни за квалификационните характеристики на кандидата,
които се сравняват с изискванията и особеностите на конкретното работно място. Отсъствието на
пряк контакт с кандидата обаче не позволява да бъдат оценени общите и специалните им знания,
способности, култура, възпитание, темперамент и други индивидуални характеристики. Подборът по
документи често се комбинира с метода на анкетирането, при който с помощта на предварително
разработени формуляри-анкети се получава още по-пълна информация за характера и качествата на
кандидата. Прилагането му дава добри резултати, особено при наличието на голям брой кандидати,
поради възможността за сравняване на различни техни характеристики.Към документалните методи
се отнася и подборът чрез тестове. С тяхна помощ се постига известно обективизиране на подбора,
като се оценяват определени знания, умения и качества на кандидата. Могат да се прилагат
разнообразни тестове с общо и със специално предназначение. Недостатъците на метода са свързани с
необходимостта от предварителна подготовка на тестовете и от квалифицирани кадри, анализиращи
резултатите, тъй като липсва непосредствен контакт с кандидатите.Втората група методи са с
различни форми на п р я к контакт с кандидатите, като най-широко се използва интервюто. За
успешното им прилагане е необходима предварителна подготовка от страна на водещия интервюто
както по отношение на броя и вида на задаваните въпроси, така и за създаване на подходяща
атмосфера за събеседване. При наличие на повече от един кандидат се налага съставяне на спи сък от
теми и въпроси за обсъждане и определяне на критериите и показателите за оценка на получените
отговори. За целта най-често се прилага три-или петстепенна скала за оценка на качествата и спо-
собностите на кандидатите.Използването на интервюто като самостоятелен метод за подбор на
персонал по правило не се препоръчва. Причините са съществуващите предпоставки за допускане на
субективизъм при оценяване на кандидатите.Други методи със значително по-големи възможности за
предварителна оценка на пригодността на кандидата за конкретното работно място са':• практически
изпити за оценка на определени знания и умения;
• казуси с описание на конкретни ситуации от практиката;
• тестове и делови игри за моделиране на конкретни ситуации;
• наемане на кандидата за работа за определен изпитателен срок
и др.Прилагането им е свързано със специална подготовка и значителни разходи,'които са оправдани
само в определени случаи. Това е причина, независимо от по-високата степен на обективно оценяване
на кандидата, тези методи да не се използват широко.Конкретният акт по наемане на избрания кандидат
се осъществява със сключването на трудов договор между него и собственика или ръководителя на
земеделското стопанство. В договора детайлно и ясно се определят правата, задълженията и
отговорностите на двете страни по характера и съдържанието на трудовите функции, условията на труд и
почивка, заплащането на труда, стандартите и периодичността за оценяване на работата на работника и
за преразглеждане на постигнатото споразумение и др.Бързата адаптация на работника към новото
работно място зависи от редица фактори, по-важните от които са следните:Степен на предварителна
информираност за условията на труд на конкретното работно място, получена в резултат както на
интервюто така и от други източници - формални и неформални контакти с работещи в земеделското
стопанство. Много важно е да ее изяснят очакванията, които собственикът или ръководителят имат
към трудова активност на кандидата, както и собствените му индивидуални очаквания за
организацията на дейността и за микроклимата в земеделското стопанство.Обучение на работника и
запознаване с особеностите на земеделското стопанство; с методите на организация на труда, които се
прилагат в него; с организационната и управленската структура и др. Неразделна част от това обучение
са инструкциите за използване на машините и съоръженията, техните основни характеристики и капа-
цитетни възможности, периодичните мероприятия по поддръжката им и други, а така също и отделните
работни процеси при отглеждане на животните в рамките на работния ден, режимът на труд и почивки и
ДР-
За по-бърза адаптация на'новопостъпилия към изискванията на работното място и към
специфичния микроклимат във фамилното стопанство собственикът провежда разговор с него. Целта е
да предостави подробна информация за изискванията към трудовите усилия на работника и.за очакваните
резултати от тях, за условията на труда, неговото заплащане и др. На този разговор собственикът си
изяснява и професионалната подготовка и натрупания опит на кандидата за работното място и преценява
необходимостта от допълнително обучение. Не на последно място, заедно с нивото и начина на
заплащане, значение имат и въпросите за сигурността на работното място, условията на труд,
значимостта на трудовите задължения за стопанството като цяло, възможностите за развитие. От
успешното протичане на този предварителен етап от отношенията между двете страни зависи бъдещото
им взаимодействие и поведение.
В семейното предприятие се използват различни начини за наемане на работници. В случай че те
се наемат за кратък период от време (най-често за няколко дни) условията между работодателя и
работника са обект на устно договаряне. Такава форма се прилага и във фамилни земеделски
стопанства, които не са регистрирани като юридически лица и не предоставят на данъчните власти отчети
за приходите и разходите на стопанството. При по-голяма продължителност на трудовите отношения
понякога се използва л писмената форма на договаряне, но подписаният договор има статут на договор
между две физически лица.
Писмен трудов договор по действащото у нас законодателство имат право да сключват
регистрираните юридически лица, които заедно с договореното заплащане поемат задължения п по
социалното осигуряване на наетото лице.
Целите н мотивите на кандидатстващите за работа в аграрните предприятия са разнообразни. Ако
те вече са работили в стопанството собствениците.или управителите познават качествата им, а това
създава предпоставки за повишаване на ефективността на управлението и прилагането на индивидуален
подход за трудови стимули. Сред най-често въздействащите мотиви са:
• равнището и механизмът, по който се формира заплащането на труда;
• сигурността на работното място;
• колегиалността и добрият микроклимат; .
• значимите трудови задължения и отговорности
• разнообразните трудови задължения;
• признание за добре свършената работа;
• възможности за израстване;
• компетентно и справедливо ръководство.
Особено силно въздействие върху мотивацията на работниците има прилаганият стил на
управление от собственика или от мениджъра на предприятието. Независимо от голямото
разнообразие в това отношение прилагането на демократичен стил на управление най-често превръща
работниците в сътрудници и партньори, чиито мнения и компетентност се уважават. При това част
от решенията се вземат с участието на наемните работниците, след активно колективно обсъждане и
изясняване на позициите, което създава предпоставки при повишаване на отговорността за
изпълнението им. Нещо повече, демократичното управление, на основата на мотивацията на работници,
създава условия за повишаване на творческата им активност, инициативност, подобрява микроклимата и
създава психокомфорт на индивида.

3. Управление на конфликтите
Възникването на конфликти е естествена и закономерна фаза в процеса на функциониране на
земеделското стопанство и необходимо условие за неговото развитие. Ако в нефамилното предприятие
конфликтите са свързани най-вече със съвместната трудова дейност, с нейната организация и
координация, то в условията на семеен бизнес източниците на конфликти се разширяват и
разнообразяват.
Конфликтът е неизбежен спътник развитието на организациите. Той често се дефинира като
отсъствие на съгласие между две или повече страни или като поведение, което затруднява постигането
на организационни или лични цели.
Независимо от относително малките си размери в земеделско стопанство практически се
проявяват всички видове конфликти:
• междуличностни;
• междугрупови; .. .
• личност - група; "
• личност-организация; ,.
• група - организация.

При тбва преобладават конфликтите от хоризонтален характер, между индивиди от едно и също
организационно ниво, но не са изключение и конфликти с вертикален характер. В зависимост от
последиците, конфликтите могат да бъдат: конструктивни - повишават адаптивността и
жизнеспособността на аграрното предприятие; деструк-тивни - резултатите от тях са неблагоприятни
за стопанството.
Всеки, конфликт се съпътства от положителни и отрицателни ре- , зултати за предприятието.
Главните положителни резултати най-често са:
• провокира се търсенето на нови подходи и решения;
• опознават се различните гледни точки;
 • възникват нови идеи;
• стимулира се инициативността и др. Негативните резултати са
свързани с:
• влошаване на организационния климат,
• индивидите и групите концентрират вниманието си върху тесните си интереси;
• нараства дистанцията между индивидите, някои се чувстват
пренебрегнати и т.н.
Основните причини за възникване на конфликти най-често са организационни, личностни и
поведенчески.
Организационните причини са свързани най-вече с вида на изградената организационна
структура, с характеристиките на нейните информационни канали и начини на осъществяване на
управленските въздействия. Най-общо те могат да се групират по следния начин:
• неточни, неясно формулирани и некоректни изисквания от страна на собственика или
мениджъра към трудовите функции, задължения и усилия на изпълнителите;
• несъответствие между характера на трудовите функции и предоставените права и отговорности
на съответното работно място;
• дублиращи се функции и/или отговорности между двама или
повече работници;
• неравномерно натоварване на работници на еднакви или сходни работни места;
• несправедливи възнаграждения:
• неизпълними задачи, крайни срокове и др.
Сред многобройните личностни причини най-голямо значение
имат:
• различия в интересите и мотивите на индивидите;
• нееднакви индивидуални оценки за значението на проблемите;
• нереалистични очаквания за резултатите и възнагражденията от трудовото участие в
земеделското стопанство;
• човешкият егоизъм и др.
Те са свързани главно с различията в ценностната ориентация на хората, тяхното образование,
възраст, етническа принадлежности др.
При оценка на причините за конфликтите не бива да се подценяват и някои конфликтогенни черти
от характерите на индивидите, по-важните от които са:
• неадекватна (завишена или занижена) самооценка;
• стремеж към власт и доминиране в групата или организацията чрез налагане на лични възгледи;
• праволйнейност и принципност, проявяваща се в несдържа-ност при изказвания и съждения;
• прекомерна критичност;
• консерватизъм;
• недобросъвестност при изпълнение на трудовите задължения и в отношенията с хората;
• някои емоционални личностни черти като тревожност, раздразнителност, инат, егоизъм и др.
Една от класическите причини за възникване на конфликти са организационните промени. Те се
осъществяват непрекъснато, тъй като осигуряват адаптивност на предприятието и възможности то да се
приспособява към промените на бизнес средата и собствените й елементи. Най-честите източници на
организационни промени са:
• използване на нови технологии;
• развитието на научно-техническия прогрес и необходимостта от внедряване на резултатите му;
• промени в производствената специализация;
• промени в характеристиката на използваната работна сила;
• подобряване на качеството на живот на работниците и др.
Независимо от степента на подготовка за организационни промени, те традиционно срещат
съпротива на организационно и на индивидуално равнище. Причините за индивидуалната съпротива са
свързани със селективността на възприятията на.индивида, с изградените стереотипи, със страха от
непознатото, с икономически причини и др.
Причините за съпротива от страна на организацията произтичат от: •
• стремеж към съхраняване на стабилността на работното място, на връзките между индивидите и
групите;
• необходимост от преразпределение на ресурсите от една област в друга;
• заплаха за управленските кадри и статут на работниците. Независимо от причините за възникването и
вида му всеки конфликт преминава през следните фази:
• възникване и поява на противоречиви интереси, мотиви, ценности и поведение;
• поява на реални поведенчески реакции, които отразяват степента на осъзнаване от страна на
участниците в конфликта на техните интереси и цели;
• истински конфликтни действия;
• разрешаване на конфликта или преминаването му на друго ниво.
В зависимост от характера на конфликта и фазата на развитието му е възможно използването на
различни подходи за неговото управление. Те се различават главно по степента на активност на двете
страни в разрешаването на конфликта и по резултатите от него. В много от конфликтите е необходима
намесата на трета страна. В земеделското стопанство това най-често е неговият собственик и
управител. Специалистите в областта на организационната психология приемат за успешно
управлението на конфликтите, в зависимо от поведението на мениджъра, основаващо се на следните
подходи:
• фокусиране на вниманието върху проявите на неприемливо по-, ведение, като в същото време се
избягва даването на оценки на формиралите се позиции на страните по конфликта;
• опит да се разбере обектът на конфликта, поводът за него, оценките, мотивите и чувствата на
двете страни;
• демонстриране на разбиране за позициите и чувствата на всеки от участниците в конфликта;
• коригиране на неприемливото поведение.
Подобно поведение на собственика предполага индиректен подход към разрешаване на
проблемите и внимание към двете страни в конфликта. Той се прилага по-лесно и по-често от
собственици, предпочитащи механизмите на убеждението и мотивацията пред принудата и заплахата.
Използването на подобна техника дава възможност за набиране на по-голямо количество разнообразна
информация и е предпоставка за вземане на по-ефективно решение. При това се препоръчва следната
процедура за управление на конфликтите, включваща:
• Провеждане на начален диалог с всички участници в конфликта, в който те са стимулирани да
обяснят своите позиции н чувства, без да бъдат прекъсвани или репликирани. По този н а ч и н менид-
жъра се опитва да формулира собствено мнение относно причините за конфликта и да оцени
възможните последици от неговото разви тие.
• Втората фаза предполага активизиране на комуникационния процес между двете страни, като
се инициират няколко събирания с участниците в конфликта и провеждане на открита дискусия по
проблема. Целта на фазата е да се изяснят проблемите, чувствата, които са се предизвикали,
възможностите за разрешаване на конфликта и др.
• Третата фаза предполага анализ и оценка на набраната информация и изясняване на всяка от
позициите. При това не е достатъчно само уточняване и оценяване на фактите и причините за конф-
ликта, но и чувствата, които са предизвикали. Протичането на тази фаза се усложнява от
формиралите се отношения между противните страни, които трудно комуникират и трудно
възприемат чуждите аргументи и оценки на собственото им поведение в конфликта. Не бива да се
пренебрегва фактът, че в същото време противниците трябва да продължат да работят съвместно, а
често и непрекъснато да си взаимодействат.
• Четвъртата фаза предполага подготовката и излагането на допълнителни аргументи, за да се
насочи конфликтът към неговото разрешаване. Докато типичното поведение на всяка от страните в
конфликта е да подчертава различията в позициите, то мениджърът следва да насочва вниманието към
общото в целите, към съгласието по отделни моменти от конфликтната ситуация и т.н.
• Следващата пета фаза включва обсъждане на ситуацията на дезорганизация и влошени
отношения в резултат на конфликта. Тя предполага преглед на всичко, което е постигнато през
предходните фази, и изисква предлагането на изходи от ситуацията - от страна на страните в спора
и/или от страна на мениджъра. При това следва да се оценят възможните последици от избора на едно
или на друго предложение. В случай че възникнат трудности в дискусията и резултат не се . постигне,
обсъждането на ситуацията може да се повтори след няколко дни, през които двете страни следва да
обмислят последиците от продължаващия конфликт за бъдещето на организацията.
• Последната шеста фаза предполага разрешаване на проблема и постигане на съгласие.
Необходимо условие за успешното й протичане е двете страни да приемат предлаганото решение и
поотделно да го оценят като справедливо, независимо дали е постигнато в резултат на компромиси от
двете страни или по друг начин.

Някои автори смятат, че за ограничаване на организационните конфликти могат да се прилагат

превантивни методи, които намаляват предпоставките за възникването им. Според Мескон*** такива
могат да бъдат: създаване и въвеждане на комплексни организацион ни цели, критерии и стандарти,
които да мотивират всички работещи в предприятието към развитие на фирмената култура;
усъвършенстване на координационните механизми между различните нива на управление и
работниците в тях, подобряване на системата за стимулиране и заплащане на труда и др. По този начин
могат да се предотвратят голяма част от т.нар. структурни организационни конфликти.
•**
В зависимост от характера на проблема, които е предизвикал конфликта, предимство дава
прилагането на един от известните в литературата стилове и стратегии за разрешаване на конфликти
(вж. таблица 4). Те са разграничени в зависимост от:
• насочеността на поведението на двете страни в конфликта;
• необходимостта от индивидуални или съвместни действия на двете страни в конфликта;
• необходимостта от прилагане на активни или пасивни действия от страна на едната или двете
страни в конфликта;
• приложимостта им в различни конфликтни ситуации;
• резултатите от прилагането им.

Таблица 4
Класификация на стиловете за управление на конфликтите в организацията (адаптирано по
Томас-Килмен)

Внимание Конкуренция Сътрудничество Активни

към Състезание действия
собствените Компромис
интереси и
позициите н
конфликта Приспособяване Пасивни
Отлагане Примирение действия
Избягване

Съвместни
Индивидуални действия
действия

Внимание към интересите п мозпшштс на другата страна в

конфликта

Изборът на конкретния стил зависи от характера на конфликта, от неговото значение за

развитието на земеделското стопанство, от неговата острота и възможности за отлагане на решаването
на проблема и т.н.
Отлагане на решението на конфликта е възможен само при случаи, когато това ще има твърде
висока цена за предприятието. Този стил е естествената реакция при трудна ситуация, но отлагането
на проблема често е причина за задълбочаването му.
Най-добри възможности за решаване на спорните проблеми дава стилът на сътрудничество между
двете страни, защото на основата на съвместното идентифициране на проблема, се генерират идеи за
решаването му и след тяхната оценка се избира най-добро решение.
Компромисът е „смесен" вариант, при който всяка от страните отстъпва от своята позиция в
името на необходимото за съвместната дейност съгласие.
В семейните предприятия, заедно с традиционните конфликти, свързани с трудовия процес, се
наблюдават и т.нар. трудово-семейни конфликти. В литературата този тип конфликти се разглеждат
като вътрешни -между индивидите по повод на бизнес партньорството им. Възникването, и начинът им
на протичане зависи едновременно от индивидуалните характеристики на всеки отлартньорите и от
тези на двойката като цяло. При това последиците от конфликта се отразяват както върху качеството на
семейните взаимоотношения, така и върху успеха на бизнеса. Изследванията, свързани с трудово-
семейните конфликти като специфичен вид междуличностни конфликти, са насочени главно към търсене
на механизмите на взаимоотношенията и връзките между двете организации - семейство и бизнес
организация -и • между двете роли на хората в тях -съпруг/а и партньор/ка.
Някои автори изграждат хипотезите си, допускайки че:
• семейната сфера и бизнес сферата могат да се приемат за физически разграничени една от друга;
• главните роли на всеки от индивидите в двете сфери не си взаимодействат;
• ролевите очаквания към поведението на всеки от индивидите в двете сфери на дейност
изглеждат несъвместими.
На тази основа трудово-семейният конфликт се интерпретира като ролеви конфликт, в който
бизнес ролята и семейната роля са несъвместими в някои отношения. Между тях възниква съотношение
на ролева несъвместимост, при която се поражда конфликт във взаимоотношенията между семейството
и семейния бизнес. Следователно измеренията на трудово-семейния конфликт се търсят на индивидуал-
но ниво, като форма на вътрешноролеви конфликт в трудовата и семейната области, които са взаимно
несъвместими в някои отношения.
Други автори интерпретират трудово-семейния конфликт като „възникващ в двойки, които
разделят трудови и семейни роли, т.е. обект на разглеждане в техните изследвания е двойката.
Приемането на подобна дефиниция за същността на конфликта се основава на допусканията, че:
трудовата сфера и семейната сфера не са физически разделе-
ни;
• главната роля на ролеви предавател във всяка от областите е едно и също лице;
• ролевите очаквания от двете области не са непременно несъвместими.
Моделът на трудово-семейния конфликт за семейните бизнес партньори разглежда конфликта от
входно-изходна перспектива. На входа на модела авторите му поставят двамата партньори с личните им
индивидуални и социални способности, предпочитания, роли във функционирането на бизнеса, очаквания
за трудово-семейния баланс на разпределение па времето, отговорности и задълженията между бизнес
сферата и семейството. Заедно с индивидуалните характеристики на партньорите предпоставки за
подобен конфликт създава и самата семейна двойка със специфичния й начин на вземане на решение, ро-
дителски отговорности, разпределение на ролите и др.
На изхода на модела, по аналогия на двата вида индивидуални и семейни характеристики на входа,
се очакват и два вида резултати -за всеки един от партньорите н за тяхното семейство. Индивидуалните
резултати са свързани с нарастване или намаляване на удовлетвореността от връзката, от подкрепата на
другия партньор п н к р а й н а сметка - удовлетвореност от живота. Резултатите за двойката са по-
добряване или влошаване на качеството на връзката между тях и успеха в бизнеса.
Практическата стойност на разглежданите модели е във възможностите, които се създават за
съчетаване и използване на способностите, очакванията и предпочитанията на семейните и бизнес
партньорите за разпределение на времето между двете роли.
бор на персонала в земеделските стопанства?
6. Как ще защитите твърдението, че в земеделието предимства има мотивационното управление на
човешкия фактор?
7. Защо собствениците на земеделски стопанства предпочитат да заплащат за резултати - свършена
работа или прибрана продукция?
8. На какви критерии следва да отговоря системата за заплащане на труда в земеделските стопанства?
9. Кои са основните причини за възникване на конфликти в аграрното предприятие? "
К). Кои са основните предпоставки за успешно управление на конфликтни ситуации?
И. Кои са организационните причини за възникване на междуличностни конфликти?
12. Защо осъществяването на организационни промени е източник на конфликти?
13. Избройте причините за възникване на трудово-семейни конфликти в земеделското стопанство.
14. Ако причини за възникване на конфликта във фамилното стопанство са различните цели и
стратегии за развитието му на двете поколения в него, какви са успешните стилове за разрешаване на
този конфликт? В рамките на дадената информация конкретизирайте гледните точки на двете страни в
конфликта, оценете позициите им и развийте вашето становище по възможностите за разрешаването му.
 Тема трета УПРАВЛЕНИЕ НА МАШИННО-ТРАКТОРНИЯ ПАРК

Машините и съоръженията заемат основно място сред средствата за производство, използвани в

селското стопанство. Осигуряването им изисква значителни финансови средства. Управлението на тези ак-
тиви е от съществено значение и е пряко свързано с мениджмънта на аграрното предприятие.
1. СЪЩНОСТ И рОЛЛ па 1у.иш„....-, . ^
2. Особености при управлението на машинно-тракторнпя парк

1. Същност и роля ма машинно-тракторнпя парк

Подходящият избор и последващото ползване и поддръжка на техническите средства в земеделското
стопанство оказват пряко и силно въздействие върху достигнатите равнища на продуктивност на земята,
производителност на труда, себестойност на продукцията и реализирана печалба. Разходите за закупуване
на земеделски машини обикновено съставляват относително висок дял от общите инвести-ционни
разходи, а правилното използване на тази техника се определя до голяма степен от изградената
инфраструктура на земеделското стопанство.
Прието е съвкупността от всички технически средства, използвани в селскостопанското производство,
да се нарича машннно-трак-торен парк (МТП). Това са различни типове и марки трактори, автомобили,
комбайни; самоходни, навесни, прикачни н стационарни машини; оборудване за механизиране на процесите
в животновъдството и др. Три са възможните източници на сила. използвана за тези технически средства -
човешка, животинска и моторизирана. При съвременните условия, с развитието на техниката и
технологиите н селското стопанство, ролята на човешкия фактор с не толкова като източник на сила за
задвижване на машините, а най-нече но отношение, на контрола върху тяхната работа. От машините,
използвани в селското стопанство, определящо значение за ефективността на производството имат
моторизираните средства (трактори, комбайни, самоходни машини и др.).
Комбинацията от взаимосвързани и допълващи се машини н агрегати, обезпечаващи конкретното
селскостопанско производство, мо же да се разглежда като цялостна система. Тази система от машини
се счита за рационална, ако:
• съответства на вътрешностопанските условия (пригодност на земята за земеползване, релеф на
землището, размер и конфигурация • на сеитбооборотната площ, равнище на технологии на отглежданите
култури);• експлоатационните показатели на използваните машини съответстват на съвременните
технически постижения;• допринася за повишаване на производителността на труда при минимални разходи на
единица продукция;• позволява запазване на естествената ресурсна база (в т.ч. земя, вода, растителни и
животински ресурси).Внедряването на съвременни технологични средства в производството на селскостопанска
продукция е фактор за повишаване на производителността на труда, за подобряване на условията за труд и за
понижаване на трудовите и материалните разходи, вложени в новосъздадения продукт. Необходимо е да се
отбележи, че използването на съвременни машини в селското стопанство е свързано и с някой рискове.В
повечето случаи те не са така очевидни както положителните резултати от тях, но изисква специално внимание,
особено в съвременните условия, когато все повече внимание се отделя на концепцията за „устойчиво
земеползване", свързани с въвеждането на новите технологични промени и със запазването на естествената
ресурснабаза.Според Фридрих5 основните рискове от използването на моторизирани средства при обработка
на земята са ерозията на почвата и нейното стягане, възпрепятстващо нормалното инфилтриране на дъждовна
вода, необходима за поддържане на нивото на подпочвените води.2. Особености при управлението на
машинно-тракторния парк Под управление на техническите средства следва да се разбира тяхното
внедряване и рационално съчетаване по типове, марки и брой • при запазване на естествената ресурсна
база. Като основни етапи, с които се характеризира управлението на МТП, могат да бъдат посочени:
• определяне на целите на плана и периода, за който се отнася;
• анализ на различни външни и вътрешни за стопанството фак тори, определящи състава на МТП;
• оценка на равнището на използвания МТП;
• организация на МТП (разработване на план-график за потребността от различни машини през
годината, техническо поддържане и ремонт на МТП и потребност от горивни и смазочни материали);
• определяне на варианти за осигуряване на необходимите тех-нилтески средства;
• оценка на различните варианти и избор на най-добрия;
 • изпълнение на плана за работа на МТП;
• контрол и коригиращи действия относно плана за използването на МТП през следващия период.
Управлението на техническите средства на предприятието (аналогично управлението на останалите
ресурси в аграрното предприятие) започва с: акумулиране на основна информация, касаеща плановия
процес; определяне на целите на,плана и периода, за който се отнася; формиране на екип, който да
ръководи процеса на управление; посочване на основните източници на информация и т.н.
За да се определи оптималния състав на машинно-тракторният парк е необходимо задълбочен
анализ на различни вътрешни и външни за стопанството фактори.
Към вътрешните фактори се отнасят: производствената специализация (вид и брой на
отглежданите култури) и размерът на стопанството; наличната техника; релефът на землището;
съотношението между обработваема и необработваема земя; разположението на блоковете; равнището на
производство; характеристиките на почвата; доходът от единица площ; инфраструктурата; формите
на .собственост н стопанисване на земята и др.
•При някой видове селскостопански култури технологията на отглеждане не позволява широко
участие на машини и съоръжения. В други случаи пречка за това е наклонът на терена или деградацията
на почвата. Размерът и разположението на блоковете съшо оказва влияние върху възможността за
използване на технически средства за производство. Неправилната форма на парцела или малкият му
размер увеличават разходите за механизация. Това се отнася и за недобре изградената и неефективна
производствена инфраструктура.
Доходът, реализиран от единица площ, е може би един от най-важните фактори за избора на
машини и съоръжения, с които да се произвежда. Причината е, че за закупуване на земеделска земя са
необходими значителни финансови средства. В тази връзка от значение са правата върху земеделската
земя. Ако в стопанството делът па собствената земя е висок, то тя може да бъде ползвана като
гаранция за получаване на кредити за закупуване на необходимите за производството технически
средства.
Към външните фактори се отнасят: равнището на механизация на национално ниво; сигурност
на правата върху собствеността; кредитните условия; субсидиите за закупуване на технически
средства; пазарът на техника; цените на новите машини и съоръжения; цените на механизираните
услуги; осигуреността с работна сила; цените на технически и консултантски услуги и др.
Анализът на посочената информация дава отговор на някой по-важни въпроси:
• Какво е количеството на техническите средства по видове и марки? Притози анализ се вижда
застъпени ли са нови, съвременни марки земеделски машини или преобладават стари и изхабени техни-
чески средства. .
• Какъв е броят и видът на механизираните работи по видове култури и по сезони през
годината? Тази информация се получава от технологичните карти за всяка култура. Тук следва да се
отбележи, че процесът е двустранен като разработването на технологичните карти следва да отчита
наличната техника, а също и тази, която ще се използва в стопанството през годината.
• Какви са възможните комбинации от технически решения за всяко отделно производство?
• Какъв е доходът от* земеделското производство? Доходът, получен от земеделското
производство, дава ориентировъчна информация за сроковете за откупуване на инвестираните средства
при вземане на решение за закупуване на машини и съоръжения.
• Какви са цените на машините и съоръженията, необходими за производството? В този случай от
определящо значение е степента на развитие на маркетинговата информационна система.
• Какви разходи ще са необходими за поддръжка на техниката, в т.ч. за заплати на заетите в
експлоатацията и ремонта на техниката, за горива, материали, амортизационни отчисления и т.н.
• Какви са възможностите за получаване на кредит за закупуване на необходимата техника?
За оценка на равнището на използвания МТП се използват разл и ч н и показатели. Те могат да
бъдат изчислени както въз основа на планови, така и на фактически данни. Привеждането на
различните видове работа в условни измерители (дка мека оран, т/км) позволява съпоставяне и
сумиране на работата, извършвана от различните машини. Най-често, когато се оценява работата на
МТП, се изчисляват:
• Коефициентът на сменност (Кс) - показва използването на съ ответната машина в рамките на работния
ден. Изчислява се по след-натаформула:
Бр. см
. Кс = — ———
 Дроб,
където: Бр. см е броят смени на МТП; Драб - работните дни на
МТП.
• Коефициентът на използване на МТП (Кизп) е отношение между работните дни на МТП и дните в
годината. Колкото по-близки до 1 са стойностите на този показател, толкова по-уплътнено се използват
машините в МТП. , •
Драб . '
Кит - ——— - , '' . - . -
Дгод . '
където: Драб са работните дни на МТП; Дгод - дните в годината.
• Коефициентът на надеждност (Кнад) се определя като отношение между дните, в които
съответната машина е била в ремонт, и работните й дни. Препоръчително е стойностите на този
показател да са близки до 0.Кнад =
Драб където: Дрс.н са дните на машината в ремонт;
;
Драб - работните дни на МТП.
За да бъде изчерпателен анализът на МТП, при оценка на неговата работа се отделя внимание и
на автомобилния парк. За та ?и цел, освен посочените вече показатели, се изчисляват:
• коефициентът на използване на пробега на автомобилите (нз-числява се като отношение между
броя на изминатите километри с товар и броя на всички изминати километри);
• коефициентът на използване на товароподемността на автомобилите (отношение на
количеството на превозените тонове и техническата товароподемност);
• себестойността на тон/километър.
На следваш етап от процеса на управление на МГП. след анализиране на посочената информация, се
определя годишната нотрео-ност от технически средства. Необходимата техника ?а провеждане на
определена селскостопанска дейност се изчислява по формулата: където: N е необходимото количество
техника;
() - обем на работата в най-напрегнатия период (в дка, т/км
идр.);
К - коефициент на сменност на използване на техниката; Н - обем на дневната трудова норма
на машина или агрегат
(в дка, т/км и др.);
Т - агротехнически срок за изпълнение на обема на работата. При определяне на потребността на
земеделското стопанство от различни марки машини се разработва план-график за цялата календарна
година (по месеци, десетдневни и седмици). За точното разработване на план-график по отделните
марки машини е необходима информация, касаеща основно технологичните мероприятия, обема
работа по видове и марки машини, календарния срок за изпълнението им, възможните работни дни в този
срок и коефициента на сменност на използваната техника.
Потребността от превозни средства се определя от обема на превозите (т), вида на превозваната
продукция, сроковете за изпълнение на работата, разстояния на превозите и т.н. Необходимият брой
товарни автомобили за изпълнение на дейността на стопанството се определя по формулата:

р
където: К са необходимите автомобили;
<2 - обемът на превозите в т/км; "• '
Р - производителността на един камион за работен период
(в т/км).
Според Димо Ангелов'', повишаването на ефективността от използване на МТП е възможно по
екстензивен и интензивен път. Екстензивният път се характеризира с повишаване на броя на дните и
смените, през които работят машините през годината и по отделни сезони. При интензивният път
повишаване на ефективността се постига чрез увеличаване на производителността на ползваната
техника за единица време.
Според Иван Кънчев и Юлия Дойчинова7 възможните варианти за осигуряване на необходимите
технически средства за изпълнение на производствената дейност на стопанството се свеждат до следните:
• да се закупят всички необходими технически средства;
: • машини, чийто сезонен капацитет превишава потребностите
на стопанството, да се закупят съвместно с други собственици на ос
новата на дялово участие;
• част от необходимата техника да се наеме оо договор, като се ползват и наличните в стопанството
машини и съоръжения и др.
Изборът на най-изгоден вариант се свързва с познаване на предимствата и недостатъците на
изброените възможности.
След вземане на съответното управленско решение за конкретен организационен вариант, осигуряващ
на производството технически средства, се пристъпва към неговото прилагане. Изпълнението на този
организационен вариант се свързва с контролната функция на управлението. Контролът съпътства не само
конкретното прилагане на техническите средства в производството, но и анализа на тяхното използване,
оценка и организация. Контролът е от съществено значение и при организацията на техническото
поддържане, ремонта и снабдяването на МТП с необходимите горива и материали. Целта на контрола е да
осигури необходимата информация, отразяваща съответствието на действителните резултати от използването
на техническите средства с предварително планираните. При установяване на необходимост от коригиращи
действия и при възможност да се осъществи тази мярка, се посочват конкретните действия, които да се
предприемат и отговорните за тяхното изпълнение лица.
Тема четвърта УПРАВЛЕНИЕ НА ФИНАНСОВИТЕ РЕСУРСИ

Основният проблем във всеки бизнес са парите - колко, как и за какво да се вложат и каква ще е тяхната
възвращаемост. Поддържането на равновесие между процесите на влагане на паричните средства в
земеделското стопанство и на получаване на приходи от реализация на продукцията се постига чрез
финансовия мениджмънт.

План на темата____________ _________________

1. Съдържание и цели на управлението на финансите на земеделските стопанства.
2. Източници на финансиране.
3. Основни въпроси при управлението на оборотните финансови средства на земеделското стопанство.

1. Съдържание и целена управлението на финансите

финансовата дейност на земеделското стопанство обхваща съв-. купността от мероприятия по
планиране, осигуряване, използване и възстановяване на паричните ресурси. Тази дейност поражда редица
финансови и икономически отношения между земеделското стопанство н държавата, кредитните институции,
клиентите, доставчиците и др.
Особено внимание при управлението на финансовата дейност трябва да се отдели на съотношението
между приходите и разходите, свързани с осъществяването на стопанската дейност. Във всеки отделен
отрязък от време следва да се постига равновесие между необходимото количество пари, конто осигуряват
нормалното протичане на стопанската дейност и приходите от нея.
Неотменна цел на финансовия мениджмънт е не само извличане на максимална печалба от стопанската
дейност, но и поддържане на висок обществен статус на земеделското стопанство. Тази ценност се формира
от съвкупната оценка на годишния баланс на земеделското стопанство и тенденциите в развитието на
приходите и разходите му през последните години от една страна, и от друга -от реалните и потенциалните
възможности на земеделското стопанства и неговия об1 раз в обществото. Когато аграрното предприятие е
семейна собственост, нарастването на обществения му статус за определен период от време може да се
превърне в приоритетна цел на управлението и мо тив за висок престиж.
Друга цел е разширяване и развитие на дейността на земеделското стопанство, която финансовият
мениджмънт реализира на основата на задълбочени и всестранни анализи, ресурсно осигурена бизнес
програма и целенасочена инвестиционна политика.
Трета не по-малко значима и сложна постоянна цел е осигуряване на достатъчно финансови
средства на най:ниска цена и тяхното резултатно използване. Без това е невъзможно съществуването на
земеделско стопанство
За да постига целите си и да осигурява нормално функциониране на аграрното предприятие,
управлението на финансите следва да се стреми към постигане и поддържане на добра ликвидност и
платежоспособност, оптимална капиталова структура и др.
Ликвидността на предприятието (изразяваща способността на една част от актива на
стопанството да се възстановява за кратки срокове в налични пари) зависи от навременното събиране на
задълженията към стопанството от продажба на стоки, услуги и други, както и от размера на неговите
задължения за съшия период.
За оценка на ликвидността се използват коефициентите за текуща ликвидност и за незабавна
ликвидност. Коефициентът за текуща ликвпдност (Ктл) отразява отношението между краткотрайните
активи (КА ) и краткосрочните задължения (КЗ) -Ктл =КЗ
Колкото по-висок от единица е този коефициент, толкова по-висока е текущата ликвидност на
предприятието.Коефициентът за бърза ликвидност (Кол) представлява съотно-шение между разликата
на краткотрайните активи (КА) и материалните запаси (МЗ) към краткосрочните задължения (КЗ). Като
елиминира МЗ, Кол определя дали предприятието може да покрие задълженията си към кредитори, ако
обемът на продажбите намалее -(КА-МЗ)Кбл =-КЗ
Ликвидността е свързана с платежоспособността на предприятието, която се определя като
възможност за извършване на текущите плащания, погасяване на задълженията в определен срок и др.
Платежоспособността зависи от наличните финансови средства, от очакваните парични постъпления и
от размера на предстоящите плащания. Тя се измерва с коефициента за текуща платежоспособност (Кп),
който представлява съотношение между текущите активи -вземания и финансови средства (В + ФС) и
текущите пасиви краткосрочни задължения. (АЗ)-
Кп = (В +фС) ~КЗ
Всички тези показатели следва да са над единица, за да гарантират ликвидността на аграрното
предприятие.
Оптималната капиталова структура е фактор, осигуряващ в голяма степен финансовата
стабилност на земеделското стопанство. Ка-питаловата сяруктура представлява съотношение между
собствен и чужд (привлечен) капитал, включен в стопанския оборот на земеделското стопанство.
Когато собственият капитал е около 70%, има предприятието, ясно изразена финансова
самостоятелност. Ниските степени (до 20-25%) на собствен капитал показват силна зависимост от
кредитори, а собствен капитал между 30% и 50% -сравнително благоприятна за бизнес капиталова
структура. При относителен дял на собствения капитал над 70% трябва да се отчита неизбежното
отрицателно влияние на инфлационните процеси.
За постигането на оптимална капиталова структура аграрното предприятие може да използва
различни източници за финансиране на дейността си.

2. Източници за финансиране
финансирането на стопанската дейност се осъществява чрез осигуряване на определен състав от
финансови средства. Този състав включва собствените и привлечените средства. Размерът на собствения
капитал се определя от сумата от собствения основен и оборотен капитал. От своя страна собственият
основен капитал представлява сбор от стойността на дълготрайните активи на стопанството и размера
на получените от него дългосрочни заеми. В състава на собствения оборотен капитал се включват
стойността на краткотрайните активи, краткосрочните заеми и други задължения. В зависимост от про-
изхода на финансовите средства източниците за финансиране на стопанската дейност на земеделското
стопанство могат да се разделят на две големи групи: вътрешни и външни.
Главни вътрешни източници за финансиране са:
• амортизационните отчисления;
• неразпределената печалба.
Независимо от основното си предназначение ролята на аморти зационните отчисления е не само да
финансира възстановяването на изхабените дълготрайни активи. Заедно с неразпределената печалба
амортизационните отчисления са основен източник, чрез който се финансира разширяването на
земеделското стопанство.
Предимствата при използване на вътрешни източници за финансиране най-често се свеждат до:
• средствата от амортизации са на разположение през целия период от време -от постъпване на
парите от реализация на стоките и услугите до момента на ликвидация и подмяна на съответните
дъл- . готрайни активи;
• набраните амортизационни отчисления в редица случаи са значително повече от необходимите
суми за подмяна на излизащите от употреба дълготрайни активи;
• разширяването на едно земеделско стопанство за сметка на финансирането от вътрешни
източници е в истинския смисъл растеж на предприятието, тъй като е резултат от реализиране и
натрупване на доход от неговата дейност и е доказателство за вложения капитал.
Използването на средствата от амортизационни отчисления за разширяване на
производствената и стопанската дейност на земедел-' ското стопанство, известно в литературата още
като рефмнансиране, не се оценява еднозначно авторите, които пишат по тези въпроси. Някои автори
имат редица възражения за ефекта от разширяването с използване на средства от амортизационните
отчисления. По-съществените от тях са следните:
 • Отчисленията най-напред трябва да се получат. При това в • отделни периоди приходите от
стопанската дейност може да не са дос- : татъчно, за да покрият всички производствени разходи
(особено за амортизационни отчисления). В такива случаи трябва да отпаднат и ' инвестициите за
разширяване.
• Ако не се осъществява идентична подмяна на машините и съоръженията н ако не се отчита
нарастването на продажните им цени с •' течение на времето, тогава нови съоръжения не могат да се
финансират напълно от амортизационните отчисления.
• Влагането на суми от амортизационните отчисления за разширяване на капацитета на
земеделското стопанство не бива да се прави без оценка за най-добрата инвестиционна възможност от
тези средства. В случай че съществуват по-благоприятни възможности, сред-' ствата следва да се
използват за други цели.
Разнообразните източници за външно финансиране могат да се групират в следните две
основни групи:
• финансиране чрез дялови участия; • кредитно финансиране.
финансирането чрез дялови участия се осъществява с увеличаване на капитала срещу дялови
вноски на собствениците на земеделското стопанство или с увеличаване на капитала на едноличния
собственик. В търговското дружество финансирането може стане чрез еми-тиране на обикновени акции
или за сметка на неразпределената печалба на предприятието.
Ако се изготви нова емисия от акции (или се вземе решение за увеличаване на уставния капитал
на търговското дружество), те се предлагат на досегашните акционери или съдружници срещу запла-
щане в брой и срещу непарична (имуществена) вноска. При това трябва изрично да се спазват приетите от
управителния орган на земеделското стопанство условия за придобиване. В случай че се вземе решение
за увеличаване на капитала със средства на дружеството чрез отчисления от печалбата след изплащане
на дивидентите, останалата част от нея се реинвестира в предприятието. Макар и да не се получава от
собственика (собствениците) тази част от печалбата също е негова собственост. Тя е част от собствения
капитал и от нея се очаква същото нарастване и същата възвръщаемост както и от останалите части на
този капитал. Прилагането на такъв механизъм за финансиране до известна степен е аналог на
емисията на нови обикновени акции, като са намалени разходите по осъществяване на финансирането
с разходи по самата емисия.
Във фамилните земеделски стопанства като източници за финансиране се използват
спестяванията на членовете от домакинството, наследени парични средства и др.
Кредитното финансиране предполага финансиране чрез привлечени средства, които се
предоставят на земеделското стопанство за определен период от време срещу определено заплащане
и кредитни гаранции (ипотечни права, залози и др.). Най-широко се използва банковият кредит. Друга
форма на финансиране е ползването на лизинг при закупуване на машини и съоръжения.
3. Основни въпроси при управлението на оборотните финансови средства
Краткотрайните активи включват паричните средства, вземания, разходи за бъдещи периоди,
запаси и др. Те традиционно се финансират от два основни източника:
• от трайно инвестирания в земеделското стопанство капитал (в т.ч. собствен капитал) и от
дългосрочни заеми; - от текущата (краткосрочна) задлъжнялост на предприятието,
която намира израз в:
' - краткосрочни банкови и други заеми; ' '
- задължения към доставчиците; ;
- задължения към персонала; '
- задължения към бюджета;
- задължения към социалното осигуряване;
- други краткосрочни задължения.
Тази част от стойността на краткотрайните активи, която се финансира за сметка на трайно
ангажирания капитал, представлява нето оборотния капитал на земеделското стопанство. Неговата
стойност влияе пряко не само върху размера на общо ангажирания капитал в предприятието, но и
върху рентабилността от дейността, и върху лик-видността на земеделското стопанство в краткосрочен
аспект. Намаляването на краткотрайните активи е предпоставка за намаляване на размера на
замразения в тях капитал и води до следните предимства за предприятието:
- намаляване на нетния оборотен капитал, а оттам намаляване на общата потребност от капитал:
- намаляване на краткосрочните задължения и нарастване на ликвидността на аграрното
предприятие.
При това не е задължително да се намали абсолютната стойност на ангажирания в текущи активи
капитал, а да се освободи оборотен капитал.
За определяне на степента на замразяване на капитала в недохо-доносни краткотрайни активи и
за измерване на промените в това отношение се използват няколко показателя за обращаемост на капи-
тала.
Коефициентът на обращаемост (Ко) - представлява съотношение.между стойността на продажбите
за даден период (П) към средната наличност на текущи средства (С/У).
Я
Ко =
СН
където: П с стойност на продажбите за определен период;
СЯ- средна наличност на текущи средства за определен период.
Този показател отразява броя на кръгооборотите, които извършва оборотният капитал за определен
период от време (година, полугодие, тримесечие). Той показва н к а к ъ в обем^родажби се постига с
помощта на единица оборотен капитал. Целта па финансовия меннд-
жмънт е да се увеличи обращаемостта на оборотния капитал, като по този начин постоянно се намалява
неговия размер. Друга възможност за положителна промяна е увеличаване на обема на продажбите, тъй
като той пряко влияе върху равнището на средствата, предназначени за краткосрочно финансиране на
стопанската дейност.
Коефициентът на натовареност (Кн) е реципрочен на коефициента на обращаемост и
представлява съотношение между средната наличност на текущите активи и продажбите. Коефициентът
на натовареност дава информация колко оборотен капитал е ангажиран в производството на единица
продукция.
Дни на обръщение (До) -отразяват продължителността на един кръгооборотв дни:»
= СЯ х Дп
П ' . . . . . . . '
където: СЯ е средната наличност на краткотрайните активи през
периода; .. •*>
Дп - брой дни в периода (година, шестмесечие, тримесечие);
Я - стойност на продажбите за периода.
Получената стойност на показателя следва да се сравнява с постиженията на сродни аграрни
предприятия или със средните показатели за отрасъла.
Съществено значение при управлението на оборотните финансови средства има следенето на
материалните запаси, на вземанията от клиентите и на свободните парични средства, финансовата
дейност в тази насока е свързана главно с отношенията, които ускоряват обращаемостта на финансовите
ресурси. Вниманието трябва да бъде насочено преди всичко към текущите активи, които по правило не
носят пряко доходи и в този смисъл се разглеждат като временно замразени пари.
Намаляването на материалните запаси е една от възможностите за намаляване на наличностите от
текущи активи. В земеделското стопанство те включват производствени запаси (суровини, фуражи, мате-
риали и др.), незавършено производство и готова продукция. Тяхното намаляване е възможно само до
известни граници и е силно зависимо от технологичните особености на производството и на
реализацията.
Определянето на размера на производствените запаси е от съществено значение за
непрекъснатостта на земеделския процес особено в животновъдните подотрасли. Още повече че
продължителността на производствения цикъл в повечето земеделски производства е голяма, което е
причина за значителния размер на незавършеното производство.
Складовото планиране е неразделна част от планирането на по зационните отчисления е не само да
финансира възстановяването на изхабените дълготрайни активи. Заедно с неразпределената печалба
амортизационните отчисления са основен източник, чрез който се финансира разширяването на
земеделското стопанство.
Предимствата при използване на вътрешни източници за финансиране най-често се свеждат до:
• средствата от амортизации са на разположение през целия период от време -от постъпване на
парите от реализация на стоките и услугите до момента на ликвидация и подмяна на съответните дъл-
 готрайни активи;
• набраните амортизационни отчисления в редица случаи са значително повече от необходимите
суми за подмяна на излизащите от употреба дълготрайни активи;
• разширяването на едно земеделско стопанство за сметка на финансирането от вътрешни
източници е в истинския смисъл растеж на предприятието, Тъй като е резултат от реализиране и
натрупване на доход от неговата дейност и е доказателство за вложения капитал.
Използването на средствата от амортизационни отчисления за разширяване на производствената
и стопанската дейност на земедел- • ското стопанство, известно в литературата още като
рефннансиране, не се оценява еднозначно авторите, които пишат по тези въпроси. Някои автори имат
редица възражения за ефекта от разширяването с използване на средства от амортизационните
отчисления. По-съществените от тях са следните:
• Отчисленията най-напред трябва да се получат. При това в отделни периоди приходите от
стопанската дейност може да не са достатъчно, за да покрият всички производствени разходи (особено
за амортизационни отчисления). В такива случаи трябва да отпаднат и инвестициите за разширяване.
• Ако не се осъществява идентична подмяна на машините и съоръженията и ако не се отчита
нарастването на продажните им цени с течение на времето, тогава нови съоръжения не могат да се
финансират напълно от амортизационните отчисления.
• Влагането на суми от амортизационните отчисления за разширяване на капацитета на
земеделското стопанство не бива да се прави без оценка за най-добрата инвестиционна възможност от
тези средства. В случай че съществуват по-благоприятни възможности, сред-' ствата следва да се използват
за други цели.
Разнообразните източници за външно финансиране могат да се .групират в следните две основни
групи:
• финансиране чрез дялови участия; - • кредитно финансиране. , .
финансирането чрез дялови участия се осъществява с увелича
ване на капитала срещу дялови вноски на собствениците на земеделс
кото стопанство или с увеличаване на капитала на едноличния собст
веник. В търговското дружество финансирането може стане чрез еми-
тиране на обикновени акции или за сметка на неразпределената пе
чалба на предприятието.
Ако се изготви нова емисия от акции (или се вземе решение за увеличаване на уставния капитал
на търговското дружество), те се предлагат на досегашните акционери или съдружници срещу запла-
щане в брой и срещу непарична (имуществена) вноска. При това трябва изрично да се спазват приетите от
управителния орган на земеделското стопанство условия за придобиване. В случай че се вземе решение
за увеличаване на капитала със средства на дружеството чрез отчисления от печалбата след изплащане
на дивидентите, останалата част от нея се реинвестира в предприятието. Макар и да не се получава от
собственика (собствениците) тази част от печалбата също е негова собственост. Тя е част о.т собствения
капитал и от нея се очаква същото нарастване и същата възвръщаемост както и от останалите части на
този капитал. Прилагането на такъв механизъм за финансиране до известна степен е аналог на
емисията на нови обикновени акции, като са намалени разходите по осъществяване на финансирането
с разходи по самата емисия.
Във фамилните земеделски стопанства като източници за финансиране се използват
спестяванията на членовете от домакинството, наследени парични средства и др.
Кредитното финансиране предполага финансиране чрез привлечени средства, които се
предоставят на земеделското стопанство за определен период от време срещу определено заплащане
и кредитни гаранции (ипотечни права, залози и др.). Най-широко се използва банковият кредит. Друга
форма на финансиране е ползването на лизинг при закупуване на машини и съоръжения.

3. Основни въпроси при управлението на оборотните финансови

средства
Краткотрайните активи включват паричните средства, вземания, разходи за бъдещи периоди,
запаси и др. Те традиционно се финансират от два основни източника:
• от трайно инвестирания в земеделското стопанство капитал (в т.ч. собствен капитал) и от
дългосрочни заеми; - от текущата (краткосрочна) задлъжнялост на предприятието, Която намира израз
в:
 - краткосрочни банкови и други заеми; '"• ' ' '
' - задължения към доставчиците; \
- задължения към персонала; '
- задължения към бюджета;
- задължения към социалното осигуряване;
- други краткосрочни задължения.
Тази част от стойността на краткотрайните активи, която се финансира за сметка на трайно
ангажирания капитал, представлява нето оборотния капитал на земеделското стопанство. Неговата
стойност влияе пряко не само върху размера на общо ангажирания капитал в предприятието, но и
върху рентабилността от дейността, и върху лик-видността на земеделското стопанство в краткосрочен
аспект. Намаляването на краткотрайните активи е предпоставка за намаляване на размера на
замразения в тях капитал и води до следните предимства за предприятието:
- намаляване на нетния оборотен капитал, а оттам намаляване на общата потребност от капитал;
- намаляване на краткосрочните задължения и нарастване на ликвидността на аграрното
предприятие.
При това не е задължително да се намали абсолютната стойност на ангажирания в текущи активи
капитал, а да се освободи оборотен капитал.
За определяне на степента на замразяване на капитала в недохо-доносни краткотрайни активи и
за Измерване на промените в това отношение се използват няколко показателя за обращаемост на капи-
тала.
Коефициентът на обращаемост (Ко) - представлява съотношение.между стойността на
продажбите за даден период (П) към средната наличност на текущи средства (СН).
П
Ко =
СН
където: П е стойност на продажбите за определен период;
СН - средна наличност на текущи средства за определен период.
Този показател отразява броя на кръгооборотите, които извършва оборотният капитал за определен
период от време (година, полугодие, тримесечие). Той показва и какъв обемчлродажби сечюстига с
помощта на единица оборотен капитал. Целта на финансовия менид жмънт е да се увеличи
обращаемостта на оборотния капитал, като по този начин постоянно се намалява неговия размер. Друга
възможност за положителна промяна е увеличаване на обема на продажбите, тъй като той пряко влияе
върху равнището на средствата, предназначени за краткосрочно финансиране на стопанската дейност.
Коефициентът на натовареност (Кн) е реципрочен на коефициента на обращаемост и
представлява съотношение между средната наличност на текущите активи и продажбите.
Коефициентът на натовареност дава информация колко оборотен капитал е ангажиран в производството
^а единица продукция. .Дни на обръщение (До) -отразяват продължителността на един кръгооборот в
дни:»СН х ДпДо = •където: СН е средната наличност на краткотрайните активи през периода; Дп -
брой дни в периода (година, шестмесечие, тримесечие); // - стойност на продажбите за периода.
Получената стойност на показателя следва да се сравнява с постиженията на сродни аграрни
предприятия или със средните показатели за отрасъла.
С"ъществено значение при управлението на оборотните финансови средства има следенето на
материалните запаси, на вземанията от клиентите и на свободните парични средства, финансовата
дейност в тази насока е свързана главно с отношенията, които ускоряват обращаемостта на финансовите
ресурси. Вниманието трябва да бъде насочено преди всичко към текущите активи, които по правило не
носят пряко доходи и в този смисъл се разглеждат като временно замразени пари.Намаляването на
материалните запаси е една от възможностите за намаляване на наличностите от текущи активи. В
земеделското стопанство те включват производствени запаси (суровини, фуражи, материали и др.),
незавършено производство и готова продукция. Тяхното намаляване е възможно само до известни
граници и е силно зависимо от технологичните особености на производството и на
реализацията.Определянето на размера на производствените запаси е от съществено значение за
непрекъснатостта на земеделския процес особено в животновъдните подотрасли. Още повече че
продължителността на про-изводстиения цикъл в повечето земеделски производства е голяма, което е
причина за значителния размер на незавършеното производство.
Складовото планиране е неразделна част от планирането на по- купките. Планирането на запасите от
фуражи, семена, минерални торове, горива и други се осъществява на основата на производствената
програма на земеделското стопанство. За да се определи оптималният размер на запасите следва да се
отчетат:
• технологично допустимият минимум за различните видове запаси, за да се осигури ритмичност на
производството и на продажбите;
• разходите по доставки на материали;
• складовите запаси. ,
Разходите по доставките на материали зависят от броя и размера на доставките. Ако земеделското
стопанство поръчва големи количества, то получава отстъпка от цената. При това намаляват постоянните
разходи при поръчката. Колкото по-голям е броят на доставките през годината, толкова разходите по
доставката растат. Това се дължи на факта, че организирането на всяка доставка е съпроводено с
разходи, които не зависят от количеството на заявените в нея запаси. Тези разходи включват: заплати на
работниците и служителите по снабдяването; пощенски разходи; разходи за командировки; разходи,
свързани с ползването на стокови борси и др. В същото време при малко на брой доставки нарастват
разходите по съхраняването и разходите, свързани с изграждане и експлоатация на по-големи складови
помещения.
Складовият запас винаги трябва да е по-голям от гаранционния и от неприкосновения запас (вж.
фигура 6). Гаранционният запас се определя от договорената и от обичайната периодичност на доставки-
те, тоест от срока на доставката на поръчаното количество материали. Неприкосновеният запас трябва да
осигури непрекъснатото функциониране на земеделското стопанство при възникване на непредвидени
обстоятелства, които затрудняват или правят невъзможно извършването на доставката. Причините за
това най-често са свързани с неблагоприятни климатични условия, природни бедствия и др.

Гаранционен запас
За финансиране на краткотрайните активи могат да се ползват някои краткосрочни задължения
Общ складон чапас

фигура. 6. Видове складови -ищаси.

като: начислени, но невнесени данъци; задължения към персонала по начислени, но неизплатени

заплати; задължения към социалното осигуряване по начислени, но невнесени осигуровки и др. Те
имат относително постоянен размер, което улеснява финансовите мениджъри, когато правят разчет
на източниците за финансиране.
: За земеделското стопанство добро решение може да бъде финансиране на краткотрайните активи чрез
задълженията към доставчиците. На практика подобно решение има предимства пред
банковикредит, тъй като се спестява стойността на лихвата или част от нея. •Сравнявайки
алтернативата банков кредит или задължения към доставчици, собственикът или управляващият
земеделското стопанство трябва да съпостави предлагания от доставчика размер на отстъпката при
незабавно плащане или при плащане до няколко дни със стойността на лихвата при краткосрочния
кредит.
финансирането на краткотрайните активи чрез задълженията към доставчиците има традиции в
земеделския отрасъл и широко се прилага, особено при растениевъдна специализация на земеделското
стопанство и получаване на продукция еднократно или двукратно през годината.
Управлението на оборотните финансови средства предполага определяне на необходимото минимално и
максимално равнище на те-куши активи през годината и начините за тяхното финансиране. За целта
необходимата минимална стойност на краткотрайните активи за съответния период (месец) условно се
 приема за постоянна необходимост (т.е. за всеки друг месец е необходима най-малко същата стойност на
краткотрайните активи, а във всички останали месеци без един следва да се осигурят и допълнителни
средства, вж. таблица 5). Разликата между изчислените стойности по месеци и минималната потребност
от текущо финансиране определя временната потребност от финансови средства. Тя се влияе най-вече от
производствената специализация на земеделското стопанство, като максималните й равнища отразяват
периодите на най-високите разходи за материали, заплащане на труда и др. Сумата от минималното
равнище на краткотрайните активи и средногодишната стойност на дълготрайните активи определя
размера на средствата за дългосрочно финансиране. /
Възможни са различни подходи за финансиране на активите на земеделските стопанства. Най-
често се прилагат два подхода:
• • временната потребност от финансови средства се покрива изцяло със собствени финансови
източници и дългосрочни заеми и само една част от нея - с краткосрочни задължения; • цялата временна
потребност от финансови средства се покрива с краткосрочни заеми.
Таблица З
Краткосрочни и дългосрочни активи на земеделското стопанство по месеци на годината в хил. лв.
Показатели Март Апри Май Юни Септемкп Октомвр
л и и

Краткотрайни активи 500 800 650 УОО 1100 1.000

Минимално равнище на 500 500 500 500 500 500

краткотрайни активи
Временна потребност от 0 300 150 400 600 500
фининансови средства
Средногодишна стойност 2000 2000 2000 2000 2000 2000
на дълготрайните активи

Размер на средствата за 2500 2500 2500 2500 2500 2500

дългосрочно финансиране

Дългосрочните кредити и собственият капитал се използват за финансиране на дълготрайните

активи и на една част от минималното равнище на краткотрайните. Останалата част от постоянното ми-
нимално равнище на краткотрайните активи, заедно с временните, се покрива с краткосрочни задължения.
Начинът за финансиране зависи от обективните характеристики на бизнес средата и от субективните
характеристики на финансовия мениджър и способността му за поема риск п да съчетава банковите
кредити с други източници на краткосрочно финансиране.

Раздел трети

УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВНИТЕ ПРОИЗВОДСТВЕНИ ПРОЦЕСИ

Управлението на производството в едно аграрно предприятиепредставлява сложна система от

организационни, икономически и технологични мероприятия, с помощта на които на практика се използват
възможностите на производствените фактори за получаване наповече и по-качествена селскостопанска
продукция. Управлението натази система е свързано с: цели, принципи, методи, функции, организа
управление, кадри, техника на управление, технология на управление и др.

Тема първа
УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЦЕСИТЕ В РАСТЕНИЕВЪДСТВОТО

План на темата
1. Оперативни управленски решения при производство в растениевъдството.
2. Управление на механизираните процеси в растениевъдството.
3. Паспортизация на полетата в аграрното предприятие.

1. Оперативни управленски решения при производство в растениевъдството

Оперативното управление е процес на въздействие на управленските органи и на отделните стопански
ръководители върху рационалното използване на ресурсите, необходими за осъществяване на
производствения процес през определен непродължителен период от време. Обикновено това е в
рамките на един краткосрочен планов период - к а м п а н и я , месец, тримесечие или година. То включва
дейността на управленските органи от различни йерархични равнища от началото до фнпализнрането
на определена конкретна задача. Основ ните функции на оперативното управление се вместват в
регулиране на дейността на ръководните органи, свързана с оперативното планиране, оперативното
отчитане и оперативния контрол и контролинг.
Оперативното планиране се изразява в детайлизация на протичащата производствена дейност
по време и място и зависи от конкретните междинни резултати, които се получават и от преследваната
крайна цел.
Чрез стратегическия мениджмънт се определя най-вече производственото направление на
аграрното предприятие, определя се неговата специализация на производство и видовете отрасли. Важен
момент в управлението е определянето на оптималния размер на предприятието, предпоставките и
условията за оптималното съчетаване на отраслите в самото предприятие. При условие че се приеме
производственото направление на аграрното предприятие да е растениевъдно, приоритетно внимание
трябва да се отдели на производството на продоволствени, технически и зеленчукови култури и от трайни
насаждения. При избора на производствено направление е необходимо да се има предвид следното:
- характеристика на почвените и климатичните условия;
- наложилите се традиции в региона;
- близостта до големи консумативни центрове;
- възможности за съчетаване на отраслите в самото предприятие.
Верни управленски решения по отношение на специализацията на аграрното предприятие при
посоченото по-горе производствено направление могат да бъдат вземани след осъществяване на
задълбочена икономическа оценка по следните по-важни показатели:
- среден добив от единица площ в натура;
- равнище на производителност на труда; ' .
- равнище на рентабилност; .?
- печалба от единица площ.
Следващ момент е разглеждането на въпросите, касаещи оперативното управление при
производството на фуражи. Технологията на оперативно управление изисква да се обърне особено
внимание върху избора на най-подходящите поземлени производствени участъци, на които да се
разположи производство на главния растениевъден отрасъл, като максимално се използва
естественото плодородие на почвата, за да се получи максимално количество продукция при най-
нисък .разход на труд и средства за производство. Изхожда се от биологическите и технологичните
особености на земеделските култури, застъпени в главния отрасъл. В случай че като главна
стопанско-производствена дейност в аграрното предприятие се обособи производството на зърнени
култури и най-широко се застъпи отглеждането на пшеница, важни моменти в оперативното
управление са дейностите свързани с:
- оптимизиране на размера на посевната площ на тази култура;
- избор на най-подходящия тип сеитбообръщение;
- конфигурация на поземлените участъци и полета;
- вид на наличната селскостопанска техника;
-рационално използване на работната сила.
При условие че с организацията на растениевъдния отрасъл в аграрното предприятие е
предвидено приоритет да се даде на някоя техническа култура като тютюн, цвекло, памук и други, е
необходимо акцентът да се постави върху това, кои от производствените фактори са ограничаващо
условие. Тютюнът е доста трудоемка култура, при която от значение е наличието на достатъчно
трудови ресурси в предприятието. При цвеклото, като земеделска култура със специфично изискване по
отношение на предшественика си, най-важен ще е възп-• риетият тип сеитбообращение. Когато
аграрното предприятие е специализирано в производството на зеленчуци, освен работната сила и
предшественика трябва да се отчита още в каква степен стопанството разполага с поливни площи за
отглеждане на дадена култура.
Ако в стратегията за управление на аграрното предприятието се предвижда то да се
специализира в производството на плодове и (или) грозде, тогава трябва да се преценят следните
възможности:
- има ли подходящи за трайни терени насаждения;
- позволява балансът на трудовите ресурси ли те да се отглеждат;
- какви видове п каква сортова структура да се възприеме като се има предвид сезонността в-
плододаването;
- има ли достатъчно собствени и могат ли да се привлекат необходимите за целта
инвестиционни средства.
Наред с производствената специализация при оперативното управление на растенневъдното
производството е необходимо да се обърне внимание и на отрасловата структура на стопанството, т.е.
какво е съотношението между главния, основните, допълнителните и спомагателните отрасли.
Следователно на преден план излизат въпросите, отнасящи се до оптималното съчетаването на
отраслите в предприятието. Например не оива да се Предприема отглеждане на трайни насаждения,
ако не е помислено за:
- осигуряването на достатъчно пчелни семейства, които да оп-рашват овощните видове н лозята;
•заготовка и преработка на продукцията и т.н.
Всеки допълнителен или спомагателен отрасъл трябва да бъде технологично, технически и
икономически обоснован, като размерът и формата му на организация са съгласувани с главния или с
допълнителните отрасли.
При определяне на вида и размера на посевнкге площи на фуражните култури трябва
предварително да се даде отговор на въпроса, с кои фуражни култури да се заемат площите, за да се
получат максимални количества хранителни вещества (кр. ед. и смилаем протеин) от декар, при ниска
себестойност на единица продукция, като в същото време се получат най-големи количества животинска
продукция от единица фуражна площ.
Сравнителна икономическа оценка на фуражите може да се направи по следните основни
показатели:
• среден добив на кръмни единици и смилаем протеин от един декар площ;
• себестойност на една кръмна единица -и един килограм смилаем протеин;
• получени кръмни единици и смилаем протеин за един човекочас или човекоден.
Заедно с икономическата оценка на фуражите при отглеждането им трябва да се държи сметка и за
някои изисквания, оказващи специфично влияние върху храненето на селскостопанските животните. Нап-
ример овесът стимулира растежа на младите животни и активизира половата дейност на
разплодниците; морковите са богати на каротин; грахът и соята - на белтъчини, което ги прави отличен
балансьор в дажбите, с които се хранят животните; кореноплодните оказват положително въздействие
върху продуктивността на кравите, подобряват тяхното кондиционно състояние и здраве.
При разработване на сеитбооборот, в който са включени и фуражни култури, е необходимо от
площта на нивите да се приспадне площта на многогодишните фуражни култури и треви (люцерна, дете-
лина, ежова главица и др.), които остават като клин в сеитбообраще-нието на едногодишните култури. За
осигуряване на правилен сеитбооборот е необходимо най-много 50% от посевните площи да са заети с
култури със слята повърхност- пшеница, ечемик, овес, ръж и други, а останалата половина - с окопни
култури - царевица, цвекло и др. Възможно е царевицата да се отглежда като монокултура 2 - 3 години на
едно и също място, за да се осигури редуване на неокопни с окопни култури. 2. Управление на
механизираните процеси в растениевъдството
Рационално организираните механизирани процеси в растениевъдството до голяма степен
оказват решаващо значение за ефективното управление на цялото аграрното предприятие. Съществува
пряка зависимост между основните фактори и производителността на труда при отделните машинно-
тракторни агрегати. Такива фактори са:
• работна скорост, с която се движи агрегатът;
• използване на работната му ширина;
• използване на времето за основна работа през работната смяна.
Най-често теоретичната работна скорост на агрегата не съвпада с прилаганата практика и до
голяма степен се предопределя от условия като:
 • относително съпротивление и механичен състав на почвата;
,• наклон и каменливост на производствения участък;
• дължина на лехата и конфигурация на производствения учас-

Използваната на практика работна ширина не съвпада и с конструктивната техническа

характеристика на агрегата. Тя до голяма степен зависи от умението на механизатора, от теглителното
съпротив-лснпе на почвата и от коефициента на използваната теглителна мощност на трактора. При
положение че за база (еталон) се вземе конструктивната ширина на редосеялката, то трябва да се има
предвид че, при култивиране, брануваме, дискуване и други мероприятия, използваната работна ширина
е винаги по-малка, защото се налага известно припокриване, за да не останат необработени участъци.
Времето за извършване на основната работа не съвпада с про-дължнтелн(х:тта на работната
смяна. На практика то винаги е по-кратко, поради факта че една част от него се използва за
извършване на подготннтслно-заключителни работи, за прекъсвания и на престои поради редица
технически причини и технологични изисквания.
Основни акценти в управлението на процесите, извършвани с помощта на механизация, са
правилно взетите решения по следните по-нажнп задачи:
• правилно да се комплектова съставът на агрегата и да се определи оптималната му ширина;
• точно да се определи разумната, а оттам н ефективната скорост на движение на агрегата;
• да се намали до възможно най-ниската продължителност времето, използвано за
извършването на нсосновпн видове работа; • правилно да се определи големината и конфигурацията
на отделните полета, за да се избегне извършване на празни ходове при работа; '
• да се оптимизират механизираните работни процеси, като по този начин се минимизира
разходът на гориво-смазочни материали.
Заедно с механизираните работни процеси, извършвани с машин-но-тракторни агрегати в
растениевъдството, се извършват и механизирани транспортни процеси, но принципно тяхното
оперативно управление наподобява това на процесите, извършвани с машинно-трак-торните агрегати,
поради което няма да се разглеждат.
Освен работните процеси, извършвани с трактори и автомобили, в растениевъдството все още
се прилагат конно-ръчни работни про-цеси, но тъй като с развитието на техниката и по-широкото
навлизане на механизацията те ще намаляват, също няма да се разглеждат.

3. Трансформация на земята и паспортизация на полетата

Въпреки че трансформацията на видовете земя се отнася в по-голяма степен към стратегическия
мениджмънт, не малко е значението й за оперативното управление на процесите в растениевъдството."
Към трансформация на видовете земя се пристъпва, когато аграрното предприятие предприема по-
мащабни промени в земеустройс-' твото на поземлените си ресурси. Трансформация на културните ви-
дове земя се прави със земеделските земи. т.е. тези, които са извън регулационните планове на
населените места, като под трансформация на културни видове се разбира преобразуването на един вид
земя в друг. Земите могат да се трансформират от необработваеми в обработваеми и обратно; от ниви в
трайни насаждения и обратно от горски поземлен фонд в земеделски поземлен фонд и т.н. Като всяка
управленска дейност трансформацията на земята се проектира на базата на подробни почвоведски
проучвания. Основни документи, чрез които се извършва трансформацията, са балансът на земята и
картографските материали, включващи различни видове почвени карти.
' Основната цел на всяка трансформация е по-рационалното използване на земята и по-
ефективното организиране на селскостопанското производство. Трансформацията на поземлените
видове е един от начините за опазването на земеделската земя. Конкретните практически подходи в
това отношение са:
- усвояване на пустеещи и заблатени зе-ми;
- реконструкция на амортизирани трайни насаждения;

- предпазване от ерозия; - използване на такива системи за напояване, които не се изграждат

върху земеделска земя;
- избор на подходящи места за строеж на полски станове и др.
След приключване на трансформацията става окончателното уточняване за размера на
земеделската земя, с която разполага аграрното предприятие и това е база за планиране на
растениевъдната производствена програма. Усъвършенстваният след приключването на
 трансформацията баланс на земята е предпоставка за разпределението й на поземлени учлстъци и
полета. Един от елементите на съвременната култура на земеделие е паспортизацията на
полетата.Паспортнзацията на полетата ги характеризира и дава информация за:- площ на полето,
форма, дължина и ширина на страните му; - наклон на обработваемата площ в градуси или
проценти;- типа на почвата и механичен състав.Първичен документ при паспортизацията е
паспортът на полето. На базата на всички паспорти на отделните номера полета в аграрното
предприятие или на неговите организационно обособени структурни единици се разработва обща
ведомост за стопанисваната от предприятието земеделска земя.

Тема втора УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЦЕСИ В ЖИВОТНОВЪДСТВОТО

За да е ефективно управлението на производството в животновъдния отрасъл, е необходимо

оперативно да се решат определени проблеми, по-важни от които са:
• установяване на вида животни, за които в региона има най-подходящи условия за отглеждане;
• определяне на поредния състав и структурата на стадото;
• определяне на производственото направление (месо, мляко, вълна или др.);
• определяне на плодовитостта на отделните видове животни;
• определяне на средната продуктивност;
• установяване на средната продължителност на използване на животните;
• определяне на оптималното предкланнично тегло;
• разработване на рационални и икономически изгодни дажби за хранене на животните по
възрастови и физиологични групи;
• определяне на необходимото количество фураж по групи животни и по видове фураж.

План на темата_________
:
1. Определяне производството на необходимата продукция от живот- :
новъдството. ' ,к
2. Структура на стадото. "-г
3. Оборот на стадото.
4. Управление на потреблението и производството на фуражи.

^ 1. Определяне производството на необходима продукция от животновъдството

Да се определи точно необходимостта от животинска продукция в аграрните предприятия е от

изключителна важност както за тяхното нормално функциониране, така и за икономическия
просперитет на собствениците им. При правилно определяне на производствените възможности на всяко
аграрно предприятие трябва да се държи точна сметка за рационалното и ефективното използване на
основните производствени фактори, с които то разполага. В условията на пазарна икономика в
основата на добрата организация и функциониране на всяко предприятие стои договорната система.
Освен за пълното обез печаването на сключените договори, мениджърът или собственикът на
аграрното предприятие трябва да помислят и за оптимизиране на неговия размер и структура, за
възпроизводството на отглежданите в него животни, както и за по-пълното задоволяване на собствените
потребности от животинска продукция. При определянето на количеството животинска продукция -
месо, мляко, вълна, яйца и други е необходимо всяко аграрно предприятие да изгради най-правилна
структура на отделните производства от животновъдството, като се дава приоритет на онези, които ще
осигуряват най-голям доход при най-малко разходи на материални, трудови и финансови ресурси. Заедно
със стремежа да разв'итие животновъдния отрасъл, агромениджърът не бива да отминава и въпроса за
оптималното съчетаване на животновъдството с растениевъдството (в частност с фуражното производство
като неотменима суровинна база за животновъдството).
В животновъдния отрасъл обемът на общата продукция в натура е произведение от броя на
продуктивните животни и получаваната от тях средна продукция. За определяне на годишното
производство на мляко е необходимо да се определи млеконадоят от фуражна крава и средногодишният
брой на фуражните крави.
 Средногодишният млекоиадой от една фуражна крави е произведение от среднодневния млеконадой
и броя на дните в една лактация, а общата продукция от мляко в литри в аграрното предприятие е про-
изведение от средногодишния млеконадой и средногодишния брой на кравите.

Основните продукти, произвеждани в един от най-важните подотрасли на животновъдството,

какъвто е говедовъдството, са млякото и месото.
За да се определи количеството мляко, което трябва да се произведе в отделно аграрно предприятие, е
необходимо да се имат предвид сключените договори за доставки, необходимото количество за про-
изводствени нужли и необходимите потребности на свързаните с предприятието дом;: кинства. Необходимото за
производствени нужди количество мляко се използва за подхранване на новородените телета, прасета и
пилета. Това количество се определя като се има предвид броят на телетата, които ще бозаят през
периода, и необходимото мляко за всяко едно теле. Например за изхранване на 10 телета, по 250 л
мляко за всяко едно от тях, са необходими 2500 л мляко за производствени нужди. Към тази потребност
от мляко се прибавя и необходимото количество мляко за прасетата и пилетата, за да се получи
посочената общата потребност от 4000 л мляко за производствени нужди в таблица 6.
Количеството за домакинствата необходимо мляко се изчислява, като се има предвид броят на
консуматорите и възприетият норматив за потребление на мляко от един човек.
След определяне на общата потребност от мляко се пристъпва към определяне на броя на кравите,
които трябва да отглежда съответното стопанство, за да произведе това количество мляко. За тази цел
трябва да се знае средната продуктивност от една крава, като се има предвид поредният състав на
стадото, неговият възрастов състав, фуражните условия в стопанството и някои други фактори, оказващи
влияние върху продуктивността на кравите. Броя, на кравите във фермерското стопанство се определя
като общото количество мляко, което трябва да бъде произведено, се раздели на възприетата средна го-
дишна продуктивност на една крава - примерно 2880 л. В случая отглежданите от аграрното
предприятие крави според посочените в таблица 6 данни трябва да са - 8 (22 640 : 2880 = 8).
Общото количество месо, което трябва да се произведе в едно аграрно предприятие, се определя
като се има предвид необходимото количество месо за изпълнение на сключените договори и необходи-
мото количество месо за вътрешна консумация. Необходимият брой животни, от които би се получило
планираното количество месо, се изчислява посредством някои уточняващи данни, отнасящи се до про-
изводствените групи - крави, юници, мъжки или женски телета и т.н. Изчисляват се и живото тегло на
животните, включени в групата за угояване и среднодневният прираст, получаван по време на упоител-
ният период.
За да се определи производството на месо трябва да се знае:
- средният брой на животните по производствени групи;
- средното живо тегло на продаваните животни.
Важен фактор за оперативното управление на животновъдния отрасъл в аграрното предприятие е
прирастът, които се получава от животните за определен период от време. За нуждите на оперативния

анализ този показател може да се представя като: среднодневен, сред номесечен и средногодишен
прираст.
Общото производство на прираста може да се определи по два начина.
Първи начин - определя се на основата на годишния оборот като от живото тегло на животните в края на
годината се извади живото тегло на животните в началото на годината. Към него се прибавя жи-• вого
тегло на новозакупените животни и се приспада теглото на продадените.
Това се прави по производствени групи. Когато те се сумират, се получава общата продукция
за цялото стадо.
Втори йачин - взема се средномесечният брой на животните по производствени групи от
месечния оборот и среднодневния прираст на съответната група.Например: производствена група -
мъжки телета до 6 месеца - е показала среднодневен прираст - 600 гр., а техният средномесечен брой
за месец януари е 15. Следователно прирастът от тази производствена група за месец януари ще е 279
кг (15 бр. х 0.600 кг х 31 дни).Освен показателя живо тегло при добиването на месо се използва и
показателят - кланично тегло. При него се има предвид рандеманът при добива на месо. За говедата
рандеманът е 0.58, което означава, че примерно от 16700 кг живо тегло, могат да се получат около
4686 кг месо (16700 х 0.58 = 9686 кг).За стриктното изпълнение на договорните взаимоотношения
от страна на аграрното предприятие е добре планираното количество месо да се разчете по
тримесечия. Ако се възприеме че животните ще се продават при средно живо тегло 250 кг, то в
използвания пример за изпълнението на договореностите ще са необходими 67 глави животни (1670
: 250 = 67).Основните продукти, произвеждани от овцете, са мляко, месо и вълна. За оперативното
управление на поголовието при овцете с цел изпълнението на договореностите на аграрното
 предприятие трябва да се има предвид средният млеконадой от една овца, средният вълно-добнв и
средното живо тегло, при което ще се продават овцете и агнетата. При условие че средният
млеконадой от една овца е 75 л мляко за една лактация, 'вълнодобмвът - 2200 гр от овца при един
настриг. средното живо тегло при продажбата на овцете е 40 кг, при агнетата -«Ч кг, то за
производството на 26 000 л мляко ще са необходими 347 овце (26000 : 75 = 347), а за
производството на 1 НЮ кг вълна - 500 овце (1100: 2200 = 500).
Основната продукция, която се получава от свиневъдството!, е Месо и животни за разплод. При
определяне на необходимото коли честно свинско месо, което трябва да се произведе, е необходимо да се
има предвид количеството по сключените договори; количеството, необходимо за вътрешна консумация;
броят на животните, необходими за възпроизводството на свинското стадо. И при този подотрасъл освен
показателя живо тегло се използва показателят кланично тегло. За трансформирането на живото тегло в
кланично се използва коефициентът за рандеман при свинското месо,.равняващ се на 0,79.
5а да се определи броят на животните за отглеждане, трябва да се знаят количествата месо по
сключените договори и предкланнич-ното тегло, до което ще се угояват и продават животните. По най-
нови изследвания икономически най-изгодно е угояваните прасета да се продават при живо тегло около
104 кг. При условие че аграрното предприятие има сключени договори за 6760 кг живо тегло и предк-
ланничното тегло е 104 кг, то аграрното предприятие ще трябва да заложи 65 прасета за угояване
(6760 : 104 = 65).
Общият брой на необходимите свинете-майки се изчислява, като броят на приплодите се раздели на
средната годишна плодовитост на една майка. При условие че е трябва да се произведат 250 животни .за
разплод и средната годишна плодовитост на свиня-майка е 17 прасенца, то стопанството ще трябва да има
14.майки (250 : 17 = 14). Средната годишна плодовитост на една свиня-майка се определя на базата на
броя на опрасените живи прасенца от едно прасило и броя на прасилата за една година. Като се има предвид
че бременността на свинете-майки продължава 3 месеца, 3 седмици и 3 дни, т.е. около 112-114 дни, то
една свиня-майка за една година се опрасва средно два пъти. Ако използваме посочения пример от 17
прасенца като средна плодовитост на една свиня-майка, означава че всеки път тя ражда 8 -9 приплода.

2. Структура на стадото
Структурата на стадото е процентното съотношение между раз-. :; личните по пол и възраст
производствени групи животни към общия брой на животните. Само правилно съставената структура може
да осигури получаване на най-голямо количество продукция, пресметната на глава от стадото.
Структурата на стадата може да бъде следната:
• фактическа - която изразява фактическото процентно съотношение между отделните
производствени групи животни в стадото в даден период;
• планова - която се предвижда да бъде постигната към края на

плановата година; постига се чрез плана за оборота настадото и плана за получаване на приплодите;

• организационна - която означава такова процентно съотношение между отделните

производствени групи животни, съответстващо на производствената насока на определен животновъден
отрасъл • и осигуряващо изпълнението па поставената планова задача.

В структурата на говеждото стадо се формират следните производствени групи: •

- бици; ' - крави;
- заплодени юници; . ' .
- юници над 1 година;
- мъжки телета над 2 години;
- мъжки телета от 1 до 2 години;' .
- женски телета до 1 година; ..
- мъжки телета до 1 годна.
При съставянето на структурата на говеждото стадо трябва да се имат предвид някои по-важни
условия.
 Структурата на говеждото стадо да отговаря на производствената насока, в която ще се развива
говедовъдството в стопанството. Производствената група, от която е предвидено да се получава основната
продукция, трябва да заема най-голям относителен дял. Кравите от млечно направление да заемат 50-
70% от броя на говедата, а останалите групи животни (бици, юници и телета) да се сведат до онзи
разумен минимум, който ще осигури правилно възпроизводството на кравето стадо. В направлението за
мляко и месо, процентът на кравите да се движи между 40 - 50. Значително място в структурата - от 6
до 8% - трябва да заемат младите животни за угояване (предимно мъжки) на възраст от 1 до 2 години.
В направление за месо и мляко кравите да заемат от 35 до 40%, а животните за угояване от 10 до 14% от
структурата на стадото.
Когато говеждото стадо е племенно, значителен дял да заемат женските телета и бичетата за
разплод - 10 - 16%.
При разширяване на възпроизводството в говеждото стадо трябва да се оставят по-голям брой

млади животни от различните физиологични групи. Обикновено кравите се използват за получаване

на продукция от 8 - 10 до 12 години.
Например: при използване на кравите като продуктивни животни в продължение на 8 години,
процентът брак е 12,5. Следователно в началото на всяка планова година на 100 крави е необходимо да
има 25 юници, които до края на годината ще се отделят и ще заменят бракуваните 12 - 13 крави.
Останалите ще се използват за увеличаване на стадото.
Трябва да се вземат се предвид и някои биологични особености на животните като
продължителност на бременността, време на заплождане след отелването, възраст на заплождане на
младите юници (стопанската зрялост).
Значение имат и организационно-икономическите условия. Важен показател е ритмичността на
отелване на кравите - равномерно през цялата година или сезонно отелване. При сезонното отелване -
зимно-пролетно - в края на годината ще има по-малък брой телета, тъй като родените в началото на
годината може да се угоят и да се продадат. При равномерното отелване в края на годината ще има по-
вече телета в наличност.
Структурата на говеждото стадо се влияе и от редица други фактори: фуражни условия, работна
сила, квалификация на гледачите и др. Това налага структурата на стадото да се разработва конкретно за
всяко стопанство в зависимост от неговите специфични условия. Правилно разработената структура води
до правилно възпроизводство на стадото, до увеличаване на производството на мляко, месо и друга .
животинска продукция, До увеличаване на [производителността на труда и до намаляване на себестойността
на произвежданата продукция.
За оперативното управление на процесите в животновъдния от расъл от особеино значение е
траснсформирането на бройките животни от отделните видове и производствени групи в условни глави
животни. Като еталон на единицата „условна глава животно" се приема дойната крава. В таблица 8 са
показани коефициентите, чрез които различните видове животни, в зависимост от тяхните
произодствени 4 групи, се трансформират в условни глави животни. 3. Оборот на стадото
По същество оборотът на стадото представлява стратегията на аграрното предприятие по
отношение на бъдещето развитие на съответното производство в животновъдния отрасъл за определен
период от време. На практика оборотът на стадото се представя във вид на приходно-разходна
ведомост, показваща движението на животните по отделни производствени групи. Тази ведомост
включва следните осг новни части:I. Наличен брой животни в началото на периода (месен или го-
дина).II. Постъпления на животни в стадото за съответния период.
: 1. Приплоди.2. Преминали от по-млади групи.
3. Закупени отвън.
III.Излезли от стадото животни поради: '
Т. Продажба.
2. Бракуване.
3. Преминаване в друга възрастова група.
IV.Наличен брой на животните в стадото в края на периода (ме-. сец или година).
Чрез правилния оборот на стадото се цели изпълнение на договорените задължения,
осигуряване на максимална гъстота на говеда на единица стопанисвана площ и производство на
единица продукция при минимални производствени разходи.
Оборот на говеждото стадо.
 Оборотът на говеждото стадо зависи от следните три основни показателя:
- план за покриване и отелване на кравите и юниците;
- месечен оборот на говеждото стадо;
- годишен оборот на говеждото стадо.
Изготвянето на оборота на стадото започва с предварително със-Тзвяне на план за покриванията
и отелванията на кравите и юниците.
План за покриване и отелване на кравите и ю/шиите.
От голямо значение за практиката е срокът за получаване на приплодите в говедовъдните
ферми. Според теорията и практиката са познати две системи за получаване на приплоди:
- равномерно (редовно)през цялата година;
- сезонно (в определени периоди на годината). Равномерното (регулярно) отелнапето на
кравите през цялата Година позволява: - по-равномерно да се получава животинска продукция;
- през всички периоди на годината да постъпват парични доходи н сметките на стопанството;
- по-рационално да се използват помещенията, машините и други съоръжения;
- по-плътно да се ангажират в трудовия процес всички заети с отглеждането на животните и
т.н.Тази система е по-подходяща за стопанства, които са разположени близо до големи консумативни
центрове или преработващи предприятия, както и за тези, които нямат проблеми с реализацията на про-
дукцията си.
Втората система (сезонното отелване) е препоръчителна за онези стопанства, в които говедата се
отглеждат предимно пасищно, а това е характерно за планинските и полупланинските стопанства. При
сезонното отелване приплоди се получават и през зимата, и през ранните пролетни месеци, което означава
че първите месеци от лактацията на кравите съвпада с периода на обилна паша. Телетата се развиват по
добре, като за килограм прираст се изразходва по-малко концентриран фураж, а това снижава
себестойността на прираста.
При съставянето на плана за покриване и отелване на кравите трябва да се спазват някои
зоотехнически, организационни и икономически изисквания.
След като се отелят, кравите трябва наново да се покрият при първото и второто тяхно разгонване,
това трябва да става най-късно до М)-ня - 75-ия ден след отелването (когато те по-лесно се заплож-дат).
При ненавременно заплождане не се получат достатъчно приплоди, това забавя разширеното
възпроизводство, намалява прираста па стадото и млеконадоя от фуражна крава, като в крайна сметка се
получава единица продукция с по-нисока себестойност.
Друго важно мероприятие, свързано с покриването н отелването на кравите, е времето, през което те трябва да
бъдат пресушавани. Съгласно зоотехническите изисквания кравите трябва да се пресуша-нат около 2 месеца
преди отелването. Нарушаването на това изискване води до преждевременно изтощаване на животните и
бракуване, т.е. намалява се времето, през което те могат да се използват, а оттам в крайна сметка намалява
доходността от говедовъдството.Лажен въпрос, свързан с покриването и отелването на кравите във
фермерското стопанство, е определянето на възрастта, на която да се заплодят юниците. При първото
заплождане те трябва да са добре развити и .ца нмат живо тегло (\5 - 70% от живото тегло на възрастните крави.
При добро хранене това тегло (ЗЮ-340 кг) се достига на 18 - 20-месечНа възраст.
При съставянето на плана за покриванията и отелванията на кравите са необходими следните данни:
1. Броят на наличните крави и юници на 1 януари на плановата година. Тези данни се вземат от
годишния отчет на стопанството или от протокола за инвентаризация за наличните на 31 декември
живот-.
ни.
2. Заплодените крави и юници от 1 април до 31 декември на предшестващата година. Данните се
вземат от книгата за случките, пресушаванията и отелванията на кравите. По тези данни се определят отел-
ванията на кравите и юниците, които трябва да се осъществят от 1 януари до 30 септември на
плановата година.

Таблииа 9
Заплодени през предходната година крави и юници
Заплоден М е с е ц и т е Всичк
и през о
200..Г. V VI VII VIII IX Х XI XII
IV
Криви 69 54 62 64 63 57 57 64 67 557

Юници 20 24 20 25 28 10 18 15 12 178

3. Отелилите се крави и юници от

последните два месеца от предшестващата година и незаплодените крави, отелили се през предиш-
ните месеци. Те са необходими за планиране на покриванията през първите два месеца на плановата
година. Тези крави трябва да бъдат предвидени за заплождане не по-късно от края на първите три
месеца на плановата година, за да се отелят не по-късно от края на годината. Таблица 10 Отелени и
незаплодени крави и юници от предходната година

4. Възрастта на наличните юници. Те се вземат от инвентарната книга. Необходими са за

определяне на възрастта, на която трябва са се осъществи първата случка; броят на юниците, които

5. Кравите, подлежащи на бракуване. Техният общ брой се формира от кравите:

- на възраст над 14-15 години;.
- които не могат да бъдат заплодени;/
- с ниски продуктивни качества.
Месечен опорот на говеждото стадо (еж. приложение 2) За неговото съставяне агромениджъра
се нуждае от следната информация:
1. Наличният брой на животните по производствени групи към 1 януари.
2. Планът за покриванията и отелванията на кравите и юниците.
3. Планът за бракуването на животни по месеци.
4. Възраст на прехвърлянията на млади животни в групата на по-възрастните/
5.. Планът за угояване на животните.
6. Планът за продажба на млади животни за разплод.
7. Планът за покупка на млади*животни.
8. Данни за възрастта на животните.
Годишен ооо/ют па говеждото стадо.
В годишния оборот на стадото се отразяват промените, конто ще настъпят в състава на стадото
през годината. Годишния оборот се съставя на основата на месечния оборот, като необходимите данни
са същите както за месечния оборот. При съставянето на годишният оборот се започва с приплодите,
след това се посочват женските телета до 6 месеца, женските телета от 6 месеца до 1 година и т.н.
Съставянето на оборота на говеждото стадо не е просто статистическо пресмятане с. използване на
готови процента за бракуване на животни, за получаване на приплоди, мляко, месо и други, а сложна
система от добре обмислени мероприятия за подобряване на управлението на животновъдството и та
осигуряване на интензивно разширено възпроизводство.
Оборот па свинското ста.кк
Оборотът на свинското стадо се съставя по подобие на оборота на говеждото стадо, като
също се преминава през следните три показателя.
- план за покриванията н опрасванията на свинете-маики;
трябва да бъдат покрити през съответните месеци на годината, т.е. за цялостен план за заплождането.
Месеци Крави Юници Всичко

Ноември 40 17 57

Декември 59 21 80

Всичко 99 38 137 1

- месечен оборот на свинското стадо;

- годишен оборот на свинското стадо. >
При свинете има два начина на опрасване - сезонно (пролетно и есенно) и ритмично (през цялата
година). Сезонното опрасване е по-широко застъпено в малките и в многоотрасловите аграрни предпри-
ятия. Ритмичното опрасване намира приложение в специализираните свинекомплекси, в които се
прилагат промишлени технологии. Важен момент за рационалната организацията на размножителния
процес при свинете има планът за покриванията и опрасванията на свинете-майки.
План за покриванията и опрасванията на свинете-.папки.
Чрез плана за покриванията и опрасванията на свинете-майки се постига целенасочено регулиране
на размножителния процес, като се цели опрасването на основните свине-майки да става в най-благопри-
ятните месеци от годината - февруари, март, април и август, септември и октомври.
За съставянето на плана за покриванията и опрасванията на свинете-майки (вж. таблица 11) е
необходима следната по-важна информация:
1. Заплодените свине през последните четири месеца (септември - декември) в годината,
предхождаща плановата. Това дава яснота за очакваните опрасвания за периода януари - април на
плановата година.
2. Опрасените свине-майки през месеците ноември и декември от предшестващата плана
година'. Това са свинете-майки, който биха могли да се заплодят през първите два месеца на
плановата година поради факта, че родените от тях приплоди ще навършат 60-дневна възраст -
достатъчна за отбиването им и майките да се заплодят отново.
3. Наличните незаплодени свине-майки на 1 януари от плановата година.
4. Плодовитостта на свинете-майки за последните няколко опрасвания.
5. Възрастта на основните свине-майки. Тази информация внася яснота относно предстоящите за
бракуване свине.

Месечен оборот на свинското стадо. Чрез месечните обороти на свинското стадо се проследяват едни от
най-важните изменения, които настъпват в състава на стадото. Свинете спадат към групата на
скорозрелите животни и това налага вземането на много управленски решения и то в кратки срокове.
Добре разработеният месечен оборот на свинското стадо спомага за точното изчисляване на
количествата необходими фуражи, предопределя необходимите ското места, показва необходимия разход
на труд и всичко това е диференцирано по производствени и по физиологични групи.

За правилно разработване на месечния оборот на свинското стадо е необходимо мениджърите да

разполагат със следната по-важна информация:
1. Планът за покриванията и опрасванията на свинете-майки.
2. Броят на сипнете по производствени групи в началото на годината.
3. Планът за бракуванията на свинете-майки.

4. Планът за продажбите на свинско месо и разплоден материал.

 При разработването на месечния оборот на необходимо да се познават и спазват определени
технологични ограничения от организацията и протичането на производствените процеси в подотрасъла.
Така например в свинекомплексите, прилагащи промишлени технологии при отглеждане на свине се
работи на принципа „пълно-празно", което предполага създаване на поточен цикъл при формирането на
отделните физиологично-възрастови ^рупи. Това трябва да става н ч входа за точно определено време,
(на 3 - 4 дни), което означава че родените в този период приплоди формират самостоятелна група и тя
тръгва по технологичната верига, за да стигне до изхода, където се ' формира партидата от готови за
продажба и клане животни.
Годишен оборот на свинското стадо.
Годишният оборот на свинското стадо се разработва на основата на месечния оборот и
представлява обобщение на месечните обороти. Годишният оборот се съставя на базата на следната
информация:
1. Месечните обороти на свинското стадо.
2. Броят на свинете по производствени групи.
3. Планът за покривания и опрасвания на свинете-майки. ;

4. Планът за продажбите, разработен на основата на сключени-; те договори.

: 5. Планът за бракуване на свинете.

4. Управление на потреблението и производството на фуражи

Структурирането на отделните животновъдни подотрасли и ефективното управление на
протичащите в тях производствени процеси в нйй-голяма степен зависи от количеството фураж (кр. ед.
и смилаем протеин), необходимо за отглеждане на продуктивните животни и възможността да бъде
осигурено от аграрното предприятие. За тази цел е необходимо всяко предприятие да разработва
собствен фуражен план и фуражен баланс.
Съставяне на фуражен план.
От това какъв фуражен план ще се състави и доколко рационално ще бъде организирано
фуражното производство зависят в голяма степен крайните резултати в животновъдният отрасъл,
фуражният план представлява пресмятане на необходимите количества фуражи за животните в
стопанството за определен период от време. Съставя се за следните периоди:
• За календарна година (от 1 януари до 31 декември) като се прави разбивка на необходимото
количество фураж за периода от 1 януари до новата реколта и от новата реколта до 31 декември. Кол
чеството на зеления фураж се определя по месеци за пасищния период.
• За стопанската година - от новата реколта на плановата година до реколтата на следващата
година.
Чрез необходимото количество фураж за календарната година се пресмята необходимото
количество фураж за единица животинска продукция и за определяне на плановата себестойност на
продукцията от животновъдството. Определянето на необходимото количество фуражи за животните
за периода от 1 януари до получаване на новата реколта се налага поради следните съображения:
а) За съпоставяне на необходимите количества фуражи, които има стопанството на 1 януари я
за правилното им разпределение и изразходване до получаването на новата реколта. При
установяване на недостиг на фураж мениджърският екип на аграрното предприятие трябва да вземе
решения:
- да закупи фураж;
- да намали дажбите на тези групи животни, за които последствията ще са най-малко
неблагоприятни.
б) Поради различните производствени разходи направени за фу- • ража през отделните периоди и
по-правилното им включване в себестойността на животинската продукция.
Изчисляването на необходимите фуражи от нова реколта до нова реколта е необходимо, за да се
определят площите на фуражните култури. За тази цел трябва да се спазват определени научнообосновани
норми и нормативи. Те трябва да са съобразени с физиологичната и с производствената група на
животните, с това на какви площи се отглеждат фуражните култури (поливни или неполивни) и с
получаваните средни добиви от единица площ. На таблици 12, 13 и 14 са показани диференцирани
нормативи за необходимите площи със заетите фуражни култури.и
' Необходима фуражна площ за юници от 12 до 27,5 месеца
, (до отелване)

I аолш
Необходима фуражна площ за крава с млечност 5000 литра
Култури Неполивни Поливни

дка добив дка

добив

Силажна царевица 2500 2,;.4 4000 1,58

Ливадно сено 400 3,19 400 . 3,1 У

Ечемик500 1,20 500 1,20

Грах - зърно 250 0,68 250 0.68

Всичко 7,81 (1/15

Таблица 14 Необходима фуражна площ за телета от раждането до 12 месеца

Култури Неполивни Поливни

дка добив дка

добив

Силажна царевици 2500 1.00 4000 0.40

Люцерна сено 600 1,1У 1000 0.66

Ечемик - зърно 500 0,68 500 0.68

Грах - зърно 250 0,42 250 0.42

Всичко 3,29 2Л6

Количеството на фуражите се определя поотделно за всеки вид фураж и за всяка

производствена група животни. Изчисляването му става по кр. ед. и по смилаем протеин.
За съставянето на фуражен план на аграрното предприятие е необходимо:
1. Разработване на обороти на стадата за отделните видове животни. Те са необходим, за да бъде
точно определен средногодишният и средномесечният брой на отделните видове животни.
2. Изчисляване на хранителната норма от фуражи на глава животно за ден, за година или за
отделен период.
3. Проектиране на обема на продукцията и средната продуктив- • ност на животните - мляко, прираст,
вълна и т.н., през проектния период.
Въз основа на планираната продукция и живото тегло на животните се изчисляват годишните
фуражни нужди на глава за всяка производствена група поотделно.
Например: Предвидено е от крава със живо тегло 500 кг да се надои 2780 л мляко. • '
Като се знае, съгласно изискванията на науката за хранене на селскостопанските животни, че за 1
л мляко при 3,6% мастни вещества са необходими 1,2 кр. ед. и 90 - 100 гр смилаем протеин, може да се
установи, че в случая за една година ще са нужни 3342 кр. ед. и 326 кг смилаем протеин.
Необходимото количество зелени фуражи се определя поотделно за всяка производствена група и
по видове животни за целия пасищен период, по месеци или по десетдневки. При определяне на коли-
чеството зелен фураж трябва да се има предвид:
• продължителността на пасищният период (от коя дата започва и на коя дата завършва), който за
отделните стопанства и за отделните животни е различен;
• средномесечният брой на животните за пасищният период;
• дневната дажба от зелен фураж за различните производствени групи и видове животни, който се
определя в зависимост от живото тегло и продуктивността на животното.
Важен момент в управленския процес на животновъдния отрасъл е спазването на съотношението
(по хранителност) между отделните групи фуражи и отделните групи животни, т.е. структурата на
годишната дажба. Това структурно съотношение е представено в таблица
Таблица 15
Структура на основните групи фуражи по видове животни
Групи фураж Говеда Свине*

Концентриран 24.7 73,1 92.3 15,7

Слама, плика,
цнревичак 7.3
5,0

Сено 12,7 7.4 1.5 12,8

(плажи п сочни 29.6 10.2 3 ~) 15,4

фуражи

Пата 28.0 У,3 100 3,0 100 48,6

Всичко 100

100

тго количество
Необходимото За всяка производствена група и по видове животни за целия пасищен зелен фураж се
определя поотделно
г
(ствена г период пет месеци или по десетдневки

При определянето на нуждата от зелен фураж е необходима следната информация:

1. Продължителността на пасищния период (от коя дата започва и на коя дата завършва), който е
различен за отделните групи животни и за различните стопанства.
2. Средномесечният брой на животните за пасищния период (тази информация се получава от
месечния оборот на стадото).
3. Дневната дажба от зелен фураж за различните производствени групи и видове животни
(определя се в зависимост от живото тегло и продуктивността на животните).
Съставяне на фуражен баланс.
Фуражният баланс е съпоставка между плана за нуждите от фуражи на животните и наличните
фуражи или тези количества фураж, които могат да бъдат доставени в стопанството от различни
източници за периода, за който се съставя проектът. В същото време фуражният баланс е своеобразен
план, чрез който се съчетава развитието на животновъдството с развитието на растениевъдството. Той
се разработва в две части - разходна и приходна. В различните части се посочват необходимите
количества фураж, основният фуражен фонд, застрахователният фуражен фонд. Приходната част
съдържа източниците, от които се набавят фуражите. При съставянето на фуражния баланс, освен
баланса в натурални единици, е необходимо да има баланс и между хранителните вещества (по кр. ед. и по
смилаем протеин). За пълноценното хранене на животните на всяка кръмна единица трябва да
съответства и 90 - 110 гр смилаем протеин (балансирането може да става като в дажбите на животните се
включва карбамид).
 Както фуражния план, така и фуражният баланс се съставя за два периода:
• от 1 януари до получаването на новата реколта;
• от нова реколта до нова реколта.
При съставянето на фуражен баланс от 1 януари до новата реколта е необходима следната
информация:
1. Наличните видове и количествата на фуражите стопанството към 1 януари - концентриран
(царевица, ечемик, овес и др.) сено, слама, кореноплодни и др.
2. Необходимите фуражи за животните през периода. При съставянето на фуражния баланс от нова
реколта до нова' реколта трябва да се знае:
1. Необходимият фураж за животните през проектния период.
2. Източниците, от които ще се получи фуражът в стопанството:
а) естествени източници - мери, пасища, естествени ливади;
б) площта на нивите, засети специално за производство на фу-:'раж;

в) отпадъците от преработката на захарно цвекло - листа, чела, меласа, цвекловм резенки;

отпадъците от преработката на пшеница -трици, подсевки; отпадъците от преработката на
слънчоглед - кюспе;
г) отсевките при почистването на различните семена. Съставяне на план за зелен
конвейер.
Първо. При съставяне на план за зелен конвейер най-напред се определя необходимото
количество от зелен фураж за животните по месеци през пасищния период. *
Второ, Преценяват се всички възможности за добиването на зелен фураж, за да може
непрекъснато и пълно да се задоволят нуждите • на животните от зелена храна - естествени пасища,
изкуствени пасища и Др. За тази цел е необходимо да се знаят площите на естествените източници и
средните добиви от декар. Освен това се преценява процентът на получавания добив по месеци.
Добиваният фураж от естествените източници се съпоставя с нуждите на животните от зелен
фураж през съответния месец, като, за месеците, през които е недостатъчен, се допълва със стара
люцерна или с други фуражни култури.